1

ANALISA DAMPAK VUCA WORLD

UNTUK DIJADIKAN DASAR PENERAPAN

TALENT MANAGMENT

Di susun oleh :

Muhamad Ganjar GozaliNPM 148030012

Program Magister Pasca SarjanaTeknik Industri

Universitas Pasundan - 2014

2

Abstraksi :

Dalam menghadapi tantangan usaha yang semakin ketat akan kualitas

pelaksanaan dan penyelesaian pekerjaan pada lingkungan VUCA World. Maka

perusahaan menerapkan strategi talent managment terhadap sumber daya manusia

yang dikelolanya. Dengan manajemen talenta, perusahaan akan mendapatkan jumlah

SDM yang bertalenta dan berkualitas sehingga penyelenggaraan proyek yang efektif,

efesien bisa tercapai. Penelitian ini dialkukan dengan metoda ANP, dengan proses

pengumpulan data dengan cara pengisian quesioner oleh praktisi berpengalaman.

Kondisi yang perlu diprioritaskan dalam situasi VUCA World adalah Uncertainty

dengan nilai 0,526. Kompetensi utama pada SDM yang sesuai SKKNI dan

diprioritaskan supaya bisa menghadapi VUCA World adalah kompetensi

pelaksanaan proyek dengan nilai 0,607. Kompetensi pendukung untuk

inisiasi proyek, yang menjadi prioritas adalah mengelola inisiasi proyek

dengan nilai 0,717. Kompetensi perencanaan proyek, yang menjadi

prioritas adalah mengelola perencanaan proyek dengan nilai 0,770.

Kompetensi pelaksanaan proyek, yang menjadi prioritas adalah

mengarahkan pelaksanaan proyek dengan nilai 0,607. Kompetensi

pengawasan & pengendalian proyek, yang menjadi prioritas adalah

melakukan audit & pengelolaan perubahan proyek dengan nilai 0,563.

Kompetensi serah terima proyek, yang menjadi prioritas adalah melakukan

testing & commisioning dengan nilai 0,792.

Kata Kunci : VUCA World, Talent Managment, Analisis Network Proces

I.1 Latar Belakang

Dasar pemikiran dari permasalahan SDM yang akan peneliti jadikan

topik penelitian, berawal dari permasalahan yang peneliti hadapi di kantor

3

tempat peneliti bekerja. Berbagai macam metoda serta prosedur kerja telah

disusun dan diimplementasikan tetapi selalu berujung dengan tidak

tercapainya target yang ditetapkan. Target yang dimaksud adalah proses

penyelesaian proyek yang tidak sesuai dengan waktu yang telah disepakati

dalam kontrak dengan konsumen sehingga berdampak negatif pada

pencapaian target perolehan pendapatan perusahaan. Dampak lainnya dari

tidak tepat waktunya penyelesaian proyek adalah hilangnya atau

berkurangnya kepercayaan konsumen serta kesempatan kita untuk bisa

mendapatkan proyek yang lebih luas dan besar sehingga menjadi kerugian

perusahaan juga. Beruntungnya perusahaan ini mempunyai kontrak mitra

kerja selama 3 (tiga) tahun dengan BUMN telekomunikasi PT. TELKOM,

sehingga perusahaan mendapatkan kepastian pengerjaan proyek selama

kontrak berlangsung. Jadi hilangnya pendapatan peruahaan akibat tidak

tercapainya waktu penyelesaian proyek tidak akan terjadi, keterlambatan

penyelsaian proyek hanya mengakibatkan nilai perfomansi perusahaan yang

akan turun. Aturan mendapatkan proyek yang tercantum dalam kontrak

kerja kami dengan konsumen dinilai berdasar pada nilai perfomansi

perusahaan. Salah satu penilaian utamanya adalah ketepatan waktu

penyelesaian proyek.

Perusahaan ini bernama PT. Santosa Adi Perkasa (PT. SAP) adalah

perusahaan yang bergerak di bidang jasa telekomunikasi khususnya di

bidang jasa penggelaran kabel serat optik berlokasi di kawasan niaga Metro

Indah Mall blok H No. 9 Jl. Soekarno Hatta No. 590 Bandung. Perusahaan

ini sudah terdaftar sebagai salah satu mitra nasional PT. TELKOM. Dalam

kemitraan ini, PT. SAP dituntut untuk melakukan penggelaran kabel optik

(Oustside Plant/OSP) secara tepat waktu, tepat kualitas sesuai dengan

4

standarisasi yang diatur dalam ketentuan kontrak kemitraan dan CIQS

(Certified Insurance Quality System).

Supaya setiap proyek OSP yang diadakan TELKOM tepat kualitas dan

tepat waktu penyelesaiannya, maka setiap mitra kerja diwajibkan untuk

mengikuti sertifikasi perusahaan atau yang dinamakan dengan CIQS

(Certified Insurance Quality Service). Pada tahun 2013 PT. Santosa Adi

Perkasa sudah mendapatkan CIQS berlaku selama 3 (tiga) tahun. Dan pada

tahun 2016 bertepatan dengan berakhirnya masa sertifikasi, maka PT. SAP

mengikuti kembali CIQS yang diselenggarakan TELKOM Professional

Certiication Center (TELKOM PCC). Dalam, CIQS 2000 : 2009 diatur

mengenai Standar Manual Mutu Perusahan dalam melaksanakan setiap

pekerjaan di lingkungan TELKOM. Untuk melengkapi dokumen CIQS pada

tahun 2016 ini, setiap perusahaan mitra TELKOM harus mengirimkan

karyawannya sesuai dengan kompetensi karyawan tersebut untuk mengikuti

sertifikasi SDM yang diselenggarakan TELKOM PCC. Sertifikasi

kompetensi SDM yang wajib diikuti oleh mitra TELKOM diantaranya

Sertifikasi Teknik Instalasi Fiber Optik (TIFO), Sertifikasi Design FTTx,

Sertifikasi Pengawasan Kerja FTTx.

Permasalahan penciptaan SDM yang berkualitas, sejak tahun 2014

pemerintah telah menyusun Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia

(SKKNI) yang berisi rumusan kemampuan kerja yang mencakup aspek

pengetahuan, keterampilan dan/atau kerahlian serta sikap kerja yang relevan

dengan pelaksanaan tugas dan syarat jabatannya yang ditetapkan sesuai

dengan ketentuan peraturan perundangan. Pengaturan SDM Indonesia yang

berkualitas dilakukan pemerintah sebagai persiapan menghadapi MEA

(Masyarakat Ekonomi ASEAN) pada tahun 2016.

5

SKKNI ini disusun oleh Kementrian Tenaga Kerja dan Transmigrasi,

ada pun SKKNI yang berhubungan dengan bidang penelitian ini adalah

Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi no. 349 tahun 2014

tanggal penetapan 24 September 2014 dengan kategori jasa profesional,

ilmiah dan teknis gabungan pokok kegiatan kantor pusat dan konsultasi

manajemen pada jabatan kerja ICT Project Manager dan Keputusan Menteri

Tenaga Kerja dan Transmigrasi no. 717 tahun 2012 tanggal penetapan 28

Desember 2012 pada sektor teknologi informasi dan komunikasi, sub sektor

komunikasi fiber optik, bidang keahlian teknisi instalasi fiber optik.

Kedua Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi mengenai

SKKNI bidang Project Manager dan Teknisi Instalasi Fiber Optik tersebut

diberlakukan berdasar Peraturan Menteri Komunikasi dan Informatika

Republik Indonesia No. 24 tahun 2015 tanggal penetapan 24 Juni 2015.

Dengan diberlakukannya SKKNI tersebut, maka seluruh pelaku bisnis

kontraktor jaringan telekomunikasi fiber optik harus melakukan

pemberdayaan SDM berdasar kompetensi yang diatur dalam kedua

keputusan MENAKERTRANS tersebut.

Dengan adanya peraturan dari TELKOM dan pemerintah mengenai

penciptaan SDM yang berkualitas. Menambah keyakinan peneliti untuk

mempersiapkan SDM berkualitas dengan cara pola rekrutmen dan

pembinaan sehingga perusahaan bisa mempunyai kekuatan kompetisi yang

diunngulkan yang dimiliki sendiri. Keyakinan peneliti lebih bertambah lagi

sejak membaca sebuah artikel pada pojok karier yang dimuat surat kabar

harian KOMPAS pada tanggal 4 Juni 2016 ditulis oleh Eillen Rachman &

Billy Latuptty (Character Building Assesment & Training), yang berjudul

“The New Normal” mengungkapkan bahwa “ ........kita sedang memasuki

6

kondisi VUCA yang berkelanjutan : volatility (perubahan yang cepat, besar

dan dinamis), uncertainty ( ketika kita tidak mampu memprediksi situasi),

complexity (berbagai isu yang saling tumpang tindih bahkan menimbulkan

chaos), ambiguity (ketika realitas terlihat samar dan sulit diartikan). Bisa

dikatakan bahwa dunia ini memang sudah berubah bentuk, penuh tantangan,

penuh turbulensi yang berbentuk tuntutan pelanggan, harga yang ekstrem

murah, persaingan, dan kompleksitas yang tidak pernah berhenti ...........

Kalau dulu kita merasa bahwa dunia ini penuh “problem”, tuntutan,

kecepatan, analisis, saat sekarang dunia sedang penuh dilema, yang

membutuhkan kesabaran, sensemaking, dan enggagement lebih banyak.

Pada akhirnya dunia VUCA yang terlihat sangat tidak nyaman dan penuh

kejutan ini dapat ditransformasikan menjadi VUCA yang adaptif, yaitu

vision - keyakinan bahwa kita mampu menciptakan masa depan sendiri,

understanding - kekuatan untuk stop, look, dan listen, clarity - kemampuan

untuk memahami dan berdiri tegak dalam chaos dan aglity - mengganti

hierarki justru dengan keterhubungan dan network.”

Dalam menciptakan SDM yang berkualitas, bertangung jawab dan

adaptif dari setiap perubahan, salah satu strateginya adalah penerapan

manajemen talenta. Dengan manajemen talenta, perusahaan akan mendapat

SDM yang bertalenta sesuai dengan yang dibutuhkan. Sehingga perusahaan

bisa mengelola jumlah SDM yang cukup secara jumlah dan berkualitas

dalam menghasilkan efisiensi, efektifitas dan produktifitas dalam

menjalankan tugas dan tanggung jawabnya dalam bekerja.

Dengan demikian merekrut setiap individu yang memiliki keterampilan

yang berbeda-beda merupakan hal yang sangat sulit bagi perusahaan.

Dimulai dari tahapan mengidentifikasi individu yang cocok dengan budaya

7

perusahaan. Hal ini dilakukan dengan mempelajari dan mengevaluasi setiap

individu pada setiap kemampuan, bakat, kepribadian dan karakter yang

berkaitan dengan kebutuhan perusahaan. Prosedur pemilihan sumber daya

manusia yang efektif akan mampu mengidentifikasi keahlian calon pegawai

atau pegawai dengan tepat. Bila berhasil mendapatkan individu yang lebih

baik dari pesaing, maka akan didapatkan organisasi yang lebih baik dari

pesaing sejenis lainnya.

I.2 Perumusan Masalah

Dilihat dari latar belakang masalah maka perumusan masalah dalam

penelitian tesis ini adalah sebagai berikut :

1. Bagaimana merancang model pemenuhan sumber daya manusia

berbakat berdasarkan situasi VUCA World ?

2. Bagaimana cara menentukan prioritas untuk kriteria kompetensi SDM

yang sesuai dengan Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia

(SKKNI) ?

3. Bagaimana cara mengevaluasi dan membina SDM berbakat ?

I.3 Tujuan Penelitian

Sehubungan dengan tujuan dari talent managment adalah menghasilkan

SDM yang bertalenta, maka secara detail tujuan dari penelitian tesis ini

adalah sebagai berikut :

1. Diperolehnya model pemenuhan SDM berbakat

2. Diketahuinya penentuan prioritas untuk kriteria kompetensi SDM

yang sesuai dengan Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia

(SKKNI)

8

3. Diperolehnya cara mengevaluasi dan membina SDM berbakat

I.4 Metoda Penelitian dan Hipotesis

Metoda yang digunakan dalam penelitian ini adalah metoda kuantitatif

dan metoda kualitatif. Dimana penelitian kualitatif dilakukan berdasarkan

paradigma, strategi dan model yang dikembangkan. Metode kualitatif

sebagai prosedur penelitian yang menghasilkan data deskriptif berupa kata-

kata tertulis atau lisan dari orang-orang dan perilaku yang dapat diamati.

Menurut Bodgnan dan Taylor (1975:5) dalam Bashrowi (2010), pendekatan

ini diarahkan pada latar individu secara holistik. Oleh karena itu, peneliti

tidak boleh mengisolasikan individu atau organisasi ke dalam variabel atau

hipotesis, tetapi memandangnya sebagai suatu kebutuhan. Kirk dan Miller

(1986:9) dalam Bashrowi (2010), mendefinisikan bahwa penelitian kualitatif

adalah tradisi tertentu dalam ilmu pengetahuan sosial yang secara

fundamental bergantung pada pengamatan manusia dalam kawasannya

sendiri dan berhubungan dengan orang-orang tersebut dalam bahasanya dan

peristilahannya. Pengkajian atas penelitian kualitatif atau inkuiri alamiah

telah dilakukan oleh Williem dan Rausch (1969), kemudian hasilnya diulas

kembali oleh Guba (Sutan Zanti Arbi, 1987:11-17), dan akhirnya

disimpulkan atas dasar tersebut beberapa hal sebagai berikut :

1. Penelitian yang dilakukan adalah kuantitatif dan kualitatif

2. Sejauh mana kenaturalistikannya merupakan kemampuan yang

ditunjukkan oleh peneliti

3. Peneliti harus mampu memberikan stimulus atau kondisi anteseden

yang mampu direspons oleh informan

4. Peneliti harus mampu membatasi respon dari subjek (informan)

9

sehingga hanya respon yang sesuai dengan tema saja yang disampaikan

informan

5. Inkuiri naturalistik, peneliti tidak perlu membentuk konsepsi-konsepsi

atau pemahaman teoretik tertentu mengenai lapangan, sebaliknya ia

dapat mendekati lapangan perhatiannya dengan pikiran yang murni

(grounded) dan memperkenankan interpretasi-interpretasi untuk muncul

dari dan dipengaruhi oleh peristiwa-peristiwa nyata dan bukan

sebaliknya

I.5 Ruang Lingkup Masalah

Untuk menghindari terlalu meluasnya masalah, maka pada penelitian ini

dilakukan pembatasan masalah sebagai berikut :

1. Penelitian dilakukan di PT. Santosa Adi Perkasa (mitra

nasional PT. TELKOM)

2. Permasalahan dibatasi pada pembenahan SDM.

3. Pembahasan hanya mencakup tahapan penentuan prioritas

kompetensi, evaluasi dan pembinaan SDM berbakat

I.6 Kegunaan Penelitian

Penelitian ini ingin memberikan informasi mengenai Talent Managment

(TM) beserta rancangan impelementasinya. peneliti menyakini penelitian ini

akan bermanfaat bagi para pelaku bisnis dan penelitian di Manajemen

Strategi bidang Sumber Daya Manusia. Bagi pelaku bisnis, Talent

Managment sangat bermanfaat dalam mengatur, mengelola SDM yang ada

di setiap pelaku bisnis supaya tercapai tingkat efesiensi, efektifitas yang baik

untuk mencapai tingkat produktivitas yang optimal. Dan bagi peneliti,

banyak hal yang bisa dikembangkan dari penelitian ini, baik dari segi

10

keilmuan manajemen SDM maupun bidang keilmuan lainnya.

II.1 Kerangka Berpikir Manajemen Talenta

Sumber daya Organisasi yang utama adalah sumber daya manusia. Oleh

karena itu kinerja organisasi sangat tergantung dari prestasi kerja

karyawannya. Kemampuan dan semangat kerja dipandang sebagai variabel

yang mendukung terhadap prestasi kerja. Ada dua konsep yang dianut oleh

manajemen dalam upaya meningkatkan prestasi kerja, pertama

pengembanan sumberdaya manusia berbasis kompetensi dan pengembangan

sumberdaya manusia berbasis bakat. Sumberdaya manusia berbasis

kompetensi telah dikenalkan oleh David McClelland sekitar 33 tahun yang

lalu, konsep ini berkembang dan terus mendunia seolah tanpa pesaing.

Namun dengan tuntutan kualitas pelayanan yang lebih baik dari organisasi,

para praktisi manajemen merasa perlu ada pembaharuan konsep

pengembangan sumberdaya manusianya, dari berbasis kompetensi menjadi

berbasis bakat. Bila konsep pertama manusialah yang harus menyesuaikan

dengan pekerjaan, maka konsep sekarang pekerjaanlah yang harus sesuai

dengan orangnya. Konsep kedua ini saat sekarang dipandang lebih realitis

dalam memajukan kinerja organisasi dengan optimal.

Berikut data hasil penelitian yang telah dilakukan oleh Bersin & co

(2010) mengenai perusahaan yang telah melakukan penerapan strategi talent

managment berdasarkan industri bisnisnya terdapat pada gambar 2.1.

11

Gambar II.1 Talent Strategies by Industries

II.2. Kompetensi Sumber Daya Manusia Sebagai Dasar

Mengumpulkan Karyawan Yang Bertalenta

Strategi peningkatan kompetensi sumber daya manusia di segala

bidang merupakan salah satu upaya yang wajib dilakukan bagi

tercipatanya sumber daya manusia yang berkualitas, memiliki

kemampuan memanfaatkan, mengembangkan dan menguasai ilmu

pengetahuan dan teknologi. Strategi peningkatan kompetensi sumber

daya manusia untuk dapat memenuhi tantangan peningkatan

perkembangan yang semakin pesat, efisien dan produktif, perlu

dilakukan secara terus-menerus, sehingga menjadikan sumber daya

manusia tetap merupakan sumber daya yang produktif

(Sedarmayanti, 2004:179). Sedarmayanti juga menyatakan bahwa :

“sumber daya manusia yang memiliki kompetensi tinggi sangat

menunjang organisasi untuk maju dan berkembang pesat.”

Kondisi masyarakat yang kian terdidik akan menciptakan active

society / masyarakat yang aktif, sebagai sinyal bagi menggeliatnya

gerakan masyarakat madani. Sejalan dengan pendapat tersebut, Lako

12

dan Sumaryati (2002) berpendapat bahwa : “berhasil tidaknya suatu

organisasi mencapai visi dan misinya secara berkelanjutan sangat

tergantung pada manusianya (SDM).”

Beberapa pakar manajemen SDM berpendapat bahwa SDM

yang berkualitas adalah SDM yang minimal memiliki empat

karakteristik yaitu: (1) Memiliki competency (knowledge, skill,

abilities dan experience) yang memadai; (2) Commitment pada

organisasi; (3) Selalu bertindak cost-effectiveness dalam setiap

aktivitasnya; dan (4) Congrunce of goals, yaitu bertindak selaras

antara tujuan pribadinya dengan tujuan organisasi.

Menurut Sedarmayanti, kompetensi adalah:

1. Konsep luas, memuat kemampuan mentransfer keahlian dan

kemampuan kepada situasi baru dalam wilayah kerja,

menyangkut organisasi dan perencanaan pekerjaan, inovasi

dan mengatasi aktivitas rutin, kualitas efektivitas personil

yang dibutuhkan di tempat berkaitan  dengan rekan kerja,

manajer serta pelanggan.

2. Kemampuan untuk melakukan tugas.

3. Dimensi perilaku yang mempengaruhi kinerja.

4. Karakteristik individu apapun yang dapat dihitung dan diukur

secara konsisten, dapat dibuktikan untuk membedakan secara

signifikan antara kinerja yang efektif dengan kinerja yang

tidak efektif.

5. Kemampuan dasar dan kualitas kinerja yang diperlukan

untuk mengerjakan pekerjaan dengan baik.

6. Bakat, sifat dan keahlian individu apapun yang dapat

dibuktikan, dapat dihubungkan dengan kinerja yang efektif

dan baik sekali.

13

II.3 Kompetensi Perilaku Sumber Daya Manusia Sebagai Dasar

Mengumpulkan Karyawan Yang Bertalenta

Perubahan dunia berpengaruh terhadap organisasi bisnis dan

sekaligus terhadap kompetensi karyawan. Karyawan semakin

dipandang sebagai aset yang sangat penting dari suatu perusahaan.

Semakin banyak tantangan bisnis yang dihadapi perusahaan maka

kedudukan karyawan menjadi semakin sangat strategis. Keunggulan

kompetitif suatu perusahaan sangat bergantung pada mutu

sumberdaya manusia. Artinya ketika perusahaan akan menghadapi

proses pengubahan atau terlibat dalam menciptakan perubahan maka

karyawan diposisikan sebagai pemain utama perusahaan.

Perusahaan akan selalu memikat, mengembangkan dan

mempertahankan karyawan yang berketerampilan inovatif. Dan agar

karyawan tetap bertahan bekerja di perusahaannya maka diperlukan

lingkungan pembelajaran yang berkelanjutan. Bagaimana misalnya

para karyawan secara bertahap dikembangkan potensi dirinya untuk

memiliki pemikiran kompetitif, sinergis dan pemikiran global.

Dengan demikian perusahaan akan semakin siap dalam menghadapi

setiap proses perubahan lokal dan global. Hal demikian tampak jelas

di suatu organisasi pembelajaran (learning organization).

Tabel II.1 Perbedaan Pendekatan Pengembangan Karyawan Bertalenta

Pendekatan Lama Pendekatan Baru

Pengembangan akan terjadi

dengan sendirinya

Pengembangan menjadi bagian

penting dalam organisasi

14

Pengembangan berarti

pelatihan

Pengembangan berarti pengalaman

yang menantang, coaching, umpan

balik dan mentoring

Unit kerja yang memiliki

karyawan bertalenta tidak

akan berpindah ke unit lainnya

Perusahaan yang memiliki

karyawan bertalenta dan

karenanya dapat berputar dengan

mudah di dalam perusahaan

Hanya karyawan yang buruk

yang membutuhkan

pengembangan

Setiap karyawan mempunyai

kebutuhan pengembangan dan

membutuhkan coaching

Hanya orang yang beruntung

yang menemukan mentor

Mentor ditugaskan kepada setiap

kayawan bertalenta

II.4 Metoda Analytic Network Process (ANP)

Permasalahan dalam dunia bisnis, pemerintahan, pendidikan,

politik dan bidang kehidupan lainnya, sesungguhnya merupakan

masalah yang kompleks, tersusun oleh berbagai komponen yang

saling berkaitan satu sama lain dalam suatu jaringan yang saling

mempengaruhi dengan cara yang dinamis, baik dalam aspek

kuantitatif maupun kualitatif. Dalam kompleksitas permasalahan

tersebut, pengambilan keputusan menjadi hal yang tidak mudah,

lambat dan berdampak luas.

Analytic Network Process (ANP) dikembangkan oleh Prof.

Saaty, sebagai pengembangan dari Analytic Hierarchy Process

(AHP). Prinsip dasar dari ANP adalah dekomposisi, penilaian

komparasi (comparative judgment) dan sintesa hasil. Prinsip

dekomposisi diterapkan untuk memformulasikan masalah yang

15

kompleks menjadi struktur jaringan simpul yang homogen dari

faktor yang saling mempengaruhi. Data dan informasi digali serta

dikumpulkan dari para pihak yang bersangkutan yang mengetahui

masalahnya, melalui Focus Group Discussion (FGD) dan atau indept

interview. Penilaian komparasi dalam ANP dilakukan dalam skala

ratio.

Analytic Network Process (ANP) merupakan metode

pengambilan keputusan yang mampu menangkap pengaruh

(dependence) antar komponen secara timbal balik

(feedback);mengkombinasikan dan mengkomparasi nilai-nilai

intangible dan judgement subjective dengan data-data kuantitatif

yang kosisten dalam skala rasio; mampu menghasilkan indikator

pengaruh positif dan negatif; serta mampu mensintesis semua

pengaruh antar komponen menjadi satu kesatuan yang utuh. Oleh

karena itu, ANP menjadi metode pengambilan keputusan untuk

memilih alternatif, peramalan, perancangan, alokasi sumber daya, uji

kesesuaian, riset kualitatif, dan sebagainya yang melibatkan berbagai

faktor yang saling berkaitan dan mempunyai komparasi lebih

obyektif, prediksi yang lebih akurat dan hasil yang lebih stabil.

Dalam operasionalnya, ANP merupakan metode pengambilan

keputusan yang prosesnya sederhana tetapi powerfull, sehingga

dapat digunakan dalam memecahkan masalah-masalah yang

kompleks dalam bidang apa pun. Oleh karena itu, dengan ANP

sesuatu yang tidak diketahui sebelumnya, kompleks dan sukar

menjadi dapat diketahui dan dikelola.

Dengan feedback, alternatif-alternatif dapat bergantung/terikat

pada kriteria seperti pada hierarki tetapi dapat juga

bergantung/terikat pada sesama alternatif. Lebih jauh lagi, kriteria-

16

kriteria itu sendiri dapat tergantung pada alternatif-alternatif dan

pada sesama kriteria. Sementara itu, feedback meningkatkan

prioritas yang diturunkan darijudgements dan  membuat prediksi

menjadi lebih akurat

Gambar II.2 Jaringan Feed Back

. Oleh karena itu, hasil dari ANP diperkirakan akan lebih stabil.

Dari jaringan feedback pada gambar II.2 dapat dilihat bahwa simpul

atau elemen utama dan simpul-simpul yang akan dibandingkan dapat

berada pada cluster-cluster yang berbeda. Sebagai contoh, ada

hubungan langsung dari C4 ke cluster lain (C1,C2 dan C3), yang

merupakan outer dependence. Sementara itu, ada simpul-simpul

yang akan dibandingkan berada pada cluster yang sama, sehingga

cluster ini terhubung dengan dirinya sendiri (C4 dan C2) dan

membentuk hubungan loop. Hal ini disebut inner dependence.

Dalam suatu jaringan, elemen dalam suatu komponen/cluster bisa

saja berupa orang dan elemen dalam komponen/cluster yang lain

bisa saja juga berupa orang. Elemen dalam suatu komponen/cluster

C4

C1

C3

C2

17

dapat mempengaruhi elemen lain dalam komponen/cluster yang

sama (inner dependence), dan dapat pula mempengaruhi elemen

pada cluster yang lain (outer dependence) dengan memperhatikan

setiap kriteria. Yang diinginkan dalam ANP adalah mengetahui

keseluruhan pengaruh dari semua elemen. Oleh karena itu, semua

kriteria harus diatur dan dibuat prioritas dalam suatu kerangka kerja

hierarki kontrol atau jaringan, melakukan perbandingan dan sintesis

untuk memperoleh urutan prioritas dari sekumpulan kriteria ini.

Kemudian kita turunkan pengaruh dari elemen

dalamfeedback dengan memperhatikan masing-masing kriteria.

Akhirnya, hasil dari pengaruh ini dibobot dengan tingkat

kepentingan dari kriteria, dan ditambahkan untuk memperoleh

pengaruh keseluruhan dari masing-masing elemen (Ascarya, 2005)

II.5 Strategi Mengembangkan Talent Managment (TM)

TM menitikberatkan perhatian pada koordinasi dan pengelolaan

berbagai talent yang dimiliki setiap karyawan dalam perusahaan. Hal

ini dilakukan dengan melakukan penelitian dan evaluasi setiap

keahlian individu, kepribadian dan karakter dalam hubungannya

pengisian jabatan dalam perusahaan. Setiap orang memiliki keahlian

yang berbeda dan bagian terberat dari perusahaan adalah melakukan

identifikasi talent yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

Prosedur HR yang efektif akan dapat mengenali hal ini dan memilih

yang paling sesuai (fit of test).

TM dalam diri karyawan melibatkan banyak elemen, mulai dari

kualifikasi pendidikan dan keahlian, pengalaman sebelumnya,

kekuatan serta pelatihan tambahan yang mereka ambil, kemampuan,

potensi kualitas, motivasi, kepribadian. Kesuksesan TM, bergantung

18

juga pada sejauh mana perusahaan terlibat dan tergantung kepada

ukuran bisnis dan komitmen perusahaan terhadap karyawannya.

TM tidak akan berhasil jika tidak ada sistem yang dipergunakan

untuk mengenali dengan jelas hasil kinerja karyawan. Tingkat Talent

yang tinggi akan mengarah pada tingkat fleksibilitas organisasional,

profit serta produktivitas yang tinggi pula. Scullion & Collings

(2010) mengemukakan hasil penelitian yang dilakukan Mckinsey &

Company mengenai survey kepada kepada lebih dari 120 perusahaan

dengan 12.000 orang eksekutif dan 27 perusahaan terkemuka. Hasil

survey menunjukkan bahwa mengelola talent dengan baik akan

mengarahkan pada kinerja perusahaan yang baik pula.

III.1 Metodologi PenelitianDalam penelitian ini menggunakan metode Analythic Network

Process (ANP). penggunaan metoda penelitian terlihat pada gambar

di bawah ini.

Mulai

Identifikasi Masalah

Studi Literatur - Penelitian Terdahulu - Jurnal Ilmiah

Pengumpulan Data

Data StandarPengelolaan Kerja

Perusahaan

Data StandarPerusahaan

untukKompetensi

SDM

Uji PruioritasKompetensi berdasar SKKNI

Struktur PerusahaanPengolahan Data

Metode ANP

Prioritas Kompetensi SDM Berbakat

Kesimpulan

Selesai

Evaluasi & Pembinaan SDM Berbakat

19

Gambar III.1 Diagram Alir Metoda Penelitian

III.2 Metoda ANP untuk Mencari Prioritas Kompetensi berdasar

SKKNI dalam Situasi VUCA World

Analytic Network Process (ANP) adalah suatu metode yang digunakan

untuk menyelesaikan permasalahan pengambilankeputusan yang tidak bisa

dibuat struktur hirarkinya. Hal tersebut dikarenakan melibatkan interaksi

dan ketergantungan antar elemen-elemen level atas pada elemen-elemen

level bawah serta terdapatnya hubungan saling mempengaruhi antar

kriteria pada level tertentu (Basuki, 2008). Keterkaitan pada metode ANP

ada 2 (dua) jenis yaitu keterkaitan dalam satu set elemen (inner

dependence) dan keterkaitan antar elemen yang berbeda (outer

dependence) (Vanany, 2003). Menurut Agarwal et al.(2006), ANP

menyediakan pendekatan yang lebih akurat untuk lingkungan model yang

lebih kompleks.

Metode rating scale merupakan pendekatan yang digunakan untuk

melakukan penilaian terhadap karyawan berdasarkan variabel kompetensi

tertentu. Penilai akan menilai perilaku kinerja karyawannya dengan

menggunakan skala yang sesuai dengan variabel kompetensi tertentu. Skala

20

yang ditetapkan dari yangterendah sampai dengan tertinggi (Kleynhans et

al., 2006).

Variabel kompetensi yang akan diuji oleh ANP diantaranya

kriteria kompetensi yang sesuai dengan SKKNI dapat dilihat dalam

tabel III.2 dan kriteria VUCA WORLD.

Tabel III.2 Lampiran Keputusan Menakertrans No. 349 Tahun 2014

TUJUAN UTAMA FUNGSI KUNCI FUNGSI UTAMA

Menyelenggarakan Jasa

Pengelolaan Proyek TIK

yang komprehensif

secara efektif dan efisien

sesuai dengan aturan

yang berlaku, sehingga

mencapai target yang

telah ditentukan

1. Melakukan Proses

Inisiasi Proyek TIK

1.1 Melaksanakan

Inisiasi Proyek

1.2 Mengelola Inisiasi

Proyek

2. Melakukan Proses

Perencanaan Proyek TIK

2.1 Menyusun

Perencanaan Pelaksanaan

Proyek sebagai Acuan

2.2 Mengelola

Perencanaan Pelaksanaan

Proyek sebagai Acuan

Tabel III.2 Lanjutan

TUJUAN UTAMA FUNGSI KUNCI FUNGSI UTAMA

Menyelenggarakan Jasa

Pengelolaan Proyek TIK

yang komprehensif secara

efektif dan efisien sesuai

dengan aturan yang berlaku,

sehingga mencapai target

yang telah ditentukan

2. Melakukan Proses

Perencanaan Proyek TIK

2.1 Menyusun Perencanaan

Pelaksanaan Proyek sebagai

Acuan

2.2 Mengelola Perencanaan

Pelaksanaan Proyek sebagai

Acuan

3. Melakukan Proses

Pelaksanaan Proyek TIK

3.1 Mengarahkan

Pelaksanaan Proyek

berdasarkan acuan

21

Perencanaan Pelaksanaan

Proyek

3.2 Mengelola Pelaksanaan

Proyek berdasarkan acuan

Perencanaan Pelaksanaan

Proyek

4. Melakukan Proses

Pengawasan &

Pengendalian Proyek TIK

4.1 Melakukan Pemantauan

4.2 Melakukan Pengawasan

4.3 Melakukan

Pengendalian

4.4 Melakukan audit dan

pengelolaan perubahan

5. Melakukan Proses Serah

Terima/ Penutupan Proyek

TIK

5.1 Melakukan testing &

Commisioning

5.2 Melakukan Pelatihan,

transfer knowledge &

teknologi dan Pembelajaran

Kriteria VUCA World diantaranya :

a. V (Volatility) ; situasi yang selalu berubah

b. U(Uncertainty); situasi yang penuh dengan ketidakpastian

c. C (Complexity) ; situasi yang sangat rumit yang berakibat

pada situasi chaos

d. A (Ambiguity) ; ketidakjelasan situasi anatara kenyataan

dengan harapan (ambigu/samar)

Sumber : US Military Academy At West Point

Dalam proses ini ada preferensi perubahan manajemen untuk

memunculkan solusi baru atau berpikir atau bertindak kreativitas

dalam menghadapi perubahan yang terus menerus serta melihat

peluang yang timbul dari volatility dan uncertainty. Pada preferensi

stabilitas manajemen perusahaan untuk memunculkan struktur,

22

proses dan penggunaan perencanaan untuk mengurangi

ketidakpastian pada lingkungan yang cepat berubah (complexity -

ambhiguity).

Dalam Dunia VUCA pemimpin perusahaan membutuhkan

kesiapan kognitif, kesiapan dan kelincahan untuk menangani segala

situasi sangat dibutuhkan. Diantara kompetensi VUCA yang terkait,

bahwa para pemimpin perlu mengembangkan kesiapan kognitif

tingkat tinggi diantaranya kesiapan mental, emosional dalam

menghadapi ketidakpastian segala jenis resiko yang akan dihadapi

(Hagemann & Bawany 2016). Perusahaan memprioritaskan kesiapan

kognitif untuk memimpin lingkungan bisnis VUCA. Hal ini

merupakan suatu refleksi bagi pemimpin saat dan yang akan datang

serta merupakan komitmen serius untuk mengembangkan kapabilitas

mental atau mencerminkan rasa ingin tahu dari pemimpin

sebelumnya mengenai topik pengembangan dan keinginan untuk

menghindari keterbelakangan situasi. Cara baik untuk menghadapi

situasi saat ini diantaranya, pertama, perusahaan harus berpikir

kreatif mengenai proses pengembangan kesiapan kognitif terhadap

pegawainya dalam rangka menyiapkan pemimpin yang berpotensi,

kedua, perusahaan mempunyai keinginan untuk menjelaskan tentang

persepsi dan ekspetasi mengenai kesiapan kognitif merupakan hal

yang penting dilakukan sehingga kesuskesan dapat diraih bersama

karyawan.

Metode ANP dimulai dari tahap permodelan, pembobotan,

pengolahan hasil pembobotan dan normalisasi dari limit matrix.

Proses perhitungan metoda ANP terlihat pada gambar III.2.

Model Kerangka ANP

23

Gambar III.2 Tahapan Proses Perhitungan ANP

IV.1 Pengumpulan Data

Guna memperoleh data yang akan digunakan untuk

menganalisis penentuan prioritas kompetensi berdasar SKKNI serta

kriteria situasi VUCA World (sumber referensi Change Fatigue scale

(Bernerth et al. 2011), Psychological Uncertainty scale (Rafferty &

Griffin, 2006), Change Cynicism scale (Reichers et al. 1997), and

Coping Strategies Inventory (Tobin, 1995)) di proyek jaringan kabel

fiber optik (OSP FO) nasional PT. Telekomunikasi Indonesia dengan

mitra yang dijadikan sumber penelitian yaitu PT. Santosa Adi

Perkasa.

Data standar pedoman mutu kerja perusahaan mengacu pada

sertifikasi CIQS (Certified Insurance Quality Services) 2000 yang

dikeluarkan TELKOM PCC dan telah dimiliki PT. Santosa Adi

Perkasa. Responden penelitian ini adalah karyawan aktif PT.

TELKOM dan telah mengikuti kursus kepemimpinan di tingkat

pengembangan internal SDM PT. TELKOM (regenerasi sumber

daya manusia dalam hal kepemimpinan). Dalam kursus

kepemimpinan tersebut , responden mengikuti seminar wawasan

Hasil ANP (Sintesis)

Data Kuesioner

Jaringan

Aplikasi Software

Merancang kuesioner

Geometric Mean/rata-rata

Prioritas

Rater Agreement (W)

24

mengenai VUCA World pada tahun 2014 di Australia. Data

responden dan sertifikasi pelatihan kepemimpinan terlampir dalam

lampiran tesis.

IV.2.1 Model Kerangka Analytical Network Process (ANP)

Dalam menentukan model kerangka Analytical Network Process

(ANP), maka terlebih dahulu harus ditentukan tujuan yang ingin

dicapai sesuai dengan SKKNI yang telah ditetapkan

MENAKERTRANS Republik Indonesia dengan NO. 349 tahun

2014 dan disahkan MENKOMINFO Republik Indonesia dengan NO.

24 tahun 2015, kriteria yang menjadi pembentuk masalah berdasar

pada situasi VUCA World, dan dalam penelitian berisi juga

alternatifnya.

25

Gambar III.2 Tahapan Proses Perhitungan ANP

Data-data hasil quesoner terlihat pada gambar di bawah ini.Gambar V.1 Grafik antar Node

V.2 Analisa untuk Pengembangan & Evaluasi SDM

Atas dasar analisa yang telah dilakukan sebelumnya, maka

penelitian ini dapat disimpulkan sebagai berikut :

1. Dalam menghadapi VUCA World, supaya penyelenggaran

proyek bisa dilakukan secara efektif dan efesien kondisi yang

perlu di prioritaskan adalah Uncertainty. Hal ini perlu

diperhatikan karena kondisi ketidakpastian bisa terjadi pada

situasi apa pun juga tetapi proyek harus tetap dilakukan secara

efektif dan efesien sehingga tingkat keberhasilan pelaksanaan

proyek bisa tinggi.

2. Kompetensi utama pada SDM yang sesuai SKKNI dan

diprioritaskan supaya bisa menghadapi VUCA World adalah

kompetensi pelaksanaan proyek. Dalam hal ini mengarahkan

dan mengelola pelaksanaan proyek sesuai dengan rencana yang

26

telah disusun serta harus diperhatikan dengan,baik supaya

proyek bisa dilaksanakan secara efektif dan efesien.

3. Kompetensi pendukung SDM yang menjadi prioritas

diantaranya :

a) Kompetensi inisiasi proyek, yang menjadi prioritas adalah

mengelola inisiasi proyek

b) Kompetensi perencanaan proyek, yang menjadi prioritas

adalah mengelola perencanaan proyek

c) Kompetensi pelaksanaan proyek, yang menjadi prioritas

adalah mengarahkan pelaksanaan proyek

d) Kompetensi pengawasan & pengendalian proyek, yang

menjadi prioritas adalah melakukan audit & pengelolaan

perubahan proyek

e) Kompetensi serah terima proyek, yang menjadi prioritas

adalah melakukan testing & commisioning

4. Hasil penelitian ini ditujukan untuk bisa membangkitkan

motivasi dari para leadership sehingga para pengambil kebijakan

bisa lebih peduli dengan situasi VUCA World dan dapat

menghasilkan kebijakan yang efektif & efesien sesuai dengan

situasi kondisi perusahan dan lingkungan bisnisnya.

5. Semakin pekanya para leadership dalam situasi VUCA World,

maka akan menghasilkan dampak positif bagi setiap keputusan

strategi untuk masa depan perusahaan dalam pendekatan

manajemen krisis, knowledge sharing, dan proses untuk

menghasilkan inovasi beserta solusi yang baik.

6. Untuk pengembangan dan evalusasi SDM, rekomendasi yang

bisa diberikan dalam menghadapi VUCA World diantaranya :

27

a) Dalam jawaban yang telah diberikan responden dan hasil

yang telah dihitung melalui metoda ANP, dalam jangka

pendek akan menimbulkan reaksi yang yang positif dalam

lingkungan bekerja saat ini. Preferensi saat ini

menunjukkan kondisi yang ekstrim yang harus dilakukan

peusahaan adalah perubahan manajemen dan budaya,

pendekatan terhadap personal organisasi menjadi penting

untuk dilakukan dalam hal ini membina/memperkuat

motivasi dengan cara dilaksanakan beberapa pelatihan

mengenai kepemimpinan, pengenalam manajemen resiko.

a) Para leadership harus memotivasi diri sendiri (self

motivated), supaya bisa memepengaruhi personil di

perusahaan bisa bergerak positif dengan nilai keyakinan

yang sangat tinggi. Pedekatan ini bukan dilandaskan

faktor kekuasaan seorang leadership tetapi sebagai bentuk

mutual human relationship. Dengan proses keseimbangan

(work balance), maka perusahaan akan menjadi organisasi

yang kuat dan stabil yang terbentuk oleh personal SDM

yang bertalenta dan bertanggung jawab.

VI.2 Saran

Dalam era digital saat ini, dimana informasi semakin tidak

terbatas oleh ruang dan waktu maka para leadership sudah harus

memiliki kepekaan tinggi terhadap lingkungan yang berkaitan

dengan kehidupan sosialnya, bisnis. VUCA World bukan situasi

kodisi yang harus dikhawatirkan secara berlebihan, tetapi suatu

situasi yang harus disikapi bijak. Diantaranya dengan cara

menambah wawasan dan intelektual, dengan cara mengikuti

28

pendidikan formal maupun non formal, mengembangkan hubungan

personal dengan siapa pun tanpa melihat kompetensi sacara personal.

Dengan sikap seperti ini diharapkan para leadership bisa memiliki

ahlak dan perilaku yang baik sehingga bisa mempengaruhi positif

bagi dirinya dan lingkungan sekitarnya.

DAFTAR PUSTAKA

Susilo,Heru (2012). Kajian Awal Tentang Membangun Sumber Daya Manusia Berbasis Bakat

Irmawaty, & Hamdani, Mailani (2014). Pengaruh Talent Managment Terhadap Pengembangan Karir Pegawai di Universitas Terbuka.

Rachmawati, Meida (2012). Journal Review : Strategi Untuk Menerapkan Talent Managment (Managment Talenta) Dalam Perusahaan. Research by N. Venkateswaran Panimalar Engineering College, Chennai, India. International Journal of Managment, Economics and Social Sciences 2012, Vol.1(2),pp, 33 - 41,ISSN2304-1366

Surjani, Mochamad (2013). Transformasi Learning Center Menjadi Corporate University ; perpustakaan.upi.edu Hal 105 - 106.

Katili,Bhuana, Putiri. Et al (2015). Pengaruh Manajemen Talenta Dan Kompetensi Terhadap Kinerja Karyawan. Seminar Nasional IENACO.

Ratnaningsih, Zenita, Ika (2011). Metode Umpan Balik 360 Derajat Untuk Mengembangkan Kepemimpinan Dalam Talent Managment System. Seminar Nasional Peran Psikologi Dalam Boundaryless Organization : Strategi Mempersiapkan SDM Bertalenta, Semarang, 23-24 September 2011, dimuat dalam proceeding, ISBN : 978-979-097-184-4.

Nursetyo, Gatot (2006). Manajemen Kinerja Perusahaan Jasa Kontruksi.

Endratno, Hermin (2013). Talent Managment Dalam Meningkatkan Kinerja Organisasi.

29

Chandra,Pintardi Herry. Et al (2011). Model Pemangku Kepentingan dalam Keberhasilan Proyek.

Raja, Lumban, Guantina, Fransiska (2015) Hubungan Motivasi, Lingkungan Kerja, Kepemimpinan, Disiplin Kerja dan Kinerja Karyawan PT. Asiana Technologies Lestary Jakarta.

Widodo, Sri, Aprilian, Fransiscus (2013). Hubungan Employee Engagement dengan Perilaku Produktif Karyawan.

Nisa, Wulan, Dayantia, Happy. Et al (2012). Hubungan Antara Iklim Organisasi dengan Intensi TurnOver pada Karyawan.

Lumbantobing, Ria, Linda (2014) Sekilas Tentang Manajemen Talenta. http://www.bppk.kemenkeu.go.id/publikasi/artikel/418-artikel-soft-competency/20196-sekilas-tentang-manajemen-talenta (diakses pada 27 Februari 2016 pukul 14.57)

Zuferol (2010). Prosedur Pengukuran Kompetensi Jabatan http://www.hrcentro.com/artikel/PROSEDUR_PENGUKURAN_KOMPETENSI_JABATAN_110313.html (diakses pada 5 Maret 2016 pukul 14.56)

Haan, Fakhruroji (2014) Apa Itu Employee Engagement https://fakhrurrojihasan.wordpress.com/2014/02/11/apa-itu-employee-engagement/ (diakses pada 12 Maret 2016 pukul 12.13)

Krisna, L, N (2007) Teori MSDM : Kompetensi file:///D:/kuliah%20S2/jurnal/sdm/TEORI%20MSDM_%20KOMPETENSI.html (diakses pada 12 Maret 2016 pukul 17.16)

Jalal, Melia, Octa (2013) Mengenal Siapa Itu Generasi Y https://manajemenppm.wordpress.com/2013/07/08/mengenal-siapa-itu-generasi-y/ (diakses pada 12 Maret 2016 pukul 12.14)

Sylvia, Teny .et al (2012). Penilaian Kinerja Karyawan Bagian Personalia Berdasarkan Komepetensi Dengan Menggunakan Analytic Network Process (ANP) dan Ratting Scale (Studi Kasus di PG Pesantren Baru - Kediri)

Nurmianto, Eko & Siswanto, Nurhadi (2006) Perancangan Penilaian Kinerja Karyawan Berdasarkan Kompetensi Spencer Dengan Metode Analytical Hierarchy Process (Studi Kasus di Sub Dinas Pengairan, Dinas Pekerjaan Umum, Kota Probolinggo)

30

Ramadhan, Rizky, Muhammad .et al (2014) Analisis Beban Kerja Dan Pengukuran GAP Kompetensi Teknisi Laboratorium Umum Dan Fakultas Z PTS XYZ

Hartatik (2013) Analisis Dan Perancangan Seleksi Pemilihan Pegawai Untuk Suatu Jabatan Menggunakan Metode Profile Matching (Jurnal Dasi Vo. 14 No. 1 2013)

Nawangsari, Yunita, Albertin (2011) Structural Equation Modelling Pada Perhitungan Indeks Kepuasan Pelanggan Dengan Menggunakan Software AMOS (Studi Kasus : Perhitungan Indeks Kepuasan Mahasiswa FMIPA UNY Terhadap Operator IM3), (Skripsi Fakultas Matematika dan Ilmu Pengetahuan Alam Universitas Negeri Yogyakarta)

http://www.bkn.go.id/penelitian/buku/penelitian/2004/buku/Peny./Ped/Peny./Ped/Peng./Kompetensi/PNS/bab/ii.htm

Kompetensi Karyawan http://karyatulisilmiah.com (diakses pada 20 September 2016 pukul 08.23)

Turban, E., Aronson, J.E., Liang., P.T., 2005, Decision Support Systems and Intelligent Systems, Volume 1, Edisi ke-7, Dwi Prabantini, Andi,Yogyakarta

http://almamalik-satu.blogspot.co.id/2015/06/3-Systems-Thinking.html (diakses pada tanggal 22 September 2016 pukul 19.32)

http://humancapitaljournal.com/systems-thinking/ (diakses pada tanggal 22 September 2016 pukul 19.18)

http ://jurnalsistemdinamis/SystemsDiagrams / Problem-Solving From MindTools.com .html diakses pada tanggal 22 September 2016

pukul 16.13)

Lusianik, Fitria, (2015), PengembanganModel Simulasi Sistem Dinamik untuk Meningkatkan Pendapatan Unit Rawat Jalan Rumah Sakit (Studi Kasus:RSI Jemursari Surabaya), (jurnal KS 092361 Institut Teknologi Sepuluh Nopember Surabaya)

Kim, H, Daniel (Feb 1992), Guidelines for Drawing Causal Loop diagrams, The Systems Thinker, Vol 3, No 1, pp5-6

31

Aburawi, Izidean, et al (Des 2009), Managing Dynamics of Human Resource and Knowledge Mangment in Organization through Systems Dynamics Modelling, International Journal of Sciences and Technique of Automatic & Computer

Engineering, U-STA, Volume 3, No 2, pp. 1108-1125

Racz, Fridrich, System Du=ynamics in HR - an Example of Causal Loop Diagras Used for Discussing a Human Resource - Question, VSM Bratislava, Slovakia.