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tesis de grado
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FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EMPRESA
E.A.P DE PSICOLOGA
LIDERAZGO GERENCIAL Y SU RELACIN CON LA SATISFACCIN
LABORAL EN LA EMPRESA SG NATCLAR SAC-CLNICA PASCO
Tesis para optar el Ttulo Profesional
de Licenciada en Psicologa
Presentado por:
Bach. Pamela Isabel De Jess Mndez Cartoln
Huancayo, Per, 2013
AGRADECIMIENTOS
Una vez llegado el momento de concluir esta tesis es la oportunidad para agradecer en
primer lugar a Dios, por haberme permitido conocer en este tiempo a personas que me
han brindado su incondicional apoyo y contribucin con sus conocimientos y experiencia,
como tambin a mis padres, hermanos, amigos que me han dado nimo para no
rendirme en este proceso y poder culminar esta etapa tan importante en mi carrera
profesional.
A mis adorados padres y hermanos
NDICE
Pgina
PORTADA. i
AGRADECIMIENTOS ii
DEDICATORIA iii
NDICE iv
NDICE DE TABLAS. vi
NDICE DE FIGURAS ix
RESUMEN... x
ABSTRACT. xi
INTRODUCCIN xii
CAPTULO I: PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
1.1 Planteamiento y formulacin del problema.... 1
1.2 Objetivos 3
1.3 Justificacin e importancia.. 4
1.4 Hiptesis y descripcin de variables 5
1.5 Limitaciones de la investigacin 6
1.6 Delimitaciones de la investigacin 7
CAPTULO II: MARCO TERCO
2.1 Antecedentes del problema 8
v
2.2 Bases tericas. 15
2.3 Definicin de trminos bsicos 48
CAPTULO III: METODOLOGA
3.1 Mtodo, tipo y nivel de la investigacin.. 53
3.2 Diseo de la poblacin. 54
3.3 Poblacin y muestra.. 54
3.4 Tcnicas de recoleccin de datos 55
3.5 Tcnicas de anlisis de datos.. 55
CAPTULO IV: RESULTADOS Y DISCUSIN
4.1 Resultados del tratamiento y anlisis de la informacin. 57
4.2 Prueba de hiptesis 65
4.3 Discusin de resultados. 89
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
ANEXOS
NDICE DE TABLAS
Tabla N1: Operacionalizacin de las variables .. 6
Tabla N2: Teora de los sistemas de Rensis Likert .. 28
Tabla N3: Sistemas de administracin segn Likert... 29
Tabla N4: Poblacin de SG Natclar SAC-Clnica Pasco 54
Tabla N5: Relacin entre liderazgo gerencial y satisfaccin laboral de los trabajadores
de la empresa SG Natclar SAC-Clnica Pasco. 59
Tabla N6: Estilo de liderazgo del Gerente 1 59
Tabla N7: Estilo de liderazgo del Gerente 2.... 60
Tabla N8: Estilo de liderazgo del Gerente 3 60
Tabla N9: Nivel de Satisfaccin Laboral-Gerente 1 61
Tabla N10: Niveles de Satisfaccin Laboral-Gerente 2. 61
Tabla N11: Niveles de Satisfaccin Laboral-Gerente 3. 62
Tabla N12: Relacin entre el liderazgo autoritario-coercitivo y la satisfaccin
intrnseca. 62
Tabla N13: Relacin entre el liderazgo autoritario-coercitivo y la satisfaccin
extrnseca 63
Tabla N14: Relacin entre el liderazgo autoritario-coercitivo y la satisfaccin laboral
general 63
Tabla N15: Relacin entre el liderazgo consultivo y la satisfaccin intrnseca 63
Tabla N16: Relacin entre el liderazgo consultivo y la satisfaccin extrnseca 64
vii
Tabla N17: Relacin entre el liderazgo consultivo y la satisfaccin laboral
general. 64
Tabla N18: Relacin entre el liderazgo participativo-democrtico y la satisfaccin
intrnseca .. 64
Tabla N19: Relacin entre el liderazgo consultivo y la satisfaccin extrnseca 65
Tabla N20: Relacin entre el liderazgo participativo democrtico y la satisfaccin laboral
general 65
Tabla N21 Prueba de Kolmogorov-Smirnov para Estilo de Liderazgo Gerencial y
Satisfaccin Laboral 66
Tabla N22: Correlaciones de Estilo de Liderazgo y Satisfaccin Laboral 67
Tabla N23: Prueba de Kolmogorov-Smirnov de Liderazgo Autoritario-Coercitivo y
Satisfaccin Intrnseca... 69
Tabla N24: Correlaciones entre Liderazgo Autoritario-Coercitivo y Satisfaccin
Intrnseca... 70
Tabla N25: Prueba de Kolmogorov-Smirnov para Liderazgo Autoritario-Coercitivo y
Satisfaccin Extrnseca 71
Tabla N26: Correlaciones entre Liderazgo Autoritario-Coercitivo y Satisfaccin Laboral
Extrnseco. 72
Tabla N27: Prueba de Kolmogorov-Smirnov para el Liderazgo Autoritario-Coercitivo y la
Satisfaccin Laboral General 73
Tabla N28: Correlaciones entre Liderazgo Autoritario-Coercitivo y la Satisfaccin Laboral
General. 74
Tabla N29: Prueba de Kolmogorov-Smirnov para el Liderazgo Consultivo y la
Satisfaccin Laboral Intrnseca 76
Tabla N 30: Correlaciones del Liderazgo Consultivo y la Satisfaccin Laboral
Intrnseca. 77
Tabla N31: Prueba de Kolmogorov-Smirnov para Liderazgo Consultivo y Satisfaccin
Laboral Extrnseca. 78
Tabla N32: Correlaciones entre Liderazgo Consultivo y Satisfaccin Laboral
Extrnseca 79
Tabla N33: Prueba de Kolmogorov-Smirnov para Liderazgo Consultivo y Satisfaccin
Laboral General.. 80
Tabla N34: Correlaciones entre Liderazgo Consultivo y Satisfaccin Laboral
viii
General 81
Tabla N35: Prueba de Kolmogorov-Smirnov para Liderazgo Participativo-Democrtico y
Satisfaccin Laboral Intrnseca 83
Tabla N36: Correlaciones entre Liderazgo Participativo-Democrtico y Satisfaccin
Laboral Intrnseca. 84
Tabla N37: Prueba de Kolmogorov-Smirnov para Liderazgo Participativo-Democrtico y
Satisfaccin Laboral Extrnseca. 85
Tabla N38: Correlaciones entre Liderazgo Participativo-Democrtico y la Satisfaccin
Laboral Extrnseca 86
Tabla N39: Prueba de Kolmogorov-Smirnov para el Liderazgo Participativo-Democrtico
y la Satisfaccin Laboral General. 87
Tabla N40: Correlaciones de Liderazgo Participativo-Democrtico y Satisfaccin Laboral
General 88
Tabla N41: Clasificacin de la muestra por edades (Ver Anexos)
Tabla N 42: Clasificacin de la muestra por sexo (Ver Anexos)
Tabla N43: Clasificacin de la muestra por estado civil (Ver Anexos)
Tabla N44: Clasificacin de la muestra por lugar de procedencia (Ver Anexos)
Tabla N45: Clasificacin de la muestra por grado de instruccin (Ver Anexos)
Tabla N46: Clasificacin de la muestra por el tiempo de permanencia (Ver Anexos)
Tabla N47: Clasificacin de la muestra por la modalidad de pago (Ver Anexos)
Tabla N48: Resumen del procesamiento de los casos de Estilos de Liderazgo Gerencial
(Ver Anexos)
Tabla N49: Estadsticos de fiabilidad del cuestionario de Estilos de Liderazgo Gerencial
(Ver Anexos)
Tabla N50: Estadsticos total-elemento (Ver Anexos)
Tabla N51 Resumen del procesamiento de los casos-Satisfaccin Extrnseca (Ver
Anexos)
Tabla N52: Estadsticos total-elemento Satisfaccin Extrnseca (Ver Anexos)
Tabla N53: Estadsticos de fiabilidad de la Escala de Satisfaccin Extrnseca (Ver
Anexos)
Tabla N54: Resumen del procesamiento de los casos Satisfaccin (Ver Anexos)
Tabla N55: Estadsticos total-elemento-Satisfaccin Intrnseca (Ver Anexos)
Tabla N56: Estadsticos de fiabilidad de la Escala de Satisfaccin Intrnseca (Ver
Anexos)
Tabla N57: Resumen del procesamiento de los casos-Satisfaccin Laboral (Ver
ix
Anexos)
Tabla N58: Estadsticos total-elemento-Satisfaccin Laboral (Ver Anexos)
Tabla N59: Estadsticos de fiabilidad de la Escala de Satisfaccin Laboral (Ver Anexos)
NDICE DE FIGURAS
Figura N1: Respuestas a la insatisfaccin en el puesto 33
Figura N 2: Visiones contrastantes de la satisfaccin y la insatisfaccin 36
Figura N3: Teora de la Motivacin-Higiene........................................... 37
Figura N4: Promedio de tendencias de estilo de liderazgo-Gerente 59
Figura N5: Promedio de tendencias de estilo de liderazgo-Gerente 2 60
Figura N6: Promedio de tendencias de estilo de liderazgo-Gerente 3. 60
Figura N7: Niveles de satisfaccin laboral durante la gestin 1.. 61
Figura N8: Niveles de satisfaccin laboral durante la gestin 2.. 61
Figura N9: Niveles de satisfaccin laboral durante la gestin 3. 62
Figura N10: Comparacin de la muestra por edades (Ver Anexos)
Figura N11: Comparacin de la muestra por sexo (Ver Anexos)
Figura N12: Comparacin de la muestra por estado civil (Ver Anexos)
Figura N13: Comparacin de la muestra por lugar de procedencia (Ver Anexos)
Figura N14: Comparacin de la muestra por grado de instruccin (Ver Anexos)
Figura N15: Comparacin de la muestra por el tiempo de permanencia (Ver Anexos)
Figura N16: Comparacin de la muestra por la modalidad de pago (Ver Anexos)
RESMEN
El estilo de liderazgo es un factor crucial que permite al gerente orientar a su personal
hacia el logro de los objetivos que ha establecido la organizacin, la aceptacin o rechazo
de este estilo genera en los trabajadores conductas favorables o no deseables
respectivamente. El objetivo de esta investigacin es determinar la relacin existente
entre el liderazgo gerencial y la satisfaccin laboral en los trabajadores de la empresa SG
Natclar SAC-Clnica Pasco, adems, busca identificar los estilos de liderazgo de sus 3
gerentes del 2011 como el nivel de satisfaccin laboral y sus dimensiones intrnseca y
extrnseca, generado en los trabajadores durante cada gestin, con la finalidad es
obtener el estilo de liderazgo ms efectivo para esta empresa. Este estudio utiliza el
mtodo no-experimental, de tipo longitudinal retrospectivo, al nivel descriptivo-
correlacional. Los resultados encontrados evidencian que entre el liderazgo gerencial y la
satisfaccin laboral existe relacin significativa. Sin embargo los estilos de liderazgo
identificados con su respectivo nivel de satisfaccin laboral y sus dimensiones, no
guardan una relacin significativa, por lo que se infiere que los estilos de liderazgo de los
3 gerentes en estudio han influido en la satisfaccin de los trabajadores, ms no la
determinan, existiendo as la influencia de otras variables intervinientes que generan
dicha variacin en la satisfaccin laboral de estos trabajadores ante cada gestin.
Palabras claves: estilos de liderazgo gerencial, satisfaccin laboral, satisfaccin
intrnseca, satisfaccin extrnseca
ABSTRACT
The leadership style is a crucial factor that allows to the manager to guide to its staff
towards the achieving of the established objectives by the organization, the acceptance or
rejection of this style in workers generates favorable or undesirable behaviors
respectively. The objective of this research is to determine the relationship between the
management leadership and job satisfaction among workers in the enterprise SG Natclar
SAC-Clinica Pasco, also it seeks to identify the leadership styles of three managers of
2011 and the level of job satisfaction and its intrinsic and extrinsic dimensions, generated
during each management, whit the purpose to obtain the most effective leadership style
for this company. This study uses the non-experimental method, the longitudinal
retrospective type and the descriptive-correlational level. The results show that there is a
significant relationship between management leadership and job satisfaction. But
leadership styles identified with their level of job satisfaction and its dimensions, are not
significantly related, it follows that the leadership styles of the three managers in the study
have influenced worker satisfaction, more not determine it, and there is the influence of
other intervening variables that generate such variation in job satisfaction of workers at
each management.
Key words: Leadership styles, job satisfaction, intrinsic satisfaction, extrinsic satisfaction
INTRODUCCIN
La gestin de recursos humanos en los ltimos tiempos se ha convertido en el factor
clave de las organizaciones para lograr el xito, siendo esta una funcin de mucha
importancia es designada a la persona con mayor experiencia y con altos conocimientos
para que pueda hacer un ptimo manejo de la empresa.
Sin embargo con el paso del tiempo se ha descubierto que existe una cualidad ms
resaltante que debe tener todo gerente y se trata de contar con el estilo de liderazgo
efectivo que le permita influir en el personal de su organizacin y de esta manera sea
posible que los oriente hacia el logro de los objetivos que se han establecido a
determinados plazos.
Los estilos gerenciales han sido estudiados por varios autores, para esta investigacin se
toma en consideracin a Rensis Likert quien seala la existencia de cuatro estilos de
liderazgo: el lder autoritario coercitivo, el lder autoritario benevolente, el lder consultivo y
el lder participativo democrtico, donde cada uno posee indicadores puntuales para ser
identificados, y frente a esto, el anlisis de la efectividad de cada uno.
El estilo de liderazgo del gerente, genera reacciones en los trabajadores pudiendo ser de
agrado o rechazo, conllevando a conductas favorables o no deseables respectivamente.
La teora de los dos factores de Herzberg resulta sumamente prctica porque desarrolla
los dos tipos de satisfaccin intrnseca y extrnseca, donde la primera se relaciona con
factores internos de la persona y la segunda se encuentra relacionada a factores
externos provocados directamente por la gestin del lder de la organizacin, que como
ya sabemos es el gerente.
Ante todo lo expuesto, la presente investigacin pretende determinar si existe relacin
entre el liderazgo gerencial y la satisfaccin laboral en los trabajadores de la empresa SG
Natclar SAC-Clnica Pasco.
xiv
As mismo se considera importante identificar los estilos de liderazgo de los 3 gerentes
del 2011 y obtener el nivel de satisfaccin laboral y sus dimensiones, en los trabajadores
durante su gestin respectivamente. Conociendo el estilo ms efectivo para la empresa
SG Natclar SAC-Clnica Pasco, es posible controlar la rotacin en gerencia mdica, y
hallar la persona con el estilo de liderazgo eficaz para este contexto, quien pueda
mantener a un nivel alto la satisfaccin laboral de los trabajadores, y que a la vez permita
que se obtengan resultados ptimos para la organizacin.
En la primera parte se aborda el Problema de Investigacin con su respectiva
formulacin, los objetivos de la investigacin, la justificacin de su importancia, la
descripcin de variables y las hiptesis establecidas para este estudio.
En la segunda del marco terico las teoras desarrolladas hasta el momento sobre el
tema, las investigaciones realizadas en el plano local, nacional e internacional como
tambin la definicin de trminos bsicos utilizados en la investigacin.
En la tercera parte se abordan los aspectos metodolgicos como mtodo, tipo, nivel y
diseo de la investigacin, poblacin y muestra y tcnicas e instrumentos de recoleccin
de datos.
En la cuarta parte los resultados obtenidos con su correspondiente anlisis e
interpretacin y fundamentalmente con la prueba de hiptesis.
Se concluye formulando las respectivas conclusiones en relacin a las hiptesis
formuladas.
CAPTULO I
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
1.1 Planteamiento y formulacin del problema
En los ltimos tiempos asociamos la idea de que los puestos gerenciales son para
aquellos que tienen capacidad de liderazgo, por eso las personas se esfuerzan por
llegar a ser lderes y ocupar estos puestos en el futuro.
En su artculo Cuadra y Veloso (2007) consideran que:
No es una sorpresa que en el mundo empresarial de hoy, se invierta una
importante parte del presupuesto anual en la formacin de directivos con la
finalidad de que se conviertan en autnticos lderes de sus seguidores. El
liderazgo es uno de los temas que ms investigacin ha generado en el
mbito de la psicologa social de las organizaciones, debido a su
consideracin como factor significativo en el funcionamiento y xito de las
empresas. Por tanto existe un acuerdo generalizado que establece que el
xito o fracaso de cualquier organizacin depender, en buena medida, de
la calidad de sus lderes. (p.44).
En la actualidad hay personas con poca experiencia pero con una alta capacidad de
mando liderando en puestos de gerencia en muchas organizaciones y cuya gestin
es ptima y genera buenos resultados. Sin embargo, no siempre, la persona que
ocupa un puesto de gerente en determinada rea, departamento u organizacin
posee liderazgo y ha llegado a ese puesto por otros factores no relacionados, como
ser el dueo de la empresa, familiar del propietario, tener amplia experiencia, etc.
2
Al referirse sobre liderazgo, Bennis y Nanus (2008), hacen un gran contraste,
manifestando que la mayora de organizaciones estn sobre-administradas y sub-
lideradas, ya que puede haber un gerente eficaz, justo y organizado, pero carente
de habilidades de lder para motivar; como tambin lderes eficaces en motivacin,
pero carente de las habilidades administrativas.
Hoy en da enfrentamos un mundo donde las organizaciones requieren gerentes
que sean buenos administradores pero que sobre todo sepan liderar, y es que hay
la posibilidad que dependiendo de las caractersticas de quienes dirigen, estarn
marcadas las conductas del personal, generndose satisfaccin o desagrado,
segn sea el caso.
Y es esto, quizs, lo que despierta mi inquietud investigativa sobre el tema, pues en
SG Natclar SAC-Clnica Pasco, durante el ao 2011 en el que me encontraba
haciendo mi internado en dicha institucin, hubo alta rotacin en el puesto de
Gerencia Mdica, siendo as que tuvimos tres diferentes Gerente Mdico. Cada
Gerente Mdico posea un estilo de liderazgo en particular y esto provocaba ciertas
reacciones en los trabajadores segn cmo eran percibidos.
Cuando los trabajadores tenan aceptacin por el estilo de liderazgo del Gerente
Mdico sus conductas eran adecuadas y ptimas para cumplir los objetivos
establecidos por la empresa, y en cambio cuando era al contrario, el rechazo por el
estilo del liderazgo del Gerente Mdico generaba conductas no deseables.
De aqu mi inters por relacionar ambas variables: Liderazgo Gerencial y
Satisfaccin Laboral.
1.1.1 Problema General
Existe relacin significativa entre el liderazgo gerencial y la satisfaccin
laboral de los trabajadores de SG Natclar SAC-Clnica Pasco?
1.1.2 Problemas Especficos
Cules fueron los estilos de liderazgo gerencial ejercidos durante el ao
2011 en SG Natclar SAC-Clnica Pasco?
3
Cules fueron los niveles de satisfaccin laboral de los trabajadores de la
empresa SG Natclar SAC-Clnica Pasco durante el ao 2011?
Cul es la relacin existente entre el liderazgo autoritario coercitivo y las
dimensiones de la satisfaccin laboral en los trabajadores de SG Natclar
SAC-Clnica Pasco?
Cul es la relacin existente el liderazgo consultivo y las dimensiones de la
satisfaccin laboral en los trabajadores de SG Natclar SAC-Clnica Pasco?
Cul es la relacin existente entre el liderazgo participativo-democrtico y
las dimensiones de la satisfaccin laboral en los trabajadores de SG Natclar
SAC-Clnica Pasco?
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo General
Determinar si existe relacin entre el liderazgo gerencial y la satisfaccin
laboral de los trabajadores de la empresa SG. Natclar SAC-Clnica Pasco.
1.2.2 Objetivos Especficos
Identificar los estilos de liderazgo gerencial ejercidos durante el ao 2011 en
SG Natclar SAC-Clnica Pasco
Identificar los niveles de satisfaccin laboral de los trabajadores de la
empresa SG Natclar SAC-Clnica Pasco durante el ao 2011
Identificar la relacin entre el liderazgo autoritario coercitivo y las
dimensiones de la satisfaccin laboral en los trabajadores de SG Natclar
SAC-Clnica Pasco.
Identificar la relacin el liderazgo consultivo y las dimensiones de la
satisfaccin laboral en los trabajadores de SG Natclar SAC-Clnica Pasco.
Identificar la relacin entre el liderazgo participativo-democrtico y las
dimensiones de la satisfaccin laboral en los trabajadores de SG Natclar
SAC-Clnica Pasco
4
1.3 Justificacin e importancia
Segn Baptista, Fernndez, y Hernndez (2010) la justificacin de toda
investigacin se da segn cuatro aspectos: terica, metodolgica, social y prctica
1.3.1 Terica
La presente investigacin busca mediante la aplicacin de la teora de
liderazgo gerencial segn Likert y la teora de los dos factores de Herzberg,
encontrar explicaciones a las variaciones de satisfaccin laboral ante cada
estilo gerencial ejercido por los gerentes mdicos durante el periodo 2011. A
travs de las teoras mencionadas permitir a la investigadora contrastar
diferentes estilos de liderazgo gerencial y determinar la efectividad de
alguno de ellos en una realidad concreta: SG Natclar SAC-Clnica Pasco.
1.3.2 Metodolgica
La presente investigacin acudi al empleo de tcnicas de investigacin
para obtener los objetivos de estudio establecidos, uno de los instrumentos
es un cuestionario adaptado y utilizado por Herbert Valencia Pomareda
(2008) , el cual sirvi para medir los estilos de liderazgo gerencial de los
gerentes en estudio y el otro es una escala desarrollada y utilizada por la
Consultora QREPS, que fue de utilidad para la medicin de la satisfaccin
laboral de los trabajadores de la empresa SG Natclar SAC-Clnica Pasco.
Por tanto, los resultados de la investigacin se apoyan en la aplicacin de
tcnicas de investigacin vlidas en el medio.
1.3.3 Social
La presente investigacin puede ser tomada como modelo para otras
organizaciones, es decir que el conocimiento obtenido mediante este
estudio puede ser modificado y adaptado a la realidad de las mismas y as
poder aplicarlo para obtener resultados favorables en cuanto a la
satisfaccin laboral de sus trabajadores.
5
1.3.4 Prctica
En la presente investigacin, la empresa SG Natclar SAC-Clnica Pasco, es
la principal beneficiada con los resultados obtenidos, porque una vez
determinada la relacin entre las variables de estudio e identificado el estilo
de liderazgo gerencial efectivo para esta realidad, se ejercer este mismo en
la organizacin y por ende se mantendr un nivel ptimo de satisfaccin
laboral en los trabajadores. Por otro lado el analizar la satisfaccin tanto
intrnseca como extrnseca de los trabajadores tambin nos permite conocer
que aspectos son ms relevantes para esta realidad y tomarlos en cuenta
para as ejecutar estrategias de retencin de personal frente a esto.
1.4 Hiptesis y descripcin de variables
1.4.1 Hiptesis General
Hi = Existe relacin significativa y directa entre el liderazgo gerencial y la
satisfaccin laboral de los trabajadores de la empresa SG Natclar SAC-
Clnica Pasco.
Ho = No existe relacin significativa y directa entre el liderazgo gerencial y
la satisfaccin laboral de los trabajadores de la empresa SG Natclar SAC-
Clnica Pasco.
1.4.2 Hiptesis Especficas
H1 = Existe una relacin poco significativa entre el liderazgo autoritario
coercitivo y las dimensiones de la satisfaccin laboral en los trabajadores
de SG Natclar SAC-Clnica Pasco
H2 =Existe una relacin poco significativa entre el liderazgo consultivo y las
dimensiones de la satisfaccin laboral en los trabajadores de SG Natclar
SAC-Clnica Pasco.
H3 =Existe una relacin significativa entre el liderazgo participativo-
democrtico y las dimensiones de la satisfaccin laboral en los trabajadores
de SG Natclar SAC-Clnica Pasco
6
1.4.3 Variables
Las variables de la presente investigacin son:
Tabla N1: Operacionalizacin de variables
Variable Dimensiones Indicadores
Liderazgo
Gerencial
Liderazgo
Autoritario-
Coercitivo
o Fuerzas motivadoras
o Procesos de comunicacin
o Proceso de influencia e interaccin
o Carcter del proceso decisorio
o Carcter de la fijacin de objetivos y
tipos de rdenes
o Carcter de los procesos de control
o Caractersticas de la actuacin
Liderazgo
Consultivo
Liderazgo
Participativo-
Democrtico
Satisfaccin
Laboral
Satisfaccin
Intrnseca
o Realizacin personal
o Reconocimiento
o Responsabilidad
o El trabajo en s
o Crecimiento
o Avance en la carrera
Satisfaccin
Extrnseca
o Polticas de la organizacin
o Salario
o Prestaciones
o Condiciones de trabajo
o Estilo de supervisin
o Relaciones interpersonales
o Estatus
o Seguridad en el trabajo
Elaboracin propia
7
1.5 Limitaciones de la investigacin
1.5.1. Tiempo: 2 meses (para trabajo de campo, comprobacin de hiptesis y
elaboracin del informe de investigacin final)
1.5.2. Espacio o alcance: SG Natclar SAC-Clnica Pasco
1.5.3. Presupuesto: Se limita a los principales requerimientos de la
investigacin, capacidad econmica que tiene la investigadora; no se
discute.
1.5.4. Los recursos humanos : Se limitan a la investigadora
1.6 Delimitaciones de la investigacin
1.6.1 Muestra: La muestra se obtuvo por conveniencia
1.6.2 Tiempo: El estudio se realiz slo durante el ao 2011
1.6.3 Lugar: Para la presente investigacin solo ha sido de estudio la empresa
SG Natclar SAC-Clnica Pasco, ubicada en la ciudad de Cerro de Pasco
1.6.4 Generalizacin de resultados: Los resultados no pueden ser
generalizados, y solo el conocimiento obtenido de este estudio podra ser
tomado como modelo para que otras organizaciones lo adapten e
implementen de acuerdo a su realidad y lo utilicen en beneficio de la
satisfaccin laboral de sus trabajadores.
CAPITULO II
MARCO TERICO
2.1 Antecedentes del problema
2.1.1 Antecedentes internacionales
Quintero (2004) en su investigacin El liderazgo de los directivos
bancarios segn la Teora de Likert y su relacin con la Satisfaccin
Laboral de los empleados basado en la Teora de Herzberg estableci la
relacin entre el liderazgo de los directivos bancarios y la satisfaccin
laboral de los empleados bancarios de las instituciones ubicadas en la
zona metropolitana del estado
La muestra utilizada de directivos bancarios fue de 33 y 75 empleados
bancarios. El anlisis e interpretacin de los datos se efectu a travs de la
estadstica descriptiva.
Los resultados evidenciaron que el estilo de liderazgo predominante en los
directivos bancarios es el participativo y que los empleados en su mayora
se sienten satisfechos con su desempeo laboral. Se obtuvo que la
satisfaccin laboral intrnseca en los trabajadores se debe a que se
estimula el desempeo individual, se valora el trabajo, se les ofrece
formacin profesional, se desempean en funcin de tareas previstas y
existe respeto por s mismos. Por otro lado la satisfaccin laboral
extrnseca en los trabajadores se debe a que la organizacin ofrece
estabilidad laboral, informa acerca del rgimen de prestaciones sociales y
de sus derechos laborales, la comunicacin se da en sentido
multidireccional, se conocen los objetivos y se supervisan las metas. Slo
en el indicador correspondiente a relacin salario-tareas, los empleados
manifestaron no estar satisfechos, lo que indica la necesidad de que se les
9
otorguen mayores beneficios econmicos para solventar sus necesidades
bsicas.
Tomando en consideracin los porcentajes obtenidos en las dos variables,
concluye que existe relacin entre el estilo de liderazgo del directivo y la
satisfaccin laboral del empleado.
Cuadra y Veloso (2010) realizan un estudio sobre el Grado de Supervisin
como variable moderadora entre liderazgo y satisfaccin, motivacin y
clima organizacional, donde afirman que la motivacin, satisfaccin y
clima laboral estn fuertemente mediados por el grado de supervisin; es
decir un supervisor en terreno, que trabaje codo a codo con su cuadrilla,
vigilando y corrigiendo casi cada detalle del trabajo de los operarios,
genera un fuerte impacto, sea positivo o negativo, sobre aspectos
relacionados con la conducta inmediata de los trabajadores, la manera en
cmo perciben el clima laboral y el nivel de satisfaccin laboral en cada
uno de ellos, en comparacin con otro lder que trabaje en otro lugar fsico,
donde no se relacione constantemente con sus trabajadores y por ende, no
supervise la conducta inmediata de sus subordinados, ya que el impacto
de este ltimo ser menor sobre estas mismas variables en los
trabajadores.
Para su investigacin emplean una muestra de 149 empleados de
organizaciones del sector pblico y privado que tenan un jefe directo.
Consideran el grado de supervisin como un continuo con dos polos,
supervisin estrecha a supervisin remota, parten del tiempo en que se
est en contacto directo con el jefe, el nivel de injerencia que tiene el
supervisor en las decisiones y la cercana fsica entre lder y colaborador.
Los resultados obtenidos confirmaron que el grado de supervisin ejerce
una influencia moderadora en la relacin que se da entre liderazgo general
y satisfaccin laboral, por cuanto la correlacin general entre liderazgo y
satisfaccin laboral es de 0,68 pero vara enormemente cuando se hace el
anlisis segn el tipo de supervisin es decir, estrecha o lejana. Cuando la
supervisin es estrecha, la correlacin entre liderazgo y la satisfaccin
laboral sube, mientras que cuando el grado de supervisin es lejano la
10
correlacin baja, diferencias que se consideran estadsticamente
significativas.
Ruiz (2012), en su investigacin, Estilos de liderazgo y grado de
Supervisin sobre la satisfaccin laboral, tiene como objetivo evaluar la
influencia de los estilos de liderazgo y el grado de supervisin e interaccin
entre ambos sobre la satisfaccin laboral.
Se tom como estilos de liderazgo a la tipologa de liderazgo
transformacional, transaccional y laissez faire y considero la satisfaccin
laboral como la actitud relacionada con los factores extrnsecos e
intrnsecos del trabajo
Para su investigacin utiliz una muestra de 170 trabajadores del rea
obrera y administrativa de una empresa, y mediante un estudio de campo,
transversal y un diseo cuasi experimental de tipo factorial obtuvo como
resultado, evidencias de que el grado de supervisin influye en la
satisfaccin laboral (p = 0,011) al igual que el estilo de liderazgo (p = 0,00).
Siendo el estilo de liderazgo la variable que ejerce una mayor influencia,
especialmente el estilo transformacional.
En base a los resultados obtenidos estableci que si bien no existe una
interaccin estadsticamente significativa entre el estilo de liderazgo y el
grado de supervisin sobre la satisfaccin laboral, estas variables si
influyen por separado de manera evidente en la satisfaccin de los
trabajadores.
Afirma que el ejercicio y entrenamiento de los supervisores, podra estar
orientado al desarrollo de un liderazgo transformacional en combinacin de
una supervisin cercana para facilitar de esta manera la satisfaccin
laboral de los trabajadores.
El autor sostiene que estos resultados refuerzan la idea de que los lderes
son esenciales en las empresas, siendo ms eficaz el lder
transformacional y el ejercicio de una supervisin estrecha quedando
comprobado una vez ms su influencia en la satisfaccin laboral de los
trabajadores lo que a su vez genera una diversidad de aspectos positivos a
11
considerar para el desarrollo de una mejor calidad de vida para el personal
y una mayor eficacia para las empresas.
Omar (2011) en su investigacin Liderazgo transformador y satisfaccin
laboral: El rol de la confianza en el supervisor tuvo como objetivo analizar
las posibles relaciones entre la satisfaccin laboral y las percepciones del
supervisor como un lder transformador, as como verificar el papel de la
confianza sobre tales relaciones
Para su investigacin utiliz una muestra de 218 trabajadores argentinos,
de empresas pblicas y privadas de la zona centro del pas.
Los resultados obtenidos indican que cuando los empleados perciben que
su supervisor valora sus contribuciones, incentiva su comportamiento y
atiende sus necesidades, vale decir, cuando lo perciben como un lder
transformador, aumenta su satisfaccin laboral. Todas las facetas del
liderazgo transformador impactan positivamente sobre la satisfaccin
laboral, aunque la percepcin del supervisor como un lder carismtico,
visionario y decidido (influencia idealizada), que toma decisiones basadas
fundamentalmente en la razn y no en la emocin (estimulacin
intelectual), surgieron como los componentes que ms influyen sobre la
satisfaccin laboral del empleado.
Se muestra evidencia sobre sobre las relaciones entre el liderazgo
transformador y la confianza en el supervisor, si bien las cuatro
dimensiones del liderazgo se asocian con la confianza en el supervisor,
son las facetas de consideracin individualizada (referida a la atencin de
las necesidades e inquietudes de los empleados) y de motivacin
inspiradora (referida a la articulacin de visiones y acciones para alcanzar
los objetivos propuestos) las que se vinculan con ms fuerza.
Finalmente, el anlisis multivariado ejecutado demuestra que la confianza
en el supervisor acta como una variable moduladora entre las
percepciones de liderazgo transformador y la satisfaccin laboral de los
empleados. Esto indica que las percepciones del supervisor como un lder
transformador pueden aumentar (o disminuir) la satisfaccin laboral del
empleado en funcin de la confianza que su jefe le merezca.
12
Cuadra y Veloso (2007) en su estudio Liderazgo, clima y satisfaccin
laboral en las organizaciones comprobaron las relaciones existentes entre
variables asociadas al liderazgo (transformacional, transaccional,
consideracin e iniciacin de estructura) e indicadores subjetivos de
satisfaccin y clima.
Cada una estableca que, el liderazgo ejerce una influencia positiva y
significativa en variables como satisfaccin y clima laboral, encontrando
que liderazgo explica el 49% de la varianza del clima general y un 31% de
la varianza de la satisfaccin laboral, lo cual no constituye un hecho menor,
siendo, tal como se esperaba, una de las variables que ms peso tiene en
la organizacin.
Ms especficamente, observaron que las correlaciones de los
componentes individuales de liderazgo como carisma, consideracin
individualizada, motivacin inspiradora, estimulacin intelectual, estructura,
consideracin y las variables dependientes no variaban significativamente
una de otra.
Una posible explicacin de estos resultados, en los cuales no se evidencia
una gran diferencia entre estos componentes, puede ser la alta correlacin
existente entre ellos. Para comprobarlo, se efectuaron los anlisis de datos
pertinentes, encontrndose correlaciones que iban desde .65 a .93.
Tejeda (2006) en su investigacin sobre Factores Predictores de la
Satisfaccin Laboral en los docentes de la Universidad Adventista
Dominicana y del Colegio Adventista Dominicano en el 2006, determin
algunos factores intrnsecos y extrnsecos como predictores de la
satisfaccin laboral y las diferencias significativas segn algunas
caractersticas demogrficas, en los docentes de la Universidad Adventista
Dominicana y del Colegio Adventista Dominicano
Mediante el mtodo de regresin lineal mltiple, se determin los factores
predictores de la satisfaccin laboral. Para el anlisis estadstico utiliz la
prueba t de Student y el ANOVA para observar las diferencias entre los
factores demogrficos y la satisfaccin laboral.
13
De acuerdo con los resultados obtenidos, los factores que determinaron
y/o predijeron la satisfaccin laboral de los docentes de la Universidad
Adventista Dominicana y del Colegio Adventista Dominicano fueron los
siguientes: de los factores intrnsecos, el nivel de reconocimiento de logros
y de los extrnsecos, el nivel de condiciones laborales.
A pesar de que se encontraron diferencias segn el gnero, el nivel de
enseanza, la facultad a la que pertenecen y la jornada de trabajo sobre la
satisfaccin laboral y algunos de los factores intrnsecos y extrnsecos, se
afirma que los docentes de la poblacin en estudio manifestaron una
satisfaccin laboral favorable y estar satisfechos con el desarrollo de su
vocacin en su labor, con sus compaeros de trabajo y con el apoyo de
sus superiores.
2.1.2 Antecedentes nacionales
Valencia (2008) en su investigacin Estilos Gerenciales y satisfaccin
laboral se dirige a estudiar la relacin que existe entre el estilo de
liderazgo y la satisfaccin laboral en la Direccin General de
Administracin de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
El investigador afirma que uno de los aspectos clave en la gestin de
personas de las instituciones modernas es el estilo de liderazgo e influye
en la satisfaccin laboral de los trabajadores.
Considera entonces la teora de Rensis Likert (1968) quien establece la
existencia de cuatro sistemas de liderazgo, cada uno con sus respectivos
indicadores y resultados de efectividad, al mismo tiempo toma como base
la teora de los dos factores de Herzberg que resulta sumamente prctica
para su estudio porque desarrolla los dos tipos de motivacin: intrnseca y
extrnseca,
Por tanto, luego de correlacionar ambas variables, encontr que los
estilos consultivo y participativo mantienen una relacin positiva con la
satisfaccin laboral tanto en los factores e indicadores motivadores como
en los higinicos, y por otro lado los estilos, autoritario coercitivo y
14
autoritario benevolente, mantienen una relacin contraria con estas
variables.
Al probarse que el estilo participativo-democrtico produce mayores
niveles de satisfaccin laboral es posible sugerir la aplicacin de medidas
conducentes a formar este estilo efectivo en los directivos a fin de que la
satisfaccin laboral incremente con sus consiguientes mejoras en la
productividad, eficiencia y servicio.
Cortez (2006), en su estudio Influencia del liderazgo de los directivos y
jerrquicos en la satisfaccin laboral de los docentes y administrativos de
la institucin educativa Manuel A. Odria del distrito de Ciudad Nueva, en el
ao 2006
Utiliz como muestra a los 73 trabajadores de la institucin, a los cuales se
les aplic evaluaciones para medir la satisfaccin laboral y su percepcin
sobre el liderazgo de los directivos, para finalmente poder relacionar
mediante la r de Pearson los resultados de ambas variables.
Comprueba que el nivel de satisfaccin laboral entre los docentes y
administrativos de las diferentes reas de trabajo, se ve influido por el
estilo de liderazgo del director, como tambin por las condiciones de
trabajo, las polticas de autorrealizacin, la innovacin y las condiciones
econmicas e incentivos
Proponiendo as que los directivos y jerrquicos de la institucin en estudio
deba someterse a un proceso de preparacin para desarrollar habilidades
de liderazgo, al mismo tiempo considera importante desarrollar un
programa de flexibilizacin de los recursos humanos, orientado a mejorar
la actitud de los docentes y administrativos, finalmente recomienda
implementar polticas educativas a nivel regional sobre la seleccin del
personal directivo y jerrquico, incorporando la participacin democrtica
de la comunidad educativa.
15
2.1.3 Antecedentes locales
Minaya, y Valenzuela (2005) en su investigacin Satisfaccin Laboral y
liderazgo en docentes, determinan el tipo de relacin existente entre la
satisfaccin laboral y el liderazgo en los docentes que laboran en las
escuelas estatales de zona urbana de la provincia de Huanta-Ayacucho.
La hiptesis contrastada planteaba que la satisfaccin laboral se relaciona
directa y significativamente en un nivel alto con el liderazgo de los
docentes que laboran.
El estudio realizado es aplicado, para su desarrollo se emple el mtodo
descriptivo con un diseo descriptivo-correlacional, la muestra de estudio
fueron 49 docentes que laboran en las distintas escuelas estatales de zona
urbana de la provincia de Huanta-Ayacucho.
Las variables fueron medidas a travs de la tcnica psicomtrica. Los
datos fueron procesados a travs de la media aritmtica, desviacin
estndar, la r de Pearson y T de student al 0,05 de significacin.
Se identific una fuerte asociacin entre las variables analizadas, por lo
que se estima que a mayor satisfaccin laboral, mayor liderazgo en los
docentes investigados, logrndose de esta forma, validar la hiptesis de
investigacin planteada para el caso.
2.2 Bases Tericas
2.2.1 Liderazgo
Se tienen diversas definiciones que se han dado en el tiempo sobre
liderazgo
Considera Covey (1992) que el liderazgo es una opcin y no una
posicin. Es funcin a cualquier nivel, no solo de accin, sino tambin de
carcter.
Chiavenato (1993) define el liderazgo como la influencia interpersonal
ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin
humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos.
16
Para Kreitner y Kinicki (1996) el liderazgo, es un proceso de influencia
social en el que el lder procura la participacin voluntaria de los
subordinados en el esfuerzo por lograr los objetivos de la organizacin,
preferentemente con entusiasmo.
Por su parte, Pollard (1997), define el liderazgo, como la capacidad de
ayudar a los dems a evolucionar y de hacerlos sentir que pueden
desarrollar todo su potencial.
Koont y Weirich (1998) consideran que el liderazgo es la influencia, arte o
proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.
Por su parte, Guilln y Guil (1999) afirman que el liderazgo es la habilidad
para influir en un grupo y lograr la realizacin de metas.
Aunque al parecer las anteriores definiciones estn de acuerdo con que el
liderazgo se asocia con un proceso de influencia, suele haber diferencias
al decidir si el liderazgo no debe coartar y si es igual que la administracin,
a partir de esto es que el liderazgo y la administracin son dos trminos
que se confunden con frecuencia.
Kotter (1990) indica la diferencia entre la administracin y el liderazgo,
sealando que la buena administracin genera orden y consistencia al
establecer planes formales, disear estructuras rgidas para la
organizacin y vigilar los resultados en relacin con los planes. A
diferencia, el liderazgo se refiere a tratar con el cambio.
a) Definicin de Liderazgo para la investigacin
Robbins y Judge (2009) combinan la informacin brindada por los
anteriores autores para definir liderazgo como
La aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visin o
el establecimiento de metas. La fuente de esta influencia puede
ser formal, como aquella que da la posicin de una jerarqua
directiva en una organizacin. Debido a que los puestos
17
directivos vienen acompaados de cierto grado de autoridad
formalmente asignada, una persona asume un rol de liderazgo
slo debido a la posicin que tiene en la organizacin. Sin
embargo, no todos los lderes son directivos, ni tampoco para
ese efecto, todos los directivos son lderes. Slo porque una
organizacin da a sus gerentes ciertos derechos formales no se
tiene una garanta de que sean capaces de dirigir con eficacia.
Observamos que el liderazgo no sancionado, es decir, la
capacidad de influir que se da en forma independiente de la
estructura formal de la organizacin, con frecuencia es tan
importante, o ms, que la influencia formal. En otras palabras,
los lderes surgen desde el interior de un grupo o bien por la
designacin formal para dirigirlo. (p. 385)
b) Funciones del lder
Lazzati (1991) nos brinda una estructura conceptual para identificar las
funciones de un lder, cuya intencin principal consiste en operar sobre
los factores de la motivacin, mediante estos factores es factible un
diagnstico del grado de motivacin de la gente en una organizacin,
teniendo en cuenta sus implicancias sobre la productividad.
La atraccin de la tarea que desempea la persona. Abarcan los
procesos de:
a. Las condiciones
b. de trabajo que afectan directamente a la tarea; por ejemplo, la
disponibilidad de los instrumentos pertinentes, las condiciones
fsicas, etc.
c. Ciertos aspectos vinculados con la tarea, pero que van ms all de
la organizacin; como las relaciones en el medio profesional, etc.
Las condiciones de la organizacin que rodean la tarea. Comprende los
aspectos de:
18
a. El estilo bsico de liderazgo que principalmente el superior directo
(el jefe) y en menor medida otros miembros de la organizacin
ejercen sobre la persona en cuestin de la tarea. En efecto la
mayora de las personas necesitan:
Tener una orientacin adecuada en cuanto a los valores,
visin, objetivos, polticas e instrucciones.
Estar interesado por participar en las decisiones que llevan a
esa orientacin.
Disponer de autonoma para ejercer su creatividad e
innovacin
Demandar apoyo cuando es menester (capacitacin y
asistencia correspondientes)
Feedback acerca de la tarea realizada
Una remuneracin adecuada y en relacin a las tareas que
desempea el trabajador
b. El clima general del sector y de la organizacin. El cual, a su vez,
comprende lo siguiente:
La cantidad y calidad de la comunicacin
El nivel de confianza mutua
El espritu de cohesin y cooperacin
La forma de manejar el conflicto y el cambio
c. Las polticas y dems aspectos de la administracin del personal
que abarcan los procesos de:
Bsqueda, seleccin e incorporacin
Capacitacin y desarrollo
Asignacin, evaluacin y promocin
19
Remuneracin y dems beneficios que se logran de la
organizacin
Desvinculacin
La influencia que la tarea y la organizacin tienen sobre la calidad de
vida de la persona. Se relaciona con:
a. La medida en que las demandas de la tarea y de la organizacin
pueden alentar contra la situacin familiar, los objetivos personales,
etc.
b. El grado en que la organizacin es receptiva al planteo de los
problemas personales.
Debe ser tomado en consideracin segn Lazzati (1991) que el
liderazgo no es algo privativo del jefe con respecto a sus subordinados,
sino que comprende tambin la influencia sobre los pares, e inclusive la
influencia del subordinado sobre el jefe. Adems el liderazgo no es una
funcin exclusiva de la alta gerencia. La responsabilidad de ejercer
debidamente el liderazgo corresponde, a todos los niveles de la
organizacin, cualesquiera que sean las limitaciones impuestas desde
arriba.
Existen diversas teoras sobre el liderazgo y sus estilos donde se
encuentran implcitas todas las funciones que manifiesta Lazzati. Sin
embargo, para esta investigacin se va a tomar en consideracin la
teora ms adecuada a la realidad que es objeto de estudio.
c) El liderazgo en relacin con la gerencia
Considera Valencia (2008) que el hecho de gestionar personas se
constituye hoy en da en uno de los aspectos clave de la funcin
gerencial. Si los gerentes modernos cuentan con equipos humanos de
alta eficiencia que posean adems adecuados niveles de motivacin y
compromiso con su institucin, existirn mayores posibilidades de
efectuar delegacin de funciones a personal competente y motivado a
desarrollar un trabajo y brindar un servicio de calidad. Esto conduce
20
adems a que los gerentes liberen tiempo para disear y ejecutar
nuevos planes y estrategias de desarrollo institucional. Uno de los
aspectos clave en la gestin de personas en las instituciones modernas
es el manejo de un estilo adecuado de liderazgo.
d) Teora de los estilos gerenciales de Rensis Likert
Rensis Likert, nacido en Estados Unidos, fue el psiclogo investigador
del comportamiento humano en las organizaciones que fund el
Instituto de Investigaciones Sociales de la Universidad de Michigan.
Sus estudios tuvieron un efecto permanente en las teoras
organizacional y de liderazgo
Al igual que Douglas McGregor (1960), autor de la teora X e Y, Likert
rechaz las afirmaciones tradicionales que sostenan que el
comportamiento humano deba estar sujeto a una estrecha supervisin
y propuso nuevos mtodos basados en un mejor entendimiento de la
motivacin y del potencial de los individuos.
En 1947, en la Universidad de Michigan, emprendi estudios con sus
colegas, en los cuales comparo las variaciones de la eficacia de los
grupos en funcin del comportamiento del lder. El objetivo era
determinar los principios bsicos y los mtodos del liderazgo eficaz,
necesarios para alcanzar el desempeo y los niveles de satisfaccin
deseados.
De la informacin obtenida, Likert (1968) y sus investigadores
identificaron dos tipos de comportamiento de los lderes: el orientado
hacia el trabajo y el orientado hacia el empleado
a) El comportamiento centrado en el trabajo
El lder que se enfoca en las tareas, y se caracteriza por llevar a
cabo una estrecha supervisin, presin para obtener un mejor
desempeo, atencin para alcanzar las metas y una minuciosa
evaluacin de los resultados. Los supervisores que apoyan esta
perspectiva consideran que el objetivo principal es conseguir que el
21
trabajo sea realizado, por lo tanto, los subordinados que tienen
necesidades y emociones semejantes a las de ellos mismos.
b) El comportamiento centrado en el empleado
El lder que se enfoca en la persona, se caracteriza por estar
orientado hacia los aspectos humanos del trabajo y a dirigir el
desarrollo eficaz de grupos con altas metas de desempeo.
Los lderes que se orientan hacia los empleados otorgan mayor
importancia a su comportamiento de supervisin de personas que al
logro de las metas de produccin, es decir estn conscientes de las
necesidades de crecimiento personal y profesional de los
empleados.
Los estudios de Michigan demostraron, entre otras cosas, que las
actitudes y los comportamientos de estos dos grupos eran bastante
diferentes; en las unidades donde haba un estilo de liderazgo
centrado en los empleados, la satisfaccin laboral era mayor y la
rotacin y el ausentismo eran bajos. En las otras, la produccin no
era mayor y, adems, la satisfaccin de los empleados era baja y la
rotacin y el ausentismo, elevadas.
La conclusin inicial de los estudios de Likert y sus colegas fue que:
a. El comportamiento de los lderes exitosos era de apoyo, pues
estaba orientado hacia las relaciones humanas y la persona del
empleado
Los comportamientos observados en las organizaciones reflejan los
estilos que practican sus lderes. Por lo tanto, todas ellas deberan
evaluar, peridicamente, su clima interno, el cual puede ser observado
con base en la forma en que las personas se comunican , toman sus
decisiones, establecen objetivos , ejercen el liderazgo y controlan.
Es una funcin que tiene muchas variables, las que, entre otras,
incluyen las acciones del administrador, los comportamientos de los
empleados, la conducta del grupo de trabajo y otros factores de la
organizacin, tanto internos como externos.
22
b. El clima organizacional est conformado por el deseo, por el trabajo
y el resultado del entorno social en el interior de la organizacin
El clima de la organizacin es un componente crtico de la cultura
organizacional.
Likert (1968) establece la existencia de cuatro estilos de liderazgo,
cada uno con sus respectivos indicadores (Proceso Decisorio,
Relaciones Interpersonales, Sistemas de comunicaciones, Sistema de
recompensas y castigos) y resultados de efectividad, los que juntos, se
conocen con el nombre de sistema 4 de Likert. Cada uno de los
sistemas (Valencia, 2008) corresponde a un estilo administrativo, cada
uno con sus caractersticas propias que la diferencian, entre s y
bastante. A su vez, relacion estos cuatro sistemas a los aspectos
humanos, que tienen como puntos principales:
o Carcter de las fuerzas motivadoras.
o Carcter de los procesos de comunicacin.
o Carcter de los procesos de influencia e interaccin.
o Carcter de los procesos decisorios.
o Carcter de la fijacin de los objetivos y tipo de rdenes.
o Carcter de los procesos de control.
o Caractersticas de la actuacin.
Sistema 1
- Bajo este sistema se encuentra el estilo de liderazgo autoritario
coercitivo.
1. Autoritario-Coercitivo
Es en extremo autocrtico y fuerte, centralista, coercitivo y
arbitrario que controla con rigidez todo lo que ocurre dentro de la
organizacin. Es el sistema ms duro y cerrado. Sus principales
caractersticas son:
Proceso Decisorio: Totalmente centralizado en la cima de la
organizacin. Todos los sucesos imprevistos y no rutinarios
23
deben ser llevados a la alta administracin para su solucin y
todos los eventos deben ser exclusivamente decididos por
sta. En este sentido, el nivel ms elevado se sobracarga con
la tarea de decisin, mientras que los niveles inferiores son
ajenos por completo a las decisiones tomadas
Sistema de comunicaciones: Es bastante precario. Las
comunicaciones son verticales, en sentido descendente,
enviando exclusivamente rdenes y raramente orientaciones o
explicaciones. No existen comunicaciones laterales. A las
personas no se les pide informacin, lo cual hace que las
decisiones tomadas en la cima se fundamenten en
informaciones limitadas y generalmente incompletas y
distorsionadas.
Relaciones interpersonales: Las relaciones entre las personas
son consideradas perjudiciales para el buen rendimiento de los
trabajos. La alta administracin ve con desconfianza las
conversaciones informales entre las personas y procura
restringirlas al mximo. La organizacin informal est
prohibida. Para evitarla, los cargos y tareas son diseados
para aislar a las personas entre s y evitar su relacin
Sistema de recompensas y castigos: Se hace nfasis en los
castigos y en las medidas disciplinarias, generando un
ambiente de temor y desconfianza. Las personas deben
obedecer estrictamente las reglas y reglamentos internos y
ejecutar sus tareas de acuerdo con los mtodos y
procedimientos vigentes. Las recompensas son raras y
cuando se presentan son predominantemente materiales y
salariales, desprovistas de cualquier componente emocional.
Son fras e impersonales.
En resumen, el proceso decisorio, est totalmente centralizado,
el sistema de comunicaciones es bastante precario, slo se
presentan comunicaciones descendentes, portadoras de
rdenes, se prohbe la organizacin informal, se hace nfasis en
24
los castigos y se obedecen estrictamente los reglamentos
internos.
Sistema 2
- Bajo este sistema se encuentra el estilo de liderazgo autoritario
benevolente
2. Autoritario Benevolente
Es autoritario pero menos fuerte y menos cerrado que el autoritario-
coercitivo. Es una variacin del sistema anterior, pero ms
condescendiente y menos rgido. Sus principales caractersticas
son:
Proceso decisorio: Centralizado en la alta administracin.
Aunque permite una mnima delegacin de pequeas
decisiones repetitivas, basadas en rutinas y prescripciones,
sencillas sujetas a la aprobacin posterior; prevalece el aspecto
centralizador.
Sistemas de comunicaciones: Relativamente precario,
prevalecen las comunicaciones descendentes, aunque la alta
administracin se oriente con algunas comunicaciones
ascendentes venidas de los niveles inferiores como
retroalimentacin de sus decisiones.
Relaciones Interpersonales: La organizacin tolera que las
personas se relacionen entre s, con cierta condescendencia.
Sin embargo, la interaccin humana todava es escasa, la
organizacin informal es incipiente y se considera una amenaza
para los objetivos e intereses de la empresa.
Sistema de recompensas y castigos: Todava existe nfasis en
los castigos y en las medidas disciplinarias, aun cuando el
sistema es menos arbitrario y ofrece recompensas materiales y
salariales con ms frecuencia. Las recompensas de tipo
simblico o social son escasas.
25
En resumen el proceso decisorio est centralizado; aun cuando
permiten delegar un mnimo de decisiones sencillas, la
comunicacin es relativamente precaria, las relaciones
interpersonales se toleran un poco, se hace nfasis en las medidas
disciplinarias y las recompensas son escasas.
Sistema 3
- Bajo este sistema se encuentra el estilo de liderazgo consultivo
3. Consultivo
Es un sistema orientado ms hacia el lado participativo que hacia
el autocrtico e impositivo. En ese sentido, representa una
moderacin gradual de la arbitrariedad organizacional. Sus
principales caractersticas son las siguientes:
Proceso decisorio: Es de tipo participativo y consultivo.
Participativo porque las participaciones se delegan a los
diversos niveles jerrquicos, aun cuando deben guiarse por las
polticas y directrices definidas por la direccin para orientar
las decisiones y acciones de los encargados de tomas las
decisiones. Consultivo por cuanto se considera la opinin y
puntos de vista de los niveles inferiores en la definicin de las
polticas y directrices que los afectan. Todas las decisiones
son posteriormente sometidas a la aprobacin de la alta
administracin.
Sistema de comunicaciones: Se generan comunicaciones
verticales descendentes (dirigidas ms hacia orientaciones
generales que a rdenes especficas) y ascendentes, como
tambin comunicaciones laterales entre las personas de un
mismo nivel jerrquico. La empresa desarrolla sistemas de
comunicacin que facilitan el flujo de informacin, que a su vez
permiten la consecucin de objetivos.
Relaciones interpersonales: La organizacin crea condiciones
para el desarrollo de una organizacin saludable y positiva. Es
26
mayor la confianza depositada en las personas, aun cuando
no sea completa y definitiva.
Sistema de recompensas y castigos: Prevalecen las
recompensas materiales (como incentivos salariales,
oportunidades de ascensos y desarrollo profesional) y
simblicas (como prestigio y status), aunque se pueden
presentar castigos leves y espordicos.
En resumen el proceso decisorio es relativamente participativo y
consultivo, se facilita el flujo de comunicacin en ambos sentidos,
se deposita relativa confianza en los subordinados, se hace nfasis
en las recompensas y los castigos son muy escasos.
Sistema 4
- Bajo este sistema se encuentra el estilo de liderazgo participativo-
democrtico.
4. Participativo-Democrtico
Este sistema conduce a la administracin abierta, participativa y
democrtica por excelencia. Sus principales caractersticas son:
Proceso decisorio: Las decisiones son totalmente delegadas a
los niveles inferiores de la organizacin. La cima de la
organizacin define las polticas y directrices a seguir y
controla los resultados, dejando las decisiones y acciones
totalmente a cargo de los diversos niveles jerrquicos. Slo en
ocasiones de emergencia, los altos niveles asumen la toma de
decisiones, sujetndose a la ratificacin explcita de los dems
niveles involucrados. El consenso es el concepto ms
importante en el proceso de toma de decisiones.
Sistema de comunicaciones: Las comunicaciones fluyen en
todos los sentidos (vertical, horizontal y lateral) y la empresa
hace inversiones en sistemas de informacin, pues estos son
bsicos en el logro de la flexibilidad, eficiencia y eficacia. La
27
informacin se comparte con todos los miembros que la
necesiten para trabajar y se convierte en uno de los recursos
ms importantes de la empresa.
Relaciones interpersonales: Se hace nfasis en el trabajo en
equipo. La formacin de grupos espontneos es importante
para establecer relaciones interpersonales efectivas, basadas
en la confianza mutua entre las personas, y no en esquemas
formales (como descripcin de cargos, relaciones formales
previstas en el organigrama). Se estimula la participacin, de
modo que las personas se sientan responsables de lo que
deciden y hacen en todos los niveles organizacionales.
Sistema de recompensas y castigos: Se hace nfasis en las
recompensas, frecuentemente simblicas y sociales, sin
descuidar las recompensas materiales y salariales. Muy
raramente se presentan castigos, los cuales casi siempre son
decididos y definidos por los grupos involucrados.
En resumen, el proceso decisorio es delegado y
descentralizado, la comunicacin fluye en todos los sentidos,
compartiendo toda la informacin, nfasis en el trabajo en
equipo, confianza mutua, participacin y recompensas
sociales y salariales.
Likert (1968) llam perfiles organizacionales a estos estilos, toda vez
que estos comportamientos de los administradores, representan la
forma en que la organizacin trata a sus trabajadores.
As mismo sostuvo que las organizaciones podan ser estudiadas
como una red de interrelaciones de grupos funcionales. Dado que
estas redes son necesarias para poder satisfacer los requisitos del
proceso administrativo, el papel de los administradores en los grupos
de trabajo asume vital importancia. Por ello, afirmaba que, en esas
28
redes de trabajo, los administradores sirven como elementos de
vinculacin.
Tabla N2: Teora de los Sistemas de Rensis Likert
Variable del Liderazgo
Sistema 1 Coercitivo
Sistema 2 Benevolente
Sistema 3 Consultivo
Sistema 4 Participativo
Fuente: Likert, R (1968) El Factor Humano en la Empresa. su Satisfaccin y Valoracin
Los cuatros sistemas propuestos por Likert tienen la ventaja de
mostrar las diversas y graduales alternativas existentes para
administrar las empresas. Mientras que el sistema uno y dos se
refieren al manejo organizacional autocrtico, que podemos llamar
sistema cerrado, los sistemas tres y cuatro se encuentran
frecuentemente en empresas industriales que utilizan una tecnologa
actualizada, mano de obra especializada, pero mantienen todava
alguna forma de coercin para no perder el control sobre el
comportamiento de sus trabajadores, a este tipo de direccin podemos
llamarle de sistema abierto. El cuadro siguiente presenta los cuatros
sistemas de Likert, mismo que contienen las variables principales
(Proceso decisorio, sistema de comunicacin, relaciones
interpersonales y sistema de recompensas y castigos) y lo que
compete a cada una:
29
Tabla N3: Sistemas de Administracin segn Likert
FACTORES Autoritario
Coercitivo
Autoritario
Benevolente
Consultivo Participativo
Democrtico
Proceso
decisorio
Totalmente centralizado
en la cpula
Centralizado en la
cpula pero permite alguna
delegacin de asuntos rutinarios
Consulta los niveles
inferiores y permite la
participacin y
delegacin
Totalmente delgado y
descentralizado. El nivel
institucional define las polticas
y controla los resultados
Sistemas de
comunicacin
Bastante precario. Slo se presenta
comunicacin vertical
descendente para llevar rdenes
Relativamente precario; prevalece
la comunicacin descendente
sobre la ascendente
Facilita el flujo en sentido vertical
(descendente y
ascendente) y
horizontal
Sistemas de comunicacin eficientes son fundamentales Para el xito de
la empresa
Relaciones
interpersonales
Provocan desconfianza.
La organizacin informal est prohibida y se
considera perjudicial. Los
cargos y las Tareas aslan a las personas
Son tolerantes con
condescendencia
La organizacin informal
incipiente se considera
una amenaza para
la empresa
Cierta confianza en las personas
y en sus relaciones.
La empresa trata de
facilitar el desarrollo de
un organizacin
informal saludable
Trabajo en equipos.
La formacin de grupos se torna
importante. Confianza
mutua. La participacin
y el involucramiento
grupal son intensos
Sistemas de
recompensas
nfasis en los castigos y medidas
disciplinarias. Obediencia
estricta a los
reglamentos internos. Las recompensas
no son muy
frecuentes (de tipo salarial)
nfasis en los castigos y medidas
disciplinarias, existe menor arbitrariedad.
Las recompensas
sociales no son muy frecuentes
nfasis en las
Recompensas materiales (salariales).
Recompensas sociales los ocasionales. Los castigos
o sanciones no
Son frecuentes
nfasis en las Recompensas materiales y
salariales frecuentes. Las sanciones se
presentan rara vez
y, cuando ocurren,
son definidas por
los grupos
Fuente: Likert, R (1968) El Factor Humano en la Empresa. su Satisfaccin y Valoracin.
30
Dentro de una organizacin el administrador acta como superior en un
grupo de trabajo y como subordinado en otro, que es el siguiente nivel
superior. Adems, el administrador interacta con sus iguales, los
cuales tambin estn a cargo de otras unidades.
Cuando los nexos resultantes, en el plano vertical y el horizontal, son
mantenidos debidamente, ayudan a integrar las actividades a las
realizaciones de los grupos de toda la organizacin.
Diversos estudios han demostrado que cuando un administrador no
consigue ejercer influencia en el nivel superior, es decir, que pueda,
afectar las decisiones que se toman en l, es probable que se genere
una relacin desfavorable tanto para el administrador como para la
organizacin.
Otra investigacin confirm la relevancia de la capacidad para ejercer
influencia ascendente, esta aptitud afecta no slo al estado de nimo y
la motivacin, sino tambin a las variables de la productividad y el
desempeo de los trabajadores del grupo.
e) Factores asociados al liderazgo
Liderazgo y clima laboral
Baguer (2006) reconoce que existe relacin entre los cimientos de
un buen clima laboral con el adecuado desempeo de la
organizacin, sobre todo con indicadores especficos como:
conciliacin del trabajo con la vida familiar, prestaciones de tipo
social, satisfaccin en el puesto de trabajo y calidad directiva
(liderazgo), ste ltimo posee mayor relevancia ya que es el
aspecto que ms incide en el clima.
En esta misma perspectiva, Pedraja y Rodrguez (2004)
mencionan que el estilo de liderazgo que exhiba la jefatura influir
sobre el clima, y que ste, a su vez, lo har sobre la creatividad y
productividad.
31
Liderazgo y satisfaccin laboral
Si bien es cierto que en la satisfaccin laboral se enfatiza un
componente afectivo, tambin interactan componentes cognitivos
y conductuales.
Hulin, y Judge (2003) conceptualizan la satisfaccin laboral como
un estado interno que es expresado, por la evaluacin afectiva y/o
cognitiva de las experiencias de trabajo, de manera favorable o
desfavorable, considerndose la respuesta conductual como
consecuencia de la satisfaccin laboral.
Bravo, Peir y Rodrguez (1996) definen la satisfaccin laboral
como una actitud o un conjunto de actitudes desarrolladas por la
persona hacia su experiencia y su situacin de trabajo. Dichas
actitudes pueden referirse al trabajo en general o a facetas
especficas del mismo. Gleaton, Haddock y Misener (1996)
Consideran que estas facetas constituyen un constructo
multidimensional que comprende aspectos particulares de la
satisfaccin relacionadas con el pago, el trabajo, la supervisin, las
oportunidades profesionales, los beneficios, las prcticas
organizacionales y las relaciones con los dems trabajadores
constructo.
Cuadra y Veloso (2007) consideran que el liderazgo ejerce un
efecto significativo sobre la satisfaccin laboral por ello debe
atender a las necesidades del momento y evaluar qu estilo/s es el
ms eficaz para esa situacin en especial. Ante ello sabemos que
es muy importante que la jefatura sea entrenada y re-entrenada
para incorporar los estilos de liderazgo dentro de sus habilidades
directivas, siendo esto absolutamente posible, ya que el liderazgo
es un conjunto de prcticas observables y entrenables que tienen
un gran impacto sobre el xito de una organizacin (Foong, 2001).
32
2.2.2 Satisfaccin laboral
Muoz (1990) define la satisfaccin laboral como:
El sentimiento de agrado positivo que experimenta un sujeto por el
hecho de realizar un trabajo que le interesa, en un ambiente que le
da oportunidad de estar a gusto en el mbito empresarial u
organizacional que le resulta atractivo y por el que percibe
compensaciones psicolgicas, sociales y econmicas, de acuerdo
con sus expectativas. (p.76)
Atalaya (1999) seala que la satisfaccin laboral ha sido definida como el
resultado de varias actitudes que tiene un individuo hacia su trabajo;
concretamente hacia factores tales como la compaa, el supervisor, los
compaeros de trabajo, los salarios, los ascensos, y las condiciones de
trabajo, entre otros, y hacia la vida en general
Robbins (1999) define la satisfaccin laboral como la actitud general que
adopta la persona frente a su trabajo. Seala que una persona satisfecha
mostrar actitudes positivas, mientras que una persona insatisfecha
actitudes negativas. La satisfaccin del trabajador representa una actitud
ms que un comportamiento.
Davis y Newstrom (2003) definen la satisfaccin laboral como un
constructo pluridimensional, que depende de las caractersticas
individuales y especficas del trabajo que realiza el individuo.
a) Definicin de Satisfaccin Laboral
Los factores ms importantes que conducen a la satisfaccin en el
puesto son: un trabajo desafiante desde el punto de vista mental,
recompensas equitativas, condiciones de trabajo que constituyen un
respaldo, colegas que apoyen y el ajuste personalidad puesto. Por
otra parte el efecto de la satisfaccin en el puesto en el desempeo del
empleado implica y comporta satisfaccin y productividad, satisfaccin
y ausentismo y satisfaccin y rotacin. En esta manifestacin
encontramos factores importantes, que retroalimentan de forma
positiva o negativa el desempeo de un puesto, conduciendo la
33
satisfaccin a una mejora en la productividad, a una permanencia
esttica o a una exigencia de movilidad, bien transitoria o definitiva,
para satisfacer los niveles de exigencia personales. (Robbins & Judge,
2009)
Por ltimo, Robbins y Judge (2009), nos explican a travs de la figura 2
cmo pueden los empleados expresar su insatisfaccin
Figura N1: Respuestas a la insatisfaccin en el puesto. Fuente: Robbins, S. y Judge, T. (2009). Comportamiento Organizacional
Salida: Comportamiento dirigido a dejar la organizacin. Incluye
buscar un nuevo empleo, adems de la renuncia
Voz: Intento activo y constructivo de mejorar las condiciones.
Incluye la sugerencia de mejora, la discusin de problemas con los
superiores y alguna forma de actividad sindical.
Lealtad: Espera pasiva pero optimista de que mejoren las
condiciones. Incluye hablar en favor de la organizacin ante las
crticas externas y confiar en que la organizacin y su
administracin harn lo correcto.
Negligencia: Permitir pasivamente que empeoren las condiciones.
Incluye el ausentismo o retrasos crnicos, esfuerzos pequeos y un
mayor porcentaje de errores
Activa
Pasiva
SALIDA VOZ
NEGLIGENCIA LEALTAD
Destructiva Constructiva
34
Muchos otros investigadores se han manifestado al respecto:
Mrquez (2001) seala que la insatisfaccin produce una baja
eficiencia organizacional, que puede expresarse en diferentes
conductas de expresin, lealtad, negligencia, agresin o retiro.
sealan que el resultado de la insatisfaccin laboral puede afectar la
productividad de la organizacin y deteriorar la calidad del entorno
laboral.
Analizando una investigacin de la Universidad de Harvard (Salazar,
2001) se identifican tres indicadores importantes de la posicin
profesional relacionados con la satisfaccin en el trabajo: lograr
desafos, enfrentarse a ellos exitosamente y sentir la satisfaccin del
logro que el xito brinda, siendo sta la razn de la satisfaccin laboral.
Pues es necesario ser feliz en el trabajo y hacerlo con el mayor
entusiasmo.
Daz (2004) comenta que la mayora de los trabajadores espaoles
creen que las buenas relaciones de trabajo son imprescindibles para
realizar correctamente sus funciones.
Segn Chruden y Sherman (2002) la satisfaccin que reciben los
individuos en su trabajo depende mucho del grado en el cual tanto el
puesto como lo relacionado con l cubren sus necesidades y deseos.
Por esta razn los administradores deben esforzarse para crear un
clima que permita alcanzar tanto los objetivos de la organizacin como
las necesidades psicolgicas y sociales de su personal.
Segn Kossen (1995) los factores motivadores o satisfactores son:
logros, el reconocimiento, el trabajo en s, posibilidades de crecimiento
y promocin y la responsabilidad. Establece que estos factores sirven
para motivar o satisfacer al empleado, aunque la ausencia de stos no
causar necesariamente descontento en el trabajador.
Para Gibson (1996) la satisfaccin en el trabajo es una predisposicin
que los sujetos proyectan acerca de sus funciones laborales. El propio
autor la define como:
35
El resultado de sus percepciones sobre el trabajo, basadas
en factores relativos al ambiente en que se desarrolla el
mismo, como es el estilo de direccin, las polticas y
procedimientos, la satisfaccin de los grupos de trabajo, la
afiliacin de los grupos de trabajo, las condiciones laborales
y el margen de beneficios. Aunque son muchas las
dimensiones que se han asociado con la satisfaccin en el
trabajo, hay cinco de ellas que tienen caractersticas
cruciales. (p.138)
Siguiendo las indicaciones del propio autor, destacamos:
Paga: La cantidad recibida y la sensacin de equidad de esa paga.
Trabajo: El grado en el que las tareas se consideran interesantes y
proporcionan oportunidades de aprendizaje y de asuncin de
responsabilidades.
Oportunidad de ascenso: La existencia de oportunidades para
ascender.
Jefe: La capacidad de los jefes para mostrar inters por los
empleados.
Colaboradores: El grado de compaerismo, competencia y apoyo
entre los colaboradores.
b) Teora de los dos factores de Herzberg
Frederick Herzberg naci en Massachusetts el 18 de abril de 1923, sus
estudios de pregrado los realizo en la Universidad de la Ciudad de
Nueva York, seguidamente realiz sus estudios de postgrado en la
Universidad de Pittsburg.
A partir de sus estudios, Frederick Herzberg, lleg a ser un renombrado
psiclogo que se convirti en uno de los hombres ms influyentes en la
gestin administrativa de empresas. Actualmente, es especialmente
36
reconocido por su teora del enriquecimiento laboral y la teora de la
motivacin e higiene
La Teora de la Motivacin-Higiene, tambin conocida como Teora de
los dos Factores de Herzberg (1966), establece que los factores que
generan insatisfaccin en los trabajadores son de naturaleza
totalmente diferente de los factores que producen la satisfaccin.
La teora parte de que el hombre tiene un doble sistema de
necesidades: la necesidad de evitar el dolor o las situaciones
desagradables y la necesidad de crecer emocional e intelectualmente.
Por ser cualitativamente distintos, cada tipo de necesidad, en el mundo
del trabajo, requiere de incentivos diferentes. Por eso se puede hablar
de dos tipos de factores que intervienen en la motivacin en el trabajo.
Formul la teora de los dos factores para explicar mejor el
comportamiento de las personas en el trabajo y plantea la existencia de
dos factores que orientan el comportamiento de las personas
Figura N2: Visiones contrastantes de la satisfaccin y la insatisfaccin Fuente: Robbins, S. y Judge, T. (2009). Comportamiento Organizacional
Factores motivadores o intrnsecos: Relacionados con el
trabajo que el trabajador desempea
Factores de higiene
Motivadores
Satisfaccin
Visin tradicional
Insatisfaccin
Visin de Herzberg
Satisfaccin Falta de satisfaccin
Ausencia de insatisfaccin Insatisfaccin
37
Factores higinicos o extrnsecos: Localizados en el
ambiente que rodea al trabajador y estn manejados por la
empresa.
De acuerdo con Herzberg (1966), los factores que conducen a la
satisfaccin en el trabajo son independientes y diferentes de los que
conducen al descontento en el trabajo. Por lo tanto, los gerentes que
buscan eliminar factores que creen el descontento en el trabajo
pueden traer armona pero no necesariamente motivacin. Estos
gerentes slo apaciguan su fuerza laboral en lugar de motivarla.
Debido a que no motivan a los empleados, los factores que eliminan el
descontento en el trabajo fueron caracterizados por Herzberg como
Factores de Higiene (factores que eliminan la insatisfaccin).
Figura N3: Teora de la Motivacin-Higiene Fuente Manso, J. (2002).El Legado de Frederick Irving Herzberg
Cuando estos factores son adecuados, las personas no estarn
descontentas; sin embargo, tampoco estarn satisfechas. Para motivar
a las personas en su puesto, Herzberg sugiri poner nfasis en los
motivadores (factores que aumentan la satisfaccin por el trabajo), los
factores que incrementarn la satisfaccin en el trabajo.
Satisfaccin
en el puesto
Neutral
Insatisfaccin
en el trabajo
Ausentes o
desfavorables
Presentes o
favorables FACTORES DEL
TRABAJO
FACTORES MOTIVADORES
FACTORES HIGINICOS
38
a. Factores motivadores o factores intrnsecos
Son aquellos factores que se encuentran bajo el control del
individuo ya que se relaciona con lo que l hace y desempea. Los
factores materiales involucran sentimientos relacionados con el
crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las
necesidades de autorrealizacin que desempea en su trabajo.
Las tareas y cargos son diseados para atender a los principios de
eficiencia y de economa, suspendiendo oportunidades de
creatividad de las personas. Esto hace perder el significado
psicolgico del individuo, el desinters provoca la desmotivacin
ya que la empresa slo ofrece un lugar decente para trabajar.
Segn Herzberg (1966), los factores motivadores sobre el
comportamiento de las personas son mucho ms profundos y
estables cuando son ptimos.
Los principales factores motivadores son:
Logro: Se incluyen en este factor los hechos o situaciones
en las que el empleado, tras haber realizado un arduo
trabajo que implicaba retos y desafos, ha cumplido los
objetivos establecidos y el xito alcanzado le permite
sentirse dotado, realizado, gratificado y con talento
Reconocimiento: Se incluyen en este factor los hechos o
situaciones que se refieren a trabajos bien realizados o
realizaciones personales que son reforzados o elogiados y
castigados; cualquier acto de reconocimiento sea de
observacin, elogio o crtica. Este reconocimiento puede
venir de jefes, compaeros o subordinados.
Responsabilidad: Dentro de esta categora se incluyen
los eventos que se refieren tanto a la responsabilidad como
39
a la autoridad en relacin con el trabajo. Es decir, se refiere
a la autonoma que tiene el empleado sobre su propio
trabajo o a la responsabilidad por el trabajo de otros. Este
factor es ms fuerte que la consideracin de si existe o no
una brecha entre la autoridad de una persona y la que
necesita para llevar a cabo la responsabilidad de su trabajo,
El trabajo en s: Se ubican en este factor los eventos que
se refieren al contenido real del trabajo, a sus aspectos
positivos o negativos; ya sea que el trabajo se considere
interesante o aburrido, variado de rutina, creativo o
anulador, excesivamente fcil o excesivamente difcil,
retador o no exigente.
Avance en la carrera: Se refiere al aprendizaje de
nuevas habilidades con mayores posibilidades de progreso
dentro de la actual especialidad ocupacional o en otras, al
igual que dificultades de crecimiento por falta de educacin
formal, lo que hace imposible que avance dentro de la
organizacin.
Crecimiento: Se ubica en este factor las posibilidades
que tuvieron los trabajadores para ascender del cargo que
ocupa en la organizacin. Recibir o no promocin deseada
b. Factores higinicos o factores extrnsecos
Son las condiciones que rodean al empleado cuando trabaja. Estas
mismas estn fuera del control de las personas ya que son
administradas y decididas por la empresa.
Estos factores se denominan higinicos, por cuanto son
esencialmente preventivos: solo evitan la insatisfaccin pero no
provocan satisfaccin. Cuando estos factores estn presentes,
simplemente evitan la insatisfaccin, puesto que su influencia en el
comportamiento no logra elevar la satisfaccin de manera
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sustancial y duradera. Cuando son precarios, producen
insatisfaccin.
Los principales factores higinicos son:
Poltica de la organizacin: Dentro de este factor se
clasifican los eventos en los que se sugiere lo ordenado e
inadecuado de la organizacin, su estructura y su
administracin, los efectos dainos o benficos de las
polticas de la compaa. Competencia de la direccin de la
empresa y claridad en las polticas.
Salario: Esta categora tienen que ver con la
compensacin. Eventos en los que se menciona que la
compensacin juega un papel importante o por expectativas
de aumentos de sueldos incumplidos.
Prestaciones: En esta categora se incluyen los bienes y
servicios, que reciben los trabajadores de parte de la unidad
econmica para la que trabajan, como complemento a sus
ingresos laborales, adicionales a su sueldo.
Condiciones de trabajo: Dentro de esta categora se
clasifican los hechos o eventos que tienen que ver con el
ambiente fsico de trabajo. Incluye la cantidad de trabajo, los
recursos para desarrollarlo, luz, temperatura, herramientas,
espacios, ventilacin y la apariencia general de lugar de
trabajo.
Supervisin: Se toma como criterio para esta clasificacin
los eventos relacionados a la competencia o habilidad
tcnica de la supervisin, la rectitud o deshonestidad del
supervisor para delegar responsabilidades o ensear, para
dirigir, regaar, criticar y mantener el grupo marchando, en
contraste con las relaciones interpersonales
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Relaciones interpersonales: La clasificacin para este
factor se restringe a aquel