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MODELO DE GESTIÓN BASADO EN LA METODOLOGÍA DEL BALANCED SCORECARD A LA GERENCIA GENERAL, PERTENECIENTE A LA ASOCIACIÓN COOPERATIVA BISKAITARRA PB24 UBICADA EN CIUDAD BOLÍVAR, ESTADO BOLÍVAR. Propuesta de proyecto de Investigación presentado como requisito parcial para optar al Título de Ingeniero Industrial Autor: carolina fernandez Tutor: Ing. Alexis Medina Asesora Metodológica: REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO “SANTIAGO MARIÑO”

Tesis wendy 31-03-15

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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAINSTITUTO UNIVERSITARIO POLITCNICOSANTIAGO MARIOEXTENSIN MARACAY

MODELO DE GESTIN BASADO EN LA METODOLOGA DEL BALANCED SCORECARD A LA GERENCIA GENERAL, PERTENECIENTE A LA ASOCIACIN COOPERATIVA BISKAITARRA PB24 UBICADA EN CIUDAD BOLVAR, ESTADO BOLVAR.Propuesta de proyecto de Investigacin presentado como requisito parcial para optar al Ttulo de Ingeniero Industrial

Autor: carolina fernandezTutor: Ing. Alexis MedinaAsesora Metodolgica:

Maracay, Febrero 2.015CAPTULO I

EL PROBLEMA

Conceptualizacin del Problema

Con el fenmeno de la globalizacin las organizaciones se ven en la necesidad de ser ms flexibles y ms competitivas y estar en capacidad de responder a las exigencias del entorno, competir, tanto en calidad como en productividad e innovacin tecnolgica.Hoy en da, las organizaciones de cualquier ndole deben competir a niveles globales, bajo condiciones que varan o cambian a gran velocidad y con una complejidad significativa. Entre los factores claves para la supervivencia y el crecimiento de una organizacin, se encuentra la velocidad de respuesta para adaptarse a los cambios del entorno o mercado, y la capacidad para verificar nuevas oportunidades de negocio, adoptando las medidas competitivas necesarias. Es por ello que las mismas deben de contar con informacin y conocimiento oportuno, veraz y seguro.En ese sentido se cita en Bernal (2000): los negocios estn enfrentando una paradoja, pues tienen oportunidades nunca vistas para aprovechar los nuevos mercados, pero estos cambian de manera sustancial, reducindose o hacindose intensamente competitivos. La apertura de los mercados mundiales generar una restauracin en cada sector de los negocios, orientados a garantizar las siguientes estrategias: rapidez, bajo margen de ganancia por unidad, calidad en los productos y servicios, diversidad de productos, descuentos, comodidad e innovacin, (pp. 13).De igual manera en estos tiempos de cambios constantes a los que estn sometidas las organizaciones empresariales en el mundo, obligan a las mismas a buscar mecanismos que ofrezcan certeza en medio de tanta incertidumbre. Tomar decisiones oportunas y correctas es clave para el xito de una organizacin, esto conlleva a que las empresas cambien su forma tradicional de enfrentarse a los grandes retos que se le presentan, para ello deben revisar sus procesos bsicos, estructurales y tecnolgicos, con el fin de que sean acoplados y ajustados para reaccionar oportuna y rpidamente.Las empresas estn incorporando nuevos conceptos en su gestin: internet y las nuevas tecnologas, la gestin de recursos humanos y del conocimiento, la globalizacin, el mayor poder en el cliente, el cambio constante, la gestin de la innovacin, entre otros, estos elementos que se van integrando en la gestin empresarial, obligan al modelo de negocio tradicional a evolucionar hacia nuevos modelos de gestin mejorando as la competitividad y los resultados empresariales. Segn Aguer (2000) La estructura de las organizaciones est experimentando ya serias consecuencias por el impacto de nuevas tecnologas de la informacin, entre las que se merecen mencin: Disminucin de distancias entre la jerarqua, puesta en comn de los datos y ampliacin del nmero de personas que efectan trabajos propios de expertos y tomas de decisiones, aparicin del teletrabajo y descentralizacin de las tareas. (pp. 66)Drucker, Peter (1989) afirm que la dcada del 90, traera cambios de profundas consecuencias para el ambiente social y econmico y para las estrategias, la estructura y la administracin de los negocios. Tambin afirmaba que los negocios sufriran una reestructuracin ms radical en los aos 90 que en cualquier otro tiempo desde que surgieron las primeras organizacionesLas empresas venezolanas no escapan de esta realidad, ya que son muchas las que han tomado inters en mejorar sus procesos internos para lograr ser competitivos en el mercado global.Dentro de estas empresas se encuentra la asociacin cooperativa Biskaitarra PB24 RL, la cual se dedica a la exploracin y extraccin de piedras preciosas y oro en la zona de las Claritas, en el estado bolvar, especficamente la Gerencia General, la cual es la encargarda de realizar evaluaciones peridicas de las funciones de las gerencias que conforman a la empresa, actualmente la misma presenta dificultad para responder al proceso de toma de decisiones ya que no cuentan con un sistema que les permita organizar la informacin clave, de manera que se pueda acceder con facilidad a ella, ni de mecanismos que faciliten su anlisis. Entre las fallas encontradas estn, la falta de indicadores que demuestren explcitamente la eficiencia de cada gerencia gerencia, ausencia de controles que permitan una eficiente administracin. Cada una de las supervisiones que pertenecen a la gerencia generan sus propios indicadores de acuerdo a la naturaleza de sus funciones, para la definicin de estos indicadores no se sigue una metodologa estndar lo que trae como consecuencia que sea ms complejo el anlisis, recoleccin y procesamiento de la informacin.De acuerdo a lo anteriormente planteado surgen las siguientes interrogantes:1.- La misin, visin y objetivos de la organizacin estn claramente definidos?2.- Cules perspectivas del BSC (Balanced Scorecard) son las que mayor se adaptan a los objetivos de la organizacin?3.- Cules son las relaciones entre los objetivos y las perspectivas definidas?4.- Cules indicadores de gestin son los ms eficientes para medir a la organizacin?En este mismo orden de ideas, el carcter de un modelo de control de gestin que le permita evaluar el cumplimiento de sus objetivos le impide a la organizacin la reformulacin de los mismos, motivando una gestin intuitiva y muy centrada en el corto plazo, es por ello que se requiere un modelo integral de gestin que le permita identificar y analizar el comportamiento de las variables que intervienen en los objetivos y estrategias ya definidas.El BSC constituir un importante soporte para mejorar los procesos de planificacin de la empresa contribuyendo al cumplimiento de la misin y al logro de la visin.

Objetivos de la Investigacin

Objetivo General

Proponer un modelo de gestin basado en la metodologa del Balanced Scorecard a la Gerencia General, perteneciente a la asociacin cooperativa Biskaitarra PB24 ubicada en ciudad Bolvar, estado Bolvar.

Objetivos Especficos

Describir la situacin actual de la Gerencia General. Establecer los objetivos en concordancia y plena alineacin con el rumbo estratgico de la organizacin. Construir un mapa estratgico de la Gerencia de Mantenimiento que considere las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard. Definir indicadores financieros y no financieros Gerencia de Mantenimiento.

Justificacin de la Investigacin

Las empresas de hoy en da buscan nuevas orientaciones gerenciales que permitan crear valor y generar utilidades a su organizacin a travs del mejoramiento de la rentabilidad de sus unidades de negocios. Una de las herramientas ms utilizadas para este fin ha sido el BSC. El BSC, ayuda a las organizaciones a mejorar las relaciones estratgicas con sus proveedores, los procesos internos crticos, los recursos humanos y los sistemas de informacin. Uno de los beneficios ms importante del BSC es que permite conocer en tiempo real el proceso.La presente investigacin se enmarco dentro del diseo de un modelo de sistema de control utilizando la metodologa propuesta por el BSC, la cual es una herramienta de mucha utilidad para la direccin de las empresas. El BSC permite adelantar y realizar una poltica de estrategia proactiva.El BSC es una estructura creada para integrar indicadores derivados de la estrategia de la organizacin, sin embargo es algo ms que un nuevo sistema de medicin, el verdadero poder del BSC aparece cuando se transforma en un conjunto de indicadores en sistema integral de gestin.La asociacin cooperativa Biskaitarra PB 24 RL, obtendr todos y cada uno de los beneficios que ofrece esta nueva metodologa, con la que contara con una medicin en tiempo real de las metas establecidas.

CAPITULO II

MARCO REFERENCIAL

El presente Capitulo se exponen las bases tericas que tienen relacin directa con el tema en estudio, segn Mirian Balestrini (2014) el marco terico es el resultado de la seleccin de aquellos aspectos ms relacionados del cuerpo terico epistemolgico que se asume, referidos al tema especfico elegido para su estudio.(pg. 109).El primer aspecto que constituye este captulo son los antecedentes de la investigacin, los cuales estn vinculador con algunas dimensiones de anlisis del problema, es decir, investigaciones inherentes al tema de estudio. Seguidamente se expone el marco terico, conceptos y definiciones, es decir la perspectiva terica epistemolgica que lo orienta. Las bases legales, las cuales son aquellas, leyes, reglamentos, decretos que orienten y justifican la investigacin. Sistema de Variables y por ultimo definicin de trminos bsicos.

Antecedentes de la Investigacin

Son de mucha importancia ya que le dan base a la investigacin realizada, segn Tamayo y Tamayo (2004) Es todo hecho anterior a la formulacin del problema que sirve para aclarar, juzgar e interpretar el problema planteado (p.146).

Garca, Brunilda (2006) Modelo de Gestin para la Toma de Decisiones basado en la metodologa del Balanced Scorecard (bsc) y soportado por el Software Strategos. Caso de estudio: alcalda del municipio maturn, estado Monagas. Trabajo de Grado para Optar al Ttulo de Magster Scientiarum en Ciencias Administrativas. Mencin Gerencia General. Universidad de Oriente (UDO). Ncleo Monagas. Destaca: el proceso actual de control de gestin de la AMM presenta una brecha del 90%. La ausencia de indicadores asociados a los objetivos para ser medidos y evaluados genera deficiencia para vigilar y ajustar la puesta en prctica de la estrategia. Aunado a la carencia de un sistema de informacin integral, lo cual dificulta la toma de decisiones, por cuanto no se dispone de informacin en tiempo real; caracterstico de un proceso de control ineficaz. Con la aplicacin del software Stratego, como herramienta tecnolgica que apoya al modelo, la gerencia de la AMM dispondr de informacin en tiempo real de la estrategia de la organizacin, aumentando la velocidad, la calidad y la exactitud de la toma de decisiones. Adems, con la implementacin del modelo, la Alcalda pasar a formar parte de un sistema BPM (Business Performance Management). En Venezuela existe una gran cantidad de empresas pblicas no lucrativas que requieren implantar en Modelo de Balanced Scorecard ya que esta metodologa utiliza indicadores que permiten medir a la empresa bajo cuatro principales perspectivas y tambin permite vigilar la estrategia en tiempo real para que de esta manera pueda ser ajustada a tiempo.Rivera, Orangel (2005) Los indicadores de gestin como herramienta a aplicar en la superintendencia de ingeniera y construccin, PDVSA, San Tom seala que: que al utilizar el cuadro de mando, el superintendente podr visualizar el proceso en tiempo real, es decir, no deber esperar, pues, en la actualidad transcurren entre quince (15) das a un (1) mes para obtener resultados de gestin en las reuniones de trabajo.Uno de los beneficios ms importantes que brinda el Balanced Scorecard es que al utilizarlo se medirn mediante indicadores todas las perspectivas propuestas en tiempo real.Rodrguez Lpez, Miguel ngel (2004) Aplicacin de la Metodologa Balanced Scorecard, a la unidad de Explotacin de Yacimiento de Pesado Oeste, PDVSA; San Tome. Trabajo de Grado para optar al ttulo de Licenciado en Administracin Industrial. Universidad de Oriente (UDO) Ncleo Anzotegui. Seala que: Existe un empleo inadecuado de indicadores de gestin de calidad. El mismo se evidencia por el desconocimiento de parte del personal del significado de los ndices que se manejan, duplicidad de datos provenientes de fuentes diversas, dudas sobre herramientas a emplear (tipo de grfico o diagrama a escoger) para trasmitir la informacin.Efectivamente existe un empleo inadecuado de los indicadores de gestin de calidad cada supervisin de cada una de las superintendencias a estudiar generaron sus propios indicadores de acuerdo a la naturaleza de sus funciones, para la definicin de estos indicadores no se sigue una metodologa estndar lo que trae como consecuencia dificultad al tratar de consolidar la informacin de las cuatro supervisiones.Bastidas, Eunice; Ripio Vicent (2003) destacan que: En la actualidad son varias las entidades no lucrativas (fundaciones, hospitales pblicos, ayuntamientos o gobiernos locales), que demuestra un cierto inters por aplicar un Cuadro de Mando Integral (CMI). En esta tendencia, la Nueva Gestin Pblica, esta adoptando las prcticas de gestin utilizadas por el sector privado, con el objeto de mejorar la gestin en las entidades pblicas, para de esta forma lograr un servicio ms eficiente y efectivo.Ciertamente, muchas empresas no lucrativas venezolanas estn implantando el Balanced Scorecard ya que con la globalizacin necesitan ser ms competitivas y adaptarse a cambios bruscos del entorno.

Bases Tericas

Planificacin Estratgica

Es un proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias. Es una poderosa herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el mximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones. Planificando conseguimos lo siguiente: Establecer la direccin a seguir por la empresa y sus unidades de negocio Supone mayores beneficios y menores riesgos Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles. La Planificacin facilita la posterior toma de decisiones Proceso de la Planificacin Estratgica: El proceso de planeacin estratgica tiene, bsicamente cuatro componentes: la misin, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera. El desarrollo del proceso da como resultado un plan estratgico.

Misin de la Organizacin

Toda organizacin tiene una misin que la define, en esencia sta debe contestar a la pregunta: en qu negocio estamos?, el tener bien claro la misin hace que se tenga muy claro el espacio del producto (manufactura, servicio o idea). Debe establecerse, tambin, la visin que responde a la pregunta: cul debera ser el negocio? proyectando la supervivencia de la organizacin de cara a los cambios esperados del entorno a largo plazo. En la formulacin de la misin, es pertinente considerar:

Clientes. Quines son los clientes de la empresa? Productos o servicios. Cules son los productos o servicios? Mercados. En qu mercados compite? Tecnologa. Cul es la tecnologa bsica de la empresa? Preocupacin por supervivencia, crecimiento y rentabilidad. Filosofa. Cules son los valores, creencias, y aspiraciones fundamentales de la firma y sus prioridades filosficas? Preocupacin por imagen pblica. Cul es la imagen a que aspira la firma? Calidad Inspiradora. Motiva y estimula a la accin, la lectura de la misin? Concepto de s misma. cules son las fortalezas y ventajas competitivas?

Objetivos de la organizacin

Los objetivos son el fundamento de cualquier programa de planeacin. La misin aclara el propsito de la organizacin a la administracin. Los objetivos trasladan la misin a trminos concretos para cada nivel de la organizacin. Los objetivos son los estados o resultados deseados del comportamiento. Una persona o una empresa puede desear, ya sea obtener algo o mejorar lo que ya se tiene. Los objetivos representan las condiciones futuras que los individuos, grupos u organizaciones luchan por alcanzar y deben ser concretados en enunciados escritos y si es posible cuantificando los resultados esperados. Plan de cartera de la organizacin: La fase del plan de cartera o plan de portafolio de negocios permite conocer que negocios son bsicos para el cumplimiento de la misin. A este nivel del anlisis se decide que reas de negocios son las que merecen la mayor atencin de la organizacin.Una herramienta bsica para la definicin del plan de portafolio de negocios es la matriz de portafolio de negocios. El grupo consultivo de Boston introdujo la idea de que los grupos o negocios de productos de la organizacin podra ser representados en una matriz de dos por dos, cuyas abscisas muestran la participacin en el mercado y en las ordenadas se representa el crecimiento esperado de los mercados. Esto crea cuatro grupos de negocios: Estrellas (Alto crecimiento, alta participacin). Esta categora genera alta cantidad de efectivo, y adems posee una gran expansin de mercado, como tambin una participacin dominante. Signos de Interrogacin - Dilemas - (Alto crecimiento, baja participacin). Tienen una pequea participacin en el mercado, aunque sean rentables. Vacas en Efectivo. (Bajo crecimiento, alta participacin). Los productos en esta categora generan alta cantidad de efectivo, pero su futuro crecimiento es limitado. Perros. (Bajo crecimiento, baja participacin). Esta categora no produce mucho efectivo y su participacin es minoritaria. La estrategia a seguir con cada grupo, es que la participacin en el mercado y la rentabilidad mantiene una alta correlacin, ah que los gerentes deben sacar la mejor produccin de las vacas, sin incurrir en alguna inversin, slo gastos de mantenimiento y utilizar la cantidad de efectivo que produce en inversiones promisorias.Una alta inversin de estrellas rinde dividendos altos, mientras que con los signos de interrogacin unos se deben vender y otros volverlos estrellas, ya que son riesgosos y la gerencia slo quiere tener algunos para no especular. Los perros no generan problemas estratgicos: deben ser vendidos. La matriz de participacin en el crecimiento ofrece una herramienta conceptual simple para definir productos y balancear su combinacin. La cartera de productos mercados puede tener un nmero abrumador de dilemas (productos de alto atractivo de mercado, pero a un bajo potencial competitivo) y perros pobres (productos de escaso o nulo atractivo comercial y muy dbil potencial competitivo). De igual forma se puede apreciar la carencia de generadores de efectivo (productos de fuerza competitiva hoy, pero de bajo atractivo comercial para el futuro) y estrellas (productos de gran atractivo comercial y potencial competitivo pero que requieren de fuertes inversiones para seguir creciendo).

Evolucin del control de gestin

La tarea actual de la direccin es interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlos en accin organizacional mediante la planeacin, la organizacin, la ejecucin y el control de todas las actividades realizadas en las reas y niveles de la entidad con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera ms adecuada a la situacin.El control es una funcin esencial del proceso directivo que comprende todas las acciones que se emprenden para garantizar que las actividades reales coincidan con las actividades planificadas. La necesidad de control es mayor en la medida en que las organizaciones se enfrentan a un entorno dinmico y cambiante, a un mayor nivel de incertidumbre y a una alta rivalidad competitiva.Los orgenes del Control, por tanto, estn en el surgimiento de la actividad de direccin. La escuela clsica de direccin (Taylor y Fayol) aport una visin racional y cientfica para el sistema de direccin y la funcin directiva, teniendo el control un papel decisivo como garanta de la retroalimentacin del comportamiento de todo el sistema y herramientas que posibilita la correccin de las desviaciones con arreglo a un plan anteriormente previsto. Diferentes autores han definido el control en diversas etapas evolutivas de la ciencia de la direccin. Fayol (1961): el control consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las rdenes impartidas y a los principios administrativo. Tiene la finalidad de sealar las faltas y los errores a fin de que se puedan repararlos y evitar su repeticin. (pp. 264) Stoner (1988) el control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas. (pp. 662)Robbins (1996) el control es el proceso de regular actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa. (pp. 654)Analizando estas definiciones se plantea que en el control:Deben existir estndares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los resultados.Se debe llevar a cabo un proceso de superacin de actividades realizadas.La funcin preventiva es tan importante como la funcin correctiva ya que nos permite anticipar comportamientos y resultados, adecuar procesos y estructura para lograr los objetivos propuestos.Se permite la correccin de errores, de posibles desviaciones en los resultados alcanzados o en las actividades realizadas.La correccin a realizar se basar en la informacin obtenida de la retroalimentacin que el propio sistema nos ofrece al efectuar controles a los puntos crticos del mismo.Se encuentran los elementos que, como fruto de la retroalimentacin recibida, permiten planificar las actividades y objetivos a alcanzar despus de haber hecho las correcciones necesarias.Blanco I. Francisco (1993) plantea que la moderna filosofa del Control de Gestin presenta la funcin de control como el proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtencin de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa. (pp. 78)Para Amat Joan (1992) el Control de Gestin es: "... el conjunto de mecanismos que puede utilizar la direccin que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la empresa sea coherente con los objetivos de la direccin." (pp. 35).Segn Hughe Jordan (2000) el Control de Gestin es un instrumento de la gestin que aporta una ayuda a la decisin y sus tiles de direccin van a permitir a los directores alcanzar los objetivos; es una funcin descentralizada y coordinada para la planificacin de objetivos, acompaada de un plan de accin y la verificacin de que los objetivos han sido alcanzados. (pp. 32)

Indicadores de Gestin

Se considera importante para los propsitos de la investigacin dejar claramente definido el trmino de indicador. Con mucha frecuencia el trmino tiende a emplearse como sinnimos de parmetro, estndares, razones, entre otros. En el contexto del estudio, se har particular referencia a los indicadores para la medicin de gestin. Avalos (2001), afirman que un indicador corresponde a una informacin breve, que seala aspectos significativos de la gestin. Corresponde tambin a un sistema de seales, reportando lo adecuado o inadecuado de una determinada accin... (pp. 3).Por su parte, Francs (2001) sostiene que los indicadores Son variables asociadas a los objetivos, que se utilizan para medir su logro y para la fijacin de metas. Constituyen un elemento central en el control de gestin. (pp. 50).Operacionalmente, el indicador es la unidad que permite medir el alcance de una meta. Los indicadores responden a dos principios bsicos de gestin: lo que no es medible no es gerenciable y el control se ejerce a partir de hechos y datos. Para controlar se requiere de indicadores que permitan evaluar el desempeo de los procesos.Dentro de las definiciones realizadas por los diferentes autores, la mayora coincide en afirmar que los indicadores son criterios de referencia para vigilar, controlar, hacer seguimiento y evaluar las acciones emprendidas por la organizacin. De all, la importancia de que la informacin proveniente de los indicadores sea confiable, oportuna, integra y relevante. Los indicadores de gestin son, ante todo, informacin, es decir, agregan valor, no son solo datos. Por lo tanto, deben tener los atributos propios de la informacin como son: exactitud, forma, frecuencia, origen, temporalidad, relevancia, integridad y oportunidad.En la metodologa del BSC (base para el desarrollo del modelo de gestin que se propuso como objeto de estudio) se consideran dos tipos de indicadores: los de actuacin, los cuales miden el desempeo en los procesos que permiten lograr los objetivos y, los de resultados, que miden los efectos obtenidos y hacen posible determinar el grado de cumplimiento de los objetivos.

Metodologa general para el establecimiento de Indicadores de Gestin

Una de las etapas para el desarrollo del control de gestin es establecer los indicadores para la medicin del desempeo organizacional. Existe la siguiente metodologa para el establecimiento de indicadores:Contar con objetivos y estrategias: es fundamental contar con objetivos claros, precisos, cuantificables y tener definidas las estrategias para lograrlos. La cuantificacin de los objetivos se realiza asocindole patrones que lo hagan verificable, tales como: atributo, escala, meta, status, umbral, horizonte, fecha de inicio, fecha de finalizacin y responsable.Identificar los factores crticos de xito: se entiende por factores crticos de xito aquella capacidad clave de la empresa que, a travs de la experiencia se ha demostrado, son de singular importancia para el xito competitivo de la organizacin. Deben identificarse aquellos aspectos que se requieren mantener bajo control para lograr el xito de la gestin. Establecer indicadores para cada factor crtico de xito: una vez identificados los factores crtico de xito, es necesario establecer los indicadores que permitan hacer el monitoreo antes, durante y despus de la ejecucin del proceso respectivo. Determinar para cada indicador, estado, umbral y rango de gestin: el estado del indicador corresponde a su valor inicial o actual, el umbral se refiere al valor del indicador que se requiere lograr mantener, el rango de gestin es el espacio comprendido entre los valores mnimos y mximos que el indicador puede tomar. El rango se establece por el hecho de que es muy difcil que una variable se comporte siempre de manera idntica, lo cual se apoya en la teora de control estadstico de procesos.Disear la medicin: determinar las fuentes de informacin, frecuencia de medicin, presentacin de la informacin, asignacin de los responsables de la recoleccin, tabulacin, anlisis y presentacin de la informacin. La fuente de la informacin requiere ser lo ms especfica posible. La frecuencia de la medicin, por su parte, se adecuar en trminos de poder tomar decisiones a tiempo.Medir, probar y ajustar el sistema de indicadores de gestin: cuando se realizan mediciones por primera vez, seguramente habr que hacer ajustes en aspectos como: pertinencia del indicador, valores y rangos establecidos, fuentes de informacin seleccionadas, proceso de captura y presentacin de la informacin, destinatario de la informacin, entre otros. Con los correspondientes ajustes se mejorarn las posibilidades de xito en la medicin.Determinar y asignar recursos: de acuerdo con las caractersticas para la medicin sealadas en el punto anterior se establecen las necesidades de recursos que se requieren para las mediciones.Estandarizar y formalizar: es un proceso que consiste en especificar, documentar, divulgar e incluir entre los procesos operativos de la organizacin los indicadores de gestin.Mantener y mejorar continuamente: los indicadores de gestin requieren ser revisados en alineacin con los objetivos, estrategias y procesos, tomando en consideracin los constantes cambios del entorno organizacional.

Toma de Decisiones

Gerenciar significa tomar decisiones en la administracin de los recursos de la organizacin para el logro de sus objetivos. Entre las funciones bsicas de un gerente est planificar, organizar, dirigir y controlar. Gibson, Ivancevich y Donelly (1996) sostienen que las decisiones son medios y no fines, pues son el proceso por el cual los gerentes tratan de lograr sus objetivos, son la manera de responder a los problemas de los gerentes y, por ende, de la organizacin... (pp. 440).Las decisiones son de diferentes tipos y tamaos, algunas son triviales, otras son de gran trascendencia, todo depende del nivel jerrquico en el cual se tome la decisin. Las decisiones que se toman en la cumbre de la organizacin (decisiones estratgicas) son las de mayor riesgo. Al respecto, Hall (1996, p. 169) seala que las decisiones estratgicas pueden afectar el nivel de competitividad, el desarrollo de nuevos servicios y productos, la iniciacin de nuevos programas, el cierre de programas o instalaciones existentes. Hay decisiones que se toman a niveles intermedios de la organizacin (decisiones funcionales) y decisiones a nivel operativo, generalmente las ltimas carecen de riesgo por ser decisiones repetitivas. En los niveles intermedios las decisiones son, en cierta medida, predecibles y de bajo riesgo. Existen tres tipos de decisiones, las cuales son: 1) planeacin estratgica, enfocada al largo plazo, al desarrollo de objetivos y a la asignacin de recursos para lograrlos; 2) el control administrativo, orientado al uso de los recursos en la organizacin en el mediano plazo y 3) el control operacional, enfocado a la bsqueda de la solucin de los problemas cotidianos en el corto plazo.Por otro lado, Falcn (2002) seala que tomar la mejor decisin involucra tres conceptos fundamentales:Maximizacin: Es tomar la decisin que proporcione a la empresa la mayor cantidad de beneficios positivos con la menor posibilidad de consecuencias negativas.Satisfaccin: Implica tomar la primera opcin que en trminos generales permite cumplir con los objetivos. Se diferencia de la maximizacin porque no se compara una alternativa con otra, sino que se toma la primera que cumpla, en forma razonable, con las metas trazadas por la organizacin.Optimizacin: Es un tipo de maximizacin en la que diferentes objetivos son logrados.

Etapas del proceso de Toma de Decisiones

Diversos autores coinciden en afirmar que el proceso de toma de decisiones comprende varias fases o etapas. A continuacin, se resumen los enfoques de tres de ellos.Cohen y Asn (2000) muestra el proceso de toma de decisiones de Simn y el de Slade. El proceso sealado por Simn consta de cuatro fases: 1) inteligencia, se reconoce que existe un problema; 2) diseo, aqu se generan alternativas de solucin para el problema; 3) seleccin, se evala cada una de las alternativas que se generaron en la fase de diseo y se escoge la mejor y 4) implantacin, se pone en marcha y se le hace seguimiento a la alternativa seleccionada. El proceso de toma de decisiones descrito por Slade, por su parte, contiene las siguientes etapas: a) identificacin del problema; b) identificacin de las alternativas de solucin, se consideran problemas similares que se han presentado en ocasiones anteriores y se eligen las acciones usuales; c) evaluacin de alternativas; d) escoger una alternativa, aqu se elige la alternativa que mejor satisfaga los requerimientos de la organizacin, si no se encuentra una alternativa apropiada se generan nuevas alternativas hasta que se halle la adecuada o se determine que no existe ninguna, en este caso se abandona el problema y e) implantacin, al escoger una alternativa se procede a implantarla.En el mismo orden de ideas, Falcn (2002, p. 39) seala que el proceso de toma de decisiones puede ser enunciado en seis etapas, las cuales son: 1) identificar y diagnosticar el problema; 2) generar alternativas; 3) evaluar las alternativas; 4) tomar la decisin; 5) implementar la decisin y 6) evaluar los resultados de la decisin.El proceso de toma de decisiones propuesto por cada autor, tiene varias fases en comn, de manera que, en forma general, el proceso de toma de decisiones consta de las siguientes etapas: identificar el problema, generar alternativas, evaluar las alternativas y seleccionar aquella que ms convenga.

Modelos de GestinEn cualquier tipo de organizacin los gerentes toman decisiones que pueden ser simples o complejas. Para que los gerentes tomen decisiones que estn alineadas con los objetivos estratgicos de la organizacin, se crean modelos o prototipos que permiten simular en tiempo real el comportamiento de las diferentes variables del ambiente interno y externo de la organizacin.Braverman (1980) define un modelo como: Una representacin de alguna situacin de inters o inquietud. Es sinttico en el sentido de que reduce el objeto o el sistema de inters, que existe en el mundo real, a una representacin que puede visualizarse y manejarse con mayor facilidad, aunque sea sinttica, al eliminar lo no esencial y lo poco relevante. (pp.17)

Los modelos se clasifican en funcin a los factores y variables presentes en el problema existen tres tipos de modelos:1) Simples, los cuales tienen como resultado un nmero pequeo de factores o variables con pocas opciones a considerar, son muy tiles tanto para problemas simples como para problemas de decisin muy importantes. Las tcnicas que se utilizan para la resolucin de problemas son: el estudio de casos y el anlisis de decisiones, empleando rboles de decisiones; 2) Complejos, se caracterizan por tener tienen un gran nmero de factores o variables con muchas opciones a considerar. Normalmente se emplean las tcnicas de programacin lineal y la simulacin y 3) Dinmicos, los cuales implican un tipo particular de complejidad cuando hay una secuencia de decisiones interrelacionadas a travs de varios perodos. Los modelos de inventario, la ruta crtica y modelos de cola son ejemplo de modelos dinmicos. Los modelos complejos y los dinmicos consideran la simulacin, porque generalmente, dentro del problema hay variables inciertas. La simulacin es una de las herramientas ms tiles que puede ser aplicada a una eficaz toma de decisiones. Hoy en da, las organizaciones requieren reaccionar rpidamente y con mayor frecuencia al entorno, probar nuevos mtodos, experimentar ms y crear prototipos que proporcionen mayores oportunidades de realizar simulaciones o pruebas orientadas a la toma de decisiones. Con los avances tecnolgicos de la poca actual existe una gran cantidad de herramientas computacionales que hacen posible simular eventos.

Concepto de Balanced Scorecard (BSC)

Una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores.Beneficios: El BSC induce una serie de resultados que favorecen la administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del anlisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas: Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa. Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento. Redefinicin de la estrategia en base a resultados. Traduccin de la visin y estrategias en accin. Favorece en el presente la creacin de valor futuro. Integracin de informacin de diversas reas de negocio. Mejora en los indicadores financieros.

Orgenes del BSC

Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero tambin detractores del mismo. El antecedente ms reconocido del Balanced Scoreacard es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios.Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestin, solo que normalmente las reas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los acercamientos eran de compaas muy especficas, no como parte de una cultura general que comenzara a extenderse.General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construccin de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, adems, otras caractersticas que lo hacen diferente y ms interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definicin en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta direccin, una visin comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no financieros, y stos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar aquellos que consideraban ms importantes para su trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opcin a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si est dentro de los indicadores es porque es relevante en algn punto para la implantacin de la estrategia o el seguimiento de la misma. En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se desprendern los indicadores de accin y de resultados, que reflejarn las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del BSC. El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin.

Qu es Balanced Scorecard?

En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administracin de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecucin de las estrategias del negocio, a travs de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovacin fue la introduccin de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo importante es que convierte la visin en accin mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categoras de negocio.Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formacin y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definicin de los indicadores. De acuerdo a las caractersticas propias de cada negocio pueden existir incluso ms, pero difcilmente habr menos de las mencionadas.El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento; tambin existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente econmicos) pasados e indicadores que impulsan la accin futura (capacitacin, innovacin, aprendizaje, entre otros).El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la visualizacin y el anlisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeo global de la empresa. Por sus caractersticas, le BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visin y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonoma funcional.Perspectivas del Balanced Scorecard: A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms comunes y pueden adaptarse a la gran mayora de las empresas que no constituyen una condicin indispensable para construir un modelo de negocios.Perspectiva financiera. Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causa-efecto, culminan en la mejor actuacin financiera.Perspectiva del cliente. Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se est compitiendo. Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, rentabilidad, entre otros.Perspectiva procesos internos. Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.Perspectiva de formacin y crecimiento. Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

Figura 1. Relaciones causa-efecto a travs de las 4 perspectivas del BSC.Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Nortn.

Cada empresa deber adecuar las perspectivas y, sobre todo, la informacin que cada una de ellas tendr, pero la principal importancia recae en que se comuniquen los resultados alcanzados, no en el nmero de perspectivas.Cmo se usa?: La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear la empresa, pero la pregunta es cmo vincular las distintas perspectivas.Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la causa y efecto entre indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un impacto directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formacin y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una accin con alguna de ellas y repercutir sobre todas las dems.Definicin de Visin y Estrategias: El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la visin y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido, pues son muy genricos los objetivos de crecimientos que se persiguen. Donde la mayora tropieza es en la interpretacin de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa difcilmente sera cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede significar aumento geogrfico, para otros mayores ingresos o incremento de empleados. Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como indicadores que midan los objetivos.Definicin de Indicadores: Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero tambin debern informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuacin es lo que permitir comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern formar parte del escenario principal o maestro. Segn Kaplan y Norton, un nmero adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con ms de 28 indicadores es difcil de evaluar cabalmente, adems de que el mensaje que comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que no pueda haber ms, simplemente pueden consultarse en caso de hacer una anlisis ms a conciencia, pero los mencionados sern aquellos que se consulten frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud de la compaa o rea de negocio.Implementacin del BSC: Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados, es posible implementar el BSC de dos formas:Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e indicadores estn perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis que solo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde no existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. Feedback y aprendizaje estratgico: Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un bucle, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble bucle, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teora planteada en un inicio, y su posible adecuacin. Ver figura 2

El sistema de - feedback utilizado- para comprobar las- hiptesis sobre las- que se basa la- estrategia. Equipo de solucin- de problemas. El desarrollo de la - estrategia es un - proceso continuo.

Figura 2. Feedback y formacin estratgicos.Propiedad intelectual de Robert Kaplan y David Nortn

Sistema de Variables

Operacionalizacin de las VariablesA continuacin se muestra de manera esquematizada y detallada los distintos puntos que habr de desarrollarse dentro de la investigacin, as como tambin las variables que sern consideradas en la misma, con el fin de lograr el desarrollo cabal de los objetivos planteados.

Cuadro 1. Definicin Conceptual y Operacional de las Variables de la InvestigacinVariableObjetivos EspecficosDefinicinConceptualDefinicin Operacional de Indicadores

Planificacin EstratgicaDescribir la situacin actual de la Gerencia General

Establecer los objetivos y medidas estratgicas en concordancia y plena alineacin con el rumbo estratgico de la organizacin.

Pacheco, Castaeda y Caicedo (1998) Proceso por el cual los miembros gua de una organizacin, prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo (Pg.184)Plantea objetivos y estrategias para alcanzar la Visin de la organizacin, considerando la misin de la misma.

Verificar la misin, visin y objetivos de la organizacin

Continuacion Cuadro 1. Definicin Conceptual y Operacional de las Variables de la InvestigacinVariable

Objetivos EspecficosDefinicinConceptualDefinicin Operacional de Indicadores

Control de Gestin

Describir la situacin actual de la Gerencia General

Fayol (1961): el control consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las rdenes impartidas y a los principios administrativo. Tiene la finalidad de sealar las faltas y los errores a fin de que se puedan repararlos y evitar su repeticin(Pg. 264)

Consiste en determinar las caractersticas de medicin y evaluacin del proceso de gestin.

Mapa EstratgicoConstruir un mapa estratgico de la organizacin que considere las perspectivas del Balanced Scorecard.

Se le llama mapa estratgico a la imagen grfica que muestra la representacin de la hiptesis en la que se basa la estrategia.Disear un mapa estratgico donde se enlacen los objetivos estratgicos de la organizacin de acuerdo a las perspectivas del balanced Scorecard

Indicadores de GestinDefinir indicadores financieros y no financieros

Magnitud utilizada para medir o comparar los resultados efectivamente obtenidos, en la ejecucin de un proyecto, programa o actividad. Resultado cuantitativo de comparar dos variables.Para cada una de las reas de estudio se deben de definir indicadores de acuerdo a las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard.

Cuadro 2. Operacionalizacin de las Variables de la Investigacin VariableDefinicinOperacionalIndicadorDimensionestemsNivel deMedicin

PlanificacinEstratgica

Verificar la misin, visin y objetivos de la organizacin

MisinRevisin/Formulacin y comunicacin de la Misin1.- Se encuentra claramente definida la misin de la superintendencia?A.- Se revisa peridicamente la misin de la superintendencia?B.- Los empleados de la superintendencia poseen una clara comprensin de la misin?

SI=100%

NO=100%

VisinRevisin/Formulacin y comunicacin de la Visin2.- Se encuentra claramente definida la visin de la superintendencia?A.- Se revisa peridicamente la visin de la superintendencia?B.- Los empleados de la superintendencia poseen una clara comprensin de la visin?

Evaluacin del EntornoMtodos para evaluar el entorno3.- Al evaluar la estrategia de la gerencia se consideran los aspectos internos y externos?

Objetivos EstratgicoRevisin/Formulacin y comunicacin de los objetivos4.- Se encuentra claramente definidos los objetivos de la gerencia?A.- Se revisa peridicamente los objetivos de la gerencia?B.- Los empleados de la gerencia poseen una clara comprensin de los objetivos?

Fijacin de MetasC.- Para el logro de los objetivos de la gerencia se fijan metas cuantificables?

Comunicacin

Mecanismos/Mtodos para la comunicacin de la estrategiaD.- Existen mecanismos para comunicar la estrategia a los niveles funcionales de la organizacin?E.- Los trabajadores poseen una clara comprensin sobre mtodos para llevar a cabo los objetivos de la gerencia?5.- Existe una clara definicin de los niveles de autoridad y de responsabilidad en la gerencia?

Control de Gestin

DocumentacinRevisin de la documentacin Existente6.- Existe la documentacin requerida (Manual de procedimientos, Fichas de procesos, entre otros)?A.- Los documentos utilizados actualmente son revisados cada cierto periodo?7.- La falta de documentacin se debe a los cambios constantes en la estructura organizativa?

Continuacin Cuadro 2. Operacionalizacin de las Variables de la InvestigacinVariableDefinicinOperacionalIndicadorDimensionestemsNivel deMedicin

Control de Gestin

Consiste en determinar las caractersticas de medicin y evaluacin del proceso de gestin.

Medicin

Indicadores8.- Los objetivos estratgicos de la gerencia tienen definidos sus indicadores?9.- Utilizan indicadores para medir el porcentaje financiero?10.- Utilizan indicadores para medir el porcentaje real?11.-Utilizan algn otro tipo de indicador?12.-los indicadores de cada objetivo son conocidos por todos los niveles de la gerencia?13. -Los indicadores, son solo indicadores del pasado?14. -Los indicadores, son solo indicadores del presente?15.- Los indicadores, son solo indicadores del futuro?16.- Existe una metodologa estndar para la definicin de los indicadores?17.- Cada indicador contiene variables para medir su comportamiento?18.- Existen programa para capacitar al personal en el manejo de indicadores?

SI=100%

NO=100%

EvaluacinMonitoreo delDesempeo19.- Existe un sistema de rendicin de cuentas vinculado a objetivos, programas, proyectos y presupuestos para evaluar lo ejecutado?20.- Se monitorea y se ajusta la estrategia de ser requerida?

Sistemas de InformacinDisponibilidad21.- Se dispone de una base de datos actualizada?22.- Se dispone de una base de datos manual?

Accesibilidad23.- Todos los miembros de la superintendencia tienen acceso a la base de datos?

Informes o ReportesMonitoreo de la gerencia24.-Evalan las gestin de la gerencia mediante reportes?25.-Cada cuanto tiempo se realizan los reportes de las obras?

Complejidad26.-Los reportes estn referenciados en los indicadores?

Diseo27.-Los reportes le permiten al nivel corporativo evaluar el desempeo de la gerncia?

Continuacin Cuadro 2. Operacionalizacin de las Variables de la InvestigacinVariableDefinicinOperacionalIndicadorDimensionestemsNivel deMedicin

Mapa EstratgicoDisear un mapa estratgico donde se enlacen los objetivos estratgicos de la organizacin de acuerdo a las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard ()

Indicadores de GestinPara cada una de las reas de estudio se deben de definir indicadores de acuerdo a las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard.

Definicin del Indicador ()

Objetivo del Indicador ()

Algoritmo ()

Ponderacin del Indicador ()

Definicin de trminos bsicos