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INSTITUTO TECNOLOGICO DE APIZACO
DIVISION DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
“DISEÑO ORGANIZACIONAL PARA EL PERSONAL QUE
LABORA EN UNA DEPENDENCIA DE GOBIERNO DEL ESTADO
DE TLAXCALA CASO: (COPLADET)”
TESIS
Que para obtener el grado de:
MAESTRO EN INGENIERIA ADMINISTRATIVA
PRESENTA:
L.I. MARIA BEATRIZ HERNANDEZ MARTINEZ
DIRECTOR DE TESIS:
DR. J. G. HECTOR ROSAS LEZAMA
CO DIRECTOR:
M.C. JOSE LUIS MORENO RIVERA
APIZACO, TLAXCALA FEBRERO 2012
2
DEDICATORIAS
Mi tesis la dedico con amor y cariño.
A ti Dios
Que me diste la oportunidad de vivir, que siempre estuviste ahí en los momentos
mas difíciles de mi vida y por regalarme dos seres tan maravillosos.
A mi madre
Con todo cariño principalmente a mis padres que me dieron la vida. Gracias
mamà por creer en mì, aunque hemos pasado momentos difíciles, siempre has
estado apoyándome y brindándome todo tu amor, por todo esto te agradezco de
todo corazón el que estes conmigo a mi lado.
A Yoshua y Jal
En especial a mis dos amores, a ustedes mis peques, que fueron mi pilar y
fortaleza para culminar una etapa mas de mi vida, por su paciencia, por sus
palabras, por su confianza y amor, gracias por cumplir mis objetivos como
persona y estudiante, los amo y nunca los defraudare.
A mis profesores
Por confiar en mi, Mtro. Jose Luis por tenerme la paciencia necesaria, por
compartir sus conocimientos, Dr. Hector Rosas por apoyarme y por darme la
oportunidad de concluir este proyecto. Mtra. Rosa y Mtro. Carlos Mota, gracias.
Agradezco el haber tenido unos profesores tan buenas personas, como lo son
ustedes nunca los olvidare.
Y no me puedo ir sin antes decirles, que sin ustedes a mi lado, no lo hubiera
logrado, tantas desveladas sirvieron de algo y aquí esta el fruto, les agradezco
con toda mi alma el haber llegado a mi vida y el compartir momentos agradables y
momentos tristes, pero esos momentos hacen que me hagan crecer y valorar a
las personas que nos rodean. Los quiero mucho nunca los olvidare.
3
RESUMEN
Este trabajo de investigación se realizó con la finalidad de analizar el ambiente
laboral, la cultura y el cambio organizacional que impera en una dependencia de
gobierno del estado de Tlaxcala. Hoy en día muchas de las organizaciones
gubernamentales del estado, durante el transcurso de cada sexenio presentan la
necesidad de cambiar su modelo de diseño organizacional, a causa de la
inserción de nuevo personal e inclusive la cultura que existe dentro de la misma,
estos cambios, en este entorno depende en gran medida de los valores que
imperen en la cultura organizacional.
La población que se analizó fue una dependencia del sector público en el periodo
2004-2010, la dependencia fue Comité de Planeación y Desarrollo del Estado de
Tlaxcala (COPLADET). Se determinaron variables y sus respectivos indicadores
que nos permitieron analizar el ambiente laboral que impero dentro de la misma.
Esta organización contaba con 121 empleados, se tomó una muestra
probabilística por estratos de 101 empleados, que tiene áreas (direcciones) y que
cada una de estas tiene distintas funciones dentro y fuera de la misma
dependencia, para esto se realizó una entrevista al personal, el análisis de la
información determinó qué áreas tienen una deficiencia en el ambiente laboral,
cultura y cambio organizacional.
4
ABSTRAC
This research was conducted with the aim of analyzing the work environment,
culture and organizational change that prevails in a government agency of the
state of Tlaxcala. Today many of the state government organizations during the
course of each presidential term have the need to change their model of
organizational design, because of the inclusion of new staff and even the culture
that exists within the same, these changes, in this environment depends largely on
the values that prevail in the organizational culture.
The population analyzed was a branch of the public sector in the period 2004-
2010, was the dependence of Planning and Development Committee of the State
of Tlaxcala (COPLADET). Variables were determined and their respective
indicators that allowed us to analyze the work environment that prevails within it.
This organization had 121 employees, took a random sample of 101 employees by
strata, which has areas (addresses) and that each of these has different functions
inside and outside the same agency, for this interview was conducted personal
information analysis determined which areas have a deficiency in the work
environment, culture and organizational change.
5
ÌNDICE
RESUMEN
ABSTRAC
CAPÌTULO I. CONTEXTUALIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 Introducción…………………………………………………………………………9
1.2 Descripción del problema…………………………………………….…………11
1.3 Justificación………………………………………………………...……………..12
1.4 Objetivos…………………………………………………………………….……...13
1.5 Hipótesis……………………………………………………………….…….….....14
1.6 Delimitaciones……………………..………………………………………..…….15
CAPÌTULO II. FUNDAMENTOS
2.1 Marco referencial…………………………………………………….…….……..16
2.1.1 Diseño organizacional…………………………………………………...17
2.1.2 Estructura organizacional…………………………………………….…19
2.1.3 Cambio organizacional……………………………………………….….20
2.1.4 Cultura organizacional……………………………………………….…..22
2.2 Antecedentes de COPLADET…………………………………….……….……25
2.3 Marco teórico……………………………………………………….………..……27
2.3.1 Antecedentes de la administración……………………….……..…….28
2.3.2 Concepto de administración……………………….…….…….……….29
2.3.3 La administración publica……………………………………...….…….29
2.3.4 La organización……………………………………………….……..….…31
2.4 Diseño organizacional…………………………………………….……..………32
2.4.1.1 Diagnostico de multiples factores del Diseño
organizacional…………………………………………………...33
2.4.1.2 Factores fundamentales en el diseño organizacional…..34
2.4.1.3 Funciones organizacionales…………………………………36
2.4.1.4 Etapas del diseño organizacional……………………….….38
2.4.2 Estructura organizacional………………………………………………40
2.4.2.1 Tipos de estructura organizacional………………………...41
6
2.4.3 Clima laboral………………………………………………………………45
2.4.4 Cambio organizacional………………………………………………….49
2.4.4.1 Fuerzas de cambio organizacional…………………………49
2.4.4.2 Procesos del cambio organizacional………………………52
2.4.4.3 Resistencia al cambio organizacional……………………..54
2.4.5 Cultura organizacional…………………………………………………..57
2.4.5.1 Tipos de cultura organizacional……………………………..58
2.4.5.2 Funciones de la cultura organizacional…………………....59
2.4.5.3 Valores organizacionales e institucionales………………..60
2.5 Tipos de modelos parta medir la eficacia del diseño
organizacional……………………………………………………………………...62
2.5.1 Modelo positivo……………………………………………………………62
2.5.2 Modelo de efectividad organizacional o valores de
competencia……………………………………………………………….64
CAPÌTULO III. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN
Introducción
3.1 Diseño de la investigación………………………………………………………71
3.1.1 Tipo de investigación…………………………………………………….71
3.1.2 Alcances……………………………………………………………………72
3.1.3 Método………………………………………………………………………72
3.1.4 Técnicas……………………………………………………………………72
3.2 Diseño del instrumento para la recolección de datos……………………..80
3.2.1 Escala de medición……………………………………………………….81
3.2.2 Selección de la muestra…………………………………………………83
3.2.3 Determinación del tamaño de la muestra……………………………84
CAPÌTULO IV. DESARROLLO Y RESULTADOS DE LA
INVESTIGACION
Introducción
4.1 Aplicación del instrumento de medición (prueba piloto)………………….87
7
4.2 Recopilación de la información del instrumento de medición……………92
4.3 Resultados obtenidos del instrumento de medición final………………….92
CAPITULO V. PROPUESTA DE DISEÑO DE UN MODELO
ESPECIAL DE EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL PARA LA
DEPENDENCIA DE GOBIERNO DEL ESTADO DE TLAXCALA
(COPLADET).
Introducción
5.1 Modelo organizacional…………………………………………………………...99
5.2 Concepto……………………………………………………………………………99
5.3 Alcance propuesta de diseño de un modelo especial de efectividad
organizacional para la dependencia de gobierno del estado de Tlaxcala
(COPLADET)……………………………………………………………………….100
5.4 Modelo especial de efectividad organizacional……………………………100
Conclusiones………………………………………………………………………….134
Referencias bibliográficas………………………………………..………………...136
Referencias de paginas web……………………………………...………………..137
Anexo (instrumento de medición)………………………………..………………138
8
ÌNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1. Variables, categorías e indicadores a utilizar para la
investigación……………………………………………………………………………14
Figura 2.1 Organigrama de COPLADET……………………………………………27
Figura 2.3 Organigrama funcional………………………………………………….42
Figura 2.4 Organigrama por producto/mercado o división……………….……43
Figura 2.5 Organigrama matricial………………………………………..…….……44
Figura 2.9 Fuerzas a favor y resistencia al cambio organizacional…….…….55
Figura 2.1 Modelo positivo…………………………………………………….……..63
Figura 2.12 Dimension de valores opuestos o de efectividad
organizacional………………………………………………………………….………65
Figura 2.13 Modelo especial de efectividad organizacional…………...………67
Figura 5.2 Matriz del modelo de efectividad organizacional…………………102
Figura 5.1 Modelo propuesto para la la dependencia de gobierno…………105
ÌNDICE DE TABLAS
Tabla 2.2 Factores en las decisiones del diseño organizacional……………..35
Tabla 2.14 Modelo de valores opuestos………………………………………..….68
Tabla 3.1 Variables, categorías e indicadores…………………………………....73
Tabla 3.2 Distribución de áreas de COPLADET………………………………….83
Tabla 3.3 Resultados totales para cada una de las áreas……………………...85
Tabla 4.7 Resultados de la categoria ambiente físico en las distintas
áreas......................................................................................................................93
9
Tabla 4.8 Resultados de la categoria ambiente laboral en las distintas
áreas……………………………………………………………………………………...94
Tabla 4.9 Resultados de la categoria nivel de comunicación en las distintas
áreas……………………………………………………………………………………..95
Tabla 4.10 Resultados de la categoria valores institucionales en las distintas
atreas…………………………………………………………………………………….96
Tabla 4.11 Resultados de la categoria resistencia al cambio………………….97
ÌNDICE DE GRAFICOS
Grafico 2.6 Las fuerzas externas e internas para el cambio…………………...51
Grafico 2.7 Enfoque del trabajo integrado………………………………………...51
Grafico 2.8 Situación típica del cambio……………………………………………53
Grafico 2.10 Piramide de la resistencia al cambio………………………………56
Grafico 4.1Resultados que se obtuvieron de los indicadores en el área de
coordinación……………………………………………………………………………88
Grafico 4.2 Resultados que se obtuvieron de los indicadores en el área de
desarrollo social…………………………………………………………………….…88
Grafico 4.3 Resultados que se obtuvieron de los indicadores en el área de
organización social……………………………………………………………………89
Grafico 4.4 Resultados que se obtuvieron de los indicadores en el área de
informática y estadística……………………………………………………………..90
Grafico 4.5 Resultados que se obtuvieron de los indicadores en el área de
dirección administrativa……………………………………………………………..90
Grafico 4.6 Resultados que se obtuvieron de los indicadores en el área de
atención municipal……………………………………………………………………91
10
CAPÍTULO I CONTEXTUALIZACION DE LA INVESTIGACION
1.1 Introducción
El Diseño Organizacional, es el proceso de elegir e implementar estructuras y
factores que combinen mejor los recursos para servir a la misión y los objetivos de
una organización.
De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención
de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la
organizacion.
A través del diseño de la estructura de la organización se busca el logro de un
adecuado grado de eficacia y eficiencia de la misma.
En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una
estructura es eficiente si permite esa consecución con el mínimo de costo o
evitando consecuencias imprevistas para la organización.
El diseño organizacional logra y mantiene un sólido plan de organización
asegurándose que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del
plan general, de sus propios papeles y relaciones pertinentes, determinando la
responsabilidad y el ambiente que impera en cada área y su relación con otras
áreas de la organización.
Dentro del cambio organizacional podemos decir que es el proceso
administrativo, que consiste en la puesta en practica de una serie de
instrumentos, con la finalidad de destacar que esta era se ha caracterizado por
las paradojas y la complejidad de contradicciones, entendidas y atendidas con
una visión más amplia y adecuada, porque las organizaciones presentan modelos
y propuestas que deben ser revisados a profundidad, para obtener nuevas
respuestas, tomando en cuenta el medio donde se desenvuelve que se ha
tornado más complejo e incierto, es decir, más interrelacionado, diverso y en
continuo cambio.
11
El cambio es uno de los procesos mas importantes dentro de una organización
involucra al ser humano y la tecnología, estos factores son la base principal del
cambio. Las organizaciones con el paso del tiempo han ido evolucionado y se han
reconfigurado para adaptarse a las situaciones cambiantes del medio ambiente,
para lograr el incremento de su calidad y productividad, sin embargo los cambios
acelerados que actualmente viven, exigen mayor velocidad de adaptación y
reconfiguración.
El cambio debe ser planeado aunque en ocasiones existen cambios inesperados,
en los que no se había previsto y por tal motivo no podría llegarse a los objetivos
deseados, para que el cambio sea exitoso tendrá que hacerse un diagnostico que
permita identificar los aspectos claves de la organización, así como el uso de
diferentes metáforas que como instrumento analítico permita la interpretación de
la realidad, una evaluación critica del significado de las diferentes
interpretaciones, la comparación del estado actual contra el ideal que se desea
llegar, identificar el principal agente del cambio, identificar el proceso del cambio,
que considere que la organización procede a agregar, fortalecer, modificar o
cambiar las estructuras con el fin de modificar los procesos.
Los agentes del cambio que impactan la evolución de las estructuras son las
personas, los grupos, las asociaciones y las organizaciones, de igual manera otro
punto importante que tomaremos es la cultura organizacional, en la que esta
puede ser una variable externa, se utiliza de diferente forma, involucra a las
personas y estas a su vez a la organización toda, las similitudes y diferencias en
valores y actitudes de las personas en las diversas organizaciones provienen en
primera instancia, de la influencia que ejerce la sociedad en la cultura
organizacional. Es decir porque es llevada a la organización a través de
membrecía; al entrar a pertenecer a la organización, los empleados que han sido
influidos por múltiples instituciones culturales, como la familia, iglesia, comunidad,
educación, traen estas influencias para nutrir la realidad organizacional.
La cultura organizacional desde una variable interna se define desde esta
perspectiva como un pegamento social que mantiene a la organización unida,
expresa los valores y creencias compartidos por los miembros de la organización:
valores que se manifiestan a través de mitos, historias, leyendas, lenguaje
12
especializado. El ambiente pone imperativos que los responsables de la
organización deben tener en cuenta para ajustar a la organización a dichas
demandas, la cultura se considera por tanto como una dimensión que contribuye
el balance y la eficacia de la organización.
Hoy en día para lograr el cambio organizacional deseado, entonces es necesario
cambiar las conductas de las personas y debido a que las conductas están
guiadas, por valores, es necesario cambiar la cultura de la organización para
lograr un cambio organizacional.
1.2 Descripción del problema
Actualmente las dependencias del estado de Tlaxcala, no utilizan la herramienta
de un Diseño Organizacional adecuado para cada una de ellas, aclarando que
estas mismas tienen una manera distinta de estructurarse y coordinarse, es por
eso que no alcanzan con excelencia los objetivos planteados.
Este proyecto surge por la necesidad de tener un adecuado proceso de
coordinación, comunicación, comportamiento, actitudes, aptitudes que se tienen
dentro del personal que labora en las dependencias de gobierno, las
organizaciones con visión futurista, están en la búsqueda constante de mejorar
cada día los procedimientos que ayudan a la completa realización de funciones a
cabalidad y dentro de estas herramientas se cuenta con uno de los más utilizados
como es el Diseño Organizacional.
Otro de los problemas es el trabajo en equipo, la manera de coordinarse y
comportarse de cada uno de los miembros de la organización, en ocasiones los
mismos integrantes generan una resistencia al cambio.
Es por eso que analizaremos los factores que ayudaran al logro de los objetivos
como son el Diseño, la Estructura, el Cambio y la Cultura organizacional, que son
uno de los elementos más esenciales para la creación del diseño organizacional y
que a su vez esta herramienta nos permita la facilidad de comunicarnos,
coordinarnos y llevar a cabo un buen clima laboral. Como se había mencionado el
Diseño Organizacional es una herramienta que nos orientara y facilitara el acceso
de la información a los miembros de la organización, mediante cursos de acción
13
cumpliendo estrictamente los pasos para alcanzar las metas y objetivos
obteniendo buenos resultados para la misma.
PREGUNTAS DE INVESTIGACION ¿Cuál es el ambiente laboral, cultura y cambio organizacional que impera en la
dependencia de gobierno COPLADET?
¿Cómo se relaciona el diseño organizacional con el ambiente laboral, cultura y
cambio organizacional?
¿Cómo crear una buena relación de trabajo (coordinación, comunicación,
comportamiento, actitudes, aptitudes) dentro de COPLADET?
1.3 Justificación
El diseño organizacional es un proceso donde los responsables de cada área
tomaran las decisiones, donde los miembros de la organización pondrán en
práctica dicha estrategia, así como también el diseño organizacional pondrá, la
división del trabajo, la jerarquía, la coordinación y entre otros factores como el
ambiente laboral, cultura y el cambio organizacional.
La importancia de los diseños organizacionales son elementos fundamentales del
cambio, son el factor humano, tecnológico y el aprendizaje organizacional, así que
actualmente se implementan como estrategias del desarrollo organizacional y la
búsqueda de ventajas competitivas radica en que ellos explican de manera
detallada los procedimientos dentro de una organización; a través de ellos
logramos evitar grandes errores que se suelen cometer dentro de las áreas
funcionales de la organización. Estos pueden detectar fallas que se presentan con
regularidad. Además son de gran utilidad ya que debido a la forma de
comunicación, de involucrarse y en ambos casos, esa realidad cultural refleja un
marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad
organizacional, así como la estructura de una organización puede ser utilizada
para una ventaja competitiva y promover las pretensiones de las partes
interesadas, la cultura de una organización también puede utilizarse para
14
aumentar la efectividad organizacional, ya que controla la manera en que sus
integrantes tomen las decisiones, la forma en que interpretar y manejar el
ambiente de la organización, lo que hace con la información y su manera de
comportarse.
1.4 Objetivos
OBJETIVO GENERAL
Realizar una propuesta de un modelo de diseño organizacional mediante un
análisis del ambiente laboral, cultura y cambio organizacional que existe en el
personal que labora en cada una de las areas de la dependencia de gobierno del
estado de Tlaxcala COPLADET.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Identificar la estructura orgánica formal y real de una dependencia de
gobierno que establezca los niveles jerárquicos, líneas de autoridad y
responsabilidad, requeridos para el funcionamiento organizacional.
Identificar las líneas de comunicación para lograr una adecuada
interrelación entre las unidades administrativas integrantes de una
dependencia de gobierno.
Lograr que el personal responsable de cada área conozca la herramienta
del diseño organizacional.
Realizar un análisis en cada una de las áreas de COPLADET, objeto de
estudio para identificar la problemática en cada una de estas.
Proponer un modelo de eficacia organizacional para cada una de las áreas
de la dependencia de gobierno del estado de Tlaxcala (COPLADET).
15
1.5 Hipótesis
Hipótesis 1
Las distintas areas de COPLADET, cuentan con una metodología formal para la
aplicación del ambiente laboral, cambio y cultura organizacional que impera en el
personal de cada una de estas.
Hipótesis 2
El Diseño organizacional se relaciona en forma positiva con los resultados de
cada una de las areas de COPLADET.
En la figura 1.1. Se presentan las variables a medir: diseño organizacional,
ambiente laboral, cultura y cambio organizacional así como también sus
indicadores y categorías para la realizar entrevistas al personal que labora en
cada una de las áreas de la dependencia de gobierno del estado de Tlaxcala.
Figura 1.1 Variables, categorias e indicadores a utilizar para la investigación
16
1.6 Delimitaciones
ALCANCES
Los alcances del proyecto que presentan el diseño organizacional de COPLATET
son los siguientes:
Resaltar la disposición para aprender valores, actitudes y experiencias, en
donde se hace fundamental la aplicación de las ciencias cognitivas
demostrando que los sistemas de pensamiento son los llamados a
determinar la acción y las capacidades de cambio.
Todo trabajo que se realiza en cada una de las áreas (direcciones) de
COPLADET debe ser divulgado para conocimiento y utilización cada una
de ellas para alcanzar sus objetivos.
LIMITACIONES
Las limitaciones que se presentan dentro del Diseño Organizacional de
COPLADET es la siguiente:
Este análisis será exclusivo para una sola dependencia de gobierno del
estado de Tlaxcala.
Se va a desarrollar en una dependencia de gobierno del estado de Tlaxcala
esto servirá de desarrollo cultural para cualquiera de ellas, considerando
que se tiene 58 dependencias dentro de nuestro estado.
17
CAPITULO II. FUNDAMENTOS
2.1 Marco Referencial
El marco referencial comprende una revisión de los trabajos previos realizados
sobre el problema en estudio y (o) de la realidad contextual en la que se ubica.
Dependiendo de la naturaleza del trabajo o la tesis, el marco referencial puede
comprender aspectos teóricos, conceptuales, legales, situacionales de la realidad
objeto de la investigación u otros según convenga al caso.
Se considera que el diseño organizacional en cualquier institución serán una
función, presenta una nueva visión, en donde la administración se ha convertido
en un espacio de representación por medio de las cuales los directivos y
trabajadores pueden llegar a valorar, interpretar y actuar, tanto dentro como fuera
de la institución.
En ese sentido, las nuevas tecnologías se orientan hacia el ejercicio de los
principios más elementales de la disciplina, la flexibilización de las formas y
métodos de organización, es decir, la aplicación del diseño organizacional como
herramienta para atender la complejidad, proporcionando innovación en el
entorno que exige mayor velocidad de respuesta, capacidad de renovación rápida
de productos, procesos, habilidades y competencias que conllevan a un
aprendizaje más dispuesto, de allí que el conocimiento se convierte en el recurso
estratégico y el aprendizaje, en la llave del proceso que garantiza una ventaja
competitiva sostenida, de mantener informado a las áreas de la organización,
cambios en las actitudes de la dirección superior, delinear la estructura
organizacional y poner las políticas y procedimientos en forma escrita y
permanente. Así como también llevar un mejor control para cualquier institución,
modificando o actualizando datos personales que requiere cada Institución, con la
finalidad de obtener una mayor rapidez (tiempo).
18
2.1.1 Diseño organizacional
Teorías implícitas diseño organizacional y eficacia
(Rios, et ali, 2004), comentan que el proceso de diseño organizacional desde una
perspectiva cognitiva. Adoptando una metodología cuasi-experimental se
recogieron las teorías implícitas, la cultura y cambio organizacional, de los
integrantes de dos organizaciones, referidas a aquellos parámetros de diseño
organizacional estimados como más o menos necesarios para satisfacer
diferentes áreas de eficacia organizacional. A partir de dicha información se
propusieron cambios en el diseño de una de las organizaciones participantes en
el estudio, focalizados sobre la descentralización, formalización, y los procesos de
integración y coordinación, los resultados mostraron diferencias significativas en
la eficiencia organizacional percibida entre las organizaciones en la que se
implementaron los cambios y aquella que no sufrió modificaciones.
El estudio se realizo sobre dos pequeñas organizaciones en este caso es la F y C
respectivamente la primera estaba integrada por 9 personas y la segunda por 10,
las características descriptivas de la organización relativas al entorno, ambiente
laboral, estructura y tecnología (cambio). Se opto por la realización de un estudio
cuasi- experimental pre-post con grupo de control no equivalente que les
permitiese hacer comparaciones entre dos organizaciones similares en sus
estimaciones de eficacia antes y después de la implementación de una serie de
recomendaciones de diseño dichas recomendaciones se desarrollaron a partir de
las teorías implícitas de sus componentes, con respecto a que acciones de diseño
conducen a que resultados, el material que fue utilizado fueron dos cuestionarios.
El primero estaba integrado por dos partes principales la primera recababa
información relativa, al entorno, el ambiente laboral, la estructura y la tecnología
de la organización y la segunda recogía las teorías implícitas, la cultura y el
cambio organizacional de los miembros de la organización, relativas a las
acciones de diseño organizacional necesarias.
19
Los desafíos del diseño organizacional e institucional en el medio ambiente
globalizador.
(Vargas Hernández José Guadalupe, 2005), comenta que el diseño
organizacional e institucional en un medio ambiente globalizador. Este análisis se
inicia a partir de las consideraciones de los procesos de globalización económica
en la emergencia de las nuevas asimetrías del poder y su impacto en los
procesos de cambio organizacional, institucional, del estado y las políticas
públicas y el diseño intergubernamental. La información y el conocimiento son
insumos de las comunidades de aprendizaje y para la formación de redes, una
característica de los arreglos institucionales y nuevas formas organizacionales es
la creación del poder en los individuos. Las transformaciones organizacionales y
los procesos institucionales son precursores críticos del cambio institucional. El
proceso institucional se distingue del proceso competitivo porque trata de explicar
los cambios estructurales y la innovación. Los procesos de cambio estructural de
la economía local requieren de cambios profundos en los niveles de confianza y
las interrelaciones de cooperación fomentadas por las organizaciones e
instituciones. La gestión pública busca la eficacia a nivel macro a través de los
cambios estructurales en las relaciones multiorganizacionale. La gestión pública
se orienta al cambio de las estructuras institucionales en transición de normas y
valores que difiere del cambio de estrategias de los actores individuales. La
calidad y eficacia de la gestión, depende de la acción del gobierno y de las redes
de actores. El diseño organizacional de las estructuras formales e informales de
decisiones mediante procesos de diferenciación, tanto al interior y entre las
organizaciones mismas, se orienta a lograr un desempeño en función de una
racionalidad en la coordinación y ejecución de las actividades y absorción de
incertidumbre.
Cambios en las metas de las organizaciones para responder a la incertidumbre, el
enfoque estratégico en el diseño de procesos y estructuras, un énfasis en lo social
e interpersonal y una reemergencia de la legitimidad.
20
Diseño del modelo gerencial integral con calidad para el sector público.
(González Bermúdez Silvia Elena, 2006), comenta que el diseño es una
necesidad latente en las entidades públicas para el cumplimiento de la función
social que compete como estado, la aplicación técnica de un modelo de
administración pública orientada a la efectividad en la realización de productos y
servicios que den satisfacción a las necesidades y expectativas de la comunidad
tendiente a mejorar su calidad de vida. El gerente público tiene que cumplir con
los retos de hacer realidad y consolidar un modelo gerencial integral, generar el
cambio cultural institucional considerando el empoderamiento como una
contribución a la generación de compromisos de las personas en la participación y
contribución al logro de los resultados esperados, garantizar la continuidad y
sostenibilidad de proyectos y modelo gerencial, cambio en el servidor público
hacia la vocación del servicio, considerar al ciudadano como eje principal en la
función pública, aplicación de los conceptos administrativos y gerenciales en el
ejercicio de la función pública de manera articulada y considerando el
ordenamiento jurídico aplicable vigente y cambio de un enfoque funcional a un
enfoque por procesos y sistemático. Ante la situación es importante revisar y
fortalecer el diseño e implementación del modelo gerencial, como un espacio
valido de contribución al cumplimiento de la misión, visión y objetivos de la función
social que le compete como estado, incorporando elementos que lo dinamicen y
lo conviertan en un verdadero modelo de gerencia pública, que incluya el análisis,
la reflexión, la planeación y el control a todo un esquema cultural de desarrollo
organizacional orientado a la satisfacción de las necesidades y expectativas de la
comunidad, aspecto este que se aborda en el presente trabajo.
2.1.2 Estructura organizacional
Procesos estratégicos y estructura organizacional: implicaciones para el
rendimiento.
(Fernández Ríos, et eli, 2005) nos dicen que las relaciones entre estructura
organizacional y procesos estratégicos como dos elementos interdependientes
21
que deben completar para conseguir un alto rendimiento empresarial. Los
resultados obtenidos a partir de datos de una muestra de 100 empresas de
tamaño pequeño, mediano y grande, muestran que la muestra integral se
relaciona con racionalidad e interacción en todos sus aspectos (análisis de
decisiones, orientación hacia el futuro, precisión, exploración del entorno y
consenso y negación en las decisiones). La complejidad estructural presenta
relaciones significativas con racionalidad pero no con interacción y asertividad.
La descentralización no presenta relaciones significativas con procesos
estratégicos (racionalidad, interacción y asertividad). Las empresas con mayor
rendimiento fueron significativamente superiores a las empresas de bajo
rendimiento en aspectos tales como análisis, orientación hacia el futuro,
explicación de la estrategia, exploración del entorno, consenso negación,
proactividad y riesgo. Los resultados permiten afirmar que el ajuste procesos
estratégicos-estructura organizacional contribuye de modo claro a un mayor
rendimiento de las empresas.
2.1.3 Cambio organizacional
Tendencias y elementos para la construcción de una teoría del cambio
organizacional.
(Astudillo Miller, et eli, 2003),Comentan que la complejidad del análisis de las
organizaciones, sin duda involucra un esfuerzo interdisciplinario, por ello se
considera necesario abordar el problema del cambio organizacional a partir de
una nueva concepción epistemológica, que considere esta superdisciplina
formada por una compleja red de disciplinas y nuevos instrumentos conceptuales
y metodológicos.
Los estudios organizacionales son un área del saber compleja, que tiene
dificultades tanto para determinar sus fronteras, como para reconocer un cuerpo
teórico suficientemente articulado, prevaleciendo en ocasiones la imagen de un
área del saber fragmentada.
22
Se propone un modelo para el estudio del cambio organizacional que considere,
entre otros aspectos: un diagnóstico de la situación a ser investigada, utilizando
metáforas para identificar o subrayar los aspectos clave de la organización, una
evaluación crítica del significado de las diferentes interpretaciones así producidas,
la comparación entre el estado actual y el ideal, así como el aprendizaje.
Actualmente las organizaciones han funcionado de acuerdo con las reglas de
operación que fueron gestadas por la era de la masificación productiva. El modelo
burocrático fue desarrollado prácticamente por todas las empresas, mismas que
lo han utilizado para lograr sus objetivos de generación de productos y servicios
para atender su mercado. A pesar de ello, las organizaciones han evolucionado y
se han reconfigurado para adaptarse a las situaciones cambiantes del medio
ambiente, para lograr el incremento de su calidad y productividad, sin embargo,
los cambios acelerados que actualmente viven las organizaciones exigen mayor
velocidad de adaptación y reconfiguración.
Impacto de los cambios en la cultura política en el en el aprendizaje para las
transformaciones institucional y organizacional a través del diseño de
nuevos arreglos en el escenario de la globalización económica.
(Vargas Hernández José Guadalupe, 2003), nos dice como analizar los cambios
en la cultura política en el escenario de la globalización económica que impactan
y promueven transformaciones en las instituciones y organizaciones. Estos
cambios y transformaciones inciden en el diseño de nuevos arreglos
institucionales mediante un aprendizaje institucional para ajustarse a las nuevas
demandas del entorno.
A partir del supuesto de que las teorías del cambio de cultura política tratan de
explicar el cambio institucional, se avanza como conclusión que el aprendizaje
cultural institucional es una solución racional de la dificultad para predecir los
efectos futuros de los arreglos institucionales de la reforma institucional. Por lo
tanto el estudio entre el cambio cultural y la congruencia con las transformaciones
institucional y organizacional implica el análisis que sugiere que la cultura
23
institucional pude crearse y transformarse para adaptarse a las nuevas
condiciones de los procesos de globalización económica.
El aprendizaje institucional es una solución racional de la dificultad para predecir
los efectos futuros de la reforma institucional. La propuesta de aprendizaje
institucional sostiene que los actores políticos que quieren cambiar aspectos de
sus sistemas son influidos por un grado considerable ya sea por el sistema
político al cual están cultural o geográficamente mas próximos, o cuando hay un
acuerdo para el cambio fundamental por modelos que son considerados ser
historias de éxito excepcional.
El estudio entre el cambio cultural y la congruencia con el cambio institucional
implica el análisis que sugiere que la cultura puede crearse y transformarse. Las
transformaciones económicas y políticas también implican transformaciones de
los valores sociales, culturales y sobretodo de valores morales. El cambio puede
realizarse mediante la ocurrencia de eventos que anulan mecanismos viejos en
forma incremental o bien en forma revolucionaria. Por tanto la cultura está
cambiando mas aceleradamente que las instituciones en un mundo cada vez más
interdependiente. Las representaciones colectivas de la realidad de los individuos
inciden en los anhelos de cambio. El sentido de acción colectiva que construyen
los actores sociales en función de atributos socio interculturales delimitan las
identidades individuales y comunitarias.
2.1.4 Cultura organizacional
La cultura humana y su interpretación desde la perspectiva de la cultura
organizacional.
(García Vargas Óscar Humberto, 2007), comenta que este artículo pretende
ofrecer al lector una mirada que va más allá de la mera observación de una
realidad organizacional, desde el punto de vista de las prácticas. Así mismo invita
a involucrarse en el tema de la cultura humana como un referente para encontrar
24
explicación a la conducta de los colaboradores en las empresas, permitiendo
comparar lo que de la teoría administrativa se ha dominado la cultura
organizacional, su objetivo mas que un rastreo académico, propone, a partir de el,
sugerís un tema de discusión, entre lo que se entiende por cultura humana, y
como la administración ha interpretado dicho concepto de la óptica de la llamada
cultura organizacional.
La naturaleza de la competencia empresarial propia de la industria, donde la
incorporación de la alta tecnología, ha sido lo más importante, se está
transformado rápidamente, en la actual era de la información, las empresas ya no
pueden obtener ventajas competitivas sostenibles solo mediante la aplicación de
nuevas tecnologías a los bienes físicos o llevando a cabo una excelente gestión
de los activos y pasivos financieros. Actualmente el éxito competitivo está
vinculado a la habilidad de la organización para lograr sus activos intangibles,
fundamentados en los conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las
personas, formen un núcleo estable en las empresas. Lo anterior exige que todos
los integrantes de la organización actúen como responsables en la toma de
decisiones. Todos tienen que considerarse ejecutivos. La nueva organización
empresarial, basada en el saber, no implica que cada persona sea un jefe, sino
que cada persona sea un contribuyente al logro del objetivo general.
Es aquí donde cobra vigencia el estudio profundo de la cultura organizacional,
pues se pretende, a partir de esta nueva tendencia, lograr que los empleados de
la organización asuman actitudes que tradicionalmente, la teoría organizacional,
enfatiza, se dan, según sea la cultura vivida en la empresa.
Cultura organizacional y propiedades motivantes del puesto de trabajo en
una institución de educación superior.
(Ollarves Levison Yolibet, 2004), nos dice que el propósito de la presente
investigación fue establecer si existía asociación entre la tipología cultural de la
organización y las propiedades motivantes del puesto en docentes universitarios.
25
La muestra seleccionada estuvo constituida por (40) cuarenta docentes ordinarios
que ejercen funciones de gestión en la sede. El análisis de los datos se oriento
por un lado, a determinar la tipología cultural según la teoría de Roger Harrison; y
por otro lado determinar, el perfil motivacional de los docentes universitarios,
sujetos objeto de estudio, a partir de la escala de propiedades motivantes del
puesto de Hackman y Oldham: posteriormente se determina la relación entre
ambas variables de estudio. Se utilizo el análisis estadístico descriptivo así como
el inferencial, en el que se estimo un nivel de significación del 95% y el 5% de de
error en la distribución muestral para efectos de generalización. Los resultados
demuestran que los docentes tienen un perfil de motivación medio, en los que se
destacan factores de identidad de la tarea y variedad, como componentes
motivadores, para su desempeño laboral, que permiten el uso de sus talentos
individuales y la obtención de resultados visibles. La relación entre la cultura
organizacional del IMPM, y las propiedades motivantes del puesto de trabajo es
significativa. Así mismo el análisis de estas variables psicosociales facilito su
conocimiento y comprensión, lo que pudiera servir de insumos estratégicos para
la planificación de recursos humanos en el instituto de mejoramiento profesional
del magisterio (IMPM).
El diagnostico de la cultura organizacional o las culturas de la cultura.
(Aguilar Edwards Andrea, 2006), comenta sobre el dagnostico de la cultura
organizacional que tiene que ver con la cultura de grupos subyacentes, sus
procesos interactivos y su impacto en la construcción de la cultura de la
organización. En este sentido se sustenta la necesidad emergente de una
reconceptualización del fenómeno que aporte mayores elementos para la
construcción de métodos de diagnostico e intervención, desde sea posible no solo
conocer la cultura de una organización, sino comprenderla desde su origen.
Se describe también la metodología utilizada, desde un enfoque clínico, para
diagnosticar la cultura organizacional en una dependencia de gobierno municipal
en la ciudad de Saltillo, Coahuila. En el estudio de caso se instrumento una
metodología mixta y se utilizaron diferentes técnicas de recopilación tales como:
26
observación revisión de fuentes documentales, encuesta, entrevista dirigida y
grupos focalizados. La información fue obtenida e interpretada, a partir de la
segmentación, de acuerdo a los grupos naturales – por tarea- al interior de la
organización.
2.2 Antecedentes de COPLADET
A partir de 1971, el Gobierno Federal creó los Comités Promotores de Desarrollo
Socioeconómico de los Estados denominados (COPRODE), esto en las entidades
que presentaban un menor grado de desarrollo. En 1980 se replantearon los
objetivos y las formas de organización y funcionamiento de los COPRODE con el
propósito de incorporarlos a la vertiente regional del Sistema Nacional de
Planeación y definir su papel como órganos promotores de planeación. El 13 de
febrero de 1981, mediante Decreto Presidencial se crearon los COPLADE
definiendo así un marco jurídico que estableciera los esquemas generales para la
organización y funcionamiento del nuevo organismo y como parte de éste, fueron
elaborados los Reglamentos Internos del COPLADET. En el ámbito estatal, el 24
de febrero de 1981 se firma el Acuerdo de Coordinación entre el Ejecutivo Federal
representado por la Secretaría de Programación y Presupuesto y el Gobierno del
Estado de Tlaxcala, para el establecimiento y operación del COPLADET
propiciando el acercamiento entre gobernados y gobernantes, y la coordinación
de los distintos órdenes de gobierno en torno a objetivos y metas nacionales.
Misión
Coadyuvar como instrumento de coordinación y de planeación entre los gobiernos
federal, estatal, municipal y la sociedad para facilitar la conjugación de esfuerzos
en la gestión y aplicación de recursos para el desarrollo de obras, proyectos y
servicios públicos con la participación de la ciudadanía. Coordinar las actividades
de planeación y ordenamiento sistemático de información de acciones y
programas de carácter productivo, social ó de servicios, que tiendan a mejorar los
niveles de bienestar de la población y de su entorno, impulsando el desarrollo
27
estatal con programas integrales de los gobiernos federal, estatal y municipal con
la participación de la sociedad.
Visión
Justicia, honestidad y sustentabilidad; cuya finalidad será la de fomentar el
desarrollo estatal con la aplicación de un modelo de planeación participativa, que
coadyuve a fortalecer y evaluar con la sociedad el Plan Estatal de Desarrollo,
mediante la concertación organizada de los sectores público y privado.Coordinar
los esfuerzos de planeación participativa de los gobiernos federal, estatal y
municipal para mejorar los niveles de bienestar de la población, brindando un
servicio público de calidad perdurable a la sociedad, mediante la atención de las
demandas y necesidades socio-económicas prioritarias en la entidad con criterios
de equidad.
Objetivos
Servir como órgano de consulta de la Administración Pública Estatal, para efecto
de llevar a cabo dentro del Estado la tarea de vincular las acciones que se
emprendan con los Planes Nacional y Municipal de Desarrollo. Compatibilizar a
nivel local los esfuerzos que realicen los gobiernos federal, estatal y municipal,
tanto en las fases de planeación estratégica, como en la ejecución de obras y la
prestación de servicios públicos propiciando la colaboración de los diversos
sectores de la sociedad.
A continuación en la Figura 2.1 se presenta el organigrama de cómo está
constituido la dependencia de gobierno del estado de Tlaxcala COPLADET, así
como también se muestra el plano de esta dependencia gubernamental.
28
Figura 2.1 Organigrama de COPLADET
2.3 Marco teórico
Dentro de este capítulo se presentara el marco teórico donde se da a conocer en
una forma general los antecedentes de la Administración Pública, diseño
organización, Estructura Organizacional, Cultura Organizacional y Cambio
Organizacional, así como también conceptos de los antes mencionados de
diversos autores, después se realizara una breve descripción de lo que es el
diseño organizacional.
29
2.3.1 Antecedentes de la administración
Cuando el hombre empezó a trabajar en grupo surgió la administración como una
asociación de esfuerzos para lograr un fin determinado que requiere la
participación de varias personas. Los jefes de familia tomaban las decisiones de
mayor importancia, se conoció en forma primitiva la división del trabajo, esto fue
originado por la diferencia de capacidad entre los dos sexos y la diferencia de
capacidad según las edades de los integrantes de la sociedad.
Periodo agrícola Aparición de la agricultura y de la vida sedentaria. La
organización social de tipo patriarcal se acentuó. La economía agrícola de
subsistencia deja en un lugar secundario a la caza, pesca y recolección.
Antigüedad grecolatina Aparición del esclavismo, la administración se caracteriza
por su orientación hacia una estricta supervisión del trabajo y el castigo corporal
como medida disciplinaria, bajo rendimiento productivo debido al descontento por
el trato inhumano que sufrían los esclavos.
Gran desarrollo tecnológico e industrial. Surge la administración científica con
Frederick Winslow Taylor. Surgen numerosos investigadores de la administración,
teniendo esta un desarrollo y proyección definitivos, la administración se torna
indispensable en el manejo de cualquier empresa. (Sergio Hernández y
Rodríguez, 2005).
La administración nace con la necesidad humana de organizarse para subsistir. El
hombre, por sí solo, es incapaz de producir los satisfactores de sus necesidades.
Fue precisamente la necesidad de disminuir o eliminar las limitantes que impone
el ambiente físico, lo que le obligó a formar organizaciones sociales.
Vivimos en una sociedad donde el esfuerzo cooperativo es el núcleo de las
organizaciones humanas; la eficiencia con que cada uno de sus miembros
participe depende en gran medida de los administradores. Hoy en día, la
complejidad de las organizaciones humanas y el desarrollo de la ciencia y la
30
tecnología, han llevado a considerar que la administración es clave para lograr los
objetivos.
2.3.2 Concepto de Administración
(Willburg Jiménez Castro, 2004) La administración es una ciencia compuesta de
principios, técnicas y prácticas, cuya aplicación a conjuntos humanos permite
establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se
pueden alcanzar propósitos comunes que no se pueden lograr individualmente en
los organismos sociales. (Sergio Hernández y Rodríguez, 2005 )
Fremont E. Kast, (2001) por su parte la define como la coordinación de individuos
y recursos materiales para el logro de los objetivos organizacionales lo que se
logra por medio de cuatro elementos:
1. Dirección hacia objetivos
2. Participación de personas
3. Empleo de técnicas
4. Compromisos con la organización (Sergio Hernández y Rodríguez,2005)
Harold Koontz y Cyril O’Donnell (2003) la define como la coordinación de todos
los recursos a través del proceso de plantación, dirección y control, a fin de lograr
objetivos establecidos. (Gloria Robles Valdés /Joaquín Carlos Alcerreca, 2001)
Robert F. Buchele (2000) Dice podemos decir que la administración, el Proceso
de trabajar con y a través de otras personas a fin de lograr los objetivos de una
organización la cual se obtienen determinados resultados a través del esfuerzo y
la cooperación de otros, por el cual un grupo de cooperación dirige sus acciones
hacia metas comunes.
2.3.3 La administración pública
La administración pública en nuestro país puede considerarse relativamente
reciente, se estudiaba a la luz de diversas disciplinas y corrientes de
31
pensamiento, es necesario reconocer que un valioso aporte lo constituye sin duda
la ciencia histórica en la medida en que recoge el pensar y el actuar como
procesos del desarrollo de las sociedades e instituciones y, en esta misma
dirección, nos ofrece lecciones sobre el futuro.
La administración publica es el gobierno, es decir, todo el conjunto de conducta
humana que determina como se distribuye y ejerce la autoridad política (Muñoz
Amato,2000).
Es la fase del gobierno que consta de la ordenación cooperativa de personas
mediante la planificación, organización, educación y dirección de su conducta,
para la realización de los fines del sistema político (Ibid,2001).
Por su función, la administración pública pone en contacto directo a la ciudadanía
con el poder político, satisfaciendo los intereses públicos de forma inmediata, por
contraste con los poderes legislativo y judicial, que lo hacen de forma
mediata.(Manuel María Díaz, 2000).
Analizando los conceptos anteriores podemos decir que la administración publica
es el conjunto o complejo de organismos y funcionarios que, habitualmente, por
medio de actos sucesivos, aislados e individuales, esto es, relativos a cada caso y
a una cuestión concreta y determinada, realizan los fines del estado, dentro de la
constitución y las leyes.
A continuación se mencionan los elementos de la administración pública
Medios personales o personas físicas
Medios económicos, los principales son los tributos
Organización, ordenación racional de los medios
Fines, principios de la Entidad administrativa
Actuación, que ha de ser lícita, dentro de una competencia de órgano
actuante
La especificidad de la administración publica en relación con otras
organizaciones, en mi opinión, conduce a optar en favor de una ciencia
administrativa esencialmente centrada sobre las administraciones publicas; es
32
decir sobre las estructuras y procesos organizacionales propios a al actividad que
lleva a cabo el Estado para cumplir con sus fines de bienestar social y estabilidad.
2.3.4 La organización
Chester I. Bernard es un sistema de actividades o fuerzas conscientemente
coordinadas de dos o más personas.(Richard Daft, 2007).
Son entidades sociales que están dirigidas por metas, están diseñadas como
sistemas de actividad deliberadamente coordinada y estructurada y están
vinculadas con el entorno. (Richar Daft, 2007).
En lo personal considero que la organización es aplicable a entidades y a
actividades en primer caso si los elementos (personas) no actúan e interactúan
entre sí en forma adecuada y/o si el diseño de la estructura y sus normas no
orientan los recursos disponibles hacia el logro de los fines propuestos, se podría
considerar que existe una desorganización que requiere una pronta solución, de
igual manera en el segundo caso, si la coordinación disposición y ordenamiento
de los recursos y/o actividades no están orientada hacia el logro de los fines
propuestos se entiende que existe una mala organización y una desorganización.
Una organización se crea para alcanzar un objetivo, el cual es la decisión del
representante de la misma y del equipo de la alta dirección.
El término de organización se aplica en la administración pública con el fin de
obtener un mejor rendimiento de los recursos destinados a la prestación de
servicios públicos.
Según (Richar Daft, 2007).La organización se clasifica de la siguiente manera :
Finalidad:
con fin de lucro.
Sin fin de lucro.
33
Estructura:
formales.
Informales.
Tamaño:
grande.
Mediana.
Pequeña.
Micro emprendimiento.
Localización:
Multinacional – internacional.
Nacional.
Local o regional.
Producción:
Bienes.
Servicios.
Propiedad:
Publica.
Privada.
Mixta.
Grado de integración:
Totalmente integrada.
Parcialmente integrada.
Actitud frente a los cambios:
Rígido.
Flexible.
2.4 Diseño Organizacional
Proceso por medio del cual los gerentes seleccionan y administran los aspectos
de estructura y cambio organizacional para que una organización pueda controlar
las actividades necesarias con las que logran sus metas. (R. Jones Gareth, 2008).
34
Es el proceso de diseñar las estructuras analizar el ambiente laboral para que
logren organizar mejor los recursos a fin de apoyar la misión y los
objetivos.(Schermerhorn, Jr./Jhon R.,2007)
Es el proceso de diagnosticar y seleccionar la estructura y el sistema formal de
comunicación, cultura, división del trabajo, coordinación, control, autoridad y
responsabilidad necesarios para alcanzar las metas de la organización. (A. F.
Stoner James/R. Edward Freeman/Gilbert Daniel R., Jr., 2000)
Analizando los conceptos anteriores podemos decir que diseño organizacional es
conjunto de medios que maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo
en diferentes tareas y lograr un buen ambiente laboral y cultura organizacional, la
coordinación efectiva de las mismas. De esta manera, puede realizarse el
esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de objetivos, definiendo las
relaciones y aspectos más o menos estables de la organización.
2.4.1.1 Diagnostico de multiples factores del Diseño
organizacional.
El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos;
hacia el interior de la organización y hacia el exterior de su organización
Las decisiones sobre el diseño organizacional con frecuencia incluye el
diagnostico de múltiples factores, entre ellos la cultura de la organización el poder
y los comportamientos políticos, ambiente laboral, cambios organizacionales y el
diseño de trabajo. El diseño organizacional representan los resultados de un
proceso de toma de decisiones que incluyen fuerzas ambientales, factores
tecnológicos y elecciones estratégicas. (A. F. Stoner James/R. Edward
Freeman/Gilbert Daniel R., Jr., 2000).
En forma especifica el diseño organizacional debe
Facilitar el flujo de información y de la toma de decisiones para satisfacer
las demandas de los clientes, proveedores y agencias reguladoras.
35
Definir con claridad la autoridad y responsabilidad de trabajos, equipos,
departamentos y divisiones y
Crear los niveles de integración (coordinación, comunicación) deseados
entre trabajos, equipos, departamentos y divisiones.
Una piedra angular del diseño organizacional es el diseño de los trabajos
individuales.
Una segunda es la formación y el uso de equipos, por ejemplo, los equipos para
solución de problemas, equipo de propósitos especiales y equipos autodirigidos.
La tercera incluye tanto el poder organizacional y el comportamiento político como
la cultura y el cambio organizacional.
Puntos básicos para el Diseño de la Organización
1.- Todo aquello que se ha planeado se debe implementar y lograr los objetivos
planeados
2.- Una relación entre los jefes y los trabajadores.
3.-Formar lideres para fomentar el liderazgo.
4.-Productividad.
5.- Compromiso (nosotros, equipo y valores) ver a la organización como familia.
7.-Saber entender que el recuso humano es primordial.
8.- La flexibilidad y rigidez de la organización.
2.4.1.2 Factores fundamentales en el diseño organizacional.
(Stoner James, et ali, 2000) Las decisiones del diseño organizacional (como
mayor descentralización y “empowerment” de los empleados) son capaces de
solucionar un grupo de problemas, pero al mismo tiempo crear otros. Debido a
que cada diseño organizacional presenta algunos inconvenientes, la clave radica
en seleccionar un diseño organizacional que los minimice.
36
En la tabla 2.2 Se identifican algunas variables para cada uno de los tres factores
primarios: fuerzas ambientales, elecciones estratégicas y capacidades
tecnológicas, que afectan las decisiones del diseño organizacional.
FACTORES INDICADORES
FUERZAS AMBIENTALES AMBIENTE LABORAL
CULTURA ORGANIZACIONAL
EL PODER Y LOS COMPORTAMIENTOS
POLITICOS.
CAMBIO ORGANIZACIONAL
DISEÑO DE TRABAJO
ELECCIONES ESTRATEGICAS BAJO COSTO
DIFERENCIACION
ENFOCADOS
CAPACIDADES TECNOLOGICAS INSERTIDUMBRE EN EL FLUJO DE
TRABAJO
INCERTIDUMBRE DE LAS TAREAS
INTERDEPENDENCIA DE LAS TAREAS.
Tabla 2.2 Factores en las decisiones de diseño organizacional.
FUERZAS AMBIENTALES
Las fuerzas ambientales que necesitan evaluar a los gerentes y los empleados
son:
Las características de los ambientes presentes y posiblemente futuros y
La forma en que estas demandas afectan la capacidad de la organizaciona
para procesar, enfrentar cambios organizacionales y lograr los niveles de
diferenciación deseados e integración.
ELECCIONES ESTRATEGICAS
Permiten a al organización capitalizar sus ventajas competitivas exclusivas con el
fin de tener éxito, sin embargo, tres estrategias fundamentales parecen esenciales
para crear ventaja competitiva: Costos bajos, diferenciación, centro de atención.
37
FACTORES TECNOLOGICOS
La forma en que los factores tecnológicos de la incertidumbre en el flujo de
trabajo, la incertidumbre de la tarea y la interdependencia de estas, afectan el
diseño de trabajo. Estos mismos factores tecnológicos influyen también sobre el
diseño organizacional en términos de la creación de equipos y departamentos, la
delegación de autoridad y responsabilidad y la necesidad de mecanismos
formales de integración.
2.4.1.3 Funciones organizacionales
Una función organizacional es el conjunto de comportamientos relacionados con
las tareas que le son requeridas a una persona según su posición en una
organización. (R. Jones Gareth, 2008).000.
Para que puedan realzarse estas funciones se debe tener las siguientes
características:
Autoridad. Para poder hacer a una persona responsable de sus acciones y para
tomar decisiones con respecto al uso de los recursos organizacionales.
Control. Capacidad de coordinar y motivar a las personas para trabajar a favor de
los intereses de la organización.
Funciones y divisiones.
Una función es una subunidad compuesta por un grupo de personas que trabajan
juntas, poseen habilidades similares o utilizan el mismo tipo de conocimiento,
herramientas o técnicas para realizar su trabajo.
Una división. Es una subunidad que consiste en un conjunto de funciones o
departamentos que comparten la responsabilidad de producir un bien o un
servicio en particular.
38
A medida que las organizaciones crecen se diferencian en cinco diferentes tipos
de funciones (R. Jones Gareth, 2008).
1. Funciones de apoyo facilitan el control de una organización sobre sus
relaciones con su ambiente y sus partes interesadas, las funciones de
apoyo incluyen compras, para administrar la adquisición de entrada,
relaciones públicas y cuestiones legales para responder a las necesidades
de las partes interesadas externas.
2. Funciones de producción administran y mejoran la eficiencia de los
procesos de conversión de una organización para crear más valor.
3. Funciones de mantenimiento permiten a una organización mantener la
operación de sus departamentos. Estas funciones incluyen personal
(reclutar y capacitar empleados y mejorar sus habilidades; ingeniería
(repara la maquinaria dañada), servicios de intendencia (mantener el
ambiente de trabajo seguro y saludable.
4. Funciones adaptativas permiten que una organización se adapte a los
cambios del ambiente, incluyen investigación y desarrollo, planeación a
largo plazo, las cuales permiten a una organización aprender de su
ambiente e intentar administrarlo, aumentando asi sus competencias
básicas.
5. Funciones administrativas, facilitan el control y la coordinación de las
actividades dentro de los departamentos y entre ellos. Los gerentes de los
diferentes niveles organizacionales dirigen la adquisición e inversión de los
recursos, y ejercen control sobre ellos para mejorar la capacidad de la
organización de crear valor. Por ejemplo los altos directivos son
responsables de la formulación de la estrategia y del establecimiento de las
políticas que la organización utiliza para controlar su ambiente, los
gerentes medios son responsables de administrar los recursos de la
organización para que esta cumpla sus objetivos. Los gerentes de niveles
inferiores supervisan y dirigen las actividades de la fuerza de trabajo.
39
Consecuencias de un mal diseño organizacional
La consecuencia de un mal diseño organizacional o de la falta de atención a ese
diseño es el declive de la organización. (R. Jones Gareth, 2008).
Los empleados talentosos se van para aceptar puestos en empresas fuertes y en
crecimiento. Los recursos son cada vez más difíciles de adquirir y todo el proceso
de creación de valor se vuelve lento. Detener el diseño organizacional hasta que
amenaza una crisis obliga a los gerentes a hacer cambios en la estructura y
culturas organizacionales que desbaratan la estrategia de una organización.
2.4.1.4 Etapas del diseño organizacional
Su evolución en el transcurso del tiempo, podemos identificar 4 etapas en la
evolución del diseño organizacional que son:
a) Enfoque clásico
b) Enfoque tecnológico de las Tareas
c) Enfoque ambiental
d) Reducción de tamaño
a) En el enfoque clásico los primeros gerentes y autores sobre administración
buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura
organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber,
Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado
enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las
organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la
cual los miembros de la organización, en sus acciones, eran guiados por un
sentimiento de obligación en la organización y por una serie de regla y
reglamentos racionales. Según Weber, cuando estas organizaciones se habían
desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especialización de tareas, los
nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros
hicieran carrera, la rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en
la organización, Weber lo llamó burocracia.
40
b) En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que
surgió en los años sesenta, intervienen una serie de variables internas de la
organización que son muy importantes. "Tecnología de las Tareas" se refiere a los
diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de
diferentes tipos de productos. Las tecnologías de las tareas de una organización
afectaban tanto su estructura como su éxito.
c) Enfoque ambiental. Tom Burns y G.M. Stalker (2002), estaban desarrollando un
enfoque para diseñar organizaciones que incorporan el ambiente de la
organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Burns y Stalker
señalaron las diferencias entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el
orgánico.
En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización
para obtener información y asesoría. Las organizaciones en ambientes
cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de los dos sistemas.
En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organización siga
realizando la misma tarea.
Por lo tanto, la especialización en habilidades es conveniente. En un ambiente
turbulento, sin embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante para
enfrentarse al mundo siempre cambiante.
d) Con relación a la Reducción de Tamaño, se ha practicado un tipo de proceso
de diseño organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del
entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en
general, con el nombre de reestructuración. En la actualidad, a la reestructuración
suele entrañar una disminución de la organización, o para ser más descriptivos,
una reducción de tamaño.
Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles,
que con el tiempo, resultaron excesivamente costosos cuando se necesitaron
respuestas rápidas, en tiempos que cambiaban a toda velocidad.
41
Además los avances tecnológicos de largo alcance obligaron a los gerentes de
compañías muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerárquicas, para
poder adaptarse más a sus ambientes. Los conceptos más importantes del
presente son, eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado
por estructuras más ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad
al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reducción de tamaño se
refiere a esta serie de cambios en el diseño organizacional.
2.4.2 Estructura Organizacional
Es el sistema de tareas, relaciones jerárquicas y canales de comunicación que
vinculan el trabajo de todos los individuos y grupos en la organización.
(Schermerhorn Jhon R., 2007)
Se define como los patrones de coordinación y control, de flujos de trabajo, de
autoridad y de comunicación que canalizan las actividades de sus miembros.
(Robles Valdés Gloria/Alcerreca Carlos Joaquín, 2001)
Sistema formal de tareas y relaciones de autoridad que controla cómo las
personas coordinan sus acciones y utilizan los recursos para lograr las metas de
la organización. (R. Jones Gareth, 2008)
Analizando las definiciones anteriores puedo decir que La estructura
organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser
dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la coordinación
del mismo orientándolo al logro de los objetivos.
Es el marco en el que se desenvuelve la organización, de acuerdo con el cual las
tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de
objetivos. Desde un punto de vista más amplio, comprende tanto la estructura
formal (que incluye todo lo que está previsto en la organización), como la
estructura informal (que surge de la interacción entre los miembros de la
42
organización y con el medio externo a ella) dando lugar a la estructura real de la
organización.
Una vez que un grupo de personas ha establecido una organización para lograr
metas colectivas, la estructura organizacional evoluciona para aumentar la
efectividad del control de la organización sobre las actividades necesarias para
lograr dichas metas. El principal propósito de la estructura organizacional es el
control: controlar la manera en que las personas coordinan sus acciones para
lograr los objetivos organizacionales y controlar los medios que se utilizan para
motivar a las personas para que logren esos objetivos.
2.4.2.1 Tipos de Estructura Organizacional
Según los tipos de estructuras organizacionales los departamentos de una
organización se pueden estructurar, formalmente en tres formas básicas que se
mencionan a continuación:
Organización funcional
Reúne en un departamento a todos los que se dedican a una actividad o a varias
relacionadas, que se llaman funciones. La organización funcional se desarrolla
primero y principalmente porque ofrece a las personas la oportunidad de aprender
unas de otras y ser más especializadas y productivas. Cuando las personas con
habilidades en común se unen en un grupo funcional, pueden aprender unas de
otras las técnicas más eficientes para realizar una tarea o la mejor manera de
resolver problemas. A los empleados más hábiles se les da la responsabilidad de
capacitar a los nuevos y son las personas a quienes se promueve para que se
conviertan en supervisores o gerentes.
Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de
departamentalización (véase figura 2.3).
43
Figura. 2.3 Organigrama Funcional
La usan primordialmente las pequeñas organizaciones que ofrecen una línea
limitada de productos, por aprovechar con eficiencia los recursos especializados.
Otra de las ventajas de esta estructura es que facilita mucho la supervisión, pues
cada responsable solo debe ser experto en una gama limitada de habilidades,
facilita también el movimiento de las habilidades especializadas, para poder
usarlas en los puntos donde más se necesitan. Conforme crece la organización,
sea expandiéndose en términos geográficos o ampliando su línea de productos,
empieza a surgir algunas de sus desventajas de la estructura funcional. Como los
responsables de cada departamento o área dependen de la oficina central, resulta
tomar decisiones rápidas.
Finalmente, las personas de una función que trabajan muy cerca de otras durante
largos periodos desarrollan normas y valores que les permiten volverse mas
eficaces en lo que hacen. Se convierten en integrantes de equipos que se
comprometen con las actividades organizacionales. Este compromiso puede
convertirse en una competencia esencial para la organización.
Organización por productos/mercado o por división
Reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y
comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los
que están en cierta zona geográfica, a todos los que tratan con cierto tipo de
44
cliente. Son utilizadas para las empresas u organizaciones grandes, con
productos múltiples. Cuando una departamentalización de una empresa, se torna
demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta dirección por
regla general, creara divisiones semiautónomas. En cada división los gerentes y
los empleados diseñan, producen y comercializan sus propios productos.
A diferencia de un departamento funcional, la división parece un negocio
independiente. El director de la división se concentra primordialmente en las
operaciones de su división, es responsable de las perdidas o de las utilidades e
incluso puede llegar a competir con otras unidades de la misma empresa. Sin
embargo una división es diferente de un negocio independiente en un sentido
crucial: el director de la división depende de la oficina central..
La organización por producto/mercado o división puede seguir uno de tres
patrones. El más evidente es la división por producto que aparece en la figura 2.4.
Figura 2.4 Organigrama por producto/mercado o división.
Organización matricial
En ocasiones llamada sistema de mando múltiple, es un producto hibrido que
trata de combinar los beneficios de dos tipos de diseño, al mismo tiempo que
pretende evitar sus inconvenientes. Una organización con una estructura matricial
45
cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen de
hecho, dos jefes; es decir trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de
mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical
en las graficas que anteceden. Los integrantes del equipo son empleados que
reportan a dos jefe, tanto al gerente del equipo de producto como al gerente
funcional.
Una organización con una estructura matricial se diferencia de cualquiera de las
funciones que la organización necesite para lograr sus metas.la característica que
define a una organización matricial es el hecho de que los integrantes de los
equipos tienen dos superiores.
El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas
divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o
negocio encabezado por un gerente de proyecto o grupo que es experto en el
campo de especialización asignado al equipo (véase figura 2.5 que describe la
estructura matricial).
Figura 2.5 Organigrama matricial
46
Aunque las estructuras matriciales para las organizaciones son complejas por
necesidad, tienen ciertas ventajas. Con frecuencia la estructura matricial es un
medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se
requieren para resolver un problema complejo. Los problemas de coordinación
que asolan a la mayor parte de los diseños funcionales, se reducen al mínimo, en
este caso, porque el personal mas importante para un proyecto de trabajo es
reunido en forma de grupo. En si esto produce un beneficio secundario, las
personas como trabajan juntas, llegan a entender las demandas que enfrentan las
personas que tienen la responsabilidad de diferentes campos.
Estructura formal e informal de la organización
Los organigramas son útiles porque exhiben la estructura formal de la
organización y quien es responsable de ciertas tareas. Sin embargo el
organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que
constituyen la estructura informal de la organización.
Uno de los primeros estudios que reconoció la importancia de las estructuras
informales fue CHESTER BARNARD, quien señalo que las relaciones informales
ayudan a los miembros de la organización a satisfacer sus necesidades sociales y
hacer las cosas.
2.4.3 Clima organizacional
El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para casi
todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del
ambiente de su organización, para así alcanzar un aumento de productividad, sin
perder de vista el recurso humano.
Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como
elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras
y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonçalves, 1997).
47
El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que
un jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la
empresa e incluso la relación con proveedores y clientes todos estos elementos
van conformado lo que denominamos clima organizacional, esto puede ser un
vinculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto
o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser
un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran.
En base a lo anterior clima organizacional es: La expresión personal de la
percepción que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que
pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la organización.
Desde que este tema despertara el interés de los estudiosos del campo del
comportamiento organizacional y la administración se le ha llamado de diferentes
maneras: Ambiente, atmósfera clima organizacional etc., Sin embargo solo en las
últimas décadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar
medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de clima organizacional, el que
ha demostrado mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en
un medio laboral.
Características del clima organizacional
El clima se refiere a las características del medio ambiente de la organización en
que se desempeñan los miembros de estas y pueden ser externas o internas.
Estas características son percibidas directa o indirectamente por los miembros
que se desempeñan en ese medio ambiente y esto determina el clima
organizacional ya que cada individuo tiene una percepción distinta del medio en
que se desenvuelve.
El clima organizacional es un cambio temporal en la actitudes de las personas
que se pueden deber a varias razones: días finales de cierre mensual y anual,
proceso de reducción de personal incremento general de los salarios etc. Por
48
ejemplo cuando se aumenta la motivación se tiene un aumento en el clima
organizacional, puesto que hay ganas de trabajar y cuando disminuye la
motivación éste disminuye también ya sea por frustración o por alguna razón que
hizo imposible satisfacer la necesidad.
Estas características de la organización son relativamente permanentes en el
tiempo se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro
de una misma empresa.
El clima junto con las estructuras y las características organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinámico.
Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la
organización a nivel positivo o negativo, definidas por la percepción que los
miembros tienen de la organización. Entre las consecuencias positivas podemos
nombrar las siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación.
Satisfacción, adaptación, innovación etc. Entre las consecuencias negativas
podemos señalar las siguientes: inadaptación, alta rotación, ausentismo, poca
innovación, baja productividad etc.
En una organización podemos encontrar diversas escalas de climas
organizacionales y de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado.
Estructura
Responsabilidad
Recompensa
Desafío
Relaciones
Cooperación
Estándares
Conflicto
Identidad
49
En conclusión la elaboración del clima organizacional en un proceso sumamente
complejo a raíz de la dinámica de la organización, del entorno y de los factores
humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus
activos fundamentales es su factor humano. Y para estar seguros de la solidez de
su recurso humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos de
medición periódica de su clima organizacional que va ligado con la motivación del
personal y como antes se señalaba este puede repercutir sobre su
correspondiente comportamiento y desempeño laboral.
Por lo tanto sabemos que el proceso del clima organizacional requiere un
conocimiento profundo de la materia, creatividad y síntesis de todas las cosas
que lo componen, por lo que el clima organizacional debe de ofrecer calidad de
vida laboral.-
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el
trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la
empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre
características personales y organizacionales.
Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos:
El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
Estas características son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y el comportamiento individual.
Estas características de la organización son relativamente permanentes en
el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra
dentro de una misma empresa.
50
El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinámico.
2.4.4 Cambio Organizacional
Se refiere a cualquier transformación en el diseño o funcionamiento de una
organización.(Hellriegel, et eli, 2002)
Se define como la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje. (Daft Richard I., 2007)
Es el proceso por medio del cual las organizaciones rediseñan sus estructuras y
culturas para pasar de su estado actual a un futuro estado deseado para
aumentar su efectividad. (R. Jones Gareth, 2008).
Analizando las definiciones anteriores puedo decir es encontrar nuevas y mejores
maneras de utilizar sus recursos y capacidades para aumentar la capacidad de
crear valor y mejorar los rendimientos de sus partes interesadas. Es necesario
que una organización en declive necesite reestructurar sus recursos para mejorar
su adaptación al ambiente.
Objetivo del cambio se dirige a aumentar la eficiencia en uno o mas de cuatro
niveles diferentes: recursos humanos, recursos funcionales, capacidades
tecnológicas y capacidades organizacionales.
2.4.4.1 Fuerzas de Cambio Organizacional
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:
Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen
del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como
alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la
51
necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las
adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de
directivas, etc.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización,
creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta
fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en
el ambiente tanto físico como económico.
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como
resultado un cambio de orden estructural, el factor a considerar que si los cambios
originan una nueva conducta esta debe tener carácter de permanencia de lo
contrario podría estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para
traer a colación el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje,
tal es la relación que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje
son palabras sinónimas, somos de la opinión de que el aprendizaje es cualquier
cambio de carácter permanente en el comportamiento que ocurre como producto
de la interacción de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar
este párrafo con las siguientes frases:
El Aprendizaje involucra cambios.
Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido
originado por un instinto.
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio
existente, para transformarlo en otro mucho más provecho financieramente
hablando, en este proceso de transformación en un principio como ya se dijo, las
fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que
tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una
organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para
tratar de minimizar esta interacción de fuerza. Las fuerzas internas y externas son
fundamentales puesto que en ellas podemos decir que existe una necesidad de
52
cambio, a continuación en el grafico 2.6. se explicara cuales son las fuerzas
internas y externas.
Gráfico 2.6 Fuerzas externas e internas para el cambio
Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy
integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad
para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptación y adopción del
cambio resulta mucho más dificultoso.
En el gráfico 2.7 siguiente presentamos una selección de temas que pueden
formar parte de un enfoque de trabajo integrado:
Gráfico 2.7 Enfoque de trabajo integrado
53
2.4.4.2 Proceso del Cambio Organizacional
Cambiar no es muy fácil, primeramente porque ni todas las personas están
dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas es
muy fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento.
Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y
duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y,
recongelar estos nuevos valores, a continuación se muestra el proceso del
cambio organizacional:
1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del
individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla.
2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los
individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En el de correr
de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores,
aptitudes y comportamientos a través de los procesos de identificación e
internalización. Los miembros de la organización irán a identificarse con los
valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizándolos así
que percibieren su eficacia en el desempeño.
3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de
comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo
que se torne una nueva norma.
Una parte destacada del enfoque de Lewin para el cambio conductual consiste en
administrar y guiar con cuidado tal cambio a través de un proceso de tres pasos:
Descongelación: Incluye reducir las fuerzas que mantienen el
comportamiento de la organización a su nivel actual, en ocasiones se logra
con la introducción de información que muestre las discrepancias entre la
conducta deseada de los empleados y los comportamientos que exhiben
en la actualidad.
Acción: Este paso traslada el comportamiento de la organización o el
departamento a un nuevo nivel. Incluye desarrollar nuevas conductas,
54
valores y actitudes mediante cambios en las estructuras y procesos
organizacionales.
Recongelación: Este paso estabiliza la organización en un nuevo estado de
equilibrio. Se logra a través del uso de mecanismos de apoyo que refuerza
el nuevo estado, como la cultura organizacional, las normas, políticas y
estructuras organizacionales.
El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos
conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una
situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer
concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la
transición. La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos
las trabas, las dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente,
no hemos aún abandonado completamente las desventajas originales ni hemos
obtenido todavía los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio
es más frágil.
En el gráfico 2.8. podemos observar una situación típica de cambio. En cierto
punto se rompe la inercia que trae consigo la situación inicial y luego de un
período, si el cambio es exitoso, se logran los objetivos buscados. En tanto,
durante el período de transición, se da frecuentemente un decaimiento temporal
del nivel de desempeño, como producto de la falta de las condiciones necesarias
para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como personal y de
la necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultáneos (el viejo
y el nuevo esquema de trabajo).
Grafico 2.8. Situación típica del cambio.
55
El desafío en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento
temporal, pero sin resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte,
en reducir la duración de la transición pero atendiendo a la capacidad de la
organización y de los individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir las
nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados finales y su
estabilidad en el tiempo.
Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio
son muy altos:
Resultados finales negativos (peores que los que existían en el punto de
partida) o beneficios sólo marginales,
Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso,
Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el descrédito que
ello trae aparejado para los procesos de cambios futuros,
Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación,
excesiva rotación de personal, o
El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de
costes políticos internos, entre otros posibles.
Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que ciertas
intervenciones tienen un impacto muy positivo y otras en que no se logran efectos
favorables. Es muy importante tener un enfoque situacional, pero esto requiere un
grado de experiencia práctica que no se da frecuentemente en el managment de
las empresas. Los costos de experimentación son demasiado altos y las
posibilidades de éxito muy bajas.
2.4.4.3 Resistencia al Cambio Organizacional
Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de todas las causas
de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. La resistencia al cambio es un
síntoma absolutamente natural. Para colocarse en una posición que permita
prever un cambio, es fundamental comprender los factores de riesgo y, en
56
especial, las causas que previenen los cambios. Además de las causas
individuales, antes de analizar casos puntuales, con frecuencia se puede
relacionar la resistencia al cambio con causas de grupo, estructurales y
temporales.
La resistencia o los impedimentos al cambio que provocan inercia se encuentran
en los niveles organizacional, grupal e individual. (R. Jones Gareth, 2008).
El ambiente organizacional cambia constantemente y una organización debe
adaptarse a esos cambios para sobrevivir la figura 2.9 resume las principales
fuerzas a favor del cambio, así como los mayores impedimentos a los que se
enfrentan una organización y sus agentes cuando quieren implementarlo.
Figura 2.9. Fuerzas a favor y resistencia al cambio organizacional.
Fuerzas a favor del
cambio
Resistencias al cambio
Fuerzas competitivas
Fuerzas económicas
Fuerzas políticas
Fuerzas globales
Fuerzas demográficas
Fuerzas sociales
Fuerzas éticas
Nivel organizacional
Estructura
Cultura
Estrategia Nivel funcional
Diferencias en la orientación de las subunidades
Poder y conflicto Nivel grupal
Normas
Cohesión
Razonamiento colectivo Nivel individual
Tendencias cognitivas
Incertidumbre e inseguridad
Percepción y retención colectivas
Habito
57
Gráfico 2.10. Muestra, cuales son los motivos que pueden ocasionar la resistencia
al cambio.
Grafico 2.5 Piramide de la Resistencia al cambio
En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas
que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido
como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada
por:
La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se
resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que
se lleve a cabo y cual es su impacto en términos personales;
La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones
las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que
sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su
gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en
su conjunto.
La resistencia al cambio nace al mismo tiempo que el cambio y con sentido
opuesto al cambio es una reacción natural e inevitable ante la perdida de control y
la variación de las condiciones ambientales, a mayor cambio mayor resistencia,
se expresa abiertamente y ocultamente, la resistencia al cambio es inherente y se
58
enfrenta según las causas que la originan, comienza al iniciarse el cambio, es una
reacción muy personal.
La resistencia en los individuos, existe incertidumbre sobre el impacto e
implicaciones del cambio, se siente incapaz de desenvolverse en el nuevo rol,
siente que perderá rose con sus relacionados.
Las razones por las que hay una resistencia al cambio son:
Falta de visión
Mala experiencia en implementaciones
Falta de soporte en la gerencia media
Falta de entendimiento baja toma de riesgo
Falta de una clara comunicación
Fallas al anticipar resistencia
Manejo inapropiado de la resistencia
Falta de tiempo
Inadecuado seguimiento
2.4.5 Cultura Organizacional
Es el conjunto de valores, normas, creencias orientadoras y entendimientos
compartidos por los miembros de una organización, mismos que se enseña a los
nuevos miembros. .(Richard Daft, 2007).
Es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hábitos, creencias,
valores, tradiciones y formas de interacción dentro y entre los grupos existentes
en todas las organizaciones. (Don Hellriegel/E. Jackson Susan/W. Slocum Jhon,
Jr. 2002).
Es el conjunto de valores y normas compartidos que controla las interacciones
entre los integrantes de la organización y con los proveedores, clientes y otras
personas externas a la misma. (R. Jones Gareth, 2008).
59
Analizando los conceptos anteriores en mi opinión la cultura de una organización
describe la parte de su ambiente, interno que incorpora la serie de supuestos,
creencias y valores que comparten los miembros de la organización y que usan
para girar su funcionamiento. Representa las suposiciones tácitas y comunes que
hacen sobre cómo se hace y evalúa el trabajo, sobre cómo se relacionan entre sí
y con elementos importantes: proveedores, clientes y organismos
gubernamentales. No obstante los elementos visibles de la cultura reflejan valores
más profundos en la conciencia de los miembros de la organización.
2.4.5.1 Tipos de Cultura Organizacional
Cuando la cultura existe se basa en el pensamiento grupal, es todo el personal de
la empresa, se encuentra convencido de los valores y creencias de la
organización, es compartida por todos sus miembros. Éste es un estado en el cual
la gente, incluso si tiene opiniones distintas, no desafía al pensamiento
organizacional, como consecuencia da pocas oportunidades al pensamiento
innovador, es por eso que existen diferentes tipos de culturas como son las
siguientes:
CULTURA DOMINANTE:
Cultura que expresa los valores centrales que comparten la gran mayoría de los
miembros de la organización. Cuando se habla de cultura organizacional se habla
de cultura dominante.
SUBCULTURA:
Culturas que reflejan problemas, situaciones y experiencias que comparten sus
miembros.
Se encuentran definidas por la denominación de departamentos y la división
geográfica.
Si las organizaciones no tienen una cultura dominante y sólo estuvieran
compuestas por numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional
como variable independiente disminuiría mucho porque no existiría una
interpretación uniforme de la conducta considerada como aceptable o inaceptable.
60
2.4.5.2 Funciones de la Cultura Organizacional
• Motiva o limita las prácticas de la gerencia interna sobre el desarrollo de las
políticas de una organización pública. Guy Peters (1999) – Cultura
Administrativa -
• Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente. Toca (2005) –
Cultura Corporativa –
• Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de
garantizar utilidades para la empresa. Toca (2005) – Cultura Corporativa –
• Tiene cómo propósito el controlar y modelar a los empleados de una
empresa. (Urrea: 2000). – Cultura Empresarial –
• Estructura la descripción mental, tanto en los ciudadanos cómo en los
funcionarios públicos, de lo que es y ha de ser el “buen gobierno” y la
“administración apropiada” (Peters 1999). – Cultura Política –
• Los valores políticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus
organizaciones públicas. (Peters 1999). – Cultura Política –
• Los valores políticos de una sociedad contribuyen en la definición de los
límites de la acción administrativa de las organizaciones públicas. (Peters
1999). – Cultura Política –
• Permite establecer criterios y reglas de acción para un mejor desempeño –
de las organizaciones – en lo social (Peters) – Cultura Social –
• Enseñar a los nuevos miembros – de la organización- el modo(s) correcto (s)
de percibir, pensar y sentir problemas relevantes a la organización. (Schein
1988).
• Moldear a sus miembros y establecer los parámetros de conducta en la
organización o al entrar en relación con esta.
61
• Definir límites, estableciendo distinciones entre una organización y otra.
(Etkin y Schvarstein 1992).
• Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organización. (Etkin y
Schvarstein 1992).
• Facilitar la traducción, articulación, identificación e interiorización de los
objetivos generales, respecto a los objetivos compartiméntales e individuales
en la organización. (Etkin y Schvarstein 1992).
La cultura cambia constantemente y está dominada por la ambigüedad y la
contradicción, indica cómo han de hacer y evaluar su trabajo, también indica
cómo se relaciona entre sí y con las personas importantes: clientes proveedores y
organismos gubernamentales, la cultura es un proceso de aprendizaje social es el
resultado de decisiones y experiencias previas referentes a estrategias y al diseño
organizacional.
Por ejemplo la cultura de muchas organizaciones, está arraigada de manera
profunda en su historia. El interés por la cultura organizacional se debe sobre todo
al supuesto impacto que tiene en la eficiencia.
2.4.5.3 Valores organizacionales e institucionales
Los valores organizacionales son tomados, muchas veces, como sentencias
vanas que realmente no inciden en el desempeño corporativo, pero si se analizan
sus verdaderos alcances, los valores compartidos constituyen el cimiento de la
organización y generan beneficios para las personas y empresas que los aplican.
Generalmente, las empresas cuentan con un plan estratégico en el cual se
pueden encontrar bonitas y elegantes frases que "retratan" sus propósitos y
valores fundamentales, entre ellas: la misión, la visión, la filosofía de la empresa y
lógicamente los valores.
Los valores organizacionales son la convicción que los miembros de una
organización tienen en cuanto a preferir cierto estado de cosas por encima de
otros (la honestidad, la eficiencia, la calidad, la confianza, etc.).(Felcman I. 2005).
62
Los valores organizacionales compartidos afectan el desempeño en tres aspectos
claves, proveen una base estable (guía) sobre la cual se toman las decisiones y
se ejecutan las acciones; forman parte integral de la proposición de valor de una
organización a clientes y personal y; motivan y energizan al personal para dar su
máximo esfuerzo por el bienestar de su compañía. Así se crea una fuente de
ventaja competitiva que es difícil de replicar ya que se fundamenta en valores
propios y únicos de la organización. (Harrington y otro, 1996).
Cuando los valores están alineados con el desempeño, las personas que laboran
en una compañía presentan actitudes como:
1. Compromiso con el logro de la calidad y satisfacción del cliente.
2. Sentido de pertenencia y responsabilidad en sus acciones
3. Saben que su opinión es escuchada.
4. Observan una conexión directa entre su labor y los objetivos de la firma
Estas actitudes y el hecho de compartir los mismos valores hacen que se
presenten los siguientes beneficios dentro del talento humano de la empresa:
Moral alta
Confianza
Colaboración
Productividad
Éxito
Realización
Esta realización al interior de la empresa abre la posibilidad de una mejor relación
con el entorno, ya que es vista como una organización exitosa en términos de
indicadores no tradicionales como puede ser la responsabilidad hacia la
comunidad y el medio ambiente, lo cual también genera una mayor capacidad de
atraer, desarrollar y mantener al talento humano. Pero cuando los valores están
solamente en el papel y no se traducen en conductas y decisiones consistentes,
el clima organizacional se deteriora y conlleva bajos desempeños.
63
Es por esto último que resulta importante saber implementar los valores
organizacionales, ya que resulta más sencillo definir una serie de "sentencias
estratégicas" que practicarlas. Para que los valores se legitimen en la
organización hay que llevarlos al terreno práctico, hay que aplicarlos en la toma
de decisiones, en la contratación, en la atención y servicio al cliente, en las
operaciones, etc.
Los valores deben estar presentes en toda la empresa y deben ser inculcados
durante las primeras etapas de incorporación del personal, además hay que
capacitar constantemente al personal antiguo. Pero sobretodo, el directivo debe
dar ejemplo, más que invertir recursos en entrenamiento, porque "nada reemplaza
el poder de las acciones de los ejecutivos como mensaje de coherencia y
compromiso con los valores" (Jack Haas citado por Rodrigo Fuenzalida, 2004) en
"VALORES ORGANIZACIONALES"
2.5 Tipos de modelos para medir la eficacia del diseño
organizacional.
2.4.2 Modelo positivo
Este modelo se concentra en lo que están haciendo bien. Ayuda a sus integrantes
a entender a la organización cuando alcanza su nivel optimo y aprovecha esas
capacidades para obtener resultados aun mejores. Este modelo ha sido aplicado
al cambio planeado principalmente mediante el proceso de investigación
apreciativa.Como el significado compartido determina la actitud ante el cambio
planificado, la investigación apreciativa estimula una orientación favorable ante la
manera de concebir el cambio el cambio y manejarlo. Alienta la participación
general de los empleados al crear una visión común del potencial positivo de la
organización, a su vez la apreciación común crea una imagen poderosa y
orientadora de lo que la organización deberá ser.
Con un decidido apoyo de la investigación apreciativa, el modelo positivo consta
de cinco fases que se describen en forma grafica en la figura 2.11.
64
Figura 2.11 Modelo positivo
1. INICIAR LA INVESTIGACION. En esta primera fase se elige el tema
del cambio. Se da prioridad a la participación de los integrantes para
identificar el problema organizacional que están mas dispuestos a
resolver.
2. INVESTIGACION DE LAS PRÁCTICAS ÓPTIMAS. Esta fase
consiste en recabar información sobre lo mejor de la organización.
Si el tema es la innovación organizacional.
3. DESCUBRIMIENTO DE LOS TEMAS. En esta fase los empleados
examinan las historias, tanto grandes como pequeñas, para
INICIAR LA
INVESTIGACION
INVESTIGAR LAS
MEJORES
PRÁCTICAS
DESCUBRIR LOS
TEMAS
IMAGINAR UN
FUTURO
PREFERIDO
DISEÑAR Y
PROPORCIONAR
FORMAS DE
CREAR EL
FUTURO
65
identificar los temas que representan las dimensiones comunes de
las vivencias.
4. IMAGINAR UN FUTURO PREFERIDO. Después los empleados
examinan los temas identificados, cuestionan la situación actual
(statu quo) y descubren un futuro atractivo. Con base en el pasado
exitoso de la organización, visualizan en forma colectiva el futuro y
generan propuestas de posibilidad, afirmaciones que conectan las
practicas optimas del momento con las posibilidades ideales de su
organización futura. Las propuestas ofrecen un panorama en verdad
emocionante, provocativo y el dibujo posible del futuro.
5. DISEÑO Y ENTREGA. La última fase incluye el diseño y la entrega
de formas de crear el futuro describe las actividades y produce los
planes necesarios para realizar la visión. Después pasa a las etapas
de acción y evaluación.
2.4.2 Modelo efectividad organizacional o valores de competencia
El modelo de valores opuestos o valores de competencia explica los valores
implícitos.
El modelo de valores opuestos o valores de competencia parte del supuesto de
que no existe el mejor criterio para evaluar la EFO (indicadores de efectividad
organizacional) y que dicho concepto es subjetivo y por tanto los criterios que un
evaluador pueda elegir están basados en sus valores, preferencias y/o intereses
personales. El modelo de Quinn y Rohrbaugh principales exponentes del modelo
de valores opuestos, representa un marco donde se pueden integrar los modelos
de EFO.
En el primer estudio, utilizando la técnica de panel se presento dicho listado a
siete expertos de diferentes áreas (sociología, psicología, industrial, psicología
social, administración pública, empresariales) en una primera fase se les pidió que
eliminasen aquellos criterios que:
a) No pudiesen ser analizados a nivel organizado
b) Que fuesen operativizaciones de otros criterios
66
c) Que no fuesen criterios de rendimiento
d) Que representasen un conjunto de varios valores
Los análisis de dichos juicios de similitud dieron como resultado tres dimensiones:
La primera dimensión la denominaron interno/externo y en ello se puso de
manifiesto el contraste entre la orientación hacia la persona (interno) o
hacia la organización (externo).
La segunda dimensión flexibilidad versus control, represento dos valores
incompatibles en una estructura organizativa. La flexibilidad valora la
innovación, valoración y cambio. Por el contrario el control, favorece la
estabilidad, el orden.
La tercera dimensión la interpretaron como la dimensión medios/fines.
A continuación en la figura 2.12 nos muestra las tres dimensiones que existen
dentro del modelo de efectividad organizacional.
Figura 2.12 Dimensiones de valores opuestos o de efectividad organizacional
Los cuatro ejes o modelos que está integrado el modelo de efectividad
organizacional se describe de la manera siguiente:
Interno Externo
Flexibilidad
Control
Fines
Interno
Medios
Medios
Medios
Medios
Fines
Interno Fines
Interno
Fines
Interno
67
El eje de sistema abierto en el que se define la efectividad en términos de
efectividad y preparación (como medios) y la habilidad en la adquisición de
recursos y crecimiento y desarrollo (como fines). El enfoque de sistema abierto
identifica la efectividad con la habilidad de una organización para adaptarse a las
demandas de su entorno lo que implica la adquisición de recursos escasos del
entorno la adaptación a los cambios externos y la satisfacción de los
constituyentes estratégicos.
El eje de objetivos racionales la existencia de planes específicos (como medios)
y la alta productividad y eficiencia (como fines) son utilizados para evidenciar la
efectividad en una organización. Dicho modelo iguala efectividad organizacional
con logro de objetivos.
El eje de procesos internos resalta los aspectos de control y personas y subraya
el papel de la comunicación y el flujo adecuado de la organización (como medios),
y la estabilidad (como fines), en la evaluación de la efectividad. Desde dicho
enfoque la efectividad tiene que ver con la salud interna de la organización.
El eje de relaciones humanas subraya los criterios de flexibilidad, personas
cohesión y moral (como medios) y el desarrollo de recursos humanos (como
fines) desde este modelo la efectividad se equipara con la satisfacción de los
sujetos de la organización. El rendimiento organizativo será mayor cuanto mayor
sea la satisfacción o moral de los individuos o grupos.
La figura 2.13 nos muestra de manera general las dimensiones, ejes con las que
cuenta el modelo de eficiencia organizacional.
68
5 EXTERNO INTERNO 5
FLEXIBILIDAD
6
3
1
2
4
6
CONTROL
1. FINES DE LA
ORGANIZACIÓN
2. MEDIOS
ORGANIZACIÓNALES
3. VALORES
ORGANIZACIONALES
4. EJES
ORGANIZACIONALES
Figura 2.13 MODELO
ESPECIAL DE EFECTIVIDFAD
ORGANIZACIONAL
69
El modelo de Quinn y Rohrbaugh aporta, según Edwards, Faerman y McGrath
El modelo de valores opuestos explica los valores implícitos en cada uno de los
valores en separado y yuxtapone cada modelo en relaciona los otros. Basándose
en los modelos de efectividad organizacional de Scott(1977), Seashore (1979),
Quinn y Rohrbaugh representaron los diferentes criterios de efectividad en los
que llamaron modelo espacial de efectividad organizacional. Este modelo especial
integra modelos opuestos en preferencias estructurales, medios, fines y valores
de la dirección todo ello significa que diferentes modelos pueden tener la misma
validez lo que apoya la conclusión de que no puede existir un modelo de
efectividad organizacional (Cameron y Whetten 1983) y que la efectividad supone
trabajar con paradojas (Cameron 1986) o contradicciones (Hall 1988)
En el tabla 2.14 aparecen reflejadas las condiciones de aplicabilidad y las
principales dificultades de valores opuestos.
AUTORES CONDICIONES LIMITACIONES CRITERIOS
Quinn No existe el mejor
criterio, EFO
subjetiva
EFO objetiva
¿Qué
constituyentes
evalúan
Los de cada uno
de los cuatro que
integran
Tabla 2.14 Modelo de valores opuestos
Dado que el modelo incluye conceptos que en principio parecen responder a
valores opuestos cabria pensar que el constructo de EFO resultante sería
contradictorio. No obstante aunque ciertos pares de conceptos estén localizados
en extremos opuestos no es motivo para que sean excluyentes empíricamente, ya
que una organización puede ser estable y flexible. Las proposiciones derivadas de
dicho modelo no son necesariamente contradictorias.
El modelo de valores opuestos nos puede ser de utilidad para clarificar el alcance
con que son valorados algunos conceptos, es decir permite al evaluador tomar
70
conciencia de los valores elegidos. Quizás algunos argumenten que es imposible
la combinación de medidas para evaluar la efectividad. Los estudios de Quinn y
Rohrbaugh, proponen una metodología prometedora en la solución de este
problema.
Los cuatro submodelos de que consta son opuestos en el sentido de que incluyen
valores contradictorios o competidores. No obstante cada submodelo supone una
estrategia útil para explicar la conducta que tiene lugar en la organización. De
hecho ignorar los criterios en alguno de los submodelos supone tener una visión
parcial de la realidad organizativa.
Esto sugiere que una organización efectiva necesita realizar bien todos los
criterios de los cuatro submodelos y esto supone una visión dialéctica de la
naturaleza de las organizaciones. Las organizaciones están plagadas de
exigencias o imperativos contradictorios, ya que se formulan acuerdos que son
mutuamente antagónicos para satisfacer dichas exigencias. Todo ello nos induce
a pensar que ante esta situación estamos a las puertas del conflicto y que a
menudo este desemboca en una reconfiguración estructural y perspectiva del
grupo dominante de lo que es el éxito (Quinn y Camron 1983)
71
CAPÌTULO III DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN
Introducción
En este capítulo se aplica el modelo escogido de Diseño Organizacional para la
implementación al proyecto de modernización hará su mejor Eficiencia y servicio.
Cambio Organizacional: Respecto al estudio de caso: cómo afectaría el ambiente
laboral y la elevación de la calidad en el trabajo del servicio público.
Cultura Organizacional: Se analizará los factores que intervienen para formarse
una cultura organizacional eficiente y de calidad tomando en cuenta el avance de
la tecnología en el sector público.
En este capítulo se definirá la metodología de la investigación, es decir, la parte
del diseño, selección de la muestra y aplicación del instrumento que se utilizaran
para la realización del mismo.
Con la realización de las técnica a utilizar, en este caso encuestas y la
interpretación de los resultados, se pretende diagnosticar el estado actual de la
dependencia de gobierno y determinar si existe la necesidad de innovar o
rediseñar el diseño organizacional.
72
3.1 Diseño de la Investigación
Los pasos del diseño de investigación fueron los siguientes:
Estudio Bibliográfico
Diseño del instrumento en función de las teorías orientadoras y de los
objetivos específicos
Validación del instrumento
Aplicación del instrumento
Tabulación y procesamiento de datos
Análisis y discusión de resultados
El estudio se realizo en las distintas áreas de la dependencia de gobierno del
estado de Tlaxcala, (COPLADET), para identificar la problemática del ambiente
laboral, cambio y cultura organizacional.
3.1.1 Tipo de investigación
La presente investigación es un estudio no experimental, descriptivo ya que su
preocupación radica en describir los elementos que conforman el modelo que
aquí se presenta, al igual que las características presentes en la gestión de
comunicación organizacional como medio fundamental del cambio en
COPLADET, de modo que se pretende llegar a la explicación o correlación
alguna entre variables, sólo se observarán los fenómenos tal como se dan en su
contexto natural para después analizarlos y conocer la relación que existe entre
las categorías y variables dentro de la investigación.
El tipo de información a obtener será de tipo cualitativo debido a que la
investigación está referida a todos aquellos aspectos que denotan cualidad y que
son susceptibles de tomar valores no numéricos, diferentes, comprendidos o no
dentro de cierto límite, siendo el objetivo la riqueza, profundidad y calidad de la
información y no la cantidad y estandarización.
73
3.1.2 Alcances
La investigación es de Tipo:
Descriptiva. Se pretenden medir o recolectar información necesaria de
manera independiente o conjunta sobre las mediciones o información de
cada una de las variables tanto dependiente (diseño organizacional) como
independientes (ambiente de trabajo, cultura organizacional, cambio
organizacional). Nunca pretende explicar cómo se relacionan dichas
variables.
Correlacional. Se pretende responder a las siguientes preguntas:
¿Cuál es el ambiente de laboral, cultura y cambio organizacional que
impera en la dependencia de gobierno COPLADET?
¿Cómo se relaciona el diseño organizacional con el ambiente laboral,
cultura y cambio organizacional?
¿Cómo crear una buena relación de trabajo (coordinación, comunicación,
comportamiento, actitudes, aptitudes) dentro de COPLADET?
3.1.3 Método
Es el camino por donde transitamos para lograr una estructura lógica, de tal forma
que podamos incidir en el objeto para transformarlo. De tal manera que
utilizaremos el método deductivo ya que este tipo nos lleva de lo general a lo
particular, de lo complejo a lo simple. Es decir que abarcaremos a una
organización, en este caso a una dependencia de gobierno que es COPLADET.
La inferencia deductiva nos muestra cómo un principio general (ley), descansa en
un grupo de hechos que son los que lo constituyen como un todo.
3.1.4 Técnicas
74
Una encuesta es un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra
representativa de la población o instituciones, con el fin de conocer estados de
opinión o hechos específicos. El investigador debe seleccionar las preguntas más
convenientes, de acuerdo con la naturaleza de la investigación y, sobre todo,
considerando el nivel de educación de las personas que se van a responder el
cuestionario. Las encuestas tienen por objetivo obtener información estadística
indefinida.
La técnica a utilizar se hará por medio de Encuestas ya que la información
recabada nos permitirá medir la eficiencia en las siguientes variables:
Variable dependiente:
Diseño Organizacional
Variables independientes:
Ambiente de trabajo
Cultura Organizacional
Cambio Organizacional
A continuación en la figura 3.1 nos muestra en forma detallada las variables
principales con sus respectivas categorías e indicadores que nos permitirán medir
el diseño organizacional de la dependencia de gobierno del estado de Tlaxcala
(COPLADET).
Tabla 3.1 Variables, categorías e indicadores del diseño organizacional.
75
Donde las variables, representan la base fundamental del diseño organizacional
que existe en cada una de sus áreas de COPLADET.
Las variables principales a las que se suele referir la investigación pueden ser:
Variable dependiente
Es aquella que el investigador pretende explicar, cuyos valores dependen de los
que tome otra variable.
Variable independiente
Es aquella que es manipulada por el investigador en un experimento con el objeto
de estudiar como incide sobre la expresión de la variable dependiente.
Variables intermedias
Son aquellas que permiten comprender a las variables teoricas.
Variable observable
Es aquella realidad que se ofrece a la percepción. Puede ser tanto la variable
independiente como la dependiente.
Las categorías nos muestran que es lo que vamos analizar en cada una de las
áreas y se describen de la manera siguiente:
Ambiente físico
Se refiere a aspectos concretos del edificio, disposición de las oficinas, mobiliario,
ubicación geográfica de COPLADET dentro de la ciudad, facilidad de transporte,
entre otros. El ambiente físico conformado por elementos como la temperatura, el
nivel de ruido, el tipo e intensidad de iluminación, pueden influir en el estado de
ánimo de la persona que ejecuta su trabajo dentro de la organización.
76
El espacio de trabajo que corresponde al lugar y área que tiene cada empleado
para desarrollar su trabajo, también influyen en el clima. Aquí, es importante hacer
hincapié en la privacidad que puede requerir un determinado tipo de trabajo.
Ambiente laboral
El ambiente de trabajo en el cual una persona labora, influye de manera
importante en el desempeño que pueda tener.
Con frecuencia, nos encontramos con personas que se expresan bien y con gusto
de la organización en donde trabajan. Dicen que se sienten contentos con sus
compañeros, escuchados por su jefe y que, cuando existen dificultades o
malentendidos, siempre se les puede buscar una solución porque está abierta la
comunicación.
En el extremo opuesto están las personas que se quejan con amargura del lugar
en donde trabajan. Son los empleados que laboran en un ambiente difícil, pesado
y, que si no fuera porque realmente necesitan el trabajo, preferirían otro empleo.
Estas situaciones tanto favorables, como desfavorables en una organización
hablan del ambiente de trabajo en el que se desarrollan los empleados y de su
repercusión directa en la manera como el empleado desempeña sus labores.
La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de
un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes,
sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la
organización. De ahí que el ambiente laboral refleje la interacción entre
características personales y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado
ambiente laboral, en función a las percepciones de los miembros. Este ambiente
resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos
77
comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el ambiente,
completando el circuito.
Nivel de comunicación
La idea de que tanto el individuo como de COPLADET necesitan organizarse,
comunicarse es de gran aceptación. Es necesario hacer énfasis en que una
organización moderna constituye ante todo una composición social de seres
humanos; en donde es preciso que exista una estructura, una jerarquía necesaria
para que se logren los fines que la organización se propone.
Por tratarse de seres humanos, el factor esencial de la conducta de una
organización es la comunicación en todas sus direcciones y en todos los niveles;
a través de los elementos del proceso de comunicación; en el que se distingue a
los canales de comunicación; es decir, a la línea de personas a través de las
cuales pasan los mensajes; y la utilización de las tecnologías.
El análisis de la comunicación organizacional engloba las prácticas internas y
externas de los flujos comunicativos de la organización; en donde se pone énfasis
en la necesidad de alcanzar un equilibrio entre los canales formales e informales
que se utilicen. Entonces establecemos que los flujos de comunicación se
encuentran compuestos por el conjunto de estos canales de comunicación y
representa en sí la estructura de la organización desde el punto de vista de las
interrelaciones de comunicación; lo cual puede ayudar a elevar la eficiencia del
proceso de las comunicaciones; es decir que se logre transmitir efectivamente un
mensaje.
La buena comunicación tiene mucha importancia para la eficacia de cualquier
organización o grupo y se refiere a la transmisión y comprensión de significados.
El flujo de mensajes entre las personas sigue un camino denominado Red de
Comunicaciones. La dirección de la red ha sido tradicionalmente dividida en
comunicaciones ascendentes, descendientes y horizontales, dependiendo de
quién inicia el mensaje y quien lo recibe, es el caso de esta dependencia de
gobierno.
78
Así mismo, cuando hablamos de flujos de comunicación, nos referimos a los
procesos de comunicación que se llevan a cabo al interior COPLADET de
acuerdo a la estructura formal (organigrama) y éstos son de la siguiente manera:
a. Descendente: Teniendo como funciones principales, las de coordinar, informar,
motivar y controlar.
b. Ascendente: Dentro de sus funciones se encuentra la de comprobar la
recepción del mensaje, evaluar, informar y sugerir.
c. Horizontal: (Hay autores que le llaman lateral). Aquí la función primordial es la
de intercambio, coordinación y apoyo entre el personal de la misma posición
jerárquica.
En cualquier organización o grupo, la comunicación tiene cuatro funciones
centrales: controlar, motivar, expresar emociones e informar (Robbins, 2004).
La comunicación controla la conducta de los miembros de varias maneras. Las
organizaciones tienen jerarquías de autoridad y lineamientos formales que deben
seguir los empleados.
Dentro de COPLADET podemos decir que los medios que se utilizan para
comunicarse son: Oficios, memorándum, Cartas Responsivas entre otras, estas
son algunas de las más comunes.
Valores institucionales
Actuar con integridad, de manera personal o en equipo y con respeto en el
desarrollo de sus actividades cotidianas, para buscar las metas y el éxito de la
organización, contribuyendo simultáneamente al bienestar de la sociedad.
Lo anterior, conlleva a observar los siguientes valores institucionales:
Excelencia: Distinguirse por su alto grado de responsabilidad, atendiendo
a su propia formación, con el fin de hacer un trabajo de calidad superior,
que lo haga digno de aprecio y estimación en la realización de sus
funciones.
79
Integridad: Actuar con rectitud, honestidad, honradez y transparencia, de
manera congruente, sin engaños, ni falsedades en la realización de sus
funciones.
Creatividad: Mantener una actitud constructiva, considerando la mejora
continua y la innovación.
Responsabilidad: Cumplir con oportunidad, eficiencia y eficacia las tareas
inherentes a sus funciones, mismas que serán atendidas con diligencia y
conocimiento.
Lealtad: Ajustar su actuación al compromiso personal con los objetivos del
INMEGEN, de tal modo que se refleje y fortalezca el conjunto de logros del
Instituto.
Respeto: Consideración y tolerancia a las diferencias entre las personas.
Solidaridad: Cooperar activamente con los compañeros de otras áreas,
promoviendo el trabajo en equipo.
Legalidad: Conocer y cumplir la normativa aplicable a las actividades
relativas a su ámbito de competencia.
Prestar la dedicación que requiere el desempeño de sus funciones con una
actitud favorable fortalecerá el orgullo institucional.
Resistencia al cambio
Es inevitable que exista resistencia al cambio; es desconcertarse por la gran
cantidad de formas que adopta. La resistencia abierta se manifiesta en huelgas,
menor productividad, trabajo defectuoso e incluso sabotaje. La resistencia
encubierta se expresa mediante demoras y ausentismo mayores, solicitudes de
traslados, renuncias, pérdida de motivación, moral más baja y tasas de accidentes
o errores más altas.
80
Una de las formas más dañinas de la resistencia es la falta de participación y de
compromiso de los empleados con los cambios propuestos, hasta cuando tienen
oportunidades de participar. La necesidad al cambio proviene de fuentes diversas:
1. Resistencia individual al cambio
o Percepciones: Las personas tienden a percibir en forma selectiva las
cosas que se adaptan en forma más cómoda a su punto de vista del
mundo. Una vez establecida una comprensión de la realidad, se
resisten a cambiarla. Las personas se resistirán a los posibles
impactos del cambio sobre sus vidas.
o Personalidad: Algunos aspectos de la personalidad predispondrán a
ciertas personas a resistirse al cambio tales como:
El dogmatismo es la rigidez de las creencias de una persona. La gente muy
dogmática posee un pensamiento cerrado y se resistirá con mayor probabilidad al
cambio que una persona menos dogmática.
La dependencia si se lleva a extremos puede conducir a la resistencia al cambio.
Las personas muy dependientes de los demás suelen carecer de autoestima.
Quizá se resistan al cambio hasta que las personas de las que dependen lo
acepten y lo incorporen a su comportamiento.
Pero recuerde que:
Las personas tienden a “culpar” de la resistencia al cambio en el lugar de trabajo
de las personalidades individuales. Aunque la personalidad tal vez sea un factor,
pocas veces representa la dinámica más importante de la situación.
• Hábitos: A menos que una situación cambie en forma drástica, quizá la gente
continúe respondiendo a los estímulos en sus formas habituales. Un hábito llega a
ser una fuente de satisfacción para la gente porque permite ajustarse al mundo y
hacerle frente, brinda comodidad y seguridad. Que se convierta en una fuente
principal de resistencia al cambio depende si las personas perciben ventajas en
cambiarlo.
81
• Puede que amenazas al poder y la influencia: Algunas personas de las
organizaciones contemplen el cambio como amenaza a su poder o influencia. Una
vez que se estableció una posición de poder la gente o los grupos suelen
resistirse a los cambios que perciben reducen su poder e influencia.
• Temor a lo desconocido: Enfrentarse a los desconocidos hace que la gran parte
de personas se angustien, cada cambio importante de una situación de trabajo
trae consigo un elemento de incertidumbre.
La Planeación comprende tanto el programa de acción normativo del consejo
directivo y/o alta dirección de COPLADET, como sus metas y objetivos.
El programa de acción define los objetivos, metas, políticas y prioridades a
mediano y largo plazo, para cada uno de los niveles de decisión de COPLADET
(áreas sustantivas y adjetivas).
El proceso de planeación consta básicamente de las siguientes etapas:
Establecimiento de objetivos
Formulación de estrategias
Desarrollo de los planes de operación
Establecimiento de presupuestos financieros
Ejecución de las operaciones.
Y por último los indicadores, son las preguntas del cuestionario que se realizo a
cada uno de los empleados de las distintas áreas (direcciones) de COPLADET.
3.2 Diseño del instrumento para la recolección de datos
Medir es ¨ el proceso de vincular conceptos abstractos con indicadores empíricos¨
(Hernández et al, 1995), proceso que se realiza mediante un plan explícito y
organizado para clasificar los datos disponibles en términos del concepto que el
investigador tiene en mente. En esta investigación se utiliza la entrevista directa
(con preguntas cerradas en favor de concretar parte de la información de un modo
bastante preciso y con preguntas abiertas en busca de mayor profundidad y
amplitud en otras materias de interés).
82
El instrumento que se utilizara para la recolección de datos es el cuestionario,
este se realizara por medio de una entrevista directa, ya que se quiere recolectar
la información necesaria para poder medir nuestras variables y en su defecto
saber cómo se van a medir estas, que se harán por medio de los indicadores.
El Cuestionario es el instrumento de la investigación a utilizar, es un medio útil y
eficaz para recolectar información en un tiempo relativamente breve.
Características:
Es un procedimiento de investigación
Es una entrevista altamente estructurada
Conjunto de preguntas respecto a una o mas variables a medir
Presenta la ventaja de requerir relativamente poco tiempo para reunir
información sobre grupos numerosos.
El sujeto que responde, proporciona por escrito información sobre si mismo
o sobre un tema dado.
En este caso pueden darse preguntas cerradas, abiertas o mixtas, para fines de
esta investigación, se realiza un cuestionario restringido o cerrado el cual solicita
respuestas breves, especificas y delimitadas, por lo que es necesario anticipar las
posibles alternativas de respuestas.
3.2.1 Escala de medición
Es el valor que se le da a una respuesta de una pregunta que una cierta variable
puede tomar. Por esta razón los tipos de escala de medición están íntimamente
ligados con los tipos de variable.
Los métodos más conocidos para medir por escalas las variables que constituyen
actitudes son:
1. Escala de Likert: consiste en el conjunto de ítems presentados en
forma de afirmaciones o juicios, ante los cuales se pide la reacción
83
de los participantes. Es decir, se presenta cada afirmación y se
solicita al participante que externe su reacción eligiendo uno de los
cinco puntos de la escala.
Esta tipo de escala es el que se aplicara en nuestro cuestionario para dar a
nuestras posibles respuestas.
2. Diferencial semántico: consiste en una serie de adjetivos extremos
que califican al objeto de actitud, ante los cuales se solicita la
reacción del participante. Es decir este debe calificar el objeto de
actitud a partir de un conjunto de adjetivos bipolares, entre cada par
de adjetivos, se presentan varias opciones y la persona selecciona
aquella que en mayor medida refleje su actitud.
Se realizaron 84 preguntas de escala de Likert y abiertas al personal que labora
en la dependencia de gobierno del estado de Tlaxcala, en sus distintas áreas
(direcciones), con alternativas posibles de respuestas las cuales son:
(5) SIEMPRE
(4)CASI SIEMPRE
(3) ALGUNAS VECES
(2) MUY POCAS VECES
(1) NUNCA
Es por eso que para analizar la eficiencia y eficacia que existe en la dependencia
de gobierno COPLADET, y para el mejoramiento de la misma, se realizaron
encuestas a los empleados de las distintas áreas (direcciones).
En definitiva lo que se persigue con esta encuesta medir de forma objetiva la
percepción de los empleados de la organización en aspectos fundamentales
como:
84
Las condiciones físicas, como está distribuida y acondicionada cada una de
las áreas (direcciones) de COPLADET
Las condiciones tecnológicas con las que cuenta cada una de las áreas
(direcciones)
Los niveles de comunicación y coordinación
Los niveles de autoridad e integración
Los niveles de organización
La imagen y proyección externa de COPLADET
El conocimiento de la misión, visión y los objetivos de COPLADET (sector
público).
3.2.2 Selección de la muestra
El tamaño de la población que se analizo es de 121 empleados que trabajan en la
dependencia de Gobierno del estado de Tlaxcala (COPLADET).
En la tabla 3.2 Se muestra la forma en cómo está integrada la dependencia de
gobierno (COPLADET) del estado de Tlaxcala.
Tabla 3.2 Distribución de áreas de COPLADET
ÁREAS (DIRECCIONES) NO. DE EMPLEADOS
COORDINACION 20
DESARROLLO SOCIAL 9
ORGANIZACIÓN SOCIAL 11
INFORMATICA Y ESTADISTICA 12
DIRECCION ADMINISTRATIVA 40
ATENCION MUNICIPAL 29
TOTAL 121
85
3.2.3 Determinación del tamaño de la muestra
Para determinar el tamaño de la muestra se utilizó la formula de Sampieri
Hernández (2006) cuando se conoce el tamaño de la población como se muestra
a continuación:
= tamaño provisional de la muestra
Donde:
= tamaño de la muestra sin ajustar.
= varianza de la muestra.
= varianza de la población al cuadrado. Su definición : cuadrado del error
estándar.
=
=
Donde:
N= Tamaño de la población.
n’ = Tamaño de la muestra sin ajustar
n= Tamaño de la muestra
86
A petición del directivo de COPLADET se amplió el tamaño de la muestra a 101
entrevistas por considerarlo menos erróneo para el estudio en cuestión.
Los cuestionarios a aplicar son 101, la siguiente fórmula por estratos nos muestra
cómo obtener el número total de encuestas a realizar para cada una de las áreas
de la organización.
Fórmula para muestra por estratos
La tabla 3.3. Aplica la muestra estratificada a cada una de las seis áreas de
COPLADET.
AREAS
(DIRECCIONES) /NUMERO DE
EMPLEADOS
FACTOR
MULTIPLICADOR
MUESTRA
ESTRATIFICADA(NUMERO DE
EMPLEADOS *
FACTOR MULTIPLICADOR)
RESULTADOS DE
EMPLEADOS A ENTREVISTAR
COORDINACION
200.8347 16.694 17
DESARROLLO
SOCIAL9
0.8347 7.512 8
ORGANIZACIÓN
SOCIAL11
0.83479.181 9
INFORMATICA Y
ESTADISTICA12
0.834710.016 10
DIRECCION
ADMINISTRATIVA40
0.834733.388 33
ATENCION
MUNICIPAL29
0.834724.206 24
TOTAL 101
Tabla 3.3 Resultados totales para realizar las entrevistas a cada una de las áreas.
87
CAPITULO IV DESARROLLO Y RESULTADOS DE LA
INVESTIGACION.
Introducción
En este apartado se presentarán los datos obtenidos durante el desarrollo de la
investigación los cuestionarios y las encuestas, así como el análisis de los
mismos.
Los datos analizados de las encuestas obtenidas tanto de la prueba piloto como de
las definitivas, las cuales comprendes graficas y tablas; resultados del análisis del
ambiente laboral que impera en la dependencia de gobierno del estado de
Tlaxcala COPLADET.
Las conclusiones y recomendaciones partirán de los resultados obtenidos de la
investigación, de las encuestas y cuestionarios llevadas a cabo así como también
las recomendaciones adecuadas para la implementación de un modelo de Diseño
Organizacional objetivo del proyecto presentado.
88
4.1 Aplicación del instrumento de medición (prueba piloto)
La prueba piloto se aplico durante el periodo comprendido del mes de octubre del
2010 y fue realizada en el área de Informática y Estadística de COPLADET, se
aplicaron 10 encuestas con 95 preguntas respectivamente, a los empleados que
laboran en esta área, en virtud de que la mayoría opino que la importancia que
existe en cuanto al ambiente físico es deficiente y que se deberían enfocar mas
ha esta así como también la resistencia al cambio fueron modificadas y agregar
más preguntas al respecto.
En la prueba piloto se obtuvieron datos que no pudieron ser tabulados, debido a
que la mayoría de las preguntas no eran concretas y mucho menos las
adecuadas para poder analizar a cada una de las áreas (direcciones). Ver
anexo1.
La confiabilidad del instrumento de medicion se obtuvo mediante el software
estadístico SPSS siguiendo los comandos: Analizar Escalas Análisis
de fiabilidad.
De acuerdo al análisis alfa de Cronbach la confiabilidad que se obtuvo fue de 0.7.
Los coeficientes de confiabilidad se determinan de 0 (cero) a 1; donde un
coeficiente de 0 (cero) significa nula confiabilidad y 1 representa un máximo de
confiabilidad total. Cuanto mas se acerque el coeficiente a 0 (cero), mayor error
habrá en la medición.
A continuación se muestran los gráficos en donde se obtuvieron los resultados de
la prueba piloto.
Grafico 4.1 Área de coordinación, cantidad de personas que contestaron "SIEMPRE" a
la encuesta de diseño organizacional de COPLADET. (En valor Absoluto y Relativo)
89
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES
NUNCA
AMBIENTE FISICO
AMBIENTE LABORAL
NIVEL DE COMUNICACIÓN
VALORES INSTITUCIONALES
RESISTENCIA AL CAMBIO
AREA 1 (COORDINACION)
En el gráfico 4.1 en donde se muestran la cantidad de personas que respondieron
“siempre” a cada pregunta del cuestionario, se destacan en el categoría ambiente
laboral con un 67%, asimismo las categorías nivel de comunicación y valores
institucionales con más del 50% y la resistencia al cambio con un 50%. Llama la
atención que solo en ambiente laboral se observa un alto porcentaje a la
respuesta positiva, lo cual denota que en términos generales existen muchos
aspectos por mejorar, corregir y adecuar tanto en la estructura organizativa como
en los distintos indicadores de esta área.
Grafico 4.2 Desarrollo social Cantidad de Personas que contestaron "SIEMPRE" a la
encuesta de diseño organizacional de COPLADET. (En valor Absoluto y Relativo)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES NUNCA
AMBIENTE FISICO
AMBIENTE LABORAL
NIVEL DE COMUNICACIÓN
VALORES INSTITUCIONALES
RESISTENCIA AL CAMBIO
AREA2 (DESARROLLO SOCIAL)
90
En el gráfico 4.2 se destacan principalmente en la categoría ambiente laboral
cuyo porcentaje es de 68%. También se observan que las categorías ambiente
físico y la resistencia al cambio son las más bajas pues su equivalente es de 31 y
5% respectivamente. Es necesario trabajar estos puntos en donde un número
importante de encuestados respondió “SIEMPRE” ya que esta percepción denota
que se requiere un cambio en estos aspectos.
Grafico 4.3 Área organización social Cantidad de Personas que contestaron "SIEMPRE"
a la encuesta de diseño organizacional de COPLADET. (En valor Absoluto y Relativo)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES MUYPOCAS VECES
NUNCA
AMBIENTE FISICO
AMBIENTE LABORAL
NIVEL DE COMUNICACIÓN
VALORES INSTITUCIONALES
RESISTENCIA AL CAMBIO
AREA3 (ORGANIZACION SOCIAL)
El grafico 4.3. Nos muestra la cantidad de personas que contestaron siempre a la
entrevista que se realizo en área de organización social, lo que quiere decir que
existe una deficiencia en cuanto a sus categorías ambiente físico, ambiente
laboral, comunicación, valores institucionales y resistencia al cambio, aunque se
puede decir que este último se encuentra en los resultados más bajos, esto
sucede por los cambios que se realizan durante los periodos de sexenio.
Grafico 4.4 Área informática y estadística Cantidad de Personas que contestaron
"SIEMPRE" a la encuesta de diseño organizacional de COPLADET. (En valor Absoluto y
Relativo)
91
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES
NUNCA
AMBIENTE FISICO
AMBIENTE LABORAL
NIVEL DE COMUNICACIÓN
VALORES INSTITUCIONALES
RESISTENCIA LA CAMBIO
AREA 4 (INFORMATICA Y ESTADISTICA
En el gráfico 4.4 se observa que en su gran mayoría el promedio de respuesta fue
3, de forma aislada se observa un 4 en la pregunta 4. Es destacable el hecho de
que la pregunta 6 y 12 obtuvieron como puntaje promedio un 2, el cual
corresponde a la respuesta “No en términos generales”.
Esta situación debe cambiar de tal suerte que tengamos un COPLADET
ampliamente reconocido en todo el sector público por la alta calidad de los cursos
y programas de formación que ofrece. Asimismo se requiere que el CED se
convierta en un área de formación totalmente integrada.
Grafico 4.5 Área dirección administrativa Cantidad de Personas que contestaron
"SIEMPRE" a la encuesta de diseño organizacional de COPLADET. (En valor Absoluto y
Relativo)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES NUNCA
AMBIENTE FISICO
AMBIENTE LABORAL
NIVEL DE COMUNICACIÓN
VALORES INSTITUCIONALES
RESISTENCIA AL CAMBIO
AREA 5 (DIRECCION ADMINISTRATIVA)
92
El grafico anterior nos muestra que la mayoría de las personas que respondieron
siempre, a la entrevista que se realizo en el área de dirección administrativa, nos
dice que en su totalidad el ambiente de trabajo, la cultura y el cambio
organizacional, se encuentran con una deficiencia, cabe destacar que el indicador
de resistencia al cambio se encuentra totalmente en ceros, por lo que se debería
implementar una estrategia para mejorar esta categoría, por lo que se ha
observado esto se debe a que existen cambios, es decir periodos sexenales en
los que la mayoría de los empleados tienen una difícil resistencia al cambio.
Grafico 4.6 Área Atención municipal Cantidad de Personas que contestaron "SIEMPRE" a
la encuesta de diseño organizacional de COPLADET. (En valor Absoluto y Relativo)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES MUY POCAS VECES
NUNCA
AMBIENTE FISICO
AMBIENTE LABORAL
NIVEL DE COMUNICACIÓN
VALORES INSTITUCIONALES
RESISTENCIA AL CAMBIO
AREA 6 (ATENCION MUNICIPAL)
El grafico anterior nos muestra que la mayoría de las personas que respondieron
siempre a la entrevista en el área de atención municipal, en la categoría ambiente
físico, se encuentra estable, mientras que en las demás categorías existe una
deficiencia, por lo que se debe implementar estrategias o cambios para que estas,
puedan tener un mejor equilibrio dentro del área y no solo es esta si no para toda
la organización, cabe destacar que sin este equilibrio, los empleados no tendrán
una satisfacción en cuanto a un buen ambiente laboral.
93
4.2 Recopilación de información del instrumento de
medición
Después de aplicar el instrumento de medición (prueba piloto) en el área de
informática y estadística se reestructuraron algunas preguntas y en su defecto se
quitaron las mismas, ya que estas no eran claras ni precisas.
Después de haber determinado el número de encuestas a aplicar para cada área
(direcciones) se procede a aplicar el cuestionario, en forma personal, en un
tiempo de 30 minutos, promedio por persona, estas entrevistas se realizaron
durante un periodo de un mes. Una vez recopilada la información, los datos
fueron procesados, de manera adecuada para obtener los resultados deseados.
4.3 Resultados obtenidos del instrumento de medición final.
Los datos fueron procesados en el programa estadístico SPSS con la finalidad de
obtener resultados mas confiables y precisos. Los resultados obtenidos del
instrumento de medición, se realizaron gráficos de acuerdo a las tres variables
independientes (ambiente laboral, cultura y cambio organizacional) para las
distintas áreas de la dependencia de gobierno del estado de Tlaxcala
COPLADET, para identificar la problemática de cada una de estas variables.
A continuación presentamos de forma grafica y en tablas las respuestas en
términos absolutos (%) de cada una de las preguntas del cuestionario aplicado,
en total son 6 gráficos de los cuales nos representan cada una de las áreas de la
organización con sus respectivas variables a medir, por otro lado las tablas
representan en puntaje en promedio de respuestas de los indicadores a cada una
de las preguntas.
La información se transformo de la siguiente manera, para que esta sea más
entendible.
94
Se recopilo la información se obtuvieron los resultados siguientes los cuales se
representan en forma de tablas en 6 secciones de acuerdo a las 3 variables
dependientes y los indicadores de medición.
Representa las deficiencias que existen en los indicadores de las distintas
áreas (direcciones).
Representa las eficiencias de los indicadores de las distintas áreas
(direcciones)
Cabe mencionar que con referencia al artículo equipo de mejoramiento PRO-
REFORMA-BID-INAP de los autores: Ángel moreno, Elizabeth del rosario, y
Katherine Martínez se utilizó que el porcentaje 10 a 60% se califica de manera
deficiente y de 61 a 100% de manera eficiente.
Tabla 4.7 Muestra la categoría ambiente físico, con sus respectivos indicadores,
representa la variable ambiente laboral.
AMBIENTE FISICO
AREAS (DIRECCIONES)
INDICADORES
VENTILACION ESPACIO ILUMINACION RUIDO ACCESO A
OTRAS AREAS DISTRIBUCION
MATERIAL Y EQUIPO
Coordinación 71% 32% 76% 76% 76% 0 94%
Desarrollo Social
90% 100% 70% 90% 60% 0% 10%
Organización
Social 100% 100% 89% 78% 89% 100% 0%
Informática y
Estadística 10% 100% 100% 60% 100% 0% 65%
Dirección
Administrativa 69% 67% 76% 91% 42% 91% 0%
Atención Municipal
91% 91% 91% 83% 63% 42% 36%
En la tabla es destacable el hecho de que en las áreas coordinación y dirección
administrativa con 71%, organización social y atención municipal con el 85%,
95
desarrollo social e informática y estadística con el 57% de los indicadores son
considerados favorables por lo que el 29%, 15% y 43% cae en una escala abajo
del 45% por lo que se consideran áreas de oportunidad, por lo que se considero
que la mayoría de las áreas cumplen con un ambiente físico adecuado.
Tabla 4.8. Muestra la categoría ambiente laboral, con sus respectivos indicadores,
representa la variable ambiente laboral.
AMBIENTE LABORAL
AREAS (DIRECCIONES)
INDICADORES
EQUIPO DE
TRABAJO
RELACION DE
TRABAJO
RESPETO EMPLEADOS
ALTERNATIVAS OBSERVACION CAPACITACION RELACION
JEFES COMPENSACIONES
Coordinación 91% 86% 88% 100% 88% 71% 67% 82%
Desarrollo Social
100% 97% 90% 90% 80% 0% 80% 68%
Organización
Social 70% 100% 100% 100% 67% 0% 74% 25%
Informática y
Estadística 87% 87% 87% 90% 100% 100% 50% 80%
Dirección
Administrativa 75% 56% 85% 79% 0% 0% 68% 38%
Atención
Municipal 59% 75% 67% 67% 83% 24% 56% 72%
La tabla anterior nos muestra que el área Coordinación cuenta con su totalidad
en eficiencia en todos sus indicadores, en cuanto a las áreas: Desarrollo social e
informática y estadística el 88%, organización social y atención municipal con el
75% y 63% contesto de manera positiva a sus indicadores y el 12%,25% y 37%
cae en una escala abajo del 40% por lo que se consideran áreas de oportunidad,
es decir, que la mayoría de las áreas cuentan con un ambiente laboral adecuado.
En cambio, en el área de Dirección administrativa el 50% contestaron en ambas
respuestas, es necesario trabajar en los indicadores: relación de trabajo,
observación, capacitación y compensaciones ya que esta percepción denota que
96
se requiere un cambio total en estos aspectos puesto que el ambiente de trabajo,
influye de manera importante en el desempeño que pueda tener.
Tabla 4.9. Muestra la categoría nivel de comunicación, con sus respectivos
indicadores, representan la variable ambiente laboral.
NIVEL DE COMUNICACION
AREAS (DIRECCIONES)
INDICADORES
MEDIOS DE COMUNICACION
DISTRIBUCION DE LA INFORMACION
CANTIDAD DE LA INFORMACION
CONFLICTOS COMUNICACIÓN
VERBAL
Coordinación 89% 75% 94% 65% 75%
Desarrollo Social
77% 45% 40% 35% 53%
Organización Social
44% 90% 89% 50% 33%
Informática y
Estadística 80% 73% 75% 45% 53%
Dirección
Administrativa 72% 36% 53% 21% 27%
Atención Municipal
60% 55% 54% 63% 59%
La tabla anterior identifica que el área Coordinación respondió positivamente a
todos sus indicadores, en las áreas desarrollo social, dirección administrativa y
atención municipal el 20%,organización social e informática y estadística el 40% y
60% contesto que existen fortalezas mientras que el 80%,60% y 40% se le
considera áreas de oportunidad, lo cual nos lleva a inferir que se ha registrado un
cambio negativo en los niveles de comunicación entre los empleados y sus
superiores inmediatos, no se puede dejar desapercibido y requiere revertirse a
través de la estandarización de los principales procesos de comunicación que
existe dentro de la organización y el desarrollo de mecanismos que nos permita
monitorear su efectivo cumplimiento.
97
Tabla 4.10 Muestra la categoría valores institucionales, con sus respectivos
indicadores, representan la variable cultura organizacional.
VALORES INSTITUCIONALES
AREAS (DIRECCIONES)
INDICADORES
COMPROMISO PROACTIVIDAD MOTIVACION EXCELENCIA INTEGRIDAD IDONEIDAD RESPETO LIDERAZGO JUSTICIA
Coordinación 56% 85% 43% 73% 59% 94% 62% 92% 77%
Desarrollo
Social 58% 66% 40% 57% 47% 100% 5% 80%
83%
Organización
Social 67% 88% 26% 30% 89% 100% 22% 78%
74%
Informática y
Estadística 88% 80% 60% 50% 80% 60% 80% 87%
73%
Dirección
Administrativa 51% 65% 27% 69% 57% 85% 48% 44%
38%
Atención
Municipal 62% 76% 38% 63% 52% 62% 56% 54%
60%
La tabla anterior muestra que las áreas coordinación, organización social e
informática y estadística el 67%, desarrollo social y atención municipal con un
45%, dirección administrativa con el 37%, respondió de manera positiva a sus
indicadores y el 33%, 55%, 63% se consideran áreas de oportunidad. Dicho
porcentaje aunque no es alto, no se puede dejar desapercibido y se requiere
revertir a través de que se cumplan los valores institucionales.
Tabla 4.11 Muestra la categoría resistencia al cambio, con sus respectivos
indicadores, representan la variable cambio organizacional.
98
RESISITENCIA AL CAMBIO
AREAS (DIRECCIONES)
INDICADORES
CAMBIO LABORAL
CAPACITACION ESTRATEGIAS TRABAJO EN
EQUIPO OBJETIVOS METAS
Coordinación 0% 80% 6% 61% 88% 100%
Desarrollo Social
0% 95% 40% 45% 100% 100%
Organización
Social
0% 72% 44% 11% 89% 44%
Informática y
Estadística
90% 53% 70% 87% 100% 80%
Dirección
Administrativa
67% 3% 0% 12% 76% 67%
Atención
Municipal
4% 79% 32% 45% 91% 4%
La anterior tabla nos muestra que el área Informática y estadística el 83%,
coordinación, desarrollo social, dirección administrativa y atención municipal el
50%, organización social el 33%, respondió de manera positiva a sus indicadores
y el 17%, 50%, 67% se valora como áreas de oportunidad. Esto quiere decir que
existe algunas deficiencia en los distintos indicadores en todas las áreas, la
variable resistencia al cambio es importante, existe negatividad por parte de los
empleados, pero no por eso se debe dejar desapercibido, esto debe cambiar
puesto que es necesario, para poder aprovechar toda tecnología y no solo eso
sino que la forma de cultura que existe tanto en la organización como en cada uno
de los empleados.
A continuación se muestra el concentrado de las cinco categorías que representa
el promedio general de los porcentajes mensionados anteriormente en las tablas,
con la finalidad de observar el ambiente laboral, cambio y cultura organizacional
en cada una de las areas de COPLADET.
99
CAPITULO V. PROPUESTA DE DISEÑO DE UN MODELO ESPECIAL DE
EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL PARA LA DEPENDENCIA DE GOBIERNO DEL
ESTADO DE TLAXCALA (COPLADET).
Introducción
El Diseño de un Modelo Organizacional que se presenta como propuesta a la
Dependencia gubernamental del estado de Tlaxcala COPLADET ha sido
elaborado, tomando como base los resultados de la investigación, con el
propósito fundamental de que los administradores cuenten con una herramienta
administrativa que contribuya a lograr la efectividad operativa de las
organizaciones y por ende ser competitivas en un mercado globalizado que
presenta cada día nuevos desafíos.
Su contenido está estructurado de la siguiente forma: Generalidades, conceptos,
el modelo especial de efectividad organizacional el cual consta de cuatro ejes
(modelos) que son: el modelo de relaciones humanas, modelo de sistema abierto,
modelo de objetivos racionales y el modelo de procesos internos con sus
respectivas dimensiones, este modelo se realizara para cada una de las áreas
así como también la importancia del modelo, objetivos y políticas
organizacionales.
Las empresas del sector público, tanto federales, estatales como municipales,
operan en un entorno de fuerzas políticas, sociales y económicas antagónicas.
Con frecuencia se pide que el gobierno tenga más en cuenta a los ciudadanos y
que funcione en forma similar a las empresas. Las leyes y los programas cuyo fin
es mejorar la responsabilidad gubernamental, la calidad y la eficiencia empiezan a
ser introducidos y adoptados en todos los niveles.
Dentro de la dependencia de gobierno del estado de Tlaxcala, existen
lineamientos generales de política, estableciendo con claridad, y en forma
genérica la importancia de brindar la apertura de mejores servicios, los beneficios
100
que requiere la ciudadanía de nuestro estado, cumpliendo con los más altos
estándares de organización, calidad y ética, para obtener su posicionamiento, de
acuerdo a las exigencias de los mercados modernos.
5.1 Modelo organizacional
Generalidades
La organización en las dependencias tiene como objetivo establecer el uso
ordenado de todos los recursos del sistema administrativo y contribuye a
determinar lo que los empleados harán en las organizaciones y es importante,
porque es el mecanismo básico que usan los directivos, para llevar a cabo los
planes de acción, además crea y mantiene las relaciones entre todos los recursos
de la organización.
5.2 Concepto
El término “Modelo” es considerado por muchos autores como un ejemplar
perfecto a seguir o imitar, otros afirman que es la reproducción ideal y concreta de
un objetivo o fenómeno con fines de estudio y experimentación.
Un modelo es una conceptualización de un evento, un proyecto, una hipótesis, el
estado de una cuestión, que se representa como un esquema con símbolos
descriptivos de características y relaciones más importantes con un fin: ser
sometido a modelización como un diseño flexible, que emerge y se desarrolla
durante el inicio de la investigación como una evaluación de su relevancia
De acuerdo a lo anterior podemos concluir, para éste estudio “El modelo
organizacional”, se define como: “Una herramienta administrativa que hace
referencia a la estructura, los causes de la comunicación interna, toma de
decisiones, estilo de dirección, y de gestión de recursos humanos, es una
descripción, que nos permite evaluar el desarrollo de una investigación y
comprender las características de la realidad permitiéndonos realizar pronósticos
o predicciones con un fin especifico.
101
5.3 ALCANCE PROPUESTA DE DISEÑO DE UN MODELO ESPECIAL DE
EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL PARA LA DEPENDENCIA DE
GOBIERNO DEL ESTADO DE TLAXCALA (COPLADET).
La propuesta de este modelo nos permitirá que todos los empleados que laboran
dentro de la organización gubernamental (COPLADET), pueda valerse de una
herramienta, para cada una de sus áreas, la cual podra describir y comunicar las
acciones de forma coherente y clara, asi como también los directores de cada una
de las áreas tendrán la posibilidad de hacer uso de este modelo para mejorar o
fortalecer sus habilidades y capacidades al dirigir al personal a su cargo, optimizar
recursos.
5.4 Modelo especial de efectividad organizacional.
Con base en los resultados obtenidos en esta investigación, es posible diseñar y
proponer un modelo especial de efectividad organizacional, que permita
suministrar a los empleados que laboran en cada una de las áreas de
COPLADET, los conocimientos y las habilidades, necesarios y suficientes para
mejorar el buen clima laboral.
Muchos modelos de desarrollo organizacional han sido diseñados (Modelo de
cambio de Kurt Lewin, de Planeación, de Investigación – Acción, de cambio
planeado y de Faria de Mello,
Modelo de valores de competencia o efectividad organizacional de Quinn y
Rohrbaugh). Este modelo que presento ha sido adaptado de modelos anteriores y
es más completo ya que tiene criterios en base a los cuales realizar la
evaluación, tradicionalmente estos criterios se seleccionaban o deducían a través
de entrevistas con los principales representantes de la organización, en cualquier
caso tales criterios reflejan los valores personales subyacentes. Este el modelo de
efectividad organizacional aparece como una metodología de evaluación y como
un marco teórico para estudiar la efectividad que trata de dar respuesta a la
pregunta.
102
El modelo de eficacia organizacional parte del supuesto de que no existe el mejor
criterio para evaluar los indicadores de efectividad organizacional y que dicho
concepto es subjetivo y por tanto los criterios que un evaluador pueda elegir están
basados en sus valores, preferencias y/o intereses personales.
Para ello parte de varios indicadores de efectividad organizacional, donde se
determinan mediante los cuatro ejes principales dentro de este modelo, cada uno
de estos ejes refleja una orientación hacia el estilo de procesamiento de la
información y hacia una de las formas de la organización, es decir donde la
adaptabilidad y preparación son considerados medios para crecer, adquirir
recurso y obtener apoyo externo, facilitando así la adaptación y el cambio que
existe en los distintos puestos de las distintas áreas de COPLADET, que se
realizan durante cada sexenio.
Con la metodología Reddin se implementa un Proceso de Efectividad en cada
puesto, en cada área, y en cada equipo humano, así como en toda la
organización. Este proceso asegura que las cosas sucedan conforme a lo
esperado, es decir, garantiza que cada idea, iniciativa, decisión u objetivo se lleve
a feliz término con esfuerzo óptimo.
Por medio del proceso se desarrolla un alto nivel de compromiso de cada persona
con los resultados de su posición y con los resultados estratégicos de la
organización.
Lo que sucede en la mayoría de las organizaciones es que las personas hacen lo
que deben hacer, independientemente de que eso produzca o no resultados. La
metodología Reddin desarrolla una conciencia de impacto a fin de que las
personas sean capaces de concentrar sus destrezas en la obtención de
resultados, en lugar de sólo cumplir rutinas.
En la figura 5.1 nos muestra el modelo general de efectividad organizacional de la
dependencia de gobierno del estado de Tlaxcala COPLADET.
103
El objetivo de esta parte de la investigación es proponer un modelo asociado a
este planteamiento es el que se muestra en la Figura 5.1
Figura 5.1 : Matriz del modelo de efectividad organizacional gubernamental.
Determinación de la no uniformidad del ambiente laboral cambio y
cultura organizacional en agencias publicas
Medición de las Fortalezas de cada una de las áreas de la organización.
La medición se realizará exponiendo al encuestado ante diferentes afirmaciones
que ilustran el grado más alto de manifestación de la característica evaluada
(indicadores) y se le pedirá que califique la veracidad de la afirmación en una
escala del 1 al 5. Estas diferentes calificaciones serán promediadas y
representaran la intensidad de las variables dependientes (ambiente laboral,
cultura y cambio organizacional) para un determinado encuestado.
Considerando que cada característica será medida utilizando más de una
afirmación, se realizara una prueba del cuestionario encuestando a los miembros
de la organización. Se debe confirmar la consistencia de las respuestas de un
encuestado ante diferentes preguntas de una misma característica.
MEDIOS FORTALEZAS DE
CADA UNA DE LAS
AREAS DE LA
ORGANIZACION
FINES ADAPTABILIDAD DEL MODELO PROPUESTO DE
EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL PARA LA
DEPENDENCIA GUBERNAMENTAL.
EFECTIBIDAD DE LA
AGENCIA
GUBERNAMENTAL
104
Medición de la adaptabilidad de la propuesta del modelo de efectividad
organizacional.
Para la medición del grado de adaptabilidad se utilizarán cinco preguntas las
cuales se orientan a evaluar la medida en que el ambiente laboral, la cultura y
cambio organizacional de la organización valora el liderazgo de los directivos, a
los empleados, y finalmente el ajuste del ambiente laboral, la cultura y el cambio
organizacional con el entorno (procedimiento de Kotter y Hesket, 1992). Cada una
de estas evaluaciones se harán utilizando una escala del 1 al 5. El nivel de
adaptabilidad estará representado por el promedio de las respuestas a las cinco
pregunta.
Para evaluar la contribución de la transparencia de conocimiento y desempeño
del personal que labora en cada una de las áreas de COPLADET, en un contexto
de relaciones interorganizacionales seguimos el modelo integral de Quinnn y
Rohrbaugh.
Este autor propone un modelo especial de criterios de efectividad organizacional
desde una perspectiva multidimensional con cuatro ejes que muestra el equilibrio
que toda organización debe buscar entre flexibilidad y control así como la
consecución de objetivos internos y externos, de la conjugación de la dimensión
flexibilidad-control con el ámbito interno-externo surgen cuatro dimensiones de
eficacia:
Objetivos racionales
Relaciones humanas
Sistema abierto
Procesos internos
A partir de esta perspectiva es posible evaluar los beneficios del uso de
mecanismos para transferir conocimiento en relaciones interorganizacionales
como la medida en que los objetivos de la organización gubernamental receptora
del conocimiento se ven satisfechos concretamente se tendrá en cuenta las
siguientes medidas de desempeño para los empleados que laboran en cada una
de las áreas de COPLADET:
105
MODELO PROPUESTO PARA LA DEPENDENCIA DE GOBIERNO DEL
ESTADO DE TLAXCALA (COPLADET)
CATEGORIA INDICADORES ACCIONES
AMBIENTE FISICO Distribución
Material y equipo
Modificar cada una de las
áreas, ubicacion, de los
distintos equipos de
trabajo, puestos de
trabajo, pasillos, flujos de
materiales y personas,
dentro del edificio de la
organización de modo
que se consiga el mejor
funcionamiento de las
instalaciones de cada
una de las áreas que
tenga esta deficiencia.
Adquirir el material
necesario en base a la
necesidad que se tenga a
empleados. Entre las
necesidades básicas en
cuanto a materiales de
oficina encontramos
muebles como los
escritorios con cajones o
los gabinetes de archivo
para tener un mayor
orden y organización en
el manejo de archivos,
escritorios adaptados
106
para computadora con
todos los accesorios de
los que ésta requiere
como impresoras,
scanner, fax, teléfonos,
etc. Asi como también la
actualización de software
y hadware cuando se
requiera.
Con respecto al adquirir
las sillas de escritorio es
importante tener en
cuenta la comodidad que
deben tener, las sillas
seran confortantes y
cómodas. Para elegir
correctamente un
escritorio de oficina
debemos considerar
varios factores tales
como comodidad y
facilidad de uso; los
muebles son materiales
para oficina
fundamentales, en primer
lugar si trabajamos con
computadoras debemos
pensar en un mueble
confortable, sino las
tareas serian una tortura.
AMBIENTE LABORAL Capacitación La capacitación se
107
Relación de los jefes
hacia sus subordinados
realizara en el momento
y tiempo oportuno, el
comportamiento se
modifica y nos enfrenta
constantemente a
situaciones de ajuste,
adaptación,
transformación y
desarrollo y por eso es
debemos estar siempre
actualizados. La
capacitación para el
personal que labora en
cada una de las áreas, se
deberá realizar cuando
exista cambio de
personal, contratación, y
en su defecto cuando
existe nuevos proyectos
y programas de computo
que se desconocen.
El jefe de cada area
tendrá el perfil adecuado
y el carisma para dar
confianza, dará
seguridad al empleado
quien estará de acuerdo
con las disposiciones que
tome el jefe, el cual
encontrará un clima de
respaldo apropiado que
108
redundará en beneficios
para las 2 partes.
Como condiciones que
debe tener que aspire a
mandar un grupo están
las de ser responsable
con el trabajo asignado,
meterse en la mente del
subalterno para conocer
sus fortalezas y
debilidades, así como
sus aspiraciones y sus
miedos, tener
conocimientos
administrativos y
organizativos, entre
otros, además debe tener
consigo todas las
características derivadas
de la inteligencia
emocional. El jefe de
cada area debe conducir
a sus empleados. El sera
quien traza el camino a
seguir dictaminando qué
se debe hacer y cómo se
va a hacer. Además
vigilara que se cumplan
todas sus ordenes siendo
totalmente imparcial. El
debera tener también
capacidades intelectuales
que sólo se encuentran
109
Compensación
en los verdaderos jefes.
Combinando
conocimientos y
aptitudes con toda
seguridad surgirán
individuos que llevarán a
buen término la dirección
de un grupo. Se
efectuaran reuniones
para dar a conocer las
actividades a realizar, y
se respetaran los
acuerdos del personal,
tomara en cuenta a todo
el personal a su cargo
para trabajar en equipo.
El personal destacado en
su labor será gratificado
de manera que sea
reconocido por su labor
ya sea por medio de: ,
sueldos, viáticos,
reconocimientos, por su
antigüedad en la
organización, beneficios
(servicio de comedor,
convivios, etc.) e
incentivos (premios,
gratificaciones, etc.).
Es decir, todos aquellos
pagos, en metálico o en
especie, con que la
110
organización retribuye a
quienes en ella trabajan,
la compensación incluye
el campo de los
incentivos, que motivan
al personal y establecen
un vínculo entre los
costos laborales y la
productividad, tener un
un sistema de
reconocimiento del
trabajo bien hecho, por
ejemplo estableciendo
premios anuales para los
mejores, premiando o
reconociendo aquéllos
que lo merece. Sin dejar
de reconocer a quellos
empleados que tienen
mayor antigüedad no
importando el tipo de
contratación, ya sea por
honorarios o de base.
Cuando nunca se
reconoce un trabajo bien
hecho, aparece la apatía
y el clima laboral se
deteriora
progresivamente.
NIVEL DE COMUNICACION
Medios de comunicación
La utilización de medios
de comunicación deberá
hacerse por escrito en
111
Distribución de la
información
forma clara y concisa, de
manera que pueda ser
entendible a quienes va a
ir dirigida la orden, en
este caso se utilizaran
memorándum, oficios,
en fiempo y forma
oportuno, para que no
exista demoras en cuanto
a lo que se tiene que
hacer.
La distribución de la
información se realizara
ordenadamente, es decir
a quien va a ir dirigida,
para esto se utilizara un
manual de organización y
procedimientos para
cada una de las áreas de
COPLADET, este
documento nos permitirá
conocer que áreas son
las responsables de
cada actividad. Se
anunciaran de manera
oportuna las reuniones
de trabajo de tal manera
dar a conocer los puntos
a tratar, asi como los
puntos debiles, también
existirá una
comunicación eficaz,
112
Cantidad de la información
Conflictos
entre todo el personal
responsable de cada una
de las areas de
COPLADET, como en
aquellas que tengan
relación entre una o
varias de ellas,
participando este de
manera real en las
actividades de mejora.
Proporcionar la
información necesaria y
que se requiera en el
momento oportuno, a las
areas que tienen relación
con las mismas, asi como
también se realizara una
evaluación de
desempeño laboral a los
empleados de cada una
de las areas y se
efectuara una
retroalimentación
necesaria para reforzar
los puntos débiles,
mediante los resultados
que se obtuvieron en la
evaluacion.
Realizar acuerdos que
refuerzan al grupo, por
ejemplo en asumir
113
riesgos y el intercambio
de opiniones que
enriquecen la cultura de
la organización de tal
forma que podríamos
afirmar que el conflicto es
bueno y es una manera
de desarrollar a la
organización y unificar al
grupo.
Para esto se debera
contar con personal
altamente capacitado
para evaluar (la
dimensión del conflicto),
dialogar, planear las
estrategias adecuadas y
de esta manera hacer
frente al problema.
Los principales
componentes para una
solución efectiva del
conflicto son:
Mente abierta.
Disposición.
Conocimientos del
problema a resolver.
Un moderador
capacitado.
Dejar a un lado lo
mayor posible a los
sentimientos y buscar
soluciones prácticas.
114
Comunicación verbal Se realizaran reuniones
con el personal que
labora en cada una de
las areas, para reforzar
puntos débiles, el
mensaje tiene que ser:
claro y conciso
Transmitir credibilidad
y fiabilidad.
Tener gran riqueza de
vocabulario
Elegir el momento
oportuno para la
comunicación
Adaptación del
mensaje al contexto
del receptor
Solo se utilizara la
comunicación verbal
cuando sea necesaria
una orden (urgente), pero
en su defecto siempre se
hara una orden de
actividades por escrito.
Los lideres (jefes de
areas) deberán tener las
habilidades para dirigir al
personal a su cargo, para
lograr los esfuerzos, por
crear y mantener un buen
sistema de
comunicación.
115
VALORES
INSTITUCIONALES
Compromisos
Motivación
Contratar el personal
idóneo para ocupar el
puesto, asi como también
crear planes y acciones
específicos destinados a
mejorar el trabajo, tanto
de cada uno de los
empleado como cada
una de las areas de la
dependencia
gubernamental, siempre
que vaya más allá de las
obligaciones, porque
quien trabaja
comprometido, disfruta lo
que hace y esa es la
base de la armonía de
nuestra organizacion.
Mantener un alto grado
de responsabilidad en el
cumplimiento de
funciones y actividades
dentro y fuera de la
organización.
Realizar bonos de
productividad, convivios
para los empleados de la
dependencia
gubernamental, con la
finalidad de involucrarse
y conocer al personal que
labora en cada una de
116
Excelencia
las areas de esta, asi
como también La
creación de convivios
entre el personal ayuda a
generar una mayor
realimentación en cada
uno de ellos; por lo tanto
es muy recomendable
que las distintas
gerencias desarrollen el
máximo compromiso de
todos estos valores con
el fin de una constante
mejora en sus trabajos.
Realizar estrategias para
modificar las rutinas de
trabajo para el personal
que labora en cada una
de las areas de la
organización,
contratación de personal
idoneao para ocupar la
vacante, asi como
también, dar
capacitación al personal
para identificar los
problemas, que se
presenten durante el
tiempo que duren los
programas.
Para crear un clima de
respeto, convivencia y
117
orden institucional, que
permitan enriquecer los
estándares de servicio
público y atención
ciudadana y fortalecer la
labor en equipo, logrando
que los diferentes grupos
en la Institución se
orienten hacia un objetivo
común: el conocimiento y
la comprensión como
garantía de la
satisfacción de sus
necesidades.
Contribuir con los
espacios de reflexión,
discusión y alineación
para los empleados,
acerca del papel rector
de los principios éticos,
en el alcance de una
sociedad sustentada en
la igualdad, la justicia y la
solidaridad, como valores
colectivos. En este
sentido, se otorgara
especial importancia al
compromiso institucional
como estrategia
fundamental para
reforzar en los
participantes los valores
118
Integridad
y principios de la
Institución.
La intención de estos
espacios es facilitar la
construcción colectiva de
aspectos claves para
distinguir el compromiso
y aporte en una sociedad
con mayor calidad de
vida; así como el
desarrollo o
fortalecimiento de las
herramientas necesarias,
para que el participante
contribuya en su
cotidianidad, con el
impulso de la democracia
participativa.
Las los empleados con
mayor experiencia en el
puesto seran confiables,
delegables, irradian y
compartiran sabiduría, y
ademas se facilitaran las
relaciones
interpersonales.
Dentro de la
organización:
- Habra congruencia
entre lo que se piensa, se
119
Respeto
siente, se dice y se vive.
- Los jefes de cada áreas
tendrán la
responsabilidad con
respecto a realizar su
trabajo y con las
personas que han
depositado la confianza
en el.
- Aumento de confianza y
responsabilidad de parte
de todos los empleados.
- Se respetaran y
seguiran las normas que
existen dentro de la
organización.
En el contexto del
ejercicio de las funciones
públicas, incluye, entre
otros actos, el
compromiso de no
colocarse bajo ninguna
circunstancia que pueda
influir en la toma de
decisiones y el
desempeño de las
obligaciones.
Reconocer, apreciar y
valorar a todo el personal
que labora dentro de
120
Liderazgo
cada una de las areas, y
a mi entorno, aceptar y
comprender tal y como
son los demás, dando
reconocimiento del valor
inherente y de los
derechos innatos de los
individuos y de la
sociedad.
Existirá compromiso de
cada uno de los
miembros de la
institución para
reconocer, apreciar y
valorar las cualidades de
los demás y sus
derechos, ya sea por su
conocimiento,
experiencia o valor como
persona integrante de
esta organización.
Reconocer en sí y en los
demás sus derechos y
obligaciones con
dignidad dando a cada
quien su valor.
Midir la capacidad de los
líderes para relacionarse
con sus colaboradores.
Un liderazgo que es
flexible ante las múltiples
121
Justicia
situaciones laborales que
se presentan, y que
ofrece un trato a la
medida de cada
colaborador, genera un
clima de trabajo positivo
que es coherente con la
misión de la empresa y
que permite y fomenta el
éxito.
Los jefes de cada área
tendrán la habilidad
comunicacional que se
tiene sobre un grupo
determinado. Permitiran
alcanzar un conjunto de
metas preestablecidas de
carácter beneficioso para
el area.
Habrá virtud que se
inclina a dar a cada uno
lo que le pertenece. Los
responsables de las
atividades tendrán los los
derechos y deberes
propios sin detrimento de
los ajenos. Cuando exista
algún conflicto se
recurrirá a los empleados
con experiencias
pasadas, sin dejar de
122
considerar a los demás
para dar su opinión.
Se dara equidad en los
salarios de los emplados
que trabajan en cada
área de la organización.
RESISTENCIA AL
CAMBIO
Capacitación
Se tendrá el tiempo
requerido para la
capacitación puede
reducirse drásticamente
con una cuidadosa
selección del personal.
Al establecer un
programa de
capacitación, el primer
paso consistira en
coordinar las
necesidades
(introducción de un
nuevo equipo o
programas) con objetivos
de aprendizaje
específicos (al finalizar su
capacitación, los
trabajadores entrenados
sabrán mantener y
manejar el equipo sin
peligro).
Los elementos para
evaluar el cumplimiento
de los objetivos deben
123
establecerse desde el
principio. Es necesario
determinar las diferencias
entre los conocimientos
de los trabajadores y los
objetivos propuestos para
evitar la repetición de
datos conocidos o la
suposición de
conocimientos
inexistentes).
Transmisión de
conocimientos. La
capacitación propiamente
tal consiste en: 1)
explicar y demostrar la
forma correcta de realizar
la tarea; 2) ayudar al
personal a
desempeñarse primero
bajo supervisión; 3) luego
permitir que el personal
se desempeñe solo; 4)
evaluar el desempeño
laboral y 5) capacitar a
los trabajadores según
los resultados de la
evaluación. Cuando el
trabajador ha asimilado el
material, este puede 6)
afianzar sus
conocimientos
capacitando a otra
124
persona.
Durante la capacitación
del personal, es
necesario: 1) evaluar
constantemente el nivel
de comprensión; 2)
adecuar el nivel de
capacitación a los
participantes; 3)
presentar un número
limitado de conceptos por
vez; 4) separar las tareas
de aprendizaje en varios
conceptos simples; 5)
involucrar a todos los
trabajadores (para que
todos participen
activamente, no sólo
observar la demostración
de un individuo); 6) usar
material visual y 7)
estimular a los
participantes para que
hagan preguntas sobre el
tema. Como en cualquier
circunstancia relacionada
con el aprendizaje, los
trabajadores van a
sentirse mejor si el
supervisor o entrenador
es amable y muestra
paciencia.
125
Participación de los
trabajadores en el
aprendizaje
Durante la capacitación,
las explicaciones y
demostraciones son muy
importantes, pero los
trabajadores recuerdan
mejor la información
cuando la aplican.
Para modernizar los
sistemas de capacitación
en el Sector
Público, se describirán a
continuación:
• generar mayores
oportunidades de acceso
al perfeccionamiento
laboral,
• lograr mayor eficacia y
pertinencia de las
actividades de
capacitación,
• flexibilizar y
descentralizar las
decisiones de
capacitación,
• ampliar las
oportunidades de
participación, y
• generar las
competencias y
126
habilidades que abran
para todos las más
amplias oportunidades de
progreso y realización
personal.
En una función pública
moderna se requiere de
una capacitación activa y
participativa, sus
programas
deben tener objetivos y
prioridades claras,
evaluados según sus
resultados. En este
contexto su
naturaleza y sentido son
muy distintos de lo que
usualmente se entiende
como formación
profesional y
laboral.
La capacitación de
funcionarios en servicio
debe tomar en cuenta las
historias laborales de
todos y cada uno de los
involucrados, lo que
implica partir de las
competencias
preexistentes y de las
experiencias previas de
los participantes en otras
iniciativas de capacitación.
127
La capacitación debe
estar concebida para
detectar los cambios,
identificar las
necesidades que
surgen de éstos y definir
una estrategia para
enfrentarlos de acuerdo
con los objetivos
institucionales. La
capacitación debe ser
entendida como un
proceso continuo, dirigido
a proporcionar
conocimientos y
desarrollar competencias
destinadas a mejorar el
desempeño y la
calidad de vida en el
trabajo, factores claves
que permiten a una
institución lograr sus
objetivos.
Por tanto, el resultado
que busca la
capacitación es el
desarrollo, tanto de las
personas como de la
organización.
Desde el punto de vista
de la persona, la
capacitación debe:
• entregar competencias
128
específicas para afrontar
los nuevos desafíos
laborales,
• potenciar habilidades,
conocimientos y
experiencias, en
ocasiones subutilizadas
en el trabajo diario,
• reducir los
requerimientos de
supervisión y dar mayor
autonomía decisional,
• mejorar las
oportunidades de
promoción y progreso,y
• proporcionar mayor
seguridad y satisfacción
en el trabajo,
Desde una perspectiva
institucional, la
capacitación debe
permitir:
• elevar los niveles de
productividad, con un
mejor uso de los recursos
disponibles,
• flexibilizar la gestión
para poder asumir las
rápidas
transformaciones,
características de nuestro
tiempo, y
• generar las condiciones
129
Estrategias
para que cada uno de los
miembros de la
organización contribuya
con sus capacidades y
desempeños a un mejor
logro de los objetivos
institucionales.
Las relaciones públicas,
que permitan la
integración de estrategias
y planes de acción. Las
relaciones públicas son
un instrumento
importante, pues además
de que éstas pueden ser
utilizadas para cualquier
industria o sector, tienen
además la ventaja de
personalizar y dirigir los
mensajes a cada una de
sus audiencias objetivo, y
con ello, lograr una
difusión con mayor foco,
y por ende, mayor
eficiencia
comunicacional. Y el
sector gubernamental no
es la excepción.
En el gobierno, las
relaciones públicas están
orientadas principalmente
130
Trabajo en equipo
a brindar información al
público interno y externo
sobre los proyectos y
realizaciones sectoriales
o sobre las actividades
del Poder Ejecutivo y
principales funcionarios.
En resumen podemos
decir que las relaciones
públicas son un pilar
fundamental en el éxito
de los proyectos
gubernamentales a
través de una comunicar
a la sociedad de manera
efectiva las acciones y
éxitos de los gobiernos.
Lograr un equilibrio
adecuado entre dos
componentes: las
relaciones humanas y la
tarea asignada.
El trabajo en equipo,
tanto para los individuos
como para las
organizaciones, se
encuentran:
Para los individuos
Se trabajara con
menos tensión al
compartir los trabajos
131
más duros y difíciles.
Se compartira la
responsabilidad al
buscar soluciones
desde diferentes
puntos de vista.
Es más gratificante
por ser partícipe del
trabajo bien hecho.
Se compartiran los
incentivos
económicos y
reconocimientos
profesionales.
Puede influirse mejor
en los demás ante las
soluciones
individuales que cada
individuo tenga.
Se experimenta de
forma más positiva la
sensación de un
trabajo bien hecho.
Las decisiones que se
toman con la
participación de todo
el equipo tienen
mayor aceptación que
las decisiones
tomadas por un solo
individuo.
Se dispone de más
información que
132
cualquiera de sus
miembros en forma
separada.
El trabajo en grupo
permite distintos
puntos de vista a la
hora de tomar una
decisión. Esto
enriquece el trabajo y
minimiza las
frustraciones.
Podemos
intercambiar
opiniones respetando
las ideas de los
demás:
Logra una mayor
integración entre las
personas para poder
conocer las aptitudes
de los integrantes.
Para las empresas y
organizaciones
Aumenta la
calidad del trabajo
al tomarse las
decisiones por
consenso.
Se fortalece el
espíritu colectivista
y el compromiso
con la
organización.
133
Se reducen los
tiempos en las
investigaciones al
aportar y discutir
en grupo las
soluciones.
Disminuyen los
gastos
institucionales.
Existe un mayor
conocimiento e
información.
Surgen nuevas
formas de abordar
un problema.
Se comprenden
mejor las
decisiones.
Son más diversos
los puntos de
vista.
Hay una mayor
aceptación de las
soluciones.
134
CONCLUSIONES
Conclusiones
Después de analizar los resultados se determino que en las seis áreas existentes
dentro de la dependencia de gobierno del Estado de Tlaxcala, las variables
ambiente laboral y cultura organizacional son adecuados ya que el personal se
siente a gusto de trabajar y los objetivos que se establecen en cada una de estas
áreas se logran con éxito.
En cuanto al cambio organizacional los resultados han sido desfavorables pues
algunas áreas por falta de recursos económicos y por cambios en el personal
resulta una deficiencia de resistencia cambio.
No obstante podemos decir que las seis áreas (direcciones), afectada en el
indicador de motivación puesto que no existe satisfacción alguna por parte de los
empleados.
En la categoría ambiente laboral podemos decir que el 80% de encuestados que
respondieron positivamente, lo cual confirma que la anterior administración tuvo
una actitud de mayor acercamiento y accesibilidad en todos los niveles
jerárquicos dentro de la institución, pero excepto en el área dirección
administrativa, arrojo que el 50% caen en sus indicadores (fortalezas) y el 50%
debilidades.
En cuanto a la categoría nivel de comunicación que impera dentro de cada una de
sus áreas, coordinación es la que cumple en su totalidad en todos sus
indicadores, pero no es lo suficientemente, puesto que las demás áreas nos
arrojaron en su mayoría negatividad.
Dentro de la variable cultura organizacional, en la categoría valores
institucionales, el área coordinación respondió de manera positiva a todos sus
indicadores, pero las demás áreas respondieron de forma negativa a sus
indicadores, dicho porcentaje aunque no es alto, no se puede dejar desapercibido
y requiere revertirse a través de una estandarización de los principales procesos
135
de la gestión de COPLADET. En cuanto al cambio organizacional los resultados
han sido desfavorables pues algunas áreas por falta de recursos económicos y
por cambios en el personal resulta una deficiencia de resistencia cambio.
Con base a la hipótesis 1 formulada se rechaza ya que realizando la investigación
se comprobó que el 66% de las distintas áreas de COPLADET, no cuentan con
una metodología formal para la aplicación del ambiente laboral, cambio y cultura
organizacional y el 53% solo lo lleva parcialmente.
En la hipótesis 2 formulada se acepta ya que se comprobó que el 80% de las
areas de COPLADET el diseño organizacional es una base importante y se
relaciona en forma positiva con los resultados de cada una de las areas y el 20%
no realizan ningún tipo de medición.
Finalmente se propuso el diseño un modelo de efectividad organizacional, basado
en los resultados que se obtuvieron dentro de cada una de las areas de
COPLADET, para ser implementado en esta dependencia gubernamental, para
determinar cuales areas y que variables pueden mejorar durante cada sexenio.
El modelo esta basado en un modelo de efectividad organizacional que ayuda a
entender la relación causa efecto que existe entre entre los medios y fines dentro
de cada una de las areas de la dependencia gubernamental, además permite una
mejor comprensión y orientación para cada una de estas y un mejor seguimiento
hacia los resultados deseados.
REFERENCIAS
136
Referencias bibliograficas
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enfoque basado en competencias, Editoral. Thomson. pag. 324.
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[13] Daft Richard l., Teoría y diseño organizacional, Editorial. Thomson novena
edición pag. 361
[15] Don Hellriegel/ E. Jackson Susan / W. Slocum Jhon, Jr., Administración un
enfoque basado en competencias, Editorial. Thomson. pag. 512
[17] Felcman I. "Culturas organizacionales públicas. el caso de la administración
pública central"
[18] Harrington y otros, "Putting people values to work" The McKinsey Quarterly,
1996 No. 3, pp. 163-167
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http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/basedat1/tema1_1.htm
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