MINISTERUL ADMINISTRAŢIEI ŞI INTERNELOR DIRECŢIA GENERALĂ ANTICORUPŢIE

DIRECŢIA PREVENIRE SERVICIUL PREVENIRE

BULETIN

DOCUMENTAR ŞI DE INFORMARE PRIVIND ACTIVITATEA DE PREVENIRE ŞI COMBATERE A

CORUPŢIEI

ANUL III

Nr. 2(5)/2009

Editura Ministerului Administraţiei şi Internelor – 2009 –

COLECTIVUL REDACŢIONAL

Coordonatori: Comisar-şef de poliţie drd. Popa Liviu – director general Comisar-şef de poliţie dr. Georgescu Ionel – director general adjunct Chestor de poliţie dr. Arion Ţigănaşu Jănică – director general adjunct Comisar-şef de poliţie Radu Genu Eduard – director general adjunct

Membri:

Comisar-şef de poliţie dr. Milodin Paul Comisar-şef de poliţie Pîrvu Florea Comisar-şef de poliţie Argeşeanu Mădălina-Mihaela Comisar de poliţie Alexe Liviu Comisar de poliţie Petre Florin Comisar de poliţie Stoica Paul Iulian Subcomisar de poliţie Pavel Gabriel Inspector principal de poliţie Stoleru Mihai Florin

Secretar:

Comisar de poliţie Breazu Florica

Responsabil de număr: Comisar-şef de poliţie Constantin Gabriel

Apare semestrial. Redacţia nu îşi asumă responsabilitatea pentru punctele de vedere exprimate de autori.

Manuscrisele nu se înapoiază.

Adresa redacţiei:

Bucureşti, Şos. Olteniţei nr. 390 A, sector 4, Telefon: 021.332 38 29, Fax: 021.332 57 68,

interior: 14035; 14045; 14134; 14136. E-mail: anticoruptie_prevenire@mai.gov.ro

3

CUPRINS 1. Activitatea de prevenire a faptelor de corupţie în Ministerul

Administraţiei şi Internelor – aprecieri pozitive în Raportul naţional asupra corupţiei 2009 ............................................................5

2. Pregătirea şi susţinerea unei prezentări ................................................11

3. Analiză privind personalul Ministerului Administraţiei şi Internelor cercetat de către Direcţia Generală Anticorupţie în perioada 2005–2009.........................................................................................20

4. Concepţia privind activitatea de prevenire a faptelor de corupţie în cadrul structurilor M.A.I. pentru perioada 2009–2012 .....................44

5. Metodologia de identificare a riscurilor şi a vulnerabilităţilor la corupţie în cadrul structurilor M.A.I. ................................................62

6. Metodologia de realizare a studiilor de caz cu privire la faptele de corupţie sau abaterile disciplinare constatate cu ocazia testării integrităţii profesionale, comise de către personalul M.A.I. ...........130

7. Analiza principalelor instrumente juridice internaţionale adoptate în domeniul prevenirii şi combaterii corupţiei ................................150

8. EPAC (European Partners Against Corruption) Parteneri Europeni Împotriva Corupţiei .........................................................................173

9. Consideraţii privind conceptul de analiză strategică ..........................182

10. Ce este Liderul?...............................................................................187

11. Relaţiile Publice la nivelul Direcţiei Generale Anticorupţie: limite şi posibilităţi..........................................................................192

12. Medicul – subiect activ al infracţiunii de luare de mită ..................199

5

ACTIVITATEA DE PREVENIRE A FAPTELOR DE CORUPŢIE ÎN

MINISTERUL ADMINISTRAŢIEI ŞI INTERNELOR – APRECIERI POZITIVE ÎN RAPORTUL NAŢIONAL

ASUPRA CORUPŢIEI 2009

Comisar-şef de poliţie dr. PAUL MILODIN

Raportul Naţional asupra Corupţiei reprezintă o analiză pertinentă şi obiectivă a evoluţiilor în domeniul integrităţii publice înregistrate în anumite perioade de timp (pentru raportul care constituie prezenta analiză, perioada este iunie 2008 – septembrie 2009). Acesta evidenţiază aspecte importante care pot influenţa lupta împotriva corupţiei la nivelul sectorului public din ţara noastră.

La data de 23 septembrie 2009, Raportul Naţional asupra Corupţiei1 a fost lansat împreună cu Raportul Global asupra Corupţiei, acesta din urmă fiind elaborat de Secretariatul Internaţional al Transparency International cu sediul la Berlin şi a fost lansat simultan la New York şi Berlin.

Raportul Naţional asupra Corupţiei 2009 a fost structurat pe patru componente importante: evoluţii legislative; evoluţii instituţionale; evoluţii ale politicilor publice şi domenii vulnerabile; declaraţii publice. Primele trei componente au fost structurate la rândul lor pe trei piloni de abordare a luptei împotriva corupţiei, astfel: prevenirea corupţiei, combaterea corupţiei şi sancţionarea corupţiei. 1 A fost realizat de Transparency International România

6

În cele ce urmează, vom aborda din cadrul Raportului numai aspectele privitoare la domeniul prevenirii corupţiei în Ministerul Administraţiei şi Internelor.

Referitor la activitatea de prevenire a corupţiei în cadrul Ministerului Administraţiei şi Internelor, raportul surprinde cu preponderenţă activitatea desfăşurată de către Direcţia Generală Anticorupţie, instituţia specializată şi responsabilă cu această activitate la nivelul ministerului.

În perioada supusă evaluării, Direcţia Generală Anticorupţie a înregistrat evoluţii instituţionale minore (aici simţim nevoia unui comentariu: deşi mass-media a speculat pe marginea faptului că este o slăbiciune evoluţia instituţională minoră, noi apreciem că neavând schimbări dese şi regulate în organizarea instituţională a direcţiei, acest lucru a fost apreciat, în raport, ca fiind pozitiv). Dintre evoluţiile instituţionale, merită amintite: înfiinţarea unui Serviciu special cu competenţă în întreprinderea de activităţi de tip conspirat în mediile infracţionale şi stabilirea unui Birou Dispecerat în cadrul Serviciului de Relaţii cu Publicul, birou creat pentru asigurarea comunicării permanente între echipele Direcţiei Generale Anticorupţie aflate în misiune operativă.

Din punctul de vedere al politicilor publice care au vizat instituţia în cauză, trei documente semnificative au fost adoptate de-a lungul perioadei analizate: unul de nivel guvernamental, al doilea de nivel ministerial, iar cel de-al treilea realizat de către Direcţia Generală Anticorupţie.

Prin Hotărârea de Guvern nr. 609/2008 pentru aprobarea Strategiei Naţionale Anticorupţie privind sectoarele vulnerabile şi în administraţia publică locală pe perioada 2008–2010 au fost stabilite, printre domeniile prioritare, creşterea gradului de informare a publicului cu privire la consecinţele actelor de corupţie, creşterea gradului de responsabilizare a personalului propriu asupra riscurilor asociate corupţiei, eliminarea barierelor administrative şi creşterea transparenţei în sistemul de management al resurselor umane.

7

Planul de acţiune pentru prevenirea şi combaterea corupţiei la nivelul personalului Ministerului Administraţiei şi Internelor în anul 2008 şi Planul Unic de activităţi al Direcţiei Generale Anticorupţie pentru anul 2008 reiau şi dezvoltă liniile principale de acţiune ale Strategiei Naţionale Anticorupţie prin planificarea de activităţi specifice.

Printre principalele activităţi de prevenire raportate în anul 2008 de către Direcţia Generală Anticorupţie, se numără Ghidul anticorupţie, Buletinul documentar şi de informare privind activitatea de prevenire şi combatere a corupţiei şi Instruiri anticorupţie ale personalului încadrat în Ministerul Administraţiei şi Internelor.

De-a lungul perioadei de raportare, Direcţia Generală Anticorupţie nu a fost un subiect de dezbatere predilect în spaţiul public, aşa cum s-a întâmplat cu celelalte două instituţii specializate pe anticorupţie. Alegaţii legate de personalul acestei structuri din cadrul Ministerului Administraţiei şi Internelor au fost marginale. De menţionat este, însă, scandalul din aprilie 2009, în urma căruia patru persoane, printre care şeful Direcţiei Generale de Informaţii şi Protecţie Internă şi un angajat al Direcţiei Generale Anticorupţie au fost anchetate de procurorii Direcţiei Naţionale Anticorupţie, iar conducerea Direcţiei Generale Anticorupţie a fost schimbată, la cererea Ministerului Administraţiei şi Internelor.

Cazul „Permisul” referitor la implicarea în fapte de corupţie a unor lucrători ai Serviciului Public Comunitar Regim Permise de Conducere şi Înmatriculare a Vehiculelor Argeş merită, de asemenea, menţionat din cauza amplorii sale. Pe parcursul instrumentării acestui caz, au fost investigate peste 3.200 de persoane, au fost înregistrate două dosare penale instrumentate la nivelul Direcţiei Naţionale Anticorupţie şi au fost învinuite şi inculpate 31 persoane (11 funcţionari ai Ministerului Administraţiei şi Internelor), dintre care 22 au fost arestate preventiv pe parcursul cercetărilor. Mai mult, investigaţii asemănătoare au fost făcute şi la Servicii Publice de Permise de Conducere şi Înmatriculare a

8

Vehiculelor din alte localităţi precum Piatra Neamţ, Cluj-Napoca şi Sfântu Gheorghe.

Din punct de vedere al evoluţiilor politicilor publice, în domeniul ordine şi siguranţă publică sunt conturaţi ca factori majori de risc, atât absenţa unui sistem transparent şi obiectiv în ceea ce priveşte recrutarea, selecţia şi formarea continuă a personalului, managementul defectuos, lipsa stimulentelor de ordin moral (nematerial) în exercitarea profesiei şi slaba loialitate faţă de principiile şi valorile promovate de instituţie şi profesie, cât şi măsuri de control eficient, regulat din partea structurilor ierarhic superioare.

De asemenea, ca riscuri provocate de viciile de sistem, se demarcă procedurile de lucru complexe şi greoaie, permisivitatea unor acte normative (posibilitatea interpretării subiective), lipsa de transparenţă în relaţia cu publicul, lipsa promovării unor modele şi slaba promovare a bunelor practici la nivel local şi naţional.

Una dintre măsurile strategice în sfera politicilor de prevenire a fenomenului corupţiei s-a remarcat către sfârşitul perioadei de analiză – adoptarea unei Concepţii privind activitatea de prevenire a faptelor de corupţie în cadrul structurilor Ministerului Administraţiei şi Internelor pentru perioada 2009–2012.

Concepţia, precum şi Planul de acţiuni pentru implementarea ei, a fost adoptată ca primă strategie anticorupţie la nivel instituţional, abordând palierul de prevenire de o manieră comprehensivă.

Fundamentarea documentului porneşte de la premisa că „o strategie eficientă de acţiune împotriva corupţiei în rândul personalului propriu are la bază prioritatea activităţilor de prevenire faţă de cele de combatere, deoarece acestea din urmă implică o contaminare preexistentă a mediului organizaţional specific instituţiei”.

Politica şi strategia de prevenire de la nivelul Ministerului Administraţiei şi Internelor se adresează mai multor paliere: transparenţa proceselor decizionale, întărirea mecanismelor de

9

control intern în cadrul structurilor Ministerului Administraţiei şi Internelor şi asigurarea standardelor etice.

Concepţia privind activitatea de prevenire a faptelor de corupţie în cadrul structurilor Ministerului Administraţiei şi Internelor instituie reguli şi norme interne referitore la:

a) organizarea şi desfăşurarea activităţilor de prevenire a faptelor de corupţie/instruire anticorupţie a personalului;

b) desemnarea la nivelul structurilor Ministerului Administraţiei şi Internelor a consilierului pentru integritate, cu atribuţii specifice în domeniul prevenirii faptelor de corupţie;

c) desemnarea la nivelul structurilor Ministerului Administraţiei şi Internelor a grupurilor de lucru pentru prevenirea faptelor de corupţie;

d) responsabilitatea privind dispunerea unor măsuri de prevenire a faptelor de corupţie;

e) asigurarea protecţiei personalului Ministerului Administraţiei şi Internelor care semnalează săvârşirea faptelor de corupţie în cadrul structurilor ministerului.

Prin desemnarea consilierului pentru integritate şi a unor grupuri de lucru pentru prevenirea faptelor de corupţie la nivelul structurilor Ministerului Administraţiei şi Internelor, dar şi prin asigurarea protecţiei avertizorilor de integritate, credem că activitatea de prevenire a corupţiei va căpăta consistenţă şi atenţia cuvenită, mai ales că în acest domeniu au fost făcute recomandări de către experţii Uniunii Europene, recomandări cuprinse în Raportul prezentat Parlamentului şi Consiliului Europei în ziua de 22 iulie 2009.

Concluzie: Raportul Naţional asupra Corupţiei 2009 a avut

aprecieri pozitive în ceea ce priveşte activitatea de prevenire a corupţiei în cadrul Ministerului Administraţiei şi Internelor, aprecieri care ne onorează, acestea reflectând munca şi profesionalismul depuse de către personalul ce îşi desfăşoară

10

activitatea în acest domeniu important al Direcţiei Generale Anticorupţie, dar, în aceeaşi măsură, ne obligă la desfăşurarea, în continuare, a unor activităţi intense şi cu rezultate, de asemenea, notabile.

11

PREGĂTIREA ŞI SUSŢINEREA UNEI PREZENTĂRI

Inspector de poliţie IONUŢ-CORNEL CREŢU

Faptul că mulţi oameni se tem să apară în public sau că nu

toţi reuşesc să aibă succes atunci când susţin o prezentare, ţine şi de o oarecare ignoranţă: a şti cum trebuie să faci o prezentare orală este o abilitate care poate fi dezvoltată şi perfecţionată.

Uneori suntem surprinşi de faptul că parcă ne place mai mult să-i ascultăm pe oameni vorbind, povestind şi explicând, decât să ne cufundăm în lectură. E mai rapid şi mai spectaculos. Ascultătorii nu vor neapărat numai informaţie, ei vor să fie luaţi în consideraţie, stimulaţi, antrenaţi. Acesta este şi motivul pentru care ne plictisim să-i ascultăm pe cei care nu-şi dezlipesc privirile de pe foaia de hârtie.

Toţi cei care se sperie la gândul că trebuie să vorbească în public sunt sfătuiţi să pornească la drum cu ideea că auditoriul e de partea lor. Publicul îşi doreşte să ia parte la o prezentare reuşită din toate punctele de vedere, dar va manifesta şi o oarecare toleranţă faţă de greşeli sau ezitări. Oricum ar fi, publicul porneşte la drum de partea vorbitorului şi va rămâne de partea lui până la sfârşitul prezentării, mai ales dacă vorbitorul va face tot posibilul să nu stârnească vreun conflict sau se va feri să îi aducă ofense prea mari.

Ni se poate întâmpla ca pe parcursul prezentării să mai uităm ce am vrut să spunem sau cum trebuie să continuăm o idee, să nu găsim imediat slide-ul (diapozitivul/folia transparentă) cu datele pe care trebuie să le interpretăm, să ne împiedicăm când coborâm de pe podium şi totuşi să fim aplaudaţi cu căldură la sfârşit şi să ni se

12

spună că prezentarea a plăcut. Dacă vom şti cum să comunicăm publicului faptul că îl tratăm cu interes şi seriozitate, că avem să îi spunem lucruri importante şi interesante, dacă avem conştiinţa depunerii unui efort cât de mic pentru a ne pregăti trup şi suflet în vederea marii „confruntări”, publicul va simţi şi va manifesta toleranţă.

Cu cât publicul se va apropia, sub conducerea noastră, de miezul dezbaterilor, cu atât se va simţi mai antrenat. Acesta este şi motivul pentru care specialiştii sugerează vorbitorului menţinerea unui contact vizual permanent cu auditoriul. Această permanenţă nu trebuie însă înţeleasă greşit: privirea insistentă, aţintită asupra unei singure persoane dintr-un grup, păstrarea contactului vizual cu o persoană mai mult de 5–6 secunde trebuie evitate cu orice preţ. E bine să privim pe rând fiecare segment de grup şi apoi o persoană sau alta. Dacă în general întâmpinăm greutăţi în stabilirea contactului vizual, va trebui să exersăm, atunci când stăm de vorbă cu cineva, tehnica îndreptării privirii spre un punct imaginar, situat între ochii interlocutorului.

Dacă dorim ca publicul să ne acorde atenţie, să ne urmărească şi să ne simpatizeze, trebuie să avem în vedere şi următoarele aspecte:

• verificarea acusticii sălii; • plasarea optimă în spaţiu a materialelor vizuale; • evitarea grimaselor; • crearea unei atmosfere destinse prin zâmbet; • evitarea vulgarităţilor; • evitarea glumelor nesărate însoţite de un râs zgomotos; • niciodată să nu realizăm expunerea pe un ton plictisit; • încadrarea în limita de timp impusă prezentării. Pregătirea prezentării Factorul timp este decisiv în pregătirea unei prezentări.

Oratorii spuneau că pentru a putea vorbi cinci minute aveau nevoie de două săptămâni de pregătire, iar pentru a vorbi o oră,

13

de o singură săptămână. Putem să ne bucurăm de concentrarea maximă a publicului preţ de 10 minute, după care va trebui să facem eforturi pentru a o menţine la cote ridicate. De aceea este indicat să ne structurăm prezentarea cât mai riguros, acordând între 10 şi 20% din timp introducerii, 60–80% din timp să-l alocăm problemelor de conţinut şi să păstrăm 10–20% din timp pentru concluzii. Exersarea prezentării „acasă”, cu ceasul în faţă, este o excelentă modalitate de a verifica dacă selecţia materialelor se încadrează în spaţiul de timp solicitat; înregistrarea prezentării şi apoi analiza ei pot scoate la iveală atât deficienţele de natură paraverbală, cât şi cele de conţinut şi logică. Pentru a nu permite memoriei să vă joace feste, pregătiţi-vă notiţe clare şi uşor de urmărit, adoptând formatul fişelor scrise pe o singură parte şi nicidecum pe coli A4 scrise pe ambele feţe. Ele vă vor ajuta să nu omiteţi ideile importante, să construiţi argumentări solide şi să nu vă abateţi de la succesiunea normală sau corectă a faptelor şi aspectelor selectate pentru prezentare.

Folosirea mijloacelor vizuale În pregătirea materialelor vizuale trebuie să porniţi de la

premisa că ele au rolul să orienteze publicul, să ajute la crearea de corelări şi conexiuni ideatice, să completeze doar ceea ce aveţi de spus şi nicidecum să se constituie într-o variantă scrisă a vorbelor dumneavoastră. Cuvintele nu vă vor ajuta prea mult dacă nu vor fi asociate sau întărite vizual prin procedee grafice cum ar fi sublinieri, încercuiri sau încadrări. Încercaţi să anticipaţi unele din întrebările publicului şi să aveţi pregătite slide-urile care să ilustreze răspunsurile dumneavoastră.

Numărul slide-urilor pe care le veţi rula trebuie bine corelat cu volumul de informaţie pe care l-aţi stabilit pentru prezentare şi cu timpul în care trebuie să vă încadraţi.

Astfel, este recomandabil ca pentru o prezentare de zece minute să aveţi pregătite cam 5–6 slide-uri. Dacă este vorba despre o prezentare de o oră, un slide la 3–4 minute impune un ritm rezonabil de prezentare. Chiar dacă aveţi de pregătit un singur slide

14

sau zece, încercaţi să vegheaţi asupra ortografiei, punctuaţiei şi exprimării corecte.

La întocmirea documentelor cu ajutorul programului Microsoft Office PowerPoint, trebuie să ţineţi cont de regula 7x7, adică pe un slide să nu aveţi mai mult de 7 rânduri, iar fiecare rând să conţină cel mult 7 cuvinte. De asemenea, încercaţi să evitaţi următoarele clişee vizuale:

• butoanele animate; • topirea unei imagini în alta; • formarea textului prin căderea literelor; • dimensiunea caracterelor foarte mică, în scopul de a

încăpea cât mai multă informaţie pe un slide; • sporirea spectaculozităţii trecerii de la o pagină la alta

prin punctarea sonoră (ex. cu sunete de fanfară sau sunete de gong); • foarte multe imagini pe slide. Rostirea discursului Nu începeţi să vorbiţi până nu vă asiguraţi că publicul este

aşezat şi vă acordă toată atenţia, până când, preţ de circa 20 de secunde, nu aţi stabilit un contact vizual cu auditoriul, nu aţi studiat dintr-o privire organizarea spaţiului dumneavoastră de mişcare, nu aţi respirat adânc şi nu v-aţi găsit poziţia cea mai comodă în faţa celor care aşteaptă să soarbă cuvintele dumneavoastră. Încercaţi să nu folosiţi clişee sau expresii banale de tipul „Am marea plăcere de a…”, să nu prezentaţi nici mulţumiri şi nici scuze în primele fraze ale prezentării dumneavoastră. Păstraţi-le eventual pentru sfârşit. Încercaţi să vă controlaţi starea de nervozitate din primele minute ale prezentării. Două din semnele cel mai des întâlnite ale acestei stări sunt impunerea unui ritm prea alert de expunere şi tendinţa de a nu ne orienta corpul şi privirea către public. Există mai multe moduri de a începe un discurs, totul este să facem alegerea cea mai potrivită personalităţii noastre:

• denumirea temei, urmată eventual de câteva precizări referitoare la alegerea titlului prezentării;

15

• faceţi legătura cu experienţe, îndemânări sau cunoştinţe anterioare;

• referirea la obiectivele şi aspectele pe care doriţi să le abordaţi în cadrul temei propuse;

• anticiparea unor întrebări sau aspecte problematice; • deschiderea prezentării cu o anecdotă sau cu o glumă; • prezentarea unor fapte sau date statistice; • folosirea unui citat nu foarte lung şi relevant pentru

subiectul prezentării; • afirmaţii cu conţinut şocant; • povestiri interesante. Comunicarea nonverbală Comunicarea nonverbală este cumulul de mesaje, care nu

sunt exprimate prin cuvinte şi care pot fi decodificate, creând înţelesuri. Aceste semnale pot repeta, contrazice, înlocui, completa sau accentua mesajul transmis prin cuvinte.

Mesajele comunicării nonverbale sunt transmise prin mimică, privire, gestică şi prin elementele de paralimbaj.

Mimica reprezintă modul în care trăsăturile feţei redau trăirile unei persoane. În timpul unei prezentări, pentru a ajuta la câştigarea încrederii publicului, mimica nu trebuie să intre în contradicţie cu cele spuse.

Vorbitorii experimentaţi pot folosi anumite trucuri care să îi ajute în convingerea auditoriului. De exemplu, fără a spune în cuvinte că sunt împotriva unei idei, aceştia o susţin zâmbind ironic, creând o reacţie de opoziţie faţă de ceea ce spun.

Zâmbetul este un element care ajută vorbitorul să atragă bunăvoinţa publicului, deoarece transmite prietenie, apropiere şi siguranţă de sine. Din acest motiv este recomandabil ca în introducerea prezentării vorbitorul să zâmbească.

Încruntarea transmite concentrare, atenţie maximă dar şi încordare şi rigiditate. De aceea nu este bine ca vorbitorul să stea încruntat, deoarece transmite către auditoriu o stare de tensiune care poate provoca o ruptură.

16

Rictusul (schimonosirea feţei) induce ideea de nesiguranţă. Publicul tinde să creadă că cel care ţine discursul nu spune adevărul sau nu cunoaşte tema despre care vorbeşte, fiind indicat ca vorbitorii neexperimentaţi să evite folosirea sa.

Privirea este un factor important al limbajului nonverbal, ea fiind şi modalitatea prin care se păstrează legătura dintre vorbitor şi public. Faptul că privirea nu este îndreptată spre public induce sentimentul de nesiguranţă şi de ascundere a adevărului.

Contactul vizual permanent este decisiv pentru câştigarea bunăvoinţei şi a încrederii. În cazul unui public numeros, pentru a crea fiecăruia impresia că este privit, cea mai simplă posibilitate pentru un vorbitor este de a se uita la public în forma literei Z, începând cu ultimul loc din stânga sălii şi terminând cu primul loc din dreapta.

Lipsa gesturilor face discursul să piardă din dinamism şi să devină plictisitor. Pe de altă parte, utilizarea excesivă a acestora induce publicului o stare de agitaţie, rezultatul fiind obosirea audienţei.

Un alt obiectiv pentru vorbitor este ca gesturile făcute în timpul unei prezentări să atragă atenţia asupra celor spuse fără a deranja publicul. Evitarea gesturilor agresive (mâinile ţinute în şolduri, îndreptarea degetului arătător către auditoriu), nervoase (pocnitul din degete) sau a celor care denotă indecizie sau nesiguranţă (jocul cu diferite obiecte, trecerea mâinii prin păr sau aranjarea părului) face mai sigură obţinerea unui rezultat pozitiv.

Postura fermă, dar nu rigidă, a vorbitorului oferă un plus de siguranţă celor spuse. Orientarea spre public este, de asemenea, un element ajutător pentru captarea atenţiei şi păstrarea acesteia pe parcursul desfăşurării prezentării.

Elementele de paralimbaj constituie o altă componentă de bază a limbajului nonverbal. Ele presupun utilizarea modalităţilor de exprimare vocală pentru a da anumite înţelesuri cuvintelor din discurs. Tonul, ritmul şi volumul vocii pot fi folosite în aşa fel încât să îi atragă şi să îi convingă pe cei care ascultă o prezentare.

Tonul este inflexiunea vocii pe care o foloseşte un vorbitor. El poate fi calm, agresiv, pedant, nervos, cald, rece etc. Pentru a avea

17

succes, într-o prezentare este preferabil să se folosească un ton calm şi sigur, dar care să nu fie uniform. Schimbările acestuia sunt importante, întrucât ele rup monotonia, făcând ca expunerea să câştige în atractivitate. Trecerea de la un ton calm la un ton entuziast nu poate fi scăpată, rezultând o atenţie sporită din partea auditoriului.

Ritmul vorbirii reprezintă felul în care alternează cuvintele accentuate cu cele neaccentuate şi frecvenţa acestora. El este ales în funcţie de ceea ce se doreşte să se comunice.

Pentru accentuarea ideilor importante din cadrul unui discurs se folosesc ruperile de ritm. Spre exemplu, se poate folosi în expunere un ritm alert, pentru ca înainte de introducerea unei idei importante ritmul să se reducă, şi să se reia la aceeaşi intensitate în explicarea ideii.

Volumul este intensitatea vocii cu care un vorbitor se adresează publicului. Cel care ţine o prezentare trebuie să vorbească suficient de tare pentru a fi auzit de toate persoanele care îl ascultă. În general, nu este bine să se folosească un volum foarte ridicat, deoarece acest lucru poate fi perceput ca o agresiune de cei din jur.

Pentru creşterea capacităţilor de comunicare nonverbală există câteva modalităţi simple:

• repetiţia în faţa oglinzii – este cea mai simplă metodă, cel care exersează în acest mod fiind atent la felul în care limbajul nonverbal transmite mesajul dorit;

• repetiţia în faţa unui grup – se poate apela la un grup de prieteni care, pe baza unor criterii prestabilite, să dea un feedback;

• repetiţia în faţa camerei video – este cea mai bună metodă, deoarece vorbitorul îşi poate analiza singur discursul putând urmări şi evoluţia sa în timp.

Câteva indicaţii care să vă ofere o idee despre modul în care corpul dumneavoastră vă poate ajuta să fiţi ascultat şi apreciat pentru expunerea făcută:

− deplasaţi-vă spre locul de unde vă veţi adresa auditoriului în pas măsurat şi liniştit sau vioi şi repede (în funcţie de distanţa pe care trebuie să o parcurgeţi);

18

− uitaţi-vă la publicul dumneavoastră şi începeţi să vorbiţi numai atunci când atât publicul, cât şi dumneavoastră sunteţi pregătiţi;

− pentru a nu obosi cât staţi în picioare, sprijiniţi-vă ambele picioare pe călcâie şi degete, nu apropiaţi genunchii şi împingeţi puţin bazinul înainte, astfel încât corpul dumneavoastră să aibă o ţinută generală lejeră, dar nu foarte relaxată;

− dacă doriţi să emanaţi siguranţă, veţi ţine picioarele depărtate la 10–15 cm unul de celălalt astfel încât, plecând de la şolduri, de-a lungul piciorului, până jos, să se obţină o linie verticală;

− dacă doriţi să comunicaţi nesiguranţă şi supunere, apropiaţi-vă mult călcâiele. Când picioarele sunt mult prea depărtate, se lasă impresia că doriţi să ocupaţi locul şi creaţi senzaţia de autoritate şi dominare copleşitoare;

− ce puteţi face cu braţele? Le puteţi lăsa în jos pe lângă corp, puteţi îndoi un braţ deasupra liniei centurii sau puteţi îndoi ambele braţe şi aduce lejer deasupra centurii, mai spre interior. Braţul îndoit în unghi drept, mâna lejeră în dreptul stomacului este o ţinută de bază. Relaxarea se poate exprima prin degetul mare adus în vecinătatea celorlalte şi prin cel arătător foarte puţin curbat;

− nu se recomandă ridicarea pumnului sau întinderea dreaptă a degetelor; este mai bine să aveţi mâna îndoită şi degetele uşor îndepărtate, pentru a comunica acceptare şi deschidere;

− gesturile afirmative presupun mişcări orientate în sus sau spre corp, iar cele negative – mişcări orientate în jos şi în afara corpului;

− pentru a părea modest, folosiţi gesturi mici, lente şi deloc bruşte;

− pentru menţinerea interesului publicului pentru conţinutul comunicării, ţineţi capul drept sau în aşa fel încât cei care vă urmăresc să vă poată vedea permanent faţa;

− atunci când folosiţi slide-urile, este recomandabil să prelungiţi degetul arătător cu o baghetă sau un obiect de scris;

− dacă folosiţi tabla/flipchart-ul, în momentul indicării este bine să folosiţi mâna stângă cu palma în sus şi degetele strâns lipite

19

pentru a comunica seriozitate şi modestie (subiectul spre care trimiteţi este mai important decât persoana). Mâna dreaptă poate rămâne pe lângă corp sau poate fi îndoită deasupra centurii, aproape de poziţia de scriere;

− schimbaţi-vă din când în când poziţia din care vorbiţi, dar nu va deplasaţi nervos dintr-o parte în alta.

Modalităţile pe care le aveţi la îndemână pentru

încheierea prezentării sunt la fel de numeroase: − prezentarea unor concluzii punctuale; − lansarea unor interogaţii (retorice) prin care să recaptaţi

interesul slăbit al publicului; − anecdote scurte, care să ilustreze aplicabilitatea ideilor

dumneavoastră; − invitarea publicului de a trece la acţiune în spiritul celor

afirmate în prezentare; − folosirea de citate prin care să subliniaţi credibilitatea

performanţelor sau rezultatelor expuse. E preferabil ca în ciuda tuturor schimbărilor de moment

intervenite pe parcursul prezentării să nu vă abateţi de la concepţia iniţială, aşa după cum e bine să nu vă răzgândiţi o dată ajunşi în faţa publicului asupra frazelor de început.

Conţinutul discursului nu se memorează, fraza de început şi cea de încheiere sunt bătute în cuie. Chiar dacă pe undeva ne-am bâlbâit sau ne-am încurcat puţin în detalii sau argumentări, cel puţin să începem şi să sfârşim fără să ne împiedicăm.

Astfel, ne vom simţi mult mai bine şi mai pregătiţi să înfruntăm inevitabilele întrebări. Dacă vreo întrebare adresată ne pune într-o asemenea încurcătură încât ne dăm seama că nu putem răspunde, este mult mai corect şi mai elegant să nu încercăm „s-o scăldăm” şi să rostim cu sinceritate şi aplomb „Îmi pare rău, nu ştiu/nu cunosc/nu vă pot…”. Iar dacă ni se adresează o întrebare care nu are nimic de-a face cu subiectul prezentării noastre, nu trebuie să ne simţim obligaţi să răspundem. Irelevanţa se poate sancţiona cu eleganţă şi diplomaţie.

20

ANALIZĂ privind personalul Ministerului Administraţiei şi Internelor

cercetat de către Direcţia Generală Anticorupţie în perioada 2005–2009

Subcomisar de poliţie MIHĂIŢĂ BÂRLICI

I. INTRODUCERE Începând cu anul 2005, Direcţia Generală Anticorupţie a

primit delegări din partea unităţilor de parchet, conform competenţei, pentru a efectua activităţi procedurale cu privire la săvârşirea unor infracţiuni de corupţie atât de către angajaţi ai Ministerului Administraţiei şi Internelor, dar şi de către alte categorii de persoane.

Până în prezent, au făcut obiectul analizării din punct de vedere cantitativ dosarele instrumentate, fără însă a exista preocupări suficient de intruzive cu privire la cel sau cei care au fost cercetaţi în aceste dosare penale.

Prezenta analiză îşi propune să se concentreze exclusiv pe persoana făptuitorului, avându-se în vedere provenienţa la încadrare, educaţia, nivelul funcţiei şi traseul profesional al acestuia, în scopul de a studia în ce măsură atitudinea şi comportamentul profesional puteau fi anticipate – existând numeroase situaţii de angajaţi cu o istorie de sancţiuni disciplinare şi calificative profesionale scăzute, dar şi, prin contrast, funcţionari cu un nivel ridicat de performanţă.

II. METODOLOGIE O primă etapă a constat în solicitarea, de către Serviciul

Prevenire, a datelor privind dosarele penale implementate în aplicaţia Dosare penale faţă de care au fost propuse soluţii în perioada 2005 – aprilie 2009.

21

Faza ulterioară a constat în verificarea fiecărei persoane cuprinse în baza de date comunicată de Serviciul Analiză, Sinteză şi Informatică în aplicaţia E–Director şi extragerea din aplicaţia E-Director a datelor relevante privind traseul profesional al celor în cauză.

Persoanele care au fost incluse în analiză au fost cele care au făcut obiectul înregistrării unor dosare la nivelul Direcţiei Generale Anticorupţie şi faţă de care procurorul competent a dispus o soluţie, dosarul fiind, din punctul de vedere al urmăririi penale, finalizat. Au existat şi unele limitări datorate modului de administrare a bazelor de date, respectiv:

• Nu au fost incluse în analiză persoanele care la momentul comiterii faptelor erau încadrate în structuri ale M.A.I. din componenta de administraţie publică, precum şi persoane încadrate la Direcţia Generală de Informaţii şi Protecţie Internă, întrucât acestea nu sunt implementate în baza de date E-Director. Din acest motiv, numărul de persoane cercetate din cadrul M.A.I. care au făcut obiectul prezentei analize este cu mult mai mic decât cel real;

• Au fost excluse din analiză persoanele faţă de care s-a dispus neînceperea urmăririi penale, fiind însă păstrate cele care în cursul urmăririi penale au primit alte soluţii (încetarea urmăririi penale, scoatere de sub urmărirea penală, scoatere de sub urmărirea penală în condiţiile art. 10, lit. b1);

• Au fost incluse în analiză persoanele cercetate care au făcut obiectul unor dosare în care procurorii competenţi au dispus declinarea sau conexarea cauzelor.

În ceea ce priveşte prelucrarea datelor ce ţin de persoană, a fost necesară eliminarea cazurilor duplicat şi o sortare a acestora în funcţie de fapta comisă, datorită faptului că existau mai multe înregistrări de dosare privind aceeaşi persoană, iar în multe situaţii acestea au fost cercetate pentru mai multe fapte.

Din acest motiv, s-a procedat la sortarea în cadrul analizei după următoarele criterii:

− identificarea cazurilor-duplicat având drept criteriu Codul numeric personal;

22

− sortarea în cadrul rezultatelor obţinute în ordine după tipul de faptă comisă, întrucât o persoană avea mai multe înregistrări în baza de date Dosare Penale. Pentru prelucrarea statistică, au fost reţinute faptele din Codul Penal urmate de cele din Legea nr. 78/2000 şi „alte infracţiuni”, din considerentele frecvenţei tipului de fapte penale oferite de statisticile realizate la nivelul D.G.A., respectiv al individualizării acestora (în baza de date au fost introduse categoriile: luare de mită, dare de mită, „infracţiuni la Legea nr. 78/2000”, respectiv „alte infracţiuni”, fără a se preciza fapta concretă).

Obiective generale: − stabilirea relaţiei existente între provenienţa la încadrare

a autorilor şi probabilitatea de săvârşire a unor infracţiuni de corupţie prin prelucrarea statistică a datelor privind funcţionarii M.A.I. cercetaţi de D.G.A. Ipoteza de verificat este dacă cei care provin din sursă externă sunt sau nu mai predispuşi la săvârşirea unor astfel de fapte;

− analizarea frecvenţei de apariţie a cazurilor de corupţie, în funcţie de vechimea în M.A.I. a făptuitorilor şi traseul profesional al acestora (număr de locuri de muncă, vechime la locul de muncă). Ipoteza de verificat este dacă existenţa unui loc de muncă pe o perioadă foarte mare de timp creşte riscul de comitere a faptelor de corupţie;

− studierea relaţiei dintre eventualele antecedente profesionale ale personalului M.A.I. cercetat de Direcţia Generală Anticorupţie şi săvârşirea unor infracţiuni de corupţie. Ipoteza de verificat este dacă este mai mare frecvenţa faptelor de corupţie la persoanele care au avut abateri.

III. ANALIZĂ În funcţie de distribuţia pe structuri, majoritatea persoanelor

cercetate, respectiv 60,1% au făcut parte din Poliţia Română, urmată de Poliţia de Frontieră 11,2% şi Jandarmerie 7,9%. La polul opus se

23

situează persoanele din cadrul structurilor Aparatului Central cu 2,8% din total. Situaţia reflectă, numai în cazul Poliţiei de Frontieră Române, distribuţia pe structuri a personalului în cadrul Ministerului Administraţiei şi Internelor (Poliţia de Frontieră Română reprezintă aproximativ 12% din personalul M.A.I., având 11,2% din totalul personalului cercetat de către D.G.A.).

Grafic nr. 1 – Distribuţia persoanelor cercetate în funcţie de structură

Celelalte structuri se situează, din punctul de vedere al personalului cercetat, fie cu mult peste ponderea deţinută în minister, cum este cazul Poliţiei Române – are 60,1% din personalul cercetat de D.G.A., iar în cadrul M.A.I. reprezintă aproximativ 37% din totalul personalului, fie sub aceste niveluri – Jandarmeria Română şi personalul încadrat la structurile de Situaţii de Urgenţă.

Raportat la totalul personalului încadrat, numărul lucrătorilor cercetaţi sub aspectul comiterii de acte de corupţie la nivelul M.A.I. rămâne nesemnificativ, ponderea fiind de 0,0475%.

Cele mai multe persoane au fost cercetate pentru săvârşirea infracţiunilor de luare de mită (38,5%) şi a unor infracţiuni prevăzute de Legea nr. 78/2000 (26,5%), în timp ce un număr redus de angajaţi M.A.I. (13 cazuri – 1,9%) au fost cercetaţi pentru săvârşirea infracţiunii de primire de foloase necuvenite.

19

31

39

51

53

75

403

0 50 100 150 200 250 300 350 400 450

Aparat Central

Alte categorii

Situaţii de Urgenţă

AdministraţiePublică

Jandarmerie

Poliţia de Frontieră

Poliţia Română

24

132%

193% 83

12%

12018%

17827%

25838%

Primire de foloasenecuvenite

Dare de mita

Trafic de influenta

Alte infractiuni

Infractiuni la Legea78/2000

Luare de mita

Grafic nr. 2 – Încadrarea juridică a faptei

Analizând distribuţia pe structuri şi infracţiuni a

persoanelor care au fost cercetate de D.G.A., observăm unele particularităţi, după cum urmează:

Funcţionarii de la nivelul administraţiei publice: au fost cercetaţi, cu preponderenţă, pentru săvârşirea unor infracţiuni de luare de mită (68,62% din totalul infracţiunilor instrumentate faţă de angajaţi din cadrul componentei de administraţie publică, faţă de 38.5%, ponderea deţinută de această infracţiune la nivelul M.A.I.), neexistând cazuri de infracţiuni de primire de foloase necuvenite ori de dare de mită.

Aparat Central: 10 angajaţi din totalul de 19 au fost cercetaţi pentru luare de mită.

Jandarmeria Română: comparativ cu celelalte structuri ale M.A.I., distribuţia faptelor pentru care au fost cercetaţi angajaţii acestei structuri este diferită, existând un procent foarte redus al celor cercetaţi pentru infracţiunea de luare de mită – 5,66%. În schimb, la nivelul acestei structuri se regăsesc 63,15% din angajaţii M.A.I. cercetaţi pentru dare de mită (12 cazuri din 19). De

25

35

7

10

3

28169

6

7

7

3

19

15

108

19

5

8

3

12

4

47

4

0

0

1

12

1

3

2

0

0

1

2

4

60

4

9

1

5

23

708

0%20%

40%60%

80%100

%

Adminis

tratie p

ublica

Alte ca

tegorii

Aparat

central

Jandar

merie

Politia

de fro

ntiera

Politia

romana

Situatii

de urg

enta

Luare d

e mita

Infract

iuni la

Legea

78/200

0

Trafic

de infl

uenta

Dare d

e mita

Primire

de folo

ase ne

cuveni

te

Alte inf

ractiun

i

asemenea, un procent important (35,84%) din totalul personalului cercetat pentru fapte de corupţie, din cadrul Jandarmeriei Române, a făcut obiectul unor dosare privind săvârşirea unor infracţiuni conform Legii nr. 78/2000;

Grafic nr. 3 – Distribuţia faptelor în funcţie de structura M.A.I.

Situ

aţii

de U

rgenţă

Po

liţia

Rom

ână

Poliţ

ia d

e Fr

ontie

ră

Jand

arm

erie

A

para

t Cen

tral

Alte

cat

egor

ii A

dmin

istraţie

pu

blică

26

Poliţia Română: reprezintă structura cu cei mai mulţi angajaţi cercetaţi pentru săvârşirea unor infracţiuni de luare de mită (65,5% din totalul personalului cercetat pentru astfel de fapte) şi infracţiuni conform Legii nr. 78/2000 (60,67%);

Situaţii de Urgenţă: funcţionarii acestei structuri au fost cercetaţi, cu preponderenţă, pentru săvârşirea unor infracţiuni prevăzute de Legea nr. 78/2000 (48,71% – 19 cazuri din totalul de 39).

În ceea ce priveşte soluţiile propuse faţă de persoanele cercetate pentru săvârşirea de infracţiuni de corupţie, în 38,3% din cazuri au fost emise rechizitorii, 26,8% au fost conexate, iar 30,1% au primit soluţii de încetare a urmăririi penale ori de scoatere de sub urmărirea penală.

5%

27%

2%

38%

13%

15%

Conexare Declinare IUP Rechizitoriu SUP - 18 SUP

Grafic nr. 4 – Soluţia propusă

Modul de distribuire pe structuri a soluţiilor arată şi în acest caz că principala structură din cadrul M.A.I. cu personal trimis în judecată prin rechizitoriu este Poliţia Română, cu 117 cazuri (45,52%).

27

211

0

9

19

0

11

9

3

10

22

118

7

1

0

0

0

1

12

0

28

16

1135

21

117

29

4

3

2

2

16

70

1 5

2

266

67

2

0%20%

40%60%

80%100

%

Admi

nistra

tie pu

blica

Alte ca

tegori

i

Apara

t centr

al

Janda

rmeri

e

Politia

de fro

ntiera

Politia

roma

na

Situa

tii de u

rgenta

Conex

are

Declin

are

IUP Rechi

zitoriu

SUP

SUP -

18

Grafic nr. 5 – Distribuţia soluţiilor date în funcţie de structura M.A.I.

Situ

aţii

de U

rgenţă

Po

liţia

Rom

ână

Poliţ

ia d

e Fr

ontie

ră

Jand

arm

erie

A

para

t Cen

tral

Alte

cat

egor

ii A

dmin

istraţie

pu

blică

28

Cei mai mulţi angajaţi ai M.A.I. au fost trimişi în judecată pentru săvârşirea infracţiunii de luare de mită (41,63%), iar cei mai puţini, pentru infracţiunea de primire de foloase necuvenite (2,33%). În acelaşi timp, analizând distribuţia rechizitoriilor pe fiecare faptă în parte, observăm că acestea reprezintă majoritatea soluţiilor în cazul infracţiunii de dare de mită (63,15% din persoanele cercetate pentru această faptă au fost trimise în judecată) şi trafic de influenţă (56,62%), un procent important de trimiteri în judecată înregistrându-se şi în cazul infracţiunii de luare de mită (41,57%).

În ceea ce priveşte dosarele penale, un alt aspect analizat a fost numărul de persoane implicate în aceste dosare. Conform datelor implementate în aplicaţia Dosare Penale, în perioada supusă atenţiei, la nivelul D.G.A. au fost înregistrate şi finalizate, printr-una din soluţiile pe care le-a avut în vedere prezenta analiză, un număr de 501 dosare penale, care au privit 671 funcţionari M.A.I.

În urma filtrării rezultatelor obţinute în funcţie de codul numeric personal şi încadrarea juridică a faptei, conform codificării sus-menţionate, a rezultat faptul că în aceste dosare au fost implicate între 1 şi 22 persoane.

Majoritatea, respectiv 60,27%, s-au referit la fapta unei singure persoane, 13,77% (69 dosare) au avut 2 persoane cercetate, iar 3,39% (17 dosare) au privit faptele a 3 autori. Dosarele cu un număr mai mare de autori au avut o frecvenţă mult mai redusă, respectiv câte 6 dosare cu 4 şi 5 autori, 5 dosare cu câte 5 autori, un dosar cu 10 autori, două dosare cu 11 participanţi, două dosare cu câte 21 persoane cercetate şi unul cu 22 făptuitori.

În ceea ce priveşte distribuţia dosarelor, în funcţie de data înregistrării acestora, observăm similitudini în privinţa perioadelor din cursul unui an când se înregistrează mai multe, respectiv mai puţine dosare.

29

Distrib

uţia lun

ară a d

osarelo

r înreg

istrate

în car

e au fo

st prop

use so

luţii

2

77

7

1415

19

14

24

12

9

47

32

36

14

18

23

19

6

31

9

15

1921

45

13

6

24

33

14

31

19

9

34

9

17

11

2

9

11

05101520253035404550

Sep- 05

Oct- 05

Nov- 05

Dec- 05

Jan- 06

Feb-

06Ma

r- 06Ap

r- 06Ma

y- 06Jun

- 06Jul

- 06Au

g- 06Se

p- 06Oc

t- 06No

v- 06De

c- 06Jan

- 07Feb

-07

Mar- 07

Apr- 07

May- 07

Jun- 07

Jul- 07

Aug- 07

Sep- 07

Oct- 07

Nov- 07

Dec- 07

Jan- 08

Feb-

08Ma

r- 08Ap

r- 08Ma

y- 08Jun

- 08Jul

- 08Au

g- 08Se

p- 08Oc

t- 08No

v- 08De

c- 08Jan

- 09Feb

-09

Mar- 09

Apr- 09

Gra

fic n

r. 6

– D

istr

ibuţ

ia lu

nară

a d

osar

elor

înre

gist

rate

în c

are

au fo

st p

ropu

se so

luţii

în

peri

oada

sept

embr

ie 2

005

– ap

rilie

200

9

Dis

trib

uţia

luna

ră a

dos

arel

or în

regi

stra

te în

car

e au

fost

pro

puse

soluţii

30

Provenienţa la încadrare Din punctul de vedere al categoriei profesionale la încadrare,

68% din personalul cercetat a făcut parte din rândul agenţilor de poliţie/subofiţerilor, iar 24% din cel al ofiţerilor. O altă categorie importantă o reprezintă sergenţii angajaţi pe bază de contract – 5% din personalul cercetat, totalitatea acestora dobândind, la data comiterii faptei, calitatea de personal M.A.I.

68%

24%

5% 3%agent / subofiter ofiter sergent angajat personal contractual

Grafic nr. 7 – Distribuţia personalului în funcţie de gradul deţinut la provenienţa la

încadrare Analizând provenienţa la încadrare a persoanelor cercetate de

către D.G.A., constatăm că cei mai mulţi angajaţi care au fost cercetaţi pentru săvârşirea unor infracţiuni de corupţie, provin din rândul absolvenţilor unor instituţii de învăţământ ale M.A.I. (56%).

39%

56%

5%

incadrare directa scoala militara transferat de la MAPN

Grafic nr. 8 – Distribuţia personalului cercetat în funcţie de provenienţa la încadrare

31

Persoanele cercetate care au absolvit studii în cadrul M.A.I. provin, cu preponderenţă, din şcolile de subofiţeri/agenţi de poliţie (38%), respectiv din şcolile de ofiţeri/Academia de Poliţie (19%).

Această stare de fapt trebuie analizată şi prin prisma procentului reprezentat în minister de cei care sunt absolvenţi ai unor astfel de instituţii, comparativ cu cei care provin din alte surse (încadraţi din sursă externă sau transferaţi de la alte instituţii ale statului), întrucât, în situaţia unei reprezentări similare, este total infirmată ipoteza conform căreia personalul încadrat din sursă externă prezintă o predispoziţie mai mare de a comite fapte de corupţie.

Acest aspect este şi mai evident în cadrul categoriei „ofiţeri”, unde avem un procent de 69,60% reprezentat de cei care au urmat cursurile unei unităţi de învăţământ din cadrul M.A.I. (22,06% agenţi/subofiţeri trecuţi în corpul ofiţerilor), faţă de 22,02% – ofiţerii proveniţi din sursă externă.

În ceea ce priveşte provenienţa la încadrare, mai există alte câteva particularităţi ce pot fi subliniate, după cum urmează:

Ponderea reprezentată în cadrul persoanelor cercetate de funcţionarii care îndeplineau funcţii de conducere este mai ridicată în rândul absolvenţilor de şcoli militare (vezi Grafic nr. 9);

Provenienta la incadrare/nivel al functiei

39

94

16

222

272

13

4

9

2

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

incadrare directa

scoala militara

transferat de laMAPN

Conducere

Executie

Fara

Grafic nr. 9 – Distribuţia personalului cercetat în funcţie de provenienţa la încadrare şi nivelul funcţiei

Provenienţa la încadrare/nivel al funcţiei

Transferat de la MApN

Şcoală militară

Încadrare directă

32

Formaţiunile în cadrul cărora îşi desfăşurau activitatea persoanele cercetate sunt în general reprezentate în mod similar cu reprezentarea la nivel M.A.I. (mai multe persoane cercetate din rândul absolvenţilor şcolilor militare). Excepţiile unde există o pondere sensibil mai mare decât reprezentarea la nivel M.A.I. a angajaţilor cercetaţi proveniţi din sursă externă, le regăsim atât la nivelul unor formaţiuni tehnice (logistică, financiar), cât şi la nivelul unor formaţiuni unde au existat etape de angajare masivă din sursă externă: Poliţie de Frontieră – „ture de serviciu”, respectiv Jandarmeria Română – „pază obiective”;

Chiar dacă personalul M.A.I. cercetat de către D.G.A., provenit din şcoli militare/M.A.I., este, aşa cum am arătat, mai numeros decât cel încadrat direct, asta se datorează, în primul rând, personalului cercetat din Poliţia Română care are 38,74% din totalul personalului M.A.I. având ca provenienţă la încadrare o şcoală militară (56%). Celelalte structuri M.A.I. incluse în analiză au, cu două excepţii: „administraţia publică” şi „alte categorii”, mai mulţi angajaţi proveniţi din sursă externă cercetaţi, decât cei încadraţi din şcoli militare (vezi Grafic nr. 10).

Structura MAI/provenienta la incadrare

24

11

10

31

33

136

20

27

17

8

17

29

260

17

0

3

1

5

13

7

2

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Administratie publica

Alte categorii

Aparat central

Jandarmerie

Politia de frontiera

Politia romana

Situatii de urgentaincadrare directa

scoala militara

transferat de la MAPN

transferat de la MAPN 0 3 1 5 13 7 2

scoala militara 27 17 8 17 29 260 17

incadrare directa 24 11 10 31 33 136 20

Administratie

publica

Alte categorii

Aparat central

Jandarmerie

Politia de frontiera

Politia romana

Situatii de urgenta

Grafic nr. 10 – Distribuţia personalului cercetat în funcţie de structura M.A.I. şi

provenienţa la încadrare

Situaţii de Urgenţă Poliţia Română

Poliţia de Frontieră Jandarmerie

Aparat Central Alte categorii

Administraţie publică

Structura M.A.I./provenienţa la încadrare

33

În principiu, formarea iniţială a personalului Ministerului Administraţiei şi Internelor asigură şi trebuie să asigure, pe lângă cunoştinţele teoretice şi deprinderile practice necesare îndeplinirii atribuţiilor postului, şi aderarea la acele valori profesionale care definesc funcţiile publice din componenţa instituţiei şi asigură garanţia integrităţii serviciilor oferite cetăţeanului.

Totuşi, analizând informaţiile rezultate din prelucrarea datelor privind instituţiile de învăţământ ale M.A.I. absolvite, apreciem că se impune realizarea unor demersuri de cercetare a sistemului de formare a profilului etic pentru viitorii angajaţi ai M.A.I.

Nivel studi militare(MAI)/structura MAI

24

11

10

32

34

133

19

9

6

2

15

7

76

11

0

3

1

3

11

3

2

0

0

0

0

1

3

0

18

11

6

3

22

188

7

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Administratie publica

Alte categorii

Aparat central

Jandarmerie

Politia de frontiera

Politia romana

Situatii de urgenta

Fara studii

Scoala de ofiteri/Academia de politie

Scoala de ofiteri/Academie MAPN

Scoala de subofiteri MAPN

Scoala de subofiteri/agenti de politie

Grafic nr. 11 – Distribuţia personalului cercetat în funcţie de nivelul de studii

militare (M.A.I.) şi structura M.A.I. În ceea ce priveşte formarea continuă, constatăm că

persoanele cercetate au avut în proporţie de 55,73%, fie un singur curs de formare (31,59%), fie nici unul (24,14%). Distribuţia pe structuri a celor care au urmat astfel de forme de pregătire arată faptul că cei mai mulţi fac parte din Poliţia Română (60,05%), iar cei mai puţini din cadrul structurilor Aparatului Central al M.A.I. (2,83%). Tot la nivelul Poliţiei Române regăsim şi cazul izolat al unui angajat care a urmat opt cursuri de formare continuă până la momentul cercetării de către D.G.A.

Situaţii de Urgenţă

Poliţia Română

Poliţia de Frontieră

Jandarmerie

Aparat Central

Alte categorii

Administraţie publică

Nivel studii militare (M.A.I.)/structura M.A.I.

34

162

212

148

89

31

17

8

3

1

0 50 100 150 200 250

0 cursuri MAI

1 curs MAI

2 cursuri MAI

3 cursuri MAI

4 cursuri MAI

5 cursuri MAI

6 cursuri MAI

7 cursuri MAI

8 cursuri MAI

Grafic nr. 12 – Distribuţia personalului cercetat în funcţie numărul de cursuri

M.A.I. absolvite

Având în vedere criteriul nivelului funcţiei ocupate la data săvârşirii faptei, reprezentarea cea mai mare în rândul persoanelor cercetate a avut-o personalul de execuţie – 75,55%, în timp ce funcţiile de conducere au reprezentat numai 22,2% (6,25% fiind ocupate de agenţi de poliţie/subofiţeri). O situaţie aparte au reprezentat-o persoanele care la data săvârşirii faptei pentru care au fost cercetaţi de către D.G.A. nu mai aveau calitatea de angajaţi ai M.A.I., iar faptele nu au fost săvârşite în legătură cu fostul loc de muncă (8 foşti agenţi/subofiţeri şi 7 foşti ofiţeri).

Grafic nr. 13 – Distribuţia personalului cercetat în funcţie nivelul funcţiei şi gradul

la data comiterii faptelor

Nivelul funcţiei/grad la data comiterii faptei

42

107

0

0

0

379

120

8

0

0

0

0

0

8

7

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

agent/subofiţer

ofiţer

agent/ subofiţer în rezervă

ofiţer în rezervă

Conducere Execuţie Fără Personal contractual

35

În ceea ce priveşte gradul profesional la data săvârşirii faptei, 62,74% dintre persoanele cercetate au avut calitatea de agenţi de poliţie/subofiţeri, 33,83% ofiţeri (10,73% au făcut parte la data încadrării din alte categorii profesionale), iar numai 1,19%, personal contractual.

Din punctul de vedere al formaţiunii la nivelul căreia îşi desfăşurau activitatea în momentul comiterii faptei, principalele formaţiuni reprezentate aparţin Poliţiei Române, care deţine primele 3 poziţii prin prisma numărului de angajaţi cercetaţi de D.G.A. („poliţia rutieră” – 15,94% din personalul cercetat de D.G.A., formaţiunile de „ordine publică” – 14%, respectiv „posturile de poliţie comunală” – 9,09%). O altă structură reprezentată semnificativ este Poliţia de Frontieră cu formaţiunea „ture de serviciu” – 7, 74%. Situaţia reprezentativităţii formaţiunilor, defalcată pe nivelul funcţiei ocupate (conducere şi execuţie), respectiv pe gradul profesional ocupat, nu oferă informaţii semnificative pentru analiză, procentele reprezentate de aceste categorii fiind la nivelul celor deţinute în M.A.I. Excepţiile unde numărul ofiţerilor cercetaţi este, spre exemplu, mai mare decât cel al agenţilor de poliţie/subofiţerilor există la nivelul acelor formaţiuni specializate ori tehnice, cum sunt: cercetări penale, investigarea fraudelor, financiar, logistică, planificare misiuni ş.a. În privinţa încadrării juridice a faptelor săvârşite de lucrătorii cercetaţi, nu sunt particularităţi evidente specifice anumitor formaţiuni operative, cu excepţia, poate, a formaţiunilor ce desfăşoară preponderent activităţi de relaţii cu publicul la nivelul M.A.I., frecvenţa cazurilor de luare de mită fiind mai mare: permise de conducere (71,79% din fapte au fost de luare de mită), evidenţa şi eliberarea paşapoartelor (6 cazuri din 9 sunt de luare de mită), evidenţa persoanei (7 din 14 – luare de mită) şi evidenţă străini (6 cazuri din 8).

Din analiza datelor statistice, putem constata că, în general,

persoanele cercetate de către D.G.A. nu au făcut parte dintre cele care se remarcau prin activitatea profesională desfăşurată (44,56%, fie nu au avut nici un salariu de merit, fie au avut o singură astfel de

36

recompensă în toată cariera), dar nici nu au avut un comportament profesional ce ar fi putut anticipa săvârşirea unor fapte cu consecinţe grave cum sunt infracţiunile de corupţie (45,3% din personalul cercetat nu a avut nicio abatere, iar 26,22% o singură abatere în toată cariera).

Abateri anterioare

32

11

3

2

3

0

0

0

0

0

17

7

3

2

2

0

0

0

0

0

10

6

2

1

0

0

0

0

0

0

30

10

4

3

4

0

0

1

0

1

21

23

16

8

1

2

1

0

3

0

175

109

52

26

17

8

6

5

4

1

19

10

6

2

1

1

0

0

0

0

0% 20% 40% 60% 80% 100%

fără abateri anterioare

1 abatere

2 abateri

3 abateri

4 abateri

5 abateri

6 abateri

7 abateri

8 abateri

9 abateri

Administratie publica

Alte categorii

Aparat central

Jandarmerie

Politia de frontiera

Politia romana

Situatii de urgenta

Grafic nr. 14 – Distribuţia personalului cercetat în funcţie de abaterile anterioare

săvârşirii faptei şi structura M.A.I.

Din prelucrarea statistică a datelor privind vechimea în structură a personalului cercetat de către D.G.A., rezultă unele concluzii de care trebuie, în opinia noastră, să se ţină cont la stabilirea unor proceduri şi sisteme de resurse umane cu eficienţă sporită în planul prevenirii corupţiei.

Constatăm, spre exemplu, faptul că 14,15% din persoanele cercetate se aflau în primii 5 ani de activitate, iar 8,94 % dintre acestea se aflau la primul loc de muncă, fapt ce ar trebui să ridice semne de întrebare cu privire la modul de realizare a selecţiei personalului, dar şi cu privire la integrarea funcţionarilor în colective după momentul încadrării. Dintre persoanele cercetate aflate la primul loc de muncă şi în primii 5 ani de activitate, 5,96% au avut ca provenienţă în M.A.I. încadrarea din sursă externă.

În afara celor cu o vechime redusă în M.A.I., se evidenţiază categoria de angajaţi cu vechimea cuprinsă între 12 şi 18 ani – 44,85%

37

din totalul persoanelor cercetate de D.G.A. Din acestea, 19,22% se aflau la primul sau al doilea loc de muncă.

Numar locuri de munca pana la comiterea faptei

158169

12384

6128

2314

41231

0 20 40 60 80 100 120 140 160 180

primul loc de muncă2 locuri de muncă3 locuri de muncă4 locuri de muncă5 locuri de muncă6 locuri de muncă7 locuri de muncă8 locuri de muncă9 locuri de muncă

10 locuri de muncă11 locuri de muncă12 locuri de muncă17 locuri de muncă

Grafic nr. 15 – Distribuţia personalului cercetat în funcţie numărul de locuri de

muncă până la comiterea faptei

Vechimea la locul de muncă unde a fost săvârşită fapta este pentru 38,89% dintre persoanele cercetate de până la 2 ani, situaţie ce trebuie interpretată atât prin prisma vechimii în M.A.I., cât şi prin luarea în considerare a numărului de locuri de muncă până la comiterea faptei. De asemenea, primul sau al doilea loc de muncă este reprezentat de 48,73% din persoanele cercetate, frecvenţa reducându-se semnificativ după al cincilea loc de muncă.

Fapte săvârşite la primul loc de muncă, în funcţie de vechimea în MAI

7

28

18

3

6

2

15

10

6

1 1

7

10

13

4

8

6

4

1 12

12

1 10

5

10

15

20

25

30

0-1 an 2 ani 3 ani 4 ani 5 ani 6 ani 7 ani 8 ani 9 ani 10 ani 11 ani 12 ani 13 ani 14 ani 15 ani 16 ani 17 ani 18 ani 19 ani 20 ani 21 ani 23 ani 24 ani 27 ani 28 ani Grafic nr. 16 – Distribuţia personalului cercetat aflat la primul loc de muncă, în

funcţie de vechimea în M.A.I.

Fapte săvârşite la primul loc de muncă, în funcţie de vechimea în M.A.I.

38

Dintre situaţiile analizate remarcăm câteva cazuri de persoane cercetate cu vechimea cea mai mare la acelaşi loc de muncă:

• Cazul unui ofiţer cu funcţie de conducere din structura „Situaţii de Urgenţă” – formaţiunea „resurse umane”, având 32 ani vechime la ultimul loc de muncă din totalul de 35 şi numai două locuri de muncă ocupate;

• Cazul unui agent-şef principal de poliţie din structura Poliţia Română – formaţiunea „poliţia rutieră”, având 28 ani vechime la acelaşi loc de muncă şi un singur loc de muncă în toată cariera;

• Cazul unui agent-şef principal de poliţie din structura Administraţie publică – formaţiunea „evidenţa persoanei”, având 28 ani vechime la acelaşi loc de muncă şi un singur loc de muncă în toată cariera;

• Cazul unui agent-şef principal de poliţie din structura Poliţia Română – formaţiunea „poliţia rutieră”, având 22 ani vechime la acelaşi loc de muncă şi un singur loc de muncă în toată cariera;

• Cazul unui inspector de poliţie din Poliţia de Frontieră – formaţiunea „ture de serviciu”, al unui comisar-şef de poliţie din Poliţia Română – formaţiunea „financiar”, cu câte 21 ani vechime şi un singur loc de muncă în toată cariera.

Chiar dacă aceste date statistice, respectiv particularităţi, nu pot reprezenta singurul fundament în vederea argumentării unei măsuri de rotaţie a personalului şi limitării, cel puţin, la nivelul structurilor cu grad de risc la corupţie, a perioadei de timp pentru care astfel de funcţii se recomandă să fie ocupate, apreciem că stabilirea unor astfel de proceduri trebuie să fie luată în considerare, concomitent cu intensificarea implicării manageriale şi a activităţilor de prevenire a corupţiei cu privire la funcţionarii care au o vechime foarte mică în structurile M.A.I. unde au fost constatate fapte de corupţie.

IV. SITUAŢII PARTICULARE Analiza datelor privind făptuitorii cercetaţi de către D.G.A. a

permis consultarea suficient de detaliată a bazelor de date existente la nivelul M.A.I., fiind identificate anumite specificităţi atât ale unor

39

cauze, cât şi ale unor făptuitori, precum şi observarea etapelor ulterioare propunerilor de soluţii pe care procurorii competenţi le-au realizat în cauzele instrumentate cu sprijinul ofiţerilor de poliţie judiciară din D.G.A., ce au permis semnalarea anumitor probleme.

Au existat, spre exemplu, situaţii în care lucrători ai M.A.I. îşi dăduseră demisia din minister, ulterior au fost reîncadraţi, iar apoi au săvârşit fapta pentru care au fost cercetaţi de către D.G.A.; în două dintre cazuri, funcţionarii M.A.I. şi-au dat demisia şi au fost reîncadraţi de două ori. Exemplificăm cazul unui ofiţer din Poliţia Română cercetat alături de alţi funcţionari M.A.I. pentru că, în perioada 2003–2006, ar fi avut relaţii de prietenie sau i-ar fi favorizat în mai multe dosare pe membrii grupului infracţional organizat „Clanul Sportivilor”. În anul 1976 acesta a fost încadrat în M.A.I., din sursă externă, ca personal contractual, iar în 1980 a trecut în rezervă, la cerere. În 1983, persoana cercetată a fost reîncadrată locotenent şi ulterior trecută în rezervă pentru „abateri grave”. Cu toate acestea, în anul 1990, funcţionarul este reîncadrat, iar în luna decembrie 2005, după începerea cercetărilor de către D.G.A., pensionat „la împlinirea vârstei şi a vechimii în serviciu”.

Un alt caz interesant care subliniază predispoziţia unor funcţionari cu privire la anumite comportamente, indiferent de structura unde lucrează, este cel al unui ofiţer absolvent al şcolii militare în anul 1987 rechemat de două ori în activitate (în aplicaţia E-Director nu figurează motivul trecerilor în rezervă şi nici traseul profesional anterior ultimei încadrări din 1992), care la 31.12.2002 a fost trecut în rezervă pentru motive medicale. În anul 2007, fostul ofiţer M.A.I., acum inspector la Poliţia Comunitară sector 6 Bucureşti, este cercetat de către D.G.A. pentru săvârşirea unei infracţiuni de trafic de influenţă ce a constat în pretinderea unei sume de bani pentru a-şi folosi influenţa asupra unui funcţionar M.A.I. şi a-i facilita denunţătorului promovarea examenului de încadrare.

De asemenea, au fost identificate 3 situaţii în care lucrători ai M.A.I. au fost cercetaţi de către D.G.A. pentru săvârşirea unor infracţiuni de corupţie, iar, ulterior, fie în timp ce se aflau la dispoziţie pentru cercetare, fie la scurt timp după ce fusese dată o soluţie cu privire la fapta pentru care fuseseră cercetaţi, au săvârşit fapte de corupţie

40

pentru care la nivelul D.G.A. au fost înregistrate alte dosare penale. Elocvent este cazul unui agent de poliţie de frontieră implicat în activitatea de trecere peste frontiera verde a diverse cantităţi de ţigări. Acesta a fost iniţial arestat, ulterior pus la dispoziţie, iar în perioada în care se afla la dispoziţie a fost depistat din nou încercând să introducă în ţară o cantitate de ţigări. Un alt caz ce particularizează predispoziţia individuală către comportamente ilicite este cel al unui lucrător din cadrul Poliţiei Române, care, până la cercetarea de către D.G.A., a mai fost cercetat de două ori pentru săvârşirea altor infracţiuni (anul 2000 – art. 28 lit. f şi g din Legea nr. 12/1974, respectiv 2005 – art. 79 din OUG 195/2002), iar în decursul carierei a primit 9 sancţiuni disciplinare.

Au fost identificate foarte multe situaţii în care personalul cercetat de D.G.A. s-a pensionat până la momentul finalizării dosarului şi emiterii unei soluţii – 53 de angajaţi M.A.I. (7,89%) s-au pensionat medical, iar 30 (4,47%) pentru împlinirea vârstei şi a vechimii în serviciu. Demisia a intervenit într-un număr de 39 cazuri (5,81%) iar destituirea din funcţia publică în numai 11 cazuri (11,63%).

Observatii

1

1

1

14

18

39

9

11

95

1

1

11

30

53

19

1

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

a denuntat

Amenda administrativa

Cercetat pentru alte doua fapte

Condamnat prin hotarare judecatoreasca ramasadefinitiva

Declarat nevinovat/S.U.P.

Demisie

Demisie, reincadrat

Destituit din functia publica

La dispozitie pentru cercetare/Suspendat

La numirea intr-o alta functie publica

Nepromovarea examenului de definitivare

NUP

Pensionat la implinirea varstei si a vechimii in serviciu

Pensionat medical

SUP - 18

Transferat la SPP

Grafic nr. 17 – Distribuţia personalului cercetat în funcţie de măsurile dispuse

ulterior soluţiei cu privire la persoană

41

Într-unul dintre dosarele instrumentate de D.G.A. – S.J.A. Giurgiu au fost identificate câteva aspecte care trebuie, în opinia noastră, să fie analizate. Astfel, conform datelor implementate în aplicaţia Dosare Penale, în perioada 2000–2005 lucrătorii Serviciului Taxe Tranzit din cadrul Primăriei Municipiului Giurgiu au pretins şi primit diverse sume de bani în lei şi valută de la conducătorii autovehiculelor ce tranzitau P.T.F. Giurgiu Rutier. O parte din sumele de bani obţinute erau remise, lunar, unor poliţişti din cadrul Serviciului de Investigare a Fraudelor, pentru a nu se efectua controale şi acţiuni în punctele de lucru ale Serviciului Taxe Tranzit.

Majoritatea persoanelor cercetate în acest dosar fac parte din categoria „alte persoane”, iar în aplicaţia Dosare Penale au fost introduse numai numele şi prenumele acestora, fiind, în principiu, din afara M.A.I. Totuşi, în urma verificărilor efectuate în baza de date E-Director s-a constatat că datele de identificare ale foarte multor persoane cercetate în acest dosar „coincid” cu cele ale unor persoane încadrate în M.A.I. după data de săvârşire a faptei. Apreciem că, faţă de situaţia sus-menţionată se impune efectuarea unor verificări minime, privind corespondenţa acestor persoane cu cele cercetate în dosarul penal, precum şi, în situaţia în care aceste date se confirmă, cu privire la modul în care au fost realizate aceste încadrări.

Concluzii şi propuneri Din analiza datelor prezentate, putem concluziona că

obiectivele stabilite la începutul acestei analize au putut fi verificate, chiar dacă numai în parte. Opinăm, de asemenea, că, în fapt, această prelucrare statistică ar trebui să reprezinte un exerciţiu de debut pentru realizarea relaţiilor existente între diferitele categorii de personal şi apariţia unor fapte de corupţie, iar propunerile pe care le formulăm sunt în mare parte legate de continuarea demersurilor de cercetare în această direcţie.

42

Cu privire la prima dintre ipotezele avute în vedere, respectiv aceea legată de provenienţa la încadrare din sursă externă care ar putea, prin lipsa de instruire într-un cadru organizat de pregătire, să creeze predispoziţie pentru comiterea unor abateri, inclusiv a unor fapte de corupţie, din analiza efectuată rezultă o frecvenţă mai mare a faptelor de corupţie la cei care sunt absolvenţi ai unor instituţii de învăţământ M.A.I., comparativ cu cei care provin din alte surse (încadraţi din sursă externă sau transferaţi de la alte instituţii ale statului). Totuşi, există structuri unde raportul este invers, iar acest lucru se întâmplă în contextul în care numărul personalului provenit din şcoli M.A.I. este mai mare decât cel al personalului încadrat direct. Frecvenţa mai mare a infracţiunilor de corupţie la personalul provenit din instituţii de învăţământ M.A.I. trebuie să fie analizată amănunţit, iar principala propunere legată de acest aspect constă în realizarea unor studii, la nivelul instituţiilor de învăţământ cu privire la procesul de asigurare a profilului etic pentru viitorii funcţionari ai Ministerului Administraţiei şi Internelor.

În privinţa celei de-a doua ipoteze, aşa cum am precizat, există două aspecte care trebuie subliniate: frecvenţa mare a numărului de cazuri la personalul aflat la primul sau al doilea loc de muncă şi frecvenţa mare a numărului de cazuri la personalul cu vechime destul de mare în M.A.I. şi aflat la primul sau al doilea loc de muncă. Cu privire la aceste constatări, considerăm că este necesară o reanalizare a procedurilor de verificare a personalului înainte de încadrarea în M.A.I., dar şi de îmbunătăţirea sistemelor legate de perioada imediat următoare încadrării, inclusiv a instruirii anticorupţie a personalului. O altă propunere care trebuie avută în vedere şi care vizează personalul cu vechime mare la acelaşi loc de muncă este de a fi analizată adoptarea unei proceduri privind asigurarea mobilităţii personalului, în special în acele structuri şi formaţiuni cu frecvenţe mari de apariţie a faptelor de corupţie.

Cu privire la cel de-al treilea obiectiv stabilit în cadrul studiului, din datele avute în vedere, nu s-a putut constata existenţa unei relaţii directe dintre săvârşirea de abateri şi săvârşirea de fapte

43

de corupţie, din contră, 45,3% din personalul cercetat nu a avut nicio abatere, iar 26,22% o singură abatere în toată cariera.

Având în vedere cele sus-menţionate, au fost aprobate următoarele măsuri:

1. Analizarea sistemelor de formare a conduitei pentru cursanţii instituţiilor de învăţământ ale M.A.I. şi îmbunătăţirea acestora, astfel încât, pe termen lung, să fie obţinute rezultate îmbunătăţite în planul integrităţii personalului;

2. Reanalizarea sistemelor de verificare a personalului în faza de selecţie, astfel încât să crească eficienţa acestora şi să se limiteze numărul celor care comit fapte de corupţie la scurt timp după încadrare;

3. Reanalizarea sistemelor de monitorizare a funcţionarilor M.A.I. în perioada imediată încadrării în instituţie, astfel încât să se poată asigura, concomitent cu transmiterea informaţiilor necesare îndeplinirii atribuţiilor postului, şi conştientizarea problemelor de integritate ce pot apărea în carieră. Legat de această perioadă, propunem inclusiv analizarea oportunităţii introducerii unui modul de formare obligatorie cu privire la integritate, pe care personalul nou-încadrat să îl urmeze în primii trei ani de activitate.

4. Analizarea oportunităţii realizării unor proceduri de asigurare a mobilităţii pe funcţii sau posturi a personalului, ţinând cont de frecvenţa destul de mare de apariţie a faptelor de corupţie la personalul cu număr redus de locuri de muncă şi vechime în structură.

44

CONCEPŢIA privind activitatea de prevenire a faptelor de corupţie în cadrul

structurilor Ministerului Administraţiei şi Internelor pentru perioada 2009–2012

1. DISPOZIŢII GENERALE

Concepţia privind activitatea de prevenire a faptelor de corupţie în cadrul structurilor Ministerului Administraţiei şi Internelor, denumită în continuare concepţie, reglementează modul de organizare şi desfăşurare a activităţilor de prevenire a faptelor de corupţie în structurile Ministerului Administraţiei şi Internelor, denumit în continuare M.A.I.

Prevederile concepţiei se aplică întregului personal care îşi desfăşoară activitatea în cadrul structurilor componente ale M.A.I.

Fundamentul instituirii unor norme în domeniul prevenirii faptelor de corupţie este reprezentat de faptul că, o strategie eficientă de acţiune împotriva corupţiei în rândul personalului propriu, are la bază prioritatea activităţilor de prevenire faţă de cele de combatere, deoarece acestea din urmă implică o contaminare preexistentă a mediului organizaţional specific instituţiei, precum şi acţiuni complexe şi îndelungate, cu costuri mari şi rezultate incerte.

Concepţia privind activitatea de prevenire a faptelor de corupţie în cadrul structurilor M.A.I. instituie reguli şi norme interne referitore la:

a) organizarea şi desfăşurarea activităţilor de prevenire a faptelor de corupţie/instruire anticorupţie a personalului;

45

b) desemnarea la nivelul structurilor M.A.I. a consilierului pentru integritate, cu atribuţii specifice în domeniul prevenirii faptelor de corupţie;

c) desemnarea la nivelul structurilor M.A.I. a grupurilor de lucru pentru prevenirea faptelor de corupţie;

d) responsabilitatea privind dispunerea unor măsuri de prevenire a faptelor de corupţie;

e) asigurarea protecţiei personalului M.A.I. care semnalează săvârşirea faptelor de corupţie în cadrul structurilor ministerului.

În înţelesul prezentei concepţii, activitatea de prevenire a corupţiei reprezintă ansamblul acţiunilor destinate să contribuie la identificarea şi diminuarea riscurilor şi a situaţiilor favorizante apariţiei corupţiei, precum şi formarea sau, după caz, păstrarea, unei conduite anticorupţie a personalului M.A.I.

Prevenirea corupţiei se concentrează, cu preponderenţă, asupra îmbunătăţirii sistemelor şi a procedurilor, schimbării atitudinii personalului instituţiei faţă de corupţie şi îmbunătăţirii nivelului general de integritate şi performanţă la locul de muncă.

Prevenirea corupţiei implică angajamentul şi responsabilizarea personalului de conducere şi a personalului de execuţie, alocarea de resurse umane şi financiare necesare şi suficiente, precum şi cooperarea între structurile M.A.I.

Organizarea şi desfăşurarea activităţilor de prevenire în cadrul structurilor M.A.I. reprezintă principalul mijloc de reducere a numărului faptelor de corupţie şi a numărului personalului implicat în asemenea fapte.

Finalitatea activităţilor de prevenire trebuie să se regăsească în schimbarea comportamentală a personalului M.A.I., în creşterea simţului civic, în manifestarea unui comportament integru în orice situaţie, precum şi în reducerea săvârşirii faptelor de corupţie.

În realizarea activităţilor de prevenire a faptelor de corupţie, este esenţială respectarea următoarelor principii de bază:

a) principiul priorităţii prevenirii corupţiei, conform căruia identificarea anticipată şi înlăturarea în timp util a premiselor de apariţie a faptelor de corupţie sunt prioritare şi imperative;

46

b) principiul eficienţei în prevenirea corupţiei, care se bazează pe evaluarea continuă a activităţii în acest domeniu, atât din punctul de vedere al rezultatelor concrete, cât şi al managementului instituţional;

c) principiul cooperării şi coerenţei, în baza căruia structurile M.A.I. trebuie să coopereze îndeaproape, asigurând o concepţie coerentă asupra obiectivelor ce trebuie îndeplinite şi a măsurilor ce urmează a fi luate pentru prevenirea corupţiei;

d) principiul responsabilităţii, care impune obligaţia personalului de conducere din cadrul ministerului de a dispune măsuri anticorupţie, precum şi de a răspunde pentru eficienţa şi implementarea acestora;

e) principiul parteneriatului, care recunoaşte importanţa cooptării societăţii civile în activităţile concrete de implementare a măsurilor de prevenire a corupţiei.

Scopul prezentei reglementări îl constituie creşterea transparenţei şi a integrităţii în rândul personalului M.A.I., reducerea numărului de fapte de corupţie săvârşite de către personalul propriu, precum şi îmbunătăţirea calităţii serviciilor publice oferite cetăţenilor prin realizarea obiectivelor generale şi specifice.

Obiective generale: a) creşterea încrederii cetăţenilor în personalul şi în

structurile componente ale M.A.I.; b) stimularea unei atitudini civice anticorupţie; c) promovarea integrităţii, legalităţii şi a

profesionalismului în rândul personalului M.A.I., în scopul dezvoltării unei culturi organizaţionale adecvate.

Obiective specifice: a) îmbunătăţirea activităţilor de monitorizare a factorilor

de risc ce generează sau favorizează corupţia în interiorul ministerului;

47

b) creşterea calităţii programelor de pregătire în domeniul anticorupţiei şi al managementului disciplinar destinat personalului M.A.I.;

c) responsabilizarea managerilor structurilor M.A.I. cu privire la dispunerea unor măsuri de prevenire a faptelor de corupţie;

d) protejarea personalului M.A.I. care semnalează săvârşirea faptelor de corupţie din interiorul instituţiei;

e) dezvoltarea comunicării interne, în scopul conştientizării rolului şi a atribuţiilor fiecărei categorii de personal de la nivelul M.A.I., în planul prevenirii faptelor de corupţie;

f) evaluarea periodică a îndeplinirii obiectivelor şi a strategiilor de prevenire secvenţiale, precum şi propunerea altora noi.

Obiectivele generale şi specifice sunt comensurate şi evaluate pe baza indicatorilor de performanţă stabiliţi de Direcţia Generală Anticorupţie, denumită în continuare D.G.A., precum şi pe baza altor instrumente specifice, cu aplicabilitate în M.A.I.

2. ORGANIZAREA ŞI DESFĂŞURAREA ACTIVITĂŢILOR DE PREVENIRE A FAPTELOR DE CORUPŢIE/INSTRUIRE

ANTICORUPŢIE A PERSONALULUI 2.1. Competenţe şi atribuţii

Structura specializată în prevenirea faptelor de corupţie la

nivelul M.A.I. este D.G.A., care desfăşoară activităţi specifice prin Serviciul Prevenire din cadrul Direcţiei Prevenire, precum şi personalul cu atribuţii în domeniul prevenirii de la nivelul structurilor judeţene anticorupţie/pentru municipiul Bucureşti.

Organizarea şi desfăşurarea activităţilor de prevenire a corupţiei la nivelul structurilor Aparatului Central al M.A.I., instituţiilor şi structurilor aflate în subordinea/coordonarea M.A.I., inspectoratelor generale, precum şi la nivelul instituţiilor de învăţământ din cadrul ministerului, care au reşedinţa în municipiul

48

Bucureşti, se realizează de către personalul Serviciului Prevenire din cadrul D.G.A.

Serviciul Prevenire are competenţă teritorială generală în domeniul de activitate reglementat de prezenta concepţie la nivelul M.A.I. în ceea ce priveşte organizarea, coordonarea, controlul şi, după caz, desfăşurarea activităţilor de prevenire a corupţiei.

Personalul cu atribuţii în domeniul prevenirii de la nivelul structurilor judeţene anticorupţie/pentru municipiul Bucureşti, organizează şi desfăşoară activităţi de prevenire a faptelor de corupţie în cadrul structurilor teritoriale ale M.A.I. din raza de competenţă. În situaţia în care, din diferite motive, activităţile de prevenire a corupţiei nu pot fi realizate de către personalul specializat, acestea se desfăşoară de către şeful serviciului judeţean anticorupţie/şeful Serviciului Anticorupţie pentru Municipiul Bucureşti sau de o altă persoană desemnată.

D.G.A. prin Serviciul Prevenire şi personalul cu atribuţii în domeniul prevenirii de la nivelul structurilor judeţene anticorupţie/pentru municipiul Bucureşti, exercită următoarele activităţi în domeniul prevenirii:

a) identifică, evaluează şi evidenţiază riscurile, factorii de risc, vulnerabilităţile şi condiţiile care favorizează comiterea actelor de corupţie în cadrul structurilor M.A.I.;

b) organizează activităţi de formare şi instruire anticorupţie destinate personalului M.A.I.;

c) realizează analize ale dinamicii corupţiei, sondaje de opinie, sinteze etc., la nivel instituţional;

d) elaborează strategii şi programe de prevenire a corupţiei, în colaborare cu structurile M.A.I., autorităţile publice centrale şi locale, precum şi cu organizaţiile guvernamentale şi neguvernamentale, după caz;

e) colaborează cu Direcţia Formare Iniţială şi Continuă pentru includerea în programa şcolară/programa analitică, după caz, a unităţilor de învăţământ din structura M.A.I., a unor activităţi pentru prevenirea corupţiei, precum şi pentru formarea conduitei anticorupţie a elevilor, studenţilor şi cursanţilor;

49

f) iniţiază şi desfăşoară campanii de prevenire pentru conştientizarea cauzelor şi a consecinţelor faptelor de corupţie;

g) participă la realizarea studiilor privind fenomenul de corupţie, în vederea identificării cauzelor care generează acest gen de fapte, precum şi la stabilirea unor strategii secvenţiale de prevenire;

h) informează conducerea ministerului şi şefii structurilor din M.A.I. cu privire la cauzele şi condiţiile care favorizează săvârşirea faptelor de corupţie, propunând măsuri concrete pentru limitarea acestora;

i) iniţiază parteneriate cu celelalte autorităţi publice şi organizaţii neguvernamentale ce desfăşoară activităţi în domeniul luptei împotriva corupţiei şi monitorizează modul în care acestea se derulează;

j) realizează materiale cu caracter informativ-preventiv şi le distribuie atât structurilor M.A.I., cât şi societăţii civile;

k) asigură informarea şi educarea cetăţenilor pentru conştientizarea necesităţii respectării legii, a consecinţelor şi costurilor corupţiei, precum şi a importanţei adoptării unui comportament activ în sesizarea faptelor de corupţie;

l) realizează verificarea şi evaluarea modului de implementare la nivelul fiecărei structuri din componenţa M.A.I., a măsurilor stabilite de strategiile şi programele de prevenire a corupţiei;

m) participă la realizarea studiilor de caz cu privire la faptele de corupţie comise de personalul M.A.I., sau cu privire la abaterile disciplinare constatate cu ocazia desfăşurării unor teste de verificare a integrităţii personalului; studiile de caz se realizează împreună cu reprezentanţii grupurilor de lucru constituite potrivit prezentei concepţii, precum şi alte persoane desemnate în acest sens de şefii unităţilor din cadrul cărora fac parte autorii infracţiunilor de corupţie;

n) participă la evaluarea măsurilor de prevenire dispuse de conducerea structurilor M.A.I. unde au fost constatate fapte de corupţie.

50

Studiile de caz prevăzute la lit. m) se vor desfăşura conform metodologiei stabilite prin dispoziţie a directorului general al D.G.A., care se elaborează şi se difuzează structurilor M.A.I., în termen de 30 de zile de la data aprobării prezentei concepţii.

2.2. Consilierul pentru integritate La nivelul structurilor Aparatului Central al M.A.I., al

instituţiilor şi structurilor aflate în subordinea/coordonarea M.A.I., al inspectoratelor generale, al instituţiilor de învăţământ din cadrul ministerului cu reşedinţa în municipiul Bucureşti, precum şi la nivelul structurilor teritoriale ale M.A.I. (de regulă, inspectorat judeţean/similar, iar în cazul municipiului Bucureşti pentru structurile M.A.I. până la nivel secţie de poliţie/similar), se desemnează câte o persoană pentru sprijinirea activităţilor specializate de prevenire a corupţiei, denumită consilier pentru integritate.

Consilierul pentru integritate se desemnează prin dispoziţie/ordin a/al şefilor structurilor, de regulă, din rândul ofiţerilor/personalului care îşi desfăşoară activitatea în cadrul structurilor de resurse umane, pregătire continuă, control sau a celor cu atribuţii în domeniul psihologic, sociologic, analiză, evaluarea riscurilor etc.

Persoana desemnată consilier pentru integritate trebuie să aibă o bună reputaţie personală şi profesională.

În termen de 30 de zile de la aprobarea prezentei concepţii, şefii structurilor M.A.I. au obligaţia de a comunica D.G.A. sau, după caz, structurilor anticorupţie judeţene/pentru municipiul Bucureşti, persoanele care au fost desemnate consilieri pentru integritate.

Consilierul pentru integritate are următoarele atribuţii: a) reprezintă persoana de contact între angajaţi şi

conducerea structurii, precum şi între structură şi D.G.A., în ceea ce priveşte domeniul de prevenire a corupţiei;

51

b) asigură consilierea personalului structurilor M.A.I. cu privire la prevenirea corupţiei;

c) informează permanent personalul structurii cu privire la cazurile de corupţie săvârşite de personalul M.A.I. şi prezintă studiile de caz, studiile sociologice, analizele, sondajele de opinie etc., sau orice alte materiale în domeniu, puse la dispoziţie de D.G.A.;

d) aduce la cunoştinţa structurii din care face parte cazurile pozitive în ceea ce priveşte neimplicarea personalului în fapte de corupţie;

e) ţine evidenţa personalului care participă la instruiri anticorupţie organizate de către D.G.A. sau alte instituţii;

f) identifică posturile care necesită instruirea personalului pentru prevenirea corupţiei şi propune şefului structurii organizarea şi desfăşurarea unor astfel de activităţi de către personalul specializat al D.G.A.;

g) sprijină activitatea de informare a opiniei publice cu privire la fenomenul corupţiei.

h) face parte din grupul de lucru pentru prevenirea corupţiei constituit la nivelul structurii şi sprijină implementarea planurilor de prevenire a corupţiei.

Atribuţiile specifice prevăzute mai sus se completează în fişa postului persoanei desemnate consilier pentru integritate, imediat după nominalizare.

Consilierul pentru integritate are obligaţia de a aduce la cunoştinţa şefului structurii orice informaţii sau suspiciuni cu privire la săvârşirea unor infracţiuni de corupţie.

Şeful structurii, după o analiză riguroasă a informaţiilor şi stabilirea veridicităţii acestora, are obligaţia să le comunice, în scris, confidenţial, structurii D.G.A. din raza de competenţă. Această analiză se înfăptuieşte cu celeritate.

Şefii structurilor M.A.I. informează personalul din subordine cu privire la desemnarea/înlocuirea, după caz, a consilierului pentru integritate în domeniul prevenirii corupţiei.

52

Serviciul Prevenire şi persoanele responsabile cu activitatea de prevenire în cadrul structurilor teritoriale ale D.G.A., asigură instruirea şi coordonarea activităţilor personalului nominalizat în cadrul grupurilor de lucru, precum şi a consilierilor pentru integritate.

Prevederile prezentei secţiuni sunt îndeplinite de către consilierul de etică în structurile M.A.I. în care sunt aplicabile dispoziţiile Legii nr. 7/2004 privind Codul de conduită a funcţionarilor publici, cu modificările şi completările ulterioare, precum şi dispoziţiile interne specifice referitoare la consilierul de etică.

2.3. Grupurile de lucru pentru prevenirea faptelor de

corupţie În vederea elaborării planurilor de prevenire a corupţiei

prevăzute la punctul nr. 5 din prezenta concepţie, evaluării şi analizării măsurilor dispuse, respectiv a modului de implementare a acestora, precum şi pentru identificarea riscurilor şi a vulnerabilităţilor la corupţie, la nivelul structurilor Aparatului Central al M.A.I., instituţiilor şi structurilor aflate în subordinea/coordonarea M.A.I., inspectoratelor generale, la nivelul instituţiilor de învăţământ din cadrul ministerului, care au reşedinţa în municipiul Bucureşti, se constituie grupuri de lucru pentru prevenirea faptelor de corupţie.

De asemenea, se constituie grupuri de lucru pentru prevenirea corupţiei şi la nivelul structurilor teritoriale ale M.A.I.

Grupurile de lucru sunt formate din 1-3 persoane din cadrul structurilor M.A.I. prevăzute mai sus şi persoane din cadrul Serviciului Prevenire/structurilor judeţene anticorupţie/pentru municipiul Bucureşti, în mod obligatoriu, consilierul pentru integritate fiind unul din membri.

53

Membrii grupului de lucru din cadrul structurilor M.A.I. se nominalizează prin dispoziţie/ordin a/al şefilor respectivelor structuri în termen de 30 de zile de la aprobarea prezentei concepţii, iar datele de contact ale acestora se comunică D.G.A. sau structurilor judeţene anticorupţie/pentru municipiul Bucureşti, după caz.

Membrii grupurilor de lucru se reunesc, de regulă, semestrial, iar activitatea acestora este coordonată de către personalul Serviciului Prevenire din cadrul D.G.A. sau, după caz, de ofiţerul responsabil cu activitatea de prevenire a corupţiei din cadrul structurilor judeţene anticorupţie/pentru municipiul Bucureşti.

Grupurile de lucru pentru prevenirea corupţiei desfăşoară următoarele activităţi:

a) participă la realizarea analizei de risc privind corupţia la nivelul structurilor M.A.I., potrivit Metodologiei de identificare a riscurilor şi a vulnerabilităţilor la corupţie în cadrul structurilor M.A.I.;

b) elaborează planurile anuale de prevenire a corupţiei prevăzute la punctul nr. 5 din prezenta concepţie;

c) analizează implementarea planurilor anuale de prevenire a corupţiei şi propun şefilor structurilor, măsuri pentru limitarea riscurilor de comitere a faptelor de corupţie;

d) informează şefii structurilor despre riscurile punctuale de corupţie din domeniile de activitate ale unităţii şi propun măsuri de prevenire a acestora;

e) organizează acţiuni de informare a personalului cu privire la faptele de corupţie constatate la nivelul unităţii;

f) participă la realizarea studiilor de caz. Activitatea de identificare a riscurilor, a vulnerabilităţilor şi

a condiţiilor care favorizează comiterea actelor de corupţie se va desfăşura conform metodologiei stabilite prin dispoziţie a directorului general al D.G.A., care se elaborează şi se difuzează structurilor M.A.I., în termen de 30 de zile de la data aprobării prezentei concepţii.

54

3. RESPONSABILITATEA ÎN DOMENIUL PREVENIRII CORUPŢIEI

3.1. Responsabilitatea personalului de conducere din

cadrul Ministerului Administraţiei şi Internelor

Personalul de conducere din cadrul M.A.I. are obligaţia de a asigura măsurile necesare pentru a evita angajarea personalului subordonat în acte de corupţie care au legătură cu îndeplinirea atribuţiilor funcţionale.

În vederea prevenirii săvârşirii faptelor de corupţie, personalul de conducere din cadrul M.A.I. are următoarele responsabilităţi:

a) analizează riscurile de corupţie din domeniile specifice structurii şi stabileşte implementarea unui sistem de control adecvat pentru limitarea oportunităţilor de corupţie;

b) solicită recomandări din partea D.G.A. cu privire la măsurile ce pot fi dispuse pentru prevenirea săvârşirii faptelor de corupţie din domeniul de competenţă al structurilor coordonate;

c) supraveghează permanent activitatea profesională a personalului din subordine, astfel încât să poată fi recepţionat orice semnal de corupţie;

d) intensifică activităţile de control asupra activităţilor vulnerabile la corupţie şi, dacă este cazul, solicită efectuarea unor verificări de specialitate structurilor competente; astfel de activităţi pot consta în teste de integritate, activităţi de audit intern etc.;

e) desfăşoară/dispune desfăşurarea după caz, periodic sau ori de câte ori este necesar, a activităţilor de instruire a personalului cu privire la riscurile de corupţie asociate funcţiei;

f) prezintă şi asigură condiţiile pentru cunoaşterea legislaţiei internaţionale şi naţionale în domeniul prevenirii faptelor de corupţie;

g) asigură prezentarea studiilor de caz, studiilor sociologice, analizelor, sondajelor de opinie etc., puse la dispoziţie de D.G.A.;

55

h) asigură participarea personalului din subordine, la activităţile de instruire în domeniul prevenirii corupţiei organizate de D.G.A. sau de către alte instituţii din ţară ori străinătate;

i) asigură includerea unor subiecte din domeniul programelor şi strategiilor de prevenire a corupţiei, respectiv din codurile de conduită, în planurile de pregătire profesională continuă, în tematica testelor de evaluare parţială sau anuală, precum şi în programele examenelor şi concursurilor desfăşurate pentru ocuparea funcţiilor din cadrul M.A.I.;

j) sprijină personalul specializat al D.G.A. şi grupurile de lucru în realizarea unor studii de caz cu privire la faptele de corupţie comise de personalul M.A.I.

Pentru desfăşurarea activităţilor de prevenire, personalul de conducere utilizează Ghidul anticorupţie întocmit de către D.G.A.

3.2. Obligaţiile personalului Ministerului Administraţiei şi Internelor în domeniul prevenirii faptelor de corupţie

Personalului M.A.I. îi este interzis să pretindă ori să

accepte bani, bunuri ori valori, cadouri, servicii, favoruri sau orice alte avantaje care îi sunt destinate personal, familiei, părinţilor, prietenilor ori persoanelor care le pot influenţa imparţialitatea în exercitarea funcţiilor publice deţinute ori pot constitui o recompensă în raport cu aceste funcţii.

Personalului M.A.I. îi este interzis să uzeze de calitatea sau de funcţia îndeplinită, pentru rezolvarea unor interese de ordin personal.

Personalul M.A.I. care ia la cunoştinţă despre săvârşirea unei infracţiuni de corupţie în legătură cu serviciul în cadrul căruia îşi îndeplineşte atribuţiile funcţionale are obligaţia de a informa D.G.A.

Personalul M.A.I. trebuie să semnaleze şefilor ierarhici orice dovadă, afirmaţie sau bănuială de activitate infracţională privind funcţia publică despre care au cunoştinţă cu ocazia exercitării atribuţiilor funcţionale.

56

În cazul în care personalul de conducere de la nivelul M.A.I. ia la cunoştinţă sau este sesizat cu privire la săvârşirea unor infracţiuni de corupţie, are obligaţia de a informa de îndată D.G.A. şi de a dispune măsuri astfel încât să nu dispară eventualele mijloace de probă.

Personalul de conducere care este sesizat cu privire la comiterea unei fapte de corupţie are obligaţia de a proteja identitatea persoanei potrivit prevederilor Legii nr. 571/2004 privind protecţia personalului din cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice care semnalează încălcări ale legii.

În situaţia în care personalului M.A.I., aflat în exercitarea îndatoririlor de serviciu, i se propune un avantaj necuvenit, acesta are următoarele obligaţii:

a) refuză propunerea explicându-i persoanei în cauză îndatoririle sale şi atrăgându-i atenţia cu privire la eventualele consecinţe;

b) solicită colegilor de serviciu sau oricărei alte persoane să asiste la desfăşurarea activităţii în legătură cu care i s-a propus un avantaj;

c) informează de îndată şeful ierarhic sau, după caz, D.G.A.;

d) redactează, în cele mai mici detalii, un raport scris cu privire la această situaţie, pe care îl înregistrează la secretariatul structurii din care face parte.

În cazul în care personalul M.A.I. găseşte în spaţiile în care îşi desfăşoară activitatea, asupra bunurilor sale sau a celor pe care le foloseşte sume de bani, bunuri sau alte avantaje materiale despre care nu are cunoştinţă, informează de îndată şeful ierarhic şi întocmeşte un raport explicativ.

În vederea prevenirii faptelor de corupţie, personalul M.A.I. are obligaţia de a informa şefii ierarhici cu privire la orice situaţie de încălcare a prevederilor legale referitoare la îndatoriri, incompatibilităţi, conflicte de interese şi interdicţii stabilite prin lege, de îndată ce a luat la cunoştinţă de aceasta.

57

3.3. Activitatea desfăşurată de structurile de control şi audit intern din cadrul Ministerului Administraţiei şi Internelor pentru prevenirea corupţiei

În vederea prevenirii faptelor de corupţie, structurile de control

şi audit intern din cadrul M.A.I. desfăşoară următoarele activităţi: a) organizează şi desfăşoară controale în vederea

identificării incompatibilităţilor sau a conflictelor de interese în care s-ar putea afla personalul M.A.I.;

b) execută, anual, cel puţin un control la structurile cu grad ridicat de risc la corupţie stabilite în urma realizării analizelor de risc prevăzute de prezenta concepţie;

c) desfăşoară verificări cu privire la organizarea, funcţionarea, transparenţa serviciilor publice din M.A.I.;

d) informează D.G.A., ori de câte ori identifică, cu ocazia desfăşurării activităţilor specifice, zone de risc ori activităţi vulnerabile la corupţie.

Structurile de control şi audit pot solicita desemnarea unor reprezentanţi din cadrul D.G.A. care să participe la activităţile de control efectuate în structurile M.A.I.

Anual, până la data de 15 februarie, Direcţia Generală Control şi Audit Intern, precum şi toate structurile de control din cadrul inspectoratelor generale/similare, au obligaţia de a informa D.G.A. cu privire la zonele de risc la corupţie identificate în cadrul activităţilor desfăşurate, precum şi cu privire la măsurile propuse sau dispuse pentru limitarea acestora.

4. PROTECŢIA PERSONALULUI CARE SEMNALEAZĂ FAPTE DE CORUPŢIE ÎN CADRUL STRUCTURILOR

M.A.I.

Structurile M.A.I. au obligaţia să aplice prevederile Legii nr. 571/2004 privind protecţia personalului din cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice care semnalează încălcări ale legii.

58

Semnalările privind încălcările prevederilor actelor normative în vigoare, de către personalul M.A.I., reprezintă o îndatorire de serviciu şi demonstrează faptul că acesta are un spirit civic activ, moral, nepătat şi că doreşte să participe la respectarea eticii şi a deontologiei profesionale.

Personalului de conducere îi este interzis să ia/să dispună, după caz, măsuri disciplinare sau de altă natură împotriva persoanelor care sesizează, în mod corect, săvârşirea unor fapte de corupţie.

Dacă personalul de conducere acţionează, în mod vădit, pentru intimidarea, şicanarea etc., a personalului care semnalează încălcări ale legii sau a membrilor de familie şi are un comportament tendenţios faţă de aceştia, se pot dispune măsuri corespunzătoare în conformitate cu prevederile actelor normative în vigoare.

Prevederile referitoare la personalul de conducere se aplică în mod corespunzător şi împotriva personalului cu funcţie de execuţie (colegilor), care acţionează pentru evitarea desfăşurării normale a relaţiilor de serviciu, izolarea, discreditarea, comentarea tendenţioasă a personalului care semnalează încălcări ale legii.

5. DISPOZIŢII FINALE

Structurile Aparatului Central al M.A.I., instituţiile şi structurile aflate în subordinea/coordonarea M.A.I., instituţiile de învăţământ din cadrul ministerului, cu reşedinţa în municipiul Bucureşti, precum şi inspectoratele generale/similare, întocmesc planuri anuale de prevenire a corupţiei.

Structurile subordonate unităţilor Aparatului Central al M.A.I. şi structurile teritoriale subordonate inspectoratelor generale întocmesc planurile anuale de prevenire a corupţiei, pe baza celor întocmite de structurile care le coordonează activitatea sau, după caz, le aplică pe cele întocmite de eşaloanele superioare.

59

Planul anual de prevenire a corupţiei este instrumentul prin care se planifică activităţile şi se stabilesc măsurile anticorupţie la nivelul structurilor M.A.I.

La stabilirea măsurilor cuprinse în planurile anuale de prevenire a corupţiei se vor avea în vedere documentele de strategie, programele bugetare şi, după caz, documentele de politici publice elaborate la nivel naţional ori la nivelul M.A.I., precum şi riscurile şi vulnerabilităţile identificate în domeniile de competenţă.

Anual, până la data de 01 februarie, un exemplar al planurilor anuale de prevenire a corupţiei se transmite D.G.A. sau, după caz, structurilor judeţene anticorupţie/pentru municipiul Bucureşti.

Personalul desemnat să îndeplinească atribuţii specifice consilierului pentru integritate şi personalul care face parte din cadrul grupurilor de lucru nu beneficiază de sporurile salariale care se acordă personalului D.G.A. pentru activitatea de prevenire şi combatere a corupţiei.

Prezenta concepţie va fi evaluată de către D.G.A. la doi ani de la aprobare, prilej cu care se vor dispune măsuri de modificare, completare etc., după caz, a acesteia.

De asemenea, la sfârşitul perioadei de implementare, D.G.A. în colaborare cu structurile M.A.I., vor evalua concepţia şi vor informa despre îndeplinirea acesteia conducerea M.A.I.

Acţiunile şi măsurile pentru implementarea concepţiei sunt prezentate în Planul de acţiune prevăzut în Anexa nr. 1, care face parte din prezenta concepţie.

Şefii structurilor M.A.I. vor lua măsuri pentru cunoaşterea de către personalul subordonat şi aplicarea întocmai a prevederilor prezentei concepţii.

Prezenta concepţie intră în vigoare la data aprobării acesteia de către vice-prim ministru, ministrul administraţiei şi internelor, domnul Dan Nica.

60

MINISTERUL ADMINISTRAŢIEI ŞI INTERNELOR Anexa nr. 1 DIRECŢIA GENERALĂ ANTICORUPŢIE Nesecret

PLAN DE ACŢIUNE

PENTRU IMPLEMETAREA CONCEPŢIEI

Nr. crt.

Acţiuni şi măsuri Termen Responsabili Obs.

1. Întocmirea şi diseminarea structurilor M.A.I. a Metodologiei realizării studiilor de caz privind săvârşirea faptelor de corupţie de către personalul M.A.I.

Până la 30 de zile de la intrarea în vigoare a

concepţiei

D.G.A.

2. Întocmirea şi diseminarea structurilor M.A.I. a Metodologiei de identificare a riscurilor şi a vulnerabilităţilor la corupţie

Până la 30 de zile de la intrarea în vigoare a

concepţiei

D.G.A.

3. Desemnarea de către structurile M.A.I. a consilierului pentru integritate şi comunicarea acestuia către D.G.A.

Până la 30 de zile de la intrarea în vigoare a

concepţiei

Toate structurile

M.A.I. prevăzute în

concepţie

4. Desemnarea de către structurile M.A.I. a membrilor grupului de lucru pentru prevenirea faptelor de corupţie

Până la 30 de zile de la intrarea în vigoare a

concepţiei

Toate structurile

M.A.I. prevăzute în

concepţie

61

Nr. crt

Acţiuni şi măsuri Termen Responsabil Obs.

5. Informarea D.G.A. de către Direcţia Generală Control şi Audit Intern şi celelalte structuri de control cu privire la zonele de risc la corupţie identificate

Anual până la data de 15 februarie

Direcţia Generală Control şi

Audit Intern şi structurile de

control

6. Întocmirea Planurilor anuale de prevenire a corupţiei şi transmiterea exemplarului nr. 2 la structurile D.G.A. prevăzute în concepţie

Anual până la data 01 februarie

Structurile M.A.I.

prevăzute în concepţie

7. Evaluarea parţială a concepţiei La doi ani de la intrarea în vigoare

D.G.A.

8. Evaluarea finală a îndeplinirii concepţiei şi informarea conducerii M.A.I.

Decembrie 2012 D.G.A. şi structurile

M.A.I.

9. Instruirea consilierilor pentru integritate şi a membrilor grupului de lucru pentru prevenirea faptelor de corupţie

01.05 2010 D.G.A. şi experţi străini

10. Întâlniri de lucru ale membrilor grupului de lucru pentru prevenirea faptelor de corupţie

De regulă, semestrial D.G.A.

62

METODOLOGIA DE IDENTIFICARE A RISCURILOR ŞI A VULNERABILITĂŢILOR LA CORUPŢIE

ÎN CADRUL STRUCTURILOR MINISTERULUI ADMINISTRAŢIEI ŞI INTERNELOR

Comisar de poliţie LIVIU ALEXE

Capitolul I – CADRU GENERAL ŞI CONTEXT Domeniul de aplicare Prezenta metodologie va fi implementată în cadrul tuturor

structurilor ministerului, se adresează tuturor categoriilor de personal participante la Grupurile de lucru pentru prevenirea corupţiei şi va putea fi utilizată cu titlu de recomandare şi în alte instituţii din domeniul administraţiei publice centrale şi locale, după implementarea în cadrul M.A.I., dacă se consideră oportun şi în condiţiile stabilite prin reglementările în vigoare.

Referinţe normative • Strategia Naţională Anticorupţie privind prevenirea şi

combaterea corupţiei în sectoarele vulnerabile şi administraţia publică locală pe perioada 2008-2010 – aprobată prin Hotărârea Guvernului nr. 609/2008;

• Ordinul ministrului finanţelor publice nr. 946/2005 pentru aprobarea Codului controlului intern, cuprinzând standardele de management/control intern la entităţile publice şi pentru dezvoltarea sistemelor de control managerial – Standardul 11 „Managementul riscului”;

• Standardul S.M.A.I. – A nr. 006/2006 – Principiile şi metodologia standardizării. Managementul riscului. Principii

63

generale. Registrul de riscuri, aprobat conform Dispoziţiei Secretarului general al M.A.I. nr. 467109 din 20.11.2006;

• Concepţia privind activitatea de prevenire a faptelor de corupţie în cadrul structurilor M.A.I. pentru perioada 2009-2012, nr. 1216625 din 15.09.2009, aprobată de ministrul administraţiei şi internelor.

Modul de constituire şi utilizarea metodologiei Realizarea metodologiei pentru managementul riscurilor de

corupţie în cadrul componentelor organizatorice, domeniilor de activitate şi a categoriilor de personal ale Ministerului Administraţiei şi Internelor (denumit în continuare M.A.I.) este determinată de nevoia creării unui mecanism unic şi eficient pentru evaluarea riscurilor de corupţie la nivel instituţional.

Ea îşi propune să răspundă cât mai bine nevoilor, prin natura lor diverse şi în continuă evoluţie, ale personalului şi activităţilor specifice ale instituţiei, şi tinde să privilegieze o abordare pragmatică, ce constă în clarificarea noţiunii de risc de corupţie şi propunerea unei metode care să permită, pentru un domeniu de activitate dat, identificarea, descrierea, evaluarea, controlul, monitorizarea şi reevaluarea riscurilor de corupţie susceptibile să se manifeste în contextul acestuia.

În sensul prezentei metodologii, termenii şi expresiile de

mai jos au următoarele semnificaţii: a) noţiunea de risc de corupţie vizează probabilitatea

apariţiei unui eveniment sau de realizare a unei acţiuni vizând un angajat, colectiv profesional sau domeniu de activitate, susceptibile să aibă consecinţe semnificative asupra integrităţii personalului, desfăşurării în condiţii de transparenţă a activităţilor specifice instituţiei şi capacităţii de acţiune de care aceasta trebuie să dispună în contextul atribuţiilor ce-i revin conform reglementărilor în vigoare;

b) vulnerabilitatea reprezintă o slăbiciune în sistemul procedurilor de planificare, desfăşurare, asigurare logistică şi

64

control a activităţilor specifice care ar putea fi exploatată/ speculată, traducându-se printr-o încălcare a legilor, ordinelor, regulamentelor, metodologiilor, procedurilor sau regulilor de desfăşurare a activităţilor specifice;

c) prin managementul riscurilor de corupţie se înţelege, în sens larg, procesul de identificare a factorilor instituţionali şi individuali care favorizează sau pot favoriza săvârşirea faptelor de corupţie, precum şi elaborarea recomandărilor ori măsurilor necesare pentru prevenirea, atenuarea sau eliminarea probabilităţii de apariţie şi a efectelor/consecinţelor acestora.

Principiile care stau la baza managementului riscurilor de

corupţie sunt: − legalitatea – acesta se efectuează în concordanţă cu un

cadru de analiză standardizat (metodologie), principiul respectându-se în toate etapele, inclusiv prin asigurarea protecţiei informaţiei obţinute;

− transparenţa – instituţia difuzează informaţii privind rezultatele evaluării în măsura în care transparenţa procesului de evaluare nu aduce atingere reglementărilor în vigoare, vieţii private a persoanei ori nivelului de obiectivitate al procesului de evaluare;

− participarea – se efectuează cu antrenarea şi consultarea tuturor părţilor interesate (componente ale M.A.I., diverse categorii de angajaţi, parteneri externi şi beneficiari ai serviciilor publice), acestea fiind cooptate în mod activ în cadrul procesului sub forma Grupurilor de lucru pentru prevenirea corupţiei;

− angajamentul – trebuie iniţiat şi susţinut de către conducerea instituţiei, în special în cadrul comunicării referitoare la riscurile de corupţie şi al formării personalului cu privire la problematica aferentă acestora;

− adaptabilitatea – instituţia utilizează metode şi instrumente adaptate situaţiei sale particulare, luând în considerare organizarea proprie, efectivul de angajaţi, natura activităţilor desfăşurate ori a serviciilor publice furnizate, natura şi specificul riscurilor de corupţie, climatul său organizaţional şi etic;

65

− autonomia – realizarea managementului riscurilor de către instituţie însăşi trebuie privilegiată, unităţile de mici dimensiuni putând beneficia de sprijin ori îndrumare în direcţia dezvoltării propriilor competenţe interne în domeniu;

− finalitatea – managementul riscurilor reprezintă un sprijin util pentru conducerea instituţiei în privinţa examinării tuturor aspectelor referitoare la activităţile desfăşurate, vulnerabile din perspectiva corupţiei, ierarhizării riscurilor ce pot antrena consecinţe în planul integrităţii, definirii şi aplicării unor măsuri eficiente de prevenire a corupţiei.

Procesul este unul de îmbunătăţire continuă, putând fi

repetat în condiţiile introducerii unor criterii modificate sau suplimentare de identificare şi evaluare a riscurilor de corupţie, etapele sale fiind următoarele:

− identificarea şi descrierea riscurilor: identificarea şi descrierea, ca fundament al evaluării ulterioare, a ceea ce se poate întâmpla din perspectiva corupţiei, inclusiv a pericolelor şi a consecinţelor asociate;

− evaluarea riscurilor: estimarea riscurilor de corupţie, în termeni de probabilitate şi impact, aprecierea nivelului de expunere la risc şi ierarhizarea riscurilor în vederea identificării priorităţii măsurilor de control;

− determinarea (planificarea) măsurilor de control: identificarea posibilităţilor de prevenire/control şi a efectului acestora asupra gravităţii consecinţelor, dezvoltarea şi implementarea unui plan de acţiune pentru prevenirea corupţiei;

− comunicarea şi raportarea: consultarea şi comunicarea cu părţile responsabile/interesate, interne şi externe, în fiecare etapă a procesului de management al riscurilor de corupţie;

− monitorizarea şi reevaluarea periodică: monitorizarea şi revizuirea riscurilor de corupţie, evaluarea performanţelor sistemului de management al acestora şi a modificărilor care îl pot afecta.

66

Figura nr. 1 – Modelul procesului de management al riscurilor de corupţie

Deşi sunt prezentate ca activităţi independente, etapele se

găsesc în practică într-o strânsă interacţiune, ele implicând activităţi şi concepte care cuprind întregul proces de management al riscurilor de corupţie. În fiecare etapă a procesului, dar şi pe ansamblul derulării acestuia, trebuie să existe şi să funcţioneze mecanisme adecvate de comunicare şi consultare, atât în cadrul instituţiei, cât şi între aceasta şi mediul extern.

Pregătirea activităţii

Identificarea riscurilor

Evaluarea riscurilor

Determinarea (planificarea)

măsurilor de control

Monitorizarea şi reevaluarea riscurilor

Com

unic

area

ris

curi

lor

67

Metoda prezentată nu trebuie interpretată forţat, ci mai degrabă ca un suport, ea trebuind adaptată pentru a răspunde particularităţilor diverselor domenii de activitate şi colectivităţi profesionale studiate. Utilizatorul trebuie să se familiarizeze cu ghidul şi să încerce aplicarea acestuia la situaţia profesională specifică pe care este chemat să o clarifice, validând, ponderând diferit, chiar completând metodele şi instrumentele furnizate.

Esenţială nu este metoda de evaluare utilizată, ci maniera în care demersul este desfăşurat pentru a permite acestei acţiuni să aibă persistenţă în timp şi să conducă la o analiză profundă a comportamentului şi eticii profesionale. Pentru a fi o reuşită, activitatea de evaluare a riscurilor de corupţie trebuie să aibă la bază o abordare structurată, globală şi participativă. Ea necesită implicarea tuturor categoriilor de personal, derularea sa necesitând atât angajamentul şi energia decizională a conducerii, cât şi implicarea angajaţilor şi a partenerilor externi ai instituţiei evaluate.

Capitolul II – PREGĂTIREA MANAGEMENTULUI RISCURILOR DE CORUPŢIE

Managementul riscurilor de corupţie debutează printr-o

etapă de pregătire care vizează, în principal, următoarele aspecte: − constituirea şi stabilirea componenţei Grupurilor de

lucru pentru prevenirea corupţiei (numite în continuare Grupuri); − instruirea/formarea membrilor Grupurilor cu privire la

aspectele conceptuale şi metodologice specifice identificării, descrierii şi evaluării riscurilor de corupţie, conceperii şi stabilirii măsurilor de prevenire/control, monitorizării şi reevaluării periodice a acestora, toate acestea într-o manieră care să permită, ulterior, derularea în bune condiţii a demersului de evaluare şi atingerea finalităţii acestuia;

− fixarea principalelor repere ale activităţii membrilor Grupurilor: statutul, rolul şi responsabilităţile, termenii de referinţă privind planificarea, desfăşurarea şi evaluarea activităţilor;

68

− colectarea documentaţiei utilizabile pentru identificarea şi descrierea riscurilor de corupţie, a surselor de informaţii privind modalităţile şi mijloacele de planificare, organizare, raportare şi control al activităţilor la nivelul instituţiei;

− alegerea (conceperea, adaptarea) metodelor, tehnicilor şi a instrumentelor de identificare, descriere şi evaluare a riscurilor de corupţie;

− informarea personalului instituţiei şi a partenerilor externi interesaţi cu privire la întregul proces şi obţinerea colaborării acestora pentru atingerea obiectivelor formulate.

2.1. Constituirea şi stabilirea componenţei Grupurilor Grupurile se constituie la nivelul instituţiilor şi structurilor

aflate în subordinea/coordonarea M.A.I. şi vor avea principala responsabilitate în domeniile identificării, evaluării, controlului, monitorizării şi reevaluării periodice ale riscurilor de corupţie.

Acest demers este proiectat a se desfăşura prin autoevaluare. Membrii Grupului vor fi nominalizaţi prin dispoziţia/ordinul şefilor structurilor M.A.I., iar datele de contact ale acestora vor fi comunicate D.G.A. Numărul membrilor Grupului urmează a fi stabilit în funcţie de mărimea, atribuţiile şi tipurile de activităţi desfăşurate de către structurile M.A.I., componenţa sugerată a Grupului fiind următoarea:

a) şeful/comandantul instituţiei sau un membru al conducerii desemnat de către acesta, care va conduce activităţile Grupului;

b) consilierul pentru integritate1; 1 Aceste sarcini sunt îndeplinite de către consilierul de etică în structurile M.A.I. în care sunt aplicabile dispoziţiile Legii nr. 7/2004 privind Codul de conduită a funcţionarilor publici, cu modificările şi completările ulterioare, precum şi dispoziţiile interne specifice referitoare la consilierul de etică.

69

c) angajaţi ai D.G.A., reprezentaţi de ofiţerii responsabili cu activitatea de prevenire a corupţiei din cadrul structurilor centrale şi judeţene anticorupţie/pentru municipiul Bucureşti;

d) câte un reprezentant din cadrul principalelor departamente (servicii, birouri, compartimente) ale instituţiei, fiind de dorit să fie prezent principalul decident de la nivelul acestora sau un adjunct.

Membrii Grupurilor pot beneficia şi de aportul

următoarelor categorii de specialişti din cadrul unităţilor: a) orice angajat cu funcţie de execuţie al instituţiei care

poate aduce o contribuţie semnificativă, din perspectiva experienţei profesionale probate/recunoscute (pentru a oferi sprijin din perspectiva cunoştinţelor sale despre activităţile de zi cu zi, a interacţiunilor cu diferitele categorii de beneficiari ai serviciilor publice şi, în general, despre modul de conştientizare a problemelor din sfera corupţiei în cadrul instituţiei);

b) membri din echipa departamentului de management resurse umane (familiarizat cu procedurile privind recrutarea şi formarea personalului, promovarea şi activităţile de consiliere, măsurile disciplinare etc.);

c) membri din echipa departamentului control intern şi/sau juridic (familiarizaţi cu controalele interne şi monitorizarea funcţiilor organizaţiei; dacă evaluarea riscului de corupţie va identifica riscuri care conduc la responsabilităţi penale, civile sau administrative; în plus, ei vor fi cooptaţi în momentul dezvoltării şi aplicării răspunsurilor la riscurile de corupţie);

d) membri din echipa departamentului financiar-contabilitate (familiarizat cu procesele de raportare şi control financiar).

În vederea bunei fundamentări a deciziilor sale, Grupurile

pot fi consiliate şi de reprezentanţi ai partenerilor interni (alte structuri ale M.A.I.) ori externi ai instituţiei cărora li se va solicita sprijinul pentru identificarea, evaluarea şi stabilirea de măsuri de

70

control al riscurilor de corupţie determinate de relaţiile de cooperare/colaborare2.

Competenţele solicitate personalului desemnat să participe

la Grup sunt reprezentate, în principal, de următoarele: a) să deţină o foarte bună cunoaştere, în plan teoretic şi

practic-aplicativ, a prezentei metodologii, ca urmare a eforturilor personale vizând familiarizarea cu particularităţile acestui tip de demers şi parcurgerii programului de instruire organizat de către D.G.A.;

b) să demonstreze o foarte bună familiarizare cu specificul organizării şi funcţionării instituţiei ori componentei acesteia în cadrul căreia este desemnat să îndeplinească rolul de membru al Grupului;

c) să posede o experienţă profesională relevantă în domeniul propriu de activitate;

d) să dea dovadă de aptitudini pedagogice şi să aibă capacitatea de a conduce şi anima eficient o echipă de lucru;

e) să fie o persoană cu certe calităţi de relaţionare în medii profesionale diverse, capabilă de integrare facilă în cadrul acestora;

f) să cunoască foarte bine limitele câmpului său de competenţă şi să manifeste neutralitate în concretizarea demersului de management al riscurilor de corupţie. 2 Instituţia care va face obiectul activităţilor prezentate în cadrul metodologiei îşi desfăşoară activitatea într-un mediu extern care influenţează riscurile de corupţie întâmpinate, dar pune la dispoziţie şi un context în limitele căruia riscul de corupţie trebuie gestionat. Fiecare componentă a acesteia are parteneri (interni ori externi) pe care contează în demersul de atingere a obiectivelor specifice, fie ei simpli furnizori de bunuri şi servicii, fie parteneri interni direcţi în obţinerea rezultatelor dorite (exemple: relaţia componentelor M.A.I. cu furnizorii de tehnică de comunicaţii şi informatică; cooperarea dintre Poliţie şi Jandarmerie în domeniul menţinerii şi restabilirii ordinii publice; coordonarea dintre Poliţia de Frontieră şi Poliţie în sfera combaterii traficului de persoane etc.). Un proces eficient de gestionare a riscurilor de corupţie presupune o analiză riguroasă a contextului în care instituţia funcţionează şi a ordinii priorităţilor de gestionare a riscurilor de corupţie la nivelul instituţiilor partenere.

71

Referitor la funcţionarea de ansamblu a Grupurilor, trebuie respectate anumite condiţii:

a) fiecăruia dintre membri trebuie să i se acorde posibilitatea de a lua parte activă la discuţii (în mod ideal, fiecare va trebui să uzeze de această posibilitate);

b) fiecare membru trebuie să aibă posibilitatea să-şi exprime punctele de vedere opuse/contrare, fără a fi constrâns să procedeze altfel sau împiedicat; buna înţelegere, coeziunea internă a Grupului şi obiectivul de a se ajunge la un consens nu trebuie valorizate într-atât încât dezbaterile să fie evitate ori neutralizate rapid, fără o examinare atentă, conflictele de idei putând surveni în cadrul Grupului şi fiind chiar de dorit;

c) Grupul trebuie să stabilească un consens prealabil asupra ansamblului de proceduri şi reguli ale dialogului care trebuie în mod necesar respectate pe durata reuniunilor, acestea incluzând: obţinerea unui volum cât mai mare de informaţii asupra problemelor tratate, evaluarea valorii fiecăruia dintre punctele de vedere exprimate şi luarea în considerare, în mod sistematic, a tuturor argumentelor avansate pentru susţinerea acestora.

2.2. Instruirea/formarea membrilor Grupurilor După stabilirea componenţei Grupurilor, este necesar ca

fiecare membru al acestora să fie instruit/informat cu privire la modul în care trebuie conceput şi derulat procesul de management al riscurilor de corupţie în cadrul propriei instituţii/unităţi, a sarcinilor şi responsabilităţilor ce le revin în acest context.

Programul de instruire va fi conceput, planificat şi desfăşurat de către D.G.A. în cadrul structurilor centrale ale M.A.I., prin Serviciul Prevenire şi Biroul Studii şi Proiecţii Anticorupţie, iar în structurile teritoriale ale instituţiei de către ofiţerii responsabili cu activitatea de prevenire a corupţiei din structurile judeţene anticorupţie/pentru municipiul Bucureşti.

72

În stabilirea conţinutului programului de formare/instruire trebuie utilizate clarificările conceptuale şi recomandările oferite de prezenta metodologie şi anexele care sunt parte integrantă ale acesteia, el trebuind să fie conceput şi desfăşurat într-o manieră adaptată categoriilor de personal participante, specificului activităţilor desfăşurate de către acestea, rolului şi responsabilităţilor care le revin pe întreaga durată a demersului.

2.3. Planificarea şi desfăşurarea activităţii Grupurilor Obiectivele principale ale Grupurilor sunt reprezentate de

asumarea responsabilităţii pentru managementul riscurilor de corupţie şi asigurarea implementării, monitorizării şi actualizării eficiente a acestuia. Cu ocazia primei reuniuni a unui Grup, vor fi adoptaţi termenii de referinţă privind activitatea acestuia3, obiectivele fiind reprezentate de:

a) stabilirea agendei-cadru a întrunirilor, a periodicităţii şi regulilor de lucru;

b) atribuirea responsabilităţilor pentru fiecare dintre membrii acestuia;

c) clarificarea manierei în care se vor derula etapele managementului riscurilor de corupţie;

d) definirea modalităţilor de evaluare a eficienţei activităţii Grupurilor.

Schimbarea termenilor de referinţă poate fi făcută oricând

ca rezultat al: a) analizelor retrospective şi evaluărilor efectuate cu

privire la activitatea Grupului; b) apariţiei unor probleme neprevăzute sau a unor noi

oportunităţi privind documentarea şi derularea evaluării riscurilor;

3 vezi Anexa nr. 1 - Fişa pentru stabilirea componenţei, sarcinilor, responsabilităţilor şi planificarea activităţii Grupurilor

73

c) schimbării sau reorientării, de către conducerea M.A.I. sau alte instituţii cu care există relaţii de cooperare/colaborare, a politicii privind prevenirea corupţiei şi managementul riscurilor aferente acesteia.

Grupul poate face aceste schimbări la propunerea D.G.A.

sau a oricăruia dintre membrii Grupului, ele urmând a fi discutate şi aprobate cu ocazia primei reuniuni a acestuia. În circumstanţe excepţionale, se poate convoca o reuniune specială pentru a analiza şi aproba aceste propuneri. Chiar şi în absenţa acestor situaţii speciale, la trei luni de la constituirea Grupului se va realiza o analiză retrospectivă a componenţei şi a activităţilor sale. Cu ocazia acesteia, dacă se consideră oportun, vor fi luate măsurile necesare privind lărgirea componenţei ori iniţierea de noi activităţi şi adoptată o hotărâre referitoare la frecvenţa şi datele următoarelor analize de bilanţ.

2.4. Colectarea documentaţiei consultabile în activitatea

Grupurilor Etapa de pregătire a demersului de identificare a riscurilor

necesită înţelegerea universului riscurilor de corupţie şi a subansamblului de riscuri specifice instituţiei evaluate, acest lucru fiind posibil, în primul rând, prin identificarea şi studierea surselor de informaţii şi a documentelor disponibile în mediile intern şi extern ale acesteia4.

Lista cuprinde actele normative sau documentele de referinţă ce asigură reglementarea şi desfăşurarea activităţilor

4 Deoarece Grupul are în componenţă mulţi dintre managerii componentelor instituţiei (ori reprezentanţi ai acestora), ar trebui să fie relativ uşor să se identifice şi să se colecteze informaţii referitoare la obiectivele generale ori operaţionale ale acesteia, la modalităţile de planificare şi control puse în practică ori privind modul de organizare a activităţii, date utile ulterior în demersul de identificare, evaluare şi control al riscurilor.

74

instituţiei, relaţiile de cooperare/colaborare cu alte instituţii ş.a. Fără a avea pretenţia de a fi exhaustivă, aceasta ar fi de dorit să cuprindă:

a) legi, ordonanţe şi hotărâri ale Guvernului, relevante pentru domeniul de activitate analizat;

b) ordine ale ministrului administraţiei şi internelor; c) regulamente de organizare şi funcţionare; d) fişe ale posturilor, organigrame, state de organizare ale

instituţiei şi componentelor acesteia; e) dispoziţii, metodologii, proceduri şi instrucţiuni de

lucru; f) precizări, ghiduri, programe ori strategii realizate

pentru domeniul specific de activitate; g) planuri de cooperare interinstituţională; h) planuri de prevenire a corupţiei care au fost aplicate şi

statistici ale cazurilor de corupţie5; i) rapoarte întocmite de organismele de inspecţie/control

intern; j) documente furnizate de către organismele

reprezentative ale personalului (după caz); k) rapoarte de analiză şi diagnoză organizaţională

realizate de către ofiţerii-psihologi ai unităţii (după caz); l) orice alte documente care stau la baza derulării

anumitor activităţi ale instituţiei (note-raport, sinteze, procese-verbale, registre, examinarea sesizărilor înregistrate la linia telefonică Tel-Verde etc.).

Etapa este indispensabilă înaintea demarării efective a

identificării şi descrierii riscurilor, aportul informaţional6 al acestor

5 Frecvenţa acestora în domeniul de activitate analizat; acţiunile care au fost puse în practică pentru prevenirea, diminuarea sau controlul acestora; plângeri, sesizări, rapoarte ale angajaţilor; sentinţe/hotărâri penale, civile sau administrative etc.; 6 Cu titlu de exemplu, fişele posturilor permit informarea asupra relaţiilor cu alte posturi (relaţii de subordonare, colaborare, cooperare), cerinţelor de pregătire şi experienţă, aptitudinile şi abilităţile necesare ocupantului, condiţiile specifice de lucru (program, deplasări curente, condiţii deosebite, riscuri implicate), furnizează descrierea sarcinilor şi a

75

documente fiind deosebit de important, permiţând cunoaşterea punctelor sensibile la corupţie din cadrul unităţii, a acţiunilor de prevenire/control puse deja în practică şi încadrarea mai facilă a identificării riscurilor de corupţie, aceste documente servind, de asemenea, la confruntarea faptelor cu ceea ce se poate spune de către manageri ori angajaţi pe teren. Deloc surprinzător, anumite riscuri de corupţie şi soluţii de prevenire pot fi deja indicate în aceste documente.

2.5. Alegerea metodelor de identificare şi evaluare a

riscurilor de corupţie Grupul trebuie să adopte în vederea utilizării metode,

tehnici ori instrumente care să permită identificarea, evaluarea şi controlul riscurilor de corupţie. Metoda cel mai frecvent utilizată constă în analiza activităţii/situaţiilor de muncă şi se bazează, în mod esenţial, pe utilizarea observaţiei, interviurilor, chestionarelor, pe analiza activităţilor concrete desfăşurate de angajaţi pentru îndeplinirea sarcinilor şi a responsabilităţilor, în scopul punerii în evidenţă a riscurilor de corupţie, ţinând seama de specificul organizării şi desfăşurării activităţii. Sunt vizate metodele de lucru ale angajaţilor şi zonele de incertitudine/risc din perspectiva corupţiei, culegerea informaţiei făcându-se de o manieră participativă.

Realizarea chestionării diferitelor categorii de personal în vederea identificării ameninţărilor şi a activităţilor/domeniilor vulnerabile la corupţie poate permite receptarea, de o manieră îndatoririlor (zilnice, săptămânale, ocazionale/temporare), a responsabilităţilor şi standardelor de performanţă asociate postului (indicatori cantitativi, calitativi, costuri, timp, utilizarea resurselor, mod de realizare). Instrucţiunile de desfăşurare a unei activităţi permit cunoaşterea metodei agreate instituţional de realizare a acesteia. Rapoartele întocmite în urma inspecţiilor sau controalelor indică riscurile şi starea reală a domeniilor de activitate inspectate/controlate. Planurile de cooperare interinstituţională pot facilita analiza riscurilor de interferenţă între activităţile mai multor instituţii, precum şi măsurile propuse ori adoptate pentru diminuarea acestora.

76

rapidă, a percepţiilor şi opiniilor acestora privind pericolele şi vulnerabilităţile la corupţie prezente în activităţile desfăşurate şi le oferă ocazia de a reflecta asupra manierei în care pot evita implicarea în asemenea incidente. Procesul trebuie abordat de o manieră metodică pentru a ne asigura că toate activităţile importante din cadrul instituţiei ori componentelor acesteia au fost identificate, că toate ameninţările şi vulnerabilităţile sunt definite şi clarificate.

2.6. Informarea personalului instituţiei şi a partenerilor

externi La nivelul instituţiei, al componentelor acesteia şi în plan

extern va fi conceput şi aplicat un sistem eficient de comunicare, pentru a asigura o difuzare precisă, fluentă şi rapidă a informaţiilor, complet disponibile şi în timp util pentru diversele categorii de utilizatori. Acesta va permite ca toţi cei implicaţi în procesul de management al riscurilor de corupţie să dispună de informaţii adecvate care să permită adoptarea de decizii eficiente.

Pentru informarea ansamblului personalului instituţiei cu privire la demersul de management al riscurilor de corupţie care va fi pus în practică, este necesară reunirea angajaţilor, cu ajutorul personalului de conducere responsabil de aceştia, conţinutul informării transmise trebuind să cuprindă, cel puţin, următoarele elemente7:

1. Obligaţia legală – reglementările în vigoare impun identificarea, evaluarea şi controlul riscurilor de corupţie pentru toate domeniile de activitate şi posturile de muncă. Rezultatele acestei evaluări trebuie consemnate în documente care vor fi actualizate anual sau ori de câte ori situaţia o impune (modificări ale reglementărilor cu caracter intern, săvârşirea unor fapte de corupţie de către personalul unităţii etc.). 7 Comunicarea cu angajaţii poate fi realizată şi sub formă scrisă.

77

2. Obiectivul evaluării riscurilor de corupţie – scopul evaluării este identificarea riscurilor de corupţie din cadrul unui domeniu de activitate ori post de muncă, pentru a putea pune în practică acţiuni care să contribuie la eliminarea sau controlul eficient al acestora.

3. Prezentarea demersului – trebuie explicat personalului că una sau mai multe persoane (şefii ierarhici nemijlociţi şi/sau membrii Grupului) vor stabili (îi vor ajuta să stabilească) o listă exhaustivă a activităţilor pe care ei le desfăşoară. Ulterior aceste persoane vor determina, împreună cu personalul, ansamblul ameninţărilor şi vulnerabilităţilor la corupţie la care acesta este expus, pentru fiecare tip de activitate ori sarcină. Membrii Grupului vor proceda la ierarhizarea riscurilor de corupţie, în vederea stabilirii priorităţii măsurilor de control şi vor propune acţiuni corective sau preventive pentru tratarea riscurilor de corupţie evidenţiate, monitorizând şi reevaluând ulterior permanent maniera în care acestea sunt aplicate şi îşi ating finalitatea.

Este important să se precizeze personalului că participarea

şi implicarea lor totală în cadrul demersului de evaluare sunt esenţiale şi necesare: NU este vorba despre controlarea activităţii pe care ei o desfăşoară, ci despre un demers vizând, printre altele, ameliorarea condiţiilor de muncă şi stabilirea fundamentului pentru un comportament profesional în acord cu etica şi deontologia profesională.

Informarea partenerilor externi va fi realizată într-o manieră similară, dar adaptată. Partenerii sunt cei care au o legătură cu activităţile şi serviciile publice furnizate de către instituţie şi trebuie să fie identificaţi de către Grup. Aceştia pot include reprezentanţi ai componentelor M.A.I. cu care există relaţii de cooperare sau colaborare, ai altor instituţii ale administraţiei publice centrale şi locale etc., fiecare instituţie trebuind să-şi identifice partenerii proprii de interes.

78

Capitolul III – IDENTIFICAREA ŞI DESCRIEREA RISCURILOR

Definiţie şi obiective Identificarea şi descrierea riscurilor constă în evidenţierea

ameninţărilor şi vulnerabilităţilor potenţiale la corupţie, a înlănţuirilor de evenimente care ar putea conduce la săvârşirea unei fapte de corupţie, urmărind să confere vizibilitate problemelor potenţiale înainte ca acestea să se transforme în probleme reale, şi includerea acestor informaţii în etapa ulterioară a procesului de management al riscurilor, evaluarea riscurilor.

În raport de situaţia în care se află o instituţie, identificarea riscurilor de corupţie se poate afla într-una dintre următoarele situaţii:

• identificarea iniţială a riscurilor – caracteristică organizaţiilor noi, celor care nu şi-au identificat anterior riscurile într-o manieră structurată sau atunci când îndeplinirea unei noi activităţi este stabilită în sarcina acestora;

• identificarea permanentă a riscurilor – specifică acelor organizaţii în care managementul riscurilor de corupţie este bine consolidat, aceasta fiind necesară pentru cunoaşterea riscurilor care nu s-au manifestat anterior datorită contextului instituţional, a schimbării circumstanţelor în care se manifestă riscurile identificate anterior şi pentru stabilirea riscurilor care s-au manifestat în trecut, dar care nu mai prezintă, în prezent, importanţă ori pericol pentru organizaţie.

Descrierea mecanismelor/situaţiilor necesare pentru ca o activitate specifică instituţiei să fie la originea manifestării unei ameninţări (introducerea unui pericol de corupţie) în mediul specific acesteia şi estimarea probabilităţii ca acest proces să se deruleze complet, trebuie realizate având permanent în atenţie:

• vulnerabilităţile reale/confirmate, legate de specificul activităţilor, de competenţele ori responsabilităţile categoriilor de personal şi

79

• vulnerabilităţile potenţiale care, deşi nu sunt vizate de nicio ameninţare, trebuie, cel puţin, conştientizate şi monitorizate, pentru situaţia înregistrării unor schimbări ulterioare care să precipite materializarea lor.

Vulnerabilitatea reprezintă o slăbiciune în sistemul procedurilor de planificare, desfăşurare, asigurare logistică şi control al activităţilor specifice care ar putea fi exploatată/speculată, traducându-se printr-o încălcare a legilor, ordinelor, regulamentelor, metodologiilor, procedurilor sau regulilor de desfăşurare a activităţilor specifice.

Mediile, persoanele sau activităţile care se înscriu în categoria menţionată mai sus constituie zonele vulnerabile la corupţie ale instituţiei. Unele dintre aceste puncte vulnerabile pot fi eliminate ori limitate8, dar în multe cazuri nu există modalităţi concrete de a le înlocui ori limita9, şi atunci trebuie să ne orientăm atenţia asupra supravegherii şi gestionării acestora.

Un domeniu de activitate vulnerabil din perspectiva corupţiei este acel domeniu în care:

− terţe persoane (persoane fizice, juridice) primesc avantaje materiale sau de altă natură ori sunt protejate faţă de dezavantaje şi

− terţe persoane pot oferi personalului instituţiei avantaje la primirea cărora acesta nu este îndreptăţit prin lege ori alte reglementări.

Complementar, un domeniu de activitate asociat cu oricare dintre elementele prezentate în continuare (lista nu este exhaustivă), trebuie şi el să fie considerat vulnerabil sub aspectul corupţiei dacă este caracterizat prin:

− contacte frecvente cu exteriorul instituţiei, cu diversele categorii de beneficiari ai serviciilor publice ori cu instituţii publice partenere; 8 exemplu: contactul direct cu cetăţeanul, care astfel nu ştie cine îi va procesa cererea şi nici nu mai are posibilitatea de a oferi ceva cuiva.

9 exemplu: relaţia directă a anchetatorului cu anchetatul.

80

− gestionarea informaţiei (deţinerea şi utilizarea informaţiei cu caracter operativ; accesul la informaţii confidenţiale; elaborarea, examinarea, administrarea/păstrarea, multiplicarea documentelor clasificate, inclusiv a celor electronice; circuitul intern şi extern al documentelor etc.);

− gestionarea mijloacelor financiare (alocarea, controlul şi auditul bugetelor; gestionarea unor bugete mari; acordarea de fonduri nerambursabile sau de altă natură; achitarea cheltuielilor; stabilirea şi colectarea de taxe; oferirea şi plata premiilor, primelor şi indemnizaţiilor etc.);

− gestionarea bunurilor şi serviciilor (luarea deciziilor referitoare la achiziţii, închirieri sau impunerea unor condiţii în contextul acestora; stabilirea cerinţelor de calitate a condiţiilor de livrare; desfăşurarea negocierilor; selectarea furnizorilor; administrarea şi alocarea bunurilor în cadrul instituţiei; acordarea unor aprobări ori permise etc.);

− acordarea de drepturi (eliberarea de documente, permise de conducere, paşapoarte, cărţi de identitate, autorizaţii, certificate, cazier judiciar etc.);

− punerea în aplicare a legii (control, supraveghere, consta-tare de conformitate sau încălcare a legii, aplicare de sancţiuni etc.).

Prevederile de mai sus se aplică, în mod deosebit, dacă: − avantajul potenţial are o valoare semnificativă, materială

ori de altă natură sau − dezavantajul potenţial pentru terţi duce la aplicarea unei

sancţiuni ori cauzează o ameninţare, de orice tip, la adresa activităţilor acestora sau a instituţiei afectate.

Proceduri pentru identificarea zonelor specifice cu risc

(vulnerabile) la corupţie Evaluarea cadrului normativ intern al instituţiei În evaluarea cadrului normativ intern, membrii Grupului

vor pune accent pe prevederile legale referitoare la activităţile vulnerabile la corupţie. Acestea sunt reprezentate de reglementări,

81

proceduri, precizări, ghiduri, programe şi planuri de prevenire a corupţiei, precum şi orice alte documente care stau la baza derulării anumitor activităţi (vezi lista documentelor utile, întocmită în etapa de pregătire).

Acest tip de evaluare reprezintă o categorie relativ complexă de analiză, cu sarcini şi obiective bine definite, având menirea de a preveni apariţia şi/sau de a evidenţia elementele (factorii) corupţiei, precum şi de a elimina sau diminua posibilele efecte ale acestora. Obiectivele acestui tip de evaluare sunt reprezentate de:

− identificarea prevederilor ce conţin factori potenţiali de manifestare a corupţiei;

− avansarea de propuneri pentru excluderea sau diminuarea ponderii acestor factori, de modificare ori eliminare a normelor care favorizează sau pot favoriza corupţia;

− propunerea unor măsuri de diminuare a impactului generării sau favorizării corupţiei, la implementarea normelor care nu pot fi eliminate sau modificate, dar prezintă elemente potenţiale de corupţie.

Pentru facilitarea procesului de evaluare a cadrului normativ intern este recomandabil ca Grupul să apeleze la ajutorul unor membri ai departamentului juridic, demersul analitic fiind unul complex şi responsabil, care solicită cunoştinţe generale vaste, cunoştinţe speciale profunde, abilităţi practice şi aptitudini analitice.

Evaluarea din perspectiva corupţiei poate fi efectuată ţinându-se seama de următoarea clasificare a elementelor corupţiei10:

a) lipsa/inadecvarea fundamentării actului normativ (inclusiv a celei economico-financiare);

b) promovarea sau prejudicierea intereselor; c) formularea lingvistică defectuoasă; d) conflicte ale normelor de drept;

10 Lista nu este exhaustivă, în procesul evaluării putând fi identificate şi alte elemente (factori) care generează şi favorizează sau pot genera şi favoriza manifestări ale corupţiei.

82

e) existenţa normelor de trimitere şi a normelor în alb; f) modul de exercitare a atribuţiilor autorităţilor publice; g) acces limitat la informaţie, lipsa transparenţei

adecvate; h) lipsa sau insuficienţa mecanismelor de control; i) responsabilitate şi răspundere. În procesul de evaluare a cadrului normativ se va urmări şi

corelarea acestor norme cu reglementările speciale care se referă la conduita etică, aferentă unor raporturi sociale şi profesionale, care contribuie la menţinerea prestigiului autorităţii publice şi a personalului M.A.I.

Documentul elaborat ca urmare a acestei evaluări poate conţine şi extrase din actele normative la care face referire, speţe ale cazurilor de corupţie care au fost comise sau pot fi comise în legătură cu prevederile respectivului act normativ, precum şi exemple din practica judiciară.

Intervievarea conducerii instituţiei/componentelor Pe durata procesului de identificare a riscurilor de corupţie,

membrii Grupului trebuie să obţină date şi informaţii relevante prin chestionarea conducerii şi a altor categorii de manageri din cadrul componentelor instituţiei, pentru clarificarea sau identificarea opiniilor acestora cu privire la riscurile de corupţie şi modul în care acestea sunt identificate, descrise şi gestionate.

Cazuistica în domeniul corupţiei a evidenţiat că, în cele mai multe dintre situaţii, atunci când este săvârşită o faptă de corupţie, angajaţii care au avut cunoştinţă de aceasta ori doar suspiciuni, ar fi semnalat situaţia dacă cineva din cadrul conducerii le-ar fi facilitat acest lucru. Putem avea de-a face cu corupţie oriunde în cadrul unei instituţii, iar angajaţii care pot avea cunoştinţe despre ea pot oferi un ajutor preţios managerilor în îndeplinirea responsabilităţilor ce le revin în domeniul prevenirii corupţiei.Aspectele de interes (lista nu este exhaustivă) care ar

83

putea fi clarificate cu ajutorul conducerii instituţiei ori managerilor din cadrul componentelor acesteia sunt cele menţionate în grupajul de mai jos:

a) au existat cazuri de corupţie (ori suspiciuni de acest gen) în cadrul domeniului de activitate gestionat sau în domenii de activitate similare, din alte instituţii?

b) au încercat terţii să influenţeze deciziile vreunui membru al echipei de conducere ori al colectivelor profesionale din cadrul instituţiei?

c) conducerea este la curent cu eventuale acuzaţii de corupţie care afectează instituţia, un domeniu specific de activitate, anumite categorii de personal ori chiar angajaţi precis identificabili11;

d) este asigurată transparenţa procesului de adoptare a deciziilor, prin operaţiuni de verificare, raportare şi alocare explicită a responsabilităţilor sau prin furnizarea unei documentaţii complete şi clare?

e) există cerinţa de a ţine o evidenţă clară, scrisă, a procesului de adoptare a deciziei, care să poată fi verificată de către o autoritate de auditare ori control?

f) specificul programelor şi măsurilor de control stabilite şi puse în practică pentru a elimina/reduce riscurile specifice de corupţie pe care unitatea le-a identificat, precum şi modul în care aceasta monitorizează şi reevaluează aceste programe şi controale;

g) dacă aceasta a comunicat Grupului sau altor autorităţi cu responsabilităţi în domeniul controlului intern ori auditului, aspecte, informaţii ori date de interes cu privire la modul în care acţionează pentru a preveni, descuraja sau descoperi potenţialele fapte de corupţie;

11 Furnizate, de exemplu, prin intermediul modalităţilor de comunicare formală sau informală cu actuali sau foşti angajaţi, cu reprezentanţii organelor de control intern, cu beneficiari interni sau externi ai serviciilor publice furnizate de către instituţie.

84

h) precizarea, pentru o instituţie având mai multe locaţii pentru desfăşurarea activităţii, (1) a naturii şi amplorii activităţii de monitorizare a locaţiilor sau a segmentelor de activitate operaţionale şi (2) dacă există locaţii sau segmente de activitate operaţionale speciale în cazul cărora riscul de corupţie este mult mai probabil să existe/să se manifeste;

i) dacă şi în ce modalităţi concrete conducerea comunică angajaţilor punctele sale de vedere ori aşteptările cu privire la practicile corecte de lucru şi comportamentul etic, fiind ştiut că atitudinea etică a unei organizaţii este, de cele mai multe ori, stabilită/orientată de către conducerea acesteia (riscurile de corupţie sunt sensibil reduse atunci când managementul demonstrează şi comunică importanţa valorilor şi a comportamentului etic).

În realizarea întrevederilor de acest gen şi în evaluarea răspunsurilor oferite de către reprezentanţii conducerii, membrii Grupurilor trebuie să fie în permanenţă conştienţi de faptul că managementul este de multe ori în cele mai bune poziţii/situaţii de a comite, favoriza, determina ori ascunde fapte de corupţie.

Consultări cu structurile de control şi audit intern În instituţiile din sectorul public este frecvent întâlnită

situaţia existenţei departamentelor de control şi audit intern. Procedând la exploatarea acestor surse de informaţii, membrii Grupului pot obţine o înţelegere a modului în care aceste componente ale instituţiei îşi exercită atribuţiile de supraveghere şi intervenţie în domeniul prevenirii corupţiei. Componenţii acestora pot fi chestionaţi, lista fiind doar orientativă, cu privire la:

a) informaţiile pe care le deţin cu privire la riscuri potenţiale de corupţie;

b) dacă au cunoştinţă despre fapte de corupţie ori suspiciuni de acest gen care ar putea afecta activităţile specifice sau personalul;

c) dacă au pus în practică, de-a lungul timpului, toate procedurile necesare pentru a identifica sau descoperi corupţia;

85

d) dacă managementul unităţii a răspuns în mod satisfăcător la concluziile şi recomandările furnizate în urma acestor activităţi.

Este un lucru firesc ca acest tip de structuri să îşi asume un rol activ în supravegherea manierei în care se realizează identificarea riscurilor de corupţie în cadrul instituţiei şi se pun în practică programele ori măsurile de control pentru atenuarea ori eliminarea acestora.

Analiza cazurilor de corupţie Analiza cazurilor actuale sau tipice de corupţie comise de

angajaţii instituţiei are drept scop identificarea imperfecţiunilor în administrarea instituţiei şi identificarea capacităţilor reale sau potenţiale ale acesteia de a preveni fenomenul în cauză. În scopul determinării şi detalierii acestora, membrii Grupului vor realiza o radiografie generală a ansamblului fenomenelor de corupţie care s-au manifestat în cadrul instituţiei/componentelor.

În mod evident, exerciţiul este dificil, el presupunând consultarea unei varietăţi de surse de informaţii, nu doar a datelor statistice înregistrate. Este motivul pentru care trebuie consultate studii/analize în domeniu ori valorificate opiniile personalului cu experienţă în domeniul combaterii corupţiei, pentru a culege puncte de vedere cât mai diverse şi pertinente cu privire la:

a) evoluţia probabilă a diferitelor fenomene infracţionale din sfera corupţiei, a nivelului de gravitate ori impactului acestora;

b) caracteristicile persoanelor implicate în săvârşirea faptelor de corupţie şi gradul de ameninţare reprezentat de acestea;

c) ţintele faptelor de corupţie analizate şi gradul lor de vulnerabilitate;

d) modurile de operare utilizate şi măsurile pe care făptuitorii le-au adoptat pentru a-şi disimula actele infracţionale etc.

86

Evaluarea activităţii şi a situaţiilor specifice de muncă ale angajaţilor

Pertinenţa identificării riscurilor potenţiale de corupţie se

bazează, în mare măsură, pe luarea în considerare a situaţiilor concrete de muncă, a experienţelor profesionale efective ale angajaţilor (gestiunea situaţiilor neprevăzute şi a disfuncţionalităţilor, marjele de manevră, constrângerile specifice etc.) şi nu o schemă ideală de organizare ori metodele de lucru în mod normal aşteptate.

Principalele activităţi şi ansamblul sarcinilor îndeplinite în contextul acestora trebuie riguros definite, identificarea şi descrierea riscurilor de corupţie realizându-se în funcţie de specificul activităţilor şi de categoriile de personal care le desfăşoară. Acestea pot viza un post sau mai multe posturi ocupate de angajaţi, situaţii de muncă prezentând aceleaşi caracteristici.

După ce Grupul îşi alege metoda de acţiune (studierea întregii instituţii şi a tuturor activităţilor acesteia; limitarea la un departament, activitate sau tip de sarcină; alegerea unei componente-pilot etc.), membrii acestuia vor trece la delimitarea unităţilor de muncă. Unitatea de muncă este compusă dintr-un ansamblu de angajaţi care realizează aceleaşi activităţi şi permite, în consecinţă, o regrupare a celor expuşi la riscuri similare. Pentru definirea acesteia, pot fi luate în discuţie diferite tipuri de criterii:

a) criteriul geografic12: o comunitate de angajaţi situată geografic în cadrul aceluiaşi loc de muncă;

b) criteriul de profesie sau de post: regruparea angajaţilor după activitate sau postul de muncă; 12 Din perspectivă geografică, unitatea de lucru nu se limitează în mod forţat la o activitate fixă, ci poate la fel de bine să acopere sedii diferite ale unei unităţi. De exemplu, ea poate fi reprezentată de un birou administrativ, un laborator, o încăpere destinată lucrului cu publicul, maşina utilizată de un agent pentru patrulare, un teren sportiv pe care se desfăşoară examinarea candidaţilor, spaţiul în care se stochează materialele delicte sau probele, posturile informatice etc.

87

c) gradul de autonomie: o comunitate de angajaţi exercitându-şi activităţile într-o manieră independentă, cu resursele şi nevoile proprii.

Unitatea de muncă poate viza un serviciu, o echipă, un post

de muncă (în funcţie de situaţiile de muncă şi de mărimea colectivităţii), indiferent de maniera în care se va realiza această definire fiind important ca niciun angajat să nu fie exclus din această delimitare. În acest sens, este necesar să se reflecteze şi în privinţa manierei de integrare a riscurilor de corupţie care sunt legate de sediile de desfăşurare a activităţii, acestea riscând să fie neglijate dacă se realizează o delimitare după activitate (o unitate de muncă, gen staţie de lucru, autospecială etc., poate fi eventual creată special pentru a analiza aceste riscuri). Pe parcursul acestor demersuri trebuie avute în vedere şi următoarele aspecte:

• dacă unităţile de lucru alese sunt locuri geografice (sedii), nu trebuie să se neglijeze în analiză particularităţile anumitor expuneri individuale13;

• dacă unităţile de lucru sunt locuri geografice, trebuie luate în calcul şi situaţiile „inter-unităţi de lucru”14.

Această primă etapă trebuie să se finalizeze prin întocmirea

Fişelor de analiză a activităţilor15 din cadrul tuturor componentelor instituţiei: compartimente, birouri, servicii, direcţii sau similare acestora, în funcţie de specificul organizării unităţilor. Sarcina întocmirii acestor fişe va reveni managerilor diverselor componente ale instituţiei evaluate. 13 Exemplu: o persoană din cadrul conducerii poate fi nevoită să intre în birou şi/sau să participe la activităţile acestuia, confruntându-se astfel cu riscurile de corupţie specifice acestui loc.

14 Exemplu: transportul probelor de sânge, recoltate de la locul unui accident, la laboratorul din cadrul unităţii sanitare: riscuri specifice legate de această deplasare – probele pot fi deteriorate în mod intenţionat, ca urmare a „influenţării” angajatului desemnat în acest sens.

15 vezi ANEXA nr. 2 – Fişa de analiză a activităţilor.

88

Şeful fiecărui nivel ierarhic va analiza obiectivele specifice, stabilite în diversele documente interne pentru domeniul de activitate pe care îl gestionează, şi fişele posturilor fiecărui subordonat. Având în vedere faptul că fiecare activitate este supusă unor evenimente, acţiuni sau condiţionări din interior sau exterior, iar fiecare obiectiv specific este dus la îndeplinire prin desfăşurarea uneia sau mai multora activităţi, el va identifica, împreună cu personalul din subordine, activităţile desfăşurate de către acesta.

Fişele astfel realizate vor trebui să precizeze cu claritate sarcinile, responsabilităţile, metodele de lucru utilizate, materialele, instrumentele, mijloacele tehnice sau auto, precum şi orice alte informaţii relative la mediul de lucru care ar putea fi utile pentru identificarea ameninţărilor şi a vulnerabilităţilor la corupţie asociate acestora.

Fişele activităţilor pentru fiecare componentă, grupate după principalele domenii de activitate ale instituţiei, vor fi întocmite în două exemplare, unul fiind păstrat de managerul care le-a întocmit, iar celălalt va fi remis Grupului, membrii acestuia putând completa conţinutul acestor documente în urma întrevederilor cu angajaţii. Pentru aceasta, le va fi facilitată contactarea personalului din cadrul diferitelor componente organizaţionale, în funcţie de importanţa departamentului aceştia putând opta să întâlnească unul sau mai mulţi componenţi ai colectivelor profesionale.

Membrii Grupului vor utiliza aceste documente ca punct de plecare în următorul demers pe care-l vor întreprinde: chestionarea angajaţilor cu privire la ameninţările şi vulnerabilităţile la corupţie percepute ca prezente în activitatea şi mediul lor profesional. Realizarea acestei activităţi va permite:

a) receptarea, de o manieră directă, a percepţiilor şi opiniilor angajaţilor privind ameninţările şi vulnerabilităţile la corupţie prezente în activităţile desfăşurate;

b) oferirea ocaziei pentru angajaţi de a reflecta asupra riscurilor de corupţie şi modalităţilor în care pot evita implicarea în asemenea incidente.

89

Identificarea ameninţărilor/riscurilor reprezintă o etapă esenţială şi presupune determinarea factorilor (persoane, grupuri etc.) care au potenţialul sau ar fi susceptibile să determine săvârşirea unor fapte de corupţie de către angajaţii instituţiei, exploatând vulnerabilităţile proprii mediului ori situaţiilor în care aceştia îşi desfăşoară activităţile specifice.

Numărul celor solicitaţi pentru această activitate variază în funcţie de anvergura domeniului de activitate care va face obiectul evaluării, ei trebuind însă aleşi astfel încât să reprezinte un eşantion reprezentativ pentru personalul asociat acestuia. Pentru aplicarea instrumentului de culegere a datelor16, aceştia vor fi convocaţi, la o dată şi oră stabilite în prealabil, şi li se va solicita să indice, descrie, estimeze ori să aprecieze, în mod anonim, următoarele aspecte:

− sursele posibile de riscuri de corupţie la care personalul se consideră expus (persoane, grupuri etc.);

− vulnerabilităţile la corupţie pe care acestea le pot exploata (în planurile reglementării, planificării, organizării, desfăşurării şi controlului activităţii; al formării, instruirii şi experienţei personalului etc.);

− probabilitatea de manifestare a vulnerabilităţilor17 în contextul materializării riscului de corupţie;

− acţiunile ori demersurile care ar putea fi puse în practică pentru atingerea obiectivelor infracţionale;

− efectele/consecinţele pe care materializarea unei fapte de corupţie le-ar putea avea asupra activităţilor desfăşurate sau personalului vulnerabil;

− soluţiile existente/aplicate sau cele posibile pentru eliminarea sau controlul riscurilor de corupţie.

16 vezi Anexa nr. 3 – Chestionar vizând identificarea ameninţărilor/factorilor de risc de corupţie.

17 Nivelul acesteia poate fi apreciat ca înalt, mediu sau scăzut, în funcţie de cât de motivată şi capabilă este sursa ameninţării, precum şi de măsura în care sunt puse în practică modalităţi de control destinate să împiedice exploatarea cu succes a vulnerabilităţii.

90

Metoda este relativ simplă, însă trebuie vegheat ca obiectivul acesteia să fie clar explicat, iar intervalul dintre solicitarea completării şi înapoierea formularului să nu fie prea lung. Cu această ocazie, angajaţii vor fi încurajaţi să menţioneze toate observaţiile lor referitoare la problematica pusă în discuţie. În documentul sintetic întocmit ulterior, membrii Grupului vor prelucra conţinutul răspunsurilor, menţionând inclusiv numărul non-răspunsurilor, acesta fiind adesea un indicator relevant al non-conştientizării riscurilor de corupţie.

După evaluarea cadrului normativ intern, intervievarea conducerii instituţiei ori a componentelor, consultarea membrilor departamentului control intern şi audit, analiza activităţii şi chestionarea unor categorii reprezentative de angajaţi, s-au cules informaţii preţioase şi numeroase. Acestea trebuie prelucrate şi validate18 pentru a se ajunge la identificarea şi descrierea riscurilor de corupţie.

Fişa de identificare şi descriere a riscurilor de corupţie19 care va trebui întocmită ca punct final al etapei, va fi una generică. Ea va trebui să treacă în revistă şi să descrie principalele riscuri recurente în fiecare tip ori domeniu de activitate, evidenţiind, în sprijinul etapelor ulterioare de evaluare şi control al riscurilor, cauzele/sursele şi efectele/consecinţele acestora.

Deşi destul de completă, ea nu are totuşi pretenţia de a fi exhaustivă, riscuri specifice unor domenii particulare putând să nu figureze în cadrul său, acestea urmând a fi identificate cu ocazia următoarelor analize. Procesul trebuie abordat de o manieră metodică, pentru a ne asigura că toate activităţile importante din cadrul instituţiei au fost radiografiate, că toate riscurile şi vulnerabilităţile exploatate de acestea sunt bine clarificate. 18 Faza validării este necesară pentru că ceea ce s-a recoltat până în acest moment poate fi considerat într-o primă instanţă ca un risc de o anumită natură, însă el se poate dovedi ulterior ca fiind un risc de o natură diferită. 19 vezi Anexa nr. 4 – Fişa de identificare şi descriere a riscurilor de corupţie.

91

Ca repere în derularea tuturor paşilor presupuşi de etapa identificării şi descrierii riscurilor de corupţie, trebuie acordată o atenţie specială următoarelor aspecte:

− alegeţi participanţi, din cadrul diverselor categorii de personal ale instituţiei, susceptibili să furnizeze informaţii pertinente, atât şeful Grupului, cât şi managerii departamentelor putând contribui la identificarea acestora;

− asiguraţi-vă că participanţii la aceeaşi întrevedere nu sunt legaţi prin nicio relaţie ierarhică (de exemplu, un participant şi superiorul său sunt prezenţi la aceeaşi reuniune) şi că nu există conflicte/incompatibilităţi între aceştia, pentru a se respecta principiul comunicării libere;

− planificaţi o reuniune de lansare a activităţii de identificare a riscurilor la care vor asista participanţii la întrevederi, pentru a le prezenta în mod clar derularea demersului; este de dorit, de asemenea, ca şeful/comandantul instituţiei să participe la această reuniune pentru a încuraja participanţii să se simtă liberi să-şi exprime opinia despre riscurile pe care le vor sesiza/identifica;

− la începutul fiecărei întrevederi cu angajaţii, reamintiţi participanţilor obiectivul reuniunii, precizând că informaţiile culese vor fi consemnate de o manieră anonimă;

− realizaţi întrevederi suplimentare cu angajaţii pentru a se preciza/clarifica aspectele care au făcut obiectul unor opinii divergente în cursul întrevederilor precedente;

− notaţi în scris toate ideile/punctele de vedere exprimate, în integralitatea lor, informaţiile putându-se dovedi utile în etapele ulterioare ale managementului riscurilor;

− validaţi conţinutul Fişelor de identificare şi descriere a riscurilor de corupţie cu angajaţii, în cursul unor şedinţe prevăzute special în acest scop, pentru a vă asigura că informaţiile furnizate în cadrul întrevederilor au fost înţelese corect, că enunţurile riscurilor sunt bine formulate şi că riscurile importante nu au fost omise prin inadvertenţă.

92

Capitolul IV – EVALUAREA RISCURILOR

4.1. Definiţie şi obiective După identificarea riscurilor inerente de corupţie, se trece

la următoarea etapă, aceea de evaluare a riscurilor, de convertire a informaţiilor şi datelor recoltate anterior. În cadrul acesteia, pornind de la lista riscurilor de corupţie identificate şi descrise, se realizează o evaluare a caracterului critic al fiecăruia dintre acestea, luând în calcul totalitatea mecanismelor sale de concretizare şi relaţia cu alte zone de risc.

Evaluarea atributelor fiecărui risc de corupţie presupune evaluarea probabilităţii de materializare şi a impactului (consecinţelor) asupra obiectivelor (activităţilor, rezultatelor aşteptate, prestaţiei profesionale a personalului) în cazul în care acestea s-ar materializa. După cuantificarea riscurilor prin combinaţia dintre nivelurile estimate ale probabilităţii şi impactului, acestea sunt reportate într-o matrice de estimare a expunerii la riscuri în cadrul căreia axele impactului şi probabilităţii sunt divizate în subansambluri având aceeaşi valoare (scală de măsură calitativă sau cantitativă).

Evaluarea riscurilor constă în parcurgerea următoarelor etape:

a) evaluarea probabilităţii de materializare a riscului inerent, identificat şi descris;

b) evaluarea impactului asupra obiectivelor, în situaţia materializării riscului;

c) aprecierea caracterului adecvat al măsurilor de control existente, pentru fiecare risc;

d) evaluarea nivelului expunerii la riscuri de corupţie, ca o combinaţie între probabilitate şi impact;

e) clasificarea şi ordonarea riscurilor în funcţie de gravitatea expunerii, în vederea stabilirii priorităţii măsurilor necesare pentru prevenirea/controlul acestora.

93

4.2. Estimarea probabilităţii de materializare a riscurilor Primul atribut care caracterizează un risc este

probabilitatea materializării acestuia, aspect echivalent cu a califica faptul că dacă apare un eveniment semnificativ din perspectiva corupţiei, este improbabil, foarte puţin probabil, posibil, probabil sau aproape sigur ca responsabilii interesaţi să nu fie informaţi cu privire la aceasta.

Informaţiile şi analizele care stau la baza estimării probabilităţii riscurilor sunt cele rezultate din documentarea realizată în etapa de pregătire. Într-o instituţie şi/sau în mediul acesteia pot exista, la un moment dat, condiţii (stări de fapt, circumstanţe) care favorizează apariţia riscului şi condiţii care defavorizează apariţia acestuia. Prin urmare, dacă se face o analiză a cauzelor care favorizează apariţia riscurilor se poate face o apreciere a şanselor de materializare a acestuia.

Cu cât documentarea riscurilor este mai bună, cu atât estimarea probabilităţii va fi mai realistă. Cunoaşterea probabilităţii de apariţie a unui eveniment nedorit nefiind întotdeauna uşoară, este recomandat să se utilizeze frecvenţa de realizare a unei sarcini care conţine germenii riscurilor de corupţie, şi aceasta pentru toate fazele activităţii desfăşurate, şi să se ia în considerare toate sursele de ameninţări ori vulnerabilităţi, consecinţele acestora şi probabilitatea ca aceste consecinţe să-şi facă simţită prezenţa.

Aprecierea probabilităţii de materializare a riscurilor de corupţie (P) se va realiza prin utilizarea unei scale de evaluare în cinci trepte (aproape sigur, probabil, posibil, puţin probabil, improbabil), o scală de acest gen fiind prezentată în Anexa nr. 5, pct. 120. Membrilor Grupurilor le revine responsabilitatea de a o adapta la specificul activităţilor instituţiei şi componentelor acesteia, definind într-o manieră proprie indicatorii acesteia pentru mediul organizaţional specific şi veghind ulterior ca toate estimările în cadrul acestuia să utilizeze doar această scală. 20 vezi Anexa nr. 5 – Instrumente utilizate în contextul evaluării riscurilor de corupţie.

94

Toate aspectele prezentate anterior sunt importante din cel puţin două considerente:

a) evaluarea eronată a probabilităţii de apariţie a riscurilor va conduce la o stabilire falsă de priorităţi, ce duce la absenţa focalizării asupra riscurilor majore, la selectarea unor răspunsuri neadaptate, la inaptitudinea de a le gestiona de o manieră eficientă şi, inevitabil, la pierderea ori diminuarea considerabilă a încrederii în procesul de management al riscurilor;

b) o bună evaluare a probabilităţii de apariţie a riscurilor îmbunătăţeşte înţelegerea fiecărui risc, permiţând astfel o prioritizare adecvată a acestora, alegerea celui mai bun răspuns şi o eficacitate crescută a procesului ulterior de prevenire/control.

4.3. Estimarea impactului riscurilor Impactul posibil, în relaţie cu orice risc de corupţie posibil

să se materializeze într-un domeniu de activitate, variază în funcţie de natura acestuia şi zonele în care consecinţele îşi pot face simţită prezenţa. În sectorul public, datorită naturii majorităţii serviciilor furnizate şi a faptului că activitatea este finanţată din fonduri publice, toate tipurile posibile de corupţie pot avea un impact major într-o varietate de domenii: reputaţia instituţiei/componentelor; potenţialul pierderilor financiare; pierderea ori diminuarea încrederii angajaţilor şi a partenerilor externi în instituţie; posibila necesitate de a redirecţiona resursele financiare sau umane pentru a atenua consecinţele în planul asigurării continuităţii activităţii; afectarea moralului personalului şi a eficienţei activităţii acestuia; necesitatea de a utiliza resursele în munca de investigare a faptelor de corupţie; perturbarea ori consecinţele negative ale investigaţiilor desfăşurate asupra activităţii etc.

Impactul unui risc de corupţie este caracterizat prin consecinţe de diferite naturi, el putând fi evaluat pentru mai multe componente/dimensiuni:

a) consecinţe exprimate în termeni de buget (costuri);

95

b) impact asupra calendarului desfăşurării activităţilor (întârzieri posibile în termenul de realizare a obiectivelor activităţii);

c) impact asupra performanţei activităţilor/obţinerii rezultatelor aşteptate;

d) consecinţe legate de resursele umane (înlocuirea, formarea, instruirea personalului) etc.

În acest context, pentru estimarea impactului riscurilor de

corupţie membrilor Grupului le revin următoarele responsabilităţi: 1. să definească, pentru fiecare risc de corupţie

identificat, toate componentele/dimensiunile posibile ale impactului global21 (calitative şi cantitative) asupra obiectivelor, activităţilor, sarcinilor sau rezultatelor aşteptate;

2. să stabilească, pentru componentele/dimensiunile identificate ale impactului riscului, importanţa relativă a fiecăreia în cadrul impactului global (aceasta poate fi de forma 45%, 10%, 15% şi 30% pentru un impact identificat pe patru componente, suma acestora fiind 100%; pentru facilitarea calculelor, vor fi utilizate expresiile numerice 0,45, 0,1, 0,15, şi 0,3, caz în care suma ponderilor acordate va fi egală cu 1 – vezi în acest sens exemplul din Anexa nr. 5, pct. 2);

3. să redacteze câte un enunţ generic, corespunzând unui impact foarte redus, redus, moderat, ridicat şi major/critic, pentru fiecare componentă/dimensiune stabilită şi descrisă la pct. 2, şi să le ilustreze cu exemple pentru a facilita înţelegerea acestora;

4. să solicite unui număr de 2-3 angajaţi cu experienţă, din cadrul fiecărui domeniu de activitate care face obiectul evaluării din perspectiva riscurilor de corupţie, să se pronunţe critic asupra componentelor de impact astfel delimitate şi ponderilor asociate acestora;

5. să discute şi să clarifice opiniile, concluziile şi sugestiile formulate de angajaţi, pentru a se ajunge la un consens în

21 Prin impactul global al riscului înţelegem rezultanta consecinţelor unui risc de corupţie în cadrul tuturor componentelor/dimensiunilor în care acestea se pot manifesta.

96

privinţa modului în care vor fi definite şi, ulterior, utilizate aceste elemente fundamentale ale estimării impactului;

6. să estimeze, pentru fiecare risc de corupţie (inerent sau rezidual, după caz), impactul global pe care acesta îl poate avea în cazul materializării.

Pentru înţelegerea şi facilitarea atingerii acestor obiective,

în Anexa nr. 6 este prezentat un exemplu de estimare a impactului global al riscului de corupţie (cuprinzând indicatori pentru componente de genul „îndeplinirea obiectivelor activităţii”, „eficienţa activităţii”, „aspecte financiare”, „deteriorarea reputaţiei instituţiei” etc.), precum şi o scală similară celei utilizabile în cazul estimării probabilităţii de manifestare a riscului.

În mod evident, aceste repere trebuie să reprezinte doar un punct de pornire în definirea componentelor impactului global, specifice activităţilor instituţiei care face obiectul evaluării, ea trebuind adaptată, completată şi utilizată, ulterior, în mod unitar (similar efortului întreprins în cazul scalei de estimare a probabilităţii).

4.4. Aprecierea caracterului adecvat al măsurilor de

prevenire/control Identificarea riscurilor inerente de corupţie necesită şi o

bună înţelegere a rolului fundamental pe care măsurile de control intern îl pot avea în evitarea materializării acestora. Este rezonabil să se presupună că angajaţii care au intenţia de a comite o faptă de corupţie îşi vor folosi cunoştinţele cu privire la modul în care este conceput ori organizat acest gen de control pentru a face acest lucru într-o manieră care să le disimuleze acţiunile. Prin urmare, este important să se acorde o atenţie sporită riscului de sustragere ori de ignorare a controalelor atunci când se evaluează eficienţa măsurilor de control, o asemenea măsură nefiind eficientă dacă poate fi ocolită ori ignorată cu uşurinţă.

97

Membrii Grupului trebuie să evalueze dacă programele şi măsurile de prevenire/control care se adresează riscurilor de corupţie deja identificate au fost proiectate corespunzător şi puse în practică în mod eficient. Aceste programe şi măsuri de control pot implica:

a) măsuri de prevenire/control specifice, menite să atenueze sau să elimine anumite riscuri de corupţie (exemplu: controale care se adresează contractelor sensibile la săvârşirea unor fapte de corupţie);

b) programe mai ample, concepute pentru a preveni, detecta sau descuraja corupţia (exemplu: programe destinate promovării unei culturi a integrităţii şi comportamentului etic).

Grupurile trebuie să evalueze dacă măsurile şi programele au condus la reducerea sau eliminarea riscurilor de corupţie identificate. În acest context, pot fi constatate următoarele probleme:

a) există măsuri de prevenire/control şi programe pentru a descuraja materializarea riscurilor de corupţie, dar acestea nu funcţionează, conducerea instituţiei/componentei optând pentru neluarea în considerare a acestora (intenţionat sau din ignoranţă);

b) unele măsuri de prevenire/control nu produc rezultate aşa cum ar fi de aşteptat (cum au fost concepute şi aplicate);

c) există riscuri de corupţie în cazul cărora nu există măsuri de prevenire/control sau programele/măsurile existente nu se adresează riscurilor de corupţie pentru care au fost concepute şi aplicate.

Cele menţionate mai sus impun cu necesitate aprecierea eficienţei punerii în practică a programelor şi măsurilor de prevenire/control, pentru concretizarea acestui obiectiv trebuind luate în considerare următoarele aspecte:

a) suita de măsuri de prevenire/control se adresează în mod efectiv riscurilor de corupţie identificate?

b) măsurile de prevenire/control sunt bine documentate şi comunicate în mod oficial celor responsabili cu aplicarea lor ori interesaţi de rezultate?

c) toate măsurile stabilite sunt operaţionale şi aplicate în mod consistent?

98

Răspunsurile la aceste întrebări pot fi cuantificate, o modalitate practică în acest sens fiind reprezentată de metoda prezentată în Anexa nr. 5, pct. 3. Aceasta, pornind de la cele trei întrebări formulate anterior, oferă o descriere a diferitelor niveluri la care se pot situa măsurile de control al riscurilor de corupţie în cadrul unei instituţii.

Evaluarea eficienţei măsurilor de control este un instrument util pentru detectarea, dintre cele care au fost planificate să fie implementate, a acelora care sunt sau nu efective. Un scor scăzut va indica faptul că măsurile sunt ineficiente, greu gestionabile, nerealiste şi lipsite de viabilitate, trebuind să fie luată serios în considerare o revizuire ori o reevaluare urgentă a acestora.

4.5. Evaluarea expunerii la riscuri Expunerea la riscurile de corupţie reprezintă consecinţele,

ca o combinaţie între probabilitate şi impact, pe care le poate resimţi o instituţie în raport cu obiectivele prestabilite, în cazul în care riscul de corupţie s-ar materializa. Fiind un concept probabilistic, ea are semnificaţie numai înaintea producerii riscului, după apariţia acestuia nemaifiind o incertitudine, ci un fapt împlinit22.

Scala de evaluare a expunerii la risc (vezi Tabelul nr. 1) este bidimensională (de tip matricial), liniile matricei descriind variaţia impactului, iar coloanele variaţia probabilităţii, expunerea la risc apărând la intersecţia liniilor cu coloanele.

Ea oferă o imagine clară a importanţei relative a fiecărui risc de corupţie şi furnizează un instrument esenţial pentru stabilirea priorităţii eforturilor de prevenire/control. Matematic, nivelul expunerii la un risc de corupţie poate fi exprimat prin formula:

Expunerea la risc (E) = Probabilitatea de materializare (P) X Impactul global (I)

22 În termenii teoriei probabilităţilor aceasta înseamnă că probabilitatea de apariţie (materializare) a riscului este 1 (eveniment sigur), condiţie în care expunerea la risc este, de fapt, impact.

99

Gruparea riscurilor identificate în funcţie de nivelul expunerii conduce la realizarea profilului de risc. Fiecare instituţie, corespunzător specificului activităţilor sale, are propriul profil de risc. Chiar dacă două instituţii ar fi identice din perspectiva obiectivelor, activităţilor sau sarcinilor, ele tot nu ar avea acelaşi profil de risc, circumstanţele şi percepţia riscurilor conducând, cu siguranţă, la profiluri de risc diferite.

Tabelul Nr. 1 – Scala de evaluare a expunerii la riscuri de corupţie

5 10 15 20 25

4 8 12 16 20

3 6 9 12 15

2 4 6 8 10

1 2 3 4 5

riscuri înalte/extreme - prioritate 1 riscuri moderate - prioritate 2 riscuri minore - prioritate 3 după caz, prioritate 1 sau 2

Nivel de probabilitate

Nivel de impact

aproape sigur 5

probabil 4

posibil 3

foarte puţin probabil

2

improbabil 1

foarte redus 1

redus2

ridicat4

critic 5

moderat3

100

Nivelul expunerii la risc furnizează o bază în privinţa criteriilor pentru determinarea riscurilor minore, moderate, înalte ori extreme, elemente utile în etapa ulterioară a planificării măsurilor de prevenire/control. Ca definiţii de lucru:

(1) riscurile minore pot fi monitorizate sau controlate, după caz;

(2) riscurile moderate sunt fie susceptibile de a se produce, fie de a avea un impact moderat, însă nu ambele simultan, trebuind să fie specificate măsuri de prevenire/control pentru acestea;

(3) riscurile înalte şi cele extreme sunt cele caracterizate, simultan, cu o (foarte) mare probabilitate de apariţie şi cu o gravitate foarte mare a impactului. Aceste categorii de riscuri vor necesita atenţia sporită a conducerii unităţilor, precum şi pregătirea/punerea în practică a unor planuri de măsuri de prevenire/control adecvate.

Trebuie reţinut că metoda de estimare a expunerii la riscuri de corupţie are un anumit grad de subiectivism: realizată de către angajaţi, estimarea se bazează, inevitabil, pe experienţa şi cunoştinţele acestora, pe maniera în care este perceput riscul. Oricât de subiectivă ar fi, ea furnizează un sprijin important în determinarea opţiunilor şi a deciziilor pe care le va adopta conducerea unităţilor. Metoda nu trebuie să conducă la a lăsa fără acţiuni de prevenire/control un risc după ce el a fost identificat, dar nici să conducă, prin evaluarea expunerii, la încadrarea tuturor riscurilor de corupţie în zona riscurilor înalte/extreme ori la subestimarea acestora.

4.6. Clasificarea şi ordonarea riscurilor în funcţie de

prioritatea intervenţiei Clasificarea riscurilor vizează evaluarea unui ansamblu de

riscuri şi determinarea manierei în care acestea sunt legate unele de altele. Clasele/grupurile rezultate furnizează o perspectivă diferită

101

atunci când se planifică măsurile de prevenire/control. Ele facilitează, printre altele, identificarea riscurilor recurente şi permit să se realizeze economii în cursul planificării intervenţiei, prin derivarea de măsuri care pot fi adaptate la gestiunea simultană a mai multor riscuri.

Activitatea permite, în particular, combinarea enunţurilor riscurilor minore în scopul de a se ajunge la un enunţ nou de risc, facilitând astfel gestiunea acestora. Clasificarea poate fi realizată după mai multe axe: sursa acestora, componenta sau serviciul afectate, faza în care sunt susceptibile să apară, grupurile profesionale care au responsabilitatea gestionării lor etc.

Ordonarea riscurilor, al doilea pas important în acest context, este efectuată, în primul rând, prin calcularea gradului de expunere la risc (E), reprezentarea acestuia cu ajutorul unei matrice facilitând interpretarea şi permiţând identificarea riscurilor pentru care acţiunile ar trebui întreprinse prioritar (vezi subcapitolul 4.5.).

Gradul de expunere la risc constituie însă doar un prim parametru care permite programarea riscurilor pentru a determina care dintre acestea vor fi abordate prioritar. Atunci când două riscuri au acelaşi grad de expunere la risc, trebuie utilizat un al doilea parametru, respectiv prioritatea/gravitatea riscului (G), determinată prin intermediul relaţiei:

Prioritatea/Gravitatea (G) = E / Termen de intervenţie

După cum o arată şi formula de calcul, acest parametru ia în

calcul termenul estimat de intervenţie, disponibil până la materializarea probabilă a unui risc de corupţie, pentru a stabili ordinea aplicării măsurilor de prevenire/control necesare. Utilizându-se o scală pentru a reprezenta intervalul variind de la „termen foarte scurt” la „termen foarte lung” (vezi Anexa nr. 5, pct. 4), intervalul disponibil pentru intervenţie va fi cu atât mai limitat cu cât termenul este mai scurt.

Dacă două riscuri au acelaşi nivel de expunere la risc şi aceeaşi gravitate, se pot dovedi necesari parametri suplimentari în scopul de a preciza controlul lor. Astfel, în Tabelul nr. 1 un risc

102

„probabil” (nivel 4), al cărui impact este „redus” (nivel 2), are acelaşi nivel de expunere cu cel al unui risc „foarte puţin probabil” (nivel 2), pentru care impactul este „ridicat” (nivel 4).

Riscul cu impact „ridicat” ar putea să fie concentrat pe o perioadă scurtă de timp sau să se facă simţit în interiorul unui perimetru de activitate limitat, incapabil să-i absoarbă şocul fără ajutor din partea conducerii instituţiei ori din partea altor componente ale acesteia, în timp ce efectul riscului „probabil” ar putea să fie repartizat asupra mai multor evenimente răspândite în timp sau să apară mai mult sau mai puţin simultan în mai multe sfere de activitate diferite, mult mai apte să absoarbă individual şocul acestuia.

Capitolul V – DETERMINAREA/APLICAREA MĂSURILOR DE CONTROL AL RISCURILOR

Definiţie şi obiective Etapa de dezvoltare a răspunsurilor instituţiei la riscurile de

corupţie este partea cea mai importantă a procesului de management al riscurilor, fiind momentul în care există posibilitatea de a exercita o influenţă pozitivă asupra expunerii la risc a unui domeniu de activitate, activităţi distincte, sarcini, angajat ori categorie de personal.

O măsură de control al riscului corespunde eforturilor suplimentare pe care, în funcţie de situaţia specifică, va trebui să le dezvolte conducerea unei instituţii pentru a diminua probabilitatea ca un risc de corupţie să se concretizeze şi/sau pentru a reduce la minim repercusiunile/impactul acestuia asupra activităţii. Cu excepţiile de rigoare, riscul de corupţie nu va putea fi eliminat niciodată în totalitate, însă el poate fi atenuat şi administrat/monitorizat. Dacă răspunsurile la riscuri sunt prost concepute (sau, mai grav, nu sunt executate, aplicate) nivelul expunerii la riscuri de corupţie rămâne neschimbat, putând chiar să sufere degradări.

103

Strategii de control al riscurilor de corupţie După ce riscurile de corupţie au fost identificate, descrise

şi evaluate este necesară stabilirea tipului de răspuns pentru fiecare risc în parte, acesta adresându-se fie riscurilor inerente, în cazul cărora nu au fost concepute şi aplicate măsuri de control, fie riscurilor reziduale (de control), a acelora care continuă să persiste chiar şi după aplicarea acestor măsuri.

Răspunsul la risc depinde de natura riscurilor, privite din perspectiva posibilităţilor de control, fiind vorba de răspunsul la următoarele întrebări:

a) riscurile pot fi sau nu controlate de instituţie? b) dacă da, instituţia poate controla riscurile până la un

nivel satisfăcător? c) dacă nu, ea poate elimina, modifica sau monitoriza

activităţile generatoare de riscuri de corupţie? Controlul riscurilor înseamnă că, la nivelul

instituţiei/componentei, este posibilă atenuarea probabilităţii de materializare sau a impactului în cazul în care riscul s-ar materializa sau a amândurora. În caz contrar, dacă instituţia nu are posibilitatea de a interveni direct pentru atenuarea probabilităţii şi/sau impactului, riscurile sunt necontrolabile23. Orice măsură adoptată în acest context se integrează unui sistem cunoscut drept controlul intern, existând patru mari aspecte ale controlării riscurilor de corupţie:

Eliminarea/evitarea riscurilor de corupţie Această strategie de răspuns la risc constă fie în eliminarea

activităţilor (circumstanţelor) care generează riscurile, fie în modificarea profundă a modului de desfăşurare a activităţilor ori a manierei în care personalul îşi îndeplineşte atribuţiile presupuse de 23 Această situaţie se întâlneşte cel mai frecvent în cazul riscurilor externe generate de mediul (contextul) în care instituţia funcţionează.

104

acestea. Opţiunea încetării activităţii este semnificativ redusă în sectorul public: anumite activităţi sunt derulate în cadrul acestuia tocmai pentru că riscurile de corupţie asociate sunt atât de mari încât nu există un alt mod de obţinere a rezultatelor sau de furnizare a serviciilor atât de necesare publicului larg (relaţia previzionată cost/beneficiu este acceptată din start ca fiind în pericol). Dacă aplicarea strategiei este limitată în cazul activităţilor ce ţin de scopul organizaţiei publice, ea poate fi însă avută în vedere pentru o serie întreagă de activităţi de tip „suport”, dacă nu există altă cale de a controla riscurile în limite tolerabile24.

Tratarea/atenuarea riscurilor de corupţie Aceasta este abordarea cea mai frecventă, un număr foarte

ridicat de riscuri de corupţie putând fi controlat în acest mod. Opţiunea tratării/atenuării constă în faptul că, în timp ce instituţia va continua să-şi desfăşoare activităţile specifice care generează riscuri de corupţie, aceasta ia măsuri, implementând instrumente de control intern pentru a menţine riscurile în limite acceptabile ori tolerabile.

Raportate la această strategie de răspuns la risc, celelalte strategii menţionate pot fi considerate ca fiind excepţii, recurgându-se la ele numai atunci când riscurile nu pot fi controlate intern până la un nivel satisfăcător, care nu periclitează realizarea obiectivelor (de aici şi importanţa controlului intern în managementul riscurilor de corupţie). Acesta, după implementare, are menirea să ofere asigurări rezonabile că obiectivele vor fi atinse, ceea ce este acelaşi lucru cu a afirma că prin control intern se obţin asigurări rezonabile asupra menţinerii riscurilor în limite acceptabile. 24 Exemple: Este de preferat să se restrângă o activitate (eliminarea unor obiective şi, implicit, a sarcinilor aferente) dacă riscurile de corupţie asociate acesteia sunt atât de mari încât ar pune în pericol corelaţia cost/beneficiu preconizată pentru acea activitate. Concret, se poate renunţa la un angajat dacă riscurile asociate prestaţiei acestuia sunt prea mari pentru a putea fi controlate cu costuri rezonabile, se poate înlocui o activitate manuală cu o alta concepută în sistem informatizat (ale cărei riscuri sunt mai reduse şi pot fi controlate fără a implica costuri disproporţionat de mari în raport cu beneficiile).

105

Transferarea riscurilor de corupţie Strategia constă în încredinţarea gestionării riscului unui

terţ care are expertiza necesară gestionării acelui risc, prin aceasta urmărindu-se, pe de o parte, micşorarea expunerii instituţiei, tipului de activitate ori categoriei de personal, iar pe de altă parte, gestionarea eficace a riscului de către un terţ specializat. Pentru anumite categorii de riscuri, cel mai bun răspuns este transferarea lor, opţiunea fiind benefică mai ales în cazul reducerii consecinţelor financiare sau patrimoniale asociate faptelor de corupţie. Este important de menţionat că anumite riscuri nu sunt (integral) transferabile, în particular nefiind posibil să se transfere riscurile legate de credibilitatea/reputaţia instituţiei, în contextul săvârşirii faptelor de corupţie.

Monitorizarea permanentă (acceptarea) riscurilor de

corupţie Acest tip de răspuns constă în acceptarea riscului cu condiţia

menţinerii sale sub o permanentă supraveghere25. Acceptarea intervine atunci când aplicarea unei alte strategii de răspuns la risc nu este posibilă. Parametrul supravegheat cu precădere este probabilitatea, deoarece strategia monitorizării se aplică în cazul riscurilor cu impact semnificativ (moderat, ridicat şi critic), dar cu probabilitate mică de apariţie (foarte puţin probabile şi improbabile). În esenţă, ea presupune o amânare a luării măsurilor de control până în momentul în care circumstanţele vor determina o creştere a probabilităţii de apariţie a riscurilor supuse acestui tratament. Avantajul aplicării unei astfel de strategii de răspuns la risc constă în utilizarea resurselor disponibile la un moment dat numai pentru riscurile cu expunere mare, instituţia aflându-se permanent în situaţia de a-şi stabili priorităţile în funcţie de resurse. 25 Sunt numeroase cazurile în care riscurile de corupţie nu pot fi controlate intern până la un nivel acceptabil al expunerii sau costurile pe care această opţiune le presupune sunt disproporţionat de mari în raport cu beneficiile.

106

Dezavantajul strategiei constă în faptul că întârzierea în tratarea riscului poate diminua şansele de a face în viitor un management eficace al riscurilor. Din această cauză, aplicarea strategiei de monitorizare permanentă trebuie precedată de o analiză serioasă a duratei pe care o presupune implementarea măsurilor de tratare a riscurilor. Dacă această durată este mare, este de preferat ca momentul de debut al tratării riscurilor să nu fie amânat. Unei astfel de analize trebuie supuse obligatoriu riscurile cu probabilitate mică de apariţie, dar cu un impact ridicat dacă obiectivele afectate au caracter strategic.

Tratarea situaţiilor dificile, determinate de materializarea

riscurilor de corupţie Tratarea situaţiilor dificile constă în elaborarea unor

planuri de intervenţie ce urmăresc diminuarea impactului în cazul în care riscul se materializează. De aceea, strategia tratării riscurilor materializate nu este o alternativă la celelalte strategii, ci o acţiune complementară. În esenţă, prin tratarea situaţiilor dificile se dă un răspuns la întrebarea: Ce facem dacă măsurile de control intern eşuează şi riscul se produce? Orice risc care este monitorizat sau tratat trebuie însoţit de un plan care să descrie acţiunile ce trebuie întreprinse în cazul în care el se materializează.

Criterii de evaluare a potenţialului strategiilor de control

Pentru a evalua potenţialul răspunsurilor destinate

riscurilor înainte de a le aplica (dacă sunt bine concepute şi suficient de adaptate acestora), putem utiliza criterii de apreciere, fiecare măsură de control trebuind să răspundă următoarelor exigenţe:

1. Să fie adecvată, adaptată riscului. Nivelul adecvat de răspuns va trebui să fie determinat în baza expunerii la risc. Acesta poate merge de la nivelul „înaltă/extremă”, moment în care activitatea din domeniul vulnerabil ori expus acestuia nu va mai putea avansa

107

înainte de aplicarea unui răspuns la acesta, până la nivelul „fără importanţă”, pentru riscurile minore. Altfel spus, trebuie să evităm să alocăm eforturi considerabile în timp sau resurse pentru a remedia riscuri minore, recomandat fiind să urmărim concentrarea eforturilor asupra riscurilor celor mai importante.

2. Să presupună un cost echitabil. Rentabilitatea răspunsurilor la riscuri trebuie evaluată, pentru ca timpul, efortul şi fondurile cheltuite pentru conceperea şi aplicarea răspunsurilor la riscuri să nu depăşească bugetul prevăzut. Fiecare risc trebuie să beneficieze de propriul său buget aprobat, acesta trebuind integrat în bugetul alocat activităţii afectate ori vulnerabile.

3. Să vizeze momentul optim al intervenţiei. Este necesară definirea/planificarea unui interval de acţiune pentru a circumscrie perioada în care vor trebui aplicate/executate răspunsurile, dacă se doreşte cu adevărat să se acţioneze asupra riscurilor de corupţie în discuţie. Pentru anumite riscuri va trebui adoptată o acţiune imediată, în timp ce pentru altele se poate dovedi mult mai înţelept să se aştepte (fără a se înţelege prin aceasta că se va aştepta până va fi prea târziu), căci riscul ar putea să nu se concretizeze deloc pe durata perioadei caracterizate prin risc.

4. Să fie aplicabilă. Ar fi complet inutil să se definească răspunsuri care nu vor putea fi aplicate, din raţiuni de natură tehnică, financiară, de greşită stabilire a priorităţilor ori pentru că sunt situate în afara capacităţii de acţiune a celor responsabili cu aplicarea sa. Dacă răspunsul pare a aştepta „apariţia unui miracol” ori „inventarea unei soluţii necunoscute până în prezent”, şansele de eşec sunt extrem de mari.

5. Să aibă un efect previzibil asupra riscului. Toate măsurile de control trebuie să aibă un efect previzibil. Eficacitatea unui răspuns poate fi evaluată prin intermediul unei „analize post-răspuns”. Această analiză determină nivelul de risc rezidual sub ipoteza executării eficace a răspunsului propus, luându-se în calcul, de asemenea, şi riscurile reziduale legate de acest răspuns. Este de dorit ca situaţia de după aplicarea măsurii de control al riscului să fie mai bună decât cea anterioară.

108

6. Să fie acceptată de cei direct interesaţi. Trebuie obţinut consensul şi acordul părţilor interesate (conducătorul componentei instituţiei, membrii colectivului profesional, partenerii interni sau externi ai acestora) înainte de conceperea şi aplicarea răspunsurilor, cu atât mai mult dacă un răspuns ar putea conduce la modificări/redefiniri ale modalităţilor de planificare, organizare, desfăşurare şi evaluare a rezultatelor din cadrul domeniului de activitate în care acestea au un interes particular.

7. Să fie atribuită şi acceptată responsabilitatea aplicării sale. Fiecare răspuns trebuie să devină responsabilitatea unei persoane nominalizate şi, foarte important, aceasta trebuie să accepte responsabilitatea. Acest lucru garantează că există un singur punct de contact pentru implementarea şi urmărirea aplicării răspunsului la riscurile de corupţie. Atribuirea măsurilor de control necesită acordarea unei atenţii speciale delegării de responsabilitate şi alocării de resurse necesare pentru a face posibile acţiunile corespondente.

În concluzie, fiecare măsură de control al riscurilor de

corupţie trebuie să răspundă acestor şapte criterii pentru a reprezenta cele mai bune răspunsuri. Răspunsurile formulate în baza acestor criterii vor fi mult mai bine adaptate (în raport cu cele mai slab concepute sau evaluate), capabile să furnizeze efectele prevăzute şi vor garanta atingerea obiectivelor instituţiei în faţa incertitudinilor mediului intern şi extern.

Registrul riscurilor de corupţie Managementul riscurilor de corupţie se realizează eficient

prin intermediul Registrului riscurilor de corupţie (numit în continuare Registru), acesta ajutându-l pe responsabilul unui domeniu de activitate sau al unei activităţi specifice să documenteze rezultatele tuturor etapelor procesului de gestiune a riscurilor de corupţie parcurse până în acest moment (identificare, descriere,

109

evaluare, stabilirea strategiilor/măsurilor de control) într-un singur document.

Registrul trebuie să fie uşor de examinat şi accesibil atât personalului de conducere, cât şi organelor de control ori altor organisme sau autorităţi care, legal, pot avea acces la datele şi informaţiile cuprinse în acesta. El trebuie să ofere elemente necesare în vederea adoptării deciziilor adecvate pentru diminuarea ori controlul riscurilor de corupţie ce pot afecta realizarea obiectivelor stabilite pentru instituţie, reflectând circumstanţele concrete şi, în acelaşi timp, atitudinea conducerii faţă de riscuri.

Registrul completat corect devine documentul prin care se atestă că în cadrul instituţiei s-a introdus un sistem de management al riscurilor de corupţie şi că acesta funcţionează. El reprezintă doar sinteza informaţiilor şi deciziilor luate în urma managementului riscurilor. Din acest motiv, toată documentaţia privind riscurile trebuie clasificată şi îndosariată, astfel încât atunci când se face o evaluare a sistemului de management al riscurilor aceasta să fie disponibilă.

Conţinutul, forma de redactare şi modul de elaborare Modelul de registru de risc prezentat mai jos este minimal,

instituţiile putându-l dezvolta pentru a reflecta şi alte informaţii considerate relevante, riscurile nefiind prefabricate generalizabile nici măcar ca formulare. Registrul cuprinde informaţii referitoare la toate etapele managementului riscurilor, pentru fiecare domeniu ori tip de activitate specifică, reprezentând materializarea în formă scrisă a estimărilor, evaluărilor şi analizelor realizate de către membrii Grupului, cu suportul angajaţilor instituţiei.

El se redactează pe suport de hârtie, cu ajutorul mijloacelor electronice, de către consilierul pentru integritate, conform modelului din Anexa nr. 6, în două părţi, coloanele din cadrul formularului trebuind completate după următorul algoritm:

110

Partea 1. INFORMAŢIA CONTEXTUALĂ a) Descrierea instituţiei care face obiectul evaluării –

denumirea, datele de contact, subordonarea la nivel judeţean şi naţional, structura organizatorică (direcţii, servicii, birouri, compartimente ori similare, precum şi unităţi subordonate), cu competenţele şi datele de contact ale acestora;

b) Relaţiile de cooperare/colaborare – menţionarea instituţiilor M.A.I. sau ale administraţiei publice cu care instituţia ori componentele acesteia întreţin relaţii de cooperare/colaborare, denumirilor, datelor de contact ale acestora, menţionarea cadrului legal al colaborării, descrierea activităţilor desfăşurate în comun şi a responsabilităţilor reciproce;

c) Documentele utilizate pentru evaluare – furnizarea unei liste a documentelor de referinţă necesare pentru desfăşurarea activităţii, sarcinilor şi obţinerea rezultatelor în cadrul instituţiei evaluate, a actelor normative interne utilizate în cadrul diferitelor etape ale managementului riscurilor de corupţie, cu precizarea tipului de document, a domeniului de activitate ori relaţiilor profesionale reglementate şi indicarea deţinătorului.

Partea a 2-a – REGISTRUL RISCURILOR DE

CORUPŢIE ◊ coloana 1 – numărul de ordine: se va utiliza un sistem

de numerotare pentru a diferenţia riscurile identificate; ◊ coloana 2 – descrierea riscului inerent: se va înscrie

un enunţ care defineşte riscul real de corupţie (prin diferenţiere de cauzele şi efectele acestuia), incluzând CE şi CUM se poate întâmpla, în mod potenţial, dacă ameninţările şi vulnerabilităţile la corupţie nu sunt controlate în mod adecvat; aceste riscuri coincid şi rezultă din totalitatea riscurilor aferente activităţilor desfăşurate pentru realizarea fiecărei activităţi;

111

◊ coloana 3 – descrierea cauzelor riscului inerent: se va înscrie un enunţ care descrie în mod sumar cauzele riscului descris în coloana 2;

◊ coloana 4 – descrierea efectelor/consecinţelor riscului inerent: se va înscrie un enunţ care descrie în mod sumar efectele riscului descris în coloana 2, precum şi domeniile ori dimensiunile pe care acestea se pot manifesta (continuitatea activităţii, buget, eficienţa activităţii, reputaţia instituţiei etc.);

◊ coloana 5 – probabilitatea: se va înscrie valoarea probabilităţii asociate fiecărui risc inerent, în parte, apreciată pe baza datelor existente în cadrul organizaţiei. În acest sens, se analizează frecvenţa cu care s-au manifestat riscurile respective într-un interval de timp anterior şi anticipările de manifestare pentru perioada următoare. Probabilitatea va fi apreciată pe baza unei scale de estimare, astfel:

• pentru nivel improbabil se înscrie valoarea 1; • pentru nivel foarte probabil se înscrie valoarea 2; • pentru nivel posibil se înscrie valoarea 3; • pentru nivel probabil se înscrie valoarea 4; • pentru nivel aproape sigur se înscrie valoarea 5.

◊ coloana 6 – impactul global: se va înscrie valoarea

obţinută prin luarea în considerare a tuturor componentelor/ dimensiunilor de impact identificate pentru fiecare risc în parte, conform metodei prezentate în cadrul Anexei nr. 7. Impactul global va fi evaluat similar cu evaluarea probabilităţii, astfel:

• pentru nivel foarte redus se înscrie valoarea 1; • pentru nivel redus se înscrie valoarea 2; • pentru nivel moderat se înscrie valoarea 3; • pentru nivel ridicat se înscrie valoarea 4; • pentru nivel major/critic se înscrie valoarea 5.

◊ coloana 7 – expunerea la riscul inerent: se va înscrie

valoarea expunerii la riscul inerent ca produs dintre probabilitate şi impactul global (col.5 x col.6);

112

◊ coloana 8 – prioritatea/gravitatea riscului inerent: se stabileşte prioritatea tratamentului riscului de corupţie prin intermediul nivelului de expunere la acesta şi a timpului disponibil pentru intervenţie, conform celor stabilite în cadrul subcapitolului 4.6. Gravitatea riscului va fi apreciată pe baza unei scale de estimare, astfel:

• pentru termen foarte scurt se va înscrie menţiunea imediat;

• pentru termen scurt se va înscrie menţiunea maxim o lună;

• pentru termen mediu se va înscrie menţiunea maxim 3 luni;

• pentru termen lung se va înscrie menţiunea maxim 6 luni;

• pentru termen foarte lung se va înscrie menţiunea maxim 12 luni.

◊ coloana 9 – măsuri existente pentru prevenirea/ controlul riscului inerent: se va înscrie denumirea fiecărei acţiuni de reducere a riscului inerent; dacă nu sunt prevăzute asemenea măsuri, se va trece menţiunea „inexistente” şi se trece la completarea coloanei 11;

◊ coloana 10 – aprecierea măsurilor de control existente: se va utiliza instrumentul de evaluare a măsurilor de prevenire/control existente, prezentat în cadrul Anexei nr. 7. Eficienţa acestor măsuri va fi apreciată pe baza unei scale de estimare, astfel:

• pentru valoarea 3 se înscrie ineficiente; • pentru valoarea 4 se înscrie reduse/slabe; • pentru valorile 5, 6 se înscrie bune; • pentru valori în intervalul 7–12 se înscrie foarte

bune.

◊ coloana 11 – necesitatea unor măsuri (suplimentare) de prevenire/control: se va completa cu menţiunile DA sau NU; dacă răspunsul este DA, se va înscrie denumirea fiecărei acţiuni suplimentare de reducere a riscului considerată necesară;

113

◊ coloana 12 – aplicabilitatea măsurilor suplimentare necesare: se va completa cu menţiunile „posibilă, dar neaplicabilă” sau „posibilă şi aplicabilă”; dacă răspunsul este „posibilă, dar neaplicabilă”, se vor menţiona motivele ori argumentele, indicându-se care sunt alternativele în planul prevenirii/controlului riscurilor în raport cu resursele (financiare, umane, de timp etc.) disponibile;

◊ coloanele 13, 14 şi 15 – parametrii riscului rezidual: se vor înscrie valorile rezultate după acţiunea măsurilor (suplimentare) de reducere a riscului inerent, evaluate similar cu cele de la col. 5, 6, 7; riscul rezidual are semnificaţia limitelor de toleranţă la risc, adică obiectivul ce trebuie atins prin măsurile de control intern;

◊ coloana 16 – măsuri posibile în cazul materializării riscului: se vor descrie acţiunile/măsurile care vor fi întreprinse pentru a minimiza impactul riscului de corupţie, dacă acesta se materializează în ciuda tuturor eforturilor depuse pentru eliminare, diminuare ori control;

◊ coloana 17 – resurse necesare: se vor documenta toate resursele necesare pentru implementarea prevenirii/controlului riscului (financiare, umane, tehnice, de timp etc.), precum şi orice implicaţii care ar putea exista în privinţa acestora (implicaţiile costurilor/resurselor financiare sau necesităţile personalului);

◊ coloana 18 – termen/durată: se va înscrie data/termenul la care va fi efectuată următoarea revizuire a riscului, pentru a ne asigura că acţiunea este desfăşurată şi finalizată într-o manieră bine determinată;

◊ coloana 19 – responsabil(i): se va înscrie funcţia, numele, prenumele şi locul de muncă ale responsabilului de risc desemnat;

114

Capitolul VI – MONITORIZAREA ŞI REEVALUAREA RISCURILOR

Conform modelului de management al riscurilor de corupţie

prezentat în capitolul 1, această etapă încheie ciclul compus din identificarea, descrierea, evaluarea şi prevenirea/ controlul riscurilor. Ea presupune monitorizarea/reevaluarea evaluării şi controlului riscurilor de corupţie, cu o frecvenţă determinată de planul de prevenire a acestora, având drept obiectiv analiza rezultatelor demersului şi stabilirea acţiunilor care vor trebui întreprinse în viitor.

Motivele care impun derularea acestei etape sunt reprezentate de necesitatea monitorizării modificării profilurilor de risc, ca urmare a implementării instrumentelor de control intern şi a circumstanţelor care favorizează apariţia riscurilor, de nevoia obţinerii de asigurări privind eficacitatea gestionării riscurilor de corupţie, precum şi de identificarea nevoii de a adopta măsuri suplimentare de control.

Monitorizarea şi reevaluarea trebuie: 1. Să dea asigurări că acţiunile menite să reducă riscurile

au condus în mod real la aceasta, în limita termenelor şi a bugetelor stabilite, şi că toate aspectele procesului de gestionare a riscurilor sunt analizate cel puţin anual;

2. Să ofere asigurări că riscurile sunt supuse revizuirii cu o frecvenţă corespunzătoare, stabilită în raport cu mobilitatea circumstanţelor şi a naturii instrumentelor de control intern ce urmează a fi implementate, situaţiile în care se impune aceasta fiind:

a) cel puţin o dată pe an; b) în urma adoptării unor decizii importante care

vizează transformarea posturilor, modificarea fişelor posturilor, schimbări semnificative în privinţa serviciilor specializate furnizate, reorganizării activităţii sau a unităţilor etc.;

c) ca urmare a unei informări suplimentare privind identificarea şi evaluarea riscurilor din cadrul instituţiei;

115

d) după săvârşirea unor fapte de corupţie, considerate iniţial ca fiind improbabile.

3. Să stabilească dacă este necesară adoptarea unor măsuri

suplimentare de prevenire/control şi dacă mecanismele de alertare ale nivelurilor superioare manageriale, în privinţa noilor riscuri sau a schimbărilor survenite la riscurile deja identificate, sunt abordate corespunzător.

Revizuirea riscurilor şi a procesului de gestionare a

acestora se face de către responsabilii de risc, managerii de pe diferitele niveluri ierarhice ale instituţiei. Aceştia au obligaţia de a evalua riscurile din sfera lor de responsabilitate, stadiul de implementare şi eficacitatea instrumentelor de control intern utilizate.

116

ANEXA nr. 1

FIŞĂ pentru stabilirea componenţei, sarcinilor, responsabilităţilor şi planificarea activităţii Grupurilor

Denumirea instituţiei/unităţii/componentei: Data începerii activităţii: Domeniile de activitate evaluate: - - - Componenţa Grupului de lucru Nr. crt. Grad, nume, prenume Unitate/departament Funcţie Categoria de membru1

Sarcinile şi responsabilităţile membrilor Grupului Nr. crt. Grad, nume, prenume Sarcini şi responsabilităţi Documente consultate, redactate

ori colectate Termene

11 se vor menţiona, după caz: conducătorul Grupului, consilier pentru integritate/etică, ofiţer cu sarcini de prevenire a corupţiei (D.G.A.), membru permanent, membru temporar;

117

Planificarea activităţilor Grupului Nr. crt.

Data propusă

Locul desfăşurării Obiectivele reuniunii Membrii prezenţi Documente redactate/activităţi

finalizate

ANEXA nr. 2

Fişă de analiză a activităţilor

Denumirea instituţiei:

Denumirea departamentului (direcţie, serviciu, birou, compartiment ori similare):

Data elaborării: Responsabil cu elaborarea: Data actualizării:

Domenii de activitate Activităţi

Sarcini (zilnice, săptămânale sau

ocazionale)

Responsabilităţi (planificare, raportare, luare a deciziilor,

lucru cu publicul)

118

Nr. crt.

Documente întocmite frecvent

în cadrul activităţilor

Conţinutul documentelor

Periodicitatea întocmirii acestora

către cine – ce structură – îl transmite/

de la cine – ce structură – îl primeşte

Nr. crt.

Unităţile/compartimentele (interne ori externe instituţiei) cu care se colaborează pentru

îndeplinirea sarcinilor

Natura relaţiilor de colaborare (activităţile desfăşurate în

comun) Cadrul legal al cooperării

Nr. crt. Materiale, instrumente, mijloace tehnice şi auto utilizate pentru îndeplinirea sarcinilor

119

ANEXA nr. 3

Chestionar pentru identificarea ameninţărilor/riscurilor de corupţie

Dată: Instituţie: Unitate de muncă/post:

La ce ameninţări/riscuri de corupţie consideraţi că sunteţi expus dvs. ori colegii în cadrul activităţii?

……………………………………………………………………..……… ………………………………………………………………………..…… ……………………………………………………………………….…….

Ce vulnerabilităţi la corupţie ar putea exista în planul reglementării, planificării, organizării, desfăşurării şi controlului activităţii dvs. ori în cel al formării sau instruirii dvs./colegilor?

…………………………………………………………………..………… ………………………………………………………………………..…… ………………………………………………………………………..…… ………………………………………………………………………..……

Care credeţi că ar fi probabilitatea ca aceste vulnerabilităţi să se manifeste în cazul existenţei unui interes de săvârşire a unei fapte de corupţie? (alegeţi un singur răspuns şi argumentaţi)

înaltă, deoarece ………………………………………………………… …………………………………………………………………………….. medie, deoarece ………………………………………………………… ……………………………………………………………………………... scăzută, deoarece …………………………………………….…….…… ……………………………………………………………………………..

120

Cum ar putea acţiona, ce demersuri ar trebui să întreprindă ori ce modalităţi concrete ar putea utiliza cineva interesat să exploateze aceste vulnerabilităţi pentru a săvârşi o faptă de corupţie?

……………………………………………………………………..……… …………………………………….…………………………….………… ………………………………………………………………….……….….

În ce planuri şi-ar putea face simţită prezenţa efectele/consecinţele materializării riscurilor de corupţie (săvârşirea unei fapte de corupţie)?

……………………………………………………………………..……… …………………………………….………………………………….…… …………………………………………………………………….…….…

Ce măsuri sunt aplicate actualmente ori, în caz contrar, ce soluţii credeţi că sunt posibile pentru eliminarea sau controlul riscurilor de corupţie menţionate de dvs.?

……………………………………………..……………………………… …………………………………….………………….…………………… ………………………………………………………….……………….…

ANEXA nr. 4 Fişă de identificare, descriere şi evaluare a riscurilor de

corupţie

Denumirea instituţiei: Denumirea departamentului:

Activitate:

Data elaborării: Responsabil: Data actualizării:

Descrierea riscului: ……………………………………………………….… …………………………………………………………………….………… ………………………………………………………………………….……

121

Obiective, activităţi, categorii de personal afectate de către risc: ….………. ……………………………………………………………………….……… ……………………………………………………………………….………

Cauze posibile: ………………………………………………………………. …………………………………………………………………………..…… …………………………………………………………………………….…

Efectele/consecinţele probabile şi planurile în care se pot manifesta acestea: ……………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………

Probabilitate (P)

Impact global (IG)

Expunere (P x IG) Nivelul riscului inerent∗

(fără măsuri de control intern)

Componente/dimensiuni de impact Importanţa relativă a componentelor

1.

2.

3.

Măsuri de prevenire/control aplicate Eficienţa măsurilor

1. 2. 3.

Probabilitate (P)

Impact global (IG)

Expunere (P x IG)

Nivelul riscului rezidual∗∗ (după aplicarea măsurilor de control

intern)

Componente/dimensiuni de impact Importanţa relativă a componentelor

1. 2. 3. ∗, ∗∗ - Se vor calcula conform Anexei nr. 5

122

ANEXA nr. 5 INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN CONTEXTUL EVALUĂRII

RISCURILOR DE CORUPŢIE Exemplu de scală de estimare a probabilităţii de materializare a

riscurilor de corupţie

Factor Scor Descriere Indicatori

aproape sigur 5

cel mai probabil se

va concretiza> 80%

• este de aşteptat să apară în marea majoritate a circumstanţelor profesionale;

• se va întâmpla fără îndoială, eventual frecvent;

• iminentă.

probabil 4

şansă considerabilă de apariţie;

nu este neobişnuit 61% - 80%

• va apărea probabil în multe circumstanţe profesionale;

• se va întâmpla probabil, dar nu va reprezenta o problemă persistentă pentru domeniul de activitate;

• s-a mai întâmplat în trecut.

riscul de corupţie este prezent în mod constant, datorită deficienţelor de organizare, planificare, control, supraveghere, instruire ori formare a personalului şi modului în care este conceput ori aplicat cadrul legal de desfăşurare a activităţii;

posibil 3

producerea sa poate fi avută în vedere

41% - 60%

• ar putea apărea în anumite circumstanţe profesionale;

• se poate întâmpla ocazional;

• s-a întâmplat în altă parte, într-un domeniu de activitate similar.

riscul de corupţie poate apărea câteodată (cauzele putând fi reprezentate de deficienţe în desfăşurarea activităţii, erori în înţelegerea ori aplicarea procedurilor de lucru specifice etc.);

123

foarte puţin

probabil 2

minimă, dar nu

imposibilă; nu este

cunoscut să se fi produs21% - 40%

• poare apărea doar în circumstanţe profesionale excepţionale;

• nu este de aşteptat să se întâmple;

• nu a fost semnalată în domeniul de activitate.

improbabil 1

practic imposibilă; nu a apărut

niciodată 0% - 20%

• este probabil să nu apară niciodată;

• foarte puţin probabil să se întâmple vreodată.

riscul de corupţie nu apare decât rar, în condiţii excepţionale de desfăşurare a activităţii;

Metodă pentru calcularea impactului global al riscului (exemplu) şi scală de estimare a acestuia

Ca şi în cazul probabilităţii, pentru a facilita calcularea gradului de expunere la risc va putea fi asociată o valoare numerică unui enunţ de impact. Cu titlu de exemplu, dacă în tabelul de mai jos este utilizată o scală de la 1 (foarte redus) la 5 (major/critic) pentru reprezentarea impactului, un risc de corupţie va putea fi evaluat ca fiind „critic” în termen de costuri, „moderat” în termeni de calendar şi „ridicat” în termeni de performanţă a activităţii vizate.

General Numeral ordinal

Costuri (depăşirea bugetului)

Calendar (întârziere)

Tehnic (impact)

major/critic 5 25% şi mai mult de mai mult de 6 luni

activitatea nu poate fi

îndeplinită ridicat 4 cel puţin 25% de cel puţin 6

luni grav asupra

performanţei moderat 3 cel puţin 10% de cel puţin 3

luni moderat asupra

performanţei redus 2 cel puţin 5% de o lună redus asupra

performanţei foarte redus 1 cel puţin 1% de mai puţin

de o lună foarte redus

asupra performanţei

124

Dacă importanţa relativă28 a costurilor, calendarului şi a performanţei activităţii este egală, respectiv, cu 0,5, 0,3 şi 0,2 pentru un domeniu, activitate sau sarcină date, impactul global poate fi obţinut prin relaţia următoare: Impactul global al riscului = 0,5 × 5 + 0,3 × 3 + 0,2 × 4 = 4,2 (ridicat).

Exemplu de scală de estimare a impactului global al riscurilor de corupţie

Factor Scor Indicatori

major/ critic 5

• imposibilitate de îndeplinire a obiectivelor stabilite pentru domeniul de activitate;

• deteriorarea pe termen lung a eficienţei activităţii;

• pierderi financiare severe (pentru înlocuirea ori instruirea personalului, schimbarea procedurilor de desfăşurare a activităţii, achiziţii neplanificate de mijloace tehnice etc.);

• publicitate negativă la nivel internaţional, implicarea factorilor politici de la nivel central ori instituţional pentru gestionarea situaţiei create.

ridicat 4

• impact semnificativ asupra obiectivelor domeniului afectat;

• perturbarea pe termen mediu a activităţii, afectarea eficienţei acesteia;

• pierderi financiare majore pentru instituţie; • publicitate negativă la nivel naţional sau local,

pierderea încrederii din partea beneficiarilor serviciilor publice.

riscul de corupţie contribuie direct la apariţia sau proliferarea faptelor de corupţie, la facilitarea ori determinarea personalului să comită asemenea fapte

28 Prin importanţa relativă a unei componente a impactului înţelegem ponderea acordată acesteia în cadrul impactului global. Suma importanţei relative asociate fiecărui tip de impact este 1.

125

moderat 3

• obiective profesionale atinse parţial; • perturbarea pe termen scurt a activităţii,

afectarea semnificativă a eficienţei acesteia; • pierderi financiare semnificative pentru

instituţie; • o anumită publicitate negativă.

riscul de corupţie poate genera parametri favorizanţi pentru apariţia sau proliferarea faptelor de corupţie

redus 2

• impact minor asupra atingerii obiectivelor profesionale;

• nicio perturbare semnificativă a activităţii, a eficienţei acesteia;

• pierderi financiare moderate pentru instituţie; • unele şicane publice, neînsoţite însă de pierderea

încrederii.

foarte redus 1

• impact minimal sau nesemnificativ asupra atingerii obiectivelor;

• întreruperea neglijabilă a desfăşurării activităţii; • pierderi financiare nesemnificative ori minimale

pentru instituţie; • susceptibil de a conduce/provoca publicitate

negativă.

riscul de corupţie contribuie puţin ori deloc la apariţia sau proliferarea faptelor de corupţie

Evaluarea nivelului măsurilor de control al riscurilor de corupţie

Întrebarea 1 Întrebarea 2 Întrebarea 3 Măsurile se

adresează în mod efectiv riscurilor

identificate?

Măsurile sunt bine documentate şi comunicate în

mod oficial celor interesaţi sau implicaţi?

Măsurile stabilite sunt operaţionale şi aplicate

în mod consecvent?

nu 1 1 1 parţial 3 2 2 da 6 3 3 Total I1 Total I2 Total I3

126

Nivel Scor (I1+ I2+ I3)

Descriere

ineficient 3

în cel mai bun caz, măsurile se adresează riscurilor, dar nu sunt suficient/bine documentate sau aplicate; în cel mai rău caz, măsurile nu se adresează cu adevărat riscurilor vizate, nefiind nici documentate şi nici aplicate;

redus/slab 4 măsurile se adresează riscurilor, cel puţin în parte, dar documentarea şi/sau aplicarea trebuie sensibil îmbunătăţite şi adaptate;

bun 5 - 6 măsurile se adresează riscurilor, dar documentarea şi/sau aplicarea trebuie îmbunătăţite;

foarte bun 7 - 12 măsurile se adresează riscurilor, sunt bine documentate şi sunt puse în aplicare.

Stabilirea priorităţii intervenţiei pentru riscurile de corupţie

TERMEN PRIORITATE termen foarte scurt imediat

termen scurt maxim o lună termen mediu maxim 3 luni termen lung maxim 6 luni

termen foarte lung maxim 12 luni

127

ANEXA nr.6

REGISTRUL RISCURILOR DE CORUPŢIE Partea I. Informaţia contextuală

Denumirea instituţiei: Date de contact: Unitatea căreia i se subordonează (la nivel judeţean ori naţional):

Componentele instituţiei (direcţii, servicii, birouri, compartimente ori similare, precum şi unităţi subordonate) Nr. crt. Denumire Date de contact Competenţe

128

Instituţii/componente ale M.A.I. sau administraţiei publice cu care există relaţii de cooperare/colaborare Nr. crt. Denumire Date de

contact Cadrul legal al

colaborării Descrierea activităţilor desfăşurate în comun

Descrierea responsabilităţilor

Documentele utilizate pentru evaluare Nr. crt. Tipul documentului Domeniul de activitate

reglementat Deţinător Comentarii

129

Partea a II-a. Registrul riscurilor de corupţie Identificarea şi

descrierea riscurilor

Evaluarea riscurilor Determinarea şi aplicarea măsurilor de prevenire/control

Parametri riscului inerent

Parametri riscului rezidual

Nr. crt.

Ris

c in

eren

t

Cau

ze

Efe

cte/

cons

ecinţe

Prob

abili

tate

Impa

ct g

loba

l

Exp

uner

e (c

ol. 5

xcol

. 6)

Prio

rita

te

Măs

uri e

xist

ente

Apr

ecie

rea

măs

urilo

r ex

iste

nte

Măs

uri s

uplim

enta

re

Apl

icab

ilita

tea

măs

urilo

r su

plim

enta

re

Prob

abili

tate

Impa

ct g

loba

l

Exp

uner

e (c

ol.

13xc

ol.1

4.)

Măs

uri p

osib

ile în

caz

ul

mat

eria

lizăr

ii

Res

urse

Ter

men

/dur

atiă

Res

pons

abil(

)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

10. 11.

12. 13. 14. 15

130

METODOLOGIA DE REALIZARE A STUDIILOR DE CAZ

cu privire la faptele de corupţie sau abaterile disciplinare constatate cu ocazia testării integrităţii

profesionale, comise de către personalul Ministerului Administraţiei şi Internelor

Subinspector de poliţie VALENTIN TOPOLOIU

CAPITOLUL I

DISPOZIŢII GENERALE

1.1. Domeniul de aplicare Prezenta metodologie va fi implementată în cadrul tuturor

structurilor Ministerului Administraţiei şi Internelor, denumit în continuare M.A.I. Ea se adresează, în special, grupurilor de lucru constituite la nivelul acestora, denumite în continuare Grupuri, şi consilierilor pentru integritate, putând fi utilizată cu titlu de recomandare şi în alte instituţii din domeniul administraţiei publice centrale şi locale, după implementarea în cadrul M.A.I., dacă se consideră oportun şi în condiţiile stabilite prin reglementările în vigoare.

1.2. Referinţe normative • Strategia Naţională Anticorupţie privind prevenirea şi

combaterea corupţiei în sectoarele vulnerabile şi administraţia publică locală pe perioada 2008–2010 – aprobată prin Hotărârea Guvernului nr. 609/2008;

131

• Concepţia privind activitatea de prevenire a faptelor de corupţie în cadrul structurilor M.A.I. pentru perioada 2009–2012, nr. 1216625 din 15.09.2009, aprobată de ministrul administraţiei şi internelor.

CAPITOLUL II STRUCTURA STUDIILOR DE CAZ

2.1. Informaţii generale Din perspectivă managerială, studiul de caz este o analiză

detaliată şi intensivă a unei entităţi/structuri, realizată în vederea determinării factorilor care stau la baza succesului sau a insuccesului obiectivelor acesteia. Din punctul de vedere al psihologiei, el poate să fie explorativ, descriptiv sau explicativ, reprezentând o metodă de analiză detaliată a unei persoane, aproape orice aspect al vieţii acesteia fiind analizat pentru a se determina componentele psiho-aptitudinale şi factorii ce îi determină comportamentul.

Obiectivul este ca informaţiile şi concluziile obţinute prin realizarea studiului de caz să poată fi generalizate ulterior şi asupra multor altor subiecţi. Din păcate, astfel de demersuri au tendinţa de a fi extrem de subiective, fapt ce face foarte dificilă generalizarea rezultatelor.

2.2. Etapele realizării unui studiu de caz Etapele realizării unui studiu de caz sunt: A. Proiectarea; B. Culegerea datelor; C. Analiza datelor; D. Elaborarea raportului de cercetare.

132

A. Proiectarea studiului de caz

Proiectul – plan de acţiune pentru realizarea obiectivelor

B. Culegerea datelor Datele necesare realizării studiului de caz se pot obţine din

mai multe surse. Aceste surse sunt: • Documentare: plângere, denunţ, rechizitoriu, referatul de

terminare a urmăririi penale, hotărârea judecătorească pronunţată în cauză, minuta etc.;

• Date de arhivă: dosar de personal, documente de cercetare prealabilă, plângerea;

• Documente realizate de către psihologul de unitate (unde acesta există), respectiv dosar/fişă psihologică, formulare anamnestice conţinând autoevaluări sau documente realizate de psihologii din cadrul Centrului de Psihosociologie al M.A.I. (conţinutul narativ al evaluărilor psihologice pentru încadrare, trecere în corpul ofiţerilor, promovare etc.);

• Interviuri structurate, conform Ghidului de interviu (Anexa nr. 1);

Obiective şi întrebări de cercetare

Modele şi perspective teoretice

Resurse pentru cercetare (timpul alocat)

Proiectul de cercetare (logica investigaţiei)

Identitatea câmpului empiric Procesul de culegere a datelor

Procesul de gestiune (management) a cercetării

- cazuri ţintă - unităţi de analiză

- variabile - date primare - date secundare

- studiul pilot - analiza datelor - redactarea raportului

133

• Surse deschise: articole apărute în presa scrisă, la TV, pagini de internet, declaraţia de avere şi cea de interese etc.;

• Observaţia directă: participarea la instrumentarea cazului respectiv, dacă situaţia a impus-o;

• Observaţie participantă: eventualele informaţii ce pot fi obţinute de la ofiţerii care au participat la instrumentarea cazului.

Convergenţa surselor de date multiple

Sugestii: • Creaţi o bază de date a studiului de caz; aceasta conţine

datele provenite din teren şi alte date, de obicei de tip narativ, care organizează datele din teren. Pe baza întrebărilor de cercetare se pot stabili temele care organizează baza de date. Noi teme pot apărea pe parcursul cercetării. O asemenea bază de date ajută la realizarea sintezelor ulterioare.

• Menţineţi un lanţ de date: un lanţ de date trebuie să fie continuu de la întrebările de cercetare iniţiale până la concluziile finale.

• Pe parcursul obţinerii datelor se pot ivi noi întrebări, care nu au fost luate în considerare la începutul cercetării. Realizarea

FAPT

Documentare Date de arhivă Interviuri structurate

Observaţii directe sau participante

Surse deschise

134

unui studiu de caz necesită o gândire proactivă, de aceea, putem face o analiză preliminară a informaţiilor obţinute înainte de a trece efectiv la următoarea etapă, analiza datelor.

C. Analiza datelor În analiza finală trebuie urmată o strategie analitică generală

(adică nu trebuie improvizată analiza datelor). Aceasta poate fi finalizată în urma unei etape pregătitoare de analiză a datelor (categorizare, sumarizare). Pot fi folosite două strategii opţionale:

• Urmărirea propoziţiilor teoretice care conduc studiul de caz (deductiv);

• Dezvoltarea unui cadru descriptiv pentru organizarea studiului de caz (inductiv).

Analiza datelor se poate face prin urmărirea propoziţiilor teoretice:

a. Potrivirea modelelor – compararea modelelor observate cu cele prezise – când cercetarea este explicativă;

b. Construcţia explicaţiilor (pentru cercetări explicative şi exploratorii);

– Caz 1 -- explicaţie („teorie”); – Caz 2 -- modificarea explicaţiei.

c. Analiza longitudinală – urmărirea schimbărilor mai multor caracteristici ale cazului sau cazurilor în timp.

Sugestii: • Dezvoltaţi şi folosiţi modele logice, mai ales pentru

cercetările evaluative. Modelul logic: − combină potrivirea modelelor cu analiza longitudinală; − stipulează în mod deliberat un lanţ complex de

evenimente, acoperind relaţiile cauzale dintre variabilele independente mediatoare şi dependente.

135

Modelul logic face necesară conceptualizarea lanţului de evenimente, suficient de detaliată astfel încât să se poată formula măsuri operaţionale pentru fiecare etapă.

• Concentraţi-vă atenţia pe ideea principală pentru o analiză de înaltă calitate.

• Verificaţi dacă aţi realizat următoarele criterii de calitate: − fiţi sigur că aţi examinat şi deţineţi toate datele

empirice relevante; − includeţi interpretările rivale majore şi abordaţi-le

prin date; − concentraţi-vă pe întrebările iniţiale de cercetare

cele mai importante pentru a arăta că analiza nu a urmat calea minimei rezistenţe;

− comparaţi procedurile analitice şi rezultatele investigaţiilor personale cu cercetările anterioare.

D. Elaborarea raportului de cercetare

CADRUL STRUCTURAL AL STUDIULUI DE CAZ

Descrierea activităţii pe care o desfăşura angajatul

înainte de săvârşirea faptei sau de desfăşurarea testului de verificare a integrităţii, după caz.

Descrierea faptelor de corupţie comise. Caracterizarea persoanei: • Activitatea profesională; • Situaţia socio-economică; • Percepţia şefilor şi a colegilor despre aceasta (atât

profesional, cât şi comportamental). Factorii şi condiţiile care au influenţat conduita

angajatului în sensul comiterii faptelor de corupţie: • Factori de natură subiectivă/interni; • Factori de natură obiectivă/externi.

136

Măsurile de prevenire adoptate la nivelul structurii respective, înainte şi după săvârşirea faptei de corupţie sau de desfăşurarea testului de verificare a integrităţii, după caz.

Propuneri de măsuri de prevenire a faptelor de corupţie sau de desfăşurarea testului de verificare a integrităţii, după caz.

CONŢINUTUL STUDIULUI DE CAZ Întrucât studiul de caz urmăreşte o situaţie concretă şi

specifică unui anumit domeniu de activitate/loc de muncă, pentru a surprinde o problemă sau un set limitat de probleme, el trebuie să conţină următoarele informaţii1:

• informaţii legate de context (trimiteri la cadrul legislativ, diverse alte elemente caracteristice mediului extern etc.), dacă este cazul;

• informaţii despre organizaţie (tip, statut, structură, cultură, climat etc.), dacă problema analizată se răsfrânge la nivelul întregii organizaţii sau afectează mai multe componente ale acesteia;

• informaţii despre componenta organizaţională în cauză (birou, serviciu, departament, direcţie etc.) – poziţia în structura organizaţională, numărul de angajaţi, de posturi/grupuri de posturi cu acelaşi profil etc.;

• informaţii despre angajaţii implicaţi în evenimentul analizat: profilul psihologic (caracter, temperament, moral, stil de comunicare şi interacţiune socială etc.), profilul profesional (nivel de pregătire/calificare, domeniul de specializare, experienţa profesională, vechimea în activitate, specificul postului ocupat etc.);

• informaţii despre alţi angajaţi care pot interfera cu problema în cauză, dar care nu sunt membri ai organizaţiei, despre problema în sine (la ce se referă, cine a generat-o, pe cine implică, pe cine afectează, cum e percepută de persoanele în cauză etc.). 1 A se vedea modelul de studiu de caz prezentat cu titlu de exemplu în Anexa nr. 2. Faptele prezentate şi persoanele descrise sunt fictive.

137

CAPITOLUL III REALIZAREA STUDIILOR DE CAZ

3.1. Studiile de caz sunt realizate de către reprezentanţii

Grupurilor împreună cu ofiţerii cu atribuţii în domeniul prevenirii de la nivelul structurilor judeţene anticorupţie/pentru municipiul Bucureşti, precum şi de către alte persoane desemnate în acest sens de şefii unităţilor, în termen de 30 de zile de la comunicarea hotărârilor judecătoreşti definitive către structurile M.A.I. sau de la comunicarea rezultatului testelor de verificare a integrităţii.

3.2. Ofiţerii cu atribuţii în domeniul prevenirii de la nivelul structurilor judeţene anticorupţie/pentru municipiul Bucureşti vor transmite spre avizare studiile de caz întocmite Biroului Studii şi Proiecţii Anticorupţie din cadrul Direcţiei Generale Anticorupţie – Direcţia Prevenire, iar ulterior, le vor prezenta personalului structurilor M.A.I., cu ocazia activităţilor preventive desfăşurate.

3.3. Pentru personalul din cadrul instituţiilor şi structurilor aflate în subordinea/coordonarea M.A.I. pentru care au fost comunicate hotărâri judecătoreşti definitive sau, după caz, pentru care au fost comunicate rezultatele testelor de verificare a integrităţii, studiile de caz vor fi realizate de reprezentanţii Grupurilor împreună cu personalul desemnat să participe la această activitate din cadrul Direcţiei Generale Anticorupţie, precum şi de către alte persoane desemnate în acest sens.

CAPITOLUL IV

DISPOZIŢII FINALE ŞI TRANZITORII 4.1. În cazul în care a fost emisă o hotărâre judecătorească

definitivă, se poate folosi numele real al angajatului, al instituţiei/structurii, componentei (serviciu, birou, compartiment etc.), natura posturilor şi specificul activităţii celor implicaţi etc.

138

4.2. Pentru fiecare studiu de caz se va realiza, atât pe suport de hârtie, cât şi pe suport electronic, un dosar care va conţine toate documentele necesare studiului de caz, acestea fiind inventariate în ordinea obţinerii lor.

4.3. Condiţii referitoare la informaţiile prezentate în studiu: • setul de informaţii furnizate trebuie să fie minimal,

dar suficient pentru identificarea şi soluţionarea problemei; • analiza informaţiilor furnizate poate fi explicită sau

implicită, în funcţie de modul de concepere a studiului de caz, de forma pe care o ia acesta.

4.4. Realizarea de interviuri cu colegii şi şefii celui condamnat/testat – minim 5 colegi, şefii direcţi şi nemijlociţi, inclusiv conducerea unităţii din acea perioadă.

4.5. În funcţie de particularităţile fiecărui caz în parte, pentru a obţine o imagine cât mai completă a aspectelor enumerate mai sus, pot fi consultaţi şi reprezentanţi ai altor structuri care pot furniza date relevante în cauză.

139

Anexa nr. 1 la Metodologia de realizare a studiilor de caz cu privire la faptele de corupţie sau abaterile disciplinare constatate

cu ocazia testării integrităţii profesionale, comise de către personalul Ministerului Administraţiei şi Internelor

GHID DE INTERVIU

pentru colegi şi şefi

1. Cum era cunoscut angajatul la locul de muncă? a. comportament anterior comiterii faptei (relaţii cu

colegii, şefii şi subalternii – dacă e cazul, discrepanţe comportamentale);

b. evoluţie profesională (cu accent pe ultimii 2 ani, anteriori comiterii faptei): rezultate în activitate, calificative obţinute, recompense, abateri disciplinare şi sancţiuni, caracterizarea de la ultima evaluare psihologică (după caz), cunoaştere la domiciliu.

2. Situaţia socio-economică:

situaţia familială (ocupaţia soţiei, numărul de copii, situaţia lor);

situaţia locativă; sursele legale de venit ale familiei, în raport cu

necesarul asigurării unui trai decent; consultarea declaraţiei de avere şi de interese;

relaţiile sociale – anturajul, cercul de prieteni, cunoscuţi (dacă este relevant pentru caz);

consideraţii referitoare la rolul acestor aspecte în materializarea faptei de corupţie.

3. Factori care au influenţat conduita angajatului în

sensul comiterii faptei de corupţie: elemente de personalitate; elemente de cultură organizaţională;

140

contextul care a favorizat săvârşirea acestei fapte; rolul altor persoane care au urmărit obţinerea de

beneficii în acest context; relaţia dintre funcţionar şi denunţător (dacă este

cazul). 4. Dacă acest eveniment era previzibil (prin prisma

comportamentului general) sau a fost o situaţie de excepţie? În ce măsură se consideră că este vorba despre un caz izolat sau o consecinţă a unei stări de fapt aptă să genereze şi alte fapte asemănătoare?

5. Dacă acest eveniment putea fi prevenit. Dacă da, cine ar fi fost în măsură să intervină şi în ce mod?

6. Efectele depistării celui în cauză asupra colegilor de serviciu şi asupra întregului personal al instituţiei/structurii în care îşi desfăşura activitatea.

7. Ce măsuri au fost adoptate la nivelul instituţiei/ structurii în urma depistării faptei? Măsurile pot preveni alte asemenea fapte de corupţie?

8. Implicaţiile comiterii, descoperirii şi condamnării faptei asupra situaţiei personale a celui în cauză.

9. În opinia lor, faptele de corupţie reprezintă o conduită frecventă a angajaţilor din cadrul instituţiei/structurii în cauză?

10. Dacă da, care sunt factorii ce menţin această stare de fapt? (exemplu: deficienţe în exercitarea de către şefii nemijlociţi a rolului de coordonare şi control privind activitatea subordonaţilor, lipsa de reacţie a colegilor, frustrări ale angajaţilor, legate de diferenţele de salarizare între funcţii şi corpuri profesionale etc.).

11. Cum este apreciată eficienţa demersurilor de prevenire a implicării angajaţilor în faptele de corupţie (gradul de cunoaştere şi de respectare a dispoziţiilor interne).

12. Ce se poate face pentru diminuarea numărului de fapte de corupţie în rândul angajaţilor?

13. Observaţii ale ofiţerului care întocmeşte Nota-documentară şi/sau ale personalului intervievat.

141

Anexa nr. 2 la Metodologia de realizare a studiilor de caz cu privire la faptele de corupţie sau abaterile disciplinare constatate

cu ocazia testării integrităţii profesionale, comise de către personalul Ministerului Administraţiei şi Internelor

STUDIU DE CAZ1

privind săvârşirea infracţiunii de luare de mită şi trafic de influenţă

de către Stere Aurel Dorin şi Raicu Călin, ambii din cadrul D.G.P.M.B. – Brigada Poliţiei Rutiere, Serviciul accidente şi

cercetări penale

A. Descrierea activităţii desfăşurate

1. Stere Aurel Dorin, fost comisar de poliţie în cadrul Direcţiei Generale de Poliţie a Municipiului Bucureşti (D.G.P.M.B.) – Brigada Poliţiei Rutiere, Serviciul accidente şi cercetări penale, realiza activităţi de cercetare şi urmărire penală în dosarele penale privind accidentele de circulaţie grave comise pe raza de competenţă a Brigăzii Poliţiei Rutiere, constând în: luarea declaraţiilor de învinuit, de martor sau ale părţii vătămate, solicitarea întocmirii unor expertize tehnico-ştiinţifice ori medico-legale, luarea măsurii de reţinere a inculpatului (când acest fapt era necesar pentru buna desfăşurare a procesului penal), efectuarea de confruntări, ridicarea de obiecte sau înscrisuri ce pot servi ca mijloc de probă etc.

2. Raicu Călin, fost agent de poliţie în cadrul Direcţiei

Generale de Poliţie a Municipiului Bucureşti (D.G.P.M.B.) – Brigada Poliţiei Rutiere, Serviciul accidente şi cercetări penale, efectua acte premergătoare pentru începerea urmăririi penale în 1 Faptele prezentate şi persoanele descrise sunt fictive.

142

dosarele penale privind accidentele de circulaţie grave comise pe raza de competenţă a Brigăzii Poliţiei Rutiere, constând în: efectuarea cercetării la faţa locului, întocmirea schiţei locului faptei, luarea declaraţiilor preliminare ale persoanelor implicate în accident, identificarea martorilor oculari etc.

B. Descrierea faptelor de corupţie comise 1. Stere Aurel Dorin, în cadrul activităţii de cercetare penală

efectuată în dosarul nr. 1111/P/2007 al Parchetului de pe lângă Judecătoria Sectorului 5, privind pe denunţătorul Sima Săndel Alin, cercetat pentru săvârşirea unor infracţiuni la regimul circulaţiei pe drumurile publice, a pretins şi primit suma de 300 euro în scopul de a administra în favoarea acestuia probe de natură a conduce la diminuarea răspunderii penale, fiind prins în flagrant în ziua de 13.06.2007.

Poliţistul a fost condamnat, conform sentinţei penale nr. 999 din 26.06.2007, a Curţii de Apel Bucureşti – Secţia a II-a Penală, (rămasă definitivă prin decizia nr. 699 din 30.01.2008 a Înaltei Curţi de Casaţie şi Justiţie), pentru săvârşirea infracţiunii de luare de mită, prevăzută şi pedepsită de art. 254, alin. 1, Cod penal raportat la art. 7, alin. 1 din Legea nr. 78/2000, la 4 ani închisoare, iar conform art. 861 şi art. 862 Cod penal s-a dispus suspendarea sub supraveghere a executării pedepsei, fixându-se termen de încercare 7 ani.

– Raicu Călin, după efectuarea cercetării la faţa locului şi a actelor premergătoare în dosarul nr. 1111/P/2007 al Parchetului de pe lângă Judecătoria Sectorului 5, privind pe denunţătorul Sima Săndel Alin, cercetat pentru săvârşirea unor infracţiuni la regimul circulaţiei pe drumurile publice, a pretins suma de 1.000 euro şi a primit 500 euro, în cursul lunii august 2006, lăsând să se înţeleagă că are influenţă asupra unor funcţionari din cadrul I.N.M.L., pentru a obţine în beneficiul

143

denunţătorului o valoare diminuată a alcoolemiei, cu prilejul întocmirii buletinului de analiză toxicologică a probelor de sânge.

Poliţistul a fost condamnat, conform sentinţei penale nr. 999 din 26.06.2007 a Curţii de Apel Bucureşti – Secţia a II-a Penală, (rămasă definitivă prin decizia nr. 699 din 30.01.2008 a Înaltei Curţi de Casaţie şi Justiţie), pentru săvârşirea infracţiunii de trafic de influenţă, prevăzută şi pedepsită de art. 257, alin. 1, Cod penal cu aplicarea art. 7, alin. 3 din Legea nr. 78/2000, la 2 ani şi 6 luni închisoare, iar conform art. 86 şi art. 86 Cod penal s-a dispus suspendarea sub supraveghere a executării pedepsei, fixându-se termen de încercare 4 ani şi 6 luni.

Menţionăm că denunţătorul Sima Săndel Alin era cercetat

pentru comiterea următoarelor infracţiuni la regimul rutier: a) conducerea pe drumurile publice a unui autovehicul

neînmatriculat; b) conducerea pe drumurile publice a unui autovehicul de

către o persoană care nu posedă permis de conducere; c) conducerea pe drumurile publice a unui autovehicul de

către o persoană care are o îmbibaţie alcoolică de peste 0,80 g/l alcool pur în sânge.

C. Caracterizarea angajaţilor Activitatea profesională

– Stere Aurel Dorin a fost încadrat în M.A.I. în anul 1987, cu gradul de sergent major, având o vechime în activitate de 20 ani:

în perioada 1992–1999, a ocupat funcţii de subofiţer, în cadrul DGPMB – Secţia de Poliţie nr. 17, Serviciului de Poliţie pentru Palatul Parlamentului şi Brigăzii de Asigurare a Ordinii Publice;

în perioada 1999–2001, a ocupat funcţii de ofiţer (ca urmare a absolvirii Academiei de Poliţie „Al. I. Cuza” – Facultatea

144

de Drept), în cadrul DGPMB – Secţia de Poliţie nr. 12 şi Secţia de Poliţie nr. 6;

în perioada 2001–2003, a ocupat funcţii de ofiţer în cadrul Inspectoratului de Poliţie al Judeţului Ilfov;

în perioada 2003–2007, a ocupat funcţii de ofiţer în cadrul DGPMB – Brigada Poliţiei Rutiere.

Calificativele obţinute în urma evaluării activităţii

profesionale: calificativul BUN în anii 1993, 1995, 1996, 2002, 2003; calificativul FOARTE BUN în anii 1994, 1997–2001,

2004–2006. Recompensele şi decoraţiile acordate:

Semnul Onorific „În Serviciul Patriei” – 15ani. De remarcat faptul că pe parcursul carierei nu a fost

recompensat financiar (prime, salariu de merit). Sancţiuni aplicate pe parcursul carierei: • 1996 – DGPMB – Serviciul de Poliţie pentru Palatul

Parlamentului, consemnare 5 zile pentru comportare necorespunzătoare;

• 2003 – IPJ Ilfov, reducerea salariului corespunzător funcţiei îndeplinite pentru neglijenţă şi lipsă de preocupare în îndeplinirea îndatoririlor de serviciu;

• 2005 – DGPMB – Brigada Poliţiei Rutiere, mustrare scrisă pentru comportare necorespunzătoare.

– Raicu Călin a fost încadrat în M.A.I. în anul 1985

cu gradul de sergent major, ca urmare a absolvirii Şcolii de subofiţeri, având o vechime în activitate de 22 ani:

în perioada 1985–1989, a ocupat funcţii de subofiţer în cadrul DGPMB – Secţia de Poliţie nr. 11;

145

în perioada 1989–2008, a ocupat funcţii de agent de circulaţie în cadrul DGPMB – Brigada Poliţiei Rutiere.

Calificativele obţinute la evaluarea activităţii profesionale:

calificativul BUN în anii 1985–1988, 1993, 1994, 2003; calificativul FOARTE BUN în anii 1990–1992, 1995–

2002, 2004–2006. Recompensele şi decoraţiile acordate:

2000 – Semnul Onorific „În Serviciul Patriei” – 15 ani; 2005 – Semnul Onorific „În Serviciul Patriei” – 20 ani; 2001–2003 salariu de merit.

Sancţiuni aplicate pe parcursul carierei: • nu a primit nicio sancţiune. Situaţia socio-economică: 1. Stere Aurel Dorin: Căsătorit, are 2 copii de vârstă

şcolară; soţia are ocupaţie, fiind angajată la o brutărie. Din interviurile realizate cu şefii şi colegii a reieşit faptul că acesta deţinea locuinţă şi maşină în proprietate, o locuinţă în construcţie în mediul rural, dar avea şi împrumuturi bancare. De asemenea, conform părerii şefilor şi colegilor, nu avea o situaţie financiară precară în raport cu necesarul asigurării unui trai decent.

2. Raicu Călin: Recăsătorit, are 3 copii; soţia are ocupaţie, fiind asistentă medicală.

Acest poliţist este perceput de şefi şi colegi ca având o situaţie materială bună întrucât socrii erau liber-întreprinzători, aceştia ajutându-l din punct de vedere financiar la construirea unei case; deţinea locuinţă proprietate personală, avea maşină nouă (atât el, cât şi fiul său) şi obţinea venituri din activităţi agricole.

Percepţia şefilor şi a colegilor despre Stere Aurel Dorin:

146

• Din punct de vedere profesional, Stere Aurel Dorin este apreciat de şefi ca un lucrător cu performanţe medii, având un ritm de lucru lent, care nu s-a remarcat prin lucrări de excepţie, dar nici nu i-au fost restituite dosare; colegii au afirmat că acesta îşi propusese, ca normă de lucru pentru o lună, rezolvarea unui număr de 21 dosare; nu respecta întotdeauna termenele lucrărilor.

• Din punct de vedere comportamental, Stere Aurel Dorin era perceput ca o persoană interiorizată, care oferea ajutorul colegilor, era respectuos în relaţiile cu aceştia ori cu şefii şi mândru de profesia de poliţist; conform şefilor şi colegilor, acesta a avut un conflict cu unul dintre colegi, în afara orelor de program, pe fondul consumului de alcool. Acest poliţist era perceput de către şefi ca o persoană în care nu poţi avea încredere din cauza existenţei unor zvonuri şi suspiciuni privind săvârşirea de fapte de corupţie în perioada cât şi-a desfăşurat activitatea la IPJ Ilfov, acesta fiind considerat de către şefi şi motivul pentru care s-a mutat la Brigada Poliţiei Rutiere.

Percepţia şefilor şi a colegilor despre Raicu Călin: • Din punct de vedere profesional, era perceput de şefi şi

colegi ca fiind un angajat foarte bine pregătit, cu performanţe înalte, pasionat de activitatea pe care o desfăşura, cu experienţă vastă în domeniul soluţionării accidentelor rutiere; colegii îi solicitau sfatul pe anumite speţe, luau în considerare părerile sale, respecta întotdeauna termenele de soluţionare a lucrărilor şi nu a primit reclamaţii din partea cetăţenilor referitoare la comportament;

• Din punct de vedere comportamental, Raicu Călin era perceput ca o persoană foarte serioasă, sociabilă, plăcută, glumeaţă, onestă, respectată de către colegi şi şefi, care comunica deschis şi direct cu aceştia, mândru de profesia de poliţist şi nonconflictual. Şefii şi toţi colegii au apreciat că nu se aşteptau la săvârşirea unei asemenea fapte din partea acestui poliţist, acest caz nefiind previzibil.

147

– Factorii şi condiţiile care au influenţat conduita

angajaţilor în comiterea infracţiunilor de corupţie • Caracterul/personalitatea acestora:

se referă la predispoziţia poliţiştilor de a comite fapte de corupţie datorită funcţiei pe care o deţin;

este nevoie de tărie de caracter pentru a rezista tentaţiei de a lua mită sau alte foloase necuvenite;

majoritatea colegilor şi şefilor au apreciat în cadrul interviurilor că principalul factor care i-a determinat pe cei doi poliţişti la comiterea infracţiunilor de corupţie a fost caracterul/personalitatea fiecăruia;

de asemenea, un factor l-ar fi putut constitui neconştientizarea de către aceşti poliţişti a riscurilor la care se expun ca urmare a comiterii faptelor de corupţie.

• Specificul activităţii şi condiţiile concrete de desfăşurare a activităţii:

existenţa unui spaţiu inadecvat şi insuficient lucrului cu publicul.

• Salariul mic: raportat la volumul de muncă şi specificul activităţii ori

raportat la salariul poliţiştilor din celelalte structuri operative; din interpretarea interviurilor realizate cu colegii şi şefii,

a rezultat faptul că salariul era insuficient pentru a asigura un trai decent familiei.

• Modalitatea de acordare a recompenselor financiare (prime, salarii de merit):

era percepută de majoritatea poliţiştilor cu care s-au realizat interviuri ca nefiind transparentă;

majoritatea poliţiştilor intervievaţi au apreciat că nu sunt cunoscute criteriile în funcţie de care se acordă primele/salariile de merit şi nu sunt comunicate numărul şi numele poliţiştilor recompensaţi.

148

– Descrierea măsurilor de prevenire a fenomenului corupţiei la nivelul Brigăzii Poliţiei Rutiere

În cadrul interviurilor, şefii şi colegii au avansat

următoarele măsuri/acţiuni posibile de prevenire a corupţiei: • efectuarea instructajelor de către şefi în care s-au

prezentat consecinţele comiterii faptelor de corupţie, reglementările în domeniul corupţiei şi modalităţile de sesizare a faptelor de corupţie;

• declararea sumelor de bani deţinute la intrarea în serviciu şi verificarea cuantumului acestora pe timpul executării serviciului;

• prelucrarea în şedinţe a cazurilor poliţiştilor cercetaţi şi condamnaţi pentru săvârşirea faptelor de corupţie;

• poliţiştii care formau echipele de cercetare a accidentelor erau periodic rotiţi pentru a nu se crea suspiciuni;

• principalul rol în prevenirea faptelor de corupţie îl are conducerea Brigăzii Poliţiei Rutiere;

• precizăm că toţi şefii şi colegii au afirmat că faptele de corupţie reprezintă cazuri izolate, singulare la nivelul instituţiei şi nu o practică, un obicei al organizaţiei.

– Propuneri de măsuri de prevenire a faptelor de corupţie

Solicitarea Direcţiei Generale Anticorupţie, atunci când

situaţia o impune, pentru a organiza şi realiza împreună teste de integritate profesională, în scopul prevenirii faptelor de corupţie în care ar putea fi implicat personalul Brigăzii Poliţiei Rutiere;

Exigenţă sporită în ceea ce priveşte accesul publicului în spaţiile unde se desfăşoară activităţi de cercetare şi urmărire penală;

Implementarea unor sisteme de monitorizare audiovideo a locaţiilor unde se desfăşoară activităţi cu publicul, inclusiv

149

audierile preliminarii ale persoanelor implicate în accidentele rutiere de pe raza de competenţă a Brigăzii Poliţiei Rutiere;

Monitorizarea traficului rutier, pe arterele principale, cu mijloace audiovideo;

Efectuarea unor demersuri susţinute pentru îmbunătăţirea salarizării poliţiştilor, în raport de cerinţele muncii şi activitatea realizată;

Implementarea unui sistem de recrutare şi selecţie a personalului Poliţiei rutiere, bazat exclusiv pe criterii de competenţă, de conduită şi aptitudini corespunzătoare postului, precum şi pe datele deţinute de către instituţiile abilitate;

Elaborarea „Codului de bune practici” pentru Poliţia rutieră în care sunt precizate proceduri de lucru clare, flexibile şi transparente, astfel încât să nu existe interpretări juridice sau aprecieri subiective ale poliţistului;

Mediatizarea rolului psihologului pentru o cunoaştere psihologică a poliţistului, realizarea unor şedinţe de consiliere, în special cu acei poliţişti potenţial vulnerabili la comiterea faptelor de corupţie;

Echiparea mijloacelor auto din dotare cu aparatură audiovideo, pentru monitorizarea şi înregistrarea activităţii poliţistului, şi în consecinţă, schimbarea metodologiei de lucru.

150

ANALIZA PRINCIPALELOR INSTRUMENTE JURIDICE

INTERNAŢIONALE ADOPTATE ÎN DOMENIUL PREVENIRII ŞI COMBATERII CORUPŢIEI

Inspector principal FLORIN STOLERU

Corupţia reprezintă una dintre cele mai serioase ameninţări la adresa statului de drept în cadrul societăţii contemporane, subminând instituţiile şi valorile democratice, atentând la ordinea socială şi normativă, compromiţând capacitatea acestuia de a putea asigura drepturi şi libertăţi egale cetăţenilor săi.

Mai mult, există o conexiune între corupţie şi celelalte forme ale criminalităţii, în special crima organizată, spălarea banilor, ceea ce face ca acest fenomen să afecteze o parte substanţială a resurselor unui stat, creând breşe în sistemul economiei de piaţă. În condiţiile în care corupţia are repercusiuni în toate domeniile vieţii unui stat (politic, economic şi administrativ), fiind favorizată de intensificarea contactelor politice şi economice între state şi de fenomenul globalizării, ea a depăşit frontierele ţărilor, dezvoltând un caracter transnaţional.

În aceste circumstanţe au venit şi primele reacţii din partea societăţii ceea ce a forţat guvernele să ia o serie de măsuri pentru prevenirea şi combaterea acestui fenomen.

Au fost trei etape distincte în mişcarea globală împotriva corupţiei, începând de la sfârşitul anului 1980, când mobilizarea în masă în ţări diferite, precum Filipine, Bangladesh, China, Brazilia şi Venezuela au demonstrat că mulţi oameni din întreaga lume nu doresc să tolereze liderii corupţi. În primul rând, a existat în acel deceniu o fază lungă de sensibilizare şi de „rupere a tabuurilor” în

151

sensul că fenomenul corupţiei a fost scos la suprafaţă în toată amploarea sa, demonstrându-se faptul că guvernele trebuie să ia măsuri pentru contracararea sa. Această fază a durat practic până la sfârşitul anilor 1990, având loc o schimbare de paradigmă în ceea ce priveşte abordarea societăţii faţă de acest flagel. Agenţiile de dezvoltare, organizaţiile internaţionale neguvernamentale şi multe guverne nu mai negau existenţa corupţiei sau incapacitatea lor de a limita acest fenomen în trecut, unele dintre acestea luând măsuri pentru combaterea corupţiei, în mod deschis şi sistematic, în cadrul unor strategii sau programe naţionale, care au beneficiat inclusiv de finanţări solide. Este momentul apariţiei organismelor specializate anticorupţie cu atribuţii şi competenţe care permiteau cel puţin teoretic să acţioneze în mod eficient pentru combaterea corupţiei.1

A doua fază a fost cea de punere în mod serios pe agenda internaţională a acestei probleme, ca o chestiune care nu afectează numai o ţară sau un grup de ţări, ci regiuni întregi, impactul său simţindu-se la nivel mondial. Astfel, pe lângă elaborarea unor programe naţionale împotriva corupţiei, crearea unor instituţii specializate şi perfecţionarea legislaţiei interne, statele au ajuns la concluzia că o cooperare interstatală în domeniu ar putea creşte eficienţa acestor acţiuni de combatere a corupţiei, ceea ce ar aduce beneficii tuturor celor implicaţi.2

Aceasta este epoca programelor multinaţionale şi a convenţiilor promovate prin intermediul organizaţiilor internaţionale. Începând cu mijlocul anilor 1990, cu Convenţia Interamericană împotriva corupţiei, precum şi dezvoltarea Convenţiei OCDE împotriva corupţiei, această etapă a culminat cu semnarea Convenţiei ONU împotriva corupţiei în Mexic, în decembrie 2003.

1 The Globalisation of Anti-Corruption Policies: The Diffusion of Best Practices and the Role of Knowledge Management, (2004). 2 Pearson, Zoe, „An International Human Rights Approach to Corruption” in Larmour and Wolanin (2001).

152

În continuare, vom analiza principalele instrumente juridice internaţionale, adoptate în domeniul prevenirii şi combaterii corupţiei.

1. CONVENŢIA OCDE PRIVIND COMBATEREA

MITUIRII OFICIALILOR PUBLICI STRĂINI ÎN TRANZACŢIILE DE AFACERI INTERNAŢIONALE

La adoptarea, în decembrie 1997, a Convenţiei OCDE

privind combaterea mituirii oficialilor publici străini în tranzacţiile de afaceri internaţionale, acest demers a fost salutat ca fiind cea mai promiţătoare iniţiativă pentru întărirea luptei împotriva corupţiei la nivel internaţional. Pentru că cele mai importante companii internaţionale au sediul în statele membre OCDE, Convenţia a ridicat speranţa că posibilitatea oferirii de mită în cadrul tranzacţiilor internaţionale ar fi redusă drastic. Cu toate acestea, până în acest moment promisiunea rămâne de îndeplinit.

Convenţia privind combaterea corupţiei funcţionarilor publici străini în tranzacţiile comerciale internaţionale a fost semnată la 17 decembrie 1997 şi a intrat în vigoare la data de 15 februarie 1999. Scopul principal al Convenţiei este de a oferi un cadru pentru incriminarea corupţiei în tranzacţiile internaţionale.

Printre prevederile importante şi de interes înscrise în Convenţie, le amintim pe cele care fac referire la definirea infracţiunii de mituire şi a oficialului public, pe cele referitoare la sancţiuni, jurisdicţie, asistenţă juridică reciprocă, extrădarea etc.3

Statele părţi la Convenţie se angajează să pedepsească pe cei acuzaţi de mituirea funcţionarilor din ţări străine, inclusiv pe oficialii din Statele care nu sunt părţi la Convenţie, în scopul de a obţine diferite afaceri pe plan internaţional. 3 Pieth, Mark, The OECD Convention on Bribery A Commentary, Universität Basel, Switzerland, 2005.

153

Convenţia urmăreşte să asigure o echivalenţă funcţională între măsurile luate de către statele părţi de sancţionare a mituirii funcţionarilor publici străini, fără a necesita uniformitate sau modificări ale principiilor fundamentale ale sistemului unei părţi juridice. Mituirea internaţională este definită ca oferta intenţionată, promisiunea sau acordarea de orice foloase pecuniare nejustificate sau alte avantaje, fie direct, fie prin intermediari, unui funcţionar public străin, pentru oficial sau pentru o terţă parte, pentru ca oficialul să execute sau să se abţină de la a desfăşura o activitate în legătură cu exercitarea funcţiilor oficiale, în scopul de a obţine o afacere sau alt avantaj, în afaceri internaţionale. În plus, Convenţia abordează problemele legate de răspunderea penală a persoanelor juridice, eficacitatea sancţiunilor penale şi civile, competente pentru infracţiunile stabilite în conformitate cu Convenţia, confiscarea veniturilor obţinute prin corupţie şi acordarea de asistenţă judiciară reciprocă. În ceea ce priveşte urmărirea penală a infracţiunilor constatate, Convenţia recunoaşte natura fundamentală a regimurilor naţionale. Cu toate acestea, se specifică faptul că ancheta privind mituirea nu trebuie să fie influenţată de considerente de interes economic naţional, de efectul potenţial asupra relaţiilor cu un alt stat sau de identitatea persoanelor fizice sau juridice implicate. Cu toate că domeniul primar de aplicare a Convenţiei este incriminarea mituirii funcţionarilor publici străini, aceasta conţine dispoziţii referitoare la spălarea de bani şi la falsificarea conturilor. În această privinţă, Convenţia impune statelor părţi să facă din mituirea funcţionarilor publici străini o infracţiune predicat la spălarea banilor, având în vedere că mita, ca atare, este o motivaţie pentru spălarea banilor.

Principalele beneficii ale convenţiei: − abordează corupţia internaţională generată de principalele

naţiuni exportatoare; − prevede monitorizarea extinsă şi riguroasă a ţărilor în

ceea ce priveşte respectarea Convenţiei (art. 12); − prevede răspunderea persoanelor juridice (art. 2);

154

− prevede pedepse penale eficiente, proporţionale şi disuasive, sau, pentru persoanele juridice, cel puţin sancţiuni non-penale eficiente (art. 3);

− face legătura între mituirea străinilor şi infracţiunea de spălarea banilor (art. 7);

− prevede standarde de contabilitate şi audit, care să împiedice a ascunde mituirea funcţionarilor publici străini (art. 8);

− oferă reciproc asistenţă juridică (art. 9).

Principalele puncte slabe: – acoperirea inadecvată a filialelor străine ale companiilor; – prevederi inadecvate privind sistemul de partide politice

străine şi funcţionarii acestora; – nu acoperă mituirea în sectorul privat (de la privat la

privat); – nu include măsuri de prevenire, cu excepţia celor de

contabilitate; – nu conţine dispoziţii privind avertizorii de integritate sau

protecţia martorilor. În timp ce toţi cei 36 semnatari au ratificat Convenţia şi au

adoptat legi privind incriminarea funcţionarilor străini, procesul de aplicare a acesteia este încă dificil.

Pregătirea şi necesarul adecvat de personal sunt cerinţe cheie pentru realizarea eficientă a monitorizării. In conformitate cu prevederile Convenţiei, în cadrul Organizaţiei pentru Cooperare Economică şi Dezvoltare Economică (OCDE, s-a înfiinţat Grupul de lucru privind mituirea în afaceri şi tranzacţii internaţionale şi s-a stabilit o procedură riguroasă de autoevaluare şi de evaluare reciprocă pentru a asigura implementarea acesteia.

2. CONVENŢIA ONU ÎMPOTRIVA CORUPŢIEI Prin Rezoluţia nr. 55/61 din 4 decembrie 2000, Adunarea

Generală a recunoscut că este necesară înfiinţarea unui instrument legal care să lupte împotriva corupţiei. De asemenea, s-a stabilit

155

formarea unui Comitet ad-hoc pentru negocierea unei Convenţii a Naţiunilor Unite împotriva corupţiei. În perioada 21 ianuarie 2001 şi 1 octombrie 2003, pe parcursul a şapte sesiuni ale Comitetului ad-hoc, textul Convenţiei împotriva corupţiei a fost negociat şi a fost adoptat de Adunarea Generală prin Rezoluţia nr. 58/4 din 31 octombrie 2003.4

Convenţia ONU împotriva corupţiei (UNCAC) a fost

negociată şi agreată de aproximativ 129 naţiuni. Aceasta reprezintă un consens internaţional cu privire la ceea ce membrii ar trebui să facă în domeniul de prevenire a corupţiei şi a incriminării, precum şi cooperarea internaţională şi recuperarea bunurilor infracţiunii. Se recunoaşte caracterul comun şi complexitatea problemei între toate naţiunile şi responsabilităţile împărtăşite în cazul activităţilor de combatere a corupţiei transfrontaliere. Convenţia are mare potenţial, dar se depun eforturi majore pentru punerea efectivă în aplicare a acesteia. Caracterul adecvat al resurselor şi voinţa politică nu sunt încă sigure.

Ca structură generală, Convenţia este împărţită în opt capitole la rândul lor divizate în 71 de articole: dispoziţii generale, măsurile preventive, incriminarea şi aplicarea legii, cooperarea internaţională, recuperarea bunurilor infracţiunii, asistenţă tehnică şi schimb de informaţii, mecanisme de implementare, dispoziţii finale. Convenţia vizează în principal corupţia în sectorul public şi privat. Există o interpretare largă privind infracţiunile de corupţie acoperite inclusiv privind mituirea, internă şi externă; delapidarea; traficul de influenţă şi spălarea banilor.

Principalele măsuri prevăzute se referă la: prevenire, incriminare şi măsuri de cooperare internaţională, precum şi asistenţă tehnică, sancţiuni penale şi civile. În ceea ce priveşte 4 Transparency International (2006), Report on Follow-up Process for UN Convention against Corruption [http://www.transparency.org/global_priorities/international_conventions/projects_conventions/uncac/uncac_monitoring_report].

156

obligativitatea este un amestec de prevederi obligatorii şi discreţionare. Monitorizarea nu este prevăzută în textul Convenţiei de la sine. Mai degrabă, responsabilitatea pentru examinarea punerii în aplicare a Convenţiei revine Conferinţei Statelor părţi. Conferinţa a mai pus în funcţiune mecanisme de monitorizare formale pentru a evalua măsurile luate de către statele părţi (şi a dificultăţilor întâlnite) pentru punerea în aplicare a Convenţiei.

În acest moment, 140 de state membre şi organizaţii de integrare economică regională au semnat Convenţia, iar dintre acestea 108 au ratificat-o5.

Potrivit Convenţiei, statele care o vor ratifica vor fi obligate să incrimineze practicile corupte, să dezvolte instituţii naţionale care să pedepsească aceste practici, să coopereze cu alte guverne pentru recuperarea bunurilor furate, să se ajute reciproc, inclusiv prin asistenţă financiară şi tehnică acordată în lupta împotriva corupţiei.

Convenţia Naţiunilor Unite împotriva corupţiei reprezintă un document universal valabil pentru toate ţările care l-au ratificat fără vreo condiţie derogatorie, iar coroborarea acesteia cu legislaţia internă a fiecărui stat, face ca lupta împotriva corupţiei să capete substanţă. Totul depinde de interesele statelor de a opri ascensiunea acestui fenomen nociv şi de a acţiona pentru stoparea şi reducerea acestui cancer endemic sau chiar, dacă este posibil, de eliminare a efectelor nefaste pentru orice societate.6

Astfel, statele membre ar trebui să introducă măsuri de prevenire a corupţiei în sectorul public şi sectorul privat. Aceste măsuri includ, în special, transparenţa în domeniul achiziţiilor publice, evaluarea pe merit a funcţionarilor, accesul la informaţii, implicarea activă a societăţii civile în lupta împotriva corupţiei, 5 United Nations Office on Drugs and Crime, Compendium of international legal instruments on corruption, (Second edition, New York, 2005), pg. 69. 6 Schultz, Jessica, The United Nations Convention against Corruption. A Primer for Development Practitioners (2007), Bergen: Chr. Michelsen Institute (U4 Brief Feb 07-3) pg. 4.

157

independenţă judiciară, eliminarea prevederilor legale referitoare la secretul bancar, precum şi procedurile de audieri publice.7

Statele părţi trebuie să stabilească o reglementare a infracţiunilor, inclusiv privind mituirea funcţionarilor publici (oferta sau acordarea unui avantaj necuvenit), care fac parte din serviciul public naţional, internaţional sau străin, corupţia pasivă a unui agent naţional şi deturnarea de fonduri publice. Infracţiunile de obstrucţionare a justiţiei şi tăinuirea, de conversie sau de transfer al produselor crimei (spălare de bani) sunt, de asemenea, precizate. Statele părţi sunt încurajate să stabilească reglementări – dar fără nicio obligaţie – la anumite acţiuni: mituire a funcţionarilor publici străini sau internaţionali, abuzul în funcţii, îmbogăţire ilicită, corupţia în sectorul privat şi delapidare, spălarea de bani şi tăinuirea bunurilor dobândite în mod ilegal. Articolul 20, privind îmbogăţirea ilicită, este cel mai supus controversei, deoarece se prevăd măsuri penale pentru persoanele care nu pot justifica în mod rezonabil deţinerea de bunuri în comparaţie cu veniturile lor legitime (de exemplu: o vilă într-un cartier scump sau un Mercedes). Acest punct a stârnit îngrijorarea avocaţilor şi apărătorilor drepturilor omului, pentru care această propunere este în contradicţie cu principiul prezumţiei de nevinovăţie recunoscut în mai multe ţări. Acest articol a subliniat faptul că procuratura îşi păstrează dreptul de sarcină a probei, în măsura în care persoana trebuie să demonstreze dincolo de orice îndoială modalitatea în care a acumulat averea.8

Statele părţi sunt obligate să furnizeze asistenţă reciprocă în cauzele penale care implică mai multe ţări. Aceasta include colectarea şi transferul de dovezi pentru demonstrarea faptelor de corupţie în justiţie. La dublu pericol reglementarea – care a împiedicat întotdeauna cooperarea – este relaxată. Acordul prevede că dubla 7 Heilbrunn, J.R. (2002), „Anti-corruption commissions: Placebo or real medicine to cure corruption?”, Draft (v.5), the Colorado School of Mines, USA, pg. 89. 8 McCusker, R. (2006), „Review of anti-corruption strategies”, Technical and Background Paper No. 23, Australian Institute of Criminology, pg 45.

158

incriminare poate fi impusă numai în cazul în care asistenţa ar implica punerea în aplicare a acţiunii (stare de arest, de căutare şi de sechestru). În mod similar, în cazul în care incriminarea dublă este necesară, este aplicabilă în ambele jurisdicţii penale – chiar şi în cazul în care legile nu sunt strict identice. Recuperarea bunurilor infracţiunii este un „principiu fundamental” al Convenţiei şi o instituţie de drept inovatoare. Aşa cum s-a dovedit a fi cazul ce a durat ani de zile între justiţia elveţiană şi fostul lider nigerian Sani Abacha – acuzat de fraudarea a 5 miliarde dolari, atunci când a fost la putere – ţările se confruntă cu dificultăţi imense de a recupera chiar şi o parte din pierderile lor.9 Deturnarea ilegală de fonduri poate avea consecinţe dramatice asupra dezvoltării economice a unei ţări. În conformitate cu opiniile celor mai mulţi analişti, capitolul V din Convenţie privind recuperarea de active este probabil cea mai importantă prevedere – şi de aceea multe ţări în curs de dezvoltare au ratificat-o. Dispoziţiile din capitolul V definesc instrumentele juridice, civile şi penale, pentru a găsi, îngheţa, confisca şi recupera fondurile obţinute ca urmare a unor acte de corupţie. În cele mai multe cazuri, solicitantul va recupera fondurile în situaţia în care acesta îşi poate dovedi proprietatea asupra lor. Uneori, fondurile sunt returnate direct la persoane fizice10.

De asemenea, sunt prevederi privind transparenţa

contabilităţii care facilitează investigarea şi urmărirea penală a transferurilor ilegale. Capitolul privind asistenţa tehnică recomandă statelor părţi de a împărtăşi experienţa acestora cu ţările în curs de dezvoltare în acest domeniu complex. Conceptul de asistenţă tehnică, în general, se referă la sprijinul acordat de ţări pentru a se conforma dispoziţiilor din UNCAC. Capitolul VI se ocupă cu formarea profesională, de materiale şi resurse umane, cercetare şi schimbul de informaţii. Instruirea trebuie să fie luată în consideraţie

9 Turner&Hulme (1997), „Governance, administration and development”, McMillan Press Ltd., London, UK., pg. 102. 10 United Nations Office on Drugs and Crime, Compendium of international legal instruments on corruption, (Second edition, New York 2005), pg. 69.

159

privind metodele de investigare, planificarea strategică şi elaborarea de politici anticorupţie, procedura cererilor de asistenţă judiciară reciprocă, gestionarea fondurilor publice sau de protecţie a victimelor şi a martorilor în procesul penal. Membrii, părţile ar trebui să ia în considerare, de asemenea, componenta de asistenţă reciprocă în efectuarea evaluărilor şi studiilor cu privire la formele, cauzele şi costurile corupţiei în anumite contexte, în scopul de a dezvolta politici de a lupta împotriva corupţiei, mai eficient.

Mai mult decât orice alt acord internaţional, UNCAC acoperă o gamă largă de infracţiuni şi se distinge prioritatea dată pentru cooperarea internaţională. Dar ea are, de asemenea, puncte slabe. Astfel, acesta nu prevede o infracţiune penală de corupţie sau fraudă în sectorul privat. Acordul de asemenea, nu reuşeşte să abordeze cu fermitate fenomenul corupţiei politice. În Barometrul Global Corruption 2006, Transparency International – în baza unui sondaj de opinie cu 60.000 de persoane din 62 de ţări – a constatat că cei chestionaţi sunt foarte preocupaţi de corupţia partidelor politice şi a membrilor lor.11 Totuşi, unii negociatori – Statele Unite – au făcut lobby pentru ca transparenţa finanţării partidelor politice să rămână doar ca recomandare a Convenţiei. În cele din urmă, decizia de a evalua măsura în care statele părţi se vor conforma cu Convenţia a fost amânată până la prima Conferinţă a statelor părţi. UNCAC întăreşte iniţiativele în curs de desfăşurare, a donatorilor în domeniul anticorupţie. Principiile reflectă abordarea holistică a UNCAC pentru a se ocupa de ambele aspecte ale problemei: cererea şi oferta. În ciuda numărului mare de puncte forte şi de progres al Convenţiei, este important să menţionăm dificultatea de a pune în aplicare prevederile acesteia care ar reprezenta o veritabilă reformă anticorupţie. Guvernele pot adopta, de asemenea, un program prea ambiţios ce riscă a fi abandonat în prima fază a implementării.12

11 Transparency International (2006), „Poverty, aid and corruption”, pg. 47 www.transparency.org 12 Shah, A. and Schachter, M. (2005), „Combating corruption: look before you leap”, Finance and Development, pg. 45.

160

Principalele beneficii ale convenţiei sunt următoarele: este un acord internaţional ce reliefează importanţa

abordării fenomenului corupţiei, cu un cadru cuprinzător, stabilind standarde comune. Aceasta este practic singura convenţie cu adevărat globală;

stabileşte cadrul legal privind recuperarea bunurilor elaborat pentru prima dată la nivel global, între Nord şi Sud;

oferă cadru îmbunătăţit de cooperare internaţională pentru asistenţa reciprocă de aplicare a legii, în special în extrădare şi investigaţii;

asigură acoperirea extensivă a modalităţilor, mijloacelor şi standardelor privind măsuri de prevenire pentru sectoarele public şi privat.

Ca o serie de beneficii suplimentare menţionăm: recunoaştere a rolului sectorului privat şi a corupţiei din

sectorul privat („de la privat – la privat”) ca parte a problemei; cerinţe de a furniza pedepse eficiente, proporţionale şi

disuasive, administrative sau penale pentru sectorul privat; cerinţa ca Statele să stabilească standardele de contabilitate şi audit pentru sectorul privat, şi de eliminare a taxei pe deductibilitatea mitei (art. 12);

recunoaşterea rolului societăţii civile în lupta împotriva corupţiei şi nevoia de acces la informaţii (art. 13);

obligaţia răspunderii persoanelor juridice – de exemplu, companii (art. 26);

recunoaşterea necesităţii de a proteja martorii, de raportare şi de persoane victime ale corupţiei (art. 32, 33);

recunoaşterea dreptului de a iniţia procedurile legale de compensare pentru persoanele care au suferit daune de la corupţie (art. 35);

recunoaşterea necesităţii pentru schimbul de informaţii şi de asistenţă tehnică şi financiară, precum şi de nevoile speciale ale ţărilor în curs de dezvoltare în acest sens (art. 60, 61, 62).

161

Principalele puncte slabe: nu există dispoziţii concrete privind un mecanism de

monitorizare; lipsa actuală a resurselor pentru punerea în aplicare; multe prevederi nu sunt obligatorii, care creează risc de

eşec pentru a dezvolta standarde comune (de exemplu, finanţarea partidelor politice, sectorul privat al corupţiei, protecţia avertizorilor de integritate);

lipsa cerinţelor obligatorii în ceea ce priveşte competenţa juridică13;

acoperirea foarte limitată în ceea ce priveşte funcţionarii din cadrul organizaţiilor internaţionale.

3. CONVENŢIA UNIUNII AFRICANE DE PREVENIRE

ŞI COMBATERE A CORUPŢIEI14 Convenţia a intrat în vigoare la 4 august 2006 şi a fost

semnată de 40 de state (începând cu iulie 2006) şi ratificată de 15. Ea este deschisă tuturor celor 53 de state membre ale Uniunii Africane. Convenţia reprezintă un consens regional asupra a ceea ce ţările africane membre ar trebui să facă în domeniul luptei împotriva corupţiei în ceea ce priveşte prevenirea, incriminarea, cooperarea internaţională şi recuperarea activelor.

Mecanismul de monitorizare prevăzut în art. 22, respectiv Comitetul de Consiliere, este format din unsprezece membri aleşi de către Consiliul Executiv al Uniunii Africane, pentru o perioadă de doi ani, mandat reînnoibil o singură dată. Comitetul are responsabilităţi largi de promovare a politicii anticorupţie, colectarea de informaţii cu privire la corupţie şi asupra comportamentului corporaţiilor multinaţionale care operează în Africa, dezvoltă metodologii, 13 Transparency International website „Anti-corruption handbook”, case studies on new anti-corruption governments and other relevant material, www.transparency.org. 14 Adoptată de şefii de stat şi de guvern ai Uniunii Africane la 12 iulie 2003.

162

consiliază guvernele, dezvoltă coduri de conduită pentru funcţionarii publici şi se ocupă de crearea de parteneriate. În plus, este necesar să se prezinte un raport Consiliului Executiv, în mod regulat, cu privire la progresele înregistrate de către fiecare stat parte, în conformitate cu dispoziţiile Convenţiei. În acelaşi timp, statele părţi au obligaţia de a raporta Comitetului paşii cu privire la progresele lor privind punerea în aplicare a Convenţiei în termen de un an, după intrarea în vigoare a Convenţiei şi, ulterior, pe o bază anuală, prin rapoartele autorităţilor naţionale anticorupţie. Mai mult, statelor părţi li se cere să asigure participarea societăţii civile în procesul de monitorizare.15

Principalele beneficii ale Convenţiei Uniunii Africane: − acord regional cu privire la importanţa abordării

fenomenului de corupţie, cu un cadru cuprinzător, stabilirea de standarde comune;

− acoperă ambele componente ale corupţiei, cererea şi oferta, în sectorul privat şi sectorul public, şi o gamă largă de infracţiuni;

− cerinţe referitoare la sectorul public intern de contabilitate şi a sistemelor de audit (art. 5);

− cerinţe privind avertizorii de integritate şi protecţia martorilor (art. 5);

− măsuri preventive importante necesare în serviciul public, cum ar fi declaraţiile de avere semnate de către funcţionarii publici; crearea unui cod de conduită şi a organismului de monitorizare; asigură gestionarea corespunzătoare a procedurilor de licitaţie şi de închiriere şi, în plus, restricţiile privind imunitatea pentru funcţionarii publici (art. 7);

− cerinţe de transparenţă în finanţarea partidelor politice (art. 10), este practic singura convenţie cu dispoziţii obligatorii privitoare la acest subiect;

15 Art. 22 African Union Convention on Preventing and Combating Corruption, http://www.africa-union.org/root/au/Documents/Treaties/treaties.htm

163

− recunoaşte rolul sectorului privat în corupţie şi abordează corupţia de la privat la privat (art. 4, 11);

− alte măsuri preventive, apel pentru educaţie şi sensibilizare a opiniei publice (art. 5), precum şi accesul la informaţie pentru mass-media şi de implicare a sectorului privat şi a societăţii civile în prevenirea corupţiei (art. 12);

− largi dispoziţii jurisdicţionale (art. 13); − cadru de cooperare regională stabilit, îmbunătăţit de

aplicarea legii de asistenţă reciprocă, inclusiv în extrădare, anchete, precum şi confiscarea, sechestrul şi repatrierea bunurilor obţinute de corupţie (art. 15-18);

− cuprinde restricţii cu privire la utilizarea secretului bancar (art. 17).

Principalele puncte slabe: − dispoziţiile privind accesul la informaţii; − nu există cerinţe privind răspunderea companiilor; − nu există nicio dispoziţie cu privire la sancţiuni; − prevederi care să permită formularea de rezerve; − nu există practic o monitorizare peer to peer reală în

procesul de evaluare reciprocă; − lipsa curentă de resurse pentru un mecanism follow-up. 4. CONVENŢIA INTERAMERICANĂ ÎMPOTRIVA

CORUPŢIEI16 Convenţia Interamericană împotriva corupţiei a fost

adoptată de către Organizaţia Statelor Americane, la 29 martie 1996. Convenţia a intrat în vigoare la 6 martie 1997 şi a fost semnată de către 34 de state (de la 7 aprilie 2006) fiind ratificată de 33. Doar un semnatar (Barbados) nu a ratificat Convenţia care este deschisă aderării oricărui alt stat terţ. La momentul adoptării acestei 16 Adoptată la 29 martie 1996.

164

Convenţii, acesta a fost primul mecanism internaţional şi reprezintă un consens regional cu referire la ceea ce membrii ar trebui să facă în domeniul luptei împotriva corupţiei în ceea ce priveşte prevenirea, incriminarea, cooperarea internaţională şi de recuperare a activelor. Convenţia este un amestec de prevederi obligatorii şi discreţionare, acoperind corupţia atât sub aspectul corupătorului, cât şi al coruptului. Prevederile sale se referă în mod extensiv la majoritatea infracţiunilor de corupţie, incluzând mituirea internă şi externă; modurile ilicite de îmbogăţire; tăinuirea şi spălarea de bani.

Obiectivele Convenţiei sunt definite, astfel17: − promovarea şi întărirea mecanismelor de prevenire,

descoperire, pedepsire şi eradicare a corupţiei în cadrul fiecărei ţări semnatare;

− promovarea şi adaptarea cooperării între Statele participante, astfel încât să fie asigurate măsuri şi acţiuni de prevenire, descoperire, pedepsire şi eradicare a corupţiei eficiente.

Convenţia defineşte ca acte de corupţie următoarele tipuri de comportamente:

(a) solicitarea sau acceptarea, de către un funcţionar al unui guvern sau persoana care îndeplineşte funcţii publice, cu privire la orice articol de valoare monetară, sau alte beneficii, în schimb pentru orice act sau omisiune în îndeplinirea funcţiilor publice;

(b) oferirea sau acordarea, pentru un oficial care îndeplineşte funcţii publice, cu privire la orice articol de valoare monetară sau alte beneficii, în schimb pentru orice act sau omisiune în îndeplinirea funcţiilor publice;

(c) orice acţiune sau omisiune în îndeplinirea atribuţiilor sale de către un oficial al unui guvern sau de către o persoană care 17 Caiden, Gerald, The Burden on Our Backs; Corruption in Latin America, lucrare prezentată la VIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Panamá, 2003, pg. 47.

165

îndeplineşte funcţii publice, în scopul ilicit de a obţine beneficii pentru sine sau pentru o terţă parte;

(d) utilizarea frauduloasă sau tăinuirea de bunuri provenite de la oricare dintre actele menţionate mai sus;

(e) participarea, în calitate de infractor, instigator, complice sau în orice alt mod, la comiterea sau în orice colaborare sau conspiraţie pentru a comite, oricare dintre actele prevăzute mai sus.

Aşa cum în cadrul Convenţiei Uniunii Africane pentru prevenirea şi combaterea corupţiei au fost definiţi termeni, şi la Convenţia Interamericană se definesc termenii de „funcţie publică”, „oficial public” şi „bunuri”, astfel:

„Funcţie publică” reprezintă orice activitate, permanentă sau temporară, plătită sau neplătită, desfăşurată de o persoană în numele Statului sau în serviciul Statului sau al instituţiilor sale, la orice nivel ierarhic.

„Oficial public” sau „funcţionar public” înseamnă orice oficial sau angajat al statului sau al agenţiilor sale, incluzându-i pe aceia care au fost selectaţi, numiţi sau aleşi să desfăşoare activităţi sau funcţii în numele Statului sau în serviciul Statului, la orice nivel ierarhic.

„Bunuri” înseamnă bunuri de orice fel, fie fixe sau mobile, tangibile sau intangibile şi orice document sau instrument legal care să demonstreze legătura cu proprietarul sau alte drepturi care au legătură cu astfel de bunuri.

Mituirea transnaţională18 este definită ca fiind oferirea sau

acordarea, direct sau indirect, de către cetăţeni, unui oficial sau unui alt membru, a oricărui articol de valoare monetară sau alte beneficii, cum ar fi un cadou, favoruri, promisiunea unui avantaj, în legătură cu orice agent economic sau tranzacţie comercială în schimb pentru orice act sau omisiune în îndeplinirea atribuţiilor ca funcţionar public. Modul 18Inter-American Convention Against Corruption (OAS Convention) http://www.oas.org/main/main.asp?sLang=E&sLink=http://www.upd.oas.org

166

ilicit de îmbogăţire este descris ca fiind creşterea semnificativă a averii unui oficial guvernamental care nu se poate explica în mod rezonabil, în raport cu câştigurile sale legale, în timpul executării funcţiei sale. În ceea ce priveşte acţiunile preventive împotriva corupţiei, statele părţi au căzut de acord să ia în considerare aplicarea de măsuri interne pentru a menţine şi consolida:

(a) normele de conduită pentru respectarea corectitudinii, integrităţii şi îndeplinirea corespunzătoare a funcţiilor publice;

(b) mecanisme de punere în aplicare a acestor standarde de conduită;

(c) sisteme de înregistrare, prevăzute de lege, a veniturilor, activelor şi pasivelor persoanelor care efectuează funcţii publice, în anumite posturi.

Un mecanism de monitorizare a fost adoptat în iunie 2001. Pe această bază, un comitet de experţi efectuează analize tehnice de punere în aplicare a Convenţiei de către statele părţi. Există un chestionar care a circulat la statele părţi şi organizaţiile societăţii civile şi s-au realizat rapoarte de ţară. Raportul final a fost publicat pe site-ul OAS.

Principalele beneficii ale convenţiei: – este un acord regional cu privire la importanţa abordării

luptei împotriva corupţiei, cu un cadru cuprinzător, care stabileşte standarde comune;

– oferă un cadru îmbunătăţit pentru cooperarea regională în ceea ce priveşte aplicarea legii, asistenţă reciprocă, în special în domeniul extrădării şi investigaţiilor (art. XIII, XIV, XVIII, XX);

– prevede o listă de măsuri de prevenire, inclusiv: standardele de conduită în sectorul public; declaraţii de avere; standarde pentru sistemele de achiziţii; colectarea veniturilor şi sisteme de control, descurajarea corupţiei; negarea deductibilităţii fiscale a cheltuielilor legate de corupţie; protecţia avertizorilor de integritate; organisme de supraveghere; cerinţe de control intern de contabilitate pentru companii; mecanisme pentru a încuraja participarea societăţii civile (art. III);

167

– membrii nu pot invoca secretul bancar, ca bază pentru refuzul de a acorda asistenţa solicitată de către un alt stat (art. al XVI-lea).

Principalele puncte slabe: – dispoziţiile privind măsurile preventive sunt redactate

foarte vag, ceea ce permite o interpretare largă şi discreţionară în practică;

– prevederile de sancţiuni împotriva firmelor sunt limitate la dispoziţiile generale şi nu există standarde specifice pentru sancţiuni;

– lipsa de cerinţă obligatorie de naţionalitate competentă; – prevederi explicite privind posibilitatea statelor de a

formula rezerve, deşi acestea sunt puţin folosite.

5. CONVENŢIA CIVILĂ PRIVIND CORUPŢIA Convenţia este deschisă pentru a fi semnată de statele

membre ale Consiliului Europei, non-membre care au luat parte la elaborarea acesteia; alte state ne-membre prin invitaţie de participare, precum şi de către statele membre ale Uniunii Europene. Convenţia civilă împotriva corupţiei a fost semnată de către 40 de state (de la 7 aprilie 2006), inclusiv un stat non-membru (Belarus) fiind ratificată de către 25 dintre acestea.

Convenţia civilă privind corupţia reprezintă prima încercare de a defini în comun normele internaţionale în domeniul dreptului civil şi al corupţiei. Aceasta are ca scop ca fiecare parte la convenţie să prevadă în dreptul său intern căi de atac eficiente pentru persoanele care au suferit un prejudiciu ca urmare a corupţiei, în scopul de a le permite acestora să-şi apere drepturile şi interesele lor, inclusiv posibilitatea de a obţine repararea prejudiciului. Convenţia prevede ca fiecare parte să prevadă în dreptul său intern pentru dreptul de a introduce o acţiune civilă în cazurile de corupţie.19 19 Consiliul Europei şi lupta împotriva corupţiei, Convenţia penală privind corupţia şi raportul explicativ, Convenţia civilă privind corupţia şi raportul explicativ, Editura Consiliului Europei, Bucureşti, 2001.

168

Trebuie menţionat faptul că, în temeiul Convenţiei, daunele-interese nu trebuie să se limiteze la un standard de plată, ci trebuie să fie determinate în funcţie de pierderile suferite în cazul particular. Acesta exclude daunele punitive; cu toate acestea, părţile a căror lege naţională prevede daunele punitive nu este necesară excluderea aplicării lor. Gradul de compensare este prevăzut către instanţă, care poate oferi compensare pentru daune materiale, pierderi de profit şi pierderi non-pecuniare. Pentru a obţine despăgubiri, reclamantul trebuie să dovedească existenţa daunelor, dacă pârâtul a acţionat cu intenţie sau din neglijenţă şi legătura de cauzalitate între comportamentul corupt şi prejudiciu. Principala realizare în acest context, se află în cerinţele reduse privind elementele de probă necesare în proceduri civile. În ceea ce priveşte comportamentul ilegal şi culpabil din partea pârâtului în cauză, ar trebui să se indice faptul că cei care în mod direct şi cu bună ştiinţă au participat la fapte de corupţie sunt, în principal răspunzători pentru daune, inclusiv cel care dă şi beneficiarul de mită, precum şi cei care au incitat sau care beneficiază de ajutor în urma corupţiei sau nu au reuşit să ia măsurile corespunzătoare, în lumina responsabilităţilor pe care le au, pentru a preveni corupţia.

Convenţia, de asemenea, se referă la problema responsabilităţii statului pentru actele de corupţie comise de către funcţionarii publici. Cu toate acestea, Convenţia nu indică condiţiile de răspundere ale unui stat parte, dar lasă fiecărei părţi libertatea de a stabili în dreptul său intern condiţiile în care statul ar fi răspunzător.

Perioada de valabilitate a contractelor este de asemenea abordată. În conformitate cu respectivele dispoziţii, fiecare parte va prevedea în dreptul său intern ca orice contract sau clauză al unui contract încheiat în urma unei fapte de corupţie să fie nul şi neavenit. În plus, fiecare stat parte va prevedea în dreptul său intern posibilitatea pentru toate părţile la un contract al cărui consimţământ a fost subminat de un act de corupţie să se sesizeze la instanţă pentru a fi declarat nul.

169

Convenţia, de asemenea, are drept scop protejarea intereselor denunţătorilor de abuzuri de către statele părţi care să ia măsurile necesare pentru a proteja angajaţii care raportează cu bună-credinţă şi pe baza unor motive rezonabile lor, suspiciuni cu privire la practicile corupte.

În cele din urmă, Convenţia se adresează cooperării internaţionale. În conformitate cu Convenţia, părţile sunt obligate să coopereze în mod eficient cu privire la procedurile civile în cazurile de corupţie, în special în ceea ce priveşte serviciile de documente, obţinerea de probe în străinătate, competenţa judiciară şi recunoaşterea şi executarea hotărârilor străine şi a cheltuielilor de judecată, în conformitate cu prevederile instrumentelor internaţionale în vigoare privind cooperarea internaţională în materie civilă şi comercială, la care acestea sunt părţi, precum şi cu dreptul lor intern.

Putem considera ca principale beneficii ale convenţiei

următoarele: – prevede despăgubiri civile pentru persoanele care au

suferit prejudicii ca urmare a unor acte de corupţie, inclusiv de compensare pentru o gamă largă de daune (art. 3);

– impune, de asemenea, că statul membru sau autoritatea este răspunzătoare pentru a compensa actul corupt de un funcţionar public (art. 5);

– stabileşte perioade minime limitate de introducere a unui caz (art. 7);

– prevede că acele contracte care au fost încheiate în urma unei fapte de corupţie să fie declarate nule (art. 8);

– prevede protecţia avertizorilor de integritate din cadrul salariaţilor (art. 9);

– solicită măsuri care să asigure prezentarea unei imagini fidele a conturilor şi a poziţiei financiare a societăţii şi a existenţei unor auditori independenţi pentru a confirma acest lucru (art. 10);

– prevede cooperarea internaţională între membri în cazurile de corupţie, inclusiv în obţinerea de probe în străinătate, competenţa, recunoaşterea şi executarea hotărârilor străine.(art. 13);

170

– prevede un sistem de monitorizare (art. 14); – cu privire la orice prevedere din Convenţie, nu există

posibilitatea semnării acesteia cu rezerve (art. 17). Principalul punct slab este că nu prevede restricţii privind

utilizarea secretului bancar. 6. CONVENŢIA PENALĂ PRIVIND CORUPŢIA20 Convenţia penală împotriva corupţiei a fost semnată de

către 47 de ţări, constând din 44 de state membre ale Consiliului Europei şi 3 non-state membre, fiind ratificată de 33 de state. Ea este deschisă pentru toate statele membre ale Consiliului Europei şi 6 state nemembre (Belarus, Canada, Sfântul Scaun, Japonia, Mexic, Statele Unite ale Americii), de asemenea, UE şi alte state, pot fi invitate să se alăture.

În noiembrie 1998, Comitetul de Miniştri al Consiliului Europei a adoptat Convenţia penală privind corupţia şi a decis să o deschidă pentru semnare la 27 ianuarie 1999 de către statele membre ale Consiliului Europei şi statele nemembre care au participat la dezvoltarea acestuia.

Convenţia penală privind corupţia este un instrument care vizează incriminarea coordonată a unui număr mare de practici corupte:

(a) mituirea activă şi pasivă a funcţionarilor publici interni si externi;

(b) mituirea activă şi pasivă a parlamentarilor naţionali şi străini şi a membrilor adunărilor parlamentare internaţionale;

(c) corupţie activă şi pasivă în sectorul privat; 20 A fost adoptată la 27 ianuarie 1999 şi a intrat în vigoare la 1 iulie 2003, publicată în Monitorul Oficial al Consiliului Europei nr. 65 din 30 ianuarie 2002. România a ratificat această convenţie prin Legea nr. 27 din 16 ianuarie 2002, publicată în Monitorul Oficial nr. 65 din 30 ianuarie 2002, iar prin Legea nr. 260 din 16 iunie 2004, publicată în Monitorul Oficial nr. 612 din 07 iulie 2004, a fost ratificat Protocolul adiţional la Convenţia penală a Consiliului Europei privind corupţia.

171

(d) corupţie activă şi pasivă a funcţionarilor organizaţiilor internaţionale;

(e) corupţie activă şi pasivă a judecătorilor naţionali şi internaţionali şi funcţionari din instanţe internaţionale;

(f) traficul de influenţă activ şi pasiv; (g) spălarea de bani şi a veniturilor provenite din corupţie; (h) infracţiuni financiare (facturi, documente contabile

etc.) în legătură cu infracţiunile de corupţie. În plus, se prevede ca fiecare parte să adopte măsurile

legislative şi alte măsuri necesare pentru a stabili ca infracţiuni penale în conformitate cu dreptul său intern, sprijinirea sau complicitatea la oricare dintre infracţiunile stabilite în conformitate cu Convenţia.

Statele părţi sunt obligate să prevadă sancţiuni eficiente şi proporţionale inclusiv pedepse privative de libertate care pot duce la extrădare, atunci când sunt comise de către persoanele fizice.

Persoanele juridice vor fi, de asemenea, răspunzătoare pentru infracţiunile de corupţie activă, trafic de influenţă şi de spălare a banilor stabilite în conformitate cu Convenţia, săvârşite în folosul lor, şi vor fi obiectul unor sancţiuni efective penale sau sancţiuni non-penale, inclusiv sancţiuni pecuniare. În plus, Convenţia conţine dispoziţii referitoare la înfiinţarea de organisme anticorupţie specializate, de protecţie a persoanelor care colaborează cu organele de investigare sau de urmărire penală.

Convenţia prevede, de asemenea cooperarea consolidată internaţională (reciprocă de asistenţă, extrădarea şi furnizarea de informaţii), în cadrul anchetei şi urmărirea penală a infracţiunilor de corupţie. În legătură cu asistenţa reciprocă, aceasta prevede că părţile vor crea autorităţi centrale speciale desemnate pentru a face faţă cererilor într-un mod prompt. În timp ce asistenţa reciprocă poate fi refuzată în cazul în care cererea subminează interesele fundamentale, suveranitatea şi securitatea naţională sau ordinea publică a părţii solicitate, aceasta nu invoca pe motive de secretul bancar.21 21 Consiliul Europei şi lupta împotriva corupţiei, Convenţia penală privind corupţia şi raportul explicativ, Convenţia civilă privind corupţia şi raportul explicativ, Editura Consiliului Europei, Bucureşti, 2001.

172

Principalele avantaje ale Convenţiei: – reprezintă un acord regional privind importanţa

abordării corupţiei, stabilind standarde comune pentru incriminarea acesteia;

– gamă largă de infracţiuni penale, care să cuprindă nu numai mituirea funcţionarilor interni, externi şi internaţionali, acoperind mituirea în sectorul privat;

– cadrul regional de cooperare îmbunătăţit care prevede asistenţa reciprocă în materie de aplicare a legii, inclusiv în extrădare, investigaţii, precum şi confiscarea sumelor provenite din corupţie; include restricţii de utilizare a secretului bancar pentru a stopa cooperarea;

– dispoziţii jurisdicţionale generale (art. 17); – asigurarea răspunderii corporative (art. 18); – solicită sancţiuni eficiente, proporţionale şi disuasive,

sau pentru persoanele juridice cel puţin sancţiuni non-penale eficiente (art. 19);

– cerinţă de creare a autorităţilor anticorupţie specializate (art. 20);

– dispoziţii privind protecţia avertizorilor de integritate şi a martorilor (art. 22);

– proces de monitorizare funcţionabil. Principalele puncte slabe: – puţine măsuri preventive; – părţile pot face rezerve la convenţie în legătură cu unele

prevederi.

173

EPAC (EUROPEAN PARTNERS AGAINST CORRUPTION) – PARTENERI EUROPENI ÎMPOTRIVA CORUPŢIEI

Comisar-şef de poliţie MĂDĂLINA MIHAELA ARGEŞANU

Subinspector de poliţie POMPILIU BÎLBÎE GEORGESCU

Conştientizarea fenomenului corupţiei, asemenea unei ameninţări la adresa ordinii interne şi internaţionale, precum şi a nevoii de cooperare internaţională, europeană sau regională se situează la baza tuturor eforturilor statelor de a găsi mijloacele şi resursele necesare pentru acţiuni eficiente de prevenire şi combatere eficientă a acestui fenomen. În acest scop au fost încheiate acorduri bi- şi multilaterale, înţelegeri, planuri comune de acţiune care accentuează nevoia cooperării operative, în principal prin instituirea unor căi şi canale de schimb de informaţii. Există la nivel european autorităţi cu competenţe pe linia prevenirii şi combaterii corupţiei care trebuie să coordoneze activităţile agenţiilor de aplicare a legii din toate statele şi, în acelaşi timp, să iniţieze demersuri de cooperare şi colaborare în domeniu.

În acest sens, în 2003, cu ocazia adoptării de către Adunarea Generală ONU a Convenţiei ONU împotriva corupţiei, Secretarul General Kofi Annan spunea: „Corupţia reprezintă un flagel cu efecte devastatoare asupra societăţii. Aceasta subminează democraţia şi statul de drept, duce la încălcarea drepturilor omului, destabilizează pieţele, erodează calitatea vieţii şi favorizează dezvoltarea crimei organizate, a terorismului şi a altor ameninţări la adresa securităţii oamenilor. (…) Adoptarea Convenţiei Naţiunilor Unite împotriva corupţiei transmite un mesaj clar, comunitatea

174

internaţională este hotărâtă să prevină si să controleze corupţia. Mesajul avertizează persoanele corupte că trădarea încrederii publice nu va mai fi tolerată. De asemenea, mesajul reafirmă importanţa valorilor fundamentale, precum onestitatea, respectul faţă de statul de drept, responsabilitatea şi transparenţa, în promovarea dezvoltării şi transformării lumii într-un loc mai bun pentru toţi.”

În prevenirea şi combaterea corupţiei, alături de Convenţia ONU se situează cooperarea judiciară şi poliţienească, statele membre ale Uniunii Europene reprezentând principalii vectori ai luptei împotriva criminalităţii în general. Uniunea Europeană a dezvoltat o politică de prevenire şi combatere a corupţiei în general, dar şi mecanisme de protejare a intereselor financiare ale comunităţii sau de prevenire a implicării oficialilor UE sau din statele membre în fenomenul corupţiei. Au fost adoptate Convenţii privind aceste domenii, programe de acţiune privind libertăţile cetăţeneşti, securitatea şi justiţia cum sunt Programul Haga (2004–2009) şi Programul Stockholm (2009–2014) – o Europă deschisă şi sigură în sprijinul cetăţenilor.

De asemenea, activitatea desfăşurată de instituţii precum Interpol, Europol sau alte instituţii de cooperare poliţienească şi judiciară se alătură eforturilor diplomatice sau celor de implementare a convenţiilor, acordurilor sau principiilor europene.

La nivelul UE există organisme formale şi informale de cooperare în domeniul luptei împotriva corupţiei, printre acestea numărându-se organizaţia Parteneri Europeni Împotriva Corupţiei – EPAC (European Partners against Corruption). Aceasta face parte din organismele Uniunii Europene de monitorizare şi control a unităţilor de poliţie şi anticorupţie. Organizaţia, cu sediul în Austria, este finanţată din fondurile Uniunii Europene, având 46 de membri din 27 de state (incluzând şi OLAF – Oficiul European de Luptă Antifraudă).

Organizaţia Parteneri Europeni Împotriva Corupţiei este o reţea informală, nonpolitică şi independentă a Structurilor Operative de Supraveghere Poliţienească şi a Autorităţilor

175

Operative Anticorupţie din cadrul Statelor Membre UE şi ţărilor membre ale Consiliului Europei, care se ocupă de supravegherea independentă a poliţiei, de prevenirea şi lupta împotriva corupţiei. Preşedintele organizaţiei este domnul Martin KREUTNER, director al Biroului Federal de Afaceri Interne din Austria.

Activitatea EPAC se împarte în două mari direcţii de

acţiune, respectiv: • Structuri de Supraveghere Poliţienească (POB – Police

Oversight Bodies), coordonatorul acesteia fiind domnul Nicholas Long;

• Autorităţi Anticorupţie (ACA – Anti-corruption Authorities) al căror coordonator este domnul Drago Kos din cadrul Comisiei pentru Prevenirea Corupţiei din Slovenia.

Obiectivele reţelei sunt următoarele: • stabilirea, menţinerea şi lărgirea contactelor între

autorităţile specializate; • promovarea independenţei, imparţialităţii, legalităţii,

precum şi a responsabilităţii, transparenţei şi accesibilităţii în toate sistemele create şi menţinute pentru o supraveghere poliţienească independentă şi pentru lupta împotriva corupţiei;

• promovarea mecanismelor şi instrumentelor legale, din perspectivă profesională;

• sprijinirea dezvoltării şi promovarea standardelor de lucru comune şi a bunelor practici pentru structurile de supraveghere poliţienească şi autorităţile anticorupţie;

• asigurarea unei platforme pentru schimbul de informaţii şi expertize în ceea ce priveşte realizările în domeniul supravegherii poliţieneşti şi anticorupţie;

• asigurarea sprijinului altor ţări şi organizaţii care doresc să înfiinţeze sau să dezvolte mecanisme de supraveghere şi autorităţi anticorupţie;

• cooperarea cu alte organizaţii, autorităţi, reţele şi alte părţi implicate, în conformitate cu obiectivele viitoare.

176

Reţeaua partenerilor EPAC este convocată cel puţin o dată pe an în cadrul Adunării Generale, ale cărei principale atribuţii şi responsabilităţi sunt:

• stabilirea politicilor generale ale organizaţiei; • acceptarea, suspendarea şi excluderea membrilor şi

observatorilor; • alegerea, nominalizarea, suspendarea sau eliberarea din

funcţie a persoanelor care exercită funcţiile de conducere; • stabilirea Grupurilor de Lucru pe anumite probleme sau

proiecte; • adoptarea sau amendarea Constituţiei Reţelei; • adoptarea declaraţiilor în urma conferinţelor; • dizolvarea reţelei. În cadrul Conferinţei anuale de la Manchester, din 2008, au

fost stabilite ca grupuri de lucru pe anumite probleme specifice pentru anul 2009, următoarele: „Constituţia EPAC”, „Reţeaua Punctelor de Contact Anticorupţie”, „Cooperarea transnaţională şi schimbul de experienţă” şi „Standarde comune şi cele mai bune practici pentru Agenţiile Anticorupţie”.

Apartenenţa la această organizaţie conferă membrilor săi următoarele avantaje: schimbul rapid de informaţii neoperative cu membrii reţelei, orientarea strategiei privind măsurile anticorupţie în conformitate cu directivele europene în domeniu, accesul la pregătirea profesională, schimbul de experienţă, armonizarea măsurilor de contracarare a corupţiei din sistemele judiciare şi administrative, din statele membre ale Uniunii Europene.

România este reprezentată în cadrul EPAC de trei instituţii, după cum urmează: Direcţia Generală Anticorupţie, Direcţia Generală de Informaţii şi Protecţie Internă, din cadrul M.A.I. şi Direcţia Naţională Anticorupţie.

Direcţia Generală Anticorupţie este membru al organizaţiei EPAC din data de 12 octombrie 2007 şi pe parcursul acestei perioade a participat activ la activităţile EPAC.

177

În decembrie 2007, o delegaţie a Direcţiei Generale Anticorupţie a participat la Cea de-a şaptea Conferinţă Anuală a EPAC cu tema „Provocări pentru Europa, în contextul dezvoltării internaţionale”. Întâlnirea a vizat punerea în discuţie a unor aspecte legate de lupta împotriva corupţiei şi de întărirea controlului intern al forţelor de poliţie, în contextul dezvoltării europene şi internaţionale.

În noiembrie 2008, o delegaţie a DGA a participat la Cea de-a opta Conferinţă Anuală a EPAC, desfăşurată sub titlul „Integritatea: un dialog european. Promovarea ideii de supraveghere şi lupta împotriva corupţiei”. În cadrul Conferinţei au fost dezbătute teme, precum: campaniile de conştientizare; monitorizarea performanţelor agenţiilor anticorupţie; schimb de bune practici; cooperare internaţională; promovarea eticii şi a integrităţii în rândul forţelor de poliţie. De asemenea, în cadrul conferinţei au fost reliefate experienţele proprii în ceea ce priveşte prevenirea şi combaterea corupţiei, insistând asupra necesităţii intensificării cooperării internaţionale în domeniu şi întăririi rolului structurilor anticorupţie. Tot cu această ocazie, s-a dezbătut modalitatea de operaţionalizare a EACN – Reţeaua Europeană a punctelor de contact anticorupţie.

Grupul de lucru „Standarde comune şi cele mai bune

practici pentru Agenţiile Anticorupţie” are drept scop elaborarea unor criterii şi bune practici în domeniile: evaluarea progreselor politicilor anticorupţie şi eforturilor instituţiilor implicate în lupta împotriva acestui fenomen; modalităţile de implicare eficientă a partenerilor publici şi privaţi în lupta împotriva corupţiei prin întărirea cooperării în educaţia anticorupţie.

Grupul de lucru „EPAC – Cooperarea transnaţională şi

schimbul de experienţă” Ideea „cooperării transnaţionale” a fost menţionată în

Declaraţia de la Bruxelles din 2001 şi a fost repetată în fiecare an, în cadrul Declaraţiei Conferinţei EPAC. Ideea realizării unui „schimb

178

de experienţă” a fost exprimată pentru prima dată în anul 2004 în Declaraţia de la Viena şi a fost întărită în cadrul Grupului de lucru pentru Strategia EPAC, din 2007.

Grupul de lucru „EPAC – Cooperarea transnaţională şi schimbul de experienţă” a fost înfiinţat conform art. 12 al Declaraţiei de la Helsinki. Acesta este prezidat de către Comitetul de Supraveghere a Poliţiei Belgiene.

Principalul obiectiv al grupului de lucru a fost punerea în discuţie a unor aspecte legate de cele mai bune metode folosite în cadrul cooperării transnaţionale, urmărindu-se elaborarea de bune practici pe baza schimbului de experienţă între ţările participante. A urmărit să dezvolte şi să implementeze măsuri practice pentru a facilita cooperarea transnaţională între membrii EPAC, elaborându-se astfel documentul „Măsuri practice pentru îmbunătăţirea cooperării transnaţionale în rândul partenerilor EPAC”, structurat pe două teme principale schimb de informaţii utile şi schimb de experienţă. În cadrul reuniunilor grupului de lucru au fost dezbătute chestiuni privind modalităţile de desfăşurare a activităţilor privind schimbul de informaţii utile între parteneri EPAC şi schimb de experienţă, discuţiile axându-se pe iniţierea şi etapele de planificare a proiectului „schimb de informaţii” subliniindu-se necesitatea definirii conceptului „schimb de informaţii” (informaţiile care se doresc a fi împărtăşite şi schimbate trebuie să fie informaţii publice, non operaţionale şi de informare). Pentru facilitarea schimbului de informaţii s-a stabilit că trebuie dezvoltată o bază de date comună şi o reţea comună pentru împărtăşirea şi schimbul informaţiilor necesare care să fie dezvoltată pe aplicaţia curentă WEB.

Grupul de lucru al partenerilor EPAC „Constituţia” Grupul de lucru EPAC „Constituţia” s-a constituit în baza

Declaraţiei EPAC de la Manchester din noiembrie 2008 şi are drept scop elaborarea unui statut al organizaţiei, care să definească obiectivele, principiile, structura organizatorică, criteriile necesare pentru dobândirea calităţii de membru şi modalitatea în care organizaţia îşi va desfăşura activitatea. Biroul de Afaceri Interne al

179

Ministerului de Interne din Austria, structură care deţine şi Secretariatul EPAC a organizat acest grup de lucru al cărui scop este acela de a definitiva proiectul unei Constituţii. Proiectul de constituţie va conţine prevederi esenţiale pentru funcţionarea EPAC, stabilirea obiectivelor EPAC, respectiv întărirea cooperării între instituţiile specializate şi promovarea bunelor practici în domeniu, definirea criteriilor ce trebuie îndeplinite de organizaţii pentru a deveni membre sau observatori EPAC, precum şi alte aspecte de ordin administrativ. În cadrul acestui grup de lucru a fost definitivat documentul sintetic de Constituţie care să fie prezentat spre aprobare Adunării Generale din noiembrie 2009. În urma discuţiilor, s-a stabilit ca acest proiect de constituţie să reglementeze obiectivele, principiile, structura organizatorică, criteriile necesare pentru dobândirea calităţii de membru şi modalitatea în care organizaţia îşi va desfăşura activitatea.

Grupul de lucru Reţeaua Europeană a Punctelor de

Contact Anticorupţie – EACN În data de 25 iunie 2007, Germania a introdus o iniţiativă

referitoare la adoptarea unei decizii a Consiliului Europei privind reţeaua punctelor de contact împotriva corupţiei, conform prevederilor Tratatului Uniunii Europene. Iniţiativa succede pe cea introdusă sub preşedinţia austriacă, în anul 2006, de către Austria, Finlanda, Grecia, Ungaria, Lituania, Luxemburg şi Slovacia, pentru înfiinţarea unei reţele de puncte de contact între statele membre, pentru prevenirea şi combaterea corupţiei.

Înfiinţarea unei reţele de puncte de contact anticorupţie la nivelul Uniunii Europene aduce o contribuţie semnificativă eforturilor comune asumate de statele membre în scopul reducerii şi stopării fenomenului corupţiei. Ca urmare a Deciziei Consiliului European nr. 2008/852/JHA din data de 24 octombrie 2008 se înfiinţează Reţeaua Europeană a Punctelor de Contact Anticorupţie. Reţeaua va fi formată din autorităţi şi structuri ale statelor membre ale Uniunii Europene care au în atribuţii prevenirea şi combaterea corupţiei. Membrii vor fi desemnaţi de către statele

180

membre, iar fiecare stat membru va desemna cel puţin o structură, dar nu mai mult de trei. Reţeaua se va autoorganiza singură, pornind de la colaborarea informală existentă între Partenerii Europeni împotriva Corupţiei (EPAC).

Reţeaua reprezintă un forum pentru schimb de informaţii, în cadrul Uniunii Europene, despre măsurile efective şi experienţa în prevenirea şi combaterea corupţiei; facilitează stabilirea şi menţinerea activă a contactelor dintre membrii săi.

Reuniunile grupului de lucru au vizat elaborarea unui document prin care s-a stabilit ca organizarea EACN să fie reglementată de către un act adiţional la Constituţia EPAC. Organizaţiile membre EACN se pot întâlni separat cu ocazia reuniunii Adunării Generale EPAC pe probleme şi chestiuni specifice, pentru a discuta problemele legate de cooperarea în cadrul UE şi proiectele proprii. S-a decis faptul ca Reţeaua să fie reprezentată de Preşedintele EPAC sau co-preşedintele din partea structurilor anticorupţie. Reţeaua Europeană a Punctelor de Contact Anticorupţie, pe viitor, se poate reuni separat pe probleme şi chestiuni specifice EACN. S-a subliniat, de asemenea, necesitatea ca Reţeaua Europeană a Punctelor de Contact Anticorupţie să informeze anual instituţiile relevante ale Uniunii Europene, referitor la dezvoltarea şi cooperarea în cadrul EACN, precum şi activitatea desfăşurată de EACN şi rezultatele acesteia. EACN poate solicita în orice moment instituţiilor relevante ale UE revizuirea Deciziei Consiliului nr. 2008/852/JHA în cazul în care aceasta se consideră necesară pentru funcţionarea şi dezvoltarea EACN.

O altă iniţiativă în cadrul EPAC este organizarea Şcolii

Internaţionale de Vară Anticorupţie organizată de către Biroul Federal Austriac pentru Afaceri Interne (BIA) în colaborare cu autorităţi europene anticorupţie, cu sprijinul unor profesori de renume european şi internaţional şi cu susţinerea financiară a Comisiei Europene. Obiectivul principal îl constituie transferul interdisciplinar de cunoştinţe, de la ştiinţă la practică, precum şi schimbul de bune practici între specialiştii participanţi la eveniment.

181

În cadrul acestor activităţi sunt abordate teme de interes din domeniul anticorupţiei, criminologiei, administraţiei afacerilor, reprezentând o bună oportunitate pentru realizarea unui schimb interdisciplinar de cunoştinţe, schimb de experienţă cu participanţi din diferite structuri de combatere a corupţiei, precum şi întărirea relaţiilor dintre membrii acestora. Reprezentanţii D.G.A. au participat la activităţile Şcolii Internaţionale de Vară Anticorupţie în anii 2008 şi 2009.

* * * Participarea specialiştilor din cadrul Direcţiei Generale

Anticorupţie la demersurile autorităţilor europene implicate în prevenirea şi combaterea corupţiei este benefică prin posibilităţile oferite de a fi parte la transferul de expertiză şi de bune practici în domeniu, dar şi de a asigura vizibilitatea instituţiei noastre în spaţiul agenţiilor de aplicare a legii.

182

CONSIDERAŢII PRIVIND CONCEPTUL DE ANALIZĂ STRATEGICĂ

Comisar de poliţie MIHAI BADEA

Având în vedere dinamica spaţiului public consemnată după evenimentele din decembrie 1989, întregul spectru instituţional românesc şi implicit Ministerul Administraţiei şi Internelor s-a integrat acestui curs novator de reformare profundă a manierelor de intervenţie şi acţiune.

În acest context, schimbarea coordonatelor acţionale ale diferitelor entităţi statale a generat ca necesitate obiectivă o altă abordare în ceea ce priveşte metodica utilizată în analizarea, aprecierea şi interpretarea rezultatelor activităţilor întreprinse sau a impactului demersurilor iniţiate.

În plan general, în considerarea acestor aspecte, axioma centrală este cea potrivit căreia, eficienţa instituţională într-o societate democratică se scalează în funcţie de răspunsurile pe care le oferă structurile sale la solicitările membrilor săi, aceştia fiind în definitiv şi comanditari sociali.

Ceea ce trebuie în definitiv urmărit, în aprecierea eficienţei organizaţiilor cu activitate incidentă în plan social, este opinia majorităţii cetăţenilor, aceasta constituind în acelaşi timp barometrul ce indică justeţea orientărilor adoptate.

Totodată, caracterul tot mai complex al activităţilor derulate în cadrul comunităţii, precum şi dinamica factorilor care influenţează procesul de implementare a acestora (stakeholders), creşterea permanentă a unităţilor de analiză au impus adoptarea unui model multifuncţional de apreciere şi evaluare.

183

În plan concret, au apărut pe scară din ce în ce mai largă analize de tip strategic, în încercarea de a identifica cele mai bune soluţii de optimizare funcţională şi operaţională. Dar o dată cu acestea au apărut şi anumite confuzii de realizare şi interpretare, pe fondul lipsei unui exerciţiu unitar de realizare şi interpretare.

În primul rând, este vorba despre expresia semantică aparent antitetică a celor doi termeni. Astfel, în timp ce „analiza” are ca obiect exclusiv procese sau evoluţii perfect încheiate (în mod logic, nu se poate analiza ceea ce nu s-a petrecut sau nu a avut loc), „strategia” desemnează preponderent linii directoare viitoare, sistematizate şi adaptate în funcţie de specific.

Este adevărat că o analiză trebuie să ofere şi soluţii de îmbunătăţire a prestaţiei instituţionale sau de remediere a unor deficienţe constatate, dar acestea nu pot fi decelate decât în baza practicii profesionale deja consemnate.

Nu de puţine ori au fost întocmite analize aşa-zis „strategice”, care conţineau eminamente abordări de perspectivă (intrând chiar în zona planurilor strategice), ceea ce se poate aprecia ca o eroare fundamentală, putând induce confuzii şi interpretări greşite, aferente scopului şi utilităţii unui asemenea instrument de lucru.

În al doilea rând, este vorba de aria de cuprindere a conceptului de analiză strategică, respectiv a elementelor descriptive pe care trebuie să le trateze. Cu alte cuvinte, nu poate fi vorba de o analiză strategică fără o definire şi radiografiere pragmatică a tuturor activităţilor derulate şi supuse analizei, fără evaluarea şi interpretarea portofoliilor de competenţă, evidenţierea influenţei tuturor factorilor interni sau externi, ori a impactului rezultatelor obţinute. Este esenţial, în acelaşi timp, ca în această ecuaţie să se regăsească şi resursele utilizate pentru a avea un tablou complet al raportului costuri/eficienţă. De asemenea, de o certă utilitate la întocmirea unor asemenea documente sunt fişele de evoluţie sau istoricul obiectului supus analizei, care pot prezenta date relevante ce pot fi exploatate în interpretare.

Din alt punct de vedere, perspectiva managerială induce două dimensiuni în realizarea unei analize strategice, respectiv cea cronologică (temporală) şi cea a ierarhiei structurale.

184

În mod distinct, latura cronologică presupusă de managementul timpului se referă la intervalul de referinţă care trebuie acoperit. În accepţiunea managementului clasic, termenul „strategic” descrie o perspectivă de până la 5 ani, ca median între nivelul tactic şi cel durabil. Având în vedere însă caracterul aplicat al unui asemenea gen de demers, din practică s-a evidenţiat că perioada optimă se poate prezenta în principal sub două forme:

– prima are ca bază de plecare ultima analiză similară (aşa-numitul procedeu „cap de pod”);

– cea de-a doua este luarea în considerare a unei perioade relevante din punct de vedere al datelor evidenţiate de aceasta.

La acest punct, semnificaţia termenului de „relevant” este cea a unui ciclu profesional încheiat. Este total contraproductivă realizarea unei analize strategice pe intervale de timp care să nu ofere detalii complete despre obiectul supus procedurii analitice. Spre exemplu, anumite evenimente socio-profesionale sau juridice, unele mutaţii funcţional organizatorice, sau incidenţa manifestării anumitor factori de influenţă, pot influenţa concluziile finale într-un interval de analiză.

În referire la nivelul de ierarhie structurală, aprioric trebuie subliniat că nu se pot realiza analize strategice de către nivelurile tactice sau operaţionale. Fiind un element de realizare a politicii manageriale, este imperios necesar să întrunească acceptul echipei de conducere al unităţii. În practică, s-au consemnat situaţii în care, spre exemplu, o structură teritorială sau subordonată a întocmit analiză strategică unde tratează problematica ce vizează însăşi instituţia a cărei parte este, depăşindu-şi capacitatea de apreciere şi viziune, încălcând normele de subordonare profesională şi de competenţă.

O altă latură ce trebuie luată în considerare la întocmirea unei analize strategice este cea a importanţei şi semnificaţiei. Practic aceasta înseamnă definirea conceptului de „strategic” şi cuplarea sa la obiectul analitic. În mod concret, prin aceasta se reflectă latura axiologică a activităţii organizaţiei, desemnând setul de valori la care aceasta se raportează. Rezumând, se poate conchide că analiza strategică este oportun să ia în calcul aspectele de impact major,

185

definitorii din punct de vedere existenţial şi funcţional, în detrimentul celor curente, care la rândul lor, pot constitui obiectul unor evaluări parţiale. Este evident că realizarea unui astfel de document, fundamentat pe aspecte lipsite de relevanţă şi conţinut sau chiar derizorii, nu va face altceva decât să scoată din sfera utilităţii manageriale şi instituţionale un asemenea instrument de lucru.

DEFINIŢIE Analiza strategică reprezintă o metodă de evaluare care

urmăreşte aprecierea calitativă de ansamblu a activităţii unei organizaţii, pe un interval definit de timp, luând în calcul suma implicaţiilor interne şi externe.

COROLAR Analiza strategică trebuie să se subsumeze următoarelor rigori: – are ca obiect evenimente sau procese încheiate; – are caracter atotcuprinzător, profund şi reprezentativ; – se realizează pe intervale semnificative şi determinate de

timp; – este realizată de structuri coordonatoare centrale, în

cadrul cărora activează lucrători specializaţi; – se elaborează la nivel instituţional şi nu de componentă

structurală; – fundamentează adoptarea de soluţii pentru optimizarea

activităţii, strategii şi planuri de perspectivă. CONCLUZII În mod cert, analizele de tip strategic se vor impune din ce

în ce mai mult în arealul de disponibilităţi aferent îndeplinirii funcţiilor manageriale, însă este imperios necesar ca acestea să surprindă în mod corect fenomenele şi procesele desfăşurate la nivelul unei organizaţii.

Pe acest fond, s-au dovedit total contraproductive iniţiativele de acest gen realizate pur şi simplu în baza unui mimetism generat de o falsă aliniere la exigenţele euro-comunitare,

186

care nu fac altceva decât să descrie itinerare profesionale, fără însă a prevedea şi mijloacele de accedere la acestea.

Pe de altă parte, trebuie conştientizat faptul că nu există o reţetă prestabilită care să ofere garanţia unei analize de succes şi de utilitate, ci doar un set de reguli şi principii care trebuie calate pe specificul fiecărei entităţi analizate, rămânând la latitudinea fiecărei echipe decidente să adopte maniera şi formele de elaborare.

Dintr-o altă perspectivă, se impune o anumită distincţie a planurilor de realizare, deoarece o analiză strategică ce abordează de exemplu o zonă comercială (care de altfel, în mod clasic, a şi generat această modalitate de evaluare), având ca obiect marja de profitabilitate, se diferenţiază net faţă de una care abordează o activitate incidentă în plan social sau juridic, fie şi datorită faptului că indicatorii de cuantificare se măsoară în cu totul alţi termeni decât cei de rentabilitate materială, respectiv de utilitate socială şi publică. Dacă, din perspectivă comercială, analiza strategică vizează impactul factorilor interni şi externi asupra organizaţiei, din cea socială urmăreşte modalitatea instituţională de evoluţie în condiţiile influenţei acestora.

În fapt, analiza strategică nu face altceva decât să ancoreze şi să integreze realitatea instituţională în realitatea socială, să definească rolul şi locul entităţii analizate la nivelul întregului spectrul instituţional.

X

X X

P.S. Raliindu-se aspectelor învederate, lucrătorii

Compartimentului Analiză-Sinteză au realizat o Analiză strategică privind evoluţia fenomenului de corupţie la nivelul structurilor din Ministerul Administraţiei şi Internelor, material care a întrunit aprecierea domnului Rolf Schlotterer, consilier de twinning în cadrul Programului „Phare 2005 – Dezvoltarea Direcţiei Generale Anticorupţie din Ministerul Administraţiei şi Internelor”.

187

CE ESTE LIDERUL?

Inspector de poliţie FETCU SARMIZIA

Este oare de ajuns să spunem este lider/sunt lider? Inevitabil apare întrebare …liderul cui? cine te urmează? Liderul nu poate exista ca un om singur. Simplul fapt că cineva este lider implică existenţa unui grup de oameni pentru care acesta constituie un reper, un model, persoana care îi reprezintă, care se implică, interacţionează, orientează, evaluează, dar nu singur, ci în colaborare cu ceilalţi, adaptându-se în funcţie de feedbackul obţinut – vorba aceea: nu există eşec, există feedback.

J. Adair justifica etimologic diferenţa dintre „leading” (a conduce, a comanda) şi „managing” (a gestiona, a gira). Leadership-ul implică o orientare, o direcţie. „Leading" derivă dintr-un cuvânt anglo-saxon care semnifică rută, cale sau cap pentru o navă. Cuvântul lasă să se înţeleagă că se ştie care va fi următoarea etapă.

Leadership-ul desemnează procesul de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane prin mijloace în principal necoercitive. Frecvent se utilizează şi noţiunea de „leadership eficace” sau un „bun leadership”, care înseamnă a orienta subordonaţii într-o direcţie care corespunde cu interesul lor pe termen lung. Aceasta înseamnă să nu se risipească forţele şi resursele de care dispune grupul, să nu se exploateze partea negativă a naturii umane. Din această cauză nu orice leadership este şi eficace. Spre exemplu, A. Hitler, chiar dacă a manifestat un leadership puternic, aceasta nu a fost eficace. Fiind un proces de direcţionare şi influenţare a activităţilor desfăşurate de membrii

188

unui grup, leadership-ul implică: alte persoane (subordonaţi) care acceptă o direcţionare, o orientare din partea liderului; inegala distribuţie a puterii între lider şi subordonaţi, în favoarea liderului; abilitatea de a utiliza diferitele forme de putere pentru a influenţa subordonaţii în comportamentul lor şi în conţinutul activităţilor desfăşurate.

De multe ori oamenii cred că liderul determină destinul unui grup. Dar atunci când echipa învinsă vrea ca antrenorul să fie schimbat, când membrii unui consiliu ineficient dau vina în particular pe preşedinte sau când muncitorii dau vina pe patron, toţi îşi neglijează propria contribuţie în dauna grupului. Ideea că un bun lider va vindeca toate bolile de care „suferă” grupul este un mit, întrucât performanţa grupului depinde de interacţiunea dintre lider şi restul grupului.

Omul de ştiinţă James McGregor Burns afirma că ideea de leadership este „unul dintre cele mai studiate şi mai puţin înţelese fenomene de pe pământ”. Probabil din momentul în care primul om al cavernelor a spus celorlalţi: „Nu este bine cum facem. Haideţi să ne organizăm!”, oamenii tot încearcă să înţeleagă procesul de leadership. Mulţi oameni, chiar şi lideri politici importanţi, cred că a fi lider înseamnă a manipula, a controla, a forţa pe ceilalţi să te asculte. Hitler, de exemplu, definea conceptul de leadership ca abilitatea de a mişca masele, fie prin persuasiune, fie prin violenţă; Ho Si Min a spus odată că un bun lider trebuie să înveţe să modeleze, să formeze şi să schimbe oamenii aşa cum un tâmplar învaţă să folosească lemnul. Totuşi, nu pare corect să te referi la lideri – fie ei chiar şi regi, preşedinţi, şefi sau directori – ca fiind nişte indivizi care îi influenţează pe ceilalţi prin dominare şi constrângere. În schimb, termenul de lider ar trebui rezervat celor care acţionează în interesul unui grup cu acordul acestuia. Leadership-ul este o formă de putere, dar o putere a oamenilor, nu asupra lor; ea reprezintă o relaţie reciprocă între lider şi grup: „Noţiunea de leadership, spre deosebire de puterea exercitată arbitrar, devine inseparabilă de nevoile şi scopurile celor care urmează liderul” (Burns, 1978).

189

Leadershipul este un proces de alegere şi acţiune. Pornind de la alegerile făcute de către lider, sunt alese modalităţile de acţiune care hrănesc şi cultivă motivaţia şi energia oamenilor, referitor la o acţiune sau o idee. Aceştia din urmă pot alege să-l susţină sau nu pe lider în direcţia sugerată, implicându-se într-o tranzacţie între cele două părţi, tranzacţie numită Ciclul Alegerii Leaderului (Leadership Choice Cycle). Termenul de leadership descrie un set de comportamente, nu un grup de oameni care ocupă anumite poziţii sau posturi într-o organizaţie sau alte sisteme sociale. Leadershipul constă în acele comportamente, asumate de o persoană, care au asupra celorlalţi un impact mobilizant şi motivant la o acţiune sau o credinţă, cu condiţia ca aceştia să nu fie în stare, singuri, de asemenea comportamente sau să adopte aceste credinţe, alegând astfel să urmeze persoana care şi le asumă – liderul.

Eficienţa în conducere este legată direct de modul de gândire a liderului despre sine, despre cei care îl urmează, despre organizaţie şi mediu. Literatura de specialitate este bogată în asemenea exemple de acţiuni şi comportamente de leadership. Dar cele mai multe modelele fac referire la o rată limitată de alegeri. Deciziile pe care le iau liderii trebuie să reprezinte un continuum între micro-leadership şi macro-leadership. Natura unui leadership eficient se schimbă în funcţie de „domeniul” organizaţiei şi, la orice nivel, această eficienţă este dependentă de consensul ambelor părţi – liderul şi cei care îl urmează – în alegerile făcute de-a lungul întregului continuum.

Frank Inman, director la o agenţie guvernamentală, este responsabil cu administrarea legilor legate de taxe şi de colectarea acestora. Frank descrie viziunea lui asupra organizaţiei în termeni de excelenţă în serviciu, interrelaţionare cu cei care plătesc taxele şi, nu în ultimul rând, profesionalism. El a repetat mereu aceste aspecte atunci când discuta cu oamenii din cadrul organizaţiei şi când se stabileau priorităţile şi standardele acesteia. Această viziune centrată pe profesionalism şi deschidere îl ajută să-şi menţină în mod constant atenţia asupra detaliilor.

190

Orientarea lui a fost atât macroscopică, cât şi microscopică: „Trebuie să visăm amândoi aceleaşi vise şi apoi să muncim împreună ca să le implementăm”. Leadership-ul lui Frank a stimulat îmbunătăţiri substanţiale în aproape fiecare dimensiune a performanţei. Simultan, organizaţia a atins scăderi substanţiale în plângeri şi reclamaţii de la plătitori, legislatori şi angajaţi. Şi toate acestea s-au întâmplat într-o perioadă în care bugetul şi resursele au fost destul de reduse.

Un alt exemplu de leadership centrat pe continuum este cel al lui Tracy Lancaster – aceasta lucrează într-o organizaţie mult prea rigidă, prea tradiţională şi mult prea controlată, având sarcina de a conduce aproximativ 70 de persoane implicate într-o gamă largă de funcţii administrative, dintre care multe necesită o mare concentrare şi atenţie pentru detalii. Stilul ei este unul prietenesc şi suportiv şi, totuşi, standardele stabilite sunt extreme de înalte. Ea reuşeşte nu doar să-i facă pe oameni să se simtă importanţi şi puternici, ci realmente îi face să fie aşa. Lucrează alături de oamenii ei atunci când se confruntă cu diferite sarcini, subliniind alternativele de abordare, erorile, direcţionându-i la un nivel microscopic. La nivel strategic, ea a creat o direcţie şi o competenţă de bază pentru unitatea ei – ceea ce a contribuit la eficienţa grupului. Unul dintre membrii grupului afirma: „Este extraordinară! A reuşit să ne facă să realizăm împreună lucruri pe care înainte doar le visam. Pur şi simplu nu este nimic din ce nu am putea face sub conducerea ei.” Atât performanţele ei, cât şi ale oamenilor care lucrează sub conducerea ei sunt remarcabile – pe latura productivă, precum şi pe cea umană, legată de moralitate şi satisfacţie la locul de muncă.

De-a lungul istoriei au existat lideri care au impus urmaşilor o extraordinară încredere şi foarte mult respect. Mulţi dintre ei au reuşit să depăşească situaţiile de criză asumându-şi anumite sacrificii personale. De exemplu, Mahatma Gandhi a fost un conducător cu sacrificiu de sine şi a trăit o viaţă plină de sărăcie şi toleranţă. Odată, adresându-se poporului indian, protestând

191

împotriva dominării britanice, a spus: „Dacă va veni o vreme când veţi fi înfometaţi, aveţi încredere că noi (conducătorii) vom mânca doar după ce v-am hrănit pe voi.”

Există şi un preţ pentru leadership. De multe ori acest preţ constă în singurătate. Singurătatea în a te lupta cu lucruri pe care alţii nu le văd, sau pur şi simplu nu le pasă de ele. Există singurătate în a lua decizii grele şi neplăcute. O parte din motivul care face deciziile grele este tentaţia de a-i mulţumi pe toţi. Bill Cosby spunea: „Nu ştiu care este secretul succesului, însă ştiu care este secretul eşecului – acela de a încerca să-i mulţumeşti pe toţi.”

192

RELAŢIILE PUBLICE LA NIVELUL DIRECŢIEI GENERALE ANTICORUPŢIE:

LIMITE ŞI POSIBILITĂŢI

Inspector de poliţie MONICA DAJBOG ofiţer de presă D.G.A.

Direcţia Generală Anticorupţie, structură a Ministerului Administraţiei şi Internelor cu atribuţii de prevenire şi combatere a corupţiei în rândul personalului ministerului, promovează transparenţa şi obiectivitatea în procesul de comunicare – internă sau externă, înţelegând importanţa acestui proces în eficientizarea propriei activităţi.

În calitate de structură a Ministerului Administraţiei şi

Internelor, Direcţia Generală Anticorupţie aderă pe deplin la valorile instituţionale promovate prin Strategia de Relaţii Publice şi Comunicare a Ministerului Administraţiei şi Internelor:

• suportul cetăţenilor, încrederea acestora în personalul ministerului. Încrederea cetăţenilor contribuie la consolidarea climatului de siguranţă şi asigură funcţionarea parteneriatului deschis pe care instituţiile statului le dezvoltă cu aceştia. O încredere mai mare din partea cetăţenilor generează şi un sprijin mai mare al acestora pentru instituţiile implicate în lupta împotriva infracţionalităţii;

• profesionalismul demonstrat în acţiunile desfăşurate; • promovarea accentuată a rezultatelor pozitive, a

cazurilor soluţionate;

193

• integritatea angajaţilor. Este o continuare a conceptului „toleranţă zero” împotriva corupţiei interne;

• transparenţa acţiunilor; prin transparenţă se dezvoltă, în fapt, încrederea;

• înţelegerea derulării fazelor unei investigaţii şi a rolului şi competenţelor D.G.A.;

• cultura instituţională. Strategia de comunicare a Direcţiei Generale Anticorupţie

este în strictă concordanţă cu Strategia Naţională Anticorupţie în Administraţia Publică Locală pentru perioada 2008–2010 şi planurile de acţiune aferente, care prevăd printre principalele direcţii de acţiune creşterea gradului de informare, conştientizare şi responsabilizare a structurilor din administraţia locală, dar şi a publicului cu privire la riscurile pe care le comportă săvârşirea faptelor de corupţie

O componentă importantă a Strategiei de comunicare a D.G.A. rămâne creşterea vizibilităţii atât în peisajul instituţiilor statului, cât şi în rândul publicului larg, precum şi consolidarea încrederii cetăţenilor şi a personalului M.A.I. în instituţie.

Totodată, Strategia răspunde nevoii de informare a cetăţeanului în ceea ce priveşte fenomenul corupţiei în M.A.I. şi modalităţile pe care le poate folosi pentru a interveni în diminuarea acestui proces.

În vederea creării unei imagini publice pozitive,

dezvoltării unei puternice culturi organizaţionale, precum şi atragerii unui capital de încredere, simpatie şi susţinere pe plan intern şi internaţional, vor fi urmărite o serie de obiective pe trei dimensiuni: comunicarea internă (intra şi interinstituţională); comunicarea externă – relaţiile cu mass-media şi comunitatea şi comunicarea internaţională – imaginea externă. Cele trei dimensiuni trebuie să consolideze identitatea D.G.A., prezentând-o ca o instituţie demnă de încredere şi capabilă să-şi ducă la bun sfârşit sarcinile asumate.

194

Domeniul relaţiilor publice este foarte important la nivelul instituţiilor publice pentru că oferă posibilitatea acestora de a comunica cu publicul. De asemenea, prin relaţiile publice se pot transmite informaţii despre tipurile de activităţi în folosul indivizilor şi al comunităţilor, prestate de instituţiile publice. Marile asociaţii de specialitate în domeniul relaţiilor publice dau mai multe definiţii acestui domeniu:

„Practica Relaţiilor Publice este arta şi ştiinţa socială de a analiza tendinţe, de a prezice consecinţele lor, de a sfătui lideri de organizaţii, de a introduce programe planificate de acţiune care servesc atât interesul organizaţiei, cât şi al publicului” (Adunarea Mondială a Relaţiilor Publice, Mexico City, 1978).

„Relaţiile publice sunt un efort conştient şi sistematic, bazat pe cercetare, dedicat câştigării înţelegerii şi stabilirii şi menţinerii încrederii în rândurile publicului” (Asociaţia Germană de Relaţii Publice).

„Relaţiile publice sunt efortul deliberat, susţinut şi planificat de a stabili şi a menţine înţelegerea reciprocă între o organizaţie şi publicul ei” (Institutul Britanic de Opinie Publică).

Cele mai importante caracteristici ale relaţiilor publice sunt: • deliberarea: activitatea de relaţii publice vizează

informarea, influenţarea şi obţinerea unui răspuns din partea publicului;

• planificarea: resursele oricărei organizaţii sunt limitate şi de aceea trebuie planificate în raport cu importanţa activităţilor derulate;

• performanţa: performanţa echipei de relaţii publice şi rezultatele ei determină performanţa organizaţiei client;

• comunicarea bilaterală: relaţiile publice au la bază preluarea informaţiilor din mediul în care operează organizaţia, transmiterea de noi informaţii şi urmărirea feedbackului acestora;

• interesul public: scopul activităţii de relaţii publice este satisfacerea nevoilor publicului;

195

• dimensiunea managerială: eficienţa activităţilor de relaţii publice depinde de calitatea managementului.

Există câteva diferenţe importante între activitatea de

relaţii publice din sfera privată (comercială sau nu) şi cea din sfera publică.

Publicul ţintă al relaţiilor publice guvernamentale este format din grupuri interne şi externe vaste şi diverse: angajaţi şi persoane cu funcţii de conducere din sfera legislativă, executivă şi judiciară; lideri ai partidelor politice; oameni de afaceri; grupuri de interes profesionale; jurnalişti; populaţia etc.

Stilul personal de comunicare al liderilor politici îşi lasă puternic amprenta asupra activităţilor de relaţii publice ale guvernului. O schimbare la nivel ministerial poate avea un impact puternic asupra felului în care guvernul comunică cu publicul său.

O deosebire capitală între sectorul public şi cel privat este aceea că, în timp ce organizaţiile profit au dreptul şi consimţământul populaţiei să se promoveze prin reclame şi să îşi facă publicitate aproape în orice mod doresc, cei care se ocupă de relaţiile publice guvernamentale se confruntă cu nişte constrângeri unice de ordin legal, politic şi cultural.

Practica relaţiilor publice guvernamentale într-o societate democratică se justifică în trei moduri:

• guvernarea de tip democratic funcţionează cel mai bine atunci când există un flux de idei şi de informaţii în ambele sensuri, astfel încât atât cetăţenii, cât şi cei care îi conduc să ia decizii în cunoştinţă de cauză;

• guvernarea democratică trebuie să adopte o atitudine responsabilă faţă de cetăţenii pe care îi serveşte, informându-i despre şi justificându-şi acţiunile pe care le întreprinde;

• cetăţenii, în calitatea lor de contribuabili, au dreptul să fie informaţi despre activitatea instituţiilor publice (cu câteva excepţii: probleme de securitate naţională, dreptul fiecărui om la intimitate etc.).

196

Legislaţia românească garantează dreptul cetăţeanului de a fi informat cu privire la activităţile şi rezultatele autorităţilor publice. Astfel, Legea nr. 544 din 2001, privind liberul acces la informaţiile de interes public, recunoaşte că accesul liber şi neîngrădit al persoanei la orice fel de informaţii de interes public constituie unul dintre principiile fundamentale ale relaţiilor dintre persoane şi autorităţile publice. Aceeaşi lege obligă autorităţile şi instituţiile publice să organizeze compartimente specializate de informare şi relaţii publice sau să desemneze persoane cu atribuţii în acest domeniu. La nivelul Direcţiei Generale Anticorupţie, funcţionează Biroul de Informare şi Relaţii Publice, iar Serviciile Judeţene Anticorupţie asigură realizarea atribuţiilor pe linie de relaţii publice, în limita teritorială respectivă.

În ceea ce priveşte comunicarea externă, activitatea de relaţii publice este concentrată pe popularizarea atribuţiilor şi competenţelor D.G.A, precum şi pe obţinerea sprijinului populaţiei, necesar desfăşurării unei activităţi eficiente a instituţiei. De asemenea, un obiectiv important este creşterea încrederii cetăţenilor în M.A.I. şi structurile componente, ca rezultantă a activităţii desfăşurate de D.G.A. Dacă popularizarea atribuţiilor/competenţelor instituţiei nu ridică probleme deosebite, celelalte două obiective prezintă anumite dificultăţi. Pentru a obţine sprijinul populaţiei în desfăşurarea activităţilor anticorupţie, cetăţenii trebuie să conştientizeze riscurile şi consecinţele pe care le implică săvârşirea de fapte de corupţie atât pentru ei înşişi, cât şi pentru societate în ansamblu, astfel încât să refuze să dea mită şi să sesizeze autorităţile competente atunci când iau la cunoştinţă despre comiterea de acte de corupţie. Este evident că este greu să schimbi mentalitatea oamenilor cu privire la corupţie, iar să le obţii sprijinul este şi mai dificil. Foarte mulţi cetăţeni asociază instituţiile statului cu corupţia şi privesc cu suspiciune o structură a unui minister creată să prevină şi să combată corupţia în rândul personalului propriu, conform proverbului „lupii nu se mănâncă niciodată între ei”.

197

Pe de altă parte, unii lucrători ai Ministerului Administraţiei şi Internelor nu privesc cu ochi buni Direcţia Generală Anticorupţie, asociindu-i pe lucrătorii acestei structuri nu cu nişte colegi, ci cu nişte persoane care încearcă să-i prindă în capcană. O altă problemă în relaţia cu reprezentanţii celorlalte structuri M.A.I. este reticenţa unora dintre ei cu privire la mediatizarea cazurilor de corupţie în care sunt implicaţi funcţionari ai ministerului.

Activitatea de relaţii publice a oricărei organizaţii trebuie să aibă în vedere interesele organizaţiei şi să se concentreze pe atingerea acestora. Printre instrumentele principale de promovare a unei instituţii publice se numără mediatizarea cazurilor rezolvate. În general, cazurile instrumentate de Direcţia Generală Anticorupţie pot fi de două feluri: cazuri în care funcţionarii M.A.I. dau dovadă, respectiv nu dau dovadă de integritate.

Pentru a-şi demonstra bunele intenţii, D.G.A. elaborează comunicatele într-un stil sobru, care să nu permită interpretările de orice fel şi în niciun caz să nu afecteze imaginea de ansamblu a ministerului. De asemenea, comunicatele care fac referire la cazuri în care funcţionarii M.A.I. au dat dovadă de integritate şi au sesizat D.G.A. cu privire la intenţia unor cetăţeni de a-i mitui sunt mediatizate în comun cu structura de la care provine lucrătorul respectiv. Mediatizarea acestor cazuri dovedeşte că majoritatea lucrătorilor M.A.I. sunt integri şi, în plus, transmite un mesaj de conştientizare către populaţie.

În ceea ce priveşte cazurile în care învinuitul/inculpatul este cadru M.A.I., responsabilii de relaţii publice trebuie să aibă în vedere că mediatizarea poate fi interpretată, în mod eronat, de altfel, drept un factor care afectează imaginea structurii menţionate şi, prin urmare, a ministerului. De fapt, mediatizarea acestor cazuri dovedeşte preocupare pentru combaterea fenomenului corupţiei şi contribuie la îmbunătăţirea imaginii Ministerului Administraţiei şi Internelor.

Direcţia Generală Anticorupţie este o structură care are susţinători, dar şi detractori. Aceştia din urmă nu sunt, în mod

198

obligatoriu, persoane rău-intenţionate, ci mai degrabă persoane care nu au înţeles specificul activităţii D.G.A. Continuând politica de până acum, atât în ceea ce priveşte instrumentarea cazurilor de corupţie, cât şi relaţiile publice, Direcţia Generală Anticorupţie va reuşi, în timp, să se impună drept o instituţie care promovează, în activitatea pe care o desfăşoară, integritatea, onestitatea şi profesionalismul, ca standard atât pentru personalul propriu, cât şi pentru cel al Ministerului Administraţiei şi Internelor.

Bibliografie:

• Marinescu, Paul, Managementul instituţiilor publice, http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/3.htm

• Coman, Cristina, Relaţiile publice: principii şi strategii, Editura Polirom, Bucureşti, 2006

• Strategia de comunicare a Direcţiei Generale Anticorupţie, 2009

199

MEDICUL – SUBIECT ACTIV AL INFRACŢIUNII DE LUARE DE MITĂ

Comisar-şef de poliţie GABRIEL CONSTANTIN

Cu ocazia desfăşurării activităţilor de prevenire, susţinute de către personalul de specialitate al Direcţiei Generale Anticorupţie, s-a constatat faptul că auditoriul prezent este interesat de calitatea juridică a personalului din sănătate, vizavi de faptele de corupţie, respectiv luarea de mită.

După adoptarea Legii nr. 74/1995 privind exercitarea profesiunii de medic, înfiinţarea, organizarea şi funcţionarea Colegiului Medicilor din România, în activitatea de urmărire penală s-a pus, din nou, întrebarea dacă medicul poate fi subiect activ al infracţiunii de luare de mită, în raport cu prevederile art. 3 alin (2) din acest act normativ, în care s-a precizat că „Medicul nu este funcţionar public în timpul exercitării profesiunii medicale prin natura umanitară şi liberală a acestuia”.

Menţionăm că această lege a fost abrogată prin Legea nr. 306 din 28 iunie 2004 privind exercitarea profesiei de medic, organizarea şi funcţionarea Colegiului Medicilor din România, care, ulterior, şi aceasta a fost abrogată prin Legea nr. 95 din 14 aprilie 2005 privind reforma în domeniul sănătăţii.

În literatura juridică şi practica judiciară nu au existat opinii potrivit cărora medicii n-ar avea calitatea de funcţionari şi n-ar putea fi subiecţi activi ai infracţiunii de luare mită. În acest sens putem sublinia precizările din Decizia nr. 78 din 28 mai 1993 a Curţii Supreme de Justiţie (Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie), Secţia penală care a stabilit că medicul are calitatea de funcţionar şi poate fi subiect activ al infracţiunii de luare de mită.

200

Potrivit art. 254 alin (1) C. pen., constituie infracţiune de luare de mită „Fapta funcţionarului care, direct sau indirect, pretinde ori primeşte bani sau alte foloase care nu i se cuvin, ori acceptă promisiunea unor astfel de foloase sau nu o respinge, în scopul de a îndeplini, a nu îndeplini ori a întârzia îndeplinirea unui act privitor la îndatoririle sale de serviciu sau în scopul de a face un act contrar acestor îndatoriri”.

În sensul legii penale, conform art. 147 alin. 1 C. pen. „Prin funcţionar public se înţelege orice persoană care exercită permanent sau temporar, cu orice titlu, indiferent cum a fost investită, o însărcinare de orice natură, retribuită sau nu, în serviciul unei unităţi dintre cele la care se referă art. 145”. Conform alin. (2) din prezentul articol „Prin funcţionar se înţelege persoana menţionată în alin. (1), precum şi orice salariat care exercită o însărcinare, în serviciul unei alte persoane juridice decât cele prevăzute în acel alineat”.

Potrivit art. 145 C. pen. „Prin termenul public se înţelege tot ce priveşte autorităţile publice, instituţiile publice, instituţiile sau alte persoane juridice de interes public, administrarea, folosirea sau exploatarea bunurilor proprietate publică, serviciilor de interes public, precum şi bunurile de orice fel care, potrivit legii, sunt de interes public”.

Legea nr. 78 din 8 mai 2000 pentru prevenirea, descoperirea si sancţionarea faptelor de corupţie, prevede la art. 1 (1) instituirea unor măsuri de prevenire, descoperire şi sancţionare a faptelor de corupţie, care se aplică următoarelor persoane:

a) care exercită o funcţie publică, indiferent de modul în care au fost investite, în cadrul autorităţilor publice sau instituţiilor publice;

b) care îndeplinesc, permanent sau temporar, potrivit legii, o funcţie sau o însărcinare, în măsura în care participă la luarea deciziilor sau le pot influenţa, în cadrul serviciilor publice, regiilor autonome, societăţilor comerciale, companiilor naţionale, societăţilor naţionale, unităţilor cooperatiste sau al altor agenţi economici;

201

c) care exercită atribuţii de control, potrivit legii; d) care acordă asistenţă specializată unităţilor prevăzute la

lit. a) şi b), în măsura în care participă la luarea deciziilor sau le pot influenţa;

e) care, indiferent de calitatea lor, realizează, controlează sau acordă asistenţă specializată, în măsura în care participă la luarea deciziilor sau le pot influenţa, cu privire la: operaţiuni care antrenează circulaţia de capital, operaţiuni de bancă, de schimb valutar sau de credit, operaţiuni de plasament, în burse, în asigurări, în plasament mutual ori privitor la conturile bancare şi cele asimilate acestora, tranzacţii comerciale interne şi internaţionale;

f) care deţin o funcţie de conducere într-un partid sau într-o formaţiune politică, într-un sindicat, într-o organizaţie patronală ori într-o asociaţie fără scop lucrativ sau fundaţie;

g) alte persoane fizice decât cele prevăzute la lit. a) - f), în condiţiile prevăzute de lege.

De asemenea, Legea nr. 78/2000, la art. 8, precizează: „constituie infracţiunile prevăzute la art. 254-257 din Codul penal, art. 6^1 şi 8^2 din prezenta lege şi faptele incriminate în aceste texte săvârşite de manageri, directori, administratori, cenzori sau alte persoane cu atribuţii de control la societăţile comerciale, companiile şi societăţile naţionale, regiile autonome şi la orice alţi agenţi economici”.

Deci, subiectul activ nemijlocit al infracţiunii de luare de mită trebuie să aibă calitatea de funcţionar, precum şi orice salariat care exercită o însărcinare în cadrul serviciilor publice, regiilor autonome, societăţilor comerciale, companiilor naţionale, societăţilor naţionale, unităţilor cooperatiste sau al altor agenţi economici, ori de manageri, directori, administratori, cenzori sau alte persoane cu atribuţii de control la societăţile comerciale, companiile şi societăţile naţionale, regiile autonome şi la orice alţi agenţi economici.

Din dispoziţiile legale mai sus-menţionate rezultă, în mod expres, că pot avea calitatea de subiect activ al infracţiunii de luare de mită atât funcţionarii din cadrul autorităţilor şi instituţiilor

202

publice prevăzute în art 145 C. pen., cât şi alţi salariaţi din cadrul serviciilor publice, regiilor autonome, societăţilor comerciale, companiilor naţionale, societăţilor naţionale, unităţilor cooperatiste sau al altor agenţi economici, atât timp cât legiuitorul, pe de o parte, a extins aplicarea dispoziţiilor art. 254 C. pen. „Prin fapta funcţionarului” iar, pe de altă parte art. 147 alin (2) „Ce se înţelege prin funcţionar” şi prevederile art. 1 (1) din Legea nr. 78/2000 asupra căror persoane se aplică măsurile de prevenire, descoperire şi sancţionare a faptelor de corupţie.

Aşa cum s-a menţionat, legiuitorul a explicat înţelesul termenului de funcţionar public, funcţionar şi a expresiei orice salariat, explicaţiile având caracter obligatoriu şi valoarea unei interpretări legale. Acest lucru rezultă din conţinutul art. 140 C. pen. în care se prevede că „Ori de câte ori legea penală foloseşte un termen sau o expresie din cele arătate în prezentul titlu înţelesul acestora este cel prevăzut în articolele următoare, afară de cazul în care legea penală dispune altfel”.

Evident, caracterul obligatoriu al explicaţiilor legale vizează numai dispoziţiile legii penale, nu şi pe cele ale legislaţiei civile, ale dreptului administrativ, ale dreptului muncii etc., întrucât conţinutul unor termeni sau expresii folosite de legea penală poate diferi de acela întrebuinţat de alte ramuri de drept.

Termenul de funcţionar, explicat în art. 147 C. pen. şi redat mai sus, are un conţinut mai larg decât cel de funcţionar public din dreptul administrativ, ce poate fi definit ca fiind acea persoană fizică investită prin numire sau alegere, într-o funcţie publică, pentru a desfăşura, contra unui salariu, o activitate continuă cu respectarea condiţiilor cerute de lege. Pe timpul cât deţine funcţia publică, persoana fizică are anumite drepturi şi îi revin anumite obligaţii.

Legea nr. 95 din 14 aprilie 2005 privind reforma în domeniul sănătăţii precizează următoarele:

– art. 11 Ministerul Sănătăţii Publice este organ de specialitate al administraţiei publice centrale, cu personalitate juridică, în subordinea Guvernului;

203

– art.12 Autorităţile de sănătate publică judeţene şi a municipiului Bucureşti sunt servicii publice deconcentrate ale Ministerului Sănătăţii Publice, cu personalitate juridică, reprezentând autoritatea de sănătate publică la nivel local. În mod similar se pot organiza autorităţi de sănătate publică în cadrul ministerelor care colaborează cu unităţile deconcentrate ale Ministerului Sănătăţii Publice. Întrucât legea privind reforma în domeniul sănătăţii nu este

o lege penală, însă în sensul legii penale, explicat în art. 147 şi 145 C. pen. şi Legea nr. 78/2000, este obligatorie explicaţia dată termenilor, având în vedere că autorităţile de sănătate publică sunt servicii publice, iar medicul îndeplineşte o funcţie sau o însărcinare în cadrul acesteia.

De altfel, actualul Cod penal la art. 147 alin. 1 şi 2 explică în mod evident, în sensul legii penale, atât termenul de funcţionar public, cât şi cel de funcţionar.

În concluzie, şi medicii, indiferent că sunt salariaţi la

unităţi din sectoarele de stat sau private, au calitatea de subiect activ al infracţiunii de luare de mită.