TEXTILE Les nouveaux modèles logistiques

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N°23 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - AVRIL 2008

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TEXTILE

Les nouveaux modèles logistiques

L’accroissement des volumes d’achats textile en Asie, les renouvellementsde plus en plus rapides des collections dans les magasins, les tensions

sur les prix et l’augmentation des coûts d’exploitation obligent les marques et les enseignes à repenser leurs organisations

logistiques. Si chacune adopte sa propre recette, cette nouvelle donne profite aux prestataires logistiques qui semblent tirer leur épingle du jeu…

La logistique du textile est sansaucun doute l’une des pluscomplexes. Hétérogène, des-tinée à gérer de multiplesréférences, articles pliés ou

suspendus, de diverses tailles et colo-ris, elle obéit à des règles différentesselon que l’entreprise soit donneurd’ordre ou façonnier, qu’elle distribueses articles dans son propre réseau demagasins, dans des points de ventefranchisés, ou dans un réseau détail-lants multimarques, voire les deux, oubien encore lorsqu’elle fournit lesrayons textile des hypermarchés. Seulspoints communs à tous ces profilsd’activité : la fabrication délocalisée,souvent dans des zones de sourcing

lointaines, comme en Asie du Sud Est,pour les produits basiques tandis quela délocalisation de proximité vers lespays du Maghreb, la Turquie et lespays de l’Est reste prisée pour les pro-duits tendance et les réassortiments.Ce sourcing vers les pays lointainspourrait encore augmenter avec la findes quotas sur les importations de tex-tile chinois depuis le 1er janvier 2008,même si la tendance générale desenseignes textiles, après le boom desimportations chinoises, est plutôt d’ef-fectuer plus d’achats en Afrique duNord et en Europe de l’Est, pour profi-ter d’un acheminement plus court (demoins d’une semaine par route depuisl’Europe de l’Est jusqu’aux entrepôts

et quelques jours depuis le Maghreb,par mer et route). Quels que soientleurs choix, tous les acteurs doiventorganiser leur logistique de manièretrès pointue pour que la marchandisevite obsolète soit livrée en temps et enheure en magasin.

Des collections plus fréquemment renouvelées« Ce qui caractérise ce secteur, c’estsa grande diversité, constate HélèneFelix, Consultante chez PEA Consul-ting. Le nerf de la guerre, c’est la pré-vision des ventes, la planification descollections. » Car les collections ne serenouvellent plus seulement deux foispar an, à chaque changement de sai-

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http://www.sedlogistique.fr/sed_fr/accueil.html

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son, mais quasiment tous les mois,voire toutes les semaines pour lesenseignes les plus performantescomme Zara. L’enseigne phare deprêt-à-porter du groupe Inditex, avecplus de 3.000 magasins dans le monde,est devenue le chantre de cette nou-velle tendance et a mis en place un système de distribution à touteépreuve, assurant elle-même la prépa-ration des commandes de chaquemagasin, les approvisionnant dans lemonde entier deux fois par semaine,après avoir fait transiter la marchan-dise chez certains prestataires logis-tiques comme Christian Salvesen(groupe Norbert Dentressangle), parexemple. Ces derniers se chargent uni-quement du transport. Pour faire face àson expansion rapide (560 magasinsouverts en 2007 !), le groupe a ainsichoisi l’intégration verticale, n’hési-tant pas à investir fortement en logis-tique : près de 250 M€ ont ainsi étéconsacrés à ce poste entre 2006 et2007 pour accroître les capacités descentres logistiques en Espagne.

Intégration vs externalisationEn France, le groupe Weill s’appuiesur un ensemble logistique et indus-triel constitué de ses deux sites françaisde Laon et de Provins. Il stocke la totalité de ses vêtements et assure lalivraisons de ses clients, dont unemajorité de détaillants multimarquesplus quelques magasins à sonenseigne. « Cette intégration permet àl’entreprise de disposer d’un avantagedéterminant en terme de réactivitégrâce au savoir faire reconnu de seséquipes », indiquent les dirigeants decette entreprise qui conçoit égalementses collections par une équipe de styleinterne, tout en confiant leur fabrica-tion à des sous-traitants. Aigle stockeplusieurs dizaines de millions depièces dans son propre entrepôt de45.000 m2 à Châtellerault, qui livre lesmagasins du monde entier. Mais cette démarche d’intégrationn’est pas la règle, ou l’est de moins enmoins. Kiabi, l’un des plus gros ven-deurs d’habillement en France avec

160 magasins et qui devrait ouvrir unetrentaine de nouveaux points de ventesur l’Hexagone cette année, a préféréconfier une partie de sa logistique àDHL Exel Supply Chain sur sa plate-forme de Dourges. L’opérateur yeffectue de la préparation de com-mandes sur un site de 35.000 m2 pourla distribution de millions d’articles enprovenance du Bangladesh, de Madraset d’autres pays d’Asie. Ce qui n’a pasempêché l’enseigne de distribution delancer parallèlement la construction de sa plate-forme de 66.000 m2 àLauwin-Planque, près de Douai (59).Mise en service en 2009, elle devraitemployer 300 personnes et les volu-mes qui y seront traités devraient per-mettre au groupe textile d’absorber sa croissance prévisionnelle jusqu’en

2012. « L’externalisation logistiquedans le textile est un phénomène émer-geant, constate Hervé Merck, Direc-teur général adjoint de l’entité fashionde DHL Exel Supply Chain, mais onest amené à en faire de plus en plus.Avant, la logistique du textile était unpeu considérée comme un mal néces-saire. Aujourd’hui, les démarches fontl’objet de longues réflexions. C’est unterrain sur lequel on peut trouver de lavaleur ajoutée. De leur côté, les opéra-teurs logistiques généralistes se sontrendus compte qu’ils ne pouvaient pas mutualiser cette logistique avecd’autres produits, qu’il fallait propo-ser des services spécifiques. »

Les logisticiens enrichissentleurs prestationsCes transitaires-organisateurs de trans-port international ont donc fait évoluerleur métier. Ils se chargent désormaisde toute la chaîne logistique d’approvi-sionnement depuis l’Asie jusqu’auxentrepôts européens, comme Geodisqui le fait pour l’enseigne de vête-ments Tape à l’œil, ou plus récemmentpour le groupe BCBG-Max Azria qui a lancé la marque Tex by Max,commercialisée chez Carrefour. Leursprestations se sont enrichies pourrépondre à ces nouvelles attentes.DHL Supply Chain gère désormais lalogistique du textile du groupe Auchansur une plate-forme dédiée. Au total,l’opérateur dispose à présent de septplates-formes pour le textile, y com-pris sa plate-forme historique deMarne-la-Vallée. De nouvelles plates-formes devraient être installées auMaroc et en Tunisie, chargées d’effec-tuer des services de reconditionnementet des préparations de commande pourdes articles fabriqués au Maghreb ouissus de zones de sourcing plus loin-taines. Une plate-forme mixte (trans-port et logistique) devrait égalementvoir le jour dans le sud de la capitale,pour répondre aux attentes de la clien-tèle de la région parisienne. « L’exter-nalisation est souvent une phasenécessaire pour faire face à la crois-sance, souligne Hervé Merck. En effet,

Jean-Marc Moulin, Directeur général de SDI

Hervé Merck, Directeur généraladjoint de l’entité fashion de DHL Exel Supply Chain

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comment dimensionner son outilquand on affiche une croissance de 10à 20 % par saison ? La question est lamême si le nombre de pièces diminue. »L’augmentation des coûts d’exploita-tion, les contraintes sur les prix devente, les nécessaires obligations deperformances en termes de rapidité delivraison sont autant de critères quipoussent les enseignes à s’appuyer surdes professionnels de la logistiquemême si pour le textile, comme leconstate Jean-Marc Moulin, Directeurgénéral de SDI, consultant et concep-teur de centres de distribution, « il n’ya pas de système tout fait, mais que des cas particuliers ». Sa société seraitnéanmoins aujourd’hui consultée dans75 % des cas pour des demandes d’ex-ternalisation et nombreuses sont lesenseignes qui confient tout ou partie deleur logistique à ces professionnels.

Moderniser les entrepôtsDepuis peu, Etam sous-traite une par-tie de sa logistique à Sed Fashion, quigère aussi une partie des activités deJennyfer. L’entité spécialisée mode du groupe Sed Logistique intervientrégulièrement pour gérer de nouvelleslignes de produit et lorsqu’une ensei-gne doit faire face à des pics saison-niers. Elle gère aujourd’hui toute lalogistique pour la France et l’interna-tional de Façonnable. Les enseignes deplus petites tailles confrontées à lacroissance ou à l’obligation de moder-niser leurs entrepôts s’orientent sou-vent vers des externalisations totales,soit parce qu’elles doivent elles aussifaire face à la croissance, soit parceque les investissements pour moderni-ser leurs entrepôts sont trop lourds.SDI est régulièrement consulté par desenseignes avec un réseau de 200 à 300 magasins. Celles qui sont prochesde la région parisienne y seraientencore plus sensibles car « les pro-blèmes de main d’œuvre y sont plusimportants et les réglementations pourles sites logistiques y sont plus dras-tiques », indique le dirigeant de SDI.Eden Park a confié sa logistique aubreton C-Log (filiale logistique du

RFID, un atoutencore sous-exploité

Encore peu exploitée car trop chère et complexe à mettre enœuvre, la technologie RFID (identification par radio fré-quence) est pourtant un atout pour la logistique du textile.Elle accélère les flux de marchandises en entrepôts et enmagasins, permet de réaliser des inventaires en un tempsrecord et limite les risques decontrefaçon. Plusieurs pilotes ontdémarré dans le secteur du textileet quelques rares applications ont été déployées. La chaîne degrands magasins Marks & Spencers’appuie ainsi sur cette technolo-gie pour réaliser ses inventairessur le point de vente. Les éti-quettes – jusqu’à 3 millions parsemaine – sont intégrées directe-ment dans le code barres avec leprix du vêtement. Throttleman,fabricant et distributeur de prêt-à-porter portugais l’a mis en placedans un objectif différent. Ilintègre la RFID dans sa chaînelogistique pour accélérer le réap-provisionnement de ses magasins.L’objectif est « d’avoir une meil-leure disponibilité en rayon desderniers styles à la mode », expli-que Elie Simon, PDG de la sociétéTagsys, qui a notamment fourniles tunnels de lecture RFID. Lesvêtements étiquetés par AveryDennison sont expédiés depuis lelieu de fabrication (Inde) jusqu’aucentre de distribution (Portugal),où le tunnel RFID (UHF) de Tagsysidentifie et inventorie le contenude chaque carton en quelquessecondes seulement. Le tunnelpeut ainsi traiter jusqu’à 18.000articles par heure. Cette fonction-nalité a raccourci les rotations deproduits de 4,9 jours à moins de24 heures, selon les dirigeants deTagsys. Plus de 1,5 million de vête-ments sont fabriqués chaque année et 60 % sont étiquetésavec ce système. Autre initiative pour le textile : l’installationcette année d’un centre de démonstration RFID pour le textileà Marseille, sur le site logistique de Mistral Services, une nou-velle entreprise lancée par le dirigeant de Berry Services. C.P.

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groupe Beaumanoir qui détient notam-ment la chaîne Cache Cache) parceque son entrepôt n’était plus auxnormes et que le temps et l’argentmanquaient pour en construire unautre. « Nous préparons les com-mandes et desservons toutes les bou-tiques en France et dans le monde,soit 600 points de vente », expliqueFrançois Papini, Dirigeant de C-Logqui se prépare, par ailleurs, à augmen-ter sa surface d’entrepôt (27.000 m2

au sol, 14.000 m2 en mezzanine plus8.000 m2 en location), de 12.000 m2

pour pouvoir traiter plus de 30 millionsde pièces à l’unité chaque année,essentiellement pour les chaînes dugroupe Beaumanoir.

Faire face à des croissances soutenuesLa marque de prêt-à-porter Zadig &Voltaire a décidé de s’appuyer sur lesservices de DHL Exel Supply Chainpour faire face à une croissance soute-nue entraînant des frais logistiquesgalopants. La marque de luxe ne dis-posait auparavant que d’une équipe decinq personnes. « Notre développe-ment était tel que nous n’avions plusles capacités de stockage suffisantes.Et nous souhaitions nous recentrer surce qui est notre métier, la mode »,expliquait Al Cadosch, Directeurgénéral de Zadig & Voltaire, quelquestemps après la signature de ce contratavec le prestataire. « Nous avons doncrecherché un partenaire logistique quiavait l’étoffe et les capacités d’accom-pagner notre développement ». Toutcomme Tape à l’œil avec Geodis,Zadig & Voltaire dispose d’une équipedédiée, d’une surface d’entreposagede plus 1.000 m2 aménagée dans l’en-trepôt mutualisé de 20.000 m2 en Seineet Marne, exclusivement consacré autextile. Le logisticien reçoit les bons delivraison et packing list par mail. Ilréceptionne les vêtements à plat (90 %des marchandises) et sur cintres (10 %des marchandises), ainsi que les acces-soires, gère le déchargement, contrôleles quantités, la palettisation et vérifieque les marchandises sont prêtes à être

acheminées (par convoyeur automa-tisé pour le suspendu) vers leur zonede stockage. Des renforts humainssont appelés quand plusieurs milliersde pièces sont à trier, avant d’êtrelivrées tous les jours ou tous les deuxou trois jours selon la zone géogra-phique, parfois même à l’heure prèsselon les besoins des magasins.

Des « bibles » suivies scrupuleusementLes spécialistes du grand import, four-nisseurs de la grande distribution, sontparfois eux aussi tentés par l’externali-sation, ou se contentent de confier seu-lement le stockage de leurs produitssous douane à un prestataire, afin dedisposer rapidement d’un stock tout enévitant de payer des droits et des taxesavant leur consommation (comme lepropose New Vogue, prestataire logis-tique textile basé près de Lille, (voirpage 44). L’un des responsables de lasociété Folia, qui fournit du

« prêt-à-vendre », fabriqué en Asie,aux centrales d’achats de la grandedistribution et gère aussi sa propremarque Rodier a déjà réalisé desétudes pour externaliser, mais c’esttout le système commercial de l’entre-prise qui serait alors remis en question.Pour ces entreprises, les livraisons desbonnes quantités au bon endroit, d’ar-ticles déjà étiquetés, défroissés, empa-quetés ou mis sur cintre font désormaispartie de leur métier. « La rapidité et leservice rendu sont nos deux pointsforts, affirme Sylvia Sabella, Direc-trice logistique du groupe Folia. Nosclients veulent un service parfait. »L’entrepôt de plus de 8.500 m2 à Sar-celles occupe une vingtaine de salariéspermanents, sans compter les intéri-maires nombreux pendant les pics sai-sonniers, et traite plus de 6 millions depièces chaque année, dont 2 millionsen reconditionnement pièce par pièce.Pour une commande passée la veille,les centrales de Kiabi ou de Carrefoursont livrées sous 48 heures maximum,voire en 24 heures pour la région pari-sienne. Ces entreprises, qui font tra-vailler leurs propres sous-traitants enChine, ont elles aussi enrichi leursprestations logistiques pour un métierqui n’a plus rien d’artisanal. Dans sonentrepôt de Rungis, Carling, fournitaux centrales d’achats de Carrefour,Casino, Cora ou aux chaînes commeSud Express, deux à trois millions depièces déjà conditionnées, mises surcintres dans les unités de productionasiatiques. Elles sont vérifiées piècepar pièce pour les clients et Carling secharge de réaliser un nouvel étiquetageau standard GS1 des colis, afin d’assu-rer le suivi des livraisons dansl’Hexagone. Comme il faut aller tou-jours plus vite, tout est informatisé.Objectif : répondre au plus près auxcahiers des charges des centralesd’achats, renouvelés chaque saison,appelées « bibles » par la profession etqui contiennent toutes les exigencesdes clients, jusqu’à la référence pan-tone de l’étiquette à poser sur chaquearticle.

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L’activité de reconditionnementprend de l’ampleurAvec les délocalisations des productions textilesen Chine, les métiers dureconditionnement prennentde l’importance.

Débarqués par conteneurs aprèstrois semaines de mer, souventfroissés, abîmés, parfois non

étiquetés, les vêtements doivent êtrereconditionnés avant de rejoindre lesmagasins. Les nouvelles réglementa-tions européennes comme le règle-ment Reach, obligeant les industriels àévaluer les substances chimiquesimportées dans l’Union Européenne etles distributeurs à informer leursconsommateurs, entraînent des con-trôles qualité plus contraignants. Faceà la baisse des volumes de vêtementstransportés sur cintres, les spécialistesde la logistique du suspendu sont éga-lement devenus plus rares. Les four-nisseurs de matériels comme Schö-nenberger France, intégrateur de sys-tèmes de convoyage et de stockagepour les plates-formes de textilehabillement, ont d’ailleurs dû se recon-vertir dans les machines de tri et deventilation pour les articles pliés.L’entreprise a équipé de ces machinesles transitaires comme DHL ou Nor-bert Dentressangle. Le groupe Nova-

Natie, transitaire maritime installédans le port d’Anvers, lui a fait appelpour équiper sa nouvelle plate-formeentièrement dédiée au reconditionne-ment textile, avec tunnels de vapeur,chambre de séchage, machines dehoussage individuel ou en pack.

Les prestataires s’équipentPour faire face à cette croissance desvolumes et à ces besoins de recondi-tionnement, les prestataires s’équipent,mécanisent certaines tâches et renou-

vellent leurs systèmes d’information.Les sociétés de reconditionnementscomme SNDR Fashioning, NewVogue ou Berry Services, qui débal-lent, défroissent, posent les étiquettes,mettent les articles sur cintres et réali-sent souvent du picking à la pièce, sontde plus en plus sollicitées. SNDRFashioning, créée en 1988 et qui fêteses 20 ans en mai, a ainsi dû, pour faireface à une croissance de son activité deplus de 15 % en deux ans, installer unnouveau site de 12.000 m2. Elle dis-pose aujourd’hui de 45.000 m2 de sur-face répartie sur quatre sites enFranche Comté. Chacun a ses spéciali-tés : réception et expédition des tissuset des articles de mercerie, des cintresvers les sites de fabrication d’habille-ment, mise de vêtements sur cintres oulogistique de vêtements pliés, défrois-sage et repassage des articles, contrôlequalité, détachage des pièces, prépara-tion des commandes clients… « Pourl’année 2007, nous avons traité 7 mil-lions d’articles, précise XavierCornaton, Co-dirigeant de l’entreprisefamiliale. Notre clientèle, des PME de la mode à forte créativité et encroissance permanente, notamment à l’export, réclame « le » spécialistelogistique du prêt-à-porter avec uneculture et des compétences impor-tantes. Nos équipes, sont des profes-sionnels avec de fortes qualificationsdans l’habillement. »

Des délais de plus en plus courtsL’entreprise se targue de travailler dansdes délais de plus en plus courts, touten faisant face à de gros pics d’activitécar le métier est très saisonnier. « Lagestion des effectifs nous demande unegrande vigilance concernant les com-pétences de chacun », indique XavierCornaton. L’entreprise a augmenté desservices de contrôle qualité et confor-mité des pièces car la « demande est à

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la hausse », mais aussi ses services deréparation des pièces à défauts, « uneprestation de plus en plus courante ».La gestion des fournitures (cartons,housses…) pour le conditionnementdes commandes devient « systéma-tique » et la mise en réseau informa-tique avec les clients et les transpor-teurs pour les échanges de données etafin de traiter les commandes clients,indispensable. L’entreprise s’est méca-nisée, s’équipant d’un convoyeuraérien spécialisé pour la circulationdes vêtements sur cintres, de racks destockage sur plusieurs niveaux pourtraiter les pièces sur cintres, les piècespliées et les accessoires, d’un tunnel àgrande vitesse, d’un mannequin dedéfroissage, de matériel de houssageen automatique, etc. Sans compter les

déploiements de logiciels spécifiquessur lignes VPN, ADSL, pour une acti-vité qui devrait encore croître de plusde 10 % entre mars 2008 à mars 2009selon le dirigeant, soit 700.000 piècestraitées en plus. C-Log s’apprête deson côté à intégrer davantage de ser-vices de reconditionnement (ré-étique-tage, defroissage, réparation…) pourrépondre aux besoins en augmentationdes chaînes de magasins du groupeBeaumanoir.

Les plates-formes essaimentAutre acteur sur le marché du textile :l’entreprise Berry Services, basée àChâteauroux qui traite 6 millions depièces par an et propose un panel deprestations complètes pour le textile,

du reconditionnement à la prépara-tion de commandes, en passant par lecontrôle qualité. Elle fera passer son entrepôt de 5.000 m2 à 10.000 m2

en fin d’année. « Notre activité est en croissance, souligne Jean-ClaudeBénéteau, même pour des articles hautde gamme qui arrivent pliés et en car-ton. A cause du coût du transport etpour gagner de la place, il y a demoins en moins d’articles sur cintresen containers. » Le dirigeant a récem-ment donné une petite sœur mar-seillaise à son entreprise berrichonneen lançant Mistral Services. La sociétépropose les mêmes prestations pour lafilière textile sur une plate-forme de6.000 m2 et espère traiter 6 millions depièces d’ici deux à trois ans.

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NEW VOGUE LOGISTIQUEFaire d’une contrainte une opportunitéAncien confectionneur de pantalons situé près de Lille, NewVogue s’est pris de plein fouet les vagues de délocalisations auMaghreb, puis en Chine. Reconverti en prestataire logistiquespécialisé dans le textile, New Vogue s’est replacé dans uneperspective de croissance en répondant aux nouveauxbesoins générés par le sourcing lointain.

La vie de New Vogue n’est pas unlong fleuve tranquille. Créée en1986 par Nicolino Gatti, la

société voit s’effondrer son activité deconfection de pantalons, les clients setournant vers des fabricants Low Costau Maghreb, puis en Asie. Au lieu debaisser les bras, le visionnaire PDGredouble d’efforts pour reconvertir sonentreprise en prestataire logistique. Alorsque la société ne compte que 27 per-sonnes pour un C.A. de 700.000 €,Nicolino Gatti réussit à lever 3,5 M€

auprès de la région, de fonds euro-péens et d’investisseurs appartenant àdes fonds textile (devant se retirer du

capital au bout de 5 ans). Il achète unterrain, réalise les plans et faitconstruire un entrepôt de 15.000 m2

sur 3 niveaux. En novembre 2003,New Vogue Logistique emménagedans ses nouveaux locaux. Il aura falludeux ans pour que ce courageux projetaboutisse et que la société renoue avecla croissance et la création d’emplois.

Un industriel du reconditionnement« Les délocalisations ont créé de nou-veaux besoins, les marchandises arri-vant en cartons par containers pourminimiser les coûts de transport

amont. Et nous sommes devenus desindustriels du reconditionnement »,explique Hervé Maerten, Directeurcommercial de New Vogue Logisti-que, qui compte 41 salariés pour unC.A. de 2,7 M€ (3 M€ visés en 2008).La société travaille pour des clientsprestigieux comme Francesco Smalto,Louis Féraud, Coup de Cœur,RamoSport, Camaïeux, Cop Copine,Eden Park, Chevignon, Robur, Burton,Devred, Devianne, Kiabi, Cuirco…Elle propose des prestations de misesur cintre, de repassage (par tunnel,mannequin, toppeur ou finition fer), decontrôle (qualité, quantité, mesures),de houssage, de retouches (mise à lon-gueur individuelle), de réparations(malfaçons), d’échantillonnage maisaussi de préparation de commandes(picking à plat/mise en carton ou surcintre), de stockage et de livraison (pardes transporteurs tiers). Elle réaliseaussi diverses prestations de lavages et traitements sur articles finis : lavage de prototypes/échantillons/collections,délavages, nettoyages à sec, traite-ments spéciaux de type imperméabili-sation, antibactérien, antistatique, etc.

Un entrepôt entièrementsous douaneGrâce au Bureau des douanes deValenciennes, l’entrepôt bénéficied’un statut particulier : il est entière-ment sous douane. « Cela présentetrois avantages, poursuit HervéMaerten. Tandis que nous opérons les

NicolinoGatti, PDG deNew VogueLogistique

HervéMaerten,Directeurcommercialde NewVogueLogistique

SylvieBroutin,Assistantede Directionde NewVogueLogistique

Après avoir contrôlé les quantités, l’opératricecintre et pose des repèresde tailles sur chaque pièce.

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prestations logistiques ou de recondi-tionnement, les droits et taxes sont sus-pendus. De plus, si les contrôles qua-lité sont effectués avant le dédouane-ment, cela offre plus de leviersqu’après s’être acquitté des droits.Enfin, si une marchandise export nefait que transiter par la France, ellen’est pas soumise aux taxes d’entrée/-sortie de l’Hexagone. »Après une nécessaire phase d’activité « tout venant » (ex : tri et étiquetage de 69.000 paires de chaussures !) envue de saturer l’atelier et l’entrepôt,afin de rembourser les prêts, NewVogue Logistique poursuit son déve-loppement de manière plus ciblée.

« Comme nouss o m m e s b i e nconnus dans l’acti-vité reconditionne-ment, notre but està présent de déve-lopper le picking etla préparation decommande. Cela

nous permettra d’une part de fidéliserdavantage nos clients avec des activi-tés plus récurrentes et d’autre part,d’alimenter l’atelier. Par ailleurs, nousvisons une clientèle plus moyen/hautde gamme. Et nous cherchons égale-ment à nous faire référencer auprèsdes acteurs économiques potentielle-ment intéressés », résume SylvieBroutin, Assistante de Direction. NewVogue Logistique a retrouvé un équi-libre après une croissance rapidedurant 3 ans, pendant laquelle elle adû renforcer son encadrement. A pré-

sent stabilisée, elle a acquis le WMSAlice d’Infflux mi-2007, dont ledéploiement se poursuit sereinement.

Cathy Polge

Un mannequinde défroissagepermet de remettre en forme des vêtementsaplatis dans leurscartons.

Le tunnel vaporisant estcouplé avec lahousseuse poursynchroniser les cadences.

L’entrepôt peut stocker500.000 piècesdont 300.000potentiellementsur cintre.

OlivierLorrach, Directeur AssociéSecteur CPG-Retail,CapgeminiConsulting

[email protected]

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Vers des modèles cohérentspar typologie de produitsPour séduire leurs clients par des nouveautés de plus en plusfréquentes, les acteurs du textile doivent segmenter leursSupply Chains par typologie de produits : les Essentiels, lesCœurs de collection et les « Actua ». L’objectif est ainsi demettre en place, pour chaque typologie de gestion, les processet les moyens adéquats pour garantir la cohérence et l’effi-cience de chaque Supply Chain.

Vêtements tendances,marques de luxe, vête-ments techniques…avec 26 milliards d’eu-ros annuels, le secteur

textile est le premier marché de la dis-tribution non alimentaire. Dans un sec-teur fortement concurrentiel et éclaté(les leaders ne détiennent que 3 à 4 %de parts de marché), avec une pres-sion forte sur les prix, les GSA(Grandes Surfaces Alimentaires) res-tent majoritaires en volume de ventesface aux spécialistes. Les grandeschaînes internationales (H&M,Zara…) ont pour leur part introduit denouvelles pratiques : mini-collec-tions, présentation de nouveaux pro-duits dans un délai court...Dans un contexte de multiplication descollections, où l’enjeu des spécialistes

comme des GSA est de gérer la « datelimite de consommation », le besoinde flexibilité se fait de plus en pluspressant. C’est donc un équilibre entreune réponse précise aux attentes declients exigeants et l’augmentation dutaux de marge que les distributeurs(GSA ou spécialistes) doivent trouver. Pour ce faire, 3 axes d’améliorationde la Supply Chain peuvent être envisagés :◆ accélération du time-to-market,◆ maîtrise des risques au montage dechaque collection◆ et plus généralement, optimisationdes coûts logistiques sur l’ensemblede la chaîne (notamment arbitrageentre risque de rupture et risque desurstock).Leur mise en œuvre passe par la clas-sification des produits en typologiesde gestion qui permet une déclinaisonopérationnelle sur l’ensemble de lachaîne (construction de l’offre, sour-cing, approvisionnement et magasin)et assure la cohérence de la SupplyChain élargie avec le modèle com-mercial de l’entreprise et la stratégieproduits liée (ex: les chaînes spéciali-sées dans les vêtements fémininsoffrent des mini-collections, sansréassortiment, impliquant une méca-nique d’allocation de produits ; a con-trario, les chaînes spécialisées dansles vêtements masculins, avec un CAmajoritairement sur des produits àdurée de vie plus longue, mettent enplace un réassortiment automatiquequotidien en 1 pour 1).

Trois typologies de gestionL’ensemble de la production et de la Supply Chain s’articulent alorsautour de 3 catégories principales :Essentiels – Cœur de Collection –Actua, chacune de ces catégories pré-sentant un intérêt commercial fortmais impliquant des contraintesmajeures d’organisation à chaqueétape de la Supply Chain. (voir fig.1)

FabriceCorbière, Directeur AssociéSupply Chain,CapgeminiConsulting

[email protected]

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Divers leviers d’optimisation à actionner En s’appuyant sur l’organisation partypologie de gestion, chaque étape dela chaîne logistique a plusieurs leviersd’optimisation à activer. (voir fig.2)Sur la partie Sourcing, les produits « Essentiels », sont caractérisés par lamassification des achats et le déve-loppement du grand import permet-tant d’obtenir les meilleurs prix et dediminuer considérablement les coûtsde revient. L’ensemble des acteurss’approvisionne massivement en Asiepour des gains achats de l’ordre de 30 %. La véritable différenciation sejoue au niveau de la capacité des dis-tributeurs à maîtriser les coûts logis-tiques et à développer une SupplyChain suffisamment robuste pour nepas perdre en coût d’approvisionne-ment les gains effectués sur les achatset risquer, dans certains cas, de man-quer une partie de la collection, suiteà une arrivée tardive des containers.Cette approche « Grand Import »nécessite la prise en compte decontraintes supplémentaires commel’optimisation des livraisons et desstocks, le retro planning des collec-tions pour assurer les livraisons dansles délais requis, tout en évitant lescoûts de stockages additionnels. Denouvelles plates-formes appelées « hubs » proposent des services com-plémentaires de type stockage ouregroupement pour supporter cettedémarche. Dans cette situation, lesproduits sont achetés en amont desbesoins magasins et les stocks/réap-provisionnements sont directementgérés auprès des fournisseurs. Cetteétape permet par ailleurs d’optimiserle remplissage des containers (environ15 % de gains), de lisser la charge etles livraisons en entrepôt pour en faci-liter la gestion. Ils permettent de plusun contrôle très en amont de la qualitédes produits livrés. Sur les « Cœur de Collection » (sou-vent déclinés en Thèmes), on chercheà concilier Sourcing à bas coût etréactivité commerciale pour réappro-visionner au plus tôt sur ces produits

plus tendance que les essentiels. C’estle principe du Double Sourcing qui est adopté pour assurer cette réac-tivité : la première commande esteffectuée massivement en grandimport, les réapprovisionnementsétant traités sur des zones plusproches assurant la réactivité. Parailleurs, grâce à des accords de parte-nariat incluant de la réservation decapacité et des stocks matières enpropre, certaines chaînes sont aujour-d’hui capables de se réapprovisionnersous 3 semaines contre 2 mois pourd’autres. Le sourcing des produits « Actua »s’effectue via un circuit court permet-tant de coller aux tendances. C’est

généralement un budget dédié qui estconservé avant la saison afin d’antici-per toute erreur ou anticipation destendances inadéquates.

Optimiser entrepôts etcircuits de distributionL’optimisation des entrepôts et des cir-cuits/modes de distribution doit per-mettre de supporter de manière effi-ciente l’activité logistique de distribu-tion et l’activité magasin. La premièreétape vise à améliorer l’outil logistiquepar un re-engineering de la répartitiondes flux entre préparation en pickingmanuel et préparation mécanisée. Lechoix d’une mécanisation de tout oupartie de la préparation doit être mûre-

Fig 2. Leviers díoptimi sation de la chaîne logistique textile

OPTIMISATION DE LA CHAINE LOGISTIQUE TEXTILE

Entrepôts et Distribution• Automatisation des opérations• Optimisation des entreposages et des circuits de distributions• Adaptation des colis au contexte commercial (PCB – SPCB…)

Facilitation des activitéset limitation descontraintes magasins• Limiter le nombre de prises en main manutentions• Restreindre les stocks en évitant les ruptures • Limiter les opérations magasins ? (antivol, cintrage, étiquetage)

Optimisationdes activités Sourcinget Supply Chain Amont• Adapter les livraisons au magasin• Développer le réassort du saisonnier• Rythmer líarrivée de nouveaux produits

Fournisseurs

Entrepôt

Magasins

Exemple Produit Durée de Vie Structure

Essentiel• Permanent • Jean 5 poches Long et basique moyen terme• Saisonnier • Sweat basique en molleton noir/blanc Entre 6 mois • Actualisé Long • Sweat basique et 1 an

Cœur • Tee-shirt Moyen Termede Collection 6 semaines à 3 mois

Actua• Petites Séries • Thème marin Court terme • Jupe boule 4 à 6 semaines

Fig 1. Description des typologies de gestion

Période1 Période2 Période3 Période4



Implan.

Implan.

Implan.

Implan.

Réapro.

Réapro.

Essentiels

Essentiels printemps Essentiels été

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Implantationchaîne produit

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Petitesséries

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E n q u ê t e

ment réfléchi car il est structurant pourl’organisation globale des flux dansl’entrepôt. Si la mécanisation est faci-lement applicable pour l’implantationdes produits en magasin et pour ceux àrotation élevée, l’approche pickingmanuel est plus appropriée pour lesfaibles rotations, les produits trèslégers ou très volumineux. Quelle que soit l’organisation retenue,le réapprovisionnement des emplace-ments de picking et l’approvisionne-ment des machines de tri doivent êtrepilotés via une réflexion sur les cyclesde travail en entrepôt et une priorisa-tion selon les taux de couverture de lademande au picking. Cela permet derépondre aux exigences de service desmagasins en évitant les « faux man-quants ». Enfin, la conception de colisstandards ou de packs assortis RCT(Référence/Taille/Couleur) pour l’im-plantation en magasin et le recours àdu conditionnement en lot (essentielle-ment SPCB mono-taille) permettentd’augmenter la productivité des opéra-tions sur l’entrepôt via une augmenta-tion du ratio pièces/prises. Dans le casdes GSA et GSS, les colis standardpeuvent provenir directement du four-nisseur pour amplifier la logique deréduction des coûts. (voir fig.3)Pour le conditionnement en lots, lesprincipes de typologies de gestionrestent applicables :1. Les « Essentiel » seront de préfé-rence approvisionnés en magasin parSPCB. 2. Les « Cœur de Collection » appro-visionnés à la pièce en gestion 1 pour1. Dans cette logique, c’est l’optimi-sation du stock outil en magasin quiest privilégiée. 3. Les « Actua » ne sont généralementpas réapprovisionnés. Le cas échéant,ils le sont en 1 pour 1.

Alléger les contraintesmagasinsSi les Typologies de Gestion permet-tent d’optimiser la production textile etl’approvisionnement des magasins,elles allègent également les activités etcontraintes magasins par un pilotage

des ventes au plus fin grâce notam-ment à l’identification rapide des « tops » et des « flops » dans les diffé-rentes typologies. ◆ Les « tops » sont identifiés via lesoutils de prévision de ventes et le déve-loppement de magasins tests. L’utili-sation de modes d’approvisionne-ments alternatifs permet alors un réap-provisionnement très rapide.◆ Les « flops », a contrario pourrontêtre démarqués en continu, plus tôtmais moins fort.On observe l’arrivée sur le marché deprogiciels (Oracle, VCS Timeless…)permettant ce pilotage, ainsi que despropositions d’ajustements de prix oules réapprovisionnements nécessairespour faire face au comportement des clients.

Des services en amontdu magasinAu-delà de la maîtrise au plus tôt desrisques liés à l’appréciation des collec-tions, deux domaines peuvent êtreapprofondis pour simplifier les activi-tés magasins :1. Application des Contrats de Ser-vices entre le magasin et le prestatairelogistique : quel que soit le type demagasin (grande surface ou magasinsspécialisés), les contrats de servicesdéfinissent précisément les horaires delivraisons, les modalités d’étiquetageet de contenu des palettes (poids, taille,nombre de colis…), contrôles quali-tés… autant de tâches consommatricesde temps et pouvant désorganiser lamise en rayon.

2. Développement des Services enAmont pour des produits « Prêts àvendre » (Etiquetage, Pose d’antivol,Mise sur cintre) : ces activités aujour-d’hui principalement réalisées enmagasin peuvent, selon les cas, êtreeffectuées en central, directement parles fournisseurs ou dans les entrepôts.Si l’étiquetage et la pose d’antivolsprésentent à ce jour la plus forte faisa-bilité pour être traitées en amont, l’ac-tivité de mise sur cintre implique uneadaptation complète de la SupplyChain (mode de stockage, livraison…)souvent coûteuse. Des Business Casespropres à chaque type de magasin etmode de gestion logistique sont néces-saires pour évaluer l’opportunité réelledu développement de ces services.

Une nouvelle évolution avec le e-commerceL’un des principaux défis pour lesRetailers classiques est le développe-ment du e-commerce, encore large-ment monopolisé par les VPcistes.Actuellement second secteur déve-loppé via le e-commerce derrière lesproduits culturels, le textile doit évo-luer fortement face à des consomma-teurs qui ont déjà anticipé l’utilisationdu vecteur Internet : développementdes communautés via Web 2.0 pourpartager les points de vue sur les col-lections, les expériences shopping,l’évaluation de la qualité des pro-duits… La Supply Chain textile con-naîtra alors une nouvelle évolutionavec le développement d’un circuitadditionnel de distribution. ◆

Fig 3. Conception des colis par Typologie de Gestion

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Conditionnement à l’unitéActua / Cœur de collection

Conditionnement SPCBEssentiels / Cœur de Collection

Conditionnement SPCBCœur de Collection

Conditionnement à l’unitéActua / Cœur de collection

Conditionnement SPCBEssentiels / Cœur de Collection

Prix de vente

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TEXTILE Les nouveaux modèles logistiques