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UNIVERSIDAD PANAMERICANA
Facultad de Ciencias de la Educacin
Maestra en Andragoga y Docencia Superior
Modelo andraggico
para capacitaciones
(Texto Didctico)
Lic. Mario Fernando Rodrguez Alvarez
Guatemala, Octubre de 2011
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Modelo andraggico
para capacitaciones
(Texto Didctico)
Lic. Mario Fernando Rodrguez Alvarez
Guatemala, Octubre de 2011
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Sabidura ante todo,
adquiere sabidura
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Para efectos legales, nicamente el sustentante es responsable
del
contenido del presente trabajo
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Autoridades
M. Th. Mynor Augusto Herrera Lemus
Rector
M. Sc. Alba Aracely de Gonzlez
Vicerrectora Acadmica y Secretaria General
M.A. Csar Augusto Custodio Cobar
Vicerrector Administrativo
M. A. Jos Ramiro Bolaos Rivera
Decano de la Facultad de Educacin
M.A. Lorena Argueta
Coordinadora de la Maestra en Andragoga y Docencia Superior
Doctor Carlos Interiano
Asesor
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Dedicatoria:
A Dios, por permitirme la oportunidad de concluir este
proyecto
A mis padres, por su apoyo y ayuda incondicional
A mi familia, especialmente a mi esposa, hermana, sobrinas y a
mis hijos a quienes
amo profundamente
Agradecimiento especial:
A mi colega y amiga la Licda. Beatriz Pea por su apoyo y
ayuda
A la Ing. Ingrid Cabrera por su amistad y ayuda
A mi asesor el Doctor Carlos Interiano por su orientacin
El conocimiento es
infinito
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ndice
Presentacin 01
Captulo I Andragoga 03
Andragoga 05
Un paseo por la historia 05
El adulto en situacin de aprendizaje 08
Principios 10
Resumen 13
Captulo II Modelo Andraggico 14
Modelos en educacin 16
Modelo andraggico 19
Resumen 30
Captulo III Capacitacin 31
Capacitacin 33
Diagnstico de necesidades de capacitacin 44
Programa de capacitacin 50
Resumen 55
Captulo IV Modelo Andraggico para dar Capacitaciones 56
Reflexiones previas 59
Modelo para dar capacitaciones 60
Resumen 92
Captulo V Recursos 93
Recursos 95
Resumen 112
Bibliografa 113
Anexos 119
Diferencias entre el estudiante adulto y el nio 120
Tabla de recursos educativos 122
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ndice de figuras
Figura 1 Modelo andraggico 20
Figura 2 Paracadas 25
Figura 3 El cono del aprendizaje de Edgar Dale 26
Figura 4 Solucin del problema 39
Figura 5 Competencias 41
Figura 6 Clculo de ganancias y prdidas 47
Figura 7 Proceso DNC 49
Figura 8 Modelo andraggico propuesto para dar capacitaciones
60
Figura 9 Motivacin y capacitacin 64
Figura 10 Mtodo andraggico 71
Figura 11 Un beb caro 97
Figura 12 Mapa conceptual 101
Figura 13 Mapa mental 102
Figura 14 Mesero 103
Figura 15 Analoga 109
Figura 16 Recursos 111
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1
Presentacin
Eppur si muove (y sin embargo se mueve), es la frase clebre
atribuida a Galileo Galilei haciendo
referencia a que la tierra giraba alrededor del sol, lo cierto
es que en la historia del hombre
siempre ha existido la evolucin y el cambio; por esta razn, la
educacin y el trabajo no
son ajenos a ello.
Al retroceder unos aos y ver cmo era la enseanza, se puede notar
que existen cambios en los
modelos que la han regido, desde enfoques tradicionales para
nios, hasta otros
sustentados en el aprendizaje constante para la vida. Por otro
lado, las empresas tambin
pasaron de ser exclusivamente productoras masivas de bienes, a
entidades vivas e
inteligentes preocupadas en seleccionar, desarrollar y retener
el talento humano (gestin
estratgica del recurso humano); hoy en da la supervivencia de
una empresa est marcada
por la capacidad de responder y adecuarse a las necesidades de
la sociedad cambiante, lo
cual lograrn en gran medida a travs de la formacin de su
personal.
La combinacin de ambos factores son los que motivan el presente
texto didctico: la
Andragoga aplicada a la formacin empresarial. Razn por la cual
se incluye las
generalidades sobre sta y los componentes de su modelo por un
lado; y por el otro, la
capacitacin y sus elementos, para as converger en una propuesta
de un modelo para dar
capacitacin en empresas, mismo que satisface las necesidades
tanto del empleado (adulto
en situacin de aprendizaje) como de la empresa.
Est dirigido a cualquier persona que se interese en el tema,
pero especialmente a aquellos
facilitadores que se dedican la formacin de empleados en las
organizaciones; ya sean
jefes, instructores o profesionales que tercerizan este
servicio. No como un manual
extenso con normas a seguir, sino ms bien como una gua de fcil
aplicacin, con el
objetivo de incrementar la probabilidad de ocurrencia del
aprendizaje y por ende ser ms
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2
competitivos; logrando as estar mejor preparados para enfrentar
los cambios de la
globalizacin.
A lo largo del texto, se van haciendo una serie de sugerencias
para que el lector ample la
informacin, ejercicios y actividades que le ayuden a fijar el
conocimiento y por ltimo,
sugerencias con la intencin que pueda relacionarlas con su
actividad diaria.
Finalmente, queda la invitacin para que todo aquel profesional
que se dedique a la formacin
empresarial aplique los conocimientos aprendidos, y contribuya a
tener una mejor
empresa y por ende un mejor mundo.
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3
Captulo I
Andragoga
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4
Buscando el bien de nuestros semejantes, encontramos el
nuestro Platn (427 A.C. 347 A.C. filsofo griego)
Tomado de proverbia.net
En este captulo encontrar
una visin general de la
Andragoga:
*su significado
*historia
*principios
*y lo que significa ser adulto
en situacin de aprendizaje
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5
Andragoga
ntiguamente se crea que la educacin era para los nios en las
escuelas, y en un perodo
de tiempo determinado; sin embargo educadores como Platn no
estaban de acuerdo en
esta educacin tradicional y enseaba a sus alumnos adultos a
travs de dilogos en los cuales los
enfrentaba con sus propias creencias y prejuicios, al mismo
tiempo daba la libertad para escoger,
investigar y adaptar el conocimiento, logrando de esta forma un
crecimiento personal e
intelectual en ellos.
Con el tiempo esto se perdi y la educacin se enfoc en
procesos
memorsticos, los cuales actualmente se estn tratando de cambiar
de
nuevo; tambin hoy se sabe que la educacin es un proceso
permanente a lo largo de la vida: la naturaleza misma del hombre
lo
hace un ente receptivo de conocimiento.
Y las empresas, con la globalizacin, no pueden quedarse al
margen,
necesitan de personas que se adapten de forma constante a
los
cambios que se enfrentan, esto solo se puede lograr si sus
empleados
y directivos poseen las competencias mnimas para hacerlo; mismas
que se logran a travs de la
educacin, en otras palabras, la capacitacin para sus
trabajadores adultos que son una realidad
bio-psico-social.
Un paseo por la historia
Hasta hace unos aos al arte de educar se le conoci como Pedagoga
y contemplaba ensear a
los nios, sin embargo, los fenmenos sociales mundiales obligaron
a proponer un nuevo
concepto orientado a una formacin permanente donde el adulto
tambin fuera tomado en cuenta,
de ah nace el trmino Andragoga.
A
La educacin por
mucho tiempo se
enfoc ms en
procesos
memorsticos, en
lugar de dar la
libertad para
escoger, investigar
y adaptar el
conocimiento
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6
Etimolgicamente dicho trmino proviene de las races griegas
andro
(hombre, persona adulta) y ago (guiar o conducir), es decir la
ciencia
y el arte de educar a los adultos; fue acuado por primera vez en
1833
por el profesor Alexander Kapp quien consideraba que los
estudiantes
adultos deban estar involucrados en la experiencia de su
aprendizaje,
se basaba en los elementos de la teora de la educacin de
Platn.
El trmino fue dejado en el olvido y para 1921 Eugen Rosensback
escribi que los profesores
deberan ser profesionales que cooperaran con sus alumnos: un
andragogo. Consideraba que la
andragoga es el conjunto de elementos curriculares propios de la
educacin de adultos, tales
como el profesor, metodologa y filosofa. John Dewey (1938), por
su lado, agrega que la
educacin debe efectuarse mediante la prctica, solo de esa manera
se transforma el ambiente
fsico y social, al mismo tiempo que genera un cambio en las
personas.
Despus de la Segunda Guerra Mundial, Heinrich Hanselman (1951)
emplea el trmino para
identificar la educacin de adultos y de nios con problemas, ve a
la Andragoga como la tcnica
para ayudar y no solo el deseo de educar.
En 1957 Franz Poggeler agrega que el trmino no debe hacer
referencia a las escuelas de adultos
nicamente, sino a la educacin profesional con una funcin,
destrezas y conocimientos bien
definidos. Enfatiza en la necesidad de una planificacin
sistemtica del proceso educativo el cual
puede ser dado al adulto solo desde la Andragoga.
Malcolm Knowles publica en 1970 su libro El aprendiz adulto:
una
especie descuidada, el cual aborda el aprendizaje del adulto
basado
en principios de libertad, automotivacin y responsabilidad.
Define a
la Andragoga como el arte y la ciencia de ayudar a los adultos
a
aprender. Agrega que los nios y adultos aprenden diferente, por
ello
los educadores deben usar procesos diferentes para facilitar
el
aprendizaje.
La andragoga se
define como el arte
y la ciencia de
ayudar a los
adultos a aprender
El trmino
andragoga fue
utilizado por
primera vez en
1833 por el
profesor Alexander
Kapp
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7
En Amrica Latina, Paulo Freire, tiene la oportunidad de aplicar
sus principios cuando en 1962 se
le encomienda la enseanza de la lectura y escritura a 300
cortadores de caa en Brasil, se dice
que lo logr hacer en 45 das. Freire indica que la educacin de
adultos debe ser
problematizadora, por lo tanto los educandos se transforman en
investigadores crticos en dilogo
con el educador.
Ms recientemente, en 1985 Jean Bernard dice que es una
disciplina definida como ciencia, ya
que trata los aspectos histricos, sociolgicos, psicolgicos y
organizacionales de la educacin
para adultos; pero tambin es arte desde la perspectiva que
ejerce una prctica social que se
evidencia a travs de las actividades educativas diseadas para
los adultos.
Ya para 1998, Mrquez la considera como la disciplina educativa
que trata de comprender al
adulto desde sus componentes psicolgicos, biolgicos y
sociales.
Un dato curioso es que en 1949 se lleva a cabo la primera
conferencia internacional de educacin
para adultos por parte de la UNESCO, misma que se ha interesado
por el tema y la publicacin de
libros especializados y referentes al tema, tambin retoma el
trmino Andragoga para sustituir el
de Pedagoga para adultos.
Finalmente, es importante agregar que en Europa desde los aos
60
existen doctorados en Andragoga, poca en la que pases de
Amrica
como Venezuela inician los programas de educacin para
adultos.
Como se puede observar, la Andragoga no es una disciplina
nueva,
tiene un campo de accin bien delimitado: el adulto en proceso
de
aprendizaje y acciona sobre sus componente psicolgicos,
biolgicos y sociales. Tiene
aplicaciones en campos como la docencia superior y la
capacitacin empresarial, sin dejar atrs la
educacin por madurez sobre todo en pases poco desarrollados.
El adulto es un ser
que se divide en
componentes:
Psicolgicos
Biolgicos
Sociales
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8
Actividad
Una lnea de tiempo es una representacin cronolgica y grfica de
hechos o acontecimientos
histricos relacionados. Ahora realice una lnea de tiempo sobre
la historia y significado de la
andragoga.
Antigua
Grecia
1833
1949
1970
1980
Dcada de
los 90
Visin
actual
El adulto en situacin de aprendizaje
El adulto es un ser bio-psico-social que aprende de forma
diferente que el nio, en general est
consciente de sus necesidades de capacitacin (laboralmente
hablando) y posee un entorno propio
el cual debe ser respetado. Es por ello, que para Knowles el
adulto se diferencia del nio en que
tiene:
Autoconcepto: por naturaleza el adulto quiere dirigirse a s
mismo, utilizar su voluntad y
ser independiente, discriminar cundo y dnde aprender.
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9
Experiencia: a travs de los aos se ha guardado una serie de
elementos en los que el adulto ha sido protagonista y que
pueden ser utilizados para crear nuevo aprendizaje, esto le
permite valorar los conocimientos y aplicar los propios
Prisa por aprender: tiene tiempo limitado por sus
obligaciones,
por lo tanto se cuestiona: qu le sirve para saber y saber
hacer para cumplir con los diferentes roles que tiene en la
sociedad, el trabajo y la familia; lo aprendido se debe
apegar
lo ms posible a la vida.
Orientacin para el aprendizaje: su aprendizaje se centra en la
vida, el adulto busca el
desarrollo de competencias que lo hagan exitoso en su medio, la
capacitacin debe ser
vista como un medio para resolver problemas de la vida y mejorar
su ambiente.
Motivacin por aprender: posee elementos intrnsecos que lo
impulsan al aprendizaje y
con ello a recibir recompensas desde las bsicas hasta las de
autorrealizacin; hay un
inters por vivir bien, ascender laboralmente, mejorar su
condicin de vida, subir
autoestima, etc.
Ampliar Consultar (En Red) la escala de necesidades de
Maslow
Por otro lado, en el adulto hay:
Preocupacin por el fracaso, temor a ser ridiculizado
Demanda de objetivos claros, tangibles, alcanzables y concretos
que le ayuden en la vida
diaria
Ansiedad por los logros y xitos
El adulto se
diferencia del nio
en que tiene:
Autoconcepto
Experiencia
Prisa por aprender
Orientacin para el
aprendizaje y
Motivacin por
aprender
http://boletin.vclconsultores.com/2010/02/01/tips-del-mes-la-escala-de-necesidades-de-maslow/
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Susceptibilidad a las crticas
Mecanismos de compensacin para adquirir el aprendizaje
Problemas econmicos para pagarse una educacin formal
Cansancio fsico e intelectual por otras actividades que debe
atender: familia, trabajo,
casa, etc.
Deseo por aprender a hacer
Actividad Investigue sobre el adulto en situacin de aprendizaje
y haga un listado adicional a las
caractersticas que se presentaron anteriormente.
Caractersticas del adulto en situacin de aprendizaje
1.
2.
3.
4.
5.
Principios
Los principios son las ideas, normas o reglas en las que se
apoya una doctrina o ciencia y que
orientan una accin determinada. En el caso de la Andragoga estn
dirigidos a aquellos pilares
que fundamentan la metodologa de la educacin para adultos:
Horizontalidad: es una interaccin de actitudes,
responsabilidades y compromisos entre
iguales (adultos con experiencia) y dirigida al logro de
objetivos, metas y resultados
exitosos. Un adulto puede ser al mismo tiempo facilitador y
educando, est en igual
condicin ya que posee experiencia, potencial, edad y puede
ayudar a sus iguales a
aprender.
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11
Participacin: el estudiante adulto no es solo un
receptor de informacin, interacta con su medio y
aporta de su experiencia y conocimiento previo, por lo
tanto puede intervenir en la toma de decisiones sobre su
educacin (qu aprender, dnde y cundo hacerlo).
Participa activamente en la ejecucin de tareas lo que
permite el anlisis crtico de una situacin.
Asincronicidad: hoy en da la globalizacin con
sus exigencias propias y la facilidad de locomocin, han
obligado a la educacin a utilizar espacios virtuales y la
creacin de comunidades de aprendizaje basadas en
redes sociales, correo electrnico, foros, etc. en donde
no es necesario que dos o ms personas estn al mimo tiempo
relacionadas por un suceso
determinado. En otras palabras, no se requiere que un aprendiz y
un facilitador estn en
el mismo lugar y hora para que exista un intercambio de
informacin que provoque una
variacin.
Significancia: debe existir una motivacin interna para el
aprendizaje, ya sea laboral,
social, econmica o de autorrealizacin. Esta proviene de una
necesidad, es decir de
factores intrnsecos: Qu le ayuda para mejorar su vida, ascender
en el trabajo o resolver
un problema?, entre otros.
Flexibilidad: por las caractersticas propias del adulto, si no
se quiere obtener un fracaso
acadmico, se debe tomar en cuenta: su potencial, habilidades y
en general competencias
para el proceso de enseanza-aprendizaje. El adulto no est de
acuerdo en que se le
ensee como a un nio con programas rgidos y limitantes, demanda
ser parte activa en su
proceso de enseanza.
Reflexin:
Los principios sobre los que descansa la Andragoga son
fundamentales ya que el adulto posee conocimientos y experiencia
previa, adems el tiempo y la movilizacin para su educacin se
vuelven cada vez ms complicados, debe tomar en cuenta sus
obligaciones laborales y familiares por lo que la educacin debe
tener un significado: resolucin de problemas para la
vida diaria
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12
La evaluacin del aprendizaje se enfoca en el logro de objetivos
y la autoevaluacin con
criterio. De hecho, el adulto est en capacidad de evaluarse sin
la necesidad de
supervisin de otro adulto; sabe exactamente si aprendi, es capaz
de establecer dichos
criterios y apreciaciones.
Actividad
Investigue sobre las diferencias entre Andragoga y Pedagoga,
escriba para cada principio
andraggico su equivalente desde la Pedagoga, de una breve
explicacin.
Andragoga Pedagoga
Horizontalidad
Participacin
Asincronicidad
Significancia
Programas flexibles
Evaluacin por logro de objetivos
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Resumen
Andragoga
Un paseo por la historia
El adulto en situacin de aprendizaje
Principios
Alexander Kapp
Eugen Rosenback
Heinrich Hanselman
Franza Poggeler
Malcolm Knowles
Paulo Freire
Jean Bernard
Marquez
Autoconcepto
Experiencia
Prisa por aprender
Orientacin para el aprendizaje
Motivacin por aprender
Horizontalidad
Participacin
Asincronisidad
Significancia
Flexibilidad
Evaluacin y autoevaluacin
MAPA DEL CAPTULO
Regresar al ndice. Aqu
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14
Captulo II
Modelo Andraggico
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15
Hay alguien tan inteligente que aprende de la experiencia
de los dems Voltaire (1694 - 1778 filsofo y escritor francs)
Tomado de proverbia.net
En este captulo podr
explorar:
*algunos modelos de
educacin
*el modelo Andraggico, al
igual que sus diferentes
componentes
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Modelos en educacin
egn la Real Academia Espaola el trmino modelo proviene del
italiano modello y
significa: un arquetipo o punto de referencia para imitarlo
o
reproducirlo. Para algunos otros diccionarios, hace referencia a
un
esquema terico de un sistema, involucra sus partes y la
interrelacin
con las mismas; en este caso el sistema a representar ser la
educacin de adultos.
Continuado de lo general a lo especfico, se dice que en
educacin
existen varios modelos, sin embargo destacan el Tradicional,
Conductista, Montessori y Constructivista, entre muchos:
Tradicional: se basa en la enseanza ms que en el aprendizaje,
hay una orientacin
vertical claramente marcada donde el maestro es un artesano y el
estudiante un aprendiz.
Tiene la desventaja que lo enseado se olvida con mucha
facilidad. Se basa en el maestro,
el alumno es un objeto de aprendizaje quien es visto como un
receptor de informacin. Es
sencillo y contempla los siguientes elementos:
o Profesor: quien maneja datos, fechas nombres y hace uso
constante del pizarrn
o Mtodo: basado en apuntes, memorizacin, cuestionarios y libros
de texto
o Alumno: con un papel receptivo
o Informacin: dosificada en temas con poca profundidad
Conductista: sus principios se sustentan en que el ser humano
est determinado por su
entorno y solo se puede entender su comportamiento por las
conductas observables. No
hay cabida para lo que se piensa o siente ya que solo se
responde a los estmulos del
exterior; como la conducta es observable se puede medir y por
ende manipular, controlar
y predecir.
S Un modelo es el
esquema de un
sistema y la
interrelacin de sus
componentes,
mismo que puede
ser imitado o
reproducido
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17
El modelo tiene sus races en los estudios de los clsicos del
condicionamiento como
Skinner, Pavlov y Watson; se aprende cuando se refuerza una
conducta o cuando se trata
de evitar un castigo: el aprendizaje es por ende un proceso de
modificacin de conducta al
controlar factores que permiten que una respuesta se de con
mayor frecuencia. El popular
E R ha ido quedando en el olvido por su rigidez y la no
consideracin de los
componentes internos del ser humano. Varios estudiosos que lo
defienden coinciden en
que si el reforzamiento es aplicado adecuadamente se puede
estimular el aprendizaje,
aunque nunca la formacin integral.
Montessori: su creadora es la mdica italiana Mara
Montessori (1870-1952), quien inicia sus trabajos con nios
considerados como mentalmente perturbados. Sus
principios se basan en la imitacin y la aplicacin de
estmulos
adecuados en el momento adecuado, aprender mediante el
juego de eleccin libre, estimular la imaginacin y quitar lo
aburrido del aprendizaje, para ello se proponen cuatro
pilares:
o Perodos sensitivos: ensear cada cosa en el momento
correcto
o Las mentes absorbentes: los nios captan mucho de lo que los
rodea
o Ambiente preparado: adecuar todo para que se manipule e
interacte
o Actitud del adulto: profesores pacientes que den libertad para
que el nio aprenda
a su modo y ritmo
Constructivista: la idea central es que el aprendizaje se
construye y que la mente crea
nuevos conocimientos a partir de la base de enseanzas
anteriores, debe existir un
aprendizaje activo y no pasivo, supone que las personas aprenden
cuando pueden
controlar su aprendizaje y poseen control sobre el mismo: la
experiencia es bsica para
construir. Por lo anterior, sus principios descansan sobre la
base de la investigacin,
prctica, reflexin y conocimientos previos; sin olvidar la
creatividad, posibilidad de
cometer errores (vistos como aprendizaje) y la construccin
propia del saber.
Entre algunos
modelos de
educacin se
encuentran:
*Tradicional
*Conductista
*Montessori
*Constructivista
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18
El modelo se representa como una serie de esquemas que se
almacenan en la mente y
estos cambian, se agrandan o vuelven ms sofisticados a travs de
la asimilacin y el
alojamiento. Es vital la forma en que se presenta la informacin,
la cual debe ser
introducida como una forma para solucionar problemas y no como
un hecho arbitrario y
aislado.
Sus principales expositores fueron Vygotzki, Piaget y Ausubel;
en este modelo es donde
cabe el Andraggico, ya que sus principios se adaptan bien a la
educacin para adultos.
o El modelo hace referencia a ocho caractersticas que son:
El ambiente constructivista provee al aprendizaje mltiples
representaciones de la realidad
Estas representaciones son el mundo real
Se crea conocimiento al reproducir el mismo conocimiento
El aprendizaje constructivista proporciona entornos de la vida
diaria o
casos basados en el aprendizaje y no situaciones
predeterminadas
Resalta tareas autnticas y significantes y no abstractas y fuera
de contexto
Se fomenta la reflexin en la experiencia
El contexto y el contenido pueden depender de la construccin
del
conocimiento
El ambiente constructivista apoya el aprendizaje colaborativo
por medio de
la negociacin social y no de la competicin entre estudiantes
Actividad Elabore una tabla comparativa de las principales
caractersticas de los modelos descritos.
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19
Tradicional
Conductista
Montessori
Constructivista
Modelo andraggico
La sociedad actual requiere personas que sean capaces de
autogestionarse, competentes y
multidisciplinarias; la Andragoga promueve el desarrollo de
adultos que llenen estas cualidades
a travs de una serie de elementos flexibles que involucran una
prctica apegada a la realidad del
mundo, la interaccin entre iguales, consideracin de las
experiencias previas y de mtodos que
se adapten a su condicin propia de adulto.
De la relacin de estos elementos nacen diferentes modelos o
esquemas que representan un
sistema que puede seguirse; lo anterior, con la intencin de
aumentar la probabilidad de
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20
aprendizaje en personas adultas para que puedan ajustarse de
mejor forma a las exigencias del
mundo globalizado actual en que se vive: la sociedad del
conocimiento y la tecnologa.
Elementos del modelo andraggico
Con la finalidad de comprender adecuadamente el proceso de
enseanza-aprendizaje en los
adultos, se requiere tener claro aquellos elementos que
intervienen en el mismo, al igual que las
caractersticas de stos.
Fig. 1 Modelo andraggico. Fuente: elaboracin propia
Como se observa en la figura 1, los principales elementos que
intervienen son el entorno,
facilitador, mtodo y claro, el adulto; tambin se puede apreciar
que todos estn ntimamente
relacionados entre s. A continuacin se exponen las principales
caractersticas de los mismos.
Entorno
Los seres humanos, en especial los adultos, viven y se
desarrollan en un sistema llamado
sociedad; en este trabajan, estudian, se recrean y conviven en
general con otras personas: es su
entorno.
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21
El mismo involucra dos componentes: el lugar de estudio y el
ambiente social y laboral en que se
desenvuelven.
En cuanto al lugar de estudio, el adulto gusta de seleccionar
dnde y qu aprender,
probablemente por motivaciones intrnsecas propias como el simple
hecho de sentirse cmodo en
un espacio determinado, posibilidades econmicas, requerimientos
personales u horarios. l es
capaz de decidir por s mismo a qu lugar asistir, qu estudiar, en
qu sitio y a la par de quin
sentarse; lo anterior debe ser respetado.
Por otro lado, el medio ambiente laboral y la sociedad en la
cual se
desenvuelve el empleado, deben considerar aspectos como: los
objetivos organizacionales, los resultados actuales de la
organizacin,
horarios y jornadas, motivacin intrnseca, amigos y compaeros
de
trabajo, estado civil, salud fsica y emocional, entre otros.
Es
imposible que se le asle de todos estos elementos y se piense
que la
influencia de los mismos no afectar su proceso de aprendizaje:
es un ser bio-psico-social.
Facilitador
Hoy en da de acuerdo a los principios de Andragoga y
caractersticas del adulto en situacin de
aprendizaje, expuestos en el Captulo I, el facilitador o
andragogo no es el profesor tradicional
que transmite un conocimiento, sino ms bien es un socio en el
proceso de aprendizaje capaz de
acompaar y desarrollar las competencias en el adulto. En el
Captulo IV se har referencia a las
caractersticas que ste debe tener en la capacitacin.
Mtodo
El mtodo se refiere a los recursos educativos, las tcnicas y los
materiales de apoyo para la
enseanza.
El hombre es un
ser biolgico,
psicolgico y
social; debe ser
considerado como
tal para su
aprendizaje
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22
Como se ha mencionado anteriormente, el adulto aprende de forma
diferente que el nio; la prisa
por aprender, sus motivaciones intrnsecas de logro y resolucin
de problemas, lo hacen
enfocarse en cosas que le sirven en su diario vivir. (Ver anexo
I)
Esto sin menor duda, lo entendi bien el profesor Charles
Reigeluth quien propuso las teoras de
diseo educativo como una forma para que las personas aprendan de
mejor forma. Sin embargo
no deben ser confundidas con las teoras de aprendizaje, ya que
stas describen la forma en la que
el conocimiento se produce y no la manera de facilitar el
mismo.
Teora de diseo educativo (TDE)
El profesor Reigeluth describe las tcnicas de diseo educativo
como
una serie de mtodos educativos que ayudan a mejorar el
aprendizaje
en las personas, facilitando el conocimiento y el desarrollo
humano,
describiendo cuando deben ser utilizadas. Es decir, son una gua
sobre
la mejor forma de ayudar a que la gente aprenda.
Para lograr lo anterior, el profesor cita a Perkins (1992),
quien indica que la enseanza debera
contar con:
Informacin clara: descripciones y ejemplo de los objetivos,
conocimientos y el
rendimiento esperado
Prctica reflexiva: que los alumnos participen de forma
reflexiva, resuelvan problemas y
realicen escrituras (redaccin)
Respuesta informativa: asesoramiento claro y minucioso sobre su
rendimiento y avances
Fuente de motivacin: puede ser intrnseca o extrnseca, son
actividades que recompensan
por s mismas interesando al alumno en su formacin
Las TDE, son una
serie de tcnicas
que incrementan la
probabilidad de
aprendizaje
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23
Adicionalmente agrega que su orientacin debe ser hacia la
prctica y no a la descripcin, contar
con mtodos diferentes para ocasiones distintas: la educacin no
puede ser circunscrita a una
nica tcnica que asegura, supuestamente, conseguir los objetivos
de la educacin; lo mtodos
son probabilsticos, aumentan la probabilidad de ocurrencia de
aprendizaje y no deterministas.
Existen infinidad de diseos y mtodos que favorecen el
aprendizaje; sin embargo, dentro de las
TDE que ms se aplican a la educacin de adultos, sobre todo en
empresas, se encuentran las
denominadas entornos de aprendizaje abierto (EAA); lo anterior
por su praxis apegada a los
problemas diarios.
Entornos de aprendizaje abiertos
Sus procesos estn asociados a un problema complejo y
significativo, brindan oportunidad de
manipular, interpretar y experimentar, enlazando el contenido
con la vida cotidiana; generando de
esta forma aprendizajes mltiples, flexibles y
metacognitivos.
Los alumnos adultos son capaces de evaluar sus propias
necesidades, significado y utilidad del conocimiento. Se
les facilita la toma de decisiones sobre soluciones
mltiples a un mismo problema, fomentando la
autonoma: lo cual hoy en da en muchas empresas se
conoce como personas competentes.
Algunos de sus principios fundamentales contemplan la
experiencia previa de los alumnos, el aprendizaje mediado y el
desarrollo de la prctica para
alcanzar la resolucin de problemas.
Sus componentes son:
Reflexin:
Si usted fuera un carpintero que quiere profesionalizarse, y
tuviera la oportunidad de estudiar ebanistera o sastrera, qu
escogera y por qu?
-
24
Facilitar contextos: proporcionar situaciones o problemas
apegados a la realidad, el
alumno mismo puede sugerir uno segn sus propias necesidades
Recursos: medios informticos (bases de datos, simuladores,
tutores, web, videos, etc.),
informacin escrita (revistas, libros, peridicos, bibliotecas,
etc.) y humanos (profesores,
expertos, compaeros, etc.)
Herramientas: varan de acuerdo a los contextos a trabajar y a
los recursos que se
utilizarn. Por ejemplo: buscadores web, almacenamientos de
informacin, procesadores
de palabras, hoja de clculo, modelos, telfonos, chat, wikis,
etc.
Apoyos: facilita las tareas, ejemplo: instrucciones,
sugerencias, rboles de contenido,
estrategias, decisiones tcticas, evaluacin, etc.
Estos entornos pueden contener diferentes modelos de instruccin
(aprendizaje), sin embargo, se
estima que ABP (Aprendizaje basado en la prctica) y APD
(Aprendizaje por descubrimiento)
son de los ms efectivos, sobre todo en la capacitacin que ser el
tema que compete en el
Captulo IV.
Visitas Se recomienda ampliar el tema en las siguientes pginas
web:
http://univirtual.utp.edu.co/e-
publicar/images/zona_descargas/dise%F1o%20instruccional%20en%20un%20entorno%20de%20aprendizaje%20abierto.pdf
http://www.portaleducativo.hn/pdf/nuevos_ambientes.pdf
http://competenciadigitalhistoria.blogspot.com/2011/05/los-entornos-de-aprendizaje-abiertos.html
Aprendizaje basado en la prctica
Su aplicacin es sencilla y no requiere de condiciones previas,
se basa en desarrollar tcnicas
para aprender sustentando la educacin en hechos reales y en la
utilizacin de los mismos en el
contexto que sern utilizados. Contempla siete elementos:
http://univirtual.utp.edu.co/e-publicar/images/zona_descargas/dise%F1o%20instruccional%20en%20un%20entorno%20de%20aprendizaje%20abierto.pdfhttp://univirtual.utp.edu.co/e-publicar/images/zona_descargas/dise%F1o%20instruccional%20en%20un%20entorno%20de%20aprendizaje%20abierto.pdfhttp://univirtual.utp.edu.co/e-publicar/images/zona_descargas/dise%F1o%20instruccional%20en%20un%20entorno%20de%20aprendizaje%20abierto.pdfhttp://www.portaleducativo.hn/pdf/nuevos_ambientes.pdfhttp://competenciadigitalhistoria.blogspot.com/2011/05/los-entornos-de-aprendizaje-abiertos.html
-
25
Objetivos: del proceso (cmo practicar las tcnicas) y del
contenido (informacin para
alcanzar una meta).
Misin: se elabora un plan que tiene que ser realista y
motivador, basado en las
necesidades que tengan los estudiantes y tcnicas de
aprendizaje
Noticia de primera pgina: informacin requerida para cumplir la
misin y que pone en
prctica las tcnicas propuestas
Papel: el alumno tiene que usar las tcnicas propuestas segn el
papel asignado en la
misin, al igual que los conocimientos previos para resolver un
problema
Marco de operacin: actividades que realiza para cumplir la misin
y toma de decisiones
que sean palpables, debe haber variedad para practicar
Recursos: informacin bien organizada y accesible, se usan
variedad de actividades
apegadas a contextos reales
Respuesta: retroalimentar al alumno por sus acciones y
decisiones, las respuestas
negativas o erradas (expectativas fracasadas) son herramientas
de aprendizaje
La esquina cmica Hay cosas que no se pueden aprender por
correspondencia
Fig. 2 Paracadas. Fuente:
http://www.gifmania.com/deportes/paracaidismo/paracaidas.gif
Dentro de los recursos ms utilizados se encuentra la simulacin
que puede darse en entornos
virtuales o bien en situaciones reales. Esto dirige al alumno al
cmo y no solo al saber,
genera por tanto objetivos motivadores y significativos; algunos
autores denominan a sta tcnica
como ABO (Argumentos basados en objetivos).
http://www.gifmania.com/deportes/paracaidismo/paracaidas.gif
-
26
Se enfoca en las tcnicas para alcanzar un objetivo y en el
proceso se aprende el contenido, que
no es el fin ltimo de la educacin y tampoco genera una motivacin
intrnseca. Ejemplo:
conocer que una mquina tiene 100 piezas mviles es menos
motivador que saber utilizarla para
hacer envases pet, y como producto de ese aprendizaje, recibir
un mejor bono de productividad.
Por otro lado, se asegura que el contenido aprendido solo se
puede recordar si se ponen en
prctica una serie de actividades que asemejen esa experiencia.
Al respecto Dale1 afirm que el
90 % de lo que se aprende por experiencia directa no se
olvida.
Fig. 3 El Cono del aprendizaje de Edgar Dale. Fuente:
http://www.sabiduria.com/images/conoDale.jpg
Otro recurso que con frecuencia se utiliza son las experiencias
previas (recuerdos), mismas que se
basan en la teora de RBS (Razonamiento basado en situaciones).
Parte del hecho que con
anterioridad se han dado situaciones que se resolvieron de una
forma determinada y cuando se
presentan nuevamente, se tiene ya de antemano un esquema de lo
que se espera hacer y del
resultado deseado; si en el proceso no sucede as (expectativa
fracasada), se utiliza como
1 Edgar Dale (1900-1985) pedagogo estadounidense creador del
Cono del aprendizaje.
http://www.sabiduria.com/images/conoDale.jpg
-
27
aprendizaje y no como una situacin negativa, se busca la
explicacin (causas) por la cual no se
alcanz lo esperado.
Como ejemplo de lo anterior, se puede mencionar el modelaje de
una pieza en un torno: el
estudiante ha realizado con anterioridad piezas en dicho torno,
pero ahora se le pide que haga una
ms grande, y al terminarla la misma sale desproporcionada; l
tena
una expectativa de como quedara, sin embargo no fue as, al
repasar
la situacin (reflexionar sobre el hecho) se da cuenta que no
ajust un
calibrador, razn por la cual no obtuvo lo que deseaba; en
este
proceso aprendi y se mantuvo una motivacin intrnseca (hacer
bien
su trabajo).
Algunos otros recursos a usar son: mapas, ensayos, laboratorios,
manipulacin, elaboracin de
modelos, analogas, proyectos, estudio de casos, simulaciones,
aplicacin de situaciones reales,
crticas, predicciones, etc.
Aprendizaje por descubrimiento
Este tipo de aprendizaje impulsa a los estudiantes mediante una
serie de tcnicas a que descubran
por s mismos las respuestas a un problema. Uno de sus mayores
exponentes fue Scrates quien a
travs de dilogos lleva al alumno al descubrimiento.
Suele ir de lo general (que es ms fcil de descubrir) a lo
especfico, el tutor debe ser muy hbil
para conducir a que los alumnos encuentren las respuestas por s
mismos. Es decir, lo que va a
ser aprendido no se da de una forma final, sino se espera que el
alumno reconstruya y asimile
significativamente el contenido (Ausubel, 1989).
Bruner (1988), agrega que en este tipo de aprendizaje se debe
organizar una clase de tal manera
que los estudiantes participen de forma activa. Tambin distingue
una variante que es el
aprendizaje guiado en donde el tutor proporciona materiales,
alienta a los estudiantes ha realizar
El ABP puede usar
como recurso los
simuladores que
hoy en da pueden
ser virtuales
-
28
observaciones, hiptesis y comprobar resultados; al mismo tiempo
gua el descubrimiento con
preguntas dirigidas.
En este mismo orden de ideas, la teora y metodologa Landamtica
para enseanza del
razonamiento contempla las siguientes estrategias:
Guiar a los alumnos a descubrir un sistema de operaciones
mentales: plantearles un
problema y solicitarles que lo analicen y den una respuesta
Ayudar a que descubran lo que pas en su mente y que creen un
mtodo propio:
solicitarles que desarrollen una serie de pasos lgicos y
concatenados (proceso,
diagramas de flujo) que conduzcan a la respuesta propuesta, as
otros los pueden seguir
Que usen el mtodo propuesto: seguir estos pasos para resolver un
problema similar
Automatizar el mtodo: que apliquen el mtodo a nuevos casos de
forma rpida
Se puede ir variando los problemas y hacindolos ms generales,
los alumnos descubren la forma
en que funciona su razonamiento y luego son capaces de aplicarlo
a otros problemas similares o
distintos. Esta tcnica es til para adaptar respuestas y
experiencias previas a nuevas situaciones.
Algunos otros recursos que pueden ser utilizados en el APD son
la investigacin, acrsticos,
observaciones, parafraseos, analogas, interrogacin, entrevista a
expertos, laboratorios, (ensayo y
error), extrapolacin, entre otros.
El guatemalteco en situacin de aprendizaje
En este caso es el actor principal del hecho educativo,
comnmente llamado Chapn cuya
etimologa proviene de una especie de zapato grueso hecho de
corcho y forrado con cordobn
(planta de hojas gruesas) segn lo cita Milla2 en su obra El
Chapn.
2 Jos Milla y Vidaurre (1822-1882) escritor y novelista
guatemalteco.
-
29
Este mismo autor describe al guatemalteco como una persona
hospitalaria, servicial, piadosa,
inteligente y capaz de imitar lo que otros han inventado; es un
tanto costumbrero y regularmente
llega tarde a sus citas, tiene facilidad para encontrar el lado
ridculo de las cosas y personas.
Pero lejos de esta descripcin literaria, hoy en da ha sufrido
una transculturizacin propia de la
globalizacin, lo que ha transformado aquellas caractersticas en
otras ms modernas como estar
sujeto a su telfono celular y conectado a la web. Tambin sufre
de los males propios de las
grandes ciudades: trfico, desempleo, problemas econmicos,
delincuencia, prisas, estrs,
contaminacin y competencia laboral.
Por lo tanto, requiere de una formacin rpida y comprensible que
le ayude a desarrollar
habilidades que le faciliten su quehacer profesional y personal:
es una persona que posee
experiencia, habilidades y conocimientos previos en el tema a
tratar; su experiencia es valiosa y
debe ser tomada en cuenta, lo cual exige cualquier adulto en
situacin de aprendizaje.
Finalmente, es importante tomar en cuenta que estos elementos
del modelo no deben ser vistos
como partes aisladas de un sistema, sino como piezas
interrelacionadas que funcionan
conjuntamente para obtener un objetivo comn: el aprendizaje de
los adultos.
Actividad Realice un modelo Andraggico propio, considerando los
elementos expuestos.
-
30
Resumen
A continuacin se presenta un mapa conceptual donde se expone el
contenido del captulo.
Regresar al ndice. Aqu
-
31
Captulo III
Capacitacin
-
32
Planea para el futuro, porque all es donde pasars el
resto de tu vida Twain (1835 1910 escritor estadounidense)
Tomado de c-educa.com
En este captulo encontrar:
*un recorrido por la historia
de la administracin del
recurso humano, con nfasis
en la capacitacin de
personal
*objetivos, beneficios,
dificultades y factores a tomar
en cuenta
*diagnstico de necesidades
de capacitacin
*programa de formacin
-
33
Capacitacin
l mundo ha cambiado enormemente desde sus orgenes a la
actualidad, con ello tambin
se evidencia una evolucin en sus componentes sociales,
laborales, educativos, de
comunicacin, etc. En este caso, el enfoque ir sobre los
elementos laborales y especficamente
los relacionados a la capacitacin. Se dice que el recurso ms
valioso en una organizacin es su
personal y que el mismo debe ser competente para enfrentar los
retos de la globalizacin, pero
qu hay detrs de ello?
Desde que el hombre fue hombre su trabajo pas a ser parte
importante en su evolucin, las
diferentes pocas histricas marcaron, hasta el da de hoy, las
funciones de la administracin del
as llamado recurso humano:
En sus inicios el hombre era nmada y coma lo que
encontraba tirado en el suelo: era un recolector. Con el
paso
del tiempo, posiblemente obligado por el hambre, se
estableci en lugares donde existan cultivos primitivos y
naturales.
Esto lo oblig a practicar una divisin de trabajo un tanto
especializada: unos recolectaban, otros cortaban y finalmente
haba quienes sembraban.
Con el pasar de los aos esta divisin se especializ ms, ya que
algunos tenan huertos de
un fruto y otros por el contrario lo tenan de otro distinto;
tambin se adicion la caza y
crianza de animales.
Con lo anterior se crea la divisin y especializacin del trabajo,
el liderazgo, las tcnicas
de produccin y por ende las primeras formaciones empricas:
tcnicas de siembra,
intercambio, caza y crianza transmitidas de padres a hijos;
dando como resultado general
el comercio y la lucha por el poder.
E
El trabajo siempre
ha sido importante
para el hombre,
conforme se ha ido
especializando, ste
ha tenido que
aprender a
realizarlo
-
34
Varios aos despus se establecen formalmente los clanes, tribus y
sociedades; lo que de
alguna forma demanda la construccin de lugares ms seguros y
capaces de generar los
recursos necesarios para el sostenimiento de estos grupos
grandes de personas. Es as
como los primeros arquitectos comenzaron a realizar sus perfiles
de puesto:
probablemente los ms fuertes para cargar bloques de piedra,
ancianos y nios en la
mezcla de paja, mujeres para el abastecimiento de alimentos,
etc.
Esta divisin aun ms especializada requera un aumento en la
formacin: nacen as los
gremios de constructores, donde se les enseaba a los miembros
las tcnicas propias de su
asociacin.
Dando pasos gigantes en la historia se llega a la creacin de las
grandes mquinas, surge
la revolucin industrial y el incremento masivo de la produccin.
Sin embargo, las
condiciones sociales de esa poca no eran las mejores: poca
higiene y luz, muchas horas
de trabajo, poco descanso, inseguridad, falta de educacin y
tambin insatisfaccin de los trabajadores. Como reaccin se
crean las organizaciones de Bienestar de personal que
intentaban solucionar dichas condiciones.
Se evidencia sin duda alguna, la necesidad de ensearle a los
trabajadores a operar las mquinas para continuar con la
produccin. Adems de la mejora de otras condiciones.
Para finales del siglo XIX, el escenario no haba mejorado del
todo: catorce horas de
trabajo diario, contratacin de nios, pobreza, bajos salarios,
poca educacin y malas
condiciones. Por otro lado, las letras y los pensadores si
evolucionaron e inician a tener
repercusin en la sociedad; surge de esta forma la Administracin
Cientfica con
Durante la
revolucin
industrial se marc
fuertemente la
necesidad de
educar y capacitar
al personal, as
podan operar las
mquinas y ser ms
productivos
-
35
Taylor3. Otros pensadores que influyeron en la poca fueron
Gantt, Gilberth, Fayol,
Weber, Bernard y Mayo.
Frederick Taylor cre una teora para mejorar la produccin
indicando la necesidad de
determinar el mtodo ptimo para hacer algo, seleccionar
tcnicamente a quienes lo
haran, educarlos y desarrollarlos cientficamente, para
finalmente dar incentivos por
cumplir con la tarea.
A inicios de la segunda mitad del Siglo XX se dan movimientos
como la calidad total
con Deming4, quien propona catorce principios para la mejora en
la produccin; citando
como uno de ellos al entrenamiento dentro del trabajo
(capacitacin).
Evidencia la necesidad de capacitar a los trabajadores dentro de
sus propias reas de
trabajo para hacerlos ms eficientes.
Para la dcada de los aos 80, ya nadie puede negar la estrategia
de capacitar al personal
como una forma de hacer ms competitivas a las empresas. Germina
entonces la
Administracin de Recursos Humanos con sus divisiones bien
marcadas: reclutamiento y
seleccin, capacitacin, compensaciones, etc. Al llegar al siglo
XXI, se habla de gestin
del talento, administracin por competencias y administracin
estratgica del talento
humano. Como se le quiera llamar, las empresas dan resultados
con su personal y para
ello es necesario que estn:
Motivados (autorealizados, reconocidos)
Libres (capaces de administrar su tiempo)
Bien pagados (monetaria y emocionalmente)
Capacitados, entrenados y desarrollados
3 Frederick Winslow Taylor (1856-1915) economista e ingeniero
estadounidense, considerado padre de la
Administracin Cientfica. 4 William Edwards Deming (1900-1993)
estadista estadounidense, relacionado con el desarrollo de Japn
despus de
la Segunda Guerra Mundial.
-
36
Provistos de los recursos necesarios
Otro punto importante, son los aportes y principios de la
Andragoga a estos procesos de
educacin de empleados, tal como se cita en el Captulo II; hoy el
hombre moderno tiene sus
propias demandas de educacin.
Una vez esbozado a grandes rasgos el contexto histrico de la
capacitacin, autores como
Chiavenato (2007) la han definido como: el proceso educativo de
corto plazo, aplicado de manera
sistemtica y organizada, por medio del cual las personas
adquieren conocimiento, desarrollan
habilidades y competencias en funcin de objetivos definidos;
tiene que ver con la trasmisin de
conocimientos especficos relativos al puesto, actitudes frente a
aspectos de la organizacin, de la
tarea y del ambiente, as como desarrollo de habilidades y
competencias.
Mientras que para Mondy y Noe (2005), capacitacin son
aquellas
actividades de aprendizaje que proporcionan a los empleados
los
conocimientos y las habilidades necesarias para desarrollar de
forma
adecuada sus actividades diarias.
Escandn (2011) agrega por tanto, que la misma no es un gasto
sino
una inversin ya que el personal pone en prctica los
conocimientos
adquiridos y la empresa se beneficia con ello.
Para Milkovich y Boudreau (1994) el trmino capacitacin es
sinnimo de formacin y lo
describen como el proceso sistemtico en el que se modifica el
comportamiento, los
conocimientos y la motivacin de los empleados, todo ello con la
finalidad de mejorar la relacin
entre las caractersticas de este y los requisitos del puesto.
Agregan que las empresas ven esta
formacin como parte estratgica de su negocio, lo que de alguna
manera la encadena con los
objetivos organizacionales.
Capacitacin es el
proceso mediante el
cual se hace
competente a un
empleado para que
sea ms eficiente
en su trabajo
-
37
Idealmente debera ser proactiva, es decir ir preparando al
personal para responder a los objetivos
estratgicos de la organizacin y los retos que enfrentan stas con
la globalizacin.
Para ello es importante responder a preguntas como:
Cules son los objetivos estratgicos de la organizacin?, cul es
su misin y visin?
A quin se debe capacitar?
En qu se debe capacitar?, cules son las necesidades de
capacitacin?
Cmo se debe hacer?
Quin ser el responsable de hacerlo?
Cundo es el momento oportuno?
Quin dar seguimiento a la misma?
Cmo se registrar?
Actividad Elabore una definicin de lo que significa capacitacin
para usted.
-
38
Por otro lado Catao (2008), Sosa (2006) y otros, consideran que
hablar de capacitacin y
entrenamiento es sinnimo. Solaas (s.f.) distingue la capacitacin
diciendo que se orienta al
conocimiento, mientras que el entrenamiento a las habilidades,
aunque ambas se encaminan a la
realizacin adecuada de una tarea.
Por ltimo, la Real Academia Espaola define capacitacin como
hacer apto a alguien;
entrenamiento, preparar especialmente para la prctica de un
deporte; y formacin como el hecho
de adiestrar (ensear) o educar.
Con base a lo expuesto, se considera en trminos generales que la
capacitacin, formacin y
entrenamiento se refiere al mismo proceso de actividades que
conducen a que una persona
desarrolle las competencias para desempear de mejor forma su
trabajo.
Popularmente, en la jerga de los Administradores de Recursos
Humanos, se hace la siguiente
distincin:
Capacitacin: formacin de competencias para
hacer bien un trabajo
Entrenamiento: formacin mediante la cual se
ensea la estandarizacin de un proceso
Desarrollo: la formacin que ayuda al
crecimiento profesional y personal de un empleado
Finalmente, y pese a la importancia que tiene la
capacitacin del personal, no todos los problemas de
una organizacin pueden ser resueltos de esta forma, o
bien para que sean productivas y exitosas no solo
requieren de contar con empleados competentes; sin embargo, al
no contar con estos recursos
bien entrenados, los dems por s mismos no funcionaran: una
empresa podra tener mucho
Reflexin:
En muchas ocasiones, una palabra puede tener diferentes
significados, la RAE acepta aquello que las sociedades den como
vlido ya que el idioma es vivo y no una lengua muerta. Por lo
tanto, se estima que no importa tanto la palabra que se use para
llamar al proceso que ayuda a hacer ms competentes a los
empleados,
usted qu opina?
-
39
capital o las mejores mquinas de la industria, pero necesita
personas que conozcan para hacerlas
operativas.
A continuacin, se presenta un diagrama de flujo donde se
ejemplifica el punto anterior.
PROBLEMA
ANLISIS ESTRATGICO
SE SOLUCIONA
CON
CAPACITACIN
QU SE REQUIERE?
QU TIPO DE
CAPACITACIN?
CUL MTODO ES
MEJOR?
QUIN LA DAR?
CMO VER LOS
RESULTADOS?
SI
NO
Fig. 4 Solucin del problema. Fuente: elaboracin propia
Actividad Cul de los siguientes problemas considera que se
resuelven con capacitacin?
-
40
Problema Si No
Una empresa de produccin no cuenta con el dinero para hacer el
pago de la
planilla
Los cocineros no saben cmo sacarle el mejor provecho a la
salamandra
En un hotel la tubera de conduccin de agua caliente se rompi y
los clientes
se quejan al momento de baarse
En la planta de produccin se estn teniendo 10 accidentes
mensuales por no
seguir las normas de seguridad
Luego de un anlisis de clima organizacional, se logra establecer
que los
empleados de contabilidad no estn contentos por como son
tratados por su jefe
Objetivo de la capacitacin
El objetivo de la formacin idealmente debe ser el cerrar la
brecha entre los indicadores
estratgicos deseables, y los que realmente se estn obteniendo;
es decir de la determinacin de
necesidades de capacitacin.
Algunos autores han generalizado y estandarizado los mismos,
resumindolos en:
Incrementar la productividad
Mejorar el rendimiento del personal
Subir la calidad del trabajo
Planear el recurso humano a largo plazo
Motivar (prestacin indirecta)
Preparar para el cambio
Desarrollar competencias generales
Mejorar las relaciones y comunicacin
Para cada empresa
y necesidad, debe
existir un objetivo
de capacitacin
especfico
-
41
Sin embargo, todos ellos deben surgir de una necesidad real
dentro de la organizacin o sus
empleados, adems deben ser particularizados y tomar en
consideracin los objetivos estratgicos
de la compaa; de lo contrario, no se obtendrn los resultados que
se quiere.
De la mima forma, tambin se espera alcanzar tres metas conjuntas
con la formacin, lo que
McClelland5 a principios de los 70 llam competencias:
Desarrollo de conceptos: elevar el nivel de abstraccin y
conceptualizacin de ideas para
mejorar la prctica laboral o pensar en trminos globales
Desarrollo de habilidades: destrezas relacionadas con la
realizacin de tareas del puesto
actual o futuro, se orienta en la ejecucin
Modificacin y desarrollo de actitudes: motivacin, hbitos y
sensibilizacin negativos
por positivo o en su defecto nuevos
Fig. 5 Competencias. Fuente:
http://aprendeenlinea.udea.edu.co/lms/moodle/file.php/131/competencias/competencias.jpg
Aunque estas metas pueden ser trabajadas por separado en una
formacin, hoy se sabe que la
interrelacin de ellas es lo que hace buena a una persona en su
trabajo, comparado con otra que
no posea o desarrolle alguna.
5 David McClelland en 1973 demuestra que los expedientes
acadmicos y los tests de inteligencia por s mismos no
eran capaces de predecir el xito personal y laboral, por lo que
busc otras variables a las que llam competencias
http://aprendeenlinea.udea.edu.co/lms/moodle/file.php/131/competencias/competencias.jpg
-
42
Ampliar Leer (En Red), Competencias laborales: Una alternativa
de desarrollo organizacional.
Beneficios
Para que una capacitacin sea considerada como exitosa, debe
beneficiar tanto a la organizacin
como a los participantes, y por qu no, tambin al instructor. Es
menester que satisfaga las metas
individuales de cada una de las partes involucradas:
Organizacin
Le ayuda a ser ms rentable y productiva
Mejora el conocimiento de los puestos de trabajo
Motiva al personal
Crea una mejor imagen
Mejora la comunicacin
Promueve el desarrollo a puestos superiores
Baja los costos
Genera formacin de lderes
Mejora la relacin jefe-subalterno
Se agiliza la resolucin de problemas
Empleado
Le ayuda a solucionar problemas, lo que lo hace ms competitivo y
por ende sube su
autoestima
Mejora la comunicacin
Lo prepara para puestos superiores
http://www.mailxmail.com/curso-competencias-laborales-alternativa-desarrollo-organizacional
-
43
Aumenta el nivel de satisfaccin en su puesto de trabajo
Mejora el conocimiento del puesto
Eleva la moral
Instructor
Si es externo hay un pago por la misma
Autorealizacin
Satisfaccin personal
Aprendizaje
Dificultades
La capacitacin y desarrollo puede enfrentar varias dificultades
tales como:
No ser vista como una inversin
Resistencia al cambio
Mala planificacin
o Un errneo diagnstico de lo que se requiere
o No utilizar la didctica adecuada
o No considerar los procesos de aprendizaje en los adultos
Factores que influyen
Existen varios factores que se ven involucrados en la
capacitacin, entre ellos:
Apoyo de los niveles directivos: si la alta gerencia no se
involucra, dar la sensacin que
los programas de capacitacin no son importantes y puede poner en
riesgo tanto su
desarrollo como el xito del mismo. De la misma forma se espera
que los dems niveles
Una capacitacin
bien planificada
beneficia al
empleado, el
instructor y a la
organizacin
-
44
gerenciales y directivo demuestren su compromiso con el programa
ya que ellos sern los
responsables de dar resultados con su personal.
Adelantos tecnolgicos: actualmente la tecnologa avanza a grandes
pasos y aquellas
organizaciones que no hacen uso de esta se encuentran en
desventaja competitiva, lo
mismo sucede con el personal, una empresa con analfabetas
digitales est en desventaja
competitiva. Por otro lado, la tecnologa ha cambiado
drsticamente los procesos de
enseanza y aprendizaje.
Modelos a seguir: al igual que en la educacin, existen varios
modelos que se pueden
seguir en la capacitacin desde los tradicionales o cursos
magistrales, hasta otros que
involucran los elementos andraggicos desarrollados en el Captulo
II.
Diagnstico de necesidades de capacitacin
Como se ha mencionado, una capacitacin debe responder a un
objetivo que nace de una necesidad real, entonces qu
herramienta
utilizar para determinar esa necesidad? Existen varias como
la
evaluacin del desempeo, planificacin de recursos humanos,
estudio de clima organizacional, resultados de venta,
reportes
administrativos, indicadores estratgicos de la empresa y la
consulta directa a jefes y empleados.
Las vertientes anteriores convergen en lo que se denomina
Diagnstico de necesidades de
capacitacin (DNC) o bien la estimacin de requerimientos de
formacin. Es decir, el DNC
debe ser considerado como una herramienta de anlisis y tomar en
cuenta que no todos los
problemas son susceptibles de ser solventados con
capacitacin.
Cmo hacer un buen DNC?
La administracin de recursos humanos, requiere tener
actualizados los perfiles y descripciones
de puestos, mismos que pueden ser tradicionales o basados en
competencias. Esto ya
proporciona a la compaa una idea de los requerimientos de
formacin que los empleados
Al diagnstico de
necesidades de
capacitacin se le
conoce con el
nombre de DNC
-
45
necesitan. Ejemplo: dentro de los perfiles de puesto se dice que
los auxiliares de contabilidad
deben tener conocimientos en el manejo de los principios de
contabilidad, sin embargo, al
analizar los expedientes se encuentra que los mismos no tienen
formacin en esta rea: claro que
esto va de la mano con otros procesos de recursos humanos,
puesto que si este fuera el caso hubo
una falla al momento del reclutamiento y seleccin de personal,
pero esto es otro tema
probablemente el encargo de seleccin necesite formacin -.
Para ampliar el tema puede ingresar al libro de Administracin de
Recursos Humanos de
Mondy y Noe.
Por otro lado, el rendimiento propio del empleado puede ser
tambin un mecanismo vlido para
saber si es necesario capacitar en un rea especfica. Lo
importante es asegurarse que el
instrumento utilizado se base en los objetivos estratgicos
esperados y las descripciones de
puesto, de lo contrario la informacin obtenida no ser til,
tambin el enfoque que se le d tiene
que ser hacia el entrenamiento y no solo a la recompensa.
Si quiere conocer ms sobre Evaluacin del Desempeo acceda a Caja
de Herramientas
de mipyme.
Existe un viejo adagio que reza: Cuando el ro truena es porque
piedras lleva. La percepcin
que tienen los empleados de su medio laboral se conoce con el
nombre de clima laboral, analizar
estas percepciones tambin ayuda a determinar posibles
requerimientos de formacin. Algunos
parmetros que se miden en el clima son:
Liderazgo
Desarrollo de personal
Comunicacin
Trabajo en equipo
Sueldos y prestaciones
Cultura de servicio
http://books.google.com.gt/books?id=UkWaAvHmBswC&printsec=frontcover&hl=es&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=falsehttp://www.infomipyme.com/Docs/GT/empresarios/rrhh/page11.htmlhttp://www.infomipyme.com/Docs/GT/empresarios/rrhh/page11.html
-
46
Ambiente fsico
Identificacin
Sin embargo se tiene que ser cuidadoso, si el programa no es
bien aplicado y analizado
(recomendable que siempre sea alguien externo a la organizacin),
la informacin que brindar
puede ser subjetiva y de poca utilidad.
Ejemplo: una pregunta clsica en un estudio de clima sera: Est
contento con su sueldo?, esta
interrogante no brinda informacin para el DNC por un lado, por
el otro es casi esperado que
todos contestarn que no, por lo que tampoco ser muy realista del
sentir general de los
colaboradores. Contrario a ello, hay preguntas que se relacionan
con la percepcin de la relacin
jefe-subalterno (competencias de liderazgo), esta brinda
parmetros ms reales de la apreciacin
de los trabajadores, y puede evidenciar la necesidad de
capacitar en relaciones humanas o
manejo de personal, si la misma fuera mala.
Se recomienda ampliar con el artculo del diario El Mundo: Reglas
de oro de un buen
clima laboral.
De la misma forma, la organizacin posee una serie de objetivos
estratgicos que debe ir
monitoreando para ver si est dentro de los lmites de su
planificacin, estos parmetros medibles
numricamente se conocen con el nombre de indicadores, y cada
departamento tiene los propios
para converger finalmente en los de la compaa. Aspectos como
nivel de ventas, satisfaccin de
clientes, gastos de planilla, nivel de cumplimiento de normas,
cantidad de accidentes laborales,
niveles de retorno de inversin, entre otros, son indicadores de
inters y que dan al mismo tiempo
luces sobre la necesidad de formar.
La esquina cmica Si no se puede medir, no se puede cambiar
http://www.elmundo.es/sudinero/noticias/noti12.html
-
47
Fig. 6 Clculo de ganancias y prdidas. Fuente:
http://consejoguia.com/como-calcular-las-perdidas-y-ganancias-en-forex/
Algunas de las herramientas ms utilizadas para medir estos
indicadores son el balanced
scorecard (se hablar de l en el captulo siguiente) y el tablero
de comando, la finalidad de
ambos es la gestin por indicadores mltiples basados en la
planeacin estratgica de una
organizacin.
Para completar esta informacin puede ver el video sobre Robert
Kaplan, quien junto a
David Norton crean el BSC.
Finalmente, se pueden realizar entrevistas o cuestionarios a
empleados y jefes que ayudan a la determinacin de las
insuficiencias
en mencin. Estos son quizs el mtodo ms popular para realizar
un
DNC, sin embargo, si se completa con la informacin de los
elementos antes indicados, el programa que se derive ser mucho
ms
completo y por ende ms apegado a lo que la empresa requiere.
El objetivo de este mtodo es realizar un requerimiento de
necesidades de formacin para finalizar con la elaboracin de un
programa de capacitacin anual.
Regularmente la responsabilidad metodolgica y de ejecucin est en
el departamento de
Un buen DNC debe
considerar una
serie indicadores
que ayuden a
realizar un
adecuado anlisis
de la situacin de
la empresa
http://consejoguia.com/como-calcular-las-perdidas-y-ganancias-en-forex/http://www.youtube.com/watch?v=xWYbeqqPJEc&feature=related
-
48
recursos humanos de las compaas, puede ser tan sencillo como
preguntar a los empleados y
jefes qu consideran necesario para hacer bien su trabajo, o ms
completos tratando puntos
especficos como:
Induccin a la empresa
Misin, visin, valores y objetivos
Planificacin y organizacin
Comunicacin
Trabajo en equipo
Desarrollo de actividades
Mejora de procesos en el puesto de trabajo
Horarios y das en que prefiere ser capacitados
Cursos que recomienda como necesarios para
mejorar su trabajo
El Diagnstico suele hacerse una vez a finales de cada ao, esto
como consecuencia de la
elaboracin del programa de capacitacin anual y los
requerimientos de presupuestos del rea
financiera. Sin embargo esto no debe ser una limitante sino una
gua, hay que tener presente que
los problemas se pueden manifestar inesperadamente: se
planifica, pero tambin se contemplan
las contingencias, y los presupuestos o programas se ajustan
nuevamente. Puede hacerse tambin
cuando:
Hay problemas en la entidad
Baja en la produccin esperada
Cambios de cultura organizacional por fusiones
Nuevas polticas o procedimientos
Tambin debe responder a las siguientes preguntas:
Quin necesita capacitacin?
Reflexin:
Si usted tuviera que realizar un DNC para una empresa, qu
elementos considerara?, cundo la hara?, bajo qu
circunstancias?
-
49
En qu necesitan esa formacin?
A qu nivel de profundidad?
Cundo hacerlo?
Por ltimo se puede afirmar que el DNC es el proceso mediante el
cual se determina los
requerimientos de habilidades, conocimientos y actitudes que un
empleado debe desarrollar para
cerrar la brecha entre las metas establecidas y los resultados
reales, a travs de un programa de
capacitacin (ver figura 7). El no conocer dichas necesidades,
convierte a un programa en una
lista de cursos que no necesariamente sern de utilidad para la
organizacin o el empleado.
Ejemplo: Si una empresa dedicada a la venta de comida rpida
decide dar un curso de Excel para
sus empleados, puede ser que la misma no est respondiendo a su
objetivo estratgico vender la
mejor hamburguesa o bien a la descripcin del puesto elaborar
hamburguesas; el ejemplo
anterior muestra que el curso de Excel se convertir en un gasto
para la organizacin y no en una
inversin. Al contrario sera dar un curso sobre BPM (buenas
prcticas de manufactura) con lo
cul un empleado podra estar respondiendo tanto a las necesidades
de la empresa como a las de
su puesto.
DNC
RECOPILAR INFORMACIN
REQUIERE
CAPACITACIN
ESTRATEGIAS DE
SOLUCIN?
ELABORAR PLAN DE
CAPACITACIN
SI
NO
Fig. 7 Proceso de DNC. Fuente: elaboracin propia
PERFILES Y
DESCRIPCIONES
ED
INDICADORES
CLIMA
CUESTIONARIOS
ANALIZAR INFORMACIN
-
50
Actividad Lea el siguiente documento: El Diagnstico de
Necesidades de Capacitacin, seguidamente elabore
un procedimiento propio para establecer un DNC en una
empresa.
Programa de capacitacin
La formacin hoy en da se ha convertido en una exigencia del
mercado laboral, en una estrategia
de las empresas para mejorar su productividad y como un recurso
de los empleados para ser ms
competentes. Sin embargo, como se ha mencionado, la misma debe
responder a un objetivo que
se establece a travs del DNC.
Luego de tener claras las necesidades de formacin, se procede a
trasladarlas y convertirlas en un
programa; es decir, en una gua estratgica que puede seguir la
organizacin para monitorear sus
metas de adiestramiento. Plasma los propsitos generales y las
condiciones administrativas
requeridas, debe incluir aspectos como:
Fecha
Horario
http://www.conductitlan.net/psicologia_organizacional/diagnosticos_de_necesidades_de_capacitacion.pdf
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51
Temas
Responsable
Objetivo
A quines va dirigido
Recursos
Costo
Resultado esperado (numricamente)
Lo anterior, como se deca, es una gua general pero cada curso
debe ser planificado por separado
siguiendo una metodologa especfica, ya sea por la empresa o bien
delegada a un tercero. Para
tal efecto, se elabor y propone el modelo andraggico del Captulo
IV.
Finalmente, es importante que luego de recibir un curso se lleve
un control de la asistencia al
mismo y se haga una evaluacin general de la logstica. Lo primero
para dejar evidencia de la
formacin, y lo segundo para tener una retroalimentacin con el
objetivo de mejorar.
Ejemplo:
Fecha Quines Tema Quin Horario Objetivo Horas Inversin
Resultado
Ene Meseros
(10)
Cmo
charolear
INTECAP 07:00
08:00
Reducir las quejas
de los comensales
por mal servicio
15 Q1000.00 Reduccin de
10 a 2 quejas
mensuales
Mar Bar tenders
(2)
Bebidas de
caf
Anacaf 10:00
12:00
Incrementar las
ventas de bebidas a
base de caf
20 Q500.00 Incremento del
10 % en ventas
de bebidas de
caf al mes
Dic Capitanes
(2)
Liderazgo RR.HH. 17:00
18:00
Mejorar el clima
laboral del
restaurante
20 --- Mejora en 10
puntos en la
encuesta anual
de clima laboral
Total 14 pax 55 h Q1500.00
Se puede observar que hay una serie de indicadores que se
desprenden del programa de
capacitacin, son estos los que deben ser monitoreados por el
departamento de recursos humanos,
-
52
de esta forma se garantiza que el mismo se est cumpliendo y da
informacin para la toma de
decisiones gerenciales.
Tambin existe una variable ms llamada Retorno de Inversin (ROI),
por esos Q500.00 que est
derogando la empresa, cunto va a percibir y en qu tiempo lo
recuperar? Existe una forma
muy sencilla de hacerlo:
Cunto cuesta una bebida de caf y cul es el margen de
ganancia?
Cuntas bebidas se estn vendiendo actualmente y cul sera el 10 %
de incremento?
Ese 10 % cunto representa en ganancias?
El costo de la capacitacin dividido entre las ganancias del
incremento
Con esto se logra establecer: el tiempo de recuperacin de la
inversin de capacitacin y a
partir de qu momento la empresa y el empleado pueden disfrutar
de haber realizado la
formacin (la empresa gana ms y el colaborador tambin recibe ms
en propinas)
Otra forma de hacerlo es mediante la frmula de ingresos menos
gastos, dividido por los gastos y
multiplicado por el 100 %; en otras palabras, cunto valor genera
una inversin?, por cada
quetzal que se invierte cunto se recibe.
Se recomienda la lectura de la Gua de la Metodologa ROI
Indicadores de capacitacin
La gestin de capacitacin debe ser monitoreada, con la finalidad
de
tomar decisiones estratgicas que ayuden al cumplimiento de
los
objetivos por los cuales un plan fue elaborado. Por ejemplo:
Se est invirtiendo ms de lo esperado
No se estn abarcando todos los trabajadores que deberan
asistir a un curso
Se llama
indicadores a los
datos numricos
que ayudan a una
organizacin a
tomar decisiones
http://www.confecom.cat/leonardo/arxius/MetodologiaRoi.pdf
-
53
Se estn dando menos horas de las planificadas
Etc.
Aunque esto no es una seal que el programa es ineficiente, si
estima los desajustes que puede
haber y ayuda a retomar el camino, administrativamente son
puntos de control. Algunos de los
ms utilizados son:
Horas hombre capacitacin
Nmero de horas * nmero de asistentes al curso
Inversin por hombre
Total de la inversin de capacitacin / el nmero total de
colaboradores
Inversin por capacitando
Total de la inversin de capacitacin / el nmero de colaboradores
capacitados
Cobertura
Nmero de personas capacitadas / nmero de personas que laboran en
la empresa * 100
Nivel de asistencia
Nmero de que asistieron / nmero de convocados * 100
Ejercicio Realice los clculos que se le solicitan.
En una empresa se da un curso para el manejo de aguas servidas,
se program que del total de
empleados (50) solo fueran los del departamento de hdricos (10).
La misma tuvo un costo de
Q1000.00 y una duracin de 5 horas, asistieron solamente 8 de los
propuestos inicialmente.
-
54
Pregunta Respuesta
1. Cuntas horas hombre capacitacin se
dieron?
2. Cul fue la inversin por hombre?
3. Y la inversin por capacitado?
4. Qu nivel de asistencia hubo?
Respuestas
1. 40
2. Q20.00
3. Q125.0o
4. 80 %
-
55
Resumen
Cuando en una empresa existe un problema: baja de produccin,
malas
relaciones jefe-subalterno, quejas de clientes, alto nivel de
rechazo, etc.
Se analiza a fondo la situacin y se elabora un DNC.
Este brinda la informacin necesaria para realizar un programa
de
capacitacin.
Con base en el programa se planifican los cursos y se
imparten.
El departamento de recursos humanos monitorea que el mismo
se
cumpla como se planific.
Se entiende capacitacin como el proceso mediante el cual se
desarrollan las competencias para que un empleado haga bien su
trabajo El DNC es el proceso mediante el cual se determina los
requerimientos de habilidades, conocimientos y actitudes que un
empleado debe desarrollar para cerrar la brecha entre las metas
establecidas y los resultados reales, a travs de un programa de
capacitacin El programa es una gua estratgica que muestra los
propsitos generales y las condiciones administrativas requeridas de
la formacin
Regresar al ndice. Aqu
-
56
Captulo IV
Modelo Andraggico para dar Capacitacin
-
57
Han aprendido mis alumnos o solo han recibido
informacin?, esta es la pregunta que todo maestro debe
hacerse Wilkinson (1940 - educador estadounidense)
Tomado de Las siete leyes del aprendizaje
En este captulo se expondr:
* el modelo propuesto para
dar capacitaciones, mismo que
se basa en principios
andraggicos
*y los elementos que lo
conforman
-
58
ucho se dice hoy en da sobre la importancia del recurso humano
en las
organizaciones, y son los gestores del talento humano los que
tienen a su cargo dicho
recurso. Para ello, los departamentos de Recursos Humanos tienen
varias funciones como:
seleccin de personal, planeacin estratgica, pago de planilla,
legal laboral, clima
organizacional, evaluacin del desempeo, capacitacin y otros; ste
ltimo, la capacitacin, es
uno de los ms importantes ya que la globalizacin demanda tener
personal con competencias
para que las instituciones sean cada da ms eficientes.
Para efectos prcticos se entiende por competencias a los
conocimientos, habilidades y actitudes que una persona tiene
para
desarrollar de forma adecuada sus labores. Lo anterior plantea
la
interrogante: Ser que todo el personal con que cuentan las
organizaciones es competente? Y si no lo es, qu se puede
hacer?
La respuesta descansa en la Capacitacin y Desarrollo. Pero no se
trata de dar un curso para
llenar un requisito, o incrementar el nmero de horas hombre, ni
mucho menos para consumirse
el presupuesto asignado al rea; sino ms bien plantear una
formacin que siga un modelo
andraggico para que verdaderamente se logre alcanzar los
objetivos estratgicos
organizacionales, y cerrar de esta forma las brechas que existen
entre lo que sta espera y lo que
realmente est obteniendo de su trabajadores.
Para ello, se requiere tener claro cuatro puntos: cules son los
objetivos de la empresa
(planeacin estratgica) y los de cada puesto de trabajo
(descripciones, metas), hacer un buen
diagnstico de las brechas (evaluacin del desempeo, clima
laboral), implementar los
mecanismos ms adecuados para cerrar dicho distanciamiento
(capacitacin - entrenamiento) y
establecer la efectividad de los mismos (evaluacin).
Por ello, a continuacin se propondr un modelo para realizar
capacitaciones en las
organizaciones, mismo que se sustenta en teoras y principios
andraggicos que aumentan la
M
Las competencias
son los
conocimientos,
habilidades y
actitudes que una
persona tiene para
hacer bien su
trabajo
-
59
probabilidad de ocurrencia del aprendizaje. La Andragoga no es
exclusiva de la llamada
educacin formal en las Universidades o Colegios, sino trata
sobre los procesos de educacin
para personas adultas y cmo facilitarles la resolucin de
problemas en situaciones de la vida
diaria, incluyendo su que hacer laboral. Es importante aclarar
que la propuesta no es un manual
para instructores sino ms bien una gua prctica, sencilla y
fundamentada que pueden seguir
estos y las organizaciones.
Reflexiones previas
Como una previa, se exponen algunas reflexiones que justifican
la necesidad de seguir un modelo
andraggico para dar capacitaciones:
Cuntos de los capacitadores-instructores siguen una metodologa
diseada para la
educacin de adultos que responda a las necesidades de las
organizaciones y los
colaboradores?
Cuntos de los capacitadores que dan cursos en el mercado laboral
poseen una
instruccin andraggica que les permita tutorizar esa enseanza en
una forma adecuada?
Las organizaciones tienen objetivos y realizan inversiones en
programas de capacitacin,
buscando con ello mejorar y optimizar su rendimiento para ser
competitivas. Sin
embargo, en varias ocasiones indican que esta inversin no les
est rindiendo los frutos
que esperaban, pero como en los puntos anteriores, es necesario
cuestionarse si ellos
como institucin comprenden y exigen que la misma se d en un
mbito que considere las
condiciones de aprendizaje de los adultos.
Finalmente, ser que los recursos, las ayudas, los medios y
estilos de aprendizaje tambin
estn siendo considerados al momento de desarrollar los programas
anuales de
capacitacin, hacer la escogencia de proveedores y sobre todo, si
estos los estn aplicando
adecuadamente para cumplir con la meta propuesta por la
organizacin.
-
60
Modelo propuesto para dar capacitaciones
Es necesario recordar, como se expona en el Captulo III, que no
todos los problemas de una
organizacin se solucionan con capacitacin. Sin embargo, existe
una gran cantidad de brechas
que si son susceptibles de cerrarse por este medio, para tal
efecto deben tomarse en cuenta una
serie de elementos ntimamente entrelazados que se diagraman a
continuacin:
OBJETIVO
ORGANIZACIONAL
DESEMPEO
ACTUAL
CAPACITACIN
OBJETIVO COMN EMPLEADO
INSTRUCTOR MTODO
ANLSIS PREVIO
CONTENIDO
RECURSOS,
HERRAMIENTAS Y
APOYOS
EVALUACIN
CIERRE DE
BRECHA
EMPRESA
ENTORNO
B
R
E
C
H
A
Comn
Empresa
Empleado
Metodologa
Fig. 8 Modelo Andraggico propuesto para dar Capacitaciones.
Fuente: elaboracin propia
-
61
Objetivo organizacional
Se entiende como objetivo organizacional a la meta que una
empresa
pretende lograr o alcanzar, en otras palabras es todo resultado
que se
desea obtener en un perodo de tiempo.
En una institucin son la gua que orienta hacia donde se
deben
encaminar las acciones de sta y de sus miembros: objetivos
estratgicos. Para que estos sean medibles y alcanzables deben
estar elaborados en forma
numrica. Ejemplo: alcanzar un incremento del 10 % sobre las
ventas del ao anterior, situar al
90 % de los trabajadores en el rango de Sobresaliente en sus
evaluaciones del desempeo,
producir 100 cajas de agua por da, obtener un incremento de 3
puntos en la evaluacin de clima
laboral con relacin al ao anterior, etc.
Desempeo actual
Cuando se habla del desempeo de una persona, departamento u
organizacin se refiere a la forma en la cual se est llevando a
cabo
una tarea, o bien al rendimiento alcanzado durante un perodo
de
tiempo; este puede estar dado por los resultados de la evaluacin
del
desempeo en factores como produccin, servicio al cliente,
cumplimiento de normas, conocimientos del puesto, seguridad,
etc.;
tambin por medio de otras herramientas de diagnstico como el ROI
(retorno de inversin), el
BSC (balanced scorecard) u otros (Ver Captulo III).
Es necesario que estos resultados que se miden estn acordes a
los objetivos organizacionales, as
la comparacin que se haga no tendr una dispersin. Es decir, si
el objetivo es la elaboracin de
100 cajas de agua al da, el cuestionario de ED (evaluacin del
desempeo) tendr que decir:
Cubre la meta propuesta de elaboracin de cajas al da?
Los objetivos de
una empresa deben
estar expresados en
indicadores
numricos para
poder ser medidos
El desempeo de
un empleado debe
ir acorde a los
objetivos
organizacionales
-
62
Actividad Proponga 3 objetivos organizacionales y las
herramientas para poder medirlos.
Objetivo Herramienta de medicin
1.
2.
3.
Capacitacin
La capacitacin es un programa que debe nacer como respuesta de
la brecha entre los objetivos
organizacionales y el desempeo de los empleados; para ello es
necesario utilizar instrumentos
como el DNC (diagnstico de necesidades de capacitacin) que debe
centrarse en analizar estas
diferencias, para dar como producto programas de formacin
tendientes a poder cerrarlas.
Los programas deben tener objetivos esperados que sean medibles
y alcanzables, adems de otros
aspectos como responsables, inversin, etc. (Ver Captulo III)
Ejemplo:
Tema Dirigido a Inversin Tiempo Instructor Objetivo
Seguridad
Industrial
Persona de
planta de
produccin
(20 pax.)
Q2000.00 8 horas Intecap Actualmente se tienen 6
accidentes mensuales y se
espera que luego de la
capacitacin este monto se
reduzca a 2 accidentes
mensuales y posteriormente
a 0
-
63
Objetivo comn
El programa anterior describe aquello que espera la institucin:
0 accidentes. Sin embargo, el
desempeo actual es 6 accidentes mensuales; esto repercute para
la empresa en prdidas por baja
produccin y en pago de horas extras para suplir el dficit de
recurso humano. Pero tambin hay
una implicacin para el empleado, tanto el accidentado como el
que no:
El accidentado se ve en la necesidad de ser suspendido, luego
pasa un perodo de
recuperacin, su salario disminuye por las polticas de pago del
IGSS (Instituto
Guatemalteco de Seguridad Social) y por ende sus necesidades
bsicas primarias
(alimentacin, vestido, vivienda) tambin se ven amenazadas, esto
en el mejor de los
casos, en otro escenario puede ser prdidas de extremidad
