Texto Modernización del Capital Humano (2011)

8/4/2019 Texto Modernizacin del Capital Humano (2011)

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ModernizacindelCapitalHumano

Juan Luis Oyarzo Glvez


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Juan Luis Oyarzo Glvez de profesinIngeniero Comercial se desempea como

Acadmico en las distintas universidadesde la ciudad de Punta Arenas Chile.

Dentro de sus obras se encuentranalgunas investigaciones de Economa y elTexto Los Recursos Humanos y suformacin Terica (2010).


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ModernizacindelCapitalHumanoaplicadoalSectorPblico

CASOAPLICADO:SERVICIODEGOBIERNOREGIONALDE

MAGALLANESYANTARTICACHILENA


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ModernizacindelCapitalHumanoaplicadoalSectorPblico

CASOAPLICADO:SERVICIODEGOBIERNOREGIONALDE

MAGALLANESYANTARTICACHILENA


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AGRADECIMIENTOS

La fragancia de la bsqueda cautiva y en

ocasiones preserva, no obstante, es tal nuestro

inters en la aorada meta, que muchas vecesignoramos los excedentes que surgen en los

caminos.

Gracias por la paciencia que este trabajo ha trado para las personas que

comparten estos senderos con mi persona.

Con especial cario a mis padres y a mi compaera de vida Vania

Bradasic Urrea.


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INDICEDECONTENIDOS

AGRADECIMIENTOS ........................................................................................... 3

INDICE DE CUADROS E ILUSTRACIONES ....................................................... 6

RESUMEN EJECUTIVO ....................................................................................... 8

CAPITULO PRIMERO ......................................................................................... 9

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................... 101.2 OBJETIVOS .................................................................................................. 15

1.2.1 OBJETIVO GENERAL ............................................................................... 151.2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ...................................................................... 151.3 PREGUNTAS DE INVESTIGACION............................................................. 16

1.3.1 UVE HEURSTICA DE GOWEN APLICADA A LA INVESTIGACIN .. 171.4 HIPTESIS ................................................................................................... 18

CAPITULO SEGUNDO ....................................................................................... 19

MARCO TEORICO

2.1 PRESENTACIN .......................................................................................... 202.2 LAS PERSONAS .......................................................................................... 22

2.3 LA TEORIA DE CAMPO ............................................................................... 272.4 EL HOMBRE Y EL DINERO ......................................................................... 302.5 CLIMA ORGANIZACIONAL ......................................................................... 342.6 ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS ........................................ 412.7 LA FUNCION DE LA ADMINISTRACIN DE RRHH EN

ORGANIZACIONES COMPLEJAS ................................................................. 452.8 POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS Y ANALISIS DE PUESTOS DE

TRABAJO Y PLANIFICACIN DE STOS .................................................... 482.9 COMO MEDIR LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS ......................... 532.10 MEDICION DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS ....................... 59

2.11 CADENA DE VALOR.................................................................................. 602.12 ORIENTACION BASADA EN LOS RESULTADOS ................................... 622.13 RECURSOS HUMANOS EN EL SERVICIO PBLICO .............................. 632.14 MODERNIZACIN HISTORICA Y TEORICA DEL ESTADO CHILENO EN

MATERIAS ADMINISTRATIVAS .................................................................... 682.15 DIRECCION NACIONAL DEL SERVICIO CIVIL ........................................ 732.16 ALTA DIRECCIN PBLICA ..................................................................... 762.17 LA SUBDIRECCIN DE DESARROLLO DE PERSONAS ........................ 792.18 CARRERA FUNCIONARIA ........................................................................ 802.19 DIAGNOSTICO DE RECURSOS HUMANOS DE LOS SERVICIO

PUBLICOS ...................................................................................................... 83


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CAPITULO TERCERO........................................................................................ 88

METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN3.1 METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIN .................................................. 89

3.2 DISEO NO EXPERIMENTAL DE INVESTIGACION .................................. 913.3 SELECCIN DE LA MUESTRA ................................................................... 923.4 TIPO DE MUESTRA ..................................................................................... 933.5 RECOLECCION DE DATOS ........................................................................ 943.6 MEDICION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL .............................................. 953.7 MEDICIN DE LA CORRELACIN PARTICIPACION-PRODUCTIVIDAD 973.8 ANALISIS DE DATOS .................................................................................. 99

CAPITULO CUARTO ........................................................................................ 103

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN4.1 RESULTADOS DEL ESTUDIO DE INVESTIGACIN ............................... 1044.10 SUBORDINADOS EFICIENTES CALIFICAN A SUS DIRECTORES ...... 1204.11 SISTEMA IDEAL PARA TODO EL UNIVERSO DEL SERVICIO ............ 1224.2 CLIMA ORGANIZACIONAL ....................................................................... 1044.3 POTENCIAL HUMANO............................................................................... 1054.4 DESARROLLO ORGANIZACIONAL ......................................................... 1084.5 CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................. 1114.6 RESULTADOS DE LOS SISTEMAS GERENCIAL DEL MODELO DE

RENSIS LIKERT............................................................................................ 1154.7 FORMA GRAFICA DE EVALUACION METODO LIKERT ........................ 1164.8 DIRECTORES CALIFICAN A SUS SUBORDINADOS .............................. 1184.9 SUBORDINADOS INEFICIENTES CALIFICAN A SUS DIRECTORES .... 119

CAPITULO QUINTO ......................................................................................... 123

CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIN5.1 CONCLUSIONES ....................................................................................... 1245.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ....................................................................... 125

CAPITULO SEXTO ........................................................................................... 140RECOMENDACIONES DE LA INVESTIGACIN6.1 RECOMENDACIONES ............................................................................... 141

CAPITULO SEPTIMO ....................................................................................... 144

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICASBILBIOGRAFIA ................................................................................................ 145


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INDICEDECUADROSEILUSTRACIONES

Sumar y multiplicar para efectuar una inversion de capital humano ............. 1Tratamiento de las personas segn su nivel de importancia ......................... 2Fact. Externos que influyen en el comportamiento de las personas ............. 3Adaptacin para el mdelo de expectativas ..................................................... 4Manera de intervencin del Clima Laboral ....................................................... 5Sistema de Administracin de Recursos Humanos ........................................ 6Grupos de interes del Servicio Pblico............................................................. 7

Contrato Social del Estado ................................................................................. 8Generacin de Politicas de Recursos Humanos .............................................. 9Analisis de puestos de trabajo como herramienta bsica ............................ 10Cmo medir la Gestin de Recursos Humanos ............................................. 11Modelo de procesos para la gestin de personas ......................................... 12Horizontes temporales y procesos de gestin de personas ......................... 13Modelo de unidad de Recursos Humanos ...................................................... 14

FIG


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RESUMEN

EJECUTIVO


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RESUMEN EJECUTIVO

La realizacin del presente trabajo engloba una investigacin especfica en

materias de Recursos Humanos y por sobre todo en la trascendencia de las

medidas incorporadas al Servicio Pblico en materias de Gestin de Personas.

Dentro del estudio hemos incorporado una serie de variables modernas en

materias de RRHH, forjando as un esquema terico slido, el cual se presenta

con un contenido completo y adecuado para el documento suscrito.

La intencin de nuestro trabajo se centra en el derrumbe de paradigmas que se

insertan en el cotidiano actuar de muchos funcionarios que conforman la

administracin del estado, forjando en ocasiones ideas erradas sobre la misin

que una gerencia de personas debe cumplir. El caso ha sido particular, siendo

probado empricamente en el Servicio de Gobierno Regional de Magallanes y

Antrtica Chilena, durante los aos 2007, 2008 y 2009.

Es decir, la informacin ha sido recopilada en este periodo y la aplicacin de

nuestro instrumento de investigacin ha sido conformada y experimentada a

fines del ao 2009.


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CAPITULO PRIMERO

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA


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1.1 PLANTEAMIENTO DELPROBLEMA

Cul ha sido el efecto que han generado las incorporaciones de nuevas

Herramientas de Modernizacin en el Sector Pblico relacionadas con la

Gestin del Capital humano en el mbito de la eficiencia y la

productividad?

Las diferencias geogrficas en el territorio nacional, pueden ser opacadas por las

diversas teoras de crecimiento econmico que involucran al Capital Humano.

Este Capital no se considera dentro de los grandes desafos actuales en el

ambiente de la profesionalizacin del medio y en especial del aparataje estatal.

Es tan as, que los procesos de eleccin de funcionarios pblicos no son

fortalecidos por instancias ideales de oposiciones a los cargos vacantes dentro

de las instituciones, sino que ms bien se han convertido en actuaciones

polticas que menoscaban la profesionalidad del servicio pblico.

Hoy en da, el rol del activo humano que entrega sus conocimientos y

habilidades, ha creado una fortaleza para aquellos pases que han entendido el

mensaje social y econmico entregado por muchos experto en las Ciencias

Administrativas. De esta manera la organizacin debe integrar elementos quepotencien el mejoramiento de sus recursos considerando que actualmente son el

motor de un pas en vas de desarrollo.

Toda organizacin - independiente de su complejidad y sector-, debe establecer

claros sistemas de gestin que logren instaurarse como motores proclives al

desarrollo, por supuesto, sin dejar de lado aquellas estrategias que sean

adecuadas a la realidad.

De esta forma, se convierte en una necesidad el hecho de definir una poltica

dirigida al mejoramiento del capital humano incorporando las nuevas TIC que

contemplen programas de educacin dirigidos y evaluados, y que conduzcan a

nuevos procesos de calificacin y evaluacin en el sector publico.

Es de esta forma como se requieren tres pilares fundamentales para el logro de

estos objetivos organizacionales. Primero, el liderazgo y compromiso de

nuestros equipos directivos y de cada jefatura en particular, siendo capaces de

promover y articular los objetivos institucionales para la creacin de ejestransversales de gestin. Segundo, orientar esta nueva forma actitudinal hacia


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esta perspectiva estratgica, que una todos los objetivos -ya sean esto de corto,

mediano o largo plazo- de la institucin gubernamental. Y tercero, fomentar el rol

de las unidades de Recursos Humanos con una vinculacin proclive a la

especializacin de sus encargados.

Por lo anterior, en el ao 2003 surge la Direccin Nacional de Servicio Civil

(DNSC), que de cierta manera posee la misin clarificadora de fortalecer la

gestin de las personas, considerando la construccin de un Estado Eficiente.

En palabras de la Direccin suscrita Un Estado de personas al servicio de

las personas. Sus principales alicientes son los principios de mrito, la

probidad y la idoneidad de sus funcionarios en los principales quehaceres

administrativos de los Servicios Pblicos. Es de esta manera, como en el

transcurso del gobierno de la concertacin han surgido una serie de instancias,ya sean legales, mandatos o acuerdos que se enfrascan en la posibilidad de

potenciar un claro cambio en las formas de gestin de las personas. Entre ellos

podemos mencionar:

Acuerdos y protocolos de la Reforma y Modernizacin del Estado.

Cdigo de Buenas Prcticas Laborales, establecido por instructivo

presidencial el ao 2006.

Marco legal normativo (Ley 18.834, DS 69, entre otros)

1

De esta manera la Direccin Nacional de Servicio Civil (DNSC) pretende

convertirse en un eje de la gestin de todo el servicio pblico desplegando

esfuerzos sistemticos para la difusin de la importancia que posee la estrategia

de personas en el fortalecimiento global de la Administracin del Estado y por

consecuencia del Pas. Para lo anterior, debemos sealar la importancia que

poseen los directivos de los departamentos y unidades de Recursos Humanos

como pieza fundamental en la implementacin de cambios en la perspectiva de

gestin. No obstante, debemos indagar en la efectividad de los mencionados

mecanismos de apoyo a las entidades pblicas.

Si bien, la DNSC se presenta como una institucin que de cierta forma pretende

intervenir de forma transversal en los procesos de gestin de personas, la labor

se vuelve algo compleja cuando las entidades locales junto a sus autoridades no

se encuentran en idntica sintona, ya que lo anterior genera conflictos internos

de desorientacin general ya que por un lado el encargado de personal se ve

1 Extrado de la pgina web, de la Direccin Nacional de Servicio Civil, www.serviciocivil.cl


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sumergido en las detalladas ideas de un estado moderno en materia de

Administracin Pblica, mientras que por otro lado, su labor se ve coartada por el

no apoyo en estas materias por parte de su jefatura superior. Es as, como se

aprecia que muchas de las normativas o mejor dicho sugerencias que nacen de

las nuevas herramientas de la DNSC, como lo son el Cdigo de Buenas

Prcticas Laborales, la Ley de Probidad del Estado o en otras materias las

Normativas de Calificaciones, generan desconfianza y forman parte de las metas

que deben ser cumplidas slo por cumplir.

Pero bien, entendamos el rea de Recursos Humanos como una amalgama de

oportunidades que deben ser explotadas por toda la institucin, ya que las

personas son determinantes en los resultados deseados.

Estas nuevas herramientas de gestin pretenden el alcance de los objetivos

organizacionales y el desempeo de las funciones asignadas constando con

algunos supuestos algo discutibles que se relacionan con el compromiso, la

historia y los objetivos, siempre relacionados de forma transversal a la

productividad, la transparencia, le flexibilidad y el desarrollo de competencias.

Es menester mencionar la idealizacin de un formato gerencial para el nuevo

trato de los Recursos Humanos gestionada por las distintas unidades de

Recursos Humanos, ya que debemos consensuar la amplitud que posee elcomportamiento humano como variable inserta para la eficiencia y la calidad. Es

de esta forma, como las personas deben ser parte de cada uno de los

estndares de calidad y de buenas prcticas sin dejar de lado el impacto que

provoca como recurso de una institucin.

Se debe tener presente que en la actualidad la Organizacin, es mucho ms que

un ambiente de trabajo; ya que considera que las personas unidas a sus

problemticas, se fusionan directamente con el logro de la eficiencia y de laproductividad organizacional. De este modo los lderes de una empresa deben

entregar funciones integrales que no slo consideren aspectos de Planificacin,

Organizacin, Coordinacin y Control2, sino que se conviertan en verdaderos

sostenedores de un micro-sistema social, como lo da a entender Henry

Mintzberg3.

Es as como la Organizacin Moderna se define como:

2

FAYOL, Henri; Administracin General e Industrial Herrero Hermanos, Mxico;19613 MINTZBERG, Henry; Trabajo del Directivo, Folclore o Realidad artculo extrado deHarvard Business Review, 2004


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Una unidad social coordinada conscientemente,

compuesta por dos o ms personas, que funciona

como una base relativamente continua para lograr

una meta comn o un conjunto de metas. 4

Esta definicin omite, pero no descarta, conceptos tales como el dinero, liquidez

y rentabilidad, y se centra en tres elementos fundamentales como lo son las

personas, los procedimientos y las metas.

Este sistema social que surge de las personalidades unidas de los miembros de

una institucin se conoce como Cultura Organizacional. Este concepto difiere en

cada una de las organizaciones que se podran analizar, por factores tales como,

demogrficos, socioculturales, socioeconmicos, ambientales, etc. Estas

variaciones de un sistema laboral a otro generan cambios en la estructura

organizacional y principalmente en la formacin de los Recursos Humanos.

Para la Administracin Pblica los retos no son menores y se tiene que la

formulacin de los planes de capacitacin para potenciar el Desarrollo Humano

son similares en su forma y en su implementacin a lo largo de Chile, no

rescatando las diferencias sociales, culturales y demogrficas de los diferentes

sectores en las cuales se implementan. La razn es relativamente nica: El

centralismo en las decisiones de formacin del Recurso Humano.

Ante eventuales reparos debemos destacar que las diferencias las marcan los

Gobiernos Regionales, que poseen el privilegio de la investigacin de las

necesidades de su personal en estas materias, fortaleciendo los vacios

encontrados en su cotidiano actuar. No obstante, en ocasiones estos aspectos

se encuentran relacionados con los Planes de Mejoramiento de la Gestin que

para muchos tericos, no han entregado los resultados deseados, ya que se

enfocan en el cumplimiento de un indicador y no en el impacto real y socialinterno en la organizacin.

La presente investigacin pretende indagar la eficiencia de la administracin

local tomando como referente el Capital Humano y las distintas herramientas que

surgen dentro del Proceso de Modernizacin del Estado. De esta misma manera

se adquiere el compromiso de estudiar los distintos sistemas de capacitacin

que dicho trmino engloba.

4 ROBBINS, Stephen P., Comportamiento Organizacional, Ed. Prentice Hall, Mxico, 1999, Pg.2.


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El estudio ser realizado en el Servicio de Gobierno Regional de Magallanes y

Antrtica Chilena considerando la especial estructura semi-rgida en la toma de

decisiones relacionadas con su Desarrollo Humano.


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1.2 OBJETIVOS

1.2.1 OBJETIVO GENERAL5

Diagnosticar si los factores o variables que han sido incorporados como

apoyo para la gestin en materias de eficiencia y productividad han sido un

factor de xito en los Recursos Humanos del Servicio de Gobierno Regional

de Magallanes y Antrtica Chilena, en su cotidiano quehacer funcional.

1.2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Categorizar el Clima o Ambiente Laboral existente en el servicio, de forma

tal, obtener conclusiones cualitativas que puedan ser relacionadas con la

productividad.

Caracterizar las herramientas de Modernizacin de la Administracin y

detallar su nivel de impacto en el bienestar y productividad del personal de

Servicio de Gobierno Regional de Magallanes y Antrtica Chilena.

Investigar el grado de profesionalizacin del servicio y su influencia en la

creacin de un ambiente fortalecido en la toma de decisiones.

Indagar en el impacto que poseen las capacitaciones relacionadas con la

gestin organizacional y que han sido adoptadas y planificadas por el mismo

Servicio de Gobierno Regional de Magallanes y Antrtica Chilena.

5

HERNANDEZ SAMPIERI, R. FERNANDEZ COLLADO, CARLOS. BAPTISTA LUCIO,PILAREditorial: Mc.Graw Hill (mexico), 2002.


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1.3 PREGUNTAS DE INVESTIGACION

1. Qu factores pueden ser considerados como un apoyo para la Gestin

del Capital Humano en materias de la generacin de eficiencia y

productividad en el Servicio de Gobierno Regional de Magallanes yAntrtica Chilena?

2. La inversin que se realiza en el Desarrollo del Capital Humano ha

generado un real incremento en las competencias de los funcionarios?

3. Cules son las herramientas de Modernizacin de la Gestin de Capital

Humano que se utilizan en el Servicio de Gobierno Regional de

Magallanes y Antrtica Chilena?

4. Las herramientas sugeridas por la DNSC son proclives a potenciar el

desarrollo del Servicio de Gobierno Regional de Magallanes y Antrtica

Chilena en materias de Gestin Estratgica de sus Recursos Humanos.

5. Qu estilo de liderazgo se convierte en el adecuado para un Servicio

Pblico de estas caractersticas?

6. El Desarrollo Organizacional elaborado en el Servicio ha entregado la

retroalimentacin esperada? En caso contrario Qu mejora se propone?


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1.3.1UVEHEURSTICADEGOWENAPLICADAALAINVESTIGACIN

QuFactoresdeuna

reestructuracinenlosmtodos

deGestindelCapitalHumano

determinanlaeficienciay

productividad institucionalenel

ServiciodeGobiernoRegionalde

MagallanesyAntrticaChilena?

Acontecimiento:

xitoOrganizacional

CONCEPTUAL METODOLGICA

CONCEPTUAL

Cultura Organizacional,

Desarrollo Organizacional,

Recursos Humanos, Capital

Humano, Modelos de

Liderazgos y Modelos

Administrativos.

JUICIODEVALOR

Algunos SS Pblicos deben su

xito a la formacin de su

CapitalHumano.Demodo,que

sedebeanalizarloselementos

delcambioensugestin.

AFIRMACIONES

SOBRE

CONOCIMIENTO.

El Capital Humano forma la

personalidaddeuna Institucin,es

as como el ste es eficiente

dependiendo de la oportunidad

queseentregaparalaformacin.

MODOSDEVER

Una Organizacin exitosa si es

ordenada y sistemtica y con una

estructuradefinida.

TEORIAS

Teorasbasadasen lacomposicinde

unaorganizacin,tomandocomobase

aRobbinsyartculosdeMintzberg,as

como un estudio del Capital Humano

realizadoporJosBrunnerenChile.

ESTRUCTURASCONCEPTUALES

Determinacindesubresultadosrelacionados

conelAmbienteInternodeunaorganizaciny

conalgunoscomponentesdelCapital

Humano.

PRINCIPIOS

Relacin entre los factores de xito del

CapitalHumanoyeldesempeodestosen

ellogrodelosobjetivosdelainstitucin.

REGISTROS

Apoyo escrito y auditivo de todas las

investigacionesrealizadasenterrenoyMapas

Conceptuales.

VALORDELESTUDIO

Ayudarasaber lacomposicinOrganizacional,

yculesson loselementosquepueden llevara

unxitoinstitucionalaunServicioPblico.

APRENDIZAJE Un profundo conocimiento sobre

trascendencia del Recurso humano dentro de

Organizacin,teniendoasunabaseconceptualde la for

quedebenserestablecidasalgunasprioridadesalmomen

desistematizarestetipoderecursoinstitucional.

PASOSPARARESOLVERELPROBLEMA

InvestigacinTericayPrctica.


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1.4 HIPTESIS

Las herramientas de modernizacin del Capital Humano de la estructura actual

organizacional en el Servicios de Gobierno Regional de Magallanes y Antrtica

Chilena no representan un incremento en la productividad y eficiencia de lagestin de la institucin, sino que se ha convertido en parte de los quehaceres

comunes y sin trascendencia de la Administracin del Servicio de Gobierno

Regional de Magallanes y Antrtica Chilena.


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CAPITULO SEGUNDO

MARCO TEORICO


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2.1 PRESENTACIN

Cuando las formas de modernizacin en materias de Recursos Humanos llegan

a nuestros odos, en verdad, que vacilamos ante su nivel concretizacin. Esto se

debe a que las formas en que stas son materializadas, se engloban en un

sistema econmico que fielmente podramos afirmar, no protege las formas de

gestin de personas, sino que las entraba en materias burocrticas complejas de

solucionar. La comprobacin de aquello se puede fcilmente apreciar en medios

de comunicacin y en los distintos estudios que escapan de la tradicin estatal.

No obstante lo anterior, los esfuerzos existen, y se encuentran como medio de

potencializacin de aquellas formas sociales laborales de gestin de personas.

De esta forma, en Iberoamrica se han iniciado una serie de reformas que han

avanzado con mucha lentitud en las dcadas finales, debido a las debilidades en

las convenciones entre aspectos polticos y aspectos tcnicos. Pero bien, a

pesar de nuestra inclinacin ante un avance limitado en estas materias, Chile ha

sido uno de los pases que ha recabado esfuerzos notables en la concrecin de

nuevas iniciativas de gestin. Por aquello el ao 2003 ha creado el Sistema de

Alta Direccin Pblica (SAGP) y con ello la Direccin Nacional del Servicio Civil

(DNSC) de la cual detallaremos aspectos formales en un apartado

independiente.

Es menester mencionar, que estas iniciativas nacionales se han convertido en

referentes pblicos ante las realidades de diversos pases de la regin que

observan como este proceso de reforma se ha sostenido en breve lapso de

tiempo.

Esta especie de reforma no es nada sencilla ya que pretende romper una

amalgama de paradigmas arraigados en la cultura nacional y por ende en la

Administracin Pblica del Estado. Como antes hemos argumentado un cambio

prefiere tener de aliados el liderazgo y el compromiso, las Unidades de RRHH y

por ltimo sus directivos, de forma tal, responder a las autoridades encargadas

de la materia en cuestin. No obstante, el equilibrio debe ser parte de todo

proceso y por ende este axioma no escapa del estudio en cuestin, es decir,

debemos promover la necesidad de la autonoma como medio de independencia

de los funcionarios ante aquellas solicitudes que de cierta ellos consideren como

improcedentes siempre y cuando los argumentos para dicho rechazo sean

validos-. Con respecto a lo anterior, la forma de la cual evidenciamos mayoresdebilidades es la intervencin de aspectos polticos que se ven entremezclados


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con las ideas de gestin del aparataje fiscal. Ahora bien, este requerimiento que

an no ha sido implementado como tal en Chile pretende a la vez un contrapeso,

que involucra la clara y precisa preparacin tcnica de los directivos a cargo de

las unidades en cuestin, lo anterior para la generacin de polticas como un

ejercicio de autoridad pblica.

Este ejercicio de equilibrio es fundamental para la concrecin de los fines, ya que

como bien ha dicho Juan Cortzar Velarde Especialista en Modernizacin del

Estado del Banco Interamericano de Desarrollo- un desequilibrio entre lo poltico

y lo tcnica no permite la realizacin de cambios fructferos en la Administracin

del Estado. El especialista va an ms all y menciona que este desequilibrio

Servicio autnomo versus poca calidad tcnica- genera la concentracin en la

defensa de derechos y garanta de los funcionarios por encima del bien estarciudadano como servicio de calidad. Por otro lado argumenta, que un servicio

con elevada autonoma y con grandes capacidades tcnicas tambin corre el

riego de concentrarse slo en la gestin de sus recursos olvidando el fin

fundamental de un Servicio Pblico.

De esta manera, el equilibrio al cual no referimos en nuestro texto se centra en

una reforma global de procesos de gestin de personas que sean -como bien se

argumenta- orientadores de la labor pblica.


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2.2 LAS PERSONAS

Como hemos planteado sin personas no existe organizacin, no obstante,

debemos aclarar en qu clasificacin las colocamos, es decir, las personas son

personas, las personas son recursos o las personas son medios de produccin.

La verdad es que la mayora de los autores modernos instauran a las personas

como personas, destacando si viene cierto el aporte sustancial que stas

entregan a cualquier organizacin. Si bien estos cambios de mentalidad muchos

los asumen como una procreacin de las escuelas modernas de administracin,

ya Adam Smith en su Obra Investigacin sobre la naturaleza y las causas de la

riqueza de las nacionesescrita en 1776 trazo ciertos paralelos entre la funcin

que cumple una persona versus las maquinarias. El comenta lo siguiente:

Cuando se instala una maquina costosa, cabe

esperar que el trabajo extraordinario que lleve a cabo

antes de quedar intil reponga el capital all

invertido, al menos con el beneficio ordinario. Un

hombre instruido a costa de mucho trabajo y tiempo

para cualquiera de esos empleos que requieren

destreza y habilidad extraordinarias, puede ser

comparado con una de esas costosas maquinas

El concepto de capital humano es de cierta manera moderno y su etimologa

claramente se refiere a un aspecto que pudiese entregar cierto nivel de

rentabilidad. El concepto surge por primera en una investigacin de 1961

titulada investment in human Capitalalgo como Inversin en capital humano. El

autor Premio Nobel de economa Theodore Schultz presenta este estudio a

American Economic Review. De aquel entonces el trmino ha sido acuado por

una multiplicidad de autores que ataan el concepto con la personalidad, la

apariencia, la reputacin y hasta con la correlacin individuo educacin. Pero engeneral y en beneficio nuestro podemos nombrar los siguientes elementos, que

son, la capacidad, el comportamiento, el esfuerzo y el tiempo. De esta manera

podemos llegar a la siguiente figura sugerida por Thomas Davenport6.

6Davenport, Thomas, Capital Humano: Creando ventajas competitivas a travs de las personas; Ed.Deusto, Barcelona, 1996


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A continuacin entregamos la explicacin de la Figura N1.

La Capacidadse refiere ciertas habilidades que poseen los trabajadores para la

realizacin de distintas actividades o formas de trabajo. Esta capacidad suscrita

la hemos dividido en tres elementos sumatorios, que son los siguientes:

Conocimiento: Cuando nos hemos de referir a este aspecto nos debemos

centrar en un elemento que es ms amplio a la habilidad, ya que se refiere al

dominio de ciertos hechos que involucran un desempeo en conjunto. Es decir

se manifiesta como la racionalidad aplicada en el accionar de una persona. Esta

racionalidad no slo es atribuida a la inteligencia, sino que tambin incluye la

experiencia y sabidura adquirida.

Habilidad:Con este elemento nos referimos al nivel de familiaridad que poseen

los trabajadores para la realizacin de determinadas actividades. Este aspecto

puede incluir como ha mencionado el autor antes suscrito, aspectos como la

fuerza hasta ciertas habilidades fsicas.

Talento:Se refiere a la capacidad innata para la realizacin de ciertas tareas. Si

bien para este apartado existen una serie de artculos que involucran desde un

apoyo a la teora hasta un claro rechazo de ella, se debe mencionar que no

HABILIDAD

CONOCIMIENT

TALENTO

HABILIDAD

ESFUERZOCOMPORTAMI

ENTOTIEMPO

+ X X

FiguraN1SumaryMultiplicarparaefectuarunainversindecapitalhumano.


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entraremos en una investigacin sobre la concepcin de qu es lo primero o si el

talento se hace o se nace, sino que lo tomaremos como un aspecto claro e

innato de cada individuo, que es la idea que ha querido expresar el autor.

El Comportamiento es otra de las variables incluidas en nuestra figura, y serefiere a las respuestas prcticas que surgen de un individuo ante determinadas

situaciones generadas en el ambiente. Este comportamiento puede surgir por

variables personales y tambin por externalidades generadas por el medio

ambiente. Nuestro comportamiento est ligado a una serie de hechos que

involucran nuestros valores, nuestra tica y hasta nuestras creencias.

Hemos de mencionar el Esfuerzoque es la aplicacin de ciertos elementos de

nuestros recursos personales e individuales correspondientes por ejemplo a la

mentalidad o a aspectos fsicos. La idea es el alcanzar un fin concreto.

Por ltimo, ha quedado el Tiempo que se manifiesta en las medidas

cronolgicas de la inversin materializada en el capital humano, es decir horas

hombre ocupadas en cada actividad y sus formas de trascendencia en la

productividad. El tiempo ha sido estudio de muchos tericos de la administracin,

ya Frederick Taylor a inicio del siglo XX realizo las primeras investigaciones

sobre el tiempo que un trabajador utilizaba en determinados trabajos, es as

como entrega una serie de recomendaciones para la perfeccin de la eficiencia.

Bueno, hemos detallado cada individualidad de la ecuacin expresada en la

Figura N1, de modo, que ahora debemos indagar sobre la importancia de este

cmulo de variables sealadas en conjunto.

La apreciacin de esta figura nos demuestra cierta inquietud en cuanto a la

diferenciacin que se ha realizado en cuanto a la completacin de espacios

ligados con la sumatoria y otros con la multiplicacin.

El primer detalle a considerar es la explicacin de la multiplicacin en nuestra

ecuacin; el surgimiento de sta es debido a que con ella podemos representar

el incremento de un elemento en materias de inversin. De esta manera las

variables sumatorias entre estas, la habilidad, el conocimiento, la habilidad y el

talento sumado al comportamiento son atingentes a explicaciones centradas

en el individuo como ser individual. La multiplicacin entre el esfuerzo y el tiempo

se refiere al como la sumatoria indicada anteriormente puede provocar eventos

exponenciales combinando la idea con el esfuerzo y el tiempo.


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La verdad que los autores al respecto poseen distintas posturas, sin dejar de

manifestar la importancia de esta variable, o sea, las personas.

En la Figura N2 entregamos una de las tantas formas que representan el

tratamiento que es entregado a esta variable segn dos posturas ya antesmencionadas que son, las personas como personas y las personas como

recursos.

Es de mencionar, que no hace mucho tiempo las personas eran tratadas como

elementos productivos no ms importantes que los insumos o las maquinarias,

es decir, como aspectos vagos y pasivos de los procesos de produccin. Lo

anterior, provoc una serie de rebeliones sociales que traen como consecuencia

hechos que han afectados claramente la potencialidad de la eficiencia de las

organizaciones.

Debemos aclarar que al referirnos con rebeliones sociales, nos centramos en la

idea de una especie de efecto domino, es decir, el descontento globalizado de

un personal no considerado en las decisiones de las corporaciones, crea

desmotivacin y por ende, bajas en la produccin marcadas por ineficiencias de

la integracin. La mayora de estos problemas han sido enfrentados por las

distintas gerencias a travs de una intervencin en los procesos de produccin loque nuevamente ha dejado de lado a las personas. Es ms, debemos

PERSONAS

Como Personas

Como Recursos

Personalidad, aspiraciones,

valores, objetivos organizacionales

y motivaciones

Habilidades, capacidades, y

conocimientos necesarios.

Tratamiento

Personal

Tratamiento

Genrico

FiguraN2Tratamientodelaspersonassegnsuniveldeimportancia.


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argumentar que los mismos procesos llevados en la Administracin Pblica son

similares, es decir, una clara tendencia en las mejoras de los procesos a travs

de las mismas herramientas inculcadas por las formas burocrticas.

Es recin en los ltimos aos en que se ha recibido el mensaje de la importanciade los factores humanos en la consecucin de un buen servicio en el aparataje

estatal. Para ello, se ha potenciado el Cdigo de Buenas Prcticas Laborales,

las medidas de Trasparencia y el Reglamento de Probidad. Este tema ser

tratado con ms especifidad ms adelante en la presente investigacin.

Para continuar con la gestin de personas, debemos mencionar la versatilidad

humana de stas, es decir, en una multiplicidad de ocasiones observamos como

las personas se ven influenciadas por los distintos eventos que ocurren en el

entorno provocando esquemas dinmicos de comportamiento. Aunque le

entreguemos muchos nombres a estas formas dinmicas de cambio

reingeniera, aprendizaje rpido o reinvencin las gerencias y los funcionarios

deben estar aprestos a estas variables del entorno que influyen claramente en

su productividad. Para lo anterior los profesionales de las reas de Recursos

Humanos deben definir una organizacin orientada al cambio, diseminando la

idea en toda la organizacin en forma ininterrumpida. Dave Ulrich en su obra

Recursos Humanos Champions7, menciona las interrogantes que surgen en la

teoria del cambio organizacional de la cual hemos hecho alusin. Estos

cuestionamiento los entregamos a continuacin:

Cmo desanprenderemos lo que hemos aprendido?

Cmo honraremos el pasado y nos adaptaremos para el futuro?

Cmo alentaremos, sin poner en peligro al firma, que se corran los riesgos que

sean necesarios para el cambio?

Cmo denominaremos qe prcticas de RRHH debern cambiarse para lograr la

transformacin y cules no sern modificadas para asegurar la continuidad?

Cmo ganaremos para el cambio los corazones y las mentes de todos los

integrantes de la organizacin?

Cmo cambiaremos y aprenderemos rpido?

El mencionado autor no entrega las respuestas a las presentes interrogantes

debido a la dificultad de aquello, pero s pone de manifiesto el hecho que

7 Ulrich, Dave; Recursos Humanos Champions; Ed. Management, 2006.


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cualquier ejecutivo del rea de RRHH que plantea alguna estratgia de cambio

se vera enfrentado a aquellos cuestionamiento.

Si bien los mayores cuestionamientos se presentan en las teorias de RRHH

aplicadas, debemos incorporar en nuestro estudio algunos elementos sealadospor algunos teoricos los cuales han planteado un autocuestionamiento, para la

comprensin del comportamiento.

Antes de continuar debemos afirmar que no slo las teorias relacionadas con el

conflicto sino tambin aquellas de consenso social instalan el supuesto de que

las formas de comportamiento de un individio pueden ser interpretadas a partir

del estudio de las estructuras sociales de su entorno. Esta estructura social es

generada por la interaccin de individuos con otros individuos lo que genera la

esencia del comportamiento en sociedad.

2.3 LA TEORIA DE CAMPO

La teoria de campo de Lewin el que ha planteado algo muy interesante sobre las

dos variables fundamentales para la determinacin del comportamiento humano,

estas son las siguientes:

En primer lugar, el autor suscrito deriva que el comportamiento del hombre

depende de muchos eventos que se generan en determinadas ocasiones.

De esta manera la reaccin de un individuo ante determinados eventos

depende del contexto, y la forma de enfrentarse a este contexto es por

medio de las herramientas que emergen del ambiente en que ocurre ese

evento.

Por consiguiente, las fuerzas que surgen para un determinado individuoson dinmicas y su relacin tambin es dinmica.

De acuerdo a lo anterior, el autor plantea una sencilla ecuacin.

C= f(P,M)

C= Comportamiento,

F= funcin

P= persona,


31/150

M= Ambiente

Es as, como C se refiere al resultado de la interaccin de las dos variables que

son las personas con su ambiente. Es decir, todas las reacciones que involucren

cierto sentido para un individuo son o guardan relacin con su ambiente.

Debemos agregar que la teora de campo surge de la fsica que ejemplifica la

esencia de la teora, ya que un campo magntico es un esquema de atraccin

de rechazo. Pues bien Lewin plantea la misma idea para los patrones de

personalidad de un ser humano, tomando como referente el tiempo actual del

accionar del individuo, de esta manera, el anlisis debe concretarse con todas

las variables de manera que el sistema creado sea un sistema holstico.

Para el cumplimiento de todos los conceptos recin mencionado Lewin planteatres principios:

a. El topolgico que se refiere a la incorporacin de la magnitud espacial del

medio ambiente.

b. El dinmico que indaga en una persona que se mueve y acta por medio de

fuerzas condicionantes que surgen de su medio ambiente.

c. La influencia de campo que entiende como estas fuerzas ejercen ciertas

presiones en el comportamiento del individuo.

La forma de la teora se centra en la introduccin del espacio como forma de

comprender como ste, determina la conducta en un momento dado de un

individuo. La teora de campo es de gran inters ya que no se basa en el espacio

geogrfico sino de su espacio fsico, es as que a travs de su comportamiento

podemos entender sus motivaciones, sus miedos y las barreras que son

generadas en un ambiente de trabajo.

Debemos dejar de manifiesto que existen muchas otras teoras que ponen en jaque lo manifestado por Lewin. Es as como el Dr. Karl Jung postula que las

diferencias de personalidad no dependen de las variables del medio ambiente,

sino ms bien de la postura que asume un individuo hacia su entorno. Para

nuestra investigacin nos basaremos en los postulados de Lewin el que nos

adecua en la determinacin para las variables que existen en nuestro entorno de

servicio pblico.

El comportamiento de las personas se ve ligado de forma ms latente a sus

percepciones individuales y en ocasiones subjetivas, de esta forma, muchas de


32/150

sus decisiones y criticas se ven apoyadas por una postura que escapa de la

realidad y se enfrasca en su subjetividad o mejor dicho en la forma en que ellos

perciben su entorno.

De esta manera, la identificacin de un patrn estndar del comportamientohumano es relativamente difcil, no obstante algunos autores ha ideado tres

enfoque que esperan ayudar para la determinacin del comportamiento de las

personas. Estos son los siguientes8:

1. El hombre como ser que realiza sus transacciones;el hombre es un ente

proactivo, lo que quiere decir que en algunas ocasiones se anticipa a los

cambio que l en base a sus nociones percibe. De esta forma, debemos

afirmar que no solamente acta de acuerdo a alimentaciones entregadas por

su ambiente actual, sino que ms bien se sumerge en hechos profundos que

son interpretados por sus experiencias y aprendizajes personales.

2. El hombre cuyo comportamiento se dirige a un objetivo;Este hombre al

que hemos tachado de proactivo, posee objetivos ya sea grupales o

personales. Para estos objetivos este individuo posee la potestad de realizar

distintas maniobras para el alcance de stos, es decir, utiliza tcticas,

estrategias y otros elementos de la planificacin para el logro de sus

propsitos.

3. El hombre como un modelo de un sistema abierto;este punto se basa

en la interaccin de sus relaciones personales con otros individuos de su

comunidad, Lo anterior crea sentido de pertenencia y permite establecer

inquietudes respecto a sus formas de trabajo.

En la Figura N 39 podemos apreciar cuales variables pueden ser influyentes en

el comportamiento de un individuo, debemos recordar que nuestro estudio se

encuentra enfrascado en la teora de campo de Lewin y no en otras como las del

Dr. Jung.

En dicha ilustracin, observamos como los efectos que surgen ante

determinados comportamientos en el ambiente de trabajo son causales de

8 Thompson James, Houten Donald; Ciencia del Comportamiento: una interpretacin; Sao Paulo, Ed. Atlas,1975.9 Dubrin Andrew; Fundamental of Organizational Behavior Nueva York; Ed Pergamon Press, 1974


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patrones personales, no obstante, es menester aclarar que nuestra idea se basa

en que es el ambiente el que en determinadas ocasiones hace gatillar

comportamiento, debido a la presin, al estrs, por nombrar algunos aspectos.

2.4 EL HOMBRE Y EL DINERO

Es indudable que en la historia de la humanidad los mtodos de intercambio han

sido relevantes para la realizacin personal, eso queramos o no es indudable. Es

as, como el hombre se ha dedicado a forjar formas de alcanzar mejores niveles

de intercambio que le permitan no solamente poseer cierto estatus social, sinoque tambin alcanzar elevados mbitos de poder que le permitan influir en su

medio ambiente.

La creacin del dinero como mtodo de intercambio ha sido una genialidad, ya

que en base a ciertas convenciones entre una comunidad se permite tener una

mejor y mayor variedad de posibilidades para la adquisicin de bienes y/o

servicios. Esto no ha sido indiferente para las organizaciones, de hecho

debemos reiterar la creencia de Taylor que inculcaba la idea de un hombre que

El

individuo

enla

Organizacin

Presionesdel

superior

Influenciasde

suscolegas

Sistemas

personales

Cambioenla

tecnologa

Exigenciasde

lafamilia

Programasde

Capacitacin

Condiciones

ambientales

Estadosde

energaInterna

FiguraN3FactoresExternosqueinfluyenenelcomportamientodelaspersonasenlasorganizaciones.


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2. Los largos periodos entre la labor y el desempeo, hace extinguir la relacin

entre stos. Es as como el trabajador no atribuye el aumento de su renta a

un mejor o menos desempeo en sus funciones.

3. En la actualidad las Evaluaciones de Desempeo no son indicadores de

aquello, en especial en el servicio pblico, en el cual ante potenciales

presiones de las asociaciones y sindicatos los gerentes, jefes y evaluadores,

se siente presionadas ante calificaciones que podran generar ms un

problema que un beneficio. Es de esta forma en esta aspecto las

calificaciones han sido estandarizadas, siendo stas desvalorizadas y

convirtindose en un trmite a realizar.

Lawler III11

concluye sus teoras con dos conclusiones las que entregaremostextual:

1. Las personas desean ganar dinero, no slo porque ste les permite

satisfacer sus necesidades fisiolgicas y de seguridad, sino tambin

porque brinda las condiciones para satisfacer las necesidades sociales, de

autoestima y de autorrealizacin.

2. Si las personas perciben y creen que su desempeo es, al mismo tiempo,

posible y necesario para obtener ms dinero, ciertamente se

desempearan de la mejor manera posible.

Esta forma de incentivo advierte Lawler III- es un beneficio cuando se

aprecia la relacin fundada entre desempeo y recompensa. No obstante,

en muchas de nuestras organizaciones pblicas se aprecia como los

aumentos salariales se han convertido en paradigmas o costumbre de lo

que siempre se ha hecho as. De esta manera, son muchos los

funcionarios y en especial los de los niveles inferiores de una organizacin,

los que no se dan cuenta de la razn de aquel beneficio, y por ende no

exponen grados diferentes de comportamiento ante determinadas

actividades y tareas de la institucin.

11dem 10


36/150

Hemos involucrado en nuestra explicacin los modelos de Lewin de Motivacin

Bsica y el de Lawler III de la Teora de las Expectativas. En nuestra

representacin Figura N 4 -podemos apreciar como el estmulo es parte de la

generacin de las necesidades de un individuo, es decir, en base a nuestraapreciacin, el medio otorga ciertos estimulantes para la generacin de las

necesidades. Ahora bien, debemos interiorizar el tema y apreciar que tambin el

hombre nace con necesidades, como lo manifiesta Maslow, y son stas las que

orientan formas de organizacin para la eficiencia de los recursos necesarios

para la supervivencia del hombre. Por consiguiente, una vez que surge la

necesidad, el individuo se ve enfrentado a un estado de tensin que agrieta su

bienestar provocando instantes de desorientacin y de indecisin sobre las

alternativas que son deseables a realizar.

La eleccin de stas alternativas son las que llevan a un comportamiento, pero

bien, es menester mencionar que el hombre se encuentra condicionado hacia el

dinero como medio de bienestar, de modo que el entendimiento de aquello nos

lleva a afirmar que la utilizacin adecuada de este medio de intercambio como

una recompensa a las funciones acometidas, lleva a instaurar procesos

intrnsecos de motivacin al resultado. Es as como la adecuacin y costumbre

del proceso lleva a la retroalimentacin del sistema, de tal forma, cumplir con lafinalidad del propsito emprendido, que es la recompensa.

Estmulo

Necesidad

Tensin

Comporta

Dinero=

Extingue

Necesidad

Mejor

desempeo=Dinero

Motivacin

RETROALIMENTACIN

FiguraN4AdaptacinparaelModelodeExpectativas


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De esta forma debemos romper el mito de que el dinero no es un buen medio de

incentivo, y debemos afirmar que para nuestra investigacin el dinero no se

convierte en un fin sino que es un medio.

A propsito debemos aclarar que no desautorizamos otras teoras quemanifiestan su afinidad sobre incentivos no monetarios, al contrario, las

respaldamos y sern utilizadas para nuestro estudio de proposicin, sin

embargo, era necesario aclarar las proposiciones de los incentivos monetarios.

2.5 CLIMA ORGANIZACIONAL

La idea de colocar este apartado en nuestra investigacin se basa en la

importancia que posee la Organizacin Informal en nuestro medio. Es decir,

cada elemento que conforma los procesos motivacionales individuales son

propensos para la generacin de esquemas sociales que son conocidos en la

jerga como Clima Organizacional.

El trmino se origina a principios del siglo XX y es utilizado por Edward Tolman

un psicolgico estadounidense que ha basado sus estudios en la teora del

comportamiento y en la bsqueda de mapas cognitivos que dieran ciertas luces

a la trascendencia que posee el medio ambiente en su conducta. No obstante,

debemos recalcar que el trmino como forma de estudio de la persona y el

ambiente se centran en los trabajos experimentales realizados por Kurt Lewin en

1935.

Es as, como el trmino ha tomado vuelo y hoy la mayora de los trabajadores

demandan espacios de labor que sean acorde a Climas favorables. Empero,

debemos sealar nuestra ignorancia en la validez o concrecin del trmino en

cuestin, vale decir, no tenemos la certeza de un acabado conocimiento delsignificado de lo que engloba el trmino Clima Laboral por parte de los

trabajadores, llegando a razonar que en ocasiones se trata tan slo de un

paradigma o tradicin.

El Clima Laboral no se basa en hechos fsicos, no lo podemos apreciar

tcitamente en nuestro entorno, sino que es el resultado de aos de experiencia

de investigaciones empricas y tericas.

Este Clima es la determinacin de la forma en que un individuo percibe su lugarde trabajo. En ocasiones es probable que no distinga las diferencias y que tal


38/150

vez ni siquiera se de cuenta de la existencia de ste en forma consciente, no

obstante, son sus alocuciones las que respaldan como los funcionarios o

trabajadores de una organizacin perciben este Clima.

Ahora bien, las discusiones se basan en si el comportamiento del individuo es unproducto del Clima Organizacional o no. Para nuestro estudio debemos decidir

que s lo es, tomando como contexto la motivacin en la empresa, empero es

importante fijar ciertas bases de equilibrio en el mbito de su formacin como

individuo, en donde su entorno le ha generado aprendizaje y experiencia. Es as

como los Climas en los que ha participado una persona, le han entregado una

serie de atributos y tambin costumbres. Lo indudable es, que su

comportamiento ante un evento determinado en una organizacin es producto

de su aprendizaje y de su inclusin y actuacin en el Clima Organizacional.

Un trabajador que se sienta motivado con la organizacin es un trabajador que

siente pertenencia al Clima Organizacional, en contrario, un trabajador que se

sienta disgustado con su entorno organizacional tiende al rechazo de ste y por

ende tiende a la improductividad. De esta manera, se vuelve de vital importancia

la realizacin de planes estratgicos de orientacin, y de programas de

incentivos adecuados para el enriquecimiento de la eficacia, eficiencia y de la

productividad.

Dentro de las caractersticas que podemos citar en relacin al Clima

Organizacional, tenemos las siguientes:

Es de carcter continua, y las personas se adecuan a ella. Existe la

excepcin que ciertas personalidades influyentes provoquen instancia de

cambio, siendo estas instancias negativas o positivas.

Es permanente, no obstante no como lo es la Cultura Organizacional12

.

Se pueden apreciar distintos climas en una organizacin, considerando las

divisiones departamentales.

12Debemos aclarar que el Clima y la Cultura son elementos tericos distintos. El primero de ellos se refiere alas percepciones comunes de un grupo de personas que interactan en una organizacin, mientras que el

segundo termino se refiere a normas, valores, tica, por nombrar algunos que son compartidas por losmiembros. Es de importancia aclarar que las discusiones al respecto no estn acabadas, no obstante paranuestra investigacin era de importancia aclarar cul era nuestra posicin.


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La descripcin del Clima es muy complicada, sin embargo los resultados

que provocan se pueden evidenciar de manera sencilla por un observador

externo.

Gatilla el comportamiento, voluntad y formas de trabajo en un equipo de

trabajo.

Es as como afirmamos la idea de un Clima Organizacional que interviene de

manera interna con un amplio espacio para influenciar la motivacin, de esta

forma, el anlisis de ste nos ayudar en nuestro estudio para la observacin de

las debilidades que existen y que pueden ser soslayadas de acuerdos a las

tcnicas editadas.

El diagnostico de este Clima puede darnos a entender las causas que han

generado espacios de angustia, de tensiones y de hasta ansiedades que

sumergen de las relaciones internas de las organizaciones. Lo anterior, puede

ayudar a evitar potenciales nuevos espacios de frustracin o desencanto

institucional. Si bien el Clima es uno de los factores difciles de cambiar,

debemos considerar las siguientes caractersticas13:

1. Capacidad de adaptacin:La fortaleza en la solucin de problemas y en la

toma de decisiones para aquello, es una de las variables fundamentales a

procrear con el fin de establecer una corporacin flexible antes los distintos

eventos o personalidades fuertes que pudiesen crear ciertas grietas en la

organizacin.

2. Sentido de identidad:Este es un factor de pertenencia con las decisiones

establecidas por la organizacin, es decir, las personas deben ser

incorporadas no slo en las formas de mejora del trabajo sino que tambin

en las formas de mejora de la organizacin; esto es lo que crea lo que

hemos denominado sentido de pertenencia.

3. Perspectiva exacta del medio ambiente:Con esta caracterstica se induce

a una corporacin que debe comprender su entorno. Al hablar de entorno no

slo hablamos de las variables internas como lo son los departamentos o las

divisiones, sino que ms debemos incluir en el anlisis elementos como la

13 O Da Silva, Reinaldo; Teoras de la Administracin; Primera Edicin; Ed. Thompson, Mxico; 2002.


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relacin con el entorno, es decir con los proveedores, usuarios, por nombrar

algunos.

4. Integracin de los Participantes: Se refiere a una especie de trabajo en

equipo, en el cual cada engranaje es de importancia para el funcionamiento

del organismo en su totalidad.

Dentro de la conformacin del clima organizacional existe lo conocido como

factores estructurales, pues claro, es aquello que se desea alcanzar ya que trata

de la inclusin de elementos en el sistema que se han incluido de acuerdo un

tema de planeacin administrativa.

Para la percepcin colectiva la conciencia del clima se construye en relacin a

factores estructurales y no estructurales, pero tomando en consideracin que

aquellos factores son parte de un momento de tiempo y forman parten de la

actualidad. Debemos sostener que lo anterior no deja a un lado las experiencias

pasadas, sino que ms bien las actualiza para que formen parte de los procesos

de Clima actual, es decir son fuerzas que han creado ciertas costumbres que

entregan sellos a cualquier institucin. El estudio de este Clima y en base a las

consideraciones que hemos planteado, se centra en la fijacin atenta de ciertas

variables que actan dentro de un determinado contexto, espacio y tiempo, a lo

que se suma las relaciones comunes que han estrechado cierta conexin. Su

importancia radica en la interpretacin de la calidad de vida de un grupo de

personas que comparten un determinado propsito. Este Clima no es una

decisin gerencial ni surge sin razn, sino que ms bien es una sincronizacin

de hechos y factores que instauran una relacin complementaria, en donde esta

relacin se encuentra siempre en un estado de tensin hacia la convivencia.

En el Servicio Pblico de Chile el tema del Clima Laboral ha surgido en un

sinnmero de ocasiones en lo conocido como Cdigo de Buenas Prcticas

Laborales, el que concentra alrededor del 20% de las demandas por parte de las

instituciones.

Pero bien, en este punto debemos realizarnos la pregunta de cul es la

importancia de este tema en un organizacin. Pues claro, un individuo al verse

afectado mediante elementos externos que lo rodean procrean una serie de

eventualidades que podran afectar su rendimiento y productividad. De esta

forma, debemos axiomatizar que la satisfaccin de un individuo en su ambientees sinnimo de mayor productividad, como ya se ha comprobado en diversos


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estudios al respecto14. Es decir, podemos instaurar que un ambiente laboral

satisfactorio lleva a la creacin de una conducta directamente relacionada con la

productividad. Vale decir:

En donde;

CLF = Clima labora favorable,

Pr = productividad;

Asimismo podemos sealar tres aspectos o enumeraciones que pueden ser de

ayuda para detectar las influencias del clima en el comportamiento de las

personas de una organizacin, estas son las siguientes:

1. Determinando los estmulos que afectaran de forma directa a un trabajador,

2. Detectando las restricciones morales que existen en el entorno y que llevaran a

un individuo a formarse una idea de los que puede llevar a cabo y de lo que no.

3. Por medio del sistema de recompensas y castigos.

A la vez se tiene distintos niveles de desarrollo que pueden ser de ayuda para el

control del Clima de una Organizacin, estas las podemos resumir de la

siguiente manera grfica en la figura 5:

14FriedlanderyMargulies(1969),TayloryBrowers(1972),HellriegelySlocum(1974),LyonyIvancevich

(1974),LaFollette y Sims (1975), Payne y Pugh (1976), Muchinsky (1977).


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La figura recin entregada manifiesta la forma de intervencin que puede existir

para la concrecin de ciertas variables de gestin del Clima Laboral. Esta

imagen posee tres grandes elementos como partes funcionales del proceso

general.

En primer lugar, hemos de referirnos al Diagnstico como parte sustancial del

proceso. Este diagnstico debe acotar nuestra investigacin a fragmentos de

tiempo especficos como fase de aprendizaje que nos sumerge en el

conocimiento detallado de nuestra organizacin sin ignorar que existen

elementos que podran ser ignorados. Este diagnstico debe incorporar en su

contenido elementos que no ocasionen perturbaciones internas entre los

funcionarios, de modo tal, que es importante poseer los niveles de canalizacin

comunicacionales necesarios para evitar estas potenciales eventualidades.

En segundo lugar, surge el Monitoreo que en su esencia incluye la

incorporacin de acciones que puedan ser consideradas como un mejoramiento

del Clima, sin olvidar diagnsticos resumidos de cada procesos emprendido.

En tercer y ltimo lugar, hemos indicado la Gestin; punto que incluye

indicadores especficos en el Servicio Pblico para la toma de decisiones y

cumplimiento de las variables obligatorias en la gestin.

FiguraN5FiguraexplicativaqueindicalamaneradeintervencindelClimaLaboral.


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Ahora bien, es de trascendental importancia indicar la funcin que deben sumar

los distintos niveles jerrquicos de una institucin. Mencionemos tres elementos:

1. Responsable del Proceso: Es de importancia mencionar que

no slo debe conocerse elementos del plan o la planificacin ens misma, sino que es de vital inters que exista una o ms

personas encargadas del proceso de forma tal, evaluar los

resultados obtenidos.

2. Conformacin de equipos: La creacin de equipos es

sustancial para la comprensin de cada proceso de trabajo y

asimismo minimiza las posibilidades de influencias negativas de

la jefatura en particular.

3. Relaciones Laborales: el diagnstico de las variables que

constituyen la creacin de un clima es determinante para influir

en ellas.

En cuestin, es de mencionar que se hace necesario que la responsabilidad de

conduccin es por parte de la jefatura, no obstante, debemos dejar sentado que

estas altas jerarquas deben trabajar en conjunto con los grupos de gestin de

personas. De esta forma, asumir un correcto Plan Comunicacional es vital para

la participacin de cada individuo de la organizacin.

Debemos sealar que ms adelante entregaremos la labor del Departamento de

Recursos Humanos en la tarea singular de fortalecimiento del Clima y de la

Relaciones Humanas.


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2.6 ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Hemos de discutir vanamente en la identificacin y es por aquello que no lo

hemos considerado como un apartado- sobre la distincin que debemos

entregar a la agrupacin de personas que conforman una organizacin. Sonmuchos los autores que han intercambiado opiniones al respecto llegando a

conclusiones vlidamente factibles, pero que sin embargo, nos deja an un dejo

de incertidumbre.

Para nuestra investigacin hemos considerado a esta agrupacin de personas

como recursos y hasta nos atrevemos a llamarlos capital concepto que muchos

autores han descartado. No obstante, nosotros consideramos esa etimologa

debido a que las personas son agentes que son proclives a la creacin de valor.

De modo, que rogamos entender nuestra postura la que no se observa a los

individuos como meras herramientas, sino como agentes de vital importancia

para la creacin de medios de rentabilidad y valor. Aclarado este trmino

continuaremos con nuestra recopilacin de antecedentes tericos que asientes

las bases de nuestra investigacin.

Como hemos de entender, la administracin del capital humano debe considerar

las variables de comportamiento que hemos enunciado en el transcurso de este

estudio, ya que son stas las que nos podran conducir a la fuente matriz denecesidades de los integrantes de una corporacin. Empero, ahora

centrmonos y consideremos la siguiente aclaracin sobre la administracin de

los RRHH.

Es la tarea que consiste en medir la relacin causa

efecto de diversos programas y polticas de RH en el

resultado final del anlisis financiero de la

empresa15

Como hemos aludido con anterioridad, la administracin de RRHH se compone

de acuerdo a las distintas experiencias que claramente son diferentes en la

medida cultural de sus integrantes. Es as, como no existe una empresa igual a

otra y los directivos deben entender este axioma y buscar medidas que orienten

a la productividad de su empresa y no en la adaptacin de modelos

(Benchmarking) para la solucin de sus problemticas internas. Ahora bien el

15 Conlin Michelle; Now Its Getting Personal: Companies drill down on Employees data to zeroin on perks that spur the most productivity, Bussinessweek 3812; 2002


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tema no es sencillo, ya que al asumir lo heterogneo de los integrantes de una

organizacin, se convierte en indispensable la formulacin de perfiles distintos,

ya que es evidente que un funcionario no reaccionar de la misma manera ante

un determinado estmulo. En la actualidad, son muchas las organizaciones que

han considerado este anlisis de competencias y preferencias pero en

ocasiones no lo han llevado a la prctica o es ms, no los han alineado con los

objetivos de su organizacin.

Por ejemplo, la experiencia como variables se vislumbra como un atributo

deseado por los directivos y gerentes, no as la contratacin de candidatos

novatos que llegan como aprendices de colegio a entender procedimientos en

ocasiones complejos. Es as, como el estudio de perfil de un gerente crea

instancias de reflexin sobre las opiniones de ste en cuanto a la conformacinde su equipo de trabajo.

Uno de los ejemplos claros y reales de la heterogeneidad de los individuos en

una organizacin es la entrega de bonificaciones producto del Programa de

Mejoramiento de la Gestin Pblica conocido comnmente como PMGs.

Pues bien, la contemplacin de una compensacin estndar que no involucra

las diferencias de los funcionarios16 en materias de desempeo, es una

herramienta inerte que no genera estmulos en la concrecin de actividades queaumenten la eficiencia y la eficacia, sino que al contrario, genera instancias de

desmotivacin para aquellos trabajadores con un mejor desempeo que

invisiblemente son penalizados por la no constatacin de sus esfuerzos

laborales17. Esto se ha convertido en un hecho evidente en la Administracin

Pblica en Chile en donde gran parte de los funcionarios no ha asimilado la

contemplacin de esa bonificacin (PMG) como parte de incentivos para el

trabajo en equipo y corporativo, sino que ms bien entienden que son parte de

las obligaciones del Estado para con ellos.

La Administracin de los Recursos Humanos es el uso de las personas que

integran una organizacin para el logro de los objetivos de sta y se debe

vislumbrar como un sistema integrado presente en la Figura N6.

16Sean estas de compromiso, experiencia, acadmicas, de puntualidad, por nombrar algunas.17 La no diferenciacin de los individuos sumado a una compensacin o bonificacin indiscriminada genera laaparicin de la Medida Invisible de Improductividad, es decir, se produce el efecto contrario, ya que alobservar los trabajadores productivos que no existe diferencia en la entrega de la bonificacin, tienden hacia

estados de letargo e imitacin de los individuos improductivos. Las excepciones la constituyen ciertosfuncionarios que poseen ciertas caractersticas ticas que difieren del resto y que se refieren a lo quepodramos llamar conciencia productiva.


46/150

En el cuadro18 recin entregado se puede apreciar las diferentes figuras que

convergen con una eficiente administracin de RRHH que asume la funcin de

la creacin de individuos altamente competentes en una organizacin.

Por consiguiente, la Administracin de Recursos Humanos se debe presentar

como un socio estratgico, es ms, muchas de las instancias de reclamos

internos y externos a la organizacin en materias de contratacin o capacitacin

se habran soslayado si se entregar un rol ms evidente a las gerencias de

personas.

Lo anterior, ha sido constatado por muchas empresas como la Right

Management Consultans, Inc. que ha enumerado las tareas que son deseadasen materias de RRHH19:

Disear estrategias para la fuerza laboral integradas a las estrategias y

metas de la empresa.

Mejorara la funcin de los RH en iniciativas de cambio importante como:

Planeacin estratgica.

18Mondy, Wayne; Noe, Robert; Administracin de Recursos Humanos; Ed. Pearson Prentice Hall;Mxico; 2005.19dem 10.

FiguraN6ElSistemadelaAdministracindeRRHH.


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Fusiones y adquisiciones.

Implantacin de sistemas.

Reorganizacin y recorte de personal.

Ganarse el derecho a tener un lugar en la mesa corporativa.

Crear conciencia y/o aumentar la comprensin del negocio.

Entender las finanzas y las utilidades.

Ayudar a los gerentes de lnea a lograr sus metas.

Si bien podemos considerar algunos elementos del encuadre anterior, hemos de

asumir la constatacin de una drstica postura que cambia la filosofa bsica de

muchas gerencias o unidades de RRHH modernas, en las que las materias seenfrascan tan slo en la contabilizacin de das y en el pago de las

remuneraciones.

Entendiendo el concepto presentado se tiene que las gerencias de RRHH son

las encargadas de llevar a la organizacin al cumplimiento de sus objetivos, de

modo tal, que es necesario una perfecta sincrona con stos. De esta forma, es

la jefatura de los RRHH los que entienden la sincronizacin de su capital

humano debido a las distintas herramientas que deben encontrarse aplicadas ensu organizacin, como la descripcin de cargos y la estructura organizacional.

Es bien sabido que muchos de estos aspectos han sido guardadas en los

cajones de marfil de las jefaturas, las que han considerado que representan ms

un costo que un beneficio, no obstante, las medidas consideradas en la

actualidad sugieren la existencia de ciertos elementos bsicos que validen los

nuevos. La descripcin de los cargos por ejemplo- es de vital importancia para

el logro de los objetivos, no obstante, resulta ms cmodo prescindir de aquellos

para una rapidez en las contrataciones, es decir, existe la concientizacin -que

se ha convertido en un nuevo paradigma-, que la rotacin en los puestos de

trabajo permite contar con mayores experiencias y flexibilidad en materias de

funcionalidad en la organizacin.


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2.7 LA FUNCION DE LA ADMINISTRACIN DE RRHH EN

ORGANIZACIONES COMPLEJAS20

Existe la certeza que una empresa con un nmero in crescendode funcionarios

es algo ms compleja, que aquellas entidades que cuentan con un nmeroreducidos de empleados. La razn es sencilla y se basa en el proceso

administrativo, es decir, las etapas de ste son elementos que deben ser

profundizados por su nivel de alcance en la institucin.

Por ejemplo, en una empresa pequea las formas de control son algo ms

sencillas ya que se enfrascan en mtodos que podramos denominar

artesanales, en donde es el mismo gerente el que supervisa el correcto

funcionamiento en sus escazas unidades. No obstante, en una organizacin

algo ms compleja, el proceso de administracin se convierte en una especie de

obstculo que debe ser analizado en cada uno de sus puntos, ya que el control

de las unidades podra escapar de las manos gerenciales y emparejarse con

otras personas que no siempre sern de confianza para con los objetivos

institucionales.

En este apartado el objetivo de las gerencias de RRHH sigue siendo el mismo,

empero existe una clara diferenciacin de los procesos que debiesen ser

ocupados.

Es menester mencionar el aumento de las variables que han de ir en aumento

con el crecimiento de una organizacin, aspecto que debe ser considerado por

una organizacin. Una de estas variables son los conocidos grupos de inters

que surgen entorno a la organizacin.

Claro, una organizacin se encuentra rodeada de individuos que presentan una

inquietud sobre los beneficios que pueden surgir de una entidad cualquiera, sea

esta con o sin fines de lucro. Debemos indicar que un grupo de inters es:

Es una persona o un grupo de personas cuyos

intereses se ven afectados por las actividades

organizacionales.21

20 Las denominadas organizaciones complejas las debemos entender como aquellas que debido a su grannmero de integrantes el proceso administrativo se vuelve algo ms complejo. Aclaremos que la complejidadno se refiere a la especialidad de sus bienes y/o servicios, sino que ms bien se relaciona con las dificultades u

obstculos que pudiesen surgir en su funcionamiento.21Mondy, Wayne; Noe, Robert; Administracin de Recursos Humanos; Ed. Pearson Prentice Hall;Mxico; 2005.


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Ahora bien, en este contexto no debemos considerar solamente a las personas

que consumen bienes de la organizacin, sino que ms bien incluso a aquellas

que no poseen la conciencia clara de los beneficios directos que surgen de la

existencia de una institucin. De esta manera, la sociedad tiende a generar

ciertos vnculos sociales con las empresas que conforman su entorno y es ms,

entienden en ocasiones su importancia para la creacin no slo de bienes y

servicio sino que tambin de empleo y de beneficios no exclusivamente

pecuniarios. En la figura N 7 hemos de entregar ciertas referencias

esquemticas sobre los grupos de inters del servicio pblico.

Si bien muchos autores podran criticar nuestra idea expresada en la figura

recin entregada, debemos defender nuestra hiptesis en cuanto a que un

servicio pblico existe como un medio que trasciende o mejor dicho estransversal a la sociedad, de esta forma, el inters es comn a los miembros de

la sociedad independiente a su clase o nivel en la escala econmica.

Ahora bien, no debemos confundir la idea con materias especficas,

relacionadas con servicios pblicos - como CORFO o SERCOTEC- que se

vinculan a determinados sectores de la produccin, sino que ms bien nuestro

axioma lo hemos de vincular con esquemas globales y generales, es decir,

entendemos al Servicio Pblico como un medio general que si bien se haestratificado en determinados servicios sigue vinculado con su labor de contrato

FiguraN7GruposdeintersdelServicioPblico.


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social22. Es as, como hemos de vislumbrar el enorme error de muchos servicios

que han de imponer dentro de sus planes estratgicos los objetivos generales

que se relacionan directamente con su razn de ser y no con el mejoramiento

de la sociedad.

En la figura N8 se puede apreciar como el Estado asume la razn de un ente

coordinador y reglamentario de las distintas normativas que surgen del contrato,

o sea, el Estado surge de intereses colectivos que procrean un ente

administrativo plasmado en los gobiernos. Es as, como la labor de los

gobiernos es diagnosticar las necesidades generales de su comunidad, con el

fin de satisfacer las necesidades que se aprecian como prioritarias.

Ahora bien, esta especie de diagnostico surge de acuerdo a las conocidas

llamadas agendas pblicas que en este ltimo tiempo se han visto encasilladas

por lo general a temas netamente electorales y de corto plazo.

22Cuando Jean Jacques Rosseau entrega su gran obra titulada precisamente el Contrato Social, se centra en larelacin poltica como esencia de Estado y de derechos humanos. Ahora bien, el autor reafirma la idea de uncontrato que podramos tachar de invisible pero existente. Suena paradjico, no obstante, en la sociedad losindividuos se amoldan a este tipo de contrato que si bien le entrega derechos, tambin los sumerge en unaserie de responsabilidad, es decir, el individuo acepta colocar cierto coto a su libertad, por una idea vinculadaal bien comn. En la actualidad, este contrato es negociable entre las partes que se han instaurado

socialmente, como lo son el Estado y la Sociedad, no obstante, la parafernalia en ocasiones de la laborpoltica, engatusa a los electores frente a propuestas altamente demaggicas que enturbian el quehacer delcontrato.

FiguraN8ContratoSocialdelEstado.


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De esta forma, es de recalcar que si bien en el sector privado existe un claro

indicio o mejor dicho una identificacin en ocasiones mensurable de los distintos

grupos de inters de la empresa, en el sector pblico se puede apreciar un

esquema ciertamente transversal que sumerge al estado como cierto supervisor

de las labores que ocurren dentro del territorio. Es as, como la conjugacin de

mltiples factores econmicos y polticos se convierten en trascendentales para

el correcto cometido de las labores pblicas y en especial del capital humano,

tomando a ste como un factor creador de valor. Es aqu donde el contrato social

se ve de manifiesta entre el estado y los ciudadanos, en el cual los primeros

administran para el bienestar de los segundos.

2.8 POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS Y ANALISIS DE PUESTOS DE

TRABAJO Y PLANIFICACIN DE STOS

Al tratar el trmino poltica se nos viene a la mente la idea de herramientas que

garantizan la consecucin positiva de un nmero determinado de etapas en el

proceso de planificacin. Claro que estamos en lo correcto, ya que las polticas

son ciertas reglas que orientan el logro de los objetivos deseados para una

organizacin y son producto de la reflexin y cultura organizacional. De esta

manera, y como forma de ejemplificar an ms el concepto, debemos advertirque las polticas son guas de accin que ayudan a los empelados a solucionar

por si mismos una serie de interrogantes organizacionales que pudiesen surgir

dentro del proceso de produccin o tecnolgico, por nombrar algunos.

Nombrar una receta en el mbito de las polticas es algo complejo, ya que

debemos advertir que existen tantas polticas como empresas existen. No

obstante lo anterior, si existen ciertas pautas que son comunes y que las

organizaciones deben considerar para la elaboracin de una propia poltica derecursos humanos.


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En la Figura N923 se puede apreciar algunas de las pautas que antes hemos

mencionado y cmo estas forman parte de ciertos cdigos que son empleados

por muchas instituciones no slo como normativas, sino que tambin como

comportamientos ticos que forjan la cultura de una organizacin. Es de esta

forma como stas polticas son las que instauran los procedimientos que

constituirn el plan de las obras y funciones que una organizacin pretende

alcanzar para el logro de sus metas y para crear garantas en cuanto a tratos

igualitarios entre sus trabajadores24.

La Administracin de Recursos Humanos es parte de las labores esenciales de

las organizaciones modernas y no se basa plenamente en procesos de bienestar

y empata con los funcionarios, sino que ms bien se sumerge en la optimizacin

del personal para el logro de sus propsitos.

Hasta aqu, hemos interrelacionado con una serie de expectativas ventajosas de

la administracin de los recursos humanos, empero, la administracin de este

recurso es bastante diferente al resto de los componentes organizacionales, ya

23 Figura extrada de los estudios de Idalberto Chiavenato, obra antes nombrada.24 El marco que hemos optado en cuanto al proceso administrativo como tal, es la Planificacin, laOrganizacin, Integracin, Direccin y Control, no obstante, debemos sealar que nos guarda un especialinters las teoras formuladas por Mintzberg, en las que se menciona que las labores de un gerente no slo se

enmarcan en el proceso antes descrito, sino que requiere una serie de atributos, competencias y habilidadesque marcan las diferencias respectivas en cuanto a la administracin de una organizacin, y por ende la de losRecursos Humanos.

FiguraN9GeneracindePolticasdeRecursosHumanos.


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que implica una serie de dificultades que pasaremos a mencionar a continuacin

de forma sintetizada.

En primer lugar la Administracin de Recursos Humanos se encuentra

relacionada con aspectos que nos llevan a la creacin de un producto, es decir,forma parte de los procesos internos de la corporacin y no con los fines

particulares de la empresa.

En segundo lugar, las alternativas de crear procesos estandarizados que

controlen y orienten a los recursos humanos de la organizacin, es ms bien

imposible, ya que como bien sabemos las necesidades, motivaciones, liderazgos

e intereses son diferentes para cada una de las personas que componen una

institucin, es de esta manera, que la administracin trabajo con un sinnmero

de variables que se desarrollan de forma distinta dependiendo de la actividad.

Por tercer lugar, debemos encauzar y establecer la idea de la importancia de los

recursos humanos, ya que stos son transversales a todas las reas de la

organizacin, es decir, forman parte de finanzas, administracin, tecnologa, por

nombrar algunos, de esta forma, la administracin de recursos humanos se ve

inserta en ambientes proclives a la entropa y en muchas ocasiones incontrolable

debido al tamao organizacional. La visin de los gerentes es primaria para el

logro de parmetros no engaosos que manifiesten la idea del personal comocentro de costos y no de ganancias.

En virtud de lo anterior, hemos de considerar el apoyo de las primeras

autoridades para la consecucin de polticas de recursos humanos que se

encuentren en un marco orientado a la eficiencia, eficacia y productividad,

evitando la ecuacin que se traduce en personal es igual a costos.

Es claro que la deteccin de las necesidades es fundamental para la

optimizacin de los recursos escasos de una organizacin, es as, como el

anlisis sistemtico en la determinacin de los deberes y conocimientos para un

determinado puesto de trabajo es prioritario, incluso antes de emprender una

tarea.


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La creacin de una organizacin conlleva a la especificacin de su estructura

como forma de ordenamiento; asimismo, los puestos de trabajo son definidos en

virtud de lo necesario y no por cosas del destino. Es as como un puesto detrabajo es trascendental para la especificidad de las labores emprendidas por

cualquier entidad.

Estos puestos conllevan en su esencia un conjunto de tareas que son

apreciadas en bases a sus funciones,

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Texto Modernización del Capital Humano (2011)