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Tecsup

Unidad 5 : Auditora delrea de Mantenimiento


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Tecsup Virtu@l ndicendice

1. LA AUDITORIA DEL MANTENIMIENTO Y DE LOS EQUIPOS.......................................... 11.1. CMO LLEVAR A CABO UNA EVALUACIN DEL AREA MANTENIMIENTO.............. 21.2. EVALUACIN DE LA PRODUCTIVIDAD ACTUAL DE MANTENIMIENTO.................. 5

1.2.1. Productividad y Gestin Administrativa.................................................... 51.2.2. Potencial de Mejoramiento ..................................................................... 61.2.3. Plan de Mejoramiento ............................................................................ 61.2.4. Cronograma del Programa de Mejoramiento del Mantenimiento................ 7

1.3. LA PRODUCTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO .....................................................111.3.1. Solicitudes de Mantenimiento ................................................................121.3.2. Planificacin del Mantenimiento .............................................................131.3.3. Sistemas de rdenes de Trabajo............................................................141.3.4. Programacin del Mantenimiento...........................................................151.3.5. Control del Mantenimiento.....................................................................161.3.6. Mantenimiento preventivo e historia del equipo ......................................171.3.7. El Mantenimiento Predictivo (MPd).........................................................191.3.8. Inventario y Almacenes.........................................................................191.3.9. Supervisin ..........................................................................................201.3.10.Capacitacin y Motivacin......................................................................211.3.11.Organizacin ........................................................................................21


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Tecsup Virtu@l Herramientas para la Gestin del Mantenimiento

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UNIDAD 5

AUDITORA DEL REA DE MANTENIMIENTO

1. LA AUDITORIA DEL MANTENIMIENTO Y DE LOS EQUIPOS

En trminos generales AUDITORA es el examen que se efecta para evaluar si lasactividades y resultados de una determinada funcin de la empresa cumple con los planesestablecidos, y si stos en la prctica son efectivos y adecuados para alcanzar los objetivosde la empresa.

El desarrollo hacia la excelencia del mantenimiento debe tener un punto de partida. LaAUDITORIA provee ese punto de partida para las organizaciones que desean evaluar ydeterminar esas oportunidades de mejora en el rea de Mantenimiento. Ese procedimientoesta diseado para proveer un marco de referencia para desarrollar un plan estratgico demantenimiento basado en una estrategia de mejora continua. En resumen podemos decirque la AUDITORIA es para organizaciones que desean evaluar cada oportunidad para:

Incrementar la disponibilidad de los equipos. Incrementar la productividad de la mano de obra de Mantenimiento. Incrementar los trabajos de mantenimiento proactivo. Mejorar la vida til de los equipos. Mejorar la productividad de la operacin global. Reducirlos costos totales de Mantenimiento. Reducir las partes obsoletas y en exceso. Mejorar la efectividad de los equipos. Mejorar la calidad del producto.

Las organizaciones que ven al Mantenimiento como una prioridad fundamental para el xitoinvertirn hoy en las mejores practicas de Mantenimiento, principios y filosofas de liderazgo.Las mejoras en Mantenimiento sern vistas como una contribucin directa a la ltima lnea.

Las inversiones en las mejoras de Mantenimiento estarn basadas en prioridades vlidasque han sido identificadas a travs de una completa evaluacin de Mantenimiento.

Los mtodos tradicionales de retorno sobre la inversin sern usados para evaluar los costosy medir beneficios. La organizacin mantendr una clara visin de la Excelencia en elMantenimiento basada en una muy bien planteada estrategia de mejora continua deMantenimiento.

La AUDITORA no debe confundirse con las actividades de supervisin o inspeccin. Porejemplo estas ltimas actividades referidas a la actividad de mantenimiento tienen comonico objetivo el control de un proceso especfico de mantenimiento o la aceptacin delservicio de mantenimiento efectuado. El objetivo clave de una AUDITORA orientada aevaluar la calidad del mantenimiento es determinar la necesidad de acciones demejoramiento o acciones correctivas de mantenimiento.

Tpicamente estas AUDITORAS son realizadas por personas que no tienen unaresponsabilidad directa en la actividad del mantenimiento de las instalaciones y equipos dela planta; pero de preferencia, dichas personas deben llevar a cabo su cometido con la

cooperacin del personal involucrado en tales actividades.


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Planificacin y Estrategia

Planificacin es el proceso de transformacin situacional sistemtico que relaciona elpresente con el futuro y el conocimiento con la accin.

Modelo de xito Visin: Hacia dnde va la empresa? Misin: Cmo llegamos all?

Requisitos del xito :Cul es la ciencia de nuestro negocio?Principios rectores : Los valores que practicamos para lograr la visin.Evidencia de xito : Resultados medibles que demuestran que la empresa se muevahacia la visin.

1.1. CMO LLEVAR A CABO UNA EVALUACIN DEL AREA MANTENIMIENTO

Situacin actual

Para averiguar la situacin actual del rea de mantenimiento es necesario investigar:

a. La organizacinb. El Sistema de ordenes de trabajoc. La planificacin + el sistema de programacind. El seguimiento del trabajoe. Los Informes de control de gestinf. El mantenimiento preventivo/predictivog. La productividad

Los valores actuales revelados durante el proceso de evaluacin, los cualesdebidamente registrados en los documentos empleados, valores que llegan a ser unrecurso para.

Establecer y destacar reas prioritarias. Designar los lderes, roles y responsabilidades. Indicar los progresos en cada rea funcional. Indicar los progresos en cada rea mejorada. Resaltar el plan estratgico. Destacar los costos y beneficios actuales y planeados. Incluir los objetivos especficos indicados para cada operacin de mantenimiento.

A medida que se logra el progreso, la AUDITORIA nos provee de una visin de:

Dnde estaba Dnde estoy A dnde quiero ir


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En trminos de su recorrido para encontrar la EXCELENCIA en el MANTENIMIENTO.

a. La Organizacin

La organizacin del mantenimiento se evala revisando:

El organigrama del departamento de mantenimiento Los niveles administrativos La funcin de planificacin La funcin de mantenimiento preventivo El margen de control La posiciones de alivio El respaldo administrativo La dotacin de personal

b. El sistema de Ordenes de Trabajo (OT)

La revisin del sistema de ordenes de trabajo abarca:

El formulario de OT La calidad de las solicitudes de trabajo El sistema de prioridades El flujo de las OT Los procedimientos de emergencia Quin se hace responsable por la calidad del trabajo? La presentacin de informes sobre uso de tiempo contra OT. La presentacin de informes sobre retrasos contra OT

c. Planificacin Y programacin

La investigacin sobre planificacin y programacin abarca:

La planificacin de la mano de obra. La planificacin del material. Los procedimientos de planificacin. El trabajo planificado. El trabajo pendiente la planificacin del tiempo en base a: Estimaciones. Experiencia anterior. Estndares de tiempo calculados. La programacin de la mano de obra. La programacin del personal. La programacin del equipo de apoyo. Los procedimientos de programacin. El personal involucrado en la programacin. La frecuencia del esfuerzo del programacin: diaria, semanal, etc. Los programas de paralizacin.


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d. Seguimiento del trabajo:

Las asignaciones de cuadrillas a los trabajos:

Proyectados

No proyectados Emergencias la dotacin de personal que determina: Las asignaciones. Las pautas.

La efectividad del supervisor, si:

Depende de los tcnicos de mantenimiento para la calidad del trabajo. No necesita revisar el trabajo. Revisa algunos trabajos en curso. Revisa la mayor parte de los trabajos en curso. Revisa todos los trabajos en curso. Relacin entre los especialistas.

e. El Mantenimiento Preventivo (MP)

Aqu se investiga:

La filosofa o compromiso para realizarlo La posicin a cargo del MP Los inspectores de MP Las especialidades involucradas El nivel alcanzado de mantenimiento predictivo La condicin de las rutas de MP (desarrollo) La ejecucin de las rutas de MP Las OT emitidas por MP (%) El llenado de tarjetas de MP Los registros histricos almacenados

f. Los informes de control de gestin

Nos debemos preguntar:

Cuntos informes se emiten? Qu tipos de informes se emiten? Con qu frecuencia se emiten? Estn los informes actualizados? Son los informes vlidos? Se distribuyen a tiempo? Son los informes revisados por: el gerente, el supervisor, otros?

La Gerencia basa sus decisiones en los informes de control emitidos, tales como:

Dotacin de personal por rea. Horas extraordinarias. Trabajo a terceros.


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g. Evaluacin de la productividad: Se debe revisar:

La utilizacin actual y potencial Los mtodos actuales y potenciales El rendimiento actual y potencial

La productividad actual y potencialTodo lo mencionado hasta aqu debe resumirse en una hoja de clculo tal como lamostrada en la fig. 5.1.

1.2. EVALUACIN DE LA PRODUCTIVIDAD ACTUAL DE MANTENIMIENTO

El estirar el presupuesto o reducir los costos ya no slo constituyen hechosimportantes, sino que conforman un estilo de vida. Lo que se hizo bien el ao pasadodebe hacerse mejor este ao. A pesar de los denodados esfuerzos por reducir loscostos generales, se requiere constantemente de ideas mejoradas o variaciones de losprocedimientos establecidos. En esta presentacin hemos vuelto a los conceptosbsicos de productividad para establecer cules deben ser los gastos pormantenimiento y cmo pueden reducirse los costos actuales adecuadamente.

1.2.1. PRODUCTIVIDAD Y GESTIN ADMINISTRATIVA

El desarrollo de un programa para obtener una gestin ms efectiva de losgastos por mantenimiento se basa en aumentar al mximo de tres factoresde productividad:

UTILIZACIN : la cantidad de tiempo que los recursos se ocupanproductivamente.

MTODOS : la manera en que se usan los recursos.

RENDIMIENTO : el nivel de habilidad y esfuerzo durante la ocupacinproductiva.

CODIGO: 986754 FECHA: Jun-94

NOMBRE: LAVADORA DE BOTELLAS EVAL. POR: J. PEREZ B.

TAREAS LISTA PROGRAMA % REALIZADO INFORME OBSERVACIONES

DISPONIBLE DISPONIBLE CUMPLIMIENTO POR DISPONIBLE

1 Limpieza diaria si n/d 70 Operario no Necesita mayor rutina

2 Limpieza semanal si n/d 60 Op/Mant. no Distribucin no clara

3 Lubricacin no n/d 75 Mant. no Necesita programa

4 MP diario si n/d 60 Mant. no Quieren hacerlo operadores5 MP semanal o mayor si si 60 Mant. si

6 Inspeccin no n/d ? Mant. si Procedimiento/Programa

7 Mantenimiento Predictivo si si 50 Ing. si Quiere hacerlo Mantenimiento

8 Otros

a % Estimado de tiempo de trabajo de falla 80% Reducir

b % Estimado de tiempo en trabajo de MP 5% Muy Poco

c % Estimado de tiempo en otro Mantenimiento Planificado 15% Necesita ms

TOTAL 100%

Fig. 5.1 Evaluacin actual del mantenimiento


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Los niveles existentes de productividad pueden determinarse mediante losvalores establecidos para cada uno de estos tres factores. Por ejemplo:supongamos que en un grupo de mantenimiento dado, el personal esutilizado productivamente durante un 75% de las horas disponibles, que elnivel de mtodos empleado en el trabajo es del 75% y que los hombres

tienen un nivel de rendimiento del 85% Luego, la productividad para elgrupo es:

75% x 75% x 85% = 48% aprox.

Supongamos que hay 50 hombres trabajando en este departamento. Con unnivel de productividad del 48% el mismo trabajo podra ser desarrollado,tericamente por 24 hombres (48% de 50 hombres). Esto podra lograrse sicada factor de productividad se elevase al 100%. Eso no es irreal, pero sepuede alcanzar slo con planes de pagos de incentivos en dinero. Noobstante, es ms factible aumentar el nivel de utilizacin desde el 75% al85% y mejorar el nivel de mtodos desde un 75 % al 90%. Si mantenemos

inalterado el rendimiento el nuevo nivel de productividad sera:

85% x 90% x 85% = 65%

Comparando el nivel de productividad existente con aquel que se puedelograr en la prctica pueden calcularse fcilmente los beneficios potencialesderivados de las mejoras. En el ejemplo anterior los ahorros seran:

0,65 - 0,48

0,65x 100 = 25% aprox.

En otras palabras, el 25% de 50 hombres = 12 hombres.

1.2.2. POTENCIAL DE MEJORAMIENTO

En la fig. 5.2 se muestra un formulario de calificacin de la productividad, elcual puede emplear para estimar su productividad. Los indicadoresmostrados para cada factor constituyen pautas para seleccionar el valorporcentual apropiado. Califique cada factor separadamente y calcule laproductividad de su departamento de mantenimiento con la ayuda de laspautas que se muestran en la fig. 5.3.

1.2.3. PLAN DE MEJORAMIENTO

Para alcanzar los niveles de mejoramiento mencionados se debe seguir elsiguiente mtodo:

a. Desarrollo de un plan de mejoramiento que abarque :

Organizacin Mantenimiento Preventivo/Predictivo Sistema de rdenes de trabajo Sistema de planificacin + programacin Seguimiento de trabajo Informes de gestin Monitoreo de la productividad


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b. Seguimiento del plan de mejoramiento :

Establecer requerimientos de equipo de trabajo. Seleccionar el personal requerido. Capacitar a todo los involucrados (equipo, supervisores, trabajadores)

Desarrollar y/o validar: la organizacin las normas de trabajo el sistema de rdenes de trabajo el sistema de mantenimiento preventivo y predictivo el sistema de planificacin y programacin el sistema de presentacin de informes los procedimientos

Implementacin (puesta en prctica)

1.2.4. CRONOGRAMA DEL PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DELMANTENIMIENTO

Un cronograma estndar que se puede seguir o que puede ser tomado comoreferencia para lograr el mejoramiento del mantenimiento actual se muestraa continuacin. Los tiempos estn en semanas, pero lo que interesaprincipalmente es la secuencia cronolgica de las actividades. (Fig. 5.4).

POTENCIAL DE MEJORAMIENTO REAL

1. Para que cada factor englobe aquellos indicadores que representanmejor su situacin actual.

2. Lea el valor porcentual a la izquierda del formulario. Si la mayora de losindicadores seleccionados caen dentro de una agrupacin, lea el valorintermedio para los dos grupos ( 50, 70, 90%).

3. Multiplique los tres valores para establecer la productividad total.

Estimacin de la productividad actual:

Utilizacin x Mtodos x Rendimiento = %

______ %_______ % x ______ % x ______ % =

( Ingrese sus valores )

Estimacin de la productividad esperada :

(Ejm. : 85% x 90% x 85% = 65% )


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Potencial de ahorros

Porcentaje de ahorros potenciales :% esperado - % real------------------------------ x 100 =% esperado

65% - (a) _________ %------------------------------- x 100 = ________ %

65% (b)

Potencial de ahorros en mano de obra :

______ Hombres x (b)________ % = _______Hombres/ao

(empleados actuales)

Potencial de ahorros en sueldos :

U$ ______________ x (b) _________ % = _________U$/ao

(Costos anuales actuales)

Fig. 5.2 Formato para el clculo del potencial de ahorros


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MEJORAMIENTOS TPICOS MEDIANTE EL FACTOR DE PRODUCTIVIDAD

UTILIZACIN

La productividad aumenta si se mejoran los tres factores:

UTILIZACIN, MTODOS Y RENDIMIENTO.Eliminar Retrasos Producidos por :

Definicin ambigua de los requerimientos de trabajo. Problemas de planificacin y programacin, procedimientos

incluyendo la definicin y disponibilidad de:

Seleccin de especialidad, coordinacin y sincronizacin. Controles y medicin de tiempo. Materiales y repuestos. Herramientas y equipo. Planos. Manejo y transporte de materiales. Informacin de la carga de trabajo (trabajo pendiente),

nivel del trabajo de emergencia u otras causas deinterrupcin trabajo.

Configuraciones de talleres y circulacin de trabajo. Reelaboracin debido a requerimientos de calidad ambiguos. Tcnicas de supervisin, procedimientos y capacitacin

informales. Insuficiente informacin de gestin administrativa y controles. Problemas jurisdiccionales. Trabajo de fabricacin. Actitudes y motivacin administrativas (supervisin).


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MTODOS

Desarrollo de mejoras en :

Proceso y planificacin del trabajo (anlisis de losrequerimientos de trabajo).

Requerimientos de dotacin del personal en los puestos detrabajo. Juegos de herramientas estndar. Mtodos de transporte de materiales. Seleccin de herramientas de produccin y equipos para los

talleres. Requerimientos de calidad y seguridad. Reglas generales y lugares de trabajo estndar. Diseo y configuracin de talleres. Directivas y polticas administrativas. Asuntos jurisdiccionales, tradiciones, etc. Capacitacin de supervisores y empleados. Prevencin del mantenimiento, tal como el Mantenimiento Preventivo, evaluacin de diseos, etc.

RENDIMIENTO

Mejorar la Motivacin mediante :

Remocin de los trabajos ajenos a la supervisin de lossupervisores.

Especificacin de los tiempos de trabajo ( permitido) Suministro de claras instrucciones de trabajo. Mejoramiento en los niveles de competencia.

Mejoramiento de la planificacin del trabajo y expedicin. Procedimientos de registro de tiempo. Plan de pago equitativo y actitudes sindicales mejoradas. Mantenimiento de un nivel de carga de trabajo visible. Informes de control.


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1.3. LA PRODUCTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO

Por qu es tan bajo y cmo mejorarla.?

En muchas organizaciones internacionales el mantenimiento constituye un rea donde

los principios de la gestin aceptada son todava ignorados en gran medida. Elmantenimiento es considerado a menudo como un mal necesario incapaz demerecer algn tipo de atencin especial.

Como consecuencia de ello, la productividad del mantenimiento es muy baja (solo un35% del tiempo disponible es utilizado productivamente en la planta), y los gastos pormantenimiento como un porcentaje de los gastos totales continan aumentando.

Debido a su naturaleza, el mantenimiento involucrando los retrasos, tiempo de esperay coordinacin, tiende a tener una productividad mas bien baja. Agregamos a esto ladesatencin administrativa y tenderemos un departamento costoso e improductivo.

La creciente automatizacin e instalacin de equipos de alta tecnologa tal como larobtica, equipos de control numrico computarizado (CNC) y controles electrnicos,aumenta las exigencias sobre el mantenimiento y eleva adicionalmente los costos. Enmuchas situaciones ya no se confa en el departamento de mantenimiento existentepara mantener el equipo de alta tecnologa recientemente instalado, siendoreemplazado por una organizacin de servicios independiente contratada solo para talpropsito.

No obstante, en aos recientes los gerentes de mantenimiento y mandos superioreshan comenzado a reconocer esta situacin y han dispuesto acciones correctivas. Haaumentado continuamente la participacin de consultores para llevar a cabo

auditorias de mantenimiento e instalar programas de mejoramiento delmantenimiento. Hemos identificado once reas crticas que contribuyen a laimproductividad y mantenimiento costoso. Todas ellas se vinculan con los sistemas,capacitacin y organizacin. El problema ms notable en muchas organizaciones demantenimiento es la ausencia de un sistema de gestin directa y simple delmantenimiento. Normalmente, el rendimiento laboral (la aplicacin de la habilidad yesfuerzo al trabajar) es bastante bueno, pero la utilizacin (cantidad de tiempoocupado productivamente) es terriblemente baja. Esta discrepancia pone enevidencia la deficiente planificacin, programacin y los inadecuados sistemas decontrol como asimismo la supervisin ineficientes.

Las reas que se discuten a continuacin son las contribuyentes ms frecuentes a labaja productividad o escasa efectividad del mantenimiento. Si estas reas estuvieranbien diseadas, organizadas y gestionadas, se producira una buena productividad delmantenimiento al costo ms bajo posible. Frecuentemente, la persona equivocadalleva a cabo la planificacin del mantenimiento, en el momento errneo, ygeneralmente bajo presin.


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1.3.1. SOLICITUDES DE MANTENIMIENTO

El cliente de mantenimiento puede ayudar a mejorar la productividad delmantenimiento incluso antes que se efecte trabajo alguno. Esto es porquela calidad de la solicitud es vital para la planificacin apropiada del

mantenimiento. A menudo, mucha menos informacin de la conocida estraspasada a mantenimiento. El personal de mantenimiento debe ocupartiempo obteniendo informacin adicional, causando as un retraso en elproceso de planificacin del trabajo. A menudo se omite la informacinsimple, como que tiene de malo el equipo (o una descripcin de lossntomas), la ubicacin del equipo o los momentos en que est disponiblepara la reparacin. Muchas solicitudes de mantenimiento se efectan portelfono (un procedimiento aceptable solo en emergencias) o de pasada porel mantenimiento, de lo cual no quedan documentos escritos.

Accin correctiva : Estos retrasos y obstculos pueden evitarse medianteel desarrollo e instalacin de un procedimiento de solicitud demantenimiento de funcionamiento apropiado, respaldado por un formato desolicitud de mantenimiento completo, correctamente diseado (el que puedeformar parte del formato de orden de trabajo).

El procedimiento de solicitud de mantenimiento debe cubrir lossiguientes aspectos: Quien puede efectuar las solicitudes, Quien aprueba, Quien establece la prioridad y El procedimiento de emergencia.

El formato de solicitud de mantenimiento debe: Identificar el equipo, Identificar la ubicacin, Describir el problema o trabajo requerido, Incluir el centro de determinacin de costos o nmero de cuenta. Especificar la fecha lmite para la culminacin del trabajo, y Especificar cundo el equipo estar disponible.

El formato debe ser llenado siempre: Por el solicitante, bajo circunstancias ordinarias, o Por el personal de mantenimiento ante una emergencia.

Es responsabilidad de mantenimiento el entrenar a los solicitantes en el usoapropiado de formato y promover su uso a travs de una poltica queestipule que sin el formato debidamente lleno no hay servicio.

Las mejoras alcanzadas son:

Mejor informacin Mejor documentacin Disminucin del tiempo de investigacin o localizacin de fallas. Disminucin del tiempo de planificacin, Servicio ms rpido y completo, y Mejor control del trabajo pendiente.


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1.3.2. PLANIFICACIN DEL MANTENIMIENTO

La persona equivocada lleva a cabo la planificacin en el momento errneo,y generalmente bajo presin. En otras palabras, el supervisor realiza laplanificacin justo antes que se realice el trabajo, dejando as escaso margen

para estipular los materiales, herramientas, mtodos, etc., o la planificacindel trabajo queda al criterio del tcnico de mantenimiento. El resultado setraduce en falta de materiales, retrasos, trabajos incompletos, mtodosineficaces, interrupciones del trabajo, interrogantes adicionales y exceso depersonal. No se establecen objetivos o metas (horas planificadas u horasestndar en base a las normas de trabajo de mantenimiento) que sirvan degua para el tcnico y que permitan la medicin del rendimiento. Luego, nohay tiempos de tarea disponible parra emplearse en la programacin deltrabajo. La planificacin es uno de los aspectos ms importantes de la buenagestin de mantenimiento y contribuye significativa a mejorar laproductividad del mantenimiento.

Accin correctiva : Para impedir los retrasos y la ineficiencia, debedesarrollarse e instalarse una funcin de planificacin del mantenimiento.Deben seleccionarse y capacitarse planificadores de mantenimiento(aproximadamente uno por cada 25 tcnicos). La funcin de planificacindebe reforzarse mediante el desarrollo o adquisicin de datos (datos de lasnormas de mantenimiento universales (UMS), por ejemplo) para generartiempos de trabajo. Un procedimiento de planificacin efectivo incluye lospasos siguientes:

Determinar el contenido del trabajo (puede requerir visita deobservacin)

Desarrollo del plan de trabajo (el planificador establece la mejor manerade realizar el trabajo). Establecimiento del nmero de trabajadores requeridos. Establecimiento del tiempo requerido. Planificacin y pedido de repuestos y materiales. Asignacin de trabajadores con las habilidades apropiadas. Establecimiento de prioridades (emergencia, urgencia, rutina (incluye al

Mantenimiento Proactivo) o diferible). Asignacin de cuentas de costos Llenado de la orden de trabajo (OT)

El planificador debe establecer tambin el trabajo pendiente, el cual es lacantidad de trabajo solicitado (mediante el formato de solicitud) oidentificado, pero an no completado. El trabajo pendiente debe expresarseen semanas por especialidad. Las mejoras son:

Disminucin de retrasos Menor cantidad de interrupciones del trabajo Eliminacin de viajes adicionales. Mejor control de los materiales. Coordinacin mejorada. Calidad del trabajo mejorada. Culminacin de los trabajos. Mtodo de trabajo ptimo. No hay exceso de personal. Mejor rendimiento.


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1.3.3. SISTEMAS DE RDENES DE TRABAJO

La OT es bsicamente un medio de comunicacin entre el solicitanteplanificador / supervisor y el tcnico de mantenimiento. A menudo toma laforma de un pedazo de papel en algn bolsillo. Pero eso no bastar. De esa

manera la OT no ofrece mayor informacin al tcnico de mantenimiento.Este necesita saber donde esta el trabajo, que tiene de malo el equipo o quehacer, que materiales y herramientas son necesarios para completar eltrabajo, el mtodo a usarse y el tiempo permitido para efectuar el trabajo.

La trabajadora necesita adems un nmero de OT sobre el cual informar yespacio n el cual detallar el trabajo adicional realizado u otros problemasencontrados. El formato de la OT, el cual puede ser computarizado,constituye una herramienta esencial para comunicar esa nformacin. Esteformato servir tambin en un futuro como nformacin para el historial delequipo.

Accin correctiva : El disear e introducir un buen formato de OT y unprocedimiento adecuado facilitar el trabajo de mantenimiento. El formatode OT debe incluir:

Cdigo de OT. Cdigo del equipo y ubicacin. Descripcin del trabajo (planificacin del trabajo) Horas planificadas (o asignadas) Prioridad Dotacin del personal Materiales (o listado de materiales adjunto) Herramientas y equipo especial Nmero de cuenta o centro de costo.

Las mejoras son:

Comunicaciones claras. Menor improvisacin Mejor documentacin Mejor comprensin de las expectativas (meta) Trabajo totalmente terminado. Mejor calidad del trabajo Mejor rendimiento laboral Menor cantidad de retrasos Supervisin ms expedita.


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1.3.4. PROGRAMACIN DEL MANTENIMIENTO

Se requiere de Muchsimas coordinacin y negociacin como asimismo de unconocimiento de las prioridades, para producir un buen programa demantenimiento. Toda la informacin con respecto a la disponibilidad de

repuestos y materiales (o recepcin adecuada) o aquella relacionada conotros trabajos (en curso o planificados) y su ubicacin debe ser rpidamenteaccesible.

Tal informacin no est disponible en el taller de mantenimiento. Productode ello, la programacin se efecta a menudo en forma precaria, siendo enconsecuencia muy ineficaz, ocasionando muchos retrasos y vialesinnecesarios. Frecuentemente, ante la ausencia de un programa, se lleva acabo primero el trabajo sin importancia o de baja prioridad.

El planificador es la mejor persona para coordinar el programa. El conocelas prioridades, sabe cuando estn disponibles todos los recursos necesariospara comenzar el trabajo y esta al tanto de cuanto debe tardar un trabajo.

Accin Correctiva : Debe desarrollarse una funcin de programacin delmantenimiento y combinarse con la funcin del planificador. Adems, debedesarrollarse e introducirse un formato de programacin. La planificacinefectiva simplificar en gran medida la programacin.

El procedimiento de programacin debe incluir los siguientes pasos:

Clasificacin de las OT pendientes lista para procesar por especialidad. Disposicin de las rdenes por prioridad. Compilacin de listado de trabajos completados y remanentes. Consideracin de la duracin del trabajo, distancia recorrida y ubicacin,

y combinacin de trabajos en la misma rea. Programacin de trabajos multa especialidades para comenzar al inicio

de cada turno. Emisin de un programa diario (excepto para proyectos y trabajo de

construccin) Asignacin de trabajos efectuada por el supervisor (expedicin)

Las mejoras son:

Disminucin de los retrasos (entre trabajos) Aumento de la utilizacin del mantenimiento Eliminacin de viajes adicionales. Mejor coordinacin con el cliente. Mayor disponibilidad de repuestos, materiales y equipo Supervisin ms expedita.


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1.3.5. CONTROL DEL MANTENIMIENTO

El control ha sido histricamente una de las reas ms dbiles en elmantenimiento. Normalmente hay un presupuesto anual contra el cual secomparan los costos al final del ao. Existe escasa informacin peridica que

muestre la productividad del mantenimiento real, rendimiento laboral,utilizacin, o trabajo pendiente por grupo, especialidad y departamento.Normalmente se desconoce el costo efectivo del mantenimiento, esto es, elcosto por hora estndar.

La identificacin y control de retrasos, el rea que ofrece el mayor potencialpara el mejoramiento de la productividad y deduccin de costos, constituyeel rea con el manejo ms deficiente. Generalmente no hay informacin quemuestre que tipo de retraso est ocurriendo, o donde, o en que medida.Esta informacin es vital si una organizacin intenta abordar con seriedad elmejoramiento de la productividad del mantenimiento.

Una compaa puede tener un aceptable ndice de rendimiento laboral del80%, pero un 50% de utilizacin (lo que no es raro), derivando en unaproductividad de solo un 40%. La identificacin y control de los retrasos(mediante una mejor planificacin, programacin y supervisin)conjuntamente con el aumento de la utilizacin al 75% elevar laproductividad al 60%. Esto representa un 50% de mejora de laproductividad.

Accin correctiva : Debe desarrollarse e instalarse un sistema de controlde mantenimiento completo (manual o computarizado. Tal sistema consisteen:

Una ficha de tiempo diaria (o sistema registrador de tiempoautomatizado) que contenga: nombre del tcnico del mantenimiento y sucdigo, numero de las OTs, numero de cuenta, total de horas trabajadasen la OT y las horas de retraso por motivo de retraso.

Un informe de productividad del mantenimiento semanal conteniendo:horas productivas (a partir de la ficha de tiempo), horas de retraso (apartir de la ficha de tiempo), horas ganadas (normas de tiempo oestimaciones, a partir de la OT), rendimiento (%), retraso (o utilizacin,en %), productividad (%), cobertura planificada (% del total del trabajoplanificado), costo por hora estndar y trabajo pendiente (en semanas

por especialidad). Tablas o grficos de tendencia, mostrando: rendimiento, utilizacin y

productividad, trabajo pendiente (por especialidad), horas extras (%) ytrabajo de emergencia (%).

Las mejoras son:

Mucho ms visibilidad. Mejores herramientas de gestin. Mejor control de la mano de obra Mejor control de costos.

Aumento de la habilidad para identificar tendencias Fcil identificacin de las oportunidades de mejora de la productividad.


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1.3.6. MANTENIMIENTO PREVENTIVO E HISTORIA DEL EQUIPO

Casi todos hacen mantenimiento preventivo (MP), pero pocas organizacioneslo hacen bien. El MP es una forma bastante barata de mantenimiento (laforma ms barata es la ausencia de mantenimiento, lograda eliminando el

problema a travs de alguna construccin mecnica) y cuesta menos de lamitad del mantenimiento reactivo. El MP requiere de un fuerte compromisoadministrativo (no solo promesas incumplidas) y debe estar bien organizadopara ser eficaz en funcin de los costos y productivo.

El MP debe ser puesto en practica por tcnicos de mantenimientoapropiadamente capacitados y equipados, siguiendo rutas predeterminadas ylistados de comprobacin, los que deben dedicarse solo al trabajo deMantenimiento Preventivo. Son los inspectores del MP no son separados delmantenimiento habitual, frecuentemente tendrn trabajo urgente que seanticipar al mantenimiento preventivo. Producto de ello, el trabajo de MPse atrasar y los incidentes por fallas aumentarn, dejando incluso menostiempo disponible para el MP. No obstante, cuando se organiza y ejecutacorrectamente, el MP es extremadamente eficiente y producir un excelenterendimiento de la inversin. La historia del equipo, un elemento importantedel MP es similar al MP en el sentido que todo el mundo lo mantiene, peropocos lo hacen bien.Normalmente la historia del equipo se conserva en laforma de gruesos archivos, con antiguas OT y quizs algunos formatos deOrdenes de Compra, las que son actualizadas solo cuando hay algo de ayudaadministrativa disponible. Esto no es una historia de equipo.

El mantener una buena historia del equipo consiste en llenar una entrada deuna lnea en un formato que por cada pieza del equipo muestre:

La fecha de reparacin o MP. Corta descripcin de la reparacin o MP efectuado. Tiempo y costo de la mano de obra. Costo de repuestos y materiales Total y costos acumulativos.

Estas entradas pueden efectuarse automticamente mediante un buensistema computarizado. Una buena historia del equipo constituye unaherramienta valiosa en la determinacin exacta del cunto MP se requiere yen la justificacin del reemplazo o acondicionamiento general del equipo.

Hay compaas que han gastado en reparaciones anuales y gastos pormantenimiento tres veces la cantidad del dinero necesario para reemplazarel equipo, sin saberlo, Gastara un dueo de un automvil $ 24 000anualmente para mantener en funcionamiento un vehculo de $ 8 000?.

Accin Correctiva : El desarrollo e instalacin de un sistema de MP integralreducir los gastos pro mantenimiento. La instalacin de un sistemainvolucra la seleccin y capacitacin de inspectores de MP, seguimientodel MP realizado y desarrollo de mtodos para mantener la historia delequipo. Un sistema de mantenimiento preventivo consiste en :


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Listados de comprobacin del MP. Estos son listados del trabajo delMP a desarrollar por cada pieza de equipo. Un listado de comprobacinse identifica mediante el nombre y cdigo del equipo. Pude haber unlistado diferente por especialidad (por ejemplo, un listado decomprobacin elctrica, o un listado de comprobacin mecnica). Hay

diferentes listados de comprobacin para utilizarse cuando el equipo estfuncionando (por ejemplo, revisin por exceso de ruido, calor, vibracin)y cuando el equipo esta detenido (por ejemplo, revisin de la tensin defajas). Adems, el tiempo estndar permitido (horas UMS) paracompletar las revisiones debe aparecer en cada listado de comprobacin.

Rutas de MP. Estas pueden compararse con un mapa de carreteraspara los inspectores de MP. Una ruta muestra la secuencia del equiposobre el cual se trabajar (empleando un listado de comprobacinindividual para cada pieza del equipo) para reducir a un mnimo eltiempo de recorrido. Las rutas de MP se organizan por especialidad,frecuencia, equipo funcionando y equipo detenido.

Programa de MP. Al contrario de un programa de mantenimientodiario dinmico, un programa de MP es ms bien esttico. Luego,normalmente se desarrolla un programa de MP anual, el cual se ajustasolo a medida que se agrega o remueve un equipo o cuando se altera lafrecuencia de MP segn lo determine el anlisis de la historia del equipo.La frecuencia de una ruta de MP (semanal, mensual, etc.) se muestra enel programa. Si la frecuencia se determina mediante las horas defuncionamiento o kilmetros recorridos, la programacin se torna unpoco ms dinmica. En cualquier caso, el programa debe coordinarsecon el cliente.

Informes de MP. Un informe cubre el trabajo de MP efectivamenterealizado diariamente. (si no est apropiadamente organizado y

controlado, el MP tiende a retrasarse). Se informa la cantidad (%) deordenes de reparacin de mantenimiento identificadas y emitidas por MP.Se informa tambin el rendimiento del MP (tiempo efectivo utilizado vs.Tiempo planificado). La medida real del xito del MP, reduccin deltiempo inactivo del equipo, debe ser cubierta en el informe de MP.

Historia del equipo. Manteniendo en forma manual o mediantecomputador, la historia del equipo debe ser analizada por un ingeniero aintervalos de seis a doce meses. Los resultados de este anlisis puedentraducirse en un ajuste del esfuerzo de MP en esa pieza del equipo, ouna decisin de reacondicionar o reemplazar el equipo. Si se identificaun problema recurrente, debe iniciarse el nuevo diseo del componente.

Las mejoras son:

Menor tiempo improductivo Menores gastos totales por mantenimiento Identificacin oportuna de reparaciones necesarias. Prolongada vida til del equipo Mantencin de tolerancias del equipo Mejorada calidad del producto.


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1.3.7. EL MANTENIMIENTO PREDICTIVO (MPD)

El mantenimiento predictivo (MPd) es un concepto forneo para la mayorade los departamentos de Mantenimiento. Pueden haber oido hablar sobrel, pero probablemente no saben realmente que es o como puede aplicarse

a su situacin.El MPd es la extrapolacin de las tendencias grficas de las lecturas fsicasmedidas contra un lmite tcnico conocido para detectar, analizar y corregirproblemas en el equipo antes de que ocurra la falla. El MPd puede requerirde la instalacin permanente de equipo de monitoreo (como es el caso determmetros y manmetros). Ciertamente involucra la toma de medicionesperidicas, como es el caso de la velocidad de vibracin, tensin, presin,alineacin, desgaste, calor, resistencia, capacitancia, etc. El MPd debe cubrirel equipo crtico cuya falla interrumpir o detendr la produccin, aumentarlos gastos en energa o inhibir la contaminacin o el control de laseguridad.

Accin correctiva : El equipo critico debe ser identificado y revisado contcnicos de mantenimiento predictivo. Deben aplicarse limites tcnicos ytomarse mediciones de referencia. El prximo paso consiste en instalar unprograma de MPd y capacitar tcnicos de MPd. Ellos monitorearn el equiposeleccionado, tomarn las lecturas y las graficarn. El trabajo de reparacinse inicia slo cuando es necesario. La mayor parte (pero no todo) el trabajode MP puede ser reemplazado por el MPd. En total, el MPd es mas baratoque el MP y el mantenimiento reactivo combinados.

Las mejoras son:

Tiempo improductivo considerablemente mejor. Menores gastos por mantenimiento. Prolongada vida til del equipo. Mejor calidad del equipo. Menor cantidad de emergencias (fallas) Aumento de la produccin Mejor calidad del producto

1.3.8. INVENTARIO Y ALMACENES

La ferretera ms barata en la ciudad es una expresin frecuentementeescuchada para describir los almacenes de mantenimiento. Cualquierartculo requerido para la reparacin de la casa o automvil puedeencontrarse all. Otros almacenes de mantenimiento son simplemente unarecoleccin de piezas antiguas que nadie se atreve a botar. Ninguno de ellosconstituye un buen almacn de mantenimiento.

Pocas organizaciones tienen un buen inventario de materiales demantenimiento. El inventario se lleva visualmente y los repuestos (enalgunos casos incluso tuercas y pernos) se ordenan en la medida de lanecesidad, retrasando el trabajo de mantenimiento. Muchas organizaciones

de mantenimiento consideran el control del inventario como algo extrao einnecesario.La falta de personal es frecuentemente una causa contribuyente.


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Accin Correctiva : El aseguramiento de los almacenes y elestablecimiento del inventario mnimo que ser requerido facilitar el controlde los materiales. Debe instalarse un sistema de control del inventariocomputarizado (si no existe ya como parte del sistema de gestin demantenimiento computarizado) y niveles mnimos, mximos para todos los

repuestos, como deben establecerse tambin cantidades de ordenesptimas. Los almacenes deben tener el personal suficiente para mantener elcontrol sobre el inventario y brindar seguridad.

Las mejoras son:

Mejor control sobre repuestos y materiales. Niveles correctos de aprovisionamiento. Menor cantidad de perdidas. Disponibilidad de repuestos de requerimiento frecuente. Conocimiento del lugar de almacenaje de los repuestos. Reparaciones ms rpidas. Conocimiento del valor del inventario, Control sobre las ordenes de compra.

1.3.9. SUPERVISIN

El problema con la supervisin no consiste en que los supervisores no seanbuenos, sino en que no tienen tiempo para supervisar. Adems de sersupervisores ellos son despachadores de materiales, planificadores,programadores, oficinistas y expertos. Pocos de ellos salen de la oficina porms de unas pocas horas al da, y muchos raramente han tenido tiempo devisitar una cuadrilla en el lugar de trabajo. Algunos supervisores jams han

recibido alguna capacitacin en supervisin y tienen problemas en tratar consu personal y con el cliente de mantenimiento.

Accin Correctiva : El supervisor puede ser aliviado de las funciones deplanificacin y expedicin de materiales estableciendo la funcin delplanificador / programador, como fue descrita anteriormente. Debeutilizarse un oficinista para que se haga cargo de las funciones de oficina.

Se recomienda establecer metas de productividad semanales para elsupervisor. Debe ofrecerse la capacitacin en supervisin cuando seanecesario.

Las mejoras son:

Mejor calidad del trabajo de mantenimiento. Mas supervisin de las cuadrillas en los lugares de trabajo. Mejores relaciones con los clientes. Mejor productividad del mantenimiento. Menor cantidad de retrasos Mejor gestin de Mantenimiento.


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1.3.10. CAPACITACIN Y MOTIVACIN

Generalmente, el tcnico de mantenimiento esta apropiadamente motivadopara realizar un buen trabajo. No obstante, la falta de respaldo(planificacin, programacin, materiales, supervisin) puede tener un efecto

desmoralizante. Las interrupciones del trabajo, retrasos, tiempoimproductivo y confusin son el resultado de lo anterior. La falta deaptitudes apropiadas disminuye ocasionalmente la calidad del trabajo ycontribuye a la perdida de tiempo. La falta de aptitudes de planificacin yprogramacin disminuir tambin la eficiencia e impedir que losplanificadores /programadores mejoren significativamente la productividadgeneral del departamento de mantenimiento.

Accin Correctiva : Si todos los puntos ya discutidos fuesen instalados, lamotivacin del tcnico de mantenimiento (conjuntamente con suproductividad) aumentarn significativamente. La capacitacin de laespecialidad de mantenimiento debe ser suministrada cuando resulteapropiado. Asimismo, debe ofrecerse la capacitacin en supervisin yplanificacin segn se necesite. La retroalimentacin y reconocimiento delbuen desempeo reforzarn la capacitacin.

Las mejoras son:

Mayor productividad Mejor calidad del mantenimiento Operaciones y relaciones mas fluidas Mejoramiento de los mtodos Seguridad mejorada.

1.3.11. ORGANIZACIN

Algunas veces el mantenimiento zonal posibilita un servicio rpido, pero acosto de la utilizacin insuficiente. El mantenimiento centralizado, por otrolado, puede producir un tiempo de recorrido excesivo.

Adems, la razn trabajadores / supervisores (el margen de control) es amenudo demasiado baja, ocasionando un exceso de supervisores.

Frecuentemente, la dotacin del personal en los trabajos no es

preestablecida por un planificador, lo que ocasiona un exceso de personal enlos trabajos simples, como sucede con el sndrome de los hermanossiameses, en el cual dos tcnicos de mantenimiento estn siempre juntosen todos los trabajos, aunque la mitad de ellos son realmente trabajos parauna sola persona.

La disposicin del rea de mantenimiento y, con mayor frecuencia, laubicacin del departamento de mantenimiento no es generalmente laptima, ocasionando prdidas de tiempo. La organizacin de los almaceneses a menudo insuficiente o inexistente, ocasionando un deficiente respaldode materiales (y un supervisor desempendose como despachador de

materiales).


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Accin Correctiva : El anlisis de los requerimientos de mantenimiento enlas diversas reas de la organizacin y el anlisis de los tiempos de recorridode mantenimiento ayudar a las organizaciones a desarrollar la mejor mezclade mantenimiento centralizado y zonal. La organizacin debe encaminarsehacia una razn supervisora / trabajadores apropiada y debe establecer el

nmero apropiado de planificadores.Generalmente, son apropiadas las razones supervisoras / trabajador de 1:15y planificador / trabajador de 1:25. Los planificadores deben predeterminarla dotacin de personal para cada trabajo.

Adems, debe estudiarse la disposicin y ubicacin del departamento demantenimiento y deben efectuarse las correcciones apropiadas, incluyendola organizacin y dotacin de personal en los almacenes para obtener unbuen servicio de materiales.

Las mejoras son:

Eliminacin del exceso de personal en los trabajos de mantenimiento. Apropiada respuesta de mantenimiento Buen respaldo de materiales. Nmero apropiado de supervisores y planificadores Mejor productividad del mantenimiento. Menores gastos por mantenimiento.

Para concluir esta unidad, las once reas discutidas aqu, constituyen lasprincipales contribuyentes a la productividad del mantenimiento. Podemosresumirlas como sigue:

Solicitudes de mantenimiento Planificacin del mantenimiento Sistema de OTs Programacin del mantenimiento Control del mantenimiento Mantenimiento preventivo e historia del equipo. Mantenimiento predictivo Inventario y almacenes Supervisin Capacitacin y motivacin Organizacin.

Estas son las reas criticas que una organizacin debe mejorar paraconvertirse en altamente productiva y eficaz en funcin de los costos en elrea de mantenimiento. La aplicacin de estos once pasos ha producidofrecuentemente resultados notables (como la duplicacin de la productividaddel mantenimiento).


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Como punto de accin, las organizaciones debern primero intentar unaevaluacin del departamento de mantenimiento. Tal evaluacin tardara slounos pocos das, si la lleva a cabo un especialista experimentado.

La evaluacin revelar la situacin del mantenimiento actual, incluyendo su

productividad, como tambin el potencial de mejoramiento de laproductividad y reduccin de costos. Identificar adems las reas conmayor necesidad de mejoramiento.

Despus de la evaluacin, puede disearse un programa de mejora delmantenimiento, siguiendo los planteamientos descritos aqu. La instalacinsistemtica de tal programa virtualmente garantiza una mejora sustancial enla productividad del mantenimiento.

FIN DE LA UNIDAD

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