DIPLOMADO EN LOGÍSTICA, COMERCIO Y TRANSPORTE INTERNACIONAL

MODULO:

LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTROS

FACILITADOR:LUCIANO FERNANDES

PANAMÁ, 9 DE SEPTIEMBRE DE 2010

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INDICE

Módulo 1 -  Introducción a la logística y su relación con el transporte de carga

Objetivo:Introducir los principios y definiciones básicos  relacionados con el concepto “logística", y su relación con la operaciones de comercio a nivel internacional y regional, las diferentes tipos de carga (Definiciones y aplicaciones) su relación con los puertos y terminales y su interconexión con los diferentes modos de transporte.

Temas: -       Antecedentes -       Conceptos y definiciones generales de logística y  Cadena de          distribución -       Comercio Internacional-servicio integral -       Carga y terminales portuarias -       Situación actual de la oferta y la demanda del transporte.

 Módulo 2 - La dinámica de la logística Objetivo: Describir y definir la importancia del proceso logístico alrededor de la dinámica comercial y operacional del transporte Distribución y almacenamiento de las mercaderías. 

Temas: -Proceso de distribución  -Administración de Materiales -Almacenamiento dinámico -La logística del inventario mundial -Distribución Física -Medios de transporte

Módulo 3 -  La logística y su relación con el proceso administrativo y  de prestación de servicios.

Objetivo:Atender de forma más detallada algunos elementos mas importantes que  participan en la cadena que genera el uso de operadores logísticos su  relación con el fabricante y el consignatario  y el porque de su  importancia.Revisaremos los Códigos de Comercio Internacional y las  nuevas tendencias.

 Temas: - El FODA logístico.

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 - La elección del operador logístico. - El contrato de servicios logísticos. - Las infraestructuras logísticas. - El uso de contenedores. - Convenios internacionales para el transporte de mercancías. - Las normas Incoterms. - logística Inversa.  -Innovaciones

Módulo 4 – Casos Prácticos

- Juego de la Cerveza

- Proceso de Exportacion

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MODULO UNO: Introducción a la gestión logística.

1.1- Antecedentes.

Etimológicamente, la palabra logística proviene del griego "logistikos", que significa saber calcular. Los romanos usaban la palabra logística al referirse a sus administradores de ejércitos y también logísticos se les denominaban a un grupo de científicos médicos que basaban sus teorías en la observación.

También debemos remarcar, que en la Segunda Guerra Mundial se produjo una profunda profesionalización de la logística. El ejército americano definía la logística como el área estratégica que debe tratar con:

Diseño, manipulación y distribución de materiales. Movimientos, evacuación y hospitalización de personas. Adquisición y abastecimientos de materiales. Adquisición y abastecimientos de servicios.

La estrategia logística ha de tener especial intervención en las unidades de comunicación para mantener el seguimiento de las situaciones.

Todos los conceptos desarrollados han sido tomados en cuenta por las organizaciones y han detectado que la aplicación de los conceptos anteriores a la gestión empresarial, puede traducirse en la generación de ventajas competitivas sustentables y estructurales.

La logística es percibida como un área de oportunidades para las organizaciones donde aún hay oportunidades de importantes racionalizaciones.

Logística es percibida como una herramienta de obtención de competitividad, que realiza actividades de valor agregado o valor añadido que redundan en el incremento de la rentabilidad de las empresas.

La logística a nivel empresarial y tomando en cuenta los conceptos anteriores ha sido definida para la gestión organizacional como la técnica encaminada a analizar y optimizar los flujos de materiales, con el adecuado soporte de información para mantener el seguimiento de los productos/servicios, eliminando aquellas actividades que no añaden valor a los productos/servicios y a través de la gestión efectiva de la logística se logrará la diferenciación de las empresas frente a la competencia.

A su vez de los conceptos anteriores, se desprende que los administradores logísticos son profesionales que deben saber calcular, administrar y observar los flujos de productos/servicios, basados en el soporte de información, movimientos de materiales, sistemas de almacenamiento y transporte.

La logística ha dejado de ser percibida como un concepto restringido dentro de las organizaciones, para pasar a ser un área estratégica para la generación de valor agregado.La clasificación de funciones de la logística dentro de las organizaciones en la década de los noventa, se ha debido a que los esfuerzos de racionalización en áreas

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tradicionales como producción, marketing, calidad han sido fuertemente objetados por las organizaciones en las últimas décadas.

Hoy en un entorno globalizado y frente a la necesidad de colocar en tiempos menores y en forma efectiva los productos/servicios en manos de los clientes, la gestión logística ha ingresado en el "cuadro titular" de la gestión empresarial y es considerada como una variable esencial en el proceso de generación de valor y en la estrategia de penetración / captación de nuevos mercados.

En el tradicional esquemas de las 4P del marketing, las empresas en la búsqueda de la diferenciación de los productos han atacado las P = Producto + Precios + Publicidad.

La P referente a Plaza (Logística) ha pasado más desapercibida y ahora es vista como el área pendiente de ser analizada más detenidamente en la gestión de las organizaciones.

1.2- Conceptos y definiciones Básicas.

Tomando en cuenta algunos de los conceptos de la Asociación para el Desarrollo de la Logística Español, podemos destacar que el acortamiento de los ciclos, la integración de los mercados y los procesos de contratar los servicios de terceros (externalización) están rompiendo las barreras entre compañías, al punto tal que ya en Europa no se habla de competencia entre empresas sino de competencia entre las cadenas logísticas o cadenas de suministros (Supply chain).

Los conceptos JIT (Just In Time), Clientelización, Plataformas logísticas, Centro de Distribución, Depósitos como centros de procesos y valor agregado, se han convertido en elementos que han de estar presentes entre las áreas prioritarias de la alta dirección de las organizaciones.

Hoy día la gestión efectiva de las cadenas logísticas excede los tradicionales límites de las organizaciones y lleva al desarrollo de relaciones de integración y complementación entre proveedores, productores de bienes/servicios y clientes.

Estas interacciones se desarrollan en un escenario "Ganar-Ganar", trastocando las tradicionales relaciones entre los actores.

En los procesos de racionalización de los procesos productivos, el rediseño de las redes logísticas y las cadenas de suministro son una pieza fundamental para la especialización y la efectividad logística.

Esto implica el aprovechamiento de las economías de escala de producción, la consolidación de inventarios efectivos y la capacidad de llegar a los clientes con una cartera de productos ampliada y a un precio competitivo.

Según Market Line International, se percibe que los operadores logísticos y las estrategias de gestión de las cadenas de suministro, serán áreas de desarrollo fundamental en las organizaciones. Las relaciones de "partnership" ó cliente/socio ó proveedor/socio, junto con las adecuadas alianzas estratégicas van a ser de interés común en muchos sectores a los cuales no se escapa la logística.

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En definitiva: La logística es la ubicación de los recursos en el lugar adecuado y en el tiempo convenido.

La logística se aplica para la gestión efectiva de la cadena de suministro (supply chain) o cadena logística.

Conceptos de logística:

1.2.1. Conceptualización de la logística

El entorno en el que actualmente compiten las empresas de todo tipo manifiesta algo que es constante, en este caso lo constante es el cambio que experimentan las empresas a nivel mundial. El cambio se presenta como un reto para todas aquellas unidades productoras que pretenden interactuar de manera exitosa. Sin embargo tienen que adaptar sus estructuras para conseguir sus propósitos.

El punto de partida para enfrentar el cambio es el análisis profesional, responsable de lo que pasa en torno a la empresa. No podría considerarse que la empresa pudiera interactuar exitosamente si la dirección no realiza un análisis de la realidad externa en que interactúa la empresa (entorno), y la realidad interna de la empresa (organización y las personas que la componen). Tanto el entorno como la organización de las empresas están en constante movimiento y son pocas las empresas que sobreviven a la prueba del tiempo. Hoy en día es indispensable pensar que una empresa pueda sobrevivir sin presenciar lo que ocurre a su alrededor. La tecnología avanza tan rápido como el pensamiento mismo, y la empresa de hoy está obligada a adoptar las innovaciones que se presentan si quiere ser competitiva a nivel global. Así tenemos que las unidades económicas que marcan la pauta en liderazgo modernizan sus estructuras permanentemente; sus áreas funcionales cada vez son más flexibles para dar una respuesta inmediata a las exigencias del mercado, teniendo siempre presente la satisfacción del cliente y su fidelidad. La logística viene a jugar un papel trascendental en dicho propósito y se está convirtiendo en una herramienta que ya forma parte de las estrategias de competencia de muchas empresas. Pero nos preguntamos ¿qué entendemos por logística? Algunas respuestas nos conducen a una realidad que está al alcance de aquellas empresas que cuentan con un Capital Intelectual capaz de percibir e incluso marcar la pauta del cambio. "El concepto con el cual se dio la aceptación a la logística fue el manejo de todas las actividades que faciliten el movimiento de productos y coordinación de la oferta y la demanda en la optimización de la utilidad en el tiempo y la producción, para ofrecer el producto adecuado en el lugar preciso con la cantidad requerida en el tiempo justo y a un costo adecuado. La logística, como una herramienta de estrategia competitiva es ya aplicada por empresas medianas obligadas por la gran competencia mundial

La creciente competencia, en combinación con la gran demanda y exigencias del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han puesto en un estado de revolución no sólo a las grandes compañías, sino también a las medianas empresas. Partiendo de esta problemática que atraviesan las empresas, se debe conceptualizar y definir cuales

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son los aspectos que se deben combatir y enfrentar debido a las exigencias marcadas por la competencia. Como primer aspecto principal se destaca la importancia del coste total y su relación interdependiente con diversos factores que determinan las actividades logísticas en la empresa. Considerando la interdependencia que existe entre el coste total y la aplicación de la logística en las áreas funcionales de la empresa debemos iniciar por enfocar y conceptualizar el problema logístico, ya que la aplicación de la logística representa una gran herramienta como estrategia de minimización de costos. Si la industria aterriza sobre este grave problema logístico, podrá considerarse como una empresa competitiva.

El problema logístico radica básicamente en la adecuada organización, planeación, ejecución, verificación, seguimiento y control de un sistema integrado por aprovisionamiento, producción y distribución de los materiales que permita una planificación de los requerimientos del material indicando QUE, CUANTO material necesitamos y CUANDO lo necesitamos, así como el contar con los recursos financieros, de máquinas y personal QUE requerimos y CUANDO lo requerimos. Para que estos nos permita un tiempo mínimo de respuesta hacia los clientes, es decir: "Lo Que el cliente quiere, Cuando él lo quiere y Donde él lo quiere."

1.2-2. Red logística

El sistema logístico puede ser visto como una red integrada por nodos o puntos específicos interceptados entre sí, en donde estos nodos representan áreas físicas dentro de la empresa como almacenes, plantas, puntos de venta y transportes a través de los cuales se genera el flujo de los materiales. Aunada a esta red interna podemos asociar los nodos externos correspondientes a los clientes como puntos de entrega, cerrando de esta forma un ciclo en la red logística.

Es importante distinguir que a esta red de flujo de materiales se integra paralelamente otra red de información que esta basada en pedidos generados a proveedores, ventas a clientes, niveles de inventario, plazos de entrega, costos, contabilización, estadísticas, en donde cada uno de estos representan los nodos de la red de información, los cuales se encuentran respaldados por documentos en papel o procesamiento de información contenida en ordenadores o servidores de gran capacidad mostrando información como facturas, remisiones, reportes, cheques, etc. La circulación sobre la red logística de información se puede generar mediante enlaces de fax, telégrafo, correo, teletipo, teléfono e inclusive algunas técnicas más actuales como el uso del correo electrónico (e-mail) o comunicación EDI (Intercambio Electrónico de Datos).Ambas redes que se han mencionado son interdependientes y de estas depende el eficiente funcionamiento del sistema logístico, por lo cual se requiere una amplia coordinación entre las redes.

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1.2.3.Coste total

Como se mencionó anteriormente, el costo total es un aspecto de suma importancia en la integración del sistema logístico. La importancia de esta integración e interdependencia entre el coste total y la logística radica en la minimización de dicho coste como un concepto global y no particularizando los costes por cada actividad individual dentro de las gestiones de la empresa.

Debido a la interdependencia que existe entre las diversas actividades de la empresa es necesario englobar a los costos como costes totales, ya que si se plantea la minimización de los costes por cada actividad es posible que se incurra en una incrementación simultanea de otras diversas actividades, de manera que como resultado neto se tendría un incremento del coste total. De esta forma si se asumen pequeños costos adicionales de algunas actividades, se podría estar reduciendo los costos de otras actividades y globalmente el costo total.

Dentro del costo total podemos encontrar algunos factores que comúnmente son interdependientes como son: Costos de distribución y transporte Costos de inventario Costos de calidad- Nodos de almacenamiento- Tamaño de lote como stock optimo

1.2.4 Evolución de la Logística: Siglo XIX

Para iniciar este fragmento de la evolución que ha tenido la logística a través de los años nos remontaremos al último cuarto del siglo XIX, en esta época se construyo la red básica de transporte y comunicaciones en los Estados Unidos y en Europa Occidental. En estos países se destaca en primer lugar la importancia de las actividades logísticas en una economía que evoluciona desde la autosuficiencia hacia la especialización productiva regional, así como también el intercambio de productos dentro de las grandes empresas industriales que han llegado hasta nuestros días.

A continuación se enfocan los detalles sobresalientes dentro del siglo XIX.

Durante 1870 en Estados Unidos y en los países desarrollados de Europa Occidental se construyó la infraestructura básica del transporte formada por los ferrocarriles y también la estructura básica de comunicaciones como el telégrafo.

Si no hay infraestructuras desarrolladas, no es posible el traslado de mercancías y esto marca una limitante en la producción y en el consumo. A pesar de que durante esta época se desarrollaron las infraestructuras básicas el problema de los costes siguió existiendo, de manera que si los costes de transportes y almacenamiento son altos, se genera una economía en la que la producción y el consumo es local. Y esta problemática no trascendió solamente para las industrias de estos países si no también para la población en general; ya que los productos que la gente deseaba no se encontraban en los lugares de consumo, es decir si no había una producción local de la mercancía que la gente deseaba

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no podía obtenerla en el momento en que la requería, ya que los productores no transportaban sus productos al lugar del consumo. De esta forma también las industrias estaban obligadas a almacenar grandes cantidades de productos que posteriormente trasladarían a otros puntos de consumo, ahorrando así, costos de transporte. Cuando se detecto la problemática, productores y la gente en general aterrizo que si los costos logísticos eran bajos; esto les permitiría la especialización productiva o regional, dando paso a que cada región produjera los bienes en los cuales era más competitiva.

La especialización productiva de las mercancías y el necesario intercambio de productos en diversas regiones dio paso a percibir el problema como un "Problema Logístico". Dicho problema logístico radica en el abastecimiento de materiales, coordinación de la producción, almacenamiento de productos terminado y la distribución de los productos a distintos lugares lejanos.

La solución al problema planteado se dio con la mejora de la red de transportes y comunicaciones, facilitando con esto la comercialización de productos en aquellos lugares lejanos. Al ser posible la distribución de la mercancía, se inicio la producción a gran escala ampliando el mercado de ventas mediante agentes comisionistas y distribuidores a bajos costos.

De esta forma se dio un gran crecimiento en la industria, este proceso de crecimiento fue identificado como "moderna empresa industrial" a la cual se le atribuía la búsqueda de mayor eficiencia y eficacia mediante las economías de escala y el alcance de las empresas ligadas al tamaño en que se ubicaban (pequeña, mediana o grandes empresas).

A finales del siglo XIX se reflejaron muchas mejoras en los transportes. Las industrias nuevas inyectaban más capital y tecnología reciente de finales de siglo para poder aumentar significativamente el tamaño de la empresa, ya que para finales de siglo una empresa grande gozaba de mayores beneficios que las pequeñas y podían ser más competitivas en costos.

Así como el aumento de producción se dio a finales de siglo con la creación de instalaciones grandes de producción, también se dio un crecimiento dentro de las redes de aprovisionamiento de materiales como materias primas, componentes, materiales auxiliares e inclusive el aprovisionamiento de los herramentales necesarios para la capacidad instalada de maquinaria en las industrias. Y finalmente el crecimiento en las vías de distribución de productos para cerrar un flujo continuo de producción. Posteriormente se dieron mejoras en los servicios que prestaban las empresas como servicios de preventa y posventa especializados para poder ampliar los mercados finales de venta.

Al mismo tiempo que se presentaba este crecimiento acelerado en infraestructuras dentro las empresas, crecían las necesidades organizacionales acentuándose nuevamente el problema de la gestión logística; en decir, se requería de una coordinación logística de las actividades en el flujo de materiales, en la producción, distribución, así como también con el incremento de la demanda se requería de un gran desarrollo en cuanto a las capacidades directivas de la empresa para desempeñar una acertada gestión logística.

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Esta problemática dio paso a mejoras administrativas dentro de la organización, las cuales se vieron reflejadas con el desarrollo de estructuras organizacionales más complejas como la creación de departamento y diagramas jerárquicos estructurales los cuales permitían un desempeño más ordenado y una administración eficiente. Sin embargo las actividades administrativas no siempre consistieron en agregar tecnología o en innovar o comercializar nuevos productos. La actividad primordial que fue la llave para lograr una competitividad fue la inversión en recursos materiales y capacidad instalada que diera cobertura a las necesidades de aprovisionamiento, producción y distribución, mismo que lograran una reducción de costos en relación con el tamaño de la empresa.

De esta forma aquellas empresas que llevaron a cabo estos cambios logísticos y estas inversiones se posicionaron como líderes durante esa década, ya que adquirieron grandes ventajas competitivas al aplicar la gestión logística.

1.2.5 -Década de los 50´S

En la década de los 50´s es la etapa en la cual toma mayor importancia la logística debido a la transición que atraviesan los países más desarrollados con una economía caracterizada por el exceso de demanda a una economía con exceso de oferta. Durante los años 50´s se logra identificar la segunda gran etapa que atraviesa la evolución de la logística, en el año de 1950 no se ubica un desarrollo nuevo por la gestión de logística o algún proceso de mejora para los procesos relacionados a esta, es esta época cobrara mayor importancia la previsión de servicios de venta y la planificación de producción; sin descartar la atención prestada a los problemas minoritarios como el almacenamiento de materiales y resguardo de reservas o stocks de seguridad en los almacenes, así como también el asunto de la distribución.

A meses posteriores, a partir de los años 50´s la importancia de la logística vuelve a ser trascendental y cobra vida nuevamente en las industrias reflejando desarrollos en su gestión.

A continuación se enumeran algunos factores generales involucrados con la evolución de la logística en esta etapa. Desplazamiento de la gente hacia algunas zonas urbanas cercanas Aumenta la exigencia de ofrecer una mayor variedad de productos en el mercado Aumento de la competencia Se dan a conocer nuevos acuerdos internacionales

Desplazamiento de la gente hacia algunas zonas urbanas cercanas:Este desplazamiento hacia las zonas urbanas provoca una mayor concentración de la población en las grandes ciudades reduciendo con este los costos de distribución desde las plantas productivas e incrementando los volúmenes de venta dentro de la ciudad.

Aumenta la exigencia de una variedad de productos en el mercado. Debido al incremento de los altos volúmenes de venta se provoca una exigencia de aumentar la variedad de productos, lo que arroja un aumento muy significativo en los costos logísticos, ya que según estudios se estima que el triplificar las variedades de un producto se incrementan los costos logísticos

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hasta en un 60%.Aumento de la Competencia. En el transcurso de la década de los 50´s se da una transición en los países desarrollados por una economía que se caracterizo por el exceso de la demanda a un mundo de exceso de oferta. De manera que, cuando la competencia aumenta la obligación de la reducción de costos a todos los niveles también aumenta, de estos costos los que representan un porcentaje más elevado en el costo del producto son los costos logísticos, debido a esto la reducción de los costos logísticos representara también una reducción de los costos totales.

Se dan a conocer nuevos acuerdos internacionales. Aunado al aumento de la competencia en los mercados y a medida en que se reducen las barreras arancelarias y no arancelarias entre los países, se van mejorando las infraestructuras de comunicaciones. Sin embargo, las relaciones comerciales entre las diferentes naciones están en función directa de la balanza de pagos de cada estado, por lo que una economía floreciente tendrá como efecto inmediato conceder mayores facilidades al comercio internacional, eliminando restricciones.

Las relaciones comerciales, dan lugar a acuerdos comerciales. Las relaciones financieras, dan lugar a acuerdos financieros. De estos acuerdos podemos destacar principalmente los siguientes:

Organización de las Naciones Unidas (ONU, 1945). Objetivos: Mantener la paz y la seguridad en el mundo, Establecer relaciones de amistad entre las naciones, los países miembros y particularmente los países en vías de desarrollo, combatir el analfabetismo y fomentar el respeto a la libertad mutua, Ayudar a los miembros a alcanzar estos objetivos. Acuerdo sobre tarifas y comercio internacional. (GATT, 1947) Objetivos:

· Libertad de comercio:· Prohibición de las restricciones cuantitativas.· Regulación del comercio de estado..· Dumping.· Subvenciones.Organización Europea de Cooperación (OECE, 1948). Objetivos: Liberar el comercio de trabas manteniendo los aranceles vigentes. Reconstrucción del comercio y los pagos europeos, Servir de mecanismo de consulta y centro de estudios de problemas de cooperación económica.

Asociación Latinoamericana de Libre Comercio (ALALC, 1960) Objetivo: Crear un mercado común latinoamericano, partiendo de una zona de libre de comercio y determinando un tratamiento diferencial para los distintos grupos de países según el desarrollo económico relativo. Se distinguen tres categorías: 1. Los más avanzados: Argentina, Brasil y México.2. Países de desarrollo intermedio: Chile, Colombia, Perú, Uruguay y

Venezuela. 3. Países de menor desarrollo relativo: Bolivia, Ecuador y Paraguay.

Asociación latinoamericana de Integración (ALADI, 1980).Objetivos: Proseguir el proceso de integración armónica y equilibrada de la región, teniendo como objetivo a largo plazo el establecimiento de un Mercado Común

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Latinoamericano.

La promoción y regulación del comercio recíproco, la complementación económica y el desarrollo de las acciones de cooperación económica que coadyuven a la ampliación de los mercados.

Mercado Común del Sur (MERCOSUR, 1991). Objetivo: lograr la integración entre estos estados para lograr el desarrollo económico, para lo cual se deberán aprovechar los recursos disponibles, la preservación del medio ambiente, mejoramiento de las interconexiones físicas, la coordinación de las políticas macroeconómicas y la complementación de los diferentes sectores de la economía, con base en los principios de gradualidad, flexibilidad y equilibrio, a través de una ampliación de la demanda (de los mercados internos).

1.2.6.-Crisis petróleo

Durante el año de 1973 se atravesó por una gran crisis de petróleo, y debido a los problemas que se tenían que enfrentar nuevamente resurgió la importancia de la logística, esto como una respuesta para poder llevar un control que se requería sobre los costos logísticos, dando paso al desarrollo de la logística integral.

Dentro de la evolución histórica de la logística esta etapa de la crisis del petróleo representa una de las fechas más importantes, con exactitud es catalogada como la tercera fecha más importante en dicho desarrollo.

Esta asignación se debe al aumento en los costes de la energía, mismos que originan grandes aumentos en los costes del transporte, inclusive también originan una importante inflación en donde se podían ubicar tasas entre el 10% y 20% y un incremento en los costes de financiación de inventario por dos alternativas: aumento en el valor medio del mismo y aumento en los tipos de interés. Se comprende entonces que la presión para reducir costes logísticos en especial los costes de inventario y mantenerse competitivo se incremento importantemente.

1.2.7. Análisis funcional por Área y beneficios de implementación

Hoy en día las inversiones de la empresa nunca se detienen, se mantienen actualizadas a través de nuevas tecnologías, la mayoría de las empresas tiene que realizar inversiones de capital para modernizar su equipo y maquinaria en los procesos de producción.

Los territorios de la logística se han extendido desde la administración de las relaciones con los proveedores hasta la administración de la demanda a través de los intermediarios y del cliente final. La logística se ha convertido en el enlacen entre los mercados y la operación de las empresas.

El servicio multimodal para cualquier estrategia logística es de suma importancia, ya que los beneficios que se obtienen en tiempos y costos hacen entrar en el compromiso Just In Time, lo cual ubica a las empresas en la hipercompetencia.

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Todas las transformaciones en las etapas de proceso logístico están marcadas por dos elementos: reducción de costos y servicio al cliente; la primera depende de la segunda y viceversa, y es que el alcance de la logística permea a toda la organización, desde el manejo de las materias primas hasta la entrega de los productos terminados. La logística se ha convertido en algo fundamental donde los prestadores de servicios logísticos y demandantes de éstos deben trabajar en un ambiente de sincronía que repercuta en las actividades de la organización; es decir, se deben adecuar a las tendencias del mercado.

1.2.8.Gestión logística

Actualmente el trabajar en una empresa dedicada a la comercialización y fabricación de productos críticos para los clientes comprende la velocidad con que se trabaje el flujo logístico, el cual representa un factor muy importante para medir el desempeño de las áreas funcionales de la empresa tanto para los clientes como para la propia empresa. Por eso en la mayoría de las empresas se consideran tres indicadores para la gestión de la logística: Uno de ello se le atribuye a la velocidad del ciclo / flujo logístico, desde el momento que se genera el pedido de ventas hasta que se coloca el producto en el cliente, esto ayuda a controlar los cuellos de botella. El segundo indicador tiene que ver con los costos que se agregan a un producto o servicio durante el flujo logístico y en el último indicador es necesario contemplar que ayude a medir el grado de satisfacción del cliente, no por la entrega a tiempo solamente, sino por la calidad misma de tu servicio logístico.

Para algunos tipo de procesos industriales existen algunas restricciones para emplear una gestión logística, dentro de las principales se destacan dos restricciones básicas que se deben tener en cuenta por el disponente o responsable de logística son: considerar como gestión logística el entorno del sistema logístico el cual se encuentra integrado por las materias primas, el producto final, las infraestructuras del transporte y distribución, las comunicaciones existentes, el sistema de almacenamiento de la empresa y los objetivos a cumplir como satisfacción al cliente. El Disponente o responsable logístico debe adoptar decisiones estratégicas, que condicionen e interrelacionen la funcionalidad del sistema logístico a corto y largo plazo, así como también el regular las decisiones operativas sobre cualquier área de la empresa que se encuentre en riesgo de afectar el proceso logístico. Finalmente, se debe descartar la configuración de la red de materiales e información, teniendo en cuenta las interacciones entre los distintos factores del coste.

Este flujo de información inicia con conceptos bases como el contar con una base de datos completa que contenga información general de los clientes, proveedores y los productos que integran la planta como las materias primas, productos finales, piezas maquiladas, componentes, etc.

Con esta información básica el siguiente punto en el flujo es el contar con una planificación de materiales que debe estar comprendida de productos que se compran (materias primas, componentes) y de productos que se fabriquen dentro de la misma empresa. Dicha planificación deberá dar a conocer el alcance

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de los materiales comprados y/o a comprar con respecto a la planificación corriente de producción de acuerdo a la capacidad instalada con la que cuente la empresa. Una vez que ya se tiene esto, se da a conocer la planificación a los proveedores para que contemplen la entrega a tiempo. Una vez llegada la fecha se realiza la recepción del material el cual se evalúa por control de calidad y posteriormente se almacena en sus correspondientes ubicaciones esperando su requisición de la misma para entrar a producción. Una vez terminado el proceso productivo se genera el envío al cliente según su requerimiento especificado con anterioridad, iniciando con esto nuevamente el flujo de información

1.2.9. La empresa como unidad logística

En este punto de análisis vamos a considerar a la empresa como una sola unidad, enfocándola a la orientación de la aplicación de la logística. El primer punto importante para que la empresa sea considerada como unidad logística es el contar con un plan logístico, el cual permitirá el controlar, administrar y optimizar los recursos de la empresa, así como el ofrecer a clientes un servicio de calidad.

Ahora bien, ¿Qué es un plan logístico? Un plan logístico debe encerrar cuatro aspectos esenciales en el control de la planta como son: a) Debe comprender una selección, clasificación y definición específica de cada uno de los artículos. b) Nivel de actividad logística a desarrollar en general y para cada artículo, así como el tipo de ella. c) Escalonamiento o etapas de transporte y almacenamiento que deben recorren los artículos. Proceso logístico. Implantación de almacenes. d) Distribución de los centros logísticos.

De acuerdo a los puntos vistos anteriormente podemos percibir que un plan logístico adecuado dependerá del método de aprovisionamiento que se emplee para el abastecimiento de materiales de compra, venta y/o auxiliares, así como el proporcional al volumen de estos materiales, los sistema de distribución-transportes y almacenes existentes en planta y/o externos. Sin descartar la evolución que estos mismos tengan en el futuro.

Así el Plan Logístico de forma global debe ser una gran herramienta para obtener los siguientes resultados: - Reducir los transportes empleados, mediante la trazabilidad de rutas para la

distribución de materiales y en cuanto a las distancias recorridas. - Reducir los stocks de seguridad para los materiales, minimizando su volumen y

espacio ocupado por ellos dentro de los almacenes internos. Evitando tener costos parados en la planta debido a estos volúmenes de reserva.

- Reducir las clasificaciones y tipos de material utilizados en planta, algunas clasificaciones podrían ser piezas de fabricación propia, materias primas, materiales de compra, piezas maquiladas, auxiliares y herramentales. Y reducir al mínimo posible el número y tipo de lugares físicos en los cuales deben almacenarse.

- Hacer la compra de materiales de forma especifica y adecuada para su consumo, y en lo posible evitar los desembalajes, adaptaciones, procesos de calidad y preparaciones posteriores los cuales pueden demorar la liberación completa del

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material para su uso inmediato. - Reducir la triangulación con clientes y proveedores externos e internos, así como el

número de controles dentro de los departamentos, contabilizaciones y revisiones innecesarias, haciendo que la información fluya de manera inmediata en toda la empresa de manera más fácil, confiable y segura.

"El principio general es, por lo tanto, reducir al máximo el proceso logístico necesario, haciendo más rápido, sencillo, cómodo y barato, empleando los mínimos medios humanos y materiales.

1.2.10. El escalonamiento

Para enfocarnos a esta función de Escalonamiento dentro del Plan Logístico, aterrizaremos un poco en el verdadero significado de la palabra escalonamiento.

Escalonamiento: El significado de esta palabra corresponde solamente a la ejecución de la acción de Escalonar. La cual se describe a continuación. "Escalonar: Situar de trecho en trecho personas o cosas. Distribuir de modo sucesivo las diversas partes de un todo o de una serie."

De esta forma es posible conceptualizar el Escalonamiento como una herramienta útil y necesaria dentro del proceso logístico ya que mediante esta, es posible la reducción del coste de transporte cuidando que los flujos de materiales se lleven a cabo por lotes de dimensión crítica, que los costos del almacenamiento necesario de material sea bajo, así como los costos de mantenimiento y que el servicio a los centros de consumo resulte rápido.

Centrando el Escalonamiento en el almacenamiento de material y en la asignación y distribución de almacenes, debemos resaltar los siguientes puntos. Ventajas de tener un almacén: - Reducción obligatoria de los stocks de seguridad- Eficiencia en el manejo y control del almacén- Reducción de espacios y personal responsable a cargo del almacén.- Empleo de mejores medios de calidad y ofrecer mejor uso de los mismos

Ventajas de tener varios almacenes:- Reducción de distancias para abastecer las líneas de producción y/o la expedición al cliente- Reducción en los recorridos de transportes- Mejor servicio brindando rapidez y eficiencia

Cuando se contempla el manejo de varios almacenes, es posible implementar un sistema mixto de almacenes. Dentro de un sistema mixto de almacenes podemos encontrar los siguientes: Almacenes centrales. En estos almacenes se concentra todo el sistema logístico y como central incluye la administración y control de almacenes dependientes gestionando sus niveles de stock de seguridad. Almacenes reguladores o secundarios. Los almacenes reguladores se utilizan para llevar a cabo los consumos de material correspondientes a la producción final, estos se encuentran ubicados cerca del área de abastecimiento o en áreas internas de la planta en donde se lleven a acabo los consumos.

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Depósitos: Estos son pequeños almacenes, que inclusive pueden llegar a ser los propios contenedores de pie de línea, sin embargo se consideran almacenes por que se requiere el control (flujos e inventarios) del material detenido en esos lugares. Estos almacenes se encuentran situados cerca de los principales lugares de consumo cuando éstos están muy dispersos.

Almacenes intermedios. Estos almacenes son muy útiles cuando una planta cuenta con diferentes naves de producción. Están situados en cada una de las naves de producción y se aprovisionan constantemente según la demanda de producción de una nave a otra y se controlan mediante la supervisión de los encargados de producción de cada nave, traspasando el material de una a otra de manera automática de acuerdo a sus requerimientos.

Parques o espacios de espera. Es posible ubicar estos almacenes cuando se requiere almacenar productos que salen de una estación y que serán utilizados más tarde en otro proceso productivo. Estos almacenes se encuentran entre cada dos operaciones de producción consecutivas.

1.2.11- Proceso Logístico

Una vez implementado el escalonamiento es posible determinar el proceso logístico, comprendiendo sus diferentes fases y diagramas correspondientes que representen el flujo a seguir. La logística de materiales durante las primeras fases es por lotes, después puede ir cambiando a serie y finalmente durante sus últimas fases pasa a ser continúa. Por lo que respecta al aprovisionamiento de materiales en un inicio suele ser por máximos y mínimos controlando un stock de seguridad, según el flujo percibido de los materiales estos pasan a un aprovisionamiento permanente por necesidades de cliente los cuales pueden ser controlados mediante releases o proyectos.

Proceso logístico como producción. La distribución en que se emplea el proceso logístico puede ser encontrada o ubicada como el proceso de producción. Es posible identificar el proceso de producción en diversas zonas; estas centrales, fijas o variables, de esta forma similar podemos aplicar la logística por zonas, como a continuación se menciona:

Logística en Zona Fija. La mercancía permanece solamente en una zona fija, es decir, todas las fases del proceso logístico se llevan a cabo en una sola área y por el mismo personal.

Logística en cadena de zonas fijas. Se realiza una distribución de material en distintas zonas, asignando estas por la especialización de operaciones que se ejecutaran así como las funciones logísticas que se llevan a cabo continuamente desplazando de una zona a otra.

Logística en centros funcionales. Se genera el proceso logístico en base a cada función, como son como muelles de carga y descarga, zonas de desembalaje, de evaluación de control de calidad, de clasificación, de manipulación, de almacenamiento, distribución, etc. Esto con el propósito de identificar funciones

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especializadas que permitan minimización de tiempos de operación.

Logística en línea. Este tipo de zona se basa en la logística de centros funcionales, cada material recorre cada uno de estos centros funcionales de forma consecutiva asignados anteriormente. La diferencia de la logística en línea con respectos a la logística en centros funcionales radica en que los materiales lleven a cabo el recorrido dentro de los centros funcionales pero sin mezclarse.

Logística en cadena. Este tipo de zona se distribuye según los materiales, es decir, para cada uno de los materiales se generan centros funcionales organizados linealmente asignando diversas zonas, herramientas, equipos especiales para estos. Se destina de esta forma ya que para cada uno de los materiales puede ser necesario debido a su proceso y/o tratamiento.

1.2.12-Principios para la organización de la Logística. Una vez seleccionado el proceso logístico mediante zonas o centros logísticos funcionales que se implementara, es necesario tener en cuenta los siguientes principios para su distribución y organización de la logística.

- Contemplar los principales centros logísticos según las necesidades de tráfico. -Distribución de los centros secundarios para dar pie a la distribución de planta.-Reducción en tiempos y costos de transporte minimizando distancias, recorridos y cualquier flujo pesado en el tráfico de transporte.-Reducción de espacios desperdiciados o mal distribuidos en planta aprovechando la altura de las naves.-Apoyar la supervisión y seguridad dentro de las instalaciones, reduciendo pérdidas y evitando los riesgos.-Conservar si es posible el orden al reducir los controles, la contabilización y errores.-Reducir costes-Emplear sistemas muy flexibles, que puedan adaptarse a cualquier necesidad cambiante y prever la expansión futura.-Consultar a todas las secciones afectadas, valorando las alternativas existentes, persuadiendo a todos los implicados sobre su conveniencia.

1.2.13 Relaciones entre logística y otras áreas de la empresa .

Dentro de la estructura empresarial a nivel de los organigramas la logística se ubica en una posición entre producción y mercadotecnia. Esto debido a las intercepciones de actividades que se suelen tener entre estas.

Si separamos cada una de estas ramas, es fácil darse cuenta que la mercadotecnia principalmente se encarga de buscar una gama de productos innovadores que le convenga a la empresa fabricar y tener éxito al ofrecer dicho productos al mercado sin descartar cuales son las características naturales que formaran el producto logrando una buena respuesta de los consumidores, analizando la demanda del mercado.

Por su parte producción se encarga de actividades específicas de planta, el manejo de los materiales involucrados en los procesos productivos, así como las cargas de trabajo para la maquinaria, mantenimiento de las mismas y el control de la producción.

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De esta forma encontramos la incidencia que existe entre estas áreas, principalmente la relación doble de la logística con producción y mercadotecnia. Ya que por una parte la gama de productos ofrecidos tiene una gran repercusión directa sobre los costos de producción y la distribución de los mismos y, por otra parte, la adaptación de los productos a empaques y presentaciones en los que se utilizaran.

1.2.14 Flujos de información y comunicación en logística

La integración de todas las áreas y sus funciones dentro de la empresa se facilita mediante la flexibilidad y rapidez de la información en el sistema logístico.

En algunas empresas se considera a los sistemas de información como "el conjunto de procedimientos encaminados a proporcionar los elementos de juicio necesarios en los procesos de coordinación, control y toma de decisiones en una organización por lo que, bajo este punto de vista, es parte esencial de la misma. Para poder transmitir información importante dentro de la empresa en el momento justo cuando cada área lo requiere, se cuenta actualmente con grandes desarrollos informáticos adecuados para mejorar el flujo de información de manera adecuada y eficiente. Estos desarrollos se encuentran en sistemas basados en computadoras las cuales permiten mantener, controlar y publicar información en el momento necesario.

1.2.15 Logística de planta

La logística de planta o también conocida como logística de piso consiste en el abastecimiento de las fases o estaciones de trabajo para su adecuado funcionamiento. Dicho abastecimiento incluye servicios como: 1. Almacenamiento. Comprende cualquier tipo de almacén, en donde principalmente

destacan el almacén de entrada, proceso y salida y su función es el de abastecer y regular producción de manera constante.

2. Transportes. Dentro de transportes se consideran los montacargas o cualquier vehículo interno que lleve los elementos necesarios al sitio y en el momento en donde se requiera para producir.

3. Manutención. Permite el abastecimiento a las estaciones de trabajo agrupando cualquier tipo de operación que requiera mantenimiento como el almacenaje y el transporte.

4. Información y Comunicación. La comunicación en el piso es muy necesaria debido a los sistemas aplicados dentro de las estaciones de trabajo, pero estos sistemas a su vez nos ofrecen información más confiable a menor tiempo y es posible obtener información y comunicación independiente.

5. Mantenimiento. Este se compone del control, revisión y reparación de las estaciones de trabajo y este debe ser rápido y sin mover a los operarios de sus lugares de trabajo.

6. Servicios Sanitarios. Incluye la limpieza de las estaciones de trabajo así como la de operarios y supervisa cualquier situación que implique una contaminación o afecte la salud.

7. Servicios de Seguridad. Se encarga del cumplimiento de las normas de seguridad adoptadas por la planta evitando cualquier riesgo en el personal, en máquinas y materiales.

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8. He aquí la importancia de los servicios logísticos, como podemos ver la distribución de estos servicios en planta representan en cuanto a costos del 30 al 80% del valor añadido en la planta. Por ello es importante adaptar un sistema logística en planta personalizada a circunstancias de producción sin ser este demasiado flexible.

La conceptualización y aplicación de la logística en las medianas empresas cobra importancia en países en vías de desarrollo fundamentalmente debido a la cercanía de las empresas con los países más desarrollados. Y la gran diferencia se encuentra al visualizar a la logística no como un departamento sino completamente como un Sistema Logístico en donde se distinguen actividades claves.

1.2.16 Logística enfocada al cliente

La logística enfocada al cliente concentra su mayor atención en el cumplimiento de la demanda de los clientes y esta comprende aspectos fundamentales como el cubrir las necesidades de servicio al cliente, el desarrollar servicios específicos por cliente y llevar a cabo una planeación de la cadena de suministro que contemple desde el inicio del diseño del producto, su abastecimiento, manufactura, distribución y servicio al cliente.

Actualmente el trabajo de las empresas comercializadoras de productos críticos o JIT para los clientes, se basa en la gran velocidad que se debe mantener dentro del flujo logístico, ese tiempo de respuesta es muy importante para medir el desempeño de cada área tanto para nuestros clientes como para la empresa. Es por ello que se destacan tres indicadores para la gestión de la logística: el primero hace referencia a la velocidad del ciclo / flujo logístico, desde el momento que se genera el pedido de ventas hasta que se entrega el producto en las puertas de recibo de el cliente, esto ayuda a controlar algunos cuellos de botella, el segundo indicador tiene que ver con los costos que se agregan a un producto o servicio durante el flujo logístico y el último indicador esta orientado a ayudarte a evaluar el grado de satisfacción del cliente, no solo por la entrega a tiempo o no, sino por la calidad misma del servicio que se ofrece.

1.3- Comercio Internacional –Servicio Integral.

En los tiempos actuales, es muy recomendable incorporar la logística a la función de una empresa, ya que con esto se podrá notar una mayor eficiencia en las funciones que desempeña la sociedad. Al encontrarse en una etapa avanzada, la empresa podrá establecer parámetros de confianza y fidelización en sus clientes.

Con esto, la empresa podrá hacer una departamentalización y lograr los objetivos planteados para el período. En el siglo XXI sonará fuerte la palabra "Globalización", donde los países borrarán fronteras y negociarán acuerdos

Económicos como lo son los Tratados de Libre Comercio (TLC), donde se acortarán las distancias y habrá una liberalización económica que permitirá a los países más pequeños trabajar para salir del denominado grupo subdesarrollado.

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Para esto, la logística juega un rol fundamental, donde pasa a ordenar el departamento de finanzas y con esto esperar buenos resultados en una toma de decisiones que beneficiarán al país. La Logística y las Finanzas son factores que pueden ser determinantes para un país en vías de desarrollo, al considerar que estas funciones son las que llevarán al país a un ordenamiento en los acuerdos internacionales y servirán de gran ayuda al momento de marcar una diferencia competitiva en el mercado económico mundial.

1.4- Logística, carga y los medios de transporte.

No cabe duda alguna que la gran herramienta del siglo XX es la computadora y su gran capacidad para manejar gran cantidad de datos que hoy día permiten el control de grandes inventarios, costos, precios etc. De igual forma

La RED mundial, mejor conocida como la “Internet” ha derrumbado todas las barreras y fronteras físicas entre regiones , países , idiomas y culturas eliminando prácticamente el concepto de tiempo y espacio en lo que se refiere a obtener información cuando y en el momento que asi sea necesario.

De igual manera la aparición del contenedor en el siglo XX o mejor definido: “ La unitarización de la carga dentro de cajas”, cambio definitivamente la forma de comercializar y ver las fronteras comerciales, así pues la combinación de estas dos instrumentos capaces de masificar tanto la información como la forma de mover carga es lo que acelero lo que hoy dia denominamos Globalización, que no es mas que convertir todo el globo en un gran mercado donde todos somos proveedores, vendedores, intermediarios y compradores potenciales.

Porque dar tanta importancia a los contenedores y a los puertos, pues dado al hecho que hoy día aproximadamente el 80% del comercio mundial es transportado en contendores y buque porta contenedores el otro 20 % es transportado por los otros medios.

Entre este porcentaje están las líneas aéreas que reportan el movimiento del 40% de la carga según Valor.

Entonces siendo la evidencia tan abrumadora entonces, con relación a la importancia actual de este medio de vamos a conocer algunos datos relacionados con uno de los medios de transporte mas utilizado:

-El Contenedor

El  inicio  de  la  técnica del container  parece  situarse  en  épocas  anteriores  a  la  primera  guerra mundial,  en experiencia  llevada  a  cabo  por  los  ferrocarriles  ingleses,  quienes experimentaron  con  "cajas  de  carga"  para  el  transporte  de mercaderías, cosa  que  no  tuvo  mucho  éxito,  pues  aparentemente,  sólo  estaban  los "containers" diseñados  para  vagones  ferroviarios  y  eran  de  difícil  manipulación.

También  en  los  años  30,  los  ferrocarriles  holandeses,  intentaron poner  a  punto  el transporte  de  cajas  de  acero,  uniformes,  pero  de  alto  costo. 

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Sin embargo la  idea  del  transporte  de  "cajas  de  carga"  estandarizadas,  se desarrolla durante  la  segunda  guerra  mundial  para  un  sistema  de  transporte práctico, económico  y  seguro  de  provisiones  y  pertrechos  bélicos.  Pero,  el  uso  del  contenedor  no nació  en  el transporte  marítimo,  sino  en  el  terrestre.

A  fines  de  1950, una transportadora  terrestre  norteamericana,  frente  a  los  problemas  y costos del  transporte  de  costa  a  costa  de  su  inmenso  territorio,  con  los transbordos e  inspecciones  requeridas  para  el  cruce  interestatal  y  las regulaciones técnicas  federales,  esbozó  un  "contenedor"  estándar,  que  pudiera  ser transbordado  fácilmente  de  camión  a  camión  y  a  vagones ferroviarios, extendido  al  tráfico  'de  cabotaje'. eso  fue  el "Sea-land.

Luego  apareció  en  el  tráfico  del  Atlántico  Norte,  transportado  por buques convencionales,  con  un  servicio  especial  en  ese  tráfico  introducido en  la primavera  de  1966  y  extendido  pronto  a  todos  los  tráficos, determinando una  nueva  infraestructura  portuaria,  una  nueva  utilería  y  sobre todo,  los ya  comunes  buques  porta contenedores ,  en  sus  diversos  tipos  y  tamaños.

Estos tráficos  de  mercaderías  transportados  en  "contenedor"  han  suplantado la mayor  parte  del  transporte  "a  carga  general'  tradicional  y  la misma tecnología  naval  y  portuaria  de  los  sesenta  y  setenta  resulta obsoleta.

En  la  actualidad,  los  contenedores  de  40  pies (Feus)  son mayoría  respecto  a  los  existentes,  reduciéndose  al  mínimo  los contenedores de  8  pies  de  altura,  siendo  ya  comunes  los  de  8  pies  y  6 pulgadas  y difundiéndose  los  de  9  pies  y  6  pulgadas  de  altura.  También  han aparecido los  'containers'  de  45, 48 y 53 pies,  en  E.E.U.U.

Trailer de 53 Pies

Esto  demuestra  la  presión  que  paulatinamente  se  están efectuando  por contenedores  de  mayor  volumen,  espacio  y  peso,  aunque  al  momento estos equipos no  son aceptados  en  carreteras  de  ciertos  países  o  bien  no  son  aptos para  muchos buques  porta contenedores. .  En  fin,  sobre  el origen de  la  contenerización  no  falta  la  opinión  que  afirma  que  la misma  proviene del  'padre"  de  la  misma,  el  camionero  Malcom  Me  Lean,  fundador  de la  naviera Sea  land,  y  que  en  1956  se  cargaron  en  puertos  norteamericanos los  primeros contenedores  a  bordo  de  los  buques  'IDEAL  X'  (12),  o  aludiendo  al mismo ,  en  la  "Guerra  de  Vietnam",  al  '  ..  disponer  la modificación  de  las

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cubiertas  de  diversos  buques  petroleros  para  que  las  grúas  pudieran subir y  depositar  sobre  ellas  la  carga  destinada  a  los  ejércitos  de  los E.E.U.U., en  los  mismos  trailers  de  los  camiones  que  los  llevaban  hasta  los puertos"

De hecho la idea de la contenerización tuvo sus raíces a mediados de los 50’s y surge como una pieza vital en la cadena de suministros para Vietnam. Para 1967, la Corporación SEA-LAND utilizó 7 buques para colocar en contenedores semi-trailers, el 10 % de todos los suministros utilizados en Vietnam.

www.quartermaster.army.mil/OQMG/professional_bulletin/2003/Spring03/For_Want_Of_A_Nail.htm

En general los puertos que hoy día conocemos son de por sí muy parecidos y a la vez muy distintos a los que la actividad portuaria a gran escala era solo hace unos 60 años atrás.

Anteriormente los puertos eran centros de alta concentración de personas y comercios. La forma de recibir y enviar cargas era en su gran mayoría realizada por ejércitos de hombres que tenían que realizar la operación de carga y descarga de forma manual, lo cual implicada la contratación de grandes cuadrillas y también que el barco tuviese que permanecer en puerto por varios días, disminuyendo de esta forma la cantidad de viajes que podría realizar ya sea por temporada o por año, luego con le tiempo esta operación mejora con la ayuda de arneses, poleas y finalmente con gruas que prácticamente elimina la fuerza del hombre para levantar las cargas pero no así para la operación de carga, descarga y estiba de los bultos, pero disminuyen en cierta forma la estadía de los barcos en los puertos.

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Típica descarga /Carga de un buque antes de la contenerización.

Con la introducción del contenedor como medio de transporte de carga por via marítima el futuro del intercambio comercial a nivel regional y global cambiaria de forma drástica los barcos, los puertos, las terminales, así como los volúmenes de carga que a su vez han promovido las liazas y contratos entre grandes empresas y navieras globales.

Esta evolución ha sido promovida a través de la introducción de contratos mundiales entre líneas y compañías navieras, en que éstas utilizan su volumen global para potenciar descuentos en los precios, y líneas que utilizan esos grandes volúmenes como carga básica. Los contratos mundiales se están haciendo cada vez más comunes, ayudados por la continua disminución del sistema de conferencias de empresas de línea y la desregulación del sector.

Al hacerse más grandes los buques, a una línea única le resultará cada vez más difícil atender por sí misma todas esas actividades, en tanto que una asociación permite compartir espacio, habilitando de todos modos a cada línea para obtener los beneficios de las economías de escala del sector.

Cada una de las principales rutas Este-Oeste padece desequilibrios comerciales, y mantener servicios en las tres rutas permite a una empresa de transporte mundial reubicar los contenedores vacíos, llevándolos a regiones en que existe demanda en forma más fácil y barata de lo que podría lograr una compañía de línea de transporte única.  Las alianzas hacen posible también el reparto de contenedores y terminales entre distintos asociados a escala mundial.

Tras la continua disminución de las tarifas de fletes ocurrida en los últimos años, se creía que la formación de alianzas era la respuesta a la escasa rentabilidad del transporte de contenedores en buques de línea.  Los siguientes son otros de los objetivos de las alianzas: 

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- Repartir el riesgo financiero de las inversiones de capital en construcción de buques y operaciones de terminales e ínter modales.

-Lograr un mejor despliegue de embarcaciones y contenedores a costo reducido.

-Lograr economías de escala en las operaciones terrestres y establecer una posición negociadora más fuerte.

-Mejorar la cobertura geográfica mediante la complementación mutua de las rutas atendidas, racionalizando al mismo tiempo las modalidades de las escalas.

Al mismo tiempo que las alianzas mundiales entre las principales líneas de transporte marítimo han reestructurado al sector, se han elevado mucho las barreras al ingreso. 

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MODULO II: La Dinámica de la Logística.

2.1- Medios en los cuales se desarrolla

En este modulo vamos a desarrollar un temario que pretende describir y definir la importancia del proceso logístico alrededor de  la dinámica comercial y operacional del transporte en ellos la  Distribución y almacenamiento de la mercaderías.

La logística como hemos señalado actúa sobre la gestión efectiva de la cadena de suministro, y ello ha levado al desarrollo de instrumentos de gestión o herramientas, que han otorgado a la logística la capacidad de generar ventajas competitivas sostenibles y estructurales.

2.2- Administración de materiales

Concepto de Distribución y logística del inventario mundial.

La distribución es el instrumento de marketing que relaciona la producción con el consumo. Su misión es poner el producto a disposición del consumidor final en la cantidad demandada, en el momento en que lo necesite y en el lugar donde desea adquirirlo.

Para los efectos de este material el participante no debe perder de vista que hoy día la distribución como proceso no solo se debe entender como la manipulación de bienes tangibles sino también de información y debe ser flexible en analizar en que pasos aplica a uno u otra.

Los canales de mercadotecnia global son importantes para las grandes compañías que exportan productos o fabrican en otros países. Los ejecutivos deben aprender respeto a aspectos culturales, económicos, institucionales y legales peculiares de cada mercado antes de intentar diseñar canales de mercadotecnia en los diferentes países.

Importancia de la distribución física.

La distribución física abarca todas las actividades del negocio que se ocupan del depósito y transporte de materiales y piezas o inventario terminado hasta que lleguen al lugar apropiado, cuando se les necesita y en una condición utilizable.

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Logística.Término amplio que define el precio de distribución física de materias primas y componentes de producción, tanto en la entrada como en la salida del proceso.

Servicio de distribución física.

Paquete de actividades realizadas por un proveedor para asegurar que el producto correcto este en el sitio y en el momento correctos.

Equilibrio entre servicio y costo. La mayoría de los gerentes de distribución tratan de fijar su nivel de servicio a un punto tal, que ofrezca el mejor servicio pero a costos mínimos. Para esto, necesitan examinar el costo total de todos los aspectos del sistema de distribución física almacenamiento, manejo de materiales, control de inventario, procesamiento de pedidos y transporte a través del enfoque de costos total. La idea básica del enfoque del costo total es el análisis de la relación de factores como el número de bodegas, el tamaño de inventario de artículos terminados y los gastos de transporte. Desde luego, el costo de cualquiera de estos elementos debe examinarse también en relación con el nivel del servicio a clientes.

Almacenamiento: Los gerentes de distribución vigilan el flujo constante de productos desde el fabricante hasta el consumidor final. Sin embargo el usuario final tal vez no necesita o desea los artículos al mismo tiempo en que el fabricante los produce y desea venderlos.

Manejo de materiales: Mete el inventario a la bodega, lo mueve dentro de ella y lo saca de allí. El manejo de materiales incluye estas funciones: -Recepción de los artículos para meterlos a la bodega o centro de distribución. -Identificación, selección y etiquetado de los artículos -El despacho de los artículos a un área de deposito temporal. -Recuperación, selección o búsqueda de artículos para su embarque (lo que incluye empacar el producto en su envase protector para su embarque).

La meta del sistema de manejo de materiales es mover los artículos con rapidez con un mínimo de manejo.

Control de inventarios: Sistema que desarrolla y mantiene un adecuado surtido de productos para satisfacer las demandas de los consumidores. Las decisiones de inventario influyen mucho en los costos de la distribución física y el nivel de servicio que se proporciona.

Administradores de inventario justo a tiempo (JIT): Rediseño y simplificación del proceso de manufactura mediante la reducción de los niveles de inventario y la entrega de partes justo cuando se necesitan en la línea de producción.

Procesamiento de pedidos: Es esencial una buena comunicación entre los representantes de ventas, el personal de oficinas y bodegas y embarques para un procesamiento correcto del pedido.

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Transporte: Se selecciona el transporte con base en el costo, tiempo de transito, confiabilidad, capacidad, accesibilidad, y rastreabilidad. Así la distribución crea tres utilidades básicas:

1º Utilidad de tiempo: pone el producto/información a disposición del consumidor en el momento en que lo precisa; el producto está en las estanterías esperando a que el consumidor lo solicite y evitándole que tenga que comprar y guardar grandes cantidades de producto, e igual trato o importancia se le debe dar al manejo de la información.

2º Utilidad de lugar: a través de la existencia de suficientes puntos de venta/distribución próximos al consumidor, ya sea un hipermercado o un centro comercial.

3º Utilidad de posesión: con la entrega para el uso o consumo del producto. Existen dos conceptos distintos de distribución: 1. Desde el punto de vista del micro marketing: la distribución comprende el conjunto de tareas que se ejecutan desde que el producto, bajo su forma normal de utilización, entra en el almacén de manufacturas del fabricante hasta que se entrega al consumidor y se prestan los servicios que integran la oferta, así como con la organización, administración y control de esas tarea

2.- Desde el punto de vista del macro marketing: la distribución es un sistema integrado por divisiones institucionales que se encargan de que todos los productos dedicados al intercambio, desde que son materias primas hasta que se convierten en productos para el consumo, fluyan de manera adecuada y estén a disposición de los clientes cuándo, cómo y en la forma en que éstos los necesiten.

Funciones de la distribución:-Transportar desde los lugares de la fabricación a los lugares de consumo. -Fraccionar (picking), es decir, poner los productos fabricados en porciones y en condiciones que se corresponden con las necesidades de los clientes. -Almacenar. -Surtir. -Contactar. -Informar.

Estas funciones las llevan a cabo los intermediarios (hoy día también conocido como proveedores logísticos), los cuales están entre el fabricante y el consumidor, y forman lo que se llama canales de distribución.

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1.2. Fines/funciones de los intermediarios (Hoy día también denominados operadores logísticos o Compañías que ofrecen valores agregados al producto que se relacionan con funciones propias de un operador logístico)

1º Movimiento físico del producto a su último destino (función de logística), mediante el transporte, almacenamiento y entrega del producto. En este punto los operadores logísticos de transporte juegan un papel sumamente importante ya que de los resultados de su Interacción entre vendedor transportista y cliente final dependen los resultados que culminan con una efectiva o no entrega a tiempo de un producto, venta o fracaso de un proyecto.

2º Almacenamiento: Dependiendo de las necesidades del cliente y el producto el operador logístico debe definir el tipo de recurso que sea el mas apropiado.

3º financiación: Los intermediarios pueden proporcionar crédito, tanto al fabricante o distribuidor al que adquieren el producto como al cliente o consumidor que lo ha comprado.

4º servicios adicionales como entrega, instalación, reparación, suministros, asesoramiento, formación, servicio postventa, etc.

5º Asumir riesgos, una vez adquiridos los productos, el intermediario corre el riesgo de que el producto no lo pueda vender, o tenga que hacerlo a un precio inferior al previsto o al de compra, o que resulte impagado además de estos riesgos propios del mercado, el distribuidor puede sufrir otros percances, como el robo, incendio, inundación u otros desastres, o que aparezcan nuevos productos mejorados.

6º Reducir el número de contactos o transacciones. Además de facilitar los intercambios, los intermediarios también pueden simplificarlos muchas veces se critica que los intermediarios multiplican las transacciones entre el productor y el consumidor y encarecen los precios.

7º Realización de actividades de marketing, mediante la venta personal, promociones, publicidad y de merchandising (todas las actividades que tienen lugar en el punto de venta para estimular la compra, como degustaciones, música apropiada, etc).

Muchas compañías hoy día dejan este paso a operadores logísticos que manejan y desarrollan toda la cadena de servicios ofreciendo “paquetes” que se integran de forma con las necesidades del cliente dejando que el cliente se dedique exclusivamente a lo que hoy día se denomina “ Core Business” o su razón principal como empresa/comercio o industria.

· La logística del inventario Mundial

Los negocios encuentran que el mercado mundial es mas atractivo que antes, a medida que el comercio global se convierta en una factor más decisivo en el éxito o fracaso de los negocios de todos tamaños, más importante se vuelve una estrategia global bien pensada.

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Pero la incertidumbre de las empresas respecto a los embarques resulta ser la razón por la que las compañías se resisten a ingresar a mercados internacionales.

2.3 – Almacenamiento Dinámico

Una primera visión es que los depósitos y buques contenerizados y contenedores (aéreos o marítimos) han pasado a ser plataformas desde las cuales, las alternativas multi-modo de transporte (“multimodalidad”) , sistemas de almacenamientos, sistemas de movimientos de materiales, sistemas de información, sistemas de seguimiento y sistemas de distribución, han provocado la transformación de los mismos en centros de proceso, siendo estas etapas de la cadena de suministro las más intensivas en mano de obra y donde se transforma el producto básico en el producto ampliado como lo recibe el cliente final.

Para comprender en ambiente donde se desarrollan los procesos que interactuando entre ellos termina en el proceso logístico hay que estar relacionado con los siguientes conceptos:

Producto básico – Es el producto, que sale da la última etapa productiva.

Plataforma Logística – Conjunto integrado de instalaciones donde se lleva adelante la gestión, manipuleo, control, registro, se agrega valor para transformar el producto básico en el producto ampliado.

Valor Agregado – Conjunto de actividades de transformación sobre el producto básico para llegar al producto ampliado, como ser controles estadísticos de calidad, etiquetados, ensamblados, envasados, etc. Estas actividades se realizan lo más cercano al momento de consumo de los productos.

Localización – Esta actividad usualmente denominada en la bibliografía como "customization", implica la adaptación de los productos/servicios a los diferentes mercados de consumo (tipo de empaque , exigencias en las etiquetas, modalidades de consumo, etc.).

VAL – Value Added Logistics o actividades logísticas de valor agregado.

GloCalización – Empresas que desarrollan actividades globales (economías de escalas, especialización productiva, etc.) y haciendo uso de los recursos locales llegan en forma efectiva a los clientes finales.

Resumen Logístico.

En definitiva:

La logística ha dejado de ser algo meramente operacional, para convertirse en el catalizador del proceso de aportación efectivo de valor a los productos. Se debe destacar que en este proceso de agregar valor, las actividades a desarrollar son intensivas en mano de obra

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El nivel de formación, conocimientos y las herramientas puestas al alcance de los profesionales, hacen de la logística una disciplina estratégica fundamental para sobrevivir en los entornos competitivos que esperan a la vuelta de la esquina.

2.4 –Distribución Física De forma resumida revisaremos algunos aspectos importantes relacionados con la distribución.

Un canal de mercadotecnia (también llamado canal de distribución) es una estructura de negocios de organizaciones interdependientes que va desde el punto del origen del producto hasta el consumidor. Los productores se mueven a través de los canales de mercadotecnia por medio de la distribución física.

Distribución física de los servicios.

El sector de crecimiento más rápido en la economía es el de los servicios, las mismas técnicas y estrategias que sirven para manejar el inventario de productos es útiles para el manejo del inventario de servicios.Ejemplos: ·Camas de hospital ·Cuentas bancarias ·Asientos en los aviones

Lo que distingue la distribución de los servicios de la distribución tradicional, es que la producción y el consumo son simultáneos en un ambiente de servicios.

Los beneficios de un servicio son relativamente intangible ejemplo: En la distribución tradicional o de bienes, el retraso en la producción se soluciona utilizando existencias de seguridad.

Esto no es posible con los servicios ya que los beneficios son también intangibles, pero el consumidor si puede ver claramente los beneficios es por eso que el cliente es su prioridad. La distribución de los servicios se enfoca en tres grandes áreas.

·Reducción al mínimo de tiempo de espera.- Reducir el mínimo de tiempo que el cliente espera en una cola, que les sirvan en un restaurante, al esperar en el consultorio del medico. Este es un factor clave en el mantenimiento de la calidad del servicio. ·Administración de la capacidad del servicio.- Para un fabricante esto se arregla surtiendo su almacén durante los periodos de demanda pico, lo cual no es tan sencillo para las empresas de servicios, ya que si no tienen capacidad para satisfacer la demanda, deben de rechazar algunos posibles clientes, bajar los niveles de servicio, o aumentar su capacidad. ·Mejoramiento de la entrega mediante nuevos canales de distribución. Estos nuevos canales son capaces de prolongar el tiempo en el que los servicios están disponibles como los cajeros automáticos las 24hrs.

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O elevan la comodidad del cliente como la entrega de pizzas a domicilio. Ejemplo: Se han desarrollado alternativas en los hospitales llamadas centros comerciales médicos, estas áreas están equipadas con fuentes, áreas para comer y otros servicios.

Tendencias en la distribución física. ·Automatización.- La computación a elevado la eficiencia de la distribución física en forma impresionante, una de las principales metas de la automatización, es llevar la información actualizada hasta el escritorio de quien toma las decisiones, los vínculos entre los proveedores, compradores y transportistas, se hacen cada vez más fáciles y eficientes. Ejemplo: Una aerolínea tiene que tener con certeza la información del cupo por avión y la disponibilidad de los mismos, así como su hora de llegada y salida.

·Distribución electrónica.- Es el avance más reciente de la distribución física incluye todo tipo de productos y servicios ya sea en formas tradicionales como el cable de fibra óptica, por medio de la transmisión vía satélite de señales electrónicas Ejemplo: Internet, que es el mayor vendedor de Hardware y Software, los consumidores tienen el acceso, seleccionan el programa que desean y para comprar transfieren la información de su tarjeta de crédito.

2.5- Medios de Transporte /Calidad en el transporte.-

Los operadores logísticos que contratan el servicio de transporte saben que el transporte de calidad es parte crucial de su éxito, y muchas de ellas han realizado programas de medición de calidad para el transporte que utilizan. Las características de calidad más importantes son la recepción y la entrega a tiempo, tasas competitivas y tiempos e itinerarios confiables, la mayoría de los transportistas respondió desarrollando sistemas para rastrear y seguir embarques y reducir papeleoLa correcta selección del proveedor de transporte es crucial para una efectiva operación de distribución logística.

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MODULO III. La logística y su relación con el proceso administrativo y   de prestación de servicios

3.1- El Análisis FODA en las operaciones Logisticas.

FODA /DOFA(en inglés SWOT) es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis DOFA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc. Muchas de las conclusiones, obtenidas como resultado del análisis DOFA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñe y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.

El análisis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

Lo anterior significa que el análisis DOFA consta de dos partes: una interna y otra externa.

1.- La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control. 2.- La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aquí usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.

Fortalezas y Debilidades Considere áreas como las siguientes: Análisis de Recursos Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles. Análisis de Actividades Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad Análisis de Riesgos Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa. Análisis de Portafolio La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.

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Hágase preguntas como éstas: ·¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores? ·¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan? Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar así: 1.Fortalezas Organizacionales Comunes Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.

2. Fortalezas Distintivas. Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando: o Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras empresas no pueden copiar. o Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo). 3. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica. La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia. Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo.

Oportunidades y Amenazas Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño. Considere: Análisis del Entorno Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores). Grupos de interés Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. El entorno visto en forma más amplia Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc. Pregúntese: ·¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? ·¿Cuáles sus mejores oportunidades?

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3.2 -La elección del operador logístico

-Criterios para la Selección del Canal de Distribución Las decisiones sobre distribución deben ser tomadas con base en los objetivos y estrategias de mercadotecnia general de la empresa. La mayoría de estas decisiones las toman los productores de artículos, quienes se guían por tres criterios gerenciales:

La cobertura del mercado. En la selección del canal es importante considerar el tamaño y el valor del mercado potencial que se desea abastecer. Como ya se menciono los intermediarios reducen la cantidad de transacciones que se necesita hacer para entrar en contacto con un mercado de determinado tamaño, pero es necesario tomar en cuenta las consecuencias de este hecho; por ejemplo, si un productor puede hacer cuatro contactos directos con los consumidores finales, pero hace contacto con cuatro minoristas quienes a sus ves lo hace con consumidores finales él numero total de contactos en el mercado habrá aumentado a dieciséis,, cual indica como se han incrementado la cobertura del mercado con el uso de intermediarios.

Control. Se utiliza para seleccionar el canal de distribución adecuado, es decir, es el control del producto. Cuando el producto sale de las manos del productor, se pierde el control debido a que pasa a ser propiedad del comprador y este puede hacer lo que quiere con el producto. Ello implica que se pueda dejar el producto en un almacén o que se presente en forma diferente en sus anaqueles. Por consiguiente es más conveniente usar un canal corto de distribución ya que proporciona un mayor control.

Costos. La mayoría de los consumidores piensa. Que cuando más corto sea al canal, menor será el costo de distribución y, por lo tanto menor el precio que se deban pagar. Sin embargo, ha quedado demostrado que los intermediarios son especialistas y que realizan esta función de un modo más eficaz de lo que haría un productor; por tanto, los costos de distribución son generalmente más bajos cuando se utilizan intermediarios en el canal de distribución.

De lo anterior se puede deducir que el utilizar un canal de distribución mas corto da un resultado generalmente, una cobertura de mercado muy limitada, un control de los productos mas alto y unos costos mas elevados; por el contrario, un canal más largo da por resultado una cobertura más amplia, un menor control del producto y costos bajos.

Cuanto más económico parece un canal de distribución, menos posibilidades tiene de conflictos y rigidez. Al hacer la valoración de las alternativas se tiene que empezar por considerar sus consecuencias en las ventas, en los costos y en las utilidades. Las dos alternativas conocidas de canales de distribución son: la fuerza vendedora de la empresa y la agencia de ventas del productor. Como se sabe el mejor sistema es el que produce la mejor relación entre las ventas y los costos. Se empieza el análisis con un cálculo de las ventas que se realizan en cada sistema, ya que algunos costos dependen del nivel de las mismas.

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3.3- El contrato de servicios logísticos:

Tomando en cuenta que la unitarización del transporte de carga con la aparición del contenedor genero el crecimiento del intercambio comercial involucrando varios medios y modos de transporte entre diferentes regiones y continentes, la necesidad de coordinar las operaciones para trasladar los productos desde su origen hasta su destino final tomo gran importancia, originando lo que hoy día ha derivado en el concepto de Logística y la Cadena de Logística.

Este concepto se concretiza por aquel que pueda agregar valor al intercambio de mercaderías. El Valor que se agregue debe ser equivalente a la calidad e importancia del servicio prestado.

-Documentación:

La modalidad de trasporte Marítimo están regidas por las convenciones tales como:

Bruselas 1924

Hamburgo 1978

El contrato de transporte que prueba la titularidad de la mercadería se denomina Conocimiento de Embarque Maritimo ( OBL -BILL OF LADING – En Ingles)

Hoy día en adición al Ocean bill of Lading (Conocimiento de embarque marítimo) el cual ampara el movimiento de contenedores intactos (FCL) y de embarques parciales (LCL), también tenemos el

Documento de transporte multimodal ( MTB – Mutimodal transport Bill of lading – En Ingles) el cual es emitido generalmente por un agente de carga internacional o proveedor de servicios de logística.

En el Ocean Bill of Lading aparte de Identificar el Embarcador y el Consignatario también se definen los términos de entrega según los Incoterms acordados entre vendedor y comprador, también se muestran los valores a ser cobrados por la naviera o el agente por la prestación de los servicios de transporte marítimo y también por las características de transporte multimodal también pueden incluir costes de otros medios de transporte según sea los términos de entrega ya sea puerto a puerto, puerto a puerta o puerta a puerta.

3.4 La infraestructura Logística

Hoy día la piedra filosofal de los servicios logísticos es la capacidad de manejo de información y carga, la información se maneja a través de las computadoras pero la carga se mueve gracias a las alternativas que crea el Transporte Multimodal:

Iniciemos con las definiciones

1-Modo de transporte: Transportar bienes/productos por tren carretera, ríos o mar.

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2- Transporte Multimodal: Define el transporte de carga por dos o más modos de transporte desde el lugar de recibo de la carga hasta el lugar de entrega.

Actualmente el uso de contenedores para el transporte de mercaderías como medio entre varios países combinando varios modos ha aumentado.

Como resultado el transporte el transporte Multimodal se ha convertido en una práctica común.

Antes del contenedor este proceso era muy laborioso, costoso y demorado, implicaba constante manipulación de mercaderías que resultaba en pérdidas.

En  el  idioma  inglés  la  terminología  que  nos  trae  la contratación  de un  transporte  de  mercaderías  en  contenedor  refiere  a  distintas modalidades  a saber: 

'House  to  house':  casa  a  casa,  similar  al  'door  to  door' (puerta  a puerta),  según  el  cual  el  transporte  de  la  mercadería  en container  es transportado  desde  el  depósito  del  cargador  en  origen, generalmente consolidado  por  este,  hasta  el  depósito  del  consignatario  en destino  o lugar  por  éste  indicado,  quien,  generalmente  y  bajo  su  control lo desconsolidará. 

'House  to  píer':  o  sea  de  la  casa  al  muelle  de destino.  El  transportador lo  retira  de  la  fábrica  en  origen  y  lo  entrega  en  el  puerto de  destino,  donde se  desconsolida. 

'Pier  to  Pier': muelle  a  muelle.  El transportador  marítimo lo  toma  en  el  puerto  de  origen  y  lo  entrega  en  el  de  destino.

La  carga  es presentada  por  el  "cargador"  al  transportador,  en  el  puerto  donde por  éste es  consolidada.  Este  mismo  lo  desconsolida  en  el  puerto  de destino,  y  la carga  es  entregada  al  consignatario  de  la  misma. 

También  la nomenclatura FCL (Full  container  load),  significa  que  la  mercadería  transportada por  el contenedor  es  de  un  sólo  usuario:  cargador,  quien  lo  entrega  al transportador.  Estiba  y  desestiba  del  mismo  se  hacen  al  costado del  buque en  estiba  de  emergencia;  a  su  vez  L.C.L.  (Less  than  container load)

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significa  que  el  contenedor  ha  sido  llenado  por  el  transportador con mercaderías  de  distintos  cargadores.

  Ambas  son  modalidades  "Pier".

'Ship  for  vesel  conveniencie  pier  to pier', significa  que  la  estiba  y  desestiba  del  contenedor  se  la  hace por conveniencia  del  transportador  marítimo,  del  'buque",  quien consolida  y desconsolida  es  el  transportador  por  su  cuenta  y  riesgo  en  su depósito  o en  el  muelle.  Es  al  transportador  y  su  logística,  a  quien conviene  que  la mercadería  sea  transportada  en  contenedor  y  así  en  consecuencia procede . 

3.5 Los Convenios internacionales para el transporte de carga y los INCOTERMS.

Los términos de comercio internacional Mejor conocido por su abreviatura en Ingles “INCOTERMS” (International commercial Terms), que son las reglas o condicionesque regulan la entrega y transporte de las mercaderías acordados entre el vendedor y el comprador.

Al convertirse el transporte multimodal en una práctica muy común con la aparición del contenedor, también los INCOTERMS han adquirido gran importancia.

Fueron publicadas en 1936 por la CCI (Cámara de Comercio Internacional) y la última revisión se dio en el año 2000.

Los INCOTERMS son aquellos términos utilizados en un contrato de compraventa internacional, que definen cuál de las dos partes (vendedor o comprador) tiene la obligación de asegurar la mercancía, qué tipo de póliza debe adquirirse y quién paga la prima de seguro.

Significado de los diferentes incoterms:

-EXW (Ex Works / en fábrica)

"En fábrica" significa que el vendedor realiza la entrega de la mercancía cuando la pone a disposición del comprador en el establecimiento del vendedor o en otro lugar convenido (es decir, taller, fábrica, almacén, etc.), sin despacharla para la exportación ni cargarla en un vehículo receptor.

-FCA (Free Carrier / franco transportista)... lugar convenido. "Franco transportista" significa que el vendedor entrega la mercancía, despachada para la exportación, al transportista nombrado por el comprador en el lugar convenido. Debe observarse que el lugar de entrega elegido influye en las obligaciones de carga y descarga de la mercancía en ese lugar. Si la entrega tiene lugar en los locales del vendedor, este es responsable de la carga. Si la entrega ocurre en cualquier otro lugar, el vendedor no es responsable de la descarga.

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-FAS (Free Alongside Ship / franco al costado del buque)... puerto de carga convenido). "Franco al costado del buque" significa que el vendedor realiza la entrega cuando la mercancía es colocada al costado del buque en el puerto de embarque convenido. Esto quiere decir que el comprador ha de soportar todos los costes y riesgos de pérdida o daño de la mercancía desde aquel momento. El término FAS exige al vendedor despachar la mercancía en aduana para la exportación.

-FOB (Free on Board / franco a bordo)... puerto de carga convenido. "Franco a bordo" significa que el vendedor realiza la entrega cuando la mercancía sobrepasa la borda del buque en el puerto de embarque convenido. Esto quiere decir que el comprador debe soportar todos los costes y riesgos de pérdida o daño de la mercancía desde aquel punto. El término FOB exige al vendedor despachar la mercancía en aduana para la exportación.

-CFR (Cost and Freight / coste y flete)... puerto de destino convenido. "Coste y flete" significa que el vendedor realiza la entrega cuando la mercancía sobrepasa la borda del buque en el puerto de embarque. El vendedor debe pagar los costes y el flete necesarios para llevar la mercancía al puerto de destino convenido, pero el riesgo de pérdida o daño de la mercancía, así como cualquier coste adicional debido a sucesos ocurridos después del momento de la entrega, se transmiten del vendedor al comprador. El término CFR exige al vendedor el despacho aduanero de la mercancía para la exportación.

-CIF (Cost, Insurance and Freight / coste, seguro y flete)... en puerto de destino convenido. "Coste, segura y flete" significa que el vendedor realiza la entrega cuando la mercancía sobrepasa la borda del buque en el puerto de embarque convenido. El vendedor debe pagar los costes y el flete necesarios para llevar la mercancía al puerto de destino convenido, pero el riesgo de pérdida o daño de la mercancía, así como cualquier coste adicional debido a sucesos ocurridos después del momento de la entrega, se transmiten del vendedor al comprador. No obstante, en condiciones CIF, el vendedor debe también procurar un seguro marítimo para los riesgos del comprador por pérdida o daño de la mercancía durante el transporte. El término CIF exige al vendedor despachar la mercancía para la exportación.

-CPT (Carriage paid to / Transporte pagado hasta)... lugar de destino convenido. "Transporte pagado hasta" significa que el vendedor realiza la entrega de la mercancía cuando la pone a disposición del transportista designado por él; siendo el vendedor el que, además, debe pagar los costes del transporte necesario para llevar la mercancía al destino convenido. Esto significa que el comprador asume todos los riesgos y cualquier otro coste contraido después de que la mercancía haya sido así entregada.

-CIP (Carriage and insurance paid to / Transporte y seguro pagados hasta)... lugar de destino convenido. "Transporte y seguro pagados has" significa que el vendedor realiza la entrega de la mercancía cuando la pone a disposición del transportista designado por él mismo pero, debe pagar, además, los costes del transporte necesario para llevar la mercancía al destino convenido. Esto significa que el comprador asume todos los riesgos y cualquier otro coste adicional que se produzca después de que la mercancía haya sido así entregada. No obstante, bajo el término CIP el vendedor también debe conseguir un seguro contra el riesgo que soporta el

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comprador por la pérdida o daño de la mercancía durante el transporte. El término CIP exige que el vendedor despache la mercancía de aduana para la exportación.

-DAF (Delivered at Frontier / Entregada en frontera)... lugar convenido. "Entregadas en frontera" significa que el vendedor realiza la entrega cuando la mercancía es puesta a disposición del comprador sobre los medios de transporte utilizados y no descargados, en el punto y lugar de la frontera convenidos, pero antes de la aduana fronteriza del país colindante, debiendo estar la mercancía despachada de exportación pero no de importación. El término "frontera" puede usarse para cualquier frontera, incluida la del país de exportación. Por lo tanto, es de vital importancia que se defina exactamente la frontera en cuestión, designando siempre el punto y el lugar convenidos a continuación del término DAF.

-DES (Delivered Ex Ship / Entregada sobre buque)... puerto de destino convenido. "Entregada sobre buque" significa que el vendedor realiza la entrega cuando la mercancía es puesta a disposición del comprador a bordo del buque, no despachada de aduana para la importación, en el puerto de destino convenido. El vendedor debe soportar todos los costes y riesgos inherentes al llevar la mercancía al puerto de destino acordado con anterioridad a la descarga.

-DEQ (Delivered Ex Quay / Entregada en muelle)... puerto de destino convenido. "Entregada en muelle" significa que el vendedor realiza la entrega cuando la mercancía es puesta a disposición del comprador, sin despachar de aduana para la importación, en el muelle (desembarcadero) del puerto de destino convenido. El vendedor debe asumir los costes y riesgos ocasionados al llevar la mercancía sobre muelle (desembarcadero). El término DEQ exige del comprador el despacho aduanero de la mercancía para la importación y el pago de todos los trámites, derechos, impuestos y demás cargas exigibles a la importación.

-DDU (Delivered duty Unpaid / Entregada derechos no pagados)... lugar de destino convenido. "Entregada derechos no pagados" significa que el vendedor realiza la entrega de mercancía al comprador, no despachada de aduana para la importación y no descargada de los medios de transporte, a su llegada al lugar de destino convenido. El vendedor debe asumir todos los costes y riesgos contraidos al llevar la mercancía hasta aquel lugar.

-DDP (Delivered Duty Paid / Entregada derechos pagados)... lugar de destino convenido. "Entregada derechos pagados" significa que el vendedor realiza la entrega de la mercancía al comprador, despachada para la importación y no descargada de los medios de transporte, a su llegada al lugar de destino convenido. El vendedor tiene las mismas obligaciones que bajo DDU, pero además paga los derechos de la importación de la mercancía. Supone la mayor obligación y riesgos para el vendedor dentro de los Incoterms.

Para referencia ver : http://www.iccwbo.org/incoterms/wallchart/wallchart.pdf http://www.newmen.com.ua/pages/useful_en/incoterms/useful_incoterms_17_en.html

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3.6- La logística inversa

Para definir logística inversa es preciso recordar el significado de logística, ya que prácticamente es lo mismo, solo que de forma inversa.

Logística: proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima, inventario en proceso, productos terminados e información relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo de una forma eficiente y lo más económica posible con el propósito de cumplir con los requerimientos del cliente final.

Logística inversa: es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima, inventario en proceso, productos terminados e información relacionada desde el punto de consumo hasta el punto de origen de una forma eficiente y lo más económica posible con el propósito de recuperar su valor ó el de la propia devolución.

En EEUU la logística inversa se ha convertido en una importante herramienta competitiva, estableciéndose una política de devoluciones totalmente liberal, llegando en algunos casos a niveles extremos. Allí el incremento de devoluciones ha pasado de 40 billones de dólares en el año 1.992 hasta alcanzar la vertiginosa cantidad de 65 billones hoy día.

3.6.1 ¿Por qué logística inversa?

La logística inversa gestiona el retorno de las mercancías en la cadena de suministro, de la forma más efectiva y económica posible.

La Logística Inversa se encarga de la recuperación y reciclaje de envases, embalajes y residuos peligrosos; así como de los procesos de retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estacionales. Incluso se adelanta al fin de vida del producto, con objeto de darle salida en mercados con mayor rotación.

Directivas comunitarias, además, obligan o van a obligar próximamente a la recuperación o reciclado de muchos productos - bienes de consumo, envases y embalajes, componentes de automoción, material eléctrico y electrónico-, lo que va a implicar en los próximos años una importante modificación de muchos procesos productivos y, además, una oportunidad como nuevo mercado para muchos operadores de transporte, almacenaje y distribución.

La consecuencia de todo lo anterior es clara: en los próximos años la logística inversa va a suponer una importante revolución en el mundo empresarial y, muy probablemente, se convertirá en uno de los negocios con mayor crecimiento en el inicio del tercer milenio.

Una actividad con un enorme potencial de crecimiento que ha sido definida como la última frontera para la reducción de costes en las empresas, además de convertirse en una importante y novedosa fuente de oportunidades.

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Según Rommert Dekker, es necesario que los socios y fabricantes que participen dentro de un proyecto se vean involucrados en la organización para descubrir formas de reducir costos a la hora por ejemplo de devolver productos. En su opinión la logística inversa es un flujo de material hacia atrás en la cadena de suministro. "En los EE.UU al contrario que en Europa no existe una devolución de los productos al final de su vida. En EE.UU, la gente los devuelve porque no les funcionan o no les gustan cuando los compran" manifestó.

El líder de REVLOG, indicó que el interés de las compañías es el flujo inverso del producto y no el reciclaje. "En estudios que hemos realizado, hemos observado que las compañías que hacen su logística de forma externa tendrán costes más bajos que los que la realizan de manera interna" comentó. 

3.6.2 - Causas que generan la necesidad de una logística inversa

Mercancía en estado defectuoso

Retorno de exceso de inventario

Devoluciones de clientes

Productos obsoletos

Inventarios estacionales

3.6.3- Hasta dónde llega la logística inversa

Clientes

Hipermercados

Cash and Carriers (El dinero en efectivo y Portadores)

Supermercados

Cliente Final

3.6.4- Procesos en logística inversa.

Los procesos en logística inversa se enfocan a cinco objetivos claves: procuración de compras, reducción de insumos vírgenes; reciclado; sustitución de materiales, y gestión de residuos.

En cada uno de los procesos de la logística empresarial se pueden identificar los cinco enfoques señalados:

A- Procuración y compras: Implica la procuración, desarrollo de proveedores y la adquisición de materias primas, componentes, materiales para envase, empaque, embalaje y unidades de manejo que sean "amigables con el ambiente".

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B- Reducción de insumos vírgenes: Implica: a) actividades de ingeniería de producto, y b) re-entrenamiento de los recursos humanos, con el propósito de: valorar actividades de reutilización de materiales sobrantes, preferir materiales de origen reciclado, escoger contenedores, embalajes, unidades de manejo, empaques y envases reutilizables y reciclables, impulsar la cultura del "retorno".

C- Reciclado: Es necesario desarrollar políticas de reciclado respetando el desempeño o estándares del producto: utilizar materiales de origen reciclado, y reciclables; explorar innovaciones tecnológicas que permiten utilizar materiales reciclados; financiar estudios para reducir el uso de materias primas vírgenes.

D- Sustitución de materiales: El incremento de la tasa de innovación en procesos de reciclado debe impulsar la sustitución de materiales, en particular de los más pesados por otros mas ligeros con igual o superior desempeño (como es el caso en la industria automotriz donde los plásticos están sustituyendo masivamente partes de metal y vidrio en los automóviles, así como el aluminio o los materiales "compuestos" en los nuevos chasises de los camiones disminuyen la tara facilitando un aumento de la unidad de carga para igual peso por eje).

E- Gestión de residuos: Las políticas de procuración de materiales deben evaluar la tasa de residuos en la utilización de materiales; el manejo de residuos es un costo no despreciable; también puede ser necesario tener políticas de aceptación de muestras, si las exigencias de gestión de los residuos de éstas, o simplemente su disposición por rechazo, es costosa.

La logística inversa es sin duda una filosofía que cualquier empresa debe agregar a su entorno, debido a todos los factores mencionados y ante la globalización que se esta dando, es importante tener una plantación estratégica de logística inversa.

3.6.5- Actividades de la Logística Inversa

Retirada de mercancía

Clasificación de mercadería

Reacondicionamiento de productos

Devolución a orígenes

Destrucción

Procesos administrativos

Recuperación, reciclaje de envases y embalajes y residuos peligrosos

3.6.6. Desarrollo de una estrategia de Logística inversa.

a. ¿Cuáles son tus prioridades? Analiza tus razones por las qué implementar un programa de logística inversa.

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- ¿Por qué tengo la necesidad de implementar este tipo de logística en mi empresa? - ¿Es por razones medioambientales? Si es así, deberás estudiar el cómo implementar un efectivo programa de reciclaje.

- ¿Un servicio mejor al cliente? Las devoluciones de pedidos deberían estar diseñadas como parte integral de los sistemas de relaciones con el cliente.

- ¿Razones económicas? Diseña programas para la recuperación y reconstrucción de productos devueltos.

b. ¿Qué recursos vas a implementar? Un programa de logística inversa no es una “parte” del trabajo de nadie. Es una tarea de alta prioridad, y requiere recursos propios. - ¿Cuánto tiempo estás dispuesto a emplear para dirigir el programa adecuadamente?

-¿Qué parte o porción del presupuesto de la empresa emplearás?

-¿Cuáles serán los recursos humanos para tal fin?

-¿La logística inversa será un ejercicio táctico o por el contrario una estrategia auténtica? La diferencia entre ambas reside en que en la estratégica el director o gerente participará activamente.

- Teniendo presente que el nivel de beneficios potenciales será directamente proporcional a la cantidad invertida en el programa de logística inversa, ¿Cuál sería un nivel aceptable de beneficios sobre la inversión previa?

- ¿Quién se encargará de dirigir y supervisar el proceso? Aunque decidieses contratar una empresa externa para tal fin siempre será necesaria una supervisión del sistema. - En caso de decidir la contratación del proceso con terceros ¿qué parte del proceso realizarán estos?

c. ¿Cómo te comunicarás con tus clientes? Una parte clave es la de decidir cómo y qué comunicar a tus clientes.

- Cuando un cliente llame para exigir una devolución, ¿Con quién tratará directamente?, ¿Establecerás un centro de llamadas interno en tu empresa ó contratarás a terceras?, ¿Enviarás en algún momento tus clientes al fabricante para gestionar la devolución? - Tanto si implementas este servicio en tu propia empresa como si lo contratas fuera necesitarás tanto una política como unos procedimientos muy claros y bien definidos, así como los textos o guiones necesarios para que el personal del centro de llamadas los usen adecuadamente. ¿Quién se encargará de desarrollar estas herramientas? - ¿Incluirás instrucciones escritas en el envío original? ¡Si no lo hicieses el cliente podría acabar devolviendo el pedido a las oficinas de facturación, y no al almacén o fabricante correspondiente! - Existen empresas que incluyen instrucciones detalladas de empaquetado y etiquetado preimpresas. ¿Se elaborarán en tu empresa? Puedes evitar mayores daños al producto devuelto si el cliente recibiese claras instrucciones del cómo

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empaquetar su devolución, mientras que, de lo contrario, los pedidos devueltos podrán acabar totalmente inservibles para su posible reventa. Aconséjale también una buena empresa de transportes. - ¿Facilitarás estas instrucciones con cada pedido, ó mediante fax, e-mail... etc... una vez que el cliente desee devolver algo?

- ¿Qué tipo de e-mail será utilizado para comunicarte con tus clientes y en qué puntos del proceso de devolución?, ¿Serán e-mail manuales ó automáticos (auto-respuesta)? - ¿Cómo tratarás y comunicarás los gastos de envío? Muy a menudo, será tu empresa la que se haga cargo de los gastos de envío para una devolución (sobre todo si ésta es a causa de un error tuyo) Lo malo es que, típicamente, será el cliente el que estime el peso, elija transportista con el que, posiblemente, no tengas acuerdos de descuentos, convirtiéndose todo esto en cargos extras para tu empresa. Una vía para evitar esto es la de tener al personal del centro de llamadas “acabando” por el cliente los procesos de envío de las devoluciones, especificando transportista, peso de producto y descripción de la mercancía en el momento de la llamada solicitando una devolución.

3.6.7 Factores claves para el éxito.

Administración y control

Los procesos de la logística inversa deben ser "mapeados" en la estructura ínter funcional para ser comprendidos a lo largo de toda la cadena de suministros y ser posicionados en el contexto relacional de dirección correcto.

Indicadores de desempeño.

Es necesario establecer un costeo basado en actividades para medir el desempeño de la logística inversa. Todo programa, así como cada una de las acciones de éstos debe ser medido; la práctica permitirá valorar mas rápido y fácilmente cualquier propuesta innovadora.

Aspectos financieros.

Implantar una logística inversa implica la necesidad de asignar recursos financieros suficientes para: a) auditar los procesos logísticos a lo largo de toda la cadena de suministros; b) realizar estudios de diseño industrial compatible con el ambiente de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo; c) financiar equipamiento específico para recuperar y reciclar materiales, y d) establecer alianzas estratégicas.

3.6.8 La logística inversa y el reciclaje

Podemos aplicar la logística inversa a un terreno tan conocido como polémico, sobre todo actualmente. El reciclado de materiales medioambientalmente peligrosos. Algunas compañías están observando que un sistema de logística inversa bien implementado puede, además de la consecución de grandes ahorros en cuanto a costes, conseguir que sus empresas se ganen a pulso fama de “buenas ciudadanas comprometidas con el medioambiente”

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Pongamos un ejemplo. Un conocido fabricante de productos de cosmética solía “tirar” cerca de 60 millones de dólares a vertederos provenientes de devoluciones. El fabricante trató con este problema desarrollando procesos que redujeron el volumen de productos destruidos a la mitad. El proceso se basó en un escaneado de las cajas de material devuelto en el momento de la entrada en sus almacenes, conociendo así las fechas de caducidad de los productos devueltos, y calculando si éstos podían volver a ser vendidos, o regalados como muestras.

Durante el primer año, esta empresa de cosméticos fue capaz de evaluar un 24% más de sus devoluciones, distribuir un 150% más con devoluciones y de ahorrar 475.000 dólares en un solo año en costes generales. La empresa destruyó aún así un 27% de los productos devueltos a causa de la caducidad. El fabricante espera en un futuro cercano poder bajar esta cifra a solo un 15%. Todo esto solo a expensas de un adecuado sistema de logística inversa.

Desarrollando una estrategia. El desarrollo de una buena estrategia inversa implicará un gran esfuerzo así como el empleo de consultores externos.

3.6.9 La logística inversa en Internet.

El siguiente es un ejemplo de la falta de políticas de devoluciones que presentan algunas de las empresas On Line (en línea, internet).

En el mundo “On line” “Las devoluciones en el mercado electrónico están incrementándose increíblemente”.

Entonces, ¿por qué tantos detallistas “.com” obvian éste problema? Las cuatro razones más importantes, son:

a. Falta de importancia. La mayoría de los mercados On line están demasiado ocupados estableciendo Web’s fantásticas para atraer a sus clientes potenciales.

b. Desconocimiento. Hay demasiados factores que los detallistas On line no conocen cuando comienzan sus andanzas en la red. No saben cuanto volumen manejarán ó cómo lo van a manejar, por lo que comienzan llevándolo todo “manualmente”.

Entonces, en caso de que la web tenga éxito, se verán desbordados por pedidos y devoluciones en una muy difícil situación.

c. Falta de experiencia. La mayoría de las empresas en Internet no proceden del mundo Off line, es decir, no han vendido nada antes, ó tienen muy poca experiencia al respecto con volúmenes muy pequeños (no es lo mismo una tienda de ropa de claro ámbito local que una página web de ropa de ámbito, como mínimo, nacional)

d. Múltiples fuentes de suministro. El detallista On line suele vender artículos de y desde múltiples fabricantes y proveedores, quienes en muchos casos enviarán directamente sus productos a los clientes finales. Como es lógico, cada fabricante ó distribuidor posee su propia política de devoluciones (si la tuviese), añadiendo aún más complejidad a este respecto.

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En claro contraste con la falta de interés por parte de los detallistas, el cliente final se encuentra muy interesado en cómo devolver un pedido determinado, y si podrá de hecho hacerlo. En una encuesta realizada por BIZRATE de 9.800 compradores habituales en Internet, vemos claramente como la simple ausencia de una clara política de devoluciones ya es razón más que suficiente para la pérdida de clientes potenciales.

En la misma encuesta también se halló que el 59% preferían la devolución de su dinero, el 27% el intercambio por otro producto igual ó de similares características, el 11% un crédito por el valor de la devolución en futuras compras y el 3% restante diversas preferencias.

-Algunas “normas” para ayudar en la creación de un sistema claro de devoluciones.

Algunos consejos prácticos

a. Comienza desde el final. Intenta primero diseñar tus sistemas tomando la logística inversa como la principal prioridad. No importa cómo de atractiva es tu página web; si no existe una clara política de devoluciones, probablemente el cliente no volverá.

b. Prepara una presentación clara. No podemos pretender vender, por ejemplo, ropa en Internet, y darnos cuenta de que nos están demandando varias tallas con el fin de ver posteriormente cuál les sienta bien, y devolver el resto utilizando el sistema de devoluciones. La mejor forma de mantener un bajo ratio en devoluciones es la de asegurar una buena calidad tanto en las imágenes como en la información que facilitas a tus clientes (tallas, colores, tablas de equivalencia de tallas...)

c. La compra impulsiva suele terminar en devolución impulsiva. La nueva y agresiva política “One Click” (proceso por el cual el cliente, poseedor ya de una cuenta en una web determinada, realiza un pedido con un solo click del ratón), hace demasiado fácil comprar un producto impulsivamente, y esto puede originar “remordimiento” por parte del cliente causando esto que devuelva el pedido nada más recibirlo. Para evitar esto, incluye una opción de cancelación de pedido disponible durante mínimo una hora posterior a la compra.

d. Cuéntale al cliente qué debe hacer. Si empaquetamos el pedido sin instrucciones claras del cómo devolver una compra, estamos forzando al cliente a volver a nuestra web para averiguar qué hacer al respecto. Acompaña siempre tus pedidos con instrucciones detalladas sobre este tema.

e. Informa, informa e informa. Las probabilidades de devolución aumentarán cuanto más tiempo pase desde el momento de la compra hasta la recepción del pedido por parte del cliente. Además de proveer con un seguimiento on line del paquete, también deberás de mantener a tus clientes informados de posibles retrasos en la entrega de su pedido.

f. Implementa herramientas de auto configuración. Las web’s que permiten configurar los productos on line disminuyen dramáticamente las devoluciones. Brinda a tus clientes la posibilidad de configurar sus productos, paquetes, ofertas... Esto disminuirá notablemente la posibilidad de devolución de un pedido. Dell Computers

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reporta que aquellos clientes que configuraron sus PC’s on line devolvieron muchos menos pedidos que aquellos visitados por vendedores tradicionales off line.

g. Incluye herramientas on line. Algunas compañías de transporte (UPS, TNT...) poseen herramientas on line gratuitas que puedes llegar a integrar en tu página y facilitar enormemente las devoluciones de pedidos. Cuando un cliente solicita una devolución, el sistema proveerá a este con una etiqueta de devolución que imprimirá desde su impresora local y pegará en el paquete a devolver.

h. Aprovéchate de tu almacén off line. Si tu empresa es “Click & Mortar”, es decir, si posees un almacén físico además de tu web site, ofrece la posibilidad de que el cliente efectúe su devolución en una de tus tiendas ó centros físicos. Aparte de la comodidad que ofreces al cliente, tendrás a este en tu terreno.

-Procesos RMA

Un RMA (Return Merchandise Authoritation) es una autorización de devolución de mercancías compuesto de un código alfanumérico. La inmensa mayoría de las empresas de venta por correo poseen una política de este tipo. Este código es suministrado al cliente cuanto el personal del centro de llamadas así determine que se trata de una devolución válida. Los RMA son importantes para ambos, clientes y proveedores, ya que le dirá al proveedor que un producto está siendo devuelto protegiéndolo a la vez de posibles devoluciones fraudulentas. Por su parte, el cliente podrá utilizar este código para consultar el progreso de su devolución con solo llamar y especificarlo en el centro de atención al cliente.

-Conclusiones.

a. La logística inversa es tema reciente, del cual se posee poco conocimiento o se desconoce del todo sobre éste. Actualmente son muy pocas las empresas costarricenses que utilizan este sistema de forma adecuada.

b. La logística inversa ayuda a preservar el medio ambiente mediante reciclaje de materiales que ponen en peligro los ecosistemas terrestres.

c. Para implementar un sistema de logística inversa de manera eficiente se debe producir una mentalización y colaboración total entre todos los agentes: proveedor, recursos humanos, distribución, transporte, y usuario final.

d. La logística inversa no ha sido objetivo prioritario dentro de las empresas y es ahora cuando se está entendiendo que es un factor de negocio muy importante.

47

++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++

Logística

Introducción.

La logística inversa

Conclusiones.

Bibliografía.

Introducción.

Hoy en día el tema de la logística es un asunto tan importante que las empresas crean áreas específicas para su tratamiento, se ha desarrollado a través del tiempo y es en la actualidad un aspecto básico en la constante lucha por ser una empresa del primer mundo. Anteriormente la logística era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente éstas actividades aparentemente sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un proceso.

La logística tiene muchos significados, uno de ellos, es la encargada de la distribución eficiente de los productos de una determinada empresa con un menor costo y un excelente servicio al cliente.

Por lo tanto la logística busca gerenciar estratégicamente la adquisición, el movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, así como todo el flujo de información asociado, a través de los cuales la organización y su canal de distribución se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en términos de costos y efectividad.

La logística determina y coordina en forma óptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol de la logística será precisamente satisfacerla. Solamente a través de un detallado análisis de la demanda en términos de nivel, locación y tiempo, es posible determinar el punto de partida para el logro del resultado final de la actividad logística, atender dicha demanda en términos de costos y efectividad. La logística no es por lo tanto una actividad funcional sino un modelo, un marco referencial; no es una función operacional, sino un mecanismo de planificación; es

48

una manera de pensar que permitirá incluso reducir la incertidumbre en un futuro desconocido.

1.2 Las actividades claves son las siguientes:

Servicio al cliente.

Transporte.

Gestión de Inventarios.

Procesamiento de pedidos.

En conjunto estas actividades lograrán la satisfacción del cliente y a la empresa la reducción de costos, que es uno de los factores por los cuales las empresas están obligadas a enfocarse a la logística.

1.3 Otros factores que intervienen en la evolución de la logística son:

Aumento en líneas de producción.

La eficiencia en producción, alcanzar niveles altos.

La cadena de distribución quiere mantener cada vez menos inventarios.

Desarrollo de sistemas de información.

Estrategias de JIT.

Todo esto en conjunto traerá los siguientes beneficios:

Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer el reto de la globalización.

Optimizar la gerencia y la gestión logística comercial nacional e internacional.

Coordinación óptima de todos los factores que influyen en la decisión de compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribución, protección, servicio.

Ampliación de la visión Gerencial para convertir a la logística en un modelo, un marco, un mecanismo de planificación de las actividades internas y externas de la empresa. La definición tradicional de logística afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo posible.

1.4 En logística, servicio al cliente implicará:

1.4.1 Grado de certeza: No es tan necesario llegar rápido con el transporte, como llegar con certeza, con el mínimo rango de variación.

49

1.4.2 Grado de confiabilidad: Una cadena se conforma de diferentes eslabones. Eso es una cadena logística. Si se agregan algunos que no están relacionados, se segmentan las responsabilidades; el cliente final pierde la confianza, al parecer mayores errores de interpretación y responsables difusamente identificables. El cliente debe poder manifestar cuál es su criterio de confiabilidad, cómo entiende que deberían ser atendidos. 1.4.3 Grado de flexibilidad: Implica que el prestador pueda adaptarse eficientemente a los picos de demanda. Un operador logístico que considera excesivo la solicitud de eficiencia cuando se da un salto por estacionalidad, desconoce qué es valor para su cliente.

1.4.4 Aspectos cualitativos: Se trata aquí, no de la calidad del producto, sino del servicio, del cual debe buscarse su homogeneidad en toda la cadena logística. En muchos casos, se cuida minuciosamente el proceso productivo, se diseña con cuidado el packaging (empaquetado), se llega hasta decir cómo debe transportarse y almacenar en el depósito. Pero son pocas las empresas que cuidan de cómo llegarán hasta el cliente esos productos.

1.4.5 La mejora continua: Día a día deben replantearse los parámetros que se manifiesten mal, de acuerdo a los objetivos pensados, pero también aquellos que están bien. Es mucho más saludable cuestionar internamente lo que aparentemente resulta bien, a que lo haga el mercado. La mejora de las variables logísticas se deben entender como una exigencia.

La distribución física y la gerencia de materiales son procesos que se integran en la logística, debido a su directa interrelación, la primera provee a los clientes un nivel de servicio requerido por ellos, optimizando los costos de transporte y almacenamiento desde los sitios de producción a los sitios de consumo, la segunda optimizará los costos de flujo de materiales desde los proveedores hasta la cadena de distribución con el criterio JIT.

El JIT forma parte de las actividades logísticas. Es una filosofía de administración que se esfuerza en eliminar desperdicio por producir la parte correcta en el lugar correcto en el tiempo correcto. El desperdicio resulta de alguna actividad que agrega costo sin agregar valor JIT (también conocido como apoyo de producción).

Los componentes de la administración logística, empiezan con las entradas que son materias primas, recurso humano, financiero e información, éstas se complementan con actividades tanto gerenciales como logísticas, que se conjugan conteniendo salidas de logística, que son todas las características y beneficios obtenidos por un buen manejo logístico.

1.5 Para lograr el buen funcionamiento de la administración logística se necesitan ciertas características de los líderes en el manejo logístico como son las siguientes:

Que exista una organización logística formal.

Logística a nivel Gerencial.

Logística con el concepto de valor agregado.

50

Orientación al cliente.

Alta flexibilidad para el manejo de situaciones inesperadas.

Out sourcing como parte de la estrategia empresarial.

Mayor dedicación a los aspectos de planeación logística que a lo operativo.

Entender que la logística forma parte del plan estratégico.

Alianzas estratégicas.

Otro aspecto importante en el manejo logístico son los sistemas de información, ya que la información es lo que mantiene el flujo logístico abierto, a su vez la tecnología de la información parece ser el factor más importante para el crecimiento y desarrollo logístico, un sistema de órdenes es el enlace entre la compañía, los proveedores y clientes, sin embargo la información como cualquier recurso empresarial esta sujeta al análisis de transacciones, a su vez la simulación permite tomar decisiones rápidas y efectivas. Las consideraciones generales en logística son que todo cambio en el entorno tiene repercusiones en la logística de las organizaciones, toda organización hace logística, también la interrelación natural de los elementos empresariales, internos y externos, de los mercado mundiales, de las economías de los países hacen que la logística cobre cada vez más importancia, los cambios tecnológicos han tenido gran influencia en la logística, otra consideración importante es la protección del ambiente.

51

-TIPOS DE CONTENEDORES

Desde su aparición a finales de los 50 cuando los primeros tráileres eran de 35 pies

de largo por 8 de alto por 8 de ancho hasta la fecha mucho han sido los cambios

que ha experimentado esta “caja”, y podemos determinar que la primera generación

de contenedores fue los equipos de:

Contenedores de 20 pies ( secos y refrigerados)

Contenedores / Tráileres de 40 pies ( secos y refrigerados)

Luego entonces surgieron:

Contenedores /Tráileres de 40 pies High Cube (Secos y refrigerados)

Contenedores /Trailers de 45 pies ( secos y refrigerados)

Contenedores /Trailers de 48 pies

Contenedores de 53 pies

Contenedores Open Top de 20 y 40 Pies

Flat Racks de 20 y 40 pies

Camas expandibles hasta 60 pies / Camas bajas (Low Boy)

Tanques cisternas 20 y 40 pies / Iso-tanques de 20 y 40 pies

Flat Beds de 20, 40, 45 Pies

Chasis de 20, 40, 45 pies

Ver : http://www.crowley.com/liner-shipping-services/Equipment.asp

-

-Capacidades

Según el tipo de contenedor tendremos diferentes capacidades de carga, debemos

aclarar que la capacidad interna de carga descrita en los manuales se refiere a la

utilización perfecta del espacio en la cual el espacio total sea ocupado.

Para efectos reales solo los embarcadores que han adecuado los tamaños de las

cajas o pallets de sus productos a las medidas regulares de los contenedores

pueden estar dando un uso efectivo al espacio de carga.

Para aquellos que trabajan con cargas de tamaños irregulares, variadas o mixtas

tienen que maximizar la utilización del espacio sobre la base de la experiencia.

Para conocer la capacidad de carga de los contenedores también tenemos que

tomar en cuenta lo siguiente:

52

Peso de los contenedores (Tara):

Se refiere al peso del contenedor vacío. Hay que considerar este dato debido a que

el peso del equipo junto al peso de la carga puede causar multas, demoras de

traslado debido a limitaciones de carretera, puertos, grúas porticas.

Para sus efectos y dependiendo del fabricante la tara de los equipos pueden variar,

sin embargo podemos utilizar el siguiente promedio por tipo de equipo:

20 Pies = 5,500 Lbs / 2,495 Kgs

40 Pies = 8,500 Lbs / 3,855 Kgs

- Cubicaje / Utilización

La mayoría de los contenedores tienen capacidades

promedios de capacidad de carga similares, que normalmente se determina su

volumen disponible ya sea en pies cúbicos o metros cúbicos, pero antes definamos

el concepto de cúbico :

Cúbico viene de cubo que es una figura geométrica con tres

Lados = Largo, ancho y alto.

Figura cúbica

Luego entonces cuando se solicite el cubicaje de la carga se tiene que considerar y

multiplicar entre sí las medidas ( ya sean en pies, pulgadas o metros) el alto, ancho

y largo de la pieza a medir. Incluso si no es una pieza con forma uniforme, por

ejemplo un motor sobre una paleta, entonces usted tendrá que trazar un cubo

53

imaginario y tomar como medida el largo total del motor, el ancho total y el largo total

(siempre considerando la medida mayor.

La medida resultante de esta operación matemática es lo que conocemos como el

cubicaje de la carga.

|

Independientemente de la forma de la pieza a medir, siempre se tiene que llevar a un

plano cúbico de tres lados

Algunos datos básicos para obtener los cubicajes son:

Tabla de Conversión

Para

Obtener

Transformar de Pulgadas a pies, dividir entre 12

Transformar de pies a metros, dividir entre 3.28

Transformar de metros a pies, multiplicar por 3.28

Transformar de pies cúbicos a metros cúbicos, dividir entre 35.315

Transformar metros cúbicos a pies cúbicos, multiplicar por 35.315

54

Una vez definido el concepto del cubicaje de los contenedores podemos utilizar los

siguientes estándares:

Contenedores de 20 pies:

1000 pies cúbicos/ 28.3 Metros cúbicos

Contenedores de 40 pies Gran Capacidad ( High Cube):

2700 pies cúbicos / 76.4 Metros cúbicos

Contenedores de 45 pies gran capacidad ( High Cube)

55

3268 pies cúbicos / 92.5 Metros cúbicos

Nota : Cuando nos referimos a equipos de 20, 40 y 45 Pies, estamos haciendo la

descripción del equipo sobre la base de su largo externo total.

Mencionamos anteriormente que los contenedores son cajas uniformes lograban una

mejor la utilización del espacio interno disponible por equipo, a continuación vamos

a describir una formula matemática que sirve para calcular el promedio de cajas /

bultos ( uniformes /de un solo tamaño) que deben caber en un contenedor.

Para esto necesitamos obtener dos datos:

El área Total disponible

El área por caja o bulto

Como ejemplo determinemos que vamos a cargar cajas con las siguientes medidas

( en pulgadas):

24 pulgadas de alto x 24 de alto x 36 de largo

Cada caja tiene: 12 pies cúbicos / 0.34 Metros cúbicos

Queremos saber cuantas cajas caben en un contenedor de 40 Pies.

1-Primero calcular el área cuadrada de cada caja que se

obtiene multiplicando el largo y ancho de cada caja, así

tomando nuestro

Ejemplo tenemos: 24” x 36” = 864 pulgadas cuadradas.

Pero como nuestro contenedor tiene medidas en pies lo

recomendable es trabajar con las mismas medidas por lo cual

transformamos, así:

24” entre 12”, obtenemos = 2 pies

36” entre 12”, obtenemos = 3 Pie

Así pues teniendo las medidas en pies obtenemos el siguiente resultado :

3’ x 2’ = 6 pies cuadrados por caja.

Ahora analizamos las medidas internas de contenedor,

56

(Nota: Para el calculo de su carga siempre solicite las medidas internas del equipo)

que para este ejemplo es:

39’6” Largo x 7’8” Ancho x 8’9” Alto

Tomamos el largo y ancho y lo multiplicamos entre sí:

39.6 x 7.8 = 308.88 Pies cuadrados

Con los dos datos tenemos lo siguiente: Área total entre área

por caja o bulto = 308.88 / 6 = 51.48 cajas. Lo primero que tenemos que hacer es

eliminar el decimal pues no existe 0.48 caja, ni 0.48 televisor, estamos trabajando

con unidades intactas. Así pies nuestro resultado es 51 = 51 cajas que caben en el

piso de este contenedor de 40 pies.

Pero como queremos saber cuantas cajas caben en total entonces tomamos la

altura interna del contenedor = 7’9” lo dividimos entre la altura por caja 24” = 2 pies y

los dividimos entre sí:

7.9 entre 2 = 3.95 = 3

Ahora tomamos este índice (3) lo multiplicamos por el total de cajas obtenidos (51) y

obtenemos el total de cajas que caben en el contenedor de 40 pies: 3 x 51 = 153

cajas con un cubicaje total de 1836 Pies cúbicos / 51.9 Metros cúbicos.

Este tipo de ejemplo aplicara siempre y cuando el tamaño de las cajas/ bultos sean

uniforme.

-

57

-EL CLUSTER DE PANAMA:

Las condiciones geográficas de Panamá son tan particulares y únicas que nuestra

consolidación como centro multimodal, pudo ser tema de estudio de Charles Darwin,

Evolución De las Especies, pues nuestras condiciones son tan particulares que

evolutivamente nuestra economía no-tenia otra alternativa que desarrollarse y crecer

orientada a nuestra condición de proveedores servicio y centro obligado de

intercambio comercial y cultural.

Ferias de Portobelo

Estas condiciones, intrínsecas, de nuestro irrefutable destino hay registros desde

tiempos prehistóricos cuando representábamos el puente que conectaba el norte y el

sur y era utilizado por las especies y permitía las migraciones, luego las culturas

precolombinas, y así los exploradores/conquistadores Ibéricos utilizaron como ruta y

uno de los primeros asentamientos en América y centro para el intercambio de

mercancías provenientes del antiguo mundo y riquezas, materias primas, plantas,

alimentos, especies hacia el viejo mundo, las ferias de Portobelo, El Ferrocarril de

Panamá, la fiebre de oro en San Francisco parecían ser los hechos históricos que

nos indicaban el camino hacia donde nuestra economía debía orientarse, pero a

finales del siglo IIXX un Estado foráneo, en plena campaña de expansión y

dominación descifra la importancia, de Panamá, para su Economía, estrategia

regional y mundial.

Es así como el compás de marchas patrióticas silenciaron, de momento, el poderoso

llamado evolutivo de nuestra Economía y durante casi 100 años apreciamos la

58

importancia de nuestra posición geográfica representada por el Canal y nuestra

posición única, hacia dentro y solo vemos el potencial sobre la base de lo que la vía

acuática podía aportar. Es entonces que después de dadas las condiciones con la

ejecución de los Tratados Torrijos Carter y la integración de importantes zonas

costeras al territorio panameño, cuando la historia y el destino manifiesto finalmente

puede pasar la batuta al capital privado quien da el paso definitivo que transformaría

la forma ver a la flota mundial y el potencial de Panamá, pues ahora su importancia

se cuantifica en la cantidad de veces que sus miembros lleguen y permanezcan en

los terminales apostados sobre la costas panameñas y no solamente en las veces

que transiten el Canal.

Es importante recalcar que la sinergia entre los terminales portuarios, el ferrocarril, la

zona libre de Colon, las zonas procesadoras y el Canal de Panamá ha resultado en

lo hoy día se conoce como el potencial multimodal de Panamá y ha enfocado la

visión y la misión de los gobiernos y el sector privado a lo que debe ser su política

hacia este sector y tomar las medidas necesarias para promover las actividades que

hoy día se desarrollan el sector.

Nuestra fortaleza esta en la clave posición geográfica, única, para el

establecimiento, desarrollo y crecimiento de una plataforma multimodal de servicio al

comercio y la flota regional y mundial. En menos de 10 años el movimiento anual de

contenedores por los puertos panameños en 1994 ha pasado de 286.000 a 2,4

millones de contenedores. Ocupamos el lugar numero 1 en el manejo de TEUS a

nivel latinoamericano (Llenos y Vacíos) y el # 17 a nivel mundial, con una industria

que esta valorada en aproximadamente 1,500 millones de dólares, que junto a los

ingresos del Canal resultado del paso de buques porta contenedores genera ingresis

brutos de aproximadamente 1,259 millones anuales .

Número de Líneas Navieras que actualmente operan en Centro América, el Caribe y

Panamá, según país

59

Fuente: Manzanillo Intl Terminal

Naviera #

Panamá 28

Puerto Rico 24

R.Dominicana 22

Trinidad y Tobago 21

Guatemala/Haiti 15

Jamaica/Bahamas 12

Aruba/N.Antilles/Guadaloupe 11

Honduras/Barbados/Cuba/Martinique 7

Nicaragua/Antigua &Barbuda 6

StLucia 5

Costa Rica/ Dominica 4

El Salvador / Caiman 3

Belice/ Monserrat/ US Virgin 2

Total 160

60

-TRANSPORTE MULTIMODAL:

Iniciemos con las definiciones

1-Modo de transporte: Transportar bienes/productos por tren carretera, ríos o

mar.

2- Transporte Multimodal: Define el transporte de carga por dos o más modos

de transporte desde el lugar de recepción de la carga hasta el lugar de entrega

Actualmente el uso de contenedores para el transporte de mercaderías como

medio entre varios países combinando varios modos ha aumentado.

Como resultado el transporte el transporte Multimodal se ha convertido en una

practica común

Antes del contenedor este proceso era muy laborioso, costoso y demorado,

implicaba constante manipulación de mercaderías que resultaba en pérdidas.

Es de Interés a quien desarrolla esta actividad el conocimiento de conceptos

generales tales como

En  el  idioma  inglés  la  terminología  que  nos  trae  la

contratación  de un  transporte  de  mercaderías  en  contenedor  refiere  a 

distintas modalidades  a saber: 

'House  to  house':  casa  a  casa,  similar  al  'door  to  door' (puerta  a puerta), 

según  el  cual  el  transporte  de  la  mercadería  en container  es transportado 

desde  el  depósito  del  cargador  en  origen, generalmente consolidado  por 

este,  hasta  el  depósito  del  consignatario  en destino  o lugar  por  éste 

indicado,  quien,  generalmente  y  bajo  su  control lo desconsolidará. 

'House  to  píer':  o  sea  de  la  casa  al  muelle  de destino.  El  transportador lo 

retira  de  la  fábrica  en  origen  y  lo  entrega  en  el  puerto de  destino,  donde

se  desconsolida. 

'Pier  to  Pier':  muelle  a  muelle.  El transportador  marítimo

lo  toma  en  el  puerto  de  origen  y  lo  entrega  en  el  de  destino.

La  carga  es presentada  por  el  "cargador"  al  transportador,  en  el  puerto 

donde por  éste es  consolidada.  Este  mismo  lo  desconsolida  en  el  puerto  de

destino,  y  la carga  es  entregada  al  consignatario  de  la  misma. 

También  la nomenclatura FCL (Full  container  load),  significa  que  la 

mercadería  transportada por  el contenedor  es  de  un  sólo  usuario:  cargador, 

61

quien  lo  entrega  al transportador.  Estiba  y  desestiba  del  mismo  se  hacen 

al  costado del  buque en  estiba  de  emergencia;  a  su  vez  L.C.L.  (Less  than 

container load) significa  que  el  contenedor  ha  sido  llenado  por  el 

transportador con mercaderías  de  distintos  cargadores.

  Ambas  son  modalidades  "Pier".

'Shíp  for  vesel  conveníencie  pier  topier', significa  que  la  estiba  y  desestiba 

del  contenedor  se  la  hace por conveniencia  del  transportador  marítimo,  del 

'buque",  quien consolida  y desconsolida  es  el  transportador  por  su  cuenta  y 

riesgo  en  su depósito  o en  el  muelle.  Es  al  transportador  y  su  logística,  a 

quien conviene  que  la mercadería  sea  transportada  en  contenedor  y  así  en 

consecuencia procede. 

-CENTRO MULTIMODAL DE PANAMA:

Una vez definido el concepto de Multimodal y de las características de los

operadores, y como parte de este trabajo, no podemos pasar por alto él porque

del concepto y la idea de desarrollar una plataforma de

servicio multimodal en Panamá.

Ya definimos el concepto MODO y para sus fines hay que definir cual de ellos, en

Panamá, tiene capacidad para el movimiento de carga a nivel internacional, así

pues identificamos:

Terrestre :

Ferrocarril de Panamá

Carretera Panamá Colon

Marítima

Canal de Panamá

Puertos (MIT-PCC-CCT)

Para sus efectos solo quedaría el AEREO para completar la plataforma para el

manejo de carga multi modos, dentro del área logistica , para esto el proyecto de

aproximadamente 300 millones incluye la construcción de un Aéreo-puerto de

nivel internacional (Carga y Pasajeros)

62

Pero que factores suman al de Panama como Centro Multimodal ?:

Pues las características propias de un país que lo tiene todo para el desarrollo de

sectores para la prestación de este tipo de servicio al mundo y la región dentro de

las cuales las actividades desarrolladas en la Zona Libre de Colon son el mejor

ejemplo, y pioneros, del potencial de Panamá, desde su inicio de operaciones en

1948 la Zona Libre de Colon se convirtió no solo en la vitrina comercial de la

región sino un importante centro de servicios agregados tales como

almacenamiento, consolidación, transporte, facturación, financiamiento y otros

agregados que consolidaron su importancia. Hoy día esos servicios adicionales

que durante mas de medio siglo presto la zona libre de Colon a sido re-etiquetado

sobre la base de las necesidades que el comercio regional e internacional

requieren y es entonces que las actividades de la Zona Libre se dividen en

Comerciales y servicios agregados de Logística. Hoy día con el nivel de

conectividad adquirido por Panamá resultado de las actividades portuarias que

trajo como consecuencia la re-inserción del ferrocarril como medio de transporte

de carga trans-istmico y de los puertos en el Pacifico Panameño entonces las

condiciones están dadas, el Centro Multimodal es el próximo paso para darle una

forma, una identidad, a una plataforma ya existente donde un area logistica va a

ser el lugar donde todas actividades ya existentes hacen sinergia y consolidara la

imagen de Panamá como centro logístico multimodal. Que incluye un proyecto del

gobierno de Panamá para promover la instalación de un “Hub Multimodal” (Centro

de Acopio Agrícola) a nivel latinoamericano en Panamá para la logística y el

transporte de productos agro exportables por vía marítima y aérea, la idea tiene

como base la oferta de espacios disponibles en los vapores en su retorno a

puertos de origen desde Panamá. El potencial de carga que se puede generar

desde Panamá si se concretiza el concepto de HUB agrícola para productos

exportables tendría un efecto directo en los costos y la apertura de nuevos

mercados que beneficiará tanto a los panameños como a los exportadores

centroamericanos resultando en una mayor competitividad de la región.

63

-CADENA/ GESTION LOGISTICA:

Hoy en un entorno globalizado y frente a la necesidad de colocar en tiempos

menores y en forma efectiva los productos/servicios en manos de los clientes, la

gestión logística ha ingresado en el "cuadro titular" de la gestión empresarial y es

considerada como una variable esencial en el proceso de generación de valor y

en la estrategia de penetración / captación de nuevos mercados.

Tomando en cuenta que la unitarizacion del transporte de carga con la aparición

del contenedor genero el crecimiento del intercambio comercial involucrando

varios medios y modos de transporte entre diferentes regiones y continentes, la

necesidad de coordinar las operaciones para trasladar los productos desde su

origen hasta su destino final tomo gran importancia, originando lo que hoy día ha

derivado en el concepto de Logística y la Cadena de Logística.

Este concepto se concretiza por aquel que pueda agregar valor al intercambio de

mercaderías. El Valor que se agregue debe ser equivalente a la calidad e

importancia del servicio prestado.

-Documentación:

La modalidad de trasporte Marítimo están regidas por las convenciones tales

como:

Bruselas 1924

Hamburgo 1978

El contrato de transporte que prueba la titularidad de la mercadería se denomina

Conocimiento de Embarque Maritimo (OBL -BILL OF LADING – En Ingles)

Hoy día en adición al Ocean bill of Lading (Conocimiento de embarque marítimo)

el cual ampara el movimiento de contenedores intactos (FCL) y de embarques

parciales (LCL), también tenemos el

Documento de transporte multimodal (MTB – Mutimodal transport Bill of lading –

En Ingles) el cual es emitido generalmente por un agente de carga internacional o

proveedor de servicios de logística.

En el Ocean Bill of Lading aparte de Identificar el Embarcador y el Consignatario

también se definen los términos de entrega según los Incoterms acordados entre

vendedor y comprador, también se muestran los valores a ser cobrados por la

naviera o el agente por la prestación de los servicios de transporte marítimo y

64

también por la características de transporte multimodo también pueden incluir

costes de otros medios de transporte según sea los términos de entrega ya sea

puerto a puerto, puerto a puerta o puerta a puerta.

-Contenedores Intactos y Parciales:

La unitarizacion de la carga llego con el contenedor, la posibilidad de cargar un

contenedor completo con un solo tipo de mercadería para un solo cliente se ha

convertido en la forma mas utilizada y recibe el nombre de contenedores intactos.

Sin embargo, la aparición de agentes intermediarios que se especializaron en el

manejo de cargas individuales de varios vendedores para varios o un solo

comprador, originaron el concepto de consolidador de carga (NVOCC en sus

siglas en ingles), que resulta ser un intermediario entre la naviera y el comprador

y vendedor de la carga el cual se encargara del manejo de la documentación y la

carga pero también asume responsabilidades ante la naviera y el cliente.

Generalmente el consolidador de carga debe obtener licencias que le permitan

ejercer tal función en bodegas bajo su responsabilidad y administración

Módulo IV: Proyectos :

.

1. Objetivos del Módulo

Al finalizar el módulo, el estudiante será capaz de:

1. Identificar cual es el termino de compra que le conviene negociar.

2. Identificar El Medio de transporte que bajo los parámetros de costo beneficio le convenga

en un caso específico.

3. Desarrollar una coordinación completa de un proceso de exportación.

4. Analizar los diferentes elementos que se deben tomar en consideración en una transacción

de comercio internacional.

65

Esquema conceptual del módulo

Módulo IV: Proyecto Virtual No1

 Las Unidades son las siguientes:

UNIDAD 1 Juego de La Cerveza.

66

Proyecto Virtual

Comercio Internacional

Proyecto Virtual

Comercio Internacional

Escogencia del mejor termino de Compra

Escogencia del mejor termino de Compra

Escogencia del medio de transporte

Escogencia del medio de transporte

Quien tiene mayor poder de negociación.Quien decide sobre el uso del proveedor de servicio de transporte.Que limite de responsabilidad tiene cada actor en cada uno de los términos de compra.

Quien tiene mayor poder de negociación.Quien decide sobre el uso del proveedor de servicio de transporte.Que limite de responsabilidad tiene cada actor en cada uno de los términos de compra.

Características de Carga en los diferentes medios de transporteElementos a considerar al escoger el medio de transporte

Características de Carga en los diferentes medios de transporteElementos a considerar al escoger el medio de transporte

Método de EmpaqueReservación y Documentación con el proveedor de servicio.Documentación

Método de EmpaqueReservación y Documentación con el proveedor de servicio.Documentación

Coordinar proceso de exportación

Coordinar proceso de exportación

Objetivos del Módulo

Al finalizar el módulo, el estudiante será capaz de:

1. Identificar cual efecto látigo en el manejo de inventarios.

2. Identificar los efectos de tomar decisiones sin la información necesaria.

3. Desarrollar una coordinación completa de un manejo de inventario en una posición

especifica dentro de una cadena de suministro.

4. Analizar los diferentes elementos que se deben tomar en consideración y las causas y sus

efectos de las decisiones nuestras y de otros actores

. Esquema conceptual del módulo

67

Proyecto Virtual

Juego de la

Cerveza

Proyecto Virtual

Juego de la

Cerveza

Escogencia del mejor termino de Compra

Escogencia del mejor termino de Compra

Escogencia del medio de transporte

Escogencia del medio de transporte

Quien tiene mayor poder de negociación.Quien decide sobre el uso del proveedor de servicio de transporte.Que limite de responsabilidad tiene cada actor en cada uno de los términos de compra.

Quien tiene mayor poder de negociación.Quien decide sobre el uso del proveedor de servicio de transporte.Que limite de responsabilidad tiene cada actor en cada uno de los términos de compra.

Características de Carga en los diferentes medios de transporteElementos a considerar al escoger el medio de transporte

Características de Carga en los diferentes medios de transporteElementos a considerar al escoger el medio de transporte

Método de EmpaqueReservación y Documentación con el proveedor de servicio.Documentación

Método de EmpaqueReservación y Documentación con el proveedor de servicio.Documentación

Coordinar proceso de exportación

Coordinar proceso de exportación

1 Lectura: El Juego de la Cerveza

Introducción y Reseña Historica

En la Escuela de Administración Sloan del MIT (Instituto Tecnológico de

Massachussets situado en Cambridge, EEUU) la cual es una de las principales

Instituciones dedicadas a la docencia y a la investigación, especialmente en ciencia,

Ingeniería y economía que además cuenta con numerosos premios Nobel entre sus

Profesores y antiguos alumnos, se ideo durante los años 60, el denominado “Juego de

la Cerveza” que es una simplificación de la realidad a fin de poder aislar problemas o

difusiones que se suelen presentar en situaciones reales. El experimento pretende

demostrar que los problemas se originan en las bases del pensamiento y en la

Interacción más que en las estructuras internas y políticas de las organizaciones. El

juego de la Cerveza nos sumerge en un tipo de organización basado en un sistema de

producción y distribución de una marca de cerveza.

Este juego recrea una cadena de suministro de cerveza donde se distinguen

cuatro posiciones: El minorista, el mayorista, el distribuidor y la fábrica. Cada una de

las posiciones tiene un inventario de cerveza, hace pedidos y despacha embarques de

cerveza al sector superior e inferior de la cadena, respectivamente, tal como se

observa en la figura.

Figura. Cadena de suministro del Juego de la Cerveza. La línea punteada representa el

Paso de información (órdenes de pedido) y la línea continua el paso de material

(embarques de cerveza).

Cada una de las posiciones está en absoluta libertad de tomar cualquier decisión

que considere prudente y la única meta del juego es administrar el puesto de tal

modo que se minimicen los costos totales del equipo.

Como ocurre en muchos Juegos, el desarrollo de una sesión se puede narrar en

forma de historia. Hay tres personajes principales: un minorista, un mayorista y el

director de marketing de una fábrica de cerveza, omitiendo al distribuidor para

simplificar la historia, la que se cuenta desde el punto de vista de cada uno de los

jugadores.

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La historia basada en el libro La quinta Disciplina de Peter Senge

El minorista.

Imagine que usted es un minorista. Tal vez usted sea el manager de una

luminosa tienda que funciona las veinticuatro horas en una intersección suburbana. O

tal vez usted posea un viejo almacén en una calle de casas victorianas. O una tienda

de bebidas en una autopista remota. No importa el aspecto del local, ni qué otras

cosas venda usted, la cerveza es la piedra angular de sus negocios. No sólo usted

gana dinero con ella, sino que atrae clientes para que compren, quizá, maíz tostado y

patatas fritas. Usted trabaja con una docena de marcas de cerveza, y lleva una cuenta

aproximada de las cajas que guarda en la trastienda, donde usted guarda el stock.

Una vez por semana, un camionero llega a la entrada trasera de la tienda. Usted

le entrega un formulario donde ha asentado el pedido de esa semana. ¿Cuántas cajas

de cada marca desea? El camionero, después de terminar sus rondas, entrega el

pedido al mayorista de cerveza, quien la procesa, ordena los pedidos y despacha el

pedido a la tienda. A causa de todo ese procesamiento, usted está habituado a una

demora de cuatro semanas por cada pedido; en otras palabras, la entrega de cerveza

llega unas cuatro semanas después que usted la pidió.

Usted y el mayorista nunca hablan directamente. Se comunican sólo mediante

esos tildes en un papel. Tal vez usted nunca lo conoció personalmente; sólo conoce al

camionero. Y por una buena razón: usted tiene cientos de productos en la tienda.

Docenas de mayoristas se los envían. Por su parte, el mayorista de cerveza envía

pedidos a varios cientos de tiendas en varias ciudades. Entre el diluvio de clientes y el

manejo de pedidos, ¿quién tiene tiempo para pláticas? Ese número es lo único que

ambos necesitan comunicarse.

Una de las marcas de mayor venta se llama Cerveza de los Enamorados. Usted

sabe que es producida por una pequeña pero eficiente fábrica de cerveza que se

encuentra a quinientos kilómetros de la tienda. No es una marca súper popular; la

fábrica ni siquiera hace publicidad. Pero cada semana, con la regularidad de un

periódico, cuatro cajas de Cerveza de los Enamorados salen de los estantes. Los

clientes son jóvenes, la mayoría rondan los veinte años, y son inconstantes; pero, por

cada uno que pasa a consumir Miller o Budweiser, hay otro que lo reemplaza.

Para cerciorarse de que siempre tiene suficiente Cerveza de los Enamorados,

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usted trata de mantener siempre doce cajas en el depósito. Eso significa que debe

pedir cuatro cajas cada lunes, cuando llega el camión. Una semana tras otra. Usted da

por sentado ese cambio de cuatro cajas; está inextricablemente asociada con el

desempeño de esa cerveza. Ni siquiera piensa cuando hace el pedido.

Automáticamente entona la letanía: “Ah sí. Cerveza de los Enamorados. Cuatro

cajas”.

Semana 2: Imprevistamente, una semana de octubre (llamémosla Semana 2), las

ventas de la cerveza se duplican. Saltan de cuatro a ocho cajas. Usted lo toma con

tranquilidad, pues tiene ocho cajas de más en la trastienda. No sabe por qué se han

vendido tantas repentinamente. Tal vez alguien celebra una fiesta. Pero, para

reemplazar esas cajas adicionales, usted eleva el pedido a ocho. Eso devolverá el

inventario a la normalidad.

Semana 3: Extrañamente, usted también vende ocho cajas de Cerveza de los

Enamorados la semana siguiente. Y ni siquiera hay vacaciones de primavera. De

cuando en cuando, en esos breves respiros entre ventas, usted se pregunta por qué.

No hay ninguna campaña publicitaria para esa cerveza; usted habría recibido un

folleto por correo. A menos que el folleto se haya perdido, o usted lo haya tirado por

accidente. O quizás haya otra razón... pero entra un cliente, y usted deja de pensar en

ello. Cuando llega el camionero, usted todavía no piensa mucho en la Cerveza de los

Enamorados, pero mira la hoja y ve que esta vez le trajeron sólo cuatro cajas (por el

pedido que usted presentó hace cuatro semanas). Sólo le quedan cuatro cajas en

stock, lo cual significa —a menos que haya una merma en las ventas— que esta

70

semana agotará su existencia de Cerveza de los Enamorados. La prudencia impone

un pedido de por lo menos ocho cajas para mantenerse a la par de las ventas. Para

mayor seguridad, usted pide doce, así podrá reconstruir el inventario.

Semana 4: El martes usted encuentra tiempo para charlar con un par de clientes

jóvenes. Resulta ser que hace un mes salió un nuevo vídeo musical en un popular

canal de televisión por cable. El grupo que grabó el vídeo, los Iconoclastas, cierra la

canción con la línea: Tomo un sorbo de Cerveza de los Enamorados y corro hacia el

sol”. Usted no sabe por qué usaron esa línea, pero si existiera un nuevo convenio de

comercialización el mayorista le habría informado. Piensa en llamar al mayorista, pero

llega una entrega de patatas fritas y usted se olvida de la Cerveza de los Enamorados.

Cuando llega la siguiente entrega de cerveza, vienen sólo cinco cajas. Ahora

usted está preocupado porque le queda una sola caja en stock. Las existencias están

casi agotadas. Y, gracias a ese vídeo, la demanda podría aumentar aún más. Usted

sabe que ha pedido algunas cajas más, pero no sabe exactamente cuántas. Por las

dudas, pide dieciséis más.

Semana 5: La única caja se vende el lunes por la mañana. Por suerte, usted

recibe un embarque de siete cajas más (al parecer el mayorista empieza a responder

a sus pedidos más altos). Pero hacia el fin de semana las ha vendido todas, dejándole

el inventario en cero. Usted mira abatido el anaquel vacío. Por las dudas pedirá

dieciséis más. No quiere adquirir la reputación de que no dispone de cervezas

populares.

Semana 6: Los clientes empiezan a llegar a principios de semana, buscando la

Cerveza de los Enamorados. Dos de ellos son bastante leales y deciden esperar:

“Avísenos en cuanto llegue y vendremos a comprarla”. Usted consigna los nombres y

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números telefónicos; prometieron comprar una caja cada uno.

En el próximo embarque llegan sólo seis cajas. Usted llama a los dos clientes

fieles. Ellos pasan a comprar lo que han reservado y el resto de la cerveza se agota

antes del fin de semana. De nuevo, dos clientes le dan el nombre y piden que los

llame en cuanto llegue el próximo envío. Usted se pregunta cuántas más habría

vendido si no hubiera tenido los anaqueles vacíos en el fin de semana. Parece que

arrasaron con esa cerveza, pues ninguna de las tiendas de la zona la tiene. Esta

cerveza es algo serio, y su popularidad crece constantemente.

Tras dos días de mirar el anaquel desvencijado y vacío, se siente obligado a

pedir dieciséis cajas más. Siente la tentación de pedir más, pero se contiene porque

sabe que pronto llegarán los pedidos grandes. ¿Pero cuándo...?.

Semana 7: El camión de reparto trae sólo cinco cajas esta semana, lo cual

significa que usted enfrentará otra semana de anaqueles vacíos. En cuanto usted

efectúa los pedidos, la Cerveza de los Enamorados se agota de nuevo, esta vez a los

dos días.

Esta semana, asombrosamente, cinco clientes le dejan el teléfono. Usted pide

dieciséis cajas y más y reza para que los pedidos grandes empiecen a llegar. Piensa

en todas las ventas de patatas fritas que ha perdido.

Semana 8: A estas alturas, usted vigila la Cerveza de los Enamorados más que

ningún otro producto. Está pendiente de ella, y cada vez que un cliente entra a

comprar seis latas de esa discreta cerveza, usted repara en ello. Todo el mundo

parece hablar de esa cerveza. Usted espera ansiosamente que el camionero le traiga

esas dieciséis cajas. Pero le trae sólo cinco. “¿Cómo, sólo cinco?”, pregunta usted.

“Vaya, no sé nada sobre eso —dice el camionero—. Supongo que el pedido está

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demorado. Se las traeré dentro de un par de semanas. “¡Un par de semanas! Cuando

usted llame a los clientes de su lista, se quedará sin cervezas antes de vender una

sola caja nueva. Se quedará sin una botella de la Cerveza de los Enamorados durante

toda la semana. ¿Qué significará esto para su reputación?

Presenta un pedido por veinticuatro cajas más, el doble de lo que pensaba pedir.

Se pregunta qué le está haciendo ese mayorista. ¿Acaso ignora que allí tienen un

mercado famélico? ¿En qué demonios está pensando?

El mayorista

Siendo usted manager de una empresa mayorista de distribución, la cerveza lo es

todo. Pasa los días ante un escritorio de acero en un pequeño depósito atiborrado de

cervezas de todas las marcas: Miller, Budweiser, Coors, Rolling Rock, algunas

importadas y, por cierto, cervezas regionales como la Cerveza de los Enamorados. La

región a la que usted sirve incluye una ciudad grande, varias ciudades satélites, una

red de suburbios y algunas zonas rurales apartadas. Usted no es el único mayorista

de cerveza, pero goza de una sólida reputación. Para varias marcas pequeñas, entre

ellas la Cerveza de los Enamorados, usted es el único distribuidor de la zona. Usted se

comunica con la fábrica mediante el mismo método que usan los minoristas para

comunicarse con usted. Garrapatea números en un formulario que usted entrega al

camionero todas las semanas. Cuatro semanas después, llega la cerveza

correspondiente a ese pedido. En vez de pedir por caja, sin embargo, usted pide por

gruesas. Cada gruesa alcanza para llenar una camioneta. Cuando un minorista pide

cuatro cajas de Cerveza de los Enamorados, semana tras semana, usted pide cuatro

gruesas a la fábrica, semana tras semana. Eso basta para mantener una acumulación

de doce gruesas en el inventario en todo momento.

En la Semana 8, usted está tan frustrado y furioso como sus minoristas. Cerveza

de los Enamorados siempre era una marca regular y confiable. Pero hace unas

semanas — en la Semana 4— esos pedidos empezaron a subir abruptamente. La

semana siguiente, los pedidos minoristas subieron aún más. En la Semana 8, la

mayoría de las tiendas pedían el triple o el cuádruple de lo que pedían regularmente.

Al principio, usted había cumplido con esos pedidos adicionales valiéndose de la

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mercancía del depósito. Y usted había sido previsor; notando que existía una

tendencia, había elevado la cantidad de Cerveza de los Enamorados que pedía a la

fábrica. En la Semana 6, después de ver un artículo sobre el vídeo de rock en Beer

Distribution News, elevó aún más los pedidos, hasta el extremo de veinte gruesas por

semana. Eso representaba el quíntuplo de su pedido normal. Pero usted lo necesitaba;

la popularidad de esa cerveza se estaba duplicando, triplicando y aun cuadruplicando,

a juzgar por la demanda de las tiendas.

En la Semana 6, usted despachó toda la cerveza de que disponía y entró en el

infierno de la espera. Cada semana usted despachaba lo que podía, y enviaba a las

tiendas equivalentes de pagarés para cubrir el resto. Algunas de las tiendas más

grandes llamaron y usted les ofreció tratamiento preferencial, pero ya no disponía de

Cerveza de los Enamorados en el inventario. Al menos sabía que faltaban sólo un par

de semanas para que empezara a llegar la cerveza extra.

En la Semana 8, cuando usted llamó a la fábrica para preguntar si había alguna

manera de acelerar las entregas (y para informar que elevaría la orden a treinta

gruesas), quedó consternado al descubrir que sólo habían empezado a acelerar la

producción dos semanas antes. Apenas se enteraban del incremento de demanda.

¿Cómo podían ser tan lentos?

Ahora es la Semana 9. Usted recibe pedidos por veinte gruesas de Cerveza de

los Enamorados por semana, y aún no las tiene. A fines de la semana anterior, usted

había registrado pedidos por otras veintinueve gruesas. Las llamadas son tan

frecuentes que la fábrica instaló un contestador automático para dar una explicación

sobre Cerveza de los Enamorados. Pero usted confía en que esta semana lleguen al

fin las veinte gruesas que pidió hace un mes.

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Sin embargo, sólo llegan seis gruesas. Al parecer la fábrica está atrasada en las

entregas, y sólo ahora empieza a embarcar los pedidos grandes. Usted llama a las

tiendas más grandes y asegura que la cerveza pedida llegará dentro de poco tiempo.

La Semana 10 es exasperante. La cerveza adicional que usted esperaba — por lo

menos veinte gruesas— no llega. La fábrica no pudo acelerar tanto la producción. O

eso parece. Sólo envía ocho gruesas. Es imposible comunicarse con la fábrica por

teléfono, pues todos están trabajando en la planta.

Las tiendas, entretanto, venden la cerveza a más no poder. Usted recibe pedidos

sin precedentes: esta semana son veintiséis gruesas. O quizá piden tanto porque no

reciben ninguna cerveza. De un modo u otro, usted debe mantener el ritmo. ¿Qué

ocurrirá si no reciben ninguna cerveza y acuden a los competidores?

Usted pide cuarenta gruesas a la fábrica.

En la Semana 11, usted siente la tentación de tomar almuerzos larguísimos en el

bar que está a la vuelta de la esquina del depósito. Llegan sólo doce gruesas de

Cerveza de los Enamorados. Aún no se puede comunicar con la gente de la fábrica. Y

tiene más de cien pedidos para cubrir: setenta y siete gruesas a la espera, y otras

veintiocho gruesas que las tiendas piden esta semana. Algunos costes de esos

pedidos vencen, y usted no se anima a expresarle sus temores al contador.

Tiene que conseguir esa cerveza: pide a la fábrica otras cuarenta gruesas.

A la Semana 12 es obvio que esta nueva demanda de Cerveza de los

Enamorados es un cambio mucho mayor del esperado. Usted suspira con resignación

pensando cuánto dinero podría ganar si tuviera el stock necesario. ¿Cómo pudo la

fábrica hacerle esto? ¿Por qué la demanda subió tan pronto? ¿Cómo podrá usted

mantener el ritmo? Sólo sabe que no lo pillarán de nuevo en esta situación. Pide

sesenta gruesas más.

Durante las cuatro semanas siguientes, la demanda continúa superando la oferta.

En la Semana 13, usted no atina a cumplir con todos los pedidos demorados.

75

Finalmente usted empieza a recibir embarques más grandes de la fábrica, en las

Semanas 14 y 15. Al mismo tiempo, los pedidos de las tiendas bajan un poco. Tal

vez hayan pedido de más en las semanas anteriores. A estas alturas, todo lo que

ayude a reducir los pedidos en espera es un alivio.

Ahora, en la Semana 16, usted recibe al fin casi toda la cerveza que pidió hace

unas semanas: cincuenta y cinco gruesas. Llega a principios de semana, y usted se

dirige a ese sector del depósito para observar las pilas. Hay tantas cajas de Cerveza

de los Enamorados como de las marcas importantes. Y pronto saldrá de allí.

Durante la semana, usted aguarda ansiosamente los pedidos. Incluso se detiene

ante el escritorio de recepción para ver los formularios. Pero en todos los formularios

ve siempre el mismo número: Cero. Cero. Cero. Cero. ¿Qué le pasa a esta gente?

Hace cuatro semanas, pedía a gritos esa cerveza. Ahora no quiere nada.

De pronto usted siente un escalofrío. Cuando el camionero parte para la ronda

que incluye la fábrica, usted lo alcanza. Firma el formulario y tacha las veinticuatro

gruesas que había pedido, añadiendo su propio cero.

Semana 17: La semana siguiente llegan sesenta cargas más de Cerveza de los

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Enamorados. Las tiendas todavía piden cero. Usted todavía pide cero. Tiene ciento

nueve gruesas de Cerveza de los Enamorados en el depósito. Podría bañarse con ella

todos los días y no lograría reducirla.

Pero sin duda las tiendas pedirán más esta semana. A fin de cuentas, todavía

están proyectando ese vídeo. En sus sombrías cavilaciones, usted envía a cada

minorista al rincón más remoto del infierno: el rincón reservado para quienes no

cumplen sus promesas.

Y, una vez más, los minoristas piden cero cajas de Cerveza de los Enamorados.

Usted, a su vez, pide cero gruesas a la fábrica. Y sin embargo la fábrica continúa

distribuyendo cerveza. Esta semana aparecen sesenta gruesas más. ¿Qué le tiene

deparado esa fábrica? ¿Alguna vez terminará?

La fábrica de cerveza

Imagine que usted fue contratado hace cuatro meses para manejar la distribución

y comercialización en la fábrica, donde Cerveza de los Enamorados es sólo uno de

varios productos primarios. Es una fábrica pequeña, célebre por su calidad, no por su

vigor de comercialización. Por eso lo contrataron a usted.

Evidentemente usted ha hecho las cosas bien. En su segundo mes de trabajo (la

Semana 6 de este juego), los pedidos se han elevado drásticamente. Al final de su

tercer mes en el empleo, usted sintió la satisfacción de recibir pedidos de cuarenta

gruesas de cerveza por semana, en vez de las cuatro que había cuando usted

comenzó. Y usted embarcó... bien, sólo embarcó treinta.

Porque las fábricas también acumulan pedidos retrasados. En esta fábrica se

tardan dos semanas desde que se decide destilar una botella de cerveza hasta que la

cerveza está lista para el embarque. Desde luego, usted tenía algunas semanas de

reserva en el depósito, pero esos stocks se agotaron en la Semana 7, sólo dos

semanas después de la llegada de esos grandes pedidos. La semana siguiente,

mientras usted tenía pedidos por nueve gruesas y otras veinticuatro gruesas en

pedidos nuevos, sólo pudo despachar veintidós gruesas. En esa época usted era un

héroe en la compañía. El manager de planta había dado a todo el mundo incentivos

para trabajar el doble de tiempo, y hacía febriles entrevistas para contratar más

obreros. Usted tuvo un golpe de suerte con el vídeo de los Iconoclastas. Usted se

enteró acerca del vídeo en la Semana 3, por cartas que algunos adolescentes

enviaron a la fábrica. Pero hubo que llegar a la Semana 6 para que ese vídeo se

tradujera en pedidos más altos.

77

La fábrica no logró cumplir con los pedidos acumulados ni siquiera en la

Semana 14. Usted había pedido regularmente tandas de mezcla de setenta gruesas o

más. Se preguntaba a cuánto ascendería su bonificación de ese año. Quizá pudiera

pedir un porcentaje de las ganancias, al menos mientras lograra cumplir con los

pedidos. Ya se veía retratado en la cubierta de Marketing Week.

Al fin logró cumplir con los pedidos, en la Semana 16. Pero la semana siguiente,

los distribuidores pidieron sólo diecinueve gruesas. Y la semana pasada, la Semana

18, no pidieron más cerveza. Algunos formularios tenían tachaduras.

Ahora es la Semana 19. Usted tiene cien gruesas de cerveza en el inventario. Y

prácticamente no hay más pedidos. Cero. Entretanto la cerveza destilada se sigue

acumulando. Usted efectúa esa temible llamada telefónica, para comunicarse con el

jefe. “Será mejor frenar la producción un par de semanas — dice usted. Y agrega,

usando una palabra que aprendió en la universidad—: Tenemos una discontinuidad”.

Hay un silencio del otro lado de la línea, y usted añade: “Pero sin duda es sólo

temporaria”. El mismo patrón continúa durante cuatro semanas más: las Semanas

20, 21, 22 y 23. Gradualmente sus esperanzas de un resurgimiento se desmoronan,

y sus excusas resultan cada vez menos convincentes. Esos distribuidores nos

reventaron, masculla usted.

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Los minoristas no compraron suficiente cerveza. La prensa y ese vídeo

promovieron la cerveza hasta que todo el mundo se saturó. En el fondo, son esos

chicos inconstantes. No tienen lealtad. ¿Cómo pudieron comprar cientos de cajas un

mes y nada el mes siguiente?

Nadie le echa de menos cuando usted pide el coche de la compañía al comienzo

de la Semana 24. Ante todo se detiene en la oficina del mayorista. No sólo es la

primera vez que lo ve personalmente, sino que es la segunda vez que habla con él.

Nunca hubo nada que decir hasta esta crisis. Ambos se saludan hurañamente, y luego

el mayorista lo lleva hasta el depósito. “Hace dos meses que no recibimos pedidos

para esa marca —dice el mayorista—. Estoy totalmente desconcertado. ¡Mire! Aún

tenemos 220 gruesas.”

Ambos deciden que la demanda se elevó rápidamente y sufrió un bajón drástico.

Otro ejemplo de la inconstancia del público. Si los minoristas hubieran tenido la

decencia de avisar, esto no habría ocurrido. Usted está elaborando un informe de

estrategia de marketing mientras regresa a casa, pero de pronto decide parar en la

tienda de un minorista. El propietario de la tienda está allí. Usted se presenta y el

minorista lo mira con una sonrisa socarrona. Dejando a un asistente a cargo de la

tienda, ambos van a un bar a beber una taza de café.

El minorista ha llevado las libretas donde consigna el inventario de la tienda, y

las pone sobre la mesa. “Usted no sabe cuántas ganas de estrangularle tenía hace

unos meses. ““¿Por qué?”, pregunta usted.

“Mire... nos han quedado noventa y tres cajas en la trastienda. A este ritmo,

tardaremos seis semanas en pedir más. “Seis semanas, piensa usted. Y extrae una

79

calculadora de bolsillo. Si cada minorista de la zona aguarda seis semanas para pedir

más cerveza, y luego pide sólo unas cajas por semana, tardarán un año en bajar esas

220 gruesas que aguardan en el depósito del mayorista. “Es una tragedia”, dice

usted. “¿Quién fue el culpable...? Es decir, ¿cómo podemos evitar que ocurra de

nuevo?”

“Bien, no fue culpa nuestra — dice el minorista, después de sorber café—. Vendíamos

cuatro cajas de cerveza cuando salió ese vídeo musical. Luego, en la Semana 2,

vendimos ocho cajas. ““Y luego la demanda creció en forma descomunal. ¿Pero por

qué frenó de golpe?” “No, usted no entiende — dice el minorista—. La demanda

nunca creció en forma descomunal. Ni frenó de golpe, aún vendemos ocho cajas de

cerveza, una semana tras otra. Pero ustedes no nos enviaron la cerveza que

necesitábamos. Así que teníamos que seguir pidiendo, para cerciorarnos de que

hubiera la suficiente para satisfacer a la clientela. ““Pero tuvimos la cerveza cuanto

antes. ““Entonces quizá fue culpa del mayorista. Me he preguntado si no debería

cambiar de proveedor. De todos modos, ustedes debieran hacer una promoción con

cupones o algo parecido, para que yo pudiera recuperar algunos costes. Me gustaría

deshacerme de esas noventa y tres cajas. “Usted pide más café. En el viaje de

regreso, piensa cómo redactar su nota de renuncia. Obviamente le echarán la culpa

por los despidos o los cierres de planta que resulten de esta crisis, tal como el

mayorista culpó al minorista y el minorista al mayorista, y ambos querían culparle a

usted. Al menos aún es tiempo de irse con cierta dignidad. Pero ojalá pudiera

presentar alguna explicación para demostrar que no fue culpa de usted, que usted fue

la víctima y no el victimario.

Lecciones del Juego de la Cerveza

1.- La estructura influye sobre la conducta.

“Cuando pertenecen al mismo sistema, las personas, a pesar de sus diferencias,

suelen producir resultados similares”

El juego de la cerveza nos da las herramientas necesarias para explorar la

influencia de la estructura sobre la conducta. Se aprecia claramente que el problema

de fondo es la “estructura sistemática” de producción / distribución ya que cada

personaje busca un culpable, o de lo contrario, ve en sí mismo la culpa sin saber que

la perspectiva sistémica dice que debemos ver más allá de los errores individuales o

de la “mala suerte” para comprender los problemas importantes, se debe estudiar la

80

estructura que modela los actos individuales creando las condiciones que posibilitan

cierto tipo de acontecimientos. Nótese que la “estructura sistemática” alude a las

interrelaciones claves que influyen sobre la conducta a lo largo de tiempo, no

tratándose de interrelaciones entre la gente sino entre variables claves.

La estructura que causó bruscos cambios en los pedidos e inventarios involucra

la cadena de suministro de etapas múltiples y las demoras entre las diversas etapas,

la información limitada de la que se disponía en cada etapa del sistema, y las metas,

costes, percepciones y temores que influyen sobre los pedidos de cerveza. A menudo

no es fácil distinguir la estructura del juego, pero sin embargo nos sentimos obligados

a actuar de determinadas maneras.

Cada personaje en el juego sólo debe tomar una decisión por semana, esta es, cuánta

cerveza pedir y debido a esta decisión se desarrollan dos patrones característicos o

típicos del experimento.

El primero habla sobre los incrementos y declinaciones de los pedidos en cada

jugador y se puede decir que mientras más lejos se está del consumidor final más

altos son los pedidos y por lo tanto más brusco el colapso, en este ejemplo se ve

claramente que la fábrica, que es la que se encuentra más lejana a los consumidores,

es la que cambia más fuertemente su tasa de producción ya que pasa de una gruesa

producción semanal a una producción nula en unas cuantas semanas.

El segundo patrón hace referencia a los inventarios y acumulaciones de pedidos ya

que el minorista al incrementarse la demanda de cerveza por parte del consumidor

pasa a tener un inventario en cero aumentando indiscriminadamente los pedidos a los

mayorista quienes se demora varias semanas en dejarle un inventario positivo. Es así

como cada jugador atraviesa un ciclo inventario-acumulación, esto quiere decir:

primero el inventario es insuficiente y luego es excesivo.

Estos dos patrones suceden a pesar de que la demanda del consumidor no ha

cambiado desde el primer y único aumento considerable donde pasa a ser el doble de

lo habitual.

Al entrevistar a los participantes que representaban a los mayoristas y a la fábrica

dentro de la simulación se les pide que realicen un diagrama de lo que ellos creen fue

el comportamiento de los consumidores. La gran mayoría dibuja un aumento

progresivo en la demanda seguida de una inexplicable caída asociada fuertemente al

decaimiento de los pedidos. Tales supuestos de una “causa externa” son

característicos del pensamiento a sistémico.

81

Los mayoristas y la fábrica están convencidos que el culpable está entre los jugadores

pero su asombro es máximo cuando comprueba que todos los participantes han

tenido los mismos problemas y que además la demanda de los consumidores ha sido

pareja durante toda la duración del proyecto

. 2.- La estructura de los sistemas humanos es sutil.

En los sistemas humanos, la estructura incluye el modelo de tomar decisiones, las

“políticas operativas” mediante las cuales traducimos percepciones, metas, reglas y

normas en actos.

Redefiniendo el margen de influencia: cómo mejorar nuestro desempeño en

el juego de la cerveza

La solución que plantea el libro, para evitar caer en el juego de la cerveza es hacer la

estrategia de la “no estrategia”, es decir, pensemos en los resultados que

obtendríamos si cada jugador no hiciera nada para corregir su inventario o

acumulación de pedidos. Entonces, con esta idea, cada jugador haría pedidos

similares a los que recibe.

El minorista y el mayorista nunca alcanzan a satisfacer los pedidos acumulados.

Como consecuencia, empiezan a crecer las acumulaciones, a causa de a causa de las

demoras en obtener los pedidos. Las acumulaciones persisten porque los jugadores

no intentan corregirlas, porque la estrategia de la “no estrategia” impide hacer

pedidos excesivos para compensar las acumulaciones.

¿Tiene éxito ocupar la estrategia de la “no estrategia”? Probablemente. Si ocupamos

la estrategia de la “no estrategia” en el juego de la cerveza, claro que tiene éxito; ya

que el principal problema por el cual el mayorista entra en quiebra, el minorista sin

ventas y el director de marketing de una fabrica presentando su renuncia, es por la

gran acumulación en las bodegas de cajas (jabas) y gruesas de la “cerveza de los

enamorados” y la estrategia de la “no estrategia” planteada aquí, da solución a este

problema en particular, ya que esta estrategia te permite eliminar el ascenso abrupto

y el colapso de los pedidos, y las oscilaciones bruscas en los inventarios. Ahora, no

siempre es factible aplicar esta estrategia, ya que no sólo produce la no acumulación

de cajas y gruesas (en este caso) en las bodegas; sino que también produce otros

efectos. Uno de ellos es que esta estrategia genera atrasos persistentes.

Esto significa que todos los integrantes del sistema deben esperar más de lo

necesario para que se satisfagan sus pedidos. Esto conlleva (en la vida real) a que la

competencia comience a ganarse tu mercado, ya que ellos sí tienen las cosas que tú

82

no tienes, porque aún no te ha llegado el pedido con la mercadería X que hayas

solicitado; y eso al final se transforma en que tú no satisfagas a los clientes en el

tiempo necesario y al final seas derrotado por la competencia.

Seamos jugadores un rato, pongámoslo en cualquiera de los tres puestos. La situación

planteada es la siguiente: Revisamos nuestro inventario, los costes, los pedidos

acumulados y embarques. Los pedidos llegan de “afuera”: la mayoría de los

mayoristas y managers de fábrica, por ejemplo, quedan desconcertados ante el

indescifrable misterio de esos pedidos finales, que deberían ser números elevados,

pero en cambio repiten “cero” una semana tras otra. Se responde a los nuevos

pedidos despachando cerveza, pero no se sabe cómo influirán esos embarques sobre

la próxima ronda de pedidos. Asimismo, se tiene sólo un vago concepto de lo que

ocurre con los pedidos que uno hace; uno simplemente espera recibirlos al cabo de

una demora razonable. Velando por el bien propio, ya sea el de vender o el de

satisfacer a los clientes, pensamos en que es razonable hacer más pedidos si

necesitamos cerveza; si la cerveza no llega cuando la esperamos, efectuamos más

pedidos. Tenemos que tratar de abordar la situación, ya que se ha presentado un

cambio: la venta de la cerveza de los enamorados está creciendo.

Pero, tal como se dijo antes, el jugador pertenece a un sistema; por ende, sus

decisiones van a afectar a los demás. Pensemos en el caso del minorista. Al ver que

no puede satisfacer a sus clientes (y que tampoco le llegan las cervezas que ha

pedido; o sólo le llega una parte de esta), decide pedir cada vez más cervezas… pero

no se pensó que el mayorista le tiene que entregar cervezas sólo a él. Quizás él solo

sea uno de los tantos minoristas a el cual debe entregarle cervezas, y si todos los

minoristas están aumentando sus pedidos, es claro que el mayorista “colapsará” y no

podrá entregar a todos las cantidades deseadas (debido a la creciente demanda de la

cerveza). Además, esto mismo planteado debe pensar el mayorista. Él no es el único

mayorista a el cual la fábrica debe acoger sus pedidos. Quizás cuántos mayoristas

más le piden la cerveza de los enamorados a la empresa. Y como la demanda de la

cerveza se ha incrementado, los minoristas le piden el doble a los mayoristas, y estos,

el cuádruple a la fábrica. Sin duda que esta última se ve sobrecargada de una manera

impresionante, sólo por el hecho de empezar a pedir cada vez más y más,

transformando esto en un círculo vicioso que acaba con el fracaso de todos los

jugadores. Al final, nuestro éxito no depende sólo de nuestros pedidos, sino de los

actos de todos los demás integrantes del sistema. Por ejemplo, si la fábrica se queda

sin cerveza, pronto todos los demás se quedan sin cerveza. O bien el sistema

83

funciona, o nuestra posición no funciona. Es interesante señalar que en el juego de la

cerveza y en muchos otros sistemas nuestro triunfo depende del triunfo de otros. Más

aún, cada jugador debe compartir esta perspectiva sistémica, pues si un solo jugador

es presa del pánico y efectúa un pedido mayor, el pánico tiende a reforzarse en todo

el sistema.

En definitiva, se plantean dos soluciones para el jugador:

Primero, tener en cuenta la cerveza que se pidió pero que, a causa de la demora, no

ha llegado aún. El libro plantea esta primera solución de la siguiente manera: “Tome

dos aspirinas y espere”. Lo que quiere decir es que uno no va a estar tomando

aspirinas cada diez minutos, esperando a que se le pase el dolor de cabeza; sino que

lo que debe hacer es tomarse las dos aspirinas, y esperar el máximo de tiempo

posible para que se pase el dolor de cabeza, ya que se sabe que la aspirina hace su

efecto después de cierto tiempo de haberla ingerido. Segundo, no ser presa del

pánico. Lo peor que se puede hacer es pedir más cervezas, si el pedido no llega en su

tiempo justo.

3.- El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos

modos de pensar:

En los sistemas humanos, la gente a menudo goza de una influencia potencial que no

ejerce porque se concentra sólo en sus propias decisiones e ignora cómo esas

decisiones afectan a los demás.

En el juego de la cerveza, los jugadores tienen la capacidad de eliminar las

inestabilidades extremas que invariablemente se presentan, pero no lo consiguen

porque no entienden cómo crean esa inestabilidad.

En el mundo de los negocios, la gente adora a los héroes. Prodigamos elogios y

promociones para quienes logran resultados visibles. Pero si algo anda mal,

intuitivamente pensamos que alguien cometió una pifia.

Los Problemas de aprendizaje y nuestros modos de pensar

Todos los problemas de aprendizaje operan en el juego de la cerveza:

• Como ciertos actos “convienen a su posición”, las personas no ven cómo ellos

afectan

las demás posiciones;

• En consecuencia, cuando surgen problemas, se apresuran a culparse entre sí. Los

jugadores de las demás posiciones, e incluso los clientes, se transforman en “el

enemigo”;

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• Cuando se vuelven “proactivos” y efectúan más pedidos, empeoran las cosas;

• Como el exceso de pedidos aumenta gradualmente, no reparan en la gravedad de la

situación hasta que es demasiado tarde (parábola de la rana hervida);

• En general, no aprenden de la experiencia porque las consecuencias más

importantes de sus actos acontecen en otra parte del sistema, y eventualmente

regresan para crear los mismos problemas que ellos atribuyen a otros;

• Los “equipos” que ocupan las diversas posiciones (suele haber dos o tres individuos

por posición) se concentran en culpar a los demás jugadores por sus problemas;

arruinando toda oportunidad de aprender de la experiencia ajena.

En definitiva, los problemas de aprendizaje y nuestros modos de pensar deben ser

cambiados, a través del denominado “modelo de apalancamiento”, en el cual consiste

en buscar el punto de apalancamiento, la causa que genera el problema, y esto se

logra a menudo mediante nuevos modos de pensar. La estructura influye sobre la

conducta, ya que al pertenecer a un sistema las personas producen resultados

similares. La estructura sistémica alude a las interrelaciones clave que influyen

invitando a un cambio de conducta.

La estructura del sistema humano, nos resulta sutil porque formamos parte de ella.

Por ejemplo: costumbres sociales. El juego de la cerveza demuestra que la función

de cada uno en una organización consiste en “administrar su posición “de forma

aislada, el objetivo de este juego es observar en la práctica, cómo su posición

interactúa en el sistema general. Para mejorar su desempeño, los jugadores deben

redefinir su esfera de influencia a aquellas áreas donde sus actos influyen en las

demás.

El libro muestra diferentes niveles múltiples de explicación de situaciones complejas

estructura sistémica (generativa), y estas son:

Estructura sistémica (generativa)

Patrones de conducta (reflexiva)

Hechos (reactivo)

· Las explicaciones fácticas: ¿le hicimos/ nos hizo qué?, ¿quién? condenan a sus

autores a la posición reactiva.

· Las explicaciones basadas en patrones de conducta se concentran en tendencias de

mayor plazo y evaluar sus implicaciones (análisis de tendencias).

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· Las explicaciones de 3º nivel (análisis estructural). Se concentra en la respuesta a la

pregunta ¿Qué es lo que causa los patrones de conducta?

¿Cómo y dónde podemos trabajar para superarlos?

El fenómeno “solución de corto plazo”, implica una dependencia a largo plazo (esto se

conoce como “desplazamiento de las cargas”), el cual obliga a contratamos

consultoras para solucionar situaciones; esto crea dependencia con los consultores

(como agentes externos del cambio) en lugar de capacitar a los gerentes para

resolver problemas; con el tiempo el poder de intervención de este agente externo

crece y devora a la organización. Las estructuras donde se desplaza la carga nos

enseñan que hay que fortalecer las bases de la estructura para que nos ayude a

sostener la carga.

Trabajar con las consultoras capacitando al personal para que ellos se conformen en

los “agentes de cambio”.

Un cambio de enfoque: Un pensamiento sistémico contiene los siguientes puntos:

· Disciplina para observar la totalidad, el sistema.

· Marco para observar las interrelaciones.

· Sensibilidad para ver las interconexiones sutiles de los sistemas

· Permite ver las estructuras que subyacen a situaciones complejas.

· Forma de pensar para discernir cambios de alto y bajo apalancamiento.

· Integra las 5 disciplinas, todas se relacionan con un cambio de enfoque: observar el

sistema en vez de las partes.

- Analizando el sistema se observa la complejidad dinámica.

- La esencia de la disciplina de pensamiento sistémico radica en un cambio de

enfoque.

- Ver interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa – efecto.

- Visualizar procesos de cambio en vez de instantáneas

- La práctica comienza con la aplicación del feedback o retroalimentación, este

muestra como los actos pueden reforzarse, equilibrarse y modificarse. Nunca hay

influencia en una sola dirección.

- Ofrece un rico lenguaje para describir una vasta gama de interrelaciones y patrones

de cambio.

- En última instancia simplifica la vida porque ayuda a ver los patrones más profundos

que subyacen a los acontecimientos y los detalles.

“El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque” Uno puede observar los árboles

y estos le obstaculizarán ver el bosque, al cambiar el punto de observación y

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distanciarse, va a ver más árboles que quizás haga que solo vea eso. El arte del

pensamiento sistémico consiste en ver a través de las estructuras subyacentes que

generan el cambio (es como elevarse a un nivel lógico superior, poder ubicarse sobre

los hechos y observarlos).

Pensamiento sistémico no implica ignorar la complejidad sino organizarla, organizar la

complejidad en una exposición coherente que ilumine las causas del problema y el

modo de remediarlos de forma duradera.

Muchos gerentes se plantean que les falta información, el autor plantea que es al

contrario que poseen información excesiva. Se necesita distinguir lo importante de lo

irrelevante.

Se obtienen mejores resultados cuando la gente se auto gestiona, se auto dirige y

establecerán estándares más altos, pues hay un aumento en su autoestima y en sus

posibilidades operativas.

Módulo IV: Proyecto Virtual No.2

Las Unidades son las siguientes:

UNIDAD 1 Proceso de Exportación de Piña.

11.2. Objetivos del Módulo

Al finalizar el módulo, el estudiante será capaz de:

1. Identificar cual es el proceso de exportación.

2. Identificar elementos básicos para la toma de decisión del medio de transporte.

3. Desarrollar una coordinación completa de una exportación, desde el mercado, permisos,

métodos de empaque, documentos.

4. Analizar los diferentes elementos que se deben tomar en consideración y las causas y sus

efectos de las decisiones nuestras y de otros actores.

Caso de exportación / Proyecto de Manejo de la Cadena de Suministro y Logística:

Tenemos un inversionista que desde Panamá quiere Exportar Pinas y nos consulta para su estudio de Factibilidad.

Datos Generales del Negocio:

Tiene un total de 70 Hectáreas sembradas escalonadamente para cosechar 3 hectáreas por semana

Tiene un rendimiento de 2500 cajas de 11.5 kg cada una por cada hectárea sembrada

Un Contenedor Refrigerado Marítimo de 40’HC puede cargar 20 pallets de 60 cajas de 11.5kg cada una.

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1. Que medio de transporte debe utilizar y porque.

2. Cuáles son esos mercados/ cuales son los precios promedios

3. Que Empresa sirven estos destino y como son los itinerarios.

4. En base a los itinerarios de la empresa transportadora

a. Tiempo límite de entrega de la fruta (en planta de empaque o puerto de salida)

b. Tiempo límite para hacer la reservación.

c. De existir temporada alta, que previsión se debe tomar.

d. Flete (Una planta de Empaque en David, Chiriquí y otra en Chorrera)

5. Qué tipo de empaque se utilizara y quien le suministra ese material de empaque

6. Como incluirá en la logística del transporte el abastecimiento de las cajas vacías.

7. Bajo que termino de compra venderá la pina. Porque

8. En base a todos los puntos anteriores presente una programación semanal de todos los elementos a tomar en consideración en la logística.

a. Cosecha

b. Empaque, Suministro de Material de Empaque

c. Entrega de la fruta al transportista

d. Emisión de documentos,

e. Cobros.

f. Seguimientos.

g. Otros.

9. Qué tipo de Documentos se estarán generando de esta transacción de negocio.

a. Conocimiento de Embarque / Guía Aérea / Instrucciones de Embarque

b. Lista de Empaque

c. Certificados de Seguro

d. Certificados Fitosanitario / Permisos de Exportacion

e. Otros

10. Finalmente , en base al precio de mercado del producto que usted va a exportar cual sería el valor total de la factura a su cliente ( Aparte del precio de la Fruta que otros valores usted consideraría)     y que método utilizaría para el cobro a su cliente:

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a. Carta de crédito / A la vista / Irrevocable

b. Transferencia Bancaria

Links de Apoyo:

  http://www.ima.gob.pa/ima/sipanpagedetail.aspx?pcode=Info3698

http://www.ima.gob.pa/ima/exportador.aspx?pg=Guia%20del%20Exportador&pagecode=Guia4657

http://www.export911.com/

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