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Las organizaciones despegadas1

El acorazado IBM est tratando de convertirse en una flota de giles destructores.

The New York Times,

27 de noviembre de 1991

El 26 de noviembre de 1991, la decada IBM -despus de mirarse en el espejo y de estudiar a las

empresas similares a ABB- anunci un histrico aumento en la autonoma de las subunidades. A pesar

del anuncio de un coste de 3.000 millones de dlares para su reestructuracin, la Bolsa expres su

satisfaccin de forma instantnea al hacer subir 2,75 dlares el precio de las acciones de la compaa.

Acercarse mucho a los clientes. Una muy buena idea en general y una necesidad inmediata en

un mercado donde la moda se ha convertido en el nombre del juego de toda empresa. Cmo

hacerlo? He ofrecido una tonelada de consejos en mis tres libros anteriores. Hay que medir la

satisfaccin del cliente. Otorgarle atribuciones a los empleados que estn en contacto con l, etc., etc.,

etc.

Pero tal como lo dije en el Prefacio met la pata, a decir verdad. IBM defendi la poltica de

acercamiento al cliente durante aos y sigui todos los trucos posibles (muchos de los cuales los haba

inventado ella). Cuando el cliente cambi, sin embargo, IBM no lo hizo. Por qu? En una sola palabra,

por una estructura organizativa entumecida y pesada. Hay que destruir esa estructura, de lo contrario...

se es el mensaje. Un milln de personas inteligentes y activas sometidas a los incentivos correctos

no la acercarn ni un micrmetro al cliente a menos que el peso muerto de una jerarqua vertical sea

suprimido casi en su totalidad. No hay liberacin cuando permanece algo que sea mucho ms que una

apariencia de las superestructuras.

Reducir los niveles? Achatar la pirmide? No. Vayan a la papelera ms cercana.

Compren esa hoja de papel en blanco de la que hablamos en la seccin Aprender a darse prisa. Y

luego destruyan. Deshagan, hagan pedazos, desgarren, mutilen, destruyan esa jerarqua. Esa es la

historia de Percy Barnevik (ABB). La historia de Jon Simpson (Titeflex). La historia de Mike Walsh (Union

Pacific). Pero un momento. Qu es jerarqua? Por qu la jerarqua en primer lugar? Y cmo ir ms

all de la jerarqua sin caer en la anarqua?

Hay que olvidarse de las definiciones acadmicas. Esta seccin ser sin duda inductiva.

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Determinados casos contarn nuestra historia. Y la mejor manera de empezar es situndonos lo ms

lejos posible de la teora. De todos modos, cmo diablos es vivir sin una jerarqua formal? Conozco a

alguien que puede contado por experiencia. Yo.

Comenzar entonces con un cuento ntimo, una reflexin personal (con todos los prejuicios que

ello implica) sobre el funcionamiento de una organizacin grande pero fluida y totalmente atomizada: Mc-

Kinsey & Company, los consultores de direccin. McKinsey, donde colgu mi sombrero durante siete

aos, comercia con ideas, nada ms. Por ms endeble o soft que pueda parecer, se es el camino

futuro de todo el mundo. Pinsese en la organizacin de proyectos y, a menos que surja la idea de la

NASA, uno probablemente piense en una escala bastante modesta: media docena de personas

arrinconadas en alguna parte, trabajando en una pequea tarea, de duracin limitada. Se trata de una

descripcin perfecta de McKinsey (y de EDS). y de una mala descripcin. La mayor parte del trabajo

facturado por McKinsey es efectivamente llevado a cabo por equipos de media docena (o menos) de

personas, con un cliente o dos integrados como miembros con dedicacin completa. Y en general estn

efectivamente situados en algn rincn: una grieta no utilizada en las instalaciones del cliente, una sala

de proyecto de seis por seis, con una mesa barata, una gastada mquina de hacer caf, telfono, PC y

fotocopiadora. Por otra parte, esos pequeos nidos de ardilla aaden valor a una empresa de 1.000

millones de dlares que duplic su tamao entre 1986 y 1991.

La vida fluida

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McKinsey. Basta decir el nombre y personas que tienen gran percepcin se ponen de rodillas.

Asesores para GE, Fujitsu, BASF y otros prestigiosos clientes en todo el mundo. Hace unos aos, los

consultores eran una nota al pie de pgina para los negocios. En un contexto empresarial donde el

conocimiento es rey, los comerciantes del conocimiento son, por definicin, la nueva elite. McKinsey es

un comerciante de conocimiento con pocos que le igualen.

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Es evidente. Cualquier lugar que uno observa de cerca parece un zoolgico. McKinsey no fue la

excepcin. En realidad, necesit diez aos para darme cuenta que esos comerciantes de conocimiento

extraamente organizados, dirigidos muy pobremente conforme a los estndares convencionales (por

ejemplo, no contaban con descripciones de tareas, organigramas, objetivos anuales, un sistema de eva-

luacin de desempeo inconmensurable) se han convertido ahora -en la era del valor aadido a travs

del conocimiento- en modelos fundamentales para casi todo el resto del mundo. Su desagradable forma

(segn el punto de vista tradicional) de hacer las cosas se est volviendo cada vez ms atractiva.

Alistarse... y marcharse

Llegu a McKinsey a las 9 de la maana, el2 de diciembre de 1974. Obtuve mis tarjetas de

crdito, mis llaves. Todo eso concluy cerca de las 9.30. Ninguno de los del equipo al que haba sido

asignado se encontraba en la oficina de San Francisco. Los otros tres miembros se encontraban en

Oklahoma, Iowa y en la ciudad de Nueva York, o por lo menos eso era lo que la gente supona. Tena

que trabajar sobre una propuesta de inversin de 150 millones de dlares en una planta de amonaco

para la Skelly Gil Company. Me aconsejaron coger un avin a Nueva York esa tarde, para hablar de

fertilizantes con un experto en microeconoma de McKinsey, consultor del equipo de consultores. Era una

parte fundamental de la red informal del jefe de proyecto (ciertamente no era el trmino usado

entonces!) y haba sido llamado para enfrentarme a ciertos espinosos temas de oferta y demanda. Pas

el da siguiente en Nueva York luego me dirig hacia la fbrica del cliente en Clinton, Iowa.

Cuando llegu a Clinton, ya como vetarno de dos das en McKinsey, mi compaero de equipo,

que haba llegado antes, se haba marchado rpidamente a Tulsa (sede de Skelly). De manera que all

estaba yo, por primera vez en la sede del cliente cobrando algunos honorarios diarios considerables,

virtualmente sin gua. Pero nunca se me ocurri que lo que estaba haciendo no era normal.

Un par de das ms tarde, sin haberme encontrado an con mi jefe de equipo, part hacia

Calgary, por mi cuenta, para trabajar en una pieza clave del rompecabezas: la evaluacin de la oferta y la

demanda canadienses de agroqumicos para los prximos veinte aos. (Dnde est Calgary? Qu son

los agroqumicos?).

Un da despus de haber llegado, decid que necesitaba ayuda: es decir, que el consultor

necesitaba desesperadamente a un consultor. Sin que el lder de mi equipo me lo hubiera dicho y sin su

consentimiento (Quin es? Dnde est?), contrat una compaa de dos personas que en mi opinin

conocan todos los detalles de la industria agroqumica canadiense, para emprender un estudio de una

semana de duracin.

Simplemente hice lo que naturalmente se me ocurri!

El proyecto es todo

Literalmente desde la primera hora del primer da en McKinsey, formaba parte de un equipo de

proyecto. Y form parte de un equipo de proyecto desde entonces hasta el ltimo da de mi carrera all.

Antes de terminar un proyecto, si uno era un empleado valorado, el proyecto siguiente ya haba

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comenzado. La vida entonces era una sucesin de actividades realizadas por pequeos equipos.

En McKinsey, todo giraba en torno al equipo de proyecto. Era la fuente de ingresos. La fuente de

reputacin. La fuente de desafos. Los expertos en organizacin escribieron durante mucho tiempo

acerca de la orientacin hacia la tarea como una de las bases principales para estructurar cualquier

esquema. (La mayor parte de las empresas tradicionales no lograron enfatizar la dimensin de la tarea

integrada y poner especialmente de relieve las desintegradas y estrechas especialidades funcionales).

La orientacin hacia la tarea ese proyecto fue el comienzo, la mitad y el final en McKinsey. Incluso la

vida familiar giraba en torno a ella. Sin embargo, no haba no haba nada formal en ella. Funcionaba y

funcionaba bien. Pero no haba, por ejemplo, ni un solo momento dedicado a la formacin del equipo.

La descripcin que acabo de dar de mis primeros das planteaba muchas preguntas. Por qu,

por ejemplo, la oficina de San Francisco se estaba encargando de un cliente con base en Tulsa Skelly

cuando haba una oficina en Chicago y una oficina en Dallas, ms cercana? Muy simple: durante una

tarea anterior en Los Angeles, Getty Oil (con sede all) se haba convertido en cliente de Jon Katzenbach,

socio de McKinsey; cuando me incorpor a la empresa, Katzenbach estaba en San Francisco; y Sekelly

Oil se haba convertido en una filial de Getty (que ahora ha sido absorbida por Texaco: tempus fugit).

Katzenbach conserv a Getty como cliente cuando se translad de Los Angeles a San Francisco.

Negoci mi proyecto con Skelly como parte del servicio que estaba ofreciendo a Getty. Pero el equipo

no incluy solamente a gente de San Francisco. El socio principal Katzenbach haba convertido a Allen

Puckett de San Francisco en socio a cargo del proyecto; el gerente de proyecto visible (gerente del

compromiso) era otra persona de San Francisco, Jim Crownover, mientras que yo era el nico

asociado con dedicacin completa, tal como no s llamaban a los consultores junior. Pero debido a la

naturaleza de dicha tarea, tambin contbamos con ese experto econmico con base en Nueva York

que trabajaba para nosotros una cuarta parte de su tiempo: el socio de Nueva York, Jerry Hillman, sola

pasar rpidamente de un proyecto a otro, exportando su talento especial en lugar de ocuparse de la

gestin de las relaciones con los clientes y los proyectos. A fuerza de personalidad e inteligencia, haba

creado su propia funcin y su propia red al generar una demanda personal. McKinsey aprob dicho

planteamiento, en la medida en que Hillman estaba trayendo dinero y su red cantaba las alabanzas de

sus servicios. Pero McKinsey tambin se sinti levemente incmoda con ese comportamiento. Despus

de todo, el trabajo de Hillman no era exactamente un trabajo de proyecto (Es una irona que McKinsey se

sienta tan extrao con respecto a una actividad funcional normal al estilo de Hillman, como la mayora

de las empresas tradicionales hacia el trabajo de proyecto).

Dichos equipos formados de gente de distintas oficinas eran comunes en McKinsey y por lo

general eran formados intencionadamente. En realidad, no recuerdo haber participado en ningn equipo

que estuviera compuesto en su totalidad por gente local. En los ltimos aos, nunca trabaj en un equipo

donde todos nosotros fusemos del mismo lugar. Adems, aunque suena disparatado desde el punto de

vista convencional, en siete aos nunca trabaj dos veces exactamente con el mismo equipo.

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De manera que... nunca acud a un curso oficial de formacin en McKinsey. Y ya estaba viajando

unas pocas horas despus de haber sido contratado. Pero de alguna manera, result instantneamente

claro que EL PROYECTO ERA TODO. Recog esas tarjetas de crdito, la llave de la entrada principal y

los billetes de avin y sal en calidad de miembro maduro de un equipo de tareas temporal hacia la Zona

de Guerra, la Lnea del Frente, el compromiso (as llamaba McKinsey a los proyectos), el Cliente. Y

en un abrir y cerrar de ojos, me encontraba a punto de llegar a la primera Reunin de Progreso de

nuestro equipo.

Ah s!, Reuniones de Progreso, la presentacin de resultados transitorios, el momento en que

uno hace alarde formal de su trabajo ante los miembros ms antiguos del cliente. La vida de un equipo de

proyecto se organizaba alrededor de esas inevitables Reuniones de Progreso. Eran las calificaciones, los

partidos decisivos en la existencia de los consultores. La familia, los horarios y la cordura quedaban al

margen para cuando llegaba la Reunin de Progreso, lo cual ocurra cada seis u ocho semanas.

Durante esas seis semanas, hacamos todo lo que podamos.

Quin se meti en la cama junto a m?

Eran cerca de las dos de la maana en el Amfac Hotel del aeropuerto de Dallas-Fort Worth, en

1976. Golpearon suavemente la puerta y alguien entr, y se meti en mi cama doble junto a m. Me hizo

sentir increblemente incmodo, pero no era tan raro. Despus de todo, esto era McKinsey.

Mi inesperado compaero de cama era un joven britnico que haba sido asignado a mi equipo

de proyecto (que trabajaba en los temas posteriores a la fusin Getty Oil-Skelly Gil). Cuando lleg al

hotel, no quedaban habitaciones disponibles. Al ser un chico listo, habl con el gerente de noche para

que le dieran una llave de mi habitacin, subi y se acost. Se durmi enseguida. Su nombre era Tom

Kellock; era un hombre ingenioso y un buen consultor. Ninguno de los dos tena preferencia por las

personas del mismo sexo. El hecho es que ese tipo de situaciones es muy tpico del compaerismo del

equipo de proyecto. (Ahora es un poco diferente, supongo, por la gran cantidad de mujeres que actan

como consultoras. Esas situaciones no seran bien vistas aunque sin duda no seran desconocidas).

A qu viene esto? El asunto del proyecto era una experiencia muy intensa, muy personal.

Durante un perodo de tres a nueve meses, uno persegua una meta desesperadamente compleja:

resolva(por lo menos uno pensaba que lo haca aunque saba que no era realmente posible) un

problema ambiguo presentado por un cliente. Uno se sumerga junto con un puado de colegas en

negocios y tecnologas que apenas entenda, se alojaba en lugares imposibles de localizar en un mapa la

semana anterior, y trabajaba con gente que no haba conocido antes. En un perodo de unos pocos

meses tena que dominar todo lo que se acaba de mencionar, incluyendo las maquinaciones polticas en

la compaa del cliente que deban ser resueltas para tener alguna posibilidad de poner en prctica las

soluciones propuestas. Era uno contra el mundo. A menudo resultaba una experiencia frustrante, siempre

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agotadora (la tasa de quemados era alta) y casi siempre estimulante. Eso significaba trabajar para

McKinsey y precisamente sa era la razn por la que no se necesitaba una jerarqua formal. Y tambin,

cosa extraa, sa era la razn por la que la formacin en la creacin de equipos tampoco resultaba

necesaria. La tarea era tan intimidadora que uno tena que abocarse a ella a toda prisa, tena que

depender de sus compaeros de equipo. Ya que no haba opcin, funcionaba.

Entender la Cultura

El sentido de dedicacin es algo ms que simple exhibicin. Detrs de las

imponentes puertas de caoba de McKinsey en la calle 52 del Este de

Manhattan, hay gente que piensa sin duda que son versiones seglares de los je-

suitas, intelectuales dotados que dignifican el mundo de los negocios con su

visin. Los recin llegados aprenden rpidamente que McKinsey no realiza un

negocio sino una profesin. McKinsey no trabaja para los clientes,

trabaja con ellos. Los consultores de McKinsey no salen a realizar trabajos

sino que contraen compromisos,

Forbes, octubre de 1987

Los valores de McKinsey no se ensean a travs de documentos escritos. Hasta el da de hoy

(18 aos despus de haber comenzado a trabajar en McKinsey), no tengo idea si la empresa tiene o no

algn manual de Poltica escrito; esto puede explicar por qu me cuesta tanto responder a ciertas

personas que preguntan: Cmo saber lo que est ocurriendo sin algo escrito? En McKinsey, existen

unos pocos cursos de formacin ms o menos obligatorios pero resultan secundarios con respecto a la

formacin adquirida en el trabajo mismo.

Uno sale con frecuencia, lo que significa que cena (almuerza y desayuna) con sus compaeros

de equipo. Uno trabaja en esas Reuniones de Progreso cada seis semanas: son indicadores claros de los Valores de la empresa acerca de la manera de enfocar los problemas (y resolver problemas, despus de todo, es lo que McKinsey hace para ganarse la vida). Uno come, duerme y respira lo que es McKinsey y lo que le resulta importante: la calidad y profundidad del anlisis, la forma en que uno trabaja con los clientes, la forma en que uno trabaja con los compaeros de equipo.

Las estreIIas de cine del mundo de los negocios

Jim Crownover, mi primer gerente de proyecto y actualmente un gerente principal de oficina, nos

llam las estrellas de cine del mundo de los negocios. Se trata de un punto importante que determina

una orientacin en el debate -a favor o en contra- sobre la jerarqua. McKinsey era una organizacin

sorprendentemente orgullosa (a menudo en el lmite de la arrogancia). Como resultado de ello, uno no

quera abandonar su bando. Llevaba puesta la bandera a rayas yankee! Era el heredero de una

legendaria tradicin de resolucin de problemas empresariales! La presin autoimpuesta era inexorable.

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Recuerdo claramente algunos consultores que no lo entendieron. En sus entrevistas de

despedida, aquellos que abandonaban afirmaban no haber recibido nunca ninguna evaluacin. Pienso

que en la mayora de los casos era culpa de ellos. Nunca estuve en otro lugar que me ofreciera

evaluaciones con mayor regularidad, a diario si uno se mantena alerta a lo que lo rodeaba. La gente

siempre estaba husmeando en el trabajo de los dems. Y si no haba casi ninguna evaluacin formal o

por escrito, eso no significaba que no existieran. (Slo recuerdo un documento de evaluacin formal,

sinttica, de una pgina, presentada por el gerente del compromiso e iniciada por el principal a cargo,

al final de cada proyecto. Tena un valor secundario en el proceso de promocin. Las bajas calificaciones

eran malas seales, pero resultaba inconcebible que pudieran sorprender a nadie. Supongo que esos

informes equivalan a cierto tipo de registro, pero la posibilidad de ser ascendido poco tena que ver con

ellos. El desempeo en McKinsey era un tema del que se hablaba, no era una cuestin que se

escribiera).

Qu solitario se siente uno sentado aqu sin ser utilizado

Algunas empresas de servicios profesionales se vuelven locas por el tema de la utilizacin: el

porcentaje exacto del tiempo durante el cual uno no facturaba (y de all, por sustraccin, el porcentaje

de tiempo en que uno permaneca sentado, sin producir ingresos). McKinsey no se preocupaba por eso

en el nivel individual. Obviamente, si haba mucha gente y no haba trabajo, se produca un problema

para la oficina o para la empresa en su conjunto; pero casi no se ejerca presin sobre el consultor por

no facturar a un cierto nivel.

Por el contrario, los consultores se imponan una presin sobre s mismos. Uno quera

desesperadamente formar parte de un buen equipo. Pero no pensaba en eso en trminos de

porcentaje de tiempo pasado con el cliente. Era simple: si uno tena una slida reputacin, los buenos

consultores senior le esperaban haciendo cola. Si uno tena una reputacin negativa o equvoca, nadie

esperaba haciendo cola. Si no haba nadie que lo esperara haciendo cola, uno lo pasaba mal para

obtener la asignacin de alguna tarea. Se quedaba sentado en su oficina.

Pocas veces McKinsey tuvo que despedir a consultores junior directamente, aun cuando los que

no eran queridos hacan pasillo mes tras mes. Pero en algn momento del juego, el consultor y la je-

fatura de la oficina decidan que ya era suficiente. Despus de una fiesta de despedida, el personaje en

cuestin desapareca y todos -tanto los consultores junior como senior- respiraban con un colectivo

suspiro de alivio.

(Se trataba de un proceso llevado con delicadeza. McKinsey alimenta la red de sus ex alumnos

de forma hbil y constante: una proeza que resulta muy impactante cuando uno toma conciencia de que

los ex alumnos son principalmente aquellos que en realidad han sido despedidos. La clave reside en

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convertir a los despedidos, abandonados por primera vez en sus carreras impolutas, en aliados leales en

lugar de en rechazados contrariados. Ese proceso comienza con una enorme inversin por parte del

gerente de oficina para ayudarlas a encontrar muy buenos empleos, quizs en las organizaciones de al-

gn cliente que haya admirado su trabajo en el pasado).

Conseguir partidarios fuera de casa

Trabajar en la tarea diaria del equipo era el alfa y el omega para el asociado recin llegado. Pero

alrededor de unos 18 meses despus, comenzaba a tener cierta preocupacin por su posicin en el

universo de McKinsey. Si en ese momento a uno le estaba yendo bien, en un ao poda llegar a

convertirse en un director del compromiso y ese era el paso intermedio hacia la tierra santa llamada

asociacin.

En sntesis, encontrar un lugar entre los poderosos de la Empresa (siempre con una E

mayscula) significaba pensar en construir una red. Una vez ms, no s cmo aprend eso,

probablemente a travs de interminables cervezas durante noches interminables lejos de casa mientras

se estaba llevando a cabo un proyecto. Pero de todos modos, uno s aprenda. Aprenda que efectuar

conexiones, en su mayor parte no locales, era su tarea a largo plazo, que cuando llegaba el momento

para ser considerado para un cargo ms alto, era mejor contar con un importante conjunto de aliados

aqu, all y ms all para respaldar su causa.

Parte de la construccin de la red era descubrir a nuevos socios para quienes trabajar, aun

cuando uno pudiera sentirse muy cmodo -y tener xito- con su jefe actual. Uno tena que trabajar con

xito para una media docena de empleados senior. A su vez, varios de dicho conjunto tenan que ser

considerados como poderosos en el mundo de McKinsey. Algunos deban ser de oficinas que no

fueran la local. Uno o dos tenan que ser de otro pas.

Dependa de uno, y no de ellos, hacer que la pelota siguiera en juego. Aquellos que lo vean

de ese modo, solan tener xito. Aquellos que dejaban que las cosas las hicieran los dems y daban por

supuesto que la estructura se encargara del asunto en lugar de ellos, solan rpidamente quedar

rezagados (Sombras de EDS y de CNN).

De qu manera precisa emprenda uno la construccin de esa red? La mejor descripcin quiz

sea decir que se haca circular la noticia. Algunos consultores eran considerados rpidos y otros

lentos. A travs de misteriosos (y casi siempre exactos) rumores, los rpidos eran vidamente

buscados, a veces desde otros continentes. Los lentos se quedaban con las manos vacas.

La esencia de construir una red sin jerarqua

As es cmo se desarrollaba el proceso de conseguir clientes en el campo de otro- cuando yo

era socio en McKinsey. Supngase que yo estuviera asistiendo a una convencin local sobre electrnica

en Silicon VaIley y terminara pasando parte de una noche con un vicepresidente ejecutivo de una gran

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empresa suiza. Nos llevamos bien y convenimos en intercambiar notas.

Cuando regreso a la oficina preparo una carta y material para l, le envo una copia al jefe de la

oficina de Zrich de McKinsey. El jefe de la empresa suiza me responde con una llamada telefnica y se

muestra lo suficientemente entusiasmado como para decir: Pase por aqu la prxima vez que viaje. Me

gustara que hablara con nuestro equipo directivo.

Cuando mi prximo viaje a Europa se encuentra programado, agrego a mi nuevo amigo suizo en la agenda. Mientras tanto, he mantenido varias conversaciones con el jefe de la oficina en Zrich o con un amigo que es socio en Zrich. (Haban tenido antes algunos contactos de bajo nivel con la empresa del cliente y la tenan presente en su lista informal de gente con quien les gustara trabajar).

Cuando prepar los ltimos detalles con el posible cliente suizo, mencion que me acompaaran

un par de amigos de la oficina de Zrich de McKinsey. (Era improbable que l pusiera alguna objecin).

Supngase que la siguiente reunin genera la perspectiva de un nuevo negocio: en realidad un

proyecto concreto se materializa en cerca de seis meses. El cliente suizo ser mi cliente en forma no

oficial; oficialmente todos los clientes son clientes de la Empresa. Para usar la jerga de McKinsey de mi

poca, yo sera el director de los servicios para el cliente. A medida que el proyecto comienza a tomar

forma, yo trabajo con el jefe de Zrich y aprovecho a un socio local para dirigir el trabajo diario. Se

requerirn un par de asociados para el trabajo de apoyo; quizs uno puede ser especialista en el rea

electrnica de Dios sabe dnde y el otro un joven valioso de la oficina de Zrich.

Al final del ao, la totalidad de las facturaciones de mi cliente ser anotada bajo mi nombre.

Tambin ser anotada bajo los nombres de los socios de Zrich que hayan dirigido proyectos para el

cliente. Obviamente, la utilizacin de personal especfico de Zrich ser mayor porque usamos a

jvenes suizos para realizar el grueso del trabajo de proyecto.

En sntesis, no es gran cosa! Cuanto ms importante parece, menos probabilidades hay de que

lo sea. Supngase que el jefe de la oficina de Zrich haya estado a punto de negociar un estudio con el

cliente. Es muy posible que se sienta encantado de que yo hubiese enganchado tambin a ese cliente. Si

ambos comenzamos proyectos al mismo tiempo, el procedimiento estndar es que l sea el director de

los servicios para el cliente (est ms cerca), pero sin duda me alentar a hacer todo lo que yo quiera con

su cliente: a la larga, redundar en su beneficio. En realidad, el nico ceo fruncido en este asunto

puede ser el del jefe de la oficina de San Francisco. Mi distraccin suiza diluir el esfuerzo que le dedico

al frente local.

Estructura

Existen ciertas jerarquas en McKinsey: asociado junior, asociado senior, directOr de compromisos junior, directOr de compromisos senior, socio junior (jefe), socio senior (director). Los primeros pasos hacia arriba se dan en el marco de la estructura de la oficina local. Las promociones a jefe y director lo son para toda la empresa.

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La promocin

De alguna manera, uno sufre la metamorfosis de asociado junior a asociado senior, lo cual significa que

ha sobrevivido al primer par de tareas encomendadas. Uno tambin sufre una metamorfosis al pasar a

director de compromisos. En algn momento alguien dice: dirigirs el prximo proyecto. Muy

posiblemente en el proyecto anterior, su director de compromiso estaba trabajando en algunas tareas

colaterales; probablemente uno ms o menos dirigi el proyecto en su lugar.

Al convertirse en director del compromiso uno piensa por primera vez sobre el desarrollo del

cliente. Se trata de un eufemismo para pedir ms trabajo al cliente actual: hacindolo tan bien en el

proyecto A y convirtindose en alguien tan indispensable, los proyectos B y C surgen como algo rutinario.

McKinsey no ha establecido realmente criterios para convertirse en socio. (Segn mi entender,

ninguna empresa de servicios profesionales lo hace). Un sagaz socio seor lo describi mejor para m:

Uno es oficialmente ascendido (a socio) una vez que ha estado actuando como tal durante ms o menos

un ao. Es decir, que hay ciertas cosas que los socios junior hacen que son asociadas principalmente al

control de calidad y al desarrollo del cliente y del propio consultor. Una vez que uno cae en la costumbre

de hacer ese tipo de cosas y las cumple con cierta pericia -y si su red es lo suficientemente extensa y

slida-, bueno, entonces est listo para ser iniciado en los ritos secretos.

Sin duda existe una superestructura, llamada la Principal Candidate Evaluation Committee

(PCEC) -Comisin de evaluacin del candidato al cargo de jefe-, que supervisa el proceso de promocin

a jefe. Dado que los socios recientemente ungidos son el alma de cualquier empresa de servicios

profesionales, su seleccin es una tarea de gran importancia. Slo los socios de ms categora son

asignados a la PCEC. Y a pesar de la responsabilidad local de sus miembros de generar sustanciales

ingresos de los clientes, deliberadamente la comisin absorbe una extraordinaria cantidad de tiempo. As,

los miembros emplean unas cuatro semanas revisando una docena de candidatos de oficinas distintas

a la suya (un miembro de la PCEC, por ejemplo, puede ser responsable de la evaluacin de candidatos

de Melbourne, Amsterdam y Houston).

Los consultores en su conjunto le dan un gran valor a este oscuro proceso. Por qu? Saben

que ciertas personas respetadas y de alta categora les dedicaron una enormidad de tiempo! Antes de

reunirse como grupo, pasaron semanas efectuando evaluaciones (el tema principal es imaginar cunto

apoyo existe para un candidato); luego pasaron ms semanas de diecisis horas diarias estudindolo

todo.

Si todo eso suena vago, lo es. Si suena impreciso, no lo es. El proceso de promocin es uno de

los puntos fuertes de McKinsey. Se basa en la amplitud (el requisito de contar con extenso apoyo y que

su propia oficina no resulte decisiva) y en la profundidad (la gran cantidad de tiempo que la gente mejor y

ms dotada de la empresa invierte en el proceso).

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El lento proceso de construccin del consenso

Al igual que Daniel (entonces Consejero Delegado), su sucesor en la cultura

peculiarmente universitaria de McKinsey se parecer ms a un pastor guiando a

su rebao que a un ejecutivo en jefe ladrando rdenes a sus subordinados. Si el

socio director se muestra demasiado brusco con sus compaeros, no ser

reelegido. se fue el caso, hace ms de una dcada, con el predecesor de

Daniel, Alonso MacDonald, que poco despus abandon la empresa y se

convirti en jefe del equipo de Jimmy Carter en Washington.

Daniel afirma: Este lugar es literalmente democrtico. El socio director cumple

su funcin con el consentimiento de sus gobernados. Si los socios no confan en

l, est perdido. Si lo hacen, puede salir triunfante.

Forbes, octubre de 1987

Cmo est regida McKinsey? En parte -lo cual resulta revelador-la respuesta es: Quin lo

sabe? No me qued el tiempo suficiente como para convertirme en un miembro clave de la direccin.

No permanec mucho tiempo en la sede central, pero la mayor parte de nosotros nunca pensaba mucho

en poltica ni en gobierno. Lo que sigue se basa principalmente en rumores y en conversaciones mante-

nidas en bares y aviones.

Para empezar, est el director gerente, un grupo reducido de personal administrativo, algunos

comits fundamentales relacionados con personal (por ejemplo, la PCEC) y una direccin general (la Co-

misin de los Accionistas2 es el principal vehculo para esta ltima). Con semejante forma consensual de

gobierno, McKinsey cambia de direccin l-e-n-t-a-m-e-n-t-e. El consejero delegado de la empresa es el

primero entre iguales, pero apenas eso. l (o ella, quizs algn da) ejerce su poder obteniendo apoyo de

forma paciente, un socio senior prestigioso (y orgullosamente independiente) a la vez, para cualquier

nueva poltica. En realidad, no logro recordar ninguna nueva poltica del tipo libro de texto, instituida

desde arriba. Nunca cambiamos de estrategia. En parte porque McKinsey siempre ha sido muy clara

respecto a sus valores esenciales, y siempre ha tenido xito precisamente por eso. Creada en 1926 por

James O. McKinsey, un profesor de contabilidad de la Universidad de Chicago, la empresa se convirti

en lo que es hoy con Marvin Bower, que la gui desde 1939 hasta 1967 y que a los 88 aos tiene un

lugar en la oficina de Nueva York desde donde sigue ofreciendo una rigurosa gua espiritual.

Bower concibi McKinsey de acuerdo con el modelo de las asociaciones de empresas de

abogados profesionales (una palabra que ama): previamente haba sido socio en un bufete de

abogados de Cleveland. En el primer lugar de su lista de valores (antes que la familia, que l mismo y

quiz que Dios) se situaba la Vida por el Cliente. Y aunque la empresa se enfrent a algunos duros

2 Cuando uno se convierte en jefe automticamente compra ..acciones (habitualmente con un prstamo del tipo de los hipotecarios); entre otras cosas, la Comisin de Accionistas fija el valor de las acciones todos los aos

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desafos por parte de los competidores con fuertes tecnologas, tales como el Boston Consulting

Group, nunca vacil en su resuelta devocin de servir al cliente. Este bien intangible result ser una

ventaja competitiva casi inexpugnable y muy firme. Por qu? Porque la mayora, en su detrimento, no

toman en serio dicho estmulo estratgico! (EDS s lo hizo y lo hace. Y se encontrarn con otros que

tambin lo hacen en los prximos informes sobre, por ejemplo, David Kelley Design y Chiat/ Day/Mojo).

La relacin de todo esto con el ejercicio del poder es que los dirigentes de McKinsey realmente

no tienen que desempear una tarea estratgica tradicional. Su desafo consisti en mantener lo que

ha sido til en el pasado -la gente primero, la atencin puesta en el cliente- y en no permitir que la

empresa se volviera inflexible o burocrtica frente a un crecimiento fenomenal. Supongo que nosotros,

los consultores, nos sentamos subconscientemente felices de que hubiera una oficina matriz en alguna

parte, de que hubiera alguien que se preocupara acerca de la posicin global de la empresa. Pero no era

muy importante. El hecho es que el consultor, aunque formaba parte de una institucin orgullosa y efec-

tiva, realmente manejaba -y creaba- su propia empresa dentro de una empresa. Incluso como jefe, uno

se preocupaba fundamentalmente por desarrollar a sus propios clientes y a la gente cercana a uno. Y eso

era todo, a menos que, mucho ms tarde, surgiera la preocupacin de la poltica en la empresa.

Los ciudadanos de segunda clase

Hasta el momento, me he ocupado de los consultores. Sin embargo, la mayora de los

empleados de McKinsey no son consultores. Son personal de apoyo que trabajan en investigacin, en

la preparacin de presentaciones, en contabilidad, y as sucesivamente, principalmente para asistir a

aquellos equipos de proyecto centrados en el cliente. (Si hay trabajo interno relacionado con la gestin de

oficina, casi siempre se lo pone a un lado cada vez que un equipo de proyecto, a slo 24 horas de una

Reunin de Progreso de un cliente, necesita ayuda.) Son sin duda ciudadanos de segunda clase.

Existe una jerarqua entre el personal de apoyo, casi consultores (investigadores) y los otros

(gente del mbito financiero, el personal dedicado a la preparacin de informes, etc.), y en los aos si-

guientes a mi partida se ha realizado un notable esfuerzo por mejorar en especial la condicin de los

investigadores, en la medida en que las redes de investigacin e informacin se estn convirtiendo en un

factor cada vez ms importante para resolver los problemas de los clientes (vase el captulo 26). Sin

embargo, sigue existiendo una brecha palpable. El consultor ms junior supera en categora

(sociolgicamente) al miembro ms senior del personal de apoyo. Sin embargo, el personal de apoyo a

menudo hace carrera en McKinsey. El sueldo es bueno, la calidad de los colegas es elevada y la

discriminacin habitualmente no es manifiesta.

La rueda que chirra no acabar engrasada

Sin embargo, con respecto a los consultores, cualquiera que sea su categora, la norma es

casi el igualitarismo. Obviamente esto vara de una oficina a otra -existe una conciencia de rango ms

informal en Dsseldorf que en San Francisco-, pero sorprendentemente slo unas pocas personalidades

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destacan. Esto es importante. Unos pocos -Kenichi Ohmae, la superestrella de McKinsey en Japn, y por

un tiempo personas como Bob Waterman y yo, gracias al libro En busca de la excelencia- s destacan.

Eso est ms o menos bien para Ohmae, porque est a 9.000 millas de distancia de la sede central y

adems ha creado una base de poder independiente. (Aunque tengo entendido que experiment altibajos

su trato con Nueva York.) La situacin era menos buena para Waterman y para m. McKinsey atraves

momentos difciles al tener que tolerarnos y finalmente los dos nos fuimos por un deseo mutuo de

separar los caminos. En sntesis, la rueda que chirra en McKinsey no se engrasa sino que habitualmente

queda descartada.

McKinsey alimenta el importante mito (para su propio autogobierno) de la intercambiabilidad de

los socios. Los socios tienden a ser muy brillantes y emprendedores y ciertamente tienen personalidades

diferentes. Pero en realidad, la empresa mantiene un excepcional sentido de igualdad entre el socio y el

accionista, incluyendo al mismo consejero delegado de la empresa. El entramado pocas veces se ha vis-

to dividido por personalidades desordenadas y confusas y esto, para bien (en su mayor parte) o para mal

(un poco) resulta ms o menos necesario para impedir que un lugar tan grande con tan pocas forma-

lidades se vea despedazado por politiqueo entre socios (por ejemplo, el tipo de enemistad entre

consultores y auditores que pareci, por un tiempo, que terminara por destruir a Arthur Andersen).

Sin embargo, se pagan ciertos costes: el principal, una prdida de creatividad. En momentos en

que los tiempos econmicos exigen mayor creatividad, McKinsey est respondiendo, pero no con el

mpetu que podra. Por otra parte, los beneficios parecen haber superado los costes a lo largo de los

aos.

Todava no logro encontrar la jerarqua

McKinsey es una enorme empresa. Los clientes la respetan. Se trata tambin del prototipo de

empresa multidomstica (y lo era mucho antes de que Barnevik de ABB acuara el trmino), con ofici-

nas en 25 pases, algunas de ellas con una enorme influencia local.

Pero no hay una jerarqua tradicional. No hay organigramas. No hay descripcin de tareas. No

hay manuales de actuacin. No hay reglas a seguir para la relacin con los clientes. No hay normas que

fijen los presupuestos para dichos compromisos (que pueden alcanzar fcilmente varios millones de

dlares). No hay pautas que sealen el camino para ser ascendido o para despedir a alguien. No hay

procedimientos fijos para el fundamental proceso de seleccin. Y, sin embargo, todas estas cosas se

comprenden bien: no se equivoquen, McKinsey no est fuera de control!

No es que sea un mundo paradisaco. McKinsey es el fiel ref1ejo del entorno empresarial. A

veces, ste se ha mostrado aburrido y N1cKinsey ha sido tan aburrida como el entorno. Por otra parte, en

el inestable entorno empresarial actual, McKinsey no se parece a lo que era hace unos aos (incluso

cuando me fui). Los tiempos difciles exigen ideas nuevas. La gente de McKinsey est ahora, por

ejemplo, mucho ms dedicada a investigar y escribir para publicar y luego a poner a prueba sus

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descubrimientos en las actividades de sus clientes.

Pero la cuestin es que McKinsey funciona. Funcion durante ms de medio siglo. Muestra

pocas seales de que su poder disminuya, y sin embargo se parece poco o nada, desde el punto de vista estructural, a Sears General Motors, Kodak, IBM o a cualquier otra empresa jerarquizada ms antigua.

La jerarqua y otros rdenes

Los seres humanos eran considerados responsables mucho antes de que

existiesen burocracias empresariales. Si el caballero no cumpla, el rey le cortaba

la cabeza.

Alvin Toffler

Across the Board,

mayo de 1991

En conjunto, McKinsey no tiene jerarqua. Pero no andemos con rodeos. McKinsey tiene un

orden. Hay una gran diferencia.

Las familias tienen un orden. Durante mis aos de formacin, con respecto a criar a los hijos,

Mam era la reina que mova las cuerdas. Con respecto a los asuntos financieros, Pap era el rey. (Pap

recurra a Mam con respecto a los asuntos asociados con la crianza de nios. Mam recurra a

Pap con respecto a los asuntos financieros. Eso era cierto en mi familia).

Si uno coloca a cinco personas de McKinsey en una habitacin, stas sern capaces de

clasificarse de arriba hacia abajo rpidamente y tambin podrn clasificar a todas las personas que

conocen. En ese sentido, un participante de un seminario arrincon a uno de mis colegas. Reuben Harris,

una noche y lo oblig a dibujar un organigrama de nuestra pequea empresa. el Tom Peters Group, del

que careca. En efecto, Harris pudo clasificar a todo el grupo, desde el nmero 1 al 25. Todos nos

remos bastante: nuestra empresa compuesta por 25 personas tiene 25 niveles jerrquicos.

sa es precisamente la verdad. Y no lo es. Un orden. s. Niveles: ide ningn modo! Cul es la

diferencia? Total. A pesar del orden, cualquiera puede hablar a cualquier otro y en su conjunto, la gente

no se preocupa acerca de las barreras organizativas, aun cuando estemos divididos en cinco empresas

(entidades legales separadas, constituidas como empresas diferentes en el estado de California). La

realizacin de las tareas no se ven obstaculizadas por un sentido de ubicacin -arriba y abajo, ms

ac o ms all-, esas cosas insignificantes que retrasan a las empresas ms tradicionales.

Ciertamente no hay necesidad de que alguien le pida permiso a otro para hablar a un tercero sobre algo.

La comparacin social, tal como la denominan los psiclogos, es una de las fuerzas ms

penetrantes del mundo. Ya sea que se trate de la belleza, de la habilidad para tocar el violoncelo, para

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jugar al baloncesto, de la ingeniera o de hacer funcionar una mquina de control numrico: la gente se

compara con los dems, se clasificar. Pero el hecho de reconocer esto no equivale a sucumbir en lo

pernicioso de las jerarquas tradicionales, excesivamente especializadas y elaboradas.

McKinsey y EDS son organizaciones sorprendentemente fluidas cuando uno considera su

tamao... incluso si uno olvida su tamao! Dicha fluidez surge como resultado de la (relativa) ausencia de

jerarqua. Pero existe orden? Sin duda. No hay nadie que yo conozca en cualquiera de las dos

organizaciones que niegue su existencia.

Un mensaje coherente para todos los trabajadores: se acerca la era de la desestructuracin

McKinsey -y EDS, CNN y la nueva Titeflex- se estn convirtiendo rpidamente en la regla. El

impacto de la desaparicin de la jerarqua convencional sobre millones y millones de trabajadores es

enorme.

Hasta no hace mucho tiempo, la gente empezaba a trabajar despus del instituto o de la

universidad, segua una carrera de por vida, trepaba lentamente por una estrecha (y especificada con

precisin) escalera funcional y tena asegurado un empleo estable y un aumento anual deI %. Nada ms.

Cuando habl ante la cmara (para un programa de la PBS TV) con la profesora de Harvard Rosabeth

Moss Kanter, en 1989, sta declar sin rodeos que las empresas con xito en el futuro casi no contarn

con mandos intermedios. La era de las carreras lineales ha llegado a su fin, agreg. Los supervivientes -

directivos y trabajadores- se orientarn hacia los proyectos y slo tendrn xito si descubren maneras,

apoyadas o no por la empresa, de invertir en el aprendizaje y el desarrollo, de conducir los esfuerzos de

cambio y de aadir valor. Si uno no hace esas cosas, est perdido.

El jefe de operaciones en los comienzos de MCI, Dick Liebhaber, al hablar con l en el marco del

mismo programa de televisin, pareci estar de acuerdo. No disparamos a la gente que comete

errores, me dijo. Disparamos a la gente que no corre riesgos. MCI, actualmente una empresa de casi

10.000 millones de dlares, tiene poco respeto por la jerarqua. Todo el mundo, sin excepciones, afirma

Liebhaber, es responsable de crear proyectos que aaden directamente valor al cliente. No le hacemos

la vida fcil a la gente, agrega. Los que no se sienten cmodos en un mundo desestructurado, no

tienen xito.

Los empleados de MCI confirman la opinin del jefe. Un joven directivo describe a MCI como un

medio en el que uno tiene que nadar o hundirse. Es mejor tomar una decisin, correcta o equivocada.

Hacer algo. La inaccin significa la muerte. Otro joven directivo explic que pocas veces a uno le dicen

qu hacer. Nadie transmite las decisiones. Por el contrario, se supone que uno debe recoger los he-

chos, encontrar a la gente apropiada para consultados, luego actuar por su propia cuenta. La

responsabilidad del xito y del fracaso -concluy-, reside en uno mismo.

Harry Quadracci, presidente ejecutivo de Quad/Graphics (la magnfica imprenta de Wisconsin de

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500 millones de dlares) repite lo mismo. Nos desayunamos con el cambio, afirm durante una con-

versacin poco despus de mis entrevistas en MCI. Nuestros empleados consideran el cambio y el

aprendizaje como una seguridad para el empleo. El concepto de pensar en pequeo de Quadracci

impulsa a que todo el mundo cambie algo, cualquier cosa cada da. Simplemente empiecen, hagan

algo.

Descubr la diferencia en los primeros cinco minutos, me dijo un nuevo empleado de Quad.

Siempre quieren ensearte algo. En dos meses, yo le estaba enseando a otro! Sigo la mayor cantidad

de cursos que puedo. Es una cuestin de supervivencia. Pero como en MCI, los trabajadores coinciden

en que Quad no es para todo el mundo. Uno tiene que tomar la iniciativa, de lo contrario... De lo

contrario significa probablemente ser despedido por sus propios compaeros de equipo y no por el

departamento de personal. (No existe en Quad.)

El mensaje parece aterrador. No se consiente a nadie. Estructuras reducidas y flexibles,

formacin continua, proyectos auto generados y ambigedad. Hay un aspecto negativo: las nuevas

definiciones de carreras y las nuevas formas de organizacin se convierten en algo oneroso para

aquellos que no las hacen suyas.

La bsqueda de metforas II

Existe un nico tema -desde la perspectiva del trabajador- que surge al analizar a McKinsey (y a

EDS, CNN, Titeflex, UPRR, MC! y Quad/Graphics): la idea de crear su propia empresa. Uno debe

tomar la iniciativa, comenzar proyectos, buscar clientes, construir su propia red. El mercado se ha

trastornado. Por lo tanto, las empresas tienen que hacer lo mismo para no quedar atrs. Y ustedes

tambin. El rap callejero ha reemplazado el ritmo previsible de las rgidas marchas de John Philip

Sousa.

Tableros de ajedrez, caleidoscopios y grupos de jazz

Ha comenzado la lucha por las nuevas imgenes. Y la causa es ese trastorno en las relaciones.

Yo comenc con mi propia fortuna de dos centavos -los parques de atracciones- al comienzo de este

libro. Pero no soy el nico. Alvin Toffler, en Power Shift, ofrece la imagen de la organizacin tipo tablero

de ajedrez, la organizacin palpitante,y la organizacin de dos caras, entre otras cosas. Considere-

mos la organizacin palpitante. Se trata simplemente de una unidad que cambia de tamao y

organizacin de vez en cuando, declara Toffler. Un colega habla de organizaciones caleidoscpicas:

la idea, una vez ms, es mostrar fluidez, un continuo cambio de tamao, forma y disposicin.

Fluidez! En 1989, Rosabeth Moss Kanter public Cuando los gigantes aprenden a bailar y las

imgenes de la danza invaden sus pginas. (Los ttulos de los libros revelan abiertamente nuestra confu-

sin. La contribucin del consultor britnico Charles Handy del ao 1989 fue La era de la sinrazn. Y en

1992, los consultores Bob Kriegal y Louis Patler nos brindaron Si no est roto, rmpelo!)

17

En El management de quinta generacin, Charles Savage muestra aficin por conjuntos de

jazz. El profesor de organizacin de la Universidad de Michigan Karl Weick elige el teatro de improvisa-

cin. El diseo de la organizacin, visto desde la perspectiva de la improvisacin, escribe Weick,

resulta ms imprevisto, ms continuo, ms lleno de sorpresas, ms difcil de controlar... que los diseos

que surgen de la arquitectura. (Weick alude tambin a los diseos de organizacin que se

reconstruyen continuamente.)

El experto en banca de inversiones Richard Crawford (en La era del capital humano) opta por la

imagen de la empresa plegable:

En la economa del conocimiento, la burocracia ser cada vez ms reemplazada por la

adhocracia, una empresa matriz que coordina la accin de numerosas unidades temporales de

trabajo, cada una de ellas apareciendo o desapareciendo conforme al ritmo del cambio producido

en el entorno que rodea la organizacin. Las adhocracias del futuro estarn compuestas por

empleados capaces de aprender rpidamente (a fin de comprender las nuevas circunstancias y

los nuevos problemas) y de pensar de forma imaginativa (a fin de inventar nuevas soluciones).

Estos hombres y mujeres participarn en pequeos equipos, equipos interdisciplinarios,

asociaciones y crculos de calidad.

Podrn pensar a veces que me estoy extendiendo demasiado en el tema: Prometi la

presentacin de casos y ahora nos manda a tomar clases de danza. Con qu fin? Estoy simplemente

siguiendo el consejo de mi colega sueco Gunnar Hedlund. En pocas tumultuosas, las metforas y las

imgenes resultan esenciales, afirma. Pocos de nosotros nos damos cuenta de la frecuencia con que

utilizamos imgenes. Y en la medida en que el ftbol siga siendo nuestro modelo favorito, tendremos

dificultades!

Con o sin forma?

Ya no creo que la verticalidad funcione... Tenemos medidas en todas partes...

Ahora la gente mide sus propias cosas. Solan no tener idea de cul era el

programa. Ahora lo establecen... Result una experiencia llena de tensiones, pero

elimin TODOS los niveles jerrquicos. Las 67 personas del sector de fabricacin

recurren a m (hace 18 meses tenamos cuatro niveles entre mi cargo y el nivel

mnimo)... Si uno quiere aprender sobre darle atribuciones a la gente, debe

hacerla para resolver la situacin de tener que manejar a demasiada gente!...

Ellos se imaginarn cmo hacer funcionar las cosas... La formacin cruzada es

un modo de vida. TODO EL MUNDO la est llevando a cabo. Pasamos de 54

descripciones de cargos a seis. Estamos enseando a nuestros departamentos a

autodirigirse como negocios... a pensar acerca de TODO... Todo el mundo est

solicitando trasladarse a la planta de fabricacin (yo lo hice hace unos meses),

18

incluyendo el departamento de contabilidad de costes y el de planificacin.

Ejecutivo de fabricacin

de una pequea empresa informtica,

en una carta al autor

Necesitamos una prueba con papel tornasol, es decir, una manera de adivinar si una empresa

comenz el proceso de cambio general, escribi el profesor de Harvard Quinn Mills en la obra Hacia una nueva corporacin en el ao 1991. La prueba est al alcance de la mano. Para que el nuevo sistema funciones tiene que producirse un cambio drstico en la estructura de la organizacin. (Ya que) es precisamente en la estructura donde mejor se reflejan las prcticas tradicionales de la gestin.

En Estrategia y estructura, un libro que ha influido a dos generaciones de directivos, el historiador

de negocios de Harvard Alfred Chandler sostena que la estructura organizativa debera adoptar su forma

conforme a la estrategia elegida por una compaa. Comprendo el razonamiento de Chandler, pero creo

que est equivocado. Porque es la estructura de la organizacin la que determina, en el tiempo, las

opciones que adopta acerca de los mercados que ataca. Brndenme una organizacin verticalmente

integrada y con una jerarqua excesiva y quizs, an hoy, pueda hacer unas pocas cosas bien. Pero una

cosa es cierta: no puedo variar el curso rpidamente! Una empresa como McKinseyo EDS o la CNN

elige hacer lo que hace -es decir, reinventarse continuamente con aparente facilidad- mucho ms debido

a su forma estructural que por la estrategia elegida.

Forma? Parte del problema es que la forma trae consigo viejas imgenes. La falta de forma, segn

los modelos de ayer, parece ser lo mejor. El experto en sistemas de informacin, Peter Keen, ofrece la

siguiente explicacin del problema:

El concepto tradicional de una organizacin ya no resulta til para los directivos

o los estudiosos de las organizaciones. Est dominado por modelos de estructura

y de identidad fsica en una poca en que las telecomunicaciones han erosionado

los lmites entre las compaas y han cambiado la naturaleza de la coordinacin a

travs de los lugares geogrficos.

La tradicional perspectiva de la organizacin como una estructura con objetivos

claramente determinados y un sector claramente definido en el que compite... no

se compadece con el surgimiento de los vnculos electrnicos. Dichos vnculos

sirven de base para la direccin y la coordinacin de los negocios a travs de

distintos husos horarios y en los mercados mundiales, donde los lmites al

comercio los establece la tecnologa y no las estructuras y los procedimientos

organizativos.

Es evidente que la organizacin resultante electrnicamente vinculada no

puede definirse conforme a su jerarqua formal con una identidad fsica clara o un

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lmite que la separa de otras organizaciones. La organizacin tampoco es un

actor unitario, definido por su meta, su misin o su estrategia.

Con esta descripcin, Keen destruye completamente 200 aos de organizacin industrial y cien

aos de pensamiento moderno en materia de management. La idea misma de lmites organizativos

con el mundo exterior en algo anticuado, o peor an, peligroso. En la actualidad, el hecho de pensar

que la organizacin es una entidad que se mantiene por s sola, no resulta coherente en un mundo

extrao, cambiante e interrelacionado como el de hoy.

Otro estudioso de las organizaciones, ex decano de la escuela de negocios de la Universidad de

California, en Berkeley, Ray Miles, aporta su opinin con la organizacin de red dinmica. La expuso

en el nmero de invierno de 1989 de la California Management Review:

Un ejemplo... ofrece una imagen mental: una pieza de un equipo de hockey sobre

hielo, diseada en Escandinavia, planificada en Estados Unidos para satisfacer

los requisitos del gran mercado estadounidense y canadiense, fabricada en Corea

y distribuida a travs de una red de mercado multinacional con una distribucin

inicial en Japn. La pregunta es: dnde est, qu es la organizacin? En lugar

de una organizacin individual con un sector de diseo, ingeniera, fabricacin,

distribucin y ventas debajo de un solo techo empresarial, el ejemplo muestra

varias organizaciones relacionadas entre s quiz para un solo acontecimiento

en materia de producto...

Ms que nada... la funcin de red conectora intermediaria se est volviendo

cada vez ms importante en una empresa que se mueve rpido. Ya sea

colocando los materiales, poniendo en contacto a los diseadores con el espacio

de planta disponible o disponiendo de fuerzas laborales temporales, la

competencia -basada frecuentemente en la informtica- para reunir personas y

cosas rpida y eficientemente, constituye un factor clave en el marco de la

flexibilidad organizativa...

Obviamente, no todas las empresas se orientarn hacia las formas altamente

desacopladas y dinmicas descritas aqu. Sin embargo, en la economa hay cada

vez ms ejemplos de compaas que encuentran maneras de utilizar plenamente

su competencia fundamental a travs del alquiler, la colocacin, la compra o la

contratacin de recursos por una vez y con base limitada. La razn es muy

directa: el hecho de mantener una amplia gama de recursos requiere la

capacidad de prever y planificar ms all de los horizontes temporales a los que

muchas empresas se estn enfrentando...

Hoy, parece que cuantas ms redes se usan, ms se desarrollan y ms usos

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pueden obtener. Obviamente las compaas las consideran muy beneficiosas al utilizarlas como medio para expandirse, contratar y moverse a travs de los cambios y las innovaciones en las demandas de productos y servicios. No hay duda de que las redes no son nuevas. Ciertas redes relativamente estables de proveedores, productores y distribuidores existieron durante aos en muchos sectores. Lo que s es algo nuevo es la expansin de este modelo en reas donde antes predominaba la integracin vertical y la velocidad con la que pueden organizarse, distribuirse y volver a montarse las redes actuales...

El trbol de Charles Handy

La chimenea puede haber provocado mayores cambios sociales que cualquier guerra, afirma

el consultor britnico Charles Handy en La era de la sinrazn. Sin una chimenea, todos tenan que

agruparse en un lugar central alrededor del fuego con un agujero en el techo. La chimenea, con sus

tuberas separadas, permiti la posibilidad de calentar varias habitaciones en una casa. Llevado al

extremo, puede decirse que la chimenea condujo al desmantelamiento de la estructura econmica

medieval (dominada por talleres individuales) y finalmente al surgimiento de las fbricas gigantescas. Un

ejemplo clsico que visit hace un tiempo es el complejo de Ludwigshafen de 65.000 personas dirigido

por BASF, el gigante qumico alemn.

Pero la era de la chimenea -y de las plantas inmviles de 65.000 personas- forma parte del

pasado. A menudo las pequeas cosas de la vida son las que hacen cambiar ms y durante ms tiempo

a las cosas, escribe Handy. La lnea telefnica ha sido y ser el equivalente moderno de la chimenea...

Una vez vi a un hombre sentado en su automvil situado en el lugar que yo codiciaba de un

estacionamiento. " Va a salir?", pregunt. "No hasta dentro de un par de horas", respondi. Fue

entonces cuando observ que tena un ordenador porttil sobre el asiento y el fax conectado a la lnea

telefnica de su automvil. Estaba usando su coche como una oficina mvil... El telfono y sus

accesorios permite hoy que la gente trabaje junta sin estar juntos en un lugar. La organizacin dispersada

es ahora una realidad.

Actualmente, las organizaciones son cada vez ms lugares para cerebros y no para msculos,

agrega Handy. Las organizaciones solan ser consideradas como gigantescas piezas de ingeniera, con

partes humanas intercambiables. Hablamos de sus estructuras y sus sistemas, de sus consumos y

productos, de mecanismos de control y de gestin, como si el conjunto fuera una gran fbrica.

Actualmente el lenguaje no se centra en la ingeniera sino en la poltica, se habla de culturas y redes, de

equipos y coaliciones, de influencia o poder ms que de control; de liderazgo, no de gestin.

De ah la idea del trbol de Handy: la primera hoja, los trabajadores de base, lo que prefiero

denominar el ncleo profesional... Poseen el conocimiento organizativo que distingue esa organizacin

de sus contrapartes. Pirdanlos y perdern algo de ustedes mismos... Si el ncleo es ms pequeo,

quin entonces efecta el trabajo? Cada vez ms, es contratado fuera de la empresa (la segunda hoja:

una red de subcontratistas). La tercera hoja... es la fuerza laboral flexible, todos esos trabajadores con

dedicacin parcial y trabajadores temporales que constituyen el sector que crece con mayor rapidez en el

21

medio laboral.

La fuerza laboral de tres hojas siempre ha existido en forma de embrin. En lo que difiere hoy es

en la escala. Cada una de las hojas resulta ahora significativa... La vida en el ncleo de un nmero cada

vez mayor de organizaciones se parecer a la de las empresas consultoras, las agencias publicitarias y

las asociaciones profesionales. Las organizaciones son planas, pocas veces con ms de cuatro niveles

de categoras; el nivel superior es el de la asamblea de socios, profesores o directores. La promocin a

travs de las categoras se produce rpidamente si uno es bueno... Por lo tanto, la promocin se

convierte pronto en una forma inadecuada de recompensar y reconocer a la gente; el xito para aquellos

que pertenecen a la categora ms alta slo puede significar realizar el mismo trabajo mejor y,

presumiblemente, por ms dinero... Ninguna organizacin puede seguir garantizando que el aumento de

sueldo de este ao puede ser la lnea bsica del ao siguiente, no en una poca de discontinuidades...

Los profesionales pertenecientes al ncleo reciben una remuneracin por los resultados obtenidos, no

por el tiempo; en forma de honorarios, no de sueldo).

El viaje mental de Brian Quinn: Las empresas como paquetes de servicios

En el nmero del invierno de 1990 de la Sloan Management Review, el profesor de Dartmouth

James Brian Quinn, junto con Penny Paquette y Thomas Doorley de Braxton Associates, nos brinda una

nueva concepcin de la empresa como un paquete de actividades de servicio. La perspectiva no

convencional emerge simplemente al revisar rpidamente unos pocos subttulos del artculo.

- Organizaciones infinitamente planas

- Organizaciones telaraa

- La destruccin de las burocracias

- La Sociedad de Inversiones Intelectuales

- Aprender a amar las empresas huecas

- Evitar la integracin vertical

- Las industrias de fabricacin se convierten en redes de servicios.

El autor afirma que son los servicios y no las actividades de fabricacin los que proporcionan la

principal fuente de valor para los clientes. La mayora de las empresas produce una cadena de servicios

y los integran en una forma muy til para ciertos clientes. Dado que la fabricacin se hace ms

universalmente automatizada, el gran valor aadido al proceso se aleja cada vez ms del punto en que

las materias se convierten en formas tiles (es decir, acero en una carrocera de coche)... y hacia las

caractersticas de diseo, hacia la calidad... y la presentacin del mrketing proporcionadas por las

actividades de servicio. .

Dado que las actividades de servicio adoptan una mayor importancia estratgica, se convierten,

tal como ocurri anteriormente con las actividades de fabricacin, en candidatas para ser realizadas en el

22

extranjero. El consejo directo de Quinn y de otros es el siguiente: busquen a los mejores proveedores de

cualquier servicio y contrtenlos, antes de lo que lo hagan sus competidores. Uno tiene que preguntarse

-escriben-, respecto de cada actividad, realmente estamos compitiendo con lo mejor del mundo? Si no

es as, puede una inteligente contratacin externa mejorar nuestra posicin en el largo plazo? Los

anlisis competitivos de las actividades de servicio no deberan considerar solamente la actividad propia

de la empresa sino que deberan comparar cada servicio con el de mejor desempeo entre todos los

proveedores de servicios... en Estados Unidos y en el exterior.

Los autores denominan dicha des-integracin aprender a amar la empresa hueca. Pero con

tanta contratacin en el exterior, qu queda de la firma? Respuesta: mucho. Pero nuevo. Los jefes de

las empresas se convierten en gerentes de sistemas intelectuales, se alejan de la gestin funcional y

se orientan hacia la gestin coordinadora y conceptual. En Apple, que los autores califican de

empresa holding intelectual, los gerentes aprenden a concentrar sus esfuerzos en el control de los

servicios fundamentales para (su) estrategia, es decir, en el diseo y la comercializacin.

La organizacin telaraa que sealan los autores es una red no jerrquica que muestra una

calidad levemente estructurada de... interconexiones. Tmese en consideracin a Merrill Lynch. Sus

500 oficinas locales de corretaje se conectan directamente con las oficinas centrales de informacin de

su casa matriz para necesidades rutinarias, pero pueden pasar por alto el sistema electrnico para tener

acceso a los expertos individuales en la sede. En efecto, la tecnologa permite que la empresa funcione

en forma coordinada con todo el poder de una gran entidad financiera, pero los corredores locales

tambin estn en condiciones de manejar sus propias pequeas unidades en forma independiente...

(Dichas) tecnologas de red permiten que el personal de primera lnea pueda comunicarse con la matriz

para cubrir cualesquiera detalles que las necesidades especficas de los clientes puedan requerir... El

resultado es ofrecer la respuesta y la adaptacin ms amplia posible para la dispersa base de clientes de

la empresa.

La superestructura, empleando trminos anticuados, para dichas organizaciones no es pesada.

Federal Express, otro favorito de Quinn y sus colegas, slo cuenta con 2,1 miembros del personal por

milln de dlares en ventas: un quinto del promedio en la industria de servicios. La envergadura del

control en FedEx es de 50:1. Los sistemas informticos DADS y COSMOS permiten a los empleados un

acceso total a los datos, eliminando as la necesidad de mandos intermedios: No existe razn inherente

alguna para que las organizaciones no sean "infinitamente planas"; en otras palabras, que cuenten con

innumerables puestos de avanzada guiados por un "sistema central de averiguaciones controlado por

ordenador". Al disear sistemas de empresas de servicios, en lugar de pensar en "perodos de control",

nuestro estudio sugiere que las expresiones "perodos de cooperacin efectiva", "perodos de

comunicacin" o "'Perodos de apoyo" pueden tener ms sentido.

ABB descubri que cerca del 95 % de la duracin del ciclo ventas/entrega del fabricante es

devorada por las actividades que no son de fabricacin. se es el tipo de observacin que realmente

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anima la extraa historia de Quinn y compaa. Las empresas de fabricacin, como las empresas de

servicios, se estn convirtiendo en conjuntos de servicios perecederos. El problema es que no les hemos

prestado atencin -o no las hemos gestionado- como corresponde.

Las propuestas de organizacin: hacia nuevas estructuras

(Silicon Valley) no respeta las canas. Se trata de una meritocracia en la que

todos tienen una oportunidad de tener xito. No importa mucho de dnde vienen

o qu han alcanzado en el pasado, sino slo lo que pueden aportar hoy...

Andy Grove, presidente de Intel, el mayor fabricante de microprocesadores del

mundo, lo compara con el negocio del teatro en Nueva York, que posee una

fuerza laboral itinerante de actores, directores, escritores y tcnicos as como

experimentados patrocinadores financieros. Al aprovechar esta red, uno puede

montar rpidamente una produccin. Puede resultar un gran xito, como 42nd

Street, o puede ser severamente criticada. Inevitablemente el nmero de obras

que permanecen mucho tiempo en cartel es pequeo, pero las ideas nuevas y

creativas no dejan de emerger.

GEOFFREY OWEN Y Louis KEHOE

A Hotbed of High-Tech

Financia! Times,

28 de junio de 1992

Intel y Broadway. El objetivo de la historia que se presenta en las pginas siguientes (y que ha sido

preanunciado en los anlisis de McKinsey, EDS, ABB y otros) es traducir todas las estocadas a la jerar-

qua y los atisbos de nuevas imgenes o nuevos modelos en trminos prcticos. Pero se dice que no hay

nada ms prctico que una buena teora. Las 27 propuestas de organizacin que siguen equivalen al

esbozo de una nueva teora de organizacin y a un rpido vistazo a las estructuras que son condicin

para la supervivencia en los aos noventa.

1. La mayor parte del valor aadido, de cualquier tipo de productos y servicios, surgir del trabajo mental y del trabajo del conocimiento.

2. La mayor parte del trabajo, en empresas de cualquier tipo, ser trabajo mental o trabajo de

conocimiento. 3. Todo proceso de negocio debe ser borrado, y luego revisado.

Los procesos de negocio horizontales, que integran todas las antiguas actividades funcionales en conjuntos, constituirn la base principal para hacer negocios... y aadir valor.

4. En los ltimos tiempos, los mandos intermedios no aaden valor a la mayora de las compaas.

Los niveles de la gestin intermedia son algo ms que intiles: destruyen el valor. 5. La mayora del trabajo del futuro se efectuar en el seno de equipos de proyecto.

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6. Los equipos de proyecto no anularn el individualismo ni mitigarn la especializacin. Por el contrario, las contribuciones individuales sern ms importantes que nunca. El hecho de convertirse en un experto -y de incrementar nuestros conocimientos- resultar indispensable para casi todos nosotros.

7. Aunque los conocimientos y la especializacin son ms importantes que nunca, resulta

fundamental desarrollar una visin perifrica, cierto sentido relacionado con la totalidad de la tarea. Uno se ver obligado, de forma habitual, a trabajar/aprender cualquier tarea en el seno del equipo. Aunque se dedicar constantemente a invertir en su propia rea de conocimiento, resultar fundamental aprender mltiples tareas y comprender toda la funcin del equipo.

8. Las unidades de personal funcional tradicionales casi desaparecern, y lo harn totalmente en

muchos casos. Como resultado de ello, casi todo el trabajo (que se convierte en trabajo del equipo de proyecto) englobar las principales disciplinas funcionales.

9. Un equipo de proyecto no es un comit. La diferencia principal entre un equipo y un comit es la

dependencia. Los miembros del equipo tienen que depender unos de otros. Los miembros de un comit estn all para representar un punto de vista y tienen el derecho de veto del departamento funcional.

10. La confianza es fundamental! En el marco de una autonoma de proyecto, de la dependencia

mutua, del contacto con los de fuera y de una tarea desarrollada fuera de casa, una atmsfera de confianza resulta absolutamente indispensable y es ms importante para el futuro xito de la organizacin que, por ejemplo, la obtencin de un esquema acertado en materia de tecnologa de la informacin.

11. El objetivo meta no slo apunta a ganar este partido. El desarrollo de un equipo de nivel mundial

con miembros de nivel mundial puede significar una victoria; pero en el marco de la economa del conocimiento, el desarrollo de un talento sobresaliente per se es ms importante que cualquier victoria.

12. La duracin mxima de vida de un equipo de proyecto puede ser una vida (muy poco probable) o

slo unas pocas horas (no tan improbable). Lo comn sern las configuraciones de proyecto din-micas y de corta duracin. Resultar frecuente trabajar en cuatro o cinco de ellas en un ao, o en un par de equipos a la vez; pero se puede llegar a no trabajar nunca con la misma configuracin de colegas, incluso a lo largo de una carrera de 20 aos.

13. El equipo de proyecto promedio tendr por lo menos un 75 % de oportunidades de incluir a gente

de fuera: un suministrador, un distribuidor, un cliente, etc. Los trabajadores pasarn por lo menos la mitad de su tiempo en equipos que incluyen gente perteneciente a la nmina de otros.

14. Quin deber informar a quin es algo que cambiar con el tiempo, y uno puede presentarle su

informe habitual relacionado con una determinada tarea a una persona y sta le presentar el suyo relacionado con otra. A pesar de la confusin acerca de quin informa a quin, la responsabilidad por la consecucin de un objetivo ser mucho mayor que en las organizaciones tradicionales.

15. Si uno no sabe dnde est su gente hoy, probablemente sea un buen signo (al estilo EDS,

McKinsey, CNN, incluso Union Pacific y Titeflex). Significa que estn trabajando ms all de los muros funcionales y se estn poniendo en contacto con los clientes, etc.

16. Los circuitos de informacin sern cortos. La presencia de los clientes, en particular, permitir

obtener una rpida informacin para saber si el equipo de proyecto est o no progresando.

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17. La decisin de no abandonar el bando y la presencia constante del cliente (extraos/mercado) superarn el hecho de cumplir con lo que manda el jefe como estmulo principal para el equipo de proyecto.

18. Los nuevos esquemas de evaluacin resultan fundamentales. La evaluacin de los compaeros

ser tan importante o ms que la del jefe. La evaluacin subjetiva constituir una norma: centrarse en su capacidad para ser un miembro de equipo y en su capacidad -para realizar la tarea encomendada y crecer en su especialidad particular. En realidad, el miembro de equipo promedio ser evaluado en base a: 1) el trabajo en equipo, 2) el manejo de las relaciones externas, 3) la capacidad para aplicar conocimientos nicos, 4) el compromiso para aprender y mejorar dichos conocimientos y 5) el hecho de convertirse en formador con capacidad para transmitir las lecciones aprendidas a los compaeros de equipo y a la red ms amplia.

19. Se producir una constante reorganizacin, en el sentido de una reconfiguracin perpetua de las

estructuras del equipo de proyecto y de las estructuras de la red. La reorganizacin perpetua resul-tar manejable debido a: a) valores compartidos en el mbito del equipo, de la empresa y de la red; b) los esquemas de evaluacin del desempeo que ponen de relieve los valores compartidos y el trabajo de equipo as como los resultados de la tarea; c) fuertes recompensas de rendimientO para los directivos que dejan ir a su mejor gente para que sta pueda buscar mejores oportunidades; y d) un proceso de evaluacin y compensacin considerado justO y equitativo a lo largo del tiempo.

20. Gran parte del valor aadido a medio y largo plazo provendr de los mecanismos especiales de

aprendizaje, de formacin y de comunicacin. Dichos mecanismos de aprendizaje, formacin y comunicacin -por parte de unidades comerciales independientes, generadoras de beneficios y estratgicas para pequeos grupos de expertos itinerantes- tendrn la responsabilidad global de guiar el proceso de desarrollo del conocimiento organizativo.

21. El aprendizaje organizativo ser altamente recompensado. El hecho de contribuir al proceso de

desarrollo del conocimiento de la organizacin en su conjunto ser uno de los parmetros fundamentales en base al cual se juzgarn el desempeo y la retribucin, particularmente en el largo plazo.

22. La tecnologa de la informacin es todo. Y nada. La utilizacin de las nuevas tecnologas es

fundamental para alcanzar el xito. Aplicar nuevas tecnologas a organizaciones anticuadas constituye una medida desastrosa. .

23. El acceso en tiempo real a toda la informacin, incluyendo la informacin de los de fuera, es

indispensable para todos en la organizacin. Deben gastarse cantidades fenomenales de tiempo y dinero en las comunicaciones requeridas para mantener juntas a las redes escurridizas y temporales. Esto incluye la tecnologa de la informacin, as como las reuniones personales y los grandes presupuestos para Viajes.

24. El gerente de proyecto y el gerente de la red son las estrellas del futuro! Todo el mundo

cumplir con las funciones de gestin de proyecto y gestin de la red, en forma directa o indirecta. Resultar fundamental prestar atencin a ese tipo de conocimientos y a la capacitacin para dichas funciones. La promocin recaer en aquellos que se muestran particularmente dispuestos a poner en prctica dichos conocimientos.

25. La red transitoria ser usada para el cumplimiento de casi todas las grandes tareas (por ejemplo, el

desarrollo y el mrketing de un nuevo producto). Estar salpicada por los supersubs, subcontratistas que son especialmente buenos para realizar una tarea muy especializada, cualquier tipo de tarea. La utilizacin de sub contratistas no equivale a subcontratar problemas, sino que es un mtodo para aadir valor, particularmente el de la innovacin. Adems, trabajar con

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una serie cambiante de subcontratistas permite que uno se mantenga delgado, gil y listo para responder junto con un nuevo conjunto de socios a oportunidades imprevistas.

26. Tres tipos principales de compaas se vern comprometidas para poner en prctica proyectos

comerciales: a) los integradores de sistemas, que fundamentalmente construyen y manejan redes; b) los especialistas (por ejemplo, los supersubs), con una competencia nica que transmiten a varias redes; y c) los talentos independientes, que pueden actuar solos o formar parte de un banco de talentos.

27. El poder del mercado depender del poder de la serie de redes de las que varias partes de su

organizacin forman parte en cualquier momento, y no de la cantidad de recursos con los que se cuenta directamente (medidos por grado de integracin vertical); en realidad, el poder del mercado puede ser inversamente proporcional a la integracin vertical.

La bsqueda de las metforas III: las pelculas.

La obra de Robert X. Cringeley Accidental Empires: How the Boys of Silicon Valley Make Their Millions, Battle Foreign Competition, and Still Can't Get a Date es un cuento interesante, cruel y divertido relacionado con el sector ms importante de los Estados Unidos: los microprocesadores, el software y los ordenadores personales. Pocos sobreviven indemnes: inclusive el ndice, con ttulos como, IBM, la cada, representa un duro golpe.

Cringeley concluye abordando la mayor amenaza que se abate sobre nuestro futuro en materia

de ordenadores. Olvdense de los japoneses, nos dice; la verdadera preocupacin es la prdida del vigor intelectual. La curiosa respuesta de Cringeley se centra en el estudio de software. Compara a los actuales gigantes de software con los estudios cinematogrficos de los aos treinta. Financian, producen y distribuyen sus propios productos, escribe. Desafortunadamente, resulta difcil hacer todas esas cosas bien. Compare esta situacin con el actual estudio cinematogrfico. Es slo un lugar donde los directores, los productores y los talentos van y vienen; slo permanece la infraestructura, afirma.

La mayora de los nuevos equipos empresariales, segn Cringeley, realmente no quieren... crear una gran organizacin. En ellas terminan desempeando funciones que se supone que les deben gustar, pero que a la mayora no les gustan. Pero segn su modelo, dichos grupos podran conservar su independencia y su vitalidad trabajando en un equivalente del estudio cinematogrfico: una organizacin-paraguas que incluye la financiacin central, la administracin, la fabricacin y la distribucin.

Cringeley da en el clavo no slo con respecto al sector de los ordenadores, sino a todo,

empezando por los productos qumicos, siguiendo por los alimentos y terminando en los productos farmacuticos. Considrese un posible modelo de pelcula universal:

- Infraestructura S.A./lntegradora S.A. Las principales tareas de estas empresas matrices son

las siguientes:

1) encargarse de la concepcin y la financiacin, 2) de la integracin de los sistemas, 3) del mrketing, 4) de las ventas, 5) de la logstica y la distribucin y 6) de los servicios. Los grandes estudios cinematogrficos ya estn trabajando de esa forma. Las editoriales tales como Random House y Simon & Schuster, as como las empresas de telecomunicaciones como MCI se acercan a la misma modalidad. Las empresas de ordenadores estn aprendiendo: Apple contrata casi todo al exterior. EDS es un integrador de sistemas; por ejemplo, a principios de 1992 fue utilizada por la rama de fabricacin de hardware de computacin de NCR y A T & T, para convertirse en uno de los ocho integradores especialistas a travs de los cuales NCR planea poner en circulacin el 80 o el 90 % de sus ventas. Incluso los fabricantes de automviles estn tomando

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en consideracin estas ideas, designando a ciertos grandes proveedores como integradores para grandes subsistemas de automotores; dichos integradores manejan a docenas de proveedores por derecho propio.

- Proveedores independientes de infraestructura. Los productos de fabricacin, de

servicios, de mantenimiento, de capacitacin y de sistemas de informacin son cada vez ms

ofrecidos por subespecialistas independientes en infraestructura. A travs de su nuevo servicio

de Gestin Financiera de Contratos, Arthur Andersen, por ejemplo, llevar a cabo operaciones de

tenedura de libros, llave en mano, y proporcionar incluso un director general financiero.

- Paquete de talentos. Los productores independientes de Hollywood acuden al estudio

del integrador con un trato completo (historia, estrellas bajo contrato, director) incluyendo incluso

la financiacin. Este papel en las industrias de alta tecnologa es a veces desempeado, de facto

o de iure, por expertos en capital-riesgo.

- Paquete de talentos II. A Michael Ortiz, que preside la Creative Artists Agency de Beverly

Hills, se le considera la persona ms poderosa de la industria cinematogrfica. Controla un

enorme banco de talentos y gestiona la exhibicin de sus estrellas. Los superagentes en el

mbito de los deportes y de las editoriales desempean una funcin igualmente poderosa. Por

qu no considerar ese tipo de bancos de talentos en el campo de los semiconductores, del

software o de la biotecnologa?

- Gente inteligente independiente. Los grupos formados por una sola persona con

historiales impresionantes son actualmente millones. Su actividad pasa de una tarea excitante a

otra, sin estar nunca atados a la nmina de nadie.

Por supuesto, todo no es tan fcil como suena. En Contratacin externa y decadencia Industrial

(Academy Management Executive, febrero de 1992), los profesores Richard Bettis, Stephen Aradley y

Gary Hamel escriben que una serie cada vez mayor de decisiones en materia de contratacin externa,

tomadas individualmente, pueden tener sentido econmico, pero de forma colectiva tambin pueden

representar la renuncia de un negocio a la capacidad de competir. La nocin de des-integracin,

fundamental para revitalizar las empresas moribundas en los mercados dominados por la moda, puede

llegar demasiado lejos. De qu manera Walt Disney, Paramount, Random House, MCI y Apple

conservan su identidad? Mientras los ejemplares integradores de redes combinan poder y diferenciacin

con la energa de numerosos empresarios y superestrellas independientes, pueden rpidamente

convertirse en algo hueco hasta el punto de perder el sentido. Alcanzar el equilibrio correcto no constituye

una proeza fcil de realizar.