MINISTERUL EDUCAŢIEI şi TINERETULUI al REPUBLICII MOLDOVAUNIVERSITATEA de STAT din MOLDOVA

Facultatea Sociologie şi Asistenţă SocialăCatedra Sociologie

TEZĂ DE LICENŢĂ

Valorificarea capitalului uman prin dezvoltarea abilităţilor manageriale la tineri

a studentei anului III specialitatea Sociologie,

TATAR Marina

Conducător ştiinţific:SINCHEVICI Inga

Magistru în sociologie, lector

Chişinău, 2009

Plan:

Introducere ................................................................................................................................3-6

CAPITOLUL I. Fundamente teoretico – metodologice ale termenului de capital uman

1. Delimitări conceptuale ale termenului de capital uman, manager, management...........7-10

2. Situaţia tinerilor pe piaţa muncii în contextul socio-economic al Republicii

Moldova........................................................................................................................11-16

3. Rolul educaţiei în dezvoltarea competenţelor manageriale la tineri............................17-20

CAPITOLUL II. Valorificarea capitalului uman – condiţie necesară pentru o dezvoltare

durabilă

1. Managerul profesionist: Roluri şi tactici de conducere................................................21-25

2. Probleme privind dezvoltarea abilităţilor manageriale la tineri în viziunea specialiştilor în

domeniu.......................................................................................................................26-33

3. Rolul presei în promovarea calităţilor manageriale la tineri........................................34-43

Concluzii şi recomandări.......................................................................................................44-48

Bibliografie..............................................................................................................................49-50

Anexe.......................................................................................................................................51-52

2

Introducere

Actualitatea temei. În contextul de dezvoltare a societăţii, factorul uman este unul cheie.

Există situaţii cînd se pare că lipsesc premisele necesare pentru a dezvolta capitalul uman în

comunitate sau societate. Lipsa activismului şi manifestării iniţiativei este caracteristic pentru

sistemul de educaţie din trecut, spiritul de iniţiativa nu a fost încurajat în cadrul sistemului

sovietic, există un exod important al capitalului uman, antreprenorial din ţară datorită

problemelor socio-economice. În aceste situaţii investiţia în capitalul uman este esenţială pentru

a asigura durabilitatea societăţii.

Analiza raportului de dezvoltare umană pentru anul 2007-2008 atrage atenţia asupra trei

dimensiuni principale: speranţa de viaţă la naştere, rata ştiinţei de carte şi un nivel de trai decent.

Conform datelor anului 2005, Indicile Dezvoltării Umane pentru Republica Moldova este de

0,708, situându-se pe locul 111 dintre cele 177 ţări incluse în clasament. Speranţa de viaţă la

naştere este de 68,4 ani, rata înrolării în învăţământul primar, secundar şi terţiar constituie

69,7%, pe când Produsul Intern Brut pe cap de locuitor contituie 2,1 dolari SUA. Pe baza acestor

indicatori putem evalua performanţa economică a unei naţiuni, reflectată în calitatea generală a

vieţii, care se află în strânsă legătură cu investiţia în capitalul uman.

O evaluare sumară a factorului uman din Republica Moldova scoate în evidenţă

subinvestiţia cronică din acest domeniu şi efectele sale asupra performanţelor economice ale

forţei de muncă naţionale. O astfel de situaţie este uşor de observat în cazul exportului forţei de

muncă spre statele mai dezvoltate din Europa şi America. Partea cea mai performantă a

capitalului uman naţional migrează spre zone unde exploatarea propriilor avantaje aduce

câştiguri net superioare în comparaţie cu condiţiile oferite de realitatea socio-economică. Ţinând

cont de specificul Republicii Moldova, care este o ţară agrar-industrială şi de faptul că nu are

deschidere la mare şi importante zăcăminte naturale, valorificarea capitalului uman se impune a

fi o condiţie esenţială în dezvoltarea societăţii şi asigurarea durabilităţii acesteia.

Prin urmare, investiţiile în educaţie, sănătate, transfer de tehnologie, cercetare şi inovare

sunt factorii complementari ai stabilităţii macro – economice într-o economie în tranziţie, care

reprezintă pilonii de bază în realizarea progresului. Suma alocată din PIB acestor sectoare se

arată a fi insuficientă pentru realizarea unor schimbări majore şi pentru funcţionarea eficientă a

sistemului.

Conform Barometrului de Opinie Publică realizat de Centrul de Investigaţii Sociologice şi

Marketing ,,CBS-AXA’’ în martie 2009 pe un eşantion naţional, s-a evidenţiat că mai mult de

jumătate din respondenţi (58,8%) consideră că direcţia în care se mişcă lucrurile la noi în ţară

este una greşită. Aproximativ 84,7% nu sunt mulţumiţi de ceea ce face conducerea ţării în sfera

locurilor de muncă, 80,3% şi-au arătat nemulţumirea în domeniul nivelului de trai, iar 85,5% şi

3

respectiv 72,6% în ceea ce ţine de salarii şi pensii. Prin urmare, aceasta indică dificultăţile cu

care se confruntă ţara noastră şi incertitudinea şi nesiguranţa în viitor. Acest lucru este confirmat

de faptul că doar 2,4% din respondeţi sunt foarte mulţumiţi de felul în care trăiesc, 18,3% sunt

destul de mulţumiţi, pe cînd restul respondenţilor se încadrează în categoria celor nu prea

mulţumiţi.

Aceasta situaţie afectează toată populaţia, în special tinerii din Republica Moldova – fiind

consideraţi un segment mai vulnerabil. Cu toate că ei reprezintă un capital ce trebuie valorificat,

afirmarea acestora în societatea noastră rămâne a fi un proces extrem de dificil. Această situaţie

se datorează atît multiplelor probleme cu care se confruntă tinerii în începerea unei vieţi

independente, cum ar fi: posibilităţi limitate de angajare în cîmpul muncii, lipsa de experienţă,

salarii mici, lipsa unui loc de trai şi altele, cît şi lipsa iniţiativelor şi implicare a tinerilor atît în

procesul de luare a deciziilor la nivel de conducere cît şi în diferite activităţi sociale.

Conform studiului sociologic ,,Relaţiile de mună din perspectiva companiilor’’ implementat

de centrul analitic ,,Expert-Grup’’ s-a constatat că tinerii specialişti, proaspeţi absolvenţi ai

instituţiilor de învăţământ determinaţi de situaţia care s-a creat pe piaţa forţei de muncă, refuză

să se angajeze, doar a treia parte dintre ei se angajează la serviciu, îndată după finalizarea

studiilor şi doar 4% din cei angajaţi rezistă condiţiilor angajatorilor mai mult de 5 ani. Aproape

jumătate din cei care au plecat de la angajator menţionează drept cauză salariul mic, iar acest

lucru determină o treime din tineri să nu activeze conform specialităţii.

Acest lucru atrage după sine efecte negative, determinând crearea unei acute crize de forţă de

muncă calificată, fiecare al treilea post vacant rămânând nesolicitat, ceea ce reflectă o orientare şi

dezvoltare slabă a serviciilor educaţionale. Lipsa cadrelor înalt calificate are două consecinţe: din

punct de vedere economic, scade competitivitatea întreprinderilor, dezvoltarea vertiginoasă a

acestora; şi din punct de vedere social, se măreşte numărul migranţilor şi a şomerilor ceea ce

contribuie la stagnrea procesului de dezvoltarea a societăţii.

Astfel, dezvoltarea capitalului uman (cunoştinţe, deprinderi practice, competenţe ale

persoanelor individuale) facilitează crearea bunăstării la nivel personal şi social, sporind

coeziunea socială (incluziune, particiapre, activism) şi a competitivităţii (ocupare, dezvoltare

economică susţinută şi inovare). Actualitatea temei investigate este determinată atât de cerinţele

şi necesităţile obiective ale etapei contemporane de dezvoltare socio-economică, cât şi de situaţia

specifică a Republicii Moldova, atunci când deciziile investiţionale ar trebui să asigure formarea

şi dezvoltarea capitalului uman, ca forţă motrice de dezvoltare a societăţii.

4

Scopul studiului este de a evalua mecanismul valorificării capitalului uman prin

dezvoltarea abilităţilor manageriale la tineri.

Scopul enunţat va fi atins prin următoarele obiective:

− abordarea teoretică a capitalului uman, manager, management;

− evaluarea situaţiei tinerilor pe piaţa muncii în contextul socio-economic al Republicii

Moldova;

− evidenţierea rolului educaţiei în dezvoltarea abilităţilor manageriale la tineri;

− concretizarea portretulului unui manager profesionist prin roluri şi tactici de conducere;

− identificarea celor mai importante probleme cu care se confruntă tinerii în dezvoltarea

abilităţilor manageriale în viziunea specialiştilor în domeniu;

− analiza rolului presei în promovarea calităţilor manageriale la tineri.

Ipotezele de lucru sunt:

Investiţiile în educaţie contribuie semnificativ la dezvoltarea capitalului uman, ceea ce

conduce atât la dezvoltarea personală cât şi socială;

Valorificarea capitalului uman contribuie inevitabil la dezvoltarea societăţii;

De modalităţile de valorificare a factorului tînăr uman depinde reuşita unei companii pe

piaţă.

Obiectul de cercetare îl constituie tinerii din Republica Moldova cât şi experţii din

domeniu, în special managerii de companii.

Subiectul cercetării constă în valorificarea capitalului uman prin dezvoltarea abilităţilor

manageriale la tineri.

Baza teoretică a lucrării o constituie operele clasicilor ştiinţei sociologice (E.Durkheim,

M.Weber, K.Parsons şi alţii) şi a ştiinţei economice (A.Smith, A.Marshall, J.Mill şi alţii).

Fundamentul de bază al investigaţiei îl constituie teoria capitalului uman, elaborată de

reprezentanţii Şcolii de la Chicago (T.Schultz, G.Becker, J.Mincer, E.Denison şi alţii), teoria

creşterii economice (P.Romer, R.Lucas), paradigma structuralist funcţionalistă şi altele. O sursă

importantă a contituit-o şi datele statistice oferite de Biroul Naţional de Statistică, cât şi unele

cercetări sociologice efectuate în domeniu, cum ar fi ,,Tranziţia de la educaţie la

muncă’’, ,,Relaţiile de muncă din Republica Moldova din perspectiva companiilor’’ realizate de

comapnia sociologică CBS Axa, precum şi raportul pe ţară realizat în cadrul ,,Analizei pieţelor

muncii în regiunea mării Negre’’în ianuarie 2009 de către centrul analitic Expert – Grup.

Gradul de investigare al temei. Lucrări fundamentale în domeniu sunt ale lui G.Becker, şi

anume ,,Capital Uman’’, ,,Capital uman. O referire teoretică şi empirică cu referire la

educaţie’’cât şi lucrările altor autori care au fost interesaţi de acest domeniu.

5

Baza metodologică a lucrării se constituie în special prin aplicarea metodelor calitative. Un

loc important în cercetare i-a revenit analizei statisticii oficiale, a diferitor acte legislative şi

studii realizate în domeniu. Pentru studierea modalităţilor de dezvoltare a abilităţilor manageriale

la tineri s-a aplicat metoda interviului în baza ghidului de interviu structurat adresat experţilor şi

anume managerilor de la diverse companii selectaţi atât prin metoda bulgărului de zăpadă cât şi

în mod aleatoriu. Pentru a cunoaşte care sunt modalităţile de dezvoltare a abilităţilor manageriale

la tineri şi cum acestea pot fi evidenţiate au fost intervievaţi 5 manageri de companii: 1 din

domeniul serviciilor de gazificare, 1 din domeniul serviciilor de telefonie mobilă, 3 din domeniul

comerţului, însă din sfere diferite de activitate. În procesul de selecţie a intervievaţilor s-a ţinut

cont de experienţa pe care o au în domeniu şi de specificul întreprinderii.

O altă metodă aplicată a fost metoda analizei de conţinut. Au fost cercetate toate

materialele care au apărut pe parcursul a doi ani (2007-2008) în săptămânalul ECO Magazin

Economic şi ediţia trimestrială a ECO Capital Uman. Alegerea anume a ziarelor menţionate din

multitudinea de ziare existente, nu este aleatoare. În alegerea lor, s-a ţinut cont că aceste ziare au

un tiraj naţional şi sunt citite în special de tineri şi adulţi. În total au fost supuse analizei 100

numere de ziar şi selectate 151 de articole (dintre care ECO Magazin Economic – 77 articole şi

ECO Capital Uman – 74 articole), care vizează diferite forme are dezvoltării abilităţilor

manageriale la tineri.

Structura lucrării. Teza are un volum de 52 de pagini şi include următoarele componente:

introducere, două capitole a câte trei paragrafe, concluzii, recomandări, bibliografie şi anexe. În

primul capitol s-a efectuat analiza conceptuală a termenilor de capital uman, manager,

management şi a fost studiată situaţia tinerilor pe piaţa muncii în contextul socio-economic al

Republicii Moldova şi a rolului educaţiei în dezvoltarea competenţelor manageriale la tineri. În

capitolul doi s-a identificat modelul unui manager profesionist, problemele cu care se confruntă

tinerii în dezvoltarea abilităţilor manageriale în viziunea experţilor şi rolul presei în promovarea

acestor calităţilor la tineri.

Concepte cheie: capital uman, factorul uman, manager, management, investiţii, sistemul

educaţional, tineri, competenţe, abilităţi, manager profesionist.

6

CAPITOLUL I. FUNDAMENTE TEORETICO-METODOLOGICE ALE

TERMENULUI DE CAPITAL UMAN.

1.1. Delimitări conceptuale ale termenului de capital uman, manager, mangement

În ultima perioadă de timp din ce în ce mai des utilizăm termenul de ,,capital uman’’ care

este format din capital educaţional (nivelul de instruire şi abilităţile dobîndite de indivizi atît în

procesul de instruire şcolară cît şi în afara acestuia) şi capital biologic (abilităţile fizice ale

indivizilor sintetizate prin starea de sănătate). Ambele componente reprezintă instumente

concrete, însă mai puţin palpabile, prin intermediul cărora oamenii pot atrage resurse materiale

cu ajutorul cărora îşi pot satisface necesităţile.1

Capitalul uman este reprezentat de cunoştinţele profesionale, deprinderile practice şi de

sănătate, care pot conduce orice persoană fie la sporirea propriilor capacităţi şi a veniturilor

preconizate a fi obţinute în viitor cît şi la producerea, în mod eficient a bunurilor şi serviciilor.

Capitalul uman constă în acele abilităţi ale indivizilor care sunt caracteristice acestora şi rămân

aceleaşi în orice mediu social şi pot fi valorificate pe piaţa muncii în schimbul unor resurse

economice de orice tip. Iniţial, termenul de capital uman s-a dezvoltat în economie, după care a

cuprins şi sfera socială. În literatura de specialitate, atestăm definirea capitalului uman atît în

sens larg cît şi restrîns. În sens larg, capitalul uman se formează prin investiţii în om sub formă

de cheltuieli pentru educaţie şi instruire la locul de muncă, ocrotirea sănătăţii, căutarea

informaţiei despre preţuri şi venituri, naşterea şi educaţia copiilor.2 În sens îngust capitalul uman

se formează în sistemul de învăţământ. Aici, se poate de făcut o parelelă cu capitalul social –

concept introdus de James Coleman, folosit pentru a descrie tipurile de relaţii care există între

indivizi ce fac parte din aceeaşi familie sau comunitate şi despre care se spune că exercită o

influenţă puternică asupra nivelului de realizare educaţională. Coleman şi Hoffer au susţinut că

deficitul de capital social – aşa cum decurge, de exemplu, din situaţia famiilor monoparentale,

din implicarea scăzută a părinţilor în activităţile copilului sau în cele de familie şi din nivelulul

redus de interacţiune dintre adulţi care contribuie la apariţia unor dificultăţi în dezvoltarea

ulterioară a copilului, mai ales în perioada adolescenţei. După cum a menţionat

Coleman ,,capitalul social pentru dezvoltarea unui tânar rezidă în comunitatea funcţională, în

relaţiile sociale reale care există între părinţi, în relaţiile părinţilor cu instituţiile comunităţii.

Absenţa interacţiunii între părinţi şi copii generează reţele deschise, lipsă de comunicare, lipsă de

aderenţă la norme, de impunere a lor şi a controlului familial. Toate acestea reduc probabilitatea

de a făuri capital uman şi cresc şansele adoptării unui comportament deviant.3

1 Voicu B. Tipuri de resurse, capitaluri. /www.iccv.ro/ 2 Becker G. Human Capital - University Chicago Press, pag.153 Dicţionar de sociologie.- Bucureşti, Oxford, 2003 pag. 82

7

Suportul capitalului uman este reprezentat de populaţia unei ţări, îndeosebi de populaţia

activă economic, care diferă de la o ţară la alta (în funcţie de efectivul populaţiei şi gradul ei de

pregătire) şi de la un individ la altul (în funcţie de însuşirile native, durata instruirii şi eforturile

făcute în perioada însuşirii cunoştinţelor). Capitalul uman este important şi necesar fiecărui om,

instituţii şi societăţi în general. Toţi sunt interesaţi în formarea, dezvoltarea şi acumularea

capitalului uman. Formarea acestuia începe de la naştere şi se prelungeşte pe tot parcursul vieţii.

Utilitatea socială a capitalului uman constă în capacitatea resurselor umane de a crea, prin

intermediul muncii asociate, bunuri materiale şi servicii utile societăţii, cu scopul de a satisface

necesităţi individuale şi sociale.

O caracteristică importantă a oricărui tip de capital constă în capacitatea de a se acumula.

Esenţa economică a procesului de acumulare a capacităţilor producătoare ale omului constă în

posibilitatea acestora de a realiza o utilitate socială în decursul unei perioade de timp. Sunt

supuse acumulării aşa calităţi ale individului ca: capacitatea intelectuală, măiestria, experienţa

profesională, educaţia ş.a. Factorii care contribuie la dezvoltarea capitalului uman sunt:

modificarea raportului dintre munca fizică şi cea intelectuală;

modificarea raportului dintre sfera muncii productive şi sfera serviciilor de consum;

creşterea ponderii muncii calificate şi apariţia unor noi categorii socio-profesionale.

Primele teorii în domeniul capitalului uman au fost realizate prin secolul XVIII – XIX. În

cadrul teoriei economice pentru prima dată s-a menţionat termenul de capital, evidenţiindu-se

doua direcţii . Economiştii J.Mill, A.Marshall şi alţii raportau la ,,capital’’ capacitatea omului de

a munci, cunoştinţele, deprinderile, pregătirea şi calificarea profesională, recunoşteau importanţa

investiţiilor în omul muncii – considerând aceasta un mijloc efectiv de a spori productivitatea în

muncă, fiindcă ,,în primul rând, valoarea educaţiei şi instruirii omului apar sub forma unor

cheltuieli reale; iar în al doilea rând, munca unui om instruit este mai productivă, astfel

cheltuielile pentru instruire contribuie la mărirea avuţiei naţionale’’.4 Alţi economişti ca I.Fisher,

L.Walras susţineau direcţia conform căreia omul ca personalitate împreună cu cunoştinţele şi

deprinderile sale, trebuie tratat în calitate de capital uman. Cercetătorii au încercat să aprecieze

valoarea capitalului uman şi să utilizeze aceste evaluări în scopuri practice.

În primul deceniu al secolului XX, I.Fisher a elaborat o teorie mai complexă despre capital,

pe care nu l-a redus doar la bunuri materiale aducătoare de profit, dar a considerat că orice stoc

de resurse care are capacitatea de a crea fluxuri de venituri viitoare reprezintă capital. Educaţia

oamenilor, la fel ca investiţiile obişnuite în capital, produce fluxuri viitoare de venit şi poate fi

inclusă în noţiunea de capital. Prin urmare, teoria economică a evidenţiat nu doar capitalul ca

aducător de profit, dar şi s-a constatat că investind în propria persoană omul capătă puteri sporite,

4 Mill J. Despre libertate. - Bucureşti, Editura Humanitas, 1994, pag. 149

8

diversificându-şi aria propriilor alegeri. În a doua jumătate a secolului XX, sub influenţa

progresului tehnico-ştinţific şi a schimbărilor stucturale în economie s-a resimţit o acută nevoie

de resurse umane calificate. Acest fapt a servit la apariţia unei noi teorii – cea a capitalului uman.

Acestă teorie îşi are originea în SUA, fiind elaborată la sfârşitul anilor 1950, începutul

anilor 1960, Jacob Mincer fiind unul dintre iniţiatori, pentru a explica mărirea discrepanţei între

ritmul creşterii economice şi al dezvoltării dintre ţările puternic industrializate şi celelalte. Teoria

capitalului uman este apreciată pe de o parte, ca o ramură a distribuţiei, iar pe de altă parte, ca un

model al cererii pentru educaţie. În conformitate cu primul aspect, această teorie este centrată pe

rolul educaţiei ca variabilă a diferenţierii câştigurilor. Educaţia este o determinantă autonomă a

productivităţii muncii. Modelul cererii de educaţie explică alegerea duratei studiilor pe baza

criteriului – randamentul investiţiilor educaţionale este mai mare ca randamentul investiţiilor

alternative. Teoria modernă a capitalului uman s-a dezvoltat în jurul grupului de la Chicago,

fiind definită ca ,,acea forţă productivă a omului care este datorată pregătirii sale profesionale,

sistemului educaţional, al instrucţiei publice şi stării de sănătate’’. Şcoala de la Chicago avea ca

slogan ,,Omul – cea mai mare bogăţie a unei ţări.’’

Un alt promotor a teoriei capitalului uman este Th. Schultz. Împreună cu colaboratorii săi

au tratat cheltuielile educaţionale şi cele pentru sănătate drept investiţii în scopul creşterii

productivităţii muncii şi implicit, a creşterii economice. În rezultat, s-a stabilit, că unul din

factorii de bază care a contribuit la creşterea productivităţii în ţările înalt dezvoltate, după cel de-

al doilea război mondial, a fost sporirea investiţiilor în educaţie (atât private cât şi

guvernamentale). Printre cei care au aprofundat această teorie se numără G.Becker, care

defineşte capitalul uman drept activităţile monetare şi non-monetare, care influenţează veniturile

monetare viiitoare. Printre aceste activităţi se include educaţia şcolară, formarea profesională în

timpul lucrului, cheltuielile medicale, migrarea, căutarea informaţiilor despre preţuri şi venituri.

Becker pune pentru prima dată în evidenţă faptul că, individul nu este simplu consumator final,

ci un adevărat producător, care prin educaţie şi formare, realizează o investiţie în capitalul

uman.5 Conform teoriei sale, acest gen de investiţii reprezintă acelaşi lucru ca şi investiţiile în

echipamente. Economistul american a studiat şi relaţia dintre experienţa la locul de muncă,

vârstă şi câştiguri. După părerea sa, individul este o adevărată firmă care utilizează resurse rare

(munca salariată şi casnică a membrilor familiei) şi care prin muncă produce satisfacţii. În teoria

capitalului uman, educaţia dobândeşte o valoare economică, ea fiind o variabilă centrală a

calităţii resurselor umane şi factorul determinant al creşterii economice. Potrivit lui J.Coleman,

5 Becker G. Capital uman. O analiză teoretică şi empirică cu referire specială la educaţie. - Bucureşti, Editura All, 1997 pag.21

9

conceptul de capital uman corespunde cu abilităţile şi cunoştinţele unei persoane care îi

facilitează schimbarea în acţiune şi creştere economică.6

În anii ’70 se manifestă tendinţa de reducere rapidă a ratei investiţiilor în capitalul uman,

ceea ce a generat atitudinea de demonetizare a conceptului de capital uman. În anii ’80, teoria

capitalului uman revine în actualitate, confirmându-se la nivel mondial valoarea economică a

educaţiei. Abordarea sociologică este mult mai vastă. Dezvoltarea capitalului uman este

influenţată de un şir de factori: de la determinanţii inegalităţii accesului la educaţie (tipul

localităţii, capitalul financiar şi cultural al familiei, sistemul educaţional, gradul de urbanizare),

până la indicatorii care influenţează la diferenţierea nivelului şi duratei educaţiei (capacitatea

elevului, factorii genetic, cultural, capitalul social al familiei). Odată cu creşterea importanţei

capitalului uman ca factor de producţie, structura socială devine din ce în ce mai deschisă, iar

mobilitatea socială între generaţii sporeşte. Mobilitatea capitalului uman, explică în viziunea lui

Becker, comportamentul migrator al celor care îşi simt ameninţat propriul stoc de capital uman.

Indivizii, care iau decizia de a migra sunt, în general, mai bogaţi în capital uman, iar mişcarea lor

migratorie este dinspre zonele sărace spre cele dezvoltate. Aceasta afectează direct stocurile de

capital uman la nivel comunitar, se pot induce discrepanţe accentuate de la o colectivitate la alta

în cadrul aceleaşi societăţi sau în societăţi diferite. O altă componentă a capitalului uman este

sănătatea. Starea de sănătate a populaţiei constituie o resursă esnţială pentru dezvoltarea

individuală, produce un impact puternic atât asupra calităţii resurselor de muncă şi bunăstării

oamenilor, cât şi asupra eficienţei activităţilor economico-sociale. Unii savanţi au ajuns la

concluzia că cei care migrează sunt ,,relativ bine educaţi, calificaţi, productivi şi puternic

motivaţi’’. 7

Fenomenul globalizării şi integrării economice înaintează, în prezent, noi provocări teoriei

capitalului uman. În ultimii ani, evoluţii spectaculoase în teoria capitalului uman au fost evaluate

mai degrabă în termenii calităţii evidenţelor empirice şi a tehnologiilor care permit furnizarea

lor, decât în cei ai dezvoltărilor teoretice. Teoria capitalului uman a oferit explicaţii privind

decizia individului de a-şi continua studiile, cererea de servicii educaţionale şi asistenţă

medicală, diferenţierea salariului în funcţie de calificare şi vârstă, transmiterea inegalităţilor

economice din generaţie în generaţie, influenţa educaţiei asupra creşterii economice, a contribuit

la stabilirea politicilor educaţionale şi la corelarea acestora cu exigenţele de pe piaţa muncii şi

multe altele.

2.2 Situaţia tinerilor pe piaţa muncii în contextul socio-economic al Republicii

Moldova

6 Georgescu G. Eficienţa educaţiei economice. Teză de doctor în economie, ASE, Bucureşti 20067 Plugaru Liliana Capitalul uman în contextul transformărilor sociale. Teză de doctor în ştiinţe sociologice, Chişinău 2008, pag.19

10

Problematica investiţiei în capitalul uman devine foarte dură atunci când este raportată la

realitatea economică şi în special, la piaţa forţei de muncă. Prin distrugerea barierelor politice şi

economice posesorul de abilităţi, cunoştinţe şi aptitudini intră în concurenţă cu capitalul uman

într-o zonă economică de mare performanţă. Aici şi debutează marile probleme pentru Republica

Moldova, care scot în evidenţă carenţele în administrarea acestei preţioase resurse. O simplă

comparare a câştigurilor salariale cu ţările vecine, scoate în evidenţă nivelul scăzut de producţie

format de capitalul uman. Această situaţie şi alţi factori clasează ţara noastră, conform indicelui

dezvoltării umane pe locul 111 din cele 177 ţări incluse în clasament. Acesta include trei

dimensiuni principale: speranţa de viaţă la naştere, rata ştiinţei de carte şi standartele de viaţă; în

baza cărora putem evalua performanţa economică a unei naţiuni care vine în strânsă legătură cu

investiţia în capitalul uman.

Conform raportului ,,Piaţa forţei de muncă în Republica Moldova în 2007’’ realizat de

Biroul Naţional de Statistică, principalele caracteristici ale pieţii muncii pentru anul 2007 au fost:

Populaţia economic activă a fost în descreştere, aceasta datorându – se în special

creşterii cu o treime a numărului şomerilor, în timp ce numărul populaţiei ocupate a scăzut

cu 3%;

Se conturează tendinţa de creştere a numărului persoanelor ocupate în activităţile

non-agricole, în timp ce populaţia ocupată în agricultură tinde să scadă;

Numărul de locuri de muncă nou-create a crescut semnificativ faţă de anul

precedent şi depăşeşte cu mult numărul de locuri de muncă lichidate.

Populaţia economic activă a constituit circa 1314 mii persoane, în descreştere faţă de 2006

cu 3,3%. Rata de activitate a populaţiei de 15 ani şi peste a constituit 44,8% faţă de 46,3% în

2006. Rata de ocupare a populaţiei în vârstă de muncă (16 – 56/61) a înregistrat valoarea de

49,3%. Pentru grupa de vârstă 15 – 56/61 a fost de 48%. În repartiţia după sectoarele economiei

naţionale se constată că 32,8% din totalul persoanelor ocupate au activat în sectorul agricol

(33,6% - 2006); 12,7% - în industrie (12,8% - 2006); 6,1% în construcţii (5,3% în 2006) şi

48,4% în servicii (48,4% - 2006).8

După nivelul de instruire s-a conturat următorul tablou: persoanelor cu studii medii

generale şi profesionale le-a revenit 45,1% (cu circa 3,2% mai mult faţă de anul trecut),

persoanelor cu studii superioare – 19,8% (cu 5% mai puţin faţă de anul precedent). Persoanele cu

studii medii de specialitate şi cu studii gimnaziale au înregistrat aproape aceleaşi ponderi (16,9%,

respectiv 16,5%).

8 Biroul Naţional de Statistică Piaţa forţei de muncă în Republica Moldova în 2007 Chişinău, 2008

11

În ceea ce priveşte rata de ocupare a forţei de muncă în funcţie de nivelul studiilor obţinute

este un lucru dovedit prin numeroase cercetări că cu cât este mai mare nivelul studiilor, cu atât

este mai mare probabilitatea angajării în câmpul muncii.

Tabel 1. Populaţia ocupată după nivel de instruire (2007)

Nivel de instruire

2002 2006 2007

mii % mii % mii %

Superior 205.1 13.63 260.5 20.72 247.4 19.83

Mediu de specialitate

209.5 13.92 214.2 17.04 211.3 16.94

Secundar, profesional

390.9 25.97 294.2 23.4 308.6 24.74

Liceal, mediu general

331.2 22.00 250.6 19.93 253.6 20.33

Gimnazial 291.7 19.38 208.9 16.61 205.4 16.48

Primar sau fără şcoală primară

76.7 5.1 28.8 2.3 20.9 1.68

TOTAL 1505.1 100 1257.3 100 1247.2 100

Sursa: Biroul Naţional de Statistică

Din tabel putem constata că cu toate că a scăzut numărul persoanelor ocupate după nivel de

instruire în comparaţie cu anul 2002, se atestă o creştere semnificativă a persoanelor cu studii

superioare şi o scădere a persoanelor cu studii gimnaziale şi primare. Acest lucru denotă faptul

că din ce în ce mai mulţi tineri optează pentru obţinerea unui nivel de studii superior sau mediu

de specialitate, fapt determinat şi de creşterea cererii (din partea angajatorilor pentru forţă de

muncă calificată). Populaţia ocupată după nivelul de instruire superior era mai mare în 2006 în

comparaţie cu 2007, iar numărul persoanelor angajate cu studii primare sau fără studii este în

scădere, atestându-se în 2002 – 5.1%, pe când în 2007 doar 1.68%.

Intrarea tinerilor pe piaţa forţei de muncă este un fenomen care nu este analizat în

profunzime în Republica Moldova din cauza datelor statistice limitate. Până în 2007, Ancheta

Forţei de Muncă nu a inclus informaţii referitor la această categorie, dar din 2008 a apărut un

modul adiţional, testat de Biroul Naţional de Statistică pe proaspeţii absolvenţi, iar datele vor fi

disponobile începând cu 2009. Din moment ce intrarea tinerilor absolvenţi pe piaţa forţei de

muncă este un aspect important pentru funcţionarea acesteia, a fost realizat un sondaj

independent ,,Tranziţia de la educaţie la muncă’’, care a fost conceput ca un modul separat al

Sondajului ,,Mobilitatea Inter-Sectorială şi Tranziţia de la Şcoală la Muncă’’(SMIST), iar

întrebările modulului au fost utilizate din Ancheta Forţei de Muncă (AFM), Eurostat. Sondajul a

fost realizat de către compania sociologică CBS-Axa. Respondenţii modulului erau tineri cu

vârstă cuprinsă între 18 şi 34 ani, care au absolvit după 1998. Eşantionul este mic, iar marja de

12

eroare variază între 4% şi 9,2% pentru diferite întrebări, în funcţie de numărul respondenţilor.

Este, totuşi suficient pentru a asigura o înţelegere calitativă a fenomenului dat în condiţiile

Republicii Moldova. Eşantionul cuprinde absolvenţi cu diferite niveluri şi domenii de studii şi

este diferenţiat în funcţie de sex şi mediu de reşedinţă.

Din 536 de respondenţi doar 228 au declarat că au avut un serviciu ce a durat mai mult

decât 3 luni sau că la momentul interviului erau angajaţi pentru prima dată şi intenţionau să

rămână în acelaşi post. Restul respondenţilor nu erau angajaţi, erau încadraţi în procesul de studii

sau erau inactivi din diverse motive. Datele colectate sunt compatibile cu câteva statistici oficiale

privind angajarea. Proporţia absolvenţilor învăţământului superior şi al celui post-secundar, non-

terţiar care au declarat că au experienţă de muncă este 56,1% şi respectiv, 60,5%, faţă de 42,4%

pentru cei cu studii secundare profesionale.

Tabela 2 Distribuţia răspunsurilor la întrebarea ,,Cât de uşor a fost să-ţi găseşti primul

serviciu?’’ în dependenţă de nivelul de studii obţinut

Cel mai înalt nivel de studii absolvit

Foarte uşor Relativ uşor Dificil Foarte dificil

Primar 0 0 1 0Gimnazial 3 3 4 1Liceal, mediu general 3 12 2 0Secundar profesional 6 5 6 1Mediu de specialitate 5 12 6 1Superior 11 10 8 4Postuniversitar 1 3 3 0

Sursa: SMIST Sondajul ,,Mobilitatea Inter-Sectorială şi Tranziţia de la Şcoală la Muncă’’

După cum rezultă din tabelul 2, mai mult de 50% dintre respondenţi au găsit o slujbă în mod

relativ uşor, pierzând în acest scop o perioadă de timp de până la o lună. Pentru 43,4% dintre

respondenţi, majoritatea care erau absolvenţi ai universităţilor s-au angajat imediat după finisarea

studiilor. Cei mai mulţi au acceptat alujbele oferite de către angajatori. Au existat doar câteva

cazuri în care respondenţii au căutat de lucru mai mult de 6 luni, în acest caz fiind vorba de

persoane care nu aveau o specializare (absolvenţi ai studiilor gimnaziale, liceale sau medii

generale). Circa 18% dintre persoanele care au absolvit au fost angajate în servicii de scurtă

durată (mai puţin de trei luni), înainte de a-şi găsi un serviciu pe un termen mai lung (mai mult

de trei luni). 11% dintre absolvenţi nu au lucrat niciodată până la găsirea unui post permanent

deşi au încercat de mai multe ori să-şi găsească un serviciu (diagrama 1).

Absolvenţii utilizează un set restrâns de metode pentru găsirea unui loc de muncă, iar

marea majoritate utilizează doar o singură metodă. Sursele informale şi contactele personale

(rude, prieteni sau cunoscuţi) sunt cele mai populare metode utilizate pentru găsirea primului

serviciu şi au fost utilizate de către o pătrime din respondenţi. Un număr mic de absolvenţi

13

primesc informaţie de la instituţiile pe care le-au absolvit (7,7%), în timp ce alţii au postat sau au

răspuns la anunţuri de angajare (12,4%). Metodele de căutare formale, cum ar fi utilizarea

serviciilor agenţiilor publice sau private de plasare a forţei de muncă, nu sunt foarte populare în

rândurile tinerilor.

Diagrama 1. Distribuţia răspunsurilor la întrebarea ,,Care a fost activitatea principală

după ce aţi absolvit cel mai înalt nivel de studii pe care îl deţineţi şi înainte de primul de

primul loc de muncă în Republica Moldova?’’

Sursa: SMIST Sondajul ,,Mobilitatea Inter-Sectorială şi Tranziţia de la Şcoală la Muncă’’

Chiar dacă găsirea unui serviciu nu este foarte dificilă, conexiunea dintre piaţa forţei de

muncă şi sistemul educaţional pare defectuoasă. Acest lucru este demonstrat de faptul că marea

majoritate a absolvenţilor se angajează pentru prima dată în domenii ce nu au nimic în comun cu

specializarea lor. Primul loc de muncă nu corespunde cu domeniul absolvit pentru 32,4%. Acest

aspect este valabil pentru marea majoritate a absolvenţilor învăţământului secundar profesional şi

post-secundar non-terţiar. S-a constat că circa 55% dintre absolvenţii din mediul urban obţin un

prim serviciu ce corespunde domeniului studiilor absolvite, comparativ cu 50% dintre

absolvenţii din mediu rural, care sunt angajaţi în principal în sectorul agricol, construcţiilor şi al

comerţului. În pofida proporţiilor mari a absolvenţilor care au găsit un serviciu ce nu corespunde

specializării lor doar 40% consideră că au nevoie de instruire suplimentară pentru a îndeplini

obligaţiile de serviciu, aproape la fel ca şi cei a căror serviciu coincide cu cel de formare

14

profesională. Marea majoitate a absolvenţilor (75%) au fost instruiţi suplimentar la locul de

muncă. Pentru cei mai mulţi absolvenţi, primul lor serviciu a solicitat calificare ,,înaltă’’

sau ,,medie’’, în timp ce doar 33% dintre respondenţi au declarat că acesta a solicitat competenţe

reduse. Este interesant, că în jur de 7% dintre absolvenţi au ocupat poziţii de specialişti calificaţi

şi chiar conducători şi funcţionari de nivel mediu. Această tendinţă este sesizabilă în principal în

companii din domeniul IT, care angajează mai ales tineri care au competenţe avansate de

marketing şi tehnologie. O altă explicaţie pentru numărul mare de persoane care deţin poziţii

înalte chiar de la prima angajare este faptul că mulţi dintre ei sunt angajaţi pe cont propriu sau îşi

deschid propria afacere. Rezultatele au arătat că principalul factor care determină companiile să

nu angajeze mai mulţi tineri specialişti sunt pretenţiile salariale mari şi lipsa de experienţă.

Sondajul sociologic a confirmat acest lucru: principala barieră cu care se confruntă tinerii

specialişti în căutarea unui loc de muncă este lipsa de experienţă (21% dintre respondenţi), iar

lipsa informaţiei cu privire la locurile de muncă vacante a fost al doilea răspuns ca frecvenţă.

Dintre cei care au acumulat experienţă de muncă pe parcursul anilor de studii, în marea

majoritate a cazurilor, circa 60%, aceasta nu era relaţionată cu domeniul lor de specialitate.

Din interviurile care au fost desfăşurate cu angajatorii s-a constatat că tinerii nu rămân la

primul lor serviciu mai mult de doi ani. Cele mai intense migrări ale forţei de muncă tinere se

atestă în administraţia serviciilor publice. Salariile în acest sector sunt mult mai mici decât în

sectorul privat sau în programele implementate de către organizaţiile internaţionale, iar tinerii

acceptă servicii în sectorul public doar pentru a acumula doi sau trei ani de experienţă necesară

pentru obţinerea unei slujbe mai bine plătite. În concluzie putem menţiona că tinerii în prezent

impun cerinţe mult mai înalte vis-a-vis de nivelul salariului în cazul primului loc de muncă,

comparativ cu generaţiile anterioare. Conform rezultatelor sondajului de opinie, tinerii care au

absolvit în 2007-2008 ar accepta o primă slujbă cu un nivel mediu minim de salarizare de 3650

lei, ceea ce este cu 75% mai mult decât media salariului lunar în Moldova. Unele companii sunt

capabile să asigure asemenea salarii, însă nu şi majoritatea lor. Interviurile cu angajatorii arată că

în general angajatorii nu sunt satisfăcuţi de calitatea muncii prestate de tinerii angajaţi.9

Un alt sondaj arată că fiecare a doua companie se confruntă cu un deficit de personal

calificat (muncitori şi specialişti), ca urmare a emigrării unei bune părţi a acestuia peste hotare,

dar şi a discrepanţei între gradul de pregătire a specialiştilor şi exigenţele crescânde a

companiilor. Studiul ,,Relaţiile de muncă în Republica Moldova din perspectiva companiilor’’

realizat de compania sociologică CBS Axa în cadrul proiectului ,,Promovarea Responsabilităţii

Sociale Corporative şi constituirea Reţelei Locale ale Pactului Global în Republica Moldova’’

arată că cel puţin 63,3% dintre participanţi au nevoie de muncitori calificaţi, iar 53,3% de 9 Tranziţia de la educaţie la muncă - modul separat al sondajului Mobilitatea inter-sectorială şi Tranziţia de la şcoală la muncă, realizat de compania sociologică CBS Axa.

15

specialişti. Cu mult mai mic este deficitul de manageri de nivel mediu şi superior, doar 16,7%

din companii au nevoie de manageri, iar 6,7% duc lipsă de personal auxiliar. Potrivit studiului,

deficitul de personal calificat este determinat de emigrarea unei părţi din populaţia aptă de

muncă în străinătate, dar şi de faptul că meseriile şi profesiile oferite de şcolile profesionale şi

polivalente nu mai sunt atractive pentru tineri.

Studiul mai relevă că 51,9% din companii angajeză tineri specialişti, în timp ce 40,7%

preferă persoane cu experienţă şi stagiu de muncă. În acelaşi timp, 21,3% din tinerii specialişti

posedă un nivel redus de cunoştinţe generale, iar 12,8% din tineri se adaptează cu dificultate în

cadrul organizaţiei. Deficienţele cu care se confruntă tinerii specialişti la angajare sunt

determinate în 61,8% din cazuri de decalajul mare dintre cunoştinţele profesionale obţinute şi

cele solicitate de organizaţie. În acelaşi timp, 31,9% din tinerii specialişti care se angajează

demonstrează lipsă de devotament faţă de muncă, iar alţi 29,8% - lipsă de abilităţi profesionale

elementare. Autorii studiului mai constată că nu există o colaborare dintre companii şi agenţiile

de ocupare a forţei de muncă, 66,7% dintre persoanele chestioante au declarat că deficitul de

cadre este generat de ,,lipsa forţei de muncă cu calificarea necesară’’, 25% au menţionat că

salariul oferit de companii este foarte mic, 28% au arătat la ,,dificultatea identificării persoanelor

cu calificarea necesară’’, iar 16,7% s-au referit la ,,condiţiile de muncă aferente posturilor din

cadrul organizaţiei’’. Cel puţin 59,3% dintre companii recrutează angajaţi colaborând cu

instituţiile de învăţământ, 31,5% recrutează prin internet, 29,6% apelează la agenţiile specializate

de recrutare, 22% caută angajaţi ,, prin reţeaua de cunoscuţi” şi doar 14,8% apelează la agenţiile

teritoriale pentru ocuparea forţei de muncă. 22% din companiile respondente au apreciat

programele de instruire profesională cu nota 5 şi doar 4% au apreciat cu nota 10. Totodată,

35,8% din companii au menţionat că piaţa educaţională în domeniul instruirii preofesionale este

sub nivelul mediu de dezvoltare.10

Rezultatele studiului atrag atenţie asupra carenţelor existente pe piaţa muncii şi a

dificultăţilor de angajare şi recrutare a personalului calificat. Prin urmare, calitatea

necorespunzătoare a procesului de învăţământ, dezechilibru dintre cererea şi oferta forţei de

muncă, lipsa experienţei de muncă a tinerilor absolvenţi sunt principalele bariere care duc la

stoparea dezvoltării capitalului uman şi contribuie la stagnarea sistemului economic din ţară.

3. 3 Rolul educaţiei în dezvoltarea competenţelor manageriale la tineri

De la independenţă şi până în prezent, sistemul educaţional a suferit un şir de schimbări

radicale şi a fost îmbunătăţită treptat calitatea studiilor, iar noua orientare se bazează pe 10 Studiul Relaţiile de muncă din perspectiva companiilor în Republica Moldova, realizat de compania sociologică CBS Axa, 2006.

16

dezvoltarea spiritului de iniţiativă, creativitate şi inovare. Conform Constituţiei Republicii

Moldova tuturor cetăţenilor le este asigurat dreptul la educaţie, iar învăţământul primar şi

gimnazial este obligatoriu pentru fiecare. Conform Noii Legi ai Educaţiei, statul garanteză de

asemenea, educaţia secundară profesională pentru absolvenţii gimnaziului care au sub 16 ani şi

care nu îşi continuă studiile în liceu. Studiile liceale sunt la fel gratuite. Autorităţile au fost

incapabile să asigure însă, gratuitatea studiilor şi la alte nivele. Astfel, pentru studiile superioare,

de masterat, doctorat înmatricularea se face după principii competitive cu posibilitatea

continuării studiilor la buget sau în bază de contract.11

Conform datelor Biroului Naţional de Statistică, rata de înmatriculare în învăţământul

primar şi gimnazial este în jur de 98 %. Deasemenea, se atestă şi o creştere a înrolării în

învăţământul profesional – de la 60% în 2000 la 82% în 2006. Cu toate că s-a mărit şi numărul

persoanelor care se înscriu în instituţiile de învăţământ superior cu aproximativ 33%, există în

continuare foarte mulţi absolvenţi de gimnaziu care intră pe piaţa forţei de muncă fără a fi

calificaţi, existând de asemenea şi mulţi angajatori dispuşi să-i angajeze ilegal şi să le plătească

salarii mai mici. De aceea, se impune necesitatea unor intervenţii de orientare a tinerilor spre

învăţământul profesional de specialitate şi suplinirea locurilor vacante din acest domeniu cu

adevăraţi specialişti.

Conform unui raport realizat pe ţară în ianuarie 2009 de către specialiştii de la Expert-

Grup, se menţiona că numărul absolvenţilor instituţiilor de învăţământ superior este în creştere în

comparaţie cu cel al învăţămâtului mediu de specialitate (tabelul 1). În anul 1985, numărul

studenţilor înmatriculaţi în şcolile profesionale era aproape egal cu cel al studenţilor din

universităţi. În 2007, numărul persoanelor înmatriculate în instituţiile de învăţământ superior era

însă de cinci ori mai mare decât cel al studenţilor înmatriculaţi în şcoli profesioanle şi de patru

ori mai mare decât al studenţilor din colegii. În acelaşi timp, ca rezultat al creşterii numărului de

persoane care renunţă la studii după nivel gimnazial, există o discrepanţă din ce în ce mai mare

între persoane (diagrama 2), ceea ce condiţionează inegalităţi.12

Numărul studenţilor care îşi continuau studiile în instituţii superioare de învăţământ a

crescut semnificativ până în anul 2006, când autorităţile au limitat numărul de înmatriculări pe

bază de contract pentru a redirecţiona fluxul de potenţiali studenţi de la specialităţile tradiţionale

(economie, drept, ştiinţe politice şi limbi străine) către specialităţile tehnice

Diagrama 2 . Populaţia cu vârstă aptă de muncă după nivelul studiilor (% din total)

11 Legea învăţământului nr.457 din 21.07.199512 Moldova: raport pe ţară - realizat în cadrul proiectului Analiza pieţelor muncii în regiunea Mării Negre, centrul analitic Expert-Grup

17

SURSA: BNS Biroul Naţional de Statistică

În acelaşi timp, stabilirea unor limite ridicate de înmatriculare în învăţământul profesional

nu a dus la creşterea numărului de studenţi. Numărul de persoane admise în 2006 şi 2007 în şcoli

profesionale şi colegii a rămas constant în timp ce numărul studenţilor admişi în universităţi în

2007 a scăzut cu 31% comparativ cu 2005.

Diagrama 3. Structura populaţiei după vârstă şi nivelul de studii absolvite 2007

18

Şcolile profesionale sunt în continuare neatractive pentru că nu oferă cunoştinţe şi abilităţi

suficiente absolvenţilor în timp ce condiţiile de trai şi de studii sunt sub orice aşteptări. Pentru a

răspunde eficient dezvoltării economice, numărul specialităţilor oferite de şcolile profesioanle

s-a redus de la aproximativ 359 în 1990, până la 85 în 2005, nefiind propuse specialităţi noi, ca

urmare a unui interes redus faţă de acest gen de studii, dar şi a lipsei de cooperare din partea

sectorului privat. Un alt aspect este că în Republica Moldova există doar două şcoli profesioanle

private.

Prin urmare, calitatea învăţământului este stâns legată de investiţiile care se fac în acest

domeniu şi de suma anuală rezervată din PIB. Cert este faptul că cheltuielile publice au crescut

ca valoare nominală de la declararea independenţei, dar oricum nu sunt suficiente pentru a

asigura calitatea procesului de studiu. Legea învăţământului stipulează că ,,statul garantează

alocaţii anuale din fondurile bugetare pentru educaţie în proporţie de cel puţin 7% din PIB’’ 13. În

Moldova, cota procentuală alocată din PIB constituia 6,2% în 2004, dar luând în considerare

dimensiunile mici ale economiei autohtone, suma curentă alocată per student este mult mai mică

în comparaţie cu alte ţări. Finanţarea inadecvată a sistemului educaţional este reflectată şi în

salariile mici ale profesorilor, care sunt în medie cu 25% mai mici decât salariul mediu pe

economie şi care constituie una din principalele cauze ale deteriorării calităţii procesului

educaţional. Ţinând cont că cheltuielile publice nu acoperă în totalitate necesităţile din domeniul

educaţional, un rol important îl joacă şi resursele private, în special la nivel secundar şi superior.

Cu toate că autorităţile publice nu sunt capabile să finanţeze suficient sistemul educaţional,

instituţiile educaţionale private nu sunt foarte răspândite în Republica Moldova. Acestea

constituie aproximativ 0,8% din şcolile profesionale şi 17,2% din universităţi. Numărul mic de

instituţii educaţionale private este rezultatul cerinţelor rigide pe care acestea ar trebui să le

îndeplinească pentru a fi fondate, dar şi al deficitului de cadre didactice calificate. Oricum

resursele guvernamentale rămân a fi limitate, iar cererea pentru servicii educaţionale private cel

mai probabil va creşte. De aici, apare necesitatea de asigurare a corectitudinii şi transparenţei

înmatriculării, precum şi a condiţiilor eligibile de funcţionare atât a instituţiilor de învăţământ

publice cît şi private.

Finanţarea publică insuficientă şi cerinţele mici privind înmatricularea pe bază de taxe de

studii au fost principalele cauze ce au dus la deteriorarea calităţii studiilor în perioada de

tranziţie. Strategia Naţională ,,Educaţie pentru Toţi’’ recunoaşte deteriorarea considerabilă a

calităţii studiilor în ultimii ani, în mare parte datorită micşorării valorii reale a alocaţiilor din

bugetul de stat şi a unor factori interni. Aceştia includ orientarea continuă a curricumului către

13 Legea învăţământului nr.457 din 21.07.1995, art.61

19

memorare şi aptitudini depăşite; relevanţa tehnicilor ineficiente de predare; absenţa criteriilor şi

mecanismelor de evaluare obiectivă şi utilizarea marginală a tehnologiilor informaţionale.

Calitatea educaţiei profesionale şi a celei superioare s-a deteriorat cel mai mult. Acestea au avut

cele mai negative consecinţe pentru piaţa forţei de muncă. În foarte multe şcoli profesioanle şi de

meserii curricumul de studii nu corespunde necesităţilor reale ale pieţei forţei de muncă. Chiar

dacă există o cerere sporită de forţă de muncă calificată în domeniul agrar – industrial, rata de

absorbţie a specialiştilor în acest domeniu este foarte mică din cauza numărului redus de

absolvenţi dar şi a calităţii reduse a studiilor. Cooperarea ineficientă între instituţiile publice şi

cel private în special, constituie un impediment în îmbunătăţirea calităţii studiilor şi crearea unei

noi imagini a şcolilor profesioanle.

În instituţiile de învăţământ superior creşterea numărului de studenţi în domenii precum

economia şi dreptul a fost însoţită de o degradare a calităţii studiilor cauzată de cerinţele reduse

la înmatricularea studenţilor, dar şi de numărul insuficient de cadre didactice. O altă problemă

evidentă este lipsa personalului tânăr în universităţi, în special în domeniul ştiinţelor şi

tehnologiei.14

În pofida tuturor problemelor legate de calitatea procesului de învăţământ, profilul

educaţional al populaţiei s-a îmbunătăţit ca urmarea creşterii investiţiilor private în educaţie.

Schimbările produse au determinat dorinţa tinerilor de a avea studii superioare, ceea ce asigură

ulterior, mai multe oportunităţi de angajare. De altfel, absolvenţii studiilor terţiare constituie cel

mai activ grup în cadrul forţei de muncă, iar rata de activitate constituie 69,9%. Cel mai

semnificativ declin s-a înregistrat pentru absolvenţii studiilor medii şi liceale precum şi pentru

absolvenţii colegiilor .

Prin urmare, motivarea de a investi în educaţie ţine şi de accesibilitatea studiilor, dar şi de

conştientizarea importanţei acestora. Capitalul uman poate să fie dezvoltat doar prin valorificarea

capitalului educaţional, ceea ce semnifică mai multe investiţii în domeniul învăţământului şi

pregătirea de specialişti cât mai buni care să facă faţă cererii de pe piaţa forţei de muncă. Doar

investind în educaţie şi ridicând calitatea acesteia putem contribui la formarea unor generaţii

puternice, descurcăreţe, cu spirit de iniţiativă şi creativitate. Tînând cont că fiecare om îşi petrece

în sistemul educaţional a patra parte din viaţa sa, este esenţial atât pentru el cât şi pentru societate

că el să înveţe cât mai mult şi să se perfecţioneze devenind un adevărat specialist în domeniul

său de activitate.

14 Calitatea studiilor superiore din perspectiva comunităţii academice - Institutul de Politici Publice, 2006

20

CAPITOLUL II. VALORIFICAREA CAPITALULUI UMAN – CONDIŢIE

NECESARĂ PENTRU O DEZVOLTARE DURABILĂ

2.1 Managerul profesionist: roluri şi tactici de conducere

Exercitarea conducerii presupune existenţa unor persoane care efectuează personal şi în

mod organizat activităţi specifice procesului de conducere. Aceste persoane sunt denumite

manageri. Managerul este o persoană care, în virtutea sarcinilor, competenţelor şi

responsabilităţilor circumscrise postului ocupat, exercită procese de management, deci, adoptă

decizii şi iniţiază acţiuni prin care influenţează comportamentul decizional şi operaţional al altor

persoane. Asociaţia Americană de Management, afirmă că managerii sunt persoane investite cu

autoritate şi responsabilitate decizională privind folosirea eficientă a principalelor resurse ale

firmei (oameni, maşini şi utilaje, materiale, bani şi timp).

I. Petrescu menţionează că în prezent, exigenţele faţă de profesiunea de manager sporesc în

permanenţă în planul cunoaşterii, studierii şi generalizării ei, în domeniul desfăşurării ordonate

prin utilizarea unor metode şi reguli, precum, în condiţiile economiei de piaţă, managementul nu

se poate profesa doar cu ajutorul zestrei native, ci necesită folosirea unor metode şi tehnici

specifice procesului managerial, care trebuie învăţate şi utilizate în practică.

Noţiunea de manager este una relativ nouă în ţara noastră. Munca managerului

contemporan este destul de complicată, acesta lucrează zilnic cu oamenii şi de aceea este obligat

să ţină cont nu numai de părerile acestora, dar şi de particularităţile, aspiraţiile, dorinţele,

interesele şi de tot ceea ce ţine de motivarea comportamentului lor. O conducere eficientă

presupune cunoaşterea obligatorie a legităţilor comportamentului uman. Prin urmare, definiţia

dată de D.Stăncescu înglobează toate caracteristicile pe care trebuie să le aibă un manager pe

care îl defineşte ca fiind specialistul modern ce corespunde noilor cerinţe, exercită o profesiune

cu un grad crescut de cunoştinţe şi practici a căror însuşire cere un lung şi complex proces de

formare şi o perfecţionare continuă.

În funcţie de specificul persoanei diferenţiem mai multe tipuri de manageri. Aceştia reflecă

ansamblul caracteristicilor principale referitoare la calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile proprii

unei categorii de manageri, caractersitici care conferă aceeaşi abordare a aspectelor fundamentale

ale procesului de management. În literatura de specialitate indentificăm mai multe tipuri de

manageri, însă clasificarea acestora are la bază un factor principal, şi anume autoritarismul, în

funcţie de care se disting următoarele tipuri de manageri:

Participativul – se caracterizează prin pregătire solidă în domeniul de activitate al

organizaţiei conduse cât şi în domeniul managementului, stabilirea cu uşurinţă a contactelor

umane, aplicarea pe scară largă a delegării în realizarea unei acţiuni, crearea unui climat de

muncă deschis, favorabil dezvoltării personalităţii subordonaţilor.

21

Autoritarul – situează pe prim plan relaţiile ierarhice de subordonare, face exces de

îndrumări şi controale, îi place să comande, rar se consultă cu subordonaţii şi atunci o face doar

ca să mascheze unele lacune.

După gradul de eficienţă managerii se împart în:

Manageri eficienţi – care definesc clar atribuţiile, sarcinile şi lucrările de realizat,

determină structuri organizatorice suple, întocmesc studii de organizare ce vizează eficienţă

maximă, acordă ajutorul necesar şi ştiu cum să menţină starea de spirit de cooperare între toţi,

are o mare influenţă asupra colaboratorilor, dispoziţiile pe care le dă sunt explicate şi motivate,

ştie cum să obţină rezultate eficiente şi urmăreşte să obţină acest lucru, găseşte soluţii viabile

pentru cea mai mare parte a problemelor.

Managerii ineficienţi – acţionează de cele mai multe ori izolat, este superficial în

deciziile pe care le ia, fie ca îşi urmăreşte interesele personale, fie că nu a înţeles pe deplin care

sunt obiectivele oragnizaţiei. Nu se concentrează pe obţinerea rezultatelor, poate sa reacţioneze

dur la întrebările subalternilor şi chiar să o facă pe atotştiutorul, poate fi influenţabil şi nu are o

poziţie fixă asupra ceea ce se întîmplă în întreprindere.

După nivelul ierarhic la care se situează postul pe care îl ocupă, managerii se împart în trei

categorii:

Manageri de nivel inferior – care lucrează direct cu muncitorii, nu au în subordine alţi

manageri, ci numai executanţi;

Manageri de nivel mediu – care se situează la mai multe niveluri ierarhice ale

organizaţiei şi au în subordine alţi manageri;

Manageri de nivel superior – sunt reprezentaţi de un grup restrâns de responsabili pentru

toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizaţiei.

După sfera de cuprindere a activităţilor coordonate, managerii se divid în două

categorii:

Manageri funcţionali – care sunt responsabili pentru o singură activitate în cadrul

organizaţiei, cum este de exemplu, producţia, vânzările;

Manageri generali – care conduc unităţi complexe, cum ar fi o companie, o filială sau o

diviziune operativă independentă, în care se desfăşoară un complex de activităţi eterogene.

În funcţie de aceste clasificări putem defini tipul de conducător ca fiind ansamblul de

caracteristici principale referitoare la calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile proprii unei categorii

de cadre de conducere care le conferă în esenţă aceeaşi abordare în ceea ce priveşte aspectele de

bază ale procesului de conducere şi ale comportamentului aproape permanente, deosebite de ale

altor oameni.

22

Un manager eficace este cel care reuşeşte să facă ceea ce trebuie să facă. R. Stewart

menţiona că managerii care vor să–şi îmbunătăţească performanţa trebuie să-şi analizeze atât

eficacitatea cât şi eficienţa. Eficacitatea înseamnă a realiza ceea ce trebuie. Eficienţa înseamnă a

realiza respectiva lucrarea utilizând minimum de resurse.

Prin natura ei, munca managerială înseamnă:

Un număr mare de ore de muncă;

Ziua de muncă însoţită de numeroase incidente;

Întreruperi frecvente în muncă, sarcini şi activităţi de diferite tipuri;

Sistem de comunicare complex şi deosebit de solicitant;

Rolul pe care îl joacă managerul devine o resursă, un consilier, un formator al

colaboratorilor de subordine;

Schimbările privind gradul de instruire a forţei de muncă, ca şi noua structură pretind

managerului să înveţe multe lucruri noi, pentru a face faţă sarcinilor ulterioare;

Necesitatea de a învăţa cum să influenţeze oamenii asupra cărora nu are control direct;

Alegerea celui mai potrivit echilibru, dovedind astfel constructivitatea activităţii sale;

Practicarea unui management participativ impune cu necesitate întâlniri frecvente între

membrii echipei manageriale;

Apelul din ce în ce mai insistent la informaţie trebuie să devină o forţă motrice a

profesiunii de manager în general, şi a deciziei manageriale în particular.

Prin esenţa sa, profesiunea de manager este un proces de orientare a activităţii oamenilor în

scopul realizării unor obiective. Managerul trebuie să fie un lider, adică o persoană care conduce

prin exemplul personal. Managerul este o combinaţie majoră de forţă intelectuală şi impact

emoţional. Managerii de tip nou se consideră conducătorii unei echipe. Preocuparea lor este de a

înţelege şi a satisface nevoile clientului, îşi consideră echipa sursă de idei, vede evoluţia

subalternilor ca fiind propria lor responsabilitate. Pregătirea bună şi înalta calificare se realizează

prin dialog cu oamenii, prin indicarea modului în care se pot atinge obiectivele, prin urmărirea

modului în care echipa abordează aceste probleme, prin îndeplinirea funcţiilor şi rolurilor

manageriale.

Conducerea este caracteristica socială a realţiilor de grup, din punctul de vedere al

repartizării rolurilor de conducere şi subordonare. Într–un studiu aprofundat, teoreticianul

canadian în management, Henri Mintzberg, a descoperit un set relativ de roluri jucate de un

manager: figură reperzentativă, lider, om de legătură, monitor, difuzor, purtător de cuvânt,

antreprenor, factor de soluţionare a conflictelor, factor de alocare al resurselor, negociator.

Aceste roluri ale managerului se reflectă în diferitele activităţi ale lui. Ele sunt grupate în

trei mari categorii:

23

Roluri interpersonale – reprezintă acele comportamente anticipate care se ocupă de

stabilirea şi menţinerea relaţiilor interpersonale. În rolul de figură reprezentativă managerul

serveşte mai degrabă drept simbol al organizaţiei decât ca un factor de decizie. În calitate de lider

managerul selecţionează, îndrumă, motivează şi disciplinează subordonaţii. Ca om de legătură

managerul menţine contacte pe orizontală în interiorul şi în afara organizaţiei.

Roluri informaţionale – se referă la diferite moduri în care managerii primesc şi

transmit informaţiile. În rolul de monitor managerul ,,scanează’’ mediul intern şi extern al

companiei, pentru a vedea cum stau lucrurile şi a fi la curent cu idei şi tendinţe noi. În calitate de

difuzor managerul transmite informaţii către ceilalţi referitoare la fapte şi atitudini. Ca purtător

de cuvânt managerul trimite mesaje către mediul intern al companiei prin prezentarea unui raport

sau oferirea unui interviu.

Roluri decizionale – sunt cele care se referă la luarea deciziilor. În calitate de

antreprenor managerul transformă problemele şi ocaziile în planuri de acţiune pentru schimbare.

În rolul de factor de soluţionare a conflictelor managerul se ocupă de problemele apărute ca

urmare a divergenţelor dintre subordonaţi, probleme care le ameninţă resursele sau teritoriul. Ca

factor de alocare al resurselor managerii decid cum să distribuie resurse critice, cum ar fi bani

sau oameni. În rolurile de negociatori managerii realizează majoritatea negocierilor cu indivizi

sau organizaţii.

Managerii de primul nivel ierarhic se ocupă mai mult de soluţionarea conflictelor şi mai

puţin de a se constitui în figuri reprezentative. Mintzberg a subliniat complexitatea rolurilor pe

care managerii trebuie să le joace şi diversitatea de abilităţi de care au nevoie, incluzând

leadership – ul, comunicarea şi negocierea. Pentru diferite audienţe managerii joacă roluri

diferite. Însă pentru a fi un manager de succes, trebuie îndeplinite toate aceste roluri, susţinerea

unuia sau altuia dintre acestea este în detrimentul celorlalte. Rolul dominant al managerului

depinde de activitatea specifică şi poate varia de la un moment la altul în funcţie de acţiunile de

conducere pe care trebuie să le realizeze.

În procesul de soluţionare a diverselor probleme managerul alege anumite strategii şi

tactici. Fiecare conducător, prin experienţa proprie îşi formează anumite reprezentări subiective

despre probleme. La evaluarea problemelor de conducere managerii se bazează pe o anumită

înţelegere personală şi pe situaţia care s-a creat.

Pentru funcţionarea normală a organizaţiei conducătorul trebuie să adopte decizii eficiente,

adică să aleagă strategii şi tactici corecte pentru soluţionarea problemelor. Pentru alegerea unei

strategii adecvate managerul trebuie nu numai să aprecieze personal şi corect situaţia de

conducere, dar şi să coreleze corect problemele de perspectivă şi cele curente. Subaprecierea

problemelor de perspectivă este legată de faptul că se încalcă evaluarea adecvată a importanţei

24

temporale a problemei din cauza evaluării greşite a însăşi momentului. Paralele cu aceasta, la

alegerea unei anumite strategii are o importanţă deosebită şi evaluarea de către conducător a

complexităţii problemelor ce trebuie soluţionate, evaluarea care poate fi exagerată sau

subapreciată. În cazul subaprecierii complexităţii problemei, conducătorul o poate raporta în mod

eronat la categoria de probleme puţin importante şi ca rezultat, această problemă nu se

soluţionează la timp. Experienţa activităţii de conducere demonstrează că cu cât numărul de

coincidenţe dintre evaluările subiective ale conducătorilor şi importanţa obiectivă a problemelor

este mai mare, cu atât creşte şi probabilitatea alegerii de către conducători a celor mai efective

strategii de soluţionare a problemelor. Astfel, strategia are legătură cu însăşi formularea

problemei, adică cu alegerea ei pentru soluţionare, ţinând cont de situaţia concretă.

În practică, managerii aplică permanent diverse tactici. Spre deosebire de strategii, prin

tactică se subînţelege alegerea mijloacelor sau metodelor de realizare a scopului. Tactica, în

esenţa sa, conţine contradicţia dintre ce doreşte să realizeze conducătorul şi ce realizează el în

realitate. La alegerea unei anumite tactici de soluţionare a unei sau altei probleme de conducere

se aleg nu numai mijloacele de realizarea a scopului, dar şi cele de corectare a acestuia. Alegerea

unei tactici este selectivă. În dependenţă de nivelul competenţei, experienţă acumulată, de

posibilităţile subiective ale conducătorului se formează reprezentarea individuală a

conducătorului despre actualitatea unor probleme de conducere concrete. Aceasta este numită

concepţie individuală de conducere a conducătorului. Prin urmare, fiecare manager îşi formează

propriile tactici şi strategii de conducere, de reauşita cărora depinde dezvoltarea companiei pe

viitor şi poziţionarea acesteia pe piaţă.

25

2.2 Probleme privind dezvoltarea abilităţilor manageriale la tineri în viziunea

experţilor în domeniu

Pentru studierea modalităţilor de dezvoltare a abilităţilor manageriale la tineri s-a aplicat

metoda interviului în baza ghidului de interviu structurat adresat specialiştilor, şi anume

managerilor de la diverse companii selectaţi atât prin metoda bulgărului de zăpadă cât şi în mod

aleatoriu. Pentru a cunoaşte care sunt modalităţile de dezvoltare a abilităţilor manageriale la

tineri şi cum acestea pot fi evidenţiate au fost intervievaţi 5 manageri de companii: 1 din

domeniul serviciilor de gazificare, 1 din domeniul serviciilor de telefonie mobilă, 3 din domeniul

comerţului, însă din sfere diferite de activitate. În procesul de selecţie a intervievaţilor s-a ţinut

cont de experienţa pe care o au în domeniu şi de specificul întreprinderii. Interviurile au fost

realizate în perioada 9-20 aprilie şi au durat în medie 35 minute.

În opinia intervievaţilor managerul ,, este un om care conduce, coordonează cu activitatea

întreprinderii’’ (I), ,,stabileşte contacte şi ia decizii importante în cadrul acesteia’’ (II). Pentru

ca compania să se menţină pe piaţă şi să-şi desfăşoare activitatea la cel mai înalt nivel, este

esenţial ca managerul ,,să se poată dirija pe sine şi să poată dirija şi echipa, să-şi cunoască bine

colegii’’(III) şi să cunoască foarte bine segmentul de piaţă pe care îl reprezintă.

Managerul ,,este un dirijor, cu tot cu instrumente’’ (III) şi de activitatea acestuia depinde

dezvoltarea ulterioară atât a companiei cât şi a angajaţilor. Managerul mai este acea persoană

care ,, trebuie să poată să prevadă – dacă ţine ceva de departament, de dezvoltare, trebuie să

facă pronosticuri, să simtă piaţa, să o sesizeze, să poată face o analiză’’ (III).

După părerea intervievaţilor managerul reprezintă elementul cheie al unei companii, fiind

însărcinat cu funcţia de conducere şi de felul în care îşi desfăşoară activitatea depinde

venitul/profitul pe care îl înregistrează întreprinderea. Un aspect important care a fost menţionat

este faptul că pentru un manager contează foarte mult relaţiile pe care le stabileşte cu clienţii cât

şi cu personalul din întreprindere. Constatăm că intervievaţii au o părere foarte clară despre

poziţia pe care o ocupă şi despre funcţiile şi responsabilităţile pe care le au.

Pentru a fi un bun manager nu contează vârsta, cu toate că cea mai productivă perioada a fost

menţionată ca fiind între 30-35 ani. Este esenţial ca un manager să aibă studii superioare, de dorit

în domeniul economic sau al marketingului, managementului şi să fie multilateral dezvoltat.

După părerea intervievaţilor pentru a deveni un manager de succes este foarte importantă

experienţa - ,,pentru managerul de vânzări contează de la ce el începe – dacă el începe ca agent

şi vinde un careva produs pe piaţă, el percepe, simte clientul ce vrea, cum vrea şi poate să-l

convingă să ia marfă şi poate să scoată de la client banul; atunci, el din studiul său care l-a

căpătat din practică numai – poate deveni un manager, poate să coordoneze cu cineva, să fie un

exemplu pentru cineva. Doar acela e manager care a trecut prin asta şi a încercat.’’ (IV)

26

De asemenea, pe lîngă experienţă, succesul unui manager depinde şi de mediul în care

activează şi de ritmul de dezvoltare al firmei. O condiţie necesară identificată de persoanele

intervievate este faptul ca managerul trebuie să fie căsătorit, aceştia fiind de părerea că

persoanele căsătorite sunt mai responsabile şi au scopuri mai bine delimitate, îndeplinindu-şi

funcţia la cel mai înalt nivel. Situaţia materială a unui manager trebuie să fie ,,dacă nu foarte

bună, măcar bună’’ (V). De aici, putem constata că managerul trebuie să aibă o experienţă

bogată în domeniu şi că statutul trebuie să şi-l câştige prin mult efort şi cunoştinţe.

Activitatea pe care o desfăşoară compania depinde nu numai de manager şi de conducere dar

este direct influenţată de mediul extern. Atunci cînd mediul de afaceri este stabil este foarte uşor

de lucrat, însă în perioadele de instabilitate, e mai dificil; iar managerul trebuie să fie ,,cât mai

flexibil, el trebuie cât mai rapid să acţioneze la orice schimbări în societate, iar dacă nu poate

să facă asta – nu se menţine pe poziţie.’’ (III)

Pentru a deveni un manager de succes totul depinde de individualitatea acestuia, de

profesionalismul de care dă dovadă şi de inteligenţa lui, toate acestea fiind îmbinate cu o vastă

experienţă în domeniu.Un rol important este şi aspectul fizic, etica managerului, trebuie să fie

prezentabil şi foarte ordonat.

Tinând cont că există mai multe tipuri de manageri, intervievaţii au optat pentru managerul

participativ – caracterizat prin pregătire solidă în domeniul de activitate al organizaţiei conduse

,,trebuie să cunoşti foarte bine ceea ce reprezinţi’’ (III), ,,trebuie să fii un bun profesionist’’(I);

stabilirea cu uşurinţă a contactelor umane ,,trebuie să înţeleagă foarte bine că lucrează într-o

echipă cu oameni’’ (III), ,,trebuie să ştie cum să discute cu un coleg, niciodată nu zic subaltern,

dar coleg’’(III), ,,managerul trebuie sa fie un bun psiholog’’(I); aplicarea pe scară largă a

delegării în realizarea unei acţiuni ,,managerul trebuie să fie exigent’’, ,,orice angajat ştie ce are

de făcut’’, ,,dacă face managerul tot, la un moment dat nu mai are nevoie de echipă, de asta

trebuie să ştie cum să ceară şi cum să-şi organizeze echipa’’(V); crearea unui climat de muncă

deschis, favorabil dezvoltării subordonaţilor ,,pentru orice angajat trebuie de organizat lucrul şi

de pus aşa condiţii pe care el o să le poată satisface’’(II), ,,dacă persoana este motivată orice se

poate de făcut’’(IV), ,,managerul trebuie să asculte şi direct şi indirect ceea ce-i spune şi să

audă într-adevăr omul’’(III).

Din spusele intervievaţilor putem constata că managerul trebuie să aibă calităţi de lider şi să

fie cel mai bun în activitatea sa. Fiind nucleul unei companii, managerul trebuie să dea dovadă

de mobilitate, flexibilitate în lucru; să fie responsabil, să fie cinstit, să fie punctual, să aibă

scopuri bine delimitate şi să ştie la ce rezultate vrea să ajungă, să fie comunicativ şi să posede

arta convingerii şi nu mai puţin important - să fie loial faţă de întreprinderea în care lucrează.

27

Ţinând cont că personalul din întreprinderi este în mare parte tânăr şi că aceştia reprezintă un

capital ce trebuie valorificat, experţii sunt de părerea că tinerii pot fi divizaţi în două poluri

opuse: 50% dintre tineri care depun efort şi obţin tot prin propriile capacităţi şi 50% care sunt

indiferenţi şi nemotivaţi în ceea ce fac având o susţinere de undeva - ,,sunt din cei care îşi dau

stăruinţa, vor să muncească şi sunt din cei care nu vor să facă nimic’’ (V). Mult depinde şi de

,,educaţia de acasă – dornici de a lucra; dar şi de factorul uman – sunt alţii care s-au angajat să

lucreze dar nu le pasă de rezultate.’’(II)

Experţii au făcut referire la generaţia de tineri cu 10 ani în urmă pe care au caracterizat-o ca

fiind mai descurcăreaţă şi responsabilă. Tinerii de azi ,,sunt foarte energici, dar deseori nu ştiu

ce vor, deseori vor totul deodată şi deseori neanalizându-şi posibilităţile, capacităţile cer un

salariu enorm de mare’’. (III) Experţii au explicat aşteptările crescânde ale tinerilor prin faptul

că aceştia fac referire la Europa şi că statul nu creează suficiente condiţii pentru dezvoltarea

acestora ,,dacă înainte statul cointeresa tineretul, acum nu prea..’’(V), ,,tinerii poate ar vrea să

contribuie, dar mai este un moment, că şi statul trebuie să ofere’’(V). Din aceste considerente

tinerii nu manifestă dorinţa de a munci şi se simte o oarecare superficialitate în acţiunile lor.

In opinia experţilor, tinerii sunt caracterizaţi ca nişte persoane energice, modeste, care

asimilează foarte bine informaţia şi sunt capabili să o prelucreze, uneori sunt iresponsabili şi

încearcă să fugă de greutăţi, sunt optimişti şi câte odată au aşteptări nerealiste atât de la stat cât şi

de la compania în care vor să se angajeze.

După cum un bun manager trebuie să atingă anumite caracteristici, aşa şi un tânăr trebuie să

posede careva calităţi şi competenţe care l-ar ajuta să aibă succes în viaţă. Experţii au delimitat

foarte bine aceste calităţi şi sunt de părerea că ,,orice persoană tânără care a finisat învăţătura

trebuie să aibă careva scopuri în viaţă – deja el o să ajungă cineva. Al doilea moment, trebuie

să fie ager la toate schimbările care se produc la noi în Moldova; al treilea moment este

rezultatul învăţăturii; al patrulea moment – cât de dezvoltat la el e ,,papagalul’’, limba. Dacă el

are aceste patru puncte şi seriozitatea faţă de lucru atunci tânărul o să aibă succes.’’(IV)

Acestea ţin de domeniul profesional care are un rol primordial - ,,când omul a fost vizitator

în facultate şi nu a făcut o carte bună atunci când vine la serviciu, el va fi vizitator şi în

compania în care vine’’, ,, aşa oameni nu se menţin mult la noi’’(III).

Un accent aparte s-a pus pe individualitatea persoanei, calităţile pe care ar trebui să le posede

fiecare şi care sunt importante în stabilirea relaţiilor, lucrul în echipă, lucrul cu clienţii şi, cultura

- ,,ceea ce la noi foarte des lipsă’’(III); trebuie să fie foarte inteligent ,,să aibă nişte aptitudini de

comunicare foarte bune’’(I), trebuie să se autoperfecţioneze zilnic ,,să nu te temi niciodată să

înveţi ceva nou’’(III), ,,este prost acela care nu ştie şi nu întreabă, acela care nu ştie şi întreabă

28

nu este prost’’(III), trebuie să–ţi asumi responsabilităţi şi să le îndeplineşti şi să fie deschişi spre

tot ceea ce e nou, să fie inovativi.

Un alt aspect nu mai puţin important este aspectul exterior - ,,nonverbalul contează mai mult

decât verbalul’’(I), ,,deseori când nu corespunde verbalul cu nonverbalul e clar lucru că clientul

nu mai vine la tine dacă nu l-ai satisfăcut, se duce la altcineva’’ (III). Acest aspect este cerut şi

de angajatori, în special cei din domeniul lucrului cu clienţii, reprezentând o condiţie necesară pe

care trebuie să o îndeplinească orice angajat.

,,Reieşind din condiţiile în care ne aflăm noi astăzi, tinerii trebuie să fie vicleni’’(V), adică

trebuie să ştie cum să se descurce în viaţă, cum să caute noi posibilităţi şi cum să-şi folosească

cunoştinţele. Din spusele experţilor putem constata că tinerii pentru a reuşi în viaţă trebuie să ştie

cum să-şi construiască propria cale, să fie receptivi la schimbările care se produc în societate, să

dea dovadă de cultură şi bune maniere şi să ştie cum să aplice cunoştinţele în practică. Cel mai

important este că trebuie să fie activi – să contribuie atât la dezvoltarea personală cât şi a

societăţii în general.

Formarea profesională a fiecărei persoane este indispensabilă fără acumularea unor

cunoştinţe teoretice şi dezoltarea multilaterală a individului este posibilă doar prin trecerea

acestuia prin sistemul de învăţământ. Educaţia este o treaptă foarte importantă în viaţa fiecărui

om care nu se începe la liceu sau la facultate, dar încă din primii ani de viaţă a persoanei.

Educaţia formală cît şi cea informală contribuie la formarea unor personalităţi puternice, cu o

gândire lucidă şi cu nişte scopuri bine delimitate în viaţă. Educaţia contribuie la crearea unor

familii sănătoase şi a unui mediu favorabil pentru creşterea şi dezvoltarea copiilor.

În opinia experţilor educaţia ocupă un loc primordial în formarea oricărei persoane şi de felul

în care este ea este exercitată depinde şi valoarea capitalului uman.

Experţii au criticat sistemul de învăţământ, delimitând importanţa instituţiei care se ocupă de

realizarea educaţiei ,,la USM ies specialişti, dar la ASEM..., depinde unde se formează’’(III). De

asemenea au menţionat că fenomenul corupţiei care este prezent mai mult sau mai puţin în

sistemul de învăţământ şi afectează grav formarea tinerilor specialişti.

Ţinând cont că societatea se dezvoltă în ritmuri rapide şi că este abundenţă de informaţie,

tinerii sunt acaparaţi de ultimele inovaţii în sfera tehnologiilor informaţionale şi citesc foarte

puţin ,, atunci când citeşti îţi dezvolţi ambele emisfere ale creierului, însă la noi acest lucru nu

se înţelege’’(III). Tinerii nu trebuie să se teamă să înveţe ceva nou ,,trebuie să-şi spună – uite eu

am minusul ăsta, analiza swot să o reproducă asupra sa, şi să nu se teamă să lucreze asupra sa,

pentru că nimeni dintre noi nu se naşte specialist sau inteligent, dar cu timpul, omul toată viaţa

învaţă câte ceva..’’(III).

29

Din considerentul că sistemul de învăţământ oferă o diversitate de obiecte pe care persoana

trebuie să le asimileze ,,tineretul din ziua de azi trebuie să lucreze foarte mult, să se

perfecţioneze, să cunoască ceva nou şi să nu se teamă atunci când nu cunoaşte, să tindă spre

ceva, să fie ambiţioşi’’.(III)

Tinerii care au trecut prin sistemul de învăţământ, în special acel superior ,,au alt limbaj,

pronunţare, adresarea lor este alta, nu cum era înainte – sunt mai amabili, chiar şi limba

română o cunosc mai bine’’(II). ,,Persoanele de azi sunt mai apte de a învăţa, să caute

informaţia, să o prelucreze; tot depinde de el, dacă a avut dorinţa de a învăţa şi a avut un scop

careva în viaţă atunci el o să ajungă cineva’’.(I)

În procesul intervievării, experţii au menţionat deseori că partea teoretică este inutilă fără

partea practică şi invers, pentru a aplica ceva în practică trebuie să cunoşti foarte bine teoria

,,profesia pe care o învaţă, cunoştinţele pe care le obţine pe parcursul anilor – este un moment

foarte important; de atâta eu pun accentul pe cunoştinţele din facultate care trebuie să fie dure,

trainice; s-a pus, s-a betonat şi a rămas acolo, care pe parcursul muncii sunt foarte necesare şi

utile’’. (III)

În opinia experţilor putem constata că importanţa educaţiei rămâne a fi una incontestabilă

pentru formarea unor personalităţi puternice şi noi lideri fiindcă te maturizează, te ajută să

gândeşti mai larg, multilateral, te învaţă cum să cauţi şi să obţii ceea de ce ai nevoie şi cum să te

descurci în viaţă.

Sistemul de învăţământe pregăteşte specialişti care să acopere întreg spectrul de necesităţi de

pe piaţa muncii. Uneori, însă se produce un surplus de absolvenţi într-un anumit domeniu şi

pentru a-şi găsi un post de muncă este necesar să se reprofileze. Acest lucru, din păcate, se

întâmplă frecvent în societatea noastră, din cauza că doar o mică parte din cei care au studii

superioare lucrează conform specialităţii. Acest lucru este confirmat şi de experţi ,, dacă

lucrează pe specialitate o să-i fie uşor, dar dacă învaţă o specialitate şi lucrează pe alta – sau îi

trece interesul faţă de învăţătură şi el nici acolo şi nici acolo poate să nu facă treabă, sau se

aprofundează în serviciu care este nou şi ceva interesant pentru dânsul sau poate să înveţe

numai pentru studii superioare’’(IV). Însă, oricare n-ar fi scopul tânărului el trebuie să depună

suflet şi stăruinţă în tot ceea ce face şi atunci remunerarea va fi pe măsură.

Capitalul uman este format din capitalul educaţional – care reprezintă nivelul de instruire şi

abilităţile dobândite de indivizi în procesul de instruire şcolară cât şi în afara acestuia; de

calitatea căruia depinde nivelul veniturilor pe care el le va obţine din activitatea sa, lucru

confirmat de experţi; şi din capital biologic – care reprezintă abilităţile fizice ale indivizilor. În

opinia experţilor, familiile în care cel puţin unul dintre părinţi are studii superioare sunt

considerate a fi mai sănătoase. Prin urmare, putem concluzia ca nivelul de educaţie al unui

30

individ este în directă relaţie cu calitatea vieţii acestuia şi cu aşteptările lui, raportate la contextul

socio–economic din care face parte.

Fiecare persoană reprezintă o individualitate şi necesită o abordare particulară ,, tinerii se

divid în mai multe categorii – dacă sunt 10 lucrători, atunci îs 10 categorii şi eu cu fiecare

lucrez aparte şi mă comport diferit’’(V). Managerul trebuie să-şi delimiteze tactica de conducere

şi să perceapă fiecare angajat, să-i cunoască abilităţile şi neajunsurile, să ştie cum să discute cu el

şi să fie receptiv la nevoile fiecărui angajat. Din experienţa lor, specialiştii au constatat că

persoanele căsătorite îşi asumă mai uşor şi repede responsabilităţi şi au un randament al muncii

mai înalt în comparaţie cu un alt angajat, poate la fel de bun, dar care a finisat nu demult

facultatea şi este celibatar - ,, în firmă condiţiile pentru toţi angajaţii sunt aceleaşi, scopurile la

fel, iar rezultatele diferite – care îndeplineşte 100%, care 70 – 80%, iar care mai puţin’’(IV). În

general, tinerii se manifestă bine, sunt activi, îşi cunosc obligaţiunile de serviciu, nu se tem să

înveţe ceva nou, sunt ambiţioşi şi foarte receptivi.

Felul cum se manifestă angajaţii depinde de modul de relaţionare a conducerii cu aceştia şi

de cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească. Un fenomen negativ întâlnit în multe companii

este acela că personalului îi este frică să anunţe conducerea când cineva nu îşi îndeplineşte bine

treaba ,,crezând că îl salvăm, dar pentru economia firmei, dezvoltarea acesteia nu e ceva

normal’’(II). Acest lucru este explicat prin faptul că modul de gândire al nostru nu ne permite să

facem aşa ceva, şi că angajaţii trebuie să înţeleagă că ,, dacă ai venit şi ai spus, asta nu înseamnă

că acum o să-l deie pe omul ăsta afară, noi o să luăm decizii cu ajutorul lui şi a celorlalţi colegi,

o să-l ajutăm’’(II) şi doar în aşa mod vom putea contribui la creşterea randamentului companiei.

Succesul unei companii constă în capacitatea acesteia de a-şi selecta personalul ,,orice marfă

(produs) care i se spune unei persoane că trebuie să o vândă constituie doar 10%, restul 90%

depinde de factorul uman’’(IV).

În concluzie putem menţiona că tinerii care s-au angajat în câmpul muncii, indiferent dacă

după specialitate sau nu, sunt activi, dornici de a lucra şi de a-şi demonstra cunoştinţele şi au

capacitatea de a se conforma cerinţelor companiei unde activează.

Un aspect important pentru tineri o constituie motivarea. Pentru motivarea personalului sunt

utilizate două tipuri de metode – financiare şi nonmateriale. După părerea experţilor motivarea

financiară este de bază ,,dacă tânărul este motivat din punct de vedere financiar, orice se poate

de făcut’’(IV), însă aceasta nu întotdeauna este exercitată la nivelul la care ar trebui.

De asemenea ca metode de motivare se utilizează - adaos la salariu de sărbători ,, de anul

nou în fiecare an, managerii şi angajaţii primesc bonusuri în bani’’(II), diferite cadouri ,,un

aspirator, un bullboxer, un lucrător care a lucrat mult timp a primit chiar şi o maşină de

spălat’’(II), organizarea şi practicarea unui gen de sport ,,în fiecare duminică avem fotbal cu

31

firma’’(IV) sau sărbătorirea zilelor de naştere ,,fiecare zi de naştere se organizează ca colectivul

să fie mai apropiat’’(I).

Un alt aspect al motivării nonmateriale îl constituie organizarea de traininguri pe diferite

tematici, în dependenţă de problemele cu care se confruntă personalul întreprinderii -

,,traininguri la noi s-au realizat la nivel înalt, unde angajaţii au rămas satisfăcuţi – parcă el tot

asta ştia dar au fost aranjate pe policioare; după care li se părea că piaţa e a lor, că o să

răstoarne munţii. Un angajat ar trebui să aibă minimum 4 traininguri pe an, pot apărea unele

întrebări pe care nu poate să la clarifice, iar trainingul poate să-i spună.’’(IV)

Un gen de motivare pentru angajaţi constituie relaţiile dintre aceştia şi manager ,,un manager

bun direct sau indirect poate să stimuleze printr-o atitudine, o expresie bine spusă, un

mulţumesc spus subalternului său’’, ,, totul depinde de aptitudinile managerului – cum dirijează,

cum vorbeşte’’.(III)

O altă metodă, care de fapt este şi cea mai eficientă după spusele experţilor este –

automotivarea. Când o persoană se simte motivată, ea îşi îndeplineşte mai bine funcţiile şi dă

dovadă de o productivitate mai mare în lucru. În concluzie, menţionăm că motivarea constituie

un element important în succesul unei întreprinderi şi pentru a obţine randamentul maxim

motivarea financiară trebui îmbinată şi cu alte forme.

Fiecare persoană reprezintă un potenţial. Pentru a dezvolta abilităţile manageriale la tineri

trebuie să-i acorzi încredere ,,îi dai o sarcină şi eşti încrezut că nu o să te dea de gol’’(III).

Atitudinea este foarte importantă şi ştim că dacă avem anumite aşteptări de la o persoană şi îi

arătăm încrederea că ea se va descurca, atunci persoana va corespunde cerinţelor noastre; şi

invers, dacă tu crezi că cineva o să te dezamăgească – acest lucru se va întîmpla mai devreme sau

mai tîrziu. Experţii sunt de părerea că orice angajat poate să dezvolte abilităţi manageriale, şi că

fiecare lucrător care vine nou în întreprindere este ajutat şi îndrumat ca să-şi îndeplinească

atribuţiile cât mai bine. După aceasta, dacă angajatul se descurcă, i se încredinţează o mini –

funcţie de conducere şi se urmăreşte activitatea acestuia. Orice tânăr care manifestă dorinţă de a

lucra, vine cu idei şi iniţiative noi, se dezvoltă şi învaţă în permanenţă poate fi considerat un

viitor manager, un coordonator de echipă, care va şti nu numai cum să se motiveze pe sine, dar şi

cum să-şi motiveze echipa ca să obţină rezultate bune.

Un bun manager este şi un lider în domeniul său de activitate. Un bun manager ştie cum să

lucreze cu fiecare angajat aparte şi să ajungă la rezultatele dorite. Însă, în cadrul unei companii

pentru eficientizarea randamentului, trebuie de organizat o mică competiţie între angajaţi, trebuie

de organizat posibilităţi de creştere şi de manifestare. În întreprinderile unde aceste posibilităţi

nu erau, experţii vorbeau despre o productivitate în muncă mai mică şi despre fluctuaţiile de

personal ,,angajaţii nu-şi menţin loialitatea’’(II); iar în companiile unde poţi creşte de la o

32

treaptă ierarhică la alta, experţii vorbeau despre o echipă puternică şi unită şi prezenţă

automotivării ca un element definitoriu.

Identificarea tinerilor lideri este un proces normal într-o întreprindere şi managerului îi

revine această responsabilitate ,,nu m-am temut niciodată să promovez pe cineva, să-l ajut, să-l

învăţ’’(III), , eu nu sunt de părerea că cineva poate să-mi ia locul sau ceva, eu singur tind la

ceva mai sus’’(III), ,, persoanele care manifestă nişte aptitudini de manager trebuie

dezvoltate’’(IV). La etapa de dezvoltare a abilităţilor manageriale, pot fi identificaţi potenţialii

lideri dintre o companie. Atunci când ,,are iniţiative, idei – acestea se apreciază’’(I), atunci când

manifestă interes şi se implică în toate activităţile, este proactiv şi depune suflet în ceea ce face.

Din afirmaţiile experţilor, în Republica Moldova există puţine companii care creează condiţii

reale de dezvoltare a personalului şi de remunerare adecvată a acestuia. Din aceste considerente

tinerii nu se menţin mult la un post de muncă, fiind mereu în căutarea a ceva mai bun, de noi

provocări şi posibilităţi.

Din afirmaţiile experţilor putem constata că un manager este acea persoană care exercită o

funcţie de conducere şi de coordonare a unei echipe, departament şi care poate contribui direct şi

indirect la dezvoltarea şi mobilizarea acestora. Succesul unei întreprinderi şi menţinerea acesteia

pe piaţă depinde de modalitatea în care managerul îşi exercită atribuţiile de serviciu.

Valorificarea capitalului uman este o condiţie necesară care trebuie îndeplinită, iar nesatisfacerea

acesteia poate aduce pagube majore. Tinerii angajaţi trebuie să activeze într-un mediu deschis,

favorabil, să fie motivaţi adecvat şi să aibă posibilităţi de creştere. Doar în acest fel vom

contribui la formarea adevăraţilor lideri şi la creşterea companiilor.

33

2.3 Rolul presei în promovarea competenţelor manageriale la tineri

Fiind o componentă a mass mediei, alături de radio, televiziune şi cinematograf, presa scisă

constituie o sursă insipensabilă de date în studiul opiniei publice, contribuind nu doar la

reflectarea acesteia, dar şi la formarea ei. O analiză de conţinut a materialelor de presă scoate în

evidenţă anumite realităţi sociale, felul în care sunt înţelese anumite probleme de către public cât

şi modalitatea de percepere a acestora. Analiza de conţinut este un procedeu indispensabil al

cercetării sociologice, pentru că cunoaşterea în profunzime a domeniului vizat nu se poate limita

numai la observarea fenomenelor ci impune şi studiul rezultatelor activităţii umane, prin care

urmărim să identificăm o analiză sistemică, obiectivă, cantitativă şi calitativă a conţinutului

acestora cu scopul de a le interpreta.

În prezent, piaţa forţei de muncă din Republica Moldova se confruntă cu un deficit de forţă

de muncă calificată, fapt care are consecinţe directe asupra mediului de afaceri şi economic al

ţării, cât şi a tinerilor – viitori specialişti. Creşterea ratei şomajului, inactivismul tinerilor,

migraţia, slaba pregătire a personalului – reprezintă doar câteva aspecte care trebuiesc studiate,

inclusiv din perspectivă fenomenologică, pentru a se vedea cum oamenii percep aceste procese şi

cum pot fi dezvoltate capacităţi manageriale la tineri. În scopul analizării problemelor sociale cu

care se confruntă tinerii, modului de promovare a competenţelor manageriale au fost studiate

materialele care au apărut pe parcursul a doi ani ( 2007-2008) în săptămânalul ECO Magazin

Economic şi ediţia trimestrială a ECO Capital Uman. Alegerea anume a ziarelor menţionate din

multitudinea de ziare existente, nu este aleatoare. În alegerea lor, s-a ţinut cont că aceste ziare au

un tiraj naţional, sunt citite în special de tineri şi adulţi şi reflectă această problematică în măsură

mai mare decît alte ziare. În total au fost supuse analizei 100 numere de ziar şi selectate 151 de

articole (dintre care ECO Magazin Economic – 128 articole şi ECO Capital Uman – 23 articole),

care vizează diferite forme are dezvoltării abilităţilor manageriale la tineri. Reprezentativitatea

eşantionului este asigurată. ,,Din practica sociologilor este cunoscut că în scopurile asigurării

reprezentativităţii este suficient ca dimensiunea eşantionului să fie egală cu 12-16 numere de

ziar’’15

A fost efectuată o analiză de conţinut atât cantitativă cât şi calitativă, urmărindu – se

stabilirea ponderei problematicii tinerilor în presă, cuantificarea datelor obţinute şi analiza

acestora. În stabilirea unor indicatori cantitativi s-a ţinut cont de suprafaţă totală a ziarelor,

calculată pentru fiecare an în parte şi pentru fiecare ziar. Un alt indicator ţine de suprafaţa totală

a articolelor referitoare la problematica tinerilor şi dezvoltarea abilităţilor manageriale la aceştia.

Prin urmare, în baza acestor indicatori a fost stabilită ponderea spaţiului articolelor care vizează

15 Malcoci L.,,Metodologia cercetării sociologice a mass-media’’ Chişinău 1995, pag.49

34

această problemă în suprafaţa totală a ziarului. Rezultatul obţinut indică importanţa pe care o

acordă ziarul respectiv subiectului supus analizei de conţinut.

În anii 2007-2008 ziarele supuse analizei de conţinut au acordat pentru reflectarea acestor

aspecte următorul spaţiu:

Tabelul 3

Spaţiul destinat pentru rflectarea problematicii tinerilor

Ziarul supus analizei de conţinut

2007Spaţiul total al

ziarului(cm)

2007Spaţiul destinat

pentru reflectarea

problematicii tinerilor)

2008Spaţiul total al

ziarului(cm)

2008Spaţiul destinat

pentru reflectarea

problematicii tinerilor

ECO Magazin Economic

999 936 58 192 958 272 51 051

ECO Capital Uman

20 832 9 380 10 416 8 485

Din aceste două ziare cel mai mult din spaţiul total al ziarului pentru reflectarea

problematicii dezvoltării abilităţilor manageriale la tineri l-a acordat ziarul ECO Magazin

Economic şi ECO Capital Uman în anul 2007. Pentru anul 2008 indicatorii sunt mai mici, însă

ponderea articolelor ce vizează problema dată este aprooape identic, diferenţa de 3 articole fiind

nesemnificativă. Aproximativ 5.82% din suprafaţa totală a ziarului ECO Magazin Economic este

adresată problematicii tinerilor în 2007 şi aproximativ 5.33% în 2008. În ECO Capital Uman în

2007 s-a acordat aproape 45%, iar în 2008 – 81.46%, ceea ce denotă că acest ziar este mai

focusat pe factorul uman şi că problematica în cauză a avut o pondere mai mare în 2008.

În studierea temei s-a impus necesitatea de a observa:

Portretul unui tânăr şi calităţile care trebuie să le posede pentru a reuşi în domeniul

său de activitate;

De a evidenţia caracteristicile de bază ale unui manager de top;

De a identifica cauzele inactivismului tinerilor;

De a evidenţia principalele probleme cu care se confruntă mediul de afaceri şi

companiile la etapa de recrutare a personalului.

De asemenea, trebuie de menţionat că în cadrul ziarului ECO Magazin Economic există un

compartiment , Succesul tău’’ care reprezintă o filozofie despre viaţă şi este un ghid pentru

tineri sau pentru acele persoane care cred în succes şi care luptă pentru atingerea scopurilor

35

propuse. Aceasta reprezintă o veritabilă sursă de automotivaţie, idei noi şi de mult entuziasm şi

ne ajută să depăşim mai uşor momentele critice din viaţa noastră.

Acest compartiment ocupă o pondere destul de mare în conţinutul ziarului, iar aproximativ

jumătate din articole sunt scrise la această temă. Subiectele abordate sunt ,,Scopul vieţii este

succesul’’; ,,Secretele învingătorilor’’; ,,10 Reguli de modelat’’; ,,Forţa magnifică a eşecului’’ ,

ceea ce denotă importanţa promovării unei culturi a succesului în special în rândurile tinerilor şi

cultivarea încrederii în forţele proprii. Aceste articole par să conţină soluţiile tuturor problemelor

cu care se confruntă tinerii, deoarece adevărată putere vine din interior, iar factorul uman

reprezintă un capiatal vast, ce trebuie valorificat. ,,Niciodată, niciodată, niciodată nu

renunţa’’, ,,sau renunţi sau devii mai puternic’’ (ECO Magazin Economic din 19 noiembrie

2008) – aceasta este temelia unui adevărat învingător, al unui bun conducător şi lider, de la care

tinerii de astăzi trebuie să ia exemplu şi să înveţe cât mai multe.

Cealaltă parte a articolelor în număr de 69 vizează problematica tinerilor şi a mediului de

afaceri din Republica Moldova cât şi modalităţi de dezvoltare a abilităţilor manageriale la

aceştia. Multitudinea de probleme depistate a fost divizată în patru categorii, stabilite anterior,

prin intremediul cărora se va încerca de a depista amploarea şi gravitatea fenomenului dat.

Pentru o analiză mai clară, vom studia fiecare categorie în parte, pentru a putea ulterior, să

facem corelări dintre acestea. Ponderea unei probleme va fi exprimată în procente.

Tabelul 3

Problemele tinerilor specialişti reflectate în ziarele ECO Magazin Economic şi ediţia

trimestrială a ECO Capital Uman (2007-2008)

Probleme cu care se confruntă tinerii specialişti

2007Numărul de articole în care a fost reflectată problema

2008Numărul de articole în care a

fost refleclatată problema

1. Investiţiile mici în pregătirea unei persoane pe

parcursul vieţii4 -

2. Lipsa unei motivaţii adecvate

3 5

3. Discrepanţa între gradul de pregătire al specialiştilor şi exigenţele crescânde ale

companiilor

2 -

4. Calificarea profesională, lipsa abilităţilor profesionale

elemntare5 -

5. Nivelul scăzut de dezvoltare a pieţei

educaţionale din RM

4 -

6. Lipsa oprtunităţilor de creştere şi dezvoltare

36

profesională 2 27. Lipsa flexibilităţii,

mobilităţii- 1

8. Criza de leadership 1 -

Datele de mai sus relevă faptul că principala problemă a tinerilor – viitori specialişti în

anul 2007 era slaba calificare profesioanlă şi lipsa abilităţilor profesionale elementare -

,,... dezvoltarea tinerilor specialişti ce aspiră să devină adevăraţi profesionişti în sfera lor de

activitate’’, ,,marea provocare nu constă în a deveni mai eficient pentru a fi mai ieftin, dar a

inova pentru a fi mai bun’’. A doua problemă ca prioritate constituie investiţiile mici în

pregătirea unei persoane pe parcursul vieţii, cât şi nivelul scăzut de dezvoltare a pieţei

educaţionale din Republica Moldova. Drept exemplu putem lua România, unde investiţiile

ajung la 50 mii dolari, iar în Republica Moldova sunt şi mai mici, deşi statistici oficiale în acest

sens nu există, în comparaţie cu Slovenia – unde suma se ridică la 156 000 mii de dolari investiţi

în fiecare persoană angajată. ,,Ţările ex-comuniste au nevoie de reformă radicală a

învăţământului superior, la coşul de gunoi trebuie să ajungă vechile birocraţii ale perioadei

comuniste cu gândurile lor monopoliste, funcţionăreşti şi cu aversiunea faşă de risc’’. ( ECO

Capital Uman din 24 martie 2007). O altă problemă o constituie lipsa unei motivaţii adecvate –

care deseori conduce la insuccese atât pe plan profesional cât şi personal ,,relaţia dintre angajat

şi angajator constituie un factor de maximă motivare pentru angajat’’, ,,motivarea financiară şi

non-financiară sunt criterii la fel de importante pentru a decide în privinţa unui loc de muncă’’.

Prin urmare, motivarea constituie un element necesar reuşitei profesionale, iar ,,când vorbim de

motivare financiară şi non-financiară vobim automat şi de performanţă’’. ( ECO Capital Uman

din 24 octombrie 2007)

Acestă problemă ocupă un loc de frunte în topul problemelor pe anul 2008, ,,angajaţii

caută stimulare mentală şi autonomie, mai mult, ei doresc şi se aşteaptă ca joburile să fie mai

mult decât surse de venit, se aşteaptă să-i stimuleze şi să-i împlinească’’. Acest lucru indică

importanţa unei motivări adecvate şi aportul pe care îl are în productivitatea şi eficientizarea

muncii angajatului. O altă dificultate, care contribuie la scăderea gradului de motivare este lipsa

oportunităţilor de creştere şi dezvoltare profesioanlă, care reduc mult din randamentul

angajatului şi din creşterea companiei ceea ce are efecte directe asupra mediului economic din

ţară. Atunci când un specialist simte că nu mai are unde să crească, el se autolimitează şi se

stopează din a învăţa şi a se dezvolta personal. O altă problemă considerată mai puţin importantă

este lipsa flexibilităţii şi a mobilităţii, care după părerea experţilor reduce din interesul

tânărului specialist şi aduce plictiseala şi monotonia la locul de muncă. Dacă ar exista asemenea

37

posibilităţi, angajaţii ar fi mai motivaţi să-şi îndeplinească sarcinile şi ar reuşi să realizeze mai

multe lucruri într-o perioadă de timp mai scurtă. Însă, din păcate, în Republica Moldova sunt

prea puţine companii care crează asemenea condiţii angajaţilor.

Prin urmare, putem constata că principalele probleme cu care se confruntă tinerii specialişti

în prezent, sunt slaba calificare profesională şi demotivarea acestora –lucruri pe care ar trebui să

le posede orice tânăr care doreşte să aibă succese în domeniul său de activitate.

O altă categorie de probleme se referă la acele care rezultă din condiţiile social economice

din ţară, precum şi cele cu care se confruntă companiile în recrutarea şi angajarea personalului.

Tabelul 4

Problemele cu care se confruntă companiile angajatoare în condiţiile dezvoltării economice din prezent

Probleme cu care se confruntă companiile

2007Numărul de articole în care a fost reflectată problema

2008Numărul de articole în care a

fost reflectată problema 1. Exportul forţei de muncă 4 2

2. Neatractivitatea meseriilor şi profesiilor oferite de

şcolile profesioanle2 2

3. Inadecvarea politicilor de personal şi a unor

instrumente de motivare a angajaţilor

7 -

4. Diminuarea populaţiei economic active 1 -

5. Lipsa flexibilităţii, diversităţii în cadrul

companiilor- 2

6. Suprasolicitarea unor angajaţi cu responsabilităţi, situaţia care contribuie la scăderea productivităţii

- 1

7. Criza braţelor de muncă calificate 2 88. Neimplicarea, indiferenţa

angajaţilor - 1

Pentru anul 2007 problema primordială a fost inadecvarea politicilor de personal şi a

unor instrumente de fidelizare a angajaţilor ,,se simte nevoia acută de eficietizare şi

optimizare a eforturilot angajaţilor în contextul unui mediu de afaceri marcat de o concurenţă

în creştere’’, , managerii sunt preocupaţi de crearea şi dezvoltarea ,,capitalului uman’’ ce ar

asigura realizarea scopurilor strategice ale afacerii’’. În compartimentul TOP MANAGER,

care cuprinde interviuri realizate cu manageri de succes, aceştia atrag atenţia asupra necesităţii

38

implementării unor politici de personal adecvate, prezenţa unui set de reguli, premierea meritelor

deosebite, respectarea angajaţilor, organizarea unor şedinţe eficiente, sărbătorirea zilei de naştere

a angajaţilor, manifestarea interesului pentru crearea şi menţinerea unei atmonsfere colegiale,

constituie instrumente de motivare a personalului, care trebuie aplicate de fiecare companie

pentru menţinerea cu succes a acesteia pe piaţă.

O altă problemă destul de gravă este exportul forţei de muncă sau migraţia, care acoperă

din ce în ce mai mult segmentul tânăr de populaţie. ,,Fiecare a doua companie se confruntă cu

un deficit de personal calificat datorită emigrării unei bune părţi a acestuia peste hotare’’.

Drept factori de influenţă sunt menţionaţi ,, pachetul salarial, condiţiile de muncă (stabilitatea şi

securitatea locului de muncă, procedurile şi regulamentele interne ale companiei, sprijinul din

partea managerului) cât şi perspectivele de avansare, gradul de responsabilitate sau puterea de

luare a deciziei’’ ( ECO Capital Uman din 21 noiembrie 2007). Acestă problemă poate fi

analizată împreună cu criza braţelor de muncă calificate ,, dezechilibru de muncitori de pe

piaţa muncii este motivat şi de surplusul de absolvenţi la cele mai solocitate facultăţi: drept,

economie şi limbi străine’’. Însă, în opinia experţilor se poate vorbi despre ,,o criză de talente în

domeniile IT, construcţii, marketing şi că deficitul este generat şi de categoria de vârstă,

calificare şi competenţe, nu doar de specificul unui anumit job’’. Prin urmare ,,foamea de creiere

începe să muşte’’, iar acest lucru semnifică că criza forţei de muncă se acutizează şi primii care

resimt acest lucru sunt companiile - care nu numai că duc lipsă de specialişti dar asistă şi la

scăderea indicatorilor productivităţii companiei.

Tot în acest context vine şi neatractivitatea meseriilor şi profesiilor oferite de către

şcolile profesionale. Din păcate, aceste segment este foarte slab dezvoltat în Republica

Moldova, cu toate că acum se implementează câteva proeicte care au scopul de a îmbunătăţi

situaţia din acest domeniu şi de a atrage cât mai mulţi tineri în acest sector.

În anul 2008 pe primul loc s-a plasat criza braţelor de muncă calificate ,,Insuficienţa de

resurse umane calificate afectează cifra de afaceri a companiilor. Doar capitalul uman

generează valoare adăugată. Inovaţiile, tehnologiile moderne super – sofisticate – toate sunt

generate şi animate de OAMENI’’. (ECO Capital Uman din 20 februarie 2008)

Noi provenim dintr-o societate totalitară unde resursele umane erau ţinute la evidenţă şi

manipulate. Din această cauză, majoritatea companiilor nu au careva strategii de motivare,

selectare, dezvoltare a personalului, iar managementul resurselor umane are o poziţionare umilă

în cadrul acesteia, importanţa fiindu-i subestimată. Prin urmare, putem constata că criza braţelor

de muncă şi migraţia constituie pe lângă lipsa unor instrumente de motivare a angajaţilor cele

mai importante probleme care tulbură mediul de afaceri în Republica Moldova şi afectează grav

cifra de profit a companiilor.

39

Aspectul cu privire la caracterizarea tînărului contemporan şi a calităţilor dezirabile unui

tânăr profesionist în presă este slab evidenţiat. Totuşi capacităţile pe care ar trebui să le dezvolte

un tînăr pentru a reuşi în domeniul profesional şi pentru a-şi dezvolta abilităţi de lider sunt

necesare următoarele calităţi.

Tabelul 5

Calităţile necesare unui tînăr specialist

Calităţi dezirabile

2007Numărul de articole în care

a fost reflectat aspectul

2008Numărul de articole în care a

fost reflectat aspectul 1. Profesionalism, bun

specialist10 4

2. Devotament 2 -

3. Studii şi experienţă în domeniu

6 -

4. Etica (vestimentaţia, limbajul nonverbal) - 1

5. Abilităţi de comunicare, negociere - 4

6. Loialitate - 2

7. Asumarea de responsabilităţi

2 1

8. Iniţiativă, idei 3 2

9. Formularea exactă a scopului şi planificarea în

timp a acestuia1 2

Datele de mai sus relevă faptul că cea mai dezirabilă calitate pe care trebuie să o posede un

tânăr specialist este profesionalismul. Aceasta constituie o adevărată provocare în contextul în

care lipsa acesteia a fost desemnată cea mai acută problemă în mediul de afaceri din Republica

Moldova. Pentru a fi un bun profesionist este nevoie de ,,abilităţi teoretice, experienţă practică,

perseverenţă şi motivaţie personală’’. De asemenea, pentru crearea unui climat favorabil

afacerilor, este necesar să existe o legătura dintre business şi educaţia universitară, ce impune o

conlucrare activă dintre mediul de business, cel academic şi studenţi, lucru care la noi există.

De asemenea a fost menţionată studiile şi experienţa în domeniu ca fiind nişte elemente

dispensabile în reuşita unui profesionist. Cu toate că ,, practica bate gramatica’’, s-a impus

necesitatea unei baze teoretice, solide, care să fie un veritabil suport în acumularea experienţei

practice pentru tânărul absolvent. Chiar mai mult, neposedarea unor cunoştinţe teoretice duce

inevitabil la eşec.

40

Pentru a fi un bun specialist trebuie să poţi conlucra cu oamenii, şi în stabilirea relaţiilor

trebui să posezi abilităţi de comunicare şi negociere, trebuie să fii persuasiv şi să ştii să-ţi

convingi interlocutorul şi să îndrepţi discuţia în direcţia în care ai tu nevoie.

O altă calitate importantă pentru un tânăr care tinde să devină un lider în domeniul său de

activitate este iniţiativa, idei inovatoare şi o gândire proactivă. Doar atunci când persoana este

deschisă spre lucruri noi şi le acceptă ea va putea progresa şi se va dezvolta în continuu.

Întodeauna indivizii care sunt activi şi manifestă iniţiative au fost observaţi şi apreciaţi.

Pe lângă acestea, un tănăr profesionist trebuie să îşi asume responsabilităţi şi să le

îndeplinească. Doar în acest mod, persoana îşi va dezvolta noi capacităţi şi abilităţi şi va fi mai

competentă în domeniul său.

Prin urmare, dezvoltarea acestor capacităţi la tânărul specialist trebuie condiţionate cu un

scop bine determinat şi planificat, astfel fiind mai mobilizaţi şi mai organizaţi în activitatea pe

care şi-o propun. În materialele date s-a menţionat că uneori tinerii ,,nu ştii ce vor, nu ştiu ce pot,

nu ştiu ce şi-ar dori de la viaţă’’ de aceea este necesar să tinzi spre ceva, să lupţi pentru un scop

şi să ai puterea de a-ţi depăşi limitele.

În general, tinerii sunt văzuţi ca ,, inteligenţi, profunzi, entuziaşti, ambiţioşi care în cele din

urmă vor efectua schimbarea..’’ , iar un specialist bun trebuie în permanenţă să lupte pentru

performanţă şi eficienţă.

În orice companie, managerul este acea persoană care face ca lucrurile să se mişte, care ştie

cum să discute şi să mobilizeze personalul, care aplică cele mai bune tactici şi strategii de

conducere şi care urmăreşte atingerea scopurilor şi obiectivelor propuse.

Tabelul 6

Portretul managerului de top descris în presă

Calităţile unui manager de top

2007Ponderea articolelor în care

a fost reflectat aspectul

2008Ponderea articolelor în care a

fost reflectat aspectul 1. Persoană analitică (decizii

corecte)1 -

2. Dorinţă, ambiţie 4 -

3. Bun conducător 3 -

4. Orator, comunicare eficienă

4 -

5. Iniţiativă, persevernţă 2 -

41

6. Capacitate de descifrare a limbajului nonverbal

- 1

7. Competitiv, pregătire adecvată, experienţă

- 8

8. Personalitate puternică - 1

9. Posedarea strategiilor de motivare a personalului

- 2

În ECO Magazin Financiar se conţine un compartiment şi anume, Manager deTop, unde

sunt relizate interviuri cu diferiţi manageri de companii din Republica Moldova. Din acestea, am

extras cele mai importante calităţi pe care trebuie să le posede un bun manager. În viziunea

experţilor, un manager trebuie să fie o persoană analitică, niciodată nu trebuie să ia decizii

pripite şi trebuie să analizeze lucrurile din toate punctele de vedere’’ (ECO Magazin Economic

din 9 mai 2007); , trebuie să aibă şi să exploateze pe deplin calităţile profesionale necesare unui

adevărat lider, să muncească foarte mult’’ (ECO Magazin Economic din 11 iulie 2007).

,, Cel mai important este profesionalismul’’, competitivitatea şi experienţa practică de

care trebuie să dea dovadă orice manager, ,,Ca să ai succes trebuie să fii un bun specialist, să

creezi un colectiv unit şi să ştii să lucrezi cu oamenii, lucru care nu e deloc simplu, trebuie să fii

obiectiv, receptiv şi chiar dur uneori’’. (ECO Magazin Economic din 23 mai 2007)

De asemenea, un manager de top trebuie să dea dovadă de dorinţă şi ambiţie şi să fie un

orator excelent ,,Managerul este persoana care lucrează cu personalul şi care trebuie să

comunice foarte bine cu oamenii, să transmită acestora mesajele, obiectivele pe care vrea să le

atingă şi împreună cu ei să ştie cum să realizeze instrumentele de evaluare a rezultatelor

atinse’’. Managerul trebuie să servească drept exemplu pentru angajaţi, iar ,,echipa este totul; ea

este ca un puzzle, dacă îi lipseşte o figură nu poţi construi imaginea, deci, o echipă trebuie să fie

completă, bine definită’’ , iar acest lucru poate fi posibil doar prin efortul managerul de a

interacţiona cu fiecare şi de a-l motiva să lucreze mai bine şi mai eficient, de a crea o atmonsferă

plăcută şi favorabilă pentru orice angajat.

Posedarea tuturor acestor calităţi înseamnă a fi un bun conducător, şi a putea gestiona atât

activitatea întreprinderii cât şi relaţiile cu personalul din subordine. De asemenea, managerul

trebuie să dea dovadă de iniţiativă şi perseverenţă şi ,, trebuie să se bazeze pe experţi şi să

scoată în prim plan oamenii care sunt realmente talentaţi, devotaţi şi loiali companiei’’.

Posedând aceste capacităţi managerul arată că are o personalitate puternică formată în urma unei

experienţei bogate în domeniu şi că este capabil să facă faţă oricărei situaţii dificile şi să rezolve

orice problemă.

42

Mediul de afaceri din Republica Moldova încă se află într-o situaţie dificilă, întâmpinând o

mulţime de probleme în crearea unui climat favorabil de dezvoltare atât pentru companii cât şi

pentru tinerii specialişti. Necesitatea formării unor adevăraţi lideri, care să devină buni

conducători în sfera lor de activitate este esenţială deoarece doar în aşa mod vom putea valorifica

capitalul uman şi crea adevărate condiţii pentru dezvoltare şi progres.

CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI:

Principalele concluzii la care s-a ajuns în cadrul studiului sunt:

43

Există o strânsă legătură între investiţiile în capital uman, creşterea economică şi

dezvoltarea umană. Atât timp cât capitalul uman (îmbunătăţirea calităţii muncii

oamenilor) încorporează progresul tehnic de muncă (cunoştinţe şi deprinderi) şi depinde

de avansul cunoştinţelor tehnologice şi ştiinţifice, dezvoltarea economică este într-o

puternică corelaţie cu investiţia în capitalul uman;

Majorarea numărului absolvenţilor cu studii superioare din Republica Moldova nu a

contribuit deocamdată la avansarea competitivităţii ţării şi la dezvoltarea unei economii

bazate pe cunoştinţe. Ponderea persoanelor care lucrează în industrii cu nivel mediu/înalt

de tehnologizare a scăzut în anii 2001-2006 şi nici prospeţii absolvenţi nu s-au putut

adapta condiţiilor şi necesităţilor noi ale economiei; dar nici economia nu a fost capabilă

să absoarbă tineri care de cele mai multe ori nu deţin abilităţile necesare;

Conexiunea dintre piaţa forţei de muncă şi sistemul educaţional este defectuoasă, lucru

confirmat prin faptul că tinerii absolvenţi cu studii superioare tind să se angajeze la

primul loc de muncă, altul decât cel de specialitate efectuând un lucru care poate fi

îndeplinit şi de o persoană cu studii medii, iar principala problemă cu care se confruntă

este lipsa de experienţă şi lipsa de încredere a angajatorului în sistemul educaţional

autohton;

Cu cât este mai mare nivelul studiilor obţinute cu atât creşte probabilitatea angajării în

câmpul de muncă;

Un aspect important îl constituie şi migraţia forţei de muncă. Datele recente arată că acest

fenomen capătă o răspândire tot mai mare în rândurile populaţiei tinere, iar aceasta ridică

mari întrebări privind calitatea educaţiei şi interdependenţa dintre sistemul de învăţământ

şi piaţa muncii;

Calitatea necorespunzătoare a procesului de învăţământ, dezechilibru dintre cererea şi

oferta forţei de muncă, lipsa experienţei de muncă a tinerilor absolvenţi sunt principalele

bariere care duc la stoparea dezvoltării capitalului uman şi contribuie la stagnarea

sistemului economic din ţară.

Sectorul educaţional are un rol esenţial în procesul de instruire a forţei de muncă în

conformitate cu necesităţile reale ale economiei. Analizele au arătat că sectorul

educaţional nu a fost capabil să ţină pasul cu necesităţile crescânde ale economiei, aflate

în proces de diversificare. Deşi numărul persoanelor cu studii superioare a crescut în

perioada anilor 2000-2006 comparativ cu cel al persoanelor cu studii medii, structura

domeniilor de studii preferate este departe de necesităţile reale al economiei ceea ce

creează mari dificultăţi în recrutarea specialiştilor;

44

Cu toate că Guvernul încă din anul 2006 a început să stabilească limite pentru

înmatricularea tinerilor în instituţii de învăţământ în bază de contract pentru a orienta

potenţialii studenţi spre învăţământul mediu de specialitate, numărul studenţilor admişi în

2006 şi 2007 în şcoli profesionale şi colegii a rămas neschimbat. Acest sector este

neatractiv pentru că nu oferă cunoştinţele şi abilităţile necesare absolvenţilor, iar

specialităţile propuse vin în contradicţie cu mediul economic din ţară şi cu aşteptările

tinerilor;

Devoltarea slabă a sectorului privat, finanţarea publică insuficientă, cerinţele mici privind

înmatricularea în bază de contract, salariile mici ale cadrelor didactice sunt principalele

cauze care au dus la deteriorarea calităţii studiilor în perioada de tranziţie;

Educaţia şi pregătirea profesioanlă sunt cele mai importante investiţii în capitalul uman –

de această părere sunt managerii de companii, care bazându-se pe aceste componente pot

asigura durabilitatea şi creşterea întreprinderii;

În conturarea tipului ideal de manager, experţii au optat pentru managerul participativ –

caracterizat prin pregătire solidă în domeniul de activitate al organizaţiei conduse,

capacitatea de stabilire cu uşurinţă a contactelor umane, aplicarea pe scară largă a

delegării în realizarea unei acţiuni şi crearea unui climat de muncă deschis, favorabil

dezvoltării angajaţilor;

Managerul trebuie să aibă calităţi de lider şi să fie cel mai bun în activitatea sa, fiind

nucleul unei companii, managerul trebuie să dea dovadă de mobilitate, flexibilitate în

lucru, să fie responsabil, să fie cinstit, să fie punctual, să aibă scopuri bine delimitate şi să

ştie la ce rezultate vrea să ajungă, să fie comunicativ şi să posede arta convingerii şi nu

mai puţin important - să fie loial faţă de întreprinderea în care lucrează.

In opinia experţilor, tinerii, la momentul actual, sunt caracterizaţi ca fiind nişte persoane

energice, modeste, care asimilează foarte bine informaţia şi sunt capabili să o prelucreze,

uneori sunt iresponsabili şi încearcă să fugă de greutăţi, sunt optimişti, au aşteptări

nerealiste atât de la stat cât şi de la compania în care vor să se angajeze.

Pentru a reuşi în viaţă tinerii trebuie să ştie cum să-şi construiască propria cale, să fie

receptivi la schimbările care se produc în societate, să dea dovadă de cultură şi bune

maniere şi să ştie cum să aplice cunoştinţele în practică, dar cel mai important este faptul

că trebuie să fie activi – să contribuie atât la dezvoltarea personală cât şi a societăţii în

general.

Capitalul uman este format din capitalul educaţional – care reprezintă nivelul de instruire

şi abilităţile dobândite de indivizi în procesul de instruire şcolară cât şi în afara acestuia;

de calitatea căruia depinde nivelul veniturilor pe care el le va obţine din activitatea sa,

45

lucru confirmat de experţi; şi din capital biologic – care reprezintă abilităţile fizice ale

indivizilor. Nivelul de educaţie al unui individ este în directă relaţie cu calitatea vieţii

acestuia şi cu aşteptările lui, raportate la contextul socio–economic din care face parte.

Din afirmaţiile experţilor, în Republica Moldova există puţine companii care creează

condiţii reale de dezvoltare a personalului şi de remunerare adecvată a acestuia. Din

aceste considerente tinerii nu se menţin mult la un post de muncă, fiind mereu în

căutarea de noi provocări şi posibilităţi.

Din analiza efectuată conţinutului ziarelor ECO Magazin Economic şi ECO Capital

Uman pe anul 2007-2008 privind probelmele cu care se confruntă tinerii la etapa actuală

au fost menţionate lipsa abilităţilor profesionale necesare cât şi nivelul scăzut de

dezvoltare al pieţei educaţionale din Republica Moldova care conduc spre demotivarea

tinerilor absolvenţi;

Din perspectiva companiilor principalele probleme cu care se confruntă acestea sunt criza

braţelor de muncă calificate datorată în mare parte migraţiei populaţiei active, cât şi

inadecvarea unor politici de personal şi a unor instrumente de motivare a angajaţilor;

Profesionalismul, experienţa şi abilităţi bune comunicare au fost evidenţiate ca calităţi

dezirabile pe care ar trebui să le pose un tânăr specialist pentru a fi în corespundere cu

necesităţile mediului economic din Republica Moldova; calităţi care au fost enumerate ca

fiind cele mai importanet şi pentru un manager de top;

Un nivel de educaţie care să asigure dezvoltarea în aceeaşi măsură a aptitudinilor tehnice,

de creativitate şi antreprenoriale este cheia formării unui capital uman capabil să se

adapteze la condiţiile actuale ale economiei.

Pornind de la problemele cercetate se impune implementarea următoarelor recomandări în

sferele studiate pentru eficientizarea şi optimizarea capitalului uman şi dezvoltarea abilităţilor

manageriale la tineri:

Dezvoltarea sistemului educaţional:

Implementarea legislaţiei privind reformarea sistemului de învăţământ pentru toate

nivelele şi asigurarea unei corelări între obiectivele educaţionale şi necesităţile de dezvoltare

economică şi socială. Este necesar ca noile politici educaţioanle să se bazeze pe dezvoltarea

spiritului de iniţiativă, creativitate şi inovare şi să cultive capacitatea de a învăţa punând accent

pe îmbunătăţirea cunoştinţelor, aptitudinilor şi competenţelor.

Reformarea sistemului de admitere în instituţiile de învăţământ superior prin

implementarea unui concurs cu cerinţe mai înalte între participanţi;

Reformarea învăţământului profesional prin introducerea unui curiculum nou şi a

unor specialităţi în corespundere cu necesităţile reale ale economiei. Tot în acest context trebuie

46

inclusă şi restructurarea şcolilor profesionale şi a căminelor, pentru crearea unui mediu favorabil

de învăţare şi dezvoltare;

Sporirea calităţii educaţiei prin asigurarea unui salariu adecvat cadrelor didactice şi

elaborarea unor programe de atragere a tinerilor specialişti să activeze în acest domeniu;

Stabilirea unei relaţii mai puternice între sistemul educaţional (în special la nivel

superior) şi companii prin crearea unui parteneriat de dezvoltare şi valorificare a potenţialului

tânăr prin schimbarea condiţiilor şi termenilor realizării practicii şi crearea unor baze de date cu

tinerii absolvenţi prin intermediul cărora companiile vor putea recruta personalul necesar.

Optimizarea pieţei muncii:

Crearea unor noi locuri de muncă destinate tinerilor care să ofere condiţii

avantajoase de angajare şi să fie în corespundere cu necesităţile reale ale economiei;

Eficientizarea lucrului Agenţiei Naţionale a Forţei de Muncă prin stabilirea unei

corelaţii cu mediul economic din Republica Moldova şi crearea unei baze de date cu toate

persoanele rămase fără lucru sau în căutarea unui nou post de muncă care să constituie

principalul suport al companiilor în suplinirea lipsei de personal;

Crearea unor facilităţi pentru tinerii care vor să intre pe piaţa muncii şi să activeze

în domeniul de specialitate pentru a stopa fluxul de migranţi din rîndurile populaţiei tinere;

Stimularea spiritului antreprenorial şi aprecierea simţului inovativ prin oferirea de

patente de întreprinzător, cu condiţii speciale de activare pentru tinerii care doresc să-şi lanseze

propria afacere;

Elaborarea unor politici adecvate în domeniul muncii care să aibă ca scop reducerea

ratei şomajului, sporirea ratei de ocupare a populaţiei şi crearea unor înlesniri pentru companiile

care se orientează spre angajarea de personal tânăr (în funţie de raporturile de vârstă ar trebui să

fie specificat proporţia dintre angajaţii tineri şi mai în vârstă, în special în domeniile educaţionale

unde personalul e preponderent adult).

În mediul de afaceri, din perspectiva companiilor:

Ar trebui de creat condiţii mai bune pentru instruirea forţei de muncă atât în

interiorul cât şi în exteriorul companiilor în vederea optimizării productivităţii muncii şi a

mediului economic din Republica Moldova;

Pentru valorificarea capitalului uman şi dezvoltarea abilităţilor manageriale la tineri

este necesar crearea unor condiţii adevărate de concurenţă în cadrul companiilor prin oferirea

posibilităţilor de creştere profesională şi de dezvoltare personală;

Elaborarea unor politici de personal în conformitate cu realitatea socio-economică

şi a unor instrumente eficiente de motivare a personalului prin stimularea şi aprecierea adecvată

a persoanelor care manifestă iniţiative şi dezvoltarea tinerilor lideri.

47

BIBLIOGRAFIE:

1. Becker S. Gary Capital uman. O analiză teoretică şi empirică cu referinţe speciale la

educaţie - Bucureşti, Editura All, 1997.

2. Becker S. Gary Human Capital - The University of Chicago Press, 1995.

3. Berger G. Omul modern şi educaţia sa - Bucureşti, Editura Didactică şi Pedagogică,

1992.

48

4. Biroul Naţional de Statistică al Republicii Moldova Anuarul statistic 2008

/www.statistica.md/

5. Biroul Naţional de Statistică al Republicii Moldova Piaţa forţei de muncă în Republica

Moldova în 2007 - Chişinău, 2008.

6. Chelcea Septimiu Tehnici de cercetare sociologică - Bucureşti, 2001.

7. Davenport O. Thomas Human Capital - San Francisco, 1999.

8. Dicţionar de Sociologie - Oxford, Bucureşti, 2003.

9. ECO Capital Uman ediţie trimestrială, 2007-2008

10. ECO Magazin Economic ediţie saptamânală, 2007-2008

11. Georgescu G. Eficienţa educaţiei economice. Teză de doctor în economie ASE,

Bucureşti, 2006.

12. Hogan Kevin Psihologia Persuasiunii - Bucureşti, 1996.

13. Hatos Andrian Sociologia educaţiei - Polirom, 2006.

14. Institutul de Politici Publice Calitatea studiilor superioare din perspectiva comunităţii

academice, 2006.

15. Iluţ Petru Abordarea calitativă a socioumanului - Polirom, Iaşi, 1997.

16. Jenson Ron Piramida succesului - Bucureşti, 2004.

17. Legea învăţământului nr.547 din 21.07.1995, articolul 61.

18. Maxwell John 21 calităţi ale liderului, Minsk, 2002.

19. Mill J. Despre libertate - Bucureşti, Editura Humanitas, 1994.

20. Malcoci L. Metodologia cercetării sociologice a mass-mediei - Chişinău, 1995, p.49.

21. Mursa Gabriel Investiţia în capital uman - Analele ştiinţifice ale universităţii ,,Alexandru

Ioan Cuza’’ Iaşi, 2006.

22. Moldova: Raport pe ţară, ianuarie 2009. Analizele pieţilor muncii în regiunea Mării

Negre, /www.expert-grup.org/

23. Neagu N. Impactul educaţiei în dezvoltarea capitalului uman /www.iccv.ro/

24. Ostaf Serghei Dezvoltarea capitalului social prin consolidarea capitalului

uman /www.credo.md/

25. Owen Hilary, Hodgson Vicky, Gazzard Nigel The Leadership Manual - Pearson

prentice Lall, Great Britain, 2004.

26. Paladi Gh., Matei Constantin, Găgăuz Olga Transformări demografice, viaţa familială şi

sănătatea populaţiei - Chişinău, 2007, p.253.

27. Plugaru Lilia Capitalul uman în contextul transformărilor sociale. Teză de doctor în

ştiinţele sociale, Chişinău, 2008.

49

28. PNUD - Republica Moldova: Raport Naţional de Dezvoltare Umană 2006’’. Calitatea

creşterii economice şi impactul ei asupra dezvoltării umane. Expert-Grup, Chişinău,

2006.

29. Relaţiile de muncă în RM din perspectiva companiilor - studiu realizat de compania

sociologică CBS-Axa, Chişinău, 2007.

30. Stănciulescu Elisabeta Teorii sociologice ale educaţiei - Iaşi, Polirom, 1996.

31. Stog Larisa, Coluschi Mariana Psihologie managerială - Cartier Educaţional, 1995.

32. Tranziţia de la educaţie la muncă - modul separat al sondajului ,,Mobilitatea inter-

sectorială şi tranziţia de la şcoală la muncă’’ realizat de compania sociologică CBS-Axa.

33. Structura sistemului de învăţământ din Republica Moldova /www.edu.md/

34. Voicu Bogdan Capital uman: componente, nivele, structuri Bucureşti, 2004.

35. Voicu Bogdan Tipuri de resurse, capitaluri /www.iccv.ro/

ANEXE

Anexa 1

Ghid de interviu adresat managerilor

Valorificarea capitalului uman prin dezvoltarea abilităţilor manageriale la tineri

50

Bună ziua, mă numesc Tatar Marina şi sunt studentă la facultatea de Sociologie şi Asistenţă

Socială din cadrul USM. Realizez o cercetare pe tema: ,,Valorificarea capitalului uman prin

dezvoltarea abilităţilor manageriale la tineri’’ şi aş dori să-mi răspunde-ţi la câteva întrebări.

Vă garantez confidenţialitatea datelor, informaţia oferită va fi utilizată in scopuri pur ştiinţifice.

Vă mulţumesc!

Compania...........................................................

Vârsta ................................................................

Sex .....................................................................

Studiile ..............................................................

Ani de experienţă ca manager ........................

I. Percepţia managerului

1. Cum aţi defeni un manager?

2. Caracterizaţi un manager de succes? (vârsta, studiile, experienţa,cum îşi petrece timpul liber,

ce maşină are, căsătorit/necăsătorit)

3. Care sunt calităţile şi abilităţile pe care ar trebui să le posede un manager de succes?

II. Particularităţile tinerilor la etapa actuală

1. Ce puteţi să ne spuneţi despre tinerii din RM?

2. Care sunt principalele calităţi care ar descrie tineretul la etapa actuală?

3. Dar, ce capacităţi, competenţe ar trebui să posede un tânăr ca să reuşească în viaţă?

III. Valorificarea capitalului uman

1. Care este rolul educaţiei în dezvoltarea acestor capacităţi la tânăra generaţie?

2. Cum aceasta influenţează găsirea unui loc de muncă şi integrarea benefică a rinerilor în

societate?

IV. Dezvoltarea abilităţilor manageriale la tineri

1. Cum se manifestă tinerii din întreprinderea dvs?

2. Care sunt metodele pe care le utilizaţi în motivarea şi mobilizarea tinerilor?

3. Prin ce modalităţi ar trebui dezvoltate abilităţile manageriale la tineri?

4. Cum ar trebui de identificat şi format tineri lideri în rândul angajaţilor?

51

Anexa 2

Lista managerilor intervievaţi

Nr. interviului Funcţia şi instituţia unde

activează

Vîrsta Sexul Experienţa de muncă în domeniu

I Manager general, comerţ

31 ani Masculin 2 ani

II Manager pe vînzări, comerţ

29 ani Masculin 2 ani

III Manager general, serv. de telefonie mobilă

43 ani Masculin 11 ani

IV Manager pe vânzări, comerţ

31 ani Masculin 2 ani

V Manager general, serv. de gazificare

37 ani Masculin 16 ani

52