Upload
alesea-tudosan
View
103
Download
3
Embed Size (px)
Citation preview
INTRODUCERE …………………………………………………………………….. Pag. 3
CAPITOLUL I Planificarea managerială pilon al dezvoltării durabile a întreprinderii … Pag. 5
1.1 Noţiuni şi definiţii ale planificării manageriale …………………………………… Pag. 5
1.2 Scopul şi necesitatea planificării manageriale ……………………………………. Pag. 11
1.3 Tipuri de planificare …………………………………………………………….. Pag. 15
CAPITOLUL II Prezentarea generală a Î.I.”PETRU BALAN” ……………………. Pag. 24
2.1 Caracteristica generală a organizaţiei …………………………………………….. Pag. 24
2.2 Analiza indicatorilor economico financiari ai întreprinderii Î.I. „PETRU BALAN” . Pag. 26
2.3 Diagnosticul planificării manageriale în cadrul Î.I. „PETRU BALAN” ………..….. Pag. 31
CAPITULUL III Planificarea managerială în cadrul Î.I. „PETRU BALAN” ……….…. Pag. 36
3.1 Procesul de planificare strategică în cadrul Î.I. „PETRU BALAN” …………….…. Pag. 36
3.2 Conceptul de alegerea şi implementare a strategiei de productie …………………….. Pag. 49
3.3 Analiza swot al proiectului lansarea unui produs nou la Î.I. „PETRU BALAN” …… Pag. 63
CONCLUZII ………………………………………………………….……………….. Pag. 66
BIBLIOGRAFIE …………………………………………………………………….. Pag. 69
2
INTRODUCERE
Prin planificare, în general, se înţelege activitatea de programare, organizare,
coordonare şi conducere pe bază de plan a activităţii economice. A planifica înseamnă a
concretiza în documente scrise cu caracter imperativ prevederile strategiei şi tacticii adoptate
pentru o anumită perioadă, sub formă de indicatori cantitativi şi calitativi,
termenele la care acestea trebuie realizate, resursele care trebuie alocate pentru îndeplinirea
lor, sarcinile concrete care revin executanţilor la diferite nivele de conducere şi pe
compartimente funcţionale, măsurile ce trebuie aplicate pentru crearea condiţiilor necesare şi
modulde urmărire şi control a felului cum sunt îndeplinite prevederile pe toate nivelele
ierarhice.
Orice unitate de producţie are ca obiectiv principal producerea de bunuri materiale şi
servicii care se realizează prin desfăşurarea unor procese de producţie. Unitatea fiind un sistem
complex, dinamic, imprimă o anumită varietate activităţilor cât şi problemelor care revin
specialiştilor din fiecare domeniu de activitate.
În cadrul economiei naţionale industria alimentară îndeplineşte funcţia de a
valorifica produsele agricole, fabricând bunuri alimentare, care să respecte unul dintre
obiectivele strategice fundamentale ale dezvoltării economice şi sociale - securitatea alimentară a
populaţiei. Acest obiectiv major al industriei alimentare poate fi obţinut numai prin asigurarea şi
îmbunătăţirea continuă a programului de producţiei. Urmărirea şi realizarea unui astfel de
obiectiv în cadrul unor unităţi de dimensiuni mari, cu o tehnologie adaptată unui sistem de
organizare taylorist a început să ridice probleme încă din anul 1990. Firmele îşi desfăşoară
activitatea într-un mediu tot mai turbulent, fiind necesară adaptareaa cestora.
Toate activităţile desfăşurate în mod curent de o firmă trebuie astfel derulate încât
să ducă la atingerea unor obiective strategice. Astfel, conducerea firmelor trebuie să fie
preocupată de perfecţionarea şi expansiunea gamei de produse şi trebuiesc abandonate acele
produse care nu sunt suficient de rentabile sau nu se vând. Întotdeauna, consumatorul va fi atras
de produsele cu o calitate mai bună şi adaptate la nevoile sale.
Primul capitol conţine prezentarea teoriei a temei abordate “planificarea managerială” şi
este descris rolul şi tipologia acestuia, conţinutul şi structura unui program de producţie,
deasemenea sunt surprinse etapele realizării şi coordonării unui program de producţie.
Următorul capitol prezintă practic firma studiului de caz în ansamblul ei, începând cu un
mic istoric, obiectul de activitate, treptat se descrie situaţia economică actuală şi structura
organizatorică. Cunoaşterea acestor informaţii vitale pentru implementarea viitorului program
3
de producţie au o importanţă deosebită deoarece, ne oferă răspunsul la următoarele întrebări:
cine este firma? şi care îi este potenţialul în momentul de faţă?
Capitolul III stabileşte în primul rând misiunea firmei în care sunt prezentate obiectivele,
misiune care justifică de fapt, întreaga analiză care urmează asupra întreprinderii. Este
determinată piaţa pe care firma îşi desfăşoară activitatea, sunt vizualizate şi analizate datele
despre concurenţă, în special cei mai importanţi concurenţi actuali. Se face o analiză SWOT care
descriu atuurile, slăbiciunile ameninţările şi oportunităţile actuale ale societăţii, analiză de care
depinde implementarea viitoarei strategii.
Ca strategie de planificare, firma va alege strategia nediferenţiată, va utiliza în cadrul
strategiei acelaşi mix de producţie pentru toate segmentele de clienţi. Etapa de evaluare şi control
încheind procesul de realizare şi implementare a programului de producţie. Lucrarea de faţă îşi
propune abordarea unei tematici speciale, este vorba despre paşii unei firme spre succes, gândiţi
şi sintetizaţi într-un plan complex de acţiune, o strategie viabilă la care firma ajunge după
îndelungi şi de cele mai multe ori interminabile studii ale mediului său intern şi extern.
Cazul de faţă este unul fericit, deoarece Î.I.”Petru Balan” este o firmă puternică foarte
cunoscută la nivelul pieţei pe care activează. Dispune de asemenea de suficiente resurse astfel
încât să-şi permită riscul implementării unei strategii destul de curajoase: introducerea unui
produs nou pe piaţă.
4
CAPITOLUL I PLANIFICAREA MANAGERIALĂ PILON AL DEZVOLTĂRII
DURABILE A ÎNTREPRINDERII
1.1 NOŢIUNI ŞI DEFINIŢII ALE PLANIFICĂRII MANGERIALE
Planificarea este un proces prin care organizaţiile încearcă să anticipeze schimbările şi
să se adapteze în aşafel încât să asigure atingerea obiectivelor organizaţionale. Mulţi teoreticieni
ai managementului consideră că planificarea reprezintă cea mai importantă sarcină
a managerilor.
Planificarea pe termen lung se referă la aspectele competiţionale, tehnologice şi strategice
ale conducerii unei organizaţii şi implică în general un orizont temporal de cel puţin cinci
ani. Planificarea strategică reprezintă un tip specializat de planificare pe termen lung care se
referă la aspecte cum ar fi misiunea organizaţiei sau stabilirea de obiective organizaţionale
finale. Planurile strategice pe termen lung sunt realizate de managerii de pe nivelele ierarhice de
vârf dintr-o organizaţie, toate celelalte planuri derivând din ele.
Planificarea pe termen mediu se referă de obicei la arii funcţionale ale managementului
(finanţe, marketing şi producţie) şi are un orizont de planificare de 1-5 ani. Reprezintă încercarea
transpunerii planurilor strategice în paşi şi obiective concrete şi sunt întocmite de managerii de
pe nivele ierarhice medii care au şi responsabilitatea aplicării lor.
Planurile pe termen scurt implică urmarea unor etape prin care se asigură atingerea
obiectivelor de zi cu zi ale organizaţiei şi sunt create şi puse în aplicare de managerii de pe nivele
ierarhice inferioare.
Managementul prin obiective (MPO) reprezintă unul dintre sistemele de planificare şi
control cu cea mai largă utilizare în organizaţii. MPO constă din stabilirea obiectivelor,
planificarea pentru atingerea acestora, un proces de autocontrol şi un sistem periodic de
revizuire, urmat de o evaluare a performanţelor. Dacă angajaţii sunt implicaţi activ în stabilirea
obiectivelor şi dacă există un sistem de acordare de feedback, performanţele se îmbunătăţesc în
mod evident.
Henri Fayol considera că planificarea reprezintă cea mai importantă funcţie pe care o
îndeplinesc managerii. Orice organizaţie se schimbă odată cu trecerea timpului, aceste schimbări
fiind determinate de mediul economic, politic, tehnologic şi competiţional aflat într-o
permanentă transformare.
Planificarea este o activitate orientată spre viitor şi reprezintă procesul de stabilire a
obiectivelor şi a ceea cetrebuie făcut pentru a atinge aceste obiective. Managerii decid ce trebuie
făcut, când trebuie făcut, cum trebuie făcut şi cine trebuie să o facă.
5
Provocarea în procesul planificării constă în a lua decizii care să asigure cu succes
viitorul organizaţiei. Planificarea este un proces care nu se încheie odată cu crearea unui plan, ci
continuă cu implementarea acestuia, ţinându-se cont de faptul că, în etapa de implementare şi
control, planul poate necesita îmbunătăţiri sau modificări menite să îl facă mai eficient.
Planificarea este o activitate de luare de decizii care reprezintă baza procesului de management şi
care îi ajută pe manageri să organizeze, conducă şi controleze oferind organizaţiei o ţintă şi o
direcţie. Relaţia dintre planificare şi celelalte funcţii ale managementului este ilustrată în figura
următoare:
Fig. 1.1 Relaţia planificării cu procesele manageriale
Importanţa unei planificări eficiente
Planificarea ar trebui să existe la toate nivelele manageriale: de la managerii de producţie
care trebuie să stabilească fluxurile de muncă în mod eficient şi până la managerii de marketing
care trebuie să stabilească în mod eficient canalele de distribuţie sau managerii serviciilor
administrative, care trebuie să stabilească tipurile de documente şi fluxurile informaţionale.
Planificarea eficientă este esenţială pentru succes. Fiecare manager stabileşte obiective şi
descrie ce trebuie făcut pentru ca acestea să fie atinse, iar responsabilitatea de a planifica depinde
de funcţia exactă pe care managerul o ocupă şi de caracterul şi obiectivele organizaţiei în care
acesta lucrează. Însă indiferent de dimensiunile sau scopurile organizaţiei, planificarea aduce
beneficii printre care dezvoltarea de abilităţi manageriale, creşterea posibilităţii de a avea succes,
coordonarea eforturilor interdepartamentale şi pregătirea pentru schimbare. Prin însăşi natura sa,
planificarea îi instruieşte pe manageri să se gândească la viitorul organizaţiei, la cum să îl
îmbunătăţească, şi la rolul lor în schimbare.
Planificarea presupune ca managerii să fie proactivi oameni care fac lucrurile să
se întâmple, de aceea, procesul planificării îi învaţă pe manageri să analizeze şi să se gândească
la viitor cu atenţie şi să înţeleagă mai bine rolul esenţial pe care îl are o schimbare necesară.
Planificarea este legată de succesul organizaţiei, motiv pentru care organizaţiile care au
sisteme de planificareau mai mult succes financiar. Planurile ajută la definirea standardelor
de performanţă datorită faptului că asigură clarificarea obiectivelor şi atribuţiilor (ce trebuie să
facă fiecare şi când trebuie să o facă). Aceste standarde sunt folosite pentru
evaluarea performanţelor într-un mod mai obiectiv şi mai raţional.
6
Dacă o organizaţie nu are planuri, va fi obligată să facă faţă evenimentelor zilnice pe
măsură ce acestea apar. Pe de altă parte, în condiţiile existenţei planurilor, managerii au
posibilitatea de a se concentra asupra obiectivelor urmărite şi asupra acţiunilor ce trebuie făcute
pentru atingerea acestor obiective. Astfel, prin urmărirea unor obiective planificate, munca
indivizilor şi a grupurilor din cadrul unei organizaţii poate fi coordonată în mod eficient.
Schimbarea rapidă este o caracteristică a societăţii actuale. Schimbările survin din ce în
ce mai frecvent, mai ales în domeniul tehnologic: computerele şi roboţii revoluţionează metodele
de producţie în industria zilelor noastre. Schimbări sunt resimţite însă şi în economie, în
legislaţie, precum şi în normele şi aşteptările sociale.
Planificarea reprezintă principalul instrument pe care managerii îl au la îndemână în
încercarea lor de a face faţă schimbărilor. Managerul care planifică în mod eficient şi anticipează
schimbarea va avea mai mult control decât cel care nu anticipează evenimentele viitoare.
Dimensiunile planificării în organizaţie
Odată cu accentuarea importanţei pe care planificarea o are în organizaţii, apar tot mai
multe tipuri de planuri. Patru dimensiuni ale planurilor utilizate de manageri sunt ilustrate în
figura de mai jos.
Orizontul temporal pentru care este conceput un plan este important, managerii folosind
de la planuri concepute pentru cel mult un an (planuri pe termen scurt) până la planuri concepute
pentru cel puţin cinci ani (planuri pe termen lung).
Planificarea pe termen lung
Planurile pe termen lung sunt cele care acoperă aspecte competitive, tehnologice şi
strategice complexe ale conducerii unei organizaţii şi care implică şi alocarea resurselor.
Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea şi dezvoltarea, expansiunea de capital,
dezvoltarea organizaţională şi managerială şi satisfacerea cerinţelor financiare ale organizaţiei.
Planificarea pe termen mediu
Planurile pe termen mediu sunt concepute de obicei pe unul până la trei ani. În timp ce
planurile pe termen lung servesc drept îndrumare generale derivate din procesul planificării
strategice, planurile pe termen mediu sunt de obicei mai detaliate şi au mai multă relevanţă
pentru manageriide pe nivel mediu şi inferior. Planurile pe termen mediu se referă de obicei la
funcţiile organice ale firmei, cum ar fi finanţele, marketingul sau producţia. Datorită faptului că
planurile pe termen lung trebuie să ia în calcul un mare număr de variabile, accentul cade în
multe organizaţii pe planurile pe termen mediu.
Planificarea pe termen scurt
Planurile pe termen scurt, la fel ca şi cele pe termen mediu, derivă din cele pe termen
lung. Au un orizont temporal de cel mult un an şi au un impact mai mare asupra activităţii zilnice
7
a managerilor decât planurile pe termen mediu sau lung. Includ anumite planuri de atingere a
obiectivelor financiare (bugetul), inventar, publicitate, instruirea angajaţilor.
Fig. 1.2 Cele patru dimensiuni ale planificării
Planurile strategice
Acestea influenţează întreaga organizaţie, sunt elaborate de obicei de managerii de pe
nivele ierarhice superioare şi sunt prin definiţie pe termen lung. Planurile strategice descriu
misiunea şi scopul organizaţiei şi decid care trebuie să fie obiectivele organizaţionale.
Procesul planificării începe cu declararea formală a misiunii, care stabileşte direcţia şi
premisele planificării firmei. Sunt determinate apoi obiective strategice ale companiei şi este
creată baza pentru planurile operaţionale ale organizaţiei. Stabilirea misiunii şi planurilor
strategice ale organizaţiei reprezintă punctul de plecare pentru procesul de planificare la nivelul
întregii organizaţii.
Planurile operaţionale
În timp ce planurile strategice stabilesc cadrul general al planificării în
organizaţie, planurile operaţionale acoperă un domeniu mai restrâns, fiind orientate spre
activităţile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru îndeplinirea planurilor strategice şi
atingerea obiectivelor strategice. Planurile operaţionale sunt numite uneori planuri tactice şi au în
general drept obiect alocarea de resurse şi programarea activităţilor. Firmele utilizează în general
următoarele planuri operaţionale:
ˇ Planuri de marketing, orientate spre vânzarea şi distribuirea produselor sau serviciilor
companiei.
8
ˇ Planuri de producţie şi aprovizionare, orientate spre facilităţile, aspectul, metodele şi
echipamentele de care este nevoie pentru ca produsul destinat vânzării să fie realizat.
ˇ Planuri financiare, orientate spre gestionarea fondurilor de care o firmă dispune şi spre
obţinerea de fonduri necesare implementării planurilor strategice.
ˇ Planuri de personal, orientate spre recrutarea, selecţia, integrarea şi instruirea resurselor
umane de care are nevoie organizaţia.
ˇ Planurile operaţionale implică mai mult decât altele coordonarea şi controlul fluxurilor
de resurse interne.
Una dintre cele mai importante dimensiuni ale planificării o constituie frecvenţa utilizării
sau gradul de repetare.
Planurile de unică folosinţă sunt create pentru a rezolva o problemă care este puţin
probabil că va mai apărea în viitor şi pot fi programe, proiecte sau bugete.
Programele
Un program reprezintă un plan de unică folosinţă creat pentru activităţi care includ
diferite funcţii şi interacţiuni. Pentru a fi eficiente, întocmirea programelor ar trebui să respecte
următoarele reguli generale:
1. Împărţirea setului de activităţi în etape semnificative.
2. Studierea relaţiei dintre etape şi stabilirea de secvenţe de etape.
3. Atribuirea responsabilităţii pentru fiecare etapă managerilor şi/sau unităţilor potrivite.
4. Determinarea şi alocarea de resurse necesare fiecărei etape.
5. Estimarea datelor de demarare şi încheiere pentru fiecare etapă.
6. Atribuirea datelor limită pentru încheierea fiecărei etape.
Proiectele
Un proiect reprezintă un plan de unică folosinţă mai punctual din punctul de vedere al
orientării decât un program, dar mai complex. Fiecare proiect reprezintă responsabilitatea unor
indivizi desemnaţi, cărora li se pun la dispoziţie resursele necesare (sub forma unui buget) şi data
încheierii.
Bugetele
Cele mai multe programe şi proiecte se dezvoltă şi sunt controlate pe baza unui buget,
care reprezintă un plan de alocare a unor resurse financiare unor unităţi sau activităţi
organizaţionale. Bugetele înregistrează intrările şi ieşirile şi furnizează ţinte în scopul controlării
activităţilor şi/sau unităţilor.
Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activităţi care apar în mod
regulat. Datorită faptului că situaţii similare sunt rezolvate într-un mod predeterminat, managerii
9
economisesc timp şi energie în procesul de luare a deciziilor. Principalele tipuri de planuri
permanente sunt politicile, procedurile de operare standard şi regulile.
Politicile reprezintă orientări generale ale procesului de luare de decizii, ele stabilesc
limitele între caresunt luate decizii şi decurg de obicei din obiectivele şi strategiile
organizaţionale. Politicile sunt de obicei definite de managerii de pe nivele ierarhice superioare,
care le stabilesc din mai multe motive:
pentru a elimina confuziile sau neînţelegerile la nivelele ierarhice inferioare ale
organizaţiei;
pentru a creşte nivelul de eficienţă în atingerea obiectivelor;
pentru a asigura reflectarea unui anumit sistem de valori;
pentru a permite managerilor să experimenteze responsabilitatea de a lua decizii
în limitele cadrului stabilit de politică.
În concluzie, politicile orientează deciziile managerilor şi permit implementarea
planurilor strategice. O politică bună este:
comunicată toţi cei interesaţi sunt înştiinţaţi, deoarece o politică poate orienta în
mod eficient deciziile managerilor doar dacă este cunoscută;
uşor de înţeles o politică va influenţa comportamentul managerilor doar în situaţia
în care aceştia înţeleg scopul politicii;
constantă, dar nu inflexibilă fără a fi schimbate prea des, politicile trebuie să fie
administrate cu flexibilitate şi trebuie să suporte modificările pe care le imprimă
schimbările.
Procedurile standard reprezintă forme de planuri permanente. O procedură descrie în
mod exactacţiunile ce trebuie întreprinse în situaţii specifice şi reprezintă modul în care politicile
sunt implementate în mod frecvent. Procedurile standard reprezintă instrucţiuni detaliate menite
să îl orienteze pe angajatul care trebuie să îndeplinească o sarcină şi să asigure abordarea
coerentă în cadrul organizaţiei a situaţiilor recurente.
Regulile
O regulă reprezintă o formă de plan permanent şi nu este menită să orienteze luarea unei
decizii, ci să substituie această acţiune. Regulile orientează acţiunile angajaţilor care trebuie
să îndeplinească anumite sarcini, şi singura lor alegere este între a aplica sau nu regulile
respective.
Toate nivelele manageriale sunt responsabile de planificarea dintr-o organizaţie.
Managerii de pe nivelele ierarhice inferioare sunt implicaţi în operaţiunile zilnice şi petrec mai
puţin timp cu planificarea decât managerii de pe nivelele medii şi superioare. Această orientare
spre problemele operative conduce la stabilirea unui orizont de planificare pe termen scurt.
10
Managerii de pe nivelele medii ale ierarhiei petrec în general mai mult timp cu planificarea, fiind
preocupaţi de planificarea pe termen mediu (şase luni - un an) şi de contribuţia subordonaţilor la
atingerea obiectivelor organizaţionale. Sunt cei care ocupă de obicei rolul principal în stabilirea
politicilor, procedurilor şi bugetelor. Principala responsabilitate pentru stabilirea planurilor
strategice sau pe termen lung ale organizaţiei o au managerii de vârf.
1.2 SCOPUL ŞI NECESITATEA PLANIFICÃRII MANAGERIALE
Dacã managementul organizaţiei industriale se realizeazã prin exercitarea funcţiilor de
planificare, organizare, conducere (antrenare la acţiune) şi control, o afirmaţie ca ,,planificarea
este Funcţia de bazã a managementului" poate sã parã o exagerare, s-ar putea ca impresia aceasta
sã fie creatã de forma de exprimare, şi totuşi, dacã planificarea este apreciatã ca fiind ,,cheia de
boltã" (J. Ivancevich) sau ,,funcţia fundamentalã" (H. Koontz) este pentru cã prin toate acţiunile
manageriale de organizare, conducere şi control se urmãreşte aducerea la îndeplinire a deciziilor
planificãrii. Pentru ca organizaţia economicã sã obţinã rezultate prin care sã supravieţuiascã, în
ansamblul ei dar şi fiecare componentã, fiecare angajat trebuie sã ştie ce are de fãcut,
iar rãspunsul se obţine prinplanificare.
Scopul funcţiei de planificare este stabilirea obiectivelor, ţintelor cãtre care va
fi orientatã activitatea în viitor, precum şi a modalitãţilor - acţiunile, resursele necesare şi
alocarea lor, implementarea - de a le realiza.
Prin Funcţia de planificare se stabileşte cel mai adecvat curs al acţiunilor viitoare pentru
ca organizaţia sã obţinã rezultatele dorite. Dacã managerii doresc sã stãpâneascã evoluţia
organizaţiei industriale ei trebuie sã planifice. Absenţa planificãrii ar face loc instalãrii haosului,
hazardului, în asemenea condiţii, organizaţia ar trebui sã aibã o reacţie defensivã, iar succesul ar
fi doar o probabilitate, un rezultat al unui complex de întâlniri favorabile. Dacã s-ar proceda aşa,
managerii ar trebui sã rãspundã presiunilor curente exercitate fie din interior, dar mai ales
de cãtre componentele mediului extern asupra organizaţiei, în loc sã determine un curs al
activitãţilor direcţionat cãtre scopuri previzionate ca necesare şi stabilite în mod deliberat.
Vãzutã din acest punct de vedere, planificarea devine principalul instrument managerial de
adaptare a organizaţiei la schimbare.
Planificarea este o activitate prin excelenţã managerialã. Toţi managerii, într-un fel sau
altul, planificã. Totuşi, modul de abordare a planificãrii, maniera de a ajunge la
planuri, complexitatea şi conţinutul planurilor diferã de la un nivel managerial la altul şi chiar de
la o organizaţie la alta. Ceea ce rãmâne la fel este aspectul referitor la eficienţa activitãţilor
manageriale, oriunde, la orice nivel şi în orice organizaţie economicã, un management efectiv şi
eficient implicã acţiuni de planificare formalizate. Dacã, într-o formulare succintã, scopul
11
planificãrii este de a previziona traiectoria pe care o urmeazã în viitor organizaţia economicã,
necesitatea ei, formulatã în aceeaşi manierã, poate fi justificatã astfel: oamenii trebuie sã ştie
precis şi sã înţeleagã ce au de fãcut, iar ceea ce fac trebuie sã fie de acord cu cerinţele mediului
extern şi cu posibilitãţile organizaţiei.
Pentru a argumenta mai dezvoltat necesitatea planificãrii se pot considera urmãtorii
factori:
1. Complexitatea organizaţiilor economice
În întreprinderea modernã, organizaţiile economice în general, cele industriale în
special, au devenit unitãţi complexe. Aceastã caracteristicã este determinatã nu doar
de dimensiunile şi complexitatea activitãţilor industriale, dar şi de complicatele şi numeroasele
interferenţe care existã între componentele organizaţionale, de rolul social pe care comunitatea îl
atribuie. Deoarece complexitatea organizaţiei economice nu este o rezultantã doar
a dimensiunilor ei ci şi a multor altor factori, planificarea este necesarã nu numai pentru marile
întreprinderi ci şi pentru cele mici şi mijlocii.
În circumstanţe cum sunt cele ale societãţii moderne, planificarea - adicã gândirea care
precede acţiunea - devine cu atât mai necesarã. Prin planificare, întreaga organizaţie economicã,
dar şi fiecare componentã a ei, devine capabilã sã-şi defineascã obiectivele şi acţiunile precum şi
condiţiile de realizare a acestora.
2. Schimbãrile din mediul extern
Organizaţia, ca sistem economic, este doar o componentã a unor sisteme mai
cuprinzãtoare - la nivel regional, naţional şi internaţional - care constituie mediul general. Mediul
general actual este dinamic ţi incert, schimbările se produc în ritm rapid, sunt dificil de anticipat
ţi au impact puternic asupra organizaţiilor economice.
Menţinerea în echilibru a sistemului economic devine posibilã doar prin stabilirea unui
curs corespunzãtor al acţiunilor viitoare. Cu cât mediul este mai dinamic şi mai incert, cu
atât mai necesarã este planificarea. Dacã o astfel de afirmaţie este un paradox, atunci managerii
organizaţiilor industriale trebuie sã-l poatã depãşi (Thomas Peters - The Haos Management).
3. Durata transformãrii deciziilor în rezultate
Dacã orizontul de timp pentru care se planificã trebuie sã fie cu atât mai mare cu cât
mediul extern este mai dinamic şi mai incert, şi obiectivele ce se stabilesc sunt mai ample.
Astfel, intervalul de timp dintre momentul adoptãrii deciziilor din domeniul planificãrii şi cel în
care se obţin rezultatele se mãreşte. Dezvoltarea funcţiei de planificare cere însã managerilor sã
ia în considerare tot ce este posibil sã afecteze realizarea obiectivelor stabilite, sã gãseascã
modalitãţi de minimizare a incertitudinii şi a riscurilor. Planificarea devine astfel instrumentul
care îi ajutã pe manageri sã facã faţã schimbãrii.
12
Elementele şi procesul
În esenţã, prin plan se stabileşte cursul acţiunilor organizaţiei economice în viitor, atât la
nivelul întregului ansamblu, dar şi pânã la cel al componentelor sale structurale. Aria extrem de
mare de înţelesuri cuprinsã în exprimarea ,,cursurilor acţiunilor viitoare ale organizaţiei
economice" face ca în dezvoltarea planificãrii sã se utilizeze concepte specifice: misiune,
obiective, strategii, politici, proceduri, reguli, programe.
Obiective
Orice grupare socialã organizatã are o misiune, un scop general pentru care existã
şi funcţioneazã. Misiunea unei organizaţii economice este producerea şi punerea în circulaţie
în mod profitabil a unor anumite tipuri de produse sau servicii. Sunt şi manageri care gândesc
cã misiunea organizaţiei economice este realizarea profitului. Este adevãrat cã orice fel de
activitate economicã trebuie sã fie rentabilã, dar profilul poate fi obţinut dacã scopul organizaţiei
rãspunde unei cerinţe sociale, deci dacã aceasta îşi realizeazã misiunea.
Obiectivele sunt formulãri ale finalitãţilor cãtre care sunt direcţionate activitãţile întregii
companii. Menţinerea echilibrului sistemului economic într-un mediu dinamic cere
managementului acestuia stabilirea unor obiective diverse, a cãror realizare sã-i creeze
posibilitãţi de a rãspunde schimbãrilor externe. Dupã Peter Drucker şi din practica unor firme ca
General Electric organizaţiile industriale trebuie sã-şi stabileascã obiective în toate ariile ale
cãror rezultate afecteazã existenţa acestora, cum sunt: dezvoltarea organizaţiei, poziţia pe
piaţã, inovarea, productivitatea, rentabilitatea, asigurarea şi utilizarea resurselor financiare şi
materiale, atitudinea angajaţilor, reacţia beneficiarilor.
Natura şi amploarea obiectivelor organizaţiei economice sunt de asemenea diferite, în
funcţie denivelul ierarhiei manageriale la care sunt stabilite. Astfel, obiectivele organizaţiei
formeazã o ierarhie bazatã pe lãrgimea ariei de influenţã (zona componentelor structurale ale
organizaţiei care participã la realizarea obiectivului). Misiunea organizaţiei este, în acest sens,
cel mai cuprinzãtor obiectiv.
Obiectivele globale sunt formulãri a ceea ce trebuie sã facã organizaţia pentru a-şi
realiza misiunea, ele afecteazã întreaga organizaţie pentru a-şi realiza misiunea, ele afecteazã
întreaga organizaţie. Obiectivele specifice sunt derivate din cele globale şi stabilesc scopuri,
niveluri ale rezultatelor pentru fiecare arie funcţionalã a organizaţiei industriale: cercetare
- dezvoltare, producţie, financiarã, comercialã, resurse umane.
Ierarhiei bazate pe aria de influenţã îi corespunde o ierarhie a obiectivelor bazatã pe
orizontul de timp al acestora. Orice organizaţie economicã, care are conştiinţa supravieţuirii prin
planificare, are tipuri diferite de planuri pentru cã, în mod curent, îşi stabileşte obiective pe
termen lung, mediu şi scurt. Deşi orizontul de timp nu poate avea aceeaşi mãrime pentru toate
13
tipurile de activitãţi economice, totuşi, cele mai multe organizaţii considerã obiectiv pe termen
lung cel pentru care perioada de realizare este mai mare decât 3 ani şi termen scurt perioada de
cel mult un an.
În general, cu cât aria de influenţã este mai cuprinzãtoare, cu atât intervalul de timp
necesar realizãrii obiectivului este mai mare. De aceea, obiectivele sunt în mod obişnuit
obiectivele pe termen lung, iar competenţa stabilirii lor o are nivelul strategic (top
- managementul organizaţiei).
În ceea ce priveşte modul în care o organizaţie ar trebui sã abordeze - de sus în jos sau de
la bazã în sus - stabilirea obiectivelor sunt unele controverse. În abordarea de sus în jos,
managerii de penivelurile superioare determinã obiectivele pentru subordonaţii lor, cei ce o
promoveazã susţin cã în acest fel în obiectivele propuse de top - manageri se regãsesc
necesitãţile organizaţiei.
În abordareade la bazã, subordonaţii stabilesc obiective pentru munca lor şi le prezintã
superiorilor, cei care susţin acest mod apreciazã cã astfel top - managerii au la dispoziţie
informaţii de la nivelurile inferioare în vederea stabilirii obiectivelor globale. În plus, prin
abordarea de la bazã, subordonaţii par a fi mult mai bine motivaţi sã se angajeze la scopurile pe
care ei le iniţiazã. Experienţa aratã însã cã abordarea de la bazã nu este operaţionalã şi cã oricare
din cele douã, utilizatã separat, este insuficientã. În mod direct se utilizeazã ambele abordãri,
accentuarea unei sau alteia fiind în funcţie de situaţia concretã (este influenţatã de factori
ca: mãrimea organizaţiei, cultura organizaţionalã, stilul de conducere, urgenţa necesarã la
elaborarea planului).
Atât obiectivele şi programele formeazã o reţea de rezultate dorite în viitor. Dacã
scopurile nu sunt însã interconectate şi dacã nu se susţin unul pe celãlalt, foarte adesea oamenii
urmeazã drumuri care par bune pentru compartimentele lor, dar care pot fi în detrimentul
companiei ca întreg.
Obiectivele şi planurile sunt rareori liniare, astfel cã, atunci când un obiectiv este realizat
el nu este urmat cu precizie de un altul. Obiectivele şi planurile sunt cuplate într-o reţea. Fiecare
dintre programele (şi implicit obiectivele) interconectate poate fi reprezentat el însuşi ca o reţea.
De exemplu, programul de cercetare a produsului, reprezentat în figurã ca un singur eveniment,
ar putea implica o reţea de obiective şi programe ca: proiectare preliminarã, realizarea unui
model funcţional, proiectarea schemei electrice şi mecanice, proiectarea ambalajului şi altele.
Managerii trebuie sã se asigure cã obiectivele reţelei sunt potrivite unul altuia.
Potrivirea obiectivelor din reţea este importantã nu numai pentru a avea programe ce pot
fi duse la bun la sfârşit, dar deasemenea pentru sincronizarea lor. Deşi obiectivele se stabilesc
pentru anumite perioade de timp este deosebit de important sã se aprecieze şi prioritatea
14
realizãrii lor. Stabilirea importanţei relative a unor obiective faţã de altele este necesarã pentru
rezultatele de ansamblu ale organizaţiei economice într-o perioadã de timp, dar şi pentru alocarea
raţionalã a resurselor.
Obiectivele sunt elementele iniţiale ale planurilor. Pentru a se asigura viabilitatea
planului şi posibilitatea aprecierii eficienţei acţiunilor manageriale, obiectivele trebuie sã aibã
anumite caracteristici.
1.3 TIPURI DE PLANIFICARE
Planificarea de sus în jos intervine atunci când managerii de pe nivele ierarhice sunt
responsabili pentru planificarea la toate nivelele organizaţiei. Datorită schimbărilor rapide
suferite de condiţiile strategice şi de operare, managerilor de vârf le este tot mai greu să ţină
pasul. Astfel, chiar politicile care par a fi cele mai reuşite pot eşua, datorită faptului că managerii
de vârf care le elaborează nu reuşesc să ţină cont de oamenii şi/sau unităţile de la
baza organizaţiei. Pentru a evita aceste probleme, experţii recomandă implementarea unui proces
de planificare de jos în sus.
În această viziune, managerii din vârful organizaţiei exprimă ideile de care
sunt interesaţi, iar planurile sunt întocmite de managerii de pe nivele mai joase, care sunt mai
aproape de problemele operaţionale. Un avantaj al planificării de jos în sus îl constituie creşterea
sentimentului de apartenenţă şi implicare al celor responsabili cu planificarea. Dezavantajul
constă în aceea că, dus la extreme, acest procedeu determină o lipsăa coerenţei şi pierderea
viziunii unitare la nivelul organizaţiei. Pe de altă parte, planificarea de sus în jos asigură unitate
şi comunică viziunea conducerii organizaţiei, dar nu asigură întotdeauna implicarea celor care
trebuie să implementeze şi să conducă planul. Implicarea în procesul de planificare este de obicei
necesară pentru ca subordonaţii să se simtă parte importantă în punerea în practică a planului.
Piramida planificării
Planificarea este considerată de mulţi drept baza managementului. Pentru a fi eficientă,
trebuie să fie realizată la toate nivelele manageriale, chiar dacă tipurile de planificare diferă de la
un nivel la altul. Managerii de vârf se implică în planificarea strategică (procesul de stabilire a
obiectivelor pe termen lung ale organizaţiei şi determinarea modalităţilor de atingere a acestora),
managerii de pe nivele ierarhice medii determină obiectivele unităţii sau ale grupului prin
planificarea pe termen mediu (procesul de determinare a activităţilor ce pot fi îndeplinite de
unităţi individuale în limitele resurselor alocate), iar managerii de pe nivelele ierarhice inferioare
se ocupă cu planificarea operaţională (concentrată pe activităţile zilnice sau lunare de care este
nevoie pentru executarea planurilor strategice şi operaţionale). Fiecare nivel de planificare este
important şi nu poate exista decât în corelaţie cu celelalte.
Procesul de planificare
15
Planurile de acţiune sunt rezultatul procesului de luare de decizii, planificarea presupune
luarea de decizii cu privire la:
Ce trebuie făcut?
Când trebuie făcut?
Unde trebuie făcut?
De către cine trebuie făcut?
Cum trebuie făcut?
Cu ce resurse trebuie făcut?
În mediul competitiv şi în permanenţă schimbare al zilelor noastre, o organizaţie nu poate
avea succes decât dacă managerii săi ştiu cum să răspundă acestor întrebări în procesul de
planificare. Fiecare persoană din organizaţie trebuie să ştie ce trebuie să realizeze, dar şi cum,
unde, cu ajutorul cui trebuie să facă acest lucru şide ce resurse dispune în acest sens. La fel
ca rezolvarea problemelor, planificarea poate fi privită ca un număr de paşi care pot fi adaptaţi la
toate activităţile de planificare de pe toate nivelele organizaţionale:
Pasul 1: Stabilirea scopurilor şi obiectivelor
Funcţia de planificare începe prin stabilirea scopurilor şi a obiectivelor, fără a căror
declarare organizaţia poate eşua în încercarea de a-şi stabili priorităţile şi de a aloca resurse. De-a
lungul timpului au existat numeroase încercări de a identifica domeniile pentru care o organizaţie
trebuie să stabilească obiective, cea mai cunoscută listă de domenii - cheie a fost întocmită de
Peter Drucker ( The Practice of Management. New York: McGraw - Hill, 1974, p. 44):
1. Poziţionarea pe piaţă trebuie stabilite obiective care să măsoare rezultatele în raport cu
cele ale competitorilor. De exemplu, un obiectiv poate fi creşterea cotei de piaţă cu 12% în
următorii doi ani.
2. Inovaţia calitatea este o cheie a succesului, trebuie stabilite obiective de îmbunătăţire a
produselor şi serviciilor actuale şi de dezvoltare de noi produse. Un exemplu în acest sens poate
fi crearea unor autovehicule care să nu necesite întreţinere.
3. Productivitatea pentru toate ariile operaţionale trebuie determinate standarde de produc
tivitate. Un exemplu poate fi creşterea cu 5% a producţiei în condiţiile menţinerii constante a
costurilor.
4. Resursele fizice şi financiare trebuie stabilite obiective specifice pentru utilizarea resur
selor fizice şi materiale şi a capitalului. Obiective în acest domeniu pot fi cheltuirea a 3 miliarde
lei în următorii doi ani pentru obţinerea unor capacităţi de depozitare adecvate, reducerea cu 25%
a datoriilor pe termen lung sauidentificarea unor surse mai favorabile de materii prime şi
materiale.
16
5. Profitabilitatea trebuie stabilite nivele minime acceptabile de performanţe financiare. D
e exemplu, o companie poate să îşi propună creşterea cu 10% a ratei profitului în următorii doi
ani.
6. Performanţele şi dezvoltarea managerială trebuie stabilite obiective pentru dezvoltarea
talentului managerial prezent şi viitor. Un exemplu poate fi implementarea unui sistem de
evaluare a performanţelor şi a unui plan de formare şi perfecţionare.
7. Performanţele şi atitudinea muncitorilor trebuie stabilite obiective referitoare la perfor
manţele şi atitudinea angajaţilor care nu au funcţii de conducere. De exemplu, se pot stabili
obiective privind nivelul fluctuaţiei personalului şi absenteismului.
8. Responsabilitatea publică (socială) organizaţiile trebuie să determine gradul în care vor
să se implice în activităţi care presupun servirea intereselor comunităţii în cadrul
căreia acţionează. Aici se pot include obiective referitoare la activităţi de protecţie a mediului, de
sponsorizare a unor programe în folosulcomunităţii etc.
Pasul al 2-lea: Definirea situaţiei prezente
Abia după ce conducerea a stabilit poziţia competitivă a firmei în raport cu competitorii
ei, pot fi stabilite planuri cu privire la direcţia viitoare. În această analiză este importantă
identificarea punctelor slabe şi forte ale organizaţiei şi a resurselor ce pot fi utilizate pentru
atingerea scopurilor.
Pasul al 3-lea: Stabilirea de premise cu privire la condiţiile viitoare
În această etapă managerii evaluează mediul intern şi pe cel extern în încercarea de a
identifica acei factori care ar putea crea probleme în încercarea de atingere a obiectivelor. Apoi
managerii prevăd tendinţe viitoare în funcţie de aceşti factori, deoarece, deşi dificilă, anticiparea
problemelor şi a ocaziilor este o parte esenţială a procesului de planificare. Fiecare alternativă
trebuie să fie evaluată cu atenţie din punctul de vedere al ipotezelor luate în calcul pentru ca acea
alternativă să fie eficace.
Pasul al 4-lea: Crearea de alternative şi stabilirea direcţiei
În timpul acestei etape managerii dezvoltă alternative şi aleg acea variantă care pare cea
mai potrivită. Evaluarea include şi o critică a premiselor pe carese bazează alternativa respectivă,
fiind eliminate acele alternative care se bazează pe presupuneri nerealiste. Sunt luate decizii cu
privire la acţiunile viitoare
Pasul al 5-lea: Implementarea planurilor şi evaluarea rezultatelor
Planificarea este prima dintre funcţiile elementare ale managementului şi stă la baza
celorlalte funcţii. Această etapă a procesului de planificare subliniază relaţia dintre planificare şi
control: planurile de acţiune reprezintă baza procesului de control. Planurile de acţiune identifică
17
paşii specifici care trebuie urmaţi în vederea atingerii scopurilor şi obiectivelor stabilite în
procesul de planificare, sunt stabilite standarde pentru fiecare scop sau obiectiv.
Stabilirea standardelor reprezintă primul pas al procesului de control, al doilea pas
îl reprezintă măsurarea rezultatelor reale şi compararea lor cu rezultatele planificate. Cel de-al
treilea pas al procesului de control îl reprezintă evaluarea cauzelor apariţiei eventualelor
discrepanţe dintre rezultatele planificate şi cele obţinute. Această evaluare este trimisă apoi la
individul care a îndeplinit sarcina. (Aceste discrepanţe pot fi atât pozitive, cât şi negative, şi
trebuie incluse în procesul de feedback). Pasul final este acela de a lua măsuri de corectare prin
modificarea obiectivelor sau schimbarea planurilor, ceea ce îl repoziţionează pe manager la
începutul procesului de planificare.
Devierea de la rezultatele prevăzute poate fi explicată de mai multe motive: presupuneri
eronate cu privire la factorii economici, stabilirea de scopuri nerealiste sau implementarea
inadecvată. Accentul în funcţia de control ar trebui să cadă pe evaluarea cauzelor deviaţiei,
acordarea de feedback celor responsabili cu rezolvarea lor şi corectarea problemelor şi nu pe
căutarea unui vinovat.
Planificarea şi controlul se află în permanentă legătură în procesul de management.
Fără control, planificarea nu ar putea fi implementată cu succes, în timp ce fără planificare,
activităţile de control ar fi lipsite de direcţie: controlul furnizează informaţii în legătură
cu eficienţa planurilor de acţiune şi asigură date de intrare în procesul de planificare. Ţinând cont
de numărul mare de studii publicate şi de discuţii care subliniază importanţa planificării, este
surprinzătoare rezistenţa ridicată a managerilor în faţa efortului de a planifica. Printre cauzele
apariţiei acestei rezistenţe se numără ezitarea managerilor în faţa responsabilităţii de a
face previziuni legate de viitor, în condiţiile în care nesiguranţa poate scădea
valoarea planificării. Alţi manageri sunt preocupaţi de o posibilă diminuare a creativităţii stilului
lor managerial.
Obstacole în faţa planificării eficiente
În organizaţii există un număr de obstacole în calea planificării eficace. Dacă aceste
obstacole sunt depăşite, planificarea poate aduce mari beneficii managerilor. Pe de altă parte,
planificarea slabă poate avea efecte negative asupra productivităţii. Este importantă descrierea
celor mai des întâlnite obstacole şi identificarea câtorva metode prin care acestea pot fi depăşite.
De ce eşuează planurile K. Ringbakk a identificat zece motive principale pentru care
organizaţiile pot eşua în încercarea lor de a planifica. Ringbakk a observat 286 de companii
americane şi europene prin utilizarea de chestionare care acopereau cele mai importante aspecte
ale practicii planificării, alte 65 de companii au participat la interviuri pe aceeaşi temă.
Rezultatele sugerează că planificarea eşuează de obicei din cauza erorilor de percepere şi/sau
18
comunicare cu privire la scopurile planificării şi din cauza problemelor întâmpinate în faza de
implementare. Concret, Ringbakk a identificat un număr de 10 factori cu rol de inhibitori pentru
planificareaeficientă:
1. Planificarea nu este integrată în sistemul global de management;
2. Unele aspecte ale procesului formal de planificare nu sunt deplin înţelese;
3. Managerii de la toate nivelele manageriale nu au fost implicaţi în mod potrivit în
activităţile de planificare.
4. Responsabilitatea principală pentru planificare a fost acordată unui singur departament.
5. Se consideră că planurile pe termen lung nu pot fi schimbate.
6. În demararea procesului de planificare au fost alese sisteme mai scumpe sau mai
complexe decât era nevoie.
7. Conducerea nu a reuşit să acţioneze în conformitate cu planurile întocmite.
8. Previziunile şi proiectarea bugetului au fost confundate cu planificarea.
9. Au fost folosite date nepotrivite în procesul de proiectare.
10. Managerii nu au reuşit să privească planul în ansamblu şi s-au pierdut în detalii.
Într-un alt studiu, Steiner şi Schollhammer au observat că cele mai des întâlnite motive
pentru care un plan poate eşua sunt: neconştientizarea importanţei sistemelor de planificare în
rândul conducerii şi eşecul înenunţarea obiectivelor în temeni clari şi operaţionali.
Planificarea implică schimbarea, iar implementarea şi managementul schimbării
reprezintă dimensiuni importante ale muncii unui manager. Multe dintre problemele identificate
de Ringbakk cuprind în enunţ sugerarea modalităţii prin care pot fi depăşite. Iată câteva sugestii
de depăşire a obstacolelor întâlnite în procesul de planificare:
Accentuarea importanţei articulării unei viziuni asupra planificării. Sunt de ajutor
pentru aceasta orientarea către rezultat şi comunicarea deschisă.
Trebuie explicată în permanenţă importanţa pe care o au planificarea şi metodele
de planificare. Acestlucru poate fi făcut fie formal, prin programe de instruire, fie
informal, prin revizuirea de către manageri a planurilor subalternilor.
Modificarea proceselor organizaţionale de planificare în aşa fel încât să răspundă
nevoilor de implementare. Este necesară implicarea în procesul de planificare a
acelor manageri care vor fi responsabili pentru etapele de implementare şi
control.
Implicarea managerilor şi a subalternilor lor în procesul de planificare, iar nu ape
larea la specialişti, deoarece cel mai bine pot întocmi planuri cei direct implicaţi
în problemele la care se referă.
19
Programarea de revizuiri periodice ale planurilor. Evaluarea şi revizuirea trebuie făcute
cel puţin anual şi trebuie să facă parte din etapa de control a planificării.
Demararea unor procese de planificare simple, la care pot fi adăugate ulterior alte
informaţii.
Comunicarea planurilor organizaţiei tuturor managerilor interesaţi. Acest lucru
poate fi făcut în scris, lucru ce permite şi discutarea problemelor în cadrul
şedinţelor.
În timpul procesului de planificare, previziunea şi stabilirea bugetului trebuie
privite ca instrumenteutile, care permit stabilirea premiselor de la care se pleacă
în planificare şi, respectiv, implementarea şi controlul planului.
Identificarea informaţiilor care sunt necesare pentru asigurarea eficienţei planific
ării şi delegarea indivizilor sau unităţilor responsabili cu culegerea acestor
informaţii.
Reţinerea obiectivelor finale ale planificării şi evitarea pierderii în detalii.
Planificarea este una dintre funcţiile esenţiale ale managementului şi eventualele
probleme o pot face mai puţin eficientă, dacă managerii nu reuşesc să ia măsurile necesare
pentru a-i creşte utilitatea.
Managementul prin obiective
Cel mai larg utilizat sistem de planificare, luare de decizii şi control îl reprezintă
managementul prin obiective. Termenul management prin obiective (MPO) a fost introdus de
Peter Drucker în 1954 (The Practice of Management) şi a mai fost numit managementul
scopurilor sau management pe bază de rezultate.
Esenţa tuturor programelor MPO o reprezintă un set de proceduri, care începe cu
stabilirea obiectivelor şi continuă cu o fază de planificare, un proces de control şi un sistem
periodic de revizuire, urmat de o evaluarea performanţelor. Cheia succesului unui program MPO
este gradul ridicat de implicare a managerilor şi subordonaţilor de la fiecare nivel al organizaţiei.
MPO este interesat de stabilirea de obiective pentru fiecare manager şi unitate, în acord cu
obiectivele organizaţionale.
Scopul MPO este acela de a oferi subordonaţilor posibilitatea de a-şi exprima părerea în
stabilirea obiectivelor şi de a le oferi o imagine clară a ceea ce au de făcut într-o perioadă bine
delimitată în timp. Prin aceasta, se doreşte stabilirea de legături solide între funcţiile de
planificare şi control şi depăşirea eventualelor obstacole care ar putea să conducă la eficienţa
scăzută a planificării.
Pentru ca procesul MPO să fie eficient, trebuie ca obiectivele să fie identificate la trei
nivele ale organizaţiei. La nivel înalt, sunt create obiectivele finale şi planurile strategice ale
20
organizaţiei, acestea sunt definite ca răspunsuri la întrebări cum ar fi: Ce caracter are
organizaţia?, Spre ce se îndreaptă organizaţia? Sau Ce clienţi are organizaţia?
Odată găsite răspunsurile la aceste întrebări, a fost stabilită o direcţie generală a
organizaţiei, fiind furnizată baza pentru obiectivele nivelului operaţional. Al treilea pas în
procesul de stabilire de obiective îl reprezintă stabilirea de obiective individuale a căror atingere
este importantă pentru atingerea obiectivelor organizaţionale. Aceasta este etapa stabilirii în
colaborare a obiectivelor, care reprezintă esenţa programelor MPO.
Definirea posturilor
Stabilirea obiectivelor individuale este în general discutată ca o serie de sarcini. Prima
sarcină este definirea postului, moment în care subordonaţii discută cu superiorul ierarhic despre
conţinutul postului şi stabilesc importanţa principalelor îndatoriri. Unii manageri consideră
această etapă ca nefiind esenţială, dar numeroase studii evidenţiază existenţa unor neînţelegeri
între şef şi subaltern cu privire la responsabilităţile postului. Se poate ajunge la înţelegere doar
prin comunicarea valorilor şi a priorităţilor.
Obiective de performanţă
Pasul următor îl reprezintă stabilirea obiectivelor, şi este esenţială colaborarea, deoarece a
fost observat în practică faptul că obiectivele stabilite exclusiv de către manager nu sunt
acceptate de către subaltern şi invers. Scopul este stabilirea unui set de obiective care să
satisfacă ambele părţi şi la careacestea să adere. Managerul are responsabilitatea de a asigura
acordul dintre obiectivele stabilite în această etapă şi obiectivele organizaţionale, precum şi de a
se asigura că obiectivele sunt suficient de greu de atins pentru a-l motiva pe subaltern să depună
efort pentru atingerea lor. Pe de altă parte, aceste obiective nu trebuie să pară nerealizabile
subalternilor.
Redactarea obiectivelor reprezintă al treilea pas în stabilirea obiectivelor şi are rolul de a
le face verificabile. Obiectivele trebuie scrise în aşa fel încât la sfârşitul unei perioade stabilite de
timp, atât managerul cât şi subalternul să poată verifica în ce măsură au fost atinse rezultatele
dorite. De-a lungul timpului, practicienii au întocmit următoarea listă de reguli utile în redactarea
obiectivelor:
1. Obiectivele trebuie să fie precise şi măsurabile.
2. În declararea obiectivelor trebuie inclus elementul temporal.
3. Obiectivele trebuie să fie clare şi lipsite de ambiguităţi.
4. Obiectivele trebuie să constituie o provocare.
5. Obiectivele trebuie să fie orientate spre rezultat.
6. Obiectivele trebuie să fie în acord cu obiectivele şi politicile organizaţiei.
7. Lista trebuie să cuprindă cel mult cinci obiective, ordonate în funcţie de prioritate.
21
După ce managerul şi subalternul colaborează în stabilirea de obiective, următorul pas
este planificarea modului în care aceste obiective vor fi atinse, acest pas reprezentând etapa
de planificare a acţiunii. În această etapă managerul determină de ce este nevoie pentru atingerea
unui anumit obiectiv, în paralel cu includerea obiectivului respectiv în planuri. Managerii de pe
nivelele de vârf ale organizaţiei au responsabilitatea de a asigura coerenţa şi continuitatea dintre
planurile subalternilor lor. A. P. Raio sugerează şapte paşi care pot fi urmaţi pentru întocmirea
unui plan de acţiune:
1. Stabilirea a ceea ce trebuie realizat.
2. Definirea principalelor activităţi menite să sprijine obiectivele.
3. Stabilirea relaţiei dintre aceste activităţi.
4. Clarificarea rolurilor şi a legăturilor şi desemnarea principalelor responsabilităţi pentru
fiecare acţiune.
5. Estimarea termenelor pentru încheierea fiecărei activităţi principale şi a activităţilor se
cundare.
6. Identificarea resurselor necesare pentru îndeplinirea fiecărei activităţi.
7. Verificarea termenelor limită şi modificareaplanului de acţiune, în aşa fel încât să exist
e suficientă flexibilitate pentru eventualele modificări.
Un element important al sistemului de management prin obiective îl reprezintă procesul
de revizuire şiaccentul pus pe autocontrol. MPO recunoaşte importanţa pe care o are controlul şi
acordă responsabilitatea dea controla indivizilor responsabili cu îndeplinirea planului. Cei
implicaţi îşi pot controla performanţele prin monitorizarea progreselor în raport cu obiectivele
stabilite şi pot lua măsuri de corectare dacă este nevoie. Pe lângă accentul pus pe autocontrol,
programele MPO solicită revizuirea periodică a performanţelor. Practicienii recomandă întâlniri
între şef şi fiecare subaltern al său la intervale de trei, şase sau nouă luni, întâlniri în cadrul
cărora managerii au ocazia de a acorda feedback.
În general, managerii şi subalternii lor se întâlnesc anual pentru a discuta rezultatele
eforturilor depuse de subalterni pentru atingerea obiectivelor de performanţă stabilite, aceste
întâlniri poartă numele de interviuri de evaluare. Orientat spre discutarea rezultatelor şi purtat pe
un ton constructiv, iar nu critic, aceste interviuriau influenţă directă asupra promovărilor,
primelor, stabilirii necesităţilor de instruire, oferirii de beneficii sau luării de măsuri disciplinare.
Datorită faptului că este nevoie de o perioadă de timp considerabilă şi de desfăşurarea câtorva
cicluri ale programului de management prin obiective pentru a se ajunge la învăţarea din
experienţa oferită de acestea, este de obicei nevoie de cel puţin cinci ani pentru instalarea cu
succes a unui program MPO într-o firmă de dimensiuni medii. Este de aceea folosită metoda
22
introducerii programului la nivelul de vârf al organizaţiei şi extinderea lui progresivă către
nivelele inferioare.
CAPITOLUL II PREZENTAREA GENERALĂ A I.Î.”PETRU BALAN”
2.1. CARACTERISTICA GENERALĂ A ORGANIZAŢIEI
23
Întreprinderea Individuală „Petru Balan” a fost fondată 19 februarie 1997 de fondatorul
Balan Petru, întreprinderea activiază pe baza Contractului de constituire şi în conformitate cu
legislaţia Republicii Moldova.
Întreprinderea are statut de persoană juridică de drept privat, cu scop lucrativ (comercial),
„Petru Balan” îşi are sediul în Or. Criuleni, str. Victoria 28.
Întreprinderea a fost creată pentru desfăşurarea activităţii de antreprenoriat ce prevede
fabricarea producţiei, executarea lucrarilor şi prestarea serviciilor, desfaşurată în mod
independent, din propria iniţiativă, din numele întreprinderii, pe riscul propriu şi sub răspunderea
sa patrimonială, de către organele ei cu scopul de a asigura o sursă permanentă de venituri.
Pentru a-şi realiza sarcinile asumate Întreprinderea îşi desfaşura următoarele genuri de
activitate:
Fabricarea uleiurilor şi a grasimilor brute;
Fabricarea produselor de morărit, a amidonului şi a produselor de amidon, a nutreţurilor gata
pentru animale;
Comerţ cu ridicata al îngrăşamintelor minerale;
Comerţul cu amănuntul în magazine nespecializate, cu vînzare predominantă de produse
alimentare, băuturi şi produse din tutun;
Comerţ cu amănuntul al pîinii, produselor de patiserie şi de cofetărie;
Baruri.
Schimbările semnificative, ca urmare a acţiunilor de reformă, impun eforturi
considerabile în domeniul distribuţiei mărfurilor, pentru a corela eficient sfera producţiei cu cea
a consumului.
Dezvoltarea comerţului cu amănuntul influenţează mai multe domenii de activitate şi
ramuri ale economiei naţionale industria, agricultura, sectorul terţiar. Totodată, comerţul cu
amănuntul are efecte esenţiale asupra sistemului fiscal, sistemului de utilizare şi salarizare a
forţei de muncă, sistemului investiţional ş.a. Acest fapt se datorează funcţiilor comerţului cu
amănuntul pe care le realizează în relaţiile de schimb.
Un rol important în cadrul sistemelor de distribuţie a marfurilor revine comerţului cu
amanuntul, care, alături de comerţul cu ridicata, reprezintă o veriga intermediară nn fluxul
relaţiilor producator - consumator. Într-o asemenea accepţiune, cunoaşterea multiplelor aspecte
pe care le ridică ansamblul proceselor ce dau profilul acestei activităţi ofera atît orientarea, cît şi
instrumentarul de acţiune de care au nevoie întreprinderile din domeniul circulaţiei mărfurilor.
Specialistul american Philip Kotler, într-o lucrare publicată în România în anul
1997-“Managementul marketingului” - încearcă o conturare mai pragmatică a respectivului
concept, pornind de la ideea potrivit careia “noţiunea de comerţ cu amănuntul include toate
24
activităţile implicate în vînzarea produselor sau serviciilor direct către consumatorii finali, spre a
fi folosite în scopuri personale, necomerciale”.
Într-o forma clasică, dicţionarele de specialitate definesc comerţul cu amanuntul ca o
formă a circulaţiei mărfurilor a carei funcţie constă în a cumpara mărfuri pentru a le revinde
consumatorilor sau utilizatorilor finali, în general în cantitati mici şi în stare de a fi intrebuinţate.
Prin activitate de comerţ cu amănuntul se subînţelege totalitatea actelor de comerţ şi a
operaţiilor comerciale care asigură accesibilitatea mărfurilor la consumatorii finali şi satisfacerea
necesităţilor de consum ale acestora. Ca rezultat al cercetărilor teoretice, conţinutul activităţii de
comerţ cu amănuntul poate fi integrat într-un sistem procesual format din şase etape (figura 1).
În condiţiile economiei de piaţă, întreprinderile de comerţ cu amănuntul îşi propun noi
obiective de dezvoltare, fapt ce impune însuşirea de noi metode, noi forme de organizare şi
conducere, în măsură să le asigure nu numai continuitatea activităţii, ci şi adaptarea acesteia la
condiţiile de creştere economică şi dinamism al mediului de afaceri.
Fig. 2.1 Activitatea de comerţ cu amănuntul ca sistem procesual
Economia moderna a generat însa noi exigente faţa de comerţul cu amanuntul,
determinîndu-l ca, alături de vînzarea propriu-zisă, să includa în preocuparile sale şi realizarea
unor servicii care să ducă la îmbunătăţirea sistemului de satisfacere a nevoilor consumatorilor
sau utilizatorilor finali şi, implicit, la cresterea gradului de satisfacţie a acestora.
2.2 ANALIZA INDICATORILOR ECONOMICO FIANACIARI AI ÎNTREPRINDERII
„PETRU BALAN” Î.I.
25
Analiza economico-financiara este prima faza a ciclului fundamental al gestiunii
financiare. Ea prezintă interes atât pentru conducătorii întreprinderii, cât şi pentru partenerii
externi ai acesteia. Indiferent de poziţia analistului financiar (pe plan intern sau extern),
obiectivele analizei financiare se refera la determinare a rentabilităţii şi riscului. Astfel,
managerii, acţionarii şi potenţialii investitori sunt interesaţi mai ales de performanţele firmei, în
timp ce băncile, furnizorii şi alţi creditori sunt interesaţi în primul rând de riscul de
insolvabilitate, deci de echilibrul financiar al întreprinderii.
Studiul economico-financiara se efectuează pe baza documentelor contabile de sinteza
(bilanţ, cont de rezultate şi anexe la bilanţ) şi a altor informaţii privind evoluţia preturilor şi a
cursurilor bursiere pe piaţă. Daca bilanţul reflecta situaţia patrimoniala a întreprinderii la sfârşitul
exerciţiului, contul de rezultate furnizează informaţii asupra activităţii acestei întreprinderi în
timpul exerciţiului considerat.
Tabel 2.1 Analiza potenţialului economic al I.Î.”Petru Balan”Tabel Evoluţia activelor
Indicatori 2008 % 2009 % 2010 %
Active pe termen lung : inclusiv (lei) 224916
4 58.18%219340
5 65.75%218160
8 54.87%
Active nemateriale, lei 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
Active materiale pe termen lung, lei224916
4 58.18%219340
5 65.75%218160
8 54.87%
Active financiare pe termen lung, lei 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
Active circulante, inclusiv: (lei)161651
9 41.82%114234
5 34.25%179401
5 45.13%
Stocuri de mărfuri şi materiale, lei 908348 23.50% 630614 18.90%103773
9 26.10%
Crenţe pe termen scurt, lei 451710 11.69% 448530 13.45% 420622 10.58%
Investiţii pe termen scurt, lei 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
Mijloace băneşti, lei 256461 6.63% 60200 1.80% 244268 6.14%
Active totale, lei386568
4100.00
%333575
1100.00
%397562
4100.00
%
Sursa: Elaborat de autor
Tabel 2.2 Evoluţia pasivelor
26
Indicatori 2008 % 2009 % 2010 %
Datorii pe termen scurt, inclusiv: (lei)213168
8 55.14%143338
1 45.25%190517
2 47.92%
Datorii financiare pe termen scurt, lei 940000 24.32% 403095 12.73% 990000 24.90%
Datorii comerciale pe termen scurt, lei 238143 6.16% 282702 8.93% 0 0.00%
Datorii pe termen scurt calculate, lei 953544 24.67% 747583 23.60% 915172 23.02%
Datorii pe termen lung, inclusiv: (lei) 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
Datorii financiare pe termen lung, lei 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
Datorii pe termen lung, calculate, lei 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
Capital propriu, inclusiv: lei173399
5 44.86%173399
5 54.75%207045
2 52.08%
Capital statutar suplimentar, lei 374691 9.69% 374691 11.83% 374691 9.42%
Capital secundar, lei118928
8 30.77%118928
8 37.55%118928
9 29.91%
Rezerve, lei 0 0.00% 170016 5.37% 338390 8.51%
Profit nerepartizat, lei 170016 4.40% 0 0.00% 168082 4.23%
Pasive total, lei386568
4100.00
%316737
7100.00
%397562
4100.00
%
Sursa: Elaborat de autor
Din tabelele de mai sus putem conchide că I.Î.”Petru Balan” este concentrată primordial
asupra producerii şi transformării mijloacelor disponibile, pentru crearea de valoare adăugată.
Însă, luând în calcul specificul activităţii companiei observăm că o bună parte a activelor (în
mediu 20-25%) reprezintă stocuri de mărfuri şi materiale fapt ce vorbeşte despre o careva lipsă
de transparenţă în activitatea Departamentului Logistică, lacună condiţionată şi mai mult de
creşterea relativă a îndatorărilor companiei faţă de furnizori de capital (Ex. băncile comerciale)
după cum putem observa în tabelul „Evoluţia pasivelor”.
Analiza potenţialului financiar al I.Î.”Petru Balan”
Indicatori ai rezultatelor economic-financiare
Tabelul 2.3. Evoluţia rezultatelor economic-financiare ale înteprinderii
Indicatori 2008 2009 2010
Abatere (+,-) 2010 în raport cu
:2008 2009
Venitul din vânzări, lei484791
45004857.
5516180
131388
7156943.
5
Valoare medie anuală a activelor, lei386568
4 3335751397562
410994
0 639873Valoarea medie anuală a capitalului propriu, lei
1733995 1733995
2070452
336457 336457
Profit brut, lei 117466 208927.5 30038918292
3 91461.5Profit până la impozitare, lei 170017 169049.5 168082 -1935 -967.5Profit net, lei 170017 169049.5 168082 -1935 -967.5
Sursa: Elaborat de autor
27
Venitul din vînzări în creştere pe parcursul perioadei de studiu şi arată o vădită orientare
spre piaţă. Valorile profitului pin perioada studiului din potrivă sunt în scădere, fapt condiţionat
de creşterea preţurilor şa resursele de producere.
Tabelul 2.4. Analiza renatabilităţii înteprinderii
Indicatori 2008 2009 2010
Abatere (+,-) 2010 în raport
cu :2008 2009
Rentabilitatea activelor, ROA (%)=(Profit până la impozitare/Valoarea medie anuală a activelor)*100
4.40%
5.07%
4.23% -0.17% -0.84%
Rentabilitatea financiară, ROE (%)=(Profit net/Valoarea medie anuală a capitalului propriu)*100
9.80%
9.75%
8.12% -1.69% -1.63%
Rentabilitatea comercială, (%)= (Profit brut/Cifra de afaceri)*100
2.42%
4.17%
5.82% 3.40% 1.64%
Sursa: Elaborat de autor
Rentabilitatea - Indicator economic, destinat sa măsoare gradul de eficacitate al utilizării
resurselor. Se are în vedere măsurarea capacitaţii societăţii pe acţiuni de a produce profit cu
mijloacele active disponibile. Indicatorii rentabilităţii se prezintă ăn general pozitiv cu o tendinţă
medie de stagnare, fapt ce demostrază un curs stabil de dezvoltare a companiei.
Tabel 2.5 Evoluţia indicatorilor de lichiditate (capacitatea de onorare a obligaţiunilor pe termen scurt)
Indicatori de lichiditate 2008 2009 2010Lichiditate generală = Active circulante/ Datorii curente 0.76 0.80 0.94Lichiditate intermediară = (Active circulante - Stocuri)/Datorii curente 0.33 0.36 0.40Lichiditate imediată =Disponibilităţi băneşti/Datorii curente 0.12 0.04 0.13
Sursa: Elaborat de autor
Î.I. „Petru Balan” nu poate converti toate activele curente în mijloace băneşti , foarte repede.
Lichiditatea intermediară ar trebui sa fie cel puţin egala cu 1 ca acest indicator să nu
sugerează că compania ar avea dificultăţi financiare.
Lichiditatea companiei Î.I.”Petru Balan” este strâns legata de modul în care conducerea
gestionează stocurile de materii prime, materiale, produse finite şi diferenţa dintre creanţe şi
datorii.
Capitalul de lucru net este reprezentat de diferenţa intre active curente şi datoriile curente.
28
Tabel 2.6 Dinamica creanţelor şi datoriilor întreprinderii (capacitatea de onorare a obligaţiunilor pe termen scurt)
Indicatori 2008 2009 2010Creanţe, lei 451710 448530 420622Datorii creditoare pe termen scurt, lei 2131688 1433381 1905172Raportul Creanţe/Datorii creditoare pe termen scurt 0.21 0.31 0.22
Sursa: Elaborat de autor
Un caz eventual ideal ar fi prezentat de o apropiere cât mai mare a valorii raportului de
„zero”. Petru Î.I.”Petru Balan” observăm valori apropiate de „zero”, însă creşterea indicatorului
în perioada anului 2009 trebuie să reprezinte semne de îngrijorare pentru managementului
companiei.
Tabel 2.7 Evoluţia indicatorilor de solvabilitate (măsura în care întreprinderea finanţează activele din sursele proprii şi gradul de acoperire a riscului de credit)
Indicatori de solvabilitate 2008 2009 2010Solvabilitatea patrimonială = Capitalul propriu/(Capitalul propriu+Datorii totale) 0.45 0.55 0.52Solvabilitate generală=Active totale/Datorii totale 1.81 2.33 2.09
Rata autonomiei financiare = Capitalul propriu/ Datorii totale 0.81 1.21 1.09 Sursa: Elaborat de autor
Solvabilitatea patrimonială - cu cât valoarea indicatorul este mai mare, cu atât afacerea
depinde mai mult de creditorii săi. Un raport mai mare decât 1 implică un risc mare pentru
creditori. Aceştia vor ţine seama de normele bancare curente şi reglementările în domeniu. De
regulă, o situaţie rezonabilă pentru cea mai mare parte a activităţilor este ca acest indicator să fie
sub 0,5. Pentru Î.I.”Petru Balan”indicatorul dat demonstrează o viabilitate sporită şi o
dependenţă scăzută a afacerii faţă de capitalul împrumutat.
Solvabilitate generală - Solvabilitatea se refera la capacitatea firmei de a face fata
obligaţiilor băneşti şi de a îşi onora plăţile la termenele scadente. în acest caz, intervine
comparaţia intre elementele de activ şi pasiv respectiv disponibilităţi şi obligaţii. solvabilitatea
generala data de raportul dintre active circulante şi datorii curente. Limita trebuie sa fie intre 1.2–
1.8. Indicatorul Solvabilităţii generale pentru Î.I.”Petru Balan” nu se încadrează perfect în
limitele acceptabile, pentru anul 2010 apropiindu-se chiar de valoarea 2.33.
Rata autonomiei financiare - Capacitatea de îndatorare a întreprinderii este considerata
saturata atunci când rata autonomiei financiare se apropie de 1. Acest indicator este utilizat de
către bănci pentru a verifica posibilităţile de îndatorare ale unei companii. Pentru Î.I. ”Petru
29
Balan” putem concluziona că indicatorul prezintă o valoare favorabilă pentru primirea, în caz de
necesitate a noi credite din partea băncilor comerciale.
Tabel 2.8 Evoluţiia Fluxului de mijloace băneşti
Indicatorii fluxului de mijloace băneşti 2008 2009 20101. Activitatatea operaţională
1.1 Încasări din vânzări 458367
8
1.2 Plăţi băneşti furnizorilor 363076
01.3 Plăţi băneşti salariaţilor şi contribuţii pentru asigurări sociale 1.4 Plata dobânzilor 1.5 Plata impozitului pe venit 1.6 Alte încasări ale mijloacelor băneşti 482761.7 Fluxul net din activitatea operaţională 6713942. Activitatea de investiţii2.1 Încasări din ieşirea activelor pe termen lung
2.2 Plăţi băneşti pentru procurarea activelor pe termen lung 2.3 Dobânzi încasate 2.5 Alte încasări ale mijloacelor băneşti 2.6 Fluxul din activitatea investiţională 3. Activitatea financiară
3.1 Încasări băneşti sub formă de credite şi împrumuturi 3.2 Plăţi băneşti privind creditele şi împrumuturile 3.3 Plata dividentelor 3.4 Încasări din emisiunea de acţiuni 3.5 Plăţi băneşti la răscumpărarea acţiunilor proprii 3.6 Alte încasări 3.7 Fluxul net din activitatea fianaciară 671394 Fluxul net total 671394
Sursa: Elaborat de autor
În urma studiului efectuat privind valorile indicatorilor economico-financiari ai companiei
Î.I. „Petru Balan” constatăm:
- o stare în general destul de bună, demonstrată prin creşterea constantă a cifrei afacerilor
şi o orientare directă spre fluctuaţiile de pe piaţa respectivă.
- valoare stocurilor ridicată ar trebui să ridice semne de întrebare referitor la activitatea
Departamentului Logistică şi denotă necesitatea de a modifica procedurile de
management al achiziţiilor în cadrul companiei.
- anul 2009 a fost un an cu rezultate comparativ mai modeste, fapt explicat prin „criza
economică” care a micşorat indicatorii întregii industrii de ramură pe plan naţional.
30
- Indicatorii de lichiditate şi solvabilitate, destul de optimiste, crează o imagine destul de
frumoasă referitor la activitatea companiei pe parcursul anilor de studiu. Î.I. „Petru
Balan”, la necesitate, poate profita de sport al capitalului mediul exter (Ex. Investitori,
Bănci comerciale)
2.3 DIAGNOSTICUL PALNIFICĂRII MANGERIALE ÎN CADRUL Î.I. „PETRU
BALAN”
În încercarea de a demonstra că MPO reuşeşte să conducă la îmbunătăţirea
performanţelor, J. N. Kondrasuk a făcut o trecere în revistă a cercetării în acest domeniu. El a
descoperit că, din 141 de studii de caz, 123 au avut rezultate pozitive, 8 au avut rezultate
indecise, şi doar 10 au avut rezultate negative. Majoritatea studiilor au fost concentrate pe trei
aspecte ale MPO: stabilirea obiectivelor, feedback-ul privind rezultatele şi participarea
subalternilor la luarea deciziilor.
În general, stabilirea de obiective se reflectă în îmbunătăţirea performanţelor, deoarece
indivizii care îşistabilesc singuri obiectivele au tendinţa de a dori să îşi crească nivelul
performanţelor. În plus, dacă aceşti indivizi vor atinge obiectivele pe care şi le-au stabilit, vor
dori să atingă obiective mai depărtate, dacă însăeşuează în atingerea obiectivelor, vor fi reticenţi
în a stabili obiective pe care consideră că nu le vor putea atinge. Cercetătorii au arătat că nivelul
performanţelor poate scădea, dacă obiectivele nu sunt precise şi nu sunt percepute ca rezonabile
de către subalterni.
Feedback-ul privind nivelele de performanţă are de asemenea o influenţă benefică asupra
îmbunătăţirii performanţelor. Pentru ca feedback-ul să aibă un impact pozitiv, este nevoie să fie
acordat periodic şi să fie relevant pentru modul în care sarcinile sau obiectivele au fost
îndeplinite.
Studiile arată de asemenea că indivizii au performanţe mai ridicate în situaţia în care li se
acordă ocazia să participe la stabilirea obiectivelor pe care trebuie să le atingă. Este important
ca managerul să aplice efectiv sugestiile subalternului, iar nu să îi dea acestuia doar impresia că
îl ascultă. Implicarea activă a angajaţilor în stabilirea de obiective creşte productivitatea din două
motive: participarea la stabilirea obiectivelor va determina stabilirea de obiective cu care
angajatul este de acord şi pentru a căror atingere este dispus să depună efort, şi participarea la
stabilirea obiectivelor îl motivează pe angajat să stabilească obiective mai greu de atins, care
conduc la performanţe mai ridicate.
Cu toate că, în general, MPO este sprijinit de cercetători, există câteva minusuri ale
acestei tehnici manageriale. MPO poate necesita prea mult timp şi efort şi generează multe
31
documente: trebuie completate multe formulare, iar acestea trebuie adaptate în permanenţă în
funcţie de schimbări. Programele MPO nu pot rezolva toate problemele cu care se confruntă o
organizaţie, ba chiar pot da naştere la probleme: dacă evaluarea performanţelor nu este realizată
corespunzător, acest lucru poate crea conflicte între manageri şi subalternii lor, deoarece această
etapă are influenţe directe asupra salariilor şi a promovărilor. Pentru unele organizaţii puternic
ierarhizate, stabilirea de relaţii de colaborare între şefi şi subalterni poate fi imposibilă, iar
introducerea de programe MPO nu ar putea avea efectele scontate. Alţi manageri pot folosi
faptul că pot măsura atingerea obiectivelor pentru a stabili obiective imposibil de atins şi pentru a
stabili pedepse pentru cei care nu le pot atinge, programul MPO astfel condus va avea un impact
negativ asupra angajaţilor şi asupra performanţelor lor. H. L. Tosi şi S. Carrol au identificat şase
avantaje ale programelor MPO:
1. Permite indivizilor să ştie ce se aşteaptă de la ei şi le clarifică rolurile.
2. Permite identificarea problemelor şi îi încurajează pe manageri să stabilească planuri
de acţiune şi date ţintă de rezolvare a problemelor.
3. Îmbunătăţeşte comunicarea între manageri şi îi motivează.
4. Indivizii ajung să cunoască obiectivele organizaţionale şi îşi orientează activitatea spre
atingerea lor.
5. Oferă criterii de evaluare mai obiective şi asigură echitatea procesului de evaluare.
6. Asigură dezvoltarea personalului prin raportarea rezultatelor obţinute la cele scontate.
Din această analiză reiese că sistemele MPO au avantaje nu doar pentru indivizi, ci şi
pentru organizaţie. Prin explicarea clară a aşteptărilor, prin faptul că oferă angajaţilor
posibilitatea de a-şi stabili obiectivele şi prin aşezarea rezultatelor evaluării la baza sistemului de
recompensare, organizaţiile care implementează sisteme MPO reuşesc să îşi motiveze puternic
angajaţii.
Datorită faptului că obiectivele sunt stabilite la toate nivelele organizaţiei, acestea sunt
mai realiste şi maiuşor de acceptat de către angajaţi, şi vor fi mai uşor de atins datorită creşterii
ataşamentului angajaţilor faţă deorganizaţie şi îmbunătăţirii comunicării. Experienţa a dovedit că
utilizarea potrivită a programelor MPO conduce la schimbări pozitive de atitudine,
comportament şi performanţe.
Datorită largii utilizări a managementului prin obiective, managerii au descoperit
un mare număr de lucruri care pot asigura eficienţa acestei tehnici. Managerii de nivel înalt
trebuie să demonstreze că sprijină aceste programe. Este de asemenea importantă instruirea
managerilor în legătură cu principiile şi procesele managementului prin obiective şi cu abilităţile
necesare pentru asigurarea succesului implementării. Obiectivele trebuie să fie clare şi precise,
deoarece managementul prin obiective îşi demonstrează eficienţa atunci când în evaluarea
32
performanţelor sunt utilizate obiective realiste, importante şi măsurabile, şi devine ineficient
atunci când aceste obiective sunt lipsite de importanţă, stabilite pe termen scurt sau nu pot fi
măsurate.
Implicarea angajaţilor poate fi asigurată doar prin acordarea periodică de feedback,
deoarece indivizii au nevoie să ştie în ce raport se află nivelul lor actual de performanţe faţă de
obiectivele stabilite. Pentru ca programele de management prin obiective să funcţioneze, este
nevoie ca angajaţii să fie implicaţiefectiv în stabilirea de obiective. Dacă îndeplinesc aceste
condiţii, sistemele de management prin obiective vor funcţiona, indiferent de modul în care vor
fi modificate pentru a se potrivi problemelor cu care organizaţia se confruntă.
Strategia reprezintă cadrul care orientează alegerile ce determină natura şi direcţia
organizaţiei şi reprezintă viziunea asupra imaginii viitoare a organizaţiei. Planificarea
operaţională furnizează o structură a deciziilor zilnice luate la nivelele inferioare ale organizaţiei.
Declararea misiunii este o parte esenţială în procesul de planificare strategică, eficacitatea
strategiei depinde de ataşamentul faţă de punctele forte ce izvorăsc din identitatea organizaţiei. O
declaraţie de misiune eficace este realizabilă, instructivă, specifică şi reflectă valorile
organizaţiei. După declararea misiunii, organizaţia îşi îndreaptă atenţia spre formularea
obiectivelor şi analizarea industriei, a concurenţilor şi a resurselor sale interne. Punctele forte
sunt adecvate cu oportunităţile existente şi sunt luate decizii strategice. Urmează apoi
implementarea strategiei. Performanţele sunt evaluate prin procesul de control şi sunt operate
ajustările necesare.
Vom discuta trei aspecte. În primul rând, definirea planificării strategice şi explicarea
importanţei pe care o are, în al doilea rând, va fi analizată evoluţia planificării strategice în
organizaţii, diferenţele faţă de planificarea operaţională, şi procesul planificării strategice, în al
treilea rând, vor fi examinate câteva cadre contemporane ale planificării strategice.
Rolul planificării strategice în cadrul Î.I. „Petru Balan”
Multe organizaţii înfruntă schimbările pe care le poate aduce viitorul nepregătite. Într-un
mediu economic şi competiţional aflat în permanentă schimbare, cheia succesului o reprezintă
nu atât calitatea planificării operaţionale, cât claritatea gândirii strategice a unei organizaţii. Este
esenţial pentru o firmă să înţeleagă tipul afacerilor pe care le desfăşoară şi locul pe care vrea să
îl ocupe la un anumit moment viitor (planificarea strategică), dar şi modul în care poate atinge
aceste scopuri, şi care reprezintă responsabilitatea planificării operaţionale şi a luării de decizii.
Strategia este menită să descrie imaginea pe care o organizaţie doreşte să o aibă în viitor şi este
orientată către ceea ce vrea să facă organizaţia, iar nu către cum vrea să acţioneze.
Managerii folosesc frecvent termeni ca strategie de piaţă sau strategie financiară atunci
când de fapt se referă la un plan de poziţionare a produselor lor pe o anumită piaţă sau la un plan
33
de alocare de resurse financiare, pentru a desemna deci planuri operaţionale destinate realizării
strategiei organizaţiei. Strategia este definită drept cadrul ce orientează alegerile care determină
natura şi direcţia unei organizaţii. Strategia ajută la stabilirea unei direcţii unitare pentru
organizaţie în termenii obiectivelor sale operaţionale şi furnizează baza alocării resurselor
necesare pentru orientarea organizaţiei către atingerea acestor obiective.
Planificarea strategică stabileşte direcţia şi obiectivele, în timp ce planificarea
operaţională se referă la luareade decizii zilnice la nivele mai joase ale organizaţiei. Planificarea
strategică se orientează spre a face lucruri bune (lucrurile care trebuie sau eficacitate), iar
planificarea operaţională, spre a face lucrurile bine (lucrurile cum trebuie sau eficienţă).
Figura următoare ilustrează relaţia dintre planul strategic şi planurile operaţionale (planul
strategic este implementat prin dezvoltarea de planuri operaţionale în acord cu obiectivele,
misiunea şi strategiile organizaţionale):
Fig. 2.1 Relaţia dintre planificarea strategică şi planificarea operaţională
Principalele caracteristici ale planificării strategice sunt următoarele:
1. Îşi propune armonizarea resurselor şi abilităţilor existente în organizaţie cu oportunităţi
le şi riscurile din mediul extern.
2. Furnizează baza planificării de detaliu şi a luării de decizii zilnice.
3. Are loc pe termen lung.
4. Este realizată de managerii de pe nivelele de vârf, datorită faptului că
aceştia deţin informaţiile necesare şi pentru că angajamentul lor îi motivează pe
subalternii răspunzători cu implementarea.
5. De obicei este definită în termeni generali.
34
Dezvoltarea planificării strategice în cadrul Î.I. „Petru Balan”
În trecut, în perioade mai puţin dinamice decât cea în care trăim, sistemele de planificare
folosite de majoritatea organizaţiilor constau în principal din stabilirea bugetelor anuale şi
extrapolarea vânzărilor curente şi a tendinţelor mediului pe perioade de cinci până la zece ani. Pe
baza acestor previziuni (în general corecte, datorită stabilităţii mediului economic), managerii
alocau resurse.
În prezent, însă, nu se mai poate vorbi despre stabilitatea factorilor de mediu, singura
constantă fiind permanenţa schimbării.
Creşterea ratei schimbărilor tehnologice
În condiţiile actuale ale dezvoltării tehnologice, organizaţiile trebuie să fie proactive în
încercarea de a descoperi noi ocazii de dezvoltare şi nu să adopte o poziţie de reacţii în replică la
adresa competitorilor.
Creşterea complexităţii muncii managerilor
Managerii zilelor noastre trebuie să facă faţă unor factori mult mai numeroşi şi aflaţi în
continuă schimbare faţă de predecesorii lor. Complexitatea creşte cu cât trebuie luaţi în
considerare factori cum ar fi inflaţia, schimbările demografice sau responsabilităţile sociale, dar
şi acţiuni menite să determine dezvoltarea internă şi achiziţiile. Planificarea strategică le permite
managerilor să anticipeze problemele şi oportunităţile.
Creşterea complexităţii mediului extern
Datorită dezvoltării interdependenţelor din mediul extern al organizaţiilor, managementul
actual nu mai poate lua decizii bazate exclusiv pe considerente interne, ci trebuie să ţină seama în
permanenţă de reglementările legislative, de aşteptările acţionarilor, de opinia publică, de
relaţiile de muncă şi de alte elemente externe.
Creşterea intervalului de timp dintre luarea deciziei şi apariţia rezultatelor
Previziunile legate de variabilele luate în calcul în planificare trebuie făcute cât mai
devreme şi pe termen cât mai lung, deoarece consecinţele abordării unei perspective pe termen
scurt pot fi dezastroase. Aceste evenimente au determinat o evoluţie a modului în care
organizaţiile se orientează către viitor, ajungându-se de la procesul simplu al stabilirii bugetului
la utilizarea de instrumente sofisticate de planificare, la o mai mare preocupare faţă de mediul
extern şi la un nou mod de a gândi strategic.
35
CAPITULUL III PLANIFICAREA MANAGERIALĂ ÎN CADRUL Î.I. „PETRU
BALAN”
3.1 PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGICĂ ÎN CADRUL Î.I. „PETRU
BALAN”
Planificarea strategică reprezintă un proces raţional care poate (şi ar trebui) să fie utilizat
şi modificat de managerii din toate tipurile de organizaţii. Pe fondul existenţei unor discrepanţe
între modelele create de diferiţi practicieni sau teoreticieni, figura următoare oferă o imagine a
componentelor procesului planificării strategice, care poate fi împărţit în trei etape generale şi
opt paşi.
Prima etapă: fundamentarea
Atunci când încep procesul de planificare strategică, managerii trebuie să stabilească
fundamentul pe baza cărora se vor desfăşura celelalte procese manageriale. Principala temelie o
constituie stabilirea viziunii, adirecţiei pe care se va orienta organizaţia. Obiectivele finale ale
organizaţiei trebuie exprimate în mod clar şi cuprinse într-o declaraţie a misiunii organizaţiei,
care trebuie să ţină cont atât de valorile conducerii, cât şi de nevoile angajaţilor, clienţilor sau
consumatorilor.
Primul pas al procesului de planificare strategică în candrul Î.I. „Petru Balan” îl
reprezintă identificarea şi generarea misiunii organizaţiei.
Identitatea Î.I. „Petru Balan” este mai importantă decât un plan strategic, deoarece o
strategie eficientă depinde de ataşamentul faţă de forţele esenţiale care izvorăsc din identitate.
La demararea unei afaceri, obiectivul sau misiunea sunt bine cunoscute şi înţelese de
fondatori, însă pe măsură ce organizaţia se extinde, pătrunde pe noi pieţe sau fuzionează,
multe firme îşi modifică misiunea iniţială. Conducerea poate schimba perspectiva asupra
misiunii originare, ca rezultat al neînţelegerii sau înţelegerii greşite a acesteia, motiv pentru care
înţelegerea misiunii unei companii reprezintă primul pas în procesul planificării strategice.
Declararea misiunii ar trebui să reprezinte viziunea pe termen lung asupra a ceea ce
încearcă Î.I. „Petru Balan” să devină, asupra segmentului de piaţă căruia doreşte să i se adreseze
şi asupra nevoilor pe care încearcă să le satisfacă. Ea are rolul de a focaliza energiile, de a conferi
un sentiment al orientării, sensului şi ţelului, este osursă de putere legitimă în situaţiile dificile,
împiedică irosirea resurselor în activităţi care nu au legătură cu raţiunea de a exista
a organizaţiei şi acţionează pentru fiecare membru al organizaţiei în măsura în care este
internalizată ca o instanţă care indică valorile şi principiile în virtutea cărora doreşte să
acţioneze în orice situaţie.
O declaraţie a misiunii este eficace dacă este realizabilă, instructivă, precisă, dacă reflectă
valorile şi cultura companiei şi dacă este orientată spre client.
36
Realizabilă
Misiunea Î.I. „Petru Balan” trebuie să fie astfel formulată încât să fie realizabilă cu
ajutorul creativităţii şi competenţelor organizaţiei, dar să solicite un efort, să constituie o
provocare.
Instructivă
Declararea misiunii induce un sentiment de ataşament faţă de valorile comune tuturor
angajaţilor, indiferent de funcţiile ocupate sau de activităţile desfăşurate, şi are rolul de a unifica
eforturile. Rezultate precum maximizarea profitului sau creşterea vânzărilor pot fi privite drept
rezultate ale punerii în practică aunei declaraţii a misiunii bine definite, mai degrabă
decât rezultate propriu - zise ale misiunii.
Precisă
Pentru a-i ajuta pe manageri Î.I. „Petru Balan” în stabilirea direcţiei strategice a
organizaţiei, declararea misiunii trebuie să identifice în mod clar caracteristicile esenţiale ale
organizaţiei.
Reflectă valorile şi cultura Î.I. „Petru Balan”
Este important ca declararea misiunii să reflecte realităţile şi idealurile unei organizaţii,
să exprime inima şi sufletul companiei, să fie în acord cu valorile şi principiile oamenilor. În
stabilirea obiectivelor, un manager trebuie să înţeleagă realităţile competiţionale, dar şi să
conştientizeze valorile, principiile şi cultura organizaţională.
Orientarea către client
Nevoile şi dorinţele clienţilor Î.I. „Petru Balan” trebuie să fie luate în considerare cu
o preocupare sinceră la stabilirea misiunii organizaţiei. Datorită schimbărilor rapide ale naturii
produselor şi serviciilor, este nevoie ca declararea misiunii să fie orientată către segmentul de
piaţă, iar nu către produs.
O afacere nu este definită de numele Î.I. „Petru Balan”, de statut sau de articole, ci este
definită de nevoia pe care un client şi-o satisface atunci când cumpără un produs sau un serviciu
al companiei. Întrebarea ce este afacerea noastră? poate primi răspuns doar prin abordarea unei
perspective care să permită privirea acestei afaceri din exterior, adică din punctul de vedere al
consumatorului sau segmentului de piaţă (P. F. Drucker). Prezentăm în continuare câteva
întrebări utile în demersul de întocmire a declaraţiei de misiune care, în opinia noastră, ar
fi necesar să fie unul larg participativ: Care este scopul nostru esenţial, raţiunea noastră de a
exista? Ce reprezentăm? De ce existăm? În ce constă valoarea noastră, care sunt competenţele
noastre unice? Care sunt valorile noastre? Care sunt cele mai importante lucruri pentru
organizaţia noastră? Care este semnificaţia a ceea ce facem? Cum putem să ne aducem
contribuţia? Ce vrem să fim şi să facem (peste 5-10 ani, de exemplu)?
37
Recomandăm următorul proces pentru formularea misiunii Î.I. „Petru Balan”:
1. Echipa de management asistată de un consultant va merge într-un staff retreat pentru a
elabora misiunea (2-3 zile). Se vor folosi chestionare şi se vor prezenta opiniile tuturor
membrilor echipei privind viziunea, principiile, valorile, contribuţia personală şi ca organizaţie
pe care doresc să o aducă, ce anume îi face unici etc. Apoi una sau două persoane vor fi delegate
să elaboreze un prim draft al misiunii care va fi supus apoi discuţiei şi îmbunătăţit cu
contribuţiile celorlalţi.
2. Se va repeta acest proces la nivelul fiecărui departament, grupă specializată de angajaţi
sau la nivele interdepartamentale astfel încât să se elaboreze misiuni la toate aceste nivele care
să fie interconectate cu misiunea globală a organizaţiei.
3. La anumite intervale de timp misiunea va fi reanalizată şi sprijinul pentru îndeplinirea
ei reafirmat. Managerii Î.I. „Petru Balan” trebuie să fie primii care să îşi manifeste în mod
constant susţinerea şi credinţa în misiunea companiei.
4. Noii angajaţi vor fi selectaţi în acord cu valorile cuprinse în misiune şi încurajaţi să
contribuie constructiv. Toate sistemele şi structurile din cadrul organizaţiei trebuie să fie aliniate
cu misiunea.
O declaraţie a misiunii este eficace dacă este realizabilă, instructivă, precisă, dacă reflectă
valorile şi cultura companiei şi dacă este orientată spre client.
Realizabilă
Misiunea Î.I. „Petru Balan” trebuie să fie astfel formulată încât să fie realizabilă cu
ajutorul creativităţii şi competenţelor, dar să solicite un efort, să constituie o provocare.
Instructivă
Declararea misiunii Î.I. „Petru Balan” induce un sentiment de ataşament faţă de valorile
comune tuturor angajaţilor, indiferent de funcţiile ocupate sau de activităţile desfăşurate, şi
are rolul de a unifica eforturile. Rezultate precum maximizarea profitului sau creşterea vânzărilor
pot fi privite drept rezultate ale punerii în practică aunei declaraţii a misiunii bine definite, mai
degrabă decât rezultate propriu-zise ale misiunii.
Precisă
Pentru a-i ajuta pe manageri în stabilirea direcţiei strategice a unei organizaţii, declararea
misiunii trebuie să identifice în mod clar caracteristicile esenţiale ale organizaţiei.
Reflectă valorile şi cultura Î.I. „Petru Balan”
Este important ca declararea misiunii să reflecte realităţile şi idealurile Î.I. „Petru Balan”,
să exprime inima şi sufletul companiei, să fie în acord cu valorile şi principiile oamenilor. În
stabilirea obiectivelor, un manager trebuie să înţeleagă realităţile competiţionale, dar şi să
conştientizeze valorile, principiile şi cultura organizaţională.
38
Orientarea către client
Nevoile şi dorinţele clienţilor Î.I. „Petru Balan” trebuie să fie luate în considerare cu
o preocupare sinceră la stabilirea misiunii. Datorită schimbărilor rapide ale naturii produselor şi
serviciilor, este nevoie ca declararea misiunii să fie orientată către segmentul de piaţă, iar nu
către produs.
Încheiem aceste consideraţii cu câteva exemple de misiuni ale unor companii:
Suntem dedicaţi îmbunătăţirii calităţii vieţii prin aplicarea ştiinţei şi tehnologiei
pentru crearea de valoare în domeniul îngrijirii sănătăţii contribuind la creşterea productivităţii
clienţilor noştri (Misiunea Smith Kline Beckman);
Suntem o firmă de consultanţă dedicată producerii de rezultate excepţionale şi
durabile care să ofere clienţilor noştri un avantaj competitiv. În acest scop încurajăm schimbarea
şi suntem în permanenţă dispuşi să învăţăm să ne schimbăm noi înşine. O premisă fundamentală
a companiei noastre este că oamenii din cadrul unei organizaţii şi organizaţia însăşi pot să
meargă dincolo de succes şi împlinire, pentru a atinge măreţia (Misiunea Landmark Education);
Misiunea noastră este să fim o companie centrată pe client, care să ofere servicii
financiare la nivel global,străduindu-se să atingă perfecţiunea prin satisfacerea nevoilor
oamenilor, companiilor, guvernelor şiinstituţiilor. Obiectivul nostru este să fim recunoscuţi ca
lideri în ceea ce priveşte valoarea pe care o oferimclienţilor, profiturile pentru acţionari şi
recompensele pentru angajaţi. Acesta este angajamentul şi moştenireanoastră (Misiunea Merrill
Lynch)
Etapa a doua:
Odată stabilite fundamentele, procesul de planificare strategică continuă cu etapa de
analiză. Sunt stabilite obiectivele, pentru a căror atingere sunt luate în calcul mai multe
alternative. Pentru aceasta este nevoie deanalizarea punctelor forte şi slabe ale resurselor interne
ale Î.I. „Petru Balan”, precum şi a oportunităţilor şiameninţărilor oferite de forţele competiţionale
din mediul industrial.
Obiectivele organizaţionale reprezintă continuarea firească a misiunii Î.I. „Petru
Balan”, iar enunţarea de obiectiveîn acord cu misiunea reprezintă un fundament important
al creării strategiei
Tipuri de obiective
Nevoia evidentă de stabilire de obiective pentru fiecare domeniu de care depinde
supravieţuirea Î.I. „Petru Balan” a fost descrisă de P. F. Drucker:
O afacere trebuie să fie în primul rând capabilă să creeze un consumator; de aici nevoia
stabilirii unui obiectiv de marketing.
39
Afacerile trebuie să fie capabile să inoveze, pentru a nu fi depăşite de competitori; deaici
nevoia pentru un obiectiv de inovare. Toate afacerile depind de cei trei factori de producţie
(muncă,resurse materiale şi capital), există deci nevoia stabilirii de obiective pentru angajarea şi
dezvoltarea lor. Resursele trebuie să fie angajat într-un mod productiv şi productivitatea lor
trebuie să crească pentru aasigura supravieţuirea afacerii, motiv pentru care este nevoie de
obiective de productivitate. Afacerile există în societate şi trebuie să îşi asume responsabilitatea
pentru impactul pe care îl au, stabilind obiective care să ţină cont de dimensiunile sociale ale
afacerii.
În cele din urmă, nevoia de profit, fără de care nici un obiectivnu ar putea fi atins,
deoarece toate presupun efort, deci costuri, şi nu pot fi finanţate decât din profit, care poate
elimina riscul prin acoperirea eventualelor pierderi.
Odată ce a fost formulată declaraţia misiunii, pasul următor îl reprezintă analizarea
oportunităţilor şiameninţărilor din mediul extern.
Oportunităţi
Mediul extern al unei afaceri se află într-o permanentă schimbare; o oportunitate apare
atuncicând schimbarea creează o nevoie sau posibilitatea de acoperire a unei nevoi. Deşi
organizaţiile nu recunoscîntotdeauna ocaziile, sau nu profită de ele, acestea există în mediul
extern şi le pot ajuta să îşi realizeze sauchiar să îşi depăşească obiectivele.
Ameninţări
Schimbarea poate produce însă şi ameninţări: noi produse, schimbarea preferinţelor şi
gusturilor consu-matorilor, a prevederilor legislative sau a condiţiilor economice reprezintă doar
câţiva dintre factoriicare pot crea ameninţări.
Forţe care orientează competiţia
Analiza industriei este esenţială, deoarece le permite managerilor săidentifice
oportunităţile şi ameninţările existente în mediul extern al Î.I. „Petru Balan”. Menţinerea
profitabilităţiisau simpla supravieţuire a unei organizaţii depind de concurenţa din mediul
industrial respectiv. Cu toate căfiecare mediu industrial este orientat de o serie de forţe specifice,
anumite similarităţi permit crearea unei listede forţe competiţionale:
1. Concurenţa dintre firmele dintro industrie se manifestă de obicei în termenii preţului, c
alităţii sauserviciilor.
2. Concurenţa cu produsele similare existenţa unor produse de substituţie stabileşte
limite pentru preţuri, profit şi forţe competiţionale.
3. Puterea de negociere cu clienţii şi furnizorii marii cumpărători au putere de negociere
mai mare ceea ce le permită să obţină preţuri de achiziţie mai reduse, în timp ce marii furnizori
au puterea de a creşte costurile sau de a scădea calitatea în urma negocierii.
40
4. Apariţia de noi competitori scade vânzările firmelor existente şi/sau creşte costurile, sc
ăzând profitabilitatea.
În orice industrie, rivalitatea apare atunci când o firmă concurentă face o mişcare
strategică care are succes şise reflectă în creşterea profitului. Competitorii vor reacţiona în
situaţia în care mişcarea strategică a firmei respective le afectează poziţia pe piaţă sau profitul.
Forţa reacţiilor competitorilor este afectată de următorii factori:
1. Competiţia creşte direct proporţional cu numărul, dimensiunile şi capacitatea firmelor
rivale.
2. Competiţia este mai mare atunci când cererea creşte încet.
3. Competiţiacreşte atunci când costurile fixe sunt mari, produsul este perisabil, sau
există alţi factori care pot determina scăderea preţurilor.
4. Competiţia creşte atunci când produsele/serviciile oferite de concurenţi devin mai puţi
n diferenţiate din punctul de vedere al cumpărătorului.Firmele nu se află în competiţie doar cu
celelalte firme din industria respectivă, ci şi cu industriile care furnizează produse care pot fi
folosite de consumatori cu aceeaşi întrebuinţare (produse de substituţie).
Impactul produs de forţele competiţionale create de substitutele produselor sau
serviciilor este resimţit în maimulte moduri. În primul rând, produsele şi serviciile substitute
creează un plafon peste care preţurile nu potcreşte, reducând astfel profitul potenţialul al
industriei. Pe de altă parte, în condiţiile existenţei produselor desubstituţie, vânzătorii trebuie
să asigure creşterea calităţii sau scăderea preţurilor pentru a-şi diferenţia produsele de
substitutele lor, riscând astfel să determine scăderea profitului.Impactul pe care îl pot avea
furnizorii asupra forţelor competiţionale dintr-o industrie depinde de importanţa produsului în
procesul de producţie al industriei respective. Când produsul unui anumit furnizor reprezintă
o parte semnificativă din costurile totale de producţie sau când are o influenţă directă asupra
calităţii produsuluifinal, creşte puterea de negociere a furnizorului.Gradul în care furnizorul se
foloseşte de această putere depinde de câţiva factori legaţi de structura industriilor în care se
întrec aceşti furnizori. În general, un grup de firme furnizoare are mai multă putere
dacă:ˇ Industria furnizorilor este dominată de câteva companii şi este mai concentrată decât indus
tria căreia i se furnizează. Produsul este diferenţiat şi ar fi dificil sau scump pentru
cumpărător să schimbe furnizorul.Furnizorul nu trebuie să facă faţă unor produse substitute sau f
urnizorilor dintro altă industrie. Cumpărătorii nu sunt clienţi importanţi pentru furnizor.
Produsul furnizorului reprezintă o materie primă importantă pentru afacerea cumpărătorul
ui. La fel cum furnizorii pot influenţa piaţa căreia i se adresează, cumpărătorii îi pot influenţa pe
furnizori, maiales dacă:
41
Cumpărătorii sunt firme de dimensiuni mari, relativ puţine la număr, şi cumpără î
n cantităţi mari, motiv pentru care pot obţine reduceri de preţuri.
Cumpărătorul preia o cantitate considerabilă din oferta furnizorului.
Produsul este relativ standardizat, ceea ce le permite cumpărătorilor să găsească n
oi furnizori, fără aavea pierderi majore.
Industria furnizoare este formată dintrun număr mare de firme de dimensiuni rela
tiv mici, sau cumpărătorul are mai mult de un furnizor.
Una dintre principalele preocupări în managementul strategic o reprezintă ameninţarea
noilor organizaţii intrate pe piaţă. Noii intraţi pot veni cu o nouă capacitate şi de obicei cu
resurse semnificative, putând să preiao parte a segmentului de piaţă căruia i se adresează firmele
deja existente.Gradul în care un nou intrat pe piaţă reprezintă o ameninţare este determinat de doi
factori: uşurinţa cu care se poate intra în industria respectivă şi reacţia firmelor existente faţă de
noul intrat.
Analiza mediului permite managerilor să identifice oportunităţile şi ameninţările; odată
ce aceasta a fostîncheiată, managerii trebuie să se concentreze asupra a ceea ce vor să
facă organizaţia lor. Analiza resurselor interne permite identificarea avantajelor şi dezavantajelor
competiţionale ale Î.I. „Petru Balan”, a punctelor forte şislabe în raport cu principalii concurenţi.
Punctele forte ale unei organizaţii reprezintă competenţele sale în termenii produselor,
serviciilor, talentuluimanagerial, resurselor financiare şi aşa mai departe. Acestea permit unei
firme să profite de condiţiilefavorabile de mediu şi să evite efectele condiţiilor nefavorabile.
Punctele slabe reprezintă incapacitatea Î.I. „Petru Balan” de a furniza suficiente resurse
pentru a fructificaoportunităţile şi a se feri de ameninţări.În identificarea punctelor forte şi slabe
ale unei organizaţii sunt luaţi în calcul o serie de factori, a căror analizare permite managerilor să
decidă care strategii pot fi implementate pe baza resurselor pe careorganizaţia le are la dispoziţie
sau le poate obţine. Unul dintre instrumentele folosite de manageri pentru aidentifica punctele
forte şi slabe ale Î.I. „Petru Balan” îl reprezintă analiza resurselor interne
În analizarea resurselor interne, C.W.Hofer şi D.Schendel sugerează parcurgerea a patru
faze:
1. Crearea unui profil al resurselor şi abilităţilor principale ale unei organizaţii în
următoarele domenii:financiar; fizic; organizaţional şi uman; tehnologic.
2. Determinarea cerinţelor esenţiale pentru ca produsul să aibă succes şi a segmentelor de
piaţă căroraorganizaţia li se adresează sau li se poate adresa.
3. Compararea profilului resurselor cu cerinţele de a avea succes în vederea determinării
principalelor puncte forte pe care poate să se bazeze o strategie şi a principalelor puncte slabe
care trebuie depăşite.
42
4. Compararea propriilor puncte forte şi slabe cu cele ale competitorilor în vederea
identificării resurselor şi abilităţilor care ar putea ajuta la obţinerea unui avantaj pe piaţă.
După încheierea analizei mediului extern şi a resurselor interne, este posibilă observarea
potrivirii saunepotrivirii dintre oportunităţi/ameninţări şi puncte forte/slabe. Integrarea
analizelor internă şi externă(compararea analizelor) le permite managerilor să prevadă rezultatele
strategiei existente sau ale strategieiviitoare. Dacă între performanţele anticipate şi obiectivele
organizaţionale apar nepotriviri, conducerea Î.I. „Petru Balan” va înţelege mai bine gradul în
care trebuie introdusă schimbarea strategică. Analiza punctelor forte, slabe, oportunităţilor şi
ameninţărilor este denumită de obicei analiza SWOT (strenghts, weeknesses,opportunities and
threats).În această analiză comparativă, patru concepte sunt importante pentru managerii care
doresc să ia deciziistrategice bune: acord, constrângeri, vulnerabilităţi şi probleme.
Acordul apare atunci când forţele interne sunt potrivite cu ocaziile identificate în
analizarea mediului extern.Existenţa acestei potriviri sprijină o strategie care să profite de aceste
ocazii.
Constrângerile există atunci când ocaziile existente în mediu nu se potrivesc cu punctele
forte aleÎ.I. „Petru Balan”, iar pentru a profita de aceste ocazii, organizaţia are nevoie de resurse
suplimentare.
Vulnerabilităţile apar atunci când condiţiile de mediu reprezintă o ameninţare la
adresa punctelor forte alefirmei. Deşi organizaţia are un comportament potrivit, punctele sale
forte îi pot fi ameninţate de evenimentedin afara firmei.
Problemele apar atunci când punctele slabe ale unei organizaţii coincid cu o ameninţare
din mediul extern.Această problemă poate fi suficient de mare pentru a pune în pericol existenţa
Î.I. „Petru Balan”, sau poate afectastrategiile existente până în momentul în care este rezolvată.
Etapa a treia: decizia
După încheierea primelor două etape importante ale procesului de planificare strategică,
următoarea fază oreprezintă luarea de decizii strategice. Dacă este necesară o schimbare
a strategiei pentru rezolvareadiscrepanţei dintre performanţele planificate şi cele realizate,
sunt importante identificarea, evaluarea şiselectarea de alternative de abordări strategice (opţiuni
strategice). Organizaţiile de dimensiuni mari dezvoltăde obicei strategii la trei nivele: al
corporaţiei, al afacerii şi funcţional. Alternativa aleasă la fiecare niveltrebuie apoi implementată.
Rezultatele strategiei alese trebuie apoi să fie evaluate, trebuie făcute eventualelemodificări, iar
procesul trebuie controlat.
Strategia la nivel de corporaţie explorează de obicei modurile în care o firmă îşi poate
defini o strategie de portofoliu favorabilă şi include factori ca deciziile în legătură cu tipul de
afaceri în care firma ar trebui să seimplice şi fluxul de resurse financiare şi non-financiare spre şi
43
dinspre unităţile sale, numite unităţi strategicede afaceri. Acestea au o misiune unică, o linie de
produse, competitori şi se adresează unor pieţe distincte.Directorii executivi ai corporaţiei trebuie
să definească o direcţie strategică generală (numită şi strategieglobală) şi să îmbine un portofoliu
de unităţi strategice de afaceri.
Strategia generală reprezintă planul general de acţiune prin care o firmă încearcă să îşi
atingă obiectivele petermen lung.
Strategia de portofoliu este legată de grupul de unităţi strategice de afaceri care oferă un
avantajcompetiţional corporaţiei.
Modelele matriceale. Primul model matriceal a fost propus de Boston Consulting Group
(B. D. Henderson).Modelul examina poziţia produsului pe baza potenţialului intern al produsului
şi pe baza potenţialului pe piaţaexternă. Potenţialul intern a fost definit ca forţă competiţională şi
a fost măsurat prin cota de piaţă; potenţialul pe piaţa externă este similar cu modelul ciclului de
viaţă al produsului prin faptul că se referă la creştereacererii pentru produs. Prin folosirea unei
clasificări de la valoarea cea mai înaltă până la cea mai joasă aacestor dimensiuni a rezultat
matricea BCG
1.Stea.
Cotă de piaţă ridicată într-o piaţă cu creştere rapidă. Potenţial ridicat de dezvoltare, dar
poate presupune infuzie de capital pentru a se dezvolta.
2.Copil problemă.
Poziţie competitivă slabă într-o piaţă cu creştere rapidă. Necesită finanţare
pentruîmbunătăţirea poziţiei competiţionale şi pentru a ajunge pe poziţia stea. În lipsa unei forţe
dată de poziţiacompetitivă, îşi poate pierde poziţia pe piaţă.
3.Vacă de muls.
Cotă de piaţă ridicată într-o piaţă cu creştere lentă. Are nevoie de investiţii limitate
pentrumenţinerea poziţiei competiţionale. Este poziţia pe care se poate ajunge de pe poziţia stea,
în situaţiaîncetării creşterii industriale.
4. Câine.
Cu o poziţie competiţională slabă şi pieţe cu creştere lentă, aceste produse au un
potenţiallimitat.Alte modele matriceale au fost create pornind de la diferiţi indicatori folosiţi
pentru măsurarea potenţialului pe piaţă şi a forţei competiţionale. Fiecare dintre aceste modele
încearcă să stabilească poziţia competiţională a produselor evaluate, în vederea stabilirii unei
strategii de trecere de pe o poziţie pe alta.
Selecţia strategiilor. Au fost propuse câteva tipuri de strategii pentru produsele
individuale, pentru liniile de produse, diviziile sau departamentele din cadrul unei organizaţii.
După clasificarea fiecărei unităţi strategicede afaceri în acord cu matricea portofoliu a afacerii,
44
conducerea trebuie să decidă care dintre cele patrustrategii de marcă trebuie adoptate de fiecare
unitate. Aceste strategii sunt:
1. Construire. Potrivită pentru unităţile cu potenţial de a ajunge pe poziţia stea. Profiturile
pe termen scurtsunt sacrificate în vederea furnizării resurselor financiare necesare atingerii
acestui obiectiv.
2. Păstrare. Potrivită pentru unităţile de pe poziţia vacă de muls. Permite Î.I. „Petru
Balan” să profite de un flux financiar pozitiv foarte bun.
3. Recoltare. Potrivită pentru toate produsele sau unităţile, cu excepţia celor de pe
poziţia stea. Obiectivul principal este creşterea veniturilor pe termen scurt, fără a fi luat în calcul
impactul pe termen lung.
4. Aruncare. Renunţarea la produse sau divizii cu cote scăzute pe pieţe cu rată de creştere
lentă.
Strategia la nivelul afacerii şi strategiile generice.
Spre deosebire de strategia la nivel de corporaţie,strategia la nivel de afacere este folosită
la nivel de unitate strategică de afaceri sau la nivel de divizii şi puneaccent pe îmbunătăţirea
poziţiei competiţionale a produselor sau serviciilor unei corporaţii. Conducerea priveşte unitatea
strategică de afaceri ca o unitate autonomă capabilă să îşi definească propria strategie înacord cu
obiectivele corporatiste şi cu strategia generală. În crearea de strategii la nivel de afacere,
esteimportantă înţelegerea strategiilor competiţionale descrise de profesorul M. Porter. Porter
sugerează căstrategiile generice se împart în trei categorii: controlarea costurilor, diferenţierea şi
orientarea.ˇ
Strategia de controlare a costurilor.
Managerii care adoptă această strategie sunt preocupaţi demenţinerea costurilor, şi
implicit a preţurilor, la nivele mai scăzute decât ale competitorilor. Pentru ca succesul acestei
strategii să fie asigurat, este nevoie de o cotă de piaţă ridicată, uşurinţa în a obţine forţa de
muncă saumateria primă şi de o linie largă de produse, astfel încât să fie creat un mare volum de
vânzări.
Strategia de diferenţiere.
Această strategie este orientată spre crearea unicităţii produsului unei firme înraport cu
produsele competitorilor. Scăderea costurilor este un obiectiv secundar. De obicei este nevoie
descăderea cotei de piaţă, dar unicitatea produsului permite firmei să crească preţul de vânzare,
asigurând astfelcreşterea profitului marginal.ˇ
45
Strategia de concentrare.
Organizaţiile care adoptă această strategie sunt interesate de obţinerea unuiavantaj
competitiv prin combinarea controlului costurilor cu orientarea către un grup mai restrâns
deconsumatori, plecându-se de la ideea că acesta poate fi servit mai bine.
Ciclul de viaţă al produsului.
Un alt aspect important în crearea de strategii la nivel de afacere este utilizareamodelului
ciclului de viaţă al produselor. Produsele au o existenţă limitată, motiv pentru care
înţelegereadiferitelor faze din viaţa unui produs este esenţială pentru alegerea strategiei
competiţionale potrivite. Ciclulde viaţă al produsului este ilustrat în figura următoare
Etapa de pionerat reprezintă etapa de început a dezvoltării şi introducerii unui produs.
Noul produseste probabil unic sau neobişnuit şi are puţini concurenţi. Compania trebuie să facă
investiţii semnificative în producţie, cercetare şi dezvoltare şi în marketing.ˇ
Etapa de expansiune este etapa în care produsul şi-a dovedit succesul, şi produse
concurente au fostintroduse pe piaţă de alte firme. Piaţa continuă să se extindă dar, datorită
creşterea competiţiei, încep să scadă preţurile, dar compania continuă să înregistreze profit.
Vânzările continuă să crească. Sunt reduse costurile dedezvoltare, dar sunt încă necesare
cheltuielile cu producţia şi marketingul produsului, însă pe ansambluinvestiţiile sunt mai mici
decât în etapa anterioară.
Etapa de maturitate este etapa în care creşterea vânzărilor încetineşte, creşte preţul
promovat decompetitori şi, ca rezultat, încep să scadă veniturile nete. Scad totodată şi
cheltuielile, motiv pentru care produsul continuă să fie profitabil.
Etapa de declin este etapa în care încep să scadă vânzările. Venitul net continuă să scadă
şi se poateajunge la pierderi.Durata diferitelor etape diferă de la un produs la altul. Ciclurile de
viaţă ale produsului reflectă natura şi potenţialul pe piaţă al produselor sau serviciilor. Observăm
ca tendinţă pentru viitor reducerea vieţii produselor, trecerile de la o etapă la alta făcându-se din
ce în ce mai repede. Fiecare etapă din ciclul de viaţă al produsului propune provocări importante
în definirea unei strategii. Foarte riscantă este etapa de pionierat, datorită investiţiilor mari făcute
în materia primă, facilităţi şi salarii şi care nusunt reflectate în venituri.
În această etapă principalele preocupări strategice sunt următoarele: construireaunor
relaţii solide cu furnizorii, planificarea finanţării fluxurilor negative de lichidităţi, dezvoltarea
producţieişi marketingului şi anticiparea şi planificarea reacţiei faţă de competitori. În etapa
de expansiune, managerii pot căpăta impresia că profitul mare şi numărul mic de competitori
reprezintă o situaţie care va deveni permanentă. În această etapă sunt importante continuarea
cercetării şi inovării produselor curente, menţinerea economiilor de scară în ceea ce priveşte
producţia, consolidarea loialităţii faţă de marca respectivă şi studiereacompetitorilor.Strategia
46
adoptată în faza de maturitate trebuie orientată spre scăderea costurilor şi promovarea
eficienţei,datorită scăderii profitului ca urmare a competiţiei. În faza de declin firmele încearcă
să prelungească ciclul deviaţă al produsului prin adăugarea unor noi caracteristici şi prin
intensificarea preocupărilor în domeniulserviciilor pentru clienţi. Planurile de retragere a
produsului de pe piaţă trebuie să asigure compania că nu varămâne cu cantităţi importante de
materii prime, facilităţi, producţie neterminată sau nevandabilă în momentulscoaterii de pe piaţă
a produsului.
Stategia la nivel funcţional este orientată în principal spre creşterea productivităţii în
condiţiile respectăriistrategiei la nivel corporatist şi a strategiei la nivel de afacere şi este
elaborată la nivelul departamentelor funcţionale (marketing, producţie, finanţe şi personal)
pentru gestionarea resurselor şi îmbunătăţirea performanţelor.Odată ce planurile strategice au
fost create, este necesară încorporarea lor în operaţiunile Î.I. „Petru Balan”. Formalesau nu,
deciziile strategice trebuie să reflecte planurile, programele şi bugetele operaţionale adecvate.În
procesul de implementare a strategiei managerii trebuie să în considerare patru factori:
Oamenii. Pentru implementarea unei strategii este esenţial ca organizaţia să dispună de
oameni cuabilităţi şi competenţe potrivite, lucru ce subliniază importanţa care trebuie acordată
proceselor de recrutare,selecţie şi perfecţionare.
Cultura. Cultura predominantă trebuie să susţină implementarea strategiei.
Structura organizatorică. Managerii de la nivelele de vârf ale Î.I. „Petru Balan” trebuie să
se asigure că structura Î.I. „Petru Balan” este compatibilă cu procesul de planificare, cu stilul
managerial şi cu strategiarespectivă.
Sistemele de control. Acestea permit atingerea obiectivelor strategice ale Î.I. „Petru
Balan” prin oferirea posibilităţii de monitorizare a performanţelor şi intervenţie pentru corectarea
abaterilor semnificative.
După definirea strategiilor şi întocmirea planurilor, principala sarcină a conducerii este
aceea de a acţiona însensul asigurării îndeplinirii acestor planuri sau a efectuării eventualelor
modificări. Aceasta reprezintă funcţiamanagerială de control, care permite managerilor să
verifice dacă cei responsabili fac tot ceea ce este necesar pentru implementarea eficientă a
planurilor. În procesul de control trebuie să fie stabilite standarde, să fie măsurate performanţele
pe baza acestor standarde şi să fie corectate deviaţiile de la standardele şi planurile stabilite.În
evaluarea unei strategii (prin care se verifică dacă o alegere strategică permite atingerea
obiectivelor Î.I. „Petru Balan”) trebuie aplicate o serie de criterii:
Consecvenţa internă. Strategia trebuie să fie consecventă cu misiunea, obiectivele şi
resursele interneale Î.I. „Petru Balan”. Consecvenţa externă. Strategia curentă trebuie să fie
consecventă cu cerinţele mediului extern.
47
Avantajul competiţional. Strategia trebuie să asigure un avantaj competiţional pe
piaţă al produsului,ceea ce înseamnă că organizaţia trebuie să se descurce mai bine decât
concurenţii săi.
Riscuri acceptabile. Strategia nu trebuie să expună organizaţia unor riscuri mai mari
decât cele pe careeste dispusă să le suporte.
Contribuţia socială. Strategia trebuie să fie coerentă cu scopurile sociale ale Î.I. „Petru
Balan”
3.2 CONCEPTUL DE ALEGEREA şi IMPLEMENTARE A STRATEGIEI DE PRODUCTIE
Strategiile de producţie definesc metodele, mijloacele şi căile necesare atingerii
obiectivelor de producţie si, în esenţă pot fi de piaţă, produs, distribuţie şi promovare. în cazul în
careobiectivele strategice de producţie si/sau strategiile de producţie nu corespund, se caută
noiobiective sau strategii, iar în cazul în care nu se ajunge la rezultatul aşteptat, este
necesararevizuirea misiunii de producţie şi a obiectivelor generale de producţie.Firma Î.I.
«Pentru Balan»joacă pe piaţa produselor agroalimentare în care işi desfăşoarăactivitatea, rolul de
challenger. Rolul de challenger este deţinut de firmele care, ocupă ca şi pondere, locul doi sau
trei pe piaţa unui produs sau a unei linii de produse şi au intenţia de a-şiconsolida sau îmbunătăţi
poziţia în detrimentul altora.Odată definită poziţia pe piaţă, ea trebuie să-şi aleagă cele mai bune
strategii de realizare aacesteia. Firma Î.I.”Pentru Balan” are la dispoziţie trei tipuri de creştere:
- creşterea intensivă, care se recomandă în cazul firmelor care au asigurat succesul pe
piaţădar care nu şi-au valorificat încă pe deplin potenţialul de care dispun, ea bazându-se pe trei
tipuri destrategii de sporire a vânzărilor: de penetrare de piaţă( prin intensificarea eforturilor
orientate spre pieţele şi produsele existente, prin bugete publicitare mai mari, prin creşterea
numărului de punctede vânzări şi vânzători), de dezvoltare a pieţei( indicată în momentul în care
se doreşte pătrunderea pe noi pieţe), de dezvoltare a produsului, care urmăreşte perfecţionarea
produselor existente şidezvoltarea altora noi, având ca destinaţie pieţele existente.
- creşterea diversificată este o strategie de producţie care presupune dezvoltarea unor
noi produse pentru pieţele noi, ea îmbrăcând trei forme diverse: orizontală, concentrică şi tipcong
lomerat.
Diversificarea orizontală se întâlneşte atunci când firma urmăreşte şi reuşeşte săintroducă
pe vechile pieţe produse noi, care se deosebesc sub aspect tehnologic de cele existente.
Diferenţierea concentrică constă în introducerea pe pieţele noi a unor noi produse, bazate
petehnologiile produselor existente.
48
Iar diversificarea de tip conglomerat este o strategie de creştere bazată pe pieţe cu totul
noi şi pe produse de asemenea în totalitate noi pentru firmă, faţă decelelalte, pe care le are în
fabricaţie. Ea necesită deci instalarea unor noi linii de fabricaţie fiindfoarte costisitoare.
- creşterea integrată este acel tip de creştere prin care firma îşi întăreşte poziţia pe piaţă
prinextinderea controlului asupra sistemului de distribuţie, asupra furnizorilor sau asupra
concurenţilor.Planificarea strategiei de producţie se efectuează pentru un singur produs, care la
rândul lui poate fi strategic în cadrul firmei (unitate strategică de afaceri) sau are un ciclu de
viaţă maiîndelungat.Întreprinderea comercială Î.I. «Pentru Balan» va alege dintre cele trei
strategii pe care le are ladispoziţie în momentul de faţă pe cea care se potriveşte misiunii sale şi
care va duce la îndeplinireaobiectivului actual. Astfel, va apela la strategia de creştere intensivă
întrucât se urmăreşte creştereavolumului de vânzări prin dezvoltarea şi perfecţionarea unui
produs existent. Firma are deja unnume recunoscut pe piaţa naţională şi va încerca să şi
sporească vânzările prin dezvoltarea produsului, pui griller congelat, astfel întreprinderea va
introduce un nou procedeu tehnologic acela derefrigerare şi noul produs va fi pui griller
refrigerat, unitatea noastră strategică de afaceri.Din perspectivă internă, factorii care influenţează
atuurile unei unităţi strategice de afacerisunt: atractivitatea şi dezvoltarea pieţei şi bineînţeles
gradul de ocupare pe care firma o are pe piaţă în comparaţie cu masa de competitori.Firma îşi
dezvoltă un produs cu care deja a înregistrat un succes, prezentându-l clienţilor întro formă
îmbunătăţită, cu un nou procedeu de producţie acela de refrigerare
În ceea ce priveşte atractivitatea sectorului( în care firma îşi desfăşoară activitatea )
pentruunitatea strategică observăm că: uşurinţa pătrunderii în ramura de activitate este redusă,
firmele nou apărute ar necesitacosturi ridicate pentru publicitate şi producţie, în scopul de a-şi
crea o breşă nouă; firma are poziţie privilegiată pe piaţă şi nu este nevoită să o ia de la capăt,
pentru a-şi forma o breşă nouă.Puterea furnizorilor din ramură interesează mai puţin
întreprinderea noastră pentru că, Î.I.”Pentru Balan”, prin poziţia de producător pe care o deţine
este cea care dictează preţurile;
Existenţa produselor înlocuitoare este foarte mare, pe sectorul de activitate existând
foartemulte firme cu produse similare; aceste produse similare se referă la pui griller congelaţi şi
nu la pui griller refrigerat. Pentru aceasta este necesară studierea atentă a informaţiilor
dejaexistente în legătură cu piaţa produsului (studiu documentar), precum şi efectuarea unor
cercetăricomplexe de producţie (test de concept, de marcă, de ambalaj) prin utilizarea unor
metode cum suntinterviul în profunzime şi reuniunea în grup; testarea, pe un eşantion
reprezentativ, a acceptabilităţii produsului.In vederea coordonării tuturor activităţilor pe care şi
le-a propus, firma Î.I. «Petru Balan», aîntocmit un program de producţie privind introducerea în
fabricaţie şi lansarea pe piaţă a produsului“pui griller refrigerat”.
49
Lansarea uni nou produs pe piaţă
În faza de introducere produsul este nou, consumatorii sunt sceptici, fiind
achiziţionatnumai de clienţii inovatori (primii cumpărători ai unui produs nou). Incasările sunt
reduse, creştereavânzărilor lentă, în timp ce cheltuielile de promovare sunt ridicate; pe ansamblu,
în această etapă,firma înregistrează pierderi financiare ale produsului.
Dacă produsul nu satisface aşteptărileconsumatorilor care l-au testat şi nu vor repeta
achiziţia, vânzările se vor diminua. Produsele nesatisfăcătoare vor fi îmbunătăţite sau retrase de
pe piaţă.
Faza de creştere: dacă produsul satisface nevoile clienţilor, vânzările vor înregistra
creşteri – prin atragerea de noi clienţi. Pe măsură ce vânzările cresc mai rapid decât costurile,
firma obţine profit. Daca produsul se bucura de succes, pe piaţă apar concurenţii; aceştia, de
multe ori, copiazăideea de bază (sau introduc şi unele caracteristici noi).
Maturitatea: este etapa în care, datorită faptului că din ce în ce mai puţini cumpărători
noiachiziţionează produsul, creşterea vânzărilor încetineşte sau stagnează; concurenţii luptă
pentruatragerea clienţilor şi se manifestă un război al preţurilor, care subminează profiturile
obţinute. Pemăsură ce concurenţa se intensifică, competitorii ineficienţi sunt eliminaţi de
pe piaţă.Saturaţia apare în timpul etapei de maturitate, în momentul în care creşterea vânzărilor
aîncetat. Dimensiunile pieţei nu mai cresc, vânzările constând doar în
cumpărări repetate aleclienţilor existenţi sau în cumpărări de înlocuire. Profitul poate fi ridicat
dacă costurile vor fimenţinute la un nivel acceptabil (urmare a economiei de scară – atât în ceea
ce priveşte producţia,cât şi activităţile promoţionale).
Declinul: este perioada în care vânzările scad, concurenţa se intensifică (firmele ramase
îşidispută un număr din ce în ce mai redus de cumpărători), profitabilitatea scade – datorită
reducerii preţurilor de vânzare şi restrângerii gamei de produse oferite. Firma trebuie să decidă:
se retragesau se menţine pe piaţă cu acele articole ramase insă pe gustul celui mai mare segment
de clienţifideli.Fiecărei faze din ciclului de viaţă a produsului ii corespunde un obiectiv principal
de producţie:
- în faza de lansare: dobândirea de notorietate (produsul suferă numeroase modificări);
- în faza de creştere: creşterea vânzărilor/cotei de piaţă (eforturile de promovare sunt
însemnate);
- în faza de maturitate: creşterea profitului şi menţinerea cotei de piaţă (pentru a
răspundecât mai bine aşteptărilor clientelei este necesară extinderea gamei);
- în faza de declin: reducerea cheltuielilor şi culegerea ultimelor rezultate (restrângerea
gamei, întrucât produsul nu mai corespunde cerinţelor pieţei).
Procesul de introducere a unui produs nou presupune parcurgerea mai multor etapeideea de prod
50
us care poate avea surse interne (top management, departament de cercetaredezvoltare, departam
ent de vânzări) sau externe (concurenţa, distribuitori, furnizori, clienţi,universităţi şi centre de
cercetare). Metodele de generare a ideilor include brainstormingul, analizavalorii, analiza
morfologica, sondajele etc. O altă etapă cea a analizei preliminare etapa în care se urmăreşte:
- oportunitatea de dezvoltare a produsului pe o piaţă nouă sau de penetrare pe o
piaţăexistentă;
- compatibilitatea ideii de produs nou cu obiectivele întreprinderii şi resursele de
caredispune;
- crearea şi testarea conceptului de produs. Un concept de produs este format dintr-
odescriere mai precisă a produsului, a poziţionării urmărite, a caracterizării avantajelor faţă de
alte produse similare, a identificării segmentelor-ţintă şi a situaţiei de utilizare
Firma Î.I.”Pentru Balan” urmăreşte să-şi atingă obiectivul actual prin lansarea unui nou
produs pe piaţă şi anume pui griller refrigerat. Ideea acestui produs le-a venit în urma unei
analize ample a pieţei, ei au observat ca tendinţa consumatorilor este aceea de a consuma
produse din carne de puirefrigerată.
Lansând pe piaţă acest nou produs, firma va trebui să suporte cheltuieli mai ridicate
pentru a promova, pentru a face cunoscut acestnou procedeu de obţinere a produsului. Managerii
sunt conştienţi de faptul că nu vor obţine unvolum ridicat al vânzărilor decât după o perioadă de
timp după ce consumatorii vor descoperi noilecalităţi ale puiului refrigerat. Întreprinderea este
optimistă în ceea ce priveşte ciclul de viaţă a acestui produs întrucât are experienţă dinainte cu
puiul griller congelat unul dintre produsele preferate deconsumatori.Venind pe piaţă cu o idee
îmbunătăţită pentru acest produs, cu un nou ambalaj şi-un procedeu tehnologic nemaintâlnit pe
piaţa din Moldova, firma nu are decât de câştigat acum, prinimplementarea noului program de
producţie.Dezvoltarea produsului poate fi definită ca un proces condus de un grup de
profesionişticare trebuie să creeze un nou produs sau să îmbunătăţească unul existent ca în cazul
Î.I.”Pentru Balan”, pentru a veni în întâmpinarea cerinţelor consumatorilor.La realizarea
introducerii noului produs, în condiţii optime, au participat persoane din 4domenii de specialitate
din cadrul Î.I.”Pentru Balan”: grupul de producţie, grupul de dezvoltaretehnică, grupul de
asigurare a calităţii, grupul de producţie.Grupul de producţie cuprinde în special persoane care
activează în producţie şi cercetare a pieţei. Obiectivele esenţiale ale acestui grup sunt cele de
identificare a pieţei ţintă pentru produs, să identifice parametrii de calitate pe care
consumatorii ii doresc pentru produs, şi să asigure profitabilitatea produsului pentru
întreprindere.
Grupul de dezvoltare tehnică este format din specialişti din domeniu alimentar, ingineri
şispecialişti în probleme de ambalaj şi realizează criteriile de calitate dorite de consumatori
51
şievidenţiate de grupul de producţie. Ei sunt cei care decid dacă un produs se poate obţine
cutehnologia şi tipul de echipamente existente, care sunt ingredientele necesare şi care va fi
designul produsului şi al ambalajului.
Grupul de asigurare a calităţii cuprinde în general experţi în domenii de siguranţă
alimentară, calitate, reglementări şi jurisdicţie. Ei asigură respectarea calităţii şi siguranţei în
fazade început a existenţei produsului şi menţinerea acestora pe întreaga durată de viaţă a
produsului. Eiau responsabilitatea de se asigura că procesul tehnologic şi ingredientele utilizate
pentru obţinerea produsului nu contravin legislaţiei în vigoare atât în ţara producătoare cât şi în
ţările unde seexportă produsul. Tot acest grup verifică dacă pentru noul produs nu există
probleme legate deetichetare şi de marca comercială, iar grupul de producţie este cel care
apreciază profitabilitatea deansamblu a proiectului.Grupul de producţie este format din experţi în
management, distribuţia produsului saulogistică. Scopul lor principal este de a obţine şi distribui
produsul în modul cel mai profitabil cu putinţă., stabilesc capacitatea sistemelor actuale de
producţie şi a celor de distribuţie de a fabrica şia vinde noul produs.Elaborarea noii formule de
produs reprezintă o activitate care presupune:
• Cercetări privind termenul de valabilitate, stabilirea termenului de garanţie a produsului
şievaluarea parametrilor procesului tehnologic în fabricaţia propriu-zisă;
• Dezvoltarea produsului urmărirea calităţii lui, testarea ambalajului şi testarea perioadei
devalabilitate, conţinutul produsului, procesul tehnologic, calitatea modalităţile de ambalare,
perioadade garanţie.
Carnea care face obiectul standardului provine de la păsări sănătoase, cu o dezvoltare
normală, examinate din punct de vedere sanitar-veterinar. Carcasele se prelucrează, se tranşează
inconformitate cu instrucţiunile tehnice ale firmei, cu respectarea legislaţiei sanitare şi
sanitarveterinare în vigoare, în cadrul termenelor de valabilitate stabilite de
producător. Pui griller refrigerat este format din carcase eviscerate, fără cap şi gheare, fără
organe interne( ficat, inimă, pipotă).
Noul produs va fi lansat la început pe piaţa din regiunea Moldovei, deoarece în această
zonăfirma are o cotă de piaţă mai ridicată faţă de restul ţării, iar ulterior în funcţie de cerere va
ficomercializat în toată ţara
Planificarea promoţională pentru lansarea noului produs Î.I.”Pentru Balan”
Promovarea este o parte a mixului de producţie, fiind alcătuită din mai multe elemente
princombinarea cărora se formează mixul de comunicare în producţie sau mixul de promovare
prin careo organizaţie transmite pieţei o serie de informaţii cu privire la produsele sale.
Astfel,mixulde promovare reprezintă principalul instrument de comunicare cu consumato
rul, de promovareimpersonală a ideilor, bunurilor sau serviciilor prin mijloacele de informare în
52
masa ( ziare, reviste, programe de radio şi TV ) de către instituţie sau un agent economic. Prin
acţiunile publicitareîntreprinse, firma urmăreşte să asigure informarea publicului în legătură
cu activitatea, cu produseleşi serviciile sale, sub mărcile sub care acestea sunt prezentate pe
piaţă, să-l convingă şi să-l determine în luarea deciziei de efectuare a actului de cumpărare.
Astfel, publicitatea poate ficonsiderata drept unul din mijloacele cele mai utilizate în
activităţile de piaţă.Având drept obiectiv transmiterea de informaţii referitoare la produsele
destinate vânzării,activitatea promoţională este o componenta distinctă a procesului
de comunicare. Mecanismul comunicaţiei promoţionale începe cu evaluarea situaţiei interne şi
externerelevanta din punctul de vedere al politicii de promovare, o analiza SWOT care fixează
punctele dereper pentru acţiunile promoţionale.
Obiectivele comunicării, economice şi psihologice, sunt stabilite în funcţie de obiectivele
de producţie ale întreprinderii, precum şi în funcţie de grupele-ţintă urmărite.Stabilirea strategiei
de comunicare trebuie sa aibă în vedere enunţarea punctelor-cheie ale acţiunilor comunicative
ale întreprinderii şi pe aceasta baza structurarea bugetului promoţional pe fiecareinstrument
utilizat. Controlul efectelor comunicării concluzionează asupra activităţii desfăşurate siia masuri
corective daca aceasta se impune.În concluzie, o concentrare a activităţii de planificare
promoţionala se poate structura pe treietape: stabilirea obiectivelor, determinarea bugetului
promoţional şi stabilirea mixului promoţional.
Obiectivele strategiei promoţionale urmărite de SC Î.I. «Pentru Balan» sunt următoarele
influenţarea cererii pentru produsul ce urmează a fi promovat, influenţă ce poate
conducela:
creşterea consumului în condiţiile păstrării preturilor la acelaşi nivel;
reducerea atitudinii negative pe care consumatorul o dezvoltă datorită creşterii
preţurilor;
informarea şi convingerea potenţialilor modul în care sunt utilizate anumite instru
mente promoţionale pentru a informa clienţii despre existenta unui produs şi
pentru a-i convinge sa-si procure produsul respectiv, variază în funcţie de
specificul activităţii desfăşurate.
informarea distribuitorilor şi agenţilor de vânzare - scopul este nu atât sa
determine consumatorulsa caute un produs ci mai ales sa stimuleze agenţii de
vânzare sa caute cât mai mulţi clienţi;
îmbunătăţirea imaginii întreprinderii - uneori eforturile promoţionale nu urmăresc
neapărat creşterea vânzărilor la un anumit produs, ci mai ales îmbunătăţirea
imaginii de ansamblu a întreprinderii, atât printre consumatori cât şi printre
concurenţi.
53
Aceste obiective de comunicare ce urmăresc atât aspectul informativ (atragerea
atenţieiasupra ofertei întreprinderii, cunoaşterea mărcilor şi produselor, prezentarea avantajelor
produselor)cât şi aspectul afectiv (captarea interesului fata de oferta întreprinderii, îmbunătăţirea
imaginii produsului/întreprinderii, câştigarea unei poziţii mai bune în ierarhia consumatorilor) au
drept scop final realizarea obiectivelor de natura economica ale Î.I. „Petru Balan”: creşterea
cifrei de afaceri, mărirea cotei de piaţa, rentabilitatea etc.
Bugetul activităţii promoţionale
Structura mixului promoţional depinde în mare măsura şi de resursele financiare
destinateactivităţilor promoţionale, adică de bugetul promoţional.Pentru determinarea mărimii
bugetului promoţional se pot utiliza mai multe metode:
- metoda procentajului din vânzări
- este o metoda foarte răspândita ce presupuneaplicarea unui procent la
volumul vânzărilor (actual sau anticipat) sau la preţul de vânzare.
- metoda imitării concurentei;
- este o metoda curent utilizata şi presupune caîntreprinderea sa aloce pentru activitatea
promoţională o suma comparativa cu cea a concurenţilor săi.
- metoda sumei disponibile
-este o metoda utilizata în special de micile întreprinderi şi presupune stabilirea
resurselor disponibile activităţii de comunicare ramase după acoperirea celorlalte
cheltuieli ale întreprinderii;
- metoda obiectivelor
-presupune ca marketerul să stabilească clar ce doreşte sa facă promovarea pentru
întreprindere.
Pentru aceasta, se stabilesc principalele obiective urmărite,modalităţile de atingere a acest
or sarcini şi costul întregii activităţi.
Instrumentele mixul promoţional
Mixul promoţional consta în selectareacombinarea principalelor instrumente promoţional
e - publicitatea, promovarea vânzărilor, relaţiile publice şi vânzarea personala - învederea
stimulării dorinţei de cumpărare pentru un anumit produs sau serviciu, sau pentru a impune pe
piaţa imaginea întreprinderii.Publicitatea: orice forma impersonala de promovare şi prezentare a
unor idei, bunuri,servicii sau chiar întreprinderi, prin intermediul cuvintelor, imaginilor sau
sunetelor, care este plătita de un sponsor precis identificat.Publicitatea oferă o mare flexibilitate,
54
existând posibilitatea de a se adresa atât unei audientefoarte largi cât şi posibilitatea de
concentrare pe un segment de piaţa îngust.
Întreprinderea (sponsorul) poate controla conţinutul mesajului transmis şi locul de
transmitere. Obiectivul principal este sa se ajungă la o audienta cât mai mare, cu un cost
rezonabil, pentru a informa publicul de existenta întreprinderii sau produsului şi pentru a crea
atitudini favorabile. Deşi, de obicei, reclama era privita ca instrument promoţional distinct,
cercetările mairecente o includ în cadrul publicităţii, precizându-se totuşi şi aspectele care o
diferenţiază deaceasta. Reclama este o forma impersonala de comunicare prin care se
menţionează favorabil un produs, serviciu sau întreprindere. Reclama poate fi o simpla menţiune
sau ştire în mass-media,scopul sau fiind sa ofere informaţii publicului larg, sa creeze şi sa
menţină o imagine favorabila(aceste ştiri pot sa conţină .si unele referiri negative şi de aceea
necesita o atenţie sporita);
Promovarea vânzărilor: acordarea de stimulente pe termen scurt cu scopul de a încuraja
clienţii sa încerce şi sa achiziţioneze un anumit produs sau serviciu. Aceasta modalitate
promoţională utilizează cupoanele, mostrele gratuite, reducerile de preţ, vânzările grupate, jocuri,
concursuri şi demonstraţiile s.a. şi câştigă o popularitate tot mai mare printre consumatori.
Costul pe consumator este moderat, flexibilitatea medie dar întreprinderea controlează în
totalitate mesajultransmis şi locul de plasare. Acest instrument urmăreşte creşterea vânzărilor pe
termen scurt prinstimularea impulsului de cumpărare; Vânzările personale (vânzări
profesionale): comunicarea directa, nemijlocita cu unul saumai mulţi clienţi potenţiali pentru a-i
informa şi convinge sa cumpere un produs sau serviciu.
Marile companii aloca pentru vânzarile personale mult mai multi bani decât pentru
oricare altelement al mixului promotional. Datorita faptului ca pune în contact direct agentii de
vânzare cucumparatorii, vânzarile personale pot fi un instrument promotional mult mai
convingator decât publicitatea, dar mesajul promotional ajunge la un numar mult mai mic de
posibili cumparatori.Costul este mare pe consumator, dar mesajul este specific în functie de
consumatorul vizat,flexibilitatea acestui instrument fiind foarte ridicata. Obiectivul principal este
de a intra în contactdirect cu consumatorii, de a rezolva problemele şi întrebarile puse de acestia
pentru ca în final sa seîncheie vânzarea.
Relatiile publice, ca instrument de comunicare, include planificarea, organizarea şi
controlultuturor actiunilor desfasurate de o întreprindere pentru a atinge obiectivele de
comunicare stabilitesi pentru a dezvolta o relatie de încredere şi întelegere cu piata.
Activitatile de relatii cu publicul cuprind: colaborarea cu presa (conferinte şi declaratii
de presa, rapoarte despre produse destinate mass-media), masuri ale dialogului personal
(cultivarearelatiilor cu liderii de opinie, reprezentantii presei, prelegeri în universitati), activitati
55
cu grupele-tinta (prezentarea întreprinderii vizitatorilor, sponsorizarea activitatilor sportive şi
social-culturaleale comunitatii, expozitii), actiuni interne ale întreprinderii etc. Deşi mixul
promotional poate fi construit cu ajutorul acestor patru instrumente, marketerul poate opta pentru
unul sau mai multe din aceste modalitati pentru a promova un produs. Deasemenea, daca
întreprinderea ofera pe piata mai multe produse sau linii de produse, atunci vacauta sa
promoveze fiecare produs sau linie de produs printr-un mix distinct. Mai multi factori i
nfluentează structura unui mix promotional: obiectivele urmarite, specificul pietei tinta,
caracteristicile produsului, costul fiecarui element promotional etc.
Strategii de promovare
După stabilirea obiectivelor urmarite de politica promoţională şi dupa elaborarea
bugetului promotional, marketerul trebuie sa decida asupra strategiei de promovare. În functie de
scopulurmarit prin activitatea de promovare întreprinderea poate utiliza variate
strategii promotionale. În cazul în care se urmareste promovarea imaginii se pot avea în vedere
doua variante:
strategia de promovare a imaginii şi strategia de extindere a imaginii, care cuprind
mai multeoptiuni strategice:
strategia de informare în cadrul pietei;
strategia de stimulare a cererii ;
strategia de diferentiere a ofertei;
strategia de stabilizare a vânzarilor.
Modul de desfasurare în timp a activitatii promotionale conduce la diferentierea
optiunilor strategice în:
strategia activitatii promotionale permanente;
strategia activitatii promotionale intermitente.
Avi- Top are ca obiectiv prin fundamentarea acestui program de producţie pătrunderea
pe piaţă şi cucerirea ei prin lansarea unui nou produs obţinut prin refrigerare “puiul griller”.
Pentru realizarea acestui lucru întreprinderea are la dispoziţie urmatoarele variante strategice:
strategia concentrata -întreprinderea îsi concentreaza efortul promotional spre un
singur segment de piata;
strategia diferentiata -întreprinderea va adopta un mix promotional pentru fiecare
segmentde piata deservit;
strategia nediferentiata întreprinderea se adreseaza întregii piete cu acelasi mix
promoţional.
56
Strategia abordată de firmă va fi cea nediferenţiată intrucât se va adresa intregii pieţe
Vacrea o imagine nediferenţiată asupra produsului demostrând clienţilor că li se acordă o
atenţiedeosebită şi vor beneficia toţi de aceleaşi produs la aceeaşi calitate. Cea mai cuprinzatoare
clasificare împarte strategiile promotionale în:-strategii de împingere (push strategy); -strategii
de tragere (pull strategy). Strategia push (de împingere) presupune ca marketerul sa promoveze
produsul doar catre urmatorul participant la procesul de distributie, care va continua aceasta
strategie cu urmatorii membri ai canalului de distributie pâna ce produsul va fi promovat direct
potentialilor clienti. Este strategia utilizata de producatorii care îsi trimit personalul de vânzare sa
descopere noi puncte dedesfacere şi noi clienti. Prin urmare, fiecare membru al canalului de
distributie împinge produsul catre urmatorul participant, pâna ce acesta ajunge la client.Strategia
pull (de tragere) implica activitati de producţie, mai ales publicitate şi promovare pe piata de
consum, directionate catre utilizatorul final şi menite sa-l faca pe acesta sa solicite produse de la
intermediari, determinându-i astfel pe acestia din urma sa comande produsele la producatori.
Î.I. „Pentru Balan” va utiliza în promovarea noului produs” pui griller refrigerat” stategia
pull şianume folosirea mesajelor publicitare direcţionate spre consumatorul final, făcându-l pe
acesta săsă solicite produsul de la intermediari şi implicit aceştia din urmă vor comanda produsul
de la producător.In promovarea noului produs firma va apela la toate suporturile media, presa
scrisă,televiziunea, radioul, panourile publicitare, construind un mesaj unitar, specific fiecărui
suport în parte. Firma va folosi la inceput şi o promovare prin organizarea de concursuri în
magazinele dedesfacere şi vor fi organizate conferinţe de presă.Campania de promovare va porni
sub deviza “Sanătate pe tavă”, iar reprezentanţii firmei Î.I. „Pentru Balan” vor pune accent pe
avantajele pe care le au persoanele care consuma carne refrigerata şianume că la refrigerarea
carnii se semnaleaza unele modificari neesentiale ale acesteia, ca deexemplu culoarea devine mai
inchisa, iar consistenta mai tare.
Modificarile de ordin histologic simicrobiologic sunt accidentale. în acelasi timp, au loc
unele pierderi în greutate.Carnea pastreaza caracteristicile organoleptice, iar consumatorii se pot
bucura de o scurtarea timpului pentru prepararea mancarii din carne refrigerata. Carnea matura a
animalelor devine maifrageda, cu o consistenta mai fina, suculenta, asigurand totodata gustul si.
în urma stategiei implimentate întreprinderea este capabilă să cunoască: denumirea
noului produs: pui griller refrigerat, categoria de produse din care face parte, momentul lansării
pe piaţă, rolul strategic oferit noului produs şi anume menţinerea poziţiei de challenger pe piaţă,
piaţa ţintă selectată, concurenţa, bugetul promoţional estimat.
Supravegherea şi controlul programului de productie
57
Program de producţie presupune şi verificarea periodică a modului în care acesta
serealizează. în acest context controlul programului se constituie într-una din condiţiile de bază
alerealizării integrale şi la termenele stabilite a obiectivelor
Planul odată elaborat devine operativ şi se trece la realizarea activităţilor prevăzute în
cadrulacestuia conform planului calendaristic. Periodic sunt necesare analize privind stadiul
realizăriiacţiunilor, cheltuielile efectuate, rezultatele obţinute. Etapa de evaluare şi control
al strategiei încheie procesul de realizare şi aplicare a strategiei. Evaluarea strategiei presupune
măsurarea performanţelor companiei, în timp ce controlul implică compararea rezultatelor
previzionate cu cele obţinute. Dezvoltarea unui sistem de evaluare şicontrol strategic al firmei
este impusă în primul rând de condiţiile în care o companie işi desfăşoarăactivitatea şi de
modificarea continuă a acestora.
Scopul acestui proces fiind de a monitoriza şi evalua diferenţele existente intre obiectivele şi
performanţele firmei şi de a ghida sau corecta metodele şi tehnicile de aplicare a strategiei în concordanţă
cu modificările mediului extern. Revizia şi controlul, ultima secţiune a planului de producţie,este
realizata, prin totalitatea mecanismelor şi procedurilor menite sa asigure atingerea obiectivelor, stabilite.
Neasigurarea realizării obiectivelor prevăzute în planul strategic de rnarketing sau a
nivelelor de control aleacestora, prevăzute în planul tactic de producţie, impune corectarea
planului de producţie, aobiectivelor şi strategiilor după efectuarea, în prealabil, a unei analize
SWOT. Controlul programului de producţie are scopul de a stabili măsura în care au fost
realizate intimp acţiunile cuprinse în programul de producţie, evaluarea rezultatelor oferind
informaţii pentrufundamentarea şi perfecţionarea viitoarelor programe de producţie.
Controlul intocmirii programului de producţie urmăreşte corectitudinea stabilirii
acţiunilor,disponibilitatea resurselor alocate, gradul de armonizare a rezultatelor parţiale şi
mixurilor de producţie, stabilirea corecta a duratei fiecărei acţiuni în raport cu programele
anterior executate ori în funcţiune, repartizarea corespunzătoare a sarcinilor în cadrul
colectivului de execuţie a programului de producţie.Controlul executării programului de
producţie urmăreşte în principal respectarea duratelor operaţiunilor şi calitatea alocării resurselor
pe fiecare activităţi în parte.
Operaţiunea de control se poate efectua pe orizontala, la nivelul programului de
producţie, realizânduse o evaluare globala a efortului de producţie, şi pe verticala, la nivelul
fiecărei activităţi. Controlul programului de producţie se realizează cu ajutorul mai multor
metode sitehnici, din care trei sunt frecvent utilizate, şi anume:
1) analiza cheltuielilor şi vânzărilor ce are ca scop stabilirea unui bilanţ al profiturilor şi
pierderilor, în funcţie de efortul depus şi de volumul desfacerilor. Aceasta analiza poate fi de
58
ansamblu sau secvenţială pe produs sau destinaţie turistica, pe piaţa turistica şi segmente
aleacesteia, pe sezon etc.
2) analiza eficientei activităţii de producţie care se efectuează în funcţie de nivelele
stabilite, utilizând şi indicatori de rentabilitate (exemplu, cota de piaţa).Datorita faptului ca în
cadrul unui program de producţie sunt aflate doar o parte dinresursele întreprinderii, este
dificila evaluarea eficientei lui globale, eficienta exprimându-sefrecvent numai în raport cu
resursele dislocate prin programul respectiv. Astfel, se poate afirma ca eficienta unui program de
producţie este data de gradul de realizare a obiectivelor stabilite în planulde producţie. Ea este
determinata prin analiza comparativa a cheltuielilor şi veniturilor din vânzări, în urma careia se
comensureaza efortul depus şi efectul realizat exprimând nivelul desfacerilor atins prin punerea
în aplicare a programului de producţie.
Eficienţa constituie un criteriu major în toate etapele de elaborare a programului de
rnarketing, în sensul ca evidenţiază eforturile şi efectele financiare atât ale diverselor acţiuni, cat
şi ale programului în ansamblu, servind fundamentării corecte a viitoarelor decizii şi programe
de producţie. Eficienta unui program de producţie poate fi abordata atât sub aspect cantitativ, cat
şi subaspect calitativ. în primul caz, se exprima prin indicatori măsurabili ce pun în valenţa
eforturile exprimate valoric sau în unităţi naturale cu efectele surprinse în aceleaşi unităţi de
măsură. Al doilea caz vizează o serie de aspecte de ordin calitativ ce se răsfrâng de regula, pe
termen lung asupra performantelor întreprinderii. Ca indicatori cantitativi, se utilizează volumul
vânzărilor, cotade piaţă, numărul de consumatori etc., toţi având influenţa asupra dimensionării
venituluiceconstitute sursa de acoperire a efortului. Ca indicatori calitativi, se utilizează formarea
şi îmbunătăţirea imaginii întreprinderii turistice, formarea notorietăţii pe piaţă etc. Ei
influenţează sausunt rezultatul unor subindicatori, cum sunt fidelizarea c1ientelei pana la
ajungerea la exclusivitate, creşterea gradului de satisfacţie a clientului fidelizat fata de prestaţia
turistica etc. Un alt element esenţial în aprecierea ofertei de către consumator îl reprezintă
raportul calitate-preţ, ce trebuie îmbunătăţit în permanenţa.
Spre deosebire de eficienţa economica a unui produs, serviciu sau întreprindere,
eficienta programului de producţie urmăreşte pe termen lungindicatori ca fidelitatea consumatoru
lui, notorietatea întreprinderii, cota de piaţă şi consolidarea imaginii. Pe termen scurt aceşti
indicatori pot avea efecte economice negative, dar pe termen lung ei pot conduce la favorizarea
poziţiei pe piaţa şi implicit la efecte economice pozitive (profit). Pentru ca programul de
producţie să devină un real succes pentru firma Î.I.”Pentru Balan”, acestatrebuie să fie
supravegheat îndeaproape şi în fiecare etapă pentru că doar aşa se vor putea luamăsurile necesare
atingerii obiectivelor.
Un model de elaborare a unui plan economic de dezvoltare
59
Elaborarea plan economic de dezvoltare reprezintă un proces complex şi dinamic, care
necesită numeroase analize cu caracter cantitativ şi calitativ, o foarte bună cunoaştere a
factorilor cu caracter intern şi extern care influenţează activitatea, studierea evoluţiei viitoare a
cerinţelor pediferitele pieţe, o bună documentare privind prognoza evoluţiilor tehnologiilor, a
produselor, avieţii economice, politice şi sociale. Potrivit acestui model, procesul de elaborare a
plan economic de dezvoltare comportă patru etape distincte şi o activitate finală de evaluare a
strategiei şi de control a aplicării acesteia. Prima etapă în procesul de elaborare a strategiei de
dezvoltare o constituie “Analiza situaţiei curente”. În cadrul acesteia, pornindu-se de la
identificarea misiunii întreprinderii agro-alimentare se face o identificare a strategiei prezente şi
trecute şi se efectuează o diagnoză a performanţei prezente şi trecute înregistrate. Identificând
misiunea este necesar să se constate dacă aceasta corespunde noilor condiţii sau este necesar să
se aducă corecturi sau să fie stabilită o nouă misiune, prin precizarea produselor sau a pieselor
pe care să fie desfăcute acestea. Prin identificarea strategiei trecute şi prezente trebuie să se
capete răspunsuri cu privire la modul de respectare a strategiei stabilite sau a măsurii în care ea a
suferit modificări, dacăstrategiile elaborate au corespuns sau nu obiectivelor definite prin
misiune.Pentru a putea să se aprecieze în ce măsură startegia folosită în trecut şi în
prezentcorespunde Î.I. „Petru Balan” se face o diagnoză a performanţelor trecute şi prezente
înregistrate deunitatea industrială, analizându-se realizările financiare obţinute, măsura în care
acestea corespundaşteptărilor, dacă se înregistrează o evoluţie pozitivă sau, dimpotrivă un
regres.Pe baza rezultatelor şi a concluziilor obţinute în această primă etapă se trece la cea de-a
doua etapă: “Examinarea perspectivelor pentru viitor”.
În cadrul acestei etape se defineşte un setde obiective pe termen lung, efectuându-se o
analiză a mediului înconjurător şi o analiză a situaţieiinterne.Prin elaborarea obiectivelor propuse
pe termen lung este necesar să se precizeze carevor fi produsele care urmează a fi fabricate şi
desfăcute, pieţele de desfacre, costurile, lansarea de produse noi, termenul de recuperare a
investiţiilor, acţiunile cu caracter social, mărimea profiturilor, perioada de realizare a
obiectivelor ş.a
În conceptul de planificare agregată noţiunea de capacitate a întreprinderii are un conţinut
mai larg decât noţiunea de capacitate de producţie, ea definind într-un sens larg potenţialul
întreprinderii de a face faţă cerinţelor pieţii cu diferitele maşini, utilaje sau instalaţii, cu forţa de
muncă existentă şi cu stocurile de materii şi materiale disponibile. În această accepţiune largă a
conceptului de capacitate a întreprinderii, se consideră că aceasta se poate prezenta sub două
forme, şi anume sub forma capacităţii fixe şi a capacităţii ajustabile.
Capacitatea fixă este determinată de numărul, felul diferitelor maşini, utilaje, instalaţii, de
volumul clădirilor, de mărimea suprafeţelor existente şi reprezintă o limită superioară a
60
capacităţii de producţie a întreprinderii, excepţie făcând legăturile de subcontractare cu alte
întreprinderi.
Capacitatea ajustabilă defineşte posibilităţile de creştere a producţiei întreprinderii, în
limitele capacităţii fixe, variind pe termen mediu factori cum sunt mărimea forţei de muncă,
numărul de ore de muncă pe săptămână, numărul de schimburi, folosirea subcontractanţilor ş.a.
În planificarea agregată trebuie ţinut seama atât de capacitatea fixă cât şi de cea
ajustabilă, pentru că în funcţie de definirea mărimii acestora şi de cererea estimată se poate trece
la comandarea materialelor sau la angajarea personalului, care trebuie să se încadreze în
anumitelimite de timp. Planificarea agregată, prin cuprinsul ei, trebuie să prevadă pe un orizont
de timp mediu cantitatea de producţie optimă care trebuie propusă şi asigurarea capacităţii
ajustabile la celmai mic cost pentru a putea face faţă cerinţelor pieţei. Planificarea agregată
trebuie să aibă ca obiective de bază de realizat asigurarea fezabilităţii propunerilor de plan şi
realizarea unor indicatori optimi cu caracter economico-financiar. Caracterul fezabil trebuie să
decurgă din faptul că planurile elaborate asigură cererea pe segmentele de piaţă care urmează a fi
servite de întreprindere, iar sub raport cantitativ să se înscrie în capacitatea întreprinderii cu
caracter fix şi, după caz, ajustabilă, iar caracterul de optimalitate, practic rar de atins, trebuie să
asigure că prin prevederile lor planurile conduc la folosirea resurselor cât mai raţional posibil iar
costurile de producţie sunt ţinute cât mai jos posibil. Planificarea agregată, în practică se poate
realiza prin două metode şi anume prin metoda “de jos în sus”, denumită şi metoda inductivă, şi
prin metoda “de sus în jos”, denumită şi metoda deductivă.
Metoda de planificare agregată “de jos în sus” cunoscută şi ca planificarea necesarului
de resurse sau ca planificare în linii mari a capacităţii este folosită în legătură directă cuaplicarea
metodelor M.R.P. (Planificarea nevoilor materiale) dezvoltat într-unul din capitolele următoare.
Planificarea agregată după metoda “de jos în sus” porneşte de la elaborarea de
planuri pentru produsele principale sau pentru familiile de produse şi însumează (agregă)
impactul acestor prevederi asupra capacităţii întreprinderii. În funcţie de rezultatele comparaţiei
dintre prevederile planului şi situaţia capacităţiise adoptă sau nu varianta propusă, putându-se
revizui, după caz, anumite prevederi de plan, până se asigură o folosire optimă a resurselor ce
definesc capacitatea întreprinderii. Planificarea agregată după această metodă (“de jos în sus”) se
desfăşoară în cadrul adouă etape, prima etapă definind un Plan general de producţie, care ia în
consideraţie capacitatea disponibilă şi cât din aceasta va fi afectată pentru realizarea indicatorilor
de plan, iar cea de-a douaetapă, asigurând precizarea detaliată a diferitelor sortimente care
urmează a fi produse, în ce cantităţi şi la ce termene calendaristice, definind Graficul director de
producţie. Planul general de producţie al întreprinderii trebuie să stabilească mărimea
61
capacităţiide care trebuie să dispună întreprinderea, numărul de salariaţi necesar şi cantitatea de
resurse materiale ce va trebui asigurată.
Exceptând cazurile întreprinderilor care execută un număr redus de produse, produsele ce
se vor fabrica se prevăd în plan pe grupe sau familii de produse şi linii de produse, alcătuite pe
baza asemănărilor de ordin constructiv, tehnologic sau în raport cu destinaţia folosiriilor.
În cazul înreprinderilor cu cerere sezonieră, planul trebuie întocmit ţinând seama devârful
de cerere a produselor. Denumirea de planificare agregată după metoda “de jos în sus” defineşte
faptul că planul de ansamblu al întreprinderii se întocmeşte prin însumarea de jos în sus a
proceselor economice şi a resurselor necesare.
Planificarea agregată după metoda “de sus în jos” constă în aceea că se elaborează un
ritm de creştere general sau agregat al producţiei la nivelul conducerii întreprinderii şi un plan de
ansamblu, potrivit dorinţelor conducerii, defalcat pe perioade în orizontul de plan stabilit,
planul pe primele perioade fiind destul de ferm, urmând ca acest plan să fie dezagregat în planuri
individuale fezabile şi, de dorit, pe diferitele unităţi de producţie (secţii, ateliere), iar în cadrul
acestora, pe locuri de muncă. Planificarea agregată după metoda “de sus în jos” se face
în unităţi natural-convenţionale (sau, aşa cum li se mai spune, în pseudoproduse), prezintă
anumite dificultăţi în procesul de dezagregare pe unităţi de producţie, în cazul în care amestecul
de produse variază întimp iar aceste produse solicită resurse diferite.
Folosirea metodei “de sus în jos” în cadrul planificării agregate se poate prezenta la
rândul ei în două subgrupe de metode, prima subgrupă de metode bazându-se pe aprecieri
subiective pentru a propune mai multe alternative de plan şi de folosire a resurselor, pentru a
determina în final care este varianta de plan cea mai bună, cea de-a doua grupă cuprinzând
metodele care încearcă să modeleze matematic costurile planurilor şi să determine pe această
bazăcel mai bun plan. Cea de-a doua subgrupă presupune ca o variantă folosirea acelor metode
care să permită găsirea pe cale matematică a soluţiei optime pentru costurile de producţie şi a
determina pe această bază planul optim sau, ca o a doua variantă, bazată pe folosirea acelor
metode prin care calculatorul caută să găsească varianta de plan care poate fi realizată la un cost
minim.
În cadrul planificării agregate, considerând întreprinderea ca un sistem şi
diferitelecompartimente productive sau funcţionale ca subsisteme trebuie avută în vedere teza
potrivit căreiaoptimul global al sistemului nu este dat de suma optimelor subsistemelor.La
nivelul subsistemelor întreprinderii, diferitele variabile ale acestora reprezintă factori de luare a
deciziilor în decursul timpului.
62
3.3 ANALIZA SWOT AL POIECTULUI LANSAREA UNUI PRODUS NOU LA
Î.I.”PENTRU BALAN”
Analiza SWOT reprezintă un instrument al managementului strategic. Aceasta analiza
estede fapt o trecere în revistă a atuurilor, slăbiciunilor firmei precum şi a ocaziilor favorabile şi
a ameninţărilor pe care firma le întâlneşte pe piaţă, în mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Se
realizează astfel prin luarea la cunoştinţă a acestor detalii o bază de la care se poate constitui
decătre manageri o echilibrare a atuurilor sau slăbiciunilor interne, a ocaziilor şi ameninţărilor
cu care se confruntă firma. Scopul final al analizei il reprezintă evaluarea situaţiei înregistrate la
firma Î.I.”Pentru Balan”
Mediul intern al întreprinderii pune în evidenţă punctele tari şi punctele slabe ale acesteia.
Analiza lui presupune examinarea problemelor aferente fiecărui domeniu de activitate
(aprovizionare, producţie, finanţe, personal, producţie), precum şi a factorilor care îşi fac simţită
prezenţa în cadrul lor.
Punctele forte sunt reprezentate de activităţi pe care firma le realizează mai bine decât
firmele concurente, sau de resursele pe care le posedă şi care depăşesc pe cele ale altor firme.
Iar atuurile specifice firmei Î.I.”Pentru Balan” sunt următoarele:
o poziţie privilegiată pe piaţă;
lider recunoscut în industria producerii şi comercializării produselor din carne;
proprietar de tehnologie la standarde occidentale;
o gamă largă de produse;
personal calificat cu experienţă în domeniu, capabil să ia deciziile
corespunzătoare lamomente oportune;
firma dispune permanent de materie primă proaspătă, de bună calitate şi ieftină,
caurmare a producerii ei în aceea\şi divizie, Î.I.”Petru Balan”;
lucrează în sistem propriu de furajare pentru creşterea păsărilor, ceea ce
constituie unavantaj economic important pentru obtinerea de preţuri
competitive la materia primă respectiv la produsul finit.
firma este înregistrată şi funcţionează legal;
are autorizaţii de funcţionare valabilă;
personal calificat şi în terasat;
tehnologie de ultima oră;
manageri performanţi;
folosirea utilajelor de performanţă pentru a uşura munca angajaţilor;
aprovizionarea ritmică şi de calitate competitivă pe piaţa;
63
punerea în operă a materialelor noi şi a tehnologiilor de ultima oră şi de asemenea
organizarea cursurilor de pregătire pentru aceste materiale;
respectarea normelor de muncă;
stimularea forţei de muncă prin salarii competitive.
Punctele slabe reprezintă activităţile pe care firma nu le realizează la nivelul propriu
celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posedă. Aşadar, slăbiciunile
cu care se confruntă firma în momentul de faţă sunt:
vulnerabilitatea la presiunile concurenţei ( mediul produselor agroalimentare din
carne de pui este atât de evoluat din punct de vedere al tehnologiilor care le-au
permis deja firmelor sărealizeze o gamă diversificată de produse în domeniu, şi
să le aducă la standarde de inovaţie care cu greu mai permit îmbunătăţiri
fundamentale);
dobânda creditelor contractate este relativ mare;
erori manageriale;
lipsa forţei de muncă calificate;
restrângerile şi limitările bugetare;
prevederile unor acte normative care obligă la dezvoltarea sistemului pe anumite
coordonate, uneori atipice şi care conţin, de asemenea, proceduri eterogene;
condiţii salariale superioare pe piaţa muncii faţă de cele asigurate în S.A.”Efes
Moldova Vitanta Brewery” pentru anumite specializări, de regulă, deficitare.
Mediul extern al întreprinderii presupune o analiză a macromediului tehnologic şi
economic precum şi a micromediului, clienţi şi concurenţi, în care îşi desfăşoară activitatea. Pe
această bază,firma va fi în măsură să-şi identifice şi să-şi evalueze oportunităţile şi
ameninţările.
Oportunităţile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel spus şanse
oferite de mediu, firmei, pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia
existentăîn scopul exploatării profitabile a oportunităţilor apărute. Philip Kotler definea o
oportunitate cafiind un “ segment de piaţă caracterizat printr-o anumită nevoie prin care
întreprinderea poatedesfăşura o activitate profitabilă. Din analiza concurentei s-a constatat deja
faptul ca Î.I.”Pentru Balan” ar avea succes pe piaţa, deoarece niciunul dintre concurenţi nu a
introdus pe piaţa un produs asemănător cu cel ce urmeazăa fi lansat de această societate
comercială. Aşadar firma spera într-un avantaj concurenţial notabil prin introducerea procesului
de refrigerare în fabricarea preparatelor şi prin îmbunătăţirea reţetei de produse de brutărie.
Pentru Î.I.”Pentru Balan” rnumerăm:
64
cererea;
piaţa în continuă creştere;
finanţarea fondului de evaluare pe resurse umane de către BNM pentru
Reconstrucţie şi Dezvoltare.
posibilitatea iniţierii de către instituţie a unor acte normative convenabile
dezvoltării resurselor umane;
existenţa, deja, a unor reglementări interne bine structurate care permit creşterea
semnificativă în amploare şi calitate a activităţilor de management resurse
umane;
existenţa unor concepţii coerente pentru dezvoltarea domeniilor principale ale
managementului resurselor umane;
pregătirea profesională, în general adecvată a personalului instituţiei;
existenţa unui sistem bine structurat al instituţiilor pentru formarea iniţială şi
continuă a personalului care poate fi modernizat prin intervenţii bine dirijate;
sistemul de protecţie socială, relativ dezvoltat, comparativ cu acela la care au
acces alte categorii de bugetari;
prevederile bine conturate privind regimul disciplinar al personalului
Ameniniţătile sunt factorii de mediu extern negativi pentru firmă, cu alte cuvinte situaţii
sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmae de a-şi
realiza integral oobiectivele stabilite, determinând reducerea perfomanţelor ei economico
financiare. Ameninţarea externă, confomr lui Philip Kotler este o „peidică apărută ca urmare a
unei tendinţe sau unei evoluţii nefavorabile a mediului, care în absanţa unei acţiuni pe piaţă
defensive, ar putea duce la scăderea vânzărilor sau profitului”.
Amenințările pentru firma Î.I.”Petru Balan” sunt:
piaţa concurenţială;
contractarea de lucrări care nu au finanţare până la finalul lucrărilor.
procesul de planificare a resurselor umane are o fiabilitate redusă, îndeosebi pe
termen mediu şi lung;
unele proceduri de resurse umane nu asigură publicitatea, transparenţa şi
nediscriminarea necesare în ceea ce priveşte managementul carierelor
personalului;
sistemul standardelor ocupaţionale se află în fază incipientă sub aspectul
elaborării acestora şi sub cel al implementării în procesul de învăţământ;
nu s-a realizat profesionalizarea corespunzătoare a personalului care gestionează
activităţile de management resurse umane;
65
nu este elaborat în volum complet sistemul indicatorilor de performanţă ai
managementului resurselor umane şi nu se realizează analiza costurilor
activităţilor din acest domeniu;
nu există o structură proprie acare să asigure pregătirea psiho-pedagogică a
personalului;
în formarea iniţială rolul pregătirii practice nu este pe deplin conturat;
pregătirea continuă nu răspunde pe deplin unor nevoi riguros determinate;
sistemul de pregătire managerială a personalului nu este dezvoltat corespunzător;
baza materială a învăţământ ului nu acoperă pe deplin nevoile procesului
didactic;
nu există o concepţie unitară privind protecţia psihologică a personalului;
sistemul informatic de gestiune a datelor de personal este insuficient dezvoltat
Amneninţările externe la care este supusă firma Î.I.”Petru Balan”ar fi creșterea presiunii
concurenţiale. Mai ales, reacţia concurenţei la strategia firmai de aducerepa paiţă a unui nou
produs. Mai ales, reacţia concurenţei la strategia firmei de aducere la piaţă a unui nou produs.
Astfel, lupta împotriva concurenţilor este una care necesită susţinere cu cele mai puternice forrţa
de care dispune firma. Intensitatea acestei lupte poate afecta capacitatea firmei Î.I. ”Petru Balan”
de a-şi menţine şi consolida poziţia pe care o are prin intermediul noii strategii.
66
CONCLUZII
În urma discuţiilor preliminare cu persoanele cu putere de decizie a rezultat că
deşi, produsele Î.I.”Pentru Balan” se ridică la un nivel de calitate foarte bun, uneori firma
întâmpină probleme cetrebuie soluţionate urgent. în acest context se impune definirea
problemelor ce trebuie urmărite şi găsirea strategiilor adecvate pentru soluţionarea lor rapidă şi
eficientă.
Analizând situaţia economică a firmei, aflăm că Î.I. «Pentru Balan» este cea mai mare
unitatede profil din judeţul, având o tradiţie şi calitate recunoscută a produselor. Întreprinderea
are numeroase avantaje faţă de concurenţă având o reţea proprie de producţie amateriei prime
bine organizată şi stabilă, o reţea proprie de magazine şi de distribuţie pentru magazinele proprii
şi ale partenerilor, deasemenea o capacitate crescută de producţie datorită achiziţionării de utilaje
moderne şi performante.
Situaţia internă şi externă a firmei este una care să permită implementarea unei strategii
de inovare, de introducere a unui nou produs. Misiunea societăţii este element de referinţă
pentru procesul de planificare, stabilind graniţele în care operează unităţile strategice de
activitate şi funcţiile Î.I. „Petru Balan”, inclusiv funcţia de producţie. Viziunea este
concepută astfel încât să stimuleze cooperarea managerilor şi a intregului personal pentru
conceperea şi aplicarea strategiei firmei de introducere a unui nou produs.
Renumele şi reputaţia firmei imprimă clienţilor seriozitate, aceştia achiziţionând
produsele cu o foarte multă siguranţă datorită calităţii. Acest aspect nu poate fi decât îmbucurător
pentru Î.I.”Pentru Balan”, deoarece noul produs este derivat dintr-un produs al firmei cu care
clienţii sunt obişnuiţi, insă în stare congelată. Un aspect deosebit de important pentru reuşita
obiectivelor pe care firma le-afixat, anume să satisfacă nevoile clienţilor săi la cele mai ridicate
standarde, atacarea concurenţei şi consolidarea poziţiei pe piaţă şi chiar atragerea unui segment
nou de clienţi, este analiza atentă aconcurenţei.
Politica de preţ şi de promovare reprezintă alte două atuuri ale firmei, prin care s-a
conturat legătura durabilă cu toţi clienţii. Practicarea unor preţuri avantajoase a reprezentat pasul
spre atragerea clienţilor, iar la fidelizarea lor a contribuit politica de promovare. Firma speră intr-
un avantaj concurenţial notabil prin introducerea pe piaţă a noului produs “pui griller refrigerat”
67
mai ales că este prima firmă care si-a propus introducerea cărnii refrigerate şi pe piaţă din
Moldova, regiune unde întreprinderea are o cotă de piaţă ridicată.
Î.I.”Pentru Balan” are capacitatea de a rămâne printre primele firme producătoare de
carne de pasăredin ţară, datorită faptului că este recunoscută pentru numele, calitatea produselor
sale şi întotdeauna elaborează strategiile potrivite pentru menţinerea acestei poziţii. Firma oferă o
gamă largă de produse ce sunt realizate prin intermediul echipamentelor moderne şi
automatizate. Menţinându-şi poziţia pe piaţa internă a industrializării şi comercializării cărnii de
pui Î.I.”Pentru Balan” ar putea să adopte o strategie de intensificare a activităţii comercializării
preparatelor spreexport şi chiar ar putea începe prin comercializarea acestui nou produs în cazul
în care observărezultate pozitive în ţară. Produsele societăţii având aşa o bună calitate merită să
fie recunoscute,comercializate şi pe plan internaţional.
În concluzie, putem afirma ca Î.I. «Pentru Balan» poate fi considerată drept un
model pentru celelalte întreprinderi, deoarece întotdeauna reuşeşte să elaboreze programe de
producţie care să- asigure succesul atrăgând tot mai mulţi clienţi.Această firmă, datorită
personalului calificat şi strategiilor adoptate, a ştiut încă de laînceput să se menţină pe piaţa, cu
lucruri noi şi inovatoare.
Toată analiza efectuată în cadrul acestei firme nu demonstrează decât Î.I. «Petru Balan»
este pregătită să pună în practică acest program de producţie şi va reuşi prin lansarea noului
produs să-i depăşească şi să-i intimideze pe contra concurenţii săi de pe piaţă produselor
agroalimentare
În urma analizei diagnostic privind activitatea desfăşurată de Î.I. „Pentru Balan” în
perioada 2002 - 2006 se impun următoarele concluzii cu caracter general:
Având în vedere profilul de activitate al unităţii şi ţinând cont de problemele cu care
se confruntă întreprinderea putem aprecia că aceasta desfăşoară o activitate profitabilă. Acest
aspecteste reliefat şi de faptul că întreprinderea înregistrează profit pentru toate categoriile de
produse.
Din activitatea financiară şi cea excepţională întreprinderea a înregistrat pierderi la
nivelul fiecărui an, fapt ce a condus la diminuarea profitului obţinut pe ansamblul activităţii.
Pentru o desfăşurare corespunzătoare a activităţii de producţie întreprinderea dispune
de spatiile necesare, precum şi de dotare tehnica în conformitate cu fluxul tehnologic.
În ceea ce priveşte forţa de munca utilizată de unitate putem aprecia că întreprinderea
dispune de personalul necesar atât din punct de vedere cantitativ, calitativ cât şi structural, mici
excepţii existând în cadrul personalului de conducere şi personalul TESA.
Referitor la structura de producţie este necesar să subliniem faptul că aceasta suferă
deficienţe ca urmare a faptului că întreprinderea îşi concentrează eforturile asupra producerii
68
materialului biologic - puicuţe hibride de o zi, neglijând astfel producţia de ouă pentru consum,
dar mai ales producţia de pui pentru carne, aceasta aflându-se într-o continuă scădere.
Deoarece cererea de material biologic - puicuţe hibride de o zi este într-o continuă
scădere se impune ca întreprinderea să se orienteze spre celelalte produse (ouă pentru consum,
pui pentru carne) faţă de care piaţa manifestă o cerere relativ constantă.
Pentru relansarea producţiei de pui pentru carne se impune ca pe viitor întreprinderea
să recurgă la soluţii viabile, astfel încât acest produs să fie realizat la o scară mai mare, ceea ce
ar genera şi scăderea costurilor de producţie şi implicit obţinerea unui profit suplimentar.
Extinderea producţiei de pui pentru carne se poate realiza prin utilizarea în acest sens
a filialelor trecute în conservare şi care pot fi folosite în acest sens fără ca acestea să genereze
cheltuieli suplimentare ocazionale de dotările tehnologice necesare.
În condiţiile în care acţionarul majoritar ar decide sa recurgă la o infuzie de capital
întreprinderea poate realiza un nivel ridicat al producţiei prin înlocuirea unor linii tehnologice
învechite şi achiziţionarea de echipament modern. Acest lucru ar conduce atât la obţinerea
unor producţii ridicate cât şi de un nivel calitativ superior
69
BIBLIOGRAFIE
I. LITERATURĂ ŞTIINŢIFICĂ
1. Bucătaru D., Gestiunea financiară a î nt reprinderii, Editura Junimea, , 2006;
2. Bucătaru D., Evaluarea înt reprinderii, Editura Junimea, 2006;
Buèe L., Analiza economic - financiară, Editura Economică, Bucureşti, 2005;
3. Colasse B., L' analyse financiere del'entre prise, Editura La Decouverte, Paris, 2001;
4. Dorneanu, E., Diagnosticul financiar al firmei cotate pe piaţa de capital, Editura Tipo Moldova,
2008;
5. Gheorghe I., Analiza diagnostica firmei, Editura Tribuna economică, Bucureşti, 2006;
6. Gheorghiu A., Analiza economic - financiară la nivel microeconomic, Editura Economică,
Bucureşti, 2005;
7. Meunier B., Le diagnostic financier , Edition d'Organisation, Paris, 2001;
8. Mironiuc M., Analiza economic - financiară ± elemente teoretico - metodologice şi
aplicaţii, Editura Sed Com Libris, , 2006;
9. Niculescu M., Diagnostic global strategic vol. I, Editura Economică, Bucureşti, 2003;
10. Niculescu M., Diagnostic financiar, Vol 2, Editura Economică, Bucureşti, 2003;
11. Păvăloaia W. şi D., Diagnosticul şi evaluarea întreprinderii, Editura Tehno Press, , 2006;
12. Petrescu S., Analiza şi diagnostic financiar - contabil. Ghid teoretico - aplicativ, Editura
CECCAR, Bucureşti, 2006;
13. Petrescu S., Diagnostic economic - financiar, Editura Sed Com Libris, , 2004;
14. Pişleag A., Diagnosticul financiar al întreprinderii, Editura Matrix, Bucureşti, 2002 [57]
15. Racoceanu C-tin, Analiza economic – financiară a profitului, Editura Economică,
Bucureşti, 2006;
16. Ramage P., Analyseet diagnostic financier, Edition d'Organisation, Paris, 2001;
17. Robu V., Georgescu, N., Analiza economic financiară, Editura Economică, Bucureşti,
2004;
18. Solnik B., Gestion financiere, Editura Dunod, Paris, 2001;
70
19. Şitan E., Băcescu - Cărbunaru A., Ghiţă S. Statistică macroeconomică, Editura Meteora
Press, Bucureşti, 2001;
20. Vâlceanu Ghe., Robu V., Georgescu N., Analiză economic - financiară, Editura
Economică, Bucureşti, 2005;
21. Vintilă G., Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 2006;
71