120
INTRODUCERE …………………………………………………………………….. Pag. 3 CAPITOLUL I Planificarea managerială pilon al dezvoltării durabile a întreprinderii … Pag. 5 1.1 Noţiuni şi definiţii ale planificării manageriale …………………………………… Pag. 5 1.2 Scopul şi necesitatea planificării manageriale ……………………………………. Pag. 11 1.3 Tipuri de planificare …………………………………………………………….. Pag. 15 CAPITOLUL II Prezentarea generală a Î.I.”PETRU BALAN” ……………………. Pag. 24 2.1 Caracteristica generală a organizaţiei …………………………………………….. Pag. 24 2.2 Analiza indicatorilor economico financiari ai întreprinderii Î.I. „PETRU BALAN” . Pag. 26 2.3 Diagnosticul planificării manageriale în cadrul Î.I. „PETRU BALAN” ………..….. Pag. 31 CAPITULUL III Planificarea managerială în cadrul Î.I. „PETRU BALAN” ……….…. Pag. 36 3.1 Procesul de planificare strategică în cadrul Î.I. „PETRU BALAN” …………….…. Pag. 36 3.2 Conceptul de alegerea şi implementare a strategiei de productie …………………….. Pag. 49 3.3 Analiza swot al proiectului lansarea unui produs nou la Î.I. „PETRU BALAN” …… Pag. 63 2

Teza Planificarea Manage

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: Teza Planificarea Manage

INTRODUCERE …………………………………………………………………….. Pag. 3

CAPITOLUL I Planificarea managerială pilon al dezvoltării durabile a întreprinderii … Pag. 5

1.1 Noţiuni şi definiţii ale planificării manageriale …………………………………… Pag. 5

1.2 Scopul şi necesitatea planificării manageriale ……………………………………. Pag. 11

1.3 Tipuri de planificare …………………………………………………………….. Pag. 15

CAPITOLUL II Prezentarea generală a Î.I.”PETRU BALAN” ……………………. Pag. 24

2.1 Caracteristica generală a organizaţiei …………………………………………….. Pag. 24

2.2 Analiza indicatorilor economico financiari ai întreprinderii Î.I. „PETRU BALAN” . Pag. 26

2.3 Diagnosticul planificării manageriale în cadrul Î.I. „PETRU BALAN” ………..….. Pag. 31

CAPITULUL III Planificarea managerială în cadrul Î.I. „PETRU BALAN” ……….…. Pag. 36

3.1 Procesul de planificare  strategică în cadrul Î.I. „PETRU BALAN” …………….…. Pag. 36

3.2 Conceptul de alegerea şi implementare a strategiei de productie  …………………….. Pag. 49

3.3 Analiza swot al proiectului lansarea unui produs nou la Î.I. „PETRU BALAN” …… Pag. 63

CONCLUZII ………………………………………………………….……………….. Pag. 66

BIBLIOGRAFIE …………………………………………………………………….. Pag. 69

2

Page 2: Teza Planificarea Manage

INTRODUCERE

Prin  planificare, în general, se înţelege activitatea de programare, organizare,

coordonare şi conducere pe bază de plan a activităţii economice. A planifica înseamnă a

concretiza în documente scrise cu caracter imperativ prevederile strategiei şi tacticii adoptate

pentru o anumită perioadă, sub formă de indicatori cantitativi şi calitativi,

termenele la care acestea trebuie realizate,  resursele  care  trebuie  alocate  pentru îndeplinirea

lor, sarcinile concrete care revin executanţilor la diferite nivele de conducere şi pe

compartimente funcţionale, măsurile ce trebuie aplicate pentru crearea condiţiilor necesare şi

modulde urmărire şi control a felului cum sunt îndeplinite prevederile pe toate nivelele

ierarhice.

Orice unitate de producţie are ca obiectiv principal producerea de bunuri materiale şi

servicii care se realizează prin desfăşurarea unor procese de producţie. Unitatea fiind un sistem

complex, dinamic, imprimă o anumită varietate activităţilor cât şi problemelor care revin

specialiştilor din fiecare domeniu de activitate.

În cadrul economiei naţionale industria alimentară îndeplineşte funcţia de a

valorifica produsele agricole, fabricând bunuri alimentare, care să respecte unul dintre

obiectivele strategice fundamentale ale dezvoltării economice şi sociale - securitatea alimentară a

populaţiei. Acest obiectiv major al industriei alimentare poate fi obţinut numai prin asigurarea şi

îmbunătăţirea continuă a programului de producţiei. Urmărirea şi realizarea unui astfel de

obiectiv în cadrul unor unităţi de dimensiuni mari, cu o tehnologie adaptată unui sistem de

organizare taylorist a început să ridice probleme încă din anul 1990. Firmele îşi desfăşoară

activitatea într-un mediu tot mai turbulent, fiind necesară adaptareaa cestora.

Toate activităţile desfăşurate în mod curent de o firmă trebuie astfel derulate încât

să ducă la atingerea unor obiective strategice. Astfel, conducerea firmelor trebuie să fie

preocupată de perfecţionarea şi expansiunea gamei de produse şi trebuiesc abandonate acele

produse care nu sunt suficient de rentabile sau nu se vând. Întotdeauna, consumatorul va fi atras

de produsele cu o calitate mai bună şi adaptate la nevoile sale.

Primul capitol conţine prezentarea teoriei a temei abordate “planificarea managerială” şi

este descris rolul şi tipologia acestuia, conţinutul şi structura unui program de producţie,

deasemenea sunt surprinse etapele realizării şi coordonării unui program de producţie.

Următorul capitol prezintă practic firma studiului de caz în ansamblul ei, începând cu un

mic istoric, obiectul de activitate, treptat se descrie situaţia economică actuală şi structura

organizatorică. Cunoaşterea acestor informaţii vitale pentru implementarea viitorului program

3

Page 3: Teza Planificarea Manage

de producţie au o importanţă deosebită deoarece, ne oferă răspunsul la următoarele întrebări:

cine este firma? şi care îi este potenţialul în momentul de faţă?

Capitolul III stabileşte în primul rând misiunea firmei în care sunt prezentate obiectivele,

misiune care justifică de fapt, întreaga analiză care urmează asupra întreprinderii. Este

determinată piaţa pe care firma îşi desfăşoară activitatea, sunt vizualizate şi analizate datele

despre concurenţă, în special cei mai importanţi concurenţi actuali. Se face o analiză SWOT care

descriu atuurile, slăbiciunile ameninţările şi oportunităţile actuale ale societăţii, analiză de care

depinde implementarea viitoarei strategii.

Ca strategie de planificare, firma va alege strategia nediferenţiată, va utiliza în cadrul

strategiei acelaşi mix de producţie pentru toate segmentele de clienţi. Etapa de evaluare şi control

încheind procesul de realizare şi implementare a programului de producţie. Lucrarea de faţă îşi

propune abordarea unei tematici speciale, este vorba despre paşii unei firme spre succes, gândiţi

şi sintetizaţi într-un plan complex de acţiune, o strategie viabilă la care firma ajunge după

îndelungi şi de cele mai multe ori interminabile studii ale mediului său intern şi extern.

Cazul de faţă este unul fericit, deoarece Î.I.”Petru Balan” este o firmă puternică foarte

cunoscută la nivelul pieţei pe care activează. Dispune de asemenea de suficiente resurse astfel

încât să-şi permită riscul implementării unei strategii destul de curajoase: introducerea unui

produs nou pe piaţă.

4

Page 4: Teza Planificarea Manage

CAPITOLUL I PLANIFICAREA MANAGERIALĂ PILON AL DEZVOLTĂRII

DURABILE A ÎNTREPRINDERII

1.1 NOŢIUNI ŞI DEFINIŢII ALE PLANIFICĂRII MANGERIALE

Planificarea este un proces prin care organizaţiile încearcă să anticipeze schimbările şi

să se adapteze în aşafel încât să asigure atingerea obiectivelor organizaţionale. Mulţi teoreticieni

ai managementului consideră că planificarea reprezintă cea mai importantă sarcină

a managerilor.

Planificarea pe termen lung se referă la aspectele competiţionale, tehnologice şi strategice

ale conducerii unei organizaţii şi implică în general un orizont temporal de cel puţin cinci

ani. Planificarea strategică reprezintă un tip specializat de planificare pe termen lung care se

referă la aspecte cum ar fi misiunea organizaţiei sau stabilirea de obiective organizaţionale

finale. Planurile strategice pe termen lung sunt realizate de managerii de pe nivelele ierarhice de

vârf dintr-o organizaţie, toate celelalte planuri derivând din ele.

Planificarea pe termen mediu se referă de obicei la arii funcţionale ale managementului

(finanţe, marketing şi producţie) şi are un orizont de planificare de 1-5 ani. Reprezintă încercarea

transpunerii planurilor strategice în paşi şi obiective concrete şi sunt întocmite de managerii de

pe nivele ierarhice medii care au şi responsabilitatea aplicării lor.

Planurile pe termen scurt implică urmarea unor etape prin care se asigură atingerea

obiectivelor de zi cu zi ale organizaţiei şi sunt create şi puse în aplicare de managerii de pe nivele

ierarhice inferioare.

Managementul prin obiective (MPO) reprezintă unul dintre sistemele de planificare şi

control cu cea mai largă utilizare în organizaţii. MPO constă din stabilirea obiectivelor,

planificarea pentru atingerea acestora, un proces de autocontrol şi un sistem periodic de

revizuire, urmat de o evaluare a performanţelor. Dacă angajaţii sunt implicaţi activ în stabilirea

obiectivelor şi dacă există un sistem de acordare de feedback, performanţele se îmbunătăţesc în

mod evident.

 Henri Fayol considera că planificarea reprezintă cea mai importantă funcţie pe care o

îndeplinesc managerii. Orice organizaţie se schimbă odată cu trecerea timpului, aceste schimbări

fiind determinate de mediul economic, politic, tehnologic şi competiţional aflat într-o

permanentă transformare.

Planificarea este o activitate orientată spre viitor şi reprezintă procesul de stabilire a

obiectivelor şi a ceea cetrebuie făcut pentru a atinge aceste obiective. Managerii decid ce trebuie

făcut, când trebuie făcut, cum trebuie făcut şi cine trebuie să o facă.

5

Page 5: Teza Planificarea Manage

Provocarea în procesul planificării constă în a lua decizii care să asigure cu succes

viitorul organizaţiei. Planificarea este un proces care nu se încheie odată cu crearea unui plan, ci

continuă cu implementarea acestuia, ţinându-se cont de faptul că, în etapa de implementare şi

control, planul poate necesita îmbunătăţiri sau modificări menite să îl facă mai eficient.

Planificarea este o activitate de luare de decizii care reprezintă baza procesului de management şi

care îi ajută pe manageri să organizeze, conducă şi controleze oferind organizaţiei o ţintă şi o

direcţie. Relaţia dintre planificare şi celelalte funcţii ale managementului este ilustrată în figura

următoare:

Fig. 1.1 Relaţia planificării cu procesele manageriale

Importanţa unei planificări eficiente

 Planificarea ar trebui să existe la toate nivelele manageriale: de la managerii de producţie

care trebuie să stabilească fluxurile de muncă în mod eficient şi până la managerii de marketing

care trebuie să stabilească în mod eficient canalele de distribuţie sau managerii serviciilor

administrative, care trebuie să stabilească tipurile de documente şi fluxurile informaţionale.

Planificarea eficientă este esenţială pentru succes. Fiecare manager stabileşte obiective şi

descrie ce trebuie făcut pentru ca acestea să fie atinse, iar responsabilitatea de a planifica depinde

de funcţia exactă pe care managerul o ocupă şi de caracterul şi obiectivele organizaţiei în care

acesta lucrează. Însă indiferent de dimensiunile sau scopurile organizaţiei, planificarea aduce

beneficii printre care dezvoltarea de abilităţi manageriale, creşterea posibilităţii de a avea succes,

coordonarea eforturilor interdepartamentale şi pregătirea pentru schimbare. Prin însăşi natura sa,

planificarea îi instruieşte pe manageri să se gândească la viitorul organizaţiei, la cum să îl

îmbunătăţească, şi la rolul lor în schimbare.

Planificarea presupune ca managerii să fie proactivi oameni care fac lucrurile să

se întâmple, de aceea, procesul planificării îi învaţă pe manageri să analizeze şi să se gândească

la viitor cu atenţie şi să înţeleagă mai bine rolul esenţial pe care îl are o schimbare necesară.

 Planificarea este legată de succesul organizaţiei, motiv pentru care organizaţiile care au

sisteme de planificareau mai mult succes financiar. Planurile ajută la definirea standardelor

de performanţă datorită faptului că asigură clarificarea obiectivelor şi atribuţiilor (ce trebuie să

facă fiecare şi când trebuie să o facă). Aceste standarde sunt folosite pentru

evaluarea performanţelor într-un mod mai obiectiv şi mai raţional.

6

Page 6: Teza Planificarea Manage

 Dacă o organizaţie nu are planuri, va fi obligată să facă faţă evenimentelor zilnice pe

măsură ce acestea apar. Pe de altă parte, în condiţiile existenţei planurilor, managerii au

posibilitatea de a se concentra asupra obiectivelor urmărite şi asupra acţiunilor ce trebuie făcute

pentru atingerea acestor obiective. Astfel, prin urmărirea unor obiective planificate, munca

indivizilor şi a grupurilor din cadrul unei organizaţii poate fi coordonată în mod eficient.

 Schimbarea rapidă este o caracteristică a societăţii actuale. Schimbările survin din ce în

ce mai frecvent, mai ales în domeniul tehnologic: computerele şi roboţii revoluţionează metodele

de producţie în industria zilelor noastre. Schimbări sunt resimţite însă şi în economie, în

legislaţie, precum şi în normele şi aşteptările sociale.

Planificarea reprezintă principalul instrument pe care managerii îl au la îndemână în

încercarea lor de a face faţă schimbărilor. Managerul care planifică în mod eficient şi anticipează

schimbarea va avea mai mult control decât cel care nu anticipează evenimentele viitoare.

 Dimensiunile planificării în organizaţie

 Odată cu accentuarea importanţei pe care planificarea o are în organizaţii, apar tot mai

multe tipuri de planuri. Patru dimensiuni ale planurilor utilizate de manageri sunt ilustrate în

figura de mai jos.

Orizontul temporal pentru care este conceput un plan este important, managerii folosind

de la planuri concepute pentru cel mult un an (planuri pe termen scurt) până la planuri concepute

pentru cel puţin cinci ani (planuri pe termen lung).

Planificarea pe termen lung

Planurile pe termen lung sunt cele care acoperă aspecte competitive, tehnologice şi

strategice complexe ale conducerii unei organizaţii şi care implică şi alocarea resurselor.

Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea şi dezvoltarea, expansiunea de capital,

dezvoltarea organizaţională şi managerială şi satisfacerea cerinţelor financiare ale organizaţiei.

Planificarea pe termen mediu

Planurile pe termen mediu sunt concepute de obicei pe unul până la trei ani. În timp ce

planurile pe termen lung servesc drept îndrumare generale derivate din procesul planificării

strategice, planurile pe termen mediu sunt de obicei mai detaliate şi au mai multă relevanţă

pentru manageriide pe nivel mediu şi inferior. Planurile pe termen mediu se referă de obicei la

funcţiile organice ale firmei, cum ar fi finanţele, marketingul sau producţia. Datorită faptului că

planurile pe termen lung trebuie să ia în calcul un mare număr de variabile, accentul cade în

multe organizaţii pe planurile pe termen mediu.

Planificarea pe termen scurt

Planurile pe termen scurt, la fel ca şi cele pe termen mediu, derivă din cele pe termen

lung. Au un orizont temporal de cel mult un an şi au un impact mai mare asupra activităţii zilnice

7

Page 7: Teza Planificarea Manage

a managerilor decât planurile pe termen mediu sau lung. Includ anumite planuri de atingere a

obiectivelor financiare (bugetul), inventar, publicitate, instruirea angajaţilor.

Fig. 1.2 Cele patru dimensiuni ale planificării

Planurile strategice

Acestea influenţează întreaga organizaţie, sunt elaborate de obicei de managerii de pe

nivele ierarhice superioare şi sunt prin definiţie pe termen lung. Planurile strategice descriu

misiunea şi scopul organizaţiei şi decid care trebuie să fie obiectivele organizaţionale.

Procesul planificării începe cu declararea formală a misiunii, care stabileşte direcţia şi

premisele planificării firmei. Sunt determinate apoi obiective strategice ale companiei şi este

creată baza pentru planurile operaţionale ale organizaţiei. Stabilirea misiunii şi planurilor

strategice ale organizaţiei reprezintă punctul de plecare pentru procesul de planificare la nivelul

întregii organizaţii.

Planurile operaţionale

În timp ce planurile strategice stabilesc cadrul general al planificării în

organizaţie, planurile operaţionale acoperă un domeniu mai restrâns, fiind orientate spre

activităţile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru îndeplinirea planurilor strategice şi

atingerea obiectivelor strategice. Planurile operaţionale sunt numite uneori planuri tactice şi au în

general drept obiect alocarea de resurse şi programarea activităţilor. Firmele utilizează în general

următoarele planuri operaţionale:

ˇ Planuri de marketing, orientate spre vânzarea şi distribuirea produselor sau serviciilor

companiei.

8

Page 8: Teza Planificarea Manage

ˇ Planuri de producţie şi aprovizionare, orientate spre facilităţile, aspectul, metodele şi 

echipamentele de care este nevoie pentru ca produsul destinat vânzării să fie realizat.

ˇ Planuri financiare, orientate spre gestionarea fondurilor de care o firmă dispune şi spre 

obţinerea de fonduri necesare implementării planurilor strategice.

ˇ Planuri de personal, orientate spre recrutarea, selecţia, integrarea şi instruirea resurselor 

umane de care are nevoie organizaţia.

ˇ Planurile operaţionale implică mai mult decât altele coordonarea şi controlul fluxurilor

de resurse interne.

 Una dintre cele mai importante dimensiuni ale planificării o constituie frecvenţa utilizării

sau gradul de repetare.

Planurile de unică folosinţă sunt create pentru a rezolva o problemă care este puţin

probabil că va mai apărea în viitor şi pot fi programe, proiecte sau bugete.

 Programele

Un program reprezintă un plan de unică folosinţă creat pentru activităţi care includ

diferite funcţii şi interacţiuni. Pentru a fi eficiente, întocmirea programelor ar trebui să respecte

următoarele reguli generale:

1. Împărţirea setului de activităţi în etape semnificative.

2. Studierea relaţiei dintre etape şi stabilirea de secvenţe de etape.

3. Atribuirea responsabilităţii pentru fiecare etapă managerilor şi/sau unităţilor potrivite.

4. Determinarea şi alocarea de resurse necesare fiecărei etape.

5. Estimarea datelor de demarare şi încheiere pentru fiecare etapă.

6. Atribuirea datelor limită pentru încheierea fiecărei etape.

 Proiectele

Un proiect reprezintă un plan de unică folosinţă mai punctual din punctul de vedere al

orientării decât un program, dar mai complex. Fiecare proiect reprezintă responsabilitatea unor

indivizi desemnaţi, cărora li se pun la dispoziţie resursele necesare (sub forma unui buget) şi data

încheierii.

 Bugetele

Cele mai multe programe şi proiecte se dezvoltă şi sunt controlate pe baza unui buget,

care reprezintă un plan de alocare a unor resurse financiare unor unităţi sau activităţi

organizaţionale. Bugetele înregistrează intrările şi ieşirile şi furnizează ţinte în scopul controlării

activităţilor şi/sau unităţilor.

Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activităţi care apar în mod

regulat. Datorită faptului că situaţii similare sunt rezolvate într-un mod predeterminat, managerii

9

Page 9: Teza Planificarea Manage

economisesc timp şi energie în procesul de luare a deciziilor. Principalele tipuri de planuri

permanente sunt politicile, procedurile de operare standard şi regulile.

 Politicile reprezintă orientări generale ale procesului de luare de decizii, ele stabilesc

limitele între caresunt luate decizii şi decurg de obicei din obiectivele şi strategiile

organizaţionale. Politicile sunt de obicei definite de managerii de pe nivele ierarhice superioare,

care le stabilesc din mai multe motive:

pentru a elimina confuziile sau neînţelegerile la nivelele ierarhice inferioare ale

organizaţiei;

pentru a creşte nivelul de eficienţă în atingerea obiectivelor;

 pentru a asigura reflectarea unui anumit sistem de valori;

pentru a permite managerilor să experimenteze responsabilitatea de a lua decizii

în limitele cadrului stabilit de politică.

În concluzie, politicile orientează deciziile managerilor şi permit implementarea

planurilor strategice. O politică bună este:

comunicată toţi cei interesaţi sunt înştiinţaţi, deoarece o politică poate orienta în

mod eficient deciziile managerilor doar dacă este cunoscută;

uşor de înţeles o politică va influenţa comportamentul managerilor doar în situaţia

în care aceştia înţeleg scopul politicii;

constantă, dar nu inflexibilă fără a fi schimbate prea des, politicile trebuie să fie

administrate cu flexibilitate şi trebuie să suporte modificările pe care le imprimă

schimbările.

 Procedurile standard reprezintă forme de planuri permanente. O procedură descrie în

mod exactacţiunile ce trebuie întreprinse în situaţii specifice şi reprezintă modul în care politicile

sunt implementate în mod frecvent. Procedurile standard reprezintă instrucţiuni detaliate menite

să îl orienteze pe angajatul care trebuie să îndeplinească o sarcină şi să asigure abordarea

coerentă în cadrul organizaţiei a situaţiilor recurente.

Regulile

O regulă reprezintă o formă de plan permanent şi nu este menită să orienteze luarea unei

decizii, ci să substituie această acţiune. Regulile orientează acţiunile angajaţilor care trebuie

să îndeplinească anumite sarcini, şi singura lor alegere este între a aplica sau nu regulile

respective.

Toate nivelele manageriale sunt responsabile de planificarea dintr-o organizaţie.

Managerii de pe nivelele ierarhice inferioare sunt implicaţi în operaţiunile zilnice şi petrec mai

puţin timp cu planificarea decât managerii de pe nivelele medii şi superioare. Această orientare

spre problemele operative conduce la stabilirea unui orizont de planificare pe termen scurt.

10

Page 10: Teza Planificarea Manage

Managerii de pe nivelele medii ale ierarhiei petrec în general mai mult timp cu planificarea, fiind

preocupaţi de planificarea pe termen mediu (şase luni - un an) şi de contribuţia subordonaţilor la

atingerea obiectivelor organizaţionale. Sunt cei care ocupă de obicei rolul principal în stabilirea

politicilor, procedurilor şi bugetelor. Principala responsabilitate pentru stabilirea planurilor

strategice sau pe termen lung ale organizaţiei o au managerii de vârf.

 1.2 SCOPUL ŞI NECESITATEA PLANIFICÃRII MANAGERIALE

Dacã managementul organizaţiei industriale se realizeazã prin exercitarea funcţiilor de

planificare, organizare, conducere (antrenare la acţiune) şi control, o afirmaţie ca ,,planificarea

este Funcţia de bazã a managementului" poate sã parã o exagerare, s-ar putea ca impresia aceasta

sã fie creatã de forma de exprimare, şi totuşi, dacã planificarea este apreciatã ca fiind ,,cheia de

boltã" (J. Ivancevich) sau ,,funcţia fundamentalã" (H. Koontz) este pentru cã prin toate acţiunile

manageriale de organizare, conducere şi control se urmãreşte aducerea la îndeplinire a deciziilor

planificãrii. Pentru ca organizaţia economicã sã obţinã rezultate prin care sã supravieţuiascã, în

ansamblul ei dar şi fiecare componentã, fiecare angajat trebuie sã ştie ce are de fãcut,

iar rãspunsul se obţine prinplanificare.

Scopul funcţiei de planificare este stabilirea obiectivelor, ţintelor cãtre care va

fi orientatã activitatea în viitor, precum şi a modalitãţilor - acţiunile, resursele necesare şi

alocarea lor, implementarea - de a le realiza.

Prin Funcţia de planificare se stabileşte cel mai adecvat curs al acţiunilor viitoare pentru

ca organizaţia sã obţinã rezultatele dorite. Dacã managerii doresc sã stãpâneascã evoluţia

organizaţiei industriale ei trebuie sã planifice. Absenţa planificãrii ar face loc instalãrii haosului,

hazardului, în asemenea condiţii, organizaţia ar trebui sã aibã o reacţie defensivã, iar succesul ar

fi doar o probabilitate, un rezultat al unui complex de întâlniri favorabile. Dacã s-ar proceda aşa,

managerii ar trebui sã rãspundã presiunilor curente exercitate fie din interior, dar mai ales

de cãtre componentele mediului extern asupra organizaţiei, în loc sã determine un curs al

activitãţilor direcţionat cãtre scopuri previzionate ca necesare şi stabilite în mod deliberat.

Vãzutã din acest punct de vedere, planificarea devine principalul instrument managerial de

adaptare a organizaţiei la schimbare.

Planificarea este o activitate prin excelenţã managerialã. Toţi managerii, într-un fel sau

altul, planificã. Totuşi, modul de abordare a planificãrii, maniera de a ajunge la

planuri, complexitatea şi conţinutul planurilor diferã de la un nivel managerial la altul şi chiar de

la o organizaţie la alta. Ceea ce rãmâne la fel este aspectul referitor la  eficienţa activitãţilor

manageriale, oriunde, la orice nivel şi în orice organizaţie economicã, un management efectiv şi

eficient implicã acţiuni de planificare formalizate. Dacã, într-o formulare succintã, scopul

11

Page 11: Teza Planificarea Manage

planificãrii este de a previziona traiectoria pe care o urmeazã în viitor organizaţia economicã,

necesitatea ei, formulatã în aceeaşi manierã, poate fi justificatã astfel: oamenii trebuie sã ştie

precis şi sã înţeleagã ce au de fãcut, iar ceea ce fac trebuie sã fie de acord cu cerinţele mediului

extern şi cu posibilitãţile organizaţiei.

Pentru a argumenta mai dezvoltat necesitatea planificãrii se pot considera urmãtorii

factori:

1. Complexitatea organizaţiilor economice

În întreprinderea modernã, organizaţiile economice în general, cele industriale în

special, au devenit unitãţi complexe. Aceastã caracteristicã este determinatã nu doar

de dimensiunile şi complexitatea activitãţilor industriale, dar şi de complicatele şi numeroasele

interferenţe care existã între componentele organizaţionale, de rolul social pe care comunitatea îl

atribuie. Deoarece complexitatea organizaţiei economice nu este o rezultantã doar

a dimensiunilor ei ci şi a multor altor factori, planificarea este necesarã nu numai pentru marile

întreprinderi ci şi pentru cele mici şi mijlocii.

În circumstanţe cum sunt cele ale societãţii moderne, planificarea - adicã gândirea care

precede acţiunea - devine cu atât mai necesarã. Prin planificare, întreaga organizaţie economicã,

dar şi fiecare componentã a ei, devine capabilã sã-şi defineascã obiectivele şi acţiunile precum şi

condiţiile de realizare a acestora.

2. Schimbãrile din mediul extern

Organizaţia, ca sistem economic, este doar o componentã a unor sisteme mai

cuprinzãtoare - la nivel regional, naţional şi internaţional - care constituie mediul general. Mediul

general actual este dinamic ţi incert, schimbările se produc în ritm rapid, sunt dificil de anticipat

ţi au impact puternic asupra organizaţiilor economice.

Menţinerea în echilibru a sistemului economic devine posibilã doar prin stabilirea unui

curs corespunzãtor al acţiunilor viitoare. Cu cât mediul este mai dinamic şi mai incert, cu

atât mai necesarã este planificarea. Dacã o astfel de afirmaţie este un paradox, atunci managerii

organizaţiilor industriale trebuie sã-l poatã depãşi (Thomas Peters - The Haos Management).

3. Durata transformãrii deciziilor în rezultate

Dacã orizontul de timp pentru care se planificã trebuie sã fie cu atât mai mare cu cât

mediul extern este mai dinamic şi mai incert, şi obiectivele ce se stabilesc sunt mai ample.

Astfel, intervalul de timp dintre momentul adoptãrii deciziilor din domeniul planificãrii şi cel în

care se obţin rezultatele se mãreşte. Dezvoltarea funcţiei de planificare cere însã managerilor sã

ia în considerare tot ce este posibil sã afecteze realizarea obiectivelor stabilite, sã gãseascã

modalitãţi de minimizare a incertitudinii şi a riscurilor. Planificarea devine astfel instrumentul

care îi ajutã pe manageri sã facã faţã schimbãrii.

12

Page 12: Teza Planificarea Manage

Elementele şi procesul

În esenţã, prin plan se stabileşte cursul acţiunilor organizaţiei economice în viitor, atât la

nivelul întregului ansamblu, dar şi pânã la cel al componentelor sale structurale. Aria extrem de

mare de înţelesuri cuprinsã în exprimarea ,,cursurilor acţiunilor viitoare ale organizaţiei

economice" face ca în dezvoltarea planificãrii sã se utilizeze concepte specifice: misiune,

obiective, strategii, politici, proceduri, reguli, programe.

Obiective

Orice grupare socialã organizatã are o misiune, un scop general pentru care existã

şi funcţioneazã. Misiunea unei organizaţii economice este producerea şi punerea în circulaţie

în mod profitabil a unor anumite tipuri de produse sau servicii. Sunt şi manageri care gândesc

cã misiunea organizaţiei economice este realizarea profitului. Este adevãrat cã orice fel de

activitate economicã trebuie sã fie rentabilã, dar profilul poate fi obţinut dacã scopul organizaţiei

rãspunde unei cerinţe sociale, deci dacã aceasta îşi realizeazã misiunea.

Obiectivele sunt formulãri ale finalitãţilor cãtre care sunt direcţionate activitãţile întregii

companii. Menţinerea echilibrului sistemului economic într-un mediu dinamic cere

managementului acestuia stabilirea unor obiective diverse, a cãror realizare sã-i creeze

posibilitãţi de a rãspunde schimbãrilor externe. Dupã Peter Drucker şi din practica unor firme ca

General Electric organizaţiile industriale trebuie sã-şi stabileascã obiective în toate ariile ale

cãror rezultate afecteazã existenţa acestora, cum sunt: dezvoltarea organizaţiei, poziţia pe

piaţã, inovarea, productivitatea, rentabilitatea, asigurarea şi utilizarea resurselor financiare şi

materiale, atitudinea angajaţilor, reacţia beneficiarilor.

Natura şi amploarea obiectivelor organizaţiei economice sunt de asemenea diferite, în

funcţie denivelul ierarhiei manageriale la care sunt stabilite. Astfel, obiectivele organizaţiei

formeazã o ierarhie bazatã pe lãrgimea ariei de influenţã (zona componentelor structurale ale

organizaţiei care participã la realizarea obiectivului). Misiunea organizaţiei este, în acest sens,

cel mai cuprinzãtor obiectiv.

Obiectivele globale sunt formulãri a ceea ce trebuie sã facã organizaţia pentru a-şi

realiza misiunea, ele afecteazã întreaga organizaţie pentru a-şi realiza misiunea, ele afecteazã

întreaga organizaţie. Obiectivele specifice sunt derivate din cele globale şi stabilesc scopuri,

niveluri ale rezultatelor pentru  fiecare arie funcţionalã a organizaţiei industriale: cercetare

- dezvoltare, producţie, financiarã, comercialã, resurse umane.

Ierarhiei bazate pe aria de influenţã îi corespunde o ierarhie a obiectivelor bazatã pe

orizontul de timp al acestora. Orice organizaţie economicã, care are conştiinţa supravieţuirii prin

planificare, are tipuri diferite de planuri pentru cã, în mod curent, îşi stabileşte obiective pe

termen lung, mediu şi scurt. Deşi orizontul de timp nu poate avea aceeaşi mãrime pentru toate

13

Page 13: Teza Planificarea Manage

tipurile de activitãţi economice, totuşi, cele mai multe organizaţii considerã obiectiv pe termen

lung cel pentru care perioada de realizare este mai mare decât 3 ani şi termen scurt perioada de

cel mult un an.

În general, cu cât aria de influenţã este mai cuprinzãtoare, cu atât intervalul de timp

necesar realizãrii obiectivului este mai mare. De aceea, obiectivele sunt în mod obişnuit

obiectivele pe termen lung, iar competenţa stabilirii lor o are nivelul strategic (top

- managementul organizaţiei).

În ceea ce priveşte modul în care o organizaţie ar trebui sã abordeze - de sus în jos sau de

la bazã în sus - stabilirea obiectivelor sunt unele controverse. În abordarea de sus în jos,

managerii de penivelurile superioare determinã obiectivele pentru subordonaţii lor, cei ce o

promoveazã susţin cã în acest fel în obiectivele propuse de top - manageri se regãsesc

necesitãţile organizaţiei.

În abordareade la bazã, subordonaţii stabilesc obiective pentru munca lor şi le prezintã

superiorilor, cei care susţin acest mod apreciazã cã astfel top - managerii au la dispoziţie

informaţii de la nivelurile inferioare în vederea stabilirii obiectivelor globale. În plus, prin

abordarea de la bazã, subordonaţii par a fi mult mai bine motivaţi sã se angajeze la scopurile pe

care ei le iniţiazã. Experienţa aratã însã cã abordarea de la bazã nu este operaţionalã şi cã oricare

din cele douã, utilizatã separat, este insuficientã. În mod direct se utilizeazã ambele abordãri,

accentuarea unei sau alteia fiind în funcţie de situaţia concretã (este influenţatã de factori

ca: mãrimea organizaţiei, cultura organizaţionalã, stilul de conducere, urgenţa necesarã la

elaborarea planului).

Atât obiectivele şi programele formeazã o reţea de rezultate dorite în viitor. Dacã

scopurile nu sunt însã interconectate şi dacã nu se susţin unul pe celãlalt, foarte adesea oamenii

urmeazã drumuri care par bune pentru compartimentele lor, dar care pot fi în detrimentul

companiei ca întreg.

Obiectivele şi planurile sunt rareori liniare, astfel cã, atunci când un obiectiv este realizat

el nu este urmat cu precizie de un altul. Obiectivele şi planurile sunt cuplate într-o reţea.  Fiecare

dintre programele (şi implicit obiectivele) interconectate poate fi reprezentat el însuşi ca o reţea.

De exemplu, programul de cercetare a produsului, reprezentat în figurã ca un singur eveniment,

ar putea implica o reţea de obiective şi programe ca: proiectare preliminarã, realizarea unui

model funcţional, proiectarea schemei electrice şi mecanice, proiectarea ambalajului şi altele.

Managerii trebuie sã se asigure cã obiectivele reţelei sunt potrivite unul altuia.

Potrivirea obiectivelor din reţea este importantã nu numai pentru a avea programe ce pot

fi duse la bun la sfârşit, dar deasemenea pentru sincronizarea lor. Deşi obiectivele se stabilesc

pentru anumite perioade de timp este deosebit de important sã se aprecieze şi prioritatea

14

Page 14: Teza Planificarea Manage

realizãrii lor. Stabilirea importanţei relative a unor obiective faţã de altele este necesarã pentru

rezultatele de ansamblu ale organizaţiei economice într-o perioadã de timp, dar şi pentru alocarea

raţionalã a resurselor.

Obiectivele sunt elementele iniţiale ale planurilor. Pentru a se asigura viabilitatea

planului şi posibilitatea aprecierii eficienţei acţiunilor manageriale, obiectivele trebuie sã aibã

anumite caracteristici.

1.3 TIPURI DE PLANIFICARE

 Planificarea de sus în jos intervine atunci când managerii de pe nivele ierarhice sunt

responsabili pentru planificarea la toate nivelele organizaţiei. Datorită schimbărilor rapide

suferite de condiţiile strategice şi de operare, managerilor de vârf le este tot mai greu să ţină

pasul. Astfel, chiar politicile care par a fi cele mai reuşite pot eşua, datorită faptului că managerii

de vârf care le elaborează nu reuşesc să ţină cont de oamenii şi/sau unităţile de la

baza organizaţiei. Pentru a evita aceste probleme, experţii recomandă implementarea unui proces

de planificare de jos în sus.

În această viziune, managerii din vârful organizaţiei exprimă ideile de care

sunt interesaţi, iar planurile sunt întocmite de managerii de pe nivele mai joase, care sunt mai

aproape de problemele operaţionale. Un avantaj al planificării de jos în sus îl constituie creşterea

sentimentului de apartenenţă şi implicare al celor responsabili cu planificarea. Dezavantajul

constă în aceea că, dus la extreme, acest procedeu determină o lipsăa coerenţei şi pierderea

viziunii unitare la nivelul organizaţiei. Pe de altă parte, planificarea de sus în jos asigură unitate

şi comunică viziunea conducerii organizaţiei, dar nu asigură întotdeauna implicarea celor care

trebuie să implementeze şi să conducă planul. Implicarea în procesul de planificare este de obicei

necesară pentru ca subordonaţii să se simtă parte importantă în punerea în practică a planului.

Piramida planificării

Planificarea este considerată de mulţi drept baza managementului. Pentru a fi eficientă,

trebuie să fie realizată la toate nivelele manageriale, chiar dacă tipurile de planificare diferă de la

un nivel la altul. Managerii de vârf se implică în planificarea strategică (procesul de stabilire a

obiectivelor pe termen lung ale organizaţiei şi determinarea modalităţilor de atingere a acestora),

managerii de pe nivele ierarhice medii determină obiectivele unităţii sau ale grupului prin

planificarea pe termen mediu (procesul de determinare a activităţilor ce pot fi îndeplinite de

unităţi individuale în limitele resurselor alocate), iar managerii de pe nivelele ierarhice inferioare

se ocupă cu planificarea operaţională (concentrată pe activităţile zilnice sau lunare de care este

nevoie pentru executarea planurilor strategice şi operaţionale). Fiecare nivel de planificare este

important şi nu poate exista decât în corelaţie cu celelalte.

Procesul de planificare

15

Page 15: Teza Planificarea Manage

Planurile de acţiune sunt rezultatul procesului de luare de decizii, planificarea presupune

luarea de decizii cu privire la:

Ce  trebuie  făcut?  

Când  trebuie  făcut?  

Unde  trebuie  făcut?

 De către cine trebuie făcut?

Cum trebuie făcut?

Cu ce resurse trebuie făcut?

În mediul competitiv şi în permanenţă schimbare al zilelor noastre, o organizaţie nu poate

avea succes decât dacă managerii săi ştiu cum să răspundă acestor întrebări în procesul de

planificare. Fiecare persoană din organizaţie trebuie să ştie ce trebuie să realizeze, dar şi cum,

unde, cu ajutorul cui trebuie să facă acest lucru şide ce resurse dispune în acest sens. La fel

ca rezolvarea problemelor, planificarea poate fi privită ca un număr de paşi care pot fi adaptaţi la

toate activităţile de planificare de pe toate nivelele organizaţionale:

Pasul 1: Stabilirea scopurilor şi obiectivelor 

Funcţia de planificare începe prin stabilirea scopurilor şi a obiectivelor, fără a căror

declarare organizaţia poate eşua în încercarea de a-şi stabili priorităţile şi de a aloca resurse. De-a

lungul timpului au existat numeroase încercări de a identifica domeniile pentru care o organizaţie

trebuie să stabilească obiective, cea mai cunoscută listă de domenii - cheie a fost întocmită de

Peter Drucker ( The Practice of Management. New York: McGraw - Hill, 1974, p. 44):

1. Poziţionarea pe piaţă trebuie stabilite obiective care să măsoare rezultatele în raport cu 

cele ale competitorilor. De exemplu, un obiectiv poate fi creşterea cotei de piaţă cu 12% în

următorii doi ani.

2. Inovaţia calitatea este o cheie a succesului, trebuie stabilite obiective de îmbunătăţire a 

produselor şi serviciilor actuale şi de dezvoltare de noi produse. Un exemplu în acest sens poate

fi crearea unor autovehicule care să nu necesite întreţinere.

3. Productivitatea pentru toate ariile operaţionale trebuie determinate standarde de produc

tivitate. Un exemplu poate fi creşterea cu 5% a producţiei în condiţiile menţinerii constante a

costurilor.

4. Resursele fizice şi financiare trebuie stabilite obiective specifice pentru utilizarea resur

selor fizice şi materiale şi a capitalului. Obiective în acest domeniu pot fi cheltuirea a 3 miliarde

lei în următorii doi ani pentru obţinerea unor capacităţi de depozitare adecvate, reducerea cu 25%

a datoriilor pe termen lung sauidentificarea unor surse mai favorabile de materii prime şi

materiale.

16

Page 16: Teza Planificarea Manage

5. Profitabilitatea trebuie stabilite nivele minime acceptabile de performanţe financiare. D

e exemplu, o companie poate să îşi propună creşterea cu 10% a ratei profitului în următorii doi

ani.

6. Performanţele şi dezvoltarea managerială trebuie stabilite obiective pentru dezvoltarea 

talentului managerial prezent şi viitor. Un exemplu poate fi implementarea unui sistem de

evaluare a performanţelor şi a unui plan de formare şi perfecţionare.

7. Performanţele şi atitudinea muncitorilor trebuie stabilite obiective referitoare la perfor

manţele şi atitudinea angajaţilor care nu au funcţii de conducere. De exemplu, se pot stabili

obiective privind nivelul fluctuaţiei personalului şi absenteismului.

8. Responsabilitatea publică (socială) organizaţiile trebuie să determine gradul în care vor 

să se implice în activităţi care presupun servirea intereselor comunităţii în cadrul

căreia acţionează. Aici se pot include obiective referitoare la activităţi de protecţie a mediului, de

sponsorizare a unor programe în folosulcomunităţii etc.

Pasul al 2-lea: Definirea situaţiei prezente

Abia după ce conducerea a stabilit poziţia competitivă a firmei în raport cu competitorii

ei, pot fi stabilite planuri cu privire la direcţia viitoare. În această analiză este importantă

identificarea punctelor slabe şi forte ale organizaţiei şi a resurselor ce pot fi utilizate pentru

atingerea scopurilor.

Pasul al 3-lea: Stabilirea de premise cu privire la condiţiile viitoare

În această etapă managerii evaluează mediul intern şi pe cel extern în încercarea de a

identifica acei factori care ar putea crea probleme în încercarea de atingere a obiectivelor. Apoi

managerii prevăd tendinţe viitoare în funcţie de aceşti factori, deoarece, deşi dificilă, anticiparea

problemelor şi a ocaziilor este o parte esenţială a procesului de planificare. Fiecare alternativă

trebuie să fie evaluată cu atenţie din punctul de vedere al ipotezelor luate în calcul pentru ca acea

alternativă să fie eficace.

Pasul al 4-lea: Crearea de alternative şi stabilirea direcţiei

În timpul acestei etape managerii dezvoltă alternative şi aleg acea variantă care pare cea

mai potrivită. Evaluarea include şi o critică a premiselor pe carese bazează alternativa respectivă,

fiind eliminate acele alternative care se bazează pe presupuneri nerealiste. Sunt luate decizii cu

privire la acţiunile viitoare

Pasul al 5-lea: Implementarea planurilor şi evaluarea rezultatelor 

Planificarea este prima dintre funcţiile elementare ale managementului şi stă la baza

celorlalte funcţii. Această etapă a procesului de planificare subliniază relaţia dintre planificare şi

control: planurile de acţiune reprezintă baza procesului de control. Planurile de acţiune identifică

17

Page 17: Teza Planificarea Manage

paşii specifici care trebuie urmaţi în vederea atingerii scopurilor şi obiectivelor stabilite în

procesul de planificare, sunt stabilite standarde pentru fiecare scop sau obiectiv.

Stabilirea standardelor reprezintă primul pas al procesului de control, al doilea pas

îl reprezintă măsurarea rezultatelor reale şi compararea lor cu rezultatele planificate. Cel de-al

treilea pas al procesului de control îl reprezintă evaluarea cauzelor apariţiei eventualelor

discrepanţe dintre rezultatele planificate şi cele obţinute. Această evaluare este trimisă apoi la

individul care a îndeplinit sarcina. (Aceste discrepanţe pot fi atât pozitive, cât şi negative, şi

trebuie incluse în procesul de feedback). Pasul final este acela de a lua măsuri de corectare prin

modificarea obiectivelor sau schimbarea planurilor, ceea ce îl repoziţionează pe manager la

începutul procesului de planificare.

Devierea de la rezultatele prevăzute poate fi explicată de mai multe motive: presupuneri

eronate cu privire la factorii economici, stabilirea de scopuri nerealiste sau implementarea

inadecvată. Accentul în funcţia de control ar trebui să cadă pe evaluarea cauzelor deviaţiei,

acordarea de feedback celor responsabili cu rezolvarea lor şi corectarea problemelor şi nu pe

căutarea unui vinovat.

Planificarea şi controlul se află în permanentă legătură în procesul de management.

Fără control, planificarea nu ar putea fi implementată cu succes, în timp ce fără planificare,

activităţile de control ar fi lipsite de direcţie: controlul furnizează informaţii în legătură

cu eficienţa planurilor de acţiune şi asigură date de intrare în procesul de planificare. Ţinând cont

de numărul mare de studii publicate şi de discuţii care subliniază importanţa planificării, este

surprinzătoare rezistenţa ridicată a managerilor în faţa efortului de a planifica. Printre cauzele

apariţiei acestei rezistenţe se numără ezitarea managerilor în faţa responsabilităţii de a

face previziuni legate de viitor, în condiţiile în care nesiguranţa poate scădea

valoarea planificării. Alţi manageri sunt preocupaţi de o posibilă diminuare a creativităţii stilului

lor managerial.

 Obstacole în faţa planificării eficiente

În organizaţii există un număr de obstacole în calea planificării eficace. Dacă aceste

obstacole sunt depăşite, planificarea poate aduce mari beneficii managerilor. Pe de altă parte,

planificarea slabă poate avea efecte negative asupra productivităţii. Este importantă descrierea

celor mai des întâlnite obstacole şi identificarea câtorva metode prin care acestea pot fi depăşite. 

De ce eşuează planurile K. Ringbakk a identificat zece motive principale pentru care

organizaţiile pot eşua în încercarea lor de a planifica. Ringbakk a observat 286 de companii

americane şi europene prin utilizarea de chestionare care acopereau cele mai importante aspecte

ale practicii planificării, alte 65 de companii au participat la interviuri pe aceeaşi temă.

Rezultatele sugerează că planificarea eşuează de obicei din cauza erorilor de percepere şi/sau

18

Page 18: Teza Planificarea Manage

comunicare cu privire la scopurile planificării şi din cauza problemelor întâmpinate în faza de

implementare. Concret, Ringbakk a identificat un număr de 10 factori cu rol de inhibitori pentru

planificareaeficientă:

1. Planificarea nu este integrată în sistemul global de management;

2. Unele aspecte ale procesului formal de planificare nu sunt deplin înţelese;

3. Managerii de la toate nivelele manageriale nu au fost  implicaţi  în  mod  potrivit   în  

activităţile de planificare.

4. Responsabilitatea principală pentru planificare a fost acordată unui singur departament.

5. Se consideră că planurile pe termen lung nu pot fi schimbate.

6. În demararea procesului  de  planificare  au  fost  alese  sisteme  mai  scumpe  sau  mai

complexe decât era nevoie.

7. Conducerea nu a reuşit să acţioneze în conformitate cu planurile întocmite.

8. Previziunile şi proiectarea bugetului au fost confundate cu planificarea.

9. Au fost folosite date nepotrivite în procesul de proiectare.

10. Managerii nu au reuşit să privească planul în ansamblu şi s-au pierdut în detalii.

Într-un alt studiu, Steiner şi Schollhammer au observat că cele mai des întâlnite motive

pentru care un plan poate eşua sunt: neconştientizarea importanţei sistemelor de planificare în

rândul conducerii şi eşecul înenunţarea obiectivelor în temeni clari şi operaţionali.

Planificarea implică schimbarea, iar implementarea şi managementul schimbării

reprezintă dimensiuni importante ale muncii unui manager. Multe dintre problemele identificate

de Ringbakk cuprind în enunţ sugerarea modalităţii prin care pot fi depăşite. Iată câteva sugestii

de depăşire a obstacolelor întâlnite în procesul de planificare:

Accentuarea importanţei articulării unei viziuni asupra planificării. Sunt de ajutor 

pentru aceasta orientarea către rezultat şi comunicarea deschisă.

 Trebuie explicată în permanenţă importanţa pe care o au planificarea şi metodele 

de planificare. Acestlucru poate fi făcut fie formal, prin programe de instruire, fie

informal, prin revizuirea de către manageri a planurilor subalternilor.

Modificarea proceselor organizaţionale de planificare în aşa fel încât să răspundă 

nevoilor de implementare. Este necesară implicarea în procesul de planificare a

acelor manageri care vor fi responsabili pentru etapele de implementare şi

control.

Implicarea managerilor şi a subalternilor lor în procesul de planificare, iar nu ape

larea la specialişti, deoarece cel mai bine pot întocmi planuri cei direct implicaţi

în problemele la care se referă.

19

Page 19: Teza Planificarea Manage

Programarea de revizuiri periodice ale planurilor. Evaluarea şi revizuirea trebuie făcute 

cel puţin anual şi trebuie să facă parte din etapa de control a planificării.

Demararea unor procese de planificare simple, la care pot fi adăugate ulterior alte 

informaţii.

Comunicarea planurilor organizaţiei tuturor managerilor interesaţi. Acest lucru

poate fi făcut în scris, lucru ce permite şi discutarea problemelor în cadrul

şedinţelor.

În timpul procesului de planificare, previziunea şi stabilirea bugetului trebuie 

privite ca instrumenteutile, care permit stabilirea premiselor de la care se pleacă

în planificare şi, respectiv, implementarea şi controlul planului.

Identificarea informaţiilor care sunt necesare pentru asigurarea eficienţei planific

ării şi delegarea indivizilor sau unităţilor responsabili cu culegerea acestor

informaţii.

Reţinerea obiectivelor finale ale planificării şi evitarea pierderii în detalii.

Planificarea este una dintre funcţiile esenţiale ale managementului şi eventualele

probleme o pot face mai puţin eficientă, dacă managerii nu reuşesc să ia măsurile necesare

pentru a-i creşte utilitatea.

 Managementul prin obiective

 Cel mai larg utilizat sistem de planificare, luare de decizii şi control îl reprezintă

managementul prin obiective. Termenul management prin obiective (MPO) a fost introdus de

Peter Drucker în 1954 (The Practice of Management) şi a mai fost numit managementul

scopurilor sau management pe bază de rezultate. 

Esenţa tuturor programelor MPO o reprezintă un set de proceduri, care începe cu

stabilirea obiectivelor şi continuă cu o fază de planificare, un proces de control şi un sistem

periodic de revizuire, urmat de o evaluarea performanţelor. Cheia succesului unui program MPO

este gradul ridicat de implicare a managerilor şi subordonaţilor de la fiecare nivel al organizaţiei.

MPO este interesat de stabilirea de obiective pentru fiecare manager şi unitate, în acord cu

obiectivele organizaţionale.

Scopul MPO este acela de a oferi subordonaţilor posibilitatea de a-şi exprima părerea în

stabilirea obiectivelor şi de a le oferi o imagine clară a ceea ce au de făcut într-o perioadă bine

delimitată în timp. Prin aceasta, se doreşte stabilirea de legături solide între funcţiile de

planificare şi control şi depăşirea eventualelor obstacole care ar putea să conducă la eficienţa

scăzută a planificării.

Pentru ca procesul MPO să fie eficient, trebuie ca obiectivele să fie identificate la trei

nivele ale organizaţiei. La nivel înalt, sunt create obiectivele finale şi planurile strategice ale

20

Page 20: Teza Planificarea Manage

organizaţiei, acestea sunt definite ca răspunsuri la întrebări cum ar fi: Ce caracter are

organizaţia?, Spre ce se îndreaptă organizaţia? Sau Ce clienţi are organizaţia?

Odată găsite răspunsurile la aceste întrebări, a fost stabilită o direcţie generală a

organizaţiei, fiind furnizată baza pentru obiectivele nivelului operaţional. Al treilea pas în

procesul de stabilire de obiective îl reprezintă stabilirea de obiective individuale a căror atingere

este importantă pentru atingerea obiectivelor organizaţionale. Aceasta este etapa stabilirii în

colaborare a obiectivelor, care reprezintă esenţa programelor MPO.

Definirea posturilor

Stabilirea obiectivelor individuale este în general discutată ca o serie de sarcini. Prima

sarcină este definirea postului, moment în care subordonaţii discută cu superiorul ierarhic despre

conţinutul postului şi stabilesc importanţa principalelor îndatoriri. Unii manageri consideră

această etapă ca nefiind esenţială, dar numeroase studii evidenţiază existenţa unor neînţelegeri

între şef şi subaltern cu privire la responsabilităţile postului. Se poate ajunge la înţelegere doar

prin comunicarea valorilor şi a priorităţilor.

Obiective de performanţă

Pasul următor îl reprezintă stabilirea obiectivelor, şi este esenţială colaborarea, deoarece a

fost observat în practică faptul că obiectivele stabilite exclusiv de către manager nu sunt

acceptate de către subaltern şi invers. Scopul este stabilirea unui set de obiective care să

satisfacă ambele părţi şi la careacestea să adere. Managerul are responsabilitatea de a asigura

acordul dintre obiectivele stabilite în această etapă şi obiectivele organizaţionale, precum şi de a

se asigura că obiectivele sunt suficient de greu de atins pentru a-l motiva pe subaltern să depună

efort pentru atingerea lor. Pe de altă parte, aceste obiective nu trebuie să pară nerealizabile

subalternilor.

Redactarea obiectivelor reprezintă al treilea pas în stabilirea obiectivelor şi are rolul de a

le face verificabile. Obiectivele trebuie scrise în aşa fel încât la sfârşitul unei perioade stabilite de

timp, atât managerul cât şi subalternul să poată verifica în ce măsură au fost atinse rezultatele

dorite. De-a lungul timpului, practicienii au întocmit următoarea listă de reguli utile în redactarea

obiectivelor:

1. Obiectivele trebuie să fie precise şi măsurabile.

2. În declararea obiectivelor trebuie inclus elementul temporal.

3. Obiectivele trebuie să fie clare şi lipsite de ambiguităţi.

4. Obiectivele trebuie să constituie o provocare.

5. Obiectivele trebuie să fie orientate spre rezultat.

6. Obiectivele trebuie să fie în acord cu obiectivele şi politicile organizaţiei.

7. Lista trebuie să cuprindă cel mult cinci obiective, ordonate în funcţie de prioritate.

21

Page 21: Teza Planificarea Manage

După ce managerul şi subalternul colaborează în stabilirea de obiective, următorul pas

este planificarea modului în care aceste obiective vor fi atinse, acest pas reprezentând etapa

de planificare a acţiunii. În această etapă managerul determină de ce este nevoie pentru atingerea

unui anumit obiectiv, în paralel cu includerea obiectivului respectiv în planuri. Managerii de pe

nivelele de vârf ale organizaţiei au responsabilitatea de a asigura coerenţa şi continuitatea dintre

planurile subalternilor lor. A. P. Raio sugerează şapte paşi care pot fi urmaţi pentru întocmirea

unui plan de acţiune:

1. Stabilirea a ceea ce trebuie realizat.

2. Definirea principalelor activităţi menite să sprijine obiectivele.

3. Stabilirea relaţiei dintre aceste activităţi.

4. Clarificarea rolurilor şi a legăturilor şi desemnarea principalelor responsabilităţi pentru 

fiecare acţiune.

5. Estimarea termenelor pentru încheierea fiecărei activităţi principale şi a activităţilor se

cundare.

6. Identificarea resurselor necesare pentru îndeplinirea fiecărei activităţi.

7. Verificarea termenelor limită şi modificareaplanului de acţiune, în aşa fel încât să exist

e suficientă flexibilitate pentru eventualele modificări.

Un element important al sistemului de management prin obiective îl reprezintă procesul

de revizuire şiaccentul pus pe autocontrol. MPO recunoaşte importanţa pe care o are controlul şi

acordă responsabilitatea dea controla indivizilor responsabili cu îndeplinirea planului. Cei

implicaţi îşi pot controla performanţele prin monitorizarea progreselor în raport cu obiectivele

stabilite şi pot lua măsuri de corectare dacă este nevoie. Pe lângă accentul pus pe autocontrol,

programele MPO solicită revizuirea periodică a performanţelor. Practicienii recomandă întâlniri

între şef şi fiecare subaltern al său la intervale de trei, şase sau nouă luni, întâlniri în cadrul

cărora managerii au ocazia de a acorda feedback.

În general, managerii şi subalternii lor se întâlnesc anual pentru a discuta rezultatele

eforturilor depuse de subalterni pentru atingerea obiectivelor de performanţă stabilite, aceste

întâlniri poartă numele de interviuri de evaluare. Orientat spre discutarea rezultatelor şi purtat pe

un ton constructiv, iar nu critic, aceste interviuriau influenţă directă asupra promovărilor,

primelor, stabilirii necesităţilor de instruire, oferirii de beneficii sau luării de măsuri disciplinare.

Datorită faptului că este nevoie de o perioadă de timp considerabilă şi de desfăşurarea câtorva

cicluri ale programului de management prin obiective pentru a se ajunge la învăţarea din

experienţa oferită de acestea, este de obicei nevoie de cel puţin cinci ani pentru instalarea cu

succes a unui program MPO într-o firmă de dimensiuni medii. Este de aceea folosită metoda

22

Page 22: Teza Planificarea Manage

introducerii programului la nivelul de vârf al organizaţiei şi extinderea lui progresivă către

nivelele inferioare.

 

CAPITOLUL II PREZENTAREA GENERALĂ A I.Î.”PETRU BALAN”

2.1. CARACTERISTICA GENERALĂ A ORGANIZAŢIEI

23

Page 23: Teza Planificarea Manage

Întreprinderea Individuală „Petru Balan” a fost fondată 19 februarie 1997 de fondatorul

Balan Petru, întreprinderea activiază pe baza Contractului de constituire şi în conformitate cu

legislaţia Republicii Moldova.

Întreprinderea are statut de persoană juridică de drept privat, cu scop lucrativ (comercial),

„Petru Balan” îşi are sediul în Or. Criuleni, str. Victoria 28.

Întreprinderea a fost creată pentru desfăşurarea activităţii de antreprenoriat ce prevede

fabricarea producţiei, executarea lucrarilor şi prestarea serviciilor, desfaşurată în mod

independent, din propria iniţiativă, din numele întreprinderii, pe riscul propriu şi sub răspunderea

sa patrimonială, de către organele ei cu scopul de a asigura o sursă permanentă de venituri.

Pentru a-şi realiza sarcinile asumate Întreprinderea îşi desfaşura următoarele genuri de

activitate:

Fabricarea uleiurilor şi a grasimilor brute;

Fabricarea produselor de morărit, a amidonului şi a produselor de amidon, a nutreţurilor gata

pentru animale;

Comerţ cu ridicata al îngrăşamintelor minerale;

Comerţul cu amănuntul în magazine nespecializate, cu vînzare predominantă de produse

alimentare, băuturi şi produse din tutun;

Comerţ cu amănuntul al pîinii, produselor de patiserie şi de cofetărie;

Baruri.

Schimbările semnificative, ca urmare a acţiunilor de reformă, impun eforturi

considerabile în domeniul distribuţiei mărfurilor, pentru a corela eficient sfera producţiei cu cea

a consumului.

Dezvoltarea comerţului cu amănuntul influenţează mai multe domenii de activitate şi

ramuri ale economiei naţionale industria, agricultura, sectorul terţiar. Totodată, comerţul cu

amănuntul are efecte esenţiale asupra sistemului fiscal, sistemului de utilizare şi salarizare a

forţei de muncă, sistemului investiţional ş.a. Acest fapt se datorează funcţiilor comerţului cu

amănuntul pe care le realizează în relaţiile de schimb.

Un rol important în cadrul sistemelor de distribuţie a marfurilor revine comerţului cu

amanuntul, care, alături de comerţul cu ridicata, reprezintă o veriga intermediară nn fluxul

relaţiilor producator - consumator. Într-o asemenea accepţiune, cunoaşterea multiplelor aspecte

pe care le ridică ansamblul proceselor ce dau profilul acestei activităţi ofera atît orientarea, cît şi

instrumentarul de acţiune de care au nevoie întreprinderile din domeniul circulaţiei mărfurilor.

Specialistul american Philip Kotler, într-o lucrare publicată în România în anul

1997-“Managementul marketingului” - încearcă o conturare mai pragmatică a respectivului

concept, pornind de la ideea potrivit careia “noţiunea de comerţ cu amănuntul include toate

24

Page 24: Teza Planificarea Manage

activităţile implicate în vînzarea produselor sau serviciilor direct către consumatorii finali, spre a

fi folosite în scopuri personale, necomerciale”.

Într-o forma clasică, dicţionarele de specialitate definesc comerţul cu amanuntul ca o

formă a circulaţiei mărfurilor a carei funcţie constă în a cumpara mărfuri pentru a le revinde

consumatorilor sau utilizatorilor finali, în general în cantitati mici şi în stare de a fi intrebuinţate.

Prin activitate de comerţ cu amănuntul se subînţelege totalitatea actelor de comerţ şi a

operaţiilor comerciale care asigură accesibilitatea mărfurilor la consumatorii finali şi satisfacerea

necesităţilor de consum ale acestora. Ca rezultat al cercetărilor teoretice, conţinutul activităţii de

comerţ cu amănuntul poate fi integrat într-un sistem procesual format din şase etape (figura 1).

În condiţiile economiei de piaţă, întreprinderile de comerţ cu amănuntul îşi propun noi

obiective de dezvoltare, fapt ce impune însuşirea de noi metode, noi forme de organizare şi

conducere, în măsură să le asigure nu numai continuitatea activităţii, ci şi adaptarea acesteia la

condiţiile de creştere economică şi dinamism al mediului de afaceri.

Fig. 2.1 Activitatea de comerţ cu amănuntul ca sistem procesual

Economia moderna a generat însa noi exigente faţa de comerţul cu amanuntul,

determinîndu-l ca, alături de vînzarea propriu-zisă, să includa în preocuparile sale şi realizarea

unor servicii care să ducă la îmbunătăţirea sistemului de satisfacere a nevoilor consumatorilor

sau utilizatorilor finali şi, implicit, la cresterea gradului de satisfacţie a acestora.

2.2 ANALIZA INDICATORILOR ECONOMICO FIANACIARI AI ÎNTREPRINDERII

„PETRU BALAN” Î.I.

25

Page 25: Teza Planificarea Manage

Analiza economico-financiara este prima faza a ciclului fundamental al gestiunii

financiare. Ea prezintă interes atât pentru conducătorii întreprinderii, cât şi pentru partenerii

externi ai acesteia. Indiferent de poziţia analistului financiar (pe plan intern sau extern),

obiectivele analizei financiare se refera la determinare a rentabilităţii şi riscului. Astfel,

managerii, acţionarii şi potenţialii investitori sunt interesaţi mai ales de performanţele firmei, în

timp ce băncile, furnizorii şi alţi creditori sunt interesaţi în primul rând de riscul de

insolvabilitate, deci de echilibrul financiar al întreprinderii.

Studiul economico-financiara se efectuează pe baza documentelor contabile de sinteza

(bilanţ, cont de rezultate şi anexe la bilanţ) şi a altor informaţii privind evoluţia preturilor şi a

cursurilor bursiere pe piaţă. Daca bilanţul reflecta situaţia patrimoniala a întreprinderii la sfârşitul

exerciţiului, contul de rezultate furnizează informaţii asupra activităţii acestei întreprinderi în

timpul exerciţiului considerat.

Tabel 2.1 Analiza potenţialului economic al I.Î.”Petru Balan”Tabel Evoluţia activelor

Indicatori 2008 % 2009 % 2010 %

Active pe termen lung : inclusiv (lei) 224916

4 58.18%219340

5 65.75%218160

8 54.87%

Active nemateriale, lei 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%

Active materiale pe termen lung, lei224916

4 58.18%219340

5 65.75%218160

8 54.87%

Active financiare pe termen lung, lei 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%

Active circulante, inclusiv: (lei)161651

9 41.82%114234

5 34.25%179401

5 45.13%

Stocuri de mărfuri şi materiale, lei 908348 23.50% 630614 18.90%103773

9 26.10%

Crenţe pe termen scurt, lei 451710 11.69% 448530 13.45% 420622 10.58%

Investiţii pe termen scurt, lei 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%

Mijloace băneşti, lei 256461 6.63% 60200 1.80% 244268 6.14%

Active totale, lei386568

4100.00

%333575

1100.00

%397562

4100.00

%

Sursa: Elaborat de autor

Tabel 2.2 Evoluţia pasivelor

26

Page 26: Teza Planificarea Manage

Indicatori 2008 % 2009 % 2010 %

Datorii pe termen scurt, inclusiv: (lei)213168

8 55.14%143338

1 45.25%190517

2 47.92%

Datorii financiare pe termen scurt, lei 940000 24.32% 403095 12.73% 990000 24.90%

Datorii comerciale pe termen scurt, lei 238143 6.16% 282702 8.93% 0 0.00%

Datorii pe termen scurt calculate, lei 953544 24.67% 747583 23.60% 915172 23.02%

Datorii pe termen lung, inclusiv: (lei) 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%

Datorii financiare pe termen lung, lei 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%

Datorii pe termen lung, calculate, lei 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%

Capital propriu, inclusiv: lei173399

5 44.86%173399

5 54.75%207045

2 52.08%

Capital statutar suplimentar, lei 374691 9.69% 374691 11.83% 374691 9.42%

Capital secundar, lei118928

8 30.77%118928

8 37.55%118928

9 29.91%

Rezerve, lei 0 0.00% 170016 5.37% 338390 8.51%

Profit nerepartizat, lei 170016 4.40% 0 0.00% 168082 4.23%

Pasive total, lei386568

4100.00

%316737

7100.00

%397562

4100.00

%

Sursa: Elaborat de autor

Din tabelele de mai sus putem conchide că I.Î.”Petru Balan” este concentrată primordial

asupra producerii şi transformării mijloacelor disponibile, pentru crearea de valoare adăugată.

Însă, luând în calcul specificul activităţii companiei observăm că o bună parte a activelor (în

mediu 20-25%) reprezintă stocuri de mărfuri şi materiale fapt ce vorbeşte despre o careva lipsă

de transparenţă în activitatea Departamentului Logistică, lacună condiţionată şi mai mult de

creşterea relativă a îndatorărilor companiei faţă de furnizori de capital (Ex. băncile comerciale)

după cum putem observa în tabelul „Evoluţia pasivelor”.

Analiza potenţialului financiar al I.Î.”Petru Balan”

Indicatori ai rezultatelor economic-financiare

Tabelul 2.3. Evoluţia rezultatelor economic-financiare ale înteprinderii

Indicatori 2008 2009 2010

Abatere (+,-) 2010 în raport cu

:2008 2009

Venitul din vânzări, lei484791

45004857.

5516180

131388

7156943.

5

Valoare medie anuală a activelor, lei386568

4 3335751397562

410994

0 639873Valoarea medie anuală a capitalului propriu, lei

1733995 1733995

2070452

336457 336457

Profit brut, lei 117466 208927.5 30038918292

3 91461.5Profit până la impozitare, lei 170017 169049.5 168082 -1935 -967.5Profit net, lei 170017 169049.5 168082 -1935 -967.5

Sursa: Elaborat de autor

27

Page 27: Teza Planificarea Manage

Venitul din vînzări în creştere pe parcursul perioadei de studiu şi arată o vădită orientare

spre piaţă. Valorile profitului pin perioada studiului din potrivă sunt în scădere, fapt condiţionat

de creşterea preţurilor şa resursele de producere.

Tabelul 2.4. Analiza renatabilităţii înteprinderii

Indicatori 2008 2009 2010

Abatere (+,-) 2010 în raport

cu :2008 2009

Rentabilitatea activelor, ROA (%)=(Profit până la impozitare/Valoarea medie anuală a activelor)*100

4.40%

5.07%

4.23% -0.17% -0.84%

Rentabilitatea financiară, ROE (%)=(Profit net/Valoarea medie anuală a capitalului propriu)*100

9.80%

9.75%

8.12% -1.69% -1.63%

Rentabilitatea comercială, (%)= (Profit brut/Cifra de afaceri)*100

2.42%

4.17%

5.82% 3.40% 1.64%

Sursa: Elaborat de autor

Rentabilitatea - Indicator economic, destinat sa măsoare gradul de eficacitate al utilizării

resurselor. Se are în vedere măsurarea capacitaţii societăţii pe acţiuni de a produce profit cu

mijloacele active disponibile. Indicatorii rentabilităţii se prezintă ăn general pozitiv cu o tendinţă

medie de stagnare, fapt ce demostrază un curs stabil de dezvoltare a companiei.

Tabel 2.5 Evoluţia indicatorilor de lichiditate (capacitatea de onorare a obligaţiunilor pe termen scurt)

Indicatori de lichiditate 2008 2009 2010Lichiditate generală = Active circulante/ Datorii curente 0.76 0.80 0.94Lichiditate intermediară = (Active circulante - Stocuri)/Datorii curente 0.33 0.36 0.40Lichiditate imediată =Disponibilităţi băneşti/Datorii curente 0.12 0.04 0.13

Sursa: Elaborat de autor

Î.I. „Petru Balan” nu poate converti toate activele curente în mijloace băneşti , foarte repede.

Lichiditatea intermediară ar trebui sa fie cel puţin egala cu 1 ca acest indicator să nu

sugerează că compania ar avea dificultăţi financiare.

Lichiditatea companiei Î.I.”Petru Balan” este strâns legata de modul în care conducerea

gestionează stocurile de materii prime, materiale, produse finite şi diferenţa dintre creanţe şi

datorii.

Capitalul de lucru net este reprezentat de diferenţa intre active curente şi datoriile curente.

28

Page 28: Teza Planificarea Manage

Tabel 2.6 Dinamica creanţelor şi datoriilor întreprinderii (capacitatea de onorare a obligaţiunilor pe termen scurt)

Indicatori 2008 2009 2010Creanţe, lei 451710 448530 420622Datorii creditoare pe termen scurt, lei 2131688 1433381 1905172Raportul Creanţe/Datorii creditoare pe termen scurt 0.21 0.31 0.22

Sursa: Elaborat de autor

Un caz eventual ideal ar fi prezentat de o apropiere cât mai mare a valorii raportului de

„zero”. Petru Î.I.”Petru Balan” observăm valori apropiate de „zero”, însă creşterea indicatorului

în perioada anului 2009 trebuie să reprezinte semne de îngrijorare pentru managementului

companiei.

Tabel 2.7 Evoluţia indicatorilor de solvabilitate (măsura în care întreprinderea finanţează activele din sursele proprii şi gradul de acoperire a riscului de credit)

Indicatori de solvabilitate 2008 2009 2010Solvabilitatea patrimonială = Capitalul propriu/(Capitalul propriu+Datorii totale) 0.45 0.55 0.52Solvabilitate generală=Active totale/Datorii totale 1.81 2.33 2.09

Rata autonomiei financiare = Capitalul propriu/ Datorii totale 0.81 1.21 1.09 Sursa: Elaborat de autor

Solvabilitatea patrimonială - cu cât valoarea indicatorul este mai mare, cu atât afacerea

depinde mai mult de creditorii săi. Un raport mai mare decât 1 implică un risc mare pentru

creditori. Aceştia vor ţine seama de normele bancare curente şi reglementările în domeniu. De

regulă, o situaţie rezonabilă pentru cea mai mare parte a activităţilor este ca acest indicator să fie

sub 0,5. Pentru Î.I.”Petru Balan”indicatorul dat demonstrează o viabilitate sporită şi o

dependenţă scăzută a afacerii faţă de capitalul împrumutat.

Solvabilitate generală - Solvabilitatea se refera la capacitatea firmei de a face fata

obligaţiilor băneşti şi de a îşi onora plăţile la termenele scadente. în acest caz, intervine

comparaţia intre elementele de activ şi pasiv respectiv disponibilităţi şi obligaţii. solvabilitatea

generala data de raportul dintre active circulante şi datorii curente. Limita trebuie sa fie intre 1.2–

1.8. Indicatorul Solvabilităţii generale pentru Î.I.”Petru Balan” nu se încadrează perfect în

limitele acceptabile, pentru anul 2010 apropiindu-se chiar de valoarea 2.33.

Rata autonomiei financiare - Capacitatea de îndatorare a întreprinderii este considerata

saturata atunci când rata autonomiei financiare se apropie de 1. Acest indicator este utilizat de

către bănci pentru a verifica posibilităţile de îndatorare ale unei companii. Pentru Î.I. ”Petru

29

Page 29: Teza Planificarea Manage

Balan” putem concluziona că indicatorul prezintă o valoare favorabilă pentru primirea, în caz de

necesitate a noi credite din partea băncilor comerciale.

Tabel 2.8 Evoluţiia Fluxului de mijloace băneşti

Indicatorii fluxului de mijloace băneşti 2008 2009 20101. Activitatatea operaţională

1.1 Încasări din vânzări     458367

8

1.2 Plăţi băneşti furnizorilor     363076

01.3 Plăţi băneşti salariaţilor şi contribuţii pentru asigurări sociale      1.4 Plata dobânzilor      1.5 Plata impozitului pe venit      1.6 Alte încasări ale mijloacelor băneşti      482761.7 Fluxul net din activitatea operaţională      6713942. Activitatea de investiţii2.1 Încasări din ieşirea activelor pe termen lung      

2.2 Plăţi băneşti pentru procurarea activelor pe termen lung      2.3 Dobânzi încasate      2.5 Alte încasări ale mijloacelor băneşti      2.6 Fluxul din activitatea investiţională      3. Activitatea financiară

3.1 Încasări băneşti sub formă de credite şi împrumuturi      3.2 Plăţi băneşti privind creditele şi împrumuturile      3.3 Plata dividentelor      3.4 Încasări din emisiunea de acţiuni      3.5 Plăţi băneşti la răscumpărarea acţiunilor proprii      3.6 Alte încasări      3.7 Fluxul net din activitatea fianaciară      671394 Fluxul net total      671394 

Sursa: Elaborat de autor

În urma studiului efectuat privind valorile indicatorilor economico-financiari ai companiei

Î.I. „Petru Balan” constatăm:

- o stare în general destul de bună, demonstrată prin creşterea constantă a cifrei afacerilor

şi o orientare directă spre fluctuaţiile de pe piaţa respectivă.

- valoare stocurilor ridicată ar trebui să ridice semne de întrebare referitor la activitatea

Departamentului Logistică şi denotă necesitatea de a modifica procedurile de

management al achiziţiilor în cadrul companiei.

- anul 2009 a fost un an cu rezultate comparativ mai modeste, fapt explicat prin „criza

economică” care a micşorat indicatorii întregii industrii de ramură pe plan naţional.

30

Page 30: Teza Planificarea Manage

- Indicatorii de lichiditate şi solvabilitate, destul de optimiste, crează o imagine destul de

frumoasă referitor la activitatea companiei pe parcursul anilor de studiu. Î.I. „Petru

Balan”, la necesitate, poate profita de sport al capitalului mediul exter (Ex. Investitori,

Bănci comerciale)

2.3 DIAGNOSTICUL PALNIFICĂRII MANGERIALE ÎN CADRUL Î.I. „PETRU

BALAN”

În încercarea de a demonstra că MPO reuşeşte să conducă la îmbunătăţirea

performanţelor, J. N. Kondrasuk a făcut o trecere în revistă a cercetării în acest domeniu. El a

descoperit că, din 141 de studii de caz, 123 au avut rezultate pozitive, 8 au avut rezultate

indecise, şi doar 10 au avut rezultate negative. Majoritatea studiilor au fost concentrate pe trei

aspecte ale MPO: stabilirea obiectivelor, feedback-ul privind rezultatele şi participarea

subalternilor la luarea deciziilor.

În general, stabilirea de obiective se reflectă în îmbunătăţirea performanţelor, deoarece

indivizii care îşistabilesc singuri obiectivele au tendinţa de a dori să îşi crească nivelul

performanţelor. În plus, dacă aceşti indivizi vor atinge obiectivele pe care şi le-au stabilit, vor

dori să atingă obiective mai depărtate, dacă însăeşuează în atingerea obiectivelor, vor fi reticenţi

în a stabili obiective pe care consideră că nu le vor putea atinge. Cercetătorii au arătat că nivelul

performanţelor poate scădea, dacă obiectivele nu sunt precise şi nu sunt percepute ca rezonabile

de către subalterni.

Feedback-ul privind nivelele de performanţă are de asemenea o influenţă benefică asupra

îmbunătăţirii performanţelor. Pentru ca feedback-ul să aibă un impact pozitiv, este nevoie să fie

acordat periodic şi să fie relevant pentru modul în care sarcinile sau obiectivele au fost

îndeplinite.

Studiile arată de asemenea că indivizii au performanţe mai ridicate în situaţia în care li se

acordă ocazia să participe la stabilirea obiectivelor pe care trebuie să le atingă. Este important

ca managerul să aplice efectiv sugestiile subalternului, iar nu să îi dea acestuia doar impresia că

îl ascultă. Implicarea activă a angajaţilor în stabilirea de obiective creşte productivitatea din două

motive: participarea la stabilirea obiectivelor va determina stabilirea de obiective cu care

angajatul este de acord şi pentru a căror atingere este dispus să depună efort, şi participarea la

stabilirea obiectivelor îl motivează pe angajat să stabilească obiective mai greu de atins, care

conduc la performanţe mai ridicate.

 Cu toate că, în general, MPO este sprijinit de cercetători, există câteva minusuri ale

acestei tehnici manageriale. MPO poate necesita prea mult timp şi efort şi generează multe

31

Page 31: Teza Planificarea Manage

documente: trebuie completate multe formulare, iar acestea trebuie adaptate în permanenţă în

funcţie de schimbări. Programele MPO nu pot rezolva toate problemele cu care se confruntă o

organizaţie, ba chiar pot da naştere la probleme: dacă evaluarea performanţelor nu este realizată

corespunzător, acest lucru poate crea conflicte între manageri şi subalternii lor, deoarece această

etapă are influenţe directe asupra salariilor şi a promovărilor. Pentru unele organizaţii puternic

ierarhizate, stabilirea de relaţii de colaborare între şefi şi subalterni poate fi imposibilă, iar

introducerea de programe MPO nu ar putea avea efectele scontate. Alţi manageri pot folosi

faptul că pot măsura atingerea obiectivelor pentru a stabili obiective imposibil de atins şi pentru a

stabili pedepse pentru cei care nu le pot atinge, programul MPO astfel condus va avea un impact

negativ asupra angajaţilor şi asupra performanţelor lor. H. L. Tosi şi S. Carrol au identificat şase

avantaje ale programelor MPO:

1. Permite indivizilor să ştie ce se aşteaptă de la ei şi le clarifică rolurile.

2. Permite identificarea problemelor şi îi încurajează pe manageri să stabilească planuri

de acţiune şi date ţintă de rezolvare a problemelor.

3. Îmbunătăţeşte comunicarea între manageri şi îi motivează.

4. Indivizii ajung să cunoască obiectivele organizaţionale şi îşi orientează activitatea spre 

atingerea lor.

5. Oferă criterii de evaluare mai obiective şi asigură echitatea procesului de evaluare.

6. Asigură dezvoltarea personalului prin raportarea rezultatelor obţinute la cele scontate.

Din această analiză reiese că sistemele MPO au avantaje nu doar pentru indivizi, ci şi

pentru organizaţie. Prin explicarea clară a aşteptărilor, prin faptul că oferă angajaţilor

posibilitatea de a-şi stabili obiectivele şi prin aşezarea rezultatelor evaluării la baza sistemului de

recompensare, organizaţiile care implementează sisteme MPO reuşesc să îşi motiveze puternic

angajaţii.

Datorită faptului că obiectivele sunt stabilite la toate nivelele organizaţiei, acestea sunt

mai realiste şi maiuşor de acceptat de către angajaţi, şi vor fi mai uşor de atins datorită creşterii

ataşamentului angajaţilor faţă deorganizaţie şi îmbunătăţirii comunicării. Experienţa a dovedit că

utilizarea potrivită a programelor MPO conduce la schimbări pozitive de atitudine,

comportament şi performanţe.

 Datorită largii utilizări a managementului prin obiective, managerii au descoperit

un mare număr de lucruri care pot asigura eficienţa acestei tehnici. Managerii de nivel înalt

trebuie să demonstreze că sprijină aceste programe. Este de asemenea importantă instruirea

managerilor în legătură cu principiile şi procesele managementului prin obiective şi cu abilităţile

necesare pentru asigurarea succesului implementării. Obiectivele trebuie să fie clare şi precise,

deoarece managementul prin obiective îşi demonstrează eficienţa atunci când în evaluarea

32

Page 32: Teza Planificarea Manage

performanţelor sunt utilizate obiective realiste, importante şi măsurabile, şi devine ineficient

atunci când aceste obiective sunt lipsite de importanţă, stabilite pe termen scurt sau nu pot fi

măsurate.

Implicarea angajaţilor poate fi asigurată doar prin acordarea periodică de feedback,

deoarece indivizii au nevoie să ştie în ce raport se află nivelul lor actual de performanţe faţă de

obiectivele stabilite. Pentru ca programele de management prin obiective să funcţioneze, este

nevoie ca angajaţii să fie implicaţiefectiv în stabilirea de obiective. Dacă îndeplinesc aceste

condiţii, sistemele de management prin obiective vor funcţiona, indiferent de modul în care vor

fi modificate pentru a se potrivi problemelor cu care organizaţia se confruntă.

Strategia reprezintă cadrul care orientează alegerile ce determină natura şi direcţia

organizaţiei şi reprezintă viziunea asupra imaginii viitoare a organizaţiei. Planificarea

operaţională furnizează o structură a deciziilor zilnice luate la nivelele inferioare ale organizaţiei.

Declararea misiunii este o parte esenţială în procesul de planificare strategică, eficacitatea

strategiei depinde de ataşamentul faţă de punctele forte ce izvorăsc din identitatea organizaţiei. O

declaraţie de misiune eficace este realizabilă, instructivă, specifică şi reflectă valorile

organizaţiei. După declararea misiunii, organizaţia îşi îndreaptă atenţia spre formularea

obiectivelor şi analizarea industriei, a concurenţilor şi a resurselor sale interne. Punctele forte

sunt adecvate cu oportunităţile existente şi sunt luate decizii strategice. Urmează apoi

implementarea strategiei. Performanţele sunt evaluate prin procesul de control şi sunt operate

ajustările necesare.

Vom discuta trei aspecte. În primul rând, definirea planificării strategice şi explicarea

importanţei pe care o are, în al doilea rând, va fi analizată evoluţia planificării strategice în

organizaţii, diferenţele faţă de planificarea operaţională, şi procesul planificării strategice, în al

treilea rând, vor fi examinate câteva cadre contemporane ale planificării strategice.

Rolul planificării strategice în cadrul Î.I. „Petru Balan”

Multe organizaţii înfruntă schimbările pe care le poate aduce viitorul nepregătite. Într-un

mediu economic şi competiţional aflat în permanentă schimbare, cheia succesului o reprezintă

nu atât calitatea planificării operaţionale, cât claritatea gândirii strategice a unei organizaţii. Este

esenţial pentru o firmă să înţeleagă tipul afacerilor pe care le desfăşoară şi locul pe care vrea să

îl ocupe la un anumit moment viitor (planificarea strategică), dar şi modul în care poate atinge

aceste scopuri, şi care reprezintă responsabilitatea planificării operaţionale şi a luării de decizii.

Strategia este menită să descrie imaginea pe care o organizaţie doreşte să o aibă în viitor şi este

orientată către ceea ce vrea să facă organizaţia, iar nu către cum vrea să acţioneze.

Managerii folosesc frecvent termeni ca strategie de piaţă sau strategie financiară atunci

când de fapt se referă la un plan de poziţionare a produselor lor pe o anumită piaţă sau la un plan

33

Page 33: Teza Planificarea Manage

de alocare de resurse financiare, pentru a desemna deci planuri operaţionale destinate realizării

strategiei organizaţiei. Strategia este definită drept cadrul ce orientează alegerile care determină

natura şi direcţia unei organizaţii. Strategia ajută la stabilirea unei direcţii unitare pentru

organizaţie în termenii obiectivelor sale operaţionale şi furnizează baza alocării resurselor

necesare pentru orientarea organizaţiei către atingerea acestor obiective.

Planificarea strategică stabileşte direcţia şi obiectivele, în timp ce planificarea

operaţională se referă la luareade decizii zilnice la nivele mai joase ale organizaţiei. Planificarea

strategică se orientează spre a face lucruri bune (lucrurile care trebuie sau eficacitate), iar

planificarea operaţională, spre a face lucrurile bine (lucrurile cum trebuie sau eficienţă).

Figura următoare ilustrează relaţia dintre planul strategic şi planurile operaţionale (planul

strategic este implementat prin dezvoltarea de planuri operaţionale în acord cu obiectivele,

misiunea şi strategiile organizaţionale):

Fig. 2.1 Relaţia dintre planificarea strategică şi planificarea operaţională

Principalele caracteristici ale planificării strategice sunt următoarele:

1. Îşi propune armonizarea resurselor şi abilităţilor existente în organizaţie cu oportunităţi

le şi riscurile din mediul extern.

2. Furnizează baza planificării de detaliu şi a luării de decizii zilnice.

3. Are loc pe termen lung.

4. Este realizată de managerii de pe nivelele de vârf, datorită faptului că

aceştia deţin informaţiile necesare şi pentru că angajamentul lor îi motivează pe

subalternii răspunzători cu implementarea.

5. De obicei este definită în termeni generali.

 

34

Page 34: Teza Planificarea Manage

Dezvoltarea planificării strategice în cadrul Î.I. „Petru Balan”

În trecut, în perioade mai puţin dinamice decât cea în care trăim, sistemele de planificare

folosite de majoritatea organizaţiilor constau în principal din stabilirea bugetelor anuale şi

extrapolarea vânzărilor curente şi a tendinţelor mediului pe perioade de cinci până la zece ani. Pe

baza acestor previziuni (în general corecte, datorită stabilităţii mediului economic), managerii

alocau resurse. 

În prezent, însă, nu se mai poate vorbi despre stabilitatea factorilor de mediu, singura

constantă fiind permanenţa schimbării.

Creşterea ratei schimbărilor tehnologice

În condiţiile actuale ale dezvoltării tehnologice, organizaţiile trebuie să fie proactive în

încercarea de a descoperi noi ocazii de dezvoltare şi nu să adopte o poziţie de reacţii în replică la

adresa competitorilor.

Creşterea complexităţii muncii managerilor

Managerii zilelor noastre trebuie să facă faţă unor factori mult mai numeroşi şi aflaţi în

continuă schimbare faţă de predecesorii lor. Complexitatea creşte cu cât trebuie luaţi în

considerare factori cum ar fi inflaţia, schimbările demografice sau responsabilităţile sociale, dar

şi acţiuni menite să determine dezvoltarea internă şi achiziţiile. Planificarea strategică le permite

managerilor să anticipeze problemele şi oportunităţile.

Creşterea complexităţii mediului extern

Datorită dezvoltării interdependenţelor din mediul extern al organizaţiilor, managementul

actual nu mai poate lua decizii bazate exclusiv pe considerente interne, ci trebuie să ţină seama în

permanenţă de reglementările legislative, de aşteptările acţionarilor, de opinia publică, de

relaţiile de muncă şi de alte elemente externe.

Creşterea intervalului de timp dintre luarea deciziei şi apariţia rezultatelor

Previziunile legate de variabilele luate în calcul în planificare trebuie făcute cât mai

devreme şi pe termen cât mai lung, deoarece consecinţele abordării unei perspective pe termen

scurt pot fi dezastroase. Aceste evenimente au determinat o evoluţie a modului în care

organizaţiile se orientează către viitor, ajungându-se de la procesul simplu al stabilirii bugetului

la utilizarea de instrumente sofisticate de planificare, la o mai mare preocupare faţă de mediul

extern şi la un nou mod de a gândi strategic. 

35

Page 35: Teza Planificarea Manage

CAPITULUL III PLANIFICAREA MANAGERIALĂ ÎN CADRUL Î.I. „PETRU

BALAN”

3.1 PROCESUL DE PLANIFICARE  STRATEGICĂ ÎN CADRUL Î.I. „PETRU

BALAN”

 Planificarea strategică reprezintă un proces raţional care poate (şi ar trebui) să fie utilizat

şi modificat de managerii din toate tipurile de organizaţii. Pe fondul existenţei unor discrepanţe

între modelele create de diferiţi practicieni sau teoreticieni, figura următoare oferă o imagine a

componentelor procesului planificării strategice, care poate fi împărţit în trei etape generale şi

opt paşi.

 Prima etapă: fundamentarea

 Atunci când încep procesul de planificare strategică, managerii trebuie să stabilească

fundamentul pe baza cărora se vor desfăşura celelalte procese manageriale. Principala temelie o

constituie stabilirea viziunii, adirecţiei pe care se va orienta organizaţia. Obiectivele finale ale

organizaţiei trebuie exprimate în mod clar şi cuprinse într-o declaraţie a misiunii organizaţiei,

care trebuie să ţină cont atât de valorile conducerii, cât şi de nevoile angajaţilor, clienţilor sau

consumatorilor.

Primul pas al procesului de planificare strategică în candrul Î.I. „Petru Balan” îl

reprezintă identificarea şi generarea misiunii organizaţiei.

Identitatea Î.I. „Petru Balan” este mai importantă decât un plan strategic, deoarece o

strategie eficientă depinde de ataşamentul faţă de forţele esenţiale care izvorăsc din identitate. 

 La demararea unei afaceri, obiectivul sau misiunea sunt bine cunoscute şi înţelese de

fondatori, însă pe măsură ce organizaţia se extinde, pătrunde pe noi pieţe sau fuzionează,

multe firme îşi modifică misiunea iniţială. Conducerea poate schimba perspectiva asupra

misiunii originare, ca rezultat al neînţelegerii sau înţelegerii greşite a acesteia, motiv pentru care

înţelegerea misiunii unei companii reprezintă primul pas în procesul planificării strategice.

 Declararea misiunii ar trebui să reprezinte viziunea pe termen lung asupra a ceea ce

încearcă Î.I. „Petru Balan” să devină, asupra segmentului de piaţă căruia doreşte să i se adreseze

şi asupra nevoilor pe care încearcă să le satisfacă. Ea are rolul de a focaliza energiile, de a conferi

un sentiment al orientării, sensului şi ţelului, este osursă de putere legitimă în situaţiile dificile,

împiedică irosirea resurselor în activităţi care nu au legătură cu raţiunea de a exista

a organizaţiei şi acţionează pentru fiecare membru al organizaţiei în măsura în care este

internalizată ca o instanţă care indică valorile şi principiile în virtutea cărora doreşte să

acţioneze în orice situaţie.

O declaraţie a misiunii este eficace dacă este realizabilă, instructivă, precisă, dacă reflectă

valorile şi cultura companiei şi dacă este orientată spre client.

36

Page 36: Teza Planificarea Manage

Realizabilă

Misiunea Î.I. „Petru Balan” trebuie să fie astfel formulată încât să fie realizabilă cu

ajutorul creativităţii şi competenţelor organizaţiei, dar să solicite un efort, să constituie o

provocare.

Instructivă

Declararea misiunii induce un sentiment de ataşament faţă de valorile comune tuturor

angajaţilor, indiferent de funcţiile ocupate sau de activităţile desfăşurate, şi are rolul de a unifica

eforturile. Rezultate precum maximizarea profitului sau creşterea vânzărilor pot fi privite drept

rezultate ale punerii în practică aunei declaraţii a misiunii bine definite, mai degrabă

decât rezultate propriu - zise ale misiunii.

Precisă

Pentru a-i ajuta pe manageri Î.I. „Petru Balan” în stabilirea direcţiei strategice a

organizaţiei, declararea misiunii trebuie să identifice în mod clar caracteristicile esenţiale ale

organizaţiei.

Reflectă valorile şi cultura Î.I. „Petru Balan”

Este important ca declararea misiunii să reflecte realităţile şi idealurile unei organizaţii,

să exprime inima şi sufletul companiei, să fie în acord cu valorile şi principiile oamenilor. În

stabilirea obiectivelor, un manager trebuie să înţeleagă realităţile competiţionale, dar şi să

conştientizeze valorile, principiile şi cultura organizaţională.

Orientarea către client

Nevoile şi dorinţele clienţilor Î.I. „Petru Balan” trebuie să fie luate în considerare cu

o preocupare sinceră la stabilirea misiunii organizaţiei. Datorită schimbărilor rapide ale naturii

produselor şi serviciilor, este nevoie ca declararea misiunii să fie orientată către segmentul de

piaţă, iar nu către produs.

O afacere nu este definită de numele Î.I. „Petru Balan”, de statut sau de articole, ci este

definită de nevoia pe care un client şi-o satisface atunci când cumpără un produs sau un serviciu

al companiei. Întrebarea ce este afacerea noastră? poate primi răspuns doar prin abordarea unei

perspective care să permită privirea acestei afaceri din exterior, adică din punctul de vedere al

consumatorului sau segmentului de piaţă (P. F. Drucker). Prezentăm în continuare câteva

întrebări utile în demersul de întocmire a declaraţiei de misiune care, în opinia noastră, ar

fi necesar să fie unul larg participativ: Care este scopul nostru esenţial, raţiunea noastră de a

exista? Ce reprezentăm? De ce existăm? În ce constă valoarea noastră, care sunt competenţele

noastre unice? Care sunt valorile noastre? Care sunt cele mai importante lucruri pentru

organizaţia noastră? Care este semnificaţia a ceea ce facem? Cum putem să ne aducem

contribuţia? Ce vrem să fim şi să facem (peste 5-10 ani, de exemplu)?

37

Page 37: Teza Planificarea Manage

Recomandăm următorul proces pentru formularea misiunii Î.I. „Petru Balan”:

1. Echipa de management asistată de un consultant va merge într-un staff retreat  pentru a

elabora misiunea (2-3 zile). Se vor folosi chestionare şi se vor prezenta opiniile tuturor

membrilor echipei privind viziunea, principiile, valorile, contribuţia personală şi ca organizaţie

pe care doresc să o aducă, ce anume îi face unici etc. Apoi una sau două persoane vor fi delegate

să elaboreze un prim draft al misiunii care va fi supus apoi discuţiei şi îmbunătăţit cu

contribuţiile celorlalţi.

2. Se va repeta acest proces la nivelul fiecărui departament, grupă specializată de angajaţi

sau la nivele interdepartamentale astfel încât să se elaboreze misiuni la toate aceste nivele care

să fie interconectate cu misiunea globală a organizaţiei.

3. La anumite intervale de timp misiunea va fi reanalizată şi sprijinul pentru îndeplinirea

ei reafirmat. Managerii Î.I. „Petru Balan” trebuie să fie primii care să îşi manifeste în mod

constant susţinerea şi credinţa în misiunea companiei.

4. Noii angajaţi vor fi selectaţi în acord cu valorile cuprinse în misiune şi încurajaţi să

contribuie constructiv. Toate sistemele şi structurile din cadrul organizaţiei trebuie să fie aliniate

cu misiunea.

O declaraţie a misiunii este eficace dacă este realizabilă, instructivă, precisă, dacă reflectă

valorile şi cultura companiei şi dacă este orientată spre client.

Realizabilă

Misiunea Î.I. „Petru Balan” trebuie să fie astfel formulată încât să fie realizabilă cu

ajutorul creativităţii şi competenţelor, dar să solicite un efort, să constituie o provocare.

Instructivă

Declararea misiunii Î.I. „Petru Balan” induce un sentiment de ataşament faţă de valorile

comune tuturor angajaţilor, indiferent de funcţiile ocupate sau de activităţile desfăşurate, şi

are rolul de a unifica eforturile. Rezultate precum maximizarea profitului sau creşterea vânzărilor

pot fi privite drept rezultate ale punerii în practică aunei declaraţii a misiunii bine definite, mai

degrabă decât rezultate propriu-zise ale misiunii.

Precisă

Pentru a-i ajuta pe manageri în stabilirea direcţiei strategice a unei organizaţii, declararea

misiunii trebuie să identifice în mod clar caracteristicile esenţiale ale organizaţiei.

Reflectă valorile şi cultura Î.I. „Petru Balan”

Este important ca declararea misiunii să reflecte realităţile şi idealurile Î.I. „Petru Balan”,

să exprime inima şi sufletul companiei, să fie în acord cu valorile şi principiile oamenilor. În

stabilirea obiectivelor, un manager trebuie să înţeleagă realităţile competiţionale, dar şi să

conştientizeze valorile, principiile şi cultura organizaţională.

38

Page 38: Teza Planificarea Manage

Orientarea către client

Nevoile şi dorinţele clienţilor Î.I. „Petru Balan” trebuie să fie luate în considerare cu

o preocupare sinceră la stabilirea misiunii. Datorită schimbărilor rapide ale naturii produselor şi

serviciilor, este nevoie ca declararea misiunii să fie orientată către segmentul de piaţă, iar nu

către produs.

Încheiem aceste consideraţii cu câteva exemple de misiuni ale unor companii:

Suntem dedicaţi îmbunătăţirii calităţii vieţii prin aplicarea ştiinţei şi tehnologiei

pentru crearea de valoare în domeniul îngrijirii sănătăţii contribuind la creşterea productivităţii

clienţilor noştri (Misiunea Smith Kline Beckman);

Suntem o firmă de consultanţă dedicată producerii de rezultate excepţionale şi

durabile care să ofere clienţilor noştri un avantaj competitiv. În acest scop încurajăm schimbarea

şi suntem în permanenţă dispuşi să învăţăm să ne schimbăm noi înşine. O premisă fundamentală

a companiei noastre este că oamenii din cadrul unei organizaţii şi organizaţia însăşi pot să

meargă dincolo de succes şi împlinire, pentru a atinge măreţia (Misiunea Landmark Education);

Misiunea noastră este să fim o companie centrată pe client, care să ofere servicii

financiare la nivel global,străduindu-se să atingă perfecţiunea prin satisfacerea nevoilor

oamenilor, companiilor, guvernelor şiinstituţiilor. Obiectivul nostru este să fim recunoscuţi ca

lideri în ceea ce priveşte valoarea pe care o oferimclienţilor, profiturile pentru acţionari şi

recompensele pentru angajaţi. Acesta este angajamentul şi moştenireanoastră (Misiunea Merrill

Lynch)

Etapa a doua:

Odată stabilite fundamentele, procesul de planificare strategică continuă cu etapa de

analiză. Sunt stabilite obiectivele, pentru a căror atingere sunt luate în calcul mai multe

alternative. Pentru aceasta este nevoie deanalizarea punctelor forte şi slabe ale resurselor interne

ale Î.I. „Petru Balan”, precum şi a oportunităţilor şiameninţărilor oferite de forţele competiţionale

din mediul industrial.

 Obiectivele organizaţionale reprezintă continuarea firească a misiunii Î.I. „Petru

Balan”, iar enunţarea de obiectiveîn acord cu misiunea reprezintă un fundament important

al creării strategiei

Tipuri de obiective

Nevoia evidentă de stabilire de obiective pentru fiecare domeniu de care depinde

supravieţuirea Î.I. „Petru Balan” a fost descrisă de P. F. Drucker:

O afacere trebuie să fie în primul rând capabilă să creeze un consumator; de aici nevoia

stabilirii unui obiectiv de marketing.

39

Page 39: Teza Planificarea Manage

Afacerile trebuie să fie capabile să inoveze, pentru a nu fi depăşite de competitori; deaici

nevoia pentru un obiectiv de inovare. Toate afacerile depind de cei trei factori de producţie

(muncă,resurse materiale şi capital), există deci nevoia stabilirii de obiective pentru angajarea şi

dezvoltarea lor. Resursele trebuie să fie angajat într-un mod productiv şi productivitatea lor

trebuie să crească pentru aasigura supravieţuirea afacerii, motiv pentru care este nevoie de

obiective de productivitate. Afacerile există în societate şi trebuie să îşi asume responsabilitatea

pentru impactul pe care îl au, stabilind obiective care să ţină cont de dimensiunile sociale ale

afacerii.

În cele din urmă, nevoia de profit, fără de care nici un obiectivnu ar putea fi atins,

deoarece toate presupun efort, deci costuri, şi nu pot fi finanţate decât din profit, care poate

elimina riscul prin acoperirea eventualelor pierderi. 

Odată ce a fost formulată declaraţia misiunii, pasul următor îl reprezintă analizarea

oportunităţilor şiameninţărilor din mediul extern.

Oportunităţi

Mediul extern al unei afaceri se află într-o permanentă schimbare; o oportunitate apare

atuncicând schimbarea creează o nevoie sau posibilitatea de acoperire a unei nevoi. Deşi

organizaţiile nu recunoscîntotdeauna ocaziile, sau nu profită de ele, acestea există în mediul

extern şi le pot ajuta să îşi realizeze sauchiar să îşi depăşească obiectivele.

Ameninţări

Schimbarea poate produce însă şi ameninţări: noi produse, schimbarea preferinţelor şi

gusturilor consu-matorilor, a prevederilor legislative sau a condiţiilor economice reprezintă doar

câţiva dintre factoriicare pot crea ameninţări.

Forţe care orientează competiţia

Analiza industriei este esenţială, deoarece le permite managerilor săidentifice

oportunităţile şi ameninţările existente în mediul extern al Î.I. „Petru Balan”. Menţinerea

profitabilităţiisau simpla supravieţuire a unei organizaţii depind de concurenţa din mediul

industrial respectiv. Cu toate căfiecare mediu industrial este orientat de o serie de forţe specifice,

anumite similarităţi permit crearea unei listede forţe competiţionale:

1. Concurenţa dintre firmele dintro industrie se manifestă de obicei în termenii preţului, c

alităţii sauserviciilor.

2. Concurenţa cu produsele similare existenţa unor produse de substituţie stabileşte 

limite  pentru  preţuri, profit şi forţe competiţionale.

3. Puterea de negociere cu clienţii şi furnizorii marii cumpărători au putere de negociere 

mai mare ceea ce le permită să obţină preţuri de achiziţie mai reduse, în timp ce marii furnizori

au puterea de a creşte costurile sau de a scădea calitatea în urma negocierii.

40

Page 40: Teza Planificarea Manage

4. Apariţia de noi competitori scade vânzările firmelor existente şi/sau creşte costurile, sc

ăzând profitabilitatea.

În orice industrie, rivalitatea apare atunci când o firmă concurentă face o mişcare

strategică care are succes şise reflectă în creşterea profitului. Competitorii vor reacţiona în

situaţia în care mişcarea strategică a firmei respective le afectează poziţia pe piaţă sau profitul.

Forţa reacţiilor competitorilor este afectată de următorii factori:

1. Competiţia creşte direct proporţional cu numărul, dimensiunile şi capacitatea firmelor 

rivale.

2. Competiţia este mai mare atunci când cererea creşte încet.

3. Competiţiacreşte atunci când costurile fixe sunt mari, produsul este perisabil, sau 

există  alţi  factori  care  pot determina scăderea preţurilor.

4. Competiţia creşte atunci când produsele/serviciile oferite de concurenţi devin mai puţi

n diferenţiate din punctul de vedere al cumpărătorului.Firmele nu se află în competiţie doar cu

celelalte firme din industria respectivă, ci şi cu industriile care furnizează produse care pot fi

folosite de consumatori cu aceeaşi întrebuinţare (produse de substituţie).

 Impactul produs de forţele competiţionale create de substitutele produselor sau

serviciilor este resimţit în maimulte moduri. În primul rând, produsele şi serviciile substitute

creează un plafon peste care preţurile nu potcreşte, reducând astfel profitul potenţialul al

industriei. Pe de altă parte, în condiţiile existenţei produselor desubstituţie, vânzătorii trebuie

să asigure creşterea calităţii sau scăderea preţurilor pentru a-şi diferenţia produsele de

substitutele lor, riscând astfel să determine scăderea profitului.Impactul pe care îl pot avea

furnizorii asupra forţelor competiţionale dintr-o industrie depinde de importanţa produsului în

procesul de producţie al industriei respective. Când produsul unui anumit furnizor reprezintă

o parte semnificativă din costurile totale de producţie sau când are o influenţă directă asupra

calităţii produsuluifinal, creşte puterea de negociere a furnizorului.Gradul în care furnizorul se

foloseşte de această putere depinde de câţiva factori legaţi de structura industriilor în care se

întrec aceşti furnizori. În general, un grup de firme furnizoare are mai multă putere

dacă:ˇ Industria furnizorilor este dominată de câteva companii şi este mai concentrată decât indus

tria căreia i se furnizează. Produsul  este  diferenţiat  şi  ar  fi  dificil  sau  scump  pentru 

cumpărător să schimbe furnizorul.Furnizorul nu trebuie să facă faţă unor produse substitute sau f

urnizorilor dintro altă industrie. Cumpărătorii nu sunt clienţi importanţi pentru furnizor.

Produsul furnizorului reprezintă o materie primă importantă pentru afacerea cumpărătorul

ui. La fel cum furnizorii pot influenţa piaţa căreia i se adresează, cumpărătorii îi pot influenţa pe

furnizori, maiales dacă:

41

Page 41: Teza Planificarea Manage

Cumpărătorii sunt firme de dimensiuni mari, relativ puţine la număr, şi cumpără î

n cantităţi mari, motiv pentru care pot obţine reduceri de preţuri.

Cumpărătorul preia o cantitate considerabilă din oferta furnizorului.

Produsul este relativ standardizat, ceea ce le permite cumpărătorilor să găsească n

oi furnizori, fără aavea pierderi majore.

Industria furnizoare este formată dintrun număr mare de firme de dimensiuni rela

tiv mici, sau cumpărătorul are mai mult de un furnizor.

Una dintre principalele preocupări în managementul strategic o reprezintă ameninţarea 

noilor organizaţii intrate pe piaţă. Noii intraţi pot veni cu o nouă capacitate şi de obicei cu

resurse semnificative, putând să preiao parte a segmentului de piaţă căruia i se adresează firmele

deja existente.Gradul în care un nou intrat pe piaţă reprezintă o ameninţare este determinat de doi

factori: uşurinţa cu care se poate intra în industria respectivă şi reacţia firmelor existente faţă de

noul intrat.

Analiza mediului permite managerilor să identifice oportunităţile şi ameninţările; odată

ce aceasta a fostîncheiată, managerii trebuie să se concentreze asupra a ceea ce vor să

facă organizaţia lor. Analiza resurselor interne permite identificarea avantajelor şi dezavantajelor

competiţionale ale Î.I. „Petru Balan”, a punctelor forte şislabe în raport cu principalii concurenţi.

Punctele forte ale unei organizaţii reprezintă competenţele sale în termenii produselor,

serviciilor, talentuluimanagerial, resurselor financiare şi aşa mai departe. Acestea permit unei

firme să profite de condiţiilefavorabile de mediu şi să evite efectele condiţiilor nefavorabile.

Punctele slabe reprezintă incapacitatea Î.I. „Petru Balan” de a furniza suficiente resurse

pentru a fructificaoportunităţile şi a se feri de ameninţări.În identificarea punctelor forte şi slabe

ale unei organizaţii sunt luaţi în calcul o serie de factori, a căror analizare permite managerilor să

decidă care strategii pot fi implementate pe baza resurselor pe careorganizaţia le are la dispoziţie

sau le poate obţine. Unul dintre instrumentele folosite de manageri pentru aidentifica punctele

forte şi slabe ale Î.I. „Petru Balan” îl reprezintă analiza resurselor interne

În analizarea resurselor interne, C.W.Hofer şi D.Schendel sugerează parcurgerea a patru

faze:

1. Crearea unui profil al resurselor şi abilităţilor principale ale unei organizaţii în

următoarele domenii:financiar; fizic; organizaţional şi uman; tehnologic.

2. Determinarea cerinţelor esenţiale pentru ca produsul să aibă succes şi a segmentelor de

piaţă căroraorganizaţia li se adresează sau li se poate adresa.

3. Compararea profilului resurselor cu cerinţele de a avea succes în vederea determinării

principalelor  puncte forte pe care poate să se bazeze o strategie şi a principalelor puncte slabe

care trebuie depăşite.

42

Page 42: Teza Planificarea Manage

4. Compararea propriilor puncte forte şi slabe cu cele ale competitorilor în vederea

identificării resurselor şi abilităţilor care ar putea ajuta la obţinerea unui avantaj pe piaţă.

După încheierea analizei mediului extern şi a resurselor interne, este posibilă observarea

potrivirii saunepotrivirii dintre oportunităţi/ameninţări şi puncte forte/slabe. Integrarea

analizelor internă şi externă(compararea analizelor) le permite managerilor să prevadă rezultatele

strategiei existente sau ale strategieiviitoare. Dacă între performanţele anticipate şi obiectivele

organizaţionale apar nepotriviri, conducerea Î.I. „Petru Balan” va înţelege mai bine gradul în

care trebuie introdusă schimbarea strategică. Analiza punctelor forte, slabe, oportunităţilor şi

ameninţărilor este denumită de obicei analiza SWOT (strenghts, weeknesses,opportunities and

threats).În această analiză comparativă, patru concepte sunt importante pentru managerii care

doresc să ia deciziistrategice bune: acord, constrângeri, vulnerabilităţi şi probleme.

Acordul apare atunci când forţele interne sunt potrivite cu ocaziile identificate în

analizarea mediului extern.Existenţa acestei potriviri sprijină o strategie care să profite de aceste

ocazii.

Constrângerile există atunci când ocaziile existente în mediu nu se potrivesc cu punctele

forte aleÎ.I. „Petru Balan”, iar pentru a profita de aceste ocazii, organizaţia are nevoie de resurse

suplimentare.

Vulnerabilităţile apar atunci când condiţiile de mediu reprezintă o ameninţare la

adresa punctelor forte alefirmei. Deşi organizaţia are un comportament potrivit, punctele sale

forte îi pot fi ameninţate de evenimentedin afara firmei.

Problemele apar atunci când punctele slabe ale unei organizaţii coincid cu o ameninţare

din mediul extern.Această problemă poate fi suficient de mare pentru a pune în pericol existenţa

Î.I. „Petru Balan”, sau poate afectastrategiile existente până în momentul în care este rezolvată. 

Etapa a treia: decizia

 După încheierea primelor două etape importante ale procesului de planificare strategică,

următoarea fază oreprezintă luarea de decizii strategice. Dacă este necesară o schimbare

a strategiei pentru rezolvareadiscrepanţei dintre performanţele planificate şi cele realizate,

sunt importante identificarea, evaluarea şiselectarea de alternative de abordări strategice (opţiuni

strategice). Organizaţiile de dimensiuni mari dezvoltăde obicei strategii la trei nivele: al

corporaţiei, al afacerii şi funcţional. Alternativa aleasă la fiecare niveltrebuie apoi implementată.

Rezultatele strategiei alese trebuie apoi să fie evaluate, trebuie făcute eventualelemodificări, iar

procesul trebuie controlat.

 Strategia la nivel de corporaţie explorează de obicei modurile în care o firmă îşi poate

defini o strategie de portofoliu favorabilă şi include factori ca deciziile în legătură cu tipul de

afaceri în care firma ar trebui să seimplice şi fluxul de resurse financiare şi non-financiare spre şi

43

Page 43: Teza Planificarea Manage

dinspre unităţile sale, numite unităţi strategicede afaceri. Acestea au o misiune unică, o linie de

produse, competitori şi se adresează unor pieţe distincte.Directorii executivi ai corporaţiei trebuie

să definească o direcţie strategică generală (numită şi strategieglobală) şi să îmbine un portofoliu

de unităţi strategice de afaceri.

Strategia generală reprezintă planul general de acţiune prin care o firmă încearcă să îşi

atingă obiectivele petermen lung.

Strategia de portofoliu este legată de grupul de unităţi strategice de afaceri care oferă un

avantajcompetiţional corporaţiei.

Modelele matriceale. Primul model matriceal a fost propus de Boston Consulting Group

(B. D. Henderson).Modelul examina poziţia produsului pe baza potenţialului intern al produsului

şi pe baza potenţialului pe piaţaexternă. Potenţialul intern a fost definit ca forţă competiţională şi

a fost măsurat prin cota de piaţă; potenţialul pe piaţa externă este similar cu modelul ciclului de

viaţă al produsului prin faptul că se referă la creştereacererii pentru produs. Prin folosirea unei

clasificări de la valoarea cea mai înaltă până la cea mai joasă aacestor dimensiuni a rezultat

matricea BCG

1.Stea.

Cotă de piaţă ridicată într-o piaţă cu creştere rapidă. Potenţial ridicat de dezvoltare, dar

poate presupune infuzie de capital pentru a se dezvolta.

2.Copil problemă.

Poziţie competitivă slabă într-o piaţă cu creştere rapidă. Necesită finanţare

pentruîmbunătăţirea poziţiei competiţionale şi pentru a ajunge pe poziţia stea. În lipsa unei forţe

dată de poziţiacompetitivă, îşi poate pierde poziţia pe piaţă.

3.Vacă de muls.

Cotă de piaţă ridicată într-o piaţă cu creştere lentă. Are nevoie de investiţii limitate

pentrumenţinerea poziţiei competiţionale. Este poziţia pe care se poate ajunge de pe poziţia  stea,

în situaţiaîncetării creşterii industriale.

4. Câine.

Cu o poziţie competiţională slabă şi pieţe cu creştere lentă, aceste produse au un

potenţiallimitat.Alte modele matriceale au fost create pornind de la diferiţi indicatori folosiţi

pentru măsurarea potenţialului pe piaţă şi a forţei competiţionale. Fiecare dintre aceste modele

încearcă să stabilească poziţia competiţională a produselor evaluate, în vederea stabilirii unei

strategii de trecere de pe o poziţie pe alta.

Selecţia strategiilor. Au fost propuse câteva tipuri de strategii pentru produsele

individuale, pentru liniile de produse, diviziile sau departamentele din cadrul unei organizaţii.

După clasificarea fiecărei unităţi strategicede afaceri în acord cu matricea portofoliu a afacerii,

44

Page 44: Teza Planificarea Manage

conducerea trebuie să decidă care dintre cele patrustrategii de marcă trebuie adoptate de fiecare

unitate. Aceste strategii sunt:

1. Construire. Potrivită pentru unităţile cu potenţial de a ajunge pe poziţia stea. Profiturile

pe termen scurtsunt sacrificate în vederea furnizării resurselor financiare necesare atingerii

acestui obiectiv.

2. Păstrare. Potrivită pentru unităţile de pe poziţia vacă de muls. Permite Î.I. „Petru

Balan” să profite de un flux financiar pozitiv foarte bun.

3. Recoltare. Potrivită pentru toate produsele sau unităţile, cu excepţia celor de pe

poziţia stea. Obiectivul principal este creşterea veniturilor pe termen scurt, fără a fi luat în calcul

impactul pe termen lung.

4. Aruncare. Renunţarea la produse sau divizii cu cote scăzute pe pieţe cu rată de creştere

lentă.

Strategia la nivelul afacerii şi strategiile generice.

Spre deosebire de strategia la nivel de corporaţie,strategia la nivel de afacere este folosită

la nivel de unitate strategică de afaceri sau la nivel de divizii şi puneaccent pe îmbunătăţirea

poziţiei competiţionale a produselor sau serviciilor unei corporaţii. Conducerea priveşte unitatea

strategică de afaceri ca o unitate autonomă capabilă să îşi definească propria strategie înacord cu

obiectivele corporatiste şi cu strategia generală. În crearea de strategii la nivel de afacere,

esteimportantă înţelegerea strategiilor competiţionale descrise de profesorul M. Porter. Porter

sugerează căstrategiile generice se împart în trei categorii: controlarea costurilor, diferenţierea şi

orientarea.ˇ

Strategia de controlare a costurilor.

Managerii care adoptă această strategie sunt preocupaţi demenţinerea costurilor, şi

implicit a preţurilor, la nivele mai scăzute decât ale competitorilor. Pentru ca succesul acestei

strategii să fie asigurat, este nevoie de o cotă de piaţă ridicată, uşurinţa în a obţine forţa de

muncă saumateria primă şi de o linie largă de produse, astfel încât să fie creat un mare volum de

vânzări.

Strategia de diferenţiere.

Această strategie este orientată spre crearea unicităţii produsului unei firme înraport cu

produsele competitorilor. Scăderea costurilor este un obiectiv secundar. De obicei este nevoie

descăderea cotei de piaţă, dar unicitatea produsului permite firmei să crească preţul de vânzare,

asigurând astfelcreşterea profitului marginal.ˇ

45

Page 45: Teza Planificarea Manage

Strategia de concentrare.

Organizaţiile care adoptă această strategie sunt interesate de obţinerea unuiavantaj

competitiv prin combinarea controlului costurilor cu orientarea către un grup mai restrâns

deconsumatori, plecându-se de la ideea că acesta poate fi servit mai bine.

Ciclul de viaţă al produsului.

Un alt aspect important în crearea de strategii la nivel de afacere este utilizareamodelului

ciclului de viaţă al produselor. Produsele au o existenţă limitată, motiv pentru care

înţelegereadiferitelor faze din viaţa unui produs este esenţială pentru alegerea strategiei

competiţionale potrivite. Ciclulde viaţă al produsului este ilustrat în figura următoare

Etapa de pionerat reprezintă etapa de început a dezvoltării şi introducerii unui produs.

Noul produseste probabil unic sau neobişnuit şi are puţini concurenţi. Compania trebuie să facă

investiţii semnificative în producţie, cercetare şi dezvoltare şi în marketing.ˇ

 Etapa de expansiune este etapa în care produsul şi-a dovedit succesul, şi produse

concurente au fostintroduse pe piaţă de alte firme. Piaţa continuă să se extindă dar, datorită

creşterea competiţiei, încep să scadă preţurile, dar compania continuă să înregistreze profit.

Vânzările continuă să crească. Sunt reduse costurile dedezvoltare, dar sunt încă necesare

cheltuielile cu producţia şi marketingul produsului, însă pe ansambluinvestiţiile sunt mai mici

decât în etapa anterioară.

 Etapa de maturitate este etapa în care creşterea vânzărilor încetineşte, creşte preţul

promovat decompetitori şi, ca rezultat, încep să scadă veniturile nete. Scad totodată şi

cheltuielile, motiv pentru care produsul continuă să fie profitabil.

 Etapa de declin este etapa în care încep să scadă vânzările. Venitul net continuă să scadă

şi se poateajunge la pierderi.Durata diferitelor etape diferă de la un produs la altul. Ciclurile de

viaţă ale produsului reflectă natura şi potenţialul pe piaţă al produselor sau serviciilor. Observăm

ca tendinţă pentru viitor reducerea vieţii produselor, trecerile de la o etapă la alta făcându-se din

ce în ce mai repede. Fiecare etapă din ciclul de viaţă al produsului propune provocări importante

în definirea unei strategii. Foarte riscantă este etapa de pionierat, datorită investiţiilor mari făcute

în materia primă, facilităţi şi salarii şi care nusunt reflectate în venituri.

În această etapă principalele preocupări strategice sunt următoarele: construireaunor

relaţii solide cu furnizorii, planificarea finanţării fluxurilor negative de lichidităţi, dezvoltarea

producţieişi marketingului şi anticiparea şi planificarea reacţiei faţă de competitori. În etapa

de expansiune, managerii pot căpăta impresia că profitul mare şi numărul mic de competitori

reprezintă o situaţie care va deveni permanentă. În această etapă sunt importante continuarea

cercetării şi inovării produselor curente, menţinerea economiilor de scară în ceea ce priveşte

producţia, consolidarea loialităţii faţă de marca respectivă şi studiereacompetitorilor.Strategia

46

Page 46: Teza Planificarea Manage

adoptată în faza de maturitate trebuie orientată spre scăderea costurilor şi promovarea

eficienţei,datorită scăderii profitului ca urmare a competiţiei. În faza de declin firmele încearcă

să prelungească ciclul deviaţă al produsului prin adăugarea unor noi caracteristici şi prin

intensificarea preocupărilor în domeniulserviciilor pentru clienţi. Planurile de retragere a

produsului de pe piaţă trebuie să asigure compania că nu varămâne cu cantităţi  importante de

materii prime, facilităţi, producţie neterminată sau nevandabilă în momentulscoaterii de pe piaţă

a produsului.

Stategia la nivel funcţional este orientată în principal spre creşterea productivităţii în

condiţiile respectăriistrategiei la nivel corporatist şi a strategiei la nivel de afacere şi este

elaborată la nivelul departamentelor funcţionale (marketing, producţie, finanţe şi personal)

pentru gestionarea resurselor şi îmbunătăţirea performanţelor.Odată ce planurile strategice au

fost create, este necesară încorporarea lor în operaţiunile Î.I. „Petru Balan”. Formalesau nu,

deciziile strategice trebuie să reflecte planurile, programele şi bugetele operaţionale adecvate.În

procesul de implementare a strategiei managerii trebuie să în considerare patru factori:

Oamenii. Pentru implementarea unei strategii este esenţial ca organizaţia să dispună de

oameni cuabilităţi şi competenţe potrivite, lucru ce subliniază importanţa care trebuie acordată

proceselor de recrutare,selecţie şi perfecţionare.

Cultura. Cultura predominantă trebuie să susţină implementarea strategiei.

Structura organizatorică. Managerii de la nivelele de vârf ale Î.I. „Petru Balan” trebuie să

se asigure că structura Î.I. „Petru Balan” este compatibilă cu procesul de planificare, cu stilul

managerial şi cu strategiarespectivă.

Sistemele de control. Acestea permit atingerea obiectivelor strategice ale Î.I. „Petru

Balan” prin oferirea posibilităţii de monitorizare a performanţelor şi intervenţie pentru corectarea

abaterilor semnificative.

 După definirea strategiilor şi întocmirea planurilor, principala sarcină a conducerii este

aceea de a acţiona însensul asigurării îndeplinirii acestor planuri sau a efectuării eventualelor

modificări. Aceasta reprezintă funcţiamanagerială de control, care permite managerilor să

verifice dacă cei responsabili fac tot ceea ce este necesar  pentru implementarea eficientă a

planurilor. În procesul de control trebuie să fie stabilite standarde, să fie măsurate performanţele

pe baza acestor standarde şi să fie corectate deviaţiile de la standardele şi planurile stabilite.În

evaluarea unei strategii (prin care se verifică dacă o alegere strategică permite atingerea

obiectivelor Î.I. „Petru Balan”) trebuie aplicate o serie de criterii:

Consecvenţa internă. Strategia trebuie să fie consecventă cu misiunea, obiectivele şi

resursele interneale Î.I. „Petru Balan”. Consecvenţa externă. Strategia curentă trebuie să fie

consecventă cu cerinţele mediului extern.

47

Page 47: Teza Planificarea Manage

 Avantajul competiţional. Strategia trebuie să asigure un avantaj competiţional pe

piaţă al produsului,ceea ce înseamnă că organizaţia trebuie să se descurce mai bine decât

concurenţii săi.

 Riscuri acceptabile. Strategia nu trebuie să expună organizaţia unor riscuri mai mari

decât cele pe careeste dispusă să le suporte.

Contribuţia socială. Strategia trebuie să fie coerentă cu scopurile sociale ale Î.I. „Petru

Balan”

3.2 CONCEPTUL DE ALEGEREA şi IMPLEMENTARE A STRATEGIEI DE PRODUCTIE

Strategiile de producţie definesc metodele, mijloacele şi căile necesare atingerii 

obiectivelor de producţie si, în esenţă pot fi de piaţă, produs, distribuţie şi promovare. în cazul în

careobiectivele strategice de producţie si/sau strategiile de producţie nu corespund, se caută

noiobiective sau strategii, iar în cazul în care nu se ajunge la rezultatul aşteptat, este

necesararevizuirea misiunii de producţie şi a obiectivelor generale de producţie.Firma Î.I.

«Pentru Balan»joacă pe piaţa produselor agroalimentare în care işi desfăşoarăactivitatea, rolul de

challenger. Rolul de challenger este deţinut de firmele care, ocupă ca şi pondere, locul doi sau

trei pe piaţa unui produs sau a unei linii de produse şi au intenţia de a-şiconsolida sau îmbunătăţi

poziţia în detrimentul altora.Odată definită poziţia pe piaţă, ea trebuie să-şi aleagă cele mai bune

strategii de realizare aacesteia. Firma Î.I.”Pentru Balan” are la dispoziţie trei tipuri de creştere:

- creşterea intensivă, care se recomandă în cazul firmelor care au asigurat succesul pe

piaţădar care nu şi-au valorificat încă pe deplin potenţialul de care dispun, ea bazându-se pe trei

tipuri destrategii de sporire a vânzărilor: de penetrare de piaţă( prin intensificarea eforturilor

orientate spre pieţele şi produsele existente, prin bugete publicitare mai mari, prin creşterea

numărului de punctede vânzări şi vânzători), de dezvoltare a pieţei( indicată în momentul în care

se doreşte pătrunderea pe noi pieţe), de dezvoltare a produsului, care urmăreşte perfecţionarea

produselor existente şidezvoltarea altora noi, având ca destinaţie pieţele existente.

- creşterea diversificată este o strategie de producţie care presupune dezvoltarea unor

noi produse pentru pieţele noi, ea îmbrăcând trei forme diverse: orizontală, concentrică şi tipcong

lomerat.

 Diversificarea orizontală se întâlneşte atunci când firma urmăreşte şi reuşeşte săintroducă

pe vechile pieţe produse noi, care se deosebesc sub aspect tehnologic de cele existente.

 Diferenţierea concentrică constă în introducerea pe pieţele noi a unor noi produse, bazate

petehnologiile produselor existente.

48

Page 48: Teza Planificarea Manage

 Iar diversificarea de tip conglomerat este o strategie de creştere bazată pe pieţe cu totul

noi şi pe produse de asemenea în totalitate noi pentru firmă, faţă decelelalte, pe care le are în

fabricaţie. Ea necesită deci instalarea unor noi linii de fabricaţie fiindfoarte costisitoare.

- creşterea integrată este acel tip de creştere prin care firma îşi întăreşte poziţia pe piaţă

prinextinderea controlului asupra sistemului de distribuţie, asupra furnizorilor sau asupra

concurenţilor.Planificarea strategiei de producţie se efectuează pentru un singur produs, care la

rândul lui poate fi strategic în cadrul firmei (unitate strategică de afaceri) sau are un ciclu de

viaţă maiîndelungat.Întreprinderea comercială Î.I. «Pentru Balan» va alege dintre cele trei

strategii pe care le are ladispoziţie în momentul de faţă pe cea care se potriveşte misiunii sale  şi

care va duce la îndeplinireaobiectivului actual. Astfel, va apela la strategia de creştere intensivă

întrucât se urmăreşte creştereavolumului de vânzări prin dezvoltarea şi perfecţionarea unui

produs existent. Firma are deja unnume recunoscut pe piaţa naţională şi va încerca să şi

sporească vânzările prin dezvoltarea produsului, pui griller congelat, astfel întreprinderea va

introduce un nou procedeu tehnologic acela derefrigerare şi noul produs va fi pui griller

refrigerat, unitatea noastră strategică de afaceri.Din perspectivă internă, factorii care influenţează

atuurile unei unităţi strategice de afacerisunt: atractivitatea şi dezvoltarea pieţei şi bineînţeles

gradul de ocupare pe care firma o are pe piaţă în comparaţie cu masa de competitori.Firma îşi

dezvoltă un produs cu care deja a înregistrat un succes, prezentându-l clienţilor întro formă

îmbunătăţită, cu un nou procedeu de producţie acela de refrigerare

În ceea ce priveşte atractivitatea sectorului( în care firma îşi desfăşoară activitatea )

pentruunitatea strategică observăm că: uşurinţa pătrunderii în ramura de activitate este redusă,

firmele nou apărute ar necesitacosturi ridicate pentru publicitate şi producţie, în scopul de a-şi

crea o breşă nouă; firma are poziţie privilegiată pe piaţă şi nu este nevoită să o ia de la capăt,

pentru a-şi forma o breşă nouă.Puterea furnizorilor din ramură interesează mai puţin

întreprinderea noastră pentru că, Î.I.”Pentru Balan”, prin poziţia de producător pe care o deţine

este cea care dictează preţurile;

Existenţa produselor înlocuitoare este foarte mare, pe sectorul de activitate existând

foartemulte firme cu produse similare; aceste produse similare se referă la pui griller congelaţi şi

nu la pui griller refrigerat. Pentru aceasta este necesară studierea atentă a informaţiilor

dejaexistente în legătură cu piaţa produsului (studiu documentar), precum şi efectuarea unor

cercetăricomplexe de producţie (test de concept, de marcă, de ambalaj) prin utilizarea unor

metode cum suntinterviul în profunzime şi reuniunea în grup; testarea, pe un eşantion

reprezentativ, a acceptabilităţii produsului.In vederea coordonării tuturor activităţilor pe care şi

le-a propus, firma Î.I. «Petru Balan», aîntocmit un program de producţie privind introducerea în

fabricaţie şi lansarea pe piaţă a produsului“pui griller refrigerat”.

49

Page 49: Teza Planificarea Manage

Lansarea uni nou produs pe piaţă

În faza de introducere produsul este nou, consumatorii sunt sceptici, fiind

achiziţionatnumai de clienţii inovatori (primii cumpărători ai unui produs nou). Incasările sunt

reduse, creştereavânzărilor lentă, în timp ce cheltuielile de promovare sunt ridicate; pe ansamblu,

în această etapă,firma înregistrează pierderi financiare ale produsului. 

Dacă produsul nu satisface aşteptărileconsumatorilor care l-au testat şi nu vor repeta

achiziţia, vânzările se vor diminua. Produsele nesatisfăcătoare vor fi îmbunătăţite sau retrase de

pe piaţă.

 Faza de creştere: dacă produsul satisface nevoile clienţilor, vânzările vor înregistra

creşteri – prin atragerea de noi clienţi. Pe măsură ce vânzările cresc mai rapid decât costurile,

firma obţine profit. Daca produsul se bucura de succes, pe piaţă apar concurenţii; aceştia, de

multe ori, copiazăideea de bază (sau introduc şi unele caracteristici noi).

Maturitatea: este etapa în care, datorită faptului că din ce în ce mai puţini cumpărători

noiachiziţionează produsul, creşterea vânzărilor încetineşte sau stagnează; concurenţii luptă

pentruatragerea clienţilor şi se manifestă un război al preţurilor, care subminează profiturile

obţinute. Pemăsură ce concurenţa se intensifică, competitorii ineficienţi sunt eliminaţi de

pe piaţă.Saturaţia apare în timpul etapei de maturitate, în momentul în care creşterea vânzărilor

aîncetat. Dimensiunile pieţei nu mai cresc, vânzările constând doar în

cumpărări repetate aleclienţilor existenţi sau în cumpărări de înlocuire. Profitul poate fi ridicat

dacă costurile vor fimenţinute la un nivel acceptabil (urmare a economiei de scară – atât în ceea

ce priveşte producţia,cât şi activităţile promoţionale).

 Declinul: este perioada în care vânzările scad, concurenţa se intensifică (firmele ramase

îşidispută un număr din ce în ce mai redus de cumpărători), profitabilitatea scade – datorită

reducerii preţurilor de vânzare şi restrângerii gamei de produse oferite. Firma trebuie să decidă:

se retragesau se menţine pe piaţă cu acele articole ramase insă pe gustul celui mai mare segment

de clienţifideli.Fiecărei faze din ciclului de viaţă a produsului ii corespunde un obiectiv principal

de producţie:

- în faza de lansare: dobândirea de notorietate (produsul suferă numeroase modificări);

- în faza de creştere: creşterea vânzărilor/cotei de piaţă (eforturile de promovare sunt

însemnate);

- în faza de maturitate: creşterea profitului şi menţinerea cotei de piaţă (pentru a

răspundecât mai bine aşteptărilor clientelei este necesară extinderea gamei);

- în faza de declin: reducerea cheltuielilor şi culegerea ultimelor rezultate (restrângerea

gamei, întrucât produsul nu mai corespunde cerinţelor pieţei).

Procesul de introducere a unui produs nou presupune parcurgerea mai multor etapeideea de prod

50

Page 50: Teza Planificarea Manage

us care poate avea surse interne (top management, departament de cercetaredezvoltare, departam

ent de vânzări) sau externe (concurenţa, distribuitori, furnizori, clienţi,universităţi şi centre de

cercetare). Metodele de generare a ideilor include brainstormingul, analizavalorii, analiza

morfologica, sondajele etc. O altă etapă cea a analizei preliminare etapa în care se urmăreşte:

- oportunitatea de dezvoltare a produsului pe o piaţă nouă sau de penetrare pe o

piaţăexistentă;

- compatibilitatea ideii de produs nou cu obiectivele întreprinderii şi resursele de

caredispune;

- crearea şi testarea conceptului de produs. Un concept de produs este format dintr-

odescriere mai precisă a produsului, a poziţionării urmărite, a caracterizării avantajelor faţă de

alte produse similare, a identificării segmentelor-ţintă şi a situaţiei de utilizare

Firma Î.I.”Pentru Balan” urmăreşte să-şi atingă obiectivul actual prin lansarea unui nou

produs pe piaţă şi anume pui griller refrigerat. Ideea acestui produs le-a venit în urma unei

analize ample a pieţei, ei au observat ca tendinţa consumatorilor este aceea de a consuma

produse din carne de puirefrigerată. 

Lansând pe piaţă acest nou produs, firma va trebui să suporte cheltuieli mai ridicate

pentru a promova, pentru a face cunoscut acestnou procedeu de obţinere a produsului. Managerii

sunt conştienţi de faptul că nu vor obţine unvolum ridicat al vânzărilor decât după o perioadă de

timp după ce consumatorii vor descoperi noilecalităţi ale puiului refrigerat. Întreprinderea este

optimistă în ceea ce priveşte ciclul de viaţă a acestui produs întrucât are experienţă dinainte cu

puiul griller congelat unul dintre produsele preferate deconsumatori.Venind pe piaţă cu o idee

îmbunătăţită pentru acest produs, cu un nou ambalaj şi-un procedeu tehnologic nemaintâlnit pe

piaţa din Moldova, firma nu are decât de câştigat acum, prinimplementarea noului program de

producţie.Dezvoltarea produsului poate fi definită ca un proces condus de un grup de

profesionişticare trebuie să creeze un nou produs sau să îmbunătăţească unul existent ca în cazul

Î.I.”Pentru Balan”, pentru a veni în întâmpinarea cerinţelor consumatorilor.La realizarea

introducerii noului produs, în condiţii optime, au participat persoane din 4domenii de specialitate

din cadrul Î.I.”Pentru Balan”: grupul de producţie, grupul de dezvoltaretehnică, grupul de

asigurare a calităţii, grupul de producţie.Grupul de producţie cuprinde în special persoane care

activează în producţie şi cercetare a pieţei. Obiectivele esenţiale ale acestui grup sunt cele de

identificare a pieţei ţintă pentru produs, să identifice  parametrii  de  calitate  pe  care 

consumatorii  ii  doresc  pentru  produs,  şi  să  asigure  profitabilitatea produsului pentru 

întreprindere.

Grupul de dezvoltare tehnică este format din specialişti din domeniu alimentar, ingineri

şispecialişti în probleme de ambalaj şi realizează criteriile de calitate dorite de consumatori

51

Page 51: Teza Planificarea Manage

şievidenţiate de grupul de producţie. Ei sunt cei care decid dacă un produs se poate obţine

cutehnologia şi tipul de echipamente existente, care sunt ingredientele necesare şi care va fi

designul produsului şi al ambalajului.

Grupul de asigurare a calităţii cuprinde în general experţi în domenii  de  siguranţă

alimentară, calitate, reglementări şi jurisdicţie. Ei asigură respectarea calităţii şi siguranţei în

fazade început a existenţei produsului şi menţinerea acestora pe întreaga durată de viaţă a

produsului. Eiau responsabilitatea de se asigura că procesul tehnologic şi ingredientele utilizate

pentru obţinerea produsului nu contravin legislaţiei în vigoare atât în ţara producătoare cât şi în

ţările unde seexportă produsul. Tot acest grup verifică dacă pentru noul produs nu există

probleme legate deetichetare şi de marca comercială, iar grupul de producţie este cel care

apreciază profitabilitatea deansamblu a proiectului.Grupul de producţie este format din experţi în

management, distribuţia produsului saulogistică. Scopul lor principal este de a obţine şi distribui

produsul în modul cel mai profitabil cu putinţă., stabilesc capacitatea sistemelor actuale de

producţie şi a celor de distribuţie de a fabrica şia vinde noul produs.Elaborarea noii formule de

produs reprezintă o activitate care presupune:

• Cercetări privind termenul de valabilitate, stabilirea termenului de garanţie a produsului

şievaluarea parametrilor procesului tehnologic în fabricaţia propriu-zisă;

• Dezvoltarea produsului urmărirea calităţii lui, testarea ambalajului şi testarea perioadei

devalabilitate, conţinutul produsului, procesul tehnologic, calitatea modalităţile de ambalare,

perioadade garanţie.

Carnea care face obiectul standardului provine de la păsări sănătoase, cu o dezvoltare

normală, examinate din punct de vedere sanitar-veterinar. Carcasele se prelucrează, se tranşează

inconformitate cu instrucţiunile tehnice ale firmei, cu respectarea legislaţiei sanitare şi

sanitarveterinare în vigoare, în cadrul  termenelor  de  valabilitate  stabilite  de

producător. Pui griller refrigerat este format din carcase eviscerate, fără cap şi gheare, fără

organe interne( ficat, inimă, pipotă).

Noul produs va fi lansat la început pe piaţa din regiunea Moldovei, deoarece în această

zonăfirma are o cotă de piaţă mai ridicată faţă de restul ţării, iar ulterior în funcţie de cerere va

ficomercializat în toată ţara

Planificarea promoţională pentru lansarea noului produs Î.I.”Pentru Balan”

Promovarea este o parte a mixului de producţie, fiind alcătuită din mai multe elemente

princombinarea cărora se formează mixul de comunicare în producţie sau mixul de promovare

prin careo organizaţie transmite pieţei o serie de informaţii cu privire la produsele sale.

Astfel,mixulde promovare reprezintă principalul instrument de comunicare cu consumato

rul, de promovareimpersonală a ideilor, bunurilor sau serviciilor prin mijloacele de informare în

52

Page 52: Teza Planificarea Manage

masa ( ziare, reviste, programe de radio şi TV ) de către instituţie sau un agent economic. Prin

acţiunile publicitareîntreprinse, firma urmăreşte să asigure informarea publicului în legătură

cu activitatea, cu produseleşi serviciile sale, sub mărcile sub care acestea sunt prezentate pe

piaţă, să-l convingă şi să-l determine în luarea deciziei de efectuare a actului de cumpărare.

Astfel, publicitatea poate ficonsiderata drept unul din mijloacele cele mai utilizate în

activităţile de piaţă.Având drept obiectiv transmiterea de informaţii referitoare la produsele

destinate vânzării,activitatea promoţională este o componenta distinctă a procesului

de comunicare. Mecanismul comunicaţiei promoţionale începe cu evaluarea situaţiei interne şi

externerelevanta din punctul de vedere al politicii de promovare, o analiza SWOT care fixează

punctele dereper pentru acţiunile promoţionale.

Obiectivele comunicării, economice şi psihologice, sunt stabilite în funcţie de obiectivele

de producţie ale întreprinderii, precum şi în funcţie de grupele-ţintă urmărite.Stabilirea strategiei

de comunicare trebuie sa aibă în vedere enunţarea punctelor-cheie ale acţiunilor comunicative

ale întreprinderii şi pe aceasta baza structurarea bugetului promoţional pe fiecareinstrument

utilizat. Controlul efectelor comunicării concluzionează asupra activităţii desfăşurate siia masuri

corective daca aceasta se impune.În concluzie, o concentrare a activităţii de planificare

promoţionala se poate structura pe treietape: stabilirea obiectivelor, determinarea bugetului

promoţional şi stabilirea mixului promoţional.

Obiectivele strategiei promoţionale urmărite de SC Î.I. «Pentru Balan» sunt următoarele

influenţarea cererii pentru produsul ce urmează a fi promovat, influenţă ce poate

conducela:

creşterea consumului în condiţiile păstrării preturilor la acelaşi nivel;

reducerea atitudinii negative pe care consumatorul o dezvoltă datorită creşterii

preţurilor;

informarea şi convingerea potenţialilor modul în care sunt utilizate anumite instru

mente promoţionale pentru a informa clienţii despre existenta unui produs şi

pentru a-i convinge sa-si  procure  produsul  respectiv,  variază  în  funcţie  de 

specificul activităţii desfăşurate.

informarea distribuitorilor şi agenţilor de vânzare - scopul este nu atât sa

determine consumatorulsa caute un produs ci mai ales sa stimuleze agenţii de

vânzare sa caute cât mai mulţi clienţi;

îmbunătăţirea imaginii întreprinderii -  uneori eforturile promoţionale nu urmăresc

neapărat creşterea vânzărilor la un anumit produs, ci mai ales îmbunătăţirea

imaginii de ansamblu a întreprinderii, atât printre consumatori cât şi printre

concurenţi.

53

Page 53: Teza Planificarea Manage

Aceste obiective de comunicare ce urmăresc atât aspectul informativ (atragerea

atenţieiasupra ofertei întreprinderii, cunoaşterea mărcilor şi produselor, prezentarea avantajelor

produselor)cât şi aspectul afectiv (captarea interesului fata de oferta întreprinderii, îmbunătăţirea

imaginii produsului/întreprinderii, câştigarea unei poziţii mai bune în ierarhia consumatorilor) au

drept scop final realizarea obiectivelor de natura economica ale Î.I. „Petru Balan”: creşterea

cifrei  de  afaceri, mărirea cotei de piaţa, rentabilitatea etc.

Bugetul activităţii promoţionale

Structura mixului promoţional depinde în mare măsura şi de resursele financiare

destinateactivităţilor promoţionale, adică de bugetul promoţional.Pentru determinarea mărimii

bugetului promoţional se pot utiliza mai multe metode:

- metoda procentajului din vânzări

- este o metoda foarte răspândita ce presupuneaplicarea unui procent la

volumul vânzărilor (actual sau anticipat) sau la preţul de vânzare.

- metoda imitării concurentei;

- este o metoda curent utilizata şi presupune caîntreprinderea sa aloce pentru activitatea

promoţională o suma comparativa cu cea a concurenţilor săi.

- metoda sumei disponibile

-este o metoda utilizata în special de micile întreprinderi şi  presupune  stabilirea

 resurselor disponibile activităţii de comunicare ramase după acoperirea celorlalte

cheltuieli ale întreprinderii;

- metoda obiectivelor

-presupune ca marketerul să stabilească clar ce doreşte sa facă  promovarea  pentru

 întreprindere.  

Pentru aceasta, se stabilesc principalele obiective urmărite,modalităţile de atingere a acest

or  sarcini şi costul întregii activităţi. 

Instrumentele mixul promoţional

Mixul promoţional consta în selectareacombinarea principalelor instrumente promoţional

e - publicitatea, promovarea vânzărilor, relaţiile publice şi vânzarea personala - învederea

stimulării dorinţei de cumpărare pentru un anumit produs sau serviciu, sau pentru a impune pe

piaţa imaginea întreprinderii.Publicitatea: orice forma impersonala de promovare şi prezentare a

unor idei, bunuri,servicii sau chiar întreprinderi, prin intermediul cuvintelor, imaginilor sau

sunetelor, care este plătita de un sponsor precis identificat.Publicitatea oferă o mare flexibilitate,

54

Page 54: Teza Planificarea Manage

existând posibilitatea de a se adresa atât unei audientefoarte largi cât şi posibilitatea de

concentrare pe un segment de piaţa îngust.

Întreprinderea (sponsorul) poate controla conţinutul mesajului transmis şi locul  de

transmitere. Obiectivul principal este sa se ajungă la o audienta cât mai mare, cu un cost

rezonabil, pentru a informa publicul de existenta întreprinderii sau produsului şi pentru a crea

atitudini favorabile. Deşi, de obicei, reclama era privita ca instrument promoţional distinct,

cercetările mairecente o includ în cadrul publicităţii, precizându-se totuşi şi aspectele care o

diferenţiază deaceasta. Reclama este o forma impersonala de comunicare prin care se

menţionează favorabil un produs, serviciu sau întreprindere. Reclama poate fi o simpla menţiune

sau ştire în mass-media,scopul sau fiind sa ofere informaţii publicului larg, sa creeze şi sa

menţină o imagine favorabila(aceste ştiri pot sa conţină .si unele referiri negative şi de aceea

necesita o atenţie sporita);

Promovarea vânzărilor: acordarea de stimulente pe termen scurt cu scopul de a încuraja

clienţii sa încerce şi sa  achiziţioneze  un  anumit  produs  sau  serviciu.  Aceasta  modalitate

promoţională utilizează cupoanele, mostrele gratuite, reducerile de preţ, vânzările grupate, jocuri,

concursuri şi demonstraţiile s.a. şi câştigă o popularitate tot mai mare printre consumatori.

Costul pe consumator este moderat, flexibilitatea medie dar întreprinderea controlează în

totalitate mesajultransmis şi locul de plasare. Acest instrument urmăreşte creşterea vânzărilor pe

termen scurt prinstimularea impulsului de cumpărare; Vânzările personale (vânzări

profesionale): comunicarea directa, nemijlocita cu unul saumai mulţi clienţi potenţiali pentru a-i

informa şi convinge sa cumpere un produs sau serviciu.

Marile companii aloca pentru vânzarile personale mult mai multi bani decât pentru

oricare altelement al mixului promotional. Datorita faptului ca pune în contact direct agentii de

vânzare cucumparatorii, vânzarile personale pot fi un instrument promotional mult mai

convingator decât publicitatea, dar mesajul promotional ajunge la un numar mult mai mic de

posibili cumparatori.Costul este mare pe consumator, dar mesajul este specific în functie de

consumatorul vizat,flexibilitatea acestui instrument fiind foarte ridicata. Obiectivul principal este

de a intra în contactdirect cu consumatorii, de a rezolva problemele şi întrebarile puse de acestia

pentru ca în final sa seîncheie vânzarea.

Relatiile publice, ca instrument de comunicare, include planificarea, organizarea şi

controlultuturor actiunilor desfasurate de o întreprindere pentru a atinge obiectivele de

comunicare stabilitesi pentru a dezvolta o relatie de încredere şi întelegere cu piata.

Activitatile de relatii cu publicul cuprind: colaborarea cu presa (conferinte şi declaratii

de presa, rapoarte despre produse destinate mass-media), masuri ale dialogului personal

(cultivarearelatiilor cu liderii de opinie, reprezentantii presei, prelegeri în universitati), activitati

55

Page 55: Teza Planificarea Manage

cu grupele-tinta (prezentarea întreprinderii vizitatorilor, sponsorizarea activitatilor sportive şi

social-culturaleale comunitatii, expozitii), actiuni interne ale întreprinderii etc. Deşi mixul

promotional poate fi construit cu ajutorul acestor patru instrumente, marketerul poate opta pentru

unul sau mai multe din aceste modalitati pentru a promova un produs. Deasemenea, daca

întreprinderea ofera pe piata mai multe produse sau linii de produse, atunci vacauta sa

promoveze fiecare produs sau linie de produs printr-un mix distinct. Mai  multi  factori i

nfluentează structura unui mix promotional: obiectivele urmarite, specificul pietei tinta,

caracteristicile produsului, costul fiecarui element promotional etc.

Strategii de promovare

După stabilirea obiectivelor urmarite de politica promoţională şi dupa elaborarea

bugetului promotional, marketerul trebuie sa decida asupra strategiei de promovare. În functie de

scopulurmarit prin activitatea de promovare întreprinderea poate utiliza variate

strategii promotionale. În cazul în care se urmareste promovarea imaginii se pot avea în vedere

doua variante:

strategia de promovare a imaginii şi strategia de extindere a imaginii, care cuprind

mai multeoptiuni strategice:

strategia de informare în cadrul pietei;

strategia de stimulare a cererii ;

strategia de diferentiere a ofertei;

strategia de stabilizare a vânzarilor.

Modul de desfasurare în timp a activitatii promotionale conduce la diferentierea

optiunilor strategice în:

strategia activitatii promotionale permanente;

strategia activitatii promotionale intermitente.

Avi- Top are ca obiectiv prin fundamentarea acestui program de producţie pătrunderea

pe piaţă şi cucerirea ei prin lansarea unui nou produs obţinut prin refrigerare “puiul griller”.

Pentru realizarea acestui lucru întreprinderea are la dispoziţie urmatoarele variante strategice:

strategia concentrata -întreprinderea îsi concentreaza efortul promotional spre un

singur segment de piata;

strategia diferentiata -întreprinderea va adopta un mix promotional pentru fiecare

segmentde piata deservit;

strategia nediferentiata întreprinderea se adreseaza întregii piete cu acelasi mix

promoţional.

56

Page 56: Teza Planificarea Manage

Strategia abordată de firmă va fi cea nediferenţiată intrucât se va adresa intregii pieţe

Vacrea o imagine nediferenţiată asupra produsului demostrând clienţilor că li se acordă o

atenţiedeosebită şi vor beneficia toţi de aceleaşi produs la aceeaşi calitate. Cea mai cuprinzatoare

clasificare împarte strategiile promotionale în:-strategii de împingere (push strategy); -strategii

de tragere (pull strategy). Strategia push (de împingere) presupune ca marketerul sa promoveze

produsul doar catre urmatorul participant la procesul de distributie, care va continua aceasta

strategie cu urmatorii membri ai canalului de distributie pâna ce produsul va fi promovat direct

potentialilor clienti. Este strategia utilizata de producatorii care îsi trimit personalul de vânzare sa

descopere noi puncte dedesfacere şi noi clienti. Prin urmare, fiecare membru al canalului de

distributie împinge produsul catre urmatorul participant, pâna ce acesta ajunge la client.Strategia

pull (de tragere) implica activitati de producţie, mai ales publicitate şi promovare pe piata de

consum, directionate catre utilizatorul final şi menite sa-l faca pe acesta sa solicite produse de la

intermediari, determinându-i astfel pe acestia din urma sa comande produsele la producatori.

Î.I. „Pentru Balan” va utiliza în promovarea noului produs” pui griller refrigerat” stategia

pull şianume folosirea mesajelor publicitare direcţionate spre consumatorul final, făcându-l pe

acesta săsă solicite produsul de la intermediari şi implicit aceştia din urmă vor comanda produsul

de la producător.In promovarea noului produs firma va apela la toate suporturile media, presa

scrisă,televiziunea, radioul, panourile publicitare, construind un mesaj unitar, specific fiecărui

suport în parte. Firma va folosi la inceput şi o promovare prin organizarea de concursuri în

magazinele dedesfacere şi vor fi organizate conferinţe de presă.Campania de promovare va porni

sub deviza “Sanătate pe tavă”, iar reprezentanţii firmei Î.I. „Pentru Balan” vor pune accent pe

avantajele pe care le au persoanele care consuma carne refrigerata şianume că la refrigerarea

carnii se semnaleaza unele modificari neesentiale ale acesteia, ca deexemplu culoarea devine mai

inchisa, iar consistenta mai tare.

Modificarile de ordin histologic simicrobiologic sunt accidentale. în acelasi timp, au loc

unele pierderi în greutate.Carnea pastreaza caracteristicile organoleptice, iar consumatorii se pot

bucura de o scurtarea timpului pentru prepararea mancarii din carne refrigerata. Carnea matura a

animalelor devine maifrageda, cu o consistenta mai fina, suculenta, asigurand totodata gustul si.

în urma stategiei implimentate întreprinderea este capabilă să cunoască: denumirea

noului produs: pui griller refrigerat, categoria de produse din care face parte, momentul lansării

pe piaţă, rolul strategic oferit noului produs şi anume menţinerea poziţiei de challenger pe piaţă,

piaţa ţintă selectată, concurenţa, bugetul promoţional estimat.

Supravegherea şi controlul programului de productie 

57

Page 57: Teza Planificarea Manage

Program de producţie presupune şi verificarea periodică a modului în care acesta

serealizează. în acest context controlul programului se constituie într-una din condiţiile de bază

alerealizării integrale şi la termenele stabilite a obiectivelor

Planul odată elaborat devine operativ şi se trece la realizarea activităţilor prevăzute în

cadrulacestuia conform planului calendaristic. Periodic sunt necesare analize privind stadiul

realizăriiacţiunilor, cheltuielile efectuate, rezultatele obţinute. Etapa de evaluare şi control

al strategiei încheie procesul de realizare şi aplicare a strategiei. Evaluarea strategiei presupune

măsurarea performanţelor companiei, în timp ce controlul implică compararea rezultatelor

previzionate cu cele obţinute. Dezvoltarea unui sistem de evaluare şicontrol strategic al firmei

este impusă în primul rând de condiţiile în care o companie işi desfăşoarăactivitatea şi de

modificarea continuă a acestora.

Scopul acestui proces fiind de a monitoriza şi evalua diferenţele existente intre obiectivele şi

performanţele firmei şi de a ghida sau corecta metodele şi tehnicile de aplicare a strategiei în concordanţă

cu modificările mediului extern. Revizia şi controlul, ultima secţiune a planului de producţie,este

realizata, prin totalitatea mecanismelor şi procedurilor menite sa asigure atingerea obiectivelor, stabilite. 

Neasigurarea realizării obiectivelor prevăzute în planul strategic de rnarketing sau a

nivelelor de control aleacestora, prevăzute în planul tactic de producţie, impune corectarea

planului de producţie, aobiectivelor şi strategiilor după efectuarea, în prealabil, a unei analize

SWOT. Controlul programului de producţie are scopul de a stabili măsura în care au fost

realizate intimp acţiunile cuprinse în programul de producţie, evaluarea rezultatelor oferind

informaţii pentrufundamentarea şi perfecţionarea viitoarelor programe de producţie.

Controlul intocmirii programului de producţie urmăreşte corectitudinea stabilirii

acţiunilor,disponibilitatea resurselor alocate, gradul de armonizare a rezultatelor parţiale şi

mixurilor de producţie, stabilirea corecta a duratei fiecărei acţiuni în raport cu programele

anterior executate ori în funcţiune, repartizarea corespunzătoare a sarcinilor în cadrul

colectivului de  execuţie  a  programului de producţie.Controlul executării programului de

producţie urmăreşte în principal respectarea duratelor operaţiunilor şi calitatea alocării resurselor

pe fiecare activităţi în parte.

Operaţiunea de control se poate efectua pe orizontala, la nivelul programului de

producţie, realizânduse o evaluare globala a efortului de producţie, şi pe  verticala,  la  nivelul 

fiecărei activităţi. Controlul programului de producţie se realizează cu ajutorul mai multor

metode sitehnici, din care trei sunt frecvent utilizate, şi anume:

1) analiza cheltuielilor şi vânzărilor ce are ca scop stabilirea unui bilanţ al profiturilor şi

pierderilor, în funcţie de efortul depus şi de volumul desfacerilor. Aceasta analiza poate fi de

58

Page 58: Teza Planificarea Manage

ansamblu sau secvenţială pe produs sau destinaţie turistica, pe piaţa turistica şi segmente

aleacesteia, pe sezon etc.

2) analiza eficientei activităţii de producţie care se efectuează în funcţie de nivelele

stabilite, utilizând şi indicatori de rentabilitate (exemplu, cota de piaţa).Datorita faptului ca în

cadrul unui program de producţie sunt aflate doar o parte dinresursele  întreprinderii,  este

dificila evaluarea eficientei lui globale, eficienta exprimându-sefrecvent numai în raport cu

resursele dislocate prin programul respectiv. Astfel, se poate afirma ca eficienta unui program de

producţie este data de gradul de realizare a obiectivelor stabilite în planulde producţie. Ea este

determinata prin analiza comparativa a cheltuielilor şi veniturilor din vânzări, în urma careia se

comensureaza efortul depus şi efectul realizat exprimând nivelul desfacerilor atins prin punerea

în aplicare a programului de producţie.

Eficienţa constituie un criteriu major în toate  etapele  de  elaborare  a  programului  de

rnarketing, în sensul ca evidenţiază eforturile şi efectele financiare atât ale diverselor acţiuni, cat

şi ale programului în ansamblu, servind fundamentării corecte a viitoarelor decizii şi programe

de producţie. Eficienta unui program de producţie poate fi abordata atât sub aspect cantitativ, cat

şi subaspect calitativ. în primul caz, se exprima prin indicatori măsurabili ce pun în valenţa

eforturile exprimate valoric sau în unităţi naturale cu efectele surprinse în aceleaşi unităţi de

măsură. Al doilea caz vizează o serie de aspecte de ordin calitativ ce se răsfrâng de regula, pe

termen lung asupra performantelor întreprinderii. Ca indicatori cantitativi, se utilizează volumul

vânzărilor, cotade piaţă, numărul de consumatori etc., toţi având influenţa asupra dimensionării

venituluiceconstitute sursa de acoperire a efortului. Ca indicatori calitativi, se utilizează formarea

şi îmbunătăţirea imaginii întreprinderii turistice, formarea notorietăţii pe piaţă etc. Ei

influenţează sausunt rezultatul unor subindicatori, cum sunt fidelizarea c1ientelei pana la

ajungerea la exclusivitate, creşterea gradului de satisfacţie a clientului fidelizat fata de prestaţia

turistica etc. Un alt element esenţial în aprecierea ofertei de către consumator îl reprezintă

raportul calitate-preţ, ce trebuie îmbunătăţit în permanenţa.

Spre deosebire de eficienţa economica a unui produs, serviciu sau întreprindere,

eficienta programului de producţie urmăreşte pe termen lungindicatori ca fidelitatea consumatoru

lui, notorietatea întreprinderii, cota de piaţă şi consolidarea imaginii. Pe termen scurt aceşti

indicatori pot avea efecte economice negative, dar pe termen lung ei pot conduce la favorizarea

poziţiei pe piaţa şi implicit la efecte economice pozitive (profit). Pentru ca programul de

producţie să devină un real succes pentru firma Î.I.”Pentru Balan”, acestatrebuie să fie

supravegheat îndeaproape şi în fiecare etapă pentru că doar aşa se vor putea luamăsurile necesare

atingerii obiectivelor.

Un model de elaborare a unui plan economic de dezvoltare

59

Page 59: Teza Planificarea Manage

Elaborarea plan economic de dezvoltare reprezintă un proces complex şi dinamic, care

necesită numeroase analize cu caracter cantitativ şi calitativ, o foarte bună cunoaştere a

factorilor cu caracter intern şi extern care influenţează activitatea, studierea evoluţiei viitoare a

cerinţelor pediferitele pieţe, o bună documentare privind prognoza evoluţiilor tehnologiilor, a

produselor, avieţii economice, politice şi sociale. Potrivit acestui model, procesul de elaborare a

plan economic de dezvoltare comportă patru etape distincte şi o activitate finală de evaluare a

strategiei şi de control a aplicării acesteia. Prima etapă în procesul de elaborare a strategiei de

dezvoltare o constituie “Analiza situaţiei curente”. În cadrul acesteia, pornindu-se de la

identificarea misiunii întreprinderii agro-alimentare se face o identificare a strategiei prezente şi

trecute şi se efectuează o diagnoză a performanţei prezente şi trecute înregistrate. Identificând

misiunea este necesar să se constate dacă aceasta corespunde noilor condiţii sau este necesar să

se aducă corecturi sau să fie stabilită o nouă misiune, prin precizarea produselor sau a pieselor

pe care să fie desfăcute acestea. Prin identificarea strategiei trecute şi prezente trebuie să se

capete răspunsuri cu privire la modul de respectare a strategiei stabilite sau a măsurii în care ea a

suferit modificări, dacăstrategiile elaborate au corespuns sau nu obiectivelor definite prin

misiune.Pentru a putea să se aprecieze în ce măsură startegia folosită în trecut şi în

prezentcorespunde Î.I. „Petru Balan” se face o diagnoză a performanţelor trecute şi prezente

înregistrate deunitatea industrială, analizându-se realizările financiare obţinute, măsura în care

acestea corespundaşteptărilor, dacă se înregistrează o evoluţie pozitivă sau, dimpotrivă un

regres.Pe baza rezultatelor şi a concluziilor obţinute în această primă etapă se trece la cea de-a

doua etapă: “Examinarea perspectivelor pentru viitor”.

În cadrul acestei etape se defineşte un setde obiective pe termen lung, efectuându-se o

analiză a mediului înconjurător şi o analiză a situaţieiinterne.Prin elaborarea obiectivelor propuse

pe termen lung este necesar să se precizeze carevor fi produsele care urmează a fi fabricate şi

desfăcute, pieţele de desfacre, costurile, lansarea de  produse  noi,  termenul  de  recuperare  a 

investiţiilor, acţiunile cu caracter social, mărimea profiturilor, perioada de realizare a

obiectivelor ş.a

În conceptul de planificare agregată noţiunea de capacitate a întreprinderii are un conţinut

mai larg decât noţiunea de capacitate de producţie, ea definind într-un sens larg potenţialul

întreprinderii de a face faţă cerinţelor pieţii cu diferitele maşini, utilaje sau instalaţii, cu forţa de

muncă existentă şi cu stocurile de materii şi materiale disponibile. În această accepţiune largă a

conceptului de capacitate a întreprinderii, se consideră că aceasta se poate prezenta sub două

forme, şi anume sub forma capacităţii fixe şi a capacităţii ajustabile.

Capacitatea fixă este determinată de numărul, felul diferitelor maşini, utilaje, instalaţii, de

volumul clădirilor, de mărimea suprafeţelor existente şi reprezintă o limită superioară a

60

Page 60: Teza Planificarea Manage

capacităţii de producţie a întreprinderii, excepţie făcând legăturile de subcontractare cu alte

întreprinderi. 

Capacitatea ajustabilă defineşte posibilităţile de creştere a producţiei întreprinderii, în

limitele capacităţii fixe, variind pe termen mediu factori cum sunt mărimea forţei de muncă,

numărul de ore de muncă pe săptămână, numărul de schimburi, folosirea subcontractanţilor ş.a.

În planificarea agregată trebuie ţinut seama atât de capacitatea fixă cât şi de cea

ajustabilă, pentru că în funcţie de definirea mărimii acestora şi de cererea estimată se poate trece

la comandarea materialelor sau la angajarea personalului, care trebuie să se încadreze în

anumitelimite de timp. Planificarea agregată, prin cuprinsul ei, trebuie să prevadă pe un orizont

de timp mediu cantitatea de producţie optimă care trebuie propusă şi asigurarea capacităţii

ajustabile la celmai mic cost pentru a putea face faţă cerinţelor pieţei. Planificarea agregată

trebuie să aibă ca obiective de bază de realizat asigurarea fezabilităţii  propunerilor  de  plan  şi

realizarea unor indicatori optimi cu caracter economico-financiar. Caracterul fezabil trebuie să

decurgă din faptul că planurile elaborate asigură cererea pe segmentele de piaţă care urmează a fi

servite de întreprindere, iar sub raport cantitativ să se înscrie  în  capacitatea  întreprinderii  cu

caracter fix şi, după caz, ajustabilă, iar caracterul de optimalitate, practic rar de atins, trebuie să

asigure că prin prevederile lor planurile conduc la folosirea resurselor cât mai raţional posibil iar

costurile de producţie sunt ţinute cât mai jos posibil. Planificarea agregată, în practică se poate

realiza prin două metode şi anume prin metoda “de jos în sus”, denumită şi metoda inductivă, şi

prin metoda “de sus în jos”, denumită şi metoda deductivă.

  Metoda de planificare agregată “de jos în sus” cunoscută şi ca planificarea necesarului

de resurse sau ca planificare în linii mari a capacităţii este folosită în legătură directă cuaplicarea

metodelor M.R.P. (Planificarea nevoilor materiale) dezvoltat într-unul din capitolele următoare.

Planificarea agregată după metoda “de jos în sus” porneşte de la elaborarea de

planuri pentru produsele principale sau pentru familiile de produse şi însumează (agregă)

impactul acestor  prevederi asupra capacităţii întreprinderii. În funcţie de rezultatele comparaţiei

dintre prevederile planului şi situaţia capacităţiise adoptă sau nu varianta propusă, putându-se

revizui, după caz, anumite prevederi de plan, până se asigură o folosire optimă a resurselor ce

definesc capacitatea întreprinderii. Planificarea agregată după această metodă (“de jos în sus”) se

desfăşoară în cadrul adouă etape, prima etapă definind un Plan general de producţie, care ia în

consideraţie capacitatea disponibilă şi cât din aceasta va fi afectată pentru realizarea indicatorilor

de plan, iar cea de-a douaetapă, asigurând precizarea detaliată a diferitelor sortimente care

urmează a fi produse, în ce cantităţi şi la ce termene calendaristice, definind Graficul director de

producţie. Planul general de producţie al întreprinderii trebuie să stabilească mărimea

61

Page 61: Teza Planificarea Manage

capacităţiide care trebuie să dispună întreprinderea, numărul de salariaţi necesar şi cantitatea de

resurse materiale ce va trebui asigurată.

Exceptând cazurile întreprinderilor care execută un număr redus de produse, produsele ce

se vor fabrica se prevăd în plan pe grupe sau familii de produse şi linii de produse, alcătuite pe

baza asemănărilor de ordin constructiv, tehnologic sau în raport cu destinaţia folosiriilor.

În cazul înreprinderilor cu cerere sezonieră, planul trebuie întocmit ţinând seama devârful

de cerere a produselor. Denumirea de planificare agregată după metoda “de jos în sus” defineşte

faptul că planul de ansamblu al întreprinderii se întocmeşte prin însumarea de jos în sus a

proceselor economice şi a resurselor necesare.

 Planificarea agregată după metoda “de sus în jos” constă în aceea că se elaborează un

ritm de creştere general sau agregat al producţiei la nivelul conducerii întreprinderii şi un plan de

ansamblu, potrivit dorinţelor conducerii, defalcat pe perioade în orizontul de plan stabilit,

planul pe primele perioade fiind destul de ferm, urmând ca acest plan să fie dezagregat în planuri

individuale fezabile şi, de dorit, pe diferitele unităţi de producţie (secţii, ateliere), iar în cadrul

acestora, pe locuri de muncă. Planificarea  agregată  după  metoda  “de sus  în jos”  se  face 

în unităţi natural-convenţionale (sau, aşa cum li se mai spune, în pseudoproduse), prezintă

anumite dificultăţi în procesul de dezagregare pe unităţi de producţie, în cazul în care amestecul

de produse variază întimp iar aceste produse solicită resurse diferite.

Folosirea metodei “de sus în jos” în cadrul planificării agregate se poate prezenta la

rândul  ei  în  două  subgrupe  de  metode, prima subgrupă de metode bazându-se pe aprecieri

subiective pentru a propune mai multe alternative de plan şi de folosire a resurselor, pentru a

determina în final care este varianta de plan cea mai bună, cea de-a doua grupă cuprinzând

metodele care încearcă să modeleze matematic costurile planurilor şi să determine pe această

bazăcel mai bun plan. Cea de-a doua subgrupă presupune ca o variantă folosirea acelor metode

care să permită găsirea pe cale matematică a soluţiei optime pentru costurile de producţie şi a

determina pe această bază planul optim sau, ca o a doua variantă, bazată pe folosirea acelor

metode prin care calculatorul caută să găsească varianta de plan care poate fi realizată la un cost

minim.

În cadrul planificării agregate, considerând întreprinderea ca un sistem şi

diferitelecompartimente productive sau funcţionale ca subsisteme trebuie avută în vedere teza

potrivit căreiaoptimul global al sistemului nu este dat de suma optimelor subsistemelor.La

nivelul subsistemelor întreprinderii, diferitele variabile ale acestora reprezintă factori de luare a

deciziilor în decursul timpului.

62

Page 62: Teza Planificarea Manage

3.3 ANALIZA SWOT AL POIECTULUI LANSAREA UNUI PRODUS NOU LA 

Î.I.”PENTRU BALAN”

Analiza SWOT reprezintă un instrument al managementului strategic. Aceasta analiza

estede fapt o trecere în revistă a atuurilor, slăbiciunilor firmei precum şi a ocaziilor favorabile şi

a ameninţărilor pe care firma le întâlneşte pe piaţă, în mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Se

realizează astfel prin luarea la cunoştinţă a acestor detalii o bază de la care se poate constitui

decătre manageri o echilibrare a atuurilor sau slăbiciunilor interne, a ocaziilor şi ameninţărilor

cu care se confruntă firma. Scopul final al analizei il reprezintă evaluarea situaţiei înregistrate la

firma Î.I.”Pentru Balan”

Mediul intern al întreprinderii pune în evidenţă punctele tari şi punctele slabe ale acesteia.

Analiza  lui  presupune  examinarea  problemelor  aferente  fiecărui  domeniu  de activitate

(aprovizionare, producţie, finanţe, personal, producţie), precum şi a factorilor care îşi fac simţită

prezenţa în cadrul lor.

 Punctele forte sunt reprezentate de activităţi pe care firma le realizează mai bine decât

firmele concurente, sau de resursele pe care le posedă şi care depăşesc pe cele ale altor firme.

Iar atuurile specifice firmei Î.I.”Pentru Balan” sunt următoarele:

o poziţie privilegiată pe piaţă;

lider recunoscut în industria producerii şi comercializării produselor din carne;

proprietar de tehnologie la standarde occidentale;

o gamă largă de produse;

personal calificat cu experienţă în domeniu, capabil să ia deciziile

corespunzătoare lamomente oportune;

firma dispune permanent de materie primă proaspătă, de bună calitate şi ieftină,

caurmare a producerii ei în aceea\şi divizie, Î.I.”Petru Balan”;

lucrează în sistem propriu de furajare pentru creşterea păsărilor, ceea ce

constituie unavantaj economic important pentru obtinerea de preţuri

competitive la materia primă respectiv la produsul finit.

firma este înregistrată şi funcţionează legal;

are autorizaţii de funcţionare valabilă;

personal calificat şi în terasat;

tehnologie de ultima oră;

manageri performanţi;

folosirea utilajelor de performanţă pentru a uşura munca angajaţilor; 

aprovizionarea ritmică şi de calitate competitivă pe piaţa;

63

Page 63: Teza Planificarea Manage

punerea în operă a materialelor noi şi a tehnologiilor de ultima oră şi de asemenea

organizarea cursurilor de pregătire pentru aceste materiale;

respectarea normelor de muncă;

stimularea forţei de muncă prin salarii competitive.

  Punctele slabe reprezintă activităţile pe care firma nu le realizează la nivelul propriu

celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posedă. Aşadar, slăbiciunile

cu care se confruntă firma în momentul de faţă sunt:

vulnerabilitatea la presiunile concurenţei ( mediul produselor agroalimentare din

carne de pui este atât de evoluat din punct de vedere al tehnologiilor care le-au

permis deja firmelor sărealizeze o gamă diversificată de produse în domeniu, şi

să le aducă la standarde de inovaţie care cu greu mai permit îmbunătăţiri

fundamentale);

dobânda creditelor contractate este relativ mare;

erori manageriale;

lipsa forţei de muncă calificate;

restrângerile şi limitările bugetare;

prevederile unor acte normative care obligă la dezvoltarea sistemului pe anumite

coordonate, uneori atipice şi care conţin, de asemenea, proceduri eterogene;

condiţii salariale superioare pe piaţa muncii faţă de cele asigurate în S.A.”Efes

Moldova Vitanta Brewery” pentru anumite specializări, de regulă, deficitare.

Mediul extern al întreprinderii presupune o analiză a macromediului tehnologic şi 

economic  precum şi a micromediului, clienţi şi concurenţi, în care îşi desfăşoară activitatea. Pe

această bază,firma va fi în măsură să-şi identifice şi să-şi evalueze oportunităţile şi

ameninţările.

Oportunităţile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel spus şanse

oferite de mediu, firmei, pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia

existentăîn scopul exploatării profitabile a oportunităţilor apărute. Philip Kotler definea o

oportunitate cafiind un “ segment de piaţă caracterizat printr-o anumită nevoie prin care

întreprinderea poatedesfăşura o activitate profitabilă. Din analiza concurentei s-a constatat deja

faptul ca Î.I.”Pentru Balan” ar avea succes pe piaţa, deoarece niciunul dintre concurenţi nu a

introdus pe piaţa un produs asemănător cu cel ce urmeazăa fi lansat de această societate

comercială. Aşadar firma spera într-un avantaj concurenţial notabil prin introducerea procesului

de refrigerare în fabricarea preparatelor şi prin îmbunătăţirea reţetei de produse de brutărie.

Pentru Î.I.”Pentru Balan” rnumerăm:

64

Page 64: Teza Planificarea Manage

cererea;

piaţa în continuă creştere;

finanţarea fondului de evaluare pe resurse umane de către BNM  pentru

Reconstrucţie şi Dezvoltare.

posibilitatea iniţierii de către instituţie a unor acte normative convenabile

dezvoltării resurselor umane;

existenţa, deja, a unor reglementări interne bine structurate care permit creşterea

semnificativă în amploare şi calitate a activităţilor de management resurse

umane;

existenţa unor concepţii coerente pentru dezvoltarea domeniilor principale ale

managementului resurselor umane;

pregătirea profesională, în general adecvată a personalului instituţiei;

existenţa unui sistem bine structurat al instituţiilor pentru formarea iniţială şi

continuă a personalului care poate fi modernizat prin intervenţii bine dirijate;

sistemul de protecţie socială, relativ dezvoltat, comparativ cu acela la care au

acces alte categorii de bugetari;

prevederile bine conturate privind regimul disciplinar al personalului

Ameniniţătile sunt factorii de mediu extern negativi pentru firmă, cu alte cuvinte situaţii

sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmae de a-şi

realiza integral oobiectivele stabilite, determinând reducerea perfomanţelor ei economico

financiare. Ameninţarea externă, confomr lui Philip Kotler este o „peidică apărută ca urmare a

unei tendinţe sau unei evoluţii nefavorabile a mediului, care în absanţa unei acţiuni pe piaţă

defensive, ar putea duce la scăderea vânzărilor sau profitului”.

Amenințările pentru firma Î.I.”Petru Balan” sunt:

piaţa concurenţială;

contractarea de lucrări care nu au finanţare până la finalul lucrărilor.

procesul de planificare a resurselor umane are o fiabilitate redusă, îndeosebi pe

termen mediu şi lung;

unele proceduri de resurse umane nu asigură publicitatea, transparenţa şi

nediscriminarea necesare în ceea ce priveşte managementul carierelor

personalului;

sistemul standardelor ocupaţionale se află în fază incipientă sub aspectul

elaborării acestora şi sub cel al implementării în procesul de învăţământ;

nu s-a realizat profesionalizarea corespunzătoare a personalului care gestionează

activităţile de management resurse umane;

65

Page 65: Teza Planificarea Manage

nu este elaborat în volum complet sistemul indicatorilor de performanţă ai

managementului resurselor umane şi nu se realizează analiza costurilor

activităţilor din acest domeniu;

nu există o structură proprie acare să asigure pregătirea psiho-pedagogică a

personalului;

în formarea iniţială rolul pregătirii practice nu este pe deplin conturat;

pregătirea continuă nu răspunde pe deplin unor nevoi riguros determinate;

sistemul de pregătire managerială a personalului nu este dezvoltat corespunzător;

baza materială a învăţământ ului nu acoperă pe deplin nevoile procesului

didactic;

nu există o concepţie unitară privind protecţia psihologică a personalului;

sistemul informatic de gestiune a datelor de personal este insuficient dezvoltat

Amneninţările externe la care este supusă firma Î.I.”Petru Balan”ar fi creșterea presiunii

concurenţiale. Mai ales, reacţia concurenţei la strategia firmai de aducerepa paiţă a unui nou

produs. Mai ales, reacţia concurenţei la strategia firmei de aducere la piaţă a unui nou produs.

Astfel, lupta împotriva concurenţilor este una care necesită susţinere cu cele mai puternice forrţa

de care dispune firma. Intensitatea acestei lupte poate afecta capacitatea firmei Î.I. ”Petru Balan”

de a-şi menţine şi consolida poziţia pe care o are prin intermediul noii strategii.

66

Page 66: Teza Planificarea Manage

CONCLUZII

În urma discuţiilor preliminare cu persoanele cu putere de decizie a rezultat că

deşi, produsele Î.I.”Pentru Balan” se ridică la un nivel de calitate foarte bun, uneori firma

întâmpină probleme cetrebuie soluţionate urgent. în acest context se impune definirea

problemelor ce trebuie urmărite şi găsirea strategiilor adecvate pentru soluţionarea lor rapidă şi

eficientă.

Analizând situaţia economică a firmei, aflăm că Î.I. «Pentru Balan» este cea mai mare

unitatede profil din judeţul, având o tradiţie şi calitate recunoscută a produselor. Întreprinderea

are numeroase avantaje faţă de concurenţă având o reţea proprie de producţie amateriei prime

bine organizată şi stabilă, o reţea proprie de magazine şi de distribuţie pentru magazinele proprii

şi ale partenerilor, deasemenea o capacitate crescută de producţie datorită achiziţionării de utilaje

moderne şi performante.

Situaţia internă şi externă a firmei este una care să permită implementarea unei strategii

de inovare, de introducere a unui nou produs. Misiunea societăţii este element de referinţă

pentru procesul de planificare, stabilind graniţele în care operează unităţile strategice de

activitate şi funcţiile  Î.I. „Petru Balan”,  inclusiv  funcţia  de  producţie.  Viziunea  este 

concepută  astfel încât să stimuleze cooperarea managerilor şi a intregului personal pentru

conceperea şi aplicarea strategiei firmei de introducere a unui nou produs.

Renumele şi reputaţia firmei imprimă clienţilor seriozitate, aceştia achiziţionând

produsele cu o foarte multă siguranţă datorită calităţii. Acest aspect nu poate fi decât îmbucurător

pentru Î.I.”Pentru Balan”, deoarece noul produs este derivat dintr-un produs al firmei cu care

clienţii sunt obişnuiţi, insă în stare congelată. Un aspect deosebit de important pentru reuşita

obiectivelor pe care firma le-afixat, anume să satisfacă nevoile clienţilor săi la cele mai ridicate

standarde, atacarea concurenţei şi consolidarea poziţiei pe piaţă şi chiar atragerea unui segment

nou de clienţi, este analiza atentă aconcurenţei.

Politica de preţ şi de promovare reprezintă alte două atuuri ale firmei, prin care s-a

conturat legătura durabilă cu toţi clienţii. Practicarea unor preţuri avantajoase a reprezentat pasul

spre atragerea clienţilor, iar la fidelizarea lor a contribuit politica de promovare. Firma speră intr-

un avantaj concurenţial notabil prin introducerea pe piaţă a noului produs “pui griller refrigerat”

67

Page 67: Teza Planificarea Manage

mai ales că este prima firmă care si-a propus introducerea cărnii refrigerate şi pe piaţă din

Moldova, regiune unde întreprinderea are o cotă de piaţă ridicată.

Î.I.”Pentru Balan” are capacitatea de a rămâne printre primele firme producătoare de

carne de pasăredin ţară, datorită faptului că este recunoscută pentru numele, calitatea produselor

sale şi întotdeauna elaborează strategiile potrivite pentru menţinerea acestei poziţii. Firma oferă o

gamă largă de produse ce sunt realizate prin intermediul echipamentelor moderne şi

automatizate. Menţinându-şi poziţia pe piaţa internă a industrializării şi comercializării cărnii de

pui Î.I.”Pentru Balan” ar putea să adopte o strategie de intensificare a activităţii comercializării

preparatelor spreexport şi chiar ar putea începe prin comercializarea acestui nou produs în cazul

în care observărezultate pozitive în ţară. Produsele societăţii având aşa o bună calitate merită să

fie recunoscute,comercializate şi pe plan internaţional.

În concluzie, putem afirma ca Î.I. «Pentru Balan» poate fi considerată drept un

model pentru celelalte întreprinderi, deoarece întotdeauna reuşeşte să elaboreze programe de

producţie care să- asigure succesul atrăgând tot mai mulţi clienţi.Această firmă, datorită

personalului calificat şi strategiilor adoptate, a ştiut încă de laînceput să se menţină pe piaţa, cu

lucruri noi şi inovatoare.

Toată analiza efectuată în cadrul acestei firme nu demonstrează decât Î.I. «Petru Balan»

este pregătită să pună în practică acest program de producţie şi va reuşi prin lansarea noului

produs să-i depăşească şi să-i intimideze pe contra concurenţii săi de pe piaţă produselor

agroalimentare

În urma analizei diagnostic privind activitatea desfăşurată de Î.I. „Pentru Balan” în

perioada 2002 - 2006 se impun următoarele concluzii cu caracter general:

Având în vedere profilul de activitate al unităţii şi ţinând cont de problemele cu care

se confruntă întreprinderea putem aprecia că aceasta desfăşoară o activitate profitabilă. Acest

aspecteste reliefat şi de faptul că întreprinderea înregistrează profit pentru toate categoriile de

produse.

Din activitatea financiară şi cea excepţională întreprinderea a înregistrat pierderi la

nivelul fiecărui an, fapt ce a condus la diminuarea profitului obţinut pe ansamblul activităţii.

Pentru o desfăşurare corespunzătoare a activităţii de producţie întreprinderea dispune

de spatiile necesare, precum şi de dotare tehnica în conformitate cu fluxul tehnologic.

În ceea ce priveşte forţa de munca utilizată de unitate putem aprecia că întreprinderea

dispune de personalul necesar atât din punct de vedere cantitativ, calitativ cât şi structural, mici

excepţii existând în cadrul personalului de conducere şi personalul TESA.

Referitor la structura de producţie este necesar să subliniem faptul că aceasta suferă

deficienţe ca urmare a faptului că întreprinderea îşi concentrează eforturile asupra producerii

68

Page 68: Teza Planificarea Manage

materialului biologic - puicuţe hibride de o zi, neglijând astfel producţia de ouă pentru consum,

dar mai ales producţia de pui pentru carne, aceasta aflându-se într-o continuă scădere.

Deoarece cererea de material biologic - puicuţe hibride de o zi este într-o continuă

scădere se impune ca întreprinderea să se orienteze spre celelalte produse (ouă pentru consum,

pui pentru carne) faţă de care piaţa manifestă o cerere relativ constantă.

Pentru relansarea producţiei de pui pentru carne se impune ca pe viitor întreprinderea

să recurgă la soluţii viabile, astfel încât acest produs să fie realizat la o scară mai mare, ceea ce

ar genera şi scăderea costurilor de producţie şi implicit obţinerea unui profit suplimentar.

Extinderea producţiei de pui pentru carne se poate realiza prin utilizarea în acest sens

a filialelor trecute în conservare şi care pot fi folosite în acest sens fără ca acestea să genereze

cheltuieli suplimentare ocazionale de dotările tehnologice necesare.

În condiţiile în care acţionarul majoritar ar decide sa recurgă la o infuzie de capital

întreprinderea poate realiza un nivel ridicat al producţiei prin înlocuirea unor linii tehnologice

învechite şi achiziţionarea de echipament modern. Acest lucru ar conduce atât la obţinerea

unor  producţii ridicate cât şi de un nivel calitativ superior

69

Page 69: Teza Planificarea Manage

BIBLIOGRAFIE

I. LITERATURĂ ŞTIINŢIFICĂ

1. Bucătaru D., Gestiunea financiară a î nt reprinderii, Editura Junimea, , 2006;

2. Bucătaru D., Evaluarea înt reprinderii, Editura Junimea, 2006;

Buèe L., Analiza economic - financiară, Editura Economică, Bucureşti, 2005;

3. Colasse B., L' analyse financiere del'entre prise, Editura La Decouverte, Paris, 2001;

4. Dorneanu, E., Diagnosticul financiar al firmei cotate pe piaţa de capital, Editura Tipo Moldova,

2008;

5. Gheorghe I., Analiza diagnostica firmei, Editura Tribuna economică, Bucureşti, 2006;

6. Gheorghiu A., Analiza economic - financiară la nivel microeconomic, Editura Economică,

Bucureşti, 2005;

7. Meunier B., Le diagnostic financier , Edition d'Organisation, Paris, 2001;

8. Mironiuc M., Analiza economic - financiară ±  elemente teoretico - metodologice şi

aplicaţii, Editura Sed Com Libris, , 2006;

9. Niculescu M., Diagnostic global strategic vol. I, Editura Economică, Bucureşti, 2003;

10. Niculescu M., Diagnostic financiar, Vol 2, Editura Economică, Bucureşti, 2003;

11. Păvăloaia W. şi D., Diagnosticul şi evaluarea întreprinderii, Editura Tehno Press, , 2006;

12. Petrescu S., Analiza şi diagnostic financiar - contabil. Ghid teoretico - aplicativ, Editura

CECCAR, Bucureşti, 2006;

13. Petrescu S., Diagnostic economic - financiar, Editura Sed Com Libris, , 2004;

14. Pişleag A., Diagnosticul financiar al întreprinderii, Editura Matrix, Bucureşti, 2002 [57]

15. Racoceanu C-tin, Analiza economic – financiară a profitului, Editura Economică,

Bucureşti, 2006;

16. Ramage P., Analyseet diagnostic financier, Edition d'Organisation, Paris, 2001;

17. Robu V., Georgescu, N., Analiza economic financiară, Editura Economică, Bucureşti,

2004;

18. Solnik B., Gestion financiere, Editura Dunod, Paris, 2001;

70

Page 70: Teza Planificarea Manage

19. Şitan E., Băcescu - Cărbunaru A., Ghiţă S. Statistică macroeconomică, Editura Meteora

Press, Bucureşti, 2001;

20. Vâlceanu Ghe., Robu V., Georgescu N., Analiză economic - financiară, Editura

Economică, Bucureşti, 2005;

21. Vintilă G., Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Didactică şi Pedagogică,

Bucureşti, 2006;

71