TGA - Teoria Geral de Administração

Teoria Geral da Administrao

Braslia, 2006

Reitor Lauro Morhy Vice-Reitor Timothy Martin Mulholland

Diretor-Presidente Alberto Borges Matias Instituidores Responsveis Carlos Alberto Campello David Forli Inocente Gestor de Operaes Joo Delo Professor Autor Teoria Geral da Administrao Prof. Dutoranda Maria Isabel Franco Barretto e Prof. Dutoranda Perla Calil Pongeluppe

Diretor Bernardo Kipnis Coordenadora Pedaggica Maria de Ftima Guerra de Sousa Designer Educacional Bruno Silveira Duarte Ilustradores do Projeto Carlos Miguel Rodrigues; Andr Tunes; Tatiana Tibrcio; Ribamar Arajo e Paulo Rodrigues Capa Rodrigo Mafra e Eduardo Miranda Editorao Alissom Lzaro; Evaldo Abreu; Gibran Lima e Tlyo Nunes

Universidade de Braslia UnB Centro de Educao a Distncia CEAD Campus Universitrio Darcy Ribeiro, Multiuso 1 Bl. B Ent. B1/14 CEP: 70919-790 Braslia-DF Tel (61) 3349-0996 Fax (61) 3307-3048 www.cead.unb.br [email protected]

INEPAD Instituto de Ensino e Pesquisa em Administrao Rua Marechal Rondon, 571 Jardim Amrica CEP: 14020-220 Ribeiro Preto-SP Tel (16) 3911-2212 www.inepad.org.br [email protected]

SUMRIOAPRESENAO.........................................................................................7 TEMA 1 - ABORDAGENS DA ADMINISTRAO CLSSICA E NEOCLSSICA ............................... 10 TEMA 2 - ABORDAGENS DA ADMINISTRAO MODERNA .................................................... 26 TEMA 3 - FUNES DA ADMINISTRAO ............................................................................. 32 TEMA 4 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................. 50 TEMA 5 - CONCEPO E IMPLANTAO DE NOVAS ESTRUTURAS .......................................... 58 TEMA 6 - ELABORAO DE PROJETOS .................................................................................. 72 TEMA 7 - ESTRATGIAS ........................................................................................................ 78 TEMA 8 - POLTICA DE NEGCIOS ........................................................................................ 84 TEMA 9 - GESTO EMPRESARIAL E POLTICAS DE NEGCIO: CONSTATAES E DESAFIOS .......... 92 TEMA 10 - GESTO CONTEMPORNEA VISO GERAL: A ORGANIZAO CATICA E A EMPRESA AUTO-ORGANIZANTE .........................................................................................................100 TEMA 11 - GESTO CONTEMPORNEA: A ORGANIZAO AUTOPOITICA E A EMPRESA QUE EVOLUI POR SALTOS ...........................................................................................................106 TEMA 12 - MEGATENDNCIAS E NOVOS PARADIGMAS ......................................................110 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................ 117

APRESENTAOAgora voc iniciar os seus estudos sobre Teoria Geral da Administrao. Neste material sero abordados conceitos e aspectos importantes para que voc possa compreender as principais teorias que formam o pensamento administrativo, a conexo existente entre elas e como podem ser aplicadas para a resoluo de problemas e para o desenvolvimento organizacional. Para que voc atinja esse objetivo sero abordados 12 temas. So eles: Tema 1 - Abordagens da Administrao Clssica e Neoclssica Tema 2 - Abordagens da Administrao Moderna Tema 3 - Funes da Administrao Tema 4 - Estrutura Organizacional Tema 5 - Concepo e Implantao de Novas Estruturas Tema 6 - Elaborao de Projetos Tema 7 - Estratgias Tema 8 - Poltica de Negcios Tema 9 - Gesto empresarial e polticas de negcio: constataes e desaos Tema 10 - Gesto Contempornea Viso Geral: A Organizao Catica e a Empresa Auto-Organizante Tema 11 - Gesto Contempornea: A Organizao Autopoitica e a Empresa que Evolui por Saltos Tema 12 - Megatendncias e Novos Paradigmas Ento, pronto para comear?

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ABORDAGENS DA ADMINISTRAO CLSSICA E NEOCLSSICA


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TEMA 1 - ABORDAGENS DA ADMINISTRAO CLSSICA E NEOCLSSICAEste tema apresenta as idias mais importantes das principais abordagens da Administrao. Contaremos um pouco da Histria da Administrao, discutindo as principais idias e contribuies de cada Escola da Administrao. Vamos conhecer tambm alguns nomes dos tericos que se destacaram em cada abordagem. Ao nal deste estudo, voc dever ser capaz de: Compreender as principais abordagens da Administrao. Identicar os principais tericos responsveis pelo desenvolvimento de cada uma das Escolas da Administrao. Identicar as principais contribuies de cada abordagem para a evoluo do pensamento administrativo. Conhecer algumas crticas recebidas pelas abordagens.

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1.1 Abordagem Clssica Os primeiros trabalhos no campo da Administrao surgiram no incio do sculo XX. Nesse incio, podemos destacar dois grandes nomes: o norte-americano Frederick Winslow Taylor (1856 1915) e o europeu Henri Fayol (1841 1925). No decorrer deste tema, voc perceber que Taylor e Fayol partem de pontos de vista diferentes, mas seus trabalhos formam a base do que hoje chamamos de Escola Clssica. Podemos atribuir a Taylor a chamada Escola de Administrao Cientca, cuja preocupao bsica o aumento da produtividade da empresa, por meio da ecincia mxima dos operrios. Taylor enfatizava a diviso do trabalho e a anlise das tarefas de cada cargo. Ficou especialmente famoso pelo estudo dos tempos e movimentos na sua obsessiva procura pela nica melhor maneira de se fazer , determinado trabalho, de que falaremos adiante. Fayol, por sua vez, foi o responsvel pela Teoria Clssica, cuja preocupao era aumentar a ecincia da empresa por meio da organizao dos seus departamentos e funes. Na comparao com Taylor, observa-se que Fayol deu nfase estrutura organizacional, enquanto Taylor se preocupou com o nvel operacional. Para melhor compreenso, ser necessrio, alm de detalhar as caractersticas da Administrao Cientca e da Teoria Clssica, ressaltar o contexto vivenciado por ambas. Devemos lembrar que a Abordagem Clssica sofre as conseqncias da Revoluo Industrial, que podemos resumir em alguns pontos bem gerais: o crescimento acelerado e desorganizado das empresas gerou complexidade na administrao e exigia tcnicas cientcas e ecazes; o panorama industrial retratava uma variedade acentuada entre as empresas, baixo rendimento do maquinrio, desperdcio, insatisfao entre os operrios, concorrncia intensa, tendncias pouco denidas, entre outras mazelas. o surgimento da competio entre as empresas demandou ecincia e competncia das organizaes.

A partir do cenrio apresentado, seguiremos com os detalhes da Administrao Cientca e, posteriormente, discutiremos a Teoria Clssica. 1.1.1 Administrao Cientca O nome Administrao Cientca se deve ao esforo de se aplicarem mtodos cientcos aos problemas da Administrao. Taylor cou conhecido por ter sido o primeiro a fazer isso de forma sistemtica. No toa, portanto, que chamado de o pai da Administrao Cientca . Taylor era um engenheiro mecnico americano que iniciou seus trabalhos no cho de fbrica. Nessa poca, era comum o pagamento por pea ou tarefa. Nesse esquema, os patres tentavam ganhar o mximo no preo das tarefas e os operrios, por seu turno, tentavam reduzir o ritmo de produo para evitar sobrecarga de trabalho. Aps os primeiros estudos, Taylor publicou, em 1903 o livro Shop Management (Administrao de Ocinas) em que expunha as seguintes idias: Uma boa administrao deve pagar salrios altos e ter baixos custos de produo. A administrao deve aplicar mtodos cientcos de pesquisa para formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle. Os empregados devem ser colocados, cienticamente, em postos dotados de materiais e condies adequados para o cumprimento de normas. Os empregados tm de ser, cienticamente, treinados para aperfeioar aptides e executar tarefas que lhes permitam os mais elevados nveis de produo. A atmosfera de cooperao entre a administrao e os trabalhadores vital para os princpios mencionados. Como j dissemos, a primeira preocupao de Taylor era o nvel operacional, por isso comeou seus estudos pelo trabalho do operrio, seguindo um caminho de baixo para cima e das partes para o todo. Iniciou suas pesquisas junto aos operrios no nvel de execuo, analisando as tarefas de cada um e decompondo seus movimentos e processos de trabalho. Aos poucos, ele aperfeioava esses movimentos, com as tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio. Taylor e tudo o que cou conhecido como Administrao Cientca procurava a todo custo eliminar o desperdcio e aumentar a produtividade das empresas por meio da maximizao da ecincia dos operrios. Para atingir essa maximizao, Taylor desenvolveu uma minuciosa anlise do trabalho realizado pelos operrios, que cou conhecida, como j mencionamos, como estudo dos tempos e movimentos que permitiu a racionalizao dos m, todos de trabalho do operrio e a xao de tempos padres para a execuo de cada tarefa. Em sua primeira obra, Shop Management, Taylor estabelece tambm que toda a operao fabril pode e deve ser um processo padronizado e planejado de modo a eliminar todo e qualquer desperdcio de esforo humano e de tempo. Pouco tempo depois, em 1911, Taylor lanou seu livro Princpios da Administrao Cientca. Ele concluiu que a racionalizao do trabalho do operrio tinha de ser seguida de uma estruturao geral da empresa, que permitisse a aplicao dos seus princpios.


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Armou que as indstrias de sua poca apresentavam trs problemas bsicos: vadiagem por parte dos operrios; desconhecimento, por parte da gerncia, d as rotinas dos trabalhos e do tempo necessrio para sua realizao; falta de uniformidade das tcnicas ou dos mtodos de trabalho. Como soluo, ele apresentou um sistema de administrao, denominado Scientic Management, que foi difundido como Organizao Racional do Trabalho (ORT). Para Taylor, esse sistema era uma evoluo da teoria, incluindo 75% de anlise e 25% de bom senso. Segundo ele, a sua implementao tinha de ser gradual, obedecendo a um certo perodo de tempo e evitando alteraes bruscas que causassem insatisfao e prejuzos. A concepo bsica de Taylor era, como esperamos tenha cado claro at aqui, era de que a organizao e a administrao deviam ser tratadas cienticamente. Deve-se colocar o planejamento em prtica e esquecer o improviso. Para ele, era inevitvel: estava prximo o dia em que a cincia assumiria o lugar do empirismo, da mera tentativa-e-erro Taylor destacou as bases da Administrao Cientca, como no quadro abaixo: 1) Estudo de tempo e padres de produo. 2) Superviso funcional. 3) Padronizao de ferramentas e instrumentos. 4) Planejamento das tarefas e cargos. 5) Princpio da execuo. 6) Utilizao da rgua de clculo e de instrumentos para economizar tempo. 7) Fichas de instruo. 8) Prmios de produo pela execuo eciente das tarefas. 9) Denio da rotina de trabalho. A partir desses princpios, Taylor notou que as tarefas podem ser feitas de diversas maneiras e que existem sempre mtodos mais ecientes. Fez a mesma observao em relao aos instrumentos e ferramentas. Para ele, portanto, a anlise cientca e o estudo de tempos e movimentos deviam ser utilizados para identicar os melhores mtodos e instrumentos. Era a isso, pois que Taylor denominava Organizao Racional do Trabalho (ORT), como j mencionamos. A Administrao Cientca reparte as responsabilidades: a gerncia ca com o planejamento, ou seja, o estudo do trabalho do operrio e o estabelecimento de mtodos; a superviso se encarrega da assistncia ao trabalhador durante a produo; o trabalhador se preocupa somente executar o trabalho da nica melhor maneira . Como decorrncia dessa concepo, caram assim estabelecidos os principais aspectos da Organizao Racional do Trabalho (ORT): 1) Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos. 2) Estudo da fadiga humana. 3) Diviso do trabalho e especializao do operrio. 4) Desenho de cargos e tarefas. 5) Incentivos salariais e prmios de produo. 6) Conceito de homo economicus (homem econmico). A pessoa concebi-

da como inuenciada apenas por recompensas econmicas ou materiais. 7) Condies ambientais de trabalho como, por exemplo, iluminao. 8) Padronizao de mtodos e de mquinas. 9) Superviso funcional (relativa e parcial). Diante da exposio dos aspectos da ORT e das bases da implantao da Administrao Cientca, certamente voc notou que a nfase dos estudos de Taylor era nas tarefas. Pode-se deduzir tambm do que foi visto que a Administrao Cientca se caracterizou pela separao do planejamento e execuo do trabalho Considerando-se as precrias condies de trabalho da poca, as idias de Taylor certamente representaram um avano. Isso, no entanto, no o poupou da rejeio por parte dos sindicalistas, que viam em seus mtodos e exigncias, uma nova e mais sutil forma de explorao do trabalho humano. Tampouco o isentou de crticas vindas de vrios pontos da sociedade. As principais crticas Administrao Cientca so: 1) Viso mecanicista (a empresa como mquina, pouca ateno complexidade do elemento humano e suas inter-relaes). 2) Superespecializao do operrio (tarefa nica). 3) Viso microscpica do homem (somente executa, no pensa). 4) Ausncia de comprovao cientca. 5) Abordagem incompleta da organizao (e a organizao informal? os aspectos humanos?). 6) Limitao do campo de aplicao (limitou-se ao cho de fbrica). 7) Abordagem prescritiva e normativa (praticamente apenas o como deve ser, sem espao para se questionar por que deveria ser de um jeito ou outro). 8) Abordagem do sistema fechado (e o ambiente externo?). 9) Viso simplista (quase inevitvel, diga-se em defesa), exatamente pelo pioneirismo na Administrao. 1.1.2 Ford e a linha de montagem Aps a exposio dos trabalhos desenvolvidos por Taylor, ser fundamental que voc conhea as contribuies de Henry Ford (1863-1947) Administrao. Ford foi um dos principais seguidores de Taylor, embora tenha elaborado suas prprias idias a esse respeito. Henry Ford, americano, iniciou seus trabalhos como simples mecnico, chegando a engenheiro de uma fbrica. Mais adiante, fundou a Ford Motor Company (1903). Foi ele que instalou a primeira linha de montagem de automveis, numa poca em que os carros eram fabricados de maneira artesanal e por encomenda. Ele tinha como objetivo fabricar carros em srie, padronizados e idnticos, em grandes quantidades, usando peas intercambiveis e preos populares. Para isso, criou a linha de montagem mvel e os princpios da produo em massa. Desse modo, conseguiu popularizar o automvel, que era um artigo de alto luxo na sua poca. Agora, vamos detalhar os aspectos e princpios que fundamentam o sistema por ele idealizado, denominado Fordismo. Inicialmente, voc deve observar que o sistema de peas intercambiveis (peas com funcionalidades diversas, atendendo a produtos diferentes) e a real capacidade de consumo em massa foram as condies que precederam o sucesso do Fordismo.


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Na produo em srie, padronizam-se o material, os mtodos e processos de fabricao.. A mo-de-obra e a engenharia tambm seguem um padro. A idia : tudo ao menor custo possvel Ford implementou essas idias e, em 1913, fa. bricava 800 carros por dia, substituindo a mo-de-obra fsica pela tecnologia e reduzindo as tarefas por operaes simples sem esforo. No quadro abaixo, esto enumerados os aspectos que fundamentam o Fordismo: 1) A condio bsica para a produo em massa a simplicidade. 2) O processo produtivo planejado, ordenado, contnuo e ritmado. 3) O trabalho entregue ao trabalhador. O carro era levado ao operrio. 4) O operrio tem posto xo e o produto percorre a linha de montagem. 5) As operaes so analisadas e divididas em elementos ou tarefas mnimas. 6) Princpio de Intensicao: reduo do tempo de produo, usando equipamentos e matria-prima. O produto vai para o mercado imediatamente. 7) Princpio de Economicidade: reduo do estoque de matria-prima em transformao. Velocidade de produo. Vender e receber antes de pagar ao fornecedor. 8) Princpio de produtividade: aumento da produtividade do operrio pela especializao e linha de montagem. Este quadro lhe oferece uma boa idia do que se entende por linha de montagem e produo em massa. O Fordismo fez sucesso no apenas pelas tcnicas, mas tambm porque o mercado tinha demanda real de consumo em massa. 1.1.3 Teoria Clssica At aqui, voc teve contato com os trabalhos desenvolvidos, nos Estados Unidos, pelo engenheiro Taylor, que resultaram na Administrao Cientca e conheceu as contribuies do Fordismo. Agora, ir conhecer a chamada Teoria Clssica, que surgiu na Europa, nessa mesma poca (1916). Voc deve lembrar que a Administrao Cientca caracterizou-se pela nfase nas tarefas realizadas pelo operrio. Agora voc perceber que a Teoria Clssica tem como caracterstica a nfase na estrutura que a organizao deve possuir para ser eciente. Embora a Administrao Cientca e a Teoria Clssica tivessem o mesmo objetivo, ou seja, a busca pela ecincia das organizaes, na Teoria Clssica o caminho foi inverso ao da Administrao Cientca. A Teoria Clssica partia do todo organizacional e da sua estrutura para garantir ecincia a todas as partes envolvidas. Como vimos inicialmente, a Teoria Clssica originou-se dos trabalhos do seu fundador, o engenheiro Henri Fayol (1814-1925), considerado francs, embora tenha nascido em Constantinopla. Para divulgar os resultados da Teoria Clssica, Fayol publicou, em 1916, seu livro Administration Industrielle et Gnralle (Administrao Industrial e Geral). Essa obra expe sua Teoria de Administrao. Pode-se armar que Fayol enfatizou a estrutura organizacional e criou as seis funes essenciais da empresa, separando a administrao das demais funes. No quadro abaixo, voc poder identic-las: 1) Funes tcnicas: produo de bens ou servios. 2) Funes comerciais: compra e venda.

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3) Funes nanceiras: procura e gerncia de capitais. 4) Funes de segurana: proteo e preservao de bens e pessoas. 5) Funes contbeis: inventrios, registros, balanos e custos. 6) Funes administrativas: integrao, a partir da cpula, das demais funes. Para Fayol, as funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes, por isso esto acima delas. A funo de administrao , por isso, a nica que formula um programa de ao geral e coordena as demais. O organograma abaixo ilustra esse pensamento: Hoje, essa viso est ultrapassada. Nomes como Produo, Finanas, Marketing, Recursos Humanos, Logstica, P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) representam reas muito mais conhecidas nas organizaes. No entanto, essas reas nada mais so que evolues da viso de Fayol. Para esclarecer as funes administrativas, Fayol criou os elementos ou atos da administrao: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Em outras palavras, segundo Fayol, so funes do administrador: Prever: visualizar o futuro e traar um programa de ao que tenha unidade, continuidade, exibilidade e preciso. Organizar: constituir o organismo material e social da empresa. Comandar: dirigir a equipe para atingimento dos objetivos globais. Coordenar: unir e harmonizar as atividades do negcio, sincronizar coisas e aes, adaptando os meios aos ns. Controlar: vericar se o realizado est de acordo com o previsto (regras e planos). Em relao s funes do administrador, armou que podem ser divididas entre os nveis hierrquicos da empresa. Portanto, no so exclusivas dos diretores, mas o que deve existir uma proporcionalidade da funo administrativa. Fayol tambm armou que a capacidade essencial dos empregados dos nveis operacionais a capacidade que caracteriza a empresa. J a capacidade administrativa essencial aos chefes. As condies so as seguintes: 1) A capacidade principal do operrio a capacidade tcnica. 2) A capacidade principal da gerncia a capacidade administrativa. 3) Quanto mais se eleva o nvel hierrquico, maior a capacidade administrativa. 4) As capacidades comercial, nanceira, de segurana e contabilidade tm grande importncia para os nveis mais baixos. Ns sabemos que toda cincia tem como base leis ou princpios. Sendo assim, Fayol deniu os Princpios Gerais da Administrao Entretanto, armou que em . Administrao tudo dever ter ponderao e bom senso. Portanto, os chamados princpios gerais so exveis e adaptveis segundo sua viso. So j famosos os 14 Princpios Gerais da Administraocomo Fayol os deniu: , 1) Diviso do trabalho: especializao das tarefas. 2) Autoridade e responsabilidade: direito de dar ordens e esperar obedincia; a responsabilidade conseqncia da autoridade e deve manter equilbrio com ela.


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3) Disciplina: comportamento de respeito s normas e acordos estabelecidos. 4) Unidade de comando: cada operrio obedece a um superior e a somente um. 5) Unidade de direo: um plano para cada grupo de atividades com o mesmo objetivo. 6) Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais. 7) Remunerao do pessoal: justa e satisfatria. 8) Centralizao: autoridade concentrada no topo da hierarquia. 9) Cadeia escalar: autoridade vai do nvel mais alto para o mais baixo. 10) Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. 11) Eqidade: justia para obteno da lealdade da equipe. 12) Estabilidade do pessoal (num cargo): evitar o impacto negativo da rotatividade de pessoas. 13) Iniciativa: capacidade de planejar e assegurar o sucesso. 14) Esprito de equipe: harmonia e unio do grupo como foras da empresa. Como voc pde observar, a Teoria Clssica caracterizou-se pelo seu enfoque prescritivo e normativo, ou seja, determinou as funes administrativas e criou os princpios para norte-las. hora, portanto, de fazermos um balano das principais contribuies de Fayol. Ele separou administrao das demais funes e criou os elementos da administrao: prever, organizar, comandar e controlar. Alm disso, foi relevante sua nfase na estrutura organizacional, coisa que at ento no tinha sido feita. Voc j identicou as principais caractersticas e contribuies da Teoria Clssica, desenvolvida pelo francs Henri Fayol. Eis um resumo das principais crticas aos seus trabalhos: Abordagem simplicada da organizao formal. Ausncia de trabalhos experimentais. Extremo racionalismo na concepo de Administrao. Abordagem incompleta da organizao. Abordagem da teoria da mquina. Abordagem de sistema fechado. Certamente, voc percebeu que as crticas so semelhantes s recebidas por Taylor, que j vimos anteriormente. Se as crticas so semelhantes, por oposio a elas, de se esperar que os pontos positivos tambm devam ser similares. De fato, para dizer de uma forma bem direta, o que se observa que os dois pensamentos se complementam. Anal, Taylor apontou como caminho aumentar a ecincia da empresa pelo aumento de ecincia no nvel operacional, partiu das partes para o todo. Fayol, por sua vez, sugeriu aumentar a ecincia da empresa pela forma e disposio dos rgos componentes da organizao e das suas inter-relaes estruturais, ou seja, Fayol partiu do todo para garantir a ecincia das partes. EXERCCIO: A ABORDAGEM CLSSICA HOJE Uma proposta para que sua aprendizagem seja mais signicativa voc resumir os tpicos mais importantes e responder s seguintes questes: 1) Quais os ensinamentos de Taylor que voc identica na sua rotina de trabalho? 2) Esses ensinamentos so vlidos at hoje? 3) Quais os pontos negativos e positivos?

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4) Responda a essas mesmas perguntas voc em relao a Ford e Fayol. O pensamento dos dois ainda tem algum impacto no seu dia-a-dia? 1.2 Abordagem Comportamental 1.2.1 Escola das Relaes Humanas Antes de abordarmos a Escola Comportamental, necessrio dizer que discutiremos tambm aqui a Escola das Relaes Humanas. Se voc consultar as referncias bibliogrcas utilizadas na composio deste material, observar que alguns autores tratam essas duas escolas em conjunto ou, no mnimo, armam que a Escola das Relaes Humanas foi a base para os trabalhos desenvolvidos pela Abordagem Comportamental. Sendo assim, vamos conhecer as contribuies da Escola das Relaes Humanas. Inicialmente, no podemos esquecer algumas falhas apontadas na Escola Clssica, que justicaram o desenvolvimento dos trabalhos dessas novas abordagens. As falhas que abriram portas para essas novas abordagens foram as seguintes: Preocupao excessiva com os mtodos de trabalho e ecincia operacional. Negligncia com o fator humano, pois a empresa era tratada como mquina. Pessoas tratadas como meras peas de uma grande e voraz engrenagem, que deveria produzir o mximo, pouco importando o custo humano que disso resultasse. Apesar de essas crticas serem apontadas Escola Clssica, sabe-se que a Fundao Ford desenvolveu estudos visando conhecer o comportamento do indivduo no ambiente de trabalho. J que estamos cientes da necessidade de investigar o fator humano, devemos passar agora ao que podemos considerar como grande fato ou estudo da Escola das Relaes Humanas. Mais uma vez, se voc consultar as referncias bibliogrcas sugeridas, identicar que a Experincia de Hawthorne, desenvolvida pelos trabalhos de Elton Mayo, o grande destaque dessa Escola. Vamos resumir a pesquisa de Mayo (australiano, mas radicado nos Estados Unidos). Os detalhes e curiosidades da pesquisa de Mayo, voc os encontrar nas referncias bibliogrcas, que j o convidamos a consultar. A pesquisa foi realizada por Mayo entre os anos 1927 e 1932, em Illinois, EUA, num bairro chamado Hawthorne. Iniciou-se essa pesquisa com o objetivo de vericar se a iluminao do ambiente de trabalho teria algum efeito sobre a produtividade. Foi escolhida a Western Electric Company, fbrica de equipamentos e componentes telefnicos, situada no bairro de Hawthorne, para o experimento de Mayo. A pesquisa desenvolveu-se em quatro fases: 1) os estudos iniciais envolveram dois grupos de operrios que faziam o mesmo trabalho em condies idnticas; 2) a segunda fase envolveu um grupo de moas que trabalhavam na montagem de rels; 3) a terceira desenvolveu um programa de entrevistas com os empregados; 4) a quarta envolveu um grupo experimental na sala de montagem de terminais. A pesquisa tentou inicialmente identicar se o aumento ou diminuio de luz teria impacto na produo. Vericou-se que o fator psicolgico era mais forte


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que o fator siolgico, pois a produo aumentava em condies fsicas iguais, embora o grupo acreditasse na existncia de diferenas - que, por no existirem, somente poderiam ser explicadas pela interferncia de fatores psicolgicos. Nas fases seguintes, foram testados o aumento e reduo sob diversas variveis relacionadas s condies de trabalho como, por exemplo, lanches, intervalos de descanso, reduo do horrio de trabalho, etc. Nas etapas sucessivas, outros tipos de variveis foram introduzidas, como superviso e sistema de pagamento por produo, inclusive uma fase de entrevistas. Como vimos, Mayo tentou observar mltiplas variveis que poderiam ter correlao com o fator humano. A partir desse estudo, ele chegou a algumas concluses que deram origem a uma nova corrente de pensamento na Administrao - a perspectiva das relaes humanas no trabalho. Embora hoje parea bvio, constatou-se que o desempenho das pessoas no determinado somente pelos mtodos de trabalho, como defendia a Administrao Cientca, mas tambm pela existncia de grupos informais - como forma de contrabalanar a rigidez formal das normas e regulamentos - e pela atitude dos empregados em relao ao trabalho. No quadro abaixo, voc encontrar o resumo das concluses de Elton Mayo. Observe que a experincia de Hawthorne foi to signicativa que praticamente delineou os princpios bsicos da Escola de Relaes Humanas: 1) A qualidade do tratamento dispensado pela gerncia aos trabalhadores inuencia o seu desempenho. 2) O sistema social formado pelos grupos determina o resultado do indivduo, que mais leal ao grupo do que administrao. Eles fazem acordos entre si. 3) J que o grupo inuencia o desempenho do indivduo, a gerncia deve fortalecer as relaes com o grupo. 4) O supervisor deve ser um elo entre a alta administrao e os grupos de trabalho. 5) A existncia de liderana informal nos grupos de trabalho inegvel. 6) O trabalho em equipe, a autogesto e a cooperao foram conseqncias prticas e descobertas dos estudos de Mayo. Antes de prosseguirmos, que que bem explcita qual foi a tnica da Escola das Relaes Humanas, ou seja, a nfase nas pessoas e nos grupos informais. 1.2.3 Escola Comportamental A origem da Escola Comportamental pode ser resumida nos seguintes pontos: Oposio da Escola das Relaes Humanas (nfase nas pessoas/grupos) Escola Clssica (nfase nas tarefas e na estrutura organizacional). A Teoria Comportamental um desdobramento da Teoria das Relaes Humanas. A Teoria Comportamental rejeita as concepes ingnuas e romnticas da Teoria das Relaes Humanas. A Escola Comportamental critica severamente a Escola Clssica pela viso mecnica, autoridade formal e princpios gerais da administrao. A Escola Comportamental fundamenta-se no comportamento individual. No por outra razo que um dos seus temas-chave a motivao. Um nome importante nessa abordagem o do psiclogo americano Abraham H. Maslow (1908-1970), especialista em motivao humana.

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Maslow criou a famosa pirmide da hierarquia das necessidades humanas. Na base da pirmide, esto as necessidades mais elementares, ligadas sobrevivncia do indivduo e preservao da espcie (necessidades primrias). No topo, encontram-se as necessidades psicossociais, ou seja, as necessidades do indivduo em relao ao seu ambiente social e ao seu prprio crescimento psicolgico (necessidades secundrias). Pirmide das Necessidades Humanas O pressuposto de Maslow em relao s necessidade humanas at bastante simples: medida que uma necessidade de nvel mais baixo satisfeita, o indivduo concentra energias em satisfazer de nvel superior, sempre em busca de sua auto-realizao. Eis como se dene ou se compe cada necessidade: a) Necessidades Fisiolgicas: so essencialmente ligadas sobrevivncia do individuo e, por conseqncia, perpetuao da espcie, o que apela para o lado meramente animal do ser humano. Envolvem carncias como fome, sede, desejo sexual, repouso, abrigo, proteo contra frio ou calor excessivos, etc. b) Necessidades de Segurana: so as necessidades de estabilidade, fuga ao perigo e busca de proteo contra ameaa ou privao. Surgem, segundo Maslow, quando as necessidades siolgicas esto satisfeitas. Podem ser motivo de preocupao e ansiedade quando, por exemplo, o indivduo corre o risco de perder o emprego e, com isso, no manter as condies de sua sobrevivncia e de sua famlia. c) Necessidades Sociais: surgem, ainda segundo o que prope Maslow, quando as necessidades siolgicas e de segurana esto relativamente satisfeitas. So as necessidades de associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros, de trocas de amizade, de afeto e amor. No h como negar que as necessidades de dar e receber afeto sejam foras motivadoras do comportamento. A frustrao gerada pela falta de amor e afeio pode tornar o indivduo resistente e hostil em seu meio social. d) Necessidades de Estima: so relacionadas com a maneira como o indivduo se v e se avalia. Envolvem autoconana, auto-apreciao, necessidade de aprovao social e respeito, de status, de prestgio e considerao. So ligadas aos desejos de independncia e autonomia. e) Necessidades de auto-realizao: so as necessidades humanas mais elevadas; esto no topo da pirmide. Envolvem o autodesenvolvimento e a auto-realizao. Obviamente, geram um processo em que a pessoa ir procurar ser sempre mais do que , motivada pelo contnuo desejo de crescimento e realizao de suas potencialidades. A teoria de Maslow vista como til e um esquema que pode orientar o comportamento do administrador. Porm, sofreu algumas crticas, como, por exemplo, o fato de no levar em conta as excees de comportamento e as diferenas individuais entre as pessoas, tratando-as como se tivessem um comportamento mais ou menos padronizado.


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Em termos de estudos sobre motivao, um outro nome que se rivaliza com o de Maslow o de Frederick Herzberg, o psiclogo americano que formulou a teoria dos dois fatores que orientam o comportamento humano: 1. Fatores Higinicos ou extrnsecos: relacionados ao ambiente de trabalho e s condies nas quais as pessoas o desempenham. Por exemplo, o salrio, os benefcios sociais, condies fsicas, cheas, etc. Esses fatores lidam e esto ligados com a satisfao ou insatisfao. 2. Fatores Motivacionais ou intrnsecos: so relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que so executadas. Esses fatores esto sob o comando do indivduo, pois esto relacionados com o que ele faz. Envolvem sentimentos de auto-realizao e reconhecimento prossional, por isso so os fatores geradores da motivao. Como voc pode perceber, as teorias de Maslow e de Herzberg apresentam pontos de ligao. Podemos dizer que os fatores higinicos de Herzberg representam as necessidades primrias de Maslow. J os fatores motivacionais de Herzberg se referem s necessidades secundrias de Maslow. Ainda dentro da Abordagem comportamental, um outro nome que merece ser citado o de Douglas McGregor (1906-1964). de McGregor a concepo da Teoria X e Teoria Y. Resumidamente, Mcgregor comparou dois estilos opostos de gerncia:Teoria X Assume que o indivduo no gosta de trabalhar ou aceitar responsabilidades e, para isso, tem de ser coagido, controla-do, dirigido e ameaado. Uma recompensa no traz motivao. Haver sempre a exigncia de maiores recompen-sas, ou seja, o empregado (como acredi-tava a Escola Clssica) trabalha apenas pelo salrio que recebe. Concebe o Ho-mem como um ser passivo e resistente s necessidades da empresa. Teoria Y Em oposio, acredita que o ser huma-no sabe que o trabalho fator de cres-cimento e no teme assumir responsabilidades. O desgaste no trabalho to natural como em qualquer outra atividade. Arma que o indivduo sabe ter autocontrole para alcanar os objetivos. As recompensas envolvem tanto os va-lores monetrios, quanto os simblicos, ou seja, aqueles ligados ao reconheci-mento por um trabalho feito e outros que contribuam para o sentimento de auto-realizao.

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A Teoria Y contradiz as formulaes de Taylor, reconhecendo a diculdade das relaes interpessoais no ambiente de trabalho, as variveis que afetam o comportamento e a satisfao das necessidades individuais. Sob esse ponto de vista, a administrao dever encorajar o desenvolvimento das potencialidades do indivduo. Por outro lado, a Teoria X defende o isolamento, pois as interaes sociais prejudicam a produtividade. Prope um estilo de liderana mais diretiva e um baixo nvel de participao, pois, de acordo com a Teoria X, os trabalhadores no lutam pelos objetivos da empresa, sendo necessria uma superviso direta e disciplina rgida. Nesses aspectos, percebe-se sua anidade com a Abordagem Clssica. Em relao s contribuies da Abordagem Comportamental, podemos assinalar: 1) A motivao no controle exclusivo da empresa. O indivduo e os grupos so condicionantes. 2) Os grupos inuenciam a produtividade individual e coletiva. 3) Reviso do conceito de autoridade e introduo do controle social nessa nova concepo. 4) Anlise das funes de liderana e dos diferentes estilos administrativos.

A crtica que se faz Escola Comportamental que ela no considerou a inuncia do ambiente externo, pois cou voltada para os indivduos e para os grupos internos da empresa. EXERCCIO: A ABORDAGEM COMPORTAMENTAL HOJE 1. Atualmente, as empresas consideram a pirmide de Maslow? 2. Levando em conta as Teoria X e Teoria Y, como voc v o cenrio atual? Qual teoria predominante? 3. Quanto aos grupos informais e ao nvel de produtividade apontados por Elton Mayo, o que voc identica no contexto atual? 4. O que voc percebe no seu cotidiano sobre os Fatores Higinicos e os Fatores Motivacionais apresentados por Herzberg? 1.3 Abordagem Estruturalista A Escola Estruturalista tornou visvel o conito entre as Escolas Clssica e de Relaes Humanas. A primeira considerava a organizao formal sob uma viso mecnica; j a ltima valorizou a teoria informal, as pessoas e os grupos internos. A Abordagem Estruturalista criou uma teoria mais abrangente, entendendo a empresa como uma organizao complexa, com grande interao social e com participao de vrios grupos sociais, que podem ter objetivos diferentes dos objetivos da organizao. Considerou o ambiente externo e se preocupou com o todo e a interdependncia das partes que formam esse todo. A frase que cou famosa no perodo: O todo sempre maior que a simples soma das partes . Caractersticas da Escola Estruturalista: 1) A empresa um sistema aberto que interage com o ambiente externo. Levam-se em considerao os fatores internos e externos. 2) Uma abordagem mltipla: analisam-se as estruturas formais e informais da organizao. 3) Homem Organizacional: a gura que a Escola julgou captar no mundo das organizaes e que tem caractersticas cooperativistas e coletivistas; o indivduo preparado para as constantes mudanas e exercer diferentes papis, de acordo com o contexto organizacional em que estiver. 4) Sua origem encontra-se no crescimento da sociedade mercantil e na crescente demanda por produtos e servios, caracterizando uma poca de grande competitividade no mercado. 5) o pensamento administrativo presente no momento em que surgem as grandes organizaes: complexidade e grandes desaos (custos menores, tecnologia, mo-de-obra qualicada, desenvolvimento de novos produtos, adequao a mercados distintos e respectiva legislao). Amitai Etzioni um dos autores mais importantes da Abordagem Estruturalista. Era socilogo e professor de uma universidade americana. Estudou as organizaes sob a tica de integrao com a sociedade e a empresa como um fato social, atuando e agindo na sociedade. Em seu livro Organizaes Modernas (1964), Etzioni relata as concluses de sua pesquisa sobre os diferentes tipos de organizaes, classicando-as em trs categorias, analisando e comparando o controle e a autoridade: 1) Organizaes especialistas: alto nvel de especializao das pessoas, predominando autoridade e tcnica;


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2) Organizaes no especializadas: atividades de produo de bens; denio de objetivos especcos e controle de metas; 3) Organizaes de servios: atividades de servios; as pessoas no so vinculadas organizao, tendo uma atividade temporria que pode ser denida por uma tarefa especca; o vnculo se d por contrato. Como concluso, podemos armar que a grande contribuio da Escola Estruturalista foi o fato de ter sido uma escola evolutiva, que considerou em profundidade o ambiente externo, apresentando a empresa como um sistema aberto que interage com esse ambiente. Apesar de claramente demonstrar que aprendeu com os erros das anteriores, a Abordagem Estruturalista recebeu crticas quanto sua tipologia das organizaes, pois sua aplicabilidade prtica foi considerada limitada e questionvel em certos casos. EXERCCIO: Abordagem Estruturalista Hoje Relacione os pontos mais importantes da Abordagem Estruturalista e responda: 1. Como voc aplicaria a tipologia sugerida por Etzioni? 2. A concepo de sistema aberto considerada com a mesma nfase atualmente? 3. Quais as implicaes da viso mltipla dessa Escola? 4. Em relao ao conceito de homem organizacional como voc o identica , hoje?

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TEMA 2 - ABORDAGENS DA ADMINISTRAO MODERNAABORDAGEM DA ADMINISTRAO MODERNA

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2.1 Abordagem Sistmica Conforme vimos, as primeiras escolas deram pouca ateno ao mundo exterior organizao e no se preocuparam com a interao da organizao com esse mundo exterior. A Escola Estruturalista foi a que deu o primeiro passo nesse sentido. A simplicao e a especializao foram aspectos fortes nas abordagens iniciais. Entretanto, a Abordagem Sistmica pensa diferente a respeito de administrao e das organizaes. De acordo com a viso sistmica, tudo depende de tudo Para a Abordagem . Sistmica, tudo complexo. Compreender e lidar com a complexidade so as bases do pensamento sistmico. O que complexidade? Ela representa o grande nmero de problemas existentes dentro de uma organizao. a situao normal que as organizaes e o administrador enfrentam juntos. sempre bom lembrar que complexo no sinnimo de complicadoDiz-se que alguma coisa complexa quando constituda de inmeras . partes que funcionam entre si em relaes de interdependncia ou de subordinao, formando um todo mais ou menos coerente. Complicado tudo aquilo que se apresenta para ns de forma confusa ou desorganizada ou que ns assim o tornamos por nossa diculdade de lidar com a situao, fato, pessoa, objeto, etc. Qualquer situao ou problema da organizao envolve um composto de causas e variveis interdependentes, que tem a particularidade de composto produz muitos e diferentes efeitos. Portanto, ignorar a complexidade dentro de uma empresa apenas contribui para agravar a situao. O enfoque sistmico uma forma de compreenso da realidade que possibilita: visualizar a interao de componentes, formando conjuntos complexos; entender a multiplicidade e interdependncias das causas e variveis; criar solues para problemas complexos; completar e integrar conhecimentos especializados da administrao. Um exemplo: um gerente implementaria uma ao no cho de fbrica para aumentar a produtividade, esquecendo as limitaes dos operrios ou ignorando a quantidade de resduos colocada no ambiente externo? A resposta, bvia, que uma boa soluo deve considerar todas as variveis, causas e efeitos, pois, apesar de nossa tendncia bastante conformista de simplicao, nada simples, tudo complexo . Entendido o que a complexidade como a trata a teoria sistmica, resta-nos discutir o que sistema. Um conceito simples: um conjunto de partes ou elementos que formam um todo complexo. Um sistema envolve: um conjunto de partes, elementos ou componentes; alguma relao ou interao das partes; uma entidade nova criada por essa relao entre as partes. Os sistemas so compostos por dois tipos de partes: fsicas: equipamentos, mquinas, pessoas, etc. Abstratas: idias, smbolos, procedimentos, regras, etc. Normalmente, os sistemas so uma combinao desses dois tipos. s vezes, um mais predominante. Exemplos: Sistema da Qualidade, sistema de transporte, sistema de informaes, sistema judicirio, sistema de governo, etc.

Um esboo da estrutura dos sistemas:ABORDAGEM DA ADMINISTRAO MODERNA

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Os elementos dos sistemas se organizam em trs partes: entradas (ou inputs), processo e sadas (ou output). As entradas e sadas interagem com outros sistemas que formam o ambiente e recebem dele o feedback, que, como o nome diz, ir realimentar o sistema. isso o que representa o esquema abaixo: As entradas representam os elementos fsicos e abstratos, incluindo as inuncias e recursos do ambiente. Um exemplo um sistema de transporte, em que veculos, rodovia, sinalizao, postos de gasolina, scalizao, entre outros, representam as partes desse sistema. Os processos interligam os elementos. Cada sistema tem seu processo ou dinmica prpria de trabalhar. Por exemplo: um banco usa pessoas, dinheiro e informao. A escola tambm usa os seus elementos, mas os processos internos so outros. Obviamente, pela grande diferena de processos, um hospital diferente de uma escola, que, por sua vez, bastante distinta de um banco. As sadas so os resultados do sistema. Os objetivos que o sistema almeja. Para a empresa, considerada um sistema, as sadas so os produtos e servios para os clientes ou os lucros de seus acionistas, os salrios e impostos que paga. O feedback o que ocorre quando a sada de um sistema a ele retorna, reforando ou modicando o seu comportamento. Poder ser planejado para manter o seu controle. Para uma escola, as provas representam um feedback, controlando e avaliando o desempenho dos estudantes e da prpria escola. A tabela a seguir apresenta as principais teorias da Abordagem Sistmica e seus respectivos autores. Teoria Gestalt (Teoria da Forma) Ciberntica Autor Max Wertheimer (alemo) Norbert Wiener (americano) Idias O todo maior que a soma das partes. As propriedades das partes so denidas pelo todo a que pertencem A informao a base do controle dos sistemas. O autocontrole do sistema depende de informaes sobre seu objetivo e sobre seu prprio desempenho. O desempenho de qualquer componente depende do sistema em que se insere. necessrio usar uma viso holstica ou sistmica para lidar com a complexidade do todo.

Teoria Geral dos Sistemas

Von Bertalanffy (alemo)

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Como o Enfoque Sistmico pode ser compreendido e utilizado: primeiramente, a natureza dos sistemas denida pelo observador; preciso ter capacidade para enxergar a complexidade do sistema; para usar esse enfoque, necessrio aprender a delimitar, ou seja, fazer recortes da realidade; um uso comum, por exemplo, a administrao da Qualidade Total; o redesenho de processos organizacionais tambm pode fazer uso desse enfoque; outra aplicao: mudanas organizacionais para melhorar o desempenho dos processos internos e sua relao com o ambiente; na administrao estratgica, para monitorar as ameaas e oportunidades do ambiente ou para controlar as foras e fraquezas dos sistemas internos. Em resumo, qual a nfase da Abordagem Sistmica? A Abordagem Sistmica tem sua origem na Biologia e nasce da comparao da organizao com organismos vivos. Em decorrncia disso, sua nfase a organizao como sistema aberto. Entenda sistema aberto como um conjunto de partes interdependentes e interagentes que buscam um objetivo comum, que inuenciado e inuencia o ambiente externo. Um aspecto importante: a organizao sociotcnica, pois formada por dois subsistemas principais: sistema social (pessoas e a interao entre elas); sistema tcnico (estrutura, organizao do trabalho, etc.). Em relao s crticas, parece senso comum que ainda cedo, em termos histricos, para se fazerem restries a essa teoria, pois a Escola bastante aberta e permite a incluso ou complementao de idias. Trata-se de uma abordagem adaptvel aos aspectos particulares de uma organizao, uma viso moderna e em desenvolvimento. EXERCCIO: A Abordagem Sistmica Hoje Retome os principais pontos da Abordagem Sistmica e responda s questes abaixo: 1. A sociedade moderna apresenta problemas de natureza complexa como concentraes urbanas, escassez de recursos naturais, tecnologia acelerada, entre outros. A viso sistmica ajuda a enfrentar essas situaes? Como? 2. Como as organizaes e os administradores enfrentam essa realidade? Em que medida fazem uso do enfoque sistmico? 3. As organizaes complexas, envolvidas tambm em problemas mais complexos, como, por exemplo, portos, aeroportos e prefeituras englobam um conjunto de sistemas maiores? Comente. 4. Sua organizao cria novas solues adotando esse tipo de viso? 2.2 Abordagem Contingencial Certamente voc j ouviu a frase que os administradores adoram: Tudo depende... Essa tambm , digamos assim, a frase tpica da Abordagem Contingencial. Vamos conhecer os detalhes.

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Inicialmente, a Abordagem Contingencial ressalta a idia central de que no existe uma nica maneira certa de administrar. Nesse caso, h razo para se concluir que, realmente Tudo depende... A Escola Contingencial tambm se fundamenta na teoria dos sistemas, defendendo a importncia das inter-relaes entre as partes da organizao. Procura completar o conhecimento do assunto e prope-se analisar a natureza dessas relaes. A origem dessa Escola ocorreu com uma srie de pesquisas, cujo objetivos objetivo era o de aplicar os conceitos das principais escolas em situaes gerenciais concretas. Alguns estudiosos e precursores da Teoria Contingencial - como, por exemplo, Joan Woodward, Alfred Chandler, Tom Burns, G.M. Stalker e Lawrence & Lorsch - vericaram que mtodos ecientes em certas situaes no apresentavam os mesmos resultados em outros casos. Aps diversas pesquisas, chegou-se a uma concluso at, aparentemente, simples: os resultados eram diferentes porque as situaes eram diferentes. A Teoria da Contingncia enfatiza que nada absoluto nas organizaes ou na teoria da Administrao. Ou seja, tudo relativo, tudo depende... Para quem no sabe, esse o grande trunfo do administrador. Sendo assim, as aes do administrador so contingentes, dependem das caractersticas da situao para atingir os objetivos da organizao. Nada h de absoluto nos princpios de administrao. A prescrio e os aspectos normativos e universais precisam ser substitudos pelo adaptvel ou ajustvel entre organizao, ambiente e tecnologia. Com esse tipo de raciocnio, podem ser assim resumidas as caractersticas da Abordagem Contingencial: O papel do ambiente: neste aspecto, esta Escola est um passo frente da Teoria dos Sistemas, pois, alm de identicar a relao entre a organizao e o ambiente, ela estudou as conseqncias dessa relao. Ela fez a si mesma perguntas do tipo: quais as conseqncias que atingem a empresa que est inserida num ambiente dinmico? o sistema de organizao permite que a empresa se adapte s variaes ambientais? A supremacia do transitrio: o ambiente dinmico e mutvel, portanto a empresa no pode ser esttica no tempo. Ela reage aos desaos e oportunidades que surgem. Fim do modelo ideal: no existe receita de bolo ou melhor, no h um mo, delo ideal de administrao. Tudo conjuntural e envolve muitas variveis, da o tudo depende... . Tecnologia: a tecnologia adotada por uma empresa deve ser coerente com sua estrutura social e tcnica para obter sucesso. A anlise deve envolver aspectos como: quem vai usar a tecnologia? o que e para quem vai produzir? Um tanto simplicadamente, poderamos resumir a idia central da Abordagem Contingencial no seguinte: no existe uma nica maneira certa de administrar:Tudo Depende...A tecnologia e o ambiente so determinantes da forma de administrar. . Ainda no se formou uma conjuntura crtica para julgar essa abordagem. Todavia, sendo uma teoria administrativa, ela envolve muitas variveis e visualiza causas e efeitos diversos. Portanto, por ser generalista e adaptvel, seu grau de complexidade alto.


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ADMINISTRAO

FUNES DA

TEMA3 - FUNES DA ADMINISTRAOFUNES DA ADMINISTRAO

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Ao nal deste estudo, voc dever ser capaz de : conceituar planejamento, organizao, direo e controle; identicar a etapas fundamentais no processo de tomada de decises; distinguir os tipos de gerentes. Inicialmente, caracterizaremos quem o administrador, os papis gerenciais assumidos e as principais funes desempenhadas. O processo administrativo abrange as atividades de planejar, organizar, dirigir e controlar. O administrador, portanto, a pessoa que, independentemente de sua rea de formao, pode desempenhar essas funes. Para aqueles que ainda no assumiram posies de gerncia nas atividades prossionais, o ato de administrar pode se dar no convvio familiar, na comunidade em que vivem ou nas associaes das quais so membros. Com a Teoria de Sistemas, aprendemos que a organizao um conjunto de processos que transformam as entradas (recursos) em sadas (produtos, servios). Esses processos compreendem as pessoas, mquinas, equipamentos, recursos nanceiros, etc. A administrao das organizaes, com ou sem ns lucrativos, o processo de tomar decises sobre os objetivos e a utilizao de recursos de maneira eciente. A tarefa de administrar envolve o processo de tomada de decises em quatro perspectivas: planejamento, organizao, direo e controle. Essas funes foram expostas de maneira incipiente por Henri Fayol (que vimos na Abordagem Clssica) e detalhadas por Henry Mintzberg. Os estudos de Mintzberg contriburam no sentido de qualicar as habilidades necessrias para que os administradores desempenhem seus cargos de maneira eciente e ecaz. Vamos, ento, tratar desses processos. 2.1 Planejamento O ato de planejar exige do colaborador uma viso interna da organizao e do ambiente. Lidar com recursos internos requer que se conhea o potencial e a habilidade das pessoas envolvidas no processo de transformao dos produtos e servios, a capacidade e a qualidade dos equipamentos e os processos que envolvem diferentes reas. Como parte do planejamento, analisar o ambiente signica dimensionar o potencial de consumo dos clientes, avaliar a capacidade de suprimento e qualidade dos fornecedores, acompanhar a concorrncia e as mudanas advindas da tecnologia. Diante desse contexto, o colaborador tem condies de denir os objetivos da empresa no mercado e, assim, projetar o futuro que deseja ver concretizado. As oportunidades identicadas no ambiente e as potencialidades da empresa apontaro o caminho para enfrentar o mercado. Diante das ameaas observadas e dos recursos existentes na empresa, o colaborador dimensionar os riscos que deseja assumir e com qual perl assumir seu trajeto. H colaboradores que preferem denir os rumos da empresa em termos quantitativos, por isso se torna indispensvel o uso de indicadores para facilitar o acompanhamento. H, no entanto, objetivos no quanticveis, mas que devem ser cuidadosamente considerados, pois esto ligados motivao da equipe no sentido de perseguir os mesmos objetivos da organizao.

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O processo de planejamento, segundo Maximiano (1995), pode ser denido de vrias maneiras: Processo de denir objetivos ou resultados a serem alcanados, bem como os meios para atingi-los. Processo de interferir na realidade, com o propsito de passar de uma situao conhecida para outra situao desejada, dentro de um intervalo denido de tempo. Tomada de decises no presente que afetam o futuro, visando reduzir sua incerteza. Processo desenvolvido para alcanar uma situao desejada, com o melhor uso de recursos pela empresa. A necessidade de planejamento est sempre presente, mas mais urgente quando, por exemplo, h mudanas constantes no ambiente empresarial, na tentativa das empresas de sobreviverem no mercado, na busca por aumento de ecincia e eccia e no acirramento da concorrncia. Voc j pensou se as suas aes no trabalho e em casa so planejadas? Ou so tomadas medida que os problemas surgem? As pessoas que planejam o futuro, preparam previamente as atividades, delegam tarefas aos seus colaboradores e antecipam eventuais surpresas. Por outro lado, os pragmticos e mais imediatistas so pessoas que vivem apagando incndios Mas no porque as coisas ruins . s aconteam com eles, mas porque no previram anteriormente o que deveriam ter feito para evitar problemas futuros. O processo de planejamento possui pelo menos quatro etapas: avaliao do ambiente externo e interno, denio de objetivos, denio dos meios de execuo e denio dos meios de controle. Aps denidos os rumos para caminhar para o futuro, as atividades precisam ser implementadas e controladas, exigindo que o administrador pratique as outras funes que sero expostas adiante. 3.1.1 Diagnstico A etapa de diagnstico, tambm conhecida como avaliao do contexto, caracterizada pelo processo de conhecimento do ambiente externo e interno da organizao. Analisar o ambiente interno estudar cada uma das reas da empresa por meio das pessoas, processos e sistemas, com o objetivo de identicar os pontos fortes e fracos. As pessoas so fatores de importncia vital na existncia da organizao. Para assumir as funes que lhes forem atribudas precisam de nvel de treinamento adequado, potencial para assumir novas responsabilidades, perl de liderana, conhecimento atualizado dos conceitos e ferramentas existentes no mercado. Uma vez que a empresa um sistema, os processos podem ser diagnosticados no sentido de uxo de entradas e sadas entre uma rea e outra. O resultado do trabalho de uma rea pode ou no ser suciente para as atividades subseqentes. Se no for suciente, haver retrabalhos e necessidade de otimizaes advindas de uma melhor compreenso da atividade-m da empresa.

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Atualmente, as empresas no conseguem mais obter vantagens competitivas sustentveis apenas com a rpida alocao ou destinao de novas tecnologias a ativos fsicos (bens de produo). Elas necessitam de informaes sobre outros ativos, os intangveis. Esses tambm so denominados goodwill, o que equivale ao valor dos clientes, do dinheiro, das marcas, know-how dos colaboradores, entre outros itens da empresa. Esta era da informao exige das empresas sistemas ajustados s necessidades de tomada de deciso. O diagnstico interno refere-se anlise das variveis controlveis, ou seja, daquelas em que a organizao tem condies de interferir e alterar. A seguir, vamos fazer uma exposio do Diagnstico Interno para ajud-lo a diagnosticar sua rea ou sua instituio: 1) Recursos Humanos: Pessoas: relao do grau de instruo das pessoas e das atividades por elas desempenhadas, quantidade de atividades realizadas por perodo e respectiva produtividade, qualidade do trabalho nal, perl de pessoa (executor, estrategista, operacional), experincia na rea, conhecimento das ferramentas; Processos: polticas de recrutamento, seleo, remunerao e recompensas, treinamentos, folha de pagamento, recolhimento de encargos, avaliao de desempenho e gerenciamento de carreira (polticas de promoo); Sistemas: tipos de relatrios existentes para tomada de deciso, fonte de informaes (sistemas isolados ou sistemas integrados). 2) Marketing: Pessoas: relao do grau de instruo das pessoas e das atividades por elas desempenhadas, quantidade de atividades realizadas por perodo e respectiva produtividade, qualidade do trabalho nal, perl de pessoa (executor, estrategista, operacional), experincia na rea, conhecimento das ferramentas; Processos: critrio de determinao do mix de produtos oferecidos, precicao, poltica de vendas (prazos e descontos), poltica de comunicao, atividades terceirizadas e internas, segmentao de mercado, anlise dos canais de distribuio utilizados (atacadistas, transportadoras, intermedirios, comrcio eletrnico) e adequao aos mercados, equipe de vendedores; Sistemas: tipos de relatrios existentes para tomada de deciso, fonte de informaes (sistemas isolados ou sistemas integrados), fonte de informaes internas e externas. 3) Financeiro e Controladoria: Pessoas: relao do grau de instruo das pessoas e das atividades por elas desempenhadas, quantidade de atividades realizadas por perodo e respectiva produtividade, qualidade do trabalho nal, perl de pessoa (executor, estrategista, operacional), experincia na rea, conhecimento das ferramentas; Processos: observao das rotinas de pagamento de modo a vericar a consistncia entre contas pagas e os fatos geradores para evitar fraudes (fornecedores, salrios, juros, tarifas, impostos, emprstimos, despesas peridicas), anlise do perl dos pagamentos em termos de volume, valores e datas, observao das rotinas de recebimento (clientes nais, distribuidores, verbas de promoo), poltica de captao de recursos, poltica de

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aplicao de recursos, poltica de dividendos, acompanhamento de investimentos e nanciamentos, tipo de informaes dos relatrios gerenciais (oramento, uxo de caixa, custos), relacionamento com instituies nanceiras, relacionamento com acionistas, sistemtica de anlise de projetos de investimentos, conceito de gerao de valor nos procedimentos; Sistemas: tipos de relatrios existentes para tomada de deciso, fonte de informaes (sistemas isolados ou sistemas integrados). 4) Produo e Operaes: Pessoas: relao do grau de instruo das pessoas e das atividades por elas desempenhadas, quantidade de atividades realizadas por perodo e respectiva produtividade, qualidade do trabalho nal, perl de pessoa (executor, estrategista, operacional), experincia na rea, conhecimento das ferramentas; Processos: processo de compra de materiais, disposio do layout das mquinas, necessidade de mquinas e tecnologia, adequao do quadro de pessoal produtividade, sazonalidade das matrias-primas, avaliao de custos, sistemas de produo (por encomenda, lotes ou contnuo), seqenciamento de produo com base na demanda, poltica de estocagem, relacionamento com fornecedores, poltica de compra, rastreamento, roteirizador de entregas, controle de almoxarifado, logstica; Sistemas: tipos de relatrios existentes para tomada de deciso, fonte de informaes (sistemas isolados ou sistemas integrados). Nunca demais lembrar: o planejamento no se refere a decises futuras, mas a implicaes futuras de decises presentes. O diagnstico do ambiente compreende a observao do passado das variveis no controlveis e projeo do cenrio futuro delas. Baseando-se na situao prevista e nas possveis mudanas, a organizao poder se preparar para enfrentar o ambiente e conquistar mercados. Alguns autores apontam as ferramentas mais adequadas para analisar o ambiente, com o objetivo de identicar as ameaas e oportunidades. Porter (1985) conceituou as Cinco Foras como fatores que exercem inuncia sobre as empresas do setor: 1) novos entrantes, 2) produtos substitutos, 3)rivalidade interna do setor, 4)poder dos compradores e 5)poder dos fornecedores. Kotler (2000), por sua vez, classicou os fatores ambientais de inuncia em demogrcos, econmicos, naturais, tecnolgicos, poltico-legais e socioculturais. (Essas ferramentas sero exploradas em tpicos prximos, no tema Poltica de Negcios e Gesto Estratgica.) 3.1.2 Denio da misso Aps termos diagnosticado o ambiente e a organizao, a segunda etapa consiste na denio da misso, ou seja, a razo de ser da empresa. Os acionistas e diretores demonstraro aos stakeholders a natureza e a essncia da empresa. Quem so os stakeholders? No sculo passado, utilizava-se a expresso americana shareholders em referncia aos acionistas, ou seja, queles que tm interesse no desempenho da organizao, pois investem seus recursos e esperam um retorno. No entanto, existem outros atores que no investem diretamente na empresa, mas tm distintos interesses nela acionistas, funcionrios, governo, comunidade, sindicatos, fornecedores, parceiros, reguladores, grupos de presso e clientes. Os funcionrios


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se interessam pelo valor gerado como garantia do seu emprego e remunerao no caso de recompensas. O governo tem interesse por ser benecirio direto no recolhimento de impostos e por ter na organizao um agente empregador. A sociedade local tem interesse tanto pelas conseqncias advindas ao meio ambiente como ao desenvolvimento local. Enm, existem agentes que so prejudicados e outros beneciados pelo desempenho de uma organizao. 3.1.3 Denio dos objetivos Os objetivos so os resultados nais aos quais se dirige toda a atividade. esta terceira etapa que orienta o comportamento dos indivduos e das organizaes e condiciona a forma e contedo dos planos que possibilitaro sua realizao. A formulao dos objetivos origina-se da misso, das necessidades dos acionistas, dos desejos de pessoas e grupos especcos ou mesmo das oportunidades e ameaas apresentadas pelo ambiente. Os objetivos podem ser descritos como intenes genricas ou alvos precisos. H uma hierarquia de objetivos em funo da importncia e predominncia. Os objetivos da empresa predominam sobre as divises, departamentos e especialistas. Os autores neoclssicos preocupam-se em alinhavar alguns princpios capazes de nortear a xao de objetivos. So, de acordo com Chiavenato (1997): princpio da comunicao total: todos os nveis hierrquicos devem conhecer e compreender os objetivos da organizao, bem como sua participao relativa no desempenho; princpio da coerncia vertical: preocupa-se com a ecincia na realizao do objetivo organizacional imediatamente superior; princpio da coerncia horizontal: permeia a harmonia entre os departamentos de mesmo nvel hierrquico, de maneira a evitar conitos e manter coerncia para alcanar o objetivo nal. 3.1.4 Prognstico At agora analisamos a empresa internamente e o mercado, denimos a misso e determinamos os objetivos A quarta etapa consiste no prognstico do planejamento, ou seja, nos meios de execuo. Segundo Maximiano (1995), h trs meios principais de atingir os objetivos: atividades: representam o meio de realizar os objetivos temporrios, que se esgotam aps atingidos; no entanto, se os objetivos forem reincidentes, essas atividades ocorrero de maneira constante, mas o modo de realizao pode ser aprimorado; polticas: tambm conhecidas por diretrizes, orientam o comportamento dos indivduos e dos grupos a longo prazo, em situaes repetitivas ou permanentes; procedimentos: rotinas que orientam o modus operandi em determinadas situaes. Os procedimentos facilitam a compreenso do seqenciamento das tarefas dos funcionrios; normas: outro meio acrescentado por Chiavenato (1997), que aborda as regras ou regulamentos que asseguram os procedimentos, de maneira a criar uniformidade de ao.

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Para implantao das atividades, polticas e procedimentos so necessrios recursos, tais como: tempo, espao e instalaes, pessoas, equipamentos, informaes e principalmente recursos nanceiros. E, nalmente, a etapa de avaliao e controle, como foi descrita na gura apresentada anteriormente. No possui caractersticas inerentes ao conceito de planejamento na medida em que no projeta o futuro. Esta etapa faz parte de outra funo do administrador controle e ser detalhada adiante, mas est relacionada ao processo de planejamento pelo fato de avaliar se o que foi planejado est sendo cumprido e se h necessidade de possveis reavaliaes ou consideraes. As tcnicas relacionadas com planejamento tambm servem para ns de controle. As principais so: cronograma, grco de Gantt e o PERT. O cronograma e o grco de Gantt so semelhantes na medida em que relacionam os eventos a serem realizados num espao temporrio. As colunas, com as semanas ou meses, fornecem uma idia da durao e encadeamento das atividades. O PERT Program Evaluation Review Technique, traduzido como tcnica de reviso e avaliao de programas indicado para planejamento e controle onde ocorrem mltiplas atividades ou eventos intimamente inter-relacionados e interdependentes. O planejamento apresenta-se como a primeira funo do administrador pelo fato de servir de base para as demais funes organizao, coordenao e controle. 3.2 Organizao O planejamento dos objetivos futuros da organizao antecede a execuo do plano. Organizao envolve a destinao das tarefas s pessoas, o agrupamento das atividades nos departamentos e a alocao de recursos necessrios, para que os departamentos consigam desempenhar suas responsabilidades com xito. Durante o processo de organizao, o administrador ir: relacionar as atividades que devem ser cumpridas; avaliar/alocar os recursos necessrios (pessoas, instalaes, mquinas e dinheiro) realizao das tarefas; determinar o procedimento de cada atividade; determinar a quem devem se reportar, ou seja, estabelecer a hierarquia de funes; denir o grau de autonomia e de responsabilidade. H autores que questionam o grau de racionalizao, ou seja, so contrrios ao modo taylorista de nfase na anlise e diviso do trabalho e na descrio das tarefas do cargo. O advento do capitalismo selvagem suprimiu o valor do ser humano e congurou-o como um meio de realizar atividades de maneira tima. Essa comparao do homem com a mquina antagnica aos valores sociais de bem-estar do indivduo no trabalho; portanto, importante que cada administrador consiga aproveitar o melhor dos seus funcionrios, que so seres humanos e possuem, por conseguinte, potencial alm da mera descrio de tarefas. Quando falamos de hierarquia de funes e responsabilidades, no precisamos obrigatoriamente de nos remeter a Fayol, dando nfase estrutura organizacional como exposta tradicionalmente. Algumas organizaes modernas reetem a organizao dos cargos em funo do cliente, outras em funo do


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mercado, sem expressar o relacionamento chefe-subordinado, ou por meio de relaes de poder e autoridade. As decises aqui tomadas tm por objetivo dividir uma tarefa em tarefas menores e design-las a indivduos, de modo que cada um ou cada grupo assuma um compromisso especco, que contribuir para a realizao de uma tarefa maior. Cada forma de organizar h de ser compatvel com o tipo de problema enfrentado pela instituio. Nas organizaes de pequeno porte pode ser compatvel que uma nica pessoa, normalmente o empreendedor, cuide de uma srie de funes. Isso acontece por escassez de recursos nanceiros para remunerar outros gerentes ou pelo conhecimento extraordinrio que essa nica pessoa tem do resultado nal. Esta ltima razo se justica desde que o empreendedor, por exemplo, saiba orientar seus colaboradores no desempenho das funes e consiga delegar autoridade na tomada de decises. Caso contrrio, o desenvolvimento poder ser interrompido por depender do proprietrio. medida que as organizaes crescem ou acrescentam sua misso novos produtos e servios, haver mais especializao, com mais pessoas cuidando de tarefas cada vez menores. Caso a organizao cresa em volume e no em diversicao de produtos, ela poder manter as mesmas funes diretivas, mas com mais colaboradores capazes de suportar maior quantidade de produtos processados. Essa anlise no totalmente vlida em organizaes em que os processos esto mecanizados e automatizados. Nesse tipo de organizao possvel aumentar o volume sem alocar mais colaboradores, pois as mquinas e softwares tm condies de serem operadas e administradas por um menor nmero de funcionrios. O detalhamento do processo de organizar consiste nas etapas seguintes. 3.2.1 Desenhar o trabalho A primeira etapa identicar as funes necessrias ao cumprimento da misso, exposta no planejamento. Algumas funes so comuns a todas organizaes, independentemente do tamanho e misso (Maximiano, 1995). Outras so especcas e decorrentes da misso e do setor de atuao. Esta etapa consiste na designao das atividades s pessoas. As especicidades dos setores tm implicaes nas tradicionais reas: operaes e produo, nanas, marketing e recursos humanos. As instituies nanceiras tm como produto de comercializao o dinheiro, portanto a rea de operaes est envolvida nas atividades de compra e venda de moeda. De modo diferente, as indstrias de bebidas apresentam, na rea de produo, compra de matria-prima e insumos, processos de transformao e venda de produtos diversos dos que entraram. 3.2.2 Agrupar as atividades em rgos e cargos So propostas estruturas de trabalho compatveis com a quantidade de funes descritas anteriormente. O conjunto das funes se relaciona com determinado cargo e o conjunto de cargos se agrupa em departamentos similares pela natureza do servio. 3.2.3 Alocar recursos s atividades Os departamentos tm objetivos a serem cumpridos, ou seja, determinados

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cargos esto a eles subordinados e precisam desempenhar suas atividades para contribuir para o objetivo nal da organizao. Para cada departamento so destinados os recursos necessrios como: recursos pessoais (quantidade de pessoas, formao); recursos tecnolgicos (instalaes, mquinas e equipamentos); recursos nanceiros (gasto relacionado manuteno do departamento: salrios, despesas diversas, entre outros gastos com a realizao dos servios que lhe so atribudos). 3.2.4 Denir autoridade e responsabilidade A autoridade conferida aos dirigentes mediante o poder do cargo em relao aos objetivos da organizao, ao passo que a responsabilidade de tarefas pode ser conada a outras pessoas. Os princpios de administrao aplicados organizao so, de acordo com Chiavenato (1997): Princpio da especializao Taylor baseou-se na especializao para obter ecincia. A diviso do trabalho permite que as tarefas quem menores e mais simplicadas. Dessa maneira, facilita-se o aprendizado do trabalhador, aumenta a produtividade e diminuem os custos. Ao adotar esse princpio na organizao, os administradores precisam reetir sobre a diferena entre os homens e as mquinas. A racionalizao do trabalho no signica lidar com a substituio de umas pessoas por outras. Cada um tem habilidades e necessidades especcas e pode contribuir, de maneiras distintas, para o trabalho nal. Princpio da denio funcional A descrio dos cargos um meio de comunicar aos funcionrios os deveres, direitos, atribuies, autoridade e relaes de cada um com as outras reas da empresa. Dependendo da estrutura adotada, as funes podem ser interligadas por processos que permeiem diversas reas da organizao de maneira interdependente. Princpio da paridade da responsabilidade e autoridade A autoridade para realizar determinadas tarefas deve corresponder s obrigaes e responsabilidades em realiz-las. A autoridade utilizada s pelo prprio gerente em funo do cargo que assumiu. ele que lhe confere poder de conduo da empresa ou de determinada rea. Em vez disso, a responsabilidade que ele tem de gerenciar a empresa pode ser delegada a seus subordinados, mas no a autoridade. Princpio das funes de staff e linha As funes estabelecidas por essas duas categorias so distintas. A equipe de linha trabalha diretamente com as reas funcionais da empresa, necessrias realizao do seu negcio central (core business). O pessoal de staff desempenha atividades de pessoa ou, em certos momentos, como em casos de Auditoria Interna, necessitam de autoridade superior dos gerentes de linha. Princpio escalar Este princpio informa o funcionrio sobre quem exerce autoridade sobre ele e quem lhe h de atribuir responsabilidades a serem cumpridas. As tcnicas relacionadas com a organizao so os organogramas e os uxogramas, que sero detalhados no Tema 5.


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3.3 Coordenao ou Direo A direo est relacionada com o cumprimento das aes traadas pelo planejamento. Sua implementao depende das pessoas. Sendo assim, est relacionada com a rea de Recursos Humanos e com relacionamentos interpessoais. O administrador, para se relacionar com seus subordinados, precisa desenvolver algumas habilidades como: comunicar, liderar, assistir na execuo e motivar. Os aspectos envolvidos nesse processo administrativo consistem, segundo Chiavenato: guiar e motivar o comportamento dos subordinados, adequando-os aos planos e cargos que foram estabelecidos; compreender os sentimentos dos subordinados e os problemas que eles encaram, quando traduzem os planos em ao acabada. O xito no papel de direo exige do administrador perl de liderana. Essa caracterstica faz com que ele consiga realizar as metas propostas, dirigindo os colaboradores. Os lderes podem exercer essa funo de duas maneiras distintas. O administrador formal legitima-se por meio do poder e autoridade que o cargo impe; o lder informal o lder que nasce dos relacionamentos informais. A liderana, segundo Weber, legitimada pela: tradio (costumes), pelo carisma (a pessoa), e pela burocracia (organizao). Donaire (1979) acrescenta as relaes pessoais e a competncia tcnica. Os estilos de liderana podem ser agrupados de acordo com a maneira como eles usam a autoridade.Estilos Autocracia Democracia Liberalismo Escolha do dirigente O dirigente imposto ao grupo O grupo escolhe seu dirigente O grupo prefere car sem dirigente Localizao do poder de deciso O dirigente impe suas decises ao grupo As decises so tomadas de comum acordo entre dirigentes e grupo Cada integrante do grupo ca com sua prpria deciso

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Fonte: Maximiano (1995, p. 368) O comportamento autocrtico serve-se da autoridade formal e negligencia a participao e inuncia dos subordinados no processo decisrio do dirigente. A distribuio das tarefas e o cumprimento das metas chegam at ele pela hierarquia superior e da mesma maneira que imposta aos subordinados. O comportamento democrtico revela o lder informal, que no precisa da autoridade para motivar os colaboradores na realizao dos seus objetivos. Ele participa equipe a meta nal e, junto com os subordinados, decide a melhor maneira de a realizar. Essa atitude envolve os funcionrios, de modo que eles se sentem parte do projeto e responsveis pelo resultado nal. Concomitantemente, o lder est sempre presente, rearmando a escolha do grupo; a autoridade permanece com ele. Ao abdicar do poder de deciso, o lder liberal transfere sua autoridade aos subordinados. Esse perl traz benefcios e malefcios. Por um lado, permite que o subordinado se exercite na tomada de decises e perceba a importncia do grupo, sem necessidade de autoridade. Por outro lado, a omisso na conduo da equipe pode fazer com que no sejam aproveitadas as melhores qualidades

de cada indivduo. Uma das grandes caracterstica do ser humano a diversidade de pensamento e comportamento. A virtude est em resgatar os ingredientes que auxiliaro na realizao das tarefas. assim que as tarefas sero realizadas: por meio da conduo dos dirigentes das reas ou departamentos. A maneira de vericar se os resultados da direo esto conforme o planejado o controle. 3.4 Controle O controle e avaliao correspondem fase na qual o colaborador verica se a execuo dos planos est possibilitando alcanar os objetivos e vencer os desaos e metas propostos. O destino assegurar que o desempenho real atinja os resultados e padres anteriormente estabelecidos (ALMEIDA, 2001). Comparando as situaes alcanadas com as previstas, a funo de controle acompanha o desempenho das atividades. Para isso, deve ser avaliado e mantido um sistema de informaes que permita acompanhar o desempenho dos planos propostos. Esta atividade faz parte do processo administrativo, que, mediante a comparao dos padres, procurar medir e avaliar o desempenho e o resultado das aes. Com isso, posteriormente, poder oferecer aos tomadores de deciso informaes sucientes para corrigirem e reforarem esse desempenho ou interferirem em funo dos processos administrativos. Esse processo deve considerar as pessoas envolvidas e a estrutura que suporta a atividade. Segundo Maximiano (1995) as etapas so: 1. Denio dos resultados esperados: denir o ideal exige que se tenha conhecimento do padro esperado de determinadas atividades. Precisamos estar atentos para no cometer dois tipos de erros comuns. O primeiro denir o padro de uma tarefa com base no histrico, pois o passado pode ter tido um desempenho insuciente decorrente de sistemas obsoletos, pessoal desqualicado, processos burocrticos hoje alterados. O segundo, que se calcule um resultado esperado com base nos recursos disponveis da organizao e no nos recursos que seriam ideais para realizar o trabalho. Este segundo tipo leva a que muitas empresas adotem o padro de mercado, e desconsiderem as diferentes caractersticas das organizaes. Exemplo: O custo mdio de uma instituio nanceira de pequeno porte em operaes estruturadas anda ao redor de R$ 10.000,00. Isso inclui o overhead, estruturas de alto nvel que so direcionadas para uma carteira com poucas operaes, mas normalmente com valores elevados. O custo de fabricao da geladeira aproximadamente de R$ 500,00 por unidade. Cada indstria de eletrodomsticos tem uma congurao, algumas so proprietrias da prpria fbrica de motores, outras tm robs trabalhando na planta industrial, enquanto poucas so mecanizadas. Cada um tem que determinar seu padro


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2. Mensurao: ao propor os resultados esperados, deve ser considerada a existncia de informaes para retratar o desempenho. Se um dos indicadores foi o tempo de realizao de cada atividade, a empresa deve ter fontes adequadas de informaes. As empresas de telefonia tm sistemas informatizados que cronometram o tempo que as telefonistas levam em cada atendimento. As instituies nanceiras podem, ou no, ter um sistema que acompanhe o tempo de atendimento dos clientes nas agncias bancrias. Essa informao seria til para comparar o custo de substituio desse quadro de funcionrios de atendimento por mquinas. Mas, se no h um sistema que acompanhe isso, no h necessidade de medir nem de esperar um resultado. Essa situao poderia ser solucionada de duas maneiras: ou implantando um sistema para tal fato, ou dispondo de um funcionrio que zesse o apontamento dos tempos em amostras. 3. Avaliao: consiste na comparao do desempenho obtido em determinada atividade com o que era esperado. 4. Ao corretiva: de acordo com o retorno do desempenho das atividades possvel corrigi-las durante o percurso e rever a necessidade de alter-lo. O processo de controle possui um forte aspecto comportamental, por envolver interaes entre gerentes e subordinados, os quais apresentam diferentes habilidades tcnicas, estilos de lideranas, habilidades interpessoais, experincias e abordagem para o processo de tomada de deciso. A empresa e os membros devem estar habilitados e dispor do tempo necessrio para realizar o processo de controle e avaliao. Caso contrrio, a anlise dos resultados no auxiliaria no processo decisrio. De acordo com OLIVEIRA (2005), existem trs conceitos envolvidos na atividade de controle e avaliao: ecincia na otimizao dos recursos utilizados para a obteno dos resultados; eccia na contribuio dos resultados obtidos para a consecuo dos objetivos gerais da empresa; efetividade na relao entre os resultados alcanados e os objetivos propostos ao longo do tempo. A retrica do controle da dcada de 60 vem sendo reavaliada. Antes ela estava associada estratgia top-down (de cima para baixo), padronizao e ecincia, resultados em conformidade com os planos, sem surpresas e constncia nos planos. A nova abordagem envolve a participao dos funcionrios e pretende atender acirrada competio, rpidas mudanas nos mercados e nos produtos, novas formas organizacionais, gesto do conhecimento, estratgia dirigida para o mercado, clientelizao, melhoria contnua, necessidades do consumidor, estratgias bottom-up (de baixo para cima) reveladas pelo empowerment. As pessoas, diferentemente das mquinas, tm a virtude da percepo e reexo em situaes novas no parametrizadas, ou seja, que ainda no ocorreram. Dessa maneira, o administrador deve valorizar esse perl e aproveitar o conheci-

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mento adquirido pelos funcionrios que esto em contato direto com o cliente (seja ele interno ou externo). Segundo SIMONS (1995, p. 82),sistemas de controle de diagnstico so sistemas de informao formal utilizados por gerentes para monitorar as sadas dos processos e corrigir desvios fora do previsto Esses sistemas so essenciais para . implementar as estratgias deliberadas, pois eles medem as variveis de sada que representam a dimenso do desempenho de determinada estratgia. Essas variveis so chamadas fatores crticos de sucesso, que devem ser alcanados e implementados com sucesso para a estratgia pretendida. Os sistemas de gerenciamento e controle supem tcnicas importantes para a implementao de estratgias, as quais diferem entre as organizaes, devendo, por isso, possuir controles adequados s exigncias das suas especicidades. Diferentes estratgias exigem diferentes prioridades de tarefas, diferentes fatores crticos de sucesso, habilidades, perspectivas, comportamentos e, principalmente, diferentes sistemas de controle (SIMONS, 1995). Dessa maneira, o controle comea na avaliao dos objetivos, resultados esperados, e na denio de como sero obtidas as informaes desse processo estratgico. Uma das maneiras de se obterem e de se acompanharem as informaes so os indicadores nanceiros e no-nanceiros. Os padres a serem estabelecidos na primeira etapa do controle, podem ser assim classicados: padres de quantidade: volume de operaes ou volume de produo, nvel de estoque, nmero de horas trabalhadas por atividade, nmero de horas em atendimento, nmero de horas em desenvolvimento de servios; padres de qualidade: controle de qualidade do produto, nmero de reclamaes por servio, especicaes do produto ou servio, controle de qualidade; padres de tempo: tempo-padro de operao, tempo mdio de estocagem, padres de rendimento; padres de custo: custo por operao, custo de estocagem, custo do dinheiro, custo de oportunidade, custo padro. Recentemente foram desenvolvidos alguns sistemas de medio e controle de desempenho que caram amplamente conhecidos. O histrico desses sistemas pode ser constatado a partir da avaliao dos modelos desenvolvidos e utilizados pelas corporaes nos ltimos anos, conforme apresentamos a seguir. 3.4.1 Sistema oramentrio Um dos produtos nais do planejamento estratgico o oramento nanceiro necessrio implementao das aes estratgicas estabelecidas. Dessa forma, no surpreende que os controles ligados implementao das aes estratgicas estivessem, tradicionalmente, ligados ao comportamento de indicadores nanceiros (MOREIRA, 2002). Essa viso nanceira compunha basicamente o estado da arte dos sistemas de acompanhamento, especialmente porque os dados e informaes provinham, fundamentalmente, de demonstrativos contbeis das empresas. O sistema deve centrar a ateno nas variveis de controle que so crticas para o sucesso da organizao e, a partir dessa identicao, estruturar sistemas de compensao baseados no desempenho de seus funcionrios. Os responsveis pelas reas nanceiras tendem a examinar a empresa sob


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a tica destes seis elementos: o negcio principal, o mercado, a competio, as operaes, o desempenho passado e a qualidade da administrao. Somente aps entenderem a inter-relao dessas partes, que eles se sentem em condies de desenvolver a anlise nanceira. 3.4.2 Tableau de bord O Tableau de Bord era utilizado na Frana desde o incio do sculo passado e se assemelhava a um painel de aeronaves e carros, onde se podia observar a velocidade, milhas e combustvel do meio de locomoo. Naquela poca, os engenheiros buscavam melhorar o processo de produo por meio da melhor compreenso das relaes de causa-efeito, ou seja, da relao entre ao e desempenho dos processos produtivos. Esse mesmo princpio foi aplicado na alta direo das empresas para proporcionar aos gerentes um conjunto de indicadores que monitorassem o progresso do negcio. O documento nal resultante do Tableau de Bord relatava o desempenho atual da unidade por meio de uma pequena quantidade de indicadores. Eles sempre salientavam o perigo de os gerentes serem sobrecarregados de informaes. A periodicidade do boletim ocorria em funo da responsabilidade da unidade e da natureza dos dados; no entanto, uma reviso mensal era suciente. A dinmica desse instrumento tornou-se problemtica, pois os franceses aboliam as reunies e preferiam seguir uma cultura de administrao por exceo. 3.4.3 Balanced scorecard Administradores e empregados necessitam constantemente monitorar o desempenho das companhias. Entretanto, nem todas as medidas de desempenho necessrias so encontradas nos relatrios nanceiros tradicionais. Por isso, uma das tendncias importantes da dcada de 90 o Balanced Scorecard. Este sistema apresenta informaes tanto de carter nanceiro como no-nanceiro em formatos lgicos. A idia desse sistema originou-se dos trabalhos de Kaplan e Norton (1992). Eles concluram na poca que, enquanto as tradicionais medidas contbeis, envolvendo demonstrativos de balano, desempenho do lucro e outras comparaes eram apropriadas para a Era Industrial, essas medidas nem sempre serviam aos interesses da administrao para a tomada de decises apropriadas na Era da Informao. Os sistemas tradicionais de avaliao nasceram da rea contbil/ nanceira e tm um forte vis de controle, enquanto o Balanced Scorecard coloca a estratgia e a viso - e no o controle - no centro da concepo do sistema. Kaplan e Norton argumentaram tambm que o valor de uma companhia muito maior do que aquele capaz de ser obtido das contas do balano patrimonial. Segundo eles, medidas tradicionais e histricas, como retorno sobre investimento e rendimentos por ao, podem resultar em informaes desvirtuadas para os administradores, se eles tiverem de tomar decises relativas a perspectivas de mais longo prazo: no caso, por exemplo, da implantao de uma inovao ou de um empreendimento visando a satisfao do consumidor. As medidas so vistas como vetores e representam o equilbrio bipolar entre os indicadores externos, voltados para os acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos crticos de negcios, inovao, aprendizado e crescimento. Representam igualmente o equilbrio entre as medidas de resultado, conseqncias dos esforos passados, facilmente quanticveis, e as medidas de desempenho, que determinam o futuro.

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Na gura a seguir, possvel observar os vetores que abrangem as perspectivas do cliente, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento. Eles formam um novo sistema de indicadores que informa tanto objetivos complexos quanto objetivos relativamente restritos como: esclarecer, obter consenso e focalizar a estratgia para comunic-la depois a toda empresa e assegurar uma boa gesto ( Kaplan e Norton, 1997). 3.4.4 Performance pyramid Outros autores de princpios semelhantes ao Balanced Scorecard apresentaram a Performance Pyramid, caracterizada pelo princpio do modelo de organizao orientada para o cliente. A orientao decorre do relacionamento da viso estratgica corporativa com medidas nanceiras e no-nanceiras. A pirmide baseia-se em conceitos de gesto da qualidade total, engenharia industrial e controladoria, estruturados em quatro nveis com comunicao em dois sentidos. O movimento da comunicao declara a importncia de tornar a viso da empresa compreendida por todos os nveis da organizao e, no outro sentido, de traduzi-la em medidas. A pirmide proposta uma representao da organizao em um trip baseado em estratgia, aes e medidas, que traduz a viso estratgica da empresa em termos de

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