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2004科技整合管理國際研討會 May 22, 2004 pp615-638
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以資源基礎理論觀點分析通路品牌與競爭策略經營：
突破八國聯軍的本土量販霸主－大潤發
吳佩勳 利尚仁 劉忠賢
高科大行銷與流通管理 高科大行銷與流通管理 潤泰創新國際股份有限公司
研究所助理教授 研究所研究生 副董事長
[email protected] [email protected]
摘要
產業競爭激烈，企業在經營其市場以及配銷通路時皆希望能以低成本及快速回應來加強本身的競爭能
力。由經濟學的理論觀點可知：「資源有限」乃為亙古格言，再者，資源基礎理論的觀點亦主張：藉由組織內
部資源與能力的累積及培養，可以形成長期且持續性的競爭優勢，因此，資源及能力可作為公司長期策略基
礎與策略性思考的重點（Ｇrant,Wernerfelt,1991）。易言之，公司透過內部擁有的資源及能力以提供公司經
營策略的基本方向，並且成為公司創造利潤的主要來源。職是之故，建立企業持久性的競爭優勢來源已成為
策略管理的主要研究範疇，且由資源基礎理論的觀點可知一個企業的持久性競爭優勢是建立在其資源及獨特
的競爭能力之上。依據資源基礎理論的主張，認為企業或廠商可以藉由其內部資源與能力的累積及培養，以
形成長期且持續性的競爭優勢。Grant(1991)曾做出以下詮釋：資源及能力為公司長期策略的基礎而且組織的
內部資源及能力提供了公司策略的基本方向，透過資源及能力的取得與應用可為公司獲利能力的根本。因此，
資源及能力可作為公司長期策略基礎與策略性思考的重點。爾者，國內學者吳思華(1994)進一步地針對資源
作了闡釋，他將資源分為資產與能力兩部分，並提出策略性資源的定義：認為凡是造成競爭優勢，並使競爭
者無法輕易模倣的有形或無形資產（品牌/商譽），或是在企業的策略作為上，有極為重要的地位者均稱之。
綜上所述，可知企業品牌及其競爭策略作為可將之視為一個組織或企業的資源。緣此，本研究個案擬以資源
基礎理論的觀點出發，來探討本土量販店之霸主-大潤發流通股份有限公司的品牌經營及其競爭策略作為以了
解其在競爭激烈、外敵環視且產業邊際毛利日趨衰退的零售量販流通業中何以能異軍凸起、一枝獨秀的原因。
本個案以質化研究為導向，採深入訪談的方式，輔以次級資料的搜羅、彙整來分析探討目標個案公司的品牌
經營與競爭策略，期作為國內目前零售量販流通業經營之參考，並提供個案教學之用。
關鍵詞：資源基礎理論、品牌經營、經營競爭策略、零售量販流通業、大潤發。
The Analysis Of Channel Brand And Competitive Strategy Management With Resource Base View: Case Of RT-Mart
Abstract The resource base theory view argues that the firm with core resource and competence can have
substantial competitive ability and enduring advantages to succeed in the market. The retail industry in Taiwan is very competitive especially in the hypermarket sector as many local and international hypermarkets expand rapidly. With such a competitive, dynamic and uncertainty environment of retail industry, it is ever more important for us to master the key factors for operating a thriving business within this market. With the resource base theory view, it states that accumulating and cultivating the core resource and competence are the critical issues. RT-Mart is the first local hypermarket company opened in 1997 and currently now it is ranked 2nd in the hypermarket industry and owning 22 stores in Taiwan. In less than 4 years, RT-Mart was ranked 79th within the top 1000 companies in Taiwan. Today, RT-Mart is a reputable hypermarket which represents quality, low price and quality service. It thrives to be an innovator and constantly brings differential products and services to the customers.
From the resource base theory perspective, we would like to know if the RT-Mart is accumulating and cultivating the core resource and competence for it to succeed in the market. This research conducts a case analysis with interviewing with the president of the RT-Mart. Following the resource base theory, we analyze RT-Mart’s strategies of brand creation and maintenance as well as its competitive strategy management. The findings show that the RT-Mart with well brand creation and maintenance strategies to form itself a core resource and it’s outperforming competitive strategy forming a core competence. Key words: Resource base theory, brand, competitive strategy,hypermarket, Rt-mart
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壹、緒論
以往策略管理的思維重心放在產業結構與競爭位置的觀點，著重在企業外部
的環境分析，偵測機會與威脅，然後分析企業本身的優、劣勢，以建構企業的策
略。然而由於環境的複雜多變、科技持續地演進、及顧客需求偏好的易變，外部
導向觀點無法提供策略形成的基礎；而公司內部擁有的資源及能力提供公司策略
的基本方向，且是公司利潤的主要來源，藉由組織內部資源與能力的累積及培養，
形成長期且持續性的競爭優勢，因此資源及能力可作為公司長期策略基礎與策略
性思考的重點（Ｇrant,Wernerfelt,1991）。基於前述的觀點，令我們了解到從資源基
礎觀點來探討組織核心能力的概念與詮釋一廠商何以能優於市場上其他廠商的績
效表現，一直以來受到大部份組織理論學者廣泛的研究與討論之主因。再則，因
產業(IT)學派-（以著重產業結構與競爭位置的策略觀點分析的學者），無法明確分
析何以有些產業定位正確及策略採行適當的公司仍會遭逢經營失敗而退出市場的
現象。因此，主張組織內部資源與能力為探討主軸的資源基礎理論(RBV)（強調：
組織若擁有－具價值、無法複製、稀有的、難以仿效的資源與能力便可從而建構
組織的核心競爭能力（Core Competence）使其達成最佳的營運績效，因此可優於其
他組織，以獲持久性的競爭優勢。）便可用來說明在競爭激烈且環境動態性極大
的產業市場中，仍有績效表現優異的企業存在的現象。
台灣的零售量販產業，所販售的商品乃為日常生活所需的民生必需品為主，
乃屬於低毛利高週轉之行業，加上各量販店彼此間的價格競爭性強及消費者偏好
轉變極快，使得其競爭激烈、市場變化急遽。遂使台灣現今的量販店業乃是八國
聯軍、重兵雲集之地。然而在此一市場中的佼佼者由最早的荷商萬客隆到現今的
法商家樂福，均為外商公司。唯獨排名第二大的大潤發，是潤泰集團轉投資，土
生土長的「異類」！何以大潤發流通能在外敵環視的量販店業中，異軍凸起，且
在國內幾家量販店皆因競爭過度激烈的業態環境中無以為繼，不支倒地之時，仍
能雄霸一方，此乃著實值得探究。緣此，本研究乃以資源基礎理論的主張為立論
根基，經由分析本土量販店-大潤發流通股份有限公司的品牌經營及其競爭策略，
以了解其在此一競爭激烈、外敵環視且產業邊際毛利日趨衰退的零售量販流通業
中何以能異軍凸起、一枝獨秀的原因。
以資源基礎理論觀點分析通路品牌與競爭策略經營：突破八國聯軍的本土量販霸主－大潤發
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貳、文獻探討
一、「資源基礎理論觀點」(Resource-Based View)的形成與意涵
「資源基礎理論」是策略管理領域的新名詞，之所以受到策略管理學界的重
視，主要是因為以下兩項原因：A、外部環境面的分析(如：五力分析)在八○年代
中經多位學者研究之後，在解釋公司績效於環境面的關係上已經獲得相當成就；
在資訊科技及全球化帶動下，公司競爭的變遷變得更加快速而激烈，因此公司對
於外在環境的動態分析與掌控更加困難，相較之下，公司內部的資源與能力反而
較能為公司管理、掌控，因此更適合作為企業策略方向擬定時之參考依據。
B、此外，「資源基礎理論」亦充分地解釋了兩個在策略管理學門懸宕已久的基本
問題：「為何各公司間是彼此不同的？」，以及「為何有些公司可以領先同業並持
續其競爭優勢？」。
資源基礎觀點(RBV) 內涵著重的探討焦點在於「以公司內在(內省)的觀點來探
討公司競爭優勢的取得」。最早提出RBV 觀念可追溯到1957 年Selznick 提出組織
的獨特能力一詞。1959 年Penrose 賦予RBV 經濟學上的理論基礎，可說是此理論
之先驅。Penrose認為，企業要獲取利潤，不僅要擁有優越的資源（resource），更要
發揮有效利用這些資源的「獨特能力」（unique）。1984 年，Wernerfelt 依循Penrose
的論點，提出「資源基礎觀點」，並獲得學術界的正式肯定。Wernerfelt 指出，「資
源」和「產品」就好比是一個銅板的正反兩面，大部分產品的完成必須要藉助資
源的投入及服務，而大部分資源也被使用在產品上，換言之，公司的主要任務即
是創造與把握資源的優勢情境，使得在此情境中所擁有的資源地位是其他企業無
法直接或間接予以取得的。Prahalad 和Hamel（1990）則提出企業必須擁有核心能
力（Core Competence）才能創造出「核心產品」。1991 年，Grant 首先提出「資源
基礎理論」(Resource-Based Theory；RBT)，激發了後續學者興趣和討論，RBV終於
由一個觀點發展成為一個理論。
源於前述，可以了解到以資源基礎觀點(RBV)來分析競爭激烈、環境動態性大
以及消費需求變遷快速的產業，卓實為一適宜論證依據。以下針對資源基礎理論
觀點（RBV）之思考架構作一觀念性的陳述。
二、資源基礎理論觀點（RBV）之思考架構
Grant（1991）指出過去策略分析過度重視組織與環境的配合，而忽略了資
源與策略的連結。近年來，資源在企業策略上所扮演的角色開始受到重視，並且
在策略管理研究領域上獲得下列進展：
1.在公司策略方面：範疇經濟與交易成本理論關心的重點，已轉移至公司資源
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在決定企業活動或地理疆界上所扮演的角色。
2.在事業策略方面：探討資源、競爭與獲利績效之間的關係，包括了競爭模仿
的分析、創新報酬的專享、資訊不完全造成公司獲利性差異、累積資源的程序與
方法，來獲取持續性競爭優勢。
因此，依據Grant（1991）的主張，我們不難了解資源基礎觀點(RBV)在產業競
爭與策略經營扮演了極其重要的角色，有鑒於此，本研究欲於援引資源基礎觀點
(RBV)作為研究之立論圭臬。文續將說明資源基礎觀點(RBV) 之思考架構。資源基
礎理論的思考架構建立在兩大基本假設前提之上，假設前提一是：「在同一產業或
策略群中，各公司所掌控的策略性資源是不同的，而且這些相異的資源將導致各
公司彼此間之差異」；假設前提二是：「這些相異性會因為這些策略性資源並不容
易被其他公司模仿而延續下來」。職基於RBV 前述兩項假設前提來進行研究，將可
說明何以公司在產業環境進入成熟時期，具高度競爭性與環境動態性大的狀況
下，仍能依其自身的獨特資源與能力獲得競爭優勢而得以持續在成熟市場中獲利
的緣由。文墬，本研究將引用多位學者的論點來說明核心資源與能力。
三、核心資源與核心能力
Grant（1991）等學者認為公司「資源」是公司獲利力的基礎，也是組織「能
力」的主要來源。Barney 在結合了各個學者（Daft、Learned、Christensen、Andrew、
Guth、Porter）的論點之後，將公司資源定義為：「在公司之控制下，可以協助公司
建構並執行策略，以提昇公司之效率與效能的一切事物，包括了公司所具有的全
部資產、能力、組織流程、公司屬性、資訊及知識」。由於目前學界對核心資源的
內涵無統一的分類角度與範疇，相關學者各有不同見解，Amit與Schoemaker(1993)
認為公司資源與能力的策略價值會因交易、模仿或替代的因難程度加強而增加。
例如隱含的組織知識、管理階層與員工間的信賴等無形資產，競爭者很難藉由交
易或複製而取得，因為這些無形資產根基於組織的歷史，必須經由長時間累積而
形成。Grant 建議將資源分為財務性資源、實體資源、人力資源、技術性資源、商
譽及組織性資源等六大類。Barney 則將資源分為實體資本資源、人力資本資源、
組織資本資源。吳思華（1994）歸納Barney、Coyne、Hall 等多位學者的看法將資
源分為資產與能力兩部分，其中資產指的是「企業所擁有或可控制的要素存量」；
能力則是指「企業建構與配置資源的能力」。由於吳思華(1994)歸納多位學者的看
法而提出有關資源的理論，所以本研究將以吳思華(1994)所提出的資源說，來做為
個案分析的理論基礎並將其理論詳述如下。
吳思華(1994)將資源分為資產與能力兩部分，並提出策略性資源的定義：認為
凡是造成競爭優勢，並使競爭者無法輕易模倣的有形或無形資產，或是在企業的
策略作為上，有極為重要的地位者均稱之，如下表(表1）所示，以下分別說明之：
以資源基礎理論觀點分析通路品牌與競爭策略經營：突破八國聯軍的本土量販霸主－大潤發
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【表 1、策略性資源的內涵】
實體資產 土地廠房、機器設備
金融資產 現金、有價證券
無形資產
品牌／商譽、智慧財產權(商標、專利、著作權、
已登記註冊的設計)、執照、契約／正式網路、資
料庫等
個人能力
專業技術能力
管理能力
人際網路
組織能力
業務運作能力
技術創新與商品化能力
組織文化
組織記憶與學習
資料來源：吳思華，策略九說
（A）、資產：指企業所擁有或可控制的可得要素存量。
1. 有形資產：包括具有固定產能特徵的實體資產及可自由流通的金融性資產，這
些資產通常在公司的財務報表都有清楚的顯現。 2.
無形資產：包括各種類型的智慧財產，如專利、商標、著作權、已登記註冊的設
計，以及契約、商業機密、資料庫、商譽等。這些資產在傳統的財務報表雖然未
表達，但所有權仍清楚的歸企業所有，在企業買賣的過程中亦會被清楚的算計，
是企業擁有的重要資產。
（B）、能力：指企業配置資源的能力。
1.個人能力：一個企業能取得較佳的競爭優勢，往往是其擁有某些關鍵人物，這 些
人(及其擁有的能力)都是企業重要的資源。可分為：管理能力、創新能力、人際網
絡能力。
2.組織能力：組織能力是一種運用管理能力持續改善企業效率與效果的能力。這
項能力從屬於組織，不會隨著人事的更迭而有太大的變動，是一項特別值得建構
的 核 心 資 源 。 組 織 能 力 可 以 表 現 於 以 下 幾 個 不 同 的 層 面 ：
A、業務運作能力：良好的業務運作程序，能夠將企業的產品與服務，以最精確的
品質、最快速的時間，接近顧客、滿足顧客的需求；當以時間為競爭基礎的重要
性越來越高時，業務運作程序的能力就會顯得越重要。 B、
技術創新與商品化能力：因應技術進步、消費者偏好多元化的環境趨勢，企業必
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須不斷推出各式各樣的新產品，才能維持良好的競爭地位。新產品的開發，一方
面有賴技術的創新，另一方面則有賴商品化的能力。許多研究均指出，快速的商
品化能力，是新產品成功推出的主要關鍵，因此，組織中，行銷、製造與研三個
部門進行同步工程的能力。
C、鼓勵創新、合作的組織文化：文化是指，應用並滲入於組織中個人和團體的行
為、態度、信念與價值。有的組織中，自然流露著對人性的尊重、對創新與互助
的鼓勵，使組織的發展具有自我調適與改善的基本能力。 D、
組織記憶與學習：組織可保有過去的經驗，並有效的運用這些經驗於現有的決策
之中；另外，組織亦可以減少任務交付過程中協調、溝通正執行的交易成本。
依據國內學者吳思華(1994) 所提出之策略性資源的定義：認為凡是造成競爭
優勢，並使競爭者無法輕易模倣的有形或無形資產，或是在企業的策略作為上，
有極為重要的地位者，均是核心資源，均能為企業據以建構競爭優勢的資源。爰
於前述，無形資產中的品牌因具累積性與邊際報酬遞增以及不易耗損⋯等特質；
與企業透過組織與個人能力所建立的競爭策略能夠確實地形構企業優於競爭者差
異化的利基（niche）遂使其睥睨於市場。職是之故，本研究援引無形資產中的品
牌以及運用組織能力與管理者個人能力所制定出的競爭策略，此兩項（品牌的經
營與競爭策略的建構）來分析本土量販店-大潤發流通股份有限公司如何在競爭激
烈的零售量販流通產業中，以其品牌的經營及競爭策略的建構來形塑企業的核心
競爭能力而成功的立足於量販流通業中。下文針對本研究所欲闡述的品牌與競爭
策略依據學者的研究，彙整相關的文獻來進行剖析。
四、品牌與競爭策略
（一）、品牌
本研究所指品牌兼具實體和抽象兩個層面的內涵，顧客可據以區別它和其他競
爭者的差異。就實體層面而言，依據美國行銷協會（American Marketing
Association，AMA），1960所下的定義為品牌是一個名字、術語、符號、標誌、設
計、或前述的組合。學者Chernatony 和McWilliam（1989）說明了品牌乃是一個辨
認圖案，是一致性品質承諾和保證，是自我形象投射的方式，以及消費者決策的
輔助工具。而Doyle（1990）亦闡釋了品牌就是名字、符號、設計或其組合的運用，
品牌使得產品或是特定的組織能具有持續性的差異化優勢。依據前述學者們的說
法我們可以說：品牌指的是一個具特殊性的名字或符號，及可看見、可感受具特
殊性的相關產品特性、品質或服務。就抽象層面而言，學者們的看法為：Park，
Milberg 和Lawson（1991）主張品牌有兩個概念，分別是功能導向的品牌概念
(function-orientedbrand concept)，由產品功能而得的概念，和聲譽導向的品牌概念
(prestige-oriented brand concept)從品牌得到的高身份地位及特殊尊貴的感受。Kapferer
（1992）視品牌是一種意識（sense），一個關於產品的意義，源自於產品，在彰顯
以資源基礎理論觀點分析通路品牌與競爭策略經營：突破八國聯軍的本土量販霸主－大潤發
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產品製造者的意念（intention），內含製造者置入產品中的價值觀，目標在市場區
隔，確保有長期的差異性。Oglivy（1995）則認為品牌是指從產品的名稱、包裝、
價位、歷史、聲譽還有其廣告的呈現方式，歸總所形成產品特質的一種無形資產。
根源於學者們的說法我們可以知道品牌代表了一種組織性或社會性的文化，或是
一種內存於顧客心中的綜合性經驗並且是公司的一種無形資產，顧客可據以區別
它和其他競爭者的差異。歸結上面的文獻與研究本研究認為品牌指的是一個具特
殊性的名字、術語、符號、標誌、設計或是前述的綜合體，是可看見、可感受的
相關產品屬性、品質、用途、功能或服務而透過品牌可使企業具有異於其他競爭
者的明顯特性，並能提供顧客實際利益或滿足其身心需求，且所提供的產品或服
務，具有一貫的堅持或主張。因此企業透過品牌的建立、經營與維持可以建構為
企業的一種無形資產並能使企業確實保有長期的差異性，所以品牌可以成為建構
企業核心資源的要素之ㄧ。
（二）、競爭策略
競爭策略的劃分，各學者所採取的觀點不同而有所差異，以下匯整幾位學者的
觀點來說明競爭策略的定義。日本學者大前研一（1984）定義競爭策略為，以策略
優勢為思考核心而發展出來的策略。 Aaker（1984）的觀點認為，事業策略有時被
稱為競爭策略或簡單以策略謂之，並認為其基本上應包含二種內容；(1)投資策略
（investment strategy），其目的在確認事業所涉及的產品/市場組合，進而決定投資
策略以投入資源建立事業競爭地位；及(2)發展可持久的競爭優勢（sustainable
competitive advantage），包括建立獨特能力或資產的策略，及建立適當目標、職能、
綜效之策略。Grant（1991）在其競爭優勢分析架構中提出，企業的核心競爭力，
是否能為企業帶來超額獲利率，取決於兩個重點，一是產業吸引力，即是否有進
入障礙、獨佔及其垂直議價能力；其次則為其所建立之競爭優勢，即成本優勢或
差異化優勢，是否超越競爭對手。再則，產業學派的知名學者Porter（1980），首
先從產業結構的角度，提出影響企業獲利及主導整個產業競爭環境的五種競爭壓
力；此五力即為：(1)產業內既存對手的競爭，(2)供應商的談判力，(3)買主（顧客）
的議價能力，(4)新加入者之威脅，(5)替代品或服務之威脅。根據前述，大前研一
（1985）主張的競爭策略以策略優勢為思考核心與Aaker（1984）對於競爭策略的
闡釋為：(1)一種投資策略(2)競爭策略的發展可獲持久性競爭優勢。可知企業透過
競爭策略的建立與採行可獲取持久性之核心能力，使得該企業能優於市場上的其
他競爭者而成功的獲利。
職於文獻的立論，本研究欲援引無形資產中的品牌以及運用組織能力與管理者
個人能力所制定出的競爭策略，此兩項（品牌的經營與競爭策略的建構）來分析
本土量販店-大潤發流通股份有限公司如何在競爭激烈的零售量販流通產業中，以
其品牌的經營及競爭策略的建構來形塑企業的核心競爭能力而成功的立足於量販
流通業中。
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叁、產業分析
經由前列文獻的探討，首先說明了資源基礎理論觀點（RBV）的形成與意涵，
闡明「資源基礎理論」充分地解釋了兩個在策略管理學門懸宕已久的基本問題：「為
何各公司間是彼此不同的？」，以及「為何有些公司可以領先同業並持續其競爭優
勢？」，其以公司內在(內省)的觀點來探討公司競爭優勢的取得，解釋公司的主要
任務即是創造與把握資源的優勢情境，使得在此情境中所擁有的資源地位是其他
企業無法直接或間接予以取得的，企業或公司從而可以建立起持久性的競爭優
勢，以成功地在市場上與其他企業相互競足。接著在文獻中探究了資源基礎理論
觀點（RBV）之思考架構，該架構建立在兩大基本假設前提之上，假設前提一是：
「在同一產業或策略群中，各公司所掌控的策略性資源是不同的，而且這些相異
的資源將導致各公司彼此間之差異」；假設前提二是：「這些相異性會因為這些策
略性資源並不容易被其他公司模仿而延續下來」。職基於此兩項假設前提來進行研
究，將可說明何以公司在產業環境進入成熟時期，具高度競爭性與環境動態性大
的狀況下，仍能依其自身的獨特資源與能力獲得競爭優勢而得以持續在成熟市場
中獲利的緣由。再者，根據文獻的探究歸結出核心資源與核心能力乃是企業據以
建構持久性競爭優勢的能耐，經由多位學者的研究見地亦獲得如是之推論。因此，
本研究依據吳思華(1994)所提出的資源說，來做為個案分析的理論基礎。吳思華
(1994)將資源分為資產與能力兩部分，其中資產包含了有形資產及無形資產；能力
則有個人能力與組織能力之分。其中因無形資產-品牌具累積性與邊際報酬遞增以
及不易耗損⋯等特質以及企業的競爭策略能夠確實地形構企業優於競爭者差異化
的利基（niche）而令其睥睨於市場，因此本研究以品牌建立與競爭策略之經營為
研究的要項。綜觀近年來台灣的產業發展主要以流通業的業績最為亮麗，然而流
通業亦是競爭最白熱化，廠商邊際毛利較低的產業，有鑑於此，本研究欲援引資
源基礎理論觀點（RBV）的立論來探討台灣量販店產業的經營情況。首先，本研究
彙整了台灣量販店產業的發展與經營情況並於下文作一概述。首先，說明台灣量
販流通業態的現況發展，該產業的營運績效呈現逐年增長的趨勢並且陸續地有競
爭者加入市場中，目前前三大的業者主要為：家樂福、大潤發、愛買吉安三家廠
商，共享有高達八成的市佔率。接著本研究運用零售業生命週期理論歸結台灣的
量販業乃處於加速發展階段，產業中的廠商家數陸續增加，且競爭非常激烈。在
過去量販流通業發展的歷史中，能執牛耳地位的廠商均屬外商公司，本土業者只
能敬陪末座，然而大潤發流通事業進入此業態於短短的三年內便締造了睥睨產業
的傲人績效，使同業均驚訝於其卓越的營運成效。經過本研究文獻的探討與產業
的分析後，認為以大潤發流通事業為本研究的個案公司，著實能體現與彰顯資源
基礎理論觀點（RBV）的立論。以下，首先分析台灣量販店產業的經營概況。
以資源基礎理論觀點分析通路品牌與競爭策略經營：突破八國聯軍的本土量販霸主－大潤發
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0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1997 1998 1999 2000 2001 2002
年度
營業額
一、台灣量販店產業經營概況
（一）、量販店產業的營收表現
根據經濟部統計處的「商業統計調查」資料顯示，綜合商品零售業的總營業
額在2002年的業績表現較2001年成長了5.81％，其中量販店產業約佔25％的，總
營業額與去年相較則成長了3.66％，（表2）整理了1997年至2002年國內量販店
營收表現的增長概況。與其他的產業相比，量販業算是受到景氣波動影響較小者。
且由（圖1）的量販店產業的歷年營業成長趨勢圖中可以看出該產業的營業額呈現
正成長的趨勢。目前量販業市場集中度相當大，前三大連鎖系統（家樂福、大潤
發、愛買吉安）享有高達八成的市佔率，隨之而來的大者恆大局面，將使得量販
市場邁向成熟期。
【表2、國內量販店營收表現一覽表】
1997 1998 1999 2000 2001 2002
營業額（億） 898 1082 1293 1512 1457 1510
年增率（％） -- 20.49 19.5 16.94 -3.64 3.66
資料來源：大潤發流通事業股份有限公司 事業部
【圖 1、國內量販店營收表現趨 勢圖】
（二）、量販店產業廠商的消長狀況
且由下表所示－台灣2002年前幾大量販店業者的展店概況（見表3），可清楚
地瞭解到零售量販業態中，廠商家數的消長狀況為：位居該產業龍頭的家樂福於
土城與內壢新增兩家分店，使家樂福量販店的整體規模達28家；大潤發則在內湖
二店與台南佳里此兩地區共開出兩家分店，使其總店數達21家；愛買吉安則僅在
員林新開設一家分店，使得吉安的總店數為13家。至於2002年中結束營業或歇業
的概況為：本土量販店高峰因為土地法令的關係，於2002年結束五股店的營業；
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特易購則關閉營運不佳的台茂店，但新開中壢店，呈現店數持平的局面。總計各
大量販店系統於2002年間共增加6家分店，整體分店數達95家。由以上數據可知
零售量販流通產業之市場競爭非常地激烈，而且此業態中不斷地有競爭者加入到
市場，使得產業環境的動態化程度加劇。經由此一業態經營消長的分析後，以下
本研究運用零售業生命週期理論歸納整理了台灣量販流通業的特質與業態經營的
狀況，於此，本研究發現可將台灣量販流通業歸類為零售業生命週期中的加速發
展階段。
【表3、2002年量販店業者的展店概況】
業者 新增家數 總家數
家樂福 2002 新增土城與內壢兩
家分店
28家
大潤發 內湖二店與台南佳里兩
家分店
21家
愛買吉安 員林新開設一家分店 13家
各大量販店系統於2002年間共增加6家分店，整體分店數達95家
資料來源：大潤發流通事業股份有限公司 事業部
二、進入加速發展階段的量販店產業
前文剖析了量販店產業的經營概況後，本研究接著依據W.R.Davidson、A.D.Bates
及 S.J.Bass 等三人在 1976 年共同提出的零售業生命週期理論（將零售業分為革新
階段、加速發展階段、成熟階段、衰退階段四個生命週期）中針對零售業各階段
的特徵分類，來界定台灣零售量販產業。本研究發現，台灣的量販業具有廠商快
速成長、各家廠商競相侵蝕市場佔有率，而且績效優異之廠商均能享受規模經濟
的內部經濟性以及產業內的競爭者日趨增加等特性，使得該產業服膺了零售業生
命週期理論中的加速發展階段。在此一階段的廠商皆面對了競爭非常激烈並且環
境動態性大的產業特質。緣此，本研究援引資源基礎理論觀點（RBV）來探討台灣
量販店產業的策略與品牌經營情況乃能收綜觀全貌之效。
三、異軍突起的本土量販店-大潤發
台灣量販店產業的崛起乃屬十幾年前進入市場的萬客隆為主，不但建立了量
販店通路的整個業態也型塑了量販店產業的通路品牌。接著，市場上便陸續地有
大樂、高峰、家樂福⋯等廠商進入此一業態中，然而在此產業發展競爭的過程中，
能居翹楚之位者，皆為外商公司為首，本土的企業付之闕如！直至大潤發流通事
業於民國86年進入此業態中，在短短的三年內，屢屢締造睥睨產業中諸多外商的
傲人績效，許多此業界的廠商均驚訝於其卓越的營運成效。大潤發此舉亦巔覆了
眾多產、學人士不看好本土企業在此業態中經營成長的可能性。大潤發流通事業
以資源基礎理論觀點分析通路品牌與競爭策略經營：突破八國聯軍的本土量販霸主－大潤發
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現有的總店數已達二十一家，其年營業額逐年以倍數成長，令其已擠身國內 100
大企業以內。大潤發流通事業在此產業中的營運表現著實斐然！前述此一現象，
顯見大潤發流通事業能如此快速且穩定的在市場上發展，該企業本身應具有資源
基礎理論觀點（RBV）所主張的核心能耐，才能成就其於市場上卓越的表現。職是
之故，本研究遂以資源基礎理論觀點（RBV）的主張出發，研究探討大潤發流通事
業的品牌與競爭策略的經營情況，以此來剖析個案公司成功立足於市場的因素。
文續介紹本研究的個案公司。
肆、個案剖析
本研究主要以資源基礎理論觀點（RBV）的立論來探究本土量販業者-大潤發
流通事業的核心競爭能耐，本研究於文獻探討的部分介紹了資源基礎理論觀點
（RBV）的形成與意涵以及理論的思考架構並闡釋了核心資源與核心能力的意義與
要項，接著根據文獻的探討歸結出核心資源與核心能力乃是企業據以建構持久性
競爭優勢的能耐，並分析研究核心資源與核心能力的特性之後，本研究以品牌與
競爭策略的經營為研究的主軸來加以發展。文續，本研究進行產業分析，運用歸
納法彙整了產業的諸多特性後發現了台灣的量販業乃處於零售業生命週期理論中
的加速發展階段。再者本研究回顧過去量販流通業發展的歷史，顯示出能執牛耳
地位的廠商均屬外商公司，本土業者只能敬陪末座，唯有本土的大潤發流通事業
進入此業態於非常短的時間內便締造了睥睨同業的營運成效，因此本研究經過前
述的研究分析，歸結整理了許多權衡的要項後，遂以大潤發流通事業為研究探討
的個案公司，希望經由針對目標個案公司的剖析，來了解資源基礎理論觀點於實
際個案分析中應用的成效。以下的個案剖析，本研究首要簡介大潤發流通事業的
沿革與發展，針對個案公司的企業排名與近年來的營運績效以圖表的方式來呈現
其概況；接著於本章的第二、第三部分進入探討個案公司的品牌建立與競爭策略
經營分析：在品牌的建立與經營中，首先引證學者對於品牌此要素的觀點，來闡
釋品牌何以能成為核心資源的立論依據，接著概述了台灣量販流通業通路品牌的
發展沿革，繼之，探討大潤發流通事業如何運用相關的策略以形塑通路品牌。
；針對個案公司採取的競爭策略分析的鋪陳，本研究細分為內部競爭策略與外部
競爭策略分析，在於內部的策略經營剖析中，首先以 SWOT 分析個案公司以了解
公司的能力、劣勢、機會、威脅，接著採用了 STP 理論來探討個案公司的市場區
隔、目標定位以深入了解個案公司的產業定位，最後運用企業價值鏈來探索個案
公司的主要活動與支援性活動如何成就其顧客關係管理（C.R.M.）與供應鏈管理
（S.C.M.）兩大構面的經營與維繫。
2004科技整合管理國際研討會
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一、大潤發流通股份有限公司的沿革與發展
大潤發流通事業股份有限公司（RT-MART INTERNATIONAL LTD）成立於1997
年，即民國86年。該公司於2002年營業額高達264.55億新台幣，業績表現亮麗，
現為全國第二大的連鎖量販店，現有總店數達21家，於量販店業中的市佔率為15.94
％，在 1000 大企業排名中逐年皆有長足的進步（請參見表 4、表 5、表 6），並於
2001年時擠身100大以內，排行居79位。
【表4、1000企業排名一覽表】
1999年產業別排名 350
2000年產業別排名 140
2001年產業別排名 79
資料來源：天下雜誌1000企業調查
【表5、2002年財務營收狀況】
大潤發流通股份有限公司2002年財務營收狀況
營業收入（台幣億元） 95.71
營業收入成長率（%） 76.91
資產總額（台幣億元） 60.77
稅後純益（台幣億元） 2.93
股東權益（台幣億元） 18.06
資產報酬率（%） 4.82
股東權益報酬率（%） 73
員工人數 3478
員工產值（百萬元） 2.75
資料來源：本研究整理
【表6、1000大企業中的獲利排名】
大潤發流通股份有限公司1000大企業中的獲利排名
營業收入成長排名 29
資產總額排名 117
稅後純益排名 83
獲利率排名 164
資料來源：天下雜誌1000企業調查
二、品牌的建立與維持
依據美國行銷協會（American Marketing Association，AMA，1960）為品牌所下的定義指出品牌是一個名字、術語、符號、標誌、設計、或前述的組合。Kotler（2000）說：品牌是銷售者對於「一致地提供購買者一組明確的特徵、利益與服
以資源基礎理論觀點分析通路品牌與競爭策略經營：突破八國聯軍的本土量販霸主－大潤發
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務」所做的承諾，其可傳送屬性、利益、價值、文化、個性、與使用者等六種不
同層次的意義給購買者。而學者Leventhal（1996）則詮釋品牌除了是由產品及服務所提供的有形及無形利益外，它還包括了完整的消費者經驗以及和傳達此經驗
有關的資產。Stephen King（WPP Group）曾說明：產品是工廠所做出來的東西；品牌是顧客所買的東西。產品可被競爭者所複製；品牌則是獨特的。產品會迅速
地落伍；而成功的品牌則是永久的。Kapferer，1992是一種意識（sense），一個關於產品的意義，源自於產品，在彰顯產品製造者的意念（intention），內含製造者置入產品中的價值觀，目標在市場區隔，確保有長期的差異性。Doyle（1990）也指出品牌是名稱、符號、設計或其組合的運用，使得產品或是特定的組織能具
有持續性的差異化優勢。經由學者對於品牌意義的勾勒，可以歸結出品牌乃為名
字、術語、符號、標誌、設計或是前述的綜合體，其傳遞了銷售者對於消費者所
提供的商品或服務的承諾與保證。企業經由品牌的建立可獲得獨特的、耐久的無
形資產，可為企業進行市場區隔，確實保有長期的差異化優勢。在國內學者吳思
華(1994)所提出的資源說中將品牌歸類為能夠建立競爭優勢的無形資產。準此，企業透過品牌的建立與維繫便能獲得具競爭優勢的資源。以下首先說明台灣量販店
產業通路品牌的發展沿革，嗣後針對目標個案公司品牌的建立與維繫作一剖析，
據以探究大潤發流通以品牌所形塑的核心資源。
（一）、量販店產業通路品牌的發展沿革
1.倉儲式的量販店-萬客隆
萬客隆為台灣最早的量販店，其建立了量販店通路的整個業態也型塑了量販
店產業的通路品牌。論及其所建構的通路品牌可賦予其「倉儲式的萬客隆」之封
號。該通路品牌的消費者心像主要歸因於下列幾項：
〈1〉賣場規模大，商品齊全：
於民國七 0 年代初期，台灣所僅有的大型民生消費商品的賣場只有一般的超
級市場。而萬客隆這種大型量販式的賣場，在當時而言乃是一項通路市場的大變
革，碩國僅見。萬客隆量販店的出現，使得消費者能在一家消費賣場中購足其所
有的需求，這種「一站購足」的消費型態在在顛覆了消費者的消費方式。
〈2〉價格優勢：
透過其對上游製造商與供應商的大量購買與該量販店己身因龐大的持卡消費
會員所建立的經濟規模之優勢而孕育的議價能力使得萬客隆在當時能提供來店的
消費者遠低於一般零售市場行情的價格。由此，萬客隆所引領起量販式消費的型
態為消費者建構了消費利基（Niche）。
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〈3〉特殊的商品行銷方式：
以商品印花、折價券或買二送一等等⋯的商品直接降價及加量不加價的新式
促銷手法來吸引消費者蒞店採購，藉此來型塑消費大眾到量販店購買的慣性。
〈4〉外部經濟的助益：
當時因經濟的快速發展，使得運輸的基礎建設完善，再則因人們自用汽車的
普及與家戶所得的提升等等⋯之外在條件的配合下，因此提供了萬客隆量販店外
部經濟的助益。
上述的四點均直接地孕育了萬客隆量販店此通路品牌的崛起，亦令其在量販店
業態中成為當時的翹楚。但是經過時間的遞移與消費者生活品質的提升以及零售
業者經營方式的轉變，消費者隨處皆可購得低廉的民生商品，因此對於需持卡到
倉庫般的賣場中消費大包裝商品的購買方式漸漸地失去消費意願。職因於此，法
商家樂福以鮮明的店裝、精美的促銷海報⋯獨特的行銷方式進入市場時，便很快
地獲得消費者的青睞，以下說明家樂福品牌的形塑利基(Niche)。 2、賣
場式的量販店-家樂福
〈1〉 打破倉儲式量販店的形象
家樂福將銷貨賣場重整，一改萬客隆之倉儲式賣場而以舒適、光鮮、明亮與
乾淨的購物環境來吸引消費者。這種將倉儲式的量販購物環境轉變成具百貨公司
化的賣場使得家樂福得以獲取消費者的青睞，因此，家樂福將量販店帶入另一新
的紀元。
〈2〉採用D.M.以及運用電子媒體的主題行銷
家樂福採取「商品快報」、「D.M.」與大量地運用電子媒體來進行商品的銷售
促進，此舉令其店裝與賣場的商品得以高度地在大眾面前曝光。這種新式的廣告
行銷手法，使得通路品牌對其消費者的溝通方式在管道、內容及成本上皆大幅地
翻新。上述的廣告手法與溝通方式顛覆了萬客隆以商品印花、折價券等的舊式行
銷方式，讓家樂福在消費者的心目中建立起了更新穎的通路品牌形象。
前述探討的萬客隆與家樂福，兩大零售量販業者均是一時之翹楚，雖然萬客
隆已在幾年前宣布關門停業，然而無庸置疑地萬客隆確實為台灣具規模量販業的
始主。時至今日，許多購物商場如雨後春筍般地出現在市場上，量販流通業正步
入加速發展階段，在此時期大潤發流通事業如何在家樂福⋯等已在此產業穩定發
展的業者競爭，並以其獨特的行銷手法建構其品牌，著實值得我們探討，下文闡
釋了大潤發流通事業的品牌建立與經營的方式。
（二）、大潤發流通事業的品牌建立與經營
本研究前述歸納探討了台灣量販流通業通路品牌的發展沿革，由倉儲式的萬
客隆演化到賣場式的量販店-家樂福，在此一以低價、多量供給的產業中，經由萬
以資源基礎理論觀點分析通路品牌與競爭策略經營：突破八國聯軍的本土量販霸主－大潤發
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客隆到家樂福⋯等業者的努力與巧思經營，著實已將市場的利基發揮至極，當大
潤發流通事業欲進入此一市場時，便亟於苦思在市場生存的定位問題。然而在其
經理人與經營團隊的努力觀察與研究市場後發現，其實該產業尚有可著墨之處，
緣此，行銷的量販店-大潤發便成功地在市場上建立了品牌，以下條列說明大潤發
流通事業形塑與經營品牌的做法。
1. 品牌建立
〈1〉 以提供差異化的商品與服務進入量販店產業
大潤發在進入量販業市場時已有以「一次購足」及以便宜著稱的萬客隆與以
光鮮賣場及新穎的行銷手法見長的家樂福立足於市場中。緣此，大潤發以其他量
販店業者未注意的構面進入市場。大潤發在進入市場初期，觀察到一般的消費者
對於量販店所販賣的生鮮食品之品質存有高度的疑慮，使得在量販店消費的顧
客，對其所提供的生鮮食品望之卻不。這種普遍的現象使得量販業態中所經營的
生鮮類商品的販售績效皆未能與傳統市場的業績相比，大潤發有鑑於此，在進入
量販業市場的初期其著眼點即偏重於加強生鮮類商品的品質與價格優勢。其中，
大潤發在生鮮類商品之著墨上可列舉以下幾項：首先對於鮮肉之切割處理必須於
零下18度以下來進行，再則，對於各賣場均力行要求當日未售馨之雞鴨魚肉必須
清除不得放置隔日再販售，而在麵包烘焙的提供上，大潤發在各賣場創設「烘焙
大師」的制度，麵包烘焙的相關人員必須取得相關認證與考驗之後才能獲取烘焙
師父的資格，其藉此來提升賣場相關麵包烘焙商品的品質。職是之故，大潤發除
具有家樂福式的鮮明店裝與萬客隆的一次購足與低價述求之外，更致力於以提供
消費者新鮮、高品質、即時、非冷藏式的生鮮食品的經營方式來遂行其差異化策
略以迥異於其他量販店的經營型態。
〈2〉加強退換商品的制度以減少客戶對產品品質的焦慮感
早期台灣的消費者因不習慣於量販店的銷售型態，因此長久以來均認為量販
店的低價商品，乃根源於品質與數量上的缺陷與減少而獲致該低價促銷，使得消
費大眾均認定量販店所陳售之商品乃有別於零售市場上的同性質商品。而大潤發
在進入量販店產業時，便發現顧客有某種說不出的焦慮感，常聽到顧客諸如此類
的談話內容：「你怎麼在這種地方買這種東西」、「在量販店買東西一分錢一分貨」、
「量販店的東西品質一定有問題」。且有些時候當顧客在未詳加考慮時付錢購買某
些商品後，對消費者而言這些衝動性購買決策下所獲得的商品便成為垃圾，而此
商品又無法退換－（因退換貨相當麻煩且必須有退換此商品的理由）。上述種種⋯
諸如此類的問題，令消費者在於量販店或者是大賣場消費時皆充滿了非常大的焦
慮感與恐懼的心態。有鑑於此，大潤發在進入市場時就強力推動了「無條件退換
貨」的服務，大潤發透過組織的授權及與廠商間商品處裡的協定來解決退換後商
品的問題，例如：對於消費者退回之配件不齊全的商品，各店以折價賣出的方式
處理⋯等等。大潤發在通路建立之初便積極推動無條件退換貨制度，藉著退換貨
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服務的容易性使消費者無焦慮感，並透過授權制度使前來退換貨的消費者無須任
何理由便可享有退換貨的服務，無須發票，無須配件齊全皆可退換貨。
再者，大潤發更進一步地透過與上游供應商協議的退換貨制度使得顧客即使是在
家樂福買的東西，大潤發也可以讓其退貨。此舉大幅地降低消費者對量販店購物
之焦慮，並提升大潤發在消費者心像中的品牌形象。
〈3〉採用客制化的行銷D.M.
大潤發通路品牌的經營，更進一步地將客製化與個人化引進市場，透過來店消
費的電腦紀錄，歸結出幾大項主要商品的銷售要項，針對各商品要項的消費族群
於發送 DM 時夾入該商品要項之主題頁，以達到客製化之商品資訊的傳遞。另外
透過大潤發的「自由省不必等」的－個人化商品紅利政策 PBI（Personal Bonus
Item），讓顧客自行決定促銷商品（Promoting Item），大潤發再針對該顧客所決定的
商品品項提供 10％的折價，此舉可以大幅節省針對大眾群體發送廣告傳單所需的
傳單印製及發送的行銷成本，由此將原本的廣告預算回饋給大潤發之消費會員，
藉此可培養出大潤發通路品牌的高忠誠度的消費族群。
大潤發透過對於市場上消費者與產業中上游供應商的溝通與協議的重新地位
與安排，藉由在生鮮商品新鮮度的增進、加強退換商品的制度以減少客戶對產品
品質的焦慮感以及採用客制化的行銷 D.M.的有別於其他量販業通路品牌的行銷策
略與方案建立起了量販業通路市場上翹楚的地位。
2. 品牌經營
大潤發流通事業以前列的三大要項建立了通路品牌，繼之以下列的經營方式
來維繫、經營其品牌：
〈1〉建立相對低價的高品質商品以供應消費者需求：低價形象雖是量販店競爭之
不二法門，但與低價形象相形重要的便是品質，所謂沒有品質便無價錢可言，足
見品質的重要性，低價吸引客人前來，品質留住客人再來，因此，大潤發流通事
業所販售的商品所提及之品質為消費者認知可接受之品質水平，而非以低價追求
最高品質，因此低價所談論的是相對低價而非絕對低價，在經營做法上為：A.屬於
生鮮商品或現流自製商品，強調鮮度、製作及銷售品質，另一種為乾貨或百貨商
品以品牌代表品質之認定。B. 每期促銷商品必須有高知名度品牌商品搭配並且市
場最低售價，以取得消費者對品牌品質之認同。C. 生鮮商品儘量以裸賣為最高指
導原則，由消費者自行挑選商品，以減少對品質之抱怨與客訴，鞏固消費者對品
質之信心。D. 與世界知名品牌進行異業結合，以提升賣場品質形象，例如：導入
麥當勞、NIKE、SKⅡ、Starbuck⋯ 等世界知名品牌。
〈2〉 擴大經濟規模：寬廣各店之商品品項、並力求商品類、相齊全，對於同一
分類商品其價格帶（Price Zone）需完整且每一小分類必須有第一售價（First price）
-市場上賣得最好且最低價之商品即所謂第一售價。大潤發流通事業積極地開拓企
業據點以遍佈全省密集的店面之進貨量來累積採購力（ Buying Power）以量制價，
以資源基礎理論觀點分析通路品牌與競爭策略經營：突破八國聯軍的本土量販霸主－大潤發
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壓低商品進貨成本，以此爭取最低價格以供應消費者的價格需求。
〈3〉 開發自有品牌：以迴轉率高、可替代性高、產品忠誠度低、價格敏感性高、
技術層次低、不涉及產品專利問題，代工廠商易取得的一般日用品為主來展自有
品牌，以強化競爭力及提升毛利、創造差異化。開發自有品牌以下列事項為圭臬：
一、品質必須嚴格把關與認證（尤其是食品類）。二、不可衝擊原有高毛利之商品。
三、價格必須有競爭性，成本必須比原有相同商品低。四、不可有侵犯或仿冒情
形。五、當自有品牌商品銷售不佳失去競爭力，應立即停止生產以免庫存
過高消化困難。六、自有品牌商品正常銷售毛利必須高於相同商品。七、同一類
商品切忌開發兩種（含）以上之自有品牌，以免互相衝突。
經由前面的探索分析了解了大潤發流通事業建立、經營、維繫其品牌之營運方
式，以此獲得消費者高度的忠誠度，創造了強勢的通路品牌權益。接著探究大潤
發流通事業的競爭策略之經營，以下分別就個案公司的內、外部經營策略加以探
討。
三、大潤發的競爭策略之經營
日本學者大前研一（1984）定義競爭策略為，以策略優勢為思考核心而發展出
來的策略。另一位學者Aaker（1984）則認為，競爭策略基本上應包含二種內容；
(1)投資策略（investment strategy），其目的在確認事業所涉及的產品/市場組合，進
而決定投資策略以投入資源建立事業競爭地位；及(2)發展可持久的競爭優勢
（sustainable competitive advantage），包括建立獨特能力或資產的策略，及建立適
當目標、職能、綜效之策略。而Grant（1991）也在其競爭優勢分析架構中提出，
企業的核心競爭力，是否能為企業帶來超額獲利率，取決於兩個重點，一是產業
吸引力，即是否有進入障礙、獨佔及其垂直議價能力；其次則為其所建立之競爭
優勢，即成本優勢或差異化優勢，是否超越競爭對手。經由這些學者對於競爭策
略所下之定義與針對其要件所作之闡述，本研究遂將大潤發流通事業的競爭策略
分析，細分為內、外部經營策略來加以探討。以下首先剖析個案公司的內部經營
策略。
（一）、內部經營策略
大潤發流通事業股份有限公司（RT-MART INTERNATIONAL LTD）成立於1997
年，即民國 86 年。其經營 know-how 不假外求，該公司的總經理魏正元先生曾任
大學教授，以「學者從商」的身分學而優則仕，從大潤發創立之初便一直自謙地
認為自己僅是以土法煉鋼的方式，運用己身所學於實務的經營與操作上，大潤發
用快速模仿緊盯競爭者，另一方面，大潤發也開發出不同於競爭者的差異化服務，
建立特色。例如：他們生鮮區的規劃，發揮國際採購優勢，推出「泰國週」、「澳
洲週」，滿足消費者求新求變，又能零時差購物的需求。雖比家樂福、萬客隆晚進
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市場，但大潤發在過內量販業通路品牌裡的市場地位已竄升到僅次於家樂福而位
居市場的第二大品牌。一直到成立後的第五年，去年才與法商歐尚集團合資。總
經理 魏正元先生曾說：「和法商合作時大潤發早已站穩腳步，並非著重台灣市場，
而是希望進軍大陸。」。在大陸已有數十家分店的大潤發，也是佈局對岸最快的零
售業者。
大潤發流通事業網羅了一批學有專精且經驗豐富的人才，組成一個有力的經
營團隊，全面應用電腦化及完整營運作業規範來管理，而大潤發賣場人性化的空
間規劃、清楚的商品標示和透過電腦化顧客資料的管理，定期提供會員專屬的特
價快報，讓顧客得到最新的促銷訊息方便採購。以下運用策略管理的分析工具針
對大潤發流通事業公司整體的營運能力與策略規劃做一系統性的分析。首先以
SWOT 分析個案公司以了解公司的能力、劣勢、機會、威脅，接著採用了 STP 理
論來探討個案公司的市場區隔、目標定位以深入了解個案公司的產業定位，最後
運用企業價值鏈來探索個案公司的主要活動與支援性活動如何成就其顧客關係管
理（C.R.M.）與供應鏈管理（S.C.M.）兩大構面的經營與維繫。
1. S.W.O.T分析
本研究以（表7）S.W.O.T分析表來分析大潤發流通事業的能力、劣勢、機會、
威脅，大潤發流通事業在全國共有二十一家分店，市佔率為 25％，其透過遍布全
省眾多的據點之購貨能力與快速的暢貨速度而建成起優良的上游議價能力，而現
今台灣在於宅配系統的發展、信用交易方式的健全建構以及資訊設施與環境的完
備均提供了大潤發流通事業良善的營運基礎。然而個案公司本身採用會員制消費
以及僅偏重生鮮品項的經營可能為其自身經營之劣勢，但是只要個案公司能加大
其差異化行銷與經營的方向，就能輕易地克服此一劣勢。
2.（S.T.P）市場區隔分析
探討了個案公司的市場經營的能力、劣勢、機會與威脅之後，本研究引用STP
理論來探討個案公司的市場區隔、目標定位以深入了解個案公司的產業定位。台
灣零售業之市場區隔大略可將其劃分為（表8）所示，本研究之個案公司大潤發流
通事業乃為下列零售業市場區隔表中的量販店之商店型態，其主要的目標顧客以
家庭客為主，商品組合為生鮮、雜貨，而各店之面積均在7000m2 以上。
【表7、S.W.O.T分析表】
大潤發流通事業S.W.O.T分析表
能力
國內第二大型量販通路商。 全國共有二十一家分店，市佔率為25％。 高效能的顧客關係管理系統（CRM）。 富創新能力的服務研發團隊 分店責任中心制。 優良的上游議價能力。
以資源基礎理論觀點分析通路品牌與競爭策略經營：突破八國聯軍的本土量販霸主－大潤發
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大潤發流通事業S.W.O.T分析表
劣勢 採用會員制消費。 僅著重生鮮品項的經營。
機會 國內宅配系統的發展，提供良善的配送基礎設備。 金融企業的發達，使得信用交易方式得以施行。 資訊設施與環境的完備，提供暸電子化商務的最佳平台。
威脅 因土地法令規章限制，國內大型土地取得不易。 經濟景氣不佳，造成消費驟減。 國外廠商陸續進入台灣市場，使得通路產業競爭激烈。
資料來源：本研究整理
【表8、台灣零售商品商店之分類表】
商店型態 目標客層 商品組合 營業面績
購物中心
年輕族群、上班族
及家庭客
百貨、量販、餐
飲、休閒、娛樂
50000m2 以上
百貨公司 年輕族群、上班族 各式百貨、精品 20000m2 以上
倉儲批發 專業客戶或公司
行號
日 用 品 、 家 居
DIY、百貨、雜貨、
食品
15000m2 以上
量販店
家庭客
生鮮、雜貨、百
貨、日用商品、家
居商品
7000m2 以上
折扣商店 上班族 過季名牌服飾 3000m2 以上
超級市場 家庭主婦 生鮮、雜貨、及日
用商品
2000m2 以上
傳統市場 鄰近家庭客 生鮮及雜貨 2000m2 以上
專賣店 專注以銷售商品
決定客層
特定專業商品 1000m2 以上
便利商店 年輕族群及周邊
家庭客
飲料、雜貨、零食 100m2 以上
雜貨店 周邊家庭客 雜貨、零食 100m2 以上
資料來源：李文德(2002，4)，量販店之經營管理與競爭策略
經由上表的彙整歸納，說明了大潤發流通事業在產業中之定位，本研究接著
運用下表(表 9)來分析個案公司的市場區隔、目標定位，大潤發流通事業以提供差
異化的商品與服務、加強退換商品的制度、客制化的行銷 D.M.以及個人化商品紅
利政策⋯等經營方式來進行與其他同業的區隔，並以行銷的量販通路為定來規劃
其量販店的經營與管理方針。
2004科技整合管理國際研討會
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【表9、S.T.P分析表】
大潤發流通事業S.T.P分析表
市場
區隔
提供差異化的商品與服務，以生鮮蔬果為經營重點 加強退換商品的制度以減少客戶對產品品質的焦慮感 採用客制化的行銷D.M. 個人化商品紅利政策PBI，讓顧客自行決定促銷商品
顧客
標定
家庭客 採用會員制的方式經營 單店鎖定固定會員
定位 以客為尊之行銷的量販通路品牌
資料來源：本研究整理
以上我們針對大潤發流通事業進行了企業內部的能力及劣勢分析，並探究了
外部環境所提供的機會與可能的威脅。接著，本研究個案亦對其市場定位策略，
運用簡表作了概略的頗析。再則，本研究欲針對目標個案公司的企業價值活動作
一探討，以了解個案公司如何經由企業的主要活動與支援性活動中創造其品牌價
值。
3.價值鍊分析
Michael Porter曾提及：「企業提供顧客產品或服務，乃是由一連串的活動所組
合起來而創造出來的，而每一種活動，都有可能促成最終產品的差異性以提升其
價值。」緣此，本研究欲利用Michael Porter的價值鏈分析方法（參見圖2）來分析
研究「大潤發流通事業」對於其供應商、廠商與顧客三者間所採行的管理策略與
經營技術，期以了解個案公司經由企業價值創造流程中的活動是否有效地增進該
公司在零售流通產業中的品牌價值。
本研究個案將大潤發流通事業的兩大價值活動（主要活動、支援活動）輔以
供應鍊管理（S.C.M.）與顧客關係管理（C.R.M.）兩構面繪製成(表 10)與(表 11)並
針對目標個案公司的價值活動在供應鍊管理（S.C.M.）與顧客關係管理（C.R.M.）
兩構面的執行活動上之優劣勢做了概略的頗析，茲彙整為(表12)。
以資源基礎理論觀點分析通路品牌與競爭策略經營：突破八國聯軍的本土量販霸主－大潤發
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【圖2、價值鏈分析圖】
Morgan＆Hunt（1994）闡明透過關係承諾與信任所建立的關係性交易能維持通
路成員間的良好關係。經由下列兩表的分析，大潤發流通事業在其價值活動中對
於上游供應商投入了優良的基礎設備與先進的管理資訊系統⋯等等設施的建置為
其供應商提供了承諾保證，並經由長期交易所獲取的彼此間之信任，建構了良好
的夥伴關係。在於管理消費者關係層面的著墨，目標個案公司對於消費者作出「商
品不滿意保證退換」的承諾，大幅消弭了長久以來，消費大眾對於量販店商品品
質的疑慮。大潤發流通事業透過1.與上游供應商成功的關係性交易。以及2.透過良
好的顧客關係管理策略所獲得的消費者忠誠。此兩項利基，使得大潤發流通事業
在零售商品流通業市場中建立起優異的競爭經營策略！
本節以SWOT分析個案公司以了解公司的能力、劣勢、機會、威脅，接著採
用了STP理論來探討個案公司的市場區隔、目標定位以深入了解個案公司的產業
定位，最後運用企業價值鏈來探索個案公司的主要活動與支援性活動如何成就其
顧客關係管理（C.R.M.）與供應鏈管理（S.C.M.）兩大構面的經營與維繫。針對以
上的分析，大潤發流通事業的內部經營策略著實為其建構了市場發展的優勢契
機，以下本研究繼之探討個案公司的外部經營策略。
企 業 的 基 礎 建 設
人力資源管理 技術發展 採購
進貨後勤
賣場陳設
貨物運送
銷售與行銷
售後服務
支援活動
主 要 活 動
2004科技整合管理國際研討會
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【表10、價值鏈主要活動分析表】
主 要
活 動 供 應 鏈 管 理 顧 客 關 係 管 理
進貨
後勤
採POS（Point of sales）系統管理即
單品管理以利於每一商品之訂貨、
庫存及銷售管理。
採用統倉之資訊網路架構。
透過資訊系統及內部網路之建
立，隨時監測貨架商品庫存情
形，以因應顧客商品需求。
賣場
陳設
廠商進貨動線規劃，以利廠商貨品
補充。
配合廠商行銷、陳設需求規劃商品
專區。
堅持品質與鮮度管理，維持陳列商
品的最佳狀態。
各店賣場動線規劃完善。
力求生鮮、食品區陳設環境衛
生、乾淨。
顧客動線佳，商品配置符合顧客
易看、易取之原則。
自由動線(多點出入)動線─以消
費者為出發點，讓消費者方便進
出購物，(easy in and easy out) 而設
置多點結帳出入口。
貨 物
配 送
成立（D.C.）倉儲配貨中心。
CVS自動排車，電腦輔助排車以協
助廠商上架作業。
商品銷售務必做到先進先出，以
確保任何時間任何商品的銷售品
質皆符合顧客認知品質與期望。
確保商品之銷售品質，現流或現
做商品必須做到時時或每日出清
以確保銷售品質。
銷 售
及
行 銷
配合供應商的促銷活動，提供賣場
的專業企劃人員執行專案促銷。
提供差異化的商品與服務。
設置領航員系統。
採用客制化的行銷D.M.。
以話題創造來製造消費需求。
售 後
服 務 與供應商建構快速退換貨處理中心
以加強對終端消費者的服務。
加強退換商品的制度以減少客戶
對產品品質的焦慮感。
資料來源：本研究整理
以資源基礎理論觀點分析通路品牌與競爭策略經營：突破八國聯軍的本土量販霸主－大潤發
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【表11、價值鏈支援活動分析表】
資料來源：本研究整理
支 援
活 動 供 應 鏈 管 理 顧 客 關 係 管 理
公司基礎
建設
上游廠商共通的 E.D.S 平台
流通業運作與管理系統。
倉儲物流配貨中心（D.C.）。
CVS 自動排車，電腦輔助排
車以加強上架作業。
買場改裝，豎立單點風格。 客戶資訊服務系統的建立。 快速退換貨處理中心。 CVS自動排車，電腦輔助排車以加強配送作業。
人力資源
管理
設置供應商連絡專員，隨時與上由業者保持資訊交流。
商品鑑價專業訓練。 關係行銷專員。
I.H.S電話服務員 設置訪價人員。 職前訓練（基礎訓練）。 在職訓練。 專業訓練。 進階訓練
技 術
發 展
自行開發之 MIS 管理資訊應用系統。
簡化與上游供應商交易程序。
強化網站建置，提供 B2C
交易平台。
致力會員管理資訊系統的投入。
採購
直接與原製造商交易，減少購貨成本。
分析客戶購物偏好，加強品項管理。
2004科技整合管理國際研討會
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【表12、價值鏈活動優劣分析表】
供 應 鏈 管 理 顧 客 關 係 管 理
資訊管理進、配、運貨，
使商品能適時、適量地
滿足市場需求。
與供應商建立快速退換貨處理中心以加強
對終端消費者的服務。
管理資訊系統需不斷更新進步，以防止核心能
力被競爭者取代。
電腦資訊系統需保持良好運作狀態，若當機或
停機將造成嚴重損失。
資訊管理分析顧客交易行為，提供管理者即時資訊有助於消費者關係
管理。
易於了解顧客交易狀況增進公司服務效率，減少公司廣告成本。
客製化商品，易於讓末端消費者青睞。
與其消費會員需具堅強的交易基礎，否則易流失下游客戶。
退換貨服務將增加經營成本。
資訊、平面、多媒體系
統之運用形成綿密的全
省供貨網絡。
積極落實員工在職訓練。
積極研發更新網路與通訊基礎設施。
系統架設成本高。 員工工作壓力大，人才易於流失。
讓顧客能以多元管道接收到產品訊息。
快速、簡便的退換貨制度，讓消費者無後顧之憂。
有效降低消費者在大賣場購物的焦慮性。
不斷地更新系統設備，成本較高。 商品處理與再包裝手續較為繁瑣。
資料來源：本研究整理
主
要
活
動
支
援
活
動
優
勢
劣
勢
優
勢
劣
勢
以資源基礎理論觀點分析通路品牌與競爭策略經營：突破八國聯軍的本土量販霸主－大潤發
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（二）、外部環境經營策略
大潤發流通事業有限公司在台灣全省北中南已有 22 個據點為顧客服務，其
中與大買家 3 個店結合以聯合採購、交互持股方式與擴大顧客服務。並且於1998
年9月又併購亞太量販 3 個店，目前三個品牌共計22家分店架構出完整的全省服
務網成為台灣最佳的量販系統。2001年2月大潤發更與法國具有40年零售流通業
經驗的法商歐尚集團(Auchan )合資，引進更具國際觀的營運管理模式，除以大潤發
原具有中國特色的連鎖倉儲購物中心為基礎，更為邁向國際化連鎖事業跨進一
步，以持續為消費者提供更高的服務品質。以下針對大潤發流通事業在外部市場
所面對來自於：供應商、消費者、競爭者、潛在競爭者以及替代性商店的競爭力
量作一深入的分析。
1. 五力分析
本研究個案運用Michanel E.Porter的五力分析法來對大潤發流通事業所處的產
業環境作一頗析（請參見圖3）。大潤發流通事業在現行市場上的競爭者大體上有
家樂福、吉安愛買、特易購⋯等之零售商品量販店的相互競足，其中僅有家樂福
的展店家數與營業額略勝於大潤發流通事業，言雖如此，可是大潤發流通事業並
不以此自滿，其經由內部管理團隊的戮力經營，發展出(表13) (A)中的因應措施來
面對市場上現有的競爭與威脅。而對於上游供應商與對下消費者的議價能力的建
構方面大潤發流通事業則採行(表13) (B)、(D)中所列的相關措施來因應。再則，零
售消費市場上大型購物中心的開展也對大潤發流通事業造成不小的威脅，緣此，
大潤發流通事業在面對此一替代性商店進入市場時，採行了如(表13) (C)的策略性
規劃來強化本身的競爭力以維持其市場競爭優勢。（請參見表13）
表13、外部環境五力分析策略因應表
面對之威脅 因應措施
現有的競爭者
A
迅速展店的方式飽和市場。 以強勢廣告的方式塑造賣場知名度以建構本土通路品牌的氣勢。 提供消費者高品質且價格低廉的商品以樹立通路市場的形象。 透過良好的顧客管理機制的應用以此來建構顧客忠誠度。
上游供應商
B
以聯合採購的方式獲取經濟規模的利益以使供應商能提供較低廉的價格。
集中品項加強促銷、擴大需求。 發展配貨中心D.C.（Distribution Center ）。
建立OEM 夥伴關係。
2004科技整合管理國際研討會
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面對之威脅 因應措施
替代品的威脅
C
加強買場業種的多元化。 以明亮的店裝與新鮮的生鮮蔬果來強化聚客力與提升客單價。
建構休閒、購物一元化的新世代商場。 消費者
D
提升會員之利益 回饋消費者策略 買貴退價差策略 消費者行為研究分析、改善 一次購足方便、迅速
潛在競爭者
E
保証低價 顧客滿意度調查 品質、新鮮、舒適 產品多樣化 市場佔有率 經濟規模 據點多寡
資料來源：本研究整理
【圖3、量販店產業五力分析圖】
Carrefoure(家樂福)
GeANT(吉安愛買)
Tesco (特易購)
Wal-MARK
(沃瑪)
供應商
一般消費者
Mall
超大型購物中心
現存競爭者
替代性商店的威脅
潛在競爭者
供應商 購買者
以資源基礎理論觀點分析通路品牌與競爭策略經營：突破八國聯軍的本土量販霸主－大潤發
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上述研究整理了大潤發流通事業之品牌的建立與經營以及所採取的競爭策略
的分析，歸結出以項幾點：首先，大潤發流通事業以 A.提供差異化的商品與服務
進入量販店產業 B.加強退換商品的制度以減少客戶對產品品質的焦慮感與 C.採用
客制化的行銷傳單以及 D.運用個人化商品紅利政策⋯等營運方針來建構大潤發流
通事業的品牌，接著個案公司以：1.建立相對低價的高品質商品以供應消費者需求
2.擴大經濟規模3.開發自有品牌⋯等經營方式來維繫、管理其品牌，大潤發流通事
業以此建立了其獨特的核心資產。再則，大潤發流通事業內部採行明確的市場定
位，清楚地標定所欲服務的客戶群，以企業的主要活動及支援性活動確切地執行
供應鍊管理（S.C.M.）與顧客關係管理（C.R.M.）兩大構面的經營，而對於外部的
供應商、消費者，競爭者、潛在競爭者以及替代性業者的所有威脅均擘畫出良善
的因應策略以之回應，從個案公司的內、外部競爭策略之經營分析中，大潤發流
通事業已清楚地勾勒出其核心競爭能力。
伍、結論
本研究對於個案公司-大潤發流通事業，以學理與理論分析工具研究了其品牌的
建立與經營及公司內、外部競爭策略的剖析後，發現個案公司經由其品牌的建構
經營與競爭策略的擘畫實施著實為大潤發流通事業建構了能獲取持久性競爭優勢
的核心資源與核心能力，而個案公司亦因此能在市場上迅速竄起並展現優異的績
效。本研究透過整理歸結學者的論證中，知道品牌乃為消費者所買的獨特商品與
服務，而成功的品牌能建構公司永久的價值(Stephen King)，並且品牌具有使得產品
或是特定的組織能具有持續性的差異化的優勢(Doyle，1990)，從此驗證了品牌作為
企業的核心資源可為自明之理，接著針對競爭策略的文獻回顧中發現了競爭策略
乃為以策略優勢為思考核心而發展出來的策略(大前研一，1984)而且競爭策略的發
展可獲持久性競爭優勢(Aaker，1984)。由此可知企業透過競爭策略的建立與採行可
獲取持久性之核心能力，使得該企業能優於市場上的其他競爭者而成功的獲利。
根據對於品牌與競爭策略可以形塑企業核心資源與能力的文獻研究中，本研究獲
致了學者立論的充分支持，且根據吳思華(1994)的資源說的理論闡明亦獲致如是的
推論，於此本研究運用個案實例的分析研究論驗證了資源基礎理論觀點的主張：
藉由組織內部資源與能力的累積及培養，可以形成長期且持續性的競爭優勢，因
此，資源及能力可作為公司長期策略基礎與策略性思考的重點，並可由所獲得的
核心資源與能力中獲取持久性的競爭優勢而成功地奠基於市場。
2004科技整合管理國際研討會
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參考文獻
個案訪談
訪談對象： 魏正元 總經理 大潤發流通事業股份有限公司〈2004/01/12〉
公司內部資料來源：大潤發流通事業股份有限公司 事業部
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