pagina 1

Innovatietools, een hele gereedschapskist vol

Innoveren is en blijft een hele kunst. Soms krijgt het ‘kunst’ aspect wel erg de overhand

en wordt er te weinig aandacht besteed aan tools die bij de innovatieprocessen ingezet kunnen worden. Professoren en consultants hebben een grote hoeveelheid

instrumentarium ontworpen dat nuttig toegepast kan worden, al was het alleen al om als

organisatie een gezamenlijk denk- en communicatiekader te hebben, want ook dat is een

belangrijk issue bij innoveren. Maar die grote hoeveelheid van tools maakt het geheel ook weer onoverzichtelijk. Bij een recent onderzoek naar gebruik van innovatietools zijn ruim

40 tools door respondenten genoemd. Bij deze een poging om deze gereedschapskist uit

te sorteren en de toepasbaarheid van instrumenten ruwweg aan te geven. Dit beeld is

subjectief, maar voorkeuren voor het gebruik van tools zijn ook subjectief. Met een

klauwhamer kun je spijkers inslaan, ze uittrekken, maar ook schroeven inhameren of sloopwerk verrichten.

Ik ga er vanuit dat de organisatie nagedacht heeft over haar missie, visie en strategie, en die strategie op enigerlei wijze vertaald heeft in een leidraad waarmee de organisatie

concreet aan het innoveren kan. Bij het tot stand van die beelden is een aantal tools goed

te gebruiken.

Bij het krijgen van zicht op de buitenwereld kan een PEST(EL)-analyse ingezet worden.

Deze analyse dwingt tot het gestructureerd vergaren van informatie over P(olitiek),

E(conomie) en een aantal andere factoren die de omgeving van een organisatie bepalen.

Scenarioanalyse, het met behulp van schetsen van verschillende mogelijk toekomsten, grip krijgen op wat zich op het pad van de organisatie zal voordoen. Een technologyroadmap , een ‘kaart’ van de gewenste technologische doelen (auto’s rijden 1:100) en de

daarvoor benodigde technische ontwikkelingen, biedt houvast bij het bepalen van R&D

uitdagingen.

Naast deze tools die zich richten op de buitenwereld, is er een aantal die zich richt op de

relatie tussen de organisatie en haar producten en die buitenwereld. Porters 5 forces (of diamant ) inventariseert de krachten die van buiten op de organisatie spelen en hoe die

hun uitwerking op de organisatie hebben. Een SWOT analyse is het samenbrengen van

het zelfbeeld van de organisatie en haar beeld van de buitenwereld. De GE- en BCG-matrixen zijn manieren om producten en hun kansen op de markt inzichtelijk te maken.

Een product in de BCG-matrix voorzien van ‘Star’-label, zal door de organisatie anders behandeld worden dan één voorzien van ‘Cash-cow’-label.

Ook al bent u blij met uw hamer, niet alle problemen zijn spijkers.

STRATEGIE

Tools voor de

buitenwereld

Brug tussen buiten

en binnen

pagina 2

Nog meer naar binnen gericht zijn de tools die de innovatie-uitdaging voor de eigen

organisatie duidelijk moeten maken. Een DIM-netwerk ( doelen-inspanningen-middelen)

kan zowel top-down worden ingezet om organisatiedoelen te vertalen naar de inzet van

middelen, als ook bottom-up om te controleren of alle ingezette middelen ook wel doelen van de organisatie dienen. De productlevenscycli in een PLC-analyse geven een beeld

van de urgentie om te innoveren en wat de gewenste pijplijn van nieuwe producten moet

zijn. Succescriteria geven de organisatie houvast over de gewenste grootte en

complexiteit van innovaties. De Ansoff-matrix maakt inzichtelijk hoe groot de mate van

‘nieuwheid’ van innovaties zou moeten zijn. De COCD-box geeft ook een beeld van nieuwheid van innovaties.

Innovatie is het ‘succesvol exploiteren van het nieuwe’. Het bedenken van het nieuwe vereist veel inspanning en creativiteit. Brainstormen is een aanpak om zelf opgelegde

barrières weg te nemen en vrij nieuwe richtingen te zoeken. Dit wordt helaas vaak slordig

gedaan, brainstormen is geen vrijbrief om in het wilde weg bezig te zijn; het is een

serieus proces met regels. Six Thinking Hats van De Bono is ook een barrièrebreker

door de dragers van de hoeden te dwingen ieder een specifieke invalshoek te verdedigen. Moodboards , het maken van ‘collages’, dienen als weerslag van het

gevoel/beeld van een groep ten aanzien van een ontwerp of concept.

Mindmapping is een tool om complexe samenhangende issues te ontleden en

inzichtelijk te maken, de natuurlijk groeiende boom geeft ruimtelijk inzicht in een probleem. BOB is een eenvoudig middel om beslisprocessen te structureren, eerst een

duidelijk Beeld, dan een Oordeel en vervolgens een Besluit. Zaken SMART (specifiek,

meetbaar etc.) besluiten en vastleggen, dwingt tot concreetheid en actiegerichtheid.

Multi-criteria analyse biedt ondersteuning om tussen alternatieven een rationele en transparante keuze te maken. Group Decision Support Systems (GDSS), zoals de

Versnellingskamer®, bieden een set tools en een speciale met ICT ondersteunde

omgeving om te ordenen en te besluiten.

Met een doortimmerd, strategisch onderbouwd innovatieplan, en een organisatie die

toegerust is om optimaal te creëren, te denken en te ordenen, kan het innovatieproces

beginnen. Het gebruik van een innovatiefunnel of -trechter met Stage-gate processen

begint algemeen te worden. Het innovatieproces is opgeknipt in stages, bijvoorbeeld ideeën vormen, concretiseren, uitwerken en implementeren. Tussen de stages zitten de

gates waar met selectiecriteria telkens de beste innovatieconcepten ‘doorgelaten’

worden. In het innovatieproces komen drie aspecten vaak aan bod: de door de

buitenwereld geholpen richting van innovatie, de vereisten of de specificaties voor een

innovatie, en oplossingen voor specifieke problemen.

Intern richting en

houvast geven

CREATIVITEIT-

EN DENKTOOLS

Creëren

Ordenen

INNOVATIE-

PROCES

pagina 3

Kennis, kunde en inzichten uit de buitenwereld kunnen enorm nuttig zijn voor het bepalen

van de gewenste richting voor een innovatie. Klantpanels zijn een aanpak om

gestructureerd inzicht te krijgen in de, vaak toekomstige, wensen van de klant. SharedExpertise is de gerichte inzet van experts actief in het veld rondom een innovatievraag, om een groot netwerk van kennis en kunde beschikbaar te maken. De Delphi-methodeis een aanpak om door een serie van interacties met experts een steeds beter en

toegespitster beeld en inzicht op te bouwen.

De input uit de buitenwereld en komende uit de eigen strategische processen moet vervolgens vertaald worden in vereisten ten aanzien van concrete innovaties. Een aantal

methoden komen uit het algemene managen van organisaties en zijn zeker niet specifiek

voor innovatie. Lean Production en Six Sigma zijn beiden methoden om veel meer, of

veel preciezere output uit je productieapparaat te krijgen. Alhoewel niet daarvoor

bedoeld, kunnen ze ook aanzetten tot innovatie, zeker interne innovatie. De Deming Cycle is een aanpak om telkens beter te presteren, meestal in productieomgevingen, en

kan dus ook aanzetten tot innoveren. Value Based Management is een instrument om

waardecreatie in een organisatie te bepalen, ook dat is een drukmiddel om tot innovatie

aan te zetten en een maatstaf voor de mogelijke waarde van innovaties. FMEA is een

analysetool om het falen van systemen te verklaren (of te voorkomen) en kan dus als innovatieverbetertool dienen. QFD, Quality Function Deployment, is een echte

innovatietool om gewenste eigenschappen te vertalen in het ontwerp van een innovatie.

Een aantal bij ‘vereisten’ genoemde methoden kunnen ook helpen om problemen te

identificeren en oplossingsrichtingen te bepalen. Voor het echt gericht oplossen van innovatieve problemen is een tweetal specifieke tools beschikbaar: SIT, Systematic

Inventive Thinking, en TRIZ, het Russische acroniem voor Theory of Inventive Problem

Solving. TRIZ is met name geschikt voor complexe technische problemen, SIT voor wat

lichtere aanpakken.

Innovatie is, zeker in complexere omgevingen, een teamactiviteit. Aandacht voor het

team, de teamsamenstelling, de omgevingscultuur en het team/projectmanagement zijn van groot belang.

Enneagram , MBTI (Myers Briggs Type Indicator) en Belbin Teamrollen , zijn

gereedschappen om in een innovatieteam persoonlijkheden, rollen en taken inzichtelijk te

maken en af te stemmen. Een team uitsluitend bestaande uit ondernemende, zelfstartende initiatoren, gaat vast niet optimaal functioneren.

Richtingen

Vereisten

Oplossingen

CULTUUR- EN

GROEPSTOOLS

Persoonlijkheden

pagina 4

Bij innoveren hoort ook een passende cultuur en structuur. Een organisatie moet in staat

zijn om het goede te behouden en het nieuwe te creëren. Dat wordt soms ervaren als

een behoorlijke spagaat. De Innovation Climate Scan geeft een beeld van het

vermogen van de organisatie om deze beide belangen te dienen. Krijgen bijvoorbeeld creativiteit en analytische planning ieder wel de aandacht die ze verdienen?

Concurrerende Waarden van Robert Quinn richt zich meer op de opeenvolging van

uitdagingen naarmate een organisatie groeit. Quick Scan Flexibiliteit is een instrument

om de besturing van een organisatie af te zetten tegen de omgevingsturbulentie, bij een

kalme bries heb je geen stormzeilen nodig. Competentiemanagement is een middel om gericht uitdagingen voor de organisatie te matchen met de kennis en kunde in de

organisatie, of die daarvoor op te bouwen. De Balanced Scorecard is te gebruiken om

evenwicht te creëren in de verschillende ‘eisen’ aan medewerkers (en de organisatie

zelf), ofwel de juiste hoeveelheid aandacht voor de juiste onderwerpen, dus ook voor

innovatie.

Nadat door gebruik van alle tools, alles prachtig is voorbereid en ‘in de steigers staat’,

moeten er natuurlijk nog wel concrete resultaten geboekt worden. Innovatieprojecten

vereisen een ondernemende projectmanagementaanpak. Nu gaat het echt om de

knikkers. PMW, Prince 2 en PMBOK worden alle drie gebruikt en de liefhebber heeft z’n voorkeuren. Voornaamste is dat een innovatieproject serieus gemanaged wordt, én dat

er rekening wordt gehouden met het feit dat er in innovatieprojecten veel te plannen valt,

maar zeker niet alles.

Kies van de tools die beschikbaar zijn één of meerdere per fase of innovatieonderwerp

en stel uw eigen gereedschapskist samen. Hou een oog op de ontwikkelingen en probeer

ook eens wat nieuws. Soms komen er leuke en zeer nuttige nieuwe tools op de markt.

Jeroen de Kempenaer

The Bridge business innovators

november 2006

Cultuur en

structuur

Team en project-management

pagina 5

Inhoudsopgave

Innovatietools, een hele gereedschapskist vol 1

Verklaring van de symbolen 7

BCG-matrix 10

GE-matrix 11

PLC-analyse (productlevenscyclus-analyse) 12

Product/markt-matrix (Ansoff) 13

COCD-Box© 14

PEST-analyse 15

SWOT-analyse 16

Vijf-krachtenmodel van Porter 17

Scenarioplanning 18

Technology roadmap 19

Stage Gate 20

PMW 21

Prince2 22

PMBOK 23

Competentiemanagement 24

SMART 25

Balanced scorecard 26

DIM (doelen-inspanningen-middelennetwerk) 27

Innovation Climate Scan 28

Quick Scan Flexibiliteit (QSF) 29

Het Concurrerende Waarden Raamwerk van Robert Quinn 30

Enneagram 31

Teamrollen van Belbin 32

MBTI (Myers en Briggs) 33

Management Drives 34

Delphi-methode 35

Klantenpanel 36

Shared Expertise 37

FMEA-analyse (Failure Mode and Effects Analysis) 38

Deming cycle 39

pagina 6

Inhoudsopgave vervolg

Lean production 40

Six Sigma 41

VBM (Value Based Management) 42

QFD (Quality Function Deployment) 43

SIT (Systematic Inventive Thinking) 44

TRIZ (Theory of Inventive Problem Solving) 45

Brainstormen 46

Mindmapping 47

Six Thinking Hats (de Bono) 48

Moodboard 49

BOB (Beeldvorming-Oordeelvorming-Besluitvorming) 50

GDSS (Group Decision Support Systems) 51

Multi-criteria analyse 52

Nawoord 53

pagina 7

Verklaring van de symbolen

Bij de beschrijving van de tools wordt gebruik gemaakt van verschillende symbolen. Deze symbolen staan bovenaan elke beschrijving weergegeven en dienen ertoe snel een overzichtelijk beeld te geven van de

kenmerken van de tool. In dit hoofdstuk worden deze symbolen nader toegelicht.

Bij elke tool worden vijf symbolen vermeld, vijf verschillende klassen die elk een verschillend kenmerk van de

tool vertegenwoordigen. Deze verschillende klassen zijn:

- moeilijkheidsgraad

- toepassingswijze

- aantal tools

- toepassingsmoment in het innovatieproces

- individuele tool of groepstool.

Moeilijkheidsgraad

Bij verschillende innovatietools is de mate van complexiteit groot. Kennis van de tool is altijd vereist, echter

de mate van kennis en de benodigde ervaring om de tool succesvol toe te passen, hangt sterk samen met de kenmerken van de tool. Zo zijn er tools die relatief gemakkelijk zijn toe te passen zonder dat de gebruiker

gespecialiseerde kennis van of ervaring met de tool nodig heeft, en er zijn tools waarbij meer kennis van de

tool en ervaring met het toepassen van de tool noodzakelijk is. Bij het gebruik van deze laatste categorie

tools wordt vaak een externe partij ingehuurd die de specialistische kennis in huis heeft. Het vereiste

kennisniveau en de benodigde ervaring is ingedeeld in drie verschillende niveaus. Hieronder treft u de symbolen die het benodigde kennisniveau weergeven.

gespecialiseerde kennisbovengemiddelde kennisbasiskennis

MoeilijkheidsgraadMoeilijkheidsgraadMoeilijkheidsgraadMoeilijkheidsgraad

pagina 8

ToepassingswijzeToepassingswijzeToepassingswijzeToepassingswijzeIT-applicaties, zoals elektronische vragenlijsten, kunnen het toolgebruik ondersteunen. Het hangt echter van de kenmerken en de gebruikswijze van de tool af of deze applicaties gebruikt kunnen worden om het innovatieproces te ondersteunen. Met de twee onderstaande symbolen wordt aangegeven of IT-ondersteuning vereist/toepasbaar is.

Aantal toolsAantal toolsAantal toolsAantal toolsEr zijn innovatietools die bestaan uit meerdere subtools die, afhankelijk van het innovatieprobleem, ingezet kunnen worden. Dit wordt ook wel een toolbox genoemd. De onderstaande figuren geven weer of een innovatietool op zichzelf staat of dat deze uit meerdere subtools bestaat.

IT-ondersteuning vereist/toepasbaarIT-ondersteuning niet noodzakelijk/nuttig

ToepassingswijzeToepassingswijzeToepassingswijzeToepassingswijze

toolboxtool

Aantal toolsAantal toolsAantal toolsAantal tools

pagina 9

Toepassingsmoment in het innovatieprocesToepassingsmoment in het innovatieprocesToepassingsmoment in het innovatieprocesToepassingsmoment in het innovatieprocesHet innovatieproces bestaat uit verschillende fases, die elk hun eigen karakteristieken hebben. Innovatietools kunnen in verschillende fases worden in gezet. Hierbij hangt het van de tool af of deze gespecialiseerd is voor een fase, of dat deze in meerdere fases van het proces kan worden toegepast. In de onderstaande figuren wordt met verschillende cijfers aangegeven in welke fases van het proces de tool kan worden toegepast. Het kan echter ook zo zijn dat een tool niet direct in het innovatieproces kan worden toegepast, dit wordt dan aangegeven met een minteken (-). Indien een tool in meerdere fases wordt toegepast, dan wordt dit aangegeven met een streepje tussen de cijfers, bijvoorbeeld 1-4.

Individuele tool of groepstoolIndividuele tool of groepstoolIndividuele tool of groepstoolIndividuele tool of groepstoolDe karakteristieken van een tool bepalen of een tool zinvol is voor een enkel persoon of behulpzaam voor de groep en de groepsprocessen.

geen innovatietoolimplementatieconceptfaseideefasestrategie

Toepassingsmoment in het innovatieprocesToepassingsmoment in het innovatieprocesToepassingsmoment in het innovatieprocesToepassingsmoment in het innovatieproces

groepindividueel

Individuele tool of groepstoolIndividuele tool of groepstoolIndividuele tool of groepstoolIndividuele tool of groepstool

pagina 10

- een hoog marktaandeel is niet de enige succesfactor

- de groeipotentieel is niet de enige indicator voor aantrekkelijkheid van een markt

Bronvermelding:- Wikipedia (http://nl.wikipedia.org/wiki/BCG-matrix)- 12manage (http://www.12manage.com/methods_bcgmatrix_nl.html)

Verwanten : GE-matrix, PLC-analyse, Product/markt-matrix (Ansoff), COCD-Box©

De BCG-matrix is in de begin jaren zeventig door Boston Consulting Group ontwikkeld. In de BCG-matrix worden producten of (functionele) bedrijfseenheden beoordeeld op een tweetal kenmerken:

- relatief marktaandeel dat een bepaald product of een bedrijfseenheid heeft verworven

- groeipotentieel van de markt voor dat product of haar bedrijfseenheid.

Op basis van de matrix kan een product of bedrijfseenheid zich in een van de vier volgende categorieën bevinden:

- cash cow : hoog marktaandeel in een stabiele, volwassen markt. De opbrengsten dienen te worden gebruikt om in andere producten te investeren

- star : hoog marktaandeel in een groeimarkt. Met gerichte investeringen dient men de voorsprong te behouden tot de markt volwassen wordt en het product of de bedrijfseenheid een cash cow wordt

- question mark (ook wel problem child): klein marktaandeel in een groeimarkt. Het is nog onzeker of het product of de bedrijfseenheid een star of een dog zal worden

- dog : kleine marktaandeel in een volwassen markt. Indien het bedrijf geen strategisch belang bij dit product of bij deze bedrijfseenheid heeft, dient zij haar af te stoten.

Het ideale ontwikkelingspad voor een product of een bedrijfseenheid loopt van question mark, via star naar cash cow.

Voordelen: Nadelen:

BCG-matrix

De BCG-matrix is een tool voor het visualiseren en analyseren van producten of bedrijfsonderdelen aan de hand van bestaand marktaa ndeel en groeipotentieel

- objectiveert posities van producten en bedrijfsonderdelen

- verstrekt een basis voor het management om beslissingen te nemen en zich voor te bereiden op toekomstige acties

“Vanuit de matrix kan de strategie van de portefeuille

bepaald worden....”

Hoo

gL

aag

Gro

eipo

tent

ieel

Laag

MarktaandeelBCG-matrix Hoog

pagina 11

- erg arbeidsintensief omdat het een brede input aan gegevens vergt

- core competence worden niet in overweging genomen

Bronvermelding:- 12manage (http://www.12manage.com/methods_ge_mckinsey_nl.html)- Wikipedia (http://nl.wikipedia.org/wiki/General_Electric-matrix)

Verwanten : BCG-matrix, PLC-analyse, Product/markt-matrix (Ansoff), COCD-Box©

De GE-matrix is een in de jaren zeventig ontwikkelde portfolioanalysematrix voor producten en bedrijfsunits. De matrix is ontwikkeld door McKinsey & Company, als onderdeel van een consultingopdracht voor General Electric.

De matrix bestaat uit negen cellen. Er zijn twee assen: - aantrekkelijkheid van de markt - concurrentiepositie van de relevante bedrijfseenheid.

Beide assen zijn in drie categorieën (hoog, gemiddeld, laag) ingedeeld.

Een product of bedrijfseenheid wordt door middel van cirkels opde matrix geplaatst. Drie variabelen bepalen de representatie van de bedrijfseenheid:

- de grootte van de marktsector bepaalt de grootte van de cirkel- het marktaandeel wordt als taartdiagram in de cirkel

geprojecteerd- de verwachte toekomstige positie wordt middels een pijl

aangegeven.

De GE-matrix onderscheidt drie strategieën die op basis van de matrix aangeraden kunnen worden:

- groeien- behouden - oogsten.

Voordelen: Nadelen:

GE-matrix

De GE-matrix is een tool voor het visualiseren en a nalyseren van producten of bedrijfsonderdelen aan de hand van vijf variabelen

GemiddeldHoog

Concurentie positie

Hoog

GE-

matrix

%

%

%

- er worden meer parameters in rekening gebracht om een idee te krijgen over de marktaantrekkelijkheid en de concurrentie-positie dan bij de BCG-matrix

“Eén van de toepassingsmogelijkheden

van deze tool is het ontwikkelen van

groeistrategieën om de mix van producten en

ondernemingen in de portefeuille te wijzigen...”

pagina 12

- de markt en de concurrentie worden niet meegenomen in de analyse

- lang niet alle producten hebben een relevante PLC

Bronvermelding:- New Product Generator (http://www.d-sciencelab.be/newpic/glossary/index.cfm?file=Productlevenscyclus_analys.htm)- Praktijk van de Productontwikkeling, P. Verhaert

Verwanten : BCG-matrix, GE-matrix, Product/markt-matrix (Ansoff), COCD-Box©

Vanuit een PLC-analyse kunnen 'planningsgaten' worden geïdentificeerd en vervolgens prioriteiten gesteld worden voor nieuwe ontwikkelingen (de zogenaamde portfolioplanning).

Om de omzet in de toekomst te garanderen, is het belangrijk een productplanning op te starten voordat het te vervangen product over zijn top (in omzet) heen is.

Daarnaast kan het tijdstip worden bepaald waarop een nieuw product op de markt moet zijn, evenals het innovatieniveau van de nieuweontwikkeling. Over het algemeen kan gesteld worden dat een nieuwproduct met een laag innovatieniveau een korte levenscyclus kent.

De levenscyclus van een product bestaat traditioneel uit vijf opeenvolgende fases:

- introductiefase , introductie binnen de markt- groeifase- rijpingsfase , veel omzet en (relatief) weinig kosten- verzadigingsfase , prijs en omzet daalt- aftakelingsfase , eind van product.

Voordelen: Nadelen:

PLC-analyse (productlevenscyclus-analyse)

De PLC-analyse is een tool voor het visualiseren en het analyseren van de productportfolio van een onderneming aan de hand va n productlevenscycli

- er wordt een zeer duidelijk zicht verkregen op de huidige toestand van de producten

“Met behulp van deze tool kan het tijdstip worden

bepaald waarop een nieuw product/dienst op de markt

moet zijn, evenals het innovatieniveau van de nieuwe ontwikkeling....”

pagina 13

- hoog abstractieniveau, dus open voor discussies over indeling van strategieën in één van de vier typen

Bronvermelding:- 12manage (www.12manage.com)

Reeds in de vijftiger jaren zijn diverse modellen ontwikkeld diekunnen helpen bij strategische planning. Eén van die modellen is het groeimodel van Igor Ansoff (1957).

Deze matrix heeft twee dimensies: producten en markten . Hierin kunnen vier groeistrategieën worden gevormd:

1. Marktpenetratie : verkoop van meer dezelfde producten of diensten in de huidige markten. De strategie is vaak om schaalvoordelen te bereiken door efficiëntere productie, efficiëntere distributie, meer inkoopkracht en/of overhead-deling

2. Marktontwikkeling : verkoop van meer dezelfde producten of diensten in nieuwe markten. Deze strategieën proberen vaak klanten bij de concurrenten weg te lokken, bestaande producten te introduceren in buitenlandse markten of nieuwe merknamen te introduceren in een markt

3. Productontwikkeling : verkoop van nieuwe producten of diensten in huidige markten. Deze strategieën proberen vaak om andere producten aan (regelmatige) klanten te verkopen. Dit kunnen accessoires, uitbreidingen of volledig nieuwe producten zijn

4. Diversificatie : verkoop van nieuwe producten of diensten in nieuwe markten. Deze strategieën zijn de meest risicovolle types van strategieën. Vaak is er een geloofwaardigheidissue om uit te leggen waarom het bedrijf nieuwe markten ingaat met nieuwe producten. Anderzijds kunnen diversificatiestrategieën risico verminderen omdat een groot bedrijf bepaalde risico's kan uitspreiden als het opereert in meer dan één product/markt combinatie

Verwanten : BCG-matrix, GE-matrix, PLC-analyse, COCD-Box©

Voordelen: Nadelen:

Product/markt-matrix (Ansoff)

De product/markt-matrix van Ansoff is een tool om de groeikansen voor een organisatie te bepalen

- maakt plannen inzichtelijk

pagina 14

- concludeert snel dat groene ideeën terzijde geschoven moeten worden, maar deze waardevolle gedachten kunnen soms ook in een vruchtbare richting worden omgebogen

Bronvermelding:- COCD-website (http://www.cocd.org/kenniscentrum/cocdbox.htm)

Verwanten : BCG-matrix, GE-matrix, PLC-analyse, Product/markt-matrix (Ansoff)

De COCD-box© is een methode om ideeën te clusteren. Het Centrum voor Ontwikkeling van het Creatief Denken (COCD) heeft deze techniek ontwikkeld om het grote aantal ideeën uit de ideefase terug te brengen naar een beheersbaar aantal ideeën. Het is een manier om structuur, reliëf en kleur in de ideeënchaos aan te brengen.

De COCD-Box© deelt de eerder gegenereerde ideeën in vier categorieën in:

- blauwe ideeën : gemakkelijk realiseerbaar, weinig risico, hoge aanvaardbaarheid en er zijn voorbeelden beschikbaar

- rode ideeën : innovatief, doorbrekend, opwindend en mogelijk- gele ideeën : voor de toekomst, dromen, stimuleren en voor

morgen- groene ideeën : niet-realiseerbaar (bijvoorbeeld door juridische

belemmeringen) en gewoontjes.

Het clusteren met de COCD-box© is de eerste stap in de conceptfase. De COCD-box© zorgt ervoor dat de doorbraakideeën en de toekomstideeën bij de convergentiefase niet over het hoofd worden gezien doordat zij getypeerd worden als te nieuw of te vooruitstrevend. Deze tool verplicht de gebruiker om alle ideeën uit te werken en mee te nemen in het eindrapport.

Voordelen: Nadelen:

COCD-Box©

De COCD-Box© helpt om grote aantallen ideeën te rang schikken en daarbij minder voor de hand liggende ideeën te beschermen

- zorgt ervoor dat de doorbraakideeën en de toekomstideeën bij de convergentiefase niet over het hoofd worden gezien

pagina 15

- relevantie- inspanning versus opbrengsten

Bronvermelding:- Naar een gereedschapskist voor transitiemonitoring; een verkenning van de bruikbaarheid van methoden, modellen en

concepten uit de strategisch management-, diffusie- en sociale netwerkliteratuur E. Ten Pierick, S.T. Goddijn en M.J.G. Meeusen

Verwanten : PEST-analyse, SWOT-analyse, Vijfkrachtenmodel van Porter, Scenarioplanning, Roadmapping

In een PEST-analyse worden de volgende aspecten geanalyseerd:- politieke ontwikkelingen- economische ontwikkelingen- sociaal/culturele ontwikkelingen- technologische ontwikkelingen.

De PEST-factoren spelen een belangrijke rol in de waardecreatie-kansen van een strategie. Gewoonlijk bevinden deze factoren zichbuiten de invloedsfeer van het bedrijf en moeten zij als of bedreigingen of kansen worden beschouwd.

Eerst wordt in kaart te gebracht welke factoren op deze vier gebieden de organisatie beïnvloeden. Vervolgens wordt de vraag gesteld welke van deze factoren voor de organisatie op dat moment en in de nabije toekomst het meest belangrijk zijn.

Een meer uitgebreide variant zijn de DESTEP en PESTEL-analyse. Hierbij wordt, in aanvulling op de eerder genoemde domeinen, aandacht besteed aan Demografische en Ecologische factoren, of aan Ecologische en Legal factoren

Voordelen: Nadelen:

PEST-analyse

De PEST-analyse is een omgevingsanalyse die zich ri cht op de externe macro-omgeving waarin een bedrijf opereert

- bevordert het omgevingsbewustzijn

pagina 16

- vergelijken van ‘appels met peren’- de tool inventariseert alleen, analyseren

wordt gebruikelijk gedaan met een confrontatiematrix

Bronvermelding:- 12manage (www.12manage.com)

Verwanten : PEST-analyse, Vijf-krachtenmodel van Porter, Scenarioplanning, Roadmapping

Sterke punten en zwakheden zijn interne factoren die waarde creëren of waarde vernietigen. Dit kunnen activa, vaardigheden of middelen zijn die een bedrijf tot zijn beschikking heeft, in vergelijking met zijn concurrenten. Deze factoren kunnen worden gemeten door interne beoordelingen of externe benchmarking.

De kansen en de bedreigingen zijn externe factoren die waarde creëren of waarde vernietigen. Een bedrijf kan deze factoren niet controleren, zij komen voort uit de concurrentiedynamiek van de industrie/markt of zijn demografische, economische, politieke, technische, sociale, juridische of culturele factoren (PEST).

Iedere organisatie moet proberen een passende fit te creëren met zijn externe omgeving. De SWOT-analyse is een zeer goed hulpmiddel om de (interne) sterke punten en zwakheden van een bedrijf en de (externe) kansen en bedreigingen te analyseren. Maar deze analyse is de eerste stap. De passende fit met de externe omgeving werkelijk te creëren, is vaak het moeilijkste werk.

Voordelen: Nadelen:

SWOT-analyse

Een SWOT-analyse wordt in strategieformulering gebr uikt om een passende fit te creëren met de externe omgeving

- er wordt een balans gezocht tussen zwakten en sterkten en tussen kansen en bedreigingen

WeaknessesStrengths

ThreatsOpportunities

SWOT-matrix

pagina 17

Bronvermelding:- 12mange (www.12mange.com)

Verwanten : PEST-analyse, SWOT-analyse, Scenarioplanning, Roadmapping

Het vijf-krachtenmodel heeft als doel het winstpotentieel van een markt, oftewel bedrijfstak, te bepalen. In elke bedrijfstak wordt, volgens Porter, dit potentieel beïnvloed door vijf factoren die hij 'krachten' noemt. De gezamenlijke kracht van deze vijf krachten bepaalt het uiteindelijke winstpotentieel van de bedrijfstak. Dekrachten en daarmee de kans op winsten lopen per bedrijfstak sterk uiteen.

De vijf krachten zijn:- de macht van leveranciers- de macht van afnemers- de mate waarin substituten en complementaire goederenverkrijgbaar zijn- de dreiging van nieuwe toetreders tot de markt- de interne concurrentie van spelers op de markt.

Voordelen: Nadelen:

Vijf-krachtenmodel van Michael Porter

Het vijf-krachtenmodel ('Competitive Forces Model'), i s ontwikkeld door Michael Porter en wordt gebruikt voor de concurrentieanalyse

- de tool heeft een outside-in benadering- de tool is een sterk hulpmiddel voor

concurrentieanalyse op industrieniveau- de tool biedt nuttige input voor het

uitvoeren van een SWOT analyse

- het kan mogelijk zijn om volledig nieuwe markten te creëren in plaats van te selecteren uit het bestaande, deze tool voorziet niet in deze situatie

pagina 18

- vereist precisie om geen scenario's over het hoofd te zien

- is een startpunt voor een strategie maar niet een strategie zelf

Bronvermelding:- Hoe ontwikkel ik een strategische visie op de toekomst?, ir. Radboud de Groot en drs. Jeroen Mann- Auto Recycling Nederland (http://www.arn.nl/5pers/scenario.jpg)

Verwanten : PEST-analyse, SWOT-analyse, Vijfkrachtenmodel van Porter, Roadmapping

Groeiende onzekerheid, complexiteit en instabiliteit dwingen bedrijven op structurele wijze na te denken over de toekomst. Scenarioanalyse is daarvoor een methode. De scenariomethode maakt op basis van een aantal toekomst-alternatieven de onzekerheid over de toekomst zichtbaar, hanteerbaar en inzichtelijk.

Bij scenarioanalyse wordt onderscheidt gemaakt tussen trends en onzekerheden in de omgeving. Trends zijn veranderingen waarvan de ontwikkeling over de tijd met grote mate zekerheid voorspeld kan worden (bijvoorbeeld vergrijzing, bevolkingsgroei, dichtslibben wegennet). Op basis van trends en onzekerheden kunnen factoren onderscheiden worden die het succesvol opereren van ondernemingen in de toekomst beïnvloeden.

Shell, één van de bekendste gebruikers, definieert scenario's als volgt: scenario's zijn zorgvuldig bewerkte verhalen over de toekomst die een grote verscheidenheid aan ideeën in zich hebben en die op een bepaalde manier integreert zodat zij communiceerbaar en nuttig zijn. Scenario's helpen ons om onzekerheden over de toekomst te linken aan besluiten die wij nu moeten nemen.

Voordelen: Nadelen:

Scenarioanalyse

Scenarioanalyse doet uitspraken over mogelijke toekomsten, waar traditionele voorspellingen inschattingen geven van de waarschijnlijke toekomst

- dwingt tot structuur en scherpte van denken

Figuur

“Goede scenario’s geven logische en consistente beelden van mogelijke

toekomsten...”

pagina 19

Technology roadmap

Technology roadmap is een methode waarbij de relaties en de interactie tussen de verwachte ontwikkelingen rond aspecten die voor een bedrijf van belang zijn (zoals technologieën) worden geïnventariseerd

- de gebruiker van de roadmap kan er star van worden als de roadmap voor de eerste keer vastligt

Bronvermelding:- http://www.tno.nl/industrie_en_techniek/intelligente_productiepro/productontwikkeling/roadmapping

Verwanten : PEST-analyse, SWOT-analyse, Vijfkrachtenmodel van Porter, Scenarioplanning

Een Technology roadmap is het op gestructureerde wijze relevante trends en ontwikkelingen in de markt en op technologiegebied in kaart brengen, en bepalen welke producten en diensten daarbij aansluiten en welke kennis en technologieën nodig zijn om deze producten en diensten te realiseren.

De resultaten van de analyses worden gevisualiseerd in een overzichtelijke roadmap, waarbij de samenhang tussen de verschillende aspecten duidelijk wordt aangegeven. Het beeld datdaarmee ontstaat, stelt het bedrijf in staat prioriteiten te stellen en de juiste strategische keuzes te maken.

Een Technology roadmap stelt bedrijven in staat verantwoorde strategische beslissingen te nemen ten aanzien van:

- opbouw van de product- en technologieportfolio- investering in technologieën en kennisopbouw- inzet van beschikbare mensen en middelen- zelf produceren, uitbesteden of samenwerken.

Een Technology roadmap kan worden ingezet voor één product/markt-technologiecombinatie, een volledige productgroep of een bedrijfsunit, maar ook voor de volle breedte van een onderneming of, nog een stap verder, voor een complete toeleveringsketen.

Voordelen: Nadelen:

- maakt ontwikkelingen aanschouwelijk

pagina 20

- moeilijk zonder ‘politieke’ inmenging te managen

- gericht op het interne proces (gesloten innovatie)

Bronvermelding:- 12manage(http://www.12manage.com/methods_cooper_stage-gate_nl.html)

Verwanten : PMW, Prince2, PMBOK

Stage Gate is een blauwdruk voor het managen van het nieuwe product-proces, vanaf een idee tot het introduceren van een product.

De methode bestaat uit een aantal vooraf bepaalde stappen of stadia (stages) . Elk stadium bestaat uit een reeks van bepaalde cross-functionele en parallelle activiteiten die met succes moeten worden voltooid voorafgaand aan het verkrijgen van goedkeuring door hetmanagement om naar het volgende stadium van productontwikkeling verder te mogen gaan. De ingang van elk stadium wordt een poort (gate) genoemd. Deze poorten (gates) controleren het proces en dienen voor:

- kwaliteitsbeheersing - go/no go-controleposten. Gereedheidscontroles, criteria waaraan

voldaan moet zijn en criteria waaraan voldaan mag zijn- markeerpunt voor het actieplan voor de volgende fase.

De Stage Gate methode heeft een zestal fases:- ontdekkingsstadium (discovery) : voorwerk dat bedoeld is om

kansen te ontdekken en nieuwe ideeën te genereren- werkingsgebied : een snel, inleidend onderzoek van elk project- bouw de business case : een meer gedetailleerd onderzoek door

primaire marketing en technisch onderzoek- ontwikkeling : een gedetailleerd ontwerp en ontwikkeling van het

nieuwe product, samen met sommige eenvoudige producttesten- testen en validatie : uitgebreide producttesten in zowel de markt,

het laboratorium als de fabriek- lancering : begin van volledige productie, marketing en verkoop.

Voordelen: Nadelen:

Stage Gate

De Stage Gate-methode is een aanpak die kan worden g ebruikt om het productontwikkelingsproces te managen

Scoping

Discovery

Build

Business

Case

Developm

ent

Testing &

ValuationLaunch

Post-

Launch

Reviews

Gate 2

Second

Screen

Gate 3

Go to

Development

Gate 4

Go to

Testing

Gate 2

Go to

launchGate 2:

Idea Screen

Stage-Gate model® Robert G. Cooper

- inzicht in de innovatiefunnel- dwingt tot maken van keuzes

pagina 21

Bronvermelding:- Wijnen, G. en R. Kor: 50 Checklisten voor project- en programmamanagment , Kluwer ( 2001)- Twynstra Gudde (http://www.twynstragudde.nl/tg.htm?id=1377)

Verwanten : Stage Gate, Prince2, PMBOK

Project: resultaatgerichtheid als drijvende kracht. De projectaanpak kent vijf processen:

- faseren : specificeren van het waarom (doel, probleem, idee, aanleiding), het wat (resultaat), het wat niet (afbakening), hoe (activiteiten) en waarmee (middelen).

- beheersen : plannen maken en normen opstellen en bewaken voor het wanneer (tijd), hoe rendabel (geld), hoe goed (kwaliteit), hoe eenduidig (informatie) en voor en door wie (organisatie).

- beslissen : oordelen en besluiten - aan het einde van elke fase - over het doorgaan met het project. In de regel stelt u resultaat, activiteiten en middelen steeds enigszins bij.

- afstemmen : voortdurend de relevante omgeving is de gaten houden; het projectresultaat moet immers uiteindelijk in die omgeving kunnen functioneren.

- samenwerken : een project is zelden een eenmansklus. Het gaat hierbij onder meer om het zorgen voor samenwerkingscondities en een plezierige werksfeer.

Elk van de drie processen draagt bij aan twee dingen. Een steedshelderder resultaat en goede samenwerking.

De projectaanpak is universeel toepasbaar. In de bouw, bij onderzoek, voor productontwikkeling. Bij industrie, overheid en dienstverlening.

Voordelen: Nadelen:

Projectmatig werken (PMW)

Universele projectmanagementmethode gericht op het gecontroleerd opleveren van vooraf omschreven resultaten

- veel aandacht voor de zachte vaardigheden

- toetredingsdrempel is lager dan bij Prince2

- biedt relatief veel vrijheidsgraden in de implementatiefase

initiative

(the idea)

definition

(the what)

design(the

appearance)

realization

(the making)

preparation(the

groundwork)

follow-up

(the using)

project management focuses on T = time M = moneyQ = quality I = information

O = organization

T MQ I O T MQ I O T M Q I O T MQ I O T MQ I O

phases of the project

decision documents

project-management

projectbrief

projectprogram

projectdesign

realizationprogram

follow-upprogram

pagina 22

- toetredingsdrempel is hoger dan bij projectmatig werken

- te weinig aandacht voor mensfactor en vaardigheden

- kan verzanden in bureaucratie

Bronvermelding:- http://nl.wikipedia.org/wiki/Prince2

Verwanten : Stage Gate, PMW, PMBOK

Prince2 is toepasbaar op alle projecten en kent een grote flexibiliteit. Aspecten van de methode die niet van toepassing zijn op (of nietnuttig voor) een bepaald project, kunnen worden overgeslagen.Prince2 ziet als grondbeginselen van goed projectmanagement:

- een project is een eindig proces met een duidelijk begin en eind- projecten moeten altijd worden beheerst om succesvol te zijn.

De belangrijkste kenmerken van Prince2 zijn:- business case: zakelijke rechtvaardiging van het project (welke

voordelen heeft het project voor de organisatie, in hoeverre draagt het project bij aan de bedrijfsdoelstelling, wegen de opbrengsten van het project op tegen de kosten ervan)

- product based planning: een planning die gebaseerd is op de producten die (tussentijds en aan het eind) opgeleverd moeten worden

- organisation: gedefinieerde organisatiestructuur voor het project (projectmanager, opdrachtgever, stuurgroep, etc.)

- stages: beheersbare en controleerbare managementfasen. - management by exception: de stuurgroep (project board) komt

alleen bij elkaar als dat echt nodig is.

De methode bestaat uit acht processen, acht componenten en drie technieken. Het uitgangspunt van deze methode is dat beslissingsbevoegden alleen bij elkaar komen als het project buiten de vooraf gestelde limieten qua doorlooptijd of investering dreigt te gaan.

Voordelen: Nadelen:

Prince2

PRINCE2 is een internationaal gecertificeerde proje ctmanagementmethode, geschikt voor alle soorten en maten projecten

- biedt relatief weinig vrijheidsgraden in de implementatiefase

pagina 23

Bronvermelding:- Twynstra Gudde (http://www.twynstragudde.nl/tg.htm?id=1377)

Verwanten : Stage Gate, PMW, Prince2

PMBOK, zoals beschreven in ‘A guide to Project Management Body of Knowlegde’ door het van oorsprong Amerikaanse Project Management Institute (PMI), is de langst bestaande algemeen toepasbare methode voor projectmanagement. Deze tool heeft een groeiende internationale belangstelling. Inmiddel heeft PMI wereldwijd 150.000 leden en zijn van ‘A guide to PMBOK’ meer dan een miljoen exemplaren verspreid.

De PMBOK is inmiddels ook in Nederland in gebruik. Binnen een organisatie kan men deze methode op alle projecten toepassen, dus ook op innovatieprojecten.

Binnen de PMBOK zijn drie elementen onderscheiden:- processen - aandachtsgebieden - technieken.

De PMBOK is pasklaar te maken op elk concreet project en elke concrete projectsituatie. Doet men dit niet, dan zal dat gemakkelijk kunnen leiden tot frustratie en tot mislukken van het project.

Voordelen: Nadelen:

PMBOK (Project Management Body of Knowlegde)

De PMBOK is een goede, stabiele en goed doordachte, internationaal erkende projectmanagementmethode

Initiëren Plannen

Beheersen Uitvoeren

Afsluiten

- internationaal bekende en gebruikte tool - uitgebreide theorie, niet makkelijk toegankelijk

pagina 24

- zeer tijdintensief en op korte termijn niet direct productief

- vereist flexibiliteit en leerbereidheid

Bronvermelding:- 12manage (http://123management.nl/0/040_mensen/a400_mensen_02_competentiemanagement.html)

Verwanten : SMART, Balanced scorecard, DIM

Competentiemanagement is het opbouwen en exploiteren van de competenties van medewerkers in lijn met de strategie en de doelstellingen van de organisatie, de afdeling of een team binnen de organisatie.

Competentiemanagement moet dus vooral gezien worden als middel om de organisatie én de mensen in samenhang te ontwikkelen. De kracht van competentiemanagement ligt in de mogelijkheid een brug te slaan tussen de doelstellingen van de organisatie en de doelstellingen van de medewerkers die binnen die organisatie functioneren.

In zijn uitwerking is competentiemanagement een gereedschap om veranderingen in werkzaamheden, nieuwe technieken en systemen, verwachte resultaten en vereiste nieuwe bekwaamheden op voorhand te beschrijven. Door deze beschrijvingen kunnen de doelstellingen van individuen zichtbaar gerelateerd worden aan de organisatie en haar ontwikkelingen en kan er een koppeling worden gelegd tussen het personeelsbestand, de werving en selectie, de inzetbaarheid (employability), de loopbaanplanning, het scholingsbeleid, het management development, de personeelsbeoordeling en de (prestatie)beloning.

Het doel van competentiemanagement in de brede betekenis van hetwoord is veranderingen zichtbaar te toetsen aan aanwezige competenties en te vertalen naar nieuwe competenties.

Voordelen: Nadelen:

Competentiemanagement

Competentiemanagement is een methode om de competen ties van de organisatie te sturen en daardoor in te richten voor een dynamisch e omgeving

- leidt tot goede bewustwording van de sterktes en zwaktes en daarmee kan beter worden gestuurd

pagina 25

- in sommige gevallen niet (goed) van toepassing

Bronvermelding:- http://nl.wikipedia.org/wiki/SMART-principe

Verwanten : Competentiemanagement, Balanced scorecard, DIM

De letters van SMART staan voor:- specifiek: moet eenduidig omschreven zijn - meetbaar: wanneer (in kwaliteit) is het doel bereikt - acceptabel: gaat de doelgroep en/of het management dit

accepteren - realistisch: moet haalbaar zijn - tijdsgebonden: wanneer (in de tijd) moet het doel bereikt zijn.

Het principe wordt veel gebruikt bij projectmanagement in zowel de private als de publieke sector. Wanneer managers praten over 'SMART maken' of 'SMART formuleren' bedoelen zij dat de doelen specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden moeten worden geformuleerd.

Kritiek op het SMART-principe richt zich op twee punten:- het normatieve karakter. Is het wel zo dat doelen altijd

realiseerbaar, acceptabel etc. moeten zijn? Het werken aan doelen die nooit behaald zullen worden, is niet per definitie zinloos

- de onmogelijkheid sommige doelen SMART te formuleren. Veel concepten (bijvoorbeeld veiligheid, geluk, leefbaarheid) zijn moeilijk of niet meetbaar. De eis om doelen SMART te formuleren kan in die gevallen leiden tot fixatie op wél meetbare gegevens waarbij het eigenlijke doel uit het oog wordt verloren.

In plaats van acceptabel wordt vaak aanwijsbaar gebruikt voor de A: wie realiseert het doel?

Voordelen: Nadelen:

SMART

Het SMART-principe is helder, eenduidig en controle erbaar opstellen van haalbare doelen

- simpel hulpmiddel bij het concretiseren van doelen

pagina 26

- de beoordeling van de organisatie (de input voor de tool) is subjectief

Bronvermelding:- http://nl.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard

Verwanten : Competentiemanagement, SMART, DIM

De Balanced scorecard is een gereedschap voor managers om de situatie binnen hun verantwoordelijke sleutelgebieden te beheersen.

De methode is ontwikkeld door Robert Kaplan en David Norton. De traditionele Balanced Scorecard is doorontwikkeld naar de zogenaamde Business Balanced scorecard , dat niet alleen een instrument maar ook een kwaliteitsmodel is.

Het meten van sleutelgebieden om de situatie van een organisatie te bepalen, is niet nieuw. Kaplan en Norton pasten dit echter ook toe op de volgende vier gebieden:

- financiële resultaten- (kennis van) klanten- interne bedrijfsprocessen- leer- en groeimogelijkheden van de organisatie.

Niet alleen zou dit informatie geven over de huidige prestaties, maar ook zou men hier een toekomstbeeld uit af moeten kunnen leiden.

Voordelen: Nadelen:

Balanced scorecard

De balanced scorecardmethode is een methode die een bedrijf helpt een strategie om te zetten in een evenwichtige set prestatie-indi catoren

AfnemerHoe ziet de

afnemer ons?

Leren &

groeiWat is ons lerend

en adaptief

vermogen?

Interne

processenVoeren we onze

processen

efficiënt en

effectief uit?

FinancieelDoe zien onze

aandeelhouders

ons?

Missie

Strategie

Doelen

- de focus van de organisatie komt te liggen op de sleutelgebieden die tot een doorbraak kunnen leiden

- meetbaar en stuurbaar maken van input-en outputvariabelen

pagina 27

- richt zich voornamelijk op de inhoudelijke prestaties van een organisatie

Bronvermelding:- Programmamanagement Sturen op samenhang, G. Wijnen en T. van der Tak, Kluwer, 2002 - Twynstra Gudde (www.twynstragudde.nl)

Verwanten : Competentiemanagement, SMART, Balanced scorecard

In het DIM zijn behalve het DIN (doelen-inspanningen-netwerk) ook alle benodigde middelen voor de uitvoering van het programma opgenomen. Deze middelen kunnen bestaan uit Euro’s, mensuren, ruimte etc. Bij voorkeur zijn deze middelen toegewezen aan de inspanningen. Maar er moeten ook middelen zijn die nog niet zijntoegewezen. Met deze reservemiddelen kan het programma-management tegenvallers opvangen en risico’s managen.

Stappenplan voor het maken van een DIM:- bepaal welke capaciteitsbron (in welke mate) verantwoordelijk is

voor welke inspanning - raam samen met deze verantwoordelijke de benodigde middelen

voor die inspanning - ga na of, en zo ja wanneer, deze middelen (met welke

waarschijnlijkheid) beschikbaar zijn - stel het DIM op - bespreek dit DIM met alle relevante betrokkenen en leg het

definitieve DIM vast zodat het kan worden bestuurd - maak een middelenoverzicht, bijvoorbeeld per periode, per

programmacluster, per verantwoordelijke, bron en dergelijke.

Voordelen: Nadelen:

DIM (doelen-inspanningen-middelennetwerk)

Het doelen-inspanningen-middelennetwerk (DIM) is de hoeksteen voor de besturing van een programma

- creëert overzicht in de doelstellingen- stelt je in staat te bepalen welke

inspanningen het best gaan bijdragen aan het realiseren van de doelstellingen (inclusief de middelen die daarbij nodig zijn)

overall strategy and/or goals

program goal

SMART goal 1 SMART goal 4SMART goal 3SMART goal 2

effort 1effort 1 effort 2effort 2 effort 3effort 3 effort 4effort 4 effort 5effort 5

In this GEN, effort 2 serves most goals and SMART goal 3 gets a lot of effort. Are resources well distributed?

pagina 28

Bronvermelding:- folder Innovatie Climate Scan van The Bridge business innovators

Verwanten : Quick Scan Flexibiliteit, Quinn

Innovatie staat in veel organisaties hoog op de agenda. De ervaring van The Bridge is dat innovatiesucces vaak zijn oorsprong vindt in een goed innovatieklimaat. Met een goed innovatieklimaat kan er sneller gestart worden met vernieuwingsprogramma’s, het vergroot de kans sneller resultaten te krijgen uit innovatieprojecten en het kan de gehele organisatie mobiliseren in plaats van alleen de voorhoede. De Innovation Climate Scan biedt het inzicht dat nodig is om hetinnovatieklimaat te verbeteren. De Innovation Climate Scanis tevens een mooie manier om medewerkers kennis te laten maken met alle facetten van ondernemen en innoveren.

De Innovation Climate Scan biedt inzicht in de twaalf dimensies van het innovatieklimaat in de organisatie. De twaalf dimensies vertegenwoordigen de zes schijnbare tegenstrijdigheden die een organisatie in balans moet houden om goed te innoveren.

Voordelen: Nadelen:

Innovation Climate Scan

De Innovation Climate Scan verkent het innovatiekli maat van de organisatie. De uitkomsten kunnen worden gebruikt voor gerichte ver beteracties

- de tool richt zich puur op alle aspecten van het innovatieklimaat

- is geen benchmark of norm voor een goed innovatieklimaat

pagina 29

- geen scherpe scheiding persoonlijkheid/organisatorisch

- het is niet altijd even duidelijk wat te doen met de uitkomst van de tool

Bronvermelding:- Quick Scan Flexibiliteit (ontwikkeld aan RSM Erasmus University door prof. Henk Volberda en

drs. Niels P. van der Weerdt)

Verwanten : Innovation Climate Scan, Quinn

Flexibiliteit is het vermogen en de snelheid (flexibiliteitrepertoire) waarmee een organisatie kan inspelen op omgevingsveranderingen (Volberda).

De flexibiliteit wordt door het auditinstrument zodanig gemeten, dat inzichtelijk wordt op welke vlakken maatregelen kunnen worden genomen om de flexibiliteit te vergroten (en eventueel te verkleinen als er sprake is van een overschot aan flexibiliteit). De organisatie of het bedrijfsonderdeel bepaalt zélf de maatregelen die naar aanleiding van de audit genomen gaan worden. Met andere woorden: de organisatie ‘stelt de eigen agenda op’ en het auditinstrument ondersteunt de discussie die tot een nieuwe agenda leidt. Door de maatregelen te verankeren in de bedrijfsvoering wordt een balansgevonden tussen de eisen die de omgeving stelt en het antwoord daarop van de organisatie. Het gaat hier om maatregelen op operationeel, structureel en strategisch niveau.

De gegevens worden geautomatiseerd verwerkt tot een aantal overzichten van de flexibiliteit die de omgeving vereist, in relatie tot de aanwezige speelruimte in de organisatie. Dit leidt tot inzicht in flexibiliteitoverschotten en flexibiliteittekorten op een aantal thema’s.

Voordelen: Nadelen:

Quick Scan Flexibiliteit (QSF)

De Quick Scan Flexibiliteit is een tool om de flexi biliteit van de organisatie te meten. De audit meet de mate van flexibiliteit versus de v oor de omgeving benodigde flexibiliteit

- benchmark- groeiende dataset

pagina 30

- suggereert compleetheid- vragenlijst is erg lang

Bronvermelding:- 12manage (www.12manage.com)

Verwanten : Innovation Climate Scan, Quick Scan Flexibiliteit

Het Concurrerende Waarden Raamwerk van Robert Quinn en Rohrbaugh is een theorie die aanvankelijk werd ontwikkeld vanuitonderzoek dat was verricht naar de belangrijkste indicatoren vanefficiënte organisaties. Gebaseerd op statistische analyses van een uitvoerige lijst van doeltreffendheidindicatoren (1983) zijn er twee belangrijke dimensies die aan concepties van doeltreffendheid ten grondslag liggen.

De eerste dimensie is verwant met de organisatorisch focus op het welzijn en de ontwikkeling van de mensen in de organisatie, naar een externe focus op het welzijn en de ontwikkeling van de organisatie zelf. De tweede dimensie onderscheidt de organisatorische voorkeur voor structuur en vertegenwoordigt het contrast tussen stabiliteit en controleen flexibiliteit en verandering.

Samen vormen de twee dimensies vier kwadranten:1. human relations model : legt veel nadruk op flexibiliteit en interne

focus. Deze beklemtoont samenhang, moreel en personeelsontwikkeling als criteria voor doeltreffendheid

2. open systems model : benadrukt flexibiliteit en externe focus en beklemtoont alertheid, groei, verwerven van middelen en externe steun

3. rational goal model : benadrukt controle en externe focus. Deze beschouwt planning, stellen van doelen, productiviteit en efficiency als efficiënt

4. internal process model : benadrukt controle en interne focus en beklemtoont de rol van informatiemanagement, communicatie, stabiliteit en controle.

Voordelen: Nadelen:

Het Concurrerende Waarden Raamwerk van Robert Quinn

Het Concurrerende Waarden Raamwerk van Robert Quinn richt zich op de opeenvolging van uitdagingen van een ontwikkelende organisatie

- brengt gevarieerdheid in de inhoud van de managementrol en brengt de daarin te maken keuzes (focus) in beeld

pagina 31

- de basis lijkt volstrekt willekeurig- de dynamiek van het model heeft als risico

dat er overal wel wat bijgezocht kan worden

Bronvermelding:- http://www.enneagram.nl- http://www.lancelots.nl/ontwikkelen/persoonlijkheidstypen/enneagram

Verwanten : Belbin, MBTI, Management Drives

Het Enneagram is een eenvoudig procesmodel voor persoonlijke ontwikkeling, organisatieontwikkeling en teambuilding.

Op de cirkel liggen negen punten die innerlijke en soms ‘verborgen’kwaliteiten aangeven van negen verschillende persoonlijkheidstypen. Centraal in het werken met het Enneagram als procesmodel staat het ‘gezondheid-niveau’ van het individu, het team en de organisatie. De benadering volgens het model van Riso en Hudson houdt in dat er binnen één type negen lagen van gezondheid te identificeren zijn. Dit maakt het werken met het Enneagram dynamisch en geeft tevensaan dat, als een type gezond is, hij/of zij moeilijker te typeren is. Zodra een type middelmatig tot ongezond is, is het eenvoudiger om het type te ontdekken.

Het Enneagram bestaat uit negen persoonlijkheidstypen:

Voordelen: Nadelen:

Enneagram

Het Enneagram is een vertrouwd persoonlijkheidsmode l met een esoterische basis. Het model onderscheidt negen typen, waarvan bij elk e persoon er één dominant is

- de typebeschrijvingen zijn verrassend raak - veel voorstanders van het Enneagram zien

het ook als een spiritueel instrument

1. Perfectionist : realistisch, consciëntieus, grondig en principieel2. Helper : warm, betrokken, hulpvaardig en verzorgend3. Presteerder : energiek, optimistisch, zelfverzekerd en doelgericht4. Romanticus : gevoelig, warm en scherpzinnig5. Waarnemer : introvert, leergierig, analytisch en inzichtelij6. Loyalist : verantwoordelijk, betwijfelend, betrouwbaar en loyaal7. Avonturier : energiek, levendig en optimistisch8. Baas : direct, onafhankelijk, zelfverzekerd en beschermend9. Vredestichter : ontvankelijk, goedaardig en ondersteunend

pagina 32

- leidt tot hokjes denken- weinig vragen ten opzichte van de output

(uitspraken)

Bronvermelding:- Managementteams; why they succeed or fail, R. Belbin. London: William Heineman (1981)

Verwanten : Enneagram, MBTI, Management Drives

De complementariteit van kennis, vaardigheden en houdingen van teamleden is bepalend voor het succes van het team. Deze complementariteit is veel belangrijker voor de effectiviteit en de efficiëntie van dat team dan de individuele begaafdheid van een teamlid.

Er zijn acht verschillende teamrollen te onderscheiden:- coördinator : selecteert onderwerpen die aandacht vragen en

vat discussies samen- vormgever (specialist): zoekt naar patronen in discussies- bedenker : genereert vooral nieuwe ideeën en zoekt naar nieuwe

oplossingen- toetser : verheldert onduidelijkheden- werker : zet ideeën om in praktische zaken en voert afspraken op

systematische wijze uit- onderzoeker : zoekt naar ideeën buiten de groep, legt contacten

met allerlei mensen- groepswerker : geeft steun aan teamgenoten, gaat verder met

ideeën van anderen en voorkomt storingen in het groepsproces- afmaker : zet anderen aan tot actie. Zijn zorg is orde en

efficiëntie.

Voordelen: Nadelen:

Teamrollen van Belbin

Teamrollen gaat over de manier waarop mensen zich i n een groep gedragen. Deze tool geeft aan in welke teamrollen een teamlid zich het best voelt en helpt bij de teamsamenstelling

- er kan snel inzicht verkregen worden van de competenties van een team en op basis daarvan kunnen taken en verantwoordelijkheden worden benoemd

pagina 33

- de profielen kunnen heel dicht bij elkaar liggen

Bronvermelding:- http://www.leren.nl/cursus/management/intro/myers-briggs.html- http://www.execustrat.com/grafx/mbti.gif

Verwanten : Enneagram, Belbin, Management Drives

Myers en Briggs gebruiken vier afzonderlijke schalen die iemandslevenshouding en gedragsstijl weerspiegelen. Elke schaal bestaat uit twee voorkeuren. Elk mens gebruikt ze beiden, maar heeft een voorkeur voor één ervan.

MBTI beschrijft de voorkeuren van iemand op vier dimensies:1. Waar richt de persoon de aandacht op?

- extraversie (E)- introversie (I).

2. Hoe neemt de persoon de informatie op?- observatie (S)- intuïtie (N).

3. Hoe neemt de persoon beslissingen?- reflectie (T) - gevoel (F).

4. Hoe is de persoon gericht op de buitenwereld?- beheersing (J)- perceptie (P).

Door de combinatie van de vier voorkeuren komt men tot één van de 16 verschillende persoonlijkheidstypes, bijvoorbeeld ESFP.

Voordelen: Nadelen:

MBTI (Myers en Briggs)

De MBTI-tool is een persoonlijkheidsvragenlijst die een indicatie geeft van de gedragsvoorkeuren van een personen en inzicht biedt in groepsdynamiek

- geeft snel en volledig inzicht in een individuele profielschets

- geeft goed inzicht in de groepsdynamiek

pagina 34

Bronvermelding:- http://www.managementdrives.nl

Verwanten : Enneagram, Belbin, MBTI

Voordelen: Nadelen:

Management Drives

Management Drives is een methode om heel snel en si mpel te bepalen welke specifieke leidende denkpatronen mensen en organisa ties hebben

Met leidende denkpatronen hebben mensen en organisaties de neiging om zichzelf continu te ‘overdrijven’. Ze zitten als het ware gevangen in hun eigen denkpatronen.

Inzicht in die denkpatronen (gemeten in de vorm van drijfveren) reikt veel verder dan menigeen denkt. Die drijfveren bepalen in hoge mate hoe iemand of een organisatie functioneert. Datgene wat iemand drijft, bepaalt namelijk zijn gedrag, zijn waarnemingen, zijn motivatie om dingen wel of niet te doen, de zaken waar hij graag energie aan geeft en zijn management- en besluitvormingsstijl. En het denkpatroon bepaalt tevens dat waarnooit genoeg van is, of altijd teveel…

In iedere samenwerking zijn het de combinaties van drijfveren die maken hoe het spel verloopt.

- snel beeldend inzicht- makkelijk meetbaar- direct toepasbaar voor: teamsamenstelling,

kennismanagement en motivatie

- ervaren deskundige is nodig voor een juiste uitleg

- de tool is geen free-ware, het moet gekocht worden

pagina 35

- het succes hangt van de kwaliteit van de deelnemers af

Bronvermelding:- http://www.12manage.com/methods_helmer_delphi_method_nl.html

Verwanten : Klantenpanel, Shared Expertise

De Delphi-methode van T.J. Gordon, Olaf Helmer en Norman Dalkey is een techniek die kan worden gebruikt om een proces van groepscommunicatie te structureren om zo een complex probleem tebehandelen.

De Delphi-methode is gebaseerd op de sequentiële aanpak van dialectisch onderzoek: these (vestigt een mening of een zienswijze), antithese (de tegenstrijdige mening of zienswijze) en tenslotte synthese (een nieuwe overeenkomst of een consensus).

De synthese wordt vervolgens de nieuwe these. Dit helpt om consensus te bereiken over een bijzonder complex onderwerp zonder de noodzaak voor de deelnemers om persoonlijk bij elkaar te komen.

Een groep van deskundigen formuleert een reeks hypothesen over de toekomstige status van het onderwerp in kwestie. Deze wordt verstrekt aan de deelnemers. Hun anonieme commentaren worden vervolgens geïntegreerd in gewijzigde hypothesen. Het herhalende proces gaat verder totdat consensus over de hypothesen wordt bereikt.

Voordelen: Nadelen:

Delphi-methode

De Delphi-methode is een methode om nieuwe gebeurte nissen en ontwikkelingen te kunnen duiden

- de deelnemers kunnen overal in de wereld verblijven

- dekking van breed spectrum van deskundigheid

- vermijdt groupthink (groepsdenken)

pagina 36

- lang en tijdsintensief proces- lijdt veelal tot incrementele innovatie

Bronvermelding:- Gerrichhauzen Partners (http://www.genp.nl/upload/docs/artikel_klantenpanels.doc)

Verwanten : Delphi-methode, Shared Expertise

Het begrip klantenpanel is vaak in een nevel van mystiek gehuld.In de kern gaat het eigenlijk om een vorm van 'georganiseerd luisteren', met als doel te leren van de klanten .In parallel met klantmetingen gaat het erom naast systematiek in de aanpak, de bijpassende basishouding in de organisatie te versterken. Praten met de klant en voortdurend klantinformatie verzamelen zou een alledaagse bezigheid moeten zijn: 'luisteren is leren'.

Er zijn twee vormen van klantenpanels. De vraag welk doel het panel precies heeft, toetsen of brainstormen , is van belang voor de selectie van de deelnemers.

Brainstormen betekent vaak meer abstractie. Het ontwerp of het concept bestaat vaak nog maar in hoofdlijnen. Meedenken doet eengroot beroep op de verbeelding.

Bij het toetsen is het nieuwe product- of serviceconcept in feite geconcretiseerd, vaak inclusief het prijsplaatje.

Voordelen: Nadelen:

Klantenpanel

Een klantenpanel levert informatie die een bestaand product helpt aanpassen of een nieuw product van onderbouwing helpt te voorzie n

- betrekt de behoefte van de klant in de product/dienstontwikkeling

pagina 37

- het organiseren van een Shared Expertise vergt tijd en inspanning

- het succes is erg afhankelijk van de input van de mensen

Bronvermelding:- The Bridge business innovators (www.thebridge.nl)

Verwanten : Delphi-methode, Klantenpanel

Shared Expertise is een methode waarmee nieuwe businesskansen worden geïnventariseerd, verkend en geëvalueerd. De methode maakt gebruikt van de kennis van experts uit (verschillende) sectoren en vakgebieden.

De Shared Expertise-methodiek maakt gebruik van een mix van gaming en creativiteitstechnieken. De informatie die uit een Shared Expertise-bijeenkomst komt, is waardevol omdat externe experts goed op de hoogte zijn van trends en ontwikkelingen in het te onderzoeken gebied dat voor de opdrachtgever nog nieuw en onbekend terrein is.

De weg naar het bepalen van de juiste strategie voor het realiseren van nieuwe kansen wordt door de inzet van experts aanzienlijk verkort.

Voordelen: Nadelen:

Shared Expertise

Shared Expertise is een methode, die gebruik maakt van experts uit (verschillende) sectoren en vakgebieden voor het in ventariseren, het verkennen en het evalueren van nieuwe businesskansen

- doordat het probleem of de vraagstelling vanuit diverse disciplines en netwerken benaderd wordt, ontstaan er waardevolle andere en/of nieuwe inzichten

pagina 38

- zeer intern gericht- niet goed geschikt indien er sprake is van

een complex faalmechanisme

Bronvermelding:- Wikipedia (http://nl.wikipedia.org/wiki/FMEA)

Verwanten : Deming cycle, Lean production, Six Sigma, VBM

Een FMEA onderzoekt het gevolg van mogelijk falen op een productof een proces om op voorhand constructieve of procesmaatregelen te treffen die dit mogelijk falen voorkomen.

Voor een FMEA-analyse wordt door een deskundige het product, het werktuig of het proces in unieke delen opgedeeld. Elk uniek deelwordt door een multidisciplinaire team beoordeeld op de volgendepunten:

- mogelijkheid tot falen (M-waarde: 1 is laag, 10 is hoog)- effect van falen (E-waarde: 1 is laag, 10 is hoog)- ontdekkingswijze van het falen: valt het falen snel op?

(O-waarde: 10 is langzaam, 1 is snel)

Het totale risico (R-waarde) varieert van 1 tot 1000. Welke waarde acceptabel is, verschilt per product en/of proces. Meestal is demaximale waarde een ervaringsgetal. Door de constructie en/of het proces aan te passen, kan het totale risico verminderd worden.

Hoewel het geen innovatietool is, levert een FMEA-analyseaangrijpingspunten voor innovatie

Voordelen: Nadelen:

FMEA-analyse (Failure Mode and Effects Analysis)

De FMEA-analyse is een tool die potentiële faaltoes tanden in een vroeg stadium van product- of procesontwikkeling detecteert

- voorsprong op het gebied van identificatie en preventie

R = M * E * O

pagina 39

Bronvermelding:- 12mange (www.12mange.com)

Verwanten : FMEA, Lean production, Six Sigma, VBM

De Deming cycle bestaat uit een logische opeenvolging van vier herhalende stappen voor ononderbroken verbetering en leren:

- plan: plan vooruit voor verandering, analyseer en voorspel de resultaten

- doe het: voer het plan uit, kleine stapjes nemend onder gecontroleerde omstandigheden

- studie (controle): bestudeer de resultaten- handeling (Engels: ACT): neem actie om het proces te

standaardiseren of te verbeteren.

De Deming Cyclus staat ook bekend als de PDCA-cyclus, het Deming Wiel of de Ononderbroken Verbeteringsspiraal en werd in de jaren 20 bedacht door de eminente statisticus Edward Deming.

Hoewel het geen innovatietool is, levert een Deming-cycleaangrijpingspunten voor inventies.

Voordelen: Nadelen:

Deming cycle

De Deming cycle is een model voor ononderbroken verb etering van kwaliteit

- dagelijks routine-management voor het individu en/of het team

- ononderbroken ontwikkeling

DoPlan

StudyAct

- weinig ruimte voor improvisatie en ondernemerschap

pagina 40

- haalt flexibiliteit uit het productieproces weg- erg intern gericht

Bronvermelding:- open source (http://nl.wikipedia.org/wiki/leanproduction)

Verwanten : FMEA, Deming cycle, Six Sigma, VBM

De methode behelst het elimineren van zaken die geen toegevoegdewaarde in een productieproces hebben. Dit zijn: overproductie, onnodige wachtmomenten, onnodig transport, onnodige stappen in het proces en onnodig afval.

Lean production wordt vaak symbolisch aangeduid als een huis. Het huis staat op een stabiel fundament. Het stabiel fundament representeert de robuustheid (Robustness - 1:3 en 3:1) van het systeem.

Boven op het fundament ligt de basis van lean production. Dit wordt gekenmerkt door een visuele eenvoudig sturing (5S) aan de ene kant en door een constant optimalisatieproces (Kaizen ) aan de andere kant. Bovenop deze basis staan twee pijlers. De eerste pijler bestaat uit een optimalisering van het productieproces (Heijunka -production leveling , Takt Time Pull flow en JIT - Just in time ). De ander pilaar bestaat uit het acteren (reageren) op abnormaliteiten van het systeem (Standard working, Man-Machine separator enJidoka - Act on abnormality ). Samen resulteert dit in een kwalitatief productieproces dat zich kenmerkt door korte levertijden en lageproductiekosten

Voordelen: Nadelen:

Lean production

Lean production is een methode die erop is gericht zaken, die in het productieproces geen toegevoegde waarde geven, te v erwijderen

- sterk afgeslankt productieproces en daarmee ruimte voor nieuwe initiatieven

“Lean en mean is geweldig maar pas op voor

anorexia....”

Visuele sturing Constant optimalisatieproces

Opt

imal

iser

ing

prod

uctie

proc

es

Rea

gere

n op

ab

norm

alite

iten

van

het s

yste

em

pagina 41

- intern gericht, geen innovatietool- niet goed geschikt indien er sprake is van

een complex faalmechanisme in veel onderliggende deelsystemen

Bronvermelding:- www.leantransformation.com/images/BellCurve6S- open source (http://nl.wikipedia.org/wiki/6sigma)- 12manage (www.12manage.com)

Verwanten : FMEA, Deming cycle, Lean production, VBM

Six Sigma is een kwaliteitsmanagementbenadering om de operationele prestaties van een bedrijf te verbeteren door tekortkomingen in de processen van het bedrijf te identificeren en te verbeteren.

Deze tool wordt door velen gezien als een vervolg op bestaande managementmethodieken, waarbij deels is uitgegaan van statistische procesbeheersing (SPC) als onderliggende aanpak.

Letterlijk wordt Six Sigma gedefinieerd als een foutenmaat. Bij Six Sigma mag het aantal defecten niet meer dan één op de 3,4 miljoen zijn. Hierdoor is Six Sigma een symbool voor het strevennaar bijna perfectie: foutloos zijn.

Six Sigma is gebaseerd op statistisch denken. Daarnaast wordt ereen vaste methodologie gebruikt om problemen op te lossen, namelijk de DMAIC-methodologie (Define Measure Analyza ImproveControl). DMAIC is generiek toepasbaar in elk bedrijfsproces.

Hoewel het geen innovatie tool is, levert Six Sigma aangrijpingspunten voor innovaties.

Voordelen: Nadelen:

Six Sigma

Six Sigma is een kwaliteitsmanagementmethodologie d ie ondernemingen hulpmiddelen biedt om de voorspelbaarheid van hun p rocessen te verbeteren

- dwingt tot drastische oplossingen

pagina 42

- grote focus op de aandeelhouders/kwartaalcijfers

- het cijfermateriaal van nog te ontwikkelen markten bestaat slechts uit inschattingen

Bronvermelding:- http://www.standaarduitgeverij.be/fiscaal-economisch-juridisch/index.cfm?id=206

Verwanten : FMEA, Deming cycle, Lean production, Six Sigma

VMB is gericht op de maximalisering van de ondernemingswaarde opde middel(lange) termijn. Met behulp van VBM is het mogelijk strategische keuzes te maken die de waarde van de onderneming oplange termijn kunnen vergroten. VBM wil de continuïteit van de onderneming op lange termijn waarborgen door ondernemings- en aandeelhouderswaarde te creëren en te maximaliseren.

Het succes van een onderneming wordt behaald op de commerciële markt. De onderneming moet producten en diensten leveren waar demarkt om vraagt tegen een goede prijs-kwaliteitsverhouding. Om de commerciële markt te benaderen, is er vermogen nodig dat verschaft wordt door de kapitaalmarkt in de vorm van eigen en vreemd vermogen. Onder ze risico’s lopen, vragen vermogensverschaffers een vergoeding in de vorm van meerwaarde, rente of dividend. De onderneming moet dus in staat zijn om voldoende middelen op de commerciële markt te genereren (operationele kasstroom) om tegemoet te komen aan de eisen van de vermogensverschaffers (free cash flow).

Een onderneming is pas succesvol en creëert pas waarde, als zij meer middelen genereert dan de vermogensverschaffers verwachten of, met andere woorden, als het bedrijfsresultaat (‘net operating profit after tax’) ten opzichte van de totale activa op de lange termijn beter is dan het rendement dat de eigen- en vreemdvermogenverschaffers over hun geïnvesteerd vermogen verwachten (weighted average cost of capital, ook wel als WACC afgekort). Uiteraard moet er rekening worden gehouden met het risicoprofiel van de activiteiten van deonderneming.

Voordelen: Nadelen:

VBM (Value Based Management)

VBM is een strategisch-financieel besluitvorming- en besturingsmodel gebaseerd op Economic Value Added (EVA)

- maakt het makkelijker om de ‘neus’ van een bedrijf naar een doel toe te krijgen

pagina 43

- de kwaliteit van het QFD-proces is sterk afhankelijk van de kwaliteit en de inbreng van de beschikbare informatie door het team

- het gebruik van objectieve gegevens is essentieel

Bronvermelding:- Wikipedia (http://nl.wikipedia.org/wiki/QFD)

Verwanten : SIT, TRIZ

Het resultaat van deze methode is een gegevensmatrix. Deze gegevensmatrix wordt ook het kwaliteitshuis (the house of quality) genoemd. Het is meestal zo dat de processtappen meerdere malen worden doorlopen.

Het vertalen van de klantenwensen in ontwerpeisen gebeurt als volgt:1. klantenwensen : de klantenwensen worden meestal verkregen na

uitgebreid (veld)onderzoek2. relatief belang : de klantenwensen of eisen worden gewogen op

hun belangrijkheid3. oordeel gebruiker : het oordeel van de gebruiker wordt verkregen

na gedegen concurrentieonderzoek4. strategie : op basis van de bedrijfsstrategie, geschatte inspanning

versus te bereiken resultaten, wordt er een prioriteit toegekend5. specificaties : de beschikbare gegevens worden vertaald in

specificaties en/of ontwerpgegevens6. relatie tussen wensen en specificatie : in een matrixvorm

worden de relaties beoordeeld op in welke mate de specificatie of de ontwerpparameter bijdraagt aan de realisatie van de klantenwensen

7. correlatie : in een matrixvorm worden de specificaties met elkaar vergeleken en beoordeeld op tegenstrijdige of elkaar versterkende aspecten

8. relevantie : de specificatie- en/of ontwerpeisen gewogen op haalbaarheid

9. streefwaarden : de resultaten worden vertaald in streefwaarden of ontwerpeisen.

Voordelen: Nadelen:

QFD (Quality Function Deployment)

QFD is een tool om klantenwensen en marktvragen te vertalen in ontwerpeisen. De tool zorgt ervoor dat een organisatie zich conce ntreert op de klantenwensen

- bij het ontwerpproces komt de focus op de eisen en/of wensen van de klant te liggen. Hiermee wordt voorkomen dat dominante personen hun eisen en/of wensen doordrukken

Figuur

pagina 44

- deze werkwijze moet je jezelf aanleren- alleen toepasbaar bij de ideegeneratie

Bronvermelding:- Creativity in Product Innovation, J. Goldenberg en D. Mazursky, 2002- SIT International, Israel (www.sitsite.com)- http://www.managementissues.com

Verwanten : QFD, TRIZ

Voordelen: Nadelen:

SIT (Systematic Inventive Thinking)

SIT is een productieve methode om nieuwe producten en/of diensten te bedenken, die een bewezen grote kans hebben op een succesvoll e marktintroductie

- eenvoudig in gebruik ten opzichte van TRIZ, je kunt het (relatief eenvouding zelf toepassen

- gestructureerde forced fit-methode

SIT is een verzameling van vijf denkrecepten die gerichte inspiratie creëren voor een onbeperkt aantal nieuwe ideeën bij product- of dienstontwikkeling.

In eerste instantie lijkt een innovatie uniek, maar zo blijkt, de meeste ‘verrassende' uitvindingen zijn terug te voeren op een beperkt aantal universele denkpatronen:

- verwijderen en vervangen- vermenigvuldigen- verbinden- opdelen en herschikken- veranderen van afhankelijkheden.

Deze denkpatronen hebben als kenmerken dat ze contra-intuïtief zijn. Ze dwingen je wegen te kiezen die je normaal nietkiest.

Er vinden bij SIT geen spontane associaties plaats maar er is sprake van een gestructureerd proces.

pagina 45

Bronvermelding:- Ideation Nederland (www.ideationtriz.nl)

Verwanten : QFD, SIT

In 1956 ontdekte de Russische Engineer Genrich Altshuller, na het analyseren van 200.000 patenten, dat patenten te ordenen zijn in een beperkt aantal inventieve patronen. Op basis hiervan ontdekte Altshuller en zijn collega-wetenschappers TRIZ: Theory of Inventive Problem Solving.

TRIZ is gebaseerd op het feit dat technologische evolutie een systematisch proces is dat wordt geleid door evolutielijnen en patronen . Deze technologische evolutielijnen en patronen worden aangewend om nieuwe succesvolle ideeën en concepten te genereren, waarmee fascinerende proces- en productontwikkelingen worden gerealiseerd. Op deze gestructureerde wijze worden de al eerder bedachte oplossingen uit bijvoorbeeld geheel andere branches toegepast.

De oplossingen hebben een sterk ‘out of the box' karakter. De oplossingen zijn vaak goedkoper dan de traditionele oplossingen en sneller te implementeren. Innovatie wordt met behulp van de TRIZ-methodologie een systematisch planbaar proces, waarbij een situatie wordt geanalyseerd en nieuwe ideeën en concepten worden gegenereerd en geëvalueerd.

Voordelen: Nadelen:

TRIZ (Theory of Inventive Problem Solving)

TRIZ is een tool om inventieve problemen systematis ch op te lossen

- vergroten van de gestructureerde creatieve vaardigheden

- verkorte time-to-market- verlagen van de kosten

Door met TRIZ systematisch te analyseren en toe te

passen hoe anderen een analoog probleem hebben

opgelost,wordt een ontwikkelproces

beter beheerst, kunnen ontwikkelkosten sterk worden verlaagd ende time-to-market

aanzienlijk worden bekort.

- het is hard werken, geen quick fix- stelt hoge eisen aan de gebruiker

pagina 46

- onderlinge (negatieve) beïnvloeding- toepassen van output is vaak beperkt

Bronvermelding:- intranet van de Universiteit van Twente (http://home.student.utwente.nl/e.m.hoekman/creapro/brainstormen.htm)- open source (http://nl.wikipedia.org/wiki/brainstormen)

Verwanten : Mindmapping, Six Thinking Hats (De Bono), Moodboard , BOB, GDSS, Multi-criteriaanalyse

Brainstormen is een semi/gestructureerde creatieve groepsactiviteit , die meestal in adhoc en commerciële vergaderingen wordt gebruikt om ideeën voor innovatie of verbetering te vinden.

De leden van de groep worden aangemoedigd ideeën over een probleem naar voren te brengen en te bedenken hoe deze problemenkunnen worden opgelost. Het doel hiervan is zoveel mogelijk ideeën te produceren, ook al zijn zij niet altijd bruikbaar.

Het idee achter brainstormen is dat een groep mensen door synergie een hoger niveau van creativiteit bereikt dan met de som van de deelnemers afzonderlijk bereikt zou worden.

De brainstormtechniek, ontwikkeld door Osborn, is relatief gemakkelijk toe te passen op nagenoeg alle problemen en voor teams tot vijftien deelnemers te gebruiken. Het algemene doel van brainstormen is in korte tijd een grote hoeveelheid ideeën te ontwikkelen voor een duidelijk omschreven probleem zonder daarbij te evalueren.

Voordelen: Nadelen:

Brainstormen

Brainstormen is het gezamenlijk verzamelen van idee ën op basis van associaties bij een bepaald vraagstuk of thema

- snel en veel output

pagina 47

- l’art pour l’art- wat te doen met de uitkomst

Bronvermelding:- open source (http://nl.wikipedia.org/wiki/6sigma)- 12manage (www.12manage.com)

Verwanten : Brainstormen, Six Thinking Hats (De Bono), Moodboar d, BOB, GDSS, Multi-criteriaanalyse

In de leertheorie is mindmap een grafische schema (of informatieboom) dat vertrekt van een centraal onderwerp en daar bijzaken en verwante concepten aan linkt. Het kan bij het studeren helpen details van hoofdzaken te onderscheiden en informatie logisch te ordenen in het geheugen.

Er zijn geen formele restricties voor het soort van linken dat wordt gebruikt, vaak zijn dit kleuren, woorden en lijnen.

De verschillende elementen worden ingedeeld naar belangrijkheid en in groepen of gebieden voorgesteld.

Bij een mindmap wordt het centrale onderwerp in het midden genoteerd en worden daaromheen verbindingen toegevoegd. Door op een consequente manier de semantische structuur aan te geven, zal het geheugen na het bestuderen van de mindmap achteraf de informatie gemakkelijker kunnen reproduceren.

Deze methode kan ook worden gebruikt om gemotiveerd aan een bepaalde taak te beginnen, doordat de benodigde informatie op voorhand op een effectieve manier opgeslagen wordt in het geheugen.

Voordelen: Nadelen:

Mindmapping

Mindmapping is een denkhulpmiddel en leertechniek o m ideeën en hun interconnecties visueel te rangschikken

- informatie wordt visueel en relationeel gepresenteerd in plaats van tekstueel

- met behulp van een mindmap kunnen grote hoeveelheden informatie overgebracht worden

pagina 48

- het doel en het proces moeten goed worden omschreven. Soms wordt er goed gedivergeerd maar soms ook is er een slechte convergentie

Bronvermelding:- 12manage (www.12manage.com)- creatieve technieken (http://home.student.utwente.nl/e.m.hoekman/creapro)

Verwanten : Brainstormen, Moodboard, BOB, GDSS, Multi-criteri a analyse

De Six Thinking Hats van Edward de Bono is een techniek die kan worden gebruikt voor het onderzoeken een complexe situatie of uitdaging vanuit verschillende perspectieven.

Bij het dragen van een bepaalde denkhoed spelen mensen rollen; zij werken aan een issue vanuit een specifiek perspectief. Elk van de hoeden wordt genoemd naar een kleur die mnemonisch beschrijvend is voor het perspectief dat men aanneemt.

De perspectieven van de verschillende denkhoeden zijn als volgt:- witte denkhoed : maagdelijk wit denken, in de vorm van feiten,

cijfers en informatie, er wordt gevraagd naar informatie die bekend is en noodzakelijk

- rode denkhoed : een rode waas voor de ogen, in de vorm van emoties en gevoelsoordelen, alsmede vermoedens en ingevingen

- gele denkhoed : zonneschijn, helderheid en optimisme. Positieve beoordeling, constructieve bijdrage, opsporen van kansen (opportunisme)

- groene denkhoed : vruchtbaarheid, creativiteit, zaden die ontkiemen en tot wasdom komen, beweging en provocatie. Alternatieve en nieuwe ideeën zijn welkom

- zwarte denkhoed : de advocaat van de duivel. Negatieve beoordeling, waarom zal iets niet functioneren

- blauwe denkhoed : afstandelijkheid en controle, de dirigent van het denken, denken over het denken.

Voordelen: Nadelen:

Six Thinking Hats (De Bono)

Thinking Hats is een analytisch-systematische metho de voor het genereren van ideeën. De zes denkhoeden zijn zes kleuren met elk een eigen denkstijl

- leidt tot creatiever denken- maakt de communicatie makkelijker- verbetert besluitvorming

pagina 49

- tijdsintensief- er kunnen verkeerde associaties mee

worden gecreëerd

Bronvermelding:- http://www.concept-denken.nl/moodboards/wat-is-een-moodboard

Verwanten : Brainstormen, Six Thinking Hats (De Bono), BOB, GDS S, Multi-criteria analyse

Een moodboard gaat verder waar marktonderzoek stopt. Een moodboard is een tool, gericht op het invullen, tastbaar maken van en concept, idee, gedachte of gevoel. Het vertaalt input uit marktonderzoeken in een visuele representatie. Deze representatie is een inspiratievolle kick-start voor teams.

Een moodboard wordt ook wel een beeldcollage genoemd, maar is meer dan dat. Diverse lifestyle-elementen communiceren details die voor de groep belangrijk zijn, maar het verbeeld ook hun dromen en aspiraties. Het beeld uit wie en waar de groep graag zou willen zijn. Typische elementen zijn onder andere de (leef/werk-)omgeving, merkvoorkeuren, carrière, toekomstbeeld en vrijetijdsbesteding.

In werkgebieden waarin veel wordt ontworpen, bijvoorbeeld de web-, auto- of modedesignbranche, wordt vaak gebruik gemaakt van moodboards. Deze moodboards geven een indruk van concepten, ontwerpen en toekomstige trends of collecties.

Voordelen: Nadelen:

Moodboard

Een moodboard is een visualisatie van een concept, een idee, een gedachte of een gevoel

- visualiseren van identiteit/idee- er kan meer draagvlak mee worden

gecreëerd

pagina 50

- kan te simpel zijn- heeft geen enkele inhoudelijke sturing

Bronvermelding:- http://www.cosparin.nl/publicaties/pub001.html

Verwanten : Brainstormen, Six Thinking Hats (De Bono), Moodboar d, GDSS, Multi-criteriaanalyse

De BOB-methode geeft structuur aan overleg. In deze methode wordt het overleg in drie fases ingedeeld: de beeldvormende fase, de oordeelsvormende fase en de besluitvormende fase. Het overleg zal veel beter verlopen als in het overleg van fase naar fase gewerkt wordt, waarbij elke fase ook herkenbaar wordt afgesloten.

In de beeldvormende fase wordt het probleem en de doelstelling van het overleg gedefinieerd, zodat voor ieder duidelijk is wat het overleg moet opleveren. In deze fase leren discussiedeelnemers zich te beperken tot het stellen van verhelderende vragen om hun eigen beeldvorming te completeren.

De oordeelsvormende fase is erop gericht oplossingen aan te dragen en de daarbij behorende consequenties te benoemen. Deze fase valt te onderscheiden in een aanloopfase waarin zonder discussie kort en bondig de mogelijke oplossingen en bijbehorende consequenties worden genoemd, gevolgd door een discussiefase waarin afwegingen worden gemaakt en consequenties nader worden besproken.

De besluitvormende fase richt zich op het nemen van het besluit. Hiervoor kan zo nodig een beslismatrix worden gebruikt waarbij een weging van argumenten een te nemen besluit kan onderbouwen. Na het nemen van het besluit wordt het ‘wie, wat, waar, wanneer en hoe’ ingevuld. De wijze waarop de uitvoering van het besluit wordt bewaakt, geëvalueerd en er zo nodig bijgestuurd, is het sluitstuk van het verhaal.

Voordelen: Nadelen:

BOB (Beeldvorming-Oordeelvorming-Besluitvorming)

De BOB-methode kan structuur aanbrengen in het besl uitvormingsproces

- simpel

pagina 51

- toepassingen van de tool moet wel relevant zijn voor het probleem

Bronvermelding:- group decision support systems, ideemanagement: van goed idee tot innovatie, Triam kennismanagement- folder van Versnellingskamer® (http://www.twynstraguddekennisbank.nl/tg.htm?id=188)

Verwanten : Brainstormen, Six Thinking Hats (De Bono), Moodboar d, BOB, Multi-criteria analyse

Informatietechnologie, in het bijzonder groupware-applicaties, de zogenaamde GDSS, bieden mogelijkheden barrières te overbruggen,. Deze technologie is niet speciaal ontwikkeld om persoonlijke interactie te vervangen, maar om deze te stroomlijnen.

Zoals de naam al aangeeft, ondersteunen deze applicaties groepsbesluitvorming. De programma's ondersteunen (meestal letterlijk) een vergaderomgeving. Andere benaming zijn onder andere Group Decision Room (CDR) en Elektronisch Vergader Systeem (EVS).

Bij een GDSS komen de deelnemers nog steeds als groep bij elkaar, meestal in een ruimte. Een belangrijk verschil met een regulierevergadering is de prominente aanwezigheid van de computer. Basisvoor de uitkomsten van de sessie is de digitale input van de deelnemers. Via het scorebord voeren de deelnemers hun ideeën en meningen anoniem in.

In het kort zijn tijdens een sessie de volgende activiteiten te onderscheiden:

- genereren , de creatieve fase. Essentieel voor deze fase is dat er geen oordeelvorming mag plaatsvinden

- structureren , categoriseren/definiëren- evalueren , waarderen/oordelen- visualiseren- verdiepen /verbreden , het gebeurt regelmatig dat er uit de

evaluatie ideeën of items naar voren komen die verder onderzocht moeten worden.

Voordelen: Nadelen:

GDSS (Group Decision Support Systems)

Een GDSS is een ICT-hulpmiddel om structuur aan te brengen in creatieve en besluitvormingsprocessen, waarbij mensen met uiteen lopende meningen betrokken zijn

- geen informatieverlies- volledigheid- evenwichtigheid - iedereen is gelijk

Versnellingskamer®

pagina 52

- kan schijnzekerheid bieden

Bronvermelding:- http://www.natuurplanbureau.nl

Verwanten : Brainstormen, Six Thinking Hats (De Bono), Moodboar d, BOB, GDSS

De multi-criteria analyse wordt gebruikt voor besluitvormingsprocessen . De veronderstelling binnen de multi-criteria analyse is dat het besluitvormingsproces binnen een individu op dezelfde manier verloopt als het besluitvormingsproces tussenindividuen.

Centraal staat het scoren van alternatieven op alle door de besluitvormer als relevant beschouwde criteria. Het relatieve gewicht van de verschillende criteria in specifieke situaties wordt tot uitdrukking gebracht.

Indien de keuze op basis van één criterium kan worden gemaakt, is het keuzeprobleem relatief simpel. Het keuzeprobleem wordt moeilijker naarmate er meerdere criteria zijn. Elk alternatief heeft dan een score op elk van de criteria. Het kiezen van een alternatief op basis van de hoogste score kan dan alleen worden toegepast als er een dominant alternatief aanwezig is. Een alternatief is dominant indien dit alternatief het hoogst scoort op een of meerdere criteria en minimaal gelijk op alle andere criteria. In de - in vele gevallen - meer realistische situatie dat er geen dominant alternatief is, zullen de scores van de alternatieven op de verschillende criteria tegen elkaar moeten worden afgewogen.

Een systeem als de Versnellingskamer® kan dit soms complexeproces hanteerbaar maken

Voordelen: Nadelen:

Multi-criteria analyse

De multi-criteria analyse is een methode om stakeho lders met conflicterende doelstellingen tot rationele beslissingen te laten komen

- vergroot het gemak van de acceptatie door een organisatie

pagina 53

Nawoord

Bij veel organisaties in het Nederlandse bedrijfsleven wordt innoveren als problematisch ervaren. Innovatietools zouden managers kunnen helpen bij het hanteerbaar maken van de complexiteit van het

innovatieproces. Ze beschrijven in vereenvoudigde of verhelderde vorm de werkelijkheid.

Door The Bridge is een onderzoek gedaan naar het gebruik van innovatietools. Daarbij is een enquête

onder bij innovatie betrokken managers gehouden waarbij is gevraagd naar de tools die zij gebruiken bij het

innoveren. In dit boek zijn ruim veertig innovatietools beschreven die uit hun antwoorden naar voren

kwamen en die worden gebruikt om het innovatieproces te ondersteunen.

Hopelijk biedt dit boekje steun bij het zoeken van tools om u bij uw innovatie-inspanningen te helpen.

Maurits Smit

november 2006

Wilt u meer weten over de laatste tools en aanpakken van

The Bridge business innovators? Ga dan naar: http://www.thebridge.nl