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angioletta-franceschi
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The Business GameThe Business Gamewww.umc2.itwww.umc2.it
Presentazione introduttiva
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The Business Game Srl
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Spin-off accademico
Offre servizi di formazione manageriale, progettazione e sviluppo di business game
per imprese ed enti di formazione
I Business GameI Business Game
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Cos’è un Business Game?
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Un Business Game è un ambiente competitivo simulato sufficientemente aderente alla realtà, che immerge i giocatori in un contesto aziendale virtuale in cui devono prendere alcune decisioni manageriali.
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Cos’è un Business Game?
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ESERCIZIOUn valido ESERCIZIO di simulazione della vita di impresa
GIOCOUn GIOCO in quanto prevede l’esistenza di uno o più giocatori/team interessati al raggiungimento di un obiettivo comune che li pone in competizione reciproca
SIMULAZIONEUna SIMULAZIONE in quanto sottende un modello economico atto a simulare una realtà aziendale nella sua totalità, o in una sua parte, e il mercato in cui essa compete
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Obiettivi formativi dei Business Game
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• Apprendimento di tecniche di gestione di impresa
• Miglior orientamento all’approccio strategico e la comprensione delle problematiche delle diverse funzioni aziendali
• Presa di confidenza con situazioni di rischio e incertezza
• Affinamento delle capacità decisionali in termini di tempestività ed efficacia delle scelte adottate
• Sviluppo delle soft skill dei partecipanti (leadership, team-working,…)
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Caratteristiche di un torneo
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Suddivisione in squadre, ciascuna composta da 3-4 persone
Accesso al gioco via web, i dati necessari sono:
Vince chi ottiene il punteggio più alto di SUCCESSO AZIENDALE, misurato ad esempio in termini di successo reddituale e competitivo
OGNI SQUADRA GESTISCE UN’IMPRESA
NOME dell’impresa virtuale
PASSWORD
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Come funziona il gioco?
1 Riunione per effettuare le scelte operative e strategiche
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Parametri
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Come funziona il gioco?
2 Inserimento delle decisioni
3 Visualizzazione dei risultati
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Il circolo virtuoso …
PLAN (discussione sulla strategia)
DO (inserimento leve operative)
CHECK (analisi dei risultati)
ACT (avvio delle azioni correttive)
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… miglioramento continuo!
La competizione e il tempo ridotto portano a non seguire sempre tutti questi passaggi!
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PLAN
DO
CHECK
ACT
L’ambiente competitivoL’ambiente competitivo
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Ambiente competitivo del TBG
• Il mercato sarà costituito dalle vostre aziende
• Le aziende producono 2 beni
• Tutte le aziende vendono questi due prodotti nello stesso mercato
• No potenziali entranti e no prodotti sostitutivi
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Clienti
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Tipologia di mercato
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Business-to-Business (B2B)
l’offerta di mercato è costituita dalle aziende che producono 2 tipologie di prodotto
N.B. : il numero di aziende e di prodotti presenti sul mercato viene definito all’inizio del gioco e non subisce modifiche
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Domanda di mercato
la domanda di mercato è definita autonomamente dal software in base ad algoritmi pseudo-casuali, in grado di fornire andamenti estremamente differenti
N.B. : il mercato non è in grado di assorbire un’offerta superiore alla domanda
N.B. : una domanda superiore all’offerta non viene soddisfatta da altre imprese
gli algoritmi di determinazione della domanda tengono in considerazione in particolare due parametri: trendtrend e e stagionalitàstagionalità
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Simulazione della domanda
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valoremedio
Preventivo
convarianza
contrend
constagionalità
Consuntivo
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I prodotti
Lavatrici
Asciugabiancheria
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Scenario ELETTRODOMESTICI
Scenario: set di parametri in grado di adattare il modello ad un particolare mercato
Scenario ELETTRODOMESTICI: modellizzazione del modello al mercato delle lavatrici e delle asciugabiancheria [ottenuto da un’analisi di mercato svolta presso il Gruppo Electrolux ]
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lavatrici
asciugabiancheria
mercato maturo
alta stagionalità
mercato in forte crescita
bassa stagionalità
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Lavatrici vs. Asciugabiancheria
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• il mercato delle lavatrici è saturo
• il mercato delle asciugabiancheria è in forte espansione
PERIODI
DO
MA
ND
A A
GG
REG
ATA
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Il mercato
• Le squadre ricevono indicazioni sullo scenario (ambiente competitivo) in cui andranno a competere
• Nello scenario sono contenute tutte le informazioni relative al mercato
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RapportoQualitàPrezzo
Parametri
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Il rapporto qualità-prezzo (RQP)
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Rappresenta la sintesi dell’opinione del cliente nei confronti dei prodotti offerti dall’azienda (livello (livello concorrenziale) concorrenziale) ed è determinato anche dal comportamento dei concorrenti
Determina la quota di mercato (QM)Determina la quota di mercato (QM) dell’azienda, poiché i pezzi venduti sono proporzionali al RQP Il RQP si definisce come la somma pesata delle somma pesata delle tre prestazioni esterne tre prestazioni esterne (ciò che “vede” il (ciò che “vede” il cliente)cliente):
Il prodotto offerto
Il servizio offerto
Il prezzo di vendita
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Orizzonte temporale
• La durata della simulazione ha un orizzonte temporale di 2 anni, suddivisi a loro volta in 4 trimestri, o periodi
• Ciascun periodo corrisponde ad una giocata
• Un torneo copre un arco di tempo di 2 anni virtuali, quindi 8 periodi di gioco 8 giocate
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Successo aziendale
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Quota di Mercato (QM)
Successo competitivo
Successo reddituale
Il successo aziendale è una media ponderata di:
L’OBIETTIVO DEL GIOCO E’ DI OTTENERE IL MAGGIOR PUNTEGGIO
DISUCCESSO AZIENDALESUCCESSO AZIENDALE
L’OBIETTIVO DEL GIOCO E’ DI OTTENERE IL MAGGIOR PUNTEGGIO
DISUCCESSO AZIENDALESUCCESSO AZIENDALE
Redditività (ROS, ROA, OCF, Oneri Finanziari/Fatturato)
Il Modello EconomicoIl Modello Economico
Descrizione dei fattori economici in gioco
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La strategia guida l’organizzazione
PIANIFICAZIONE
STRATEGIA
ORGANIZZAZIONE
ESECUZIONE
POSIZIONAMENTO COMPETITIVO ENTRO IL
SETTORE
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Gli uomini ciechi e l’elefante
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È sicuramente un serpente
È sicuramente un ventaglio
È sicuramente
un muro
È sicuramente una corda
È sicuramente
un albero… l’importanza di una prospettiva
sistemica
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Il modello contingente
STRATEGIASTRUTTURA
ORGANIZZATIVA
COMPORTAMENTO
ORGANIZZATIVO
RISULTATI ECONOMICI
VARIABILE DIPENDENTE
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Supply Chain
ProduzioneInterna
ProduzioneInterna
OutsourcingOutsourcing
Materieprime
ProdottiFiniti
ProdottiFiniti
Componenti
Clienti
FORNITORI
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Leve della Supply Chain
Fornitori
Variazione capacità produttivaManutenzioneStraordinariN° nuovi assuntiSpecializzazione nuovi assuntiTurni
Variazione Capacità di stoccaggio
NumerositàLocalizzazioneAffidabilitàDimensione del lotto
NumerositàLocalizzazioneAffidabilitàDimensione del lotto
NumerositàLocalizzazioneAffidabilitàDimensione del lotto
ProduzioneInterna
ProduzioneInterna
OutsourcingOutsourcing
Materieprime
ProdottiFiniti
ProdottiFiniti
Componenti
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ingressi (t)
Formule del
modello
stato (t-1)
parametri
offerta RQP
venduto
RICAVICOSTI
domanda
QM
ROS
Modello economico simulato
Il modello Il modello PrestazionalePrestazionale
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leve operativ
e
COSTI
PRESTAZIONI
COSTI
trade-off
QUOTA DI MERCATO
REDDITIVITA’
PRESTAZIONI AZIENDALI
QMvendutoRQP
R
RICAVI
RQP = rapporto qualità-prezzo
QM = quota di mercatoR = redditività
Modello prestazionale
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ingressi
offerta
leve operative
produzione aggregata
= =
produzione interna
outsourcing
leve operative
Le leve si possono suddividere per aree funzionali:
• area marketing e commerciale
• area produzione
• area approvvigionamento
• area distribuzione
• area risorse umane
• area ricerca e sviluppo
Leve operative
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leve operative
produzione aggregata
produzione interna
outsourcing
produzione interna
La produzione interna è definita come prodotto dei seguenti termini: ore di attività dell’impianto:ore di attività dell’impianto: dipendono dal numero di
turni di lavoro e dall’incidenza degli straordinari capacità produttiva:capacità produttiva: dipende dallo scenario scelto, ma
può essere aumentata in percentuale coefficiente di utilizzo:coefficiente di utilizzo: dipende dalla quantità di
personale effettivo in rapporto al fabbisogno di manodopera rendimento dell’impianto:rendimento dell’impianto: dipende dalla tipologia di impianto e della manutenzione assicurata
rendimento del personale:rendimento del personale: dipende dal grado di specializzazione del personale
Produzione interna
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leve operative
produzione aggregata
produzione interna
outsourcing
La produzione in outsourcing è calcolata come percentuale percentuale della produzione internadella produzione interna
Produzione interna e in outsourcing insiemeProduzione interna e in outsourcing insieme costituiscono la produzione aggregataproduzione aggregata dell’azienda
produzione aggregata
La produzione per prodotto è calcolata come percentuale percentuale della produzione aggregatadella produzione aggregata in proporzione alle previsioni di vendita (leva operativa dell’area marketing).
L’offerta totaleL’offerta totale è costituita dalla somma dei pezzi prodotti e somma dei pezzi prodotti e dei pezzi presenti in magazzinodei pezzi presenti in magazzino. I pezzi invenduti che eccedono la capacità di stoccaggio vengono stoccati presso terzi.
Produzione interna
outsourcing
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Rappresenta la sintesi dell’opinione del cliente nei confronti dei prodotti offerti dall’azienda
Determina la quota di mercato (QM)Determina la quota di mercato (QM) dell’azienda, poiché i pezzi venduti sono proporzionali al RQP.
Il RQP si definisce come la somma pesata delle somma pesata delle tre prestazioni esternetre prestazioni esterne:
qualità di prodotto
qualità di servizio
prezzo
Il rapporto qualità-prezzo (RQP)Il rapporto qualità-prezzo (RQP)
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• I pesi ai che definiscono il rapporto qualità-prezzo sono impostati come parametri nello scenario di gioco, ma variano nel tempo al variare delle esigenze qualitative della domanda di mercato
• L’evoluzione di tali pesi è determinata statisticamente sulla base di algoritmi pseudo-casuali
Il rapporto qualità-prezzo (RQP)Il rapporto qualità-prezzo (RQP)
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PE
Prezzo
Prodotto
Servizio
qualità tempo
flessibilità
PI
Le prestazioni esterne prodotto e servizio sono a loro volta funzione di prestazioni interne:
qualità
tempo
flessibilità
RQP
leve operativ
e
Il rapporto qualità-prezzo (RQP)Il rapporto qualità-prezzo (RQP)
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LEVE
PI PE
Q T F P S
Dimensione Lotto + +
Co-progettazione + +
Numerosità Fornitori + +
Dimensione Lotto fornitori + +
Flessibilità capacità stoccaggio + +
Tecnologia +
Flessibilità straordinari + +
Risposta mercato + o
Design +
Tempo Credito Clienti +
Specializzazione Personale + o + o
continua
Matrice di correlazione Matrice di correlazione Leve-Prestazioni (1/2)Leve-Prestazioni (1/2)
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LEVE
PI PE
Q T F P S
Localizzazione Fornitori + +
Ampiezza Gamma +
Flessibilità capacità produttiva + +
Pubblicità +
Assistenza Post Vendita +
Flessibilità terziarizzazione + +
Profondità Gamma +
Modalità Trasporto +
Affidabilità fornitori + +
Promozione +
Matrice di correlazione Matrice di correlazione Leve-Prestazioni (2/2)Leve-Prestazioni (2/2)
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Il Return on Sales (ROS) è un indice di bilancio definito dal rapporto tra gli utiliutili e i ricaviricavi.
leve operative
RQP QM RICAVI
COSTI
UTILI ROS
N.B. : Gli utili non servono solo ad ottenere un buona redditività; gli utili aumentano il capitale del periodo successivo, permettendo nuovi investimenti per migliorare il RQP
RedditivitàRedditività
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Quota di
Mercato
Aumento gli
investimenti
Aumento il RQP
Aumento le vendite
Reddi-tività
ATTENZIONE !!!
Se aumento il prezzo ($)
Diminuisce il RQP
Se diminuisco i
costi (cu)
Diminuisce il RQP
Diminuiscono le vendite (q)
ROS =Utili
Ricavi=
R - C
R= 1 -
C
R= 1 -
cu(q+q’)
$ x q
cu= costi unitari$ = prezzo
q = pezzi venduti
q’ = pezzi invenduti
Come migliorare il proprio Come migliorare il proprio successo?successo?
Successo AziendaleSuccesso Aziendale
Chi vince?
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TOTAL ASSETS (ATTIVO)
TOTAL CURRENT ASSETS (LIQUIDITA')Cash (Cassa)Account Receivable (Crediti verso clienti)
TOTAL INVENTORIES (DISPONIBILITA' E MAGAZZINO)
NET FIXED ASSETS (IMMOBILIZZI TECNICI)Warehousing (Magazzini)Plant and Equipment (Capacita‘ Produttiva)
TOTAL ASSETS (ATTIVO NETTO)
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EQUITY & LIABILITES (PASSIVO)
CURRENT LIABILITIES (PASSIVITA' B.T.)Accounts Payable (Fornitori)Bank overdraft (Scoperto bancario)
NON-CURRENT LIABILITIES (PASSIVITA' L.T.)Long Term Loan (Finanziamenti a lungo termine)
TOTAL EQUITY (CAPITALE PROPRIO)Corporation Stock (Capitale sociale)Net Profit (Utile)
TOTAL EQUITY & LIABILITES (PASSIVO NETTO)
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Balance Sheet – Bilancio negativo
CURRENT LIABILITIES
NON-CURRENT LIABILITIES
TOTAL EQUITY
TOTAL EQUITY & LIABILITES
TOTAL CURRENT ASSETS
TOTAL INVENTORIES
TOTAL NON-CURRENT ASSETS
TOTAL ASSETS =
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Balance Sheet – Bilancio Positivo
CURRENT LIABILITIES
NON-CURRENT LIABILITIES
TOTAL EQUITY
TOTAL EQUITY & LIABILITES
TOTAL CURRENT ASSETS
TOTAL INVENTORIES
TOTAL NON-CURRENTASSETS
TOTAL ASSETS
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Capital Employed
+ ACCOUNT RECEIVABLE
+ TOTAL INVENTORIES
- ACCOUNTS PAYABLE
= Working Capital
+ NET FIXED ASSETS
= Capital Employed
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Income Statement (Conto Economico)
+ Sales (Ricavi di vendita) - Discount (Sconto) = NET SALES (Ricavi netti) - Costo prodotti venduti - Manutenzione e ammortamenti= Gross Profit - SAR (sales administration and R&D espenses) - Altri costi= EBIT - Interessi e tasse= Net Income
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Return On Assets (ROA)
Ebit diviso il totale attivo meno la cassa.
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ROA =Ebit
Totale attivo – cassa
Valuta la redditività del capitale utilizzato da un’azienda
Valuta la redditività del capitale utilizzato da un’azienda
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Operating Cash Flow (OCF)
Descrive l’andamento della gestione aziendale
Un’azienda lavora bene se ha OCF positivi in ogni periodo
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Valuta la capacità di un’azienda di generare cassa con la sola attività operativa
Valuta la capacità di un’azienda di generare cassa con la sola attività operativa
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Return On Sales (ROS)
È il rapporto tra Utile e Fatturato
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ROS =Ebit
Fatturato
Permette di valutare la redditività delle vendite di un’azienda
Permette di valutare la redditività delle vendite di un’azienda
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Oneri Finanziari / Fatturato
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OF/F=Oneri
Finanziari
Fatturato
Permette di valutare il costo del finanziamento esterno dell’impresa
Permette di valutare il costo del finanziamento esterno dell’impresa
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Quota di Mercato
Questo valore premia l’azienda con la maggiore penetrazione nel mercato, sommando le Lavatrici e le Asciugabiancheria vendute
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Valuta quale azienda ha venduto più pezzi
Valuta quale azienda ha venduto più pezzi
+QM
=Quota di Mercato
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Successo aziendale (impatto)
Voce Percentuale Durata
Market Share 30 % Ultimi 3 trimestri
Return On Sales 25 % Ultimi 3 trimestri
Return On Assets 20 % Ultimi 3 trimestri
Operating Cash Flow 15 % Tutti i periodi
Oneri Fin. / Fatturato 10 % Penultimo periodo
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Leve Operative del Leve Operative del TBGTBG
Ingresso nel programma e descrizione delle leve
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Accesso al torneo
57
personali
dato
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domanda prevista
Pagina Principale
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Analisi di mercato
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domanda prevista
Preferenze del cliente
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Pagina Principale
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• Risultati previsti nel CE
• Ripartisce la produzione
Walkthrough
unità di misura
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Modalità di risposta al mercato
PROGETTAZIONE
MAKE TO STOCK
ASSEMBLE TO ORDER
MAKE TO ORDER
PURCHASE TO ORDER
ENGINEER TO ORDER
ACQUISTI FABBRICAZIONE ASSEMBLAGGIO SPEDIZIONE
Tempo di consegna al cliente
MTS
ATO
MTO
PTO
ETO
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La Previsione di Vendita
Leva fondamentale per gestire la produzione:
Suddivide la capacità produttiva effettiva tra le due linee di prodotto
vediamo in dettaglio…
“Questa leva è necessaria per bilanciare la produzione tra i due
prodotti”
“Questa leva è necessaria per bilanciare la produzione tra i due
prodotti”
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Esempio Previsione di Vendita
• Capacità produttiva= 300 pz• Previsione Lavatrici = 100 pz• Previsione Asciugabiancheria = 50 pz
La produzione produrrà con rapporto: Lavatrici / Asciugabiancheria = 100 / 50
Produzione lavatrici = 200 pz
Produzione asciugabiancheria = 100 pz
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Esempio Previsione (2)
Quando la previsione è inferiore alle scorte in magazzino quel prodotto non andrà in produzione:
Magazzino lavatrici 100 pzPrevisione lavatrici 80 pz
Produzione lavatrici 0 pz
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Risultato Previsto
La voce previsione di vendita è molto utile anche per ottenere delle previsioni affidabili:
Dopo l’inserimento dei risultati è presentata una pagina con il risultato previsto, ottenuto con un ipotetico fatturato generato dalle Previsioni di Vendita
Previsioni di vendita
Precise
Risultato Previsto
Accurato
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Analisi finanziaria
Walkthrough
Rendimento impianto
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Walkthrough
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per entrambi i prodotti
Walkthrough
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N.B.: il n° di persone per turno dipende dal livello di automatizzazione
Walkthrough
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Volume di gamma max dipende dalla flessibilità delle linee
RISULTATO RISULTATO PREVISTOPREVISTO
Walkthrough
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Walkthrough
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Walkthrough
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OK
Walkthrough
NO
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• RQP• vendite• conto economico• bilancio•caratteristiche• vendite
Walkthrough
Analisi StrategicaAnalisi Strategica
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1. Obiettivi strategico
2. Analisi
3. Leve operative
quota di mercato
redditività
di mercato, della concorrenza e della propria azienda
informazioni
qualitative
quantitative
Creazione di una strategia
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•manutenzione nominale
linee manuali
linee semiautomatichelinee automatiche
410 (mila) €
520 (mila) €
650 (mila) €
•personale nominale
linee manuali
linee semiautomatichelinee automatiche
770
600
450
•costo personale
tempo indeterminato
stagionale
interinale
5200 €/trimestre
5700 €/trimestre6200 €/trimestre
•80% dei costi sostenuto dai componenti (20% dalle materie prime)
•capitale sociale iniziale
15.500 (mila) €
Parametri di produzione
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leve operative
PREZZO
PRODOTTO
SERVIZIO
PE
QUALITÀ TEMPO
FLESSIBILITÀ
PI
RQP
numerosità
fornitori
specializzazione
personale
coprogettazione
modalità risposta mercato
lotto
fornitori
capacità stoccaggi
o
outsourcing
capacità produttiv
a personale
QUALITA’ TEMPO FLESSIBILITA’
altro
Aspetti qualitativi
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leve operative
PREZZO
PRODOTTO
SERVIZIO
PE
QUALITÀ TEMPO
FLESSIBILITÀ
PI
RQP
QUALITA’
fedeltà
marketing
r&s
TEMPO
FLESSIBILITA’
prezzo
assistenza
gamma
PRODOTTO SERVIZIO PREZZO
Aspetti qualitativi
crediti
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leve operative
PREZZO
PRODOTTO
SERVIZIO
PE
QUALITÀ TEMPO
FLESSIBILITÀ
PI
RQP
LavatriciAsciugabiancher
ia
PREZZO PREZZOPRODOTT
O
PRODOTTO
SERVIZIO SERVIZIO
Aspetti qualitativi
Esempi di strategie Esempi di strategie “coerenti”“coerenti”
Possibili configurazioni di gioco nella gestione dell’azienda
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DISCOUNT
TOP LINE
INNOVATORE
NICCHIA
COMMODITY
leader di costo, bassi investimenti, bassa penetrazione di mercato
miglior rapporto qualità-prezzo di fascia alta, alti investimenti, prezzi elevati ma scarso marginealti investimenti in design, pubblicità, tecnologia, prestazione di tempo leader nella differenziazione: alta qualità, flessibilità, gamma, prezzi elevati con elevato margineminimizzazione dei costi ma attenzione alla qualità di prodotto, alti volumi, prezzi medio-bassi
Profili strategici “classici”
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LEVA DI INTERVENTO
modalità di risposta
margine di profitto
promozione & pubblicità
fornitori per codice
affidabilità fornitori
assistenza post-vendita
straordinari
design & tecnologia
volume di gamma
flessibilità linee
automazione impianti
dimensionamento lotto
capacità produttiva
Discount
MTS
alto
basso
molti
discreta
bassa
no
molto basso
basso
dedicate
automatici
lotti economici
bassa
Top Line
ATO
basso
alto
due
ottima
alta
no
molto alto
alto
ampia gamma
automatici
a fabbisogno
molto alta
Innovatore
MTS
medio-basso
molto alto
due paralleli
buona
alta
bassa
molto alto
medio
gamma limitata
semiautomatici
a fabbisogno
media
Nicchia
MTO
medio-alto
molto basso
due
buona
molto alta
media
alto
alto
ampia gamma
semiautomatici
a fabbisogno
molto alta
Commodity
MTS
medio-alto
medio
due paralleli
discreta
alta
no
medio
basso
dedicate
automatici
misto
molto alta
LEVA DI INTERVENTO
modalità di risposta
margine di profitto
promozione & pubblicità
fornitori per codice
affidabilità fornitori
assistenza post-vendita
straordinari
design & tecnologia
volume di gamma
flessibilità linee
automazione impianti
dimensionamento lotto
capacità produttiva
Discount
MTS
alto
basso
molti
discreta
bassa
no
molto basso
basso
dedicate
automatici
lotti economici
bassa
Top Line
ATO
basso
alto
due
ottima
alta
no
molto alto
alto
ampia gamma
automatici
a fabbisogno
molto alta
Innovatore
MTS
medio-basso
molto alto
due paralleli
buona
alta
bassa
molto alto
medio
gamma limitata
semiautomatici
a fabbisogno
media
Nicchia
MTO
medio-alto
molto basso
due
buona
molto alta
media
alto
alto
ampia gamma
semiautomatici
a fabbisogno
molto alta
Commodity
MTS
medio-alto
medio
due paralleli
discreta
alta
no
medio
basso
dedicate
automatici
misto
molto alta
Profili strategici: leve
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Profili strategici: posizionamento
ALTO
ALT
OB
ASSO
BASSOSUCCESSO REDDITUALE
SU
CC
ES
SO
CO
MP
ETIT
IVO
500500300300 700700 900900
NICCHIANICCHIA
COMMODITCOMMODITYY
INNOVATORINNOVATOREE
TOP TOP LINELINE
DISCOUNDISCOUNTT
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Profili strategici: posizionamento
ALTO
ALT
OB
ASSO
BASSOSUCCESSO REDDITUALE
SU
CC
ES
SO
CO
MP
ETIT
IVO
500500300300 700700 900900
NICCHIANICCHIA
COMMODITCOMMODITYY
INNOVATORINNOVATOREE
TOP TOP LINELINE
DISCOUNDISCOUNTT
““Non esiste vento favorevoleNon esiste vento favorevoleper chi non sa verso quale porto per chi non sa verso quale porto andare” andare”
SenecaSeneca