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The employee-customer- profit chain at Sears Anthony Rucci Steven Kirn Richard Quinn Ricardo Antonio Reche - nov/09

The employee-customer-profit chain at Sears Anthony Rucci Steven Kirn Richard Quinn Ricardo Antonio Reche - nov/09

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The employee-customer-profit chain at Sears

Anthony Rucci Steven KirnRichard Quinn

Ricardo Antonio Reche - nov/09

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A mudança na Sears

- Atravessava período de maus resultados financeiros por volta de 1992;

- Necessidade de mudança;

- Mudança baseada na lógica e cultura do negócio;

- A alteração na lógica do negócio é que mudou a cultura.

- Arthur Martinez (CEO) liderou um grupo de mais de 100 executivos, por mais de 3 anos, reconstruindo a empresa em torno dos clientes.

-Modelo de negócio a partir do gerenciamento do comportamento : atitudes dos empregados visando a satisfação do cliente e desempenho financeiro.

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The employee-customer-profit chain

- Rigoroso sistema de medição, servindo para informação e melhoria (abrangendo todos os indivíduos);

- Baseado em uma cadeia de causa e efeito entre comportamento do empregado e retorno por parte dos clientes;

- Dificuldade de medir a satisfação dos clientes, devido à falta de compreensão sobre o que os funcionários e clientes pensam e fazem;

- Processo contínuo de coleta de dados, análise, modelagem e experimentação.

TPI – TOTAL PERFORMANCE INDICATORS

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The employee-customer-profit chain

Atitudes dos empregados

Retenção dos empregados

Satisfação dos clientes

Resultado financeiro

COMO? QUANDO?

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The employee-customer-profit chain

ELEMENTOS-CHAVE PARA O FUNCIONAMENTO

- gerenciamento alinhado em torno do modelo e seus indicadores, reunidos de forma simples;

- todos devem conhecer o modelo e seus propósitos;

- criar na equipe uma sensação de “proprietária” do negócio;

- gerar uma “alfabetização” econômica nos empregados, sob pena de a falta dela impossibilitar a ação da equipe.

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The employee-customer-profit chain

MONTAGEM EM 3 PARTES

CRIAÇÃO E REFINAMENTO DOS INDICADORES

GERENCIAMENTO ALINHADO EM TORNO DO USO DO MODELO

ALFABETIZAÇÃO DOS EMPREGADOS SOBRE O NEGÓCIO E SOBRE O MODELO

RESPONSABILIDADE DOS GERENTES

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A “REVIRAVOLTA”

- 1992: o pior ano da Sears, com perdas de US$ 3,9 bi;- Set/ 92: Chegada de Arthur Martinez;- Rápidas decisões sobre linha de produtos, tipos e localização de lojas, estratégias e distribuição de vantagens.

BASE EM 2 FATORES POSITIVOS

1 - TODOS SABIAM DA CRISE FINANCEIRA E QUERIAM MELHORAR

2 - IMAGEM DA SEARS JUNTO ÀS FAMÍLIAS AMERICANAS COMO UM LUGAR BOM E HONESTO PARA SE COMPRAR

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A “REVIRAVOLTA”- adoção de perfil de produtos voltados ao público feminino;- redução do número de lojas;- renovação das lojas remanescentes ao custo de US$ 4 bi;- retirou de circulação velhos catálogos, que custavam mais de US$ 100 milhões/ano;- ênfase pesada em treinamento, incentivos, eliminação de cargos administrativos;- colocação dos melhores funcionários nas lojas à noite e aos finais de semana, quando os melhores clientes compravam;- entregas aos domingos, serviços e reparos de aparelhos;- aceitação de todas as principais marcas de cartões de crédito.

RESULTADOS AO FINAL DE 1993

- Lucro de US$ 752 milhões na linha de produtos- Crescimento de 9% nas vendas;- 56% de retorno aos acionistas

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A TRANSFORMAÇÃO- objetivo de manter o ritmo obtido com a “reviravolta”;- programas de excelência a curto e longo prazos;- empowerment;- um senso de urgência foi difundido pela empresa;

5 PRIORIDADES ESTRATÉGICAS

- CRESCIMENTO DO NEGÓCIO PRINCIPAL;- FOCO NO CLIENTE;- REDUÇÃO DE CUSTOS;- RESPOSTAS RÁPIDAS AOS MERCADOS LOCAIS;- “REJUVENESCIMENTO” DA CULTURA ORGANIZACIONAL

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A TRANSFORMAÇÃO- pressão sobre os gerentes no sentido de execução de idéias;- criação de forças-tarefa para cinco áreas: clientes, empregados, desempenho financeiro, inovação e valores;- definir objetivos classe mundial para as 5 áreas, identificar obstáculos para elas e estabelecer indicadores;

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A TRANSFORMAÇÃO- modelo de indicadores de retorno aos acionistas; - sugestões para a Sears aparecer, em 20 anos, no primeiro quarto das 500 maiores empresas da revista Fortune;- pesquisa com mais de 80.000 empregados identificando 6 valores da Sears: honestidade, integridade, respeito ao indivíduo, trabalho em equipe, confiança e foco no cliente;- pesquisas no país inteiro sobre porquê os clientes compravam na Sears, o quê eles queriam, o quê eles esperavam, do quê eles não gostavam;

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A essência da cadeia de valor empregado-cliente

ESTABELECIMENTO DA VISÃO DA EMPRESA

“Sears: um lugar irresistível para trabalhar, comprar e investir”

3 C’s

“Paixão pelo cliente, por nossas pessoas e performance de liderança”

3 P’s

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MODELO OBJETIVOS/INDICADORES - TPI

UM LUGAR IRRESISTÍVEL

PARA TRABALHAR

•OBJETIVOS:•Ambiente de desenvolvimento pessoal•Apoio às idéias e inovações•Fortalecimento de pessoas e equipes•INDICADORES:•Crescimento pessoal e desenvolvimento•Força de times

UM LUGAR IRRESISTÍVEL

PARA COMPRAR•OBJETIVOS:•Grandes produtos e grandes valores•Serviço excelente das melhores pessoas•Lugar alegre para comprar•Lealdade do cliente•INDICADORES:•Atendimento à necessidade do cliente•Satisfação do cliente•Retenção do cliente

UM LUGAR IRRESISTÍVEL

PARA INVESTIR•OBJETIVOS:•Crescimento de receitas•Ganhos de produtividade•Desempenho operacional superior•Gerenciamento eficiente de vantagens•INDICADORES:•Crescimento de receitas•Vendas por metro quadrado•Margem de lucro operacional•Retorno em vantagens•Giro de estoques

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MODELO OBJETIVOS/INDICADORES - TPI - análise estatística: CLUSTERS, FATORIAL... Buscando relações de causa e efeito;- amostragem de dados obtidos em 400 lojas.

CONCLUSÕES- as atitudes dos empregados tinham relação com a própria rotatividade de pessoal e com a probabilidade de recomendar a Sears para amigos, família e clientes;- a habilidade do empregado em ver conexão entre seu trabalho e a estratégia da empresa refletia em comportamentos positivos;- perguntar a um cliente porquê a Sears era um bom lugar para comprar fornecia as melhores explicações;- treinamento e “alfabetização” no negócio da empresa afetavam as receitas positivamente;- 2 dimensões da satisfação do empregado: em relação ao emprego e à empresa: grande efeito sobre o comportamento frente aos clientes.

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MODELO REVISADO: THE EMPLOYEE-CUSTOMER-PROFIT CHAIN

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A TRANSPOSIÇÃO PARA AS LINHAS DE FRENTE – “DEPLOYMENT”

- Levar o TPI para os níveis operacionais, com altos níveis de senso de “propriedade” e engajamento, para cerca de 300.000 pessoas;

- A companhia não poderia sobreviver sem ajuda ativa de todos;

- Objetivo: mudar a percepção e atitudes da força de trabalho, aumentar a compreensão do negócio e focar o comportamento individual no serviço ao cliente;

- Centenas de funcionários foram questionados: “Por qual principal razão você acha que é pago aqui na Sears?”

A resposta de mais da metade dos colaboradores foi: “Para proteger os interesses / vantagens da empresa”.

O que precisava ser ouvido: “Para satisfazer o cliente”.

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A TRANSPOSIÇÃO PARA AS LINHAS DE FRENTE – “DEPLOYMENT”

- Segunda questão: “quanto lucro você acha que a Sears retém, para cada dólar de receita que entra na caixa registradora?”

Resposta: “45 centavos”Realidade: “2 centavos”

NECESSIDADE DE COMPREENDER O NEGÓCIO

MAPAS DE APRENDIZADO** Figuras contendo desenhos de uma cidade ou lojas, dados históricos e relevantes, que incentivam os colaboradores a pensar nas implicações para o negócio.

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“MAPAS DE APRENDIZADO”- Os mapas eram estudados por grupos de 8 a 10 pessoas, em todos os níveis;- Reunião com outros grupos para discussão;

- “O que podemos fazer para melhorar nesta loja?”- “O que podemos fazer para melhorar nossa posição competitiva?”- “O que nós podemos parar de fazer?”- “O que nós podemos simplificar?”

MAPAS APOIADOS EM INCENTIVOS DE DESEMPENHO E

AUTONOMIA PARA NEGOCIAR POR PARTE DOS VENDEDORES

MODELO DE LIDERANÇA

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COMPORTAMENTO DAS LIDERANÇAS

- Estabelecidas as características desejáveis aos líderes da Sears;

- Avaliação de pares e subordinados anualmente;

- Criação da Universidade Sears, em 1995, com oferta de cursos para assuntos considerados essenciais para o TPI da empresa, com ênfase em 12 habilidades requeridas e no modelo de valor cliente-empregado;

- Treinamento de mais de 12.000 gerentes;

- Estudo de casos de vários varejistas de classe mundial;

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RESULTADOS

- Pesquisa com clientes aleatórios, oferecendo vale-compras para quem ligasse e respondesse a 24 questões sobre suas experiências de compra: avaliação do desempenho da empresa, loja e comportamento do vendedor. Todos os fatores foram estatisticamente significativos na retenção do cliente e sua satisfação.

-Satisfação dos empregados aumentou 4%;

- Satisfação do cliente aumentou quase 4%;

- Reversão dos 4% da satisfação do cliente em mais de US$ 200 milhões / ano

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ANÁLISE CRÍTICA

- É preciso responder com precisão ao mercado;

- O valor da informação para o início das mudanças;

- As informações não podem ser só de aspecto financeiro. O lado qualitativo das informações deve ser utilizado;

- As organizações devem repensar suas estruturas, desde a organização formal até a adoção de incentivos;

- Um funcionário bem treinado toma decisões mais rápido e tão eficientemente quanto um gestor que não esteja próximo;

- Os indicadores devem transmitir o que é necessário para a empresa e, assim, podem induzir boas atitudes.