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ECOLE DES HAUTES ETUDES COMMERCIALES DE PARISTHESEpour lobtention du titre de Docteur s Sciences de Gestion prsente et soutenue publiquement par VERONIQUE NGUYEN TAN HON le 8 septembre 2008

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DEBATS ET CONFLITS LORS DE LELABORATION DU BUDGET

MEMBRES DU JURY Directeur de recherche : Mme Hlne LNING Professeur Associ au groupe HEC Habilite diriger des recherches Rapporteurs : M. Nicolas BERLAND Professeur lUniversit IX - Dauphine Mme Carla MENDOZA Professeur lESCP Suffragants : M. Michel FIOL Professeur au groupe HEC M. Yvon PESQUEUX Professeur au CNAM Mme Graldine SCHMIDT Professeur lIAE Paris I

Le Groupe HEC Paris nentend donner aucune approbation ni improbation aux opinions mises dans les thses ; ces opinions doivent tre considres comme propres leur auteur.

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En sa dterminit propre, la dialectique est bien plutt la nature propre, vritable, des dterminations dentendement, des choses et du fini en gnral. La rflexion est tout dabord le dpassement de la dterminit isole et une mise en relation de cette dernire, par laquelle celle-ci est pose dans un rapport, tout en tant par ailleurs maintenue dans sa valeur isole. La dialectique, par contre, est ce dpassement

immanent dans lequel la nature isole et borne des dterminations dentendementsexpose comme ce quelle est, savoir comme leur ngation. Tout ce qui est fini a pour tre, de se supprimer soi-mme. La dialectique constitue par suite lme motrice de la progression scientifique, et il est le principe par lequel seul une connexion et

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une ncessit immanente vient dans le contenu de la science, de mme quen lui engnral rside llvation vraie, non extrieure, au-dessus du fini. Hegel (1994, p. 195).

Remerciements Cette thse naurait pu tre mene bien sans le concours dun grand nombre de personnes. Je tiens tout particulirement tmoigner ma reconnaissance au Professeur Hlne Lning, mon Directeur de Thse, dont limplication et les rflexions ont t dcisives. Sa grande disponibilit, ses conseils, ses critiques et ses encouragements mont en effet permis de faire progresser mes travaux dans le sens dune plus grande clart et rigueur scientifique. Son appui au cours des quatre dernires annes de rdaction aura t absolument dterminant. Je remercie galement le Professeur Yvon Pesqueux, le Professeur Nicolas Berland, le professeur Carla Mendoza, le professeur Graldine Schmidt, le Professeur Michel Fiol de mavoir fait lhonneur de participer ce jury et davoir, par certains de leurs travaux, inspir mes rflexions. Tous mes remerciements aussi vont mon prcdent Directeur de Thse, le Professeur Michel Lebas, qui, en raison de mon manque de concentration dans leffort, na malheureusement pas pu me suivre jusquau terme prvu. Il a t un guide et une source dinspiration remarquable. Je remercie lEcole Doctorale HEC davoir bien voulu maccueillir, la FNEGE pour son support financier ainsi que les professeurs du dpartement Comptabilit-Contrle-Organisation de lEcole HEC pour leur accueil et leurs commentaires aviss. Je tiens notamment tmoigner gratitude Michel Fiol pour son apport inestimable sur lopportunit de diffrencier les relations entre pairs et avec les suprieurs hirarchiques ainsi qu Jean-Loup Ardoin pour son intarissable perspicacit. Au sein de lcole HEC, je suis extrmement reconnaissante davoir pu changer de manire fructueuse avec Michel Santi et Antoine Hyafil, qui bien plus que des collgues ont t des matres penser et des modles. Je remercie Michel Tenenhaus davoir bien voulu menseigner de faon aussi limpide les modles dquations structurelles, mme si je nai pu capter, et encore dune manire imparfaite, quune petite partie de son immense savoir. Je suis aussi redevable auprs de

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Naji Nassar, camarade gnial du programme doctoral HEC, pour ses conseils clairs et lumineux dans les domaines mthodologique et statistique. Agns Melot et ses collaborateurs la bibliothque HEC ont toujours t dune grande efficacit et serviabilit, quils en soient aussi remercis. Je tiens aussi exprimer ma plus vive gratitude Igor Alekan pour son soutien pendant ces longues annes de formation et de recherche ainsi qu Peter Christensen pour son inpuisable bienveillance. Je ddie ce travail mes parents qui mont donn la chance de natre et dtudier.

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Rsum Dbats et conflits lors de llaboration du budget Dans cette recherche, nous avons cherch tudier les phnomnes de dbats et de conflits lors de llaboration du budget de manire qualitative et quantitative, afin denrichir la littrature sur les conditions propices la performance du processus budgtaire et sur la valeur des conflits pour la performance organisationnelle. Les instruments de mesure labors, les relations testes, les verbatim recueillis permettent de conclure que la performance du processus budgtaire est davantage influence par les facteurs favorables la rsolution constructive des oppositions (vision commune, but suprieur commun, volont de cooprer, croyance en la possibilit de rsolution), tels quils sont proposs par la littrature sur le conflit, que par le niveau intrinsque de dbat ou de conflit. Au niveau des retombes pratiques de la thse, il parat donc peu souhaitable, pour les managers, davoir des dbats ou mme des conflits sils ne se sont assurs, au pralable, que les facteurs de cohsion, favorables la rsolution constructive des oppositions sont runis. Contrairement la vision hirarchique du processus budgtaire, nos rsultats indiquent aussi que les dbats entre pairs ou les conflits entre pairs sont les interactions les plus efficaces pour laborer le budget. Notre travail met ainsi en vidence limportance des facteurs informels de cohsion ainsi que le savoir-faire managrial dans lanimation dquipe pour remdier certaines limites des outils formels de contrle, en particulier du budget, tels quils ont pu tre relevs dans la littrature. Mots-cl : budget, dbats, conflits, rsolution de conflits, pairs, suprieurs

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Summary Debates and conflicts during the budgeting process In this research, we have tried to study the phenomena of debates and conflicts during the budgeting process from a qualitative and quantitative point of view, in order to improve the

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literature on the conditions that are favourable to the performance of the budgeting process and on the value of conflicts on organizational performance. The measurement tools designed for this research, the relationships tested, as well as the verbatim collected, enable us to conclude that the performance of the budgeting process is influenced much more by factors that have been identified in the literature on conflict as favouring a constructive resolution of oppositions (common vision, superior common goal, willingness to cooperate, belief in the possibility of resolution) than by the intrinsic level of debate or conflict. This research thus suggests for practice that debates or even conflicts among managers are not appropriate if cohesion factors, favourable to the constructive resolution of conflicts, are not at first present and effective. Contrary to the hierarchical vision of the budgeting process, our results also show that debates between peers or conflicts between peers are the most efficient interactions to draw up a budget. Hence our work underscores the importance of the informal factors of cohesion as well as the managerial skill of team-management to prevent some of the flaws of the formal control devices, especially budgeting, as they have been identified in the literature. Key-words: budget, debates, conflicts, conflict resolution, peers, superiors

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SOMMAIRE

Chapitre 1. INTRODUCTION ............................................................................................... 15

1. Les systmes de contrle peuvent-ils favoriser lapprentissage organisationnel ? .... 15 2. Le conflit comme vecteur dapprentissage organisationnel et damlioration des processus dcisionnels .................................................................................................... 17 3. La prise de dcision au cur du processus dlaboration du budget.......................... 19 4. Un lien non encore explor entre conflit lors de llaboration du budget et performance .................................................................................................................... 20

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5. Clarifications conceptuelles : conflit, dbat et comptition ........................................ 22 6. La problmatique de la thse : de quelle manire les dbats et les conflits lors de llaboration du budget contribuent-ils la performance organisationnelle?................ 25 7. Le plan de la thse....................................................................................................... 30Chapitre 2. LE PROCESSUS BUDGETAIRE : FONCTIONS, CARACTERISTIQUES ET LIMITES ............................................................................................................................................ 32

1. Fonctions du processus budgtaire ............................................................................. 331.1. Dfinitions .......................................................................................................... 33 1.2. Fonctions du processus budgtaire.................................................................... 37 1.3. Des fonctions contradictoires............................................................................. 55

2. Caractristiques budgtaires....................................................................................... 622.1. Avec ou sans participation ................................................................................. 63 2.2. Avec ou sans slack .............................................................................................. 73 2.3. Les tudes des facteurs de contingence ............................................................ 87

3. Limites et critiques du processus budgtaire.............................................................. 963.1. Un processus sans valeur ajoute ...................................................................... 96 3.2. Une fonction de coordination dficiente .......................................................... 100 3.3. La fonction dallocation des ressources dficiente : la logique incrmentale des budgets.................................................................................................................... 103 3.4. La fonction de planification dficiente: linsuffisante discussion des plans daction .................................................................................................................... 104

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3.5. Labsence dapprentissage ............................................................................... 105 3.6. Un processus dmobilisateur aux effets comportementaux pervers............... 106 3.7. Des organisations sans budget ?...................................................................... 110 3.8. Un processus budgtaire rform ? ................................................................. 114 Chapitre 3. LES CONFLITS AU SEIN DES ORGANISATIONS ............................................. 117

1. Dfinition, types et effets du conflit .......................................................................... 1181.1. Dfinition du conflit.......................................................................................... 119 1.2. Typologies du conflit ........................................................................................ 129 1.3. Le droulement dun conflit ............................................................................. 133 1.4. Attitudes face au conflit ................................................................................... 141

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1.5. Fonctionnalit du conflit .................................................................................. 145

2. Les causes des conflits .............................................................................................. 1602.1. Les mcanismes explicatifs .............................................................................. 160 2.2. Les sources de conflits ..................................................................................... 164 2.3. Les prdispositions individuelles et collectives................................................ 179

3. Les modes de prvention et de rsolution et de gestion des conflits ....................... 1893.1. Les modes institutionnaliss de prvention et de traitement des conflits ...... 189 3.2. La rsolution des conflits ................................................................................. 196

4. Conclusion ................................................................................................................. 217Chapitre 4. LES CONFLITS AU COURS DU PROCESSUS BUDGETAIRE .............................. 220

1. La faible frquence des conflits au cours du processus budgtaire .......................... 2221.1. Facteurs culturels ............................................................................................. 222 1.2. Caractristiques du processus budgtaire ....................................................... 223

2. Les causes spcifiques de conflits au cours du processus budgtaire ...................... 2262.1. Le partage des ressources................................................................................ 227 2.2. La rpartition du pouvoir.................................................................................. 228 2.3. La rsistance au contrle et la pression budgtaire...................................... 229 2.4. Des visions du monde mutuellement exclusives.............................................. 232

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3. Le processus budgtaire comme processus de rsolution organisationnel des conflits ....................................................................................................................................... 2333.1. Les facteurs structurellement favorables la rsolution des conflits ............. 233 3.2. Les actions favorables la rsolution des conflits........................................... 235

4. Consquences des conflits lors du processus budgtaire ......................................... 2374.1. Consquences de la rsolution constructive des conflits lors de llaboration du budget ..................................................................................................................... 237 4.2. Consquences de la non rsolution des conflits latents ou exprims au cours du processus budgtaire .............................................................................................. 238

5. Conclusion ................................................................................................................. 240Chapitre 5. FORMULATION DES HYPOTHESES ................................................................. 241

1. Identification des variables ....................................................................................... 242

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1.1. Dbats et conflits ............................................................................................. 242 1.2. Facteurs favorisant et limitant les oppositions ................................................ 243 1.3. Traitement des oppositions en vue dune rsolution constructive .................. 244 1.4. Effets des oppositions : performance du processus dlaboration du budget . 245

2. Reprsentation du modle gnral test .................................................................. 247 3. Causes et types dopposition lors de llaboration du budget................................... 250 4. Relations entre type dopposition et performance du processus budgtaire ........... 252Chapitre 6. CHOIX METHODOLOGIQUES POUR LETUDE DES DEBATS ET CONFLITS AU COURS DU PROCESSUS BUDGETAIRE .............................................................................. 259

1. Loprationnalisation des construits ......................................................................... 2591.1. Le conflit........................................................................................................... 259 1.2. Mesures du dbat ............................................................................................. 263 1.3. La performance du processus dlaboration du budget ................................... 264 1.4. Le traitement des oppositions.......................................................................... 268 1.5. Les facteurs favorisant et limitant lapparition doppositions ......................... 270

2. Le test des hypothses et du modle : une double dmarche par entretiens et questionnaires ............................................................................................................... 2722.1. La phase de pr-test des hypothses : les entretiens ...................................... 272 2.2. La phase test des hypothses : ladministration des questionnaires............... 274 2.3. Modalits de collecte des donnes ................................................................... 27510

Chapitre 7. RESULTATS DES ENTRETIENS INDIVIDUELS ................................................ 280

1. Comprhension et illustration des variables du modle : enseignements tirs des entretiens ...................................................................................................................... 2801.1. Apprciation pralable des biais de rponse possibles aux questions poses 280 1.2. Facteurs limitant les oppositions ..................................................................... 281 1.3. Facteurs favorisant les oppositions.................................................................. 287 1.4. Forme des oppositions ..................................................................................... 291 1.5. Traitement des oppositions.............................................................................. 294 1.6. Consquences des oppositions......................................................................... 296 1.7. Rsultats non anticips .................................................................................... 304

2. Confrontation du modle avec les rsultats des entretiens ...................................... 312

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2.1. Codage des entretiens...................................................................................... 313 2.2. Confirmation des catgories du modle : le type dopposition vcu lors de llaboration du budget ........................................................................................... 315 2.3. Analyse des relations entre variables .............................................................. 318 2.4. Classification : variation de la performance du processus budgtaire selon le type dopposition ..................................................................................................... 333 2.5. Pr-test des hypothses H2 H5 ..................................................................... 338 Chapitre 8. RELATIONS OBSERVEES ENTRE DEBATS, CONFLITS ET PERFORMANCE BUDGETAIRE A PARTIR DES QUESTIONNAIRES COLLECTES ....................................... 351

1. Validit des instruments de mesure .......................................................................... 3511.1. La variable dbat ........................................................................................ 356 1.2. La variable conflit exprim ........................................................................ 361 1.3. La variable conflit motionnel ................................................................... 365 1.4. La variable conflit latent ............................................................................ 369 1.5. La variable but commun ............................................................................ 371 1.6. La variable volont de cooprer ................................................................. 374 1.7. La variable croyance en la rsolution ........................................................ 375 1.8. La variable valuation globale du processus budgtaire ........................... 376 1.9. La variable qualit des dcisions budgtaires ........................................... 379 1.10. La variable acceptation ............................................................................ 380

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1.11. La variable satisfaction-motivation ......................................................... 382 1.12. La variable dysfonctionnement ................................................................ 383 1.13. La variable apprentissage ........................................................................ 386 1.14. Rsum de lanalyse de validit des chelles de mesure ............................... 387

2. Les construits peuvent-ils tre rattachs un mta-construit ? .............................. 3882.1. Le mta-construit de performance budgtaire ................................................ 389 2.2. Le mta-construit de facteurs favorables la rsolution constructive............ 394

3. Relations simples entre variables Etude des corrlations et premiers rsultats ... 399 4. Quest-ce qui contribue le plus amliorer la performance budgtaire ? Etude comparative de linfluence des variables dpendantes laide de modles dquations structurelles................................................................................................................... 408

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4.1. Influence compare des oppositions et des facteurs favorables la rsolution sur la performance budgtaire ................................................................................ 409 4.2. Linfluence compare des types dopposition sur la performance du processus budgtaire .............................................................................................. 416

5. Test des hypothses .................................................................................................. 4245.1. Effet des oppositions sur les composants performance budgtaire ................ 424 5.2. Effet des oppositions quand il y a rsolution constructive sur la performance budgtaire ............................................................................................................... 429 5.3. Conflits et dysfonctionnements........................................................................ 430 5.4. Conflits, dbats, rsolution constructive et apprentissage.............................. 430 5.5. Rsum............................................................................................................. 433

6. Conclusions et mise en perspective........................................................................... 4366.1. Conclusions ...................................................................................................... 436 6.2. Mise en perspective des rsultats obtenus par les questionnaires et les entretiens ................................................................................................................ 439 Chapitre 9. CONCLUSIONS ............................................................................................... 444

1. Clarification conceptuelle au sujet du conflit ............................................................ 444 2. Rsultats empiriques ................................................................................................. 4452.1. La performance budgtaire est avant tout influence par les facteurs favorables la rsolution des conflits : vision commune, but commun, volont de cooprer et croyance en la possibilit de rsolution des oppositions ........................................ 445 2.2. Les oppositions entre pairs (dbats ou conflits) sont favorables la performance budgtaire (qualit des dcisions, acceptation, satisfaction &12

apprentissage) mais non les oppositions avec les suprieurs hirarchiques ......... 446 2.3. Llaboration du budget est une source dapprentissage organisationnel ...... 447 2.4. Le dbat avec les suprieurs namliore pas la performance budgtaire. Les deux variables sont indpendantes......................................................................... 448 2.5. Le dbat est prfrable au conflit et labsence de dbat .............................. 448 2.6. Les conflits ne sont pas rsolus de manire constructive................................ 449 2.7. Les causes des conflits prexistent llaboration du budget. Les facteurs limitant ont peu dimpact ........................................................................................ 449 2.8. Dans les entreprises culture organisationnelle dure et virile , le conflit peut tre une technique de management ....................................................................... 450 2.9. Lapparence de participation est une technique managriale pour manipuler lengagement........................................................................................................... 451

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3. Pistes de recherche complmentaires....................................................................... 4523.1. Limites de notre travail par rapport son ambition initiale ............................ 452 3.2. Rsultats majeurs dvelopper....................................................................... 453 3.3. Pistes de recherche complmentaires.............................................................. 455

4. Conclusion ................................................................................................................. 4564.1. Apports thoriques et mthodologiques .......................................................... 456 4.2. Apports pratiques ............................................................................................. 461 4.3. Apports pdagogiques...................................................................................... 463 ANNEXES .......................................................................................................................... 492

1. Questionnaire ............................................................................................................ 492 2. Synthse des entretiens individuels .......................................................................... 4962.1. Entretien n1 : le cas dun financier dans une banque commerciale ............... 497 2.2. Entretien n2 : le cas dun oprationnel dans une socit de services ............ 498 2.3. Entretien n3 : le cas dun financier dans les tlcoms ................................... 500 2.4. Entretien n4 : le cas dun financier dans une entreprise de matires premires ................................................................................................................................. 501 2.5. Entretien n5 : le cas dun financier dans lindustrie ....................................... 504 2.6. Entretien n6 : le cas dun financier dans le BTP ............................................. 508 2.7. Entretien n7 : le cas dun financier dans une entreprise produisant des biens de grande consommation............................................................................................. 513

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2.8. Entretien n8 : le cas dun financier dans une banque dinvestissement ........ 516 2.9. Entretien n9 : le cas dun oprationnel dans une entreprise de matires premires................................................................................................................. 519 2.10. Entretien n10 : le cas dun oprationnel dans lhtellerie............................ 522 2.11. Entretien n11 : le cas dun financier dans lindustrie ................................... 524

3. Extraits dentretiens classs selon les variables du modle ..................................... 5303.1. Extraits dentretiens & notations sur le conflit exprim, les sources de conflit et les facteurs limitant................................................................................................. 530 3.2. Extraits dentretiens sur la performance du processus dlaboration du budget ................................................................................................................................. 535 3.3. Extraits dentretiens sur les facteurs favorables la rsolution constructive des oppositions .............................................................................................................. 540

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3.4. Boxplots des variables conflit exprim, rsolution constructive, qualit acceptation, satisfaction, dysfonctionnements et apprentissage pour les trois groupes qui ressortent des entretiens .................................................................... 544

4. Rsultats statistiques : Tableau gnral des corrlations entre variables................ 546

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Premire partie : synthse des connaissances sur le processus budgtaire et le conflit organisationnel

Chapitre 1. INTRODUCTION1. Les systmes de contrle peuvent-ils favoriser

lapprentissage organisationnel ?Concilier contrle et innovation constitue un dfi majeur pour des organisations voluant dans un environnement instable. Le degr lev dincertitude auquel les organisations semblent aujourdhui tre confrontes (mondialisation, concurrence exacerbe, frquence des innovations technologiques) ne leur permet pas de se satisfaire de leurs positions acquises. Les entreprises sont contraintes de se distinguer sans cesse de leurs concurrents, daiguiser en permanence leur capacit btir leur futur (Senge, 1991) et dadapter leurs systmes de contrle en consquence (Chapman, 1997). Certains auteurs considrent que pour survivre, une organisation doit avoir un taux dapprentissage suprieur ou gal celui de lenvironnement (Garatt, 1987). La capacit des individus modifier leurs modles mentaux en fonction des changements dans lenvironnement est dterminante (Barr et al., 1992). Or, la division du travail, la spcialisation des individus, la volont doptimiser les processus, la recherche de lefficience diminuent les degrs de libert ncessaires au changement et ladaptation. La capacit sadapter lenvironnement soppose la capacit produire des biens et des services de manire fiable et efficiente ; et le prix payer pour cette aptitude la reproduction fidle des mmes performances au cours du temps est, selon Hannan & Freeman (1984), une inertie structurelle. Les systmes de contrle qui sont les garants de lefficacit et de lefficience organisationnelle constituent par leur vocation mme un frein au changement. Ils seraient, pour Mintzberg (1983), avec lidologie de lorganisation , les principales forces de stabilit oprant dans les systmes de pouvoir et de buts (1983, p. 392). Do linterrogation de chercheurs dans le domaine du contrle, linstar de Simons (1995), sur la compatibilit du contrle et de linnovation : comment exercer une forme de contrle adquate dans des organisations qui demandent flexibilit, innovation et crativit ? (Simons, 1995, p. 80). Les systmes de contrle peuvent-ils tre utiliss pour stimuler lapprentissage organisationnel, lmergence de nouvelles ides et stratgies (Simons, 1995, p.7). Peuvent-ils jouer un rle habilitant en plus de leur fonction coercitive ? (Adler & Borys, 1996, Ahrens & Chapman, 2004)15

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Quand lincertitude externe mais aussi interne est leve, les systmes de contrle doivent tre conciliables avec un niveau lev de communication et jouer le rle de machines apprendre (Chapman, 1997). Simons (1995) recommande le recours un systme de contrle interactif pour favoriser lapprentissage organisationnel. Un systme de contrle interactif est le catalyseur dun dbat permanent au sujet des donnes, hypothses et plans daction sous-jacents (p.87). Il force les managers engager des conversations sur les incertitudes stratgiques . Quand ils sont bien utiliss, le dbat que ces systmes de contrle dclenchent peut susciter dimportantes questions sur les clients, la technologie, les concurrents, la rglementation, les marchs sur tout ce qui peut changer la manire dont une entreprise fait des affaires (1999, p. 94). Pour Simons, de nombreux systmes peuvent tre utiliss de manire interactive : tableaux de bord, plans, . Il ne sagit donc pas de crer de nouveaux outils, puisquils existent, mais de les utiliser diffremment dans un environnement qui valorise louverture et accepte la confrontation et le dbat constructifs (Simons, 1995, p.122). En stimulant le dbat contradictoire, en luttant contre la tendance la censure des informations et des opinions contraires lopinion dominante1, les systmes de contrle interactif permettraient de dbusquer les modles mentaux (Senge, 1991) et suscitent un apprentissage organisationnel. Certains dirigeants ont ainsi dlibrment opt pour la cration de forums de discussion, linstar de Jack Welsh, qui dclare que si une ide ne peut survivre un dbat vigoureux, le march aura srement raison delle : Nous recherchons le contraire de lobissance aveugle. Nous voulons que les gens aient confiance pour exprimer des vues contraires, mettre tous les faits sur la table, et respecter diffrentes opinions. Cest notre mode prfr dapprentissage ; cest de cette manire que nous formons des jugements quilibrs (Tichy & Sherman, 1994, p. 159). Cest dans ce contexte que nous proposons dtudier le rle des dbats et conflits lors de llaboration du budget. Notre travail sappuie sur les recherches en stratgie et psychosociologie qui montrent que le conflit contribue amliorer la qualit des dcisions. Ces recherches nont, notre connaissance, pas t transposes au processus dlaboration du budget. Lintrt de cette dmarche dun point de vue acadmique nous parat triple. Elle constitue une contribution originale la longue tradition de recherche sur la participationSimons (1999) considre que la rsistance des managers aux mauvaises nouvelles , lentourage des dirigeants par des bni oui-oui constituent des facteurs de risque pour lorganisation.161

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budgtaire. Elle permet de formuler nouveau les critiques adresses au budget en vitant les jugements catgoriques et en interprtant les dysfonctionnements provoqus par le budget comme un manque dinteraction contradictoire ou un dfaut de rsolution constructive des dbats et conflits. Enfin, elle valorise le processus budgtaire comme un moment cl pour prendre des dcisions innovantes permettant une performance organisationnelle accrue.

2. Le conflit comme vecteur dapprentissage organisationnel et damlioration des processus dcisionnelsLes chercheurs sur lapprentissage organisationnel soutiennent que le dbat dides

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est une condition ncessaire mais non suffisante lapprentissage organisationnel (Argyris, 1990). Le dbat dides provoque des apprentissages de niveau un, en boucle simple, mais ne permet pas, la diffrence de conflits bien rsolus, lavnement dun apprentissage de niveau deux. Lapprentissage en boucle simple est, selon Argyris (1990), un perfectionnement de lexistant, alors que lapprentissage en boucle double induit une rupture de logique, qui permet de changer le programme matre . Pour changer le programme matre, il faut remettre en cause les hypothses, les mthodes et les buts implicites, remise en cause laquelle sopposent les routines et raisonnements dfensifs. Pour rsister au changement, les individus et les organisations ont en effet recours des routines dfensives qui leur vitent de se sentir embarrasss ou menacs. Lapprentissage en boucle double est donc frein par ces raisonnements dfensifs qui incorporent des schmas cognitifs et comportementaux inadquats alors que lenvironnement a connu des mutations profondes. (Argyris, 1990, 1995). La rsistance au changement et le dfaut dapprentissage organisationnel va se traduire par un consensus lev et un refus du conflit qui drange et embarrasse. Robbins (1978) attribue ainsi la faillite de la Penn Central Railroad lincapacit des administrateurs remettre en cause les dcisions prises par les dirigeants, alors mme quils nourrissaient des srieux doutes quant leur pertinence : Lapathie et le dsir dviter le conflit ont permis des dcisions de pitre qualit de rester indiscutes (p. 70). H. Ross Perot stigmatise la culture conformiste de GM2, responsable selon lui des mauvaises

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rapports par Robbins (1989).17


performances de lentreprise : Le stress chez GM ne provient pas de la pression des objectifs mais de la bureaucratie, de la ncessit de se conformer au systme GM. Vous arrivez au sommet non pas en faisant quelque chose mais en ne faisant pas derreur . Certains auteurs, plus affirmatifs, considrent que le conflit est un passage oblig du changement et de lapprentissage organisationnel. Robbins (1978) considre que le changement, ncessaire ladaptation et la survie des organisations, est stimul par le conflit : en bref, les changements ne se produisent pas spontanment ; ils sont inspirs par le conflit. Le conflit est le catalyseur du changement (p. 69, nous soulignons). Luthans et al. (1995, p. 30) concluent linluctabilit du conflit dans leur revue de la littrature sur lapprentissage organisationnel : la prsence de tension et de conflit semble tre une caractristique essentielle de lorganisation apprenante. Tension et conflit vont se manifester lors de linterrogation, la remise en cause et la critique du status quo . Si lon transfre cette conclusion au domaine du contrle, les systmes de contrle interactifs, recommands par Simons (1995), devraient susciter dans une phase dapprentissage organisationnel non seulement des dbats mais aussi des conflits. Longtemps stigmatis, le conflit est ainsi depuis une vingtaine dannes prsent de manire positive. Dans le sillage de lcole des Relations Humaines et de la thorie des Systmes, le conflit a longtemps t considr comme un dysfonctionnement perturbant les relations stables et productives dorganisations vues comme des systmes coopratifs. Le conflit tait une anomalie due des erreurs humaines, tant motionnelles que cognitives, ou des dfaillances des communications interindividuelles. Ctait un phnomne pisodique et regrettable dont les managers devaient sefforcer de contrler les effets dltres. Depuis la fin des annes 80, la perspective sest renverse. Lorganisation apparat comme une entit traverse par des faisceaux dexigences contradictoires, dont les conflits sont la manifestation naturelle et qui engendrent une diversit de points de vue ncessaires au changement. Pondy fournit un exemple particulirement loquent de ce changement de paradigme . Auteur dun article de rfrence en 1967 sur le conflit organisationnel, Pondy (1989) milite pour un changement radical de perspective et dfend lide dun manager orchestrateur de conflits dont le rle devient la mise en scne dpisodes de conflit appropris, avec des parties adquatement impliques, sur des sujets pertinents, contrls par de bonnes rgles de base (p. 98). Dans la ligne de cette nouvelle perspective, le conflit organisationnel a donn lieu une littrature intressante du point de

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vue de ses applications pratiques (Eisenhardt & Zbaracki, 1992, Schweiger et al., 1989, Ivancevich & Matteson, 1993, etc.). Une double relation entre conflit et performance a ainsi t mise en vidence et confirme de nombreuses reprises tant par des expriences de laboratoire que par des enqutes terrain ou des tudes de cas (Amason, 1996, Jehn, 1995,1997, Pelled, 1996, Jehn & al., 1999, Pelled et al., 1999, Jehn & Mannix, 2001). Les conflits cognitifs, dides ou de tches (lappellation varie selon les auteurs) amliorent la qualit des dcisions et la performance. La performance dquipes se voit en effet accrue quand elles traversent des phases de conflit constructif ; elles sont plus innovantes, elles prennent des dcisions de meilleure qualit, elles intgrent une plus grande diversit de points de vue ; elles sont mobilises et impliques dans la mise en uvre des dcisions. Par contre, les conflits motionnels ou affectifs apparaissent dysfonctionnels ; ils se traduisent par des motions ngatives intenses ; ils conduisent une baisse des performances, ils brident les capacits de traitement de linformation des individus, ils laissent des traces et des rancurs, ils suscitent le dsir de quitter lorganisation. Rahim (2002) synthtise vingt-cinq ans de recherches sur le conflit et recommande aux managers dintervenir bon escient pour atteindre et maintenir un niveau modr de conflit cognitif aux diffrents niveaux de lorganisation pour toutes les tches non routinires, tout en rduisant le niveau de conflit affectif. Rahim (2002) ne prcise toutefois pas sil existe des moments et des contextes organisationnels plus favorables que dautres. Nous nous interrogeons sur le rle du processus budgtaire dans lorchestration dun niveau de conflit organisationnel adquat. Nous proposons dans cette thse de comprendre plus finement les phnomnes de conflit au cours du processus budgtaire (leurs causes et leurs consquences) et dexplorer les possibilits dintervention des dirigeants, tant pour ce qui est de la stimulation du conflit dit cognitif que du contrle du conflit dit affectif.

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3. La prise de dcision au cur du processus dlaboration du budgetNous nous intressons la phase dlaboration du budget, pendant laquelle les objectifs sont dfinis et lallocation ex ante des ressources ralise. Cest une phase essentielle pendant laquelle des dcisions critiques sont prises et des plans daction19


dfinis : Fondamentalement, llaboration des budgets consiste choisir un plan daction

pour lanne venir. Ce nest pas seulement faire des hypothses plausibles sur les rsultats futurs : cest dcider comment on va atteindre un objectif (Ardoin et al., 1986, p. 51). Ilny a pas dlaboration de budget sans prise de dcision. De ce point de vue, le processus budgtaire est analogue au processus de dcision stratgique et si les rsultats des recherches dans ce domaine sont transposables la sphre budgtaire on pourrait sattendre une confirmation de la thorie selon laquelle le dbat et le conflit amliorent la qualit des dcisions prises (Amason, 1996, Eisenhardt, 1992, 1997b). Cette attente est dautant plus justifie que les processus budgtaire et stratgique ne sont pas des processus tanches, comme leur rattachement des disciplines distinctes (contrle de gestion et stratgie) pourrait peut-tre navement le laisser supposer. Tout dabord, le processus budgtaire assure la mise en uvre de la stratgie (Anthony et al., 1992). Les aspects organisationnels et financiers conflictuels non rsolus lors de la mise au point de la stratgie peuvent se manifester et se cristalliser nouveau lors de llaboration du budget. Une entreprise peut par exemple dcider dallouer des moyens un projet stratgique, sachant quil va falloir rduire les dpenses de fonctionnement dautres dpartements pour prserver lquilibre financier global. Lallocation des conomies raliser se fera lors du processus budgtaire. Le processus budgtaire va donc se faire lcho des conflits prsents ou rvler des conflits latents la prise de dcision stratgique. Par ailleurs, les dirigeants nont pas ncessairement le monopole de la pense stratgique. Les stratgies mergent tout autant de lorganisation quelles ne sont dcides par les dirigeants (Mintzberg, 1994). Le lien entre budget et stratgie nest pas univoque et Mintzberg (1994) se demande prcisment si les budgets font la stratgie, expriment la stratgie, rpondent la stratgie ou mme existent indpendamment de la stratgie. Sans trancher la question, on peut sattendre ce que le processus budgtaire contribue faire merger des stratgies, auquel cas les recherches sur le processus de dcision stratgique pourraient directement sappliquer au processus budgtaire, celui-ci tant un sous-ensemble du processus de dcision stratgique.

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4. Un lien non encore explor entre conflit lors de llaboration du budget et performanceLa relation entre conflit au cours du processus budgtaire et performance na, notre connaissance, pas encore t rellement teste. Une des rares recherches qui traite20


explicitement des conflits budgtaires : Grer les conflits budgtaires : contribution de linterdpendance des buts et interaction (Etherington & Tjosvold, 1998) est en fait une application au contexte budgtaire des thories de Deutsch (1973) sur la coopration et la comptition. Elle confirme un rsultat bien connu en psycho-sociologie, savoir linfluence positive de louverture desprit et de la volont cooprative des individus, plutt que comptitive, sur la rsolution constructive des conflits survenant au cours du processus budgtaire. Hormis larticle prcit dEtherington & Tjosvold (1998), le silence de la littrature budgtaire propos du conflit est surprenante. Alors que certains auteurs (Otley, 1978, Margerin, 1989, Bouquin, 1998) considrent quune des fonctions du budget est la rsolution des conflits organisationnels, aucun modle thorique, ni aucune tude empirique nont t dvelopps pour tayer ou enrichir cette vision. Cette lacune est dautant plus tonnante quau-del des dernires recherches sur le conflit organisationnel, des enqutes ont tabli que les managers consacrent une partie significative de leur temps grer dune manire ou dune autre des conflits. Thomas & Schmidt (1976) estiment cette proportion 20% du temps dun manager (18% pour les dirigeants et 26% pour les cadres intermdiaires), que celui-ci soit directement impliqu ou quil aide les autres membres de lorganisation rsoudre leurs diffrends. Si le processus budgtaire contribue la rsolution des conflits organisationnels, la proposition inverse pourrait aussi tre envisage : le processus budgtaire cre-t-il des conflits spcifiques ? Les conflits budgtaires sont-ils diffrents selon les configurations organisationnelles? L aussi, la littrature sur le budget, pourtant vaste sur les diffrentes caractristiques des processus budgtaires (avec ou sans participation, avec ou sans slack, avec ou sans rcompenses, influence des facteurs de contingence) demeure muette. Une revue de la littrature de quarante annes de recherche sur le processus budgtaire rvle ainsi que la problmatique du conflit a t nglige (chapitre 2). La littrature budgtaire ne dcrit pas non plus les conflits au sujet de la rpartition des ressources rares entre units ou dpartements concurrents. Cest en dehors du champ du contrle (par exemple, Morill (1991) relate dans une tude de cas plusieurs pisodes conflictuels - dont deux rixes en public3) que lon trouve des descriptions dtailles des conflits organisationnels, motivs notamment par un partage de ressources rares. En bref,provoqus notamment par des problmes de partage de ressources dans une multinationale du jouet.213

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cette absence dtude systmatique de la frquence, de la nature, des causes et des effets des conflits au cours du processus budgtaire constitue une lacune que cette thse se propose de contribuer combler. Enfin, une littrature managriale critique, relativement rcente, sur le budget multiplie les attaques contre les dfauts et limites du processus budgtaire classique mais ne prend pas en considration limpact dun excs ou dune insuffisance de conflits, ou de mauvaises conditions de rsolution des conflits. De nombreuses hypothses pourraient pourtant tre formules et combines avec dautres critiques rcurrentes sur la lourdeur du processus budgtaire ou sur labsence de vision transversale. Lexcessive proccupation pour le chiffrage des dpenses et des recettes superflues dun point de vue stratgique, limpasse sur la dtermination des plans daction (Berland, 2002) ne seraient-elles pas les symptmes dun dfaut de dbat contradictoire ? La manipulation des objectifs budgtaires pourrait-elle tre le rsultat de lvitement des conflits?

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5. Clarifications conceptuelles : conflit, dbat et comptitionLe concept de conflit est souvent confondu dans la littrature organisationnelle avec celui de dbat. La confusion est frquente et les termes de dbat, dsaccord et conflit sont souvent employs de manire interchangeable, linstar dEisenhardt et al. (1997) qui affirment : Les quipes de dirigeants sont typiquement confrontes des situations prsentant un degr lev dambigut, des enjeux majeurs et une incertitude extrme. Les discordes, les disputes, les dsaccords en bref le conflit sont naturels dans ce type de situations (p. 43). Bien des bienfaits attribus au conflit pourraient sans nul doute tre associs au dbat. Pour autant, il ne nous parat pas souhaitable dvacuer de notre champ de recherche le terme de conflit pour lui substituer la notion beaucoup plus neutre de dbat en raison des vertus prtes au conflit (cf 2) et de la porosit des deux concepts. Le risque du dbat est en effet de dgnrer en conflit et daspirer les individus dans des spirales ngatives, bien dcrites dans la littrature consacre aux phnomnes descalade du conflit. Rciproquement, la relation dengendrement peut sinverser et un conflit va trouver une solution grce un dbat. La frontire entre conflit et dbat est donc troite et permable.

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Exclure le conflit pour le rduire au seul dbat ne permettrait pas de saisir les phnomnes organisationnels dans toute leur complexit. Il parat essentiel de mieux cerner les passerelles qui permettent de passer du conflit au dbat. La capacit transformer un conflit en un problme rsoudre et sa rsolution constructive grce un dbat nous semblent tre des comptences indispensables pour les organisations apprenantes. Cest probablement la peur du conflit qui explique la faiblesse des dbats et le refoulement de la contradiction. Aussi promouvoir le dbat au sein des organisations pour amliorer la qualit des dcisions prises et favoriser lapprentissage ne peut seffectuer sans accrotre la capacit des individus grer les conflits. Une ligne de dmarcation objective entre dbat ou conflit nexiste pas. La mme discussion anime peut tre perue comme un conflit ou comme un simple change dopinions. La critique des ides dautrui peut tre ressentie, tort ou raison, comme une attaque personnelle qui menace son identit, son statut ou ses prrogatives. Un dbat anodin peut se transformer en conflit larv. Dans ce contexte de confusion des sentiments, la dfinition objective du conflit est une tche ardue, laquelle beaucoup dauteurs se sont essays. Il nous semble toutefois prfrable de renoncer identifier des critres objectifs, car le conflit ne se traduit pas ncessairement par des affrontements physiques ou verbaux violents. Les thoriciens du conflit ont propos soit des dfinitions partielles qui capturent un des aspects du phnomne conflictuel, rduisant par exemple les conflits aux conflits dintrts et ngligeant les conflits de valeur, soit des dfinitions excessivement larges qui englobent toute forme dopposition ou de comptition. Trs peu de dfinitions mettent en avant la dimension subjective de la perception du conflit4. Dans le chapitre 3, une revue de la littrature rvle quaucune des dfinitions existantes ne permet de discriminer le conflit du dbat ou du dsaccord. Cette lacune nous amne suggrer les dfinitions suivantes : un dbat est un change verbal entre parties qui ont des opinions apparemment opposes ; un conflit est une opposition entre individus dont au moins une des parties peroit lautre comme une menace.

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Une exception est Robbins (1978) qui insiste sur la ncessit de la perception du conflit. Autrement dit, sil existe une opposition mais que les parties ne la peroivent pas, alors il [le confllit] nexiste pas. De manire similaire, si un conflit est peru, il existe, que cette perception soit exacte ou pas (p. 68).23

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La notion de menace na, notre avis, pas t suffisamment rapproche de celle de conflit5. Dans le champ de la psycho-sociologie, ce concept savre pourtant particulirement puissant pour distinguer le conflit des autres formes dantagonisme et pour en saisir lambivalence. Dans un dbat, il y a bien une opposition, un change darguments, mais sans quaucun des participants ne le peroive comme une menace : les deux opinions peuvent coexister, sans que la validit de lune ne remette en cause fondamentalement lautre. Le point de vue de lautre nest pas accept mais il est reconnu comme acceptable. Quand une personne dans une relation dopposition se sent menace, elle tend rejeter comme inacceptables et inconciliables le point de vue, les intentions ou le comportement de lautre partie. Dans laffrontement qui est susceptible den dcouler, elle cherche imposer lautre, ventuellement par la force, sa propre conception, et si cela savre impossible elle peut tre tente dliminer la partie adverse. Les grves, la censure et les mauvais traitements imposs aux opposants dun rgime politique autoritaire, les nettoyages ethniques, sont des exemples de refus du point de vue ou de lexistence de lautre, perus comme trop menaants, et des conflits qui en rsultent. Inversement, des individus peuvent se sentir menacs sans quils soient dans une relation dopposition. La menace peut tre diffuse et non attribuable un acteur particulier ; une population peut se sentir menace par la hausse des prix, par la concurrence des pays mergents, le niveau de chmage, etc., sans que cela constitue un conflit. La menace sourde et linsatisfaction induite peuvent bien entendu se cristalliser sur un objet dopposition spcifique, qui nourrit alors un conflit prcis (grve, blocage, manifestation, ). Pour viter une autre confusion possible6, il convient aussi de clarifier la frontire entre comptition et conflit, notions dsignant communment des situations dopposition. Le conflit est une opposition directe alors que la comptition ou la concurrence7 est une opposition indirecte mdiatise par du tiers (les rgles du jeu, les critres dexcellence externes, la dcision finale entre les mains du consommateur). Les adversaires ne luttent pas lun contre lautre mais pour conqurir un march ou accomplir la meilleure performance sportive. La valeur de leur effort nest pas intrinsque et absolue mais relative et dfinie par rapport celle de leur rival. Dans une comptition, les efforts des concurrents sontcf. Deutsch (1973) sur leffet des menaces et contre-menaces et de Kriesberg et al. (1989) sur les conflits insolubles. 6 Par exemple, Thomas et al. (1978, P. 94) qui commentent larticle de Robbins (1978) mettent sur le mme plan comptition et conflit : Ainsi la recommandation de Robbins sur lobtention dun niveau optimal de comptition ( conflit ) apparat limit certains types de conflit, les autres types de conflit devant tre minimiss ou limins . 7 La concurrence suppose un tat de comptition conomique.245

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gnralement parallles, alors que dans un conflit, les adversaires sont en interfrence mutuelle (Schmidt & Kochan, 1972) Les combats de boxe ou les matches de football prsentent des cas limites intressants car ils mettent en scne une opposition directe mais strictement encadre par des rgles du jeu ou des rglements qui stipulent ce qui est autoris et interdit. Ce type de comptition constitue un quasi-conflit ritualis8, qui ne diffre du conflit que par le droit inalinable que les adversaires se reconnaissent mutuellement prtendre au trophe. Pour que la comptition se droule, il faut quil y ait des adversaires affronter ; aucun adversaire nest donc plus lgitime quun autre. Non seulement le perdant est la condition de possibilit du gagnant mais cest la rputation de ladversaire vaincu qui donne toute sa saveur la victoire. Aucun adversaire ne peut donc se sentir fondamentalement menac par lautre.

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6. La problmatique de la thse : de quelle manire les dbats et les conflits lors de llaboration du budget contribuent-ils la performance organisationnelle?Lintgration des dbats et des conflits la rflexion et la recherche dans le domaine du budget et du contrle de gestion est riche de promesses et permettra peut-tre de jeter un regard nouveau sur des problmatiques anciennes (telles que la valeur de la participation au processus budgtaire) ou sur des critiques managriales plus rcentes. Notre travail sefforcera ainsi de contribuer la littrature sur les antcdents et les consquences du processus budgtaire. Afin de creuser cette voie, nous nous proposons de construire et de tester empiriquement un modle qui apporte des lments de rponse aux deux questions suivantes : 1. Quels sont les facteurs explicatifs de la prsence ou de labsence de conflits au cours du processus dlaboration du budget? 2. Quelles sont les relations entre dbats, conflits et performance du processus dlaboration du budget? Outre une meilleure connaissance globale des causes et des consquences des dbats et conflits, ce travail contribuera mieux cerner linfluence possible du processus dlaboration

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Leur popularit tient probablement leur capacit incarner les rivalits entre nations ou villes.25


du budget, et donc des systmes de contrle tels que nous les mentionnions au dbut de chapitre, lapprentissage organisationnel. Le lien avec la performance La qualit du processus budgtaire est un des nombreux facteurs influenant la performance dune organisation. Outre les problmes de mesure de la performance (la performance est un concept valise qui possde autant de facettes quil existe de points dentre sur les organisations - conomique, financier, technique, social, politique, environnemental, ), il est conceptuellement impossible disoler limpact du seul processus budgtaire sur la performance globale, qui est la rsultante dune multitude de facteurs. Si les dbats et conflits lors de llaboration du budget ont un lien avec la performance, il sera impossible de le mesurer directement.

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La qualit dun processus budgtaire Par contre, leur influence sur la qualit du processus dlaboration du budget pourra tre apprhende comme Amason (1996) a pu le faire avec la qualit dun processus de dcision stratgique en mesurant quatre paramtres distincts : la qualit de la dcision prise, la comprhension de la dcision, lengagement des membres de lorganisation et lapprciation mutuelle des membres. La qualit dune dcision sapprcie en effet intrinsquement (sa pertinence par rapport au contexte organisationnel) mais aussi par ses implications humaines. Un processus budgtaire dont les dcisions, de qualit, ne seraient pas mises en uvre ne peut tre considr comme satisfaisant. Amason (1996) mesure donc la qualit dun processus de dcision par son acceptation, par le consensus dont elle fait lobjet et par la satisfaction des individus ayant particip au processus9. Le modle ci-dessous est directement inspir dAmason (1996, p. 128) ; tous les construits sont emprunts Amason lexception de lellipse centrale, o le processus dlaboration du budget a remplac le processus de dcision stratgique.

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Pour Rahim (2002), la satisfaction dtermine aussi la volont de continuer travailler ensemble.26


Figure 1.1 : Ltude des conflits au cours du processus budgtaire en transposant le travail dAmason (1996) sur le processus de dcision stratgiqueConflit cognitif+

Qualit de la dcision

Capacits cognitives des individus Processus dlaboration du budget Processus dinteraction du groupe

Implication dans la dcision (consensus)

Performance de lorganisation

Comprhension des dcisions (consensus)

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Conflit affectif

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Apprciation mutuelle des membres

Une revue de la littrature sur le conflit (chapitre 3) et une tentative de synthse sur les conflits lors de llaboration du budget (chapitre 4) nous a permis de complter et daffiner le modle dAmason et de proposer (chapitre 5) le schma causal reprsent ciaprs, qui met en relation les types dopposition avec leffet de ces oppositions sur la performance budgtaire. Par souci de simplicit, nous avons englob les phnomnes de dbats et de conflits sous le terme plus gnrique dopposition. Le concept dopposition englobe en effet ceux de dbat et de conflit : dans un dbat ou un conflit, il y a bien une forme dopposition. Par rapport au modle inspir par le travail dAmason, nous avons ajout un volet causal avec les sources dopposition et dabsence dopposition. Nous avons aussi intgr la manire dont les oppositions taient traites au cours du processus budgtaire car il nous a sembl essentiel, la diffrence des recherches prcdentes, de nuancer les conclusions qui pouvaient tre tires au sujet des conflits. Les recherches existantes (Jehn, 1995, 1997 ; Eisenhardt et al., 1997a 1997b ; cf. chapitre 3 pour une revue plus exhaustive) sefforcent en effet dtablir des relations linaires entre certains types de conflit et la performance : tel type de conflit serait bon ou mauvais. Il nous a sembl plus judicieux de tenir compte de la manire dont les conflits pouvaient tre traits car un conflit, volue ncessairement dans le temps et comporte plusieurs phases (dclenchement, installation, propagation, escalade,

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dsescalade, fin). Comme llaboration du budget stale gnralement sur plusieurs semaines, voire plusieurs mois, et que les participants sont de surcrot amens se revoir dune anne sur lautre, il aurait t rducteur dignorer la manire dont les oppositions sont traites. Nous proposons dans ce travail danalyser le traitement du conflit sous langle de la rsolution constructive . Llimination dun opposant constitue bien une manire de rsoudre les oppositions mais celle-ci ne peut tre qualifie de constructive. Une rsolution constructive prsuppose le respect de lautre et ncessite le dpassement de lopposition initiale dans une synthse cratrice ou un compromis. Une revue de la littrature (au chapitre 3) nous a permis didentifier les facteurs favorables aux rsolutions constructives. Nous faisons lhypothse que les oppositions qui apparaissent lors de llaboration du budget auront un impact diffrent selon quelles sont traites dans la perspective dune rsolution constructive ou non.Figure 1.2 : Les oppositions (dbats ou conflits) lors de llaboration du budget

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Source dopposition et dabsence dopposition facteurs limitant : non libert dexprimer des doutes volont dapaiser les tensions) exercice autorit existence de slack non discussion des plans daction facteurs favorisant : rivalits pour lattribution de ressources rares luttes de pouvoir rsistance au contrle et la pression diffrences de vision du monde

Type dopposition absence dopposition exprime dbat conflit intensit motionnelle plus ou moins forte

Rsolution constructive ou non existence perue dun but suprieur commun ou de valeurs communes nature collaborative ou comptitive des interactions croyance dans la possibilit de la rsolution : lopposition comme un problme rsoudre le rle mdiateur du contrleur de gestion

Effets des oppositions performance du processus dlaboration du budget: qualit des dcisions prises comprhension et acceptation des dcisions satisfaction et motivation des participants dysfonctionnements : rtention dinformation, sabotage apprentissage organisationnel

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Rsultats attendus Une rflexion, partir de la littrature, sur les causes et les effets des oppositions nous a permis dmettre les propositions suivantes. De ces cinq propositions, une quinzaine dhypothses seront dduites. Celles-ci feront lobjet dun pr-test laide dentretiens et de tests statistiques partir de donnes recueillies par questionnaires. Proposition n1 : le type dopposition observ lors de llaboration du budget rsulte de lexistence combine de quatre facteurs favorisant les oppositions et de cinq autres facteurs les limitant. Proposition n2 : contrairement aux dbats et aux conflits faible intensit motionnelle, les conflits forte intensit motionnelle influencent ngativement la performance du processus dlaboration du budget,

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apprhende tant par la qualit des dcisions prises que par ses aspects humains (acceptation & comprhension du budget, satisfaction & motivation des participants au processus budgtaire). Proposition n3 : le traitement constructif des dbats et conflits survenant lors de llaboration du budget influence positivement la performance du processus budgtaire, apprhende tant par la qualit des dcisions prises que par ses aspects humains (acceptation et comprhension du budget, satisfaction, motivation des participants au processus budgtaire). Proposition n4 : les conflits, quils soient latents ou exprims, entranent des dysfonctionnements sabotages, dparts. Proposition n5 : le traitement constructif des dbats et conflits survenant lors du processus de llaboration du budget contribue lapprentissage organisationnel. Dmarche suivie Aprs avoir construit un cadre conceptuel, dfini les variables, labor des hypothses, nous allons laborer des instruments de mesure, qui seront purs, tests et valids de faon qualitative, par des entretiens, et quantitative par des analyses statistiques. Les entretiens nous permettront de surcrot denrichir notre cadre conceptuel, en amliorant notre comprhension des variables et des relations entre variables. organisationnels, de type rtention dinformation,

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Les relations entre variables seront pr-testes partir dun traitement semiquantitatif des entretiens (codage des entretiens) et ensuite quantifies grce une mthodologie dquations structurelles.

7. Le plan de la thseCette thse comporte neuf chapitres et trois parties. La premire partie est consacre une revue de la littrature, la deuxime au cadre conceptuel et mthodologique, et enfin la troisime aux rsultats empiriques. Le lecteur intress par les considrations thoriques pourra donc se reporter la premire partie, qui propose une synthse des connaissances sur le processus budgtaire et le conflit organisationnel. Celui qui souhaite approfondir le cadre conceptuel et les choix

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mthodologiques est invit consulter la deuxime partie. Enfin, celui qui dsire prendre connaissance des rsultats empiriques relatifs lapprofondissement des construits ou au test des relations entre variables pourra se concentrer sur la troisime partie. Plus prcisment, les chapitres senchainent selon la logique suivante. Aprs avoir prsent une revue de la littrature sur le budget (chapitre 2), le conflit organisationnel (chapitre 3), synthtis ces rsultats dans leur application au budget (chapitre 4), nous modliserons et formaliserons les relations attendues entre construits (chapitre 5). Les choix mthodologiques et les modalits pratiques seront dcrits au chapitre 6. Les rsultats empiriques seront ensuite prsents, au chapitre 7 pour les entretiens et au chapitre 8 pour lenqute par questionnaire. Les principaux enseignements de cette thse seront rsums dans le chapitre 9 de conclusion.

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Afin dlaborer un cadre conceptuel pertinent par rapport aux phnomnes de dbats et de conflits lors de llaboration du budget, nous nous proposons dans cette partie de rsumer lessentiel des connaissances, thories ou rsultats empiriques, relatives au processus budgtaire et au conflit organisationnel. Vu lampleur de la tche, nous navons pas de prtention lexhaustivit mais la volont de prsenter une synthse des principales ides et courants de recherche, afin dinscrire notre travail dans le cadre des recherches antrieures tant dans le champ du budget que du conflit organisationnel.

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Chapitre 2. LE PROCESSUS BUDGETAIRE : FONCTIONS, CARACTERISTIQUES ET LIMITESCe chapitre offre un panorama gnral de la littrature sur le processus budgtaire, dans le triple but de recenser les ides disponibles sur les dbats et conflits, de pouvoir ultrieurement dfinir la performance dun processus budgtaire et replacer les rsultats cette thse par rapport certaines problmatiques prgnantes dans le champ du contrle. Ce dtour par la littrature classique en contrle de gestion est en effet indispensable non seulement pour positionner la question des conflits lors de llaboration du budget mais pour dmontrer de quelle manire la comprhension des phnomnes de conflits, ou leur absence, peut contribuer clairer certaines questions non rsolues dans la littrature (par

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exemple le lien confus entre participation et performance) ou moduler certaines critiques virulentes lencontre du budget. Les diffrents thmes couverts sont recenss de manire structure, sans prtention lexhaustivit. Aprs avoir prsent lventail des fonctions couvertes par le budget (1) et certains traits caractristiques des processus budgtaires (2), on sintressera ses limites et aux critiques qui lui ont t adresses (3). Malgr la richesse et la complexit des thmes abords dans cette revue de la littrature, le lecteur pourra vrifier le peu dattention consacre aux phnomnes de conflit. Bien que plusieurs auteurs mettent en avant la rsolution de conflits comme un des buts du processus budgtaire, aucune prcision nest fournie sur la nature de ces conflits, leur probabilit dapparition, les modes de rsolution au sein et en dehors du processus budgtaire. On ignore si le budget est lui-mme gnrateur de conflits ou sil contribue rsoudre ou apaiser des conflits structurels. Ce dsintrt pour les phnomnes de conflit sexplique vraisemblablement par le postulat que ce sont des phnomnes marginaux et anecdotiques. La participation des subordonns llaboration du budget reste en effet optionnelle car elle ne semble influencer ni leur motivation ni leur performance ultrieure.

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1. Fonctions du processus budgtaireLe budget est une des rares pratiques managriales qui soit adopte par la quasi totalit des entreprises, ds quelles dpassent une certaine taille. Hofstede (1977) estime que son utilisation par les entreprises prives remonte aux annes 1920, quelle est directement inspire des techniques budgtaires des gouvernements et quelle constitue une extension logique des principes de management scientifique prns par Taylor. En France, le contrle budgtaire a commenc simposer en tant quinnovation managriale partir des annes 1930 (Alcouffe et al., 2003). Lutilisation du budget sest ensuite rapidement gnralise au cours du vingtime sicle. Hanson (1932) note que seulement 12% des entreprises amricaines interroges en 1931 construisaient un budget complet (bien que 54% dentre elles laboraient un budget pour au moins un de leurs dpartements). En 1941, cest 50% des entreprises dune certaine taille aux Etats-Unis qui emploient une forme ou une autre de contrle budgtaire. Cette proportion est passe 95% en 19581 et 97% en 1987 (Umapathy, 1987). En France, la quasi totalit2 des 595 entreprises interroges (IFOP, 1994) prparent un budget et 96% dentre elles comparent le ralis au budget.

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1.1. DfinitionsOn distinguera le budget, qui est la synthse des plans daction court terme et qui sert de rfrence au contrle budgtaire, cest--dire lutilisation ex post du budget pour comparer le rel au prvisionnel, du processus budgtaire qui est le processus de construction du budget. Par processus budgtaire, nous entendons donc le processus budgtaire ex-ante de fixation des objectifs et dattribution de moyens et non le processus budgtaire ex-post o lon compare le rel au prvisionnel et o lon apprcie les mrites des responsables budgtaires. Pour viter les malentendus, nous emploierons aussi souvent que possible lexpression de processus dlaboration de budget, pour bien distinguer la construction du budget du contrle budgtaire. . Quelques dfinitions du budget proposes dans des ouvrages ou articles de rfrence en contrle de gestion sont recenses ci-aprs. Le point commun la majorit de ces

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Enqutes cites par Hofstede (1977), p. 20. Proportion suprieure 99%.33


dfinitions est la notion de plan dactions3 (ou plan oprationnel). Construire un budget ne consiste pas autoriser des dpenses mais planifier un ensemble dactions cohrent afin dobtenir un rsultat dfini lavance. Ce plan dactions est alors exprim sous la forme de ses implications financires : charges / revenus ou dcaissements / encaissements.

Fondamentalement, llaboration des budgets consiste choisir un plan daction pour lanne venir. Ce nest pas seulement faire des hypothses plausibles sur les rsultats futurs : cest dcider comment on va atteindre un objectif (Ardoin et al., 1986, p. 51).On notera toutefois que les auteurs amricains, Simons (1988) ou Schiff & Lewin (1968), ne conoivent pas le budget comme la traduction financire dun plan dactions mais comme un contrat entre un subordonn et un suprieur hirarchique. Cette perspective laisse entendre que le plan dactions pourrait tre dduit du budget et non linverse, auquel cas les conflits qui pourraient natre lors de son laboration pourraient tre diffrents de ceux suscits par la mise au point des plans daction.Tableau 2.1 : Dfinitions du budget

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Bouquin (1998, pp. 325-6)

Dans la conception classique du contrle de gestion, le budget est (ou devrait tre) lexpression comptable et financire des plans daction retenus pour que les objectifs viss et les moyens disponibles sur le court terme (lanne en gnral) convergent vers la ralisation des plans oprationnels

Lebas (1997)

Le budget est une affirmation, une dclaration des actions que les membres de lorganisation ont lintention de mener de manire coordonne Le budget est avant toute chose exprim en termes dactions et de ressources consommes dans le temps

Gervais (1994, p. 14) Les programmes daction issus de la rflexion stratgique sont dcoups par centres de responsabilit et, pour chacun de ceux-ci, on en dduit les implications financires dans un avenir proche. De tels plans court terme chiffrs, comportant laffectation de ressources et assignation de responsabilits, forment ce quon appelle des

Par plan dactions, nous retenons la dfinition donne par Jullien (1996) : tout projet labor comportant une suite ordonne doprations, en tant que moyens, destine atteindre le but vis (p. 49).34

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budgets Bescos et al. (1993, p. 157) La procdure budgtaire est la mise en uvre des choix stratgiques, quantifis dans les plans oprationnels. Les budgets doivent reprendre la premire anne de ces plans, si toutefois ces derniers existent et sont bien conus Simons (1988, p. 267) Un budget est une dclaration formelle ex ante, gnralement ngocie et approuve par le management, des flux entrant et sortant de ressources attendus durant la priode budgtaire. Cest ainsi un contrat Ardoin et al. (1986, p. 50 & 52). explicite dlimitant les attentes entre suprieur et subordonn Un budget est un plan daction valoris en francs pour atteindre un objectif dat et quantifi Le budget est un engagement du responsable oprationnel pour atteindre un objectif Schiff & Lewin (1968, Le budget des entreprises joue le double rle dtre une prvision p. 18) pour lanne prochaine et une rfrence pour la performance des managers. Dans sa forme finale, le budget est une prsentation explicite des engagements organisationnels pour lanne et reflte le rsultat de la comptition entre divisions pour les ressources de lentreprise . Hanson (1966, p. 239) Plan Comptable Un budget est une dclaration formelle par le management de ses plans pendant une priode donne, qui sera utilise comme un guide durant cette priode - Budget : prvision chiffre de tous les lments correspondant un programme dtermin. Un budget dexploitation est la prvision chiffre de tous les lments correspondant une hypothse dexploitation donne pour une priode dtermine. - Gestion budgtaire : mode de gestion consistant traduire en programme dactions chiffrs, appels budgets , les dcisions prises par la direction avec la participation des responsables. - Contrle budgtaire : contrle de gestion caractris notamment par la comparaison priodique des prvisions budgtaires et des ralisations.

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Tableau 2.2 : Tableau comparatif des dfinitions oprationnelles du budget Bouquin (1998) Dclaration dintention Objectifs comptables et financiers A horizon annuel Par centres de responsabilit Traduisant des plans daction Un contrat entre suprieur hirarchique et son subordonn Action coordonne Comportant une affectation de ressources Et une assignation de responsabilit Permettant la ralisation des plans oprationnels Ces plans sont dduits de la stratgie Lebas (1997) Gervais (1994) Bescos et al. (1993) Simons (1988) Ardoin et al. (1986) Schiff & Lewin (1968) Hanson (1966)

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Une partie non ngligeable des entreprises semblent toutefois ngliger llaboration des plans daction et donner raison Schiff & Lewin (1968) ou Simons (1988) quant la primaut de la nature contractuelle du budget. Dans son enqute sur les pratiques des entreprises anglaises, Piercy (1987) observe en effet que les mthodes utilises pour dterminer les budgets marketing sont trs peu labores : soit un pourcentage des ventes passes, actuelles ou prvues (34%), soit lattribution une enveloppe correspondant quil est possible de dpenser (31%). Dans seulement 39% des cas, le budget est dduit dun objectif et dune liste de tches accomplir. Ce dcalage majeur entre la pratique et la thorie rvle laspect normatif des dfinitions ci-dessus, lesquelles dcrivent plus un idal quune ralit.

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Les dfinitions du budget par sa finalit de contrle Le processus budgtaire est une mthode rationnelle pour assigner des objectifs individuels aux membres de lorganisation de faon induire chez eux des comportements cohrents avec la vision et les objectifs de lorganisation. Les objectifs budgtaires sont assimilables et internalisables ; leur degr de ralisation est contrl, de sorte que les comportements sen trouvent a priori influencs. Le budget permet de minimiser simultanment les cots de surveillance et dopportunit par rapport tout systme de supervision directe car dune part, il rduit le travail de surveillance lobservation des rsultats pralablement dfinis et dautre part, il limite les dcisions de lagent non conformes avec lintrt du principal en lui faisant intgrer les contraintes du principal. Certains auteurs dfinissent ainsi le budget non plus par son contenu mais par sa

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finalit, savoir le contrle des individus. Pour Dunbar (1971), le systme budgtaire est le principal outil de contrle, qui dirige et si ncessaire restreint le comportement des individus dans les organisations. Argyris (1953) a une dfinition plus brutale et plus rductrice : Les budgets sont des techniques comptables pour contrler les cots travers les individus. Hofstede (1977) rattache le processus budgtaire aux modes de contrle dans les organisations et insiste sur lantagonisme entre contrle et autonomie. Les vertus de contrle du budget ont mobilis lattention des chercheurs, au dtriment dautres fonctions. Alors que les budgets jouent plusieurs rles, limportance accorde au contrle a eu pour consquence de polariser les rflexions et les recherches sur les fonctions dvaluation et de motivation. Les fonctions dallocation de ressources, de coordination et de rsolution de conflits ont t ngliges. En tudiant les mcanismes rgulateurs des interactions, cette thse devrait contribuer rquilibrer les choses et jeter un regard diffrent sur le processus budgtaire.

1.2. Fonctions du processus budgtaireLes budgets remplissent de multiples fonctions, y compris celle de grer ou de rsoudre les conflits organisationnels. Ces fonctions ne se prtent pas facilement une hirarchisation. Plusieurs auteurs ont recens les fonctions joues par le budget (cf. tableau ci-dessous) sans structurer leur inventaire. Nous pensons quil est toutefois possible de regrouper les neuf fonctions identifies dans la littrature en trois catgories majeures : le contrle des individus, la gestion des interactions, la gestion de la performance.

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Hansen & Van der Stede (2004) identifient quatre raisons majeures de budgter : la planification oprationnelle, lvaluation des performances, la communication des buts et la formation de la stratgie. Si lon retrouve bien dans le tableau ci-dessous les trois premires catgories, la fonction de formation de la stratgie est discutable. Celle-ci se rapproche de la fonction daide ladaptation et linnovation mais sen distingue par une prtention plus large. Bien que la stratgie merge de multiples endroits de lorganisation (Mintzberg, 1984), il nous parat en effet abusif dattribuer au processus budgtaire un rle qui revient de droit au processus de dcision stratgique.Tableau 2.3 : Fonctions du processus budgtaire : une synthse de la littrature Hofstede (1977) Communiquer Margerin (1989) Communication (verticale et horizontale) Ngociation Evaluation des performances Motivation et intgration Coordination Lebas (1997) Communiquer les intentions, les plans et les valeurs Etablir des rfrences pour la mesure des performances Dvelopper limplication Offrir un forum pour une prise de dcision coordonne Identifier et allouer les ressources ncessaires la ralisation de la mission de lorganisation de manire efficace et efficiente

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Contrler les individus

Evaluer

Mesurer

Motiver Coordonner

Allouer les ressources

Autoriser

Autorisation de dpenses

Grer les interactions

Grer les conflits Anticiper-Planifier Piloter Prvoir & planifier

Grer la performanceFavoriser lapprentissage

Ngociation Rsolution des conflits Anticipation et simulation Aide la dcision et au pilotage

Fournir une base pour lanalyse des carts Grer lamlioration de la performance

Formation

En pratique, les diffrentes fonctions du budget et notamment la gestion des interactions ne sont pas toutes galement utilises, apprcies, ni assumes par les entreprises, mme si certaines dentre elles semblent corrles dans lenqute de Hansen &

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Van der Stede (2004). Samuelson (1986) distingue ainsi le rle rel jou par le budget, de celui qui est voulu ou de celui qui est affich. Les dirigeants auraient tendance mettre en avant la fonction de planification, qui relve de la rsolution de problme, par rapport celle de contrle des responsabilits, qui comporte des connotations plus ngatives de surveillance ou de recherche de fautes. Par ailleurs, une enqute, rapporte par Bunce et al. (1995) et mene auprs des membres de lassociation CAM-I4 fait ressortir que les principaux usages du budget sont dordre financiers plutt quoprationnels : prvision financire, contrle des cots, gestion de la trsorerie, investissements. Nayant ni les moyens, ni lambition de traiter de la question des usages rels du budget, nous allons nous attacher mieux comprendre les neuf fonctions du budget, telles que nous les avons identifies et regroupes, en commenant par la premire catgorie de contrle des individus.

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1.2.1. Contrler les individus1.2.1.1. CommuniquerLa premire fonction du budget que nous allons aborder est la communication. Cette communication est tout autant destine lintrieur qu lextrieur de lorganisation. Dun point de vue externe, le budget constitue une rfrence laquelle les parties extrieures lentreprise, actionnaires, analystes financiers, banquiers, vont avoir recours pour anticiper la performance de lentreprise court et moyen terme. Il rpond leur volont de mesurer et de matriser leur risque. Du point de vue interne, la littrature met surtout laccent sur les changes verticaux plutt que latraux. La dimension verticale est consubstantielle lexercice du contrle : les niveaux hirarchiques suprieurs informent les subordonns de leurs intentions stratgiques et objectifs. Rciproquement les subordonns informent leurs suprieurs de leurs possibilits, puis de leurs ralisations et des problmes quils ont rencontrs. Le budget permet ainsi relation dautorit entre suprieur hirarchique et subordonn de se dployer.

Le CAM-I est une association dentreprises de premier plan participant avec des universitaires des recherches appliques sur les systmes avancs de management et de production.39

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Une condition importante pour la cration dune relation dautorit est que les dcisions du suprieur soient communiques aux subordonns. Sans communication, une autorit effective nexiste pas. Comme le budget est un dclaration formelle des plans du management, son rle dans la fonction de contrle est vident (Hanson, 1966, p. 240)Communication ascendante ou descendante Le budget peut tre construit par agrgation des budgets prpars par les subordonns ou par dsagrgation du budget des dirigeants. On distingue ainsi classiquement deux modes dlaboration du budget. La mthode descendante consiste dduire des objectifs des dirigeants les programmes (objectifs et moyens) des divisions et centres de responsabilit. A linverse, la mthode ascendante consolide les prvisions manant des centres de responsabilit lmentaires. Cette mthode est plus longue mais moins coercitive.Tableau 2.4 : Avantages et inconvnients des mthodes ascendante et descendante dlaboration du budget

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Mthode descendante Avantages InconvnientsTir de Margerin (1989, p. 109).

Mthode ascendante Participative Compatibilit compromise Longue

Logique Rapide Contraignante

Piercy (1987) note que le processus budgtaire des divisions marketing au RoyaumeUni est majoritairement ascendant : dans 7% des cas, le processus est purement ascendant ( bottom-up ) dans 60% des cas, les demandes partent des responsables marketing et sont modifies par la direction gnrale ( bottom-up top-down ) dans 26% des cas, le budget marketing est dfini au sommet de lorganisation, puis il est rparti entre units marketing ( top-down-bottom-up )5.

Le total ne fait pas 100% car 7% des personnes interroges ne sont parvenues classer le processus budgtaire dans une de ces ca

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