THESE Planification stratégique PME

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UNIVERSITE DU QUEBEC

MEMOIRE PRESENTE A L'UNIVERSITE DU QUEBEC A CHICOUTIMI COMME EXIGENCE PARTIELLE DE LA MAITRISE EN GESTION DES PMO

PAR CAROLINE HUOT B.A.A.

LA PLANIFICATION STRATEGIQUE DANS LES PME EN PHASE DE PREDEMARRAGE: CAS DES ENTREPRISES DE SERVICES

AVRIL 1993

bibliothquePaul-Emile-Bouletj

UIUQAC

Mise en garde/AdviceAfin de rendre accessible au plus grand nombre le rsultat des travaux de recherche mens par ses tudiants gradus et dans l'esprit des rgles qui rgissent le dpt et la diffusion des mmoires et thses produits dans cette Institution, l'Universit du Qubec Chicoutimi (UQAC) est fire de rendre accessible une version complte et gratuite de cette uvre. Motivated by a desire to make the results of its graduate students' research accessible to all, and in accordance with the rules governing the acceptation and diffusion of dissertations and theses in this Institution, the Universit du Qubec Chicoutimi (UQAC) is proud to make a complete version of this work available at no cost to the reader.

L'auteur conserve nanmoins la proprit du droit d'auteur qui protge ce mmoire ou cette thse. Ni le mmoire ou la thse ni des extraits substantiels de ceux-ci ne peuvent tre imprims ou autrement reproduits sans son autorisation.

The author retains ownership of the copyright of this dissertation or thesis. Neither the dissertation or thesis, nor substantial extracts from it, may be printed or otherwise reproduced without the author's permission.

11

SOMMAIRE

De nos conomique

jours,

la

cration d ' e n t r e p r i s e s De ce fait, il

reprsente importe

un

stimulant nos de

non ngligeable.

d'amliorer l a naissance les

connaissances r e l a t i v e s ce nouvelles e n t r e p r i s e s conditions p o s s i b l e s . r a l i s e s et et Dans

phnomne afin de favoriser leur s u r v i e , dans

galement,

meilleures t de

cette perspective, certaines d'une r e l a t i o n

t u d e s ont la phase vie de

ont dmontr l ' e x i s t e n c e e n t r e p r i s e et Hors,

entre

prdmarrage d'une entit conomique.

les premires de

annes d e

cette en

c e t t e phase

prdmarrage processus d e

consiste,

quelque s o r t e , en stratgique.

la r a l i s a t i o n

du premier

planification

Bien que la l i t t r a t u r e s o i t

relativement abondante concei ce premier

nant les plans d ' a f f a i r e s , stade de vie

peu d'tudes se sont i n t r e s s e s et plus spcifiquement aux

de l ' e n t r e p r i s e

comportements

adopts par l e s entrepreneurs lors de c e t t e premire cation.

dmarche de p l a n i f i -

L'objectif

de

c e t t e recherche vise

donc

identifier

et

valuer

les comportements de prdmarrage. cr une

de planification stratgique des e n t r e p r e n e u r s en phase A c e t t e fin, de un chantillon de 32 e n t r e p r e n e u r s a y a n t moins

entreprise

services au

Saguenay-Lac-St-Jean , depuis groupes.

d'un an, ont complt un questionnaire l o r s d'entrevues de

Globalement, prdmarrage, laborent des les

les r s u l t a t s

de c e t t e tude

dmontrent qu'en phase de l'entreprise de l'analyse et de

entrepreneurs dfinissent court terme.

la mission de

objectifs

De p l u s , lors

iii l'environnement, ces crateurs d'entreprises privilgient les que certaines

dimensions de l'environnement. sectoriel gnral. interne, et interne les

Ainsi,

cette tape, davantage

environnements l'environnement l'environnement principalement la variable sectoriel ,

intresssent

De faon plus d t a i l l e , i l s concentrent

l o r s de l ' a n a l y s e de de p l a n i f i c a t i o n

leurs e f f o r t s

sur l ' a s p e c t marketing et qualit du service

accordent un i n t r t p a r t i c u l i e r offrir. Concernant

l'environnement

chacune des

dimensions t u d i e s sont

analyses des d e g r s comparables. d e l'analyse d e s la plupart

Cependant, c e r t a i n e s diffrences variables lies chacune de

a p p a r a i s s e n t au niveau

ces dimensions.

Par a i l l e u r s ,

des v a r i a b l e s l i e s l'environnement gnral sont a n a l y s e s quivalents par les e n t r e p r e n e u r s en phase de prdmarrage.

des degrs

De p l u s , leurs

on c o n s t a t e que l e s entrepreneurs c o n s u l t e n t

principalement

amis, l e s revues e t journaux a i n s i que l e s c l i e n t s e n vue d ' o b t e n i r la future e n t r e p r i s e et q u ' i l s s'intressent concurrents. entrepreneurs, qui

des informations concernant de faon

p a r t i c u l i r e , la c l i e n t l e ,

l'conomie et a u x c e s nouveaux

Quant aux choix ils consistent

s t r a t g i q u e s p r i v i l g i s par offrir des

s e r v i c e s innovateurs Ces services, offerts

et s p c i a l i s s , d e s prix une

soient de q u a l i t rables

suprieure.

compa-

ceux des concurrents, s ' a d r e s s e n t

gnralement a faible.

clientle

c i b l e et v i s e n t un march o la concurrence e s t

Bref, on planification

observe

certaines

diffrences e n t r e par les

les

comportements phase

de de

stratgique

adopts

e n t r e p r e n e u r s en

1 V

prdmarrage res .

et

ceux

proposs

par

la

littrature

sur

les

plans

d'affai-

REMERCIEMENTS

La r a l i s a t i o n l'appui des

de c e t t e

recherche a

n c e s s i t la

collaboration

et

de nombreuse personnes.

D'abord, j ' a i m e r a i s r e m e r c i e r a i n s i que

l'ensemble

c o l l a b o r a t e u r s externes y ont p a r t i c i p .

de c e t t e tude, De faon p l u s

l e s 32 e n t r e p r e remercie s i n -

neurs qui

particulire, j e

crement mon conseils q u ' i l

d i r e c t e u r de mmoire, M. m'a prodigus, pour sa

Louis Dussault, t r s grande

p o u r l e s prcieux

d i s p o n i b i 1 i t et p o u r

son soutien c o n s t a n t .

Je t i e n s Bel ley, Yves

galement souligner la Lachance, Jean Lorrain e t

c o l l a b o r a t i o n de m e s s i e u r s Jocelyn Perreaul t ,

Andr

tous p r o f e s conseils e t la

seurs en a d m i n i s t r a t i o n l ' u n i v e r s i t du Qubec, dont les collaboration Louise Sheehy furent grandement pour l ' a i d e et apprcis. En outre, nous a je

remercie Mme du

le temps q u ' e l l e

a c c o r d , lors

traitement des donnes s t a t i s t i q u e s .

En

terminant,

je

remercie de faon p a r t i c u l i r e

mon conjoint C a r i , les la encourageralisation

ma famille e t mes proches pour la comprhension, ments dont j ' a i pu bnficier. Sans l e u r difficile.

l'aide et

collaboration,

de c e t t e r e c h e r c h e a u r a i t - t

VI

TABLE DES MATIERES

SOMMAIRE

i i

REMERCIEMENTS

v

LISTE DES TABLEAUX

x

LISTE DES FIGURES

xiii

INTRODUCTION

1

CHAPITRE I :

CADRE CONCEPTUEL 1.1 1.2 PME ET ENTREPRENEUR PROCESSUS DE PLANIFICATION STRATEGIQUE 1.2.1 1.2.2 Modle de planification stratgique Etapes du processus de planification stratgique 1.3

5 6 11 11

15

RECHERCHE SUR L PLANIFICATION STRATEGIQUE DANS LES P E 2 0 A M 1.3.1 C a r a c t r i s t i q u e s de la p l a n i f i c a t i o n s t r a t g i q u e dans l e s pme 1.3.2 1.3.3 Impact de l a p l a n i f i c a t i o n Contenu de la p l a n i f i c a t i o n dans l e s PME 1.3.3.1 Contenu d e s s t r a t g i e s dans les PME stratgique 30 31 . . . 20 27

vi i 1.3.3.2 Contenu de la planification tgique 1.3.4 Processus de planification stratgique dans les PME 36 stra34

1.4

PLANIFICATION STRATEGIQUE EN PHASE DE PREDEMARRAGE 1.4.1 1.4.2 1.4.3 Phase de prdmarrage Plans d'affaires Recherches sur les entreprises en phase de prdmarrage 51 43 43 47

CHAPITRE I I :

OBJECTIF ET HYPOTHESES DE RECHERCHE

56

CHAPITRE I I I : METHODOLOGIE 3.1 POPULATION 3.1.1 3.2 3.3 3.4 3.5 Choix d e s e n t r e p r i s e s de s e r v i c e s

60 61 62 62 63 66 67

TECHNIQUE D'ECHANTILLONNAGE INSTRUMENT DE MESURE PROCEDURE D'EXPERIMENTATION METHODE D'ANALYSE

CHAPITRE IV: PRESENTATION DES RESULTATS 4.1 CARACTERISTIQUES DE L'ECHANTILLON 4.1.1 4.1.2 R p a r t i t i o n des e n t r e p r i s e s p a r v i l l e R p a r t i t i o n des e n t r e p r i s e s p a r s e c t e u r d'activit . . . .

68 69 69

70

vi i

4.2

CARACTERISTIQUES DES ENTREPRISES 4.2.1 4.2.2 Caractristiques gnrales des e n t r e p r i s e s Caractristiques l i e s aux activits de l'entreprise . .

72 72

72 75 75 78 79 . . . . 81

4.3

CARACTERISTIQUES DE L'ENTREPRENEUR 4.3.1 4.3.2 4.3.3 C a r a c t r i s t i q u e s p e r s o n n e l l e s des e n t r e p r e n e u r s Motivation e t f a c t e u r dclencheur Source de l ' i d e d ' a f f a i r e s

4.4

RESULTATS CONCERNANT L PHASE D PREDEMARRAGE A E 4.4.1

C a r a c t r i s t i q u e s g n r a l e s de la p h a s e de prdmarrage 81

4.4.2

Connaissance du s e c t e u r d ' a c t i v i t e t de la gestion 83

4.4.3

Comportements de gestion des entrepreneurs lis l'analyse des environnements g n r a l , sectoriel et interne 4.4.3.1 Comportements de gestion d e s entrepreneurs l i s l ' a n a l y s e des facteurs de l'environnement 4.4.3.2 gnral. 85 83

Comportements de gestion d e s entrepreneurs l i s l'analyse des l'environnement sectoriel facteurs de 85

4.4.3.3

Opportunit et menaces de l'environnement externe 90

1X

4.4.3.4

Comportements de gestion d e s e n t r e p r e n e u r s l i s l ' a n a l y s e des facteurs de l'environnement interne 92 97 98 101 103 107 107 109 117 123

4.4.4 4.4.5 4.4.6 4.4.7 4.5

Forces e t f a i b l e s s e s de l ' e n t r e p r i s e Sources d'information Personnes ressources Les choix s t r a t g i q u e s

VERIFICATION DES HYPOTHSES D RECHERCHE E 4.5.1 4.5.2 4.5.3 4.5.4 Vrification de l'hypothse 1

Vrification de l'hypothse 2 Vrification de l'hypothse 3 Vrification de l'hypothse 4

CHAPITRE V:

DISCUSSION ET INTERPRETATION DES RESULTATS

126

CONCLUSION

136

BIBLIOGRAPHIE

140

ANNEXE 1: QUESTIONNAIRE

149

ANNEXE 2 : COMPARAISON DES PLANS D'AFFAIRES

179

ANNEXE 3 : SYNTHESE DES RECHERCHES CONSULTEES

200

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 Tableau 2 Tableau 3 Tableau 4 Tableau 5

Modles de p l a n i f i c a t i o n Modles de p l a n i f i c a t i o n

stratgique s t r a t g i q u e adapts la PME . . .

12 38 48 65 chantillonnes 70 chantillonnes 71

Synthse du contenu d'un plan d ' a f f a i r e s Contenu du questionnaire R p a r t i t i o n des e n t r e p r i s e s de s e r v i c e s par v i l l e

Tableau 6

R p a r t i t i o n des e n t r e p r i s e s de s e r v i c e s par s e c t e u r d ' a c t i v i t s

Tableau 7

C a r a c t r i s t i q u e s gnrales des e n t r e p r i s e s de s e r v i c e s du Saguenay-Lac-St-Jean 73 . . . 74 76 . . . 80 81 . . 82

Tableau 8 Tableau 9 Tableau 10 Tableau 11 Tableau 12 Tableau 13

C a r a c t r i s t i q u e s lies aux a c t i v i t s de l ' e n t r e p r i s e C a r a c t r i s t i q u e s personnelles des entrepreneurs Motivation de l'entrepreneur fonder son e n t r e p r i s e Source de l ' i d e d ' a f f a i r e s C a r a c t r i s t i q u e s gnrales de la phase de prdmarrage Connaissance du secteur d ' a c t i v i t et de la g e s t i o n de l ' e n t r e p r e n e u r avant de dcider de p a r t i r en a f f a i r e s

. . .

84

Tableau 14

Comportements de gestion de l ' e n t r e p r e n e u r

lis

l ' a n a l y s e des facteurs de l'environnement gnral lors d e la phase de prdmarrage 86

XI

Tableau 15

Comportement de gestion de l ' e n t r e p r e n e u r des f a c t e u r s de l'environnement s e c t o r i e l de prdmarrage

lis l ' a n a l y s e lors de 1 a phase 87

Tableau 16

Facteurs considrs comme une o p p o r t u n i t ou une menace par l ' e n t r e p r e n e u r lors de la phase de prdmarrage . . . . 91

Tableau 17

Comportements de gestion de l ' e n t r e p r e n e u r

lis 1 'analyse 93

de l'environnement i n t e r n e lors de la phase de prdmarrage Tableau 18 Forces et F a i b l e s s e s des e n t r e p r i s e s de s e r v i c e s e n de prdmarrage Tableau 19 Frquence d ' u t i l i s a t i o n e t degr d ' i n t r t des p r i n c i pales sources d'informations consultes par les e n t r e p r e n e u r s l o r s de la phase de prdmarrage Tableau 20 Degr de p a r t i c i p a t i o n des personnes ressources de l ' l a b o r a t i o n du p r o j e t d ' e n t r e p r i s e Tableau 21 Raisons invoques par l e s entrepreneurs pour c o n t a c t e r les personnes ressources lors de la phase de prdmarrage Tableau 22 Les choix s t r a t g i q u e s des entrepreneurs l o r s de l a de prdmarrage Tableau 23 Comparaison du degr d'analyse des environnements sectoriel et Tableau 24 interne aspects gnral, phase lors phase

98

10O

103

. 104

105

108

Comparaison e n t r e le degr d'analyse des d i f f r e n t s de l'environnement interne

110 facteurs 112 diffrents

Tableau 25

Comparaison e n t r e le degr d'analyse des d i f f r e n t s de l ' a s p e c t marketing

Tableau 26

Comparaison e n t r e le degr d'analyse des

XI 1

facteurs de l'aspect oprationnel Tableau 27 Comparaison entre le degr d'analyse des diffrents facteurs de 1'aspect humain Tableau 28 Comparaison entre le degr d'analyse des diffrents facteurs de l'aspect financier Tableau 29 Comparaison entre le degr d'analyse des diffrentes dimensions de l'environnement sectoriel Tableau 30 Comparaison entre le degr d'analyse des diffrents facteurs lis la disponibilit des ressources Tableau 31 Comparaison du degr d'analyse des diffrents facteurs lis la dimension clients Tableau 32 Comparaison entre le degr d'analyse des diffrents facteurs lis la dimension fournisseurs Tableau 33 Comparaison entre le degr d'analyse des diffrents facteurs lis la dimension concurrents Tableau 34 Comparaison entre le degr d'analyse des diffrents facteurs lis l'environnement gnral

114

115

116

118

119

120

121

122

124

XI 1 1

LISTE DES FIGURES

FIGURE 1

Caractristiques de la petite entreprise et des impacts possibles sur la planification stratgique .... 8 16

FIGURE 2 FIGURE 3

Modle de Jauch et Glueck (1990) Classification des comportements stratgiques selon Miles et Snow (1978)

32

INTRODUCTION

Les P E M 1987, elles peuvent

jouent un

rle essentiel

dans l'conomie

du

Qubec.

En

e l l e s reprsentaient 99,3% de toutes les entreprises fournissaient expliquer ce 909,500 emplois Parmi (MIC,1988). ces derniers,

qubcoises e t facteurs

Plusieurs l'on

phnomne.

retrouve l e s d'as-

changements dans les

politiques gouvernementales,

le dveloppement le

sociation de P.M.E., le dveloppement l'entrepreneurship et Marchesnay, 1987).

de la recherche dans

domaine d e

le comportement des

grandes e n t r e p r i s e s (Julien e t

Dans ce contexte, fois, l'on observe

de nouvelles entreprises ont

vu le

jour.

Toute-

que les premires annes de des s t a t i s t i q u e s

vie d'une e n t r e p r i s e s o n t indiquent Ainsi, de grandes entre-

cruciales.

En effet,

rcentes

variations dans le nombre de prises furent cres en rsultant 1988. 1984

petites entreprises.

165 980

1989 au Canada a l o r s que

140 054 d i s p a r a i s s a i e n t par rapport

en une augmentation nette

de 25 926 entreprises la plus p e t i t e dues

Cette augmentation reprsentant reflte l'accroissement des

progression depuis l'environnement 1991). Par a i l -

difficults

conomique leurs, 48,4

( I n d u s t r i e , Sciences et

Technologie Canada,

une t u d e ralise en 1985 % des faillites

par Dun 8 Bradstreet nous dmontre que c Canada taient imputables des

enregistres au

entreprises de moins de 6 ans d'existence (Robidoux, 1980).

2 En o u t r e , les t u d e s de Mayer dmontrent que le manque de & Golstein (1961) et de constitue l'une Wyant (1977) , des causes

planification

majeures de la f a i l l i t e . nement

Il semble

que la mconnaissance de

l'environl'tude

joue galement un r l e (1984) indique

important ce niveau. manque de

En e f f e t ,

de Lalonde nement Noonan

que l e

connaissance de De

l'environ-

e n t r a i n e une mconnaissance des (1982) concluent

problmes.

p l u s , Van Kirk e t l e changement"

que " l ' i n c a p a c i t

reconnatre

compte comme l ' u n e des p r i n c i p a l e s causes d'chec chez prises.

les p e t i t e s entre-

Effectivement, la concurrence nationaux, e t c . )

les P E M

voluent dans e t intense

un environnement dynamique (ouverture des marchs volatiles. Aussi, il

o

est t r s forte et

interdevient

l e s marchs sont t r s

important pour c e s e n t r e p r i s e s de grer stratgiquement ( N o l , 1989).

Mais que c o n n a i s s o n s nous PME? Certaines

de la p l a n i f i c a t i o n

s t r a t g i q u e dans s p c i f i q u e s de

les la nous

tudes i d e n t i f i e n t

quelques a s p e c t s De

planification savons qu'en gique

s t r a t g i q u e dans contexte de

les P.M.E.

manire g n r a l e , la p l a n i f i c a t i o n plutt

petites entreprises irrgulire,

stratractive que

est non-structure,

non-formal ise e t On

que p r o a c t i v e les

(Robinson et Pearce,

1984).

a galement constat sur une

petites entreprises

p l a n i f i e n t gnralement

courte priode 1981).

s'tendant de s i x (6) mois deux (2) ans (Robinson et L i t t l e j o h n ,

Par a i l l e u r s , de planification

l ' a p p l i c a t i o n de l'approche c o n t i n g e n t i e 1 l e s t r a t g i q u e devient une proccupation pour

en m a t i r e certains

3 chercheurs. fait qu'il A cet e f f e t , est d i f f i c i l e Robinson Logan et Salem (1986) de gnraliser les pratiques mentionnent managriales le

toutes les situations gences tudis,

organisationnel l e s .

Parmi les facteurs de ont dmontr que

continde et

Vozikis & Glueck (1980)

le stade

dveloppement d'une sur les conditions

entreprise avait une influence de ralisations de la

sur le formalisme

planification

stratgique.

Lindsay & Rue (1980), quant eux, pement est un important facteur

considrent que le de contingence en ce

s t a d e de dvelopqui concerne le

processus de planification long terme.

Toutefois, bien recherches se

que les c r i t s soient nombreux

sur l e

sujet, peu de planification Pourtant, la

sont intresses de manire

spcifique la

stratgique dans les entreprises phase de

en phase de prdmarrage. succs futur d e

prdmarrage semble influencer le

l'entreprise

(Gill, 1965),

C'est donc stade

partir d'observations le processus

t e l l e s : l ' i n f l u e n c e possible de planification,

du

de dveloppement sur

l'ampleur du chez

phnomne de

dmarrage d'entreprises, et le

taux de f a i l l i t e lev

les jeunes e n t r e p r i s e s , que nous formulons la question suivante:

Quels s o n t les adopts par

comportements de planification

stratgique de

les futurs entrepreneurs

lors de la phase

prdmarrage d'une entreprise ?

Cette

question

nous apparat

i n t r e s s a n t e dans

la mesure

o l ' o n

considre que la phase de dmarrage d'une e n t r e p r i s e est la capacit de la

e n r e l a t i o n avec

reconnatre et rsoudre les problmes i n t e r v e n u s au cours C'est d i r e que l ' i n t e n s i t d'un problme de

phase de prdmarrage.

augmente si c e l u i - c i n ' e s t pas prdmarrage (Fourcade, suivi en phase de 1986).

rsolu ou correctement e s t i m en phase Ainsi, le processus influencer de

planification future de les notre survie

prdmarrage p o u r r a i t vise, entre autre,

la v i e

l'entreprise puisqu'il problmes a i n s i question r s i d e

identifier

e t valuer

qu' envisager leurs s o l u t i o n s . donc dans la

La p e r t i n e n c e de le taux de

perspective d ' a c c r o t r e

des jeunes e n t r e p r i s e s .

Un autre

aspect intressant

concernant l'influence

de la

phase d e ressort

prdmarrage s u r les priodes de vie subsquentes d'une tude ont dmontr plus enclins r a l i s e par Shuman e t Seeger que les d i r i g e a n t s ayant (1986).

de l ' e n t r e p r i s e En e f f e t ,

les a u t e u r s sont

prpar un

plan d ' a f f a i r e s

u t i l i s e r les lments

majeurs du processus de

planifica-

tion lorsque l ' e n t r e p r i s e est en opration.

En rsum, rons d ' a p p o r t e r d ' a c c r o t r e nos

en rfrence aux

f a i t s numrs prcdemment

nous t e n t e e t ce, a f i n la

quelques lments de rponse c e t t e question

connaissances sur la p l a n i f i c a t i o n s t r a t g i q u e lors de

phase de prdmarrage d'une e n t r e p r i s e .

CHAPITRE I

CADRE CONCEPTUEL

CHAPITRE 1 CADRE CONCEPTUEL

Ce c h a p i t r e p r s e n t e la

l'ensemble des connaissances p e r t i n e n t e s dans le cadre de cette recherche

lies la

problmatique tudie

soit,

planification stratgique dans les entreprises en phase de prdmarrage.

Ce cadre ties.

conceptuel se

compose essentiellement

de quatre (4) de

par-

L premire de a

ces parties prsente le processus

planification petite que l a la

stratgique.

La deuxime

partie identifie les spcificits de la de l'entrepreneur alors

entreprise ainsi que les caractristiques troisime partie analyse les rsultats de

diffrentes recherches sur en contexte de PME.

planification stratgique et oprationnelle ment, la dernire prise et de la partie traite de la phase planification stratgique

Finale-

de prdmarrage d'une entreassocie au dveloppement du

plan d'affaires.

1.1

PME ET ENTREPRENEUR

Les PME 1988) rduits e t bien

r e p r s e n t e n t au Qubec p l u s qu'on les a i t longtemps

de 99%

des e n t r e p r i s e s (MIC, d e s modles possdent 1987). leur

c o n s i d r e s comme qu'elles

d'entreprise,

l'on constate

aujourd'hui

propre r a l i t

e t leur propre existence ( J u l i e n e t Marchesnay,

7 A ce propos, Julien et des caractristiques qui Marschesnay (1987) identifient font de la P E une M quelques unes Ces

entit d i s t i n c t e .

caractristiques et

leurs impacts

sur la planification

stratgique s o n t

d'ailleurs prsents la figure 1 de la page suivante.

Ces

caractristiques

influencent

le Dans

processus un premier

de

planification forte

stratgique de

diffrentes manires. personnalisation de rle jou par le

temps, la

centralisation ou l'importance stratgiques. nent du

la gestion au

nous l a i s s e niveau des

entrevoir dcisions

dirigeant

Ainsi, les objectifs

personnels de l'entrepreneur devienchoix des objectifs de l ' e n t r e -

des lments

dterminants dans le

prise (Thurston, 1984).

Quant

la faible

spcialisation du

travail, elle

laisse aux

inces

dividus plus d ' i n i t i a t i v e et favorise une derniers dans tique la dtermination des plans un avantage

plus grande implication de de charges. en priode

Cette caractrisde changements

constitue

considrable

acclrs

puisqu'elle permet favorise par un

plus de souplesse.

Cette grande souplesse

est galement

processus de dcision intuition-dcisionA ce propos, Shrader, Mulford et

action (Julien et

Marchesnay, 1987).

Blackburn( 1989 ) rejoignent Julien et petite e n t r e p r i s e , le . la processus de

Marchesnay en affirmant dcision fait

que dans la

gnralement appel

l'intuition, Julien turelle

prsence

d'esprit et

l'exprience la

du dirigeant.

et Marchesnay des petites

(1987) prcisent de entreprises favorise

plus, que

souplesse s t r u c adaptation aux segmentation des

une meilleure de la

volutions du

march et leur

permet de profiter

Figure 1 Caractristiques de la petite entreprise et des impacts possibles sur la planification straggique

CARACTERISTIQUES

IMPACTS SUR LA PLANIFICATION STRATEGIQUE L'entreprise peut tre identifie la direction; Processus de dcision simple.

Centralisation ou personna1isation de la gestion

Faible spcialisation du travail

Plus d'initiative aux personnes; Permet plus de souplesse.

Processus de dcision selon le schma intuition-dcision-action Systme d'information interne peu complexe Systme d'information externe simple

Stratgie implicite et trs souple,

Permet une diffusion rapide.

March proche, pas besoin d'tude de march complexe; Perception du changement peut tre rapidement saisie.

Recherche d'un environnement stable

Peu de poids sur l'environnement; Recherche de crnaux.

Inspir de Julien, P.A. et

Marchesnay, M., La petite entreprise, 1987

9 marchs en croissance. Les auteurs ajoutent que les systmes d'infor-

mation interne

et externe relativement simples permettent une circulation capacit d'adaptation de

plus rapide de l'information augmentant ainsi la ces petites organisations.

Par ailleurs, Van Kirk et Noonan (1982) se aux particularits des P E M. Ils concluent que

sont galement intresss la f l e x i b i l i t , les f r a i s

gnraux souvent moins levs et l'impact plus direct sur les profits constituent les principaux avantages

d'une bonne gestion relis la P E M

alors que la difficult maintenir un quilibre financier, produits

les lignes de

et l e s ressources limites ainsi que la d i f f i c u l t obtenir des concernant le march reprsentent les principaux inconv-

informations nients.

Finalement, l'analyse des spcificits peu d'influence ainsi que qu'exerce ce

de la P E met en vidence M sur son

le

type d'entreprise

environnement omnipr-

le rle

prdominant de

l'entrepreneur qui,

par son

sence, influence grandement le processus de planification

stratgique.

L grande influence a galement en contexte son modle,

de l'entrepreneur est une ralit qui s'applique de cration d'entrerpise. cration D'ailleurs d'entreprise Shapero repose

(1975) dans

affirme

que la

d'abord sur l a prsence d'individus qui ont une agir tiques et que cette prdisposition est fonction

certaine prdisposition de certaines caractrisqu'une entreprise s o i t

psychologiques (Bel ley, 1987).

Donc, pour

10 cre, il faut qu'un ou plusieurs individus possdant c e r t a i n e s c a r a c t -

ristiques agissent en consquences.

Certaines intresses aux

tudes (Gamier

et

Gasse,

1986; Bel ley, et

1987)

se s o n t de

caractristiques et, de leurs

personnelles l'on

psychologiques les

l'entrepreneur suivants.

conclusions,

retient

lments

Parmi les caractristiques

personnelles t u d i e s ,

le niveau de attention

scolarit et l'exprience sur le march du t r a v a i l ont reu une p a r t i c u l i r e . Ainsi, l'on d'ducation tendent formelle considre que l'entrepreneur bas, bien que des ce niveau.

possde un niveau tudes Par rcentes ailleurs, au

relativement

dmontrer certaines amliorations

il semble que l'exprience sein de PME, favorise

sur le march du t r a v a i l , particulirement Quant aux la

1 'entrepreneurship. chez l'entrepreneur et

caractristiques de besoins

psychologiques, on d'accomplissement,

dnote

prsence levs,

d'indpendance

d'autonomie

d'une grande soi

c r a t i v i t , d ' u n bon sens

de l ' i n i t i a t i v e , d'une grande confiance en

ainsi qu'une f o r t e dose de motivation e t d'nergie.

En neur,

rsum, la individu

P E se caractrise par M

l'omniprsence de

l'entrepredes

indpendant, qui

gnralement c e n t r a l i s e

l'ensemble

dcisions de g e s t i o n . Ceci prdmarrage o intervenants. le C'est ou les

est particulirement vrai l o r s de la entrepreneurs sont pratiquement

phase de les seuls recher-

donc eux qui identifient qui runissent et En

l'ide d ' a - f f a i r e s ,

chent l'information et vue de crer

s'approprient

l e s ressources en les stratges de

1 'entreprise.

un mot, i l s reprsentent

11 l ' e n t r e p r i s e et en tant que t e l , i l s sont responsables d e l'laboration

des premiers plans stratgiques et oprationnels de la f u t u r e entreprise.

1.2

PROCESSUS DE PLANIFICATION STRATEGIQUE

La cration d'une par lequel

entreprise e s t un

processus relativement complexe une ide d ' a f f a i r e s et en

l'entrepreneur

doit identifier

valuer la f a i s a b i l i t afin de dterminer si e l l e nit intressante (Belley, au processus de 1987).

reprsente une opportufortement

Cette dmarche s'apparente processus s u r dans c e t t e

planification stratgique, problmatique. modles Aussi,

lequel repose section, puis, nous nous

l'essentiel analyserons

de notre certains

de p l a n i f i c a t i o n

stratgique

dcrirons en d t a i l chacune des composantes du modle r e t e n u .

1.2.1

Modle d e planification stratgique

A ce s t a d e , il nous apparat important de prciser q u e le concept de planification stratgique a t dvelopp chez la grandes entreprises e t la p l a n i Ainsi et les

ce n'est que rcemment fication s t r a t g i q u e en

que l e s chercheurs se sont i n t r e s s s contexte de petites entreprises. (Ansoff, 1974; Jauch

quelques modles

normatifs

consults

Glueck,

1990; Rue et Holland, 1986;

Wheelen e t Hunger, 1990; M a r t i n e t , 1983) sont

labors dans une perspective de grandes organisations ( t a b l e a u 1).

12Tableau 1 Modle normatifs de planification stratgique

Ansoff 1974 Dfinition et dm des objectifs

Martinet1983

RuelHoland 1986 ' Identifier la mission ' Choistesobjectifs tongterme (suite a Fanasse des stratges et performance)

Wheeten I Hunger 1930

JauchtQkieci 1990 Elments du management stratgique 'stratge 'mission et objectifs

"Mission et finaft " Objects gnraux

'Mission "Objectifs

1

'Situation de la time PossMts extrieurs

'Forces et fafclesses de la firme " Opportunits et contrantes de renviormement 'Diagnostic de la position stratgique "Ana^sedercart

' Identifier les stratgies prsentes et passes 'Diagnostiquer les performances prsentes et

Externe

Analyse et

' Environnement social iagnostic ''Task environnement" "env. gnral (Environnement mdiat) "env. sectoriel et international " facteurs internes

Interne futures * Analyse de TerMonnement 'Structure 'OAure 'Anafcise interne 'Ressources ' Comparer les alternatives stratgiques : 1-atematwe corporative 2-alternative d'affaires 'Stratgies "Poitiques

Dcision de diversifier ou non * Plans stratgiques 1 stratgie d"expansion 1 stratge de mst ficaon Redstribution des ressources 1 Recherche d'une synergie1

x

1

Recherche des stratgies

Cho " options strat "variatnnspour chaque strat ' 'OK stratgique

'Slection de la stratgie efficace

"Priorits et alertions des ressources 1 Programmes dtais 1 Arbitrages et programmes dfinitifs'Budget

' Stratgies foncbormeies * Facteurs organisationnels

'Prograrrmes "Budget "Procdures

mpiantation " ressouces et structure "politiques, plans et administration

Rtroaction

1

Raisafon et rvision stratgique

Evaluation et contrle

"Evaluation et contrle "Performance

Evaluation et contrle "Rtroaction "Anticipation

13 L'un domaine des de la premiers gestion a modles de dcision stratgique (1974). appliqu au

t dvelopp

par Ansoff

Ce modle

s'inspire principalement dcision d'ordre prises. Pour

de la doctrine et de la mthodologie de prise de d'tudes rsultant d ' i n i t i a t i v e s les dcisions stratgiques d'entreconsistent produits l'entrela

militaire et Ansoff (1974),

essentiellement choisir et de marchs

pour l'entreprise

une combinaison de a c t i v i t s de

partir desquels

on dtermine l e s

prise. Ceci implique gnralement une redistribution des ressources et recherche d'un effet de synergie.

Dans son modle, les dcisions dant, la

Martinet (1983),

tout comme Ansoff ( 1974), couple produits-marchs. en comparaison de c e l u i de

associe CepenAnsoff ainsi la

stratgiques au choix de ce modle

particularit de

(1974), est

de considrer la

mission ou

f i n a l i t de l ' e n t r e p r i s e

que l'cart entre la position souhaite.

position stratgique actuelle de l ' e n t r e p r i s e et

Rue et Holland (1986), tant celui de Martinet

quant eux, prsentent un modle (1983). Contrairement ce d e r n i e r ,

s'apparenl'analyse

des stratgies passes internes et externes. explicites stratgies. que

et prsentes prcde

l'analyse d e s environnements

De plus, Rue et Holland (1986) sont beaucoup moins (1983) concernant l'tape d'implantation des

Martinet

Pour sa p a r t , le ressant, ne prsente

modle de Wheelen pas

et Hunger (1990) , bien si ce n'est qu'il

qu'intapporte

de particularit

14 davantage externe. de prcision quant l'analyse des environnements interne e t

Paralllement, Jauch

et Glueck

(1990)

ont dvelopp

un modle

de

planification stratgique qui prise aux d f i s de

l i e les avantages et

s t r a t g i q u e s de l ' e n t r e al.,1991). Les auteurs

l'environnement (Ct comme un

prsentent

leur modle

processus de

"management stratgique",

concept q u ' i l s d f i n i s s e n t de la faon suivante:

Le management stratgique est un ensemble de d c i s i o n s et d'actions qui conduisent au dveloppement d'une s t r a t g i e e f f i c a c e ou de s t r a t g i e s qui aident atteindre l e s obj e c t i f s de l ' e n t r e p r i s e . Le processus de management s t r a tgique e s t la faon selon laquelle l e s s t r a t g e s d t e r minent l e s o b j e c t i f s et prennent des dcisions s t r a t g i ques. (Jauch e t Glueck, 1990, p.9)

Dans l ' e s p r i t stratgique" gnification. conu

de Jauch et

Glueck (1990),

les ternes

"planification mme si-

e t " management Par et ailleurs,

stratgique" semblent l e processus nous

a v o i r la

de p l a n i f i c a t i o n apparat comae l'un

stratgique des plus

par Jauch En

Glueck (1990)

complets. du

e f f e t , seul ce modle intgre stratgique, ce qui, en

"les s t r a t g e s " aux lments PME, prsente un

management

contexte de

intrt p a r t i c u l i e r neur dans la outre, Jauch

compte tenu du rle dterminant qu'occupe entreprise (Julien e t Marchesay, considrent que

l'entrepre1987). En

g e s t i o n de son et Glueck

(1990),

les d c i s i o n s le

strat(ou De

giques concernent principaleaent t r o i s (3) s e r v i c e ) , le march et l e s a c t i v i t s

lments s o i t :

produit

ou fonctions

de l ' e n t r e p r i s e .

15 plus, Jauch et Glueck (1990) de la stratgie, deviendront accordent une importance particulire la manire Ces dont les jusdans

l'implantation choix tifient

laquelle prcise oprationnels.

stratgiques

observations

le choix de Jauch et Glueck (1990) comme modle de rfrence

le cadre de cette tude.

1.2.2

Etapes du processus de planification stratgique

Tel que mentionn cation stratgique

prcdemment, les modles de processus de planifireposent sur des bases relativement similaires. de

Cependant, le modle de Jauch et ces modles. De plus, il

Glueck (1990) rsume bien l'ensemble

a la particularit d'accorder une place p r i v i de planification se compose stratgique. Ce

lgie

au stratge

dans le processus

modle tel soit: les

que reprsent lments

la figure 2

de cinq (5) et le

tapes diag-

du management

stratgique,

l'anal/se Bien

nostic, le choix, prsentes

l'implantation et l'valuation.

q u ' e l l e s soient intgres

de manire squentielle,

ces tapes sont en r a l i t

puisque chacune d'entre elles a une influence sur les a u t r e s .

Dans la premire partie de leur modle, Jauch et

Glueck (1990) iden-

tifient deux lments de management stratgique soit: les stratges a i n s i que la mission et les les auteurs i n s i s t e n t processus de objectifs de l'entreprise. sur le rle-cl du stratgique. Dans un premier temps, du au et

directeur gnral au niveau Selon eux, " l e s dirigeants

management

sommet de l ' e n t r e p r i s e . . . sont Jes premiers

responsables de la survie

16

Figura 2 Modle de Jauch e t Glueck (1990)

Dterminer la mission, les buts et les valeurs de la firme et ses principaux preneurs de dcisions

Les lments du management stratgique Les stratges de 1'entreprise1

La mission et les objectifs envi ronnement gnral L'analyse e t le diagnostic

Analyser l'environnement et porter un diagnostic sur 1'inf1uence des menaces et opportunits Examiner les forces et les faiblesses de la firme et porter un diagnostic sur elles

L' envi ronnement sectoriel et international Les facteurs internes Les options stratgiques gnriques

Considrer des options varies ,et s'assurer que la stratgie approprie est choisie

Les variations pour chaque stratgie Le choix stratgique

Le choix

Voir ce que les plans,les politiques, la structure et fe style administratif soient bien assortis avec la stratgie S'assurer que la stratgie e t son implantation permettront d'atteindre les objectifs Source:

Les ressources et la structure Les

l i t i q u e s , les pi ? o 1'administration a n s Evaluation et contrle

L' implantation

(rtroaction)

(anticipation) Management stratgique

Jauch, Lawrence R. et Glueck, William F. et p o l i t i q u e gnrale, 1990, p . 10

17 du succs d'une entreprise". Ainsi, ces auteurs considrent que l'appl i dirigeants

cation pure e t simple de thorie s'avre impossible et que l e s doivent gnralement faire appel leur

i n t u i t i o n et l e u r jugement p o u r

prendre l e s dcisions d'ordre s t r a t g i q u e .

Dans un ticulire

deuxime temps, la mission et aux

l e s auteurs accordent

une importance la nature

parde

o b j e c t i f s , qui d f i n i s s e n t ralisation des le secteur

l'entreprise e t quentes du l'entreprise vices),

servent de

cadre pour la

tapes s u b s d'affaires de

processus.

La mission

dfinit

en rfrence

t r o i s lments

s o i t : les p r o d u i t s

(ou s e r -

qui sont constitus

de la valeur ajoute

que l ' o n dsire vendre

au c l i e n t ;

l e s marchs, qui rfrent des c l a s s e s ou t y p e s de c l i e n t s ou o le produit (ou service) e s t vendu; et l e s technologies de l e s fonctions de l e s processus

des rgions

l ' e n t r e p r i s e , qui concernent (et a c t i v i t s ) Jauch et dfinir

mme que

u t i l i s s pour ajouter de la

valeur.

Quant aux o b j e c t i f s , seulement ils

Glueck (1990) estiment que des o b j e c t i f s gnraux et

l e s s t r a t g e s doivent non des objectifs

s p c i f i q u e s nais

doivent galement t a b l i r un ordre de p r i o r i t dans leur r a l i s a t i o n .

Dans

la deuxime

partie

de

leur modle,

Jauch

e t Glueck

(1990) sont

prsentent l ' t a p e

d'analyse e t de diagnostic gnral, s e c t o r i e l ,

au cours d e laquelle international et

analyss les environnements

interne

(ou facteurs internes) de l ' e n t r e p r i s e .

L'environnement

gnral e s t

li

l'ensemble

des que

facteurs s o c i o l'environnement tels la

conomiques, technologiques et gouverneoentaux tandis sectoriel ou industriel prend en considration des

-facteurs

c l i e n t l e , l e s concurrents, ainsi que la

l e s facteurs dmographiques e t le cot des e t de

gographiques et des

d i s p o n i b i l i t et

matires premires la main d ' o e u v r e .

emballages, d e

l'nergie, de l'argent

L'envi-

18 ronnement international quant lui, considre l'ensemble de ces facteurs internationale en vue d'analyser l e s menaces e t

mais dans une perspective

opportunits prsentes dans les marchs extrieurs.

La troisime tape du

processus vise essentiellement

effectuer

des

choix stratgiques et ce, de faon rationnelle en et opportunits de l'environnement ainsi que l'entreprise. A cette fin, lation d'un nombre

considrant les menaces faiblesses soit: de

l e s forces e t

le modle propose deux tapes

la formudif-f-

raisonnable d'options stratgiques

avec leurs

rentes variations et,

le choix de la meilleure stratgie.

Dans c e t t e types de stratgie ment avons

optique, Jauch

et Glueck (1990)

identifient quatre retrait et

(4) la

stratgies s o i t : combine.

la s t a b i l i t ,

l'expansion, l e

Cette classification de contexte de la P E en M

stratgies tant phase de

difficile-

applicable au

prdnarrage, nous

d rfrer un au contexte

autre auteur pour identifier de notre tude.

des stratgies mieux (1986), prsente sup-

adaptes trois (3)

Ainsi, Porter

stratgies de base permettant

d'atteindre des rsultats

rieurs la et la

moyenne s o i t : la domination par l e s cots, la La domination par le cots consiste levs, viser que par une c i b l e large

diffrenciation essentiellement e t servir de

concentration. cots peu segments.

produire nombreux mise sur clients.

Tandis

la diffrenciation, dimensions

une entreprise des de

la particularit La diffrenciation

de certaines peut

fort apprcies le systme

concerner le et bien

produit,

distribution, centration,

l'approche marketing

d'autres f a c t e u r s .

L cona

quant e l l e , consiste

choisir un segment

ou un groupe de

segments c i b l e s

et dvelopper une stratgie sur

mesure pour les s e r v i r

l'exclusion des autres.

19 Ainsi, stratgiques l'entreprise. options, que les options prendre les stratges doivent slectionner parmi possibles, c e l l e L dcision a qui convient le mieux les grandes options aux objectifs de

implique que l'on

se concentre

sur quelques

l'on considre les facteurs de par rapport ces les critres. limites de

slection et que l'on value Le choix de la stratgie d o i t aux res-

en considration

capacits r e l a t i v e s

sources, la structure, aux politiques et au systme administratif.

L a permet d'une (1990)

quatrime tape

du processus

de planification,

l'implantation,

de rendre oprationnelle la stratgie choisie par l e dveloppement structure approprie, de propose en donc vue qu'une plans et de politiques. valuation des ressources Par Jauch et Glueck requises la suite, soit a-fin la

effectue d'assurer

d'optimiser

leur affectation. les

une plus grande

efficacit,

stratges devront

adapter

structure administrative aux changements proposs. et des politiques devront tre tablis pour

Finalement, des plans l e s dcisions des

guider

dirigeants fonctionnels.

L cinquime a

et

dernire

tape du

processus,

l'valuation et

le

contrle, vise s'assurer que la stratgie choisie est qu'elle permet d'atteindre les objectifs poursuivis.

b i e n implante et

Le

processus de planification stratgique constitue qui exige un minimum d'habilet

donc une dmaret de temps.

che relativement complexe Aussi, une application d i f f i c i l e en pratique.

intgrale de ces

modles thoriques peut s'avrer

2O 1.3 RECHERCHE SUR LA PLANIFICATION STRATEGIQUE DANS LES PME

La planification

stratgique a

fait

l'objet

de

nombreux crits

et

les modles de base prsents prcdemment Cependant, ces thories, de optique

en sont des exemples concrets. dveloppes dans u n e nous l'avons d j

faon gnrale, ont t Hors, et

de grandes entreprises. possde sa

la PME, comme ses

mentionn,

propre r a l i t

propres c a r a c t r i s t i q u e s . planification entreprises. diffrentes faciliter

Ces observations nous incitent croire que le processus de stratgique L'objectif peut prsenter de cette certaines variations dans tudier ces

section

consiste donc

les Pour

dimensions de la planification la comprhension et la p le tout

stratgique dans les PME.

comparaison des f a i t s observs, nous avons regrouthmes inspirs de Robinson et Pearce 11984) de

selon quatre

s o i t : les caractristiques la

de la planification le contenu de

stratgique,

l'impact

planification stratgique,

la p l a n i f i c a t i o n stratgique.

stratgique

e t , finalement,

le processus de la planification

1.3.1

Caractristiques de la planification stratgique dans les p e m

Dans leur dans les

a r t i c l e sur l ' t a t entreprises,

de la Robinson

recherche sur l a et Pearce

planification constatent planifi-

petites

(1984)

l'existence d'un consensus l ' e f f e t cation n ' e x i s t e expliquer c e t t e pas dans les PME.

que le processus complet de Les principales r a i s o n s le manque le manque

mises pour de connaisd'expertise diri-

absence sont le

manque de temps,

sances du processus spcialise a i n s i geants.

de planification stratgique, que le manque de confiance e t

d'ouverture des

21 Paralllement, Sexton et les entreprises rsultats selon leur Van Auken niveau de (1982) ont cherch planification que seulement classifier les

s t r a t g i q u e et 18% des

de leur

recherche montrent

rpondants

sont considrs anmique de

comme des p l a n i f i c a t e u r s .

L'tude rvle l'chantillon

donc un niveau (357 entreefforts pour faut le

p l a n i f i c a t i o n stratgique

dans

prises) puisque moins du pour anticiper a r t i c u l e r des tre prudent contenu

quart des e n t r e p r i s e s tudies f o n t des dans l e s Nous ventes et les croyons

l e s changements

p r o f i t s et

plans oprationnels. quant des

cependant qu'il t a n t donn

l ' i n t e r p r t a t i o n de mesures u t i l i s e s

ces rsultats (seulement 4

restreint

questions) pour

valuer le niveau de planification stratgique.

Shrader, Mulford 67% des

et Blackburn (31

(1989), quant eux, manufactures, 35

ont observ que 31

e n t r e p r i s e s tudies services) ne

d t a i 1 lants et

entreprises de

f a i s a i e n t pas

de p l a n i f i c a t i o n

stratgique

sur une priode excdant dans un processus

un (1) an et que toutes l e s e n t r e p r i s e s engages stratgique Ils (33% d e ont l'chantillon)

de planification

avaient qu'aucune tion

dvelopp des

plans oprationnels.

c o n s t a t galement de la p l a n i f i c a l o r s de explile

d i f f r e n c e s i g n i f i c a t i v e n ' e x i s t a i t au niveau d i f f r e n t s secteurs

s t r a t g i q u e entre l e s

t u d i s . Enfin,

c e t t e recherche, quer l'absence manque

l e s raisons mentionnes par

l e s rpondants pour le manque

de planification stratgique sont tes cots levs et

de temps,

d'habilet,

l'environnement

imprvisible.

Ceci rejoint l e s conclusions de Robinson et Pearce (1984) .

A la

lumire de ces informations, le processus de

nous constatons q u e peu stratgique

d'entredans son prinles

prises u t i l i s e n t intgrit, tel cipalement

planification

que dvelopp

dans l e s de

modles normatifs, temps.

e t ce, sont

e n raison

d'un manque

Alors, q u e l l e s

c a r a c t r i s t i q u e s de la planification t e l l e que pratique d a n s l e s P E ? M

22 Dans un article de Robinson, Logan et SalemUSi) la p e t i t e traitant d e s entreprise, sporadid'un

principales contingences de les auteurs dcrivent que, ferme problme. et

la planification dans

la planification comme de faon ad hoc,

tant informelle, suite est en

effectue

l'apparition

Ils mentionnent

galement qu'elle

gnral dveloppe

par le propritaire dirigeant seul, se basant sur teurs qui dernier. a souvent, possdent moins d'habilet

les c o n s e i l s d'informaou d'exprience que ce

Toutefois, nous croyons important de mentionner que cette auprs d'un chantillon de soixante-sept. (67)

tude petites (SBDC) .

t ralise

entreprises ayant consult Ce f a i t , nous amne puisqu'il

le Small Business

Development Center

nous interroger quant la r e p r s e n t a t i v i t de 1 * s'agit d'entreprises places dans un contexte

chantillon particulier.

Dans une autre

tude de

Robinson et Pearce(1984)

sur

l ' t a t de

la les

recherche concernant la auteurs affirment formalise,

planification dans les fois que la

petites e n t r e p r i s e s , p l a n i f i c a t i o n est

une nouvelle

rarement

mais i l s ajoutent galement qu'elle de personnes et que la par l'acceptation de

n'est jamais communique recherche d'options la est

au-del d'un p e t i t groupe passive et caractrise

premire alternative comme tant non-

attrayante.

De plus, i l s y

dcrivent la planification

structure, i r r g u l i r e et segmentaire.

Robinson, stratgique e t tudies

Logan

et Sal e (1986) m

s'intressant

la

planification

oprationnelle ont constat que plus de 85% de entreprises

(sur un chantillon de 81) ne pratiquaient pas d e faon systmafois de plus la nature

tique la planification stratgique dmontrant une intermittente de c e l l e - c i .

23

De plus, l'tude

de Jones (1982)

dont il

est fait mention

dans

la

section prcdente tend dmontrer que le style de management et nisation dans les les dires de de management petites entreprises e s t informel, venant ainsi 11 ajoute galement facile au

d'orgaappuyer

Robinson (1981 et 1984). permet une adaptation

que ce s t y l e une comcaract-

changement et

munication ouverte

entre les

membres de

l'quipe managriale,

ristique qui a t identifi par Julien et Marchesnay (1987)

galement.

Stoner (1983) dans son

tude sur la planification entre 2

dans les

petites apporte

entreprises manufacturires ayant les informations suivantes.

et 150 employs, nous

Dans un premier temps,

il c o n s t a t e que 21% alors que 52% De plus, il

des entreprises l'tude prparent de c e l l e s - c i se proccupent

des plans long terme court terme.

des objectifs

observe que la t o t a l i t des entreprises dveloppent galement des objectifs

effectuant des plans long terme court terme et q u ' i l s'agit en

gnral de plus grandes entreprises.

Shrader, Mulford l'hypothse l'effet

et

Blackburn( 1989), planification

quant

eux,

ont

confirm

que la

oprationnelle les p e t i t e s

serait p l u s entreprises. plus opra-

u t i l i s e que la Ils ont

planification stratgique dans

galement dmontr que plus

l'environnement est incertain, stratgique et

les entrepreneurs se tionnel le.

proccupent de planification

Par fication

a i l l e u r s , Unni et al. stratgique dans les

(1981) s'intressant petites entreprises

au r l e de la p l a n i manu-fac tur i res ont ce au

dmontr que l a qui a

planification stratgique tait largement u t i l i s e en vente. Ceci leur est apparu paradoxal

trait aux activits de

fait que peu d ' e f f o r t s soient faits en cette matire c i t et la promotion.

concernant la p u b l i -

24

De plus, centage engags des

Robinson, Logan et rpondants

Sal em (1986) ont indpendants

constat que le poui de l'alimentation) concernant markeet

(dtaillants

dans des

activits

de planification

oprationnelle

chacun des champs ting, 56.8%

fonctionnels

l'tude taient de

65X pour le

pour les inventaires, 49.4% pour l e s activits financires

37.0% pour le personnel.

Suite aux

rsultats obtenus

lors d'une tude ralise

par le Small

Business Development Center (SBDC) dont nous avons ment, Robinson et Littlejohnl 1981) diffrencient la

fait mention prcdemplanification de la

petite entreprise de c e l l e rencontre dans la grande (3) dimensions, court terme, sa tion soit: son caractre informel, son

entreprise sur t r o i s orientation sur le

concentration dans les

champs fonctionnels et avocats, comptables,

l'utilisaconnais-

de conseillers

externes (banquiers,

sance en affaires ou consultant en management).

Une des caractristiques l'omniprsence du prise, nous

principales de la

petite entreprise de son

tant entrequi

propritaire dirigeant important de ce

dans la gestion certains de

croyons

de prsenter dernier

d e s lments la

dfinissent l'attitude stratgique.

l'gard

planification

A ce

propos, Shuman (1986) affirme

que le facteur "temps" constitue de faire de les de leur il

le principal

obstacle rencontr dans les entreprises tentant les P E M. Il

la planification stratgique dans dirigeants considrent grer plus efficacement que la

semble t o u t e f o i s que l e u r permettre croissance de

planification pourrait d'augmenter la

leur temps,

entreprise et

d'avoir une meilleure comprhension du march. qui ont prpar un entreprise sont plan d'affaires

De plus,

semble que l e s dirigeants ment au lancement de leur

pralableles

plus enclins

utiliser

lments majeurs du

processus de planification

lorsque 1 'entreprise

est

Unni

et a l .

(1981) ont constat que l'ge et l'ducation du propri la prsence de la planification minoritaires. En effet, strales

taire dirigeant semblaient l i s tgique en ce qui

concerne les entreprises

personnes engages dans un processus typiquement une et 35 ans. ducation de

de planification stratgique avaient et taient ges entre 31

niveau collgial

Dans

le

mme ordre

d'ide, Jones

(1982)

dans son

tude sur

les

caractristiques de la planification dans prises de service et manufactures) a

les petites entreprises ( e n t r e distingu les planificateurs des

non-planificateurs l'aide d'une rpondants objectifs stratgies de dcrire

question. leur

Cette dernire demandait aux planification concernant aux objectifs les et la de

l'tendue de court Ceux

et stratgies long terme.

terme comparativement ayant obtenu un

rsultat au-dessus de Les rsultats

mdiane t a i e n t cette tude,

c l a s s i f i e s comme

des planificateurs.

ont permis de constater que les

planificateurs taient p l u s

gs et plus s c o l a r i s s .

De

plus,

Jones

(1982) a

identifi galement

huit (8) variables qui l'utilisa-

distinguent l e s planificateurs tion d'tude de march,

des non-planificateurs, s o i t : long le retour terme,

les prvisions planificateur, la

l'environnement l'ge du la se

limit,

l'ducation du la

sur l ' a c t i f , du

planificateur, prvisibilit classerait

participation

budgtisation que la

capital et

de l'environnement. rang

Il ajoute

planification

a u deuxime

dans les

a c t i v i t s journalires

des d i r i -

geants et que

l'inhabilet du propritaire

grer son temps expliquerait

sa sporadici t .

26 Dans un autre ordre d ' i d e s , mentionnons que l'approche contingenles

t i e l l e de la p l a n i f i c a t i o n chercheurs. est A cet e f f e t , voire

stratgique devient une proccupation pour Robinson, Logan et Salem(1986) de gnraliser affirment les

qu'il

difficile,

mme

impossible,

pratiques

managriales toutes les suggrent que contingence

situations.

I l s ajoutent

que c e r t a i n s a u t e u r s de

la t a i l l e de l ' e n t r e p r i s e en ce qui concerne la

s e r a i t une v a r i a b l e critique sur la

recherche

p l a n i f i c a t i o n 01

ganisationnelle et le dveloppement de t h o r i e .

De plus dans pement,

une tude sur et la

la r e l a t i o n performance,

entre le s t a d e Robinson

de dvelopse

la p l a n i f i c a t i o n

e t a l . (1984)

rfrent

l ' t u d e de Vozikis & Glueck (1980) qui conclut une influence importante sur la

que le stade de sur les

dveloppement a conditions

formalit et

de r a l i s a t i o n de (1975) qui

la p l a n i f i c a t i o n

stratgique.

Ils c i t e n t fondamentale du p r o d u i t

galement Ho f e r dans

affirme que

la variable la p l u s est le stade de vie

la dtermination De p l u s , i l s

d'une s t r a t g i e

(cycle).

mentionnent l'tude de Lindsay et

Rue (1980) d a n s e t la t a i l l e

laquelle les auteurs concluent que le stade de dveloppement de

l ' e n t r e p r i s e sont d'importants facteurs de contingence dans le p r o c e s terme. Ainsi, Linsdsay et semble jouer Rue (1980) affir-

sus de p l a n i f i c a t i o n long ment que le stade

de dveloppement

un r l e

contingent en

terme d ' i n t e n s i t de p l a n i f i c a t i o n , et non pas en terme de procdures.

En rsum, planification

les P E M

ne semblent

pas engages et

dans un processus en

de

stratgique systmatique Par contre, la

ce principalement

raison

d'un manque de temps. les proccuper tion marketing.

p l a n i f i c a t i o n o p r a t i o n n e l l e semble en ce qui c o n c e r n e la fonc-

davantage, particulirement

27

Nous

constatons

galement

que

la

planification

stratgique

est

pratique de manire le court terme.

plutt informelle, sporadique

et est.

oriente v e r s

De plus, e l l e est gnralement ralise p a r le dirigeant

seul qui, toutefois , n'a que t r s peu de temps y consacrer.

Finalement, le

stade de

dveloppement exerce une

influence sur sur

le

degr de formalisme, sur de la planification

les conditions de ralisation et

l'intensit

stratgique.

1.3.2

lapact de la planification dans les P E M

La seconde dimension stratgique prises.

d'analyse tudie l'impact

de l a

planification

sur la vie future ou sur Robinson

les performances des p e t i t e s e n t r e prcise que la plupart absence) de p l a n i f i entreprise. Ainsi,

A c e t effet,

et Pearce (1984),

des tudes consultes dmontrent que la prsence (ou cation influence la survie ventuelle de la p e t i t e

Mayer & Gol s t e i n (1961) majeures de la

(Voir Robinson, 1984) manque de

concluent que e t de

les causes prise de appuyer

f a i l l i t e sont le L'tude de

planification

dcision systmatique.

Wyant (1977)

vient galement

ces r s u l t a t s en dmontrant que par

les f a i l l i t e s

d ' e n t r e p r i s e s sont causes

l'inexprience en management, l'incomptence et le manque de p l a n i f i Par a i l l e u r s , Robinson, Pearce tudes ont dmontr de et a l . (1984) soulignent le la Ainsi, de valeur fait de la

cation. que

plusieurs

faon limite

planification nent les (1963),

stratgique pour la p e t i t e entreprise. de Woodruff & Alexander (1958), de l'Universit d'Iowa (1963)

i l s mention-

tudes

Chambers & Golde qu'une les

et l ' t u d e

qui concluent

planification

systmatique et consciencieuse e s t plus Cependant, i l s ajoutent que les

frquente dans

entreprises succs.

conclusions de ces

28

tudes

taient

bases

sur

des

interprtations

subjectives

de

leurs

observations et non sur l'analyse statistique.

Robinson, Robinson

Pearce

et

al.

(1984)

citent

galement

les

tudes

de avec

(1980X1982), Trow(1961)

et Brackerl1982)

qui dmontrent

une vidence limite que la planification stratgique mance des petites entreprises mesure en terme

augmente la perforde croissance et de

profits.

Robinson

et Littlejohn(1981), quant eux, affirment petite entreprise. En effet

que la planifi-

cation est bnfique la tue sur la

leur tude e f f e c dans

un chantillon de soixante-sept stratgique suite

(67) entreprises engages consultation avec

planification

une

le Sal 1 le

Business Dveloppement Center (SBDC) dmontre que nombre d'employs ont augment alors que

les ventes ainsi que net avant

le profit

impt

calcul en pourcentage des ventes s'est amlior de 45%.

Robinson e t al. (1984), qui dmontre

quant eux, citent l'tude de qui ont

Potts (1977) sont p l u s sup-

que les entreprises

davantage de succs

enclines f a i r e

appel des services

comptables externes pour les

porter dans leurs activits de planification stratgique.

Dans leur tude sur la planification cation oprationnelle, Robinson, rpondants

stratgique versus la

planifiles

Logan et Sal e (1986) m

prcisent que

pensent de faon gnrale que au succs plus de leur

la planification entreprise que que l a

oprationnelle planification ayant une opra-

contribue davantage stratgique. moyenne De

l'tude dmontre

les entreprises

suprieure d'utilisation

des activits

de planification

tionnelle ont un niveau suprieur tion des v e n t e s ,

de performance (pourcentage d'augmentadu retour sur les ventes,

pourcentage d'augmentation

29 ventes par employs) comparativement aux autres. L e lien entre la

planification stratgique directe.

et la performance n'a

pu tre

tabli de faon

Cependant, les rpondants engags dans

la planification s t r a t que les rponindipar

gique ont une meilleure dants qui ne

perception de leurs performances planification stratgique.

font pas de

Les auteurs

quent que ce phnomne le fait que

peut s'expliquer par de performance

un biais s t a t i s t i q u e o u sur le le

les mesures que

u t i l i s e s misent

court long

terme tandis terme.

les performances

perues se

concentrent sur

Finalement, les entreprises mettant l'emphase sur stratgique et toutefois

les deux types

de planification soit leures

oprationnelle ont obtenu de meilsurpasser les entreprises engages

performances sans

dans la planification oprationnelle seulement.

Globalement, Schrader Mulford et Blackburn relation plus et ou la moins significative performance. existait

(1989) o n t observ qu'une entre ce qui la planification concerne le peu

stratgique

Cependant, en

d'entreprises de l'chantillon

engages dans une planification

formelle,

la relation e n t r e la planification stratgique et plus vidente. tionnelle, De plus, i l s ont dmontr que qui concerne

la performance semblait la planification le march et opra-

particulirement en ce

le budget,

influence la performance des petites entreprises.

Robinson e t a l . (1984) ont de l ' e n t r e p r i s e comme gique. trois Pour c e (3) s t a d e s

galement tudi le stade de dveloppement stratidentifie de

facteur de contingence de la plani-f ication modle de Cooper qui dmarrage,

faire, i l s ont utilis le de dveloppement, avance.

s o i t : le

le "dbut"

croissance et l'efficacit n'est petite

la croissance de

Ils concluent que 1 'amlioration de la p e t i t e En entreprise effet, la

la planification avec le

stratgique dans stade

pas contingente

de dveloppement.

e n t r e p r i s e engage dans la planification

s t r a t g i q u e , peu importe

30 son stade de dveloppement, lement qu'un minimum amliore son efficacit. stratgique Ils affirment engendre ga-

de planification

un impact

positif sur la performance.

En

conclusion, bien qu'on relation entre

associe le

manque de planification et la

la

faillite, la mance n'est

la planification stratgique tablie. 11

perforla

pas encore clairement

semble toutefois que elle, De

planification oprationnelle tion des performances que l'efficacit de

contribuerait, quant entreprises.

l'amlioraconstate

des petites

plus, l'on

la planification stratgique

dans les petites entre-

prises n'est pas contingente au stade de dveloppement.

1.3.3

Contenu de la planification stratgique dans les PME

Bien

que

l'influence

entre

la

planification tablie, on

stratgique

et

la

performance ne soit une

pas encore clairement entre de ces deux

observe toutefois Ainsi, l'une des i l est

certaine relation que l'absence

(2)

variables. constitue

dmontr majeures

planification Quant

causes

de la faillite.

la planification performances est

oprationnelle, son un fait gnralement en

influence sur reconnu.

l'amlioration des

Ainsi, l'efficacit

de la

petite entreprise

semble lie,

partie, la pratique le contenu spcifique

de la planification. de la planification

Il faut donc s'interroger sur stratgique en contexte de

petites entreprises.

31 1.3.3.1 Contenu des stratgies dans le P E M

Certains les

auteurs se sont intresss

aux p o s s i b i l i t s de c l a s s i f i e r Ainsi, Davig (1986) entreprises

entreprises en fonction de la stratgie choisie. les s t r a t g i e s dans soixante

dans son tude sur manufacturires la

(60) p e t i t e s

(vtements, fonderies et fabrication de s t r a t g i e s . distingue

de mtaux) se r f r e Il p a r l e d'abord (3) approches le planificateur de ou et

deux (2) types de classifications classification de Mintzberg qui soit

trois

styles de stratgies diffrents, l'adapteur sification sans les dfinir

l'entrepreneur, Puis, il

davantage.

nous d c r i t

la c l a s -

dveloppe par Miles

et Snow (1978)

laquel le il se r f r e . ont

Miles et Snow (1978) t nous

ont identifi quatre (4) types de s t r a t g i e s qui

testes plusieurs reprises dans prsentons la figure 3 .

de plus grandes e n t r e p r i s e s et que a dmontr que les per-

Ainsi, Davig (1986)

stratgies de formances

prospecteur et de dfendeur

obtenaient de meilleures

(profits)

dans les p e t i t e s entreprises

des i n d u s t r i e s fragmenmtal. Suite

tes comme le vtement, les

fonderies et la fabrication du comme recherchant

son tude, i l dcrit les prospecteurs de nouveaux produits ou des amliorations de les tiels. sur le rendre plus Quant aux comptitifs tout dfendeurs,

continuellement afin

pour les produits courants les prix

en maintenant

concurren-

il les dcrit comme tant c e n t r s davantage L'ide derrire c e t t e approche e s t de

produit que sur le c l i e n t .

dvelopper un excellent produit tout en

et de percer le march g r c e ce d e r n i e r les cots. En gnral la qualit et

surveillant attentivement

les prix sont plus levs que chez les prospecteurs.

D'autres auteurs

ont tent

d'identifier,

de

manire plus

prcise,

certains lments r e l a t i f s

au contenu de

la planification

stratgique et dans leur

oprationnelle dans les PME.

Ainsi, Robinson et Pearce (1984)

a r t i c l e sur 1 ' t a t de la recherche nous rsument la s i t u a t i o n en ce qui

32

Figure 3 C l a s s i f i c a t i o n des comportements s t r a t g i q u e s selon Miles e t Snow (1978)

DEFENSIF

L'entreprise s ' i n s t a l l e et se maintient dans une niche relativement s t a b l e . L'entreprise opre de faon typique avec une dfinition de march ou produit moyennement tendu e t , les p r o d u i t s ou services offerts peuvent v a r i e r priodiquement . L'entreprise s ' a t t e n d maintenir une ligne de produits relativement limite e t stable tout en tentant de suivre les nouveaux dveloppements prometteurs dans 1'industrie. L'entreprise dmontre une approche moins consistante que l e s trois a u t r e types, une s o r t e de n o n - s t r a t g i e . E l l e ne prend pas de risques avec d e nouveaux produits ou services moins d ' t r e menace par les comptiteurs.

PROSPECTEUR

ANALYSTE

REACTIF

(2 types)

Inspir de Bamberger (1985)

concerne nent

la recherche sur le

contenu de la p l a n i f i c a t i o n .

I l s mention-

entre a u t r e l'tude de Dess et Davis (1982) ont identifi t r o i s (3)

qui, l ' a i d e de l ' a n a -

lyse f a c t o r i e l l e , en que

facteurs fondamentaux qui vont Cette recherche a dmontr trois (3) stratgies

p a r a l l l e avec les s t r a t g i e s les e n t r e p r i s e s et que tudies

de Porter.

suivaient

une des de

identifies

des mthodes

spcifiques

comptitivit taient

associes c e s

stratgies.

Perry

(1986) dans

son a r t i c l e

t r a i t e des

s t r a t g i e s de croissance Il

(dfinie en t e r m e de

ventes) des P E ayant a t t e i n t le s t a d e "confort". M

33

dfinit ce stade comme dpass

tant le moment o le traumatisme du dmarrage e s t un chiffre de ventes suffisant de vie requis tude de pour

et o l'entreprise a a t t e i n t et lui fournir

assurer sa survie retour (1986) a sur

le standard Pour

ainsi qu'un cas, Perry la pn-

l'investissement.

r a l i s e r son

u t i l i s les quatre (4) stratgies majeures march existant avec un march pour

suivantes:

tration d'un d'un nouveau

produit existant; l e existants;

dveloppement de de

des produits

le dveloppement

nouveaux produits pour des marchs e x i s t a n t s ; nouveaux marchs avec de de nouveaux autres son propre produits.

la d i v e r s i f i c a t i o n dans Il mentionne devenir Suite en

cependant son propre ap-

l'existence fournisseur profondie

deux (2)

stratgies, soit: distributeur. australiennes

et devenir de t r o i s

l'tude

(3) entreprises

croissance, Perry

met l'hypothse

que les stratgies les le

plus appropries pour les e n t r e l'ordre: le dvelop-

prises ayant a t t e i n t pement de

stade "confort" sont, dans le dveloppement de

marchs et

produits.

Toutefois, t a n t

donn le caractre exploratoire de cette tude, il d'effectuer

mentionne la ncessit

d'autres recherches dans le but de valider son hypothse.

Par relation

ailleurs,

Robinson

et

a l . (1984) dans et la

leur

recherche

sur

la

e n t r e les stades

de dveloppement

planification

strat-

gique ralise et

auprs de cinquante et services) t a i t axe

une (51) entreprises qu'au stade 1, de la

(dtaillants la p l a n i f i march la de

entreprises de

ont dcouvert

cation stratgique (croissance

sur l'augmentation

part de

des ventes).

A stade u

2, e l l e concentre

s e s efforts sur

croissance de l'entreprise

(ventes et t a i l l e viable.

organisationnel le) afin

devenir un comptiteur tabli e t l'emphase sur la stabilisation

Tandis qu'au s t a d e

3, elle met des

de la croissance et sur l'augmentation terme de l ' e n t r e p r i s e en

profits pour assurer la

viabilit long

terme

de production e t de march. planification

Il semble donc que le centre des

efforts de

varie en fonction du stade de dveloppement.

34 1.3.3.2 Contenu de la p l a n i f i c a t i o n s t r a t g i q u e dans les PME

Stoner rsultats

(1983),

dont

nous avons le

dj

cit l'tude, objectifs

a

obtenu

les

suivants concernant

contenu des (94% des

court t e r m e : projections les

projections des ventes

et des p r o f i t s

rpondants);

concernant les mouvements de t r s o r e r i e besoins en capitaux (75%). terme sont c e n t r s sur les

(81%); p r o j e c t i o n s les

concernant objectifs

11 conclut qu'en gnral finances galement le

court

de l ' e n t r e p r i s e des besoins la

m a i s que en

1% d e s 9 et

e n t r e p r i s e s se support (tel (1983) ajoute entreprises les p r o f i t s ,

proccupaient l'quipement, que le

ressources

matriel et plans

main-d'oeuvre). (3

Stoner des

contenu des

long terme

5 ans)

l'tude le taux

i n c l u a i t gnralement de retour

des p r o j e c t i o n s

concernant les les

sur investissement, les cots et

le p o i n t mort, que

ventes, le taux

de croissance, De

les dpenses a i n s i 69% d e s

capacits o p r a t i o n n e l l e s . engags dans l a p l a n i f i c a t i o n point pro

plus, il

ajoute que

rpondants du des

long terme avaient inclu que 46% d ' e n t r e galement de c e t t e enclines

l'valuation

mort dans leurs plans tandis forma f i n a n c i e r s . 11 r e s s o r t

eux y insraient

t u d e que les p l u s des budgets

grandes e n t r e p r i s e s mensuel s.

semblaient

plus

prparer

Le

rle du p l a n i f i c a t e u r a galement contenu de la p l a n i f i c a t i o n

t mis en

v i d e n c e en ce q u i oprationnelle. la

concerne le

stratgique et

En ce sens, J o n e s planification

(1982) dans sa recherche sur les c a r a c t r i s t i q u e s de auprs de soixante-neuf (69) e n t r e p r i s e s

ralise

(entrese

p r i s e s de s e r v i c e s et distinguaient

manufacture) a dcouvert que les p l a n i f i c a t e u r s

des non-planificateurs de la faon suivante:

U t i l i s a t i o n de la p l a n i f i c a t i o n court terme; Analyse des r a t i o s ;

35

Utilisation d'tudes de march dans le but d'innover; Recherche d'opportunit d'investissement; Participation dans les dcisions lies aux produits/services; Participation dans les stratgies de croissance.

Il ajoute que les planificateurs semblent plus enclins des ce qui consultants pour les aider concerne la dans leurs

faire appel en

dcisions principalement et le

production, la budgtisation

dveloppement de

stratgies de croissance.

E rsum, n peuvent tre

nous retenons classifies en

de ces fonction

informations des

que les

entreprises stratgiques

comportements A cet effet,

adopts par

l'entrepreneur ou le

stratge.

la classificaappropries. puisse

tion de Miles et

S o (1978) apparat comme nw

l'une des plus

Il semble galement

que le comportement adopt par l'entrepreneur

influencer la performance de l'entreprise, dans certains c a s .

D manire gnrale, les plans long terme incluent des e concernant les ventes, le taux capacits proccupent des besoins profits, le retour sur investissement, le de croissance, les cots et

projections les

point mort,

les dpenses ainsi court

que les se

oprationnelles. des ventes en capitaux.

Quant aux

objectifs

terme, il

et des profits, Le stade de

des mouvements

de trsorerie et lui, in-

dveloppement quant

fluence sur l'orientation de la stratgie.

L ' u t i l i s a t i o n de ratios, l'utilisation la

la

planification de

court la les

terme, recherche

l'analyse

des

d'tude

march, dans

d'opportunit relatives aux

d'investissement,

participation

dcisions

produits/services et la

participation dans les

stratgies de

croissance

sont, quant eux, des facteurs

qui caractrisent les planificateurs.

36 1.3.4 Processus de p l a n i f i c a t i o n s t r a t g i q u e dans les P E M

Ayant p r i s contenu de la

connaissance des planification sur la

principaux f a i t s et

connus concernant

le

stratgique dont

oprationnelle, dans

nous n o u s les PME,

sommes i n t e r r o g s

manire

les s t r a t g e s ,

procdaient pour laborer leur

stratgie.

Shuman et chantillon de les

Seeger (1986) deux cent vingt

dans une

recherche

effectue

auprs

d'un

(220) e n t r e p r i s e s ont processus de ont

t e n t de dterminer

a c t i v i t s faisant Pour

p a r t i e du ils

p l a n i f i c a t i o n des p e t i t e s tude sur le modle de

entreprises.

ce f a i r e ,

bas leur

propos par Andrew (1980). planification tes sur stratgique

I l s ont a i n s i dcouvert que dans ces et

les activits

e n t r e p r i s e s sont gnralement et q u ' e l l e s sont typique de

orienrvises

l e court-terme ils

l'oprationnel l'approche

rgulirement. inclut

concluent que

planification des besoins de des

l ' a n a l y s e de la comptition (60%), l ' i d e n t i f i c a t i o n (74%), le dveloppement d'un (65%), l'analyse des de forces

la c l i e n t l e ressources (76%),

plan dtai1 l d ' a l location et faiblesses

oprationnelles l'allocation les de

la c o n s i d r a t i o n

plan de et la

contingence (86%), (70%), e t

ressources pour le contrle d'implantation (86%).

rtro-action

procdures de

Ces r s u l t a t s tendent dmontrer se concentre principalement sur

que l'analyse la

l'environnement s e c t o r i e l et la cl i e n t l e .

concurrence

I l s ont observ activement d a n s le

galement que les processus de

dirigeants prfrent plutt

s'impliquer dlguer

planification

que de

c e t t e tche d ' a u t r e s

membres de l ' o r g a n i s a t i o n .

De p l u s ,

il semble que

la slection d e s objectifs pation. Par

court terme soit au centre

d e leur proccu d'autres

a i l l e u r s , environ 15% des

rpondants font a p p e l

37

ressources

q u ' i l s slectionnent en raison de

leur connaissance fonction-

nelle plutt que pour leur expertise en p l a n i f i c a t i o n .

Spcifiquement,

les recherches

sur

le processus

de

planification

stratgique dans les P E M se sont intresss de planification

sont peu nombreuses, toutefois p l u s i e u r s auteurs dvelopp des modles thoriques PME. Une recension de la

la question et ont stratgique en

contexte de

l i t t r a t u r e nous a permis d ' i d e n t i f i e r c e r t a i n s de ces modles de sus de planification stratgique adapts la P E (tableau M 2).

proces-

L'analyse sieurs

des modles

consults, nous

a

permis

d'identifier la

plule

similitudes entre ces

modles thoriques adapts

P E et M

modle normatif de Jauch et Glueck (1990).

Premirement, la spcification des objectifs management qui est modles s t r a t g i q u e , au manire sens o peu

constitue un lment du e t Glueck (199O), des la

l'entendent Jauch prs constante

prsent de tudis.

dans l'ensemble

De plus, bien

que les auteurs

n ' u t i l i s e n t pas tous

mme terminologie en terme d'analyse et

de diagnostic, i l s proposent t o u s

une tape d'analyse des environnements interne et externe.

Quant au

choix des s t r a t g i e s , nous

concluons que

t o u s , l'excepet de

tion de Amar e t Oliel-Amar (1985), Moyer (1982) a i n s i que Schollhammer Kuriloff (1979), intgrent leur modle les tapes d'l aboration et

choix des o p t i o n s .

En ce qu'au

q u i a t r a i t au

processus d'implantation

des s t r a t g i e s a i n s i l e s modles de

processus d'valuation e t de contrle (rtroaction) ,

Jauch et Glueck (1990), Andrew (1980), (1982), Schollhammer et Kurilloff

Thurston (1984), Vankirk et Noonan

(1979) considrent de Manire plus ou

38Tableau 2 Modles de planification stratgique adapts la PME

MODELES

Jauch et Glueck

Glnwe

(modle normatif)ETAPES

Schoflhaner etKunlrif 1979

Robfltson

Andre*

13% Elements du management stratgique "stratge "mission et objectifs Anafciseet diagnostic "env. gnral 1 env. sectoriel et rternadonal 1 facteurs internes

1971 Rendre compte de la stratgie ctueie. Enoncer tes critres et valeurs desdhgeants. Dceler les proWmedans Tenvionnement et les fonctions intemes.

1979 ^jarjrode fenvromement "interne "eiiteme "concurrentiel Gnration de solution

19)

1

Afdieijes ressources de renviormement et de la concurfence. Ptdsion'fe: 1 objectifs org. "valeurs pers. "prise de conscience des occasions 'risques 1 forces et faUessesde Tentreprise Dtermination de stratgies spcifiques et de tactiques. Programme d'action fond sur les obj.

Dcision de danfier

2

Aj-iafyse * la situadon

3

4

Chow 1 options suai 'variations pour chaque strat, " choix stratgique mpiantabon 'ressources et structure "pofbques, plans et administration Evaluation etcontrle

Trouver tes lments ds

Spcification des objectifs

Formulertessolutions possUes

Elaboration des alternatives

5

Evaluer les solution proposes.

Mise en oeuvre

Evaluation et slection

Choisir la stratgie en 6 se basant su les {acteurs de prpondrance.

Comparaison des rsultats avec tes objectifs Nouveie planification

Implantation

Contrle et rtroaction

7

39Tableau 2 (suite) Modles de planification stratgique adapts la PME

MODELES

J a u d i et Grueck (modle normatif)

Nagel

Vanlnik et Noonan 1982 Dfini l'entreprise

Mom

Ragab

ETAPES

1990

1981

1982 Horizons de planification

1983 Drriamissori

1

2

Elments du management Noter les signaux stratgique indiquant que des "stratge plans sont nces" mission et objectifs saies. Anateeet diagnostic Rassembler et 1 erw. gnrai classer Triorma* env. sectoriel ton s u Cenvion international facteurs ritemes Choix1

Corwendre le cinat prsent

Buts et objectifs

Choisi une niche

nement et su l'entreprise. Evaluer la concurrence Choisi des objects approptes Evaluation des comptences cbtjhcrjves identner le potentiel cTacbori

3

1

options stratgiques

4

"variations pour chaque stratgie "chow stratgique Implantation "ressourceset structure 'potiques, plans et administration

Slectionner les facteurs importants etdtermnerles ventes prvaonneSes par produit/march, tes cots et safares

Slectionner les a^ematives

Anabse de l'environnement

Commencer intervenir ' la mission 'lesobjectis la concurrence 'dBcemementdes1

points faites de la concurrence 'duchoKdumode d'action (attaque. dfense, extension et retrait) Desarwflegand projet stratgie de march jxoduction, organisation, finance

5

Evaluation et contrle

Dvelopper des possfcits stratgiques.

Prparer le; ptans stratgiques

Anafcwf la conurence

6 7 8

Excuter le plan habiemem Fourni des contrles adquats Fourni des plans coodngentiels.

Analyse de la dentel

Tableau 2 (suite) Modles de planification stratgique adapts la PMEMODELES

Jaudi et Ghieck

Thurston

SonfieW

Amai

(modle normatif) ETAPES 1330 Elments du management stratgique "stratge 1 missiori et objectifs Analyse 'Sagnostk 1 env. gnral 1 env. sectoriel et international 1 facteurs internes Choi 1 options strat. "variations pour chaque straL 1 chow stratgique Implantation "ressources et structure "poitiques, plans et administration Evakjationet contrle1384 1384

1385

1

Connatre son entreprise

Mise en vidence des Diagnostic forces de son entreprise

2

Determ tes objectifs

Mise en vidence 'tes occasions deiloiter les forces

Dveloppement d'objectifs et choi stratg