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Instituto Superior Politécnico “José Antonio Echeverría”
Facultad de Ingeniería Informática
IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE MÉTRICAS PARA LA
GESTIÓN DE PROYECTOS EN EL CITI
Trabajo de diploma para optar por el título de Ingeniería en Informática
Autor:
Anabel Montero Posada
Tutor:
Dra. Margarita André Ampuero
Consultante:
Ing. Jorge Félix Rodríguez Quintero
La Habana, Cuba
Junio, 2012
AGRADECIMIENTOS
Agradezco en primer lugar a mis padres, mi mamá Dania y mi papá Ricardo, mi
padrastro Rubén, mi abuela Consuelo y mi tío Jorge Luis, mis personas más
cercanas y los que han sido mis ejemplos desde que soy una niña y me ha
apoyado y alentado, no solo en mi carrera sino desde que empecé este largo
camino que culmina ahora, convirtiéndome en una profesional.
Agradezco a mis abuelos Ernesto y Milagro, Rosa María, Eduardo y Manolo, mi tía
Belkis y mis primos, que también me han alentado y apoyado siempre.
A mi novio Daniel que tuvo que soportarme en esta etapa y lo hizo con amor y
cariño.
A todos mis profesores, a los que quiero y admiro, que me han acompañado
durante toda la carrera, impartiendo no solo conocimientos sino también valores,
con sus ejemplos. A Ana Lilian que fue mi tutora durante dos años de mi carrera, a
Jorge Félix por su ayuda, y en especial, a Mayi con toda su paciencia y sus
consejos, que me ayudó y apoyó en esta investigación final, que fue la más difícil y
que me convirtió en ingeniera.
A todos mis amigos en especial a Katerine, Claudia, Ernesto, Wendy, Dustin, el
Palo, Patricio y Roberto, mi piquete especial, que recorrimos estos caminos juntos
y nos apoyamos unos a los otros. Ellos me hicieron sentir parte de un equipo, con
quien siempre podía contar. A todos mis amigos del grupo 54 y del grupo de
investigación, a Jorge, Ernesto y a Cuchi por toda su paciencia y apoyo. A Dailin,
Darlene y Lisbán.
A los que han estado en el camino,
A todos, gracias por estar a mi lado.
Para la persona que más quiero en el mundo,
Dania Posada Escoto
Resumen
Un elemento de vital importancia para el éxito de los proyectos es llevar a cabo
una gestión adecuada. Con el fin de garantizar este objetivo, los directivos
necesitan contar con herramientas informáticas que den soporten a la gestión de
los proyectos. En este sentido, resulta especialmente útil contar con métricas,
reportes e indicadores que ayuden a planificar, controlar y tomar buenas
decisiones respecto a los proyectos que enfrentan las organizaciones.
El Complejo de Investigaciones Tecnológicas Integradas (CITI) es una
organización enfocada a procesos y organizada a través de proyectos. El capital
humano del complejo que interviene en el proceso clave de I+D+i, está formado
por estudiantes, profesores y especialistas. Esta diversidad y complejidad del
personal refuerza la necesidad de realizar una adecuada gestión de los recursos
humanos para poder hacer una buena gestión de los proyectos que se desarrollan
en la entidad.
En este trabajo se identificaron las necesidades de información de los diferentes
niveles directivos del CITI para enfrentar la gestión de proyectos. A partir de las
necesidades identificadas, de las propuestas de guías y estándares de gestión de
proyectos y de las exigencias de los procesos que se definen como parte del
programa de mejora que se lleva a cabo bajo el modelo CMMi, se identificaron
métricas, reportes e indicadores que sirven de apoyo a la toma de decisiones.
Asimismo, se analizaron las potencialidades de los sistemas informáticos
existentes o en desarrollo para suplir las necesidades identificadas y se propuso
una arquitectura orientada a servicios que permite integrar la información de los
sistemas para obtener las métricas propuestas.
La solución implementada permite que a través del portal, los directivos de
diferentes niveles accedan al sistema de métricas, indicadores y reportes que
sirven de apoyo a la toma de decisiones en la gestión de proyectos.
Abstract
An important element in the success of any project is to make a good management
of it. To obtain this goal, managers need informatics tools that give them support.
In this sense, is very useful count with metrics, reports and indicators that help to
plan, control and make good decisions that concern to the projects in
organizations.
The Complejo de Investigaciones Tecnológicas Integradas (CITI) is an
organization focus to process and it’s organized in investigation projects. The
human capital of the entity the takes part in I+D+i key process, is formed by
students, teachers and specialists. This diversity and the complexity in the
personal encourage the necessity of a good human resource management to
obtain a good project management.
In these research has been identify information necessities in different managers’
levels of the organization to face project management. From the identify
necessities, recognize project management guides and standards and the
requirements of the define processes that take part of the improvement program of
CMMi, it’s have been identify metrics, reports and indicators that give support to
decision making about project management.
Likewise, it’s have been analyze the potentiality of the informatics systems existent
or in development, to supply the identify necessities, and it’s proposes a service
oriented architecture that allow to integrate all the systems information to obtain the
proposed metrics.
The implemented solution allows that, throw the portal, the managers in different
levels, can have access to the metrics, reports and indicators system that give
support to decision making in project management.
Índice
Introducción ........................................................................................................... 1
Capítulo I: Fundamentos Teóricos ...................................................................... 8
1.1 Gestión de Proyectos, necesidad e importancia ........................................ 8
1.2 Métricas e indicadores en la gestión de proyectos ..................................... 9
1.3 Gestión de Proyectos en el CITI .............................................................. 17
1.4 Programa de Mejoras en CITI utilizando el Modelo CMMi ....................... 22
1.5 Sistemas Informáticos del CITI de apoyo a la gestión de proyectos ........ 28
1.6 Tecnologías de servicios Web en .NET ................................................... 32
1.7 Análisis de Tecnologías para el tratamiento de Indicadores .................... 35
Capítulo II: Solución Propuesta ......................................................................... 43
2.1 Identificación de las necesidades de información para la gestión de
proyectos ........................................................................................................... 43
2.2 Propuesta de métricas e indicadores ....................................................... 43
2.3 Propuesta de métricas y reportes base para satisfacer las necesidades de
información ........................................................................................................ 48
2.4 Arquitectura de la solución propuesta ...................................................... 53
2.5 Descripción del sistema propuesto ........................................................... 55
2.6 Modificaciones a los sistemas legados y sus capas de servicios ............. 57
2.7 Modelo de despliegue .............................................................................. 63
Capítulo III: Implementación de la solución propuesta .................................... 66
3.1 Descripción del Portal Corporativo del CITI ............................................. 66
3.2 Componentes de los Tableros de Control ................................................ 70
3.3 Implementación de Indicadores ............................................................... 76
Conclusiones ....................................................................................................... 79
Recomendaciones ............................................................................................... 80
Referencias Bibliográficas ................................................................................. 81
Glosario de Siglas y Términos ........................................................................... 85
Anexos ................................................................................................................. 88
Índice de Tablas
Tabla 1: Métricas identificadas en PPQA.............................................................. 27
Tabla 2: Necesidades de Información de los directivos del CITI .......................... 44
Tabla 3: Propuesta de Indicadores ....................................................................... 45
Tabla 4: Propuesta de métricas ............................................................................ 47
Tabla 5: Tipos de Tarea y aporte al proyecto ....................................................... 48
Tabla 6: Propuesta de métricas base para satisfacer las necesidades de
información asociadas a la fuente de información ................................................. 49
Tabla 7: Servicios solicitados a TFS ..................................................................... 58
Tabla 8: Servicios solicitados a TEAMSOFT+ ...................................................... 60
Tabla 9: Servicios solicitados al Directorio Activo ................................................. 61
Tabla 10: Capa de Servicios del Sistema de Seguridad ....................................... 62
Tabla 11: Listas utilizadas en la solución .............................................................. 71
Índice de Figuras
Figura 1: Análisis del Valor Ganado ...................................................................... 12
Figura 2: Diagrama de Control .............................................................................. 14
Figura 3: Diagrama de Pareto ............................................................................... 16
Figura 4: Procesos Claves de la organización ..................................................... 19
Figura 5: Estructura de dirección del CITI ............................................................ 20
Figura 6: Sistemas Informáticos del CITI que tributan a la gestión de proyectos .. 29
Figura 7: Protocolos que intervienen en un Servicios Web . ................................. 33
Figura 8: Jerarquía de SharePoint ........................................................................ 39
Figura 9: Algunos tipos de gráficos de SharePoint ............................................... 42
Figura 10: Arquitectura en capas de la solución propuesta ................................... 53
Figura 11: Solución Propuesta .............................................................................. 55
Figura 12: Diagrama de Clases ............................................................................. 57
Figura 13: Tablas de la BD del Sistema de Seguridad .......................................... 62
Figura 14: Diagrama de clases de los servicios del sistema de seguridad ........... 63
Figura 15: Diagrama de despliegue ...................................................................... 64
Figura 16: Navegabilidad entre los tableros de control ......................................... 69
Figura 17: Flujo de información para la construcción de un gráfico ...................... 70
Figura 18: Plantilla de SharePoint ......................................................................... 73
Figura 19: Gráfico Curva S de Análisis de Valor Ganado ..................................... 76
Figura 20: Análisis de Tiempo a través de gráficos de tendencia y control ........... 76
INTRODUCCIÓN
1
Introducción
El éxito de los proyectos en las empresas a nivel mundial, depende, en alguna
medida, de la buena gestión con que estos sean desarrollados, con la madurez
que cuenten sus procesos y el control que se tenga de ellos. Por esta razón la
gestión, seguimiento y control de proyectos adquiere mayor fuerza en la industria y
se convierte en una disciplina necesaria para el desarrollo de proyectos exitosos.
En este sentido, resulta especialmente útil contar con técnicas y herramientas para
llevar a cabo estas acciones. Una de las formas es a través de métricas, reportes
e indicadores que ayuden a planificar, controlar y tomar buenas decisiones,
respecto a los proyectos que enfrentan las organizaciones [PMI, 2008].
En el proceso de gestión, se mide para comprender, controlar y mejorar los
procesos. Existen diferentes formas para determinar qué medir en la organización,
las más eficientes atienden a los objetivos de negocio y las necesidades de
información de la organización [Kenett & Baker, 2010].
El Complejo de Investigaciones Tecnológicas Integradas (CITI) es un centro que
asume el desarrollo de tecnologías integradas de un amplio espectro de las
ciencias técnicas, en interés de la seguridad y el orden interior del país. En este
centro se relacionan las necesidades de superación científica de especialistas con
soluciones concretas y ágiles, a través de la ejecución de proyectos por grupos de
trabajo. Su trabajo está sustentado en la integración de profesionales altamente
calificados con estudiantes comprometidos [Ruiz, 2009].
Durante la etapa previa a la construcción del CITI se creó una comisión encargada
de su diseño organizacional. Como resultado del trabajo de esta comisión se logró
definir la misión, la visión, los objetivos estratégicos y un programa de
investigación. Sobre la base de los objetivos estratégicos a alcanzar, se
proyectaron un conjunto de indicadores, estos resultan insuficientes para cubrir las
necesidades de información de los diferentes niveles directivos, de cara a la
gestión de proyectos, pues estos no permiten obtener información relacionada con
el avance de los proyectos, el tiempo dedicado a diferentes tareas o la
productividad del personal.
INTRODUCCIÓN
2
El diseño organizacional del CITI fue concebido con un enfoque basado en
procesos, lo que posibilita la realización de las actividades coordinadas de
dirección y control, en la gestión e interacción de los procesos que conforman la
organización, en función del desarrollo de su objetivo principal, los proyectos.
El proceso clave de la organización es I+D+i. En este sentido, los diferentes
niveles de dirección del complejo, el consejo de dirección (formado por la directora
general y los vicedirectores), así como los jefes de programas y jefes de
proyectos, tienen como objetivo fundamental garantizar la correcta ejecución de
este proceso.
Los proyectos fueron agrupados en diferentes programas, los cuales guían las
investigaciones del complejo.
En cuanto a la composición del capital humano, se proyectó que el 60% fueran
estudiantes, el 30% fueran investigadores (profesores y especialistas) y el 10%
personal de servicios. La diversidad en la composición de las fuerzas hace que la
gestión del proyecto se torne más compleja.
El capital humano en el CITI se gestiona a través de varias herramientas o
sistemas informáticos:
La herramienta eTES, es un sistema ERP (Enterprise Resource Planning, por sus
siglas en inglés) para la planificación de los recursos de la entidad. Este sistema,
posee diferentes módulos para lograr administrar estos recursos, como son:
Módulo de Nómina, Contabilidad, Activos Fijos, Almacén, Producción y Comercio.
Actualmente, en el CITI solo se utilizan los módulos de Nómina y Contabilidad.
El Módulo de Nómina es utilizado para controlar la información referida al personal
que labora en la entidad y que pertenece a la plantilla CITI. O sea, este sistema no
se encarga de la gestión de estudiantes y profesores.
Existe además una aplicación que controla a los trabajadores que no pertenecen a
la plantilla CITI y que participan en proyectos que se ejecutan en la entidad,
dígase profesores y especialistas de otras entidades.
El sistema TEAMSOFT+ es una herramienta para la Gestión de Recursos
Humanos por competencias que apoya los procesos del CITI de Gestión de
INTRODUCCIÓN
3
Proyectos, asignación de personal a proyectos, gestión, selección, seguimiento,
evaluación y baja de estudiantes, así como la selección de graduados.
En la entidad existe una herramienta que gestiona la seguridad del centro.
El Centro de Seguridad (Security Center) es una herramienta que contiene varios
componentes que permiten implementar y controlar la seguridad en una empresa,
combinando la seguridad IP y otros sistemas de seguridad en una única solución
innovadora. Esta herramienta se utiliza para controlar la entrada y salida de todo el
personal que labora en la entidad.
Los aspectos descritos anteriormente permiten comprender como el director de
I+D+i para gestionar los proyectos, debe extraer y procesar información de
diferentes sistemas y en ocasiones incluso, hasta consultar a los vicedirectores
para poder contar con la información requerida para tomar decisiones ya que no
cuenta con un sistema que le suministre toda la información necesaria.
Respecto a las herramientas informáticas de soporte a la gestión de proyectos, la
entidad utiliza Microsoft Project para planificar y controlar las tareas. En la mayoría
de los proyectos se utilizan herramientas para gestionar la configuración aunque
no existe un proceso y una herramienta definida a nivel de entidad.
Adicionalmente, en la entidad se realiza una gestión elemental de los requisitos,
aunque algunos proyectos utilizan herramientas especializadas para su gestión.
Los elementos antes mencionados muestran que el CITI no cuenta con un
proceso que sea administrable, en tanto los proyectos enfrentan la planificación, el
seguimiento, la gestión de la configuración, la gestión de los requisitos, entre otros
procesos, de manera diferente y empleando diversas herramientas.
Disponer de un proceso administrable resulta de vital importancia dada la
composición heterogénea del personal que labora en la entidad y la alta presencia
de estudiantes.
Ante tal situación se decidió por parte de la dirección ejecutar un programa de
mejora en base al modelo CMMi (Capability Maturity Model Integration), por sus
siglas en inglés) con el propósito de alcanzar el nivel 2 de madurez que garantiza
contar con procesos administrables. Alcanzar el nivel 2 implica tener
institucionalizado los siguientes procesos:
INTRODUCCIÓN
4
1. Planificación de Proyectos (PP)
2. Seguimiento y Control de Proyectos (PMC, por sus siglas en inglés)
3. Administración de Requisitos (REQM)
4. Aseguramiento de la Calidad de Procesos y Productos (PPQA, por sus
siglas en inglés)
5. Administración de la Configuración (CM, por sus siglas en inglés)
6. Medición y Análisis (MA)
7. Administración de Acuerdos con Proveedores (SAM, por sus siglas en
inglés)
Los equipos que trabajan en el programa de mejora han definido los cuatro
primeros procesos y en la actualidad se encuentran trabajando en la definición del
quinto y el sexto proceso (Administración de la Configuración, Medición y Análisis).
Asimismo, un equipo de proyecto trabaja en la asimilación y configuración de
Team Foundation Server (TFS) como herramienta de apoyo al ciclo de vida de los
proyectos, dada su capacidad de soporte a los procesos definidos en un programa
de mejora bajo el modelo CMMi.
Darle soporte a los procesos definidos, como parte del programa de mejora,
resulta vital para garantizar la adecuada gestión de los proyectos de investigación
que se desarrollan en la entidad. Sin embargo, TFS no ofrece soporte total a todos
los procesos, ni satisface completamente las necesidades de información delos
diferentes niveles directivos del CITI de cara a la gestión de proyectos.
TFS ofrece los tiempos de trabajo de los miembros del equipo de proyecto y el
sistema de seguridad los tiempos de permanencia, pero es necesario obtener
estos datos, divididos por profesores, estudiantes y especialistas. TFS no hace
esta diferenciación, lo cual es importante porque, al contar con un personal
heterogéneo, todos no tienen la misma productividad. Así se puede encontrar que
los profesores tienen responsabilidades académicas de diferentes tipos, hay
variación en la productividad de los estudiantes según la especialidad, de acuerdo
al año académico y el período del curso escolar, así como que los especialistas
pueden tener diferentes responsabilidades académicas. Todo esto implica, que
INTRODUCCIÓN
5
realizar una buena gestión de los recursos humanos, se vuelva imprescindible
para realizar una buena gestión de los proyectos.
Los sistemas guardan la información, pero no ofrecen las métricas necesarias
para satisfacer las necesidades de información de los usuarios en los diferentes
niveles directivos. En muchos casos, es preciso integrar los datos de varios
sistemas, para obtener las métricas.
Dar respuesta a las necesidades de información, va más allá de la obtención de
métricas y reportes. Los directivos de la organización están interesados en obtener
indicadores que alerten de problemas que están ocurriendo o que pueden ocurrir,
para así tomar las acciones correctivas pertinentes.
Sin embargo, no existe una solución, que integre los sistemas existentes, y que
brinde soporte a las necesidades de información de los diferentes niveles
directivos.
Teniendo en cuenta esta situación se definió el problema a resolver como a
continuación se expone:
¿Cómo proveer al CITI de un sistema informático, que sirva de apoyo a la toma de
decisiones de los directivos, en la gestión de proyectos?
Para enfrentar este problema, se definió como Objeto de la investigación, las
métricas e indicadores para la gestión de proyectos, y como Campo de acción, la
implementación de un sistema de métricas, reportes e indicadores de apoyo a la
toma de decisiones para la gestión de proyectos en el CITI.
Para resolver el problema planteado, se definió el siguiente Objetivo General:
Implementar una solución informática, que brinde un sistema de métricas que sirva
de apoyo a la toma de decisiones de los directivos en la gestión de proyectos del
CITI.
A partir del objetivo general, se definieron los siguientes Objetivos específicos:
1. Identificar las necesidades de información, que tienen los directivos a
diferentes niveles, para tomar decisiones en la gestión de proyectos.
2. Identificar un conjunto de métricas, reportes e indicadores, que den
respuesta a estas necesidades de información.
INTRODUCCIÓN
6
3. Diseñar una arquitectura, que permita integrar la información, para obtener
las métricas propuestas.
4. Mostrar las métricas, reportes e indicadores propuestos a través del portal.
Para dar cumplimiento a los objetivos propuestos, se plantean las siguientes
tareas:
1. Entrevistar al consejo de dirección, jefes de programa y jefes de proyecto,
para realizar un levantamiento de las necesidades de información a los
diferentes niveles, de cara a la gestión de proyectos.
2. Estudiar los procesos definidos como parte del programa de mejora,
identificando las métricas propuestas.
3. Participar en la definición de métricas, reportes e indicadores como parte
del equipo del proceso de medición y análisis.
4. Identificar las fuentes de información necesarias para la obtención de las
métricas, reportes e indicadores.
5. Estudiar las potencialidades de los sistemas informáticos del CITI, que se
encuentran en explotación y en proyección, para la obtención de las
métricas, reportes e indicadores propuestos.
6. Proponer cambios en los sistemas y en sus capas de servicios que
permitan obtener las métricas.
7. Desarrollar una capa de servicios para el sistema de seguridad.
8. Estudiar las tecnologías, para la implementación de servicios Web en .NET,
para ofrecer las métricas como servicios Web.
9. Asimilar la tecnología SharePoint, para la visualización a través de un
portal, del sistema de métricas propuesto.
10. Proponer una arquitectura orientada a servicios, que consuma, procese y
brinde la información necesaria para las métricas, reportes e indicadores.
11. Implementar dicha arquitectura para que las métricas, reportes e
indicadores queden expuestas como servicios.
12. Implementar un portal de SharePoint, para la visualización de las métricas,
reportes e indicadores, que den respuesta a un conjunto de las
necesidades de información identificadas.
INTRODUCCIÓN
7
La solución desarrollada como parte de este trabajo resulta valiosa para la
organización, ya que sienta las bases para que los directivos desarrollen una
cultura para gestionar los proyectos basada en buenas prácticas, indicadores y
estándares de referencia, en tanto les permite acceder a un sistema de métricas,
reportes e indicadores, a través del portal, que facilita el proceso de toma de
decisiones en la gestión de proyecto.
La tesis se encuentra estructurada en introducción, tres capítulos, conclusiones,
recomendaciones, referencias bibliográficas y diez anexos. El Capítulo 1, aborda
los fundamentos teóricos de la investigación. Se analiza la importancia y
necesidad de la gestión de proyectos, así como las métricas e indicadores más
utilizados a nivel mundial. Se ofrece una descripción general del CITI y se realiza
un análisis del estado de los procesos de gestión de proyectos y la influencia del
programa de mejora bajo el modelo CMMi en estos. Por otra parte, se analizan las
herramientas que brindan soporte a la gestión de proyectos en el CITI y se
fundamentan las tecnologías a utilizar para implementar una solución que resuelva
la problemática que existe en la organización.
En el Capítulo 2 se identifican las necesidades de información a través de
entrevistas realizadas a los directivos de la organización, se determinan los
sistemas informáticos que permiten dar soporte a las necesidades detectadas y se
proponen cambios a los diferentes sistemas y a sus capas de servicios. Además,
se plantean un conjunto de indicadores, métricas y reportes para cubrir las
necesidades de información identificadas. Por último, se describe la arquitectura
del sistema propuesto.
En el Capítulo 3 se describen todos los componentes utilizados en la solución con
SharePoint. Se describe la estructura del Portal Corporativo del CITI, se detallan
los tableros diseñados para visualizar las necesidades de información, se
describen los componentes de dichos tableros, las listas de SharePoint y los
elementos Web gráficos utilizados y por último, se describe cómo se
implementaron los indicadores.
CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
8
Capítulo I: Fundamentos Teóricos
Introducción
En este capítulo se abordan los fundamentos teóricos de la investigación. Se
analiza la importancia y necesidad de la gestión de proyectos, así como las
métricas e indicadores más utilizados a nivel mundial. Se ofrece una descripción
general del CITI y se realiza un análisis del estado de los procesos de gestión de
proyectos y la influencia del programa de mejora bajo el modelo CMMi en estos.
Por otra parte, se analizan las herramientas que brindan soporte a la gestión de
proyectos en el CITI y se fundamentan las tecnologías a utilizar para implementar
una solución que resuelva la problemática que existe en la organización.
1.1 Gestión de Proyectos, necesidad e importancia
El entorno actual de desarrollo de proyectos de software se caracteriza por
cambios tecnológicos acelerados, presiones económicas, trabajo en equipos
multidisciplinarios, recursos y tiempo limitado. Es por ello que todos los proyectos
requieren coordinación, planificación y control de los recursos que intervienen en
el mismo, para lograr una mayor calidad del producto y minimizar los costos, el
tiempo y los recursos utilizados [Infante, 2008].
Para lograr el éxito del proyecto este debe, no solo satisfacer los requisitos
funcionales exigidos por los clientes y proveedores, sino también los requisitos de
tiempo, costo, calidad y alcance. De ahí la importancia de una correcta Gestión de
Proyectos, para garantizar su exitosa planificación, ejecución, seguimiento y
control [Infante, 2008].
Muchos autores conceptualizan el término Gestión de Proyectos. En la Guía del
Cuerpo de Conocimiento de la Gestión de Proyectos (PMBOK), se define como:
“el arte de dirigir y coordinar los recursos humanos y materiales, a lo largo del ciclo
de vida del proyecto, mediante el uso de las actuales técnicas de dirección, para
conseguir los objetivos prefijados de alcance, costo, plazo, calidad y satisfacción
de los partícipes o partes interesadas del Proyecto” [PMI, 2008].
CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
9
En este sentido, resulta especialmente útil, contar con técnicas y herramientas
para llevar a cabo estas acciones. Una de las formas es a través de un sistema de
métricas, reportes e indicadores que ayude a planificar, controlar y tomar buenas
decisiones, respecto a los proyectos que enfrentan las organizaciones.
1.2 Métricas e indicadores en la gestión de proyectos
Todas las organizaciones de software exitosas, implementan mediciones como
parte de sus actividades cotidianas, pues estas brindan la información objetiva
necesaria para la toma de decisiones, las cuales tendrán un impacto efectivo en el
negocio y desempeño de la ingeniería. Las métricas de gestión de proyecto,
incluyen una gran gama de las mediciones, las cuales podrían ser utilizadas en
todo el proyecto con el fin de ayudar a la estimación, el control de calidad,
evaluación del rendimiento y el control del proyecto [Gholami et al., 2010].
Las mediciones proveen a la organización de las habilidades para administrar y
controlar los proyectos, además de entender el funcionamiento del negocio y
mejorarlo. Las métricas pueden ser utilizadas para medir el estado, efectividad o
progreso de las actividades de un proyecto y así contribuir a tomar decisiones
estratégicas ante los desvíos, incidentes o diferentes problemas que surgen en la
ejecución. En el proceso de gestión, se mide para comprender, controlar y mejorar
los procesos. Existen diferentes formas para determinar qué medir en la
organización, las más eficientes atienden a los objetivos de negocio y las
necesidades de información de la organización [Kenett & Baker, 2010].
El PMBOK [PMI, 2004] define que una métrica es una definición operativa, que
describe, en términos muy específicos, lo que algo es y cómo lo mide un proceso
determinado. Una métrica de un proyecto, es la medida de alguna propiedad de un
entregable del proyecto, o del proceso de administración de proyectos, efectuada
para conocer el avance o los desvíos del plan original.
Una medida, proporciona una indicación cuantitativa de la extensión, cantidad,
dimensiones, capacidad o tamaño de algunos atributos de un proceso o producto,
y una medición es el acto de determinar una medida.
Un indicador, es una métrica, o una combinación de métricas, que dan una visión
del proceso, del proyecto o del producto en sí, que permite al gestor de proyectos
CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
10
o a los ingenieros, ajustar el producto, el proyecto o el proceso, para que las cosas
salgan mejor [Pressman, 2005].
Aunque los términos métrica, medición e indicador se utilizan a menudo
indistintamente, es importante destacar las diferencias sutiles entre ellos.
Como se menciona anteriormente, una métrica relata de alguna forma, las
medidas individuales sobre algún aspecto, es un conjunto de medidas, que
procesadas, tienen un significado, y la medición es el acto de determinar una
medida. Un indicador es ponerle umbrales de control a una medida, para dar más
información sobre su significado (Ejemplo: si la métrica sobrepasa un valor
determinado indica buenos resultados y si está por debajo, implica un riesgo). Un
ingeniero recopila medidas y desarrolla métricas para obtener indicadores
[Pressman, 2005].
Sin embargo, pocas compañías utilizan sistemáticamente métricas para el control
de sus proyectos. Una razón de esto es que, en muchas compañías, los procesos
que están definidos y controlados, no son lo suficientemente maduros para utilizar
medidas. Otra razón, es que no existen estándares para las métricas y, por lo
tanto, las herramientas para la recogida y análisis de datos son limitadas
[Sommerville, 2005].
Las métricas e indicadores tienen una gran importancia para la gestión de
proyectos dado que [Islas, 2010]:
Facilitan una mejor comunicación entre participantes del proyecto.
Proveen una retroalimentación constructiva mediante hechos irrefutables.
Proveen registros e indicadores, para la mejora de procesos y avances del
proyecto.
Pueden ser diseñadas de acuerdo a un propósito específico.
Facilitan vender el valor de las soluciones en términos de negocio.
Permiten enfocarse más objetivamente en los factores claves de solución
de problemas.
Permiten mostrar el valor del proyecto a la estrategia de la organización.
CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
11
Métricas e Indicadores en PMBOK
PMBOK define nueve áreas de conocimiento para la gestión de proyectos donde
cada una de ellas propone un conjunto de herramientas y técnicas para llevar a
cabo las recomendaciones de cada área. En algunas de estas técnicas y
herramientas se identifican métricas e indicadores que son relevantes para el
desarrollo del proyecto. A continuación estas se describen [PMI, 2004]:
Técnica del Valor Ganado
La técnica del valor ganado mide el rendimiento del proyecto a medida que avanza
desde su inicio hasta su cierre. Integra medidas del alcance del proyecto, del costo
(o recursos) y del cronograma, para ayudar al equipo de dirección del proyecto a
evaluar el rendimiento del proyecto.
La técnica implica desarrollar los siguientes valores claves para cada actividad del
cronograma, paquete de trabajo o cuenta de control:
Valor planeado (VP): El VP es el presupuesto autorizado asignado al trabajo
planificado, (puede tener diferentes unidades de medidas, porciento, horas, valor
monetario, etc.) que debe realizarse respecto a una actividad. También conocido
como costo presupuestado del trabajo planificado o valor planeado.
Valor ganado (VG): El VG es el valor del trabajo completado expresado en
términos de presupuesto aprobado o asignado a dicho trabajo para una actividad.
También conocido como costo presupuestado del trabajo realizado o valor
ganado.
Costo real (CR): El CR es el costo total incurrido en la realización del trabajo de
una actividad durante un período de tiempo determinado. Este CR debe
corresponderse en definición y cobertura con lo que haya sido presupuestado para
el VP y el VG (por ejemplo, sólo horas directas, sólo costos directos o todos los
costos, incluidos los costos indirectos).
Los valores PV, VG y CR se usan en combinación para proporcionar medidas de
rendimiento de si el trabajo se está llevando a cabo o no, de acuerdo con lo
planificado, en un momento determinado.
CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
12
La Figura 1 utiliza curvas S para representar las tres variables que intervienen en
el análisis del valor ganado de un proyecto.
Figura 1: Análisis del Valor Ganado [PMI, 2004]
La primera variable sería el VP, el cual representa la planificación, o sea, cuánto
tiempo y presupuesto es necesario para completar el proyecto si se mantienen las
condiciones con las que se elaboró el cronograma.
La segunda variable es el VG, representa el trabajo realizado y permite analizar el
avance del proyecto. En la Figura 1, como la curva S del VG, está por debajo de la
curva del VP, el proyecto se encuentra atrasado respecto a la planificación.
La tercera variable, el CR, es muy importante, ya que no se puede analizar de
forma aislada las dos variables anteriores, pues el VG puede coincidir con el VP,
dando la falsa impresión de que todo va según la planificación, pero los costos
pueden aumentar grandemente para lograr este objetivo, lo cual sería perjudicial
para la empresa. En la Figura 1 como la curva S del CR está por encima del VP,
implica que el proyecto excede el presupuesto planificado.
Análisis de Variación
Las mediciones del rendimiento del proyecto se usan para evaluar la magnitud de
la variación. Las medidas más comúnmente usadas son la variación del costo y la
variación del cronograma. La cantidad de variación de los valores tiende a
disminuir a medida que el proyecto se acerca a su conclusión, debido al efecto
compensatorio que tiene la realización de mayor cantidad de trabajo.
CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
13
Variación del Costo (VCosto): La VCosto es igual al valor ganado (VG) menos el
costo real (CR). La variación del costo al final del proyecto será la diferencia entre
el valor del trabajo realizado hasta la conclusión y la cantidad realmente gastada.
Fórmula: VCosto = VG – CR.
Variación del Cronograma (VCrono): La VCrono es igual al valor ganado (VG)
menos el valor planeado (VP). La variación del cronograma finalmente será igual a
cero cuando se complete el proyecto, porque ya se habrán ganado todos los
valores planificados. Fórmula: VCrono = VG – VP.
Estos dos valores, variación del costo y variación del cronograma, pueden
convertirse en indicadores de eficiencia que reflejan el rendimiento del costo y del
cronograma de cualquier proyecto.
Índice de Rendimiento del Costo (IRCosto): El IRCosto es igual a la razón entre
el VG y el CR. El IRCosto es el indicador de eficiencia de costos más comúnmente
usado. Un valor del IRCosto inferior a 1.0 indica un sobrecosto con respecto a las
estimaciones. Un valor del IRCosto superior a 1.0 indica un costo inferior con
respecto a las estimaciones. Fórmula: IRCosto = VG / CR.
Índice de Rendimiento del Cronograma (IRCrono): El IRCrono es igual a la
razón entre el VG y el VP. El IRCrono se utiliza, además de para conocer el
estado del cronograma, para predecir la fecha de conclusión, y a veces se utiliza
en combinación con el IRCosto, para predecir las estimaciones de conclusión del
proyecto. Fórmula: IRCrono = VG / VP.
Diagramas de Control
Una de las finalidades de un diagrama de control es determinar si el proceso es
estable o no, o si tiene un rendimiento predecible. Los diagramas de control se
pueden usar para supervisar cualquier tipo de variable de salida. Si bien su mayor
aplicación es realizar el seguimiento de las actividades repetitivas, tales como los
lotes de producción, los diagramas de control pueden usarse también para
supervisar las variaciones del costo y del cronograma, el volumen y la frecuencia
de los cambios en el alcance, los errores en los documentos del proyecto u otros
CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
14
resultados de gestión para ayudar a determinar si el proceso de dirección de
proyectos está bajo control.
La Figura 2 muestra un ejemplo de diagrama de control de rendimiento del
cronograma del proyecto.
Figura 2: Diagrama de Control [PMI, 2004]
Los diagramas de control tienen tres líneas en común:
1. Una línea central, designada con una X, que proporciona el promedio de los
datos del proceso.
2. Una línea superior que designa el límite de control superior (LSC), trazada a
una distancia calculada por encima dela línea central. Esta línea muestra el rango
superior de los datos aceptables.
3. Una línea inferior que designa el límite de control inferior (LIC), que muestra el
rango inferior de los datos aceptables.
Los puntos que quedan fuera del LSC y del LIC son indicativos de que el proceso
está fuera de control y/o está inestable.
Existen diferentes tipos de diagramas de control, entre los más utilizados se
encuentran el gráfico de control por variables y el gráfico de control de desviación,
los cuales presentan las siguientes fórmulas:
K: Cantidad de subgrupos, o sea, las divisiones que se realizan para tomar las
mediciones. Por ejemplo, para el estudio del tiempo de trabajo de los
especialistas, se hace una división por semanas para calcular los valores
promedio de tiempo de trabajo, las semanas son los subgrupos.
Tiempo promedio de las observaciones obtenidas por cada K ( ): Es la suma
de todas las observaciones, dividida entre la cantidad de observaciones. Por
nX nXXX
...21
CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
15
ejemplo, la suma de todos los tiempos de permanencia de los especialistas,
dividido por la cantidad de especialistas. Esto se realiza para cada subgrupo (K), o
sea para cada semana.
Fórmula:
Tiempo promedio de todas las ( ): Es la suma de todas las , dividida entre
la cantidad de subgrupos, por ejemplo, la suma de todos los promedios de tiempo
de los especialistas, dividido por la cantidad de semanas.
Fórmula:
Desviación estándar del tiempo de las observaciones obtenidas por cada K
( ): Son las desviaciones obtenidas para cada con respecto a cada uno de los
subgrupos.
Fórmula:
Promedio de todas las desviaciones estándar ( media): Es el promedio de todas
las desviaciones estándar calculadas para cada uno de los subgrupos.
Fórmula: ∑
Límites de control estadístico para el tiempo promedio por cada k (LIC, LC,
LSC): Son los límites para el gráfico de control por variables para el tiempo de las
tareas.
3A 3A
La constante A3 se obtiene directamente de las tablas que están en al Anexo 1-
Figura A en función del tamaño de la muestra seleccionada.
Límites de control estadístico para las desviaciones del tiempo por cada k
(LIC, LC, LSC): Son los límites para el gráfico de control de desviación.
3B 4B
Las constantes B3y B4se obtienen directamente de las tablas que están en el
Anexo 1- Figura A en función del tamaño de la muestra seleccionada.
kX nXXX
...21
1
1
2__
n
XX
S
n
i
i
nX nXXX
...21
CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
16
Diagrama de Pareto
Los diagramas de Pareto están relacionados conceptualmente con la ley de
Pareto, que sostiene que una cantidad relativamente pequeña de causas provoca
generalmente la mayor parte de los problemas o defectos. En los diagramas de
Pareto, el ordenamiento por categoría se usa para guiar la acción correctiva. El
equipo del proyecto debería llevar a cabo acciones para solucionar primero los
problemas que están causando la mayor cantidad de defectos.
Un diagrama de Pareto es un tipo específico de histograma, ordenado por
frecuencia de ocurrencia, que muestra cuántos defectos se han generado por tipo
o categoría de causa identificada. Como se muestra en la Figura 3, se encuentran
divididos la cantidad de casos defectuosos por las diferentes causas, y en el eje Y
secundario, se muestra el porcentaje acumulado de las causas.
Figura 3: Diagrama de Pareto [PMI, 2004]
Las técnicas descritas anteriormente son las propuestas en PMBOK para controlar
y dar seguimiento a los procesos de gestión de proyectos. A continuación se
explica la necesidad que tiene el CITI, como organización, de utilizar estas
técnicas y herramientas para la gestión de sus proyectos.
CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
17
1.3 Gestión de Proyectos en el CITI
El Complejo de Investigaciones Tecnológicas Integradas (CITI), es un centro de
reciente creación organizado por proyectos. Durante la etapa previa a su
construcción, se creó una comisión encargada de su diseño organizacional. Como
resultado del trabajo de esta comisión, se logró definir la misión, la visión, los
objetivos estratégicos y un programa de investigación.
El CITI tiene como misión, desarrollar tecnologías integradas de un amplio
espectro de las ciencias técnicas, en interés de la seguridad y el orden interior, a
través de un trabajo coordinado entre la CUJAE y otras instituciones, vinculando
las necesidades de superación científica de especialistas con soluciones
concretas y ágiles, mediante la ejecución de proyectos por grupos de trabajo
flexibles [Ruiz, 2009].
Como visión, el CITI será una organización creativa, innovadora, de referencia en
la gestión del capital humano y en la aplicabilidad de los resultados que obtenga
en el desarrollo de sistemas, tecnologías y aplicaciones integradas novedosas con
impacto en la seguridad y el orden interior, para lo cual sustentará el trabajo en la
integración de profesionales altamente calificados con estudiantes comprometidos
[Ruiz, 2009].
En cuanto a la composición del capital humano, se proyectó que el 60% fueran
estudiantes, el 30% fueran investigadores (profesores y especialistas) y el 10%
personal de servicios. Por esta razón y al encontrarse el CITI dentro de la
universidad, el personal que compone los equipos de proyecto es heterogéneo y
cuenta con tareas disímiles que, en ocasiones, no se relacionan directamente con
el trabajo del proyecto.
Como los equipos de proyecto, están conformados por estudiantes estos
provienen de diferentes especialidades y años, lo cual influye en la productividad
del trabajo, la cual, a su vez, se comporta diferente en cada caso, variando
también según el período del año. Los estudiantes tienen un horario de clase
establecido y otras tareas no docentes planificadas, lo que implica que no dedican
todo el tiempo a las tareas del proyecto. Los profesores, tienen una situación
similar, pues poseen tareas académicas y responsabilidades relacionadas con la
facultad a la que pertenecen. Los especialistas, se comportan con más estabilidad,
CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
18
pero en algunos casos, apoyan a la universidad, impartiendo docencia en las
aulas. De esta forma, la diversidad en la composición de las fuerzas de trabajo,
hace que la gestión del proyecto se torne más compleja, e implique que realizar
una buena gestión de los recursos humanos, se vuelva imprescindible para
realizar una buena gestión de los proyectos.
El CITI, se plantea como objetivos estratégicos, implantar un Sistema de
Gestión Integrado, centrado en los procesos, sustentado en las TICs más
novedosas, que garantice el uso eficaz y eficiente de los recursos asignados.
Crear una Plataforma para la Gestión del Conocimiento, que permita la
comunicación, coordinación y colaboración necesaria, para el desarrollo efectivo
de los procesos. Pretende garantizar, que el 100% de los resultados sean
generalizados, según el alcance previsto y que el 40% de los proyectos
desarrollen tecnologías novedosas en el país, las cuales puedan ser registradas o
patentadas, e involucren el 60% o más de los investigadores del CITI. Aspira
lograr, que el 100% de los proyectos de investigación, integren profesionales
altamente calificados y estudiantes comprometidos y que el grado de satisfacción
del personal estable en el centro sea al menos un 90% [Ruiz, 2009].
A partir de los objetivos estratégicos se proyectaron un conjunto de indicadores
que se muestran en el Anexo 2. Estos indicadores resultan insuficientes para
cubrir las necesidades de información de los diferentes niveles directivos, de cara
a la gestión de proyectos, pues estos no permiten obtener información relacionada
con el avance de los proyectos, el tiempo dedicado a diferentes tareas o la
productividad del personal.
El diseño organizacional del CITI, fue concebido con un enfoque orientado a
procesos, lo que posibilita la realización de las actividades coordinadas de
dirección y control, en la gestión e interacción de los procesos que conforman la
organización, en función del desarrollo de su objetivo principal, los proyectos. La
Figura 4 muestra, con círculos verdes, los procesos claves de la organización, los
cuales están agrupados dentro de la dirección de I+D+i (Investigación, Desarrollo
Innovación).
CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
19
Figura 4: Procesos Claves de la organización [CITI, 2009]
La estructura de las áreas de dirección del CITI pueden observarse en la Figura 5,
resaltando que la dirección, seguimiento y control de los programas y proyectos
queda subordinada a la dirección de I+D+i y las demás áreas deben apoyar el
buen desempeño de esta dirección.
Por tanto, los diferentes niveles de dirección del complejo, el consejo de dirección,
formado por la directora general, el director de I+D+i y el resto de los
vicedirectores, así como los jefes de programas y jefes de proyectos, tienen como
objetivo fundamental garantizar la correcta ejecución del proceso clave de I+D+i,
por lo cual es imprescindible realizar una buena gestión de los proyectos.
En el CITI se desarrollan proyectos de investigación que son gestionados a través
de diferentes herramientas informáticas. La entidad utiliza Microsoft Project para
planificar y controlar las tareas. En la mayoría de los proyectos se utilizan
herramientas para gestionar la configuración, aunque no existe un proceso y una
herramienta definida a nivel de entidad. Adicionalmente, se realiza una gestión
elemental de los requisitos, aunque algunos proyectos utilizan herramientas
especializadas para su gestión. El capital humano en el CITI, se gestiona o se
tiene previsto gestionar a través de varias herramientas o sistemas informáticos,
como son eTES y TEAMSOFT+. La seguridad del Centro se gestiona a través de
CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
20
la herramienta Security Center. Todas estas herramientas se describirán con más
detalle posteriormente.
El director de I+D+i para gestionar los proyectos debe extraer y procesar
información de diferentes sistemas y en ocasiones incluso, hasta consultar a los
vicedirectores para poder contar con la información requerida para tomar
decisiones.
Los elementos antes mencionados, muestran que el CITI no cuenta con un
proceso que sea administrable, en tanto los proyectos enfrentan la planificación, el
seguimiento, la gestión de la configuración, la gestión de los requisitos, entre otros
procesos, de manera diferente y empleando diversas herramientas.
Figura 5: Estructura de dirección del CITI [CITI, 2009]
Disponer de un proceso administrable, resulta de vital importancia, dada la
composición heterogénea del personal que labora en la entidad y la significativa
presencia de personal inexperto como son los estudiantes.
Ante tal situación, se decidió por parte de la dirección del CITI, ejecutar un
programa de mejora en base al Modelo de Madurez de Capacidad Integrado
(CMMi), con el propósito de alcanzar el nivel 2 de madurez, que garantiza contar
con procesos administrables. Alcanzar el nivel 2 implica tener institucionalizado
siete procesos, los cuales serán descritos posteriormente.
CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
21
Darle soporte a los procesos definidos, como parte del programa de mejora,
resulta vital para garantizar la adecuada gestión de los proyectos de investigación,
que se desarrollan en la entidad. Para ello un equipo de proyecto trabaja en la
asimilación y configuración de Team Foundation Server (TFS) una herramienta de
soporte al ciclo de vida de los proyectos, en especial, brinda soporte a los
procesos definidos en el programa de mejora.
Sin embargo, TFS no ofrece soporte total a todos los procesos, ni satisface
completamente las necesidades de información delos diferentes niveles directivos,
de cara a la gestión de proyectos.
Los niveles directivos expuestos en la Figura 5, poseen necesidades de
información, para apoyar la toma de decisiones, de acuerdo a las tareas que
desempeñan en la organización.
De forma general, se necesita información acerca del avance de los proyectos y
de la utilización de los recursos humanos y materiales invertidos. Así, por ejemplo,
es necesario contar con información, que permita evaluar si la composición del
proyecto garantiza darle continuidad al trabajo, para ello es preciso que el
proyecto cuente tanto con profesores como con especialistas y estudiantes de
diferentes años. Por ejemplo, para poder realizar una adecuada planificación de
las tareas, es necesario conocer la productividad del personal en diferentes
períodos del año. También resulta necesario conocer el estado y la asignación de
los recursos, para poder lograr un mejor aprovechamiento de los mismos.
Todos estos ejemplos, demuestran que los directivos de la organización, no
cuentan, en muchas ocasiones, con la información necesaria que apoye la toma
de decisiones. Los datos, con los que se podría construir dicha información, se
encuentran en diferentes sistemas de gestión que posee el CITI, para realizar la
gestión de los recursos humanos y de los proyectos, e incluso algunos datos, no
se encuentran registrados por lo que no es posible obtenerlos actualmente.
Por lo tanto en la actualidad muchas de las necesidades de información no se
pueden satisfacer ni de forma automatizada ni de forma manual. Se considera que
sería demasiado costoso, destinar los recursos necesarios para realizar estas
operaciones de forma manual, y que los análisis solo deben ser concebidos de
CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
22
forma automatizada, ya que solo esta opción, permitiría contar con la información
de manera oportuna, para que constituya un mecanismo eficiente en el proceso de
toma de decisiones.
1.4 Programa de Mejoras en CITI utilizando el Modelo CMMi
CMMI (Capability Maturity Model Integration) es un modelo de madurez de mejora
de los procesos para el desarrollo de productos y de servicios. Consiste en las
mejores prácticas que las organizaciones han encontrado productivas y útiles para
tratar las actividades de desarrollo y de mantenimiento del ciclo de vida del
producto. CMMi define 22 áreas de proceso, donde un área de proceso es un
grupo de prácticas relacionadas que, cuando se implementan de forma conjunta,
satisfacen un grupo de objetivos considerados importantes para la mejora de dicha
área. La representación por etapas le anima a ver siempre áreas de proceso en el
contexto del nivel de madurez al cual pertenecen. Las áreas de proceso se
organizan en niveles de madurez para reforzar este concepto. La representación
por etapas proporciona un camino predeterminado de mejoras, desde el nivel de
madurez 1 hasta el nivel 5, que implica el logro de las metas de las áreas de
proceso en cada nivel de madurez [Beth & Konrad, 2009].
El nivel 2 de madurez posee las siguientes áreas de proceso:
1. Planificación de Proyectos (PP)
2. Monitoreo y Control de Proyectos (PMC, por sus siglas en inglés)
3. Administración de Requisitos (REQM, por sus siglas en inglés)
4. Aseguramiento de la Calidad de Procesos y Productos (PPQA, por sus
siglas en inglés)
5. Gestión de configuración (CM, por sus siglas en inglés)
6. Medición y análisis (MA)
7. Gestión de acuerdos con proveedores (SAM, por sus siglas en inglés)
A continuación se explican brevemente estas áreas de proceso:
CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
23
Planificación de Proyectos
El propósito de la Planificación de proyecto (PP) es establecer y mantener planes
que definan las actividades del proyecto. El área de proceso implica:
Desarrollar el plan del proyecto.
Interactuar con las partes interesadas de forma apropiada.
Obtener el compromiso con el plan.
Mantener el plan.
La planificación comienza con los requerimientos que definen el producto y el
proyecto. La planificación incluye la estimación de los atributos de los productos
de trabajo y de las tareas, la determinación de los recursos necesarios, la
negociación de los compromisos, la elaboración de un calendario, y la
identificación y el análisis de los riesgos del proyecto. Para establecer el plan del
proyecto, puede ser necesario realizar iteraciones sobre estas actividades. El plan
del proyecto proporciona la base para realizar y controlar las actividades del
proyecto dirigidas a los compromisos con el cliente del proyecto [Beth & Konrad,
2009].
Monitoreo y Control de Proyectos
El propósito de la Monitorización y control de proyecto (PMC) es proporcionar una
comprensión del progreso del proyecto para que se puedan tomar las acciones
correctivas apropiadas, cuando el rendimiento del proyecto se desvíe
significativamente del plan.
Un plan documentado de proyecto es la base para la monitorización de las
actividades, la comunicación del estado y la toma de acciones correctivas. El
progreso se determina principalmente comparando los atributos de los productos
de trabajo y de las tareas, el esfuerzo, el costo y el calendario real, con el plan en
los hitos o niveles de control prescritos dentro del calendario del proyecto. Cuando
el estado real se desvía significativamente de los valores esperados, se llevan a
cabo acciones correctivas según sea apropiado [Beth & Konrad, 2009].
Administración de Requisitos
El propósito de la Gestión de requerimientos (REQM) es gestionar los
requerimientos de los productos y de los componentes del producto del proyecto,
e identificar inconsistencias entre esos requerimientos y los planes y productos de
CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
24
trabajo del proyecto. Los procesos de gestión de requerimientos gestionan todos
los requerimientos recibidos o generados por el proyecto, incluyendo tanto
requerimientos técnicos como no técnicos, así como aquellos requerimientos
impuestos al proyecto por la organización [Beth & Konrad, 2009].
Aseguramiento de la Calidad de Procesos y Productos
El propósito de Aseguramiento de la calidad de proceso y de producto (PPQA) es
proporcionar al personal y a la gerencia una visión objetiva de los procesos y de
los productos de trabajo asociados.
Esta área brinda soporte a la entrega de productos y servicios de alta calidad,
proporcionando al equipo del proyecto y a los gerentes, en todos los niveles, la
apropiada visibilidad y realimentación sobre los procesos y los productos de
trabajo asociados durante toda la vida del proyecto [Beth & Konrad, 2009].
Gestión de configuración
El propósito de la Gestión de configuración (CM) es establecer y mantener la
integridad de los productos de trabajo utilizando la identificación de configuración,
el control de configuración, el registro del estado de configuración y las auditorías
de configuración.
Los productos de trabajo situados bajo gestión de configuración incluyen los
productos que se entregan al cliente, los productos de trabajo internos
designados, los productos adquiridos, las herramientas y otros elementos que se
usan para crear y describir estos productos de trabajo [Beth & Konrad, 2009].
Medición y análisis
El propósito de la Medición y análisis (MA) es desarrollar y sustentar una
capacidad de medición que se utiliza para poder dar soporte a las necesidades de
información de la gerencia. El área de proceso de Medición y análisis involucra:
Especificar los objetivos de medición y análisis de modo que estos estén
alineados con las necesidades de información y los objetivos identificados.
Especificar las medidas, las técnicas de análisis y los mecanismos para la
recogida de datos, almacenamiento de datos, informes y realimentación.
Implementar la recogida, almacenamiento, análisis e informes delos datos.
CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
25
Proporcionar resultados objetivos que puedan utilizarse en la toma de
decisiones informadas y en la toma de acciones correctivas apropiadas.
La integración de las actividades de medición y análisis en los procesos del
proyecto da soporte a:
La planificación y estimación objetiva.
El seguimiento del rendimiento real frente a los planes y objetivos
establecidos.
La identificación y resolución de problemas relativos al proceso.
El suministro de una base para incorporar la medición en procesos
adicionales en el futuro.
Para poder dar soporte a esta área, las actividades de medición deberían dar
soporte a las necesidades de información a varios niveles, incluyendo el
negocio, la unidad organizativa y el proyecto, para minimizar el re-trabajo a
medida que madura la organización [Beth & Konrad, 2009].
Gestión de acuerdos con proveedores
El propósito de la Gestión de acuerdos con proveedores (SAM) es gestionar la
compra de productos. Esta área de proceso trata principalmente la compra de los
productos y de los componentes del mismo que se entregan al cliente del
proyecto. En todas las áreas de proceso donde se usan los términos producto y
componente de producto, sus significados previstos engloban también a los
servicios y a sus componentes [Beth & Konrad, 2009].
Alcanzar el nivel 2 implica tener institucionalizadas las siete áreas de procesos
antes mencionadas y significa que la organización cuenta con un proceso para
enfrentar el desarrollo de software que sea administrable.
El CITI se encuentra ejecutando un programa de mejora en base al Modelo CMMi
con el propósito de alcanzar el nivel 2 de madurez. Alcanzar este nivel significa
que la organización cuenta con un proceso administrable.
Contar con un proceso administrable permite a la organización contar con las
siguientes características:
• Administración disciplinada de los proyectos
• Se establecen y se siguen políticas organizacionales
CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
26
• Los recursos son adecuados (humanos y materiales)
• Los éxitos anteriores son repetidos en nuevos proyectos
• Se siguen las prácticas en tiempos de estrés
• La dirección tiene visibilidad del desarrollo del proyecto en puntos definidos
Los equipos que trabajan en el programa de mejora han definido los cuatro
primeros procesos:
1. Planificación de Proyectos (PP)
2. Monitoreo y Control de Proyectos (PCM, por sus siglas en inglés)
3. Administración de Requisitos (REQM, por sus siglas en inglés)
4. Aseguramiento de la Calidad de Procesos y Productos (PPQA, por sus
siglas en inglés)
Además, están trabajando en la definición de los procesos Medición y Análisis; y
Administración de la Configuración. A continuación se describe lo que se ha
definido en las áreas de procesos definidas en el CITI, vale señalar que aunque
los procesos correspondientes a estas áreas están definidos, no están
institucionalizados, o sea, no están implementados en la organización.
Implementación de áreas de proceso en CITI
Para esta investigación las áreas de procesos relevantes ya definidas son,
Monitoreo y Control del Proyecto y Aseguramiento de la Calidad. Las áreas de
Planificación y, Monitoreo y Control del Proyecto están estrechamente
relacionadas. Aunque es el área de Monitoreo y Control del Proyecto la que
realmente define lo que se va a controlar, muchos de los elementos que utiliza
esta área son definidos en Planificación del Proyecto.
La definición del proceso de Monitoreo y Control del Proyecto (PMC) arrojó un
conjunto de métricas que deben implementarse para el correcto funcionamiento
del proceso.
Entre los documentos generados como parte del proceso de mejora, en la
definición de PMC, se encuentra el documento Guías para Identificar Desviaciones
Significativas [CITI, 2010a] el cual define un sistema de métricas para el monitoreo
y control del progreso del proyecto, así como para identificar desviaciones
CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
27
significativas del plan que posibiliten la adopción oportuna de acciones correctivas,
para todos los proyectos de la organización, las cuales se muestran en el Anexo 3.
El área de Aseguramiento de la Calidad de Procesos y Productos (PPQA),
arrojó como resultado un conjunto de listas de chequeo para cada área de
proceso, las cuales ayudan a identificar las no conformidades durante las
revisiones que se realizan en los proyectos. Acorde a lo definido en el proceso de
PPQA, es preciso revisar en cada proyecto la adherencia a los procesos y a los
productos de trabajos definidos en cada área de proceso de CMMi. En el CITI
existen listas de chequeo para ejecutar las revisiones de PPQA de los procesos y
productos de trabajo de las áreas de proceso definidas.
Los proyectos de investigación pueden definir a partir de las listas de chequeo
generales, listas personalizadas de acuerdo a las características particulares que
posea el proyecto. El proceso de PPQA definió un conjunto de reportes para la
alta gerencia, los cuales se encuentran descritos en el documento PM-PPQA-010
Reporte PPQA [CITI, 2010b] e incluyen, los reportes mostrados en la Tabla 1, así
como las métricas identificadas en estos reportes:
Tabla 1: Métricas identificadas en PPQA
Reporte Métrica
Análisis de tendencia de las no
conformidades Cantidad de no conformidades promedio
Análisis de causas de las no
conformidades No conformidades por causa
Adherencia a procesos y productos
Cantidad de No Conformidades por proceso y
producto según su impacto
Cantidad de No Conformidades por cada
proceso y por impacto
Cantidad de no conformidades por
proyecto.
Cantidad de No Conformidades por proceso,
por programa y por impacto
Cantidad de No Conformidades por proceso,
por proyecto y por impacto
CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
28
Disponer de estas métricas le permite a la alta dirección conocer cómo marcha la
implementación de cada uno de los procesos en la organización como un todo, en
cada programa y en cada proyecto de manera individual. Asimismo, permite
detectar cuándo es preciso revisar un proceso e incluso algún producto de trabajo
para redefinirlo.
Utilizar herramientas informáticas para darle soporte a los procesos definidos
como parte del programa de mejora resulta vital para garantizar la adecuada
gestión de los proyectos de investigación que se desarrollan en la entidad. Sin
embargo, las herramientas existentes en el CITI no ofrecen soporte total a todos
los procesos ni satisfacen completamente las necesidades de información delos
diferentes niveles directivos de cara a la gestión de proyectos. A continuación se
describen los diferentes sistemas que existen en la entidad, para la gestión de
proyectos y recursos humanos.
1.5 Sistemas Informáticos del CITI de apoyo a la gestión de proyectos
En el CITI la información relacionada con la Gestión de Proyectos y la Gestión de
Recursos Humanos se encuentra distribuida en diferentes sistemas. La
composición de las fuerzas de trabajo, hace que sea necesario utilizar varias
herramientas diferentes para poder llevar a cabo la gestión de los proyectos y del
personal. Además, se cuenta con un sistema de seguridad, que posee información
relevante para la gestión de proyectos, pues cuenta con los tiempos de
permanencia de todos los que laboran en la entidad, siendo de gran importancia
para la organización. La Figura 6 muestra un diagrama que permite observar los
sistemas analizados y de forma general la información que estos poseen. A
continuación se describen las características generales de estos sistemas.
Sistema de Gestión de Recursos Humanos TEAMSOFT+
El sistema TEAMSOFT+ es una herramienta que brinda soporte a la gestión de
proyectos y en especial a la asignación de personal a equipos de proyecto,
basado en competencias.
CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
29
Figura 6: Sistemas Informáticos del CITI que tributan a la gestión de proyectos
Actualmente, se está desarrollando la versión 4 de esta herramienta, y para
adecuarla a las necesidades de la organización, se desarrolló un módulo de
tratamiento estudiantil que incluye los procesos de gestión, selección,
seguimiento, evaluación y baja de estudiantes, así como la selección de
graduados, los cuales apoyan a los procesos definidos en el CITI para el
tratamiento de los estudiantes.
El CITI tiene un enfoque basado en procesos, por lo que se decidió que los
procesos de tratamiento estudiantil fueran desplegados en BPM, y posteriormente
desarrollar una interfaz para su visualización en el portal de la entidad.
Además en el CITI existen otras herramientas de gestión de recursos humanos
para la gestión de los especialistas y profesores, y una herramienta de gestión de
ciclo de vida del proyecto, todas estas herramientas y los procesos de BPM
necesitan integrarse con TEAMSOFT+, para su correcto funcionamiento, por tanto
se decidió implementar una capa de servicios al sistema para brindar y consumir
toda la información necesaria [Infante, 2008; Vigoa, 2010]. Esta capa de servicios
se encuentra actualmente en desarrollo, como parte de una tesis de grado, y la
herramienta TEAMSOFT+ se encuentra en fase de prueba, todavía no ha
comenzado a utilizarse en la entidad.
CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
30
eTES
La herramienta eTES es un sistema ERP (Enterprise Resource Planning, por sus
siglas en inglés) para la planificación de los recursos de la entidad. El sistema
posee diferentes módulos para administrar estos recursos, como son: Módulo de
Nómina, Contabilidad, Activos Fijos, Almacén, Producción y Comercio.
Actualmente, en el CITI solo se utilizan los módulos de Nómina y Contabilidad. El
Módulo de Nómina es utilizado para controlar la información referida al personal
que labora en la entidad y que pertenece a la plantilla CITI. O sea, este sistema no
se encarga de la gestión de estudiantes y profesores. Además, este sistema
posee una capa de servicios Web que permite acceder a la información del
sistema. Esta capa se encuentra actualmente en fase de rediseño, de acuerdo a
los cambios que han tenido lugar en la entidad.
Gestión de Personal que no pertenece a la plantilla CITI (Gestión Personal no CITI)
Esta solución controla la información referente a los trabajadores que no
pertenecen a la plantilla CITI y que participan en proyectos que se ejecutan en la
entidad, dígase profesores, que son plantilla de la universidad y especialistas de
otras entidades. Esta solución posee una capa de servicios Web, para el acceso
su información, la cual, se encuentra en estado de rediseño e implementación,
debido a cambios resientes en la entidad.
Visual Studio Team Foundation Server (TFS)
TFS es la plataforma de colaboración en el núcleo de la solución Visual Studio
para la administración del ciclo de vida de la aplicación. Proporciona servicios
fundamentales como control de versiones, seguimiento de elementos de trabajos y
de errores, gestión de casos de pruebas, automatización de la compilación y
almacenamiento de datos, reportes y dashboards que proporcionan un histórico
dando visibilidad en el mantenimiento total del proyecto [Microsoft, 2012h].
El elemento de trabajo, por sus siglas en inglés work item (WI), constituye el
elemento central en la organización de TFS. Los elementos de trabajo pueden ser
de tipo requisitos, tareas, error, caso de prueba, entre otros. Ellos proporcionan
acceso para crear y ver consultas en la base de datos, así como para crear
nuevos elementos de trabajo [Blankenship, 2011; Salgado, 2011].
CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
31
Las plantillas de procesos son en TFS el esqueleto de los proyectos de equipo.
Teniendo en cuenta que el centro está envuelto en un proceso de mejora bajo
CMMi, la plantilla escogida para la integración del flujo de trabajo con TFS fue
MSF for CMMI Process Improvement v5.0, la cual está integrada a la
herramienta y provee las características fundamentales para acoplarse con CMMi.
Esta plantilla ha sido modificada para satisfacer las particularidades del ciclo de
vida de los proyectos de la organización y el programa de mejoras. Entre las
modificaciones realizadas a las plantillas se encuentran, la incorporación de
nuevos elementos de trabajo (WI) y la modificación de los ya existentes.
El Microsoft Project es la herramienta que la organización usa actualmente para la
planificación de tareas, al definir nuevos campos en el WI de tipo tarea fue
necesario modificar el fichero de mapeo con Project de la plantilla de procesos a
fin de sincronizar correctamente el Project con el WI Tarea de TFS. Fueron
agregados nuevos grupos y permisos para administrar la seguridad y determinar
privilegios que garanticen el acceso a TFS [Salgado, 2011].
Además, como parte de una tesis de grado se está implementando una capa de
servicios Web para el acceso a toda la información contenida en TFS y para lograr
la integración con las demás herramientas de gestión de la entidad.
Actualmente, esta herramienta se encuentra en despliegue y en la fase de
entrenamiento del personal para su utilización por parte de los equipos de los
proyectos de investigación.
Sistema de Seguridad
El Centro de Seguridad (Security Center) es una herramienta que contiene varios
componentes que permiten implementar y controlar la seguridad en una empresa
a través de combinar la seguridad IP (Genetec's IP security) y otros sistemas de
seguridad en una única solución innovadora.
Los sistemas unificados bajo el Sistema de Seguridad incluyen un sistema de
vigilancia por cámaras de seguridad, un sistema IP de control de acceso y un
sistema de reconocimiento de matrícula [Genetec, 2010]. Esta herramienta se
utiliza para controlar la entrada y salida de todo el personal que labora en la
entidad, realizando registros cada vez que alguien entra o sale del edificio por la
puerta principal. Este sistema se encuentra actualmente en funcionamiento, pero
CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
32
no cuenta con una capa de servicios que permita el acceso a la información que
controla.
Directorio Activo
El directorio activo (Active Directory en inglés) es una base de datos distribuida
que permite almacenar información relativa a los recursos de una red con el fin de
facilitar su localización y administración [Microsoft, 2008].
El directorio activo proporciona una forma sencilla de estructurar una red
informática compleja. Un sistema de directorio activo se organiza en un árbol
jerárquico. Cada nodo del árbol representa un recurso o servicio disponible en la
red y contiene una serie de propiedades que pueden recuperarse y manipularse
[Microsoft, 2012a].
El CITI utiliza un directorio activo para el control de los usuarios del dominio, así
como para guardar información significativa de dichos usuarios. Todos los
usuarios del CITI, poseen un usuario y contraseña en el dominio, lo cual es
utilizado por otras herramientas para manejar los permisos. La herramienta TFS
en particular, asigna los recursos humanos, dígase los integrantes de los equipos
de proyectos, a las tareas y demás elementos de trabajo, utilizando los usuarios
del dominio. En otras palabras, el identificador utilizado para las personas en TFS
es el usuario del domino y no el carné de identidad.
El Directorio Activo se encuentra actualmente en funcionamiento pero no ha
podido recaudar toda la información de los usuarios que posee. Este sistema
posee una capa de servicios que permite el acceso a su información desde otras
herramientas.
1.6 Tecnologías de servicios Web en .NET
Las empresas disponen de un gran número de información que está dispersa
entre muchas aplicaciones. La información en los sistemas de forma aislada
puede ser muy importante, pero su utilidad y beneficio se elevan cuando se usa la
información de forma conjunta.
La Arquitectura Orientada a Servicios o SOA es la vía para el desarrollo de
aplicaciones y procesos de negocio. Su esencia es sustituir aquellas aplicaciones
grandes y complejas por sencillos servicios Web que, junto a otros ya
CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
33
implementados, logren crear aplicaciones flexibles y con una alta capacidad de
adaptación a cambios [W3C, 2009].
El consorcio W3C define los servicios Web como software diseñado para soportar
una interacción interoperable máquina a máquina, estos pueden ser accedidos
dentro de una red y son ejecutados en el sistema que los aloja. En la Figura 7 se
muestra un ejemplo del intercambio de información y una descripción de los
estándares que intervienen en la comunicación entre aplicaciones [Newcomer &
Lomow, 2004].
Figura 7: Protocolos que intervienen en un Servicios Web [W3C, 2010].
En el desarrollo de los servicios Web se emplean varios estándares basados en
XML (Extensible Markup Language), los más reconocidos son SOAP, UDDI y
WSDL [Weerawarana & Curbera, 2005].
SOAP (Simple Object Access Protocol): Proporciona un mecanismo estándar de
empaquetamiento de mensajes. No está asociado a ningún lenguaje o protocolo
de transporte. Permite la interoperabilidad entre múltiples entornos.
WSDL (Web Services Description Language): Es el que describe el servicio Web.
Este estándar permite separar la implementación de las interfaces. Este
documento proporciona la información necesaria para que el cliente interactúe con
el servicio.
UDDI (Universal Description, Discovery and Integration): UDDI representa una
infraestructura de servicios Web, que permite a los proveedores dar a conocer sus
servicios, lo que ofrecen y sus interfaces (WSDL).
CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
34
Al realizar un análisis de las tecnologías utilizadas en la entidad, se llega a la
conclusión de que la mayoría de ellas, se encuentran desarrolladas en la
plataforma .NET, que la visualización de la información se realizará a través de un
portal de SharePoint, y para lograr una mayor interoperabilidad entre los sistemas
es más conveniente utilizar la plataforma .NET, con Visual Studio y WCF para el
desarrollo de servicios Web en el CITI.
Visual Studio 2010 y .NET Framework versión 4 es la versión más reciente de
Visual Studio que viene acompañada por el Framework 4.0. Esta versión presenta
el desarrollo integrado para sistemas Windows para crear sitios y aplicaciones
Web, se destaca por sus mejoras en la cobertura de un mayor número de
plataformas, entre ellas las mejoras de integración entre WCF (Windows
Communication Foundation) [Microsoft, 2012d; Microsoft, 2012e].
WCF (Windows Communication Foundation)
Windows Communication Foundation (WCF) es un marco de trabajo para la
creación de aplicaciones orientadas a servicios. WCF integra todas las tecnologías
existentes para los servicios Web en una sola tecnología. WCF se ha diseñado
para ofrecer un enfoque manejable para la creación de servicios Web y clientes de
servicios Web [Microsoft, 2012f].
A continuación se mencionan algunas de las características de WCF que resultan
relevantes para esta investigación:
Orientación a servicios: Como consecuencia del uso de los estándares de
WS, WCF le permite crear aplicaciones orientadas a servicios. Los servicios
tienen la ventaja general de estar débilmente acoplados entre una
aplicación y otra, en lugar de incluidos en el código. Una relación de
acoplamiento débil implica que cualquier cliente creado en cualquier
plataforma se puede conectar con cualquier servicio siempre y cuando se
cumplan los contratos esenciales.
Interoperabilidad: WCF implementa estándares modernos de la industria
para la interoperabilidad de servicios Web.
CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
35
1.7 Análisis de Tecnologías para el tratamiento de Indicadores
Inteligencia de Negocio (BI) e Indicadores Claves de Rendimiento (KPI)
La gestión eficiente de la información (objeto de la Inteligencia de Negocio)
permite ampliar la visión estratégica, reducir el riesgo y la incertidumbre en la toma
de decisiones empresariales y construir ventajas competitivas a largo plazo. La
Inteligencia de Negocio ha dejado de ser una cuestión abstracta o meramente
teórica para convertirse en parte esencial de la gestión empresarial [Méndez,
2006].
Expertos de la industria de las TI, proveedores e institutos han definido el
concepto de Inteligencia de Negocio. Aunque pueden hallarse diversas
definiciones, no existe una definición universal del término. A partir de varias
definiciones [Méndez, 2006], [Rotaeche, 2009] y [Sinnexus, 2011], se puede
concluir que respecto a la función de la Inteligencia de Negocio varios autores
coinciden en que permite obtener información a partir de los datos de los que
disponen las organizaciones para lograr mejorar la toma de decisiones
empresariales.
Inteligencia de Negocio y los KPI
Los Indicadores Claves de Rendimiento (KPI) no son un concepto generado por el
BI. Estos indicadores provienen del mundo de la gestión empresarial. No obstante,
el desarrollo de las tecnologías ha permitido que su medición, control y
representación visual se haga de un modo mucho más rápido y eficiente
[Dataprix, 2010].
Los KPI son aquellos indicadores, cálculos, ratios, métricas, entre otros que
permiten medir los factores y aspectos críticos de un negocio [Dataprix, 2010].
Según Triana y colaboradores [Triana et al., 2011], los KPI constituyen un
conjunto de medidas enfocadas en medir aquellos aspectos del desempeño
organizacional más críticos para el éxito actual y futuro de la empresa. De forma
similar, expone que un KPI es una métrica que evalúa qué tan bien la organización
o el individuo, realiza una actividad operacional, táctica o estratégica, que es
fundamental para el éxito la organización.
CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
36
Según Gartner [Gartner, 2010], entre las soluciones BI líderes en el mercado, se
encuentran la solución de BI de Microsoft y de Oracle. A continuación estas
soluciones serán objeto de estudio:
Microsoft BI es una plataforma compuesta por un conjunto de tecnologías y
productos de software integrados entre sí, especializados en actividades de apoyo
a la toma de decisión e inteligencia empresarial (ver Anexo 4 – Figura A). A
continuación se enumeran las herramientas más significativas que contempla esta
solución:
1. Excel Services
2. PerformancePointServices
3. Chart Web Parts
4. Listas de Indicadores de Estado
La herramienta Microsoft SQL Server es la base sobre la que se desarrolla el BI
de Microsoft y Microsoft Office SharePoint Server 2010. Esta provee un conjunto
de funcionalidades que permiten devolver la información útil para el BI [Microsoft,
2010a; Microsoft, 2011].
Microsoft SQL Server es una plataforma de base de datos que además se utiliza
como una plataforma de Business Intelligence para soluciones de integración,
análisis y creación de informes de datos [Microsoft, 2012c].
Entre los Componentes de SQL Server se encuentran: AnalysisServices y
ReportingServices.
Microsoft SQL Server 2005 AnalysisServices (SSAS) es un componente de
SQL Server que proporciona un intervalo de soluciones para crear e implementar
las bases de datos analíticas que se usan como respaldo para la toma de
decisiones en las aplicaciones Excel, PerformancePoint, ReportingServices y otras
de Business Intelligence. La base de una solución de AnalysisServices es un
modelo de datos semántico de Business Intelligence y una instancia de servidor
que crea instancias, procesos, consultas y administra los objetos de ese modelo.
Los modelos se basan en los datos históricos que ya estás recopilados en bases
de datos transaccionales y otros almacenes de datos y se anotan con metadatos
CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
37
que permiten medir, tratar y comparar datos empresariales en consultas o en
informes personalizados [Microsoft, 2012b].
Microsoft SQL Server 2005 ReportingServices es una solución que se utiliza
para generar informes empresariales que extraen contenido de una variedad de
orígenes de datos relacionales y multidimensionales, publica informes que se
pueden ver en diversos formatos, y administra la seguridad y las suscripciones de
manera centralizada. Los informes creados se pueden ver mediante una conexión
Web, como parte de una aplicación de Microsoft Windows o un portal de
SharePoint [Microsoft, 2012g].
Oracle como parte de su estrategia BI (ver Anexo 4 – Figura B), ofrece un
conjunto de tecnologías y herramientas integradas. La plataforma BI de Oracle se
presenta en tres ediciones: “Enterprise Edition” (OBIEE), “Standard Edition”
(OBISE) y “Standard EditionOne” (OBISE1). En este estudio se toma como
referencia la destinada a la gran empresa: OBIEE (en su versión 11g).
Oracle BI Enterprise Edition (algunas veces simplemente Oracle Business
Intelligence) provee un amplio rango de capacidades de business intelligence que
ofrecen lo siguiente:
Recolectar información actualizada de la organización.
Presentar la información en una forma fácil de comprender (como tablas y
gráficos).
Entregar información de forma precisa y oportuna a los empleados de la
organización.
Estas capacidades permiten a la organización tomar mejores decisiones, realizar
acciones basadas en información real e implementar procesos de negocio más
eficientes [Oracle, 2011].
Entre las funciones principales Oracle BI Enterprise Edition permite trabajar con:
Análisis: Son consultas a la información de la organización que provee
respuestas a preguntas del negocio. Permite explorar e interactuar con
CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
38
información representada con formatos sencillos y fáciles de comprender, como
son las tablas y los gráficos.
Dashboards: Provee vistas personalizadas de información empresarial y externa.
Un dashboard consiste en una o más páginas que contienen elementos como
análisis, enlaces Web, reportes, entre otros.
Scorecards: Permiten modelar los objetivos e iniciativas que comprenden la
estrategia corporativa de la empresa, evalúa su rendimiento a través de
Indicadores Claves de Rendimiento, finalmente determina y visualiza el
rendimiento general de la organización.
Estas son las tecnologías más avanzadas para la implementación de métricas,
reportes e indicadores, que utilizan las empresas a nivel mundial. Como se pudo
apreciar anteriormente, la base de los BI son las base de datos de análisis, las
cuales solo es posible construir cuando hay una estabilidad en la información de la
empresa. El CITI, como se explicó anteriormente, se encuentra desplegando y
rediseñando algunos de los sistemas que utiliza para el apoyo a la gestión de
proyectos, y actualizando la información contenida en otros. Esto impide que al
menos en una fase inicial pueda diseñarse y utilizarse una base de datos de
análisis para ofrecer una solución BI completa. En base a esto se estudiaron otras
soluciones que ofrece la plataforma de SharePoint Server 2010 para brindar una
solución a la problemática planteada.
SharePoint Server 2010
Microsoft SharePoint es la herramienta de colaboración de Microsoft que asiste en
el proceso de conservar, publicar y compartir información, y que permite utilizar la
información almacenada en forma efectiva gracias a sus servicios de búsqueda e
integración con otros productos Office. Además de una herramienta para el
manejo de información, SharePoint es también una plataforma de desarrollo que
permite personalizar los sitios y portales a la medida de sus usuarios y ampliar su
funcionalidad por medio de la creación e integración de software que aporten
nuevas funcionalidades [Jamison & Cardarelli, 2007; Krause et al., 2010; Reid,
2009].
CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
39
Microsoft Office SharePoint Server es el portal construido sobre la base de
SharePoint Foundation que provee toda la funcionalidad ofrecida por este y
además agrega servicios de importancia para su utilización como sistema
empresarial:
1. Gestor de Contenido Web: permite crear sitios de presencia en Internet,
Intranet y Extranet.
2. Gestor de Contenido Empresarial: satisface los requisitos jurídicos de
seguimiento de la información (quién ha estado activo en el sistema,
haciendo qué, cuándo y el resultado de la actividad) y el almacenamiento
en un sitios seguros (Centro de Registros). Además, contiene sistemas para
el manejo centralizado de meta-información.
3. Servidores Office: SharePoint Server dispone de servidores para Excel,
Word, Visio, InfoPath y Access que permiten procesar la información de una
forma centralizada.
Estructura de SharePoint
SharePoint posee una estructura para organizar las aplicaciones Web y los sitios
que pueden realizarse con la herramienta. Sobre esta estructura se implementan
todas las soluciones de SharePoint, y se crean los sitios personalizados, que
finalmente componen la aplicación. La Figura 8 muestra la estructura básica de
SharePoint y a continuación se describen sus componentes:
Figura 8: Jerarquía de SharePoint [Paul, 2010]
CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
40
Colección de Sitios: Representa una colección de Colecciones de Sitios (SPSite)
dentro de cada aplicación Web, debe existir por lo menos un objeto SPSite,
llamado el Sitio de Nivel Superior. Las Colecciones de Sitios son aisladas entre sí
en cuanto a autorización.
Sitio: Cada Colección de Sitios (SPSite) mantiene un conjunto de Sitios (SPWeb)
que representan los sitios con los que los usuarios realmente interactúan. Cada
Sitio puede contener a su vez sub-sitios para crear una estructura de árbol. Cada
Sitio o sub-sitio es el contenedor de una o más Listas o Bibliotecas, también son
contenedores de páginas personalizadas que pueden contener elementos Web y
donde se pueden visualizar las listas.
Modelo de Objetos de SharePoint
Una de las grandes potencialidades de SharePoint radica en el modelo de objetos
de que dispone. Este modelo permite que cualquier funcionalidad que no está
presente en el sistema pueda ser implementada por un desarrollador e integrada
de diferentes formas. Por lo tanto, SharePoint no es solamente un sistema de
manejo de información y documentos, sino también una plataforma de desarrollo
[Hoffman & Foster, 2007].
Existen dos modelos de objetos en SharePoint 2010:
El Modelo de Objetos del Servidor
El Modelo de Objetos del Cliente
La diferencia fundamental entre el Modelo de Objetos del Servidor y el del Cliente
es que el software desarrollado con el primero tiene que ser instalado físicamente
en los mismos servidores de SharePoint, mientras que el software que utiliza el
Modelo de Objetos del Cliente puede ser instalado en las computadoras clientes,
sin necesidad de instalar nada en los servidores de SharePoint.
Para programar sobre los ítems de SharePoint se necesita acceder a las
propiedades y métodos para trabajarlos. El modelo de objetos de SharePoint
provee de varias clases para lograrlo. Las clases del modelo de objetos residen en
el ensamblado Microsoft.SharePoint. Las clases generales están disponibles
dentro del namespace Microsoft.SharePoint y las clases de administración dentro
del namespace Microsoft.SharePoint.Administration.
CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
41
Una Lista de SharePoint es una colección de información. Las Listas pueden
tener columnas como información adicional y pueden ser utilizadas para gran
variedad de funcionalidades. Todos los sitios de SharePoint incluyen un conjunto
de plantillas de listas de uso común, como son las listas de comunicación y de
seguimiento, además es posible crear Listas personalizadas [Antonovich, 2008;
Reid, 2009].
Los elementos Web (Web parts, en inglés) son componentes reusables que se
pueden instalar en SharePoint para realizar funciones determinadas dentro del
sistema. Los elementos Web representan probablemente la forma más
ampliamente conocida y divulgada para extender la funcionalidad de SharePoint y
es la labor con la que se enfrentan desarrolladores de SharePoint con más
frecuencia.
SharePoint 2010 permite programar dos variantes de elementos Web: la forma
tradicional, en donde toda la interface de usuario debe ser creada por
programación, y elementos Web visuales en donde se utiliza un Control de
Usuario (.ascx) para definir la interface, por ello se puede utilizar el diseñador
gráfico de interfaces de Visual Studio 2010. Visual Studio ofrece también plantillas
para crear ambos tipos de elementos Web [Hoffman & Foster, 2007; Krause et
al., 2010].
SharePoint 2010 incluye una variedad de elementos Web que están diseñados
para permitir encontrar y compartir contenido de forma rápida y sencilla. Existe un
conjunto abarcador de elementos Web adicionales que son adecuados para un
alto espectro de aplicaciones en áreas como el acceso a datos, indicadores claves
de rendimiento, búsquedas, enlaces, gráficos, por solo mencionar algunos
[Microsoft, 2010b].
Hasta este momento se han cubierto algunas de las posibilidades que brinda
SharePoint, pudiéndose utilizar los elementos Web predefinidos que posee. Entre
los tipos de elementos Web se encuentran los controles de gráficos, los cuales
son altamente configurables, por lo que se puede obtener casi cualquier tipo de
gráfico. En la Figura 9 se muestran algunos tipos de gráficos que pueden
realizarse con SharePoint.
CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
42
Figura 9: Algunos tipos de gráficos de SharePoint [Krause et al., 2010]
Los controles gráficos poseen cuatro tipos de fuentes de datos, las listas de
SharePoint, otros elementos Web, servicios de catálogos y servicios de Excel.
Utilizando las listas de SharePoint como fuente de datos para los gráficos, estos
pueden construirse de forma fácil.
Combinando las distintas herramientas que trae SharePoint, el modelo de objetos,
las listas y los elementos Web y en especial los gráficos, puede mostrarse
cualquier tipo de información y por tanto se puede implementar una solución que
brinde respuesta a la problemática planteada en esta investigación.
Conclusiones
Al concluir el capítulo se arribaron a las siguientes conclusiones:
Las métricas e indicadores juegan un papel fundamental en el éxito de la
gestión de proyecto en una organización.
Es preciso identificar las necesidades de información de la entidad en todas las
áreas que apoyan a la gestión de proyectos para definir indicadores útiles.
El CITI no cuenta con un sistema de métricas e indicadores implementado para
apoyar la toma de decisiones de los directivos de la organización.
La solución basada en bases de datos de análisis y la inteligencia de negocio
resulta una variante favorable para dar soporte a la gestión de proyectos en la
organización. El CITI no está preparado para asumir dicha solución, ya que
muchos de los sistemas informáticos de apoyo a la gestión de proyectos están
en proyección o en rediseño.
El conjunto de herramientas ofrecidas por SharePoint Server 2010 constituye
una variante para implementar un sistema de métricas e indicadores que den
soporte a la gestión de proyectos en una empresa.
CAPÍTULO II. SOLUCIÓN PROPUESTA
43
Capítulo II: Solución Propuesta
Introducción
En este capítulo se identifican las necesidades de información a través de
entrevistas realizadas a los directivos de la organización, se determinan los
sistemas informáticos que permiten dar soporte a las necesidades detectadas y se
proponen cambios a los diferentes sistemas y a sus capas de servicios. Además,
se plantean un conjunto de indicadores, métricas y reportes para cubrir las
necesidades de información identificadas. Por último, se describe la arquitectura
del sistema propuesto.
2.1 Identificación de las necesidades de información para la gestión de
proyectos
Las necesidades de información fueron identificadas a través de entrevistas,
realizadas por la autora a los miembros de los diferentes niveles directivos,
dígase, consejo de dirección, compuesto por la directora general y los
vicedirectores, así como los jefes de programas y jefes de proyectos. En la Tabla 2
se muestran, de forma resumida, las necesidades de información identificadas en
los diferentes niveles de dirección del CITI.
2.2 Propuesta de métricas e indicadores
Como se mencionó en el Capítulo I, la organización se encuentra ejecutando un
programa de mejora bajo el modelo CMMi, y como parte de este programa se está
definiendo, al mismo tiempo del desarrollo de esta investigación, el área de
procesos de Medición y Análisis (MA), para la cual se creó un grupo de trabajo
conformado por profesionales de diferentes especialidades.
Este grupo trabajó de conjunto en la identificación de métricas, reportes e
indicadores a partir de las necesidades de información.
CAPÍTULO II. SOLUCIÓN PROPUESTA
44
Tabla 2: Necesidades de Información de los directivos del CITI
1Datos Generales incluye obtener listados y totales, filtrados por las categorías de Facultad, Especialidad, Año, Proyecto, Programa, y la combinación entre ellas.
2Datos de las Bajas incluye obtener listados y totales, filtrados por las categorías anteriores y la causa de baja.
3Datos de Tiempo incluye obtener listados y totales, filtrados por las categorías anteriores y el tiempo neto y promedio.
4Datos incluye Programa, Proyecto, Persona a quien es asignado el recurso y el tipo.
Necesidad/Dirección Director I+D+i
Capital Humano
Docente - Estudiantil
Seguridad TIC Gestor de Proyectos
Jefes de Programa
Jefes de Proyecto
Datos Generales1 de Estudiantes X X X
Datos Generales1 de Profesores X X X
Datos Generales1 de Especialistas X X X
Datos de las Bajas2 de Estudiantes
Profesores y Especialistas X X X X
Datos de Tiempo3 de Permanencia de
Estudiantes, Profesores y Especialistas X X X
Datos de Tiempo Real Dedicado a diferentes tareas de Estudiantes, Profesores y Especialistas
X X X X
Datos sobre la Superación X X Evaluaciones de Profesores y Especialistas
X X
Datos4 sobre las PC X X X
Desviaciones significativas de los proyectos
X X
Avance de los proyectos X X X X Control de Acceso X X Datos sobre las Tareas del Proyecto X X X Cuáles son las No conformidades de los proyectos
X
Datos Generales de los equipos de proyectos
X X X
Productividad Personal X X
CAPÍTULO II. SOLUCIÓN PROPUESTA
45
Una diplomante de Industrial, basada en el método Goal Question Metric (GQM
por sus siglas en inglés), apoyándose en los objetivos estratégicos de la
organización, y en la entrevista al director de I+D+i, definió un conjunto inicial de
métricas e indicadores.
Al analizar los resultados, se llegó a la conclusión que la propuesta inicial de
métricas e indicadores, no cubría todas las necesidades identificadas por la autora
de este trabajo, por lo que se decidió realizar una segunda iteración del proceso
trabajando de forma conjunta. Finalmente, se obtuvo una propuesta que cubre la
mayor parte de las necesidades identificadas y cumple con las metas específicas
del área de proceso de Medición y Análisis. En esta primera etapa se priorizaron la
mayor parte de necesidades de información, de cara a la gestión de proyectos, en
una segunda etapa posterior a esta solución se cubrirán las necesidades de
evaluación de los especialistas y profesores, los datos sobre las PC y el control de
acceso.
En las Tablas 3 y 4 se muestran los indicadores y métricas resultantes de esta
propuesta:
Tabla 3: Propuesta de Indicadores
No Indicador Umbral
1 Curva S, Análisis del Valor Ganado. -Valor Ganado -Valor Planeado -Costo Real
Señal= “rojo” si en el gráfico de los índices de eficiencia y/o en el gráfico de las desviaciones la señal es roja. Señal= “amarillo” si en el gráfico de los índices de eficiencia y/o en el gráfico de las desviaciones la señal es amarilla.
2 Análisis del Comportamiento del Tiempo de Trabajo. Tiempo promedio de trabajo en: -TAP: Tareas que aportan al proyecto -TNAP: Tareas que no aportan al proyecto -TP: Tiempo de permanencia
Señal=“rojo”: Si TAP < 5 h/día Si Tareas TNAP>3 h/día Si TNAP = TP Señal=“amarillo”: Si TP < 6 h/día Si TAP ≥ TP Señal=“verde”: Si TP>6 h/día Si TNAP<2 h/día Si TAP>5 h/día
CAPÍTULO II. SOLUCIÓN PROPUESTA
46
Tabla 3: Propuesta de Indicadores (Continuación)
No Indicador Umbral
3 Desviaciones en costo y plazo acumuladas VCrono = VG – VP VCosto = VG – CR
Señal=“rojo” : Si VCosto<= -40h y/o VCrono<= -40h Señal=“amarillo”: Si VCosto<= -20h y/o VCrono<= 20h Señal=“verde” Si VCosto> -20h y/o VCrono>-20h
4 Evolución de los índices de eficiencia IRCrono = VG / VP IRCosto = VG / CR
Señal=“rojo”: Si IRCosto<=0.8 y/o IRCrono<=0.8 Señal=“amarillo”: Si IRCosto<=0.9 y/o IRCrono<=0.9 Señal=“verde” Si IRCosto>0.9y/o IRCosto>0.9
5 Control del Tiempo de Trabajo de Especialistas, Profesores y Estudiantes
Señal= “rojo” si al menos un punto salió por debajo del LIE Señal= “amarillo”: si al menos salió un punto por debajo del LIC.
6 Variabilidad del Tiempo de Trabajo de Especialistas, Profesores y Estudiantes
Señal=“rojo” si al menos un punto salió por debajo del LIE Señal=“amarillo”: si al menos salió un punto por debajo del LIC.
7 Tasa de Avance Señal=“rojo”: Si TAR≤(0.8×TAN) Señal=“amarillo”: Si (0.8×TAN)<TAR ≤(0.9×TAN) Señal=“verde” Si TAR>(0.9×TAN)
Definiciones y acrónimos:
TAP: Tareas que aportan valor al proyecto
TNAV: Tareas que no aportan valor al proyecto
TP: Tiempo de permanencia
VCosto: Variación del costo
VCrono: Variación del cronograma
IRCosto: Índice de rendimiento del costo
IRCrono: Índice de rendimiento del cronograma
LIE: Límite Inferior estadístico
LIC: Límite inferior de control
TAN: Tasa de avance necesaria
TAR: Tasa de avance real
CAPÍTULO II. SOLUCIÓN PROPUESTA
47
Tabla 4: Propuesta de métricas
No Métrica / Reporte
1 Cantidad de No Conformidades de Proceso según su impacto
2 Cantidad de No Conformidades de Producto según su impacto
3 % de proyectos con aporte a la formación científica
4 % de proyectos con composición armónica
5 Distribución del tiempo en cada tipo de tarea de los Especialistas, Profesores y Estudiantes
6 Horas completadas por cada miembro del equipo respecto al plan
7 Datos de Estudiantes, Profesores y Especialistas
8 Datos sobre las Bajas de Estudiantes, Profesores y Especialistas
9 Datos de Tiempo de Permanencia Estudiantes, Profesores y Especialistas
Definiciones:
No Conformidad: Es una insuficiencia en el producto o el proceso, que se detecta
como resultado de una revisión, puede ser un error, un problema, una
inconsistencia etc.
Formación científica: Son las tareas definidas en el proyecto que aportan a la
formación científica de los miembros del equipo.
Composición armónica: Un equipo es considerado con composición armónica si
tiene al menos un especialista, un profesor y dos estudiantes de diferentes años
que permita dar continuidad al proyecto.
Como resultado del trabajo conjunto entre la dirección de I+D+i, los miembros del
equipo de TFS y el personal que labora en el programa de mejora con CMMi, se
elaboró una propuesta inicial de clasificación de tipos de tareas a controlar en los
planes de proyectos. La propuesta se sometió a la consideración de los jefes de
programas y proyectos. Dado que su personal es heterogéneo, debe cumplir con
diferentes tareas que no necesariamente aportan valor al proyecto, por tanto, se
decidió identificar a partir de la clasificación de tipos de tareas propuesta, cuáles
tipos de tareas aportaban valor a los proyectos de investigación (TPI) y cuáles no
(ANV). Esta clasificación se muestra en la Tabla 5.
Entre los indicadores y métricas definidos anteriormente se analiza el tiempo
dedicados a cada tipo de tarea, pero además se compara el tiempo dedicado a
tareas que aportan valor y las que no aportan valor al proyecto, con el tiempo de
CAPÍTULO II. SOLUCIÓN PROPUESTA
48
permanencia de la organización. Esto no solo ayuda a obtener información sobre
las distintas actividades que realiza el personal, sino que permite conocer en qué
tipos de tareas, está invirtiendo más tiempo el personal de la organización.
Tabla 5: Tipos de Tarea y aporte al proyecto
2.3 Propuesta de métricas y reportes base para satisfacer las necesidades de
información
En la Tabla 6 se muestra la relación entre la necesidad de información y el
indicador, métrica o reporte que la cubre, las métricas y reportes base asociados a
cada uno de ellos, el sistema informático fuente de donde proviene y el servicio
que provee dicha información. En el caso de los filtros estos se refieren al
programa, proyecto, facultad, especialidad y año.
No Tipo de Tarea Aporte valor al proyecto
1 Planificación Aporta
2 Desarrollo Aporta
3 Investigación Aporta
4 Atención a estudiante Aporta
5 Conciliación con funcionales Aporta
6 Documentación Aporta
7 Entregables Aporta
8 Requisitos Aporta
9 Pruebas Aporta
10 Monitoreo y control del proyecto Aporta
11 CMMi Aporta
12 I3x50 Aporta
13 Acción Correctiva Aporta
14 Mitigación y contingencia Aporta
15 Superación No Aporta
16 Docencia No Aporta
17 Publicaciones y Eventos No Aporta
18 Organizaciones políticas No Aporta
CAPÍTULO II. SOLUCIÓN PROPUESTA
49
Tabla 6: Propuesta de métricas base para satisfacer las necesidades de información asociadas a la fuente de información
Necesidad Indicador/Métrica/Reporte
Asociado Métricas Base
Sistema Informático
Fuente Servicio
Datos Generales de Estudiantes
Datos de Estudiantes Cantidad de estudiantes por categorías TEAMSOFT+ Devolver listado de estudiantes dado un filtro
Datos Generales de Profesores
Datos de Profesores Cantidad de Profesores por categorías Gestión Personal
NO CITI Devolver listado de profesores dado un filtro
Datos Generales de Especialistas
Datos de Especialistas Cantidad de Especialistas por categorías eTES Devolver listado de especialistas dado un filtro
Datos de las Bajas de Estudiantes Profesores y
Especialistas
Datos sobre las Bajas de Estudiantes, Profesores y
Especialistas
-Cantidad de Bajas de Estudiantes por categorías y causa
TEAMSOFT+ Devolver listado de bajas de estudiantes dado un filtro
-Cantidad de Bajas de Profesores por categorías y causa
Gestión Personal NO CITI
Devolver listado de bajas de profesores dado un filtro
-Cantidad de Bajas de Especialistas por categorías y causa
eTES Devolver listado de bajas de especialistas dado un filtro
Datos de Tiempo de Permanencia de
Estudiantes, Profesores y Especialistas
Datos de Tiempo de Permanencia Estudiantes
-Estudiantes por categorías TEAMSOFT+ Devolver listado de estudiantes dado un filtro
-Tiempo Neto de esos estudiantes Sistema de Seguridad
Devolver tiempo neto de permanencia de estudiante
Datos de Tiempo de Permanencia Profesores
-Profesores por categorías Gestión Personal
NO CITI Devolver listado de profesores dado un filtro
-Tiempo Neto de esos Profesores Sistema de Seguridad
Devolver tiempo neto de permanencia profesores
Datos de Tiempo de Permanencia Especialistas
-Especialistas por categorías eTES Devolver listado de especialistas dado un filtro
-Tiempo Neto de esos Especialistas Sistema de Seguridad
Devolver tiempo neto de permanencia de especialistas
Datos de Tiempo Promedio de Permanencia Estudiantes
-Tiempo Promedio Diario de Permanencia de Estudiantes
Sistema de Seguridad
Devolver tiempo promedio de permanencia de estudiantes
Datos de Tiempo Promedio de Permanencia Profesores
-Tiempo Promedio Diario de Permanencia de Profesores
Sistema de Seguridad
Devolver tiempo promedio de permanencia de profesores
Datos de Tiempo Promedio de Permanencia
Especialistas
-Tiempo Promedio Diario de Permanencia de Especialistas
Sistema de Seguridad
Devolver tiempo promedio de permanencia de especialistas
CAPÍTULO II. SOLUCIÓN PROPUESTA
50
Tabla 6: Propuesta de métricas base para satisfacer las necesidades de información asociadas a la fuente de información (Continuación)
Necesidad Indicador/Métrica/Reporte
Asociado Métricas Base
Sistema Informático
Fuente Servicio
Datos de Tiempo Real Dedicado a diferentes tareas de Estudiantes,
Profesores y Especialistas
Análisis del Comportamiento del Tiempo
de Trabajo
Tiempo Promedio diario Real dedicado a tareas del PI
TFS Devolver tiempo promedio real dedicado a trabajar en tareas del PI
Tiempo Promedio diario Real dedicado a tareas que no agregan valor al PI
TFS Devolver tiempo promedio real dedicado a tareas que no agregan valor al PI
Tiempo promedio diario de Permanencia Sistema de Seguridad
Devolver tiempo promedio de permanencia de la organización
Distribución del tiempo en tipos de tareas de los
Estudiantes
Listado de Estudiantes TEAMSOFT+ Devolver listado de estudiantes dado un filtro
Listado de nombres de usuarios de los Estudiantes
Directorio Activo Devolver nombres de usuarios dado CI
Tiempo dedicado por los Estudiantes a cada tipo de tarea y el % que representa del total
TFS Devolver tareas con su tiempo dada una lista de usuarios
Distribución del tiempo en tipos de tareas de los
Profesores
Listado de Profesores Gestión Personal
NO CITI Devolver listado de profesores dado un filtro
Listado de usuarios de los Profesores Directorio Activo Devolver nombres de usuarios dado CI
Tiempo dedicado por los Profesores a cada tipo de tarea y el % que representa del total
TFS Devolver tareas con su tiempo dada una lista de usuarios
Distribución del tiempo en tipos de tareas de los
Especialistas
Listado de Especialistas eTES Devolver listado de especialistas dado un filtro
Listado de usuarios de los Especialistas Directorio Activo Devolver nombres de usuarios dado CI
Tiempo dedicado por los Especialistas a cada tipo de tarea y el % que representa del total
TFS Devolver tareas con su tiempo dada una lista de usuarios
Control del Tiempo de Trabajo de Estudiantes
Listado de estudiantes TEAMSOFT+ Devolver listado de estudiantes dado un filtro
Listado de usuarios de los Estudiantes Directorio Activo Devolver nombres de usuarios dado CI
Tiempo Real dedicado a tareas del PI de Estudiantes
TFS Horas reales dedicadas a tareas del PI dado un usuario
Control del Tiempo de Trabajo de Profesores
Pedir listado de Profesores Gestión Personal
NO CITI Devolver listado de profesores dado un filtro
Listado de usuarios de los Profesores Directorio Activo Devolver nombres de usuarios dado CI
Tiempo Real dedicado a tareas del PI de Profesores
TFS Horas reales dedicadas a tareas del PI dado un usuario
CAPÍTULO II. SOLUCIÓN PROPUESTA
51
Tabla 6: Propuesta de métricas base para satisfacer las necesidades de información asociadas a la fuente de información (Continuación)
Necesidad Indicador/Métrica/Reporte
Asociado Métricas Base
Sistema Informático
Fuente Servicio
Datos de Tiempo Real Dedicado a diferentes tareas de Estudiantes,
Profesores y Especialistas
Control del Tiempo de Trabajo de Especialistas
Pedir listado de Especialistas eTES Devolver listado de especialistas dado un filtro
Listado de usuarios de los Especialistas Directorio Activo Devolver nombres de usuarios dado CI
Tiempo Real dedicado a tareas del PI de Especialistas
TFS Horas reales dedicadas a tareas del PI dado un usuario
Variabilidad del Tiempo de Trabajo de Estudiantes
Listado de estudiantes TEAMSOFT+ Devolver listado de estudiantes dado un filtro
Listado de usuarios de los Estudiantes Directorio Activo Devolver nombres de usuarios dado CI
Tiempo Real dedicado a tareas del PI de Estudiantes
TFS Horas reales dedicadas a tareas del PI dado un usuario
Variabilidad del Tiempo de Trabajo de Profesores
Pedir listado de Profesores Gestión Personal
NO CITI Devolver listado de profesores dado un filtro
Listado de usuarios de los Profesores Directorio Activo Devolver nombres de usuarios dado CI
Tiempo Real dedicado a tareas del PI de Profesores
TFS Horas reales dedicadas a tareas del PI dado un usuario
Variabilidad del Tiempo de Trabajo de Especialistas
Pedir listado de Especialistas eTES Devolver listado de especialistas dado un filtro
Listado de usuarios de los Especialistas Directorio Activo Devolver nombres de usuarios dado CI
Tiempo Real dedicado a tareas del PI de Especialistas
TFS Horas reales dedicadas a tareas del PI dado un usuario
Datos sobre la Superación % de proyectos con aporte a
la formación científica % Proyectos con tareas de tipo superación TFS
Devolver % de Proyectos con tareas de superación
Avance de los proyectos
Desviaciones significativas de los proyectos
Curva S, Análisis del Valor Ganado
Valor Planeado (VP) de organización, programa y proyecto
TFS Devolver Valor Planeado de tareas que aportan al proyecto
Valor Ganado (VG) de organización, programa y proyecto
TFS Devolver Valor Ganado de tareas que aportan al proyecto
Costo Real (CR) de organización, programa y proyecto
TFS Devolver Costo Real de tareas que aportan al proyecto
CAPÍTULO II. SOLUCIÓN PROPUESTA
52
Tabla 6: Propuesta de métricas base para satisfacer las necesidades de información asociadas a la fuente de información (Continuación)
Necesidad Indicador/Métrica/Reporte
Asociado Métricas Base
Sistema Informático
Fuente Servicio
Avance de los proyectos
Desviaciones significativas de los proyectos
Desviaciones en costo y plazo acumuladas
Valor Planeado (VP) de organización, programa y proyecto
TFS Devolver Valor Planeado de tareas que aportan al proyecto
Valor Ganado (VG) de organización, programa y proyecto
TFS Devolver Valor Ganado de tareas que aportan al proyecto
Costo Real (CR) de organización, programa y proyecto
TFS Devolver Costo Real de tareas que aportan al proyecto
Evolución de los índices de eficiencia
Valor Planeado (VP) de organización, programa y proyecto
TFS Devolver Valor Planeado de tareas que aportan al proyecto
Valor Ganado (VG) de organización, programa y proyecto
TFS Devolver Valor Ganado de tareas que aportan al proyecto
Costo Real (CR) de organización, programa y proyecto
TFS Devolver Costo Real de tareas que aportan al proyecto
Cuáles son las No conformidades de los
proyectos
Cantidad de No Conformidades de Proceso
según su impacto
-Cantidad de No Conformidades de Proceso de Tipo alto , medio y bajo
TFS Devolver cantidad de No Conformidades de Proceso por tipo alto, medio y bajo
Cantidad de No Conformidades de Producto
según su impacto
-Cantidad de No Conformidades de Producto de Tipo alto , medio y bajo
TFS Devolver cantidad de No Conformidades de Producto por tipo alto, medio y bajo
Datos Generales de los equipos de proyectos
Datos de Estudiantes -Cantidad de Estudiantes por categorías TEAMSOFT+ Devolver listado de estudiantes dado un filtro
Datos de Profesores -Cantidad de Profesores por categorías Gestión Personal
NO CITI Devolver listado de profesores dado un filtro
Datos de Especialistas -Cantidad de Especialistas por categorías eTES Devolver listado de especialistas dado un filtro
% de proyectos con composición armónica
Pedir equipo de proyecto TEAMSOFT+ Devolver nombre, apellido y CI de equipo de proyecto dado el identificador de un proyecto
Pedir datos de especialistas eTES Devolver Especialistas dado el CI
Tasa de Avance
Horas reales del equipo TFS Devolver nombre, apellido del equipo de proyecto con sus horas planificadas y reales
Horas planificadas del equipo TFS Listado de los miembros del proyecto con sus horas planificadas y reales
Productividad Personal Horas completadas por cada
miembro del equipo respecto al plan
Horas reales por cada miembro del equipo TFS Horas planificadas y reales del proyecto
Horas planificadas por cada miembro del equipo TFS Horas planificadas y reales del proyecto
CAPÍTULO II. SOLUCIÓN PROPUESTA
53
2.4 Arquitectura de la solución propuesta
El diseño de la arquitectura de un sistema es el proceso por el cual, se define una
solución para los requisitos técnicos y operacionales del mismo. Este proceso
aborda los componentes que forman parte del sistema, como se relacionan entre
ellos y cómo, mediante su interacción, se llevan a cabo las funcionalidades
especificadas.
Como fue abordado en el primer capítulo de este trabajo, la SOA es muy utilizada
hoy en día, por tanto este es el estilo arquitectónico seguido para el diseño general
de la arquitectura de la solución. Se propone una arquitectura de n capas, donde
se dividen y presentan jerárquicamente los roles y responsabilidades de cada una.
La arquitectura fue definida teniendo en cuenta los requisitos de flexibilidad,
integración, extensibilidad y mejora futura del sistema; así como los mecanismos
para la monitorización de los procesos de negocio existentes. En la Figura 10 se
observa esta arquitectura propuesta.
Figura 10: Arquitectura en capas de la solución propuesta
CAPÍTULO II. SOLUCIÓN PROPUESTA
54
La arquitectura de la solución está compuesta por cuatro capas representadas por
la alta cohesión entre las funcionalidades correspondientes a cada una de ellas y
el desacoplamiento entre una y otra capa. Cada capa tiene bien definidas sus
funcionalidades y responsabilidades específicas, que son brindadas a las capas
superiores, de manera que interactúan como un todo para resolver los requisitos
del sistema. A continuación se describen las capas de la arquitectura propuesta:
Capa de Presentación: Esta capa corresponde al Portal Corporativo de la
entidad, a partir del cual los usuarios son autenticados y pueden acceder a los
reportes, métricas e indicadores, en dependencia del rol establecido. Esta capa
consume la información de la Capa de Servicios Web.
Capa de Servicios Web: La capa de servicios contiene los servicios Web que
implementan la lógica de la aplicación exponiendo las funcionalidades del sistema
de métricas, tanto para dar soporte a la interfaz en SharePoint, como para el
consumo de otras aplicaciones. Como se muestra en la Figura 10, está
desarrollada con las tecnologías de Visual Studio 2010, específicamente WCF del
Framework de .NET 4.0.
Capa de Aplicación: La capa de aplicación contiene toda la lógica para el cálculo
y conformación de las métricas de gestión de proyecto. Esta se conecta a las
fuentes de datos de los diferentes sistemas de información que existen en el CITI,
a través de las capas de servicios ofrecidas por cada uno de ellos, y que contienen
la información para la conformación de los reportes, métricas e indicadores.
Capa de Servicios Web: La capa de servicios contiene los servicios Web que
exponen cada uno de los sistemas legados que contienen información relevante
para el cálculo de los reportes, métricas e indicadores. Esta capa es accedida por
la capa de aplicación.
CAPÍTULO II. SOLUCIÓN PROPUESTA
55
2.5 Descripción del sistema propuesto
La información para conformar las diferentes métricas identificadas se encuentra
dispersa en los sistemas antes mencionados, por lo que se requiere una solución
que pueda recuperar la información necesaria, procesarla y mostrarla a través del
portal del CITI. Para lograr este objetivo se diseñó una solución basada en una
arquitectura orientada a servicios.
Los sistemas proveedores de información tienen definido una capa de servicios
que brinda todos los datos necesarios, referente a la información que gestionan y
que es necesario exponer como servicio para cubrir las necesidades de
integración existentes en el CITI. La Figura 11 muestra un diagrama que permite
comprender la propuesta de solución.
Figura 11: Solución Propuesta
La solución propuesta consiste en el diseño de tres paquetes que procesan la
información referente a las métricas.
CAPÍTULO II. SOLUCIÓN PROPUESTA
56
Paquete Procesamiento de Métricas: Se conecta a los diferentes sistemas a
través de servicios Web, consumiendo la información para la conformación de la
métrica, la cual procesa y construye, realizando los cálculos y aplicando las
fórmulas necesarias para ello.
Paquete Servicios Web: Brinda cada una de las métricas ya conformadas a
través de servicios Web para que cualquier sistema pueda encuestarlas.
Paquete Portal de SharePoint: Es la implementación de la visualización de las
métricas en un portal desarrollado en tecnología SharePoint, este portal consume
la información y visualiza la métrica o el gráfico requerido. Este paquete está
implementado en un servidor de SharePoint.
Paquete Servicios Web Sistema de Seguridad: Esta capa fue implementada
para que el sistema de seguridad pudiera ofrecer la información relevante para el
sistema de métricas.
Los paquetes de color amarillo representan la implementación realizada en esta
investigación.
Descripción de la capa de aplicación
La aplicación está compuesta por las clases consumidoras de los servicios, las
cuales obtienen la información necesaria de los sistemas informáticos fuente, a
través de sus capas de servicios, si esta interfaz es modificada, solo habrá que
cambiar en esta capa la llamada al servicio correspondiente.
Las clases de procesamiento de las métricas llaman a las clases consumidoras de
los servicios Web, estas pueden conectarse con más de una clase consumidora,
dependiendo de la métrica que se esté calculando, en ellas se realizan todos los
cálculos correspondientes a las métricas y se devuelven los resultados.
Este módulo, compuesto por las llamadas a servicios y por el procesamiento, es
independiente y puede ser reutilizado en otro sistema.
Por último la clase del servicio Web, llama a las clases de procesamiento, para
pedir la métrica, ya calculada, y exponerla como un servicio Web, los servicios
Web, son por definición, utilizables desde cualquier aplicación.
CAPÍTULO II. SOLUCIÓN PROPUESTA
57
La Figura 12, muestra el diagrama con las clases principales de lo descrito
anteriormente.
Figura 12: Diagrama de Clases
2.6 Modificaciones a los sistemas legados y sus capas de servicios
Como resultado de la identificación de las métricas e indicadores, se le planteó a
los equipos responsables por los sistemas legados, la necesidad de implementar
un conjunto de cambios, en algunos casos en los propios sistemas, y además en
sus capas de servicios, que permitieran que estos fueran capaces de proporcionar
la información necesaria para obtener las métricas e indicadores
Herramienta TFS
Entre las modificaciones propuestas para TFS por esta solución se encuentran:
Agregar al elemento de trabajo Tarea, el campo de fecha inicial y final
planificada de la tarea.
Agregar al elemento de trabajo Tarea, el campo de fecha inicial y final real
de la tarea.
Además, al equipo de TFS se solicitó la incorporación a su capa de servicios, de
todas las funcionalidades que dieran respuesta a las necesidades de información,
en la Tabla 7 se muestra esta solicitud a incorporar en el sistema TFS.
CAPÍTULO II. SOLUCIÓN PROPUESTA
58
Tabla 7: Servicios solicitados a TFS
No Servicio Recibe
1 Valor Ganado en horas a nivel de Organización
Fecha
2 Valor Ganado en horas a nivel de Programa Identificador de Programa Fecha
3 Valor Ganado en horas nivel de Proyecto Identificador de Proyecto Fecha
4 Valor Planeado en horas a nivel de Organización
Fecha
5 Valor Planeado en horas a nivel de Programa Identificador de Programa Fecha
6 Valor Planeado en horas a nivel de Proyecto Identificador de Proyecto Fecha
7 Costo Real en horas a nivel de Organización Fecha
8 Costo Real en horas a nivel de Programa Identificador de Programa Fecha
9 Costo Real en horas a nivel de Proyecto Identificador de Proyecto Fecha
10 Tiempo Promedio dedicado a trabajar en tareas del PI a nivel de Organización
Fecha
11 Tiempo Promedio dedicado a trabajar en tareas del PI a nivel de Programa
Identificador de Programa Fecha
12 Tiempo Promedio dedicado a trabajar en tareas del PI a nivel de Proyecto
Identificador de Proyecto Fecha
13 Tiempo dedicado a trabajar en tareas que no agregan valor al PI a nivel de Organización
Fecha
14 Tiempo dedicado a trabajar en tareas que no agregan valor al PI a nivel de Programa
Identificador de Programa Fecha
15 Tiempo dedicado a trabajar en tareas que no agregan valor al PI a nivel de Proyecto
Identificador de Proyecto Fecha
16 Cantidad de No Conformidades Proceso (tipo alto, medio y bajo por separado) a nivel de Organización
Rango de Fecha
17 Cantidad de No Conformidades Proceso (tipo alto, medio y bajo por separado)a nivel de Programa
Identificador de Programa Rango de Fecha
18 Cantidad de No Conformidades Proceso (tipo alto, medio y bajo por separado)a nivel de Proyecto
Identificador de Proyecto Rango de Fecha
19 Cantidad de No Conformidades Producto (tipo alto, medio y bajo por separado) a nivel de Organización
Rango de Fecha
CAPÍTULO II. SOLUCIÓN PROPUESTA
59
Tabla 7: Servicios solicitados a TFS (Continuación)
No Servicio Recibe
20 Cantidad de No Conformidades Producto (tipo alto, medio y bajo por separado) a nivel de Programa
Identificador de Programa Rango de Fecha
21 Cantidad de No Conformidades Producto (tipo alto, medio y bajo por separado) a nivel de Proyecto
Identificador de Proyecto Rango de Fecha
22 % Proyectos que tienen tareas de formación con respecto al total de Proyectos de la organización
-
23 % Proyectos que tienen tareas de formación con respecto al total de Proyectos de un programa
Identificador de Programa
24 Listado de todos los tipos de tareas con el tiempo y % del tiempo que se le ha dedicado a cada una, con respecto al total de tiempo declarado de los Especialistas, Profesores y Estudiantes a nivel de Organización
Rango de Fecha Listado de los nombres de usuario
25 Listado de todos los tipos de tareas con el tiempo y % del tiempo que se le ha dedicado a cada una, con respecto al total de tiempo declarado de los Especialistas, Profesores y Estudiantes a nivel de Programa
Identificador de Programa Rango de Fecha Listado de los nombres de usuario
26 Listado de todos los tipos de tareas con el tiempo y % del tiempo que se le ha dedicado a cada una, con respecto al total de tiempo declarado de los Especialistas, Profesores y Estudiantes a nivel de Proyecto
Identificador de Proyecto Rango de Fecha Listado de los nombres de usuario
27 Horas reales de una Persona Rango de Fecha Nombre de usuario de la persona
28 Horas planificadas de una Persona Rango de Fecha Nombre de usuario de la persona
29 Listado de los miembros del proyecto con sus horas planificadas y reales
Identificador de Proyecto
30 Horas planificadas y reales del proyecto Identificador de Proyecto
CAPÍTULO II. SOLUCIÓN PROPUESTA
60
Herramienta TEAMSOFT+
El sistema TEAMSOFT+ no tuvo modificaciones en sus datos por causa del
sistema de métricas, sus datos cubren, al menos para esta propuesta, todas las
necesidades. Sin embargo, si se solicitaron servicios a su capa de servicios Web
para poder lograr la implementación del sistema de métricas.
En la Tabla 8 se muestra la solicitud de servicios a incorporar en el Sistema
TEAMSOFT+:
Tabla 8: Servicios solicitados a TEAMSOFT+
No Servicio Recibe
1 Devolver todos los estudiantes del CITI asociados a proyectos
-
2 Devolver Equipo de proyecto Identificador de Proyecto
3 Devolver listados de Estudiantes por diferentes filtros.
Filtros: Identificador de Facultad Identificador de Especialidad Identificador de Año Identificador de Programa Identificador de Proyecto Y combinaciones.
4 Listado de Bajas Totales Rango de Fecha
5 Listado de Bajas por diferentes filtros y por causa de baja
Rango de Fecha Filtros: Identificador de Facultad Identificador de Especialidad Identificador de Año Identificador de Programa Identificador de Proyecto Identificador de Causa de Baja y combinaciones
6 Listar Programas -
7 Listar causas de bajas -
8 Listar Proyectos Identificador de Programa
10 Listar Facultad -
11 Listar Especialidad Identificador de Facultad
CAPÍTULO II. SOLUCIÓN PROPUESTA
61
Directorio Activo
El Directorio Activo no tuvo modificaciones en sus datos por causa del sistema de
métricas, sus datos cubren, al menos para esta propuesta, todas las necesidades.
Sin embargo, si se solicitaron servicios a su capa de servicios Web para poder
lograr la implementación del sistema de métricas.
En la Tabla 9 se muestra la solicitud de servicios a incorporar en el Directorio
Activo:
Tabla 9: Servicios solicitados al Directorio Activo
No Servicio Recibe
1 Devolver Usuarios Carné de Identidad
2 Devolver CI Nombre de usuario
Capa de Servicios del Sistema de Seguridad
El sistema de seguridad, por sus características específicas, no permite que otras
aplicaciones interactúen directamente con su Base de Datos, por lo que el equipo
que atiende este sistema decidió replicar en una Base de Datos, hecha en SQL
Server, la información relevante para la organización.
El Sistema de Seguridad del CITI no posee una capa se servicios para que otras
aplicaciones puedan consumir su información, razón por la cual se decide
desarrollar una capa de servicios que cubra las necesidades de información de los
diferentes niveles directivos de la organización, y para que cualquier aplicación
que necesite información del Sistema de Seguridad, acceda a través de su capa
de servicio y no directamente a sus Base de datos.
En la Figura 13 se muestra el modelo físico de los datos, con las tablas de interés
para el sistema de métricas y la Tabla 10 muestra todas las funcionalidades
implementados en la capa se servicios del sistema de seguridad.
CAPÍTULO II. SOLUCIÓN PROPUESTA
62
Figura 13: Tablas de la BD del Sistema de Seguridad
Tabla 10: Capa de Servicios del Sistema de Seguridad
No Descripción Nombre del Método Recibe
1 Tiempo Neto de Permanencia de Estudiantes, Profesores y Especialistas
PersonCleanTime Carné de Identidad Rango de Fecha
2 Tiempo Promedio de Permanencia de Estudiante
StudentsAverageTime
Listado de Carné de Identidad Rango de Fecha
3 Tiempo Promedio de Permanencia de Profesores
TeachersAverageTime
Listado de Carné de Identidad Rango de Fecha
4 Tiempo Promedio de Permanencia de Especialistas
SpecialistAverageTime
Listado de Carné de Identidad Rango de Fecha
5 Devolver Tiempo Promedio organización
OrganizationAverageTimeByRangeofDate
Rango de Fecha
6 Devolver Tiempo Promedio de un programa
ProgramAverageTimeByRangeofDate
Nombre del Programa Rango de Fecha
7 Devolver Tiempo Promedio de un proyecto
ProjectAverageTimeByRangeofDate
Listado de Carné de Identidad Rango de Fecha
CAPÍTULO II. SOLUCIÓN PROPUESTA
63
El sistema de seguridad brinda información referente al control de las entradas y
salidas del personal de la entidad. Cada vez que una persona entra o sale por la
entrada principal, un registro, con la fecha, la persona y si entró o salió, queda en
la base de datos del sistema. Esto resulta útil para conocer los tiempos de
permanencia del personal que labora en la entidad. En el diagrama de clases de la
Figura 14 se muestran los servicios implementados para cubrir lo descrito
anteriormente:
Figura 14: Diagrama de clases de los servicios del sistema de seguridad
2.7 Modelo de despliegue
El modelo de despliegue es un modelo de objetos que describe la distribución
física del sistema en términos de nodos de cómputo. La solución se encontrará
distribuida en tres nodos, un nodo será un servidor Web, donde debe estar
instalado el IIS (Internet Information Server, por sus siglas en inglés). En este nodo
estarán desplegados los servicios de las métricas, junto a la aplicación que
procesa las métricas. El segundo nodo, el servidor de SharePoint, tendrá instalado
SharePoint Server 2010 y contendrá la implementación visual de los reportes,
métricas e indicadores. Además, en este servidor debe correr, en forma de tarea
programada, la aplicación que refresca las listas que contienen los datos para la
construcción de los gráficos y reportes. El tercer y último nodo contiene la
CAPÍTULO II. SOLUCIÓN PROPUESTA
64
aplicación cliente, o sea un explorador web que accederá al portal de SharePoint.
En la Figura 15 se muestra el modelo de despliegue:
Figura 15: Diagrama de despliegue
En el nodo Cliente se encuentra la aplicación cliente que requiere:
Internet Explorer 9.x o superior para el sistema operativo Windows y Mozilla
Firefox para el sistema operativo Linux.
Los sistemas operativos pueden ser: Windows o Linux.
En el nodo Servidor de SharePoint es donde encuentra desplegado un portal de
SharePoint. Los requisitos para este nodo son:
SharePoint Server 2010
.Net Framework 3.5 o superior
Sistema Operativo Windows Server 2008 R2 x64
Microprocesador I3 a 3.5 GHz con 4G de RAM.
En el nodo Servidor Web se encuentra la aplicación del Sistema de Métricas y se
encuentran desplegados los servicios Web que exponen sus funcionalidades. Los
requisitos para este nodo son:
.Net Framework 3.5 o superior
Internet Information Server
CAPÍTULO II. SOLUCIÓN PROPUESTA
65
Conclusiones
Al concluir el capítulo se arribaron a las siguientes conclusiones:
Se definieron un conjunto de métricas, reportes e indicadores que cubren la
mayor parte de las necesidades de información.
Se propusieron modificaciones a los sistemas fuentes de información y se
solicitaron los servicios Web requeridos a los equipos de proyectos de estos
sistemas con el objetivo de satisfacer las necesidades de información.
Se implementó una capa de servicios para el sistema de seguridad.
Se propuso una arquitectura orientada a servicios que integra los sistemas
de información y permite obtener el sistema de métricas, indicadores y
reportes propuestos.
CAPÍTULO III. IMPLEMENTACIÓN DE LA SOLUCIÓN PROPUESTA
66
Capítulo III: Implementación de la solución propuesta
Introducción
En este capítulo se describen todos los componentes utilizados en la solución con
SharePoint. Se describe la estructura del Portal Corporativo del CITI, se detallan
los tableros diseñados para visualizar las necesidades de información, se
describen los componentes de dichos tableros, las listas de SharePoint y los
elementos Web gráficos utilizados y por último se describe cómo se
implementaron los indicadores.
3.1 Descripción del Portal Corporativo del CITI
El Portal Corporativo del CITI es una herramienta de trabajo para la alta dirección
y para el personal que labora en los proyectos de investigación. Tiene como
propósito principal, apoyar los procesos de dirección y lograr una mayor
comunicación entre todo el personal de la organización.
La concepción del portal plantea que, mediante este, se pueda conocer
información importante relacionada con la misión, visión, los objetivos
estratégicos, documentación de los procesos, el boletín de la dirección, foros de
discusión, mensajería interna y un espacio de trabajo para el tratamiento de los
acuerdos, tareas y decisiones relacionadas con el personal. Para ello el Portal
presenta un Área de la dirección, a la que tienen acceso los directivos y que es
utilizada para mantener actualizada la comunicación con la Alta Dirección. Cada
vice-dirección cuenta con un espacio de trabajo donde se recoge toda la
documentación inherente al área en cuestión. Además, existe un área referida al
Portal de la dirección, a la que tienen acceso la Directora General y Director de
I+D+i, donde se muestra el comportamiento del cumplimiento de los acuerdos de
los órganos de dirección, asesores y consultivos, y se da seguimiento a las
decisiones de cada área. Por último, se concibió que cada programa y proyecto
tenga un portal para gestionar su información.
El Portal Corporativo está desarrollado con Microsoft SharePoint Server 2010 y
tiene prevista una estructura para la información. Portal CITI es la colección
CAPÍTULO III. IMPLEMENTACIÓN DE LA SOLUCIÓN PROPUESTA
67
principal donde se agrupa todo lo referente al portal, ahí se encuentran todos los
sitios y sub-sitios que permiten visualizar la información contenida en él. Dentro de
esta colección se encuentran los sitios del portal de la dirección, el área de
dirección y, los sitios de los programas y de los proyectos.
Existe actualmente una versión del Portal Corporativo desplegada y en
funcionamiento, que cuenta con los sitios del portal de la dirección y el área de
dirección. Actualmente, se encuentran en desarrollo los portales de los programas
y proyectos.
Por lo descrito anteriormente se decidió que la implementación de la solución
propuesta se realizara en un portal de SharePoint y no en el portal corporativo,
con el propósito de no afectar su estabilidad. Una vez que la solución propuesta
en este trabajo sea probada completamente y el diseño del portal culmine, podrá
incorporarse la solución propuesta a la nueva versión del portal corporativo.
La solución propuesta incluye el diseño de un conjunto de tableros de control que
proporcionan diferentes vistas de las métricas, reportes e indicadores, a los
distintos niveles directivos:
1. Tablero Principal: Este tablero posee los gráficos de análisis de valor
ganado (Curva S), análisis de tiempo, aporte a la formación científica,
composición armónica y no conformidades de producto y proceso. Además,
posee las funcionalidades para mostrar los datos relacionados con los
recursos humanos, las bajas y los tiempos de permanencia, según lo filtros
seleccionados.
2. Tablero de Desglose de Valor Ganado: Este tablero posee los gráficos de
análisis de variabilidad de los costos y cronograma y de los índices de
eficiencia con respecto al valor ganado.
3. Tablero de Desglose de Tiempo: Posee los gráficos de control de tiempo,
variabilidad y tiempo dedicado a cada tipo de tarea, estos están divididos
por los grupos de especialistas, profesores, estudiantes y estudiantes de
5to año.
4. Tablero de Análisis de Valor Ganado: Este tablero muestra los gráficos de
valor ganado de todos los programas de la organización, o de todos los
CAPÍTULO III. IMPLEMENTACIÓN DE LA SOLUCIÓN PROPUESTA
68
proyectos de un programa, brindando una vista general del indicador a lo
largo de todos los programas o proyectos.
5. Tableros de Análisis de Gráficos de Control: Este tablero muestra los
gráficos de control y de variabilidad de todos los programas de la
organización, o de todos los proyectos de un programa, brindando una vista
general del indicador a lo largo de todos los programas o proyectos. Hay un
tablero para los profesores, especialistas, estudiantes y estudiantes de 5to
año.
Los directivos tienen acceso a los tableros de control de la organización, y a todos
los tableros de los programas y de los proyectos. Los jefes de programa solo
pueden ver el tablero de control que corresponde a su programa y tienen acceso a
todos los tableros de los proyectos que pertenecen a ese programa. Por último, los
jefes de proyecto solo tienen acceso al tablero de control que corresponde a su
proyecto.
Para ayudar a los directivos a encontrar los problemas de forma más fácil, se
desarrollaron diferentes gráficos que muestran el comportamiento de las variables
en el tiempo, estos gráficos se comportan como indicadores, pues su color cambia
en función del valor actual de las variables, indicando un estado para la
organización, nivel o programa, el gráfico podrá tomar los colores de un semáforo.
Por ejemplo si el gráfico de valor ganado se encuentra en verde, indica que los
proyectos van marchando según la planificación, si es amarillo indica que estos
tienen una pequeña desviación con respecto a lo planificado, y si está rojo, indica
que existe una deviación significativa de la planificación.
Esto permite que puedan detectarse los problemas de forma más fácil, la solución
permite realizar un análisis horizontal, en cada nivel de dirección, pero además
permite realizar un análisis vertical, donde el directivo puede ir bajando por los
diferentes niveles e ir encontrando la causa de un indicador en color rojo. En la
Figura 16 se muestra la navegabilidad entre los Tableros de control, para realizar
los diferentes análisis:
CAPÍTULO III. IMPLEMENTACIÓN DE LA SOLUCIÓN PROPUESTA
69
Figura 16: Navegabilidad entre los tableros de control
El Tablero Principal de la organización, posee enlaces a los Tableros de Desglose
de Valor Ganado y de Desglose de Tiempo de la organización. A su vez el Tablero
de Desglose de Valor Ganado posee un enlace al de Análisis de Valor Ganado,
que permite ver todos los análisis de valor ganado de los programas. El Tablero de
Desglose de Tiempo contiene enlaces con los Tableros de Análisis de Gráficos de
Control por programa dividido por especialistas profesores, estudiantes y
estudiantes de 5to. A su vez los Tableros de Análisis por programa de Valor
Ganado y Tiempo, tienen enlaces a los Tableros Principales de los Programas,
esta estructura vuelve a repetirse para el nivel de los programas.
CAPÍTULO III. IMPLEMENTACIÓN DE LA SOLUCIÓN PROPUESTA
70
En la Figura 16 se muestran con distinto color los tableros en los diferentes niveles
directivos. Se propone que el acceso a los tableros de control de la organización
sea a través del sitio del área de dirección y de los tableros de control de los
programas y proyectos sea a través de los sitios de cada programa o proyecto
respectivamente.
La solución se basa en la creación de listas de SharePoint, las cuales contendrán
toda la información que nutre a los tableros de control, las listas se llenan a través
de una aplicación que llama a los servicios Web, la cual se programa para que se
ejecute en un momento determinado y calcule todos los indicadores de los
diferentes niveles. Los elementos gráficos utilizan las listas como fuente de datos.
En la Figura 17 puede verse el flujo de una métrica a través de la solución.
Figura 17: Flujo de información para la construcción de un gráfico
3.2 Componentes de los Tableros de Control
Listas de SharePoint utilizadas en la solución
Las listas de SharePoint, descritas en el Capítulo I, se crean a través de la interfaz
de desarrollo de SharePoint. Pueden crearse listas de diferentes tipos o
personalizadas, en esta propuesta se crearon listas personalizadas, a
continuación se enumeran los pasos para su creación y en el Anexo 5 – Figura A-
D se pueden encontrar las figuras correspondientes a estos pasos:
1. Se selecciona el enlace “Listas” en la navegación actual del sitio, donde
pueden verse todas las listas que contiene el sitio.
CAPÍTULO III. IMPLEMENTACIÓN DE LA SOLUCIÓN PROPUESTA
71
2. A través del botón “Crear”, se pueden crear una nueva lista.
3. En la ventana “Crear”, se selecciona la pestaña “Listas” y se selecciona el
tipo de lista que se desea crear.
4. Seleccionamos el tipo “Lista Personalizada”, se inserta el nombre de la lista
y se oprime el botón “Crear”.
Una vez creada la lista, esta se encuentra sin ningún elemento, y solamente con el
campo “Título”, primero deben configurarse los campos deseados, y
posteriormente crear los elementos, a continuación se enumeran los pasos:
1. Se selecciona en botón “Configurar Lista”.
2. En la pestaña “Columnas”, se muestran las columnas existentes y está la
opción para crear una nueva columna, se selecciona “Crear Columna”.
3. En la ventana “Crear columna”, se inserta el nombre, se selecciona el tipo
de datos que va a contener dicha columna y se oprime el botón “Aceptar”.
Los elementos en las listas pueden insertarse manualmente o por código a través
del Modelo de Objetos de SharePoint, en esta solución se insertaron a través del
código.
Las listas de SharePoint necesarias para contener los datos de cada gráfico,
métrica o reporte, utilizadas en la solución, se muestran en la Tabla 11. Cada sitio
en los diferentes niveles directivos, tendrán una copia de estas listas con la
información correspondiente.
Tabla 11: Listas utilizadas en la solución
Listas Nivel
Nombre Organización Programa Proyecto
ListaCurvaS
ListaTiempoTrabajo
ListaNCProceso
ListaNCProducto
ListaFormCientifica
ListaCompArmonica
ListaGCAjusteEsp
ListaGCAjusteProf
ListaGCAjusteEst
ListaGCAjusteEst5
CAPÍTULO III. IMPLEMENTACIÓN DE LA SOLUCIÓN PROPUESTA
72
Tabla 11: Listas utilizadas en la solución (Continuación)
Listas Nivel
Nombre Organización Programa Proyecto
ListaGCVarEsp
ListaGCVarProf
ListaGCVArEst
ListaGCVarEst5
ListaTareasTiempoEsp
ListaTareasTiempoProf
ListaTareasTiempoEst
ListaTareasTiempoEst5
ListaDesviacion
ListaIndiceEficiencia
ListaEspecialistas
ListaProfesores
ListaEstudiantes
ListaEspBajas
ListaProfBajas
ListaEspBajas
ListaEspTiempo
ListaProfTiempo
ListaEspTiempo
ListaBajasEst
ListaBajasEsp
ListaBajasProf
ListaCargaTrabajo
ListaTasaAvance
Plantillas Web
SharePoint permite crear páginas con diferentes plantillas, de acuerdo a la
necesidad de visualización. La Figura 18 permite ver una de las plantillas que trae
SharePoint para el diseño de páginas y sitios, la cual fue utilizada en la solución
propuesta.
CAPÍTULO III. IMPLEMENTACIÓN DE LA SOLUCIÓN PROPUESTA
73
Figura 18: Plantilla de SharePoint
Dentro de las zonas pueden agregarse tantos elementos Web como el usuario
decida. Estos pueden ser elementos Web predefinidos, mencionados previamente
en el Capítulo I, o elementos definidos por el programador, en una funcionalidad
específica, a través de Visual Studio. A continuación se describen los pasos para
crear una página con esta plantilla y en el Anexo 6 – Figura A y B se pueden
encontrar las figuras correspondientes a estos pasos:
1. Se selecciona el enlace “Todo el Contenido del Sitio” en la navegación
actual del sitio.
2. A través del botón “Crear”, se puede crear una nueva página.
3. En la ventana “Crear”, se selecciona la pestaña “Páginas” y se selecciona el
tipo de página que se desea crear.
4. Se selecciona el tipo “Página de Elementos Web”, y se oprime el botón
“Crear”.
5. Se inserta el nombre de la página, se selecciona el tipo de plantilla que se
desea y se selecciona el lugar donde se guardará la página en el sitio.
6. Se oprime el botón “Crear”.
Para la solución propuesta se crearon las siguientes páginas, utilizando la plantilla
descrita anteriormente, estas páginas corresponden con los Tableros de Control
de los diferentes niveles directivos:
CAPÍTULO III. IMPLEMENTACIÓN DE LA SOLUCIÓN PROPUESTA
74
1. Tablero Principal a nivel de organización.
2. Tablero Desglose de Valor Ganado a nivel de organización.
3. Tablero Desglose de Tiempo a nivel de organización.
4. Tablero de Análisis de Valor Ganado a nivel de organización.
5. Tablero de Análisis de Gráficos de Control a nivel de organización.
6. Tablero Principal a nivel de programa.
7. Tablero Desglose de Valor Ganado a nivel de programa.
8. Tablero Desglose de Tiempo a nivel de programa.
9. Tablero de Análisis de Valor Ganado a nivel de programa.
10. Tablero de Análisis de Gráficos de Control a nivel de programa.
11. Tablero Principal a nivel de proyecto.
12. Tablero Desglose de Valor Ganado a nivel de proyecto.
13. Tablero Desglose de Tiempo a nivel de proyecto.
Elementos Web Gráficos
Los elementos gráficos tienen diferentes fuentes de datos, entre ellas las listas de
SharePoint. Los elementos Web implementados en cada uno de los tableros, se
nutren de las listas declaradas anteriormente. Estos se agregan a la página en
cuestión y después se configuran. Los columnas de las listas se mapean con las
series para así crear el gráfico.
A continuación se enumeran los pasos para la añadir un elemento Web de tipo
gráfico a una página y en el Anexo 7 – Figura A-C se pueden encontrar las figuras
correspondientes a estos pasos:
1. Se selecciona la página y en el modo editar, se selecciona agregar
elemento Web.
2. Se muestra una pestaña con elementos Web agrupados por diferentes
categorías, en la categoría “Datos de Negocio” seleccionar el elemento
Web “elemento Web gráfico” y oprimir el botón “Añadir”.
Al terminar estos pasos se muestra un gráfico por defecto que no está conectado
a ninguna fuente de datos, es necesario configurarlo, a continuación se describen,
CAPÍTULO III. IMPLEMENTACIÓN DE LA SOLUCIÓN PROPUESTA
75
de forma general, los pasos para configurar un gráfico, tomando como fuente de
datos, una lista de SharePoint y en el Anexo 8 – Figura A-C se pueden encontrar
las figuras correspondientes a estos pasos::
1. En el gráfico se oprime el botón “Datos y Apariencia”, en la página que se
muestra se selecciona la opción “Conectar Gráfico a Datos”.
2. En la página que se muestra se selecciona la opción “Conectar a una Lista”
y se oprime el botón “Siguiente”.
3. En la página que se muestra se selecciona la lista que se va a utilizar como
fuente de datos para el gráfico y se oprime el botón “Siguiente”.
4. En la ventana “Ligar Datos al gráfico”, se selecciona el tipo de gráfico que
se va a utilizar y se enlazan las series que va a contener el gráfico con las
columnas de la lista seleccionada como fuente de datos.
Estos pasos permiten crear, dado una lista de SharePoint, una gran variedad de
gráficos, además son muy fáciles de configurar para ofrecer el aspecto deseado
por el usuario. A través de estos gráficos se realizaron los análisis de valor
ganado, análisis de tiempo, gráficos de pastel para la composición armónica de los
proyectos y el aporte a la formación científica, gráficos de control y de variabilidad
del tiempo de trabajo, gráficos de Pareto para las causas de baja y gráficos de
tasa de avance, todos desarrollados con la herramienta para crear gráficos de
SharePoint.
A continuación, en las Figuras 19 y 20, se exponen algunos ejemplos y los
gráficos en su totalidad pueden encontrarse en el Anexo 10:
CAPÍTULO III. IMPLEMENTACIÓN DE LA SOLUCIÓN PROPUESTA
76
Figura 19: Gráfico Curva S de Análisis de Valor Ganado
Figura 20: Análisis de Tiempo a través de gráficos de tendencia y control
3.3 Implementación de Indicadores
Finalmente se definió una lista de indicadores, los cuales dan soporte a los
gráficos de los tableros de control. El color del gráfico está determinado por más
de un indicador, el gráfico podrá tomar los colores de un semáforo, indicando
cómo se encuentra la organización, el programa o el proyecto en el momento
actual. Se definieron indicadores para el gráfico de valor ganado, el gráfico de
análisis de tiempo, en el gráfico de desviaciones en coste y plazo acumuladas, el
CAPÍTULO III. IMPLEMENTACIÓN DE LA SOLUCIÓN PROPUESTA
77
gráfico de evolución de los índices de eficiencia, de Control del Tiempo de Trabajo
de Especialistas, Profesores y Estudiantes y de Variabilidad del Tiempo de
Trabajo de Especialistas, Profesores y Estudiantes.
El cambio de color de los gráficos se basa en los indicadores definidos en la lista
de SharePoint. Las lista de indicadores son un tipo especial de lista, sus
elementos son indicadores, los cuales tienen especificados, los valores de control
y el valor actual. Los indicadores definidos en esta lista son los siguientes:
Variación del Costo
Variación del Cronograma
Índice de Eficiencia del Costo
Índice de Eficiencia del Cronograma
Tiempo en Tareas que aportan al Proyecto de Investigación
Tiempo en Tareas que no aportan al Proyecto de Investigación
Tiempo de Permanencia
Los valores de control para estos gráficos se basan en la definición de los
indicadores ofrecida en el Capítulo 2.
A continuación se describen los pasos para crear un indicador y en el Anexo 9 –
Figura A y B se pueden encontrar las figuras correspondientes a estos pasos:
1. Se crea una lista siguiendo los pasos que se describieron anteriormente,
pero el tipo de lista será ahora “Lista de Estado”.
2. Se oprime el botón “Nuevo” y se selecciona la opción “Indicador basado en
valores contantes”.
3. En la ventana “Crear Nuevo Elemento”, se inserta el nombre del indicador,
el valor actual y los valores que definen el estado del mismo, por último se
oprime el botón “Aceptar”.
La valores reales de los indicadores de la lista se actualiza con los valores que
provienen de los servicios Web y existe una funcionalidad que dado el valor del
indicador, calcula el color que debe tener el gráfico. Esta lista de indicadores
permite que si en algún momento los valores de control de un indicador, son
CAPÍTULO III. IMPLEMENTACIÓN DE LA SOLUCIÓN PROPUESTA
78
modificados, estos puedan cambiarse fácilmente en el sistema, sin necesidad de
recurrir al código.
Se definió una lista de indicadores para la organización, para cada programa y
para cada proyecto, ubicada en cada sitio respectivamente, que contiene los
mismos indicadores pero con los valores asociados a cada nivel.
Por ultimo aclarar que el gráfico de valor ganado, no posee un indicador definido,
sino que depende del color que posean los gráficos de desviaciones en costo y
plazo acumuladas y de evolución de los índices de eficiencia, así como los
gráficos de control de ajuste y variabilidad, pues su color depende de si un punto
cualquiera sobrepasa los límites de control establecidos.
Conclusiones
Al concluir el capítulo se arribaron a las siguientes conclusiones:
A partir de la implementación de esta solución, la organización podrá contar
con un sistema de reportes, métricas e indicadores en el portal que servirá
de apoyo a la toma de decisiones de cara a la gestión de proyectos.
La utilización de las herramientas que provee la plataforma de desarrollo
SharePoint, permiten incorporar en una organización un sistema de
métricas e indicadores que den soporte a la gestión de proyecto.
La descripción de los pasos para crear listas, páginas, elementos web e
indicadores, ofrece una guía para crear nuevas métricas que puedan ser de
interés para la organización.
CONCLUSIONES
79
Conclusiones
Las conclusiones esenciales a las que se arriban, a partir de los resultados de esta
tesis, son las siguientes:
Se cumplieron todos los objetivos propuestos.
Se levantaron las necesidades de información de los diferentes niveles
directivos de cara a la gestión de proyectos.
Se definió un conjunto inicial de reportes, métricas e indicadores que dan
respuesta a una parte de las necesidades de información encontradas.
Se identificaron las fuentes de datos para cubrir las necesidades de
información y se propusieron cambios en los sistemas y en sus capas de
servicios para obtener los reportes, métricas e indicadores.
Se implementó una capa de servicios para el sistema de seguridad.
Se diseñó una arquitectura orientada a servicios que permite dar respuesta
al problema planteado y se implementó a través de servicios Web y
visualización en un portal de SharePoint.
Se implementó un sistema de reportes, métricas e indicadores que servirá
de apoyo a la toma de decisiones de cara a la gestión de proyectos.
RECOMENDACIONES
80
Recomendaciones
Las recomendaciones principales que se derivan de este trabajo son las
siguientes:
Desplegar esta solución en el Portal Corporativo del CITI.
Implementar una solución basada en inteligencia de negocio, desarrollando
una base de datos de análisis, que permita guardar los históricos de los
indicadores y obtenerlos de forma más rápida y eficiente.
Implementar reportes, métricas e indicadores que den respuesta al resto de
las necesidades de información identificadas.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
81
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GLOSARIO DE TÉRMINOS
85
Glosario de Siglas y Términos
CR: En inglés Actual Cost. Costo Real.
DA: Directorio Activo. Servicio de directorio que proporciona la capacidad de
establecer un único inicio de sesión y un repositorio central de información para
toda su infraestructura, lo que simplifica la administración de usuarios y equipos,
proporcionando además la obtención de un acceso mejorado a los recursos en la
red.
ASP.NET: Framework para aplicaciones Web, desarrollado y comercializado por
Microsoft. Es usado por programadores para construir sitios Web dinámicos,
aplicaciones Web y servicios Web XML.
BI: Inteligencia de Negocios (Business Intelligence). Conjunto de estrategias y
herramientas enfocadas a la administración y creación de conocimiento mediante
el análisis de datos existentes en una organización o empresa.
CMMi: Capability Maturity Model Integration. Es un modelo de madurez de mejora
de los procesos para el desarrollo de productos y de servicios.
Dashboards: Cuadro de mando. Engloba a varias herramientas que muestran
información relevante para la empresa a través de una serie de indicadores de
rendimiento.
ERP: Los sistemas de planificación de recursos de la empresa (en inglés ERP,
Enterprise Resource aspectos operativos o productivos de una empresa.
VG: Valor Ganado. En inglés Earn Value.
VP: Valor planeado. En inglés Plan Value.
I+D+i: Área de Investigación, Desarrollo e Innovación. Es un área de procesos
destinada al desarrollo de proyectos de investigación.
GLOSARIO DE TÉRMINOS
86
Indicador: Es una métrica, o una combinación de métricas, que dan una visión del
proceso, del proyecto o del producto en sí, que permite al gestor de proyectos o a
los ingenieros, ajustar el producto, el proyecto o el proceso, para que las cosas
salgan mejor.
Indicadores Claves de Rendimiento: En inglés Key Performance Indicator (KPI).
Son indicadores que miden el desempeño de los distintos procesos y actividades
claves para un negocio u organización.
IRCosto: Índice de Rendimiento del Costo.
IRCrono: Índice de Rendimiento del Cronograma.
LSC: Límite Superior de Control de un gráfico de control
LC: Límite de Control de un gráfico de control
LIC: Límite Inferior de Control de un gráfico de control
Métrica: Es una definición operativa, que describe, en términos muy específicos,
lo que algo es y cómo lo mide un proceso determinado.
PMBOK: En ingles Project Management Body of Knowledge. En español Guía del
Cuerpo de Conocimientos de la Gestión de Proyectos. Estándar establecido por
PMI (Project Management Institute) como Fundamentos de la Dirección de
Proyectos, generalmente conocido como buenas prácticas.
S: Desviación estándar
SOA: Siglas de Service Oriented Architecture. En español Arquitectura Orientada
a Servicios.
SOAP: Protocolo Simple de Acceso a Objetos (Simple Object Access
Protocol).Lenguaje, basado en XML, que permite la comunicación entre los
clientes de un Servicio Web y el propio servicio. Define el formato XML que deberá
utilizarse en las comunicaciones entre clientes y proveedor.
GLOSARIO DE TÉRMINOS
87
TFS: Siglas de Team Foundation Server.
UDDI: Universal Description Discovery and Integration. En español Estándar de
Descripción Universal, Descubrimiento e Integración.
VCosto: Variación del Costo.
VCrono: Variación del Cronograma.
WCF: Siglas de Windows Comunication Foundation, framework para el desarrollo
de servicios Web.
WS: Siglas de Web Service. En español Servicios Web. Representa una colección
de protocolos y estándares que sirven para intercambiar datos entre aplicaciones
desarrolladas en lenguajes de programación diferentes y ejecutadas sobre
cualquier plataforma.
WSDL: Web Services Description Language. En español Lenguaje de Descripción
de Servicios Web.
ANEXOS
88
Anexo 1 Tabla de Constantes para los gráficos de control
Figura A: Tabla de Constantes
ANEXOS
89
Anexo 2: Indicadores Iniciales del CITI Objetivo Indicador Forma de cálculo
Garantizar el uso eficiente de los recursos mediante la implantación de un Sistema de Gestión Integrado centrado en los procesos, sustentado en las TIC más novedosas.
cumplimiento del costo por PI
(costo real del PI/ costo planificado del PI)*100
cumplimiento del costo (Costo real del PI/ Costo Planificado del PI)*100
% de cumplimiento de los elementos del plan
(cantidad de elementos cumplidos / cantidad de elementos planificados) *100
% de elementos configurados
(cantidad de elementos configurados/total de elementos a configurar)*100
Crear una Plataforma para la Gestión del Conocimiento que permita la comunicación, coordinación y colaboración necesaria para el desarrollo efectivo de los procesos.
% de cumplimiento de las estrategias de comunicación
(Cantidad de estrategias cumplidas/ cantidad de estrategias proyectadas)*100
% de convenios activos (cantidad de convenios activos/ cantidad de convenios realizados) * 100
% cooperación efectivas (cantidad de cooperaciones efectivas / total cooperaciones ejecutadas)*100
Garantizar que el 100 % de los proyectos tengan aplicación en la seguridad y el orden interior del país y obtengan el dictamen positivo del órgano funcional del MININT para el cual es la solución.
% de PI aprobados en identificación a la 1ra presentación
(Cantidad de proyectos aprobados por el cliente la primera vez en identificación/ Cantidad de proyectos presentados por primera vez al cliente)*100
% de PI aprobados en planificación a la 1ra presentación
(Cantidad de proyectos aprobados por el cliente la primera vez en planificación / Cantidad de proyectos presentados por primera vez al cliente)*100
% de los PI evaluados satisfactoriamente
(Cantidad de PI evaluados de E y B/ total de proyectos evaluados)*100
Garantizar que el 100% de los resultados sean generalizados según el alcance previsto.
% de objetivos estratégicos logrados
(objetivos logrados en tiempo/ total de objetivos definidos en el período) x100
% de PI generalizados (PI generalizados/ PI generalizables) *100
% de certificación eficiente (cantidad de PI certificados a la primera presentación/ total de PI certificables) *100
estado de los proyectos Hitos cumplidos / hitos planificados
Garantizar que el 40 % de los proyectos desarrollen tecnologías novedosas en el país que puedan ser
% de proyectos desarrollando tecnologías novedosas
(Cantidad de PI registrados o patentados/ total de PI)*100
% de investigadores del CITI relacionados con proyectos
(Cantidad de investigadores del CITI en proyectos registrados o
ANEXOS
90
registradas o patentadas e involucren el 60% o más de los investigadores del CITI.
registrados o patentados patentados/ proyectos registrados o patentados)*100
Lograr las publicaciones del 100% de los resultados que tengan impacto en la misión del complejo y cumplan las normas establecidas para estos fines.
% de resultados de impacto (Cantidad de resultados de impacto / cantidad de resultados)*100
% de artículos publicados con resultados de impacto
(Cantidad de resultados de impacto publicados/ cantidad de resultados de impacto)*100
Lograr que el 100 % de los proyectos de investigación integren profesionales altamente calificados y estudiantes de talento.
% de cumplimiento de estudiantes en proyectos
(Cantidad. de estudiantes ejecutando el proyecto / cantidad de estudiantes planificados)
% de cumplimiento del docente-investigador en proyecto
(cantidad de docentes- investigadores en el proyecto / cantidad de docentes- investigadores planificados) *100
% de cumplimiento de plantillas del MININT planificados por proyecto
(cantidad de trabajadores del MININT en el proyecto / cantidad de trabajadores del MININT planificados) *100
El 100% de resultados de los proyectos de investigación contribuyan a la formación de Máster y Doctores.
% de PI con aporte a la formación científica/ académica
(Cantidad de proyectos con formación de máster y/o doctores/total de proyectos)*100
Lograr que el grado de satisfacción del personal estable en el centro sea al menos un 90%.
Nivel de satisfacción del personal
según I-12-01-07
% de resultados que tributan a proyectos priorizados en la I3*50
(Cantidad de resultados que tributan a PP/ total de resultados)*100
% de cumplimiento de la I3*50
(Cantidad de resultados reales que tributan a PP X/ cantidad de resultados plan a tributar a I3*50
ANEXOS
91
Anexo 3: Indicadores identificados en PMC
Definiciones y acrónimos:
SV: Variación del cronograma (horas-hombre)
CV: Variación del costo. (horas-hombre)
SPI: Índice de rendimiento del cronograma (razón)
CPI: Índice de rendimiento del costo (razón)
TAR: Tasa de avance real (horas-hombre / día)
TAN: Tasa de avance necesaria (horas-hombre / día)
ICE: Índice de cumplimiento de entregables (razón)
IDIe: Índice de disponibilidad de involucrados externos (razón)
IDIi: Índice de disponibilidad de involucrados internos (razón)
C: criticidad del riesgo (valor decimal)
Parámetro a controlar
Métrica Expresión de cálculo Umbral
Tareas Índice de rendimiento del cronograma
Variación del cronograma
Tiempos Horas directas trabajadas
Medición y registro del tiempo Límites de control estadístico
Tasa de avance real
í
Tasa de avance necesaria
í
Artefactos Índice de cumplimiento de entregables
Costos Índice de rendimiento del esfuerzo
Variación del costo (esfuerzo)
Involucrados Índice de disponibilidad de involucrados externos
Índice de disponibilidad de involucrados internos
Riesgos Criticidad Cambio de color
ANEXOS
92
Anexo 4: Arquitecturas BI
Figura A: Productos de Microsoft BI.
Figura B: Productos de Oracle BI.
ANEXOS
93
Anexo 5: Pasos para crear listas de SharePoint
Figura A: Crear lista
Figura B: Seleccionar tipo de lista
ANEXOS
94
Figura C: Propiedades de configuración de la lista
Figura D: Propiedades de las columnas de la lista
Figura D: Tipos de datos de las columnas de la lista
ANEXOS
95
Anexo 6: Pasos para crear páginas en SharePoint
Figura A: Crear una página
Figura B: Elegir plantilla para la página
ANEXOS
96
Anexo 7: Pasos para añadir un elemento Web a una página en SharePoint
Figura A: Añadir un elemento Web
Figura B: Seleccionar el elemento Web gráfico
Figura C: Gráfico básico sin enlace a datos
ANEXOS
97
Anexo 8: Pasos para configurar un elemento Web gráfico
Figura A: Seleccionar la configuración
Figura B: Seleccionar fuente de datos para el gráfico
Figura C: Configurar el tipo de gráfico y las series
ANEXOS
98
Anexo 9: Pasos para crear un indicador
Figura A: Seleccionar el tipo de indicador
Figura B: Llenar datos del indicador
ANEXOS
99
Anexo 10: Elementos Gráficos
Titulo Representación gráfica Interpretación
Análisis de Valor Ganado
El gráfico permite observar el comportamiento del cronograma y el costo (esfuerzo en horas/hombre) a través del tiempo en función del valor ganado.
Desviación del cronograma
En el gráfico se observa el comportamiento de las desviaciones absolutas del costo y el cronograma en función del tiempo.
Índice de rendimiento del cronograma
En el gráfico se observa el comportamiento del índice de rendimiento en costo y cronograma en el transcurso de las semanas.
ANEXOS
100
Titulo Representación gráfica Interpretación
Tiempo promedio dedicado a tareas que tributan directamente al PI
Las líneas del gráfico representan, en azul el comportamiento del tiempo diario promedio en cada semana de las tareas que tributan al PI (TPI), en “Rojo” el tiempo de las tareas que no tributan al PI (TNPI) y en color “Verde” el tiempo de permanencia del personal de la organización (TP) del entorno analizado (CITI/Programas/PI).
Gráfico de control de ajuste de las medias
Permite observar y analizar con datos estadísticos la variabilidad y el comportamiento de un proceso a través del tiempo.
Gráfico de control de desviaciones
Mide el comportamiento de la variabilidad entre las muestras.
ANEXOS
101
Titulo Representación gráfica Interpretación
% del tiempo dedicado a tipo de tarea
El análisis consiste en determinar a qué tareas dedica más tiempo el personal de la organización y el % de tiempo que representa cada una de ellas.
Cantidad de no conformidades de producto y proceso según su impacto
Se puede observar la cantidad de no conformidades según su impacto en cada bimestre así como su tendencia en el transcurso del tiempo
% de PI con composición armónica
El gráfico representado tiene dos porciones, una de color amarillo que representa el % de PI en la organización con al menos un especialista, un profesor y estudiantes de diversos años en su composición y la porción en color “Rojo” es el complemento.
ANEXOS
102
Titulo Representación gráfica Interpretación
Tasa de Avance
El gráfico muestra la tasa de avance real en horas/semana, que indica la rapidez con que el equipo del PI está completando el trabajo semanalmente, para el período de tiempo analizado, y la tasa de avance necesaria que es la cantidad de horas a completar por el equipo del PI semanalmente según el plan.
Distribución de la carga de trabajo
En el gráfico se muestra la asignación de la carga de trabajo a cada miembro del equipo (trabajo planificado), así como el trabajo completado por cada uno en el período de tiempo analizado
Diagrama Pareto de cantidad de bajas por causa
En el gráfico se muestran a través de barras las causas de las bajas ordenadas de mayor a menor en cantidad
