BOEKENWIJSHEID Tijd voor verandering Jack de Vringer Rotterdam,18-12-2008

Begeleidende docent: Allard de Hoop De Haagse Hogeschool, Academie voor Masters & Professional Courses Masteropleiding Organisatiecoach

18-12-2008

BOEKENWIJSHEID Tijd voor verandering

Voorwoord In dit onderzoek kijk ik terug op een complex veranderingsproces dat, hoewel formeel per 31 december 2007 geëindigd, feitelijk nog in volle gang is.

Ik doe dat vanuit een macro- en een micro standpunt. Dit omdat ik nieuwsgierig ben naar wat er van het landelijk ingezette proces van bibliotheekvernieuwing nu terug te zien is in het werk van de medewerker in de bibliotheek. Bewust laat ik het begrip ‘werk in de bibliotheek’ open.

Ik vraag in de gesprekken met medewerkers niet specifiek naar resultaten van het proces en gebruik ook geen begrippen uit de gepubliceerde beleidsstukken. Ik lees de uitwerkingen op zoek naar aanwijzingen voor resultaten van het bibliotheekvernieuwingsproces. Ik hoef niet lang te zoeken.

Het tweede aspect van dit onderzoek gaat over het blijvend veranderen. De maatschappij (omgeving) waarin de bibliotheken zich bevinden verandert en volgens sommigen zelfs met een toenemende snelheid. Dit zal dus ook van de bibliotheken verwacht worden. Draagt het landelijke beleid hieraan bij en hoe dan, en zie ik de richting van constante verandering en het omgaan daarmee in het werk van de medewerker terug?

Door het landelijke proces van bibliotheekvernieuwing en de resultaten uit de gesprekken naast de door Homan beschreven fases en voorwaarden voor (duurzaam)veranderen te leggen, krijg ik hier inzicht in.

De ondertitel, ‘tijd voor verandering’ verwijst naar de belangrijkste conclusies van mijn onderzoek. Er moet verandering komen in de aandacht voor verandervermogen en er moet tijd zijn voor verandering.

Dit onderzoek biedt u een hoop informatie, een inkijk in een bijzonder veranderproces en een unieke kennismaking met het gevoel en beleving van medewerkers in de bibliotheek. Graag nodig ik u uit tot een reactie, zowel op onderdelen als op uitkomsten. Ik ben daarvoor bereikbaar via jj@devringer.nl

1

18-12-2008

Inhoudsopgave Voorwoord .................................................................................................................................................... 1

Overzicht gebruikte figuren ....................................................................................................................... 3

Samenvatting .................................................................................................................................................. 4

Summary ......................................................................................................................................................... 5

H1 Inleidend hoofdstuk .............................................................................................................................. 6

Paragraaf 1 Achtergrond en aanleiding van het onderzoek ........................................................... 6

Paragraaf 2 Relevantie ............................................................................................................................. 7

Algemeen ............................................................................................................................................... 7

Specifiek .................................................................................................................................................. 7

Organisatiecoaching ............................................................................................................................ 7

Paragraaf 3 ................................................................................................................................................. 8

Beleidsontwikkeling ............................................................................................................................. 8

Theorie over veranderen ................................................................................................................... 8

Het proces van bibliotheekvernieuwing kort beschreven ......................................................... 8

Paragraaf 4 Probleemanalyse en conceptueel model ....................................................................... 9

Conceptueel model ............................................................................................................................. 9

Paragraaf 5 Leeswijzer .......................................................................................................................... 11

H2 Methodische verantwoording .......................................................................................................... 12

Paragraaf 1 Overzicht betrokken partijen ....................................................................................... 12

Paragraaf 2 Het werk in de bibliotheek ........................................................................................... 13

H3 Een blik op het proces van bibliotheekvernieuwing ................................................................... 14

Paragraaf 1 Wat gaat er veranderen? ............................................................................................... 14

Paragraaf 2 Hoe gaat het veranderen? ............................................................................................. 15

Veranderingsdiepte ........................................................................................................................... 15

Veranderingsbreedte ........................................................................................................................ 15

Paragraaf 3 Echt veranderen ............................................................................................................... 16

Optimale leer- en veranderruimtes .............................................................................................. 16

De fases in het proces van de bibliotheekvernieuwing ............................................................ 17

Het proces van bibliotheekvernieuwing, een lastige verkeersdrempel of een continu proces? ................................................................................................................................................. 20

H4 Het werk in de bibliotheek .............................................................................................................. 21

Paragraaf 1 Algemene uitkomsten ..................................................................................................... 21

Paragraaf 2 De impact van de bibliotheekvernieuwing ................................................................ 22

Interventiediepte ............................................................................................................................... 22

Interventiebreedte ............................................................................................................................ 22

2

18-12-2008

Paragraaf 3 Fases van het proces van bibliotheekvernieuwing ................................................... 23

Attentiefase ........................................................................................................................................ 23

Fase van nieuwe zingeving, de experimenteer- en leerruimte. .............................................. 27

Fase van convergentie en adoptie ................................................................................................. 28

Blijven veranderen of snel weer naar het oude? ....................................................................... 28

H5 Conclusie .............................................................................................................................................. 30

Paragraaf 1 Centrale vraag .................................................................................................................. 30

Paragraaf 2 Samenvatting hoofdstuk 3 en 4 .................................................................................... 30

Paragraaf 3 Theoretische reflectie .................................................................................................... 31

Overeenkomsten .............................................................................................................................. 31

Uitbreiding .......................................................................................................................................... 31

Verschil ................................................................................................................................................ 31

Paragraaf 4 Conclusie ........................................................................................................................... 32

Paragraaf 5 Aanbevelingen .................................................................................................................. 33

Paragraaf 6 Aanvullend onderzoek ................................................................................................... 34

Bibliografie ................................................................................................................................................... 35

Overzicht van bijlagen .............................................................................................................................. 36

Overzicht gebruikte figuren Figuur 1Conceptueel model ................................................................................................................... 10 Figuur 2Partijen in het vernieuwingsproces ........................................................................................ 12 Figuur 3Leer en veranderruimtes .......................................................................................................... 17

3

18-12-2008

Samenvatting Het onderzoek laat zien dat het werk in de bibliotheek (het micro niveau) direct te maken heeft met het landelijke proces van bibliotheekvernieuwing (macro niveau). De impact van dit proces op de medewerker en op de bibliotheek als organisatie is groot.

Homan (Homan 2007) beschrijft een aantal fases en voorwaarden voor veranderen. Het belang van deze voorwaarden neemt toe met de impact van de verandering.

Het landelijke beleid laat invulling van een belangrijke voorwaarde na. Bij gebrek aan formele macht wordt nagelaten om richting te geven en om feedback te geven op experimenten en activiteiten. De theorie van Homan op micro niveau voorspelt dan onzekerheid, een afwachtende houding en mogelijk het einde van het verandermomentum.

De landelijke partijen reageren echter door verantwoordelijkheid te nemen en met (eigen) beleidsstukken en richtinggevende adviezen te komen. In plaats van afwachten ontstaat juist een actieve houding. Dit verschil is mogelijk verklaarbaar als gevolg van de vrijheid die deze landelijke partijen genieten ten aanzien van het landelijke kader.

Op medewerkerniveau verloopt het proces van bibliotheekvernieuwing nog niet soepel. Er is erkenning van de noodzaak tot veranderen en er is in korte tijd al veel in het werk en in de omgeving veranderd. Men beseft dat het veranderen nog wel even door gaat en heeft ook behoefte aan richting en rust. De vraag om richting kan worden beantwoord met missie en visie ontwikkeling. Aan de behoefte van rust kan worden voldaan door aandacht te gaan geven aan het ontwikkelen van de medewerker om te leren om te gaan met veranderingen.

4

18-12-2008

Summary The study shows that the work in the library at micro level is directly related to the nationwide process of library modernization, ‘bibliotheekvernieuwing’ (the macro level). The process has a big impact for both the employee as well as the library as an organization.

Homan (Homan 2007) describes a number of stages and conditions for change. The importance of these conditions increases with the impact of the change.

The national policies regarding the process of library modernization do not foresee in one important condition. In the absence of formal power there is a failure to provide direction and to give feedback on experiments and activities. Theory (at micro level) predicts a growing uncertainty and inability to take action, ultimately leading to the end of the change momentum.

In this case, these national parties do take responsibility by publishing their own policy and guiding opinions. Instead of the predict uncertainty and passivity they take charge. This difference may be explained because of the freedom these national parties enjoy in respect of the national government.

On the employee level the process of library modernization is not going smoothly. There is recognition of the need to change and much has changed in a short time in the workplace and in the work environment. Employees recognize that change will still go on. They need direction and tranquility. The demand for direction can be answered with mission and vision development. The need for tranquility can be met by attending to the development of the employee ability to learn to cope with changes.

5

18-12-2008

H1 Inleidend hoofdstuk Dit eerste hoofdstuk omschrijft de achtergrond en de aanleiding van het onderzoek. Ook wordt de relevantie van het onderzoek toegelicht. Daarna volgt in de vierde paragraaf de doelstelling van het onderzoek en wordt het bijbehorende conceptueel model besproken. Dit leidt tot twee centrale vraagstelingen. Dit hoofdstuk eindigt met de opbouw van deze scriptie met behulp van een leeswijzer.

Paragraaf 1 Achtergrond en aanleiding van het onderzoek Voor een succesvolle afronding van de masteropleiding Organisatiecoaching aan de Haagse Hogeschool is een onderzoek verplicht. Vanuit de wens om mijn zakelijke netwerk te vergroten ben ik via Marijke Sybesma en Rebekka ter Voort in contact gekomen met twee directeuren van verschillende basisbibliotheken in Gelderland; De Liemers en De Bieb Veluwezoom. Aan het begin van het onderzoek heb ik een tweetal gesprekken gevoerd met deze directeuren en Rebekka, die mij daar heeft geïntroduceerd. Doel van die gesprekken was kennismaken en achterhalen wat de aanleiding is waardoor een onderzoek bij deze organisaties relevant zou zijn. Tijdens deze gesprekken met de directie van de bibliotheken werd duidelijk dat de wereld van de bibliotheken erg in beweging is. Zo is schaalvergroting vanuit landelijk beleid afgedwongen en wordt er van de bibliotheek meer ondernemerschap verwacht. Het landelijk beleid verplicht tot veel en laat tegelijkertijd veel ruimte voor eigen invulling. De betreffende twee basisbibliotheken komen elk voort uit een (recente) fusie tussen verschillende openbare bibliotheken. Zo is er voor beide bibliotheken pas sinds twee of drie jaar sprake van één basisbibliotheek met een aantal vestigingen. De directeuren vertelden dat er recent een functiescheiding in front- en een backoffice functies en taken is doorgevoerd, eveneens op aangeven van landelijk beleid. Medewerkers zijn van vestigingen verplaatst, teruggeplaatst en er is afscheid genomen van een aantal medewerkers. In deze gesprekken spreekt de directie over een beeld van ‘boekie uitleen bij de politiek en publiek’, over gewenst gedrag van de medewerkers en over de rol en zorg van de directie daarbij. Ook onderwerpen als ‘zeepkist gevoel ‘en ‘hoe krijg ik de medewerkers mee’ kwamen in de gesprekken met de directeuren aan bod. De veranderingen in en om de bibliotheekorganisaties en de uitdagingen waarmee zij de komende tijd worden geconfronteerd sluiten goed aan bij de master Organisatiecoaching. Graag heb ik van de geboden mogelijkheid gebruik gemaakt om binnen deze organisaties een onderzoek te verrichten. In dit onderzoek wordt gekeken naar wat er is (blootleggen) en naar de relatie met wat er gewenst wordt (verbinden). De vrijheid die de directie van deze twee basisbibliotheken bood gaf gelegenheid om het onderzoek in een brede context te plaatsen. De breedte volgt uit het landelijke kader waar naar ik heb gekeken. De verbinding naar de lokale bibliotheek volgt uit het centraal stellen van de inhoud van het werk in de lokale bibliotheek. Uitgangspunt is de veronderstelling dat er een relatie is tussen het landelijk bibliotheekbeleid en de feitelijke werkzaamheden van medewerkers in de bibliotheek.

6

18-12-2008

Paragraaf 2 Relevantie

Algemeen Organisaties krijgen steeds vaker te maken met steeds snellere veranderingen (Sociaal Cultureel Planbureau 2005). Bibliotheken zijn hierop inmiddels geen uitzondering meer. Oorzaken van deze toename in maatschappelijke en organisatieveranderingen worden gezocht in individualisering, informatisering, internationalisering en informalisering. In het algemeen verlopen organisatieveranderingen niet allemaal even succesvol. Meer dan 70% van de organisatieveranderingsprocessen lopen vast of worden niet gerealiseerd met het vooraf ingenomen resultaat (Homan 2007). Verwacht kan worden dat deze niet geslaagde veranderingsprocessen veel tijd, geld en energie kosten, zo ook bij de betrokkenen in de bibliotheeksector. Dit gaat dan ten koste van de overige processen van de bibliotheek. Het is dan ook van belang om zicht te hebben op factoren die van invloed zijn op het resultaat van een organisatieverandering. Door de kennis over de relatie tussen beleid (zijnde de gewenste verandering) en de dagelijkse praktijk te vergroten kunnen toekomstige beleidsvoornemens mogelijk succesvoller worden uitgevoerd.

Specifiek Kijkend naar cijfers heeft een groot deel van de maatschappij direct of indirect met de bibliotheeksector te maken. In 2009 zijn er waarschijnlijk maximaal 191 zelfstandige bibliotheekorganisaties, met samen ongeveer elfhonderd vestigingen (Kasperkovitz 2008). In 2005 waren er nog zo’n 4 miljoen leden en 130 miljoen uitleningen per jaar (Huysmans 2008). Kennis over hoe deze sector werkt en reageert op landelijk beleid is daarmee van maatschappelijk belang. Er bestaat een afstand tussen het landelijk vormgegeven proces van bibliotheekvernieuwing en het werk in de bibliotheek. Ook is er sprake van een ‘time leak’; de doorlooptijd tussen agendavorming, besluitvorming en de uitvoering van beleid. In 2001 is de gewenste richting vastgesteld, in 2005 is de richting voor de uitvoering ingevuld. Met een dergelijke tijdsduur staat de uitvoering als bijna vanzelfsprekend onderdruk in 2008. Er is immers sprake van steeds snellere veranderende maatschappelijke (en ook politiek) ontwikkelingen. Bij betrokkenen in het veranderingsproces bestaat de wens om beleid en uitvoering met elkaar te verbinden. (Stuurgroep Bibliotheken maart 2008) Toegenomen inzicht in de relatie tussen het landelijk bibliotheekbeleid en het uiteindelijke werk in de lokale basisbibliotheek kan deze verbinding stimuleren, waarbij ook het ‘time leak’ kan worden verkleind.

Organisatiecoaching De organisatiecoach is gericht op ontwikkeling van mensen en organisaties. Welke richting wil de organisatie zich ontwikkelen, hoe ontstaat die richting, hoe vindt de ontwikkeling plaats en onder welke voorwaarden? Voor beantwoording van deze vragen heeft de organisatiecoach baat bij inzicht in de relatie tussen wens (beleid) en werkelijkheid (uitvoering in de organisatie). Voor wat betreft een deel van de bibliotheekwereld volgt dit inzicht uit dit onderzoek. In de conclusie en aanbevelingen wordt dit inzicht geconcretiseerd.

7

18-12-2008

Paragraaf 3 Hier volgt kort het theoretisch kader dat gebruikt wordt in het onderzoek en de reden daarvoor

Beleidsontwikkeling Met beleid geeft de overheid richting aan maatschappelijke ontwikkeling. In dit onderzoek staat de relatie tussen dit beleid en het werk in de bibliotheek centraal. Voor een historisch overzicht van de betreffende beleidsfasen en de daarbij behorende beleidsstukken verwijs ik naar bijlage 1.

Theorie over veranderen Het landelijke beleid voor het openbare bibliotheekwerk en de uitvoering daarvan is te interpreteren als een veranderingsproces. Voor de beschrijving van dit proces gebruik ik de theorie over de aanpak van veranderingen in en van organisaties van Thijs Homan, uit zijn boek ‘Organisatiedynamica’. Hierin beschrijft hij de voorwaarden waaronder het proces van zelforganiserend (veranderend)vermogen van een organisatie kan worden aangezet en draaiende gehouden te worden.

Het proces van bibliotheekvernieuwing betreft zowel het invullen van een andere taak en functie als ook het leren omgaan met verandering door de medewerker. Het ontdekken en leren gebruik te maken van het eigen zelforganiserend (verander)vermogen is belangrijk voor het voortbestaan van bibliotheken.

Het proces van bibliotheekvernieuwing en de resultaten van de interviews worden vanuit deze theorie bekeken en vergeleken. Specifiek kijk ik daarbij naar de door Homan benoemde voorwaarden voor het op gang brengen en houden van spontane, zelforganiserende veranderprocessen.

Het proces van bibliotheekvernieuwing kort beschreven Eerst moet worden vastgesteld dat de veranderambitie van het totale proces van bibliotheekvernieuwing groot is. Er is sprake van een grote interventiediepte en -breedte. (Homan 2007) Het doel van het proces van bibliotheekvernieuwing is om de centrale plaats van de openbare bibliotheek in publieke informatievoorziening ook in de toekomst te waarborgen. (OC&W 20 december 2001) Bij de aanpak is gekozen voor twee pijlers die een sterke onderlinge verwevenheid hebben: 1. Stelselherziening (structuurhervorming en bestuurlijke betrokkenheid) 2. Inhoudelijk vernieuwingsproces (de functie en taak) De stelselherziening is een proces op meta-schaal (Schaveling 2000). Inter-acterende organisaties veranderen zelf en ook de onderlinge verbanden voor wat betreft overlegstructuur, sturing en financiering wijzigen. Dit proces werkt door via macro- (de plaats van de bibliotheek in de samenleving), meso- (de scheiding van afdelingen en functies) tot op micro-schaal; de medewerker in de bibliotheek. In dit onderzoek kijk ik naar de gevolgen op micro-schaal en de mogelijke relatie met de macro schaal. De inhoudelijke vernieuwing betreft de taak en de functie van de bibliotheekorganisatie. In het Koepelconvenant (OC&W 20 december 2001) worden vijf kernfuncties vastgesteld. Ook is er een minimaal dienstenpakket en zijn er normen voor certificering waaraan een basisbibliotheek moet voldoen.

8

18-12-2008

Het proces van bibliotheekvernieuwing is eind 2007 landelijk beëindigd. In diverse adviezen en eindrapportages wordt aangedrongen op een vervolg. Dit vervolg kan door de resultaten en aanbevelingen uit dit onderzoek mede gericht zijn op het vergroten van het zelforganiserende verandervermogen van de bibliotheekorganisaties. Als organisatiecoach gebruik ik dit onderzoek om de verbinding tussen beleid en het werk van mensen inzichtelijk te maken. Met de uitkomsten van dit onderzoek stel ik betrokkenen in staat om met deze uitkomsten te werken, deze te bevragen en te onderzoeken. De resultaten van dit onderzoek kunnen als een start van reflectie op het veranderproces worden gebruikt. Hoewel het mogelijk is dat de gevoerde gesprekken met de directie en medewerkers invloed hebben op het veranderproces is dat geen doel van dit onderzoek.

Paragraaf 4 Probleemanalyse en conceptueel model De bibliotheekvernieuwing is een groot veranderproces. Zo wordt in dit proces de functie van de bibliotheek landelijk vastgelegd, krijgen voorheen zelfstandige openbare bibliotheken schaalvergroting opgelegd, worden provinciale ondersteuningsorganisaties commercieel en is de Gemeente ‘ineens’ opdrachtgever van de basisbibliotheek. Er is sprake van verandering in het karakter van de organisatie en het raakt het primaire proces van de bibliotheken.

In hoofdstuk 3 wordt het proces van bibliotheekvernieuwing vanuit een macro perspectief bekeken. In hoofdstuk 4 wordt het micro niveau belicht. Hoe vertaalt het proces van bibliotheekvernieuwing zich nu in het werk van de medewerker in de bibliotheek, welke relatie is er met het werk in de bibliotheek en de ‘landelijk’ bedachte heroriëntatie en taakinvulling, wat is van dit proces herkenbaar in hun werk en is er sprake van zelforganiserend (verander)vermogen? Homan geeft drie fasen in een veranderingsproces aan. Hoe dieper de impact van een verandering hoe belangrijker de fases, en daarmee de voorwaarden in die fases. Deze fase zijn de attentie fase, de zingevingfase en de routiniseerfase. Daarnaast stelt hij dat wil er sprake zijn van echte, duurzame, constante verandering, er blijvende aandacht moet worden besteed aan, en geïnvesteerd moet worden in, deze verschillende fases. Door met medewerkers in gesprek te gaan over hun werk heb ik inzicht of en welke relatie er is tussen het proces van bibliotheekvernieuwing en het werk, en ook of duurzaam veranderen een onderdeel van het werk is.

Conceptueel model Beleid vindt in het algemeen zijn oorsprong in ontwikkelingen in de praktijk en heeft als doel effect/nut in de toepassing in diezelfde praktijk. Dit onderzoek gaat over de relatie van het landelijke bibliotheekbeleid op het werk in de bibliotheek en over het effect van dit landelijk beleid op het stimuleren van zelforganiserend vermogen in die bibliotheek. Hiertoe wordt het bibliotheekbeleid en het werk in de bibliotheek vergeleken met de theorie van Homan over ‘echt veranderen’. Door deze vergelijking wordt duidelijk dat niet aan alle voorwaarden wordt voldaan. In de conclusie wordt dit gespecificeerd.

9

18-12-2008

Het conceptueel model is als volgt:

Figuur 1Conceptueel model

Landelijk bibliotheekbeleid

voorwaarden voor echt veranderen

Uitvoering in de bibliotheek

Vanuit de gedachte dat beleid voortkomt uit praktijk wordt er verondersteld dat er een relatie is. De centrale onderzoeksvraag is: welke relatie is er tussen het landelijke bibliotheekbeleid en het werk in de bibliotheek en hoe wordt voldaan aan de voorwaarden voor echt veranderen. Voor een antwoord op deze vraag maak ik eerst vanuit een literatuurstudie een beschrijving van het bedoelde landelijke bibliotheekbeleid. Daarna volgt inzicht in het werk in de bibliotheek door de verwerking van de interview-uitkomsten. Vanuit deze interview- resultaten wordt duidelijk of en welke relatie er is met het landelijke beleid. Ook ontstaat een beeld over de mate waarin aan de voorwaarden voor echte verandering wordt voldaan.

10

18-12-2008

Paragraaf 5 Leeswijzer Na dit eerste hoofdstuk waarin de achtergrond en het theoretische kader zijn geschetst volgt in hoofdstuk 2 de verantwoording van de onderzoeksmethode. In hoofdstuk 3 wordt het landelijke proces van bibliotheekvernieuwing geplaatst tegen de fases en voorwaarden zoals Homan deze beschrijft. In hoofdstuk 4 komen de medewerkers aanbod. In dat hoofdstuk worden de resultaten van de interviews geplaatst tegen de verander fases en voorwaarden. Hierna volgt in hoofdstuk 5 de conclusies en aanbevelingen. Er is een overzicht van de bijlagen en een literatuurvermelding. Begrippen en afkortingen en de ‘sleutel’ om gebruikte citaten terug te vinden in het interviewmateriaal, staan in bijlage 2.

Voor dit onderzoek zijn tal van verslagen, adviezen en rapporten over het proces van bibliotheekvernieuwing gelezen. De belangrijkste hiervan zijn: Het Proces (Marja Pinckaers Januari 2008), De monitor 2007 (Kasperkovitz 2008), Het Eindrapport 2002-2007 (Stuurgroep Bibliotheken maart 2008) en de Richtlijn voor basisbibliotheken (VOB, VNG 2005). Alle in dit onderzoek gebruikte bronnen staan vermeld in de literatuurlijst. Voor verwijzingen naar publicaties wordt een voetnoot gebruikt.

11

18-12-2008

12

Dit proces staat onder begeleiding van de

landelijke Stuurgroep Bibliotheken. Hierin zijn het Ministerie van OCW, het IPO, de VNG en de VOB vertegenwoordigd.

Het uitvoeringsorgaan van de Stuurgroep is het Procesbureau

Bibliotheekvernieuwing.

H2 Methodische verantwoording In dit hoofdstuk wordt een verantwoording gegeven van de gebruikte onderzoeksmethode. Eerst wordt het te onderzoeken gebied ingekaderd, daarna volgt de verantwoording van de gekozen methode. De verantwoording van het proces van interviewen volgt in bijlage 3.

Paragraaf 1 Overzicht betrokken partijen Deze paragraaf geeft een overzicht van de partijen die bij het onderzoek betrokken zijn en die verantwoordelijk zijn voor een groot deel van de voor dit onderzoek gebruikte literatuur.

De Nederlandse bibliotheeksector bestaat uit: • De Koninklijke Bibliotheek • Universiteitsbibliotheken • Openbare bibliotheek • Speciale Bibliotheken Dit onderzoek richt zich op het proces van bibliotheekvernieuwing van openbare bibliotheken. Openbare bibliotheken worden voor 90% bekostigd door de rijksoverheid, de provincie en de gemeente waar ze gevestigd zijn. (VOB, VNG 2005) Daarnaast ontvangt de bibliotheek inkomsten uit gebruikersbijdragen en overige inkomsten van derden. De openbare bibliotheek wordt ook basisbibliotheek genoemd.

Het proces van bibliotheekvernieuwing speelt zich af op drie niveaus: lokaal, provinciaal en landelijk. Op de drie niveaus zijn zowel overheden als bibliotheekorganisaties betrokken. Elke partij heeft daar een eigen rol en verantwoordelijkheden. Samen geven ze het proces van bibliotheekvernieuwing vorm. Schematisch ziet dit er als volgt uit:

Figuur 2Partijen in het vernieuwingsproces

Lokaal

Gemeenten

Basisbibliotheek

Provinciaal

Provincies

Provinciale service organisaties

Landelijk

Ministerie van OCWInter Provinciaal Overleg (IPO)

Vereniging Nederlandse

Gemeenten (VNG)

Vereniging van Openbare

Bibliotheken (VOB)

Proces van bibliotheekvernieuwing

18-12-2008

Paragraaf 2 Het werk in de bibliotheek In deze paragraaf wordt de keuze voor open interviews toegelicht en de keuze van de geïnterviewden.

Voor een antwoord op de onderzoeksvraag is verkenning en inzicht in het werk in de bibliotheek noodzakelijk. Deze verkenning vindt plaats door gebruik te maken van open interviews. Op die manier heeft de geïnterviewde de kans om vrijuit te praten over gebeurtenissen, gedrag en meningen die verband houden met het werk in de bibliotheek. Het gebruik van deze kwalitatieve vorm, de open, niet gestructureerde (ook wel diepte) interview, vraagt om een zorgvuldige verantwoording op betrouwbaarheid, validiteit en generaliseerbaarheid.

De verantwoording voor de betrouwbaarheid van de resultaten staat in bijlage 3. Hier wordt het interviewproces uitgebreid beschreven. De validiteit van het interview volgt ondermeer uit de vraagstelling en de mogelijkheid hierop vanuit persoonlijke achtergrond en ervaring te reageren. Er wordt ‘open’ gevraagd naar het werk in de bibliotheek om de geïnterviewde deze ruimte zoveel mogelijk te bieden.

Voor wat betreft de generaliseerbaarheid van het onderzoek is bij beide bibliotheken gekozen om de medewerkers te verdelen in de bestaande functieverdeling, front- en backoffice medewerkers. Daarna is rekening gehouden met het werken op verschillende vestigingen. Uit die groepen is a-select gekozen. Het aantal gekozen medewerkers bedraagt 10 (van in totaal 26) respectievelijk 11 (van in totaal 30). De aantallen zijn gebaseerd op praktische en logistieke overwegingen. Tijdens de uitvoering van de interviews is geen reden gezien deze aantallen aan te passen.

13

18-12-2008

14

H3 Een blik op het proces van bibliotheekvernieuwing In dit hoofdstuk wordt het veranderingsproces van bibliotheekvernieuwing langs de theorie van Homan gelegd. Een aantal aspecten, voorwaardelijk voor echte verandering worden in macro perspectief belicht.

Paragraaf 1 Wat gaat er veranderen? Op 20 december 2001 is door IPO, VNG en OCW een Koepelconvenant over de bibliotheekvernieuwing getiteld ‘Herstructurering Openbaar Bibliotheekwerk’ afgesloten. Hiermee werd de centrale rol van de openbare bibliotheek in de kennismaatschappij gewaarborgd en een start gegeven aan de uitvoering van de bibliotheekvernieuwing.

De uitvoering van dit convenant vereist verdere afstemming met de betrokken partijen en invulling voor toepasbaarheid in de praktijk. (zie bijlage 1voor een historisch overzicht)

In samenspraak met de Vereniging Openbare Bibliotheken in Nederland (VOB) is aan de invulling en toepasbaarheid voor de praktijk in 2005 voldaan met het publiceren van de Richtlijn voor basisbibliotheken1.

De bibliotheekvernieuwing heeft als doel om de centrale plaats van de openbare bibliotheek in publieke informatievoorziening ook in de toekomst te waarborgen. De voorgestelde veranderingen waar dit onderzoek zich op richt betreffen, samengevat:

• Stelselvernieuwing Structuurverandering bestaande uit:

• Schaalvergroting tot Basisbibliotheken2 • Ontwikkelen van een netwerkorganisatie3 • Scheiding in Front- en Backoffices4

• Inhoudelijke vernieuwing Focus op 5 kernfuncties (VOB, VNG 2005):

• warenhuis van kennis en informatie • centrum voor ontwikkeling en educatie • encyclopedie van kunst en cultuur • inspiratiebron van lezen en literatuur • podium voor ontmoeting en debat

Voldoen aan een minimaal dienstenpakket en kwaliteitsniveau (certificering)

1 Richtlijn voor Basisbibliotheken, (VOB en VNG), Den Haag, september 2005 2 Bibliotheken moeten hun dienstverlening vernieuwen. Hiervoor moeten ze meer samenwerken en grotere, sterkere organisaties gaan vormen. Kleine bibliotheken fuseren met elkaar tot basisbibliotheken. 3 De basisbibliotheek is een zelfstandige organisatorische eenheid, maar kan alleen als basisbibliotheek functioneren, als zij is opgenomen in een provinciaal en landelijk netwerk van bibliotheekvoorzieningen. 4 De basisbibliotheek heeft op lokaal niveau vestigingen die laagdrempelig, dichtbij de gebruiker en de gemeente zijn (frontoffices) en één gezamenlijke backoffice, deze is niet perse lokaal georganiseerd en biedt alle ruimte aan professionele ambities.

18-12-2008

15

Paragraaf 2 Hoe gaat het veranderen? De impact van het proces van bibliotheekvernieuwing.

De hierboven voorgestelde en uitgevoerde veranderingen beoordeel ik op interventiediepte en -breedte. Aan de hand van de combinatie daarvan wordt de verwachte veranderingsimpact geschat. Algemeen geaccepteerd is dat naarmate deze veranderimpact toeneemt (dieper en breder) de benodigde tijd om effectief te veranderen eveneens toeneemt. Ook neemt het belang van een goed en doortimmerd opgezette veranderingsorganisatie dan navenant toe. (Homan 2007).

Voor de beoordeling van het proces van bibliotheekvernieuwing wordt gekeken naar de diepte en breedte van de verandering vanuit het perspectief van de lokale bibliotheekorganisatie. In hoofdstuk 4 volgt de beoordeling vanuit het medewerkerperspectief.

Veranderingsdiepte De voorgestelde verandering betreft een formeel deel (over structuur van de organisatie, samenwerking, schaalvergroting, fusies) en een existentieel deel (over de functie en taken; de bestaansreden van de organisatie).

Ook grijpt de bibliotheekvernieuwing in bij bestaande machtsverhoudingen en dwingt zij tot nieuwe interactienetwerken.

De interventiediepte voor de organisatie is hoog.

Veranderingsbreedte De hoeveelheid mensen die te maken krijgt met (de gevolgen van) het proces van bibliotheekvernieuwing is groot. Hoewel er verschil in interventiediepte is bij de diverse betrokkenen, raakt het traject aan overheidszijde in ieder geval één bewindspersoon, twaalf gedeputeerden en meer dan 500 wethouders die allemaal ‘de bibliotheek’ in hun portefeuille hebben. Voeg daarbij de ondersteunende abtenaren en het zijn al snel meer dan 1.000 personen, die zich verspreid door Nederland, bestuurlijk of ambtelijk bezighouden met dit proces. Aan de bibliotheekkant zijn het de tien provinciale ondersteuningsorganisaties en de, bij de start van het proces in 2001 nog ruim 500 zelfstandige bibliotheken en hun bestuur, directeuren en medewerkers. Met een minimaal aantal van ruim 4.000 personen in ruim 1.000 verschillende organisaties die direct betrokken zijn bij deze verandering, is sprake van een behoorlijke veranderingsbreedte.5

5 Het Proces blz. 37

De voorstellen van de stuurgroep zullen leiden tot aanzienlijke veranderingen. De stuurgroep staat een publiek stelsel voor ogen dat meer dan nu functioneert als een netwerk. De kern van het netwerk ligt bij de nieuw te vormen basisbibliotheken. Deze voeren in opdracht van de gemeente gebruikersgericht de kernfuncties uit, daarbij gesteund door een stevige branchevereniging. … Het toekomstige openbare bibliotheekstelsel moet leiden tot een goede inbedding van de openbare bibliotheek in het netwerk van culturele, onderwijs-, kennis-, educatieve en sociaal-maatschappelijke instellingen (horizontale integratie). (Meijer April 2000)

18-12-2008

16

De veranderimpact van het bibliotheekvernieuwingsproces is, vanuit het macro perspectief, door de hoge interventiediepte en de hoge interventiebreedte als zeer hoog te kenmerken. De doorlooptijd voor een effectieve verandering is daarmee theoretisch lang. Ook in de praktijk wordt dat herkend zie het citaat van Wim Meijer6 In de volgende paragraaf worden de voorwaarden voor verandering toegelicht.

Paragraaf 3 Echt veranderen Gezien de hoge veranderimpact neemt het belang van aandacht en tijd voor ‘echt veranderen’ in een veranderingsproces toe. Echt veranderen draait om het komen tot nieuwe werkelijkheidsconstructies en daarop geënte nieuwe gedragspatronen7. Homan beschrijft in een tweetal thema’s de basiszaken die geregeld moeten zijn wil er sprake zijn van een echte verandering. Deze thema’s zijn; • Optimale leer- en veranderruimtes • Veranderen super of diesel Overigens merkt Homan ook het verband op tussen veranderimpact en het inrichten van een transitieorganisatie. Aan dit aspect wordt in dit onderzoek geen aandacht besteed. Ik bekijk de twee thema’s, in relatie tot het bibliotheekvernieuwingsproces, elk afzonderlijk en vanuit een macro niveau. Waar en hoe zie ik deze thema’s in dit vernieuwingsproces terug?

Optimale leer- en veranderruimtes Homan geeft aan dat om te komen tot nieuwe werkelijkheidsconstructies en daarop geënte nieuwe gedragspatronen, er sprake is van een un- en relearningsproces. Dit proces beschrijft Homan in een aantal fases die overigens zowel naast elkaar, overlappend als tegelijkertijd kunnen bestaan. Het un- en relearningsproces begint met een Attentiefase. De betrokkenen gaan inzien dat er iets mis is met hun huidige werkelijkheidsdefinities en gedragspatronen. Deze fase loopt over in de Fase van nieuwe zingeving. In deze fase is van belang ‘waar besteden we aandacht aan’ en ‘wat vinden we ervan’. Door aandacht te besteden aan alternatieve denkbeelden, visies, informatie en dergelijke en aan deze zaken waarde te hechten, ontstaat destabilisatie van bestaande betekenisconstructies. En daarmee komt ruimte voor de volgende fase, de Convergentie en adoptiefase. Eerst exploreren, experimenteren en dan exploiteren. In deze fase wordt uitgeprobeerd en getest, het re-learnen. Wat werkt wel en wat werkt niet, wat past hier en nu, bij mij, bij de omgeving, bij de organisatie en wat niet. Vanuit dit ontdekken en uitproberen ontstaat dan weer bekend terrein en richt de energie zich op het verder vorm geven aan deze nieuwe en positief gewaarde patronen, het geheel ‘settelt’ zich.

6 Wim Meijer werd in juli 1999 benoemd tot voorzitter van de Stuurgroep Herstructurering Openbaar Bibliotheekwerk 7 Homan 2007 blz 222

‘We dachten dat een jaar of drie wel voldoende zou zijn om de herstructurering voor elkaar te

krijgen.’ … ‘Het realiseren van de bibliotheekvernieuwing is misschien gecompliceerder

dan wij toen voorzagen, …’

Wim Meijer

18-12-2008

Deze drie fases koppelt Homan aan drie ‘leerruimtes’ Elke leerruimte omvat een aantal aspecten die deze ruimte aantrekkelijk en ‘levend’ maken. Deze aspecten, of voorwaarden, dragen daarmee bij aan het faciliteren van zelforganiserende veranderingsprocessen in de organisatie. Fase Leerruimte Aspecten/voorwaarden Attentiefase Mentale kussens

opschudden (loskomen van ‘oude’ werkelijkheidsconstructies’)

1. Het onderdompelen van betrokkenen in allerlei nieuwe informatie. Hierin zijn de volgende thema’s van belang; • Veranderingsnoodzaak • Richting, aanwijzers en duidelijke grenzen

(scheppen van een ontwikkelruimte) • Faciliteren van nieuwe interactiepatronen

2. Ruimte voor betekenisvormende processen Fase van nieuwe zingeving

Experimenteer- en leerruimte (proberen tot nieuwe werkelijkheidsdefinities te komen)

1. Een veranderingsrichting (de richtingaanwijzers) die zodanig geformuleerd is dat deze uitnodigt tot generatieve dialoog.

2. Duidelijkheid over beschikbare tijd voor veranderingen en over de verander organisatie.

3. Steun en stimulans om te experimenteren, om het werk anders aan te pakken, ruimte voor mislukte experimenten (risk-free zones)

4. Snelle en duidelijke feedback van de zenders van de richtingaanwijzers naar experimenteerders. (realiseren van Organisatiejurisprudentie)

5. Een holding environment, veiligheid voor en bekrachtiging van experimenten en een duidelijke, transparante structuur van het verandertraject.

Convergentie en adoptiefase

Routiniseerruimte (richten op het ontstaan van nieuwe stabiliteit)

1. Bekrachtigen en faciliteren van innovaties binnen de ontwikkelruimte.

2. Zo concreet mogelijke doelstellingen en resultaten definiëren en betrokkenen die hiervan afwijken aanspreken op hun gedrag.

3. Verschuivingen in machtsposities van regimebewakers.

Figuur 3Leer en veranderruimtes

De fases in het proces van de bibliotheekvernieuwing Attentiefase Vanuit een macro perspectief is het bibliotheekvernieuwingsproces door de landelijke overheid gepland en monovocaal ingezet. Via een ‘eerste klap is een daalder waard’ zijn er landelijk de kussens opgeschud en werden de openbare bibliotheken, de provinciale ondersteuningsorganisaties en de gemeenten zich bewust van het feit dat er iets mis was met de heersende opvattingen (betekenisconstructies). Dit startte voor de provinciale en lokale overheden met het ondertekenen van het Koepelconvenant op 20 december 2001 en het latere besef wat die intentieverklaring daadwerkelijk betekende. Voor de bibliotheekorganisaties kwam dit moment op 10 april 2002 met een Landelijke Manifestatie Bibliotheekvernieuwing. De veranderingsnoodzaak werd ‘ineens’ alom herkend en steeds meer erkend. De teruglopende ledenaantallen, teruglopende uitleningen, veranderende vraag door digitalisering, vergrijzing van het personeelsbestand, etc. De noodzaak van herstructurering werd voor iedereen duidelijk.

17

18-12-2008

18

De veranderrichting, de richtingaanwijzers, werden gegeven in het Koepelconvenant en in de aanvullingen daarop8. De ruimte voor diverse betekenisvormende processen is aanwezig. De landelijke betrokkenen zoals Provincie, VNG en VOB nemen verantwoordelijkheid en zetten heel wat mensen in op het vernieuwingstraject. Er ontstaan nieuwe interactie netwerken, er komen kennismakingssessies, overleg mogelijkheden en de betrokkenheid van de deelnemers is groot.

De fase van nieuwe zingeving De door Homan benoemde richtingaanwijzers, de koers naar een gewenste toekomst, wordt beschreven in de Richtlijn voor de Basisbibliotheken. Dit visiedocument is samengesteld door OCW, IPO, VNG en VOB en gepubliceerd op 7 september 2005. Dit document is de stimulans en het interpretatief kader voor lokale acties en experimenten. De veranderingsrichting is uitnodigend geformuleerd: ‘De Richtlijn laat zien hoe een bibliotheek eruit ziet die aan alle onderdelen van haar maatschappelijke taak een volledige invulling geeft. De Richtlijn is een streefbeeld, het is de ideale bibliotheek als aan alle voorwaarden voldaan zou kunnen worden. Het is geen droombeeld. In Nederland, maar ook elders in de wereld bestaan bibliotheken die deze aspiratie dicht benaderen. Voorbeelden daarvan staan in de Richtlijn.’ (VOB, VNG 2005) In deze fase is duidelijkheid en richting, bekrachtiging van experimenten en veiligheid om te proberen van belang. Landelijk blijkt dat niet mogelijk. Geen van de partijen heeft formeel zeggenschap over de ander. Op het gebied van bibliotheekwerk zijn rijk, provincies en gemeenten soeverein. Het rijk is weliswaar verantwoordelijk voor het functioneren van het bibliotheekwerk, de provincies en gemeenten zijn vrij in het bekostigen van een openbare bibliotheek. Daarnaast hebben de branche-organisaties en koepels, zoals de VOB voor de bibliotheken en het IPO en VNG voor provincies en gemeenten, hoogstens een adviserende rol in het overnemen van bepaalde standpunten.9 De door Homan genoemde voorwaarden van duidelijkheid, steun, snelle feedback en een vertrouwde omgeving, die in deze fase van het verandertraject van belang zijn, worden overal en allemaal anders vervuld. Provincies, gemeenten en bibliotheekorganisaties houden rekening met sociale en historische ontwikkelingen in hun gebied, met bestaande netwerken en contacten en met de bestaande bestuursculturen; het gaat overal anders.10

8 Aanvullingen 2004-2007 op het Koepelconvenant voor de uitvoering van de herstructurering en de bibliotheekvernieuwing 9 Het Proces blz 33 10 Het Proces blz 65

18-12-2008

19

Er is in deze fase zeker sprake van het ontwikkelen van nieuwe werkelijkheidsdefinities. Er ontstaan nieuwe activiteiten, er zijn veel lokale initiatieven, er is veel informatie en er zijn instrumenten om het proces te ondersteunen. Er lijkt voldoende ruimte om van elkaar te leren. Het uitvoeringsorgaan van de landelijke Stuurgroep Bibliotheken11 is het Procesbureau Bibliotheekvernieuwing. Het Procesbureau stimuleert, faciliteert en regisseert de bibliotheekvernieuwing, onder meer door actieve kennisuitwisseling te initiëren tussen de betrokken partijen en aan te haken bij bestaande vernieuwingsprocessen. Niet aan alle voorwaarden voor een optimale invulling van de ruimte in deze fase wordt voldaan. Vanuit een landelijk perspectief is deze experimenteer- en leerruimte te vrijblijvend. Landelijk neemt men veel tijd voor het reageren op lokale initiatieven en daarmee blijft de richting van bibliotheekvernieuwing voor betrokkenen breed. Het vormen van organisatiejurisprudentie wordt landelijk beperkt gerealiseerd en de vernieuwingsenergie wordt daardoor onvoldoende gefocust. Convergentie en adoptiefase In deze fase worden de succesvolle vernieuwingen uit de eerdere fases, passend binnen de ontwikkelruimte, bekrachtigd en gefaciliteerd. Dit met als doel dit nieuwe gedrag tot algemeen gebruik in de organisatie te laten worden. De rol van het landelijke beleid hierin is gering, mede als gevolg van de hiervoor genoemde grote autonomie van de betrokken partijen en de brede ontwikkelruimte. Doelstellingen worden landelijk slechts in hoofdlijnen gegeven, zoals de kernfuncties, de wens tot schaalvergroting en de splitsing in front- backoffices. De concrete invulling vindt plaats op lokaal niveau, steeds anders en vrijwel onzichtbaar voor overige betrokkenen in het proces. Landelijk is onduidelijk wat gewenst of afwijkend gedrag is, waardoor bekrachtiging van gewenst - en aanspreken van afwijkend gedrag en daarmee faciliteren van gewenste ontwikkelingen niet of slechts marginaal gebeurt. De in deze fase genoemde verschuivingen in machthebbers vinden ook plaats, echter niet vanuit het resultaat van het proces van bibliotheekvernieuwing en niet met als doel nieuwe stabiliteit. Er zijn in de periode van het proces drie landelijke verkiezingen (2002, 2003 en 2006), twee Gemeenteraadsverkiezingen (2002 en 2006) en twee Statenverkiezingen (2003 en 2007) geweest. Dit veroorzaakt een behoorlijke verandering in de betrokken spelers. Bestuurders, volksvertegenwoordigers en portefeuillehouders veranderden, soms met andere prioriteiten en opvattingen. Machthebbers veranderden zonder reden of oorzaak vanuit het vernieuwingsproces. Dit kwam de stabiliteit niet ten goede.

11 In januari 2002 wordt de Stuurgroep Bibliotheken ingesteld. Deze begeleidt het vernieuwingsproces en maakt zich er sterk voor op politiek-bestuurlijk niveau. Naast een onafhankelijke voorzitter zijn alle partijen (OCW, VNG, IPO en VOB) hierin vertegenwoordigd.

‘Iedereen zit wel naar de ander te luisteren, maar het is vooral eenrichtingsverkeer. Men

wisselt hoogstens ervaringen uit, dan gaan ze weer terug het land in, en dan doen ze

weer zoals ze het gewend zijn’ … ‘Ze krijgen alle kansen, maar het lijkt wel alsof

ze niets wíllen leren van elkaar.’ (Het Proces blz 71)

18-12-2008

20

Het proces van bibliotheekvernieuwing, een lastige verkeersdrempel of een continu proces? Homan onderscheidt twee soorten verandertrajecten. Een klassiek traject met een eenmalige verstoring van het evenwicht, gevolgd door het zoeken, onzekerheid en experimenteren en tot slot een periode waarin de rust weer aanbreekt. De zogenaamde ‘verkeersdrempel’ aanpak. Veranderen is dan een vervelende hobbel die genomen moet worden om daarna weer over te gaan tot de orde van de dag. Naast deze klassieke trajecten zijn er ook trajecten waarin verandering als iets wordt gezien dat continu gaande is. Deze trajecten onderscheiden zich door ook aandacht te hebben voor verandercompetenties van de organisatie. Het veranderproces is in deze laatste vorm ook een leer traject, waarbij het gaat over het leren-te veranderen en leren-te leren12. In de steeds sneller veranderende en complexe omgeving waarin de bibliotheek zijn functie heeft en taken moet vervullen neemt het aantal en de frequentie van ‘verkeersdrempels’ toe. Een traject dat ook aandacht heeft voor leren-te veranderen, is daarmee steeds belangrijker. Deze aandacht is volgens Homan mogelijk door in ieder geval twee onderdelen toe te voegen aan de hierboven beschreven fases. 1. Tijdens het verandertraject regelmatige reflectie op het veranderproces. Betrokkenen reflecteren regelmatig met elkaar over de manier waarop het verandertraject tot dan toe wordt aangepakt met als doel ervan te leren voor deze en toekomstige verandertrajecten

2. Het faciliteren van continu veranderen. Dit vereist een aanpak waarbij de benoemde fases en ruimtes niet afgerond of afgesloten worden, maar in gebruik blijven en gevoed en gesteund worden. Het onderdompelen in nieuwe informatie en het uitbreiden en vernieuwen van relatienetwerken (de attentie fase) blijft gestimuleerd. Voor de fase van zingeving is het van belang dat de leer- en experimenteer ruimte lang wordt volgehouden en dat de ontwikkelde nieuwe gedragingen worden aangenomen als tijdelijke beste mogelijkheden. De tijdelijkheid volgt uit het later adopteren van andere oplossingen die dan van meer nut (b)lijken. Dit in plaats van het aannemen van dé (ene) oplossing. Het risico daarvan is immers dat niet verder gezocht wordt en afwijkingen daarop aangepakt worden. Terwijl het accepteren, stimuleren en faciliteren van afwijkingen juist van belang is voor de continuïteit van veranderen. Landelijk gezien is de aanpak van het proces van bibliotheekvernieuwing een verkeersdrempeltraject. Er is een duidelijk begin met het instellen van de Stuurgroep in 2002 en een eind met de beëindiging van diezelfde Stuurgroep per 31 december 2007. In de tussentijd probeert men zoveel mogelijk te realiseren van de bij het begin ingenomen punten. Per 1 januari 2008 bestaat er geen richtinggevend beleidskader meer. Ook de politieke aandacht voor bibliotheekvernieuwing verslapt. Het lijkt op ’…men deed een poep en een plas en ging weer veder met waar men mee bezig was.’

12 Homan 2007 blz 244

18-12-2008

H4 Het werk in de bibliotheek In dit hoofdstuk worden de uitkomsten uit de interviews met de medewerkers van de bibliotheken gelegd naast de door Homan beschreven fases en voorwaarden voor verandering. Waar staan de medewerkers in de veranderingsfases en hoe zijn de verschillende voorwaarden in het werk in de bibliotheek herkenbaar? In het bespreken van de resultaten van de interviews komt ook de relatie tussen het landelijke proces van bibliotheekvernieuwing uit hoofdstuk 3 in beeld.

Paragraaf 1 Algemene uitkomsten Inzicht in het werk in de bibliotheek is door interviews met de medewerkers van die bibliotheken ontwikkeld. Aan hen is gevraagd hoe zij hun werk zien, zowel letterlijk, in de vraag ‘wat doe je’, als meer interpreterend en inhoudelijk in ‘wat vind je van de bibliotheek’. De gesprekken hadden geen vastgestelde vragen of volgorde. In de gespreken komen de historie, de ontwikkeling en de toekomst van het eigen werk en de plek die de bibliotheek heeft en biedt aan de orde. De medewerkers zijn voor elke bibliotheek anders, het werk en de processen kunnen op basis van de grootschalige bibliotheekvernieuwing, inclusief het streven naar uniforme certificering gelijk gesteld worden. In alle gesprekken is het gegaan over het waarom van een bibliotheek, nu en in de toekomst. Over het algemeen wordt als de bestaansreden van de bibliotheek de nadruk gelegd op het belang van de lokale verbondenheid. De functie van de bibliotheek wordt voornamelijk beschreven als ontmoetingsplaats, een sociaal gebeuren.

Contact met en kennis over de bezoeker vinden medewerkers belangrijk. Als de grootste groep gebruikers zijn voornamelijk ouderen en basisschool jeugd (eventueel met hun ouders) benoemd. ‘Tussen de 15 en de 30 jaar zie je ze hier echt niet binnen’ verklaart een medewerker.

Medewerkers vertellen veel over de verschillende activiteiten die de bibliotheek onderneemt naast het uitlenen van boeken en digitale media. Het organiseren van lezingen, organiseren van schoolbezoeken, aandacht voor het leren lezen van jeugd en laaggeletterden, de nationale leesweek, de nationale Kinderboekenweek, het aansluiten bij landelijk bedachte mogelijkheden zoals een ‘makkelijk lezen plein’, en het aansluiten bij andere lokale initiatieven. In alle gesprekken komt ook liefde en betrokkenheid voor het werk in de bibliotheek naar voren.

De interviews starten met de vraag over wat het werk inhoudt. De veranderingen daarin nemen in de gesprekken een grote plaats in. Men werkt met minder mensen, met minder uren, met andere mensen, op andere locaties, in andere functies en hetzelfde of meer moet wel gedaan worden. Daarbij ontwikkelt men zich door het volgen van cursussen, bijeenkomsten en opleidingen.

Regelmatig is men uitgesproken in het waarderen van de verandering en de aanpak. Betrokkenheid, enthousiasme en ook onzekerheid en teleurstelling komen in de gesprekken naar voren.

21

18-12-2008

De gevolgen van de recente fusie tussen de verschillende bibliotheken, zoals verplaatsingen van mensen naar andere of meerdere vestigingen, en de scheiding tussen front- en backoffice functies komt in bijna alle gesprekken terug. Hierin merken front- én backoffice medewerkers op dat het werk eentoniger en saaier is geworden. Enkele backoffice medewerkers merken op juist het directe contact met de klanten te missen.

De resultaten van de interviews verschillen op accenten tussen de twee bibliotheken. De algemene resultaten zijn onder te brengen in de verschillende fases van veranderen. (Homan 2007) Allereerst wordt de veranderimpact voor de medewerker bepaald.

Paragraaf 2 De impact van de bibliotheekvernieuwing De impact van een verandering is verbinden met de voorwaarden waaronder die verandering gerealiseerd kan worden. De impact van het proces van bibliotheekvernieuwing is op macro schaal hoog, ook op micro schaal is dat zo.

Interventiediepte De voorgestelde bibliotheekvernieuwing betreft een formeel deel zoals de herstructurering van de organisatie (schaalvergroting), nieuwe procedures van het werk, andere taken en bevoegdheden van de medewerker en verwacht ook een wezenlijk andere houding, werkelijkheidsperceptie en gedrag van de medewerker. Er wordt nogal wat gevraagd van de medewerkers. Medewerkers zelf drukken zich hierover uit ‘.. Dat heeft voor je werk wel gevolgen gehad. Iedereen deed wel iets van allebei, {vroeger} was het en en nu is het of. ’ (IAF3O) Ook ‘Collega’s die hier al jaren werken zijn niet resultaat- en doelgericht en die nieuwe bieb verwacht dat wel van ze.’ (IBA1M)

De interventiediepte van het proces van bibliotheekvernieuwing, tot op gevoelsniveau en gedragsniveau van de medewerker is hoog.

De wezenlijk andere opstelling die nodig is voor het welslagen van het vernieuwingsproces laat zich goed vangen in de term cultureel ondernemerschap. De blik van een cultureel ondernemer is in de eerste plaats gericht op wat zich buiten de wereld van de eigen bibliotheek afspeelt en pas in tweede instantie op de eigen organisatie. De culturele ondernemer is ervan doordrongen dat de bibliotheek ………. niet voor zichzelf is, maar voor de samenleving. …... Dat betekent voortdurend alert zijn op relevante maatschappelijke en technologische ontwikkelingen en niet aarzelen daarop een eigentijdse manier op in te spelen. … Er zijn echter geen standaardformules voorhanden die in alle gevallen werken. Het succes is vooral afhankelijk van de manier waarop een bibliotheek weet in te spelen op de omstandigheden van de eigen situatie. In die zin is cultureel ondernemerschap niet alleen een zaak van de bibliotheekmanager, maar van alle geledingen van de bibliotheekorganisatie. (VOB, VNG 2005)

Interventiebreedte Het aantal mensen dat werkzaam is in de bibliotheken en dat te maken krijgt met (de gevolgen van) het proces van bibliotheekvernieuwing is hoog.

Het veranderingstraject raakt alle medewerkers van alle openbare bibliotheekorganisaties.

Er is sprake van een zeer brede veranderingsbreedte. Zo blijkt ook uit het citaat

22

18-12-2008

Uit het voorgaande volgt dat de veranderimpact van het proces van bibliotheekvernieuwing voor de medewerker, evenals vanuit het macro perspectief van de bibliotheekorganisatie, hoog is.

Deze mate van impact heeft tot gevolg dat de doorlooptijd voor een effectieve verandering lang is en dat de aandacht voor de voorwaarden en mogelijkheden om tot (gedrags)verandering te komen groot moet zijn.

Verandering begint veelal vanuit een attentiefase. Via het opschudden van bestaande werkelijkheidsbeelden in deze fase, kan er ruimte ontstaan voor nieuwe interpretaties en daarmee voor ander gedrag. Voor ‘continu veranderen’ is terugkerende aandacht voor deze fase van groot belang. De attentiefase is niet een afgebakend iets. Zij heeft verbinding en loopt door, over en naast de fase van zingeving. Onderstaand worden de verschillende voorwaarden uit de verschillende fases afzonderlijk besproken.

Paragraaf 3 Fases van het proces van bibliotheekvernieuwing

Attentiefase Welke voorwaarden van de door Homan in deze fase beschreven leerruimte zijn er in het werk van de medewerker te herkennen? Afzonderlijk komen ze hierna aan bod. 1. Het onderdompelen van betrokkenen in allerlei nieuwe informatie waarbij de thema’s zoals die hieronder staan van belang zijn: • Veranderingsnoodzaak. • Richting, aanwijzers en duidelijke grenzen (scheppen van een ontwikkelruimte) • Faciliteren van nieuwe interactiepatronen

Veranderingsnoodzaak In het algemeen herkennen de bibliotheekmedewerkers de noodzaak tot bijblijven en tot meedenken. Er is een diversiteit aan informatie beschikbaar, via digitale kanalen, vakliteratuur, mails en via bijeenkomsten en cursussen. Allerlei nieuwe informatie is aanwezig, men weet van het bestaan en de beschikbaarheid ervan. Uit de resultaten van de interviews volgt dat de noodzaak tot verandering van de bibliotheek breed wordt gedeeld. Drie, met elkaar vervlochten thema’s komen naar voren:

Men herkent een verandering in de klantvraag Bezoekers zijn veel meer instaat en gewend om informatie zelf op te zoeken. Dit heeft gevolg voor de vraag van de bezoekers; ‘de klant is niet veranderd, maar hun vraag wel’.. ‘het ontsluiten van info is hetzelfde gebleven maar de manier waarop niet.’ (IBF3O) Daarnaast zijn bijvoorbeeld studieboeken veelal vervangen door het internet. ‘vroeger moest je kinderen helpen met werkstukken en spreekbeurten, daar hadden we bijvoorbeeld knipselmappen voor, maar daarvoor ga je nu naar internet. ’ (IAA1M) De functie van de Bieb wordt als meer recreatief, sociaal en nog een klein beetje educatief, voornamelijk voor de jeugd en leesbevordering. De medewerkers zien de informatieve functie afnemen, men ervaart dat veel mensen zelf informatie opzoeken, thuis of zelf op de computer in de bieb.

23

18-12-2008

Er is sprake van digitalisering en daardoor van andere werkzaamheden. Digitalisering komt in de gesprekken op verschillende werkgebieden naar voren.

Werk inhoudelijk; Het betreft automatisering in het bibliotheekwerk zelf. Waar bibliotheekmedewerkers vroeger handmatig kaartjes in boeken moesten stoppen en archiveren waardoor ze het ordeningssysteem van de boeken als vanzelf leerden, is dat nu geautomatiseerd. Iedereen (ook de gebruiker!) kan met een druk op de knop zoeken naar waar een boek zou kunnen staan. De door de ervaren medewerkers in al die jaren opgedane kennis heeft haar betekenis vrijwel verloren. Nieuwe medewerkers zien kennis over het ordeningssysteem niet als noodzakelijk voor het beantwoorden van vragen van klanten. Het aanbod van de bibliotheek is aangepast aan de digitalisering, er staan computers, er is digitale media en van medewerkers wordt verwacht dat zij en hierin zelf bedreven zijn en de klant met vragen hierover kunnen helpen. ‘Dat ze hier alleen voor de uitlening zijn, daar moeten ze vanaf. Bij de oudere medewerkers zie je ook dat digitale kennis zo belangrijk is. Je moet jongeren kunnen helpen. Dat digitale .. je moet het voor ze kunnen vinden, niet alleen hier in het systeem, maar ook gewoon via internet, bijvoorbeeld Google. Daar moet je in mee.’(IBG2B) ‘.. aan de andere kant gebeuren er ook weer andere dingen waar je mee bezig bent, bijvoorbeeld digitale media. Daardoor werk je ook heel anders. Veel meer met internet bezig. Dat is ook erg leuk. Lekker detective spelen op internet.’ (IAF2M) Terugkerend in de gesprekken is de ingevoerde of aanstaande ‘selfservice’ mogelijkheid. Hiermee wordt in- en uitlenen van materialen geautomatiseerd. Medewerkers verwachten en ervaren daardoor een ander, mogelijk minder frequent en minder persoonlijk contact met klanten. Werkproces; Automatisering zorgt ervoor dat de communicatie tussen de medewerkers (management, front- en backoffice) steeds meer per e-mail gebeurt. Een frontoffice medewerker (zij zijn meestal de ontvangende partij van de informatie) merkt op dat het lastig is om tijdens openingstijden hier aandacht aan te besteden. ‘Wil ik nog iets lezen in mijn mail, moet ik opnieuw opstarten, moet ik onder de uitleen doen, dan moet je een half uur langer door of in de pauze, daarom kijk ik ook niet zo vaak.’ (IAG9B) Dit terwijl de verwachting dat je het leest, onthoud en op reageert wel aanwezig is Er is sprake van een teruglopend aantal uitleningen Vrijwel alle medewerkers herkennen minder bezoekers, minder uitleningen. ‘Dat is mijn mening dat de jeugd minder leest dan vroeger’ (IBB6B). ‘Ook minder bezoekers nu. Door internet zoeken mensen thuis dingen op. Veel minder zoekvragen zoals dat heet. Ze kunnen, gelukkig maar, niet alles zelf opzoeken´ (IAF2M) ‘Er wordt steeds minder boeken gelezen, het gaat steeds moeizamer om kinderen te motiveren om te lezen… Kinderen die nu opgroeien in de internetgeneratie en ze halen niets uit de bieb, die zie je ook niet terug als ze ouder worden. Wel iets waar je mee bezig moet zijn. Daar moet je in investeren.’ IAJ3B

24

18-12-2008

De interviewresultaten bevestigen dat een noodzaak tot iets anders doen dan wat er gedaan wordt, door de medewerkers her- en erkend wordt. Zoals een medewerker het omschrijft: ‘.. het lezen wordt minder hé, dus ik ben ook heilig van overtuigd, ik ben niet zo heel erg voor veranderingen, maar ik denk wel dat je mee moet gaan met je tijd..’ (IBC2O)

Richting, aanwijzers en duidelijke grenzen Deze voorwaarde veronderstelt richting aan de veranderingsenergie die door het her- en erkennen van de noodzaak ontstaat. Uit de interviews blijkt dat volgens de medewerkers de activiteiten van de bibliotheken zijn toegenomen. Van ‘veranderenergie’ is zeker sprake. De bibliotheken zijn bezig om meer naar buiten te treden, meer activiteiten uit te voeren, de collectie aan te passen op de wensen van de bezoeker, commercieel te denken en meer samen te werken met andere (gemeentelijke)organisaties. Landelijke beleid bepaalt de richting van de basisbibliotheek in de 5 kernfuncties: • warenhuis van kennis en informatie • centrum voor ontwikkeling en educatie • encyclopedie van kunst en cultuur • inspiratiebron van lezen en literatuur • podium voor ontmoeting en debat

Deze functies zijn verder ingevuld door de richtlijn voor basisbibliotheken. De kernfuncties moeten door de basisbibliotheek op een minimum niveau worden aangeboden om als basisbibliotheek te worden gecertificeerd. Dit laatste is noodzakelijk voor financiering en aansluiting op het landelijke ondersteunend netwerk voor bibliotheken. De bibliotheken waar de interviews zijn gehouden zijn basisbibliotheken en willen gecertificeerd worden. In de interviews komen de vijf kernfuncties niet specifiek naar voren. Wel worden termen als educatie en informatie genoemd. Ook is duidelijk dat activiteiten daarop gericht zijn en ook op ontmoeting en leesbevordering. Indirect en schijnbaar onbewust zijn de medewerkers bezig met het uitvoeren van de landelijk bepaalde kernfuncties.

De aanwijzers Het proces van bibliotheekvernieuwing is gezien vanuit de medewerker van bovenaf, gepland. De aanwijzers zijn in eerste instantie (onbewust) de landelijk gegeven kernfuncties en de landelijk voorgestelde splitsing in backoffice en frontoffice taken en functies. Als ‘aanwijzers’ wordt het management of de directie genoemd. Daarnaast blijkt uit een paar gesprekken dat cijfers over ledenaantallen, uitleningen en bezoekers van belang zijn. ‘Ja wanneer ook de uitleencijfers en de leneraantallen omhoog gaan en wanneer de, wat je organiseert dat daar ook veel mensen op inschrijven en komen, ja het gaat ook vooral om wat gemeentes als cijfers willen zien, de uitleencijfer, er moet vooral flink geleend worden.’ (IBI5M)

{de uitleencijfers} ‘heel belangrijk voor boven, de directie, het MT zeg maar die werken met cijfers, dus daar zijn de uitleningen heel belangrijk voor’ (IBB5B)

25

18-12-2008

Duidelijke grenzen De richting en de aanwijzers komen niet helder of duidelijk in de interviews naar voren. Grenzen worden wel benoemd. Het gaat dan veelal over financiële en menselijke capaciteit, zowel in kwaliteit als in te besteden uren of beschikbaarheid. Dit zijn voorwaarden waaronder experimenten kunnen plaatsvinden en geen grenzen waaraan experimenten zich moeten houden. Er worden geen andere grenzen door de geïnterviewden benoemd. Bij de beoordeling van deze voorwaarden wordt duidelijk dat een verandernoodzaak herkend wordt. Verder blijkt dat uit de interviews geen helderheid komt over het veranderdoel en ook niet over een strategie of visie. Zaken die wel van belang zijn bij het aangeven van richting, van aanwijzers en van grenzen.

Faciliteren van nieuwe interactie patronen Binnen de twee bibliotheekorganisaties zijn de bestaande ‘communities’ diepgaand opgeschud. Als gevolg van de fusie zijn veel medewerkers uit diverse vestigingen naar andere vestigingen geplaatst. Ook is een functiescheiding doorgevoerd die alle medewerkers raakte, scheiding in frontoffice en backoffice functies. Deze scheiding is ook fysiek doorgevoerd. De backoffice medewerkers zijn letterlijk achterin geplaatst. Uit het zicht van de bezoekers, gebruikers en van de frontoffice medewerkers. De interactiepatronen zijn als gevolg van de fusie en de functiescheiding veranderd. Medewerkers zijn aan de ene kant met nieuwe personen in verbinding gekomen, aan de andere kant is verbinding tussen medewerkers front- en backoffice juist doorgesneden. Een positieve waardering over deze nieuwe interactie moet groeien. Uit de interviews bleken weinig mensen die de verplaatsingen leuk vonden. Door medewerkers wordt opgemerkt dat kennis letterlijk is verdwenen uit de bibliotheek en dat door de verplaatsingen juist lang bestaande netwerken en verbindingen met de lokale gebruikers zijn verbroken. Positieve aspecten die als gevolg van de nieuwe interactiepatronen bij beide organisaties in de gesprekken terugkomen zijn: het bereiken van eenvormigheid in procedures en processen, eenduidigheid in de opstelling van de collectie en in gelijke service aan de klant in alle vestigingen. Faciliteiten voor interactie buiten de bibliotheekorganisatie betreffen voornamelijk aan de medewerkers aangeboden inhoudelijke cursussen en opleidingen. Deze cursussen zijn specifiek voor de bibliotheekorganisaties en georganiseerd door een op bibliotheken gespecialiseerde provinciale service organisatie. Dit is dus maar deels buiten de organisatie.

Andere interactie die incidenteel genoemd wordt betreft contact tussen verschillende bibliotheken of met andere organisaties. Het gaat dan om gezamenlijk ‘dingen’ doen of ontwikkelen.

Het faciliteren van nieuwe interactiepatronen buiten de organisatie, zoals bijvoorbeeld buiten de branche, met klanten of gebruikers, met als doel creativiteit of betekenisgevende processen te stimuleren komen niet uit de resultaten van de interviews naar voren.

26

18-12-2008

2. Ruimte voor betekenisvormende processen. De tweede voorwaarde in de attentiefase is de ruimte voor betekenisvormende processen. Welke mogelijkheid is er voor medewerkers om aan de nieuwe informatie en nieuwe interacties ook waarde en een nieuwe betekenis toe te kennen? En om te ontdekken of die betekenis ook door anderen zo wordt ervaren? In diverse gesprekken komt werkdruk en tijdgebrek naar voren. ‘Wat je verzint komt bovenop de normale werkzaamheden’(IBK2O) Het invullen van de nieuwe functie, taken die nog onduidelijk zijn, ontwikkelen van samenwerken met nieuwe collega’s op nieuwe plekken. Medewerkers zijn vooral bezig met de dagelijkse praktijk en druk bezig om de eigen plek te (her)vinden. ‘Iedereen is nog aan het herstellen van de pijn … Je kan het niet afdoen met: het is geweest. Het heeft aandacht nodig. De mensen moeten weer vertrouwen krijgen hebben om weer verder te kunnen gaan, maar dat wringt dus nog een beetje.’ (IAH2M) ‘.. ik moet altijd voorzichtig zijn met wat ik roep, wat dat betreft, als je het over visie- ontwikkeling hebt. Je hebt er gewoon te weinig tijd voor om er degelijk mee bezig te zijn. ‘ (IAJ3M)

‘Doel is gewoon de uitleencijfers te verhogen en de manier waarop daar zijn wel afspraken en regels en protocollen. Maar ik vind wel dat wij daar vrij in gelaten worden om dat te doen’ (IBA4M)

Fase van nieuwe zingeving, de experimenteer- en leerruimte. Vanuit de theorie volgt dat wil er sprake zijn van kans op verandering in de betekenisvorming en in het zelforganiserende vermogen van de organisatie, de drie fases juist moeten worden doorlopen. Daarmee is het belang van een juiste mix van de in deze fases aanwezige voorwaarden ook gegeven.

Reeds nu wordt geconstateerd dat de leerruimte van de attentiefase, het loskomen van oude werkelijkheidsconstructies, gebrekkig is geweest. Dit terwijl de noodzaak erkend wordt en er wel degelijk al andere betekenissen zijn gevormd.

Medewerkers zijn vanuit de onzekerheid over de fusie, functie verandering en maatschappelijke ontwikkelingen verder gegaan met activiteiten gebaseerd op landelijk gegeven richtingen. Men heeft niet zelf de richting mede ontwikkeld of ingevuld. De organisatie heeft gebruik gemaakt van de landelijke invullingen, voorbeelden en ervaringen zoals die door de VOB en het Procesbureau bibliotheekvernieuwing zijn aangereikt. Hierdoor is het belang van en daarmee de aandacht en stimulans voor eigen experimenten en het met elkaar willen oplossen, afgenomen.

Twee experimenten zijn hierop de positieve uitzondering. Het introduceren van een Wii spelcomputer in de bibliotheek en het ontwikkelen van tijd en ruimte voor Turkse meisjes om hun huiswerk in de bibliotheek te maken.

Enkele voorwaarden die van belang zijn voor deze tweede fase komen incidenteel terug in de resultaten van de interviews. Het geringe aantal en de lage frequentie bevestigen daarmee het gebrek aan deze voorwaarden. De experimenteer- en leerruimte wordt niet volledig benut.

27

18-12-2008

Fase van convergentie en adoptie In deze fase worden succesvolle vernieuwingen, die passen binnen de ontwikkelruimte, bekrachtigd en gefaciliteerd. Het doel daarvan is het nieuwe gedrag tot algemeen gebruik in de organisatie te laten worden. Het maakt voor deze fase niet uit waar de vernieuwing vandaan komt, mits de leiding van de organisatie duidelijk maakt wat ze er van vindt.

De hierboven vermelde Wii introductie en de huiswerk mogelijkheid voor Turkse meisjes zijn voorbeelden van door de leiding bekrachtigde initiatieven.

Andere voorbeelden waar sprake is van bekrachtiging, zijn te onderscheiden in werkprocessen en werkinhoudelijke innovaties.

Op het gebied van werkprocessen is er een begin gemaakt met jaarplannen en het van te voren afstemmen van activiteiten tussen back- en frontoffice. Ook het gelijktrekken van werkprocessen, uniformiteit naar buiten toe én intern, en de start van het werken met projectplannen zijn activiteiten die door het management van de organisatie bekrachtigd (en veelal ook geïnitieerd) zijn.

Werkinhoudelijk is er de bekrachtiging voor de uitvoering van landelijk overgenomen activiteiten. Voorbeelden zijn het inrichten van makkelijk lezen pleinen en de aanpak van laaggeletterdheid. Verder wordt het ontwikkelen van samenwerking met gemeentelijke, onderwijs en andere organisaties gestimuleerd.

Een ander onderdeel van deze fase is het verschuiven van medewerkers en daarmee het promoten of verzwakken van een machtsbasis om duidelijk te maken wat de gewenste organisatierichting is.

In de interviews komt het verschuiven van medewerkers regelmatig naar voren. Verschillende mensen zijn uit ‘hun huis’ gehaald en ‘als puzzelstukjes her en der geplaatst. Heel onlogisch soms’ (IAF30). De personele wijzigingen gaan nog door ‘.. er verandert gewoon heel veel. Mensen worden zo maar op andere plekken gezet. Misschien is dat wel de manier, maar je moet niet alle vastigheid weghalen. .., Toen ik een andere functie kreeg bracht dat ook verschuiving mee want er moet weer iemand op mijn plek komen. Mensen worden daar onzeker van.´(IBK5O)

In beide organisaties komt dit signaal naar voren. De personele aanpassingen worden niet ervaren als een bekrachtiging of duidelijke richting. Veeleer leiden de wijzigingen tot onrust en afwachten. ‘Ik vind de organisatie nog steeds onoverzichtelijk. Je weet niet wie wie is. Ik zie dat bij collega’s die dat ook niet weten’.. ‘de organisatie is volgens mij ook bezig met een soort herinrichting. … Het hele biebgebeuren is aan het veranderen. Hoor heel wat collega’s klagen. Die worden echt moe van al die veranderingen.’(IBA5B)

Blijven veranderen of snel weer naar het oude? Is er sprake van een verandering in de bibliotheekorganisaties als een hobbel op de weg, de ‘verkeersdrempel’ of is er meer aan de hand? Het proces van bibliotheekvernieuwing heeft een geweldige impact op de medewerkers. Dit volgt uit de interviews waar de gevolgen van de fusie (schaalvergroting) en de ingevoerde scheiding tussen back- en frontoffice taken en functies duidelijk benoemd worden. Ook merken de medewerkers dat veranderingen blijven komen. ‘Ik merk wel dat met al die veranderingen dingen blijven veranderen. Dat de boel weer op de schop wordt gegooid...’ (IBK5M)

28

18-12-2008

‘Maar goed.. het is een continu voortgaand traject, je bent nooit klaar hé met iets..’ (IBH2B)

‘De bieb is een prachtig product. Nog wel iets wat hier moet gebeuren. Het houdt nooit op natuurlijk.´(IAD5B)

Medewerkers herkennen de veranderingen en de noodzaak ervan. Men houdt zich staande in een zeer beweeglijk werkveld. Men ervaart weinig ruimte om zelf bij te dragen aan de veranderingen, om initiatief te tonen en om met elkaar tot nieuwe invulling te komen. Voor een beroep op het zelforganiserend vermogen van de bibliotheek en op de kennis en creativiteit van de medewerkers zal gebruik moeten worden gemaakt van de attentie fase en van de voorwaarden die van belang zijn in de zingevingfase.

Vooralsnog kan het veranderingsproces verzanden in een verkeersdrempel of de aanzet zijn van een proces met aandacht voor blijvende verandering. Het kan nog beide kanten op.

29

18-12-2008

30

H5 Conclusie In dit hoofdstuk wordt de centrale vraag herhaald, volgt er een korte samenvatting van h3 en h4 en een theoretische reflectie. Daarna volgt de conclusie, worden aanbevelingen gedaan en suggesties voor nader onderzoek.

Paragraaf 1 Centrale vraag Het werk van medewerkers in de bibliotheken is complexer geworden. Het werk vindt niet meer plaats in een stabiele omgeving waar materiaal ingenomen, geordend en uitgeleend kan worden. Er is sprake van self-service waarbij bibliotheekleden zelf boeken in- en uitlenen en ook de vraag van de bezoeker verandert. Hiermee ontstaat een veranderend contact met de bezoeker van de bibliotheekvestiging. De digitalisering en informatisering veroorzaken ook verandering in het werk in de bibliotheek. Kennis over en vaardigheden in het gebruik van digitale naslagwerken en internet spelen een toenemende rol voor de medewerker in de bibliotheek. Landelijk realiseert men zich dit ook en tot 2008 is landelijk bibliotheekbeleid uitgevoerd in de vorm van een proces van bibliotheekvernieuwing. De centrale onderzoeksvraag in dit onderzoek is: welke relatie is er tussen het landelijke bibliotheekbeleid en het werk in de bibliotheek en hoe wordt voldaan aan de voorwaarden voor echt veranderen. Dit onderzoek bevestigt de noodzaak om medewerkers in staat te stellen om te gaan met een veranderende omgeving. Het is tegelijkertijd noodzakelijk om de ontwikkeling van steeds specifiekere vaardigheden en beroepscompetenties te blijven stimuleren.

Paragraaf 2 Samenvatting hoofdstuk 3 en 4 In hoofdstuk 3 is het proces van bibliotheekvernieuwing beschreven. Het is een verandering met grote impact en het realiseren daarvan kost tijd. Aandacht voor echte verandering, voor het vergroten van het zelforganiserend verandervermogen van bibliotheken lijkt er niet te zijn.

De mogelijkheden ervoor zijn, in ieder geval theoretisch, wel aanwezig. Vanuit een landelijke perspectief is het opschudden van de kussens goed mogelijk gebleken. Evenals het faciliteren van nieuwe interacties en het stimuleren van kennisdeling. Ook in de 2e fase, die van zingeving, lijkt het mogelijk om vanuit landelijke structuren richting te geven en duidelijke grenzen aan de ontwikkelruimte te geven. Steun en stimulans aan experimenten en ervaringen voor alle betrokkenen beschikbaar maken. Juist het realiseren van een ‘holding environment’ zou landelijk mogelijk zijn.

En dan stokt het.

De vrijheid die het landelijke beleid en de inrichting van het vernieuwingsproces geeft aan provincies, gemeenten en lokale bibliotheken is als een januskop13.

13 Een hoofd met zowel aan de voorzijde als aan de achterzijde een gezicht, genoemd naar de Romeinse god Janus.

18-12-2008

De vrijheid die partijen in eerste instantie juist tot beweging en verandering brengen, die vrijheid laat het in dit geval na te bekrachtigen wat de gewenste nieuwe situatie is. Beleid wordt hier ingehaald door de praktijk en de praktijk zoekt daardoor haar eigen weg.

Mogelijkheden tot bekrachtiging lijken wel aanwezig. Zo kan door zorgvuldig te formuleren zowel de richting als de tijdelijkheid van een beweging worden benadrukt. Ook door aandacht te blijven geven aan de attentiefase en leer- en experimenteerruimte kan landelijk beleid elk experiment binnen de gegeven gewenste richting bekrachtigen. Overeenstemming over gewenste ontwikkelingen met betrokken partijen is daarbij van belang.

In hoofdstuk 4 wordt duidelijk dat de impact van het proces van bibliotheekvernieuwing op het formele, organisatie- en gedragsniveau groot is. In het werk komt de vernieuwing tot uiting. Er is sprake van schaalvergroting, er zijn nieuwe functies en andere taken en er is een gescheiden front- en backoffice ingevoerd. De landelijk gegeven kernfuncties worden niet als zodanig herkend, de noodzaak tot veranderen des te meer. Het vernieuwingsproces op medewerkerniveau vraagt om richting en om een eigen invloed daarop. Medewerkers volgen opleidingen en cursussen om aan de nieuwe inhoudelijke taken en verwachtingen te voldoen. Evenmin als het landelijke beleid lijkt het lokale vernieuwingsproces ingericht op het versterken van zelfstandig verandervermogen.

Paragraaf 3 Theoretische reflectie

Overeenkomsten Dat de impact van veranderingen is gerelateerd aan de duur van het proces wordt in deze situatie zeker bevestigd. Ook de voorwaarden en samenhang die Homan benoemt en die van belang zijn in de verschillende fases zijn zowel op landelijk als op medewerkerniveau te herkennen.

Uitbreiding In de conclusie en ook uit de theorie volgt het belang van bekrachtigende reacties en publieke gebaren van management op lokale veranderinitiatieven. Op landelijk niveau is de afstand tot de individuele medewerker groot is en er bestaat geen formele zeggenschap tussen de landelijke organisatie en de lokale organisatie van de medewerker. Het lijkt daarom dat aan deze voorwaarde niet kan worden voldaan.

Echter, bekrachtiging is een interpretatie. Het gaat over de waarde die een ontvanger toedicht aan de reactie op zijn initiatief. Deze bekrachtiging hoeft daarmee dus niet van management afkomstig te zijn. Dit opent de mogelijkheid voor landelijke organisaties om in de zingeving- en routiniseerfase een grotere rol te nemen. Als deze landelijke organisaties de reactie hebben afgestemd met de betrokken leidinggevenden van de lokale organisatie, lijkt er een uiterst effectieve rol, ook in deze fases, te kunnen worden vervuld.

Verschil Homan geeft aan dat gebrek aan bekrachtiging door het management ertoe kan leiden dat men zich niet erkend en gesteund voelt en uiteindelijk tot het stilvallen van het verandermotortje. Op medewerkerniveau is dit zeker herkenbaar in de resultaten van de interviews.

31

18-12-2008

32

Op landelijk niveau echter ontstaan initiatieven tot voortzetting en verdere ontwikkeling van het ingezette veranderproces. Het gebrek aan bekrachtiging zorgt er hier juist voor dat partijen zoals het VOB, VNG en IPO een eigen verantwoordelijkheid nemen en zelf richting gaan bepalen. Elk van de partijen heeft al dan niet gezamenlijk een eindrapport, advies of toekomstvisie gepubliceerd. Het gebrek aan bekrachtiging lijkt landelijk juist het eigen zelforganiserend (verander)vermogen te stimuleren.

De reden van deze omgekeerde ontwikkeling ligt mogelijk in het verschil in relatie. Er is tussen een medewerker en het management van de organisatie immers een formele machtsrelatie. Deze relatie is er tussen de landelijke partijen in het proces van bibliotheekvernieuwing niet.

Paragraaf 4 Conclusie Gevolgen van het proces van bibliotheekvernieuwing zijn duidelijk herkenbaar in de werkzaamheden van de gesproken medewerkers. Ook de landelijk ervaren noodzaak van het vernieuwingsproces komt uit de interviews naar voren.

Het onderzoek is uitgevoerd bij twee basisbibliotheken, daarmee lijkt generaliseerbaarheid landelijk gering. De resultaten sluiten echter goed aan bij, en zijn een verdieping van andere publicaties. Zoals het eindrapport van de Stuurgroep Bibliotheken die concludeert; ‘.. een duidelijke en consistente richting is nog onvoldoende gemeenschappelijk mentaal bezit..’

Een relatie tussen het landelijke bibliotheekbeleid en het werk in de bibliotheek is met dit onderzoek aangetoond. Nu de functie van beleid (richting geven aan ontwikkelingen) is gerealiseerd, is daarmee het landelijke beleid een succes? Hooguit deels. Het landelijke beleid heeft bibliotheken gebracht in de attentie- en de zingevingfase. Bestaande zekerheden worden losgelaten en nieuwe activiteiten worden uitgeprobeerd.

Tussen het landelijke en het medewerkerniveau bestaat een parallel. Er is op beide niveaus behoefte aan richting, dan wel aan het gezamenlijk ontwikkelen daarvan. De aanzet hiertoe is onder andere gegeven door de VOB in haar Agenda voor de Toekomst14 en door het advies van de Adviescommissie Bibliotheekinnovatie.15

Het antwoord op het tweede deel van de centrale vraag, hoe wordt er voldaan aan de voorwaarden voor echt veranderen, begint en eindigt met de constatering dat aandacht hiervoor zowel landelijk als lokaal lijkt te ontbreken. De gelegenheden zijn er, diverse voorwaarden zijn aanwezig, de focus erop ontbreekt nog. Hier ligt een belangrijke taak voor de landelijke organisaties en voor het management van de lokale bibliotheken.

14 Agenda voor de Toekomst 2009-2012, juli 2008 15 Innovatie met EFFECT, Den Haag, 27 november 2008

18-12-2008

Paragraaf 5 Aanbevelingen De aanbevelingen raken zowel lokaal- als landelijk niveau en zijn in de actieve vorm geschreven.

• Bibliotheekorganisaties gaan investeren in het ontwikkelen van een zelforganiserend proces van veranderen. Medewerkers zijn hierdoor beter in staat om om te gaan met de toenemende frequentie van veranderingen waartoe de maatschappij de bibliotheek verplicht. Een eerste stap hiervoor is om tijd en ruimte te realiseren voor reflectie op het veranderingsproces. De deelnemers (dit zijn alle bij het veranderingsproces betrokken personen) zullen moeten leren reflecteren. Begeleiding, voorbereiding en periodieke herhaling zijn hierbij belangrijke voorwaarden.

• Medewerkers van bibliotheekorganisaties kijken ook buiten de organisatie en branche en leren van ontwikkelingen daar. Kennismaken met andere organisaties en ervaren hoe daar zaken aangepakt worden leiden tot nieuwe impulsen en creativiteit. Ook wordt hiermee de lokale bekendheid en binding vergroot. Mogelijkheden zijn stage bij een lokale bank, bij de lokale detailhandel. Voorbereiding en het bepalen van (leer)doelstellingen zijn hier belangrijke voorwaarden.

• Bibliotheken nemen hun eigen verantwoordelijkheid in het bepalen van missie en visie en duidelijkheid daarover naar de hele organisatie. De behoefte aan richting en keuzes onder medewerkers is groot. Voor de organisatie is dit een kans om tot een gezamenlijk gedragen missie en visie, en dus keuzes te komen. Van belang voor het in samenwerking ontwikkelen van een visie is de opstelling van de leiding van de bibliotheek. Overigens is ook de relatie tussen de gemeente en de lokale bibliotheek van belang. Mogelijk kan de gemeente in deze visie ontwikkeling actief betrokken worden.

• Het management besteedt aandacht aan het effect van ‘publieke gebaren’. Door aanwezig te zijn in de verschillende bibliotheekvestigingen en bij vergaderingen of bijeenkomsten wordt de kans op interactie vergroot. De mogelijkheden van het management om leiding, richting en grenzen te geven nemen daardoor ook toe. Dit vereist van de manager een tijdsinvestering en oprechte interesse. Dit laatste acht ik, gezien de betrokkenheid van medewerkers in deze branche, aanwezig. Bij het eerste zullen er prioriteiten moeten worden gesteld en (duidelijke) keuzes moeten worden gemaakt.

• Landelijke partijen als het VOB, VNG en IPO maken afspraken over gewenste activiteiten of resultaten en doen zich daar vanuit meer gelden als richtinggevend. Het maken van deze afspraken vindt steeds meer lokaal plaats. De VOB stelt hiervoor een kleine provinciale werkgroep in die met regionale clusters van bibliotheekorganisaties de richting bespreekt en tot keuzes komt. Deze keuzes hoeven landelijk niet gelijk te zijn voor de richtinggevende waarde.

33

18-12-2008

Vervolg aanbevelingen

• Beleid over een veranderingsproces hoort rekening te houden met de behoefte aan richting en sturing. Het feit dat er vanaf 1 januari 2008 geen landelijk richtinggevend beleidskader meer is, is geen goede zaak voor een veranderingsproces. De beleidsverantwoordelijken zorgen ervoor dat een dergelijk vacuüm in landelijke richting in de toekomst wordt voorkomen. De beleidsfase van agendavorming zal eerder worden gestart.

Paragraaf 6 Aanvullend onderzoek

Aanvullend onderzoek is gewenst naar de mogelijkheden van landelijke organisaties om een bekrachtigende rol te vervullen, met aandacht voor het zelforganiserende verandervermogen van organisaties. De VOB zou hier in de komende jaren een grote rol kunnen spelen. Ook andere landelijke koepelorganisaties zijn hierbij gebaat.

Nader onderzoek is ook gewenst op micro niveau en kan zich richten op het effect van reflecteren op het veranderproces tijdens dat veranderproces. Dit is één van de aanbevelingen om te starten met het vergroten van het eigen zelforganiserende verandervermogen.

34

18-12-2008

Bibliografie

Homan, Thijs. Organisatiedynamica. Den Haag: SDU Uitgevers bv, 2007.

Huysmans, F. en Hillebrink, C. De openbare bibliotheek tien jaar van nu. Den Haag: SCP, 2008.

Kasperkovitz, J.M. „Monitor Bibliotheekvernieuwing 2007.” Amersfoort, 2008.

Marja Pinckaers, Eugène Geradts. Het Proces. Over het 'hoe?' van herstructureren en vernieuwen in Bibliotheekland. Procesbureau Bibliotheekvernieuwing, Januari 2008.

Meijer, Wim. „Open Poort tot Kennis.” Advies van de Stuurgroep Herstructurering Openbaar Bibliotheekwerk, April 2000.

OC&W, VNG, IPO. „Koepelconvenant herstructurering openbaar bibliotheekwerk.” Den Haag, 20 december 2001.

Oosten, W. Inleiding bestuurskunde. Den Haag: Lemma BV, 2006.

Schaveling, Jaap. Succesvol organisaties ontwikkelen. Assen: Van Gorcum & Comp. B.V., 2000.

Sociaal Cultureel Planbureau. In het zicht van de toekomst. Den Haag: SCP, 2005.

Stuurgroep Bibliotheken. „Eindrapport Stuurgroep Bibliotheken 2002-2007.” Advies, maart 2008.

VOB, VNG. „Richtlijn voor Basisbibliotheken.” Den Haag, 2005.

35

18-12-2008

Overzicht van bijlagen

Bijlage 1: Historisch overzicht beleid bibliotheekvernieuwing

Bijlage 2: Begrippen, afkortingen en interviewverwijzingen

Bijlage 3: Het proces van interviewen

36

18-12-2008

37

Bijlage 1 Historisch overzicht beleid bibliotheekvernieuwing Beleid is het werken aan de realisatie van doelstellingen, volgens een tijdsplanning en met de inzet van bepaalde middelen (Oosten 2006). Met beleid geeft de overheid richting aan maatschappelijke ontwikkeling. In dit geval geeft de landelijke overheid richting aan het openbaar bibliotheekwerk. Hieronder staat de beleidsvorming van de bibliotheekvernieuwing historisch vermeld.

Agendavorming Agendavorming vond plaats in de jaren negentig en werd in 1998 geformaliseerd door een adviesverzoek van de toenmalige Staatssecretaris van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap aan de Raad voor Cultuur.

Beleidsontwikkeling en besluitvorming Op basis van het daarop uitgebrachte advies van de Raad van Cultuur16 heeft de commissie Meijer het rapport ‘Open poort tot kennis’ opgesteld. Dit rapport leidde tot besluitvorming in 2001; de start van het proces van bibliotheekvernieuwing17. Deze uitvoering vereiste verdere afstemming met de betrokken partijen en voortschrijdend inzicht zorgt voor een aanvulling op het koepelconvenant in 2004.18

Beleidsuitvoering Het koepelconvenant en de aanvulling daarop vereisten nadere invulling voor toepasbaarheid in de praktijk. In samenspraak met de Vereniging Openbare Bibliotheken in Nederland (VOB) is hieraan in 2005 voldaan met het publiceren van de Richtlijn voor basisbibliotheken19. Deze richtlijn was bedoeld als een inspiratiebron voor de inhoudelijke vernieuwingen in de basisbibliotheek .

Beleidsevaluatie Het proces van bibliotheekvernieuwing is begin 2008 formeel afgerond met de publicatie van een onderzoek van het Sociaal en Cultureel Planbureau20 (SCP) en een eindrapport van de Stuurgroep Bibliotheken over de jaren 2002-200721.

Deze evaluaties richten zich voornamelijk op het proces (wat er is gebeurd en gerealiseerd) en of de invulling van het beleid nog past op de huidige maatschappelijke ontwikkelingen en de van overheidswege gewenste richting.

Vanuit deze evaluaties zijn inmiddels ook het advies Bibliotheekvernieuwing van de Raad voor Cultuur22 en de Agenda voor de toekomst van de Vereniging Openbare Bibliotheken in Nederland23 verschenen. Meest recent is het advies van de Adviescommissie Bibliotheekinnovatie24 gepubliceerd.

16 De bestuurlijke organisatie van het openbare bibliotheekwerk, november 1998 17 Koepelconvenant herstructurering openbaar bibliotheekwerk, Den Haag, 20 december 2001 18 Aanvullend koepelconvenant t/m 2007, Nieuw-Vennep, 17 november 2004 19 Richtlijn voor Basisbibliotheken, (VOB en VNG), Den Haag, september 2005 20 De openbare bibliotheek tien jaar van nu, april 2008 21 Eindrapport Stuurgroep Bibliotheken 2002-2007,maart 2008 22 Advies Bibliotheekvernieuwing 2009-2012, Den Haag, 19 mei 2008 23 Agenda voor de Toekomst 2009-2012, juli 2008 24 Innovatie met EFFECT, Den Haag, 27 november 2008

18-12-2008

Bijlage 2 Begrippen, afkortingen en interviewverwijzingen

Begrippen Basisbibliotheek: Een zelfstandige, veelal privaatrechtelijke organisatie met één of meer vestigingen die in één of meer gemeenten een bibliotheekvoorziening aanbiedt. Openbaar bibliotheekwerk: De voorziening die ervoor zorgt dat de burger in Nederland een vrije en onbeperkte toegang heeft tot kennis, wetenschap, cultuur en informatie. Openbaar bibliotheekstelsel: De verzameling organisaties die gezamenlijk het openbare bibliotheekwerk verzorgen. Kernfuncties: Bibliotheekfuncties die elke basisbibliotheek dient te vervullen. Frontoffice: Een bibliotheekvestiging waar directe dienstverlening aan de gebruiker plaatsvindt. Backoffice: Verzamelnaam voor alle activiteiten die binnen het openbaar bibliotheekstelsel moeten worden uitgevoerd om de directe dienstverlening aan de gebruiker te realiseren. Landelijk bibliotheekbeleid; Schriftelijk beleid van de landelijk bij het proces van bibliotheekvernieuwing betrokken partijen. De VOB, VNG, IPO, OCW, Stuurgroep Bibliotheken en het Procesbureau Bibliotheekvernieuwing

Afkortingen OCW: Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap

IPO: interprovinciaal Overleg

VNG: Vereniging van Nederlandse Gemeenten

SCP: Sociaal Cultureel Planbureau

VOB: Vereniging van Openbare Bibliotheken

MIA: functienaam voor Medewerker Informatie en Advies

MKL: functienaam voor Medewerker Klant en Leenverkeer

WIM: functienaam voor Wandelende Informatie Medewerker

CoFo: functie naam voor Coördinator Frontoffice

Interview verwijzingen I= interview

A= Bibliotheek 1 , B = Bibliotheek 2

F = deze letter geeft aan welke medewerker

3= dit geeft de pagina van de betreffende uitwerking aan

B, O of M = boven, midden of onder op de betreffende pagina

38

18-12-2008

Bijlage 3 Het proces van interviewen Voor dit onderzoek zijn in totaal 21 medewerkers van twee bibliotheken één op één in een persoonlijke ontmoeting geïnterviewd.

Voorbereiding Voorafgaand aan de interviews heb ik persoonlijk aan de directie van de organisaties toestemming gevraagd voor het interviewen van medewerkers. Mijn contact met de directie verliep informeel en mijn kleding keuze was smart casual. In overleg met de directie is een (voor beide bibliotheken verschillende) introductietekst opgesteld. Deze tekst is eind augustus per mail aan alle medewerkers gestuurd. Ook is het in de (digitale)personeelsnieuwsbrief geplaatst. De introductie vond plaats voor het eerste persoonlijke contact met de medewerkers. De introductie is op basis van voornaam, de achtergrond van het onderzoek wordt toegelicht en er wordt aangeven wanneer de interviews kunnen gaan plaatsvinden. Daarnaast geven de directies in deze introductietekst hun steun aan het onderzoek.

Selectie Voor de selectie van de te interviewen medewerkers heb ik een persoonlijke afspraak gemaakt met de betreffende manager. Hierin heb ik het onderzoek toegelicht en samen met de manager de te interviewen personen geselecteerd. Bij de andere bibliotheek is dit telefonisch gegaan en heeft de manager de selectie (het trekken van lootjes) met een collega uitgevoerd. Nu de personen bekend waren heb ik zoveel mogelijk persoonlijk contact opgenomen, een enkele keer is dit telefonisch en per mail gegaan. In die eerste kennismaking heb ik verwezen naar de introductietekst en uitgelegd wat de bedoeling is. In overleg is een geschikte datum, locatie en tijd voor een interview afgesproken. In verband met de reisafstand en de daaraan gekoppelde reistijd heb ik de interviews zoveel mogelijk geclusterd en startte een eerste interview niet voor 10 uur. In de planning is rekening gehouden met maximaal drie interviews op één dag. Voorafgaand aan de interviews was ik op de hoogte van de historie en de ontwikkelingen in het proces van bibliotheekvernieuwing. Kennis over de lokale situatie is in de gesprekken gegroeid. Om vertekening in het eigen referentiekader te voorkomen zijn eerst de interviewgesprekken met de medewerkers van één bibliotheek afgerond en daarna is met het interviewen van medewerkers van de andere bibliotheek gestart.

39

18-12-2008

40

Het interview In overleg met de geïnterviewde wordt een rustige plaats gekozen voor het interview, in ieder geval van de normale werkplek af. Een enkele keer in een aparte ruimte, soms in de bibliotheek (buiten openingstijden). Voorafgaand aan het interview vertel ik het doel, de opzet en de verwachte duur van het interview. Ook expliciteer ik het opnemen en de reden daarvan. Ik bevestig dat de resultaten anoniem in de rapportage worden verwerkt en dat de opnames alleen door mij gebruikt en bewaard zullen worden en alleen voor dit onderzoek. Voor zover sprake zou zijn van een te gebruiken traceerbaar citaat, zal om voorafgaande toestemming daarvoor worden gevraagd. Vooraf vraag ik toestemming voor het opnemen. Dit is overal gekregen.

De aard van de vragen is uitnodigend, open en gericht op verdieping en begrip van het gespreksonderwerp. De startvraag is vrijwel altijd ‘wil je je nog even voorstellen wie je bent en wat je doet bij de bibliotheek’. Van daaruit loopt het gesprek vaak naar de historie, ‘hoe ben je bij de bibliotheek beland’ naar ‘welke ontwikkelingen zie je in je werk’, ‘welke ontwikkelingen zie je in de bibliotheek’ (zowel als instituut als de lokale bibliotheek) tot een laatste vraag waarbij de geïnterviewde de mogelijkheid heeft om nog onderwerpen naar voren te brengen.

In het interview luister ik actief, vat ik samen en vraag ik door.

Na afloop van het onderzoek bedank ik voor de openhartige houding en de geïnvesteerde tijd en geef ik het vervolg van het traject aan. Hoe ik het verwerk en wanneer ik resultaten nodig heb.

Ook zeg ik toe de geïnterviewde op de hoogte te houden van het resultaat van het onderzoek.

Verwerking De opnames zijn digitaal opgeslagen en worden bewaard op twee aparte media. De interviews zijn letterlijk uitgewerkt in Word tekstbestanden. Deze tekstbestanden zijn geanonimiseerd en bij het onderzoeksrapport bestemd voor de Haagse Hogeschool gevoegd. De verwijzingen bij gebruikte citaten stellen de lezer in staat deze in de geanonimiseerde tekstbestanden terug te vinden.