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イノベーション講座 １

あなたは「イノベーション」をどのように観ていますか。イノベーション観の重要性、発

明との違い、リ・イノベーションと不確実性についてのモジュールです。

これから、いくつかの「道具」や「方法」や「ベストプラクティス」が出てきます。

何度も何度も繰り返し出てきます。

「think outside the BOX」アイコンは、実際に考えてみる場面です。

電球は、「道具」や「方法」や「ベストプラクティス」を示すアイコンです。

このアイコンが出たら、ノートをとりながら、お聴きください。

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「イノベーション」とは何か。 いろんな人が、いろんな考え方をしている。

そこで、質問です。「世界」をイメージしてみてください。 Mind eyeに浮かべてみてください。

私が思い浮かぶのは、「小学校の教室に貼ってあった地図」。

そこには、まだソ連があった。

あなたのイメージは？

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「青い地球の映像」

エコ・ムーブメントはここから始まったと私は考える。

Image has tremendous power to think of…

Image defines how you think of innovation.

ところで、「気象図」をイメージした人は更に若い世代だ。

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大学院生にとっては「グーグルアース」。

これが子供の見方だ。国境がなく、何の制約もなく行ったり来たりできる。

いずれにしろ、あなたがどう見ているかが、

あなたが「イノベーション」を考える基礎となっている。

例えば、あなたは、

「世界」から通信衛星をイメージしましたか。

email, internet をイメージしましたか。

世界をオンタイムで捉えているひとは、一握りの人々です。

さて、あなたは、イノベーションをどのように観ていますか？

我々は発明の時代に生まれたので、発明とイノベーションを

混同しています。

その違いを明らかにしましょう。

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機内誌スカイマークのカタログから拝借した。

これは発明であり、イノベーションではない。

発明は価値を創造しない。

イノベーションが価値を創造する。

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こういうアイデアから、価値をつくるのがイノベーション。

大事なのは、こういう発明やアイデアから価値を創造すること。

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我々は長いこと、成功とは、「たくさん作ってたくさん捨てる、その量」で計測していた。

陳列棚から埋立地へのスピードを競っていた。

これはイノベーションを計測する尺度とはならない。

①イノベーションは、気持ちを良くする体操ではない。

②それは、実践的なツールとメソッドに基づく必要がある。イノベーションは、何年かに

一度、ふっと起こることではなく、毎日毎分毎秒行っていることである。

③それは、システムとソリューションを必要としている。

④イノベーションに気持ち良くなることは間違っていない。しかし、「歌って踊って」が終

わってからも、イノベーションが続くものを置く必要がある。アイデアがあっても、それ

を商業化するプロセスが無ければ価値は生まれない。

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リ・イノベーションとは、既に発明革新されたものを再び革新すること。

その既存のアイデアから、新しいビジネスモデル、新しい行動の仕方が生まれる。

たとえば、アマゾンは、何も発明していない。

アップルも、mp3もデジタルミュージックも発明していない。

でも、本の買い方や音楽の買い方が変わった。

これがイノベーションだ。発明ではない。

モトローラが 1983年に携帯電話を発売した。25年後の予測で、最も野心的なものは、5000

万台。

2008年には、33億台の世界ユーザーがいた。（今は 45億台）

なぜ、我々はこんなに間違うことができるのか？

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何で、この人は携帯電話を使わないの？

我々の認識はこのぐらいあっという間に変わってしまう。

不確実性に対処する処方がここにある。

左下が一番重要だ。

ここがイノベーションの基礎となる。

ソニーもアップルもここからスタートしている。

どんどんコンバインされて右上へと向かって行く。

だから、突然ドラスティックなイノベーションが起こったのではない。

日々のイノベーションの積み重ねの結果である。

そのことを、これから何度も語っていく。

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イノベーションの最大価値は、

深く長い不確実性から生まれる。

組織も個人も、あまたある発明を使って、今の市場のニーズに応えることが、生きること。

イノベーション 2.0

不確定性原理

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だから、わたしが不確実性について語る時は、

機会の速度が速いほど、そこに大きな機会がある。

ドラッカーとの対話から発想した２軸

この１０年間私のメンターだった。

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フォードは製造からショウルームまで全てを所有していた。

これが今の uncertaintyを起こしているトレンドだ。

セグメント２：

イノベーションにおける「不確実性」の役割、イノベーション市場サイクル、等について

右上に移行しようとしている。ボラティリティ。私は「不確実性の法則」について考えて

いた。その時、ドラッカーが助言をくれた。「トム、そのアイデアは好きだけど、フランク・

ナイトを acknowledgeしたほうがいいよ」と。

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不確実性がビジネスに及ぼす影響について研究していた。

「我々が生きているのは変化の世界、不確実性の世界である。」 ----- フランク・ナイト 1921

カジノは決して負けない。

なぜなら、カジノは probability（確実性）のゲームをしているから。

そこには、ちゃんと確かなルールがある。

Uncertainty（不確実性）のゲームではい。

今の世の中は不確実性が増幅している。情報システムが絡み合うほどに、不確実性が増幅

していく。今、何が起こっているかを把握しづらくなる。イノベーティブであるためには、

このプレシャーを理解しておくこと必要がある。

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ダイバースーツ？

実は、Ｇフォースに耐えられるようにつくったパイロットスーツ

7, 8 or 9 Gforces.

我々は、その不確実性の時代に今、住んでいる。

The pilot suit image is intended to show how very difficult it was, at one time, to fly

complex and very fast aircraft.

複雑で超高速の戦闘機を飛ばすことが、どれだけ大変なことだったか。

Those early pilots had to focus all of their energy on just staying conscious while flying

the plane.

当時の初期のパイロットは、戦闘機を飛ばしている間、自分を正気に保つことだけに全精

力を費やした。

They had no metal energy left over to focus on their true mission, to evade enemies and

destroy targets.

「敵陣をくぐってターゲットを破壊する」という本来のミッションに集中するエネルギー

は、残されていなかった。

This situation is similar to the way many knowledge workers feel today.

この状況は、今のナレッジワーカーの感じ方と類似している。

We spend too much time dealing with technology and not enough time dealing with

innovation, because our technology tools demand much from us they move faster and

are more complex than what we can adapt to. To focus on innovation we need to make

technology simpler.

我々は、情報技術の扱いに多くの時間を割き、本来の任務、イノベーションに十分な時間

をかけていない。なぜならば、情報ツールが、我々の適応能力以上の早さと複雑さで動き、

我々に要求するからである。イノベーションに集中するために、ＩＴのシンプル化が必要。

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イノベーションはプロセスです。

私の周りの人々は、イノベーションプロセスに奮闘している。

Struggling

複雑な市場を調べて明らかになることは、あなたがやっていることで「傑出」するという

ことは、「例外」を取り扱うことが並はずれて効率的であることを意味している。

これについて、次をご覧いただきたい。

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「開いてるか」「閉じてるか」 横軸はビジネスモデル、縦軸はマーケットモデル

①左下は、既存事業者。改善的イノベーションはあり得る。市場の成熟とともに革新能力

を失う。②右下は、ビジネスモデルが「開いている」場合。既存市場に対し、新たな売上

を獲得することができる。と同時に左下の縮小が伴う場合もある。③マーケットモデルが

オープンならば、左上へと移動するが、ここがもっともリスクが高い。④狙うべきは。

自分たちがマーケットサイクルのどこにいるのかを認識するのが大事。

更に大事なのは、空白地帯（open space）を見つけること。

真のイノベーションの価値は、右側に生まれる。

アイデアは左側から、拡大（scaling）は右側から

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Idea（左側） to large scale commercialization.（右側）

だから、idealationと scalabilityを結婚させるのがファンタスティックエコノミー。

ここがイノベーションが superbloomする点。

あまりにも左下が成熟すると、誰も右上を想像することができない。

左下から始まり、上へ、あるいは、右へ、究極の右上へ。

現在、ほとんどの確立されたビジネスモデルが、左下にある。

なぜ、変化できないのか。その説明が↓。

今、会社が存在しているのは、そこに成功があったから。

成功には、イノベーションを阻む効果がある。

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Nemesis:因果応報の女神（ネメシス）

人間はパターンを形成する。

一旦、パターンを形成するとそのパターンに執着する。

会社でも同様のことが起こる。

例を示しましょう。

さて、この少女はどの方向に回転していますか？

時計方向、あるいは、逆時計方向。

一旦、方向認識が設定されるとそれを変えるのは不可能。

やってみてください。

できる人もいる。

40%

40%

20%

なぜ、ほとんどの人が変えられないのか。

画像は前後を入れ替えているだけ。

回っていない。

回転を認識しているのはあなたの脳。

ここに問題がある。

これが、パターン認識だ。

人間はパターンを創造するのが、とてつもなく得意。

そして、一旦、それを形成すると、それに執着する。

それを変えるのは、ほとんど不可能。

我々は、すぐに、現状維持派になってしまう。

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成功にはイノベーションを盗む効果がある。だから、あなたには、破壊が必要だ。

レンズの破壊。Disruption…… だから、プロセスが必要。

右側にいるのは大企業、左側にいるのは成長起業。

右側にはイノベーションの余地が無数にある。成熟市場にこそ。

アマゾンは、書店を革新した。

グーグルは広告業を革新した。そのサーチは、イノベーティブではないが、インベンティ

ブだ。ともかく、右側にチャンスがある。

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①デルは、ＰＣを創造しなかった。デルは、我々がＰＣを組み立て、買う方法を変えた。

②グーグルは、インターネット検索を発明しなかった。グーグルは、広告主が買い手を見

つけ、その対価を支払う方法を変えた。

③オンスターは、Ａ点からＢ点へと速く動かすだけではなく、製造業者と買い手との関係

を変えた。

①アップル iTune は、より速く、安く、良いデジタルフォーマットをつくっただけではな

く、音楽と人々との関係を変えた。②イーベイは市場を創造しただけではなく、ショッピ

ング体験の見方と、その体験にコミュニティが果たす役割の見方とを変えた。 【成熟した

市場には、成熟したイノベーションのチャンスがある。どうやったらイノベーションできるかをこのマスタークラスで語っていく。】

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コアコンピテンシーとは、 A core competency is an ability to deliver value based on

deeply rooted capabilities, values, and culture.

コアコンピテンシーとは、深く根づいた潜在能力、価値観、

社風に基づいて価値を提供する能力である。

それは一言で表現できなければならない。

「十分良いレベルの能力」ではなく、「他社の追随を許さ

ない偉大な能力」。

●貴社のコアコンピテンシーは、何ですか。