Tiba Magazin Jahresausgabe 2014

Projekte, Performance, Personal Mit integriertem Projektmanagement

strategisch wachsen

Jahresausgabe 2014Ausgewählte Best Practice- und Hintergrundartikel aus dem Tiba Magazin online

6. Jahrgang – ISSN 2198-1655 – 11,30 – www.tibamagazin.de

Experten berichten zu Projekt-, Prozess- und Change Management-Themen im Spiegel des ganzheitlichen Ansatzes.

Unter Berücksichtigung der vier PM-Erfolgsfaktoren Mensch – Organisation – Prozesse & Methoden – Software.

Inhalt

EditorialInhalt

Tiba Magazin I Jahresausgabe 2014 I 0302 I Tiba Magazin I Jahresausgabe 2014

Strategische Unternehmensziele erreichen dank Projektmanagement 04 / 05Mit Projektportfolio-Management, Multiprojekt-Management, Programm-Management und Projektmanagement von Einzelprojekten strategische Unternehmensziele effizient umsetzen.

Mehr Transparenz in langjährigen Projekten – Praxisbeispiel 06 / 10

Verschlankende Integration. Für effizientere und nachhaltigere Prozesse bei der Entwicklung von Luftfahrtantrieben wurde bei der MTU Aero Engines AG ein Projektmanagement-Tool entwickelt, das drei Tools - Meetingorganisation, Protokollierung und Aktionsmanagement – verbindet.

1 1 / 12Proaktive Kandidatensuche für Brüel & Kjær Vibro – PraxisbeispielBei der Suche nach international erfahrenen Projektmanagern mit Fachkenntnissen spielt die Wahl des richtigen Personalberaters eine entscheidende Rolle. Lesen Sie, worauf es ankommt.

23 / 26PRINCE2® – schlanker Projektmanagement–Standard für jede AnforderungIn vielen Ländern ist PRINCE2® bereits Standard für Projektmanagement – Überblick über Erfolgsfaktoren und Nutzen für Projektmanager und Unternehmen.

13 / 15Resilienz in Organisationen: Auch auf das Unerwartete vorbereitet seinErfolgreiche Unternehmen stellen sich schnell auf neue Markt- und Wettbewerbssituationen ein und lassen sich auch von Rückschlägen nicht aus der Bahn werfen. Lesen Sie, wie eine Organisation seine Widerstandsfähigkeit erhöhen und erfolgreich ein „Resilienzprogramm“ verankern kann.

16 / 19Effective Program and Integrated Change Management – Key Factors for Successful Implementation of Strategic InitiativesExecutive-driven strategic initiatives to implement the formulated strategies often fail. How can organizations close the often given gap between defined strategies and implemented outputs?

20 / 22Sparkassenverband Niedersachsen: Übergreifende Softwarelösung für vier Bereiche – PraxisbeispielIndividuelle IT-Tools in den Unternehmensbereichen erschweren den reibungslosen Austausch sowie eine effizientere Führung. Eine übergreifende Softwarelösung, die alle Prozesse abdeckt und den Datenaustausch verbessert, soll Abhilfe schaffen.

30 / 34Prozessorientierung nachhaltig verankern, Prozesse effizient gestalten – Kooperations-Dreieck zu ProzessmanagementMit der Integration von Prozess- mit Change Management und mit Workflow-Management erzielen Unternehmen nachhaltigen Erfolg und steigende Renditen. Tiba bietet mit den Kooperationspart-nern iGrafx und T!M Solutions eine durchdachte Lösung aus einer Hand.

28 / 29Prosci® Change Management exklusiv im deutschsprachigen Europa

Die Prosci® Change Management-Methode integriert organisatorisches und individuelles Change Management. Dies erleichtert die nachhaltige Realisierung von Veränderungen in Unternehmen – ein wesentlicher Faktor für den langfristigen Unternehmenserfolg.

27 / 27PM-Summit 2014 “The Pulse of Project Management“

35 / 35Kurzprofil: Tiba Gruppe / Impressum

19 / 19Aufnahme ins Registered Consultant Program des PMI®

Liebe Leserinnen und Leser,

Ist Projektmanagement überhaupt notwendig? Oder ist es nicht vielmehr kontraproduktiv, weil es Funktionen Verant-wortungen entzieht, damit den eigenen Bereich „unführbar“ macht und somit die Flexibilität und Wettbewerbsfähigkeit hemmt – Überzeugungen, die beispielsweise Dr. Sonja Ra-datz in ihrem Buch „Das Ende allen Projektmanagements“ vertritt.

Tatsächlich begegnen uns täglich Vorbehalte wie die oben genannten. Müssen wir uns beweisen (und tun dies täglich gerne ) wie wichtig und wertvoll – ja wertschaffend – Pro-jektmanagement ist. So hat einer unserer französischen Kunden – Komponentenhersteller im Anlagenbau durch die Einführung eines PM-Handbuches, einem Tool zur transpa-renten Terminplanung und weiteren ganz einfachen PM-Maßnahmen innerhalb von nur sechs Monaten das Vertrau-en seiner Kunden wiedergefunden. Weil dank der Einführung einer Projektorganisation und eines PMO’s Transparenz über alle Projekttermine besteht. Weil Projekte zuverlässig geplant werden. Verzögerungen von fünf oder gar sechs Monaten gehören der Vergangenheit an. Ebenso die teuren „Penalties“ Der Ebit wird steigen – bereits im ersten Jahr nach Einführung der Maßnahmen.

Durch die Planbarkeit können Ressourcen gesteuert werden. Das vermeidet Überstunden, aber auch Hektik und reduziert so die Fehleranfälligkeit.

Der Kunde ist begeistert, nach erfolgter Überwindung der ersten Widerstände „brennen“ alle – auch die Manager der 2. Ebene – für Projektmanagement. Aus der bitteren Erfahrung heraus, dass es ohne nicht geht.

Projekte sind unsere Leidenschaft. Deshalb bieten wir von Tiba unseren Kunden bewusst die gesamte Wertschöpfungs-kette zu Projektmanagement an. Jedes Unternehmen – egal welche Branche, in welchem Land – kann von uns eine maß-geschneiderte PM-Lösung erhalten, die sich an den indivi-duellen Anforderungen und Prozessen des Unternehmens sowie dem bestehenden PM-Reifegrad orientiert. Angefan-gen bei der Analyse: Wo steht der Kunde? Was hilft ihm in seiner aktuellen Situation, aber auch langfristig wirklich weiter? Darauf aufbauend die Entwicklung eines – immer firmenspezifischen! – PM-Konzeptes. Grundstein 2 sind unsere Trainings denn Projektmanagement ist gelebte Pra-xis. Deshalb möchten wir PM in die Köpfe und Herzen der Mitarbeiter bringen. Trainings der Tiba werden in über 50 Ländern und in 16 Sprachen durchgeführt. Mit Trainern, die auch interkulturell ausgebildet sind.

Wir unterstützen unsere Kunden u.a. beim Aufbau und Be-trieb von PMO’s und mit Interims-Projektleitern. Dafür ha-ben wir den Geschäftsbereich Experts on Demand. Geht es um längerfristige Beschäftigungsverhältnisse stehen wir mit der Tiba Projektservice und der Tiba Personalberatung zur Seite. Wir bieten Coaching für Projektleiter und Führungs-kräfte. Und mit der Tiba Technologieberatung die Kompe-tenz zum Aufbau integrierter IT-Lösungen für Planung und Steuerung. Und wer möchte, kann an der Tiba Business School Projektleiter-Zertifikate erlangen oder gar berufsbe-gleitend den Master im Projektmanagement absolvieren.

Projektmanagement – alles aus einer Hand. „Passion for Projects“ treibt uns dabei an.

Dies zeigt auch die aktuelle Jahresausgabe des Tiba-Maga-zins. Lesen Sie, wie mit professionellem Projektmanagement selbst in komplexe und dokumentationspflichtige Projekte Transparenz gebracht und damit schnellere Entscheidungs-prozesse erreicht werden können. Oder wie Sie mit der Wahl des richtigen Talentscouts Schlüsselpositionen lang-fristig mit Projektleitern besetzen können, die sowohl die gewünschte Fachlichkeit als auch internationale Erfahrung sowie Projektmanagementexpertise in der jeweiligen Bran-che mitbringen. Weitere Themen in diesem Magazin sind praxisrelevante Lösungsansätze im Bereich integriertes Prozess- und Change Management sowie Maßnahmen zur Stärkung Ihres Unternehmens im Umgang mit Rückschlägen und kritischen Wettbewerbsfaktoren. Mit diesem Spektrum möchten wir zeigen, wie Unternehmen mit Projektmanage-ment strategische Unternehmensziele erreichen und wirt-schaftlich erfolgreich arbeiten können.

Wir hoffen, Ihnen mit den Fach- und Praxis-Beiträgen wie-der wertvolle Anregungen für Ihren Unternehmensalltag zu geben.

In diesem Sinn wünsche ich Ihnen eine anregende Lektüre!Bleiben Sie uns gewogen.

Ihr

Till H. BalserGeschäftsführerTiba Managementberatung GmbH

EditorialInhalt


Projekte sind kein Selbstzweck. Sie dienen dazu, konkrete Ziele aus der strategischen Unternehmensplanung zu er-reichen. So weit, so gut. Doch in vielen Unternehmen wird versäumt, Projekte hinsichtlich ihrer Strategie-Konformität genauer unter die Lupe zu nehmen. Umso wichtiger ist deshalb gerade in großen Organisationen mit zahlreichen Projekten die Implementierung eines Projektportfolio- Managements. Es ist quasi das Bindeglied zwischen Unter-nehmensstrategie und operativer Umsetzung in Program-men und Projekten. Als solches übernimmt es die Analyse und die übergeordnete Führung eines Projektportfolios im Abgleich mit der Unternehmensstrategie. Die Zielsetzung ist klar: Gesucht ist die optimale Mischung der Projekte, mit denen unter den gegebenen Rahmenbedingungen die gewünschten strategischen Ziele erreicht werden können. Erreicht wird dies unter anderem durch den Aufbau einer Projektportfolio-Strategie und entsprechender Projektport-folio-Prozesse sowie durch die Festlegung eines Projekt- Priorisierungsmodells nach Dringlichkeit, strategischem und wirtschaftlichem Nutzen sowie nach Chancen und Risiken. Ebenfalls in das Aufgabengebiet des Projektportfolio- Managements fallen die Governance und Transparenz über das Portfolio, um unangenehme Überraschungen zu vermeiden. Basierend auf der Projektportfolio-Strategie und den Pro-jektportfolio-Prozessen gilt es nun, die Projekte umzusetzen. Eine besondere Herausforderung ist dabei das Multiprojekt-Management, also die gleichzeitige Planung, übergreifende Steuerung und Überwachung mehrerer – zum Teil unterein-ander abhängiger – Projekte in einer Organisation. Hier geht es darum, inhaltliche Redundanzen zwischen Projekten zu erkennen und zu vermeiden.

Gleichzeitig bietet das Multiprojekt-Management aber auch Chancen für Organisationen: Ressourcenengpässe werden frühzeitig erkannt und umgangen. Zudem können mit Multi-projekt-Management sämtliche Synergiepotenziale zwischen den Projekten genutzt werden.

Dies trägt dazu bei, Konflikte zwischen den Projekten hin-sichtlich Ressourcen und Sachmitteln zu entschärfen. So-wohl Ressourcen als auch Budgets können mit Hilfe des Multiprojekt-Managements optimal verteilt und Risiken rechtzeitig begrenzt werden. Die Systematik ermöglicht zudem einen ressourcenschonenden Austausch von Erfah-rung und Wissen, sogenannten Lessons Learned, über die Projekte hinweg. Während sowohl das Projektportfolio-Management als auch das Multiprojekt-Management zum Bereich des Strategischen Projektmanagements zählen, gliedert sich das Operative Projektmanagement in die Segmente Pro- gramm-Management und Projektmanagement von Einzel- projekten. Dabei bietet sich die Implementierung einer Programm-Management-Organisation vor allem bei großen Vorhaben an, die aus zahlreichen Einzelprojekten bestehen. Dies ist beispielsweise bei der Entwicklung neuer Baurei-hen, dem Aufbau neuer Produktionswerke oder auch bei großen Infrastrukturmaßnahmen der Fall. Die Aufgabe des Programm-Managements liegt dabei in der Bündelung und Steuerung aller funktional zusammenhängenden Projekte. Um erfolgreich agieren zu können, benötigen Programm-Management-Organisationen klare Zuständigkeiten, eindeu-tige Entscheidungsstrukturen, festgelegte Prozesse und vor allem ein PMO, in dem kompetente Profis für die Stabilität von Termin- und Kostenmanagement, Risk-Management, Claim-Management und Contract-Management sorgen.

Till H. Balser

Projektportfolio-Management, Multiprojekt-Management, Programm-Management und das Projektmanagement

von Einzelprojekten sind die Ebenen, um in einer projektorientierten Organisation strategische Unternehmensziele top-down effizient umzusetzen.

Strategische Unternehmensziele erreichen –dank Projektmanagement

04 I Tiba Magazin I Jahresausgabe 2014

Projektmanagement Projektmanagement

Weiterführende Artikel Online unter www.tiba.de:

„Ist der Nutzen von PM quantifizierbar? Der Tiba-Ansatz zu Project Portfolio Improvement“ (Online Ausgabe 01-2011)

>>

„Einzelprojekt- und Projektportfoliomanagement. Grundstein wirtschaftlichen Erfolgs“(Online Ausgabe 03-2010)

>>

„Steigerung der Rendite durch Prozessmanagement“(Online Ausgabe 02-2013)

>>

KurzvitATill H. Balser gründete das Unternehmen 1989 – vor bereits über 25 Jahren. Tiba gehört zu den ersten Beratungsunternehmen, die sich auf das Thema Projektmanagement spezialisiert und Projektmanagement ganzheitlich betrachtet haben. „Damit wa-ren wir unserer Zeit weit voraus. Ein stetiges, gesundes Wachs-tum und die Internationalisierung auch in Krisenzeiten belegen, dass wir mit unserem systemischen, ganzheitlichen Beratungs-ansatz den Kern des Projektmanagements treffen“ sagt Balser. Im Jahr 2012 wurde Tiba als erstes deutsches Unternehmen im „Registrierten Beratungsprogramm“ des Project Management Institute (PMI®) aufgenommen.

DiPl.-VW Till H. BalSEr Geschäftsführer,Tiba Managementberatung GmbH

Auch das Projektmanagement von Einzelprojekten beinhal-tet Knackpunkte. Schwachstellen rechtzeitig zu erkennen und mit entsprechenden Lösungsansätzen schnell zu rea-gieren, gehört zu den Aufgaben des Projektleiters. Vor allem bei riskanten, kritischen oder bereits in Verzug gekommenen Projekten gilt es, möglichst umgehend die Ursache für die Schieflage zu erkennen und entsprechende Maßnahmen zur Wiederherstellung des Gleichgewichts zu entwickeln.

Dabei sollte immer darauf geachtet werden, dass die vier Be-reiche des Achsenkreuzes – Mensch, Prozesse & Methoden, Software und Organisation – ausgeglichen sind. Auch wenn es sich um kleinere Projekte handelt, hängt der Erfolg davon ab, ob und wie weit eine Projektmanagement-Kultur im Un-ternehmen verankert ist.

Erhält der Projektleiter zu wenig Unterstützung oder werden ihm nicht ausreichend Ressourcen zur Verfügung gestellt, kann er die von ihm geforderten Ergebnisse nicht in dem ge-setzten Zeitrahmen erbringen.

Wie viel Projektportfolio-, Multiprojekt- und Programm-Ma-nagement richtig und für ein Unternehmen zielführend ist, hängt von der Branche und dem Grad der Projektintensität im Unternehmen ab. Ein Generalrezept gibt es hier nicht. Fazit: Gebraucht werden alle Projektmanagement-Steue-rungsebenen in allen Organisationen.

Abbildung 1: Projektorientierter Einsatz der Tiba für Management und Beratung >> Umsetzung auf allen Ebenen

Einzelprojektmanagement(operatives Projektmanagement)

Programm-Management

Projektportfolio-Management

Strategie Geschäfts-prozesse

(Landkarte)

Sub-Prozesse

Detailprozesse

Standards, DOCs, Tools & Templates

Unternehmen Unternehmen

Bereich/Portfolio/Strategische Initiative

Programm

Projekt/Teilprojekt

Sub-Prozesse

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Tiba Magazin I Jahresausgabe 2014 I 05

Projektmanagement Projektmanagement

Dr. Christian Roß, Christof Rink, Mathias Stinglwagner

Von der Idee bis zum fertigen Produkt sind mehrere hundert Mitarbeiter an der Entwicklung von Luftfahrtantrieben beteiligt. In dieser Zeit werden in allen Entwicklungsprogrammen

Meetings durchgeführt und zahlreiche Maßnahmen besprochen, beschlossen und umgesetzt. Dabei müssen Entscheidungen dokumentiert und archiviert werden. Um diese Prozesse nach-haltiger und effizienter zu gestalten, wurde bei der MTU Aero Engines AG ein Tool entwickelt,

das Meetingorganisation, Protokollierung und Aktionsmanagement verbindet.

MTU Aero Engines: Mehr Transparenz in langjährigen Projekten – Praxisbeispiel

Sie entwickeln, fertigen und betreuen Komponenten für zivile und militärische Luftfahrtantriebe aller Schub- und Leistungsklassen sowie stationäre Industriegasturbinen. Die Rede ist von den rund 8.700 Mitarbeitern der MTU Aero Engines AG (Stand Dez. 2013), dem führenden deutschen Triebwerkshersteller. Das Unternehmen mit Sitz in München hat Tochtergesellschaften in allen wichtigen Regionen und ist weltweit präsent. Zudem beteiligt es sich an Forschungs-vorhaben auf nationaler, europäischer und internationaler Ebene mit dem Ziel, Triebwerke leiser, kraftstoffsparender und schadstoffärmer zu machen.

Von der ersten Idee bis zur Auslieferung des fertigen, hoch-komplexen Produktes vergeht dabei viel Zeit: Zwischen fünf und sieben Jahren dauert die Produktentwicklung eines neuen Triebwerks durchschnittlich. Mehrere hundert MTU-Mitarbeiter arbeiten in internationalen Partnerschaften und Konsortien an der Entwicklung und führen über alle Entwicklungsprojekte hinweg gemeinsam eine Vielzahl von Aktionen aus. „Jede Neu- oder Weiterentwicklung in einem Triebwerksprogramm stellt höchste Anforderungen an uns und damit an die einzelnen Teammitglieder“, erläutert Dr. Christian Roß, Leiter Engineering Support Prozesse bei der MTU. „Möglich ist dies nur durch höchste Transparenz – für jedes Programm sowie bei dessen einzelnen Teilprojekten, Aktionen und Arbeitsergebnissen.“ Um diese Transparenz zu erreichen, setzt die MTU auf ent-sprechende PM-Tools, auf die Dokumentation des jeweiligen Projektstatus und der Arbeitsergebnisse sowie auf persön-liche Kommunikation, u.a. in Meetings. Doch dies reicht den Verantwortlichen noch nicht aus: „Wir haben naturgemäß viele Meetings in unserer Organisation. Trotz eines hohen Reifegrades in unserem Meetingmanagement und Protokoll-wesen über bestehende Laufwerks- und Ordnerstrukturen stoßen wir an die Grenzen der Transparenz und Auffindbar-keit. Je wichtiger eine Information ist, beispielsweise auf-

grund von Dokumentationspflichten, desto ärgerlicher ist der Aufwand, der betrieben werden muss, um alle rele-vanten Informationen zusammenzutragen“, berichtet Dr. Roß. Nicht nur die unterschiedlichen Ablageorte, sondern auch die unterschiedlichen Dokumentenformate schränken die Effizienz in den Projekten ein und kosten die Mitarbeiter unnötig Zeit.

Neue Wege gehen mit einem Meeting- und Aktionsmanagement-Tool

Statt Meetings weiterhin mit Outlook und Excel zu planen und die notwendigen Projektunterlagen später in den Lauf-werken abzulegen, zu pflegen und zu suchen, schlägt Christof Veeh, Leiter des Project Management Offices (PMO) und Mit-arbeiter von Dr. Roß, deshalb einen anderen Weg ein: Um Besprechungen und Aktionen leichter zu planen und zu do-kumentieren, entwickelt er die Idee zum MAM (Meeting- & Aktionsmanagement)-Tool. Umgesetzt wird zunächst ein lokales Excel-Tool für einzelne Meetings. Doch das ist noch nicht ausreichend: Es soll ein Tool geschaffen werden, das si-multane Management von mehreren Meetings und den darin entstehenden Aktionen möglich macht. Aus diesem Grund nimmt Christof Veeh das Projekt mit entsprechend hoher Pri-orität in sein Projektportfolio des PMO auf. Die dortige Plat-zierung sorgt als Querschnittsfunktion für die notwendige Expertise und fördert die Kommunikation zwischen den Usern, der Entwicklung und der IT-Abteilung. Es bildet sich hier ein interdisziplinäres Team mit Vertretern aus dem Fachbereich, der Entwicklung, der IT und der Tiba, welches trotz zwischenzeitlicher Kapzitätsengpässe sehr gut zusammenarbeitet.


Praxisbeispiel Praxisbeispiel


„Aufbau eines PMOs im Entwicklungsbereich bei MTU Aero Engines – Praxisbeispiel“ (Online Ausgabe 03-2010)

>>

„Durch Transparenz den Programmerfolg sichern“(Online Ausgabe 01-2011)

>>

„Den Faktor Zeit beherrschen“(Online Ausgabe 03-2010)

>>

Abbildung 1: Der Prozess im Meeting- und AktionsmanagementÜber mehrere Meetings hinweg läuft der gleiche Prozess parallel mit der dargestellten Schnittstelle zum Aktionsmanagement. Dies musste im Tool realisiert werden.

Die Anforderungen an ein solches Tool sind komplex: Die Software soll eine effi ziente und einheitliche Steuerungs- und Verwaltungsmöglichkeit von Meetings und Aktionen er-möglichen, indem sie Meetingorganisation, Protokollierung und Aktionsmanagement in einem Tool verbindet.

Zum Einsatz soll das Tool an unterschiedlichen Entwick-lungsstandorten in Deutschland, den USA und in Polen kom-men. Es soll sich in die IT-Systemlandschaft integrieren und sich dabei mit weiteren Datenquellen und Systemen verlin-ken lassen.

Spätestens bei der Analyse dieser Anforderungen wird klar, dass eine intensive Zusammenarbeit mit der internen IT-Abteilung für die Entwicklung (Bezeichnung „Engineering Systeme“) unter der Leitung von Dr. Stefan Graswald unver-zichtbar ist.

Um den Herausforderungen aus den unterschiedlichen Diszi-plinen wie der IT-Abteilung, der Entwicklung und dem Soft-ware-Entwickler gerecht zu werden, wird unter anderemeine durchgängige Projektplanung und Regelkommunika-tion etabliert.

Anschließend startet die nächste Phase, die Entwicklung des Meeting- und Aktionsmanagement-Tools. Die Einbindung von ausgewählten Key-Usern, vor allem Projektleiter und Projektingenieure aus den Programmen, und iterative Ent-wicklungsphasen ermöglichen die beste Lösung hinsichtlich Layout und Bedienbarkeit. Durch regelmäßige Iterations-workshops mit kurzen Entscheidungswegen, vollständigem Testen der Iterationsstände sowie der erfolgreichen und von allen akzeptierten Koordination zwischen den Bereichen und dem Software-Entwickler, verläuft diese Phase fast rei-bungslos. Durch den Tiba-Projektleiter wird in dieser Phase vor allem zwischen den Fach- und IT-Bereich sowie dem SW-Entwickler ein gemeinsames Prozessverständnis des Mee-ting- und Aktionsmanagements geschaffen und die Einhal-tung der gemeinsamen Regelkommunikation gewährleistet.



„Jede Neu- oder Weiterentwicklung in einem Triebwerksprogramm stellt höchste Anforderungen an uns und damit an die einzelnen Teammitglieder. Möglich ist dies nur durch höchste Transparenz – für jedes Programm sowie bei dessen einzelnen Teilprojekten, Aktionen und Arbeitsergebnissen.“

Dr. CHriSTian rOSSLeiter Engineering Support Prozesse, MTU Aero Engines AG

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08 I Tiba Magazin I Jahresausgabe 2014

Abbildung 2: Grundprinzip des Datenbank MAM - Drei Tools in einem Die zentralen Anforderungen an das Tool sind aus den Prozessen abgeleitet.

Software Rollout maßgeschneidert

In der anschließenden Rollout-Phase werden von der Tiba eigens entwickelte Schulungen und teamweise erfolgende Systemeinführungen erfolgreich durchgeführt. Als wichtige Erfolgsfaktoren gelten dabei vor allem Erkenntnisse aus der Pilotphase, in der zunächst nur drei Projektteams mit dem neuen Tool arbeiten.

Aus Erkenntnissen der Pilotphase sowie dem iniziierten Be-trieb wird die Weiterentwicklung des Tools vorangetrieben. Dabei erleichtert die transparente Rolloutplanung die Un-ternehmenskommunikation. Aufgrund der professionellen Projektkommunikation erhält das Tool dabei immer mehr Aufmerksamkeit. So wird das Tool aus anderen Fachbe- reichen der MTU vermehrt angefragt und ermöglicht durch seine generischen Funktionen eine MTU weite Anwendung.

Im Betrieb zeigen sich sehr deutlich die erwarteten Vor-teile des Tools: Durch die gemeinsame Datenbank wird eine höhere Transparenz und Effizienz über alle Meetings und Aktionen in den Projekten erreicht.

Auch die standortübergreifende Kommunikation und Doku-mentation von meetingbezogenen Informationen konnten verbessert werden. Die Vor- und Nachbereitungen für Mee-tings sind nun deutlich einfacher.

Ganz nach dem Grundsatz „Weniger ist mehr“ werden die Zugriffsrechte im Tool geregelt. Jeder Nutzer kann Informa-tionen zu Meetings, an denen er beteiligt bzw. eingeladen ist, einsehen – beispielsweise Einladung und Agenda sowie das Protokoll mit Anlagen. Daneben können Mitarbeiter selbst-verständlich Aktionen einsehen, die mit der Bitte um Erledi-gung oder Prüfung an sie adressiert sind, auch wenn sie nicht an dem Meeting teilgenommen haben bzw. dazu eingeladen waren. Auf alle weiteren Informationen hat man keinen Zugriff. Selbst die Administratoren des Tools nicht. So wird sichergestellt, dass mit dem Tool das „Need to know“ Prin- zip eingehalten wird und keine Verhaltens- und Leistungs- kontrolle möglich ist.

Die Bedienbarkeit und andere goldene Leitlinien

Nach der Management-Entscheidung für das Tool wird ein Partner für die Software-Entwicklung gesucht. Da eine wesentliche Anforderung an das zu entwickelnde Tool die Usability ist, gelten insbesondere fünf Leit-linien (auch für die Auswahl des Software-Entwick-lungspartners):

1.

2.

3.

4.

5.

Die Bedienung soll offensichtlich sein.

Es soll nur eine minimale Schulung erforderlich sein.

Es sollen keine unnötigen Klicks nötig sein.

Bekanntes soll sich in der Outlook-Ankopplung wiederfinden.

Es soll Spaß machen.

Gemeinsam wird im nächsten Schritt die Spezifikation erstellt und übergeben sowie die Entwicklungsphase vorbereitet.

In die Entwicklungsphase fällt zudem die Erarbeitung des prozess- und methodenorientierten Schulungskonzepts, das auch die Anforderungen an das erforderliche Change Management berücksichtigt. Auch die Kommunikation zur Einführung des Tools wird geplant sowie erste Kommunikati-onsmaßnahmen durchgeführt.

DokumentierenSteuern

Planen

Workflows für Meetings und AktionenErinnerungs- und Mahnungsfunktion

DatenbankMAM

Automatische Erzeugung und Ablage von ProtokollenAblagemöglichkeit vonDokumentenSuchfunktionen für alle eigenen Meetings/Aktionen

Outlook-Interaktion(inkl. Meetingserie)Speicher Meeting-VorlagenAlle Meetings/Aktionenan zentraler Stelle


Tiba Magazin I Jahresausgabe 2014 I 09

Abbildung 3: Herausforderungen und Lösungsansätze im Meeting- & Aktionsmanagement sowie bei einer PM-Tool-EinführungEine Unterscheidung in toolspezifi sche Aspekte und Projektmanagement-Aspekte ist wichtig, um mit den Herausforderungen umzugehen.

Starke Partner im Projekt und Akzeptanz –der Schlüssel zum Erfolg

Nicht nur auf Grund der vorher beschriebenen interdiszi-plinären Zusammenarbeit ist externes Projektmanagement-Know-how für eine saubere und effi ziente Projektdurch-führung hilfreich. Im Rahmen der Entwicklung des neuen Software-Tools wird die Tiba als externer Partner bereits in der Ideenphase involviert. Speziell aufgrund des fundierten Wissens rund um das Thema Projektmanagement, Change Management und PM-Tools sowie die IT-Kompetenz wird das Münchener Beratungsunternehmen mit der Projektleitung während der Phasen Konzeption, Entwicklung und Rollout des MAM-Tools beauftragt.

Meetingorganisation und Aktionsmanagement kann im Un-ternehmen nachhaltig effi zienter gestaltet werden – dies zeigt die Einführung des MAM-Tools bereits während der Einführung deutlich. Die hohe Akzeptanz für das Tool inner-halb der MTU und die erreichte Qualität lassen sich unter anderem auf ein professionelles Projektmanagement der Tiba zurückführen.

„Durch die Fähigkeiten im Projektmanagement, Kreativität und die soziale Kompetenz hat die Tiba die Interessen der MTU im Allgemeinen und der User im Speziellen prima ver-treten“, fasst Dr. Roß zusammen. Davon profi tiert selbstverständlich der laufende Rollout. So konnte innerhalb von zwei Monaten ab Rollout bereits die Hälfte der gewünschten Userzahlen erreicht werden. Ange-legte Meetings und Aktionen steigen entsprechend an und die erhofften Synergieeffekte nehmen merklich zu.

Man kann also mit Sicherheit von einem erfolgreichen Roll-out und absolvierten Projekt sprechen.

Meetings- &Aktions-

management

Einführungeiner

PM-Software

Herausforderungen Lösungsansätze

Zunehmende MeetingkulturMenge an Dokumenten, Daten und FormateZusammenhängende Übersichtzwischen Meetings und Aktionen

Gemeinsame Sprache aller BeteiligtenVeränderung der Arbeitseise undMehraufwand der User beiSchulungsbedarf

Einheitliches tool mit:zentraler Datenbank inkl.Suchfunktionintegrierten Prozessensehr guter Usability

DurchgängigesProjektmanagementSchrittweiser RolloutKeyuser-PrinzipProzessorientierte Schulung

Abbildung 4: Entwicklung der aktiven User in Verbindung mit Meetings und Aktionen pro Monat Ansteigende Durchdringung erhöht bereits zwei Monate nach dem Rollout merklich die Synergieeffekte.

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Kumuliert Meetings Kumuliert AktionenUser

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Praxisbeispiel Personalberatung

Tiba Magazin I Jahresausgabe 2014 I 1 110 I Tiba Magazin I Jahresausgabe 2014

MAM-tool: transparenz in komplexen ProjektenDas vorgestellte MAM-Tool eignet sich vor allem für Unternehmen, die zahlreiche komplexe Projekte ha-ben, die über einen längeren Zeitrahmen realisiert werden. Dank des Tools können Projektstatus und Entscheidungsfi ndungen dokumentiert werden und lassen sich bei Bedarf schnell wieder fi nden. Dies gibt vor allem dann Sicherheit, wenn bestimmte Entschei-dungen oder auch Prüfungen gesetzlich dokumentiert werden müssen.

von der idee zum MAM-toolPhase 1: Konzeption

Business Case, Lieferantenauswahl, Erstellung der Spezifi kation und Vorbereitung Entwicklungsphase. Zeitrahmen Konzeption: 12 Monate / Jan-Dez 2011 + Vorbereitung durch Vorstudie 2010

Phase 2: Entwicklung

Koordination Zulieferer und Kunde, Projektmanage-ment mit Iterationstracking, Testmanagement inkl. Einbeziehung Keyuser, Vorbereitung Rollout inkl. Schulungskonzeption und Kommunikation. Zeitrah-men Entwicklung: 16 Monate / Jan 2012 – Mai 2013

Phase 3: rollout (Change Management)

Schulungsmanagement, Durchführung der Schu-lungen, Weiterentwicklung des Tools, Rolloutplanung und Kommunikation. Zeitrahmen Rollout: ca. 14 Mo-nate inklusive Weiterentwicklung / Start Juni 2013

Mtu Aero Engines AGDer Triebwerkshersteller MTU Aero Engines AG entwi-ckelt, fertigt, und betreut Komponenten für zivile und militärische Luftfahrtantriebe aller Schub- und Leis-tungsklassen sowie stationäre Industriegasturbinen und betreut komplette Triebwerke. Das Unternehmen beschäftigt rund 8.700 Mitarbeiter und ist mit Tochter-gesellschaften in allen wichtigen Regionen und Märkten präsent. In den nächsten Jahren will sich die MTU an neu-en Triebwerksprogrammen beteiligen und ihr Dienstleis-tungsportfolio erweitern.

PMO der Entwicklung der Mtu Aero Engines AG mit tibaSeit 2009 bauen die Entwicklungsabteilung der MTU und Tiba schrittweise ein PMO auf, wobei das Münchener Beratungsunternehmen diesen Aufbau als externer Know-how-Träger und durch die Übernahme strategisch wichtiger Teilprojekte bis heute unterstützt. Für jede spe-zifi sche Projektanforderungen stellt der Tiba-Geschäfts-bereich „Experts on Demand“ Projektmanager und Berater mit passendem Erfahrungshintergrund und Spe-zialisten-Know-how. So können auch in diesem Projekt der MTU durch den Einsatz eines Projektcontrollers und Beraters der passende Mitarbeiter bereitgestellt werden.Zum Aufbau des PMO‘s im Entwicklungsbereich erfolgte bereits in der online Ausgabe 3/2010 des Tiba Magazins ein Bericht.

Dr. CHriSTian rOSSLeiter Engineering Support Prozesse, MTU Aero Engines AG

KurzvitABereits seit 23 Jahren arbeitet Dr. Roß in verschiedenen Posi-tionen im Entwicklungsbereich bei der MTU. Das Projekt hat er als Auftraggeber, nicht zuletzt mit einem hohen Augenmerk auf das Thema Usability, maßgeblich vorangebracht.

CHriSTOF rinkBerater, Tiba Qualifi kationsstufe „Professional Consultant“ / „Project Manager“,Tiba Managementberatung GmbH

KurzvitANach Abschluss eines MBA-Studiums und Tätigkeit als Prozess-berater in der Produktion stieg Christof Rink bei der Tiba ein. Eine PMP-Zertfi zierung ergänzt sein Profi l. PM-Einführung, Trai-ning und Moderation gehören zum Schwerpunkt des praxiser-probten Luft- und Raumfahrtingenieurs. Bei der Einführung des Meeting- und Aktionsmanagement-Tools hatte er während der Entwicklungsphase die Projektleitung inne.

MaTHiaS STinGlWaGnErBerater, Tiba Qualifi kationsstufe,„Junior Consultant“ /“Project Assistant“, Tiba Managementberatung GmbH

KurzvitADurch sein Studium des Projektmanagements war Mathias Stinglwagner prädestiniert für einen Einstieg bei der Tiba. Ne-ben den Projekterfahrungen in den Bereichen Luft- und Raum-fahrt sowie Automotive China ergänzt eine Zertifi zierung nach GPM/IPMA sein Profi l. Er begleitete den Rollout des Tools bei der MTU als Projektleiter und Trainer.

inFO

Alexander Scheel

Mitarbeiter, die Fachkenntnisse mit internationalen PM-Erfahrungen kombinieren, sind auf dem internationalen Arbeitsmarkt sehr gefragt. Um sie zu fi nden, setzen Unternehmen auf

die Unterstützung von Headhuntern und Personalberatern. Die erste Hürde ist dabei die Wahl des passenden Personalberaters: Er muss das Unternehmen und die Anforderungen

verstehen, entsprechend vernetzt sein und zudem in möglichst kurzer Zeit den passenden Kandidaten fi nden – und dies auch für Unternehmen, die als Hidden Champion nicht den

Bekanntheitsgrad von Großunternehmen ins Feld führen können.

Proaktive Kandidatensuche für Brüel & Kjær Vibro – Praxisbeispiel

Die Entscheidung für die Tiba Personalberatung fi el zeit-nah. „Mich hat die Art, an die Aufgabe heranzugehen, sofort überzeugt“, so Bethlehem. „Anhand der Fragen, die unser Berater Alexander Scheel gestellt hat, wurde sofort klar, dass er die Aufgabenstellung verstanden hat – und dies so-wohl hinsichtlich der fachlichen und persönlichen Erfahrung als auch in Bezug auf die Soft Skills, die der Kandidat mit-bringen sollte.“

Die Anforderungen, die Brüel & Kjær Vibro an seine Mitar-beiter stellt, sind hoch. Das international agierende Unter-nehmen hat sich auf Condition Monitoring-Lösungen für Maschinen mit rotierenden Wellen spezialisiert. „Wir bieten unseren Kunden die Fernüberwachung ihrer komplexen In-dustriemaschinen an. Dabei konzentrieren wir uns auf die Messung der Vibrationen, die beispielsweise von einem Ge-nerator in einem Windrad ausgeht. Stellen wir hier Unregel-mäßigkeiten fest, reagieren wir um Schäden an der Anlage zu vermeiden. Mit diesem Service tragen wir dazu bei, Kos-ten in Millionenhöhe zu vermeiden“, erläutert Kai Bethle-hem, Vice President Supply Chain bei Brüel & Kjær Vibro, das Geschäftsprinzip.

Ende 2013 war das Unternehmen auf der Suche nach einer Leitung Projektmanagement mit fundierten PM-Kenntnis-sen sowie Know-how im Anlagenbau. Darüber hinaus sollten Erfahrungen im internationalen Projektgeschäft vorhan-den sein und der Mitarbeiter sollte in die Gehaltsstruktur des Unternehmens passen. Die Messlatte lag hoch, räumt Bethlehem ein: „Vor allem die Kombination von Fachwissenund Projektmanagement-Erfahrung bei internationalen Projekten ist auf dem Arbeitsmarkt so begehrt, dass ent-sprechende Kandidaten Angebote von internationalen Top-Arbeitgebern erhalten.“

Um die Chancen bei der Kandidatensuche zu erhöhen, ent-schloss sich Kai Bethlehem dazu, einen spezialisierten Per-sonalberater mit der Suche zu beauftragen. Hier traf er be-reits auf die erste Herausforderung, denn der Dienstleister sollte sich mit den Anforderungen an einen Projektleiter im internationalen Anlagenbau auskennen. Insgesamt acht An-bieter konnte der Vice President identifi zieren, die eventuell für eine solche Aufgabe in Frage kämen. Diese Zahl wurde nach Ersttelefonaten auf drei Unternehmen reduziert, mit denen er persönliche Gespräche führte.

Praxisbeispiel Personalberatung

Tiba Magazin I Jahresausgabe 2014 I 1 110 I Tiba Magazin I Jahresausgabe 2014

CHECKLiStE:

So fi nden Sie den richtigen Personalberater

Kennt der Personalberater Ihre Branche? War er eventuell sogar selbst in Ihrer Branche tätig?

Bringt der Personalberater PM-Erfahrung mit?

Wenn ja – in vergleichbaren, internationalen Pro-jekten und / oder der gleichen Branche?

Hat er entsprechende PM-Qualifi kationen, um die Anforderungen richtig einschätzen zu können?

Hat er die Anforderungen an Ihren Kandidaten – hinsichtlich der Fachkenntnisse, des PM-Know-hows und der Soft Skills - schnell verstanden?

Hat er sich mit der Unternehmenskultur, dem Arbeitsklima und weiteren Rahmenbedingungen beschäftigt?

Haben Sie einen „guten Draht“ zu ihm? Fühlen Sie sich von ihm verstanden – und möchten Sie ihm die Kandidatensuche anvertrauen?

Welches Zeitfenster setzt er für die Suche an?

Mit welchen Methoden sondiert er Kandidaten? Eigenes Netzwerk? Aktive Suche?

Passt das Honorierungsmodell zu Ihren Vorstellun-gen?

Personalberatung Coaching


Dies hat auch der Auftraggeber positiv bemerkt: Bereits zwei Wochen nach der Auftragserteilung wurde ihm eine Auswahl von fünf potenziellen Kandidaten präsentiert, die dem ge-suchten Profi l gut entsprachen. Da eine größere Auswahl ge-wünscht wurde, suchte der Personalberater weiter und infor-mierte Brüel & Kjær Vibro regelmäßig über die Fortschritte. Bereits im März 2014 wurde der Suchauftrag abgeschlos-sen – präsentiert wurden rund 50 Profi le, die trotz der hohen Anforderungen zu der ausgeschriebenen Position passten.„Die Zusammenarbeit war in allen Phasen angenehm. Durch das Hintergrundwissen von Alexander Scheel, seine prag-matische Art und die Betrachtung der Kandidaten aus Kun-denperspektive hatten wir sehr schnell einen guten Draht miteinander“, erinnert sich Bethlehem. „Wie schnell und gut Tiba die Anforderungen verstanden hat, zeigt übrigens auch die Tatsache, dass unser neuer Leiter Projektmanagement zu den ersten Kandidaten gehörte, die uns vorgestellt wur-den.“

Welche Erfahrungen haben andere Unternehmen mit dem Outsourcing von Aufgaben rund um das Thema Projekt-management gemacht? Lesen Sie dazu auch den Beitrag “Projektmanagement-Aufgaben erfolgreich outsourcen” im Tiba Magazin, online Ausgabe 1/2014 unter tiba.de.

Brüel & kjær Vibro ist weltweit führender unabhän-giger Anbieter von Condition Monitoring-Lösungen für Maschinen mit rotierenden Wellen. Als Teil des bri-tischen Mess- und Regeltechnik-Konzerns Spectris plc ist das Unternehmen unabhängig von Maschinenher-stellern und Lieferanten von Prozessleitsystemen. Die Überwachungslösungen werden unabhängig von über-geordneten Unternehmensvorgaben oder potentiellen Interessenskonfl ikten entwickelt.

Die umfangreiche Produktpalette beinhaltet stationäre Systeme zur Zustandsüberwachung und -diagnose für einzelne Maschinen bis hin zuganzen Produktions-stätten wie Wasserkraftwerken, Windparks oder Raf-fi nerien, tragbare Schwingungsmessgeräte sowie Sen-soren zur Schwingungsmessung (Beschleunigungs-, Geschwindigkeits- und Wegsensoren).

Der auftraggeber, kai Bethlehem begann seine be-rufl iche Laufbahn als Purchasing Manager bei Procter & Gamble in Deutschland und in der Schweiz. Später stieß er als Leiter der Purchasing Group zur Euro-copter-Division der Airbus Groups (ehemals EADS). Vor seiner Tätigkeit für Brüel & Kjær Vibro arbeitete er mehrere Jahre als Einkaufsleiter bei dem Werkzeug-hersteller Rothenberger und als Supply Chain Experte bei Roland Berger Management Consultants. Seit Juli 2011 ist er Vice President Supply Chain bei Brüel & Kjær Vibro.

alEXanDEr SCHEElGeschäftsführer,Tiba Personalberatung GmbH

KurzvitAAlexander Scheel ist nach Projekt- und Führungsaufgaben in internationalen Konzernen und mittelständischen Industrieun-ternehmen heute Geschäftsführer der Tiba Personalberatung GmbH. Zuvor war der Diplom-Ökonom zehn Jahre als Berater, Trainer, Key Account Manager und Geschäftsführer bei der Tiba Managementberatung GmbH tätig.

Haben Sie weiterführende Fragen zu diesem Thema?E-Mail: [email protected]: » www.tiba-personalberatung.de


„Anreizsysteme für Projektleiter: Die Projektleiterkarriere attraktiv machen“ (Online Ausgabe 02-2011)

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„Projektmanagement-Aufgaben erfolgreich outsourcen“(Online Ausgabe 01-2014)

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Die tiba Personalberatung hat sich als Executive Search Consultant auf die Besetzung erfolgskritischer Positionen im Projektmanagement und im Projekt Management Offi ce spezialisiert. Dabei setzt der Personalberater auf eine dreiteilige Suchstrategie.

Das Ergebnis ist eine Auswahl handverlesener Kandi-daten, die sowohl von den Hard als auch von den Soft Skills her zum Unternehmen passen.

Zunächst erweist sich das Netzwerk der Tiba-Gruppe, das in den vergangenen 25 Jahren ge-wachsen ist, als wertvolle Quelle von Kontakten zu Experten und Führungskräften im Projektma-nagement.

Parallel wird die Suche nach Kandidaten durch gezielte Direktsuche- und Ansprache bei Kandi-daten ausgewählter Zielfi rmen unterstützt.

Im Bedarfsfalle werden diese beiden Kanäle ergänzt durch die proaktive Suche in Sozialen Netzwerken wie XING und LinkedIN. Alle in Fra-ge kommenden Kandidaten werden persönlich kontaktiert – mit dem Hinweis darauf, warum ausgerechnet sie für das suchende Unterneh-men interessant sind.

inFO

Personalberatung Coaching


Cornelia Wüst

Wie erfolgreich ein Unternehmen ist, hängt unter anderem davon ab, wie schnell es sich auf neue Markt- und Wettbewerbssituationen einstellt. Dabei muss es als lebende

Organisation – ebenso wie ihre Mitarbeiter – mit Rückschlägen und kritischen Wettbewerbs-faktoren umgehen. Dieser Beitrag zeigt auf, wie eine Organisation seine Widerstandsfähigkeit

erhöhen und erfolgreich ein „Resilienzprogramm“ verankern kann.

Resilienz in Organisationen: Auch auf das Unerwartete vorbereitet sein

Lieferengpässe und die Insolvenz eines Kunden haben den Teile-Hersteller für Waschmaschinen in eine wirtschaftliche Notlage gebracht. Nun hat Inhaber Olaf B. ein interessantes Angebot erhalten: Ein potenzieller Kunden möchte den Mo-tor für seine Waschmaschinen optimieren und bietet ihm eine strategische Partnerschaft an. Gemeinsam sollen sie den neuen Motor in wenigen Monaten international auf den Markt bringen. Das benötigte Know-how ist im Unterneh-men. Doch aufgrund der wirtschaftlichen Situation ist die Motivation gleich Null.

So wie Olaf B. geht es vielen: Wirtschaftliche Schwankungen, kürzer werdende Produktlebenszyklen, steigende internati-onale Anforderungen und komplexer werdende Strukturen stellen Unternehmen vor immer größere Herausforderungen. Diese Faktoren wirken sich direkt auf die Wettbewerbsfähig-keit von Unternehmen aus – und damit auch auf den Druck, den Mitarbeiter und Projektleiter Tag für Tag spüren. Dies bleibt nicht ohne Wirkung: Immer mehr Menschen brennen innerlich aus, sind erschöpft, werden krank – und fallen über einen längeren Zeitraum aus. Das erhöht den Druck auf die Kolleginnen und Kollegen, die mit Mehrbelastungen konfron-tiert werden. Fehlende Resilienz schwächt so den Einzel-nen, aber auch Teams und damit das Unternehmen selbst. Resilienz-Maßnahmen als Teil des betrieblichen Gesundheits-wesens werden damit immer wichtiger.

Resilienz im Unternehmen – Erfolg im Wettbewerb

Resilienz in Unternehmen bezeichnet eine besondere Form von Widerstandskraft. Resiliente Systeme sind fl exibel und robust. Sie erkennen rechtzeitig, wann interne oder externe Veränderungen eintreten, reagieren darauf und gehen ge-stärkt aus der Situation hervor. Mit dieser organisationalen Fähigkeit der schnellen und erfolgreichen Anpassung be-wegen sie sich ständig zwischen Erhaltung, Reorganisation und Wachstumsphase. Dies äußert sich auch in der Unter-nehmenskultur und der Arbeitsweise.

resiliente unternehmen ...

Resilienz lässt nicht einfach von oben verordnen – sie muss im Unternehmen verankert werden. Dies gelingt jedoch nur, wenn auch die Widerstandskraft der Mitarbeiter gestärkt wird. Ihre Flexibilität, Veränderungsfähigkeit, Lernbereit-schaft und Widerstandsfähigkeit muss gefördert werden, um so die Leistungsfähigkeit zu steigern und die Work-Life-Balance zu verbessern. Je resilienter die Mitarbeiter sind, umso besser können sie auf die wachsenden Anforderungen reagieren – und so das Unternehmen insgesamt wettbe-werbsfähig halten. Dazu müssen auf Organisations-Ebene eingefahrene Strukturen, wie beispielsweise zeitintensive Prozesse oder eingeschränkte Entscheidungsfreiräume überprüft und bei Bedarf geändert werden. Manager, Pro-jektleiter und Mitarbeiter lernen zu erkennen, wo ihr persön-licher Einfl ussbereich auf Umwelt- und Umfeldfaktoren be-steht. Sie lernen, die eigene Einstellung immer wieder aufs Neue zu überprüfen und das Verhalten zu optimieren.

sind bereit, neue Wege zu gehen und eingetre-tene Pfade zu verlassen

wagen einen Paradigmenwechsel

beschäftigen sich mit der Zukunft und Zukunfts-szenarien, um Veränderungen rechtzeitig zu erkennen

vernetzen sich mit Partnern und sind bereit, diesen auch in schwierigen Situationen zu vertrauen

stärken die Unabhängigkeit der Mitarbeiter, da-mit sie besser auf interne und externe Verände-rungen wie einen Wechsel in der Führung oder eine Wirtschaftskrise reagieren können

nutzen die Flexibilität und Kreativität ihrer Mitarbeiter

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Coaching Coaching


Interne und externe Resilienzfaktoren

Berücksichtigt werden müssen dabei sowohl interne als auch externe Resilienzfaktoren, die von den Mitarbeitern nur sehr bedingt beeinfl usst werden können. Trotzdem müssen sie sich täglich beispielsweise mit Preisentwicklungen aus-einandersetzen. Aber auch Wettbewerber, Lieferschwierig-keiten eines Dienstleisters oder Wirtschaftskrisen zählen zu den externen Resilienzfaktoren. Da sich diese Faktoren mög-licherweise direkt auf den wirtschaftlichen Unternehmens-erfolg auswirken, können sie Ängste über die eigene beruf-liche Sicherheit auslösen; Ängste und Sorgen, die auf Dauer krank machen und die Leistungsfähigkeit beeinträchtigen.

Management als Vorbild

Dabei kommt dem Management eine besondere Rolle als Vorbild zu. Olaf B. bestimmt als Inhaber wesentlich die in-ternen Rahmenbedingungen, unter denen die Mitarbeiter – und vor allem der Projektleiter – arbeiten. Er weiß: Um bei Problemen eigenverantwortlich nach Lösungen zu suchen, braucht der Projektleiter entsprechende organisatorische Voraussetzungen, die richtigen Werkzeuge und entspre-chende Zeit. Zudem muss er persönlich in der Lage sein, sich auf neue Rahmenbedingungen einzustellen. Kurz: Gefragt ist ein „Macher“, kein „Abarbeiter“. Und er muss resilient sein.

Maßnahmen zur Resilienz-Verankerung

Um hier den Wandel zu einer stärkeren Unternehmensresili-enz zu erreichen, müssen Prozesse hinterfragt, Komplexität und Bürokratie abgebaut und Strukturen weiterentwickelt werden. Die Mitarbeiter bekommen mehr organisatorische Mitgestaltungsmöglichkeiten und übernehmen mehr Ver-antwortung. Um zu zeigen, dass die Führung den Mitarbei-tern vertraut, ist z.B. die Einführung von Home-Offi ce-Tagen denkbar. Dort können die Mitarbeiter dann in Ruhe an einer Idee tüfteln.

Neue Mitarbeiter werden intensiv eingearbeitet und ein 360°-Feedback eingeführt. Damit erhalten die Mitarbeiter zusätzlich zur Einschätzung von ihrem Vorgesetzen auch die Meinungen von Kolleginnen und Kollegen, Teammitgliedern oder Kunden zu ihren Leistungen. Zudem wird das Thema „Diversity“ im Unternehmen verankert. Mitarbeiter haben so die Chance, sich mit anderen Sichtweisen und kulturellen Hintergründen auseinanderzusetzen. Für internationale Projekte werden gezielt Mitarbeiter mit unterschiedlichem kulturellen Hintergrund rekrutiert und die bestehenden Mit-arbeiter sensibilisiert.

Auch an der Unternehmenskultur wird aktiv gearbeitet. Um den Teamgeist zu fördern, Mitarbeiter zum gemeinsamen Er-leben zu bewegen sowie eine offene Kommunikation zu för-dern, stellt Olaf B. im Gemeinschaftsraum einen Kicker auf. Die spielerische Unterbrechung des Arbeitsalltags schafft Platz für Kommunikation, Gemeinsamkeit und kreative Ideen – auch über Abteilungsgrenzen hinweg. Zudem lernen sich die Kolleginnen und Kollegen am Kicker besser kennen. Dies hat einen positiven Nebeneffekt auf eine andere Neue-rung: Statt wie bisher Projektteams selbst zusammenzuset-zen und einen Projektleiter zu bestimmen, konzentriert sich Olaf B. nur noch auf den Projektleiter. Die Verantwortung für die Teamzusammensetzung delegiert er an den Projektleiter selbst.

Auch innerhalb der Teams wird mehr Eigenverantwortung übernommen. Zwar gelten weiterhin klare Vorgaben wie bei


„Verankerung einer gestärkten Projektkultur bei HDI-Gerling Sach“ (Online Ausgabe 01-2010)

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„Resilienz - der noch unausgeschöpfte Wertschöpfungs-faktor im Projektmanagement“ (Online Ausgabe 02-2013)

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„Coachingkompetenzen für Projektleiter Trendreihe“(Online Ausgaben 02-2012, 01-2013 und 01-2014)

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Anders sieht es bei den internen Resilienzfaktoren aus. Hier geht es um die Balancefelder Unternehmenskul-tur, Führung und Organisation. Resiliente Unterneh-men zeichnen sich dadurch aus, dass Führungskräfte, Projektleiter und Mitarbeiter fähig sind, die Realität zu akzeptieren und anzupacken. Sie ...

kämpfen dafür, dass ihr eigenes Produkt als erstesauf dem Markt ist – akzeptieren es aber, wenn der Wettbewerber schneller war.

geben das eigene Produkt deshalb nicht auf, sondern suchen neue, zusätzliche Wege, um es erfolgreich auf dem Markt zu positionieren.

besinnen sich auf ihre individuellen Stärken, kämpfen aber für die Organisation und die kollek-tiven Ziele.

sind bereit, Verantwortung zu übernehmen und sich nicht als Opfer fühlen.

suchen nach alternativen Lösungen, wenn das Budget für die erste Idee nicht ausreicht.

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Auch das Team sollte über entsprechende Wider-standskraft verfügen. Deshalb ist das „Balancefeld Organisation“ wichtig für die Resilienzverankerung im Unternehmen. Vor allem in Krisen-Situationen lässt sich gut erkennen, ob entsprechende Maßnahmen notwendig sind. Indikatoren für eine Stärkung der Re-silienz können sein:

Die Krisensituation hält länger als acht Wochen an, eine Lösung ist nicht in Sicht.

Das Team empfi ndet die Situation als existenz-bedrohend.

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Die Situation wirkt sich auf mehrere Arbeits-prozesse innerhalb des Teams oder sogar über die Grenzen des Teams im gesamten Unter-nehmen aus.

Es tauchen gehäuft Turbulenzen ähnlicher Art auf wie beispielsweise der Verlust wichtiger Kunden oder eine erhöhte Fluktuation und diese spitzen sich zu.

Hilfl osigkeit und Angst gehen im Team um.

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Coaching Coaching


spielsweise das Zeitfenster. Das Team hat aber nun z.B. die Freiheit, zeitweise weitere Projektmitglieder zur Unterstüt-zung anzufordern. Oder Vorgaben in Frage zu stellen, um eine optimale Lösung zu entwickeln. Außerdem legt die Ge-schäftsführung Wert auf eine bessere Konfl iktklärung. Dabei ist Fingerspitzengefühl und besonnenes Vorgehen gefragt. Je nach Konfl ikt müssen Wahrnehmungen, Einstellungen oder Verhaltensweisen geändert werden. Dazu erhalten die Führungskräfte und Projektleiter ein entsprechendes Füh-rungskräfte-Training sowie Weiterbildungen im Bereich Mit-arbeiterführung.

Höhere Wettbewerbsfähigkeit dank Resilienz

Schon bald zeichnen sich erste Erfolge ab, von denen das gesamte Unternehmen profi tiert. So nehmen die Projektlei-ter Stressentstehung bei sich selbst und den Teammitglie-dern viel schneller wahr. Sie erkennen Stressfaktoren und schützen sich durch Strategien zur Stressbewältigung und Burnout-Prävention. Dysfunktionale Gedanken, Gefühle und Verhaltensweisen werden besser wahrgenommen.

Ihr Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und Kompetenzen ist gestiegen, sodass sie gelassener auf Stresssituationen re-agieren können. Dies gilt auch für die Mitarbeiter. Anders als früher sind sie bereit, einzelne Aspekte eines Projekts bzw. einer Lösung immer wieder auf den Prüfstand zu stellen und neu zu denken, ohne das Projekt selbst komplett in Frage zu stellen. Sie schauen verstärkt „über den Tellerrand“ hinaus und holen sich innerhalb und außerhalb des Unternehmens Unterstützung zur Klärung offener Fragen. Dies hilft ihnen auch dabei, in belastenden Situationen lösungsorientiert zu reagieren.

Weniger Hierarchien, reduzierte Komplexität und mehr Ei-genverantwortung führen auch bei den Projektleitern zu mehr lösungsorientiertem Verhalten – und dazu, dass mehr Projekt in kürzerer Zeit und unter Einhaltung der Budgets erfolgreich abgeschlossen werden können.

resiliente unternehmen sind fl exibel und robust. Sie erkennen rechtzeitig, wann interne oder externe Ver-änderungen eintreten, reagieren darauf und gehen gestärkt aus der Situation hervor. Mit dieser organi-sationalen Fähigkeit der schnellen und erfolgreichen Anpassung bewegen sie sich ständig zwischen Er-haltung, Reorganisation und Wachstumsphase. Um Resilienz im Unternehmen zu verankern muss die Widerstandskraft der Mitarbeiter gestärkt werden. Je resilienter die Mitarbeiter sind, umso besser könnensie auf die wachsenden Anforderungen reagieren –und so das Unternehmen insgesamt wettbewerbsfähig halten.

KurzvitACornelia Wüst verbindet aus über 25 Jahren Beratung und Coa-ching für internationale Kunden praktische Wirtschafts- und Kommunikationskompetenz mit den Kompetenzen aus der Hu-manistischen Psychologie und Psychosomatik. Als Diplom Be-triebswirtin verfügt sie über zahlreiche Weiterbildungen und überzeugt vor allem durch die breite und langjährige Aus- und Weiterbildung als auch praktische Felderfahrung als Unterneh-merin, Führungskraft, Managerin, Beraterin, gefragte Kommu-nikationsstrategin sowie Coach und Workshop-Leiterin in der Führungskräfte- und Teamentwicklung.

COrnElia WÜSTGeschäftsleitung,Tiba Coaching GmbH

Haben Sie weiterführende Fragen zu diesem Thema?E-Mail: [email protected] Homepage: » www.tibacoaching.de

Nutzen: Was bringt Coaching?

Optimierung und Steigerung der persönlichen Fähigkeiten

Aktivierung ungenutzter Ressourcen und Stärken

Konstruktive Konfl ikt-Kompetenz

Erfahrung und Erlernen neuer bzw. alternativer Handlungsoptionen

Bessere Kommunikationskompetenz

Flexibler Umgang mit der täglichen Rollenvielfalt

Resilienz, Gelassenheit, Souveränität und Glaubwürdigkeit

Wichtiger Beitrag zu Corporate Reputation und Employer Branding

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Lösungen

• Ideen• Handungsalternativen• Erkenntnisse• neue Perspektiven• Entscheidungen

Einstiegsphase

• Anlass• Anliegen• ziele

Abschluss

• Refl exion (Auswertung)• Transfer• Vereinbarung• Ausblick

Situationsklärung

• Ausgangssituation• Kontext• Umfeld• Zusammenhänge

Change Management Change Management


Markus F. Wanner

Changing global market conditions innovation and cost pressure lead to a complex and dynamic company environment. The executive-driven strategic initiatives to implement

the formulated strategies fail often. Why? How can organizations close the often given gap between defined strategies and implemented outputs?

Effective Program and Integrated Change Management – Key Factors for Successful

Implementation of Strategic Initiatives

There are permanent changes within a company: implemen-tation of new strategies, organizations, systems, culture and processes. In all of these endeavors Change Management is crucial for success and acceptance of the results. To be competitive, companies must live and manage the constant change, but according to a 2013 study of Towers Watson (source: The 2013-2014 Change and Communication ROI Study) only 25% of the change projects are successful in the long run.

How could the implementation of strategies be managed in a professional way to achieve the desired results and the benefits? How can organizations close the often given gap be-tween defined strategies and implemented outputs? What is the miracle of effective Program and Change Management

Figure 1: Strategic initiatives and programs managed with Program Management

as the reason to be successful in implementing large-scale changes like business transformation programs?

Integration of Program/Project and Change Management

First of all, a strategic initiative can be one program with related projects or could contain several programs with re-lated projects. It should be managed with proper Program Management. The integrated Program / Project and Change Management approach helps to plan and execute programs / projects. The magnitude and extent of work applied to the initiative needs to be gauged (which steps and depth of change activities).

CompanyProject Portfolio

Company Strategy

Project Portfolio

Strategic Initiatives

Programs

Projects

Single activities ...

Change Management Change Management


Integrated professional Program / Project and Change Ma-nagement will enable a program or project manager as a temporary leader to manage a change program / project and to achieve the expected results. The Change Management of the single program or project must start before the program or project starts in the period of initiating and continue af-ter the closing of the program / project. Reinforcement and measurement will take place in the application phase.

Also PMI emphasizes that “the success of a change initia-tive is not just about managing the project that will drive the change. It also involves preparing your organization for transformation, ensuring stakeholder buy-in, and engaging executive sponsors to champion and support the change be-fore, during and after its implementation.”

Management of Strategic Initiatives

There are different components to be refl ected by designing and planning a successful change / transformation. All com-ponents need to be managed in a structured way to success-fully transform an organization.

Also an organization’s success is dependent on high project performance – projects completed on time, on budget, and meeting original goals.

Figure 2: Integration of Program/ Project and Change Management

Phase 2-n

EnvisionChange

Analyze &Design Ch.

Program/Project Management

Scope of the Strategic initiative

Change Management

PlanChange Manage Change Sustain &

Improve Change

Pre-Project Phase 1

Initiating Planning Execution Monitoring &Controlling Closing

Unfortunately – according to a study of PMI in 2014 (source: PMI’s Pulse of the Profession™: The High Cost of Low Perfor-mance) - the lack of alignment of projects to organizational strategy most likely contributes to the result that nearly one half of strategic initiatives (44%) are reported as unsuccess-ful. High Performing Organizations have successful strategic initiatives. They are more likely than their low-performing counterparts to focus on agility and strategic alignment.

One reason for failed strategic initiatives is the wrong as-sumption that Change Management is a “soft issue” only. Change Management is not the focus of the top manage-ment with dramatic consequences particularly for strategic initiatives.

Figure 3: Components of a change to be designed and managed

Strategy

Benefi ts/results Programs/Projects

Why? What for? What to do?

Create understandingDefi ne scope and

objectives

People/Shakeholder

Organization(Structures + Processes)

Who? + How?(to engage/motivate) Who? + How to do it?

Get buy-in, stakeholder acceptanceBuild capabilities

Ensure role-modelingAlign processes +systems

Change Management PMI® RCP


% successful strategic initiatives with each in place

% successful strategic initiatives without each in place

% of high performers

% of low performers

Percentage of projectswith active sponsors

Effectivechange management

81%

45%

42%

10%32%

36%

StudyAverage

56%

66%

41%

69%

41%

the role of the top management is crucial within a transformation process. A sponsor should lead by clear vision and targets. Active and visible sponsorship is needed in the diffi cult phases of a change, but accor-ding to the latest PMI reports, C-suite executives are often missing in action. Rather than micromanaging, C-suite executives should identify and focus on the key initiatives and projects that are strategically relevant. Furthermore the studies proved:

Active and visible executive sponsorship is the greatest contributor to success. Ineffective Change Management sponsorship is the greatest obstacle to success.

More than three quarters of projects (81%) at high-performing organizations enjoy active pro-ject sponsors compared to less than half (45%) at low-performing organizations.

Active support throughout the process is posi-tively correlated to a successful outcome.

The sponsor’s active and visible support of the change from initiation to completion is important in order to

• deal with the organization‘s culture

• ensure that all stakeholders are represented

• build alliances with others across the organization

Figure 4: Effective Change Management leads to successful strategic initiatives (source: PMI’s Pulse of the Profession™: The High Cost of Low Performance)

Derived from these fi ndings following do’s and don’ts ensure a successful sponsorship.

SuCCESS FACtOr SPONSOrSHiP

Participate actively and visibly throughout the project

Communicate directly with employees

Build a coalition of sponsorship

Work with other sponsors

Understand the organization’s culture and values

Keep your projects aligned with the

Provide leadership to the project team

Provide ongoing assessment of the project’s viability

Focus on realization of benefi ts

Seek opportunities to optimize cost/benefi ts

Ensure the continuity of sponsorship

Provide feedback and lessons learned to the executive team

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Most critical activities of sponsors are (Do’s):

Failed to remain visible and engaged throughout the project

Failed to demonstrate support for the project in words and actions

Failed to effectively communicate messages about the need for change

Ignored the people side of change

Delegated or abdicated the sponsorship role and responsibilities

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Biggest mistakes of sponsors are (Don’ts):

Change Management PMI® RCP


MarkuS F. WannErHead of Competence Centers Process and Change Management, Partner, Tiba Qualifi-cation Level „Management Consultant“, Tiba Managementberatung GmbH

E-Mail: [email protected]

Do you have any questions concerning this topic?

Need for Integrated Program and Change Management, Organizational Agility, and Alignment of Programs/

Projects with Strategy Conclusion

A change has high impact to a company. Even major changes organized in strategic initiatives could be managed successfully by applying Integrated Program and Change Management. The most important success factor is the involvement of an active sponsor.

Pogram and Project Management capabilities, focusing on Change Management, and insisting on a benefits realization review (as part of professional Program Ma-nagement), high performers successfully complete more projects.

The probability to run successful strategic initiatives is in agile organizations two times higher as compared to companies with low agility. A prerequisite to be success-ful with strategic initiatives is the alignment of projects to organizational strategy.

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Ritterschlag für die Tiba Managementberatung: Als ers-tes deutsches Unternehmen wurde die Tiba in 2012 in das „Registered Consultant Program“ (RCP) des Project Management Institute (PMI®) aufgenommen. Und wird damit von der weltweit mitgliederstärksten Projekt- management-Organisation als zuverlässiger Partner empfohlen. Für die Tiba ist die Aufnahme in das RCP ein wichtiger Schritt bei der weiteren Internationalisierung des Un-ternehmens. Bereits heute erwirtschaftet die Firma 40 Prozent ihres Umsatzes durch internationale Bera-tungs- und Trainingsaufträge. Aufgrund der hohen Nachfrage wird eine internationale Hub-Organisation mit Partnerunternehmen in West- und Osteuropa, Nord- und Südamerika sowie Australien und Afrika realisiert. Durch die enge Zusammenarbeit mit den Partnern vor Ort, die sich dem Beratungsansatz und den Qualitäts-standards der Tiba verpflichtet fühlen, werden die Kun-den noch besser und effizienter bei ihren internationa-len Projekten unterstützt.

Das RCP dient Fortune 500-Unternehmen ebenso wie mittelständischen Unternehmen und Regierungsbehör-den auf der ganzen Welt als wichtige Entscheidungshil-fe bei der Auswahl eines Beratungsunternehmens. Ent-wickelt wurde es von dem 1969 in den USA gegründeten PMI, das 600.000 Mitglieder in 185 Ländern vertritt. Voraussetzung für die Aufnahme in das RCP ist unter anderem die Verpflichtung, den PMI® RCP Code of Con-duct einzuhalten. Dieser verpflichtet die Unternehmen unter anderem zu höchsten Standards der Ehrlichkeit, Integrität und Vertraulichkeit in allen Beziehungen mit Kunden – für die Tiba Managementberatung bereits seit Unternehmensgründung eine Selbstverständlichkeit.

Aufnahme ins registered Consultant Program des PMi®

kontakt für informationen zur Tiba Gruppe sowie zum Themenkreis integriertes Projektmanagement, Prozessmanagement und Change Management:Telefon: 0049 89 893161-66E-Mail [email protected] Homepage: » www.tiba.de

inFO


Roger Mähr

Sparkassenakademie, Veranstaltungsdienst, Appartementhaus und der Fachbereich Finanzen des Sparkassenverbands Niedersachsen (SVN) arbeiten seit Jahren Hand in Hand

zusammen. Als eigenständige Bereiche greifen dabei alle individuell auf IT-Tools zu. Vorhandene Schnittstellen erschweren den reibungslosen Austausch sowie eine

effizientere Führung der Bereiche. Abhilfe soll eine übergreifende Softwarelösung bringen, die alle Prozesse abdeckt und den Datenaustausch verbessert.

Sparkassenverband Niedersachsen: Übergreifende Softwarelösung

für vier Bereiche – Praxisbeispiel

Lehrgänge, Seminare, Fachtagungen und Inhouse Seminare: Mit einem breitgefächerten Bildungsprogramm unterstützt die Sparkassenakademie die Sparkassen in Niedersachsen. Ebenfalls im SVN angesiedelt ist der Veranstaltungsdienst, der nicht nur für die Organisation der internen und exter-nen Veranstaltungen des Verbandes und der Sparkassen verantwortlich ist, sondern auch für die Verwaltung des Appartementhauses, in dem Seminarteilnehmer und Gäste untergebracht werden. Die finanzielle Abwicklung der Bil-dungsangebote und der Veranstaltungen obliegt neben der Verantwortung für die Finanzen des Verbandes dem Fachbe-reich Finanzen des SVN. Die Bereiche arbeiten eng zusam-men und stimmen sich untereinander ab. Trotzdem kommt es immer wieder zu Informations- und Effizienzeinbußen. Eine Ursache dafür liegt unter anderem in der IT: Die Akteure nut-zen als eigenständige Bereiche die eingesetzten Software-Lösungen individuell. Diese sind ganz auf die eigenen An-forderungen ausgerichtet und decken im Wesentlichen nur die eigenen Prozesse ab, berücksichtigen aber daher den Austausch zwischen den Unternehmensbereichen nicht op-timal. Ein schneller und reibungsloser Datenaustausch fin-det deshalb nicht optimal statt, und eine effiziente Führung der Bereiche wird damit erschwert.

Abhilfe schaffen soll eine neue Softwarelösung. Gesucht wird dazu ein bereichsübergreifendes Learning Manage-ment System (LMS) unter dem Einsatz einer Standardsoft-ware inklusive Hotel-, Veranstaltungs- und Finanzmodul. Die Projektleitung für die Suche und Einführung des LMS liegt bei Michael Dörschlag, Leiter Fachbereich Organisation/IT des SVN. Unterstützung erhält der Projektleiter von der Tiba Technologieberatung. Zusammen mit dem Geschäfts- führer des Beratungsunternehmens, Roger Mähr, leitet er das Projekt „Prozessuntersuchung und Softwareauswahl beim SVN“.

Ganzheitliche Betrachtung der Prozesse

Die Idee, die Aufgabe mit Hilfe eines Learning Management System (LMS) zu lösen, hat einen konkreten Hintergrund. Solch ein Softwaretool bietet umfangreiche Möglichkeiten bei der Konzeption, Planung, Durchführung und Abrech-nung von Lehrveranstaltungen. Hierzu stehen dem Nutzer eine entsprechende Benutzer- und Kursverwaltung zur Ver-fügung. Die Systeme bieten darüber hinaus Kommunikati-onswerkzeuge und Werkzeuge für das Lernen sowie die Dar-stellung der Kursinhalte, Lernobjekte und Medien. Zudem können verschiedene Rollen und Rechte vergeben werden.

Mit diesen Funktionen deckt ein LMS in der Regel die Anfor-derungen der Sparkassenakademie ab. Nun gilt es, ein Sys-tem zu finden, das auch die Anforderungen des Veranstal-tungsdienstes, des Appartementhauses und des Fachbereich Finanzen sowie die besonderen Bedürfnisse des Verbandes berücksichtigt.

Über das Vorgehen besteht zwischen dem SVN und der Tiba Technologieberatung schnell Einigkeit: Um eine optimale Lösung für die Herausforderungen zu finden, werden die Prozesse der vier Bereiche ganzheitlich betrachtet und auf-einander abgestimmt. Wo es geht, werden sie zudem stan-dardisiert und effizienter gestaltet.

Auf Basis dieser Prozesse wird dann ein bereichsübergrei-fendes und zukunftssicheres System ausgewählt. Die Nut-zung von Synergieeffekten durch den Einsatz eines einzigen Systems sowie die dadurch mögliche Reduzierung der IT-Kosten gehören dabei zu den wichtigsten Erfolgskriterien.



Kommunikation zur Auswahl, Umsetzung und Einführung

Die Einführung neuer Software wird bei den Beteiligten in der Regel mit Unsicherheit begleitet: Bestehende Prozesse und Routinen werden verändert, und die Umstellung auf neue Abläufe benötigt Zeit, die an anderer Stelle fehlt. Zu-dem fehlen bei der neuen Software häufi g bekannte Funkti-onen, während andere hinzukommen – auch für langjährige Mitarbeiter bedeutet dies eine völlig neue Arbeitssituation. Dieser Prozess kann zur Ablehnung führen – vor allem dann, wenn ein Unternehmensbereich durch die neue Software den Eindruck hat, seine Eigenständigkeit – zumindest ein wenig – aufzugeben.

Gleichzeitig ist die aktive Mitwirkung der Mitarbeiter für die Auswahl und Implementierung der neuen Software immens wichtig – schließlich kennen nur sie ihre Anforderungen und Prozesse. Werden diese nicht ausreichend kommuniziert, kann das Ergebnis nicht den Anforderungen entsprechen.

Der Aufnahme und Analyse der Ist-Prozesse wird bei dem Projekt deshalb ein besonderer Stellenwert eingeräumt. In einer Vielzahl von Workshops, die von Roger Mähr mode-riert werden, geht es deshalb darum, Vertrauen zu schaffen,Unsicherheiten zu nehmen und Informationen über die Prozesse in den beteiligten Unternehmensbereichen zu erhalten.


Dieses Vorgehen stimmt mit dem grundsätzlichen Vorgehen bei einer Software-Evaluierung überein. In den Workshops werden dazu in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern der Bereiche die Ist-Prozesse aufgenommen. Dies geschieht mit-hilfe der Prozessmanagement-Software IBO nach der Swim-lane-Methode. Mit ihr werden die einzelnen Prozesse noch während des Workshops grafi sch dargestellt und sind somit für alle Beteiligten auf einen Blick erfassbar.

Abbildung 1: Projektablauf beim SVN

Startvorprojekt

Projekt-start

Projekt-ende

Aufnahme und Prozess-Analyse ist-Prozesse

Defi nition Soll-Prozesse

Feststellung und Analyse Gap

Softwareauswahl

Abbildung 2: Grundsätzliches Vorgehen bei einer Software-Evaluierung

Damit die Prozesse übersichtlich und nachvollziehbar blei-ben, werden sie in die vier Ebenen Hauptprozesse, Prozesse, Teilprozesse und Prozessaktivitäten / -schritte unterteilt.

Auf Basis der dokumentierten Ist-Prozesse erfolgt im nächs-ten Schritt die Defi nition der Soll-Prozesse. Damit der Ein-satz einer Standardsoftware weiterhin möglich ist, werden die relevanten aufgenommenen Prozesse bis zu einem be-stimmten Grad vereinheitlicht und gleichzeitig optimiert. An-schließend werden die daraus erarbeiteten Anforderungen in einem Lastenheft zusammengetragen.

Auswahlverfahren(u.a. moderierte Hersteller-Workshops,

referenzkunden, testinstallationen)

Präsentation der Ergebnisse(Bewertung tiba, Diskussion, Klärung

weiteres Auswahlverfahren)

Präsentation der Ergebnisse(Bewertung tiba, Diskussion, Klärung

weiteres Auswahlverfahren)

Erarbeitung Long List

umfanganalyse

Prozessanalyse/Prozessgestaltung/ Anforderungsworkshops

Ausarbeitung Anforderungen/Lastenheft


„Geschäftsprozesse und Skill-basierte Ressourcenplanung mit IT-Unterstützung – Praxisbeispiel“(Online Ausgabe 02-2011)

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„Maßgeschneidertes Ressourcenmanagement – Praxisbeispiel“ (Online Ausgabe 01-2010 )

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„Harmonisierung der PM-Frameworks bei Mergers & Acquisitions – Praxisbeispiel“ (Online Ausgabe 01-2013)

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Die Swimlane-Methode spart zudem Zeit und hilft, Missver-ständnisse zu vermeiden: Statt aus den Wortprotokollen im Nachgang zu den Workshops die Prozesse grafi sch abzulei-ten, entstehen die Prozess-Charts vor den Augen der Teil-nehmer. Damit kann jeder sofort Angaben korrigieren oder ergänzen.


Wie zuvor im Auftrag festgelegt wurde, beinhaltet das Pro-jektergebnis die Steigerung der Effizienz der relevanten Prozesse und die Auswahl eines passenden Learning Ma-nagement Systems. Nicht im Auftrag enthalten sind die Im-plementierung sowie die kontinuierliche Verbesserung des Systems. Diese Vorgänge stellen ein eigenständiges Projekt dar und werden vom SVN umgesetzt.

Kommunikation als entscheidender Erfolgsfaktor für das Projekt

Dank der intensiven Workshops und den Gesprächen haben die Mitarbeiter Unsicherheiten und Vorbehalte abgebaut. Durch zielgerichtete, regelmäßige Information und aktives Zuhören wurden alle Stakeholder – und damit das Projekt insgesamt – positiv beeinflusst. Dank des aufgebauten Ver-trauens wurden Prozesse und Anforderungen realistisch beschrieben. Zudem fand bei der Optimierung der Prozesse eine konstruktive Zusammenarbeit statt - beides Voraus-setzungen, um eine geeignete Software zu finden, die den Anforderungen aller Mitarbeiter entgegenkommt. Dies ist bei dem SVN gelungen: Interne Benutzer des SVN, Personal-bereiche der Sparkassen, Schulungsteilnehmer, Veranstal-tungsdienst, Übernachtungsgäste und Dozenten der Spar-kassenakademie werden von dem LMS profitieren.

Abbildung 3: Hierarchische Einteilung in vier Ebenen

Dieses Lastenheft ist damit die Basis für die Erstellung der sogenannten „Long List“ mit Softwareprodukten, die für die Umsetzung der Anforderungen geeignet sind. Aus dieser Liste werden diejenigen ausgewählt, die die Anforderungen des SVN am besten erfüllen. Diese engere Auswahl wird in der „Short List“ zusammengeführt. In dieser Liste werden vier Hersteller aufgeführt, die nun dazu eingeladen werden, ihr System vorzustellen.

Handlungsempfehlung durch die Tiba Technologieberatung

Zum Projektauftrag der Tiba Technologieberatung zählt auch eine Handlungsempfehlung, die auf dem Wissen über die Anforderungen des SVN sowie auf der langjährigen Er-fahrung der Tiba und des Geschäftsführers Roger Mähr in Zusammenarbeit mit dem Projektleiter Michael Dörschlag beruht. Diese wird nach der Vorstellung der Systeme aus-gesprochen.

Um die Eignung des ausgewählten LMS sicherzustellen, führt die Tiba nach der Handlungsempfehlung den sogenannten Proof of Concept (POC) durch. Dabei wird die Realisierbar-keit der jeweiligen Software überprüft und verschiedene Anwendungsfälle zu den Soll-Prozessen der vier Bereiche Sparkassenakademie, Veranstaltungsdienst, Appartement-haus und Fachbereich Finanzen untersucht.

Wichtig ist dabei festzustellen, ob die Software die Anfor-derungen und Umsetzung der erarbeiteten Soll-Prozesse erfüllen kann. Im Anschluss an den POC kann der SVN eine fundierte Entscheidung bezüglich des LMS treffen. Mit Aus-wahl des LMS und Erstellung des POC ist der Projektauftrag erfüllt, so dass nach 15 Monaten der erfolgreiche Projekt-abschluss erfolgt.

Praxisbeispiel PM Zertifizierung

Managementprozesse Kernprozess unterstützungsprozesse

Hauptprozesse

Prozesse

teilprozesse

Prozessaktivitäten-/schritte

Ebene 1

Ebene 2

Ebene 3

Ebene 4

grob

fein

Haben Sie weiterführende Fragen zu diesem Thema?E-Mail: [email protected] Homepage: » www.tiba-tech.de

KurzvitAIn seiner Funktion als geschäftsführender Gesellschafter ist Roger Mähr für die IT-strategische Ausrichtung der Tiba Tech-nologieberatung verantwortlich. Nach seinem Studium an der TU-Berlin startete der Diplom-Mathematiker seine berufliche Karriere in einer Softwarefirma. Verantwortlich für die tech-nische Umgebung des von der Firma entwickelten Projekt- managementwerkzeugs, entdeckte der gebürtige Berliner sein Interesse für Projektmanagement. 1997 gründete er gemeinsam mit Till H. Balser, Martin Rudolph und Dr. Helmut Wagner die Tiba Software Center GmbH, seit März 2014 Tiba Technologie-beratung GmbH, in Berlin.

rOGEr MäHrGeschäftsführender Gesellschafter,Tiba Technologieberatung GmbH


Praxisbeispiel PM Zertifi zierung

Andreas Ellenberger

PRINCE2® ist eine auf dem internationalen Markt für Projektmanagement-Standards anerkannte Marke. In einigen Ländern, z.B. Australien, Großbritannien, Niederlande oder

Polen, hat die Methode den Status des Standards für Projektmanagement bereits erreicht. Aber auch in Deutschland setzt sich die Methode zunehmend durch. Wo liegt der Nutzen dieser Methode für Projektmanager und Unternehmen?

PRINCE2® – schlanker Projektmanagement–Standard für jede Anforderung

Weltweit gibt es zurzeit über 1,2 Millionen Zertifi zierungen in Projects in Controlled Environments (PRINCE2®) – mit steigender Tendenz. Auch in Deutschland wird die Methode immer stärker nachgefragt. So gab es in den letzten beiden Jahren über 15.000 Zertifi zierungen – 2013 nochmal um 20% mehr als 2012. Im Vergleich zu 2005 hat sich die Zahl der Zertifi zierten damit verzehnfacht.

Schneller Einstieg in Projekte und klares Rollenverständnis

PRINCE2® beinhaltet alle wesentlichen Aspekte des Projekt-managements. Im Vergleich zu anderen Ausbildungen im Projektmanagement ist es sehr schlank gehalten und daher verhältnismäßig schnell zu erlernen. Denn die Methode fo-kussiert auf die Strukturen, Prozesse und die wesentlichen Instrumente zur Gestaltung eines Projekts.

Unternehmen oder Institutionen, die sich an PRINCE2® aus-richten, bekommen eine Hilfestellung, eigene Strukturen aufzubauen – auf Basis von in der Praxis bewährten Werk-zeugen. Natürlich müssen diese auf den eigenen Bedarf an-gepasst werden, doch die grundsätzlichen Aspekte sind vor-gedacht. Sie starten nicht auf der grünen Wiese und müssen sich in der Begriffsfi ndung erst annähern, sondern können die eigenen Verfahren gegen das Referenzwerk spiegeln. So werden Missverständnisse verringert, die bei unterschied-licher Interpretation einzelner Begriffe schnell entstehen. Unternehmen, die nach PRINCE2® vorgehen, können zudem einen in der Methode ausgebildeten Menschen leicht in die eigenen Projektstrukturen einarbeiten.

Da PRINCE2® sehr stark auf in der Praxis eingesetzten Ver-fahren aufsetzt, fi nden sich erfahrene Teilnehmer in der Aus-bildung recht schnell zurecht – das eigene Projektmanage-ment-Know-how kann in die Methode eingeordnet und daran gespiegelt werden. Und für diejenigen, die weniger Erfahrung mitbringen, liefert es einen Blick darauf, welches grundlegende Wissen benötigt wird, um das eigene Projekt zu strukturieren.

Erfolgsfaktoren PriNCE2®Erfolgsfaktoren PriNCE2®

Ausrichtung auf Projekte im geschäftlichen Umfeld

Klare Defi nition zur Einbindung des Managements in Projekte

Fokus auf methodische Ansätze, keine detaillierten Techniken Das Wesentliche ist schnell zu erlernen

Stringenter und konsistenter Weg eines Projekts von der Vorbereitung bis zum erfolgreichen Abschluss

Gezielte Anpassung ermöglicht Nutzung für verschiedene Projektarten

Wichtige vorteile von PriNCE2®

PRINCE2® bildet einen strukturierten Rahmen um dasProjekt und gibt den Mitgliedern des Projektmanage-mentteams anhand des Prozessmodells konkrete Hand-lungsempfehlungen für jede Projektphase.

Prozessmodell, das sofort einsetzbar ist

Leicht erlernbare Arbeitsweise jeder, der mit einer Methode vertraut ist, kann sich in einem PRINCE2®-Projekt schnell zurechtfi nden

Prozessorientiert und frei skalierbar kann auf die Bedürfnisse einzelner Organisa- tionen oder Projekte angepasst werden, dadurch sehr fl exibel

„Best Practice“ im Projektmanagement beinhaltet in der Praxis bewährte Methoden und wird durch Anwender weiter entwickelt

Sorgt für kontrollierten Start, Verlauf und Ende des Projekts

Liefert einen standardisierten Rahmen für das Management einheitliches Vorgehen, einheitliches Vokabular und einheitliche Dokumente

Für alle inhaltlichen Klärungen werden Vorlagen/Checklisten geliefert es entsteht eine leicht verständliche, stan- dardisierte und vollständige Dokumentation


Durch das eigene Rollenverständnis im Projekt werden Miss-verständnisse in der Projektarbeit vermieden und so längere Projektlaufzeiten und höhere Kosten für das Unternehmen verhindert. Weitere Vorteile für die Unternehmen sind die bessere Transparenz über den Projektstatus durch zweckmä-ßiges Reporting. Ein Kern von PRINCE2® ist die Fokussierung auf den geschäftlichen Mehrwert durch die Ausrichtung auf den Nutzen / Business Case und die Klärung der Rollen und Verantwortlichkeiten im Projekt. Das Projektmanagement wird gezielt an die Bedürfnisse angepasst - dadurch wird administrativer Overhead verringert. So lassen sich kleinere Projekte beispielsweise mit 3-4 Dokumenten durchführen, die das Projekt unterstützen und sicherstellen, dass alle Pro-jektbeteiligten die nötigen Informationen haben.

Das Prinzip des „Managen nach dem Ausnahmeprinzips“ verbessert die Governance im Projektmanagement. Dazu werden sowohl die Planungshorizonte als auch die Detail-planung gezielt auf die jeweilige PM-Ebene ausgerichtet. Für mehr Sicherheit bei Entscheidungsfindungen weiß jeder Projektbeteiligte, welche Entscheidungen er selbst treffen darf und wann er die nächste Entscheidungsebene einbin-den muss. Weniger Reibungsverluste, weniger zeitintensive Meetings und mehr Verständnis, wann das eigene Eingreifen erforderlich ist, erhöhen die effiziente Arbeit im Projekt.

PM Zertifizierung PM Zertifizierung

Abbildung 1: Vereinfachte Darstellung der Governance –Darstellung der Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Ebenen

unternehmensmanagement

Lenkungsausschuss

Projektmanager

teammanager

Projektvorgaben inkl.genehmigte Toleranzen

Entscheidungsbefugnisseinkl. Toleranzen

Vergabe Arbeitspaketeinkl. Toleranzen

DefinierteInformationen

RegelmäßigeStatusberichte

Regelmäßige Infozum Fortschritt

Klärung über Fortführungdes Projekts

Entscheidungsvorlagen beigravierenden Abweichungen

Frühzeitige Info überAbweichungen


Eine weitere Möglichkeit ist das reine eLearning. Hier kön-nen sich Mitarbeiter bei fl exibler Zeiteinteilung in die Me-thode einarbeiten und auf die Prüfungen vorbereiten. Fürinhaltliche Fragen steht ein akkreditierter Trainer zur Ver-fügung.

Die Zertifi zierung erfolgt in zwei Stufen. Die PRINCE2® Foun-dation überprüft, ob der Teilnehmer die Inhalte verinnerlicht hat und sich schnell in ein nach PRINCE2® gemanagtes Pro-jekt einfi nden kann. Die Prüfung dauert 1 Stunde und bein-haltet 75 Multiple-Choice Fragen. Bei dem Practitioner geht es darum, die Inhalte von PRINCE2® in konkreten Projekt-situationen anzuwenden und für eine konkrete Projektsitu-ation anzupassen. In 2,5 Stunden müssen für ein vorgege-benes Projektszenario in unterschiedlichen Fragetypen die korrekten Antworten ausgewählt werden.

PM Zertifi zierung PM Zertifi zierung

Abbildung 2: Zertifi zierung und Qualifi zierung bei Tiba

PRINCE2® Foundation

Weitere PRINCE2® Trainings und Workshops

PRINCE2® Foundation & Practitioner

PRINCE2® Foundation & Practitioner

PRINCE2® Practitioner

eLearning-Plattform mit Examensvorbereitung, beinhaltet PRINCE2Handbuch, Zertifi zierung und Examensgebühren: Kosten m850,-/P.

Interaktive Tainings und Workshops zur Einarbeitung der Anwendungvon PRINCE2® für das eigene Umfeld. – Inhalte werden bilateral auf die Kundenbedürfnisse abgestimmt.

Blended Learning-Ansätze mit eLearning Vorbereitung und anschließendem Präsenztraining zur vertiefenden Diskussion – als Inhouse Training nach Abstimmumg möglich.

eLearning-Plattform mit Examensvorbereitung, beinhaltet PRINCE2®

Handbuch, Zertifi zierung und Examensgebühren: Kosten m 1.250,-/P.

eLearning-Plattform mit Examensvorbereitung, beinhaltet PRINCE2®

Handbuch, Zertifi zierung und Examensgebühren: Kosten m850,-/P.

Blended Learning und WorkshopseLearning

Qualifi zierung und Anwendung von PRINCE2®

Für die Etablierung von PRINCE2® in Unternehmen bietet sich eine Kombination aus Einführungsunterstützung, Work-shops und Trainings für die jeweiligen Rollen an. Ein Praxis-beispiel für die Umsetzung fi nden Sie im Artikel „Harmoni-sierung der PM-Frameworks bei Merger and Acquisitions“ von Frank Bieletzki, Tiba Magazin, online Ausgabe 1/2013 unter tiba.de

Mit Blended Learning-Ansätzen wird das Verständnis für die Anwendung der Methode sichergestellt. Diese Methode kombiniert eLearning-Anteile mit Workshops und Trainings, in denen der Austausch der Teilnehmer, Klärung und Vertie-fung einzelner Fragstellungen erfolgt. Auch die Erarbeitung von Vorschlägen zur weiteren Umsetzung im Unternehmen wird erarbeitet.


PM Zertifi zierung

Abbildung 3: Zertifi zierung und Qualifi zierung bei Tiba

eCoaching

Kick-off

eLearning Workshop Examen transfer Workshops

Examen(Optional)WorkshopFoundationKick

-off

ExamenWorkshopPractitioner Transfer2Transfer1

Ergänzende trainings/WorkshopsAnwenden von PM (PRINCE2®) in eigenen ProjektenFührung in ProjektenAufbau und Management von ProjektteamsKonfl iktmanagement in Projekten

anDrEaS EllEnBErGErTrainer und Berater, Tiba Managementberatung GmbH

ansprechpartner im Center of Competence Tiba Zert:Ilse EhmannE-Mail: [email protected]: » www.tiba-zert.de; www.tiba.de

KurzvitAAndreas Ellenberger ist akkreditierter Trainer für PRINCE2®. Er hat mehrere Kunden bei der Einführung von Strukturen auf Basis von PRINCE2® begleitet. Neben den Trainings und Work-shops zur Zertifi zierung und Anwendung von PRINCE2® ist er als Coach und Berater für Multiprojektmanagement und Portfo-liomanagement tätig.


„BSH kürt Tiba zum Trainingsprovider Nr.1“(Online Ausgabe 01-2013)

>>

„Bildungsbedarfsanalyse – Weiterbildung nach Maß statt Flickwerk “ (Online Ausgabe 01-2011)

>>

„Qualifi zierung und Zertifi zierung nach IPMA bei MAN Truck & Bus – Praxisbeispiel“(Online Ausgabe 02-2012)

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PM-Summit 2014

tiba MagazinDas Tiba Magazin ist ein Informationsme-dium für die Unternehmensführung sowie für Projektmanagement-Verantwortliche, Projektleiter und -mitarbeiter. Unabhängigvon Branche oder Unternehmensgröße.

Seit 2009 berichten Projektmanagement-Experten zu Strategien und Tools im Pro-jektmanagement, zu erfolgreich bewäl-tigten Herausforderungen sowie neuen Lösungsansätzen. Mit unserem Magazin möchten wir einen intensiven fachlichen Erfahrungsaustausch anregen und freuen uns auf Ihre Meinung zu den jeweiligen Themen.

Mehr als 7000 registrierte Leser!

Steckbrief

Anmeldung: Sie möchten das online Tiba Magazin regelmäßig beziehen?

Schicken Sie uns einfach eine Mail mit dem Betreff „Abo Tiba Magazin“ und Ihrer Signatur an: [email protected].

Ab der nächsten Ausgabe erhalten Sie dann unser Tiba Magazin drei Mal jährlich automatisch und kostenlos an die von Ih-nen genannte E-Mail-Adresse. Eine Abbestellung ist jederzeit möglich.

Neue Kontakte und intensive Gespräche machten den 3. PM-Summit am 17. November für Tiba zu einem vollen Erfolg. Tiba war zum zweiten Mal als Premium-Sponsor dabei.

Netzwerken und Wissenstransfer standen im Mittelpunkt des 3. PM-Summit in München, an dem 420 Besucher teil-nahmen und den die Tiba zum zweiten Mal als Premium-Sponsor unterstützt hat. Dabei zeigte sich schnell, dass das Leistungsspektrum der Tiba „am Puls des Projektmanage-ments“ ist: Sowohl das umfassende Ausbildungskonzept Blended Learning, das durch den Tiba Geschäftsbereich Training vorgestellt wurde, als auch die operative Unterstüt-zung in Projekten durch den Geschäftsbereich Experts on Demand stießen auf großes Interesse. Um die Einführung und Implementierung von globalen Projektmanagement-Standards drehten sich die Gespräche der Tiba PM-Exper-ten aus den Bereichen Prozess- und Change Management. Weitere Themen waren Aspekte wie die Erhöhung der Ef-fektivität des Projektportfolios sowie die Stärkung der Pro-jektorientierung im Unternehmen.

Zahlreiche Zuhörer zog zudem der Vortrag „Resilienz im Projektmanagement – Wer ausbrennt muss gelodert ha-ben“ von Cornelia Wüst, Geschäftsleiterin der Tiba Coa-ching GmbH sowie die Podiumsdiskussion zum Thema „Stakeholder-Management und Projekterfolg“, an der Alexander Scheel, Geschäftsführer der Tiba Personalbera-tung GmbH, teilnahm.

PM-Summit 2014 “the Pulse of Project Management”: tiba als Premium-Sponsor vor Ort

Haben Sie weiterführende Fragen zu diesem Thema?E-Mail: [email protected]

SiGriD SCHuBErTProjektleitung Tiba auf dem PM-Summit 2014, Key Account Managerin, Geschäftsbereich Experts on Demand, Tiba Managementberatung GmbH

inFO


Change Management

A process applied onprojects and initiatives

Change MgmtStrategy

Phase 1Preparing for

Change

Phase 2ManagingChange

Phase 3 reinforcing

Change

Change MgmtPlans

Feedback andSustainment

A competency fostered from top to bottom

Executives /Senior Leaders

Middle Managers/Supervisors

Project Resources

Front-line Employees

CM Practitioners

A

D

K

A

R

Projects span process/competencyA process applied on projects – leveraging individual competencies – to drive

the adoption and usage that is necessary to deliver results and outcomes

Abbildung 1: Prosci® Change Management-Methode

Ob Projektziele erreicht werden und der erwartete Nutzen nachhaltig geschaffen wird, hängt eng mit der Effektivität des Veränderungsmanagements ab.

Hier setzt die Prosci® Change Management-Methode an: Sie betrachtet Change Management ganzheitlich und integriert organisatorisches und individuelles Change Management (CM). Dazu werden drei Bausteine angeboten, die aufeinander aufbauen und je nach unternehmensindividuellen Anforde-rungen eingesetzt werden können:

Markus F. Wanner, Reiner Puch

Veränderungen gehören branchenübergreifend zur Tagesordnung. Ihre nachhaltige Realisierung entscheidet über den Unternehmens- erfolg. Trotzdem stellen sie Unternehmen immer wieder vor große

Herausforderungen. Unterstützung bietet die Prosci® Change Management-Methode. Sie integriert organisatorisches und

individuelles Change Management. Tiba bietet diese Methode exklusiv für die DACH-Länder an.

Prosci® Change Management exklusiv im deutschsprachigen Europa

Prosci® 3-Phase Process ist ein strukturierter Change Management-Ansatz, der mit leicht anzuwendenden Me-thoden und Tools arbeitet.

Prosci® ADKAr® Model (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) legt den Fokus auf die “people-side of change”.

Prosci® Enterprise Change Management™ (ECM) bietet eine Roadmap zur Implementierung von CM im Unter-nehmen um Change Agilität aufzubauen, als Basis für erfolgreiche Strategieumsetzung und Change Projekte.

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Change Management

Zielgruppenspezifi sche Change Manage-ment-Trainings und umfassende Beratung

In den DACH-Ländern wird der Prosci®-Ansatz exklusiv von Tiba angeboten. Dabei unterstützen wir unsere Kunden so-wie einzelne Teilnehmer mit zielgruppenspezifi schen Prosci® Trainingsprogrammen. Diese richten sich an Sponsoren/ Führungskräfte, CM-Experten, Projektleiter (Prosci®-Zerti-fi zierungsprogramm) sowie Mitarbeiter und können sowohl als offene oder fi rmeninterne Trainings in Deutsch und Eng-lisch gebucht werden.

Abbildung 2: Das integrierte Tiba Change Management basiert auf der Prosci®-CM-Methode

Prosci® ADKAR® Model

Organisatorischer Change Prozess

“Projekte“

Ausgangs-situation

Erfolgreicher WandelEffektives Change Management

„A“ „Z“

individueller Change Prozess

“Menschen“

Sowohl mit den Trainings als auch mit der umfassenden Beratung werden mit Hilfe ganzheitlicher und leicht anzu-wendender Prozesse, Methoden und Tools interne Change Management Kompetenzen aufgebaut und gestärkt.

Fazit: Das Prosci® Change Management hilft dabei, Verände-rungsprozesse erfolgreich zu machen. Egal, ob man selbst

Prosci®, weltweit führender Anbieter für Change Management-Trainings (20.000 + zertifi zierte Change Management-Fachleute/ -Projektleiter) und Erfi nder derforschungsbasierten Change Management Methode ADKAR® sowie des 3-Phasen Change Management Prozesses® (70.000+ Community-Mitglieder), ist seit 20 Jahren auf dem Markt.

Der Prosci®-Ansatz wird ausschließlich von exklusiven Partnern angeboten. Tiba ist seit August 2014 neues Mitglied im Global Affi liate Netzwerk von Prosci® sowie exklusiver Partner für die Länder Deutschland, Öster-reich und Schweiz.

Change ManagementProject Management

Leadership/Sponsorship

Projectsmeet objectives

Projects fi nishon time and on budget

return on investment(rOi) realized

Abbildung 3: Prosci® Project Change Triangle™

Ansprechpartner bei der tiba:

tiba Managementberatung GmbH

Elsenheimerstraße 47a 80687 München

Fon: +49 (0)89 89 31 61 - 44 Fax: +49 (0)89 89 31 61 - 20


Change Management-Beratung, fi rmeninterne Change Management-Trainings

MarkuS F. WannErPartner, Leiter Center of Competence Change Management

Weitere informationen fi nden Sie auf unserer Homepage: tiba-prosci.com

Offene Change Management-Trainings

rEinEr PuCHLeiter

tiba Business School GmbH


Fon: +49 (0)89 89 31 61 - 26 Fax: +49 (0)89 89 31 61 - 20


Für die Begleitung eines Veränderungsprojektes bietet Tiba zudem eine umfassende Change Management-Beratung nach dem Prosci®-Ansatz an. Diese verbindet den Prosci® 3-Phase Process mit dem Prosci® ADKAR® Modell für den in-dividuellen Change Prozess. Für die Implementierung vonChange Management im Unternehmen bietet die Prosci® En-terprise Change Management™ (ECM) Roadmap den Rahmen.

als Change Manager Veränderungsprojekte leitet oder obman im Unternehmen einen nachhaltig erfolgreichen Pro-zess für das Veränderungsmanagement implementieren will: Mit dem Prosci® Change Management erhält man Wis-sen und Werkzeuge für den Erfolg der Veränderung.


Integriertes PM

Prozessorientierung nachhaltig verankern, Prozesse effi zient gestalten –

Kooperations-Dreieck zu Prozessmanagement

Für Unternehmen ist der Wandel permanente Herausforde-rung und kontinuierlicher Prozess zugleich: Um sich Wett-bewerbsvorteile zu sichern, müssen sie sich schnell auf Ver-änderungen von Märkten, Kunden und Technologien sowie die wachsenden Anforderungen an Zeit, Qualität, Kosten und Flexibilität einstellen. Zudem ergeben sich – abgeleitet aus der Strategie – konkrete Herausforderungen, die zu Pro-zessveränderungen führen. Ziel ist es dabei, die Effektivität („die richtigen Dinge tun“) und die Effi zienz („die Dinge rich-tig tun“) zu steigern - und zwar mit nachhaltig akzeptierten Ergebnissen. Dazu müssen defi nierte Projektziele realisiert werden. Gleichzeitig gilt es, von Anfang an die Mitarbeiter durch entsprechendes Veränderungsmanagement mitzu-nehmen.

Dabei erfordert die Ausführung und Optimierung von Ge-schäftsprozessen oft eine tiefe Integration in die bestehende IT-Landschaft – das kostet Zeit und macht den Prozess starr und unantastbar. Eine integrierte BPM-Lösung, die Prozess- mit Change Management und mit Workfl ow-Management verbindet, setzt genau hier an und durchbricht diese fest defi nierten Prozesse: Prozessverantwortliche können nach dem für sie optimalen Ablauf arbeiten und durch die intui-tive Anpassung der Prozessmodelle fl exibler und unabhän-giger von der IT-Abteilung werden.

Business Process Management, Prozess-management und Workfl ow Excellence

Worum geht es bei der Lösung genau? Zum einen um die Geschäftsprozesse selbst. Diese bestehen aus der funktions- und organisationsüberschreitenden Verknüpfung wert-schöpfender Aktivitäten, die von Kunden erwartete Leistun-gen erzeugen und die aus der Strategie abgeleiteten Ziele umsetzen.

Markus F. Wanner,

Schnell und nachhaltig auf Markt- und Strategieveränderungen zu reagieren, erfordert die stetige Anpassung der internen Prozesse. Einheitlich gelebte, schlanke Prozesse sind das Ziel.

Mit der Integration von Prozess- mit Change Management und mit Workfl ow-Management erzielen Unternehmen nachhaltigen Erfolg und steigende Renditen. Tiba bietet dazu mit den

Kooperationspartnern iGrafx und T!M Solutions eine Lösung aus einer Hand.

Abbildung 1: Defi nition Geschäftsprozess

Mit dem systemischen Ansatz des Business Process Ma-nagement werden Prozesse erfasst, gestaltet, ausgeführt, dokumentiert, gemessen, gesteuert und verbessert, um so nachhaltig die mit der Strategie abgestimmten Ziele zu erreichen. Dies erfolgt unter Berücksichtigung der unter-schiedlichen Anforderungen durch Kunden, Wettbewerb und Inhaber.

vorteile / Nutzen eines ganzheit-lichen Prozessmanagements mit tool-unterstützungfaktor

Effi ziente Prozessdurchführung, Aufgaben-bearbeitung

Modellierte, dokumentierte Prozesse stehen zur integrierten Ansicht bereit und lassen sich durch weitere objektorientierte Daten wie z.B. KPIs anreichern

Verwaltete Prozessinformationen sind für alle Beteiligten zugänglich

Durch Prozessmodellierungs- und Analysewerk-zeuge können die unterschiedlichsten Prozess-experten entsprechend ihrer Rollen verschie-dene Aufgaben effektiv erledigen

Verantwortliche sind jederzeit über die Effi zienz ihrer Prozesse informiert und können schnell reagieren durch dargestellte (Dashboards, Scorecards) und überwachte KPIs in Echtzeit

Live-Daten liefern Einsichten in Prozesse und Technologien einer Wertschöpfungskette

Anforderungvon Kunden

Wertschöpfende Aktivitäten

Leistungen für Kunden


Integriertes PM

Abbildung 2: Personalisierte Dashboards zum Prozess-Monitoring für alle kritischen KPIs

Ein weiteres Mittel, um Transparenz des ausgeführten Pro-zesses deutlich zu steigern und die Prozessqualität konti-nuierlich zu verbessern, ist Workflow-Management. Damit lassen sich Entscheidungen bestmöglich vorbereiten, Ge-schäftsabläufe optimieren und Aufgaben nachvollziehbar dokumentieren.

Weitere Nutzenaspekte sind:

Reports ersparen langes Suchen und dienen dem internen Controlling-System

Entlastung der Prozessbeteiligten durch struktu-rierte und effiziente Aufgabenverteilung.

reduzierte Durchlaufzeiten durch Parallelisierung von Aktivitäten

minimierte Prozessfehler durch „roten Faden“ im Prozess

erhöhte Auskunftsfähigkeit jedes Prozessbeteiligten

gesicherte Fristen durch „Timer Funktionen“

schnelle und flexible Änderungen an Geschäfts- prozessen

Abbildung 3: Workflow Lifecycle

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WORKFLOW LIFECyCLE

DESIGN

IMPROVE EXECUTE


Integriertes PM

Integration von Prozess- und Workflow-Management

Um nachhaltige Ziele zu erreichen, müssen Prozess- und Workflow-Management integriert werden. Oft ist dabei be-reits die Prozessaufnahme in Projekten ein Schlüssel zum

Erfolg, da bei der Prozessmodellierung bereits eine Optimie-rung stattfindet. Durch die grafische Darstellung von Prozes-sen werden Informationen leicht verständlich und Engpässe innerhalb eines Prozesses schnell sichtbar. Durch Prozess- Simulation analysieren Organisationen ihre Schlüsselpro- zesse und können diese optimieren.

Abbildung 4: Prozess-Modellierung

Die vorgelagerte Prozessmodellierung wird durch die ein-fache Abbildung von Workflows um die komplette Prozess-ausführung ergänzt, um mehr Prozessdynamik zu ermögli-chen.

Auf der strategischen Ebene geht es um die Erstellung einer Prozesslandschaft des Unternehmens mit Modellierung von Strategien, Ziele, Risiken, Geschäftsprozesskomponenten, Verantwortlichkeiten, KPI‘s, Kosten, Systeme und Ressour-cen wie auch ihre wechselseitigen Beziehungen.

Design und Implementierung von KPI´s / Dashboards sowie die Umsetzung von Workflows führen dabei zu mehr Prozes-stransparenz. Durch die Erstellung von Konzepten für die Einführung von iGrafx / T!M Solutions sowie Systemintegra-tion und Customizing gemeinsam mit der Tiba Technologie-beratung liefert die Tiba „alles aus einer Hand“.

Kundenbeispiele für integriertes Prozessmanagement

Stärkung der Prozessorientierung bis hin zu klarer Prozessverantwortung

Einführung einer unternehmensweiten Prozess-landkarte

Modellierung / Abbildung optimierter Prozesse (Busi-ness Process Management), Durchführung mit Work-flow-Management, Steuerung mit Prozess-KPI‘s

PEP (Produktentstehungsprozess)-Optimierung mit verbesserter Zusammenarbeit und Abbildung der Prozess-Pyramide bis zur Dokumenten-Ebene und Workflow-Unterstützung

Verknüpfung des Produkt- und Projektportfolio- managements mit einheitlichen Projekt Governance Strukturen

Standardisierung des technischen Änderungs- managements über Bereichsgrenzen hinweg


„Integrated Change Management as a success factor for an agile organization“ (Online Ausgabe 02-2013)

>>

„PM Prozessoptimierung. Projektorientierte Unterneh-mensstruktur für mehr Erfolg – Praxisbeispiel“ (Online Ausgabe 03-2011)

>>


Integriertes PM

Abbildung 5: Kosten bei Nutzung einer integrierten BPM-Lösung

Diese wichtigen prozessorientierten Veränderungen im Un-ternehmen werden immer als Projekt organisiert. Um diese erfolgreich zu realisieren, bedarf es aus unserer Erfahrung eines integrierten Prozess- und Change Managements und eines integrierten Prozess- und Workfl ow-Managements.

Dies gilt auch mit Blick auf die Kosten und damit auf die Ren-dite. Den Unterschied zwischen den Kosten bei der Nutzung einer BPM-Lösung im Vergleich zu den Kosten bei Nutzung unterschiedlicher Werkzeuge zeigt die untenstehende Grafi k.

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Projekt 1itiL/Compliance

Projekt 2Six-Sigma/LEAN Projekt 3

risk Management

Projekt 4Business Scorecard

Kosten bei Nutzung einer BPM-Lösung

Schneller ROIRessourecenschonendWiederverwertung von Daten

Kosten bei Nutzungunterschiedlicher Werkzeuge


Integriertes PM

Abbildung 6: Einzigartiges Kooperationsdreieck zu Prozessmanagement

Seit Mitte 2013 bietet die Kooperation der Tiba mit iGrafx und T!M Solutions eine Lösung für Business Process Management und Workfl ow-Management an. Mit ihr wird Prozessmanagement im Sinne des Kun-denbedarfs durchgängig und vollständig realisiert.

iGrafx, ein führender Anbieter von Lösungen für Business Process Management (BPM), unterstützt Unternehmen, die Optimierung des Prozessmanage-ments kontrolliert, zentralisiert und teamorientiert über funktionale und örtliche Grenzen hinweg sowie unabhängig vom Reifegrad zu realisieren. iGrafx führt die drei wichtigsten Prozessmanagement-Bereiche zu-sammen: IT, Geschäftsanalyse und Prozessinitiativen für messbare Verbesserungen der Produktivität. In mehr als 20 Ländern und mit über 10.000 Kunden aus unterschiedlichsten Branchen stellt iGrafx den Nutzen seiner Kunden konsequent in den Mittelpunkt.

www.iGrafx.com

t!M Solutions. T!M - Task !n Motion entstand aus der Vision, eine einfache Methode zur Automatisierung und Steuerung von Workfl ows zu entwickeln. Die wich-tigste Leitlinie: Einfachheit in der Umsetzung und Fle-xibilität in der Weiterentwicklung von Workfl ows. Alle Disziplinen des Workfl ow Lifecycle werden abgedeckt, wodurch TIM optimal bei der ganzheitlichen Workfl ow-optimierung unterstützt. Seit 2007 entwickelt die TIM Solutions eine Softwarelösung für Workfl owmanage-ment. Bis heute wurden über 130 unterschiedliche Workfl ows in 12 Branchen erfolgreich realisiert.

www.tim-solutions.de

anSPrECHParTnEr BEi DEr TiBa ManaGEMEnTBEraTunG GMBH

Markus F. WannerPartner, Leiter Kompetenzcenter ProzessmanagementE-Mail: [email protected]

anSPrECHParTnEr BEi DEr TiBa TECHnOlOGiEBEraTunG GMBH

Roger MährGeschäftsführender GesellschafterE-Mail: [email protected]

Prozessmanagement

MarkuS F. WannErPartner, Leiter KompetenzcenterProzess- und Change Management,Tiba Qualifi kationsstufe 6,„Management Consultant“, Tiba Managementberatung GmbH

E-Mail: [email protected] www.tiba.de

Haben Sie weiterführende Fragen zu diesem Thema?

Als Leiter der Kompetenzcenter Prozess- und Change Management baut Markus F. Wanner die Beratungsleis-tungen der Tiba rund um die Kernkompetenz Projekt-management weiter aus mit komplementären Leistungen zu Prozess- und Change Management. Als Beratungs-leiter und Partner ist er verantwortlich für große, komplexe Beratungsprojekte der Tiba.


Kurzprofi l

Die Kernkompetenz der Tiba Managementberatung ist die Einführung und Op-timierung von Projektmanagement. Mit Management-, Beratungs- und Trai-ningsdienstleistungen unterstützt die Tiba seit 1989 führende Unternehmen weltweit, deren Geschäftserfolg in hohem Maße von der Qualität ihres Pro-jektmanagements abhängt.

Das Beratungsangebot der Tiba Managementberatung wurde 2012 um die Themen „Prozessmanagement“ und „Change Management“ ausgeweitet. Zur Tiba-Unternehmensgruppe gehören sieben Tochtergesellschaften mit einem umfassenden Leistungsportfolio und dem Ziel, sämtliche Fragen rund um das Themengebiet Projektmanagement zu lösen. Mit Experten und Partnern aus verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen hat die Tiba einen Spitzenplatz unter den Beratungsunternehmen für Projektmanagement in Deutschland.

Im Jahr 2012 wurde Tiba als erstes deutsches Unternehmen im „Registrier-ten Beratungsprogramm“ des Project Management Institute (PMI®) aufge-nommen. 2013 wurde das Beratungsangebot der Tiba-Gruppe um das Thema „Coaching“ erweitert. 2014 erfolgte die Erweiterung des Angebots um das Thema „Personalentwicklung“.

LeistungsangebotDie Tiba Managementberatung GmbH ist die führende Gesellschaft der Tiba-Gruppe mit einem kundenspezifi schen Komplettangebot an Management-, Beratungs- und Trainingsleistungen zu den Themen Projektmanagement, Prozessmanagement und Change Management.

Auslandsniederlassungen• Tiba España Project Management Consulting S.L., Barcelona (Spanien) – Kundenspezifi sches Komplettangebot an Management-, Beratungs- und Trainingsleistungen zu den Themen Projektmanagement, Prozess- management und Change Management in Spanien; Geschäftsführer: Harald Eberling

• Tiba LLC, Ann Arbor (Michigan / USA) – Kundenspezifi sches Komplett- angebot an Management-, Beratungs- und Trainingsleistungen zu den Themen Projektmanagement, Prozessmanagement und Change Management in Nordamerika

Die tiba Gruppe: Beteiligungen unter der Marke tiba• Tiba Technologieberatung GmbH, Berlin – Technologieberatung, spezialisiert auf die IT-Optimierung und Umsetzung der vollständigen Planungs- und Steuerungsprozesse vom Projekt- bis zum Projektportfolio-Manage- ment; Geschäftsführer: Roger Mähr und Martin Rudolph

• Tiba Projektservice GmbH, München – Spezialisiert auf langfristige operative Projektunterstützung i.d.R. auf Basis von Arbeitnehmer- überlassung oder langfristigen Dienstleistungsverträgen; Geschäftsführer: Hubert Looschelders

• Tiba Personalberatung GmbH, Hannover – Spezialisiert auf die Rekru- tierung und Vermittlung von Projektpersonal und Projektmanagement- Personal für Anstellungsverhältnisse sowie die Durchführung von Maßnah- men der Eignungsdiagnostik; Geschäftsführer: Alexander Scheel

• Tiba Business School GmbH, München – Ganzheitliche, durchgängige Erwachsenenbildung mit Zertifi zierung im Projektmanagement von der Grundlagenschulung bis zum Master-Studium mit höchstem Qualitäts- und Serviceanspruch auf dem offenen Seminarmarkt; Geschäftsführer: Till. H. Balser

• Tiba Coaching GmbH, München – Coaching von Projektleitern, Teams, Führungskräften und Executives; Geschäftsführer: Till. H. Balser

Kurzprofi l: Tiba Managementberatung GmbH, München

ISSN 2198-1655

MarGOT PiaSECkaLeiterin Vertriebsservice, Tiba Managementberatung GmbH

impressum

Jahrgang 6

HErAuSGEBEr i vErANtWOrtLiCH FÜr DEN iNHALt (v.i.S.D.P.)

Redaktion I Margot PiaseckaLeiterin Vertriebsservice

Tiba Managementberatung GmbH


Design/realisation

MB-Design I Maria BonettiKommunikation & Medien-Design

Design/Mitwirkung

Swen Müller DesignKommunikationsdesign

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Verbalis | Heike Steinmetz

Bilder

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tiba PM-tage© 2016 Führung, Persönlichkeit und Soft Skills

im Projektmanagement

Weitere Informationen und Anmeldung zum Frühbucherrabatt bis 31. Juli 2015 unter www.projektmanagement-tage.de

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Das Symposium für

Projektmanagement

Die Entscheider Plattform für Projektmanagement

Exklusive Plattform für PM-Entscheider

Brachen übergreifender Austausch, Net-working, Blick auf Best-Practice-Projekte

Ihr PM Know-how auf dem neuesten Stand

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Weiterbildungsmaßnahme für Rezertifizie-rungen nach IPMA/GPM oder IPMA/pma

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Tiba Magazin Jahresausgabe 2014