TEAM VALUE MANAGEMENT KPNINKOOP VANUIT ONDERNEMENDE GRONDHOUDINGBEDRIJVEN IN FINANCIËLE MOEILIJKHEDENHERKENNEN VAN EARLY WARNING SIGNALS IN DE WAARDEKETEN PROF. JACK VAN DER VEENMENSEN VINDEN KETENSAMENWERKING LASTIG

#3 / Oktober-November 2013 / FM.NL

WAARDEKETENS

InterimManagement

De juiste financiële interim

professional op de juiste plek. Hierbij

wordt veel aandacht besteed aan

het matchen van de persoonlijke

drijfveren en talenten van een

professional en de wensen en eisen

van de opdrachtgever.

Werving enSelectie

Financieel Professionals tot

directieniveau. Op basis van zijn

ervaring van meer dan 20 jaar

beschikt Albert Allmers over een zeer

uitgebreid en uitstekend netwerk

dat is gebaseerd op uitsluitend

persoonlijke contacten.

ExecutiveSearch

Financieel professionals op CFO en

directieniveau voor de top 1000

bedrijven in Nederland.

Advies op het allerhoogste niveau,

Nationaal en Internationaal.

Gedegen, transparant, met

blijvend resultaat.

ExecutiveCoaching

Optimale interpersoonlijke

ondersteuning naar zowel de Financieel

Professional als de opdrachtgever.

Persoonlijke vaardigheidstrainingen en

assessments, voor het zo effectief

mogelijk inzetten van kennis,

vaardigheden en ervaring.

F I N A N C E FA CT O R

E X E C U T I V E F I N A N C E P R O F E S S I O N A L S

E X E C U T I V E F I N A N C E P R O F E S S I O N A L S

F I N A N C E FA CT O R

www.financefactor.nl

Landgoed het “Huis met het Blauwe Dak”

Rijksstraatweg 426, 2243 CH Wassenaar

info@financefactor.nl

070 5123010 / 06 21211750

Reverse Factoring wint aan populariteit

Alpinvest: Krapte op kapitaalmarkt duurt jarenAlpinvest, de private equity-firma van ’s lands grootste pensioenuitvoerders APG en PGGM, verwacht dat er nog zeker drie jaar sprake zal zijn van beperkte kredietverlening en een enorme schaarste aan risicokapitaal. Dat schrijft Het Financieele Dagblad.

Muur van schuld verstoort markt Een herfinancieringsgolf van bedrijven die in handen zijn van opkoopfondsen dreigt de krediet-markt te verstoren. Dat zeggen bankiers en marktkenners in Nederland en Londen.

60% klopt tevergeefs bij de bank aan

Familiebedrijven op zoek

naar alternatieve financieringBedrijfsopvolging binnen familiebedrijven staat onder druk. De volgende

generatie krijgt steeds vaker de financiering niet rond. Investerings-

maatschappijen schieten te hulp met innovatieve constructies.

KUNT U NOG REKENEN OP ONONDERBROKEN FINANCIERING?

Na deze eendaagse Masterclass:• Verzekert u uw organisatie van ononderbroken financiering• Houdt u de controle over de beschikbaarheid van financiële middelen• Vermijdt u juridische valkuilen van alternatieve financieringsvormen• Verlaagt u de afhankelijkheid van uw huisbankier• Houdt u de regie over de kosten van uw vreemd vermogen

alexvangroningen.nl

7 PE UREN

alexvangroningen.nlBurgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen • Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • info@alexvangroningen.nl • alexvangroningen.nl

ALTERNATIEVE FINANCIERINGSVORMEN

EENDAAGSE MASTERCLASS VOOR DIRECTIE, MANAGERS & ADVISEURS

Volg deze masterclass op de volgende data: • 28 november 2013, Hotel Mercure Amsterdam Airport• 20 maart 2014, Hotel Mercure Utrecht Nieuwegein

Meld u direct aan via alexvangroningen.nl

adv_2013_mena_altfin_okt .indd 1 12-09-13 15:25

3

32

12

43

De praktijkOutsourcing: Kans voor de financialIn slechts ongeveer 40 procent van alle outsourcing trajecten heeft de CFO/financieel manager een stevige rol in het traject. Tegelijkertijd zien experts Koos Over-beeke en Frank Bloemers RA vaak dat er veel geld op tafel blijft liggen. Een gemiste kans dus.Hoe kan de CFO/financieel manager een meer domi-nante rol bij outsourcing spelen en zo een bijdrage te leveren aan waardevermeerdering in de value chain?

Thema ArtikelEarly warning signals in de waardeketenIs uw onderneming in gevaar? Er zijn meerdere oorza-ken aan te wijzen waarom ondernemingen falen. Bij veel oorzaken van ‘business failure’ is het voor onder-nemingen moeilijk gebleken tijdig de koers aan te pas-sen. Er zijn namelijk vrijwel altijd indicatoren die lang van tevoren duidelijk maken dat het een minder goede kant opgaat met de onderneming. Dit artikel geeft een beknopt overzicht van zulke ‘early warning signals’.

Expert VisieBeter leren samenwerkenDe toekomst van het vakgebied Supply Chain Ma-nagement ligt in ketensamenwerking, verwacht hoogleraar op dit gebied Jack van der Veen. Onder-zoek heeft aangetoond dat ketensamenwerkingen in alle opzichten beter zijn voor de leveranciers, de producenten en de eindgebruikers. De vraag is dan waarom we het niet doen? In de praktijk komt er na-melijk maar heel weinig van ketensamenwerkingen terecht.

04 Voorwoord

06 Value Update09 Financiering en Kapitaal

Financieren, maar dan anders

16 Dossier Business Intelligence Business Intelligence in de jeugdzorg

18 Thema Artikel Waardeketens brengen mensen met elkaar in gesprek

20 Thema: Public Finance Finance Transformatie bij Raad voor de rechtspraak

29 Markt Visie Samenwerking in de waardeketen is de topprioriteit van CFO’s

36 Checklist 5 financiële meevallers door eventcasting

39 Thema: Financiering Onderhanden werk verdient meer aandacht in werkkapitaalbesturing

42 Column 5 dominante trends op de financiële arbeidsmarkt

46 Carrière Zaken Achtstappenmodel voor een succesvol sollicitatiegesprek

48 Vacatures50 Colofon

CoverstoryMeer waarde halen uit inkoopHet KPN Value Management-team van Eva Borstlap kan volop rekenen op de support van de Raad van Bestuur van KPN. Logisch, want er zijn significante structurele besparingen te behalen op inkoopgebied. In de lastige marktomstandigheden waar veel bedrijven momenteel verkeren, telt iedere euro. Bij inkoop zit je echt bovenop het geld, is de ervaring van Borstlap. Veel meer nog zelfs dan op de afdeling finance. Pagina 24

oktober-november 2013Inhoudsopgave

4

Jeppe KleyngeldHoofdredacteur Tijdschrift Financieel Management en FM.nl

Het nieuwe samenwerken

Er wordt de laatste tijd voorzichtig gesproken over economisch her-stel. De beurs staat er beter voor

dan in jaren en bedrijfsresultaten zien er de laatste tijd ook wat rooskleuriger uit. Onze Europese bondgenoten lijken al weer bijna uit de puinhopen van de cri-sis herrezen en Nederland zal - hopelijk - spoedig volgen.

Dat neemt niet weg dat er voor de finan-ce professional een nieuwe realiteit is aangebroken. In tijden van grote groei, is administratieve organisatie op zich-zelf een voldoende waardetoevoegen-de activiteit. Dat is nu definitief verle-den tijd. De business verwacht meer van de financiële afdeling dan terugkijken op het verleden en de perfecte jaarre-kening. Toekomstscenario’s, concurren-tieanalyses, winstgevendheidmodellen, betrouwbare forecasts… Dat zijn de pro-ducten waarmee de hedendaagse finan-ce professional zijn waarde moet aanto-nen. Uiteraard moet hij/zij tegelijkertijd wel aan alle compliance vereisten blij-ven voldoen. Geen geringe opgave.

WaardeketensDeze editie van Tijdschrift Financieel Management (TFM) staat in het teken van waardeketens. Daarmee bedoelen wij van TFM twee dingen. Ten eerste de interne waardeketen. Welke primaire en ondersteunende activiteiten onder-neemt een bedrijf om waarde voor zijn eindklant te creëren, en hoe kan finance bijdragen om meer concurrentievoordeel uit die stappen te halen? Enkele onder-delen waar we naar kijken zijn inkoop, operaties en marketing & sales. Bij ieder onderdeel staat uiteraard de rol van de financiële afdeling centraal.

Ten tweede kijken we naar de tota-le waardeketens waar ondernemingen deel van uitmaken. Dit is nauw gerela-teerd aan het business model van de on-derneming en voor CFO’s staat dit on-derwerp momenteel prominent op de agenda. Waar verdient hun onderne-ming nu nog geld mee en hoe is dat in de (nabije) toekomst? Wie zijn hun be-langrijkste ketenpartners en afnemers? En waar kunnen zij nog strategisch voor-deel uit halen? Complexe vragen, maar de finance professional kan hierin een belangrijke rol vervullen, want hij/zij heeft relatief veel inzicht in de totale waardeketen van de onderneming.

Het sleutelwoord bij het verbeteren van de verschillende stapjes in de waarde-ketens is ‘samenwerking’. En dan zo-wel samenwerking intern als met exter-ne partners. Op het eerste gebied is de business georiënteerde financial al een tijdje bezig. Maar op het gebied van sa-menwerking met ketenpartners hebben bedrijven – en hun financials – nog gro-

te stappen te zetten. ‘Wij’ (dit onderwerp gaat ons allemaal aan) zullen zelfs ver buiten onze comfortzone moeten gaan om de vruchten te kunnen plukken van zulke samenwerkingen. Hier moeten we ons op voorbereiden, want samenwer-king tussen partners in de keten gaat de komende jaren een grote vlucht nemen. Dat voorspelt hoogleraar Supply Chain Management Jack van der Veen (lees zijn visie op pagina 43). We hebben eerst nog een kleine vertrouwenscrisis op te lossen, maar het belooft een mooie toe-komst te worden, waarin wij met zijn al-len vruchtbaar samenwerken aan hoge-re doelen. Mij spreekt dit toekomstbeeld erg aan. U ook? n

Voorwoord

Twinfi eldgaat verder

Het boekhoudloze tijdperk voor accountants is:• Van analyse naar toekomstgericht advies• Van service naar schaduwondernemerschap• Van terug- naar vooruitkijken• Van uren schrijven naar toegevoegde waarde

BDO Audit/SecuritySecurity

A WoltersKluwer business

TwinApppartners

the future of accounting | www.twinfi eld.nl

6

Nederland uit top 5 meest concurrerende economieën Het World Economic Forum (WEF) publi-ceerde op 4 september 2013 de ranglijst van landen op basis van innovatie- en con-currentiekracht. Op deze mondiale concur-rentie-index zakt Nederland dit jaar met drie plaatsen naar een 8e plaats.

De belangrijkste bevindingen zijn:- Het Nederlandse concurrentievermogen is het afgelopen jaar aanzienlijk gedaald. Het financieringstekort, de slecht functi-onerende financiële markten en de oplo-pende zorgen over stabiliteit van Neder-landse banken speelt de Nederlandse economie parten. In combinatie met een slecht functionerende arbeidsmarkt en het uitstellen van investeringen in innova-tie is Nederland gezakt naar de 8e plaats.

- Door afnemende bedrijfsuitgaven aan R&D, het nijpende gebrek aan technici en ingenieurs, de gebrekkige samenwerking van bedrijven en universiteiten en het ge-brek aan regie door de Nederlandse over-heid heeft Nederland haar top 5 positie niet weten te behouden. Het topsectoren-beleid van dit kabinet is te stroperig en leidt tot een weinig daadkrachtig innova-tiebeleid.

- Zwitserland, Singapore en Finland heb-ben hun koppositie weten te handhaven door blijvende investeringen in innova-tie en onderwijs. Ook het Duitse innova-tiebeleid werpt zijn vruchten af. Duitsland

heeft zich dit jaar aangesloten bij de kop-lopers (4e positie) door aanzienlijke inves-teringen in R&D en nieuwe technologieën en uitstekende training en opleiding van nieuwe technici en ingenieurs. De Verenig-de Staten zijn na jarenlange dalingen weer teruggekeerd naar de 5e positie door een toenemend vertrouwen in haar publieke instituties, een flexibele arbeidsmarkt en investeringen in R&D en toponderwijs.

- De groeispurt van de BRICS-landen is voorbij. Van de 5 BRICS landen laat alleen Rusland een stijging zien, terwijl Brazilië 8 plaatsen daalt. China is nog steeds koplo-per van de BRIC landen (29e positie), ge-volgd door Zuid-Afrika (53e positie), Bra-zilië (56e positie), India (60e positie) en Rusland (64e positie).

Het topinstituut INSCOPE: Research for In-novation onder leiding van Henk Volberda, Professor of Strategic Management & Busi-ness Policy aan Rotterdam School of Ma-nagement, Erasmus University (RSM) is partnerinstituut van het WEF en verzamel-de de gegevens voor Nederland.

Record aantal ziekenhuizen kiest voor gezamenlijke inkoop Eenenvijftig ziekenhuizen en twee diag-nostische centra nemen deel aan één gezamenlijk inkooptraject van Intrakoop, de inkoopcoöperatie van de zorg. Dat is uniek in Nederland. Nooit eerder zijn zo-veel ziekenhuizen bereid geweest om samen op te trekken. Het gaat om nieu-we onderhandelingen met leveranciers voor de inkoop van hechtmaterialen, bloedafnamesystemen, kaakimplanta-ten en materialen voor interventiera-diologie. Inmiddels hebben alle deelne-mende ziekenhuizen Intrakoop inzicht gegeven in hun eisen en wensen. Intra-koop heeft die informatie vertaald naar Programma’s van Eisen, waarop alle zie-kenhuizen konden reageren. Vervolgens zijn de leveranciers aan zet om hun aan-biedingen te doen via een elektronisch inkoopsysteem. Dit najaar verwacht In-trakoop de onderhandelingen af te ron-den en de nieuwe contracten namens haar leden te ondertekenen. Frank Kap-tein, bestuurder Intrakoop: ‘Omdat bij-na alle ziekenhuizen lid zijn van de in-koopcoöperatie, is Intrakoop in feite de enige GPO (Group Purchasing Organi-sation) in Nederland. Als overkoepelen-de, non-profit, organisatie kunnen we ef-ficiënt de kennis en volumes bundelen en de belangen van alle deelnemende ziekenhuizen behartigen naar leveran-ciers toe. De afgelopen jaren heeft In-trakoop bewezen dat samenwerking op medisch gebied loont. Heel veel zieken-huizen profiteren al van de Intrakoop-raamovereenkomsten voor onder ande-re pacemakers, medische groothandel, orthopedisch traumamateriaal en bloed-stollingsmeters.’

Leveranciersgerelateerde kosten vormen een steeds groter onderdeel van de tota-le bedrijfskosten. Die trend is nog lang niet ten einde, stelt procurement service provi-der Proxima. Proxima geeft daarom 5 tips voor beter leveranciermanagement:

1. Belangrijke beslissingen over inkopen en uitbesteden horen op strategisch niveau te worden genomen. De vraag: Wat wil-len we eigenlijk uitbesteden en wat wil-len we ermee bereiken? moet dan bij-voorbeeld worden beantwoord. Alleen uitbesteden om besparingen te realise-ren is in het algemeen een kortetermijn-strategie. Geen probleem als het gaat om gummetjes of briefpapier, maar bij zaken die de kern van de onderneming raken, is het bijzonder riskant. Of bijzon-der duur, zeker wanneer processen niet

gestandaardiseerd zijn. In dat geval is het vaak verstandiger om die processen eerst te stroomlijnen en te centraliseren (bijvoorbeeld door ze in een shared ser-vice center onder te brengen) en dan pas tot uitbesteding of verzelfstandiging over te gaan. Hoe koppel je de leveranciers zo optimaal mogelijk aan je strategische doelen? is dan de vraag.

2. Als er wordt uitbesteed, is het wellicht een goed idee om naar een win-winsi-tuatie te streven met de toeleverancier: door hem te laten delen in de winst door besparingen, bijvoorbeeld, of door hem te belonen voor geboekte kwaliteitsver-beteringen.

3. Stel de juist prestatie-indicatoren vast. Vaak geldt: let op de total costs of own-

5 Tips voor beter leveranciersmanagement

Value Update

7

Transportsector staat voor ingrijpende veranderingenDe Nederlandse transportsector gaat de komende jaren te maken krijgen met in-grijpende veranderingen. Door technolo-gische vernieuwingen en de oprukkende ICT, gecombineerd met nieuwe toepas-singen als 3D-printing, is het noodzaak om van innovatie een speerpunt te ma-ken. Ook blijkt uit het onderzoek van de gerenomeerde onderzoekbureau’s Panteia en Anker Solutions dat de Ne-derlandse bevolking erkent dat de trans-portsector een belangrijke bijdrage le-vert aan de Nederlandse economie. De toekomstverkenning voor de komende 50 jaar werd gisteren tijdens de Dag van Transport in Rotterdam door CEO Arjan Bos van TVM verzekeringen aangeboden aan voorzitter van de vaste Kamercom-missie van Economische Zaken Mariet-te Hamer (PvdA). De onderzoekers ko-men tot de concusie dat pas in 2020 de economische crisis onder controle zal zijn en de transportsector weer in rus-tig vaarwater terecht komt. ‘De volumes zullen traag herstellen.’

Van grote invloed op de sector zullen de forse toename van het inkopen via inter-net zijn en de snelle komst van 3D-prin-ting, waardoor consumenten thuis al-leen nog grondstoffen nodig hebben en de goederen zelf thuis worden geprodu-ceerd. ‘Verschillen tussen stedelijk, regi-onaal en internationaal vervoer worden steeds groter. Transportbedrijven zullen steeds meer rechtstreeks bij de klant aan huis afleveren.’ Verder heeft Anker Solutions een onderzoek gedaan onder de Nederlandse bevolking naar het ima-go van de transportsector. Belangrijkste uitkomst: de Nederlandse bevolking is positief over de branche en ziet er een duidelijke toegevoegde waarde voor de Nederlandse economie in. Wel hebben de Nederlanders belangrijke opdrachten voor de transportbranche. Er zal meer moeten worden ingezet op duurzaam-heid en innovatie, verkeersveiligheid blijft een speerpunt en men zal moeten blijven innoveren.

Grondstofprijzen in 2013 nog steeds hoog ondanks afnemende vraagDe gemiddelde grondstofprijzen blijven in 2013 ondanks een daling relatief hoog, net als in 2012. De vraag, met name in Euro-pa, neemt verder af. Dit blijkt uit de Global Sector Outlook van kredietverzekeraar Eu-ler Hermes.

- Wanneer de klimaatomstandigheden tij-dens de komende oogsten gunstig blijven, dalen de prijzen van agrarische grondstof-fen voor tarwe met tien procent en voor maïs met twintig procent. Dit haalt de druk af van de gehele voedingsindustrie. Walter Toemen, directeur Risk bij Euler Hermes Nederland: ‘De verwerkende voe-dingsmiddelenindustrie kan van de dalen-de inkoopprijzen profiteren en de winstge-vendheid in deze industrieën kan worden verbeterd.’

- De marktprijzen voor industriële grond-stoffen dalen naar verwachting ook licht, als gevolg van een dalende vraag uit met name Europa. De grondstofprijzen voor ko-per en staal dalen licht met vijf procent, terwijl de prijs voor ijzererts met negen procent stijgt. Walter Toemen: ‘Dit zorgt voor verdere uitholling van de marges van de staalproducenten, terwijl zij het in Eu-ropa al moeilijk hebben door dalende vo-lumes.’ Het lijkt niet waarschijnlijk dat de vraag op korte termijn zal verbeteren.

- De olieprijs krijgt te maken met een neer-waartse correctie tussen de zeven en tien

procent, tenzij zich een geopolitieke cri-sis voordoet zoals het geval was in 2012 in Iran, Libië, Egypte en Syrië. Dit kwam door het overschot aan olie en de exploita-tie van niet-conventionele deposito’s in de Verenigde Staten.

- Vanwege de stijging in vervoerscapaciteit in combinatie met de dalende vraag zag de zeevracht een sterke daling in 2012 die in 2013 verder terug stuitert met ne-gen procent. Tot slot is de verwachting dat ook edelmetalen als goud een lichte prijs-daling zullen laten zien van vier procent. Mogelijk heeft de prijs van goud hiermee zijn hoogste punt bereikt met bijna 1.700 US dollars per ounce. De zilverprijs daalt verder met tien procent als gevolg van een dalende vraag in India.

ership bij uitbesteden. Hogere (directe) kosten bij inkoop kunnen gepaard gaan met een veelvoud aan besparingen op in-terne processen.

4. Goed contractmanagement en een conti-nu toezicht op naleving van de afspraken zijn van levensbelang. Het is belangrijk om service level agreements (SLA’s) op te stellen en toezicht te houden op nale-ving van de contracten, wil het uitbeste-dende bedrijf tenminste niet het gevaar lopen de regie kwijt te raken. Bij veel be-drijven is de inkt van een SLA nog niet droog, of de verantwoordelijken binnen de inkoopafdelingen gaan op naar het volgende contract. Contractmanagement wordt overgedragen aan de business – maar daar heeft het geen prioriteit.

5. Wie doet wat? Slechts weinig bedrij-ven hebben een supply chain manager; meestal zijn de verschillende taken en bevoegdheden van zo’n functionaris ver-spreid ondergebracht bij het hoofd in-koop, het hoofd productie, het hoofd lo-gistiek en de CFO. Bij de inkoop van kantoorbehoeften en andere commodi-ty’s of de bewaking van een eenvoudig inkoopproces hoeft een CFO zich waar-schijnlijk helemaal niet te bemoeien met supply chain management. Anders ligt het als het gaat om de totstandkoming van een strategische alliantie, de opzet van een samenwerkingsverband met een ‘preferred supplier’, de uitbesteding van hele processen of de periodieke controle op de prestaties bij de afdeling inkoop. Dan is de CFO de aangewezen man om zich er eens flink tegenaan te bemoeien.

oktober-november 2013

Cloud Spend Management

Esize Spend Intelligence

Altijd en overal inzicht in uw bedrijfsuitgaven. Met Esize Spend Intelligence.

Ontdek een nieuwe generatie Business Intelligence-oplossing. Betrouwbaar en actueel inzicht

in uw uitgaven en verplichtingenadministratie. Volledig interactieve dashboards op basis van

real-time Esize source-to-pay procesdata. Via desktop, tablet of smartphone. Meer weten?

www.esize.com

Esize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend Intelligence

Gezien op

Jaarcongres Controlling

sourcing • contract management • operational procurement • invoice management • reporting & analysis

ESIZ08_Adv 210 x 142,5_v4.indd 1 13-05-13 18:26

9

Commercial Finance en Lease

Financieren, maar dan anderstekst Kees-Jan Dijkstra

Veel ondernemingen hebben zich tot nu toe staande weten te houden. Maar onderne-mers en bestuurders besef-fen ook dat de crisis nog niet voorbij is en dat financiering van (nieuwe) bedrijfsactivi-teiten lastiger is geworden. Naast de strengere financie-ringsvoorwaarden die er zijn, vragen financiers meer ze-kerheden. Een mogelijk alter-natief is asset based finance, waarbij ondernemingen geld dat vastzit in debiteuren, voorraden en bedrijfsmid-delen, vrij kunnen spelen om het in te zetten voor – bij-voorbeeld – overnames.

Tot nu toe zijn ondernemingen te-rughoudend. Onbekend maakt blijkbaar onbemind. Uit recent on-

derzoek van onderzoeksbureau Mare Research blijkt dat het imago van as-set based finance beter kan; dat onder-nemers nog niet overtuigd zijn van de voordelen en dat de awareness van com-mercial finance laag is.

Luuc Mannaerts, algemeen directeur ABN AMRO Commercial Finance, dat zelf een scala aan producten vooral voor de financiering van werkkapitaal aan-biedt, erkent dat er de komende tijd nog het nodige moet gebeuren om de terug-houdendheid van ondernemingen ten opzichte asset based finance weg te ne-

men. “We moeten onze reputatie verbe-teren en helder maken wat we allemaal te bieden hebben door duidelijk de voor-delen te benoemen voor ondernemingen die financiering zoeken. We financieren werkkapitaal, voorraden en handelsde-biteuren. Daarbij kijken we naar het ver-leden van een onderneming, maar voor-al naar het hier en nu. We lopen door het boek, kijken naar de ontwikkeling en waarde van verschillende assets en naar de ervaring van de klant. Daarbij letten we ook op de fraudegevoeligheid, die in elke sector weer anders is. Een factuur is gemakkelijk te vervalsen. We hebben speciale software die automatisch valse nota’s herkent door inconsistenties eruit te filteren.”

Luuc Mannaerts, algemeen directeur ABN AMRO Commercial Finance

oktober-november 2013Financiering en KapitaalCloud Spend Management

Esize Spend Intelligence

Altijd en overal inzicht in uw bedrijfsuitgaven. Met Esize Spend Intelligence.

Ontdek een nieuwe generatie Business Intelligence-oplossing. Betrouwbaar en actueel inzicht

in uw uitgaven en verplichtingenadministratie. Volledig interactieve dashboards op basis van

real-time Esize source-to-pay procesdata. Via desktop, tablet of smartphone. Meer weten?

www.esize.com

Esize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend IntelligenceEsize Spend Intelligence

Gezien op

Jaarcongres Controlling

sourcing • contract management • operational procurement • invoice management • reporting & analysis

ESIZ08_Adv 210 x 142,5_v4.indd 1 13-05-13 18:26

10

Volgens Mannaerts is commercial finan-ce duidelijk een ander soort financiering dan de traditionele bankfinanciering. “Wij spreken onze klanten wekelijks, zo niet dagelijks. Onze mensen hebben continu contact met klanten, kijken in de boeken, volgen de cashflow. En als we iets niet begrijpen of er lijkt iets niet te kloppen, dan bellen we de klant op. Dat is echt anders dan bij een ‘gewone’ bank.”

“Onze business is heel tastbaar, omdat wij debiteuren, voorraden of andere as-sets financieren. De klant ziet direct re-sultaat in de vorm van additionele liqui-diteit. En omdat wij financieren op basis van assets, kunnen we de financiering structureren met minder voorwaarden. Dat geeft meer duidelijkheid, waardoor een CFO zijn onderneming beter kan aansturen.”

Openheid en kennis delenOm de barrière voor het gebruik van deze financieringsoplossingen te verla-gen is het volgens Mannaerts zaak om meer kennis te delen met klanten. “We hebben veel kennis in huis, bijvoorbeeld over het betaalgedrag, maar ook instru-menten die inzicht geven (zie figuren onderaan pagina 10, 11) in de bedrijfsvoe-ring. Dat weten klanten vaak niet. Sinds begin dit jaar experimenteren wij met

die openheid en uit de reacties blijkt dat klanten daar heel blij mee zijn.” Kennis delen is bovendien een goede vorm van klantenbinding. “Wij vragen onze klan-ten om heel open naar ons te zijn en veel informatie met ons te delen. Door dezelf-de openheid terug te geven ontstaat een goede vertrouwensbasis” (zie figuren on-deraan pagina 10, 11), aldus Mannaerts.

Basel III is complimentHoewel niet iedereen in de sector geluk-kig is met de regelgeving van Basel III, ziet Mannaerts het als een groot compli-ment voor de sector. “De regels dwingen ons om zaken anders te gaan doen. Basel III is heel duidelijk over het minimum aan kapitaal dat we moeten aanhouden. Strengere normen en risicoprofielen van producten zijn nog belangrijker. Basel III is een groot compliment voor commerci-al finance: de wetgeving erkent de kwa-liteit van onze financiering en zegt dat onze producten een laag risico kennen. We zijn goede risicobeheerders. Met de invoering van Basel III wordt onze lage risico-opslag ons USP, en dat is ook goed voor onze klanten.”

Beter communicerenEen van de grootste uitdagingen van de financiële wereld is volgens Mannaerts om simpeler te gaan communiceren. “Niet alleen met klanten, ook met bur-gers en politiek. Goed gekwalificeerd personeel is daarbij belangrijk, com-municatieve vaardigheden zijn cruci-aal. En we moeten moeilijke gesprek-ken juist vroeg durven aangaan. Dat is essentieel voor het opbouwen van een vertrouwensrelatie. Ik geloof zonder meer dat goede communicatie en open-heid zullen leiden tot meer klanten die onze financieringsoplossingen gebrui-ken. Die wederzijdse openheid is essen-tieel om elkaars positie goed te begrij-

pen. Uiteindelijk blijft een ondernemer verantwoordelijk voor zijn eigen onder-neming. Hij moet niet afwachten, maar proactief zijn, ook naar zijn bank toe: it takes two to tango.”

Engeland en VS al verder met asset based financeIn Engeland en de VS is de markt voor asset based finance al verder ontwik-keld dan in Nederland. Daar zijn as-set based-oplossingen al jaren alterna-tieve financieringsvormen of worden ze naast bankfinanciering gebruikt. “Amerikaanse klanten hebben graag li-quiditeit, ze zoeken meer leverage op hun assets. Daarvoor zijn asset based-op-lossingen zeer geschikt. Maar ook grote banken als Wells Fargo, JP Morgan Chase, Bank of America en GE Capital sturen op asset based financieren, omdat dit aan-trekkelijke oplossingen zijn. Ze leiden tot een hechte klantrelatie en tot lagere ver-liezen voor de klant en de bank. Bij ABN AMRO staat asset based financieren ook centraal in de strategie. We groeien hier-mee de laatste jaren gemiddeld met 15 procent per jaar.”

Lease nog niet in DNATerwijl asset based financieren in het buitenland al jaren is ingeburgerd, zit-ten we in Nederland op een leasepene-tratie van ongeveer 10 procent. In landen als Engeland, Duitsland, Frankrijk en de VS ligt dat twee keer hoger. Daar hebben ondernemers de voordelen van equip-ment leasing al lang ontdekt.

Het eerder genoemde onderzoeksbureau Mare Research heeft ook onderzocht waarom lease nog niet in het DNA van ondernemers zit die naar financiering zoeken. Daaruit blijkt dat de focus voor-al ligt op financiering met eigen midde-len en rekening-courantkrediet. Volgens

“En omdat wij financieren op basis van assets, kunnen we de financiering structureren met minder voorwaarden”

Verloop debiteuren en ouderdom Verloop crediteuren en ouderdom

11

het onderzoek zou de doelgroep nog niet overtuigd zijn van de meerwaarde van lease.

Dat begint echter te veranderen, zegt Frank Stienstra, algemeen directeur ABN AMRO Lease. “Ondernemers finan-cieren bedrijfsmiddelen nu nog veel met rekening-courant en leningen. Maar doordat de algemene financierings-markt krimpt, wordt onze rol groter. Onze grootste uitdaging is ondernemers te laten weten dat leasing een interes-sante manier van financieren is. De leuk-ste gesprekken vind ik nog steeds die met prospects die onze producten niet kennen; om deze ondernemers te over-tuigen van de voordelen van lease.”

Zo kunnen CFO’s met equipment lease werkkapitaal vrijhouden, doordat ze be-

drijfsmiddelen vaak zonder extra zeker-heden voor 100 procent kunnen finan-cieren, aan kostenbeheersing kunnen doen door vaste lage maandtermijnen, en fiscale en boekhoudkundige voorde-len beter kunnen benutten.

“Door 100 procent-financiering houd je liquiditeiten vrij om te ondernemen”, maakt Stienstra duidelijk. “Dat is essen-tieel voor ondernemingen die succesvol willen zijn. Je moet voldoende liquiditei-ten aanhouden, zeker in deze tijd.” Om de bekendheid van equipment lease te vergroten is onlangs een campagne ge-start op de radio en internet.

Equipment lease wordt gebruikt door kleine en grote ondernemingen. “Van oudsher bestaat onze klantenkring uit 70 procent mkb en 25 procent (large) cor-

porates. Ondernemingen in alle sectoren van de economie”, zegt Stienstra. “We zijn marktleider in Nederland voor deals boven 5 miljoen euro. Bij de grotere, com-plexe deals zitten wij aan tafel. Er zijn namelijk niet zo veel partijen die grote bedragen kunnen financieren.”

Strategische keuzeStienstra ziet vooral in de bovenkant van de markt steeds meer aanvragen. “Over de periode 2009-2012 is de gemiddel-de groei van ABN AMRO Lease 16 pro-cent per jaar. Ondernemers zijn op zoek naar alternatieve financieringsvormen. De strengere regelgeving bij banken en Basel III spelen ons daarbij in de kaart. We hebben als bank de strategische keu-ze gemaakt om vaker equipment lease te adviseren. Dat is goed voor klant en bank.”

Financieren ook over de grens Efficiency speelt ook een rol bij de keuze voor financieringsvormen. Op dat vlak is ABN AMRO Lease onderscheidend, vertelt Stienstra. “Ondernemers die in de internationale business zitten hoe-ven bij ons maar één keer aan te klop-pen. Wij financieren ook over de grens, in België, Duitsland en Engeland. We le-veren package deals, zodat je niet in alle landen opnieuw met financiers om de tafel hoeft. Dat scheelt ondernemers een hoop tijd.” n

“Onze grootste uitdaging is ondernemers te laten weten dat leasing een interessante manier van financieren is”

Frank Stienstra, algemeen directeur ABN AMRO Lease.

Verloop beschikbaarheid debiteuren Verloop beschikbaarheid voorraad

oktober-november 2013

12

Toch gebeurt dat nog lang niet al-tijd. Zeker in outsourcingsland ge-beurt het slechts beperkt. Onze

dossiers tonen aan dat in slechts on-geveer 40 procent van alle trajecten de CFO/financieel manager een stevige rol in het traject vervult en greep op de ma-terie heeft. Tegelijkertijd zien we vaak dat er veel geld op tafel blijft liggen. Een gemiste kans dus.

Zijn de resultaten van outsourcing goed?Gaat het dan zo goed met die outsour-cingdeals dat betrokkenheid en actieve bemoeienis van de financieel manager niet nodig is? Dragen deze outsourcing-deals daadwerkelijk bij aan waardever-meerdering in de value chain? In onze praktijk doemt een ander beeld op. Vaak is er met de leverancier gewerkt aan een goed contract met duidelijke financië-

De financieel manager is bij outsourcing te veel uit beeld Door Koos Overbeeke en Frank Bloemers RA

Organisaties bevinden zich op dit moment in de meest uitdagende economische omstandigheden sinds de crisis van de jaren 80. Het zou daarom voor de gemid-delde financieel manager kinderspel moeten zijn om een meer dominante posi-tie binnen de value chain te veroveren. Outsourcing biedt de financieel manager twee kansen voor een dominante bijdrage aan de efficiency van de value chain. Eén, door kritisch met outsourcing aan de slag te gaan binnen de financiële functie en twee, door een governance rol te vervullen bij outsourcing in andere organisatieonderde-len…

De Praktijk

13

Globale verschuiving van management aandacht �nancieel managerNa outsourcing van �nanciële processen

Financiële managers met BPO �nanciële administratie

Financiële managers met �nanciële administratie in eigen beheer

Financiëletransactionelactiviteiten

Control- enrisicomanagement

Integraleondersteuning van totale value chain

Gemiddelde van alle �nanciële managers

30% 30% 40%

40% 30% 30%

50% 25% 25%

le afspraken. Verschillende aspecten zijn uitgewerkt en vastgelegd. Er is een over-legstructuur afgesproken en er is een SLA waarin rapportage-items zijn opge-nomen. Prestatieafspraken liggen vast. Eén à twee jaar later blijkt dan dat men al veel met de leverancier om de tafel heeft gezeten en er vinden vermoeiende en steeds terugkerende discussies plaats die over en weer het vertrouwen scha-den. De samenwerking levert beide par-tijen niet op wat ze ervan verwacht had-den.

Twee verwachtingen die te vaak niet worden waargemaakt

1. De verwachting is veelal dat de out-sourcing een besparing oplevert. Zo’n besparing behoort vaak ook tot de reële mogelijkheden, maar daarvoor moet wel eerst het huiswerk worden ge-daan. Bij dit huiswerk maken kan de fi-nancieel manager mede een sturende rol vervullen. Het tegenovergestelde is vaak de praktijk. Het huiswerk is onvol-doende gemaakt en de besparingsver-wachting wordt niet gerealiseerd. Iedere extra aanvraag die de organisatie bij de leverancier neerlegt, wordt gevolgd door een factuur. Voorstellen van de leveran-cier om besparingen te realiseren door de dienstverlening te rationaliseren wor-den door de businessmanagers afgewe-zen. Deze voorstellen worden gezien als inleveren en ‘snijden in eigen vlees’ van de uitbesteder terwijl de leverancier in de ogen van de businessmanagers ‘bui-ten schot blijft’.

Daarnaast zien we vaak dat verschil-lende business lines ook verschillende wensen hebben. Of bij een shared ser-vice center (SSC) zien we dat de ene busi-ness unit of overheidsinstelling (vaak gemeenten) andere wensen heeft dan een andere business unit of instelling. Wat kosten die uitzonderingen? Een be-langrijke oorzaak van zogenaamde ex-tra werkzaamheden is de lacune in het huiswerk. In het verleden deed de inter-ne afdeling bepaalde klusjes vaak even tussendoor. De afdeling deed even wat extra’s of men liet het reguliere werk even wat slippen om een interne klant ter wille te kunnen zijn. Dat extra werk, die tussendoorklusjes zijn vaak niet in de werkomschrijving (statement of work) van de leverancier meegenomen. Dus is het nu meerwerk geworden. Een belang-rijke oorzaak is ook het personeel dat is overgedragen. Deze personeelsover-

dracht is er nogal eens de oorzaak van dat de leverancier zijn arbeidsmarktposi-tie onvoldoende kan uitnutten.

2. Een andere verwachting is vaak dat de kwaliteit van de dienstverlening zal toenemen.Een terechte verwachting. Men brengt het werk nu immers onder bij een spe-cialist op zijn gebied! Maar tegelijkertijd wordt vaak het personeel met het werk overgedragen naar de leverancier. Dus het personeel van vandaag bij de leve-rancier, dat zijn dezelfde mensen die gis-teren nog als collega’s bij u rondliepen! Een goede leverancier zal met zijn klant en de processen van zijn klant een trans-formatiefase doormaken in de richting van de afgesproken service- en kwali-teitsniveaus. Die klant moet dan echter exact vastleggen wat de uitkomst van die transformatie zal zijn. Wordt dat na-gelaten dan komt hij voor verrassingen te staan, omdat de leverancier een ander beeld van die uitkomst heeft dan de uit-besteder en zijn mensen hebben.

SSC’s zijn op het aspect van kwaliteit dienstverlening nog meer in het nadeel dan een commerciële dienstverlener. Dat komt doordat een SSC nagenoeg vol-ledig wordt bemenst door mensen uit de interne organisatie van de deelnemen-de businesslijnen of gemeenten. De in-breng van expertise die een commerci-ele dienstverlener meestal in huis heeft (dat is zijn bestaansrecht) ontbreekt bij het SSC. Kortom, verwachtingen zijn on-voldoende onderbouwd, transforma-tiedoelen zijn onvoldoende concreet uitgewerkt en het totaal van de ver-wachtingen is daardoor niet altijd realis-tisch! Een open speelveld voor de finan-

cieel manager om een governance rol te claimen en in te vullen.

Uitbesteding van financiële processenSteeds meer financieel managers beste-den ook zelf forse delen van het werk-pakket uit. Processen zoals accounts pa-yable, accounts receivable en general accounting worden dan als BPO (busi-ness process outsourcing) pakket uitbe-steed. Onlangs vroegen we een aantal fi-nancieel managers naar hun ervaringen over outsourcing in het algemeen en de uitbesteding van financiële functies spe-cifiek. Ze toonden zich sceptisch en had-den last van een gevoel de controle te verliezen over processen en knowhow. Dat is logisch. Deze financieel managers stonden te veel aan de zijlijn. Emile Nils-son, CFO van Sandvik, zegt echter over de rol van de financieel manager bij out-sourcing: ‘Je kunt geen verantwoorde-lijkheid uitbesteden. Demand manage-ment moet mede geïnitieerd worden vanuit de financiële tak van de organisa-tie op alle niveaus. En we moeten ervoor zorgen dat we de juiste competenties en processen in huis hebben (demand ma-nagement) of krijgen om de leverancier te besturen.

Er zijn meer positieve voorbeelden.

Unilever One EuropeIn 2005 besloot Unilever Europe om con-sumptiegoederen te stroomlijnen en van drie divisies terug te brengen naar één consumptiegoederenbedrijf. Rudy Mark-ham (CFO) startte gelijktijdig een out-sourcingproces, mede bedoeld om ver-

FM.nl/outsourcing oktober-november 2013

14

betering te bereiken op het vlak van stroomlijning en efficiency in een com-plex geheel van 750 financiële mede-werkers in drie teams verspreid over 24 landen en werkend met 18 ERP-sys-temen aan honderden verschillende fi-nance- en accountingprocessen. De uit-bestede financiële functies beheerden meer dan 3,5 miljoen transacties per jaar en bestreken de processen van crediteu-ren (accounts payable), reis- en onkos-tendeclaraties, vaste activa, de algeme-ne boekhouding (general accounting) en factuur en incasso (bill-to-cash). Unilever wilde hiermee kosten besparen, de kwa-liteit verbeteren en processen harmo-niseren. Om deze doelen te realiseren, schakelde men over op één innovatie-ve technologie (men koos voor SAP) die voor het gehele financiële werkveld (en HRM) werd ingezet.

Outsourcing werkte faciliterend aan de stroomlijning van de financiële pro-cessen en systemen. Als gevolg hiervan heeft het bedrijf een betere toegang tot informatie gekregen, waardoor besluit-vorming makkelijker is geworden. De informatielevering is transparanter en flexibeler geworden, waardoor het mo-del makkelijker kan meebewegen met veranderende zakelijke behoeften. Deze verbeteringen hebben rechtstreeks bij-gedragen aan de jaarlijkse besparing van het totale One Unilever-programma. Met de outsourcing van transactionele finan-ciële processen leverde de CFO van Uni-lever een substantiële bijdrage aan de efficiëntieverbetering van de Unilever value chain. De verminderde aandacht die vervolgens nodig was voor de bestu-ring van de financiële kolom, bood hem de mogelijkheid om een nog grotere bij-drage te leveren aan de efficiëntie van de totale value chain.

Waarom CFO in the lead bij governance op outsourcing?De CFO/financieel manager is over het algemeen bij uitstek de geschikte per-soon om vanuit de board een leidende rol (governance) bij outsourcing te ne-men. Een aantal redenen hiervoor zijn:• De CFO is beter dan andere mana-

gers opgeleid in zaken zoals adminis-tratieve en bestuurlijke organisatie (AO). Kennis die nuttig is bij de in-richting van de besturing op uitbe-steed werk (demand management).

• Inhoudelijk betrokken managers zijn meer geneigd vanuit vakinhoudelijke deskundigheid te sturen dan op (be-

sturings)proces- en besturingssys-teemdeskundigheid.

• De CFO is het vanuit zijn traditionele rol gewend om kritisch naar de per-formance van organisatieonderdelen en processen te kijken. Die rol wordt ook breed geaccepteerd.

• De CFO is beter dan direct betrokke-nen en HR-managers in staat om de overdracht van personeel in een fi-nancieel kader te gieten. Een kader dat voorkomt dat de kostenstructuur de eerste jaren muurvast zit.

• Inhoudelijk betrokken managers hebben vanuit hun betrokkenheid de neiging om de eisen naar leveran-ciers op te voeren, waardoor proble-men kunnen ontstaan. De meer af-standelijke governance benadering van een financieel manager kan dan louterend werken.

Inhoudelijk betrokken manager in the lead bij outsourcing Bij de outsourcing van financiële ma-nagementfuncties kent de CFO/finan-cieel manager dezelfde handicaps zoals we die bij managers van andere organi-satieonderdelen schetsten. Die handi-caps kunnen worden opgevangen door een extern expert tijdelijk mede de go-vernance rol te laten invullen. Het vol-gende voorbeeld maakt zichtbaar hoe een ‘vakbaas’ onbewust zijn eigen val-kuil voor succes graaft. Deze manager besteedt een ondersteunende dienst uit. Een dienst die voor het dagelijks functioneren van de organisatie feite-lijk onmisbaar is. De manager eist van de leverancier honderd procent beschik-baarheid van de dienst en haar services. Oppervlakkig bezien lijkt dat een rede-lijke eis, maar dat is het niet. De mana-ger besteedt een afdeling met een be-zetting van 11 FTE uit. In de praktijk is de beschikbaarheid van deze club men-sen ongeveer 88 procent, want mensen zijn ziek, met vakantie, op cursus of met interne beslommeringen bezig. De ser-vice die de organisatie op zulke momen-ten ontvangt, is niet optimaal. De vraag is echter of ‘betere service’ een ‘nice to have’ of een ‘need to have’ is. De leveran-cier wordt aangesproken op een kosten-reductie van tien procent en ook dat lijkt reëel, maar nu wordt deze leverancier via de beschikbaarheidseis met een kos-tenstijging van ongeveer 15 procent ge-confronteerd. Deze eis van de vakmana-ger kan een reële eis zijn, maar het kan geen kwaad dat iemand met iets meer

afstand en een iets bredere blik op de or-ganisatie er ook naar kijkt. In de prak-tijk van dit voorbeeld is de eis afgezwakt naar een beschikbaarheidseis van 80 procent.

ConclusieDe CFO/financieel manager is bij uitstek de geschikte persoon om een meer do-minante governance rol bij outsourcing te spelen en zo een bijdrage te leveren aan waardevermeerdering in de value chain. Enkele aandachtspunten hierbij zijn:1. Toon leiderschap zonder te interfere-

ren of te domineren richting de uit-bestedende (vak)manager.

2. Zorg dat bij de start de nulsituatie ge-detailleerd in kaart wordt gebracht, zodat men exact weet wat wel en wat niet wordt uitbesteed. Houd die detailgegevens voor uzelf en gebruik ze voor het opstellen van een goed onderbouwde en goed afgewogen en niet te gedetailleerd programma van eisen richting leverancier.

3. Als er sprake is van een substantiële personeelsoverdracht, giet die over-dracht dan in een helder financieel kader (bijv. met behulp van een tij-delijk subsidie en/of afbouwregelin-gen). Voorkom te allen tijde dat de leverancier als gevolg van de perso-neelsoverdracht zijn meerwaarde niet kan leveren.

4. Als u financiële processen en syste-men wilt stroomlijnen, kan outsour-cing u helpen om dit veranderproces te faciliteren.

5. Trap niet zelf in de valkuil van de vakmanager. Laat u bij outsourcing van financiële processen door een ex-terne outsourcing/demand manage-ment expert terzijde staan.

6. Initieer en bewaak dat demand ma-nagement adequaat wordt ingericht en dat daarvoor de deskundigheid in huis blijft of komt.

7. Initieer en bewaak dat er een bij uw organisatie passende SLA ontstaat (dat is meestal niet de template van de leverancier) en voorkom hierbij micromanagement. n

Koos Overbeeke is Regie en Demand Ma-nagement expert en oprichter van het plat-form Outsourcing NL.Coauteur Frank Bloemers RA is tijdelijk Fi-nancieel Manager. Beiden zijn verbonden aan Slagkracht Management.

15

Business Intelligence in de jeugdzorg

‘Weten wat de echte value drivers zijn’ Tekst & Fotografie: Jeppe Kleyngeld

De jeugdzorg staat aan de vooravond van enorme veranderingen. De volledige financiering van 3,3 miljard euro wordt per 2015 decen-traal bij gemeenten onder-gebracht. Dit heeft grote gevolgen voor de gemeenten en betrokken instanties. Om deze slag te maken is diepgaand inzicht nodig in de data die er écht toe doet. Business Intelligence expert Menno van Leewen help de betrokken partijen hierbij.

oktober-november 2013Dossier Business Intelligence

‘Uit een recente uitvraag blijkt dat veel gemeenten wel 30 tot 40 procent minder gaan inkopen bij vaste partners.’

16

Eind jaren 80’ was Menno van Lee-wen (eigenaar & Business Intel-ligence-consultant, ADD Groep)

actief als Interim Manager bij verschil-lende venture capital partijen. De op-dracht die hij steeds mee kreeg was om in zeer korte tijd, vaak slechts een aan-tal dagen, een advies uit te brengen over een doorstart of herfinanciering van een bedrijf. ‘Er was toen nog geen Busi-ness Intelligence (BI), dus gezien het kor-te tijdsbestek was het nemen van een goed onderbouwd besluit erg moeilijk’, aldus Van Leewen. ‘Toch was er veel be-hoefte bij klanten aan een snelle en be-trouwbare, naar de bron traceerbare da-tavoorziening. Ik kwam erachter dat het verkrijgen van de benodigde data via de werknemers eigenlijk geen doen was in zo’n korte tijd. Dus zocht ik naar manie-ren om het via de achterkant te verkrij-gen. Dat is het begin geweest van mijn BI-praktijk.’

Omslag in de jeugdzorgMet zijn onderneming ADD Groep levert Van Leewen ‘Insight as a service’. Maar zijn klanten kunnen ook hun hele infor-matievoorziening laten inrichten door Van Leewen en zijn team. In de jeugd-zorg, een sector waarin ADD Groep zeer actief is, is hier veel behoefte aan. ‘Dat heeft te maken met een grote omslag die er aan zit te komen in de jeugdzorg’, legt Van Leewen uit. ‘Het jaarbudget van 3,3 miljard euro wordt in 2015 decentraal belegd bij de 408 Nederlandse gemeen-ten. Tijdens de transitie wordt er ook een bezuinigingsoperatie doorgevoerd. Er zijn partijen die hier kansen in zien, maar ook partijen die zich zorgen ma-ken over of gemeenten wel klaar zijn om zo’n grote taak te ontvangen. Kunnen zij de kwaliteit handhaven? Jeugdzorg – dat bestaat uit verschillende zorgdiensten,

van gezinscoaching tot zware professi-onele hulp, bijvoorbeeld bij gehandicap-te ouders –werd voorheen op lumpsum wijze gefinancierd. Daarom is de huidige managementinrichting nog vrij onvol-wassen. De gemeenten moeten nu be-leid gaan ontwikkelen over hoe zij jon-geren met problemen gaan helpen. Dat is een behoorlijk zware taak die ze erbij krijgen. Zo krijgen zij bijvoorbeeld te ma-ken met multi-problem families. Dat zijn families die met meerdere aspecten van jeugdzorg in aanraking komen. Proble-men komen zelden alleen namelijk. Voor gemeenten betekent dit dat ze case ma-nagement moeten gaan inrichten. Dat is een complexe organisatorische veran-dering. De vraag die gemeenten nu heb-ben is of ze dit allemaal zelf gaan coör-dineren, of grotendeel gaan uitbesteden en meer een inkoopfunctie op zich gaan nemen.’

De omslag heeft, behalve voor gemeen-ten, ook grote gevolgen voor de instan-ties die de jeugdzorg leveren. Van Lee-wen: ‘Er is laatst een uitvraag gedaan aan gemeenten over wat zij van plan zijn in te gaan kopen per 2015. Hieruit blijkt dat veel gemeenten wel 30 tot 40 procent minder gaan inkopen bij vas-te partners. Er komt dus enorme druk op die markt te staan voor zorginstanties. Daar moeten ze zich op voorbereiden. Ze moeten transparantie creëren voor zich-zelf en voor hun klanten (de gemeenten).

Ook moeten ze de organisatie kantelen. In plaats van een hiërarchische organisa-tie moeten ze veel meer een netwerkor-ganisatie worden. Sommige partijen zul-len verdwijnen en anderen zullen uit de as herrijzen. Er liggen zowel kansen als bedreigingen voor de zorgverleners.’

Verkrijgen van inzichtVan Leewen denkt dat er een soort verze-keringsbedrijf opgericht zal worden om de gemeenten te bedienen. ‘Kleine ge-meenten hebben slechts periodiek be-paalde nooddiensten – zoals de crisis-dienst – nodig voor hun inwoners. Als ze verzekeringspremie afdragen, kunnen ze van zulke dienstverlening gebruik ma-ken en hoeven ze niet uit te leggen dat hun halve budget aan één gezin is opge-gaan. Dat is één mogelijk financierings-model, maar ik verwacht dat verschillen-de afrekenmethodes naast elkaar zullen blijven bestaan, ook modellen waar er per kind wordt afgerekend.’

Om de omslag te maken hebben de be-trokken partijen inzicht nodig. Van Lee-wen gebruikt diverse methoden om dit inzicht te verschaffen aan zijn cliënten, van gestandaardiseerde dashboards tot maatwerktrajecten. Een voorbeeld in de eerste categorie is het in de lucht bren-gen van een gemeentemonitor. Hier kunnen gemeenten inzien hoeveel kin-deren jeugdzorg ontvangen in hun ge-meente en bij welke instanties. ‘Dit is echt een voorbeeld van enterprise BI’, al-dus Van Leewen. ‘De achterkant en alle security zit helemaal dichtgetimmerd. Aan de voorkant bieden we via Office 365 de informatie aan. Deze informatie is dynamisch en moet dat ook zijn. De golf-beweging over de zorgconsumptie gaat op en neer per gemeente, dus statische informatie biedt te weinig voorspellend

Menno van Leewen RA (1963) studeerde accountancy en begon zijn carrière bij accoun-

tantskantoor Dijker en Doornbos. In 1986 werd hij consultant bij Peat Marwick dat in

1987 overging in KPMG Management Consultants. Hij hield zich vooral bezig met onder-

werpen als herfinancieringen, financieel management en business development. In 1991

begon hij als Interim Manager met zijn eigen adviesbureau ADD Groep. Hij heeft zich

sindsdien steeds verder ontwikkeld tot Business Intelligence deskundige. Momenteel is

hij vooral actief in de sector jeugdzorg als adviseur van een groot aantal organisaties op

BI-gebied.

‘Uiteindelijk draait het allemaal om kennis van de markt.’

17

vermogen over de kosten.’ Bij een instan-tie in thuisbegeleiding verrichte Van Lee-wen een maatwerktraject. ‘De betreffen-de instantie had veel ruwe databronnen tot hun beschikking, en wilde dat omzet-ten in stuurinformatie. Als je dat in een formeel proces gaat doen kost het maan-den. Ik heb daarom PowerPivot voor Ex-cel ingezet. Daarmee heb ik in zeer korte tijd een model gebouwd, met daarin alle kostprijzen per gemeenten. Dit heeft ze de nodige inzichten verschaft om voor-bereid 2015 tegemoet te treden. Wat de zorgleners vooral moeten weten is hoe de kostprijs in elkaar zit en hoe ze dat gaan monitoren.’

Business Intelligence en organisatieVan Leewen richt zich vooral op het be-halen van een betere performance en niet zozeer op de IT. ‘Het gaat vooral om het gebruik van de tooling en wat men ermee doet. De gebruikerskant dus. Ik wil dan ook altijd een directe lijn met de directie van een klant, en niet alleen met de IT-afdeling.’

Om de organisatorische kant bij één dienstverlener die Van Leewen adviseert aan te vliegen is hij een samenwerking met Microsoft aangegaan. ‘Daarbij is Mi-crosoft niet alleen leverancier van diver-se softwareapplicaties, maar ook organi-satieadviseur. De zorgdienstverlener kan veel leren van Microsoft. Hoe hebben ze een wincultuur gecreëerd en weten ze die vast te houden? Hoe brengen ze trots in de organisatie? Dat soort aspecten ne-men we bewust mee in de projectorga-nisatie die we samen met Microsoft heb-ben opgezet.’

Door de steeds krachtiger wordende BI-tools, zoals PowerPivot voor Excel, ont

staat er steeds meer de mogelijkheid tot self service BI. Ook bij de instanties waar Van Leewen werkt vindt dit plaats. Hoe kijkt de BI-specialist daar tegenaan? ‘Aan de ene kant is het mooi dat het wer-ken met dergelijke tools steeds makke-lijker wordt. Aan de andere kant brengt het een gevaar met zich mee. Als je een krachtige tool aan klungels geeft, wordt het probleem alleen maar groter. Ik kom veel gebruikers tegen die de plank echt mis slaan. Beslissingen worden dan ge-nomen op basis van de verkeerde onder-bouwingen. Als consultant heb ik veel gevallen van spreadsheet bankruptcy meegemaakt. Fondsen die zware scha-de hebben opgelopen omdat ze met fou-tieve modellen hebben gewerkt. Daarom is de governance rond personal BI heel belangrijk. Hoe waardeer je de uitkom-sten? Wat is de herkomst van de data? Wat is het niveau van de mensen die er-mee mogen werken? Uiteindelijk draait het allemaal om kennis van de markt. Wat zijn de echte value drivers van de or-ganisatie? Big Data gaat je het antwoord daar niet op geven. Je moet mensen le-ren hoe ze met zulke zaken omgaan. Als je het model hebt staan, kun je de visua-

lisatie aan anderen overlaten, maar het bouwen van de modellen moet je aan de echte experts overlaten.

Conclusie‘Wat ik iedere betrokken partij aanraad is het volgende’, besluit Van Leewen. ‘Deze omslag staat te gebeuren. Neem dat als gegeven. Leg je er bij neer en ga ermee aan de slag. Het gaat om kinde-ren, dus het heeft een prachtig hoger doel. Zet al je kennis van de sector in om hier een succes van te maken.’ Welke wijze lessen kan hij gemeenten en betrokken instanties nog meegeven? Van Leewen: ‘Stel vast in welk ontwik-kelstadium je zit en wanneer je waar wilt staan. Doelen mogen best bewegen, maar het moet ook weer niet te wiebe-lig worden. Zoek naar een harmonie tus-sen traag en snel. Traag staat voor kwa-liteit en snelheid staat voor verandering. Je hebt beide nodig om een dergelijke omslag te realiseren. Verder moet je een Business Intelligence traject heel bewust aanpakken. Vergelijk het met een profes-sioneel timmerman die een klus moet klaren. Hoe gaat hij het aanpakken en welke gereedschappen gaat hij inzetten om voor de klant het product van zijn dromen te maken? Daar dient hij van te voren heel goed over na te denken. Bij een Business Intelligence project is dat niet anders.’ n

oktober-november 2013

Meer Business Analytics?FM.nl/dossierBI

‘Als je het model in PowerPivot voor Excel hebt staan, kun je de visualisatie aan anderen overlaten, maar het bouwen van de modellen moet je aan de echte experts overlaten.’

18

Of ik een leuke invalshoek had op het thema van de najaarse-ditie van Tijdschrift Financieel Management: waardeketens. Deze vraag kreeg ik begin augustus van de redactie. Ik vroeg even bedenktijd omdat me ‘die leuke invalshoek’ niet met-een inviel. Vaak ligt het antwoord op een vraag te dichtbij om in één keer te zien. Je kijkt er over heen. Mijn invalshoek op waardeketens is natuurlijk de vraag in hoeverre ik waarde-ketens kan verbinden met mijn centrale thema: mensen in gesprek brengen over resultaat en relatie. En de bijdrage tot prestatieverbetering… En die link is er wel degelijk.

Bij prestatiemanagement draait het om het leggen van een directe ver-binding tussen de doelstellingen

& strategie van een organisatie (of deel daarvan) en de acties van de mensen op de verschillende werkvloeren. Prestatie-management zorgt voor het verankeren van de doelstellingen en strategie van een organisatie in de hoofden, harten en handen van mensen:• Hoofden: Je wilt dat iedereen de stra-

tegie begrijpt;• Harten: Je wilt dat iedereen is gemo-

tiveerd is door de strategie;• Handen: Je wilt dat iedereen de juis-

te acties onderneemt om zaken voor elkaar te krijgen.

Pas wanneer een organisatie hierin suc-cesvol is, zal zij in staat zijn om haar doelen te realiseren.

De eerste stap om de vereiste verbindin-gen te leggen is die van strategieverta-ling. In de meeste gevallen gaat het dan om een vertaling naar Kritische Presta-tie Indicatoren (KPI’s). Doorgaans krijg ik het verzoek om die vertaling te ma-ken langs de hiërarchische & functio-nele lijnen van een organisatie. Want zo komen de andere boodschappen im-mers ook van het topmanagement naar de werkvloer?

Dit is het moment waarop ik het concept van waardeketens introduceer. Klant-tot-klant (K-K) waardeketens wel te ver-staan. Want in deze ketens, van het eer-

ste t/m het laatste contact met je klant, vindt de waardetoevoeging plaats waar-voor een klant wil betalen. De klant die niet is geïnteresseerd in de wijze waarop de organisatie (functioneel) is georgani-seerd, maar die gewoon wil dat zijn be-hoefte naar verwachting wordt voldaan.

De aanknopingspunten voor prestatie-verbetering (lees: optimaliseren van de toegevoegde waarde voor de klant) vindt een organisatie derhalve ook binnen deze K-K waardeketens. De mate waarin de organisatie in staat is om die toege-voegde waarde ook te realiseren, maak je vervolgens meetbaar door middel van KPI’s. Het voert voor deze bijdrage te ver om precies uit te leggen wat de stappen zijn die je moet nemen om zo tot de juis-te KPI’s te komen. Ik verwijs daarvoor graag naar diverse bijdragen op het in-ternet van collega performance manage-ment expert Peter Geelen. Hij breekt al jaren een lans voor het denken in K-K waardeketens.

Mij gaat het vooral over het resultaat van deze aanpak: een set met KPI’s (re-sultaat- én procesindicatoren) dwars door alle afdelingen, hiërarchieën en functies heen. Want dáár zit de winst als het gaat om mijn thema: mensen in ge-sprek brengen over resultaat en relatie. De gerapporteerde KPI’s zijn namelijk een belangrijke katalysator voor deze ge-

Waardeketens brengen mensen met elkaar in gesprekDoor Rob ter Hedde

Thema Artikel

19

Vertikale en horizontale balans

Samenhang

Sturin

g

Zelf-organisatiesprekken. En die gesprekken worden nu per definitie cross-functioneel van ka-rakter. Om de prestaties op deze KPI’s te bespreken zijn immers mensen nodig van diverse afdelingen en functies. En dat is essentieel om tot prestatieverbete-ring te komen.

Het bovenstaande wordt duidelijk in fi-guur. 1. Deze figuur laat zien dat het be-langrijk is om zowel een vertikale als ho-rizontale balans binnen een organisatie te hebben om tot prestatieverbetering te komen. Een vertikale balans door het in evenwicht brengen van een duidelijke sturing van bovenaf (wat zijn onze doe-len? waar gaan we voor?) met het mo-biliseren van het zelforganiserend ver-mogen van de mensen van onderuit de organisatie (oplossingen van onderen). Hierbij ligt de nadruk op vertrouwen in plaats van op control.

Omdat vertaling en betekenisgeving van de strategie met behulp van de K-K pro-cessen is gegaan, is eveneens de hori-zontale balans gewaarborgd. Nu is die balans vaak verstoord omdat sommige functies/afdelingen (vaak Finance) een grote stempel drukken op het prestatie-verbeteringsproces.

In de gesprekken die centraal in dit plaatje staan, zijn nu alle noodzakelijke ingrediënten aanwezig om tot prestatie-verbetering te komen:• Managers met een duidelijke sturing

richting (eind)resultaten;

• Medewerkers die kundig zijn in wat ze doen en in staat zijn oplossingen te vinden;

• Cross functionele (prestatie) thema’s die worden besproken.

Klant-tot-klant waardeketens hebben dus een belangrijke rol in het in gesprek brengen van mensen over de functies en afdelingen heen. En dat is voor mij dé voorwaarde om tot prestatieverbetering te komen.Toch is dit niet vanzelfsprekend want verrassend veel organisaties denken ab-soluut nog niet op deze wijze. Zoals al eerder genoemd krijg ik in de meeste ge-vallen als eerste opdracht om KPI’s te gaan ontwikkelen langs de functionele lijn. ‘We beginnen met Finance, daarna doen we Sales, dan Logistiek, dan…..’).

Ook de financiële doelgroep moet flin-ke stappen maken in het over de gren-zen van de eigen functie heen kijken. Dat ondervond ik een tijdje geleden aan den lijve op een Enterprise Performance Ma-nagement (EPM) seminar van een gro-te software leverancier. De voornamelijk uit de financiële kolom afkomstige be-zoekers voelden zich duidelijk ongemak-kelijk toen ze door één van de sprekers (iemand met een supply chain achter-grond) uitgedaagd werden om uit hun silo te komen en eens te gaan praten met sales en operations. ‘Als jullie ten-minste willen dat EPM echt waarde gaat toevoegen voor jullie organisaties!’

Werk aan de winkel dus!Voordat u nu vol enthousiasme aan de slag gaat een waarschuwing: houd het simpel en maak het niet te groot! Net als veel andere managementmodel-len heeft waardeketen-denken het ge-vaar in zich om groots aangepakt te wor-den. Compleet met ‘Business Process Management’-trajecten met tot in de-tail uitgewerkte processchema’s, com-municatieplannen en rollout-plannin-gen. Niet doen, Houd wel het klant-klant waardeketen denken vast en begin klein (3-6 KPI’s). Stap voor stap in het hier en nu (‘Wat houdt ons op dit moment be-zig?’). En bouw het dan langzaam uit. n

Rob ter Hedde (Senior Performance Ma-nagement Expert bij Eclectic Solutions) is een ervaren professional met een passie voor ‘Turning potential into Performance’. Hij heeft 21 jaar ervaring in nationale en in-ternationale omgevingen als externe & in-terne consultant en als operationeel ma-nager. Ter Hedde is continu op zoek naar verdere verbetering van prestaties vanuit de visie dat dit alleen kan door als organi-satie weer verbinding te maken met dege-nen die het moeten doen: de mensen.

FM.nl/performancemanagement

figuur 1

oktober-november 2013

20

De kwaliteit van de rechtspraak continu waarborgen, gegeven het financieringsbeleid. Dat is de grootste uitdaging van Bernd Klein Schiphorst, Directeur Financiën, Bedrijfsvoering & Toe-zicht bij het bedrijfsbureau van de Raad voor de rechtspraak. Tijdens een zomerbijeenkomst van de Public Finance Community deelt hij vier mijlpalen waar de financiële kolom een grote bijdrage aan heeft geleverd.

‘De Raad voor de rechtspraak is een unieke organisatie’, begint Bernd Klein Schiphorst. ‘Wij

zijn verantwoordelijk voor het beleid en de kwaliteit van de gerechten als geheel, het toezicht op de bedrijfsvoering van de gerechten en de verwerving en ver-deling van de middelen. We hebben een jaarbudget van 1 miljard euro waarvoor de rechtspraak 1,8 miljoen zaken per jaar afhandelt.’

‘Hoe kun je de rechtspraak in Nederland financieren en de kwaliteit op orde hou-den?’, vervolgt Klein Schiphorst. ‘Dat is een constant dilemma voor ons. Onze ambitie is om bij het uitvoeren van onze taakstellingen, zeer transparant te zijn en alle stakeholders goed inzicht te ge-

ven. Een belangrijke rol daarbij spelen integriteit en verbinding maken met de business.’

De Raad voor de rechtspraak bestaat uit vier leden. Twee leden uit de rechterlij-ke macht, waarvan er een de voorzitter is. En twee leden die niet uit de rechter-lijke macht komen, waaronder de CFO waar Klein Schiphorst aan rapporteert. Hij deelt 4 belangrijke veranderingen die bij de Raad voor de rechtspraak hebben plaatsgevonden en de rol die de financi-ele functie daar in heeft gespeeld.

1. Nieuwe financieringswijzeVan het budget van 1 miljard euro gaat

er circa 125 miljoen euro naar huisves-ting, 80 miljoen euro naar ICT, 20 mil-joen euro naar opleiding en 15 miljoen naar het bestuursbureau van de Raad voor de rechtspraak. ‘Het overige deel gaat naar de gerechten zelf’, aldus Klein Schiphorst. ‘Dan kom ik gelijk bij mijn eerste mijlpaal. Dat is het in 2005 ge-introduceerde baten-lasten stelsel, en de productiegerelateerde financiering.’ De reden om het nieuwe financiering-systeem in te voeren was dat de Raad de onafhankelijke positie van de recht-spraak wilde benadrukken en ook wil-de komen tot een evenredige verdeling van het budget en om goed verantwoor-ding te kunnen afleggen richting het Mi-nisterie van Veiligheid en Justitie (des-tijds Ministerie van Justitie). ‘Het moest niet zo zijn dat de grootste mond of de beste contacten ook de grootste bud-getten zouden krijgen’, zegt Klein Schip-horst. ‘We wilden een eerlijke verdeling en een systeem waarbij we de gerechten onderling goed konden vergelijken. Het productiegerelateerde budget maakt dit

Transformatie bij Raad voor de rechtspraak

4 mijlpalen voor de financiële functie Tekst: Jeppe KleyngeldFotografie: Frank Groeliken

‘Het moest niet zo zijn dat de grootste mond of de beste contacten ook de grootste budgetten zouden krijgen’

Thema: Public Finance

21

mogelijk.’ De invoering van de nieuwe fi-nancieringswijze is succesvol verlopen, zegt Klein Schiphorst zichtbaar tevreden. ‘De rechtspraak is nu voor 95 procent P maal Q – prijs maal hoeveelheid – gefi-nancierd. Voor het productiegerelateerde budget dienen wij één keer per jaar een begrotingsvoorstel in bij het parlement via de Minister van Veiligheid en Justitie en iedere drie jaar voeren we prijsonder-handelingen met de Minister van Veilig-heid en Justitie. Daar kom ik bij de vol-gende mijlpaal op terug.’

De grootste uitdaging van het project was het nieuwe systeem geaccepteerd te krijgen bij de rechtelijke macht. ‘Rech-ters hebben liever een budget waarvoor zij alle zaken kunnen afhandelen’, aldus Klein Schiphorst. ‘Er moet – in de ogen van de rechters – altijd voldoende geld zijn om de maatschappelijke opgave van de rechtspraak te vervullen. Om draag-vlak te creëren hebben we het productie-gerelateerde budget daarom nauw aan-gesloten op een werklastmetingsmodel dat de rechtelijke macht zelf had ontwik-

keld in de jaren 80 en 90 van de vorige eeuw. Dat model is destijds ontwikkeld om een objectief, rechtvaardig een ge-accepteerd drukmiddel te hebben rich-ting de politiek voor het afdoen van za-ken. Het model is gebaseerd op onder meer tijdschrijfonderzoeken en gemid-delde behandeltijden van zaken. Van-uit de financiële portefeuille hebben we ervoor gekozen het financieringssys-teem dus te laten aansluiten op hun be-

levingswereld. Over dit model hebben we overeenstemming bereikt met het Ministerie van Veiligheid en Justitie en heel belangrijk, met het ministerie van Financiën.’ Het nieuwe systeem werkt in de praktijk erg prettig, constateert Klein Schiphorst. ‘Het geeft veel duidelijkheid in het bereiken van overeenstemming met de minister. We kunnen nu zeggen; met wat u ons biedt aan financiële mid-delen, kunnen wij dit leveren. Het zorgt voor betrouwbaarheid. We hebben ook nooit meer discussies met de gerechten, althans niet over de financiering van za-ken, want die is objectief en betrouw-baar vastgesteld.’

2. PrijsonderhandelingenDe tweede mijlpaal zijn de prijsonder-handelingen die de Raad voor de Recht-spraak driejaarlijks voert. Klein Schip-horst heeft er drie meegemaakt in 2006,

Naam: Bernd Klein Schiphorst

Functie: Directeur Financiën, Bedrijfsvoering & Toezicht

Organisatie: Raad voor de Rechtspraak

Leeftijd: 46

Hobby’s: Tennissen, fietsen

Opleiding: Bestuurskunde gestudeerd in Leiden en Rotterdam

Loopbaan: Werkte sinds het begin van zijn carrière voor verschillende overheidsorganisaties, waaronder het Ministerie van Binnenlandse Zaken & Koninkrijksrelaties en het Ministerie van Veiligheid en Justitie. In 2006 begon Klein Schiphorst bij de Raad voor de rechtspraak.

Aantal fte: 100

Aantal fte team: 40 (incl. HRM, huisvesting, Legal)

Software: Oracle

‘De rechtspraak is nu voor 95 procent P maal Q – prijs maal hoeveelheid – gefinancierd.’

oktober-november 2013

Public Finance Community voor de publieke sectorDe Public Finance Community is de plek waar jij finance professionals uit de publieke sector ontmoet. Ontmoet financiële eindbeslissers op het vooraanstaande Jaarcongres Public Finance en diverse toongevende seminars. Draag bij aan het debat om de finan-ciële functie binnen de publieke sector verder te professionaliseren. Op woensdag 6 no-vember organiseren Alex van Groningen en de Public Finance Community in samenwer-king met het European Institute of Certified Public Controllers (EICPC) het Jaarcongres Public Finance 2013 op Landgoed de Horst in Driebergen.

Meer informatie: www.public-finance.nl

22

2009 en 2012. Wat waren de belangrijk-ste onderwerpen tijdens deze onderhan-delingen?

2006 Na de invoering van het nieuwe finan-cieringssysteem in 2005, bleek dat dit de kwaliteit van de gerechten wel on-der druk kon zetten. Een grotere zakenin-stroom genereert namelijk meer geld, en gerechten kunnen nu ook eigen vermo-gen opbouwen. Dat zijn allemaal zaken die efficiency in de hand werken, maar daar staat tegenover dat de kwaliteit onder druk kan komen te staan. Klein Schiphorst: ‘Dus hebben wij bij de prijs-onderhandelingen van 2006 gesteld dat de kwaliteit hoog op de politieke agen-da moet staan. Er is extra geld gegeneerd voor onderwerpen als permanente edu-catie en meervoudig afdoen (meerde-re rechters die zaakmateriaal bekijken, red.)’.

2009Ook in de prijsonderhandelingen van 2009 – voor de huidige periode 2011-2013 – was het onderwerp ‘kwaliteit’ weer een belangrijk thema. ‘We hebben gestreden voor 50 miljoen euro extra voor een kwa-liteitsimpuls’, aldus Klein Schiphorst. ‘De minister was het eens met het bedrag, maar er moest volgens hem wel een minteken voor staan. Daarop hebben wij gesteld de kwaliteit op peil te willen houden na de investering van 2006. Het belang daarvan voor onze achterban – de rechterlijke macht – was zo groot dat

de nullijn voor ons echt de bodem was en dat is er ook uitgekomen.’

2012De laatste prijsonderhandelingen van 2012 stonden in het teken van ombuigin-gen die al in de begroting van het Mi-nisterie van Veiligheid en Justitie ver-werkt waren. ‘Er dienen forse bedragen bespaard te worden op bedrijfsvoering en andere terreinen’, vertelt Klein Schip-horst. We hebben aangegeven te wil-len bijdragen aan de opgave van kabinet Rutte, maar pas per 2016. Dus, in 2014 en 2015 is de prijs gehandhaafd en in 2016 draagt de rechtspraak bij aan de bespa-ringsopgave van het kabinet.’ Gaat dat dan niet ten koste van rechtspreken? Volgens Klein Schiphorst is dat niet het geval. ‘De rechtspraak gaat de bespa-ring realiseren door de bedrijfsvoering op een goedkopere manier te herinrich-ten. Daarnaast gaat de rechtspraak van papier naar digitaal. Daarvoor zijn we als rechtspraak een groot programma ge-naamd ‘kwaliteit en innovatie’ (KEI) be-gonnen. Het doel is processen sneller, goedkoper, beter en efficiënter te maken. Vooral voor de burger. Door dit te doen wordt de rechtspraak doelmatiger en

hebben we hopelijk ook straks minder budget nodig.’

3. Shared Service CentreConform de trend bij overheidsorgani-saties heeft ook de Raad voor de recht-spraak een shared service center (SSC) opgericht, een landelijk dienstencen-trum voor de rechtspraak. ‘Hiermee wil-de de Raad voor de rechtspraak een deel van de ombuigingen realiseren. In de businesscase zagen we veel laaghan-gend fruit zoals het centraliseren van fi-nanciële administratie, griffierechten en inkoop. Maar het is niet van leien dak-je gegaan. We hadden er namelijk niet op gerekend dat de invoering van het SSC volledig samen zou lopen met de in-troductie van een nieuw financieel sys-teem.’ Hadden Klein Schiphorst en zijn collega’s dat niet kunnen voorzien? ‘Nou, wij dachten dat de systeemimplemen-tatie op dat punt klaar zou zijn, maar dat heeft wat vertraging opgelopen. Het bleek allemaal veel moeilijker dan ver-wacht. Zo moeilijk zelfs dat we nu nog aan het opruimen zijn. In zo’n situatie is het wel heel belangrijk als financiële ko-lom om die stip op de horizon goed in de gaten te houden en door te gaan op de ingeslagen weg.’

4. 2013‘Dit jaar is een zwaar jaar voor ons’, zegt Klein Schiphorst beschouwend over de huidige periode. ‘Zoals ik al vertelde bij de eerste mijlpaal is de rechtspraak pro-ductiegefinancierd. Als de instroom van zaken afneemt, bijvoorbeeld omdat de griffierechten omhoog gaan, waardoor mensen kiezen om op een andere ma-nier hun conflicten op te lossen, nemen onze inkomsten af. Die inkomstendaling valt samen met de investering die wij doen in het nieuwe landelijke diensten-centrum en het programma ‘kwaliteit en innovatie’. De uitdaging van de financi-ele functie is toch een balans te houden tussen investeringen die gedaan moeten worden en het beschikbare budget. Dat betekent dat wij – als financiële functie – vooral heel transparant moeten zijn over wat er nu gebeurt en duidelijke keuzes voorleggen aan de Raad zodat hij priori-teiten kan stellen en keuzes kan maken.’

‘Er komt de komende jaren nog heel veel op de rechtspraak af’, besluit Klein Schip-horst. ‘Onze CFO zit daar middenin als lid van de Raad en ik ondersteun hem daar van harte bij.’ n

FINANCE TRANSFORMATIE IN DE PUBLIEKE SECTOR – 7 TIPS & TRICKS1. Sluit aan op de belevingswereld van je interne klant.

2. Bewaak de balans tussen kwaliteit en efficiency. Zet hard in als dat nodig is, maar

geef ook wel eens iets weg.

3. Betrek het primaire proces (in het geval van Raad voor de rechtspraak zijn dat de

rechters) zeer nauw in prijs/budgetonderhandelingen. De financiële kolom vormt

daar een verbindende schakel in.

4. Houd je vast aan de stip aan de horizon, juist in moeilijke tijden waarin budgetten on-

der druk staan en er veel kritiek is op de doelmatigheid van overheidsdiensten.

5. Zorg als financiële functie voor optimale transparantie zodat bestuurders gemakkelij-

ker prioriteiten kunnen stellen en besluiten kunnen nemen.

6. Voor de oprichting van een landelijk dienstencentrum (shared service centre) is het

belangrijk support vanuit het bestuur te hebben. Ook heb je een uitstekende pro-

grammamanager nodig.

7. Durf in te grijpen als het mis gaat.

‘De minister was het eens met het bedrag, maar er moest volgens hem wel een minteken voor staan.’

www.visionplannercloud.nl www.visionplanner.nl

Nu ook aan de slag met de begroting voor 2014?

Visionplanner maakt het samenstellen van een begroting eenvoudiger dan ooit. Begroot op hoofdlijnen of op details. Verwacht u het komend jaar 5% meer omzet te behalen? Dan is dat alles wat u hoeft in te vullen. Visionplanner rekent de begroting uit en houdt hierbij rekening met de mogelijke seizoen patronen en verhoudingen tussen omzetgroepen.

Kijk vooruit!

T 0318 54 50 20 - E info@visionplanner.nl

• Een begroting die rekening houdt met de realiteit• Begroot op basis van totalen, percentages of op details• Stel uw begroting samen op basis van eerdere resultaten• Gemakkelijk implementeren, Visionplanner leest de cijfers

rechtstreeks uit uw boekhoudsoftwareMet Visionplanner maakt u ook uw maand-rapportages, jaarrekeningen, management dashboards, liquiditeitsbegroting en consolidaties. Naast een desktop oplossing biedt Visionplanner ook een Cloud oplossing aan.

Professionele managementinformatie

adv_107,5x142,5.indd 1 30-08-13 13:52

ICR OMRBCROCR

eFLOW5 Platform

eFLOW D igital Mai l room

eFLOW InvoiceTop Image Systems biedt verschillende packaged content capture en

workflow oplossingen aan ‘s werelds toonaangevende shared service

organisaties. Internationale ondernemingen zetten ons modulaire,

schaalbare en robuuste eFLOW platform in om snel en effectief Accounts

Payable, Postkamer en andere document verwerkingsoplossingen in te

richten voor hun specifieke behoeften.

Kies eFLOW om uw bedrijfsprocessen te optimaliseren en automatiseren

voor maximale productiviteit, met de hoogste ROI en laagste TCO.

Welke smaak kiest u?

eFLOW Invoice? eFLOW Digital Mailroom?

Driving Content in the Right DirectionTop Image Systems

Bel ons +49 221 93313-160 op of stuur een e-mail aan : contact@topimagesystems.com

www.topimagesystems.com

www.visionplannercloud.nl www.visionplanner.nl

Nu ook aan de slag met de begroting voor 2014?

Visionplanner maakt het samenstellen van een begroting eenvoudiger dan ooit. Begroot op hoofdlijnen of op details. Verwacht u het komend jaar 5% meer omzet te behalen? Dan is dat alles wat u hoeft in te vullen. Visionplanner rekent de begroting uit en houdt hierbij rekening met de mogelijke seizoen patronen en verhoudingen tussen omzetgroepen.

Kijk vooruit!

T 0318 54 50 20 - E info@visionplanner.nl

• Een begroting die rekening houdt met de realiteit• Begroot op basis van totalen, percentages of op details• Stel uw begroting samen op basis van eerdere resultaten• Gemakkelijk implementeren, Visionplanner leest de cijfers

rechtstreeks uit uw boekhoudsoftwareMet Visionplanner maakt u ook uw maand-rapportages, jaarrekeningen, management dashboards, liquiditeitsbegroting en consolidaties. Naast een desktop oplossing biedt Visionplanner ook een Cloud oplossing aan.

Professionele managementinformatie

adv_107,5x142,5.indd 1 30-08-13 13:52

24

Van links naar rechts: Eva Borstlap, Astie Romijn, Laurien Bremmer, Gaby van Kralingen, Naziha Maghnouji

Eva Borstlap, Value Management KPN

‘Inkoop vanuit ondernemende grondhouding’Tekst: Jeppe KleyngeldFotografie: Roelof Pot

Teamwork

25

Financials zouden veel meer waarde kunnen halen uit in-koop, is de stelling van Eva Borstlap. Deze energieke jonge professional staat ruim een jaar aan het hoofd van de nieuwe afdeling ‘Value Management’ (onderdeel van Corporate Pro-curement) bij KPN die als doel heeft de waarde uit inkoopac-tiviteiten te maximaliseren. Ze deelt met veel genoegen haar belangrijkste geleerde lessen en ervaringen met vakgenoten.

Het Value Management-team van Eva Borstlap kan volop rekenen op de support van de Raad van

Bestuur van KPN. Logisch, want er valt veel winst te behalen, zo zal blijken uit haar verhaal. ‘Er zijn significante struc-turele besparingen te behalen op in-koopgebied en ik wil vakgenoten graag tips en tricks meegeven voor het reali-seren van die besparingen’, aldus Borst-lap. ‘In de lastige marktomstandighe-den waar veel bedrijven, waaronder wijzelf ook, momenteel verkeren, telt ie-dere euro. Bij inkoop zit je echt boven-op het geld, veel meer nog dan op de af-deling finance. Maar finance en inkoop hebben wel hetzelfde doel, namelijk bij-dragen aan waardecreatie. Een business eigenaar wil soms een oplossing met specifieke en daarmee duurdere require-ments, want hij of zij wil het beste voor het bedrijf. Dat willen wij natuurlijk ook, maar soms is een 8 voldoende en hoeft het geen 10 te zijn. Wanneer je verschil-lende disciplines bij elkaar brengt, kun je als bedrijf de beste afweging maken. Wij hebben als Value Management-team

een hele sterke entrepreneurial mind-set ontwikkeld. Als het je eigen geld was, zou je het dan ook doen? Dat vragen we ons bij ieder vraagstuk af. KPN wordt ook steeds meer een uitdager binnen onze markten. De huidige marktomstandig-heden vereisen dat we steeds meer com-modities inkopen in plaats van de vaak duurdere maatwerkoplossingen. Dit past overigens goed in de ambitie van KPN om processen simpeler in te richten en te standaardiseren. In specifieke onder-delen van onze logistieke keten hebben we daarom een complete business ana-lyse gedaan; Waar komen onze produc-ten vandaan? Wat zijn de stappen in de keten? Welke efficiency- en innovatie-slagen kunnen we maken om de pro-

cessen te versnellen, kosten te optima-liseren en duurzamer te opereren? Onze primaire doelstelling is dat het kostenni-veau structureel omlaag gaat en flexibe-ler wordt. Daar slagen we tot dusver heel goed in.’

De afdeling Value Management is ont-staan na een reorganisatie. Er was be-hoefte aan één club die analyseert waar de kostenvoordelen, procesverbeterin-gen en kwaliteitsvoordelen liggen in procurement en de ‘source to pay’ keten. Het team bestaat momenteel uit acht le-den. ‘Doordat we in een klein team wer-ken is ieders bijdrage heel zichtbaar’, al-dus Borstlap. ‘Dat is heel gezond, vind ik. De filosofie van onze afdeling is dat de inkopers - metaforisch de ‘inkoopfa-briek’ - gewoon moeten gaan inkopen. En alle zaken die wel gelieerd zijn, maar niet direct het inkopen betreffen in de zin van onderhandelen en contracteren, die moeten we ergens anders gaan be-leggen. Dat is mijn afdeling geworden. Binnen Corporate Procurement zijn ver-schillende inkoopteams actief die goe-de deals moeten draaien. Wij voorzien ze in analyses van hoe het slimmer kan. Dit doen we voor de groep, dus ook voor

oktober-november 2013

‘Naast de gewone flow, hebben we ook continu een paar tijdelijke projecten om het team een boost te geven.’

26

Base Company en E-plus in Duitsland. Dat zijn wel aparte organisaties, maar we vormen één inkoopteam. We combi-neren de kracht van de entiteiten door te profiteren van volume en het bun-delen van onze kennis en kunde. In ons ERP-systeem hebben we een totaalover-zicht van alle leveranciers. Daar kunnen we analyses op draaien die ons helpen bepalen – met behulp van benchmarks – welke projecten we gaan doen.’

Back to basicsHet inkoopproces bij KPN begint wan-neer de business een plan heeft waar-voor zij zaken moeten inkopen. Daarvoor kloppen ze bij Corporate Procurement op de deur. ‘Wij zoeken dan een goed in-stapmoment’, vertelt Borstlap. ‘Wanneer ze nog in de verkenningsfase zitten en geen geld hebben, dan kunnen wij hen nog niet uitdagen. Zodra het plan voor een nieuwe propositie concreet genoeg is, of de business een bestaande propo-sitie wil verlengen, dan gaan wij aan de slag.’ In deze specificatiefase benadert het Value Management team verschil-lende leveranciers. De business heeft soms al een voorkeur, maar inkoop zal er altijd een aantal partijen naast zet-ten. Vervolgens komt het selectiepro-ces. Borstlap: ‘We willen niet altijd ten-deren, want dat kost tijd. We doen ook e-auctions of beauty contests zonder pa-piermassa. Dat is onze back to basics be-nadering, één van de speerpunten – en krachten – van ons team. Per traject kij-ken we wat de beste manier is om de beste deal te krijgen in termen van prijs en kwaliteit. We hebben ook wel eens een marathonsessie gehouden voor een systeemdeal waarbij alle IT-leveranciers langs mochten komen om een prijs af te

geven. Deze leverancierselectietrajecten zijn altijd maatwerk. Na deze fase, ma-ken we de contracten op en dragen deze over aan de contract manager van het business segment.’

FocusprojectenNaast de gewone workflow van Value Management – zoals risico en opportuni-ty analyses, KPI-rapportages, duurzaam inkopen, prijsaanpassingen, afhandelen van contracten, et cetera – kiest het team ook twee of drie projecten per kwartaal waar zij dedicated mee aan de slag gaan. ‘Waar ik in geloof is dat je een soort flow nodig hebt, maar we moeten ook de pro-jecten doen om steeds een boost te creë-ren’, stelt Borstlap. ‘Daar geloof ik heilig in. De projecten die we uitkiezen draaien altijd rond een thema waarop we poten-tieel kunnen besparen. Dat kan logistiek zijn, of netwerk, of facilitaire dienstver-lening, of een ander onderwerp. Van het gekozen thema maken we een analyse. Welke uitgaven doen we en welke leve-ranciers hebben we? Wat voor contrac-ten hebben we lopen en zijn dit de juiste contracten? Dan brengen we advies uit over hoe we het slimmer kunnen orga-niseren. Uit contracten valt vaak meer te halen door ze te bundelen, in te kor-ten, iets niet meer te doen of anders te doen. Dat levert extra kostenvoordelen op. Ook zorgen we voor goede beoorde-lingen van nieuwe leveranciers. Versim-pelingen van de processen voeren we ook meteen door, bijvoorbeeld door voor sommige leveranciers mini-contracten te gebruiken en onnodige checks uit de procedures te halen. Wanneer we klaar zijn, maken we onze bevindingen pan-klaar voor de inkoopteams. Hier zien we opportunities, deze markt, dit seg-

‘Inkoop is alleen duurzaam als het bedrijf er onder aan de streep iets aan heeft.’

WAARDE HALEN UIT INKOOP – 5 TIPS & TRICKS1. Align je savings framework aan je

Profit & Loss Account. Dat is de ba-

sis om dezelfde taal te spreken.

2. Zorg altijd voor (groepsoverstijgen-

de) projecten bovenop het dagelijkse

werk. Dat houdt de zaag scherp.

3. Stap iedere maandagochtend op de

zeepkist om de spirit erin te houden.

Zet de klokken gelijk en deel met el-

kaar waar iedereen mee bezig is.

Daar krijgen mensen energie en in-

spiratie van.

4. Maak inkoopbesparingen concreet in

het businessplanproces. Inkopers en

financials vinden het doorgaans las-

tig om de savings van te voren pre-

cies te bepalen. Door besparingen

concreet te maken in het business-

plan, vergroot je de kans dat de be-

sparing daadwerkelijk gerealiseerd

gaat worden. Anders wordt een goe-

de deal van inkoop al weer snel door

iets anders ingevuld.

5. Houd het zo simpel mogelijk. Koop

commodities in om uiteindelijk spe-

cialties te kunnen verkopen. Dat is

de enige manier om aantrekkelijke

marges te maken.

27

ment, deze spelers, ga je gang… Deze fo-cusprojecten moeten niet te lang duren. Uit ons systeem kunnen we alles halen, maar we moeten niet te ver doorschie-ten. We doen voldoende analyses om de juiste conclusies te kunnen trekken, zon-der dat we elk cijfer achter de komma moeten weten. De projecten draaien om snel zien waar besparingen zitten, dan heronderhandelen, het structureel inre-gelen en weer verder gaan. Op die ma-nier houden we de mensen empowered.’ Een recent project is de invoer van een contractmanagementsysteem. ‘Dit stelt ons in staat om op een simpele manier te borgen met welke partijen we een contract hebben afgesloten’, licht Borst-lap toe. ‘Is het logisch dat we met deze partij zaken doen, of zitten we dan teveel in een locked-in situatie? Of moeten we die partij erbij trekken, want die hebben expertise op dit gebied? En hoe zit het met die volumes en kunnen we die niet bundelen voor de groep? Dit systeem hebben we volledig ingericht en we kun-nen nu snel dergelijke analyses draaien.’

Duurzaam inkopenIn alle projecten die door Corporate Pro-curement verricht worden speelt het thema duurzaamheid een grote rol. Borstlap heeft hier een heel duidelijk standpunt over. ‘Iets is alleen duurzaam als het bedrijf er onder aan de streep iets aan heeft. Anders zal het toch een hype blijven. Wij zitten aan de kostenkant en ontwikkelen initiatieven die zowel een kostenvoordeel als een duurzaamheids-aspect hebben. Wat we voorheen voor-al deden was audits en het borgen van de social codes of conduct, maar dat vind ik echt de basis. Ik wil verder in de keten om als inkoop en finance echt te komen

tot besparingen die ook een duurzaam-heidskarakter hebben.’ Voorbeelden die Borstlap geeft zijn het verminderen van de luchtvracht door deze beter te plan-nen. Of pakketjes niet drie keer bij ie-mand thuis aanbieden, maar het op een andere manier in te regelen. Of zorgen dat niet allerlei verschillende leveran-ciers winkels bevoorraden, maar dat de goederen eerst gebundeld worden. ‘Het mooie is dat we vaak niet eens de marge van de supplier raken, maar gewoonweg slimmer organiseren. Ook de supplier heeft er belang bij, want die kan het ook weer als verkoopargument bij zijn klan-ten gebruiken. Recent hebben we work-shops georganiseerd binnen de verschil-lende inkoopteams, waaruit een hele lijst met slimme en duurzame bespa-ringsinitiatieven is gekomen. Deze zijn we op dit moment verder aan het uit-werken en aan het implementeren. De scherpe dialogen tijdens de workshops gaven een motiverende uitdaging om duurzaamheid en kostenbesparing slim-mer en anders aan te vliegen. de CFO heeft de aftrap voor deze workshops ge-daan, en heeft daarbij het belang voor KPN nogmaals benadrukt. Het doel is dat onze mensen standaard alle duurzaam-heidsaspecten meenemen bij iedere in-koop. Kortom, het is een groot thema bij ons. Maar het moet wel kostenvoordeel opleveren.’

UitdagersOm hun kerndoelstellingen – een struc-tureel lager kostenniveau en flexibi-lisering van kosten – te realiseren is alignment met finance cruciaal, vindt Borstlap. ‘Als inkoopafdeling zit je pri-maire expertise bij de prijs, maar ik ge-loof dat je het grootste voordeel kunt ha-

len door je requirements aan te passen en de vraag te drukken. Bij lagere prijzen gaat toch vaak de demand omhoog. Dan schiet je er niks mee op. Je moet daar-om naar beide kijken. Wij trekken sa-men met finance op om in de business bewustzijn te creëren. Het kostenniveau naar beneden krijgen, dat is de heilige graal voor ons.’ Het team van Borstlap slaagt hier in met de eerder genoemde back to basics benadering en entrepre-neurial mindset. ‘We willen simpele con-tracten en zo min mogelijk vouchers of staffels. Anders zijn we te veel ‘locked-in’ en hebben we het prijsvoordeel niet di-rect in de prijs.’

De volgende stap voor Borstlap en haar team is het nog verder ontwikkelen van de challenger rol. ‘We moeten nog meer als ondernemer gaan denken. Als een bakker geen wit brood meer verkoopt, dan haalt hij het uit de schappen, toch? Zo moeten wij ook nog nadrukkelijker gaan denken. Wij willen als inkoop ook anderen op sleeptouw nemen, zoals fi-nance, die ook steeds meer vooruit kijkt. Kennis van het verleden daar kun je slechts beperkt iets mee. Financials moe-ten denken; leuk die analyse achteraf, maar wat gaan we nu anders doen? Op dat vlak hebben we al belangrijke sla-gen gemaakt, maar hebben we ook nog een uitdaging liggen. Dat heeft een beet-je tijd nodig, maar de resultaten van ons werk zijn al zeker zichtbaar en iedereen staat er helemaal voor open. Die kosten-kant is interessant omdat het toch moei-lijke tijden zijn en we de kostenkant helemaal zelf in de hand hebben. Er wor-den zichtbare resultaten behaald en daar worden financials vanzelfsprekend en-thousiast van.’ n

FM.nl/procurement oktober-november 2013

‘Uit contracten valt vaak meer te halen door ze te bundelen, in te korten, niet meer te doen of anders te doen.’

PERSOONLIJKEva Borstlap (1975) begon haar loop-baan bij het Ministerie van Financiën waar ze onder meer onderhandelde voor de politie CAO, meeschreef aan miljoe-nennota’s en bijdroeg aan de verkoop van staatsbezit. Daarna was zij Vice-Pre-sident Corporate Finance bij NIBC, waar ze zich met M&A en financieringsvraag-stukken bezighield. Vijf jaar geleden be-gon ze bij KPN als Project Director Free Cashflow. In deze rol was ze verantwoor-delijk voor de optimalisatie van cashflow processen. Bijna twee jaar geleden werd ze benoemd in haar huidige functie als Manager Finance, Business Development & Operations bij Corporate Procurement.

VAN FINANCIEEL VAKMAN NAAR STRATEGISCH PARTNER

's Lands beste docenten • Professor Tjeu Blommaert• Professor Hans Schenk • Dr. Martijn Rademakers• Mr. Raf Houben • Drs. Vincent Wanders RA• Professor Jan Adriaanse

VIJFDAAGSE MASTERCLASS VOOR FINANCE PROFESSIONALS

DE NIEUWE CFO STRATEGISCH FINANCIEEL

MANAGEMENTOnmisbare masterclass voor financials die willen groeien in hun rol als strategisch partner

Inspirerende gastsprekers• M&A Award Winnaar Erik Bras, CEO Johma Salades• Han Kolff, MD group control, strategy and M&A Randstad Holding• Erik ter Horst, CFO EMEA and Latin America BT Global Services• Peter Heemink, Interim CFO• Patrick Steenvoorden, Sr. Corporate VP Risk Management bij Leaseplan Corporation

Na deze masterclass:• draagt u actief bij aan strategierealisatie;• doet u betere M&A deals; • heeft u meer grip op Compliance & Governance;• bent u in control met risicomanagement;• voorkomt u missers door strategisch turnaround management

Volg deze masterclass op de volgende data:Courtyard by Marriott Hotel Amsterdam Airport • Vijf donderdagen: 31 oktober, 7, 14, 21 en 28 november 2013• Filevrij programma van 12:30 tot 20:30 uur

Meld u direct aan via alexvangroningen.nl

35 PE UREN

alexvangroningen.nl

alexvangroningen.nlBurgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen • Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • info@alexvangroningen.nl • alexvangroningen.nl

adv_2013_tfm_csfm_okt.indd 1 12-09-13 14:22

29

Bosman is sinds de oprichting in 2004 partner bij ConQuaestor en sinds 2008 lid van de directie. ‘Wie

heeft die naam in godsnaam bedacht?’, vroegen veel collega’s zich af na de ma-nagement buy-out1 die we toen hebben gedaan’, aldus Bosman. ‘ConQuaestor. Dat onthoudt toch niemand? Dat viel mee. Ruim tweederde van de mensen die wij tot onze doelgroep beschouwen is bekend met ons bedrijf, blijkt uit een recent imago-onderzoek.’

Lange termijn visieZoals iedere organisatie door verschil-lende fasen heen gaat, geldt dat ook voor ConQuaestor. In 2011 werd het tijd voor een herziening van de strategie. Het

dienstenpallet bestond toen nog uit In-terim Management, Finance Professio-nals, Consulting, en Outsourcing, maar volgens Bosman was er behoefte aan heldere keuzes, want ‘in de markt is een gigantische consolidatieslag gaande.’ Sa-men met adviseurs van Roland Berger heeft ConQuaestor toen een analyse ge-maakt van haar markten en business. Er kwamen toen twee mogelijke profie-

Jan Bosman, ConQuaestor

Samenwerking in de waardeketen is de topprioriteit van CFO’s

Op 25 april van dit jaar kondigde consultancyorganisatie ConQuaestor aan toe te treden tot netwerk accountants- en adviesorganisatie Grant Thornton International. Financieel Management sprak kort daarna met bestuursvoorzitter van ConQuaestor, Jan Bosman, over hoe hij met deze bundeling van krachten inspeelt op de veranderende behoeften van fi-nancieel bestuurders. Wat voor trends en ontwikkelingen ziet Bosman in de markt?

‘Er is geen CFO te vinden die niet bezig is met veranderende businessmodellen.’

oktober-november 2013Markt Visie

30

len uit. Bosman: ‘Of we konden een ni-chespeler worden en ons op een speci-fiek onderdeel van finance gaan richten, zoals reporting of business intelligen-ce. Of we moesten aansluiting zoeken bij een internationaal netwerk, want an-ders verlies je in de huidige markt als brede specialist langzaam je geloofwaar-digheid. Onze ambitie is dé partner van de CFO te zijn die op al zijn/haar agen-dapunten veel kennis en toegevoegde waarde brengt. We hebben daarom be-sloten ons bij een internationaal net-werk aan te sluiten. Daar is heus wat discussie aan vooraf gegaan, die ook is gepaard geweest met wat wisselingen in de gelederen van onze organisatie.’

Nieuwe positioneringConQuaestor is op zoek gegaan naar een geschikt internationaal netwerk en vond in Grant Thornton de perfecte partij. Het internationale accent van Grant Thorn-ton ligt op adviesdiensten, maar in Ne-derland was er voor deze tak nog veel ruimte voor uitbreiding. ‘Met de fusie ontstaat een volledig nieuw soort speler op de markt’, aldus Bosman. We richten ons qua type projecten en opdrachten op minder wereldwijde projecten dan de Global 6 (The Big 4, IBM en Accenture, red.). Maar qua schaal en in het aanbie-den van full service dienstverlening voor de CFO gaan we binnen de Mid 4 in de Nederlandse markt (BDO, Mazars, Baker Tilly, Grant Thornton, red.) nog weer een stapje verder. De combinatie is een orga-nisatie van 900 mensen. We richten ons

op de Top 250 bedrijven in Nederland met een breed pallet aan adviesdiensten. We zijn er vooral voor de grote lokale uit-dagingen en projecten, die mogelijk kun-nen profiteren van het internationale netwerk dat we nu kunnen aanboren.’Per 1 juni 2013 is ConQuaestor lid van Grant Thornton International. Per 1 janu-ari 2014 moet de fusieorganisatie staan. ‘We blijven nog even ConQuaestor he-ten, maar zullen naar verwachting op termijn ook de naam van Grant Thorn-ton gaan dragen. We hebben 5 diensten: general practice (jaarrekeningen), audit, tax, interim en advisory. Met de laatste twee onderdelen dekt Grant Thornton de hele agenda van de CFO af. Grant Thorn-ton deed al veel op het gebied van foren-sic accounting, M&A en IT Auditing. Dat waren nog een beetje de witte vlekken in ons portfolio. Nu zijn we echt full ser-vice geworden, precies wat we met de fusie voor ogen hadden.’

Agenda van de CFOKijkend naar de verschillende markten die ConQuaestor bedient is er van snelle groei voorlopig geen sprake. ‘De overheid ligt momenteel erg moeilijk’, aldus Bos-man. ‘De financiële sector ging lange tijd nog redelijk, maar is nu aan het teruglo-pen. Overige sectoren – handel industrie en dienstverlening – blijven stabiel. Ui-teraard blijven we alle segmenten bedie-nen. Ik geloof in lange termijn relaties met onze klanten.’

Wat is de impact van het langdurig ver-slechterde economische klimaat op de agenda van de CFO? Bosman: ‘Toen de crisis uitbrak was de vraag vooral of het met minder kon en lag de focus dus vooral op kostenbeheersing. Nu is de vraag: Kan het ook anders? Er is veel in-teresse voor innovatie, juist bij CFO’s,

zodat zij hun mededirectieleden actief kunnen informeren over nieuwe ver-dienmodellen. Het thema ‘samenwer-ken in de keten’ hebben we dan ook be-noemd als één van drie thema’s die prominent op de agenda van iedere CFO staan. De andere twee thema’s zijn ‘fi-nancial leadership’ en ‘big data’.’

Het thema ‘financial leadership’ speelt volgens Bosman al veel langer, maar is toch een hele belangrijke. Big data is ook zeer relevant. Bedrijven hebben beschik-king over bergen gegevens en moeten daar iets mee. Wat precies, is de grote vraag, zolang ze maar niet achter raken op de concurrent. Maar het thema ‘sa-menwerken in de keten’ is misschien wel hét belangrijkste centrale thema op de CFO-agenda momenteel. ‘Het is heel fundamenteel. Er is geen CFO te vinden die niet bezig is met veranderende busi-nessmodellen’, aldus Bosman. ‘De finan-ce fabriek is vaak wel in orde. De meeste bedrijven zijn in control. Ze weten waar het geld binnenkomt en waar het eruit gaat. Maar hoe zit je als organisatie in de waardeketen? Waar zit jouw toegevoeg-de waarde? Dat is echt de vraag die de CFO van tegenwoordig moet bezighou-den. Hij of zij is de gesprekspartner van de directie over wat de nieuwe positie van de organisatie moet zijn in de waar-deketen – zowel bij de overheid als in de profit sector. Waar sta je nu? Wat wordt je plaats? Hoe ga je het anders doen? Je moet je organisatie opnieuw uitvinden en de CFO speelt daar een grote rol in. Ook in het goed uitleggen van deze nieu-we positie in de waardeketen aan ande-ren is de CFO nu aan zet.’ n

¹ConQuaestor is voortgekomen uit PricewaterhouseCoopers Consulting. Eind 2002 ging de groep over naar IBM als onderdeel van een wereldwijde transactie. Ruim een jaar later werd door IBM besloten tot afsplitsing van het deel dat nu ConQuaestor is. Dit resulteerde in een management buy-out per 1 april 2004. De aandelen van ConQuaestor Holding bv zijn nu in handen van directie en management.

‘Er is veel interesse voor innovatie, juist bij CFO’s, zodat zij hun mededirectieleden actief kunnen informeren over nieuwe verdienmodellen.’

‘Nu zijn we echt full service geworden, precies wat we met de fusie voor ogen hadden.’

Planning Company Consulting Group werkt met u samen aan het professio-naliseren en stroomlijnen van de proces-sen in uw organisatie. Wij bieden kennis, expertise en hands-on ondersteuning voor het optimaliseren van de manage-mentinformatie, bedrijfs voering en het businessmodel. Wij zorgen voor inzicht en dragen bij aan vernieuwing en verandering.

De Planning Company businesstools voorzien in overtuigende management-rapportages. Begrotingen, meerjaren-prognoses en uitstekende liquiditeits-prognoses voor grip op de toekomst. Gedegen analyses om tijdig bij te sturen. U heeft direct meer inzicht, overzicht met een heldere focus en een efficiënte werkwijze als resultaat.

• Heeft u behoefte aan éénduidige en overtuigende managementrapportages?

• Wilt u de toekomst van uw organisatie financieel helder en inzichtelijk maken?

• Zoekt u verbinding en overzicht in uw bedrijfsprocessen?

• Wilt u sparren over uw bedrijfssituatie, bedrijfsvoering of businessmodel?

Planning Company Consulting Group biedt kennis, inzicht en oplossingen

die veranderingen mogelijk maken om vandaag én morgen succesvol te zijn

grip op de toekomst

www.planningcompany.nl • www.liquiditeitsplanning.nl • 026 - 365 33 07

The Art of financial planning & control

Planning Company Consulting Group werkt met u samen aan het professio-naliseren en stroomlijnen van de proces-sen in uw organisatie. Wij bieden kennis, expertise en hands-on ondersteuning voor het optimaliseren van de manage-mentinformatie, bedrijfs voering en het businessmodel. Wij zorgen voor inzicht en dragen bij aan vernieuwing en verandering.

De Planning Company businesstools voorzien in overtuigende management-rapportages. Begrotingen, meerjaren-prognoses en uitstekende liquiditeits-prognoses voor grip op de toekomst. Gedegen analyses om tijdig bij te sturen. U heeft direct meer inzicht, overzicht met een heldere focus en een efficiënte werkwijze als resultaat.

• Heeft u behoefte aan éénduidige en overtuigende managementrapportages?

• Wilt u de toekomst van uw organisatie financieel helder en inzichtelijk maken?

• Zoekt u verbinding en overzicht in uw bedrijfsprocessen?

• Wilt u sparren over uw bedrijfssituatie, bedrijfsvoering of businessmodel?

Planning Company Consulting Group biedt kennis, inzicht en oplossingen

die veranderingen mogelijk maken om vandaag én morgen succesvol te zijn

grip op de toekomst

www.planningcompany.nl • www.liquiditeitsplanning.nl • 026 - 365 33 07

The Art of financial planning & control

FIT FOR CONSOLIDATION

Betrouwbare consolidatie voor organisaties van elke omvang Beschikbaar voor SAP BPC, Oracle Hyperion, Cognos en Tagetik Van implementatie tot en met beheer

BINNEN 8 WEKEN HET CONSOLIDATIEPROCES VERBETEREN

performance management

Voor meer informatie kun je contact opnemen met martijn.meuling@finext.nl of 070-3003000. performancemanagement.finext.nl

Beschikbaar voor SAP BPC, Oracle Hyperion, Cognos en Tagetik

BINNEN 8 WEKEN HET CONSOLIDATIEPROCES

32

Bedrijven in financiële moeilijkheden

Early warning signals in de waardeketenDoor Jan Adriaanse, Jean-Pierre van der Rest, Gerard Stigter

Al geruime tijd voelen ondernemers de pijn van de aanhoudende crisis. De verwachtingen zijn weinig rooskleurig. Het laten gaan van personeel is meer regel dan uitzondering en het voornemen te investeren is nog nooit zo laag geweest. De problemen beperken zich overigens niet tot een enkele onderneming of bedrijfstak. Iedereen heeft er last van en het aantal faillis-sementen loopt over de gehele linie op. Er is ook hoop. In veel gevallen is het mogelijk tijdig de koers aan te passen. Er zijn namelijk vrijwel altijd indicatoren die lang van tevoren duidelijk maken dat het een minder goede kant opgaat met de onderneming. Dit artikel geeft een be-knopt overzicht van zulke ‘early warning signals’.

Thema Artikel

33

We kunnen meerdere oorzaken aanwijzen waarom onderne-mingen falen. De klassieke

oorzaken van ‘business failure’, zoals in de literatuur uitvoerig gedocumenteerd, zijn onder meer een te grote hefboom-werking (verhouding vreemd en eigen vermogen), tekortkomingen van het ma-nagement, niet meekomen in de tech-nologische vooruitgang, kwijtraken van marktaandeel en een slecht functione-rend toezicht.1 In de praktijk zien we te-vens dat gebrek aan marktgerichtheid (in combinatie met de economische ma-laise) belangrijke redenen zijn waarom ondernemers het hoofd niet meer boven water kunnen houden. Er zijn ook onder-nemingen die het goed doen en door de jaren heen weinig problemen lijken te hebben. Zij kenmerken zich door leider-schap dat vroegtijdig anticipeert op ver-anderingen in de ‘business cycle’, en re-kening houdt met de mate waarin de industrie waarin de onderneming zich bevindt gevoelig is voor zogenoemde ‘business cycle swings’.

Zoektocht naar signalenWanneer een onderneming in financiële problemen raakt, is het achteraf vaak lastig uit te leggen waarom bepaalde signalen niet zijn opgepikt en er niet is ingegrepen. Het label ‘mismanagement’ wordt dan ook geregeld in de mond genomen. Dit is doorgaans erg kort door de bocht en naar onze mening eerder een vertrekpunt voor de zoektocht naar de oorzaken van het falen, in plaats van een eindconclusie. Zowel de praktijk als theorie van turnaround management geven overigens aan dat het nog niet zo eenvoudig is om ‘early warning signals’ op hun waarde te schatten – en belangrijker nog – er nieuwe en waardecreërende strategieën aan te verbinden. De moeilijkheid zit vooral in de aard van de waarschuwingssignalen. Jaren geleden verwoordde John Argenti het als volgt:

The reasons all our attempts to predict failure are ineffective is that we keep looking for the wrong signs in the wrong place at the wrong time. The majority of managers believe that the first signs of failure will be seen most clearly in the accounts of the suspect company. But the earliest and clearest signs are almost certainly not financial, they are managerial, and they can be seen long before – perhaps years before – the company’s financial position begins to deteriorate.2

Wat Argenti stelt, lijkt simpel maar is in de weerbarstige praktijk moeilijk. John Collard stelde daarom begin van deze eeuw in de Journal of Private Equity een tiental standaardvragen op die indicatief zijn (‘early warning’) voor ondernemingen waarmee het wel eens verkeerd zou kunnen gaan in de toekomst (zie kader). Bij het beantwoorden van deze vragen is het evenwel van belang goed te analyseren of ze toepasbaar zijn. Als een of meerdere vragen met ‘ja’ kunnen worden beantwoord, zo luidt de conclusie, is het hoog tijd om actie te ondernemen.3 De turnaround managementpraktijk bewijst immers

keer op keer dat uitstel grote gevolgen kan hebben.

Signalen in de waardeketenEarly warning signals kunnen veelal worden toegeschreven aan interne oor-zaken als falend strategisch beleid, be-stuur of het toezicht daarop (‘volunta-risme’). Daarnaast zijn er ook externe oorzaken die de neergang van onder-nemingen verklaren (‘determinisme’). Denk bijvoorbeeld aan het effect dat het afnemend consumentenvertrou-wen heeft op de autobranche. Onderzoek door de Gentse onderzoekers Hubert Ooghe en Sofie De Prijcker laat overigens zien dat interne en externe oorzaken met elkaar kunnen samenhangen.4 Zo is een recessie vaak ‘demotiverend’ voor het management van gevestigde on-dernemingen (met geen of routinema-tige antwoorden als gevolg: ‘threat-rigi-dity’ verklaring). Anderzijds, opkomende markten kunnen in het bijzonder jonge en snel groeiende ondernemingen orga-nisatorisch onder druk zetten, met alle consequenties en risico’s van dien (‘or-ganization age’ verklaring). Ooghe en De Prijcker stellen daarom dat de specifie-ke oorzaken van een faillissement per si-tuatie verschillen; als voorbeeld, zowel

Early Warning Signals – stel uzelf eens de volgende vragen:• Is het management overbelast?• Is het personeelsverloop buitensporig hoog?• Is de interne communicatie ineffectief?• Zijn de (strategische) doelen onduidelijk?• Levert het beloningsbeleid onbevredigende resultaten?• Is het vinden van nieuwe business tanend?• Zijn er klantrelaties die verslechteren?• Worden ‘producten’ gecreëerd waarvoor nog markten moeten worden gezocht?• Zijn er financiële/managementrapportages die de verkeerde informatie op het ver-

keerde niveau geven?• Heeft de onderneming een track record van mislukte uitbreidingsplannen?

Bron: Collard (2002) [vertaald en bewerkt]

oktober-november 2013

34

in termen van aanwezigheid als belang kunnen fouten door het management (in het bedrijfsbeleid) en het belang van externe oorzaken bij een startende en een gevestigde onderneming een heel ander gewicht krijgen.

Early warning signals vormen een ana-lytische uitdaging. De waardeketen is een goed startpunt voor deze analy-se; het wordt dan veelal vrij snel duide-lijk dat het minder gaat met de onder-neming. Zo kan een orderportefeuille krimpen zonder dat er een vergelijkbare afname in het klantenbestand tegenover staat. Levertijden kunnen toenemen en offertes worden moeizamer of langer onderhandeld, waarbij prijs steeds meer de keuze van de klant bepaalt. De varia-bele beloning van het verkooppersoneel blijft op pijl, terwijl de gemiddelde om-zet per verkocht product afneemt. Inno-vaties blijven uit, productiekosten stij-gen sneller dan de omzet en inkoop leidt tot hogere kosten en langere levertijden. Talloze signalen kunnen een ‘early war-ning’ zijn. De kunst is om ze (1) op hun waarde te schatten en (2) de diverse sta-keholders mee te krijgen in de acties die moeten worden verbonden aan de ‘ear-ly warning signals’. Echter, wanneer de ‘(extended) value chain’ zich uitstrekt over meerdere (verschillende) onderne-mingen dan wordt het pas echt lastig.

Het complexe is verder dat een globali-serende wereld, waarin technologie de grootste en snelste drijver van verande-ring is, er niet alleen voor zorgt dat on-dernemingen die niet op ‘early warnings’ reageren sneller dan ooit op achterstand raken, maar dat deze achterstand veelal ook amper meer kan worden ingehaald. En, om het nog complexer te maken, in-halen realiseer je in deze tijd niet auto-matisch door het maken van een beter product in de vorm van: a functional be-nefit (unique selling proposition), met

andere woorden: a better mousetrap. Of, wat dan vervolgens misschien voor de hand ligt, het toevoegen van gevoel en beleving: an emotional benefit. Bij-voorbeeld in de vorm van ‘softer values, thoughts and feelings’ of simpeler ge-zegd: het ‘laden’ van een merk. Beide be-naderingen adresseren in een snel ver-anderende en ‘commodiserende’ wereld namelijk veelal niet het kernprobleem. Anders gezegd, deze gevonden oplossin-gen in de waardeketen, als ze al oplossin-gen zijn, zullen meestal niet de werkelijke oorzaken van de neergang van onderne-mingen wegnemen. Die liggen vaak net een slag dieper. Het nieuw leven inbla-zen van een merk, als overlevingsstrate-gie, zal simpelweg geen kans van slagen hebben als de werkelijke oorzaak van de neergang van de onderneming bijvoor-beeld voortkomt uit wat Douglas Holt en Douglas Cameron omschrijven als ‘social disruption’: een moment in de geschie-denis waarin een grote maatschappe-lijke verandering plaatsvindt, die ge-paard gaat met nieuwe sociaal-culturele codes, ideologieën en mythes.5 De on-derneming die dit moment door ‘early warning’ heeft zien aankomen, en er ver-volgens proactief op heeft gereageerd met ook nog de juiste culturele expressie – gesymboliseerd in producten en dien-sten die door de beoogde doelgroep als ‘The Right Stuff’ wordt ervaren – is dan spekkoper. Zij die hebben gewacht, om-dat ze het fenomeen niet zagen aanko-men, of simpelweg niet konden gelo-ven dat ‘shift’ zou plaatsvinden, komen dan op achterstand terecht. Wanneer we aan de eens zo succesvolle bedrijven No-kia en Blackberry denken, en dit koppe-len aan de snelle opkomst van iPads en smart phones met Apple en Samsung als voorlopige winnaars, dan spreekt dit in dit kader boekdelen. Denk ook aan hoe iTunes weggevaagd zal worden door Spotify, indien hetzelfde Apple nog lan-ger vasthoudt aan haar huidige business

model van betaling per download, nu wij met elkaar de wereld zijn betreden van livestreaming van muziek, films en games. Deze ontwikkelingen zijn derhal-ve fundamenteler dan louter ‘disruptive technological innovation’, ze raken de kern van andere voorkeuren die wij als consumenten soms bewust, maar vaker onbewust ontwikkelen. Social disruption, en derhalve de vraag waarom de ene on-derneming ogenschijnlijk plotseling in een crisis terecht, en de ander – met op-pervlakkig gezien een min of meer gelij-ke verschijningsvorm c.q. waardeketen maar blijkbaar wezenlijk anders – tegen de stroom in groeit, bepaalt dus mede het antwoord op de vraag of we financi-ele moeilijkheden überhaupt wel vroeg-tijdig kunnen signaleren. En als we pro-blemen al (redelijk) op tijd herkennen, is de onderneming dan simpelweg niet te ver achterop geraakt, en zal de weg naar boven ooit nog worden gevonden? De vraag is, met andere woorden, in hoever-re fenomenen als disruptive innovation en social disruption destructieve impact op uw waardeketen hebben.6

ConclusieHet herkennen van problemen is geen simpel trucje. Zelden gaat het om één probleem en in tijden van crisis is het tussen meerdere kwaden altijd erg moei-lijk om keuzes te maken. Early warning signals dienen zich daarbij lang van te voren aan, zijn niet altijd meteen zicht-baar en qua impact veelal onvoorspel-baar. Voor het uitdenken en doorvoeren van een strategische heroriëntatie, op het moment dat de onderneming nog goed draait, is dan ook visie en durf no-dig. De waardeketen biedt een logische en gestructureerde basis om early war-ning signals op te sporen, te analyseren en veranderingen in het ondernemings-beleid door te voeren. Het richt bovenal de aandacht op de onderliggende oorza-ken van zowel kosten- als omzetproble-men. n

Prof. dr. Jan Adriaanse, dr. Jean-Pierre van der Rest en Gerard Stigter zijn verbonden aan de afdeling Bedrijfswetenschappen van de Faculteit der Rechtsgeleerdheid, Univer-siteit Leiden. Zij doen onder meer onder-zoek naar oorzaken van faillissementen en succesfactoren van turnaround manage-ment.

¹ Burbank, R.K. (2005). The Classic Five-Step Turnaround Process. The Journal of Private Equity, 8(2), 53-58.

² Argenti, J. (1976). Company failure: The tell-tale signs at the top. Management Review, 65(2), 41-44.

³ Collard, J. M. (2002). Steering Clear of the Brink: Early Warning Signs Pinpoint Business Troubles – Changing Leadership Style to Accomplish a Turnaround. Journal of Private Equi-ty, 5(4), 25-31.

4 Ooghe, H.O., De Prijcker, S. (2008). Failure processes and causes of company bankruptcy: a typology. Management Decision, 46(2), 223–242.

5 Holt, D., D. Cameron, (2010). Cultural Strategy: using innovative ideologies to build breakthrough brands, Oxford University Press.

6 Adriaanse, J.A.A. (2012). Moeten we ondernemingen in crisis redden? Een bedrijfsweten-schappelijke benadering van het insolventierecht aan de hand van de casus General Mo-tors, oratie Universiteit Leiden.

www.axiomepm.nl Contact: 010 302 1157 of info@axiomepm.nl

analyze plan align execute monitor

Do you go for the or the

BIGGEST/BESTsoftware vendor ?

Ontdek de nieuwe spreadsheet-based Budgeting en forecasting bedrijfssoftware AxiomEPM Planning:

• Uiterst fl exibel en gebruiksvriendelijk • Beheerd door Finance • Bouwt verder op de bestaande spreadsheets

For Finance Professionals

adv_Axiome_215x142-5.indd 1 05/09/13 09:14

Heeft u al besloten hoe u zult zorgen dat u tijdig klaar bent voor SEPA? Met

‘Zakelijk Betalen en Ontvangen’ lost Equens dit vraagstuk eenvoudig voor u op!

Met dit modulaire dienstenpakket kunt u blijven werken met de ClieOp aanlever-

standaard, houdt u één aanleverkanaal voor al uw betaal- en incasso-opdrachten

en kunt u gebruik blijven maken van het VerwInfo rapportageformaat. Boven-

dien is slechts een minimale aanpassing van uw IT-systemen en processen nodig.

Zo verlaagt u kosten en complexiteit. Met ‘Zakelijk Betalen en Ontvangen’ kunt u

dus gemakkelijk en in uw eigen tempo over naar SEPA. Bent u geïnteresseerd?

Wij staan graag voor u klaar (030-2835222). Equens is een van de grootste

betalingsverwerkers in Europa en toonaangevend op het gebied van toekomst-

vaste oplossingen voor het betalingsverkeer.

Sound solutions, solid results www.equens.com/bedrijven

soepelWilt u over naar SEPA?

www.axiomepm.nl Contact: 010 302 1157 of info@axiomepm.nl

analyze plan align execute monitor

Do you go for the or the

BIGGEST/BESTsoftware vendor ?

Ontdek de nieuwe spreadsheet-based Budgeting en forecasting bedrijfssoftware AxiomEPM Planning:

• Uiterst fl exibel en gebruiksvriendelijk • Beheerd door Finance • Bouwt verder op de bestaande spreadsheets

For Finance Professionals

adv_Axiome_215x142-5.indd 1 05/09/13 09:14

36

Door extra voorraad aan te houden, kopen bedrijven hun onzekerheid af in situ-aties waarin de vraag lastig te voorspellen is. Een zwak-tebod natuurlijk, want een beter inzicht in de keten leidt tot minder werkkapitaal, betere marges en het voor-komen van extra kosten. In de foodindustrie is men dan ook gestart met het concept eventcasting.

Veel bedrijven hebben zich het af-gelopen decennium ingespan-nen om hun verschillende interne

functies en afdelingen beter op elkaar af te stemmen. Planning, supply chain ma-nagement, sales: iedereen moest dezelf-

de taal spreken, beschikken over dezelfde informatie en zoveel mogelijk gezamen-lijk actie ondernemen voor een maxi-maal resultaat. Steeds vaker verbreden zij hun blikveld nu ook naar wat er bui-ten het bedrijf, bij hun ketenparters, ge-beurt. Betere forecasting en meer inzicht in ketenactiviteiten leidt hier tot minder voorraadkosten en werkkapitaal, meer sales en betere marges, minder derving bij versproducten, margeoptimalisatie bij een overgang van oude naar nieuwe producten en het voorkomen van extra logistieke kosten en productieomstellin-gen door ‘spoedjes’ in bestellingen.

Om als keten concurrerender te zijn, zijn bedrijven in de foodindustrie enkele ja-ren geleden gestart met een pilot rond het fenomeen eventcasting. Vooral rond acties, promoties en productlancerin-gen was behoefte aan meer nauwkeu-rige voorspellingen en een beter beeld van de activiteiten van ketenpartners. Betere sales, hogere marges en meer

werkkapitaal waren daarbij belangrij-ke overwegingen. Eventcasting helpt op verschillende manieren het ketenpro-ces te verbeteren: door informatie uit te wisselen over schakels, functies en rol-len, door te voorzien in kwantitatieve in-formatie uit modellen en door alle data overzichtelijk bij elkaar te brengen in dashboards voor analyse en bijsturing.

1. Minder werkkapitaal in de voorraad

Wanneer bedrijven onzeker zijn over hun voorraden, bijvoorbeeld in het ge-val van een productlancering of een ac-tie, zijn ze vaak geneigd meer buffer aan te houden. Een zwaktebod, want eigen-lijk kopen zij daarmee gewoon hun on-zekerheid af. Het kost veel extra werkka-pitaal en dat is eigenlijk helemaal niet nodig. Veel retailers houden voor som-mige houdbare categorieën meer dan 15 dagen voorraad aan, maar generiek ge-

5 financiële meevallersdoor eventcastingDoor André Vriens

Checklist

37

sproken is dit doorgaans heel goed terug te brengen tot minder dan tien dagen. Dit kan door middel van een hogere ac-curaatheid in de forecasting en het beter afstemmen van onderlinge activiteiten door ketenpartners.

Extra kennis brengt grote winst met zich mee, want in de huidige situatie is het voor veel bedrijven in de foodindustrie hooguit gissen naar wat bijvoorbeeld de effecten zijn van een actie in de su-permarkt rondom een bepaald product. Een product dat normaliter in een ge-middelde supermarkt ongeveer duizend keer over de lopende band bij de kassa gaat, zal dit naar alle waarschijnlijk een stuk vaker doen tijdens een actieperio-de. Maar of dat nu tweeduizend keer is of vierduizend keer, dat blijft lastig in te schatten. Het samenvoegen van infor-matie uit alle systemen van ketenpart-ners en deze kennis aanvullen met kwa-litatieve informatie uit modellen, maakt gezamenlijk plannen mogelijk. En dat le-vert grote inzichten en besparingen op.

2. Meer sales en meer marge

Kwantitatieve informatie uit modellen kan een grote bijdrage hebben in sales. Bij promotionele activiteiten en het sig-naleren en inschatten van kruisverban-den tussen talloze producten (zo hangt de verkoop van boerenkool nauw samen met de verkoop van rookworst en mos-selen en mosselgroenten vertonen bij-voorbeeld een dergelijk verband), maar ook voor het op de juiste waarde schat-ten van omgevingsvariabelen. Zo beïn-vloeden seizoenen en plotselinge tempe-ratuurwisselingen sterk de verkoop van barbecueproducten, bier en ijs. En ook de mate waarin en manier waarop een merk of product wordt besproken heeft invloed op de verkoop.

De ene promotie is bovendien de ande-re niet. Een marketingcampagne rond een productintroductie is anders dan een kortingsactie. En dan is er nog het type product: candy bars zijn veel vaker een impulsaankoop en gevoeliger voor tijdelijke acties dan bijvoorbeeld mage-re yoghurt, waarvan de consument bij wijze van spreken elke week steevast een literpak koopt. Modelleren kan hel-pen de effecten van talloze zaken beter

in te schatten. Met als effect meer sales en meer marge op sales. Bovendien is de kans op lege schapruimte door effectie-vere voorraadvorming veel kleiner, wat leidt tot minder weglopende klanten omdat een product niet beschikbaar is.

3. Voorkomen van derving versproducten

In verschillende productcategorieën zijn er steeds andere unieke aspecten die de bijzondere aandacht nodig hebben van alle ketenspelers. Eventcasting is modu-lair op te bouwen voor bedrijven, waar-bij verschillende elementen aan elkaar te koppelen zijn. Daarbij kan de aan-dacht bij het ene product wat sterker op een aspect X liggen en bij het ande-re product meer op aspect Y. Bij houdba-re producten is de beschikbaarheid van het product in het schap het belangrijk-ste aspect.

Bij versproducten, zoals zuivel, ligt de nadruk in de retail sterk op de houd-baarheid van een product. Een betere schapprestatie hier betekent een gro-tere versheid en langere houdbaarheid van een pak melk in de winkel. Dat is een spel waarbij meerdere ketenpart-ners betrokken zijn en dat nauw luistert, want voorraadvorming om een buffer op te bouwen in deze producten is van-zelfsprekend nauwelijks mogelijk. Erva-ringen uit pilots (en daarna) met event-casting leren dat zowel de versheid als de schapprestatie van deze producten is verbeterd en daarmee ook de sales en marges op sales.

4. Margeoptimalisatie door betere phase in, phase out

Een moment waarop een strakke keten-regie over meerdere ketenpartners ui-termate belangrijk is, is tijdens het in- en uitfaseren van producten (phase in, phase out). Op die momenten ontstaat er extra spanning in de keten, die kan leiden tot hogere kosten door de hoge-re onzekerheid. Wanneer een fabrikant en retailer op een bepaalde datum over-gaan van product A naar product B, is het natuurlijk niet de bedoeling dat na die datum de magazijnen nog vol lig-gen met het onverkoopbare product A. Ook willen zij voorkomen dat nog voor

de geplande lancering van product B de schappen met product A leeg raken doordat er geen voorraad meer beschik-baar is.

Klanten die weglopen omdat zij het pro-duct van hun keuze niet meer kunnen krijgen, overtollige voorraden en plot-selinge productieomzettingen en ex-tra logistieke kosten om dit op te van-gen kosten allemaal geld. Eventcasting heeft een grote toegevoegde waarde in het creëren van een margeoptimalisatie door een soepele overgang van het oude naar het nieuwe product. Phase in, phase out is voor bedrijven doorgaans een de-licate balanceeract, waarin marges snel kunnen verschrompelen doordat on-voorziene kosten hand over hand toene-men of doordat een partij extra buffer in de voorraden gaat inbouwen op het risi-co ‘af te kopen’. Betere afstemming van ketenactiviteiten en betere forecasting voorkomt beide scenario’s.

5. Vermijden van onnodige kosten

Een te gefragmenteerde blik in de ke-ten, die doorgaans niet verder gaat dan de volgende schakel in de keten, leidt al snel tot het gevreesde ‘bullwhip-effect’: een opslingereffect veroorzaakt door ex-tra vraag. Leveranciers schakelen auto-matisch een tandje bij, zonder een goed beeld te hebben van waar de vraag ei-genlijk door veroorzaakt wordt. Het ge-volg is overtollige voorraden, een lager werkkapitaal en verloren marges overal in de keten.

Deze te gefragmenteerde blik en weinig inzicht in de verwachte verkoopresul-taten leiden bovendien al snel tot extra logistieke kosten en productieomstel-lingen door ‘spoedjes’. Dit zijn allemaal onnodige kosten, die een eventcasting uit de keten kan halen door alle informa-tie uit de gehele keten met elkaar te kop-pelen en betere voorspellingen over de werkelijke afzet te doen. Het resultaat is betere marges, een gezondere keten en uiteindelijk ook een veel betere dienst-verlening en product voor de eindklant, waarvoor alle ketenpartners zich uitein-delijk gezamenlijk inspannen. n

André Vriens is partner bij EyeOn

FM.nl/controlling oktober-november 2013

MET PLANNING BETER IN CONTROL

De cursus Effectief Forecasten geeft antwoord op uw vragen:• Hoe richt ik het budgetteringsproces optimaal in?• Moet ik kiezen voor rolling forecasting of een forecast tot jaareinde?• Hoe integreer ik forecasting en budgettering in de bedrijfsstrategie?• Welke rol spelen financieel manager, controller en andere medewerkers bij planning?• Wanneer kan ik statistical forecasting toepassen?

Schrijf u direct in via alexvangroningen.nl

1 en 2 oktober 2013 Courtyard by Marriott Hotel Amsterdam Airport

17 en 18 december 2013Courtyard by Marriott Hotel Amsterdam Airport

10 en 11 april 2014 Hotel Mercure Utrecht Nieuwegein

alexvangroningen.nl

14 PE UREN

TWEEDAAGSE CURSUS VOOR FINANCIEEL MANAGERS

EFFECTIEFFORECASTEN

alexvangroningen.nlBurgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen • Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • info@alexvangroningen.nl • alexvangroningen.nl

adv_tfm_pc_okt.indd 1 12-09-13 14:21

39

Onderhanden werk (afgekort OHW) is een onopvallende balanspost, die meer aandacht ver-dient dan nu het geval is. Momenteel krijgt de post alleen aandacht bij het opmaken van de jaarrekening, terwijl continue beheersing belangrijk is om financiële uitglijders te voorkomen. In dit artikel krijgt u handvatten om tot betere beheersing te komen met lagere financierings-kosten, minder risico op afschrijvingen en andere onaangename verrassingen.

In dit artikel bespreken we:- wat is OHW en hoe ontstaat het?,- de onterechte focus op de waardering van OHW en- waar het echt om gaat bij OHW; hoe het te beheersen.

Waarom onderhanden werk?Onderhanden werk bestaat uit kosten, gemaakt voor eindpro-ducten en projecten, die nog niet klaar zijn en nog niet aan klanten doorberekend konden worden. Zulke kosten kunnen zijn; personeelskosten (vanwege bestede uren), materiaalkos-ten (gebruikt uit eigen voorraden) en externe kosten (extern personeel en ingekocht materiaal). Onderhanden werk komt vooral voor in bedrijfstakken:- die projecten voor klanten realiseren. Dat zijn bouwbedrij-

ven (nog niet gefactureerde fasen van bouwprojecten) en dienstverleners die bestede uren nog niet konden facture-ren.

- die in meerdere fasen producten maken. Productiebedrijven, dus.

In het bedrijfsproces van organisaties bevindt het OHW zich ergens in het midden; het is een fase tussen enerzijds perso-neelskosten, voorraadverbruik en externe kosten en ander-zijds debiteuren (als het OHW gefactureerd is) en voorraden ge-reed product. Dit betekent dus ook dat een verlaging van het OHW door gereed komen of factureren niet noodzakelijkerwijs gunstig is; de nadelen van OHW, zoals renteverlies en waarde-vermindering, verplaatsen zich naar de volgende fasen in het waardevormingsproces (debiteuren en voorraden). De vier re-

denen waarom je het OHW zou willen verlagen zijn het rente-verlies dat je lijdt, het risico van waardevermindering en het beslag dat OHW legt op je krappe financiering. Maar het be-langrijkste is dat je wilt vermijden dat OHW niet gefactureerd kan worden.

Vooral bij bouwbedrijven kan de post OHW flink oplopen tot 40 of 50 procent van het balanstotaal. Als we bijvoorbeeld de ba-lans eind 2012 van het bouwbedrijf Van Wijnen bekijken zien we dat OHW (t.w.v. 141 miljoen euro) 43 procent van het balan-stotaal (327 miljoen euro) vormde. In combinatie met hoge vor-deringen (77 miljoen euro) is hier sprake van een fors beslag op de financiering. Je kunt het OHW ook relateren aan de omzet over 2012 (633 miljoen euro). Het OHW is dan 2,7 maanden om-zet.

Onterechte focus op de waarderingWie op het internet zoekt naar informatie over OHW in het al-gemeen komt eigenlijk alleen uit bij teksten die betrekking hebben op de balanswaardering. De boodschap is steeds de-zelfde: In de waardering neemt u alle direct toerekenbare kos-ten mee, zoals lonen, materialen, afschrijving van gebruikte machines, energie en werk door derden. Ook moet u het con-stante deel van de algemene kosten in de waardering opnemen en moet u een evenredig deel van de winstopslag activeren. U moet de winst dus voortschrijdend nemen; u maakt dus boek-houdkundig al winst voordat het werk of de opdracht is afge-rond.

Onderhanden werk verdient meer aandacht in werkkapitaalbesturingDoor Rene Verbrugge en Daan van de Loo

oktober-november 2013Thema: FinancieringMET PLANNING BETER IN CONTROL

De cursus Effectief Forecasten geeft antwoord op uw vragen:• Hoe richt ik het budgetteringsproces optimaal in?• Moet ik kiezen voor rolling forecasting of een forecast tot jaareinde?• Hoe integreer ik forecasting en budgettering in de bedrijfsstrategie?• Welke rol spelen financieel manager, controller en andere medewerkers bij planning?• Wanneer kan ik statistical forecasting toepassen?

Schrijf u direct in via alexvangroningen.nl

1 en 2 oktober 2013 Courtyard by Marriott Hotel Amsterdam Airport

17 en 18 december 2013Courtyard by Marriott Hotel Amsterdam Airport

10 en 11 april 2014 Hotel Mercure Utrecht Nieuwegein

alexvangroningen.nl

14 PE UREN

TWEEDAAGSE CURSUS VOOR FINANCIEEL MANAGERS

EFFECTIEFFORECASTEN

alexvangroningen.nlBurgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen • Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • info@alexvangroningen.nl • alexvangroningen.nl

adv_tfm_pc_okt.indd 1 12-09-13 14:21

40

Drs. Rene Verbrugge is zelfstandig adviseur voor het MKB en au-teur van het boek ‘Schep meer financiële ruimte om te ondernemen en zorg voor grip op uw werkkapitaal’. Drs. Daan van de Loo heeft langjarige ervaring als financieel manager bij Atos en KPMG Con-sulting, Thermaflex en ProRail. Hij adviseert organisaties bij het ver-beteren van financiële processen, rendement en bedrijfsvoering.

Het risico dat dit met zich mee brengt is dat bij tegenvallen-de ontwikkelingen, die meestal op het eind blijken, alsnog een verlies genomen moet worden. Een hogere of lagere waarde-ring van het OHW op de balans verhoogt de winst echter uit-eindelijk niet; het is slechts een toewijzing aan de boekjaren. In de praktijk dus slechts een verschuiving van belastingbetaling. Maar het rente-effect hiervan lijkt ons gering. Focus op balans-waardering is dus niet echt een middel om de winst te verho-gen. Waarom het gaat bij OHW is meer dan alleen de balans-waardering en daar lezen we weinig over.

Waarom dan wel aandacht?Wel, de ervaring leert dat onderhanden werk een vat vol onaan-gename verrassingen kan zijn. Het bestaat uit gemaakte kosten die nog niet aan eindgebruikers zijn voorgelegd, zodat deze hun kritisch licht er nog niet over kunnen laten schijnen. Oftewel, veel onkosten, die misschien in de bedrijfskosten en niet op de balans thuis horen. Hoe kan dat? Onze ervaring leert dat het gaat om stopgezette projecten, om uren voor projecten waar-voor de klant uiteindelijk geen toestemming gaf of terugtrok en om gemaakte uren die misschien ooit ergens goed voor zijn en voorlopig op OHW gezet worden.

Hoe OHW-verrrassingen te voorkomen?Het is dus belangrijk te voorkomen dat kosten onterecht in het OHW terecht komen en dat het OHW zo laag mogelijk blijft. Dat kan door:a. Korte doorlooptijden van projecten en fasen van projecten;b. Goede afspraken maken met klanten en bedingen dat snel

gefactureerd mag worden;c. Alleen projecten en productie te starten als de verkoop zeker

is, dus als er een contract is;d. De OHW -administratie gedetailleerd, d.w.z. per project, bij te

houden en alleen projecten in de OHW-administratie te ope-nen als er contracten zijn en

e. Regelmatig een afloop-controle in het OHW uit te voeren met als kritische vraag; waarom is dit nog niet gefactureerd of afgemaakt?

Een goed kengetalKengetallen zijn handig om snel inzicht te krijgen of moet wor-den bijgestuurd. In het geval van OHW is dat lastig omdat be-drijven en projecten vaak uniek zijn. Normen zouden dus arbi-trair zijn. OHW moet daarom per project vooraf zoveel mogelijk gepland worden en tijdens de uitvoering gevolgd worden; de business controller of administrateur kan de projectmanager hierin goed begeleiden. Wij vinden beheersing van het OHW belangrijker dan een juiste balanswaardering. Beheersing ver-hoogt de winst daadwerkelijk, terwijl de balanswaardering slechts een verschuiving van de winst betekent. Een actieve rol van de financiële afdeling is hiervoor noodzakelijk. n

Omvang van OHW wordt mede bepaald door klanten:- aantal projecten/orders- omvang projecten/orders- afspraken over facturering

Omvang van OHW wordt mede intern bepaald:- voortgang projecten / proces- afspraken over facturering met leveranciers

en dienstverleners- doelmatigheid uitvoering- selectieve opname en a�oppcontrole

PERSONEELSKOSTENDEBITEUREN

VOORRAADPRODUKTEN

ONDERHANDENWERK

VERBRUIK UIT VOORRAAD

EXTERNE LEVERANCIERS

EXT. DIENSTVERLENERS

In 5 dagen alle aspecten van werkkapitaal optimalisatieWilt u de financiële structuur van uw organisatie verbeteren en daarmee een betere cash- concurrentiepositie bereiken? Volg dan de vijfdaagse Masterclass Strategisch Werkkapitaal Ma-nagement. Ontvang praktische tips, laat u inspireren door een business case en volg de interactieve management game. Kijk voor meer informatie op alexvangroningen.nl

Finace heet vanaf nu Centric Financial Consultancy.

Een nieuwe naam, maar nog steeds dezelfde overtuiging:

de fi nanciële functie kan meer waarde toevoegen aan

de organisatie. Dit door inzichten en instrumenten te

leveren die het anticiperend vermogen van de organisatie

vergroten.

U kunt een beroep doen op onze fi nanciële professionals

en consultants voor:

• Detachering

• Consultancy

• Outsourcing

Wij blijven uw vaste speler voor het uitbesteden van

uw fi nanciële, HR/Payroll en pensioenadministratie.

Maar samen met Centric kunnen we u nu nog beter

faciliteren met integrale oplossingen op het gebied

van Finance en ICT.

Samenwerken met Centric is veel meer dan een oplossing.

Bij Centric kunt u rekenen op een team van vakbekwame

specialisten zodat u altijd over de juiste middelen beschikt

om het succes van uw team en organisatie te vergroten.

Zo heeft u ‘the power to execute’.

Wilt u meer weten?

Stuur dan een mail naar info@centric.eu

of ga naar www.centric.eu/fi nace2centric

CENTRIC FINANCIAL CONSULTANCY(FINACE + CENTRIC) =

2

Finace heet vanaf nu Centric Financial Consultancy.

Een nieuwe naam, maar nog steeds dezelfde overtuiging:

de fi nanciële functie kan meer waarde toevoegen aan

de organisatie. Dit door inzichten en instrumenten te

leveren die het anticiperend vermogen van de organisatie

vergroten.

U kunt een beroep doen op onze fi nanciële professionals

en consultants voor:

• Detachering

• Consultancy

• Outsourcing

Wij blijven uw vaste speler voor het uitbesteden van

uw fi nanciële, HR/Payroll en pensioenadministratie.

Maar samen met Centric kunnen we u nu nog beter

faciliteren met integrale oplossingen op het gebied

van Finance en ICT.

Samenwerken met Centric is veel meer dan een oplossing.

Bij Centric kunt u rekenen op een team van vakbekwame

specialisten zodat u altijd over de juiste middelen beschikt

om het succes van uw team en organisatie te vergroten.

Zo heeft u ‘the power to execute’.

Wilt u meer weten?

Stuur dan een mail naar info@centric.eu

of ga naar www.centric.eu/fi nace2centric

CENTRIC FINANCIAL CONSULTANCY(FINACE + CENTRIC) =

2

42

In de eerste helft van 2013 is de vraag naar hoger opgeleide financieel specialisten met 1,4% gegroeid ten opzichte van de tweede helft 2012. Na jaren van krimp, waarbij forse dalingen werden geconstateerd, zetten de signalen van voorzichtige groei door. Wat staat ons de komende jaren te wachten op de financiële arbeidsmarkt voor hoger opgeleiden? Wat zijn de trends en ontwikkelingen?

1. De vraag naar hoog opgeleide financiële professionals groeit voorzichtig, maar blijft op een structureel lager niveau dan voor de crisis.

Nadat vanaf 2009 het aantal vacatures in een sneltreinvaart kromp, zien we in de eerste helft van 2013 lichte groei. Ook in de maand juli 2013 zet deze groei door met bijna 4% ten opzichte van de maand juli in 2012. Daarbij gaat het nog steeds om behoorlijke volumes. In de eerste 7 maanden van 2013 zijn er 16.681 vacatu-res gepubliceerd voor hoog opgeleide fi-nancials.

Binnen de profitsector zijn de signalen divers. De verwachting is dat de markt licht groeit binnen de sectoren indus-trie, energie en telecom. De financië-le sector gaat nog enige krimp vertonen de komende jaren. Binnen de non-profit is het hollen of stilstaan; er is een forse kennisinjectie nodig in de vorm van veel hoog gekwalificeerde financieel specia-listen. Gebeurt dit niet? Dan is er al snel sprake van stilstand.

2. Toenemende specialisatie op de gebieden business/sectorkennis en softwarekennis.

Specialisatie op vakkennis - zoals audit, treasury, verslaglegging - en de komst van de sales-, inkoop en ICT controller is al enige tijd gaande. Daarbij komt nu de

versnelde specialisatie op branche- en softwarekennis. Uitwisseling en swit-chen tussen branches gaat (nog) moeiza-mer worden.

Daarnaast wordt IT- en pakketkennis een belangrijke differentiator, zowel op het gebied van ERP pakketten, zo-als Oracle of SAP, maar ook voor andere IT tooling. In dit opzicht volgt de finan-ce markt de ICT arbeidsmarkt, waar ook sprake is van vergaande differentiatie, certificering en nichedomeinen. De ICT-arbeidsmarkt loopt in dit opzicht ruim 5 jaar voor op de financiële arbeidsmarkt.

3. Terug naar de klassieke finance opleidingen.

Gedegen finance opleidingen zoals (post)Bachelor BE/AA, (Post)Master BE/

accountancy, RA of RC zijn evergreens en behouden hun marktwaarde. Uitstap-jes zoals leergangen, workshops en korte cursussen zijn vooral nuttig voor de soft skill ontwikkeling, maar vallen in de ca-tegorie nice to have en zijn geen CV-buil-ders.

4. Nieuwe sourcingsmodellen veroveren de Nederlandse markt

Waar het nu nog vooral grote, Engelse en Amerikaanse bedrijven zijn die met nieuwe sourcingsmodellen werken, zet deze trend zich versneld door in de Ne-derlandse markt. Het grootbedrijf is hier over het algemeen al mee bezig, maar ook middelgrote (vanaf 1000 fte) organi-saties volgen snel.

Het gaat dan om concepten als broker-dienstverlening, managed service pro-vider, recruitment process outsourcing, inhouse professionals en innovatieve ZZP-oplossingen. Deze concepten wor-den in de nabije toekomst gemeengoed voor de werving van financieel experts.

5. Optimale wendbaarheid: flexibel waar mogelijk, vast waar nodig

De benodigde finance capaciteit wordt ingericht op de minimaal benodigde workforce. Tijdens pieken, zoals rondom de maand/kwartaal/jaarafsluiting, zet men flex medewerkers in, bijvoorbeeld voor een paar dagen per maand. Zeer specialistische kennis wordt steeds meer ingekocht.

En welke organisatie wil straks nog op grote schaal vaste dienstverbanden aan-bieden? De ideale balans tussen flex en vast, waarbij kennis op key posities is ge-borgd, maakt organisaties meer wend-baar. n

5 dominante trends op de financiële arbeidsmarkt

Erik Kolthof, Competence Director Finance, Yacht

Column

43

De toekomst van het vakgebied Supply Chain Management ligt in ketensamenwerking, verwacht

Jack van der Veen die afgelopen april, na een uitstapje van drie jaar naar de Uni-versiteit van Amsterdam, terugkeer-de naar het oude nest op Nyenrode als hoogleraar Supply Chain Management. ‘We zitten nog midden in de crisis en zijn op zoek naar hoe de nieuwe wereld er uit ziet. Hoe gaan we die wereld inrich-ten? Wat zijn de spelregels? We hebben tegenwoordig slimmere mensen en be-tere IT-tools tot onze beschikking, dus de mogelijkheden voor succesvolle ketensa-menwerkingen zijn er volop. Onderzoek heeft bovendien aangetoond dat keten-samenwerkingen sneller, goedkoper, be-ter, effectiever, efficiënter, innovatiever,

duurzamer en winstgevender zijn. Het is goed voor de leveranciers, de produ-centen en de eindgebruikers. De vraag is dan waarom we het niet doen? In de praktijk komt er namelijk maar heel wei-nig van ketensamenwerkingen terecht.’

Zijn vakgebied wordt nog wel eens ver-ward met logistiek, maar dat gaat veel meer over het optimaliseren van de be-weging van goederen. Ook in het logis-tieke vakgebied is samenwerking een belangrijk thema. ‘Bedrijven die halfvol-le wagens laten rijden krabben zich wel eens achter de oren’, aldus Van der Veen. ‘Waarom gaan we niet samenwerken met concurrenten die ook met halfvol-le wagens hun winkels bevoorraden? Of waarom delen we niet samen één distri-butiecentrum?’ Dit soort samenwerkingen worden hori-zontale samenwerkingen genoemd. ‘Bij de bevoorrading van stadcentra wordt ook over horizontale samenwerking na-gedacht. Als alle leveranciers met hun vrachtwagens de stad in gaan denderen, gaat het niet goed. Beter is om alles aan de rand van de stad af te leveren, en met kleinere voertuigen de spullen naar de winkels te brengen. Het probleem is dat mensen zulke samenwerkingen lastig vinden. Ze vragen zich af wie het moet aansturen.’

Jack van der Veen, Hoogleraar Supply Chain Management

‘Mensen vinden ketensamenwerking lastig’ Door Jeppe Kleyngeld

Samenwerken in de keten met leveranciers en klanten. De voordelen zijn evident, dus waarom niet? Een gebrek aan wederzijds vertrouwen is een zeer belangrijke factor hierin, stelt Jack van der Veen, professor Supply Chain Management aan Nyenrode Business Universiteit. Wat moet er gebeuren om bedrijven succesvol te laten samenwerken in de toekomst? Van der Veen deelt zijn visie.

oktober-november 2013Expert Visie

‘Een ketensamenwerking vraagt om gezamenlijk optrekken, gezamenlijk processen inrichten en leren van gezamenlijke fouten.’

44

En daarmee benoemt Van der Veen di-rect de grootste bottleneck van keten-samenwerking; mensen vinden het erg lastig. ‘Ze weten waar El Dorado ligt, maar ze weten de weg er naar toe nog niet te vinden.’

KnelpuntenVan der Veen identificeert de drie groot-ste bottlenecks van ketensamenwerking.

1. Strategie ‘Ketensamenwerking vraagt om com-mittent voor de lange termijn’, stelt Van der Veen. ‘Je hebt een visie nodig dat je langdurig de samenwerking met je ke-tenpartners aangaat. De meeste bedrij-ven zijn – vooral in crisistijd – juist erg korte termijn gericht. Als het ergens goedkoper kan, switch je gewoon. Albert Heijn stuurt zijn leveranciers een brief om korting te bedingen. Dat soort ac-

ties druisen in tegen de gedachte dat ke-tensamenwerkingen goed zijn voor or-ganisaties. Ze willen best samenwerken, maar dan vanuit een opportunistische grondslag. Maar een ketensamenwer-king vraagt juist om gezamenlijk optrek-ken, gezamenlijk processen inrichten en – zeer belangrijk – leren van gezamenlij-ke fouten.’

2. Infrastructuur Als docenten aan studenten van Nyen-rode vragen om een organisatie te teke-nen, tekenen ze altijd een hiërarchische structuur. En zo zijn de meeste organi-saties ook ingericht, constateert Van der Veen. ‘Van bovenaf legt men doelen op en stelt men budgetten vast. Dan gaan afdelingen voor eigen gewin aan de slag. Dat is eigenlijk vreemd, want zijn we dan geen team als organisatie? Met dit proces van opknippen werken we sa-

menwerking niet in de hand. Regels en systemen zijn er eigenlijk om de men-sen te dienen, maar kunnen al snel gaan fungeren als dwangbuis.’

Toch ziet Van der Veen ook bedrijven die langs processen zijn ingericht. Een voor-beeld is ASML. ‘Die begrijpen dat ze geen zeven componenten aan elkaar kun-nen plakken om een machine te maken. Ze werken aan één product en daarvoor is samenwerking onontbeerlijk. Thuis-zorg Nederland is een ander voorbeeld. Vaak wordt thuiszorg gedaan door ver-splinterde organisaties waarbij het over-zicht compleet ontbreekt van wie waar verantwoordelijk voor is. Bij Thuiszorg Nederland zijn er teams opgericht die voor het hele proces verantwoordelijk zijn. Dat is een hele toekomstbestendi-ge inrichting. De meeste organisaties zit-ten nu nog gevangen in de traditionele structuur.’

3. Mindset & gedrag Het laatste knelpunt dat Van der Veen in zijn onderzoeken naar ketensamenwer-king tegenkomt heeft met het gedrag van mensen te maken. ‘Als je aan bedrij-

Jack van der Veen (54) is hoogleraar op de EVO leerstoel Supply Chain Management aan Nyenrode Business Universiteit. Hij geeft daarnaast diverse trainingen en col-leges en adviseert bedrijven en brancheor-ganisaties (o.a. in de bouw). Ook is Van der Veen auteur van diverse wetenschappelij-ke publicaties. Sinds mei 2013 is hij tevens voorzitter vLm (Vereniging Logistiek Ma-nagement); Initiatiefnemer van SCELP (plat-form voor supply chain managers); Lid van de EVO Raad voor logistieke kennis en Jury-voorzitter van de Supply Chain Professional van het Jaar verkiezing.

‘We hebben te maken met een enorme vertrouwenscrisis en voor succesvolle ketensamenwerkingen heb je juist onderling vertrouwen nodig.’

45

ven vraagt waarom ze een samenwer-king niet aangaan, zeggen ze bijna altijd dat ze de andere partij niet vertrouwen. We hebben te maken met een enorme vertrouwenscrisis en voor succesvolle ketensamenwerkingen heb je juist on-derling vertrouwen nodig. Daarom is het onderwerp leiderschap zo belangrijk binnen de supply chain discipline. Lei-ders moeten een heldere visie uitdragen, het goede voorbeeld geven en medewer-kers motiveren en inspireren om de sa-menwerking juist op te zoeken. Profes-sionals hoef je geen regels op te leggen. Je moet ze vertellen waar de organisatie voor staat, en vervolgens gaan ze zelf de juiste acties bedenken en uitvoeren.’

Beter worden in supply chain managementVroeger was kennis macht. Van der Veen geeft een persoonlijk voorbeeld. ‘Mijn vader was ondernemer in de papier re-cycling. Hij kende de markt en de fabrie-ken. Als ergens iets gaande was, speel-de hij daar direct op in. Met zijn unieke kennis wist hij de markt te bespelen. Maar tegenwoordig is kennis niet langer macht, want alles staat op internet.’Hoe kunnen bedrijven nog wel concur-rentievoordeel opbouwen in hun sup-ply chain? Van der Veen: ‘Het is bekend dat als je 10.000 uur iets doet, je echt een expert in datgene bent geworden. Dat geldt ook voor supply chains en sa-menwerkingen. Je moet vlieguren ma-ken als bedrijf om je keteninrichting en processen te optimaliseren. Werk aan continue verbetering.’ Maar dat laatste ziet Van der Veen vaak juist niet gebeu-ren. In plaats van met ketenpartners sa-men te werken aan continuous impro-vement, gaan bedrijven om de paar jaar tenderen. ‘Veel bedrijven dwingen hun leveranciers tot betere prestaties of la-gere kosten door te dreigen met con-currentie. Door dat te doen, worden ze nooit beter in samenwerken. Switchen van cateraar, om maar een voorbeeld te noemen, is een hoop gedoe. Het kost veel tijd voordat je aan elkaar gewend

bent en goed samenwerkt. Daar komt ook weer vertrouwen om de hoek kij-ken. Je mag van een leverancier toch verwachten dat hij zijn best doet? In plaats van dreigen op te stappen, kun je beter vragen om een verbeterprogram-ma. Wat gaat je leverancier doen om te zorgen dat het volgend jaar weer een stukje beter gaat dan dit jaar? Ga sa-men analyseren wat er nog mis gaat en stel verbeterdoelen op.’

Van der Veen verricht veel advieswerk in een sector waar samenwerken aan verbetering absoluut niet consequent gebeurt: de bouw. ‘Ik heb onlangs een benchmark opgevraagd van bouwpro-jecten’, vertelt de hoogleraar. ‘Maar die bestaat niet. Ze hebben het nooit bij-gehouden. Ze weten niet wat succes-volle projecten waren en wie de beste bouwers zijn. Er is totaal geen lerend ver-mogen. Als je het niet meet, weet je het ook niet en verbetert er ook niks. Ook het vertrouwen ontbreekt in de sector. Ieder-een heeft het gevoel van; als ik jou een vinger geef, neem jij mijn hand. Con-tracten zijn vuistdik. Als er iets mis gaat wordt dat direct als regel in het nieuwe contract toegevoegd. Dat heeft een zelf-versterkend effect.’

De toekomstIn de aanloop naar de crisis waar we ons nu in bevinden is de vrije markt ge-dachte doorgeslagen, constateert Van der Veen. ‘Vrije markten zijn heel mooi, maar gaan de problemen niet oplossen. Regelgeving ook niet. We moeten samen iets gaan doen. Samen onze verantwoor-delijkheid nemen voor de maatschap-pij waar we in leven. Dan kom je weer op de zachtere factoren waar ik het eer-der over had; leiderschap, gedrag en cul-tuur. Maar sectoren als de bouw, logis-tiek en financiële wereld zijn wars van deze zachte kant. Het zijn echte mannen-werelden. Dergelijke monoculturen zijn ongezond, vind ik. Ketensamenwerkin-gen zijn per definitie divers. Als er twee hetzelfde zijn is er eentje teveel name-

lijk. Crossfunctionele teams, die uit zo-wel mannen als vrouwen bestaan, zijn altijd succesvoller dan teams met een monocultuur.’

Het punt is duidelijk; bedrijven moe-ten gaan toewerken naar meer én be-ter samenwerken. Maar waar moeten ze beginnen? Van der Veen: ‘Begin bij het ontwikkelen van een visie. Waar staat je bedrijf voor? Wat wil je bereiken? Ik vraag dit vaak aan ondernemers en dan antwoorden ze ‘winst maken’. Wat een flauwekul. Dat is hetzelfde als je vraagt; wat is het doel van het leven en het ant-woord is ‘eten’. Je hebt het wel nodig, maar het heeft niets te maken met zin-geving.’ Een voorbeeld van een organi-satie waarbij het primaire proces com-pleet uit het oog is verloren is Vestia. ‘Dit is nota bene een sociale woningbouw-corporatie, die minder bedeelden aan woningen moet helpen’, aldus Van der Veen. ‘Wat moeten die met miljarden eu-ro’s aan derivaten? Ik snap dat een CEO zich graag aan peers wil meten, maar die miljoenensalarissen en auto’s met chauffeurs gaan mensen niet motive-ren het primaire proces beter uit te voe-ren. In tegendeel, die willen ook een auto met chauffeur en vinden het maar bela-chelijk dat het niet kan.’

Ondanks de belemmeringen die er nog zijn, ziet Van der Veen de toekomst van ketensamenwerkingen positief in. ‘Men-sen zijn op zoek naar zingeving. Ze wil-len bijdragen. Ketensamenwerkingen passen daarom goed bij mensen; we zijn uiteindelijk sociale wezens. We voe-len ons comfortabel in groepen. En sa-men kunnen we altijd meer bijdragen dan individueel. Mijn boodschap voor zo-wel logistieke mensen, IT mensen als fi-nance mensen luidt dan ook; kom uit je hok. Wordt onderdeel van het grotere ge-heel. Producten, informatie en financiën moeten samenkomen om van je bedrijf een succes te maken. Dat is de uitdaging waar we allemaal voor staan.’ n

‘Ketensamenwerkingen zijn per definitie divers. Als er twee hetzelfde zijn is er eentje teveel namelijk.’

oktober-november 2013

46

In veel coach- en loopbaangesprekken die ik met financials voer die een nieuwe baan zoeken, komt geregeld de angst naar boven voor een aankomend sollicitatiegesprek. Deze angst wordt gevoed vanuit meerdere bron-nen. Er staat druk op het gesprek want je wilt de baan krijgen, je hebt de afgelopen 10 jaar niet meer gesolliciteerd dus je mist recente ervaring en tot slot de angst om een antwoord niet te weten of dat het gesprek stil valt.

Hoe kun je hier nu het beste mee omgaan? Hoe zorg je dat je jouw kwaliteiten, kennis, ervaring en de persoon die je bent goed overbrengt aan je potentiële werkge-

ver? Hieronder volgt een achtstappenmodel dat je als kapstok kunt gebruiken voor een sollicitatiegesprek.

Stap 1: De voorbereidingA. Over de werkgever - Wat is het doel van de functie? - Wat is de inhoud van de functie? - Informatie over de afdeling grootte/stakeholders/plaats

in het bedrijf. - Informatie over het bedrijf (Visie/missie en doel en de be-

drijfscultuur)B. Over jezelf - Wat vind je leuk aan deze functie? - Wat vind je interessant aan het bedrijf? - Waarom ben jij de meest geschikte kandidaat? - Wat zijn jouw kwaliteiten? (Kernkwaliteiten Ofman) - Wat zijn jouw verbeterpunten? (Kernkwaliteiten Ofman) - Wat is jouw doel van dit gesprek?

Tip: Formuleer voor jezelf een aantal voorbeelden bij jouw werkervaring.

Stap 2: KennismakingHet is zover, je hebt het intakegesprek goed voorbereid, nu mag je het in de praktijk gaan brengen. Een intakegesprek begint al-tijd met kennismaken met elkaar.

Aandachtspuntena. Maak oogcontact met degene waaraan jij je voorstelt.b. Geef een stevige handdruk.c. Gebruik ‘u’ tenzij de klant dit anders aangeeft.d. Onthoud de naam van de klant.

Tip: Als jij je voorstelt aan de klant, wacht dan even met je naam zeggen totdat de klant deze heeft gezegd, dan kun je zijn of haar naam goed onthouden.

Stap 3: Social TalkNadat iedereen zich aan elkaar heeft voorgesteld, vindt er vaak ter kennismaking een kort gesprekje plaats over algemene din-gen ook wel ‘social talk’ of ‘small talk’ genoemd. Hierdoor wordt vaak het ijs gebroken en kun je bepalen of de sfeer formeel of informeel is.

Aandachtspuntena. Toon interesse in het bedrijf (bijv. over het gebouw of

plaats waar je bent).b. Weid niet teveel uit over wat je vertelt of wat er gevraagd

wordt. c. Blijf jezelf en zorg dat je niet overdrijft.

Tip: Vind je het moeilijk om een social talk te starten begin dan over het weer, verkeer, iets dat je ziet in het bedrijf of op de afdeling. Sluit aan op de interesse van de klant.

Achtstappenmodel voor een succesvol sollicitatiegesprekDoor Erik Boon

Finance FeatureCarrière Zaken

47

Stap 4: Agenda of structuur vaststellenDe agenda vaststellen is bedoeld om de structuur van het ge-sprek inzichtelijk te krijgen. Indien jouw potentiële werkgever hier niet zelf mee komt, vraag hier dan naar.

Voorbeeld structuur:- Informatie van de werkgever over de organisatie.- Informatie over de functie, opdracht en situatie.- Informatie over de kandidaat, bespreken CV, kwaliteiten

en motivatie.- Vragen stellen.

Aandachtspuntena. Is de agenda duidelijk?b. Wil je punten toevoegen? (bijv. ruimte om vragen te stel-

len).c. Bepaal de momenten waar jij jezelf onder de aandacht

kan brengen.

Tip: Stem af wanneer je vragen kunt stellen.

Stap 5: Het gesprek over de functieNadat de structuur van het gesprek duidelijk is, start het ge-sprek over de functie en het bedrijf. Het is belangrijk dat je in de gaten houdt dat er een afwisseling in het gesprek is tussen de werkgever en jijzelf.

Een veelgebruikte en nuttige techniek hierbij is Luisteren, Sa-menvatten en Doorvragen (LSD). Je start met luisteren naar de klant, geregeld vat je samen wat de werkgever volgens jou be-doelt. Indien dit niet duidelijk is kun je doorvragen. Let er hierbij op dat je doorvraagt door middel van het stellen van open vra-gen. Hierdoor laat je de werkgever nadenken over wat deze be-doelt en ga je zelf niet uit van bepaalde aannames.

Aandachtspuntena. Controleer of jouw antwoord op een vraag voldoet.b. Kijk de werkgever aan als je luistert, indien er twee men-

sen tegenover je zitten, houd met allebei oogcontact. Wees eerlijk, indien je een antwoord niet weet, geef dit dan aan door te zeggen:

- dat je er even op dit moment niet op kan komen en later op terugkomt;

- dat je het niet weet, maar dit uit zult zoeken.c. Neem je tijd om vragen te stellen en antwoorden te geven.d. Sluit aan op het verhaal van de klante. Stel open vragen om meer informatie in te winnen.f. Geef voorbeelden van jouw kennis en ervaring.

Tip:Bereid van tevoren al een paar ervaringsvoorbeelden voor. Dit kan je bijvoorbeeld doen via de STAR methodiek:

- Situatie Wat was de situatie?- Taak Welke taak of rol had jij?- Actie Welke acties of werkzaamheden heb jij uitgevoerd?- Resultaat Wat was het resultaat hiervan?

Stap 6: SamenvattingOp het moment dat het gesprek zo goed als afgerond is, kun je de belangrijkste punten nog even samenvatten en controleren of je de functie en de besproken punten goed hebt begrepen.

Aandachtspuntena. Vat samen in je eigen woorden.b. Vat alleen de hoofdpunten samen (ga niet het hele ge-

sprek overdoen).c. Start de samenvatting met bijvoorbeeld: Als ik het goed

begrijp……

Tip:Vat niet alleen de inhoud samen, maar ook wat je ervaren hebt of wat er besproken wordt over de sfeer, cultuur en emotie.

Stap 7: VervolgprocedureDe laatste stap in het gesprek is het maken van afspraken over de vervolgprocedure. Maak dit wel concreet, dus vraag om een datum en wie welke actie onderneemt.

Aandachtspuntena. Vraag om een datum voor terugkoppeling.b. Zorg dat je weet wie er contact opneemt.c. Vraag om deze informatie, maar zet de werkgever niet te-

veel onder druk.

Tip:Indien de werkgever niet goed weet wanneer hij of zij terug kan koppelen, stel dan voor om zelf te bellen op een bepaal-de datum, maak hier eventueel een telefonische afspraak voor. Hierdoor houd jij de leiding.

Stap 8: Evaluatie sollicitatiegesprekNadat je het intakegesprek hebt gehouden is het verstandig di-rect even zelf een evaluatie te houden, wat ging goed en wat kan beter. Tot slot kun je voor jezelf bepalen of je jouw eigen doelstelling hebt bereikt.

Aandachtspunten:a. Reflecteer op jezelf en niet op de klant.b. Reflecteer zowel op inhoud als op houding en gedrag.

Tip: Zet voor jezelf kort op papier:a. Wat ging goed?b. Wat kan beter?c. Wat wil ik hiervan vasthouden en ontwikkelen?

Tot slot wil ik je meegeven: concentreer je op de vraag die ge-steld wordt in het gesprek en niet op het resultaat ervan, hier-door verminderd de spanning en kun je vrij denken, waardoor je een beter antwoord kunt formuleren.

Erik Boon is een ervaren coach en trainer voor financials bij Finance Factor en is tevens CFO a.i. bij Stichting Plan Nederland.

FM.nl/carriere oktober-november 2013

48

In deze rubriek treft u een overzicht aan van recente vacatures die geplaatst zijn op Finance.nl, dé vacaturesite voor finance professionals. Wilt u ook vacatures plaatsen op Finance.nl en de bijbehorende uitingen op het web en in print? Surf dan naar Finance.nl of neem contact op met Jeroen Sentel, Product Manager, via jsentel@alexvangroningen.nl of 020 57 88 918.

Corporate Controller Benelux

Bayer Global Investments in Mijdrecht

Because the present job holder has per 1 September 2013 accepted another job wit-hin the Finance and Accounting Community, there is a vacancy for the Corporate Con-troller Benelux function. The Corporate Controller is responsible for:- In close cooperation with the different functional heads, Controlling and Reporting of

Bayer Group Platform cost in Benelux: 8 location across 9 legal entities;- All cross charging of these expenses, including Service agreements, which hare the basis for invoicing;

- Controlling and reporting for BMS sales organization in Diegem and Mijdrecht (cost, sales, other specific BMS KPIs);

- Giving functional guidance to the Controlling Community in Benelux; - Standard business reporting on Country Group level (in cooperation with respective

subgroup controlling);- Support and partially lead Corporate/Group wide projects (e.g. Bayer Group Plat-

form, Working Capital Optimization);- Support to the Senior Bayer Representative.

Zie: Finance.nl/vacature/124476/

Business gedreven Controller, die ondernemend de groei helpt voortzetten

Proud People in Utrecht

Onze opdrachtgever is een snelgroeiende online intermediair tussen consument en business. Ze hebben op hun vakgebied een leiderspositie in Nederland en inmiddels hun diensten verder uitgebreid naar 11 andere landen. Om deze positie te behouden en te verstevigen is het van belang dat ze zich continue blijven ontwikkelen. Bij de or-ganisatie werken verschillende nationaliteiten en er is sprake van een jonge, dynami-sche en informele werksfeer. Als controller ben je de rechterhand van de COO. Je ver-zorgt de aansturing van de afdeling finance, waar je ook nauw mee samenwerkt in teamverband. Je bent samen met de Manager Finance & Administration verantwoor-delijk voor het managen van de hele financiële administratie. Je bent contactpersoon voor o.a. de banken en overige instellingen. En je bent verantwoordelijk voor de opstel-ling van diverse financiële managementrapportages.

Zie: Finance.nl/vacature/123147/

Financial Business Partner

ADP in Rotterdam

In de functie van Financial Business Partner speel jij een prominente rol in onze finan-cial planning & analyses. Voor de organisatie ben jij een business partner die mee-denkt met het management, hun behoeftes onderkent en met bruikbare oplossingen voorziet. Je weet hoofd- van bijzaken te onderscheiden, je herkent trends en doet een scenarioplanning. Omzet- en kostenanalyses vormen een groot onderdeel van jouw ta-ken. In deze functie rapporteer jij direct aan de CFO.

Zie: Finance.nl/vacature/119716/

Business Analyst

Ricoh Europe Supply Chain Management BV in Bergen op Zoom

As Business Analyst, you are a part of the Strategy & Business Excellence department and you work together with 15 other professionals. Ricoh is moving from a hardware oriented organisation to a service oriented organisation. The Supply Chain is taking a leading role to support the organisation in this shift by taking responsibility for harmo-nisation and optimisation of end 2 end processes across EMEA. The Business Analyst supports the business to get the right information at the right time to facilitate deci-sion making. For this role you are located in Bergen op Zoom however it requires one day per week presence at ESPC in Schiphol-Rijk, during month-closing process this could be more days per week.

Zie: Finance.nl/vacature/12490/

Controller (HBO, Internationaal) regio Middelburg

Voor een klant van Kasparov in Middelburg

Kasparov uit Breda treedt op als intermediair voor financieel/boekhoudkundig perso-neel. Onze opdrachtgever is een internationaal opererende profit organisatie (MKB+) gevestigd in de regio Middelburg. Zodra we met je in contact zijn, geven we je bij ge-schiktheid uiteraard alle informatie over het bedrijf. In deze uitdagende functie als Controller rapporteer je aan de Business Controller. Tevens vervang je deze bij diens af-wezigheid. Het team bestaat uit 4 medewerkers.

Zie: Finance.nl/vacature/124619/2

Vacatures

49

Senior GL Accountant (WO, Internationaal) regio Rotterdam

Voor een klant van Kasparov in Rotterdam

Kasparov uit Breda treedt op als intermediair voor financieel/boekhoudkundig perso-neel. Onze opdrachtgever is een aansprekende, internationale industriële organisatie met vestigingen door heel Europa. In de regio Rotterdam is het financiële hoofdkan-toor gevestigd. Voor dit Shared Service Center zijn we op zoek naar een Senior GL Ac-countant. Zodra we met je in contact zijn, geven we je bij geschiktheid uiteraard alle informatie over het bedrijf. In deze uitdagende functie als Senior GL Accountant rap-porteer je aan de Manager General Ledger.

Zie: Finance.nl/vacature/124492/

GL Accountant-International Media

Martin Ward Anderson in Amsterdam Zuidoost

We currently partnering with an International Media company, in search of an experi-enced GL Accountant to join their team, based in Amsterdam. This company has a gre-at deal of ‘top of mind’ awareness in the market, and is a household name globally. This is an excellent opportunity to join not only this dynamic sector, but an equally dy-namic culture. Reporting in the Manager of GL Accounting, you will be apart of diverse and international team, who supports professional development and growth. Are you looking to join a truly international culture? If so then please read on, and learn how you could be a match for this team.

Zie: Finance.nl/vacature/124275/

Medewerkers Financial Accounting

GGN in Almelo

Wil jij je graag bezig houden met financieel administratieve werkzaamheden ten be-hoeve van het creditmanagementproces? Ben jij daarnaast erg nauwkeurig en cijfer-matig goed onderlegd? Dan past de functie van Medewerker Financial Accounting I vast bij je! Als Medewerker Financial Accounting verricht je samen met je collega’s da-gelijks alle voorkomende financieel administratieve werkzaamheden met betrekking tot het creditmanagementproces. Zo bestaat een werkdag in deze functie uit het boe-ken van ontvangsten en uitgaven (kas, bank en giro), het verzorgen van bijbehoren cor-respondentie en het verwerken van kostencrediteuren, bankincasso’s en storneringen. Daarnaast stel je standaardafrekeningen en declaraties op, verzorg je tussentijdse af-drachten aan onze klanten, zet je betalingsopdrachten klaar en controleer en verwerk je dagoverzichten en banksaldo’s. Ook houd jij je bezig met het verwerken van bankaf-schriften, het beheren van openstaande posten van onze klanten en crediteuren en het

behandelen van de centrale e-mail en correspondentie. Over de financiële mutaties en afwikkelingen heb je contact met collega’s. We zijn voor ons team Financial Accounting op zoek naar nieuwe collega’s die samen 3,0 FTE (3 x 40 uren per week) voor hun re-kening nemen. Het betreft vacatures voor tijdelijke duur, waarvan 2,0 FTE tot en met 31 december 2013.

Zie: Finance.nl/vacature/124016/

Vakspecialist grootboek bij Admiraal de Ruyter Ziekenhuis

Admiraal de Ruyter Ziekenhuis in Vlissingen

Het Admiraal De Ruyter Ziekenhuis is een zich verjongend en dynamisch ziekenhuis met ambitie, dat zorg wil bieden aan alle inwoners van Midden Zeeland en Schouwen-Duiveland, in de zomer ook nog aan vele toeristen, en bestaat uit verschillende loca-ties. Veel innovatie is mogelijk en de diverse vakgebieden zijn volop in ontwikkeling. De vakspecialist is verantwoordelijk voor een juiste, tijdige en volledige verwerking van de uitkomsten van de subadministraties en rechtstreekse mutaties in het grootboek, zo-dat continu inzicht ontstaat in het periodiek resultaat en vermogen. Je toetst daarvoor de openstaande posten, memoriaal boekingen, dagafschriften, de rekening-courant verhoudingen, etc. zodat de periodieke afsluiting een goede weergave van de stand van zaken geeft. Je maakt analyses van tussenrekeningen, ondersteunt en voert con-troles uit tijdens de maand - en jaarafsluiting en ondersteunt bij het opstellen van de jaarrekening.

Zie: Finance.nl/vacature/124010/

Allround (senior) Administrateur / Specialist Accounting met een ondernemende aanpak!

Opdrachtgever van Proud People in Schiphol

Onze opdrachtgever is een in 2006 gestarte investeringsmaatschappij welke geheel voor eigen rekening handelt. Ze zijn hierbij in zeer uiteenlopende markten actief met hun middelen: vastgoed, alle mogelijke financiële markten, retail en participaties in ondernemingen. Ze zijn gevestigd in de regio Groot-Amsterdam. Ter versterking van het financiële team zoeken ze een administrateur die in staat is zelfstandig de verantwoor-delijkheid te dragen over de aan hem toegewezen BV’s. Je werkzaamheden zullen de financiële administratie in de breedste zin van het woord zijn: debiteuren & crediteu-ren, maar ook het grootboek en de maand- en jaarafsluiting. Daarmee ben jij het fi-nanciële geweten van de BV’s. Als je naast bovenstaande uitgebreide accounting erva-ring ook affiniteit of ervaring hebt met control en de bijhorende rapportages is dat een duidelijke pré.

Zie: Finance.nl/vacature/123998/

oktober-november 2013

OP ZOEK NAAR EEN NIEUWE UITDAGING?

OP ZOEK NAAR FINANCE PROFESSIONALS?

Finance.nl is dé vacaturesite voor financials. Wekelijks worden honderden nieuwe vacatures geplaatst. Vele interessante werkgevers wachten op uw reactie, zoals Akzo Nobel, Heineken, Unilever, E.ON, ASML en vele top recruiters.

n Vind uw nieuwe baan op Finance.nln Plaats uw CV in de CV Databankn Maak een Search Agent aann Meld u aan voor de Finance.nl Banen Specialn Meld u aan voor de FM.nl Nieuwsbriefn Word gratis lid van Tijdschrift Financieel Management

TIP: Word dagelijks op de hoogte gehouden van nieuwe vacatures binnen uw interessegebied. Maak een Search Agent aan!

Finance.nl is dé vacaturesite voor financials. Staat u op het punt om uw financiële afdeling uit te breiden? Zoekt u nieuw financieel talent? Neem dan snel contact met ons op om de mogelijkheden te bespreken!*

n Plaats uw vacature op Finance.nln Blader door de CV Databankn Benader gericht kandidaten via Target Mailingsn Adverteer in de Finance.nl Banen Specialn Bespaar tijd met Assisted Searchn Sta bovenaan op veelbezochte landingspagina’sn Bereik duizenden finance professionals via de FD

bijlage: “Finance Carrière Special”

TIP: Het spotlight pakket heeft een bruto bereik van meer dan 130.000 financials! Plaats snel uw vacature op finance.nl!*Wilt u meer weten? Neem dan contact op met Jeroen Sentel via 020 57 88 918 of jsentel@finance.nl

50

Colofon

Tot slot:

Financieel Management (FM) is de informa-tiebron voor financieel managers en controllers van middelgrote bedrijven. Het multimedia-le platform bestaat uit een webportal en online discussiefora, een tijdschrift en diverse events. Het multimediale portfolio van FM is optimaal ingericht om finance professionals te bereiken met praktijk, visie en trends. Tijdschrift Financi-eel Management verschijnt jaarlijks in de vorm van 4 specials.

Redactie:Burgemeester Haspelslaan 631181 NB, AmstelveenE-mail: redactie@alexvangroningen.nlWebsite: FM.nlHoofdredacteur: Jeppe Kleyngeld(jkleyngeld@alexvangroningen.nl) Tel: 020 5788905

Aan deze editie werkten meeJan Adriaanse, Frank Bloemers, Erik Boon, Eva Borstlap, Jan Bosman, Rob ter Hedde, Bernd Klein Schiphorst, Erik Kolthof, Menno van Leewen, Daan van de Loo, Luuc Mannaerts, Koos Overbeeke, Jean-Pierre van der Rest, Michiel Rozema, Frank Stienstra, Gerard Stigter, Jack van der Veen, Rene Verbrugge, André Vriens

Uitgever:Alex van Groningen B.V. Burgemeester Haspelslaan 63, 1181 NB Amstelveen

Marketing: Paul van Beckum(pvanbeckum@alexvangroningen.nl)Tel: 020 5788919

Sales & Traffic:Kevin Mottard(kmottard@alexvangroningen.nl)Tel: 020 5788916Bent u leverancier en wilt u een advertentie, advertorial of gastbijdrage plaatsen in Tijdschrift Financieel Management? Neem dan contact op met Kevin Mottard.

Abonnementen: Abonnementen: TFM is hét ma-gazine voor de finance professional en verschijnt vier keer per jaar. Via FM.nl/ abonneren kunt u zich aanmelden. Uw investering bedraagt € 39,- per jaar excl. BTW. Bent u geïnteresseerd in een GRA-TIS abonnement op Tijdschrift Financieel Manage-ment? Word dan lid van de FMClub, de grootste club voor Finance Professionals in Nederland, en profiteer van de vele privileges. Ontmoet vakgeno-ten en laat u inspireren tijdens netwerkborrels en masterclasses van de FM Club, verzeker u van deel-name aan de belangrijkste jaarcongressen, word gevonden door de beste werkgevers en ontvang kosteloos Tijdschrift Financieel Management. Voor aanmelden en meer informatie klikt u FM.nl/club

Drukker: Bal MediaVormgeving: Nederlof, Henk GreuterFotografie: Frank Groeliken, Jeppe Kleyngeld, Roelof PotCoverfoto: Roelof Pot

© Alex van Groningen B.V.Zonder schriftelijke toestemming van de uitge-ver is het niet toegestaan om integraal artike-len over te nemen, te (doen) publiceren of anders-zins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestem-ming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bron-vermelding.

Wet Bescherming PersoonsgegevensDe abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl.

Aanlevering van artikelenInzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt tevens in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden voor plaatsing:• de auteur heeft het volledige auteursrecht op

het werk; • het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook,

gepubliceerd; • met publicatie wordt geen geheimhoudings-

plicht geschonden; • de auteur verleent de uitgever het gebruiks-

recht op het artikel om dit in al haar media te (her)publiceren in print, online of in welke vorm dan ook;

• de auteur zal niet zonder schriftelijk toestem-ming van de uitgever het artikel elders publi-ceren;

• de uitgever behoudt zich te allen tijde bij aan-geleverde artikelen het recht voor deze te kun-nen inkorten, koppen en de vorm te kunnen wijzigen en artikelen in een voor de betreffen-de publicatie door de uitgever geschikt geach-te context te kunnen plaatsen.

Een kopje koffie met Elmar Hogenboom (Teamleider Administratie Rochdale)

Hij komt relaxed aanlopen bij de es-pressobar Buonciorno op het Bos en Lommerplein. Bij binnenkomst

loopt hij nog een collega tegen het lijf. Niet verwonderlijk, want het koffiehuis is vlak-bij het hoofdkantoor van woningstich-ting Rochdale gevestigd. Hier werkt Elmar Hogenboom (33) sinds 2005. Hogenboom kwam in 2012 op het netvlies van de redac-tie van FM.nl als één van de genomineerde jonge talenten van dat jaar. Hij was destijds controller, maar heeft nu de stap gezet naar Teamleider Administratie. In zijn nieuwe rol heeft hij veel meer zicht op de operatie, dan toen hij nog controller was. ‘Een con-troller denkt vaak in een rechte weg, zo van die richting moet je op gaan. Maar wan-neer je het vanuit de operatie benadert, zijn er opeens vele stenen en rotsblokken die de weg blokkeren.’ Hogenboom heeft een passie voor vastgoed. Hij verhuurt zelf ook

woningen aan studenten in Amsterdam en Deventer. ‘Het is een woningstichting in het klein’, lacht hij. ‘Het verschilt slechts met zo’n 40.000 woningen en 100.000 be-woners. Maar het is een prima manier om de business echt te leren kennen.’ Het zijn geen gemakkelijke tijden voor de sector. ‘Voor de crisis kon alles. Daar heeft de sec-tor zich wel behoorlijk op verkeken. Huizen-

prijzen blijven niet voor eeuwig stijgen. We bouwen nu een stuk minder.’ In zijn nieu-we baan is Hogenboom verantwoordelijk voor de administratie. Zijn team bestaat uit 13 man. ‘Veel draait om facturatie. Mijn af-deling is het kruispunt waar alles binnen-komt. Ik moet zorgen dat alles in zo weinig mogelijk stappen op de goede plek beland, dus bij de juiste budgethouder en in de juis-te grootboekrekening.’

Als Hogenboom over een jaar van nu wakker wordt en nog in deze functie zit, wat wil hij dan bereikt hebben? ‘Dan wil ik dat als ik een week niet kom, dat alles vlekkeloos verloopt. Dat er geen achterstanden in facturen ontstaan. Geen aanmaningen. Budgethouders die tevreden zijn. Dat wil ik bereikt hebben.’

Lees verder op: FM.nl/controlling

Reverse Factoring wint aan populariteit

Alpinvest: Krapte op kapitaalmarkt duurt jarenAlpinvest, de private equity-firma van ’s lands grootste pensioenuitvoerders APG en PGGM, verwacht dat er nog zeker drie jaar sprake zal zijn van beperkte kredietverlening en een enorme schaarste aan risicokapitaal. Dat schrijft Het Financieele Dagblad.

Muur van schuld verstoort markt Een herfinancieringsgolf van bedrijven die in handen zijn van opkoopfondsen dreigt de krediet-markt te verstoren. Dat zeggen bankiers en marktkenners in Nederland en Londen.

60% klopt tevergeefs bij de bank aan

Familiebedrijven op zoek

naar alternatieve financieringBedrijfsopvolging binnen familiebedrijven staat onder druk. De volgende

generatie krijgt steeds vaker de financiering niet rond. Investerings-

maatschappijen schieten te hulp met innovatieve constructies.

KUNT U NOG REKENEN OP ONONDERBROKEN FINANCIERING?

Na deze eendaagse Masterclass:• Verzekert u uw organisatie van ononderbroken financiering• Houdt u de controle over de beschikbaarheid van financiële middelen• Vermijdt u juridische valkuilen van alternatieve financieringsvormen• Verlaagt u de afhankelijkheid van uw huisbankier• Houdt u de regie over de kosten van uw vreemd vermogen

alexvangroningen.nl

7 PE UREN

alexvangroningen.nlBurgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen • Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • info@alexvangroningen.nl • alexvangroningen.nl

ALTERNATIEVE FINANCIERINGSVORMEN

EENDAAGSE MASTERCLASS VOOR DIRECTIE, MANAGERS & ADVISEURS

Volg deze masterclass op de volgende data: • 28 november 2013, Hotel Mercure Amsterdam Airport• 20 maart 2014, Hotel Mercure Utrecht Nieuwegein

Meld u direct aan via alexvangroningen.nl

adv_2013_mena_altfin_okt .indd 1 12-09-13 15:25

Wilt u op de hoogte blijven van de ontwikkelingen in uw vakgebied? Vindt u het cruciaal dat uw kennis en vaardigheden op peil zijn?

Vergroot nu uw kennis met opleidingen van topniveau. Schrijf vandaag nog in en verzeker u van een plaats via alexvangroningen.nl

Bovenstaand overzicht betreft een selectie. Voor het complete overzicht gaat u naar alexvangroningen.nl/pe. Alle programma's worden ook in-company aangeboden.

BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 6390008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL/PE

PERMANENTE EDUCATIEVERBLUFFENDE INZICHTEN EN INSPIRERENDE ONTMOETINGEN

BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 6390008OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL/PE

Oktober 2013 Bijeenkomst Investering PE Punten Programma 8 en 9 oktober Enterprise Risk Management / COSO II € 1895 14 2 dagen8 oktober Credit Manager in één Dag € 595 7 1 dag9 oktober Balanced Scorecard: houd de spirit in uw organisatie € 895 7 1 dag10 oktober Effectieve liquiditeitsprognoses met Excel € 895 7 1 dag29 oktober, 5, 12, 19 en 26 november Finance & IT € 2295 35 5 dagen31 oktober en 1 november Business Valuation € 1895 15 2 dagen31 oktober, 7, 14, 21 en 28 november Fiscaal Management € 1995 20 5 dagen31 oktober Betaal minder vennootschapsbelasting € 495 4 1 dag31 oktober, 7, 14, 21 en 28 november De Nieuwe CFO; Strategisch Financieel Management € 3995 35 5 dagen31 oktober In control met Risicomanagement € 895 7 1 dag31 oktober, 7, 14, 19 en 28 november Controller in een Week € 4295 35 5 dagen31 oktober, 7, 14, 21 en 28 november Risicomanagement € 2995 35 5 dagenNovember 20135 en 6 november De Controller als Business Partner € 1895 14 2 dagen5 november Investeringsanalyses met Excel € 895 7 1 dag6 november Controle Grootboek € 695 6 1 dag7 november Voorkom onnodige BTW afdrachten € 495 4 1 dag7 november Betere M&A Deals € 895 7 1 dag11, 12 november, 16 en 17 december Presenteren met Overtuiging en Resultaat € 3995 27 4 dagen12 november Overtuigend Profileren op LinkedIn € 395 3 1 dag13, 14 en 15 november Financiele Analyse € 2295 19 3 dagen13, 14 en 15 november Beïnvloeden en Adviseren € 2295 21 3 dagen13 en 14 november SAP voor Financials € 1695 14 2 dagen13, 20 en 27 november Vastgoedrekenen; creëer zekerheid in uw projecten € 2795 19 3 dagen13, 20, 27 november, 4 en 11 december Strategisch Werkkapitaal Management € 2995 35 5 dagen14 november Optimale winstbepaling € 495 4 1 dag14 november Succesvolle strategierealisatie € 895 7 1 dag18, 19, 20 en 29 november Effectief Leiderschap voor financieel managers € 2495 36 4 dagen20, 21 en 22 november Onderhandelen € 2395 25 3 dagen20 en 21 november Corporate Recovery € 1895 15 2 dagen20 en 21 november Integraal Performance Management € 1895 14 2 dagen21 november Fiscaal voordeel van fusies, overnames en reorganisaties € 495 4 1 dag21 november Grip op Compliance / Corporate Governance € 895 7 1 dag27, 28 en 29 november VBA Excel € 1995 18 3 dagen27 november IFRS Essentials € 1195 7 1 dag

Vakblad voor professionals in M&A Corporate Finance & Private Equity

Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen • Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • info@alexvangroningen.nl • alexvangroningen.nl

alexvangroningen.nl

adv_tfm_pe-punten_okt.indd 1 12-09-13 14:22

InterimManagement

De juiste financiële interim

professional op de juiste plek. Hierbij

wordt veel aandacht besteed aan

het matchen van de persoonlijke

drijfveren en talenten van een

professional en de wensen en eisen

van de opdrachtgever.

Werving enSelectie

Financieel Professionals tot

directieniveau. Op basis van zijn

ervaring van meer dan 20 jaar

beschikt Albert Allmers over een zeer

uitgebreid en uitstekend netwerk

dat is gebaseerd op uitsluitend

persoonlijke contacten.

ExecutiveSearch

Financieel professionals op CFO en

directieniveau voor de top 1000

bedrijven in Nederland.

Advies op het allerhoogste niveau,

Nationaal en Internationaal.

Gedegen, transparant, met

blijvend resultaat.

ExecutiveCoaching

Optimale interpersoonlijke

ondersteuning naar zowel de Financieel

Professional als de opdrachtgever.

Persoonlijke vaardigheidstrainingen en

assessments, voor het zo effectief

mogelijk inzetten van kennis,

vaardigheden en ervaring.

F I N A N C E FA CT O R

E X E C U T I V E F I N A N C E P R O F E S S I O N A L S

E X E C U T I V E F I N A N C E P R O F E S S I O N A L S

F I N A N C E FA CT O R

www.financefactor.nl

Landgoed het “Huis met het Blauwe Dak”

Rijksstraatweg 426, 2243 CH Wassenaar

info@financefactor.nl

070 5123010 / 06 21211750