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Prof. Gilberto Porto email: [email protected]

Tipos de indicadores


6E’S DO DESEMPENHO

•  O MPOG desenvolveu o Guia Referencia de Medição do Desempenho – 6Es para apoiar as organizações públicas na identificação, priorização e detalhamento de seus indicadores

•  Dessa forma os indicadores servem para: •  mensurar os resultados e gerir o desempenho; •  embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do

processo de tomada decisão; •  contribuir para a melhoria contínua dos processos

organizacionais; •  facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e •  viabilizar a análise comparativa do desempenho da

organização e do desempenho de diversas organizações atuantes em áreas ou ambientes semelhantes.




Cadeia de Valor

O Guia propõe uma tipologia de seis categorias de indicadores, conforme apresentado anteriormente, que estão relacionados às dimensões de esforço e resultado. As seis categorias de indicadores estão relacionados a algum dos elementos da cadeia de valor, que representa a atuação da ação pública desde a obtenção dos recursos até a geração dos impactos provenientes dos produtos/serviços. Os elementos da cadeia de valor são: •  Insumos (inputs); •  Processos/Projetos (ações); •  Produtos/serviços (outputs) •  Impactos (outcomes).


Cadeia de Valor

Mensurar o desempenho da organização (ou outros objetos) com base nesses elementos da cadeia de valor permite que as organizações analisem suas principais variáveis associadas ao cumprimento dos seus objetivos: quantos e quais insumos são requeridos, quais ações (processos, projetos etc.) são executadas, quantos e quais produtos/serviços são entregues e quais são os impactos finais alcançados.



Dimensões do Resultado

Impactos (outcomes)

Produtos (outputs)

Insumos (inputs)

Excelência Execução Economicidade

Eficácia Efe=vidade Eficiência

Dimensões de Esforço

Outros Outros É=ca

Poder Cultura

Ações/A=vidades

Organizações

Projetos

É=ca Poder

Cultura



Efetividade são os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos. A efetividade está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado. Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário (beneficiário direto dos produtos e serviços da organização). Eficiência é a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os insumos empregados, usualmente sob a forma de custos ou produtividade



Execução refere‐se à realização dos processos, projetos e planos de ação conforme estabelecidos. Excelência é a conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência para a realização dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execução e economicidade; sendo um elemento transversal. Economicidade está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e físicos.



Além de necessidade de possuir todos os Es no modelo, há uma ponderação entre eles para a geração de uma medida final do desempenho (uma nota global) e sua disposição em um Painel de Controle (Scorecard).


Componentes básicos de um indicador

•  Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as características, resultados e conseqüências dos produtos, processos ou sistemas;

•  Fórmula: padrão matemático que expressa à forma de realização do cálculo;

•  Índice (número): valor de um indicador em determinado momento;

•  Padrão de comparação: índice arbitrário e aceitável para uma avaliação comparativa de padrão de cumprimento; e

•  Meta: índice (número) orientado por um indicador em relação a um padrão de comparação a ser alcançado durante certo período.



•  Seletividade ou importância: fornece informações sobre as principais variáveis estratégicas e prioridades definidas de ações, produtos ou impactos esperados;

•  Simplicidade, clareza, inteligibilidade e comunicabilidade: os indicadores devem ser simples e compreensíveis, capazes de levar a mensagem e o significado. Os nomes e expressões devem ser facilmente compreendidos e conhecidos por todos os públicos interessados;



•  Custo‐efetividade: projetado para ser factível e economicamente viável. Os benefícios em relação aos custos devem satisfazer todos os outros demais níveis. Nem todas as informações devem ser mensuradas, é preciso avaliar os benefícios gerados em detrimento do ônus despendido.



•  Representatividade, confiabilidade e sensibilidade: capacidade de demonstrar a mais importante e crítica etapa de um processo, projeto etc. Os dados devem ser precisos, capazes de responder aos objetivos e coletados na fonte de dados correta e devem possibilitar a pronta avaliação dos efeitos de determinada intervenção;

•  Investigativos: os dados devem ser fáceis de analisar, sejam estes para registro ou para reter informações e permitir juízos de valor;



•  Comparabilidade: os indicadores devem ser facilmente comparáveis com as referências internas ou externas, bem como séries históricas de acontecimentos;

•  Estabilidade: procedimentos gerados de forma sistemática e constante, sem muitas alterações e complexidades, uma vez que é relevante manter o padrão e permitir a série‐histórica; e



Indicadores Simples: Representam um valor numérico (uma unidade de medida) atribuível a uma variável. Normalmente, são utilizados para medir eficácia, ou seja, a quantidade de determinado produto ou serviços entregue ao beneficiário. Não expressa a relação entre duas ou mais variáveis.

Exemplos:

•  ‐ Números de alunos matriculados no ensino médio;

•  ‐ Número de alunos aprovados no ensino fundamental; ‐ Número de novos postos de trabalhos criados.



Indicadores Compostos: Os indicadores compostos expressam a relação entre duas ou mais variáveis. De acordo com as relações entre as variáveis que os constituem e a forma como são calculadas, são denominados de maneiras específicas. Assim têm‐se quatro tipos de indicadores compostos:



Proporção ou Coeficiente: É o quociente entre o número de casos pertencentes a uma categoria e o total de casos considerados. Esse quociente é também chamado de coeficiente, representando a razão entre o número de ocorrências e o número total (número de ocorrências mais o número de não ocorrências).

Exemplos:

‐ Coeficiente de natalidade = número de nascidos / população total;

‐ Coeficiente de mortalidade = número de óbitos / população total;



Porcentagem: Obtida a partir do cálculo das proporções, simplesmente multiplicando o quociente obtido por 100. As porcentagens e proporções têm por objetivo principal criar comparações relativas destacando a participação de determinada parte no todo.

Exemplo:

‐ Porcentagem de alunos matriculados na 1a série do ensino médio = (no de alunos matriculados na primeira série do ensino médio / no total de alunos matriculados no ensino médio) x 100.



Razão ou Índice: A razão de um número A em relação a outro número B se define como A dividido por B. As proporções representam um tipo particular de razão. Entretanto, o termo razão é usado normalmente quando A e B representam categorias separadas e distintas. Este quociente é também chamado de índice, indicando tratar‐se de razão entre duas grandezas tais que uma não inclui a outra.

Exemplos:

‐ Densidade demográfica = População / superfície; e

‐ Renda per capta = Renda / população.



Taxa: São coeficientes multiplicados por uma potência de 10 e seus múltiplos para melhorar a compreensão do indicador.

Exemplos:

‐ Taxa de mortalidade = Coeficiente de mortalidade x 1.000;


Cuidados ao definir metas

Alguns cuidados devem ser tomados ao estabelecer metas, a saber:

considerar os desempenhos anteriores;

•  descrever o cenário em que se insere o objeto do indicador;

•  possuir uma compreensão clara do estágio de referência inicial, ou seja, da linha de base (Vo). Exemplo: último ano, valor da última aferição feita, média da tendência etc.;

•  definir metas factíveis, levando‐se em consideração a disponibilidade dos recursos requeridos;

•  considerar os fatores: o volume de recursos disponíveis para o projeto, as condicionantes do ambiente (políticas, econômicas, capacidade organizacional) etc.;


Cuidados ao definir metas

Alguns cuidados devem ser tomados ao estabelecer metas, a saber:

considerar os desempenhos anteriores;

•  tratando‐se de um indicador novo (nunca utilizado anteriormente), ser cauteloso para não estabelecer metas


Medindo os resultados

•  Deve-se estabelecer uma nota de desempenho para os indicadores •  A nota deve refletir o esforço no alcance da meta acordada, por indicador

em particular, o que implicará na determinação de valores de 0 (zero) a 10 (dez) para cada um, conforme a relação entre o resultado observado e a meta acordada. Sugere‐se o uso de uma escala padrão ou escalas especificas para cada indicador.


Priorizando os indicadores

•  Deve priorizar e ponderar os indicadores para determinar o desempenho

•  Os critérios de seleção são fundamentados nos atributos dos e servem para estabelecer um ranqueamento das medidas propostas, permitindo uma seleção coerente e segura.


Exercícios Prova: ESAF - 2012 - CGU - Analista de Finanças e Controle - prova 3 – Administrativa De acordo com o Guia Referencial para Medição do Desempenho da Gestão, de lavra da Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, indicadores de desempenho devem ser especificados por meio de métricas estatísticas, comumente formadas por porcentagem, média, número bruto, proporção e índice. Isso posto, a grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as características, resultados e consequências dos produtos, processos ou sistemas refere-se ao seguinte componente básico de um indicador: a) Medida. b) Fórmula. c) Índice. d) Padrão de comparação. e) Meta.


Prova: FCC - 2011 - TRE-PE - Analista Judiciário - Área Administrativa As metas estratégicas da empresa Directa constituem a matéria-prima da avaliação, cuja mensuração de desempenho se dá por meio de indicadores. O indicador de desempenho vinculado ao grau de satisfação, valor agregado e a transformação produzida no contexto geral é o de a) economicidade. b) eficácia. c) excelência. d) efetividade. e) eficiência.

Exercícios


Monitoramento e Avaliação


Estruturação de sistemática de monitoramento e avaliação

¨ A estruturação da sistemática de M&A, envolve: ¤ a definição de indicadores e metas de

desempenho ¤ a definição de atores, da periodicidade de

avaliação e de pontos de controle do processo ¤ a contratualização de resultados ¤ a criação de escritório de acompanhamento de ¤ a especificação de ambiente de Sala de Situação

para monitoramento de resultados por meio de painéis de controle


Estruturação de sistemática de monitoramento e avaliação

Resultados

Processos Projetos


Escritórios de projetos

•  Um escritório de gerenciamento de projetos (PMO) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio –  Os projetos suportados ou administrados por um PMO

podem ou não ser relacionados entre si –  Foco no planejamento, priorização e execução de projetos

alinhados aos objetivos de negócio •  O PMO pode atuar desde o simples suporte ao

gerenciamento de projetos (treinamento, políticas, procedimentos e padrões) até o gerenciamento direto dos projetos, com responsabilidade pelo alcance de seus resultados

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Funções do Escritórios de projetos

•  Recursos compartilhados e coordenados em todos os projetos •  Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e

normas de gerenciamento de projetos •  Centralização e gerenciamento das informações para políticas,

procedimentos, modelos e outras documentações compartilhadas •  Gerenciamento de configuração centralizado em todos os projetos •  Repositório e gerenciamento centralizados para riscos compartilhados

e exclusivos para todos os projetos •  Escritório central para operação e gerenciamento de ferramentas do

projeto, como o software de gerenciamento de projetos •  Coordenação do gerenciamento das comunicações entre projetos •  Plataforma de aconselhamento para gerentes de projetos •  Monitoramento central de todos os prazos e orçamentos dos projetos •  Coordenação dos padrões de qualidade globais do projeto

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Escritório de Processos

•  O Escritório de Processos tem como objetivo: – Determinar a metodologia de gestão de processos

da organização; – Orientar e dar suporte aos gestores de processos; – Disponibilizar as ferramentas e modelos para

gestão de processs; – Conduzir os ciclos de acompanhamento do

desempenho do processo;


Prova: ESAF - 2009 - MPOG - Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental - Prova 2 Como ação administrativa, um mecanismo de controle será considerado eficientemente correto se: a) possuir caráter eminentemente repressor. b) permitir a identificação de desvios positivos. c) for levado a efeito ainda que seu custo supere o do objeto controlado. d) for censitário, quando poderia ser por amostragem. e) evitar o uso de padrões físicos, prestigiando, apenas, os monetários.

Exercícios


ESAF - ANA/2009/P2 - Área: ADMINISTRAÇÃO - Considerando a definição de escritório de projetos segundo o PMBOK, analise as alternativas que se seguem e selecione a opção que corresponde ao resultado de sua análise: ( ) O escritório de projetos ou PMO é uma entidade organizacional à qual devem ser atribuídas responsabilidades relacionadas a elaboração de contratos, mas não ao gerenciamento de projetos; ( ) O escritório de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam desde o fornecimento de funções de suporte ao gerenciamento de projetos, até o gerenciamento direto de um projeto; ( ) Um escritório de Projetos ou PMO é o órgão responsável pela emissão dos certificados PMP na organização, em especial a autorização de documentos de requisitos e demais especificações de escopo e esforço distinto. a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, E

Exercícios


Prova: CESGRANRIO - 2012 - Petrobrás - Técnico de Exploração de Petróleo Júnior – Informática O escritório de projetos e o gerente de projetos em uma instituição desempenham diferentes papéis. São atividades a serem desempenhadas pelo escritório de projetos, EXCETO a) gerenciar os recursos compartilhados. b) identificar e desenvolver metodologias. c) gerar os cronogramas de projetos. d) desenvolver políticas institucionais. e) coordenar comunicação entre projetos.

Exercícios


CESGRANRIO – BACEN - 2010 O interesse pelas técnicas de gerenciamento de projetos tem-se intensificado nos últimos anos entre os gestores brasileiros, tanto na esfera pública quanto na iniciativa privada. O aumento expressivo do número de certificações emitidas por institutos internacionais reflete essa tendência. A demanda por um gerenciamento eficaz de projetos cada vez mais numerosos e complexos tem induzido inúmeras organizações a desenvolverem estruturas organizacionais conhecidas como Escritórios de Projetos, responsáveis pelos processos de gestão de projetos. Há, atualmente, uma diversidade de modelos de escritórios cujas funções podem variar de acordo com o estágio da organização e o tipo de estrutura organizacional. A criação de escritórios de projetos tem como finalidades

Exercícios


a) dar suporte aos esforços organizacionais no gerenciamento de projetos e apoiar a direção das organizações na visualização de todo o portfólio de projetos. b) dar suporte aos esforços organizacionais no gerenciamento de projetos e estabelecer a interação entre os gestores de projetos e a direção das organizações na visualização do portfólio de projetos com fins estratégicos. c) controlar e aprimorar a execução de projetos por meio de profissionais especializados na gestão de projetos e estabelecer a interação entre os gestores de projetos e os demais gestores das organizações. d) fornecer às organizações profissionais treinados em projetos e estabelecer a interação entre os gestores de projetos e os demais gestores das organizações. e) acompanhar e monitorar o desempenho dos projetos e apoiar a direção das organizações na visualização de todo o portfólio de projetos.

Exercícios


Prova: CESPE - 2013 - MPU - Analista - Suporte e Infraestrutura Um escritório de projetos (project management office – PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. A esse respeito, julgue os próximos itens. ( ) As atribuições de um PMO incluem o fornecimento de funções de suporte ao gerenciamento de projetos e a responsabilidade pelo gerenciamento direto de um projeto..

Exercícios


Prova: CESPE - 2014 - TJ-SE - Técnico Judiciário - Programação de Sistemas Com relação a gerência de projetos, julgue o item a seguir. O PMO (project management office) gerencia metodologias, padrões, riscos/oportunidades, métricas e interdependências entre os projetos no nível da organização, ao passo que o gerente de projetos gerencia as restrições (escopo, cronograma, custo, qualidade e outras) do projeto individualmente. Certo Errado

Exercícios


Prova: FCC - 2009 - TCE-GO - Analista de Controle Externo - Planejamento e Desenvolvimento Organizacional Um escritório de projetos a) funcional atende toda a organização e seu foco são as questões estratégicas separadas por divisão ou unidades de negócio. b) deve possuir um sistema de informação capaz de mensurar o valor agregado pelos projetos, captando e calculando a variação entre o planejado e o real do custo, tempo de conclusão e tendências. c) apresenta como uma de suas desvantagens a concentração, em uma única área funcional, de todo o conhecimento sobre gestão de projetos, podendo levar à criação de redutos individuais na organização. d) corporativos é utilizado em áreas específicas e organizado de acordo com o perfil dos clientes, de forma que permita melhorar a comunicação e o gerenciamento, e podem ser temporários. e) com um sistema de gerenciamento de riscos tem a função de analisar falhas de desempenho, que pode ser desde um fracasso na fase de testes ou o fracasso total do projeto, e deve ainda identificar as causas e apresentar recomendações.

Exercícios


Ferramentas de gestão


Ferramentas de Gestão

•  Benchmarking •  Brainstorming •  Brainwriting •  Lista de Verificação •  Pareto •  Curva ABC •  GUT •  Ishikawa •  Árvore de Decisão •  5W2H •  5 por quês

•  Votação Múltipla •  Fluxograma •  Carta de controle •  Kaizen •  Reengenharia •  Downsizing •  PDCA •  Seis Sigma •  5 S •  CCQ •  MASP


Benchmarking

•  Benchmarking: consiste no processo de busca das melhores práticas numa determinada indústria e que conduzem ao desempenho superior.

•  Benchmark competitivo – entre empresas do mesmo segmento de mercado

•  Benchmark não competitivo – entre empresas de diferentes segmentos

•  Benchmark interno – dentro da mesma empresa. Ex. Diferentes setores, regionais, filiais, etc.


Brainstorming x Brainwriting

•  Brainstorming: tempestade de ideias, mais que uma técnica de dinâmica de grupo, é uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de um indivíduo ou de um grupo - criatividade em equipe - colocando-a a serviço de objetivos pré-determinados


Brainstorming x Brainwriting

•  Críticas são rejeitadas: Esta é provavelmente a regra mais importante. Esta regra é aquela que primariamente diferencia um brainstorming clássico dos métodos tradicionais.

•  Criatividade é bem-vinda: Esta regra é utilizada para encorajar os participantes a sugerir qualquer ideia que lhe venha à mente, sem preconceitos e sem medo que isso o vá avaliar imediatamente.

•  Quantidade é necessária: Quanto mais ideias forem geradas, mais hipóteses há de encontrar uma boa ideia. Quantidade gera qualidade.

•  Combinação e aperfeiçoamento são necessários: O objetivo desta regra é encorajar a geração de ideias adicionais para a construção e reconstrução sobre as ideias dos outros.


LISTA DE VERIFICAÇÃO

•  É uma ferramenta que permite quantificar a freqüência com que certos eventos ocorrem, em um período de tempo. Serve para a construção do Diagrama de Pareto.

Lista de Verificação



Organização Folha de Verificação

Elaborado por: Data: 12/06/07 Processo:Processo de Compras

Problemas Atraso na liberação de crédito Total

Atraso na liberação de recursos financeiros III - II 5

Baixo interesse dos fornecedores nas licitações III - II III - II 10

Especificações de materiais imprecisas III - II II - III I - IIII 15

Atraso na liberação de crédito III - II II - III IIII - I IIII - I 20


Organização Distribuição de Freqüência

Elaborado por: Data: 12/06/07 Processo:Processo de Compras

Problemas Freqüência Freqüência Acumulada

% simples

% acumulada

Atraso na liberação de créditos 20 20 40% 40%

Especificações imprecisas de materiais 15 35 30% 70%

Baixo interesse dos fornecedores nas

licitações 10 45 20% 90%

Atraso na liberação de recursos financeiros 5 5 10% 100%

Total 50 - 100%



Pareto

•  É um gráfico de barras construído a partir de coletas de dados utilizando-se uma lista de verificação. Pode ser empregado quando se deseja priorizar problemas relativos a um determinado assunto.


Pareto

80% das causas

20% das causas

80% Dos efeitos

20% dos efeitos

CAUSAS EFEITOS

Poucas causas significativas

Muitas causas insignificantes


Curva ABC

10%

30%

50%

70%

90% 100%

80%

60%

40%

20%

60%

80%

95%

100%

20% 15% 5%

Mão-de-obra Método Materiais Máquinas

Tipos de causas

Problemas

A B C

Segmento A = 80% Prioridades de solução


Matriz GUT

Pontos G

Gravidade U

Urgência T

Tendência

5

Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves

É necessár ia uma ação imediata

Se nada for feito, o agravamento da situação será imediato

4 Muito Graves Com alguma urgência

Vai piorar a curto prazo

3 Graves O mais cedo possível

Vai piorar a médio prazo

2 Pouco graves Pode esperar um pouco

Vai piorar a longo prazo

1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar ou pode até melhorar


Matriz GUT

Organização: ............. Matriz GUT

Elaborado por: ...... Data: 12/06/2007

Processo: Processo de Compras

Problemas G U T Total Priorização

Atraso na liberação de créditos

4 4 4 64 1

Baixo interesse dos fornecedores nas licitações

4 4 3 48 2

Atraso na liberação de recursos financeiros

4 4 3 48 3

Especificações de materiais imprecisas

4 3 1 12 4


Diagrama Espinha de Peixe

Erros na produção

Matéria prima Mão-de-obra Método

Medida Meio-Ambiente Máquina

Qualificação

Defeito


Votação Multipla

Organização Matriz de Priorização de Causas

Elaborado por: Data: 12/07/2007 Processo: Processo de compras

Problemas: Processo de licitação demorado

Causas Identificadas Votação dada pelos integrantes do grupo do AMP

1 2 3 4 5

Total Priorização

Pessoal encarregado pelo processo não qualificado Atraso na liberação de crédito Falta de infra-estrutura para a comissão de licitação

5 4 3

4 4 4

5 5 4

5 4 3

5 4 3

24 21 17

1 2 3


Árvore de decisão

Situação Cenários/Alternativas Resultados

Como Crescer?

Comprando Empresa A

Comprando Empresa B

Comprando as2 Empresas

Vendas: 5% - 10%

Eficiência: 2% - 4%

Vendas: 5% - 20%


Vendas: 5% - 15%



Método 5W2H

•  Ferramenta para elaborar plano de ação baseada: – What – Oque deve ser feito? – When – Quando deve ser feito? – Where – Onde deve ser feito? – Why – Por que deve ser feito? – Who – Quem deve fazer? – How much – Quanto custa? – How? Como deve ser feito?


Kaizen

•  Filosofia de Melhoria continua do programa de qualidade total (TQM)

•  É baseada no principio de que a cada dia é possível promover melhorias incrementais

•  Para ser implementada precisa disseminar o conceito de qualidade e a busca pela redução do desperdício, erros e problemas

•  Associada a cultura japonesa


Kaizen

•  ´Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje!

•  Uma analogia conhecida é a de uma história chamada "O Tesouro de Bresa", na qual um pobre alfaiate compra um livro com o segredo de um tesouro. Para descobrir o segredo, ele tem que decifrar todos os idiomas escritos no livro. Ao estudar e aprender estes idiomas, começam a surgir oportunidades, e ele lentamente (de forma segura) começa a prosperar. Depois, é preciso decifrar os cálculos matemáticos do livro. É obrigado a continuar estudando e se desenvolvendo, e a sua prosperidade aumenta. .


•  Antes de tentar resolver um problema, defina-o

•  Antes de tentar controlar um processo, entenda-o

•  Comece pela representação gráfica do processo

Fluxograma


Fluxograma

•  Identificação das entradas e de seus fornecedores

•  Definições dos padrões de entrada •  Identificação das operações

executadas no âmbito de cada orgão ou pessoa envolvida

•  Identificação das saídas e de seus clientes

•  Definição dos padrões de saída


Fluxograma ” rg„ os da administraÁ„ o direta, autarquias e fundaÁı es

atendidas pela SEPLAG Centro de PerÌcias MÈdicas

AnexaÁ„ o do boleto ‡ folha do

servidor

LanÁamento do afastamento do

servidor no SIGRH

Arquivamento no prontu· rio

Preenchimento da Guia de InspeÁ„ o

MÈdica

Colhimento da assinatura da

chefia imediata na Guia de InspeÁ„ o

MÈdica

ApresentaÁ„ o do atestado ou laudo

ao mÈdico assistente da

respectiva unidade de atendimento

Emiss„ o de atestado ou laudo

An· lise da documentaÁ„ o apresentada e

busca do prontu· rio

RealizaÁ„ o de PerÌcia MÈdica

Atestado deferido Atestado

indeferido

Emiss„ o de boleto ao servidor

Prazo superior a 30

dias

Prazo inferior a 30 dias

Emiss„ o de ofÌcio (laudo) ao RH do

Ûrg„ o

LanÁamento das informaÁı es no

SISPM (Sistema de PerÌcias MÈdicas)

Emiss„ o de boletim mensal ‡ todas as

diretorias de RH das secretarias atendidas

pela SEPLAG

ComunicaÁ„ o da licenÁa ‡ chefia

imediata do servidor

ComunicaÁ„ o da licenÁa ao RH do

Ûrg„ o

RealizaÁ„ o de perÌcia por Junta MÈdica Oficial

AnexaÁ„ o da Guia de InspeÁ„ o e do

atestado ao prontu· rio do

servidor

SolicitaÁ„ o de recurso por

indeferimento

ReavaliaÁ„ o do caso por Junta

MÈdica

ou

ou

e

e

O servidor informa a sua chefia imediata

Os dados s„ o lanÁados pela · rea de RH do Ûrg„ o

e

” rg„ os da administraÁ„ o direta, autarquias e fundaÁı es atendidas pela SEPLAG Centro de PerÌcias MÈdicas

AnexaÁ„ o do boleto ‡ folha do

servidor

LanÁamento do afastamento do

servidor no SIGRH

Arquivamento no prontu· rio


MÈdica



MÈdica








Atestado deferido Atestado

indeferido

Emiss„ o de boleto ao servidor

Prazo superior a 30

dias


Emiss„ o de ofÌcio (laudo) ao RH do

Ûrg„ o

LanÁamento das informaÁı es no

SISPM (Sistema de PerÌcias MÈdicas)

Emiss„ o de boletim mensal ‡ todas as

diretorias de RH das secretarias atendidas

pela SEPLAG


imediata do servidor


Ûrg„ o


AnexaÁ„ o da Guia de InspeÁ„ o e do

atestado ao prontu· rio do

servidor

SolicitaÁ„ o de recurso por

indeferimento


MÈdica

ou

ou

e

e

O servidor informa a sua chefia imediata

Os dados s„ o lanÁados pela · rea de RH do Ûrg„ o

e

” rg„ os da administraÁ„ o direta, autarquias e fundaÁı es atendidas pela SEPLAG Centro de PerÌcias MÈdicas

AnexaÁ„ o a Guia ‡ folha do servidor


MÈdica



MÈdica








Atestado deferido

Atestado indeferido


imediata pelo servidor


Ûrg„ o


Servidor pode solicitar recurso por

indeferimento


MÈdica

Prazo superior a 30

dias


AlimentaÁ„ o do Sistema Unificado de

PerÌcias MÈdicas - integrado ao

SIGRH

Guia de InspeÁ„ o MÈdica deferida

ou

ou

1

1


•  É um tipo de gráfico para monitorar a variação de um processo, identificando as causas comuns (intrínsecas ao processo) e especiais (aleatórias).

•  As causas comuns estão relacionadas ao funcionamento do próprio sistema (ex.: projeto e equipamentos).

•  Por sua vez, as causas especiais refletem ocorrências fora dos limites de controle (ex.: falha humana e matéria prima não conforme).

Carta de controle


Limite sup. de especificação Limite sup. de controle Média Limite inf. de controle Limite inf. de especificação

Carta de controle


Kaizen

1.  DEFINIÇÃO DO PROBLEMA – Identificação das oportunidades de melhoria. Escolha do projeto e formação da equipe.

2.  MEDIÇÃO – Mapeamento do processo, seleção dos indicadores e coleta de dados.

3.  ANÁLISE DO PROCESSO ATUAL – Identificação e hierarquização das causas do problema.

4.  MELHORIA – geração, seleção e implementação das ações de melhoria.

5.  CONTROLE – Avaliação dos resultados e documentação do processo (padronização). Monitoramento para assegurar a manutenção e evolução das melhorias.


Reengenharia

Para Hammer e Champy:

“Repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar melhorias drásticas em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como, custos, qualidade, atendimento e velocidade.”

Por que? •  A concorrência e a necessidade de qualidade; •  A velocidade das mudanças; •  A necessidade de redução de custos


Reengenharia

Fase 1

Posicionamento para a mudança

Fase 2

Identificação dos processos existentes

Fase 3

Recriação dos processos

Fase 4

Transição para o novo sistema

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4


Reengenharia

Por que falhou? Para Hammer: 1) Esquecimento que o “processo” é

a principal preocupação em reengenharia; e

2) Pouca disposição para aceitar a idéia de que a reengenharia implica novo tipo de pessoa e, especialmente, novo tipo de gestor.


Downsizing

Eliminação de níveis intermediários (nível gerencial) da estrutura

organizacional; Tem como objetivo: •  Acelerar o processo decisório; •  Reduzir ruídos na comunicação; •  Reduzir custos; •  Gerar empowerment das equipes


Ciclo PDCA

•  É um instrumento de gestão aplicável a qualquer processo organizacional, do mais simples ao mais complexo. O que muda são as técnicas e ferramentas a serem utilizadas em cada tipo de processo.

•  Constitui-se na razão do Sistema de gerenciamento pela qualidade. Todas as ações da organização deverão ter como orientação básica o cumprimento deste ciclo, o qual é dinâmico, devendo haver continuidade entre suas fases, numa espécie de “giro do ciclo do PDCA”.


A (Action)

P (Plan)

D (Do)

C (Check)

Agir adequadamente (ações corretivas)

Definir as metas

Definir os métodos que

permitam atingir as metas propostas

Educar e treinar

Executar a tarefa

Verificar os resultados da tarefa executada

Ciclo PDCA


SEIS SIGMA

Uma preocupação permanente na estratégia Seis Sigma é a redução da quantidade de desperdício, que tecnicamente é denominada de “defeito”.

No Seis Sigma, defeito é qualquer desvio de uma característica que gere insatisfação ao cliente (externo ou interno).

O fato de que um processo Seis Sigma equivale à redução de defeitos em produtos ou serviços para um nível de 3,4 defeitos por milhão causa um bloqueio inicial às organizações, que julgam ser praticamente impossível.

Seis Sigma


SEIS SIGMA

Ciclo DMAIC Na estratégia Seis Sigma o ciclo DMAIC representa a melhoria contínua dos processos.

D – Define (Definir)

M – Measure (Medir) A – Analyze (Analisar)

l – Improve (Melhorar)

C – Control (Controlar)

Seis Sigma


SEIS SIGMA Seis Sigma

Etapa Descrição Definir transformar as necessidades e desejos dos clientes em

especificações do processo Medir Nesta etapa é necessário medir com muita precisão o

desempenho de cada etapa do processo, identificando os pontos críticos e passíveis de melhoria.

Analisar Analisar os resultados das medições possibilita a identificação das “lacunas”, ou seja, determinar o que falta nos processos para atender e encantar os clientes.

Implantar O sucesso da implementação das melhorias está relacionado com a forma de venda do plano às pessoas, que deve contemplar a demonstração das vantagens que a mudança vai trazer

Controlar O estabelecimento de um sistema permanente de avaliação e controle é fundamental para garantia da qualidade alcançada e identificação de desvios ou novos problemas


5 S

•  O Método “5S” foi a base de implantação do Sistema de Qualidade Total em várias empresas

•  ︎ Surgiu no Japão entre 50 e 60, logo após a 2a Guerra Mundial ( crise da competitividade e também muita sujeira nas fábricas japonesas) Fase da reestruturação do país.

•  ︎ Tem esse nome porque é composto de 5 palavras em japonês que denotam 5 conceitos básicos, simples e essenciais para implantação de um programa de qualidade

•  ︎ Principal objetivo é eliminar o desperdício


5 S

Conceito Descrição Exemplo Seiri Senso de UTILIZAÇÃO /

DESCARTE Separar o útil do inútil, eliminando o desnecessário

Seiton Senso de Organização Estabelecer um lugar para cada material, identificando-os e organizando-os conforme a freqüência de uso

Seiso Senso de Limpeza Manter um ambiente sempre limpo

Seiketsu Senso de Melhoria continua

Manutenção e melhoria da saúde do trabalhador e condições do trabalho

Shitsuke Senso de autodisciplina Eleminar a supervisão


CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE

•  Também conhecidos como times da qualidade. São formados por funcionários da organização que se propõem voluntariamente e de forma autônoma, desenvolver trabalhos na busca de melhorias em seus setores de trabalho.

Círculos de Controle da Qualidade - CCQ


Método de Análise e Solução de Problemas

Identificação do problema

Análise do processo

Plano de ação

Ação

Conclusão

Padronização

Verificação

Observação

No planejamento devem ficar definidas as metas e as ações necessárias para atingir as metas (nova “Diretriz de Controle”)

MASP


PDCA Fluxo- grama

Fase Ferramentas Objetivo

Identificação do problema

• Gráfico de controle • Pareto

Definir claramente o problema e reconhecer sua importância.

Observação • Estratificação

• Análise de Pareto

Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista.

Análise • Causa-Efeito • Diagrama de correlação • Histograma • Gráficos • Brainstorming

Descobrir as causas fundamentais.

Plano de ação •  5W 1H Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.

Ação - Bloquear as causas fundamentais.

Verificação • Pareto • Histograma • Gráficos de controle

Verificar se o bloqueio foi efetivo.

(Bloqueio foi efetivo?)

-

Padronização

•  5W 1H Prevenir contra o reaparecimento do problema.

Conclusão • PDCA Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro.

1

2

3

4

5

6

7

8

? N

S

MASP


Prova: ESAF - 2013 - DNIT - Técnico Administrativo Sobre o Ciclo PDCA, assinale a opção correta. a) É um ciclo que orienta a implantação de novas ideias, mas não serve para a solução de problemas. b) É um ciclo utilizado na solução de problemas, porém somente se adéqua a questões quantitativas. c) É uma forma de agir que serve tanto para implantação de novas ideias como para solução de problemas. d) É um modelo gerencial utilizado para monitorar o desempenho dos níveis operacionais, mas não serve para avaliar alcance de objetivos. e) É uma atividade cíclica de avaliação de resultados usada para selecionar objetivos organizacionais

Exercícios


Prova: ESAF - 2008 - Prefeitura de Natal - RN - Auditor do Tesouro Municipal – Considerando as boas práticas identificadas pelo guia PMBOK, o Gerenciamento da qualidade de um projeto inclui técnicas e ferramentas auxiliares como, por exemplo, o diagrama de Pareto. Utilizado para identificar e avaliar não-conformidades, a) tem como objetivo determinar se um processo é ou não estável ou tem um comportamento previsível. b) também conhecido como diagrama de causa e efeito, ilustra como diversos fatores podem ser ligados a possíveis problemas ou efeitos. c) afirma que um número relativamente pequeno de causas normalmente produzirá a grande maioria dos problemas ou defeitos. d) é um gráfico de linhas que mostra pontos de dados traçados na ordem em que ocorrem. e) a equipe de qualidade estuda e identifica a possível relação entre as mudanças observadas em duas variáveis. São traçadas as variáveis dependentes versus as variáveis independentes. Quanto mais próximos os pontos estiverem da linha diagonal, mais próxima será a relação entre eles.

Exercícios


Prova: ESAF - 2013 - DNIT - Técnico Administrativo Um administrador que montar a curva ABC do seu estoque. Recebe do seu gerente uma planilha na qual constam os valores de investimento mensal acumulado de cada item conforme a tabela abaixo. Classifique os itens da curva ABC, considerando os parâmetros A=72%, B=17% e C=10%. Assinale a opção correta.

Exercícios

a) A - A - A - A - A - B - B - C - C - C b) A - A - B - B - B - B - C - C - C - C c) A - A - B - B - B - C - C - C - C - C d) A - A - A - B - B - B - C - C - C - C e) A - A - A - A - A - A - A - B - B - C


Prova: ESAF - 2010 - MPOG - Analista de Planejamento e Orçamento - Prova 1 Sabendo que poucas causas levam à maioria dos problemas, bem como que a identifi cação da causa básica de um problema deve ser feita de acordo com uma sequência de procedimentos lógicos, baseada em fatos e dados, o recurso gráfi co utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas de perdas que devem ser saneadas denomina-se: a) Diagrama de Pareto. b) Diagrama de Ishikawa. c) Funcionograma. d) Histograma. e) Fluxograma.

Exercícios


40- (CESG/INEA/2008/ADM/APO/QLDE) “Alteração radical nos processos, repensar e reinventar drasticamente as operações nos negócios para atingir melhoramentos em medidas críticas de desempenho, como custos, qualidade, serviços e velocidade” é definição de: A. Kaizen. B. Reengenharia. C. Análise de valor. D. Seis sigma global. E. Benchmarking competitivo.

Exercícios


Prova: CESGRANRIO - 2010 - ELETROBRÁS - Analista de Sistemas Júnior São exemplos de técnicas a serem consideradas para o suporte da identificação e da solução de problemas em processos, EXCETO a) lógicas simples de identificação de causa, como o método "espinha de peixe". b) uso de ferramentas de qualidade, como PDCA. c) entendimento, seleção e priorização de ferramentas de implantação de processos. d) identificação de gargalos nos processos. e) elaboração de planos de ação para a melhoria de processos.

Exercícios


77- Q12/ADMINISTRADOR/MP/2006/P2- Indique a opção que define corretamente benchmarking. a) Técnica por meio da qual a organização compara o seu desempenho com o de outra. b) Capacidade que a organização tem de superar os concorrentes. c) Capacidade que a organização tem de integrar as partes de um sistema. d) Técnica gráfica de representação das atividades no tempo. e) Técnica de geração de idéias que se baseia na suspensão de julgamento. .

Exercícios


11- Q11/Analista Administrativo – ANA/2009/P2 - Área: ADMINISTRAÇÃO - A Gestão de Processos envolve o mapeamento e a análise para a melhoria de processos organizacionais. Entre as opções abaixo, selecione a incorreta. a) A modelagem de processos é feita por meio de duas grandes atividades intituladas As is e To be. b) A fase inicial da modelagem de processos tenta, entre outros objetivos, entender o processo existente e identificar suas falhas. c) O redesenho de um processo é executado na fase As is do mapeamento. d) A melhoria contínua é uma das metodologias de racionalização de processos. e) A metodologia de inovação de processos caracteriza-se por ser uma abordagem radical de melhoria de processos.

Exercícios


(FCC/ TRF_1a REGIÃO/2006/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA). Quanto às vantagens da utilização dos fluxogramas, é INCORRETO afirmar que a) permitem compreender ou estabelecer, com clareza e facilidade as relações entre as unidades simples ou complexas de trabalho. b) possibilitam identificar, no órgão em estudo, as relações que possam ser eliminadas ou devam ser alteradas. c) facilitam a identificação das fases de execução que ficariam mais bem situadas em outro ponto do fluxo de trabalho. d) permitem identificar e suprimir os movimentos inúteis de um elemento qualquer, como por exemplo, um documento. e) possibilitam caracterizar a forma pela qual uma posição se relaciona com as demais dentro do órgão, isto é, seu nível de responsabilidade.

Exercícios


O fluxograma é um tipo de diagrama e pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo, muitas vezes feita por meio de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem. Pode-se entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer. É uma das sete ferramentas da qualidade, muito utilizada em fábricas e indústrias para a organização de produtos e processos. Por intermédio do fluxograma, é possível identificar os seguintes aspectos de um fluxo: . quais operações são realizadas; . onde são realizadas; quem as executa; quais as entradas e saídas; qual o fluxo das informações; quais os recursos empregados no processo; quais os custos parciais e totais; qual o volume de trabalho; qual o tempo de execução. Nesse sentido, NÃO é vantagem de sua utilização a) descrever qualquer tipo de processo, mesmo os mais complexos. b) permitir visão ampla de todo o processo que está sendo estudado. c) descrever o funcionamento de todos os componentes do processo. d) permitir fácil atualização. e) permitir a dupla interpretação, graças à padronização dos símbolos utilizados.

Exercícios


( CESPE - 2009 - CEHAP PB). Pode-se conceituar um fluxograma como uma representação gráfica de uma sequência de atividades. Com relação a esse assunto, assinale a opção correta. a) Os fluxogramas também são conhecidos como organogramas. b) Um dos principais objetivos dos fluxogramas é propiciar uma visão mais rápida de um processo nas suas diversas etapas. c) Um fluxograma vertical se presta mais à representação de rotinas complexas. d) Os fluxogramas são padronizados para todos os tipos de empresas. padronização dos símbolos utilizados.

Exercícios


Prova: CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco Central - Área 1 Disciplina: Modelagem de Processos de Negócio (BPM) Um analista de processo de negócio realizou a modelagem de alguns processos de uma instituição financeira. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir. I - O modelo AS-IS representa o estado atual do processo. II - O modelo TO-BE representa o estado desejado do processo. III - A modelagem é utilizada também para auxiliar as organizações a compreenderem seu próprio negócio, permitindo a identificação de problemas e melhorias. Está(ão) correta(s) a(s) afirmativa(s) a) I, apenas. b) II, apenas. c) III, apenas. d) I e II, apenas. e) I, II e III

Exercícios


Prova: ESAF - 2009 - MPOG - Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental - Prova 2 Sobre o tema "gerenciamento de processos", é correto afirmar que: a) a partir da estratégia, a organização deve identificar seus processos críticos, gerenciando-os com base em um enfoque de sistema aberto. b) os esforços de mapeamento devem ser abrangentes, de modo a permitir uma completa varredura em todos os processos da organização. c) um bom mapeamento de processos decorre de se saber que a abordagem vertical é mais importante que a abordagem horizontal. d) todos os processos organizacionais devem ser otimizados, mesmo aqueles que não agregam valor. e) considerado um fim em si mesmo, o mapeamento de processos é mais importante que o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos.

Exercícios


(FGV-2010-CAERN) Considerando a figura abaixo, assinale a afirmativa INCORRETA. a) O ciclo acima não é recomendável para o setor público. b) Contempla as etapas a serem desenvolvidas. c) As iniciais PDCA compreendem os itens Plan, Do, Check e Act. d) É associada a programas de qualidade. e) É utilizada no setor privado.

Exercícios


Prova: CESGRANRIO - 2010 - ELETROBRÁS - Analista de Sistemas Júnior A modelagem de processo AS-IS gera uma série de benefícios para a organização. Um benefício adicional de se realizar a modelagem TO-BE é a) construir uma cultura de compartilhamento do entendimento comum da organização. b) construir uma memória de funcionamento da organização. c) analisar algum aspecto da organização (por exemplo: econômico, organizacional). d) adotar um modelo a ser utilizado para controlar e monitorar as operações da organização. e) incorporar soluções para os problemas da situação atual, oportunizando melhorias de processos.

Exercícios

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Tipos de indicadores - igepp.com.br · As seis categorias de indicadores estão relacionados a algum dos ... com os insumos empregados, usualmente sob a forma de custos ou produtividade