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Les objectifs

Les modalités

Applications

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Objectifs Modalités Applications

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1 Une autre approche de la « performance »

- l’accomplissement de l’action (to « perform »)

- son résultat (le sens dominant en français)

- le succès (un tel est “ performant »)==> c’est un acte de gestion délicat

Objectifs Modalités Applications

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Objectifs ActionRésultat de l ’action

ActionsCorrectives

Communicationdes objectifs

Objectifs Modalités Applications

1 Une autre approche de la « performance »

A. La performance : une processus qui se gère :

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Objectifs ActionRésultat de l ’action

ActionsCorrectives

Communicationdes objectifs

Objectifs Modalités Applications

1 Une autre approche de la « performance »

A. La performance : une processus qui se gère :

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Objectifs ActionRésultat de l ’action

ActionsCorrectives

Communicationdes objectifs

Objectifs Modalités Applications

1 Une autre approche de la « performance »

A. La performance : une processus qui se gère :

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Objectifs Modalités Applications

1 Une autre approche de la « performance »

B. La performance : des mesures multicritères :

Qualité, délai, flexibilité, satisfaction du client ….

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1

Objectifs Modalités Applications

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Objectifs Modalités Applications

1 Une autre approche de la « performance »

C. La performance : des mesures qui s ’inscrivent dans la durée :

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Objectifs Modalités Applications

1 Une autre approche de la « performance »

D. La performance : des mesures tournées vers l ’extérieur :

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OBJECTIFSSTRATEGIQUES

BESOINSdu client

OPERATIONSACTIVITES

DEPLOIEMENT RETOURd ’EXPERIENCE

Objectifs Modalités Applications

1 Une autre approche de la « performance »

E. La performance : une boucle entre stratégie et opérations :

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Objectifs Modalités Applications

1 Une autre approche de la « performance »

2 Développer l ’intelligence organisationnelle

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Objectifs Modalités Applications

1 Une autre approche de la « performance »

2 Développer l ’intelligence organisationnelle

• La capacité de création

• La capacité à apprendre et à accumuler de l ’expérience

• La capacité à faire face aux ruptures

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Objectifs Modalités Applications

1 Une autre approche de la « performance »

3 De nouvelles missions

2 Développer l ’intelligence organisationnelle

• Des missions de conseils et non de contrôle

• Se positionner en acteur du changement

• Jeter les bases d ’une comptabilité stratégique

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Objectifs Modalités Applications

1 La gestion sans budget ?

A. Un pilotage plus “ comptable ” qu'opérationnel• Le budget fait preuve d'un manque de souplesse, notamment en cours d'exercice. Il est difficile de l'adapter à des données ou des faits nouveaux• Le budget peut entraîner des confusions entre les prévisions faites et les objectifs à réaliser.• Le budget focalise l'attention sur l'analyse des écarts plutôt que l'adaptation des plans d'action.• Il incite à se doter d'un horizon de pilotage factice lié à l'exercice comptable.

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Objectifs Modalités Applications

1 La gestion sans budget ?

B. Une démarche devenue « bureaucratique »• L'élaboration du budget est un processus long et coûteux• Parfois, cela devient un rite annuel plutôt qu'un véritable processus• Un risque de manipulation des objectifs se créé;• Il est facile et tentant de reconduire le budget N en N+l sans analyse préalable• Le budget fait trop souvent preuve de conservatisme et de manque d'ambition.• On surveille le respect d'un budget, on fait des contrôles à posteriori, mais on ne mobilise et on ne responsabilise pas les collaborateurs ;

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Objectifs Modalités Applications

1 La gestion sans budget ?

C. Une démarche peu liée aux objectifs stratégiques• Les aspects qualitatifs du plan stratégique (qualité, image, ressources humaines..) ne sont pas suffisamment pris en compte dans le budget.• Le budget, souvent établi par fonctions, rend difficile la mobilisation sur les enjeux transversaux de l'entreprise.• Les différentes hypothèses retenues lors de l'élaboration d'un budget peuvent se révéler rapidement obsolètes, dans un environnement économique imprévisible• La “ mise sous tension ” de l'ensemble des responsables est souvent insuffisante pour servir les objectifs stratégiques• Le rythme annuel du budget s'avère peu pertinent pour l'amélioration continue et la construction d'avantages concurrentiels à moyen et long terme.

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1 La gestion sans budget ?

2 Le management des activités

Objectifs Modalités Applications

Le passage à l ’A.B.M. implique :• de changer conception de l ’organisation• d ’imbriquer étroitement contrôle de gestion et stratégie• d ’animer et de contrôler au niveau des processus

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Activités secondaires à valeur ajoutée

Activités principales à

valeur ajoutée

Activités sans valeur

ajoutée

Inducteursde coûts

etperformanc

e

Analyse de

tendance

Analyse de

process

Simplifier le process

Réduire la charge

Activités stratégique

s

Analyser

Agir

Comparer aux

meilleurs

Éliminer des

activités

Niveau de service

Coût par activité

Modéliser

Réseau des

activités Mesure de

performance

par activité

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2 Le management des activités

3 « Benchmarking »

1 La gestion sans budget ?

Objectifs Modalités Applications

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3 Le « benchmarking »

Le benchmarking est : • un processus continu d'évaluation d'un élément précis (méthode, activité, processus, fonction ou service de l'entreprise, produits,...),• par rapport au meilleur compétiteur existant sur cet élément, dans le but d'intégrer ses compétences à ses propres pratiques • et de s'assurer ainsi un avantage concurrentiel.

Objectifs Modalités Applications

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3 Le « benchmarking »

Les 5 objectifs du benchmarking sont : • l ’ aide à la décision stratégique• la recherche d ’innovation• l ’ amélioration permanente• l ’évaluation des services fonctionnels• la recherche de partenariat

Objectifs Modalités Applications

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3 Le « benchmarking »

Les différents types de benchmarking : • Le benchmarking « interne »• Le benchmarking « direct »• Le benchmarking d ’activités• Le benchmarking fonctionnel

Objectifs Modalités Applications

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3 Le « benchmarking »

Les étapes du benchmarking sont : • définir l ’objet du benchmarking• collecter les données• déterminer et analyser l ’écart concurrentiel• mettre en œuvre un plan d ’amélioration

Objectifs Modalités Applications

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3 Le « benchmarking »

Performance

Temps

Le meilleur

L'entreprise

Situation 1

Performance

Temps

Le meilleur

L'entreprise

Situation 2

Performance

Temps

Le meilleur

L'entreprise

Situation 3

• déterminer et analyser l ’écart concurrentiel

Objectifs Modalités Applications

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3 « Le benchmarking »

Les étapes du benchmarking sont : • définir l ’objet du benchmarking• collecter les données• déterminer et analyser l ’écart concurrentiel• mettre en œuvre un plan d ’amélioration

Objectifs Modalités Applications

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3 Le « benchmarking »

4 Le tableau de bord prospectif

2 Le management des activités

1 La gestion sans budget ?

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Vision et Vision et stratégiestratégie

Que faut-il apporter aux

ACTIONNAIRES ?

Objectifs,indicateurs,

Valeurs cibles

Que faut-il apporter aux CLIENTS ?

Objectifs,indicateurs,

valeurs cibles

Quels sont lesPROCESSUS

essentiels à lasatisfaction desclients et des actionnaires ?

Objectifs,

indicateurs,

valeurs cibles

Commentpiloter le

changement etl ’amélioration ?

Objectifs,

indicateurs,

valeurs cibles

Axe financierAxe financier

Axe apprentissage organisationnelAxe apprentissage organisationnel

Axe c

lient

Axe c

lien

tA

xe p

roce

ssus in

tern

es

Axe p

roce

ssus in

tern

es

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3 Le « benchmarking »

4 Le tableau de bord prospectif

2 Le management des activités

5 La méthode des coûts cibles

1 La gestion sans budget ?

Objectifs Modalités Applications

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COÛTS CUMULÉS

Coûts dépensés

80%

100%

20%

0%

Coûts prédéterminés

TEMP

SConception développement industrialisation maturité fin de vie

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INTÉRIEUR

Compétences internes :

Technologies maîtriséesPotentiel humain

Conception classiquedu produit

EXTERIEUR

Marché : 100

Position concurrentiellePerspectives de

croissance et de ventes

10

Profitescompté

Comparaisonenclenchement

d ’une démarchede réduction de

coûts

Coût dérivé(coût

estimé)

120

90 Coût cible

(Target cost)

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Quelques liens utiles :

http://www.bbrt.org: site officiel web en anglais de l'organisation Beyond Budgeting Round Table (B.B.R.T.) qui gère un consortium international de recherche sur les techniques de management appelé CAM‑I et composé de spécialistes en management, professeurs d'universités et dirigeants. http://www.dfcg.com/basedoc/support/34-1-CR%20Faut%20-%20il%20tuer%20le%20budget.pdf

http://www.bench-club-paris.asso.fr/

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Objectifs Modalités Applications

Quelques références bibliographiques :BOURGUIGNON (A) “ Peut-on définir la peformance ? ”, - Revue Française de Comptabilité, 1995

SHANK (J.K.) et GOVINDARAJAN (V.), Strategic Cost Management, Free Press, New York, 1993

SAVALL ( H.) et ZARDET (V.), Le nouveau contrôle de gestion stratégique, Editions Comptables Malesherbes, Paris, 1992

LORINO (P), Comptes et récits de la perdormance, E.O., 1995

BARANGER (P.) et MOUTON (P.), Comptabilité de gestion, Hachette, 2001

KAPLAN (r.) et NORTON (P.), tableau de bord prospectif,E.O., 1998

C. Mendoza, M-H. Delmond, F. Giraud, H. Löning, Tableaux de bord et balanced scorecards,, Groupe Revue Fiduciaire, 2002.

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Objectifs

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