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TITULO DEL TRABAJO DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE BIENESTAR LABORAL DESDE EL ANÁLISIS
DE LOS FACTORES MOTIVACIONALES DE LOS EMPLEADOS DE LA SOCIEDAD SAN VICENTE DE PAÚL DE MEDELLÍN
Ana Catalina Ramírez Mejía, Nataly Johana Ortiz Echavarría, Sara Paulina Correa Garcés
Proyecto de trabajo de grado
Asesora: Alexandra María Valencia Upegui
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE PSICOLOGÍA
ESPECIALIZACIÓN EN PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL MEDELLÍN
2013
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TABLA DE CONTENIDO
PRESENTACIÓN 4 TÍTULO 5 1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 6 2. JUSTIFICACIÓN 11 3. OBJETIVOS 13
3.1 Objetivo General 13 3.2. Objetivos Específicos 13
4. MARCO TEÓRICO 14 4.1 Antecedentes 14 4.2 Bases teóricas 17 4.3 Definición de términos básicos 47 4.4 Variables o categorías de análisis 48
5. METODOLOGÍA 50 5.1 Tipo de estudio. 50 5.2 Población 50 5.3 Procedimientos para la recolección y procesamiento de información. 50 5.3.1 Protocolo de aplicación del instrumento - CMT 51 5.3.2 Protocolo de evaluación del CMT 53 5.3.3 Protocolo de análisis de la información 54 5.3.4 Protocolo de estructuración de la propuesta de intervención 55
6. RESULTADOS DEL ESTUDIO 56 6.1 Resultados de las Condiciones Motivacionales Internas 60 6.2 Resultados de las Condiciones Motivacionales Externas 65 6.3 Resultados de los Medios Preferidos para obtener Retribuciones deseadas 70
7. CONCLUSIONES 75 8. PROPUESTA DE BIENESTAR LABORAL 76
8.1 Modelo de bienestar laboral 76 8.2 Acciones de bienestar laboral 77
9. POLÍTICA DE BIENESTAR LABORAL 82 9.1 Objetivo 82 9.2 Alcance 82 9.3 Definiciones 82 9.3.1 Área de protección y servicios sociales 83 9.3.1.1 Programa educativo 83 9.3.1.2 Programa deportivo 83 9.3.1.3 Programa cultural 83 9.3.1.4 Programa social 83 9.3.1.5 Programa de salud ocupacional 84 9.3.2 Área de calidad de vida laboral 84 9.3.2.1 Clima organizacional 84 9.3.2.2 Cultura organizacional 84 9.3.2.3 Trabajo de grupo 84 9.3.2.4 Estilos de liderazgo 84
3
9.3.2.5 Solución de conflictos 85 10. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS 86
10.1 Recursos 86 10.2 Cronograma de actividades 86
11. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 88 LISTA DE CUADROS 91 LISTA DE TABLAS 92 LISTA DE GRÁFICOS 93 ANEXO 1 - CMT 94
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PRESENTACIÓN Este proyecto pretende responder a la necesidad que presenta actualmente la Sociedad
de San Vicente de Paúl de Medellín (SSVP); la cual, según las presentes condiciones
laborales, consiste en “Abordar el bienestar laboral, enfocado en la motivación actual de
los empleados, partiendo de que la organización no cuenta con un área de bienestar
específica y atraviesa actualmente por una serie de cambios producto del recorte
presupuestal, situación que está afectando fuertemente la motivación y el desempeño de
los empleados”.
Por esta razón, el propósito del presente trabajo es diseñar una propuesta de bienestar
laboral a partir de la identificación y el análisis de la motivación laboral de los empleados
de esta institución, de modo que responda a las necesidades tanto de los empleados
como de la organización.
El trabajo estuvo dirigido inicialmente a realizar un rastreo bibliográfico que permitiera
obtener y consolidar un respaldo conceptual, a través de diversos autores que
desarrollaron teorías acerca de los temas de bienestar y motivación laboral.
Posteriormente se procedió a identificar y analizar la motivación laboral de los empleados
a partir de la aplicación del Cuestionario de Motivación para el Trabajo – CMT,
herramienta diseñada por el autor Fernando Toro Álvarez, que permite evaluar las
condiciones motivacionales internas y externas, y los medios preferidos para obtener
retribuciones deseadas en el trabajo. Las condiciones motivacionales internas de acuerdo
con Toro & Cabrera (1985) hacen referencia a las “características personales del
individuo, de carácter afectivo” (p. 62); por su parte las condiciones motivacionales
externas son las “características o circunstancias asociadas al puesto de trabajo y a la
actividad ocupacional que realiza la persona (Toro & Cabrera, 1985, p. 64); y los medios
preferidos para obtener retribuciones deseadas en el trabajo de acuerdo con Toro &
Cabrera (1985) implica la interacción de las condiciones motivacionales internas con las
externas.
Finalmente, se diseñó una propuesta para un programa de bienestar laboral coherente
con los resultados obtenidos en el CMT para satisfacer las diferentes necesidades de
cada empleado, siendo viable y acorde con los objetivos y políticas de la organización.
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TÍTULO DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE BIENESTAR LABORAL DESDE EL ANÁLISIS DE
LOS FACTORES MOTIVACIONALES DE LOS EMPLEADOS DE LA SOCIEDAD SAN
VICENTE DE PAÚL DE MEDELLÍN.
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1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA La Sociedad de San Vicente de Paúl (SSVP) nació en París, Francia en 1833. Está
presente en 147 países y cuenta con más de 750 mil socios distribuidos en 52 mil grupos
de trabajo denominados Conferencias de Caridad. (Sociedad San Vicente de Paúl, 2011,
p. 17).
De acuerdo con la información publicada en la página web de la SSVP de Medellín, ésta
es una organización católica, de voluntarios laicos, que se dedica a ayudar a quienes
tienen cualquier tipo de carencia. Para que esta ayuda sea efectiva “es condición, que la
atención al necesitado se realice mediante una relación de persona a persona, sin tener
en cuenta su credo, origen social o étnico, su estado de salud, sexo, sus particularidades
culturales u opiniones políticas” (Sociedad San Vicente de Paúl, 2012).
A nivel de Colombia, “el 18 de Octubre de 1857 se fundó la Sociedad de San Vicente de
Paúl en la ciudad de Bogotá” (SSVP, 2011, p. 17). Y en Medellín, “la Sociedad fue
fundada en el año de 1882 por un grupo de 14 personas líderes de la comunidad,
presididos por el doctor Mariano Ospina Rodríguez” (Sociedad San Vicente de Paúl,
2012).
“En el 2012 la sociedad de San Vicente de Paúl de Medellín, cumple 130 años de servicio
a los más necesitados, cuenta con 53 Conferencias de Caridad y 486 Socios Voluntarios”
(Sociedad San Vicente de Paúl, 2011, p. 18).
Respecto a la estructura administrativa, y de acuerdo con el último informe de
Responsabilidad Social de la SSVP de Medellín, la sociedad es:
Una empresa mediana por los activos que maneja. La máxima autoridad es el Consejo
Particular encabezado por la presidencia y delega la administración al Consejo Directivo.
La Dirección Ejecutiva y el personal directivo desarrollan y dirigen las actividades
administrativas, financieras y operativas de acuerdo con la planeación establecida. La
sociedad y sus miembros son regidos por el Estatuto Básico de la misma. (Sociedad San
Vicente de Paúl, 2011, p. 25)
El personal directivo se encuentra jerarquizado de la siguiente manera:
Presidencia
Vicepresidencia de Comunidad
Dirección Ejecutiva
Departamento Jurídico
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Departamento de Recursos Humanos RR.HH.
Departamento de Vivienda
Departamento de Alimentos
Departamento de Gerontología
Departamento de Trabajo Social
Departamento de Comunicaciones
Departamento de Planeación
Departamento de Formación
Contaduría
Tesorería
Organismos de control (Comisión Veedora y Revisoría Fiscal)
MISIÓN
Institución laica para promover integralmente al ser humano con carencias,
fundamentados en principios cristianos y Vicentinos con un trabajo persona a persona, a
través, de Programas y Servicios Sociales con calidad. (Sociedad San Vicente de Paúl,
2012)
VISIÓN
Ser la mejor Institución de carácter social, reconocida en el ámbito local, nacional e
internacional por la excelencia de sus programas, con una estructura organizada y
dinámica. (Sociedad San Vicente de Paúl, 2012)
OBJETIVO GENERAL DE LA SSVP
Promover el desarrollo integral de las personas con carencias, fortaleciendo los
Programas y Proyectos Sociales a través del acompañamiento permanente basado en
principios cristianos. (Sociedad San Vicente de Paúl, 2012)
Según la información disponible en la página web de la SSVP de Medellín, la institución
presta sus servicios a través de cuatro programas sociales: 1. Programa de Vivienda, el
cual consta de tres modalidades; préstamo de vivienda para adquirir casa propia o para
solucionar problema temporal, bonos de vivienda y la modalidad de vivienda y lotes. 2.
Programa de alimentos, en el cual se realizan donaciones de mercados y funcionan
comedores en algunas zonas de la ciudad. 3. Programa de gerontología, el cual beneficia
a través de vivienda, alimentos, acompañamiento gerontológico, mantenimiento físico y
psicología a cientos de adultos mayores. y 4. Programa de capacitación, cuyo objetivo es
educar para el empleo.
De acuerdo con la base estratégica de la organización, donde se propone la promoción
8
integral del ser humano a través de servicios y programas sociales, y con la fase de
transición que atraviesa la organización en la actualidad, se hace pertinente el abordaje
del bienestar laboral como un pilar del área estratégica de gestión humana, que promueva
el crecimiento de los empleados y que sirva como canalizador del acontecer emocional y
comportamental, tanto individual como colectivo que se genera en todos los procesos de
cambio.
En la organización, desde el departamento de RR.HH. de la SSVP de Medellín se ha
realizado la evaluación del clima organizacional en dos ocasiones, 2008 y 2010
respectivamente.
La evaluación del clima organizacional realizada en 2008, tuvo como objetivo determinar
el clima y las condiciones laborales de la SSVP de Medellín, para lo cual, se evaluaron
las categorías: Medio ambiente, liderazgo, competencia, comunicación, trabajo en equipo,
reconocimiento, satisfacción, políticas y valores, y salario.
En el resultado de las categorías anteriores se evidenció en general:
Un buen clima laboral, entre los aspectos por mejorar, aparecen los asuntos que tienen
que ver con las relaciones laborales, la falta de control y acompañamiento a los
empleados, las pobres relaciones interpersonales, los comentarios mal intencionados de
algunos compañeros y la inadecuada percepción que tienen algunos empleados de sus
jefes y directivos. (Evaluación del clima organizacional de la SSVP de Medellín, 2008)
La evaluación de clima realizada en 2010 evaluó las mismas categorías de la evaluación
del año 2008, las cuales reflejaron lo siguiente:
El medio ambiente evidenció que las mayores dificultades en la SSVP son: los despidos, la
inconformidad con el salario, puesto que no es acorde con las responsabilidades y
funciones desempeñadas. (…) la gran mayoría de los encuestados respondió que los
obstáculos para el óptimo cumplimiento de las funciones son las recriminaciones y
llamados de atención en público por los directivos. (…) El liderazgo se está viendo afectado
por la incapacidad de aceptar la crítica, el no reconocimiento de las labores bien realizadas
y las pocas posibilidades de capacitación para los empleados. (…) La categoría de
competencia reflejó que la mayoría de empleados considera que su desempeño podría
mejorar si dan oportunidades de capacitación. (…) La comunicación, el trabajo en equipo y
la satisfacción laboral se perciben como favorables entre los empleados encuestados. (…)
el reconocimiento se percibe como medianamente favorable, ya que ante las preguntas
que lo evalúan se evidencia una tendencia a desear que éste sea más directo y
enriquecedor. (…) Frente a las políticas y valores sobre los cuales se fundamente la SSVP,
se observa que hay conocimiento de ellas por parte de los empleados, aunque hace falta
introyección de estos. (…) El salario nos es un factor satisfactorio entre los empleados, lo
cual puede redundar en baja motivación y producción.
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Dentro de ambas evaluaciones del clima organizacional se encontraron sugerencias por
parte de los empleados que se relacionan con el bienestar laboral, por lo que es
pertinente destacar algunas de ellas, ya que podrían ser de utilidad en el desarrollo de la
propuesta de bienestar. Algunas de esas sugerencias son:
- Apoyo a la educación en todos los sentidos, desde capacitarlos hasta aportar
dinero para el estudio
- Proyectos productivos y emprendimiento laboral
- Salud
- Que los empleados sean motivados
- Ofrecer más capacitación
- Que se gestionen diplomados y cursos de capacitación acordes con la
especialidad de cada departamento
- Programas de recreación e integración dependiendo de los gustos de todos
- Terapias ocupacionales
- Pausas activas
- Reconocimiento de méritos, día de esparcimiento y relajación
- Encuentro con las familias.
Los resultados dan cuenta de la existencia de factores que contribuyen a una baja
motivación como el medio ambiente, las dificultades en las relaciones interpersonales, el
liderazgo, la remuneración y compensación, entre otros, y hasta el momento no se han
empleado estrategias para abordar y aumentar la motivación laboral; además en la
actualidad se presentan nuevos factores que afectan no solamente la motivación, sino
también la satisfacción laboral, como el recorte presupuestal, cambio de presidencia,
implementación de nuevas estrategias en cada programa, evaluaciones de desempeño,
reajuste para hacer a la organización más eficiente y sostenible; razón por la cual, dicha
área desea implementar estrategias que apunten al fortalecimiento, al mejoramiento y al
aumento de la motivación laboral.
Según lo anterior y debido a que el área de gestión humana no cuenta con un programa
de bienestar estructurado, se hace necesario identificar los factores que generan
motivación en los empleados de la sociedad, para diseñar alternativas de acción que
apunten al bienestar laboral y al mejoramiento de la calidad de vida laboral de los
empleados, favoreciendo un vínculo entre la satisfacción de las necesidades
organizacionales e individuales.
Por lo anterior, es pertinente llevar a cabo un estudio que responda a las siguientes
preguntas:
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¿Cuáles son los factores que generan motivación en los empleados de la Sociedad de
San Vicente de Paúl de Medellín?
¿Qué propuesta de mejoramiento debe implementarse para contribuir a elevar los
actuales niveles de satisfacción laboral?
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2. JUSTIFICACIÓN Dado que el entorno se encuentra en constante cambio, las organizaciones se ven en la
necesidad de reacomodarse y adaptarse para subsistir en el medio en el que se
encuentran, lo cual, influye sobre la estabilidad y el bienestar de los empleados. La SSVP
de Medellín atraviesa por una serie modificaciones estratégicas y cambios, mismos que
afectan la arquitectura organizacional y exigen que la organización ponga en marcha
estrategias de acompañamiento, diseño y/o ajuste sobre los procesos de gestión del
talento humano, de manera que las personas cuenten con las herramientas y elementos
necesarios y suficientes para sobre llevar estos procesos de cambio de la mejor forma
posible, con la menor afectación en los niveles de servicio, en la satisfacción de los
usuarios y la generación del sentido de pertenencia y compromiso institucional.
Según Peiró & Prieto (1996):
Algunas teorías y modelos sobre la motivación laboral pueden ser útiles para la
implementación de planes y programas de formación en las organizaciones, la gestión
eficaz de la toma de decisiones y la evaluación del desempeño y del rendimiento laboral,
entre otros. (p. 248)
Estos autores, evidencian la importancia de establecer programas y planes
organizacionales que impacten en la motivación de los empleados, ya que las
organizaciones están en constante cambio; y crear un programa de bienestar laboral que
esté basado en la motivación y acorde a la situación actual de cada organización,
ayudaría al enfrentamiento saludable de estos acontecimientos; lo cual, tiene sentido, si lo
que persigue la empresa es generar impacto en sus servicios, productos, proveedores,
empleados, entre otros. Para esto, en la SSVP de Medellín, de acuerdo a la necesidad
actual, se debe iniciar con una propuesta de bienestar laboral, basada en los resultados
de los análisis de la valoración de esta variable obtenidos a partir de la implementación de
un cuestionario pertinente, con el fin de que se visualice, desde dónde se pueden
implementar nuevas estrategias, para el bien ser y el estar bien de las personas; metas
que a largo plazo favorecerán a la organización y a cada uno de sus integrantes.
Crear esta propuesta, para el departamento de RR.HH. de la SSVP de Medellín, puede
servir no solo para impactar en la motivación de los empleados; sino también, para crear,
apoyar e implementar otros proyectos que requieran de esta información como lo que
ratifica su importancia
En este sentido, el trabajo de grado beneficiará a la SSVP de Medellín y a sus empleados,
a partir del diseño de una propuesta de bienestar laboral, que a futuro se implemente y
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contribuya a mejorar la calidad de vida desde el bienestar laboral a cada uno de los
empleados; Y favorece a las investigadoras, ya que ofrece la oportunidad de implementar
y fortalecer el aprendizaje recibido en el transcurso de la Especialización de Psicología
Organizacional, de la Universidad de San Buenaventura de Medellín, así como la
posibilidad de alcanzar el título de Especialistas en Psicología Organizacional.
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3. OBJETIVOS
3.1 Objetivo General
Diseñar desde el análisis de los factores motivacionales de los empleados, el modelo
de bienestar laboral de la Sociedad San Vicente de Paúl de Medellín.
3.2. Objetivos Específicos
Analizar el perfil motivacional de los empleados de la Sociedad San Vicente de Paúl
de Medellín a través del Cuestionario de Motivación para el Trabajo CMT.
Proponer acciones específicas de bienestar laboral para los empleados de la
Sociedad San Vicente de Paúl de Medellín.
Formular una política de bienestar laboral que soporte la propuesta de bienestar
laboral y facilite la implementación del programa.
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4. MARCO TEÓRICO
4.1 Antecedentes
A continuación se enuncian algunas investigaciones recientes que se han realizado sobre
motivación y bienestar laboral, además de presentar las evaluaciones de clima
organizacional que se han desarrollado en la SSVP de Medellín en los últimos años.
En el 2008, el director de RRHH de la SSVP de Medellín, realizó la evaluación de clima
organizacional por primera vez en la institución, la cual tuvo como objetivo determinar el
clima y las condiciones laborales de la SSVP de Medellín, para lo cual, se evaluaron las
categorías: Medio ambiente, liderazgo, competencia, comunicación, trabajo en equipo,
reconocimiento, satisfacción, políticas y valores, y salario. En el resultado de las
categorías anteriores se evidenció en general:
Un buen clima laboral, entre los aspectos por mejorar, aparecen los asuntos que tienen
que ver con las relaciones laborales, la falta de control y acompañamiento a los
empleados, las pobres relaciones interpersonales, los comentarios mal intencionados de
algunos compañeros y la inadecuada percepción que tienen algunos empleados de sus
jefes y directivos. (Evaluación del clima organizacional de la SSVP de Medellín, 2008)
En el 2010, en la misma institución se realiza la segunda evaluación del clima
organizacional, en la cual se evalúan las mismas categorías de la evaluación anterior y
arrojaron los siguientes resultados:
El medio ambiente evidenció que las mayores dificultades en la SSVP son: los despidos, la
inconformidad con el salario, puesto que no es acorde con las responsabilidades y
funciones desempeñadas. (…) la gran mayoría de los encuestados respondió que los
obstáculos para el óptimo cumplimiento de las funciones son las recriminaciones y
llamados de atención en público por los directivos. (…) El liderazgo se está viendo afectado
por la incapacidad de aceptar la crítica, el no reconocimiento de las labores bien realizadas
y las pocas posibilidades de capacitación para los empleados. (…) La categoría de
competencia reflejó que la mayoría de empleados considera que su desempeño podría
mejorar si dan oportunidades de capacitación. (…) La comunicación, el trabajo en equipo y
la satisfacción laboral se perciben como favorables entre los empleados encuestados. (…)
el reconocimiento se percibe como medianamente favorable, ya que ante las preguntas
que lo evalúan se evidencia una tendencia a desear que éste sea más directo y
enriquecedor. (…) Frente a las políticas y valores sobre los cuales se fundamente la SSVP,
se observa que hay conocimiento de ellas por parte de los empleados, aunque hace falta
introyección de estos. (…) El salario nos es un factor satisfactorio entre los empleados, lo
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cual puede redundar en baja motivación y producción. (Evaluación del clima organizacional
de la SSVP de Medellín, 2010)
En el 2010, Blanch, J. M., Sahagún, M., Cantera L. & Cervantes, G., desarrollaron la
investigación “CUESTIONARIO DE BIENESTAR LABORAL GENERAL: ESTRUCTURA Y
PROPIEDADES PSICOMÉTRICAS”, en la cual:
A un colectivo de 1252 profesionales de la sanidad (medicina y enfermería) y de la
educación públicas que trabajan respectivamente en hospitales y en universidades de Brasil,
Chile, Colombia y España, se le ha aplicado el Cuestionario de Bienestar Laboral General
(qBLG) que incluye series de ítems cerrados organizados de acuerdo con un modelo teórico
según el cual el bienestar laboral general (qBLG) incluye una dimensión de bienestar
psicosocial (integrada por afectos, competencias y expectativas) y otra de efectos colaterales
(somatización, desgaste y alienación). (p. 157)
Blanch et al. (2010), refieren sobre el cuestionario de bienestar laboral general que:
Un análisis de componentes principales mostró la existencia de dos factores independientes
en el qBLG, incluyendo el primero de ellos tres escalas de bienestar psicosocial y el segundo
otras tres de efectos colaterales. Todas las escalas mostraron una alta consistencia interna,
con valores α de Cronbach comprendidos entre .82 (alienación) y .96 (expectativas). Los
resultados indican que el cuestionario BLG reproduce fielmente la estructura del modelo
teórico propuesto. (p. 157)
Finalmente, cabe resaltar sobre esta investigación que:
Los resultados obtenidos indican que el qBLG constituye un instrumento psicométricamente
adecuado para la evaluación del bienestar laboral general de personal que trabaja en
organizaciones de servicio a personas, como en el caso de profesionales de la academia y
de la sanidad empleados respectivamente en universidades y en hospitales. El instrumento,
que incluye dos escalas con formato de diferencial semántico y cuatro de tipo Likert, reúne
condiciones satisfactorias en cuanto a fiabilidad y validez. La consistencia interna de las
escalas es alta y el proceso de su construcción se adecuó a los estándares metodológicos.
(…) El qBLG tiene además algunas características especiales: por una parte, permite
evaluar un bienestar laboralmente situado; es decir, sensible a las particularidades de este
ámbito específico. Por otra, trata el bienestar en el trabajo como un todo integrado;
posibilitando un abordaje de las caras positiva y negativa de esta experiencia. Además, ha
sido producido en el con- texto iberoamericano y aplicado en el ámbito específico de
actividades profesionales de servicio a personas. Más allá de su utilidad como herramienta
de investigación, el qBLG ha sido desarrollado de tal forma que en un futuro se puedan
concretar condiciones y pautas. (Blanch et al, 2010, pp. 162 – 163)
En el 2011, los autores Navarro, J., Yepes, M., Ayala, C. Y., & Quijano, S. D., realizaron la
investigación “UN MODELO INTEGRADO DE MOTIVACIÓN LABORAL APLICADO A
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UNA MUESTRA MULTICULTURAl”, la cual fue indexada en la Revista de Psicología del
Trabajo y de las Organizaciones, vol. 27, n° 3.
Como indica el título de la investigación, un modelo integrado de motivación en el trabajo
(ASH-Mot) se puso a prueba en una muestra multicultural mediante el análisis de la
validez de constructo y convergente. Navarro et al. (2011) refieren:
Este modelo integra, dentro de una red de relaciones, varios constructos motivacionales
que operan a distintos niveles: necesidades, instrumentalidad, creencias de auto-eficacia,
equidad y estados psicológicos críticos (conocimiento de los resultados, responsabilidad y
significado). Dos estudios transversales se llevaron a cabo. En el primero participo una
muestra de México; se analizó la convergencia entre la medida de motivación propuesto
por el ASH-Mot y otras medidas de motivación. Los resultados fueron positivos; revelo altos
índices de ajuste entre los datos y el modelo teórico (valores superiores a 0,90 y residuos
inferiores 0,08), así como una alta convergencia entre las diferentes medidas de motivación
(correlaciones superiores a 0,6). El modelo de ASH-Mot muestra unos valores adecuados
de validez de sus herramientas y, más importante, proporciona información clave para la
adaptación de las intervenciones una vez que los bajos niveles de motivación han sido
detectados. (p. 177)
Navarro et al. (2011) concluyen en su investigación que:
La existencia de diferentes teorías de la motivación del trabajo hace hincapié en diferentes
constructos motivacionales que operan a diferentes niveles (por ejemplo, necesidades,
creencias, actitudes, etc). El uso de modelos integrados permite disponer de diferente
información clave de motivación, proporcionando pistas muy importantes sobre cómo los
trabajadores muestran diferentes grados de intensidad de esfuerzo en sus puestos de
trabajo. Como recomendación consideran que en la mayoría de las investigaciones del
comportamiento organizacional, utilizan medidas de motivación para el trabajo en modelos
explicativos, esto se puede mejorar mediante la sustitución de las medidas genéricas de
motivación que se encuentran actualmente, utilizando modelos integrados. (p. 186)
En el 2012 las autoras Ancona Alcocer, M. C., Camacho Gómez, M. S., & García-Muñoz
Aparicio, C., realizaron la investigación “MOTIVACIÓN LABORAL EN EMPLEADOS
ADMINISTRATIVOS DE LA UNIVERSIDAD JUÁREZ AUTÓNOMA DE TABASCO”, la cual
fue indexada en la revista internacional de administración & finanzas, vol. 5, nº 4; y cuyo
objetivo general fue “describir las motivaciones laborales del personal administrativo de
dos áreas académicas de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco” (p. 121).
Ancona et al. (2012) desarrollaron la investigación bajo un diseño “no experimental,
transaccional y descriptivo porque su objetivo fue caracterizar el fenómeno con la finalidad
de generar propuestas de solución” (p. 121). En esta investigación se encontró que:
La motivación para el trabajo es un factor determinante para el logro de una mayor
eficiencia profesional. Los resultados de esta investigación muestran evidencia de una
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población homogénea a pesar de que son dos divisiones académicas diferentes. Se
concluye de manera general que los principales factores motivacionales después del
incentivo económico fueron la estabilidad de vida y las relaciones interpersonales. En el
estudio se puede ver que el empleado establece como primer factor motivacional el
incentivo económico después la estabilidad económica, las relaciones interpersonales y el
más consistente es la realización personal, pues coincide para las dos divisiones
académicas y para los resultados generales que es la dimensión con la media más alta, lo
que significa que la mayor parte de la población bajo estudio, perciben que se sienten
realizados, aun cuando sus labores administrativas sean en muchas de las ocasiones
rutinarias o de atención al público, pero no necesariamente están de acuerdo a su ingreso
económico.
Respaldando los resultados obtenidos en la investigación con la teoría, Ancona et al.
(2012) refieren lo siguiente:
Los resultados generales pueden ser vistos a través de la teoría de desempeño y
satisfacción o Modelo de circulación, planteada por Porter-Lawler (1968), (cit. por García,
2004) la cual plantea que los individuos, que las personas que realizan mejor el trabajo
deben ser los que obtengan un mejor salario, al igual que la consecución de recompensas,
haciendo énfasis en que debe existir un cierto grado de equidad entre los premios
alcanzados; es decir, que el individuo perciba que las recompensas adquiridas son justas
en cuanto a la comparación que hagan con las ganadas por los demás compañeros, según
las habilidades, el conocimiento, el grado de responsabilidad, el esfuerzo y la eficiencia
entre otras. Para el caso de los administrativos del caso bajo estudio, el contexto bajo el
cual opera, no contempla un sistema claro de incentivos económicos adicionales a su
trabajo, lo cual puede verse reflejado en su nivel de compromiso, sin embargo como
percibe un ambiente agradable de trabajo, pues la relación con sus compañeros es cordial,
no reporta insatisfacción en cuanto al logro, se limita al desarrollo de sus actividades.
4.2 Bases teóricas
Para dar fundamentación al diseño de una propuesta de bienestar laboral para la SSVP
de Medellín, es pertinente hacer un recorrido por los diferentes conceptos que apuntan al
bienestar general y al bienestar laboral propiamente. Cabe resaltar que en el rastreo
literario acerca de ambos conceptos se encontró más literatura acerca del término
bienestar y, se identificó poco desarrollo y profundización respecto al concepto de
bienestar laboral. A continuación se desarrolla entonces el concepto de bienestar general.
Bienestar
“El bienestar ya no va a estar determinado por lo que se tiene, sino por lo que uno
consigue realizar con lo que se tiene” A. Sen (19977).
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Respecto al bienestar general, Blanch, Sahagún, Cantera & Cervantes (2010) afirman que
el bienestar constituye un referente teórico importante, y atribuyen esto en gran medida, a
la utilización del término por parte de la Organización Mundial de la Salud (OMS) para
definir el concepto de salud. Blanch et al. (2010) sostienen que la OMS emplea el término
bienestar “como piedra angular de su definición de salud como estado de completo
bienestar físico, psicológico y social” (p. 157).
En su sentido más amplio, el bienestar hace referencia a un “estado de felicidad,
satisfacción, de niveles bajos de angustia, buena salud mental y física general y buena
apariencia o buena calidad de vida” (Nuñez Herrejón, L. & Ortiz Salinas, M. E., 2010, p.
58).
Gurina (1996) citado por Gil (2003), propone que el concepto de bienestar debe ser
cambiado por el de “bien-ser”, propuesta que justifica el autor de la siguiente manera:
Esta propuesta más ontológica, exige una satisfacción a nivel más profundo que se
alcanza cuando el hombre está en armonía consigo mismo (autoconcepto), con el otro
(otredad) y con su entorno (contexto o realidad): por un lado con una realidad interior
donde está la imagen que el hombre tiene de sí mismo, del sentido de la propia vida, del
propio pasado, del futuro, de la frustración propia y de la realización; por otro con la
realidad externa, la sociedad, la naturaleza, con el entorno humano y no humano. Bajo esta
perspectiva del bienestar, el concepto del “bien-ser” implica un doble concepto endógeno y
exógeno del hombre, al considerarlo como hombre integral. (p. 57)
De acuerdo con la literatura encontrada, se considera pertinente definir y diferenciar no
solo el término de bienestar general, sino también los conceptos de bienestar subjetivo y
bienestar social, con el fin de facilitar una mayor comprensión del concepto de bienestar
laboral, ya que la definición de este último término se apoya en los conceptos
mencionados.
Bienestar Subjetivo y Bienestar Social
Por un lado, el bienestar subjetivo de acuerdo con Luthans, (2008) hace referencia a:
Evaluaciones afectivas y cognitivas (estados de ánimo y emociones) que las personas
hacen de sus vidas. Con este significado psicológico, no se indica necesariamente lo que
ocurre en realidad a las personas lo que determina su felicidad o bienestar subjetivo, sino,
más bien, se busca la clave de cómo interpretan emocionalmente y procesan
cognitivamente lo que les sucede. (p. 219)
Blanch et al. (2010) contribuyen a esta definición diciendo que el bienestar subjetivo o
psicológico, consiste en “un conjunto de valorativos y de reacciones emocionales
concernientes al grado en que la propia experiencia es vivida como satisfactoria,
agradable y positiva” (p. 157).
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Por otro lado, el bienestar social tiene tres connotaciones según Ángel (1977): En primera
instancia el bienestar social es visto como objetivo social, es decir; el bien común
expresado como el objetivo general de la sociedad, la cual de acuerdo con la autora “tiene
como centro la búsqueda de la plenitud humana” (p. 10). En este sentido Angel (1977)
resalta la importancia de las necesidades humanas y, de “dar prioridad en la satisfacción
de las necesidades de subsistencia para toda la población y hacer una jerarquización en
las necesidades llamadas de superación y confort” (p. 10).
La segunda connotación que Ángel (1977) muestra del término de bienestar social es la
relativa a la felicidad, para lo cual distingue la felicidad como “un sentimiento de paz
interior o alegría que conlleva elementos subjetivos” (p. 10); y el bienestar como aquél que
“supone elementos objetivos que hacen relación a la disponibilidad de medios y a las
condiciones para satisfacer las necesidades básicas”. Tras esta distinción, la autora
afirma que “la felicidad parece imposible sin algún grado de bienestar, (…). La existencia
feliz se da cuando hay condiciones para desarrollar las posibilidades de la persona” (p.
10).
Finalmente, Ángel (1977) habla del término desde una mirada de sector de servicios:
El término Bienestar Social es utilizado en una forma más técnica y restrictiva, en relación
con las medidas concretas que la sociedad establece, dirigidas directamente a la
prevención y tratamiento de los problemas sociales, al desarrollo de los recursos humanos
y al mejoramiento de la calidad de la vida humana. Incluye el concepto de Bienestar Social
entendido así, todos los servicios sociales a individuos, familias y comunidades y todos los
esfuerzos colectivos para mejorar o modificar el funcionamiento social de las personas, y
fortalecer las Instituciones Sociales. (p. 11)
En conclusión, desde esta autora el bienestar social se refiere a las medidas y
servicios que adopta el estado para cumplir con su objetivo social de que las
personas logren su felicidad, es decir, que se realicen plenamente.
Como se había planteado en párrafos anteriores, es importante comprender y diferenciar
los conceptos de bienestar, bienestar subjetivo y bienestar social, porque se considera
que aportan elementos relevantes para la comprensión del bienestar laboral. Dichos
conceptos evidencian que el bienestar es sinónimo de la satisfacción, la salud y la calidad
de vida del sujeto, y que el bienestar proviene de todas las esferas de la vida del hombre
(individual, familiar, social y laboral); por su parte, el bienestar subjetivo muestra que la
persona hace juicios de valor de la experiencia que obtiene en su relación consigo mismo,
con el otro y con el entorno; y finalmente, el bienestar social muestra la importancia de
que el estado contribuya a la potencialización del ser.
20
En este sentido y extrapolando la conclusión anterior al ámbito organizacional, puede
hacerse una aproximación al concepto de bienestar laboral, sustentando que el bienestar
de los empleados depende de las actividades que desarrolla la empresa para contribuir a
la satisfacción y la calidad de vida de sus miembros, y teniendo en cuenta que son ellos
mismos quienes dan una valoración positiva o negativa de esas contribuciones.
Bienestar Laboral
En Colombia se habla comúnmente de bienestar laboral, pero puede encontrarse que se
le nombre también como bienestar social laboral, dado que así es como se conoce en
otros países del mundo. Este concepto es definido por las Naciones Unidas de la
siguiente manera:
El bienestar social en la industria consiste en toda la gama de programas, operaciones y
actividades realizadas en cualquier nivel y por cualquier grupo, que promueven y preservan
el bienestar del trabajador y los protegen a él y a su familia de las consecuencias sociales
negativas del proceso y del ambiente laboral (Ángel, 1977, pp. 12-13)
Así mismo, Ruiz (2007) dice que el bienestar social laboral se refiere al “estado de
satisfacción que logra el empleado en el ejercicio de sus funciones, producto de un
ambiente laboral agradable y del reconocimiento de su trabajo, lo cual repercute en un
bienestar familiar y social”
Por su parte, Aguilar, Cruz & Jiménez (2007) sostienen que el bienestar social laboral
“está orientado a crear un ambiente positivo de trabajo, en el cual las relaciones laborales
pueden desarrollarse de manera adecuada” (p. 247). Aguilar et al. (2007) afirman que “el
estado del Bienestar Social Laboral se visualiza como área integrada en las empresas
para el mejoramiento de la calidad de vida de las y los trabajadores y sus familias” (p.
248); los autores refieren que dicho estado es visto como “un proceso de construcción
permanente y participativo” (p. 248).
En Colombia se han presentado varias disposiciones legales que exigen a las diferentes
organizaciones públicas la ejecución de programas que promuevan el bienestar laboral, y
ya que no hay exigencias legales en este tema para las empresas privadas, se considera
que las leyes expedidas para el sector público sirven también de referente para el sector
privado; por lo que es necesario exponer brevemente el marco legal del bienestar laboral
en Colombia.
De acuerdo con las leyes que Vigoya (2002) retoma para ilustrar el marco legal del
bienestar laboral en Colombia, se destacan las siguientes normas: El Decreto Ley 3057
de 1968, el cual “asignó tareas referentes al Bienestar Social de los empleados, las cuáles
se cumplirán a través de la División de Bienestar Social creada por dicho Decreto”
(Vigoya, 2002, p. 11). El Decreto Ley 1567 de 1998, el cual “regula el Sistema de
21
Estímulos, los Programas de Bienestar Social y los Programas de Incentivos” (Vigoya,
2002, p. 11). Los decretos 1572 y 2504 de 1998 (reglamentarios del decreto anterior), en
los cuales se tratan “los planes de Incentivos Pecunarios y No Pecunarios, su definición y
aclaración, la forma como serán otorgados en cada entidad y de la naturaleza de cada
uno de ellos” (Vigoya, 2002, p. 12). Parágrafo del artículo 36 de la Ley 909 de 2004, la
cual habla del propósito de implementar programas de bienestar e incentivos. El Decreto
1227 de 2005, el cual reglamenta parcialmente la ley 909 de 2004 y explicita los ejes
centrales del sistema de estímulos. La Ley 100 de 1993, la cual “trata el tema de la
Seguridad Social Integral” (Vigoya, 2002, p. 12). El Decreto 614 de 1984, “por el cual se
determinan las bases para la organización y administración de salud ocupacional en el
paías”. Y los Artículos 48, 51, 52, 53 y 57 de la Constitución Política de Colombia, en los
cuales se hace alusión al derecho de la seguridad social, la vivienda digna, la recreación,
el deporte y el tiempo libre, así como se habla de unos principios mínimos fundamentales
en el trabajo y menciona algo sobre los estímulos.
Para efectos de este trabajo se hará énfasis en el Decreto Ley 1567 de 1998, el cual
establece en el título II que el sistema de estímulos debe estar integrado por dos
programas: Un programa de bienestar social y un programa de incentivos.
El primero comprende, así mismo, dos grandes áreas, que son la calidad de vida laboral y
la de protección y servicios sociales. El segundo programa está dirigido a otorgar los
incentivos tanto pecuniarios como no pecuniarios y tiene como objetivo crear un ambiente
laboral propicio al interior de las entidades. (Vigoya, 2007, p. 11)
De acuerdo con el anterior Decreto, la definición del primer programa del sistema de
estímulos, es decir, el programa de Bienestar Social alude a:
Procesos permanentes orientados a crear, mantener y mejorar las condiciones que
favorezcan el desarrollo integral del empleado, el mejoramiento de su nivel de vida y el de
su familia; así mismo deben permitir elevar los niveles de satisfacción, eficacia, eficiencia,
efectividad e identificación del empleado con el servicio de la entidad en la cual labora. (Art.
20)
Como se mencionó, estos programas se deben enmarcar dentro del área de calidad de
vida laboral y el área de protección y servicios sociales.
Así, el área de calidad de vida laboral será “atendida a través de programas que se
ocupen de problemas y condiciones de la vida laboral de los empleados, de manera que
permitan la satisfacción de sus necesidades para el desarrollo personal, profesional y
organizacional” (Decreto Ley 1567, 1998, art. 24). Con base en el artículo 75 del Decreto
1227 de 2005, dentro de estos programas se encuentra la medición del clima laboral, la
identificación de la cultura organizacional, el fortalecimiento del trabajo en equipo,
adelantar programas de incentivos, entre otros.
22
De igual manera, el área de protección y servicios sociales, debe estructurar programas
mediante los cuales “se atiendan las necesidades de protección, ocio, identidad y
aprendizaje del empleado y su familia, para mejorar sus niveles de salud, vivienda,
recreación, cultura y educación” (Decreto Ley 1567, 1998, art. 23).
Respecto al segundo programa del sistema de estímulos, es decir, a los programas de
Incentivos, Vigoya (2007) refiere que éstos “se otorgan a los mejores empleados y a los
mejores equipos de trabajo” (p. 13). En este sentido, los planes de incentivos pecuniarios
“estarán constituidos por reconocimientos económicos que se asignarán a los mejores
equipos de trabajo” (Decreto Ley 1567, 1998, art. 31). Y los planes de incentivos no
pecuniarios “estarán conformados por un conjunto de programas flexibles dirigidos a
reconocer individuos o equipos de trabajo por su desempeño productivo en niveles de
excelencia” (Decreto Ley 1567, 1998, art. 32).
A continuación, se retoma el área de protección y servicios sociales del cual se hacía
referencia en el Decreto Ley 1567 de 1998, para complementarla desde otros autores.
Testa, citado por Puchol (1995), desarrolla una definición de los servicios sociales, en la
cual afirma que son:
Un conjunto de actividades e instituciones, organizadas y reglamentadas sistemáticamente,
que, voluntariamente y sin obligaciones legales, la empresa pone a disposición, de manera
gratuita o semigratuita, de los propios trabajadores, y eventualmente de sus familiares, al
objeto de satisfacer exigencias y necesidades sentidas por la mayor parte de los mismos.
(p. 313)
Además de desarrollar una definición, Testa (1978) realiza una clasificación de los
servicios sociales argumentando que “en relación con las necesidades de los
trabajadores, existen tres grupos de finalidades que los servicios se proponen satisfacer”
(p. 136). En términos generales y de acuerdo con el autor, estos servicios se clasifican en
tres grandes grupos: el primer grupo tiene finalidades higiénico – sanitarias y comprende
servicios sanitarios, así como de seguridad e higiene en el trabajo; el segundo tiene
finalidades asistenciales y de previsión y abarca factores ambientales, familiares,
económicos y de tiempo; finalmente, el tercer grupo tiene finalidades recreativas y
culturales. (pp. 136 – 141)
Chiavenato (2000) también clasifica los servicios sociales en tres grupos, los cuales
difieren un poco con Testa (1978). El autor sustenta que los planes de servicios y
beneficios sociales pueden clasificarse de acuerdo con sus exigencias, naturaleza y sus
objetivos. De manera general puede decirse que en el primer grupo los servicios se
clasifican en legales y voluntarios, según su exigibilidad; en cuanto a su naturaleza los
servicios se pueden clasificar en monetarios y no monetarios; y finalmente, en cuanto a
23
sus objetivos los planes pueden clasificarse en asistenciales, recreativos y supletorios.
(pp. 461 – 463)
Ambas clasificaciones de los servicios sociales aportan elementos importantes que deben
ser considerados para el diseño de la propuesta de bienestar laboral; por su parte, Testa
(1978) lleva a la pregunta de si hay actividades específicas que trabajen salud
ocupacional en la organización, o si es necesario incluir en el programa de bienestar
laboral actividades puntuales para proporcionar hiegiene y seguridad en el trabajo; así
mismo, Chiavenato (2000) evidencia la necesidad de diferenciar los servicios sociales
exigidos legalmente y los voluntarios, así como los monetarios y no monetarios, de
manera que la organización opte por unos servicios o por otros.
A pesar de dichas contribuciones y de reconocer el valor de las dos clasificaciones
anteriores de beneficios laborales, se considera necesario exponer una clasificación que
sea mucho más clara y sencilla de comprender, por ello se presenta en el cuadro No. 1 la
clasificación que propone Castillo (1993), ya que además de mostrar los diferentes tipos
de beneficios laborales, muestra las necesidades que pretende satisfacer cada servicio.
Cuadro No. 1 Clasificación de beneficios laborales
Tipo de beneficios Necesidades atendidas Ejemplos
Asistenciales Fisiológicas y de seguridad Servicio médico, de seguro
de vida y odontológico
Recreativos Fisiológicas, sociales, y de
participación
Torneos deportivos y
reuniones sociales
Culturales Sociales, de trascendencia,
y de creatividad
Grupos teatrales, conjunto
musical, taller de danza,
biblioteca
Complementarios Fisiológicas y de seguridad Restaurante, transporte,
guarderías
Fuente: Castillo (1993)
Puede concluirse de los servicios sociales, con base en los puntos en común de las tres
clasificaciones expuestas y del Decreto Ley 1567 de 1998, que una buena parte de las
actividades de bienestar laboral deben cubrir los beneficios culturales, recreativos,
asistenciales y complementarios de los empleados y en lo posible de sus familias.
Se ha dicho entonces que según establece el Decreto Ley 1567 de 1998, el programa de
bienestar social en las empresas se debe enmarcar en dos áreas, el área de calidad de
vida laboral y el área de protección y servicios sociales; y en vista de que se acaba de
ampliar el concepto de esta última área, parece oportuno profundizar también un poco
acerca del término calidad de vida laboral, pero antes, se definirá la calidad de vida
24
general, de modo que puedan reunirse varios elementos teóricos que faciliten la posterior
comprensión del concepto en el medio organizacional.
Con relación a la Calidad de Vida, Sarmiento (2002) citado por Gil (2003) refiere que:
La calidad de vida no solo comprende los bienes y servicios a que tienen acceso los
individuos y grupos sociales para satisfacer necesidades de carácter natural y social, sino
que también hace referencia al grado de libertad con el cual se ha elegido el estilo y modo
de vida personal, las prácticas sociales y espacios de participación política, las actividades
laborales y cotidianas y la seguridad social a lo largo del ciclo de vida. (p. 64)
Ya hablando propiamente sobre la calidad de vida laboral, y según Davis (1970), citado
por Chiavenato (2002), la calidad de vida laboral (CVL) se refiere a “la preocupación por el
bienestar general y la salud de los trabajadores en el desempeño de sus tareas” (p. 407),
ya que para el autor, “el concepto de CVL incluye tanto los aspectos físicos y ambientales
como los aspectos psicológicos del sitio del trabajo” (Chiavenato, 2002, p. 407).
Tras abordar la teoría, es fundamental diferenciar bienestar, bienestar laboral y calidad de
vida laboral, además es importante destacar la relevancia de estos conceptos, en relación
con la SSVP de Medellín. En el cuadro No. 2 se aborda la diferencia:
Cuadro No. 2 Diferenciación entre los conceptos de Bienestar, Bienestar Laboral y Calidad
de Vida Laboral.
El Bienestar general involucra todas las esferas de la vida del hombre como son la
individual, familiar, social, laboral y espiritual.
El Bienestar Laboral hace referencia a
todos los programas y políticas que
benefician al trabajador y su familia; tiene
que ver con los beneficios, estímulos e
incentivos, los cuales se realizan interna
y/o externamente en la organización.
La Calidad de Vida Laboral abarca los
programas que apuntan a la salud y el
bienestar general en el puesto de trabajo;
tiene que ver con los aspectos
ambientales, psicológicos y físicos del
sitio de trabajo.
Fuente: Construcción propia
A partir de lo encontrado en la teoría se logra evidenciar que la necesidad de la
organización de abordar el bienestar laboral, es pertinente, ya que se han profundizado
otros temas como el clima, la salud ocupacional, la cultura, entre otros. Así, trabajar sobre
el bienestar laboral en la SSVP de Medellín, ayudará a aumentar la satisfacción y la
calidad de vida de los empleados haciéndose pertinente la identificación de las
necesidades de los mismos.
Por lo tanto, es fundamental abordar el concepto de motivación laboral, para lo cual es
necesario definir la motivación general y la motivación laboral propiamente, así como las
25
construcciones teóricas que existen sobre ambos aspectos, las cuales permiten un
acercamiento a la comprensión del comportamiento humano en el contexto
organizacional.
Motivación
En la literatura se ha encontrado que el concepto de motivación ha sido difícil de definir
puesto que se ha utilizado en diferentes sentidos, sin embargo, a continuación se
exponen algunas definiciones que aportan a la comprensión del término y facilitan el
posterior acercamiento al concepto de motivación laboral.
La motivación deriva de la palabra latina moveré que significa “mover”. “La motivación es
un proceso que inicia con una deficiencia psicológica o necesidad, la cual activa un
comportamiento o tendencia que se dirige a una meta o incentivo” (Luthans, 2008, p.
158).
La motivación son los “procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia
del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta. Intensidad entendida como cuánto
se esfuerza una persona. Dirección vista como la calidad del esfuerzo. Persistencia –
cuánto tiempo sostiene una persona su esfuerzo” (Robbins, 2004, p. 155).
Es importante resaltar que la motivación está relacionada con la satisfacción, y aunque a
veces las personas tienden a emplearlas como si fueran sinónimos, no lo son. La
satisfacción es “un estado emocional agradable, derivado de los logros que está
obteniendo la persona como consecuencia de sus acciones. (…) la satisfacción es un
estado de equilibrio, resultante de una acción de logro y como tal no mueve al individuo”
(Castillo, 1993, p. 194).
Como se puede observar con las definiciones anteriores, la motivación se refiere al
comportamiento, al impulso de alcanzar metas; mientras que la satisfacción se deriva del
éxito que se alcanza con el proceso de motivación, así, la satisfacción va más ligada a los
sentimientos y emociones, mientras que la motivación va ligada a las acciones.
Una vez comprendido el concepto de motivación es necesario definir la motivación laboral
como tal, puesto que éste da soporte y fundamenta la importancia que tienen las
necesidades en el bienestar de las personas; y en este punto hay que subrayar que en la
búsqueda de la definición de este concepto, se identifica que los autores parten del
concepto de motivación humana en general, y lo asocian con el comportamiento de las
personas dentro de unos contextos específicos, en este caso particular, con el contexto
laboral.
Motivación Laboral
26
La motivación laboral de acuerdo con Pinder (1998) citado por Alcover, Martínez,
Rodríguez & Domínguez (2004), puede definirse como “el conjunto de fuerzas internas y
externas que inician comportamientos relacionados con el trabajo y determinan su forma,
dirección, intensidad y persistencia” (p.249).
Para Castillo (1993) “en el campo empresarial, podemos definir la motivación como el
proceso mediante el cual cada trabajador cumple su tarea laboral con eficiencia, para
lograr una meta o resultado mediante el cual puede satisfacer sus necesidades
particulares” (p. 194).
Se hace necesario entonces, el abordaje de aquellas teorías que explican la motivación
laboral en particular y, algunas teorías de motivación humana que son empleadas con
frecuencia en el contexto organizacional, para complementar y fortalecer el análisis que
se hace sobre la conducta motivada del hombre en el trabajo; para esto, se realiza un
abordaje cronológico de las teorías que tienen más aplicabilidad a la práctica laboral,
además se destaca que las teorías de Maslow y Hull son las únicas teorías que no se
desarrollan sobre la motivación laboral propiamente, pero se reconoce su importante
contribución en el análisis de la conducta laboral.
En 1943 Abraham Maslow citado por Landy & Conte (2005), propuso una teoría de
jerarquía de necesidades “que sustituyó a una cantidad infinita de instintos por un
conjunto específico de necesidades” (p. 339). De acuerdo con Alcover et al. (2004) esta
teoría sobre motivación es una de las teorías “que más impacto ha tenido sobre la
psicología aplicada, incluyendo el área del trabajo” (p. 246).
Maslow (1943 – 1954) citado por Alcover et al. (2004) postula:
La existencia de cinco tipos de necesidades humanas las cuales se encuentran
estrictamente Jerarquizadas: de abajo a arriba se sitúan las necesidades fisiológicas, de
seguridad, sociales, de autoestima – estimación y de autorrealización. Cada una de ellas
funciona como agente motivacional, ya que se caracterizan por producir un desequilibrio
físico o psicológico que empuja a realizar acciones que ayuden a corregir la situación de
déficit creada. La jerarquización mencionada se explica empíricamente, de tal forma que
solo se puede experimentar una necesidad cuando se tienen cubiertas todas y cada una de
las de orden inferior. (p. 246)
Estos cinco tipos de necesidades de acuerdo con Robbins (1998) se definen de la
siguiente manera:
Las necesidades fisiológicas incluyen el hambre, la sed, el refugio, el sexo y otras
necesidades físicas. Las necesidades de seguridad incluyen la seguridad y la protección
del daño físico y emocional. Las necesidades sociales incluyen el afecto, la pertenencia, la
aceptación y la amistad. La necesidad de estima incluye los factores de estima interna
27
como el respeto a uno mismo, la autonomía y el logro, así como también los factores
externos de estima como el estatus, el reconocimiento y la atención. La necesidad de
autorrealización es el impulso de convertirse en lo que es uno capaz de volverse; incluye el
crecimiento, el logro, el potencial individual, el hacer eficaz, la satisfacción plena con uno
mismo. (p. 169)
Alcover et al. (2004) sustenta que:
No admitir la influencia de Maslow en el estudio de la motivación humana,
fundamentalmente la laboral, sería un error. Pero mayor lo seria pensar que esta teoría es
capaz de explicar de forma completa y certera la complejidad de los antecedentes de la
conducta laboral. De hecho, y a pesar de su enorme aceptación, muy poca investigación
realmente apoya sus conclusiones e incluso algunas de sus proposiciones han sido
completamente rechazadas. (p. 246)
En 1952 Clark Hull citado por Alcover et al. (2004) redactó su teoría sobre reducción del
impulso, en la cual enfatiza:
El papel de las situaciones pasadas de estimulo – respuesta para explicar el proceso de
motivación. Según esta teoría, el comportamiento es función de la interacción entre el
número de veces que un comportamiento ha satisfecho correctamente una necesidad – el
hábito – y la fuerza del impulso causado por esa necesidad. El impulso – drive – se define
como la tendencia a la actividad generada por una necesidad experimentada. Dicha
necesidad consiste en un estado de desequilibrio interno por una carencia en el organismo.
(…), la conducta según Hull es función de dos componentes: hábito o aprendizaje e
impulso o motivación. Los impulsos pueden ser primarios los cuales tienen una base
biológica como la nutrición o el cuidado, o secundarios, los cuales son más complejos y
surgen por aprendizaje. Es en caso de falta de cualquiera de ellos que el organismo se ve
motivado a buscar la recuperación del equilibrio perdido. (p. 248)
En 1960 Douglas McGregor citado por Peiró & Prieto (1996) propuso la teoría X/Y, cuyos
planteamientos “parten de la contraposición entre la teoría tradicional de la organización
de tipo mecanicista (teoría X) y una nueva perspectiva de carácter humanista que resalta
la concepción más positiva del ser humano (teoría Y)” (p. 227). De acuerdo con Peiró y
Prieto (1996):
McGregor integra junto a estas perspectivas la jerarquía de necesidades establecida por
Maslow sintetizándola en tres niveles: necesidades fisiológicas y de seguridad,
necesidades sociales y necesidades de autorrealización. Así, una vez que la empresa
cubre las necesidades básicas ha de cambiar de sistema y de organización con el fin de
establecer un nuevo clima que permita la satisfacción de las necesidades superiores de
autorrealización. De esta forma señala McGregor (1976), la organización ha de posibilitar a
sus miembros la consecución de sus propias metas al tiempo que dirigen sus esfuerzos
hacia los objetivos de la organización. Se trata así de un proceso de creación de
oportunidades, liberación del potencial humano, eliminación de obstáculos, y fomento del
28
crecimiento personal; todo ello de acuerdo con una perspectiva humanista de la persona,
reflejada en su teoría Y. (pp. 227 – 228)
En 1961 David McClelland citado por Ivancevich, Konopaske & Matteson (2006) propuso
una teoría de necesidades sociales o “una teoría sobre la motivación que se asocia
estrechamente con conceptos de aprendizaje” (p. 147). De acuerdo con Ivancevich et al.
(2006) McClelland considera que “muchas necesidades se adquieren de la cultura. Tres
de estas necesidades aprendidas son la necesidad de logro, la necesidad de afiliación y la
necesidad de poder” (p. 147).
De acuerdo con Alcover et al. (2004), las características básicas de estas tres
necesidades que desarrolla McClelland, son las siguientes:
I. Motivación de logro: se define como la tendencia a buscar el éxito en tareas que implican
la evaluación del rendimiento. (…).
II. Motivación del poder: McClelland distingue dos variedades de poder. En primer lugar, el
poder personal se caracteriza por el deseo de dominar y controlar el comportamiento de los
demás. (…). Por otra parte, el poder socializado se activa por la posibilidad de ganar una
votación. (…).
III. Motivación de afiliación: se trata del interés por establecer, mantener o restaurar una
relación afectiva positiva con una o varias personas. (p. 247)
En 1964 Víctor Vroom citado por Ivancevich et al. (2006) formuló la teoría de
expectativas y valencias “una de las explicaciones más populares sobre la motivación”
(p.149). De acuerdo con Ivancevich et al. (2006) Vroom define la motivación como “un
proceso que rige las elecciones entre formas alternas de actividad voluntaria. Según este
planteamiento, se considera que la mayor parte de los comportamientos está bajo control
voluntario de la persona, y, en consecuencia, está motivada” (p. 149).
Esta teoría involucra varios términos, según Ivancevich et al. (2006) “los cuatro términos
más importantes son: resultados de primero y segundo nivel, instrumentalidad, valencia y
expectativa” (p. 149). De acuerdo a Ivancevich et al. (2006) Vroom plantea estos cuatro
términos de la siguiente manera:
Los resultados de primer nivel que se derivan del comportamiento son los asociados con la
realización del trabajo mismo: productividad, ausentismo, rotación y calidad de la
productividad. Los resultados de segundo nivel son los sucesos (recompensas o castigos)
que es probable que produzcan los resultados de primer nivel: aumentos de sueldo por
méritos, aceptación o rechazo del grupo, ascenso y terminación. La instrumentalidad es la
percepción que un individuo tiene de que los resultados de primer nivel (desempeño) se
asocian con los de segundo nivel (recompensa). Tiene que ver con lo arraigada que esté
en la persona la idea de que la consecución de un determinado resultado generará la
consecución de uno o más resultados de segundo nivel (…). La instrumentalidad puede
ser negativa o positiva, dependiendo de la percepción que tenga el empleado de la
29
asociación de los resultados de primer y segundo niveles. La valencia alude a las
preferencias de resultados según la percepción del individuo. Un resultado tiene una
valencia positiva cuando el individuo lo prefiere, y una valencia negativa cuando el
individuo no lo prefiere o lo evita. Un resultado tiene una valencia de cero cuando al
individuo le es indiferente lograrlo o no. (…). La expectativa es la idea del individuo
respecto de la posibilidad o probabilidad subjetiva de que a un determinado
comportamiento lo siga un resultado particular, y se concibe más fácilmente como un
enunciado de probabilidad única. Es decir, se refiere a la probabilidad que uno percibe de
que algo ocurre debido al comportamiento. (pp. 149 – 150)
En 1965 John Stacey Adams citado por Peiró & Prieto (1996) construyó la teoría de la
equidad, en la cual plantea que:
Las personas buscan la justicia y la equidad en sus relaciones sociales. Con este objetivo,
evalúan continuamente a quienes les rodean, formándose impresiones acerca de lo que los
demás hacen y de lo que, supuestamente, les sucede en consecuencia. Los criterios de
valorización utilizados son los resultados y las aportaciones de ambas partes. En
consecuencia, los trabajadores establecen cocientes para sí mismos y para sus
compañeros, o personas que ocupan puestos similares en otras organizaciones, o incluso
con otros empleados que ocupan distintos niveles jerárquicos. (Alcover, 2004, p. 256)
Adams (1965) citado por Robbins (1998) refiere que “los empleados podrían compararse
con amigos, vecinos, compañeros de trabajo, colegas en otras organizaciones o con
empleos pasados que ellos mismos han tenido” (p. 183). Y por este motivo es que el autor
considera que “el referente que escoja un empleado estará influenciado tanto por la
información que este tenga acerca de los referentes como también por lo atractivo de la
referencia”. De acuerdo con la teoría de la equidad, Robbins (1998) plantea que existen
cuatro referentes de comparación que un empleado puede usar, los cuales son:
1. Interno propio. Las experiencias de un empleado en una posición diferente dentro de su
organización actual 2. Externo propio. Las experiencias de un empleado en una situación o
posición fuera de su organización actual 3. Interno de otro. Otro individuo o grupo de
individuos dentro de la organización del empleado 4. Externo de otro. Otro individuo o
grupo de individuos fuera de la organización del empleado. (p. 183)
En 1967 Frederick Herzberg citado por Ivancevich et al. (2006) plantea la teoría de los
dos factores, en la cual dice que:
Los dos factores se denominan: insatisfactores – satisfactores o higiénicos –
motivacionales, (…). La investigación original que condujo a la teoría dio lugar a dos
conclusiones específicas. En primer lugar, hay un conjunto de condiciones extrínsecas, el
contexto laboral, que genera insatisfacción entre los empleados cuando no están presentes
las condiciones. Si estas condiciones están presentes, esto no por fuerza motiva a los
empleados. Estas condiciones son los factores de insatisfacción o factores de higiene,
pues se necesitan para mantener al menos un nivel de “no insatisfacción”. Son: salario,
30
seguridad en el trabajo, condiciones laborales, (…). En segundo lugar, un conjunto de
condiciones intrínsecas – el contenido del trabajo –, cuando está presente en el trabajo,
crea niveles de motivación sólidos que pueden generar un buen desempeño laboral. Si
estas condiciones no están presentes, los trabajos no resultan muy satisfactorios. A este
conjunto de condiciones se denominan factores de satisfacción o factores motivacionales,
e incluyen: logro, reconocimiento, responsabilidad, progreso, el trabajo mismo, posibilidad
de crecimiento. Estos motivadores se relacionan directamente con la naturaleza del trabajo
o la tarea. Cuando están presentes, contribuyen a la satisfacción. (p.144)
En 1968 Edwin Locke citado por Ivancevich et al. (2006) planteó la teoría del
establecimiento de metas, en la cual define la meta como “el resultado que una persona,
equipo o grupo trata de lograr mediante su comportamiento y acciones” (p. 154). Así
mismo, Locke citado por Ivancevich et al. (2006) refiere que:
El establecimiento de metas es un proceso cognoscitivo (…), las metas e intenciones
conscientes de un individuo son los determinantes primarios del comportamiento. Se
señala que “una característica común del comportamiento emocional es que suele seguir
hasta que alcanza su conclusión”. (…). Además, la teoría del establecimiento de metas
subraya específicamente la importancia de las metas conscientes para explicar el
comportamiento motivado. (…). Fijarse estas metas es un proceso que incluye los atributos
o los procesos mentales (cognoscitivos) del establecimiento de metas. Los atributos de la
meta en los que hace hincapié Locke son su especificidad, su dificultad y su intensidad. La
especificidad de la meta es el grado de precisión cuantitativa (claridad) de la meta. La
dificultad de la meta es el grado de competencia o nivel de desempeño que se busca. La
intensidad de la meta se refiere al proceso para establecer la meta o determinar cómo
alcanzarla. (…), aunque en numerosos estudios se considera afín con el compromiso de la
meta. El compromiso con la meta es la cantidad de esfuerzo que se aplica a la
consecución de la meta. (pp. 154 – 155)
Locke citado por Ivancevich et al. (2006) también destaca en esta teoría la importancia de
la retroalimentación, pues refiere al respecto:
La retroalimentación ofrece datos, información y hechos sobre el avance en la consecución
de la meta. La persona se vale de la retroalimentación para determinar dónde ajustar el
esfuerzo. Sin retroalimentación, la persona opera sin orientación o información para
corregir a fin de que las metas se logren a tiempo y en los niveles presupuestados (p. 155).
En 1985 Kuhl citado por Peiró & Prieto (1996) propuso la teoría del control de la acción,
en la cual señala:
Que las personas que poseen una elevada orientación hacia la acción dirigen su atención
hacia la resolución de las tareas, más que hacia estados emocionales internos asociados
con el desempeño de la tarea. Por el contrario, las personas que poseen una baja
orientación hacia la acción y que están más orientadas hacia los estados emocionales,
31
focalizan su atención tanto en dichos estados emocionales como en condiciones externas
no relacionadas con la resolución de la tarea. (p. 243)
Carver & Scheier, y Kuhl & sus colegas citados por Peiró & Prieto (1996) señalan que; “las
diferencias individuales en el control de la acción influyen en la activación y eficiencia de
la autorregulación durante el desempeño de la tarea” (p. 243).
De acuerdo con Landy & Conte (2005) la auto–regulación significa “que los individuos
toman información sobre la conducta y hacen ajustes con base en esa información” (p.
360).
En 1986 Albert Bandura citado por Alcover et al. (2004) empezó a formular la teoría
social cognitiva, en la cual el autor refiere que:
Si una persona quiere conseguir cumplir un objetivo complicado, es necesario que actúen
cuatro componentes interrelacionados: establecimiento de objetivos, la auto–observación,
la auto- evaluación y las auto-reacciones. (…). Una vez que se han fijado metas, se
producen los procesos de auto–observación, los cuales consisten en prestar atención a
aspectos específicos de la propia conducta que se consideran básicos respecto a una
tarea determinada. Finalizando este periodo comienza la auto–evaluación, donde el
trabajador compara su rendimiento con sus referentes internos o los de personas
importantes, como sus supervisores: ¿lo estoy haciendo bien? Este periodo provoca auto–
reacciones en forma de respuestas emocionales y conductuales, que si son positivas
aumentan la auto-eficacia, y si son negativas, la disminuyen; y lo mismo ocurrirá para la
satisfacción. En este último caso, el sujeto decidirá aumentar su esfuerzo para reducir la
discrepancia producida, cambiar sus estrategias, reducir sus metas o abandonar la
actividad. Estos procedimientos para reducir la discrepancia no son automáticos, ya que
las personas pueden responder de distintas maneras en función de sus disposiciones,
afectos, cogniciones y factores contextuales. (p. 259)
Para Bandura tiene un papel muy importante en esta teoría la auto–eficacia, concepto que
Bandura (1997) citado por Landy & Conte (2005), define como “la confianza en la
capacidad de uno mismo para desempeñar una tarea o cumplir una meta específica” (p.
360). De acuerdo con el autor:
Los individuos clasifican las metas de la más inmediata a la más distante. Las metas
inmediatas (o próximas) proporcionan oportunidades de satisfacción e incrementan los
sentimientos de auto–eficacia, manteniendo el interés en la tarea. Ya que las metas
próximas están correlacionadas con las metas distantes, éstas facilitan el progreso hacia
aquellas metas menos inmediatas. (Landy & Conte, 2005, p. 361)
Hasta este punto se han expuesto los conceptos de motivación humana y motivación
laboral, así como las teorías motivacionales que cuentan con mayor reconocimiento sobre
la aplicabilidad que tienen en la práctica laboral. En dichas teorías se evidencia que las
32
primeras construcciones sobre la motivación en el trabajo, hacían énfasis en las
necesidades, especialmente en aquellas de orden superior como la autorrealización, el
poder, el logro, la afiliación, entre otras; mientras que las teorías más recientes hacen
énfasis en las expectativas de los trabajadores y en sus metas u objetivos, lo cual sugiere
la construcción de una propuesta de bienestar que involucre directamente la motivación
de cada empleado, a partir de una indagación pertinente de la motivación individual a
nivel laboral, permitiendo una concepción más concreta de sus propias necesidades en
dicho entorno.
A continuación se presenta un resumen de las teorías motivacionales (ver cuadro No. 3)
que, a juicio de las investigadoras del presente trabajo, tienen mayor aplicabilidad en el
contexto laboral por la explicación que hacen de la conducta humana en el trabajo, y por
los factores que identifican como motivadores de las personas dentro de las diferentes
organizaciones.
Cuadro No. 3 Resumen de las teorías motivacionales con mayor aplicabilidad en el contexto
laboral.
Teorías Motivacionales Resumen del Consolidado Teórico
Teoría de las
necesidades sociales
de McClelland
Necesidad - Logro
Tendencia a
sobresalir, a
buscar el éxito.
Cuando esta
necesidad es
alta, la persona
muestra interés
en hacer mejor
las cosas y
busca retos.
Necesidad - Poder
Deseo de influir
en la conducta
de otros.
Cuando esta
necesidad es
alta, la persona
busca prestigio
y cargos con
alta autoridad.
Nec. - Afiliación
Interés de
mantener
relaciones
interpersonales
amistosas.
Cuando esta
necesidad es
alta, la persona
busca la
aceptación y la
comprensión
de los demás.
Teoría de la equidad
de Adams
Esta teoría se apoya en el sentido de justicia del ser humano
y señala que en la relación de intercambio individuo –
organización, los resultados y aportes de la persona
dependerán de la percepción de equidad o inequidad que ésta
se cree a través de la comparación social.
Factores Higiénicos
Hacen parte del entorno
en que trabaja la persona.
Comprende los beneficios
sociales, el salario, la
supervisión, las políticas
Factores Motivacionales
Se relacionan con la
naturaleza de la tarea.
Comprende el
reconocimiento, la
responsabilidad, la
33
Teoría de los dos
factores de Herzberg
empresariales, las
relaciones
interpersonales, etc.
Si estas condiciones no
están presentes generan
insatisfacción, pero si
están presentes, no
necesariamente motivan a
los empleados.
oportunidad de desarrollo,
el prestigio, la
autorrealización, etc.
Si estas condiciones
están presentes crean
niveles de motivación,
pero si no están
presentes el trabajo no
resulta muy satisfactorio.
Fuente: Construcción propia
Diversos autores retoman las teorías desarrolladas sobre la motivación en general y la
motivación laboral en particular, y realizan varias clasificaciones que ayudan a
comprender la motivación de las personas en el trabajo a través de la relación existente
entre las teorías, y destacando en algunas ocasiones su poca o mucha aplicabilidad.
Algunas de las clasificaciones que han propuesto diversos autores respecto al proceso
motivacional de las personas en las organizaciones, comprenden: 1) Teorías centradas en
el contenido y teorías centradas en el proceso. 2) Teorías centradas en la persona,
teorías centradas en el contexto y teorías sobre la relación entre la persona y el contexto.
3) La persona como máquina y la persona como Dios. Y 4) Dimensión de las condiciones
motivacionales internas, externas y de relación entre lo interno y lo externo.
A continuación se expondrán brevemente dichas clasificaciones:
1) Teorías centradas en el contenido y teorías centradas en el proceso.
De acuerdo con Peiró & Prieto (1996), “Una clasificación tradicional distingue entre teorías
centradas en el contenido y teorías centradas en el proceso de la motivación. Esta
clasificación fue establecida por Campbell, Dunnette, Lawler y Weick (1970)” (p. 224).
Ivancevich et al. (2006) se unen a esta clasificación de teorías de contenido y de proceso
de la motivación, aunque con una variación respecto al grupo de teorías que hacen parte
de la categoría del contenido de la motivación, diferencia que se observará más adelante.
Teorías centradas en el contenido:
Ivancevich et al. (2006) sostienen que: “Las teorías de motivación de contenido, se
enfocan en los factores internos de la persona que desencadenan, dirigen, sostienen y
detienen el comportamiento. Pretenden determinar las necesidades específicas que
motivan a las personas” (p. 141).
34
Estas teorías “tratan de identificar los constructos substantivos que motivan la actividad,
como por ejemplo las necesidades. Fundamentalmente proceden de la psicología clínica y
diferencial recibiendo las influencias de Freud, McDougall, Murray, McClelland o Maslow”
(Peiró & Prieto, 1996, p. 224).
Campbell et al. (1970) citado por Peiró & Prieto (1996) agrupan cinco fundamentaciones
teóricas en esta categoría, las cuales son: la teoría de las necesidades de Murray, la
teoría de las necesidades de McClelland, la teoría de la jerarquía de necesidades de
Maslow, la teoría X y la teoría Y de McGregor, y el modelo jerárquico de Alderfer.
Por otro lado, Ivancevich et al. (2006) presentan cuatro modelos en el grupo de teorías de
contenido, que son los siguientes: la jerarquía de necesidades de Maslow, la teoría ERC
de Alderfer, la teoría de dos factores de Herzberg y la teoría de las necesidades
manifiestas de McClelland.
Se observa que Campbell et al. (1970) citado por Peiró & Prieto (1996) & Ivancevich et al.
(2006) difieren en la consideración del grupo de teorías que conforman esta primera
categoría, sin embargo, logran estar de acuerdo en que un aspecto muy propio del ser
humano, como son las necesidades, es el responsable de motivar el comportamiento de
las personas.
Cabe destacar que ambos grupos de autores no evidencian por qué omitir o considerar
determinadas teorías en esta categoría del contenido de la motivación.
Con base en ambos grupos de autores, las teorías quedan concentradas de la siguiente
manera: teoría de las necesidades de Murray, teoría de las necesidades de McClelland,
teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow, teoría X y teoría Y de McGregor, teoría
ERC de Alderfer, y teoría de dos factores de Herzberg.
Es de subrayar que las teorías del contenido de la motivación, hacen énfasis en que el
comportamiento de las personas se ve motivado por factores internos o intrínsecos, por lo
que atribuyen a las necesidades la razón de ser del comportamiento motivado.
Las teorías de Murray, Maslow y Alderfer, señalan que las necesidades condicionan la
motivación humana en general, aunque sus teorías pueden ser aplicadas en contextos
laborales. Mientras que las teorías de McGregor, McClelland y Herzberg son
desarrolladas sobre condiciones propias del contexto organizacional, enfatizando que las
necesidades como logro, poder, estima, etc., son las que motivan la conducta laboral
específicamente.
Las teorías del contenido de la motivación hablan del fundamento, del origen del
comportamiento motivado, más no de su proceder.
35
Las necesidades por sí mismas, son insuficientes para explicar las acciones humanas. Nos
informan sobre el porqué una persona realiza una acción, pero no sobre la acción particular
elegida. Las teorías del proceso motivacional surgen precisamente como respuesta a esta
problemática. (Peiró & Prieto, 1996, p. 229)
Teorías centradas en el proceso:
Ivancevich et al. (2006) Respecto a esta segunda categoría basada en el proceso
sostienen que: “Las teorías de proceso de la motivación buscan responder a las
preguntas de cómo se activa, dirige, mantiene y detiene el comportamiento individual” (p.
149).
Las teorías centradas en el proceso, elaboran los constructos que intervienen en el
proceso que hace posible la dirección y persistencia de la conducta laboral, insistiendo en
las dimensiones cognitivas y connativas de los aspectos motivacionales, al hacer
referencia a las expectativas, los valores, las intenciones o las atribuciones que realizan las
personas sobre sí mismas o sobre los otros. Procede de la psicología experimental de
laboratorio, surgiendo con las aportaciones de Thorndike, Hull, Spencer, y Hebb, entre
otros. (Peiró & Prieto, 1996, pp. 224 – 225)
Campbell et al. (1970) citado por Peiró & Prieto (1996) e Ivancevich et al. (2006), agrupan
en esta categoría tres teorías de la motivación como son: la teoría de las expectativas, la
teoría de la equidad y la teoría del establecimiento de metas.
A diferencia de la categoría anterior, los autores están de acuerdo en el grupo de teorías
que conforman esta segunda categoría del proceso de motivación.
Locke, Adams y Vroom desarrollan teorías acerca de la motivación laboral concretamente,
y sus teorías hacen énfasis en cómo determinan las personas su comportamiento tras
estar motivadas, y atribuyen la fuerza motivacional a las metas, expectativas y
sentimientos de equidad que presentan las personas.
2) Teorías centradas en la persona, teorías centradas en el contexto y teorías sobre la
relación entre la persona y el contexto.
Posteriormente se encuentra otra de las clasificaciones propuestas para explicar la
dinámica motivacional en contextos laborales, la cual es tomada de Alcover et al. (2004).
Esta clasificación también es empleada por Porter, Bigley y Steers (2003) según citan
Alcover et al. (2004).
Teorías centradas en la persona:
36
De acuerdo con Alcover et al. (2004), “el primer grupo de enfoques teóricos tienen en
común que todos ellos ponen el énfasis en el propio individuo motivado, aunque desde
distintos puntos de vista” (p. 246).
Alcover et al. (2004) agrupa tres modelos teóricos en esta primera categoría, los cuales
son: la teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow, la teoría de los motivos
sociales de McClelland y la teoría de la motivación intrínseca.
Las teorías centradas en la persona se relacionan con las teorías centradas en el
contenido (tomada de Peiró & Prieto, 1996; Ivancevich et al., 2006), ya que ambas
clasificaciones sostienen que la motivación se basa en las necesidades de cada persona,
que proviene del interior. Aunque las teorías centradas en la persona defienden más la
influencia de las necesidades psicológicas en la persona motivada, que la influencia de
las necesidades fisiológicas.
Cabe señalar que la teoría de la motivación intrínseca desarrolla aspectos propios de la
motivación laboral, al igual que la teoría de McClelland; mientras que la teoría de Maslow
trata sobre la motivación en general, como ya se mencionó.
Teorías centradas en el contexto:
De acuerdo con Alcover et al. (2004) “las dos siguientes teorías de la motivación se han
caracterizado por acercarse a la conducta motivada desde el punto de vista de la
influencia del contexto sobre la persona. Se trata de aproximaciones meramente
conductuales” (p. 248).
Alcover et al. (2004) presenta dos fundamentaciones teóricas en esta categoría: la teoría
de la reducción del impulso de Hull y la teoría del refuerzo de Skinner.
Las teorías centradas en el contexto sostienen que la motivación proviene del exterior, ya
que el contexto determina el comportamiento motivado de las personas debido a la
variedad de estímulos que le presenta. Ambas teorías desarrollan una idea de la
motivación humana general, la cual puede plantearse en un entorno organizacional.
Teorías sobre la relación entre la persona y el contexto:
Alcover et al. (2004) respecto a esta categoría resaltan que:
Dentro de este último grupo de teorías pueden situarse aquellas con un mayor carácter
psicosocial. Hace hincapié en la propia naturaleza de la relación establecida entre el
individuo motivado y el ambiente en el que este se encuentra. De esta forma, factores
cognitivos y psicosociales se encuentran presentes por igual en las distintas formulaciones
teóricas. (p. 249)
37
Alcover et al. (2004) agrupa tres teorías de la motivación en esta categoría, como son: la
teoría de la expectativa – valencia de Vroom, la teoría de la equidad de Adams y la teoría
social – cognitiva de Bandura.
Las teorías sobre la relación entre la persona y el contexto, se relacionan con las teorías
centradas en el proceso (tomada de Peiró & Prieto, 1996; Ivancevich et al., 2006) en el
énfasis que ponen a factores cognitivos de las personas como objetivos, expectativas, y
justicia. Estos modelos teóricos son los más recientes y se han desarrollado pensando en
la motivación laboral particularmente.
Cabe resaltar sobre esta clasificación que presentan Alcover et al. (2004), que los autores
reconocen que del grupo de teorías expuestas en las tres categorías anteriores, las
teorías sobre motivación laboral que más aplicabilidad tienen en la práctica laboral actual,
son las de la tercera categoría. Alcover et al. (2004) destacan que: “Al ser la característica
fundamental de estas teorías su carácter relacional entre individuo y ambiente, han sido
utilizadas con mucha frecuencia para explicar la motivación laboral” (p. 249).
3) La persona como máquina y la persona como Dios.
Posteriormente se encuentra otra de las clasificaciones propuestas para explicar la
dinámica motivacional en contextos laborales, la cual es tomada de Landy & Conte
(2005).
Weiner (1991, 1992) citado por Landy & Conte (2005) sugirió que “la mejor manera de
entender la amplia variación de las teorías motivacionales, así como la evolución del
pensamiento motivacional, era mediante el uso de metáforas. Una metáfora intenta
esclarecer un concepto oscuro o difícil mediante ejemplos” (pp. 339 – 340).
Weiner sugiere que todas las teorías motivacionales pueden describirse por una o dos
metáforas: la persona como máquina y la persona como dios. En su referencia a dios,
Weiner no se refiere a algún significado religioso en particular, sino a la idea de una
entidad más capaz que la mayoría de los humanos. Más allá de estas dos metáforas han
surgido algunas submetáforas a medida que la teoría motivacional ha madurado. (Landy &
Conte, 2005, p. 340)
La persona como máquina:
Weiner (1991, 1992) citado por Landy & Conte (2005) refiere que la metáfora de la
persona como maquina “se basa en la premisa de que la motivación es un proceso
inconsciente en el que el individuo responde a condiciones internas (p.e., necesidades o
impulsos) o a estímulos externos (p.e., recompensas) de forma automática o reflexiva” (p.
346).
38
De acuerdo con Weiner (1991, 1992) citado por Landy & Conte (2005) las máquinas
“tienen partes que interactúan, tienen una función, sus conductas/ acciones son reflexivas
e involuntarias y las desarrollan sin percatarse conscientemente; en vez de esto, sus
acciones y reacciones están controladas por la activación de estímulos” (p. 340).
Weiner (1991, 1992) citado por Landy & Conte (2005) habla de dos teorías mecánicas;
por un lado enuncia una teoría mecánica interna, la cual comprende la teoría de
necesidades de Maslow, la teoría de dos factores de Herzberg y la teoría ERC de
Alderfer; y por otro lado enuncia una teoría mecánica externa, que abarca la teoría del
reforzamiento de Skinner.
Cabe resaltar que esta primera metáfora de la persona como máquina se relaciona con
las categorías centrada en la persona y centrada en el contexto (tomadas de Alcover et
al., 2004), en el sentido de que permiten una explicación de la motivación desde el
acercamiento a los conceptos de necesidad, estímulo, respuesta y recompensa.
La persona como dios:
En esta segunda metáfora Weiner (1991, 1992) citado por Landy & Conte (2005) refiere
que “en contraste con las máquinas, se piensa que las entidades divinas son
intencionales más que automáticas o reflexivas, y que son perfectamente racionales” (p.
340). Esta metáfora comprende dos submetáforas – la persona como científico y la
persona intencional.
Por su parte, la submetáfora de la persona como científico de acuerdo con Weiner (1991,
1992) citado por Landy & Conte (2005), dice que “los trabajadores se ven ahora como
seres racionales, capaces de almacenar y analizar información y de tomar decisiones con
base en esa información” (p. 351).
Esta primera submetáfora comprende la teoría de expectativas y valencias de Vroom, la
teoría de la disonancia cognitiva de Festinger y la teoría de la equidad de Adams.
La submetáfora de la persona como científico parece incómoda según Weiner (1991,
1992) citado por Landy & Conte (2005), “en particular, en el concepto de racionalidad
perfecta” (p. 355). Aunque el autor aclara que las teorías de Adams y Vroom asumen
también un concepto de intencionalidad, y es a partir de allí que plantea la segunda
submetáfora – la persona intencional – para explicar mejor la evolución que presenta la
metáfora de la persona como dios.
39
Respecto a la submetáfora de la persona intencional, Weiner (1991, 1992) citado por
Landy & Conte (2005) afirma que “el individuo está influido por información social en
forma de atribuciones que involucran las intenciones de los demás” (p. 341).
Esta segunda submetáfora comprende la teoría del establecimiento de metas de Locke, la
teoría del control, la teoría social cognitiva de Bandura y la teoría de la acción de
Gollwitzer.
Las teorías que hacen parte de esta submetáfora de la persona intencional se refieren
propiamente a la motivación laboral. Además, se destaca que esta submetáfora reúne las
teorías más recientes que explican la motivación de las personas en el trabajo, al igual
que la submetáfora de la persona como científico.
Esta segunda metáfora de la persona como dios se relaciona con la categoría de teorías
sobre la relación entre la persona y el contexto (tomadas de Alcover et al., 2004), en el
énfasis que hacen sobre la importancia de los objetivos, las expectativas, y la justicia para
comprender el comportamiento motivado en el trabajo.
4) Dimensión de las condiciones motivacionales internas, externas y de relación entre lo
interno y lo externo.
Esta clasificación que se expondrá a continuación es desarrollada por Toro & Cabrera
(1985), y se ha dejado en último lugar porque en función de ella “se ha estructurado y
validado el Cuestionario de Motivación para el Trabajo – CMT –“(p. 57), el cual será
empleado para el desarrollo del presente trabajo y se abarcará finalizando esta
exposición.
Retomando la clasificación de Toro & Cabrera (1985), hay que señalar que dentro de los
enfoques motivacionales los autores distinguen “tres dimensiones de carácter analítico:
dimensión de las condiciones motivacionales internas, externas y de relación entre lo
interno y lo externo” (p. 52).
Condiciones motivacionales internas:
De acuerdo con Toro & Cabrera (1985) “dentro de esta dimensión se pueden distinguir
por lo menos tres categorías de variables: fisiológicas, psicológicas y psico-sociales” (p.
52).
Las variables fisiológicas son principalmente “necesidades de nutrientes o de alimento, de
líquido y de oxígeno en el organismo, de intercambio sexual, de descanso y abrigo. En
conjunto representan verdaderas necesidades, en sentido biológico” (Toro & Cabrera,
1985, p. 52).
40
Estas necesidades son de naturaleza cíclica, se desactivan con la saciedad para volver a
aparecer luego. La naturaleza biológica de estas variables imprime un carácter universal
que hace que, en condiciones normales, no sólo sus manifestaciones sino sus objetos de
satisfacción, sean comunes a todas las personas. (Toro & Cabrera, 1985, p. 52)
Por su parte, las variables psicológicas y psico-sociales “describen valores, motivos o
intereses más que necesidades en sentido biológico estricto” (Toro & Cabrera, 1985, p.
52). Las variables psicológicas de acuerdo con Toro & Cabrera (1985):
Describen condiciones personales internas de carácter afectivo que le permiten al individuo
derivar sentimientos de agrado o desagrado de su experiencia con personas o con ciertos
eventos externos y que activan el comportamiento en el sentido de aproximarse o evitar
tales objetos. (p.53)
Y las variables psico-sociales describen “estados afectivos de agrado o displacer,
derivados particularmente de la interacción del individuo con otras personas u objetos
sociales” (Toro & Cabrera, 1985, p. 53).
Esta dimensión comprende los siguientes modelos teóricos: Teoría de la pulsión de Hull,
teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow y teoría de necesidades sociales de
McClelland; y explica la motivación a partir de fenómenos que tienen lugar en el interior de
la persona, y se relaciona con todas las categorías (descritas en las clasificaciones
anteriores) que dan importancia a las necesidades en la explicación del comportamiento
motivado.
Condiciones motivacionales externas:
De acuerdo con Toro & Cabrera (1985) “esta dimensión comprende una categoría de
variables constituidas por eventos externos y otra por personas o agentes. Las dos
categorías tienen en común el hecho de contener variables externas al organismo propias
del medio organizacional y del puesto de trabajo” (p. 54).
Toro & Cabrera (1985) refieren que las variables que constituyen la categoría de los
eventos externos “describen condiciones organizacionales y del puesto de trabajo que
están en el medio ambiente laboral del individuo” (p. 54). Mientras que la categoría de los
agentes “contiene modos de comportamiento típicos de los jefes, colegas y subalternos
que, al igual que las demás variables extrínsecas, puede activar la aparición de ciertas
acciones a partir de la valoración que la persona hace de esos agentes” (p. 55).
Esta dimensión aborda básicamente la teoría de los factores motivación e higiene de
Herzberg, Y explica el comportamiento motivado desde variables externas que encuentra
la persona en su contexto organizacional.
41
Condiciones de relación entre lo interno y lo externo:
Toro & Cabrera (1985) manifiestan que “en esta dimensión existen algunas evidencias
que muestran cómo las personas con determinadas categorías de necesidades valoran
cierto tipo de condiciones del trabajo” (p. 55).
Los autores retoman algunos estudios (Hackman y Lawler – 1971; Vroom – 1960; Trow –
1957) para evidenciar que:
El comportamiento y el interés de las personas se dirigen hacia ciertas condiciones
externas en la medida en que obtenerlas o experimentarlas sea consistente con los deseos
o valores que poseen, es decir, que las solas condiciones externas no determinan el
comportamiento motivado. (Toro & Cabrera, 1985, p. 56)
Esta última dimensión comprende la teoría de la equidad de Adams, la teoría de la
expectativa de Vroom y la teoría de la Atribución.
De acuerdo con Toro & Cabrera (1985), “los dos enfoques mencionados, el que parte de
las necesidades o valores personales para explicar el comportamiento motivado y el que
parte de los incentivos o condiciones externas para llegar también al comportamiento
motivado son enfoques complementarios” (p. 56). Además los autores subrayan que “la
integración de los resultados obtenidos por las dos perspectivas de investigación podrá
dar una respuesta definitiva y suficiente a muchos de los interrogantes que hoy tenemos
acerca del proceso motivacional” (p. 56).
En este punto finaliza la exposición de las cuatro clasificaciones que retoma el trabajo
respecto al proceso motivacional de las personas en las organizaciones, las cuales son
muy similares a pesar del tiempo transcurrido y las nuevas investigaciones realizadas
entre unas y otras.
A continuación se consolida la relación entre las cuatro clasificaciones (ver cuadro No. 4)
Cuadro No. 4 Relación entre las cuatro clasificaciones del proceso motivacional de las
personas en las organizaciones
Relevancia
en factor
Clasificación
Tomada de
Peiró & Prieto
(1996) e
Ivancevich et
al. (2006)
Clasificación
tomada de
Alcóver et al.
(2004)
Clasificación
tomada de
Landy &
Conte (2005)
Clasificación
tomada de
Toro & Cabrera
(1985)
42
INTERNO EXTERNO INTERNO/ EXTERNO
Teorías
centradas en el
contenido
Teorías
centradas en el
proceso
Teorías
centradas en
la persona
Teorías
centradas en
el contexto
Teorías sobre
la relación
entre la
persona y el
contexto
Metáfora de la
persona como
máquina
Metáfora de la
persona como
Dios
Condiciones
motivacionales
internas
Condiciones
motivacionales
externas
Condiciones de
relación entre lo
interno y lo
externo
Fuente: Construcción propia
Instrumentos de medición de motivación laboral
Para consolidar lo planteado teóricamente hasta el momento, se hace indispensable
establecer un método de medición de motivación laboral, el cual a través de la aplicación
de un instrumento permita recolectar información confiable y veraz que dé soporte al
diseño de la propuesta de bienestar laboral.
De acuerdo con Alcover et al. (2004), cualquier medición en psicología requiere de
instrumentos de recogida de datos conformes a una serie de criterior básicos como son la
validez, fiabilidad y sensibilidad. Estos tres criterios se comprenden claramente en el
cuadro No. 5.
Cuadro No. 5 Criterios básicos de instrumentos de recolección de datos
Validez
Precisión con que una prueba mide realmente las variables o procesos
estudiados.
¿Estamos midiendo realmente lo que creemos que estamos miediendo?
43
Fiabilidad
Precisión con que una prueba predice realmente las variables o procesos
medidos.
¿Estamos empleando una prueba que mide siempre de la misma forma?
Sensibilidad
Discriminación de los sujetos o grupos evaluados en la variable.
¿Distingue esta prueba entre los sujetos altos, medios y bajos en la
variable?
Fuente: Alcover et al. (2004)
Comprendidos los tres criterios anteriores, es pertinente entonces buscar y explicar los
instrumentos que miden motivación laboral y seleccionar aquél que se considere, logra
medir mejor la motivación de los empleados de la SSVP de Medellín.
En el mercado se manejan diferentes instrumentos de medición de motivación laboral,
entre los cuales los más mencionados son: el Test de Orientación Motivacional (TOM), la
Escala de Motivaciones Psicosociales (MPS) y el Cuestionario de Motivación Para el
Trabajo (CMT).
Respecto al Test de Orientación Motivacional (TOM) es necesario señalar que sus
autores son L. Borgogni, L. Petitta & C. Barbaranelli, quienes sostienen que este test es
“un autoinforme que evalúa las motivaciones que orientan el comportamiento laboral”.
Este instrumento mide cuatro tipos de dimensiones: 1. Orientación a los resultados
(objetivos), 2. Orientación a la innovación, 3. Orientación al liderazgo, y 4. Orientación a
las relaciones”. Cabe destacar que las teorías de referencia para la puesta a punto de
este instrumento fueron principalmente la teoría de las necesidades de McClelland y los
estudios sobre el pensamiento creativo de Berlyne.
Por otro lado, J. L. Fernandez Seara es el autor de la Escala de Motivaciones
Psicosociales (MPS), la cual en palabras de su autor, es una “completa prueba de
evaluación de las motivaciones psicosociales orientada al ámbito laboral”. La MPS “se
diseñó para evaluar el sistema motivacional del sujeto, proponiendo un modelo en que las
motivaciones se conceptualizan como un sistema dinámico en el que se incluyen
aspectos estructurados en cinco componentes básicos: Nivel de activación y necesidad;
Valor del incentivo de cada sujeto; Nivel de expectativa; Nivel de ejecución; Nivel de
satisfacción”. A su vez, “estos componentes se ponen de manifiesto en seis áreas
motivacionales: Aceptación e integración social, Reconocimiento social, Autoestima /auto
concepto, Autodesarrollo, Poder, Seguridad”.
Para efectos de este trabajo se empleará el Cuestionario de Motivación Para el Trabajo
(CMT), ya que este instrumento fue diseñado por Fernando Toro Álvarez, un psicólogo
Colombiano destacado en el medio organizacional del país; además, el cuestionario ha
sido estudiado por personas que participan igualmente de la cultura Colombiana e
involucra en su estructura semántica conceptos, sentimientos y experiencias típicas de
44
este medio laboral. También se eligió este instrumento para realizar la medición de la
motivación laboral de los empleados de la SSVP de Medellín, porque de acuerdo con
Toro (1985) los estudios realizados sobre el CMT “revelan una validez satisfactoria” (p.
21), y el cuestionario cuenta con una confiabilidad promedio de .72 “que es considerada
como Alta según criterios propuestos por Guildford (1965) así: confiabilidad alta (.70 -
.90), confiabilidad moderada (.40 - .69) y baja confiabilidad (.20 - .39)” (Toro, 1985, p. 12).
En vista de lo planteado es pertinente exponer ampliamente el Cuestionario de Motivación
para el Trabajo - CMT.
De acuerdo con Toro & Cabrera (1985) el CMT permite “registrar las respuestas, de las
personas, asociadas a las condiciones motivacionales internas, externas y a los medios
preferidos para obtener retribuciones deseadas” (p. 57). Con este instrumento se busca
“explorar cómo se relacionan y articulan unas y otras, qué patrones de interacción forman”
(p.57).
A continuación se describen las tres variables evaluadas en el CMT.
La primera variable que establece Toro (1985) es la de las condiciones motivacionales
internas, sobre la cual refiere que:
Son elementos o características personales del individuo, de carácter afectivo, que le
permiten derivar sentimientos de agrado o desagrado de su experiencia con personas o
con situaciones específicas. Como consecuencia de los sentimientos de agrado
experimentados alguna vez en circunstancias particulares pueden activarse
comportamientos de aproximación a tales personas o situaciones. También como
consecuencia de sentimientos de desagrado experimentados alguna vez pueden activarse
comportamientos de evitación. (Toro & Cabrera, 1985, p. 62)
Dentro de esta categoría Toro (1985) incluye las variables de logro, poder, afiliación,
autorrealización y reconocimiento.
Respecto a la variable de logro, Toro (1985) sostiene que éste:
Se manifiesta a través de comportamientos caracterizados por el deseo de hacer, inventar
o crear algo excepcional, por la intención de obtener un cierto nivel de excelencia, de
aventajar a otros, por la búsqueda de metas o resultados a mediano plazo. (Toro &
Cabrera, 1985, p. 62)
Toro & Cabrera (1985) subrayan un aspecto muy interesante acerca de esta variable, y es
que “los análisis descriptivos y factoriales que se realizaron al cuestionario, inicialmente,
revelaron que la necesidad de logro en las muestras colombianas tenía una mayor
connotación de competencia interpersonal” (p. 62).
45
Acerca de la variable de poder, Toro (1985) citado por Toro & Cabrera (1985) refiere que
“se manifiesta mediante deseos o acciones que buscan ejercer dominio, control o
influencia, no sólo sobre personas o grupos sino también sobre los medios que permiten
adquirir o mantener tal control” (p. 62)
La variable de afiliación según Toro (1985) citado por Toro & Cabrera (1985) “se evidencia
a través de la intención o ejecución de comportamientos orientados a obtener o conservar
relaciones cálidas y satisfactorias con otras personas” (p.63).
La variable de auto-realización de acuerdo con Toro (1985) se evidencia por “deseos o
acciones que buscan la utilización en el trabajo de las habilidades y conocimientos
personales, además de su mejora y desarrollo” (Toro & Cabrera, 1985, p. 63).
Finalmente, dentro de la categoría de condiciones motivacionales internas, Toro (1985)
refiere que la variable de reconocimiento “consiste en la expresión de deseos y realización
de actividades que buscan obtener de los demás atención, aceptación o admiración por lo
que la persona es, hace, sabe o es capaz de hacer” (Toro & Cabrera, 1985, p. 63).
La segunda variable que establece Toro (1985) en el CMT es la de los medios preferidos
para obtener retribuciones deseadas en el trabajo; y sobre ella afirma que:
Se refiere a las acciones instrumentales que una persona prefiere emplear como un medio
para obtener retribuciones deseadas en el trabajo. La escogencia de una acción
instrumental específica está determinada por la interacción de las condiciones
motivacionales internas con las externas. Es decir, un interés particular y un incentivo
específico se combinan para determinar la escogencia de la actividad que permite al
individuo obtener un beneficio como consecuencia. (Toro & Cabrera, 1985, p. 64)
Dentro de esta categoría Toro (1985) incluye cinco categorías de actividades, las cuales
son: dedicación a la tarea, aceptación de la autoridad, aceptación de normas y valores,
requisición y expectación.
Respecto a la dedicación a la tarea, Toro (1985) citado por Toro & Cabrera (1985) refiere
que “pertenecen a este factor los comportamientos laborales caracterizados por la
consagración de tiempo, esfuerzo e iniciativa al trabajo; por el deseo de mostrar en él
responsabilidad y calidad” (p. 64).
La aceptación de la autoridad de acuerdo con Toro (1985) “incluye modos de
comportamiento que manifiestan acato, reconocimiento y aceptación tanto de personas
investidas de autoridad en la organización laboral, como de las decisiones y actuaciones
de tales personas” (Toro & Cabrera, 1985, p. 64).
46
En la aceptación de normas y valores se incluyen “modos de comportamiento que reflejan
la aceptación y puesta en práctica de creencias, valores y normas relevantes para el
funcionamiento y la permanencia de la organización laboral” (Toro & Cabrera, 1985, p.
64).
Toro (1985) subraya que la requisición es un factor que “contempla modos de
comportamiento que buscan alcanzar las retribuciones deseadas influenciando
directamente a quien puede concederlas, mediante solicitud directa, confrontación o
persuasión” (Toro & Cabrera, 1985, p. 64).
Finalmente, dentro de la categoría de medios preferidos para obtener retribuciones
deseadas en el trabajo, Toro (1985) refiere que en la expectación “se incluyen modos de
comportamiento que muestran una actitud positiva de espera o de confianza en las
decisiones y disposiciones de los mandos, de los jefes, en las determinaciones de la
autoridad formal” (Toro & Cabrera, 1985, p. 64).
La tercera y última variable que establece Toro (1985) en el CMT es la de las condiciones
motivacionales externas, la cual define como:
Características o circunstancias asociadas al puesto de trabajo y a la actividad ocupacional
que realiza la persona. Son hechos, condiciones o circunstancias relacionadas con el
desempeño, que tienen el carácter de incentivos, es decir, de resultados valorados y
apreciados que se derivan de su desempeño o que están presentes en el trabajo. (Toro &
Cabrera, 1985, p. 64)
Dentro de esta categoría Toro (1985) incluye cinco factores, los cuales son: supervisión,
grupos de trabajo, contenido del trabajo, salario y promoción.
Toro (1985) citado por Toro & Cabrera (1985), refiere que la supervisión abarca
“comportamientos de consideración, reconocimiento o retroinformación del jefe o
representante de la autoridad formal. Este factor registra valoración que una persona hace
de este tipo de trato proveniente de su jefe” (p. 65).
Así mismo el autor manifiesta que el grupo de trabajo trata sobre la “valoración que hace
la persona de las condiciones de trabajo que le permiten estar en contacto con otros,
participar en acciones colectivas, compartir, aprender de otros” (Toro & Cabrera, 1985, p.
65).
Respecto al contenido del trabajo, Toro (1985) dice que es la “valoración que el individuo
hace de condiciones intrínsecas del trabajo que le pueden proporcionar autonomía,
variedad e información sobre su contribución” (Toro & Cabrera, 1985, p. 65).
47
El salario de acuerdo con Toro (1985), es la “valoración de la retribución económica
asociada al desempeño en un cargo” (Toro & Cabrera, 1985, p. 65).
Finalmente, dentro de la categoría de condiciones motivacionales externas, Toro (1985)
citado por Toro & Cabrera (1985) refiere que el factor de promoción es la “valoración de la
movilidad ascendente que un puesto de trabajo permite a su desempeñante dentro de un
contexto organizacional” (p.65).
4.3 Definición de términos básicos Bienestar: Es un estado dinámico en el cual el individuo puede desarrollar su potencial,
trabajar productiva y creativamente, construir relaciones sólidas y positivas con otros, y
contribuir a su comunidad. El bienestar aumenta cuando un individuo puede cumplir sus
metas personales y sociales y alcanzar un propósito en la sociedad. (Informe final de la
Foresight Commission británica, 2008, p. 10)
Bienestar Laboral: Es también conocido como bienestar social laboral y está orientado a
crear un ambiente positivo de trabajo, en el cual las relaciones laborales pueden
desarrollarse de manera adecuada. El bienestar laboral se visualiza como área integrada
en las empresas para el mejoramiento de la calidad de vida de las y los trabajadores y sus
familias. (Aguilar, Cruz & Jiménez, 2007, pp. 247 - 248)
Calidad de Vida: La calidad de vida no solo comprende los bienes y servicios a que
tienen acceso los individuos y grupos sociales para satisfacer necesidades de carácter
natural y social, sino que también hace referencia al grado de libertad con el cual se ha
elegido el estilo y modo de vida personal, las prácticas sociales y espacios de
participación política, las actividades laborales y cotidianas y la seguridad social a lo largo
del ciclo de vida. (Gil, 2003, p. 64)
Calidad de Vida Laboral: Grado en que la actividad laboral que llevan a cabo las
personas está organizada objetiva y subjetivamente, tanto en sus aspectos operativos
como relacionales, en orden a contribuir a su más completo desarrollo como ser humano.
(Fernández & Giménez, 1988, p. 483)
Motivación: Deriva de la palabra latina moveré que significa “mover”. Es un proceso que
inicia con una deficiencia psicológica o necesidad, la cual activa un comportamiento o
tendencia que se dirige a una meta o incentivo. (Luthans, 2008, p. 158)
Motivación Laboral: Conjunto de fuerzas internas y externas que inician
comportamientos relacionados con el trabajo y determinan su forma, dirección, intensidad
y persistencia. (Alcover et al., 2004, p.249)
48
Necesidad: Son atributos esenciales que se relacionan con la evolución, ya que son
situaciones siempre presentes en el hombre y por estar adheridas a la especie misma se
convierten en universales. No sólo son carencias sino también potencialidades humanas
que promueven el desarrollo individual y colectivo, y que deberán relacionarse con
prácticas sociales, formas de organización, modelos políticos y valores. (Vigoya, 2002, p.
15)
Satisfacción: Es un estado emocional agradable, derivado de los logros que está
obteniendo la persona como consecuencia de sus acciones; es un estado de equilibrio,
resultante de una acción de logro y como tal no mueve al individuo. (Castillo, 1993, p.
194)
4.4 Variables o categorías de análisis
Variable 1: Condiciones Motivacionales Internas.
Definición: características personales del individuo, de carácter afectivo, que le permiten
derivar sentimientos de agrado o desagrado de su experiencia con personas o con
situaciones específicas.
Indicadores:
Logro: Interés y comportamiento orientado a obtener resultados, a hacer algo
excepcional, alcanzar excelencia, aventajar a otros.
Poder: Intenciones o acciones orientadas a adquirir o ejercer dominio, control o
influencia sobre otros.
Afiliación: Intenciones o acciones dirigidas a obtener o conservar relaciones
interpersonales cálidas.
Auto-realización: Intenciones o acciones que buscan utilización y perfeccionamiento
en el trabajo de habilidades y conocimientos personales.
Reconocimiento: Intenciones o acciones dirigidas a obtener de los demás, atención,
aceptación o admiración.
Variable 2: Medios Preferidos para obtener Retribuciones Deseadas en el Trabajo.
Definición: acciones instrumentales que una persona prefiere emplear como un medio
para obtener retribuciones deseadas en el trabajo.
49
Indicadores:
Dedicación a la Tarea: Interés, asignación de tiempo, esfuerzo o iniciativa al trabajo.
Preocupación por la cantidadd y la calidad.
Aceptación de la Autoridad: Acato, reconocimiento, aceptación de personas con
autoridad.
Aceptación de Normas y Valores: Acatamiento y puesta en práctica de creencias,
valores y normas relevantes para el funcionamiento y permanencia de la empresa.
Requisición: Solicitud directa, persuasión, presión para obtener retribuciones o
resultados deseados en el trabajo.
Expectación: Pasividad, expectativa, confianza en que la empresa espontáneamente
atenderá sus intereses y necesidades.
Variable 3: Condiciones Motivacionales Externas.
Definición: características o circunstancias asociadas al puesto de trabajo y a la actividad
ocupacional que realiza la persona.
Indicadores:
Supervisión: Interés por acciones de consideración, reconocimiento o retroinformación
por parte de los representantes de la autoridad organizacional.
Grupo de Trabajo: Interés por contactos laborales con otros y por participación en
actividades colectivas de trabajo.
Contenido del Trabajo: Interés por encontrar variedad, autonomía y retroinformación
en el trabajo.
Salario: Interés por la retribución en dinero o especie derivada del desempeño en el
trabajo.
Promoción: Interés por las posibilidades de movilidad ascendente en la organización.
50
5. METODOLOGÍA
5.1 Tipo de estudio.
El estudio que se realizó en el presente trabajo de grado es de tipo descriptivo, debido a
que este tipo de investigación propone “describir de modo sistemático las características
de una población, situación o área de interés” (Tamayo, 1999, p. 44). De acuerdo con
Tamayo (1999) “este tipo de estudio busca únicamente describir situaciones o
acontecimientos; básicamente no está interesado en comprobar explicaciones ni en
probar determinadas hipótesis, ni en hacer predicciones” (p. 44).
Según Tamayo (1999) este tipo de estudio tiene cuatro etapas, las cuales se desarrollaron
en este trabajo y se resumen en: 1. Definir de forma clara y específica las características
que se desean describir. 2. Expresar cómo se van a realizar las observaciones, cómo se
selecciona la muestra y qué técnicas se van a emplear. 3. Recoger los datos. Y 4.
Realizar devolución de los resultados.
5.2 Población
La SSVP de Medellín es una organización pequeña que actualmente cuenta con el
servicio de 40 empleados en total, los cuales tienen contratación indefinida, a término fijo
o por prestación de servicios. Considerando la evaluación a realizar en la organización y
el tamaño de la misma, se encontró la necesidad y la pertinencia de trabajar con la
población en lugar de utilizar una muestra.
En este sentido, se encontró para el presente trabajo que N = 40
5.3 Procedimientos para la recolección y procesamiento de información.
La recolección y procesamiento de la información presentó la siguiente estructura
funcional:
Aplicación del instrumento de consulta – CMT.
Revisión de las respuestas.
Tabulación de los resultados obtenidos.
Procesamiento de la información de forma sistematizada.
51
Análisis de los resultados.
Desarrollo de la política y la propuesta de bienestar laboral pertinente a los resultados
obtenidos y su respectivo análisis (propuesta de intervención).
Presentación del informe sobre resultados del CMT y la propuesta de intervención a
las directivas de la SSVP de Medellín.
Dicha estructura funcional se evidencia y se explica a detalle en los siguientes protocolos.
5.3.1 Protocolo de aplicación del instrumento - CMT
El interés fundamental de la SSVP de Medellín y de las investigadoras del presente
trabajo, fue diseñar una propuesta de bienestar laboral desde el análisis de los factores
motivacionales de los empleados de la organización, para lo cual se evaluó y analizó el
perfil motivacional de cada uno de los empleados que labora en la organización.
La evaluación del perfil motivacional de los empleados de la SSVP de Medellín se hizo a
través de la aplicación del CMT, y con base en la información obtenida y en el respaldo
teórico se analizó la información y se diseñó la propuesta de bienestar laboral para la
organización.
Antes de presentar la ficha de aplicación del CMT es relevante mostrar una descripción
general del cuestionario (ver cuadro No. 6) para tener una mirada más técnica del
instrumento, por lo cual se consultó el manual del CMT.
Cuadro No. 6 Ficha técnica del CMT
Nombre: Cuestionario de Motivación para el Trabajo CMT.
Autor: Fernando Toro Álvarez.
Administración: Individual y colectiva.
Duración: Entre 20 y 35 minutos.
Aplicación: Adolescentes y adultos con un nivel mínimo de educación de cuatro años de
bachillerato.
Fuente: Toro (1985)
El CMT es un “instrumento psicológico diseñado para identificar y valorar objetivamente
15 factores de motivación” (Toro, 1985, p.1). De acuerdo con Toro (1985), el cuestionario
consta de tres partes:
La primera, conformada por cinco grupos de ítems. Cada grupo contiene a su vez cinco
ítems y cada ítem del grupo está representando un factor de motivación. Esta parte está
diseñada para proveer un perfil de CONDICIONES MOTIVACIONALES INTERNAS a
través de cinco factores, que son: logro, poder, afiliación, auto-realización y
reconocimiento. La segunda parte también contiene cinco grupos con cinco ítems cada
52
grupo. Se diseñó para conformar un perfil de MEDIOS PREFERIDOS PARA OBTENER
RETRIBUCIONES DESEADAS EN EL TRABAJO. Esta parte está representada por los
siguientes cinco factores: dedicación a la tarea, aceptación de la autoridad, aceptación de
normas y valores, requisición y expectación. Al igual que las anteriores, la tercera parte
está conformada por veinticinco ítems distribuidos en cinco grupos. Proporciona un perfil
de incentivos valorados por la persona o CONDICIONES MOTIVACIONALES EXTERNAS
representadas por los factores: supervisión, grupo de trabajo, contenido de trabajo, salario
y promoción. (pp. 1-2)
En total, el cuestionario contiene 75 ítems que en conjunto representan 15 factores
motivacionales. Como se mencionó, estos ítems están presentados en grupos de cinco y
cada uno operacionaliza un factor de motivación. La persona examinada debe ordenar los
ítems de cada grupo de acuerdo con la importancia que le atribuye a cada uno, “visto en
conjunto y en relación con los otro cuatro. En función de su escogencia debe asignarles
un valor entre cinco y uno para indicar la mayor o menor importancia que les atribuye
respectivamente” (Toro, 1985, p. 2). Dicho por Toro (1985), “este mecanismo de
ordenamiento forzoso supone para muchos examinados, en cada grupo de ítems, resolver
un conflicto de interés y valoración” (p. 2). El autor afirma lo siguiente:
Gracias a este mecanismo se hace posible identificar las prioridades personales reales. Sin
la exigencia del ordenamiento forzoso la deseabilidad social, normal, de los ítems
dificultaría notablemente obtener un ordenamiento de los factores. Por consiguiente, este
tipo de ordenamiento conduce a que el valor que una persona asigna a un factor deba
descontárselo a otro factor. Por la misma razón, los valores altos que aparecen en el perfil
motivacional arrojado por la prueba para cada examinado revelan sus más altos valores,
sus intereses, sus preferencias. Sin embargo, los valores más bajos no significan lo que
rechaza o desprecia el examinado, representan aquello a lo que atribuye menos valor, en
el momento en que se examina y en el contexto de los factores que el cuestionario explora.
(pp. 2-3)
Después de dar una mirada general a lo que es el CMT, se prosigue con la exposición de
la ficha de aplicación del instrumento en la SSVP de Medellín.
Así pues, para el logro del objetivo general de este trabajo se empleó el CMT de acuerdo
a la siguiente ficha de aplicación (cuadro No. 7).
Cuadro No. 7 Ficha de aplicación del CMT
Fecha de aplicación: Febrero de 2013
Lugar: Instalaciones centrales de la SSVP de Medellín, y las sedes de San Antonio de
Prado, 20 de Julio y Floresta.
Objetivo: Aplicar el CMT a los empleados de la SSVP de Medellín, a fin de identificar el
estado de las condiciones motivacionales internas y externas y los medios preferidos
para obtener retribuciones en el trabajo.
Profesional a cargo: Psicóloga Ana Catalina Ramírez Mejía.
53
Número de personas encuestadas: 29
Caracterización del proceso de aplicación: La aplicación del instrumento se llevó a
cabo en el mes de febrero del 2013; el horario de la aplicación varió en cada persona y
se realizó dentro de la jornada laboral estipulada para cada empleado; se realizó en la
sede principal (centro) y en las sedes San Antonio de Prado, 20 de julio y floresta; el
señor Fredy A. Giraldo, director de RR.HH. comunicó a los empleados sobre la aplicación
y la Psicóloga Ana Catalina Ramírez Mejía, acompañó en el proceso.
Según la técnica de aplicación, se destinó un tiempo estimado de 35 minutos para que
cada empleado contestara su instrumento, aunque hubo excepciones con unos pocos
empleados que tardaron hasta 55 minutos en responder el cuestionario.
Las investigadoras Sara Correa y Nataly Ortiz llevaron a cabo el proceso de aplicación
con cada uno de los empleados en sus respectivos puestos de trabajo, para lo cual se
comunicó a cada trabajador el objetivo de la actividad, además de hacerles entrega de
una hoja de respuestas, un cuadernillo, un lápiz y un borrador.
Con los elementos necesarios, se pidió a cada empleado que escuchara atentamente los
condicionamientos para llenar el instrumento (se detalló la forma en que debía ser leído
el cuadernillo –en forma ordenada-, se explicaron las unidades de medida o de
calificación –de 1 a 5-, se sugirió no hacer borrones fuertes y expresar adecuadamente
las respuestas.
Luego de dar las explicaciones, se dio inicio a la aplicación del instrumento con cada
empleado en su puesto de trabajo, y posteriormente se procedió con la recolección de la
hoja de respuesta acompañado del agradecimiento con cada empleado por su
colaboración.
En el mes de febrero del 2013, se dio por finalizada la aplicación del cuestionario al total
de empleados de la SSVP de Medellín, y se agradeció nuevamente la colaboración de
cada empleado y el apoyo del Director de RR.HH. el Dr. Fredy A. Giraldo.
Fuente: Construcción propia
5.3.2 Protocolo de evaluación del CMT
Con base en el protocolo de aplicación, las variables que se estudiaron son: a.
Condiciones motivacionales internas, b. los medios preferidos para obtener retribuciones
deseadas en el trabajo y c. condiciones motivacionales externas.
La evaluación de las respuestas que dieron los empleados de la SSVP de Medellín al
CMT se realizó por parte del Laboratorio de Psicología de la Universidad San
Buenaventura (USB) de la ciudad de Medellín, quien bajo una técnica computarizada e
54
indexada en línea y bajo licencia (en ambiente Windows), realizó la revisión de las hojas
de respuesta.
Tras realizar la evaluación de las respuestas, el Laboratorio de Psicología de la USB de
Medellín entregó a las investigadoras del presente trabajo las calificaciones altas, medias
y bajas que cada empleado asignó a cada una de las 15 variables evaluadas por el
instrumento.
Posterior a la entrega de la evaluación por parte del Laboratorio de Psicología de la USB
de Medellín, se procedió con la contextualización de los resultados y con la aplicación del
siguiente protocolo, el cual corresponde al análisis de los resultados.
5.3.3 Protocolo de análisis de la información
Realizar el análisis de los resultados del CMT, permitió elaborar un perfil motivacional de
la SSVP de Medellín, información necesaria para diseñar la propuesta de bienestar
laboral y cumplir con el objetivo de este trabajo de grado.
Así, con base en las variables de análisis y en los resultados de la evaluación del
instrumento por parte del Laboratorio de Psicología de la USB de Medellín, el análisis de
la información hizo énfasis en los siguientes aspectos:
Condiciones motivacionales internas: Logro, poder, afiliación, autorrealización y
reconocimiento.
Medios preferidos para obtener retribuciones deseadas en el trabajo: Dedicación a la
tarea, aceptación de la autoridad, aceptación de normas y valores, requisición y
expectación.
Condiciones motivacionales externas: Supervisión, grupo de trabajo, contenido del
trabajo, salario y promoción.
Los resultados de los aspectos mencionados anteriormente fueron analizados junto con
las variables sociodemográficas del personal que labora en la SSVP de Medellín; se
jerarquizaron las variables de análisis en procura de responder preguntas tales como:
¿Es diferente el perfil motivacional en los hombres y las mujeres que trabajan en la SSVP
de Medellín?
55
¿Qué motiva a los empleados que llevan menos de un año trabajando en la SSVP de
Medellín? ¿Existe diferencia con la motivación de los empleados que llevan entre un año
y cinco años trabajando en la SSVP de Medellín?
¿Cuáles de las variables establecidas por Toro en el CMT se encuentran por debajo de la
media en los empleados de la SSVP de Medellín? Y, ¿Cuáles de estas variables se
encuentran por encima de la media, indicando el perfil motivacional de los empleados de
la SSVP de Medellín?
¿Cuáles son los aspectos más determinantes que deben ser revelados a la SSVP de
Medellín, acerca de los resultados del CMT?
La jerarquización de las variables se hizo con base a los resultados generales obtenidos
en el CMT y con relación a las unidades de análisis que establece Toro; lo que permitió la
realización del perfil motivacional de la organización y, posibilitó dar respuesta a las
preguntas planteadas anteriormente.
La información sobre los resultados se representó en gráficos (histograma) para la
posterior presentación a la Organización.
5.3.4 Protocolo de estructuración de la propuesta de intervención
El perfil motivacional del que se hablaba finalizando el protocolo anterior, sirvió de insumo
para la elaboración de la propuesta de intervención sobre bienestar laboral, objetivo
general del presente proyecto.
Después de jerarquizar las variables, y tras definir el perfil motivacional de la SSVP de
Medellín, se orientó el perfil a los objetivos, política y actividades de la propuesta de
bienestar laboral. Se precisaron las actividades coherentes a las necesidades de la
población, y se estableció la política definiendo los términos del modelo de bienestar
laboral, su objetivo y alcance.
Finalmente se presentó y explicó ante las directivas de la organización, la propuesta de
bienestar laboral junto con los resultados que la sustentan.
56
6. RESULTADOS DEL ESTUDIO
De acuerdo a los resultados del CMT obtenidos por parte del Laboratorio de Psicología de
la USB de Medellín se realizó inicialmente un análisis cuantitativo, el cual permitió
evidenciar los rasgos superiores e inferiores y el comportamiento de las respuestas.
Se analizó entonces un conjunto de datos motivacionales correspondientes a los
empleados de la SSVP de Medellín, los cuáles se caracterizaron de acuerdo a los
siguientes datos sociodemográficos: género, edad, estado civil, estudios, estrato, número
de hijos, tipo de contrato, y años de experiencia dentro de la organización.
Este análisis se llevó a cabo con base en los datos obtenidos mediante la aplicación del
CMT, instrumento que mide 15 variables de motivación para el trabajo, las cuales se
encuentran distribuidas en tres categorías, así:
Condiciones motivacionales internas: Incluye las variables de logro, poder, afiliación,
autorrealización y reconocimiento.
Medios preferidos para obtener retribuciones deseadas en el trabajo: Incluye las
variables dedicación a la tarea, aceptación de la autoridad, aceptación de normas y
valores, requisición y expectación.
Condiciones motivacionales externas: Incluye las variables de supervisión, grupo de
trabajo, contenido del trabajo, salario y promoción.
El esquema de motivación que se empleó, a parte de basarse en las variables
mencionadas, siguió varios de los criterios analíticos propuestos en el manual del CMT: 1.
Sólo se tuvo en cuenta el criterio de preferencia y no los de persistencia y vigor del
comportamiento. 2. Se llevó a cabo el ordenamiento y comparación de las cinco variables
comprendidas dentro de cada categoría. 3. Se confrontaron los valores altos y bajos,
separadamente, de las condiciones motivacionales internas con los altos y bajos de las
condiciones motivacionales externas, para luego tratar de comprender cómo unas
variables y otras se relacionan con los medios preferidos para obtener retribuciones
deseadas en el trabajo.
Una vez puntualizados los elementos anteriores, se prosigue con la descripción de la
caracterización motivacional de los empleados de la SSVP de Medellín.
Este grupo estuvo constituido por la población de la organización que equivale a 40
empleados, cuyos datos sociodemográficos se muestran a continuación en el cuadro No.
8.
57
Cuadro No. 8 Datos Sociodemográficos de la Población
Variable Frecuencia Porcentaje
Género
Masculino
6
21%
Femenino 23 79%
Edad
20 a 35 años 7 22%
36 a 50 años 11 39%
51 en adelante
11 39%
Estado Civil
Soltero
6
21%
Casado 17 59%
Unión Libre 2 7%
Viudo 1 3%
Separado 3 10%
Estudios
Primaria
0
0%
Primaria Incompleta 0 0%
Secundaria 2 7%
Secundaria Incompleta 2 7%
Técnico 10 34%
Tecnólogo 2 7%
Pregrado 9 31%
Posgrado 4 14%
Otro 0 0%
Estrato
1
0
0%
2 11 9%
3 6 14%
4 9 19%
5 1 24%
6 2 29%
Número de Hijos
0
9
31%
1 6 21%
2 6 21%
3 3 10%
Más de 3 5 17%
Indefinido
24
83%
58
Tipo de Contrato Término Fijo 4 14%
Prestación de servicios 1 3%
Otro 0 0%
Años de Experiencia en
la organización
Inferior a 1 año
2
7%
1 a 5 años 9 31%
5 a 10 años 7 24%
10 años en adelante 11 38%
Después de caracterizar la población se procedió con el análisis de la información, pero
antes de revelar los datos provenientes de los resultados del CMT, es pertinente explicar
los rangos de puntajes estándar o los criterios interpretativos que Toro (1985) establece
para calificar cuantitativamente cada una de las 15 variables del instrumento; ya que esta
explicación facilitará la comprensión de los datos que se presentarán más adelante.
En relación a dichos puntajes Toro (1985) sustenta que éstos oscilan entre 0 y 100, y los
discrimina y describe de la siguiente manera:
Puntajes T entre 0 y 20:
Muestran un interés o valoración excepcionalmente baja, en comparación con los otros
cuatro factores del mismo grupo; puede asumirse que existe una muy baja probabilidad
de activación del comportamiento en el área descrita por el factor.
Puntajes T entre 21 y 40:
Por contraste con los otros factores del mismo grupo, esta valoración indica una
valoración o un interés relativamente bajo con una probabilidad limitada de que se activen
comportamientos como los obtenidos en este factor.
Puntajes T entre 41 y 60:
Evidencian el interés, valoración o tendencia a reaccionar promedio, es decir, normal o
común a la mayoría de la población para la cual se elaboró la escala.
Puntajes T entre 61 y 80:
Describe una valoración o interés relativamente altos, con una probabilidad alta de que en
un determinado momento se activen modos de comportamiento incluidos en este factor.
Puntajes T entre 81 y 100:
Indican un interés o una valoración excepcionalmente altos sugiriendo, por lo
consiguiente, una alta probabilidad de ocurrencia de alguno de los comportamientos
descritos por el factor.
59
Es necesario establecer una dinámica explicativa que permita a la SSVP de Medellín y a
los lectores del presente trabajo investigativo, entender cuál es la intención y las
interpretaciones hacia las cuales se orientaron los resultados del instrumento aplicado.
Se han construido una serie de tablas donde se identifican los rangos de puntajes para
cada grupo de variables del CMT, lo que permitió realizar un análisis particular de cada
una de las cinco variables que constituyen cada categoría del instrumento.
Estas tablas detallan el puntaje posible para cada una de las variables en la SSVP de
Medellín, puntaje que corresponde a los rangos de puntajes discriminados por Toro
(1985) y que permiten calificar cuantitativamente el valor otorgado por la población a cada
variable.
También cuentan con la unidad de análisis, es decir, la interpretación o explicación
cualitativa que Toro (1985) otorga a cada puntaje posible; seguido del informe de la
población que ha contestado o asignado un puntaje a alguna de las variables.
Finalmente se encuentra el dato porcentual de la participación sobre la población, es
decir, se muestra el porcentaje de la población que ha contestado o asignado un puntaje a
alguna de las variables.
Luego de evidenciar los resultados de cada una de las variables que pertenece a cada
categoría, se construyeron unos gráficos en los que se compilaron los rangos o
porcentajes más determinantes para cada grupo de variables, a fin de identificar cuál era
la variable que había obtenido mayor o menor representación en la categoría a la cual
pertenece. Es decir, estos gráficos permitieron realizar un análisis general de las tres
categorías, separadamente, confrontando los valores altos y bajos.
La intención de las investigadoras del presente trabajo consistió en analizar los factores
de cada categoría que obtuvieron valores altos, medios y bajos, y confrontarlos con los
valores de las demás categorías para establecer las relaciones entre las tres categorías
del instrumento; es decir, se relacionaron los valores altos en una variable de lo interno,
con valores altos en una variable de lo externo, y la integración de ambas categorías se
comparó con los medios preferidos de los empleados.
Esto permitió la comprensión de la dinámica del proceso motivacional de la SSVP de
Medellín, y favoreció la construcción de una propuesta de bienestar laboral asociada a las
variables motivacionales de los empleados de la organización.
A continuación se observan los resultados obtenidos, los cuales se enseñarán en el
siguiente orden: 1. Condiciones motivacionales internas, 2. Condiciones motivacionales
externas, y 3. Medios preferidos para obtener retribuciones deseadas en el trabajo. Ya
60
que las condiciones motivacionales internas y las externas establecen cierto tipo de
consonancia recíproca para influir sobre la manera como las personas optan por buscar lo
que les interesa de su trabajo, es decir, los medios preferidos para obtener retribuciones
deseadas en el trabajo.
6.1 Resultados de las Condiciones Motivacionales Internas
Como se mencionó previamente, esta primera categoría del CMT está compuesta por
cinco variables que representan las condiciones motivacionales internas, como son: logro,
poder, afiliación, autorrealización y reconocimiento. En conjunto, estas variables describen
condiciones personales del individuo “de carácter afectivo, que le permiten derivar
sentimientos de agrado o desagrado de su experiencia con personas o con situaciones
específicas” (Toro & Cabrera, 1985, p. 62).
Enseguida se muestran las tablas que contienen los resultados de estas cinco variables.
Tabla No. 1 Variable: Logro
Categoría: Condiciones Motivacionales Internas
Variable: Logro
Puntaje T Unidad de Análisis Población Porcentaje
Entre 0 y 20 Excepcionalmente bajo 0 0%
Entre 21 y 40 Relativamente bajo 19 66%
Entre 41 y 60 Promedio 10 34%
Entre 61 y 80 Relativamente alto 0 0%
Entre 81 y 100 Excepcionalmente alto 0 0%
Total 29 100%
Los datos de la tabla No. 1 muestran los puntajes que la población de la SSVP de
Medellín asignó a la variable logro, la cual se “manifiesta a través de comportamientos
caracterizados por el deseo de hacer, inventar o crear algo excepcional, por la intención
de obtener un cierto nivel de excelencia, de aventajar a otros, por la búsqueda de metas o
resultados a mediano plazo” (Toro & Cabrera, 1985, p. 62).
Tabla No. 2 Variable: Poder
Categoría: Condiciones Motivacionales Internas
Variable: Poder
Puntaje T Unidad de Análisis Población Porcentaje
Entre 0 y 20 Excepcionalmente bajo 0 0%
Entre 21 y 40 Relativamente bajo 2 7%
61
Entre 41 y 60 Promedio 20 69%
Entre 61 y 80 Relativamente alto 7 24%
Entre 81 y 100 Excepcionalmente alto 0 0%
Total 29 100%
La segunda variable de las condiciones motivacionales internas es el poder, representada
en la tabla No. 2, la cual es descrita por Toro & Cabrera (1985) como manifestaciones
“mediante deseos o acciones que buscan ejercer dominio, control o influencia, no sólo
sobre personas o grupos sino también sobre los medios que permiten adquirir o mantener
tal control” (p. 62).
Tabla No. 3 Variable: Afiliación
Categoría: Condiciones Motivacionales Internas
Variable: Afiliación
Puntaje T Unidad de Análisis Población Porcentaje
Entre 0 y 20 Excepcionalmente bajo 0 0%
Entre 21 y 40 Relativamente bajo 2 7%
Entre 41 y 60 Promedio 24 83%
Entre 61 y 80 Relativamente alto 3 10%
Entre 81 y 100 Excepcionalmente alto 0 0%
Total 29 100%
En la tabla No. 3 se presentan los resultados de la variable afiliación, definida como “la
intención o la ejecución de comportamientos orientados a obtener o conservar relaciones
cálidas y satisfactorias con otras personas” (Toro & Cabrera, 1985, p. 63).
Tabla No. 4 Variable: Auto-realización
Categoría: Condiciones Motivacionales Internas
Variable: Auto-realización
Puntaje T Unidad de Análisis Población Porcentaje
Entre 0 y 20 Excepcionalmente bajo 0 0%
Entre 21 y 40 Relativamente bajo 2 7%
Entre 41 y 60 Promedio 11 38%
Entre 61 y 80 Relativamente alto 16 55%
Entre 81 y 100 Excepcionalmente alto 0 0%
Total 29 100%
La cuarta variable analizada fue la de auot-realización, “evidenciada por deseos o
acciones que buscan la utilización en el trabajo de las habilidades y conocimientos
62
personales, además de su mejora y desarrollo” (Toro & Cabrera, 1985, p. 63). Los
resultados de esta variable se observan en la tabla No. 4.
Tabla No. 5 Variable: Reconocimiento
Categoría: Condiciones Motivacionales Internas
Variable: Reconocimiento
Puntaje T Unidad de Análisis Población Porcentaje
Entre 0 y 20 Excepcionalmente bajo 0 0%
Entre 21 y 40 Relativamente bajo 0 0%
Entre 41 y 60 Promedio 21 72%
Entre 61 y 80 Relativamente alto 8 28%
Entre 81 y 100 Excepcionalmente alto 0 0%
Total 29 100%
La quinta y última variable de esta categoría expuesta en la tabla No. 5 es el
reconocimiento, definida por Toro & Cabrera (1985) como la “expresión de deseos y
realización de actividades que buscan obtener de los demás atención, aceptación o
admiración por lo que la persona es, hace, sabe o es capaz de hacer” (p. 63).
Luego de apreciar estos resultados se muestra un gráfico en el que se compilaron los
rangos o porcentajes más determinantes para cada una de las variables anteriores, con el
propósito de identificar la variable que obtuvo mayor o menor representación dentro de la
categoría de condiciones motivacionales internas.
Gráfico No. 1
63
El gráfico No. 1, presenta las calificaciones más representativas otorgadas por la
población de la SSVP de Medellín a las variables de logro, poder, afiliación, auto-
realización y reconocimiento, permitiendo el análisis de las condiciones motivacionales
internas, por lo que enseguida se aprecia la explicación de los resultados expuestos en
este gráfico.
En la categoría de las condiciones motivacionales internas, que representan estados
personales de interés y valoración, y de acuerdo a los rangos superiores que revela el
gráfico No. 1 para cada variable, así: logro = 39, poder = 54, afiliación = 51, auto-
realización = 60 y reconocimiento = 56; puede apreciarse en los empleados de la SSVP
de Medellín la siguiente jerarquía de intereses: 1. Auto-realización, 2. Reconocimiento, 3.
Poder, 4. Afiliación, 5. Logro.
En términos prácticos estos datos revelan en primera instancia que el empleado de esta
organización en particular le atribuye mayor valor y significación a la autorrealización, es
decir, al hecho de poder poner en práctica y perfeccionar sus conocimientos y
habilidades; estos empleados se sienten estimulados en su trabajo por las oportunidades
de mejora y desarrollo personal.
La autorrealización es el proceso o acto de convertirse en uno mismo, de desarrollar
todo el potencial propio alcanzar una conciencia de la identidad y realizarse. (Lefrançois,
2001, p. 617)
El segundo lugar de importancia lo ocupa el reconocimiento, es decir, el interés por ser
tenido en cuenta, valorado y respetado por los demás miembros de la organización. A los
empleados de la SSVP de Medellín los incentiva llamar la atención de sus compañeros y
jefes, así como ser aceptados o admirados por lo que representan como persona y como
trabajador, les interesa que reconozcan su desempeño y capacidades.
De acuerdo con la teoría Y de McGregor, el ser humano realiza el trabajo en una forma
muy natural, y por ello la interpretación que hace el autor del hombre en el medio laboral
es la siguiente: “el ser humano es creativo, responsable y ejerce su propia dirección
cuando se compromete con los objetivos de su tarea, para conseguir otros logros
asociados con el trabajo como son la auto-estima y el reconocimiento” (Castillo, 1993, p.
198).
En tercer lugar los resultados sugieren que para este grupo de personas es importante el
poder, es decir, ejercer influencia, mando y control sobre otros empleados y grupos de
trabajo, los motiva tener posibilidades de ocupar puestos de mando y liderazgo.
McClelland refiere que “las personas con una alta necesidad de poder buscan posiciones
en donde puedan afectar el comportamiento de los demás para que se comporten según
64
sus intereses” (Castillo, 1993, p. 202), por ello buscan el prestigio que ofrecen los cargos
con alta autoridad.
La población evaluada mostró que dentro de esta categoría la variable afiliación les
interesa en cuarto lugar; se interesan por mantener relaciones positivas, cálidas y
satisfactorias en el trabajo. McClelland sostiene que las personas que se interesan en la
afiliación buscan la aceptación y el aprecio de la gente, por lo que “prefieren las
situaciones de cooperación armónica a las de competencia” (Castillo, 1993, p. 202).
Es importante resaltar que en el gráfico No. 1 se observa que las variables de poder,
afiliación y reconocimiento no difieren mucho en los puntajes otorgados por la población,
razón por la que puede atribuirse igual relevancia a las tres variables sin necesidad de
jerarquizarlas.
Al final de la jerarquía de intereses que se viene describiendo se encontró el logro. Los
empleados de la SSVP de Medellín mostraron que eventualmente los estimula alcanzar
con eficiencia lo que se proponen en el trabajo y poder superar a otros, la posibilidad de
crear e inventar cosas excepcionales o de establecer metas y resultados a mediano plazo
no es lo que más los motiva en el trabajo.
Esta última posición no significa carencia de interés sino un menor interés relativo en
comparación con las otras cuatro variables de motivación interna. De acuerdo con la
teoría de las expectativas de Vroom, las personas perciben sus necesidades y la
probabilidad de satisfacerlas a través de los recursos que ofrece la organización y a partir
de su desempeño, en este sentido, la motivación de la persona estará ligada a la
percepción de equilibrio que tenga entre los logros e incentivos y sus necesidades.
Según este modelo motivacional, el individuo valora sus necesidades en términos de la
urgencia que tiene de satisfacerlas y analiza la probabilidad de lograr su satisfacción,
mediante un determinado curso de acción. Si una de sus necesidades es importante y
percibe una alta probabilidad de satisfacerlas con su conducta, entonces el impulso para
actuar o motivación será grande. De otra parte, si la persona no siente la necesidad cuya
satisfacción se ofrece, su comportamiento no se dirigirá en esa dirección, o si la persona
tiene una necesidad presionante, pero la probabilidad de lograr su satisfacción es baja, el
impulso en esa dirección será débil. (Castillo, 1993, p. 203)
Así pues, se concluye lo siguiente respecto al análisis de las condiciones motivacionales
internas.
Esta sección del perfil revela en la SSVP de Medellín que los empleados se entusiasman,
se comprometen con un puesto de trabajo que les permita hacer mucho uso de lo que
saben y pueden hacer. Luego los anima a trabajar el hecho de derivar aprecio y
reconocimiento por su labor, encontrar oportunidades de dirigir y coordinar a otros y de
65
mantener realciones de amistad con los compañeros. En más baja proporción los motiva
trabajar para metas interesantes.
6.2 Resultados de las Condiciones Motivacionales Externas
Ésta es la tercera categoría que establce el CMT, la cual está compuesta por cinco
variables que representan las condiciones motivacionales externas, como son:
supervisión, grupo de trabajo, contenido del trabajo, salario y promoción. Esta categoría
se refiere a “características o circunstancias asociadas al puesto de trabajo y a la
actividad ocupacional que realiza la persona. Son hechos, condiciones o circunstancias
relacionadas con el desempeño, que tienen el carácter de incentivos” (Toro & Cabrera,
1985, p. 64).
A continuación se presentan las tablas que contienen los resultados de estas cinco
variables.
Tabla No. 6 Variable: Supervisión
Categoría: Condiciones Motivacionales Externas
Variable: Supervisión
Puntaje T Unidad de Análisis Población Porcentaje
Entre 0 y 20 Excepcionalmente bajo 0 0%
Entre 21 y 40 Relativamente bajo 6 21%
Entre 41 y 60 Promedio 16 55%
Entre 61 y 80 Relativamente alto 7 24%
Entre 81 y 100 Excepcionalmente alto 0 0%
Total 29 100%
Respecto a la variable supervisión Toro & Cabrera (1985) sostienen que hace referencia a
“comportamientos de consideración, reconocimiento o retroinformación del jefe o
representante de la autoridad formal” (p. 65). Esta variable registra la valoración que una
persona hace del tipo de trato proveniente de su jefe, y la valoración cuantitativa que
otorgaron los empleados de la SSVP de Medellín a esta variable se observa en la tabla
No. 6.
Tabla No. 7 Variable: Grupo de trabajo
Categoría: Condiciones Motivacionales Externas
Variable: Grupo de trabajo
Puntaje T Unidad de Análisis Población Porcentaje
Entre 0 y 20 Excepcionalmente bajo 0 0%
66
Entre 21 y 40 Relativamente bajo 1 3%
Entre 41 y 60 Promedio 6 21%
Entre 61 y 80 Relativamente alto 20 69%
Entre 81 y 100 Excepcionalmente alto 2 7%
Total 29 100%
Los datos de la tabla No. 7 muestran los puntajes que dieron los empleados de esta
organización a la variable grupo de trabajo, la cual es definida como la “valoración que
hace la persona de las condiciones de trabajo que le permiten estar en contacto con otros,
participar en acciones colectivas, compartir, aprender de otros” (Toro & Cabrera, 1985, p.
65).
Tabla No. 8 Variable: Contenido del trabajo
Categoría: Condiciones Motivacionales Externas
Variable: Contenido del trabajo
Puntaje T Unidad de Análisis Población Porcentaje
Entre 0 y 20 Excepcionalmente bajo 0 0%
Entre 21 y 40 Relativamente bajo 8 28%
Entre 41 y 60 Promedio 14 48%
Entre 61 y 80 Relativamente alto 7 24%
Entre 81 y 100 Excepcionalmente alto 0 0%
Total 29 100%
La tercera variable de esta categoría de motivaciones externas es el contenido del trabajo,
cuyos datos están representados en la tabla No. 8, y que es descrita por Toro & Cabrera
(1985) como la “valoración que el individuo hace de condiciones intrínsecas del trabajo
que le pueden proporcionar autonomía, variedad e información sobre su contribución” (p.
65).
Tabla No. 9 Variable: Salario
Categoría: Condiciones Motivacionales Externas
Variable: Salario
Puntaje T Unidad de Análisis Población Porcentaje
Entre 0 y 20 Excepcionalmente bajo 0 0%
Entre 21 y 40 Relativamente bajo 8 28%
Entre 41 y 60 Promedio 18 62%
Entre 61 y 80 Relativamente alto 3 10%
Entre 81 y 100 Excepcionalmente alto 0 0%
Total 29 100%
67
Los datos revelados en la tabla No. 9 presentan los rangos otorgados por la población a la
variable de salario, la cual hace énfasis en la “valoración de la retribución económica
asociada al desempeño en un cargo” (Toro & Cabrera, 1985, p. 65).
Tabla No. 10 Variable: Promoción
Categoría: Condiciones Motivacionales Externas
Variable: Promoción
Puntaje T Unidad de Análisis Población Porcentaje
Entre 0 y 20 Excepcionalmente bajo 0 0%
Entre 21 y 40 Relativamente bajo 6 21%
Entre 41 y 60 Promedio 22 76%
Entre 61 y 80 Relativamente alto 1 3%
Entre 81 y 100 Excepcionalmente alto 0 0%
Total 29 100%
La quinta y última variable de esta categoría expuesta en la tabla No. 10 es la promoción,
definida por Toro & Cabrera (1985) como la “valoración de la movilidad ascendente que
un puesto de trabajo permite a su desempeñante dentro de un contexto organizacional”
(p.65).
Enseguida se muestra un gráfico en el que se compilaron los rangos o porcentajes más
determinantes para cada una de las variables anteriores, con el propósito de identificar la
variable que obtuvo mayor o menor representación dentro de la categoría de condiciones
motivacionales externas.
Gráfico No. 2
68
El gráfico No. 2, presenta las calificaciones más representativas otorgadas por la
población de la SSVP de Medellín a las variables de supervisión, grupo de trabajo,
contenido del trabajo, salario y promoción, favoreciendo el análisis de las condiciones
motivacionales externas.
De acuerdo a Castillo (1993) “el proceso motivacional requiere de dos elementos: las
necesidades de parte del trabajador y la oportunidad de satisfacerlas de lado de la
empresa” (p. 196), por lo que el autor afirma que “los directivos empresariales deben
esforzarse por conseguir que sus trabajadores tengan condiciones estimulantes para que
su conducta laboral les permita satisfacer la mayor proporción de sus necesidades” (p.
196).
Con esta afirmación el autor está evidenciando la importancia de generar condiciones
estimulantes e incentivos a los empleados de una organización, pero para que estas
condiciones sean exitosas debe conocerse la preferencia motivacional externa de los
empleados de la organización interesada, en particualr.
A continuación se expone la preferencia de las condiciones motivacionales externas que
presentan los empleados de la SSVP de Medellín (ver Gráfico No. 2), las cuales son
realidades del trabajo que tienen la potencialidad de promover el interés de las personas
hacia la tarea.
De acuerdo a los rangos superiores que revela el gráfico No. 2 para cada variable, así:
Supervisión = 51, Grupo de trabajo = 67, Contenido del trabajo = 51, Salario = 50 y
Promoción = 45; el ordenamiento de las variables que caracterizó este grupo poblacional
fue el siguiente: 1. Grupo de trabajo, 2. Contenido del trabajo, 3. Supervisión, 4. Salario. 5.
Promoción.
En términos prácticos estos datos revelan en primera instancia que el empleado de esta
organización en particular le atribuye mayor valor y significación a los grupos de trabajo,
es decir, se interesa en las posibilidades de involucrarse en acciones colectivas de
trabajo, yen compartir actividaes laborales y aprender de sus compañeros.
Según Alcover et al. (2004), los grupos de trabajo cumplen funciones importantes a nivel
psicológico y psicosocial para las personas en sus lugares de trabajo. El autor muestra un
resumen de las funciones individuales que cumplen los grupos de trabajo, entre las cuales
se destacan: “1. Satifacer la necesidad de afiliación del individuo, 2. Desarrollar,
incrementar y confirmar la autoestima del individuo y su sentido de identidad, 3. Dar a los
individuos la oportunidad de poner a prueba y de compartir sus percepciones de la
realidad social, 4. Disminuir las inquietudes y sentimientos individuales de inseguridad y
de impotencia, 5. Aportar un mecanismo de resolución de problemas personales e
interpersonales” (p. 164).
69
El segundo lugar de importancia lo ocupan dos variables dado que presentan igual
puntuación, estas son el contenido del trabajo y la supervisión.
Respecto al contenido del trabajo se encontró qe este grupo poblacional se implica con
entusiasmo en su trabajo, si éste es variado, le permite tomar decisiones y le ofrece
información acerca de los resultados. Con relación a esta variable Alcover et al. (2004)
sostiene que “en definitiva, la tarea constituye la unidad de análisis básica de la actividad
laboral” (p. 126), ya que permite definir los conocimientos, habilidades y competencias
que se requieren para ejecutar la tarea, y “desempeñan un papel fundamental en las
conductas, las actitudes y las reacciones de los trabajadores, especialmente en la
motivación, la satisfacción, el rendimiento o el absentismo y la rotación” (p. 126).
Y respecto a la supervisión, se encontró interés por parte del empleado en recibir trato
considerado, reconocimiento y retroinformación por parte de sus jefes. Toro & Cabrera
(1985) refieren que “la consideración mostrada por el supervisor hacia sus subalternos
con frecuencia se relaciona positivamente con la efectividad del grupo supervisado” (p.
35)
En tercer lugar, los resultados sugieren que para este grupo de personas es importante el
salario, es decir, valoran que su esfuerzo y desempeño sea retribuido económicamente y
de forma justa. El resultado en esta variable supone que a los empleados les motiva
encontrar un sistema de remuneración empresarial que sea acorde a las actividades
organizacionales y a las funciones y desempeño laboral.
Es importante resaltar que las variables de supervisión, salario y promoción no difieren
mucho en los puntajes otorgados por la población, razón por la que puede atribuirse igual
relevancia a las tres variables sin necesidad de jerarquizarlas.
De acuerdo con la teoría de la equidad, las personas comparan lo que entregan y reciben
de las organizaciones en comparación con otros empleados de características iguales,
similares y hasta diferentes; con la intención de ver si la retribución que reciben es justa.
Toro & Cabrera (1985) expresan esta situación así:
Una persona compara lo que aporta al trabajo (edad, educación, experiencia, esfuerzo,
etc.) con lo que obtiene de él en retribución (variedad, reconocimiento, salario, etc.). Su
examen va más lejos, pues procede luego a comparar su balance contribución- retribución,
con la contribución-retribución de otro significativo. (…). Como resultado de esta
comparación entre sí y el otro, surgen los sentimientos de equidad e inequidad en relación
con la retribución. (p. 37)
70
El último lugar de imporatncia se le asignó a la promoción, lo que significa que a este
grupo poblacional le interesan, en menor medida, las posibilidades de ascenso que ofrece
su trabajo. De acuerdo con Werther & Davis (2000), la promoción:
Ocurre cuando se cambia a un empleado a una posición mejor pagada, con mayores
responsabilidades y a nivel más alto. Constituye una de las circunstancias más
importantes de la historia laboral de un empleado. Por lo general al promover a un
empleado se le concede un reconocimiento del desempeño anterior y del potencial a
futuro. (p. 225)
El hecho de que la promoción aparezca hacia el final de la lista de preferencias no
significa que esta variable carezca de interés para las personas de la organización, sólo
quiere decir que esta variable tiene menor importancia que las otras cuando todas cinco
son ordenadas y comparadas entre sí.
Así pues, se concluye lo siguiente respecto al análisis de las condiciones motivacionales
externas.
Los resultados de esta parte del perfil muestran que la SSVP de Medellín puede motivar a
sus empleados y promover su desempeño y productividad si logra ofrecer posibilidades
de trabajo en grupo; luego diseña puestos de trabajo con alta variedad y autonomía,
brinda una supervisión respetuosa, retribuye equitativamente el esfuerzo de las personas,
y en última instancia ofrece posibilidades claras y reales de promoción.
6.3 Resultados de los Medios Preferidos para obtener Retribuciones deseadas
La segunda categoría del CMT está compuesta por cinco variables, como son: dedicación
a la tarea, aceptación de la autoridad, aceptación de normas y valores, requisición y
expectación. Esta categoría se refiere a las “acciones instrumentales que una persona
prefiere emplear como un medio para obtener retribuciones deseadas en el trabajo” (Toro
& Cabrera, 1985, p. 64), y se presenta en último lugar en vez de mostrarse en la sección
intermedia, porque era necesario conocer la preferencia de las condiciones
motivacionales internas y externas de los empleados de la SSVP de Medellín, para
comprender la prioridad que otorgaron a los medios preferidos para obtener la retribución
deseada.
De acuerdo con Toro & Cabrera (1985):
La escogencia de una acción instrumental está determinada por la interacción de las
condiciones motivacionales internas con las externas. Es decir, un interés particular y un
71
incentivo específico se combinan para determinar la escogencia de la actividad que permite
al individuo obtener un beneficio como consecuencia. (p. 64)
A continuación se presentan las tablas que contienen los resultados de las cinco variables
pertenecientes a esta categoría.
Tabla No. 11 Variable: Dedicación a la tarea
Categoría: Medios Preferidos para obtener Retribuciones deseadas en el trabajo
Variable: Dedicación a la tarea
Puntaje T Unidad de Análisis Población Porcentaje
Entre 0 y 20 Excepcionalmente bajo 0 0%
Entre 21 y 40 Relativamente bajo 1 3%
Entre 41 y 60 Promedio 10 35%
Entre 61 y 80 Relativamente alto 18 62%
Entre 81 y 100 Excepcionalmente alto 0 0%
Total 29 100%
En la tabla No. 11 se presentan los resultados de la variable dedicación a la tarea, a la
cual pertenecen “los comportamientos laborales caracterizados por la consagración de
tiempo, esfuerzo e iniciativa al trabajo; por el deseo de mostrar en él responsabilidad y
calidad” (Toro & Cabrera, 1985, p. 64).
Tabla No. 12 Variable: Aceptación de la autoridad
Categoría: Medios Preferidos para obtener Retribuciones deseadas en el trabajo
Variable: Aceptación de la autoridad
Puntaje T Unidad de Análisis Población Porcentaje
Entre 0 y 20 Excepcionalmente bajo 0 0%
Entre 21 y 40 Relativamente bajo 9 31%
Entre 41 y 60 Promedio 20 69%
Entre 61 y 80 Relativamente alto 0 0%
Entre 81 y 100 Excepcionalmente alto 0 0%
Total 29 100%
La segunda variable de esta categoría es la aceptación de la autoridad, la cual está
representada en la tabla No. 12 e incluye “modos de comportamiento que manifiestan
acato, reconocimiento y aceptación tanto de personas investidas de autoridad en la
organización laboral, como de las decisiones y actuaciones de tales personas” (Toro &
Cabrera, 1985, p. 64).
Tabla No. 13 Variable: Aceptación de normas y valores
72
Categoría: Medios Preferidos para obtener Retribuciones deseadas en el trabajo
Variable: Aceptación de normas y valores
Puntaje T Unidad de Análisis Población Porcentaje
Entre 0 y 20 Excepcionalmente bajo 0 0%
Entre 21 y 40 Relativamente bajo 1 3%
Entre 41 y 60 Promedio 10 35%
Entre 61 y 80 Relativamente alto 18 62%
Entre 81 y 100 Excepcionalmente alto 0 0%
Total 29 100%
Los datos de la tabla No. 13 muestran los puntajes que la población de la SSVP de
Medellín asignó a la variable aceptación de normas y valores, que de acuerdo con Toro &
Cabrera (1985) incluye “comportamientos que reflejan la aceptación y puesta en práctica
de creencias, valores y normas relevantes para el funcionamiento y la permanencia de la
organización laboral” (p. 64).
Tabla No. 14 Variable: Requisición
Categoría: Medios Preferidos para obtener Retribuciones deseadas en el trabajo
Variable: Requisición
Puntaje T Unidad de Análisis Población Porcentaje
Entre 0 y 20 Excepcionalmente bajo 0 0%
Entre 21 y 40 Relativamente bajo 5 17%
Entre 41 y 60 Promedio 21 73%
Entre 61 y 80 Relativamente alto 3 10%
Entre 81 y 100 Excepcionalmente alto 0 0%
Total 29 100%
Respecto a la variable requisición Toro & Cabrera (1985) sostienen que “contempla
modos de comportamiento que buscan alcanzar las retribuciones deseadas influenciando
directamente a quien puede concederlas, mediante solicitud directa, confrontación o
persuación” (p. 64). Los resultados de esta variable se observan en la tabla No. 14.
Tabla No. 15 Variable: Expectación
Categoría: Medios Preferidos para obtener Retribuciones deseadas en el trabajo
Variable: Expectación
Puntaje T Unidad de Análisis Población Porcentaje
Entre 0 y 20 Excepcionalmente bajo 0 0%
Entre 21 y 40 Relativamente bajo 7 24%
Entre 41 y 60 Promedio 20 69%
73
Entre 61 y 80 Relativamente alto 2 7%
Entre 81 y 100 Excepcionalmente alto 0 0%
Total 29 100%
La quinta y última variable de esta categoría expuesta en la tabla No. 15 es la
expectación, la cual incluye “modos de comportamiento que muestran una actitud pasiva
de espera o de confianza en las decisiones y disposiciones de los mandos, de los jefes,
en las determinaciones de la autoridad formal” (Toro & Cabrera, 1985, p. 64).
A continuación se muestra un gráfico en el que se compilaron los rangos o porcentajes
más determinantes para cada una de las variables anteriores, con el propósito de
identificar la variable que obtuvo mayor o menor representación dentro de la categoría de
medios preferidos para obtener retribuciones deseadas en el trabajo.
Gráfico No. 3
El gráfico No. 3 presenta las calificaciones más representativas otorgadas por la población
de la SSVP de Medellín a las variables, dedicación a la tarea, aceptación de la autoridad,
aceptación de normas y valores, requisición y expectación, permitiendo el análisis de los
medios preferidos para obtener retribución, por lo que enseguida se aprecia la explicación
de los resultados expuestos en este gráfico.
En la categoría de los medios preferidos para obtener retribuciones deseadas en el
trabajo, se observa la preferencia de este grupo poblacional en relación a la manera como
las personas optan por buscar lo que les interesa de su trabajo. De acuerdo a los rangos
superiores que revela el gráfico No. 3 para cada variable, así: Dedicación a la tarea = 61,
Aceptación de la autoridad = 44, Aceptación de normas y valores = 62, Requisición = 50 y
74
Expectación = 47; el orden de prioridad que resultó fue el siguiente: 1. Aceptación de
normas y valores, 2. Dedicación a la tarea, 3. Requisición, 4. Expectación, 5. Aceptación
de la autoridad.
Quiere decir ésto que los empleados estudiados estiman como el medio más apropiado y
efectivo para lograr los beneficios que les ofrece su trabajo (salario, reconocimiento,
promociones, etc.), el comportamiento de aceptación de normas y valores, es decir, el
hecho de acoger las políticas y cultura de la organización.
El segundo lugar de importancia lo ocupa la dedicación a la tarea, es decir, los empleados
estiman que realizar su tarea responsablemente y con calidad, es un medio efectivo para
obtener lo que desean de la organización.
Es importante resaltar que las variables de aceptación de normas y dedicación a la tarea
no difieren mucho en los puntajes otorgados por la población, razón por la que puede
atribuirse igual relevancia a ambas variables sin jerarquizarlas.
En tercer lugar los resultados sugieren con una valoración más baja que los anteriores,
que para este grupo de personas la variable requisición, o sea, solicitar, insistir, proponer
o negociar lo deseado en el trabajo, es una buena manera de conseguir lo que se quiere.
Luego, en cuarto lugar, aparece la expectación, la disposición pasiva de esperar conforme
hasta que se produzcan espontáneamente los resultados deseados.
En último lugar se encuentra la aceptación de la autoridad, lo que significa que los
empleados estudiados piensan que acatar y reconocer las decisiones de las personas con
autoridad, no les garantiza obtener retribuciones deseadas en el trabajo.
Esta última posición no significa que la aceptación de la autoridad no le interese a los
empleados, sino que en comparación con las otras cuatro variables, la aceptación de la
autoridad es el medio de menor preferencia para obtener retribuiciones deseadas en el
trabajo.
Así pues, se concluye lo siguiente respecto al análisis de los medios preferidos para
obtener retribuciones deseadas en el trabajo.
Esta sección del perfil revela en la SSVP de Medellín, que los empleados piensan que se
puede obtener un ingreso y otros medios de supervivencia a través de acoger las políticas
y normas de la organización, y de llevar a cabo un buen trabajo; luego, solicitar o negociar
lo deseado, después esperar a que la organización atienda sus intereses, y en última
instancia, acatar las decisiones de las personas con autoridad.
75
7. CONCLUSIONES
Después de revisar y analizar el valor que le dieron los empleados de la SSVP de
Medellín a las tres categorías del CMT, es decir, de evidenciar la preferencia que
mostraron frente a las variables de las condiciones motivacionales internas y externas, y
de los medios preferidos para obtener retribuciones deseadas en el trabajo; se presenta el
siguiente perfil perfil motivacional para la organización.
El perfil de la SSVP de Medellín describe, en general, a un empleado motivado
internamente por sus conocimientos y desarrollo profesional, por el interés de
reconocimiento, de influencia sobre otros y de relación, y en menor proporción por el
interés de éxito. A la vez, motivado externamente por trabajar con otros en grupo, realizar
una tarea variada y autónoma, recibir buen trato de los jefes, así como una retribución
justa, y en más baja proporción le interesa la posibilidad de ascender. Dado este conjunto
de intereses internos y de agentes motivadores externos, el empleado de esta
organización tiende a optar por acoger las normatividad de la empresa y dedicarse con
empeño a su tarea, así como por negociar lo que desea recibir en su trabajo, y en menor
medida, opta por esperar pacientemente y acatar la autoridad.
76
8. PROPUESTA DE BIENESTAR LABORAL En este apartado se presenta el modelo de bienestar laboral para la SSVP de Medellín y,
las acciones puntuales para dicho modelo.
8.1 Modelo de bienestar laboral
A continuación se presenta el modelo de bienestar laboral que se propone para la SSVP
de Medellín, el cual se basa en el perfil motivacional de los empleaos de la organización y
en el Decreto Ley 1567 de 1998, que propone dos áreas que abarcan el bienestar laboral:
área de protección y servicios sociales y área de calidad de vida laboral.
ÁREA DE
PROTECCIÓN Y SERVICIOS
SOCIALES
ÁREA DE CALIDAD
DE VIDA LABORAL
Educación
Deporte
Cultura
Programas sociales
Salud ocupacional
Clima organizacional
Cultura organizacional
Trabajo de grupo
Liderazgo
Solución de conflictos
BIENESTAR
LABORAL
77
8.2 Acciones de bienestar laboral
Las siguientes acciones se propusieron con base en el modelo de bienestar laboral
expuesto anteriormente.
PROPUESTA DE BIENESTAR LABORAL
Área de Protección y Servicios Sociales
Programa
Objetivo
Variable a
intervenir
Actividades
Población
beneficiada
Educativo
Brindar
oportunidades
de formación
integral al
empleado, para
que pueda
desenvolverse
de manera
óptima en su
vida personal,
social y laboral.
Auto-realización
Contenido del
trabajo
Ciclo de
talleres y
cineforos en
temáticas
como: manejo
del estrés,
relaciones
interpersonale
s, pautas de
crianza,
comunicación
asertiva, y
manejo de
finanzas.
Créditos para
educación.
Seminarios de
actualización
en
herramientas
informáticas y
en temas
relacionados
con las áreas
de
desempeño.
Empleados en
general.
78
Deportivo
Fomentar la
práctica
deportiva por
parte de los
empleados,
mediante
diversas
actividades que
favorecen el
aprovechamiento
del tiempo libre y
la integración.
Afiliación
Trabajo de
grupo
Campeonatos
internos de
parqués,
ajedrez,
microfútbol y
tenis de mesa.
Cursos de
yoga y
defensa
personal.
Bonos de
descuento
para el
gimnasio y
masajes.
Aeróbicos.
Empleados en
general.
Cultural
Desarrollar
aptitudes
artísticas y
actitudes
culturales que
permitan al
empleado
expresarse
libremente y
descargar sus
tensiones y
estrés.
Auto-realización
Afiliación
Clases de
baile, piano y
guitarra.
Grupos
teatrales.
Clases de
fotografía.
Empleados en
general.
Social
Garantizar
condiciones y
actividades que
favorezcan el
bienestar físico y
emocional del
empleado.
Afiliación
Reconocimiento
Seguridad
social integral:
EPS, ARL,
AFP.
Asesorías de
las cajas de
compensación
familiar.
Convivencias.
Eucaristías.
Empleados en
general.
79
Páginas
amarillas.
Celebración
de fechas
especiales:
cumpleaños,
día del padre,
día de la
madre, día de
amor y
amistad,
navidad, entre
otras.
Boletines
informativos
mensuales
donde se den
a conocer:
logros de la
organización,
empleado del
mes, logros
personales.
Salud
ocupacional
Prevenir y
promover un
ámbito de
trabajo saludable
y seguro que
contribuya a la
salud física,
mental y social
del empleado.
Pausas
activas.
Examen de
ingreso y de
egreso.
Campañas de
promoción y
prevención en
salud:
autocuidado,
hábitos de
vida
saludables,
jornadas de
vacunación.
Empleados en
general.
80
Saneamiento
básico.
Ergonomía
(diseño del
área de
trabajo).
Elementos de
protección
personal.
Mantenimiento
de equipos y
herramientas.
PROPUESTA DE BIENESTAR LABORAL
Área de Calidad de Vida Laboral
Actividad
Objetivo
Variable a
intervenir
Población
beneficiada
Medición de clima
Medir la percepción
de los empleados
frente a su entorno
laboral y proponer
acciones de
mejoramiento del
mismo.
Aceptación de
normas y valores
Aceptación de la
autoridad
Empleados en
general.
Evaluación de
cultura
Evaluar los valores,
normas y formas
de pensar que
caracterizan el
comportamiento de
los empleados de
la organización.
Aceptación de
normas y valores
Aceptación de la
autoridad
Empleados en
general.
Capacitación en
trabajo de grupo
Favorecer espacios
de aprendizaje
sobre trabajo
grupal, para crear
oportunidades de
Grupo de trabajo
Empleados en
general.
81
realización de
actividades
laborales al
respecto.
Capacitación en
estilos de
Liderazgo
Fomentar en los
empleados que
tienen personal a
cargo, estilos de
liderazgo
apropiados que
aporten a la calidad
de vida laboral.
Supervisión
Empleados en
general.
Capacitación en
solución de
conflictos
Brindar
herramientas
necesarias a los
empleados para
que administren
adecuadamente los
factores
generadores de
conflictos laborales.
Aceptación de
normas y valores
Aceptación de la
autoridad
Grupo de trabajo
Supervisión
Empleados en
general.
82
9. POLÍTICA DE BIENESTAR LABORAL
El proceso de Bienestar Laboral de la SSVP de Medellín está ligado a la base estratégica
de la organización, y se orienta a motivar y promover el desarrollo integral y el
mejoramiento de la calidad de vida del empleado, a través de actividades que permitan la
satisfacción oportuna y efectiva de las necesidades del personal de la organización.
Propende atender la necesidad de auto-realización del empleado; generar sentido de
pertenencia por parte de los de los trabajadores, mediante el reconocimiento de sus
logros como aporte a la organización; estimular el trabajo en grupo; generar actitudes a
partir de las cuales los empleados se sientan comprometidos e identificados con los
valores, normas y objetivos de la organización; además de brindar otras actividades que
contribuyan con el desarrollo integral del empleado.
Su difusión será constante y desde el momento de la vinculación del empleado; está
sujeta a cambios y/o actualizaciones de acuerdo a las condiciones legales, del mercado y
de la organización misma.
9.1 Objetivo
Promover el desarrollo integral y el mejoramiento de la calidad de vida laboral del
empleado de la SSVP de Medellín, a través del desarrollo de actividades que permitan la
satisfacción de sus necesidades y que estimulen su motivación.
9.2 Alcance
Los beneficiarios de la presente propuesta de bienestar laboral son todos los empleados
vinculados a la organización, ya sea por prestación de servicios, o por contrato a término
fijo o indefinido. Inicia con el diagnóstico del perfil motivacional de los empleados de la
empresa y culmina con la entrega de la propuesta a las directivas de la organización,
quienes serán responsables de implementarla y de mejorar o ampliar las actividades de
ser necesario.
9.3 Definiciones
Con el fin de comprender la propuesta de bienestar laboral de la SSVP de Medellín, la
cual se presenta más adelante, se plantean las siguientes definiciones:
83
9.3.1 Área de protección y servicios sociales
Con su intervención se busca estructurar programas mediante los cuales se atiendan las
necesidades de aprendizaje, identidad, protección y ocio de los empleados, para mejorar
sus niveles de educación, cultura, salud y recreación; favoreciendo el desarrollo personal,
social y profesional de los mismos.
9.3.1.1 Programa educativo
Comprende todas las acciones encaminadas a la formación integral del empleado como
persona, que le permitan desenvolverse óptimamente en su vida familiar, social y laboral.
9.3.1.2 Programa deportivo
Propicia el aprovechamiento del tiempo libre por parte de los empleados, mediante
prácticas deportivas variadas que respondan a necesidades de afiliación y pertenencia a
la organización.
9.3.1.3 Programa cultural
Instrumento de equilibrio para la vida del empleado que favorece el reconocimiento de
capacidades de expresión, imaginación y creatividad, a través del desarrollo de
actividades artísticas y culturales.
9.3.1.4 Programa social
Garantiza condiciones de seguridad social integral y celebraciones de la organización,
conducentes a lograr bienestar físico y emocional en los empleados, así como
participación, comunicación e integración entre los mismos.
La seguridad social integral es el conjunto de instituciones, normas y procedimientos, de
que dispone el empleado y la comunidad para gozar de una calidad de vida; estos
programas son ofrecidos por diferentes entidades según los servicios a los cuales se afilia
el empleado: Empresas Promotoras de Salud (EPS), Administradoras de Fondos de
Pensiones y Cesantías (AFP), Administradoras de Riesgos laborales (ARL), Fondos de
Vivienda y Cajas de Compensación Familiar. El papel del proceso de bienestar laboral de
la organización, será el de permitir una acertada coordinación y uso de los programas de
promoción y prevención, que en su campo específico deben asumir los diferentes
organismos.
84
9.3.1.5 Programa de salud ocupacional
Tiene como finalidad proteger y mantener la salud física, mental y social de los empleados
en los puestos de trabajo y en la organización en general, proporcionando condiciones
seguras e higiénicas con el fin de evitar accidentes de trabajo y enfermedades
profesionales.
9.3.2 Área de calidad de vida laboral
Con su intervención se busca crear, mantener y mejorar las condiciones físicas,
ambientales y emocionales del ámbito del trabajo, para favorecer el desarrollo personal,
profesional y social del empleado.
9.3.2.1 Clima organizacional
Se relaciona con la percepción que tienen los empleados de su relación con el ambiente
de trabajo y los factores que determinan su comportamiento dentro de la organización;
dentro de esta percepción se toman en consideración las experiencias personales de
cada uno de los empleados, sus necesidades, motivaciones, deseos, expectativas y
valores.
9.3.2.2 Cultura organizacional
Estas acciones ayudan a entender cómo funcionan las cosas al interior de la
organización, pues ilustran la naturaleza del lugar de trabajo en sus múltiples aspectos, al
mismo tiempo que expresan sus mitos, héroes, anécdotas, jerga, y ritos.
9.3.2.3 Trabajo de grupo
Esta actividad responde a la necesidad que muestran los empleados de trabajar en grupo,
por lo que es pertinente capacitarlos sobre las diferentes clasificaciones y formas de
trabajo grupal que existen, de manera que puedan responder positivamente ante la
oportunidad de trabajar con otros compañeros en conjunto.
9.3.2.4 Estilos de liderazgo
85
Es indispensable revisar los estilos de supervisión, gerencia, coordinación y control que
se ejercen dentro de la organización, para capacitar a los jefes en estilos de liderazgo
apropiados que aporten a la calidad de vida laboral de los empleados.
9.3.2.5 Solución de conflictos
En las organizaciones siempre habrá posibilidad de que colisionen factores que de
manera individual o grupal propicien conflictos que requieren un manejo especial, por lo
cual es indispensable capacitar a los empleados en la administración y solución de
conflictos, para que éstos puedan afrontar y resolver los problemas que puedan surgir
dentro de la empresa.
86
10. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
10.1 Recursos
Humanos: Las profesionales Catalina Ramírez M., Nataly Ortiz E. Y Sara Correa G.,
estudiantes de la cohorte 29 de la Especialización en Psicología Organizacional de la
USB – Sede Medellín; la asesora Alexandra Valencia U., psicóloga; y el personal del
laboratorio de psicología de la USB – Sede Medellín.
Materiales: Cuadernillo, hojas de respuesta, lápices, calificación sistematizada,
Instalaciones de la SSVP de Medellín, Bibliografía.
Financieros: A cargo de las estudiantes de la cohorte 29 de la Especialización en
Psicología Organizacional de la USB – Sede Medellín, quienes ejecutaron el proyecto.
10.2 Cronograma de actividades
ACTIVIDAD FECHA RESPONSABLES
Elaboración del anteproyecto
“FACTORES QUE GENERAN
MOTIVACIÓN EN LOS
EMPLEADOS DE LA SSVP DE
MEDELLÍN”
30 de Julio a 31 de
Agosto de 2012. Estudiantes de la Esp. en
Psicología Organizacional
Nataly J. Ortiz
Sara Correa
Catalina Ramírez
Entrega del anteproyecto
“FACTORES QUE GENERAN
MOTIVACIÓN EN LOS
EMPLEADOS DE LA SSVP DE
MEDELLÍN” para su revisión.
31 de Agosto de
2012
Aprobación del anteproyecto por
parte del docente encargado.
07 de Septiembre de
2012
Docente encargado: Gonzalo
Jaramillo.
Presentación de la propuesta
investigativa “DISEÑO DE UNA
PROPUESTA DE BIENESTAR
LABORAL DESDE EL ANÁLISIS
DE LOS FACTORES
MOTIVACIONALES DE LOS
EMPLEADOS DE LA SOCIEDAD
09 de Noviembre de
2012
Estudiantes de la Esp. En
Psicología Organizacional
Nataly J. Ortiz
Sara Correa
Catalina Ramírez
87
SAN VICENTE DE PAÚL DE
MEDELLÍN”, al Comité de
Bioética de la USB.
Aprobación del Comité de
Bioética.
30 de Noviembre de
2012
Personal Encargado en el
Comité de Bioética.
Presentación de la propuesta
investigativa “DISEÑO DE UNA
PROPUESTA DE BIENESTAR
LABORAL DESDE EL ANÁLISIS
DE LOS FACTORES
MOTIVACIONALES DE LOS
EMPLEADOS DE LA SOCIEDAD
SAN VICENTE DE PAÚL DE
MEDELLÍN”, al área de RR.HH y
al asesor de la USB.
01 de Febrero de
2013
Estudiantes de la Esp. En
Psicología Organizacional
Nataly J. Ortiz
Sara Correa
Catalina Ramírez
Aplicación del instrumento a cada
empleado de la organización en
su respectivo puesto de trabajo.
Febrero de 2013
Tabulación y calificación de los
resultados.
Febrero de 2013
Laboratorio de Psicología de la
USB – Seccional Medellín
Análisis de los resultados. 27 al 31 de Mayo de
2013
Estudiantes de la
Especializacion En Psicología
Organizacional
Nataly J. Ortiz
Sara Correa
Catalina Ramírez
Diseño de la propuesta de
bienestar laboral.
04 al 06 de junio de
2013
Socialización de los resultados
con los empleados.
Julio de 2013
Presentación a las directivas de
la SSVP de Medellín sobre:
- El perfil motivacional de los
empleados de la organización.
- La propuesta de bienestar
laboral para la organización.
Julio de 2013
88
11. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Werther, W.B., Davis, K. (2000). Administración de personal y recursos humanos.
Quinta edición. México: McGraw-Hill.
91
LISTA DE CUADROS
Pág. Cuadro 1 Clasificación de beneficios laborales 22
Cuadro 2 Diferenciación entre los conceptos de Bienestar, Bienestar Laboral y
Calidad de Vida Laboral. 23
Cuadro 3 Resumen de las teorías motivacionales con mayor aplicabilidad en el
contexto laboral 31
Cuadro 4 Relación entre las cuatro clasificaciones del proceso motivacional de
las personas en las organizaciones 40
Cuadro 5 Criterios básicos de instrumentos de recolección de datos 41
Cuadro 6 Ficha técnica del CMT 50
Cuadro 7 Ficha de aplicación del CMT 51
Cuadro 8 Datos Sociodemográficos de la Población 56
92
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1 Resultados Variable: Logro 59
Tabla 2 Resultados Variable: Poder 59
Tabla 3 Resultados Variable: Afiliación 60
Tabla 4 Resultados Variable: Auto-realización 60
Tabla 5 Resultados Variable: Reconocimiento 61
Tabla 6 Resultados Variable: Supervisión 64
Tabla 7 Resultados Variable: Grupo de trabajo 64
Tabla 8 Resultados Variable: Contenido del trabajo 65
Tabla 9 Resultados Variable: Salario 65
Tabla 10 Resultados Variable: Promoción 66
Tabla 11 Resultados Variable: Dedicación a la tarea 70
Tabla 12 Resultados Variable: Aceptación de la autoridad 70
Tabla 13 Resultados Variable: Aceptación de normas y valores 70
Tabla 14 Resultados Variable: Requisición 71
Tabla 15 Resultados Variable: Expectación 71
93
LISTA DE GRÁFICOS
Pág.
Gráfico 1 Rangos superiores de las variables que constituyen las
condiciones motivacionales internas 61
Gráfico 2 Rangos superiores de las variables que constituyen las
condiciones motivacionales externas 66
Gráfico 3 Rangos superiores de las variables que constituyen los
medios preferidos para obtener retribución en el trabajo 72
94
ANEXO 1 - CMT
