7/21/2019 Toc.

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Toc: de lo complejo a lo sencilloIndice

1. Introducción

2. Toc: de lo complejo a lo sencillo

3. Conclusiones4. Bibliografía

1. Introducción

La teoría de las restricciones (TOC) expuesta y sustentada por el doctor Eliyahu Goldratt nace como

una manera de administrar los am!ientes industriales con el o!"eti#o de aumentar las ganancias de las

organi$aciones en el corto y largo pla$o. Este o!"eti#o se alcan$a aumentando el ingreso de dinero a

tra#%s de las #entas al mismo tiempo &ue se reducen los in#entarios y los gastos de operaci'n. sí las

empresas estn adoptando la filosofía y tecnología de la teoría de las restricciones como herramienta

para la toma de decisiones estrat%gicas y como modelo de me"oramiento continuo.

La cla#e da la Teoría de las *estricciones es &ue la operaci'n de cual&uier sistema comple"o (empresa)

consiste en realidad en una gran cadena de recursos interdependientes (ma&uinas e&uipos centros de

tra!a"o instalaciones materiales) pero solo unos pocos de ellos (cuellos de !otella) restringen o

condicionan la salida de toda la producci'n.

*econocer esta interdependencia y el papel cla#e de los cuellos de !otella es el punto de partida para

las empresas &ue adoptan TOC como filosofía y de allí a de su!ordinarse todo el sistema para crear las

soluciones simples y compresi!les por todos para sus pro!lemas comple"os.

2. Toc: de lo complejo a lo sencillo

Ca!e en este anlisis la pregunta &ue toda persona &ue posea diri"a administre o tra!a"e para una

empresa independientemente de su acti#idad de!e hacerse+ ,-Cul es el o!"eti#o o meta principal de

esta empresa/. Las respuestas pueden ser muy #ariadas pueden ir desde+ reali$ar un producto o

prestar un ser#icio de optima calidad competir y permanecer en el mercado !rindar un excelente

ser#icio al cliente ofrecer !uenos precios a nuestros compradores en fin como estas se pueden llegar

a o!tener muchas respuestas mas0 y son #alidas pero no son la meta principal de la empresa son

o!"eti#os importantes &ue sir#en para alcan$ar el principal0 pero la 1nica y #erdadera soluci'n a esteinterrogante es &ue la meta de toda empresa es ganar dinero.

La forma en &ue la empresa de!e operar para &ue pueda generar este dinero parece ser algo muy

comple"o pero si nos detenemos a o!ser#ar lo &ue nos dice la filosofía de la Teoría de las *estricciones

puede &ue realmente no lo sea tanto solo es cuesti'n de &ue los administradores aprendan a proteger

sus plantas contra las alteraciones cotidianas a &ue se #en enfrentadas sin tener tantos ni#eles de

in#entarios siendo eficientes y con un mane"o de la planta como un sistema unificado y sincroni$ado.

Con el con#encimiento de &ue se trata es de ganar dinero no de ahorrarlo y acumularlo en in#entarios

o de gastarlo en nue#as tecnologías o ro!ots &ue realmente no son necesarios.

Tan poco comple"a resulta &ue su primera sustentaci'n se da casi a manera de lectura general por

Eliyahu Goldratt en su li!ro La 2eta donde a tra#%s de una amena historia nos cuenta como un director

de manufactura (lex *ogo) escucha los conse"os de un anciano experto (3onah) y a partir de allí se

soluciona un pro!lema en su planta ya casi a punto de cierre y se desarrolla toda una teoría en torno aello.

4ara Goldratt el pro!lema de toma de decisiones y direcci'n de las empresas de hoy argumento con el

&ue estoy de acuerdo radica en el mane"o de los indicadores financieros clsicos+ algunas empresas se

&uedaron estancadas en el pasado y a1n hoy siguen utili$ando sus cifras y priori$ando sus decisiones

en estos indicadores. Los indicadores financieros estn anclados en un modelo de conta!ilidad clsica

&ue ya tiene #arios siglos y fueron pensados para sociedades &ue #alora!an la producti#idad en los

acti#os físicos y los rendimientos indi#iduales de cada centro de tra!a"o sin tener en cuenta &ue la

empresa es un sistema de acontecimientos dependientes y fluctuantes donde todo de!e estar

interrelacionado y en funci'n de un mismo o!"eti#o. 5gualmente las empresas han generado murallas

&ue solo sir#en para di#idir las plantas en pe&ue6os fortines &ue de!ilitan el sistema total.

Tras el 1nico o!"eti#o de generar dinero Goldratt indica &ue ser ,producti#o/ para la empresa todo

a&uello &ue contri!uya a conseguir %ste. 7e esta manera si se aumenta el rendimiento indi#idual de un

determinado centro de tra!a"o para conseguir un incremento de producci'n &ue no es #endi!le en estosmomentos ello no seria producti#o para la empresa al contrario de lo &ue tradicionalmente se pensaría.

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4ara Goldratt lo &ue determina si una empresa esta cerca de su meta es el anlisis de tres #aria!les

financieras &ue denomina parmetros de gesti'n. Estos son la 8tilidad neta la *enta!ilidad (*O5) y la

Li&uide$. 4ara nadie y mucho menos para un 5ngeniero 5ndustrial o estudiante de producci'n es un

secreto &ue cual&uier aumento en la utilidad neta acompa6ado de un incremento en la renta!ilidad y la

li&uide$ ayudan considera!lemente a la consecuci'n del o!"eti#o final ya &ue finalmente por estos tres

parmetros si se mide nuestra funci'n dentro de las organi$aciones.

7e otra manera estos indicadores resultan generales para ayudar a la toma de decisiones en los ni#elesoperati#os de la empresa. 4or lo tanto el autor propone otros tres parmetros denominados de

explotaci'n estos son+

• Troughput+ o ingreso neto dinero &ue se o!tiene a tra#%s de las #entas e ingresa al sistema.

• 5n#entario+ dinero &ue se in#ierte en ad&uirir !ienes &ue luego se pretende genere ingresos

netos es decir es el con"unto de dinero &ue se encuentra retenido en el sistema.

• Gasto de operaci'n+ dinero &ue in#ierte el sistema para con#ertir el in#entario en ingresos

netos es decir todo el dinero &ue sale del sistema.

La Teoría de las *estricciones encuentra su punto de partida en identificar dos características

fundamentales de las empresas. 4rimero su estructura "err&uica piramidal y segundo la disposici'n

organi$acional como una sucesi'n de acti#idades en cadena. 4arte del con#encimiento de &ue el

rendimiento de cual&uier cadena esta siempre determinado por la resistencia de su esla!'n ms d%!il.

Estos son los denominados limitaciones del sistema o restricciones &ue son los elementos &ue impiden

al sistema alcan$ar la meta de ganar mas dinero estas restricciones pueden ser de mercado

capacidad materiales logísticas administrati#as y conductuales.

7e lo anterior podemos concluir u o!ser#ar &ue toda empresa &ue &uiera lograr un proceso de me"ora

continua !asado en la !1s&ueda de su meta glo!al de!e identificar y eliminar restricciones de forma

sistemtica. 4ara lo cual se propone el siguiente proceso de gesti'n empresarial y enfo&ue de

esfuer$os de me"ora+

4aso 9. 5dentificar las restricciones de la empresa.

4aso :. 7ecidir c'mo explotar las restricciones de la empresa al mximo.

4aso ;. <u!ordinar todo lo dems a la decisi'n anterior.

4aso =. Ele#ar las restricciones de la empresa.

4aso >. ?ol#er al paso 9.

4ara entender el paso de la concepci'n tradicional de empresa a la &ue el 4ensamiento sist%mico actual

a tra#%s de TOC define se puede citar un pe&ue6o e"emplo &ue permita deducir la diferencia entream!os conceptos. <upongamos &ue la producci'n de cierta empresa se !asa en un proceso producti#o

en el &ue se in#olucran solamente dos recursos y @ (?er figura 9) y allí se ela!ora un 1nico producto.

dems &ue la demanda es tal &ue todo lo &ue la empresa este en condiciones de producir es ad&uirido

por los clientes.

Aigura 9. E"emplo de proceso producti#o.

Como se puede o!ser#ar en la figura anterior la materia prima &ue puede ser entregada por nuestros

pro#eedores en forma instantnea es procesada por el recurso ,/ a una #elocidad de =B undhora

posteriormente se finali$a el proceso producti#o en el recurso ,@/ a una tasa de producci'n de :B

undhora. 8na #e$ se termina el producto es en#iado directamente al cliente. <urge entonces la

pregunta cla#e+ - &ue #elocidad de!e funcionar cada uno de los recursos para o!tener un optimorendimiento de esta empresa La respuesta es muy sencilla para &ue esta planta o!tenga el mximo

rendimiento de!e funcionar a un ritmo de :B undhora ya &ue carecería de sentido &ue el centro de

tra!a"o ,/ funcione al mximo de su capacidad (=B undhora) ya &ue generaría un pro!lema de

acumulaci'n de in#entarios entre los centros por&ue ,@/ no puede procesar todo lo &ue produce en

una hora. Lo anterior es lo &ue en TOC se plantea como no !alancear capacidades sino sincroni$ar el

flu"o y a su #e$ presenta como #enta"a competiti#a un flu"o sincroni$ado &ue mane"e lotes de

transferencia pe&ue6os puesto &ue con esto se me"ora la calidad de los productos por&ue se descu!ren

los pro!lemas a tiempo se reducen los tiempos de espera se aumentan las entregas parciales

reduciendo los ni#eles de in#entario y los tiempos de facturaci'n y todo esto a su #e$ disminuye los

costos del producto.

<iguiendo con la explicaci'n ya se identifico &ue la limitaci'n o restricci'n de la empresa era el centro

de tra!a"o @ el paso a seguir es o!tener el mximo rendimiento de este centro y ello implica eliminar

cual&uier causa de tiempo improducti#o en el proceso @. 8na #e$ definido como explotar al mximoeste recurso el paso a seguir es su!ordinar todas las decisiones a mantener funcionando el recurso

limitado y suministrarle todos los componentes &ue este necesita. 4osteriormente se de!e superar las

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restricciones de capacidad del centro de tra!a"o @0 8na #e$ reali$ados estos pasos es posi!le &ue a

fuer$a de me"orar el ni#el de utili$aci'n e incremento de capacidad del recurso @ esta limitaci'n haya

desaparecido lo cual nos o!liga nue#amente a reali$ar un proceso de re#isi'n y !usca de restricciones

empleando nue#amente los cuatro pasos anteriores esto es lo &ue se denomina no de"ar &ue la

empresa o sistema caiga en la inercia.

&uí es donde se entra a chocar con la tendencia a medir cada recurso en funci'n de su capacidad de

producir y no en funci'n de lo &ue es me"or para la empresa como sistema. <e suele partir de lasupocion de &ue el mximo rendimiento de un centro esta determinado por la utili$aci'n al mximo de

sus recursos y &ue la suma de estos rendimientos es el resultado de rendimiento de la empresa como

tal es decir &ue si todos los recursos se encuentran produciendo al mximo la empresa aumenta su

rendimiento a esto es lo &ue muchos autores han llamado pensamiento cartesiano0 pero TOC nos

ense6a &ue esto no es así &ue la empresa a de tomarse !a"o la concepci'n de pensamiento sist%mico

donde el rendimiento de la empresa esta dado por el mximo funcionamiento de unos solos pocos

recursos y de allí se o!tiene el rendimiento total esperado de la empresa. <e muestra a&uí otro aspecto

fundamental &ue nos ense6a TOC y es &ue no es lo mismo acti#ar un recurso &ue utili$arlo. Con todo

esto la Teoría de *estricciones nos esta ense6ando un nue#o proceso de pensamiento &ue facilita el

anlisis y !1s&ueda de soluciones sist%micas para situaciones pro!lemticas. D la tarea para

implementar estas soluciones a las empresas nuestras es larga y constante por&ue lo &ue se de!e

cam!iar es la forma de pensar de nuestros directi#os y empleados.

?ol#iendo al e"emplo del proceso mostrado en la figura 9 &uedo claro &ue la restricci'n de la empresase encontra!a en el proceso del centro de tra!a"o ,@/ ya &ue su capacidad era menor a la demanda

con lo &ue se puede decir &ue este es el recurso cuello de !otella y a&uí podemos mencionar algunos

aspectos &ue TOC aclara en cuanto a la utili$aci'n de estos recursos. 4or e"emplo &ue una hora

perdida en un recurso cuello de !otella es una hora perdida en todo el sistema al contrario una hora

ganada en un recurso no cuello de !otella es un espe"ismo y a&uí se choca nue#amente con la forma

de direcci'n clsica &ue !usca la mayor utili$aci'n de los recursos de todos los centros de tra!a"o

independientemente si estos son o no cuellos de !otella. Este concepto de mane"o tradicional no toma

en cuenta &ue #erdaderamente los recursos cuello de !otella son los &ue determinan el in#entario y la

facturaci'n de la empresa puesto &ue solo se puede #ender a la #elocidad de este recurso.

4or todo lo anterior es importante proteger tanto los recursos cuello de !otella como las operaciones &ue

allí se reali$an puesto &ue el cuello de !otella esta sin utili$aci'n si las pie$as o productos &ue se

fa!rican en el cuello de !otella son defectuosos o si estos productos son deteriorados en operacionesposteriores todo esto esta contri!uyendo a reducir las #entas reales con lo cual se disminuya la utilidad

neta y cada #e$ se encontraría mas le"os la meta a la &ue se pretende llegar.

En la terminología TOC los recursos cuello de !otella o &ue determinan la salida de la producci'n

tam!i%n son denominados Tam!ores ya &ue ellos son lo &ue determinan la capacidad de producci'n de

una empresa. Tomando como !ase esta analogía so!re#ino el m%todo llamado Tam!or mortiguador

Cuerda (TC) &ue es la forma o tecnología de aplicaci'n de la Teoría de *estricciones a las empresas

industriales y &ue surgi' de una analogía &ue Goldratt hace en su li!ro La meta so!re el flu"o de un

proceso industrial y una fila de @oy <cauts en la cual el miem!ro con menor capacidad de caminar

determina la #elocidad en la &ue se recorrer el camino. 7ado &ue en muchos casos no seria posi!le

un reordenamiento de las ma&uinas y operaciones en la planta de acuerdo con la idea tratada se hace

necesaria otra soluci'n &ue puede ser la &ue sigue+ para tener constante el largo de la fila sin

disminuir el ritmo de la marcha podría hacerse &ue todos caminasen a un ritmo constante marcado por

los redo!les de un tam!or a&u%l se asimilaría a la capacidad de fa!ricaci'n del elemento cuello de

!otella. dems a lo largo de la fila se situarían unos ,sargentos gritones/ (super#isores) para e#itar

&ue nadie ande a mayor ritmo del &ue marca el tam!or (C@). El tam!or desarrolla la planeaci'n y

programaci'n &ue indica cundo de!e entrar y procesarse el material y el ritmo del tam!or indica

cundo y c'mo de!e ser procesado el material para cada recurso producti#o.

Goldratt propone ,atar con una cuerda/ al elemento cuello de !otella y al primer elemento de la fila+ en

definiti#a y trasladado a t%rminos producti#os acompasar la entrada de materia prima en el proceso

producti#o a las necesidades del elemento C@ con lo &ue conseguiremos &ue ning1n puesto de tra!a"o

tenga la opci'n de fa!ricar ms pie$as &ue las &ue hacen falta en cada momento. <e propone adems

el 1ltimo elemento &ue completa el sistema+ el amortiguador o para decirlo de forma ms precisa el

amortiguador de tiempo entendiendo por tal el inter#alo de tiempo en &ue se adelanta la fecha de

lan$amiento de un tra!a"o con respecto a la fecha en la &ue est programado &ue lo consuma la

limitaci'n.TC es una metodología de planeaci'n programaci'n y e"ecuci'n &ue aparece como resultado de

aplicar TOC a la programaci'n de una fa!rica. TC aplica perfectamente la mecnica de programaci'n

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de TOC y la hace fcil de entender e implementar en la planta. Esta simplicidad es lo &ue hace tan

poderoso al TC. Como ya se explico en la analogía el tam!or hace referencia a los recursos cuello de

!otella &ue indican el paso de toda la planta. El amortiguador detiene los impactos !asados en el

tiempo &ue protege el throughput de los paros del día a día y garanti$a &ue el recurso cuello de !otella y

los &ue fueron procesados allí y se utili$aran para ensam!le se encuentren sin existencias. En lugar de

los tradicionales 5n#entarios de <eguridad F!asados en cantidades de materialF los amortiguadores

recomendados por TOC estn F!asados en tiempo de procesoF. Es decir en lugar de tener una cantidadadicional de material se hace llegar el material llega a los puntos críticos con una cierta anticipaci'n.

TOC sit1a amortiguadores de tiempo solo en puntos estrat%gicos &ue se relacionan con restricciones

especificas dentro del sistema. El tiempo de preparaci'n y e"ecuci'n necesario para todas las

operaciones anteriores al tam!or ms el tiempo del amortiguador es llamado cuerda. La li!eraci'n de

materias primas y materiales a la planta est entonces FatadaF a la programaci'n del tam!or ning1n

material puede entrar al proceso antes de lo &ue la cuerda y su longitud le permite de esta forma cada

producto es Fhalado por la cuerdaF a tra#%s de la planta. Esto sincroni$a el flu"o de todas las operaciones

al ritmo del tam!or o!teni%ndose un flu"o de materiales rpido y uniforme a tra#%s de la comple"a red de

procesos de una f!rica. El m%todo de programaci'n TC conlle#a a !eneficios considera!les en la

cadena logística de suministros asegurando &ue la planta est% operando a la mxima #elocidad con un

ni#el !a"o de in#entarios y logrando satisfacer las fluctuaciones de las demandas.

asta ahora se ha #isto &ue la Teoría de las *estricciones es una nue#a forma de pensamiento de

direcci'n organi$acional &ue entra a contradecir y chocar con los principios y tendencias tradicionalesde direcci'n de las empresas mane"adas por muchos a6os con los parmetros de medici'n &ue le

marca la conta!ilidad de costos clsica. Tal #e$ esto ha sucedido por&ue hasta hoy los directi#os de las

grandes empresas han sido financieros o administradores de empresa &ue han tenido la #isi'n y

medici'n de la empresa por centros de tra!a"o tal como a ellos se lo ense6aron. Esta tendencia

empie$a a dar un giro sustancial y se origina ,afortunadamente/ en &ue el mane"o de las empresas a

cam!iado y se toma en cuenta para la toma de decisiones los conceptos &ue los ingenieros podemos

aportar y a comentario personal y sin desmeritar las otras profesiones considero &ue nosotros tenemos

una #isi'n glo!al de todos los aspectos &ue se presentan en una empresa y en su entorno con lo cual

nos es menos difícil comprender las nue#as formas de pensamiento. 8na de ellas es el pensamiento de

la empresa como un todo como un sistema los expertos lo han llamado pensamiento sist%mico y en los

1ltimos a6os empe$' a fortalecerse con nue#as filosofías de gesti'n empresarial como Calidad Total

<istemas de 4roducci'n 3usto a Tiempo *eingeniería Organi$aciones 5nteligentes y por supuesto TOC.Todas estas tienen en com1n la afirmaci'n &ue la empresa es un sistema y se sustentan en la Teoría

General de los <istemas. Las filosofías empresariales antes mencionadas pretenden conseguir &ue

nuestras empresas funcionen de acuerdo a estos nue#os conceptos cada una de ellas aporta

herramientas para facilitar este cam!io en la direcci'n herramientas &ue por lo general se

complementan o tienen aspectos en com1n entres si por e"emplo TOC y la 2anufactura <incr'nica

Líneas de ensam!le y 3usto a Tiempo tienen en com1n aspectos como+ no se concentran en !alancear

las capacidades sino en sincroni$ar el flu"o de proceso por lo cual los recursos no se ponen solo en

funcionamiento se utili$an. En ellas tam!i%n el grado de utili$aci'n de un recurso &ue no es cuello de

!otella es controlado por las otras restricciones del sistema a&uella &ue tienen menor capacidad.

Ainalmente todas estos sistemas de producci'n tienen como o!"eti#o ganar dinero rpido y

eficientemente por lo cual !uscan #ender sus productos de manera rpida y mane"an ni#eles de

in#entarios !a"os tra!a"ando con lotes de proceso y transferencia !a"os.

La utili$aci'n de estos sistemas de producci'n y en especial TOC puede resultar una ilusi'n en nuestro

medio pero por&ue no hacer el intento de cam!iar la forma de pensar y aplicarlas si empresas exitosas

como ;2 corporation THT Iortel 7elta irlines Aord Electronic General 2otors Corporation 5ntel

5nternational Jester Textile 4roducts entre otras utili$an TOC como sistema de producci'n y afirman

o!tener resultados como la reducci'n de su Lead Time me"ora en el cumplimiento de las fechas de

entrega al cliente reducci'n de sus in#entarios incremento en las #entas incremento en las utilidades

netas y reducci'n de sus gastos indirectos de fa!ricaci'n y por supuesto han logrado llegar

rpidamente a la meta han conseguido dinero.

Kueda pues planteado el interrogante -&uieren las empresas nuestras conseguir dinero &uieren llegar

a la meta la soluci'n no es comple"a resulta ser demasiado sencilla solo es cam!iar el pensamiento

tradicional y pensar en la empresa como un todo.

3. Conclusiones La Teoría de las *estricciones (TOC) es una metodología sist%mica de gesti'n y me"ora de una

empresa &ue la considera como un sistema y &ue la hace sincroni$ar su flu"o a la capacidad del mismo.

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La meta de cual&uier empresa con fines de lucro es ganar dinero satisfaciendo las necesidades de los

clientes empleados y accionistas. <i no gana cierta cantidad es por&ue algo se lo esta impidiendo+ sus

restricciones &ue son en general criterios de decisi'n err'neos.

Conocer a la empresa de manera financiera es muy 1til pero no tiene sentido sino se comprende de

donde surgen esos resultados si no se sa!e por &u% ra$'n se o!tu#ieron los resultados o lo &ue es

peor por&ue no se logran. Continuar gerenciando una empresa prestando atenci'n s'lo a los

indicadores financieros hoy es un suicidio ya &ue ellos s'lo informan lo &ue ya pas' no informan elclima la!oral de la empresa ni la satisfacci'n de los clientes ni la calidad de ela!oraci'n de sus

productos y ser#icios. D en el caso de TOC no indican donde se estn generando las restricciones &ue

impiden llegar a la meta.

4ara implementar un modelo de me"ora con TOC se necesita el apoyo de los gerentes tra!a"ando en

e&uipo con todo su personal si ellos no se in#olucran y cam!ian su pensamiento y el de sus empleados

la estrategia y la meta difícilmente ser alcan$ada.

La 1nica y #erdadera #ía para me"orar realmente el funcionamiento de una empresa seg1n los

conceptos de TOC es identificar y eliminar sus restricciones fueren del tipo &ue fueren o si se

encuentran externa o internamente.

Empresas exitosas en el m!ito mundial &ue han optado por el cam!io del pensamiento tradicional al

pensamiento sist%mico y han adoptado TOC como su sistema de producci'n han llegado fcilmente a

la meta y hoy go$an de gran reconocimiento internacional.

TOC es una filosofía &ue esta !asada en el 4ensamiento <ist%mico por tal ra$'n al pretender &ue lasempresas colom!ianas act1en !a"o este pensamiento se de!e empe$ar por un cam!io organi$acional y

cultural con un aprendi$a"e de este nue#o pensamiento y rompiendo con el paradigma de direcci'n

tradicional.

4. Bibliografía

7e!ernardo %ctor. La asignatura pendiente en las Organi$aciones. www.geocities.com"go$io4*O7

rtMTOCMmetaMdeMlasMorg.doc.

Goldratt Eliyahu. La meta. Tercera edici'n. Ediciones Castillo. 2%xico. 9NN=.

<arache Jilliam. Guía del m'dulo Gesti'n de <istemas 4roducti#os. Corporaci'n uni#ersitaria de

5!agu%. 8ni#ersidad central de las ?illas. 5!agu%. :BB;.

8m!le 2ichael. 2anufactura <incr'nica. 4rimera edici'n. Editorial CEC<. 2%xico. 9NN>.

*esumen

<e presenta a manera de ensayo una exploraci'n e interpretaci'n de los diferentes conceptos

desarrollados y mane"ados en los Li!ros ,La meta y 2anufactura <incr'nica/ acerca de la filosofía de

producci'n denominada como Teoría de las *estricciones o limitaciones (TOC) explicada ya hace

algunas d%cadas por el doctor Eliyahu Goldratt y cuya tecnología es ampliamente anali$ada y estudiada

actualmente en todos los cursos so!re <istemas 2odernos de 4roducci'n ya &ue se ha con#ertido en

una herramienta de mane"o y direcci'n en muchas empresas exitosas.

Tra!a"o en#iado por+

2auricio @arragn 2oreno

m!m>9>yahoo.com

5ng. 5ndustrial

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