TODO ES NEGOCIABLE

Manual de tácticas de ganar/ganar

Peter B. Stark

Traducción:

Carlos Manuel Díaz J.Licenciado en Administraci6n de Empresas

McGraw-HillMéxico · Buenos Aires · Caracas · Guatemala · Lisboa · Madrid · Nueva York

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Contenido

Introducción: ¿Por qué otro libro acerca de la negociación? ix

1. ¿Qué significa "negoclaclon”?………………………………………….1 2. Los cinco resultados que usted puede obtener de una negociación……………………………………………………………….7

3. Los tres elementos decisivos: tiempo, información y poder……..15

4. El arte del interrogatorio: cómo descubrir las necesidades del oponente…………………………………………………………….25

5. El arte de oír: una clave eficaz para la negociación exitosa…….35

6. Comportamiento no verbal: los lenguajes de la negociación………………………………………………………………45

7. Construyendo la confianza durante la negociación……………….53

8. Tiburones, carpas y delfínes: sus contrapartes en la negociación………………………………………………………………55

9. Cincuenta estrategias y tácticas para la negociación exitosa….63

10. Diez pasos para una negociación exitosa ………………………113

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Introducción: ¿Por otro libro acerca de la negociación?

El propósito de este libro es proporcionar al lector las habilidades y las herramientas necesarias para ser un gran negociador. La filosofía que sustenta el punto de vista usado en él es que, como negociador, usted tiene la obligación de ayudar a que su contraparte obtenga resultados del tipo ganar/ganar, ¿Por qué? Porque algunas negociaciones ocurren sólo una vez. Yo pensaba distinto al respecto. Hace varlos años compré una casa rodante nueva, y estaba orgulloso de haber negociado una reducción importante en el precio. Mientras manejaba mi nueva casa rodante le decía a mi mujer: "Creo que ésta ha sido la mejor compra que he negociado nunca". Un mes después, conducía la casa de regreso hasta la agencia en donde la compré, para que hicieran un trabajo de mantenimiento que cubría la garantia. El hombre a quien la compré ya no trabajaba ahí, y la agencia más cercana que podía responder a la garantía se hallaba a más de 190 kilómetros de mi casa. Lo que fácil viene, fácil se va. iHabía perdido!

Algunas personas me han preguntado: "Si usted es tan hábil para obtener resultados del tipo ganar/ganar, ¿por qué hace tanto hincapié en las estrategias y las tácticas? " Mi respuesta es doble. Primero, no todos aquellos con quienes usted negocia desean crear resultados del tipo ganar/ganar. Yo he negociado con muchas contrapartes a quienes no les importaba en lo más mínimo si yo perdía. Segundo, para crear resultados de este tipo, usted necesita tener una estrategia efectiva. En la mayoría de las situaciones, las estrategias y las tácticas tienen una importancia básica para el éxito.

Por favor, fíjese en que he usado la palabra contraparte más que oponente. La manera en que usted defina a las personas con quienes negocia tiene mucha relación con su habilidad para negociar resultados del tipo ganar/ganar.

Aunque los grandes negociadores libran duras batallas, la mayoría tiene la reputación de ser justos y dignos de confianza. Cuando usted logre tener esas cualidades, la gente regresará y renegociará con usted más addante. Este libro le dará las armas y las herramientas para ser un negociador cuyos resultados sean del tipo ganar/ganar.

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¿Qué significa "negociación"?

¿Qué piensa cuando escucha la palabra negociación? ¿En el presidente tratando de persuadir al Congreso para que apruebe su presupuesto? ¿En el exjefe de la policía de Los Angeles, Daryl Gates, intentando convencer al consejo de la ciudad de que es capaz de recuperar su empleo? iO en la compañía Exxon luchando con los ambientalistas para decidir cuánto debe pagar la empresa para limpiar las costas de Alaska, contaminadas por el derrame petrolero del Valdez? ¿En un gerente de departamento que pretende obtener más personal o un mayor presupuesto? ¿O quizá piensa en una reunión de 24 horas entre los trabajadores y la administración para fijar un nuevo contrato? En un comprador regateando el precio de una casa o un automóvil? La mayoría de nosotros tiende a pensar en términos de ganancia/pérdida cuando oímos esta palabra.

Hace poco, en un seminario sobre negociación auspiciado por la Universidad de San Diego State, se planteó la siguiente pregunta a los participantes: ¿Qué tan frecuentemente lleva a cabo negociaciones? ¿con regularidad, rara vez o nunca?

Para nuestra sorpresa, más de 36% de quienes respondieron contestaron rara vez o nunca. Sin embargo, iésta es una pregunta capciosa! La respuesta correcta es siempre. En la vida todo es

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negociable, bajo todas las condiciones y en todo momento: desde pedirle a ese alguien especial que saque la basura por la mañana hasta sumarse al carril de alta del periférico en una hora tope de tráfico; desde especificar la hora en su agenda para una entrevista con un cliente hasta decidir qué programa de noticias verá esta noche con su familia. Cualquier aspecto de su vida depende de algún tipo de negociación.

Gerard I. Nierenberg, autor del primer libro que formalizó el proceso de negociación, The Art of Negotiating, y presidente del Negotiation Institute Inc. con sede en Nueva York, establece que "cada vez que se intercambian ideas con la intención de transformar las relaciones, cada vez que se llega a un acuerdo, la gente está negociando". El fallecido Israel Unterman, profesor de administración de la Universidad del Estado de San Diego, enriquece la definición de Nierenberg al hacer notar que "la negociación no es usada por nadie para mejorar las relaciones o para romperlas, sino para dar lugar a una configuración diferente" .

En resumen, la mayoría de nosotros, en un grado u otro, se ve envuelto constantemente en negociaciones para ganar la mejor parte del pastel. La negociación puede considerarse una manera positiva de estructurar el proceso de comunicación.

Típicas transacciones negociadas

A continuación se presenta una lista de algunas transacciones típicas en las que usted puede mejorar su posición como negociador.

1. Precio, condiciones y accesorios incluidos en la compra de un automóvil.

2. Precio, condiciones y condiciones de pago para el enganche en la adquisición de una casa.

3. Precio y condiciones en la compra de un aparato eléctrico.

4. El tiempo que le toma al mecánico reparar su auto y devolvérselo.

5. Qué programa de televisión verá su familia por la noche.

6. Qué tipo de ropa usarán sus hijos.

7. Su sueldo.

8. Sus proyectos de trabajo.

9. La tarifa por hora que un nuevo cliente está dispuesto a pagar.

10. La fecha para realizar un evento.

Situaciones para negociar

¿En qué otras áreas de su rutina diaria puede mejorar su posición a través de la negociación? Enlístelas a continuación:

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¿Qué tan buen negociador es usted?

Como cualquier otra herramienta administrativa, la negociación puede aprenderse, practicarse y dominarse. El siguiente es un cuestionario sobre las características personales necesarias para ser un gran negociador. Lo ayudará a determinar en dónde está la fuerza negociadora y en dónde podría necesitar mejoras. Encierre en un círculo el número que mejor refleja su ubicación en la escala. Entre mayor sea el número, mayor identificación tiene con la característica. Cuando haya terminado, sume su puntuación y escriba el total en el espacio indicado.

1. Disfruto haciendo tratos con otras personas, y me comprometo a obtener los mejores resultados.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2. Me encanta resolver problemas y aportar soluciones creativas.

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3. Estoy dispuesto a hacer tantas preguntas como sean necesarias para obtener la información que requiero para tomar la mejor decisión.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4. No tomo las estrategias, tácticas y comentarios de mi adversario como un ataque personal.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5. Me gusta descubrir las necesidades, deseos y motivaciones de mi adversario ya que así puedo ayudarle a alcanzar sus metas.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

6. Soy capaz de pensar claramente bajo presión.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

7. Poseo una buena autoestima, y me inclino a tener un alto nivel de aspiración y expectación.

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8. Conozco el poder de las estrategias y de las tácticas, y las uso frecuentemente.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9. Estoy dispuesto a comprometerme en la solución de problemas cuando es necesario.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10.Soy un buen escucha.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Total': ____________________________

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Puntuación

90 o más: Usted tiene las características de un magnífico ncgociador. Reconoce lo que la negociación requiere, y está dispuesto a actuar en consecuencia.

Dc 80 a 89: Podría hacer un buen papel como negociador, pero tiene que mejorar en algunas áreas.

De 70 a 79: Usted comprende la negociación, pero puede mejorar en algunos aspectos importantes.

De 0 a 70: Examine de nuevo las preguntas. Quizá ha sido demasiado duro con usted mismo, o tal vez haya identificado algunas áreas clave en las que necesitará concentrarse cuando lleve a cabo una negociación. Repita esta evaluación nuevamente cuando haya terminado la lectura de este libro y aplicado los principios generales.

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Los cinco resultados que usted puede obtener de una negociación

Las negociaciones pueden terminar en uno de los cinco resultados siguientes: de pérdida para ambas partes (perder/perder); de ganancia para uno solo de los bandos (ganar/perder o perder/ganar) y de triunfo para ambos opositores (ganar/ganar), aunque también puede ocurrir que no existan resultados ni positivos ni negativos. En la mayorfa de las situaciones, usted debe luchar por un resultado en donde ambas partes ganen.

Pérdida para ambos bandos (perder/perder)

Esta situación ocurre cuando ninguna de las partes siente satisfechas sus necesidades o deseos, y se muestran reacias a negociar con la misma contraparte otra vez. En 1987 traté de negociar en San Diego un contrato de impresión por 30 mil dólares con una gran corporación. Pensé que ya tenía el contrato, pero en el último minuto el cliente me informó que la compañía había elegido a otro impresor que ofrecía una mejor oferta. En ese preciso instante, el cliente había triunfado y yo, había perdido. El cliente consiguió un meior precio, y sentía que el competidor le daría la calidad y el servicio que justificaría su pago. Un mes después, recibí una llamada de mi cliente, en la cual me informaba que el impresor había realizado un terrible trabajo con su folleto. Para empeorar las cosas, el servicio que ofrecía había sido deficiente, y el cliente dejó de confiar en su compañía. Ya que los errores del impresor provocaron que la empresa perdiera la oportunidad de que el folleto de su nuevo producto estuviera listo a tiempo para la única muestra del sector industrial en aquel año, el cliente también perdió.

Pérdida para una de las partes (perder/ganar y ganar/perder)

La segunda y tercera posibilidades para el resultado de una negociación son las de ganancia/pérdida y pérdida/ganancia. La diferencia entre ambas radica en que lado del alambrado estará usted al final. En algunas negociaciones usted serfá el ganador y su contraparte el perdedor. En otras, los papeles se invertirán. Si alguna vez ha perdido una negociación, sabe que la sensación no es placentera. El problema significativo en cualquiera de estos resultados consiste en que una de las dos partes se retirará sin haber alcanzado sus deseos o cubierto sus necesidades, y más importante, el perdedor generalmente se negará a renegociar con el ganador. A la larga, este hecho establece las probabilidades para un resultado de pérdida para ambas partes en el futuro.

Al principio de mi carrera como vendedor, tuve un cliente que acostumbraba adquirir

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impresiones sobre bases establecidas. Este individuo tenía una reputación de ser al mismó tiempo un pelmazo y un estafador. No sólo trataba de rebajar mis precios, sino que era grosero y verbalmente abusivo a través de cada etapa del trabajo. Después de muchas negociaciones se hizo patente que el estrés del trabajo con este individuo me costó más tiempo, energía y dolores de cabeza que lo que se merecía. Con el tiempo aprendí que cotizando sus trabajos al doble de nuestro margen de ganancia normal, y sin discutir el precio, eliminaba el desequillbrio en la relación.

Recuerde, cuando usted crea una situación de pérdida para cualquiera de las partes, el perdedor casi siempre rehusará negociar de nuevo con la misma contraparte. En 1988, en un curso con duración de seis semanas acerca de la negociación en la Universidad del Estado de San Diego, uno de mis alunmos creaba continuamente resultados de pérdida para una de las partes, y no era precisamente él. Hacia la sexta semana no había una sola persona en la clase que quisiera negociar teniéndolo como oponente, ¡Ése no es un buen negocio!

Ganancia para ambas partes

En casi todas las negociaciones, usted deberá esforzarse por alcanzar resultados en que ambas partes ganen, en que las necesidades y las metas de los dos oponentes se alcancen. Ambos partidos se retirarán con un sentimiento positivo, y estarán dispuestos a negociar uno con otro nuevamente. En los talleres de negociación que imparto, es gratificante ver la emoción en la cara de los participantes cuando ambos se percatan de que han creado un resultado de ganar/ganar.

Cuatro claves para crear resultados del tipo ganar/ganar

A continuación presentamos cuatro claves para crear resultados del tipo ganar/ganar.

Primero: no limite su negociación a un solo tema. Si usted se enfoca a un solo tema, está creando una situación en donde aparecerán un perdedor y un vencedor. El ejemplo más común sobre la limitación de una negociación a un solo punto es discutir acerca del precio de algún artículo. Además del precio, muchos otros factores pueden surgir en la negociación, como las tarifas de entrega, el tiempo, la calidad, otros beneficios y servicios, etc.

Segundo: tenga presente que su contraparte no tiene las mismas necesidades y deseos que usted. Si no toma en consideración este factor, está negociando con la idea de que sus pérdidas representan ganancias para su oponente. Con esa actitud es casi imposible crear resultados del tipo ganar/ganar.

Tercero: no dé por supuesto que conoce las necesidades de su contraparte. Resulta muy común que los negociadores supongan que conocen exactamente los deseos de sus oponentes. Por ejemplo, un vendedor sabe que el cliente quiere comprar el producto o el servicio al precio más bajo posible. Aunque esto puede ser cierto, el comprador puede tener necesidades más imperiosas que ejercen influencia sobre su decisión de adquirir el producto o servicio. Haciendo las preguntas correctas usted podrá encontrar, por ejemplo, que la preocupación más grande del cliente es que su jefe considere correcta su adquisición.

Un magnifico ejemplo acerca de cómo uno presupone las necesidades de la contraparte, ocurrió durante las acres batallas entre el Consejo de la ciudad de Los Angeles y Daryl Gates, el ex jefe de la policía. Al concluir el primer juicio de Rodney King, la ciudad de Los Angeles experimentó los peores disturbios de su historia. El alboroto dejó un saldo de 57 muertos y 2383 heridos. Los incendios y el saqueo destruyeron miles de negocios, provocando daños por más de

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785 millones de dólares. Gran parte de la culpa de las dimensiones de la revuelta cayó sobre la desafortunada preparación del Departamento de Policía de Los Angeles. El alcalde, Tom Bradley, exigió públicamente la renuncia de Gates; lo mismo hicieron el consejo de la ciudad y dos comisiones ciudadanas. El sobreentendido de que Gates, como la mayoría de los oficiales públicos, querría evitar la publicidad negativa, por lo que se mostraría cooperativo.

Sin embargo, entre más publicidad en contra recibía Gates, más terco se ponía en permanccer en su puesto. Según sus propias palabras, él no renunciaría a menos que la fecha de su retiro Opcional fuera cambiada. El consejo de la ciudad se vio obligado; entonces, él fijó de manera pública su retiro para el día 30 de junio. A continuación insinuó que no renunciaría hasta que varios de sus capitanes de más alto rango obtuvieran un ascenso. El consejo no cedió en este punto, y Gates corrigió rápidamente la fecha de su retiro para mediados de julio, abandonando la ciudad acompañando, quizá, por dos jefes de la policía.

Tal vez se está preguntando por qué el consejo no echó a Gates. Esto se debió a un tecnicismo en la carta constitucional de la ciudad, la cual establece que ni el consejo de la misma ni el alcaide tienen el poder de despedir al jefe de la policía. Una razón más importante que contribuyó a que el consejo no presionara para retirar a Gates, fué el miedo. Es un hecho bien conocido que el Departamento de Policía de Los Angeles tiene archivos secretos sobre cada uno de los oficiales públicos elegidos, y los miembros del consejo termían por lo que pudieran contener esos expedientes.

Desde cualquier punto que se vea, resulta evidente que el alcalde y el consejo estuvieron bajo el puño de Gates hasta que el segundo cambió su táctica y comenzó a dirigir sus baterías hacia la cancelación o la reducción de la pensión de retiro del policíaa, la cual contaba con 124 mil dólares anuales. A partir del día en que el consejo comenzó la discusión al respecto, las ventajas y los resultados de las negociaciones empezaron a cambiar. El lunes 15 de junio, un animado Gates dijo que la treta de permanecer en su puesto había sido una fanfarronería para atraer la atención hacia su disputa con los "politiquillos de mala muerte" acerca de la lista de ascensos para los capitanes.

En este caso, la presunción errónea era que Gates estaría influenciado por la necesidad de evitar la publicidad negativa, cuando en reaiidad sus requerimientos más importantes no tenían nada que ver con ello.

Cuarto: usted necesita creer a pie juntillas el punto número dos. La mayorfa de los negociadores neófitos saben que su contraparte no siempre tiene las mismas necesidades y deseos que ellos, pero cuando se enfrentan a una negociación real, este conocimiento se desvanece de sus mentes.

Una famosa anécdota sobre Chrysler Corporation nos ofrece un magnífico ejemplo de cómo crear resultados del tipo ganar/ganar. A finales de la década de los setenta, cuando Chrysler estaba luchando por su supervivencia financiera, sólo deseaba obtener la garantía de un préstamo subsidiado de parte del gobiemo de Estados Unidos. Al mismo tiempo, la mayoría de los estadounidenses estaban totalmente en contra de que el gobiemo financiara cualquier aspecto de la industria privada. El presidente de Chrysler, Lee Iacocca, se dirigió en primera instancia al Congreso, y dijo a los políticos que representaba no sólo a su propia causa y a la de los 147 mil empleados de Chrysler, sino también la de las 4700 agencias de la empresa y sus 150 mil trabajadores, además de los 19 mil proveedores y los 250 mil empleados de éstos. A continuación, Iacocca dividió al Congreso distrito por distrito y explicó a cada representante y a cada senador cuanta gente resultaría afectada negativamente en sus distritos de no garantizarse

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el préstamo. Con una admirable planificación e investigación, Iacocca fue capaz de transformar las necesidades y las metas de los políticos en las suyas propias. Cuando se emitió la votación, los resultados rebasaron por un margen de 2 a 1 en la Cámara y de 53 a 44 en el Senado. Con este consentimiento, Chrysler obtuvo un préstamo de 1200 millones de dólares durante 10 años.

El 15 de abril de 1983, apenas tres años después de la fecha en que se concedió el préstamo, Iacocca se presentó ante el gobierno de Estados Unidos con un cheque por 813 487 500 dólares. Dicha cantidad cubría por completo sus obligaciones. Así pues, todo el mundo ganó: Chrysler, sus proveedores, el gobierno y todos los bancos que contribuyeron al préstamo. Hasta los políticos que votaron por el paquete de empréstito se sentían afortunados por haber cooperado al éxito de Chrysler.

Cero resultados

La quinta posibilidad es cero resultados: ninguna de las partes gana, pero tampoco pierde. Por ejemplo, el propietario de una gran extensión comercial de bienes raíces decidió ponerla en venta. La razón era que el gobierno de la ciudad estaba considerando urbanizar el área en donde se encontraba la propiedad. El dueño pensaba que con ello se reduciría el valor de sus tierras, así que llamó a un agente de bienes raíces para que estableciera su precio. Durante la reunión, el agente, quien era miembro de la comisión de urbanización, le dijo al propietario que habían recibido información errónea, por lo que ningún trabajo de ese tipo se llevaría a cabo en la zona. También le recomendó que conservara su terreno en lugar de venderlo, consejo que el propietario aceptó. En esta negociación específica, nada ocurrió.

En la mayoría de las negociaciones, su principal interés deberá consistir en mantener una actitud cooperativa para ayudar a desarrollar una atmósfera de ganancia mutua. Cuando cada una de las partes obtiene algo de gran valor a cambio de aquello que consideran menos importante, ambos ganan. Tal vez usted deseaba más, pero por lo menos los dos han quedado satisfechos.

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Los tres elementos decisivos: tiempo, información y poder

Los tres elementos de mayor importancia en la negociación son: tiempo (el periodo durante el cual tiene lugar el proceso de negociación), información (entre más tenga, mejor) y poder (el cual se presenta de muchas maneras).

Tiempo

La mayoría de la gente piensa que la negociación es un evento con un principio y un final bien definidos. Además, se considera que la negociación comienza y termina con un efectivo proceso interactivo entre las dos partes. Nada podría estar más lejos de la verdad.

Una conocida buscaba consejo acerca de qué estrategia debía usar para pedir un aumento durante su revisión anual con su jere. Todas las opciones que había considerado se basaban en esta sesión, pero había olvidado toda la planeación previa y la información que necesitaba recolectar para crear una negociación efectiva. No había tomado en cuenta cosas como documentar sus logros durante el año anterior; descubrir cuáles son las necesidades y las metas de su jefe y cómo pucde ella ayudarlo a alcanzar sus objetivos; averiguar qué tipo de aumentos había dado éste en el pasado y en qué cantidades, y tener una visión clara de cuáles eran las metas que ella descaba alcanzar cn la ncgociación. En este ejemplo, la negociación comcnzó el día en que la participante de nuestro seminario inició su trabajo para la compañía, y continuará hasta su nueva oportunidad laboral. La mayoría de las negociaciones, como la vida misma, son un

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proceso continuo.

El tiempo juega un papel muy importante en las negociacionos. Casi siempre concluyen en el último 20% del tiempo que se les dedica. Este aspecto de la negociación se rige por una interesante regla que parece aplicarse a la existencia en general. Es conocida como la regla 80/20, o ley de Pareto (por Vilfredo Pareto, economista y sociólogo italiano que la definió). Esta regla establece que: "20% de lo que usted hace, produce 80% de los resultados, y a la inversa: 80% de lo que hace produce solo el 20% de los resultados".

En una negociación, esto significa que 80% de sus resultados se basan generalmente en el 20 % de su tiempo. En los seminarlos que ofrecemos, hemos visto este fenómeno de mancra consistente. Mientras que los participantcs negocian unos con otros, el líder del seminario le dice periódicamente cuánto tiempo les queda. Como regla, la mayoría de las negociaciones son concluidas en los últimos dos minutos.

El tiempo y los plazos límite pueden favorecer a cualquiera de ambas partes, dependiendo de las circunstancias. A continuación, se presentan algunas sugercncias que pueden ayudarlo a poner el tiempo de su lado en las negociaciones.

1.Tener paciencia. Ya que la mayoría de las concesiones y acuerdos ocurrirán en el último 20% del tiempo disponible, permanezca sensato y espere el momento oportuno para actuar. Como regla general, la paciencia retribuye.

2.Si resolver la negociación rápidamente signfica alguna ventaja, convenza a su contraparte del valor que esto tendrá para el. Habrá ocasiones en que una o ambas partes resultarán beneficiadas si la negociación se resuelve con rapidez.

3.Dése cuenta de qua los plazos limite pueden retrasarse, modificarse o ser eliminados. Cuando su tiempo limite se acerque, no entre en pánico. Cámbielo. ¿Se ha preguntado alguna vez cuánta de la gente que corre a la oficina postal en el último minuto del 15 de abril tendrá reembolsos a favor? Incluso si no fuera así, la gente tiene la oportunidad de solicitar una prórroga, gracias a la cual obtendrán otros cuatro meses para enviar sus formas.

4. En la mayoría de las negociaciones usted tendrá mejores oportunidades si conoce el plazo límite de su contraparte, mientras él o ella ignoran la suya. Entre más se acerque al momento que usted percibe como límite para su contraparte, el nivel de estrés de éste se incrementará, forzándolo a hacer concesiones.

5. Recuerde que, en general, usted no alcanzará el mejor resultado con rapidez. Aunque existen excepciones a esta regla, la mayoría de las veces hará usted bien cambiando su plazo límite y ajustándolo a la negociación, despacio y con perseverancia.

Información

Casi siempre, la parte que cuenta con mayor información alcanzará los mejores resultados de la negociación. En ese caso, ¿por qué la gente comete el error de no conseguir la información apropiada antes de la negociación? Porque, como ya mencionamos, tiende a percibirla como una intcracción efectiva entre dos partes. Rara vez pensamos en la información que necesitamos, hasta que estc aspecto se hace evidente en la negociación real.

Una negociación no es un evento, es un proceso. Comienza mucho antes que el encuentro cara a cara. Una razón por la cual debe empezar a prepararse desde el principio es que, durante la negociación, su contraparte ocultará sns verdaderos intereses, necesidades y motivaciones. Sus oportunidades para hacerse de esta información durante la negociación en si son muy remotas.

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Entre más pronto comience usted, más sencillo le seré obtener información. La genre está más dispuesta a proporcionarla antes de empezar cualquier interacción formal. Antes de comprar el auto de mi esposa, acudí a muchas agencias haciendo preguntas acerca de los modelos en que estábamos interesados, los planes de financiamiento disponibles, y que tan dispuestos estaban a cerrar un trato.

¿En dónde obtendrá información? De cualquier persona que tenga conocimiento de aquello que le pueda ayudar en su negociación. Usted puede encontrar material útil recabando datos y estadísticas, hablando con alguien que haya sostenido negociaciones con su rival en el pasado, platicando con su contraparte, o conversando con amigos, parientes y otras personas que hayan estado en negociaciones similares.

Preparación anticipada para la negociación

En las negociaciones, la preparación previa es básica. Entre más información tenga, será mejor para usted. También debe preocuparse por establecer una serie de metas a lograr durante la negociación; puede hacerlo con base en la información obtenida. El siguiente cuestionario lo ayudará a recabar los datos que necesita.

Cuestionario de puntos de vista

Su lado El lado de su contraparte

Tema: Tema:

Datos disponibles: Datos disponibles:

Asuntos negociables: Asuntos negociables:

Necesidades de los negociadores: Necesidades de los negociadores:

Postura respecto a los asuntos: Postura respecto a los asuntos:

Estrategia y tácticas: Estrategia y tácticas:

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PoderLa palabra poder ha tenido una mala connotación durante largo tiempo a causa de que mucha gente la asocia con la imagen de una parte dominando o subyugando a otra. Yo defino poder como la capacidad para influir sobre gente o situaciones. Bajo esta accpción, el poder no es bueno ni malo; lo dañino es el abuso de poder.

Tipos de poder

Existen diez tipos de poder que pueden infiuir sobre los resultados de una negociación. Hago énfasis en la palabra pueden porque si uno tiene poder pero no lo usa, no afectará a la negociación.

1.Posición. Alguna medida de poder está conferida con base en la posición formal de la persona dentro de una organizaci6ón. Un gerente de marketing puede ejercer influencia sobre las decisiones que afectan a su departamento. Sin embargo, su poder o autoridad se ven mermadas para afectar al departamento de finanzas.

2.Legitimidad. Ciertas posiciones de autoridad confieren poder legítimo. El papa de la iglesia Católica detenta este tipo de poder. Los católicos buscan la guía del papa en áreas como el matrimonio, el divorcio o el aborto.

3.Conocimiento o experiencia. La gente que tiene conocimiento o experiencia puede ejercer un poder tremendo. Por supuesto, el conocimiento por si mismo no sigtifica poder. Es el uso y la aplicación de ese conocimiento y experiencia lo que confiere poder. De hecho, usted puede ser una persona increíblemcnte brillante y, sin embargo, no tener poder.

4. Carácter. Los individuos más confiables son quiénes tienen mayor poder en las negociaciones. El punto clave aquí es saber si hacen lo que dijeron que harían.

5. Recompensas. Quienes son capaces de determinar u otorgar recompensas, ostentan poder. Los supervisores, dada su posibilidad de dar aumentos, detentan poder sobre los empleados.

6. Castigos. Quienes tienen la capacidad de crear un resultado negativo para su contraparte, tienen el poder del castigo. Los gerentes cuentan con este tipo de poder, ya que pueden regañar y despedir a sus empleados. Los guerdias civiles y los policías de tránsito también tienen este poder, dada su facilidad de extender multas.

7. Sexo. Tratar con alguien del sexo opuesto puede conferir poder. Tengo grabados en video muchos casos de negociación en los cuales el punto decisivo para definir que parte resultaría ganadora ocurrió cuando una mujer tocó la mano o el brazo de un hombre para ganar su punto.

8. Estilo de comportamiento. Usted entra dentro de alguno de los siguientes estilos de comportamiento, o es una combinación de algunos de ellos: a) analítico, metódico, enfocado al procedimiento; b) manipulador, con tendencia a la acción, directo en sus metas, analítico a profundidad; c) cálido, orientado a la amistad, enfocado a los sentimientos; d) una mezcla de los tres anteriores. Qué estilo de comportamiento es más apropiado, depende de cada situación. Alguien que atraviesa por un divorcio y desea mantener una buena relación con su esposa o esposo y con sus hijos, debería usar el estilo cálido. El poder real detrás del conocimiento de los estilos de comportamiento está basado en su habilidad para adaptar su proplo estilo a la situación.

9. Impotente. En algunas circunstancias, ceder todo su poder puede ser muy poderoso. Si un secuestrador amenaza a su rehén en repetidas ocasiones, este último puede retarlo

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para que lo mate. En el punto en que el rehén deja de temer a la muerte, el raptor pierde su poder.

10. Loco. Puede sonar extraño, pero el comportamiento irracional o enloquecido puede otorgar una gran cantidad de poder. Toda organización cuenta con alguien que estalla de manera irracional cuando confronta sus problemas. Quienes han estado sujetos a tal tipo de comportamiento tienden a evitar a esta clase de individuos. Algunas personas en las empresas no tienen muchas tareas que cumplir porque otras tienen miedo de ordenárselo.

La mayoríaa de la gente tiene más poder de lo que piensa. Creo que existe relación entre la autoestima y la cantidad de poder que uno cree tener. Se ha demostrado que la gente con mucha seguridad en sí misma siente que tiene mayores opciones en las negociaciones. Quienes tienen una baja autoestima no creen poseer alternativas viables. Lo mismo ocurre con aquellos que dudan de su poder para actuar. La gente impotente se muestra apática, lo cual quiere decir que no se da la oportunidad de participar en una negociación.

Reglas acerca del poder

Cuando entre a una negociación, deberá recordar algunas reglas acerca del poder.

1. Rara vez una parte tiene todo el poder. Incluso cuando se dirige al banco para pedir un préstamo para su negocio, usted, el empresario o cliente, tiene poder: el poder de decicidir a qué banco se dirigirá el poder de resolver qué tasa de interés pagará, y el poder de decidir si ofrecerá su casa como garantía.

2. El poder puede ser real o aparente. Cuando yo era superintendente en el departamento de sociología de la San Diego State University, sabía que las trampas eran un problema, pero nunca hice ningún esfuerzo para detener a los transgresores. Me figuro que pude usar muchas pruebas con el fin de prevenir la estafa. Desafortunadamente, cuando el periodo se terminó no tuve la oportunidad de mezclar los exámenes finales, así que tuve que poner en marcha el plan B. Mientras repartía los exámenes anuncié que tendría que llamar a la "policía" contra los tramposos. Cuando terminé la distribución, un intrépido estudiante preguntó a que me refería. Mi contestación fue simple: "Si necesitas preguntarlo, seguramente no te gustaría la respuesta". Esa fue la primera vez que vi a cada uno de los 60 estudiantes mirar fijamente su propio examen, ¿Tenía la universidad una policía contra los tramposos? No lo sé. Pero en esta situación, si el poder era real o aparente no importaba. Los estudiantes percibieron que yo tenía el poder.

3. El poder existe sólo hasta el punto en que se le reconoce. Cuando regresaba de un viaje por Europa, noté que todos los boleteros de la clase económica en el aeropuerto tenían una fila para registrar el equipaje formada durante por lo menos 20 minutos, mientras que en la primera clase y en la clase ejecutiva no había una sola persona. Ya que no deseaba formarme, llevé valientemente mi equipaje y mis boletos con un boletero de la clase ejecutiva y obtuve mi asiento. (Pude haberme dirigido al mostrador de la primera clase, pero no quise forzar a mi suerte.)

4. Las relaciones de poder pueden cambiar a lo largo del tiempo. Ésta es una de las lecciones mfs difíciles que tuve que aprender jamás. Durante mi juventud, conservé la misma novia desde el séptimo hasta el undécimo grados. En aquel entonces, me enorgullecía decir que yo tenía el poder en la relación. Yo elegía en qué actividades debíamos comprometernos, qué amigos debíamos tener y a dónde iríamos en nuestras citas. Darle flores no estaba entre mis costumbres; después de todo no lo necesitaba. Entonces sucedió algo que me obligó a poner los pies en la tierra. Marylin, mi novia, fue invitada a salir por el presidente del cuerpo estudiantil. Por si fuera poco, Brutus era el quarterback principal del equipo de fultbol. Aquella noche envié tarjetas y flores, y traté de

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conseguir una cita. Esa fue mi primera lección de la vida real acerca de cómo las negociaciones de ganar/perder tarde o temprano terminan en perder/perder.

En las relaciones, la parte con menor compromiso generalmente detenta la mayoría del poder. Si un miembro está altamente comprometido con la relación y el otro no, el primero tendrá menor poder.

5. Ponga a prueba su poder. Usted nunca sabrá cuanto poder tiene hasta que no lo comprube en la realidad. Quizás usted tiene más poder del que piensa. Una vez más, el poder no es bueno ni malo. Lo pemicioso es el abuso de poder.

4El arte del interrogatorio: cómo descubrir las necesidades del oponente

Para crear resultados del tipo ganar/ganar, usted necesita co nocer las necesidades, los deseos y las metas de su contra parte. Deberá ser como un detective, investigando toda la información que lo ayudará a comprender mejor las motivaciones y las verdaderas intenciones de su adversario. Mientras hace uso del proceso de interrogatorio, preste especial atención a las palabras, acciones, reacciones, hábitos y gestos de su oponente, ya que ellos le ofrecerán indicios de sus verdaderos pensamientos.

La destreza en el interrogatorio le dotará a usted de la máxima cantidad de infomlación posible para desarrollar su estrategia de negociación. Desafortunadamente, el interrogatorio es una habilidad que se enseña muy rara vez, con la posible excepción de los cursos de Ieyes. Recuerde, la parte que tenga la mayor información gana la negociación, como regla general.

Hacer buenas preguntas en las negociaciones se basa en tres decisiones: qué cuestionamientos hacer, qué palabras usar y cuándo preguntar. Recuerdo a un abogado sin experiencia que defendía a un hombre acusado de haber cortado la oreja de otro individuo durante una riña. El abogado preguntó a uno de los testigos de cargo si de hecho él había visto a su defendido cortando la oreja del quejoso. El testigo rcspondió: "No". E1 defensor debió parar justo entonces y dar por cerrado el caso; sin embargo, volvió a preguntar al testigo cómo era que sabía con certeza que el acusado era quien había estado en la pelea. El testigo respondió: "Porque vi cuando su cliente escupía la oreja", Ésta fue la pregunta equivocada en el momento equivocado.

Las pautas que se ofrecen en este capítulo lo ayudarán en la formulación de sus preguntas.

Por qué la gente hace preguntas

La gente hace preguntas por muchas razones, como para:

1. Obtener información

2. Estudiar la capacidad de discemimiento y el nivel de interés

3. Determinar el estilo de comportamiento del oponente

4. Estimular la participación

5. Dar información

6. Hacer pensar

7. Volver la atención sobre un tema

8. Llegar a un acuerdo

9. Reducir la tensión

10. Dar golpes efectivos

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Obtener información

La obtención de información es la razón más obvia para hacerreguntas. Ustcd trata de llenar los huecos dc su carcncia de información. Mencionaremos este punto en primer lugar para enfatizar el hecho de que, cuando usted no tiene todas las respuestas o cuando no está seguro de tenerlas, debe preguntar. No presuponga nada cuando esté negociando.

Estudiar la capacidad de discernimiento y el nivel de interés

¿Qué tan interesada está su contraparte en el resultado de la negociación? ¿Está comprometida? Usted puede enviarle un "globo de prueba" preguntando si, por ejemplo, está dispuesto o dispuesta a aceptar una cantidad específica, menor al precio solicitado, o hacerle una consulta para descubrir su preparación técnica en el tema que se está negociando.

Determinar el estilo de comportamiento del oponente

¿Qué tipo de persona es su contraparte? ¿De dónde proviene? ¿Posee experiencia como negociador? ¿Es una persona honesta, decidida? Las preguntas que revelan este tipo de información tendrán influencia sobre la manera en que usted negociará. Cada persona requiere una estrategia distinta.

Estimular la participación

Cada vez que usted hace una pregunta a su contraparte y lo deja hablar, obtiene un doble beneficio. Primero, usted le agradará más, y segundo, aprenderá más acerca de su contraparte que él acerca de usted. Otro aspecto importante en este punto es que le dará la oportunidad de hablar cada vez que no esté de acuerdo con algo que usted haya dicho, o no lo entienda. Dejarlo hablar tendrá un efecto tranquilizante. Por otro lado, obtendrá más información para conocer las necesidades de su contraparte.

Dar información

Muchas veces usted desearía dar a su contraparte información para que comprenda mejor sus necesidades y sus metas. Por ejemplo: "Sabía que el Kelly Bluebook valúa su automóvil en sólo 2100 dolares. Este tipo de preguntas también puede usarse como una prueba para ver si su oponente reconoce que esta información es correcta.

Hacer pensar

Una gran fuente de información son las preguntas para conocer la opinión de alguien. Consultar la opinión de las personas también les deja claro que usted está interesado en ellas y en lo que tienen que decir. Por ejemplo: "¿Podría decirme por qué le gusta vivir en este vecindario? ¿Cual es su opinión respecto a los problemas de la comunidad y cuando cree que podrán resolverse?" Nuevamente, cuantas mayores oportunidades de hablar dé a su contraparte, más informacián tendrá para basar su estrategia.

Volver la atención sobre un tema

Algunas personas tienen la costmnbre de andarse por las ramas. Quizás están tratando de evadir intencionalmente un tema delicado. Las preguntas apropiadas pueden mantener la conversa ción alrededor de un asunto y dirigirlo a la consecución de sus metas.

A los vendedores se les enseña muchas veces a descubrir algo personal acerca de un prospecto, y a usar esta infommción como punto de partida para su presentación. Abordar el lado personal está bien, pero tarde o temprano usted necesitará cambiar el patrón del interrogatorio y obtener respuestas sobre las verdaderas razones de su encuentro. Para ello necesita hacer preguntas que devuelvan la atención al tema que desea. Por ejemplo: " ¿Podemos tratar una vez más al asunto del salario y del paquete de beneficios? ¿Es posible incremcntar el sueldo inicial a 5

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mil dólares para que se mantenga en paridad con mi paquete de beneficios actual?"

Llegar a un acuerdo

Las preguntas para llegar a un acuerdo pretenden funcionar como un "globo de prueba". Estas preguntas ponen en tela de juicio sus proposiciones para ver si su contraparte está de acuerdo. Suponga que un vendedor está pidiendo 150 mil dólares por una casa. Ya que necesita mejoras y un nuevo tejado, usted le pregunta si está dispuesto a aceptar 140 mil. El valor de este tipo de preguntas es que la respuesta le deja saber qué tanta relación tienen sus metas y las de su contraparte.

Reducir la tensión

A veces las negociaciones pueden volverse tensas. Cuando las cosas van mal resulta útil hacer preguntas para obtener más información acerca del punto de vista de su oponente. Con esta información adicional, usted puede ser capaz de reestructurar la negociación. Por ejemplo: "Cada vez que hablamos acerca de la prueba de estupefacientes, obligatoria para todos los empleados, usted parece oponerse de manera inflexible, ¿Puede explicar un poco por qué la rechaza? "

Otro tipo de pregunta que reduce la tensión es aquella que introduce el humor a la situación. Recientemente una amiga intentaba negociar dos días extra de vacaciones pagados por año. Cuando su jefe le dio un rotundo no, la habitación se llenó de una tensión profunda. Ella respondió oportunamente: " ¿Eso quiere decir que un aumento también está fuera de discusión? "

Dar golpes efectivos

En términos simples, una pregunta para dar golpes efectivos dice: "Quiero hacerlo sentir importante". Algunas veces usted ya sabe la respuesta y de cualquier manera hace la pregunta. Su expresión de interés hacia su contraparte es lo importante. Suponga que su oponente ha recibido tres llamadas telefónicas de clientes quejosos y lo intermmpieron dos empleados durante la reunión de 15 minutos que sostuvieron. Usted podría preguntar: " ¿Está teniendo un día difícil?"

Los dos tipos princlpales de preguntas

Las preguntas pueden ser cerradas y restrictivas, o abiertas y expansivas.

Preguntas cerradas o restrictivas

Este tipo de preguntas generalmente busca un trozo de información específica, y la mayoría de las veces la respuesta es un simple si o no. También resultan útiiles para dirigir la conversación a un área deseada o para obtener un compromiso con respecto a una posición determinada.

A continuación algunos ejemplos típicos de preguntas restrictivas: " ¿Le parece que su precio es justo? " " ¿Desea trabajar sábados o domingos ? " " Me enviará la cotización el lunes, verdad?

Haga preguntas restrictivas cuando todo lo que desee sea un sí o un no, o para romper el hielo en el momento en que sienta que su contraparte está incómoda negociando con usted.

El objetivo de las preguntas restrictivas no es tanto obtener información, sino iniciar la conversación o crear una atmósfera de mayor armonía.

Preguntas abiertas o expansivas

Como regla general, las preguntas abiertas o expansivas revelarán mucha mas información útil que las cerradas. Los cuestionamientos abiertos tienden a ser más informativos, ya que no dirigen a su oponente en ninguna dirección específica. También resultan más productivos para descubrir los objetivos, las metas, los deseos y la situación actual de su contraparte. Finalmente, son mucho más efectivas en cuanto a manifestar el estilo de conducta de su contraparte. Las respuestas como un simple si o no no revelarán su punto de referencia. Las preguntas abiertas contribuyen a

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proporcionar una ventana hacia el pensamiento de su contraparte.

Las siguientes son algunas preguntas cerradas típicas: " ¿Qué le parecería mudarse de su casa antes de la Navidad? " "Me da la impresión de que mi oferta le ha molestado, ¿Qué aspectos del ofrecimiento le parecen más problemáticos? "

Cuando empezaba con mi compañía, Sharon, nuestra vicepresidente de contabilidad, acostumbraba pedirme que hiciera el depósito en banco de la empresa al mismo tiempo que realizaba mis visitas de ventas. Ya que muchos de mis clientes se locaziban en el centro de la ciudad, ella pensaba que me resultaba cómodo detenerme en el banco, el cuál también estaba por ahí. Para saber si yo me encontraba dispuesto a hacerlo, Sharon preguntaba siempre: " ¿Irás al centro hoy? " Una pregunta que requería un simple sí o no. Como yo odiaba llevar el depésito al banco todos los días, le mentía. Finalmente Sharon se dio cuenta y para mi decepción cambió el estilo de su interrogatorio. Ahora pregunta: "Peter, ¿a qué clientes verás hoy? " Cuando le digo quiénes están en mi agenda, ella replica: "Magnífico. Ya que vas al centro para ver a tus clientes, ¿harías el depósito en el banco?" Este tipo de preguntas revela mucha mas información y ofrece mayores dificultades para responder negativamente.

Aunque existen muchas clases diferentes de preguntas la mayoría cabe dentro de cualquiera de estas dos categorías.

Las claves para el interrogatorio apropiado

La forma en que usted hace una pregunta es tan importante como la pregunta misma. Dado que desea obtener el máximo de información sobre las necesidades y motivaciones de su oponente, querrá estructurar sus preguntas cuidadosamente. Los siguientes son algunos puntos clave que le ayudarán a hacerse con la información precisa.

1. Prepare un plan para el interrogatorio. Cuando está negociando es importante que tenga una meta presente, así como un plan para el interrogatorio que le ayude a alcanzar sus objetivos. ¿Qué tipo de información le servirá para tomar la dccisión correcta? ¿Qué deberá hacer para obtener tal infromación? ¿ Deberá ser directo o disfrazar sus preguntas ? Un plan para el interrogatorio le colocará en el papel del estímulo, y pondrá a su contraparte en posición para rcaccionar respondiendo a su preguunta. Cuando usted reacciona, usted se ha colocado en el asiento del conductor.

2.Conozca a su oponente. Entre más pueda descubrir acerca de su oponente, mejor podrá dirigir sus propias preguntas. Basadas en un magnifíco conocimiento, éstas podrán ser orientadas mejor y más específicamente.

3. Vaya de lo general a lo específico. Para la secuencia del interrogatorio resulta útil comenzar con preguntas generales. Después, conforme obtenga respuestas a estas preguntas, puede redefinir y pulir los cuestionamientos que le revelarán, finalmente, información específica. Por ejemplo: " ¿Lleva registro del mantenimiento que da a su automóvii? " " Sí. " " ¿Qué tipo de registro de mantenimiento conserva? " "El cambio de aceite y el remplazo de neumáticos." " ¿Con cuánta frecuencia le cambia el aceite? " " Cada 4 mil kilómetros." " ¿Qué tipo de aceite utiliza? ", y así continúa.

4. Calcule el momento apropiado. Todos hemos experimentado situaciones en donde hacemos la pregunta equivocada en el momento inoportuno. Es importante que sea usted sensible hacia las necesidades y sentimientos de su oponente. Si su contraparte no es receptivo a su pregunta o la encuentra desagradable, ocurren dos cosas. Primero, usted no obtendrá la cantidad de información que hubiera podido, de hacer su pregunta en el momento adecuado. Segundo, si realiza una pregunta desagradable quizá su rival no desee volver a negociar con usted. Preguntarle a ese alguien especial qué tipo de dieta está haciendo mientras se encucntra comiendo un gran postre es un buen ejemplo de la

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elecciión del momento inoportuno.

5. Construya sobre las respuestas previas. Este punto es semejante al número tres. Al tiempo que va obteniendo más información, sus preguntas pueden ser más específicas. Los negociadores que usan esta técnica acostumbran ser buenos escuchas; siempre están atentos a la información que puede sumergirlos a una mayor clarificación. Entre más información tienen, mejores decisiones pueden tomar. El teniente Columbo, personificado por Peter Falk, es un maestro en esta técnica: "Sólo una pregunta más: “¿Si no se encontraba en la escena del crimen, cómo supo que el arma era un cuchillo? "

6. Pida permiso para hacer una pregunta. Pedir autorización es una cortesía que debe tomarse en cuenta. Además es efectiva, porque la gente no dirá que no si usted pide permiso para hacerle una pregunta. Finalmente, solicitar autorización da la pauta para lograr el acuerdo más adalante. Una vez que su contraparte haya concedido el permiso, estará más dispuesto a darle una respuesta completa. Columbo domina también esta técnica; regresa siempre con el sospechoso y le pide: " ¿Puedo hacerle sólo una pregunta más?"

Un negociador exitoso tiene que conocer los deseos, necesidades y motivaciones de su oponente. La manera más fácil y rápida de descubrirlos es a través de un interrogatorio hábil y efectivo. Con la práctica usted mismo encontrará la forma de hacer mejores preguntas, y la información obtenida será cada vez más valiosa.

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El arte de oír: una clave eficaz para la negociación exitosa

Por desgracia muy pocos negociadores saben cómo ser buenos escuchas, y aquellos que lo ignoran pierden numerosas oportunidades en las palabras de sus oponentes. Las estadísticas indican que el escucha normal, sin entrenamiento, es probable que pueda retener solo alrededor del 50 % de una conversación. Esta cifra relativamente baja cae a un nivel todavía menor al 25 % de retención 48 horas después. Esto significa que, en general, el recuerdo de una conversación en particular será inexacto e incompleto.

Muchos problemas de comunicación en las negociaciones son atribuibles a las pobres habilidades para escuchar. Para ser un buen escucha usted debe procurar ser objetivo. Esto quiere decir que debe tratar de entender las intenciones detrás del mensaje de su contraparte, y no sólo aquello que desea comprender. De todo lo que su oponente le dice, usted debe preguntarse: " ¿Por qué me dice eso? ¿Cuál cree que serfá mi reacción? ¿Está siendo honesto? '', y así por el estilo.

Los mejores negociadores casi siempre llegan a ser también los mejores escuchas. ¿Qué correlación existe? Invariablemente estos negociadores observan ambas habilidades de la comunicación de sus contrapartes, la verbal y la no verbal. Han escuchado y advertido cómo otros negociadores usan con eficicncia la elección de palabras y la estructura de las oraciones. También han practi cado escuchando características vocales como la velocidad del discurso, la tesitura y la calidad tonal.

Los expertos en este arte sugieren que todos cometemos por lo menos un error importante cada día como escuchas; para los negociadores, tales errores pueden ser muy costosos. Parece obvio, pero los estudios prueban que los vendedores más exitosos son aquellos capaces de descubrir más necesidades, en comparación con sus colegas menos afortunados. El hallazgo es significativo, ya que los vendedores viven de la negociación.

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Las tres trampas del arte de escuchar

Los negociadores tienden a caer en tres trampas que obstaculizan la escucha efectiva. Primero: muchos creen que la negociación es fundamentalmente un trabajo de persuasión, y para ellos esta palabra quiere decir hablar. Esta gente ve el hablar como un papel activo y el escuchar como un rol pasivo. Tienden a olvidar que resulta difícil persuadir a otras personas cuando no se sabe cuáles son sus motivaciones.

Segundo: la gente se inclina a preparar exhaustivamente lo que dirá, y utiliza el tiempo en que escucha esperando su siguiente turno para hablar. Mientras anticipa su próxima oportunidad puede perder información vital que podría usar más tarde en la negociación.

Tercero: todos nosotros tenemos filtros emocionales o "caparazones" que nos protegen de oír aquello que no deseamos. Al principio de mi carrera como vendedor, me parecía que siempre estaba perdiendo mi tiempo con clientes que según yo me comprarían pero que nunca lo hicieron. Hoy en día es muy raro que se me presente este problema. La experiencia me ha enseñado que la gente que me hace perder mi tiempo no tiene intención deusar mis servicios. Si hubiese sido mejor escucha, me habría dado cuenta de sus verdaderas opiniones.

La habilidad de escuchar con atención

Los grandes escuchas no aparecen con facilidad. Es un trabajo duro. Existen dos tipos importantes de habilidades para escuchar: con atención e interactivamente. Los siguientes instrumentos de atención lo ayudarán a recibir mejor los verdaderos mensajes que su contraparte está tratando de transmitir.

1. Estar motivado para escuchar. Ahora que ya sabe que la persona con la mayor información generalmente obtiene resultados superiores de la negociación, tiene un incentivo para ser un mejor escucha. Es prudente establecer metas acerca de todos los diferentes tipos de información que desearía recibir de su oponente. Entre más aprenda, mejores resúltados le darán. El verdadero reto aparece cuando debe motivarse a si mismo para oír a alguien que no le agrada.

2. Si usted se ve en la necesidad de hablar, haga preguntas. El objetivo es conseguir información más específica y depurada. Para lograrlo, tendrá que seguir interrogando a su contraparte. La secuencia de su interrogatorio deberá ir de lo general a lo específico y, finalmente, obtendrá los datos para tomar la mejor decisión. La segunda razón para proseguir su sondeo es que le ayudará a descubrir las ncccsidades y deseos de su rival.

3. Esté atento a los indicios no verbales. Aunque es básico escuchar lo que se está diciendo, resulta igualmente importante entender las actitudes y los motivos detrás de las palabras. Recuerde, en general, un negociador no expone su mensaje completo a través de lo que dice. Mientras el mensaje puede comunicar honestidad y convicción los gestos de su oponete, sus expresiones faciales y el tono de su voz quizá transmitan duda.4. Deje que su contraparte cuente primero su historia. Muchos vendedores han aprendido el valor de este consejo después de llevarse duros frentazos. Un comerciante de impresiones me relató cuánto había tratado de convencer a una mujer, su nuevo prospecto, diciéndole que su compañía se especializaba en impresos a dos y cuatro tintas. La mujer le respondió que no haría negocios con esa imprenta porque su empresa necesitaba generalmente impresiones a un solo color. El vendedor replicó que su compañía obviamente hacía también ese tipo de trabajos, pero el prospecto ya había tomado su decisión. Si el vendedor hubiera dejado hablar primero a su posible cliente habría podido diseñar su presentación para satisfacer sus necesidades y sus deseos.

5. No interrumpa a su oponente cuando esté hablando. Interrumpir a quien está hablando

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es mala cosa por dos razones. Primero, es descortés. Segundo, podría estar cortando información valiosa que lo ayudará más adelante en la negociación. Incluso si su contraparte está diciendo algo incorrecto, permítale terminar. Si usted de verdad escucha, logrará obtener excelentes datos que le servirán para formular su siguiente pregunta.

6. No se distraiga. Cuando se encuentre negociando, trate de crear una situación en la cual pueda pensar claramente y evitar interrupciones. Estas, al igual que las distracciones, tienden a obstruir el desarrollo tranquilo de las negociaciones, e inclusive pueden provocar una derrota. Los empleados, los curiosos, los niños, los animales y los teléfonos pueden distraerlo y obligarlo a quitar los ojos de su objetivo. Si puede, establezca un ambiente propicio para escuchar.

7. No confie en su memoria. Ponga todo por escrito. Cada vez que alguien le diga algo durante la negociación, escríbalo. Es sorprendente cuanta información contradictoria puede surgir más tarde. Si ustcd es capaz de corregir a su contraparte o refrescar su memoria con datos y números compartidos con usted en una reunión anterior, ganará una increíble credibilidad y poder. Poner las cosas por escrito puede llevarle algunos minutos más, pero los resultados serán valorados en su momento.

8. Escuche con un objetivo en mente. Si usted tiene una meta mientras escucha, puede buscar palabras e indicios no verbales que agreguen la información que requiere. Cuando oiga trozos especiales de información, como en el momento en que su oponente está dispuesto a hacer concesiones sobre el precio, usted podrá extenderse con preguntas más específicas.

9. Déle a su contraparte toda la atención. Es muy importante mirar a su oponente a los ojos cuando esté hablando. Su objetivo es propiciar resultados del tipo ganar/ganar para que su contraparte esté dispuesta a negociar con usted nuevamente en el futuro. Así pues, su oponente necesita pensar que usted es una persona agradable, honesta y decente. Un detalle que puede ayudarlo a alcanzar este objetivo es prestarle total atención. Observe los ojos de la persona mientras esta se encuentre hablando. ¿Qué mensaje le está mandando su mirada? ¿Y cual transmite a través de su comportamiento no verbal? Muchos negociadores experimentados han descubierto que prestando atención cuidadosa pueden decir que está pensando y sintiendo su contraparte en realidad. ¿Está mintiendo o diciendo la verdad? ¿Se encuentra nerviosa y desesperada por concluir la negociación? La atención minuciosa y la observación lo ayudarán a determinar los verdaderos pensamientos de su oponente.

10. Contraataque al mensaje, no a la persona. Como ya mencionamos, usted desea que su contraparte esté dispucsto a negociar con usted nuevamente. Esto no sucederá si contraaraca a la persona y ofende su dignidad. Es muy útil tratar de comprender por que su oponente dice lo que dice. Elaine Donaldson, profesora de psicología en la Universidad de Michigan, comenta: "La gente hace Io que cree necesario para obtener lo que supone que desea". Esto es verdad en el caso de los negociadores. Cuando negociamos, estamos tratando de transformar una relación. Su contraparte está intentando transformarla para su provecho. Si estuviera en sus zapatos usted haría lo mismo. Si va a reaccionar, ataque al mensaje y no a su oponente de manera personal.

11. No se disguste. Cuando usted se enoja su oponente ha ganado el control sobre su réplica. Si está molesto probablemente no se encuentra en la mejor disposición para tomar las decisiones más acertadas. Las emociones de cualquier índole obstaculizan el proceso de escuchar. El enojo interfiere de manera especial con la resolución de problemas involucrada en las negociaciones. Cuando está enojado se inclinará pot gritar a su contraparte

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Si se está poniendo molesto, hágalo por el efecto, pero mantenga el control de sus emociones y podrá conservar el dominio de la negociación, ¿Recuerda cuando Nikita Khrushchev golpeó con su zapato sobre la mesa de la Organización de las Naciones Unidas? El efecto tuvo buenos resultados para el.

12. Recuerde, es imposible escuchar y hablar al mismo tiempo. Si usted habla está, enseñando su juego sin obtener la información que necesita de su contraparte. Obviamente tendrá que hablar en algún momento de tal manera que su oponente pueda ayudarlo a conocer sus objetivos y sus necesidades, pero es más importante que usted aprenda cuál es el marco de referencia de él. Con esta información dominará la negociación, y cuando sea así, llevará la vozz cantante. Siempre es mejor sentarse en el lugar del conductor.

Habilidades para escuchar e interactuar

El segundo tipo de habilidades para escuchar son aquellas que interactúan con el hablante. Ellas le ayudan para asegurarse de entender lo que el emisor esté comunicando y para confirmar sus opiniones. Las habilidades interactivas están constituidas por: clarificación, verificación y refiexión.

Clarificación

Se refiere al uso de preguntas que ayudan a clarificar la información, obtener información adicional y analizar todos los aspectos de un asunto. Pot ejemplo: " ¿Podría aclararme esto? " " ¿Qué información específica necesita? " " ¿Para cuando desea el informe? ''

Verificación

Significa parafrasear las palabras del emisor para asegurarse de que las comprende realmente y para revisar su significado e interpretación. Por ejemplo: "Si comprendí bien, su plan es..." "Me parece que es como usted dice..." "Esto es lo que ha decidido, y las razones son..."

Reflexión

Significa hacer notorio que sentimos empatía por los sentimientos de quien habla. Si la meta de los negociadores es crear resultados del tipo ganar/ganar, deben ser empáticos. La mayor parte de las personas cree que son empáticas. De hecho, casi todos creemos fácilmente que sentimos empatía por quienes experimentan lo mismo que nosotros. Pero la empatía es una habilidad adquirida. Los negociadores que han desarrollado esta habilidad, pueden desplegarla incluso cuando encuentran contrapartes con quienes tienen muy poco en común. La habilidad de un negociador para mostrar empatía ha sido descrita como altalnente significativa para afectar el comportamiento y las actitudes de la contraparte.

Para mostrar empatía, los negociadores necesitan tratar de percibir con smno cuidado el contenido de los mensajes. En segundo lugar, es necesario prestar atención a los componentes emocionales y los significados centrales que no han sido expresados, y, finalmente, tomar en cuenta los sentimientos del otro. La empatía incluye la comprensión y la capacidad de relacionarse con los sentimientos ajenos. Por ejemplo: "Puedo ver que usted se siente frustrado porque..." "Usted siente que no ha obtenido un tratojusto..." "Parece que siente mucha confianza en poder hacer un buen trabajo..."

A fin de practicar realmente este tipo de escucha, usted no debe hacer juicios ni dar opiniones o tratar de dar soluciones. Sólo sea consciente del contenido emocional del emisor. Ejemplos:

Emisor:

Respuesta reflexiva:

"¿Cómo espera que yo complete el proyecto para el próximo lunes?

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"Suena como si estuviera abrumado por el incremento de sus obligaciones."

Emisor:

"Oye, Mary, ¿cual es el propósito de no aprobar mi solicitud de un nuevo archivero ?

Respuesta reflexiva: "Suenas realmente enojado por no haber obtenido una respuesta aprobatoria."

El objetivo de la escucha reflexiva es conocer la emoción que su contraparte está ocultando y retierar su contenido usando palabras diferentes. Ejemplo:

Emisor:

Respuesta reflexiva:

"No puedo creer que desees que haga el trabajo en menos de una semana."

"Pareces nervioso respecto al tiempo que te tomará completar el trabajo."

Si su respuesta refiexiva está construida apropiadamente, la reacción natural de su contraparte serfá ofrecerle mayor información y una explicación más amplia. A continuación aparecen algunos puntos clave que le serán útiles en su aprendizaje de la habilidad para ser empático.

1.Reconocer e identlficar emociones. La mayor parte de los negociadores inexpertos no están habituados a reconocer la gran cantidad de emociones a que pueden enfrentarse. Usted encontrará más sencillo identificar las emociones ajenas si puecle identificar con facilidad las suyas propias. ¿Se siente frustrado, estresado, molesto, feliz, triste, nervioso?.

2.Replantee el contenido. Si usted repite los comentarios de su contraparte palabra por palabra, éste creerá que lo está parodiando. Hacerlo no sólo suena como una torpeza, sino que provocaría el enojo de su contraparte. La clave consiste en replantear el contenido usando palabras diferentes.

3.Responda con evasivas. Una buena manera de dar inicio a los

comentaris reflexivos es usando frases como “Eso suena como….”, “Aparentemente……….…..”, “Parece que………..……”

Esos comentarios funcionan bien porque son evasivas. Si usted exclama con voz vocinglera "Usted está molesto porque...", la mayoría de la gente procederá a explicarle porque está equivocado

4. Hacer suposiciones corteses. Hace poco, estuve involucrado en una negociación en la cual una de las partes dijo a la otra que su oferta para comprar su compañía había sido ridícula. El negociador respondió: "Casi parece que lo he insultado con mi oferta". La contraparte respondió: "No me senti insultado, tan sólo sorprendido". Aunque la opinión del negociador no depcndía por completo de las emociones de su contraparte, tuvo un gesto educado al plantear su conjetura.

En conclusión, cuando usted desee mejorar sus habilidades de escucha, una regla útil es que Dios le dio dos orejas y una boca; usted debe usarlas en la proporción correspondiente. Para tener éxito en las negociaciones, usted debe comprender las necesidades, deseos y motivaciones de su contraparte. Para lograrlo, debe aprender a oír, y para oír, debe escuchar.

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Comportamiento no verbal: los lenguajes de la negociación

Los investigadores de la comumicación no verbal sostienen que 90% de los mensajes entre dos personas en entrevistas cara a cara son transmitidos a través de canales no verbales. Esto quiere decir que sólo un reducido 10% de su comunicación verbal tendrá impacto sobre los resultados de sus negociaciones. Si estas cifras son por lo menos cercanas a la realidad, la importancia de sus habilidades en la negociación sin palabras no deben subestimarse.

Albert Mehrabian, profesor de la Universidad de California en Los Angeles, descubrió que sólo 7% de los pensamientos y actitudes de la gente se comunican a través de las palabras; 38% mediante el tono de voz, y un sorprendente 55% gracias a los comportamientos no verbales. Lo desconcertante en estos porcentajes es que el canal de comunicación sobre el que usted tiene mayor control, el verbal, ejerce menos impacto en su contraparte, y aquéllos en los que menos injerencia posee, la entonación vocal y el comportamiento no verbal, tienen mayor influencia.

También se ha documentado que en una negociación de 30 minutos entre dos personas, se pueden enviar más de 800 mensajes sin palabras. Piense en la última vez que usted condujo una negociación. ¿Cuál era la postura o la posición en que se sentó su contraparte? ¿Mantenía contacto visual con usted? ¿Tenía los brazos o las piemas cruzados? Si ninguno de los participantes están atentos o no comprenden el comportamiento no verbal, ambos se comunican en un nivel subconscicnte, iNo es sorprendente cuántas negociacioncs tienen resuhados negativos!

Las tres etapas de la negociación sin palabras

Aprender el arte de percibir los mensajes no verbales resulta casi tan difícil como adquirir fiuidez en un lenguaje extranjero. Además de estudiar sus proplos gestos y el significado que está transmitiendo a su contraparte, también deberá permanecer atento al comportamiento no verbal de su oponente. Al tiempo que obtiene mayor experiencia para reconocer varios mensajes sin palabras, pasará por tres etapas diferentes.

Etapa 1: Ser consciente de su contraparte

Después de su entrenamiento inicial, usted comenzará a notar signos no verbales que su contraparte esté revelando, ¿Le está hablando con las piemas o los brazos cruzados? ¿Está mirándolo directamente a los ojos? ¿Se cubre la boca mientras le habla o le hace una pregunta? Usted empezará a reconocer una multitud de signos que le dirán si su oponente es honesto, confiable, está aburrido, enojado o a la defensiva. En esta etapa, usted no está cien por ciento seguro sobre cómo manejar estos signos, pero se da cuenta de que algo está sucediendo.

Etapa 2: Ser consciente de si mismo

Después que se ha dado cuenta de que su contraparte está diciéndole cosas sin siquiera abrir la boca, comenzará a percatarse de que también usted está comunicándose sin palabras. En una de mis visitas a clientes, empecé a darme cuenta de que el compra-

dor estaba sentado con sus piernas y sus brazos cruzados. Al tiempo que noté su falta de receptividad, revisé mi propio comportamiento. Por supuesto, yo estaba sentado con mi portafolios en el regazo y las piernas cruzadas.

Etapa 3. El control sobre los otros y sobre si mismo a través de la comunicación no verbal

En el ejemplo anterior, cambié rápidamente mi propia comunicación no verbal. Cuando coloqué mi portafolios sobre el piso al lado de mi asiento, adelanté mi cuerpo y descrucé las piemas, el

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comprador empezó a cambiar su posición para adoptar una mucho más receptiva. Ser capaz de controlar su propio comportamiento no verbal y, al mismo tiempo, el de su contraparte, es fundamental en la comunicación sin palabras. El lenguaje corporal refleja los verdaderos pensamientos de la gente. Entre mejor pueda hablar este lenguaje, estará más capacitado para comprender las verdaderas intenciones y pensamientos de su oponente.

Los gestos vienen en racimos

Muchos escépticos han establecido que es difícil decir lo que alguien está pensando a partir del análisis de un solo gesto. Quizás ha escuchado comentarios como: "Tengo cruzados los brazos porque tengo frio, no porque esté a la defensiva". Tienen algo de razón. Un solo gesto es como una palabra aislada. Es difícil entenderlo fuera de contexto, y usted no podrá estar seguro de su verdadero significado.

Sin embargo, cuando los gestos se reúnen en conjunto, comienzan a tener una connotación que representa lo que sucede en la mente de su contraparte. Por ejemplo, alguien que no está, siendo honesto o confiable puede desplegar un grupo de gestos congruentes, tales como evitar el contacto vsual, llevarse las manos alredodor de la boca, tocarse la cara y mostrar inquietud.

La pregunta que surge casi siempre es: ¿Qué tan prccisos son los mensajes no verbales en relación con los hablados? D. A. Hmnphries, investigador británico, descubrió dicotomías ocasionales entre ambos mensajes. Después de analizar videocintas de conversaciones, encontró que los con juntos de gestos sin palabras parecían más exactos y representativos de los verdaderos pensamientos de cada persona.

Resultará difícil al principio ser consciente de los mensajes no verbales. Pero, como cualquier lenguaje, si usted estudia su propia conducta no verbal y la de los demás diariamente, comenzará a reconocer y comprender el proceso en conjunto. Los mensajes sin palabras son muy importantes en las negociaciones, porque le permiten saber cuando deberá retirarse o hacer algo diferente para obtener el resultado que desea.

Cuando analice a su contraparte por conjuntos de gestos, una buena fórmula es dividir el cuerpo en cinco categorías: el rostro y la cabeza, cuerpo, brazos, manos y piernas.

Rostro y cabeza

Ambos constituyen realmente una ventana hacia el alma de su contraparte. A continuación algunos signos que debe buscar:

· Si está tratando de ocultar algo, tenderá a evitar el contacto visual con usted, o a romperlo cuando dice mentiras.

· Si se encuentra aburrido quizá mirará más allá de usted o echará un vistazo por la habitación.

· Alguien que está molesto con usted o se siente superior, lo mirará a los ojos de manera penetrante.

Si está evaluando lo que usted dice, moverá su cabeza suavemente hacia un lado, como si quisiera oírlo mejor.

Si no está seguro sobre lo que él mismo dice, inclinará su cabeza con delicadeza.

· Si está de acuerdo asentirá con la cabeza mientras usted habla.

· Si está siendo honesto y confiable mantendrá un buen contacto visual y sonreirá.

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El cuerpo

El cuerpo también juega un papel muy importante en la comunicación no verbal. Si su oponente se encuentra sentado cerca, usted está haciendo buenos progresos. Entre más le agrade a su contraparte, mayor será la cercanía de su cuerpo. Cuando usted dice o hace cosas con las que aquél está en desacuerdo, tenderá a alejarse. Para conseguir resultados del tipo ganar/ganar, usted deberá dirigir su cuerpo hacia su oponente.

Las siguientes son otras señales que debe observar en su contraparte:

· Si está interesado y de acuerdo, generalmente se reclinará hacia usted o acercará su cuerpo.

Si está en desacuerdo, tiene dudas o se encuentra aburrido con lo que usted está diciendo, la mayoría de las veces se alejará o recargará su cuerpo contra la silla.

· Si se muda de lugar o cambia el peso de su cuerpo, quizá se sienta inseguro, nervioso o tiene dudas.

Los brazos

La intensidad es un factor clave cuando analiza los brazos como un canal de comunicación no verbal. En general, entre más abierta sea la posición de los brazos, más receptivo está su oponente al desarrollo de la ncgociación. Si los brazos de su contraparte se encuentran cruzados estrechamente sobre su pecho, es probable que no sea receptivo a su mensaje.

Los brazos son uno de los mejores indicios de cambios en el proceso de comunicación no verbal. Cuando comienza la negociación, los brazos de su oponente pueden descansar sobre la mesa a la cual están sentados. En el momento en que usted menciona que su empresa exige un depósito estándar de 50 % en todas las órdenes de clientes nuevos, quizá retire sus brazos de la mesa y los cruce sobre su pecho. Esta podría ser una buena pista de que lo que acaba de decir no fue bien recibido. Sus palabras pueden necesitar una aclaración posterior o, mejor aún, podría preguntar a su oponente si tiene algún problema con este tipo de depósitos.

Las manos

Las señales no verbales que dan las manos pueden dividirse en tres categorías principales: ubicación de las palmas, los gestos de toqueteo y los movimientos involuntarios.

Primero: las palmas abiertas son consideradas generalmente como un signo no verbal positivo. Esto se remonta a los tiempos medievales. Mostrar a su contraparte palmas abiertas indica que no tiene armas ni nada que esconder.

Segundo: los gestos de toqueteo en la nariz, mentón, orejas, brazos o ropa usualmente indican que su contraparte está nerviosa y carece de confianza en lo que dice. Sólo mire un partido de beisbol. Antes de que el batcador se coloque sobre la base y el picher lance la pelota, ambos parecen aliviar su nerviosismo totcando su gorra, su uniforme, su cara o sus ingles.

Tercero: los gestos de las manos que resultan más reveladores son los movimientos involuntarios. La genre tiene poca habilidad para controlar sus verdaderos pensamientos, los cuales se hacen notar continuamente a través de las manos.

Las piernas

Si se les preguntara por qué cruzan las piernas, la mayoría de las personas contestaría que por comodidad, aunque siendo sinceros, sólo tienen la razón en parte. Si usted ha cruzado alguna vez sus piernas durante un largo rato, sabe que esta posición puede ser dolorosamente incómoda.

Cruzar las piernas puede tener un efecto devastador en la negociación. En un estudio descrito en How to Read a Person Like a Book (Cómo leer a una persona como si fuera un libro), Gerard I.

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Nierenberg y Henry H. GalerG descubrieron, después de filmar 2 mil transacciones, que ninguna venta fue realizada por personas con las piernas cruzadas.

Si desea que su contraparte reciba su mensaje siendo cooperativo y confiable, será mejor que no cruce las piernas. Con ellas en posición normal, sus pies descansando sobre el piso y su cuerpo inclinado suavemente en dirección a su oponente, tendrá mejores oportunidades de enviar señales abiertas y positivas.

Cómo leer las emociones de su contraparte

Dominio y poder Pies sobre el escritorio Sostenimiento del contacto visual Manos alrededor de la cabeza o el

cuello Manos sobre las caderas Firmeza en el apretón de manos Permanecer de pie mientras el otro

está sentado Entrechocar las puntas de sus dedos

Sumisión y nerviosismo Inquietud

Contacto visual mínimo Manos sobre la cara, el cabello, etc. Portofolios defendiendo el cuerpo Apretón de manos débil Aclarar la garganta

Desacuerdo, enojo y escepticismo Piel enrojecida Golpeteo con los dedos Mirada de soslayo Ceño adusto Alejamiento del cuerpo Piernas o brazos cruzados

Aburrimiento y falta de interés Ausencia de contacto visual Jugar con objetos sobre el escritorio Mirada inexpresiva Tamborilear sobre la mesa Sacudirse la ropa Ver el reloj, a la puerta, etc.

Incertidumbre e indecisión Limpiar los anteojos Mirada de perplejidad Dedos tocando la boca Labios sarcásticos Balanceo hacia delante y atrás

inclinación de cabeza

Suspicacia y deshonestidad Tocar la naríz mientras se habla Cubrirse la boca Evitar el contacto visual Incongruencia entre los gestos Brazos o piernas cruzados Alejar el cuerpo

Evaluación Negar Mirada de soslayo Buen contacto visual Inclinar la cabeza suavemente Rascarse el mentón Llevarse el dedo índice a los labios Tocarse el pecho con las manos

Confianza, cooperación y honestidad Reclinarse hacia delante en el

asiento Brazos y manos abiertos Magnífico contacto visual Pies descansandos sobre el piso Piernass descruzadas Moverse al ritmo de la contraparte Sonreír

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Construyendo la confianza durante la negociación

Entre m´ss confíe su contraparte en usted, más fácil le será obtener resultados de ganancia mutua en la negociación. Si por alguna razón su contraparte lo considera indigno de confianza, usted encontrará difícil conseguir incluso las concesiones más mínimas. Piénselo. Si no confía en alguien, en general procederá con cautela, sin desear comprometerse por miedo a ser una víctima.

Las siguientes son algunas sugerencias que lo ayudarfán a construir la confianza con su contraparte:

1.Haga lo que dice. Si usted le dijo a su oponente que descontaría 5%, hágalo. Cada vez que realiza aquello que prometió, ayuda a construir la confianza con su contraparte.

2.Vaya más allá de la relación convencional. Recientemente estuve involucrado en una negociación contractual. Ya que no estaba familiarizado con el tipo de contrato que estaba negociando, pregunté a mi contraparte si podía contar con más tiempo para estudiarlo. Su respucsta fue: "Por supuesto", y después preguntó si querría algunas muestras de contratos de la competcncia para compararlos con el que me estaba ofreciendo. Al darme esos contratos como ayuda para mi información, mi oponennte fue más allá de las relaciones convencionales. Mi confianza en él se incrementó con rapidez.

3. Sobrecomuníquese. Cuando las negociaciones se ponen difícilcs la tendencia natural es comunicarse menos. Resista la necesidad de detener la comunicación. Cuando ésta abierta y honesta, engendra confianza.

4. Sea honesto cuando más trabajo le cueste. Si su contraparte ha cometido un error al sumar las cantidades, dígaselo. Hace poco un cliente me llamó para decirme que le había cobrado menos de lo que había presupuestado. Era verdad, que él había cambiado mi programa de dos días y medio a un solo día completo, le cobré menos. Cuando se lo expliqué, replicó: "No tenía que hacerlo; es una diferencia considerable". Mi respuesta fue: "Usted no tenla por que hablarme. Ouizá por eso trabajamos tan bien juntos"

5. Sea paciente. Construir la confianza con la contraparte resultarfía más fáicil si es paciente. Todos hemos tenido experiencias con un vendedor de lengua ráipida que nos explica cada una de las razones por las que debemos decidir inmediatamente. La paciencia da lugar a la confianza y genera las mejores decisiones.

6. Acepte con honestidad sus errores. Si comete un error en sus cálculos o al tomar una decisión, admítalo. Hacerlo despeja el camino hacia la confianza y la credibilidad.

7. Salvaguarde la justicia. Asegurar un resultado justo para contraparte es responsabilidad de usted. Si controla su temperamento, su reputación como negociador se cuidará sola.

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Tiburones, carpas y delfines: sus contrapartes en la negociación

Según mi experiencia personal, en las negociaciones usted podrá tener uno de los siguientes tipos de contrapartes: tiburones, carpas o delfines. Cada clase posee diferentes patrones y estilos de negociación, y responderá de manera particular a los movimientos que usted realice. En su libro The Strategy of the Dolphin (La estrategia del delfin), Dudley Lynch y Paul L. Kordis arrojan luz sobre la manera en que estos tres tipos de negociadores acostumbran responder.

El tiburón

Cuando se le pregunta, la mayoría de la gente coincide en estar negociando con un tiburón. Esta

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clase de negociadores muestra dientes afilados y está ofuscada por la idea de que en cada negociación debe haber un perdedor y un ganador. Ya que también creen en la escasez, desean lograr todo lo que pliedan en cada caso, sin importar el costo. En vista de su suposición de que sierepre debe existir un perdedor, harán todo para asegurarse de no ser ellos.

La naturaleza básica del tiburón cuando negocia es ganar todo o perder todo. Esto se debe a su desco de vencer a su contraparte a cualquier precio. Pero si sus esfuerzos por ganar se ven frustrados, el tiburón apelará a una estrategia más amistosa de ceder todo. Los tiburones sólo están cómodos cuando tienen el poder absoluto, y una de sus especialidades es confiundir al oponente con situaciones límite que lo fuercen a jugar su juego. Una segunda característica de este tipo de negociadores es que presuponen que sólo ellos tienen la mejor y úinica solución posible para la negociación. El tiburón tiene una desesperada necesidad de estar en lo correcto 100% de las veces, y llegará a cualquier extremo para ocultar sus fallas y defectos. Ya que pueden llegar incluso a menfir para protegerse, usted necesita estar constantemente en guardia cuando negocie con ellos. Un movimiento equivocado y se lo comerán vivo.

La razón de más peso para explicar por qué la negociación con tiburones resulta tan difícil es que su estrategia carece de creatividad. Cuando la estrategia de dominio absoluto llevada a cabo por un tiburón falla, su obsesión por "matar" se acrecienta. En lugar de poner a prueba otra estrategia, el tiburón se empecina; es incapaz de pensar en otra porque su determinación es vencer a toda costa, aun cuando vaya en contra de todas las expectativas.

El resultado es que el tiburón sólo cuenta con dos métodos de comportamiento en las negociaciones. No tiene la habilidad de arriesgarse con otra diferente, o de aprender a partir de sus errores. Su sentimiento de escasez dicta sus acciones y reacciones. Si usted es un tiburón, aún está a tiempo de sentarse y aprender de los delfines, cuya manera de negociar se describe más adelante.

Las carpas

Ni éstas ni los tiburones son conocidos en el ambiente de negociación como brillantes concertadores. En parte esto se debe a su concepción del mundo. Como los tiburones, las carpas creen que vivimos en un mundo dominado por la escasez, en vista de lo cual nunca estarán satisfechas. Entran en la negociacion con la convicción de que no podrán ganar. Así pues, enfocan sus esfuerzos a no perder lo que ya les pertence.

Como respuesta a los eventos externos, la sabiduría popular estableció el proverbio que reza: "Pelea, huye o no te muevas". La mayoría de las veces, la carpa usará sólo las últimas dos posibilidades. Si uno de estos especímenes negocia con tin tiburón o con un delfín, es casi seguro que será comido vivo. De hecho, la carpa se involucra en la negociación con la certidumbre de que será destruida. Con esta actitud la mayoríaa de ellas evitarán a toda costa tomar decisiones o adentrarse en la negociación. Las carpas permanecen entre las de su condición porque es el único ambiente en que realmente se sienten a salvo.

Debido a que las carpas aborrecen cualquier tipo de confrontación, sus respuestas usuales son rendirse o huir. Ninguna de estas posibilidades, cuando se usan de manera repetitiva, permite resultados positivos. Si "huye" continuamente y evita las negociaciones, usted se aislará de todo, excepto de otras carpas. Éstas son las personas que se irán a casa con su bat y su bola sin importar en que etapa del partido se encontraban. La estrategia de "rendición" es peor todavía. Cuando se presente la situación más difícil, usted ya no tendrá nada que ceder y serfá devorado.

Rara vez una sola parte tiene todo el poder. Si usted es una carpa, necesita concentrarse en elevar sus expectativas. La investigación ha demostrado que éstas dictan sus resultados. Si permite que sus fracasos pasados intervengan en el nivel de sus aspiraciones, sus oportunidades

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de no perder lo que ha ganado serán muy precarias.

El delfín

En The Strategy of the Dolphin, Lynch y Kordis eligieron la analogía del delfín por el alto nivel de inteligencia de este animal, y por su habilidad de aprender aprender de la experiencia. Cuando los delfines no obticnen lo que desean cambian su comportamiento con rapidez y precisión de manera muy ingeniosa a fin de conseguirlo. De hecho, los delfines pueden scr más inteligentes que los seres humanos de una forma u otra.

Es sabido que cuando los delfines se enfrentan con un tiburón, acostumbran dar vueltas alrededor golpeándolo con su nariz bulbosa. Usando este apéndice a manera de cachiporra, golpean el costillar del tiburón metódicamente hasta que el feroz animal, desvalido, se hunde en el fondo del océano.

Como establecen Lynch y Kordis: "La estrategia del delfín provoca que meditemos en cuánto pensamos". En la negociación, el delfín tiene la habilidad de adaptarse con éxito a cualquier situación en que se encuentre. Si una estrategia resulta inútil, el delfín aprende pronto y responde con toda una gama de posibilidades. En el juego de la vida, generalmente el tiburón obtiene la victoria y devora a la carpa, y a veces aun a otros tiburones, pero rara vez se comerá a un delfín. Este es demasiado inteligente y creativo como para no aprender de sus propios errores y de los ajenos.

La mayor diferencia entre la carpa, el tiburón y el delfín, es que este último cree en la posibilidad tanto de la escasez como de la abundancia. Ya que suponen que podrían obtener cualquiera de ambas, los delfines aprenden a manejar lo que tienen y a usar sus recursos soberbiamente. A diferencia de éstos, los tiburones y las carpas tienden a mirar las negociaciones como una experiencia finita, esto es, para tomar todo, ceder todo, rendirse o huir. Todos estos resultados pueden considerarse empates a cero, en los cuales no se alcanza ningua ganancia, a pesar de que las posibilidades están ahí

Los delfines son diferentes. Saben que con el tiempo todas las estrategias de empate a cero degenerarán en pérdida para ambos bandos. Los tiburones van detrás de las víctimas y de los jugadores que ceden todo; por su lado las carpas, gracias a sus estrategias de rcndición, terminan con menos cada vez.

Aunque hemos hablado negativamente de las estrategias de empate a cero utilizadas por los tiburones y las carpas, existen ocasiones en que los delfines usan maniobras de ganar/perder con delibcración. Los delfines pucden usar estas estrategias de las siguientes maneras:

Tomar todo cuando

· El tiempo es limitado u obtener un resultado específico es crucial

· La relación tiene poca relevancia y la obtención de un resultado específico es muy importante

· Una represalia apropiada es necesaria

Ceder todo cuando

· Hay poco tiempo

· El asunto es trivial

· A uno le importa todavía la relación

· Los otros no serán suficientemente cooperativos

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Rendirse cuando

· El asunto no tiene importancia y la relación sí

· Resulta inteligente "obtener tiempo"

· El delfín descubre que está equivocado

Huir cuando

· El resultado no es muy importante

· Existen necesidades más imperiosas

· Es neccsario obtener información

· Los ánimos necesitan tiempo para enfriarse

Características clave de los delfines

Los delfines tienon cuatro caractcrísticas clave:

Su desempeño va mucho más allá de un juego finito. Los delfines se dan cuenta de que la negociación no tiene lugar en el vacío. Cada acción que realizan durante la negociación provocará una reacción. Saben que este proceso, igual que la vida, es un juego infinito, por lo que quizás habrán de entablar nuevas discusiones con su contraparte en el futuro. Esta percepción incrementa las posibilidades de que la cooperación y la confianza se intensifiquen, lo cual da lugar a una relación más duradera.

Evaden los conflictos innecesarios en tanto la contraparte haga lo mismo. Los delfines saben que la cooperación y la confianza son básicos.

Responden con prontitud a los movimientos "intencionales" vengándose apropiadamente. Los delfines reconocen la importancia de responder rápidamente y con toda propiedad cuando son provocados. Dejar de lado una respuesta cuando se ha hecho un trato injusto da lugar a malinterpretaciones. Ya sea que el problema sea que su hijo adolescente puso a prueba a la policía nocturna o que su cliente alteró los términos de su contrato, retardar una respuesta envía un mensaje erróneo, dando lugar para más comportamientos del estilo tiburón. Los delfines se desquitan con prontitud para evitar los malos entendidos.

Los delfines son tan rápidos para vengarse como para perdonar. Si su contraparte muestra signos de colaborar, los delfines cambian rápidamente a una estrategia más cooperativa.

En conclusión, los tiburones se inclinan por desperdiciar la mayor parte de su tiempo tratando de controlar a su oponente, y mantiencn la expectativa de terminar la negociación con un ganador y un perdedor. En contraste, los delfines lo ocupan para construir la confianza y la armonía con su contraparte; lo hacen con la finalidad de descubrir sus verdaderos deseos y necesidades. Cuando se establccen las intencioncs de ambas partes y si se cuenta con una atmósfera de confianza y cooperación, existe la posibilidad de crear resultados del tipo ganar/ganar. Esta es la única posibilidad que produce utilidades netas y en abundancia para todos los involucrados.

Las dieciocho reglas de la negociación

1. Presuponga que todo es negociable.

2. Mantenga en alto sus aspiraciones.

3. Nunca acepte la primera oferta.

4. Negocie con firmeza si puede, pero si no, mantenga esa imagen a pesar de todo.

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5. Escriba aquello que ha convenido.

6. No pierda de vista que, probablemente, su contraparte está ocultando información valiosa.

7. Titubee, para crear la duda en la mente de su contraparte, y para añadir valor a la concesión.

8. Descubra los deseos de su oponente. No d6é por hecho que comparten las mismas necesidades y anhelos.

9. Ceda lentamente y cuando haga una concesión dígalo con claridad.

10. No permita que su contraparte descubra sus estrategías y sus intereses en lo que se está negociando.

11. Trate de conseguir que su contraparte reduzca el nivel dc sus aspiraciones.

12. Haga preguntas si no entendió lo que está sucediendo. No permita que su contraparte lo confunda deliberadamente.

13. Responda las preguntas con otras prcguntas, a fin de evitar otorgar información sin necesidad.

14. Solicite a la máxima autoridad le otorgue más tiempo.

15. Inforrnación es poder; consiga tanta como le sea posible.

16. Verifique cualquier cosa que diga si no está seguro de que se trata de un hecho.

17. Sea cooperativo y amistoso. Evite los roces que muchas veces rompen la negociación.

18. Use el poder de la competencia. Recuerde que éste puede ser real o imaginario.

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Cincuenta estrategias y tácticas para la negociación exitosa

Acontinuación se exponen cincuenta estrategias y tácticas comúnmente usadas por las partes que intervienen en una negociación. Si aprende a identificarlas, podrá usarlas o responder a ellas si es necesario.

1. Principio del titubeo

Los negociadores exitosos tienen la costumbre de titubear. El titubeo se hace evidente a través de miradas agrias o de hacer patente el desacuerdo cada vez que una de las partes menciona el precio o las condiciones de su producto o servicio. Yo acostumbraba pensar que el titubeo era una especie de táctica sin sentido hasta que me di cuenta de cuán efectiva era cuando alguien la usaba contra mí.

Ejemplo

Vendedor:"El precio de los mil folletos será de 3000 dólares."

Cliente (mirada de sorpresa): “Usted quiere jugarme una broma. ¿ Por qué tanto? "

Vendedor (naturalmente tratando

de justificar el precio):

"Por supuesto, esto incluye la redacción, fotografía, tipografía, impresión, plastificado y encuadernado.''

Si el cliente no hubiera titubeado o fingido sorpresa, el vendedor padría haber usado esos "premios" al titubeo como costos adicionales:

Cliente:

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Vendedor:

"3000 dólares. Pensé que sería un poco mas caro.”

"Por supuesto eso no induye la redacción, fotografía o plastificado. Eso se afiadirá al precio base."

Réplica

Cuando alguien titubee por sus precios, defienda su producto por sus propios méritos. No haga concesiones hasta no saber cuáles fueron las causas del titubeo de la persona. Mucha gente titubea porque desconoce su producto, su servicio o su precio. Los negociadores inexpertos tienden a ceder mucho, y muy rápido.

2. Principio del poder de la retirada

Como hice hincapié antes, la parte menos interesada en continuar la relaci6ón tiene más poder. Si usted tiene la habilidad de retirarse de la mesa de negociaciones cuando la corriente cambie, tendrá magníficas ventajas.

Ejemplo

Hace poco mi esposa, Kathleen, compró un sofácama para nuestra hija. Había sido anunciado en venta por 77 dólares. Cuando fue a pagarlo, el vendedor le informó que habíaa una tarifa adicional de 25 dólares por servicio de entrega. Kathleen no queríaa pagar porque habíamos acordado que yo lo recogería en la camioneta de mi compañía. A pesar de todo, abandonó la tienda con la tarifa de 25 dólares todavía en la cuenta, porque el dependiente dijo que no era negociable aunque la tienda no entregara el mueble. De hecho, el vendedor dijo que si la tienda no cargaba la tarifa, perdería dinero en la venta del sofácama.

Kathleen llegó a casa y llamó a otras dos sucursales de la misma tienda. En cada una de ellas informó que deseaba comprar el mueble que anunciaban, y preguntó si habría algnún cargo por entrega en caso de que ella misma lo recogiera. Ambas ocasiones le respondieron que no. Armada con esta información, llamó a la primera tienda y solicitó que descontaran el cargo por entrega, o cancelaría la transacción y haría el negocio con otra sucursal. La tienda aceptó.

Una semana después, cuando fuimos a recoger el sofácama, el dependiente que atendía el mostrador estableció que la persona con la cual había hablado Kathleen no tenía la autoridad para descontar el cargo por entrega. Después de un estira y afloja, Kathleen dijo por fin: "Sólo devuélvame mis 77 dólares y compraremos el mueble en otro lugar" Entonces el dependiente se rindió y renunció a la tarifa.

Si usted es capaz de retirarse, siempre contará con la posibilidad de crear un resultado de ganar/ganar.

Réplica

Si otra persona está, interesada en su producto o servicio, o si usted puede encontrar el producto o servicio que desea en otro lugar sin sacrificar sus metas, deje que su contraparte se retire. Si usted acorrala a la persona y hace que retorne a la mesa de negociaciones, su poder puede deteriorarse de manera considerable. Los vendedores de automóviles destacan por perseguir a los clientes cuando éstos se han retirado para venderles a toda costa.

Recuerde, si usted mantiene su decisión de retirarse se encontrará en posición de liderazgo y esto le da la probabilidad de contactar nuevamente con su contraparte.

3. Principio de la competencia

En la mayor parte de los negocios, el poder de la competencia puede ser devastador. La

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competencia fuerza al vendedor a justificar todo y, en ciertas circunstancias, a conceder más de lo que había planeado. Algunas veces el mero truco de la competencia es suficiente para forzar las concesiones.

Ejemplo

Cliente:

"He conseguido tres ofertas, y la suya es 500 dólares más alta que las otras dos. Realmente me gustaría trabajar con usted, si puede hacer algo con respecto a al precio."

Réplica

Defienda sus precios con base en los méritos de calidad de su servicio. Cierta ocasión me encontraba en una visita de ventas con un veterano, quien respondió a la solicitud de una rebaja en sus precios que le hizo un cliente de la siguiente manera: "Señor Jones, mi precio es más alto que el de la competencia porque soy el único que sabe hacer el trabajo correctamente". Dijo lo anterior de una manera tan confiada que me convenció a mi, y convenció al cliente.

Tenga cuidado. Muchos clientes le dirán que su precio es más alto sólo para consegmir que lo rebaje; en realidad no tienen intenciones de trabajar con usted, aunque lo hiciera.

4. Principio de las reglas escritas

Sierepre que cierre un trato con alguien, usted debe poner por escrito las condiciones. Cuando usted es el encargado de registrar por escrito los puntos del acuerdo, tiene la oportunidad de "atar los cabos sueltos" de cada asunto que se haya negociado.

Ejemplo

Usted ha aceptado arrendar un espacio para oficinas que alquila el propietario de un edificio, y los puntos del acuerdo son:

· Arrendamiento por dos años

· Tarifa de 3 mil dólares mensuales por 1700 metros cuadrados

· Dos meses de renta por adelantado

Después de cerrar el trato, la parte que ponga por escrito estos acuerdos tendrá la opormnidad de "atar los cabos sueltos". Por ejemplo:

* El arrendamiento por dos años comenzará el 1 de septiembre de 1994.

La tarifa mensual será de 3 mil dólares por 1700 metros cuadrados, pero sin agregar ninguna tarifa extra. (La diferencia entre estas pequeñas palabras puede significar un ahorro de cientos de dólares cada mes. Si la renta se establece por este total, el propietario paga todos los costos extra, como impuestos, sacado de basura, servicio de limpieza, etc.)

Los dos mcses de renta anticipados comenzarán a correr el 1 de septiembre. (La mayor parte de los propietarios de inmuebles prefieren colocarlos a la mitad del tiempo pactado, o al final del contrato.)

Réplica

Si usted no está de acuerdo con la manera en que su contraparte ha "atado los cabos sueltos" en el convenio por cscrito, usted debe responder de inmediato por fax o a través del correo, explicando cómo cree usted que deben arreglarse las cosas. Si no lo hace así, perderá un tremendo poder cuando se sienten nuevamente a la mesa de negociaciones.

5. Principio de la oferta de prueba (alta o baja)

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En este enfoque, alguien hace una oferta ridículamente baja o demasiado alta.

Ejemplo

Usted está tratando de vender su casa por 189 mil dólares. Su agente de bienes raíces le presenta una oferta por 160 mil que ha hecho una pareja que vio la casa el fin de semana. Si su casa ha sido valuada en relación al mercado, esta oferta puede considerarse una oferta de prueba a la baja.

Esta táctica es efectiva porque tiende a reducir las aspiraciones de la contraparte. Si usted responde pidiendo 180 mil dólares, la siguiente oferta de 175 mil no le parecerá tan mala. Si la contraparte habia ofrecido originalmente 175 mil dólares, usted podría responder solicitando mils de 180 mil.

Réplica

Si alguien le hace una oferta de este tipo, usted puede elegir una de cuatro opciones:

1. iNo responda!

2. Responda repitiendo su oferta inicial.

3. Responda solicitando más que en su oferta inicial. Dígale a la persona interesada que malentendió el precio real. Esto significa responder a lo ridículo con Io ridículo.

4. Responda solicitando su oferta inicial pero establezca exclusiones.

Si alguien le hace una oferta de prueba muy alta, aquí tenemos otras tres opciones:

1. Haga su tarea e investigue si el precio es competitivo.

2. Desencadene la competencia. Demuestre con un análisis de competitividad que el precio es irracionalmente alto.

3. Solicite una división del precio.

6. Principio de la mixima autoridad

Carecer de la última palabra en una situación puede crear una posición muy poderosa. En este enfoque, el negociador tiene que dirigirse a alguien más para obtener la aprobación final. Casi siempre he visto cómo un negociador experimentado logra el mejor acuerdo que puede para luego dirigirse corriendo a la autoridad máxima. Generalmente, el negociador regresa con instrucciones de conseguir un acuerdo mejor aún.

Ejemplo

Un presidente de cierta corporación trata de lograr el mejor acuerdo que puede acerca de una pieza de maquinaria. El precio inicial del equipo era de 450 mil dólares. El negociador logra que el vendedor lo rebaje a 428 mil dólares, con derecho a tres meses de uso antes del primer pago. El presidente está de acuerdo con el trato, pero necesita presentarlo ante el cuerpo directivo para obtener la aprobación final.

El presidente regresa de su reunión con el cuerpo directivo listo para firmar el contrato, perto sólo si obtiene un precio no mayor de 425 mil dólares. Incluso pide disculpas al vendedor por el hecho de que los directivos sean tan difíciles. El vendodor se rinde. En este caso, el cuerpo directivo pudo ser real o fingido. Uno de mis estudiantcs usó este ejemplo conmigo y lo llamé el "principio de la táctica de los 3 mil dólares". A é1 le funcionó, y lo mejor de todo, él era el cuerpo directivo, el negociador y el enlace.

Réplica

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La mcjor manera de controlar que el principio de la máxima autoridad no sea usado en su contra es preguntar a su contraparte desde el principio si está capacitado para tomar la decisión final. Si no es así, pida hacer su presentación a quien tiene esta facultad. En el ejemplo, pudo haber sido ventajoso para el vendedor negociar el mejor resultado posible, y después dejarlo en manos de su gerente de ventas para ver si el podría hacerlo más conveniente.

Réplica a la réplica

Si alguien le preguntara si es usted quien toma la dccisión final y no es así, sea honesto y dígaselo. Después proceda a decirle a su contraparte que la persona que ticne esa facultad siempre lo escucha y siempre hace caso a sus recomendaciones. Ya que su superior no tiene tiempo para tratar estos asuntos con su contraparte, es mejor que le haga su propuesta a usted.

Después de obtener el mejor acuerdo que pueda, presénteselo a la máxima autoridad. Posteriormonte regrese y comente con gesto de desaliento: "Esta es la primera vez que la máxima autoridad no hace caso a mis recomendacioncs. Dijo que, a menos que pueda obtcner un precio menor a 420 mil dólarcs, no debo firmar el contrato. Realmente me apena decirle esto cuando críamos que habíamos hecho un trato".

Esta táctica puede parecer poco ética a algunas personas; sin embargo, la incluí porque ha sido usada en mi contra.

Réplica a la réplica de la réplica

Usted tiene tres opciones:

1. Lleve a la práctica el principio del absurdo (24).

2. Use el principio de la vuelta de tuerca (20).

3. Retírese.

7. Principio del balón de prueba

Muchas veces, usted querrá saber qué tan firme es su contraparte en algunos aspectos clave. Enviándole un balón de prueba, podrá juzgar su reacción a su propuesta. Hacerlo le permitirá comprender mejor lo que deberá hacer al final de la negociación.

Ejemplo

Una vendedora está pidiendo 150 mil dólares por su casa. Como comprador, usted podría preguntar: "Si pudiera darle 130 mil dólares en efectivo dentro de una semana, ¿sería capaz de vender su casa en ese precio?" La vendedora dice que no, pero que si usted le ofreciera 140 mil dólares aceptaría. Ahora usted sabe que al llegar al final de la negociación, en el peor caso podría ofrecer 140 mil dólares. Esto podría ser entregando la cantidad en una semana como usted propuso al principio, o no.

El balón de prueba también puede usarse en la primera reunión de una negociación. Hace poco compré un auto usado para un amigo. Él sólo disponía de 2 mil dólares, así que se sorprendió

cuando busqué entre los anuncios clasificados aquellos que estaban entre los 2300 y los 2900 dólares.

Le dije a cada uno de los vendedores que sólo tenía 2 mil dólares y que deseaba saber si era posible que viera sus autos. Algunos dijeron que no, pero otros dijeron que sí, que 2 mil dólares eran una posibilidad. Otros más dijeron que no venderían por esa cantidad, pero que si ofrecía 2100 podrían aceptar. Conocer esa información le ayudará a entrar a una negociación cambiando la oferta inicial.

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Réplica

Si alguien le envía un balón de prueba, responda fingiendo sorpresa. "Está bromeando, verdad?" Una segunda réplica consiste en responder diciendo: "No es suficiente". La tercera posibilidad que le permitiría mantener sus condiciones es justificar los méritos de su automóvil. Podía decir: "Después de que vea el auto, estoy seguro de que estará de acuerdo en que por 2500 dólares es una ganga"

Réplica a la réplica

Justifique su balón de prueba. Algunas veces, con la explicación correcta, su balón de prueba estará lleno de algo más que aire caliente. Si puede justificar su posición, quizá sea capaz de hacer que su contraparte cambie su punto de referencia inicial.

8. Principio de la ganancia extra o la adición

Este principio es aplicable después de que usted ha rechazado un trato inicial. Después de rechazar lo que su contraparte pensaba que era un acuerdo, usted establece una condición. La condición es una ganancia extra, o una adición.

Ejemplo

Comprador:

"Comptaré el automovil por 14 mil dólares si usted agrega también aparato estéreo de más calidad y aplica sellador a la pintura del exterior."

Réplica

Vendedor:"Usted me pide algo que hace mi trabajo muy difícil. Ya le he dado mi mejor precio, y ahora me está pidiendo algo más. Puedo darle un mejor estéreo y aplicar el sellador de pintura, pero tendrá que ser en un modelo con una máquina más pequeña." No otorgue nada importante sin recibir algo a cambio.

9. Principio del salami

Algunas personas comen un salami completo de un solo bocado. La mayor parte tiene que cortarlo en trozos pequeños. De esta manera es mss fácil. El mismo principio se aplica a la negociación. Las concesiones importantes se logran con menos resistencia si las cortamos en pedazos pequeños.

Ejemplo

Usted ha ido al almacén a comprar un nuevo aparato estéreo, con tocacintas y reproductor de discos compactos. El sistema completo vale 850 dólares. Usted se ha fijado la meta de adquirirlo por 700. Si se dirige a algún vendedor diciéndole que desea un aparato de este tipo por 700 dóares, probablemente éste le dirá que eso no es posible. Usted tiene más altas posibilidades de conseguir lo que desea a ese precio si usa la técnica del salami.

Primero pregunte al vendedor qué clase de descuento podría hacerle si adquiere los tres componentes al mismo tiempo. Tal vez puede conseguir un 10% de descuento sobre el precio total.

La siguiente pregunta es si el vendedor puede descontarle otros 50 dólares si usted se lleva el modelo de exhibición.

Finalmente, mencione que está dispuesto a comprar el equipo en este mismo momento si el vendedor puede otorgarle una garantía completa para el reproductor de discos compactos.

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Antes de que se dé cuenta, estas pequeñas concesiones habrán llegado a más de 150 dólares.

Réplica

Existen muchas réplicas que usted puede usar cuando crea que está siendo víctima de la técnica del salami.

Primero, puede exponer el salami. Dígale a la persona que usted ha hecho concesión tras concesión y la negociación está muy lejos de ser un asunto del tipo ganar/ganar.

Segundo, puede mostrarse disgustado. Cuando su contraparte solicite su siguiente "rebanada", actúe como si ésta fuera la gota que derramó el vaso. Exprese duda de que en realidad su contraparte está solicitando otra concesión.

Tercero, usted puede responder con otro salami: "Le daré la garantía completa para el reproductor de discos compactos si usted compra la misma garantía para el aparato de estéreo y el reproductor de cintas por un periodo de tres años". He comprobado que cuando le responde a su contraparte con otro salami, él deja de usar esta táctica.

10. Principio de la petición no negociable

La gente dirá que algo es no negociable por muchas razones. Primero esto muestra que tienen fuertes convicciones respecto a ese

asunto en particular. Segundo, tiende a reducir las espectativas de la contraparte, tercero, fuerza a su contraparte a reevaluar su posición, y cuarto, muchas vcces la contraparte abandonará la discusión acerca de ese tema y abordará otro.

Ejemplo

Usted desea comprar una casa. Ha encontrado la casa de sus sueños y ofrece al vendedor 7500 dólares menos que el precio solicitado. El vendedor responde que su precio es no negociable. Tómelo o déjelo.

Réplica

Primero, deje que su agente de bienes raíces (o cualquier otro mediador) trate de razonar con el vendedor. Segundo, use el poder de la retirada. Si el vendedor no recibe otras ofertas, quizá lo busque nuevamente. Esto sucede muchas veces cuando el agente de bienes raíces convence al vendedor de que su precio es demasiado alto.

Hace poco, me alojé durante una semana en cierto hotel de Atlanta, Georgia. El hotel me informó que había recibido un fax desde mi oficina y que se me cargaría una tarifa de 5 dólares por ese servicio. Ya que había enviado y recibido muchos faxes durante la semana, pregunté por qué se me cobraría éste. La persona de la recepción me dijo que era una política del hotel y que no era negociable. Solicité ver al gerente, quien me dijo lo mismo. Entonces le dije que me mudaría al hotel de la acera de enfrente, ya que ahí no me cobraban por la recepción de faxes. El gerente habló con su superior y obtuvo la aprobación para que pudiera recibir los faxes sin costo adicional.

Finalmente, usted puede usar el enfoque del salami. Corte el precio, una rebanada pequeña cada vez. Quizá logre que el vendedor pague parte de sus costos o le brinde una segunda hipoteca a una tasa de interés más bajo. Una rebanada cada vez, usted puede ser capaz de conseguir lo que se suponía eran asuntos no negociables.

11. Principio del dinero fácil

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Este principio se basa en dividir el dinero en pesos y centavos hasta alcanzar cantidades tan pequeñas que su contraparte no se da cuenta de que está cerrando un trato en donde se juega una gran cantidad.

Ejemplo

Hace muchos años una vendedora de cuchillos llamó a mi puerta y me dio una demostración de cuchillería que nunca olvidaré. Cuando terrainó de cortar todo lo que había en mi cocina, cometí el error de preguntarle cuánto costaban sus artúculos.

Ella respondió: "Peter, estos cuchillos tienen una garantía completa durante 10 años. En ese tiempo sólo te costarán más o menos 18 centavos por día"

Lo que esta vendedora hizo fue dividir los 633 dólares del precio total en el costo diario. Incluso entonces yo podia pagar 18 centavos al dia. Todavía me maldigo por haber caído en ese trato de dinero fácil.

Réplica

Haga su tarea y use su energia tratando de visualizar el precio total. Los vendedores de autos son maestros en el enfoque del dinero fácil. Tratan de hacer tratos mencionando sólo el pago mensual y no el precio total. Intentan dejar al comprador en la ignorancia del costo final y de la tasa de interés hasta que han cerrado el trato.

Sea capaz de retirarse si su contraparte no puede darle una explicación completa de todos los detalles.

12. Principio de dividir la diferencia

Cuando dos partes se encuentran aún en desacuerdo respecto a algún tema y la negociación parece estar en un punto muerto, uno puede ofrecer dividir la diferencia con la otra contraparte.

Ejemplo

Usted está vendiendo su automóvil y no lo desea hacer por menos de 2 mil dólares. El comprador no quiere pagar mss de 1800. Ya que la diferencia es de 200 dólares, cualquiera de ustedes puede ofrecer dividir la diferencia (200 dólares dividido entre dos) y cerrar el trato por 1900.

La regla empírica en esta situación declara que debe dejar que su contraparte haga la oferta de dividir la diferencia. Si usted lo hiciera, su contraparte se darfa cuenta de que está dispuesto a hacer una rebaja en sus aspiraciones. Una buena solución es establecer: "Sólo tenemos una diferencia por 200 dólares, ¿Qué podemos hacer? "

Réplica

Si el vendedor le ofrece dividir la diferencia, usted sabrá que está dispuesto a aceptar 1900 dólares. Con esta nueva información en su poder, usted, como comprador, puede responder: "Usted acaba de decirme que está dispuesto a aceptar 1900 dólares por su auto. Yo puedo darle 1800. Sólo tenemos una diferencia de 100 dólares, ¿Por qué no dividimos la diferencia y cerramos el trato por 1850 dólares?"

13. Principio de la concesión por trueque

Una buena regla que debe recordar cuando negocia es obtener algo a cambio siempre que haga una concesión a su contraparte. Obviamente, después de que usted se ha rendido esto tiene poco valor.

Ejemplo:

Comprador:

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"Le compraré su casa por 180 mil dóares pero usted tendrá que dejatrme su refrigerador, su lavadora y su secadora de ropa por el mismo precio."

Vendedor:

"Yo le dejo mi refrigerador, mi lavadora y mi secadora de ropa, pero usted tendrá que darme el enganche en 30 días" o "Le dejaré mi refrigerador, mi lavadora y mi secadora de ropa, pero el precio será de 182 mil dólares."

Réplica

Si usted no da algo a cambio, sucederá (casi siempre) lo siguiente:

Comprador:

"Compraré su casa por 180 mil dólares, pero usted deberá dejar su refrigerador, su lavadora y su secadora de ropa por el mismo precio."

Vendedor:

“ De acuerdo”

Comprador:

"Respetaré las condiciones que hemos acordado, pero usted tendrá que darme a cambio un crédito de 20 mil dólares por un año."

Vendedor:

"Espere un momento. Le acabo de dar mi refrigerador, mi lavadora y mi secadora de ropa, ¿y ahora quiere un crédito por 20 mil dólares?"

Comprador

"¿Qué tiene que ver su refrigerador, su lavadora y su secadora de ropa? Ya nos pusimos de acuerdo sobre eso; ahora estamos discutiendo sólo los términos del crédito."

Siempre pida algo a cambio. De otra manera se encontrará con el "gran salami"

14. Principio de la retirada aparente

Hay ocasiones en que usted no desea llegar al extremo de retirarse de la negociación, pero tampoco quiere dar a su contrincante la impresión de que han llegado a un acuerdo. La retirada aparente puede ser usada cuando usted pretende aparecer interesado aunque en realidad su intención es mantener el control de la situación.

Ejemplo

Hace algunos años, un amigo estaba negociando la compra de una hermosa casa. Había dedicado muchos días a ponerse de acuerdo en algunos puntos delicados. Estaba enamorado de la casa, pero la última concesión del vendedor estaba 4 mil dólares arriba de lo que deseaba pagar.

Por lo tanto, mi amigo llamó a la agente del vendedor y le dijo que se retiraba de la negociación porque no podía lograr que las cifras lo satisficieran. Mi amigo confiaba en que ni el vendedor ni su agente desaprovecharían un trato de 300 mil dólares por una diferencia de sólo 4 mil. De cualquier manera estaba dispuesto a pagar si no le quedaba otro remedio, así que éste fue un caso de retirada aparente.

Réplica

Primero. Usted podría retirarse. Segundo. Podría tratar de dividir la diferencia. Tercero. Usted

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podría usar una concesión por trueque.

15. Principio de la cancelación de oferta

Algunas veces a usted le conviene cancelar su oferta inicial. Esta técnica puede usarse cuando usted siente que tiene la ventaja o cuando se encuentra en una situación en que sólo puede perder.

Ejemplo

Tiempo atrás trataba de vender una casa de la que era copropietario. El precio solicitado era de 126 mil dólares. Teníamos un comprador que era uno de los más difíciles negociadores que he conocido en la vida. Usando el principio del salami, redujo el precio hasta 121 mil dólares, extendió el crédito a 90 días y nos obligó a concederle una hipoteca de 20 mil dólares con 9 % de intereses. Cuando pensamos que habíamos cerrado el trato, el comprador sacó a escena a su esposa.

Esta declaró que odiaba la cocina y que no le permitiría a su esposo pagar más de 119 mil dólares por la casa. Entonces le dije al comprador que tenía malas noticias para él. Mi socio había decidido que no vendería la casa por menos de 123 mil dólares. Ya que esta persona realmente deseaba la casa, dedicó el resto de su energfa tratando de volver a rebajar el precio a 121 mil dólares.

Réplica

Primero. Usted puede retirarse de la negociación; si su contraparte tiene intenciones serias, volverá. Segumdo. Puede usar la retirada aparente para dar la impresión de que está renunciando aunque en realidad está controlando la situación.

16. Principio de la alternativa

Este principio puede usarse cuando usted tiene varias alternativas aceptables. Los vendedores están entrenados para usar estc enfoque a fin de obtener el compromiso del comprador.

Ejemplo

"Estoy dispuesto a comprar el nuevo automóvil por 14 mil dólares con un interés de 10 u 11%. Sin embargo, si pago el 11% usted tiene que darme el sellador de pintura, un mejor aparato de estéreo y los tapetes. En cualquier caso, la decisión es suya."

Réplica

Primero. Usted puede decir que no a cuaflquiera de las alternativas y volver a comenzar. Segundo. Puede contradecir ambas propuestas. Tercero. Puede usar la retirada aparente, o cuarto, retirarse definitivamente. Por último, usted podría usar la concesión por trueque.

17. Principio del señuelo

Con la técnica del señuelo usted finge tener interés en algo que realmente no le importa mucho. La verdad es que está detrás de algo que si le interesa más.

Ejemplo

Quiere comprar una nueva copiadora y está a punto de llegar a un acuerdo. La úinica ventaja que no tiene la copiadora es la habilidad de intercalar los documentos, pero el vendedor conviene en instalársela. Cuando están listos para firmar los paples, el vendedor le informa que tomará un mes para tener lista la copiadora e incorporarle el aditamento para intercalar. A pesar de que esta espera no es tan importante para usted, trata de dar la irmprcsión de que sí, esperando que el vendedor haga otra concesión sobre el precio. De hecho, incluso le dice que buscará en otro lugar si no puede acortar el periodo de entrega.

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Replica

Primero. Usted puede tratar de descubrir las causas reales. Segundo. Puede usar la retirada aparente, o tercero, retirarse de verdad.

18. Principio del pescado

El objetivo de este principio es que usted ponga sobre la mesa de discustones algo que no espera lograr y que sabe que su contraparte objetará como si detectara el olor de un pescado podrido aunque usted no tiene interés en ello. Cuando su contraparte pone objeciones al respecto, usted ofrece rendirse, convirtiéndolo en una concesión importante, y tratando de obtener algo a cambio.

Ejemplo

Usted está comprando un automóvil a un vendedor particular. Este pide 2 mil dólares, pero usted desea pagar menos, así que coloca un pescado podrido sobre la mesa al pedir al vendedor que le dé llantas nuevas. Le deja saber que está dispuesto a ceder en este punto sólo si él hace una rebaja de 300 dólares.

Réplica

Primero. Diga que el precio no es negociable. Segundo. Use la retirada aparente. Tercero. Retírese de verdad. Cuarto. Use la concesión por trueque: usted está dispuesto a dar una garantía total, pero requiere un incremento de 500 dólares en el precio.

19. Princlpio de hacerse el tonto

Hay ocasioncs en la vida en que fingirse tonto resulta conveniente. En otras palabras, el bobo resulta listo y el listo es un bobo. El poder de este principio radica en que la gente tratará de ayudarlo más si piensa que usted carece de habilidad, conocimiento o información.

Ejemplo

El año pasado fui a un almacén para comprar un nuevo refrigerador. Tratando de hacer una buena inversión, me dirigí a seis diferentes tiendas para observar tres marcas de refrigeradores distintas. Cuando me encontraba en la cuarta tienda comencé a darme cuenta de que sabía más acerca de los modelos que los vendedores que me atendían. Ya que tal conocimiento podría resultar intimidante y ocasionar que los vendedores se pusieran a la defensiva, empecé a hacerme el tonto diciéndoles que nunca antes había comprado un refrigerador. Nunca les dejé ver que, de hecho, yo ya había estado en otras muchas tiendas. Cuando un vendedor había concluido su presentación, le indiqué el modelo en el que estaba interesado y le dije que si era capaz de vendérmelo por 950 dólares haría la compra de inmediato, sin comparar en otra tienda. Este precio era 70 dólares menos del precio que pedían, y 135 dólares menos que el precio más bajo que había encontrado en otras tiendas. El vendedor respondió: "No puedo dárselo per 950 dólares, pero se lo dejaré por 980". Aún

era un buen trato.

Como nota al margen: no le diga a la gente con la cual está negociando que tomó un curso o un taller acerca de negociación. Lo último que digo es que ye imparto un curso al respecto en la universidad de San Diego. Si lo hiciera, mi contraparte prepararía una carga de municiones extra.

Réplica

Mantenga la guardia ,alta. Tome siempre en cuenta que cualquier información que usted dé durante una negociación puede ser usada en su contra tarde o temprano. Es bueno ayudar a las personas "tontas", pero al hacerlo puede estar cavando su propia tumba.

20. Principio de la vuelta de tuerca

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La idea detrás de este principio es muy simple. Cuando alguien le hace una oferta que según usted podría ser mejorada, simplemente responda: "Eso no es suficiente". Una vez que lo diga, haga una pausa, y deje que su contraparte haga el siguiente movimlento.

Ejemplo

Henry Kissinger era un maestro en la vuelta de tuerca. Se dice que en cierta ocasión, el jefe de su equipo de colaboradores escribió un reporte acerca de un aspecto de política exterior. Cuando le entregó el reporte, Kissinger respondió: "¿Este es su mejor trabajo?" El jefe pensó por un momento y respondió: "Señor Kissinger, creo que podría hacerlo mejor". Así que Kissinger le devolvió el reporte. Dos semanas después, el jefe regresó trayendo consigo el reporte revisado. Kissinger se lo quedó durante una semana y lo regresó con una nota que decía: "¿Está seguro de que éste es su mejor trabajo?" Al darse cuenta de que algo debía habérsele olvidado, el jefe escribió nuevamente el reporte. Esta vez lo llevó personalmente hasta su superior y dijo: "Señor, Kissinger, éste es mi mejor trabajo". Al escucharlo, Kissinger respondió: "Entonces es momento de que lea su reporte".

Réplica

Primero, puede pregmntar a su contraparte: "Si mi oferta es ina-

ceptable, dígame le gustaría que hiciera?" La razón para

hacer ésta pregunta es que usted no desea dar nada más de lo necesario. Muchas veces la gente dará vuelta a la tuerca sólo para que usted reevalúe su oferta. De hecho, algumas personas llevan a cabo este principio religiosamentc cada vez que se les hace una primera ofcrta.

Segundo, puede retirarse. Tercero, puede jugar a "el tonto es listo y el listo es tonto".

21. Principio de sentir y mejorar

Este principio es uno de los que se han adoptado a partir del mundo del entrenamiento para vendedores. Es efectivo para ayudar a su contraparte a entender el punto de vista de usted.

Ejemplo

Comprador:

"No puedo creer que me esté pidiendo 3 mil dóares por esta fotocopiadora."

Vendedor:

"Puedo entender cómo se siente acerca del precio. Muchos otros propietarios de este tipo de fotocopiadoras han pensado lo mismo hasta que descubren lo útil que resulta para solucionar problemas. De verdad existe una razón para que valga la pena pagar este precio."

Réplica

Primero, puede usar el principio de la vuea de tuerca. Dígale al vendedor que 3 mil dólares es mucho. Entonces espere. Segundo, puede usar el principio de la máxima autoridad. Su esposa, esposo o su socio de negocios sólo le dejarán gastar 2800 dólares. Tercero, podría utilizar el principio de la concesión por trueque. Dígale al vendedor que pagará los 3 mil dólares si él añade el toner, los químicos y el servicio por un año.

22. Principio de la asociación

Mejor conocido como "obtendrá su recompensa en el cielo" La manera en que funciona es decirle a alguien que si puede cumplir con sus demandas, tarde o temprano recibirá su recompensa.

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Ejemplo

Cierta ocasión fui llamado por un experimentado cliente de impresioncs. Cuando revisé el trabajo que descaba que cotizara, logró convencerme al mencionar todo el trabajo que tendría para mi en el futuro. Naturalmente, cuando coticé el trabajo le di un precio preferencial, dado lo que me podría ofrecer más addante. Cuando le llamé para informfárselo, el comprador respondió que en realidad le gustaría trabajar conmigo, pero el precio era más alto de lo que esperaba. Dijo: "Si puede reducir el precio en 500 dólares, le daré todo el trabajo que surja más adelante". En otras palabras, recibiría mi recompensa en el cielo.

Réplica

Según mi experiencia, muy rara vez usted recibirá la recompensa que le ha sido promctida. Desafortunadamente, la mayor parte de la gente caen esta táctica cuando es usada en su contra. Mi consejo es que le diga a su contraparte quc su compañía no acostumbra dscutir un negocio bajo la promesa de futuros acuerdos, y que realiza cotizaciones sobre la base de cada uno de los trabajos.

Una segunda réplica que puede ser efetiva en esta situación es atacar al fuego con fuego. Dígale a su contraparte que no está dispucsto a hacer descuentos en este trabajo, pero que si se lo otorga, le hará descuento en otros trabajos futuros.

Una tercera réplica es usar el principio dc la práctica estándar. Simplemente establezca que no es política de su compañía hacer descuentos en los trabajos contratados por primera vez.

Los negociadores experimentados han sido sorprendidos por esta técnica muchas veces. Por favor, aléjese de la frustración de no obtener la recompensa.

23. Principio de la mascota

El poder detrás del principio de la mascota radica en dejar que su contraparte disfrute del objeto que están negociando antes de consumar un acuerdo. El nombre de esta téctica deriva de los propietarios de tiendas de mascotas, quienes ofrecen que uno conserve a las mascotas y juegue con ellas mientras se decide a comprarlas. Yo terminé con un perro ovejero inglés de 400 dólares a causa de esta táctica. Con Sir Bentley lamiendo mi rostro, 400 dólares me parecieron razonables.

Ejemplo

Hace varios años, mi socio y yo compramos un bote usado. Cuando entramos al asunto del precio, el propietario sugirió que lleváramos el bote hasta Catalina durante el fin de semana. Al final de la travesía, él estaba convencido de que sentiríamos que el bote valía los 30 mil dólares que pedía. Cuando regresamos después de un maravilloso fin de semana, todavía tratamos de que nos vendiera la embarcación por 28 mil dólares. Entonces, el propietario dijo que estaba seguro de poder hallar a otro comprador que pagara el precio completo. Este hombre era muy inteligente. Sabía que después de un gran fin de semana en Catalina, realmente queríamos comprar el bote. Hubiéramos pagado 32 mil dólares si él hubiera decidido aumentar el precio durante el fin de semana.

Réplica

El principio de la mascota es muy poderoso. La única réplica efectiva es la retirada. Si usted aún desea negociar, aléjese y deje que una tercera persona negocie por usted. Una vez que sus emociones intervienen y su contraparte se da cuenta de ello, usted se coloca en una posición muy vulnerable.

24. Principio del absurdo

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Cada cierto tiempo, resulta apropiado hacer algo loco, algo tan irracional que a su contraparte no le quede otro remedio que aceptar sus condiciones. Para hacer que esta tácnica funcione, usted debe realizar algo muy ale ado de Io que una persona racional haría para resolver los problemas.

Ejemplo

Una ocasión, en el Departamento de Vehículos Motorizados, observé a cierta mujer verdaderamente molesta por haber tenido que formarse en tres filas distintas sin encontrar a alguien que pudiera ayudarla a resolver su problema, así que comenzó a llorar y a gritar que lo único que deseaba era hablar con alguna persona que la tratara como un ser humano. Cuando este arranque dio principio, un gerente la tomó por su cuenta y, personalmenre, la ayudó a resolver sus problemas de registro.

Un ejemplo clásico de este principio ocurrió cuando el líder soviético Nikita Khrushchev golpeó con un zapato sobre la mesa de las Naciones Unidas para hacer hincapié en cierto asunto. Lo más interesante sobre este incidente es que años después alguien amplificó la fotograffa de Khrushchev golpeando la mesa, e hizo notar que tenía ambos zapatos puestos. No importa si tenía un zapato extra en su portalolios para utilizarlo como lo hizo o si un camarada le prestó su zapato; el punto es que i el absurdo funciona !

Réplica

Primero, no tome personalmente el comportamiento de su contraparte. Muchos negociadores utilizan el absurdo sólo por sus efectos. Segundo, siempre tiene la oportunidad de retirarse hasta que su contraparte esté dispuesto a ser razonable. Tercero, cuando alguien se ponga irracional, use el principio de la oferta de retirada. Si la persona se da cuenta de que cada vez que se pone poco razonable usted retira la oferta que acaban de acordar, sabrá que su comportamiento está resultando costoso.

25. Principio del acuerdo supuesto

El acuerdo supuesto es otro principio que ha sido tomado del mundo de las ventas. La base de este principio es hacer una oferta y asumir que su contraparte la tomará.

Ejemplo

Usted está pidiendo 300 mil dólares por su casa, y ha dejado establecido que consideraría una rebaja si se paga el enganche en poco tiempo, pero nunca especificó de cuánto sería esa rebaja. El comprador dice que adquiriría la casa por 270 mil dólares y le pregunta si desea un plazo para el enganche de 15 o de 20 días.

Réplica

Primero, usted podría usar el principio del absurdo. Escandalice y logre que el precio regrese a números respetables. Segundo, podría usar la concesión por trueque. Puede decir que aceptaría los 270 mil dólares si el comprador paga todo en efectivo mañana mismo. Tercero, puede proponer un precio más alto y dividir la diferencia. Cuarto, puede retirarse.

26. Principio del agua sobre los diques

Este principio file creado por Roger Dawson, un soberbio conferencista acerca de negociaciones. Una vez que el agua rebasa los diques, es imposible hacerla regresar. De manera similar, una vez que usted haya cedido en un punto de acuerdo, tendrá muy poco valor en el futuro de la ncgociación.

Ejemplo

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Usted desea comprar una nueva fotocopiadora para su oficina. Durante su primera reunión, el vendedor de copiadoras le dice que el precio es de 22 500 dólares. Usted menciona que si puede ofrecerle un contrato de mantenimiento prolongado considerará realizar la compra con él. El vendedor está de acuerdo.

En su siguiente reunión, usted dice al vendedor que le gustaría hacer el negocio con él, pero otro fabricante está de acuerdo en añadir un aditamento que le permitirá hacer fotocopias a color. Si el vendedor está dispuesto a agregar ese artículo, usted le compraría con gusto a él. El vendedor acepta. Ahora lo único que usted necesita es obtener la aprobación de su jefe.

Durante su última reunión, usted le dice al vendedor que su jefe aceptó, pero dijo que no podía gastar más de 20 mil dólares. Si el vendedor puede venderle la fotocopiadora por este precio, usted se la comprará a él.

El vendedor dice que ya ha concedido una garantíaa prolongada y un aditamento para las copias a color, y ahora usted le pide rebajar el precio. El siente que ya ha dado más de lo que puede y ahora usted pide más.

Rélica

La mejor réplica es recordar la conccsión por trueque. Cada vez que usted cede algo, obtenga algo en correspondencia. Si no es así, sus concesioncs tendrán muy poco valor en otros puntos de la negociación.

27. Principio del pucrco espín

Cuando alguien pone un asunto sobre la mesa, es buena idea verificarlo o probarlo. Los buenos negociadores comprueban todo lo que les dice su contraparte para validarlo, como si fuera un puerco espín. El principio básico aquí es que si alguien le arrojara un puerco espín, usted desearía regresárselo lo más rápido posible.

Ejemplo

Usted es un vendedor de fotocopiadoras y el modelo que ofrece cuesta 25 mil dólares.

Cuando le dice al cliente este precio, ella dice que su compañía no puede pagar más de 22 500 por una copiadora. Usted dice: "Si le muestro una copiadora que satisfaga todas sus necesidades, y le demuestro que es el modelo más efectivo en relación al costo, ¿consideraría pagar más de 22 500 dólares? "

Según mi experiencia, cuando usted usa el principio del puerco espín, mucha gente reevaluará sus demandas.

Réplica

Primero, usted podría responder con el principio de la máxima autoridad y maldecir a los jefes o a otras personas que ostentan el poder de decisión. Segundo, podría tratar de ofrecer una recompensa en el cielo a su contraparte. Tercero, puede arrojar el puerco espín de regreso.

28. Principio de la ténica del chico bueno / chico malo

Esta ténica es muy parecida al principio de la máxima autoridad, pero es más específica. Una persona pretendc estar de su lado y ayudarle a conseguir sus metas. Pero cada vez que usted propone algo, el chico bueno se dirige a la oficina del chico malo para que le dé su aprobación. Naturalmente, el chico malo renegociará el trato en el que usted trabajó con el chico bueno.

Siempre que se encuentre en esta situación, usted puede terminar con consecuencias devastadoras si no descubre la técnica.

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Ejemplo

Si alguna vez ha comprado un automóvil nuevo, seguramente ha experimentado la frustración de estar en una situación de chicos buenos / chicos malos. Después de que el vendedor y usted prueban el auto, el primero lo conduce hasta la oficina para redactar el acuerdo inicial. Ya que el vendedor está incapacitado para aprobar cualquier cosa por si mismo, se dirige a la oficina del gerente para obtener su autorización. Parte del trabajo de los gerentes es reescribir el acuerdo a fin de obtener más dinero para la distribuidora. Entonces, el vendedor regresa y dice que aunque casi está todo resuelto, el acuerdo original no será llevado a cabo. Lo terrible de este asunto es que las distribuidoras siguen este procedimiento sin importar que su oferta sea buena o no.

Réplica

Primero, usted puede contraatacar el fuego con el fuego. La última ocasión en que yo compré un automóvil nuevo, pedí a mi esposa que me acompañara. Cada vez que el vendedor salía a la oficina del gerente, revisaba el acuerdo con mi esposa (quien se encontraba en el lobby). Entonces, regresamos a la oficina y el vendedor me anunció que teníamos un trato, pero que debían subir el precio del auto 500 dólares. Cuando me dijo esto, respondí que de hecho teníamos dos problemas, pues mi esposa había dicho que no podía cerrar el trato por el precio original si no obtenía una rebaja en los intereses.

Segundo, usted puede evidenciar esta técnica. Dígale a su contraparte que están jugando a los chicos buenos / chicos malos, pe-

ro que a usted no le gusta. Una ocasión me puse tan molesto que le dije al vendedor que si no tenía suficicnte autoridad para cerrar el trato dejara que el trabajo lo realizara alguien que si pudiera. Le dije que la siguiente vez que saliera de la oficina yo lo haría también. Si el vendedor necesita obtener aprobación del gerente de ventas, puede ponerlo al teléfono con usted.

29. Principio de la declaratoria de guerra

Este principio tiene que ver con llevar a su contraparte hasta el límite de un resultado desastroso, y entonces amenazar con empujarlo. Generalmente ambos lados tienen algo que perder si fallan las negociaciones, y algo que ganar si tienen éxito.

Ejemplo

Como presidente de Chrysler Corporation, Lee Iacocca usó la declaratoria de guerra cuando negoció con los sindicatos del sector automovilístico. La meta de Iacocca era que los sindicatos aceptaran un paquete de 17 dólares por hora. El sindicato no quería aceptar nada menor a 20 dólares. Una noche amarga, Iacocca se dirigió al comité de negociación del sindicato. "Fue uno de los discursos más cortos que he pronunciado nunca", recuerda. "Tienen hasta mañana para tomar una decisión. Si no me ayudan, les sacaré los sesos. Declararé bancarrota por la mañana y todos ustedes perderán sus empleos. Tienen ocho horas para aclarar sus ideas. Eso les corresponde."

En este ejemplo, Iacocca llevó a cabo la declaratoria de guerra llevando a los sindicatos hasta la punta del risco, y luego amenazándolos con empujarlos. Aunque los sindicatos hicieron una concesión, la historia de Chrysler se convirtió en una negociación del tipo ganar/ganar para todos: los trabajadores, el gobierno, la compañía y, sobre todo, para Lee Iacocca.

Réplica

Cuando alguien le declare la guerra, usted tiene tres opciones. Primero, si cree que su contaparte tiene el poder de cumplir sus amenazas, retírese y acepte las consecuencias. Segundo, puede hacer una concesión y tratar de ganar en otros puntos del acuerdo. Tercero, puede dar a su contraparte la imagen de rendirse, en espera de renegociar los aspectos más importantes.

30. Principio de los huevos revueltos

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El principio de los huevos revueltos es usado cuando la contraparte desea confundirlo intencionalmente. Algunas veces lo hace a través de datos y números; otras con información falsa. De cualquier manera, su deseo es alterar su proceso de roma de decisión.

Ejemplo

Un vendedor sumó el costo de algunos muebles. La compradora le dijo que no deseaba gastar más de 3 mil dólares por las cuatro piezas de mobiliario. Una vez concluida la operación, el vendedor obtiene un total de 2800 dólares. Parece que hay un ganador. Cuando ambos se dirigen a realizar la facturación, el vendedor se da cuenta de que cometió un error de 200 dólares al sumar. Al agregar el impuesto, la tarifa de entrega y las cifras correctas, el resultado sobrepasa por bastante el presupuesto de 3 mil dólares.

Un segundo ejemplo es el de quienes utilizan datos --como los precios del Kelly Bluebook-- para establecer un valor sobre algo. Estas personas discutirán con usted los totales para obtener mejores condiciones para su lado y evitar que usted pida pruebas o un análisis más amplios.

Réplica

Primero, usted puede aclarar que las cifras no son correctas. Segundo, podría establecer el hecho de que le parcece que su contraparte está tratando de engañarlo. Tercero, puede exigir una verificación y pruebas. Cuarto, puede retirarse.

31. Principio de la falsa alarma

¿Alguna vez ha estado envuelto en una negociación en donde, cuando usted cree que ya ha cerrado un trato, la otra persona acaba de comenzar sus negociaciones? Esto es lo que se conoce como el principio de la falsa alarma.

Ejemplo

Usted está, vendiendo su auto y negocia con un comprador durante más o menos 30 minutos. Finalmente, usted está de acuerdo con una reducción de 300 dólares en su precio. Por fin, cree que ha cerrado un trato. Entonces el comprador le dice que antes de que pueda comprar su auto necesita que su esposa lo maneje.

Réplica

Primero, cuando regrese con su esposa usted puede tlsar el principio de retirar la oferta. Dígale que discutió el asunto con una persona especial para usted, y que no estuvo de acuerdo en reducircir 300 dólares del precio. Está usando también el principio de la máxima autoridad.

Segundo, puede hacer evidente esta táctica y decirle al comprador que el trato sólo es válido por un dia. Si no está de acuerdo, usted tendrá que reiniciar las negociaciones. Tercero, puede retirarse.

32. Principio del halago o del sentido del humor

Una manera efectiva para obtener el liderazgo en una negociación es usar el halago o el sentido del humor. Esto funciona porque, cuando el humor es bien utilizado, tiene el impacto de relajar a ambas partes. Cuando el halago se usa con habilidad, el resultado es que la contraparte se siente motivada para responder.

Ejemplo

Cierto presidente de una corporación no lucrativa me llamó y preguntó si estaba dispuesto a hablar durante la cena anual de la organización. Uno de sus comentarios iniciales fue: "A pesar de que no cuento con presupuesto para pagarle, necesito un gran orador y usted es el mejor que conozco". Con este tipo de halago y, en este caso, una causa meritoria, es difícil decir que no.

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Réplica

Si el halago es sincero, es bueno reconocer su valor. También es indispensable ser capaz de dejar a un lado el halago y responder sólo con base en la importancia o valor de su producto o servicio. Una segunda réplica es negociar algo que tenga un valor además del dinero.

33. Principio de establecer límites

Es bien sabido que el principio de Pareto sigue vigente en el mundo de los negocios. Como dijimos antes, este principio establece que la mayoría de las negociaciones finalizarán durante el último 20% del tiempo disponible. Los límites son establecidos por cada parte en todas las formas imaginables. Esto puede incluir límites en el precio (ya sea alto o bajo), límites en tiempo, en geografía o en la comunicación.

Es importante reconocer que si el lado contrario establece limitacioncs usted no tiene que aceptarlas. De hecho, es buena idea cuestionar todos los límites que su contraparte establezca. Por otro lado, resulta benéfico que usted aclarce sus propios límites antes de entrar a la negociación, Esto le servirfá como guía para deteminar sus metas.

Ejemplo

Usted hace una oferta para comprar una casa. El vendedor responde con una oferta 2000 dólares más alta que la última propuesta, dándole sólo 24 horas para tomar la decisión.

Réplica

Primero, usted podría preguntar por qué se le impone este límite de tiempo. Segundo, puede usar el principio de la vuelta de tuerca. Dígale al vendedor que ese límite de tiempo no es aceptable. Tercero, podría cambiar las condiciones. Dígale al vendedor que tendrá lista una respuesta parcial dentro de las próximas 24 horas y una respuesta final en x número de horas. Esto le dará, más tiempo para tomar la mejor decisión. Cuarto, puede ignorar el tiempo que se estableció.

34. Principio del hecho consumado

El hecho consumado es un principio acuñado por Gerard I. Nierenberg. Tiene mucho que ver con hacerse el tonto. Hay ocasiones en que es mejor para usted adelantarse y hacer algo antes de negociarlo. Después, cuando ha sido descubierto, simplemente responde con frases como: "¿Quién? ¿Yo? No sabía que no debía hacer x. Lo siento. No lo haré nunca más".

Ejemplo

El primer año de funcionamiento de nuestra compañía de impresión, habíamos ahorrado 20 mil dólares para pagar los impuestos de venta. Sabíamos exactamente cuándo debíamos hacerlo, pero también necesitábamos una nueva impresora. Cuando los ejecutivos de préstamos en el banco dijeron que no extenderían nuestra línea de crédito, decidimos usar el dinero ahorrado para los impuestos y comprar la nueva impresora. Cuando el State Board of Equalization (Consejo de compensación) nos envió una carta solicitando el pago de los impuestos, respondimos con sorpresa: "Lo sentimos, pero no sabíamos que el dinero debía pagarse de una sola vez. Éste es nuestro primer año en el negocio y no conocemos aún las reglas"

El resultado fue que compramos la impresora y negociamos un plan de pagos estupendo para cumplir con la obligación de los impuestos. Incluso resultó mejor de lo que habríamos logrado con el banco. Nuestra compañía estaba feliz, el gobiemo estaba feliz y el banco estaba feliz: un resultado del tipo ganar/ganar/ganar.

Réplica

La razón por la cual esta técnica es tan poderosa es que sólo puede hacer algunas cosas para responder a ella. Cuando está hecha, está hecha. Primero, si usted tiene el poder de detener el

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progreso futuro, hágalo. Con el proceso controlado, está en mejor posición para forzar futuras concesiones. Seundo, generalmente usted puede conseguir otras concesiones.

35. Principio de los datos y las estadísticas

Cada vez que pueda añadir datos y estadísticas a su presentación, usted contará con una arma extra que su contraparte encontrará difícil de replicar.

Eemplo

Peter Ueberroth, la mente maestra de los juegos olímpicos de Los

Angeles 1984, usó datos y estadísticas para obtener ventaja cuando negoció los derechos para televisar los juegos. Ueberroth estudió las mediciones de audiencia y las aprendió a concicncia. Muchas veces las redes de televisión le preguntaron acerca da esos datos y en cada ocasión él comprobó que tenía la razón.

Cuando usted usa los datos y las estadísticas para obtener ventaja, agrega una gran cantidad de poder y credibilidad a su causa. Pero si los usa incorrectamente y su contraparte puede probar que está equivocado, usted pierde credibilidad. Cuando esto ocurre usted tendrá que pelear con doble esfuerzo para ganar cualquier punto de la negociación.

Réplica

Primero, ponga en tela de juicio la validez de los datos y estadísticas de su contraparte, ¿De dónde los obtuvo? ¿Son aplicables a esta situación específica? Segundo, detenga el proceso de la negociación hasta que pueda investigar o desarrollar sus propios datos y estadísticas.

36. Principio de la falta de autorización

Esta estrategia se basa en realizar una acción sin preguntar o negociar al respecto con su contraparte, y espcrar cuál será su respuesta.

Ejemplo

Usted está negociando el arrendamiento de una planta industrial. El propietario del inmueble le envía un acuerdo de alquiler y una de sus condiciones es que si usted se retrasa más de diez días en el pago de la renta deberá pagar intereses de 5%. Ya que

usted piensa que el propictario está dcsesperado por arrendar el inmueble, usted tacha el 5% y lo sustituye por un 1%, firma el contrato y lo manda de regreso para que el propietario lo revise. Ahora corresponde al propietario decir si el 1% es aceptable.

Réplica

Primero, si la acción no autorizada es inaceptable para usted, replique por escrito de inmediato. Segundo, podría rehusarse a negociar más porque la contraparte hace cosas sin su aprobación, lo cual es inaceptable. Tercero, podría detener las negociaciones y averiguar si puede dar lugar a nuevas ofertas.

37. Principio de "tomarlo desde otro ángulo"

Si usted es un buen comunicador y hábil para descubrir las necesidades de su contraparte, puede redefinir una oferta inaceptable y mejorarla.

Ejemplo

A usted le gustaría contratar a una vendedora estrella para su compañía. Su jefe ha determinado un salario tope de 70 mil dólares para este tipo de puestos. Su problema es que la vendedora que le interesa tiene un sueldo de 75 mil dólares en su empleo actual, y no lo dejará por menos.

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Usted decide reabrir las negociaciones con una propuesta diferente. Ofrece un salario base de 70 mil dólares pero le dará un bono de 15 mil dólares a la vendedora si puede alcanzar ventas por 500 mil. Este arreglo es más aceptable para su jefe, y la vendedora no ve ningún problema para vender medio millón de dólares por el valor de su producto.

Réplica

Use el principio de detener la negociación hasta que pueda evaluar su nueva propuesta. Segundo, si aún no logran ponerse de acuerdo, trate de dividir la diferencia.

38. Principio de la disasociación

Algunas veces, puede resultar ventajoso para usted asociar a su contraparte o al asunto que está negociando con alguien o algo desfavorable o indeseable.

Ejemplo

Usted desea comprar una casa. Ya ha visto muchas casas en el vecindario y le han gustado. Una de ellas, que vio a varias cuadras de distancia, tiene rotas algunas tejas a causa de un mal drenaje. Cuando encuentre una casa que le guste, haga una oferta 15 mil dólares menor al precio solicitado por el propietario. Dígale a éste que su oferta está basada en los problemas de drenaje que ha visto en la zona. De hecho usted puede incluso proponer que vean juntos la casa que tenía ese probleina.

Réplica

Primero, podría retrasar la decisión hasta ver si la información que compartió con usted su contraparte es correcta. Por otro lado, el retraso le da la oportunidad de planear su réplica. Segundo, podría replicar con su oferta inicial, o incluso un poco mcnos. Tercero, podría usar una concésión por trueque si alguna otra cosa es muy importante para usted. Cuarto, puede titubear. Quinto, podría retirarse.

39. Principio de posponer

Cuando una contraparte le presenta una oferta, frecuentemente le conviene detener su reacción o su oferta en rcspuesta hasta que tenga tiempo para evaluar apropiadamente su estrategia de réplica.

Ejemplo

Usted desea construir su propia casa. Así pues, manda hacer sus planos con un arquitecto, y después los envía con tres contratistas para que le hagan las cotizaciones. Cuando recibe las propuestas, le dice a cada uno de los contratistas que le tomará dos semanas revisar los documentos antes de volver a ponerse en contacto con ellos. Este tiempo extra le da la oportunidad de evaluar los contratos, preparar una estrategia para cada uno de ellos y verificar cualquier información que no le parezca correcta o apropiada para sus intereses.

Réplica

Primero, si alguien pospone su oferta, cuando finalmente obtenga una respuesta tómese tanto tiempo como pueda para preparar su mejor estrategia de réplica. Segundo, usted puede retirarse. Tercero, cada vez que su contraparte detenga la negociación, usted puede cambiar lo que ya habían acordado en el pasado. Use el principio de la oferta de retirada y eleve su precio. Esto permitirá que su contraparte comprenda que detenerse no le da ninguna ventaja.

40. Principio de la simulaciónn

Hay ocasiones en que es productivo simular frente a su contraparte. Si usted dice algo esperando que su contraparte no tratará de verificar su información, podemos decir que está simulando.

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Ejemplo

La pcllcula Un detective suelto en Hollywood tiene una escena en donde un ladrón ha tomado al personaje interpretado por Eddie Murphy como rehén. Uno de los detectives de Berverly Hills está amenazando al ladrón con una pistola, éste amenaza con disparar a Murphy si el detective no arroja su arma. Murphy le dice al detective que el ladrón sólo está simulando, que no tiene las agallas para dispararle. Murphy ordena al detective que dispare contra el asaltante. Para la sorpresa general, incluído Murphy, el detective le dispara al ladrón justo entre los ojos. Murphy, furioso de que el detective haya hecho fuego tan cerca de su propia cabeza, dice: "iMaldito seas! iNo puedo creer que hayas hecho esto! ÉI sólo estaba simulando".

Réplica

Primero, usted puede detenerse hasta tener todo en orden. Segundo, puede ofrecer sus proplos datos y estadísticas para hacer evidente la simulación. Tercero, puede retirarse.

41. Principio de la práctica o política estándar

"La práctica estándar" es una táctica usada para convencer a otros de hacer algo o no, porque está o no dentro de las políticas estándar. Esta estrategia funciona bien a causa de que sugiere que la forma en que se ha hecho la propuesta es la más usual cualquiera que sean las necesidades a que se está respondiendo, así que se constituye como una aproximación segura.

El ejemplo más común es el contrato estándar. La parte que ha sido requerida para firmar un contrato de este tipo asume que no necesita cambiar nada. La mayor parte de la gente aceptará el 'contrato estándar" sólo por eso: por ser estándar. Sin embargo, quienes están dispuestos a comprobar cuán "estándar" es en realidad el contrato, generalmente obtienen buenos resultados..

Ejemplo

Un propietario le extiende un contrato para que usted lo firme. Como le muestra, se trata de un contrato estándar, comúnmente usado en la California Apartment Association. Él le pide que ponga sus iniciales en dos sitios, y que firme al calce.

Réplica

Primero, puede usar el principio del salami. Comience cortando en trozos muy delgados lo que él considera estándar. Segundo, puede utilizar la concesión por trueque. Tercero, usted podría reescribir el contrato. Cuarto, podría tomar una parte del "contrato estándar" y decirle a su contraparte que es una petición no negociable. Quinto, puede retirarse.

42. Principio de "nunca diga si a la primera oferta"

¿Ha sentido alguna vez que pagó demasiado por algo? Quizá se sienta así porque no tuvo que pelear muy duro para obtener sus resultados. Cuando alguien dice sí a su primera oferta, usted se retira con uno de dos sentimientos. Primero, piensa que pagó mucho. Si ese sentimiento no es suficiente para hacer que sufra de los remordimientos del comprador, probablemente pensará que se equivocó al elegir lo que acaba de comprar.

Ejemplo

Comprador:

"Usted me pide 15 mil dólares por su automóvil. ¿Podría considerar dejármelo en 14 mil dólares?"

Vendedor: "De acuerdo, 14 mil dólares, ¡es un trato!"

Réplica

Primero, éste es el momento para usar el principio de la falsa alarma. Dígale al vendedor que sólo

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estaba preguntando si aceptaría 14 mil dólares, pero que aún le parece excesivo. Ahora usted tiene una mejor posición para su nivel de aspiración. Segundo, podría usar el principio de la máxima autoridad. Dígale al vendedor que 14 mil dólares parece razonable, pero usted necesita que su esposa venga y le dé una mirada al auto.

43. Principio de "divide y conquistarás"

Algunas veces la única manera de penetrar en las filas de su contraparte es tratar de dividirlas. Para esto, usted requiere ganar para si parte del grupo de su contraparte. Ahora espera convencer suavemente a suficientes miembros del grupo de que su oferta es justa. Si usted es exitoso, la porción del grupo que usted convenza, persuadirá al resto tarde o temprano.

Ejemplo

En 1987, la National Football League Players' Association se fue a la huelga. Los propietarios formaron equipos totalmente nuevos con tal de no quedar fuera del negocio. Después del primer juego de esquiroles, los jugadores profesionales estaban tan unidos como ningún otro grupo. Conforme las semanas pasaron y los jugadores se dieron cuenta de que la huelga no era efectiva, comenzaron a pelear entre ellos mismos. A final de cuentas, los jugadores hicieron público su enojo contra el presidente de su sindicato. Hacia la tercera semana, algunos de los jugadores incluso salóaron la barda y empezaron a jugar con los esquiroles. Desde el punto de vista de la asociaci6n de jugadores, esta huelga fue de desacuerdo en desacuerdo.

Réplica

En el caso de la asociación de jugadores, éstos debieron demandar sólo aquello en lo que pudieran ponerse todos de acuerdo, y después arreglarse lo más rápido posible. Como finalmente sucedió, el sindicato tuvo que retractarse en aspectos que había denominado posiciones inamovibles, y en negociación eso es un error rotundo.

44. Principio del carro del éxito

Una de las tácnicas más poderosas que usted puede usar para cerrar un trato de ventas es decirle a su comprador que todo el mundo está comprando su producto. De hecho, las ventas se realizan tan rápido que usted no puede mantener el producto en los anaqueles.

Ejemplo

Hace diez años, la comunidad inversionista de San Diego fue duramente maltratada por una treta llevada a cabo por una compañía advenediza de nombre J. David. Esta compañía de inversión tenía la reputación de pagar intereses muy altos, rumor que recorrió la comunidad como fuego. Los inversionistas no podían esperar para subir al carro del éxito. Como ocurre con toda esta clase de tretas, muchos inversionistas perdieron grandes cantidades cuando se descubrió la trampa.

Réplica

Retírese. En las negociaciones, si algo suena demasiado bueno para ser cierto, tal vez no lo sea. Como última posibilidad, permanezca detrás y eche una segunda mirada.

45. Principio dc "un pie en el muelle y otro en la embarcación"

Cuando una contraparte necesita negociar con usted, pero está haciendo peticiones irracionales o deteniendo la negociación sin razón, una opción es comenzar a retirar las piezas de su oferta original. Otra alternativa es empezar a sumar acciones punitivas, para crear una sensación de estar con un pie en el muelle y el otro en la embarcación, y esta última está alejándose lentamente del muelle.

Ejemplo

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La IRS*,(Internal Revenue Senvice: Superintendencia de Coontribuciones en Estados Unidos). es un gran ejemplo de una organización que practica esta táctica. Si usted se ha retrasado alguna vez en el pago de sus impuestos, sabrá que con cada carta que este organismo le envíe las multas podrían ser peores. Usted no tiene opción. El negociador necesita responder, y más vale que sea pronto.

Réplica

Con la IRS, pida clemencia. También podrfa ser útil usar los servicios de un auditor ex miembro de la IRS. Una segmnda réplica que podría funcionar para hacer frente a otro individuo o asociación es usar una táctica que permita a su contraparte conocer sus necesidades o metas. Si un banco solicita la devolución de un préstamo comercial y la corporación no tiene la capacidad de pagarlo, el banco generalmente echa a andar despacio un proceso de constricción. Elevar las tasas de interés, retener los depósitos, restringir los nuevos créditos y organizar desagradables reuniones para solicitar garantías personales son algunas de las estrategías en esta clase de negociaciones. Una estrategia que puede te ner un efecto sobre las metas del banco es que la corporación amenace con declararse en quiebra.

46. Principio de la emboscada

Oponerse masivamente a los resultados de una negociación --mejor aún, hacerlo inesperadamente-- tiene un impacto tremendo.

Ejemplo

Un gran ejemplo de la emboscada ocurrió durante la reunión del consejo de cierta ciudad, en la que alguien estaba tratando de obtener la aprobación para su proyecto. Para sorpresa de muchos, más de 200 ciudadanos se mostraron opuestos al mismo.

Réplica

La mejor réplica en esta situación es la preparación anticipada. Si usted se encuentra bien preparado sabrá la magnitud de la oposición que enfrentará. Una segunda réplica efectiva es solicitar que la negociación sea pospuesta. El propósito es: a) reagruparse y reorganizar la estrategia, y b) tratar de utilizar la estrategia de "divide y vencerás" con su contraparte.

Finalmente, puede convencer a quienes tonan las decisiones y a su contraparte de los beneficios que les traería decidir a su favor. En este ejemplo en particular, el individuo que hizo la propuesta ganó su caso convenciendo a la gente de tres puntos: el primero de personas a quienes su proyecto daría empleo; la cantidad de impuestos que se generarían para la ciudad; y la buena voluntad para trabajar con el grupo de consejeros ciudadanos que hicieron patente algunas de las personas que se opusieron al proyecto.

47. Principio del viaje al lugar de los hechos

Cada vez que puede lograr que su contraparte abandone su oficina y lo visite, o cualquier otra operación/instalaci6n por parte del cliente, usted obtiene el liderazgo en la negociación. La razón por la que este enfoque funciona tan maravillosamente estriba en que su contraparte tiene que invertir tiempo y energía para venir hasta sus terrenos. Este tiempo y esta energía ayudan a elevar el nivel de compromiso de su contraparte. Una segunda razón es que su contraparte puede ver cómo fimciona su proceso de producción en la vida real. Si su producto o servicio está trabajando bien, la mayor parte de la gente puede imaginarse a si misma usando lo que usted ofreció durante la negociación.

Ejemplo

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Un vendedor de impresoras conoce el valor que tiene llevar a un cliente potencial para que mire a estas máquinas trabajar en un medio real. No importa si se trata de la planta de producción de otro cliente, el salón de exhibición del distribuidor o una exposición comercial, cuando el cliente se toma el tiempo para ver en acción la impresora ocurren dos cosas. Primero, el cliente invierte su tiempo. Segundo, si la demostración marcha bien, el cliente ve a otros usuarios utilizando la impresora. Muchas veces, el cliente puede imaginarse a sí mismo utilizando la impresora durante la demostración.

Réplica

Existen tres réplicas eficaces cuando el principio del viaje al lugar de los hechos es usado por su contraparte. Primero --una vez más--, en tanto usted conserve su capacidad de retirarse sin sentirse obligado a tomar una decisión precipitada, mantendrá un equilibrio en la negociación. Segundo, usted puede crear su propio viaje al lugar de los hechos…. quizás a una planta en donde se esté usando el producto de la competencia. Entre más conocimientos obtenga acerca de la competencia y del producto que está negociando, tendrá mejores resultados. Tercero, usted puede buscar clientes que estén insatisfechos con el producto en cuestión. Generahnente éstos son una fuente de información que lo ayudará a ganar primacía sobre el vendedor.

48. Principio de la presentación

Una negociación bien organizada, bien investigada y bien presentada es en sí misma una estrategia disponible para todos. Entre más efectivas sean sus habilidades para la presentación, será más eficaz para comunicar sus necesidades.

Ejemplo

El ex presidente de Estados Unidos, Ronald Reagan, y el candidato a la presidencia en 1992, Ross Perot son maestros en la utilización de sus habilidades para la presentación, combinados con los medios de comunicación, para persuadir al público. Además de sus fuertes dotes de comunicación verbal, ambos acuden a ayudas visuales para demostrar sus puntos de vista.

Réplica

Hay tres réplicas efectivas a esta estrategia. Primero, estar igual o mejor preparado. Segundo, contratar a un maestro de la comunicación para representarlo en la negociación. Tercero, encontrar errores en la manera de presentar la información que usa su contraparte, y sacarlos a la luz.

49. Principio del tiburón en el foso

Para ser un negociador eficaz, usted necesita acercarse a la persona que tiene el conocimiento y la habilidad para negociar. Cuando no logra ir más allá de la secretaría, encontrará dificultades para negociar. Algunos negociadores usan esta estrategia para su provecho.

Ejemplo

Un agente profesional de bienes raíces comerciales estaba tratando de asegurar una cita con cierto ejecutivo de una importante corporación. Sin importar cuánntas veces llamara, constantemente le respondía su secretaria o un correo telefónico. En cada oportunidad, la promesa de la secretaria era la misma: "Le diré a Shirley que usted llamó", y siempre recibía una llamada de la secretaria diciéndole un poco de información que hacía apenas posible que la negociación avanzara. El vendedor pudo sentir claramente cómo su liderazgo descendía, al tiempo que su frustación aumentaba.

Réplica

Llame muy temprano por la mañana o muy tarde al final del día, cuando hay menos oportunidad

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de que el tiburón se encuentre trabajando. Los tiburones acostumbran tener horarios específicos, y usted necesita ajustarse a ellos.

50. Principio de sentirse lastimado o traicionado

La mayor parte de los negociadores --incluso los más rudos- desea evitar herir los sentimientos de otra persona. A los negociadotes más firmes no les importa ser rudos y consideran sus acciones sólo como una parte del negocio. Lo que no pueden soportar son aquellas situaciones en que alguien les dice que han herido los sentimientos de una persona o la han traicionado de alguna manera.

Ejemplo

Estaba negociando un subcontrato de mis servicios. En medio de la negociación, el contratante se detuvo y dijo que le parecía importante decirme cómo se sentía. Según él, se sentía herido y traicionado por el hecho de que yo no aceptaba trabajar para él por una tarifa menor. Entonces recordó nuestra larga relación de negocios como una razón para sentirse lastimado. Yo me retracté y cambié mis aspiraciones, porque pensar que mis pretensiones se habían tornado como algo personal me hacía sentir mal. No me importa estar al frente de una dura batalla, pero no deseo lastimar los sentimientos de nadie en el proceso. Desafortunadamente, aprendí que si sucede una segunda vez con la misma persona, puede tratarse de una táctica.

Réplica

Simplemente diga: "Lo siento". Pídale a su contraparte que deje claro por qué se siente así. También puede resultar útil preguntarle si comprende por que, de estar en sus zapatos, actuaría igual que usted a fin de obtener lo que acaba de pedirle.

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Diez pasos para una negociación exitosaDe todas las cosas que podemos practicar y aprender, la negociación es una de las más confusas y complejas. Si usted las practica, las practica y las practica, las siguientes estrategias pueden ayudarlo a convertirse en un mejor negociador..

1.iDése cuenta que todo es negociable en esta vida! Desde decidir quién lavará los platos en su casa, hasta determinar qué precio pagará por un producto o servicio, o si debe entrar con su auto en una vía complicada durante una hora de tránsito, todo es negociable.

2.Busque resultados del tipo ganar/ganar. Descubra las necesidades y las metas de su oponente. Sí, su principal interés debe ser ayudar a su contraparte a alcanzar sus objetivos, especialmente si alguna vez tiene que negociar con esa persona de nuevo.

3.Apueste alto; el resultado siempre será mejor si parte de aspiraciones ambiciosas.

4.Cuente con estrategias y tácticas que pueda recordar fácilmente. Si conoce todas las estrategias y tácticas descritas en el capítulo 9, más las réplicas a cada una de ellas, usted será siempre capaz de mantener el equilibrio en la negociación.

5. Elabore un plan previo e investigue a fondo. Si espera hasta entrar en la negociación para hacer sus planes e investigar, usted será como un barco a la deriva, sin marineros y sin timón. Podrá seguir a su contraparte, pero sin una dirección estratégica.

6. Escuche más de lo que habla. Para crear una negociación del tipo ganar/ganar, usted necesita entender las necesidades y las metas de su contraparte. Es imposible hacerlo sin ser un gran escucha.

7. Cuando hable, haga buenas preguntas. Entre más aprenda y comprenda acerca de las necesidades de su contraparte, más fácil le resultará crear una negociación del tipo

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ganar/ganar.

8. Aprenda a reconocer con eficacia el comportamiento no verbal. Recuerde, sólo 7 % de los mensajes provienen del lenguaje hablado.

9. Aprenda a identificar a sus posibles contrapartes: los Tiburones, las Carpas y los Delfines. Recuerde que estos últimos son los únicos negociadores que tienen la habilidad de cambiar estratégicamente sus tácticas cuando éstas no funcionan. Sea como un Delfín.

10.En la mayoría de las negociaciones usted tendrá la posibilidad de retirarse. Recuerde, el bando con menos compromiso en la relación generalmente tiene mayor poder.

iAdelante! Como sucede con cualquier otra habilidad, a través de la práctica usted podrá ser un negociador que obtenga resultados del tipo ganar/ganar.

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