uusi

-

Valtion työelämän kehittämislehtiNo 01 | 2015

Toivoa, Tarmoa & vaikut-tavuutta

uusi-

Valtion työelämän kehittämislehtiNo 01 | 2015

Toivoa, Tarmoa & vaikut-tavuutta

20Sisukkaasti hyvää kohti

24Mielekkäät työtehtävät suurin motivaattori

28Finanssineuvos Veli-Matti Lehtonen:Tehollista työaikaa on mahdollista lisätä!

oSaaMinen

30opitaan yhdessä!

32osaaminen kehittyy VaTT:ssa 34Tuloksellista työtä virtuaalitiimissä

36organisaatio 2.0

03Pääkirjoitus

04Mikä on valtiosektorin tehtävä?Vanhat tehtävät, uudet keinot

HYVe 2020

08Tehdään yhdessä — uudella tavalla

12Tuottavuus löytyy myötätunnosta

TieToTekniikka

14ajattelijan ja koneen inhimillinen liitto

18Lisää hallittavuutta tietotyöhön

38Poliisin säästökuuriMuutosjohtaja uudistaa osallistamalla

ToiVo

46Jari Ehrnrooth:ilman toivoa ei ole elämää

48Sotilaspastori kulkee rinnalla

VaLTa

50Hyvä, paha valta

52Vallan pehmeät muodot

53Johda itseäsi hyvin

54irtisanomisista eteenpäin

01UUSi-KaiKU

JulkaisijaValtion työelämäneuvottelukuntaValtiovarainministeriö

Päivi LanttolaPL 28, 00023 ValtioneuvostoPuh. 0295 16001

Vastaava päätoimittajaJuha Sarkio, valtiovarainministeriö

Päätoimittaja Liisa Virolainen puh. 0295 50 2652liisa.virolainen@valtiokonttori.fi

ToimitussihteeriAnna-Liisa Tuominen

kirjoittajatPirjo KuismaSari OkkoIrma Väänänen-TomppoHelena HietaniemiVeli-Matti Lehtonen

osoitteenmuutokset kaiku@valtiokonttori.fiTyösuojelijoiden osoitteenmuutokset ilmoitetaan TTK:n ylläpitämääntyösuojeluhenkilörekisteriin.

Ulkoasu ja taittoMainostoimisto Kitchen

kannen kuvaRik Poppius

Kuv

a V

alti

ovar

ainm

inis

teri

ö

MiSTä TUnneT Sä YSTäVän?

uo radio on sitten oiva väline. Kun et näe, niin sinun on kuunneltava. Sattumoisin jäin pohtimaan Ystä-vän laulun sanoja ja tämän päivän työyhteisöjä. Lau-

luhan päätyy Kun on vierelläs vielä hän, turhat tuttavat luo-tas ois hävinneet pian pois.

Tämä tuli mieleeni, kun professori Ilkka Niiniluoto avasi etiikan oppisisältöä virkamiesten toiminnan eetti-syyttä pohtineessa seminaarissa. Monen tämänkin lehden artikkeleissa on kyse työyhteisön johtamisesta, toiminnas-ta ja työtoveruudesta.

Eettisen toiminnan peruspohdinta lähtee oma edun ja tois-ten huomioon ottamisen yhteensovittamisesta. Ilkka Nii-niluoto totesi, että suomen kielen sana omatunto on ilkeä käännösvirhe, ruotsinnos samvete on uskollinen kantasa-nalle ja kuvastaa nimenomaan yhteistä ymmärrystä oikeas-ta toiminnasta. Kun toimin vastoin omaatuntoa, rikonkin siis yhteisiä pelisääntöjä.

Omasta hyvinvoinnista huolehtiminen on etuoikeus, mutta huolenpito työkaverin hyvinvoinnista pitäisi olla yhtä tärkeää. Onnistumisen kokemukset työpäivässä ovat äärimmäisen tärkeitä, ja parasta on, jos sen tunteen saa ja-kaa työtoverin kanssa. Harva meistä kuitenkaan yksin si-tä tulosta tekee.

Työyhteisöjen toiminta on ihmisten välistä kommuni-kaatiota ja yhteisestä arvopohjasta lähtevää työtoveruutta. Tuo Ystävän laulun viimeinen sikermä osuu suoraan mei-

hin. Työyhteisön yhteen hiileen puhaltaminen mitataan, kun on vaikeaa. Myötämäkeen kun on helppo rullata me-nemään.

Tämä pääkirjoitukseni osuu aikaan, jolloin Suomi on mo-nessakin mielessä vedenjakajalla. Vaalien alla kuuntelem-me herkistyneenä, mitä kukin isokenkäinen tuumaa tule-vaisuudesta. Kovin synkkiä pilviä on taivaanrannalla. Kui-tenkin olemme hyvinvoiva, tasa-arvoinen yhteiskunta, jo-ka kantaa huolta kansalaisistaan. Ulkoa katsoen asiat ovat meillä edelleen hyvin.

Mistä sitten kiikastaa, jos eilispäivän mahdollisuudet ovat muuttuneet huomisen haasteiksi? Onko se sittenkin niin, että omatuntomme ei olekaan kollektiivinen ja yhtei-nen etu on hyvä, jos se on oma etu?

Jaksan edelleen uskoa, että Suomi on maailman paras maa. Yhtä uhmakkaasti väitän, että suomalainen valtionhallinto on edelleen ykkönen. Ja toivon, että nä-emme tulevaisuuden muutosten vält-tämättömyyden — yhteistunnon kautta.

Juha SarkioValtion työmarkkinajohtaja

T

Pääkirjoitus

Mihin valtiosektoria tänä päivänä tarvitaan? Millaista murrosta nyt eletään? Miten valtion roolia nykyisessä ja tulevassa muutoksessa linjataan? Kolme kansanedustajaa eri valiokunnista vastaavat.

Vanhat tehtävät, UUdeT keinoT

UUSI-KAIKU | 20154

Valtion perustehtävä eli ihmisten turvallisuuden, hyvinvoin-nin ja sivistyksen turvaaminen, ei ole muuttunut mihinkään. Maailman muuttuessa ovat muuttuneet lähinnä valtion kyky

ja keinot toteuttaa tehtävää.Isot haasteet ovat kaikille tuttuja: väestön ikääntyminen, talouden glo-

balisaatio, ilmastokriisi ja kuudes sukupuuttoaalto. Samalla teknologia on kehittynyt ja kansalaisten arvot muuttuneet. Murros ravistelee myös val-tion roolia monella tavalla.

Niukkuuden takia valtion pitää onnistua toimimaan aiempaa tehok-kaammin ja säästeliäämmin. Tuottavuutta on parannettava mm. tieto- ja viestintäteknologian avulla. Tarvitaan myös valintoja: kaikkea ei voida tehdä, joten vähemmän tärkeästä pitää osata luopua.

Valtiosta tulee yhä enemmän tekijän sijaan mahdollistaja ja määrääjän sijaan kumppani. Salailua ja maan tapaa ei enää siedetä entiseen tapaan. Osa kansalaisista haluaa osallistua päätöksentekoon ja tekemiseen eli ol-la kohteen sijaan itse tekijä.

Kansainvälistyvässä maailmassa ongelmia voidaan ratkaista tehok-kaasti vain yhdessä. Valtion rooli on yhä enemmän yksin toimimisen si-jaan yhteistyötä naapureiden, Euroopan ja kansainvälisen yhteisön kanssa.

Tulevaisuudessa valtio voi oppia muilta toimijoilta. Tiedemaailmalta voi oppia näyttöperusteista päätöksentekoa, yrityksiltä tehokkuutta ja kansalaisjärjestöiltä ihmisten osallistamista.

Murroksen keskellä tarvitaan johtajuutta. Se ei tarkoita sanelupolitiik-kaa tai härkäpäisyyttä, vaan näkemyksellisyyttä, sitoutumista ja uskallus-ta uudistaa ja uudistua. Luottamus- ja virkahenkilöt valtionhallinnon joh-dossa ovat ratkaisevassa asemassa.

Komiteoilla, selvityksillä ja strategioilla väsyttäminen ei enää riitä. Val-tion pitää uskaltaa kokeilla ja helpottaa kokeilujen tekemistä, ja myös toi-mia nopeasti tulosten perusteella."

JohtAJUUS on näKemyKSellISyy ttä, SItoUtUmIStA JA USKAllUStA UUdIStAA

JA UUdIStUA.

kansanedustaja oras Tynkkynentulevaisuusvaliokunnan varapuheenjohtaja

TekiJäSTä kUMPPanikSi

Koo

nnut

Sar

i Okk

o K

uvat

Isto

ckph

oto,

Kim

mo

Tork

keli

(Ora

s Tyn

kkyn

en),

Mar

kku

Ula

nder

/ ST

T-L

ehti

kuva

(Tar

ja F

ilato

v), a

rkis

toku

va (P

irkk

o M

atti

la)

5UUSI-KAIKU | 2015

Hyvinvointivaltion tehtävä on vastata ihmis-ten turvallisuudesta, oikeudenmukaisesta kohtelusta, edistää demokratiaa, hyvää hal-

lintoa, ihmisten vapautta ja tasa-arvoa, rakentaa raameja oikeudenmukaiselle tulonjaolle ja vahvistaa työllisyyttä. Perustehtävä on muuttumaton, mutta keinot uudistuvat.

Väestö ikääntyy ja tuo kestävyyshaasteita. Valtion ja yleensä julkisen sektorin on sopeuduttava olemassa ole-viin resursseihin. Hallintoa on kevennetty, osin jopa niin, että se haittaa yksityisen sektorin kasvua, josta hyvänä esimerkkinä on elinkeinolupaprosessien hitaus.

Yksityisten markkinoiden palvonta haastaa valtiota. Sen on löydettävä ytimensä. On purettava turhaa ja vah-vistettava uutta. On myös etsittävä tehokkain tapa vas-tata haasteisiin. Osa on tehtävä omana työnä, mutta yk-sityisiä toimijoita pitää hyödyntää silloin, kun ne tuovat tehokkuutta ja säästöä.

Hyvästä hallinnosta kannattaa pitää kiinni. Riittävät resurssit ovat kansalaisten yhdenvertaisen kohtelun ja tehokkaan toiminnan edellytys. Hallintoa ei kannata pi-tää rasitteena, vaan rakentaa siitä mahdollistaja."

VAltIon on löydettäVä

y tImenSä. on pUrettAVA tUrhAA JA

VAhVIStettAVA UUttA.

kansanedustaja Tarja Filatovtyöelämä- ja tasa-arvovaliokunnan puheenjohtaja

RaSiTTeeSTa MaHdoLLiSTaJakSi

VanHaT TeHTäVäT, UUdeT keinoT — Mikä on VaLTioSekToRin TeHTäVä?

UUSI-KAIKU | 20156

VAltIon tUlee näKyä IhmISen ArJeSSA

JA ASUInAlUeIllA poSItIIVISeStI.

Yövartijavaltio on valtio, joka ainoastaan suojelee yksilönvapautta ja yksityistä omistusoikeutta henki-, vapaudenriis-to-, väkivalta- ja omaisuusrikoksilta sekä muiden valtioiden hyökkäyksiltä. Yövar-tijavaltiossa toimivat poliisi, oikeuslai-tos, vankilat ja armeija, mutta muita pal-veluja valtio ei kansalaisilleen tarjoa.

Hyvinvointivaltiota tarvitaan nyt ja tulevai-suudessa. Uskon, että pohjoismainen hyvin-vointimalli jatkaa, vaikka sitä kohtaan onkin

paineita. Jotkut asiat tulevat muuttumaan enemmän yövartijan suuntaan, vaikken uskokaan yövartijavalti-on tulevaisuuteen.

Muutokset johtuvat maapallon kutistumisesta, glo-balisaatiosta. Valuutalla ei ole enää isänmaata kuten ai-emmin, ja tieto liikkuu hetkessä paikasta toiseen. Olem-me läsnä kaikkialla jo sosiaalisen median ja nopeutu-neen tiedonvälityksen kautta.

Valtion tulee huolehtia oikeusvaltioperiaatteen to-teutumisesta ja ihmisoikeuksista. Siihen kuuluu pohjois-maisen mallin mukaan vahvat taloudelliset, sosiaaliset ja sivistykselliset oikeudet.

Tulevaisuuden arvioimiseksi tarvitsemme tutkimis-ta. Siksi tulevaisuustutkijat ja myös eduskunnan tulevai-suusvaliokunta ovat tarpeen.

Valtion tulee näkyä ihmisen arjessa ja asuinalueilla positiivisesti: esimerkiksi poliisin tulee olla siellä, mis-sä ihmiset luontaisesti liikkuvat, aluehallinnon tulee tu-kea paikallista elinkeinoelämää ja vaikkapa tullin leima-ta riittävässä määrässä toimipisteitä.

Valtiolla on jatkossa rooli myös ulkopolitiikassa. Suo-mella on EU:n jäsenenäkin vain yksi ulko- ja turvalli-suuspolitiikka."

kansanedustaja Pirkko Mattilaeduskunnan hallintovaliokunnan puheenjohtaja

LäHeMMäS YöVaRTiJaa

VanHaT TeHTäVäT, UUdeT keinoT — Mikä on VaLTioSekToRin TeHTäVä?

7UUSI-KAIKU | 2015

Pistetään yhteen työ, yhteisö ja kestävä talous.

Lisätään uusia käsitteitä, uusia tiloja, läsnäoloa ja johtajuutta.

TeHdään YHdeSSä

UUSI-KAIKU | 20158

— UUdeLLa TaVaLLa

Ravistellaan ja tuotetaan jotain uutta.

HYVE 2020 -hanke tarjoilee nyt maistiaisia.

UUSI-KAIKU | 2015 9

JohtAJUUS on yhteISten merKIt ySten rAKentAmIStA yhdeSSä.

"HYVE 2020 -hankkeen lähtökohtana ovat työelämän muu-toksen myötä mahdollistuvat uudet työn tekemisen tavat. Haluamme näyttää kiinnostavalla tavalla, miten yhdessä tekemisen ideologia tulee näkyväksi erikokoisissa organi-saatioissa ja erilaisissa työtiloissa", osaprojektien johtajat neljästä yliopistosta kuvailevat.

Tekesin rahoittamassa hankkeessa ovat mukana mm. erikoistutkija Pia Houni Työterveyslaitokselta, yliopisto-opettaja Nina Kivinen Åbo Akademista, tutkimusjohtaja Kirsi Heikkilä-Tammi Tampereen yliopistosta sekä yli-opistonlehtori Tiina Kontinen Jyväskylän yliopistosta.

TrendisTä Toiseen

Hankkeessa tarkastellaan, miten "työpaikan" käsite on muuttumassa työn sisältöjen ja fyysisen tilan suhteen. Työ-tä valottavat uudet trendit, kuten individualisoituminen, monipaikkaistuminen ja moniarvoistuminen. Nämä aset-tavat haasteita työelämässä tapahtuvan työn merkityksel-lisyyden ja tuottavuuden kannalta tärkeän yhteisöllisyy-den rakentumiselle.

"Tilaan rakentuu monia merkityksiä, jotka vaikuttavat toimintaan ja odotuksiin toiminnan tuloksista. Hankkeem-me on kiinnostunut ennen kaikkea siitä, millaisia yhteisöl-lisyyden muotoja rakentuu erilaisten työn tekemisen tapo-jen kautta", Houni kertoo.

"Selvitämme miten työtiloissa esimerkiksi neuvotellaan yhteisistä säännöistä, keskustellaan työn sisällöistä ja kek-sitään uudenlaisia asioita joskus hyvin sattumanvaraisten-kin kohtaamisten kautta."

Työn uudeT piirTeeT

Tavoitteena on löytää vastauksia, miten osallisuus ja kuu-luminen, eräänlainen työntekijäkansalaisuus, rakentuvat tulevaisuuden työssä. Uusi työ ei välttämättä tarkoita täy-

sin 'uusia' töitä, vaan myös perinteisten alojen uudenlaisia piirteitä. Tyypillistä on mm. itseorganisoituminen, itseoh-jautuminen, polarisoituminen, mosaiikkimaisuus ja projek-tivetoisuus.

"Uuden työn yhteisöt ovat avoimia, muuttuvia ja hete-rogeenisia. Ne sisältävät monenlaisia ihmisiä ja asiantun-tijoita sekä nopeasti muuttuvia työtilanteita. Yleisesti uusi työ tarkoittaa työelämän uudenlaista järjestystä globaalis-sa, tietotekniikan avulla rakentuvassa tietoyhteiskunnas-sa", Mikko Jakonen kuvailee.

Keskustelu uuden työn käsitteestä ja sen toteutumiseen liittyvät havainnot ovat työryhmän mukaan pääosin pe-räisin kulttuuriteollisuuden rakentumisesta, mikä on muo-vannut työn muutoksia enemmän kuin mikään toinen yk-sittäinen ala.

"Tällä hetkellä kulttuuriteollisuus on Euroopan kolman-neksi eniten työllistävä ala. Se on heijastunut myös itseoh-jautuvan työn rakenteisiin. Tällaisena voidaan nähdä sellai-set toiminta-alat kuten peliteollisuus tai muut luovat alat, joiden asiantuntijuus ei ole ns. vapaissa työpaikoissa, vaan jotka syntyvät osaamisen kautta menestystarinoita syn-nyttäen."

yhTeisöllisyys löyTyy verkosToisTa

Näyttää siis siltä, että uuden yhteisöllisyyden rakennusai-nekset lepäävät itseohjautuvien ja usein itsensä työllistävi-en keskuudessa, verkostoitumisessa.

"Kyse ei ole mistä tahansa verkostosta, vaan sellaises-ta, jossa töiden sisällöt ja ihmissuhteet nivoutuvat yhteen. Joku näkee tässä eräänlaista elämäntapaa, toinen jaettavia arvoja, kolmas huokoisen rakenteen, joka voi olla uuden-lainen käyttöverkosto perinteiselle työpaikalle", Kontinen sanoo.

"Pääasiallisin viesti näyttäisi olevan se, että yhteisölli-syys on uudenlaista juurtumista itse muokattuun maape-

UUden t yön yhteISöt oVAt AVoImIA, mUUttUVIA JA heterogeenISIA.

Teks

ti S

ari O

kko

Kuv

at IS

tock

phot

o

UUSI-KAIKU | 201510

Joustotyö huomioi työntekijän elämäntilanteen ja yksilölliset tarpeet.

Hyväksytään ja arvostetaan moninaisuutta.

Uusi sukupolvi haastaa arvot ja tuo raikkautta paikalleen jääneisiin käsitteisiin.

Muutokset mahdollistavat rohkean ajattelun.

Moniammatillisuus on yksi tärkeimmistä trendeistä.

MUUTTUVan TYön PLUSSaT ToP 5

yhteISöllISyyS on UUdenlAIStA JUUrtUmIStA ItSe mUoKAttUUn mAAperään.

rään. Se ei missään tapauksessa ole ne-gatiivista vaan tapa ymmärtää työ kä-sitteenä ja toimintona täysin uudella tavalla."

TieToisesTi läsnä

Tampereen yliopiston osahankkeen tavoitteena on tutkia tietoisen läsnä-olon ja työhyvinvoinnin suhdetta. Ai-emmat tutkimukset ovat Heikkilä-Tammen mukaan selvittäneet läsnä-olon vaikutuksia työpaikoilla mm. si-ten, että pystyttäisiin omaksumaan hyväksyvämpi asenne omaan työtilan-teeseen. Nyt tavoitteiden asettaminen on realistisempaa.

"Toimitaan epäitsekkäämmin toi-sia kohtaan. Haetaan merkitystä elä-mään muualtakin kuin työstä. Pysy-tään rauhallisempina hankalissa tilan-teissa. Parannetaan henkilösuhteita."

"Myös meditaatio vaikuttaa siihen, miten tulkitsemme ympärillä olevia tapahtumia ja kuinka toimimme. Hil-jentymisen seurauksena voi saada ai-van uusia oivalluksia ja ahaa-elämyksiä. Tämä vaikuttaa merkittävästi innovatiivisuuden kehittymiseen."

JaeTTu JohTaJuus

Myös johtajuus on tulevaisuudessa yhä enemmän itsensä johtamista. Joh-taminen ei välttämättä konkretisoidu tiettyjen johtajien henkilökohtaisissa ominaisuuksissa tai johtamistyyleis-sä, vaan se on hajautettua ja tilanteis-sa syntyvää toimintaa.

"Esimerkiksi isoissa tietotyön orga-nisaatiossa johtajuus tapahtuu välillis-ten objektien ja ideoiden kautta. Tällä tarkoitetaan sitä, että työtavat, strate-giadokumentit, tulosodotukset, brän-dit ja työtilat korvaavat monin tavoin perinteisen johtajuuden", Kivinen ker-too.

"Johtajuus on jaettua ja yhteisten merkitysten rakentamista yhdessä. Samalla korostuu yksilön itseohjautu-vuus ja oma vastuu työssä suoriutumi-sesta. Tarvitsemme työyhteisön ja ih-misten välistä kanssakäymistä pysty-äksemme rakentamaan yhteisen viite-kehyksen, yhteiset toimintatavat ja ja-etun ymmärryksen tavoitteista. Työ-

yhteisö ei silti välttämättä ole aikaan ja paikkaan sidottu, vaan se voi muodostua myös virtuaalisesti."

11UUSI-KAIKU | 2015

TUoTTaVUUS LöYTYY

MYöTäTUnnoSTaMyötätunnosta voi löytyä uusi tuottavuuden sekä taloudellisen ja

inhimillisen kasvun siivittäjä. Suomalaisittain kyseessä on vielä varsin tuore asia, mutta tutkijat uskovat sen moniin mahdollisuuksiin.

Tuottavuuden kanssa kamppaileva suomalainen työ kaipaa tutkijoiden mukaan rohkeaa uudistumisen asennetta. Kes-tävä talouskasvu tarvitsee innostuneita työntekijöitä, luo-vuutta, ihmissuhdetaitoja ja ennakoivaa jatkuvan kehittä-misen asennetta.

"Tulevaisuuden organisaatioissa, innovaatioiden ja tuot-tavuuden kasvun ydin löytyy mm. sosiaalisen vastuun ym-märryksestä. Yksi vahvimpia sosiaalisen arvon edistäjiä on myötätunto", professori Anne Birgitta Pessi Helsingin yli-opiston teologisesta tiedekunnasta toteaa.

Pessi johtaa Myötätunnon mullistava voima -tutkimus-hanketta, joka käynnistyi tämän vuoden alussa ja valmistuu kesällä 2017. Tekesin rahoittamassa tutkimushankkeessa on mukana suuri joukko tutkijoita, asiantuntijoita ja yhteis-työkumppaneita.

MiTä MyöTäTunTo oikein on?

"Moni saattaa ihmetellä, miten myötätunto liittyy liiketoi-minnan nousuun, tuottavuuden kasvuun ja organisaatioi-den menestykseen. Tämä ei sinänsä ole ihme, sillä suoma-laisesta yritys- ja tutkimustiedosta se on tähän asti puuttu-nut täysin. Kansainvälisillä kentillä asiaa on tutkittu jonkin verran", Pessi sanoo.

Myötätunto tarkoittaa toisen intohimossa ja ilossa, mutta myös kärsimyksessä ja surussa mukana elämistä. Myötätunto on tunnetta ja tietoa sekä valmiutta toimia. Se on inhimillisen kanssakäymisen ja luottamuksen biologi-nen perusta.

"Käytännössä myötätunto rakentuu kolmesta peruste-kijästä: henkilön kyvystä havaita toisen tunnetiloja, halus-

ta auttaa ja tukea muita ihmisiä sekä hyvän tekemisestä eli toista auttavista teoista. Kyse on aina vuorovaikutuksesta."

MyöTäTunnosTa MyöTäinToon

Myötätunto on myönteinen voimavara, mutta sen käyttö myös kuluttaa. Kun sekä myötätunnon voima että sen ku-luttavuus tunnistetaan organisaatioiden arjessa, se voi syn-nyttää uusia, tuloksellisempia toimintatapoja sekä vähen-tää esimerkiksi haitallista uupumusta.

"Koska myötätunto ja hyvän tekeminen tarjoavat ih-miselle syvimmän mahdollisen merkityksellisyyden ko-kemuksen, se on vahvistava tekijä myös organisaatioissa. Tutkimusten mukaan myötätunto edistää ihmisten onnel-lisuutta ja hyvinvointia, jopa eliniän pituutta."

"Haluamme korostaa myötätuntoon sisältyvää aktiivis-ta ja myönteistä puolta, jota englanninkielinen sana com-passion hyvin kuvastaa, toisin kuin suomalainen vastineen-sa. Siksi puhumme myötätunnon ohella myös myötäinnos-ta."

eneMMän iloa, väheMMän sTressiä

Miten myötätunto sitten kytkeytyy elinkeinoelämän talou-delliseen menestykseen? Pessi viittaa kansainväliseen tut-kimustietoon. Väyliä on monia ja ne liittyvät mm. innovaa-tioihin, asiakaskohtaamisiin, työhyvinvointiin sekä myön-teisyyden ilmapiiriin ja kulttuuriin.

Otetaan pari esimerkkiä."Esimerkiksi innovaatioiden synty edellyttää mm. luo-

vuutta, itseilmaisua ja informaation vapaata kulkua sekä Teks

ti S

ari O

kko

Kuv

a Li

nda

Tam

mis

to

UUSI-KAIKU | 201512

saatioiden arjessa sekä mitä seurauksia tästä on työhyvin-voinnille ja yrityksen tuottavuudelle. Tavoitteena on myös tuottaa organisaatioiden käyttöön helposti sovellettavia, myötätuntoa vahvistavia työkaluja.

"Olemme viitoittamassa tietä tulevaisuuden suomalai-seen työelämään, joka olisi paitsi myötätuntoisempi myös kansainvälisesti kilpailukykyisempi kuin tänä päivänä."

työyhteisön jäsenten kykyä yhteistyöhön ja toistensa tuke-miseen. Tällaisessa organisaatiossa uskalletaan tuoda tuo-reita ideoita rohkeasti esiin", Pessi toteaa.

Asiakaskohtaamisissa myötätuntoiset myyjät ovat pit-källä tähtäimellä parempia kuin saatavaan hyötyyn keskit-tyvät myyjät. Kun asiakas kokee tulevansa kohdelluksi ih-misenä eikä lompakkona, hän on alttiimpi palaamaan os-toksille uudestaan.

"Myötätunnon on osoitettu vahvistavan työmotivaati-oita ja -tehokkuutta, terveyttä, hyvinvointia ja myöntei-siä tunteita sekä ehkäisevän stressiä, uupumusta ja ahdis-tusta. Myötätunto tuo tasapainoa työn ja kodin välille se-kä kirkastaa tavoitteita ja ratkaisukeskeisyyttä. Myötätun-non avulla organisaatio saa siis hyvinvoivempia ja energi-sempiä työntekijöitä."

nyT viiToiTeTaan TieTä

Pessi uskoo, että juuri nyt on erityisen otollinen hetki tut-kia myötätuntoa organisaatioissa. Myötätunto on arvo-trendien tämän hetken ydintä, mutta helposti sovelletta-via myötätuntokeinoja ei kuitenkaan ole vielä kansainvä-lisestikään tarjolla.

Pessin johtaman tutkimushankkeen tavoitteena on tuottaa ainutlaatuista tutkimustietoa siitä, miten myötä-tuntoa synnytetään, ylläpidetään ja vahvistetaan organi-

Yritysmaailmassa myötätunnon voima on näyttänyt myönteisen voimansa. Amerikkalaisessa tutkimuk-sessa oli mukana 36 yritystä ja 8000 bisnesyksikköä. Myötätunnon myötä kasvaneella työn imulla todettiin olleen merkittävä myönteinen yhteys tulosmittarei-hin: tuottavuuteen, voittoon, asiakastyytyväisyyteen, työntekijöiden vähäisempään vaihtuvuuteen ja tapa-turmiin. Rahalla arvioituna korkeimpaan ja matalim-paan työimun neljännekseen kuuluneiden tulosyksi-köiden ero oli jopa miljoona euroa vuodessa yksikköä kohti. Parantuneen työhyvinvoinnin ansiosta tuhat ih-mistä työllistävä yritys säästi 4–10 miljoonaa dollaria.

MYöTäTUnnon VoiMaa!

Anne Birgitta Pessi uskoo, että juuri nyt on otollinen hetki tutkia myötätunnon voimaa organisaatioissa.

13UUSI-KAIKU | 2015

ajattelijan ja koneen inHiMiLLinen LiiTTo

Asioiden käsittely sähköistyy ja tehostuu, mutta millainen suhde ihmisellä tulisi olla jatkuvasti kehittyvään teknologiaan, jotta työn tekeminen säilyisi mielekkäänä?

UUSI-KAIKU | 201514

Inhimillinen ja tehokas ovat toisiinsa kietoutuneita asioita silloinkin kun työ ja työn tekeminen muuttuvat, sanoo in-himillisesti tehokasta johtamista Lapin yliopistossa tutki-va hallintotieteen professori Antti Syväjärvi.

Tulevaisuuden tutkimuskeskuksen tutkimusjohtaja Jari Kaivo-oja Turun yliopistosta arvioi inhimillisyyden ja tehokkuuden yhdistämisen olevan mahdollista, mutta muistuttaa, että täydelliseen ideaalitilaan voidaan päästä vain satunnaisesti.

"Kehitys etenee epälineaarisesti, sillä globaali talous pakottaa kansantaloudet sopeutumaan laatua heikentä-mällä tai parantamalla ja vastaavasti vähentämällä tai li-säämällä kasvua. Välillä laatu tai inhimillisyys romahtaa, samoin käy toisinaan kasvulle ja tehokkuudelle", Kaivo-oja perustelee ja huomauttaa, että aktiivinen degrowth -kes-kustelu alleviivaa tätä näkökulmaa.

"Jatkuva kasvu rajallisessa tilassa maapallolla ei ole mahdollista, vaikka teknologiakehitys aika ajoin tuottaa-kin kasvun pyrähdyksiä — nykyisin erityisesti BRICSA-maissa."

Professori Syväjärven mukaan tehokkuuden käsite liit-tyy tapaan, jolla tietoa hankitaan, jaetaan, jalostetaan, va-rastoidaan ja hyödynnetään. Inhimillinen toiminta koros-taa työntekijää ajattelevana ja kokevana toimijana.

"Sähköisyyden tuoman muutoksen johtamisessa pitää huomioida työntekijöiden erilaiset tavat kohdata asioita ja asiantuntijoiden näkemykset", hän sanoo.

Tiedon hallinnan tulisi Syväjärven mielestä olla se-kä monimuotoisiin tarpeisiin räätälöityä että yllättäviin ja spontaaneihin asioihin varautumista. Hän huomauttaa, että koneet ja laitteet ovat meillä kunnossa, mutta inhimil-linen ja tehokas toiminta vasta hakevat muotoaan sähköis-tyvän toiminnan ja sen hallinnan yhteyksissä.

"Työpaikoilla tarvitaan enemmän ymmärrystä niistä ammatillisista ja asiantuntijaperustaisista hyödyistä, joita sähköistyvät toimintatavat tuovat mukanaan."

Muutoksia kannattaa toteuttaa sekä henkilöstö- että asiakaslähtöisesti, jolloin syntyy kaivattua tuloksellisuut-ta ja taloudellista hyötyä. Samalla edistetään työssä viih-tymistä ja henkilöstön hyvinvointia.

TieToyhTeiskunnan MoneT paradoksiT

Tulevaisuudentutkija Jari Kaivo-oja näkee tietoyhteiskun-nassa lukuisia työnteon merkityksellisyyteen ja ihmisten motivaatioon vaikuttavia paradokseja, joita kannattaisi hänen mielestään pohtia nykyistä enemmän.

Esimerkiksi, tietoyhteiskunta vaatii yhä parempaa kou-lutusta, mutta samaan aikaan keinoälysovellukset ja auto-maatio hoitavat suurimman osan tehtävistä, jotka aiem-min edellyttivät korkeaa koulutustasoa.

"Miten voimme säilyttää työn tekemisen motivoivana tilanteessa, jossa huomamme robottien selviävän duunis-tamme vaivattomasti ilman stressiä?", Kaivo-oja kysyy ja sanoo aiheen vaativan huomattavasti enemmän keskus-telua, sillä työn mielekkyys ja motivoivuus eivät ole pik-kujuttuja.

Työpaikkojen keskittyminen osaamiskeskuksiin häm-mästyttää ilmiönä sekin, sillä tietotekniikka tekee jo nyt mahdolliseksi sekä etätyön että lähityön.

"Olisiko suomalaisten lopulta viisainta rakentaa yksi iso pilvenpiirtäjälähiö Pasilaan tai Töölöön ja julistaa lopun osaa maasta ekosysteemipalvelualueeksi? Tämän tyyppi-sestä yhteiskuntavisiosta voisimme käydä kriittistä tule-vaisuuskeskustelua enemmänkin kuin yhden blogiviestin verran", Kaivo-oja huomauttaa.

Hän muistuttaa, ettei ekologinen jalanjälkemme ole kilpailukykyinen kansainvälisissä vertailuissa vaan tilan-ne näyttää pahalta. "Kenties dynaaminen cleantech-klus-terimme, biotalouden läpimurto sekä jakamistalous autta-vat tämän ongelman ratkaisemisessa."

kansallisesTa osaaMispääoMasTa arvio

Tuotannon ja uusien keksintöjen edellyttämän tiedon ja massadatan siirtyminen pilveen kaikkien saataville tekee radikaalien innovaatioiden kehittelyn yhä haasteellisem-maksi. Toisaalta osaa tärkeästä tiedosta myös salataan, jol-loin tuloksena syntyy merkitykseltään vähäisiä innovaa-tioita.

olISIKo SUomAlAISten VIISAIntA rAKentAA yKSI ISo pIlVenpIIrtäJälähIö pASIlAAn JA JUlIStAA

mUU mAA eKoSySteemIpAlVelUAlUeeKSI?

Teks

ti P

irjo

Kui

sma

Kuv

a IS

tock

phot

o

15UUSI-KAIKU | 2015

"Tiedon paradoksin hallinta ei ole helppo tehtävä. Il-man radikaaleja innovaatioita emme kuitenkaan voi löy-tää uusia vientituotteita", Kaivo-oja muistuttaa.

Tuottavuuden kasvun hidastumisen eräänä syynä Kai-vo-oja pitää yhteiskunnan ja talouden lukkiutumaa. Rat-kaisuna olisi terveen luovan tuhon edistäminen muutta-malla työpaikkarakenteita ja vähentämällä "yliampuvaa" säätelyä, mikä eliminoi tehokkaasti mahdollisuuden hyö-dyntää radikaaleja innovaatioita ja ns. häiritseviä tekno-logioita.

"Työllisyyden paradoksi syntyy puolestaan siitä, että tietotekniikka ja teknologinen kehitys luovat uusia työ-paikkoja uusille aloille. Samalla perinteiset työpaikat hä-viävät vielä nopeammin. Tämän osoittivat viime vuonna julkaistut Oxford- ja ETLA-tutkimukset."

Kansallinen osaamispääomamme tulisikin Kaivo-ojan mielestä arvioida nyt sekä laadullisesti että määrällisesti ja tehdä sen mukaisia ennakoivia toimia. "Asia on seuraavan hallituksen yksi keskeinen ja samalla kiireellinen tehtävä."

Tietoyhteiskunta edustaa Kaivo-ojan mukaan uutta tie-toon ja osaamiseen perustuvaa yhteiskuntaa, jossa elämä voi olla rikasta ja vapaata aineellisen toimeentulon huo-lista. Sosiaalinen syrjäytyminen on silti iso tulevaisuuden uhka suomalaisessa yhteiskunnassa.

Edistyksen paradoksi saattaa Kaivo-ojan mielestä ai-heuttaa lisääntyvää epävakautta, populistista politiikkaa ja radikalisoitumista.

"Nykyinen kehitys jakaa voimakkaasti ihmiset kah-teen sosiaaliseen ryhmään: hyvin toimeentulevaan sup-peaan eliittiin ja huonosti toimeentulevaan joukkoon ih-misiä, jotka tekevät huonosti palkattuja, lyhytaikaisia ja

JälJelle Jäävät tehtävät, Jotka vaativat tulkitsevaa, luovaa, analyy ttista Ja

innovatiivista osaamista.

avustavia palvelu- ja pätkätehtäviä tai ovat työttömiä. Vä-limaastossa sinnittelee supistuva ja mahdollisesti radika-lisoituva keskiluokka."

"Monissa yhteyksissä edistys voi olla ristiriitainen kä-site, sillä toiveet ja utopiat liittyvät tietoon, viisauteen ja kommunikaatioyhteiskuntaan. Sen sijaan välineet ja käy-tännöt liittyvät dataan ja informaatioyhteiskuntaan. Näi-den asioiden yhdistäminen ei ole tietoyhteiskuntapolitii-kassa erityisen helppoa", Kaivo-oja myöntää.

Muutoksen positiiviset yhteydet esille

Työn mielekkyyden kriteerit ovat professori Antti Syvä-järven mielestä aina hyvin yksilöllisiä. Muutoksessa koke-mus työn mielekkyydestä joutuu koetukselle, vaikka läh-tökohtaisesti muutoksilla pyritään johonkin parempaan.

Professori huomauttaa, että muutos on pysyvä olotila ja samalla jatkuvaa matkaa tilanteesta toiseen. Tässä hän on Kaivo-ojan kanssa samoilla linjoilla.

"Elämme yllätyksellisessä tai niin sanotussa komplek-sisessa työtodellisuudessa, jossa johdon pitää kyetä aikai-sempaa paremmin "myymään ja paikantamaan" itselleen ja muille muutoksessa piilevät myönteiset yhteydet."

Työn mielekkyydestä ja hyvinvoinnista huolehtiminen kuuluvat silti jokaisen vastuulle, niin johdon kuin työnte-kijöidenkin.

"Johdon ja erityisesti lähiesimiesten tehtävänä on ke-hittää olosuhteita sähköisyyden tuottaman muutoksen hallinnalle. Samaan aikaan työntekijän tulee osaltaan kan-taa vastuuta Oy Minä Ab:n muutoskyvystä ja työn mielek-kyyden kokemuksesta", Syväjärvi toteaa.

Ratkaisuna olisi teRveen luovan tuhon edistäminen muuttamalla t yöpaikkaRakenteita

Ja vähentämällä "yliampuvaa" säätelyä.

uusi-kaiku | 201516

Julkisen hallinnon PaLVeLUT SäHköiSTYVäT

Teks

ti P

irjo

Kui

sma

Valtiovarainministeriön sähköisen asioinnin ja demokratian vauhdittamisohjelma SADe toteuttaa parhaillaan kansalai-sille sujuvampaa asiointia ja tuo samalla tehokkuutta hallin-non palveluprosesseihin.

Helppokäyttöisyys ja asiakaslähtöisyys on pyritty var-mistamaan ottamalla kansalaiset ja palveluja käyttävät yri-tykset mukaan kehittämistyöhön. Toimintatapoja halutaan samalla uudistaa tarkastelemalla nykykäytäntöjä kriittisesti.

Ohjelmapäällikkö Marjukka Saarijärvi VM:stä kertoo, et-tä valmiina löytyy jo parikymmentä palvelua ja jatkoa on lu-vassa vielä tämän vuoden kuluessa. Esimerkkejä jo käytös-sä olevista palveluista ovat opintopolku.fi, kansalaisaloite.fi, demokratia.fi tai Oma Yritys-Suomi -palvelu.

Sähköistämisen ansiosta rakennuslupaprosessi, opiske-lupaikan hakeminen ja kansalaisaloitteiden tekeminen suju-vat entistä jouhevammin. Myös kansalaisneuvontaa on kes-kitetty ja yhteispalvelupisteet toimivat etänä.

Muutokset näkyvät myös lausuntoprosesseissa, joissa työmäärää on saatu vähennettyä. Yrittäjän tai yrittäjäksi ai-kovan hallinnollinen taakka on sekin kevenemässä.

"Verkossa ei olla riippuvaisia aukioloajoista ja asia oh-jautuu oikeaan osoitteeseen, oikealle asiantuntijalle. Säh-köinen palvelu myös ohjaa täyttämään tietoja oikein ja par-haassa tapauksessa palvelu hakee tietoja jostain tietojärjes-telmästä valmiiksi", Saarijärvi kertoo.

Hän kuitenkin huomauttaa, että kansalaisten saama hyö-ty realisoituu vasta kun viranomaiset ottavat ratkaisut käyt-töönsä. Alkuvaiheen viestintään panostetaankin erityisesti muun muassa kertomalla palveluiden hyödyistä kunnille ja muille toimijoille. Kansalaisille asioista tiedotetaan eri me-dioissa.

"Toimintaa ei pidä sellaisenaan viedä sähköiseen maail-maan. Keskeistä on arvioida, mitä kannattaa poistaa ja kuin-ka kansalaisten ja viranomaisten arkea voidaan helpottaa. It-setarkoitus ei myöskään ole se, että sähköistä asiointia teh-täisiin suuria määriä", Saarijärvi kertoo.

HaaSTe TYön oHJaUkSeLLe

Selvää on, että sähköisten ratkaisujen käyttö hallinnos-sa muuttaa työn luonnetta. Erilaisilla etäpalveluratkaisuilla osaamista voidaan jakaa ja tarjota palvelua eri suuntiin riip-pumatta paikkakunnan sijainnista.

"Ratkaisut kehittyvät koko ajan, joten omaa osaamista on ylläpidettävä ihan uudella tavalla. Johdolla on tärkeä rooli muutoksessa, jotta he ymmärtävät huolehtia sekä henkilös-tön että oman osaamisensa jatkuvasta kehittämisestä", Saa-rijärvi toteaa.

oLeeLLiSTa on VUoRoVaikUTUS

Liikkeenjohdon konsultti Hermanni Hyytiälä on havainnut, että päättäjät eivät välttämättä ymmärrä organisaatiois-saan tehtävää työtä, työn luonnetta ja sen vaikutusta työn suunnitteluun ja ohjaamiseen.

"Kehittämällä vanhoja prosesseja, muuttamalla organi-saatiokaavioita tai kouluttamalla henkilöstöä saavutetaan usein marginaalisia tuloksia. Myöskään johdon ymmärrys tehtävästä työstä ei tässä lisäänny", hän sanoo.

Hyytiälä painottaa, että tietointensiivisessä työssä oleellista on ihmisten vuorovaikutus, yhdessä oppiminen ja luominen. "Ratkaisevassa asemassa on kollektiivinen vuo-rovaikutuksen laatu ja luovuus, eivät niinkään yksilöt. Tämä tulisi huomioida työnsuunnittelussa ja ohjaamisessa."

Toiminnan kehittämistä tehdään Hyytiälän mukaan lii-an usein it-vetoisesti luomalla uusia sähköisiä palveluita. Samalla ajatellaan, että näillä keinoilla kyvykkyys lisääntyy ja työt sujuvat paremmin vaikka todellisuus olisikin aivan toinen.

"Aito muutos tapahtuu vasta sitten, kun päättävässä asemassa olevien henkilöiden normistoa muutetaan sen suhteen, miten työtä suunnitellaan ja ohjataan", hän koros-taa.”

KehIttämällä VAnhoJA proSeSSeJA, mUUttAmAllA orgAnISAAtIoKAAVIoItA tAI KoUlUttAmAllA henKIlöStöä

SAAVUtetAAn USeIn mArgInAAlISIA tUloKSIA.

17UUSI-KAIKU | 2015

UUSI-KAIKU | 201418

Lisää hallittavuutta TieToTYöHönInformaatioergonomia tarjoaa monia keinoja muokata tietotyötä ja työympäristöä paremmin hallittavaksi ja samalla entistä tuottavammaksi.

UUSI-KAIKU | 201518

Vastikään Tampereen yliopistossa toteutetussa informaa-tioergonomiaa tutkivassa hankkeessa haluttiin selvittää, miten informaatiokuormittumisen kokemusta voitaisiin havainnoida ja mitata.

Yliopistotutkija Jussi Okkosen mukaan tutkimuksen lähtökohtana oli oletus, että riittämätön tietotyön infor-maatioergonomia heikentää ihmisen kokemusta oman työnsä hallinnasta jopa niin, että ongelmat lopulta heijas-tuvat työn tuottavuuteen.

"Ihmisen ei tarvitse sopeutua kuormittumiseen ja kärsiä siitä, sillä työympäristöä, työtä ja käytäntöjä voidaan hel-posti kehittää ja muuttaa ihmisen kannalta paremmin hal-littaviksi", Okkonen muistuttaa.

Tätä tarkoitetaan informaatioergonomialla, joka on eri-tyisesti tietotyöhön liittyvä työergonomian sovellusalue. Se liittyy yksilön omaan kokemukseen työstä ja sen hallin-nasta. Kyseessä on vastakohta suunnittelemattomuudelle, informaatioähkylle, keskeytyksille ja kiireelle.

"Hyvän informaatioergonomian tarkoituksena on tu-kea työn hallinnan ja samalla tuottavuuden tunnetta. Siinä huomioidaan myös perinteiset ergonomian osa-alueet ku-ten fyysinen, sosiaalinen ja kognitiivinen ergonomia mut-ta korostaen tieto- ja informaatiointensiivisiä prosesseja", Okkonen luonnehtii.

liikkeelle koMMunikaaTiokäyTänTeisTä

Informaatioergonomia nousee Jussi Okkosen mukaan agendalle usein tilanteissa, joissa henkilön sopeutumisky-ky ei enää riitä, päivittäiset toiminnot alkavat tökkiä ja tu-levaisuus näyttää synkältä.

"Ongelmien taustalla vaikuttavat esimerkiksi infra-struktuuriin kuten tietojärjestelmiin tai organisaatioon liit-

tyvät muutokset, yksilöiden tapoihin, tietoihin ja taitoihin liittyvä kehittäminen tai organisaation käytäntöjen uudis-taminen."

Asioita kannattaa lähteä purkamaan arvioimalla sen hetkistä tilannetta. Itse kehittäminen on usein paikallis-ta, mutta esimerkiksi sähköposti- ja yhteistyökäytännöis-tä sekä keskeytyksistä johtuvat pulmat ovat kaikkialla pit-kälti samankaltaisia.

"Käytännössä ongelmakohtia voidaan tunnistaa kuvai-lemalla omia tuntemuksia kollegoille tai asioita voidaan kartoittaa ja ratkoa yhteisissä työpajoissa", Okkonen ker-too. "Myös työterveyshuolto voi tehdä aloitteen, etenkin jos huonon informaatioergonomian epäillään olevan laa-jempi ongelma työyhteisössä."

Nyt tehdyn tutkimuksen mukaan onnistumisen kannal-ta on tärkeää, että koko organisaatio osallistuu informaa-tioergonomian kehittämiseen ja sitä myös tuetaan.

"Liikkeelle kannattaa lähteä pienistä asioista kuten kommunikaatiokäytännöistä ja niihin liittyvistä oletuksis-ta tai tiedonkäsittelyn organisoinnista", Jussi Okkonen suo-sittelee.

Työergonomiaan liittyvä informaatioergonomia tarkaste-lee informaation käsittelyyn ja hallintaan liittyviä ilmiöitä ja prosesseja arkipäiväisessä työssä sekä kokonaisissa tietotyö-ympäristöissä.

Informaatioergonomialla pyritään ylläpitämään ja tuke-maan yksilön suorituskykyä informaatiokuormitusta sää-televien työkäytäntöjen, työkalujen ja kehittämismenetel-mien avulla. Tavoitteena on, että työtehtävissä kohdattava

inFoRMaaTiokUoRMiTUkSeLLe RaJaTinformaatiokuormitus saadaan pidettyä hallittavissa olevalla tasolla.

Tampereen yliopistossa toteutetun tietotyön informaa-tioergonomian arviointi- ja kehittämismenetelmä -tutki-mushankkeen tavoitteena oli laajentaa ja uudistaa työer-gonomian tutkimuksen välineistöä lähestymällä tietotyön informaatiokuormituksen kysymyksiä informaatioergonomi-an näkökulmasta.

ongelmAKohtIA VoIdAAn tUnnIStAA KUVAIlemAllA omIA

tUntemUKSIA KollegoIlle tAI KArtoIttAA JA rAtKoA

yhteISISSä t yöpAJoISSA.

Teks

ti P

irjo

Kui

sma

Kuv

a IS

tock

phot

o

19UUSI-KAIKU | 2015

Emilia Lahti on positiivisen psykologian asiantuntija ja yksi Euroopan ensimmäisiä so-veltavan positiivisen psykologian maistereita.

Työn alla on väitöskirja sisusta yleismaail-mallisena psykologisena voimavarana. Te

ksti

ja ta

uluk

kogr

afiik

ka Ir

ma

Vää

näne

n-To

mpp

o K

uva

Isto

ckph

oto

UUSI-KAIKU | 201520

Emilia Lahti kiinnostui sisusta monien mutkien ja sattu-mien kautta. Sisusta tuli hänelle myös ammatti. Lahti tut-kii sisua, puhuu ja kirjoittaa sisusta sekä jakaa sisun ilosa-nomaa. Parhaillaan hän myös tekee väitöskirjaa lempiai-heestaan.

"Viime vuosiin asti sisua on tutkittu lähinnä historian, kulttuurin ja suomalaisen identiteetin näkökulmasta. Psy-kologian näkökulmasta sisu on jäänyt vaille systemaattis-ta ja käytännönläheistä tutkimusta. Jopa tarkka määritel-mä on puuttunut."

Väitöskirjaansa Emilia tekee Aalto-yliopistolla tuotan-totalouden laitoksella, mikä kertoo näkökulman monialai-suudesta. Tutkimuksessa yhdistyvät niin yhteiskuntatie-teet, sovellettu positiivinen psykologia kuin filosofiakin.

MiTä sisu on?

Sisu merkitsee eri ihmisille eri asioita ja jokaisella suoma-laisella on oma ajatuksensa siitä. Emilian mukaan sisu on yleisenä käsitteenä niin levällään, että yhdelle se merkit-see hyvää viinapäätä, toiselle jääräpäisyyttä, kolmannelle rohkeutta, neljännelle sinnikkyyttä.

"Laajan kyselytutkimuksen perusteella sisun uniikein olemus näyttää liittyvän yksilön kykyyn selvitä äärim-mäisen ylivoimaisilta tuntuvista haasteista. Sisu on itsen-sä ylittämistä, oman pystyvyysalueen ulkopuolelle mene-mistä", Emilia sanoo.

"Sisu on voimakas psykologinen potentiaali, johon liit-tyy kurottautuminen kohti voimavaroja, joita ei sillä het-kellä tiedä olevan olemassakaan. Se on enemmän hetkes-sä tapahtuvaa voimaantumista kuin pitkäjänteistä työtä jonkin kauaskantoisen tavoitteen eteen, joskin se on si-täkin."

Sisua uskotaan olevan toisilla luonnostaan enemmän kuin toisilla, mutta Emilian mukaan sitä voidaan myös harjaannuttaa tietoisen toiminnan kautta. "Kehitettävä-nä ominaisuutena sisu herättää paljon uusia sovelluside-oita vaikkapa työyhteisöä ajatellen."

sisusTa sMall Talkiin

Emilia muistuttaa, että sisu on aina kokemusperäinen asia, joka voi sisällöllisesti myös vaihdella eri elämänti-lanteiden mukaan. Joku voi tarvita kaiken sisunsa aamul-la sängystä ylös noustakseen, kun toinen kurkottelee sin-nikkäästi kuuta taivaalta.

"Sisu ei ole yksinomaan synnynnäinen ominaisuus tai taipumus. Se on päätös toimia ja järeä työkalu, jonka avul-la voimme muuttaa itseämme ja sitä kautta elinympäris-töämme. Työyhteisössä sisu voidaan nähdä osana yrityk-sen toimintafilosofiaa ja arvomaailmaa."

"Maailmalla suomalainen sisu on hyvässä maineessa. Se kertoo siitä, että sisukas ei anna periksi, tekee työn-sä hyvin ja huolella, on hirveän rehellinen, tekee sen mi-

Sisu on voimakas psykologinen potentiaali, johon liittyy kurottautuminen kohti voimavaroja, joita ei tiedä olevan olemassakaan. Sisua voi harjoittaa ja sen avulla voi muuttaa niin itseään, työyhteisöään kuin elinympäristöään. Emilia Lahti tietää, mistä puhuu. Hän on sisun asiantuntija.

SiSUkkaaSTi HYVää koHTi

Teks

ti S

ari O

kko

Hen

kilö

kuva

Kai

sa K

ärkk

äine

n Ju

oksu

kuva

Em

ilia

Lahd

en a

rkis

to

UUSI-KAIKU | 2015 21

"Sisulla on paikka jokaisen suomalaisen sydämessä. Se on kulttuurinen resurssi, joka on kantanut meitä vuosi-satoja. Sisu ja sisukkuus ovat auttaneet meitä selviämään historiallisesti vaikeina aikoina. Miksei se kantaisi eteen-päinkin?", Emilia kysyy.

"Tutkimuksen perusteella sisu näyttää olevan kaikkea muuta kuin menneen talven lumia. Suomalaiset itse asias-sa toivovat sisun nousevan nykyistä paremmin esiin yh-teiskunnan ja elämän eri alueilla."

sisussa on Toivoa

Kyselytutkimuksen vastaajat uskovat, että sisukkuudella on varsin konkreettista vaikutusta niin yksilötasolla kuin yhteiskunnallisesti. Jos meillä olisi enemmän sisua, ihmi-set olisivat toiveikkaampia, tavoitteistaan innostuneem-pia ja sosiaalisesti kiinnittyneempiä.

Sisun uskotaan johtavan lisääntyneeseen autonomian tunteeseen, rehellisyyteen, oikeudenmukaisuuteen ja vas-tuullisuuteen. Sisu synnyttää sosiaalista tukea ja antaa ti-laa rohkealle yrittäjyydelle.

"Autonomia on yhteydessä subjektiiviseen hyvinvoin-tiin, mutta siihen liittyy myös opittu avuttomuus. Jos et esimerkiksi koskaan tiedä, teetkö työsi hyvin tai huonos-ti, lakkaat pikkuhiljaa yrittämästä. Toivo on yksi sisun ele-menteistä, kaiken tulevaisuuden sytytystulppa. Jos meillä ei ole toivoa, emme jaksa yrittääkään."

tä pitää ja lupaa, sanoo asiat niin kuin ne ovat — ilman sen kummempaa meteliä."

hyvä paha sisu

New York Times julkaisi jo 1940-luvulla artikkelin, jossa kerrottiin, että sisu on sana, joka kuvaa Suomea. Suomalai-nen puree hammasta ja menee läpi vaikka harmaan kiven.

"Käsite on suomalainen, mutta sisua on kaikkialla, mis-sä tarvitaan selviytymiskykyä. Se on yleismaailmallinen juttu. Maailmassa on paljon paikkoja, joissa elämä on edel-leen selviytymistä päivästä toiseen. Toisaalla meillä on toi-senlainen maailma, jossa kaikki on niin hyvin, että tietoi-sesti etsimme haasteita, joista selviytyä — sisulla."

Sisu itsessään ei ole hyvää tai pahaa, vaan voimavara, jota voi käyttää hyvään tai pahaan. "Paha ihminen" voi olla sisukas ja saada paljon aikaan. "Hyvä ihminen" taas voi jät-tää sisunsa käyttämättä ja aiheuttaa itselleen harmia jää-mällä vaikkapa huonoon työyhteisöön. Mittatikkuna voi käyttää ajatusta siitä, mahdollistaako sisun käyttö kehi-tyksen ja elämän jatkumisen.

sisu kanTaa eTeenpäin

Julkisessa keskustelussa on viime aikoina kyselty, onko si-sua enää lainkaan olemassa. On jopa väitetty, että sisun ai-ka on ohi eikä se enää kuulu suomalaisten ominaisuuksiin.

Emilia Lahti treenaa omaa sisuaan juoksemalla pitkiä matkoja. Kuva Havaijilta tammikuulta 2014.

UUSI-KAIKU | 201522

HYVää SiSUn VUoTTa

SiSUa TYöHön!Sisun asiantuntija Emilia Lahti antaa viisi sisuvinkkiä työyhteisöön:

1. Uskomukset luovat odotuksia ja ennustavat toimintaa, hyvässä ja pahassa. Uskotaan toistemme potentiaaliin ja odotetaan toisiltamme erinomaisuutta niin lempeydessä, työmoraalissa kuin vaikka myötätuntoisuudessa.

2. Näytä mallia. Paras tapa vaikuttaa työpaikan kehittämi-seen on oman esimerkin näyttäminen. Ihmiset oppivat no-peimmin mallintamalla.

3. Viljele hyvää, kitke pahaa. Jos näet huonoa kohtelua tai huomaat epäkohdan, uskalla puuttua. Se vaatii sisua, mutta on osoitus välittämisestä ja osa yhteisöllisyyttä.

4. Anna palautetta aina kun näet sisukkuutta ja suorasel-käisyyttä. Kannusta muitakin palautteen antamiseen. Myös neutraalius on kannanotto.

5. Jokainen on vastuussa paremman työyhteisön luomisesta. Ihminen muistaa negatiiviset asiat paremmin kuin positiivi-set, sillä negatiivisilla asioilla on selviytymisarvoa.

Tänä vuonna sisu pääsi ensimmäistä kertaa almanak-kaan. Sisun päivää vietettiin helmikuun viimeisenä päivänä ja maaliskuun kymmenentenä elettiin sisun tunti. Koko vuosi on nimetty sisun juhlavuodeksi. Fi-losofian Akatemian luotsaama teemavuosi on täynnä tapahtumia, haasteita, tempauksia ja projekteja.

"Kokoavana voimana on rohkaista suomalaisia tarttumaan unelmiinsa, tekemään tarvittaessa muu-toksia, ottamaan terveitä riskejä, löytämään piilossa olevia potentiaalejaan, tsemppaamaan toinen tois-taan, kasvattamaan yhteisöllisyyttä ja me-henkeä eli luomaan pienin askelin parempaa tulevaisuutta", Emilia Lahti kertoo.

www.sisu2015.fi

SISU eI ole yKSInomAAn SynnynnäInen omInAISUUS tAI tAIpUmUS. Se on päätöS

toImIA JA Järeä t yöKAlU. Sen AVUllA VoImme

mUUttAA ItSeämme JA elInympärIStöämme.

23UUSI-KAIKU | 2015

MieLekkääT TYöTeHTäVäT suurin motivaattori — mutta uhkaako motivoivuuden kasvu pysähtyä?Yli 60 prosenttia valtion henkilöstöstä pitää työtehtäviään motivoivina ja kannustavina. Osuus on lisääntynyt huomattavasti vuosituhannen alusta, jolloin se oli vain 40 prosenttia. 2010-luvulla myönteinen kehitys on kuitenkin pysähtynyt, eikä osuus ole enää kasvanut, vaan uhkaa jopa hieman taantua.

UUSI-KAIKU | 201524

Valtion koko henkilöstöä edustavan Kaikki hyvin työssä? -kyselyn mukaan työtehtävät koetaan ylivoimaisesti use-ammin motivoiviksi ja harvemmin vastenmielisyyttä he-rättäviksi kuin esimerkiksi työilmapiiri, johtaminen tai palkkaus. Selvästi vastenmielisinä työtehtäviään on viime vuosina pitänyt 2–3 prosenttia henkilöstöstä, kun vuosi-tuhannen alussa osuus oli 5–6 prosenttia. Tarkasteluissa ei ole mukana 2010 valtiolta poistuneita yliopistoja (kuvio 1).

Erot koulutusastEidEn välillä kasvanEEt

Tehtävien motivoivuus lisääntyi selvästi koulutustason noustessa. Sosioekonomisen aseman mukaan johto ja ylemmät toimihenkilöt kokivat tehtävänsä kannustavik-si useammin kuin muut ryhmät. Myös esimiesten ja muun henkilöstön välillä oli pientä eroa. Sen sijaan sukupuoli, ikä tai työn laatu — pääosin henkistä, ruumiillista tai molem-pia — eivät olleet selvästi erottelevia tekijöitä.

Vaikka tehtävien kokeminen motivoiviksi vaihteli, teh-täviään vastenmielisinä pitävien osuus oli kaikissa ryh-missä muutaman prosentin sisällä, ja motivoivuuden puu-te näkyi neutraalin "ei herätä vastenmielisyyttä eikä mo-tivoi" -vaihtoehdon lisääntymisenä. (Kuvio 2.)

Koulutusasteen mukaiset erot olivat 2014 systemaat-tisempia kuin 2012 ja 2010. Vuonna 2010 merkitseviä ero-ja oli vain ylemmän korkeakoulututkinnon tai tutkijakou-lutuksen suorittaneiden ja perus- ja keskiasteen tutkin-tojen suorittaneiden välillä. Uusimmassa tutkimuksessa eroja oli huomattavasti laajemmin. Erojen lisääntyminen ei johtunut siitä, että korkeimmin koulutetuilla työtehtä-vien motivoivuus olisi lisääntynyt, vaan siitä, että motivoi-vuus oli alemmin koulutetuilla hieman vähentynyt aiem-piin vuosiin verrattuna.

Sosioekonomisen aseman mukaan tilanne on saman-kaltainen: johtoon ja ylempiin toimihenkilöihin kuuluvil-la työtehtävien motivoivuus on säilynyt vuonna 2014 sa-malla tasolla kuin aikaisemmin, mutta alempien toimihen-kilöiden ja työntekijöiden osalta motivoivuudessa on hie-noista laskua.

3 36 % 61 %

3 35 % 62 %

3 40 % 57 %

5 % 51 % 44 %

20o6

2004

2002

2000

5 % 52 % 43 %

55 % 40 %6 %

Kuvio 1. Työtehtävien kokeminen motivoiviksi tai vastenmielisyyttä herättäväksi valtiolla 2000–2014 herättävät vastenmielisyyttä

eivät herätä vastenmielisyyttä, mutta eivät motivoikaan

motivoivat ja kannustavat

50 %40 %30 %20 %10 %0%

2014

2012

2010

2008

100 %90 %80 %70 %60%

2 36 % 63 %

38 % 59 %3

herättävät vastenmielisyyttä

eivät herätä vastenmielisyyttä, mutta eivät motivoikaan

motivoivat ja kannustavat

16 % 84 %

3 36 % 61 %

4 36 % 60 %

Kuvio 2. Työtehtävien kokeminen motivoiviksi tai vastenmielisyyttä herättäväksi sosiodemografisten tekijöiden mukaan 2014

100 %80 %60 %40 %20 %0%

Johto ja ylem. toimih.

Sosioekonominen asema

Esimiesasema

alemmat toimih.

EiOn

työntekijät

Sukupuoli

NaisetMiehet

Ikäryhmä

35–44alle 35 4 32 % 64 %

5 34 % 61 %

55–6845–54 3 38 % 58 %

2 36 % 62 %

Koulutusaste

keskiasteperusaste 2 54 % 45 %

3 48 % 50 %

alempi korkeakouluastealin korkea-aste 4 41 % 55 %

4 36 % 60 %

tutkijakoulutusylempi korkea-aste 3 25 % 72 %

3 25 % 72 %

3 45 % 52 %

3 53 % 44 %

2 28 % 70 %

3 38 % 59 %

työn miElEkkyys avainasEmassa

Koulutusaste tai sosioekonominen asema ei sinänsä mää-rittele työtehtävien motivoivuutta, mutta korkeammin koulutettujen ja korkeammalla sosioekonomisessa hie-rarkiassa olevien työtehtäviin näyttää kasautuvan vie-lä muita enemmän ominaisuuksia, jotka saavat ne tuntu-maan kannustavilta. Myönteistä kuitenkin on, että näitä piirteitä löytyy kaikkien ryhmien tehtävistä ja että niitä on mahdollista kehittää.

Teks

ti Ir

ma

Vää

näne

n-To

mpp

o K

uva

ISto

ckph

oto

25UUSI-KAIKU | 2015

Kaikkein voimakkaimmin työtehtävien motivoivuus on yhteydessä siihen, miten mielekkääksi työ koetaan. Ky-selyssä ei mielekkyyden perusteita selvitetty tarkemmin, mutta valtion moninaisissa töissä sillä lienee myös mo-nia perusteita. Kyse voi olla tehtävien sisällön ja omien kiinnostuksen kohteiden kohtaamisesta tai kokemukses-ta, että työ tuottaa hyötyä ja sillä on laajempaa merkitystä yhteiskunnassa. Jos työtä ei ollut arvioitu vähintään mel-ko mielekkääksi, vain noin 15 prosenttia koki tehtävänsä motivoiviksi, ja jos työ oli erittäin mielekästä, 95 prosent-tia piti tehtäviään motivoivina ja kannustavina (kuvio 3).

puutteessa lähes neljännes. Vastaavasti erittäin hyvissä ti-lanteissa vastenmielisyyden kokemuksia ei ollut lainkaan.

Tärkeissä asioissa pysähTyMisTä Tai TaanTuMan uhkaa

Vuoden 2010 jälkeen useissa edellä mainituista muuttu-jista on tapahtunut taantumista, joka tosin on ollut hyvin lievää eikä vielä vuositasolla merkitsevää, mutta voi suun-nan jatkuessa heikentää valtion tehtävien motivoivuutta.

Kymmenesosa ei ole pitänyt työtään lainkaan tai ko-vinkaan mielekkäänä, kun taas 75 prosenttia on arvioinut sen vähintään melko mielekkääksi. Kysyttäessä suoraan työn mielekkyyden muutoksia on edeltävän vuoden aika-na kielteisiä muutoksia kokeneiden osuus hieman kasva-nut ja ero myönteisiä muutoksia kokeneisiin lisääntynyt. Vuonna 2014 vain noin 15 prosenttia ajatteli työnsä mie-lekkyyden parantuneen samalla kun runsas neljännes ar-vioi sen heikentyneen.

Työn vaihtelevuus osoittaa lievää heikkenemisten-denssiä. Mahdollisuuksia hyödyntää omaa osaamista on mitattu vain kahdesti, ja tilanne on ollut pääosin hyvä, eikä muutosta ole olennaisesti tapahtunut. Mahdollisuudet vai-kuttaa työn sisältöön ovat aina olleet suhteellisen rajoitet-tuja, mutta viime vuosina ne ovat yhä rajoittuneet. Mah-dollisuudet vaikuttaa oman työn uudistamiseen ovat vie-läkin vähäisempiä, mutta kahden tehdyn mittauksen pe-rusteella niidenkään muutossuunta ei ole selvästi nähtä-vissä. Työn itsensä tarjoamat kehittymisen mahdollisuu-det ovat pysyneet melko muuttumattomina, mutta yli nel-jännes henkilöstöstä piti niitä huonoina ja vain runsas kol-mannes selvästi hyvinä. Oman työn koettu arvostus työ-yhteisössä on sen sijaan hienokseltaan noussut. Vain run-sas kymmenys piti sitä huonona, mutta edelleen noin kol-mannes ei osannut sanoa, arvostetaanko heidän työtään vai ei. Voiko meillä ylipäätään olla enää tehtäviä, joita ei arvostettaisi?

TehTävien Määrän Ja sisällön MuuTokseT vaikuTTavaT

Työtehtävien määrä on valtion henkilöstön arvion mu-kaan lisääntynyt eli kehittynyt huomattavasti useammin kielteisesti kuin myönteisesti koko 2000-luvun. Vuoteen 2012 asti tehtävien sisältö oli kuitenkin muuttunut use-ammin myönteiseen kuin kielteiseen suuntaan. Viimei-simmässä kyselyssä 2014 kielteiset muutokset olivat yhtä yleisiä kuin myönteiset.

Vuosituhannen alussa organisaatiomuutokset olivat

Kuvio 3. Työtehtävänsä motivoiviksi kokevien osuudet joidenkin tehtävien motivoivuuteen voimakkaimmin korreloivien työmuuttujien eri luokissakokee tehtävänsä motivoiviksi, %

työn vaihtelevuuskasvun ja kehittymisen mahdollisuus työssämahdollisuus vaikuttaa oman työn uudistamiseen

mahdollisuus vaikuttaa oman työn sisältöönoman työn koettu arvostus työyhteisössä

miten voi hyödyntää osaamistaan ja koke-mustaan työssään

työn mielekkyys

8090

6070

4050

2030

010

erittäin tai melko huono

tilanne

ei hyvä eikä huono tilanne

melko hyvä tilanne

erittäin hyvä tilanne

Tarkasteltavan muuttujan luokat

Kuvio 3 esittää myös joidenkin muiden, tehtävien moti-voivuuteen voimakkaasti liittyvien muuttujien osalta, mi-ten tehtävien kokeminen motivoiviksi vaihtelee eri tilan-teissa. Kaikkien esitettyjen asioiden osalta huonossa tilan-teessa tehtävät koki motivoiviksi vain 15–45 prosenttia, kun taas erittäin hyvässä tilanteessa osuudet olivat 85–95 prosenttia. Työn heikon mielekkyyden ohella työn vähäi-nen vaihtelevuus sekä oman osaamisen heikot hyödyntä-mismahdollisuudet vähensivät oleellisesti tehtävien ko-kemista motivoiviksi.

Työtä kuvaavissa muuttujissa huono tilanne nosti sel-västi niiden osuuksia, jotka pitivät tehtäviään suorastaan vastenmielisyyttä herättävinä. Osuus oli muiden muuttu-jien osalta noin 10 prosenttia, mutta työn mielekkyyden

100

UUSI-KAIKU | 201526

sesti siitä, miten hyvin omat tehtävät ja oma asema orga-nisaatiossa ovat muutosten jälkeen selkiytyneet. Myöntei-siksi kuvatuissa organisaatiomuutoksissa tehtävät ja ase-ma olivat niiden jälkeen selkeitä huomattavasti useammin kuin kielteisiksi koetuissa muutoksissa.

Jo TyöTehTävien kokeMinen neuTraaleiksi syö hyvinvoinTia Ja TyöpanosTa

Ryhmässä, jossa työtehtävät koettiin motivoiviksi, oli ar-vio omasta työhyvinvoinnista asteikolla 0–10 keskimäärin yli kolme numeroa korkeampi kuin niitä vastenmielisinä pitävien joukossa ja numeron korkeampi verrattuna teh-täviinsä neutraalisti suhtautuviin. Työtään vastenmielisi-nä pitävillä oli henkistä kuormittuneisuutta (GHQ-12) lä-hes nelinkertaisesti ja tehtäviinsä neutraalisti suhtautu-villa lähes kaksinkertaisesti verrattuna tehtävänsä moti-voiviksi kokeneisiin.

Arvio omasta työpanoksesta (0–10) nousi keskimäärin noin numerolla siirryttäessä vastenmielisyyttä kokevien ryhmästä neutraalisti suhtautuviin ja siitä edelleen niihin, joita tehtävät motivoivat. Ylipäänsä erilaiset motivaatio-ongelmat haittasivat työntekoa sitä enemmän mitä vä-hemmän tehtävät motivoivat ja mitä enemmän ne herät-tivät vastenmielisyyttä.

MiTen MoTivoivia TehTäviä kaikille?

Valtiota on pidetty houkuttelevana työnantajana työtehtä-vien laadun vuoksi, ja tehtävien motivoivuus on kannusta-nut ja kannustaa edelleen suurta osaa henkilöstöstä.

Motivoivuutta lisäävistä asioista vaikutusmahdollisuu-det oman työn sisältöön ja ehkä jopa sen uudistamiseen voivat olla suurelta osin annettuja valtion yhteiskunnal-listen palvelutehtävien vuoksi. Pitäisikö valtiolla kuiten-kin pyrkiä siihen, että kaiken sisältöisistä työtehtävistä löytyisi mielekkyyttä ja niitä arvostettaisiin valtion työ-yhteisöissä? Voiko tehtäviä järjestellä niin, että ne tarjoa-vat vaihtelua ja vastaavat tekijänsä osaamista sekä samal-la sisältävät kehittymistä tukevia elementtejä?

Missä tehtävistä pitäisi keskustella? Varmasti sekä yk-silö- että ryhmätasolla työyhteisöissä, kehityskeskuste-luissa, suunnittelukokouksissa ja pohdittaessa, miten työ-tä ja sen tekemistä kehitetään, miten mahdollisesti kier-rätetään, miten muutetaan toimintatapoja, miten saadaan riittävä tuntemus toisten tehtävistä arvostuksen perus-taksi ja miten saadaan esiin yksittäisten töiden tärkeys ja merkityksellisyys osana valtion koko tehtäväkenttää.

402010103050 02040

kielteisiä muutoksia myönteisiä muutoksia

42 %

40 %

Kuvio 4. edellisten 12 kk aikana tapahtuneet kielteiset ja myönteiset muutokset työtehtävien määrässä, tehtävien sisällöissä ja organisaatiorakenteessa 2000–2014

Työtehtävien määrä

20122014 14 %

13 %

40 %

37 %20082010 14 %

14 %

34 %

34 %20042006 15 %

15 %

34 %

34 %20002002 14 %

14 %

23 %

20 %

Tehtävien sisältö

20122014 23 %

23 %

20 %

18 %20082010 26 %

24 %

14 %

16 %20042006 25 %

24 %

14 %

15 %20002002 26 %

25 %

34 %

29 %

organisaatiorakenne

20122014 17 %

15 %

28 %

27 %20082010 18 %

16 %

24 %

16 %20042006 17 %

14 %

15 %

17 %20002002 16 %

17 %

huomattavasti harvinaisempia kuin myöhemmin, ja nii-tä pidettiin silloin yhtä usein myönteisinä kuin kielteisinä. Vuonna 2014 muutoksia oli kokenut noin puolet kyselyyn vastanneista, ja kielteisiä muutoksia oli kaksinkertaisesti myönteisiin verrattuna. (Kuvio 4.)

Edellä mainitut muutokset heijastuvat myös työtehtä-viin ja niiden motivoivuuteen. Eniten vaihtelua on ymmär-rettävästi työtehtävien sisältömuutosten mukaan: kieltei-siä muutoksia kokeneista piti tehtäviään motivoivina 44 prosenttia, mutta myönteisiä muutoksia kokeneista 75 prosenttia. Työtehtävien määrän muutosten osalta erot olivat pienempiä: kielteisiä muutoksia kokeneilla osuus oli 56 prosenttia ja myönteisiä kokeneilla 69 prosenttia.

Myös organisaatiorakenteiden muutossuunnat näkyi-vät tehtävien motivoivuudessa: muutoksen myönteisenä kokevista 74 prosenttia motivoitui tehtävistään, kieltei-senä kokevista vain 54 prosenttia. Selitys löytynee välilli-

27UUSI-KAIKU | 2015

TeHoLLiSTa TYöaikaa on mahdollista lisätä!

Hyvä johtaminen ja esimiestyö ovat niin yksityisten kuin julkistenkin organisaatioiden olemassaolon ja menestymisen elinehtoja. Johtamisen tulee tasapainoisesti kattaa

kokonaisuutena henkilöstö, toiminta ja talous.

UUSI-KAIKU | 201528

Mahdollistavassa hen-kilöstöjohtamisessa kiinnitetään työnteon ajan ja paikan asemasta enemmän huomio-ta saatuihin tuloksiin ja toiminnan kustannus-tehokkuuteen.

Työn toteuttamiseen saatujen vapauksien myötä kul-lakin työyhteisön jäsenellä on omalta osaltaan vastuu or-ganisaationsa tuloksellisuudesta, uudistumisesta ja kus-tannustehokkuudesta sekä toimimisesta työyhteisön ra-kentavana jäsenenä.

Puutteet johtamis- ja esimiestyössä sekä yksilötoimin-nassa näkyvät alhaisina asiakas- ja sidosryhmätuloksina, mutta myös huomattavina kustannuksina. Henkilöstön osalta nämä aiheutuvat mm. tehollisen työajan menetyk-sistä sekä työkyvyttömyyseläköitymisestä ja muusta liian varhaisesta eläköitymisestä.

Joulukuussa 2014 työskenteli 78 800 henkilöä valtion budjettitalouden organisaatioissa.

Vuonna 2014 sairauspoissaoloja kertyi 8,9 työpäivää per henkilö, mikä vastaa 2 800 henkilötyövuotta yhteen-sä. Tästä työnantajalle aiheutuvat kustannukset ovat työ-voimakustannuksina 166 M€ ja työpäivän hintana runsaat 270 M€.

Kun edellisten kustannusten lisäksi otetaan huomioon työkyvyttömyyseläkkeiden maksusta ja työkyvyttömyys-eläkkeelle siirtyvien korvaamisesta uusilla henkilöillä ai-heutuvat kustannukset, on työhyvinvoinnin vajeen hinta vuodessa noin 400 M€. Jos työkyvyttömyyseläkkeellä ole-vien kustannukset arvotetaan menetettyjen henkilötyö-vuosikustannusten mukaan, nousevat työhyvinvoinnin vajeen kustannukset vuodessa yli 500 miljoonaan euroon.

Organisaation tuloksellisuutta mitattaessa tulee hen-kilöstön bruttotyöajan sijasta kiinnittää huomio tehtyyn

työaikaan, tehtiin se sitten työpaikalla tai muualla. Budjettivaltion henkilöstön

vuosilomat, sairauspoissaolot ja muut pal-kalliset poissaolot muodostavat yli 20 pro-

senttia bruttotyöajasta (kuvio). Välillisen työajan työvoimakustannukset ovat tällä hetkellä noin 1 060 M€.

Henkilöstön motivaatiossa, osaamisessa ja työhyvinvoin-nissa olevien puutteiden takia todella tehty tuloksellinen työaika saattaa lisäksi vähentyä jopa toiset 20 prosenttia, joka on työvoimakustannuksina yli 900 M€. Tämä tilanne koskee kaikkia sektoreita.

Tehollinen Työaika valTiolla 2013

Henkilöstön motivaatiotasoa voidaan nostaa työmenetel-mien uudistamisella, innovoinnilla ja työn sisällön rikas-tamisella. Kehittyminen tulee mahdollistaa oikeudenmu-kaisella johtamisella ja palkitsemisella. Useinkaan palkit-semisen ei tarvitse olla aineellista. Edelleen tarvitaan toi-mivia organisaatiorakenteita ja prosesseja sekä toiminto-jen ja palvelujen kehittämistä esimerkiksi digitalisoinnin avulla. Myös kullakin työyhteisön jäsenellä on vastuu toi-mia tuloksellisesti.

Jos edellä mainituista tekijöistä johtuvaa, arviolta 20 prosentin työajan suuruista tehotonta työaikaa saataisiin alennettua 5 prosenttiyksiköllä, saataisiin lisää työpanos-ta valtiolle vuodessa 3 900 henkilötyövuotta. Tämä vastaa työvoimakustannuksina noin 230 M€ ja työn tuottavuuden paranemisena 5,2 prosenttia.

Veli-Matti LehtonenFinanssineuvosValtion työmarkkinalaitos K

uva

ISto

ckph

oto

29UUSI-KAIKU | 2015

Opitaan yhdessä!

Meneillään on muutos, jossa yhden henkilön kurssittamisesta siirrytään yhdessä oppimiseen. Osaamisen kehittämisessä hyvään

lopputulokseen on monta reittiä.

Henkilöstön kehittäjät Maire Kokko (CIMO) ja Tuija Heikkinen (OPH) saavat uusia ideoita ja oppivat uutta yli virastorajojen tapahtuvissa kohtaamisissa.

UUSI-KAIKU | 201530

Näin uskovat Kansainvälisen liikkuvuuden ja yhteistyön keskus CIMO:n henkilöstöpäällikkö Maire Kokko ja hen-kilöstön kehittämispäällikkönä opetushallituksessa työs-kentelevä Tuija Heikkinen.

Molemmissa organisaatioissa on alettu viime aikoina keskustella, miten oppimisen kehittämiseen kannustavaa organisaatiokulttuuria olisi järkevää luoda ja minkälaisia uusia rakenteita sen toteutuminen edellyttäisi.

Osaaminen on jo nimetty molemmissa organisaatiois-sa yhdeksi strategiseksi painopisteeksi ja asialle on varattu oma tärkeä sijansa myös kehityskeskusteluissa.

Heikkinen sanoo, ettei ostokoulutuksen avulla tapahtu-valla yksittäisen ihmisen kehittämisellä vielä kovin pitkäl-le päästä. Katse kannattaisi suunnata tiimeihin ja epäviral-lisiin porukoihin, jossa uusia asioita opitaan innostavien ja kehittävien työtehtävien äärellä.

"Vastikään VMBaron purkukeskustelussa nousi selvästi esille, että ihmiset kokevat juuri asiantuntijatiimit osaami-sen kehittämisen kannalta parhaina väylinä. Monet hakeu-tuvat myös spontaanisti epävirallisiin työtiimeihin, joissa opitaan yhdessä tekemällä", Heikkinen kertoo.

Myös Kokko kertoo havainneensa, että oman henki-lökohtaisen osaamispotentiaalin rakentaminen tapahtuu pitkälti yhdessä muiden kanssa. Hänen mielestään tiimi-mäistä työskentelytapaa olisi syytä vahvistaa ja selkeyttää, jotta se osaltaan mahdollistaisi osaamisen kehittämisen.

CIMO:ssa on seuraavaksi tarkoitus henkilöstön toi-veesta pureutua asiaan selvittämällä, mitä tiimejä talossa löytyy ja minkälaisilla roolituksilla nämä toimivat.

"Isoissa yksiköissä esimiehen palautteen antaminen saattaa käytännössä osoittautua haasteelliseksi. Pienissä tiimeissä työskentelyn etuihin kuuluu, että kynnys oppi-mista edistävälle palautteelle on matalampi", Kokko listaa tiimin etuja.

Rohkeasti yli viRastoRajojen

Kokon ja Heikkisen mielestä organisaatioissa pitäisikin ny-kyistä paremmin tunnistaa erilaiset mahdollisuudet ja kei-not, sillä oppimistavoissa on ihmisten välillä eroja.

Esimerkiksi asiantuntijoiden osaamista, ideoita ja rat-kaisuja kannattaisi nykyistä tehokkaammin jakaa yli vi-rastorajojen. He nostavat toimivana käytäntönä malliksi CIMO:n, OPH:n ja Suomen Akatemian läheisen yhteistyön muun muassa mentorointiparien ja kielikoulutuksen jär-jestämisessä.

"Valtio kannattaisi nähdä isona organisaationa, jossa yhteistyötä tehdään luontevasti ristiin rastiin, saadaan ja annetaan tukea ja samalla hyödynnetään mahdollisuutta oppia toisten virkamiesten korkeasta asiantuntemukses-ta", Heikkinen ehdottaa.

Yhteistyötä tulisi tiivistää myös henkilöstön kehittä-mistä tukevien järjestelmien yhdenmukaistamiseksi. Täs-tä syystä Kiekuun mahdollisesti liitettävä osaamista arvi-oiva uusi työkalu herättää heissä odotuksia.

"Järjestelmän helppokäyttöisyys ja räätälöinnin mah-dollisuus ovat esimiestyön kannalta työkalun minimivaati-muksia. Erikokoisilla virastoilla on myös erilaisia tarpeita, joten järjestelmä ei saisi myöskään pakottaa muuttamaan hyväksi todettuja toimintatapoja", Kokko pohtii.

Heikkinen tietää kokemuksesta, että houkutus työn-tää järjestelmään "kaikki mahdollinen" tekee tästä moni-mutkaisen ja raskaan. Myös strateginen ulottuvuus kan-nattaa huomioida.

"Osaamisen kehittäminen perustuu parhaimmillaan or-ganisaation strategiaan, joten työkalun avulla pitää voida seurata muutosta esimerkiksi kehittämisen kohteeksi va-littujen taitojen kohdalla", Heikkinen korostaa.

tulevaisuus, mutta minkälainen?

CIMO:ssa on vastikään koottu osaamisen kehittämisen pe-riaatteet yksiin kansiin. Asian valmistelu raotti näkymiä tulevaisuuden osaamistarpeisiin, vaikka täysin valmiita vastauksia niiden sisällöstä ei vielä kirjattukaan.

"Uskon, että tuloksia syntyy pienin askelin. Jatkossa on tärkeää, että esimiehet aktiivisesti ennakoivat tulevia työ-tehtäviä ja miettivät, löytyykö näitä vastaavaa osaamista ja mitkä voisivat olla sopivia keinoja taitojen saavuttamisek-si", Maire Kokko linjaa.

Tuija Heikkinen uskoo, että tulevaisuudessa erillisen henkilöstöstrategian sijasta organisaatioissa laaditaan vain yksi strategia, sillä "henkilöstö ja työn tekeminen lin-kittyvät hyvin kiinteästi toisiinsa".

Kokko jakaa saman näkemyksen. Hänen mielestään muuttuvan toimintaympäristön haaste on, että osaamis-vaatimukset pitäisi osata tunnistaa ensin lähitulevaisuu-den osalta.

"Jotta asioita ei tehtäisi ad hoc -periaatteella, tarvi-taan hyvää strategista ennakointia ja tiivistä vuoropuhe-lua ylimmän johdon kanssa."

Valtio kannattaisi nähdä isona organisaationa, jossa

yhteist yötä tehdään luonteVasti ristiin rastiin, saadaan ja

annetaan tukea ja opitaan.

Teks

ti P

irjo

Kui

sma

Kuv

a So

ile K

allio

31uusi-kaiku | 2015

osaaminen kehittyy VaTT:SSa

VATT on soveltavan taloustieteellisen tutkimuksen asian-tuntijayksikkö, joka tuottaa tutkimustietoa talouspoliitti-sen päätöksenteon ja sen vaihtoehtoja koskevan keskuste-lun tueksi. Keskeisiä asiakasorganisaatioita ovat mm. val-tiovarainministeriö ja muut ministeriöt. Toimintaan hae-

Osaamisen kehittäminen on vaativa, mutta elintärkeä taitolaji. Valtion Taloudellinen Tutkimuskeskus (VATT) panostaa osaamiseen

pysyäkseen iskukykyisenä tutkimuksen kärkijoukoissa.

taan rahoitusta myös Suomen Akatemialta sekä muista tieteellisistä lähteistä.

"Julkisen talouden tila ja talouskriisin mukana kasva-nut julkisen sektorin kestävyysvaje heijastuvat tutkimus-keskuksen toimintaan ja tutkimustiedon kysyntään. Tut-

Valtion taloudellinen tutkimus-keskus (VATT) tuottaa tutkimus-tietoa talouspoliittisen päätöksenteon ja sen vaihtoeh-toja koskevan keskustelun tuek-si noin 40 tutkijan voimin.

VATT

UUSI-KAIKU | 201532

Teks

ti S

ari O

kko

Kuv

a M

atti

Hie

tala

Jokaiselle tutkiJalle tehdään vuosittain henkilökohtainen

osaamissuunnitelma.

TuTkijan oma vasTuu

Osaamisen kehittämisessä VATT antaa tutkijoille paljon akateemista vapautta. Tutkimusta tehdään talossa noin 40 tutkijan voimin.

"Tutkijat ovat kuitenkin pitkälti itse vastuusta osaami-sensa kehittämisestä. Emme voi vain käskeä, että opetel-kaa nämä jutut, sillä kehittyminen lähtee omasta motivaa-tiosta. Organisaatio antaa tuen, ja samalla odotamme kor-keatasoista tutkimusta ja konkreettisia tuloksia. Tutkijoi-den suorituksia arvioidaan perinteisesti myös mm. julkai-sujen määrissä."

VATT:ssa on käynnissä osaamisen kehittämiseen liitty-vä prosessi, osana johtamiskoulutusta. Pari vuotta sitten kartoitettiin, mitä osaamista talosta löytyy ja mitä mah-dollisesti tarvitaan keskeisten ydinteemojen ja hyvän is-kukyvyn ylläpitämiseksi.

"Viime kädessä kysymys on siitä, kuinka paljon hyviä tutkijoita saamme sisään ja pysymään sisällä. Pyrimme ke-hittämään työyhteisöä siten, että olemme sekä haluttu et-tä viihtyisä työpaikka. Tämä on elinehtomme", Vartiainen kuittaa.

Taimien kasTelua

Tänä päivänä tärkeä osa osaamisen jatkuvaa kehittymistä on spontaani kansainvälinen verkostoituminen. Tämä hoi-tuu Vartiaisen mukaan luontevasti, koska väitöskirjat ovat kansainvälisiä ja kielitaitoisten nuorten suomalaistutkijoi-den yhteydet maailmalle luontevia.

"Osaamisen kehittäminen alkaa proaktiivisella vaikut-tamisella. On myös tiedettävä, mistä aiheista nuoret teke-vät väitöskirjoja ja mikä heitä ajassa kiinnostaa", Vartiai-nen sanoo.

"Tutkimuslaitoksen tutkimusaiheet ja aineistot voi-vat olla nuorille voimakas vetovoimatekijä. Meidän teh-tävänämme on kastella taimia ja pitää niistä huolta. Suo-messa ei synny vuosittain paljon taloustieteen väitöskir-joja, joten kilpailemme tutkijoista niin kotimaisten kuin kansainvälisten tutkimuslaitosten ja esimerkiksi pankki-en kanssa."

VATT:n vetovoima on Vartiaisen mukaan hyvällä tolal-la. "Olemme tietyillä alueilla Suomen paras."

kimusohjelman, ja sen mukana osaamisen, on kehityttävä jatkuvasti," ylijohtaja Juhana Vartiainen sanoo.

jaTkuvaa uudisTumisTa

VATT:n kaltainen tutkimuslaitos on Vartiaisen mukaan vaativa paikka osaamisen kehittämisen suhteen. Jos halu-taan olla mukana kärkitutkimuksessa, laitoksen on kehi-tyttävä joustavasti tarpeiden mukaan.

"Hyvänkin tutkijan on vaikeaa pysyä mukana jatkuvas-sa muutoksessa, koska teoriat ja menetelmät muuttuvat väitöskirjasukupolvesta toiseen. Meidän on varmistetta-va nykyisten tutkijoidemme mahdollisuus osaamisen ke-hittämiseen, mutta myös vetovoimamme uusien ja nuor-ten tutkijoiden saamiseksi."

Jatkuva uudistuminen vaatii yksilöllistä otetta, jonka mukaisesti jokaiselle tutkijalle tehdään vuosittain henki-lökohtainen osaamissuunnitelma. Painopiste on nykyisen ja tulevan osaamisen kehittämisessä siten, että edistetään ydintoimintojen laadun parantamista. Uusiutumista hoi-detaan myös mm. tehtävä- ja urakierrolla sekä työtyyty-väisyystutkimusten tuloksia hyödyntämällä.

Tukevan keTTeräsTi

Vartiainen muistuttaa, että tutkimuslaitoksen toimintaa ohjaa pitkälti rahoitus, mikä liittyy puolestaan toiminnan vankkaan osaamispohjaan, riittävään tutkijamäärään sekä muutosketteryyteen.

VATT:n tutkimus koostuu seitsemästä pääteemasta, joita ovat julkiset palvelut, kuntien rahoitus ja kuntara-kenne, verotuksen vaikutukset yritysten toimintaedel-lytyksiin, verotuksen ja tulonsiirtojen vaikutukset koti-talouksiin, työmarkkinoiden toimivuus, talouden raken-teen kehitys ja julkisen talouden kestävyys sekä ympäris-tö, energia ja ilmastopolitiikka.

"Näillä ydinalueilla haluamme pitää yllä riittävää tutki-jakuntaa koko ajan. Tämän lisäksi tarvitsemme nopeasti-kin uusiutuvia ryhmittymiä ja yhteistyötä yli instituutioi-den ja tieteenalojen rajojen ajankohtaisten tarpeiden mu-kaan. Taloustutkimuksen kentässä emme pysty ennusta-maan tai olemaan varmoja, mitkä asiat ovat pinnalla vaik-kapa viiden vuoden kuluttua."

tärkeä osa osaamisen Jatkuvaa kehitt ymistä on

spontaani kansainvälinen verkostoituminen.

uusi-kaiku | 2015 3333uusi-kaiku | 2015

UUSI-KAIKU | 201434

Tuloksellista työtä ViRTUaaLiTiiMiSSä

Yhä useampi tiimi käyttää apunaan erilaista viestintäteknologiaa. Virtuaalitiimeihin pätevät monesti samat lainalaisuudet kuin vuorovaikutuksessa

yleensäkin. Yhteistyö onnistuu, jos vain tahtoa siihen löytyy.

Vuorovaikutusosaaminen virtuaalitiimeissä -hankkeen tutkijat koolla: Professori Maarit Valo (vas.), FM Mitra Raappana, FM Tessa Horila, FM Malgorzata Lahti, FT Margarethe Olbertz-Siitonen ja FT Marko Siitonen.

UUSI-KAIKU | 201534

Teks

ti P

irjo

Kui

sm K

uva

Pert

ti S

nellm

an

Puheviestinnän professori Maarit Valo Jyväskylän yliopis-ton viestintätieteiden laitokselta vahvistaa, että virtuaali-tiimeissä tarvittava vuorovaikutusosaaminen on hyvin sa-mankaltaista kasvokkain tapahtuvan viestinnän kanssa.

”Viestintävälineet tuovat toki omat piirteensä vuorovai-kutukseen, mutta virtuaalitiimeissä voidaan toteuttaa pe-riaatteessa samoja tehtäviä kuin perinteisessä viestinnäs-sä: vaihtaa mielipiteitä, jakaa tietoa, ideoita asioita ja koor-dinoida työtä”, Valo sanoo.

”Tietokoneiden ja mobiililaitteiden välityksellä tapahtu-va työskentely onnistuu yhtä hyvin kuin saman pöydän ää-rellä, jos vain motivaatiota ja osaamista löytyy.”

Virtuaalityö säästää runsaasti työaikaa, sillä matkusta-mista tarvitaan sen myötä vähemmän. Etenkin kansainvä-linen verkostoituminen ja suhteiden ylläpito on uuden vies-tintäteknologian ansiosta helpompaa kuin ennen.

”Aiemmin luultiin, että ihmiset joutuvat ilmaisemaan itseään jotenkin vaillinaisesti ja vuorovaikutuksesta tulisi kylmää, jopa valheellista, mikäli keskustelukumppanit ei-vät näe toisiaan samassa tilassa kasvokkain”, Maarit Valo kertoo. ”Nykyään tiedetään, että teknologian välityksellä pystytään työskentelemään aivan yhtä hyvin kuin kasvok-kainkin, jos välineitä käytetään järkevästi.”

Suunnittelua ja SopimukSia tarvitaan

Jyväskylän yliopistossa on käynnissä Maarit Valon johdol-la tutkimushanke, jossa analysoidaan virtuaalitiimeissä tar-vittavaa vuorovaikutusosaamista. Samalla tutkitaan, mikä merkitys viestintätaidoilla on tiimien tuloksellisuuteen.

Tuloksellisuus edellyttää tavoitteita, joten myös virtu-aalitiimin on päätettävä ja tiedettävä kulloisetkin tavoit-teensa ja pyrittävä niihin yhdessä. Tällä on vaikutusta myös jäsenten motivaatioon valmistautua ja osallistua tärkeinä pitämiinsä kokouksiin.

”Tiimillä voi olla useita erityyppisiä tehtäviä, joten jä-senten on hallittava monia erilaisia vuorovaikutustapoja. Jotakin tehtävää saatetaan toteuttaa keskinäisen kritiikin ja tiukan argumentoinnin avulla, toista hulvattomalla ideoin-nilla ja kolmatta rauhallisella pohdiskelulla”, Valo kuvailee.

Jäsenet tuovat kukin oman yksilöllisen osaamisensa tii-min käyttöön. Pitkän ajan kuluessa tiimille kehittyy myös yhteistä tietotaitoa: osataan yhdessä pitää yllä hyvää yh-teishenkeä ja ratkoa erimielisyyksiä.

”Vuorovaikutuksen jäsentämistä ja koordinointia tarvi-taan erityisesti tiukkaa aikataulua noudattavissa projekti-tiimeissä. Erilaisten alustojen ja ohjelmien avulla voidaan kuitenkin huolehtia, että tärkeät asiat muistetaan käydä lä-pi jokaisessa kokouksessa”, Valo sanoo.

Virtuaalitiimin vetäjällä on Valon mukaan keskeinen rooli motivaation ylläpitäjänä, työn suunnittelijana sekä

edistymisestä ja vastuista huolehtijana. Vetäjä on myös usein se, joka valitsee välineet ja pitää yhteyttä organisaa-tion muihin toimijoihin.

”Jaettu johtajuus on tiimeissä yleistä, etenkin tieto- ja asiantuntijatyössä. Tiimien vetämisessä voidaan vuorotel-la tai jakaa vetovastuuta aihealueiden ja tehtävien mukaan.”

monipuoliSta vuorovaikutuSta

Virtuaalitiimien vuorovaikutusosaamisessa korostuvat tai-to tehdä tiedosta yhteistä, kyky edetä jäsentyneesti ja teh-dä päätöksiä, suunnitella ajankäyttöä, punnita vaihtoehtoja, ratkaista ongelmia, argumentoida, mutta myös hallita tun-teita ja ajatella kriittisesti.

”Jäsenten välisestä vuorovaikutuksesta on pidettävä hy-vää huolta. Lisäksi on varmistettava, että esimerkiksi au-diokokouksissa jokaisella on puhe- ja kommentointimah-dollisuus”, Maarit Valo muistuttaa.

Vuorovaikutusosaaminen virtuaalitiimeissä -hankkeen tutkijat koolla: Professori Maarit Valo (vas.), FM Mitra Raappana, FM Tessa Horila, FM Malgorzata Lahti, FT Margarethe Olbertz-Siitonen ja FT Marko Siitonen.

Tiimien on tunnettava omat tarpeensa ja valittava sekä välineet että käytänteet sen mukaisesti. Viestintäteknolo-gia tuo Valon mukaan myös lisävaatimuksia sen käyttäjille.

”Mikäli olet audiokokouksessa hiljaa, olet todella näky-mätön ja kuulumaton. Omasta läsnäolosta ja osallisuudes-ta on siksi osattava viestiä, toki niin, että oma rooli on so-pivassa suhteessa muihin.”

Valon mielestä kuulumisten vaihtoa ja huumoria aras-tellaan joskus turhaankin, sillä liittyyhän kevyt jutustelu ja asian vierestä puhuminen myös kasvokkain tapaamisiin. Hyvät suhteet ovat osa työtä ja edistävät hyvinvointia.

”Tehtäviin ja suhteisiin liittyvän vuorovaikutuksen pi-täminen mukavassa tasapainossa kuuluu virtuaalitiimin haasteisiin”, hän muistuttaa.

”Kannattaa myös pyrkiä yhteiseen tiimitodellisuuteen, jossa hyvistä käytänteistä ollaan yhtä mieltä. Esimerkik-si milloin tarvitaan kasvokkain kohtaamisia ja mitkä asi-at voidaan hoitaa siihen soveltuvan teknologian avulla.”

Vuorovaikutusosaaminen virtuaalitiimeissä -tutkimushan-ketta ovat rahoittaneet Suomen Akatemia (2011–2014) ja Jy-väskylän yliopisto sekä tutkija-apurahoilla Suomen Kulttuu-rirahasto, Työsuojelurahasto ja Ella ja Georg Ehrnroothin säätiö.

Teknologian väliT yksellä pysT y Tään T yöskenTelemään aivan yhTä hyvin

kuin kasvokkainkin, jos välineiTä käy TeTään järkeväsTi.

35uusi-kaiku | 2015

Lisää laatua ja tuottavuutta työelämään. Vuoden lopulla päättyvään tutkimusprojektiin osallistuva ryhmä koolla Espoossa: vasemmalta: Heidi Forsström-Tuominen, Marianne Ekonen, Erica Svärd, Tapio Koivisto, Liinamaaria Hakola, Sami Jantunen, Anne Eskola.

Vapaudesta vastuuntuntoa, kuuntelusta kyseenalaistamista

oRganiSaaTio 2.0UUSI-KAIKU | 201536

Teks

ti P

irjo

Kui

sma

Kuv

a So

ile K

allio

Meluisa työympäristö, tehottomat palaverit, keskeytyk-set, kiireen tunne ja epäselvät vastuut syövät aikaa ja vä-hentävät asiantuntijatyössä aikaansaamisen tunnetta. Tu-tulta kuulostaa.

Entä voidaanko työn tekemisen tapoja muuttamalla li-sätä työn merkityksellisyyttä ja samalla kasvattaa tuotta-vuutta?

Jyväskylän ammattikorkeakoulun opettaja ja tutkija Lii-namaaria Hakola vastaa toteamalla, että edelläkävijäyri-tyksiä yhdistää tyypillisesti korkea työtyytyväisyys ja tuot-tavuus.

”Näissä nk. vaihtoehtoisissa yrityksissä kulttuurin eri-tyispiirteisiin kuuluu tietynlainen vapaamuotoisuus. Tä-män lisäksi yritys on organisoitunut systeemisesti, ei hie-rarkkisesti. Molemmat seikat yhdessä luovat pohjaa jatku-valle parantamiselle ja asiakasymmärrykseen perustuval-le tekemiselle”, Hakola kertoo.

Hakola toimii projektipäällikkönä analyysivaiheeseen edenneessä tutkimushankkeessa, jossa tuotetaan uutta tie-toa työelämän laadun ja tuottavuuden kehittämiseksi.

Johtoajatuksena on, että yhteistä ymmärrystä lisäämällä saadaan kasvatettua yksittäisen työntekijän kokemaa työn merkityksellisyyttä, mikä puolestaan heijastuu taloudelli-seen menestykseen.

Organisaatio 2.0 -nimeä kantavassa tutkimusprojektis-sa käytetään kuudesta menestyvästä yrityksestä koottua aineistoa sekä projektiin osallistuvien kaupan ja it-alan yri-tysten tietoja.

Hanke toteutetaan Tekesin rahoittamana yhteistyössä Jyväskylän ammattikorkeakoulun (JAMK), Teknologian tut-kimuskeskus VTT:n ja Lappeenrannan teknillisen yliopis-ton (LUT) kanssa.

vapaaTa vuorovaikuTusTa

Tutkija Sami Jantunen LUT:sta pitää tärkeänä, että orga-nisaatioissa kiinnitettäisiin huomiota työnteon tapoihin ja mietittäisiin samalla, soveltuvatko nykykäytännöt enää lainkaan tämänhetkiseen toimintaympäristöön.

”Pieni ihmisjoukko kykenee nykyisin harvoin hahmot-tamaan kokonaistilannetta, sillä maailma muuttuu kaiken aikaa monimutkaisempaan suuntaan. Tästä syystä tarvi-taan entistä enemmän yhteistä pohdiskelua siitä, mikä on

yrityksen tai organisaation keskeinen tarkoitus ja perus-tehtävä”, Jantunen korostaa.

Tutkimukseen osallistuvat menestyvät yritykset kyke-nivät heti alkuun listaamaan joukon asioita, joita heillä ei ole käytössä tai sovittuna: strategiaa, arvoja, hierarkiaa, or-ganisaatiokaaviota, palavereja ja toimenkuvia.

”Toimivan johtamisjärjestelmän ja avoimen vuorovai-kutuksen avulla näissä yrityksissä oli tästä huolimatta on-nistuttu yhdistämään työn tuottavuus työhyvinvointiin”, Liinamaaria Hakola kertoo.

Menestyvissä yrityksissä tiimiorganisaatiot ovat ylei-siä, ja tiimeille on myös annettu paljon valtaa. Itseohjau-tuvuus ja yksilön kyky ottaa vastuuta nousevat nekin sel-västi esille.

”Ihmiset nähdään yksilöinä ja asiakkaat tiiviinä osana toimintaa. Myös kilpailijoita pidetään parhaina yhteistyö-kumppaneina”, Hakola sanoo.

Tutkija Tapio Koivisto VTT:ltä muistuttaa, että joissain tilanteissa juuri strategian puute saattaa osoittautua pa-himmaksi pulmaksi, joten vapaata mallia ei voida sellaise-naan yleistää. ”Tästä huolimatta on tärkeää, että vaihtoeh-toisia toimintamalleja nostetaan esille.”

Koiviston mielestä myös organisaation oma elinkaari vaikuttaa siihen, miten on järkevää toimia. ”Vanhojen orga-nisaatioiden on hyvä avata silmiään ja koettaa löytää oma tarinansa ja kielensä työkulttuuria uudistamalla”, hän huo-mauttaa.

kuunTele Ja arvosTa

Sami Jantusen mielestä parhaat työn tekemisen tavat löy-tyvät monesti tekijöitä kuulemalla. Tästä syystä ihmisiä tu-lisi työpaikoilla saattaa aktiivisesti yhteen pohtimaan yh-teistä päämäärää ja samalla organisoimaan tiimeissä teh-tävää työtä.

Iso merkitys on myös keskinäisellä arvostuksella ja vuo-rovaikutussuhteilla. Ihmisten aito arvostaminen nouseekin selvästi esille menestyviä yrityksiä tarkasteltaessa.

”Työyhteisöissä dialogisuus on tärkeää, sillä aitoa oppi-mista ei tapahdu, elleivät ihmiset ole valmiita myös kuun-telemaan toisiaan ja siinä samalla kyseenalaistamaan piin-tyneitä ajatuksiaan”, Jantunen muistuttaa.

IhmISet nähdään yKSIlöInä JA ASIAKKAAt tIIVIInä oSAnA

toImIntAA, KIlpAIlIJAt KUmppAneInA.

edelläKäVIJäorgAnISAAtIot oVAt orgAnISoItUneet

SySteemISeStI, eIVät hIerArKKISeStI.

37UUSI-KAIKU | 2015

UUSI-KAIKU | 201538

Poliisissa henkilöstö pyytää armoa. Jatkuvat organisaatiouudistukset säästöjen saamiseksi vetävät piippuun. ”Muutos on välttämätön ja muutos on parempi kuin nykytila”, on keskeinen viesti, jota muutosjohtaja välittää henkilöstölle. Poliisihallituksen resurssijohtaja Jyrki Wasastjernalla on hyviä kokemuksia osallistavasta muutosjohtamisesta.

Teks

ti H

elen

a H

ieta

niem

i K

uva

Rik

Pop

pius

Kun tietää Poliisihallituksen resurssijohtajan Jyrki Wa-sastjernan työmaan — karsi, lakkauta, yhdistä, tehosta — nousee huulille spontaani kysymys: Onko stressiä? Wasa-stjerna on vähällä ohittaa kysymyksen, kunnes pehmenee:

”Kiirettä on riittänyt eikä työnteon vauhti ole muutok-sista huolimatta hiipunut. Kysymys — miten selviämme — on pinnalla kaiken aikaa”, hän sanoo.

Jyrki Wasastjerna aloitti resurssijohtajana viime vuo-den alussa. Hän tuli tehtäväänsä Etelä-Karjalan poliisilai-toksen poliisipäällikön paikalta. Kun uudet tehtävät tuli-vat jakoon Pora III -hankkeen myötä, hän ilmoittautui ha-kijaksi useaan poliisipäällikön virkaan sekä Poliisihallituk-sen resurssijohtajan tehtäviin. "Työmäärä kasvoi tuntu-vasti, palkka hiukan."

virTaviivaisTaMinen on päivän sana

Miten virtaviivaistaa toimintoja, kun toiminnan rahoitus pienenee ja tulostaso tulisi säilyttää? Se on iso kysymys, jonka äärellä poliisissa on oltu otsat kurtussa vuosikaudet.

Poliisin organisaatiota on virtaviivaistettu vaiheittain vuodesta 2009 lähtien poliisin rakennemuutos- eli Pora-hankkeilla. Uudistusten syynä ovat olleet säästöt. Kaiken aikaa valtiovalta on edellyttänyt, ettei kansalaisten turval-lisuudesta ja palveluista saa tinkiä.

”Muutosten tie alkoi jo kihlakuntauudistuksesta 1996. Muutosten suunnittelua, toimeenpanoa ja johtamista on kehitetty aina edellisestä opitun pohjalta”, Jyrki Wasa-stjerna sanoo.

Poliisilaitosten määrä supistettiin 24:sta 11:een viimei-simmässä, vuoden 2014 alussa voimaan astuneessa orga-nisaatiouudistuksessa. Iso luuta lakaisi, laitoksia lakkau-tettiin ja yhdistettiin.

Muutoksilla tavoiteltiin reilun 28 M€:n säästöjä joh-to-, hallinto- ja tukitoiminnoista sekä toimitiloista ja väli-neistöstä vuoden 2016 loppuun mennessä. Säästyneet va-rat on määrä käyttää operatiivisen poliisitoiminnan ra-hoittamiseen.

kesyTä, ole avoin, puhu selkokielTä

Pora III:ksi kutsutussa muutoksessa poliisilaitosten työn-tekijät sijoitettiin uusiin tehtäviin ilmoittautumismenet-telyllä. Samalla väkeä piti vähentää eläkejärjestelyillä, vir-koja lakkauttaa ja tehtäviä yhdistää. Jotkut saivat pitää en-tisen tehtävänimikkeensä, kaikki eivät. Se tarkoitti räätä-löityjä tehtäviä ja palkkatakuuta.

”Kaikille löytyi kuitenkin työpaikka”, Wasastjerna ko-rostaa.

Wasastjerna on monet kerrat nähnyt, että aina kun or-ganisaatiota muutetaan, jokainen huolestuu ensimmäisek-si siitä, mitä tämä tarkoittaa minulle, kenen kanssa minun odotetaan työskentelevän, missä työpaikkani sijaitsee, mi-tä muutoksia se tuo arkeeni, mikä on uusi asemani, vaikut-taako muutos palkkaani ja kuka on esimieheni.

Hän on kokenut, että huoli ja muutosvastarinta ke-syyntyy, kun pelataan avoimin kortein ja käytetään selko-kieltä niin, että kaikki ymmärtävät, mistä on kysymys, mi-

39UUSI-KAIKU | 2015

Muutosjohtaja UUdiSTaa osallistamalla

hin pyritään ja miten. Hän soveltaa mielellään yhdysvalta-laisen muutosjohtajagurun John Kotterin kahdeksan as-keleen mallia muutosjohtamisessa.

”Muutoksessa on kyettävä viestimään, miksi muutos on välttämätön ja miten uusi on vanhaa parempi”, Wasa-stjerna tiivistää Kotterin mallin mukaisen keskeisen vies-tin. Muutosjohtajan on siis saatava organisaatiossa työs-kentelevät, ei vain hyväksymään vaan myös ymmärtä-mään muutosta. Kotterin mallista koostuu osallistava toi-mintatapa, jossa ihmiset vaikuttavat työhönsä ja tekevät itse muutosta.

Osallistaminen On väylä vaikuttaa

Jyrki Wasastjerna toimi Jämsän kihlakunnan poliisilaitok-sen poliisipäällikkönä vuonna 2008, kun poliisilaitosten määrää alettiin vähentää 90:stä 24:ään. Wasastjerna alkoi vetää muutosta, jossa Keski-Suomen alueella lakkautet-tiin viisi poliisilaitosta ja perustettiin yksi yhteinen Kes-ki-Suomen poliisilaitos. Pääpoliisiasemaksi tuli Jyväskylä.

Wasastjernasta tuli uuden poliisilaitoksen apulaispolii-sipäällikkö, ja hän sai vastuulleen poliisilaitoksen esikun-nan toiminnot. Hän vastasi niiden suunnittelusta ja aiem-pien poliisilaitosten hallinto- ja tukitoimien yhteensovit-tamisesta.

Hän pitää Keski-Suomen poliisilaitoksen syntymistä esimerkkinä onnistuneesti toteutetusta muutoksesta.

”Muun muassa esikuntatoiminnoissa muutos suunni-teltiin osallistavalla toimintatavalla”, Wasastjerna tiivis-tää.

Hänen johdollaan koottiin jokaisesta viidestä poliisilai-toksesta 14:n hengen työryhmään ne ihmiset, joiden työ-tä muutokset koskivat ja jotka asian ja prosessit parhai-ten tunsivat.

”Kokosimme parhaat osaajat henkilöstöhallinnosta suunnittelemaan henkilöstöhallintoa koskevat muutok-set, samoin viestinnästä ja taloushallinnosta parhaat osaa-jat suunnittelemaan niitä töitä koskevia muutoksia”, Jyrki Wasastjerna kertoo.

Yhteisen käsittelyn myötä kyettiin koostamaan uuden organisaation uudet toimintatavat yksiin kansiin osallis-

tavalla, sitouttavalla ja muutoksen hyväksymistä edesaut-tavalla tavalla.

uutta hiOttiin OppOnOimalla

Jokainen oman työnsä asiantuntija esitteli näkemyksiään yksi kerrallaan vuoden 2009 Pora I muutosten valmiste-lussa Keski-Suomessa uuden poliisilaitoksen hallinto- ja esikuntatoimintoja suunnitelleen työryhmän istunnois-sa. Käytiin läpi muun muassa sitä, miten järjestää uusien työntekijöiden rekrytointi, virkavapausasiat ja lomat se-kä muun muassa työsuojelu, taloushallinto, viestintä, tie-toturva ja organisaatioturvallisuus.

Muut opponoivat. Se oli Wasastjernan mielestä tar-peellista parhaan mahdollisen lopputuloksen takaami-seksi.

Näin ei unohdettu mitään, eikä mitään pidetty itsestään selvyytenä, kaikki saatiin näkemään asiat samalla tavalla ja puhumaan samaa kieltä.

”Ihmisillä on myös sokeita pisteitä, kun he suunnitte-levat omaa työtään ja sen uudelleen organisointia. Oppo-nointi synnytti vuorovaikutusta ja sillä hiottiin viidestä erilaisesta toimintakulttuurista yksi yhtenäinen toimin-tatapa. ”

Työryhmän työskentelystä tehtiin 90-sivuinen koos-te, jossa uudelleen organisoinnin prosessit ja muun muas-sa resursointi kuvattiin kirjallisesti.

Wasastjerna pitää osallistavaa työtapaa paitsi työhy-vinvointia lisäävänä myös tehokkaana. ”Saimme muuta-massa kuukaudessa tuotettua uuden organisoinnin. Pu-halsimme yhteen hiileen ja samalla opimme tuntemaan uudet työtoverimme.”

viimeisintä viedään, uutta pukkaa

Viimeisintä uudistusta, Pora III:ta varten, poliisi sai 30 mil-joonan euron lisärahoituksen sillä ehdolla, että se vähen-tää kuluja hallinnon rakenneuudistuksella ja siirtää rahaa operatiiviseen toimintaan.

Johtamista sekä hallinto- ja tukitoimia eli henkilöstö- ja taloushallintoa koskevaa uudistusta toteutetaan par-haillaan. Tavoitteena on saavuttaa 25–30 miljoonan eu-ron säästöt tämän vuoden aikana. Ne saavutetaan vähen-tämällä hallinnossa ja tukitoiminnoissa olevien johtajien määrää. Poliisihallituksessa hallintoa on nyt jo kevennet-ty niin, että Poliisihallituksen aiemmasta kahdeksasta yk-siköstä muodostettiin kolme: poliisitoimintayksikkö, esi-kunta ja resurssiyksikkö.

Poliisihallituksessa oli viime vuoden alussa 149 työnte-kijää ja nyt 126. Tavoitteena on 118 henkilötyövuotta vuo-

Yhteisen käsittelYn mYötä kYettiin koostamaan osallistavasti uuden organisaation uudet

toimintatavat.

uusi-kaiku | 201540

voi hyvin. Niin se saa odotettuja tuloksia aikaan. Nykyises-sä arjessamme poliisissa tämä on vakava haaste.”

Muutosjohtajana hän luo osallistavia toimintatapoja kaiken aikaa. Se tarkoittaa muun muassa sitä, että hän ko-koaa ihmiset saman pöydän ääreen tekemään töitä yhdes-sä ja mieluummin yhdeltä istumalta.

AsiAkkAAt odottAvAt poliisiltA enemmän

Jyrki Wasastjerna summaa, että poliisin resurssit eivät vii-me vuosina ole yltäneet kysyntää vastaavalle tasolle. Kan-salaiset toivovat poliisilta enemmän näkyvyyttä ja valvon-taa, nopeampaa rikostutkintaa ja lupapalvelua.

”Emme kaikilta osin pysty vastaamaan kansalaisten toiveisiin ja tarpeisiin”, hän sanoo.

”Selvimmin se näkyy siinä, että pimeät rikokset, joissa rikoksen uhri ei osaa kertoa tekijää, eikä epäilty ole jäänyt kiinni, sekä pienehköt rikokset jäävät priorisoinnissa yhä vähemmälle huomiolle. Myös hälytys- ja valvontatehtä-vissä on entistä rajallisemmat resurssit. Kentältä saadun palautteen mukaan se näkyy.”

Jyrki Wasastjerna pohtii resurssikehityksen riippuvan siitä, mikä on yhteiskunnan toive turvallisuudelle.

”Poliittiset linjaukset määrittävät nykyään, että liiken-nevalvonta ei saa laskea, kiireelliset hälytystehtävät on hoidettava ja väkivaltarikokset selvitettävä. Samalla vä-häisempiä rikoksia jää selvittämättä. Siinä on vahvaa yh-teiskunnallista priorisointia.”

Wasastjerna kysyy, että jos nykyinen taso ei tyydytä kansalaisia, tulisiko siihen silloin satsata enemmän tai ai-nakin varmistaa, ettei lisäleikkauksilla vaaranneta nyky-tasoa.

Jyrki Wasastjerna toteaa, että poliisin väki on työhönsä sitoutunutta ja se on valmis joustamaan, mutta:

”Poliisin korkea työmoraali luo tuskaa kentällä, kun ei pystytä vastaamaan kaikkiin kansalaisten odotuksiin. Viimeisin poliisibarometri kertoo, että kansalaisten luot-tamus poliisiin on säilynyt korkeana. Sen sijaan poliisien tyytymättömyys työhönsä on kasvanut”, Jyrki Wasastjer-na sanoo.

TehTävisTä selviäminen vaaTii vankkaa osaamisTa. samalla on

huolehdiTTava siiTä, eTTä väki jaksaa ja voi hyvin.

den 2016 loppuun mennessä. Vastaavia muutoksia on teh-ty myös poliisin muissa yksiköissä muiden organisatoris-ten muutosten lisäksi.

”Poliisihallituksessa jokainen sai uuden toimenkuvan, jonka vaatimustaso ja palkkaus määriteltiin uudelleen.”

Wasastjerna sanoo, että väen vähennystarpeet toteu-tettaneen vuoden 2016 loppuun mennessä, muun muassa eläkkeelle siirtymisinä.

Uutta säästökuuria kuitenkin pukkaa. Valtioneuvoston viimeisimmän kehysratkaisun mukaan rahoitus kiristy-nee jälleen niin, että vuosina 2016–2018 tulee saavuttaa 26 miljoonan euron säästöt.

verenvAihdos terveellistä

"Isoja muutoksia on ollut lyhyehkössä ajassa kovin monta peräkkäin”, Jyrki Wasastjerna sanoo. Sen lisäksi että orga-nisaation rakenteet ovat muuttuneet, henkilöstö on vaih-tanut tehtäviä. Poliisihallinnossa esimerkiksi 30 prosenttia henkilökunnasta on uusia tai uusissa tehtävissä.

Uudet työntekijät merkitsevät Wasastjernan mieles-tä terveellistä verenvaihdosta työyhteisölle. Perehdyttä-miseen ja uuden opetteluun olisi kuitenkin pitänyt panos-taa enemmän.

”Koko viime vuoden opiskelimme uusia tehtäviä ja sa-malla kehitimme uuden organisaation prosesseja sekä ta-lon sisäistä yhteistyötä uusien työntekijöiden kanssa. Pak-kotahtisuus ja uuden opettelu on aiheuttanut riittämättö-myyden tunnetta ja kuormittaa henkilöstöä.”

Johtajalle on tärkeää kantaa huolta oman väkensä jak-samisesta ja samalla siitä, miten saada kaikki kukat kuk-kimaan. Wasastjerna kaavailee, että töitä on järjesteltä-vä uudelleen: toimintatapoja on muutettava siellä missä kuorma ja tahti ovat liian suuria sekä myös siellä, missä ne ovat liian pieniä.

Wasastjerna sanoo, että aina kun virka vapautuu, tar-kastellaan, voidaanko virka lakkauttaa ja tehtävät jakaa, voidaanko jossain tehtävässä kierrättää väkeä ja minkä-lainen tehtävä tai ihminen tarvittaisiin.

”Selvää on, että tuottavuus lisääntyy, kun väki vähe-nee ja sama tulos tehdään pienemmällä joukolla. Tehtävis-tä selviäminen puolestaan vaatii kovan luokan osaamista. Samalla on kuitenkin huolehdittava siitä, että väki jaksaa ja

Perehdy TTämiseen ja uuden oPeTTeluun olisi PiTäny T

PanosTaa enemmän.

41uusi-kaiku | 2015

Teks

ti P

irjo

Kui

sma

Kuv

at S

oile

Kal

lio ja

Evi

ra/K

irsi

Ran

tala

Tiina Erängön työhön Poliisihallinnossa kuuluu hallinnon kehittämistä, työmarkkinatoimintaa, työhyvinvointia ja re-surssisuunnittelua. Hänellä on 15 suoraa alaista, mutta hä-nen työnsä koskee kaikkia poliisitoimessa eli noin 10 000:ta henkilöä.

Eränkö on työskennellyt koko uransa ajan poliisin yli-johdon tehtävissä. Hän on ollut mukana sekä suunnittele-massa että toteuttamassa poliisin suuria organisaatiomuu-toksia vuoden 1996 kihlakuntauudistuksesta lähtien.

Eränkö huomauttaa, että kaikki uudistukset ovat sääs-töhankkeita valtioneuvoston tahdosta.

”Nyt mietimme, saisimmeko aikaan säästöjä hallinnon rakenteita keskittämällä. Se on parempi vaihtoehto kuin se, että otamme ne rahat kentältä kansalaisten palveluis-ta”, hän sanoo.

sääsTöT rassaavaT

Tiina Eränkö sanoo, että henkilöstö kritisoi muutoksia säännönmukaisesti joka toinen vuosi valmistuvassa hen-kilöstöbarometrissa.

”Haluttaisiin lisää mahdollisuuksia vaikuttaa sekä pa-rempaa viestintää. Perimmiltään kritiikki liittyy rahoituk-seen ja resurssipulaan.”

Hän toteaa, ettei kenellekään ole ihannetila olla jatku-vassa säästömuutoksessa.

”Se on se kipeä kohta. Ihmiset kokevat, etteivät voi teh-dä työtään kunnolla, koska rahoitus asettaa tiukat raamit.”

Tiina Eränkö sanoo, että poliisitoimessa kaikki kysyvät kaikilla tasoilla samaa: Miksi poliisille ei tarjota resursse-ja tarpeeksi?

”Meidän tehtävämme Poliisihallituksessa on vaikuttaa eduskuntaan, että saisimme lisää rahaa. Onneksi saimme tälle vuodelle erityisrahoituksen, joka turvaa kuluvan vuo-den resurssit.”

avannuT uusia uria

Tiina Erängön mukaan työhyvinvointia on tuettu muutos-ten eri vaiheissa. Henkilöstö on esimerkiksi osallistunut muutosten suunnitteluun ruohonjuuritasolla.

”Merkittävintä työhyvinvoinnin kannalta on ollut se, et-tä on pystytty takaamaan palvelusuhdeturva. Ketään ei ole tarvinnut irtisanoa tuotannollisista ja taloudellisista syistä. Ison organisaation ansiosta henkilökuntaa on pystytty si-joittamaan uusiin tehtäviin.”

Tiina Eränkö tietää, että kotikonnuilta muuttaminen on ollut monelle vaikeaa.

”Siirtyminen muualle on kuitenkin avannut myös uusia, kiinnostavia uria ihmisille.”

Henkilöstöpäällikkö Tiina eränkö, Poliisihallitus, Helsinki:

”TYYTYMäTTöMYYS YMMäRReTTäVää”

POrA | KOMMENTOIJAT

”hAlUttAISIIn lISää mAhdollISUUKSIA VAIKUttAA

SeKä pArempAA VIeStIntää. perImmIltään KrItIIKKI

lIItt yy rAhoItUKSeen JA reSUrSSIpUlAAn.”

UUSI-KAIKU | 201542

”Minulta lähti ryhmänjohtajan asema pois, kun Keski-Suo-men rikostiedustelu- ja analyysiryhmä yhdistettiin Pirkan-maan vastaavaan ryhmään viime vuoden alusta. Ryhmän-johtaja ja ryhmän varajohtaja toimivat nyt Tampereella. Tietenkin se harmitti”, rikosylikonstaapeli Kari Vesa ker-too, miten poliisin uudistukset ovat vaikuttaneet hänen asemaansa ja tehtäviinsä.

Takuupalkka on voimassa vielä tämän vuoden loppuun eli Vesan palkka vastaa ryhmänjohtajan palkkaa. Ensi vuo-den alusta palkka laskee 260 euroa bruttona ja 150 euroa nettona kuukaudessa.

Pirkanmaan ja Keski-Suomen poliisilaitoksia yhdistet-täessä Vesalla oli mahdollisuus ilmoittautua ryhmänjohta-jan ja vararyhmänjohtajan tehtäviin, joiden virkapaikat oli määritelty Tampereelle.

”Ilmoittauduin kyllä, mutta perhesyistä en olisi muutta-nut Tampereelle, ja työmatkaa olisi tullut päivittäin 150 ki-lometriä suuntaansa.”

Kari Vesan kenttä luottamusmiestehtävissä kasvoi. Hän on Sisä-Suomen poliisilaitoksen SPJL:n pääluottamusmies, Suomen Poliisijärjestöjen Liiton (SPJL) hallituksen jäsen ja Poliisijärjestöjen Liiton Sisä-Suomen aluetoimikunnan jä-sen.

”Ennen vuotta 2014 toimin Keski-Suomen pääluotta-musmiehenä. Edustettavien henkilöiden määrä kolmin-kertaistui ja alue kaksinkertaistui, kun minut valittiin Sisä-Suomen pääluottamusmieheksi.”

kuuluuko ääneMMe?

Vesa toteaa, että etäjohto tuntuu etäiseltä. Vielä viime vuo-den sektorijohto majaili Jyväskylässä Kari Vesan seinän ta-kana. Nyt lähelle jäi vain komisariotaso, kun päätöksente-ko, työmenetelmien ohjeistukset ja henkilöstöhallinto tä-män vuoden alusta siirtyivät Tampereelle.

Vesa pohtii, että aika näyttää, kuinka henkilöstön ääni eli resurssitilanne ja siihen liittyvä henkilöstön jaksaminen kuuluu Keski-Suomesta Tampereelle.

”Henkilöstön uupumus näkyy jo siten, että ylitöihin on vaikea saada väkeä esimerkiksi sairaslomia paikkaamaan.”

Vesa näkee ison organisaation yhtenä ongelmana sen, että ihmiset eivät tunne toisiaan eivätkä toistensa työym-päristöjä ja työtapoja.

”En tunne Pirkanmaan rikostutkinnan, valvonta-, häly-tys- tai liikennesektorin miehiä. Henkilöstölle ei ole järjes-

tetty tutustumistilaisuuksia. Syntyy skismaa, kun ei ym-märretä toinen toistemme toimintatapoja.”

”Luottamustehtävieni hoito hankaloituu, kun en pysty tapaamaan edustamiani jäseniä tai tutustumaan heidän toi-mintaympäristöihinsä juuri lainkaan.”

”TyöhyvinvoinTi Jäi varJoon”

Vesa kertoo Sisä-Suomen poliisia myllertävistä PoRaKe- ja TuRaKe-hankkeista, joissa miehistön virkapaikkoja siirre-tään, työmatkat pidentyvät, ryhmänjohtajia vaihtuu, ali-päällystössä tehtäviä loppuu ja heitä siirtyy miehistöteh-täviin. Iso osa tutkinnan päällystöä menettää esimiesase-mansa, ja heistä tulee operatiivisia tutkinnan johtajia.

”Vuorollaan jokainen miettii, miten hänen tehtäviensä käy seuraavassa muutosaallossa.”

Vesan mukaan työhyvinvointi on jäänyt muutosten var-joon.

”Jos osallistavalla muutosjohtamisella tarkoitetaan sitä, että henkilöstö sai olla työryhmissä suunnittelemassa, niin se kyllä toteutui. Hämärän peittoon on jäänyt se, vaikuttiko henkilöstö todella lopputulokseen.”

Vesan mukaan kiireestä ja jaksamisesta keskustellaan kahvipöydissä ja aluetoimikunnan kokouksissa. Muuta yh-teistä foorumia jaksamisongelmien purkamiseksi ja ratkai-semiseksi ei työpaikalla ole.

”Tilanne paranee, jos talon johto alkaa toteuttaa lupaa-miaan info- ja keskustelutilaisuuksia.”

Vesa sanoo, että tulevaisuus näyttää niin poliisin työn kuin kansalaisten turvallisuuden kannalta synkältä.

”Jos ensi vuoden ja tulevien vuosien kehysleikkaukset toteutuvat, poliisien määrä maassa vähenee muutaman seuraavan vuoden aikana 7 500:sta 7 000:een. Työttömiä po-liiseja on nyt reilut 250, mutta rahat eivät riitä heidän palk-kaamisekseen esimerkiksi eläköitymisen kautta vapautu-neisiin virkoihin.”

Rikosylikonstaapeli, pääluottamusmies kari Vesa, Jyväskylä:

”eTäJoHTo TUnTUU eTäiSeLTä”

”VUorollAAn JoKAInen mIettII, mIten hänen tehtäVIenSä Käy

SeUrAAVASSA mUUtoSAAlloSSA.”

43UUSI-KAIKU | 2015

”Työn näkökulmasta olen pääosin pitänyt muutoksista. Ne ovat tuoneet mielekkäitä tehtäviä. Jokainen muutos on kuitenkin etukäteen arveluttanut ennen kaikkea puolison ja lasten kannalta. Perheen asuinpaikka on yleensä myös muuttunut”, Itä-Suomen poliisijohtaja Taisto Huokko ker-too.

Pohjois-Karjalan, Etelä- ja Pohjois-Savon poliisilaitok-set yhdistettiin Itä-Suomen poliisilaitokseksi vuoden 2014 alussa. Pääpoliisiasema, hallinnollinen ja johdollinen kes-kus sijaitsevat Kuopiossa.

Huokkoa poliisitoimen rakennemuutokset ovat heittä-neet kaupungista toiseen — mutta ei sentään kuin rukkasta. Itse hän on jokaiseen uuteen tehtäväänsä halunnut. Nykyi-seen virkaansa hän siirtyi Etelä-Savon poliisipäällikön teh-tävistä Mikkelistä. Sitä ennen hän toimi Savonlinnan polii-sipäällikkönä.

”Viimeisimmässä muutoksessa hallinnollinen alue kas-voi ja alaisten määrä lisääntyi huimasti. Johtaminen on ai-na vain haasteellisempaa.”

JohTaMisTyyli vaikuTTaa

Huokko sanoo, että hänen tehtävänsä on vaikuttaa siihen, että poliisilaitos toimii hyvin, saavuttaa vuotuiset toimin-nalliset tulostavoitteensa ja pysyy annetussa budjetissa. Jatkuvasti on tarkkailtava, miten palvelut taataan niukke-nevista resursseista huolimatta.

”Poliisilaitoksen rakenteiden uudistamista johtaa Polii-sihallitus. Mutta pienempiä laitoskohtaisia ja ryhmätasoi-sia toimintoja suunnittelemme itse.”

Huokko pohtii, että muutoksissa henkilöstön hyvin-vointi on myös johtamistyylistä kiinni. Hän on tukenut hy-vinvointia osallistavalla johtamisella.

”Kuuntelulle ja vuorovaikutukselle on luotu osallistu-mis- ja keskustelupaikkoja, toisin sanoen palaverikäytän-teitä. Aina kerätään joukko koolle, kun on tarpeen. Olen pyrkinyt avoimuuteen, jotta henkilöstön pelot ja huolet jäi-sivät mahdollisimman vähäisiksi.”

Huokko on tyytyväinen muun muassa siihen, että he ovat päässeet hyvään alkuun kolmen laitoksen käytäntö-jen yhtenäistämisessä niin esimiestasolla, kentällä, tutki-muksessa kuin lupapalveluissa.

”Tavoite on, että kansalaiset saavat entistä yhdenmu-kaisempaa palvelua ja poliisin perustehtävät hoidetaan sa-malla tavoin koko alueella.”

”auToTkin pareMpia”

Huokko toteaa, että ensi vuoden loppuun jatkuva Pora III on vahvasti säästötavoitteinen.

”Näyttää siltä, että pysymme tavoitteissa. Meillä oli Itä-Suomen poliisilaitoksessa hallinnossa noin 50 henkilötyö-vuotta vuoden 2014 alussa. Nyt määrä on 42 ja vuoden lop-puun mennessä olemme tavoitteessa 38 henkilötyövuot-

Taisto Huokko, itä-Suomen poliisipäällikkö, kuopio:

”TaPaiSin MieLUiTen kaSVokkain”

POrA | KOMMENTOIJAT

tAVoIte on, että KAnSAlAISet SAAVAt entIStä

yhdenmUKAISempAA pAlVelUA JA polIISIn perUStehtäVät

hoIdetAAn SAmAllA tAVoIn KoKo AlUeellA.

PoRa iiPora II alkoi vuoden 2010 alusta. Po-liisihallitus aloitti toimintansa. Sen noin 190 työntekijää siirtyi uuteen virastoon sisäasiainministeriön po-

liisiosastolta ja poliisin lakkautetuista lää-

ninjohdoista. Polii-sihallitus keskittyi operatiivisen poliisi-

toiminnan johtami-seen ja ohjaamiseen.

Poliisilaitokset, keskus-rikospoliisi, suojelupoliisi,

liikkuva poliisi, Poliisiammattikor-keakoulu ja Poliisin tekniikkakeskus toimivat Poliisihallituksen alaisuu-dessa. Sisäministeriön poliisiosas-tolle jäivät strategiset tehtävät.

Poliisihallinnon myllerrys

PäHkinän-kUoReSSa

PoRa iPora I alkoi vuoden 2009 alusta. 90 kihlakunnan po-liisilaitosta lakkautettiin ja

tilalle perustettiin 24.

PoRa iiiPora III:ssa poliisilaitosten mää-rä väheni vuoden 2014 alusta 24:sta 11:een. Liikkuva poliisi ja Poliisin

tekniikkakeskus lakkautettiin hallinnollisina yksiköinä.

Poliisihallitusta ja keskus-rikospoliisia virtaviivais-tettiin ja aluehallintoviras-

tojen poliisin vastuualueet lakkautettiin. Poliisin hallin-

torakenneuudistuksessa tavoitel-laan 24–30 miljoonan euron säästöjä poliisin johto-, hallinto- ja tukitoi-minnoista.

ta. Pystymme toteuttamaan kaikki henkilövähennykset eläkkeelle siirtymisillä.”

Huokon mukaan poliisi suoriutuu tehtävistään aina-kin yhtä hyvin, ellei paremmin kuin vanhassa organi-saatiossa.

”Väki on vähentynyt, mutta olemme säilyttäneet tur-vallisuustason edelleen hyvänä. Rikosten selvitys- ja toi-mintavalmiusaika poliisin kenttätyössä on säilynyt en-tisellään. Yksi selitys on se, että johtaminen kentällä on kehittynyt viime vuoden alussa aloittaneen tilannekes-kustoiminnon ansiosta. Kalusto on hyvää ja nykyaikais-ta, ja se on parantunut entiseen verrattuna. Yhteistyö syyttäjälaitoksen kanssa on kehittynyt hyvään suun-taan.”

Huokko kiittelee, että poliisilaitos on saanut päätoi-miset työntekijät hoitamaan tukitehtäviä. Niillä tarkoi-tetaan muun muassa taloussuunnitteluun ja -hallintoon, henkilöstösuunnitteluun ja -hallintoon, viestintään ja materiaalihallintoon liittyviä tehtäviä. Niitä ei enää hoi-deta oman toimen ohessa, kuten ennen usein tehtiin.

Kielteisimpänä muutoksena omassa työssään Huok-ko pitää etääntymistä työyhteisöstä.

”Tiedonkulku katkeaa helposti ja siitä seuraa väärin-käsityksiä. Toivoisin enemmän aikaa järjestää tapaami-sia kasvokkain henkilöstön kanssa. Sitä eivät sähköi-set välineet ja sisäinen tiedotus, intranet, läheskään ai-na korvaa.”

tIedonKUlKU KAtKeAA helpoStI JA SIItä SeUrAA VäärInKäSIt yKSIä.

toIVoISIn enemmän AIKAA JärJeStää tApAAmISIA

KASVoKKAIn henKIlöStön KAnSSA. SItä eIVät SähKöISet

VälIneet JA SISäInen tIedotUS, IntrAnet, läheSKään AInA

KorVAA.”

Toim

itta

nut P

irjo

Kui

sma

Voimavarana moraalinen rohkeus ja sisäinen ryhti

iLMan ToiVoa ei oLe eLäMää

UUSI-KAIKU | 201546

Teks

ti P

irjo

Kui

sma

Kuv

a M

atti

Kar

ppin

en

Ihmisiä ja maailmaa havainnoiva kirjailija Jari Ehrnrooth toteaa kirjassaan Toivon tarkoitus, ettei toivoa voi perus-tella, sillä ilman toivoa ei ole elämää, se on syvällä ihmisen perustassa. Toivo johtaa meitä kohti oikeamielisyyttä, rau-haa ja sopusointua.

Myös työhön liittyy Ehrnroothin mukaan toivon ele-menttejä. Työssä kannattaa koettaa tietoisesti omistautua sille hyvälle tarkoitukselle, jota oma työtehtävä palvelee.

”Jos tämä eettinen perusmotiivi on riittävän kirkkaana mielessä, työntekijä voi samalla tuntea palvelevansa kult-tuurievoluutiota eli kehitystä kohti ihmisyyteen sisältyvää ja meille toivon mielikuvana hahmottuvaa päämäärää.”

Koska Suomen valtion tarkoituksena on oikeudenmu-kainen ja hyvä yhteiskunta kaikille kansalaisille, virkamie-hen rooli näyttäytyy Ehrnroothin mielestä ennen muuta palvelijana.

”Toisin sanoen, tee työsi hyvin ja ole oikeamielinen niin työtovereitasi kuin palvelemiasi kansalaisia kohtaan, se on sinun velvollisuutesi viranhaltijana. Näin toteutat ihmisen osasi, säilytät tasapainosi ja olet sopusoinnussa yleisen mo-raalilain kanssa.”

hyvää Ja TerveTTä eläMää

Aikamme paradoksina Ehrnrooth sanoo pitävänsä hyvin-vointiaatetta, jossa tavoitellaan onnellisuutta oikeamieli-syyden ja moraalisen itsetutkiskelun sijasta.

”Tärkein voimavaramme on juuri moraalinen rohkeus ja sisäinen ryhti. Ne kehittyvät parhaiten itsekuria vaati-vassa ponnistelussa”, juoksua ja voimailua harrastava Jari Ehrnrooth muistuttaa.

Hän suositteleekin riittävän haastavaa ja säännöllistä liikuntaa, joka koettelee myös henkistä kestävyyttä. Näin ihminen voi jalostaa primitiivisten aivojensa mielihyväme-kanismeja siten, että ne palvelevat korkeamman tietoisuu-den kehittämistä.

Kurinalaisuus on jokaisen ihmisen henkilökohtainen velvollisuus, vaikka sen päivittäinen toteuttaminen ei ai-na ole helppoa. ”Ohjenuoraksi sopii vanha kunnon ihanne: raitis ja reipas, ei horju ei heilu.”

”Työyhteisöissä esimiehet voivat tukea, kannustaa ja ohjata työntekijöitä kohti tervettä ja itseä kehittävään elä-mään, parhaiten toki omalla esimerkillään”, Ehrnrooth pohtii.

Kehittymisessä auttavat terve todellisuudentaju ja syyl-lisyydentunne, jota ei voi paeta sillä perusteella, että on kii-re tai että raskas työ vaatii raskaat huvit.

”Kiitos ja palkinto tulevat siitä, että pysyttelee jatkuvan parannuksenteon tiellä. Se on itse itseään vahvistava hyvä tarkoitus, toivoa solutasolla.”

Valveutunutta valikointia on tarpeen tehdä myös kaik-kien niiden kulutushyödykkeiden suhteen, jotka tuovat

mielihyvää, kiihkoa ja lohtua palkitsemalla primitiivisiä ai-vojamme.

”Kaikelle on aina olemassa terveyttä, tasapainoa ja kir-kasta mieltä palveleva vaihtoehto. Elintavoillamme tuo-tamme itsellemme niitä voimavaroja, joiden avulla voim-me parhaiten suoriutua työtehtävistämme”, Ehrnrooth ko-rostaa.

nykyTilasTa Ja arvoisTa

Hermostollinen ylikuormittuminen ja kulutuskeskeisen elämäntavan rasitukset yhdessä aiheuttavat liikaväsymys-tä, joka näkyy kiireenä ja kireytenä. Töissä pitäisikin Ehrn-roothin mielestä karsia kaikki turha pois ja keskittyä perus-tehtävien hyvään hoitamiseen.

”Huolellisuus ja työn laatu tulisi nostaa kunniaan sen sijaan, että pyritään tekemään mahdollisimman paljon ja mahdollisimman montaa asiaa.”

Teknologinen edistys, kuten sosiaalisen median sovel-lukset, ilman tähän liittyvää moraalisen tietoisuuden kehit-tymistä on Ehrnroothin mielestä näennäistä ja voi joskus johtaa jopa tahattomiin taka-askeliin, hämmennykseen ja ”hölmöläisten hommiin”.

”On syytä olla tarkkana, ettemme ajaudu älyteknologi-an suorittajiksi. Tärkeintä on kuitenkin aina se, mitä tehty työ palvelee. Moraalinen kulttuurievoluutio on kaiken ih-misyyden arvoisen kehityksen ainoa oikea mitta.”

hyvän palveluksessa

Ristiriitoja syntyy Jari Ehrnroothin mielestä erilaisista ih-misarvon käsitteistä. Vaikka perustava ihmisarvo on kai-killa sama, työstä saamme tunnustusta suorituskykymme perusteella. Kilpailu nostaa kaikkien suoritustasoa, mutta kääntää samalla ihmiset toisiaan vastaan. Tämä on jatkuva jännite työelämässä:

Enkö minä riitä sellaisena kuin olen? Enkö ole tarpeek-si hyvä? Eikö tämä arviointi koskaan lopu? Onko kilpailu jo liian kovaa?

Jännitteet ratkeavat, mikäli ihmisarvon käsitteeksi hy-väksytään ihmisen arvokkuus, joka syntyy ihmisen palve-lemista arvopäämääristä.

”Arvokkuus tekee ihmisen työstä mielekästä ja siinä mielessä itsenäistä, että siihen sisältyvää hyvää tarkoitus-ta ei mikään voi horjuttaa. Jos tietää palvelevansa arvoja, jotka ovat moraalisen kehityksen kannalta keskeisiä, omas-ta työstä tulee myös olemisen arvokkuuden lähde.”

Itsensä toteuttaminen on Ehrnroothin mielestä juuri tästä syystä velvollisuus muita kohtaan. Se on ihmisen osan hyväksymistä ja antautumista hyvän palvelukseen.

”Toivo on myös utooppinen hyve. Ilman toivoa emme uskoisi, emme yrittäisi vaan antaisimme periksi.”

47UUSI-KAIKU | 2015

UUSI-KAIKU | 201548

SoTiLaSPaSToRi kulkee rinnalla

Varuskunnan lakkauttamisen hetkellä henkilöstön toiveikkuuden ylläpitämiseksi ei aina tahdo löytää oikeita sanoja, myöntävät

sotilaspastorit Janne Aalto, Henri Kivijärvi ja Risto Kaakinen.

Sotilaspastorit Risto Kaakinen, Janne Aalto ja Henri Kivijärvi sanovat olevansa työyhteisössään varaventtiileitä. Papin juttusille pääsee helposti.

tilaspapin puoleen on mahdollista kääntyä. Olemme orga-nisaatiossa eräänlaisia varaventtiileitä, vaikka käytännös-sä olisimmekin tekemisissä pienemmän ryhmän kanssa", Kaakinen sanoo.

Kivijärvi sanoo huomanneensa, että monelle riittää tur-vallisen mielen tuojaksi sekin, että pappi kävelee käytäväl-lä vastaan ja hymyilee. Tai se, että papin työhuoneen ovi on avoin ja lampussa palaa valo.

"Yksinäisyys on aihe, joka puhuttaa monia varusmiehiä. Toisinaan pohjaa ei näytä tulevan vastaan ollenkaan, kun keskustelussa päästään vauhtiin", Kivijärvi kertoo.

hyveisTä Ja ToivosTa

Pastorit näkevät eron organisaation toivon ja virkamiesten toivon välillä. Asiat kun eivät aina ole yhteismitallisia. Janne Aalto kertoo välillä miettivänsä, että joukko-osastoja pyö-rittää eräänlainen kehtaamattomuus.

"Anna meille pastori jotain toivoa, pyysi eräs toimistosih-teeri koettaessaan ymmärtää vuosikymmeniä kestäneen työuran päättänyttä irtisanomista. Saatoin kuunnella ja kannustaa, mutta kyllä kysymys veti lähes sanattomaksi", risto Kaakinen myöntää.

Henri Kivijärven mielestä pahaolo yksilöityy helpos-ti tilanteissa, joissa tietyt tehtävät julistetaan lopetettavik-si muun toiminnan jatkuessa. "Tekijälle syntyy tästä mieli-kuva, että oma työ taisi olla sittenkin tarpeetonta."

Jossain vaiheessa työuraa myös oman varuskunnan haudanneet papit kertovat, että lipun laskua seuraava tun-nekokemus yhdistää henkilöstöä ja säilyy muistoissa lo-pun elämää.

"Toivollekin löytyy ajan myötä tilaa, sillä useimmat en-tisistä työtovereista ovat jatkaneet uraansa ja osa siirtynyt eläkkeelle hyvillä mielin", Janne Aalto kertoo.

Aallon mielestä erityisesti jatkuva kiireen tuntu lisää työelämässä toivottomuutta, vaikka kaikesta vauhtipu-heesta huolimatta nykyinen yhteiskuntajärjestelmä toimii verraten hyvin.

"Ihmisistä ei kuitenkaan saisi mitata kaikkea ulos. Meil-le kaikille tulisi joskus jäädä aikaa työssämme myös miettiä sitä, mitä oikein teemme", hän sanoo.

valo palaa

Omassa työyhteisössään pastorit pyrkivät osoittamaan, että heillä ei ole kiire minnekään. Ihmisten kohtaamiseen löytyy tarvittava aika.

"Tunnen aina erityistä ylpeyttä, kun minut pysäytetään pihalla ja huikataan: Hei Janne kuule, minulla olisi yksi jut-tu", Aalto kertoo. Hän näkee, että niin kauan kuin ihmiset kykenevät puhumaan, heillä on toivoa.

Vaikka valtaosa henkilöstöstä tai varusmiehistä ei pas-toreiden juttusille tulisikaan, joukkoon mahtuu aina ihmi-siä, joilla jokin asia hiertää. Ja sitten löytyy pieni ryhmä ta-pauksia, joiden ongelmat ovat kriisiytyneet.

"Tärkeä merkitys koko yhteisölle on tietoisuus, että so-

Teks

ti P

irjo

Kui

sma

Kuv

a So

ile K

allio

"Ylitöitä tehdään, koska käsky pitää saada valmiiksi. Jär-jestelmä tavallaan luottaa, että ihmiset ovat kunniantun-toisia. Kun hyveitä ja lojaaliutta tarkastellaan, voidaankin kysyä, lojaali kenelle; omalle itselle, perheelle vai organi-saatiolle?"

Uusi sukupolvi on tuomassa pikku hiljaa muutosta puo-lustusvoimien kulttuuriin. Suomalaisen miehen tunnekart-ta näyttäytyy sekin nyt aikaisempaa laveampana. Asioista uskalletaan myös keskustella.

Etiikkaa opettava Henri Kivijärvi sanoo olevan pelkäs-tään tervettä, ettei liike pysähdy eivätkä ajatukset ole yk-siäänisiä. "Nuoret lausuvat ääneen asioita, jotka saattavat olla valovuosien päässä totutuista. Juuri tähän suuntaan py-rin heitä myös kannustamaan."

Risto Kaakinen ottaa toivosta ja työelämästä puhuttaes-sa symbolisen vertailukohdan tunnetusta käskystä: asento, katse eteenpäin ja lepo. "Asento tarkoittaa tässä työn teke-mistä ja lepoa tarvitaan. Eteenpäin katsominen on ihmisel-le tärkeä taitolaji, helpompaa on katkeroitua."

nIIn KAUAn KUIn IhmISet KyKeneVät pUhUmAAn, heIllä

on toIVoA.

JärJeStelmä tAVAllAAn lUottAA, että IhmISet oVAt

KUnnIAntUntoISIA.

49UUSI-KAIKU | 2015

Valtaa on työyhteisössä jokaisella jollakin tavalla, hyvässä tai pahassa. Usein valta on niin vaikea aihe, että mieluummin puhutaan johtamisesta.Valtaa kuitenkin tarvitaan, sillä ilman sitä kehitystäkään ei tapahtuisi.

Valta nähdään yleensä kielteisenä asiana. Pahimmillaan vallankäyttäjiä pidetään ikävinä ja mielivaltaisina pomoi-na, jotka käskyttävät alaisiaan omien mielihalujensa mu-kaan, saaden siten toiset toimimaan oman tahtonsa mu-kaan. Perinteisesti ajateltuna valta on asemaan liittyvää, kieltävää, estävää ja rajoittavaa. Se on tabu, jota on vaikea pukea sanoiksi.

Todellisuudessa valta on paljon monisyisempi asia. Työelämässä valta ei kuulu vain pomoille, vaan valtaa on jokaisella ja joka tasolla, oman roolin mukaisesti. Viime kä-dessä valta on mukana kaikessa tekemisessä, vaikka työ-elämässä pyrittäisiinkin äärimmäiseen tasa-arvoon.

”Valta on läsnä lähes kaikissa vuorovaikutustilanteis-sa, sillä pyrimme jokainen vaikuttamaan sekä asioihin et-tä ihmisiin. Tietoisuus vallankäytöstä auttaa tunnistamaan oman vastuunsa ja käyttämään valtaa myönteisellä taval-la”, LähiTapiola-ryhmässä työskentelevä HR-johtaja Sari Kuusela tiivistää.

vallan vaikeus

Kuusela on väitellyt vallasta ja vuorovaikutuksesta johta-misessa. Yhdessä Marjatta Jaben kanssa hän on kirjoitta-nut myös kirjan Hyvä paha valta. Jo väitöskirja-aineistoa hankkiessaan Kuusela törmäsi vallan vaikeuteen.

”Moni kirjaan haastateltavaksi pyydetty vallankäyttäjä kieltäytyi, koska vallasta puhuminen on niin vaikea aihe. Mieluummin puhutaan esimerkiksi johtamisesta tai vai-kuttamisesta, vaikka niissäkin on kyse vallasta.”

Valta nähdään perinteisesti rakenteellisena, ihmisen hierarkkiseen asemaan tai omistamiseen liittyvänä asia-na. Kuuselaa on kuitenkin aina kiinnostanut valta ihmis-ten välisenä ilmiönä, jolloin voidaan puhua sosiaalisesta vallasta.

hyvä vai paha?

”Valta konkretisoituu, kun ihmiset kohtaavat. Mielenkiin-toista on se, milloin kohtaaminen koetaan vallankäytöksi, milloin ei. Usein kyse on siitä, miten henkilö tuntee tule-

HYVä, PaHa VaLTa

"Valtaa on monenlaista. Se on esimerkiksi valintojen tekemistä ja asi-oiden priorisointia tai välinpitämättömyyttä ja tekemättä jättämistä", Sari Kuusela sanoo.

UUSI-KAIKU | 201550

Teks

ti S

ari O

kko

Kuv

a M

ari N

evan

perä

-Hyv

önen

, Läh

iTap

iola

Valtaa on työyhteisössä jokaisella jollakin tavalla, hyvässä tai pahassa. Usein valta on niin vaikea aihe, että mieluummin puhutaan johtamisesta.Valtaa kuitenkin tarvitaan, sillä ilman sitä kehitystäkään ei tapahtuisi.

vansa kohdelluksi ja millainen vuorovaikutuksessa olevi-en henkilöiden keskinäinen suhde on.”

Jos esimiehen ja työntekijän suhde on hyvä, vallankäyt-tö nähdään myönteisenä asiana ja työntekijä pitää esimies-tä hyvänä tyyppinä. Kun esimiehen ja ”alaisen” suhde on huono, vallankäyttö koetaan kielteisenä pomotteluna.

Jos esimies esimerkiksi kieltää koulutukseen osallis-tumisen, työntekijä kokee esimiehen käyttäneen valtaan-sa, vaikka perusteltuja syitä kieltämiseen olisi. Jos esimies näyttää koulutukselle vihreää valoa, hän onkin hyvä tyyp-pi.

”Välinpitämättömyys, epäoikeudenmukaisuus, epäasi-allinen kohtelu ja syrjintä koetaan aina negatiiviseksi val-lankäytöksi. Jos ihminen pääsee vaikuttamaan itseään kos-keviin asioihin, sitä ei koeta vallankäytöksi, vaan hyväksi johtamiseksi, osallistamiseksi ja arvostukseksi.”

kaikkien valTa

Kuusela korostaa, että työyhteisössä jokainen käyttää valtaa omalla tavallaan, joskin vallankäyttöä on helpom-pi nähdä toisissa kuin itsessä. Valta voi olla vaikkapa asi-antuntijalähtöistä toimintaa, jolla pyritään saamaan jota-kin aikaiseksi, muuttamaan tilannetta, vaikuttamaan jo-honkin.

"Kyse on siitä, mitä asioita itse kukin työyhteisössä aktiivisesti edistää ja mihin suhtautuu passiivisesti. Val-lankäyttö on usein näkymätöntä: ei kiinnostuta, ei ehdi-tä, unohdetaan, ollaan tekemättä, ei välitetä. Jokaisella on myös valtaa valita suhtautumisensa asioihin."

"Valta on käsitteenä arkipäiväistynyt ja tullut lähem-mäs ihmisiä. Silti harva haluaa tulla nähdyksi hyvänä val-lankäyttäjänä. Hyvän johtajan rooli sen sijaan kelpaa kai-kille", Kuusela hymyilee.

vallaTon Turhuus

Vallankäyttö on aina myös kaksisuuntaista. Valtaa ei voi käyttää toiseen, jos tämä ei suostu siihen. Jokainen voi käyttää valtaansa aktiivisesti, eikä olla vain passiivisena kohteena. On kuitenkin muistettava, että johtajalla on ase-mansa puolesta oikeus tehdä päätöksiä ja saattaa ne toi-minnaksi.

"Valta on ilmiö, jota pitää käyttää. Joku ottaa aina val-lan, mutta sen oikeutus on myös lunastettava ja valtaa on

käytettävä siihen, johon se on tarkoitettu, organisaation eduksi. Jos johtaja ei käytä asemaansa kuuluvaa ja hänelle annettua valtaa, hän on tavallaan turha."

"Valtaa käyttämätön johtaja ei tee perustehtäväänsä. Hän ottaa hallinnollisen sivustakatsojan roolin ja huoleh-tii vain siitä, että pyörät pyörivät, mutta ei saa aikaan tar-vittavaa muutosta tai kehitystä eikä edistä tavoitteiden saavuttamista."

valTaa arJessa

Tämän päivän moderneissa organisaatioissa vallankäyttö on parhaimmillaan oikeudenmukaisuutta, yhdessä teke-mistä, arvostamista, aitoa osallistamista, yhteisön intres-sit huomioivaa, vuorovaikutteista ja keskustelevaa.

Ole kiinnostunut työyhteisösi ihmisistä ja asioista.

Auta työyhteisöäsi onnistumaan.

Ole ihmisten kanssa: keskustele, kuuntele, panosta aitoon dialogiin.

Käytä valtaasi: tartu asioihin, pyri tavoitteisiin, edistä ja kehitä.

Innosta, ota mukaan, huomioi, arvosta, tee yhteistyötä.

Kuuselan mukaan esimiesten yhtenä tehtävänä on antaa alaisten vaikuttaa. Miten valtaa sitten voisi työyhteisössä käyttää hyvällä tavalla?

"Monin tavoin ja hyvinkin pienin ja arkisin keinoin. Asenne ja ihmiskuva vaikuttavat: miten suhtaudut ihmi-siin, oletko kiinnostunut, huomioitko, tervehditkö, pyy-dätkö kohteliaasti, kannustatko, arvostatko, rohkaisetko, oletko ystävällinen ja miten hoidat vastuullasi olevan teh-tävän."

"Olipa asema organisaatiossa mikä tahansa, vastuu it-sellään olevan vallan käyttämisestä on aina itsellä. Vai-kutuskentän laajuus luonnollisesti vaihtelee sen mukaan, kuinka isoa organisaatiota johdat, tiimiä vedät tai missä roolissa toimit. Hyvin käytetty valta on työyhteisöä eteen-päin vievä voimavara."

Vinkit vallan-käyttöön

HYVä, PaHa VaLTa

51UUSI-KAIKU | 2015

VaLLan PeHMeäT MUodoT

Viestinnän tutkija Anu Kantola on kiin-nostunut vallan ja vallankumouksellisuuden uusista muodoista. Kirjassaan Matala valta hän pohtii, miten valtaa voi käyttää yhteis-kunnassa, jossa ihmiset kokevat itsensä vapaiksi ja tasa-arvoisiksi. Tai kuinka voi johtaa ihmisiä, jotka haluavat johtaa itse itseään?

"A ikaisemmin valta ymmärrettiin tutkimukses-sa usein kovaksi pakkovallaksi. Viime aikoina valta on alet-tu nähdä myös pehmeänä asiana, jonka avulla toiset saadaan toteuttamaan omia tavoitteitaan", Kantola sanoo.

"Pehmeä vallankäyttö korostuu yhteiskunnissa, joissa ihmiset eivät enää oikein sulata korkeita auktoriteetteja ja haluavat saada oman äänensä kuuluville. Yritykset, poliiti-kot ja järjestöjohtajat kehittävät matalia vallan tyylejä, jois-sa käskyttämisen sijaan ihmisiä kutsutaan, houkutellaan ja innostetaan."

Työyhteisöissä valtajärjestelmät voivat olla keskitetty-jä tai hajautettuja, käskyttäviä tai innostavia, salattuja tai avoimia, tiukkoja tai löyhempiä. Usein työyhteisön viral-linen tarkoitus sanelee vallankäytön rajat. Samalla yhtei-söjen sisällä voidaan luoda hyvin erilaisia valtajärjestelmiä riippuen siitä, miten viralliset vallankäyttäjät haluavat val-taa käyttää.

"Työyhteisön sisältä löytyy sekä kovaa että pehmeää. Kova valta tarkoittaa esimerkiksi byrokratian rakenteita ja käskysuhteita tai tulosmittareita ja deadlineja. Pehmeä val-ta pyrkii tarjoamaan merkityksiä ja rakentamaan identiteet-tiä. Se voi olla vaikkapa yrityskulttuuria, jota rakennetaan me-hengelle, ihmisten omalle aloitteellisuudelle ja innos-tuneisuudelle."

Kantola usko, että vallankäytön erilaiset tavat elävät jat-kossakin rinnakkain, joskin painopiste siirtyy yhä enemmän pehmeisiin muotoihin. Pehmeys on tärkeää erityisesti työ-yhteisöissä, joissa työtä ei mitata tunneissa ja joissa työn-tekijän omalla panoksella ja luovuudella on suuri merkitys.

"Parhaimmillaan vallankäyttö on, kun siitä ei tarvitse tehdä erikseen numeroa ja se koetaan reiluksi, avoimeksi ja oikeudenmukaiseksi. Tai kun tavoitteet toteutuvat ja työn-tekijät kokevat tekevänsä merkittävää työtä. Ihmisten vä-lisiä eroja kyllä kestetään, kunhan kaikkia kohdellaan suun-nilleen samoilla kriteereillä."

"Työyhteisössä on aina virallinen hierarkia, joka perustuu määräys-

valtaan. Samalla kaikki työyhteisön jäsenet ovat mukana vallankäy-

tössä tavalla tai toisella", Anu Kantola sanoo.

Teks

ti S

ari O

kko

Kuv

a A

nu K

anto

la

UUSI-KAIKU | 201552

Teks

ti S

ari O

kko

Kuv

at M

auno

Tir

kkon

en

Mitä itsensä johtaminen on? Elina Välimaa ker-too muutaman oman oivalluksensa, jotka ovat li-sänneet hänen tunnettaan itsensä johtamisesta ja omannäköisen elämän elämisestä.

Live and let live. Jokaisella on oma todellisuu-tensa, joten asioihin on yhtä monta näkemystä kuin on ihmisiäkin. Jokainen on myös omanlaisensa. Ei ole yh-tä ainoaa ja oikeaa tapaa. Ei myöskään kannata tuhlata energiaa asioihin, joita ei voi muuttaa.

Tuuletu. Kehittymisen ja kasvun kannalta on tär-keää hakeutua uudenlaisiin tilanteisiin ja tutustua uu-siin ihmisiin. Pidä mieli avoimena, sillä kaikilta ja kai-kesta voi oppia. Tuulettumiselle on hyvä varata aikaa kalenterista, sillä muutoin se helposti jää arjen kiirei-den keskellä.

Tee lupauksia, joilla kehität itseäsi. Lupaa vaikkapa keskittyä yhteen asiaan kerrallaan ja varata riittävästi aikaa asioiden ratkomiseen. Lupaa lo-pettaa kielteinen ajattelu ja ongelmissa vellominen. Tai lupaa tehdä jotain, joka tekee tästä työviikosta hivenen edellistä paremman.

JohdA itseäsi hyVin

"Meistä jokaisella on oikeus, mutta myös velvollisuus hyvään itsensä johtamiseen", konsultti Elina Välimaa Pertec Consulting Oy:stä sanoo.

Tunne itsesi. Omat vahvuudet ja ke-hittämiskohteet pitää ymmärtää piinalli-sen hyvin, jotta voi kehittyä. Pitää olla re-hellinen itselleen ja avoin palautteelle. Se ei ole helppoa, mutta ainoa tie kehittymi-seen. Toisaalta oma sisäinen puhe kannat-taa pitää riittävän kannustavana.

Aseta rajat. Älä ole ponneton lastu laineilla vaan aktiivinen toimija, joka omil-la toimillaan muuttaa asioiden suuntaa. En-sin pitää ymmärtää omat prioriteettinsa, jotta niistä voi kertoa muille, selkeästi.

2

1

5

4

3

53UUSI-KAIKU | 2015

Teks

ti P

irjo

Kui

sma

Kuv

a W

alte

r In

kste

r / T

he D

evil'

s Art

esan

Yt-prosessin päätyttyä arkirytmiin palaaminen ja teh-täviin tarttuminen on harvoin helppoa, etenkin jos osa työntekijöistä on jouduttu irtisanomaan. Pelokas ja epä-varma tunnelma nakertaa yhteisöllisyyttä ja saattaa kangistaa koko organisaation.

Pitkään johtoryhmiä, esimiehiä ja asiantuntijoita kouluttanut Ambitio Groupin toimitusjohtaja Tapani rinne muistuttaa, että vaikka pelko on ihmisen luon-nollinen tunne, sen avulla ei edistetä mitään työelämäs-sä tavoiteltavia asioita.

"Kriisipaikoissa hyvän johtamisen tärkein tehtävä on rakentaa luottamusta sekä painottaa organisaation pe-rustehtävää. Tämän kirkastaminen edellyttää koko työ-yhteisön yhteistä keskustelua", hän korostaa.

Rinne kehottaa irtisanomisten kaltaisten vastoin-käymisten kohdatessa jättämään analysoinnin ja syyllis-ten etsimisen vähemmälle ja keskittymään tulevaisuu-den löytämiseen. Tämä auttaa parhaiten selviytymistä.

"Katastrofeissa ja pahimman epätoivon hetkellä kan-

nattaa kysyä kaikilta yhteisesti: kuinka asian pitää olla ja mi-tä tavoitteita nyt pitäisi priorisoida?"

TavoiTTeen voiMa

Tapani Rinne tarjoaa kirjassaan Myrskyn jälkeen konkreet-tisia työkaluja talousmyrskyn kaltaisiin tilanteisiin, mutta keinot soveltuvat yhtä lailla käytettäviksi yt-prosessin jäl-keiseen aikaan.

Valmentavaa otetta hyödyntävät neuvot perustuvat pit-kälti ratkaisukeskeisestä terapiasta peräisin oleviin ja toimi-viksi todettuihin käytäntöihin.

"Vaikka menetelmät ovat monille tuttuja, kysymys on sii-tä, että ne myös oikeasti otetaan käyttöön. Esimiestyön van-hat kulmakivet, yhteistyö, yhteisöllisyys ja yhdessä tekemi-nen, ovat edelleen päteviä", Rinne muistuttaa. "Ja kapteenin tehtävänä on vaikeanakin hetkenä toimia toivon jakajana."

Lennokkaiden ideoiden alas ampuminen kuuluu harmil-lisesti mukaan hyvää tarkoittavien ihmisten toimintatapoi-

Yritysvalmentaja ja johdon coach Tapani Rinne opastaa, miten myrskyn jälkeen onnistutaan suuntaamaan katse tulevaan kokeilemalla uusia yhteistyön malleja.

irtisanomisista

eTeenPäin

UUSI-KAIKU | 201554

Kriisissä johtamisessa tärkeintä on rakentaa luottamusta ja painottaa perustehtävää. Tämä edellyttää koko

työyhteisön yhteistä keskustelua.

hin, Rinne huomauttaa. "Myrskyssä hyviä ideoita kannat-taa kuitenkin synnyttää kuvittelemalla tavoitetila, jossa asiat ovat jo kääntyneet paremmalle tolalle."

Ryhmissä käytävän keskustelun ajasta 70 prosenttia kannattaa Rinteen mukaan keskittää tavoitetilan pohdin-taan, 10 prosenttia voimavarojen eli osaamisen näkyväksi tekemiseen ja lopuksi 10 prosenttia lyhyen aikavälin toi-mintasuunnitelman laadintaan.

"Minne olemme menossa tällä porukalla ja näillä eväil-lä? Mistä asioista meidän on syytä olla ylpeitä? Entä mil-tä meistä tuntuu, kun teemme perustehtävämme hyvin ja saamme asiakkailta hyvää palautetta?"

Myrskyn Jälkeen

Rinteen kokemuksen mukaan myrskytyöpajat synnyttä-vät työyhteisöön toiveikasta ilmapiiriä ja oloa, jolla on vai-kutusta myös ryhmän epäilijöihin ja kyynikoihin.

"Ongelmien vatvomisen sijasta yhteisymmärryksen löytäminen ja työyhteisön vahvuuksien esille nostami-nen virittävät aivot onnistumisiin. Samalla tehokkuus, si-toutuminen ja motivaatio alkavat pikku hiljaa palautua", hän sanoo.

Tavoitetilaa ei kannatta Rinteen mukaan alkaa määri-tellä kysymällä kysymyksiä, jotka alkavat miten-sanal-la. Yhteistä ajattelua saadaan paremmin liikkeelle mitä ja minkälainen -kysymyksillä.

Yksinkertaiset säännöt ja toimeen tarttuminen tuovat kaaokseen selkeyttä. Yhteinen unelma myös yhdistää, jo-ten haaveet, toiveet ja ratkaisut voidaan muotoilla tavoit-teiksi.

Toimintasuunnitelmassa kannattaa aluksi keskittyä moniin pieniin ja konkreettisiin tekoihin, lyhyen aikavä-lin tavoitteisiin ja onnistumisista raportoimiseen.

"Voidaan esimerkiksi yhteisesti päättää, että kohtaam-me aidosti toisemme, tervehdimme, lopetamme selän ta-kana puhumisen ja epäarvostavan käyttäytymisen. Sa-malla sovitaan sekin, että säännön unohtavia on lupa täs-tä huomauttaa."

"Myrskyä ei ihminen voi lopettaa, se loppuu odottamalla tai odottamatta. Minä käytin odotusajan puhumiseen mie-histön kanssa. Nyt myrskyn laannuttua purjehtiminen on meille helppoa."

"Puosun" lokikirjamerkintä (Tapani Rinteen kirjasta Myrskyn jälkeen).

Miten päästä eteenpäin, mikäli organisaatiossa on ajauduttu tulehtuneeseen tilaan tai jopa irtisanomaan ihmisiä. Molemmissa tapauksissa keskinäinen luotta-mus on koetuksella. Etelä-Karjalan työvoiman palvelukeskuksessa päädyt-tiin käyttämään ratkaisukeskeistä mallia, vaikka irtisa-nomisista ei ollutkaan kysymys.

Etelä-Karjalan kuntien kanssa yhdessä toteutettava työllistämispalvelu merkitsee verkostomaista yhteis-työtä, jossa päällekkäisyyksiltä ei aluksi voitu välttyä.

"Halusimme hahmottaa, mitkä ovat eri organisaa-tioita edustavan asiantuntijatiimin yhteisiä tavoit-teita. Ajatuksena oli saada aikaan yhteinen tahtotila palveluita käyttävien asiakkaiden ohjaamisessa kohti työelämää", palvelukeskuksen johtaja Tuomas Yliruka kuvailee lähtötilannetta ennen työpajaa.

Ratkaisukeskeisen mallin avulla lähdettiin pohti-maan, miten asioiden pitäisi olla. Samalla mietittiin, mitä resursseja tiimeistä löytyy jo valmiina.

"Myös henkilöstö halusi saada aidosti selkeyttä työprosesseihin, joten tahtoa avoimeen keskusteluun löytyi. Päivän aikana muun muassa sovittiin kolmesta heti toteutettavasta asiasta", Yliruka kertoo ja sanoo asiantuntijoiden olleen jälkikäteen tyytyväisiä onnis-tuneeseen ja napakasti vedettyyn päivään.

Solmu-kohdat

aUki

55UUSI-KAIKU | 2015

uusi-

Valtion työelämän kehittämislehtiNo 01 | 2015

Toivoa, Tarmoa & vaikut-tavuutta