Toma de Decisiones Leon Blanck

7/21/2019 Toma de Decisiones Leon Blanck

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CAPITULO 6 EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EN LAS

ORGANIZACIONES1

OBJETIVOS:- Presentar y explicar el proceso de toma de decisiones en las organizaciones.- Definir el concepto de decisin.- Explicar cmo las decisiones varan en importancia, en complejidad y en prioridad.- Presentar y describir cmo se clasifican las decisiones.- Explicar el concepto de problema en la toma de decisiones.- Presentar y describir los varios modelos que existen para explicar cmo se toman

decisiones.- Presentar y explicar las condiciones en las que se toman decisiones: condiciones de

certeza, de riesgo, de incertidumbre.- Discutir los factores que influyen en la toma de decisiones en grupo y campararla con la

toma de decisiones individual.- Describir el modelo de Vroom- Yetton para la toma de decisiones individuales o en

grupo.- Discutir qu tanta libertad tiene el administrador para tomar decisiones.

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES

Para que puedan funcionar y subsistir las organizaciones, se deben tomar decisiones. Losadministradores en todos los niveles toman decisiones: desde el supervisor (primer niveldirectivo) hasta el gerente general y presidente de la Junta Directiva (ltimo niveldirectivo), todos toman decisiones. Unas decisiones son rutinarias, como por ejemplo,preparar la nmina, comprar lpices y otras son no rutinarias e importantes como decidirentre fabricar o subcontratar una parte de un producto, lanzar un producto nuevo almercado, contratar un gerente de divisin, etc.

En general, en una organizacin se estn tomando constantemente decisiones. La toma dedecisiones es parte integral de la administracin de una organizacin

2. Y la calidad de las

decisiones tomadas es un factor vital en la eficacia de las organizaciones3.

Herbert Simon, premio Nobel de Economa 1978, considera las organizaciones como unsistema de toma de decisiones. Simon considera que tomar decisiones es sinnimo de

1Tomado de BLANK, Len (1990) El proceso de toma de decisiones en la organizacin. En La administracin deorganizaciones. Cali: Centro Editorial Universidad del Valle.2Harrison, E. F. The Managerial Decision- Making Process. Boston Miffin Co., 1975, p.3.3Schwartz, D. Introduction to Magement. New York, Hartcout Brace Jovanovich Inc., 1980, p. 174


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administracin y que es el elemento dinmico que activa y mantiene la administracin.4.

Adems el administrador dedica una gran parte de su tiempo a tomar decisiones.5

Concepto de Decisin

Se puede decir que una decisin es una eleccin que se hace entre varias alternativasdisponibles. El proceso de toma de decisiones consta de pasos que se deben seguir paraelegir la alternativa.

Segn Ofstad67

, tomar decisiones es hacer un juicio con relacin a lo que uno debe hacer enuna situacin determinada despus de haber deliberado sobre algunos cursos alternos deaccin.

Importancia de las decisiones

Las decisiones varan en orden de importancia. Hay decisiones vitales, como nombrar unpresidente de la junta directiva de una organizacin o adoptar una nueva tecnologa queinvolucra cambiar de lnea de productos, o trasladar la fbrica a otra ciudad.

Hay otras decisiones menos importantes como comprar un camin de reparto, o cambiar deescritorios, etc. Hay decisiones que involucran millones de pesos, y hasta cientos demillones de pesos, y hay otras decisiones que involucran un par de cientos de pesos. Laimportancia de una decisin puede medirse por el nmero de personas afectadas por ladecisin y por los recursos materiales y financieros involucrados.8

Hay que anotar que una decisin que es importante para una persona o para otrodepartamento. Por ejemplo, para el jefe de ventas de una determinada zona puede ser muyimportante cumplir con la cuota de ventas asignada, en cambio esa decisin no es tanimportante para el gerente de relaciones pblicas de la misma empresa.

Prioridad de la Decisiones

Hay situaciones en las que tomar una decisin puede tomar meses, y an aos. Hay otrassituaciones en cambio, en las que se debe tomar la decisin en el acto. Una emergencia en

4Harrison, E. F., op. Cit. P.105Thierauf, R. J., R. C., Klekamp y D. W. Geeding. Management Principle and Practices. Santa Barbara, Calif., JhonWiley & Sons, 1977, p. 118.6Ibid. P.122.7Harrison. E.F., op., cit. P.4.8Schwartz, D., op.cit., p.174


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una fbrica, un motn en una crcel, un accidente a un operario exigen que se tome unadecisin inmediatamente. En cambio trasladar la fbrica a otra ciudad, cambiar la lnea deproductos son situaciones en las que la toma de decisin puede tomar meses y an aos,pues se deben estudiar detenidamente las diferentes alternativas y ver los aspectos positivos

y negativos de esa decisin.

Complejidad de las Decisiones

Hay decisiones que no son tan difciles de tomar, como enviar un memo o una carta. Otrasdecisiones, en cambio, son complejas. Por ejemplo, hay diez candidatos para el cargo degerente financiero, y si todos estn calificados para ocupar ese cargo, la seleccin de esecandidato se vuelve una tarea compleja y la toma de esa decisin es muy difcil.

Clasificacin de las decisiones

1. Decisiones programadas y no programadas

Las decisiones programadas son rutinarias y repetitivas y para las que se han desarrolladoprocedimiento para tomar decisiones. Si una situacin particular ocurre con frecuencia, losadministradores desarrollarn un procedimiento para resolverla y el que se utilizar confrecuencia.

Las decisiones no programadas son para resolver problemas que no surgen con frecuencia,que tiene poco o ningn procedente, que no son comunes. Estas decisiones sonrelativamente no estructuradas y generalmente requieren un enfoque ms creativo de partedel que toma la decisin9. Cuando se trabaja con decisiones no programadas, el que toma ladecisin debe desarrollar el procedimiento que se debe utilizar10.

TIPO DEDECISION

TIPO DEPROBLEMA

EJEMPLOS PROCEDIMIENTOS

Programada Repetitivo deRutina

Fbrica: Procesar la nminaUniversidad: Procesar aplicaciones para admisinHospital: Preparar paciente para cirugaGobierno: Utilizar carros oficiales

NormasProcedimiento deoperacin estndarPolticas

NoProgramada

Complejo,Nuevo

Fbrica: Introducir un producto nuevo al mercadoUniversidad: Construir nuevos edificios para aulas

Hospital: Preparar paciente para cirugaGobierno: Resolver problema de la inflacin

Resolucin delproblema en forma

creativa

Cuadro 6.1

En el cuadro 6.1 se presentan ejemplos de decisiones programadas y no programadas.

9Ivancevitch, J. M. Donelly Jr., J.L. Gibson. Managing for performance. Edicin.1010Ivancevitch, J. M. Donelly Jr., J.L. Gibson, op. Cit, p.83.


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En muchas organizaciones se utilizan polticas y procedimientos para tomar las decisionesprogramadas11.

En las decisiones no programadas se utiliza creatividad, ingenio, para poder tomar esasdecisiones.

Debe tenerse en cuenta que hay decisiones que pueden tener mayores o menoresconsecuencias en la organizacin y esto no depende de si son programadas o noprogramadas, sino de la naturaleza de la decisin12.

2. Decisiones organizacionales y personales

Las decisiones organizacionales son las que toman los administradores como parte de sutrabajo en la organizacin.

Las decisiones personales estn relacionadas con logros, con objetivos personales deladministrador ms que con su trabajo en la organizacin. Un ejemplo de decisin personalsera decidir entre seguir en la organizacin.

Las decisiones organizacionales se toman desde el punto de vista de la organizacin. Lasdecisiones personales desde el punto de vista personal.

El problema y la toma de decisiones

Una condicin necesaria para tomar decisiones es que exista un problema. Si no hay unproblema, no hay necesidad de tomar decisiones13.

11Rue, L.W. y L.L. Byars, op. Cit. P.59.12Ibid, p.60.13Ivancevitch, J. M. Donelly Jr., J.L. Gibson, op. Cit, p.81.

Decisiones no programadas

La toma de decisiones no

programadas.La realiza ms frecuente laAlta Gerencia

Decisiones programadas

La toma de decisiones programadasla realiza ms frecuentemente laGerencia Media y los supervisores


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Pero qu es un problema? Una definicin prctica es: Hay un problema cuando existe unadiferencia entre una situacin actual y la situacin deseada14.

Hay un problema cuando tenemos 10 profesores y se necesitan 15 profesores para dictar los

cursos requeridos.

Un problema existe cuando tenemos que pagar a los proveedores, en esta semana #2millones y slo tenemos $1.5 millones.

Un problema existe cuando tenemos que despachar 20.000 unidades de un producto a uncliente y slo tenemos 5.000 unidades.

Los administradores de organizaciones continuamente se enfrentan con problemas. Y debenresolver esos problemas. Es decir, deben formar decisiones.

Modelos de Proceso de Toma de Decisiones

No hay un modelo nico de cmo tomar decisiones. En realidad, se conoce muy poco decmo las personas y grupos toman decisiones15.

A continuacin, se presentan los siguientes modelos de toma de decisiones:

1. Modelo de racionalidad econmica.2. Modelo de racionalidad limitada3. Modelo de Kepner. Tregoe4. Modelo de Mintzberg, Raisinghani y Theoret

1. Modelo de Racionalidad Econmica

Es el primer ensayo en el que se trato de presentar en forma de modelo el proceso de tomade decisiones. Este modelo se basa en dos suposiciones16:

1. Asume que las personas poseen racionalidad econmica. La racionalidad econmicaexiste cuando las personas tratan de maximizar los logros, como por ejemplo, obtener elmximo de utilidades o producir el mximo de unidades.

2. Asume que las personas tratan de maximizar los logros de una forma ordenada y lgica.

14Huber, G.P. Mangerial Decision Making. Glenview, III, Scott Foresman and Co., 1980 p.1115Steer, R.M. Introduction to Organozational Behaboir. Glenvieww, Iliniois, Scoot Foresman and Co., 1981, p.234.16Ibid


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Los pasos para tomar una decisin, segn este modelo son17

:

1. Descubra los sntomas del problema o la dificultad.2. Determine el objetivo que va a obtener o defina el problema que va a solucionar.

3.

Desarrolle criterios para poder evaluar las situaciones alternas.Un criterio puede ser costo- beneficio; y otros, puede ser el de obtener utilidades; otrocriterio puede ser el de no despedir personal, etc.

4. Identifique todas las alternativas.5. Considere las consecuencias de cada alternativa.6. Escoja la mejor alternativa. Para ello, compare las consecuencias de cada alternativa

(paso 5) con los criterios desarrollados en el paso 3.7. Implemente la decisin.

El modelo de racionalidad econmica se basa en el supuesto de que las personas pueden:

1. Identificar todas las alternativas.2.

Considerar las consecuencias de cada alternativa.

Pero para poder identificar todas las alternativas y considerar las consecuencias de cadaalternativa, las personas necesitan tener toda la informacin necesaria y poder procesarla.

Pero las investigaciones realizadas por Herbert Simon, Premio Nobel de Economa 1978,demuestran que las personas no poseen toda la informacin necesaria y que adems nopueden procesarla

18.

Como el mismo Simon lo dice19: La racionalidad requiere un conocimiento completo yuna anticipacin de las consecuencias que surgirn de cada eleccin.

El modelo de racionalidad econmica muestra cmo deberan tomarse las decisiones y nocmo se toman las decisiones en la realidad.

3. Modelo de Racionalidad limitada

El modelo de racionalidad limitada de toma de decisiones fue elaborado por Hebert Simony James March.

Este modelo asume que las personas, aunque quisieran encontrar la solucin ptima, no lapueden obtener y se contentan con una solucin satisfactoria debido a que no tiene toda lainformacin necesaria y adems poseen capacidades imperfectas para poder procesar toda

17Ibid. P.235.18Ibid.19Ibid. P,237.


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la informacin necesaria202122

. Entonces las personas se contentan con menos porque paraobtener la solucin ptima que desean, no poseen las capacidades necesarias para poderlograr esa solucin23. Es decir, tienen capacidades limitadas para poder procesar toda lainformacin

24.

El modelo de racionalidad limitada est basado en las suposiciones siguientes2526:

1. Las personas no tratan de optimizar pero escogern la primera alternativa que satisfagasu nivel actual de aspiraciones. Esto es la que se llama Satisfaciente. La persona que vaa tomar la decisin examina la primer alternativa, si sta le satisface, toma esa decisin.Si la primera alternativa no le satisfizo, la descarta y examina la segunda alternativa: sista la satisface, toma esa decisin. Si la segunda alternativa no sirve, la descarta y tomaen cuenta otra alternativa.

Cuando se llega a una solucin aceptable o satisfactoria, aunque no sea necesariamentela ptima, se suspende el estudio de alternativas.

2. Las personas que toman decisiones utilizan la heurstica para reducir grandes problemasa problemas ms entendibles de modo que se puedan tomar ms rpido las decisiones.Segn Steers27, La heurstica es una regla que gua la bsqueda de alternativas en reasque tiene una gran probabilidad de proporcionar soluciones satisfactorias.

Por ejemplo, algunas empresas contratan administradores de ciertas universidadesporque los que han contratado antes, de esas universidades, han hecho una gran labor.

Es decir, las personas que toman decisiones tratan de obtener soluciones obvias o tratande repetir soluciones que les han servido en situaciones similares.

Segn este modelo, y como se muestra en el cuadro 6-4, los pasos para tomar unadecisin son28

1. Fije el objetivo que va a obtener o defina el problema que va a solucionar.2. Establezca un nivel apropiado de aspiracin o un nivel de criterio apropiado. Es

decir, cundo sabe que una solucin es aceptable aunque no sea perfecta?

20Ibid.p 237.21Khandwalla, P.N Design of Organizations. New York, Harcourt Brace. Jovanovich Inc., 1977, p. 202.22Rue, L. W. Y L.L. Bryars, op. Cit. P. 65.23Steers, op. Cit., p.237.24Khandwalla, P.N., op. Cit. P. 202.25Steers, op. Cit., p.237.26Ibid, p. 238.27Tosi, H. L. Y S.J. Carrolo. Management, 2. Ed., New York, Jhon Wiley & Sons, 1982. P. 176.28Kepner, Ch. H. Y B. B. Treegoe. El nuevo directivo racional. Mxico, McGraw- Hill, 1983, p. 95.


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3. Utilice la heurstica para reducir el problema a una sola alternativa.4. Si no puede identificar una alternativa viable:

a. Rebaje el nivel de aspiracinb. Comience a buscar una nueva solucin.

Es decir repita los pasos 2 y 3.5. Despus de identificar una alternativa viable (a), evalula para determinar suaceptabilidad (b).

6. Si la alternativa identificada no es aceptable (a), comience a buscar una nuevasolucin (repita pasos 3 a 5).

7. Si la alternativa identificada es aceptable (a), implemente la solucin (b).8. Despus de la implementacin, evalu la facilidad con que el objetivo se obtuvo ( o

no se obtuvo) (a), y aumente o disminuya su nivel de aspiracin para futurasdecisiones de este tipo.

Los autores de este modelo dicen que es descriptivo, es decir, describ cmo los que tomandecisiones en las organizaciones llegan a obtener soluciones a los problemasorganizacionales.

(1)

Descubralos

sntomas

(2)Determineel objetivoo defina elproblema

(3)Desarrollecriterios

(6)Selecciones

la mejoralternativa

(7)Implemente

(4)Identifiquetodas las

alternativas

(5)Considere las

consecuencias


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3. Modelo de Kepner- Tregoe

Charles Kepner y Benjamin Tregoe (fundadores de la empresa Kepner- Tregoe, una de lasgrandes organizaciones dedicadas a capacitar gerente para tomar decisiones han

desarrollado el siguiente modelo de toma de decisiones.

Este modelo obliga a los gerente a ser ms especificos acerca de lo que esperan lograr deuna decisin, a medida que evalan cada alternativa

29

Cuadro 6-4

El modelo consta de los siguiente pasos30

:

1. Enunciar la decisin: El enunciado de la decisin indica algn tipo de accin y suresultado esperado. Por ejemplo, seleccionar un nuevo gerente de produccin, disearun nuevo sistema de evaluacin del desempeo para ingenieros.

Segn Kepner y Tregoe, el enunciado de la decisin da el enfoque para todo lo quesigue y establece los lmites de la eleccin. Tambien da el nivel en el que debe tomarsela decisin.

29Ibid, p. 238.30Kepner, Ch. H. Y B.B. Treegoe. El nuevo directivo racional. Mxico, McGraw- Hill, 1983,p.95.

(1)Fije elobjetivoo definaelproblema

(2)Establezcanivel deaspiracin

(3)Utiliceprogramasheursticos paraidentificaralternativasosibles

(5b)Evalealternativa

(5a)Alternativaposibleidentificada

(7b)Acte

(8b)Evalefacilidad deobtencindel nivel de

aspiracin

(4b) (8b)Ajuste elnivel deaspiracin

(4a)No se haidentificadoalternativaosible

(6b)Inaceptable


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2. Determinar los objetivos para la decisin. En la temrinologa de Kepner y Tregoe, losobjetivos son los criterios para la decisin. Son los detalle especficos de lo que debecumplir la decisin. Los objetivos se establecen una vez que se enuncia la decisin y seacuerda a qu nivel debe tomarse la decisin. Los objetivos son medidas claras de los

fines que se quieren lograr.

3. Clasificacin de los objetivos: Los objetivos se pueden clasificar en dos categorias:Objetivos obligatorios y Objetivos deseados. Los objetivos obligatorios debencumplirse para garantizar una buena decisin. Los objetivos obligatorios especifican losresultados que se van a obtener. Una alternativa que no cumpla con los que dictamen elobjetivo obligatorio, no se tendr en cuenta. Los objetivos obligatorios deben sercuantificables para que puedan filtrar las diversas alternativas.

Por ejemplo, para uan decisin de contratar una Decano para una Facultad deAdministracin, un objetivo obligatorio puede ser: tener en el momento la categorade profesor asociado y otro puede ser: haber estado en la Facultad un mnimo de 5aos.

Los objetivos que no se puedan cuantificar son objetivos deseados. Son los objetivosque no son necesariamente crticos pero que son deseables. Un objetivo deseado puedeser: Que el candidato est disponible en el momento para ocupar el cargo de Decano.Otro objetivo deseado puede ser: Que la ciudad a la que se van a trasladar las oficinascentrales sea de clima agradable.

4. Ponderar los objetivos deseados: Una vez indentificados los objetivos deseados, sepondera cada uno conforme a su importancia relativa. Se identifica el objetivo msimportante y se le da un peso de 10. Despus se ponderan los dems y se les comparacon el primer, desde 10 (igualmente importante) hasta 1 (no muy importante).

5. Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios. Para que una alternativa pase, debesatisfacer todos los objetivos obligatorios. La alternativa que no satisfaga a tosos losobjetivos obligatorios no pasa.

6. Evaluar alternativas contra objetivos deseados: Las alternativas que pasan, osea, las quecumplen con todos los objetivos obligatorios, deben ahora evaluarse contra losobjetivos deseados.

Como se vi en el paso 4, los objetivos deseados se colocaron en orden de importanciay a cada uno se dio un peso; 10 al ms importante, 1 al menos importante.

Luego,a cada objetivo deseado se le da una calificacin de 1 a 5 o de 1 a 10, de acuerdocomo cumpla cada alternativa con el objetivo deseado.

Luego se multiplica el peso por la calificacin y eso nos da la calificacin ponderada decada alternativa.


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Por ejemplo, un objetivo deseado puede ser: que la nueva fbrica est ubicada en unrea tural y no urbana. A este objetivo se le asigna un peso de 2. Si una alternativa esBogot y otra alternativa es Anadaluca (Departamento del Valle), Bogot tendr una

calificacin de 1 y Andaluca de 5 si el mximo es de 5). La calificacin ponderada parabogot ser de (2*1)=2 y para andaduca de (2*5)=10.

Las calificaciones ponderadas se suman para cada alternativa. La alternativa con lasuma total mayor, en su calificacin ponderada, ser la eleccin provisional. Aunquecon frecuencia la eleccin provisional llega a ser la eleccin definitiva o final, se debeantes explorara las consecuencias de las alternativas o los riesgos potenciales

31.

7. Las consecuencias de la eleccin. No es suficiente que una alternativa cumpla con losobjetivos obligatorios y deseados para que se escogida. Se deben explorar y evaluarcompletamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomaruna decisin final.

Las decisiones, casi siempre, significan cambio y el cambio en s puede creaeproblemas. Las personas temen al cambio pues no saben que vendr con l. Es por lotanto importante identificar las posibles consecuencias adversas antes de que ocurran ytomarlas en cuenta como parte de nuestra decisin.

Se deben identificar los problemas que puedan surgir al implementar la decisin, juntocon la gravedad de los problemas y probabilidad de su ocurrencia.

Esta evaluacin puede hacer que se rechace la eleccin provisional, o sea la alternativaque ms alto puntaje tiene y evaluar la siguiente. La alternativa que pase estaevaluacin ser la decisin final.

4. Modelo de Mitzberg, Raisinghani y Theoret

Henry Mitzberg, Raisinghani y Theoret32 , describen un modelo para tomar decisionesestratgicas a nivel de Alta gerencia.

Definen una decisin como un compromiso especfico para una accin (generalmente uncompromiso de recursos) y un proceso de decisin como una serie de acciones y factoresdinmicos que comienza con la identificacin de un estmulo para la accin y termina conel compromiso especfico para la accin. Para ellos, estratgicos significa importante entrminos de las acciones realizadas, los recursos que se han comprometido o, los

31Ibid, p.95.32Mintzberg, H., D. Raisinghani y A. Theoret, The Structure of Unstructured Decision Processes, AdministrativeScience Quartely 21, No.2, junio, 1976, pp. 246*275.


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precedentes que se han fijado con anterioridad. Este modelo descrbe tres fasescaractersticas pero no indica una relacin secuencial entre ellas33:

Primera Fase:Fase de identificacin en la toma de decisiones estratgicas. La primera es la

de la identificacin que comprende dos rutinas: la de reconocimiento de la decisin y la dediagnstico. En el reconocimiento de la decisin se recocen oportunidades, problemas ycrisis y se recuerda la actividad de decisin.

La mayora de las decisiones estratgicas no se presentan como tal. Los problemas yoportunidades, en particular, deben identificarse de todo ese caudal de informacin que elGerente recibe, sobre todo en forma verbal. Se identifica la necesidad para una decisincomo una diferencia enre la informacin que se posee sobre una situacin actual y unestandar deseado. Estos estandares deseados estn basados en tendencias pasadas, entendencias proyectadas, estndares de cierta organizaciones similares, modelo tericos yexpectativas de otras personas

34.

En el diagnstico se trata de comprender, al mximo posible, los sntomas del problema ysus causas.

Segunda Fase: Fase de desarrollo. La segunda fase, la de desarrollo, es el alma de estemodelo. En esta fase se desarrollan una o ms soluciones a un problema o a una crisis o a laelaboracin de una oportunidad. Los autores de este modelo sostiene que en esta fase dedesarrollo se consume la mayor cantidad de recursos para la toma de decisionesestratgicas. El desarrollo puede describirse en funcin de dos tcnicas: la de busqueda y lade diseo.

Se realiza la bsqueda para encontrar soluciones listas. Se identifican cuatro tipos debsqueda:

a. Bsqueda de la memoria, es buscar en la memoria de la organizacin, sea en losarchivos o consultando a personas.

b. Bsqueda pasiva en la que se espera que aprezcan alternativas no pedidaas.c. La tercera clase de bsqueda comprende la activacin de generadores de bsqueda,

para producir alternativas, tal como hacer saber a los proveedores que hay inters encierta clase de equipo.

d. La bsqueda activa en la que se busca directamente las alternativas de cualquier frente.

La tcnica de diseo se utiliza para desarrollar soluciones eseciales o para modificarsoluciones anteriores. El diseo de una solucin especial es un procedimiento complejo e

33Sisk, H. L. Y J. Clifton William. Management and organization. 4. Ed., Cincinnati, South Western Publishing Co.,1981, p. 111.34Mintzberg, H.D. Raisinghani y A. Theoret, op. Cit. P.253


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iterativo. Debido a que el diseo de soluciones especiales es costoso y toma mucho tiempo,las organizaciones no quieren utilizar los recursos para generar ms de una alternativa35.

Tercera Fase:Fase de seleccin. En la fase de seleccin, el ltimo paso en el proceso de

decisin, se escoge la mejor alternativa. Sin embargo, debido a que la fase de desarrollo confrecuencia se descompone una decisin en una serie de subdecisiones y cada una de stasnecesita, por lo menos, de un paso de seleccin, un proceso de decisin puede involucrar ungran nmero de pasos de seleccin, muchos de ellos entrelazados con la fase dedesarrollo36.

El estudio que los autores realizaron sugiere que la seleccin es un proceso de muchasetapas e iterativo, que involucra progresivamente una investigacin profunda de lasalternativas.

Primero, las rutinas de seleccin se aplican secuencialemtne a una sola eleccin. Luego seutiliza la rutina de separacin para reducir el nmero de alternativas a una pocasalternativas viables.

Despus se utiliza la rutina de evaluacin eleccin, para investigar las alternativas viablesy seleccionar un curso de accin. Esta rutina de evaluacin eleccin, utiliza tres formas:juicio, negociacin y anlisis. En la etapa de juicio, una persona hace una eleccin en sumente con procedimientos que no explica o que no puede explicar. En la negociacin, laseleccin se realiza por un grupo de tomadores de decisiones con objetivos conflictivos,cada uno ejerciendo su juicio. En el anlisis, la evaluacin se realiza, generalmente, portecncratas, seguido luego por una eleccin administrativa por medio de juicio onegociacin.

Finalmente, se utiliza la autorizacin para que en un nivel ms alto de la jerarqua seratifique el curso de accin escogido.

El modelo de Mitzberg y asociados, describe cmo se toman las decisiones estratgicas anivel de Alta Gerencia, y no cmo deberia ser el proceso. Es un modelo descriptivo quetiene su utilidad, ya que en el campo de decisiones estratgicas es muy poco lo que se hainvestigado.

Condiciones para tomar decisiones

Cuando una persona que toma decisiones debe escoger una de las varias alternativas, otiene un conocimiento completo y exacto del medio ambiente en el que la decisin se va aimplementar y de las consecuencias de cada alternativa o tiene que hacer suposiciones

35Ibid., p. 25636Ibid., p. 256


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acerca de ello. No se toman decisiones bajo las mismas condiciones, sin tomar en cuenta elmodelo que est utilizando el tomador de decisiones.

Si la persona que va a tomar la decisin, tiene un conocimiento completo y exacto de las

consecuencias de cada alternativa, se dice que trabaja en condiciones de certeza.

Si la persona que va a tomar la decisin tiene poco o ningn conocimiento de lasconsecuencias de cada alternativa, se dice que trabaja en condiciones de incertidumbre.Generalmente las personas trabajan en situaciones de incertidumbre y deben asumir riesgospara poder tomar decisiones.

Hay condiciones que las personas que toman decisiones no pueden controlar, pero quepueden influir en el resultado de las decisiones. Estas condiciones se llaman estados de lanaturaleza y pueden determinar el xito o el fracaso de una decisin

37. Por ejemplo, la tasa

de inflacin, la tasa de desempleo, nuevos desarrollos tecnolgicos, las relacionesinternacionales, son ejemplos de estados de la naturaleza.

La probabilidad de que un determinado estado de la naturaleza suceda puede cambiarconsiderablemente. El grado de incertidumbre acerca del futuro influye fuertemente en lasdecisiones y el proceso de toma de decisiones38.

Estos estados de la naturaleza varan de absoluta certeza a absoluta incertidumbre, pasandopor condiciones de certeza, decisiones bajo condiciones de incertidumbre y decisiones bajocondiciones de riesgo.

Decisiones Bajo Condiciones de Certeza:

Cuando la persona que toma decisiones est completamente informada acerca de lanaturaleza del problema, de las posibles alternativas y de las concecuencias de esasalternativas, antes de tomar una decisin, se dice que toma decisiones bajo condiciones decerteza.

Hay algunas decisiones que se aproximan a decisiones bajo condiciones de certeza,especialmente algunas hechas por supervisores de fbricas. Si por ejejmplo, un supervisoren una fbrica tiene la maquina A que produce 100 unidades por hora de un producto ytiene opoerarior que saben operar ambas mquinas, el supervisor sabe cuntas unidadesproducir la mquina A y cuntas la mquina B en un determinado tiempo.

Si acaso el supervisor pensara que un operario debiera trabajar horas extras para terminarun pedido, puede calcular cuntas horas necesitara trabajar la mquina A o la mquina B

37Hellriegel, D. Y J.W. Slocum Jr. Mangement. 3. Ed., Adisson- Wesley, Publ. Co., Reading, Mass, 1982, p. 344.38Ibid.


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producir una determinada cantidad de unidades del producto y cunto costaran la horasextras del empleado, y as podra calcular si vale la pena trabjar las horas extras o no. Antesde tomar la decisin.

En general, la toma de decisiones bajo condiciones de certeza sucede en las situacionesrepetitivas y rutinarias como las que afrontan los administradores del primer nivel directivo,los supervisores. La toma de decisiones bajo condiciones de certeza es casi imposible parala Alta Gerencia y para la Gerencia Media

39.

Decisiones Bajo Condiciones de Riesgo:

Desafortunadamente, son escasos los casos en los que se toman las decisiones bajocondiciones de certeza.

Cuando la persona que toma las decisiones puede definir la naturaleza del problema, lasposibles alternativas y las probabilidades de xito de cada alternativa, antes de tomar ladecisin, la persona toma decisiones bajo condiciones de riesgo

40.

La condicin de riesgo asume que aunque no se tiene la informacin total y completa comoen la condicin de certeza, existe suficiente informacion para predecir la probabilidad delos diferentes estados de la naturaleza.

En la condicin de certeza total tenemos 100% de informacin. En la condicin deincertidumbre total tenemos 0% de informacin. En la condicin de riesgo, podemos tenercombinaciones de certeza e incertidumbre como 90% de certeza y 10% de incertidumbre,(o sea tenemos el 90% de la informacin), 80% de certeza y 20% de incertidumbre (80% dela informacin requerida) o cualquier otra combinacin. Mientras ms incertidumbre exista,mas riesgo se tomar en la decisin.

Claro que se puede esperar un tiempo adicional y obtener la informacin que se necesitapero es bueno recordar que las decisiones hay que tomarlas cuando se necesitan y estetiempo adicional que se requera para obtener el 100% de informacin seracontraproducente, pues las condiciones cambian y puede que toda esa informacin, aunquecompleta y total, se convierta en obsoleta y no til.

La persona que toma decisiones bajo condiciones de riesgo, no puede predecir conexactitud qu resultados obtendr pero puede determinar los resultados ms probables ysabe que est asumiendo un riesgo al actuar con esta informacin41.

39Ibid.40Ibid, p. 345.41Litterer. J. A. An Introduction to Management. Santa Brbara, Calif. John Wiley, & Sons, 1978, p. 405.


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Ejemplo de tomar decisiones bajo condiciones de riesgo pueden ser: lanzar un nuevoproducto al mercado, adquirir una empresa, exportar un producto, ensayar un nuevo tipo depublicidad, etc.

Por ejemplo, en el caso de lanzar un nuevo producto al mercado, puede suceder que elproducto no guste, o que el gobierno prohiba el uso de uno de los ingredientes, o no dejeimportar ms uno de los ingredientes o que un competidor lance al mercado un productomejor que el nuestro unas semanas antes que nosostros, o que el precio sea demasiado alto,etc.

El que toma la decisin puede obtener informacin adicional para reducir los riesgos, peroa ciertos costo. De comparar el valor que tiene la infomracin que va a obtener para reducirriesgos contra el costo de esa informacin.

Por ejemplo en el caso del lanzamiento de un nuevo producto al mercado se pueden reducirriesgos, haciendo una investigacin del mercado, pero esto significa un costo adicional.

Si el costo de esa informacin adicional es mucho mayor que el valor de esa informacinadicional para reducir riesgos, no sera aconsejable hacerlo.

La cantidad de informacin acerca de los estados de la naturaleza puede variarconsiderablemente y la interpretacin de esa informacin por los administradores, bajocondiciones de riesgo, puede variar an ms

42.

En la figura 6.5 vemos dos tipos de probabilidades: objetiva y subjetiva.

La probabilidad objetiva43se refier a las situaciones en las que el tomador de decisionespuede determinar, con certeza relativa, la probabilidad de que cada estado de la naturalezaest presente. Aunque el administrador no puede estar seguro qu estado de la naturalezaestar presente, examinando los registros de antes, podr determinar cul es el estado msprobable de ocurrir. Las probabilidades objetivas se basan en las expectativas de que lasexperiencias pasadas puedan repetirse en el futuro44.

La probabilidad Subjetiva45

se refiere a las situaciones en las que el tomador de decisionespuede determinar la probabilidad de cada posible estado de la naturaleza, basado en sujuicio y creencias. Las probabilidades subjetivas dependen de la experiencia previa deladministrador en toma de decisiones similares, de la intuicin del administrador, de las

42Hellriegel, D. Y J.W. Slocum Jr., op. Cit. P. 345.43Ibid. P. 346.44Ibid.45Ibid.


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opiniones de expertos, de la personalidad del administrador ( por ejemplo, al administrar legusta tomar riesgos), etc.

Cuadro 6-5

Decisiones bajo condiciones de incertidumbre:

Cuando la persona que toma las decisiones no tiene informacin sobre las posiblesalternativas, las consecuencias de esas alternativas y no puede ni asignar probabilidadessubjetivas a cada uno de los posibles estados de la naturaleza, se dice que la persona tomadecisiones bajo condiciones de incertidumbre.46

En la toma de decisiones bajo condiciones de incertidumbre no sabemos qu condicionesocurrirn. Puede que sea una situacin que nunca hayamos confrontado antes o que noexistan registros en los que se pueda uno basar.

A la Alta Gerencia le toca tomar decisiones bajo condiciones de incertidumbre, casifrecuentemente. Qu tambin toma decisiones un Administrador, bajo condiciones de

incertidumbre, depende mucho de si le gusta asumir riesgos o no.

46Ibid.

Probabilidadesobjetivas

Probabilidadessubjetivas

RiesgoAbsolutacerteza

Absolutaincertidumbre

Disminucin de la informacin

Aumento de la informacin

80% Certeza

20% Incertidumbre50% Certeza

50% Incertidumbre20% Certeza

80% Incertidumbre

Certeza

absoluta100%

informacin

Incertudumbre

Absoluta0%

informacin

Riesgo


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TOMA DE DECISIONES INDIVIDUALES Y EN GRUPO

Hasta ahora se ha tratado el tema del proceso de toma de decisiones, como si las decisionesfueran tomadas individualemtne. Sin embargo, la gran mayora de las decisiones en las

organizaciones la toman los grupos. Estos grupos pueden llamarse comits grupos deproyectos, equipos, etc. Lo importante ni es cmo se llaman estos grupos sino que tomandecisiones.

Factores Que Influyen En La Toma De Decisiones Individuales

Hay muchos factores que influyen, unos en mayor grado y otros en menor grado, en elproceso de toma de decisiones.

Unos factores afectan todo el proceso, mientras que otros influyen solamente en una partedel proceso. Vamos a estudiar los 4 factores ms importantes que influyen en el proceso detoma de decisiones47

1. La importancia de la decisin.2. La presin del tiempo.3. Qu tanto le gusta al administrador asumir riesgos.4. Los valores del administrador.

1. La importancia de la decisin: Hay decisiones a las que se debe dedicar ms tiempoque otras, por la importancia que reviste la decisin. Hay muchas formas de medir laimportancia de una decisin: el nmero de personas a las que afecta la decisin, lacantidad de recursos materiales y financieros utilizados y el tiempo requerido paratomar la decisin. El alcalde de la ciudad gastar ms tiempo en tomar la decisin paraconstruir un tren metropolitano que en decidir si se compran 10 radiopatrullas.

2. Las presin del tiempo: El tiempo que tiene el administrador para tomar una decisines otro factor que influye fuertemente en la calidad de las decisiones. Claro que si estnpresionados por el tiempo para tomar una decisin, los administradores puede que noobtengan toda la informacin disponible y que no puedan considerar otras alternativas,pero sin embargo, los administradores deben afrontar esta realidad y tomar decisionesapremiadas por el tiempo.

3. Qu tanto le gusta al administrador asumir Riesgos: En casi todas las decisiones quetiene que tomar un administrador, existe el factor riesgos. Pero no todos losadministradores tiene la misma propensin a asumir riesgos.

47Ivancecich, J.M., J.H. Donelly Jr. Y J.L Gibson, op. Cit. P.94


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Hay unos administradores que les gusta asumir riesgos, mientras que otros tratan deevitarlos.

Este aspecto de asumir riesgos tiene una gran influencia en el proceso de toma de

decisiones. Un administrador que le guste asumir riesgos establecer objetivosdiferentes, evaluar alternativas de un forma diferente y seleccionar alternativasdiferentes que un administrador que no le guste asumir riesgos.

La propensin a asumir riesgos influye fuertemente en todo el proceso de toma dedecisiones48. Qu tanto le gusta al administrador asumir riesgos se refleja en su formade tomar decisiones, como lo indican Hellriegel y Slocum

49:

1. Los administradores que evitan los riesgos hacen todo lo posible por tratar de jugara la fija.

2. Los administradores que les gusta asumir riesgos desean tomar chances y puedenbuscar de un forma agresiva situaciones riesgosas que les ofrezca la posibilidad deresultados significativos.

3. Los administradores que les gusta asumir riegos tienden a ver la aceptacin de losriesgos, incluyendo la incertidumbre, y la oportunidad de obtener recompensascomo relacionadas positivamente entre si.

4. Los administradores que evitan los riesgos tienden a preferir las decisiones en lasque se conocen las prdidas potenciales sobre aquellas decisiones en las que losriesgos pueden conducirlos a mayores recompensas o a mayores prdidas.

4. Los Valores del Administrador

Los valores de los administradores que son las personas que toman las decisiones, jueganun papel muy importante en el proceso de toma de decisiones.

Las personas no nacen con valores pero a lo largo de su vida van adquiriendo ydesarrollando valores. Una gran cantidad de personas influyen sobre los valores de cadapersona: los padres, los maestros, los amigos, la esposa, etc. As, cada persona que entra atrabajar en una organizacin trae sus valores, los que influirn en las decisiones que tome.

Un valor es una concepcin, explcita o implcita, que define lo que una persona o grupoconsidere como deseable50.

Los valores son las cosas que determinan cmo vemos el mundo: son los que nos trae y loque nos disgusta, lo que queremos y debemos hacer, los juicios y prejuicios, todas estas

48Ibid., p.96.49Hellriegel, D. Y J. W. Slocum Jr., op. Cit. P.347.50Rue, L. W. Y L.L Byars, op. Cit. P. 71


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cosas que guan nuestras acciones51

. Una vez que un valor se convierte en parte de unaparte, se convierte, consciente o inconscientemente en guas de nuestras acciones.

Los valores de una persona influyen en la decisin que tome, en las alternativas que

seleccione, y en la implementacin de la decisin.

Un administrador con valores econmicos tomar una decisin diferente de unadministrador con valores sociales.

El primero estar ms preocupado por las utilidades, mientras que el otro, estar mspreocupado por la satisfacin del personal o por la satisfaccin de los clientes.

Tambin debido a los valores, una alternativa puede ser aceptable para un administrador yno ser aceptable para otro.

Toma De Decisiones En Grupo

El administrador puede hacer que el grupo tome las decisiones, por las siguientes razones:

1. La organizacin limita al administrador en la toma de decisiones de forma individual.Hay decisiones que la organizacin determina que las tome un grupo y no eladministrador individualmente.

Los problemas son generalmente complejos y su solucin requiere que participenpersonas con conocimientos especializados, y con experiencias en ciertas reas.

2.

Hay decisiones que el administrador quiere que las tome un grupo y no que seantomadas por l solo.

Decisiones, sobre todo las decisiones no programadas, que son no rutinarias, que tal veznunca se han tomado antes, requieren de los conceptos de varias personas con diferentesexperiencias y conocimientos. Generalmente es dficl que una sola persona tengaconocimientos de todas las reas.

Tambien hay decisiones que van afectar a varios departamentos o secciones, pero que alser tomadas por un grupo, se tomar en cuenta cmo minimizar o evitar que estosdepartamentos o secciones puedan ser afectados. Tambin al ser tomada la decisin porel grupo, es ms fcil lograr a aceptacin de la decisin.

51Ivancevich, J.M., J.H. Donnelly Jr. Y J.L. Gibson, op. Cit. P.94.


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Son Ms Eficaces Las Decisiones Tomadas En Grupo Que Individualemente?

Hay cierta clase de decisiones que aparecen adaptarse mejor a la toma de decisiones engrupo mientras que hay otras decisiones que es mejor que las tome una persona en forma

individual.

Las decisiones no programadas, las que son rutinarias, parecen adaptarse mejor a la toma dedecisiones en grupo.

Estas decisiones no programadas se toman en los niveles de Gerencia Media y Altagerencia

52.

En cambio, las decisiones programadas o rutinarias son ms apropiadas para la toma dedecisiones individuales. Estas decisiones programadas se toman a nivel supervisor

53.

Harrison54cpncluye lo siguiente:

- Para fijar objetivos son probablemente superiores a las personas debido a que poseenmayor cantidad de conocimientos que aportan sus miembros.

- Para identificar alternativas, los esfuerzos individuales de los integrantes del grupo o depersonas que de sus puestos de asesora apoyan el grupo, son importantes para segurarque soluciones diferente, y tal vez nicas, sean identificadas por las varias reasfuncionales para que luego puedan ser consideradas por el grupo.

- Para evaluar alternativas, el criterio del grupo es superior que el individual porqueaporta un gama ms amplia de puntos de vista.

- Para elegir una alternativa, cuando el grupo toma la decisin es ms fcil que ladecisin sea aceptada como consecuencia de la participacin de aquellos que van aresultar afectados por las consecuencias de la decisin.

- Para tomar una decisin que involucre riego e incertidumbre, las personas prefiernaceptar el riesgo y la incertidumbre como miembros del grupo que individualmente.

- Aunque la decisin sea tomada por el grupo o individualmente, es al administrador aquien le toca implementar la decisin y quien ser responsable del resultado de esadecisin, poruqe es casi importante responsabilizar a un grupo del resultado de unadecisin.

En el cuadro 6-6 se presenta el ejercicio Vacaciones en el Pacifico en el que se muestra ladiferencia entre la toma de decisiones individualmente y en grupo.

52Harrison, E. F., op. Cit., p. 210.53Ibid.54Ibid. P. 211.


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Aspectos Positivos y Negativos de la Tma de Decisiones en Grupo5556

Aspectos Positivos

- Los grupos pueden acumular ms conocimientos y hechos.- Los grupos tiene una perspectiva ms amplia y toman en consideracin ms

alternativas.La participacin en el proceso de toma de decisiones aumenta la aceptacin de ladecisin por los integrantes del grupo.

- Los procesos de decisin por grupos sirven como una funcin importante decomunicacin as como una funcin poltica til.

Aspectos Negativos

- Los grupos trabajan ms despacio que las personas por lo que una excesiva dependenciadel grupo no deja que el administrador actue rpidamente cuando es necesario.

- Una persona puede dominar y controlar el grupo haciendo que adopte la decisin que ldesee.

- Las decisiones de grupo involucran muchos compromisos lo que puede hacer que no seencuentren soluciones ptimas.

- Entre algunos integrantes del grupo se puede desarrollar una competencia y una luchaque puede hacer que sea ms importante obtener que gane su punto de vista que tomarla decisin apropiada.

Modelo del Vroom- Yetton para la Toma de Decisiones Individuales o en Grupo

Debe un administrador tomar una decisin solo o debe hacer que el grupo la tome?

Victor Vroom y Philip Yetton han cuestionado este problema y han sugerido un modeloprtico y muy til57. Han desarrollado una serie de estilos de toma de decisiones de acuerdocon la situacin planteada. En el Cuadro N| 6-7 se presentan los estilos de toma dedecisiones de este modelo

58.

Vroom y Yetton dicen que hay ocho preguntas que los administradores deben contestarpara poder diagnosticar la situacin. Estas preguntas son

59:

55Steers, op. Cit., p. 34256Rue, L. W. Y L.L. Byars, op. Cit. P.75.57Ibid.58Hellriegel, D. Y J. W. Slocum Jr., op. Cit. P.p 540-54359Ibid.


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A. Si fuera aceptada la decisin, habra alguna diferencia por el curso de accin adoptado?B. Existe algn requisito de calidad, de modo que una decisin pueda ser mejor que otras?C. Poseo la informacin suficiente para tomar una decisin de alta calidad?D. Est el problema estructurado?

E.

La aceptacin de la decisin por los empleados es importante para una implementacineficaz de la decisin?F. Si me tocara tomar la decisin, sera razonablemente cierto que la decisin sera

aceptada por mi personal?G. Comportante mis empleados los objetivos organziacionales que se van a obtener en la

solucin de este problema?H. Hay probabilidades de que surjan conflictos entre los empleados por las soluciones

preferidas?

Las respuestas a estas preguntas ayudan a que el administrador haga el diagnstico de lasituacin. Una vez que el administrador ha hecho el diagnstico de la situacin, entoncespuede escoger el estilo de toma de decisiones apropiado.

En el cuadro 6-8 se muestra el modelo de Vroom y Yetton como un rbol de decisiones60

.Las ocho situaciones se presentan de arriba hacia abajo. Los nmeros encerrados en uncrculo representan el estilo de toma de decisin que aparecen en cuadro N 6-7.

Para usar este modelo, el administrador debe contestar las 8 preguntas. La seleccin de undeterminado estilo de toma de decisiones depende de si el administrador ha diagnosticadocorrectamente la situacin y de si uno o ms empleados se vern afectados por la decisin.

Que tanta Libertad Tiene el Administrador para Tomar Decisiones?

A primera vista, parece que el administrador goza de completa libertad para tomardecisiones. Pero en realidad no es as.

Hay vario factores que limitan su capacidad para tomar decisiones. Por ejemplo, no puedetomar un decisin para pagarle a una persona un sueldo menor del mnimo ordenado por elgobierno. Tampoco puede tomar una decisin que est en contra de lo que ordena el Cdigosustantivo del Trabajo.

Tampoco puede tomar una decisin que viole la Convencin Colectiva que ha firmado laempresa con el sindicato.

Segn Hellriegel y Slocum61, son varios los factores que limitan la libertad deladministrador para tomar decisiones.

60Ibid. p. 542.61Ibid.


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El primero de ellos es el medio ambiente externo como restricciones del gobierno pormedio de leyes, presin de la competencia y de los clientes, los valores de la sociedad.

Otro factor es el medio ambiente interno, como la presin del sindicato, la presin ejercidapor los jefes, los administradores de igual nivel y la presin ejercida por el personal.

Otro factor que limita al administrador en su toma de decisiones es su naturaleza o sea laforma en que el administrador piensa, sus valores personales y su tendencia a tomar riesgoso a evitarlos.

El grado de incertidumbre en que le toca tomar la decisin es otro factor que afecta y limitasu capacidad para tomar decisiones.

El tiempo que tiene disponible el administrador para tomar la decisin, y la naturaleza de ladecisin, son tambien factores que influencian y limitan la libertad del administrador paratomar decisiones.

Cuadro 6-6

Ejercicio: VACACIONES EN EL PACIFICO

En forma individual:

Usted forma parte de un grupo que va a pasar unas vacaciones acampando en una playa delPacfico, bastante alejada de cualquier poblacin.

Una vez que llegan a su lugar de destino va a ser muy difcil conseguir ciertos artculos, yaque la poblacin ms cercana est a varios das de camino.

A continuacin se presenta una lista de artculos que se van a llevar en la bodega de lacamioneta, en la que se va a realizar el viaje. Quisiramos nos ordenara los artculos enorden de importancia con su utilidad o no para el viaje.

As, el artculo ms importante con el N 1, el siguiente en importancia con el N 2 y assucesivamente.

Gracias por su cooperacin


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LISTA DE ARTICULOS ORDEN DE IMPORTANCIA

Llanta de repuesto

Lazos

Una caja de leche en polvo

Mapa de ColombiaCuatro costales

Dos latas vacias de un galn

Hamaca

Una tienda de campaa desarmable

Una caja de jugos enlatados

12 latas de sardinas

Seales luminosas

Botiqun de primeros auxilios

Brjula

Linterna

AbrelatasCaja de fsforos

Una canoa

Un tanque de 55 galones con agua potable

Juego de herramientas

Una docena de bombillas (50 vatios)

Latas de caf instantneo

En grupo:

En este ejercicio se tomar una decisin dentro de un grupo, despus de que cada persona lahaya tomado de manera individual.

Al tomar la decisin de grupo se tratar de obtener concenso entre los integrantes del grupo.Esto quiere decir, que la eleccin de cada uno de los artculos del ejercicio debe seraceptada por cada uno de los integrantes del grupo antes de convertirse en una decisin. Serecomienda lo siguiente:

1. Evite defender sus propias decisiones solamente porque son suyas. Enfoque elproblemas desde un punto de vista lgico.

2. Evite cambiar de opinin solamente por lograr una acuerdo y evitar discusiones.

3.

No use como tcnicas de eleccin el azar, las corazonadas, el cara y sello, laintuicin, el voto de la mayora, los promedios o los cambios de una decisin por otra.

4. El objetivo del ejercicio es tratar de obtener la mejor solucin posible aprovechando lainformacin disponible y los recursos del grupo.

Muchas gracias por su cooperacin y ayuda.


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Nota: Adaptacin hecha del ejercicio NASA a las condiciones locales por Len Blank

Estilo de toma de decisiones Grado de participacin del personal quefomenta el administrador

Resuelva el problema o tome la decisinutilizando la informacin disponible en esemomento.

Bajo (autocrtico)1

Obtenga la informacin necesaria de supersonal, entonces decida por s mismo lasolucin al problema. Al obtener lainformacin del personal, puede decirles ono cul es el problema. El papel o rol quesus empleados desempean en la toma de

decisiones es el de proporcionarle lainformacin necesaria, ms que el de generary evaluar soluciones alternativas

2

Comparta el problema con empleadospertinentes, en forma individual, obteniendosus ideas y sugerencias pero sin reunirloscomo grupo. Luego tome la decisin quepuede reflejar o no, la influencia de susempleados.

3

Comparta el problema con sus empleados,como un grupo, obteniendo de ellos

colectivamente ideas y sugerencias. Luegotome la decisin que puede reflejar o no, lainfluencia de sus empleados.

4

Comparta el problema con su personal comoun grupo. Junto generan y evalanalternativas y tratan de lograr un acuerdo(por consenso) para una solucin. Su papeles como el de presidente de una junta. Notrate de influenciar al grupo para que adoptesu solucin y est dispuesto a aceptar eimplementar cualquier solucin que tenga el

apoyo de todo el grupo.

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Cuadro 6-8

A. Si fuera aceptada la decisin,habra alguna diferencia por el cursode accin adoptado?

SI

A

NO

B. Existe algn requisito de calidad,de modo que una decisin pueda sermejor que otra? SI

B

NO

C. Poseo la informacin suficientepara tomar una decisin de alta

calidad?

C

SINO

D. Est el problema estructurado?D

NO SI

E. La aceptacin de la decisin por losempleados es importante para unaimplementacin eficaz de la decisin?

E E E E E

NO SI NO SI SI NO SI NO SI NO

4

F. Si me tocara tomar la decisin,sera razonable cierto que la decisinsera aceptada por m personal?

F F F F F

NO SI NO SI NO SI NO SISI NO

4 2 1 1 25 3

G. Comparten mis empleados losobjetivos organizacionales que se vana obtener en la solucin de esteproblema?

G G

NO SI NO SI

H

554

H. Hay probabilidad de que surjanconflictos entre los empleados por las

soluciones preferidas? NO SI43 44


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Preguntas de repaso y discusin

1. D razones de por qu se estudia la toma de decisiones en las organizaciones.2. Qu son decisiones programadas y no programadas? D varios ejemplos de decisiones

programadas y no programadas que se toman (o se han tomado recientemente) en laempresa en la que trabaja y en la universidad en la que estudia.3. Describa el modelo de racionalidad econmica de toma de decisiones. En qu se basa

este modelo?.4. Describa el modelo de racionalidad limitada de toma de decisiones. En qu se basa

este modelo?.5. Cuando se decidi por estudiar la carrera de administracin, qu modelo de los

presentados en este libro, utiliz para esa decisin? Cree que tom una decisin ptimao una decisin satisfaciente? Por qu?.

6. Por qu existe el riesgo en la toma de decisiones?.7. Bajo qu condiciones toman ms frecuentemente las deicsiones los gerentes: de certeza,

de riesgo o de incertidumbre? Por qu?8. Con relacin ejercicio Vacaciones en el Pacfico, que aparece en el Cuadro 6-6,

Cmo compara las decisiones que tomo en forma individual con las decisiones quetom con el grupo? Fue muy difcil llegar a una decisin por concenso en el grupo?Qu ventajas y qu desventajas observ en la toma de decisiones en grupo?

9. Cree que el administrador tiene completa libertad para tomar decisiones? D cuatrorazones que justifiquen sus respuestas.

10.Para las siguientes situaciones recomendara que se tomara la decisin individualmenteo en grupo, y por qu?a. Una emergencia en una fbrica.b. Un cambio de currculo en una Facultad de Administracin.c. Contratacin de nuevos jugadores en un equipo de ftbol.d.

Un cambio de prooveedor en una fbrica.

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