Facultad de Ciencias Empresariales Escuela Acadmico Profesional
de Ciencias Contables y Financieras
TRABAJO ENCARGADOTEMA: TOMA DE DESICIONESCURSO: INVESTIGACION
OPERATIVANOMBRE: FOROCA MAMANI, BLANCA MARIACICLO: VIIDOCENTE: ING.
GODOFREDO MAMANI HUANCOLLO
JULIACA-PERU2014
DEDICATORIA
Quiero dedicarle este trabajoA Dios que me ha dado la vida y
fortalezapara terminar este proyecto de investigacin,A mis Padres
por estar ah cuando ms los necesit; enespecial a mi madre por su
ayuda y constante cooperacin.
AGRADECIMIENTO Quiero agradecer a todos mis maestros ya que
ellos me ensearon valorar los estudios y a superarme cada da,
tambin agradezco a mis padres porque ellos estuvieron en los das ms
difciles de mi vida como estudiante. Y agradezco a Dios por darme
la salud que tengo, por tener una cabeza con la que puedo pensar
muy bien y adems un cuerpo sano y una mente de bien Estoy seguro
que mis metas planteadas darn fruto en el futuro y por ende me debo
esforzar cada da para ser mejor en el colegio y en todo lugar sin
olvidar el respeto que engrandece a la
personaINDICEDedicatoria..2Agradecimiento .3INDICE 4Introduccin
.5Investigacin de operaciones. .6Toma de decisiones .6Tipos de
decisin...8Toma de decisiones bajo certidumbre8.Toma de decisin con
riesgo9Toma de decisin bajo incertidumbre 9Ejemplo: .10Criterio
maxi min pesimismo: ...11Criterio maximax u optimista: .11Criterio
arrepentimiento minimax: ..12Criterio del valor esperado:
.13Criterio veiper (valor esperado con informacin perfecta):
14.
INTRODUCCINSiempre hay que tener en cuenta que cada persona
afronta la resolucin de problemas de una forma diferente, basada en
su experiencia y su historia de reforzamiento. Hay modelos clsicos
de cmo se toman las decisiones y existe un esquema bsico de
resolucin de problemas (DZurilla, Goldfried, 1971) que plantea como
hacerlo de forma efectiva y se ha incorporado a la terapia
cognitivo conductual con todos los mritos (Nezu, 2004). En esta
pgina se va a dar una visin muy sucinta de este modelo junto con el
clsico de toma de decisiones.
INVESTIGACIN DE OPERACIONES.
Definicin de investigacin de operaciones.La investigacin de
operaciones es la aplicacin, por grupos interdisciplinarios, del
mtodo cientfico a problemas relacionados con el control de las
organizaciones o sistemas (hombremaquina) a fin de que se produzcan
soluciones que mejor sirvan a los objetivos de toda la
organizacin.
TOMA DE DECISIONES
La investigacin de operaciones en la toma de decisiones.El tamao
de las empresas modernas implica que la decisiones administrativas
pueden tener efectos sobre grandes cantidades de capital y un gran
numero de personas. Los errores pueden ser tremendamente costososy
una sola decisin equivocada puede requerir aos para rectificarse,
mas aun, el ritmo de la empresa moderna es tal que las decisiones
se requieren mas rpidamente que nunca, simplemente posponer la
accin puede dar una decidida ventaja a un competidor.No es
sorprendente que el aumento de la dificultad de tomar decisiones ha
requerido de esfuerzos para dar a esta actividad una base mas
objetiva y rutinaria.La investigacin de operaciones esta en pleno
desarrollo y depende ampliamente de los mtodos que han demostrado
tener xito en la ciencia, desde el punto de vista de la
investigacin de operaciones, una decisin es una recomendacin de que
se lleva a cabo un curso de accin que se espera produzca los
mejores resultados en trminos de los objetivos generales de la
organizacin, de la cual el sistema es una parte. Se puede decir,
tambin, que quien toma una decisin intenta hacer que el sistema sea
mas efectivo para alcanzar las metas de la organizacin
Importancia de la toma de decisiones
Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la
Toma de Decisiones sobre todo en condiciones de certeza,
incertidumbre y riesgo, nos indica que un problema o situacin es
valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a
seguir segn las diferentes alternativas y operaciones. Tambin es de
vital importancia para la administracin ya que contribuye a
mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su
eficiencia.
En la Toma de Decisiones bajo condiciones de certeza,
incertidumbre y riesgo, considerar un problema y llegar a una
conclusin vlida, significa que se han examinado todas las
alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Dicho pensamiento
lgico aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y controlar
situaciones.
TIPOS DE DECISIN Los tipos de decisin que toma la gente dependen
de cuanto saben o de la informacin que tienen acerca de la decisin.
Tres decisiones son definidas y explicadas a continuacin: Tipo 1:
Decisin tomada bajo hechos ciertos En este ambiente, quienes toman
la decisin saben con certeza la consecuencia de cada alternativa o
decisin a seguir. Naturalmente, ellos escogen la alternativa que
maximizar su buen comienzo o con la que se obtendrn mejores
resultados. Por ejemplo, usted tiene $1.000 para invertir en un
perodo de un ao. Una alternativa es abrir una cuenta pagando el 6 %
de inters, y otra alternativa es invertir en un bono de la tesorera
de gobierno pagando el 10 % de inters. Si ambas inversiones son
seguras y garantizadas, entonces con certeza la mejor inversin ser
la del bono de la tesorera. Un ao despus, estar con un inters de
$100. Tipo 2: Decisin tomada bajo riesgos Aqu, la decisin tomada
conoce la probabilidad de ocurrencia de cada resultado. Nosotros
sabemos por ejemplo, que la probabilidad de existencia de un club
es de 0,25. En decisiones tomadas bajo riesgo, la decisin tentativa
maximizar su bienestar. Los modelos de teora de decisiones para
problemas de negocios se emplean en este ambiente tpico con dos
criterios equivalentes: - Maximizacin de la espera del valor
monetario. - Maximizacin de esperar una prdida. Tipo 3: Decisin
tomada bajo hechos inciertos En esta categora, las decisiones
tomadas no son uniformes en las probabilidades de las variaciones
de los resultados. Por ejemplo, la probabilidad de que un
conservador llegue a ser presidente de Colombia en 25 aos, no se
sabe. Algunas veces esto es imposible adicionarlo a la probabilidad
de que suceda una nueva empresa o producto. Vase como la decisin
del tipo 1 pudo afectar a la Cafetera. Aqu nosotros asumimos que la
Compaa saba exactamente que le pasara en el futuro. Al volver atrs,
el sabe con certeza que el mercado para el galpn de almacenaje ser
favorable, qu hara l? . Mire de nuevo la tabla de valores de la
Cafetera porqu el mercado es favorable, l pudo construir una planta
larga, con una utilidad de $200.000. Pocos empresarios tienen la
suficiente suerte para tener completa informacin y saber acerca de
los estados naturales sobre lo que se est considerando. La decisin
tomada bajo riesgos ser discutida prximamente. Esta es ms realista
en las situaciones y un poco ms complicada.
TEORA DE DECISIONESPara cualquier persona, decidir hace parte de
la vida cotidiana; incluso se podra decir que todo el tiempo se
toman decisiones: al momento de levantarse en la maana, al baarse,
al escoger la ropa que se quiere usar, al escoger lo que va a
cocinar para comer en fin, todo en la vida es una toma de
decisiones constante.Decidir implica escoger; y para escoger es
necesario tener al menos dos o ms alternativas, porque si no,
simplemente no habra que decidir.En el anlisis de decisiones se usa
un proceso racional para seleccionar la mejor de varias
alternativas. La bondad de una alternativa seleccionada depende de
la calidad de los datos que se usen para describir el caso de la
decisin, es decir,la calidad de la informacin.Desde este punto de
vista, un proceso de toma de decisin puede caer en una de las tres
categoras siguientes: Toma de decisiones bajo certidumbre
(informacin completa). Toma de decisiones bajo riesgo (Informacin
parcial). Toma de decisiones bajo incertidumbre (Informacin
limitada)
TOMA DE DECISIONES BAJO CERTIDUMBREEn la toma de decisin con
certidumbre se asume que est disponible la informacin completa, de
tal manera que el decisor conoce exactamente cul ser el resultado
de cada alternativa que tome. El decisor es, pues, un previsor
perfecto del futuro. Por ejemplo la alternativa de invertir en
Bonos del estado es tal que para ella es razonable asumir la
completa disponibilidad de informacin sobre el rendimiento futuro
de la inversin. Tales situaciones tambin se llaman
deterministas.Sin embargo, para cualquier ser humano tener
certidumbre de lo que va a suceder es casi imposible.TOMA DE
DECISIN CON RIESGOUna decisin con riesgo (tambin conocida como
situacin de decisin probabilstica o estocstica) es tal que el
decisor puede considerar varios estados de la naturaleza, cada uno
con probabilidad dada de que ocurra. As pues, en las situaciones de
riesgo se asume que la totalidad de las probabilidades de
ocurrencia de los estados de la naturaleza ( y sus respectivos
condicionales) se conocen o pueden estimarse. Un ejemplo de una
situacin de este tipo lo tenemos en la ruleta. El tablero de la
ruleta se divide en 37 partes iguales: 18 son negras, 18 son rojas
y una tiene cero. El jugador conoce las probabilidades de cada
estado de la naturaleza representados por partes de la ruleta
(18/37 para rojo y negro, 1/37 para el cero). Cuando toma una
decisin, el jugador conoce la totalidad de las probabilidades de
ganar el premio y puede determinar el grado de riesgo que asume.Hay
menos informacin disponible que en la toma de decisin con
certidumbre puesto que no es definitivo el conocimiento del
resultado que ocurrir. El resultado real depender del estado de la
naturaleza que se d. Por ejemplo el nmero de paraguas que un almacn
vende en un mes depende de cunto llueva durante ese mes.TOMA DE
DECISIN BAJO INCERTIDUMBREEn la toma de decisiones bajo
incertidumbre el decisor considera situaciones en las que varios
resultados son posibles para cada alternativa. As pues, en
contraste con las situaciones de riesgo, el decisor no conoce, o no
puede estimar, la probabilidad de ocurrencia de los posibles
estados de la naturaleza.Por ejemplo, puede ser imposible asignar
probabilidad al xito de un nuevo producto. As pues, las situaciones
de incertidumbre contienen menos informacin que las de riesgo.La
mayora de las decisiones se toman as. El decisor no tiene apenas
informacin a la hora de decidir, no conoce bien como se comportar
el entorno ni los resultados posibles de cada alternativa.Podemos
decidir sin tener que competir o con un oponente que nos
influye.Vamos a utilizar un ejemplo con el que trabajemos con todos
los modelos para comparar finalmente resultados y decidir la
alternativa ms adecuada:EJEMPLO:El hotel Palmerales est
considerando la construccin de un edificio adicional. La direccin
est evaluando la posibilidad de aadir 30, 40 50 habitaciones. El
xito de la adicin depende de una combinacin entre la legislacin que
est vigente y la competencia en el capo; se consideran pues cuatro
estados de la naturaleza posibles. Se observan a continuacin, junto
con los resultados (en % anual de retorno de la inversin).
La direccin no puede asignar probabilidades a los estados de la
naturaleza. El problema es Cuntas habitaciones deben construirse en
vista a maximizar el retorno de la inversin?Actualmente la teora de
la decisin no proporciona un mejor criterio nico para seleccionar
una alternativa en condiciones de incertidumbre. As pues hay
diferentes criterios, cada uno con sus justificaciones y
limitaciones. La eleccin entre ellos se determina por la poltica de
la organizacin o la actitud hacia el riesgo del decisor, o por
ambas.
CRITERIO MAXIMIN PESIMISMO:El decisor de este criterio es
completamente pesimista, puesto que asume que pasar lo peor cuando
haya seleccionado una alternativa. Para protegerse, el decisor
seleccionar aquella alternativa que tenga un mayor valor siguiendo
esta presuncin pesimista (lo mejor de lo peor).
Suponiendo que el decisor seleccione la primera accin, lo peor
que puede pasar es que pierda el 2% cuando el estado de la
naturaleza sea sin legislacin y alta competencia. Igualmente, lo
peor para la segunda situacin en -10 y para la tercera es -20 (el
nmero menor de la fila en este caso). Esta informacin se introduce
en una nueva columna etiquetada Peor. De esta columna se selecciona
el mejor valor (-2 en este ejemplo); el decisor maximiza los
valores mnimos. El uso de este criterio garantiza que el decisor en
el peor caso posible tendr una prdida de 2.CRITERIO MAXIMAX U
OPTIMISTA:El decisor optimista asume que ocurrir el mejor resultado
y seleccionar la alternativa con el mayor valor posible.As pues, el
decisor busca el mejor valor posible para cada alternativa. Este lo
localiza en una nueva columna en la derecha de la tabla de decisin.
Se selecciona la alternativa con el mejor valor en esta nueva
columna (mejor de los mejores).
Obsrvese tambin que no se presta atencin amucha informacin
disponible, solo se consideran los valores ms altos. Luego un
decisor optimista en un jugador que desprecia el riesgo y se fija
solo en las oportunidades[2].CRITERIO ARREPENTIMIENTO MINIMAX:El
criterio de arrepentimiento minimax utiliza el concepto de costo de
oportunidad para llegar a una decisin. Consiste en que para cada
accin y cada estado del mundo, se compara lo mejor que pudo haber
sucedido en cada situacin con lo que realmente sucedi.Para la
primera situacin, el clculo del arrepentimiento
sera:24-10=1424-17=724-24=0Para la segunda situacin
sera:15-5=1015-10=515-15=0Para la tercera situacin
sera:4-4=04-1=34+3=7Para la cuarta situacin
sera:-2+2=0-2+10=8-2+20=18La siguiente tabla resume los resultados
para el arrepentimiento minimax:
De estas opciones se debe escoger el menor arrepentimiento. Bajo
este criterio la mejor decisin sera escoger la opcin 2.CRITERIO DEL
VALOR ESPERADO:El decisor de este criterio asume que todos los
estados de la naturaleza son igualmente propensos a ocurrir; luego
asigna a todos la misma probabilidad. Se calculan los valores
esperados y se selecciona la alternativa con mejor valor
esperado.
As pues, la mejor alternativa es la segunda, con un valor
esperado de 18/4.NOTA:los criterios de arrepentimiento minimax y
Valor esperado, siempre dan como resultado escoger la misma
alternativa.
CRITERIO VEIPER (VALOR ESPERADO CON INFORMACIN
PERFECTA):Consiste en escoger de cada situacin de la naturaleza, el
mejor de los resultados, asumiendo que todos son igualmente
propensos a ocurrir, por ende se les asigna la misma probabilidad;
el resultado representa la mayor rentabilidad sobre la inversin que
se puede obtener con la construccin del edificio adicional.A
continuacin se muestra la tabla para obtener el valor del
VEIPER:
VEIPER: (0.25*14) + (0.25*10) + (0.25*7) + (0.25*18)VEIPER:
12.25
Este valor puede ser comparado con ofertas para maximizar la
rentabilidad tales como estudios de mercado y permite calcular la
cantidad mxima que se debe pagar por esta informacin.
Para el ejemplo, el director del proyecto, no debe pagar ms de
$7.75 por ninguna informacin, porque de lo contrario, estara
perdiendo dinero.Ejercicio:La vendedora de peridicos Phyllis
Pauley, debe determinar cuntos peridicos debe comprar al da, si
paga a la compaa $20 unidades/monetarias por cada ejemplar y lo
vende a $25 unidades/monetarias. Los peridicos que no se venden al
final del da no tiene valor alguno, ella sabe que cada da puede
vender entre 6 y 10 ejemplares, cada una con probabilidad x, es
decir, la misma probabilidad de que ocurra. Demuestre como se
ajusta al modelo.SolucinEn este ejemplo, los elementos deson los
valores posibles de la demanda diaria de peridicos. Se sabe que.
Phyllis debe elegir una accin (el numero de peridicos que debe
ordenar cada da) de. Si Phyllis compra i ejemplares y la demanda es
dej, entonces se compran i ejemplares a un costo de $20i, y min (i,
j) peridicos de venden a $25 cada uno. As, si Phyllis compra i
peridicos y se vendenj, obtiene una ganancia neta de Rij,
donde(i=j)Ejemplo:
1erCriterio Maxi-Min: elige la accin aicon el valor ms grande de
minjsRij. Este criterio recomienda ordenar 6 peridicos para obtener
un beneficio de $30 unidades/monetarias.2doCriterio Maxi-Max: elige
la accin aicon el valor ms grande de maxjsRij. Este criterio
recomienda ordenar 10 peridicos para obtener un beneficio de $50
unidades/monetarias.3erCriterio Arrepentimiento Mini-Max: utiliza
el concepto costo de oportunidad para llegar a una decisin, elige
la accin aiy el estado sj, la perdida de oportunidad o
arrepentimiento para aien sjes ri*(j),j-Rij. Este criterio
recomienda entre 6 o 7 peridicos para no arrepentirse de mayores
prdidas sino de $20 unidades/monetarias.
4toCriterio Valor Esperado: elige la accin que produce la
recompensa esperada ms grande. Este criterio recomienda ordenar
entre 6 o 7 peridicos para obtener una ganancia de $30
unidades/monetarias.
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