Top menadžer vizionar i strateg

knjiga4final.qxd 10/3/2003 1:34 PM Page 1

Izdava~: Tirada d.o.o. Sarajevo

Za izdava~a: Vlastimir Mijovi}, direktor

Recenzenti: prof. dr Hasan Muratovi}

prof. dr Muris î~i}

Likovna oprema: prof. Seid Hasanefendi}

DTP: Tirada d.o.o.

[tampa: Blicdruk, Sarajevo

Za {tampariju: Muhamed Hrlovi}

Rje{enjem Federalnog ministarstva obrazovanja, nauke, kulture i sporta

ovo izdanje je oslobo|eno poreza na promet proizvoda i usluga.

CIP Katalogizacija u publikaciji

Nacionalna i univerzitetska biblioteka

Bosne i Hercegovine

65.012

[UNJE, Aziz

Top-menadèr : vizionar i strateg / Aziz [unje.

- Sarajevo : Tirada, 2002. 255 str. : graf.

prikazi ; 25 cm

Bibliografija uz poglavlja

ISBN 9958-9678-0-4

COBIS/BiH-ID 10797830


Dr Aziz [unje

Top-menadèrvizionar i strateg

Sarajevo, 2003.

(drugo neizmijenjeno izdanje)


Ova knjiga rezultat je dugodi{njeg nau~nog rada tokom kojeg sam uìvao

svekoliku podr{ku nekolicine ljudi iz profesionalnog i porodi~nog kruga:

Dr Manojlo Babi}, biv{i profesor Ekonomskog fakulteta u Sarajevu,

uveo me u akademske vode i ohrabrio da nau~ni rad postane moj ìvot-

ni odbir.

David Mathison, profesor sa Loyola Maymounth University, Los

Angeles, i Tamer S. Cavusgil, profesor na Michigan State University,

East Lansing, pomogli su mi tokom studijskih boravaka u SAD da se

oku{am kao predava~ i dogradim kao nau~ni istraìva~.

Moja supruga Alma, k}erke Emina i Amila, te majka \ulsa, uvijek su

na moju posve}enost akademskom radu uzvra}ale ljubavlju, toplinom i

razumijevanjem.

Za tu pomo} i podr{ku dugujem im bezgrani~nu zahvalnost.

Aziz [unje

Sarajevo, 27. maj 2002.


5Top-menadèr: vizionar i strateg

Sadràj

I DIO Top-menadèr: nosilac procesa menad`menta . . . . . . . . . . . . 9

1. Menad`ment i menadèri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1.1. Menadèrske funkcije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1.2. Menadèri - nosioci procesa menad`menta . . . . . . . . . . . . . . . 14

1.2.1. Vrste menadèra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

1.2.2. Menadèrske uloge - na~in obavljanja

menadèrskih funkcija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

1.2.3. Menadèrska znanja i vje{tine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

1.3.Organizacija - okvir odvijanja procesa menad`menta . . . . . . . . 22

1.4.Organizacijski resursi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

1.5.Mjerenje organizacijske uspje{nosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

2. Top-menadèr: klju~ni organizacijski resurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

2.1. Top-menadèr kao vizionar, strateg i dizajner. . . . . . . . . . . . . . 33

2.2. Top-menadèr kao operativac . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

II DIO Strategijski menad`ment sa (strategijskim) planiranjem . . . 45

1. Metodolo{ki okvir: strategijski menad`ment i strategijsko

planiranje kao izdiferencirane menadèrske aktivnosti. . . . . . . . . . . 47

2. Vizija - Misija. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

2.1. Vizija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

2.1.1. Bazi~ni sistem vrijednosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

2.1.2. Svrha biznisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

2.1.3. Strategijski izazov(i) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

2.2. Misija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

2.3. Interesne grupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

3. Strategijska analiza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

3.1. Eksterna analiza. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

3.1.1. Identifikacija relevantnih aspekata i faktora okruènja. . . . 72

3.1.2. Razumijevanje prirode okruènja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

3.1.3. Analiza industrije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

3.1.4. Analiza konkurencije. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

3.1.5. Identifikacija vanjskih "{ansi" i "opasnosti" . . . . . . . . . . . . . 85

3.2. Interna analiza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

3.2.1 Vrijednosni lanac - metodolo{ki okvir interne analize. . . . . 87

3.2.2. Analiza resursa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

3.2.3. Analiza sposobnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

3.2.4. Identifikacija organizacijskih snaga i slabosti . . . . . . . . . . . 95

4. Oblikovanje poslovne strategije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

4.1. Strategijski alati . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

4.1.1 SWOT matrica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96


6 Top-menadèr: vizionar i strateg

4.1.2. VRIO okvir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

4.2.Poslovna strategija - rezultat procesa

strategijskog menad`menta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

4.2.1. Generi~ke strategije. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

4.2.2. Poslovna strategija i organizacijski vrijednosni lanac . . . . 119

5. Organizaciono u~enje i strategijska kontrola . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

6. (Strategijsko) planiranje - implementaciona

aktivnost strategijskog menad`menta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

6.1. Strategijsko planiranje kao strategijsko programiranje . . . . . . 127

6.2. Plan: komunikacioni medij i sredstvo kontrole . . . . . . . . . . . . 130

6.3. Top-menadèri i planeri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

III DIO Organizovanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

1. Metodolo{ki pristup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

2. Identifikacija organizacionog konteksta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

2.1. Okruènje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

2.2. Mo} . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

2.3. Starost i veli~ina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

2.4. Poslovna strategija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

2.5. Tehni~ki sistem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

3. Izbor bazi~nog tipa organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

3.1. Preduzetni~ka (jednostavna) organizacija. . . . . . . . . . . . . . . . 150

3.2. Ma{inska organizacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

3.3. Profesionalna organizacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

3.4. Diverzificirana (diviziona) organizacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

3.5. Inovativna organizacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

4. Oblikovanje organizacijskog vrijednosnog lanca . . . . . . . . . . . . . . 157

5. Izgradnja organizacione strukture. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

5.1. Logika organizacionog funkcioniranja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

5.1.1. Bazi~ni dijelovi organizacije. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

5.1.2. Bazi~ni koordinaciono-kontrolni mehanizmi . . . . . . . . . . . 162

5.1.3. Bazi~ne organizacione sile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

5.2. Organizaciona struktura: pojmovno odre|enje . . . . . . . . . . . . 165

5.2.1. Stati~ki aspekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

5.2.2. Dinami~ki aspekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

5.3. Bazi~ni tipovi organizacije: postupak organizacione izgradnje 178

5.3.1. Preduzetni~ka organizacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

5.3.2. Ma{inska organizacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

5.3.3. Profesionalna organizacija. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

5.3.4. Diverzificirana (diviziona) organizacija . . . . . . . . . . . . . . . 185

5.3.5. Inovativna organizacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

6. Formalizacija organizacije. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193



6.1. Organizaciona sredstva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

6.2. Organigraf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

7. Organizacione promjene. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200

7.1. Planiranje organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201

7.2. Organizaciona kontrola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202

7.3. Organizacioni zahvati . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

7.3.1. Organizaciona transformacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

7.3.2. Reorganizacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205

8. Formalna i neformalna organizacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206

IV DIO Menad`ment ljudskih resursa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211

1. Menad`ment ljudskih resursa - Pojmovno odre|enje. . . . . . . . . . . 213

2. Koncept HRM - Metodolo{ki pristup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214

2.1. Nezavisne varijable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215

2.1.1. O~ekivanja mo}nijih interesnih grupa . . . . . . . . . . . . . . . . 215

2.1.2. Situacioni faktori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

2.2. Dugoro~ne konsekvence i evaluacija HRM. . . . . . . . . . . . . . . 220

3. Glavni aspekti HRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222

3.1. Uticaj zaposlenih . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223

3.1.1. Oblici industrijske demokracije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224

3.1.2. Oblici korporacijske demokracije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230

3.2. Tok ljudskih resursa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231

3.2.1. Strategijski pristup toku ljudskih resursa . . . . . . . . . . . . . . 232

3.2.2. Planiranje ljudskih resursa i ulazni tok ljudskih resursa . . 233

3.2.3. Interni tok ljudskih resursa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238

3.2.4. Izlazni tok ljudskih resursa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242

3.3. Sistem(i) plata i nagra|ivanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243

3.4. Sistemi rada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246

4. Organizaciona kultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249




Top-menadèr:

nosilac procesa menad`menta

I dio:




1. Menad`ment i menadèri

Rije~ menad`ment prvi je upotrijebio Frederick W. Taylor (Drucker P.,

1974., 11), utemeljiva~ menad`menta kao nau~ne discipline, u drugoj

polovini 19-tog stolje}a, kada, sa ulaskom ~ovje~anstva u industrijsku re-

voluciju i pojavom prvih velikih poslovnih sistema, i izranja potreba za

ozbiljnijim prou~avanjem biznisa, njegovog vo|enja i unapre|enja..

Rije~ menad`ment je u osnovi neprevodiva na bosanski jezik, {to je i

razlog da se u ovoj knjizi zadràva u obliku anglicizma prilago|enog izgov-

oru bosanskog jezika, pridodaju}i je dugom nizu anglicizama koji su ve} pri-

hva}eni u na{em jeziku (radio, televizija, kviz, kompjuter, dizajn…). Bilo je

ranijih poku{aja prevo|enja rije~i menad`ment pojmovima upravljanje ili

rukovo|enje, ali, uvjeri}emo se, rije~ menad`ment ima znatno {ire zna~enje.

Mnogi autori na razli~ite na~ine definiraju menad`ment. Naj~e{}e citi-

rana definicija pojma menad`ment je definicija ameri~ke teoreti~arke

biznisa iz ranih 30-tih godina pro{log stolje}a Mary P. Follet, koja

menad`ment definira kao “…umije}e obavljanja poslova pomo}u ljudi”.

Ne ulaze}i dublje u elaboraciju razli~itih definicija menad`menta u ovoj

knjizi, menad`ment se definira kao (1) sve poslovne aktivnosti

(menadèrske funkcije) (2) koje obavljaju menadèri, (3) u okviru odgo-

varaju}eg poslovno-organizacijskog oblika (organizacije), (4)

angaìraju}i potrebne resurse (resursi), (5) uz te`nju da se osigura odgo-

varaju}i balans izme|u (5.1.) efektivnosti (engl. effectivness) i (5.2.)

efikasnosti (engl. efficiency) u kratkom (5.3.), i (5.4.) dugom roku.

U nastavku }e se ukratko sagledati fenomen menad`menta na na~in

da }e se izvr{iti kratka elaboracija nazna~enih dijelova definicije

menad`menta.

1.1. Menadèrske funkcije

Vode}i poslovne procese, menadèri obavljaju {iroki set najrazli~itijih

poslovnih aktivnosti. Teoreti~ari menad`menta, po~ev{i od Henry Fayola,

grupiraju srodne poslovne aktivnosti u tzv. menadèrske funkcije.

Grupiranje srodnih poslovnih aktivnosti u zasebne menadèrske funkcije

prevashodno ima za cilj razumijevanje sadràja menadèrskih funkcija,

imaju}i na umu da menadèri u obavljanju poslovnih aktivnosti obavljaju

zadatke koji istovremeno pripadaju i uti~u na vi{e menadèrskih funkcija.

Drugim rije~ima, menadèrske funkcije shva}ene kao skup srodnih

poslovnih aktivnosti koje obavljaju menadèri su me|usobno uslovljene i

me|usobno isprepletene skupine aktivnosti na na~in da je gotovo

nemogu}e izvr{iti jasnu distinkciju izme|u pojedinih menadèrskih funkcija.

Iako razli~iti teoreti~ari menad`menta prepoznaju manji ili ve}i broj



(~etiri ili pet) menadèrskih funkcija, uz odre|ene razli~itosti u pogledu nji-

hovog sadràja, koncept menadèrskih funkcija koji je u drugoj deceniji

20-tog stolje}a postavio istinski otac menad`menta Henry Fayol i danas

predstavlja osnovicu za njihovu identifikaciju.1

Sagledavaju}i skup poslovnih aktivnosti koje obavljaju menadèri mogu

se izdiferencirati sljede}e me|usobno povezane i me|usobno uslovljene

menadèrske funkcije (slika 1.1.): (1) strategijski menad`ment (strategijsko

vo|enje) sa (strategijskim) planiranjem, (2) organizovanje, (3) menad`ment

ljudskih resursa, (4) operativno vo|enje, i (5) operativna kontrola.

U nastavku }e se ukratko nazna~iti sadrìna pojedinih menadèrskih

funkcija.

Strategijski menad`ment (strategijsko vo|enje) sa (strategijskim)

planiranjem je po mnogo ~emu centralna menadèrska funkcija koju sve

ve}i broj teoreti~ara menad`menta razdvaja u dvije skupine izdiferenci-

ranih i me|usobno povezanih poslovnih aktivnosti – strategijski

menad`ment i (strategijsko) planiranje2.

Uloga strategijskog menad`menta je da kroz proces strategijskog

promi{ljanja osmisli organizacijsku viziju, artikulira poslovnu misiju, te

oblikuje poslovnu strategiju kao obrazac poslovnog pona{anja koji bi tre-

bao rezultirati ostvarenjem poslovne misije i vizije. Drugim rije~ima, kroz

Slika 1.1.: Menadèrske funkcije

1Francuz Henry Fayol (Fayol H., 1949) je jo{ daleke 1916. godine u svojoj paradigmati~noj knjizi

Administration Industrielle et Generale ustvrdio da je tzv. administrativna funkcija centralna funkcija

svakog preduze}a. Henry Fayol uspore|uju}i preduze}e sa ljudskim organizmom administrativnoj

funkciji daje ulogu organizacijskog "… mozga i krvotoka", prepoznaju}i pet njenih sastavnih, me|usob-

no isprepletenih dijelova: (1) planiranje, (2) organizovanje, (3) komandovanje, (4) koordiniranje i (5) kon-

trola. Njegov pristup pozicioniranju administrativne funkcije kao centralne funkcije, komponovane od pet

nazna~enih dijelova, predstavlja platformu na kojoj su kasniji teoreti~ari menad`menta definirali

menad`ment i prepoznali osnovne menadèrske funkcije. Interesantno je da Henry Fayol kao istinski

otac menad`menta nikada nije upotrijebio rije~ menad`ment.



postupak strategijskog menad`menta oblikuje se {ta organizacija èli da

bude (vizija i misija), te na~ini ostvarenja “èljenog stanja” (poslovna

strategija), tako da se strategijski menad`ment s pravom naziva i strate-

gijsko vo|enje (engl. leadership). Uloga suprotnosmjerne, analiti~ki

strukturirane aktivnosti strategijskog planiranja je konvertovanje,

prevo|enje, poslovne strategije u konkretne akcione i performansne

planove ~ijim se ostvarenjem ujedno ostvaruje i poslovna strategija.

Organizovanje je tako|e menadèrska funkcija strate{kog karaktera

budu}i da se u okviru ove menadèrske funkcije oblikuje “okvir” (organi-

zaciona konfiguracija) unutar kojeg se i “algoritam” (organizaciona struk-

tura) po kojem se odvija poslovni proces. Kroz proces organizovanja

utvr|uju se svi potrebni resursi za obavljanje poslovnog procesa, te se

“unutar” i “izme|u” angaìranih resursa oblikuje, dizajnira, “sistem

me|usobnih veza i odnosa” u formi organizacione strukture.

Dizajnirana organizaciona struktura de facto predstavlja “okvir” i “algori-

tam” za odvijanje poslovnog procesa koji bi trebao rezultirati ostvarenjem

poslovnih planova, a time i ostvarenjem oblikovane poslovne strategije.

Menad`ment ljudskih resursa je, sli~no kao i organizovanje,

menadèrska funkcija od strate{kog zna~aja, budu}i da se kroz ovu

menadèrsku funkciju dizajnira menadèrski okvir za ostvarenje visokog

stepena zadovoljstva i motiviranosti angaìranih ljudskih resursa.

Operativno vo|enje je operativna menadèrska funkcija koja se ost-

varuje unutar projektirane organizacione strukture na na~in da menadèri

u interaktivnoj komunikaciji sa ljudima ~iji rad koordiniraju usmjeravaju

poslovne procese u pravcu ostvarenja akcionih planova projektiranih kroz

proces (strategijskog) planiranja. Rezultat operativnog vo|enja su

konkretni poslovni rezultati (performanse), tako da se ova menadèrska

funkcija svrstava na razinu tzv. performansnog (operativnog)

menad`menta.

Operaciona kontrola je tako|e operativna menadèrska funkcija ~iji je

cilj kontinuirano sagledavati da li su organizacione performanse ost-

varene kroz proces operativnog vo|enja na razini performansi planiranih

kroz tzv. performansne planove. Zadatak operacione kontrole je i predla-

ganje mjera koje je potrebno preduzeti da bi se kroz proces operativnog

vo|enja ostvarili èljeni poslovni rezultati. Budu}i da je i operaciona kon-

trola, kao i operaciono vo|enje, fokusirana na organizacione performanse

i ova menadèrska funkcija se veè za razinu tzv. performansnog (opera-

cionog) menad`menta.

2Henry Mintzberg (Mintzberg H., 1994.) je prvi autor koji razdvaja strategijski menad`ment i strategijsko

planiranje u zasebne, me|usobno povezane aktivnosti. Kako je Mintzberg svoje vi|enje mjesta i uloge

strategijskog planiranja prezentirao tek prije 7-8 godina, to jo{ uvijek u teoriji menad`menta strategijsko

planiranje nije prepoznato kao zasebna menadèrska funkcija. U ovoj knjizi je podràno Mintzbergovo

vi|enje mjesta i uloge strategijskog planiranja, realno o~ekuju}i da }e se u dogledno vrijeme strategijsko

planiranje izdiferencirati kao zasebna menadèrska funkcija implementacionog karaktera.



1.2. Menadèri – nosioci procesa menad`menta

Nosioci procesa menad`menta su menadèri. Op{teprihva}ena, tradi-

cionalna definicija menadèra je da su menadèri ljudi koji su (Drucker

P., 1975., 15) “… odgovorni za rad drugih ljudi”, odnosno ljudi koji

imaju formalnu “mo}” u odnosu na grupu ljudi ~iji rad koordiniraju.

U novije vrijeme pod menadèrima se podrazumijevaju ne samo ljudi koji

imaju formalnu “mo}” u odnosu na druge ljude, ve} i ljudi (Drucker P., 1975.,

17-19) koji nemaju formalnu “mo}” ali imaju veliki “doprinos” u ostvarenju

organizacijske misije. U tom kontekstu posmatrano, pored tradicionalnih

menadèra, status menadèra dobijaju i, recimo, visoko stru~ni eksperti

tipa samostalnih istraìva~a tehnologija, ili, pak, savjetnici top-menadèra.

I pored ~injenice da status menadèra s pravom imaju i ljudi koji imaju

veliki “doprinos” a ne samo ljudi koji imaju formalnu “mo}”, jo{ uvijek se po-

jam menadèra veè za formalnu “mo}”, odnosno za ~injenicu da menadèri

u obavljanju svojih zadataka koordiniraju rad odre|enog broja ljudi.

1.2.1. Vrste menadèra

Menadèrske pozicije unutar jedne organizacije identificiraju se kroz

proces izgradnje organizacione strukture, odnosno kroz menadèrsku

funkciju organizovanja. Izgradnjom organizacione strukture projektiraju

se radna mjesta i organizacione jedinice, te se dodjeljuje “mo}” pojedin-

im radnim mjestima u odnosu na grupe izvr{ilaca na svim organizacionim

Slika 1.2.: Vrste menadèra



razinama i u razli~itim dijelovima poslovnog procesa. I upravo kriterij

organizacione razine i kriterij poslovnog podru~ja su kriteriji za identi-

fikaciju razli~itih vrsta menadèra (slika 1.2.).

Prema kriteriju organizacione razine razlikuju se tri vrste menadèra,

i to: (1) menadèri prve linije (engl. first-line managers), (2) menadèri

srednje razine (engl. middle managers), i (3) top-menadèri.

Menadèri prve linije su menadèri na prvoj organizacionoj razini –

ljudi koji koordiniraju rad operativnih izvr{ilaca na organizacionom dnu.

Primjeri menadèra prve linije su poslovo|e u maloprodajnim objektima ili

predradnici (poslovo|e) u proizvodnim pogonima.

Menadèri srednje razine su svi menadèri izme|u menadèra prve

linije i top-menadèra. Ovisno od broja organizacionih nivoa ovisi i broj

menadèra srednje linije, u smislu {to je broj organizacionih nivoa ve}i, to

je i broj menadèra srednje linije ve}i. Projektiranom organizacionom

strukturom utvr|en je broj organizacionih nivoa i broj menadèra koji

imaju status menadèra srednje linije. Menadèri srednje linije su obi~no

odgovorni za poslovanje pojedinih dijelova poslovnog procesa, sektora,

slu`bi, odjeljenja, ovisno od na~ina na koji je organizaciono strukturiran

poslovni proces.

Top-menadèri su menadèri koji se nalaze na organizacionom vrhu,

odnosno menadèri koji su odgovorni za poslovanje cjelokupne organi-

zacije. Oni, za razliku od menadèra srednje linije, imaju tzv. kros-sek-

toralnu odgovornost, odnosno odgovornost za poslovanje cjelokupne

organizacije - svih organizacionih jedinica. U tom kontekstu posmatrano,

organizacijski top-menadèri i jesu organizacijski klju~ni resurs.

Prema kriteriju poslovnog podru~ja, moèmo govoriti o razli~itim

vrstama menadèra, u smislu poslovnog podru~ja u kojem menadèri

obavljaju svoje menadèrske zadatke. Tako moèmo razlikovati: market-

ing menadère, proizvodne menadère, finansijske menadère,

menadère istraìvanja i razvoja… Dati kriterij identifikacije menadèra

primjenjiv je samo za menadère srednje razine i menadère prve linije.

1.2.2. Menadèrske uloge – na~in

obavljanja menadèrskih funkcija

Zahvalju}i vrlo uticajnom istraìvanju kojeg je ranih 70-ih godina proveo

Henry Mintzberg (Mintzberg H., 1973.) stvoren je op{teprihva}eni model

na~ina na koji menadèri na svim organizacionim razinama obavljaju

poslove i zadatke iz svog djelokruga rada.

Prema Mintzbergu, menadèrski posao i na~in njegovog obavljanja na

svim organizacionim razinama moè biti opisan kroz deset razli~itih,

me|usobno uslovljenih menadèrskih uloga, gdje se pod



menadèrskom ulogom podrazumijeva specifi~an na~in pona{anja koji

proizilazi iz same menadèrske pozicije, odnosno iz samog formalnog

autoriteta i statusa (mo}i) kojeg ima menadèr u vo|enju (svoje) organi-

zacije – bilo male radionice, velikog sektora ili cjelokupne organizacije.

Menadèrske uloge se prema kriteriju srodnosti razvrstavaju u sljede}e tri

skupine (Mintzberg, 1975., 55., slika 1.3): interpersonalne uloge (tri uloge),

informacione uloge (tri uloge) i uloge poslovnog odlu~ivanja (~etiri uloge).

Interperosnalne uloge direktno proizilaze iz formalnog autoriteta i sta-

tusa, odnosno mo}i koju menadèr ima na raspolaganju u obavljanju

poslova iz svog djelokruga rada i odnose se na sve mogu}e interperson-

alne kontakte koji proizilaze iz formalnog autoriteta i menadèrske pozici-

je. Ovisno od vrste interpersonalnog kontakta, razlikuju se sljede}e tri

vrste interepsonalnih uloga:

(1) nominalni vo|a (engl. figurehead), interpersonalna uloga koju

menadèr ostvaruje kroz neizbje`ne ceremonije i rituale koji su

neodovojivi od menadèrskog statusa (primjeri za pojedine

menadèrske uloge dati su u Tabeli 1.1.),

(2) vo|a (engl. leader), interpersonalna uloga koju menadèr ostvaru-

je kroz interpersonalni kontakt sa ljudima za ~iji rad je odgovoran,

odnosno ~iji rad na bazi formalno ustrojenog autoriteta i mo}i

neposredno koordinira,

(3) veza (engl. liason), interpersonalna uloga koju menadèr na

osnovu svog formalnog autoriteta i statusa ostvaruje kroz interper-

sonalne kontakte sa osobama izvan grupe za ~iji rad je neposred-

no odgovoran.

Veliki je broj osoba na koje je menadèr upu}en kroz ovu vrstu inter-

personalnih kontakata - kako osoba unutar organizacije (nadre|eni,

Slika 1.3.: Menadèrske uloge



kolege...), tako, posebno za menadère na vi{im organizacionim razina-

ma, i osoba izvan organizacije (kupci, dobavlja~i, predstavnici drugih

eksternih interesnih grupa…).

Informacione uloge sa~injavaju drugu skupinu uloga koje obavljaju

menadèri i odnose se na uloge u okviru kojih su menadèri usmjereni na

procesiranje informacija, u smislu prikupljanja, obrade i preusmjeravanja

obra|enih i neobra|enih informacija (Mintzberg H., 1973., 71., slika 1.4.).

U okviru ove skupine uloga razlikuju se sljede}e uloge:

(1) uloga monitora (engl. monitor), informaciona uloga u okviru koje

menadèr prikuplja informacije, koje se prema karakteru informa-

cije i vrsti izvora mogu razvrstati u sljede}ih pet kategorija

(Mintzberg H., 1973., 68-69): (a) interne operacije (informacije o

internom poslovnom procesu), (b) eksterni doga|aji (informacije

prikupljene iz svih mogu}ih eksternih izvora – od neformalnog raz-

govora sa kolegama ili kupcima, do ~itanja stru~nih ~asopisa), (c)

analize (najrazli~itije vrste analiti~kih izvje{taja), (d) ideje i tren-

dovi (informacije na osnovu kojih menadèr razvija nove ideje i

razumije savremene trendove), i (e) pritisci (informacije koje

proizilaze iz najrazli~itijih vrsta pritisaka kojima je menadèr

izloèn). Osnovna odrednica informacione uloge monitora nije

izvor i karakter informacije, ve} menadèrska pozicija u kojoj

menadèr prima (i procesira) informaciju

(2) uloga oda{ilja~a (engl. disseminator), informaciona uloga u okviru

koje menadèr oda{ilja (proslije|uje) informaciju unutar grupe ljudi

za ~iji rad je odgovoran – na svoje podre|ene. Osnovne odrednice

ove menadèrske uloge su pozicija menadèra kao oda{ilja~a

informacije i podre|eni kao primaoci informacija

(3) uloga glasnogovornika (engl. spokesman), informaciona uloga u

okviru koje se menadèr, sli~no kao i kod prethodne informacione

uloge, pojavljuje u poziciji oda{ilja~a informacija. Razlika je u tome

da je informacija adresirana na subjekte izvan grupe, ljude za ~iji

Slika 1.4: Menadèr u informativnom toku



rad je odgovoran – bilo da su primaoci informacija unutar same

organizacije (nadre|eni, kolege,…), ili izvan njenih granica (kupci,

dobavlja~i, dioni~ari, javno mnijenje…)

Zajedni~ka odrednica uloge oda{ilja~a i glasnogovornika je da

menadèr oblikuje sve elemente komunikacionog procesa u smislu defini-

ranja vrste informacije koja }e biti odaslata (poruka), adresa na koje se

upu}uje (primalac), te na~ina njihovog prenosa na èljene adrese (komu-

nikacioni medij).

Obavljaju}i skupinu informacionih uloga menadèr djeluje kao vrsta

vrlo senzitivnog “nervnog centra” (Mintzberg H., 1973., 72., slika 1.5.)

stvaraju}i sve pretpostavke za dono{enje {iroke lepeze razli~itih

poslovnih odluka, odnosno sve preduslove za obavljanje uloga poslovnog

odlu~ivanja.

Uloge poslovnog odlu~ivanja ~ine su{tinu menadèrskog posla, a

prema ovom konceptu razlikuju se sljede}e uloge poslovnog odlu~ivanja:

(1) uloga preduzetnika (engl. entrepreneur), uloga u okviru koje se

menadèri pojavljuju kao inicijatori promjena, naj~e{}e na osnovu

informacija prikupljenih posredstvom uloge monitora (prepozna-

vanje vanjskih “{ansi” i “opasnosti”, iniciranje novih ideja ...)

(2) uloga korektora poreme}aja (engl. disturbance handler), u okviru

koje menadèr reagira na sve vrste poreme}aja koji se pojavljuju kao

rezultat pritisaka (i promjena) koji su izvan menadèrske kontrole – od

sva|e dvojice podre|enih, do primjedbi koje ima kupac ili dobavlja~

Slika 1.5: Menadèr kao nervni centar



(3) uloga alokatora resursa (engl. resource allocator), uloga u okviru

koje se menadèr pojavljuje kao centralni subjekt koji odlu~uje koji

resursi }e biti angaìrani i kako }e se dati resursi rasporediti i

me|usobno povezati

(4) uloga pregovara~a (engl. negotiator), s naznakom da menadèri,

posebno top-menadèri, znatan dio vremena provode pregovara-

ju}i sa razli~itim partnerima – kupcima, dobavlja~ima, sindikatima,

vladom i svim ostalim interesnim grupama. Vje{tina pregovaranja

je ina~e jedna od najcjenjenijih menadèrskih vje{tina.

Izvjesno je da menadèri na svim organizacionim razinama i u

razli~itim podru~jima poslovanja obavljaju poslove i zadatke iz svog

djelokruga rada odigravaju}i date menadèrske uloge (Mintzberg H.,

1973., 92-93., Tabela 1.1.), s naznakom da menadèri, obavljaju}i

jednu menadèrsku ulogu, naj~e{}e istovremeno obavljaju i neke

druge menadèrske uloge. Drugim rije~ima, date menadèrske uloge

su me|usobno neodvojive, u smislu da, naprimjer, top-menadèr pre-

govaraju}i sa kupcem istovremeno ostvaruje interpersonalni kontakt

(uloga veze) i razmjenjuje informacije (uloga monitora i oda{ilja~a) sa

kupcem. Ovisno o tome {to je predmet pregovora, kao rezultat pre-

govora se mogu donijeti najrazli~itije odluke: da se preduzme neka

Skupina uloga Uloga Primjer

Interpersonalne Nominalni vo|a Presjecanje vrpce na

(3 uloge) (engl. Figurehead) otvaranju novog pogona

Vo|a Motiviranje podre|enih

(engl. Leader) da pove}aju produktivnost

Veza Kontakti sa kupcima

(engl. Liaison)

Informacione Monitor îtanje industrijskih

(3 uloge) izvje{taja i statistika

Oda{ilja~ Slanje e-mail poruka

(engl. Disseminator) pokre}u}i nove inicijative

Glasnogovornik Drànje govora u privrednoj

(engl. Spokesperson) komori ili na sajmu

Uloge odlu~ivanja Preduzetnik Razvijanje novih ideja za

(4 uloge) (engl. Enterpreneur) pokretanje inovacija

Korektor poreme}aja Razrje{enje konflikta

(engl. Disturbance handler) izme|u dvojice podre|enih

Alokator resursa Izrada budèta

(engl. Resource Allocator)

Pregovara~ Pregovaranje

(engl. Negotiator) sa sindikatima

Tabela 1.1: Menadèrske uloge



nova inicijativa na liniji unapre|enja kvaliteta proizvoda; da se razrije{i

pitanje lo{e isporuke robe; da se realociraju odre|eni resursi vezani za

samu prodaju robe.... Ali, isto tako, izvjesno je da menadèri na

razli~itim organizacionim razinama i u razli~tim podru~jima poslovanja

pojedinim ulogama posve}uju ve}u ili manju pa`nju, u smislu da

(Mintzberg H., 1975., 59) “… menadèri prodaje provode vi{e vreme-

na odigravaju}i interpersonalne uloge, … dok menadèri proizvodnje

daju ve}u pa`nju ulogama poslovnog odlu~ivanja”, ili, pak, top-

menadèri provode puno vi{e vremena u ulozi nominalnog vo|e od

menadèra prve linije.

1.2.3. Menadèrska znanja i vje{tine

Uspje{ni menadèri moraju posjedovati odgovaraju}a menadèrska

znanja, menadèrske sposobnosti i menadèrske vje{tine, pored

poèljnog menadèrskog iskustva. Menadèrski posao je postao speci-

fi~na vrsta zanimanja za koje se, posebno na top-menadèrskoj razini,

potrebna znanja i vje{tine sti~u kroz edukacijski proces na fakultetskoj

(poslovne {kole), a u sve ve}oj mjeri i na postdiplomskoj razini (okvir

1.1.). Zahtjevnost menadèrskog posla, posebno na vi{im organizacionim

razinama, ogleda se i u ~injenici da menadèri, pored visoke edukacijske

razine, moraju posjedovati i odgovaraju}e sposobnosti koje se ne mogu

ste}i kroz sam edukacijski proces.

Znanja i vje{tine koje menadèri moraju posjedovati mogu se razvrsta-

ti u sljede}e tri kategorije (Katz R. L., 1974., 90-102): (1) tehni~ka znan-

ja u smislu poznavanja na~ina odvijanja samog poslovnog procesa, (2)

interpersonalne vje{tine u smislu vje{tine komuniciranja sa drugim

osoboma, vje{tine rada sa drugima i sposobnosti motiviranja drugih, (3)

konceptualne sposobnosti u smislu sposobnosti menadèra da kon-

ceptualno razmi{ljaju, aktiviraju}i “desnu stranu mozga”, uz visok stepen

imaginativnosti i kreacije.

Menadèrska edukacija u Evropi

Obrazovanje u biznisu i menad`mentu je daleko od novog. Ni visoke

pla}e za one koji su zavr{ili poslovne {kole tako|er nisu ni{ta novo. [ta

je novo na podru~ju obrazovanja u Evropi? Evropski menadèri i

menadèri iz ostalih dijelova svijeta sada mogu ste}i razli~ite

menadèrske vje{tine na raznim respektabilnim evropskim edukaci-

jskim institucijama.

OKVIR 1.1.



IMI, LBS, IMEDE i INSEAD su prepoznati lideri me|u evropskim

poslovnim {kolama. IMI, Me|unarodni institut za menad`ment

(engl. International Management Insititute), lociran je u @enevi,

[vicarska, i jedan je od najstarijih (1946.) i traje najkra}e: deve-

tomjese~ni program.

LBS, Londonska poslovna {kola (engl. London Business School), je

najnovija (1965.) i koristi ameri~ki koncept edukacije menadèra.

IMEDE, Me|unarodni institut za Razvoj Menad`menta (engl.

International Management Development Institute), lociran je u Lozani,

[vicarska. Osnovao je 1957. godine Nestle, ali je ovaj institut potpuno

nezavisan od te kompanije.

IESE je institut lociran u Barceloni, [panija, ima religiozne korijene,

ali isto tako pruà dobru atmosferu i dobar dvogodi{nji M.B.A. (engl.

Master Business Administration) program, sli~no kao i u Americi.

INSEAD se nalazi u Fontainebleaumu, Francuska, i istaknuta je

poslovna {kola u Evropi. Diplomirani studenti ove poslovne {kole dobi-

jaju poslove i u drugim dràvama u svijetu.

Sve ove {kole zahtijevaju od studenata da poduzmu neku vrstu

poslovno-konsultantskog posla s ciljem pove}anja njihovih analiti~kih i

dijagnosti~kih vje{tina. Francuska kompanija za pakovanje Groupe

Carnaud smanjila je zalihe i postigla ve}i profit tako {to je slijedila sav-

jete studenata iz poslovno-konsultantskog tima. Predan rad (obi~no

oko 100 sati sedmi~no) tako|er pomaè studentima da razviju svoje

vje{tine "pametnog rada" (engl. working smart) i "kori{tenja vremena"

(engl. time management) - dvije tehni~ke vje{tine koje mora posje-

dovati uspje{an menadèr. Interpersonalne vje{tine se dodatno

izo{travaju u komunikaciji sa studentima iz razli~itih zemalja i razli~itih

kultura. Date vje{tine se dodatno unapre|uju kroz grupne zadatke, koji

se koriste vi{e od individualnih zadataka. Konceptualne vje{tine se

sti~u kroz diskusiju sa nastavnicima, gostuju}im menadèrima i samim

studentima.

(Izvor: Griffin W.R., 1990, 23)

Logi~no je da razli~ite razine menad`menta imaju potrebu za razli~itim

razinama datih znanja i vje{tina (Jones R.G., George M.J., Hill W.L.C.,

1998., 13., slika 1.6.). Na niìm nivoima menad`menta izraènija je potre-

ba za ve}om razinom tehni~kih znanja (poslovo|a Mercedesovog servisa

zna sve o Mercedosovom motoru, dok direktor Mercedesa ne mora znati

promijeniti ni obi~nu automobilsku gumu), dok top-menadèri, za razliku

od menadèra na niìm organizacionim razinama, moraju posjedovati

visoku sposobnost konceptualnog promi{ljanja zasnovanu na visokom

stepenu kreacije i imaginacije. Rije~ je o osobinama i vje{tinama koje se



ne mogu ste}i kroz edukacijski proces.3

Kao {to }e se vidjeti u narednom dijelu knjige, sposobnost konceptu-

alnog promi{ljanja zasnovanog na visokom stepenu imaginacije i kreaci-

je je temeljna top-menadèrska sposobnost bez koje i ne moè biti

uspje{nog top-menadèrskog djelovanja.

1.3. Organizacija – okvir odvijanja procesa menad`menta

Menad`ment i organizacija su dvije strane iste medalje. Menadèrski

proces se uvijek odvija unutar odre|ene organizacije. Kada se govori o

organizaciji kao okviru za odvijanje menadèrskih funkcija moèmo gov-

oriti o organizaciji u formalno-pravnom pogledu i o organizaciji kao orga-

nizacionoj konfiguraciji, kroz aspekt na~ina na koji su organizaciono

strukturirani i angaìrani materijalni i ljudski resursi. Budu}i da }e se o

organizovanju, organizacionoj konfiguraciji i organizacionoj strukturi kao

“okviru” i “algoritmu” za odvijanje organizacijskog poslovnog procesa,

detaljno govoriti u tre}em dijelu knjige, na ovom mjestu }e se okvirno

nazna~iti aspekt organizacije kao formalno-pravnog okvira za vo|enje

procesa menad`menta.

Svaka zemlja jednim od svojih zakonskih akata regulira mogu}e for-

malno-pravne oblike ustrojavanja biznisa. Organizacijski top-

menad`ment zajedno sa ostalim uticajnim interesnim grupama imaju slo-

bodu da izaberu onaj formalno-pravni oblik koji predstavlja odgovaraju}i

okvir za odvijanje odre|enog biznisa.

Iako razli~ite zemlje na razli~it na~in zakonodavno reguliraju formalno-

pravne oblike ustrojavanja biznisa, u osnovi moèmo razlikovati sljede}e

oblike organiziranja biznisa sa formalno-pravnog stanovi{ta (Kreitner R.,

Reece L.B., O’Grady P.J., 1990, 69-86.):

Slika 1.6.: Menadèrska znanja i vje{tine na razli~itim razinama menad`menta

6Edukacijski proces moè i te kako pomo}i kreativnim i imaginativnim pojedincima da razviju svoje koncep-

tualne vje{tine, ali ne moè nekreativne i neimaginativne pojedince osposobiti da konceptualno promi{ljaju.



(1) privatno preduze}e kao oblik organiziranja biznisa gdje je vlasnik

cjelokupne imovine u biznisu jedno fizi~ko lice, koje ujedno direktno

participira u procesu menad`menta, vrlo ~esto i kao top-menadèr

(2) partnerstvo ili orta~ko dru{tvo kao oblik organiziranja gdje su

vlasnici imovine unesene u biznis ve}i broj osoba koje svoje

me|usobne odnose reguliraju na partnerskim osnovama, na na~in

ili da direktno participiraju u menad`mentu ili da direktno nadziru

sam proces menad`menta

(3) korporacija ili dioni~arsko dru{tvo kao oblik organiziranja biznisa

u okviru kojeg postoji puna razdvojenost vlasni~ke i menadèrske

funkcije i gdje se vlasni{tvo ostvaruje kupovinom dionica na berzi.

Ovisno od stepena razvijenosti biznisa, top-menadèrskih vizija i vlas-

ni~kih odnosa, vr{i se izbor najpodesnijeg formalno-pravnog okvira za

vo|enje menadèrskih procesa, s naznakom da su privatno preduze}e i

orta~ko dru{tvo oblici organiziranja tzv. malog biznisa, dok je korporacija

najpodesniji oblik za organiziranje velikog biznisa, odnosno biznisa koji

pretpostavlja anga`man znatnih materijalnih, ljudskih i finansijskih resursa.

Veliki biznisi ustrojeni u formi korporacije po obimu prodaje, visini profita i

trì{noj vrijednosti imovine mogu predstavljati istinske gigante (Special

Report – Global 1000, Business Week, July 09, 2001, 45-81., Tabela 1.2.),

iako je logi~no da je na prostoru jedne zemlje znatno ve}i broj biznisa

organiziran u formi malog biznisa. Tako, naprimjer, u SAD ~ak oko 80%

registrovanih biznisa je organizaciono ustrojeno u formi malog biznisa

(Kreitner R., Reece L.B., O’Grady P.J., 1990, 75., slika 1.7.).

1.4. Organizacijski resursi

Proces menad`menta podrazumijeva anga`man odgovaraju}ih resur-

sa. Budu}i da }e o resursima biti znantno vi{e rije~i u narednom dijelu

knjige, na ovom mjestu }e se nazna~iti da menadèrski tim na ~elu sa

organizacijskim top-menadèrom, polaze}i od oblikovane vizije i misije,

Slika 1.7.: Vrste biznisa - vlasni~ka struktura (SAD)



kroz menadèrske funkcije organizovanja i menad`menta ljudskih resur-

sa identificira sve potrebne resurse. U samom postupku organizovanja

organizacijski top-menad`ment identificira potrebne materijalne i ljudske

resure, te vo|en logikom izabranog bazi~nog tipa organizacije gradi

“unutar” i “izme|u” angaìranih resursa odgovaraju}i “sistem me|usobnih

veza i odnosa” kao “algoritam” po kojem }e se odvijati poslovni proces u

okviru operativnog menad`menta.

Budu}i da }e se o na~inu identifikacije potrebnih resursa i na~inima

gradnje organizacione strukture znatno vi{e govoriti u narednim dijelovi-

ma knjige, na ovom mjestu }e se nazna~iti da se, bez obzira na vrstu

biznisa, mogu razlikovati sljede}e vrste resursa (Kreitner R., Reece L.B.,

O’Grady P.J., 1990, 127-8, slika 1.8., strana 26.):

(1) materijalni ili fizi~ki resursi (zgrade, zemlji{te, oprema...)

(2) ljudski resursi (menadèri i zaposleni sa svojim sposobnostima,

znanjima i vje{tinama)

(3) informacijski resursi (informacije, podaci, znanje...)

(4) finansijski resursi, s naznakom da se mora praviti razlika izme|u

Rang Korporacija Zemlja Vrsta biznisa Trìšna vrijednost

03 02 (milijardi USD)

1 1 General Electric USA industrials 286,10

(industry code: 20)

2 2 Microsoft USA IT (information technology) 263,99

- ic 45

3 3 Exxon Mobil USA energija (energy) - ic 10 244,93

4 6 Pfizer USA zdravstvo (health care) 244,89

- ic 35

5 4 Wall-Mart Stores USA (consumer/discretionary)- ic 25 232,22

6 5 Citigroup USA finansije (financials) 210,86

- ic 40

7 9 Johnson&Johnson USA zdravstvo (health care) 161,36

- ic 35

8 7 Royal Dutch/ Hol/ energija (energy) - ic 10 158,48

Schell Group Britanija

9 8 BP Britanija energija (energy) - ic 10 199,79

10 11 American USA financials - ic 40 150,97

International Group

10 najve}ih korporacija svijeta - kriterij: trì{na vrijednost (na dan 31. maj 2003.)

Industrijski sektor/ Industry code: 10 - energy; 15 - materials, 20 - industrials, 25 - con-

sumer/discretionary, 30 - consumer staples, 35 - health care, 40 - financials, 45 - informa-

tion technology, 50 - telecommunications services, 55 - utilities (industrijski kod je preuzet

od GICS - Global Industry Classification Standard)

Izvor. Business Week, July 14, 2003, Special Report: The Global 1000, 40 - 77

Tabela 1.2.a.: Najve}e korporacije na svijetu



tzv. opipljivih i neopipljivih resursa, svjesni ~injenice da neopi-

pljivi resursi u formi znanja i sposobnosti zaposlenih, reputacije…

u sve ve}oj mjeri participiraju u ukupnim organizacijskim resursima.

1.5. Mjerenje organizacijske uspje{nosti

Kao {to smo vidjeli, menad`ment predstavlja sve (1) poslovne

aktivnosti koje obavljaju (2) menadèri u okviru odgovaraju}eg (3)

poslovno-organizacionog oblika angaìraju}i potrebne (4) resurse…

Posljednji, peti dio definicije odnosi se na aspekt uspje{nosti, u smislu

toga u kojoj mjeri menadèri uspje{no obavljaju poslovne aktivnosti

unutar odgovaraju}eg poslovno-organizacionog oblika angaìraju}i

potrebne resurse.

Uspje{nost menad`menta sagledava se u kontekstu menadèrske

te`nje da se osigura balans izme|u (5.1) efektivnosti i (5.2.) efikas-

10 najve}ih korporacija - kriterij: obim prodaje (u milijardama USD)

Rang Korporacija Obim prodaje

1 Wall-Mart Stores 244,52

2 Exxon Mobil 204,51

3 General Motors 184,21

4 Royal Dutch/Schell Group 179,43

5 BP 178,72

6 Ford Motor 162,59

7 Daimler Chrysler 156,84

8 Toyota Motor 134,23

9 General Electric 131,70

10 Allianz 126,80

10 najve}ih korporacija - kriterij: visina profita (u milijardama USD)

Rang Korporacija Visina profita

1 CitiGroup 15,32

2 General Electric 15,13

3 Altria Group 11,10

4 Exxon Mobil 11,01

5 Royal Dutch/Schell Group 9,42

6 Bank of America 9,25

7 Pfizer 9,18

8 Wall-Mart Stores 8,04

9 Toyota Motors 7,90

10 Microsoft 7,83

Tabela 1.2.b. Najve}e korporacije na svijetu

Izvor. Business Week, July 14, 2003, Special Report: The Global 1000, 43



nosti. Uspje{nost vo|enja procesa menad`menta samjerava se i kroz

vremensku dimenziju, u smislu uspje{nosti u (5.3.) kratkom i uspje{nosti

u (5.4.) dugom roku.

Sagledano u datom kontekstu, efektivnost (engl. effectiveness) i efikas-

nost (engl. efficiency) su na~ini samjeravanja uspje{nosti vo|enja poslovnog

procesa, s tim da efektivnost i efikasnost predstavljaju dva potpuno odvoje-

na koncepta, dva potpuno izdiferencirana na~ina samjeravanja uspje{nosti

koji nemaju dodirnih ta~aka. U nastavku }e se definirati efektivnost i efikas-

nost kao koncepti samjeravanja uspje{nosti, te sagledati potreba odràvan-

ja odgovaraju}eg balansa izme|u datih aspekata uspje{nosti.

Peter Drucker, istinski guru teorije menad`menta, prvi je teoreti~ar koji

je uspje{nost menadèrskog procesa po~eo sagledavati kroz dimenziju

efektivnosti i dimenziju efikasnosti, te prvi teoreti~ar koji je i definirao date

koncepte. Po njemu (Drucker P., 1974., 44) biti efektivan zna~i “…raditi

prave stvari”, dok biti efikasan zna~i “… raditi stvari na pravi na~in”. U

tom kontekstu posmatrano, efektivnost se odnosi na ono “{ta se radi”, dok

se efikasnost odnosi na to “kako se radi”.

Sagledavaju}i aspekt efektivnosti kao koncepta uspje{nosti, biti efekti-

van zna~i biti usmjeren na oblikovanje proizvoda (ili usluge) s te`njom da

se kupcu (klijentu) koji se pojavljuje na strani tra`nje ponudi “prava stvar”.

Biti upu}en na efektivnu stranu menad`menta (biznisa) zna~i biti fokusir-

an na trì{te, tra`nju, potrebe, kupca (klijenta) sa ciljem da se ponudi

Slika 1.8.: Organizacijski resursi ko{arka{kog kluba



“stvar” koja }e zadovoljiti potrebe èljene kategorije kupaca (klijenata).

Samim tim, u te`nji da se efektivno posluje, u te`nji da se ponudi “prava

stvar”, osnovni napor je usmjeren na prepoznavanje potreba na strani

tra`nje, te na te`nju da se oblikuje i ponudi “prava stvar”. Sama te`nja da

se oblikuje i ponudi “prava stvar” pretpostavlja visok stepen imaginacije i

kreativnosti nosioca procesa menad`menta, te vrlo suptilno, kreativno i

inovativno sagledavanje potreba kupaca (klijenata) i na~ina njihovog

zadovoljavanja. I izvjesno je, ako se ne ponudi “prava stvar”, onda i ne

moè biti uspje{nog poslovanja. Izvjesno je i da se odre|eni biznis moè

smatrati uspje{nim samo ako dati biznis nudi “stvar”, proizvod (ili uslugu),

koja zadovoljava potrebe èljene kategorije kupca (klijenta) na razini koja

je prihva}ena i potvr|ena od strane samih kupaca.

Ako je, a jeste, efektivnost temeljna odrednica uspjeha, uspje{nog

menadèrskog procesa, onda je efikasnost (Drucker P., 1974., 44)

“…minimum koji treba da stvori pretpostavke za preìvljavanje kada se

uspjeh dosegne”.

Efikasnost kao kriterij uspje{nosti ima potpuno drugi fokus, potpuno

drugu uop}enost i orijentiranost. Efikasnost je, kao {to je ve} i

nazna~eno, usmjerena na “pravi na~in”, odnosno na te`nju da se èljena

“stvar” radi, obavlja, na “pravi na~in”; uz minimalan utro{ak angaìranih

resursa. Samim tim, kroz efikasnu stranu biznisa fokus je na utro{cima i

tro{kovima, i na te`nji da se oblikovana “stvar” obavi uz {to niè utro{ke,

odnosno po {to niìm tro{kovima. Sama te`nja da se “stvari” rade na

“pravi na~in” pretpostavlja sposobnost racionalnog i analiti~kog

promi{ljanja.

Sagledavaju}i efektivnost i efikasnost kao dva koncepta samjeravanja

uspje{nosti, vi{e je nego o~evidno da je rije~ o dva suprotnosmjerno ori-

jentirana koncepta: jednom (efektivnost) koji je u potpunosti okrenut

prema “vani”, prema trì{tu, tra`nji i kupcu, sa ciljem oblikovanja “prave

stvari” i drugom (efikasnost), koji je u potpunosti okrenut ka “unutra”,

prema resursima, utro{cima, tro{kovima, sa ciljem da se resursi

angaìraju i koriste na “pravi na~in”. Suprotnosmjernost datih koncepata

se ogleda i u ~injenici da efektivnost pretpostavlja visok stepen imagi-

nacije i kreacije, anga`man “desne strane mozga”, dok efikasnost pret-

postavlja visok stepen racionalnosti i analiti~nosti, odnosno anga`man

“lijeve strane mozga” (Robbins P.S., De Cenzo A.D., 1998., 7., slika 1.9.,

naredna stranica).

Sagledavaju}i uspje{nost vo|enja menadèrskog procesa na cjelovit

na~in, izvjesno je da je poslovni uspjeh vrlo kompleksna kategorija: rezul-

tanta dva u osnovi ambivalentna i sa mentalnog stanovi{ta potpuno razli~ita

aspekta poslovne uspje{nosti. Prvog, primarnog aspekta poslovne

uspje{nosti koji se odnosi na efektivnu stranu biznisa i koji ima za cilj obliko-



vati “pravu stvar”, odnosno ponuditi kupcu pravu “vrijednost”. I drugog

aspekta poslovne uspje{nosti koji se odnosi na efikasnost, odnosno na

tro{kove i ima za cilj oblikovanu “stvar” raditi “na pravi na~in”.

Fokus efektivne strane biznisa je na kupcu. Fokus efikasne strane

biznisa je na tro{kovima. Efektivna strana biznisa je okrenuta ka “vani”, a

efikasna strana biznisa je okrenuta ka “unutra”. Umije}e menad`menta je

dràti ove dvije ambivalentne dimenzije biznisa u balansu teè}i da se

ostvari i {to ve}a efektivnost i {to ve}a efikasnost, odnosno teè}i da se

“prava stvar radi na pravi na~in”. I izvjesno je, svaki disbalans izme|u

efektivnosti i efikasnosti umanjuje uspje{nost, i do razine organizacijskog

neuspjeha (Jones R.G., George M.J., Hill W.L.C., 1998., 6., Tabela 1.3.).

Organizacijska uspje{nost se, kao {to je ranije nazna~eno, sagledava i

E f i k a s n o s t

Niska Visoka

Menadèr je oblikovao Menadèr je oblikovao

"pravu stvar", ali je na~in "pravu stvar" i koristi

Visoka kori{tenja resursa lo{ resurse na "pravi na~in"

Rezultat: Proizvod/usluga Rezultat: Proizvod/usluga

koje kupci èle, ali visoka prodajna koje kupci èle po prodajnoj

cijena zbog visokih tro{kova cijeni koju kupci prihvataju

Menadèr nije oblikovao Menadèri nisu oblikovali

"pravu stvar" i koristi "pravu stvar", ali koriste

Niska resurse na "lo{ na~in" resurse na "pravi na~in"

Rezultat: Proizvodi/usluge Rezultat: Proizvod/usluga po

lo{ih performansi koje kupci ne èle niskoj cijeni koje kupci ne èle

E

f

e

k

t

i

v

n

o

s

t

Tabela 1.3.: Efektivnost, efikasnost i organizacione performanse

Slika 1.9.: Efektivnost i efikasnost



kroz vremensku dimenziju, odnosno kroz organizacijsku sposobnost da

uspostavi i odrì balans izme|u efektivnosti i efikasnosti kako u kratkom

tako i u dugom roku.

Sagledano u kratkom roku, uspje{nost menadèrskog procesa,

odnosno uspje{nost uspostavljanja i odràvanja balansa izme|u efek-

tivne i efikasne strane biznisa samjerava se kroz razinu ostvarenog prof-

ita. Profit, kao ra~unovodstvena kategorija, i ne predstavlja ni{ta drugo

nego ostvarenu razliku izme|u ukupnog prihoda i ukupnih tro{kova u

odre|enom trenutku (kratkom roku), gdje je ukupan prihod potvrda orga-

nizacijske efektivnosti4, a ukupni tro{kovi iskaz “na~ina” na koji su ra|ene

“stvari” (slika 1.10.).

U tom kontekstu posmatrano, postojanje profita i nije ni{ta drugo nego

parametar koji potvr|uje da se u datom trenutku na uspje{an na~in bal-

ansira efektivna (ukupan prihod) i efikasna (ukupni tro{kovi) strana

biznisa, u smislu da je ukupan prihod ve}i od ukupnih tro{kova.

Sagledano u dugom roku, uspje{nost menadèrskog procesa ogleda

se u organizacijskoj sposobnosti da osigura opstanak i ostvarenje orga-

nizacijske vizije (i misije). Izvjesno je da se opstanak i ostvarenje vizije

moè osigurati samo ako se stvore pretpostavke za kontinuirano osigu-

ranje balansa izme|u efektivne i efikasne strane biznisa u dugom roku.

Sposobnost nu|enja “prave stvari” na “pravi na~in” u dugom roku

mogu}a je samo ako se kontinuirano “osigurava kupac”, {to je, uostalom,

i osnovna svrha biznisa. Drugim rije~ima, da bi se stvorile pretpostavke

za uspje{no funkcioniranje u dugom roku, potrebno je na odgovaraju}i

na~in razumjeti i orijentirati logiku i svrhu samog biznisa, svrhu i logiku

samog menadèrskog procesa. U tom kontekstu posmatrano, neophod-

no je razumjeti (Drucker P., 1994., 56-7) da “…postoji samo jedna valid-

na definicija svrhe biznisa: kreirati kupca”, te shvatiti da su ...“kupci temelj

biznisa”, odnosno da …“kupci osiguravaju da biznis ìvi”. I sasvim sig-

urno, ako nema kupaca, biznis gubi svoju svrhu i svoj smisao. Samim tim,

Slika 1.10.: Profit: iskaz uspje{nosti u kratkom roku

4Ukupan prihod se ostvaruje prodajom proizvoda (ili usluga) kupcima, gdje je sam ~in prodaje potvrda

da je dati proizvod (usluga) "prava stvar" za samog kupca.



osnovni zadatak biznisa je stvoriti pretpostavke da se èljenoj kategoriji

kupaca kontinuirano nudi “prava stvar”, na na~in da se, proaktivno sagle-

davaju}i stvarne potrebe, stvore pretpostavke za kontinuirano

unapre|enje “prave stvari”.

Samo menadèrski proces koji je usmjeren na kontinuirano “kreiranje

kupca”, samo biznis koji na odgovaraju}i na~in poima svrhu biznisa moè

stvoriti preduslove za opstanak i ostvarenje organizacijske vizije (i misije)

u dugom roku. U tom kontekstu posmatrano, poslovni process de facto i

ima (Drucker P., 1994., 57) “…dvije – i samo dvije – bazi~ne funkcije: mar-

keting i inovacija”, u smislu da “…marketing i inovacije proizvode rezultate;

a sve ostalo je ’tro{ak’”. Drugim rije~ima, marketing i inovacija su okrenuti

ka efektivnoj strani biznisa sa ciljem da se osigura kontinuirano nu|enje

“prave stvari”: marketing - razumijevaju}i stvarne potrebe kupaca, inovaci-

ja - stalno unapre|uju}i “pravu stvar”, dok su sve ostale poslovne funkcije

okrenute ka “pravom na~inu”, ka efikasnoj strani biznisa.

Sagledano kroz prizmu menadèrskih funkcija, strategijski menad`-

ment je menadèrska funkcija koja integrira marketing i inovaciju, odnos-

no menadèrska funkcija koja je okrenuta prema “pravoj stvari”, dok su

ostale menadèrske funkcije u znatno ve}oj mjeri okrenute prema efikas-

noj strani biznisa (slika 1.11.).

2. Top-menadèr: klju~ni organizacijski resurs

Kao {to smo vidjeli, organizacijski top-menadèri su menadèri koji se

nalaze na organizacionom vrhu, odnosno menadèri koji su odgovorni za

poslovanje cjelokupne organizacije (generalni direktor, direktor, uobi~ajeni

nazivi organizacijskog top-menadèra). Samim tim, top-menadèri su

klju~ni organizacijski resurs u smislu da od sposobnosti samih top-

menadèra ovisi i uspje{nost same organizacije. Oni su, s pravom, i najbol-

je pla}eni ljudi u trì{nim ekonomijama (Izvor: Lavelle L. (2003), Executive

Pay, Business Week, April 21, 58., Tabela 1.4.)5

, budu}i da obavljaju vrlo

zahtjevan posao koji pretpostavlja posjedovanje vanrednih sposobnosti.

Bez namjere da se portretiraju sposobnosti koje treba da posjeduje

organizacijski top-menadèr, izvjesno je da je rije~ o ljudima (Mintzberg

H., 1975., 50-54) koji vrlo mnogo rade. Ljudima koji se nalaze pod stalnim

pritiskom svakodnevnih obaveza, prisiljeni da donose poslovne odluke

bez dovoljno relevantnih informacija, nerijetko vo|eni samo logikom sop-

stvenog mentalnog sklopa. Top-menadèri su ljudi koji preferiraju ver-

balne medije i akciono djelovanje, te ljudi koji provode puno vremena u

5Prosje~na godi{nja kompenzacija za top-menadère velikih ameri~kih kompanija u 2.000. godini iznosi

preko 12 miliona ameri~kih dolara, {to je preko 10 puta vi{e nego samo 10 godina ranije (Bianco A.,

Lavelle L., 2001)



interpersonalnim komunikacijama, uklju~uju}i i veliki broj komunikacija rit-

ualnog i ceremonijalnog karaktera (uloga nominalnog vo|e). Rije~ je o

ljudima koji predstavljaju istinski organizacijski “nervni centar” na na~in

opisan u prethodnom dijelu knjige.

Ne ulaze}i u ranije elaborirane aspekte na~ina obavljanja

menadèrskog posla (koncept deset menadèrskih uloga) i potrebnih

znanja i sposobnosti za obavljanje top-menadèrskog posla, izvjesno je

da su organizacijski top-menadèri (Mintzberg H., 1994) i lideri i kreatori

(mislioci) i operativci i kontrolori.

Sagledavaju}i na~in njihovog rada i djelovanja, mora se po}i od

~injenice da je organizacijski top-menadèr ~ovjek, ìvo bi}e koje ima

(Mintzberg H., 1994., 12) odre|eni sistem vrijednosti, odre|eno iskust-

vo, znanje, odre|ene kompetencije, te odre|eni mentalni sklop. Svi

nazna~eni aspekti top-menadèrske li~nosti opredjeljuju i njegov stil

djelovanja.

Dati aspekti top-menadèrske li~nosti i njegov stil vo|enja predstavlja-

ju temeljne odrednice iz kojih proizilazi okvir top-menadèrskog djelo-

vanja, kojeg karakteriziraju sljede}e tri specifi~ne komponente (Mintzberg

H., 1994., 12-13, slika 1.12.):

(1) svrha, odnosno top-menadèrski na~in vi|enja organizacijske

svrhe, s naznakom da se svrha organizacijskog djelovanja moè

manifestirati na najrazli~itije na~ine: u formi ustrojavanja novog

biznisa (preduzetni~ko djelovanje) kao otjelotvorenje svrhe, u formi

Slika 1.11.: Menad`ment, efektivnost i efikasnost



zna~ajnog redefiniranja

(engl. recreate) postoje-

}eg biznisa, u formi

adaptiranja organizacije

novim uslovima, ili pak u

formi odràvanja posto-

je}e organizacije na ra-

zini na kojoj se organi-

zacija ve} i nalazi;

(2) perspektiva (engl. per-

spective), odnosno cje-

lovit na~in vi|enja or-

ganizacijskog biznisa

koji uklju~uje i takve kon-

cepte kao {to su vizija i

organizacijska kultura;

(3) organizacijska pozicija

koja se odnosi na odre-

|enje organizacijske po-

zicije u okruènju, kao i

na~in organizacijskog

djelovanja u okruènju u

smislu koji }e se proiz-

vodi (usluge) proizvoditi,

te koja }e se trì{ta

opsluìvati.

Definirani okvir top-mena-

dèrskog djelovanja predstavlja

prostor, okvir, unutar kojeg or-

ganizacijski top-menadèr osmi-

{ljava cjelokupan organizacijski

biznis. Ne ulaze}i u ranije ela-

borirane aspekte na~ina obav-

ljanja menadèrskog posla (kon-

cept deset menadèrskih uloga)

o~evidno je da su organizacijski

top-menadèri (Mintzberg H.,

1994), s jedne strane, vizionari i

kreatori (mislioci), te, s druge,

operativci i kontrolori.

Zahtjevnost top-menadèr-

skog posla ogleda se, pored

Tabela 1.4. Najbolje pla}eni korporacijski

top-menadèri u 2002. godini (u milionima USD)

1. Alfred Lerner $194,9

(MBNA)

2. Jeffrey Barbakow $116,6

(TENET HEALTHCARE)

3. Millard Drexler $91,0

(GAP)

4. Dennis Kolzowski $71,0

(TICO INTERNATIONAL)

5. Irwin Jacobs $63,3

(QUALCOMM)

6. Charles Cawley $48,6

(MBNA)

7. Robert Kotick $43,3

(ACTIVISON)

8. Ralph Roberts $39,8

(COMCAST)

9. Charles Fote $39,1

(FIRST DATA)

10. Orion Smith $38,8

(STARBUCKS)

11. Gwofrey Bible $34,8

(ALTRIA GROUP)

12. Thomas Siebel $34,6

(SIEBEL SYSTEMS)

13. David Cote $31,9

(HONEYWELL INTL.)

14. Corbin McNeill Jr. $29,8

(EXELON)

15. Richard Fuld $28,7

(LEHMAN BROTHERS)

16. Scott Mc Nealy $25,9

(SUN MICROSYSTEMS)

17. Vance Coffman $25,3

(LOCKHEED MARTIN)

18. Ray Irani $23,7

(OCCIDENTAL PETROLEUM)

19. Philip Purcell $23,7

(MORGAN STANLEY)

20. Ronald McDougall $21,9

(BRINKER INTERNATIONAL)



ostalog, i u ~injenici da top-menadèri drè u balansu dvije, u osnovi

ambivalentne dimenzije organizacijskog djelovanja. Jedna je: osmi{lja-

vanje svih relevantnih aspekata biznisa, a druga: sprovo|enje

zami{ljenog “u ìvot”. Jedna dimenzija pretpostavlja anga`man “desne”,

a druga “lijeve strane mozga”. U tom kontekstu posmatrano top-

menadèr je, s jedne strane, lider i strateg (vizionar, strateg i dizajner), te,

s druge, ~ovjek koji operativno vodi biznis (operativac i kontrolor), ili, kako

to slikovito kaè Peter Drucker, top-menadèr je i “kompozitor” i “dirigent”,

odnosno ~ovjek koji ima sposobnost da podjednako dobro koristi i desnu

i lijevu stranu mozga.

Kako je rije~ o dimenzijama biznisa koje imaju potpuno razli~itu optiku,

to }e se sagledati uloga menadèra u jednoj i drugoj dimenziji organi-

zacijskog djelovanja.

2.1. Top-menadèr kao vizionar, strateg i dizajner

Top-menadèri su, prije svega, vizionari i stratezi, ljudi koji u okviru

Slika 1.12.: Okvir top-menadèrskog djelovanja



sopstvenog djelovanja osmi{ljavaju, strategijski uobli~avaju i stvaraju

potrebne preduslove za operativno vo|enje biznisa.

Kao vizionar, top-menadèr bi trebao da ima jasnu anticipaciju

poslovnog sutra i jasno vi|enja mjesta i uloge sopstvene organizacije u

budu}nosti. Oblikovanjem organizacijske vizije top-menadèr svim

~lanovima organizacije treba da ponudi (Bennis W., 1997., xiii) “...pravac

djelovanja (engl. direction), povjerenje i nadu”, {to zna~i da vizija mora

biti utemeljena na osmi{ljenom sistemu vrijednosti koji svoju punu

transparentnost treba da ostvari kroz oblikovanu organizacijsku kulturu.

Samim tim, organizacijski top-menadèri, pored liderskih sposobnosti,

utemeljenih na (Bennis W., 1997., xiv) “...ambicioznosti i kompetentnosti”,

moraju posjedovati i “...moralni integritet” kao bazi~nu pretpostavku za

gra|enje povjerenja.

Kao strateg, top-menadèr osmi{ljava i oblikuje poslovnu strategiju,

na~in organizacijskog djelovanja u kontekstu prepoznatih vanjskih “{ansi”

i “opasnosti”, te oblikovanih organizacijskih klju~nih sposobnosti i

konkurentskih prednosti. Strategijskim pozicioniranjem organizacije, bazi-

ranim na izgra|enoj konkurentskoj prednosti, te jasnim odre|enjem s kim

(kojim kupcima) i na kom prostoru se èli ostvariti poslovna komunikaci-

je, top-menadèr odre|uje, re~eno menadèrskom terminologijom, efek-

tivnu dimenziju sopstvenog biznisa, odnosno, top-menadèr, izre~eno

ranije spominjanom terminologijom, oblikuje “pravu stvar”. Shodno

tome, uloga top-menadèra je da kroz proces strategijskog (re)pozicioni-

ranja oblikuje i ponudi “pravu stvar” - “vrijednost” koja zadovoljava

potrebe èljene kategorije kupaca.

Da bi top-menadèr bio u prilici da ponudi “pravu stvar” on(a) mora

imati sposobnost vizionarskog promi{ljanja. Sposobnost vizionarskog i

kreativnog promi{ljanja, o ~emu }e znatno vi{e rije~i biti u narednom

dijelu knjige, je top-menadèrska personalna karakteristika koja se ne

moè ste}i kroz bilo koju vrstu edukacijskog procesa, te, samim tim,

karakteristika koja nije primjerena obi~nim ljudima. Kao {to ni sposobnost

komponovanja nije primjerena svim dirigentima.

Upravo sposobnost vizionarsko-kreativnog promi{ljanja je distinktivna

odrednica kojom se top-menadèri diferenciraju u odnosu na “obi~ne”

menadère. Drugim rije~ima, top-menadèri mogu biti samo oni pojedin-

ci koji imaju sposobnost konceptualnog i vizionarskog vi|enja sutra{njice.

A takvu sposobnost, sasvim sigurno, mogu imati samo samosvjesni

pojedinci, slobodni ljudi, koji ìvotu pristupaju na nesputan, pa i na

netipi~an na~in. Oni su, kao isti~e Warren Bennis (Bennis W., 1997., xiv),

“...misaoni, artikulirani i reflektivni”.

Top-menadèr kao dizajner (izraz preuzet od Peter Sengea, Senge

M.P., 1990.) pored vizije i poslovne strategije dizajnira i okvir unutar kojeg



se oblikovana vizija i poslovna strategija realiziraju. Dok se vizija i poslov-

na strategija artikuliraju u okviru strategijskog menad`menta kao

menadèrske funkcije, okvir za njihovu realizaciju top-menadèri dizajni-

raju kroz proces oblikovanja organizacione strukture (menadèrska

funkcija organizovanja), i kroz menad`ment ljudskih resursa (slika 1.13.),

a manjim dijelom i kroz proces strategijskog planiranja, u smislu konver-

tovanja poslovne strategije u jezik razumljiv planerima.

Drugim rije~ima, top-menadèri kao vizionari, stratezi (mislioci) i diza-

jneri unutar okvira sopstvenog djelovanja oblikuju}i ranije nazna~ene

komponente okvira djelovanja (svrha, perspektiva, pozicija), kroz

menadèrsku funkciju strategijskog menad`menta (i strategijskog plani-

ranja) oblikuju viziju i poslovnu strategiju. Potom, kroz menadèrske

funkcije organizovanja i menad`menta ljudskih resursa dizajniraju okvir

unutar kojeg se kroz domen operativnog menad`menta realizira poslov-

na strategija, na na~in da se u potpunosti podràva sistem vrijednosti i

svrha cjelokupnog organizacijskog djelovanja.

Kao {to je i ranije nazna~eno fokus ove knjige je upravo sagledavanje

na~ina na koji organizacijski top-menadèri unutar sopstvenog okvira

djelovanja osmi{ljavaju organizacijsku viziju i poslovnu strategiju (obliku-

ju “pravu stvar”), te dizajniraju pretpostavke za efikasno (na “pravi na~in”)

obavljanje oblikovane poslovne strategije. Slijede}i logiku involviranosti

top-menadèra kao vizionara, stratega i dizajnera u pojedine

menadèrske funkcije procesa menad`menta (slika 1.13) u narednim

dijelovima }e se sagledati na~in na koji organizacijski top-menadèri

Slika 1.13.: Top-menadèr kao vizionar, strateg i dizajner



osmi{ljavaju i dizajniraju menadèrske funkcije strategijskog

menad`menta (dio 2), organizovanja (dio 3), i menad`menta ljudskih

resursa (dio 4).

2.2. Top-menadèr kao operativac

Top-menadèri kao operativci imaju potpuno druga~iju optiku i

druga~iju ulogu. Kao operativac, organizacijski top-menadèr operativno

vodi cjelokupan (poslovni) proces u pravcima definiranim poslovnom

strategijom, odnosno akcionim planovima. Operativno vo|enje poslovnog

procesa u èljenom pravcu ostvaruje se kroz neposredno usmjeravanje

(vo|enje) svojih podre|enih (menadèra srednje razine), i ostalih

zaposlenih (menadèrska funkcija operativnog vo|enja), te kroz kon-

tinuiranu kontrolu samih poslovnih aktivnosti (menadèrska funkcija

operativne kontrole).

Kao {to je u vi{e navrata i nazna~eno, top-menadèr kao operativac

ima potpuno druga~iju optiku i logiku nego kao vizionar, strateg i dizajner.

Kao vizionar i strateg, top-menadèr je fokusiran na oblikovanje “prave

stvari” (efektivnost kao kriterij uspje{nosti), dok je top-menadèr kao

operativac fokusiran na “pravi na~in”, odnosno na realizaciju oblikovane

“stvari” na “pravi na~in”. A “pravi na~in”, kao {to smo i vidjeli, u prvi plan

stavlja resurse i tro{kove, odnosno umje{nost obavljanja poslovnih

aktivnosti uz minimalan anga`man i utro{ak angaìranih resursa (efikas-

nost, odnosno ekonomi~nost kao kriterij uspje{nosti). Samim tim, znanja

i vje{tine potrebne za uspje{no operativno vo|enje su sasvim druga~ija

od znanja i vje{tina potrebnih za uspje{no oblikovanje “prave stvari”.

Bez namjere da se sagledavaju znanja i vje{tine koje mora posjedovati

top-menadèr kao operativac, jasno je da u domenu operativnog vo|enja

top-menadèr treba da posjeduje sposobnost komuniciranja, sposobnost

motiviranja, sposobnost stvaranja atmosfere podr{ke i sigurnosti uteme-

ljene na sistemu vrijednosti osmi{ljenom kroz postupke oblikovanja vizije

i dizajniranja organizacione kulture. Pored specifi~nih vje{tina vezanih za

interpersonalno komuniciranje, top-menadèr kao operativac mora imati

snagu, upornost i zrelost da sopstvenu viziju na efikasan na~in preto~i u

realitet. A takav na~in djelovanja zahtijeva operativno djelovanje uteme-

ljeno na potpuno druga~ijoj optici od one na kojoj je utemeljen proces

oblikovanja vizije.

Operativno djelovanje top-menadèra odvija se na na~in da top-

menadèr u okviru svog misaonog djelovanja osmi{ljava na~ine opera-

tivnog djelovanja utvr|uju}i sopstvenu agendu u smislu svakodnevnog

utvr|ivanja prioriteta i rasporeda djelovanja. Top-menadèr kao opera-

tivac operativno djeluje kroz sljede}e tri razine (Mintzberg H., 1994., 15-



21): (1) informaciona razina, (2) kroz ljude, i (3) akciona razina, s tim

da top-menadèr kao operativac na datim razinama djeluje kako unutar,

tako i izvan same organizacije (Mintzberg H., 1994., 23., slika 1.14.).

Informaciono djelovanje menadèra na operativnoj razini ispoljava se

kroz ranije spominjane informacione uloge monitora i oda{ilja~a, odnos-

no kroz sve vidove komunikacionog procesa koje top-menadèr ost-

varuje unutar (i izvan) organizacije, {to podrazumijeva i obavljanje uloge

glasnogovornika. Ustvari, top-menadèr na informacionoj razini, komuni-

ciraju}i sa ljudima unutar (i izvan) organizacije, uti~e na njih da poduzmu

odgovaraju}e akcije. U tom kontekstu, top-menadèr na informacionoj

razini istovremeno kontrolira (informaciona kontrola) na~ine na koji se

obavljaju operativni zadaci unutar organizacije. Informaciono djelovanje

je po logici stvari i najindirektniji na~in top-menadèrskog djelovanja.

Top-menadèrsko djelovanje kroz ljude je korak bliè akcionoj razini

djelovanja, ali je jo{ uvijek rije~ o na~inu djelovanja koji se moè okarak-

terisati kao posredan na~in djelovanja. Data razina djelovanja se ost-

varuje kroz direktni interpersonalni kontakt (uloga lidera kao interperson-

alna uloga) unutar organizacije, kao i kroz interpersonalne kontakte izvan

organizacije (uloga veze), uklju~uju}i i ulogu nominalnog vo|e. Na datoj

Slika 1.14: Tri nivoa operativnog djelovanja organizacijskog top-menadèra



razini djelovanja top-menadèr kroz ulogu lidera ohrabruje, prenosi

energiju, motivira i inspirira ljude unutar organizacije upu}uju}i ih na akci-

ju, dok je, djeluju}i kroz ljude izvan organizacije, top-menadèr u poziciji

osobe koja povezuje ljude izvan organizacije stvaraju}i prepostavke za

izvanorganizacijsko akciono djelovanje.

Najdirektnija razina top-menadèrskog operativnog djelovanja je

akciono djelovanje, u smislu da top-menadèr obavlja konkretne

zadatake kako unutar tako i izvan same organizacije. Akciono djelovanje

unutar organizacije podrazumijeva konkretan top-menadèrski anga`man

unutar konkretnih projekata ili anga`man na rje{avanju konkretnih opera-

tivnih problema. Su{tinska razlika izme|u kontroliranja na informacionoj

razini i akcionog djelovanja je u tome {to akciono djelovanje podrazumije-

va puni top-menadèrski anga`man na odre|enom operativnom problemu

(ili projektu) od inicijalne faze do kona~ne realizacije.

Akciono djelovanje izvan organizacije usmjereno je na obavljanje

konkretnih poslova ili, pak, na pregovara~ki proces sa subjektima izvan

organizacije (kupci, dobavlja~i, vlada…).

Iako je fokus ove knjige na top-menadèrskom okviru i na~inu na koji

top-menadèri kao vizionari i stratezi osmi{ljavaju “pravu stvar” i stvaraju,

dizajniraju, preduslove za obavljanje “prave stvari na pravi na~in”, nedvo-

jbeno je da top-menadèri moraju, isto tako, imati sposobnost opera-

tivnog djelovanja na svim razinama – informativnoj, uz pomo} ljudi, i

neposrednim angaòvanjem u obavljanju operativnih poslova (okvir 1.2.).

A sposobnost i kreativnog i operativnog djelovanja je ne tako ~esta, ili,

bolje re~eno, rijetka kombinacija (okvir 1.3.).

Pitanja za provjeru kvaliteta rada menadèra

1. Gdje prikupljam informacije i kako? Mogu li prikupljati vi{e informa-

cija kroz kontakte koje ostvarujem? Mogu li drugi za moje potrebe

prikupljati neke informacije? U kojim podru~jima je moje znanje

najslabije i kako mogu od drugih prikupiti potrebne informacije za

data podru~ja? Da li imam dovoljno razvijene mentalne modele za

razumijevanje organizacije i okruènja?

2. Koje informacije proslije|ujem unutar moje organizacije? Koliko su

moje informacije va`ne za moje podre|ene? Da li zadràvam puno

informacija za sebe jer njihovo preno{enje zahtijeva vrijeme i nije

uvijek ugodno? Kako mogu osigurati vi{e informacija za svoje

podre|ene kako bi oni mogli donositi bolje poslovne odluke?

3. Da li drìm u balansu prikupljanje informacija sa dono{enjem

OKVIR 1.2.



konkretnih odluka? Da li donosim odluke prije nego {to imam infor-

macije? Ili, da li ~ekam toliko dugo da "{anse" prolaze, ili pak posta-

jem organizaciono "usko grlo"?

4. Koji tempo promjena se moè tolerirati? Da li su promjene balan-

sirane na na~in da na{e poslovne aktivnosti nisu niti pretjerano

stati~ne niti pretjerano dinami~ne? Da li u dovoljnoj mjeri anal-

iziramo uticaj ovih promjena na budu}nost organizacije?

5. Da li sam dovoljno dobro informiran da mogu korektno ocijeniti pri-

jedloge koje mi proslje|uju moji podre|eni? Da li je mogu}e da

kona~nu autorizaciju prijedloga izvr{im zajedno sa svojim

podre|enim? Da li imamo probleme sa koordinacijom jer na{i

podre|eni donose isuvi{e puno odluka neovisno?

6. [ta je moja vizija budu}eg djelovanja organizacije? Da li su ove viz-

ije najve}im dijelom u mojoj glavi u krhkoj formi? Trebam li svoje

vizije u~initi eksplicitnim da bih stvorio preduslove za bolji rad

drugih? Ili trebam ve}i stepen fleksibilnosti kako bi ih mogao lak{e

mijenjati?

7. Kako moji podre|eni reaguju na moj menadèrski stil? Jesam li

dovoljno senzitivan u sagledavanju mog uticaja na njihove akcije?

Da li istinski razumijem njihove reakcije na moje akcije? Da li nalaz-

im odgovaraju}i balans izme|u ohrabrivanja i pritiska? Da li gu{im

njihovu inicijativnost?

8. Koju vrstu vanjskih odnosa odràvam i na koji na~in? Da li tro{im

puno vremena odràvaju}i ovu vrstu odnosa? Da li postoji izvjestan

tip ljudi koje bih trebao bolje poznavati?

9. Da li imam neki sistem u planiranju vremena ili samo reagiram na

trenuta~ni pritisak? Da li osmi{ljavam odgovaraju}i miks aktivnosti

ili se poku{avam koncentrirati na neki poseban zadatak ili odre|en

tip problema jer nalazim da je to interesantno? Da li sam efikasniji

u odre|enim poslovima u odre|eno vrijeme dana ili sedmice? Da li

moj plan rada reflektira takvo stanje? Moè li neko drugi (pored

mog tehni~kog sekretara) preuzeti ve}i stepen odgovornosti za moj

raspored obaveza i raditi to sistemati~nije?

10. Da li radim previ{e? Koje efekte ima moj preobimni rad na moju

efikasnost? Trebam li tjerati sebe da uzimam pauze ili da reduciram

tempo mojih aktivnosti?

11. Jesam li povr{an u onome {to radim? Mogu li stvarno brzo promi-

jeniti svoje raspoloènje u smjeru u kojem to zahtijeva moj radni

okvir? Trebam li poku{ati da smanjim fragmentiranost mog rada i

broj prekida u mom radu?

12. Da li isuvi{e orijentiram sebe ka trenutnim, vidljivim, aktivnostima?



Da li sam rob akcije u toj mjeri da se ne mogu koncentrirati na

dugoro~ne izazove? Da li se klju~nim problemima posve}uje

dovoljno pa`nje? Trebam li provoditi vi{e vremena ~itaju}i i

razmi{ljaju}i o nekim izazovima? Trebam li biti vi{e reflektivan?

13. Da li koristim razli~ite komunikacione medije na odgovaraju}i

na~in? Da li znam kako da oblikujem pisane komunikacije? Da li

preferiram komunikacije licem-u-lice stavljaju}i odre|en broj svojih

podre|enih u inferiorniji poloàj? Da li u dovoljnoj mjeri koristim sas-

tanke? Da li provodim dovoljno vremena obilaze}i moju organizaci-

ju i ostvaruju}i uvid iz prve ruke? Da li sam udaljen od organiza-

cione srì na na~in da vidim stvari samo na apstraktan na~in?

14. Da li mije{am moja prava i obaveze? Da li moje obaveze uzimaju

moje cijelo vrijeme? Kako mogu sebe osloboditi od obaveza da

mogu slobodno napustiti organizaciju izvjestan period vremena?

Kako mogu pretvoriti moje obaveze u moje prednosti?

(Izvor: Mintzberg H., 1975., 58)



Razumijevanje samog sebe:

ima{ li predispozicije da bude{ menadèr?

Menadèrsko vo|enje organizacije je puno druk~ije danas nego

ikada prije u istoriji. Iako ve}ina èli da upravlja zbog uzbu|enja, sta-

tusa, mo}i i dobrih nagrada, menadèrsko vo|enje nije ne{to {to do|e

samo po sebi. Uspje{no menadèrsko vo|enje zahtijeva odre|ene

vje{tine, sposobnosti, kompetencije, kao i èlju za menadèrskim

vo|enjem.

Ispod se nalazi 20 pitanja pomo}u kojih moète saznati imate li

menadèrskog talenta. (Pro)cijenite svako pitanje koriste}i sljede}u

tabelu:

KJ = Kao ja, SM = Sli~no meni, NS = Nisam siguran, DS = Donekle

suprotno od mene, PS = Potpuno suprotno od mene

OKVIR 1.3.

1. Mogu u~initi da drugi rade ono {to KJ SM NS DS P S

ja ho}u da rade

2. Ja uvjek projenjujem svoje radne u~inke KJ SM NS DS PS

3. Ne volim da se mije{am u kancelarijske intrige KJ SM NS DS PS

4. Volim slobodu koju zadaci sa otvorenim KJ SM NS DS P S

ciljevima (engl. open-ended goals) pruàju

5. Radim najbolje kada su stvari ure|ene i mirne KJ SM NS DS PS

6. Uìvam u oralnim prezentacijama velikim KJ SM NS DS P S

grupama ljudi

7. Siguran sam u svoje sposobnosti da KJ SM NS DS P S

odradim te{ke zadatke

8. Ne volim pisati KJ SM NS DS PS

9. Volim rje{avati te{ke probleme KJ SM NS DS PS

10. Ja sam organizirana osoba KJ SM NS DS PS

11. Te{ko mi je re}i drugima da su pogrije{ili KJ SM NS DS PS

12. Volim da radim fiksne sate svaki dan KJ SM NS DS PS

13. Gledam na rad sa papirima kao KJ SM NS DS P S

na trivijalan posao

14. Volim pomo}i drugima da nau~e nove stvari KJ SM NS DS PS

15. Volim raditi sam KJ SM NS DS PS

16. Vjerujem da je va`no koga zna{, a ne {ta zna{ KJ SM NS DS PS

17. Volim raditi nekoliko stvari u isto vrijeme KJ SM NS DS PS

18. Dobar sam u upravljanju sa novcem KJ SM NS DS PS

19. Radije volim da se povu~em iz sva|e nego KJ SM NS DS P S

da pustim stvari da izmaknu kontroli

20. Znam raditi na ra~unaru KJ SM NS DS PS



Za pitanja 1, 2, 4, 6, 7, 9, 10, 11, 13, 14, 16, 17, 18 i 20 dajte sebi 5

bodova za svaki KJ odgovor, 4 boda za SM, 3 boda za NS, 2 boda za

DS i jedan bod za PS. Za ostala pitanja bodujte se u suprotnom

redoslijedu, zna~i 1 bod za KJ, 2 boda za SM, itd. Zbrojite bodove.

[ta zna~i ostvareni zbir bodova?

Maksimalni broj bodova je 100. Broj bodova izme|u 80 i 100 ukazu-

ju da vi posjedujete mnoge vje{tine koje su potrebne uspje{nom

menadèru. Dati skor ukazuje da imate i jaku èlju da upravljate drugi-

ma. Broj bodova izme|u 40 i 79 ukazuju da imate neke od sposobnosti

da upravljate uspje{no, ali vam je potrebno malo unapre|enje. U~enje

novih vje{tina i iskustava mogu vam posluìti. Broj bodova ispod 40

ukazuje da su va{e sposobnosti skrivene i da imate malu èlju da

upravljate drugima. Neko iz ove kategorije ko èli da upravlja treba da

obrati pa`nju na menadèrske vje{tine i tehnike u kojima se osje}a

najslabijim.

(Izvor: Robbins P.S., De Cenzo A.D., 1998, 14-15)



Literatura

Bennis W. (1997), On Becoming a Leader, Addison -Wesley Publishing

Company

Bianco A., Lavelle L. (2001), CEO trap, Business Week, December 11,

48-54

Drucker F.P. (1974), Management: Tasks, Responsibilities, Practitices,

Butterworth-Heinemann

Drucker P. (2001), Efikasan direktor, Binoza Press (prevod na hrvatski

jezik)

Fayol H. (1949), General and Industrial Management, Pitman

Publishing Dorporation, New York

Griffin W.R. (1990), Management, Houghton Mifflin Company

Hinterhuber H.H., Popp W. (1992), Are You Strategis of just a

Manager?, Harvard Business Review, Jan-Feb,. 105-113

Jones R.G., George M.J., Hill W.L.C. (1998), Contemporary

Management, Irwin McGraw-Hill

Katz R.L. (1974), The Skills of an Effective Administrator, Harvard

Business Review, September-October, 90-102.

Kreitner R., Reece L.B., O’Grady P.J. (1990), Business, Houghton

Mifflin Company

Lavelle L. (2003), Executive Pay, Business Week, April 21, 58.

Mintzberg H. (1973), The Nature of Managerial Work, Harper & Row,

New York

Mintzberg H. (1975), The manager’s job: folklore and fact, Harvard

Business Review, July-August, 49-61.

Mintzberg H. (1994), Rounding out the Manger’s Job, Sloan

Management Review, Fall, 11-26.

Mintzberg H. (1994), The Rise and Fall of Strategic Planning, The Free

Press

Robbins P.S., De Cenzo A.D. (1998), Fundamentals of Management,

Prentice Hall

Senge M.P. (1990), The Leader’s New Work: Building Lerning

Organization, Sloan Management Review, Fall, 7.23.

Special Report - Global 1000, Business Week, July 09, 45-81, 2001

[unje A., Beganovi} A. (1998), Top-menadèr sa liderskim sposobnos-

tima: klju~ni korporacijski resurs, Revicon, Porezni savjetnik, 5, 87-90

Zaleznik A. (1992), Managers and Leaders: Are They Different?,

Harvard Business Review, March-April,. 126-135.



Strategijski menad`ment

sa (strategijskim) planiranjem

II dio:




1. Metodolo{ki okvir: strategijski menad`ment i

strategijsko planiranje kao izdiferencirane

menadèrske aktivnosti

Strategijski menad`ment sa strategijskim planiranjem predstavlja

zasebnu menadèrsku funkciju koja u osnovi obuhvata dvije simbioti~ki

vezane aktivnosti: (1) strategijski menad`ment i (2) strategijsko planiranje.

Iako su strategijski menad`ment i strategijsko planiranje simbioti~ki

vezani posredstvom poslovne strategije kao vezivne karike, ipak je rije~ o

dvije izdiferencirane aktivnosti koje imaju potpuno druga~iju mentalnu

logiku i potpuno druga~iju ulogu u procesu menad`menta. Razli~itost

izme|u datih aktivnosti o~ituje se i u ~injenici da je nosilac aktivnosti

strategijskog menad`menta organizacijski top-menad`ment, dok su

nosioci aktivnosti (strategijskog) planiranja planeri kao {tabni organi orga-

nizacijskog top-menad`menta, o ~emu }e ne{to kasnije biti vi{e rije~i.

Najve}i doprinos u posmatranju strategijskog menad`menta i strategi-

jskog planiranja kao dvije izdiferencirane aktivnosti dao je Henry

Mintzberg (Mintzberg H., 1994.) kao prvi teoreti~ar koji povla~i jasnu lini-

ju razdvajanja izme|u ove dvije aktivnosti. Po Mintzbergu, ~iji se koncept

podràva i u ovoj knjizi, strategijski menad`ment je zasnovan na “sin-

tezi”: proaktivnom i kontinuiranom intuitivno-kreativnom sintetiziranju top-

menadèrskih percepcija u viziju i poslovnu strategiju kao output procesa

strategijskog menad`menta.

Strategijsko planiranje je zasnovano na “analizi”: analiti~kom procesu

dekomponiranja oblikovane poslovne strategije u konkretne akcione i per-

formansne planove i zadatke ~ijom sprovedbom bi se trebala realizirati

namjeravana poslovna strategija. Poslovna strategija je vezivno tkivo

izme|u aktivnosti strategijskog menad`menta i strategijskog planiranja, na

na~in da je poslovna strategija kao output procesa strategijskog

menad`menta ujedno i input, odnosno “startna ta~ka” procesa strategijskog

planiranja. U tom kontekstu posmatrano, strategijsko planiranje se moè

tretirati kao implementaciona aktivnost strategijskog menad`menta –

aktivnost posredstvom koje se poslovna strategija kao output procesa

strategijskog menad`menta prevodi u set planskih, performansno

uobli~enih poslovnih akcija ~ijom realizacijom se ostvaruje poslovna strate-

gija (slika 2.1.). U ovoj knjizi strategijsko planiranje se upravo i tretira na

nazna~eni na~in – kao implementaciona aktivnost strategijskog

menad`menta koja je sa stanovi{ta mentalnog sklopa i na~ina sprovo|enja

izdiferencirana aktivnost u odnosu na strategijski menad`ment.

Strategijski menad`ment kao zasebna aktivnost menad`menta je i

najmla|a akademska disciplina koja se tek u zadnjih petnaestak godina



po~inje prou~avati kao zaseban predmet na poslovnim {kolama {irom

svijeta6

i koja svakim danom postaje predmet interesovanja sve ve}eg

broja teoreti~ara menad`menta.

Ne ulaze}i dublje u genezu razvoja misli vezane za strategijski mena-

d`ment kao zasebnu akademsku disciplinu, evidentno je da ne postoji

op{teprihva}eni pristup u odre|enju {ta predstavlja strategijski

menad`ment i {ta predstavlja poslovna strategija. Me|utim, i pored

razli~itosti u pogledu sadràja, reda koraka i na~ina odvijanja aktivnosti

strategijskog menad`menta, ipak nema dvojbe da je strategijski

menad`ment (i poslovna strategija) usmjeren u pravcu oblikovanja

“prave stvari”. Drugim rije~ima, kroz proces strategijskog menad`menta

organizacijski top-menad`ment, oblikuju}i poslovnu strategiju ujedno

oblikuje “pravu stvar”, odnosno profilira “vrijednost” koja se èli isporu~iti

èljenoj kategoriji kupaca (klijenata). Sagledano u ranije nazna~enom

kontekstu, strategijski menad`ment, sasvim sigurno, ima status centralne

aktivnosti organizacijskog top-menad`menta kao proces kojim se obliku-

je “efektivna” strana biznisa, a time i definira svrha cjelokupnog biznisa

konkretne organizacije. Podsjetimo se: svrha biznisa je “kreirati kupca”, a

kupac se kreira samo ako se èljenoj kategoriji kupaca ponudi odgovara-

ju}a “vrijednost”, tj. “prava stvar” koja, u ve}oj mjeri nego “stvar” koju nude

konkurenti, zadovoljava potrebe zbog kojih se (na{) kupac i pojavljuje na

trì{tu.

Strategijski menad`ment kao zasebna akademska disciplina u rela-

Slika 2.1.: Startegijski menad`ment i strategijsko planiranje

6Po~etak prou~avanja strategijskog menad`menta kao zasebne akademske discipline veè se za

1974. godinu i Rumeltovu knjigu: Strategy, Structure and Econimic Performance, te za ve}i broj radova

Michael Portera (prije svega, Competetive Strategy iz 1980. i Competetive Advantage, iz 1985.), i

radove Keneth Andrewsa (The Concept of Corporate Strategy, iz 1980.). Nakon ovih po~etnih radova,

i ostali teoreti~ari menad`menta po~inju u ve}oj mjeri prou~avati problematiku strategijskog

menad`menta (Hamel i Prahald, Barney, Mintzberg, Miller, ....), tako da strategijski menad`ment ve}

ima status zasebne i potpuno izdiferencirane akademske discipline.



tivno kratkom roku svog postojanja izgradio je veliki broj razli~itih pristupa

(Mintzberg H., Ahlstrand B., 1998., Tabela 2.1.) koji definiraju strategijski

menad`ment (i poslovnu strategiju) na razli~ite na~ine.

Zajedni~ka odrednica svih pristupa strategijskom menad`mentu jeste

da je strategijski menad`ment proces oblikovanja poslovne strategi-

je (poslovna strategija kao output procesa strategijskog menad`menta), s

tim da se poslovna strategija definira na razli~ite na~ine o ~emu }e biti

vi{e rije~i ne{to kasnije. Su{tinska razlika izme|u pojedinih pristupa

strategijskom menad`mentu je u tome da se za odre|en broj autora pro-

ces strategijskog menad`menta okon~ava postupkom oblikovanja

poslovne strategije, dok odre|en broj autora podrazumijeva da strategijs-

ki menad`ment nije samo proces koji ima za cilj oblikovati poslovnu

strategiju, ve} i (Certo C.S., Peter J. P., 1993., 5.) “...kontinuirani, interak-

tivni proces koji ima za cilj odràvati organizaciju kao cjelinu u stalnoj

ravnoteì sa sopstvenim okruènjem.” Drugim rije~ima, ova druga grupa

autora postupku strategijskog menad`menta pridodaje i aktivnost takoz-

vane “strategijske kontrole”, odnosno aktivnost stalnog sagledavanja

usagla{enosti poslovne strategije sa stanjem u okruènju i ostalim odred-

nicama koje opredjeljuju samu poslovnu strategiju.

Ne ulaze}i u {iru raspravu o karakteristikama i odrednicama pojedinih

pristupa procesu strategijskog menad`menta, predo~eni metodolo{ki

pristup (slika 2.2.) baziran je na logici design-school modela kao

najpotpunijeg teorijskog pristupa strategijskom menad`mentu (Mintzberg

Slika 2.2.: Metofolo{ki pristup postupku strategijskog menad`menta:

Design School model sa elementima learning modela


[kole

Diz

ajn

Pla

niranje

Pozic

ioniranje

Pre

duzetn

i~ka

Spoznajn

aU

~enje

Mo}

Kultura

lna

Ekolo

{ka

Konfigura

cija

Izvori

P. S

elz

nic

k

H.I. A

nsoff

Rad u

niv

erz

iteta

J.A

. S

chum

pete

r,H

.A. S

imon

C.E

. Lin

dbia

m,

G.T

. A

lison

E. R

henm

an

M.T

. H

annan i

A.D

. C

handle

r,

(i m

o`da

Purd

ue (

D.E

. A

.H. C

ole

i

i J.G

. M

arc

hR

.M. C

yert

i

(mik

ro),

i R

. N

orm

ann

J. F

reem

an.

McG

ill

raniji ra

d o

d

Schendel, K

.J.)

dru

gi u

J.G

. M

arc

h,

J. P

iefe

r i

u [

vedskoj.

Eventu

aln

i univ

erz

itets

ka

str

ane B

. i onda u

gle

dni

ekonom

iji

K.E

. W

ieck,

G.R

. S

aia

ncik

B

ez o

~ig

lednog

teoristi (

npr,

gru

pa (

H.

New

man-a

) M

.E. P

ort

er

J.B

. Q

uin

n

i W

.G. A

stley

izvora

dru

gdje

D.S

. P

ugh,

Min

tzberg

, D

.

onda K

.R.

i C

.K.

(makro

)itd.)

Mille

r i dru

gi)

Andre

ws

Pra

hala

d

R.E

. M

iles i

i G

. H

am

el

C.C

. S

now

Osnovna

Nijedna

Neke v

eze s

a

Ekonom

ijska

Nijedna

Psih

olo

gija

Nijedna

Politi~ka n

auka

Antr

opolo

gija

Bio

logija

His

torija

dis

cip

lina

(ahrite

ktu

ra

urb

anim

pla

ni-

(industr

ijska

(iako r

aniji spis

i (s

poznaja

)(m

o`da n

eke

kao m

eta

fora

)ra

nje

m, te

orijo

m

org

aniz

acija)

i dola

ze o

d

perife

rne v

eze s

a

sis

tem

a i

vojn

a h

isto

rija

ekonom

i~ara

)u~enje

m teorije

u

kib

ern

etikom

psih

olo

giji i

obra

zovanju

)

Teorija

haosa

u m

ate

matici

[am

pio

ni

U~itelji slu

-P

rofe

sio

naln

i K

ao i u

{koli

Popula

rni

Oni sa p

sih

olo

{ko Lju

di sklo

ni

Lju

di koji v

ole

Lju

di koji v

ole

E

kolo

zi

Lum

pers

~aja

stu

dije

menadèri,

pla

niranja

, in

div

idualc

i sklo

nim

pesim

i-eksperim

enta

ciji,

mo}, politiku

dru

{tv

eno,

sta

novni{

tva,

i in

tegra

tori

(pogoto

vo

MB

A, osoblje

naro

~ito tip

ovi

poslo

vne {

tam

pe,

stim

a s

a jedne

dvosm

isle

nosti,

i zavje

ru,

duhovno i k

ole

-neki org

a-

uop{te

, kao i

sa H

arw

ard

ekspert

i

analiti~kog

ljudi iz

malo

g

i optim

istim

a

prila

go|enje

pogoto

vo u

ktivno, pogoto

vo

niz

acijski

agenti p

rom

-

univ

erz

iteta

),

(pogoto

vo u

osoblja,

biz

nis

a s

vugdje

, sa d

ruge s

trane

pogoto

vu u

F

rancuskoj

u S

kandin

aviji

teori~ari, splitters

je

ne. K

onfi-

pogoto

vo

financijam

a),

konsultanti b

utika

ali n

ajo

dlu

~niji u

Japanu i

i Japanu

i pozitiv

isti,

gura

cija je

ljubitelji

konsultanti i

i vojn

i pis

ci,

Latinskoj A

merici

Skandin

aviji

pogoto

vo

mo`da n

ajv

i{e

rukovodstv

a

vla

din

i re

viz

ori,

pogoto

vo

i m

e|u p

rekooke-

u A

nglo

sakson-

popula

rna

u

u S

AD

-upogoto

vo u

u S

AD

-uanskim

Kin

ezim

askim

zem

ljam

aH

ola

ndiji.

Fra

ncuskoj

Tra

nsfo

rmacija

i u S

AD

-uu S

AD

-u.

Nam

jera

v.

Podesi

Form

aliziraj

Analiziraj

Pre

dvid

iS

avla

daj da

Nau~i

Pro

moviraj

Sje

din

iR

eaguj

Inte

grira

j,

poru

ke

bi stv

orio

transfo

rmiraj

Realizova-

Razm

isli

Pro

gra

miraj

Centr

aliziraj

Izra

~unaj

Brini (b

iti u

Igra

j (v

i{e

Gom

ilaj (v

i{e

Ovje

kovje

~i (v

i{e

Pre

daj se (

vi{

e

Sje

din

i (v

i{e

na p

oru

ka

(str

ate

gija

(vi{

e n

ego

(vi{

e n

ego

(vi{

e n

ego

nem

ogu}nosti

nego teìti)

nego d

ijeliti)

nego p

rom

jena)

nego s

uo~iti)

nego r

azdvaja

ti,

koja

se p

ravi

form

ulira

ti)

nada)

napra

viti ili

savla

dati b

ilo

adaptira

ti)

kao s

tudija

pre

dati)

koji s

lu~aj)

slu

~aja

)

[kols

ka

Pro

pis

ana

Pro

pis

ana

Pro

pis

ana

Opis

na

Opis

na

Opis

na

Opis

na

Opis

na

Opis

na

Opis

na i

kate

gorija

pro

pis

ana

Asocijacija

Gle

daj prije

Kop~a u

vre

-N

i{ta

osim

V

odi nas d

o

Vid

je}u k

ada

Ako p

rvi put ne

Budi na o

pre

zu

Ne p

ada

Sve z

avis

iP

osto

ji v

rije

me

nego s

ko~i{

menu s

pa{ava

~in

jenic

a

tvog v

o|e

budem

vje

rovao

uspije{, pro

baj,

za b

roj je

dan

jabuka d

ale

ko

za s

ve

devet

gospo|o

pro

baj ponovo

od s

tabla

Tabela 2.1.: Razli~iti konceptualni pristupi ({kole) strategijskom menad`mentu



H., Ahlstrand B., 1999.). Nadopunjen je elementima learning modela

(aspekt osiguranja ravnoteè izme|u poslovne strategije i stanja

okruènja i ostalih varijabli koje odre|uju strategiju), te elementima

resource-based pristupa u domenu interne analize, odnosno tuma~enja

fenomena konkurentskih prednosti. Time se, u okviru predo~enog kon-

cepta strategijskog menad`menta ujedno prezentiraju i svi op{teprih-

va}eni teorijski koncepti u postupku strategijskog menad`menta tuma~eni

kroz optiku design-school modela.

Predo~eni teorijsko-metodolo{ki pristup strategijskom menad`mentu,

slijede}i logiku design-school modela, pretpostavlja da je proces strategi-

jskog menad`menta (Mintzberg H., 1994a., 38-39) kontroliran i osmi{ljen

“tok misli”, odnosno red koraka zasnovan na kreativnom dizajnu, kojeg

karakterizira jednostavnost i neformalnost. Proces strategijskog

menad`menta pretpostavlja sprovedbu sljede}eg reda koraka:

1. korak: oblikovanje vizije kroz sistem bazi~nih vrijednosti i izazova

koji se èle dosegnuti, te njihovo provo|enje u jasnu poslovnu misiju ko-

jom se definira vrsta biznisa, prostor na kojem se namjerava voditi biznis,

te, vrlo ~esto, i sami izazovi kojima se vo|enjem biznisa èli odgovoriti.

Definirana poslovna misija, bazirana na oblikovanoj poslovnoj viziji, ima

status osnovne vodilje, kompasa, u provo|enju ostalih koraka u postupku

oblikovanja poslovne strategije. Poslovna strategija, izme|u ostalog,

predstavlja na~in poslovnog pona{anja organizacije koji je usmjeren u

pravcu ostvarenja (unaprijed definirane) misije.

2. korak: strategijska analiza, koja se sastoji od tzv. eksterne analize,

i tzv. interne analize.

Eksternom analizom se kroz odre|en red koraka sagledavaju svi bitni

aspekti relevantnog okruènja (relevantno okruènje je opredijeljeno

oblikovanom poslovnom misijom – vrstom biznisa i prostorom na kojem

}e se voditi biznis) s ciljem prepoznavanja klju~nih vanjskih “{ansi” (engl.

opportunitiess) i vanjskih “opasnosti” (engl. threats).

Internom analizom, baziranoj na logici resource-based pristupa (Hamel

G., Prahald C.K., 1994), sagledavanjem sopstvenih “resursa” i “sposob-

nosti” (engl. capabilities) kroz optiku organizacijskog “vrijednosnog lanca”

prepoznaju se sopstvene “snage” (strenghts) i sopstvene “slabosti” (engl.

weaknises).

3. korak: proces oblikovanja poslovne strategije, koji se svodi na pro-

filiranje na~ina poslovnog pona{anja usmjerenog u pravcu ostvarenja

poslovne misije. Sljede}i logiku design school modela poslovna strategi-

ja }e usmjeravati poslovno pona{anje u smjeru misijom definiranih

strategijskih izazova na na~in da se maksimalno iskoriste vanjske “{an-

se”, preduprijede “vanjske opasnosti”, te kapitaliziraju sopstvene “snage”

bazirane na razvijenim “klju~nim kompetencijama”, uz relativiziranje i pre-



vazilaènje sopstvenih “slabosti”. U postupku oblikovanja poslovne

strategije organizacijski top-menad`ment koristi i odgovaraju}e alate u

formi SWOT matrice i VRIO okvira.

Oblikovana poslovna strategija predo~ava se u jednostavnoj i eksplici-

tanoj formi. Potrebu za jednostavnim i eksplicitnim iskazom oblikovane

poslovne strategije na najbolji na~in opisuju slijede}e rije~i M. Carpeente-

ra, glavnog stratega General Electrics (GE) i jednog, pored Jack Welcha,

od najzaslu`nijih ljudi za dovo|enje GE na poziciju najuspje{nije svjetske

kompanije (Allio R.J., 1985., 20): “...dobra strategija moè biti obja{njena

na ne vi{e od dvije stranice. I ako to nije, to nije dobra strategija”.

4. korak: odnosi se na aspekt tzv. organizacionog u~enja i strategi-

jske kontrole, odnosno na organizacijsku sposobnost da se organizacija

odràva u stalnoj ravnoteì sa okruènjem posmatrano kroz prizmu sop-

stvenih snaga i slabosti sagledanih u vremenskoj dinamici.

Organizacijski top-menad`ment u procesu oblikovanja poslovne strate-

gije obavlja ve} ranije spomenutu ulogu stratega i vizionara – osmi{ljava

efektivnu stranu biznisa, oblikuje “prave stvari”, {to zahtijeva visok stepen

sposobnosti kreativnog, imaginativnog i originalnog promi{ljanja. Proces

strategijskog promi{ljanja nije racionaliziran proces (Ohmae K., 1982.,

13) “...istinsko strategijsko promi{ljanje je u potpunoj suprotnosti sa kon-

vencionalnim mehani~kim pristupima baziranim na linearnom promi{ljan-

ju, ali, isto tako, strategijsko promi{ljanje nije ni proces koji je baziran

samo na intuiciji”.

Nedvojbeno je da je strategijsko promi{ljanje proces koji apriori zahtije-

va anga`man “desne strane mozga”, odnosno proces koji pretpostavlja da

top-menadèri kao njegovi nosioci imaju ranije spomenutu sposobnost

konceptualno-vizionarskog promi{ljanja sinteti~kog karaktera koja

menad`ment vodi vi{e u sferu umjetnosti nego u sferu (racionalne) nauke.

Ali, isto tako, proces strategijskog promi{ljanja pretpostavlja i provedbu

odre|enog, racionaliziranog reda koraka suprotnosmjernog analiti~kog

karaktera, kako bi se rasvijetlili svi bitni aspekti vezani za dono{enje strate-

gijskih odluka. Kroz proces strategijskog promi{ljanja potrebno je ostvariti

ranije spomenutu te{ko ostvarivu vrstu balansa izme|u kreativnog na~ina

promi{ljanja (sinteza) i racionalnog sagledavanja svih relevantnih aspeka-

ta vezanih za kreativno dono{enje strategijskih odluka (analiza). I izvjes-

no je da strategijsko promi{ljanje u postupku strategijskog menad`menta

osigurava najbolja rje{enja, najbolju poslovnu strategiju, ako se kombinira

odre|ena “racionalna analiza” (Ohmaeine rije~i), bazirana na sprovedbi

odre|enog “reda koraka”, sa (Isto, 15) “...imaginativnom reintegracijom

razli~itih dijelova u novi okvir koriste}i nelinearnu snagu mozga”. Na takav

na~in oblikovana poslovna strategija omogu}uje uspje{no odgovaranje

“...na sve vrste izazova i {ansi u trì{noj areni kao borbenom polju” (Isto,



15). Svaki drugi na~in promi{ljanja u postpuku strategijskog menad`men-

ta, sasvim sigurno, ne}e rezultirati odgovaraju}im strate{kim odlukama

(Ohmae K., 1982., 14., slika 2.3.).

2. Vizija – Misija

Prvi korak u procesu strategijskog menad`menta je oblikovanje vizije i

definiranje (poslovne) misije. Kao {to smo i ranije vidjeli: oblikovanje vizi-

je i poslovne misije je jedna od centralnih aktivnosti organizacijskog top-

menad`menta, ako ne i njegov najzna~ajniji zadatak, budu}i da su, pored

ostalog, oblikovana vizija i definirana poslovna misija ishodi{te i odredi{te

organizacijskog pona{anja. Poslovna strategija i nije ni{ta drugo nego na-

~in (poslovnog) pona{anja usmjeren na ostvarenje unaprijed profilirane

Slika 2.3.: Na~ini promi{ljanja



poslovne misije.

U nastavku }e se, prvo, definirati koncept vizije, da bi se, potom, opisao

na~in prevo|enja vizije u (poslovnu) misiju. U okviru ovog dijela knjige

sagleda}e se i aspekt uticaja “interesnih grupa” (engl. stakeholders) na

proces oblikovanja vizije i misije, prave}i jasnu razliku izme|u kompanija

kod kojih su vlasnici jedina istinski mo}na “interesna grupa”, u odnosu na

kompanije u ~ijem korporacijskom okruènju i ostale “interesne grupe”

imaju primjerenu koli~inu mo}i.

2.1. Vizija

(Poslovna) vizija se definira i shvata na razli~ite na~ine. Najpotpuniji pris-

tupi poslovnu viziju posmatraju kao cjelovit koncept koji ima vi{e kompone-

nti (Collins C.J., Porras, I.J., 1991.) i koji se moè, u naj{irem smislu te rije~i,

poistovjetiti sa organizacijskom “filozofijom vodiljom” (engl. guiding philoso-

phy), odnosno sa njenom “klju~nom ideologijom” (engl. core ideology) koja

opredjeljuje organizacijski identitet. Iako ne postoji jedinstven pristup koje

komponente tvore samu viziju, ve}ina savremenih autora kao kompenente

koje opredjuju organizacijsku filozofiju vodilju navode (Isto, 67., slika 2.4.):

(1) bazi~ni sistem vrijednosti

(2) svrhu njenog poslovnog djelovanja

(3) strategijski izazov kojem se èli odgovoriti, odnosno organizacijsku

ambicioznost i njenu aspirativnost.

2.1.1. Bazi~ni sistem vrijednosti

Sa pojavom kulturalnog pristupa prou~avanju fenomena menad`menta

po~inje se razvijati svijest da se razlozi organizacijskog uspjeha u dugom

Slika 2.4.: Organizacijska vizija



roku trebaju traìti u software-skoj, a ne u hardware-skoj organizacionoj

potci, odnosno da je osnovni uslov poslovne uspje{nosti u dugom roku

konzistentno i samosvjesno koncipiran organizacijski bazi~ni sistem vri-

jednosti iz kojeg proizilazi i sam organizacijski identitet.

Termine hardware-ska i software-ska organizacijska potka uvode

Peteres J. T. i Watherman H.R. Jr. prije 20-tak godina ili, ta~nije re~eno,

1982. godine kada su u svojoj knjizi, ina~e jednoj od uticajnijih knjiga u

istoriji menad`menta, “U traènju odli~nog” (engl. In Search of

Excellence), razjasnili na ~emu po~iva uspje{nost najbolje vo|enih

ameri~kih firmi.

Ova dva autora su u svom istraìvanju koristili neznatno redefinirani

sopstveni koncept kojeg su, zajedno sa svojim kolegom Phillips J. iz

ameri~ke konsultantske ku}e McKinsey & Company, promovirali dvije

godine ranije (Waterman R, Peters T., Phillips J., 1980.). Koncept kojeg

su primjenili u svom istraìvanju poznat je u teoriji menad`menta kao Mc

Kinseyov koncept 7S (akronim engleskih rije~i za sedam varijabli koje

tvore koncept 7S).

Mc Kinseyov koncept 7S u svojoj originalnoj interpretaciji polazi od cen-

tralne ideje da organizaciona efektivnost i organizaciona sposobnost

pravovremenog reagiranja na promjene proizilaze iz na~ina na koji su

interaktivno povezani sljede}i organizacioni aspekti (Peters J.T.,

Waterman H.R., Jr., 1982., 10., slika 2.5.):

(1) struktura (engl. structure)

Slika 2.5.: Model 7 S - McKinsey



(2) strategija (engl. strategy)

(3) sistemi (engl. sytems) shva}eni u smislu svih formalnih i neformal-

nih organizacijskih procedura i sistema (sistem budètiranja, sistemi

pra}enja tro{kova, ra~unovodstveni sistem, sistemi pla}anja i

nagra|ivanja, sistem treninga osoblja...)

(4) stil (engl. style) shva}en kao vidljivi iskaz top-menadèrskog

bazi~nog sistema vrijednosti, te kao vidljivi izraz organizacijske kulture

(5) osoblje, zaposleni (engl. staff)

(6) sposobnosti (engl. skills), odnosno znanja i vje{tine kojim raspolaè

organizacija i njeno osoblje

(7) zajedni~ke vrijednosti (engl. shared values), shva}ene kao

(Waterman R, Peters T., Phillips J. 1980, str. ...)7“...vode}i koncepti – sis-

tem vrijednosti i aspiracija, ~esto nenapisan, koji je iznad konven-

cionalnog formalnog pregleda korporacijskih ciljeva”, odnosno kao “...fun-

damentalne ideje oko kojih je biznis izgra|en”.

Kao {to je ve} re~eno, prema kreatorima koncepta 7S, organizaciona

efektivnost u dugom roku je mogu}a samo ako postoji puna usagla{enost

izme|u nazna~enih organizacionih aspekata. Waterman i Peters idu

korak dalje: strukturu i strategiju nazivaju organizacijskim hardware-om,

dok ostale varijable nazivaju organizacijskim software-om, s naznakom

da “zajedni~ke vrijednosti” (engl. shared values) imaju karakter centralne

organizacijske varijable koja, kao {to je vidljivo i iz grafi~kog prikaza kon-

cepta 7S, opredjeljuje sadrìnu ostalih organizacijskih varijabli. Akcenat je

na me|usobnoj usagla{enosti svih varijabli. Primjenjuju}i logiku datog

koncepta Waterman i Peters su dokazali da su najuspje{nije ameri~ke

kompanije u biznisu vo|ene svojim unaprijed oblikovanim vrijednostima

(engl. value-driven companies).

Inicirano ovim, po mnogo ~emu paradigmati~nim istraìvanjem, pitanju

“sistema vrijednosti” i “korporacijskog identiteta” u biznisu po~ela se pok-

lanjati znatno ve}a pa`nja.

I mnoga druga istraìvanja do{la su do gotovo identi~nih zaklju~aka.

Tako je, naprimjer, grupa konsultanta pri globalnoj kompaniji Shell

po~etkom 80-tih (1983. godina) poduzela istraìvanje sa ciljem da se utvr-

di {ta je osnovni razlog kompanijske dugovje~nosti. Njihov nedvosmisleni

zaklju~ak (de Geus A., 1997) je da samo kompanije koje imaju izgra|en

identitet, izgra|enu svijest o sebi, te izgra|en sistem vrijednosti mogu biti

dugovje~ne.

Danas manje-vi{e sve uspje{ne kompanije imaju osmi{ljen sistem vri-

jednosti koji je naj~e{}e dat u pisanoj formi, s te`njom organizacijskog

7U ve} spomenutom radu iz 1980. godine kada je promoviran koncept 7S, ova varijabla nazvana je:

bazi~ni ciljevi (engl. superordinate goals), da bi je dvije godine kasnije Waterman i Peters za potrebe

svog istraìvanja preimenovali u varijablu nazvanu: zajedni~ke vrijednosti (engl. shared values).



top-menad`menta da u

njihovom oblikovanju u~e-

stvuju i svi zaposleni, od-

nosno da dati sistem vrije-

dnosti predstavlja istinske

“zajedni~ke vrijednosti”

koje podràvaju (svi) za-

posleni. Iz dana u dan

spoznaja o vrijednostima

kao bazi~noj potci organi-

zacijske vizije raste, tako

da organizacijski top-me-

nad`ment ovom aspektu

organizacije posve}uje

centralnu pa`nju na na~in

da iznalazi mehanizme za

{to ve}i stepen uklju~eno-

sti osoblja na svim razina-

ma u proces njihovog obli-

kovanja.

Organizacijski bazi~ni

sistem vrijednosti se u

osnovi svodi na nekoliko

temeljnih vrijednosti koje

se mogu dati i u op{irnijoj

formi, vezuju}i ih za {iri

set relevantnih kategorija

kao {to su: zaposleni, kup-

ci, {ira dru{tvena zajednica... Takav na~in prezentiranja seta bazi~nih vri-

jednosti preuzima i sve ve}i broj uspje{nih kompanija (Collins C.J., Porras

I.J., 1991., 68., Tabela 2.2.), iako broj klju~nih vrijednosti koje tvore orga-

nizacijsku idelogiju i vode}u filozofiju nije velik – ne vi{e od tri do pet

bazi~nih vrijednosti.

U kojoj mjeri je bitan sistem vrijednosti za uspjeh i dugovje~nost jedne

organizacije, na najbolji na~in potvr|uju sljede}e rije~i Thomasa J.

Watsona, CEO ameri~ke kompanije IBM u periodu 1956.-1971. godine, uz

naznaku da su njegove rije~i izre~ene gotovo 20 godina (1963. godine) prije

nego {to su Waterman i Peters uvjerili poslovni svijet da su “zajedni~ke vri-

jednosti” temelj i klju~ poslovnog uspjeha (Watson J.T., 1963., 4-5):

“^vrsto vjerujem da organizacija, da bi preìvjela i postigla uspjeh,

mora imati jasan sistem vjerovanja na kojem po~ivaju sve njene politike i

akcije. Sljede}e, vjerujem da je najzna~ajniji faktor korporacijske uspje-

• Korporativna socijalna odgovornost

• Nedvosmislena izvrsnost u svim aspektima

kompanije

• Inovacija bazirana na nauci

• Po{tenje i integritet

• Profit, ali profit od posla koji ima koristi za

~ovje~anstvo

• Sluènje kupca iznad svih

• Predan rad i individualna produktivnost

• Nikada u potpunosti zadovoljni

• Izvrnost u ugledu kao dio ne~eg specijalnog

• Pravo na slobodu izbora

• Pobje|ivanje - nadma{ivanje drugih u dobroj

borbi

• Ohrabrivanje individualne inicijative

• Mogu}nost bazirana na zasluzi, niko nema

pravo na ne{to

• Naporan rad i besprekidno samopobolj{anje

• Uzdizanje japanske kulture i nacionalnog sta-

tusa

• Pionir - ne prati druge, radi nemogu}e

• Ohrabruje individualnu sposobnost i

kreativnost

• Bez cinizma

• Gajenje i objava "zdravih ameri~kih vrijednosti"

• Kreativnost, snovi i ma{tanje

• Fanati~ka pa`nja na konzistenciju i detalje

• ûvanje i kontrola Disney-eve ~arolije

Merc

kP

hilip

Mo

rris

No

rdstr

om

S

on

yW

alt

Dis

ney

Tabela 2.2.: Bazi~ni sistem vrijednosti:

organizacijski kamen temeljac



{nosti dosljedno po{tovanje datih vjerovanja. I, kona~no, vjerujem da

organizacija u svom korporacijskom ìvotu mora biti spremna da promi-

jeni sve {to je vezano za nju osim svojih vjerovanja”.

Sasvim sigurno, bazi~ni temelj poslovne vizije uspje{ne kompanije je bazi~ni

sistem vrijednosti kao osnov njenog identiteta koji nije podloàn promjenama.

2.1.2. Svrha biznisa

Naredna komponenta vizije kao koncepta je svrha biznisa, koja, zajed-

no sa sistemom bazi~nih vrijednosti, predstavlja dio bazi~ne ideologije

(Collin C.J., Porras I.J., 1996.) i na odre|en na~in neodvojiva je od samog

bazi~nog sistema vrijednosti. Svrhom biznisa kao aspektom bazi~ne ideo-

logije, utvr|uje se (Isto, str. 68) “...organizacioni razlog postojanja”. Iako

svaka organizacija nedvo-

jbeno ima svrhu svog posto-

janja, nemali broj njih nikada

nije ni poku{alo oblikovati

datu komponentu vizije na

transparentan na~in. Drugim

rije~ima, nemali broj organi-

zacija nema artikuliranu

svrhu svoga djelovanja, s tim

da definirana svrha djelovan-

ja predstavlja najbolju potvr-

du izgra|enosti organizaci-

jskog identiteta.

Na efektivan na~in defini-

rana svrha biznisa reflektira

odre|enu vrstu idealisti~ke

motivacije za obavljanje orga-

nizacijskog biznisa (Isto, str.

69., Tabela 2.3), bez fokusa

na proizvode ili kupce, neka

vrsta poku{aja da se (Isto, str

68) “...dohvati duh same

organizacije”. U tom kontek-

stu posmatrano, i svrha

biznisa ima dugovje~an

karakter kao i sam bazi~ni

sistem vrijednosti, jer doseza-

njem konkretnih strategijskih

izazova i ciljeva, ili ispunjenj-

3M: Razrije{iti nerazrije{ene probleme inovativno

Cargill: Pobolj{ati standard ìvota u svijetu

Fannie Mae: Oja~ati dru{tvenu strukturu sa

besprekidnom demokratizacijom posjedovanja

sopstvenog doma

Hewlett Packard: Napraviti tehni~ki doprinos

za unapre|enje i dobrobit ~ovje~anstva

Lost Arrow Corporation: Biti ogledni obrazac i

alat za dru{tvenu promjenu

Pacific Theatres: Stvoriti mjesto gdje ljudi

mogu cvjetati i pove}ati zajednicu

Mary Kay Cosmetics: Dati neograni~enu

mogu}nost ènama

McKinsey & Company: Pomo}i vode}e korpo-

racije i vlade da budu vi{e uspje{ne

Merck: O~uvati i pobolj{ati ljudski ìvot

Nike: Iskusiti osje}aj takmi~enja, pobjede i

lomljenja neprijatelja

Sony: Iskusiti radost napredovanja i primjene

tehnologije za op{tedru{tvenu korist

Telecare Corporation: Pomo}i ljudima sa

du{evnim o{te}enjima da spoznaju svoj

potpuni potencijal

Wal-Mart: Dati obi~nim ljudima {ansu da kupe

iste stvari kao i bogati ljudi

Walt Disney: U~initi ljude sretnima

Tabela 2.3.: Organizacijska svrha

razlog organizacijskog postojanja



em oblikovanih strategija, ne ostvaruje se ispunjenje svrhe biznisa. “Svrha

biznisa je kao zvijezda vodilja na horizontu – uvijek slije|ena ali nikad

dosegnuta” (Isto, str. 69).

Svrha biznisa se, shodno tome, ne mijenja, ali inspirira promjene,

budu}i da je rije~ o “ne~emu” {to ne moè biti dosegnuto, a ka ~emu se

teì, tako da se stimuliraju sve promjene i unapre|enja koja su na putu ka

“zvijezdi vodilji”.

Sljede}e rije~i Davida Packarda, jednog od osniva~a dugovje~ne,

samosvjesne i uspje{ne kompanije Hewlett Packard, iz davne 1960.

godine na nabolji na~in opisuju svrhu biznisa (dio govora D. Pacarda iz

1960. godine, preuzeto iz Collins C.J., Porras. I.J., 1996., 68):

“Mislim da mnogi ljudi pretpostavljaju, pogre{no, da kompanija postoji

da bi pravila novac. Iako je to vrlo bitan rezultat na{e egzistencije,

moramo i}i dublje i na}i pravi razlog na{eg bivstvovanja. Istraùju}i svrhu

biznisa, do{li smo do zaklju~ka da grupa ljudi radi zajedno i postoji kao

institucija nazvana kompanija da bi uradila ne{to zajedno {to ne moè

uraditi pojedina~no – oni doprinose dru{tvu, fraza koja zvu~i trivijalno ali

je fundamentalna... Gledaju}i oko sebe vidimo ljude koji su zainteresirani

za novac i ni{ta vi{e, ali nevidljivi pokreta~i dolaze prevashodno iz èlje

da se uradi jo{ ne{to: da se prave proizvodi, daju usluge – op}enito da se

radi ne{to {to ima vrijednost”.

2.1.3. Strategijski izazov(i)

Strategijski izazov(i) (engl. strategic intent) predstavlja(ju) operacional-

iziranu i vidljivu komponentu vizije (Collins C.J., Porras. I.J., 67, slika 2.4.)

koja se svodi na oblikovanje izazova strategijskog karaktera ka kojima se

usmjerava cjelokupna poslovna aktivnost u budu}em periodu. Strategijski

izazov je komponenta vizije koja, iako dugoro~no postavljena (obi~no za

period od jedne, dvije ili ~ak i tri decenije), nema karakter dugovje~nosti.

Sa dosezanjem strategijskih izazova nakon definiranog vremenskog hor-

izonta stvara se prostor za oblikovanje novih strategijskih izazova bazira-

nih na neizmijenjenoj bazi~noj idelogiji – sistemu vrijednosti i svrsi biznisa.

Strategijski izazov(i) je komponenta vizije koja iskazuje top-

menadèrsku, odnosno organizacijsku ambicioznost i aspiracije koje se

imaju u vo|enju biznisa. Strategijski izazov je istinska mjera top-

menadèrske ambicioznosti i aspiracija koje mogu biti vrlo visoko postavl-

jene - na razinu koja strate{ko vo|enje (engl. leadership) i ~ini (Hamel G.,

Prahald C.K. 1994., 159) “...umije}em da nemogu}e preto~i u mogu}e”.

Strategijski izazov kao komponenta vizije predstavlja odre|eno

“èljeno stanje” vezano za dugoro~ne trì{ne ciljeve ili za èljenu

konkurentsku poziciju na trì{tu u duèm vremenskom periodu, stavljaju}i



akcenat na “èljeno stanje”, odnosno na “gdje”, a ne na “kako” dosegnu-

ti èljeno stanje.

Na efektivan na~in definiran strategijski izazov, pored jasnog odre|enja

“ta~ke” u koju treba usmjeriti poslovne aktivnosti (engl. sense of direc-

tion), trebao bi da ima i sljede}e atribute (Isto, 142, i 145-9): osje}aj

otkri}a novog i nedoìvljenog (engl. sense of discovery) i osje}aj sud-

bonosne va`nosti za zaposlene (engl. sense of destiny). Samo strategijs-

ki izazovi sa datim atributima mogu predstavljati (Isto, 141) “... san koji

kompaniji daje dodatnu energiju”, odnosno izazov koji posjeduje potreban

Od strategijskog izazova do korporativne

svrhe: Remodeliranje kompanije Komatsu

Kada je naslijedio svoga oca kao predsjednik Komatsua 1964.

godine, Ryoichi Kawai je jasno artikulirao "svrhu" koju }e ova kom-

panija slijediti u narednih 20 godina. Strategijski izazov Komatsua je,

kako je Kawai naglasio, bio "...da sustigne i nadma{i Caterpillar".

Pristup menad`mentu koji je Kawai sistematski primjenjivao u ost-

varenju definiranog strategijskog izazova bazirao se na pa`ljivo ela-

boriranom pristupu kojeg je osmislio Zapad. Svake godine, Kawai bi

definirao jasan i specifi~an poslovni prioritet - naprimjer, pobolj{anje

kvaliteta, smanjenje tro{kova ili pove}anje izvoza, koriste}i

Caterpillarove poslovne rezultate kao standard i ciljni fokus. Nakon

toga, usvojeni poslovni prioritet bi bio preto~en u detaljne akcione

planove primjenom PDCA koncepta1, koji je predstavljao temeljni kon-

cept u Komatsuovom stilu menad`menta.

Kawaieva strategija se pokazala kao dobra i do 1982. godine, kada

je on po~eo da traì svoga nasljednika, Komatsu je od male kompani-

je izrastao u velikog Caterpillarovog konkurenta na trì{tu gra|evinske

opreme. Ali, trì{te je bilo pred promjenom. Do 1989. godine, kada je

Tetsuya Katada postao tre}i predsjednik Komatsua, svjetska potra`nja

za gra|evinskom opremom je opala, konkurencija je bila u porastu, a

Komatsuova dobit je bila u stalnom padu.

Kada je Katada preuzeo vo|stvo, Komatsuov menad`ment je bio

toliko opsjednut sustizanjem Caterpillara da je prestao da razmi{lja o

1PDCA je akronim engleskih rije~i: Plan, Do (uradi), Check (provjeri) Act (uradi). Rije~ je o koncep-

tu kojeg je razvio ~uveni ameri~ki teoreti~ar Edwards W. Deming, idejni tvorac koncepta znanog kao

TQM (engl. Total Quality Management), odnosno posebne menadèrske filozofije koja u prvi plan

stavlja potpuno zadovoljenje potreba kupaca bazirano na stalnom unapre|enju performansi

proizvoda i usluga (prim. A. [unje).

SLUÂJ 2.1.



strate{kim izborima. Naprimjer, Komatsuov razvoj proizvodnje je bio

usmjeren na iste proizvode, kao {to je veliki buldoèr, na koje je bio

usmjeren Caterpillar, umjesto fokusa na male i jeftine proizvode kao

{to su hidrauli~ni kopa~i za kojima je potreba na trì{tu rasla. Katada

je upozorio korporacijski top-menad`ment da se prestalo preispitivati

poslovanje kompanije na kriti~ki na~in, te da je stil menad`menta

postao nefleksibilan i bezidejan, {to je rezultiralo ubijanjem "duha pre-

duzetni{tva" kod menadèra srednje razine i menadèra prve linije.

Katada je bio odlu~an u svojoj nakani da "...menadèri ne mogu vi{e

djelovati isklju~ivo unutar definiranog plana. Oni trebaju da iza|u vani

i da vide potrebe i mogu}nosti, te da vode biznis na kreativan na~in

ohrabruju}i inicijativu na niìm organizacionim razinama". Drugim

rije~ima, on je rekao kompaniji: "Ho}u da prestanete biti zauzeti jur-

njavom za Caterpillarom".

Na sastancima i diskusijama, Katada je izazvao menadère sa vi{ih

organizacionih nivoa da izna|u na~ine da kompanija udvostru~i svoju

prodaju do sredine 1990. godine. Ono {to je proiza{lo iz ovih diskusi-

ja bila je nova definicija ove kompanije. Umjesto razmi{ljanja o Ko-

matsuu kao kompaniji za gra|evinsku opremu koja poku{ava da

sustigne Caterpillar, top-menad`ment je po~eo da je opisuje kao "pre-

duze}e totalne tehnologije" sa mogu}no{}u da osnaì svoje postoje}e

resurse i sposobnosti u elektronici, robotici i plastici.

Pod novom zastavom "Rast, Globalni Grupni Razvoj (Growth, Global

Groupwide), 3 Gs", Katada je ohrabrio menadère na svim razinama da

prona|u mogu}nosti za rast kroz geografsku ekspanziju i balansiranjem

sopstvenih sposobnosti. On je osnovao i posebno tijelo (komitet) strate-

{kog karaktera koje je trebalo da utvrdi na~ine na koji bi Komatsu tokom

1990-tih mogao da obogati svoju korporativnu filozofiju, pro{iri svoj soci-

jalni doprinos i revitalizira svoje ljudske resurse. Njegov plan je bio da

stvori organizaciju koja bi mogla da privu~e i stimuli{e najbolje ljude.

"U pore|enju sa na{im starim planom, plan pod ovom zastavom

mo`da izgleda apstraktan, ali apstraktna priroda je ono {to je stimu-

lisalo ljude da se pitaju {ta mogu da rade i da kreativno odgovore na

izazove", rekao je Katada.

Vi{e od same strategije, Komatsu je sada imao korporativnu svrhu

koju su njegovi menadèri osje}ali kao dio sebe. U prve tri godine

nakon {to je Katada promovirao novu zastavu baziranu na 3 Gs,

Komitsuova prodaja, koja je bila u padu od 1982. godine, po~ela je

naglo da raste. Taj talas je bio no{en sa gotovo 40% rasta u negra-

|evinskoj opremi koju je Komatsu sada proizvodio.

(Izvor: Bartlett A.C., Ghoshal S., 1994., 83.)



emocionalni naboj za istinsko motiviranje zaposlenih u njenom ostvaren-

ju. Efektivno koncipiran strategijski izazov istinski }e motivirati ljude da

rade na na~in kako nikada nisu ni mislili da mogu da rade, izvla~e}i iz njih

“ono najbolje”. (Bartlett A.C., Ghoshal S., 1994., 83. Slu~aj 2.1.).

Strategijski izazov shva}en kao “stanje ka kojem se teì” predstavlja

kamen temeljac cjelokupne strategijske arhitekture. [to je strategijski iza-

zov ambiciozniji to je nesklad izme|u “sada{njeg stanja” i “èljenog sta-

nja” ve}i, s naznakom da strategijski izazovi ne moraju biti uvijek postavl-

jeni na velikoj udaljenosti od “realnog stanja”.

Raskorak izme|u “sada{njeg” i “èljenog” stanja generira tenziju, odno-

sno tzv. “kreativnu tenziju” (Senge P., 1990., 9.), koja energiju za pro-

mjene èljenog stanja generira iz vizije (Isto, 9., slika 2.6.), a ne iz “sada-

{njeg stanja”, kao u slu~aju rje{avanja poslovnih problema. Neupitno je

da se strategijski izazov ne moè artikulirati na odgovaraju}i na~in ako se

nema uvid u “stvarno stanje”, ali je isto tako neupitno da istinsko strategi-

jsko vo|enje ima intenciju da “nemogu}e

pretvori u mogu}e”.

Samo istinski strategijski lideri imaju

dovoljno odva`nosti, ambicioznosti i

dalekovidosti da “èljeno stanje” u znat-

noj mjeri distanciraju od “sada{njeg stan-

ja”, poti~u}i kreativnu tenziju i daju}i

strategijskom izazovu potrebni emo-

cionalni naboj.

Na takav na~in definirani strategijski

izazov je i jedini istinski etalon za samjer-

avanje organizacijske uspje{nosti, jer

organizacijska uspje{nost se ne moè

procjenjivati (samo) kroz finansijske para-

metre uspje{nosti tipa visine ukupnog pri-

hoda, visine profita, veli~ine trì{nog

u~e{}a, ve}, prije svega, kroz prizmu

dosegnutih strategijskih izazova.

Istinski uspjeh je dosegnuti strategijski

izazov kojeg organizacija postavlja pred

sebe. [to je izazov ambiciozniji to je i

uspjeh ve}i.

2.2. Misija

Sagledavaju}i odnos izme|u vizije i misije, vizija je {iri pojam koji, kao

koncept, sadrì bazi~nu ideologiju - bazi~ni sistem vrijednosti i svrhu

Slika 2.6.: Princip kreativne tenzije



biznisa - te strategijske iza-

zove ka kojima se usmjera-

va biznis. Poslovna misija je

u potpunosti izvedena iz

vizije i predstavlja njen

pisani, jezi~ki iskaz, kojim

se prevashodno nazna~ava

strategijski izazov, odnosno

“èljeno stanje” koje mobi-

lizira sve organizacijske

napore u odre|enom vre-

menskom periodu. U tom

kontekstu posmatrano, mis-

ija predstavlja (Collins C.J.,

Porras I.J. 1991, 42)

“...jasan i mobiliziraju}i

cilj koji udruùje sve

organizacione napore”.

De facto, u teoriji me-

nad`menta i ne postoji

jasna razlika izme|u vizije i

misije, niti postoji jedinstven

pristup oblikovanju vizije i

definiranju misije. Razli~iti

autori i razli~ite kompanije

svoje vizije i misije oblikuju

na najrazli~itije na~ine. Bez

ulaènja u dublje teorijske

rasprave, misija, odnosno

izjava o misiji u pisanoj

formi, predstavlja jezi~ki

izraz vizije. Sve ve}i broj

uspje{nih kompanija, kom-

panija koje osmi{ljeno

grade svoj organizacijski

identitet, prave distinkciju

izme|u “bazi~nog sistema

vrijednosti”, odnosno “ba-

zi~ne ideologije” i misije, na

na~in da zasebno predo-

Organizaciona misija kao...

1. Jasan cilj (engl. targeting)

• Postati kompanija vrijedna 125 milijardi dolara

do 2000. godine (Wal-Mart, 1990)

• Demokratizirati automobile (kompanija Ford

Motor, rane 1990-te godine)

• Postati kompanija poznata po mijenjanju svjet-

skog slabog pogleda na japanske proizvode

(Sony, rane 1950-te godine)

• Postati najmo}nija, najuslu`nija i najdose`nija

finansijska kompanija koja je ikad postojala (City

Bank, prethodnik Citycorp-a, 1915)

• Postati dominantan igra~ u biznisu komercijal-

nih aviona i upoznati svijet sa dobom mlaznih

aviona (Boeing, 1950)

2. Zajedni~ki neprijatelj

(uklju~uje "David i Goliat" razmi{ljanje)

• Zbaciti RJR kao duhansku kompaniju broj jedan

u svijetu (Philip Morris, 1950-tih godina)

• Potu}i Adidas (Nike, 1960-tih godina)

• Yamaha wo tsubusu! Mi }emo rasturiti Yamaha-

u (Honda, 1970-tih godina)

3. Ogledni model

• Postati Nike u biciklisti~koj industriji (Giro Sport

Design, 1986)

• Za 20 godina postati ugledan kao Hewlett

Packard danas (Watkins-Johnson, 1996)

• Postati Harvard Zapada (Univerzitet Stanford,

1940-tih godina)

4. Interna transformacija

• Postati prvi ili drugi na svakom trì{tu na kojem

sluìmo i revolucionizirati ovu kompaniju da ima

snagu velike kompanije spojene sa te`njom i

okretno{}u male kompanije (kompanija General

Electric, 1980-tih godina)

• Transformirati ovu kompaniju iz izvo|a~a rado-

va odbrane u najbolju diverzificiranu visoko-

tehnolo{ku kompaniju u svijetu (Rockwell, 1995)

• Transformirati ovu (organizacionu) diviziju iz

slaba{nog internog dobavlja~a proizvoda u jednu

od najpo{tovanijih, najuzbudljivijih i najtraènijih

divizija u ovoj kompaniji (Odjeljenje za nabavku

komponenti ra~unarske kompanije, 1989)Tabela 2.4.: êtiri na~ina

iskazivanja organizacijske misije



~avaju “bazi~nu idelogiju” (“bazi~ni sistem vrijednosti” i “svrha biznisa”),

a zasebno “misiju”, shvataju}i je kao jezi~ki iskaz vizije koji “svrhu bizni-

sa” iskazuje u formi “strate{kih izazova” ome|enih bazi~nom ideologi-

jom. Takav pristup definiranju vizije i misije iz dana u dan postaje sve

prisutniji.

Prihvataju}i nazna~enu razliku izme|u bazi~ne ideologije i misije moè

se prihvatiti nazna~ena definicija misije, s naznakom da se misija, odnos-

no èljeni strategijski izazov moè iskazati na najmanje ~etiri na~ina (Isto,

72., Tabela 2.4):

(1) kao jasan cilj kome se teì (engl. targeting)

(2) kao “zajedni~ki neprijatelj” (engl. common enemy)

(3) kao ogledni model (engl. role model) ili, u slu~aju da je cilj usmjeren

na unapre|enje sopstvenih resursa i sposobnosti

(4) kao interna transformacija (engl. internal transformation).

Sam proces oblikovanja misije je proces kojeg vodi top-menad`ment,

vo|en sopstvenom vizijom i logikom bazi~nog sistema vrijednosti, i u

neizbje`nom dijalogu sa mo}nijim “interesnim grupama” (slika 2.7.) koje,

posredstvom nadzornog odbora, i usvajaju pisanu izjavu o misiji. Pisana

izjava o misiji, pored ostalog, ima i snagu bazi~nog etalona za samjera-

vanje uspje{nosti rada organizacijskog top-menad`menta.

Iako se (organizacijska) misija definira na najrazli~itije na~ine, efektivno

koncipirana misija, uz prethodno jasno definiranu bazi~nu ideologiju, tre-

bala bi sadràvati sljede}a tri, odnosno ~etiri elementa:

- jasno odre|enje biznisa kojim se bavi organizacija

Slika 2.7.: Proces oblikovanja organizacijske misije



- strategijski izazov kojem se teì

- prostor na kojem se namjerava voditi biznis

- o~ekivanja mo}nijih interesnih grupa

Definiranje organizacijskog biznisa je klju~ni korak u definiranju

organizacijske misije. U postupku definiranja organizacijskog biznisa nije

dovoljno samo navesti vrstu biznisa kojom se organizacija bavi – potreb-

no je da se biznis sagleda kroz vi{e dimenzija.

Vrlo prikladan okvir za jasno odre|enje organizacijskog biznisa razvio

je Abell F. D. (Abell F. D., 1980). Abell F. D. smatra da organizacija svoj

biznis treba definirati sagledavaju}i sljede}e tri dimenzije biznisa (Isto, str.

17., slika 2.8.):

1. Koje se potrebe zadovoljavaju organizacijskim biznisom?

Jasno odre|enje potreba koje se zadovoljavaju, odnosno jasno sagle-

davanje tra`nje i njenog uticaja na biznis kao odredi{te i ishodi{te svakog

biznisa.

2. Ko je organizacijski kupac, odnosno sa kojom kategorijom kupaca

organizacija èli da poslovno komunicira?

Jasno odre|enje kupca, kao {to smo vidjeli, definira i samu svrhu

biznisa, tako da svakog trenutka organizacija treba da zna “ko” je organi-

zacijski kupac.

3. Kako zadovoljavamo potrebe kupca, {ta je na{a distinkitvna kom-

petitivnost?

Ovom dimenzijom biznisa utvr|uje se koju i kakvu “vrijednost” organi-

zacija ima namjeru da ponudi svojim kupcima.

Abellov okvir predstavalja odgovaraju}i alat koji omogu}ava organizaci-

jama da jasno razumiju i definiraju biznis kojeg namjeravaju voditi, s akcen-

tom na kupca i njegove potrebe (engl. customer-oriented definicija biznisa).

Slika 2.8.: Abellov okvir za definiranje biznisa



Takav pristup definiranju biznisa, s akcentom na kupca, je {iri pristup u

odnosu na pristup definiranju biznisa koji akcenat stavlja na proizvod

(engl. product-oriented definicija biznisa), te pristup koji omogu}ava da se

pravovremeno reagira na odre|ene promjene u tra`nji ili u pona{anju

kupaca, odnosno na promjene u cjelokupnom okruènju.

Strategijski izazov je, isto tako, nezaobilazni dio poslovne misije, kao

i naznaka prostora na kojem se namjerava voditi biznis.

Misija koja sadrì nazna~ene elemente: definiran biznis s akcentom na

kupce, strategijski izazov i prostor na kojem ima namjeru da poslovno djelu-

je, zadovoljava kriterije dobro definirane misije koja, i prema Drucker P.,

mora da daje jasan odgovor na sljede}a pitanja (Drucker P., 1974., 74-94):

[ta je na{ biznis?

Kakav }e na{ biznis biti?

Kakav na{ biznis treba da bude?

Iako je svaka misija, u jezi~kom pogledu, prepu{tena “literarnom iz-

razu” njenih tvoraca, efektivno definirana misija se iskazuje u jednoj ili

dvije re~enice (Tabela 2.4.), koje vrlo rijetko sadrè broj~ane izraze – i na

na~in da predstavljaju odgovaraju}u platformu za mobiliziranje svih orga-

nizacijskih napora za njeno ostvarenje.

2.3. Interesne grupe

Sam proces oblikovanja misije je, isto tako, influentiran uticajem

mo}nijih “interesnih grupa” (slika 2.7.). Interesne grupe (engl. stakehold-

Slika 2.9.: Organizacijske interesne grupe



ers) se definiraju kao (Freeman E., 1984., 53-54) “...pojedinci i grupe

unutar i izvan organizacije koje imaju interes, potraùju ili imaju udio kap-

itala u organizaciji i za ~ije poslovne rezultate su vrlo zainteresirani”.

Interesne grupe tvore interno korporacijsko okruènje, a ovisno o na~inu

njihove povezanosti sa organizacijom razlikuju se dvije skupine interes-

nih grupa: interne i eksterne (slika 2.9.).

Interesne grupe se nalaze u odre|enim odnosima sa samom organi-

zacijom i tvore njeno interno okruènje – okruènje na koje je organizaci-

ja upu}ena, i od kojeg organizacija ovisi. Svaka interesna grupa snabdi-

jeva organizaciju sa odre|enim resursima o~ekuju}i da }e kroz proces

razmjene resursa sa organizacijom zadovoljiti svoja osobena o~ekivanja

koja imaju od organizacije (Daft L. R., 1995., 60, Slika 2.10.). Tako vlas-

nici snabdijevaju organizaciju sa kapitalom i o~ekuju odgovaraju}i povrat

na uloèna sredstva.

Zaposleni snabdijevaju organizaciju sa potrebnim ljudskim resursima i

radnim vje{tinama i o~ekuju od organizacije zadovoljavaju}u naknadu,

zadovoljavaju}i posao, dobre radne uslove i sigurnost na poslu. Kupci

kroz proces trì{ne razmjene, kupuju}i organizacijski proizvod (ili uslugu)

po prihvatljivim cijenama, o~ekuju da }e organizacijski trì{ni output

zadovoljiti njihove potrebe. Dobavlja~i osiguravaju potrebne materijalne

inpute o~ekuju}i da u procesu trì{ne razmjene po prihvatljivim cijenama

blagovremeno naplate svoja potraìvanja.

Slika 2.10.: Interesne grupe i njihovi kriteriji organizacijske efektivnosti



Vlada na prostoru na kojem ima suverenitet diktira odre|ena pravila i

regule koje doti~u organizacijski biznis o~ekuju}i da }e ih organizacija

po{tovati. [ira dru{tvena zajednica osigurava cjelokupnu infrastrukturu u

naj{irem smislu te rije~i o~ekuju}i od organizacije da }e vode}i sosptveni

biznis istovremeno doprinositi podizanju svih aspekata kvaliteta ìvota

{ire dru{tvene zajednice.

U samom procesu oblikovanja vizije i misije organizacijski top-mena-

d`ment je svjestan da je upu}en na ve}i broj interesnih grupa koje imaju

svoja osobena o~ekivanja, ali je tako|er svjestan da su o~ekivanja poje-

dinih interesnih grupa inkompatibilna i konfliktna, u smislu da su o~eki-

vanja jedne interesne grupe suprotnosmjerna o~ekivanju neke druge

interesne grupe. Naprimjer, o~ekivanja zaposlenih i sindikata za visokim

zaradama i sigurnosti na poslu su nespojiva sa o~ekivanjima vlasnika za

visokim povratom na uloèna sredstva, ili sa o~ekivanjima kupaca za pri-

hvatljivim cijenama. Shodno tome, sam proces komunikacije sa organi-

zacijskim interesnim grupama kroz aspekt zadovoljenja njihovih o~eki-

vanja i stavljanje u balans protivrje~nih interesa razli~itih interesnih grupa

zahtijeva veliko umije}e i visok stepen senzibilnosti organizacijskog top-

menad`menta.

Prvi top-menadèrski korak u procesu komunikacije sa interesnim gru-

pama je odre|enje uticaja i mo}i pojedinih interesnih grupa, odnosno iden-

tifkacija interesnih grupa koje imaju veliku mo} i veliki uticaj na organizaci-

ju. Sam postupak analize uticaja i mo}i pojedinih interesnih grupa obavlja

se kroz sljede}i red koraka (MacMillan I.C., Jones P.E., 1986., 39):

- Identifikacija interesnih grupa, korak u kojem se identificiraju sve

interesne grupe u organizacijskom internom okruènju

- Identifikacija o~ekivanja svake interesne grupe

- Prepoznavanje na~ina na koji interesne grupe mogu uticati na orga-

nizaciju u slu~aju neostvarenja njihovih o~ekivanja (naprimjer: vlasnici

pristupaju prodaji dionica, {to dovodi do pada cijena akcija, zaposleni i

sindikati mogu organizirati {trajk, dobavlja~i mogu obustaviti isporuke,

kupci mogu prestati kupovati proizvode-usluge...)

- Identifikacija najmo}nijih interesnih grupa za organizaciju

Kroz predo~eni red koraka, organizacijski top-menad`ment identificira

interesne grupe koje imaju najve}u mo} na samu organizaciju. Logika

organizacijskog pona{anja je da se o~ekivanja najmo}nijih interesnih

grupa koje iskazuju veliki interes za organizaciju na odgovaraju}i na~in

akceptiraju, te da se organizacija pona{a na na~in da se o~ekivanja

takvih interesnih grupa apriori i ostvare. Takav pristup nerijetko navodi

organizacijski top-menad`ment da o~ekivanja takvih interesnih grupa pre-

pozna i formulira u samoj organizacijskoj misiji, u smislu da je, naprimjer,

misija neke organizacije, pored ostalog, i osiguranje visokog povrata vlas-



nicima na njihova uloèna sredstva.

Iako je najve}i broj analiza pokazao da su ([ehi} D`., 2000., 62.)

“...kupci, zaposleni i vlasnici kapitala” prioritetne interesne grupe, njihova

mo}, kao i mo} ostalih interesnih grupa, zna~ajnije varira na razli~itim

prostorima, naj~e{}e kao rezultat razli~itih kulturalnih i istorijskih okolnos-

ti. Bez ulaènja u analizu kulturalnih i istorijskih osobenosti pojedinih

dijelova svijeta i njihovih uticaja na mo} pojedinih interesnih grupa, nemali

broj teoreti~ara menad`menta pravi zna~ajnu razliku izme|u ameri~kih i

zapadnoevropskih korporacija.

Osobenost ameri~kih kompanija i “ameri~kog kapitalizma” ogleda se u

tome da (Henzler A.H., 1992., 59) “...institucije kao {to su asocijacije

zaposlenih, sindikati i vlada ne igraju zna~ajniju ulogu u menad`mentu

privatnih korporacija, ...te sve dok vrijednost vlasni~kih dionica raste top-

menadèri mogu neometano slijediti svoj put, ...i najrasprostranjeniji

na~in samjeravanja korporacijske uspje{nosti je rast vrijednosti bogatstva

vlasnika”, odnosno rast vrijednosti vlasni~kih akcija. Drugim rije~ima, u

korporacijskom internom okruènju ameri~kih kompanija vlasnici su (i)

jedina interesna grupa koja ima status “klju~nog igra~a”, odnosno

interesna grupa koja ima daleko najve}u mo} u korporacijskom internom

orkuènju. Mo} ostalih interesnih grupa u korporacijskom okruènju

ameri~kih kompanija je vrlo mala. To je i razlog {to nemali broj teoreti~ara

ameri~ke kompanije, sagledano u kontekstu uticaja interesnih grupa na

njihovo poslovanje, naziva i shareholders orijentirane korporacije, te da

najve}i broj misija ameri~kih kompanija eksplicitno nagla{ava o~ekivanja

vlasnika kao osnovni kriterij samjeravanja korporacijske uspje{nosti.

Korporacije u ostalim dijelovima svijeta imaju druga~ije korporacijsko

Slika 2.11.: Reagiranje interesnih grupa: matrica interesa i mo}i



interno okruènje, s tim da zapadnoevropske kompanije predstavljaju ~isti

antipod u odnosu na ameri~ke kompanije.

Zbog razli~itih kulturalnih i istorijskih osobenosti zapadnoevropske

kompanije obavljaju biznis u korporacijskom internom okruènju kojeg

karakterizira relativno veliki broj mo}nih interesnih grupa. Drugim

rije~ima, pored vlasnika kao mo}ne interesne grupe pojavljuju se i

sindikati, i zaposleni, i vlada, i dru{tvena zajednica, tako da su zapadno-

evropski korporacijski top-menadèri prisiljeni da (Henzler A.H., 1992.,

61) “...korporacijski rast balansiraju sa koristima za zaposlene i za {iru

dru{tvenu zajednicu, odràvaju}i dobre odnose sa sindikatima i radni~kim

konsilima, ne tretiraju}i ih kao prirodne neprijatelje”. Zbog prisustva

velikog broja mo}nih interesnih grupa zapadnoevropske kompanije se

~esto nazivaju i stakeholders orijentiranim kompanijama, {to ima i svoje

direktne implikacije na formulaciju poslovnih misija zapadnoevropskih

kompanija.

3. Strategijska analiza

Naredni korak u postupku strategijskog menad`menta je korak strategi-

jske analize koja se sastoji od tzv. eksterne analize, i tzv. interne analize.

Eksternom analizom se kroz odre|en red koraka, strategijski

promi{ljaju}i, sagledavaju i analiziraju svi bitni aspekti relevantnog okru-

ènja sa ciljem prepoznavanja klju~nih vanjskih “{ansi” (engl. opportu-

nities) i vanjskih “opasnosti” (engl. threats). Drugim rije~ima, objekt

eksterne analize je relavantno organizacijsko okruènje, okruènje na

koje je organizacija usmjerena.

Internom analizom se kroz optiku organizacijskog “vrijednosnog

lanca” sagledavaju i analiziraju sopstveni resursi i sopstvene sposobnos-

ti sa ciljem da se spoznaju sopstvene “snage” (strenghts) i sopstvene

“slabosti” (engl. weaknesses). Drugim rije~ima, objekt interne analize je

sama organizacija, organizacijski resursi i organizacijske sposobnosti.

3.1. Eksterna analiza

Eksternom analizom se sagledavaju i analiziraju svi bitni aspekti

organizacijskog okruènja kao “okvira” unutar kojeg organizacija vodi

biznis sa ciljem prepoznavanja klju~nih vanjskih “{ansi” i “opasnosti”.

Da bi organizacijski top-menad`ment bio u prilici da na odgovaraju}i

na~in analizira okruènje, te da na odgovaraju}i na~in prepozna “{anse”

i “opasnosti” koje leè u okruènju, potrebno je u samom postupku sagle-

davanja okruènja ostvariti odgovaraju}i balans izme|u, s jedne strane,

ranije spominjanog analiti~kog, te, s druge, kreativno-sinteti~kog na~ina



promi{ljanja. Kroz postupak analize okruènja, slijede}i formaliziran red

koraka, organizacijski top-menad`ment uz pomo} svojih saradnika (plan-

era-analiti~ara) kontinuirano sagledava sve relevantne aspekte okruènja

i prikuplja aùrne informacije o stanju okruènja, stvaraju}i sve potrebne

preduslove da kroz suprotnosmjeran sinteti~ki proces strategijskog

promi{ljanja, kreativno sagledavaju}i (sve) relevantne aspekte okruènja,

prodiru}i “u samu su{tinu”, prepozna klju~ne “{anse” i “opasnosti” koje

leè u okruènju.

Sam postupak sagledavanja okruènja provodi se kroz sljede}i “red

koraka” (Johnson G., Scholes K., 1988., 53-55, slika 2.12.):

- identifikacija relevantnih aspekata i faktora okruènja

- razumijevanje prirode okruènja

- analiza industrije

- analiza konkurencije

- identifikacija vanjskih “{ansi” i “opasnosti”

Prva ~etiri koraka imaju analiti~ki karakter sa ciljem cjelovitog sagleda-

vanja svih relevantnih aspekata okruènja. Data ~etiri koraka kontinuira-

no sprovodi organizacijski top-menad`ment uz podr{ku planera-

analiti~ara koji na metodolo{ki definiran na~in prikupljaju i aùriraju sve

potrebne informacije o svim relevantnim apsektima okruènja. Peti,

zavr{ni korak sagledavanja okruènja je sinteti~ki strukturiran korak, zas-

novan na kreativnom prepoznavanju klju~nih “{ansi” i “opasnosti” kroz

Slika 2.12.: Koraci eksterne analize



postupak strategijskog elaboriranja svih aspekata okruènja sagledanih

kroz prethodna ~etiri koraka eksterne analize.

U nastavku }e se ukratko sagledati sadrìna nazna~enih koraka

eksterne analize, uz naznaku da dati koraci eksterne analize nisu klasi~ni

koraci. Analiza okruènja je kontinuirana aktivnost u smislu da organi-

zacijski top-menad`ment, zajedno sa svojim saradnicima (planerima-

analiti~arima), svakog trenutka ima u vidokrugu sve aspekte okruènja

identificirane kroz ~etiri, odnosno pet predo~enih koraka. Drugim rije~ima,

kroz dati red koraka odre|uju se i prepoznaju svi relevatni apekti

okruènja koje organizacijski top-menad`ment stalno osmatra i analizira,

kriti~ki sagledavaju}i prepoznate “{anse” i “opasnosti”.

3.1.1. Identifikacija relevantnih aspekata i faktora okruènja

U sklopu ovog, prvog koraka postupka eksterne analize, definirana

poslovna misija ima ulogu vodi~a u smislu da misijom identificirani biznis

i prostor na kojem se namjerava voditi biznis odre|uje aspekte i faktore

generalnog okruènja koji su predmet eksterne analize, kao i stepen

va`nost datih faktora za odre|enu organizaciju.

U sklopu ovog, preliminarnog koraka eksterne analize, organizacijski

top-menad`ment (zajedno sa svojim saradnicima), polaze}i od identifici-

rane poslovne misije kao vodilje, identificira (sve) relevantne faktore

eksternog okruènja, u smislu sa~injavanja liste faktora iz eksternog

orkuènja koji na bilo koji na~in uti~u na organizacijski biznis, izdvajaju}i

faktore koji su od posebnog zna~aja za organizaciju. Kako je svaka

organizacija afektirana sa vrlo velikim brojem najrazli~itijih faktora iz

eksternog okruènja, potencijalna lista faktora moè biti vrlo duga. Da bi

se na dogovaraju}i na~in mogla sagledavati data lista faktora, razvijen je

poseban menadèrski alat, nazvan PEST koncept, posredstvom kojeg

se faktori eksternog orkuènja prema kriteriju srodnosti svrstavaju u srod-

na tzv. podokruènja.

PEST koncept predstavlja metodolo{ki okvir koji faktore okruènja

razvrstava u ~etiri sljede}a tipa podokruènja (Johnson G., Scholes K.,

1997., 96., slika 2.13.):

(1) politi~ko ili politi~ko-legislativno

(2) ekonomsko

(3) socio-kulturno

(4) tehnolo{ko,8

isti~u}i zna~aj uticaja datih aspekata eksternog

orkuènja i olak{avaju}i provo|enje narednog koraka eksterne analize –

razumijevanja prirode faktora orkuènja.

8PEST kao rije~ je akronim sastavljen od po~etnih slova datih tipova podokruènja. P (polit~ko-legisla-

tivno), E (ekonomsko), S (socio-kulturno), T (tehnolo{ko).



Izvjesno je da za razli~ite vrste biznisa razli~iti faktori i razli~ita

podokruènja imaju razli~it tretman i uticaj, kao {to je izvjesno da razli~ita

podokruènja imaju razli~it zna~aj i uticaj na razli~itim prostorima.

Naprimjer, za organizaciju koja se bavi maloprodajom tekstilnih proizvo-

da, grupa faktora iz eksternog okruènja stacionirana u socio-kulturnom

podokruènju (na~in ìvota, konzumerizam, ìvotni standard...) ima status

klju~nih faktora, dok za organizaciju koja se bavi proizvodnjom ra~unara

aspekt tehnolo{kog podokruènja ima primaran uticaj.

3.1.2. Razumijevanje prirode okruènja

U drugom koraku eksterne analize potrebno je razumjeti prirodu

okruènja, u smislu razumijevanja u kojoj mjeri su okruènje i relevantni

faktori okruènja predvidivi u skoroj i daljoj budu}nosti. Drugim rije~ima, u

okviru ovog koraka se utvr|uje da li i u kojoj mjeri je okruènje (ne)izv-

jesno, i {ta su uzroci eventualne neizvjesnosti samog okruènja.

Sagledano u kontekstu ovog koraka eksterne analize okruènja, bitni fak-

tori okruènja se mogu posmatrati ~ak kroz ~etiri dimenzije (Wright M.P.,

Raymond A.N., 1996., 63-69) – dinami~nost, kompleksnost, nepredvidivost

i obilnost (Isto, str. 64., slika 2.14.), s tim da dimenzije dinami~nosti i kom-

pleksnosti samog okruènja opredjeljuju i konceptualni pristup na~inima

predvi|anja stanja relevantnih faktora okruènja u skoroj i daljoj budu}nosti.

Slika 2.13.: Analiza uticaja i faktora okruènja (PEST koncept)



Sagledavaju}i prirodu okruènja, dinami~ku i kompleksnu stranu

okruènja, kroz optiku PEST koncepta moè se konstatirati da ekonom-

sko i politi~ko okruènje u gotovo svim visokorazvijenim dijelovima svije-

ta karakterizira visok stepen stabilnosti i ne pretjerano visok stepen dina-

mi~nosti. Drugim rije~ima, relevantni faktori orkuènja u datim podokru-

ènjima iskazuju relativno visok stepen predvidivosti.

Socio-kulturno okruènje je sve kompleksnije i dinami~nije, dok tehno-

lo{ko okruènje za sve ve}i broj industrija i biznisa iskazuje sve ve}i ste-

pen kompleksnosti i dinami~nosti, {to zna~i i sve ve}i stepen nepredvidi-

vosti i neizvjesnosti.

U uslovima kada su relevantni faktori okruènja kompleksni i dinami~ni,

kao {to je u sve ve}oj mjeri slu~aj kod tehnolo{kog, pa i kod socio-kul-

turnog (pod)okruènja, onda analiti~ki pristup, analiza, nije odgovaraju}i

pristup u predvi|anju na~ina njihovog pona{anja. U takvim uslovima

istorijska analiza ili trendovsko predvi|anje faktora okruènja ustupa

Slika 2.14.: Karakteristike okruènja

Slika 2.15.: Mogu}i pristupi razumijevanju prirode okruènja



prostor drugim tehnikama (Johnson G., Scholes K., 1997., 92., slika 2.15.)

tipa (1) decentralizacije organizacije u smislu da su razli~iti dijelovi orga-

nizacije direktno odgovorni i direktno upu}eni na razli~ite aspekte kom-

pleksnog okruènja, ili tipa (2) scenario planiranja – vi{e varijantnog

planiranja budu}nosti u formi mogu}ih scenarija (slu~aj 2.2.), preferiraju}i

(3) kreativno u~enje bazirano na iskustvu kao najcjelishodniji na~in borbe

protiv neizvjesnosti u uslovima kompleksnog i dinami~nog okruènja.

Tematski scenariji u Shellu

Naftna industrija se stalno susre}e sa promjenjivim okruènjem kojeg

je te{ko predvidjeti na osnovu iskustava iz pro{losti. U poku{aju razvitka

strategije za period od 25 godina, izme|u 1995. i 2020. godine, kompa-

nije holandske kraljevske grupe Shell su razvile dva globalna scenarija.

îtaju}i ova dva scenarija, oni se mogu okarakterizirati kao "povoljni"

i "nepovoljni" i mogu biti puno kompleksniji sa svim svojim implikacijama.

Nove granice

U ovom scenariju, ekonomska i politi~ka liberalizacija pove}ava

stvaranje bogatstva u dru{tvima koja prihvataju liberalizaciju. Isto tako,

pometnje koje su se de{avale u siroma{nim zemljama i koje su vi|ene

kao dugovje~ne barijere, sve manjeg su intenziteta, {to siroma{ne

stavlja u poziciju da igraju zna~ajniju ulogu na svjetskoj ekonomskoj i

politi~koj sceni. Dok je u zemljama u razvoju odràn brz ekonomski rast

od 5-6 procenata, u zemljama razvijenog svijeta vidljiva je erozija

uporednog bogatstva, {to dovodi do ustrojavanja novih prioriteta i novih

ìvotnih stilova. Velike kompanije se stalno nalaze pred novim izazovi-

ma dok jeftiniji kapital i manje me|unarodne barijere konkurenciju ~ine

sve izraènijom i potrebu za stalnim inoviranjem neizbje`nom. Ovakvo

stanje na sve otvorenijem svjetskom trì{tu generira sve ve}u razinu

tra`nje za energijom, {to uslovljava potrebu za razvojem novih ener-

getskih resursa i znatnog unapre|enja u efikasnosti kori{tenja energet-

skih resursa kao na~ina da se izbjegne situacija nedovoljne ponude.

Barikade

U ovom scenariju, liberalizacija je otporna i ograni~ena zbog toga {to

se ljudi boje da izgube ono do ~ega im je najvi{e stalo - zaposlenje, vlast,

autonomiju, religiju, tradiciju, kulturni identitet. Takav odnos stvara svijet

SLUÂJ 2.2.



3.1.3. Analiza industrije

Odre|enjem vrste biznisa kroz definiranu poslovnu misiju ujedno se

identificira i “industrija” kojoj dati biznis pripada. Svaka vrsta biznisa pri-

pada odre|enoj “industriji”, stavljaju}i znak jednakosti izme|u “industrije”

i “grane djelatnosti”. U tom kontekstu posmatrano, fakultet kao obrazov-

na institucija pripada industriji (visokog) obrazovanja, dok bolnica pripada

industriji “zdravstva”.

Organizacijski top-menad`ment po logici stvari mora “sve znati” o

industriji kojoj pripada organizacijski biznis.

Kroz ovaj korak eksterne analize organizacijski top-menad`ment sagle-

dava sve relevantne aspekte pripadne industrije, razvijaju}i spoznaju (i

svijest) o dobrim i lo{im stranama sopstvene industrije, te prepoznavaju}i

i razumijevaju}i faktore koji opredjeljuju industrijsku (ne)atraktivnost.

Da bi organizacijski top-menad`ment na odgovaraju}i na~in sagledao

sve relevantne apsekte pripadne industrije potrebno je analizu industrije

usmjeriti u sljede}im pravcima: (1) odre|enje industrije, (2) odre|enje

razvojne faze industrije kroz prizmu industrijskog ìvotnog ciklusa, i (3)

strukturalna analiza industrije i njene atraktivnosti i profitabilnosti u dugom

roku kroz Porterov model ~etiri, odnosno pet industrijskih sila.

3.1.3.1. Odre|enje industrije

Industrija shva}ena u {irem smislu rije~i obuhvata (Gilbert X., Strebel

P., 1991, 83) “...sve biznis aktivnosti neophodne da se isporu~i proizvod

sa regionalnim, ekonomskim, kulturnim i religijskim podjelama i sukob u

kojem me|unarodno poslovanje ne moè funkcionisati bez pote{ko}a.

Trì{ta su suèna i te{ka za autsajdere koji èle da u|u zbog toga {to su

reforme izgra|ene isklju~ivo za one koji su "unutra". Cijene nafte opada-

ju zbog nestabilnosti koja je pra}ena velikim rizikom i problemima na

Srednjem istoku. Prisutan je porast razlika izme|u bogatih i siroma{nih

ekonomija dok siroma{ne zemlje postaju marginalne, djelomi~no i usljed

nedostatka stranih investicija. U razvijenom svijetu, koalicije "zelenih" i

drugih politi~kih interesa stvaraju ozra~je u okviru kojeg se na energiju

gleda kao na ne{to {to je lo{e, osim kao potencijal za pove}anja poreza.

Nepovoljna investicijska klima poja~ana je dubokim razjedinjenjem

{irom svijeta. [iroko rasprostranjena bijeda i problemi okoline u siro-

ma{nim zemljama, te smanjenje radne snage i starenje populacije u

bogatijim nacijama, uslovljavaju veliki stepen zabrinutosti.

(Izvor: Johnson G., Scholes K., 1997., 105.)



ili usluga koji zadovoljava potrebe i o~ekivanja kupaca”. Zajedni~ka

odrednica i integrativni faktor svake industrije je kona~ni kupac i potrebe

koje se zadovoljavaju posredstvom odre|enog proizvoda ili usluge.

Svaka industrija pretpostavlja obavljanje velikog broja najrazli~itijih biz-

nis aktivnosti koje se po logici industrijskog vrijednosnog lanca (engl.

value chain) mogu razvrstati u ve}i broj tzv. biznis sistema, u smislu da

svaki biznis sistem kao karika u industrijskom lancu pridodaje vrijednost

(engl. add value) kona~nom proizvodu koji se isporu~uje krajnjem kupcu.

Odre|ene industrije mogu imati manji ili ve}i broj biznis sistema. U slu~aju

industrije personalnih ra~unara moè se prepoznati najmanje {est

razli~itih biznis sistema (Isto, 84-85., slika 2.16.) dok se u slu~aju {vic-

arske industrije satova mogu prepoznati ~etiri biznis sistema.

Cilj ovog aspekta analize industrije je orijentirati i pozicionirati orga-

nizacijski biznis unutar industrije kojoj dati biznis pripada, ne gube}i iz

vida krajnjeg kupca, vrijednost koja se isporu~uje krajnjem kupcu i o~eki-

vanja koja krajnji kupac ima vis-a-vis proizvoda ili usluge. Drugim

rije~ima, kroz ovaj aspekt analize organizacijski top-menad`ment identifi-

cira sve biznis sisteme unutar industrije, te, polaze}i od poslovnom misi-

Slika 2.16.: Industrija personalnih ra~unara i industrija {vicarskih satova



jom oblikovanog organizacijskog biznisa, prepoznaje kojem biznis siste-

mu pripada organizacijski biznis. Tako, naprimjer, Microsoft, Dell i Intel, tri

ameri~ka giganta iz industrije personalnih ra~unara, svoje biznise veù za

potpuno razli~ite biznis sisteme – Microsoft za razvoj software-a, Dell za

asembliranje, dok je Intel usmjeren na proizvodnju mikroprocesora kao

jedne od ra~unarskih komponenti.

Orijentacijom i pozicioniranjem organizacijskog biznisa unutar pripadne

industrije stvaraju se potrebni preduslovi za razumijevanje industrijske

arhitekture i industrijske logike. Dati aspekt analize omogu}uje da se na

odgovaraju}i na~in razumije koncept konkurencije, u smislu da su poten-

cijalni organizacijski konkurenti isklju~ivo organizacije koje obavljaju biz-

nis unutar istog biznis sistema, a ne i organizacije koje pripadaju istoj

industriji, a razli~itim biznis sistemima. Tako Intel i Microsoft nisu i ne

mogu biti konkurenti, dok su Compaq i Dell kao kompanije koje obavljaju

biznis unutar istog biznis sistema (asembliranje ra~unarskih komponenti

u ra~unare) istinski konkurenti. Isto tako, dati aspekt analize omogu}uje

da se, sljede}i logiku input-output relacija, identificira organizacijsko

mjesto u industrijskom vrijednosnom lancu odre|enjem ko je organizaci-

jski kupac (organizacije koje se bave biznisom unutar biznis sistema koji

u industrijskom vrijednosnom lancu slijede iza organizacijskog biznis sis-

tema, kao {to je Dell kupac Intelovog mikroprocesora kao komponente),

te ko je organizacijski dobavlja~ (organizacije koje se bave biznisom

unutar biznis sistema koji u industrijskom vrijednosnom lancu prethode

organizacijskom biznis sistemu).

Posebna, ve} akcentirana vrijednost ovog aspekta analize, je stalna

upu}enost na krajnjeg (industrijskog) kupca, na vrijednost koja se nudi

krajnjem kupcu, te na potrebu koja se zadovoljava i o~ekivanja koja kupac

ima od krajnjeg proizvoda. U tom kontekstu posmatrano, s pogledom na

krajnjeg kupca, mogu}e je realno sagledati mjesto i ulogu organizacijskog

biznis sistema uz razvijenu svijest da industrija funkcionira kao vrijednos-

ni lanac sastavljen od ve}eg broja vrijednosnih karika zvanih biznis siste-

mi. Drugim rije~ima, ovaj aspekt analize omogu}uje cjelovit pogled na

industriju kao “veliku sliku”, uz jasno orijentiranje mjesta i uloge pripadnog

“biznis sistema” kao jedne od karika u cjelokupnom industrijskom vrijed-

nosnom lancu.

3.1.3.2. Industrijski ìvotni ciklus

Svaka industrija u svom razvoju prolazi kroz odre|ene razvojne faze

predo~ene menadèrskim konceptom tzv. ìvotnog ciklusa industrije (engl.

industry life cycle). Osobenost datog menadèrskog koncepta je ukazi-

vanje na ~injenicu da industrija u razli~itim fazama svog ìvotnog ciklusa



ima druga~ije karakteristike kako u pogledu nivoa tra`nje i stepena atrak-

tivnosti, tako i u pogledu pritiska na strani ponude (Johnson G., Scholes

K., 1988., 72., slika 2.17.). Drugim rije~ima, kroz ovaj aspekt analize indus-

trije razvija se svijest da se protokom vremena i prelaskom iz jedne u

drugu industrijsku razvojnu fazu mijenja i cjelokupni industrijski kontekst.

Cilj ovog aspekta analize industrije je utvrditi u kojoj razvojnoj fazi se

nalazi pripadna industrija. Utvr|ivanjem razvojne faze u kojoj se nalazi

industrija, organizacijski top-menad`ment je u prilici da na odgovaraju}i

na~in razumije industrijski kontekst kroz najmanje dvije dimenzije: dimen-

ziju sada{nje i anticipirane tra`nje (da li }e tra`nja rasti, stagnirati ili opa-

dati), i dimenziju pritiska na strani ponude, odnosno kroz razumijevanje

na~ina pona{anja konkurencije u sada{njosti i budu}nosti.

3.1.3.3. Strukturalna analiza industrije – Porterov model

Strukturalna analiza industrije obavlja se primjenom op{teprihva}enog

koncepta analize industrijskih sila kojeg je razvio Michael Porter po~etkom

80-tih godina pro{log stolje}a. Predo~eni model analize strukturalnih in-

dustrijskih sila svodi se na analizu ~etiri, odnosno pet industrijskih sila.

êtiri industrijske sile koje su predmet analize industrije u ovom

koraku eksterne analize odnose se na analizu sila koje “okruùju” indus-

triju i koje direktno opredjeljuju stepen industrijske atraktivnosti. Peta sila

analizira se u narednom koraku industrijske analize, i odnosi se na anal-

Slika 2.17.: Industrijski ìvotni ciklus



izu konkurenata unutar industrijske grane. Analizom sljede}e ~etiri sile

utvr|uju se dobre i lo{e strane industrije u smislu njene atraktivnosti za

ostvarenje profitabilnog poslovanja u dugom roku (Hill W.L.C., Jones

R.G., 1998., 73., slika 2.18.): (1) barijere ulaska – opasnost od novih

ulazaka, (2) pregovara~ka mo} dobavlja~a – opasnost od dobavlja~a, (3)

pregovara~ka mo} kupaca – opasnost od kupaca, i (4) mogu}nost sup-

stitucije – opasnost od supstitucije. Stanje datih sila, odnosno opasnosti

za samu industriju po datim osnovama, po logici stvari, varira od industri-

je do industrije, u smislu da su industrije u kojima su opasnosti po datim

osnovama manje izraène vi{e atraktivne.

Atraktivnost industrije se o~ituje kroz ve}i ili manji prostor za organi-

zacije unutar date industrije da osiguraju ve}i stepen profitabilnosti,

odnosno bolje ekonomske performanse. Zahvaljuju}i datom

menadèrskom alatu, organizacijski top-menad`ment je u prilici da razu-

mije industrijsku strukturu i na~in na koji vanjske sile odre|enu industriju

~ine (ne)atraktivnom.

Barijere ulaska – opasnost od novih konkurenata

Analizom ove sile analiziraju se tzv. barijere ulaska za potencijalne

konkurente, gdje se pod potencijalnim konkurentima podrazumijevaju

organizacije koje se (jo{ uvijek) ne bave biznisom koji je predmet indus-

trijske analize, ali koje razmi{ljaju o “ulasku” u datu vrstu biznisa.

Porter prepoznaje {iroku lepezu mogu}ih barijera ulaska. Naj~e{}e

prisutne barijere ulaska su: (1) visina potrebnog kapitala za ustrojstvo

Slika 2.18.: Analize industrije: Porterov model pet sila



biznisa (ve}a koli~ina potrebnog kapitala - ve}a barijera ulaska), (2) skala

ekonomi~nosti (ve}a skala ekonomi~nosti, ve}a barijera ulaska), (3)

proizvodna diferencijacija, odnosno lojalnost marki (ve}i broj izgra|enih

trì{nih marki sa lojalnim kupcima - ve}a barijera ulaska), (4) apsolutna

tro{kovna prednost, u smislu nemogu}nosti da potencijalni konkurenti

dosegnu ste~enu tro{kovnu prednost, (5) vladina regulativa, u smislu

posebnih odobrenja za “ulazak” u industriju.

Logi~no je da {to su barijere ulaska izraènije da je i opasnost ulaska

novih konkurenata manja, s naznakom da je industrija atraktivnija {to je

opasnost od novih konkurenata manje izraèna u smislu ve}eg prostora

za ostvarenje ve}eg stepena profitabilnosti za organizacije koje su u toj

vrsti biznisa.

Pregovara~ka mo} dobavlja~a – opasnost od dobavlja~a

Industrijskim pozicioniranjem organizacijskog biznisa prepoznati su biz-

nis sistemi koji prethode organizacijskom biznisu, odnosno prepoznati su

(potencijalni) dobavlja~i. Analizom pregovara~ke snage dobavlja~a kao

industrijske sile sagledava se u kojoj mjeri su dobavlja~i izvor potencijalne

opasnosti. Opasnost od dobavlja~a je, prema Porteru, izraèna u

sljede}im slu~ajevima: (1) kada je broj potencijalnih dobavlja~a mali, (2)

kada dobavlja~i prodaju jedinstvene ili visoko diferencirane proizvode, (3)

kada nema opasnosti da se proizvod dobavlja~a moè supstituirati, (4)

kada dobavlja~i iskazuju interes za integraciju “korak naprijed”, odnosno

za integriranje kupaca (firmi iz industrije koja je predmet analize) u sop-

stveni vrijednosni lanac, (5) kada firme iz date industrijske grane nisu

posebno bitni kupci za dobavlja~e, u smislu da se bitniji kupci nalaze u

nekim drugim granama (naprimjer: ~elik kao proizvodni input za ve}i broj

razli~tih industrija, s tim da }e ~eli~ane od industrija koje im nisu bitni

kupci, recimo proizvo|a~i ve{ ma{ina, zahtijevati ve}e cijene ne obaziru}i

se pretjerano na interese kupaca iz takvih industrija).

Logi~no je da je industrija manje atraktivna kada je pregovara~ka mo}

dobavlja~a ja~a, u smislu postojanja manjeg prostora za ostvarenja ve}eg

stepena profitabilnosti za organizacije koje su u toj vrsti biznisa. Drugim

rije~ima, pritisak dobavlja~a za ve}im cijenama proizvodnih inputa je

izraèniji, {to rezultira ve}im proizvodnim tro{kovima i manjim prostorom

za profitabilno poslovanje.

Pregovara~ka mo} kupaca – opasnost od kupaca

I u slu~aju kupaca, industrijskim pozicioniranjem organizacijskog biznisa

prepoznati su kupci, odnosno biznis sistemi koji u industrijskom vrijednos-



nom lancu slijede iza organizacijskog biznisa. Analizom pregovara~ke

mo}i kupaca sagledava se u kojoj mjeri su kupci izvor potencijalne opas-

nosti za industriju. Opasnost od kupaca je, prema Porteru, izraèna u

sljede}im slu~ajevima: (1) kada je broj kupaca mali, posebno kada pojed-

ina~ni kupac kupuje veliku koli~inu proizvoda, (2) kada su proizvodi koji se

prodaju kupcima neizdiferencirani i standardizirani, (3) kada je participaci-

ja prodatih proizvoda u ukupnim kup~evim tro{kovima vrlo visoka, (4) kada

kupci iskazuju interes za integraciju “korak nazad” odnosno za integriranje

dobavlja~a (firmi iz industrije koja je predmet analize) u sopstveni vrijed-

nosni lanac, (5) kada postoje alternativni izvori nabave, u smislu nabavke

potrebnih proizvoda od proizvo|a~a iz drugih industrija.

Logi~no je da je industrija manje atraktivna kada je pregovara~ka mo}

kupaca ja~a, u smislu manjeg prostora za ostvarenje ve}eg stepena prof-

itabilnosti za organizacije koje su u toj vrsti biznisa. Drugim rije~ima, priti-

sak kupaca za niìm cijenama je izraèniji, {to rezultira niìm prodajnim

cijenama i manjim prostorom za profitabilno poslovanje.

Mogu}nost supstitucije – opasnost od supstitucije

Opasnost od supstitucije je ~etvrta sila neposrednog industrijskog

okruènja koja je predmet strukturalne industrijske analize. Dati apsekt

analize temelji se na bazi~noj postavci biznisa: da svaki proizvod (ili uslu-

ga) nudi odre|enu vrijednost kojom se zadovoljava odre|ena potreba na

strani tra`nje, te da je kupac spreman platiti odre|enu koli~inu novca da

bi zadovoljio potrebu zbog koje se i pojavljuje na strani tra`nje.

Sagledano u kontekstu date sile, neophodno je napraviti distinkciju izme-

|u konkurenata i supstituta. Konkurenti su firme koje pripadaju istoj indu-

striji i nude isti (ili sli~an) proizvod sa namjerom da zadovolje istu potrebu,

dok su supstituti proizvodi druge industrije koji, isto tako, zadovoljavaju istu

vrstu potrebe koju zadovoljava i proizvod (usluga) odre|ene industrije.

Opasnost od supstitucije zna~i da postoje proizvodi nekih drugih indus-

trija koji mogu zadovoljiti potrebe iste kategorije kupaca koje imaju nam-

jeru da zadovolje organizacije iz industrije kojoj pripada analizirana orga-

nizacija. Ra~unar sa odgovaraju}im softwareom za obradu teksta je sup-

stitut pisa}e ma{ine, kao proizvoda koji pripada potpuno drugoj industriji,

ili voz i avion su supstituti u odnosu na automobil kao prevozno sredstvo

koje zadovoljava istu vrstu potrebe.

Logi~no je da je industrija koja ima izraèniju opasnost od supstitucije

manje atraktivna, posebno u slu~ajevima kada supstitut na superiorniji

na~in zadovoljava potrebe koje zadovoljavaju proizvodi analizirane indus-

trije. Kao {to je slu~aj sa personalnim ra~unarom i pisa}om ma{inom, sa

CD-om i gramofonskom plo~om, ili sa DVD-om i video kasetom.



Strukturalnom analizom industrije kroz analizu date ~etiri sile sti~e se

puna predod`ba o dobrim i lo{im stranama cjelokupne industrije, kao i o

stepenu industrijske atraktivnosti u kontekstu sila koje opredjeljuju}e uti~u

na samu industriju.

Atraktivne industrije su industrije koje karakteriziraju visoke barijere

ulaska, niska pregovara~ka mo} i dobavlja~a i kupaca, te neizraèna

opasnost od supstitucije. Takve industrije (farmaceutska industrija se

uzima kao primjer atraktivne industrije) osiguravaju ve}i prostor za orga-

nizacije unutar industrije da ostvare visoke ekonomske performanse, s

naznakom da je sve manji broj industrija koje nisu izloène nekoj od opas-

nosti koje proizilaze iz predo~enih sila industrijske strukturalne analize.

3.1.4. Analiza konkurencije

Kao {to je ranije nazna~eno, u ovom koraku eksterne analize analizira

se peta sila Porterovog modela strukturalne analize industrije.

Razgrani~enje izme|u analize ove industrijske sile i analize prethodne

~etiri sile industrije izvr{ena je zbog ~injenice da je podru~je analize

razli~ito, u smislu da je strukturalna analiza nazna~ene ~etiri sile okrenu-

ta “ka vani”, dok je analiza pete sile okrenuta “ka unutra”. Cilj analize ovog

koraka eksterne analize je odre|enje organizacijske konkurentske pozici-

je “unutar industrije”, u odnosu na ostale konkurente, razumijevaju}i sve

relevantne aspekte vezane za organizacijske konkurente.

Kroz odre|enje faze ìvotnog ciklusa industrije, u prethodnom

koraku eksterne analize, dotaknuto je pitanje konkurencije, ali vi{e u anti-

cipativnom kontekstu, u smislu procjene razine tra`nje sada i u budu-

}nosti, te u tom kontekstu procjena trì{ne strukture sada i u budu}nosti.

Cilj analize konkurencije je vi{e usmjeren na cjelovito odre|enje organi-

zacijske konkurentske pozicije u odnosu na konkurente. Analiza konkure-

nata se vr{i po vi{e osnova, s tim da su naj~e{}e primjenjivani aspekti

analize konkurencije: (1) analiza trì{ne strukture i trì{ne snage

konkurenata, i (2) analiza konkurenata po strategijskim grupama.

Trì{na struktura i trì{na snaga konkurenata

Analiza trì{ne strukture odnosi se na utvr|ivanje broja i veli~ine

prisutnih konkurenata u okviru industrije na prostoru definiranom orga-

nizacijskom misijom. Trì{na struktura moè varirati od fragmentirane do

konsolidirane (Hill W.L.C., Jones R.G., 1998., 77., slika 2.19., naredna

stranica), u smislu manjeg ili ve}eg broja konkurenata koji se mogu ali ne

moraju razlikovati po trì{noj snazi i trì{nom u~e{}u.

U okviru ovog koraka se utvr|uje ta~an broj konkurenata, utvr|uje se



njihova trì{na snaga, prepoznaje se tip trì{ne strukture, te se utvr|uje

organizacijsko mjesto unutar takve strukture, u smislu konkurentske pozi-

cije koju ima sama organizacija.

U sklopu ovog podkoraka eksterne analize moè se, ako je rije~ o

industrijama u okviru kojih postoje pretpostavke za trì{no segmentiranje,

pristupiti i analizi trì{ne strukture kroz prizmu upu}enosti konkurenata na

razli~ite trì{ne segmente. Trì{na segmentacija se odnosi na razvrsta-

vanje kupaca (klijenata) u razli~ite trì{ne segmente po nekim od rele-

vantnih trì{nih kriterija, s naznakom da se trì{no segmentiranje moè

izvr{iti po najrazli~itijim osnovama.

U okviru ovog koraka analize identificiraju se trì{ni segmenti, te se

sagledava trì{no (ne)prisustvo i trì{na pozicija svakog od identificiranih

konkurenata u okviru svakog trì{nog segmenta (Johnson G., Scholes K.,

1987., 76., Tabela 2.5.), odre|uju}i organizacijsku konkurentsku poziciju

unutar trì{nih segmenta na koje je organizacija upu}ena.

Analiza konkurenata po strategijskim grupama

Dati aspekt analize konkurencije je relativno novijeg datuma (Hunt M.,

1972.) i odnosi se na razvrstavanje, odnosno grupiranje konkurenata u

Slika 2.19.: Kontinuum trì{ne strukture

Tabela 2.5.: Analize konkurencije prema trì{nim segmentima

Veli~ina u Pozicije takmi~ara

Segment milionima funti A B C D

I 40 Dominantan Slab Broj. 2

II 25 Broj. 2 Dominantan Slab

III 15 Slab Slab Slab

IV 10 Dominantan

specijalist

V 10 (u porastu) Niko nije specijaliziran (svi slabi)

Ukupno trì{te 100



tzv. strategijske grupe, gdje se u okviru jedne strategijske grupe

svrstavaju organizacije, konkurenti, koji slijede pribli`no istu poslovnu

strategiju (Hill W.L.C., Jones R.G., 1998., 88., slika 2.20.). Datim aspek-

tom analize konkurencije fokus se stavlja na poslovne strategije koje sli-

jede pojedini konkurenti u smislu klju~nih kompetencija i konkurentske

prednosti na kojima konkurenti grade svoje poslovne strategije, s ciljem

razumijevanja na~ina strategijskog pona{anja organizacijskih konkurena-

ta sada i u budu}nosti.

Analizom konkurencije, organizacijski top-menad`ment sti~e punu pre-

dod`bu o trì{noj strukturi na strani ponude, o aktuelnim konkurentima po

razli~itim osnovama, uz potpuno jasno odre|enje organizacijske

konkurentske pozicije.

3.1.5. Identifikacija vanjskih “{ansi” i “opasnosti”

Nakon sprovedena ~etiri koraka eksterne analize, stvoreni su potrebni

preduslovi za prepoznavanje klju~nih “{ansi” (engl. opporutinities) i “opa-

snosti” (engl. threats) koje leè u okruènju.

Kao {to je ranije nazna~eno, prva ~etiri koraka imaju analiti~ki karakter

sa ciljem cjelovitog sagledavanja svih relevantnih aspekata okruènja.

Data ~etiri koraka kontinuirano sprovodi organizacijski top-menad`ment

uz podr{ku planera-analiti~ara, dok je peti, zavr{ni korak sagledavanja

okruènja, sinteti~ki strukturiran korak – korak zasnovan ka kreativnom

prepoznavanju klju~nih “{ansi” i “opasnosti” kroz postupak strategijskog

Slika 2.20: Strategijske grupe u farmaceutskoj industriji SAD



elaboriranja svih aspekata okruènja sagledanih kroz prethodna ~etiri

koraka eksterne analize. U stvari, kroz prva ~etiri koraka organizacijski

top-menad`ment kontinuirano sagledava sve relevantne aspekte

okruènja, dok u petom koraku, ponovno osmatraju}i sve kroz prva ~etiri

koraka prepoznate relevantne aspekte okruènja, identificira klju~ne vanj-

ske “{anse” i vanjske “opasnosti”. U tom kontekstu posmatrano, “{anse” i

“opasnosti” se mogu prepoznati u drugom, tre}em i ~etvrtom koraku

eksterne analize, u smislu da se kao “{ansa” (ili “opasnost”) moè pre-

poznati kompleksno i dinami~no tehnolo{ko ili socio-kulturno okruènje, ili

visoka pregovara~ka mo} dobavlja~a, opasnost od supstitucije ili frag-

mentirana trì{na struktura na strani ponude.

Sam postupak prepoznavanja vanjskih “{ansi” i “opasnosti” baziran je

na procesu strategijsko-kreativnog promi{ljanja organizacijskog top-

menad`menta. Razli~iti top-menadèri, ovisno od njihovog mentalnog

sklopa i na~ina promi{ljanja, mogu na potpuno razli~it na~in prepoznati

“{anse” i “opasnosti”, sljedstveno logici da “neko” ~a{u napunjenu do pola

vodom vidi kao polupunu, a neko kao polupraznu. Isto tako, neki mena-

dèri odre|ene situacije mogu prepoznati kao “{ansu”, a neki kao “opas-

nost”. U tom pogledu receptura ne postoji: na~in identifikacije {ansi i

opasnosti je, kao {to je vi{e puta i nazna~eno, zasnovan, prisjetimo se

Ohmaeinih rije~i (Ohmae, 1982., 15), na “... imaginativnoj reintegraciji

razli~itih dijelova u novi okvir koriste}i nelinearnu snagu mozga”.

Kona~an rezultat procesa eksterne analize je popis (lista) nekoliko

klju~nih vanjskih “{ansi” i nekoliko klju~nih vanjskih “opasnosti”, s naz-

nakom da je, isto tako, rije~ o kontinuiranom koraku u smislu da se pre-

poznate “{anse” i “opasnosti” stalno kriti~ki preispituju u kontekstu prom-

jena pojedinih aspekta eksternog okruènja.

3.2. Interna analiza

Interna analiza se odnosi na analizu same organizacije, njenih resursa

i sposobnosti, s ciljem prepoznavanja klju~nih organizacijskih “snaga” i

“slabosti”. Cilj interne analize je, s jedne strane, razumijevanje organi-

zacijske strategijske kapacitativnosti, u smislu “{ta organizacija moè da

uradi”, te, s druge, stvaranje pretpostavki za oblikovanje organizacijske

konkurentske prednosti.

Predo~eni model interne analize bazira se na analizi organizacijskih

“resursa” (engl. resources) i “sposobnosti” (engl. capabilities) kroz optiku

tzv. organizacijskog “vrijednosnog lanca” (engl. value-chain analysis). Na

osnovu prepoznatih sopstvenih “snaga”, koje se manifestiraju kroz neki

od organizacijskih resursa i/ili kroz neke od organizacijskih sposobnosti,

stvaraju se pretpostavke da se u procesu oblikovanja poslovne strategi-



je na odgovaraju}i na~in oblikuje organizacijska konkurentska prednost

kao kamen-temeljac organizacijske poslovne strategije. U tom kontekstu

posmatrano, interna analiza je klju~ni predkorak kojim se stvaraju

potrebne pretpostavke za oblikovanje same organizacijske konkurentske

prednosti.

U nastavku }e se ukratko objasniti koncept vrijednosnog lanca kao

metodolo{kog okvira interne analize, te koraci interne analize u formi

analize resursa, analize sposobnosti i prepoznavanja sopstvenih “snaga”

i “slabosti” kao zavr{ni korak interne analize (slika 2.21).

3.2.1 Vrijednosni lanac – metodolo{ki okvir interne analize

Kao {to je prilikom analize industrije i nazna~eno: organizacijskim obli-

kovanjem biznisa kroz definiranu poslovnu misiju organizacija pozicionira

sopstveni biznis unutar industrijskog vrijednosnog lanca. Organizacijski

biznis unutar industrijskog vrijednosnog lanca se pozicionira na na~in da,

shodno logici sistemskog pristupa u kontekstu input-output relacija, orga-

nizacija preuzima vrijednost od prethodnog biznis sistema kao organi-

zacijski input da bi datu vrijednost transformirala u novu vrijednost

koju kao organizacijski output prenosi na naredni biznis sistem, prido-

daju}i dio vrijednosti (engl. add-value) kona~nom proizvodu ili usluzi.

Slika 2.21: Koraci interne analize



Na taj na~in pozicionirani organizacijski biznis moè se tretirati kao zase-

ban vrijednosni lanac (lanac koji stvara sopstvenu vrijednost u formi orga-

nizacijskog outputa), s tim da se ni jednog trenutka ne smije izgubiti iz

vida da je organizacijski vrijednosni lanac karika u cjelokupnom industri-

jskom lancu na na~in kako je to i ranije nazna~eno. Uspje{nost organi-

zacije, njen strategijski kapacitet i sposobnost da gradi odrìvu

konkurentsku prednost, ovisi od na~ina na koji organizacija upravlja sop-

stvenim vrijednosnim lancem (engl. value chain).

Teorija strategijskog menad`menta poznaje dva razli~ita pristupa

odre|enju organizacijskog vrijednosnog lanca. Prvi, stariji pristup, razvila

je poznata, ranije spominjana konsultantska kompanija McKinsey&Co

(Carter F.B., Gabel D.J., Puri A.P., 1980). Ovaj relativno jednostavan

model sugerira da se u kreiranje organizacijske vrijednosti uvijek involvi-

ra {est distinktivnih i me|usobno uslovljenih aktivnosti (Barney B.J.,

1996., 176., slika 2.22.): (1) tehnolo{ki razvoj, (2) proizvodni dizajn, (3)

proizvodnja, (4) marketing, (5) distribucija, i (6) usluge.

Drugi generi~ki vrijednosni lanac razvio je ne{to kasnije ve} spominjani

Micahel Porter (Porter M., 1985.). Prema ovom generi~kom vrijednosnom

lancu aktivnosti koje kreiraju vrijednost dijele se u dvije kategorije aktivnos-

ti (Johnson G., Scholes K., 1997., 147., slika 2.23.): primarne aktivnosti i

aktivnosti podr{ke. Primarne aktivnosti ~ine: (1) unutra{nja logistika (prijem,

skladi{tenje, drànje i rukovanje organizacijskim inputima), (2) operacije

(transformacije inputa u outpute, pakovanje, testiranje), (3) vanjska logisti-

ka (skladi{tenje i distribuiranje outputa do kupaca), (4) marketing i prodaja

(promocija, politika cijena, prodajna sila, izbor kanala distribucije), i (5)

servisi (postprodajne usluge, rezervni dijelovi, odràvanje outputa).

Aktivnosti podr{ke dijele se u sljede}e ~etiri skupine: (1) nabavka, (2)

tehnolo{ki razvoj, (3) menad`ment ljudskih resursa, i (4) infrastrukturne

aktivnosti (sistemi planiranja, finansije i ra~unovodstvo, kontrola kvaliteta,

upravljanje informacijama, op{ti i pravni poslovi...). Primarne aktivnosti su

direktno usmjerene na stvaranje vrijednosti, dok aktivnosti podr{ke pruàju

potrebnu potporu svim primarnim aktivnostima i organizaciji kao cjelini. Marà

(engl. margin) prikazana na kraju vrijednosnog lanca predstavlja razliku

Slika 2.22.: Organizacijski vrijednosni lanac - McKinsey&Co



izme|u kreirane organizacijske vrijednosti i ukupnih tro{kova uzrokovanih

obavljanjem primarnih aktivnosti i aktivnosti podr{ke, s tim da je iskazana

marà u direktnoj korelaciji sa organizacijskom konkurentskom prednosti.

Generi~ki lanac koji je razvio Porter je u znatno ve}oj mjeri prihva}en

kao metodolo{ki okvir analize organizacijskih resursa i organizacijskih

sposobnosti.

3.2.2. Analiza resursa

U okviru ovog koraka interne analize analiziraju se organizacijski resur-

si koji se identificiraju i “veù” za konkretne primarne aktivnosti i aktivnos-

Tabela 2.6.: Aktivnosti organizacijskog lanca: okvir za analizu resursa

Slika 2.23.: Organizacijski vrijednosni lanac - Porter M.

Aktivnosti Primarne aktivnosti

podr{ke Ulazna Operacije Izlazna Marketing Postprodjane

logistika logistika i prodaja usluge

Nabava Prevoz Ma{ine Prevoz Proizvod/ usluge Ovla{}enja

Uskladi{tenje Potro{a~i Uskladi{tenje Patenti/ licence Kapacitet

Kapital Poznate marke kredita

Istraìvanje trì{ta

Tehnolo{ki Znati kako Izgradnja Isporuke Mreà kontakata Dijagnoza

razvoj Dizajn procesa Sistemi nedostataka

Prenos informacija

tehnologije

Menad`ment Regrutacija Timski duh Podugovara~i Agenti Osoblje

ljudskih Dobavlja~ vetting Zadovoljstvo Radna snaga post-prodaje

resursa Akcionari poslom Distributeri Ugled

Veze me|u Podugovara~i Prodavci Osoblje

Slika u gradu povjeriocima Dobra volja odràvanja

Infrastruktura Sistemi Planiranje Raspored Proces narud`be Sistem

firme kupovanja proizvodnje dostave potro{a~kih

Raspored vozila Kontola kvaliteta Kontrola du`nika usluga

Rukovanje Upravljanje

materijalima gotovinom

Kontrola zaliha

Raspored

kapaciteta



ti podr{ke iz organizacijskog vrijednosnog lanca. U tom kontekstu pos-

matrano, generi~ki organizacijski vrijednosni lanac predstavlja jednu vrstu

mape na kojoj se raspore|uju organizacijski resursi i analiziraju u kontek-

stu organizacijskog vrijednosnog lanca (Johnson G., Scholes K., 1988,

89., Tabela 2.6.).

Logi~no je da resursi sami od sebe rijetko mogu biti izvor konkurentske

prednosti, ali je, na prvoj razini interne analize, neophodno sagledati sa

kojim resursima organizacija raspolaè.

Organizacijski resursi se za potrebe interne analize mogu razvrstati u

sljede}e kategorije (Grant M.R., 1995., 121, slika 2.24.): (1) opipljivi (engl.

Slika 2.24.: Organizacijski resursi

Tabela 2.7.: Klasifikacija i procjena organizacijskih resursa (i sposobnosti)

Resurs Glavne karakteristike Klju~ni indikatori

Financijski resursi Kapacitet pozajmljivanja Odnos izme|u duga i

i stvaranje unutarnjih fondova otpla}enog dijela. Odnos

odre|uje njen kapacitet investiranja i ~iste gotovine sa kapitalnim

njenu cikli~nu elasti~nost. tro{kovima. Procjena kredita.

Fizi~ki resursi Veli~ina, lokacija, tehni~ka profinjenost i Vrijednost stalnih sredstava

fleksibilnost fabrike i opreme; lokacija i Funkcionalnost stalnih

alternativna upotreba zemlje i zgrada; sredstava. Tabela fabrike.

rezerve sirovih materijala ograni~avaju Alternativna upotreba

skup materijala neke firme i odre|uju stalnih sredstava.

potencijalni tro{ak i prednost kvaliteta.

Ljudski resursi Obuka i vje{tina zaposlenih odre|uje Obrazovni, tehni~ki,

sposobnost. Prilago|avanje profesionalna kvalifikacija

uposlenih odre|uje strategijsku zaposlenih. Razina plata u

fleksibilnost firme. Predaja i relitivitetu sa industrijskim

lojalnost uposlenih odre|uje mogu}nost prosjekom.

firme da zadrì konkurentsku prednost.

Tehnolo{ki resursi Tehnolo{ka zaliha uklju~uju}i prava na Broj i zna~aj patenata.

tehnologiju (patenti, autorska prava, Prihod od licenci patenata.

poslovne tajne) i vje{tine u sprovedbi R&D osoblje u odnosu

"know-how". Izvori za inovaciju, istraìvanje na broj zaposlenih.

kapaciteta, tehni~ki i znanstveni uposlenici.

Ugled Ugled me|u kupcima kroz posjedovanje Poznavanje marke.

marke, uspostave odnosa sa kupcima, Povoljnost cijena u odnosu

povezivanje proizvoda firme sa kvalitetom, na takmi~arske marke. Ciljne

pouzdano{}u, itd. Ugled kompanije sa mjere uspjeha proizvoda.

dobavlja~ima komponenti, finansija, Nivo i konzistencija uspjeha

radnih slu`bi i drugi ulazi. kompanije.



tangible), (2) neopipljivi (engl. intangible), i (3) ljudski resursi (Grant M.R.,

1995., 122., Tabela 2.7.)

Opipljivi resursi su sve vrste fizi~kih (materijalnih) i finansijskih resur-

sa sa kojima raspolaè organizacija. Analiza fizi~kih resursa vr{i se kroz

optiku vrijednosnog lanca kao mreè, s tim da se analiza ove vrste resur-

sa moè vr{iti i kroz analizu organizacijskog bilansa stanja (engl. balance

sheet). Analizom stavki bilansa stanja koje se odnose na opipljive resurse

(Tabela 2.8., stavke 2. i 3. unutar A. Stalnih sredstava, i sve stavke unutar

B. Teku}ih sredstava) ostvaruje se uvid u knjigovodstvenu vrijednost stal-

nih sredstava.

Neopipljivi resursi su nevidljivi resursi oli~eni u formi reputacije, orga-

nizacijske kulture i tzv. tehnolo{kih resursa, s naznakom da je prisustvo

datih resursa rezultanta djelovanja organizacijskih ljudskih resursa. U

kojoj mjeri neopipljivi resursi mogu da participiraju u ukupnoj vrijednosti

imovine firme najbolje se vidi kroz sve izraèniju diskrepancu izme|u

trì{ne vrijednosti organizacije i knjigovodstvene vrijednosti opipljivih

resursa (Grant M.R., 1995., 125., Tabela 2.9). Tako je ukupna trì{na vri-

jednost jedne Coca-Cole preko 12 puta ve}a od knjigovodstvene vrijed-

nosti opipljivih resursa, {to zna~i da su neopipljivi resursi u formi

izgra|ene trì{ne marke, reputacije (Tabela 2.8., stavka 1. nematerijalna

sredstva unutar A. Stalnih sredstava), ... daleko vrjedniji od samih opi-

pljivih, materijalnih i finansijskih resursa.

Ljudski resursi su, za razliku od ljudi kao bi}a koja su opipljiva, isto

tako neopipljivi i iskazuju se u formi vje{tina koje posjeduju zaposleni,

odnosno angaìrani ljudi unutar organizacijskog vrijednosnog lanca. U

ekonomskoj terminologiji produktivna sposobnost angaìranih ljudi se

naziva “ljudski kapital” koji je u sve ve}oj mjeri istinski izvor organizaci-

jskih konkurentskih prednosti. Iako se ljudski resursi u smislu zaposlenih

i angaìranih ljudi mogu cijeniti kroz prizmu njihovih kvalifikacija, iskustva

Tabela 2.8.: Bilans stanja - iskaz knjigovodstvene vrijednosti opipljivih resursa

Aktiva

A) Stalna sredstva

1. Nematerijalna sredstva (patenti, osniva~ki izdaci, izdaci za istraìvanje i

razvoj, dobra volja, ostala nematerijalna sredstva)

2. Materijalna sredstva (zemlji{ta, gra|evine, oprema, vi{egodi{nji zasad)

3. Finansijska sredstva (udjeli u pravnim licima, dati krediti, vlastite dionice)

B) Teku}a sredstva

1. Zalihe (sirovine, proizvodnja u toku, gotovi proizvodi, trgova~ka roba)

2. Potraìvanja

3. Ulaganja (udjeli u pravnim licima, ulaganja u vrijednosne papire,

dati krediti, vlastite dionice)

4. Gotovina u banci i blagajni



i starosti, njihova stvarna ocjena je vrlo kompleksna.

Budu}i da su ljudski resursi u sve ve}oj mjeri izvor konkurentske pred-

nosti i jedina osnovica za razvijanje neopipljivih resursa organizacijski

top-menad`ment ljudskim resursima i razvijanju potencijala angaìranih

ljudskih resursa posve}uje sve ve}u i ve}u pa`nju, tretira ljudske resurse

kao najdragocjeniji organizacijski resurs.

Jedna od centralnih menadèrskih funkcija strate{kog karaktera je

upravo menadèrska funkcija menad`menta ljudskih resursa koja ima za

cilj stvaranje potrebnih menadèrskih (i inih) preduslova za optimalno

razvijanje ljudskih potencijala na na~in da se osigura visok stepen orga-

nizacijske efektivnosti i efikasnosti. O menad`mentu ljudskih resursa kao

zasebnoj menadèrskoj funkciji strate{kog karaktera bi}e vi{e rije~i u

~etvrtom dijelu ove knjige.

U postupku analize resursa koristi se {irok instrumentarij za analizu

Odnos trì{ne i

Kompanija knjigovodstvene vrijednosti Industrija

opipljivih resursa po dionici

Cisco Systems 19.50 Ra~unarski programi i usluge

Avon Products 18.41 Osobna njega

Coca-Cola 12.24 Napitci

Ralston Purina 14.92 Hrana

UST 12.41 Duhan

Oracle Systems 11.10 Ra~unarski programi i usluge

U.S. Healthcare 10.00 Zdravstvene usluge

Home Depot 9.70 Maloprodaja

Gillete 9.43 Osobna njega

Wal-Mart Stores 9.35 Maloprodaja

Novell 8.68 Ra~unarski programi i usluge

General Mills 8.44 Hrana

Microsoft 8.40 Ra~unarski programi i usluge

Merck 7.89 Lijekovi

Schering-Plough 7.69 Lijekovi

Quaker Oats 7.21 Hrana

Tele-Communications 7.16 Emitovanje

Viacom 6.81 Emitovanje

Kellog 6.73 Hrana

Naznaka: 20 kompanija me|u najve}ih 200 (svrstane po trì{noj kapitalizaciji) sa

najve}im odnosom procjene

Tabela 2.9.: Odnos izme|u knjigovodstvene i trì{ne vrijednosti firme -

iskaz vrijednosti neopipljivih resursa (1994)



boniteta resursa u okviru kojeg je detaljna analiza bilansa stanja i bilansa

uspjeha (engl. state of income) kroz tzv. finansijsku analizu jedan od

nezaobilaznih na~ina procjene boniteta resursa.

3.2.3. Analiza sposobnosti

Resursi ne mogu biti produktivni sami od sebe. Da bi se resursi koris-

tili na produktivan na~in organizacija mora da raspolaè sa

odgovaraju}im sposobnostima (engl. capabilties), gdje se pod sposob-

nostima podrazumijeva (Grant M.R., 1996., 126) “...organizacijska

sposobnost da poduzme odre|enu (poslovnu) aktivnost”, odnosno (Hitt

A.M., Ireland B.C., Hoskisson E.R., 1999., 94) “...organizacijska sposob-

nost da rasporedi i integrirano koristi resurse na na~in da dostigne èljeno

stanje”.

U teoriji strategijskog menad`menta kao sinonim izraza “sposobnosti”

koristi se izraz “kompetencije” (engl. competencies) koji ima identi~no zna-

~enje: organizacijska sposobnost ili organizacijska kompetentnost da po-

duzme odre|enu poslovnu aktivnost na na~in da dostigne èljeno stanje.

Sposobnosti nastaju kao rezultat kompleksnih interakcija izme|u i

unutar opipljivih i neopipljivih resursa. Osnovica, bazni temelj organizaci-

jskih sposobnosti su vje{tine i znanja zaposlenih, naj~e{}e vje{tine i

znanja vezana za odre|ena funkcionalna podru~ja (Hitt A.M., Ireland

B.C., Hoskisson E.R., 1999, 95, slika 2.25.). U slu~aju analize sposob-

nosti organizacijski vrijednosni lanac i poslovna podru~ja unutar vrijed-

nosnog lanca predstavljaju metodolo{ki okvir unutar kojeg se identificira-

ju i pozicioniraju pojedina~ne i funkcionalne organizacijske sposobnosti

(Barney B.J., 1997., 179., Tabela 2.10.). Me|utim, u kompleksnim orga-

nizacijama organizacijske sposobnosti se u sve ve}oj mjeri ispoljavaju i

na kros-funkcionalnoj razini, na razini koja integrira ve}i broj funkcional-

nih razina i funkcionalnih sposobnosti. Naprimjer (Grant M.R., 1996,, 128)

“... sposobnost bolnice u tretmanu sr~anih oboljenja rezultat je integri-

ranih sposobnosti koje se odnose na dijagnostiku, kardiovaskularne

operacije, pred i postoperativnu njegu kao i sposobnosti koje se odnose

na administrativne i ostale aktivnosti podr{ke”.

U teoriji strategijskog menad`menta ve} je op{teprihva}ena postavka

da su upravo znanja koja posjeduje organizacijski ljudski kapital najz-

na~ajnija organizacijska sposobnost i istinski osnov svake vrste

konkurentske prednosti. Samim tim, proaktivan odnos prema znanju

predstavlja jednu od temeljnih odrednica organizacijskog strategijskog

djelovanja u smislu da organizacijska sposobnost prihvatanja novih znan-

ja i razvijanje sposobnosti primjene datih znanja u poslovnom procesu i

biznisu predstavlja istinski klju~ni izvor organizacijske konkurentske pred-



nosti. Shodno tome, organizacijska otvorenost prema novim i novim

znanjima kroz koncept tzv. kontinuiranog organizacijskog u~enja (engl.

learning organization) s ciljem razvijanja sposobnosti prihvatanja “novog”

i primjene “novog” u poslovnom procesu i biznisu je jedan od klju~nih

zadataka organizacijskog top-menad`menta.

Analizom organizacijskih sposobnosti kroz optiku organizacijskog vri-

jednosnog lanca utvr|uje se lista organizacijskih sposobnosti, u smislu

Slika 2.25.: Organizacijske sposobnosti

Tabela 2.10.: Organizacijske sposobnosti i organizacijski vrijednosni lanac

u firmi Crown & Cork & Seal



koje sposobnosti (kompetencije) organizacija posjeduje, te u kojim

dijelovima vrijednosnog lanca i poslovnih aktivnosti su date sposobnosti

stacionirane.

3.2.4. Identifikacija organizacijskih snaga i slabosti

Nakon analize resursa i analize sposobnosti kroz optiku organizaci-

jskog vrijednosnog lanca stvoreni su potrebni preduslovi za prepozna-

vanje klju~nih organizacijskih “snaga” (engl. strengths) i klju~nih organi-

zacijskih “slabosti” (engl. weaknesses).

Sli~no kao i kod zavr{nog koraka eksterne analize i ovaj je korak, iako

u manjoj mjeri, baziran na sposobnosti organizacijskog top-menad`menta

da strategijski promi{lja, u smislu da na osnovu rezultata analize organi-

zacijskih resursa i rezultata analize organizacijskih sposobnosti prepozna

koji od datih “resursa” i “sposobnosti” predstavlja klju~nu organizacijsku

“snagu”, odnosno klju~nu “organizacijsku “slabost”.

Kona~an rezultat procesa interne analize je popis (lista) nekoliko

klju~nih organizacijskih “snaga” i nekoliko klju~nih organizacijskih “sla-

bosti”, gdje se pod slabo{}u moè podrazumijevati i odsustvo odre|ene

organizacijske sposobnosti, odnosno organizacijska nesposobnost da

upravlja resursima na èljeni na~in.

4. Oblikovanje poslovne strategije

Nakon sprovedene eksterne analize i prepoznatih vanjskih “{ansi” i

“opasnosti”, te organizacijskih “snaga” i “slabosti”, stvoreni su potrebni

preduslovi za otpo~injanje procesa oblikovanja poslovne strategije.

Proces oblikovanja poslovne strategije je korak u procesu strategijskog

menad`menta koji pretpostavlja i najve}i stepen anga`mana “desne

strane mozga” - visok stepen suptilnog i kreativnog strategijskog

promi{ljanja u iznalaènju i oblikovanju na~ina organizacijskog

pona{anja. Proces oblikovanja poslovne strategije nije, kako to potcrtava

Mintzberg, proces zasnovan na razmi{ljanju i racionalnom rezoniranju,

ve} proces koji u prvi plan stavlja (Mintzberg H., 1987., 66) “...osje}aj

intimnosti i harmonije sa materijalom u rukama razvijen kroz bogato

iskustvo i punu posve}enost”, i proces u okviru kojeg se (Mintzberg,

1987., 66) “...formuliranje i implementacija strategije sjedinjuje u fluidan

proces u~enja iz kojeg kreativna strategija nastaje”.

Proces formulisanja strategije je, nesumnjivo, proces koji je u ve}oj

mjeri utemeljen na osje}aju nego na racionalnoj analizi – na osje}aju koji

je ome|en top-menadèrskim znanjem, iskustvom i percepcijom organi-

zacijskih “sposobnosti”, ali i osje}aj koji proizilazi iz na~ina procjene



budu}ih vanjskih “{ansi” i “opasnosti”. U tom kontekstu posmatrano top-

menadèri i jesu umjetnici, dok je strategija, koriste}i Mintzbergove meto-

fore (Mintzberg H., 1987a., 66), kao u slu~aju grn~ara-umjetnika “...njiho-

va glina” ili, bolje re~eno, strategija je umjetnina koja proizilazi iz procesa

oblikovanja (njihove) gline. I (Mintzberg H., 1987., 66) “... sli~no kao

grn~ari umjetnici, oni, top-menadèri, ’sjede’ izme|u organizacijskih

’sposobnosti’ i budu}ih trì{nih ’{ansi’, unose}i u svoj rad, u proces obliko-

vanja svojih umjetnina, najintimnija znanja o materijalu koji imaju u ruka-

ma. To je su{tina procesa oblikovanja strategije”.

4.1. Strategijski alati

Proces oblikovanja poslovne strategije je vrlo suptilan proces utemljen

na top-menadèrskom osje}aju, znanju i percepcijama, ali i proces koji

pretpostavlja kori{tenje vrlo suptilnih alata. I kao {to grn~ari-umjetnici, kao

i bilo koji drugi umjetnici, u stvaranju svojih umjetni~kih djela, vo|eni

snagom imaginacije ome|enih u sopstvena iskustva i znanja, koriste

odre|ene alate tipa ~eki}a, dlijeta (ili kista), tako i top-menadèri u umjet-

ni~kom procesu oblikovanja organizacijske strategije koriste odgovara-

ju}e tzv. strategijske alate.

Me|u strategijskim alatima koji se koriste u procesu oblikovanje orga-

nizacijske poslovne strategije SWOT matrica i VRIO okvir imaju status

centralnih alata. Sli~no na~inu na koji grn~ar-umjetnik koristi svoje alate u

procesu oblikovanja gline, i top-menadèri strategijske alate koriste i

istovremeno i naizmjeni~no, ~as jedan pa drugi, ovisno o na~inu na koji

percipiraju potrebu za njihovom upotrebom.

4.1.1 SWOT matrica

SWOT (ili TOWS) matrica je akronim od po~etnih slova sljede}ih

engleskih rije~i: Strengths (sopstvene snage), Weaknesses (sopstvene sla-

bosti), Opporutinities (vanjske {anse) i Threats (vanjske opasnosti). Rije~ je

o vrlo popularnom alatu u procesu oblikovanja poslovne strategije.

Posredstvom SWOT matrice organizacijski top-menad`ment u

matri~nom pregledu su~eljava vanjske “{anse” i “opasnosti” sa sopstven-

im “snagama” i “slabostima” (Ma{i} B., 2001., 135-136, Tabela 2.11.) i dati

matri~ni pregled koristi kao konceptualni okvir za (re)definiranje organi-

zacijske vizije (i misije), te kao konceptualni okvir za ustrojavanje “strate-

gijske arhitekture”. Strategijska arhitektura (Hamel G., Prahald C.K.,

1994., 118) “...nije i ne moè biti (detaljan) plan”, strategijska arhitektura

osigurava generalno strategijsko usmjerenje, utvr|uje strategijske fokuse

i potencira (Isto, 121) “...{ta mora biti ura|eno sada da bi se ’uhvatila’



1979

1992budu}nost”.

U tom kontekstu posmatrana strategijska arhitektura je (Isto, 121)

“...esencijalna karika izme|u danas i sutra”, sa jasnim odre|enjem strate-

gijskih fokusa i pravca strategijskog djelovanja.

Sagledano u kontekstu SWOT matrice kao konceptualnog okvira za

ustrojavanje strategijske arhitekture mogu}e je okvirno odrediti ~etiri

mogu}a pristupa ustrojavanju strategijske arhitekture, u smislu (Weihrich

H. Koontz H., 1994., 175., slika 2.28):

(1) WT pristup: usmjeren na minimiziranje i unutra{njih slabosti i vanj-

skih opasnosti, ~ak i u formi likvidacije organizacije,

(2) WO pristup koji svoj strategijski fokus veè za prevazilaènje sop-

stvenih slabosti da bi se mogle iskoristiti vanjske {anse. Drugim rije~ima:

strategijski fokus je na prevazilaènju sopstvenih “slabosti” i njihovo prevo-

|enje u “snage” preko kojih }e organizacija reagirati na prepoznate {anse,

(3) ST pristup koji se zasniva na usmjeravanju snaga organizacije na

prepoznate vanjske opasnoti, u smislu da, naprimjer, organizacija (Isto,

Snage [anse

Tok novca Stanje Ford-a i Chrysler-a

Ljudski resursi Osvojeno trì{te

Tehnologija (budu}a)

Slabosti Prijetnje

Tehnologija (sada{nja) Regulativa vlade

Stratezi: Tomas A. Murphy i Elliot M. Estes

Snage [anse

Tehnologija (dostignuta) Diverzifikacija

Evropsko odjeljenje automobila Pacifik Rim

Elektronika i finansije SBU

Slabosti Prijetnje

Tok novca Recesija

Trì{no u~e{}e Konkurencija (posebno japanska)

Moral Regulativa vlade

Dizajn automobila

Kompleksnost organizacione strukture

Sjevernoameri~ke

auto operacije (poslovanje)

Stratezi: John Smith, Robert Stempel, Ronald M. Pilthe, ~lanovi top osoblja

Tabela 2.11.: SWOT matrica automobilske

kompanije General Motors za 1979. i 1992. godinu



176) “...moè koristiti svoje tehnolo{ke, finansijske, menadèrske ili mar-

ketin{ke snage u bavljenju opasno{}u koja nastaje kada konkurent uvede

na trì{te novi proizvod.” (slu~aj 2.3.)

(4) SO pristup – najpoèljnija situacija u okviru koje organizacija svoje

sopstvene snage usmjerava u pravcu vanjskih {ansi.

Slika 2.26.: SWOT matrica i strategijska struktura

Strategijski preokret u Microsoftu

Tokom pro{le decenije, Microsoft je postao dominantna kompanija

na trì{tu stolnih ra~unara. Do 1995. godine, operativni sistem

Microsoft Windows se nalazio u preko 90% personalnih ra~unara, dok

je trì{no u~e{}e Microsofta u popularnim aplikacijama za stolne

ra~unare, uklju~uju}i programe za obradu teksta, prezentacija i tabela,

bilo preko 50%.

Microsoftova dominacija je bila tolika da je u ranim 90-tim godinama

nekoliko konkurenata podnijelo àlbu ameri~kom Odjelu za Pravdu

navode}i da Microsoft u~estvuje u nelojalnoj konkurenciji {to je

Microsoft èstoko odbacio. U me|uvremenu, poslovni mediji su Bill

Gatesa, osniva~a i direktora ove firme, proglasili najve}im misliocem u

industriji personalnih ra~unara. Kamen-temeljac Gatesove strategije

bio je osiguranje nastavka dominacije operativnih sistema Microsoft

Windows, kao industrijskog standarda.

Sredinom 1995-te godine, sa pojavom dva povezana i neo~ekivana

industrijska doga|aja i izuma, Microsoft je iznenada postao vrlo ranjiv. Prvi

je bio eksplozivni rast globalne mreè kompjutera poznate kao Internet,

SLUÂJ 2.3.



odnosno World Wide Web (WWW). U kasnim 1980-tim godinama, fizi~ar

na {vicarskom Institutu CERN, Tim Bernes Lee, razvio je metodu {ifrova-

nja, pregleda i prenosa teksta i grafike preko Interneta koriste}i HTML

(hypertext markup language). U stvari, Lee je tvorac WWW.

Godine 1993., mladi ra~unarski programer Mark Anderssen na

Univerzitetu Illinois razvio je "browser" koji je omogu}io putovanje po

internetu, ~itanje HTML dokumenata i njihovo u~itavanje na ekranu

personalnih ra~unara. Godinu dana kasnije on je napustio Illinois osni-

vaju}i kompaniju Netscape koja je napravila pobolj{anu verziju HTML

browsera, Netscape Navigator, zajedno sa "web server softwareom",

koji je mogao da bude postavljen na kompjuterske servere - ~vori{ta

brzorastu}eg WWW, Web datoteka i Web prometa. Rast WWW-a je

bio iznena|uju}i. Godine 1990., ne{to manje od jednog miliona koris-

nika je bilo spojeno na Internet. Do kraja 1995. godine, najvjerovatnije

zbog popularnosti WWW-a, ova cifra je dostigla 80 miliona korisnika a

Netscape, ne Microsoft, je snabdijevao vi{e od 70% Web browsera i

programa za Web servere.

Drugi izum je bio pronalazak programskog jezika Java razvijenog

unutar kompanije Sun Microsystems, vode}eg dobavlja~a ra~unarskih

radnih stanica i servera. Program napisan u programskom jeziku Java

moè biti pohranjen bilo gdje na WWW-u i svako ko je koristio web-

browser koji ima pohranjen Java interpretator, kao {to ga je imao

Netscpae Navigator, mogao je da koristi Java program. Java program

je potpuno indiferentan na operativne sisteme na personalnim

ra~unarima koji imaju Web browser. Tako da u praksi, ako neko koristi

Netscape Navigator, on(a) moè da po potrebi pristupi programu za

obradu teksta preko WWW-a.

Umjesto kupovanja skupih programa, ljudi su mogli da pristupe ovim

programima preko WWW-a i plate tek nekoliko centi za vrijeme za koje

koriste taj program.

Pojava Netscape Navigatora i Java programa je bio èstok udarac

za Microsoft. Ljudi vi{e nisu trebali da kupuju skupe programe od

Microsofta i da ih pohranjuju na svojim ra~unarima niti im je potreban

kompjuter koji koristi Microsoftov operativni sistem. Sve {to im je

potrebno je jednostavan i jeftin ra~unar koji moè da koristi Netscape-

ov browser koji ima Java interpretator. Na takav na~in, uz pomo}

Netscape Navigatora i Java programa, mogu se bez pote{ko}a koris-

titi programi na Web-u. Top-menadèr Sun Microsystemsa, Scott

McNealy, je sklon sintagmi "mreà je ra~unar", {to zna~i da industrijs-

ki standard nije vi{e kori{tenje Microsoft Windowsa nego kori{tenje

Netscapea i Jave.



Odre|enjem strategijske arhitekture, odnosno odre|enjem strategi-

jskog fokusa u budu}nosti, organizacijski top-menad`ment orijentira orga-

nizacijsko strategijsko pona{anje, u smislu ponovnog repozicioniranja

strategijskih izazova koji se èle posti}i. Strategijski izazovi, o kojima je

ranije bilo znatno vi{e rije~i, i jesu esencijalni iskaz strategijskog fokusa,

u smislu odre|enja {ta se èli posti}i sprovo|enjem poslovne strategije.

Strategijska arhitektura se moè oblikovati na na~in da je diskrepanca

izme|u strategijskih fokusa u formi “strategijskog izazova” i stvarne kor-

poracijske kapacitativnosti u formi sopstvenih “snaga” ili visoka (engl.

“strech”) ili niska (engl. “slack”). To je, prije svega, rezultat top-

menadèrske ambicioznosti, odva`nosti i njihove kapacitativnosti da

strategijski vode, u smislu da samo istinsko strategijsko vo|enje ima

intenciju da “nemogu}e pretvori u mogu}e”.

U datom kontekstu posmatrano, moèmo govoriti o dvije vrste strate-

gijskih arhitektura (Hamel G. Prahals C.K., 1994., 139 – 195): strategija

kao “strech” (visoka diskrepanca izme|u strategijskih izazova i stvarnih

Microsoftov prvobitni odgovor na ove nepredvidive prijetnje bio je nji-

hovo odbacivanje. Bill Gates je nazvao Netscapeov browser nebitnim.

Ipak, na kraju 1995. godine, bilo je jasno da je Microsoft odlu~io da

odgovori na ove prijetnje Netscapea i Jave time {to je preusmjerio svoj

strate{ki fokus sa operativnih sistema i personalnih ra~unara na WWW.

Microsoft nije promijenio svoj fokus. I dalje èli ostati dominantan

proizvo|a~ softwarea za personalne ra~unare, ali je strategija dosezan-

ja datog cilja promijenjena. Na cjelodnevnoj Internet konferenciji Micro-

soft je objavio da }e dati svoj Web browser i Web server potpuno

besplatno. Kompanija je tako|er objavila da }e Microsoftove aplikacije

sadràvati funkcije browsera koje }e omogu}iti korisnicima da pregle-

davaju Web u potrazi za informacijama. Kao dodatak, nove verzije pro-

grama za obradu teksta su omogu}avale da korisnici svoje dokumente

transferiraju u HTML format koji moè biti emitovan preko Web-a.

Microsoft je tako|er objavio da }e licencirati Sun Microsystemsovu

Javu i koristiti je u nekim od svojih proizvoda. U sljede}im sedmicama,

Microsoft je objavio partnerstvo sa svjetskom najve}om internet kom-

panijom America Online (AOL) koja je omogu}ila da pet miliona koris-

nika ove internet kompanije koriste Microsoftov browser. Ovo partnerst-

vo je bilo popra}eno dogovorom s Intelom o stvaranju tehnologije koja

bi omogu}ila konferencije sa video i audio zapisom preko WWW-a.

Brzo napu{tanje svoje prvobitne strategije i lansiranje nove Internet

strategije je omogu}ilo da Microsoft postane vi{e nego dostojna alter-

nativa Netscapea.

(Izvor: Hill W.L.C., Jones R.G., 1998., 18-19)



sposobnosti), i strategija kao “leverage” (niska diskrepanca izme|u

strategijskog fokusa i stvarnih sposobnosti).

4.1.2. VRIO okvir

Odrìva konkurentska prednost, shva}ena u smislu organizacijske

sposobnosti da u duèm roku ostvaruje iznad prosje~ne (industrijski pros-

jek kao orijentir) ekonomske performanse, je, vidje}emo ne{to kasnije, srce

poslovne strategije. VRIO okvir9

je klju~ni strategijski alat posredstvom

kojeg se udara kamen-temaljac na kojem }e po~ivati odrìva konkurentska

prednost. U stvari, VRIO okvir je klju~ni strategijski alat koji omogu}uje top-

menadèrima da se opredijele koje kroz internu analizu identificirane

sposobnosti (ili resursi) }e predstavljati kamen-temeljac organizacijske

konkurentske prednosti. U tom kontekstu posmatrano, primjena VRIO kon-

cepta na odre|en na~in predstavlja produèni korak interne analize.

VRIO okvir je akronim od po~etnih slova sljede}ih engleskih rije~i:

Tabela 2.12.: Primjena VRIO okvira u firmi Crown & Cork & Seal

(vidi tabela 2.10.)

9Tvorac VRIO okvira kao strategijskog alata je ameri~ki teoreti~ar Jay R. Barney (Barney B. J. 1996)



Value, Rareness, Imitability i Organization. U stvari, data po~etna slova

odnose se na set sljede}ih pitanja koja koriste top-menadèri u ocjeni

organizacijskih sposobnosti (i resursa) identificiranih kroz proces interene

analize, s fokusom na one sposobnosti (i resurse) koji su prepoznati kao

organizacijske “snage”:

Pitanje vrijednosti (engl. value): da li konkretna organizacijska

sposobnost (ili resurs) omogu}uje organizaciji da uspje{no odgovori (na

na~in da stvara vrijednost) na vanjske “opasnosti” ili “{anse” - sa

mogu}im odgovorima: da ili ne.

Pitanje rijetkosti (engl. rareness): da li neko od konkurenata ve} pos-

jeduje datu sposobnost (ili resurs), u smislu da li je data sposobnost

(resurs) rijetka – sa mogu}im odgovorom: da ili ne.

Pitanja o mogu}nosti imitiranja (engl. imitability): da li konkurenti koji

ne posjeduju date sposobnosti (ili resurse) mogu bez ve}ih tro{kova i ula-

ganja da dosegnu date sposobnsoti (ili resurse) – sa mogu}im odgov-

orima: da ili ne

Ptanje organizacije (engl. organization): da li organizacija organizirana

na na~in da moè koristiti date sposobnsti (ili resurse) na optimalan na~in

– sa mogu}im odgovorima: da ili ne.

Kao {to je ve} nazna~eno, primjena VRIO okvira je, u stvari, samo

produèni korak interne analize koji ima za cilj identificirati koje pozicioni-

rane sposobnosti (i resursi), prepoznati kroz organizacijski vrijednosni

lanac, mogu biti izvor odrìve konkurentske prednosi.

VRIO okvir se primjenjuje vrlo jednostavno: za svaki od organizacijskih

resursa i sposobnosti iz organizacijskog vrijednosnog lanca koji su prepoz-

nati kao organizacijske snage postavlja se set od ~etiri nazna~ena pitanja

(Barney B.J., 1997., 179., Tabela 2.12.). One sposobnosti (ili resursi) za

Da li je resurs ili sposobnost...

Vrijedan Rijedak Skup Iskori{teno Konkurentske Ekonomske

(V) (R) da se od strane implikacije performanse

imitira (I) organizacije(O)

Ne - - Ne Inferioran kao Ispod

konkurent normalnog

Da Ne Jednak Normalno

konkurentima

Da Da Ne Privremena Iznad

konkurentska normalnog

prednost

Da Da Da Da Odrìva Iznad

konkurentska normalnog

prednost

Tabela 2.13: VRIO okvir



koje je odgovor na svako od postavljenih pitanja da mogu da predstavljaju

izvor konkurentske prednosti. (Barney B.J., 1997., 163., Tabela 2.13).

Sposobnosti (ili resursi) koje su odabrane kao izvor konkurentske pred-

nosti ~ine tzv. “klju~ne sposobnosti” (engl. core capabilities), odnosno

“klju~ne kompetencije” (engl. core competencies) i predstavljaju podru~je

najve}eg top-menadèrskog interesovanja, odnosno podru~je kojem

organizacijski top-menad`ment posve}uje posebnu pa`nju.

Krajnje proaktivan odnos prema klju~nim sposobnostima je uslovljen

~injenicom da svaka klju~na kompetencija ima relativno ograni~eno vri-

jeme trajanja, u smislu da klju~ne kompetencije vremenom iz ovih ili onih

razloga i{~eznu (Hitt A.M., Ireland B.C., Hoskisson E.R., 1999, 114., slika

2.27.). U tom kontekstu posmatrano, posredstvom VRIO okvira organi-

zacijski top-menad`ment samo (1) identificira postoje}e klju~ne kompe-

tencije, s tim da proaktivan odnos prema klju~nim kompetencijama

podrazumijeva provo|enje i sljede}ih koraka (Hamel G. Prahald C.K.,

1994., 245-259):

(2) ustrojavanje plana za razvoj klju~nih kompetencija,

(3) izgradnja (novih) klju~nih kompetencija (organizacija u svakom

trenutku treba da raspolaè sa najmanje tri do ~etiri klju~ne kompetencije),

(4) raspore|ivanje klju~nih kompetencija (Hamel G., Prahald C.K.,

1994, 251., Tabela 2.14.), i

(5) zadràvanje vo|stva u odràvanju odre|enih klju~nih kompetencija.

Drugim rije~ima, organizacijski top-menad`ment svojim strategijskim

vo|enjem treba da osigura odgovaraju}i balans izme|u odràvanja pos-

toje}ih klju~nih kompetencija i razvijanje novih klju~nih sposobnosti kroz

krajnje proaktivan odnos prema klju~nim kompetencijama kao baznom

izvoru odrìve konkurentske prednosti.

Kao {to je ve} nazna~eno, organizacijski top-menad`ment u procesu

Slika 2.27.: Is~ezavanje klju~nih kompetencija



oblikovanja strategijske arhitekture i poslovne strategije paraleno koristi i

SWOT matricu i VRIO okvir kao u potpunosti komplementarne strategi-

jske alate (Barney B.J., 1997., 163., Tabela 2.15.). Komplementarnim

kori{tenjem i jednog i drugog alata organizacijski top-menad`ment gradi

organizacijsku strategijsku arhitekturu na na~in da se uz pomo} SWOT

matrice vr{i odabir budu}ih strategijskih fokusa, kao klju~nog aspekta

organizacijske strategijske arhitekture, dok se uz pomo} VRIO okvira vr{i

odabir sada{njih (i budu}ih) klju~nih kompetencija na kojima }e po~ivati

organizacijska sposobnost ostvarenja budu}ih strategijskih fokusa.

Drugim rije~ima, SWOT matrica i VRIO okvir predstavljaju, metafori~no

re~eno, “dvije strane jedne medalje”: SWOT matrica kao alat kojim se

odre|uju budu}i organizacijski strategijski fokusi i VRIO okvir kao alat

kojim se odre|uju temelji na kojima }e po~ivati organizacijski poslovni

proces posredstvom kojeg }e se ostvarivati odabrani strategijski fokusi.

U tom kontekstu posmatrano, strategijska arhitektura se moè definirati

Tabela 2.14.: Raspore|ivanje klju~nih kompetencija - firma Canon

Proizvod Precizna Fina optika Mikro- Elektronsko

mehanika elektronika imaginiranje

Obi~ni foto-aparat x x

Kompaktni foto-aparat x x

Elektronski foto-aparat x x

EOS auto-fokus foto-aparat x x x

Video mirni foto-aparat x x x x

Laserski printer x x x x

Video printer u boji x x x

Bubble Jet Printer x x x

Obi~ni fax x x x

Laserski fax x x x

Digitron x

Obi~ni kopir x x x x

Baterija PPC x x x x

Kopir u boji x x x x

Laserski kopir x x x x

Laserski kopir u boji x x x x

Mirni video sistem x x x x

Laserski imager x x x x

Analizator elemenata x x x x

Aparat za linijsko mjerenje x x x

Linijski stoper x x x

Laserski ravnja~ x x x x



i kao (Hamel G. Prahald C.K., 1990) “...mapa budu}ih puteva koja identi-

ficira koje klju~ne kompetencije }e se graditi”, odnosno “...transparentan

prikaz prioriteta u postupku alokacije organizacijskih resursa”.

4.2. Poslovna strategija – rezultat

procesa strategijskog menad`menta

Rezultat procesa oblikovanja poslovne strategije, pa i cijelog procesa

strategijskog menad`menta, je poslovna strategija.

Iako je rije~ strategija preuzeta iz vojne terminologije sa jasnim

odre|enjem {ta strategija u vojnom smislu zna~i (gr~ka rije~ “strategos”,

umije}e ratovanja, odnosno na~in vojnog djelovanja koji treba da rezultira

pobjedom nad vojnim protivnikom), ipak u teoriji strategijskog

menad`menta ne postoji op{teprihva}ena definicija pojma poslovne

strategije. Razli~iti autori poslovnu strategiju definiraju na razli~ite na~ine.

Henry Mintzberg (Mintzberg H., 1987) je u svom originalnom poku{aju

klasificiranja razli~itih na~ina definiranja poslovne strategije utvrdio ~ak pet

Poslovna strategija je ...

Plan (engl. plan) sistematiziran i osmi{ljen tok poslovnih akcija koje treba

realizirati

Manevar (engl. ploy) manevar koji ima za cilj eliminirati oponenta (konkurenta)

Model pona{anja konzistentan na~in pona{anja (i razmi{ljanja) koji moè da

(engl. pattern) dovede i do napu{tanja planiranog seta poslovnih akcija

Pozicija (engl. position) pozicija organizacije u konkurentskom okruènju

Perspektiva na~in na koji top-menadèri i zaposleni vide sopstvenu

(engl. perspective) organizaciju i "svijet oko sebe" u smislu sistema vrijednosti

(zajedni~ke vrijednosti) koje promovira top-menadèrski

tim i zaposleni

Tabela 2.16.: Mintzbergov koncept 5 P: cjelovit pristup definiranju poslovne strategije

Da li je resurs ili sposobnost...

Vrijedan Rijedak Skup Iskori{teno Snaga

(V) (R) da se od strane ili slabost

imitira (I) organizacije (O)

Ne - - Ne Slabost

Da Ne Snaga

Da Da Ne Snaga i distinktivna

kompetencija

Da Da Da Da Snaga i odrìva distinktivna

kompetencija

Tabela 2.15: Veza izme|u VRIO okvira i SWOT matrice

kao komplementarnih strategijskih alata



razli~itih pristupa definiranju poslovne strategije: strategija kao plan, kao

manevar (engl. ploy), kao model pona{anja (engl. pattern), kao pozicija

(engl. position), i kao perspektiva, odnosno sistem vrijednosti kojeg

podràva organizacija (engl. perspective). Dati klasifikacioni okvir (Barney

R.J., 1997., 18., Tabela 2.16) poslovnih strategija u teoriji menad`menta je

prepoznat kao koncept 5 P (akronim nazna~enih engleskih rije~i).

Raznolikost pristupa odre|enju pojma poslovne strategije samo

upu}uje na ~injenicu da je rije~ o vrlo kompleksnom fenomenu, s naz-

nakom da svaki od predo~enih pristupa odre|enju pojma poslovne strate-

gije dodatno omogu}uje da se fenomen poslovne strategije razumije na

cjelovit na~in. I izvjesno je da poslovna strategija shva}ena u {irem smis-

lu te rije~i ima i elemente plana (reda poslovnih akcija koje treba

poduzeti), i elemente manevara (kada postoji prostor za manevarsko

djelovanje), te da je strategija uvijek rezultanta konzistentnog pona{anja

(i razmi{ljanja) koje je utemeljeno na usagla{enom sistemu vrijednosti i

izgra|enom organizacijskom identititetu (na jasnoj ideji {ta se èli i {ta

jesmo). Pri tome ne treba zaboraviti ~injenicu da nema odgovaraju}eg

strategijskog pona{anja bez jasne svijesti o organizacijskoj poziciji u

konkurentskom okruènju. Drugim rije~ima, cjelovit pristup poimanju

poslovne strategije integrira sve nazna~ene na~ine vi|enja poslovne

strategije u smislu da je strategija istovremeno i vizija (ideja bazirana na

organizacijskom identitetu, sistemu vrijednosti i sopstvenoj konkurentskoj

poziciji) i konzistentan na~in operacionalizacije date ideje u formi sistem-

atiziranog seta poslovnih akcija koje je potrebno realizirati.

Da bi se poslovna strategija na odgovaraju}i na~in razumjela potrebno

je, polaze}i od cjelovitog pristupa odre|enju poslovne strategije, jasno

identificirati klju~ne dimenzije poslovne strategije, u smislu prepoznava-

nja klju~nih aktera poslovno-strategijskog konteksta. Klju~ni akteri

poslovno-strategijskog konteksta su (Ohmae K., 1982., 91-92.): (1)

sama organizacija (kompanija) koja profilira sopstvenu poslovnu strate-

giju, (2) kupac, odnosno klijent kojem se nudi odgovaraju}a vrijednost

posredstvom organizacijskog outputa s ciljem zadovoljenja potreba zbog

kojih se kupac (klijent) pojavljuje na strani tra`nje, i (3) konkurenti koji

imaju istu namjeru: zadovoljiti potrebe kategorije klijenata na koje je

upu}ena i sama organizacija. Nazna~eni klju~ni akteri (kompanija, kupac-

klijent i konkurenti) tvore (Ohmae K, 1982., 91) tzv. “strategijski trougao”

(Isto, 92., slika 2.28.), a posao top-menadèra kao stratega je da profilira

takav na~in poslovnog pona{anja (takvu poslovnu strategiju) koji }e osig-

uravati iznadprosje~ne ekonomske performanse u odnosu na

konkurente (industrijski prosjek) zadovoljavaju}i potrebe èljene kategori-

je kupaca (klijenata) nude}i im odgovaraju}u vrijednost.

Posmatrano u kontekstu definiranih klju~nih strategijskih aktera, poslov-



na strategija shva}ena kao sredstvo ostvarenja iznad prosje~nih ekonom-

skih performansi se moè definirati kao (Ohmae K., 1982, 92) “...na~in na

koji kompanija uspijeva da se diferencira u odnosu na konkurente (aspekt

konkurentske prednosti) koriste}i sopstvene ’snage’ u pravcu boljeg zado-

voljenja potreba èljene kategorije kupaca (klijenata)”.

4.2.1. Generi~ke strategije

Sagledano u konteksu identificiranih strategijskih aktera (kompanija,

kupci-klijenti, konkurenti) poslovna strategija predstavlja na~in ostvarenja

iznadprosje~nih ekonomskih performansi. Kao {to je i nazna~eno, na

takav na~in definirana poslovna strategija pretpostavlja jasno odre|enje

organizacije (kompanije), s jedne strane, prema konkurentima, te, s

druge strane, prema kupcima-klijentima. Tako odre|ena poslovna

strategija iskazuje sve relevantne aspekte strategijske arhitekture (i

poslovne filozofije) i naziva se generi~na (engl. generic) poslovna strate-

gija-koncept kojeg je osmislio i lansirao ve} spominjani harvardski profe-

sor strategijskog menad`menta Porter (Porter M., 1980.).

Porter razlikuje tri, odnosno ~etiri tipa generi~kih poslovnih strategija

(slika 2.29.). Prije nego {to se prepozna tip generi~ke poslovne strategije

koju slijedi odre|ena organizacija, organizacijski top-menad`ment mora u

potpunosti osmisliti dvije nazna~ene dimenzije generi~ke poslovne strate-

gije: (1) organizacijsku konkurentsku prednost i (2) stepen pokrivenosti

Slika 2.28.: Strategijski trougao



trì{ta, u smislu jasnog odre|enja trì{nih segmenata (kategorija kupaca-

klijenata) kojoj organizacija èli da isporu~i odgovaraju}u vrijednost.

U nastavku }e se sagledati mogu}i na~ini na koji organizacijski top-me-

nad`ment osmi{ljava nazna~ene dimenzije generi~ke poslovne strategije.

4.2.1.1. Konkurentska prednost – srce poslovne strategije

Osmi{ljena odrìva konkurentska prednost je (Porter M., 1985., 12)

“...srce poslovne strategije”: osnovica, baza, preko koje organizacija osig-

urava nadprosje~ne ekonomske performanse - ekonomske performanse

iznad industrijskog prosjeka.

Iako se organizacione ekonomske performanse mogu samjeravati na

vi{e na~ina ipak je tzv. EVA koncept (engl. Economic Value Added) kon-

cept koji se sve vi{e koristi kao na~in mjerenja organizacione uspje{nosti

i organizacionih ekonomskih performansi.

Elementi EVA koncepta su (Hill W.L., Jones R.G., 1998., 112., slika

2.30.): (1) procijenjena vrijednost organizacijskog proizvoda-usluge od

strane kupca (V), (2) prodajna cijena organizacijskog proizvoda (P), i (3)

tro{kovi proizvodnje (C).

U datom konceptu razlika izme|u V i P naziva se potro{a~ki (su)vi{ak

(engl. customer suprulus), dok razlika izme|u P i C predstavlja organi-

zacijsku profitnu marù. Organizacija je ekonomski djelotvorna sve dok je

P ve}i od C, s tim da je u uslovima izraènije konkurencije pritisak na

Slika 2.29: Tipovi generi~kih poslovnih strategija



organizacijsku prodajnu cijenu prisutniji, u smislu njenog smanjenja, {to

rezultira pove}anjem potro{a~kog (su)vi{ka.

Razlika izme|u V i C predstavlja kreiranu vrijednost od strane orga-

nizacije, u smislu da organizacija posredstvom svog vrijednosnog lanca

konvertira inpute (konverzija inputa uzrokuje tro{kove proizvodnje - C) u

outpute koji su vrjednovani od strane kupaca-klijenata na V razini.

Organizacija moè kreirati ve}u vrijednost ili smanjenjem tro{kova

proizvodnje (C) ili produciranjem atraktivnijeg outputa koji }e biti vi{e

vrjednovan (V) od strane kupaca-klijenata sa iskazanom spremno{}u da

plate i ve}u cijenu za na takav na~in percipirane proizvode. Slijede}i

predo~enu logiku, organizacija ostvaruje bolje ekonomske performanse

kada stvara ve}u stvarnu vrijednost (V-C) od svojih konkurenata.

Logi~no je da se samo u uslovima ve}e kreirane vrijednosti stvara i ve}i

prostor za ve}u profitnu marù (P-C) kao eksplicitnu performansu organi-

zacijske ekonomske uspje{nosti.

U datom kontekstu, moè se zaklju~iti da (Porter M. 1980., 1985.)

“...koncept kreiranja vrijednosti istinski leì u srcu konkurentske prednos-

ti”, u smislu da konkurentska prednost predstavlja osnovno oru|e preko

kojeg organizacija generira kreiranu vrijednost (V-C). Slijede}i datu

logiku, odnosno ~injenicu da se kreirana vrijednost (V-C) moè

pove}avati samo na dva na~ina: (1) smanjenjem tro{kova proizvodnje

(C), ili (2) pove}anjem percipirane vrijednosti proizvoda-usluge kroz difer-

enciranje pojedinih obilje`ja proizvoda-usluge, Porter razlikuje dva

bazi~na tipa konkurentske prednosti: (1) vo|stvo u tro{kovima, i (2)

diferencijacija.

Koncept gra|enja konkurentske prednosti je vrlo suptilan proces

koji po logici stvari pretpostavlja najprioritetniji strate{ki top-menadèrski

zadatak. Rije~ je o kontinuiranom procesu koji se sprovodi u nekoliko

koraka.

Slika 2.30.: Kreiranje vrijednosti - EVA koncept



Prvi ve} spominjani korak je izbor klju~nih kompetencija primjenom

VRIO okvira kao kamena-temeljca organizacijske konkurentske prednos-

ti. Kao {to je i ranije nazna~eno, aspekt klju~nih kompetencija predstavlja

podru~je najve}eg top-menadèrskog interesovanja, u smislu proaktiv-

nog odnosa prema klju~nim kompetencijama uslovljenog ~injenicom da

svaka klju~na kompetencija ima relativno ograni~eno vrijeme trajanja. U

tom kontekstu, proaktivni odnos prema klju~nim kompetencijama pret-

postavlja top-menadèrsko usmjerenje u sljede}im pravcima: (Hamel G.

Prahald C.K., 1994., 245-259):

- ustrojavanje plana za razvoj klju~nih kompetencija ([ehi} D`.,

2000., 262., slika 2.31.),

- izgradnja (novih) klju~nih kompetencija,

- raspore|ivanje klju~nih kompetencija (Tabela 2.14), i

- zadràvanje vo|stva u odràvanju odre|enih klju~nih kompetencija.

Posmatrano u kontekstu ranije spominjane strategijske arhitekture,

proaktivan odnos prema klju~nim kompetencijama i nije ni{ta drugo nego

puna operacionalizacija organizacijske strategijske arhitekture u smislu

stvaranja organizacijskih pretpostavki za usmjeravanje poslovnog proce-

sa u pravcu odabranih strategijskih fokusa.

Drugi korak je izbor odgovaraju}eg generi~kog temeljnog bloka

konkurentske prednosti na kojem se bazira organizacijska konkurents-

ka prednost i koji je istovremeno utemeljen na odre|enim, kroz prvi korak

identificiranim klju~nim sposobnostima. U osnovi moèmo govoriti o ~etiri

sljede}a temeljna bloka konkurentske prednosti (Hill W.L.C., Jones R.G.,

1998., 113., slika 2.32.): (1) (superiorna) efikasnost, (2) (superioran)

kvalitet, (3) (superiorna) inovativnost, (4) (superiorna) reagibilnost na

Slika 2.31.: Plan za razvoj klju~nih kompetencija



kupce. Iako se temeljni blokovi konkurentske prednosti sagledavaju izd-

vojeno, u smislu da se organizacijski top-menad`ment opredjeljuje na

kojem generi~kom bloku konkurentske prednosti gradi sopstvenu

konkurentsku prednost, nedvojbeno je da izme|u datih blokova

konkurentske prednosti postoji puna me|usobna isprepletenost, na na~in

da superioran kvalitet moè dovesti do superiorne efikasnosti, dok supe-

riorna inovativnost moè imati refleksiju i na efikasnost i na kvalitet i na

reagibilnost na kupce.

Efikasnost kao blok konkurentske prednosti moè biti utemeljena na

razli~itim klju~nim kompetencijama (iskustvo u proizvodnji, odnosi sa

dobavlja~ima...) a za rezultat ima ve}u produktivnost i manje proizvodne

tro{kove (C). Fokus ovog generi~kog bloka konkurentske prednosti je uvi-

jek usmjeren na smanjenje organizacijskih tro{kova (Isto, 119., slika 2.33.).

Kvalitet kao blok konkurentske prednosti moè, isto tako, biti uteme-

ljen na {irokom setu razli~itih klju~nih kompetencija, a za rezultat moè

imati ili niè organizacijske tro{kove (tzv. interni kvalitet: aspekt kvaliteta

koji rezultira kvalitetnijim odvijanjem poslovnog procesa) ili superiorniji

kvalitet kao obilje`je organizacijskog outputa (tzv. eksterni kvalitet: aspekt

kvaliteta koji ima za rezultat povoljni stav kupaca u pogledu percepcije vri-

jednosti organizacijskog outputa).

Da li }e superiorniji kvalitet biti usmjeren u jednom (niì tro{kovi) ili dru-

Slika 2.32.: Blokovi konkurentske prednosti



gom pravcu (podizanje performansi proizvoda kao osnovica za rast per-

cipirane vrijednosti proizvoda i rast prodajnih cijena) ovisi na kojim

klju~nim kompetencijama je utemeljan dati blok konkurentske prednosti.

Inovacija kao blok konkurentske prednosti moè biti utemeljena na vrlo

{irokom setu klju~nih kompetencija. Sli~no kao i kod kvaliteta kao bloka

konkurentske prednosti i inovativnost za rezultat moè imati ili niè

tro{kove (inovacija usmjerena na unapre|enje na~ina odvijanja poslovnog

procesa), ili superiorniji proizvod u smislu druga~ijeg, superiornijeg na~ina

zadovoljenja potreba kupaca-klijenata, {to direktno uti~e i na rast percipi-

rane vrijednosti organizacijskog outputa, a samim tim i na mogu}nost rasta

prodajnih cijena. Da li }e inovativnost biti usmjerena u jednom (niì

tro{kovi) ili drugom pravcu (inovativan proizvod) ovisi na kojim klju~nim

komptencijama je utemeljen dati blok konkurentske prednosti.

Reagibilnost na kupce kao blok konkurentske prednosti tako|e moè

biti utemeljen na ve}em broju klju~nih kompetencija. Dati blok kon-

kurentske prednosti odnosi se na organizacijsku sposobnost da na supe-

riorniji na~in u odnosu na svoje konkurente identificira i zadovolji stvarne

potrebe kupaca. Samim tim, ovaj blok konkurentske prednosti za rezultat

Slika 2.33.: Uticaj blokova konkurentske prednosti

na tro{kove poslovanja (C) i prodajne cijene (P)



ima isklju~ivo pove}anje percipirane vrijednosti organizacijskog outputa

od strane kupaca-klijenata, {to stvara dodatni prostor za pove}anje pro-

dajnih cijena.

Tre}i, zavr{ni korak oblikovanja konkurentske prednosti je odre|enje

konkurentske prednosti u smilu ranije nazna~ene Porterove klasifikacije

konkurentskih prednosti: (1) niì tro{kovi, ili (2) diferencijacija.

Kao {to se vidi iz prethodnih koraka, ista konkurentska prednost moè

da se temelji na razli~itim blokovima konkurentske prednosti i na najra-

zli~itijem setu klju~nih kompetencija. Dati red koraka omogu}uje da se

ostvari puna usagla{enost na svim razinama oblikovane konkurentske

prednosti kao temeljne osnovice preko koje organizacija kreira vrijednost

(V-C) za kupce-klijente, a time i potrebne pretpostavke za vi{e profitne

marè, odnosno za odgovaraju}e ekonomske performanse (Isto, 124.,

slika 2.34.)

Izbor konkurentske prednosti u nazna~enom smislu: (1) niì tro{kovi, ili

(2) diferencijacija, vi{e govori o odre|enju organizacijske poslovne filo-

zofije, u smislu da jedna ili druga konkurentska prednost pretpostavlja

konzistentan, ali, me|usobno posmatrano, potpuno nespojiv na~in

pona{anja i promi{ljanja. Samim tim, izborom konkurentske prednosti,

izborom na~ina na koje organizacija ima namjeru konkurirati, bira se

odre|ena poslovna filozofija, odre|en konzistentan na~in razmi{ljanja.

Budu}i da “niì tro{kovi” ili “biti druga~iji” pretpostavljaju potpuno razli~it

poslovno filozofski pristup, organizacija mora da napravi jasan izbor

izme|u jedne ili druge konkurentske prednosti – izbor tipa: ili – ili, sa svim

rizicima koje takva vrsta izbora nosi. Jer, u slu~aju nekonzistentnog

odre|enja konkurentske prednosti, kao i u slu~aju poku{aja da se

konkurentska prednost gradi i na logici “niìh tro{kova” i na logici “biti

razli~it”, sasvim sigurno vodi do gubitka konkurentske prednosti, odnosno

do nesposobnosti kreiranja odgovaraju}e vrijednosti i odgovaraju}ih

ekonomskih performansi.

Slika 2.34: Proces oblikovanja konkurentske prednosti



Rezimiraju}i ovu kratku elaboraciju vezanu za na~in top-menadèrskog

odre|enja organizacijske konkurentske prednosti, jo{ jednom se èli

nazna~iti ~injenica da je pa`ljivo i konzistentno oblikovana odrìva

konkurentska prednost jedina osnovica za kreiranje vrijednosti i ost-

varenje odgovaraju}ih ekonomskih performansi u duèm vremenskom

periodu. Shodno tome, pa`ljivo odabrane i proaktivno oblikovane klju~ne

kompetencije u najve}oj mjeri opredjeljuju i samu poslovnu strategiju, kao

{to i sprovo|enje odre|ene poslovne strategije, odre|ene strategijske

arhitekture, pretpostavlja izgradnju i dogradnju klju~nih kompetencija kroz

proaktivan odnos prema klju~nim kompetencijama kao kamen-temeljcima

odrìve konkurentske prednosti (Isto, 125., slika 2.35.).

4.2.1.2. Trì{no pozicioniranje: stepen pokrivenosti trì{ta

Uporedo sa procesom oblikovanja konkurentske prednosti, organizaci-

jski top-mend`ment odre|uje i stepen pokrivenosti ciljnog, misijom defini-

ranog trì{ta. U okviru ove aktivnosti organizacijski top-menad`ment,

vo|en organizacijskom vizijom i profiliranom poslovnom misijom, identifi-

cira èljenu kategoriju kupaca-klijenata i shodno njihovim potrebama pro-

filira sopstveni output u te`nji da u potpunosti zadovolji potrebe èljene

kategorije kupaca na odgovoraju}oj razini. Drugim rije~ima, u okviru ove

strategijske aktivnosti organizacijski top-menad`ment jasno odre|uje:

koje potrebe èli da zadovolji, sa kojom kategorijom kupaca èli da

komunicira, i na koji na~in èli da zadovolji èljene kategorije kupaca.

Rije~ je o strategijskoj aktivnosti koja u puni fokus stavlja kupca, njegove

potrebe i na~in njegovog zadovoljenja.

Sam postupak odre|enja stepena pokrivenosti ciljnog trì{ta pret-

postavlja cjelovitu analizu industrije sa stanovi{ta tra`nje (ranije elabori-

rani aspekt analize pregovara~ke mo}i kupaca) u smislu razumijevanja

stvarnih potreba koje se zadovoljavaju na strani tra`nje i svih relevantnih

Slika 2.35.: Odnos izme|u poslovne strategije i klju~nih kompetencija



obilje`ja kupaca-klijenata koji se pojavljuju na ciljnom trì{tu. Centralni

aspekt date analize sa pozicija poslovno-strategijskog odre|enja je top-

menadèrski pristup postupku trì{nog segmentiranja, te, sljedstveno

organizacijskoj viziji, poslovnoj misiji i oblikovanoj konkurentskoj pred-

nosti, odre|enje sa kojim kategorijama kupaca organizacija èli komuni-

cirati: u smislu da li organizacija èli da komunicira sa ve}im brojem iden-

tificiranih trì{nih segmenata (ve}i stepen pokrivenosti trì{ta) ili sa ma-

njim brojem trì{nih segmenta (manji stepen pokrivenosti trì{ta), uz naz-

naku da razli~ite industrije imaju ve}i ili manji prostor za suptilnije trì{no

segmentiranje. Sa odre|enjem ciljne kategorije kupaca, organizacijski

top-menad`ment je stvorio potrebne preduslove za profiliranje obilje`ja

organizacijskog outputa na bazi oblikovane konkurentske prednosti,

teè}i {to potpunijem zadovoljenju identificiranih potreba ciljne kategorije

kupaca (Porter M. 1985., 233., slika 2.36.).

Sam pristup trì{nom segmentiranju moè ispoljiti i visok stepen origi-

nalnosti organizacijskog top-menad`menta u pogledu sposobnosti pre-

poznavanja specifi~nih trì{nih segmenata, te sposobnosti oblikovanja

sopstvenog outputa na na~in da se zadovolje potrebe ciljne kategorije

kupaca na odgovaraju}oj razini.

4.2.1.3. Vrste generi~kih poslovnih strategija

Oblikovanjem konkurentske prednosti i trì{nim pozicioniranjem, orga-

nizacijski top-menad`ment oblikuje osobenu i specifi~nu poslovnu strate-

giju, osobenu i specifi~nu strategijsku arhitekturu, sa jasnim odnosom i

prema konkurenciji i prema kupcima (slika 2,29) kao klju~nim strategi-

jskim akterima. Kroz date dimenzije oblikovana poslovna strategija se bez

ve}ih pote{ko}a moè razvrstati u jedan o sljede}ih, ranije spominjanih

tipova generi~kih poslovnih strategija (Hill W.L.C., Jones R.G., 1998.,

Slika 2.36.: Trì{no pozicioniranje



197., slika 2.37.): (1) vo|stvo u tro{kovima, (2) diferencijacija, (3) fokus-

na strategija bazirana na (3.A) niìm tro{kovima, ili na (3.B) diferencijaci-

ji kao konkurentskoj prednosti.

Vo|stvo u tro{kovima (engl. cost-leadership) je tip poslovne strategi-

je baziran na konkurentskoj prednosti “niì tro{kovi”, uz te`nju da se ost-

vari trì{na komunikacija sa ve}im brojem trì{nih segmenata na ciljnom

trì{tu. Osnovna strategijska arhitektura datog tipa strategije je bazirana

na klju~nim kompetencijama ({iroki set mogu}ih klju~nih kompetencija) i

generi~kim blokovima konkurentske prednosti (ve}i broj mogu}ih konku-

rentskih blokova) koje bi trebale osigurati da organizacija proizvodi orga-

nizacijske outpute po niìm tro{kovima od svojih konkurenata. Time bi se

stvorio prostor za stvaranje ve}e stvarne vrijednosti kao temeljne odredni-

ce za ostvarenje iznadprosje~nih ekonomskih performansi u duèm roku.

Diferencijacija (engl. differentiation) je tip poslovne strategije baziran

na diferencijaciji kao konkurentskoj prednosti, uz te`nju da se ostvari

trì{na komunikacija sa ve}im brojem trì{nih segmenata. Diferencijacija

kao konkurentska prednost moè biti zasnovana na {irokoj lepezi

mogu}ih klju~nih kompetencija i na razli~itim generi~kim blokovima

konkurentske prednosti iskazana u organizacijskoj te`nji da u odnosu na

svoje konkurente ponudi jedinstven, u potpunosti izdiferenciran proizvod

po nekom od obilje`ja proizvoda. Osnovna logika datog tipa poslovne

strategije je da }e takav proizvod biti dodatno vrednovan od strane

kupaca, {to bi trebalo da predstavlja odgovaraju}u osnovicu za osigura-

nje iznadprosje~nih ekonomskih performansi.

Fokusna (engl. focus) strategija pretpostavlja trì{nu fokusiranost na

mali broj trì{nih segmenata sa dva mogu}a podtipa fokusne strategije

Slika 2.37: Generi~ke poslovne strategije



ovisno od tipa oblikovane konkurentske prednosti. U tom kontekstu

moèmo govoriti o tro{kovnom fokusu (engl. cost focus) ili o fokusnoj

diferencijaciji (engl. differenitation focus) kao generi~kim strategijima.

Organizacijski top-menad`ment ima intenciju da oblikuje strategijsku

arhitekturu, poslovnu strategiju, na na~in da osigura iznadprosje~ne

ekonomske performanse koje se alimentiraju iz stvarne vrijednosti koju

organizacija stvara. Me|utim, nerijetko oblikovana poslovna strategija ne

osigurava konkurentsku prednost na èljeni na~in, odnosno ne stvara

pretpostavke za ostvarenje zadovoljavaju}ih ekonomskih performansi.

Dati rizik uvijek postoji (Porter M., 1985., 21., Tabela 2.17.), {to od orga-

nizacijskog top-menad`menta zahtijeva ve}i stepen fokusiranosti na

oblikovanje odgovaraju}e konkurentske prednosti, te na odgovaraju}e

trì{no pozicioniranje. Situacije u kojima organizacija ne ostvari

konkurentsku prednost, odnosno situacije u kojima organizacije ne ost-

varuju èljenu stvorenu vrijednost Porter naziva “proboden(ost) u sredini”

(engl. stuck in the middle), prepoznavaju}i takvo stanje kao pogubno za

organizacijsku egzistenciju (slu~aj 2.4.).

Rizik vo|stva u tro{k. Rizik diferencijacije Rizik fokusa

Vo|stvo u tro{kovima Razlika nije odràna Strategija fokusa je imitirana

nije odràno • takmi~ari imitiraju Segment cilja postaje

• konkurenti imitiraju • osnova za razliku postaje strukturalno neprimamljiv

• tehnologija se mijenja manje va`na za kupce • struktura erodira

• druge osnove za tro{k. • potra`nja nestaje

vodstvo erodiraju

Blizina u diferencijaciji Blizina u tro{kovima [iroko ciljni konkurenti

je gubitak je gubitak razbijaju segment

• Razlike u segmentu od

strane drugih segmenata

se suàvaju

• prednosti {iroke linije

se pove}avaju

Konkurenti Konkurenti Novi fokuseri podsegmentiraju

postiù ~ak postiù ~ak i ve}u industriju

i manje tro{kove u razliku u segmentima

segmentima

Tabela 2.17: Rizici izbora generi~ke strategije



Poku{aji izbjegavanja situacije biti

"proboden u sredinu" (engl. stuck

in the middle) u kafe-bar industriji

Primjeri pokazuju da kompanije koje se natje~u u kafe-bar industriji

mogu biti "probodene u sredinu". Trì{ni lider u SAD u ovoj vrsti biznisa

je kompanija Starbucks Corp. Osniva~ i direktor Howard Schultz je

oduvijek èlio da ova kompanija bude profitabilno preduze}e.

"Na{a misija je da obrazujemo potro{a~e o kafi. Imamo viziju da

stvorimo atmosferu u na{im kafeterijama koja }e privla~iti ljude i dati

im osje}aj ~udesnosti i romanse usred njihovih uznemirenih ìvota".

Vertikalno integrisan (ova firma kontroli{e operacije nabavke,

prènja, pakovanja i distribucije) Starbucks je nastavio da se brzo {iri.

Sa otprilike 1.250 kafeterija na po~etku 1998. godine, kompanija je

planirala da doda jo{ preko 400 kafeterija u toj godini, a do 2000.

godine jo{ 2.000. Da bi bolje sluìli svojim kupcima, uklju~uju}i brzi

porast mladih kupaca koji u ovakvom tipu objekata vide alternativu kin-

ima i {oping centrima, Starbucks je uveo ve}e kafeterije na odabranim

trì{tima. Sa 50 ili vi{e stolica, za razliku od dotada{njih 20 do 25, ove

ve}e lokacije omogu}uju pro{irene menije i zabavu uìvo.

Bazirano na dijelu prognoze da }e prodaja u kafe-bar industriji

dosti}i tri milijarde dolara do 1999. godine (za razliku od 44 miliona

dolara u 1969. godini), o~ekuje se eksplozivan rast ukupnog broja

kafeterija u SAD. Ovaj rast, kroz koji }e se ukupan broj kafeterija udu-

plati izme|u 1999. i 2000. godine, dove{}e do poreme}aja u datoj

industriji. Jedan analiti~ar je zaklju~io da }e intenzitet konkurencije u

industriji usloviti eliminaciju pojednih konkurenata. âk jo{ direktnije,

direktor lanca kafeterija Second Cup, Michael Bergman, vjeruje da }e

do}i do velikih poreme}aja u industriji na na~in "...da }ete imati jake,

velike igra~e, i male, dobro vo|ene lance kafeterija koji istinski

osje}aju potrebe kupaca. @rtve }e biti marginalni igra~i u sredini".

Svjesne ovih industrijskih stvarnosti, neke kompanije su poduzele

akcije u naporu da ne budu "probodeni u sredini". Timothy's World

Coffee u svom posjedu ima 28 velikih kafeterija u New York Cityu, vrlo

brutalnom trì{tu sa iznimno jakom konkurencijom. Da bi se razlikovali

i usluìli potrebe uèg broja potro{a~a, ova kompanija je osnovala

Timothy's World-News Cafe. U ovim kafe-barovima, potro{a~i mogu

kupiti kafu, kupiti i ~itati najpoznatije ~asopise.

SLUÂJ 2.4.



4.2.2. Poslovna strategija i organizacijski vrijednosni lanac

Oblikovanjem generi~ke poslovne strategije, odnosno jasnim

odre|enjem prema konkurentima i kupcima kao klju~nim strate{kim akter-

ima, stvaraju se sve pretpostavke za oblikovanje organizacijskog vrijed-

nosnog lanca kao zavr{nog koraka u postupku oblikovanja poslovne

strategije. Posmatrano u kontekstu organizacijskog vrijednosnog lanca,

organizacijska poslovna strategija se moè definirati kao (Hitt A.M.,

Ireland D.R., Hoskisson E.R., 1999., 127) “....integrirani i koordinirani set

aktivnosti dizajniran da koristi i razvija klju~ne kompetencije i dosegne

konkurentsku prednost”, ili kao (Barney B.J., 1997., 27) “...na~in alociran-

ja resursa i sposobnosti koji omogu}uje organizaciji da odràva i

unapre|uje sopstvene ekonomske performanse”.

Posmatrano u kontekstu organizacijskog vrijednosnog lanca, poslovna

strategija i nije ni{ta drugo nego na~in raspore|ivanja, odràvanja i

unapre|enja organizacijskih klju~nih kompetencija. Samim tim, strategijs-

ki fokus je na klju~nim kompetencijama, njihovom integriranju, odràvan-

ju i unapre|enju, odnosno na onim dijelovima vrijednosnog lanca u okviru

kojih su locirane organizacijske konkurentske prednosti.

Da bi se odràvao puni fokus na klju~ne kompetencije i klju~ni biznis

(engl. core business) organizacijski top-menad`ment moè (i treba) sve

ostale aktivnosti vrijednosnog lanca organizaciono izdvojiti (engl. out-

Chock Full O'Nuts prì, pakuje i plasira na trì{te regularnu kafu,

instant kafu, kafu bez kofeina i ~ajeve. Proizvodi ove firme su bili pro-

davani maloprodaji, restoranima i prepoznatljivim kupcima. Zbog

konkurentnih pote{ko}a, ova kompanija je prestala sa radom sa svo-

jim Chock Full O'Nuts kafe-barom u oktobru 1996. godine. U poku{aju

da izbjegne da bude "proboden u sredinu", Chock Full O'Nuts je

odlu~io da pro{iri svoj lanac kafe-barova Quikava kao osnovicu za

strategiju fokusne diferencijacije. Svaki kafe-bar iz lanca Quikava je

mali kafe-bar tipa usputnog mjesta koji prodaje kafu, sendvi~e za put i

peciva. Zbog toga {to ovaj lanac kafe-barova i dalje nastavlja da radi

sa gubicima (u crvenom) analiti~ari smatraju da kompanija treba da

udvostru~i broj kafe-barova kako bi se osiguralo poslovanje na granici

rentabiliteta (rezultat koji nije o~ekivan bar do kraja budètske 1999.

godine). Prema tome, bar u kratkom roku Chock Full O'Nuts nije razvio

uspje{an koncept poslovanja u kafe-bar biznisu - koncept koji }e omo-

gu}iti da se opstane kao sposoban u~esnik u industriji koja }e doìvjeti

zna~ajne promjene u bliskoj budu}nosti.

(Izvor: Hitt A.M., Ireland B.C., Hoskisson E.R., 1999., 153-154)



sourcing), gdje se pod organizacionim izdvajanjem podrazumijeva (Hitt

A.M., Ireland D.R., Hoskisson E.R., 1999., 110) “...osiguranje aktivnosti iz

organizacijskog vrijednosnog lanca od strane eksterno angaìranih sub-

jekata”.

Koncept organizacionog izdvajanja aktivnosti vrijednosnog lanca koje

ne predstavljaju organizacijske klju~ne kompetencije pokazuje se kao vrlo

djelotvoran na~in ustrojavanja organizacijskog vrijednosnog lanca i orga-

nizacijske poslovne strategije. Primjera takvog na~ina organizacijskog po-

na{anja ima sve vi{e i vi{e. Naprimjer, fakulteti organizaciono izdvajaju

poslove tipa restorana, odràvanja objekata, prodaje knjiga i fizi~kog

obezbje|enja, ostaju}i fokusirani na unapre|enje nastavnog procesa i

drugih klju~nih kompetencija. Organizacionim izdvajanjem aktivnosti koje

nisu u domenu klju~nih kompetencija, pored osiguranja pune fokusira-

nosti na klju~ne sposobnosti, stvaraju se pretpostavke za dosezanjem i

mnogih drugih koristi (slu~aj 2.5.).

Direktne koristi koje se ostvaruju pravilnim organizacionim izdvajanjem

se o~ituju u: (1) smanjenju organizacionih tro{kova, na na~in da se

neklju~ne organizacione aktivnosti povjeravaju vanjskim subjektima koji

date aktivnosti obavljaju efikasnije i kojima je obavljanje datih aktivnosti

njihova distinktivna kompetencija, (2) ve} spomenuta puna fokusiranost

na organizacijske klju~ne kompetencije, {to ima za cilj (3) izbjegavanje

utro{ka resursa i vremena na aktivnosti koje su van klju~nih aktivnosti, i

(4) ve}i stepen proaktivnog pona{anja vezanog za unapre|enje organi-

zacijskih klju~nih kompetencija. I izvjesno je da organizaciono izdvajanje

neklju~nih aktivnosti ve} postaje obrazac pona{anja i konceptualni prist-

up u postupku oblikovanja organizacijskog vrijedosnog lanca.

Strate{ko organizaciono izdvajanje u Boeingu

Boeing je najve}i svjetski proizvo|a~ komercijalnih aviona sa 60%

trì{nog u~e{}a. Uprkos svom velikom trì{nom u~e{}u, Boeing je

imao velikih problema.

Problemi ove kompanije su dvostruki. Kao prvo, Boeing se susre}e

sa veoma agresivnim konkurentom, evropskim Airbusom. @estoka

bitka izme|u Boeinga i Airbusa za trì{ni udio stvorila je situaciju u

kojoj su njihovi kupci, velike avio kompanije, podsticale sukob sa ciljem

daljnjeg smanjenja cijena komercijalnih aviona. Kao drugo, kao da ovo

nije bilo dovoljno, njihovi kupci su pro{li kroz burno razdoblje iskazu-

ju}i velike finansijske gubitke u svom poslovanju. Rezultat: mnoge avio

kompanije nemaju dovoljno novca da kupe nove avione. Samim tim,

SLUÂJ 2.5.



avio kompanije ~uvaju svoje stare avione mnogo duè nego {to je

tipi~no. Prema tome, dok je srednji vijek kori{tenja aviona Boeing 737

prije bio oko 15 godina, kompanije sada iste avione koriste i do 25 god-

ina. Ovo je i razlog manje potra`nje za novim avionima. Kao rezultat

takvog stanja, 1994. godine Boeing i Airbus su imali samo 150

narud`bi za nove avione, za razliku od 1989. godine kada je potra`nja

dostizala ~ak 700 narud`bi. Suo~en sa ovom novom stvarno{}u,

Boeing je do{ao do zaklju~ka da mora da spusti cijene da bi nagovo-

rio avio kompanije da zamijene svoje stare avione novim.

Prema tome, Boeing je morao da prihvati ~injenicu da vi{e nije u

situaciji da podiè cijene aviona kao nekada. Uistinu, smanjenje cijena

je bio jedini mogu}i potez. Budu}i da su cijene bile pod stalnim pri-

tiskom za njihovim smanjenjem, jedini na~in na koji je Boeing mogao

praviti dobitak je bilo smanjenje strukture tro{kova. Sa ovim na umu,

1994. godine, Boeing je sve poslovne aktivnosti stavio pod lupu

odluke: "proizvoditi ili kupovati". Cilj je bio identificirati poslovne

aktivnosti koje mogu biti organizaciono izdvojene, odnosno povjerene

vanjskim dobavlja~ima (kooperantima) u SAD i drugim zemljama sa

ciljem smanjenja tro{kova proizvodnje.

U dono{enju takve vrste poslovnih odluka Boeing je koristio veliki broj

kriterija. Kao prvo, Boeing je imao u vidu osnovne ekonomske premise

odluke o organizacionom izdvajanju. Klju~ni kriterij je bio: da li tu

poslovnu aktivnost vanjski kooperant moè raditi jeftinije, po niìm

tro{kovima, nego sam Boeing. Kao drugo, Boeing je razmotrio strate{ki

rizik povezan sa organizacionim izdvajanjem poslovnih aktivnosti.

Boeing je odlu~io da ne}e organizaciono izdvajati aktivnosti koje su

osnovica dugoro~no odrìve konkurentske prednosti. Kao primjer, kom-

panija je odlu~ila da organizaciono ne izdvoji proizvodnju krila. Kao

tre}e, Boeing je uzimao u obzir i operacioni rizik povezan sa organiza-

cionim izdvajanjem poslovnih aktivnosti. Osnovni cilj je bio izbje}i ovis-

nost od samo jednog kooperanta za pojedine kriti~ne komponente.

Boeingova filozofija je bila da sprije~i operacijski rizik kupovinom

istih komponenti od dva ili vi{e dobavlja~a. Na kraju, Boeing je raz-

motrio da li ima smisla da organizaciono izdvoji neke aktivnosti koop-

erantima u drugim zemljama u svrhu sigurnijih narud`bi za komerci-

jalne avione iz te zemlje. Ova praksa, poznata kao protivteà (engl. off-

seting), uobi~ajena je ne samo u ovoj industriji nego i u mnogim drugim

industrijama. Naprimjer, Boeing je odlu~io da organizaciono izdvoji

proizvodnju pojedinih komponenti u Kinu. Ova odluka je bila pod uti-

cajem predvi|anja da }e Kina u sljede}ih 20 godina kupiti komercijal-

nih aviona u vrijednosti od preko 100 milijardi dolara. Boeingova nada



Oblikovanjem organizacijskog vrijednosnog lanca unutar kojeg se pozi-

cioniraju organizacijske klju~ne kompetencije, te odre|enjem seta

neklju~nih aktivnosti koje }e biti organizaciono izdvojene, okon~ava se

postupak oblikovanja poslovne strategije. Oblikovana poslovna strategija

i u formi odgovaraju}e strategijske arhitekture i u formi projektiranog

organizacijskog vrijednosnog lanca predstavlja okvir za dosezanje orga-

nizacijske vizije i vizijom artikuliranih strategijskih izazova kreiraju}i stvar-

Slika 2.38.: Poslovna strategija kao vrijednosni lanac

je da }e ovakvim potezima osigurati ve}e trì{no u~e{}e na datim

trì{tima u odnosu na Airbus, kao svog globalnog konkuretna.

Jedna od prvih poslovnih odluka koje su proiza{le iz ovog procesa

je organizaciono izdvajanje proizvodnje izolacionih deka za Boeing

737 i 757 dobavlja~ima u Meksiko. Izolacione deke se omotavaju sa

unutra{nje strane trupa aviona sa svrhom odràvanja toplote u avionu

na velikim visinama. Boeing je tradicionalno sam pravio ove deke, ali

je shvatio da moè da u{tedi 50 miliona dolara godi{nje time {to }e

organizaciono izdvojiti proizvodnju ove vrste deka na meksi~kog koop-

eranta. Sveukupno, Boeing je izra~unao da }e sa osmi{ljenim kon-

ceptom organizacionog izdvajanja smanjiti tro{kovnu strukturu do 600

miliona dolara godi{nje u periodu od 1994. do 1997. godine. Do vreme-

na kada }e organizaciono izdvajanje biti kompletirano, broj poslovnih

aktivnosti vezanih za proizvodnju aviona koje }e obavljati sam Boeing

}e se smanjiti za 4%, sa 52% na 48%.

(Izvor: Hill W.L.C., Jones R.G., 1998., 296)



nu vrijednost (V-C) koja stvara dovoljno prostora za ostvarenje iznad

prosje~nih ekonomskih performansi (slika 2.38.).

5. Organizaciono u~enje i strategijska kontrola

Posljednji korak predo~enog metodolo{kog koncepta u postupku

strategijskog menad`menta odnosi se na organizacijsku sposobnost da

kontinuirano optimizira projektiranu poslovnu strategiju, u smislu kon-

tinuirane strategijske kontrole i pravovremenog optimiziranja oblikovane

(planirane) poslovne strategije.

Razumijevanje na~ina oblikovanja poslovne strategije stvara pret-

postavke za proaktivan pristup procesu optimiziranja poslovne strategije

sa elementima preventivne kontrole. Poslovna strategija se, posmatrano

u kontekstu strategijske kontrole, moè definirati i kao rezultanta, zavisna

varijabla, uticaja ve}eg seta (nezavisnih) varijabli tipa: oblikovane vizije,

poslovne misije i strate{kih izazova, vanjskih {ansi i opasnosti,

unutra{njih snaga i slabosti, klju~nih kompetencija, generi~kih blokova

konkurentske prednosti, stepena pokrivenosti ciljnih trì{ta. Svi nazna~eni

aspekti ujedno imaju karakter “standarda kontrole” koji opredjeljuju strate-

Slika 2.39.: Namjeravana, izranjaju}a i stvarna poslovna strategija



gijsko pona{anje, tako da organizacijski top-menad`ment sa promjenom

nekih od nazna~enih strate{kih dimenzija, standarda kontrole (nezavisnih

poslovno-strategijskih varijabli) istovremeno preispituje da li je projekti-

rana (namjeravana) poslovna strategija optimalna, te da li ima potrebe za

njenim ponovnim oblikovanjem (slika 2.2.).

Budu}i da su nazna~ene nezavisne poslovno-strategijske varijable

podlo`ne promjenama organizacijski top-menad`ment kontinuirano

preispituje projektiranu poslovnu strategiju, te, posebno u uslovima prom-

jenjivih nezavisnih strategijskih varijabli, (vrlo) ~esto, u ve}oj ili manjoj

mjeri, odstupa od oblikovane, namjeravane poslovne strategije

(Mintzberg H., 1994a., 23-25, slika 2.39.).

Razlozi koji mogu dovesti do odustajanja od planirane, namjeravane,

strategije (strategija kao plan) mogu biti vi{estruki, u smislu da svaka

promjena nazna~enih nezavisnih poslovno-strategijskih varijabli,

uklju~uju}i i unapre|eni na~in promi{ljanja organizacijskog top-

menad`menta, moè dovesti do potrebe za novom, tzv. izranjaju}om

(engl. emergent) strategijom. Organizacijski top-menad`ment u takvim

situacijama, konzistentno se pona{aju}i i promi{ljaju}i (strategija kao

model pona{anja, engl. pattern) u okviru oblikovanog organizacijskog sis-

tema vrijednosti (strategija kao perspektiva), redefinira planiranu

poslovnu strategiju u smislu njenog preoblikovanja u strategiju koja se

realizira (engl. realized strategy) unutar organizacije (Luffman G., Lea E.,

Sanderson S., Kenny B., 1996., 6., slika 2.40.)

Da bi organizacija stvorila potrebne preduslove za pravovremeno rea-

giranje na promjene unutar {irokog seta nezavisnih poslovno-strategijskih

varijabli, kao i da bi stvorila preduslove da stalno unapre|uje sopstveni

na~in strategijskog promi{ljanja, neophodno je da organizacijski top-

menad`ment unutar organizacije stvori i podsti~e koncept tzv. u~e}e

Slika 2.40.: Proces redefiniranja poslovne strategije



organizacije (engl. learning organization), odnosno koncept organiza-

cionog u~enja.

Su{tina koncepta organizacionog u~enja10

je da u~e}a organizacija iznad

svega vrednuje kontinuirano individualno i kolektivno u~enje, gdje je upra-

vo spremnost i sposobnost za u~enje temeljni izvor organizacijske konku-

rentske prednosti. Na odgovaraju}i na~in koncipirana u~e}a organizacija

predstavlja (Seng M.P., 1990, 1) mjesto “...gdje ljudi kontinuirano unapre-

|uju svoju kapacitativnost da bi ostvarili rezultate koje istinski èle, gdje se

novi i zahtjevniji na~ini promi{ljanja podsti~u, gdje se kolektivne aspiracije

slobodno ostvaruju, i gdje ljudi kontinuirano u~e kako da u~e zajedno”.

U srcu organizacionog u~enja je kreativnost, i indidvidualna i grupna, i

to kreativnost koja je u funkciji unapre|enja sposobnosti zaposlenih da

razumiju korporacijski kontekst i da, stalno promi{ljaju}i kreativno, zajed-

no sa organizacijskim top-menad`mentom, preispituju (i unapre|uju) pro-

jektiranu poslovnu strategiju. “Impuls za u~enje” i “adaptivno u~enje” pred-

stavljaju temeljnu odrednicu cjelokupnog koncepta organizacije koja u~i.

Drugim rije~ima, posredstvom koncepta organizacionog u~enja svi

zaposleni se podsti~u i uvode u proces strategijskog promi{ljanja ~ime se

stvaraju i najbolje pretpostavke za kontinuiranu organizacijsku adap-

tivnost. Sama primjena koncepta organizacionog u~enja zahtijeva

dosljednu primjenu sljede}ih principa u~e}e organizacije (Senge M.P.,

1990, slika 2.41.):

(1) razvoj individualnih znanja i vje{tina, u smislu stalnog

unapre|enja sposobnosti, kreativnosti i kapacitativnosti svakog pojedi-

na~nog ~lana organizacije

(2) s ciljem razvoja individualnih znanja i sposobnosti organizacijski

top-menad`ment treba da podsti~e zaposlene da razviju i prihvate kom-

pleksne i izazovne mentalne modele – sofisticirane na~ine razmi{ljan-

ja koji podsti~u zaposlene da iznalaze nove i bolje na~ine obavljanja sop-

stvenih zadataka. Posredstvom ovog principa organizacijskog u~enja,

organizacijski top-menadèri treba da podsti~u zaposlene da razviju

osje}aj i za eksperimentiranje i poduzimanje rizika

(3) promoviranje timskog u~enja s ciljem promoviranja timske

kreativnosti, gdje je timska kreativnost zna~ajnija za organizaciono u~enje

i od individualne kreativnosti

(4) izgradnja zajedni~ke vizije (engl. shared vision) u smislu zajed-

ni~ke izgradnje organizacijske vizije i svrhe organizacijskog postojanja

(strategija kao perspektiva), te prihvatanja zajedni~kih mentalnih modela

u postupku promi{ljanja o organizaciji i njenoj poslovnoj strategiji (strate-

gija kao pattern)

(5) podsticanje sistemskog promi{ljanja u smislu podsticanja svih

10Tvorac koncepta u~e}e organizacije je ameri~ki teoreti~ar Peter M. Senge (Senge M.P., 1990).



zaposlenih da svakog trenutka imaju pogled na “veliku sliku”, na cjelokup-

nu organizaciju i svrhu njenog djelovanja, te na razvijanje svijesti pune

integriranosti i povezanosti nazna~enih principa organizacionog u~enja.

Sam koncept izgradnje u~e}e organizacije je vrlo izazovan i dugotrajan

koncept koji je baziran na kapacitativnosti organizacijskog top-

menad`menta da strategijski vodi organizaciju ispoljavaju}u i punu

posve}enost i zaposlenima i organizaciji i punu integrativnost i konzis-

tentnost u svom djelovanju. A istinskim usvajanjem principa organizaci-

jskog u~enja stvaraju se daleko najbolje pretpostavke i za kontinurano

unapre|enje organizacije i organizacijske poslovne strategije, i za kon-

tinuiranu poslovno-strategijsku adaptivnost baziranu na punom stepenu

uklju~enosti svih zaposlenih.

6. (Strategijsko) planiranje – implementaciona

aktivnost strategijskog menad`menta

Strategijski menad`ment je, kao {to smo i vidjeli, menadèrska funkci-

ja koja ima za cilj oblikovati poslovnu strategiju. Proces oblikovanja

poslovne strategije rezultat je strate{kog promi{ljanja koji je zasnovan na

“sintezi”: proaktivnom i kontinuiranom intuitivno-kreativnom postupku sin-

tetiziranja top-menadèrskih percepcija u viziju i osobeno poslovno-

strategijsko pona{anje. Kona~ni output strategijskog menad`menta je

jedinstvena poslovna strategija. Nosilac procesa strategijskog

menad`menta je organizacijski top-menadèr.

Strategijsko planiranje je, de facto, druga strana procesa strategijskog

menad`menta. U teoriji menad`menta jo{ uvijek ne postoji op{teprih-

va}en pristup kojim se razgrani~ava strategijski menad`ment i strategi-

Slika 2.41.: Principi organizacionog u~enja



jsko planiranje. Nemali broj autora jo{ uvijek stavlja znak jednakosti

izme|u ovih aktivnosti. Tek prije ne{to manje od jedne decenije, nakon

Mintzbergove knjige (Mintzberg H., 1994.): “Rast i pad strategijskog plani-

ranja”, dolazi do povla~enja (jasne) demarkacione linije izme|u strategi-

jskog menad`menta i strategijskog planiranja kao dvije izdiferencirane

menadèrske aktivnosti.

Slijede}i Mintzbergovu optiku, strategijsko planiranje je suprotnosmjer-

an proces od procesa strategijskog menad`menta. Strategijsko planiranje

je zasnovano na “analizi”: analiti~kom procesu dekomponiranja obliko-

vane poslovne strategije u konkretne planove i zadatke ~ijom sproved-

bom bi se trebala realizirati oblikovana poslovna strategija. Strategijsko

planiranje moè da otpo~ne tek kada se definira poslovna strategija. U

tom kontekstu posmatrano, poslovna strategija, output procesa strategi-

jskog menad`menta, je input, odnosno “startna ta~ka” procesa strategi-

jskog planiranja. Za strategijsko planiranje poslovna strategija predstavl-

ja tzv. “crnu kutiju” (engl. black box) oko koje je pozicioniran proces

strategijskog planiranja.

Zadatak strategijskog planiranja je da poslovnu strategiju preto~i u

formu konkretnih zadataka, i to je razlog da se strategijsko planiranje tre-

tira kao implementaciona faza procesa strategijskog menad`menta, a ne

kao njen sastavni dio, iako, kao {to je i nazna~eno, nemali broj teoreti~ara

menad`menta jo{ uvijek strategijsko planiranje tretira kao sastavni dio

procesa strategijskog menad`menta. Budu}i da je rije~ o mentalno

suprotnosmjernim procesima, strategijskom menad`mentu kao

sinteti~kom i strategijskom menad`mentu kao analiti~kom procesu, nosio-

ci procesa strategijskog menad`menta i strategijskog planiranja nisu (i ne

mogu biti) isti ljudi. Nosioci procesa strategijskog menad`menta su orga-

nizacijski top-menadèri, ljudi koji imaju izraènu sposobnost kreativnog

promi{ljanja, dok su nosioci procesa strategijskog planiranja planeri, ljudi

koji imaju sposobnost racionalnog i analiti~kog prosu|ivanja.

6.1. Strategijsko planiranje kao strategijsko programiranje

Strategijsko planiranje otpo~inje oblikovanjem poslovne strategije na

na~in da je projektirana poslovna strategija, output procesa strategijskog

menad`menta, input, startna ta~ka procesa strategijskog planiranja.

Strategijsko planiranje je, dakle, analiti~ki orijentiran proces koji se odvija

kroz precizno definiran red koraka, {to je i razlog da Mintzberg proces strate-

gijskog planiranja naziva strategijsko programiranje (Mintzberg H., 1994.

333-337), akcentiraju}i ~injenicu da je proces strategijskog planiranja proces

koji se odvija po jasnom i znanom, unaprijed utvr|enom programu posred-

stvom kojeg se poslovna strategija prevodi u konkretne (planske) zadatke.



Proces strategijskog programiranja, na~ina prevo|enja poslovne

strategije u konkretne zadatke, odvija se kroz sljede}i red koraka:

1. korak: kodifikacija poslovne strategije

2. korak: elaboriranje kodificirane poslovne strategije u formu akcionih

planova (akciono planiranje)

3. korak: utvr|ivanje operativnih ciljeva i budèta (performansna kontrola).

Stepen formaliziranosti svakog koraka ovisi od stanja okruènja i

odabranog tipa organizacije. Po logici stvari, u uslovima dinami~nijeg i tur-

bulentnijeg okruènja stepen formalizacije koraka je manji. Ponekad, u

uslovima vrlo turbulentnog okruènja, strategije se ostavljaju u formi

{irokih (i fleksibilnih) vizija, bez poku{aja da se i programiraju kroz nave-

deni red koraka. Drugim rije~ima: ve}i stepen stabilnosti okruènja osigu-

rava i ve}u mogu}nost programiranja strategija, odnosno ve}i stepen dina-

mi~nosti i turbulentnosti okruènja uslovljava fleksibilniji pristup utvr|ivanju

strategija, bez programiranja strategija kroz predo~eni red koraka.

Prvi korak strategijskog programiranja (kodifikacija poslovne strate-

gije) je vrlo suptilan korak koji ima za cilj poslovnu strategiju, koja je vrlo

~esta predo~ena u gruboj i te{ko opipljivoj formi, kodificirati na razumljiv

na~in: u formu dokumenta “...sa rije~ima i brojkama”. Suptilnost datog

koraka se ogleda u ~injenici da se kroz kodifikaciju ne bi smjela izgubiti

ona suptilna i te{ko opisiva dimenzija poslovne strategije, budu}i da, kako

to kaè Mintzberg, u ovom koraku (Mintzberg H., 1994., 338) “...duh strate-

gije mora biti reduciran u kostur”. A to vrlo ~esto nije lako, kao {to, kako to

slikovito kaè Mintzberg, nije lako slikarsko djelo i elemente slike –

veli~inu, boju, teksturu – iskazati u obliku rije~i i brojki. Ili, kako to kaè

Mintzberg (Mintzberg H., 1994b, 112.) “...{iroka vizija, kao osvajanje novih

trì{ta za nove tehnologije, je jedna stvar, dok je specifi~ni (kodificirani,

prim. A. [unje) plan – 35% trì{nog u~e{}a – ne{to je sasvim drugo”.

Shodno tome, proces kodifikacije strategije, njeno pretakanje “u rije~i i

brojke” je vrlo zahtjevan proces koji podrazumijeva proaktivan

anga`man i organizacijskih top-menadèra. De facto, organizacijski

top-menadèri zajedno sa “glavnim planerom” sprovode ovaj korak. Rije~

je o klju~nom, suptilnom i profinjenom koraku koji prevodi poslovnu strate-

giju u formu (Mintzberg H. 1994., 337) “...nekoliko klju~nih ideja oko kojih

organizacija okuplja resurse i mjeri svoje menadèrske performanse”,

odnosno u formu dokumenta koji izraàva duh same poslovne strategije i

predstavlja platformu za vo|enje i mobiliziranje svih resursa, kao i za

na~in samjeravanja korporacijske poslovne uspje{nosti.

Drugi korak strategijskog programiranja je elaboriranje kodificirane

strategije u formi tzv. akcionog planiranja (engl. action planning).

Akcionim planom utvr|uju se i hijerahijski ustrojavaju, s jedne strane, sub-

strategije na korporacijskom i funkcionalnom nivou (kod divizionih organi-



zacija i na nivou strategijskih poslovnih jedinica), te, s druge, kapitalni i

akcioni (operativni) programi i operativni planovi ~ijom sprovedbom bi se

trebale realizirati identificirane substrategije, a time i cjelokupna poslovna

strategija. Rezultat ovog koraka bi trebale biti (Mintzberg H., 1994., 340) “...

vremenski uskla|ene akcije me|usobno uslovljenih poslovnih aktivnosti u

raspore|ivanju i kori{tenju resursa”. Naprimjer (Mintzberg H. 1994a., 112)

“... izgraditi ~etiri nove fabrike i zaposliti 200 novih radnika”. Nosilac datog

koraka su planeri bez anga`mana organizacijskog top-menad`menta.

Akcioni plan se u organizacionom kontekstu dinami~nog i turbulentnog

okruènja radi u kontingentnoj formi – vi{evarijantno sa visokim stepenom

mobilnosti resursa.

Tre}i korak strategijskog programiranja odnosi se na definiranje ciljeva i

budèta na svim razinama (tzv. performansno planiranje): korporacijskoj,

poslovnoj (kod divizione organizacije), funkcionalnoj i operativnoj. U stvari,

kroz ovaj korak sve poslovne akcije definirane akcionim planiranjem (pred-

hodni korak) se performansno uobli~avaju i u pogledu rezultata koji se

o~ekuju realizacijom svake poslovne akcije i u pogledu potrebnog budèta

za realizaciju svake poslovne akcije. Tako uobli~ene poslovne akcije, odnos-

no o~ekivane performanse i planski budèti za svaku poslovnu akciju pred-

stavljaju i najbolje standarde kontrole za samjeravanje u kojoj mjeri su plani-

rane poslovne akcije uspje{no realizirane. Stoga se ovaj aspekt strategi-

jskog planiranja i naziva performansna kontrola (engl. performance control).

Nosioci i ovog koraka strategijskog planiranja su planeri, bez u~e{}a orga-

nizacijskog top-menad`menta (Mintzberg H., 1994a., 83., slika 2.42.)

Slika 2.42.: Koraci strategijskog planiranja



6.2. Plan: komunikacioni medij i sredstvo kontrole

Akcioni i performansni plan(ovi) kao rezultat procesa (strategijskog)

planiranja ima(ju) dvije uloge (Mintzberg H., 1994a., 351-357): (1) plan

kao komunikacioni medij, i (2) plan kao sredstvo kontrole.

Plan kao komunikacioni medij ima karakter komunikacionog medija i

prema “unutra” i prema “vani”. Prema “unutra”, tj. unutar organizacije,

plan u formi akcionog i performansnog plana ima ulogu lateralnog meha-

nizma, mehanizma koji razli~ite organizacione osnove (razli~ite organiza-

cione dijelove) komunikaciono povezuje u realizaciji odre|enih poslovnih

akcija (o datoj dimenziji plana bi}e govora i u narednom dijelu knjige).

Prema “vani” plan ima ulogu komunikacionog medija preko kojeg se rele-

vantni eksterni faktori (interesne grupe, investitori...) upoznaju sa namjer-

avanom strategijom i “...njenim konsekvencama” u formi o~ekivanih

poslovnih (i drugih) rezultata. Posredstvom plana osigurava se eventual-

na podr{ka eksternih faktora (vlada, finansijeri, dobavlja~i, partneri...) u

realizaciji poslovne strategije i pojedinih projekata.

Plan kao sredstvo kontrole ima za cilj da se posredstvom perfo-

mansnog planiranja definira set plansko-kontrolnih standarda u obliku

operativnih zadataka i budèta koji ujedno predstavljaju osnovni kamen-

temeljac cjelokupnog postupka tzv. operativne kontrole (aspekt

unutra{nje kontorle). Plan ujedno predstavlja i sredstvo kontrole u ruka-

ma interesnih grupa i relevantnih eksternih faktora koji sagledavaju da li

se namjeravana poslovna strategija realizira na programirani na~in.

6.3. Top-menadèri i planeri

Organizacijski top-menadèri i planeri-analiti~ari tvore jedinstven tim sa

jasno definiranim i jasno izdiferenciranim ulogama. Planeri su stacionirani

“oko” procesa strategijskog menad`menta (Mintzberg H., 1994., 331,

Slika 2.43.: Organizacijski top-menad`ment i planeri



slika 2.43.) i za njih je, kao {to je ve} i nazna~eno, proces oblikovanja

poslovne strategije “crna kutija” - podru~je u koje planeri “ne ulaze”.

Planeri kao nosioci procesa planiranja stacionirani su u okviru tehno-

strukture kao organizacionog dijela, o ~emu }e biti vi{e rije~i u narednom

dijelu knjige (Organizovanje). U procesu planiranja planeri imaju ulogu

{tabnih organa organizacijskih top-menadèra (i linijskih menadèra u

srednjem dijelu organizacije) koji u samom procesu planiranja komunici-

raju i integriraju i sve ostale dijelove organizacije.

Planeri dizajniraju i implementiraju proces strategijskog planiranja, te

vode (administriraju) proces planiranja kodificiraju}i, elaboriraju}i i kon-

vertiraju}i elaboriranu strategiju u operativne zadatke i budète. Drugim

rije~ima, planeri sprovode sva tri nazna~ena koraka u procesu strategi-

jskog planiranja.

Planeri pored nosioca procesa strategijskog programiranja imaju i niz

drugih uloga koje u ve}oj mjeri proizilaze iz karaktera me|usobnog

odnosa izme|u planera i organizacijskog top-menad`menta u procesu

strategijskog promi{ljanja i strategijskog menad`menta – procesima ~iji je

primarni nosioc top-menad`ment. Rije~ je o setu uloga planera koje

nemaju puno dodirnih ta~aka sa onim {to planeri primarno rade. U datom

kontekstu nazna~eno, mogu se prepoznati sljede}e uloge planera: (1)

planer kao “pronalaza~” (engl. finder) strategija, (2) planer kao analiti~ar,

i (3) planer kao katalizator (Mintzberg H., 1994a., 392., slika 2.44).

Planer kao “pronalaza~” strategija ostvaruje komunikaciju sa top-

menadèrom u trenutku kada top-menadèr oblikuje tzv. namjeravanu

strategiju i aktivno je uklju~en u proces kona~nog verificiranja poslovne

strategije, prije nego {to se pristupi procesu njene kodifikacije. U tom

me|uprostoru: od procesa uobli~enja strategije do otpo~injanja procesa

Slika 2.44.: Okvir za strategijsko planiranje i uloge planera



planiranja, planer kao “pronalaza~” strategije moè odigravati vi{e uloga:

od uloge su{tinskog razumijevanja strategije, a time i odre|ivanja na~ina

na koji }e biti izvr{en proces kodifikacije poslovne strategije (bazi~na

priprema za prvi korak procesa planiranja); preko uloge pronalaza~a orig-

inalnih strategija kada se namjeravana strategija pokaè kao neefektivna;

do uloge nosioca procesa strategijske kontrole kroz proces usporedbe

stvarno realizirane poslovne strategije sa namjeravanom poslovnom

strategijom.

Planer kao analiti~ar je nosilac procesa eksterne i interne analize u

postupku strategijske analize. Kao nosilac procesa eksterne analize plan-

er prikuplja podatke o stanju relevantnih faktora okruènja, prati kretanje

faktora, prikuplja sve podatke i informacije za analizu industrijskog i

konkurentskog okruènja, te aktivno u~estvuje u prepoznavanju klju~nih

vanjskih “{ansi” i “opasnosti”. Kao nosilac procesa interne analize, anal-

izira resurse i sposobnosti i organizacijski vrijednosni lanac, proaktivno

u~estvuje u procesu prepoznavanja sopstvenih “snaga” i “slabosti”, te u

odre|enju klju~nih kompetencija i konkurentske prednosti. Uloga anali-

ti~ara ogleda se i u procesu skrutinizacije strategije: procesu evaluacije

predloène strategije, kao zavr{enom koraku u postupku njenog

kona~nog usvajanja, ~ime se stvaraju sve potrebne pretpostavke za

otpo~injanje procesa planiranja, odnosno procesa kodifikacije poslovne

strategije.

Planer kao katalizator ohrabruje i podsti~e organizacijske top-

menadère na kreativno i originalno promi{ljanje u procesu oblikovanja

poslovne strategije.





Literatura

Abell F.D. (1980), Defining the Business: The Starting Point of Strategic

Planning, Prentice-Hall

Allio R.J., 1985., “GE = Giant Entrepreneur?” (Interview with GE planner M.A.

Carpenter) Planning Review, 18-21 (January)

Barney B.J. (1996), Gaining and Sustaining Competetive Advantage, Addison-

Wesley Publishing Company

Barney R.J. (1997), Gaining and Sustaining Competetive Advantage, Adison-

Wesley Publishing Company

Bartlett A.C., Ghoshal S., (1994), Changing the Role of Top Management:

Beyond Strategy to Purpose, Harvard Business Review, November –

December, str. 79-88

Carter F.B., Gabel D.J., Puri A.P., (1980), Competetive Cost Analyses,

McKinsey&Co, Staff Paper

Certo C.S., Peter J.P. (1993), Strategic Management: A Focus on Process,

Austen Press

Collins C.J., Porras I.J. (1991), Organizational Vision and Visionary

Organization, California Management Review, Fall, str. 30 – 53

Collins C.J., Porras I.J. (1995), Building a Visionary Organization, California

Management Review, Winter, str. 80-100

Collins C.J., Porras I.J. (1996), Building Your Company’s Vision, Harvard

Business Review, September – October, str. 65-77

Daft L.R. (1995), Organization Theory and Design (Fifth Edition), West

Publishing Company

de Geus A. (1997), The Living Company, Harvard Business Review, March-

April, 51-59.

Drucker P. (1974), Management: Tasks, Responsibilities, Practices, NewYork,

Harper&Row

Freeman E. (1984), Strategic Management: A Stakeholder Approach, Boston,

Pitman Press

Gilbert X., Strebel P. (1991), Developing Competetive Advantage (~lanak iz

knjige: Mintzberg H. Quinn B.J., 1991.), 82 – 93

Grant M.R. (1995), Contemporary strategy analysis: concepts, techinques,

applications, 2nd ed., Blackwell Publishers Inc.

Hamel G., Prahald C.K. (1990), The Core Competence of the Corporation,

Harvard Business Review, May-June

Hamel G., Prahald C.K. (1994), Competing for the Future, Harvard Business

School Press

Henzler A.H. (1992), The New Era of Eurocapitalism, Harvard Business

Review, July-August

Hill W.L.C., Jones R.G. (1998), Strategic Management An Integrated Approach,



Fourth Edition, Houghton Mifflin Company

Hitt A.M., Ireland B.C., Hoskisson E.R., (1999), Strategic Management:

Competetiveness and Globalization, 3th ed., South-Western College Publishing

Hunt M., (1972), Competititon in the major home applicance industry, 1960-

1970 (doctoral disertation, Harvard University)

Johnson G., Scholes K. (1988), Exploring Corporate Strategy, (2. izdanje),

Prentice Hall

Johnson G., Scholes K. (1997), Exploring Corporate Strategy, (4. izdanje),

Prentice Hall

Luffman G., Lea E., Sanderson S., Kenny B., (1996), Strategic Management:

An Analytical Introduction, Blackwell Publishers Inc.

Ma{i} B. (2001), Strategijski menad`ment, Univerzitet “Bra}a Kari}”, Beograd

McMillan I.C., Jones P.E. (1986), Strategy Formulation: Power and Politics, St.

Paul, Minn.: West

Mintzberg H. (1987a), Crafting Strategy, Harvard Business Review, July-

August, 66-75

Mintzberg H. (1987b), Five Ps for Strategy, Californisa Management Review, Fall

Mintzberrg H., Quinn B.J. (1991), The Strategy Process, (second edition),

Prentice Hall International, Inc.

Mintzberg H. (1994a),The Rise and Fall of Strategic Planning, The Free Press

Mintzberg H. (1994b), The Fall and Rise of Strategic Planning, Harvard

Busienss Review, January-February, 107-114

Mintzberrg H., Quinn B.J., Ghoshal S. (1998a), The Strategy Process. Revised

European Edition, Prentice Hall International, Inc.

Mintzberg H., Ahlstrand B. (1998b), Strategy Safari: A Guided Tour through the

Wilds of Strategic Management, Free Press and Prentice Hall

Mintzberg H., Ahlstrand B. (1999), Reflecting in the Strategy Process, Sloan

Management Review, Spring

Ohmae K. (1982), The Mind of the Strategist, Penguin Books

Peters J.T., Waterman H.R., Jr. (1982), In Serch of Excellence, Warner Books

Edition

Porter M. (1980), Competetive Strategy: Techniques for Analyzing Industries

and Competitors, New York: The Free Press

Porter M. (1985), Competetive Advantage: Creating and Sustaining Superior

Performance, The Free Press

Porter M. (1996), On Competititon, A Harvard Business Review Book

Senge M.P. (1990), The Fifth Descipline, New York: Doubleday

Senge P. (1990), The Leader’s New Work: Building Learning Organizations,

Sloan Management Review, Fall

[ehi} D`. (2000), Strate{ki menad`ment, Slovo, Mostar

[unje A., Beganovi} A. (1998), Top-menadèri sa liderskim sposobnostima klju~ni

organizacijski resurs, Revicon, Porezni savjetnik, Sarajevo, br. 5, 87-90



Waterman R, Peters T., Phillips J. (1980), Structure is Not Organization,

Business Horizons, June

Watson J.T. (1963), A Business and its Belifs, McGraw-Hill Book Company

Weihrich H. Koontz H. (1994), Mened`ment, MATE Zagreb (prevod na hrvatski

jezik)

Wright M.P., Raymond A.N. (1996), Management of Organizations, Irwin

McGraw-Hill


Organizovanje

III dio:




1. Metodolo{ki pristup

Organizovanje je menadèrska funkcija strate{kog karaktera posred-

stvom koje organizacijski top-menad`ment stvara pretpostavke za real-

izaciju oblikovane poslovne strategije. U okviru organizovanja kao mena-

dèrske funkcije organizacijski top-menad`ment dizajnira “okvir” (orga-

nizaciona konfiguracija) unutar kojeg }e se i “algoritam” (organiza-

ciona struktura) po kojem }e se odvijati poslovnom strategijom

osmi{ljen poslovni proces kroz aktivnost operacionog menad`menta.

Predo~eni metodolo{ki pristup i koncept organizovanja razvio je i teori-

jski uobli~io ranije spominjani Henry Mintzberg, jedan od najuticajnijih teo-

reti~ara menad`menta na svijetu. Rije~ je o metodolo{kom pristupu koji je

baziran na odrednicama situacionog (“sve to zavisi”) i konfiguracijskog

(“obuhvati ih sve”) pristupa prou~avanju fenomena menad`menta.

Situacioni pristup prou~avanja menad`menta u prvi plan stavlja

karakter uticaja razli~itih organizacionih situacija na izbor odgovaraju}e

organizacione konfiguracije, s naznakom da su razli~ite organizacione

konfiguracije djelotvorne u razli~itim organizacionim situacijama.

Konfiguracijski pristup, koji je se moè tretirati kao naredni podkorak

situacionog pristupa, akcenat stavlja na internu konzistentnost svih aspeka-

ta i elemenata organizacione strukture sa logikom odabrane organizacione

konfiguracije, s naznakom da razli~ite organizacione konfiguracije na pot-

puno razli~it na~in pristupaju oblikovanju pojedinih aspekata i elemenata

organizacione strukture. Krajnji cilj organizovanja kao menadèrske funkci-

je strate{kog karaktera je dizajniranje (optimalne) organizacione strukture

koja }e unutar odgovaraju}e konfiguracije (“okvira”) predstavljati optimalan

“algoritam” za efikasno odvijanje poslovnog procesa.

Temeljne odrednice na kojima se bazira logika predo~enog koncepta

organizovanja su:

1. Organizaciona konfiguracija i organizaciona struktura su rezultanta

(zavisna varijabla) uticaja ve}eg broja nezavisnih nezavisnih varijabli.

2. Nezavisne organizacione varijable tvore tzv. organizacionu situaciju

(organizacioni kontekst).

3. Razli~ite organizacione konfiguracije djelotvorne su u razli~tim orga-

nizacionim kontekstima.

4. Razli~ite organizacione konfiguracije na potpuno razli~it na~in pristupa-

ju oblikovanju pojedinih aspekata i elemenata organizacione strukture.

Nosilac procesa organizovanja je organizacijski top-menad`ment, a

sam postupak organizovanja sprovodi se realizacijom sljede}eg me|u-

sobno uslovljenog reda koraka ([unje A., 1989, 168):

1. identifikacija i oblikovanje nezavisnih organizacionih varijabli, te

definiranje organizacionog konteksta



2. izbor bazi~ne organizacione konfiguracije (i bazi~ne organizacione

koncepcije)

3. oblikovanje aktivnosti poslovnog procesa (oblikovanje organizaci-

jskog vrijednosnog lanca)

4. izgradnja organizacione strukture

5. formalizacija organizacije: transparentno predo~avanje organiza-

cione konfiguracije i projektirane organizacione strukture

Prva tri koraka procesa organizovanja realiziraju se u samom postup-

ku strategijskog menad`menta: kroz postupak strategijske analize, kroz

postupak oblikovanja strategijske arhitekture i same poslovne strategije u

formi organizacijskog vrijednosnog lanca (slika 3.1.).

Preostala dva koraka procesa organizovanja primarno pripadaju fazi

organizovanja u okviru koje top-menad`ment oblikuje (i predo~ava)

“okvir” i “algoritam” za odvijanje organizacijskog poslovnog procesa.

U nastavku }e se detaljnije sagledati sadrìna i logika svakog od

predo~enih koraka procesa organizovanja.

2. Identifikacija organizacionog konteksta

Organizacioni kontekst identificira se u procesu strategijskog

menad`menta, unutar prva tri koraka procesa strategijskog menad`menta

(oblikovanje vizije, strategijska analiza i oblikovanje poslovne strategije) i

svodi se na identifikaciju i oblikovanja relevantnih organizacionih varijabli

koje direktno uti~u na izgled organizacione strukture. Kao kriterij za

odre|enje varijabli organizacionog konteksta uzimaju se one varijable koje

se moraju identificirati i oblikovati prije nego {to se pristupi procesu orga-

nizacionog strukturiranja, odnosno one varijable koja direktno opredjeljuje

izbor bazi~nog tipa organizacije i izgled same organizacione strukture. U

Slika 3.1.: Koraci u procesu organizovanja:

odnos izme|u strategijskog menad`menta i organizovanja



tom kontekstu posmatrano, date varijable imaju status nezavisnih organi-

zacionih varijabli u odnosu na bazi~ni tip organizacije (“okvir”) i organiza-

cionu strukturu (“algoritam”) kao zavisne varijable.

Sagledano u kontekstu nazna~enog kriterija za odre|enje nezavisnih

organizacionih varijabli, u organizacionoj teoriji sljede}e organizacione

varijable prepoznaju se kao nezavisne organizacione varijable (Mintzberg

H., 1979, 216-226, Robbins P.S., 1990, 119-237, [unje A., 1989, 136-138):

1. okruènje

2. mo}

3. starost i veli~ina

4. poslovna strategija

5. tehni~ki sistem

Nezavisne organizacione varijable tvore tzv. organizacionu situaciju

(organizacioni kontekst), s tim da izme|u nezavisnih varijabli postoji visok

stepen me|usobne uslovljenosti (slika 3.2.). U nastavku }e se sagledati

nezavisne varijable sa stanovi{ta njihovih me|usobnih veza i odnosa

unutar organizacionog konteksta, s naznakom da date varijable na sam

izgled organizacione strukture uti~u dvosmjerno - posredno (preko

odabrane organizacione konfiguracije i njenog uticaja na organizacionu

strukturu) i neposredno (direktan uticaj varijable na pojedine aspekte i

elemente organizacione strukture), o ~emu }e kasnije biti vi{e rije~i.

Nosioci procesa organizovanja, organizacijski top-menadèri, da bi

uspje{no vodili proces organizovanja, moraju vrlo suptilno razumjeti

karakter uticaja nezavisnih organizacionih varijabli kako unutar organiza-

cionog kontesta, tako i njihov neposredan i posredan uticaj na organiza-

cionu strukturu kao zavisnu varijablu.

Slika 3.2.: Organizacioni kontekst - Nezavisne organizacione varijable



2.1. Okruènje

Okruènje (engl. environment) je tzv. tvrda varijabla eksternog karak-

tera, koja s visokim stepenom intenziteta opredjeljuje tvz. meke varijable

organizacionog konteksta: poslovnu strategiju i izabrani tehnolo{ki sistem

(slika 3.2), te izbor organizacione konfiguracije i pojedine aspekte same

organizacione strukture.

Kao {to smo i ranije vidjeli, svi relevantni aspekti okruènja sagledani

su kroz postupak strategijskog menad`menta (eksterna analiza kao pod-

korak strategijske analize), s naznakom da se primjereno logici organiza-

cionog strukturiranja o okruènju i njegovom uticaju na postupak organi-

zovanja promi{lja dvodimenzionalno: kroz dimenziju dinami~nosti (kao

o stabilnom ili dinami~nom okruènju), i kroz dimenziju kompleksnosti

(kao o jednostavnom ili kompleksnom okruènju). Drugim rije~ima, nakon

provedenog drugog koraka eksterne analize (razumijevanje prirode

okruènja) ve} se u dovoljnoj mjeri sagledava uticaj okruènja za potrebe

procesa organizovanja.

Veza izme|u okruènja kao nezavisne i organizacije kao zavisne vari-

jable bila je predmet interesovanja velikog broja teoreti~ara menad`-

menta i organizacije. Spomenut }e se samo zna~ajnija istraìvanja: (1)

Burns i Stalker (Burns T., Stalker G.M., 1961), utemeljiva~i situacionog

pristupa, koji ovisno od stanja okruènja prepoznaju i dva opre~na tipa

organizacije: organski, primjenjiv u dinami~nom, i mehani~ki tip orga-

nizacije, primjenjiv u stabilnom okruènju (Robbins P.S., 1992., 210.,

slika 3.3.); (2) Emery i Trist (Emery F.S., Triest E.L., 1965.), koji svoja

istraìvanja odnosa okruènja i organizacije baziraju na tzv. “kauzalnoj

potci”, tj. na karakteru uzajamne zavisnosti unutar samog okruènja, pre-

poznaju}i ~etiri tipa kauzalne potke, odnosno ~etiri tipa stanja okruènja;

(3) Lawrence i Lorsch (Lawrence R.P. Lorsch M.J., 1967), u svojim

Slika 3.3: Mehani~ka i organska organizacija



istraìvanjima identificiraju vi{e razli~itih podokruènja, ukupno tri

(trì{no, tehnolo{ko i razvoj nauke) i utvr|uju da svako podokruènje

razli~itim intenzitetom uti~e na razli~ite dijelove organizacije.

Ne ulaze}i dublje u pojedina~na istraìvanja, uticaj okruènja na orga-

nizaciju moè se predo~iti kroz sljede}i set hipoteza: (Mintzberg H.,

1979., 286. slika 3.4.):

- {to je okruènje jedne organizacije kompleksnije to je decentralizo-

vanija njena struktura

- {to je okruènje jedne organizacije jednostavnije to je centralizo-

vanija njena struktura

- {to je okruènje jedne organizacije stabilnije to je njena struktura

vi{e birokratizirana

- {to je okruènje jedne organizacije dinami~nije to je njena struktura

vi{e organska

2.2. Mo}

I mo} (engl. power) ima karakter tvrde varijable eksternog karaktera, a

odnosi se na analizu i utvr|ivanje koli~ine mo}i kojom raspolaù pojedine

“interesne grupe” u uèm organizacijskom okruènju. Mo} kao tvrda var-

ijabla sa visokim stepenom ponderacije uti~e na izgled poslovne misije,

a time i na poslovnu strategiju kao meku varijablu, te na izbor organiza-

cione konfiguracije, kao i na pojedine aspekte organizacione strukture.

Mo} kao tvrda varijabla identificira se kroz postupak analize uticaja

mo}i pojedinih interesnih grupa jo{ u postupku oblikovanja misije, kao

prvom koraku postupka strategijskog menad`menta. Budu}i da se mo}

Slika 3.4: Uticaj okruènja na organizaciju



detaljnije sagledala u predhodnom poglavlju, na ovom mjestu }e se izre}i

par hipoteza vezanih za uticaj mo}i na organizaciju:

- {to je ve}a eksterna kontrola organizacije (ve}a mo} eksternih

interesnih grupa) to je organizacija vi{e centralizirana i formalizirana

- {to su u ve}oj mjeri mo}nije interesne grupe ~iji su interesi konflikt-

ni (sindikati i vlasnici), to je izraènija tzv. politi~ka sila (o organiza-

cionim silama bi}e vi{e rije~i ne{to kasnije) koja uzrokuje i ve}i ste-

pen nesklada izme|u formalne i neformalne organizacije.

2.3. Starost i veli~ina

Starost (engl. age) i veli~ina (engl. size) imaju karakter tvrde vari-

jable tzv. demografskog karaktera i odnose se na samu organizaciju,

odnosno na dimenziju organizacijske starosti i veli~ine kao njenih

demografskih karakteristika. Starost i veli~ina organizacije se sagledava

kroz postupak interne analize, podkoraka strategijske analize, u okviru

strategijskog menad`menta. De facto, kroz stanje starosti i veli~ine sagle-

dava se bonitet resursa, iskustva i sposobnosti organizacije, te organiza-

cione snage i slabosti, na na~in predo~en u prethodnom dijelu knjige.

Sagledavaju}i karakter me|usobnih veza i odnosa izme|u nezavisnih

organizacionih varijabli, starost i veli~ina su varijabla koja sa visokim ste-

penom ponderacije opredjeljuje stanje mekih varijabli: poslovne strategi-

je i tehni~kog sistema. Na poslovnu strategiju data varijabla uti~e kroz

prepoznate “snage” i “slabosti”, te kroz odabrani set klju~nih kompetenci-

ja kao kamen-temeljca organizacijske konkurentske prednosti. Uticaj na

tehni~ki sistem kao meku varijablu je ~ak i izraèniji prevashodno zbog

~injenice da je postoje}i tehni~ki sistem organizacioni resurs koji je dio

organizacijskog vrijednosnog lanca, te koji je po logici stvari i predmet

interne analize. Samim tim, tehni~ki sistem kao organizacijski resurs

najdirektnije odre|uje varijablu starosti i veli~ine. U datom kontekstu

nazna~eno, u mjeri u kojoj varijabla starosti i veli~ine uti~e na meke vari-

jable, u ni{ta manjoj mjeri data varijabla nije opredijeljena stanjem samih

mekih varijabli.

Bez namjere da ulazimo u dublje odre|enje date varijable, kroz vari-

jablu starosti ne utvr|uje se samo koliko godina je organizacija stara

(stati~ki aspekt starosti), odnosno s kojim iskustvom u odre|enom biznisu

raspolaè. U okviru varijable starosti utvr|uje se i razvojna faza u kojoj se

nalazi organizacija (dinami~ki aspekt starosti) kao stepen njene organiza-

cione zrelosti (razvojne faze organizacije: nastanak, rast, zrelost, satu-

racija) ne zanemaruju}i i stepen zrelosti same industrije.

Veli~ina kao varijabla, bez obzira na na~in na koji se ona predo~ava

(broj zaposlenih, trì{na vrijednost organizacije, knjigovodstvena vrijed-



nost imovine, obim prodaje, visina profita...) u direktnoj je korelaciji sa

stepenom razvijenosti organizacije i u ve}oj mjeri je usmjerena na anal-

izu boniteta resursa (materijalnih i ljudskih) i sposobnosti.

Sagledavaju}i karakter uticaja date varijable na organizovanje mogu se

izre}i sljede}e hipoteze:

- {to je organizacija starija to je njeno pona{anje formalizovanije

- {to je organizacija ve}a to je i njenog pona{anje formalizovanije

- {to je organizacija ve}a to je razra|enija njena struktura

- {to je ve}a organizacija, ve}a je i njena prosje~na organizaciona

jedinica

2.4. Poslovna strategija

Kao {to smo i u postupku oblikovanja poslovne strategije vidjeli, strate-

gija se profilira na na~in da upravo rezultati eksterne analize (stanje tvrdih

eksternih varijabli u formi prepoznatih vanjskih “{ansi” i “opasnosti”) i

rezultati interne analize (stanje tvrde demografske varijable u formi pre-

oznatih sopstvenih “snaga” i “slabosti”) opredjeljuju dizajn same poslovne

strategije. Posmatrano u kontekstu me|usobnih veza i odnosa nezavisnih

varijabli, o~evidno je da poslovna strategija ima karakter meke vari-

jable, i to varijable koja kao rezultanta uticaja eksternih i demografskih

varijabli treba da osigura visok stepen konzistentnosti cjelokupnog orga-

nizacionog konteksta. Uz to, poslovna strategija je varijabla koja s

najve}im stepenom ponderacije opredjeljuje izbor organizacione konfigu-

racije i oblik organizacione strukture, ali ne, kao {to se ranije vjerovalo, i

jedina varijabla koja opredjeljuje organizacionu strukturu i njen dizajn.11

Shodno tome, poslovna strategija kao varijabla koja balansira cjelokup-

ni organizacioni kontekst, te varijabla koja s najve}im stepenom pon-

deracije opredjeljuje organizacionu strukturu, nosi epitet centralne,

strategijske varijable organizacionog konteksta.

Uticaj poslovne strategije na organizaciju bio je predmet interesovanja

velikog broja teoreti~ara menad`menta. Pored ve} spomenutog, a u

velikoj mjeri i prevazi|enog Chandlerovog istraìvanja, vrlo uticajno

istraìvanje napravio je Danny Miller (1999., 266-283), koji u odnos stav-

lja Porterov koncept generi~kih strategija sa Mintzbergovim pristupom

identifikaciji bazi~nih organizacionih konfiguracija. Millerov pristup sagle-

davanju na~ina uticaja poslovne strategije na strukturu u velikoj mjeri je

preuzet i u ovoj knjizi. Shodno tome, sagledavaju}i uticaj poslovne strate-

gije na organizacije, o poslovnoj strategiji se promi{lja prevashodno kroz

11Do po~etka 80-tih godina, pod uticajem Chandlera (Chandler Jr., 1962), i njegove vrlo uticajne knjige

"Strategija i struktura", vjerovalo se da je poslovna strategija jedina varijabla koja opredjeljuje dizajn orga-

nizacione strukture. Nakon oblikovanja situacionog i kontigencijskog pristupa napravljen je kvalitativni

pomak u smislu da je poslovna strategija jedna od varijabli koja opredjeljuje dizajn organizacione strukture.



prizmu primijenjene generi~ke strategije (vo|stvo u tro{kovima, diferenci-

jacija, fokusna strategija), te kroz aspekt primijenjene strate{ke opcije

(odnosna i neodnosna diverzifikacija). Isto tako, u postupku organiza-

cionog dizajna poslovna strategija obuhvata i aspekt vrste biznisa (ele-

ment poslovne misije) kojom se organizacija bavi.

2.5. Tehni~ki sistem

Tehni~ki sistem (engl. technical system) kao varijabla predstavlja

tehnologiju koja se primjenjuje u postupku transformacije materijalnih,

energetskih i informacijskih inputa u outpute u okviru operacionog jezgra

kao organizacionog dijela.12

Tehni~ki sistem je tzv. strukturalna varijabla

organizacione strukture s obzirom da je angaìrani tehni~ki sistem kao

organizacioni resurs i dio same organizacione strukure. Budu}i da je

tehni~ki sistem i jedina varijabla organizacionog konteksta koja je direkt-

no inkorporirana u samu organizacionu strukturu, logi~no je da tehni~ki

sistem ima status varijable koja dominantno opredjeljuje dizajn organiza-

cione strukture. U stvari, odabrani tehni~ki sistem direktno opredjeljuje i

stanje ostalih strukturalnih varijabli u smislu da direktno odre|uje potreb-

ne ljudske resurse, kao i karakter me|usobnih veza i odnosa izme|u

materijalnih i ljudskih resursa.

Odluka o izboru tehni~kog sistema je odluka strategijskog karaktera koja

prethodi procesu organizacionog strukturiranja, {to je i razlog da se tehni~ki

sistem kao dio organizacione strukture tretira i kao nezavisna organiza-

ciona varijabla. Sagledano u kontekstu me|usobnih veza i odnosa izme|u

nezavisnih organizacionih varijabli tehni~ki sistem ima karakter meke vari-

jable koja je opredijeljena, prije svega, oblikovanom poslovnom strategijom

(izbor tehni~kog sistema ima karatker strategijske odluke) i stanjem tehno-

lo{kog okruènja (tehnolo{ko okruènje kao neka vrsta “izloga” iz kojeg se

bira mogu}i tehni~ki sistem). I stanje demografske varijable starosti i

veli~ine, isto tako, opredjeljuje ovu organizacionu varijablu kroz tehnolo{ku

aktuelnost i radne karakteristike postoje}eg tehni~kog sistema u smislu

odluke da se zadrì ve} postoje}i tehni~ki sistem.

Budu}i da je veza izme|u tehni~kog sistema kao nezavisne i organiza-

cione strukture kao zavisne varijable najo~evidnija, veliki broj teoreti~ara

organizacije bavio se prou~avanjem karaktera me|usobnih veza izme|u

tehnologije i organizacije. Spomenut }e se samo najzna~ajnija istraìva-

nja: (1) Woodward J. (Woodward J., 1965), koja je u svom istraìvanju

prepoznala tri tipa tehnologije (pojedina~na i maloserijska; masovna; pro-

12Razlikovanje rije~i tehni~ki sistem i tehnologija proizilazi iz ~injenice da je tehni~ki sistem samo jedan

aspekt tehnologjije koji se primjenjuje samo u procesu transformacije inputa u outpute. Tehnologija,

prema Mintzbergu, ima daleko {ire zna~enje i predstavlja nau~nu osnovicu jedne organizacije.



cesna tehnologija) i egzaktno dokazala da svaki od datih tipova organi-

zacije na druga~iji na~in pristupa oblikovanju pojedinih elemenata organi-

zacione strukture (Robbins P.S., 1992., 214., slika 3.5.); (2) Perow Ch.

(Perow Ch., 1970) koji je u svom istraìvanju prepoznao ~etiri tipa

tehnologije (rutinska, inìnjerska, zanatska, nerutinska) dokazuju}i da

svaki tip tehnologije na druga~iji na~in organizaciono dizajnira pojedine

aspekte i elemente organizacione strukture (Daft L.R., 1992., 339., slika

3.6.); (3) Thompson D. J. (Thompson D. J., 1967) koji kao kriterij za defini-

ranje razli~itih tehnologija uzima karakter me|usobnih veza i odnosa

unutar radnog toka (engl. work-flow) razlikuju}i sljede}a tri tipa tehnologi-

je (Mintzberg H., 1979., 23., Daft L.R., 1992., 138., slika 3.7.): lan~ana

(lan~ana povezanost operacija – teku}a traka i masovna proizvodnja);

posredni~ka (engl. mediating), koju karakteri{e udruèna ovisnost u smis-

lu da razli~ite aktivnosti radnog toka koriste iste resurse; i intenzivna

tehnologija, koju karakteri{te tzv. recipro~na me|uovisnost, u smislu da je

output jedne radne aktivnosti input za ostale aktivnosti radnog toka.

Doprinos Thompsona teoriji organizacije o~ituje se u ~injenici da je on

prvi teoreti~ar koji na~in ostvarenja koordinacije smatra centralnom

dimenzijom organizacione strukture u smislu da svaki tip tehnologije pret-

postavlja drugi koordinaciono-kontrolni mehanizam. Tako lan~ana tehno-

logija preferira plan, posredni~ka tehnologija standardizaciju, a intenzivna

me|usobna dogovaranja. O koordinaciji kao dimenziji organizacije i razli-

~itim koordinaciono-kontrolnim mehanizmima bi}e rije~i ne{to kasnije.

Kada se promi{lja o uticaju tehni~kog sistema na organizaciono struk-

turiranje potrebno je razlikovati tzv. operativni tehni~ki sistem (transfor-

macija materijalnih i energetskih inputa) i informacijski tehni~ki sistem

(transformacija informacijskih inputa). Operativni i informacijski tehni~ki

sistemi mogu biti dva potpuno odvojena tehni~ka sistema, ili, pak, mogu

biti integrirani u jednu tehni~ku cjelinu (jedan tehnolo{ki sistem). Metafora

tehni~kog sistema, koji se bazira na razdvojenosti operativnog od infor-

macijskog tehni~kog sistema, predstavlja tzv. ma{inska tehnologija (reg-

Slika 3.5.: Uticaj tehnologije (tehni~kog sistema) na organizaciju (Joan Woodward)



ulirana i neregulirana), odnosno teku}a traka (visoko regulirana tehnologi-

ja ma{inskog tipa) kao najvi{i stadij ma{inske tehnologije. Metafora teh-

ni~kih sistema koji integriraju operacionu i informacijsku tehnologiju u

jedinstven tehni~ki sistem je mikroprocesor, odnosno svi tehni~ki sistemi

bazirani na mikroprocesoru kao tehnolo{koj potci. Primjer takvih tehni~kih

sistema su svi automatizirani, kompjuterizirani (CIM: computer integrated

manufacturing, CAD: computer aided design...) i robotizirani tehni~ki sis-

Slika 3.6.: Uticaj tehnologije (tehni~kog sistema) na organizaciju (Charles Perow)

Slika 3.7.: Uticaj tehnologije (tehni~kog sistema) na organizaciju (James D. Thompson)



temi. Dvije tehnolo{ke metafore: teku}a traka i mikroprocesor, ujedno

predstavljaju i tehnolo{ke metofore industrijskog (teku}a traka) i postin-

dustrijskog dru{tva (mikroprocesor).

Pored toga, kada se govori o tehni~kim sistemima kroz optiku organi-

zacionog dizajna treba se praviti distinkcija izme|u radnog toka i samog

tehni~kog sistema, u smislu da radni tok obuhvata sve operacije vezane

za transformaciju inputa u outpute, a tehni~ki sistem je sistem koji na

sebe preuzima ve}i ili manji broj operacija radnog toka. U tom kontekstu

moèmo razlikovati tehnologije vi{eg nivoa (sofisticirane tehnolgije,

automatizirane tehnologije, u osnovi tehnologije bazirane na mikroproce-

soru kao tehnolo{koj potci) i tehnologije nièg nivoa (nesofisticirane, za-

natske, rutinske, uklju~uju}i i tehni~ki sistem baziran na logici teku}e

trake) gdje potonje pretpostavljaju manji stepen pokrivenosti radnog toka

tehni~kim sistemom.

Ne ulaze}i dublje u pojedina~na istraìvanja, uticaj tehni~kog sistema

na organizaciju moè se predo~iti kroz sljede}i set hipoteza:

- {to je tehni~ki sistem vi{e regulisan, tj. {to u ve}oj mjeri kontrolira

rad operatora, to je vi{e formalizovan i birokratiziran operativni rad

(struktura operativnog jezgra)

- {to je kompleksniji tehni~ki sistem, to je razra|enije i profesionalnije

osoblje podr{ke

- automatizacija operativnog jezgra (tehnologije bazirane na mikro-

procesorskoj tehnolo{koj potci) transformi{e birokratsku administra-

tivnu strukturu u organsku strukturu.

3. Izbor bazi~nog tipa organizacije

Naredni korak u postupku organizacionog strukturiranja je izbor

bazi~ne konfiguracije, odnosno izbor bazi~nog tipa organizacije.

Polaze}i od temeljnih odrednica na kojima je baziran predo~eni koncept

organizovanja, odre|ena organizaciona konfiguracija (bazi~ni tip organi-

zacije) djelotvorna je u odre|enoj organizacionoj situaciji. Umije}e orga-

nizacijskog top-menadèra je da, razumijevaju}i karakter uzro~no-poslje-

di~nih veza izme|u nezavisnih organizacionih varijabli koje tvore organi-

zacioni kontekst i organizacione konfiguracije kao zavisne varijable, izvr{i

izbor bazi~ne organizacione konfiguracije.

Izbor organizacione konfiguracije je strate{ka odluka koju top-

menadèr donosi u postupku strategijskog menad`menta, neposredno

nakon oblikovanja generi~ke poslovne strategije, a uporedo sa izborom

tehni~kog sistema. Strategijska dimenzija odluke o izboru bazi~ne konfig-

uracije ogleda se u ~injenici da se izborom organizacione konfiguracije

bira konceptualno metodolo{ki pristup u postupku oblikovanja poslovnog



procesa (organizacijskog vrijednosnog lanca), zavr{nom koraku u obliko-

vanju poslovne strategije. Izabrana organizaciona konfiguracija, isto tako,

u potpunosti opredjeljuje i na~in izgradnje svih aspekata i elemenata

organizacione strukture, s ranije nazna~enom odrednicom da razli~ite

konfiguracije na konceptualno potpuno razli~it na~in pristupaju oblikova-

nju organizacione strukture.

U nastavku }e se, nakon identifikacije bazi~nih organizacionih konfigu-

racija, sagledati organizacioni kontekst u kojem je svaka od organiza-

cionih konfiguracija djelotvorna (Tabela 3.1.).

Bazi~ne organizacione konfiguracije, odnosno bazi~ni tipovi organi-

zacije su:13

- Preduzetni~ka (jednostavna) organizacija

- Ma{inska organizacija

- Profesionalna organizacija

- Diverzificirana (diviziona) organizacija

- Inovativna organizacija

3.1. Preduzetni~ka (jednostavna) organizacija

U organizacionom kontekstu preduzetni~ke organizacije (engl. Simple

Structure, odnosno Entrepreneurial Organization – u razli~itim radovima

Mintzberg koristi i razli~ite nazive) starost i veli~ina ima status cen-

tralne organizacione varijable. Rije~ je o malim (po svim osnovama: i

po broju zaposlenih i po vrijednosti imovine i po obimu prodaje) i mladim

organizacijama koje se nalaze u svojoj embrionalnoj razvojnoj fazi i de

facto predstavljaju okvir unutar kojeg se oblkuje odre|ena preduzetni~ka

Bazi~ni tip organizacije Preduzetni~ki Ma{inski Profesionalni Divizioni Inovativni

Organizacione varijable

1. Okruènje jed./dinami~no jed./stabilno kompl./stab. vi{e kompleksno/

okruènja dinami~no(x)

2. Mo} menadèrska eksterna profesionalci menadèri eksperti

kontrola(x) kontrola divizija

3. Starost i veli~ina mala i mlada(x) stara i velika - velika/stara mlada/(mala)

4. Poslovna strategija/ diferencijacija niì tro{kovi diferencijacija diverzifik- diferencija/

konkurentska prednost (1 proizvod)(x) (vrsta biznisa) acija(x) inovacija

5. Tehnologija jed./nere- teku}a neregulirana vi{e mikropro-

gulirana traka(x) tehnologija cesor(x)

Tabela 3.1: Organizacioni kontekst i bazi~ni tipovi organizacije

13Predo~ena tipologija bazi~nih konfiguracija data je u prvim Mintzbergovim radovima (1979, 1983). U

kasnijim radovima Mintzberg uvodi jo{ jednu, odnosno dvije dodatne konfiguracije (ukupno 7). Me|utim,

predo~eni koncept od pet bazi~nih konfiguracija u potpunosti zadovoljava svrhu koju ima ova knjiga.



ideja. Preduzetni~ka organizacija je formalno-pravno ustrojena u formi

privatnog preduze}a (jedno lice vlasnik cjelokupne imovine) ili orta~kog

dru{tva, i kao takva predstavlja odgovaraju}i okvir za organizaciono

ustrojavanje poslovnih aktivnosti koje pripadaju podru~ju tzv. malog

biznisa. I, istina je, najve}i broj tzv. malih biznisa se organizaciono i ustro-

java u formi preduzetni~ke organizacije.

Takav formalno pravni status preduzetni~ke organizacije opredjeljuje i

mo} kao narednu organizacionu varijablu organizacionog konteksta. Mo}

je koncentrirana u rukama vlasnika koji su ujedno duboko involvirani u

menadèrski proces. Drugim rije~ima, ovaj tip konfiguracije karakterizira

visok stepen menadèrske kontrole.

Okruènje za ovakav tip organizacija je jednostavno i dinami~no,

dok je angaìrani tehni~ki sistem ne pretjerano sofisticiran i ne pretjerano

reguliran, {to osigurava visok stepen organizacione fleksibilnosti, bez

potrebe za ve}im stepenom birokratizacije radnog toka. Poslovna strate-

gija je varijabla od centralnog zna~aja, budu}i da se kroz ovu varijablu

iskazuje preduzetni~ka vizija i ambicioznost preduzetni~kog pothvata, te

osigurava organizacijski rast. Bez obzira na stepen ambicioznosti pre-

duzetnika poslovna strategija je utemeljena na diferencijaciji kao

konkurentskoj prednosti koja svoje upori{te moè iznalaziti u najrazli~iti-

jim klju~nim kompetencijama.

Iako su preduzetni~ke organizacije u osnovi usmjerene samo na jednu

vrstu biznisa: jasna vizija, visoke poslovne ambicije spojene sa pre-

duzetni~kim sposobnostima mogu rezultirati brzim rastom preduzetni~ke

organizacije, te kroz promjenu varijabli “starost i veli~ina” i “poslovna

strategija” moè do}i do promjene cjelokupnog organizacionog konteksta

i relativno brzog prelaska u neku vi{u organizacionu konfiguraciju. Koju i

kakvu (ma{insku ili inovativnu) zavisi od poslovnog usmjerenja baziranog

na jasnim preduzetni~kim vizijama. U tom kontekstu posmatrano najve}i

broj kompanija su upravo startale kao preduzetni~ke organizacije koje su

vo|ene ambicioznim i sposobnim preduzetnicima prevazi{le organiza-

cioni kontekst preduzetni~ke organizacije.

S druge strane, manji stepen preduzetni~ke ambicioznosti, te

zadràvanje veli~ine na postoje}oj razini moè stvoriti preduslove da se

organizacioni kontekst bitnije ne mijenja u dugom vremenskom periodu,

te da preduzetni~ka organizaciona konfiguracija bude optimalan “okvir” za

vo|enje biznisa, bez potrebe za njenim napu{tanjem. Najbolji dokaz

takve tvrdnje su i sarajevske }evabdìnice i a{~inice sa dugom tradicijom,

ili bilo koje druge zanatske radnje koje su u poslovno-organizacionom

pogledu nepromijenjene u periodu koji se iskazuje u desetinama godina.



3.2. Ma{inska organizacija

U organizacionom kontekstu ma{inske organizacije (engl. Machine

Bureacucracy ili Machine Organization), tipi~nog tipa organizacije za tzv.

industrijska preduze}a, tehni~ki sistem ima status centralne organiza-

cione varijable. Angaìrani tehni~ki sistem je visokoregulirana tehnologija

ma{inskog tipa (teku}a traka kao prototip), ~iji je osnovni credo proizvesti

{to ve}i broj istovjetnih outputa u {to kra}em vremenskom periodu ({to

ve}a produktivnsot) sa {to niìm tro{kovima ({to ve}a ekonomi~nost).

I ostale varijable organizacionog konteksta su vrlo influentne na izbor

organizacione konfiguracije, a karakterizira ih visok stepen me|usobne

usagla{enosti. U uslovima primjene teku}e trake kao osnovne tehnolo{ke

potke okruènje je aprirori stabilno i jednostavno, vrlo ~esto iskazano i

kroz aspekt neizdiferencirane tra`nje od ponude koja bez pote{ko}a

apsorbira unificirane i homogenizirane proizvode. Odrednica poslovne

strategije je njena baziranost na efikasnosti (niìm tro{kovima) kao

konkurentskoj prednosti, prete`no usmjerena na generi~ku strategiju

“vo|stvo u tro{kovima”. Organizacijski biznis baziran na jednom proizvo-

du ili skupini srodnih proizvoda koji se proizvode na istoj tehnolo{koj lini-

ji. Takav primjer ma{inske organizacije u na{im uslovima je poslovni sis-

tem Borac – Travnik koji koriste}i istu tehnolo{ku potku proizvodi ve}i broj

razli~itih odjevnih predmeta.

Sa stanovi{ta starosti i veli~ine, nedvojbeno je da je ma{inska organi-

zacija i stara (ima odgovaraju}e iskustvo, te je dosegnula vi{e razvojne

faze, naj~e{}e faza zrelosti) i velika po svim osnovama, a posebno po

osnovu broja zaposlenih (tehnologija teku}e trake kao tehnologija nièg

nivoa angaìra veliki broj u osnovi niskokvalificiranih radnika u bazi~nom

poslovnom procesu). Sa stanovi{ta mo}i, rije~ je o tipu organizacije koju

karakterizira visok stepen tzv. eksterne mo}i, bilo kroz njen korporacijski

ustroj i visok stepen mo}i dioni~ara (biznis ma{inske organizacije ima obi-

lje`ja velikog biznisa pa se naj~e{}e ustrojava u formi korporacije kao for-

malno-pravnog oblika), bilo kroz visok stepen mo}i ostalih vanjskih interes-

nih grupa (veliki broj organizacija u vlasni{tvu dràve, npr. po{ta, poreski

uredi… su sistemi koji su ustrojeni na principima ma{inske organizacije).

Ma{inska organizacija je (Mintzberg H. 1979., 332-3) “… dijete indus-

trijske revolucije”, ro|ena sa industrijskim zamahom i sve do vidljivijeg

prelaska ~ovje~anstva u postindustrijsko dru{tvo ma{inska organizacija je

bila domintna organizaciona konfiguracija. Ma{inska organizacija je bila

neka vrsta za{titnog znaka industrijskog dru{tva, i izvjesno je da }e u

budu}nosti, posebno u razvijenim dijelovima svijeta, ova konfiguracija biti

u sve ve}oj mjeri supstituirana od strane inovativne organizacije kao

organizacione konfiguracije koja postaje za{titni znak postindustrijskog



dru{tva. Ali, isto tako, izvjesno je da }e ma{inska organizacija jo{ dugi

vremenski period biti vrlo prisutan tip organizacije, posebno u srednje i

manje razvijenim dijelovima svijeta.

U BiH i danas najve}i broj privrednih organizacija u tzv. velikom biznisu

su organizacije ma{inskog tipa: @eljezara Zenica, Aluminij Mostar, Natron

Maglaj i mnoge druge.

3.3. Profesionalna organizacija

U organizacionom kontekstu profesionalne organizacije (engl. Profe-

ssional Bureaucracy ili Professional Organization) poslovna strategija,

odnosno vrsta biznisa ima status centralne organizacione varijable.

U stvari sve vrste biznisa koje po~ivaju na anga`manu obu~enih profe-

sionalaca organiziraju se u okviru profesionalne organizacione konfigu-

racije. Tipi~ne vrste biznisa koje se organiziraju u okviru profesionalne

organizacije su: obrazovanje, bolnice, instituti, advokatske kancelarije,

pozori{ta, simfonijski orkestri i sve druge vrste biznisa koje po~ivaju na

obu~enim profesionalcima koji, kao educirani i obu~eni pojedinci, svoje

znanje i standarde unose u profesionalnu organizaciju. Pored ~injenice

da se profesionalna konfiguracija obavezno primjenjuje za nazna~ene

vrste biznisa, zajedni~ka odrednica poslovne strategije profesionalnih

organizacija je njena baziranost na diferencijaciji kao konkurentskoj

prednosti, s mogu}no{}u da ostvaruje i niì stepen pokrivenosti trì{ta,

odnosno ve}i stepen trì{ne fokusiranosti.

Ostale varijable organizacionog konteksta imaju manji zna~aj i izve-

denog su karaktera, a neke od njih su ~ak u potpunosti irelevantne. Tako

je starost i veli~ina kao varijabla u potpunosti irelevantna, jer izvjesno

je da ako (Mintzberg 1979., 366) “…stavite grupu ljekara u novu bolnicu

ili grupu advokata u novi ured da }e oni gotovo istog trenutka funkcioni-

rati kao da su bili godinama zajedno”. Prema tome, tek osnovana profe-

sionalna organizacija ili profesionalna organizacija sa dugom tradicijom

funkcioniraju u okviru iste organizacijske konfiguracije. Drugim rije~ima,

za takve vrste biznisa profesionalna organizacija je i po~etni (engl. start-

up) i trajni oblik organizacione konfiguracije.

U izvjesnoj mjeri i aspekt mo}i nije pretjerano relevantna varijabla,

budu}i da bez obzira kakva je struktura mo}i, odnosno koje interesne

grupe imaju najve}u koli~inu mo}i (dràva, odnosno vlada je ~esto mo}na

interesna grupa), uticaj i mo} profesionalaca kao nosioca osnovnog

poslovnog procesa je vrlo, vrlo visoka. Za profesionalnu organizaciju nije

neuobi~ajeno da su i sami profesionalci istovremeno vlasnici profesional-

nih organizacija.

Preostale nezavisne organizacione varijable imaju ve}i stepen uticaja



na profesionalnu organizaciju, s tim da su okruènje i tehni~ki sistem

gotovo identi~no strukturirani u organizacionim kontekstima svih profe-

sionalnih konfiguracija. Okruènje profesionalne organizacije, odnosno

okruènje za vrste biznisa koje se ustrojavaju na logici profesionalne kon-

figuracije, je kompleksno i stabilno: dovoljno kompleksno da zahtijeva

posjedovanje visoko profesionalnih znanja koja se doseù samo kroz

odgovaraju}u edukaciju i trening, te dovoljno stabilno da se zahtjevana

znanja mogu standardizirati u obliku odgovaraju}e profesije.

S druge strane, tehnologija, shva}ena kao “baza znanja” (Mintzberg,

1979, 367), je vrlo sofisticirana, ali tehni~ki sistem, shva}en

(Mintzberg, 1979, 367) “…kao set instrumenata koji se koristi da bi se

primijenila data baza znanja” niti je pretjerano sofisticiran, niti je pretjer-

ano reguliran, niti automatiziran. Razlog je jednostavan: profesionalac

(profesionalni operator) u obavljanju osnovnog poslovnog procesa ost-

varuje direktni i personalni kontakt sa klijentom koriste}i svoje znanje.

Na~in kori{tenja znanja ovisi od na~ina na koji profesionalac prepoznaje

konkretnu situaciju (ili problem), dok je sam tehni~ki sistem kojeg koristi

profesionalc vrlo jednostavan. Akcenat je na znanju i sposobnosti

kreativnog kori{tenja datog znanja u komunikaciji sa klijentom, a ne na

tehni~kom sistemu. Najbolji primjer su skalpel kao tehni~ki sistem hirurga

u operacionoj sali, ili grafoskop i tabla kao tehni~ki sistem univerzitetskog

(ili srednjo{kolskog) nastavnika – vrlo jednostavni ure|aji i instrumenti koji

se koriste da bi se primijenila sofisticirana baza znanja pohranjena u

glavama profesionalaca.

Profesionalna organizaciona konfiguracija je neizbjeàn oblik konfigu-

racije za nazna~enu vrstu biznisa. Kako biznisi bazirani na

visokostru~nim profesionalcima u vremenima koja dolaze imaju sve ve}u

i ve}u ekspanziju, to }e i ova konfiguracija biti sve prisutnija. Drugim

rije~ima, za razliku od ma{inske konfiguracije, ovaj tip organizacije ne

zastarijeva.

3.4. Diverzificirana (diviziona) organizacija

U organizacionom kontekstu diverzificirane, odnosno divizione organi-

zacije (engl. Diversified Organization ili Divisionalized Form) poslovna

strategija ima status centralne organizacione varijable, i to poslovna

strategija shva}ena u smislu primjenjene strate{ke opcije (odnosne ili

neodnosne) diverzifikacije. Primjenom strate{ke opcije diverzifikacije

organizacijski top-menad`ment donosi odluku da poslovno-strategijski

vodi dva ili vi{e biznisa, gdje svaki od biznisa zahtijeva puni poslovni

fokus, {to i dovodi do ustrojavanja biznisa po principu: jedan biznis –

jedna divizija.



Primjena datog principa organizacionog ustrojavanja o~ituje se i u

aleternativnom imenu diverzificirane organizacije – diviziona organizacija.

Svaka divizija ustrojena je na principima ma{inske, ili na principima inov-

ativne organizacije, ovisno o vrsti biznisa, odnosno o karakteristikama

organizacionog konteksta same divizije.

Polaze}i od karaktera poslovne strategije kao centralne varijable, te od

primijenjenog principa organizacionog ustrojavanja svakog pojedina~nog

biznisa u formi zasebne divizije, ostale varijable organizacionog konteks-

ta su konzistentno usagla{ene sa strate{kom opcijom diverzifikacije.

Sagledavaju}i divizionu organizaciju kroz prizmu starosti i veli~ine,

neupitno je da strate{ku opciju diverzifikacije mogu realizirati samo (vrlo)

veliki i (vrlo) stari, shva}aju}i starost kroz dosegnuti stepen organizaci-

jskog razvoja. Kako je svaka divizija poslovno fokusirana na jedan biznis,

to diverzificiranu organizaciju karakterizira postojanje ve}eg broja

okruènja i ve}eg broja tehni~kih sistema (svaki biznis ima svoje

okruènje i svoj tehni~ki sistem). Mo} je, bez obzira na snagu ostalih

“interesnih grupa” (divizione organizacije su nerijetko organizacije u

domenu javnog sektora, odnosno u vlasni{tvu dràve), u velikoj mjeri sta-

cionirana i na razini same divizije, u rukama divizijskog top-

menad`menta. Sluè}i se Mintzbergovim rije~ima, unutra{nja struktura

mo}i divizione organizacije ima “federalni” ustroj, u smislu da su relativno

mo}ne divizije koordinirane od strane korporacijskog top-menad`menta

koji, isto tako, ima izvjesnu koli~inu “mo}i”.

Diviziona organizacija je neizbjeàn oblik organiziranja svih poslovnih

sistema koji svoj razvoj baziraju na strate{koj opciji diverzifikacije.

Shodno tome, dati oblik organizacione konfiguracije ima svoje mjesto i

danas, a i u vremenima koja dolaze.

3.5. Inovativna organizacija

U organizacionom kontekstu inovativne organizacije (engl. Innovative

Organization ili Adhocracy), novog tipa organzacije ro|enog sa prvim

vidljivim ulaskom ~ovje~anstva u postindustrijsko dru{tvo, okruènje,

poslovna strategija i tehnolo{ki sistem imaju karakter klju~nih orga-

nizacionih varijabli.

Okruènje inovativnih organizacija je i (vrlo) dinami~no i (vrlo) kom-

pleksno. Visok stepen dinami~nosti i kompleksnosti okruènja prisiljava

organizaciju da svoju konkurentsku prednost gradi na diferencijaciji,

razvijaju}i svijest da se samo kroz visok stepen inovativnosti moè osig-

urati organizacijski opstanak. Samim tim, inovacija ima status klju~nog

bloka konkurentske prednosti, koja moè biti bazirana na razli~itim

klju~nim kompetencijama. Stepen trì{ne fokusiranosti nije relevantna



odrednica poslovne strategije. Isto tako, zbog vrlo visokog stupnja dina-

mi~nosti i turbulencije okruènja, inovativne organizacije su uglavnom

usmjerene na jednu vrstu biznisa, ne ostavljaju}i puno prostora za even-

tualno promi{ljanje o ulasku u neke druge biznise, odnosno ne ostavlja-

ju}i puno prostora za razvojnu strate{ku opciju baziranu na diverzifikaciji.

Tehni~ki sistem je baziran na mikroprocesoru kao tehnolo{koj potci,

vrlo ~esto visoko sofisticiran, pa i visoko automatiziran. Inovativnu orga-

nizaciju karakteriziraju ranije spominjani tehni~ki sistemi tipa: CAD (engl.

Computer adided design), odnosno CIM (engl. Computer integrated man-

ufacturing – kompjuterski integrirana proizvodnja: od dizajna do pakova-

nja), kao prototip potpuno automatiziranog tehni~kog sistema.

Ostale varijable organizacionog konteksta imaju ne{to manji stepen uti-

caja na inovacijsku organizacijsku konfiguraciju, iako i date varijable

karakterizira puna interna konzistentnost organizacijskog konteksta. Sa

stanovi{ta starosti i veli~ine, inovacijske organizacije su velike organi-

zacije, vi{e kroz dimeniziju obima prodaje i vrijednosti imovine, nego kroz

dimenziju broja zaposlenih. Relativno manji broj zaposlenih radnika u ino-

vacijskim organizacijama uslovljen je ranije spominjanom ~injenicom da

informatizirana tehnologija vi{eg nivoa supstituira ìvi rad u operacionom

jezgru. I izvjesno je, samo “veliki” mogu biti biti nosioci inovacijskog

procesa. Sa stanovi{ta “starosti”, inovacijske organizacije su organizacije

koje su dosegle vi{e razvojne faze, ali u velikom broju slu~ajeva i organi-

zacije koje nemaju puno ro|endana iza sebe. De facto sve organizacije

koje su u biznisima koji su nastali sa nastankom mikroprocesora (per-

sonalni ra~unari: hardware, software, telekomunikacije…) organizirane su

na principima inovacijske organizacije. A mikropocesor postoji tek tri

decenije. Me|utim, i sve ve}i broj organizacija koji je nekada funkcionirao

u formi ma{inskih organizacija i koje iza sebe imaju puno ro|endana,

danas funkcioniraju kao inovacijske organizacije. Najbolji primjer su proiz-

vo|a~i automobila.

Posmatraju}i aspekt mo}i, bez obzira na snagu ostalih interesnih

grupa (u najve}em broju slu~ajeva inovacijske organizacije su orga-

nizirane u formi privatnih korporacija), eksperti, odnosno ljudi koju su

nosioci inovacijskog procesa, imaju veliku mo}. Kako je inovacija bez

obzira na sofisticiranost primijenjenog tehni~kog sistema uvijek produkt

imaginacijske sposobnosti ljudskog faktora, to i eksperti kao nosioci ino-

vacijskog procesa imaju poseban tretman i vrlo veliku mo}. Top-

menad`ment takvih organizacija kreira ambijent u kojem nosioce inovaci-

jskog procesa na suptilan na~in uvla~i u vlasni~ku strukturu, dodaju}i im

dimenziju mo}i i kroz uticaj vlasnika kao dominantne interesne grupe.

Ako je ma{inska organizacija “dijete industrijske revolucije”, onda je

inovacijska organizacija “dijete postindustrijskog dru{tva”. I u mjeri u kojoj



je ma{inska organizacija simbol vremena koja prolaze, u ni{ta manjoj

mjeri inovacijska organizacija je simbol i metafora vremena koja dolaze.

4. Oblikovanje organizacijskog vrijednosnog lanca

Naredni korak procesa organizacionog strukturiranja tako|er pred-

stavlja (pod)korak strategijskog menad`menta, i odnosi se na postupak

oblikovanja organizacijskog vrijednosnog lanca (slika 2.23) kao zavr{nog

koraka u postupku oblikovanja poslovne strategije.

Kroz postupak oblikovanja organizacijskog vrijednosnog lanca lociraju

se organizacijske klju~ne kompetencije unutar organizacijskih primarnih

poslovnih aktivnosti i aktivnosti podr{ke, uz jasno odre|enje svih

poslovnih aktivnosti koje }e se odvijati unutar organizacije, te jasno

odre|enje poslovnih aktivnosti koje }e se organizaciono izdvojiti

primjenjuju}i ranije elaboriranu logiku organizacijskog izdvajanja (engl.

outsourcing). Drugim rije~ima, kroz postupak oblikovanja organizacijskog

vrijednosnog lanca jasno se definira koje poslovne aktivnosti iz domena

primarnih aktivnosti i aktivnosti podr{ke }e se odvijati unutar organizaci-

je, a koje poslovne aktivnosti }e biti organizaciono izdvojene (Robbins

P.S., 2000., 211, slu~aj 3.1.).

Budu}i da je o na~inu oblikovanja poslovnog procesa bilo vi{e rije~i u

prethodnom dijelu knjige, to }e se na ovom mjestu samo nazna~iti da

razli~ite organizacione konfiguracije na razli~it na~in pristupaju oblikova-

nju organizacijskog vrijednosnog lanca. Ne smije se izgubiti iz vida da

na~in na koji je oblikovan organizacijski vrijednosni lanac u velikoj mjeri

opredjeljuje i stanje ostalih varijabli organizacionog konteksta. Uostalom,

dizajnirani organizacijski vrijednosni lanac i nije ni{ta drugo nego poslov-

na strategija (poslovna strategija kao nezavisna organizaciona varijabla)

shva}ena kao (Hitt A.M., Ireland D.R., Hoskisson E.R., 1999., 127)

“...integrirani i koordinirani set aktivnosti dizajniran da koristi i razvija

klju~ne kompetencije i dosegne konkurentsku prednost”, ili kao (Barney

B.J., 1997., 27) “...na~in alociranja resursa i sposobnosti. Isto tako,

izabrani “tehni~ki sistem” kao strukturalna varijabla koja na sebe preuzi-

ma ve}i li manji broj operacija radnog toka u najve}oj mjeri opredjeljuje

sadràj primarnih aktivnosti, a dijelom i aktivnosti podr{ke.

Budu}i da se o organizacionom vrijednosnom lancu govorilo znatno

vi{e ranije, na ovom mjestu }e se samo nazna~iti da se u okviru ove faze

organizacionog strukturiranja - polaze}i od logike izabrane bazi~ne kon-

figuracije, od oblikovanih klju~nih kompetencija i poslovne strategije, od

izabranog tehni~kog sistema – oblikuje poslovni proces u smislu identi-

fikacije i pozicioniranja svih poslovnih aktivnosti koje }e se obavljati

unutar organizacije. Izre~eno terminologijom organizacionog dizajniranja:



identificiraju se i pozicioniraju sve poslovne aktivnosti koje }e se

obavljati u okviru konkretne organizacije. Time se, drugim rije~ima

re~eno, profilira “materijal” koji treba biti oblikovan kroz proces organiza-

cione izgradnje, odnosno kroz naredni korak procesa organizacionog

strukturiranja.

Volkswagen gradi tvornicu budu}nosti

organizaciono izdvajaju}i veliki broj

poslovnih aktivnosti

Opisuje se kao revolucija na~ina na koji se prave automobili.

Najvjerovatnije }e postati model za sve auto kompanije diljem svijeta.

Sve ovo je u~injeno u VW-u u njegovoj novoj tvornici Resende u blizi-

ni Rio de @eneira u Brazilu.

Tradicionalno, automobili se prave na teku}im trakama. Dobavlja~i

dostavljaju dijelove do proizvo|a~a koji se proslije|uju na odgovara-

ju}a mjesta na teku}oj traci da bi ih proizvodni radnici montirali u

zavr{noj montaì.

U Resendeu, VW je organizaciono izdvojio montaù svojih vozila

svojim dobavlja~ima. Tvornica koja ko{ta 250 miliona dolara i koja

proizvodi kamione od 7 do 35 tona nosivosti koristi na stotine dobav-

lja~a koji dostavljaju svoje dijelove jednom od sedam finalnih

montaèra. Svaki od finalnih montaèra je lociran unutar tvornice i

odgovoran je za montiranje jednog od sedam modula koji sa~injavaju

kamion kao finalni proizvod. Naprimjer, njema~ki proizvo|a~ instrume-

nata VDO Kienzle otpo~inje sa montiranjem ~eli~ne {koljke kamionske

kabine kao prvog modula. âk i do 200 radnika VDO Kienzlea postav-

ljaju sve dijelove kabine - od sjedi{ta do kontrolnih tabli. Kada to

zavr{e, onda pri~vr{}uju kabinu za {asiju pomi~u}i teku}u traku kroz

prostor u kojem se nalazi nekoliko razli~itih dobavlja~a. Sve u svemu,

kada se radi punim kapacitetom, u Resendeu se nalazi ~ak 1.400 rad-

nika od kojih su samo njih 200 VW uposlenici.

VW {tedi na vi{e na~ina. Ima manji broj radnika za koje je direktno

zaduèn. Dobavlja~i pla}aju svoje ure|aje i alate. Pojedina~ni dobav-

lja~i su zaduèni za svoje zalihe. Me|utim, zalihe se drè na minimal-

noj razini zato {to tvornica naru~uje dijelove tek onda kada su oni

potrebni (engl. just-in-time). I na kraju menad`ment ostvaruje koristi i

kroz savjete i saradnju sa dobavlja~ima {to rezultira manjim tro{kovi-

ma i pove}anom produktivno{}u.

SLUÂJ 3.1.



5. Izgradnja organizacione strukture

Nakon identifikacije organizacionog konteksta, izbora bazi~ne organi-

zacione konfiguracije, te vrijednosno-lan~anog oblikovanja poslovnog

procesa, stvoreni su svi strategijski preduslovi za otpo~injanje procesa

organizovanja, odnosno procesa izgradnje (formalne) organizacione

strukture – centralnog koraka procesa organizacionog modeliranja.

Postupak izgradnje (formalne) organizacione strukture je postupak

vo|en logikom izabranog bazi~nog tipa organizacije. Izabranim

bazi~nim tipom organizacije vr{i se izbor odgovaraju}eg konceptualno-

metodolo{kog pristupa u procesu organizacionog strukturiranja, a profili-

ranim organizacijskim lancem identificira se {ta }e biti predmet organi-

zacijskog modeliranja, odnosno {ta }e se, koje poslovne aktivnosti }e se

organizaciono modelirati. Krajnji cilj projektovanja organizacionog modela

je oblikovanje formalne organizacione strukture: “okvira” unutar kojeg }e

se i “algoritma” po kojem }e se odvijati operativni poslovni proces.

Da bi se na odgovaraju}i na~in razumio na~in provo|enja postupka

organizacione izgradnje, potrebno je da se razumije logika funkcioniranja

organizacije, te sam pojam organizacione strukture i pojedinih njenih

dimenzija, aspekata i parametara dizajna.

5.1. Logika organizacionog funkcioniranja

Logika funkcioniranja organizacije predo~ena je kroz Mintzbergovo

poimanje organizacijskog funkcioniranja, a za njeno su{tinsko razumije-

vanje potrebno je da prepoznamo (i razumijemo): (1) bazi~ne organiza-

cione dijelove, (2) bazi~ne organizacione koordinaciono-kontrolne meha-

nizme, i (3) bazi~ne organizacione sile, s naznakom da razli~ite organi-

zacione konfiguracije u prvi plan stavljaju razli~ite organizacione dijelove,

Takva mreà dobavlja~a rezultira da VW-ova tvornica koristi 12

posto manje radne snage nego tipi~na tvornica automobila.

Drugi proizvo|a~i kre}u stopama VW-a. Naprimjer, zajedni~ko ula-

ganje (engl. joint venture) Mercedes Benza i proizvo|a~a satova SMH

Swatch }e rezultirati izradom Smarta, automobila za gradsku upotrebu

koji ko{ta samo 10.000 ameri~kih dolara. Ovaj automobil }e biti gra|en

u zapadnoj Francuskoj i sastojat }e se od sedam modula. Svi moduli

}e biti montirani od strane dobavlja~a u samoj tvornici. Sli~no kao i u

VW-oj tvornici u Resendeu.

(Izvor: Robbins P.S., 2000., 211)



razli~ite koordinaciono-kontrolne mehanizme i razli~ite organizacione sile,

o ~emu }e kasnije biti vi{e rije~i. U nastavku }e se kategorijalno objasni-

ti navedeni aspekti organizacije.

5.1.1. Bazi~ni dijelovi organizacije

Sagledavaju}i logiku poslovnog procesa, svaka organizacija ima pet

bazi~nih dijelova. Svaki organizacioni dio ima razli~itu ulogu i zadatke u

cjelokupnom poslovnom procesu. Bazi~ni dijelovi organizacije su

(Mintzberg H., 1979., 20., slika 3.8. i Mintzberg H., 1979., 33., slika 3.9):

1. operaciono jezgro (engl. operating core): organizacioni dio u okviru

kojeg se operativno odvija bazi~ni poslovni proces, uklju~uju}i sljede}e

poslove: a) osiguranje potrebnih inputa za proizvodnju (nabava); b) trans-

formacija inputa u outpute (operacije); c) distribucija outputa (prodaja i

otprema, odnosno isporuka); d) direktna podr{ka nazna~enim poslovima

vezanim za inpute, transformacije inputa u outpute (odràvanje i

skladi{tenje inputa).

2. strategijski vrh (engl. strategic apex): organizacioni dio koga

sa~injavaju top-menadèri i nadzorni odbor, odnosno subjekti koji su

nosioci procesa strategijskog menad`menta i donosioci strate{kih

poslovnih odluka.

3. srednji dio (engl. middle line): organizacioni dio koji u

menadèrskom smislu povezuje strategijski vrh i operaciono jezgro kao

organizacione dijelove. Dati organizacioni dio sa~injavaju svi (izvr{ni)

Slika 3.8.: Bazi~ni dijelovi organizacije



menadèri srednjeg nivoa, uklju~uju}i i menadère na prvoj organiza-

cionoj razini (menadèri prve linije), odnosno svi menadèri osim top-

menadèra koji su locirani u strategijskom vrhu.

4. tehnostruktura (engl. technostructure): organizacioni dio koji je sta-

cioniran izvan hijerarhijske vlasti ({tabni organ). Uloga tehnostrukture je

stvaranje svih potrebnih preduslova za nesmetano odvijanje operacionog

procesa u okviru operacionog jezgra. U slu~aju proizvodne organizacije u

okviru ovog organizacionog dijela, stacioniran je {irok set poslova, od

poslova (strategijskog) planiranja, preko poslova operativnog i

tehnolo{kog planiranja cjelokupnog poslovnog, do poslova obuke osoblja

i operativne kontrole.

5. osoblje podr{ke (engl. support staff): organizacioni dio koji je, sli~no

kao i tehnostruktura, stacioniran izvan hijerarhijske vlasti ({tabni organ).

Uloga osoblja podr{ke je da pruì odre|ene usluge internog karaktera, ali

vrste usluga koje su izvan radnog toka operacionog jezgra. Ovisno od

stepena razvijenosti organizacije, to moè biti i {irok set usluga: od kafe-

terije, otpreme po{te, ~uvanja objekata, do aktivnosti tipa odnosa sa

javno{}u i (strate{kog) istraìvanja i razvoja.

Sagledavaju}i na~in funkcioniranja organizacije kroz njene dijelove, na

organizacionom vrhu se nalazi (mali) strategijski vrh koji se preko sred-

njeg dijela povezuje sa {irokim ravno postavljenim operacionim jezgrom.

Ova tri dijela organizacije prikazana su kao jedna cjelina da bi se pokaza-

lo kako su povezani jednim lancem formalne vlasti (engl. line).

Tehnostruktura i osoblje podr{ke prikazani su kao odvojeni dijelovi, izvan

Slika 3.9.: Bazi~ni dijelovi organizacije: Lokacija pojedinih dijelova poslovnog procesa



linije vlasti, sa jedne i sa druge strane, pokazuju}i njihov {tabni status

(engl. staff), a time i indirektan uticaj na ostale organizacione dijelove.

5.1.2. Bazi~ni koordinaciono-kontrolni mehanizmi

Iako }e se organizaciona struktura definirati ne{to kasnije, na ovom

mjestu potrebno je re}i da je na~in ostvarenja koordinacije jedna od

klju~nih dimenzija svake organizacije. Proces koordinacije unutar organi-

zacije moè se ostvariti primjenom jednog od sljede}ih mogu}ih koordi-

naciono-kontrolnih mehanizama (Mintzbeg H., 1998., 335., slika 3.10.):

1. me|usobno dogovaranje (engl. mutual adjustment), oblik koordi-

nacije koji podrazumijeva neformalan oblik komunikacije izme|u

“podre|enog” i “nadre|enog”, shvataju}i njihov me|usobni odnos vi{e

kao odnos “dvojice kanuista u istom kanuu”, nego kao odnos nekog ko

vodi i nekog ko je vo|en.

2. direktna kontrola (engl. direct supervision), suprotnosmjeran oblik

koordinacije, sa jasnim razgrani~enjima izme|u onog ko vodi i onog ko je

vo|en. Onaj koji vodi daje striktne upute svojim podre|enim koji informi-

raju nadre|enog da li se njegove upute realiziraju.

Koordinacija se tako|er moè posti}i standardizacijom, automatski,

odnosno na osnovu standarda koji unaprijed odre|uju {ta ljudi rade.

Slika 3.10.: Bazi~ni koordinaciono-kontrolni mehanizmi



Ovisno o tome da li je standard fokusiran na transformacioni proces inpu-

ta u outpute, na same outpute, ili, pak, na same inpute, moèmo govoriti

o sljede}im oblicima standardizacije:

3.1. standardizacija radnog procesa (engl. standardization of work

process), oblik koordinacije programiranog radnog procesa, gdje unapri-

jed programirani dijelovi radnog procesa predstavljaju osnov koordinacije

(transformacioni proces, odnosno pojedini njegovi dijelovi kao osnov

standardizacije).

3.2. standardizacija outputa (engl. standardization of outputs), oblik

koordinacije gdje “output”, a ne “dio poslovnog procesa”, predstavlja

osnov koordinacije.

3.3. standardizacija znanja (engl. standardization of skills), oblik

koordinacije gdje je “radnik sa izvjesnom kvalifikacijom” standardiziran.

Standardiziranim znanjem se smatra znanje (ili vje{tina) koje je ~ovjek

koji ga unosi u organizaciju stekao kroz odgovaraju}i edukacioni proces

izvan organizacije, te znanje bez kojeg on(a) ne moè obavljati osnovni

poslovni proces.

5.1.3. Bazi~ne organizacione sile

Unutar svake organizacije egzistira pet, odnosno sedam razli~itih orga-

nizacionih sila. Bazi~ne organizacione sile su:

1. usmjerenost (engl. direction), ili sila vo|enja: organizaciona sila koja

se odnosi na usmjeravanje organizacije u odre|enom smjeru (direkciji)

2. efikasnost (engl. efficiency), odnosno bazi~na usmjerenost organi-

zacije na {to niè tro{kove

3. stru~nost (engl. proficiency), odnosno te`nja da se dosegne {to

ve}a razina stru~nosti u poslovnom procesu

4. koncentriranost (engl. concentration): organizaciono usmjeravanje

jedne poslovne divizije na jednu vrstu biznisa

5. inovativnost (engl. innovation), odnosno bazi~na usmjerenost na

inovaciju, na razvijanje sposobnosti organizacije da u~i i da se adaptira.

U razli~itim organizacionim konfiguracijama razli~ita organizaciona sila

ima status centralne organizacione sile, s naznakom da u svim organiza-

cionim konfiguracijama istovremeno egzistira svih pet organizacionih sila

(Mintzbeg H., 1991., 61., slika 3.11.) Sagledano u datom kontekstu,

umje{nost organizacijskog top-menad`menta ogleda se i u sposobnosti

da se organizacijske sile, sljedstveno logici odabranog bazi~nog tipa

organizacije, drè u odgovaraju}em balansu, kao {to je (Mintzberg H.,

1991., 59.) umije}e dirigenta (sila usmjerenosti i vo|enja) da usmjerava

~lanove simfonijskog orkestra (sila stru~nosti) prilikom izvo|enja

odre|ene partiture.



Pored ovih pet bazi~nih organizacionih sila u svakoj organizacionoj

konfiguraciji egzistiraju i dvije unutra{nje organizacione sile koje

Mintzberg naziva: ideolo{ka sila i politi~ka sila. Ideolo{ka sila se odnosi

na organizacionu kulturu i ima za cilj promovirati bazi~ni sistem skupnih

vrijednosti sa te`njom da se osigura ve}i stepen organizacijske koopera-

tivnosti i konstruktivnosti, dok je politi~ka sila suprotnosmjerna sila koja u

osnovi ima destruktivan karakter sa ciljem opstruiranja formalne organi-

zacije i postoje}eg stanja kroz razne vidove neformalnog djelovanja.

Politi~ka sila (Mintzberg H., 1991, 65) “…ohrabruje ljude da slijede svoje

sopstvene interese, …podsti~e organizacione dijelove da se usmjeravaju

u pravcima suprotnim interesima organizacije”. Iako prejake politi~ke sile

dovode do uru{avanja organizacije, njihovo odsustvo nije poèljno

rje{enje. U stvari, prema Mintzbergu, potrebno je osigurati odgovaraju}i

balans izme|u ideolo{kih i politi~kih sila (kao i odgovaraju}i balans

izme|u ostalih organizacionih sila u okviru odabrane organizacione kon-

figuracije), budu}i da je samo uz prisustvo jakih politi~kih sila mogu}e

stvoriti preduslove za preduzimanje radikalnih promjena kada su one

neophodne. Kao {to je u slu~aju napu{tanja jedne i prelazak u drugu

organizacionu konfiguraciju, o ~emu }e kasnije biti vi{e rije~i. Sljede}e

Mintzbergove rije~i na najbolji na~in opisuju potrebu odràvanja balansa

izme|u ideolo{kih i politi~kih sila unutar svake organizacije (Mintzberg H.,

1991, 65-66): “…drè}i organizaciju zajedno ideolo{ki upumpavamo ìvot

Slika 3.11: Bazi~ne organizacione sile



u organizaciju, cijepaju}i je politi~ki suprotstavljamo se statusu quo, i

samo ohrabruju}i jedno i drugo moèmo o~uvati organizacijsku vital-

nost… (i) samo kroz odràvanje balansa izme|u ove dvije kataliti~ke sile

organizacija moè odràvati svoju efektivnost”.

5.2. Organizaciona struktura: pojmovno odre|enje

(Formalna) organizaciona struktura shva}ena kao “okvir” i “algoritam”

za odvijanje organizacijsko-poslovnog procesa obuhvata (1) sve

angaòvane materijalne i ljudske resurse (tzv. strukturalne varijable), i (2)

cjelokupni sistem me|usobnih veza i odnosa izme|u i unutar struktural-

nih varijabli.

Sagledavaju}i organizacionu strukturu kroz aspekt “me|usobnih veza i

odnosa”, organizaciona struktura predstavlja (Mintzberg H., 1979, 2): sve-

ukupnost na~ina na koji je izvr{ena “podjela rada”, te sveukupnost na-

~ina na koji se ostvaruje “koordinacija” oblikovanih nosioca dijelova rada.

Na ovakav na~in definirana organizaciona struktura u prvi plan stavlja

dvije u osnovi protivrje~ne dimenzije organizacione strukture:

(1) “podjela rada” (stati~ki aspekt strukture) u okviru kojeg se oblikuju

sve organizacione osnove (i radna mjesta i organizacione jedinice) na

svim organizacionim nivoima. Projektirane organizacione osnove obavlja-

ju djelove poslovnih aktivnosti oblikovanih u okviru tre}eg koraka organi-

zacionog strukturiranja (oblikovanje organizacijskog vrijednosnog lanca);

(2) “koordinacija” (dinami~ki aspekt strukture) koja pored izbora

osnovnog koordinaciono-kontrolnog mehanizma obuhvata i sve ostale

oblike koordinacije projektiranih nosioca dijelova poslovnog procesa.

Koordinacija osigurava nesmetano usmjeravanje podjelom rada obliko-

vanih organizacionih osnova u èljenom pravcu.

U okviru “podjele rada” i “koordinacije” kao dimenzija organizacione

strukture egzistiraju sljede}i elementi organizacione strukture kao njeni

bazi~ni dijelovi ([unje A., 1989, 190):

- Radno mjesto

- Superstruktura

- Sistem lateralnih veza

- Sistem poslovnog odlu~ivanja

Element organizacione strukture je bazi~ni dio organizacione strukture

koji se projektira kroz postupak izgradnje organizacione strukture na

na~in da se, shodno logici odabranog bazi~nog tipa organizacije, obliku-

ju “parametri dizajna” datog elementa. Kroz postupak oblikovanja poje-

dinih elemenata organizacione strukture projektiraju se, s jedne strane,

svi potrebni materijalni i ljudski resursi na razini datog elementa, te, s

druge, projektira se sistem me|usobnih veza i odnosa “unutar” i “izme|u”



angaìranih resursa na razini elementa organizacione strukture.

Postupak projektovanja pojedinih elementa organizacione strukture se

me|usobno prepli}e na na~in da se, prvo, pristupa projektovanju eleme-

nata organizacione strukture nazna~enim redoslijedom, te se, potom, ele-

menti strukture me|usobno nadopunjuju i usagla{avaju. Osiguranje

interne konzistenosti projektovane organizacione strukture sa logikom

odabrane organizacione konfiguracije uslovljava da se projektovanju svih

elemenata organizacione strukture pristupa na cjelovit na~in, u smislu

odgovaraju}eg fokusa i na “dio” (oblikovanje svakog elementa) i na

“cjelinu” (interna konzistentnost elemenata unutar organizacione struk-

ture), ~ime se ujedno reguliraju i svi ostali aspekti organizacione strukture

(Tabela 3.2).

U nastavku }e se detaljnije sagledati sadrìna pojedinih elemenata

organizacione strukture i pripadaju}ih “parametara dizajna” u okviru

“podjele rada” i “koordinacije” kao centralnih dimenzija organizacione

strukture.

Dimenzija o.s. Element o.s. Parametri dizajna Uticaj na …

1. Podjela rada Radno mjesto specijalizacija bazi~ni dijelovi

(horizontalna i vertikalna) organizacije

standardizacija

trening (obuka)

Superstruktura grupiranje organizacionih metod grupisanja

jedinica sistem formalnog

autoriteta

broj organizacionih

nivoa (dubina orga-

nizacione piramide)

organigram

veli~ina organizacione sistem neformalnih

jedinice komunikacija

raspon kontrole

2. Koordinacija Sistem plan-kontrolni sistem akciono planiraje

(bazi~ni koordina- lateralnih veza performansno

ciono- kontrolni planirenje

mehanizam) lateralne veze liason pozicija

poslovni sastanci,

radne grupe

integrativni

menadèri

matri~na struktura

Sistem vertikalna (de)centralizacija sistem formalnog

poslovnog horizontalna (de)centralizaija autoriteta

odlu~ivanja sistem neformalnih

komunikacija

Tabela 3.2.: Dimenzije, elementi organizacione strukture, parametri dizajna

i njihov uticaj na pojedine aspekte organizacione strukture



5.2.1. Stati~ki aspekt

Stati~ki aspekt organizacione strukture, kao sveukupnost na~ina na koji

je izvr{ena “podjela rada”, oblikuje se projektovanjem sljede}ih elemena-

ta organizacione strukture:

- Radna mjesta

- Superstruktura

5.2.1.1. Radno mjesto

Radno mjesto je elemenat organizacione strukture ~ijim se projektira-

njem dizajnira “individualna pozicija”, odnosno pozicija, mjesto i uloga

pojedinaca (izvr{ioca) unutar organizacije (engl. job design).

U postupku projektovanja radnih mjesta polazi se od identificiranih

poslovnih aktivnosti organizacijskog vrijednosnog lanca (tre}i korak pos-

tupka organizacionog strukturiranja) i angaìranog tehni~kog sistema,

odnosno stepena supstituiranosti radnog toka i poslovnih aktivnosti

angaìranim tehni~kim sistemom. Kroz postupak projektovanja radnih

mjesta oblikuju se sljede}e dimenzije radnog mjesta:

- radni zadatak (posao koji se obavlja na radnom mjestu), kao cen-

tralni aspekt radnog mjesta

- izvr{ilac (ljudski resursi)

- tehni~ki sistem (tehnologija)… potrebni inputi, prostor…

Projektiranjem radnih mjesta identificiraju se potrebni ljudski resursi za

obavljanje konkretnih radnih zadataka, te se oblikuje sistem me|usobnih

veza i odnosa izme|u materijalnih (tehnologija) i ljudskih resursa na razi-

ni radnog mjesta. Sam postupak projektiranja radnih mjesta sprovodi se

oblikovanjem sljede}ih parametara dizajna, primjereno logici odabrane

bazi~ne organizacione konfiguracije:

- specijalizacija (horizontalna i vertikalna) radnog zadatka

- standardizacija (formalizacija) obavljanja radnog zadatka

- trening i indoktrinacija

Specijalizacija posla odnosi se na broj poslova (zadataka) u radnom

zadatku (horizontalna specijalizacija: jedan zadatak ili vi{e zadataka) i

kontrolu izvr{ioca nad radnim zadatkom (vertikalna specijalizacija,

odnosno stepen autonomnosti u radu). Radni zadatak je visoko horizon-

talno specijalizaran ako se svodi na jedan zadatak (engl. job simplifica-

tion), a nisko horizontalno specijaliziran ako se svodi na ve}i broj sli~nih i

razli~itih zadataka (engl. job enlargement).

Visoka vertikalna specijalizacija pretpostavlja da je posao kontrole obav-

ljanja radnog zadatka odvojen od samog izvr{ioca, dok niska vertikalna

specijalizacija zna~i da je izvr{ilac autonoman u obavljanju radnog zadatka,



odnosno da izvr{ilac ujedno i kontrolira postupak izvr{enja posla.

Formalizacija pona{anja odnosi se na standardizaciju na~ina obav-

ljanja radnih zadataka na razini radnog mjesta nametanjem operacijskih

uputa, opisa poslova, pravila i propisa i tome sli~no. Visoka standard-

izacija pretpostavlja da izvr{ilac posao na razini radnog mjesta obavlja na

potpuno standardiziran na~in, dok niska standardizacija ostavlja punu slo-

bodu izvr{iocu u obavljanju posla.

Obuka se odnosi na kori{tenje formalnih instrukcionih programa da bi

se izvr{ioci obu~ili da obavljaju radne zadatke, dok se indoktrinacija

odnosi na sistematsko nametanje organizacionih normi (sistema vrijed-

nosti), odnosno indoktriniranje ~lanova organizacije da prihvate odre|en

sistem vrijednosti. I obuka i indoktrinacija imaju za cilj da angaìrani

izvr{ioci prihvate ta~no odre|en obrazac pona{anja.

5.2.1.2. Superstruktura

Nakon projektiranja radnih mjesta, naredni korak u procesu oblikovan-

ja organizacione strukture je postupak oblikovanja superstrukture.

Superstruktura je elemenat organizacione strukture koji obuhvata sve

projektirane organizacione osnove (radna mjesta i organizacione

jedinice), u rasponu od projektiranih radnih mjesta na organizacionom

dnu do organizacionog vrha. U postupku oblikovanja superstrukture pred

organizacijski top-menad`ment se postavljaju dva pitanja: (1) kako grupi-

rati projektirana radna mjesta u organizacione jedinice i projektirane

jedinice na vi{e organizacione nivoe (pitanje metoda grupisanja), i (2)

pitanje veli~ine organizacionih jedinica. Odgovor na data pitanja daje se

kroz postupak oblikovanja sljede}ih parametara dizajna:

Slika 3.12: Grupiranje: Organizacija kao hijerarhija organizacionih grupa



- grupiranje

- veli~ina organizacione jedinice

Grupiranje je proces sukcesivnog objedinjavanja: na prvoj razini se

grupiraju radna mjesta u organizacione jedinice, zatim, po potrebi, orga-

nizacione jedinice na prvoj razini se grupiraju u organizacione jedinice na

drugoj razini, i tako sve do kona~nog objedinjavanja u cjelokupnu organi-

zaciju (Mintzberg H., 105., slika 3.12.).

U postupku grupiranja (engl. clustering) klju~no pitanje je pitanje izbo-

ra metoda grupiranja, odnosno izbora bazi~ne osnove za objedinjavanje

projektiranih radnih mjesta i organizacionih jednica na niìm organiza-

cionim razinama. U postupku dizajniranja organizacione strukture mogu

se primijeniti sljede}i metodi grupiranja, s tim da je izbor metoda grupi-

ranja predodre|en logikom izabrane organizacione konfiguracije (Daft

L.R., 1992., 213., slika 3.13.):

- grupiranje prema dijelovima poslovnog procesa, tzv. procesni

metod grupiranja, gdje dio poslovnog procesa predstavlja osnov

grupiranja, kao naprimjer hotel sa organizacionim jedinicama tipa:

{ank, restoran, kuhinja…

- grupiranje prema poslovnim funkcijama, tzv. funkcionalni metod

grupiranje, gdje je poslovna funkcija osnov grupiranja

- grupiranje prema outputima, tzv. predmetni metod grupiranja, gdje

je zaseban “predmet” (proizvod ili usluga) osnov grupiranja, kao

naprimjer konglomerat koji u svom sastavu ima vi{e razli~itih proiz-

voda, odnosno vi{e razli~itih biznisa

- grupiranje prema trì{tima, tzv. trì{ni metod grupiranja, gdje je

region (ili trì{te) osnov grupiranja

- grupiranje prema klijentima, gdje je odre|en tip klijenta osnov

grupiranja, naprimjer ministarstvo industrije koje ima odre|en broj

odjela tipa: hrana, hemikalije, motorna vozila... gdje svaki odjel

komunicira sa posebnom grupom klijenata

- grupiranje prema vremenu, gdje je rad u jednoj ili drugoj smjeni

osnov grupiranja

Veli~ina organizacione jedinice odnosi se na broj radnih mjesta za

organizacione jedinice na prvoj razini grupiranja, odnosno na broj organi-

zacionih jedinica u okviru organizacionih jedinica na vi{im razinama, raz-

likuju}i velike ili male organizacione jedinice.

Svrha postupka grupiranja, oblikovanja organizacionih jedinica na svim

razinama, te kreiranja superstrukture je raspore|ivanje organizacionih

potencijala na organizacionim razinama, u okviru organizacionih jedinica,

na na~in da se optimizira proces koordinacije svih projektiranih organiza-

cionih osnova na svim razinama (paralelno sa projektovanjem super-

strukture projektira se i sistem lateralnih veza kao elemenat organiza-



cione strukture). U tom kon-

tekstu posmatrano, obliko-

vanjem superstrukture, kroz

postupak grupiranja i odre-

|enja veli~ine projektiranih

organizacionih jedinica, di-

zajniraju se i sljede}i aspek-

ti organizacione strukture:

- dubina organizacione

strukture, odnosno broj or-

ganizacionih razina, razliku-

ju}i tzv. plitku (mali broj or-

ganiazcionih razina) i dubo-

ku organizacionu strukturu

(slika 3.14.)

- sistem formalnog autoriteta

(hijerarhija autoriteta), u

smislu vertikalno ustrojenih

formalnih komunikacionih ka-

nala unutar organizacije (ovaj

aspkekt superstrukture reg-

ulira se i kroz oblikovanje sis-

tema poslovnog odlu~ivanja

kao elementa organizacione

strukture, koji se odvija pa-

ralelno sa procesom ustrojavanja vertikalnih formalnih komunikacija)

- organigram (organizaciona shema), odnosno raspored svih projek-

tiranih organizacionih jedinica po vertikalnoj (dubina organizacione

piramide), horizontalnoj (broj organizacionih jedinica na jednom

organizacionom nivou) i prostornoj dimenziji (prostorni raspored

organizacionih jedinica)

- raspon kontrole (engl. span of control), odnosno broj podre|enih u

odnosu na jednog nadre|enog u okviru jedne organizacione

jedinice, s naznakom da je raspon kontrole, odnosno veli~ina orga-

nizacione jedinice limitirana stepenom efikasne koordinacije unutar

organizacione jedinice (Mintzberg H., 1979., 144, slika 3.15.)

- sistem formalnih komunikacija unutar organizacione jedinice.

5.2.2. Dinami~ki aspekt

Dinami~ki aspekt kao sveukupnost na~ina na koji je izvr{ena “koordi-

nacija” opredjeljen je izabranim bazi~nim koordinaciono-kontrolnim meh-

Slika 3.13.: Metodi grupiranja



anizmom, a oblikuje se projekto-

vanjem sljede}ih elemenata orga-

nizacione strukture:

- sistem lateralnih veza (engl.

lateral linkages)

- sistem poslovnog odlu~iva-

nja (engl. decision-making

system)

5.2.2.1. Sistem lateralnih

veza

Projektiranjem superstrukture

projektira se sistem vertikalnih

veza posredstvom kojih }e se

odvijati proces koordinacije.

Me|utim, uspje{no ostvarenje

koordinacije, vrlo ~esto, pret-

postavlja i projektiranje odre|enih

popre~nih, horizontalnih, odnos-

no lateralnih veza unutar projekti-

Slika 3.14.: Plitka i duboka

organizaciona struktura

Slika 3.15.: Raspon kontrole



ranih organizacionih osnova unutar superstrukure. Dati sistem lateralnih

veza projektira se kao zaseban element organizacione strukture koji ima

za cilj stvaranje preduslova za efikasnu koordinaciju. Mogu}e lateralne

veze kojim se pospje{uje proces koordinacije unutar projektovane super-

strukure, slijede}i logiku odabranog koordianciono-kontrolnog mehaniz-

ma, projektiraju se oblikovanjem sljede}ih “parametara dizajna”:

- plansko-kontrolni sistem (engl. planning and control system)

- vezivni mehanizmi (engl. liason devices)

Plansko-kontrolni sistem je oblik lateralne veze kojim se planira

èljeni “standard” kojeg treba ostvariti kroz poslovni proces. Planirani

standard je ujedno i osnov kontrole, u smislu samjeravanja da li je

poslovni proces dosegnuo “èljeno stanje”. Plan, kao rezultat procesa

(strategijskog) planiranja, oblikuje se u okviru tehnostrukture kao organi-

zacionog dijela. Kao {to je i u prethodnom dijelu knjige nazna~eno, kada

se govori o procesu planiranja, moèmo identificirati tri, odnosno dva

koraka, ako se proces kodifikacije poslovne strategije u poslovni plan

apstrahuje kao korak procesa planiranja. Dati koraci procesa planiranja

su, podsjetimo se, akciono planiranje i performansno planiranje.

Posmatraju}i proces (strategijskog) planiranja kroz optiku organizovanja

kao menadèrske funkcije, moèmo razlikovati dva tipa plansko-kontrol-

nih mehanizama:

(1) akciono planiranje (engl. action planning), kojim se projektiraju sve

“akcije” koje treba poduzeti (naprimjer, treba napraviti proizvodni pogon ili

istraìti trì{te)

(2) performansno planiranje (engl. performance control), koje speci-

ficira èljene rezultate cijelog niza akcija (naprimjer, prodaja sektora pro-

Slika 3.16.: Odnos izme|u akcionog i performansnog planiranja



daje za datu godinu treba porasti za 10%). Me|usobni odnosi izme|u

datih plansko-kontrolnih mehanizama predo~eni su na slici 3.16.

(Mintzberg H., 1979., 149).

Vezivni mehanizmi odnose se na sve mogu}e oblike lateralnih,

pobo~nih, horizontalnih veza koje se oblikuju u okviru projektirane super-

strukre s ciljem da pospje{e proces koordinacije unutar odabranog

bazi~nog koordinaciono-kontrolnog mehanizma. Mogu}i oblici lateralnih

veza su (Daft L.R., 1992., 212., slika 3.17.):

- vezivna pozicija (engl. liason position): kao oblik redovne direktne

komunikacije izme|u dva odjela iz razli~itih linijskih organizacionih

dijelova u obavljanju zajedni~kih poslova (slika 3.18., naredna stran-

ica), premo{tavaju}i vi{estepene vertikalne komunikacione kanale.

Ova pozicija nema formalni autoritet

- radne grupe i formalizirani sastanci (engl. task forces and stand-

ing committees): radne grupe kao vezivni mehanizam sastavljen od

izvr{ilaca iz razli~itih organizacionih djelova sa ciljem da se ostvari

konkretan zadatak (nakon rje{enja radnog zadatka grupa se razi-

lazi), i formalizirani sastanci kao vezivni mehanizmi trajnog karak-

tera (svaki sastanak je jedan vid organizacionog vezivnog mehaniz-

ma) koji s vremena na vrijeme okuplja izvr{ioce iz razli~itih organi-

zacionih jedinica oko zajedni~kih podru~ja i problema

- integriraju}i menadèri (engl. integrating managers): vezivni meh-

anizam koji snagom formalnog autoriteta integrira organizacione

dijelove iz razli~itih linijskih organizacionih jednica oko zajedni~kog

poslovnog podru~ja (npr. brand menadèr koji integrira sve organi-

zacione dijelove iz razli~itih linijskih dijelova: proizvodnja, nabava,

Slika 3.17.: Vezivni mehanizmi



prodaja, istraìvanje i razvoj… oko jednog proizvoda).

- projekat: oblik lateralne veze koji temporalno objedinjuje materi-

jalne i ljudske resurse u obavljanju konkretnih zadataka. Sli~no kao

i radne grupe, sa ostvarenjem projektnog zadatka projekat prestaje

sa radom

- matri~na struktura (engl. matrix structure) koja predstavlja oblik

paralelnog egzistiranja funkcionalne i projektne (projekat kao oblik

vezivnog mehanizma) organizacije (slika 3.19.)

Kao {to je ve} re~eno, svrha projektiranja sistema lateralnih veza je

unapre|enje procesa koordinacije projektiranih stati~kih aspekata organi-

zacione srukture (radnih mjesta i organizacionih jedinica) unutar odabra-

nog koordinaciono-kontrolnog mehanizma. Projektiranjem ovog elementa

organizacione strukture, odnosno oblikovanjem odre|enog seta razli~itih

lateralnih veza, regulira se cjelokupan formalni i neformalni komunikacioni

(pro)tok unutar oblikovane organizacione strukture (Daft L.R., 1998, 217.,

slu~aj 3.2).

Slika 3.18: Vezivna pozicija (engl. liason position)

Slika 3.19: Matri~na struktura kao vezivni mehanizam



Karolinska bolnica - medicinska sestra

kao integriraju}i menadèr

Kada se Karolinska suo~ila sa smanjenjem od 20 posto svoga

budèta finansiranog od strane dràve u ranim 1990-tim godinama,

tada{nji generalni direktor Jan Lindsten je znao da je hitna akcija

potrebna da bi se odràla kvaliteta bolesni~ke njege. U to vrijeme bol-

nica je tek pro{la kroz zna~ajnu reorganizaciju smanjuju}i broj

funkcionalnih odjela sa 47 na 11. I pored zna~ajnog smanjenja broja

odjela, koordinacija je bila vrlo lo{a. Pacijenti su i dalje trpjeli zbog

visokih barijera izme|u odjela, provode}i i po vi{e dana u obavljanju

raznih vrsta testova. U su{tini, samo 2% vremena kojeg su proveli u

bolnici bilo je utro{eno na stvarni medicinski tretman.

Iniciran takvim stanjem, Lindsten je uz pomo} grupe konsultanata

odlu~io da reorganizira radni proces veù}i ga za bolni~ku njegu -

umjesto upu}ivanja pacijenta sa odjela na odjel. Karolinska sada tre-

tira sve aktivnosti: od evidentiranja bolesti, ulaska pacijenta u bolnicu,

do ozdravljenja, kao jedinstven proces koji ima vi{e povezanih karika

- rendgen, operacija itd. Naprimjer, pacijent sada istovremeno biva

tretiran od strane i hirurga i interniste, a ne, kao ranije, odvojeno.

Najinteresantniji aspekt novog pristupa Karolinske bolnice jeste

pozicioniranje medicinskih sestara kao "integriraju}ih menadèra".

Medicinske sestre sluè kao cjelovremenski integratori vode}i brigu o

svakoj karici u cjelokupnom tretmanu pacijenta. Ovakvim pozicioni-

ranjem medicinskih sestara, stvorene su nove mogu}nosti za karijeru

medicinskih sestara, ali je istovremeno medicinska sestra stavljena u

nezavidnu poziciju pretpostavljaju}i da ona mora imati visoku sposob-

nost rada sa ljudima kako bi bila u poziciji da se nosi sa neizbje`nim

konfliktima unutar i izme|u odjela. U stvari, sada doktori izvje{tavaju

sestre, pomak u djelovanju koji nije uvijek prihva}en ni od strane dok-

tora ni od strane sestara.

Ipak, sestre kao "integriraju}i menadèri" osloba|aju doktore

administrativnih poslova i poslova zakazivanja termina, {to im pruà

mogu}nost da se koncentri{u na klini~ki posao i istraìvanje.

Horizontalni vezivni mehanizmi su drasti~no unaprijedili performanse

u Karolinskoj. Premda su tri od petnaest operativnih odjela bili

zatvoreni zbog smanjenja dràvnog budèta, ovakav vid koordinacije

je doprinio da se u navedenoj bolnici obavi ~ak 3.000 operacija vi{e u

toku godine, {to predstavlja pove}anje za ~ak 25%. Stvari stoje puno

SLUÂJ 3.2.



5.2.2.2. Sistem poslovnog odlu~ivanja

Kroz postupak projektiranja sistema poslovnog odlu~ivanja (engl. deci-

sion-making system) projektiranim stati~kim i dinami~kim elementima

organizacione strukture dodjeljuje se ve}a ili manja koli~ina mo}i u pos-

tupku dono{enja poslovnih odluka.

Da bi se na odgovoraju}i na~in razumio proces oblikovanja sistema

poslovnog odlu~ivanja potrebno je proniknuti u samu logiku procesa

dono{enja poslovnih odluka. Sam proces dono{enja poslovnih odluka, u

osnovi, sprovodi se kroz odre|eni broj “koraka” (Paterson T.T., 1969.,

150., slika 3.20.): od (1) prikupljanja infomacija, (2) oblikovanja informaci-

ja u prijedloge odluke (savjetovanje), (3) dono{enja odluke kao klju~nog

koraka, do (4) autorizacije, i (5) implementacije donosene odluke.

Sam sistem poslovnog odlu~ivanja projektira se oblikovanjem sljede}ih

parametara dizajna:

- vertikalna (de)centralizacija

- horizontalna (de)centralizacija

Vertikalna (de)centralizacija kao parametar dizajna odnosi se na

odre|enje “ko” donosi (i autorizira) odluke. U slu~aju da se sistem

poslovnog odlu~ivanja vertikalno centralizira, to zna~i da je dono{enje

poslovnih odluka vezano za strategijski vrh kao organizacioni dio. U

slu~aju da se sistem poslovnog odlu~ivanja vertikalno decentralizira, to

zna~i da se odluke donose i u okviru srednjeg dijela organizacije, pa i na

razini operacionog jezgra, odnosno na razini neposrednih izvr{ilaca.

Vertikalna decentralizacija otvara niz pitanja tipa: koje odluke se decen-

traliziraju, do koje razine se delegira dono{enje odluka, na koji na~in

dono{enje odluka na niìm organizacionim razinama treba da bude kon-

trolirano. U osnovi, vertikalno centraliziran sistem poslovnog odlu~ivanja

podrazumijeva da se poslovne odluke donose na strategijskom vrhu, dok

kod vertikalno decentraliziranog sistema poslovnog odlu~ivanja poslovne

odluke se donose i na niìm organizacionim razinama u okviru definira-

bolje posmatrano i sa stanovi{ta samog pacijenta. êkanje na opera-

cioni zahvat je smanjeno sa osam mjeseci na samo tri sedmice.

(Izvor: Daft L.R., 1998, 217.)

Slika 3.20.: Koraci procesa poslovnog odlu~ivanja



nog linijskog lanca vertikalne komunikacije.

Ovisno od stepena decentralizacije moèmo goviriti o vi{e ili manje ver-

tikalno (de)centraliziranim sistemima poslovnog odlu~ivanja.

Horizontalna (de)centralizacija kao parametar dizajna odnosi se

na odre|enje da li donosilac poslovne odluke “pokriva” i ostale faze

procesa poslovnog odlu~ivanja. Ako donosilac odluke i prikuplja sve

informacije, i generira informacije u varijante odluke, i odlu~uje, i

autorizira i implementira poslovnu odluku onda je u pitanju horizontal-

no centraliziran sistem poslovnog odlu~ivanja. Horizontalna decen-

tralizacija zna~i dodjeljivanje mo}i nemenadèrskoj strukturi ({tabnim

organima), u smislu njihovog u~e{}a u pojedinim fazama procesa

poslovnog odlu~ivanja koje prethode fazi dono{enja poslovne odluke

ili slijede iza nje. Drugim rije~ima, horizontalnom decetralizacijom se

vr{i preraspodjela mo}i izme|u linijskih menadèra (strategijski vrh i

srednji dio organizacije) i {tabnih menadèra, analiti~ara (tehnostruk-

tura), eksperata (osoblje podr{ke) ili neposrednih izvr{ilaca u organi-

zacionom jezgru, na najniòj organizacionoj razini (Mintzberg H.,

1979., 209., slika 3.21).

Projektiranjem sistema poslovnog odlu~ivanja ujedno se oblikuje i “uti-

caj zaposlenih” kao jedan aspekt menadèrske funkcije menad`ment

ljudskih resursa, odnosno odgovaraju}i sistem vo|enja kao jedna dimen-

zija organizacione strukture. Oblikovanjem sistema poslovnog odlu~iva-

nja ujedno se reguliraju i sljede}i aspekti organizacione strukture:

- sistem formalnog autoriteta

- sistem (ne)formalnih komunikacija

Slika 3.21.: Mogu}i pristupi projektiranju sistema poslovnog odlu~ivanja



5.3. Bazi~ni tipovi organizacije: postupak organizacione

izgradnje

Kao {to je ranije nazna~eno, organizaciona struktura obuhvata (1) sve

angaòvane materijalne i ljudske resurse (tzv. strukturalne varijable), i (2)

cjelokupni sistem me|usobnih veza i odnosa “izme|u” i “unutar” struktu-

ralnih varijabli.

Postupak izgradnje organizacione strukture je postupak vo|en logikom

izabrane bazi~ne organizacione konfiguracije unutar koje se oblikovan-

jem pojedinih elementa organizacione strukture, s jedne strane, identifici-

raju svi potrebni materijalni i ljudski resursi (tzv. strukturalne varijable), te,

s druge, projektira sistem me|usobnih veza i odnosa “unutar” i “izme|u”

strukturalnih varijabli. Elementi organizacione strukture projektiraju se

pode{avanjem parametara dizajna primjereno logici izabranog bazi~nog

tipa organizacije, ~ime se osigurava potreban stepen interne konzistent-

nosti i koherentnosti samih elemenata organizacione strukture. Kao {to je

u vi{e navrata nazna~eno, razli~ite organizacione konfiguracije imaju pot-

puno razli~itu logiku organizacionog funkcioniranja (razli~itu logiku

poslovnog procesa), te na potpuno razli~it na~in pristupaju oblikovanju

pojedinih elemenata organizacione strukture, odnosno na potpuno razli~it

na~in pristupaju oblikovanju pojedinih parametara dizajna (Tabela 3.3.).

U nazna~enom kontekstu posmatrano, sam postupak oblikovanja orga-

nizacione strukture je vrlo suptilan proces ~ijim provo|enjem treba da se

osigura puna interna konzistentnost parametara dizajna sa logikom

odabrane organizacione konfiguracije na na~in da se osigura, s jedne

strane, puna koherentnost svih elementa organizacione strukture unutar

oblikovane organizacione konfiguracije, te, s druge strane, puna

usagla{enost izme|u nezavisnih organizacionih varijabli koje tvore orga-

nizacioni kontekst i svih elemenata organizacione strukture unutar obliko-

vane organizacione konfiguracije.

U nastavku }e se sagledati na~ini na koje razli~ite organizacione kon-

figuracije poslovno funkcioniraju, te na~ini na koje se oblikovanjem orga-

nizacione strukture osigurava interna konfiguracijska konzistentnost para-

metra dizajna i elementa organizacione strukture.

5.3.1. Preduzetni~ka organizacija

Kao {to smo vidjeli prilikom sagledavanja organizacionog konteksta

ove organizacione konfiguracije, preduzetni~ka organizacija (Mintzberg

H., 1998., 346., slika 3.22.) je mala i mlada organizacija koja djeluje u jed-

nostavnom i dinami~nom okruènju. Preduzetni~ka organizacija pred-



stavlja otjelotvorenje preduzetni~ke vizije preduzetnika koji je u najve}em

broju slu~ajeva ujedno i top-menadèr.

Sagledavaju}i logiku poslovnog procesa i na~ina funkcioniranja

logi~no je da strategijski vrh, odnosno preduzetnik-menadèr, ima sta-

tus centralnog organizacionog dijela. Od harizme i sposobnosti pre-

duzetnika-menadèra ovisi i sudbina preduzetni~ke organizacije. Samim

tim, sila “usmjerenosti” je osnovna organizaciona sila, a smjer (direk-

cija) poslovnog djelovanja je rezultanta preduzetni~ko-menadèrske viz-

Bazi~ni tip Preduzetni~ki Ma{inski Profesionalni Divizioni Inovativni

organizacije

Bazi~ni Strategijski vrh Tehno- Operaciono Srednji dio Osoblje

organizacioni dio struktura jezgro podr{ke

Bazi~ni Direktna Standardizacija Standardizacija Standardizacija Me|usobno

koord.-kontr. meh. kontrola poslovnog znanja outputa dogovaranje

procesa

Bazi~na Direktivnost Efikasnost Stru~nost Koncentriranost Inovacija

organizaciona sila

Organizaciona struktura: elementi organizacione strukture i parametri dizajna

1.1. Radno mjesto

Specijalizacija Niska Visoka i Visoka Na razini Visoka

vertikalna i horizotalna divizije horizotalna

horizontalna niska vertikalna niska vertikalna

Standardizacija Niska Visoka Niska Na razini divizije Niska

Obuka Izvan Obavezna Izvan Na razini divizije Izvan

organizacije organizacije organizacije

1.2. Superstruktura

Grupiranje Prema dijelo- Funkcionalni/ Funkcionlno i Prema Matri~na

(Metod grupiranja)/ vima poslov- Duboka prema outputima/ (funkcionalna i

Dubina organizacije nog procesa/ klijentima/ duboka projektna)/

Plitka Plitka Plitka

Veli~ina organ. jed. Velike/ ({irok) Velike na Velike na niìm Velike/ Male

(Raspon kontrole) niìm razinama, Raspon kotrole

(uì raspon na makro razini

kontorle na ovisi od broja

vi{im razinama) divizija)

2.1. Lateralne veze

Plansko-kontrolni Nije razvijen Akciono i Akciono Performansno Akciono planiranje

sistem performansno planiranje planiranje (ad-hoc

planiranje planiranje)

Vezivni mehanizmi Mali broj Mali broj Ve}i broj Nekoliko Veliki broj

2.2. Sistem poslovnog odlu~ivanja

Vertikalna Centralizirana Centralizirana Decentralizirana Limitirana Decentralizirana

(Divizije)

Horizontalna Centralizirana Limitirana Decentralizirana Limitirana Decentralizirana

(de)centralizacija (Tehnostruktura) (Divizije)

Tabela 3.3.: Bazi~ni tipovi organizacije i karakteristike organizacione strukture



ije. Najrazvijeniji organizacioni dio preduzetni~ke organizacije je opera-

ciono jezgro, dok su svi preostali organizacioni dijelovi (tehnostruktura,

pomo}no osoblje i srednji dio) vrlo nerazvijeni. Gotovo i da ne postoje.

Zbog dinami~nosti okruènja preduzetni~ka organizacija je fleksibilna

i dinami~na – organizacija sa organskom strukturom.

Sagledavaju}i organizacionu strukturu, njen stati~ki dio, radna

mjesta preduzetni~ke organizacije karakterizira niska i horizontalna i

vertikalna specijalizacija ({iri spektar zadataka u okviru radnog zadatka

na jednom radnom mjestu i puna samostalnost u radu, u smislu da

izvr{ilac i kontrolira na~in izvr{enja poslova na radnom mjestu), te nizak

stepen prethodne obuke i indoktrinacije. Izvr{ioci, dominantno stacioni-

rani u operacionom jezgru, su, uglavnom, vrlo kvalificirani i osposobljeni

da samostalno obavljaju {iri spektar razli~itih poslova iz svog djelokruga

rada, osiguravaju}i i visok stepen organizacione fleksibilnosti.

Sa stanovi{ta superstrukture: preduzetni~ku organizaciju karakterizira

plitka i neformalizirana organizaciona struktura sa najvi{e nekoliko

(jedan ili dva) organizacionih razina, {to uslovljava da je srednji dio orga-

nizacije nerazvijen. Nije rijedak slu~aj da je izme|u menadèra i

neposrednih izvr{ilaca u operacionom jezgru komunikacija direktna. Ako

ima organizacionih jedinica one su oblikovane primjenom metoda

grupisanja prema dijelovima poslovnog procesa (npr. mali hotel sa orga-

nizacionim dijelovima: {ank, restoran, recepcija…). Razlog je jednosta-

van: samo je osnovni poslovni proces primjerenije razvijen. Sve ostale

poslovne funkcije su vrlo slabo razvijene i vrlo ~esto ih obavlja sam top-

menadèr. To je i razlog da su tehnostruktura i osoblje podr{ke nerazvi-

jeni organizacioni dijelovi.

Sagledavaju}i organizacionu strukturu kroz njenu dinami~ku dimenz-

iju, logi~no je da je direktna kontrola od strane top-menadèra osnovni

koordinaciono-kontrolni mehanizam. Samim tim, i sistem poslovnog

odlu~ivanja je projektiran na na~in da su parametri dizajna i vertikalne i

horizontalne (de)centralizacije pode{eni na podiok: visoko centralizira-

no. Drugim rije~ima, top-menadèr ne samo da donosi sve poslovne

odluke (vertikalni aspekt poslovnog odlu~ivanja), ve} i obavlja sve ostale

korake u procesu dono{enja poslovne odluke (horizontalni apsekt

Slika 3.22.: Preduzetni~ka organizacija



poslovnog odlu~ivanja). Kako je direktna kontrola osnovni koordinaciono

kontrolni mehanizam, te kako je organizaciona strukura vrlo rigidna, goto-

vo i da nema potrebe za vezivnim mehanizmima kao oblicima lateralne

veze. Akciono planiranje je dominantan plansko-kontrolni mehanizam, a

redoslijed i sadràj akcija koje se poduzimaju kroz poslovni proces po

logici stvari u potpunosti osmi{ljava sam top-menadèr.

5.3.2. Ma{inska organizacija

Ma{inska organizacija, koju Mintzberg ~esto naziva i ma{insko-

birokratska organizacija, je, kao {to smo i ranije vidjeli, relativno stara i

velika organizacija naj~e{}e utemeljena kao korporacija. Ranije sagledani

organizacioni kontekst ma{inske organizacije karakterizira relativno sta-

bilno okruènje, poslovna strategijska utemeljenost na niìm tro{kovima

kao konkurentskoj prednosti, te teku}a traka kao tehni~ki sistem.

Ma{inska organizacija je ujedno i ikona industrijskog dru{tva.

Sagledavaju}i logiku poslovnog procesa i na~in funkcioniranja

ma{inske organizacije, tehnostruktura ima status centralnog organi-

zacionog dijela, s tim da su i ostali dijelovi organizacije primjereno razvi-

jeni (Mintzberg H., 1998., 348., slika br. 3.23.). Uloga tehnostrukture u

poslovno-funkcionalnom pogledu je oblikovanje, programiranje, standard-

iziranje i formaliziranje svih aspekata odvijanja poslovnog procesa u

operacionom jezgru. Drugim rije~ima, tehnostruktura “standardizira radni

proces”, odnosno tehnostruktura oblikuje osnovni koordinaciono-kontrol-

ni mehanizam posredstvom kojeg se ostvaruje koordinacija svih projekti-

ranih organizacionih osnova. U tom kontekstu posmatrano, operaciono

jezgro, kao organizacioni dio u okviru kojeg je locirana “teku}a traka” i

organizacioni dio koji angaìra najve}i broj zaposlenih radnika, samo

izvr{ava poslovne zadatke koje osmi{ljava tehnostruktura po standardi-

ma i na na~in kako je to tehnostruktura i osmislila. Uzimaju}i u obzir da je

generi~ka poslovna strategija bazirana na konkurentskoj prednosti “niì

Slika 3.23.: Ma{inska organizacija



tro{kovi”, to je i sila efikasnosti osnovna organizaciona sila. Svi napori

od strane tehnostrukture i ostalih organizacionih dijelova su u funkciji

obavljanja poslovnog procesa na “pravi na~in”, uz {to manji utro{ak

angaìranih resursa.

Polaze}i od visokog stepena standardizacije i formalizacije pona{anja,

te od tehni~kih karakteristika teku}e trake, logi~no je da se radna mjes-

ta u operacionom jezgru, a i u ostalim organizacionim dijelovima, obliku-

ju pode{avanjem parametara dizajna na sljede}e vrijednosti: visoka hor-

izontalna specijalizacija (radni zadatak se naj~e{}e svodi samo na

jednu radnu operaciju), visoka vertikalna specijalizacija (obavezno

odvajanje kontrole izvr{enja radnog zadatka od procesa izvr{enja), te

obavezni trening (prethodni trening kojim se izvr{ioci obu~avaju da na

standardiziran i formaliziran na~in obavljaju konkretne zadatke na radnom

mjestu) i visok stepen indoktrinacije, u smislu strogog po{tovanja reg-

ula standardiziranih od strane tehnostrukture.

Sagledavaju}i superstrukturu, u postupku grupisanja radnih mjesta i

organizacionih jedinica primjenjuje se funkcionalni metod grupiranja,

tako da naj~e{}e makroorganizacione jedinice nose nazive pojedinih

poslovnih funkcija reprodukcionog procesa: istraìvanje i razvoj,

proizvodnja, ra~unovodstvo, prodaja… Organizaciona struktura je du-

boka, a raspon kontrole je na niìm organizacionim razinama vrlo {irok

(na prvoj razini u operacionom jezgru moè biti i 100 podre|enih u odno-

su na jednog predradnika kao menadèra prve linije), dok se suàva pri

vi{im organizacionim razinama. Samim tim, organizacione jedinice,

posebno na niìm organizacionim razinama, su vrlo velike.

Sagledavaju}i dinami~ki aspekt organizacione strukture standard-

izacija poslovnog procesa je osnovni koordinaciono-kontrolni

mehanizam, plansko-kontrolni standardi su vrlo razvijeni. Ustvari i

akciono planiranje i performansno-kontrolno planiranje je dovedeno

gotovo do savr{enstva. Plan, odnosno me|usobno usagla{eni planovi i

preuzimaju ulogu osnovnog koordinaciono-kontrolnog mehanizma.

Budu}i da se planovima standardiziraju svi aspekti poslovnog procesa i

nema potrebe za ve}im brojem vezivnih mehanizama. Naj~e{}e prim-

jenjivani vezivni mehanizam su sastanci ili poneka lateralna pozicija.

Sistem poslovnog odlu~ivanja projektiran je na na~in da je dono{enje

poslovnih odluka (vertikalna dimenzija) centralizirano, dok analiti~ari

stacionirani u tehnostrukturi pokrivaju sve ostale faze procesa

poslovnog odlu~ivanja: i prikupljanje informacija, i generiranje informa-

cija u prijedlog odluke, a djelomi~no i autorizacija i implementacija odlu-

ka. Drugim rije~ima, poslovno odlu~ivanje karakterizira vertikalna cen-

tralizacija i selektivna (usmjerena na analiti~are u tehnostrukturi) hori-

zotalna decentralizacija.



5.3.3. Profesionalna organizacija

Sve vrste biznisa, bez obzira na “veli~inu” i “starost”, koje svoj poslovni

proces baziraju na visoko educiranim profesionalcima organiziraju se u

okviru profesionalne, odnosno profesionalno-birokratske organizacije kao

organizacione konfiguracije.

Sagledavaju}i logiku poslovnog procesa i na~ina funkcioniranja

profesionalne organizacije, operaciono jezgro ima status klju~nog

organizacionog dijela. U operacionom jezgru su stacionirani profesion-

alci koji pojedina~no (univerzitetski profesor u amfiteatru, advokat u sud-

nici) ili timski (simfonijski orkestar) u direktnoj komunikaciji sa klijentom sa

visokim stepenom autonomnosti obavljaju cjelokupan poslovni proces.

Budu}i da su visokostru~ni profesionalci okosnica i temelj profesionalne

organizacije, logi~no je da “standardizacija znanja” ima ulogu bazi~nog

koordinaciono-kontrolnog mehanizma. Standardizirano znanje profe-

sionalci sti~u kroz odgovaraju}i edukacijski proces izvan organizacije, i

dato standardizirano znanje predstavlja tehnolo{ku osnovicu (“bazu

znanja”) za obavljanje osnovnog poslovnog procesa kori{tenjem relativno

jednostavnih tehni~kih sistema. Samim tim, osnovna organizaciona sila

je “stru~nost”, odnosno te`nja da se angaìraju {to stru~niji profesional-

ci za obavljanje osnovnog poslovnog procesa. Budu}i da se cjelokupan

poslovni proces obavlja uz direktan anga`man profesionalaca, ostali

organizacioni dijelovi i nisu pretjerano razvijeni, sa izuzetkom osoblja

podr{ke (Mintzberg H., 1998., 349.,slika 3.24). Tehnostruktura je relativno

mala, budu}i da sam profesionalac programira svoj rad, na bazi standar-

da koje je usvojio kroz edukacijski proces izvan organizacije. Osoblje

podr{ke moè biti vrlo razvijeno i ima za cilj pruìti potrebnu podr{ku pro-

fesionalcima u obavljanju osnovog poslovnog procesa (medicinske sestre

u bolnici, apoteka u bolnici, studentska slu`ba na fakultetu, ili tehni~ka

podr{ka u pozori{tu). Za na~in funkcioniranja i organizacionog strukturi-

ranja osoblja podr{ke ne vaè pravila koja vaè za profesionalce.

Strategijski vrh je u velikoj mjeri okrenut “ka vani”, kontaktiraju}i sa

Slika 3.24.: Profesionalna organizacija



interesnim grupama, prate}i kompleksno okruènje, te iniciraju}i prom-

jene uslovljene pritiscima iz dinami~nog i kompleksnog okruènja.

U procesu organizacionog strukturiranja primjenjuju se dvojna pravila:

jedna za strukturiranje operacionog jezgra i rada profesionalaca, i druga

za strukturiranje osoblja podr{ke. Samim tim, profesionalnu organizaciju

karakterizira visok stepen organizacione ambivalencije i paralelne hije-

rarhije (Mintzberg H., 1979., 361., 348.,slika 3.25.). Radna mjesta profe-

sionalaca su visoko horizontalno specijalizirana, ali je stepen ver-

tikalne specijalizacije vrlo nizak (usko specijalizirane poslove profe-

sionalci obavljaju potpuno autonomno, uklju~uju}i i aspekt kontrole nji-

hovog izvr{enja). Budu}i da profesionalci posjeduju potrebna znanja i

prije zaposlenja u profesionalnim organizacijama, nema potrebe za

dodatnim treningom i indoktrinacijom. Radna mjesta pomo}nog osoblja

karakterizira isto tako visok stepen horizontalne specijalizacije, ali i znat-

no ve}i stepen vertikalne specijalizacije (vrlo ~esto i sami profesionalci

kontroliraju rad pomo}nog osoblja), uz odre|en stepen treninga i indok-

trinacije. Vrlo sli~no na~inu strukturiranja radnih mjesta u ma{inskoj orga-

nizaciji. Superstrukturu karakterizira plitka organizaciona struktura na

na~in da izme|u profesionalaca na organizacionom dnu i strategijskog

vrha ima ne vi{e od dvije organizacione razine. U strukturiranju radnih

mjesta i organizacionih jednica u operacionom jezgru naj~e{}e primjenji-

vani metod grupiranja je grupiranje prema klijentima (u bolnici: ortopedi-

ja: lice sa slomljenom nogom ili rukom kao osnov grupiranje; hirurgija: lice

koje treba de se hirur{ki tretira kao osnov grupiranja; ginekologija…), dok

se u procesu strukturiranja radnih mjesta unutar drugih organizacionih

dijelova primjenjuje funkcionalni metod grupiranja. Organizacione jedinice

u operacionom jezgru u ve}im profesionalnim organizacijama mogu biti i

prili~no velike ({irok raspon kontrole), budu}i da i nema potrebe za ve}im

stepenom koordinacije rada samih profesionalaca.

Sagledavaju}i dinami~ki aspekt organizacione strukture, profesional-

na organizacija preferira u ve}oj mjeri akciono planiranje, iako je i sis-

Slika 3.25.: Paralelna hijerarhija u profesionalnoj organizaciji



tem performansnog planiranja dosta razvijen i primjenjuje se u ve}oj mjeri

za nadzor rada osoblja podr{ke. Pored toga, profesionalna organizacija

posjeduje i ve}i broj lateralnih veza kroz postojanje razli~itih oblika

vezivnih mehanizama (poslovni sastanci, radne grupe, projekti…). U

uslovima kompleksnijeg okruènja broj vezivnih mehanizama je prisutniji,

~ak i u mjeri da se primjenjuje i sam matri~ni oblik organizacionog struk-

turiranja. Sa stanovi{ta poslovnog odlu~ivanja profesionalna organi-

zacija je u velikoj mjeri demokratizirana organizaciona konfiguracija, u

smislu da su i sami profesionalci (ali ne i radnici iz osoblja podr{ke)

involvirani i u proces dono{enja poslovnih odluka (vertikalna dimenzija),

kao i u ostale faze procesa odlu~ivanja. Drugim rije~ima, sistem

poslovnog odlu~ivanja unutar profesionalne organizacije je vertikalno i

horizontalno decentraliziran, s tim da je smjer decentralizacije usm-

jeren prevashodno ka samim profesionalcima, koji i po tom osnovu imaju

veliku mo}, tretiraju}i mo} na ranije nazna~eni na~in – kao tvrdu varijablu

organizacionog konteksta.

5.3.4. Diverzificirana (diviziona) organizacija

Kao {to smo ve} vidjeli osnovna odrednica organizacionog konteksta

divizione organizacije je njena “starost” i “veli~ina” (velike organizacije i

organizacije u vi{im razvojnim fazama) koja omogu}uje primjenu

strate{kih pravaca razvoja baziranih na prisustvu ve}eg broja biznisa

(strate{ka opcija diverzifikacije), gdje se svaki biznis organizaciono difer-

encira u zasebnu organizacionu diviziju (Mintzberg H., 1998., 350.,slika

3.26.). Samim tim, organizaciona sila koncentriranosti jednog biznisa

na jednu diviziju je i osnovna organizaciona sila. Broj divizija, odnosno

broj biznisa u okviru jedne divizione organizacije zavisi od stepena

strate{ke diverzificiranosti divizione organizacije, u smislu ve}i broj

biznisa i ve}i broj divizija.

Slika 3.26.: Diviziona organizacija



Svaka divizija je u ve}oj ili manjoj mjeri neovisna: ima sopstveno trì{te,

sopstveno poslovno okruènje i sopstvenu organizacionu strukturu. U

tom kontekstu posmatrano, srednji dio organizacije, kojeg tvore top-

menadèri divizija, ima status centralnog organizacionog dijela. Uloga

strategijskog vrha je, isto tako, vrlo zna~ajna. Strategijski vrh koordinira

rad divizija i artikulira globalnu poslovnu strategiju donose}i strategijske

odluke o ulasku u nove biznise, te o ustrojavanju tih biznisa u formi diviz-

ija. Strategijski vrh vlasni~ki i na druge na~ine kontrolira rad samih divizi-

ja, njihovih top-menadèra, imaju}i i zadràvaju}i mo} da promovira ili

eventualno smjenjuje divizione top-menadère.

Divizije su stacionirane u operacionom jezgru divizione organizacije, a,

kao {to je i apostrofirano, broj divizija ovisi od stepena strategijske diverz-

ificiranosti same divizione organizacije. Izme|u divizija moè biti ve}i ili

manji stepen tehnolo{ko-trì{ne povezanosti, ovisno o tome da li je

strategijski rast baziran na logici odnosne ili neodnosne diverzifikacije.

Ovisno o tome na kojoj strate{koj diverzifikacionoj opciji je baziran rast

divizione organizacije, mogu se razlikovati razli~iti podtipovi divizionih

organizacija. Dva ekstremna tipa divizionih organizacija su: (1) kombinat,

i (2) konglomerat (Mintzberg H., 1979., 404., slika 3.27.).

Kombinatski tip divizione organizacije nastaje kao rezultat primijen-

jene strate{ke opcije odnosne diverzifikacije, po principu “korak naprijed”

ili “korak nazad”, u smislu tehnolo{ko-trì{ne povezanosti divizija na na~in

da je, tehnolo{ki posmatrano, output jedne divizije input naredne divizije,

s tim da se outputi svake divizije mogu pojavljivati i kao gotovi proizvodi

na trì{tu. Naprimjer, prijeratni bosanskohercegova~ki gigant zeni~ki

Rudarsko-metalur{ki kombinat je {kolski primjer kombinatske divizione

organizacije koja je u svom sastavu imala divizije tipa: rudnik (output

Slika 3.27.: Kombinat i konglomerat kao tipovi divizione organizacije



èljezna ruda), èljezara (input èljezna ruda, output ~eli~ni ingot), tvorni-

ca ìce (input ~eli~ni ingot, output ìca).

Konglomeratski tip divizione organizacije nastaje kao rezultat primi-

jenjene strate{ke opcije neodnosne diverzifikacije, u smislu da izme|u

divizija nema tehnolo{ko-trì{ne, ili bilo kakve druge povezanosti. Svaka

od divizija ima svoje u potpunosti izdiferencirano trì{te i izdiferencirano

poslovno okruènje. [kolski primjer konglomeratskog tipa organizacije je

prijeratni bosanskohercegova~ki konglomerat UNIS koji je u svom sas-

tavu imao divizije tipa: divizija za proizvodnju bicikla (UNIS Lasta,

Sarajevo), i diviziju za proizvodnju automobila (UNIS TAS Sarajevo).

Tip divizione organizacije i broj divizija odre|uje i stepen razvijenosti

tehnostrukture i osoblja podr{ke kao organizacionih dijelova. Ako izme|u

divizija postoji ve}i stepen trì{no-tehnolo{ke povezanosti, onda su i

tehnostruktura i osoblje podr{ke razvijeniji (Jones R.G. George M.J., Hill

W.L.C., 1998., 243-4, slu~aj 3.3.), ako je, pak, kao u slu~aju ~iste kon-

glomeratske organizacije, stepen divizione me|uovisnosti manje izraèn

onda su i ovi dijelovi organizacije manje razvijeni.

Viacomova diviziona struktura -

~ista diviziona organizacija

Milijarder Sumner Redstone, predsjedavaju}i Viacoma konstantno

nastavlja da kupuje nove kompanije koje pridodaje velikom broju pos-

toje}ih kompanija u biznisu zabave. Pod Redstonom, Viacom je po~eo

sa kablovskim i televizijskim biznisom {ire}i se u nekoliko oblasti:

zabava, mreè i emitovanje, video spotovi i tematski parkovi, izda-

va{tvo. Godine 1994. Viacom je ostvario dvije velike kupovine -

Blockbuster Video, najve}a U.S. mreà videoteka, i Paramount

Pictures, kompanija koja je napravila film Forrest Gump.

Da bi uspje{no vodio Viacomove poslove, Redstone je odlu~io da se

organizaciono strukturira na principima divizione organizacije (slika

3.3.1.). On je stavio svaki biznis u odvojenu diviziju i dao zadatak (i

odgovornost) menadèrima u svakoj diviziji da budu broj 1 u svojoj

industriji. Redstone je bio svjestan da svaka divizija moè pomo}i

jedna drugoj ostvaruju}i sinergiju za Viacom na na~in da se koordini-

rano koriste sposobnosti i resursi. Naprimjer, Blockbuster moè

pokrenuti veliku reklamnu kampanju da bi se publicirali filmovi koje

Paramount pravi, {to ima pozitivne efekte za obje divizije. Isto tako,

Simon&Schuster moè {tampati posebne bro{ure za promociju

SLUÂJ 3.3.



Organizaciona struktura divizione organizacije bazirana je na “stan-

dardizaciji outputa” kao osnovnom koordinaciono-kontrolnom meh-

anizmu (output divizije kao osnov koordinacije). Standarizirani outputi,

naj~e{}e u formi plana outputa, su i osnovica za ocjenu uspje{nosti rada

divizija od strane strategijskog vrha. Superstruktura iskazana kroz broj

divizija formirana je primjenom odgovaraju}eg trì{no-predmetnog meto-

da grupiranja, s tim da je odabrani metod grupiranja, odnosno metod

ustrojavanja divizija, determiniran logikom primijenjene diverzifikacione

strate{ke opcije. Pored plana outputa, u ostvarenju efektivnije koordinaci-

je primjenjuje se i ne pretjerano veliki broj lateralnih veza. Sistem

poslovnog odlu~ivanja karakterizira limitirana vertikalna decentralizacija,

uslovljena ~injenicom da i divizije imaju nemali prostor u dono{enju odgo-

varaju}ih poslovnih odluka. Svakako da i tip divizione organizacije uti~e

na stepen decentraliziranosti u poslovnom odlu~ivanju u smislu da

menadèri divizija u konglomeratskom tipu divizione organizacije imaju

ve}i stepen autonomije u svom radu.

Svaka divizija kao izdiferenciran poslovni subjekt sa ve}im ili manjim

stepenom autonomije ima sopstveno trì{no-poslovno okruènje i sop-

Viacomovih filmova i time unaprijediti prodaju knjiga i karata. Da bi ost-

vario ovu sinergiju, Redstone je stvorio tim korporativnih menadèra

koji su odgovorni za saradnju sa razli~itim divizijskim menadèrima sa

ciljem prepoznavanja novih {ansi za stvaranje vrijednosti. Za sada,

ovakav na~in organizovanja se pokazao kao odli~an, tako da anali-

ti~ari vjeruju da }e Viacom postati jedna od vode}ih kompanija u indus-

triji zabave u sljede}em stolje}u.

(Izvor: Jones R.G. George M.J., Hill W.L.C., 1998., 243-4)

Slika 3.3.1.: Viacomova diviziona struktura



stveni organizacioni kontekst. Drugim rije~ima, svaka divizija predstavlja

zaseban organizacioni entitet koji funkcionira na principima ma{inske ili

inovativne organizacije, ovisno od stanja organizacionih varijabli koje

tvore organizacioni kontekst date divizije.

U slu~aju globalnih kompanija i kompanija koje u svom sastavu imaju

veliki broj divizija moè se, zbog {irokog raspona kontrole, pojaviti prob-

lem uspje{ne koordinacije rada divizije od strane strategijskog vrha. U

takvim slu~ajevima se vrlo ~esto pristupa kombiniranju razli~itih osnova

koordinacije rada divizije u formi razli~itih oblika matri~ne strukture (Daft

L.R., 1998., 266-67., slu~aj 3.4.).

Asea Brown Boveri (ABB): globalna diviziona

organizacija matri~nog tipa

ABB, koji upo{ljava vi{e od 200.000 ljudi diljem svijeta i dostiè

godi{nji prihod od 29 milijardi dolara, dao je novo zna~enje u pogledu

sistema "biti doma}in diljem svijeta". ABB posjeduje preko 1.300 diviz-

ija koje su podijeljene u 5.000 profitnih centara lociranih u 140 zema-

lja svijeta. Prosje~na ABB tvornica ima ne{to manje od 200 radnika, a

ve}ina kompanijskih 5.000 profitnih centara imaju samo 40 do 50 ljudi,

{to zna~i da su gotovo svi u bliskom kontaktu sa kupcima. ABB koristi

sloènu strukturu matri~nog tipa (slika 3.4.1.) da bi se ostvarila i glob-

alna skala ekonomi~nosti i lokalna fleksibilna reagibilnost.

Na samom vrhu ABB-a su korporacijski top-menadèr (engl. chief

executive officer) i internacionalni izvr{ni komitet sa osam top-

SLUÂJ 3.4.

Slika 3.3.1.: Viacomova diviziona struktura



menadèra koji se ~esto sastaju diljem cijelog svijeta. Sa jedne strane

matrice postoji otprilike 65 poslovnih oblasti (engl. business areas) u

koje su grupirani svi ABB-ovi proizvodi i usluge. Svaki lider odre|ene

poslovne oblasti je odgovoran za vo|enje posla na globalnoj razini,

alociranje izvoznih trì{ta, ustrojavanje tro{kovnih standarda i standar-

da kvaliteta i stvaranje multinacionalnih timova u svrhu rje{avanja

problema. Naprimjer, poslovni lider elektri~nih transformatora je

zaduèn za 25 tvornica u 16 zemalja.

Na drugoj strani matrice, ABB-ove kompanije su strukturirane po

geografskom kriteriju. ABB ima vi{e od 100 menadèra koji koordini-

raju ABB-ove kompanije na odre|enom geografskom lokalitetu. Oni

vode nacionalne kompanije i zaduèni sa za lokalne bilanse stanja i

bilanse uspjeha. Naprimjer, menadèr ABB-ovih kompanija lociranih u

Njema~koj odgovoran je za 36.000 ljudi unutar velikog broja kompani-

ja stacioniranih u nekoliko poslovnih oblasti koje u Njema~koj stvaraju

prihod ve}i od ~etiri milijarde dolara.

Matri~na struktura se konvertira na nivou 1.300 lokalnih kompanija.

Menadèri lokalnih kompanija podnose izvje{taj dvojici {efova: lideru

poslovne oblasti, koji je obi~no lociran izvan zemlje, i regionalnom

(nacionalnom) menadèru koji vodi kompanije ~ija je podru`nica

lokalna organizacija.

ABB-ova filozofija je decentralizacija na najniù razinu. Globalni

menadèri, menadèri poslovnih podru~ja, su otvoreni, strpljivi i gov-

ore vi{e jezika. Oni rade sa timovima koji su sastavljeni od ljudi

razli~itih nacionalnosti i koji moraju biti kulturalno senzibilni.

Istovremeno, oni oblikuju poslovnu strategiju poslovnog podru~ja i

ocjenjuju uspje{nost ljudi i podru`nica diljem svijeta. Nasuprot njima,

regionalni, odnosno nacionalni menadèri su regionalni linijski

menadèri odgovorni za nekoliko podru`nica u toj zemlji, odnosno u

tom regionu. Oni moraju sara|ivati sa menadèrima poslovnih oblasti

da bi se ostvarila svjetska efikasnost i da bi se prezentirali novi

proizvodi. Samim tim, menadèri lokalnih kompanija imaju globalnog

{efa - menadèra poslovne oblasti kojoj pripada kompanija - i

nacionalnog (regionalnog) menadèra, u~e}i da koordiniraju potrebe i

jednih i drugih.

(Izvor: Daft L.R., 1998., 266-67)



5.3.5. Inovativna organizacija14

U organizacionom kontekstu inovativne organizacije, okruènje,

poslovna strategija i angaìrani tehni~ki sistem imaju status centralnih

organizacionih varijabli. Okruènje je turbulentno i dinami~no, generi~ka

poslovna strategija je fokusna diferencijacija, odnosno upu}enost na

jedan biznis baziran na inovaciji kao konkurentskoj prednosti, dok je

tehni~ki sistem baziran na mikroprocesoru kao tehnolo{koj osnovici.

Sagledavaju}i logiku funkcioniranja inovativne organizacije, iz

samog naziva ove organizacione konfiguracije jasno je da inovacija kao

blok konkurentske prednosti ima status centralne organizacione sile.

Shodno tome, osoblje podr{ke, kao organizacioni dio u okviru kojeg su

locirane poslovne funkcije koje su nosioci inovacijskog procesa

(istraìvanje i razvoj, odnosi sa javno{}u, marketing... vidi sliku 3.8.) ima

status centralnog organizacionog dijela, a time i eksperti kao nosio-

ci inovacijskog procesa imaju poseban status. Izme|u tzv. administra-

tivnih organizacionih djelova (strategijski vrh, srednji dio, osoblje podr{ke

i tehnostruktura) gotovo i da nema organizacionih barijera, niti organiza-

cionih distinkcija (Mintzberg H., 1998., 350., slika br. 3.28) , ~emu u velikoj

mjeri doprinosi i puno kori{tenje kompjuterske tehnologije (tehni~ki sistem

Slika 3.28.: Inovativna organizacija

14Mintzberg razlikuje dva tipa inovativne organizacije: (1) operativna adhokracija i (2) administrativna

adhokracija. Su{tinska razlika izme|u ova dva tipa inovativnih organizacija je da li organizacija obavlja

poslove za potrebe svojih klijenata (operativna adhokracija) ili za sopstvene potrebe (administrativna

adhokracija). Kako se operativna adhokracija moè tretirati i kao tip profesionalne organizacije koja

funkcionira u uslovima turbulentnog okruènja {to zahtijeva visok stepen inovativnosti u rje{avanju

problema klijenata okruènja (tzv. think-tank konsultantske firme, kreativne dizajnerske agencije,

kreativne agencije za promociju su primjeri tzv. operativne adhokracije), to }e se inovativna organizaci-

ja tretirati u svijetlu Mintzbergove administrativne adhokracije, odnosno organizacije koja inovativno

pristupa obavljaju sopstvenog biznisa.



baziran na mikroprocesoru). Strategijski vrh i osoblje podr{ke kao organi-

zacioni dijelovi u ve}oj mjeri su okrenuti “ka vani”, s tim da je osoblje

podr{ke nosilac inovacijskog procesa. Srednji dio organizacije i tehnos-

truktura su u ve}oj mjeri okrenuti “ka unutra”, a puna integriranost orga-

nizacionih dijelova ostvaruje se posredstvom projekata kao osnovnih

vezivnih mehanizama.

Operaciono jezgro inovativne organizacije utemeljeno na mikroproce-

soru kao tehni~kom sistemu postaje, uslovno re~eno, manje zna~ajan

organizacioni dio. Rije~ je o organizacionom dijelu ~iji rad je kompjuter-

iziran i automatiziran, s tim da je poslove operacionog jezgra mogu}e

organizaciono ustrojiti i na druga~ije na~ine.

Alternativni pristup organizovanju poslova operacionog jezgra u inova-

tivnim organizacijama su: (1) organizovanje poslova operacionog jezgra

u okviru zasebne, separirane organizacije koja funkcionira na principima

ma{inske organizacije (ovakvo rje{enje se primjenjuje u uslovima kada

nema tehnolo{kih mogu}nosti da se poslovni proces automatizira i digi-

talizira), ili (2) organizaciono izdvajanje (engl. outsourcing) poslova opera-

cionog jezgra. Bez obzira na na~in kako se organizaciono ustrojava

operaciono jezgro, poslovi operacionog jezgra imaju karakter “izvedenih

poslova” koji se separiraju od poslova lociranih u administrativnim orga-

nizacionim dijelovima.

Sagledavaju}i organizacionu strukturu, njen stati~ki dio, radna mjesta

se projektiraju pode{avanjem parametara dizajna na visoku horizontal-

nu specijalizaciju i nisku vertikalnu specijalizaciju. Identi~an pristup

kao i kod profesionalne organizacije, s tim da temelj inovativne organi-

zacije nisu visokospecijalizirani profesionalci, ve} visokospecijalizirani i

visokostru~ni eksperti koji su podsticani da relativno uske specijalisti~ke

poslove obavljaju na {to inovativniji na~in. Najve}i broj projektiranih rad-

nih mjesta lociran je u okviru osoblja podr{ke.

Zbog ~injenice da angaìrana tehnologija mikroprocesorskog tipa u

velikoj mjeri supstituira ìvi rad u svim organizacionim dijelovima, a

posebno u operacionom jezgru, inovativne organizacije, samjereno u

odnosu na obim biznisa, i ne zapo{ljavaju ve}i broj ljudi. Superstruktura

se ustrojava primjenom funkcionalnog metoda grupiranja (funkcionalni

metod, budu}i da je rije~ o organizacijma koje su u najve}em broju

slu~ajeva utemeljene na jednom biznisu), s tim da je rije~ o plitkoj orga-

nizacionoj strukturi (kompjuterska tehnologija u velikoj mjeri supstituira

organizacione razine) sa relativno {irokim rasponom kontrole u struk-

turiranim organizacionim jedinicama.

Sagledavaju}i dinami~ki aspekt organizacione strukture inovativne

organizacije, logi~no je da je me|usobno dogovaranje osnovni koordina-

ciono-kontrolni mehanizam. Turbulencija okruènja preferira akciono



planiranje u odnosu na performansno, s tim da je veliki broj akcija rezul-

tanta trenutnog stanja u okruènju, a ne rezultat unaprijed osmi{ljenog

reda koraka. Inovativna organizacija je organizacija organskog tipa, koju,

pored ostalog, karakterizira i veliki broj najrazli~itijih vezivnih mehaniza-

ma. Naj~e{}e prisutni vezivni mehanizam je projekat: temporalno struk-

turiran i ciljno orijentiran vezivni mehanizam koji angaìra ve}i broj

eksperata iz razli~itih funkcionalnih oblasti na elaboraciji konkretnog pro-

jektnog zadatka. Prisustvo velikog broja projekata uslovljava potrebu za

ustrojavanjem projektne organizacije koja, ukr{tena sa postoje}om

funkcionalnom organizacijom, tvori matri~nu organizaciju kao najsuptil-

niji vezivni mehanizam. Budu}i da je me|usobno dogovaranje osnovni

koordinaciono-kontrolni mehanizam, te da je projekat osnovni nosilac ino-

vacijskih aktivnosti, logi~no je da su eksperti kao ~lanovi projektnih timo-

va i nosioci inovacijskih procesa duboko involvirani u proces poslovnog

odlu~ivanja i kroz vertikalnu i kroz horizontalnu dimenziju. Drugim

rije~ima, poslovno odlu~ivanje je u inovacijskoj organizaciji, sli~no kao i

u profesionalnoj organizaciji, vertikalno i horizontalno decentralizira-

no, stavljaju}i eksperte na svim razinama u ulogu aktivnih aktera u pro-

cesu poslovnog odlu~ivanja.

6. Formalizacija organizacije

Zavr{ni korak u procesu organizacionog strukturiranja je formalizacija

organizacija, odnosno prikazivanje projektiranog organizacionog stanja

na jasan i razumljiv na~in.

6.1. Organizaciona sredstva

Sam proces organizacionog strukturiranja obavlja se, najve}im dijelom,

u glavama top-menadèra i projektanata organizacije. Da bi dizajnirano

organizaciono stanje bilo predo~eno na razumljiv i jasan na~in svima koji

su na bilo koji na~in upu}eni na projektirano organizaciono stanje, pro-

jektanti organizacije koriste niz pomagala koja se zajedni~kim imenom

nazivaju organizaciona sredstva (Sikavica P. Novak M., 1999., 841 - 860).

Iako se pojedina organizaciona sredstva mogu koristiti i kao pomagala

projektantima organizacije u samom postupku organizacionog strukturi-

ranja (naprimjer, organigrami kao najpopularnije organizaciono sredstvo)

svrha organizacionih sredstava je prevashodno prikazivanje projektiranog

organizacionog stanja.

Organizaciona teorija i praksa razvila je {iroku lepezu organizacionih

sredstava koja se mogu kategorizirati na sljede}i na~in (Kapusti} S.,

1984, 284-382.):



1. verbalna organizaciona sredstva, koja mogu biti: (a) pisana (pravil-

nik o organizaciji, organizacione procedure, sistematizacija radnih

mjesta, popisi poslova i radnih zadataka, organizacioni postupci), (b)

usmena (izvje{taji, predo~enja)

2. tabelarna: (a) tabele (komunikacijske tabele), i (b) matrice (komu-

nikacijske matrice)

3. grafi~ka: (a) dijagrami (organizacione sheme - organigrami, dijagra-

mi toka), (b) mreè (prikazi pomo}u polja rada, grafikon odgov-

ornosti – Sikavica P., Novak M., 1999., 858., slika 3.29.)

Zajedni~ka odrednica svih do sada razvijenih oblika organizacionih sred-

stava, sa djelomi~nim izuzetkom pravilnika o organizaciji, je parcijalni prikaz

projektiranog organizacionog stanja, odnosno usmjerenost pojedinog orga-

nizacionog sredstva samo na jedan elemenat organizacione strukture, i to

u najve}em broju slu~ajeva na neki od elemenata stati~kog aspekta orga-

nizacione strukture. Tako, organizaciona shema (organigram) kao najpopu-

larnije i najrasprostranjenije organizaciono sredstvo prikazuje samo jedan

elemenat organizacione strukture – njenu superstrukturu, odnosno raspo-

red projektiranih organizacionih jednica na svim organizacionim razinama

(slika 3.13.). I ni{ta vi{e. Kod svih organizacionih konfiguracija organigram

se crta na isti na~in, koriste}i istu simboliku: ku}ice za prikaz projektiranih

organizacionih jedinica i pune linije koje povezuju ku}ice. Organigram de

facto predstavlja pregled (popis) organizacijskih menadèra na svim orga-

nizacijskim razinama. Iz organigrama se ne moè razumjeti kako organi-

zacija funkcionira. Koristiti organigram kao sredstvo za razumijevanje fuk-

Slika 3.29.: Grafikon odgovornosti



cioniranja organizacije isto je, kako to duhovito konstatiraju Mintzberg i Van

der Heyden (Mintzberg H., Van der Heyden L., 1999., 92.), “...kao da se u

traènju ulice u nepoznatom gradu umjesto mape grada koristi lista (popis)

menadèra u tom gradu”.

Sli~na sitaucija je i sa ostalim organizacionim sredstvima. Tako, “sistem-

atizacija radnih mjesta”, kao vrlo prisutno verbalno organizaciono sredstvo,

predstavlja pregled projektiranih radnih mjesta kao jednog elementa orga-

nizacione strukture, dok je “popis poslova i radnih zadataka” jo{ uè orga-

nizaciono sredstvo. “Popis poslova i radnih zadataka” je de facto samo opis

radnih zadataka kao jednog elementa radnog mjesta koji je proizi{ao iz

na~ina na koji su se podesili parametri dizajna radnog mjesta.

Jedino organizaciono sredstvo koje na cjelovitiji na~in tretira projektira-

no organizaciono stanje je pravilnik o organizaciji. Me|utim, osnovno

ograni~enje pravilnika o organizaciji je verbalni izraz, odnosno deskrip-

tivni opis projektiranog organizacionog stanja, uz metodolo{ku neiz-

gra|enost forme samog pravilnika o organizaciji.

U bosanskohercegova~kim preduze}ima pravilnici o organizaciji imaju

vi{e status pravnog akta nego dokumenta koji opisuje projektirano orga-

nizaciono stanje. Da bi se na {to cjelovitiji na~in predo~ilo projektirano

organizaciono stanje “pravilnik o organizaciji” kao svodno organizaciono

sredstvo bi, pored cjelovitog, a {to jednostavnijeg deskriptivnog opisa

projektirane organizacione strukture, trebao u formi jedinstvenog doku-

menta objedinjavati i odre|en broj projektiranih organizacionih sredstava

koja prikazuju razli~ite elemente organizacione strukture. Logi~no je da

se za prikaz birokratizovanijih organizacionih konfiguracija (ma{inska

organizacija, a djelomi~no i profesionalna organizacija) koristi ve}i broj

organizacionih sredstava, {to samo potvr|uje ~injenicu da izabrana orga-

nizaciona konfiguracija u velikoj mjeri determinira i na~in formalizacije

projektiranog organizacionog stanja.

6.2. Organigraf

Uo~ena ograni~enja afirmiranih organizacionih sredstva usmjerava teo-

reti~are organizacije da razvijaju nova organizaciona sredstva koja }e na

{to transparentniji na~in predo~iti i projektirano organizaciono stanje

(stati~ki aspekt) i na~in funkcioniranja organizacije (dinami~ki aspekt).

Relativno novo organizaciono sredstvo, razvijeno posljednjih godina od

strane Mintzberga i Van de Heydena (Mintzberg H., Van der Heyden L.,

1999.), koje u znatnoj mjeri otklanja ispoljene nedostatke postoje}ih orga-

nizacionih sredstava je tzv. organigraf. Rije~ je o grafi~kom organizacio-

nom sredstvu koje ima za cilj prikazati na~in na koji projektirano organi-

zaciono stanje funkcionira. Nedvojbeno je da organigrafi u odnosu na



organigrame na znatno potpuniji na~in prikazuju samu organizaciju, njenu

svrhu i na~in njenog funkcioniranja. Organigrafi su, kako to isti~u njihovi

tvorci, vi{e od obi~ne slike: organigrafi su ujedno i mape koje ne prikazu-

ju samo radna mjesta i organizacione jedince, ve} osiguravaju (Mintzberg

H. - Van de Heyden L., 1999., 88) “...cjelokupan pogled na teritorij kom-

panije – njene planine, rijeke, gradove i puteve koji ih povezuju”.

Organigrafi nude novi na~in gledanja na organizaciju prikazuju}i i strate-

gijski pristup biznisu i na~in vo|enja biznisa, ukazuju}i ~ak i na potenci-

jalne poslovne {anse koje leè u samom biznisu.

Da bi se grafi~kim iskazom prikazalo i projektovano organizaciono sta-

nje i na~ini funkcioniranja organizacije, organigrafi, pored komponenata

koje koriste organigrami (ku}ice, linije...), uvode i potpuno nove kompo-

nente. Organigraf u svom grafi~kom iskazu koristi sljede}e komponente

(Mintzberg H., Van der Heyden L., 1999., 89-90, slika 3.30), s naznakom

da svaka od komponenata preferira druga~iju menadèrsku filozofiju:

1. set

Svaka organizacija je set (skup) raznih dijelova (ma{ina, ljudi...).

Ponekad su dati dijelovi slabo povezani i svaki od njih funkcionira u ve}oj

mjeri neovisno, uz mogu}nost kori{tenja zajedni~kih resursa. Primjer je

diviziona organizacija konglomeratskog tipa, gdje svaka divizija pred-

stavlja zaseban set. U tom kontekstu posmatrano, set je komponenta

organizacije koja je relativno izdiferencirana i dosta samostalna u obav-

ljanju odre|enih poslova. Menadèrska filozofija koju preferira set je izd-

vojenost menadèra iz neposredne akcije i usmjerenost menadèra na

Slika 3.30.: Komponente organigrafa kao organizacionog sredstva



osmatranje i kompariranje, uz mogu}nost neposredne intervencije.

Menadèrska uloga je u najve}oj mjeri alokativnog karaktera.

2. lanac (engl. chain)

Lanac je komponenta koja pokazuje lan~anu vezanost pojedinih dijelo-

va organizacije u poslovnom i tehnolo{kom smislu, prevashodno kroz

dimenziju input-output relacija, u smislu da jedan organizacioni dio, ili

jedna poslovna aktivnost, prethodi drugom organizacionom dijelu ili drugoj

aktivnosti u poslovnom i tehnolo{kom pogledu. Naprimjer: materijali ulaze

u organizaciju, transformiraju se u dijelove, dijelovi se sklapaju u proizvod

koji se proslije|uje kupcu. Lanac kao komponenta je linearan i standard-

iziran, sa jasnim vezama. Menadèrska filozofija koju podràva lanac je,

sli~no kao kod seta, menadèrska izdvojenost izvan lan~anog procesa, ali

izdvojenost ~iji cilj nije alokacija, ve} kontrola lanca u smislu sagledavanja

da li se aktivnosti unutar lanca odvijaju na èljeni, standardizirani na~in.

înjenica je da lanac kao komponenta vrlo uspje{no sistematizira vrlo

kompleksne procese, ali, ipak, lanac ne moè prikazati sve odnose i

aktivnosti unutar organizacije. Da bi se prikazali suptilni odnosi koji karak-

teriziraju organske tipove organizacije, organigraf promovira sljede}e

dvije originalne i ranije nevi|ene grafi~ke komponente:

3. stoèr (engl. hub)

Stoèr kao komponenta ima ulogu koordiniraju}eg centra. Fokus u ovoj

komponenti je na kretanju informacija “u” i “iz” fokalne ta~ke koja ima ulogu

stoèra. Stoèr ne mora biti samo fizi~ka komponenta, to moè biti i neka

konceptualna ta~ka na kojoj se kre}u informacije, ljudi ili stvari. Tako, stoèr

moè biti zgrada ({kola ili aerodrom), ra~unar, menadèr koji prima i emiti-

ra informacije (recimo fudbalski trener), ali stoèr moè biti i neopipljiva

ranije spominjana organizacijska klju~na sposobnost (engl. core capability),

kao {to je to recimo optika kod japanske kompanije Canon. Su{tina stoèra

kao komponente je da stoèr predstavlja fokalnu ta~ku “u” koju i “iz” koje

idu informacije. Menadèrska filozofija vezana za stoèr kao organigrafsku

komponentu je koordinacija informacija i aktivnosti oko fokalne ta~ke, tako

da se sam menad`ment nalazi u centru oko kojeg se (sve) aktivnosti

vezane za stoèr odigravaju. Samim tim, ko se nalazi u menadèrskom

“centru” on(a) ima ujedno i ulogu menadèra. Tako, ako je bolni~ki pacijent

stoèr, {to u jednoj bolnici kao profesionalnoj organizaciji i jeste, onda je

medicinska sestra, a ne ljekar (slu~aj 3.2.), menadèr, budu}i da medicins-

ka sestra koordinira sve aktivnosti koje se odnose na pacijenta (kada paci-

jent treba da konzumira lijek, kada treba da ode na pregled, kada ljekar

treba da ga obi|e...). Samim tim, kod ove komponente samo menadèrsko

vo|enje moè biti i izvan formalnog autoriteta.

4. mreà (engl. web)

Mreà je komponenta koja nema centra, komponenta koja pretpostavlja



otvorene komunikacije i stalno kretnje ljudi i ideja. Dobar primjer ove kom-

ponente je kompleksan projekat koji temporalno okuplja odre|en broj

eksperata iz razli~itih podru~ja oko nekog problema ili zadatka.

Sagledano sa stanovi{ta menadèrske filozofije, mreà je vrlo fluidna

komponenta koja zahtijeva prisustvo menad`menta i menadèra svugdje,

na svim dijelovima mreè, na svim mjestima gdje se odvija stvarni rad.

Uloga menad`menta je da podstakne sve u~esnike u mreì da razmi{ljaju

i djeluju inovativno, da podsti~e kooperativnost, da podsti~e u~esnike u

mreì da budu kreativni, jednom rije~ju da proizvodi, stvara i emitira

potrebnu energiju koja podsti~e eksperte unutar mreè da rade svoj

posao motivirano i inspirativno. Isto tako, menadèr u odre|enom

trenutku moè biti svaki u~esnik u mreì, tako da je distinkcija izme|u

menadèra i nemenadèra u ovoj komponenti vrlo fludina.

Organigrafi kao osoben grafi~ki prikaz projektiranog organizacionog

stanja u prvi plan stavljaju primijenjeni strategijski pristup biznisu i na~in

na koji se biznis realno odvija, fokusiraju}i se na procese i me|usobne

odnose u datim procesima, a ne, kao u slu~aju organirama, na nazive

organizacionih jedinica i radnih mjesta. Predo~ene komponente

omogu}uju da se karakter procesa i odnosa unutar projektiranog organi-

zacionog stanja prikaè na cjelovit na~in. Da bi se uo~ila kvalitativna raz-

lika u prikazu projektiranog organizacionog stanja izme|u organigrama i

organigrafa na slici 3.31. (Mintzberg H., Van der Heyden L., 1999., 91) dat

je i organigrafski i organigramski prikaz jedne novinske ku}e, s usputnom

naznakom da se novinska djelatnost po logici stvari organizaciono ustro-

java u formi profesionalne organizacije.

Slika 3.31.a.: Organigram novinske ku}e kao profesionalne organizacije



Iz organigrafa je vidljivo da “novina” sadrì niz razli~itih informacija

(vijesti, pisma, reklame) preuzetih iz {ireg dru{tvenog okruènja trans-

formiranih u razli~ite oblike (slike, tekst), te da je osnovna komponenta

novinskog biznisa “lanac” (karike u lancu: priprema sadràja novine; diza-

jniranje novine; {tampanje; distribucija), s tim da i ostale organigrafske

komponente koegzistiraju sa lancem. Odnosi novinara sa {irim dru{tven-

im okruènjem kao izvorom informacija prikazani su u formi “mreè”, dok

novina kao gotov proizvod moè biti tretirana kao “stoèr”, odnosno kao

fokalna ta~ka u koju “ulaze” sve vrste informacija iz {ireg dru{tvenog

okruènja, koje zatim prera|ene u formi novine “izlaze” u {ire dru{tveno

okruènje.

Svi dijelovi organizacije koji nisu dio osnovnog lanca prikazani su oko

“stoèra”, a rije~ je o organizacionim dijelovima koji podràvaju osnovni

poslovni proces prikazan u formi lanca (nabava, administracija, promoci-

ja, finansije...). Za razliku od organigrafa, organigram ne pozicionira orga-

nizacione dijelove u kontekstu logike poslovnog procesa. Prema organi-

Slika 3.31.b.: Organigraf novinske ku}e kao profesionalne organizacije



gramu, svi organizacioni dijelovi na istoj organizacionoj razini imaju isti

doprinos ostvarenju poslovnog procesa.

Organigrafom predo~eni na~in prikazivanja projektiranog organiza-

cionog stanja ujedno stvara pretpostavke za strate{ko oblikovanje sop-

stvenog vrijednosnog lanca, u smislu da se jasno markiraju dijelovi

poslovnog procesa u okviru kojeg su locirane organizacijske klju~ne kom-

petencije – kamen-temeljci organizacijske konkurentske prednosti.

Na takav na~in markirani dijelovi poslovnog procesa omogu}avaju

organizacijskom top-menad`mentu da donosi strate{ke odluke u smislu:

koje poslovne aktivnosti imaju karakter glavnog (engl. core) biznisa

(aktivnost “priprema sadràja novine”), a koje poslovne aktivnosti mogu

biti organizaciono izdvojene izvan organizacijskog vrijednosnog lanca

(naprimjer: {tampanje, distribucija, pa i kreiranje naslovne stranice).

Rezimiraju}i ovaj kratki prikaz organigrafa, vidljivo je da ni organigraf

nije do kraja cjelovito organizaciono sredstvo, i pored niza kvalitativnih

unapre|enja u odnosu na ostale grafi~ke prikaze projektiranog organiza-

cionog stanja. Uputno je da se u prikazivanju projektiranog organiza-

cionog stanja kombiniraju razna organizaciona sredstva koja objedinjena

jednim metodolo{ki konzistentno strukturiranim pravilnikom o organizaci-

ji, mogu na cjelovit na~in predo~iti projektirano organizaciono stanje i

logiku njegovog funkcioniranja.

7. Organizacione promjene

Organizacione promjene shva}ene kao (Daft L.R., 1992., 254) “...pro-

ces mijenjanja odnosno modificiranja postoje}e organizacije” dio su orga-

nizacijske svakodnevnice. U dana{njim vremenima, vremenima promje-

na, u ìvotu jedne organizacije (Kreitner R., Kinicki A., 1989., 656) “...sig-

urne su samo stalne promjene”. Samim tim, jedno od centralnih pitanja

koje se postavlja pred organizacijski top-menad`ment je: kako stvoriti

preduslove za pravovremeno prepoznavanje potreba za poduzimanje

odgovaraju}ih organizacijskih promjena?

Temeljne odrednice na kojima je baziran predo~eni metodolo{ki pristup

projektiranja organizacije stvara pretpostavke za pravovremeno kon-

tinuirano optimiziranje projektiranog organizacionog stanja kroz aktivnos-

ti anticipativnog planiranja organizacije i preventivne organizacione

kontrole. Kao {to smo vidjeli, dati metodolo{ki pristup polazi od bazi~ne

postavke da je projektirano organizaciono stanje rezultanta uticaja neza-

visnih organizacionih varijabli koje tvore organizacioni kontekst, te da su

razli~ite organizacione konfiguracije djelotvorne u razli~itim organiza-

cionim kontekstima, s tim da svaka organizaciona konfiguracija na pot-

puno razli~it na~in pristupa projektiranju organizacione strukture.



Isto tako, uticaj nezavisnih organizacionih varijabli na organizacionu

strukturu je dvosmjeran: posredan (preko logike izabrane organizacione

konfiguracije), i neposredan (direktan uticaj na pojedine aspekte organi-

zacione strukture).

Razumijevanje karaktera uzro~no-posljedi~nih veza i odnosa izme|u

nezavisnih organizacionih varijabli, s jedne strane, i organizacione struk-

ture i bazi~ne organizacione konfiguracije kao zavisnih varijabli, s druge

strane, omogu}uje pravovremenu prilagodbu organizacione strukture

stanju nezavisnih organizacionih varijabli. Prilago|avanje organizacione

strukture promijenjenom stanju nezavisnih organizacionih varijabli osigu-

rava se provo|enjem odgovaraju}eg organizacionog zahvata koji ima

karakter projektne aktivnosti. Posredstvom aktivnosti planiranja organi-

zacije i aktivnosti organizacione kontrole (Gerlof. A.E, 1985, 279-369)

stvaraju se pretpostavke za pravovremenu identifikaciju vrste i obima

organizacijskog zahvata ~ijom realizacijom bi se trebala optimizirati orga-

nizaciona struktura, u smislu njene uskla|enosti sa stanjem nezavisnih

organizacionih varijabli.

7.1. Planiranje organizacije

Planiranje organizacije je ex-ante orijentirana aktivnost kojom se

planira poduzimanje odgovaraju}eg organizacionog zahvata i prije nego

{to se utvrdi da projektirana organizaciona struktura nije optimalan “okvir”

i “algoritam” za odvijanje poslovnog procesa.

Razumijevanje karaktera me|usobnih veza i odnosa izme|u nezavis-

nih organizacionih varijabli unutar organizacionog konteksta, te njihovog

uticaja na pojedine aspekte organizacione strukture, omogu}uje da se sa

planskim pristupom oblikovanju mekih organizacionih varijabli (promjene

u poslovnoj strategiji ili promjene u tehnologiji) sagleda i potreba za

poduzimanjem odre|enog organizacionog zahvata. Tako, naprimjer: sa

promjenom poslovne strategije (recimo: ulazak u nove biznise, odnosno

prelazak sa jednog biznisa na vi{e biznisa) organizacijski top-

menad`ment je u prilici da sagleda potrebu prelaska na divizioni koncept

organizovanja. Ili u slu~aju da se razmi{lja o supstituiranju ma{inske

tehnologije sa kompjuterski vo|enim tehni~kim sistemima, organizacijski

top-menad`ment }e, sasvim sigurno, planirati i provo|enje odgovara-

ju}eg organizacionog zahvata koje moè biti na liniji uvo|enja nove orga-

nizacijske konfiguracije (recimo: inovacijska organizacija umjesto

ma{inske), ili pak na liniji supstituiranja ìvog rada (otpu{tanje radnika) u

onim dijelovima poslovnog procesa gdje se mijenja tehni~ki sistem (reci-

mo: operaciono jezgro).

Red koraka u procesu sagledavanja potrebe za poduzimanjem orga-



nizacionog zahvata prati logiku predo~enog metodolo{kog pristupa pos-

tupku organizovanja. Prvi korak je odre|enje u kojoj mjeri planski izmi-

jenjena meka varijabla dovodi do promjena ostalih varijabli organiza-

cionog konteksta (recimo: u kojoj mjeri promjena tehni~kog sistema uti~e

na veli~inu, iskazanu kroz broj zaposlenih, i dinami~ki aspekt starosti kao

demografske varijable, ili u kojoj mjeri promjena poslovne strategije uti~e

na potrebu promjene tehni~kog sistema i demografskih varijabli), odnos-

no svodi se na ponovno balansiranje samog organizacionog konteksta na

ranije opisani na~in. Zatim se, u drugom koraku, sagledava da li izmijen-

jeni organizacioni kontekst uslovljava potrebu za prelazak na novu orga-

nizacionu konfiguraciju. U slu~aju da nema potrebe za napu{tanjem pos-

toje}e organizacione konfiguracije, sagledava se koji su elementi i aspek-

ti organizacione strukture neposredno tangirani planski izmijenjenim

nezavisnim organizacionim varijablama. U tre}em koraku identificira se

da li ima potrebe za poduzimanjem organizacionog zahvata. Potreba za

provo|enjem organizacionog zahvata postoji samo ako novo stanje orga-

nizacionih varijabli na bilo koji na~in dovodi do potrebe korekcije organi-

zacione strukture. êtvrti korak se poduzima samo u slu~aju utvr|ivanja

potrebe za realizacijom organizacionog zahvata. Dati, posljednji korak,

odre|uje karakter i dubinu organizacionog zahvata, te osmi{ljava i ter-

minizira projektnu aktivnost ~ijom realizacijom }e se korigirati organiza-

ciona struktura u smislu ostvarenja ponovne usagla{enosti izme|u stanja

nezavisnih organizacionih varijabli i svih aspekata i dimenzija projekto-

vane organizacione strukture.

7.2. Organizaciona kontrola

Organizaciona kontrola se realizira kroz gotovo identi~an red koraka

kao i planiranje organizacije (prvi korak: ponovno balansiranje organiza-

cionog konteksta, do ~etvrtog koraka: odre|enje na~ina provo|enja

konkretnog organizacionog zahvata), s tom razlikom da su inicijalne

promjene za provo|enjem organizacionog zahvata u ve}oj mjeri

endogeno inducirane.

Predo~eni metodolo{ki pristup organizovanju omogu}uje provo|enje

preventivne organizacione kontrole polaze}i od nezavisnih organiza-

cionih varijabli kao standarda kontrole. U slu~aju organizacione kontrole

status standarda kontrole po logici stvar imaju tzv. tvrde varijable, i to u

ve}oj mjeri varijable okruènja. Sa promjenama u okruènju, razumijeva-

ju}i, s jedne strane, karakter uticaja okruènja na ostale varijable organi-

zacionog konteksta (te preko organizacionog konteksta na izbor organiza-

cione konfiguracije), te, s druge, karakter neposrednog uticaja okruènja

na pojedine aspekte i dimenzije organizacione strukture, organizacijski



top-menad`ment je u situaciji da pravovremeno identificira provo|enje

odgovaraju}eg organizacionog zahvata. Tako, naprimjer: sa visokom

stopom promjena u tehnolo{kom okruènju organizacijski top-

menad`ment moè preispitati potrebu za promjenom postoje}eg

tehni~kog sistema. U slu~aju da se i ostane pri istom tehni~kom sistemu,

moè se pristupiti promjeni na~ina organizovanja, recimo, istraìva~ko-

razvojnih aktivnosti (organizacioni dio: osoblje podr{ke). Ili, sa uslo`nja-

vanjem tra`nje i suptilnijih zahtjeva kupaca moè se, recimo, ostati pri

istoj poslovnoj strategiji uz druga~ije organizovanje aktivnosti promocije i

marketinga (organizacioni dio: osoblja podr{ke).

Odluke takve vrste trebale bi da proizi|u iz razumijevanja karaktera

uzro~no posljedi~nih veza izme|u varijabli i organizacione konfiguracije i

organizacione strukture na ranije predo~eni na~in.

7.3. Organizacioni zahvati

Organizacioni zahvati su projektne aktivnosti koje dovode do tzv.

“strukturnih promjena” koje bi trebale imati za cilj ponovno optimiziranje

organizacione strukture. Organizacioni zahvati, kao {to smo vidjeli, pred-

stavljaju zavr{ni korak u procesu provo|enja organizacionih promjena, s

tim da se, ovisno od opsega i karaktera “strukturnih promjena”, razlikuju

sljede}e dvije vrste organizacionih zahvata (Sadler P., 135-6):

- organizacijska transformacija: cjelovit organizacioni zahvat koji pret-

postavlja napu{tanje jedne organizacione konfiguracije, te prelazak

na potpuno novi organizacioni koncept i novu organizacionu konfig-

uraciju

- reorganizacija: parcijalni organizacioni zahvat koji se spovodi u

okviru neizmijenjene organizacione konfiguracije i obuhvata manji ili

ve}i dio postoje}e organizacione strukture.

7.3.1. Organizaciona transformacija

Kao {to je i nazna~eno: organizaciona transformacija predstavlja

cjelovit organizacioni zahvat koji pretpostavlja napu{tanje jedne i prelazak

na drugu organizacionu konfiguraciju.

Do promjene organizacione konfiguracije, kao {to smo ranije vidjeli,

dolazi kada se organizacioni kontekst radikalno promijeni. Sa promjenom

organizacione konfiguracije, paradigmati~no se mijenja cjelokupna orga-

nizaciona koncepcija i cjelokupna logika organizacionog funkcioniranja.

Drugi organizacioni dio dobija status centralnog organizacionog dijela,

mijenja se i koordinaciono-kontrolni mehanizam, te bazi~na organiza-

ciona sila, s tim da se i svi elementi stati~kog i dinami~kog aspekta orga-



nizacione strukture oblikuju na druga~iji na~in. Drugim rije~ima, mijenja

se svaki dio postoje}e organizacione strukture.

Prelazak iz jedne u drugu organizacionu konfiguraciju rezultira top-

menadèrskom procjenom da je organizacioni kontekst radikalno izmi-

jenjen, te da novooblikovane meke (poslovna strategija ili tehnologija) i

izmijenjene demografske varijable (veli~ina i dinami~ki aspekt starosti)

uslovljavaju potrebu za uvo|enjem nove organizacione konfiguracije. Bez

obzira na stanje okruènja, odluka o napu{tanju organizacione konfigu-

racije je egzogeno inducirana i rezultat je strate{kih odluka vezanih za

promjenu poslovne strategije ili izmjenu tehni~kog sistema, i u osnovi

predstavlja organizacijsku te`nju za ostvarenjem izazovnijih organizaci-

jskih vizija i rasta.

Organizaciona transformacija nije ~est organizacioni zahvat u ìvotu

jedne organizacije. U osnovi, jedna poslovna organizacija u svom ìvot-

nom vijeku moè doìviti organizacionu transformaciju ne vi{e od dva do

tri puta (slika 3.32.). Naj~e{}i prelazi su iz preduzetni~ke u ma{insku ili

inovativnu organizaciju, ili, pak, iz ma{inske u divizionu ili inovativnu orga-

nizaciju, uz ne{to rje|u mogu}nost prelaska iz inovativne u divizionu

organizaciju. Profesionalna organizacija nije podlo`na organizacionoj

transformaciji, uz eventualnu mogu}nost prelaska profesionalne organi-

zacije u tzv. operativnu adhokratiju koja je, kao {to smo ranije vidjeli,

samo jedna podtip profesionalne organizacije.

Predo~eni metodolo{ki pristup u znatnoj mjeri olak{ava razumijevanje

potrebe za poduzimanjem organizacijske transformacije. Organizacijska

transformacija je veliki menadèrski poduhvat koji nerijetko nailazi i na

zna~ajne otpore unutar organizacije, budu}i da organizacijska transfor-

macija zna~i napu{tanje starog i uvo|enje ne~eg potpuno novog. Shodno

Slika 3.32.: Mogu}i pravci organizacijskih transformacija



tome, organizacijski top-menad`ment kroz odgovaraju}i odnos prema tzv.

politi~koj sili na ranije opisani na~in treba osigurati odgovaraju}i stepen

organizacijske vitalnosti i unutra{njeg pritiska u pravcu poduzimanja

radikalnih organizacijskih promjena kada je to neophodno.

Nerijetko, organizacijska transformacija ima za posljedicu otpu{tanje

velikog broja zaposlenih, kao {to je u slu~aju prelaska ma{inskih organi-

zacija u inovativne organizacije. Fenomen nastao 80-tih godina u SAD, a

kasnije i u Zapadnoj Evropi, nazvan downsizing (u doslovnom prevodu,

smanjenje veli~ine organizacije zbog manjeg broja zaposlenih) je rezultat

~injenice da je veliki broj ameri~kih kompanija napu{tao ma{inske orga-

nizacione konfiguracije i prelazio na inovacijske tipove organizacija.

Primjer kompanije koja je decenijama bila ikona industrijske revolucije i

ma{inske organizacije je ameri~ki proizvo|a~ automobila “Ford”5

, koji

danas funkcionira kao inovativna organizacija. Uostalom, kao i svi

uspje{ni proizvo|a~i automobila. Automobilske kompanije koje se nisu

pravovremeno organizaciono transformirale u inovativne organizacije su

jednostavno propale.

7.3.2. Reorganizacija

Reorganizacija je parcijalni organizacioni zahvat ve}eg ili manjeg

obima usmjeren na pojedinu dimenziju ili aspekt organizacione strukture.

Za parcijalnim organizacionim zahvatom se poseè kada do|e do prom-

jena stanja neke od nezavisnih organizacionih varijabli koje ne uslov-

ljavaju potrebu za promjenom organizacione konfiguracije. Naprimjer:

uvo|enje ra~unarske tehnologije u pojedine dijelove poslovnog procesa

(recimo: ra~unovodstvo), ili strategijska odluka da se pove}a trì{no

u~e{}e na odre|enom trì{tu, {to moè dovesti do reorganiziranja poslo-

va marketinga, ali ne i ostalih dijelova organizacije. Reorganizacione zah-

vate moèmo klasificirati prema opsegu promjena u smislu promjene

ve}eg ili manjeg dijela organizacione strukture unutar iste organizacione

konfiguracije.

Kao {to je i ranije nazna~eno, reorganizacioni zahvati se poduzimaju

posredstvom zasebne projektne aktivnosti, s tim da su reorganizacioni

zahvati, posebno u uslovima ve}eg stepena promjena nezavisnih organi-

zacionih varijabli, relativno ~esti. [to je okruènje turbulentnije i broj reor-

ganizacionih zahvata je ~e{}i i ve}i, tako da se, recimo, u inovativnim

organizacijama vrlo ~esto de{ava da se u jednom trenutku poduzima i

ve}i broj reorganizacionih zahvata na razli~itim dijelovima organizacione

strukture.



Rezimiraju}i aspekt organizacionih promjena i organizacionih konfigu-

racija, jasno je da nema niti jedne najbolje orgnizacione konfiguracije, niti

da jedno projektirano organizaciono stanje moè biti optimalan “okvir” i

“algoritam” za vo|enje biznisa u duèm vremenskom periodu. Odre|eno

projektirano organizaciono stanje je optimalno samo dok su (Mintzberg

H., 1979, 465) “...parametri dizajna interno konzistentni, te dok zajedno

sa nezavisnim organizacionim varijablama tvore koherentnu organiza-

cionu konfiguraciju”. Onog trenutka kada se zbog promjena nezavisnih

organizacionih varijabli poremeti data konzistentost i koherentnost

potrebno je poduzeti organizacioni zahvat koji }e rezultirati uspostavlja-

njem ponovne konzistentnosti parametara dizajna i koherentnosti konfig-

uracije i stanja nezavisnih organizacionih varijabli.

Ranije spominjani koncept organizacionog u~enja i organizacije koja

u~i, koncept zasnovan na proaktivnoj i kreativnoj uklju~enosti svih ~lano-

va organizacije u proces organizacione kontrole, stvara pretpostavke za

pravovremeno poduzimanje odgovaraju}eg organizacionog zahvata.

8. Formalna i neformalna organizacija

Formalna organizacija je namjeravana organizacija, odnosno projekti-

rana organizaciona struktura koja nastaje kao rezultat procesa organizo-

vanja vo|enog od strane organizacijskog top-menad`menta. Formalna

organizacija je upravo “okvir” unutar kojeg se i “algoritam” po kojem se

odvija poslovnom strategijom osmi{ljen poslovni proces.

Neformalna organizacija je, za razliku od formalne, spontana i nasta-

je kao rezultat neformalnih interakcija izme|u ljudi unutar organizacije. U

tom kontekstu posmatrano, neformalna organizacija predstavlja (Davis

K., Nestrom J, 1985., 308) “…mreù li~nih i dru{tvenih odnosa unutar

Slika 3.33.: Formalna i neformalna organizacija



organizacije koja nije predvi|ena formalnom organizacijom ve} nastaje

spontano druènjem ljudi”. Drugim rije~ima, neformalna organizacija je:

ko se s kim druì, ko s kim pije kafu unutar organizacije (Weinrich H.,

Koontz H., 1993., 245., slika 3.33.).

Po logici stvari, neformalna organizacija se ne prikazuje putem organi-

zacionih sredstava, ali kao rezultanta spontanih interaktivnih odnosa

izme|u ~lanova formalne organizacije predstavlja zna~ajnu silu koja mora

biti na odgovaraju}i na~in akceptirana i respektirana od strane organi-

zacijskog top-menad`menta.

Top-menadèrski ideal je odgovaraju}a usagla{enost formalne i nefor-

malne organizacije. Usagla{enost formalne i neformalne organizacije

ostvaruje se, pored ostalog, i posredstvom ranije spomenute ideolo{ke i

politi~ke sile. Ideolo{ka sila, kao {to je ve} i ranije nazna~eno, usko je

povezana sa organizacijskom kulturom i ima za cilj da, promoviraju}i

organizacijsku idelogiju (organizacijski sistem vrijednosti), osigura visok

stepen organizacijske kohezije, {to zna~i i visok stepen usagla{enosti

izme|u formalne i neformalne organizacije. Ideolo{ka sila ima ulogu cen-

tripetalne organizacijske sile koju oblikuje i usmjerava organizacijski top-

menad`ment. S druge strane, politi~ka sila nastaje izvan kontrole organi-

zacijskog top-menad`menta i ima karakter centrifugalne sile. Rezultat je

djelovanja neformalne organizacije i na liniji je opstruiranja postoje}e for-

malne organizacije. Politi~ka sila ima za cilj opstruirati postoje}u formal-

nu organizaciju promoviraju}i ciljeve neke neformalne organizacije koji

nisu korespondenti sa formalnom organizacijom. Naprimjer: {trajk, kao

krajnji izraz nezadovoljstva neformalne organizacije sa formalnom orga-

nizacijom, uvijek je rezultat djelovanja politi~kih sila.

Iako prejake politi~ke sile dovode do uru{avanja organizacije, njihovo

odsustvo nije poèljno rje{enje, budu}i da se uni{tavanjem politi~kih sila

stvaraju pretpostavke za uru{avanjem organizacije u duèm roku zbog

odsustva kriti~ke komponente ka postoje}oj formalnoj organizaciji.

Shodno tome, cilj organizacijskog top-menad`menta u tretmanu nefor-

malne organizacije nije uni{titi politi~ku silu, ve} osigurati odgovaraju}i

balans izme|u idelo{ke i politi~ke sile. Balansirano prisustvo politi~ke sile

iskazano kroz prihvatljivu neusagla{enost formalne i neformalne organi-

zacije (grupe) osigurava, sasvim sigurno, potrebnu organizacijsku vital-

nost i organizacijsku efektivnost.

Za kraj prisjetimo se jo{ jedanput ranije citiranih Mintzbergovih rije~i

(Mintzberg H., 1991, 65-66) “…drè}i organizaciju zajedno, ideolo{ki

upumpavamo ìvot u organizaciju, cijepaju}i je politi~ki suprostavljamo se

statusu quo, i samo ohrabruju}i jedno i drugo moèmo o~uvati organi-

zacijsku vitalnost… (i) samo kroz odràvanje balansa izme|u ove dvije

kataliti~ke sile organizacija moè odràvati svoju efektivnost”.





Literatura

Babi} M. (1975.), Osnovi organizacije, Svjetlost, Sarajevo

Burns T. Stalker G.M. (1971), The Management of Innovation, Tavistok

Pub., London

Chandler A.D. Jr. (1962), Strategy and Structure: Chapter in the History

of the Industrial Enterprise, MIT Press, Boston

Davis K., Newstrom J. (1985), Human Behavior at Work, Mc Graw-Hill

Book Company, New York

Daft L. R. (1992), Organization Theory and Design, West Publishing

Company, Sain Paul et.

Emery F.S. Triest E.L. (1965), The Causal Texture of Organizational

Environment, Human Relations, Vol. 18.

Gerloff A.E. (1985), Organizational Theory and Design: A Strategic

Approac for Management, McGraw-Hill Book Company

Jones R.G., George M.J., Hill W.L.,D., 1998., Contemporary


Kapusti} S. (1984), Metodika organizacijskog projektiranja, Zagreb,

Samobor

Kreitner R., Kinicki A. (1989), Organizational Behvior, BPI Irwin,

Homewood, Boston

Lawrence R.P. Lorsch M.J. (1967), Organization and Environment –

Managing, Differentation and Integration, Harvard Univerrsity, Boston

Miller D. (1999), dio 14.: Configurations of strategy and structure:

towards a synthesis, iz knjige: The Strategy Reader (ed. Susan Segal-

Horn), Blackwell Publishers

Mintzberg H. (1979), The Strucutring of Organizations, Prentice Hall. Inc.

Mintzberg H. (1991), The Effective Organization: Forces and Forms,

Sloan Management Review, Winter, 54-67

Mintzberrg H., Quinn B.J., Ghoshal S. (1998a), The Strategy Process.

Revised European Edition, Prentice Hall International, Inc.

Mintzberg H., Van der Heyden L. (1999), Organigraphs: Drawing How

Companies Really Work, Harvard Business Review, September-October,

87-94

Perow Ch. (1970), Organizational Analysis: A Sociological View,

Tavistock Publications

Paterson T.T. (1969), Management Theory, Business Publications Ltd.

Robbins P.S. (1990), Organization Theory: Strucutre, Design and

Applications, Prentice Hall Inc.

Robbins P.S. (1992), Bitni elementi organizacijskog pona{anja (pre-

vod), MATE, Zagreb

Robbins P.S. (2000), Managing Today, Prentice Hall Inc.



Sadler P. (1991), Designing Organizations, Mercury, London

Sikavica P., Novak M. (1999), Poslovna organizacija, Informator,

Zagreb

[unje A. (1989), Metodolo{ki aspekti projektovanja organiazcije u

samoupravnoj privredi (doktorska disertacija), Ekonomski fakultet

Univerziteta u Sarajevu, Sarajevo

[unje A. (2000.), Menad`ment – Vodi~ za nastavu dio II, Ekonomski

fakultet Univerziteta u Sarajevu, Sarajevo

Thompson D. J. (1967), Organizations in Action, Mc Graw-Hill Book

Company

Weinrich H., Koontz H. (1993), Mened`ment (prevod), MATE, Zagreb

Woodward J. (1965), Industrial organizations – Theory and Practice,

Oxford University Press

Barney B.J. (1996), Gaining and Sustaining Competetive Advantage,

Addison-Wesley Publishing Company

Hitt A.M., Ireland B.C., Hoskisson E.R., (1999), Strategic Management:

Competetiveness and Globalization, 3th ed., South-Western College

Publishing


Menad�ment ljudskih resursa

IV dio:




1.Menad`ment ljudskih resursa –

Pojmovno odre|enje

Menad`ment ljudskih resursa (engl. Human Resource Management,

u daljnjem tekstu HRM) je strate{ka menadèrska funkcija u okviru koje

organizacijski top-menadèri stvaraju cjelovite (menadèrske) pret-

postavke za visok stepen zadovoljstva angaìranih ljudskih resursa.

HRM kao strate{ka menadèrska funkcija obuhvata (Beer M. i dr.,

1984., 1) “…sve menadèrske odluke i aktivnosti koje uti~u na prirodu

me|usobnih odnosa izme|u preduze}a i zaposlenih - njenih ljudskih

resursa”. Rije~ je, kao {to }emo i vidjeti, o {irokom setu aktivnosti koji

sa~injavaju osnovnu menadèrsku polugu za stvaranje pretpostavki da

angaìrani ljudski resursi budu i visoko zadovoljni i visoko motivirani.

Kako HRM predstavlja osnovnu menadèrsku polugu posredstvom koje

menadèri cjelovito djeluju na svoje zaposlene, tretiraju}i ih kao klju~ni

organizacijski resurs, nemali broj autora, s pravom, ovu menadèrsku

funkciju naziva i menad`mentom ljudskih potencijala (Bahtijarevi}-[iber

F., 1999), apostrofiraju}i ulogu (i zna~aj) ove menadèrske funkcije u

razvoju i unapre|enju potencijala angaìranih ljudi. I izvjesno je: HRM nije

samo menadèrska funkcija, HRM je (Bahtijarevi}-[iber, 1999, 3-13) i

specifi~na menadèrska filozofija, ~ak i zasebna poslovna funkcija i

zasebna nau~na disciplina. HRM fokus svog interesovanja stavlja na

ljudske resurse, njihove potencijale, te stvaraju}i pretpostavke za opti-

malan razvoj ljudskih potencijala istovremeno osigurava i visok stepen

zadovoljstva i visok stepen njihove motiviranosti.

HRM kao zasebna menadèrska (i poslovna) funkcija teorijski se

osmi{ljava tek prije nepunih 20 godina prave}i kvalitativni pomak u tret-

manu ljudskih resursa. Generalna, ve} spomenuta odrednica osmi{ljenog

pristupa menad`mentu ljudskih resursa je tzv. “meki”(engl. soft) pristup

Slika 4.1.: Meki pristup menad`mentu ljudskih resursa

kao izvor odrìve konkurentske prednosti



ljudskim resursima, koji, za razliku od jo{ uvijek prisutnog “tvrdog” (engl.

hard) pristupa ljudskim resursima, ljudske resurse tretira kao najdragoc-

jeniji organizacijski resurs – dragocjeniji i od fizi~kih i od finansijskih resur-

sa (tvrdi pristup ljudske resurse tretira u istoj ravni kao i ostale organi-

zacijske resurse). U tom kontekstu posmatrano, organizacije koje

osmi{ljeno pristupaju menad`mentu ljudskih resursa svoje

konkurentske prednosti baziraju na sposobnostima i potencijalima

svojih zaposlenih (Wright M.P., McMahan C. G., McWilliams A., 1994.,

310., slika 4.1.)

2. Koncept HRM – Metodolo{ki pristup

U ovoj knjizi predo~eni metodolo{ki pristup HRM jedan je od prvih, u

stvari i prvi osmi{ljeni koncept HRM, kojeg je razvila grupa profesora sa

Harvarda (Beer M., Spector B., Lawrence R.P., Mills D.Q., Walton E.R.)

po~etkom 80-tih godina pro{log stolje}a. Predo~eni koncept HRM se jo{

naziva i (Poole M. 1990, 3.) Harvardski model HRM. U stvari, Harvardski

univerzitet i grupa profesora koja je razvila ovaj metodolo{ki pristup su i

tvorci HRM kao zasebnog koncepta. Spomenuta grupa profesora je i lan-

sirala izraz HRM, sli~no kao {to je Taylor skovao rije~ menad`ment kra-

jem pro{log stolje}a, a Poslovna {kola na Harvardu, postdiplomski nivo

studija, je i prva poslovna {kola na svijetu koja je po~etkom 80-tih godina

uvela zaseban akademski predmet nazvan: Menad`ment ljudskim resur-

sima. Time je promovirana potreba “mekog” pristupa ljudskim resursima i

potreba za osmi{ljeno oblikovanje svih menadèrskih odluka koje na bilo

koji na~in doti~u zaposlene.

Bez obzira {to je u periodu nakon lansiranja ovog metodolo{kog pris-

tupa HRM postao podru~je interesovanja velikog broja teoreti~ara

menad`menta, dati koncept HRM je ne samo vrlo uticajan, ve} u mnogim

svojim postavkama jo{ uvijek neprevazi|en i vrlo aktualan. Po mnogo

~emu (Poole M., 1990, 3) Harvardski model HRM jo{ uvijek predstavlja

bazi~ni okvir za definiranje svih aspekata HRM.

Aktualnost Harvardskog pristupa HRM proizilazi, pored ostalog, i iz

~injenice da je rije~ o situacionom i (konfiguracijskom) pristupu

fenomenu HRM. Polazna postavka ovog koncepta HRM je da je organi-

zacijski HRM rezultanta (zavisna varijabla) uticaja ve}eg broja nezavisnih

organizacionih varijabli, odnosno da su konkretne top-menadèrske

odluke koje uti~u na prirodu odnosa izme|u preduze}a i zaposlenih

dimenzionirane konkretnom organizacionom situacijom.

HRM obuhvata {iroku lepezu razli~itih podru~ja. Konkretan pristup

oblikovanju pojedinih podru~ja HRM determiniran je stanjem dvije grupe

faktora (Beer M. i dr., 1984., 16., slika 4.2.): (1) o~ekivanjima mo}nijih



“interesnih grupa” (engl. stakeholders) iz organizacijskog blièg

okruènja, i (2) stanjem situacionih faktora (pravougaonici br. 1. i 2.). U

predo~enom modelu osmi{ljen koncept HRM ima mogu}nost evaluacije

kroz {iru lepezu pokazatelja (pravougaonik br. 4), uz odgovaraju}e

dugoro~ne konsekvence (pravougaonik br. 5).

U nastavku }e se ukratko izloìti elementi ovog koncepta koji opred-

jeljuju pojedine aspekte HRM (o~ekivanja mo}nijih interesnih grupa i

situacioni faktori), kao i elementi koncepta koji proizilaze iz oblikovanog

sistema HRM (evaluacija HRM i dugoro~ne konsekvence).

2.1. Nezavisne varijable

Sadrìnu pojedinih aspekata HRM opredjeljuje ve}i broj faktora koji imaju

karakter nezavisnih varijabli - varijabli koje moraju biti i prepoznate i shva-

}ene od strane organizacijskog top-menad`menta prije nego {to organizaci-

jski top-menad`ment pristupi postupku oblikovanja HRM. Sve nezavisne

varijable koje opredjeljuju sadrìnu HRM svrstavaju se u sljede}e dvije

skupine: (1) o~ekivanja mo}nijih interesnih grupa, i (2) situacioni faktori.

Nezavisne varijable, shodno logici situacionog pristupa, prepoznaju

se i oblikuju u postupku strategijskog menad`menta, tako da se postu-

pak identifikacije i oblikovanja nezavisnih varijabli HRM moè tretirati kao

predkorak u postupku oblikovanja organizacijskog HRM (slika 4.3.,

naredna stranica)

2.1.1. O~ekivanja mo}nijih interesnih grupa

Kao {to smo i ranije vidjeli, organizacijski top-menad`ment u postupku

oblikovanja organizacijske vizije i misije identificira organizacijske interesne

grupe (engl. stakeholders) i utvr|uje koli~inu mo}i koju pojedine interesne

grupe imaju vis-à-vis same organizacije, svjestan ~injenice da su o~ekivanja

Slika 4.2.: Koncept HRM i Hardvardski model



pojedinih interesnih grupa ujedno i kriterij preko kojeg interesne grupe sam-

jeravaju uspje{nost organizacije. U tom kontekstu posmatrano, o~ekivanja

mo}nijih interesnih grupa su direktno inkorporirana u samu organizacijsku

viziju (i misiju) sa direktnom refleksijom i na samu sadrìnu HRM.

O~ekivanja interesnih grupa, prema tome, imaju karakter tzv. tvrdih vari-

jabli koje organizacijski top-menad`ment identificira u samom postupku

oblikovanja organizacijske vizije i misije, kao prvom koraku postupka strate-

gijskog menad`menta. Budu}i da je o uticaju i mo}i pojedinih interesnih

grupa bilo znatno vi{e rije~i ranije, na ovom mjestu }e se samo nazna~iti

interesne grupe (i njihova o~ekivanja od organizacije u kontekstu HRM)

koje prepoznaju autori Harvardskog modela HRM. Rije~ je o sljede}im

interesnim grupama (Sl. 4.2. pravougaonik 1.) i njihovim o~ekivanjima:

1. vlasnici (engl. shareholders) ~ija o~ekivanja su iskazana u rastu

vrijednosti dionica i dividendi, ne obaziru}i se pretjerano na o~eki-

vanja zaposlenih i angaìranih ljudskih resursa.

2. top-menad`ment kao zasebna interesna grupa ~ija o~ekivanja su

iskazana u efektivnom i efikasnom poslovanju, tretiraju}i ljudske

resurse kroz prizmu osiguranja visokog stepena efektivnosti i

efikasnosti u poslovanju.

3. zaposleni unutar same organiazcije kao zasebna interesna grupa,

~ija o~ekivanja se ispoljavaju u odgovaraju}oj zaradi (plati), sig-

urnosti posla, {to boljim uslovima rada i {to poticajnijim i intere-

santnijim poslom.

4. vlada kao zasebna interesna grupa, ~ija se o~ekivanja vezana za za-

poslene, odnose na po{tivanje odgovaraju}e zakonske legislative ko-

ja regulira pojedine aspekte HRM (najnià plata, duìna trajanja rad-

nog staà, obaveze za zdravstvenu i penzionu za{titu zaposlenih…).

Slika 4.3.: Odnos izme|u strategijskog menad`menta i menad`menta ljudskih resursa



5. {ira dru{tvena zajednica (engl. community), ~ija se o~ekivanja

vezana za HRM odnose na osiguranje odgovaraju}eg ìvotnog

standarda stanovnika (gra|ana), kvalitetu i uslove ìvota, te odgo-

varaju}i stepen zaposlenosti.

6. sindikati kao eksterno organizirana interesna grupa koja {titi

interese zaposlenih i ~ija o~ekivanja su u potpunosti korespon-

dentna sa o~ekivanjima zaposlenih kao interesne grupe.

Organizacijski top-menad`ment u oblikovanju organizacijske vizije na

ranije opisani na~in balansira protivrje~na o~ekivanja interesnih grupa,

{to se direktno reflektira i na niz dimenzija organizacijskog HRM. Shodno

tome, organizacije koje su izloène uticaju ve}eg broja mo}nijih interes-

nih grupa (tzv. stakeholders orijetnirane kompanije), u znatno ve}oj mjeri

posve}uju pa`nju HRM i zaposlenim od kompanija u ~ijem organizaci-

jskom orkuènju vlasnici predstavljaju jedinu dominantnu interesnu grupu

(tzv. shareholders orijentirane kompanije). U tom kontekstu posmatrano,

ve} je ranije napravljena razlika izme|u (sjeverno) ameri~kih (sharehold-

ers) i zapadnoevropskih (stakeholders) kompanija, gdje se prisustvo

ve}eg broja mo}nijih interesnih grupa (posebno: sindikata, vlade, {ire

dru{tvene zajednice, i zaposlenih) u korporacijskom orkuènju zapadno-

evropskih kompanija moè objasniti kroz specifi~ne istorijske i kulturalne

osobenosti (zapadne) Evrope kao dijela svijeta. (Zapadni) Evropljani, izv-

jesno je, (Henzler A.H., 1992., 60) “…sebe u organizaciji vide kao pripad-

nike {ire dru{tvene zajednice koji se moraju odgovorno odnositi prema

zajednici”, a ne kao pojedince koji djeluju samo unutar kompanije u okviru

koje su zaposleni. (Zapadno)evropska civilizacijska vrednota je, pored

ostalog, razvijena svijest da je (Henzler A.H., 1992., 60 “…dru{tvo u {irem

smislu te rije~i odgovorno za sve ~lanove dru{tva”, {to, sasvim sigurno,

ima i najdirektnije implikacije na sadrìnu HRM unutar (zapadno)evrop-

skih kompanija kao stakeholders orijentiranih kompanija.

2.1.2. Situacioni faktori

Autori harvardskog koncepta HRM pod situacionim faktorima podrazu-

mijevaju {iroku lepezu faktora (ukupno osam faktora) koji, shva}eni u

{irem smislu rije~i, sa~injavaju organizacionu situaciju koja opredjeljuje

organizacijski HRM. Grupa situacionih faktora nalazi se pod direktnom

top-menadèrskom kontrolom (~etiri faktora), a grupa faktora (~etiri fakto-

ra) nalazi se u neposrednom organizacijskom okruènju – izvan same

organizacije, ali kao refleksija i rezultanta pristupa HRM u pro{losti.

Sljede}i situacioni faktori su faktori koji se nalaze pod direktnom top-

menadèrskom paskom (slika 4.2., pravougaonik br. 2):

1. Menadèrska filozofija, ili, ranije spominjani bazi~ni sistem vri-



jednosti na kojem je bazirana organizacijska vizija je, sasvim sigurno,

jedan od uticajnijih situacionih faktora koji najdirektnije oblikuje organi-

zacijsku kulturu, sa namjerom da promovirani sistem vrijednosti utka u

sve potke cjelokupnog koncepta HRM. Uostalom, oblikovani sistem

vrijednosti je kamen-temeljac ne samo koncepta HRM ve} i svih ostalih

aspekta jedne organizacije.

2. Poslovna strategija (i uslovi poslovanja) kao ve} elaborirana tzv.

“meka varijabla”, koja se, pored ostalog, bazira na odre|enom

generi~kom bloku konkurentske prednosti, te koja promovira jednu od

ranije spominjanih organizacionih sila kao osnovnu organizacionu silu

(efikasnost, stru~nost, inovativnost…). Uticaj poslovne strategije na

sadrìnu HRM trebao bi se o~itovati upravo u preno{enju bazi~ne

poslovno-strategijske filozofije na pojedine aspekte HRM.

3. Tehni~ki sistem, kao ve} sagledana “meka varijabla” koja se mani-

festira na ranije opisani na~in u smislu tehni~kog sistema koji se koristi u

procesu transformacije inputa u outpute u organizacijskom jezgru i svim

ostalim organizacionim dijelovima. Direktna veza izme|u tehni~kog sis-

tema i koncepta HRM o~ituje se kroz naredni situacioni faktor, odnosno

kroz karakteristike ljudskih resursa koje opsluùju angaìrani tehni~ki sis-

tem. I izvjesno je da }e pristup HRM biti sasvim druga~iji u uslovima prim-

jene tehni~kog sistema baziranog na teku}oj traci, nego u organizacijama

koje svoj tehni~ki sistem baziraju na mikroprocesoru i robotima.

4. Radna snaga (engl. work force), odnosno karakteristike angaìrane

radne snage, kao situacionog faktora koji po autorima Harvardskog kon-

cepta HRM ima i najve}i stepen uticaja na sistem HRM. Sagledano kroz

prizmu kroz koju je tuma~en organizacijski kontekst u procesu organizo-

vanja, ovaj faktor predstavlja demografsku organizacionu varijablu, te

jedan od parametara za iskaz organizacione veli~ine, koja je dimenzioni-

rana karakteristika angaìranog tehni~kog sistema. Autori Harvardskog

koncepta HRM ukazuju na potrebu da se angaìrana radna snaga seg-

mentira u najmanje ~etiri razli~ite kategorije, s naznakom da svaka od

datih kategorija pretpostavlja druga~iji tretman sa stanovi{ta HRM.

Segmentirane kategorije angaìrane radne snage su sljede}e:

(1) radnici sa tzv. plavim okovratnicima (engl. blue-collar), odnosno

radnici iz operacionog jezgra koji rade sa ma{inskom tehnologijom

(metafora: radnik sa plavim mantilom i ma{inskim klju~em)

(2) radnici sa tzv. bijelim okovratnicima (engl. white collar), odnos-

no radnici koji obavljaju stru~ne poslove ekspertnog tipa izvan

operacionog jezgra

(3) profesionalci, obi~no eksterno angaìrani profesionalci, i

(4) menadèri

U okviru situacionih faktora, autori Harvardskog pristupa HRM prepoz-



naju i sljede}u grupu faktora koja je stacionirana izvan organizacije. Ti

faktori su (slika 4.1., pravougaonik br. 2):

5. trì{te radne snage, u smislu lake ili te{ke dostupnosti pojedinih

kategorija potrebne radne snage na trì{tu radne snage, kao i u smislu

atraktivnosti organizacije za pojedine kategorije radnika koje se nalaze na

trì{tu radne snage.

Izvjesno je da organizacijski top-menad`ment kroz uspje{nost vo|enja

biznisa i kroz odgovaraju}i pristup HRM organizaciju ~ini manje ili vi{e

atraktivnom za radnike koji se nalaze na trì{tu radne snage. Osmi{ljeni

HRM je ujedno osnovna poluga preko koje organizacijski top-

menad`ment poku{ava da osigura potrebne, te{ko dostupne kategorije

radnika (npr. ve}e plate, posebne nagrade, drugi oblici materijalne i

nematerijalne kompenzacije, participacija u vlasni{tvu…) u uslovima

izraène potrebe za pojedinim kategorijama radne snga i njihove te{ke

dostupnosti na trì{tu radne snage.

6. sindikat, kao situacioni faktor eksternog i internog karaktera, odnos-

no kao faktor koji ujedno ima i status “interesne grupe” iz organizacijskog

neposrednog okruènja.

Sindikat kao situacioni faktor predstavlja na~in eksternog organiziranja

radnika koji promoviraju i {tite svoje, ranije identificirane interese pred

organizacijski top-menad`ment.

7. socijalne vrijednosti, odnosno (nacionalna) kultura shva}ena u

naj{irem smislu te rije~i.

I izvjesno je da HRM i organizacijska kultura moraju biti prilago|eni vri-

jednostima koje promovira (nacionalna) kultura na prostorima na kojim

egzistira organizacija, o ~emu }e ne{to kasnije biti i vi{e rije~i. Dati situa-

cioni faktor je faktor koji sa izrazito visokim stepenom ponderacije opred-

jeljuje pojedine aspekte HRM, a posebno organizacijsku ideologiju i orga-

nizacijsku kulturu. Sasvim sigurno da (Beer M., 1984. str. 34) “…HRM ne

moè biti oblikovan u vakumu”.

8. zakoni, odnosno relevantna zakonodavna regulativa. Rije~ je o

situacionom faktoru koji je artikuliran u okviru “vlade” kao eksterne

“interesne grupe” kojim se zakonodavno reguliraju pojedini aspekti HRM.

Dati situacioni faktor je usko povezan sa prethodnim situacionim fak-

torom, budu}i da bi zakonodavna regulativa trebala promovirati i {tititi

odre|ene socijalne i kulturalne vrijednosti konkretne dru{tvene zajednice.

Aspekti HRM koji su u nemalom broju zemalja zakonodavno regulirani su:

najnià plata, pojedini aspekti sistema rada (uslovi rada, radno vrijeme),

na~ini otpu{tanja, na~ini zapo{ljavanja, pa ~ak i na~in tretmana

zaposlenih. Posmatrano u kontekstu povezanosti prethodna dva situa-

ciona faktora, logi~no je da je u razli~itim dru{tvenim zajednicima sa

razli~itim socijalnim i kulturalnim odre|enjima razli~it i pristup zakono-



davnom reguliranju pojedinih aspekata HRM.

Rezimiraju}i karakter uticaja nezavisnih organizacionih varijabli i o~eki-

vanja mo}nijih interesnih grupa i situacionih faktora na oblikovanje orga-

nizacijskog HRM, jo{ jedanput se èli naglasiti ~injenica da se nazna~eni

faktori prepoznaju i oblikuju u postupku strategijskog menad`menta, kao

predkorak postupku oblikovanja pojedinih aspekata HRM. Sagledavaju}i

proces identifikacije i oblikovanja nezavisnih varijabli Harvardskog mod-

ela HRM kroz optiku Mintzbergovih bazi~nih tipova organizacije, o~evid-

no je da se nezavisne varijable HRM identificiraju u postupku oblikovanja

organizacione situacije kroz prizmu ranije spominjanih pet nezavisnih

organizacionih varijabli (Slika 3.2.). U tom kontekstu posmatrano, stavlja-

ju}i u istu ravan Mintzbergov koncept bazi~nih tipova organizacije i

Harvardski model HRM, izvjesno je da razli~iti bazi~ni tipovi organi-

zacije koji su djelotvorni u razli~itim organizacionim situacijama, na pot-

puno razli~it na~in pristupaju oblikovanju pojedinih aspekata HRM.

Na sadrìnu i na~in oblikovanja pojedinih aspekata HRM pored logike

izabranog bazi~nog tipa organizacije uti~e i koli~ina mo}i kojom raspolaù

pojedine interesne grupe (“mo}” kao tvrda varijabla organizacionog kon-

teksta), te socijalno-kulturalne vrijednosti sredine u okviru koje egzistira

organizacija (slika 4.4.).

2.2. Dugoro~ne konsekvence i evaluacija HRM

Organizacijski HRM je rezultanta uticaja izabranog bazi~nog tipa orga-

nizacije, koli~ine mo}i kojom raspolaù interesne grupe i socijalno-kultur-

alnih vrijednosti sredine u kojoj organizacija egzistira. Predo~eni situa-

ciono-konfiguracioni okvir oblikovanja HRM omogu}uje pravovremnu pri-

lagodbu, visoku adaptivnost HRM stanju nezavisnih organizacionih vari-

Slika 4.4.: Uticaj (logike) bazi~nog tipa organizacije na menad`ment ljudskih resursa



jabli, te logici odabranog bazi~nog tipa organizacije.

Svakako da je oblikovani HRM klju~na poluga u rukama organizaci-

jskog top-menad`menta u stvaranju pretpostavki za visok stepen motivi-

ranosti i visok stepen zadovoljstva zaposlenih, a time i za visok stepen

organizacijske efektivnosti i efikasnosti.

U tom kontekstu posmatrano, (dugoro~ne) konsekvence osmi{ljenog

organizacijskog HRM trebale bi biti ispoljene na tri razine (pravougaonik

br. 5., slika 4.2.): (1) individualnoj (individualno blagostanje), (2) organi-

zacionoj (organizaciona efektivnost i efikasnost), i (3) dru{tvenoj

(dru{tveno blagostanje kao rezultanta organizacione efektivnosti i individ-

ualnog blagostanja).

Budu}i da je HRM klju~na top-menadèrska poluga u ostvarenju orga-

nizacione efektivnosti i efikasnosti, jedno od centralnih pitanja je pitanje

na~ina evaluacije oblikovanog sistem HRM. Prema autorima

Harvardskog modela, efektivnost oblikovanog HRM o~ituje se u kvalitetu

odnosa izme|u menad`menta i zaposlenih i evaluira se kroz sljede}i set

kriterija (pravougaonik br. 4., slika 4.2.):

1. posve}enost poslu, odnosno visok stepen izvr{enja (engl. com-

mitment) radnih zadataka od strane zaposlenih. Posve}enost poslu i

visok stepen izvr{enja rezultira ne samo ve}om lojalno{}u zaposlenih,

ve} i ve}im samopo{tovanjem, ve}im li~nim dignitetom, pa i identitetom,

imaju}i, sasvim sigurno, psiholo{ko dejstvo na pojedince.

Kriterij posve}enosti poslu i izvr{enje posla, isto tako, ima direktnu reflek-

siju na razinu povjerenja koje se stvara izme|u menad`menta i neposred-

nih izvr{ilaca na svim organizacionim razinama, na na~in da ve}a

posve}enost poslu rezultira i ve}im stepenom me|usobnog povjerenja.

2. kompetentnost (engl. competence), u smislu u kojoj mjeri organi-

zacija osigurava da zaposleni mogu kompetentno izvr{avati radne

zadatke, te u kojoj mjeri poti~e zaposlene da unapre|uju svoju kompetet-

nost sa promjenama zahtjeva na razini radnih mjesta. Sasvim sigurno,

kada organizacijski menad`ment ima na raspolaganju kompetentne

izvr{ioce da se stvaraju pretpostavke za odgovaraju}i stepen obostranog

zadovoljstva.

Posredstvom ovog kriterija organizacijski menad`ment bi, pored osta-

log, trebao da podsti~e zaposlene na u~enje i samorazvijanje, motiviraju}i

ih da uspje{no odgovore zahtjevnijim radnim zadacima, te podiù}i njiho-

vo samopo{tovanje.

3. tro{kovna efektivnost (engl. cost effectiveness), u smislu opti-

malne tro{kovne optere}enosti svih aspekata HRM (plate, nagrade,

ure|enje radnog mjesta i organizacijskog okoli{a, organizacijski stan-

dard), uklju~uju}i i aspekt indirektnih tro{kova HRM koji proizilaze iz

(eventualnog) nezadovoljstva radnika (tro{kovi obustave rada, {trajka,



eventualnih àlbi, pa i zabu{avanja na radnim mjestima).

Dati tro{kovi se iskazuju na individualnoj, organizacionoj i dru{tvenoj

razini, imaju}i u vidu ~injenicu da nezadovoljstvo radnika inicira

nazna~enu vrstu indirektnih tro{kova koji imaju opstruktivan karakter.

4. usagla{enost (engl. congruence), u smislu osiguranja visokog ste-

pena usagla{enosti izme|u o~ekivanja radnika (i ~lanova njihove

porodice), menad`menta i ostalih mo}nih interesnih grupa, primarno

imaju}i u vidu i o~ekivanja {ire dru{tvene zajednice kao interesne grupe.

Bez obzira na ~injenicu da razli~ite interesne grupe stvarno imaju i razli~ita

o~ekivanja od organizacije i organizacijskog HRM, sasvim sigurno da se u

uslovima visokog me|usobnog povjerenja mogu stvoriti pretpostavke za

visok stepen me|usobne usagla{enosti njihovih interesa, {to je, sasvim sig-

urno, vrlo pouzdan indikator efektivnosti organizacijskog HRM.

3. Glavni aspekti HRM

Prema autorima Harvardskog modela HRM, sve menadèrske odluke

koje uti~u na prirodu odnosa izme|u zaposlenih i organizacije, odnosno

aktivnosti koje tvore organizacioni HRM, mogu se klasificirati u sljede}e

~etiri srodne skupine aktivnosti (pravougaonik br. 3., slika 4.2.):

- uticaj zaposlenih

- tok ljudskih resursa

- sistem plata i nagra|ivanja

- sistemi rada

Kao {to je ve} u nekoliko navrata i nazna~eno, sadràj i na~in obliko-

vanja pojedinih aspekata HRM predodre|en je stanjem nezavisnih vari-

jabli, odnosno logikom bazi~nog tipa organizacije, o~ekivanjima mo}nijih

interesnih grupa i socijalno-kulturalnim vrijednostima sredine u okviru koje

organizacija djeluje. Dugoro~na refleksija organizacijskoj HRM ispoljava

se na individualnoj, organizacionoj i dru{tvenoj razini na ranije elaborirani

na~in.

Sam proces oblikovanja HRM je proces vo|en logikom izabranog

bazi~nog tipa organizacije (ne zaboravimo da proces organizovanja

kao strate{ke menadèrske funkcije prethodi procesu oblikovanja HRM),

kojim se, uzimaju}i u obzir o~ekivanja mo}nijih interesnih grupa, te soci-

jalno-kulturne vrijednosti sredine u kojoj organizacija djeluje, poku{ava

ostvariti puna usagla{enost izme|u nezavisnih organizacionih varijabli i

pojedinih aspekata HRM, uz punu me|usobnu usagla{enost pojedinih

aspekata HRM.

U nastavku }e se ukratko sagledati sadrìna pojedinih aspekata HRM

posmatranih kroz nazna~enu prizmu njihove uslovljenosti logikom izabra-

nog bazi~nog tipa organizacije i stanjem ostalih relevantnih varijabli.



3.1. Uticaj zaposlenih

Uticaj zaposlenih (engl. employee influence) kao aspekt HRM obuh-

vata sve oblike participacije zaposlenih u procesu poslovnog odlu~ivanja,

odnosno u procesu dono{enja menadèrskih odluka. Uticaj zaposlenih

kao aspekt HRM i nije ni{ta drugo nego ranije elaborirano “poslovno

odlu~ivanje” (poslovno odlu~ivanje kao element dinami~nog aspekta

organizacione strukture) sagledano kroz prizmu menad`menta ljudskih

resursa, {to samo upu}uje na ~injenicu da su menadèrske funkcije

me|usobno isprepletene na na~in da je gotovo i nemogu}e izvr{iti pot-

punu izdiferenciranost pojedinih menadèrskih funkcija.

Uticaj zaposlenih kao aspekt HRM se ~esto naziva i (Hodgets M.R.,

Luthans F., 1994., 331, Mills T., 1978., 143-152) “industrijska demokraci-

ja”, ili (Mintzberg, 1989, 309) “korporacijska demokracija” aludiraju}i na

uklju~enost radnika u proces dono{enja menadèrskih odluka.

Uticaj zaposlenih kao aspekt HRM dimenzioniran je prevashodno

logikom bazi~nog tipa organizacije, odnosno na~inom na koji izabrani

bazi~ni tip organizacije pode{ava parametre dizajna vertikalne i horizon-

talne (de)centralizacije u procesu oblikovanja sistema poslovnog

odlu~ivanja kao elementa organizacione strukture, odnosno na~inom na

koji izabrani bazi~ni tip organizacije opredjeljuje sistem vo|enja. Budu}i

da su na~ini uticaja pojedinih bazi~nih tipova organizacije na na~in obliko-

vanja sistema poslovnog odlu~ivanja detaljno sagledani u prethodnom

dijelu knjige (Organizovanje), na ovom mjestu }e se samo akcentirati oni

aspekti sistema poslovnog odlu~ivanja (i sistema vo|enja) koji su direkt-

no opredijeljeni logikom bazi~nog tipa organizacije (Slika 3.21.).

Sagledano u nazna~enom kontekstu, profesionalna i inovativna

organizacija su demokratski tipovi organizacije u okviru kojih je uticaj

zaposlenih puno izraèniji zbog visokog stepena horizontalne i vertikalne

decentralizacije u procesu dono{enja poslovnih odluka. Ove tipove orga-

nizacije karakterizira participativno-demokratski tip vo|enja.

Preduzetni~ku organizaciju karakterizira niì stepen uticaja zaposlenih

kao i ma{insku organizaciju, posebno u domenu dono{enja poslovnih

odluka (visok stepen vertikalne centralizacije). Za ove organizacije je

karakteristi~an autokratski ili, rje|e, konsultantski sistem vo|enja. I

logi~no je da je u organizacionom kontekstu teku}e trake, gdje dominira-

ju nekvalificirani radnici sa tzv. plavim okovratnicima, uticaj zaposlenih

niì nego u organizacijama koje svoj poslovni proces baziraju na mikro-

procesorskim tehni~kim sistemima, te profesionalcima i ekspertima, rad-

nicima sa tzv. bijelim okovratnicima, koji su po logici stvari duboko involvi-

rani u proces dono{enja menadèrskih odluka.

Pored klju~ne opredjeljenosti stepena uticaja zaposlenih logikom



bazi~nog tipa organizacije, stepen industrijske demokracije je u velikoj

mjeri opredjeljen i koli~inom mo}i kojom raspolaù interesne grupe koje

vode brigu o interesima radnika (sindikat, zaposleni i vlada, kroz odgo-

varaju}u zakonodavnu regulativu), te socijalno-kulturnim vrijednostima

sredine u kojoj organizacija egzistira.

Sagledavaju}i uticaj nazna~enih odrednica eksternog karaktera na ste-

pen industrijske demokracije, logi~no je da organizacije u dijelovima svi-

jeta koji imaju relativno dugu tradiciju parlamentarne demokracije, te koji

svoju zakonodavnu (i dru{tvenu) regulativu baziraju na socijalno-kulturn-

im vrijednostima, zasnovanim na ljudskim pravima i slobodama, karakter-

izira i ve}i stepen industrijske demokracije. U tom kontekstu posmatrano,

Zapadna Evropa se, s pravom, smatra industrijski najdemokratskijim

dijelom svijeta – dio svijeta u kojem je (Mills T. 1978, 143) “…industrijska

demokracija i politi~ki tretirana”, te dio svijeta u kojem su radnici u

najve}oj mjeri uklju~eni u proces poslovnog odlu~ivanja. Ve}i stepen

uklju~enosti radnika u proces poslovnog odlu~ivanja u Zapadnoj Evropi

nego u SAD, dijelu svijeta koji, isto tako, ima dugu tradiciju parlamentarne

demokracije, ili, pak, u drugim visokorazvijenim dijelovima svijeta, moè

se tuma~iti isklju~ivo (zapadno)evropskim socijalno-kulturalnim

osobenostima, o ~emu je ve} bilo rije~i ne{to ranije.

Kao {to je i ranije nazna~eno, razlozi zbog kojih je Zapadna Evropa

najdemokratskiji dio svijeta mogu se shvatiti kroz prizmu zapadnoevrop-

skih istorijsko-kulturalnih osobenosti koje se, pored ostalog, manifestiraju

u relativno visokoj mo}i ranije identificiranih interesnih grupa, posebno

interesnih grupa koje promoviraju interese radnika (zapadnoevropske

kompanije kao stakeholders orijentirane kompanije). Uz to, sa procesom

ekonomskog (i politi~kog) objedinjavanja (zapadno)evropskih prostora, u

sve ve}oj mjeri se oblikuju i zajedni~ke socijalne vrijednosti tipa: stabil-

nost, socijalna sigurnost, ìvotni standard ljudi, za{tita okoli{a…, s tim da

su sve prisutniji i termini “euromanagement” (Lessem R., Neubauer F.,

1994) i “European model of HRM” (Brewser C., 1993), kao sintagma koja

govori o sve jedinstvenijem na~inu vo|enja biznisa i sve jedinstvenijem

pristupu ljudskim resursima u biznisu na prostoru zvani (Zapadna)

Evropa.

3.1.1. Oblici industrijske demokracije

U teoriji i menadèrskoj praksi prepoznaju se sljede}i oblici industrijske

demokracije (Mills T., 149, Hodgetts M.R., Luthans F., 331-333):

- participacija na razini radnog mjesta (engl. shoop-floor participation)

- radni~ki konsili (engl. work counsils)

- kodeterminacija (engl. coodetarmination)



- finansijska participacija (engl. financial participation)

- kolektivno pregovaranje (engl. collective bargaining)

Kroz proces formiranja Evropske zajednice, Evropska komisija je usvo-

jila akt nazvan Socijalna povelja (engl. Social Charter), potpisan od ~lan-

ica Evropske zajednice, kojim se stvara platforma za jedinstven tretman

ljudskih resursa u Zapadnoj Evropi. (Okvir 4.1.).

Usvojena Socijalna povelja i integriranost evropskog prostora u sve

ve}oj mjeri promoviraju nazna~ene oblike industrijske demokracije u

cijeloj Evropi, uz napomenu da neki od predo~enih oblika industrijske

demokracije ne egzistiraju u drugim dijelovima svijeta.

Socijalna povelja

• Pravo na slobodno kretanje radnika kroz cijelu Evropsku zajednicu.

• Zapo{ljavanje i nagrada koja uklju~uje pravi~ne nadnice, odgovara-

ju}e uslove zapo{ljavanja i javno ogla{avanje.

• @ivotni i radni uslovi uklju~uju}i aran`mane radnog vremena i

netipi~nih ugovora.

• Socijalna za{tita (npr. olak{ice socijalne za{tite).

• Sloboda udruènog i kolektivnog pregovaranja (prevashodno

izme|u preduzetnika i njihovih asocijacija i sindikata).

• Stru~na obuka.

• Jednak tretman prema ènama i mu{karcima.

• Informiranje, savjetovanje i u~estvovanje radnika u kompanijama ili

grupama kompanija koje imaju uspostavljene dijelove kompanije u

dvije ili vi{e dràva ~lanica. Takvo informiranje, savjetovanje i

u~estvovanje moè biti od interesa za uspostavu novih tehnologija

koje mogu imati velike implikacije na radnu snagu, restrukturiranje

proizvodnih procesa, procedure kolektivnog otpu{tanja radnika i

politiku zapo{ljavanja radnika.

• Uskla|ivanje zdravstvene za{tite i sigurnosti na poslu uzimaju}i

posebno u obzir vrijeme uloèno u obuku, informiranje, savjetovan-

je i u~estvovanje radnika.

• Za{tita djece i adolescenata u zapo{ljavanju (npr. minimalna dob za

zapo{ljavanje, pravi~na nagrada i stru~na obuka).

• Starije osobe (npr. penzija i zdravstvena i socijalna pomo}).

• Socijalna i profesionalna integracija invalidnih osoba.

(Izvor: Brewster Ch., Hegewisch A.,

Lockhart T., Holden L., 1993., 28.)

OKVIR 4.1.



Participacija na razini radnog mjesta kao oblik industrijske

demokracije usko je povezana sa na~inom oblikovanja radnih mjesta kao

elementa stati~kog aspekta organizacione strukture (organizovanje), te

sa aspektom HRM koji se naziva “sistemi rada”, i o kojem }e biti vi{e rije~i

ne{to kasnije. Dati oblik industrijske demokracije odnosi se na partici-

paciju samih radnika u odlu~ivanju o na~inu obavljanja posla na radnom

mjestu i oblikovanju radnih zadataka. Pojavni oblici ovog vida industrijske

demokracije su: oboga}ivanje posla (engl. job enrichment) i kvalitet radne

sredine (engl. quality of working life). Prisutni su u svim kompanijama

{irom svijeta, iako se u ve}oj mjeri primjenjuju u zapadnoevropskim kom-

panijama. Zemlje nordijskog kulturnog kruga ovom vidu industrijske

demokracije posve}uju posebnu pa`nju.

Radni~ki konsili1su oblik industrijske demokracije karakteristi~an

manje vi{e za sve zapadnoevropske zemlje, ali ne i za ostale visoko-

razvijene zemlje. Ovaj oblik industrijske demokracije nastaje nakon

Drugog svjetskog rata i rezultat je zakonodavne regulative (Njema~ka,

Holandija), ili dogovora izme|u mo}nih sindikata i organizacijskog

menad`menta kroz proces kolektivnog pregovaranja. Na~in njihovog

formiranja, djelovanja i uticaja varira od zemlje (negdje su vo|eni od

strane samih radnika, negdje od strane predstavnika sindikata), iako u

najve}em broju slu~ajeva imaju savjetodavni karakter (horizontalna

dimenzija poslovnog odlu~ivanja) za menadère organizacionih jedinica

na niìm organizacionim razinama.

Kodeterminacija kao specifi~an, zakonodavno nametnut oblik indus-

trijske demokracije u odre|enom broju zapadnoevropskih zemalja je oblik

industrijske demokracije koji se ispoljava na top-menadèrskoj razini

(Okvir 4.2). Budu}i da je u okviru dva detaljno obja{njen na~in ispolja-

vanja ovog oblika industrijske demokracije u Njema~koj, zemlji gdje je

koordinacija i nastala, na ovom mjestu }emo se samo podsjetiti rije~i

zapadnonjema~kog kancelara iz sredine 70-tih godina pro{log stolje}a,

Helmuta Schmidta, koji je govore}i o kodeterminaciji rekao da je (Garson

D.G., 1977, 63.) “…klju~ njema~kog postratnog ekonomskog ~uda ovaj

sofisticirani sistem radni~ke participacije”.

Finansijska participacija ima mnogo razli~ith formi, a najprisutnija

forma je tzv. participacija u profitu (engl. profit sharing), odnosno raspod-

jela profita izme|u radnika i menad`menta. Jedna od popularnih formi

finansijske participacije, koja, kao i participacija u profitu, ujedno pred-

16Iako bi korektniji prevod engleskih rije~i work councils bio "radni~ki savjeti", izbjegnuta je data sintag-

ma da se ne bi poistovjetili radni~ki konsili sa radni~kim savjetima kao jednim od vidova radni~ke par-

ticipacije karakteristi~nim za period ex-jugoslovenskog dru{tva nazvan radni~ko samoupravljanje. Ex-

jugoslovenski radni~ki savjeti formirani ranih 70-tih godina u ex-jugoslovenskim "organizacijama

udruènog rada" (zakonski skupni naziv za sve oblike organiziranja biznisa) nemaju sli~nosti sa

radni~kim konsilima kao oblikom industrijske demokracije.



Kako funkcionira kodeterminacija

Top-menadèr njema~ke kompanije radi na na~in koji je sasvim razli~it

od onog koji poznaju ameri~ki i ostali zapadni top-menadèri. Ovaj kon-

cept, poznat po svom principu "kodeterminacije", vu~e korijene iz pater-

nalisti~kog pristupa njema~kih kompanija jo{ iz vremena Bizmarka. Dati

koncept je postepeno prihva}en, a pravno je kodificiran, pod utjecajem

britanskih okupacionih vlasti nakon Drugog svjetskog rata, u vrijeme kad

je Britanija imala laburisti~ku vladu. Usvojen je 1951. u industriji uglja,

èljeza i ~elika, a kasnije pro{iren i na sve kompanije ~ije se dionice nude

na berzi, putem Zakona o kodeterminaciji iz 1976. godine.

Prema Zakonu o kodeterminaciji, svaka velika kompanija ima (uz

redovnu godi{nju skup{tinu dioni~ara) upravu (top-menad`ment) i nad-

zorni odbor, u kojima su predstavnici vlasnika i zaposlenih - odatle i

naziv kodeterminacija (zajedni~ko odlu~ivanje, prim. A. [unje). U kom-

paniji sa 20.000 ili vi{e zaposlenih, nadzorni odbor ima 20 ~lanova.

Manje kompanije imaju po 12 do 16 ~lanova. Kompanije koje se bave

ugljem i metalom, koje rade na osnovu starog zakona, u svakom

slu~aju moraju imati 16 do 20 ~lanova.

Uprava je, naravno, odgovorna za svakodnevni menad`ment i rad

kompanije. Uobi~ajeno je da uprava, ~ak i u ve}im kompanijama, ima

manje od deset ~lanova, uklju~uju}i i predsjedavaju}eg kao top-

menadèra, i svaki od njih vodi portfolio, tj. rukovodi odre|enom funkci-

jom, odre|enim biznisom, ili oboje. Jedino mjesto u upravi koje je

definirano zakonom o kodeterminaciji je mjesto "direktora za rad", koji

je odgovoran za personalna pitanja i odnose sa zaposlenima. ^lanovi

uprave ne mogu biti ~lanovi nadzornog odbora.

Iako top-menadèr predsjedava upravi i njen je prvi ~ovjek, ipak

ovla{tenja predsjedavaju}eg nisu ni pribli`no tako jaka kao {to su

ovla{tenja organizacijskog top-menadèra (CEO - chief executive offi-

cer) u SAD. ^lanovi uprave predsjedavaju}em, top-menadèru, prilaze

kao kolegi, a ne kao {efu. Iako svaki ~lan uprave, uklju~uju}i i top-

menadèra - ima pravo na jedan glas, uglavnom se radi po principu kon-

senzusa, i dosta se vremena posve}uje postizanju kolektivne odluke.

[to se ti~e nadzornog odbora, njegova osnovna du`nost je nad-

gledanje. Po zakonu, nadzorni odbor ima isklju~ivo ovla{tenje za imen-

ovanje ~lanova uprave i mora svakom izvr{nom rukovodiocu dati ugov-

or na period od jedne do pet godina. Po{to su ugovori obi~no dosta dugi

- najmanje ~etiri godine - vi{i izvr{ni rukovodioci imaju dovoljno vreme-

OKVIR 4.2.



na da razvijaju i provode strate{ke planove. Na kraju mandata, nadzorni

odbor analizira i ocjenjuje rad menadèra i odlu~uje da li }e im ugovori

biti obnovljeni. Ovo je najzna~ajniji zadatak nadzornog odbora.

Izme|u ostalih zadataka, nadzorni odbor u~estvuje i u odlu~ivanju o

zatvaranju postrojenja i drugim pitanjima koja se direktno ti~u

zaposlenih. Nadzorni odbor, prema tome, odobrava i kupovine u inos-

transtvu i planove otvaranja proizvodnih pogona u drugim zemljama.

Po zakonu, polovina ~lanova nadzornog odbora su predstavnici

zaposlenih. Ve}ina je zaposlena u samoj kompaniji, neki predstavljaju

radnike zaposlene honorarno, a neki radnike u stalnom radnom odno-

su. Sindikati koji predstavljaju radnike biraju dva do tri ~lana, ovisno o

veli~ini kompanije. Biraju se i radni~ki konsili na svakoj zna~ajnoj orga-

nizacijskoj razini - dijela proizvodnje, tvornice, odjela, itd. - koji moraju

dati svoju saglasnost u svim pitanjima od zna~aja za radnike koje pred-

stavljaju.

Ostali ~lanovi nadzornog odbora predstavljaju vlasnike, i biraju se

uglavnom kao i u SAD. Najzna~ajnija razlika je u tome da njema~ke

banke imaju prvo da glasaju na osnovu dionica koje vode, recimo, kao

opunomo}eni predstavnici zakladnih fondova, dok u SAD na osnovu

svojih dionica glasaju sami dioni~ari. Upravo je ovo razlog {to

njema~ke finansijske institucije u pitanjima poslovanja imaju puno ve}i

utjecaj nego banke u SAD.

Nadzorni odbor ima predsjedavaju}eg koji se uvijek bira iz grupe

predstavnika vlasnika, i zamjenika predsjedavaju}eg koji se bira iz grupe

predstavnika zaposlenih. Od predsjedavaju}eg se o~ekuje i da poduzme

odre|ene aktivnosti u slu~aju da je u~inak kompanije konstantno ispod

o~ekivanja. U kriznim situacijama, predsjedavaju}i moè od nadzornog

odbora traìti da zamijeni neke ~lanove upravnog odbora.

Odre|ene karakteristike njema~ke poslovne kulture kose se sa

kodeterminacijom. U Njema~koj se sasvim ozbiljno od zaposlenih

o~ekuje da cijelu svoju karijeru provedu u jednoj kompaniji. Te{ko je

zaposlenom dati otkaz. Uz to, penzije zaposlenih unose se na bilans

stanja kompanije kao pasiva, odnosno kao rezerva.

Kodeterminacija moè uzrokovati pote{ko}e. Ve}ini menadèra

izuzetno te{ko pada rad sa predstavnicima sindikata, koji ~esto imaju

politi~ke ciljeve, bez pretjerano izraène èlje da se bave sudbinom

kompanije. Sindikalno rukovodstvo je uvijek za odre|enu kompaniju

manje zainteresirano nego sami radnici te kompanije. Uz to, pitanje

u~e{}a predstavnika radnika u nadzornom odboru neke diskusije usm-

jerava u pravcu neformalnih kanala odlu~ivanja, ili u pravcu komiteta

unutar odbora, koji se sastoje samo od predstavnika vlasnika.



stavlja jedan od oblika stimulativnog sistema nagra|ivanja (dimenzija

tre}eg aspekta HRM), je i finansijska participacija u pove}anju produk-

tivnosti (engl. productivity sharing plans).

Jedan od oblika finansijske participacije koji u zadnje vrijeme postaje

sve prisutniji je i participacija zaposlenih u profitu kao rezultat njihovog

u~e{}a u korporacijskoj vlasni~koj strukturi. Drugim rije~ima, zaposleni su

ujedno i vlasnici, te kao vlasni~ka interesna grupa participiraju u raspod-

jeli dividendi. Ovaj vid finansijske participacije postaje sve interesantniji

oblik ostvarenja industrijske demokracije u inovativnim i profesionalnim

organizacijama, gdje top-menad`ment ovih organizacija posredstvom

ovog vida participacije stvara pretpostavke za ve}i stepen vezanosti

klju~nih profesionalaca i klju~nih eksperata za odre|enu organizaciju.

Sli~an vid finansijske participacije primjenjuje se i u na{em, bosansko-

hercegova~kom, aktuelnom modelu privatizacije dràvne imovine.

Kolektivno pregovaranje kao vid industrijske demokracije odnosi se

na pregovara~ki proces menadèra (i vlasnika) sa sindikatom (i zaposlen-

ima) kao interesnim grupama posredstvom kojih se doseè jedinstvena

platforma za usagla{avanje protivrje~nih interesa i protivrje~nih o~ekiva-

nja ovih interesno neuskla|enih interesnih grupa. Iako je kolektivno pre-

govaranje kao vid industrijske demokracije prisutno u svim visokorazvi-

jenim dijelovima svijeta, sam sadràj pregovora varira od dijela svijeta do

dijela svijeta i u velikoj mjeri je pod uticajem socijalno-kulturnih vrijednos-

ti podru~ja na kojem se pregovori odvijaju. Neizbje`ne ta~ke dnevnog

reda pregovara~kih sesija su aspekti HRM koji se odnose na uslove rada

(aspket HRM: sistemi rada) ili visinu (najniìh) nadnica (aspket HRM: sis-

temi plata), s tim da je broj pregovara~kih ta~aka znatno duì u pregov-

orima zapadnoevropskih sindikata i menadèra, nego, recimo u procesu

pregovara izme|u ameri~kih menadèra i sindikata.

Sljede}e rije~i jednog od najvi{ih du`nosnika mo}ne ameri~ke

sindikalne organizacije (AFL-CIO) u dovoljnoj mjeri govore o razli~itim

socijalno-kulturnim vrijednostima i njihovom uticaju na sadrìnu prego-

vara~kog procesa (Donadue T., 1976): “…mi (ameri~ki sindikati, odnosno

ameri~ki radnici, prim. A. [unje) ne traìmo da budemo partneri u

Me|utim, u cjelini, kodeterminacija ima tri dobre strane. Omogu}ava

menad`mentu da se fokusira na dugoro~ne strategije; zahvaljuju}i

kodeterminaciji zaposleni su odani svojim kompanijama; na kraju, ako

u menad`mentu bilo {ta ne funkcionira kako treba, na ovaj na~in se

stvara mehanizam da se to korigira.

Jay W. Lorsch

Izvor: Harvard Business Review, July-August, 1991., 108.



menad`mentu, gdje bi bili, najvjerovatnije, manje vrijedni partneri u usp-

jehu, i vi{e odgovorni partneri za neuspjeh. Mi ne èlimo da na bilo koji

na~in remetimo ve} postoje}u distanciranost izme|u respektivne uloge

menad`menta i radnika u fabrikama. Mi se gr~evito borimo da o~uvamo

na{u neovisnost – biti neovisni od vlade, neovisni od bilo koje politi~ke

partije i neovisni od menad`menta”.

3.1.2. Oblici korporacijske demokracije

Odre|en broj autora, na ~elu sa Mintzbergom, govore}i o mogu}im

na~inima vo|enja korporacija (Mintzberg H., 1989., 309), razlikuju

sljede}a ~etiri vida tzv. korporacijske demokracije (Mintzberg H., 1989.,

309., slika 4.5.):

Demokracija koju reprezentiraju radnici (engl. worker representative

democracy) je vid korporacijske demokracije koji radni~ke sindikalne

predstavnike i zaposlene dovodi u poziciju donosioca strate{kih odluka.

Ve} spominjana kodeterminacija i vlasni~ka participacija radnika su

vidovi ovog oblika korporacijske demokracije. I ex-jugoslovenski poku{aj

uvo|enja tzv. radni~kog samoupravljanja sa po~etka 70-tih godina

pro{log stolje}a kroz oblik ve} spominjanih radni~kih savjeta je, isto tako,

jedan vid ovog oblika korporacijske demokracije.

Pluralisti~ki reprezentirana demokracija (engl. pluralistic represen-

tative democracy) je oblik korporacijske demokracije koji pretpostavlja

visok stepen uklju~enosti eksternih, vrlo ~esto i specijalnih interesnih

grupa (recimo: kupci, predstavnici manjina, ekolozi…) u korporacijske

upravne (nadzorne) odbore, sa ciljem da se pluralizirani javni interes u {to

Slika 4.5.: Bazi~ne forme korporacijske demokracije



ve}oj mjeri reprezentira na korporacijskoj razini.

Radni~ka participativna demokracija (engl. worker participatory

democracy) je vid direktne uklju~enosti radnika u dono{enje poslovnih

odluka na svim organizacionim razinama. Spomenuti radni~ki konsili su

oblik ovog tipa demokracije, s naznakom da je stepen razvijenosti ovog

tipa radni~ke demokracije prevashodno uslovljen logikom izabranog

bazi~nog tipa organizacije na ranije nazna~eni na~in.

Pluralisti~ka participativna demokracija (engl. pluralistic participatory

democracy) je oblik demokracije koji bi pretpostavljao visok stepen

uklju~enosti pluralisti~kih eksternih interesnih grupa u proces dono{enja

internih menadèrskih oblika. Ovaj vid korporacijske demokracije de facto

i ne postoji, jer bi puna participacija pluralisti~kih eksternih interesnih grupa

u procesu dono{enja internih menadèrskih odluka uzrokovao haos.

3.2. Tok ljudskih resursa

Tok ljudskih resursa kao aktivnost HRM obuhvata vrlo {iroku lepezu

razli~itih aktivnosti koje prate ljudske resurse u njihovom (pro)toku “u” i

“kroz” organizaciju. Kako je rije~ o {irokom setu aktivnosti, koji obuhvata

i sve glavne aspekte tradicionalnog poimanja HRM, autori Harvardskog

modela su, prate}i smjer kretanja ljudskih resusa, aktivnosti toka ljudskih

resursa razvrstali u sljede}e tri skupine (slika 4.6.):

(1) ulazni tok (engl. in-flow): set aktivnosti koji se odnosi na “ulazak”

ljudskih resursa u organizaciju

(2) interni tok (engl. internal flows): set aktivnosti koji se odnosi na

ljudske resurse za vrijeme njihovog boravka u organizaciji

(3) izlazni tok (engl. out.flow): set aktivnosti koji se odnosi na “izlazak”,

napu{tanje ljudskih resursa iz organizacije

Slika 4.6.: Tok ljudskih resursa



U nastavku }e se ukratko identificirati aktivnosti HRM unutar svake faze

toka ljudskih resursa, posmatraju}i tok ljudskih resursa kroz strategijsku

potku i akcentiraju}i potrebu za planskim pristupom ovom aspektu HRM.

3.2.1. Strategijski pristup toku ljudskih resursa

U strategijskom postupku oblikovanja toka ljudskih resursa izabrani

bazi~ni tip organizacije ima presudan uticaj, ne zaboravljaju}i uticaj i

ostalih mo}nijih interesnih grupa eksternog karaktera (vlada, sindikati i

{ira dru{tvena zajednica), kao i socijalno-kulturnih vrijednosti sredine u

kojoj organizacija egzistira. Strategijski pristup toku ljudskih resursa pret-

postavlja da se tok ljudskih resursa, slijede}i logiku izabranog bazi~nog

tipa organizacije, moè na odgovaraju}i na~in oblikovati i evaluirati samo

ako se ravnopravno i sveobuhvatno uzimaju u obzir i (1) individualna, i (2)

socijalna, odnosno dru{tvena, i (3) organizaciona dimenzija.

Individualna dimenzija odnosi se na aspekt karijere, odnosno na li~ne

planove koje pojedinac ima vezano za njegov stru~ni, profesionalni i indi-

vidualni razvoj, gdje karijera, shva}ena u {irem smislu rije~i, predstavlja

(Mannen V.J., Schein H.E., 1977, 31) “…seriju odvojenih, ali me|usobno

povezanih iskustava i poduhvata kroz koje je neka osoba pro{la u svom

ìvotu”. Kada je rije~ o karijeri, u prvi plan se stavljaju aspiracije koje ima

pojedinac u gra|enju svoje karijere. Sasvim sigurno da bez obzira o

kojem tipu organizacije je rije~ strategijski osmi{ljen pristup toku HRM

poku{ava da u svakom trenutku drì u balansu organizacione zahtjeve za

odgovaraju}im profilom ljudskih resursa i individulne pristupe oblikovanju

sopstvenih karijera, teè}i da jaz izme|u posla i karijere bude {to manje

izraèna (Bahtijarevi}-[iber F., 1999., 828., Tabela 4.1.).

Izvjesno je da inovativni i profesionalni tip organizacije u znatno ve}oj

mjeri fokusira individualnu dimenziju i pitanje individualnih pristupa

gra|enju sopstvenih karijera, zbog same ~injenice da visokostru~ni pro-

fesionalci i eksperti imaju proaktivan odnos prema sopstvenim karijera-

POSAO KARIJERA

o kratkoro~na vremenska perspektiva o dugoro~na (ìvotna) vremenska

o neposredni rezultati perspektiva

o odre|uje ga organizacija o dugoro~ni razvoj

o situiran unutar sada{nje organizacije o odre|uje je pojedinac

o zadovoljava organizacijske potrebe o situirana u profesiju, struku iii djelatnost

o fiksan, ograni~en motivacijski sistem o ujedinjuje individualne i organizacijske

(obi~no temeljen na novcu potrebe

i/ili napredovanju) o vi{estruki motivi temeljeni na pove}anju

smisla i zna~aja za pojedinca

(primjerice, oboga}ivanje posla)

Tabela 4.1.: Razlike izme|u posla i karijere



ma. To ne zna~i da ma{inska, pa i preduzetni~ka organizacija, sa niskoo-

brazovanim radnicima sa teku}e trake trebaju ignorirati individualne per-

spektive, iako je odnos prema karijeri radnika sa plavim okovratnicima

manje aktivan.

Socijalna dimenzija pored dru{tvenih institucija i zakonske regulative

bitne za tok ljudskih resursa, te na~in uticaja ostalih eksternih interesnih

grupa (prije svega sindikata), inkorporira i socijalno-kulturne vrijednosti

sredine u kojoj organizacija egzistira. Sagledano kroz aspekt socijalno-

kulturnih vrijednosti, jasno je da u razli~itim sredinama odnos prema radu

i karijeri ima i razli~itu socijalnu dimenziju i teìnu. U visokorazvijenim

zemljama prisutan je kvalitativni pomak u sistemu vrijednosti, gdje

zaposlenje vi{e nije centralni aspekt ljudskog bivstvovanja, ve} samo

jedna od dimenzija ljudskog ìvljenja. Isto tako je izvjesno da }e

nadolaze}e globalno, postindustrijsko dru{tvo, jo{ u ve}oj mjeri usloviti

druga~iji pristup karijeri i radu, gdje }e sve prisutniji radnici sa visokim

znanjima (engl. knowledge workers) svoj fokus stavljati na svoje individu-

lane potrebe i perspektive.

U SAD, pa i u Zapadnoj Evropi, sve je prisutniji trend da pojedinci u

svom ìvotnom vijeku imaju dvije, pa i tri neovisne karijere. Sve prisutniji

rast ìvotnog standarda u visokorazvijenim zemljama dodatno mijenja

odnos prema radu i karijeri u smislu da pojedinci, posebno sve prisutniji

knowledge workersi, samostalno osmi{ljavaju svoje karijere i svoje ìvote,

te u sve manjoj mjeri prihvataju organizacione zahjeve koji nisu u skladu

sa njihovim sve samosvjesnijim individualnim o~ekivanjima.

Organizaciona dimenzija se odnosi na identifikaciju stvarnih potreba

organizacije za odre|enim profilima ljudskih resursa, te stvaranje svih

preduslova za njihovo angaìranje u organizaciji. Ova dimenzija bi}e

detaljnije elaborirana u nastavku.

3.2.2. Planiranje ljudskih resursa i ulazni tok ljudskih resursa

Planiranje ljudskih resursa je bazna aktivnost na kojoj su utemeljene i

sve aktivnosti toka ljudskih resursa. Kroz aktivnost planiranja ljudskih

resursa utvr|uju se stvarne potrebe za ljudskim resursima koje je potreb-

no osigurati iz tzv. vanjske ponude. Polazna ta~ka procesa planiranja

ljudskih resursa su zahtjevi za potrebnim ljudskim resursima identifici-

rani kroz postupak organizovanja, kao strate{ke menadèrske funkcije

koja prethodi HRM, odnosno kroz postupak sagledavanja stepena

(ne)popunjenosti sistematizacije radnih mjesta. Identificiranjem radnih

mjesta za koja nedostaju izvr{ioci otpo~inje proces planiranja potrebnih

ljudskih resursa. Mogu}nost popunjavanja nepopunjenih radnih mjesta

sagledava se kroz analizu unutra{nje ponude i kroz analizu vanjske



ponude (Byares L.L., Rue L.W., 1991, 105, Tabela 4.2.). Nakon isko-

ri{tenja unutra{njih izvora radne snage (kao {to }e se ne{to kasnije vid-

jeti, izbor radnika iz unutra{njih izvora predstavlja aktivnost internog toka

HRM) preostala radna mjesta se popunjavaju iz tzv. vanjske ponude

(Bahtijarevi}-[iber F., 1999., 195., slika 4.7.).

Polaze}i od realno utvr|enih stvarnih potreba za ljudskim resursima,

koje je potrebno osigurati iz tzv. vanjske ponude, stvaraju se sve pret-

postavke za provo|enje seta aktivnosti ulaznog toka ljudskih resursa.

Sljede}e me|usobno uslovljene aktivnosti HRM predstavljaju aktivnos-

ti ulaznog toka:

- regrutovanje

- selekcija i izbor

- orijentacija

- socijalizacija

Regrutovanje (engl. recruitment) je aktivnost HRM ulaznog toka

posredstvom koje se privla~e kvalificirani izvr{ioci izvan organizacije da

apliciraju za rad na konkretnom radnom mjestu unutar organizacije za

kojim postoji potreba anga`mana novih radnika.

Ova aktivnost ulaznog toka u velikoj mjeri je determinirana logikom

bazi~nog tipa organizacije, tako da inovativne i profesionalne organi-

UNUTRA[NJI IZVORI

PREDNOSTI NEDOSTACI

Bolje poznavanje prednosti i nedostataka Ljudi mogu biti promovirani do pozicije na

kandidata kojoj ne mogu dobro obavljati posao

Kandidat bolje poznaje (razine sposobnosti). Unutarnje borbe i

organizaciju, njezine jake i slabe strane sukobi za promociju mogu negativno

Pozitivno djeluje na mora! i motivaciju djelovati na moral

zaposlenih Moè voditi gu{enju novih ideja i

Otvara prostor za promociju inovacija. Moè u~vr{}ivati ustaljeni na~in

Ja~a percepciju o brizi organizacije o djelovanja, te time usporavati pa

dobrim radnicima i sprje~avati promjene

Koristi dosada{nja ulaganja u ljudske

resurse. Brè i jeftinije

VANJSKI IZVORI

PREDNOSTI NEDOSTACI

Mnogo je ve}i "pool" talenata Privla~enje, kontaktiranje i evaluiranje

Unose se nove ideje i uvidi u organizaciju potencijalnih djelatnika mnogo je teè i

Omogu}ava promjene skuplje

Smanjuje unutarnje napetosti, rivalitet Duè je vrijeme prilagodbe i orijentacije

i sukobe Moè izazvati nezadovoljstvo i moralne

êsto omogu}uje promjenu unutarnjih probleme me|u onim zaposlenima koji se

odnosa, na~ina mi{ljenja i poslovanja osje}aju kvalificiranim za taj posao

Uvijek postoji opasnost da se izbor

pokaè pogre{nim

Tabela 4.2.: Prednosti i nedostaci unutra{njih i vanjskih izvora



zacije imaju znatno aktivniji pristup regrutovanju. Dati aspekt HRM

odre|en je i stanjem ostalih relevantnih nezavisnih varijabli, i to:

menadèrskom filozofijom, odnosno bazi~nim sistemom vrijednosti, te

stanjem na trì{tu radne snage. U gotovo svim zemljama svijeta ovaj

aspekt HRM unutra{njeg toka je u manjoj ili ve}oj mjeri i zakonodavno

reguliran (obaveznost konkursa kao sredstva za regrutovanje potrebnih

radnika, obaveznost prijema ljudi koji su prijavljeni na biroima rada, jed-

nakost polova, najnià starosna granica za prijem radnika…).

Teorija HRM razvila je {iroku lepezu metoda i tehnika regrutovanja.

Naj~e{}e kori{tene metode i tehnike regrotovanja su (Ivancewich M.J.,

1998., 211-219): (1) medijsko ogla{avanje (novine, televizija, internet), (2)

kompjuterske baze podataka, (3) agencije za zapo{ljavanje, (4) agencije

Slika 4.7.: Planiranje ljudskih resursa



za traènje talenata (engl. head-hunting agencies), (5) kori{tenje speci-

jalnih doga|aja za ogla{avanje, (6) regrutovanje na univerzitetima

(uklju~uju}i i stipendiranje).

Odabir i primjena konkretnih metoda i tehnika regrutovanja u najve}oj

mjeri determiniran je logikom bazi~nog tipa organizacije, samom

menadèrskom filozofijom, uticajem ostalih relevantnih nezavisnih situa-

cionih varijabli, te stepenom izgra|enosti HRM kao menadèrske funkcije.

Selekcija i izbor je naredna aktivnost HRM ulaznog toka koja ima za

cilj selekcionirati i izabrati potreban broj izvr{ilaca za traène poslove od

osoba koje su posredstvom aktivnosti regrutovanja izrazile èlju da rade

na datim poslovima.

Ova aktivnost ulaznog toka determinirana je - pored zahtjeva samog

posla, odnosno individualnih sposobnosti, vje{tina i kvaliteta za uspje{no

obavljanje posla - karakteristikama bazi~nog tipa organizacija, odnos-

no sistemom vrijednosti (menadèrskom filozofijom) koju promovira

odabrani tip organizacije. Razli~iti bazi~ni tipovi organizacije i njima prim-

jerene menadèrske filozofije promoviraju razli~ite kriterije selekcije i izb-

ora kao mjerodavne kriterije. Tako profesionalna organizacija u ve}oj

mjeri promovira kriterije stru~nosti, dok inovativna organizacija akcenat

stavlja na kriterije kreativnosti i individualne osobenosti, za razliku od

ma{inskog tipa organizacije koja u prvi plan stavlja kriterije odanosti i

poslu{nosti.

Sam postupak selekcije i izbora kandidata obavlja se kroz odre|en red

koraka. Red koraka koji se mogu poduzimati u procesu selekcije i izbora

je sljede}i (Bahtijarevi}-[iber F., 1999., 369., Slika br. 4.8.): (1) pregled

prijava, (2) preliminarni intervjui, (3) testiranje, (4) dijagnosti~ki intervjui,

(5) provjera referenci, (6) ponuda posla i lije~ni~ka provjera. Da li }e se u

postupku selekcije i izbora primijeniti svi koraci, ili samo neki od

predo~enih koraka, te na koji na~in }e biti strukturiran svaki od navedenih

koraka u najve}oj mjeri ovisi, s jedne strane, od karakteristika posla za

koji se biraju izvr{ioci, te, s druge, od sistema vrijednosti kojeg promovira

bazi~ni tip organiazcije, odnosno njemu primjerena menadèrska filozofi-

ja. U svakom slu~aju, oblikovani postupak selekcije i izbora trebao bi osig-

urati (Jones R.G., George M.J., Hill W.L.C., 1998., 312) visok stepen

pouzdanosti i visok stepen validnosti, jer samo pouzdane i validne

selekcione tehnike, odnosno pouzdan i validan na~in izbora regrutovanog

osoblja moè osigurati izbor ljudi koji }e u najboljoj mjeri odgovarati samoj

organizaciji. A to je i primaran zadatak ove, po mnogo ~emu i jedne od

centralnih aktivnosti cjelokupnog postupka HRM.

Sam postupak selekcije i izbora moè obavljati i eksterno angaìrana

specijalizirana organizacija, {to se nerijetko i prakticira, posebno u

situaciji nedovoljne izgra|enosti HRM kao menadèrske funkcije.



Orijentacija novozaposlenih, odnosno odabranih kandidata kroz pos-

tupak selekcije i izbora, svodi se na uklju~ivanje novozaposlenih radnika

u organizaciju, odnosno na njihovo upoznavanje sa svim relevantnim

aspektima same organizacije.

Socijalizacija novozaposlenih, kao zavr{na aktivnost ulaznog toka

HRM, svodi se na sljede}a tri aspekta (Koonz H., Weihrich H.,1994, 385):

(1) stjecanje radnih vje{tina za obavljanje radnih zadataka na radnom

mjestu, (2) usvajanje pona{anja prikladnog za radno mjesto, te (3) prila-

go|avanje normama i vrijednostima same organizacije.

Drugim rije~ima, kroz aktivnosti orijentacije i socijalizacije novoza-

posleni radnici upoznaju organizaciju, obu~avaju se za obavljanje

Slika 4.8.: Koraci u postupku selekcije i izbora



konkretnih radnih zadataka, te prihvataju norme pona{anja koje proizilaze

iz sistema vrijednosti kojeg promovira sama organizacija. Na~in

provo|enja aktivnosti orijentacije i socijalizacije opredijeljen je u najve}oj

mjeri samom menadèrskom filozofijom kao i stepenom razvijenosti HRM

kao menadèrske funkcije.

3.2.3. Interni tok ljudskih resursa

Nakon {to je novi radnik primljen, orijentiran za rad na konkretnom rad-

nom mjestu i socijaliziran, on(a) postaje dio kolektiva koji obavlja

konkretne radne zadatke u okviru radnog mjesta na koje je primljen(a),

prihvataju}i sistem vrijednosti na kojem po~iva organizacija, kao poèljni

obrazac pona{anja. Sve aktivnosti HRM koje se odnose na radnike za vri-

jeme dok oni borave u organizaciji, odnosno na njihovo “kretanje” unutar

organizacije, zovu se aktivnosti “internog toka” ljudskih resursa. Data

grupa HRM aktivnosti obuhvata sljede}e aktivnosti:

- evaluacija (ocjena) uspje{nosti zaposlenih (performansi) i njihovih

potencijala

- interno raspore|ivanje (lateralni transfer)

- promocija, odnosno unapre|enje zaposlenih (vertikalni transfer),

- smjenjivanje (vra}anje na niù instancu) zaposlenih (engl. demotion),

- razvoj karijere (engl. career development) baziran na ocjeni potencijala

- razvoj zaposlenih kroz trening (obuku) i edukaciju

Aktivnosti internog toka u velikoj mjeri izraàvaju su{tinu cjelokupnog

HRM, tako da od na~ina na koji se oblikuju aktivnosti internog toka HRM

najdirektnije ovisi mogu}nost ostvarenja zadovoljstva zaposlenih.

Teorija menad`menta razvila je najrazli~itije pristupe tretmanu poje-

dinih HRM aktivnosti iz domena internog toka, s naznakom da

menadèrska filozofija kao unutra{nji situacioni faktor u najve}oj mjeri

opredjeljuje sadrìnu aktivnosti internog toka. Uticaj ostalih situacionih

faktora je, isto tako, prisutan, dok uticaj vanjskih faktora na aktivnosti

internog toka HRM nije pretjerano izraèn.

Evaluacija (ocjena) uspje{nosti zaposlenih (performansi) i nji-

hovih potencijala je, bez dileme, centralna aktivnost internog toka HRM,

a na odre|en na~in i centralna aktivnost cjelokupnog HRM. U osnovi, rije~

je o dvije izdiferencirane aktivnosti: (1) evaluacija performansi (uspje{nost

zaposlenih u obavljanju konkretnih radnih zadataka) i (2) evaluacija

stvarnih potencijala zaposlenih (ostvarene performanse na razini radnog

mjesta i potencijali zaposlenih samjeravaju se na razli~ite na~ine).

Centralni status ovih aktivnosti u domenu cjelokupnog HRM proizilazi iz

~injenice da su i ostale aktivnosti toka ljudskih resursa kao i sistema

nagra|ivanja u najve}oj mjeri dimenzionirane na~inom na koji se



evaluiraju perfomanse i potencijali zaposlenih (Chris H., Andrew P., 1990.,

310, slika 4.9.).

Evaluacija performansi (engl. performance management) ne odnosi

se samo na ocjenu rezultata rada, u smislu da li je radni zadatak na razi-

ni radnog mjesta obavljen na èljeni na~in, ve} i na aspekt pona{anja rad-

nika na razini radnog mjesta, u smislu da li se radnik pona{a u skladu sa

menadèrskom filozofijom, odnosno vrijednostima i normama promovi-

ranim kroz organizacionu kulturu.

Teorija HRM razvila je {iroku lepezu razli~itih tehnika i metoda evalu-

acije performansi zaposlenih. Naj~e{}e kori{tene tehnike i metode evalu-

cije su (Bahtijarevi}-[iber, 1999, str 518-533): (1) metoda uspore|ivanja

(metoda rangiranja, metoda uspore|ivanja u parovima, metoda prisilne

distribucije), (2) tabele procjene (grafi~ke tabele, deskriptivne tabele,

tabele temeljene na pona{anju), i (3) “check-list-e”, odnosno liste za

ozna~avanje. Svaka od nazna~enih metoda i tehnika ima svoje dobre i

lo{e strane, s tim da odre|ene metode omogu}avaju i procjenu potenci-

jala izvr{ioca, te njihove spremnosti za razvoj karijere.

Top-menad`ment organizacije u oblikovanju ove aktivnosti internog

toka projektuje metode i tehnike evaluacije koje su najprimjerenije karak-

teristikama samog radnog zadatka, te menadèrskoj filozofiji primijenje-

nog tipa organizacije, sa krajnjim ciljem da se u {to ve}oj mogu}oj mjeri

objektivizira ocjena performansi (i potencijala) zaposlenih. Logi~no je da

se u profesionalnim i inovativnim organizacijama, odnosno u organizaci-

jama koje svoju konkurentsku prednost grade na ljudskim resursima,

Slika 4.9.: Evalucija performansi i potencijala: Centralna aktivnost HRM



preferiraju metode procjene uspje{nosti koje ujedno omogu}avaju i proc-

jenu potencijala zaposlenih, te njihove spremnosti za razvoj karijere.

Ovisno od karaktera radnog zadataka i logike primijenjenog tipa organi-

zacije, nosioci procesa evaluacije performansi (i potencijala) zaposlenih

mogu biti: nadre|eni menadèri (naj~e{}a situacija), saradnici i kolege,

sam radnik na razini radnog mjesta (samoocjenjivanje), podre|eni, te kli-

jenti, odnosno kupci.

Interno raspore|ivanje (lateralni transfer), promocija (unapre|enje) i

smjenjivanje (vra}anje na niù instancu) su aktivnosti HRM internog toka

koje spadaju u domen planiranja ljudskih resursa, odnosno u domen

aktivnosti ulaznog toka. Provo|enjem datih aktivnosti internog toka HRM

vr{i se popunjavanje radnih mjesta iz tzv. unutra{njih izvora, odnos-

no repozicioniranje ve} angaìranih izvr{ioca na nova radna mjesta koja

su na vi{oj razini (promocija), na niòj razini (smjenjivanje) ili na istoj razi-

ni (interno raspore|ivanje) u odnosu na prethodno radno mjesto. Kao {to

je ve} i nazna~eno, osnovicu za tzv. interno regrutovanje ve} zaposlenih

radnika predstavlja aktivnost evaluacije performansi i potencijala

zaposlenih kao centralne aktivnosti cjelokupnog organizacijskog HRM.

Razvoj karijere je istovremeno i individualna aktivnost svakog pojed-

inca koji proaktivno razmi{lja o svojoj karijeri i aktivnost HRM internog

toka, s jasnom ranije nazna~enom distinkcijom izme|u posla i karijere

(Tabela 4.1.), u smislu da posao kojeg obavlja pojedinac na radnom mjes-

tu odre|uje organizacija kroz proces organizovanja, dok karijeru oblikuje

sam pojedinac shodno tipu li~nosti, svojim potencijalima i li~noj ambiciji.

Ovoj aktivnosti HRM internog toka posebnu pozornost daju top-

menadèri organizacija koje svoju konkurentsku prednost grade na ljud-

skim resursima (profesionalne i inovativne organizacije) teè}i da usklade

individualne potrebe za razvojem karijere i organizacijske potrebe na

na~in da organizacija maksimalno podsti~e pojedince koji imaju potenci-

jal da razviju svoje potencijale na najdjelotvorniji na~in (Bahtijarevi}-[iber

F., 1999., 837., slika 4.10.).

Razvoj zaposlenih kroz trening i obrazovanje je razvojna aktivnost

HRM internog toka posredstvom koje organizacija osigurava razvoj kari-

jere i uop{te razvoj svojih ljudskih potencijala. Posredstvom treninga

stvaraju se organizacijske pretpostavke za efektivno i efikasno obavljanje

poslova, odnosno za unapre|enje performansi na razini radnog mjesta,

dok se posredstvom obrazovanja stvaraju pretpostavke za afirmativnu pro-

mociju kadrova koji imaju potencijal i èlju za daljim rastom i razvojem.

Ve}u usmjerenost na ovu aktivnost internog toka, posebno na aktivnost

obrazovanja, iskazuju organizacije koje svoju konkurentsku prednost

baziraju na ljudskim resursima (profesionalna i inovativna organizacija),

tretiraju}i obrazovanje ljudskih resursa kao kontinuiranu aktivnost i kao



Slika 4.10.: Uskla|ivanje organizacijskih i individualnih potreba

u planiranju i razvoju ljudskih resursa



jednu od fundamentalnih organizacijskih vrijednosti, te promoviraju}i kon-

cept organizacionog u~enja kao na~in svakodnevnog pona{anja.

I ova aktivnost HRM internog toka bazirana je na evaluaciji performan-

si i potencijala zaposlenih, te na aktivnosti razvoja karijere. Kroz evalu-

aciju performansi utvr|uju se potrebe za treningom, dok se kroz evalu-

aciju potencijala inicira proces razvoja karijere onih pojedinaca koji imaju

potreban potencijal. Evaluacija potencijala zaposlenih i na njoj povezana

aktivnost obrazovanja zaposlenih predstavlja platformu za rast i razvoj

pojedinaca kroz njihovu organizacijsku promociju kao aktivnost HRM

internog toka.

3.2.4. Izlazni tok ljudskih resursa

Slijede}i logiku toka ljudskih resursa, aktivnosti HRM izlaznog toka

predstavljaju aktivnosti koje se odnose na “izlazak” zaposlenih iz pre-

duze}a. U tu skupinu aktivnosti spadaju sljede}e aktivnosti:

- otpu{tanje

- penzionisanje

- dobrovoljno napu{tanje organizacije

- napu{tanje organizacije iz ostalih razloga (smrt, invaliditet…)

Otpu{tanje kao HRM aktivnost moè biti rezultat (1) nesposobnosti

izv{ilaca na radnom mjestu da odgovori zahtjevima radnog mjesta (veza

izme|u ove aktivnsoti i aktivnosti evaluacije performansi zaposlenih), ili

(2) zna~ajnijih promjena u organizacionoj strukturi preduze}a koje dovode

do znatnog smanjenja broja potrebnih izvr{ilaca, kao {to je, naprimjer,

prelazak sa ma{inskog na inovativni tip organizacije (ranije spominjani

fenomen downsizinga).

U slu~aju otpu{tanja zbog pomanjkanja daljnje potrebe za odre|enim

brojem izvr{ilaca, na~in tretmana otpu{tenih radnika je u velikoj mjeri pod

uticajem menadèrske filozofije, odnosno sistema vrijednosti na kojem se

bazira sama organizacija.

U svakom slu~aju, otpu{tanje je aktivnost izlaznog toka koja je u ve}oj

ili manjoj mjeri izloèna uticaju sindikata i zaposlenih kao interesnih grupa

koje se, po logici stvari, protive otpu{tanju radnika, posebno otpu{tanju

koje proizilazi iz reduciranja broja radnih mjesta u organizacionoj strukturi.

Penzionisanje je vid prirodnog napu{tanja organizacije usljed

dosezanja uslova za penzionisanje. Ovaj apsekt izlaznog toka je u goto-

vo svim zemljama svijeta zakonodavno reguliran, {to ne zna~i da organi-

zacija gubi, ili treba da gubi, odnos sa radnicima koji su nekada radili u

organizciji. Odràvanje kontakata sa penzionerima i nakon njihovog

napu{tanja organizacije je rezultat osmi{ljenog pristupa HRM.

Dobrovoljno napu{tanje organizacije pretpostavlja situaciju u kojoj



zaposleni radnik iz {irokog seta mogu}ih razloga dobrovoljno donosi

odluku da napusti organizaciju. Organizacije koje osmi{ljeno pristupaju

HRM preispituju svaki pojedina~an slu~aj dobrovoljnog odlaska, teè}i da

odrè kontakt sa svojim biv{im uposlenicima koji su na ovakav na~in

napustili organizaciju.

Isto tako, invaliditet, u smislu gubitka fizi~kih (ili psihi~kih) sposobnos-

ti za obavljanje odre|enog posla, te{ka bolest ili smrt mogu biti razlozi

napu{tanja organizacije. Odlazak na dènazu ili sahranu, skrb o porodici

umrlog ili bolesnog je, isto tako, aktivnost HRM koju prakticiraju organi-

zacije koje na cjelovit na~in pristupaju HRM.

3.3. Sistem(i) plata i nagra|ivanja

Sistem(i) plata i nagra|ivanja (engl. Reward systems) je bez dvojbe

centralna “poluga” preko koje organizacijski top-menad`ment motivira

zaposlene i stvara odgovaraju}e preduslove za visok stepen (ne)zado-

voljstva zaposlenih.

Primijenjeni sistemi plata i nagra|ivanja determinirani su, prije svega,

bazi~nim tipom organizacije, odnosno menadèrskom filozofijom

(bazi~nim sistemom vrijednosti) primjerenoj odabranom tipu organizacije,

kao i stanjem ostalih situacionih faktora (karakteristike radne snage,

trì{te radne snage, socijalno-kulturne vrijednosti), te uticajem mo}nijih

interesnih grupa (sindikati, zaposleni, vlada kroz zakonodavnu regula-

tivu u smislu najniè plate…). Budu}i da elaboracija ovog aspekta HRM

zavrje|uje znatno vi{e prostora17

nazna~it }e se samo bitni aspekti

uspostavljanja perspektivnog sistema plata i nagra|ivanja.

Osmi{ljeni sistemi plata i nagra|ivanja sastoje se od dvije sljede}e kat-

egorije kompenzacija (Bahtijarevi}-[iber F., 1999., 614., Slika br. 4.11.):

- direktni materijalni dobici koje pojedinac prima “u novcu” (plata i

bonusi vezani za individualni i grupni doprinos)

- indirektni materijalni dobici iskazani na individualnoj i grupnoj razini

Direktni materijalni dobici predstavljaju aspekt sistema nagra|ivanja

koji se odnosi na naknadu izraènu u novcu koju pojedinac dobija za svoj

rad. U osmi{ljenom pristupu HRM te`nja organizacijskog top-menad`-

menta je da uspostavi stimulativan sistem materijalnog nagra|ivanja koji

podràva sistem vrijednosti i menadèrsku filozofiju na kojoj po~iva orga-

nizacija. Da bi se uspostavio stimulativan sistem nagra|ivanja koji po-

dràva radnu uspje{nost kao temeljnu vrijednost (engl. pay-for-perform-

ance system) sistem plata i nagra|ivanja se direktno veè za ranije elabo-

riranu HRM aktivnost internog toka (evaluacija performansi i potencijala)

17Problematiku nagra|ivanja elaborira zasebna disciplina menad`menta koja nosi naziv kompenzacioni

menad`ment (engl. compensation management)



na na~in (slika 4.6.) da se ukupna materijalna primanja koja dobija poje-

dinac sastoje od (najmanje) ~etiri dijela (Bahtijarevi}-[iber F., 1999., 617.,

Slika br. 4.12.):

1. Osnovna plata za posao (radni zadatak) koji se obavlja i koja se

dobija kada radnik na radnom mjestu ostvari o~ekivane (pretpostavljene)

radne u~inke (performanse), uz naznaku da je teorija HRM razvila {iroku

lepezu razli~itih metoda za utvr|ivanje osnovne plate (Bahrijarevi}-[iber

F., 1999, 618-629) kao {to su: metode bazirane na procjeni posla (bodov-

na metoda, hay metoda, alternativni oblici vrednovanja rada), i metod

platnih razreda (platnih grupa).

2. Varijabilni dio plate kao rezultat individualnog doprinosa u obav-

ljanju radnih zadataka na razini radnog mjesta.

Obi~no se varijabilni dio plate koji proizilazi iz uspje{no obavljenog

posla na razini radnog mjesta veè uz osnovnu platu na na~in da uspje{ni

Slika 4.11.: Direktne i indirektne materijalne kompozicije

Slika 4.12.: Sistem stimulativnog nagra|ivanja



radnici dobijaju odre|en procenat osnovne plate kao rezultat nadpros-

je~no ostvarenih radnih u~inaka (veza sa aktivno{}u evaluacije perfor-

mansi), uz mogu}nost procentualnog smanjenja osnovne plata kada rad-

nici na radnom mjestu ne ostvaruju pretpostavljeni radni u~inak.

Varijabilni dio plate moè dosezati iznose ve}e i 50% od osnovne plate, s

tim da participacija varijabilnog dijela plate u ukupnoj plati pojedinca pre-

vashodno ovisi od na~inu na koji je utemeljen bazi~ni sistem vrijednosti

koji podràva organizacija.

3. Posebne, dodatne individualne nagrade i bonuse koji nisu vezani

za rad na radnom mjestu, kao {to su nadoknade za inovacije,

unapre|enja u poslu ili pak nadoknade za dodatni anga`man u posebn-

im programima ili projektima.

Tretman datog dijela ukupnih materijalnih primanja uslovljen je

menadèrskom filozofijom i bazi~nim sistemom vrijednosti, u smislu da

posebne nagrade i bonusi sluè kao sredstvo za promoviranje i

podràvanje temeljnog sistema vrijednosti.

4. Direktne materijalne kompenzacije koje se iskazuju na razini orga-

nizacione jedinice (grupe ili tima) ili na razini cjelokupne organizacije.

Rije~ je o grupnim kompenzacijama (pojedini aspekti ranije spominjane

finansijske participacije kao oblika industrijske demokracije) koje dobijaju

svi ~lanovi organizacionog dijela ili organizacije po nekom unaprijed

definiranom osnovu vezanom za nadprosje~no ostvarenje poslovnih per-

formansi (participacija u nadprosje~no ostvarenom profitu, ili nadpros-

je~no ostvarenoj prodaji, participacija u vlasni{tvu).

Indirektne materijalne kompenzacije odnose se na {iroku lepezu tzv.

nematerijalnih bonusa i usluga koji se iskazuju na pojedina~oj ili organi-

zacionoj razini. U osnovi ove vrste kompenzacija mogu se razvrstati u

sljede}e skupine (Bahtijarevi}-[iber F., 1999, 654-656): beneficije sig-

urnosti i zdravlja, pla}anje vremena koje se ne radi, {iroka lepeza najra-

zli~itijih usluga za zaposlene.

U osmi{ljenom sistemu plata i nagra|ivanja na odgovaraju}i na~in se

kombiniraju svi oblici kompenzacija – direktnih i indirektnih, daju}i sve ve}i

prostor indirektnim materijalnim kompenzacijama kao tananim meha-

nizmima za osiguranje ve}eg stepena zadovoljstva radnika. Indirektne

materijalne kompenzacije predstavljaju aspekt sistema nagra|ivanja kome

se posve}uje posebna pa`nja u organizacijama koje svoju konkurentsku

prednost grade na ljudskim resursima (profesionalna i inovativna

orgnizacija), i to kao aspekt HRM posredstvom kojeg se stvara prostor za

razvoj karijere pojedinaca i razvoj zaposlenih kroz obrazovanje.

Poseban aspekt sistema nagra|ivanja odnosi se na nagra|ivanje

menadèra, posebno menadèra na vi{im organizacionim razinama.

Menadèri kao osnovni organizacijski resurs od kojeg ovisi uspje{nost



organizacije su i vrlo dobro pla}eni, a njihove plate i nagrade se regulira-

ju posebnim menadèrskim ugovorima. Osnovne odrednice na kojima bi

se trebale bazirati plate i nagrade menadèra su (Peters T., 1988., 339):

- relativno nià osnovna plata sa visokim varijabilnim dijelom

- nagrade i bonusi se temelje na bazi~nom sistemu vrijednosti

- kombinirati nagrade i bonuse za kratkoro~ne i dugoro~ne rezultate

- smanjenje menadèrskih primanja u slu~aju neostvarenja planiranih

poslovnih rezultata

3.4. Sistemi rada

Sistem(i) rada (engl. work systems) predstavljaju aspekt HRM koji se

odnosi na sljede}e dimenzije ljudskih resursa: (1) oblikovanje posla (rad-

nih zadataka) na razini radnog mjesta, (2) oblik radnog vremena, i (3)

kvalitet radne sredine.

Oblikovanje posla, odnosno oblikovanje radnih zadataka na razini

radnog mjesta je aspekt radnog mjesta koji se organizaciono dizajnira u

postupku organizacionog strukturiranja na na~in da se parametri dizajna

radnog mjesta - specijalizacija (horizontalna i vertikalna), formalizacija

(standardizacija), i obuka – pode{avaju shodno logici izabranog bazi~nog

tipa organizacije. Tako, ma{inska organizacija iskazuje potrebu za nisko

kvalifikovanim radnicima u operacionom jezgru, dok inovativna organi-

zacija iskazuje potrebu sa kreativnim i inovativnim visoko stru~nim ekspe-

rtima u okviru osoblja podr{ke. U tom kontekstu posmatrano, HRM i ne

moè bitnije uticati na na~in oblikovanja posla i na na~in obavljanja posla.

Domen djelovanja HRM u okviru ovog aspekta HRM je stvaranje pret-

postavki da radnici na projektiranim radnim mjestima budu zadovoljni

poslom koji obavljaju i kada, kao u slu~aju ma{inske organizacije, i nema

puno prostora za visok stepen zadovoljstva.

U takvim organizacionim kontekstima, i pri takvom pristupu oblikovanja

posla, HRM aktivnosti iz domena sistema rada svode se na uvo|enje raznih

mjera koje su na liniji razbijanja monotonije koja proizilazi iz usko specijal-

iziranog i visoko standardiziranog posla. Ova aktivnost HRM je u velikoj mjeri

podràna od strane radnika i sindikata kao vanjskih interesnih grupa.

Mjere koje mogu u odre|enoj mjeri relativizirati negativne uticaje

na~ina oblikovanja posla u ma{inskoj organizaciji su rotiranje na poslu

(engl. job rotation), u smislu da radnici na teku}oj traci nakog izvjesnog

vremena promijene posao, ili, pak, redizajniranje posla kroz eventualno

pro{irenje posla (engl. job enlargement), oboga}ivanje posla (engl. job

enrichment) i uvo|enje timskog rada sa ve}im stepenom participacije

zaposlenih u dono{enju poslovnih odluka vezanih za na~in obavljanja pos-

la. Da bi se relativizirali demotiviraju}i efekti takvog na~ina oblikovanja



posla, top-menadèri u ma{inskim organizacijama posebnu pa`nju

posve}uju kvalitetu radne sredine kao jednoj od dimenzija HRM iz dome-

na sistema rada. Samim tim, i u organizacionom kontekstu ma{inske

organizacije mogu}e je osigurati primjeren stepen zadovoljstva radnika.

Stvaranje platforme za visok stepen zadovoljstva radnika u ma{inskoj

organizaciji pretpostavlja ne samo da se dati aspekt HRM osmisli i konzis-

tentno integrira sa ostalim aspektima HRM, ve} i da se oblikuje konzistentan

sistem vrijednosti utemeljen na logici tzv. mekog pristupa organizaciji koji }e

proèti sve aktivnosti organizacijskog vrijednosnog lanca (slu~aj 4.1.).

Ljudski resursi i

vrijednosni lanac u Levi Straussu

Levi Strauss vjeruje da kada ste vi|eni kao "dobra kompanija" da to

vodi do stvaranja povoljnih veza sa "interesnim grupama", {to za rezul-

tat ima va`nu konkurentsku prednost za firmu. Sa takvim pristupom

Levi Strauss je razvio na~ine na koje sistematski postiè konkurentsku

prednost. U su{tini, svaka karika u vrijednosnom lancu predstavlja

{ansu za menadère da uti~u na razvoj reputacije. U Levi Straussu

svaka karika se upravo i tretira na takav na~in.

Vanjsko povezivanje

Kao odgovor na dramati~nu konkurenciju cijena u zemljama sa

jeftinom radnom snagom, Levi Strauss je teìo ka razvitku odnosa sa

proizvo|a~ima iz zemalja koje imaju jeftinu radnu snagu, kao {to su

zemlje Latinske Amerike i Sjeverno-isto~ne Azije. U tom procesu, kom-

panija je oblikovala i primijenila izri~na i stroga pravila bazirana na

eti~kim standardima i zahtjevima okoline {to je omogu}ilo da se izb-

jegnu veze sa kompanijama ~ija praksa bi mogla da {teti njihovom

ugledu. Dosljedna upotreba ovih pravila omogu}ila je Leviju da donese

nekoliko te{kih odluka: naprimjer, povla~enje iz partnerstva sa

Narodnom Republikom Kinom zbog problema sa ljudskim pravima.

Ipak, za samu organizaciju je tipi~nije da iznalazi na~ine uspje{ne

saradnje sa dobavlja~ima sa ciljem iznalaènja prihvatljivih opcija. Jedan

primjer je dobavlja~ka kompanija u Banglade{u koja je zapo{ljavala djecu

mla|u od 14 godina. Umjesto odbijanja saradnje, Levi je ponudio da plati

{kolovanje za 25 maloljetnih radnika uz dogovor da ih opet zaposli kada

budu punoljetni. Ovaj primjer pokazuje jaku posve}enost reputaciji u

SLUÂJ 4.1.



U odre|enim tipovima organizacije, kao {to je inovativna, pa i profe-

sionalna organizacija, gdje dominiraju radnici sa tzv. bijelim okovratnici-

ma, posao na razini radnog mjesta se oblikuje na na~in da u dovoljnoj

mjeri motivira (i insipirira) izvr{ioce u njegovom obavljanju.

Oblik radnog vremena je aktivnost HRM kojom se projektira na~in

organiziranja radnog vremena. Isto tako, na~in oblikovanja radnog vre-

mena je u velikoj mjeri opredijeljen logikom izabranog bazi~nog tipa orga-

nizacije, posebno u pogledu mogu}nosti uvo|enja fleksibilnog radnog

vremena.18

U okviru ovog aspekta HRM, koji je nerijetko i zakonodavno

odnosu sa dobavlja~ima koji su neposredno upu}eni na unutra{nju logis-

tiku kao prvu primarnu aktivnost u organizacijskom vrijednosnom lancu.

Unutra{nje (po)vezivanje

Isto tako, uo~ene su mogu}nosti pove}anja reputacije kroz na~in na

koji Levi Strauss koristi i ljudske i materijalne resurse u procesu

proizvodnje. Aktivnost podr{ke; menad`ment ljudskim resursima igra

veoma veliku ulogu u tekstilnoj industriji. Reputacija po{tenog odnosa

prema zaposlenima i progresivnom unapre|enju ljudskih resursa

rezultira vrlo kvalitetnom radnom snagom koja prema{uje prosjeke tek-

stilne industrije. Nekoliko inicijativa iz domena ljudskih resursa samo

su dodatno unaprijedili ve} visoku reputaciju Levi Straussa. Dobar

primjer je tzv. aspiracijska izjava koja se odnosi na podru~ja kao {to su:

prepoznavanje {ansi za zaposlene, mogu}nost za ve}i stepen

uklju~enosti radnika u odlu~ivanje, etika, komunikacije i potreba za

zabavom u svim aspektima njihovog djelovanja.

Specifi~no, sam poslovni proces ima koristi od reputacije koja je

proizi{la iz primjene aspiracijske liste u svakodnevnoj praksi u

neposrednom proizvodnom procesu. Naprimjer, Levi Strauss ohrabruje

svoje zaposlene da razviju svoje li~ne sposobnosti kroz obuku i

edukaciju koja je sponzorirana od strane kompanije i da prihvate koliko

god je mogu}e vi{e mo}i u samom poslovnom procesu. Milioni dolara

su bili investirani za preobrazbu teku}e trake u timski proces proizvod-

nje. Tako|er, tu je uvr{teno i pove}anje kvaliteta ìvota, uklju~uju}i i

pobolj{anje zdravlja i bezbjednosti na poslu, smanjenje dosade.

Zahvalju}i ovakvom odnosu prema radnoj snazi efikasnost je pove}ana

~ak do 70%, u smislu vremena potrebnog za proizvodnju odjevnih

predmeta, smanjena potreba za ponovnim {ivanjem, smanjenja

izostanaka sa posla i manje izgubljenih radnih dana zbog povrede.

(Izvor: Johnson G., Scholes K. 1997., 160-161)



reguliran (duìna radnog dana ili broj radnih sati u sedmici, u smilu 42-

satne radne sedmice), oblikuju se svi relevantni aspekti vezani za na~in

organiziranja radnog vremena, afirmiraju}i sve mogu}e alternativne

oblike radnog vremena gdje god je to mogu}e (3 do 4-dnevnog radnog

vremena u sedmici, 36-satna radna sedmica…).

Kvalitet radne sredine (engl. Quality of Woking Life) u uèm smislu

rije~i, odnosi se na sistemski pristup redizajniranju i oboga}ivanju posla,

promoviranju timskog rada i participativnog stila vo|enja, posebno u

organizacijama ma{inskog tipa, i u najve}oj mjeri je integriran u

oboga}ivanje posla kao dimenziju HRM. Kvalitet radne sredine u {irem

smislu rije~i odnosi se na uslove rada ne samo na razini radnog mjesta

nego i u cjelokupnoj organizaciji. U taj domen aspekta HRM spada orga-

niziranje ishrane, ljekarske za{tite unutar same organizacije, pa do osig-

uranja obdani{ta, ljetovali{ta, zimovali{ta i sli~nih sadràja.

4. Organizaciona kultura

Organizaciona kultura ne predstavlja ni{ta drugo nego bazi~ni sis-

tem vrijednosti kojeg organizacijski top-menad`ment oblikuje u postup-

ku artikulacije organizacijske vizije. U tom kontekstu posmatrano (Schein

H. E., 1987., 381) “...organizaciona kultura i strategijsko vo|enje su

dvije strane iste medalje”, u smislu da je “...organizaciona kultura u pot-

punosti sadràna unutar koncepta strategijskog vo|enja”.

Organizacionu kulturu, dakle, oblikuju organizacijski top-menadèri u

samom postupku artikulacije organizacijske vizije, paralelno sa obliko-

vanjem bazi~nog sistema vrijednosti kao kamen-temeljca organizacione

vizije koji, shodno ranije spominjanom McKinseyovom konceptu 7S (slika

2.5.), opredjeljuje sve relevantne aspekte same organizacije. U stvari,

kroz strategijsko vo|enje oblikuje se bazi~ni sistem vrijednosti, dok se

kroz organizacionu kulturu dati sistem vrijednosti ~ini transparentnim,

jasno vidljivim i utkanim u svaku poru organizacijskog djelovanja. U

datom kontekstu posmatrano, organizaciona kultura i nije ni{ta drugo

nego organizaciona “ideolo{ka sila” (organizacijska ideologija) koja,

kao {to je i ranije nazna~eno, ima za cilj osigurati visok stepen organi-

zacijske kooperativnosti i konstruktivnosti.

Jaka organizaciona kultura osmi{ljeno se gradi i svakodnevno

podràva na na~in da se kroz razne rituale, pri~e, te {iroki set drugih

simbola u~ini jasnom, transparentnom i razumljivom svim ~lanovima

organizacije, interesnim grupama i ostalim subjektima na koje je organi-

zacija upu}ena. U stvari, snaga, jakost organizacione kulture se i ispolja-

18Npr. fleksibilno radno vrijeme je primjenjivo u profesionalnim i inovativnim organizacijama, dok je u orga-

nizacijama ma{inskog tipa radno vrijeme fiksno, sa mogu}no{}u ustrojavanja rada u ve}om broju smjena.



va u mjeri u kojoj se oblikovani sistem vrijednosti podràva, promovira i

~ini jasnim i transparentnim (okvir 4.3.).

Organizaciona kultura je po logici stvari u najve}oj mjeri opredijelje-

na menadèrskom filozofijom organizacijskog top-menad`menta,

odnosno organizacijskim bazi~nim sistemom vrijednosti, ali je organiza-

ciona kultura, isto tako, opredijeljena i logikom izabranog bazi~nog tipa

organizacije. Sasvim sigurno da razli~iti bazi~ni tipovi organizacija

podràvaju razli~ite sisteme vrijednosti, te da, kao {to je i ranije

nazna~eno, promoviraju i razli~ite organizacione sile kao klju~ne sile

(slika 3.11.). U tom kontekstu posmatrano, sa promjenom bazi~nog tipa

organizacije potrebno je preispitati i organizacionu kulturu, uz naznaku da

Karakteristike (na~ini manifestiranja) organizacione kulture

1. Identitet zaposlenih: stepen do kojeg se zaposleni radije identifici-

raju sa organizacijom kao cjelinom nego sa tipom posla koji rade ili

sa profesijom kojom se bave

2. Usmjerenost na grupu: stepen do kojeg su aktivnosti organizovane

vi{e unutar grupa nego oko pojedinaca

3. Usmjerenost na ljude: stepen do kojeg se sagledava u kojoj mjeri

odluke menadèra uti~u na ljude unutar organizacije

4. Integracija: stepen do kojeg su organizacione jedinice unutar orga-

nizacije potaknute da koordiniraju i budu me|uovisne od drugih

organizacionih jedinica

5. Kontrola: broj pravila i propisa te koli~ina direktne kontrole u proce-

su koordiniranja rada zaposlenih

6. Tolerancija rizika: stepen do kojeg se zaposleno osoblje poti~e da

bude agresivno, inovativno i usmjereno prema riziku

7. Sistem nagra|ivanja: stepen do kojeg su nagrade zaposlenih, kao {to

su razni dodaci na plate i promocija, zasnovani na evaluaciji perfor-

mansi (i potencijala) zaposlenih u odnosu na godine slu`be i prisutnosti

8. Tolerancija konflikta: stepen do kojeg se zaposleni poti~u da

otvoreno iznesu na vidjelo sukobe i kritike

9. Usmjerenost na performanse: stepen do kojeg je menadèrski

fokus na performansama u odnosu na tehnike i procese koji se

koriste da bi se postigle performanse

10.Usmjerenost na otvorenost: stepen do kojeg organizacija osmatra i

odgovara na promjene u okruènju

(Izvor: Robbins P.S., De Cenzo A.D., 1998, 220)

OKVIR 4.3.



je ranije elaborirani koncept u~e}e organizacije primjenjiv u svim

bazi~nim tipovima organizacije.

Primjenom koncepta u~e}e organizacije kroz utemeljenje ranije spom-

injanih Sengeovih principa u~e}e organizacije stvaraju se i najbolje

menadèrske pretpostavke i za kontinuiranu organizacionu adaptivnost i

za visok stepen zadovoljstva angaìranih izvr{ilaca (slu~aj 4.2.).

Chaparral ~elik

"Chaparral ~elik" je deseti najve}i proizvo|a~ ~elika u SAD-u i do

sada je dobio zna~ajna me|unarodna priznanja za kvalitet i produk-

tivnost. Chaparral proizvodi oko 1.100 tona ~elika po radniku svake

godine, u pore|enju sa ameri~kim prosjekom od 350 tona. Od prije 20

godina ova tvornica je postala eksperimentalna laboratorija za najnovi-

je tehnike "u~e}e organizacije" (engl. learning organization).

[ta ~ini Chaparral toliko efektivnim? Menadèri su artikulirali jasnu

viziju - da vode svijet u niskotro{kovnu i sigurnu proizvodnju visokok-

valitetnog ~elika - baziranu na jednakosti i po{tovanju za svakog

pojedinca. Svi u~estvuju i svi preuzimaju odgovornost u rje{avanju

problema. Kada je rashladna cijev pukla, grupa operatera, zavariva~,

nadzornik i kupac su reagirali jer su vidjeli problem. Ne postoji pret-

postavka da o~ekujemo od drugih ljudi da rade na{ posao.

Budu}i da su uposleni upoznati sa vizijom i vrijednostima poslovo|e

kao menadèra prve linije, oni nisu mikro-menadèri. Organizacija ima

nekoliko supervizora i samo dvije organizacione razine dijele korpo-

racijskog top-menadèra i radnike u valjaonici.

Uposlenici su nagra|eni za u~enje novih vje{tina i za ostvarene usp-

jeha. Gotovo svako u~estvuje u iniciranju i oblikovanju ideja. Svako

dobiva platu umjesto satne nadnice - tako da svi djeluju i kao vlasnici

i kao menadèri. Ljudi su tako|er nagra|eni sa bonusima alimentiran-

im iz profita kompanije (engl. profit sharing) koji se dijele na sve zapos-

lene uklju~uju}i ~ista~e i sekretarice.

Svako doprinosi u razvijanju i preno{enju znanja. Fabrika ~elika

namjerno zapo{ljava manje od 1.000 radnika tako da radnici mogu

raspolagati sa informacijama bez pote{ko}a. Radnik koji eksperimen-

tira sa novom opremom }e upoznati druge radnike kako da koriste

opremu. Radnik koji posjeti konkurentsku firmu }e upoznati druge sa

onim {to je vidio. Ne postoje pozicije za stru~ne radnike i ne postoje

granice izme|u organizacionih dijelova zbog toga {to postoji samo

nekoliko organizacionih dijelova. Svako moè biti prodava~ i svako

SLUÂJ 4.2.



Nedvojbeno je da je jaka organizaciona kultura koja promovira koncept

u~e}e organizacije najbolje menadèrsko sredstvo za osiguranje kon-

tinuirane organizacione adaptivnosti uz visok stepen zadovoljstva radnika.

U tom kontekstu posmatrano, organizacijski top-menad`ment aspektu

organizacione kulture poklanja posebnu pa`nju i kroz samu ~injenicu da je

jedan od klju~nih, ranije spominjanih top-menadèrskih prioriteta, upravo

oblikovanje cjelovitog i konzistentnog organizacijskog sistema vrijednosti.

Aspekt koji se u postupku oblikovanja organizacijske kulture u dana-

{njim uslovima, uslovima globalnog biznisa, ne smije zanemariti, je odnos

izme|u organizacijske kulture i nacionalne kulture zaposlenih (okvir 4.4.).

Duboke razli~itosti izme|u razli~itih nacionalnih kultura, i kultura u razli~i-

tim dijelovima svijeta (Ouchi G.W., 1981, 55., tabela 4.3.), uslovljavaju

potrebu da se obilje`ja nacionalne kulture uzimaju kao jedna od bitnih

odrednica u postupku oblikovanja HRM na organizacijskoj razini. Visok

moè ostvariti kontakt sa potencijalnim kupcima.

Portiri unose podatke u bazu podataka dok su na du`nosti u no}noj

smjeni. Ne postoji odjel za istraìvanje i razvoj zato {to su uposlenici

odgovorni za eksperimentisanje sa novim tehnologijama i novim

proizvodima. Da bi unaprijedili koncept kontinuiranog u~enja, najve}i

broj zaposlenih poha|a dodatne {kole, i mnogi od njih su i u~itelji

drugim u formalnom treningu. Povrh toga, koriste}i se novim idejama za

dobrobit kompanije ostvaruje se dodatni efekat u odnosu na pravo na

pojedina~nu ideju, u smislu da se znanje slobodno preraspodjeljuje.

Eksperimentisanje je veli~anstveno. Jedna od bazi~nih kulturalnih

vrijednosti je: Ako imate ideju - isprobajte je! Menadèri prvog nivoa

mogu odobriti hiljade dolara za eksperimentisanje od strane zaposleni-

ka. Svi su ohrabreni da ostvare ve}u razinu znanja. Ovo povla~i za

sobom rizik koji je jo{ jedna kulturalna vrijednost. Uposlenici u~e da

budu tolerantni i da prihvataju rizik.

Chaparral tako|er stvara mreù i izvan svoje organizacije.

Zaposlenici u potrazi za novim idejama posje}uju sajmove i druge

kompanije. Timovi zaposlenih, koji uklju~uju zamjenike predsjednika i

tehnologe, putuju zajedno da bi istraìli nove tehnologije.

Chaparral je toliko dobar u onome {ta radi da dopu{ta svojim

konkurentima da do|u u posjetu. Svojim konkurentima pokazuju sve

{ta rade. Razlog uspje{nosti u~e}e organizacije je njena utemeljenost

na strategijskom vo|enju, kulturi i zaposlenima koji imaju mo} i uticaj.

Najve}i broj ostalih proizvo|a~a ~elika ne moè da dosegne koncept

u~e}e organizacije jer nema niti punu posve}enost niti viziju.

(Izvor: Daft L. R., 1998., 570-1)



stepen usagla{enosti nacionalne kulture i organizacijske kulture je uslov

bez kojeg nema uspje{nog HRM na organizacijskoj razini.

Organizaciona kultura i nacionalna kultura

U ovom okviru èlimo postaviti intrigantno pitanje: da li nacionalna kul-

tura prelazi preko kulture organizacije? Primjerice, ho}e li pogon IBM-a u

Njema~koj biti sli~niji njema~koj eti~nosti ili IBM-ovoj korporacijskoj kulturi?

Istraìvanja su pokazala da nacionalna kultura ima ja~i utjecaj na

zaposlene nego {to to ima kultura njihove organizacije. Njema~ki }e

djelatnici u pogonu IBM-a u Munchenu stoga biti pod ve}im utjecajem

njema~ke nego IBM-ove kulture. To zna~i da je, bez obzira koliko je

organizacijska kultura bitna za razumijevanje pona{anja ljudi na radu,

nacionalna kultura jo{ va`nija.

Prethodni se zaklju~ak mora kvalificirati kako bi odrazio samoselek-

tivnost koja se odigrava u procesu zapo{ljavanja. Primjerice, IBM }e biti

manje zainteresiran za zapo{ljavanje "tipi~nog Talijana" za svoje

poslove u Italiji nego zapo{ljavanje Talijana koji se uklapa u IBM-ov

na~in obavljanja poslova. Talijani koji imaju visok stepen samostalnosti

i}i }e prije kompaniji Olivetti nego IBM. Za{to? Zato {to je organizacija

tvrtke Olivetti neformalna i nestrukturirana. Dopu{ta zaposlenima znat-

no ve}u slobodu nego {to to ~ini IBM. I doista, Olivetti teì zaposliti

pojedince koji su nestrpljivi, skloniji preuzimanju rizika i inovativniji - {to

su upravo one kvalitete u kandidatima za posao koje }e IBM-ova tali-

janska poslovnica nastojati svjesno isklju~ivati kod novozaposlenih.

(Izvor: Robbins P.S., 1992., 267)

OKVIR 4.4.

Tip J (Japanska praksa HRM) Tip A (Ameri~ka praksa HRM)

Doìvotna zaposlenost u jednoj kompaniji Kratkotrajna zaposlenost (zaposleni

(do penzionisanja, 55 godina starosti) prelaze iz kompanije u kompaniju)

Spora evaluacija i promocija (prva Brza evaluacija i promocija

promocija tek nakon 15 godina rada)

Nespecijalizirana karijera zaposlenih Specijalizirana karijera (zaposleni prave

(zaposleni se kre}u iz odjeljenja u odjeljenje) karijeru u okviru istog funkcionalnog odjela)

Implicitni kontrolni mehanizmi Eksplicitni (kvantificirani) kontrolni mehanizmi

Kolketivno (participativno) dono{enje Individualno poslovno odlu~ivanje

poslovnih odluka

Kolektivna odgovornost Individualna odgovornost

Holisti~ka (paternalisti~ka) Djelomi~na briga za zaposlene

briga za zaposlene (samo dok su na poslu)

Tabela 4.3.: Ouchijeva usporedba HRM prakse u japanskim i ameri~kim kompanijama



Literatura

Bahtijarevi}-[iber F. (1999), Menad`ment ljudskih potencijala, Golden

marketing, Zagreb

Brewser C. (1993), Developing a ’European’ model of human resource

management, The International Journal of Human Resource

Management, 765 - 784

Brewster Ch., Hegewisch A., Lockhart T., Holden L. (1993), The

European Human Resource Management, Academic Press

Byars L.L., Rue L.W. (1991), Human Resource and Personnel

Management, Irwin

Chris H., Andrew P. (1990), Human Resource Management: an agen-

da to the 1990s, International Human Resource Management, Vol. 1., No.

1., 17-39

Daft L.R. (1998), Organization Theory and Design, South-Western

College Publishing

Donahue T. (1976), Remarks to the International Conference on Trends

in Industrial and Labor Relations, Montreal, Canada, May 26

Garson E.G. (1977), The Codetermination Model of Workers’

Participation: Where is It Leading?, Sloan Manageement Review, Spring

Henzler A.H. (1992), The New Era of Eurocapitalism, Harvard Business

Review, July-August, 57-68

Hodgetts M. R., Luthans F. (1994), International Management,

McGraw-Hill, Inc.

Ivancewich M.J. (1998), Human Resource Management, Irwin

Johnson G., Scholes K. (1997), Exploring Corporate Strategy, (4th

ed.),

Prentice Hall

Jones R.G., George M.J., Hill W.L.C. (1998), Contemporary


Lessem R., Neubauer F. (1994), European Management System:

Towards unity out of cultural diversity, Mc Graw-Hill Book Company

Lorsch W.J. (1991), The Workings of Codetermination, Harvard

Business Review, 108

Mills T. (1978), Europe’s industrial democracy: an American response,

Harvard Business Review, November-December, 143-152

Mintzberg H. (1989), Mintzberg on Management, The Free Press

Ouchi G.W. (1981), Theory Z – How American Business Can Meet the

Japanese Challenege, Reading Mass.: Addison Wesley

Poole M. (1990), Editorial: Human resource management in an inter-

national perspective, International Human Resource Management, Vol.

1., No. 1

Robbins P.S. (1992), Bitni elementi organizacijskog pona{anja (pre-



vod), MATE, Zagreb

Robbins P.S., De Cenzo A.D. (1998), Fundamentals of Management,

Prentice Hall

Schein H.E. (1987), Defining Organizational Culture (in: Classics of

Organization Theory), The Dorsey Press

[unje A. (2001), Menad`ment i menad`ment ljudskih resursa (iz knjige:

Korporativno upravljanje – Upravljanje dru{tvima kapitala), Revicon,

Sarajevo

Van Mannen J., Schein H.E. (1977), Carrer Development (in Hackamn

J.R., Suttle L.J., Improving Life at Work: A Behvioral Science Approach to

Organizational Change, Santa Monica, CA, Goodyear Publishing, 30-95

Weinrich H., Koontz H. (1993), Menad`ment (prevod), MATE, Zagreb

Wright M.P., McMahan C. G., McWilliams A. (1994), Human Resource

and Sustained Competitive Advantage: A Human Resource-Based

Perspective, International Journal of Human Resource Management, Vol.

5., No.2., 301-326




Documents

Top menadžer vizionar i strateg