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• 為何導入『豐田生產系統』– Just-in-time– 自働化 Jidoka
• 大野耐一的兩大支柱
• 成果卻無法擴大普及？– 福特、 Chrysler
• 都先後導入 lean production• Chrysler 1994 的獲利是所有日本車廠的總和
豐田模式 p. 42
• 4P– Philosophy
• 理念– Process
• 流程– People/Partner
• 員工 / 事業夥伴– Problem solving
• 解決問題
• 豐田內部四項最高指導原則– 挑戰– 改善– 尊重與團隊合作– 現地現物
豐田模式的 14 原則• 原則 1
– 長期理念• 管理決策以長期理念為基礎• 即使犧牲短期財務目標也在所不惜
– 理念：別讓事業決策傷害顧客及員工對豐田的尊重
• TABC, Inc. Long Beach, CA. 1972– 卡車車床工廠
» 1960s 美國報復歐洲拒絕進口家禽肉類» 對進口卡車徵 30% 進口稅
» 2001 豐田將卡車車床事業部遷至墨西哥– 豐田高層體認
» TABC 員工認真執行豐田生產系統 30 年» 員工克盡職責改善生產力» 關廠對員工不公平» 對其他工廠傳遞錯誤的訊息
– 豐田決定要為工廠及員工找到新工作» 與日野汽車公司 Hino Motor 合作，製造新型卡車» 為 Tacoma 卡車製造引擎
• 國瑞汽車線邊撿貨系統– 需求過旺超過產能
• 雇用臨時人員– 無法達成混線生產的 100% 物料正確
Process
• 原則 2– 建立無間斷的作業流程，使問題浮現
• 單件流程作業– 若有問題發生，整條生產線都會停止
» 最糟糕的生產制度？» 最好的生產制度？
• 單件流程的益處– 內建品質控管– 創造真正的靈活彈性– 創造更高的生產力– 騰出更多的廠房空間– 改善安全性– 改善員工士氣– 降低存貨成本
• 單件流程的困難– 推行之初，各種問題不斷浮現– 無法達成想要達成的數量– 人人都會感到沮喪，不知如何是好
– 生產線員工會產生強烈抗拒
– 必須與員工共同解決問題» Continuous Improvement
• 原則 3– 使用後拉式制度，避免生產過剩
State Street Assembly
Production Control
Michigan Steel
• 原則 4– 使工作負荷平均 ( 平準化 )
• Muda– 浪費
• Muri– 超負荷
• Mura– 不穩定
• 原則 5– 建立立即暫停以解決問題， 一開始就重視品質的文化
– 今天未解決的問題，明天必會再發生» 大野耐一
– 豐田的員工，可以停止生產線» 豐田的工廠很少停線
– 大量生產的工廠，不得停線» 常因缺料、設備故障而停線
• 豐田的 American Culture Shock–張富士夫
• President of Kentucky’s Georgetown Factory
– Russ Scaffede• 引擎廠的副總裁• 曾服務於通用汽車十幾年
–場景• 組裝廠一整個月都沒有停擺過
• 張富士夫的反應–羅斯先生，你不了解我的意思– 若組裝廠不停擺
• 代表沒有任何問題• 但是，任何製造工廠一定都有問題
–因此，工廠不停擺• 表示問題被隱藏起來
–請減少存貨• 讓問題浮現出來吧
• 安燈制度– 員工按下『安燈』按鈕
• 工作站便會亮起黃燈– 平均 1 分鐘生產一輛車– 領班需在 15 秒 至 30 秒內反應
» 問題可以立刻解決立即於該站解決，或至下一個工作站解決
『按鈕』消除自動停止生產線的指示燈» 問題無法立刻解決
安燈自動變紅燈，生產線停止，以解決問題
– 整條生產線都會停止？• 組裝線被分成幾段
– 段與段之間有少量的緩衝汽車» 通常 7 到 10 輛
–極少發生整座工廠停擺
• 原則 6– 職務工作的標準化是
持續改善與授權員工的基礎– 任何流程除非標準化，否則不可能達到真正的改善
» 運動員先學好基本動作» 比賽時才有能力自由發揮
– 豐田：執行工作者必須有能力改善工作標準» 標準工作說明 -- SOP» 張貼在工作場所外面，供領班參考以執行稽核工作
• 原則 7–運用視覺控管，
使問題無從隱藏
• 溝通與分享資訊的工具
– 工具圖像告示牌 shadow tool boards
– 5S
• 原則 8– 使用可靠且已經充分測試的技術
以支援人員及流程• 引進新技術往往落後其他競爭者• 採行創造價值技術，支援非流程與人員方面，領先
全球企業– 導入 CAD 套裝軟體
» 經過 2 年的思考與辯論，才選定 Boeing 的 3D 互動應用軟體
– 解決問題最終還是得靠人» 豐田英二
People & Partner
• 原則 9–栽培徹底了解且擁抱公司理念的員工
成為領導者並使他們能教導其他員工
• 在製造汽車之前，先製造人– 張富士夫：豐田總裁
» 基層做起
• 員工雇用流程– 參加許多測驗– 加入團隊解決問題
» 應徵者通常需等上一、二年，才能獲得正式錄用通知
• 原則 10–栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊
• 豐田工作團隊架構– 4 – 8 人組成工作小組
» 小組領班» 擔任支援與協調的工作
– 3 – 4 個工作小組直屬於一位第一線督導» 團隊的領導者
• 小組領班、團隊領導者的角色– 解決問題– 實踐持續改善
• 原則 11– 重視事業夥伴與供應商網路
挑戰他們且幫助他們改善• 傳飛公司：零件越庫作業
– 以 10 年的時間，按部就班的把傳飛公司，發展成豐田的延伸企業
– Penske 後勤公司» 必須在福特工廠附近租用倉庫
• 新日鐵、名古屋廠瓦斯儲槽爆炸
• 以長期互惠的方式與供應商共同成長
– 作業管理顧問部門» 改善豐田公司及其供應商的作業
» ( 國瑞協力會 TPS 自主研究會 )
Problem Solving
• 原則 12– 現地現物
• 親臨現場察看，以徹底了解情況– Sienna 箱型車
» 觀察美國，針對美國而設計» 美國人習慣在車上吃東西» 擺放漢堡及薯條的地方» 14 個 cup holder
– 大野圓圈
• 原則 13– 決策不急躁、以共識為基礎
徹底考慮所有可能選擇快速執行決策
• 「先驅」懸吊系統– 舉辦競賽
» 20 多種不同的系統設計» 同時對 20 多種系統進行測試
– Set-based concurrent engineering
• 原則 14–透過不斷省思與持續改善
以變成一個學習型組織• 問五次「為什麼」
– 找出問題的根本原因• 持續改善
• Lean Leadership– 張富士夫
– 現地現物• 高層管理人員必須常常到現場
–向員工提問題• 每天都要問『為什麼』？
– 尊重專業• 尊重員工
• No-Layoff-Policy– “Improving themselves out of a job”
