USOR DE FACUT, GREU DE REALIZAT: GESTIONAREA DIVERSITATII IN COMERT

Acest articol examineaza modul in care managerii operationali interpreteaza gestionarea diversitatii in practica. Se urmareste in mod deosebit felul in care gestionarea diversitatii a fost inteleasa si aplicata intr-o companie mare britanica cu traditie. Rezultatele noastre sugereaza ca desi beneficiile gestionarii diversitatii par tentante pentru angajatori, este un concept destul de neclar pentru managerii supervizori ca definitie si modul in care ar trebui implementata in cadrul retelei legale anti-discriminare. Managerii supervizori, familiarizati cu valoarea manifestarii unei abordari comune in luarea decizilor ca factor cheie pentru apararea contra eventualelor reclamatii de tratament discriminator, au considerat o agenda a gestionarii diversitatii legate de recunoasterea si sensibilitatea pentru diferentele individuale ca o cale spre sentimente de nedreptate si reclamatii de tratament inegal. Se va discuta faptul ca in implementarea unor initiative cu scop organizational al diversitatii, angajatorii trebuie sa ia in mai mare considerare tensiunile asupra managerilor supervizori, interpretarea acestora asupra gestionarii diversitatii si perceptiile legate de tratamentului egal si de asemenea a contextului operational.

Modificări în componența structurii populației de lucru și a ocupării forței de muncă din Marea Britanie au avut ca rezultat considerabil mai mare diversitate în forța de muncă activă economic comparativ cu cea de acum doar 20 de ani . Jamieson și O'Mara (1991 ) observă că aceste modificări , combinate cu lipsa forței de muncă și creșterea puterii piețelor de consum minoritare de cumpărare , au condus la apariția un argument caz de afaceri pentru o mai mare diversitate a forței de muncă . radonale lui essendal este că recunoscând diferențele oamenilor în practicile organizaționale pot aduce resurse umane si marketing legate de beneficii de afaceri prin maximizarea talentelor disponibile , crearea de afaceri oportunități prin tragere la perspective mai largi și având capacitatea de a se dezvolta în culturi diferite.

Sugestia este că angajatorii care promovează o imagine a organizației caloc " inclusive " la locul de muncă prin încurajarea cererilor de la poziția " diverse " persoane fizice ei înșiși să devină " angajatori de alegere " . Acest lucru îmbunătățește capacitatea lor de a recruta cel mai mult / appilcants calificați talentați ( Cox și Blake , 1991) . Un exemplu foarte mediatizat al unei astfel de Abordarea este Retailerul de bricolaj B & Q , care atribuie o parte din succesul său de afaceri pentru o politică de angajarea lucrătorilor din prima linie în vârstă care sunt mai susceptibile de a fi calificate in oferirea de DIY sfaturi pentru clienți decât personalul mai tineri ( B & Q , 2004) .

În principiu, managementul diversității încurajează dezvoltarea mai inovatoare HR politicilor și practicilor care oferă o mai mare reciprocitate în reladonship ocuparea forței de muncă prin abordarea nevoilor individuale. Așa cum se află și colab (1998) susțin, este o abordare de resurse umane care pare mai relevantă pentru comportamentul flexibil cerut angajaților în rolurile de lucru mai puțin previzibile, care reprezintă o trăsătură caracteristică a vieții profesionale contemporane. Potetially, oferă beneficii concrete pentru angajatori: de exemplu, în cazul în care costurile asociate cu cifra de afaceri de personal și absenteismul reduce ca urmare a creșterii angajamentului angajaților. În ciuda aceste avantaje identificate, o forță de

muncă mai diversă prezintă noi provocări pentru Guvemului, angajatori, angajați și sindicate (Taylor, 2002). Acest lucru este deosebit evidentă la nivel organizațional în rândul specialiștilor în resurse umane și managerii de linie care răspund de punerea în aplicare a unor politici care vizează abordarea problemelor de tratament echitabil la locul de muncă. Cu toate acestea, literatura de management al diversității se concentrează asupra beneflts de afaceri potendal și argumente sociale pentru angajarea unei forțe de muncă diverse, dar acordă mai puțină atenție la problemele de aplicarea managementului diversității în practică. Modul în care managerii combină abordările la egalitate care promovează caracterul identic al tratamentului, ca mijloc de adresare dezavantaj cu cerința crescândă de a răspunde nevoilor și drepturilor grupurilor specifice din cadrul la locul de muncă rămâne sub explorat și este punctul central al cercetării raportate în acest articol

În timp ce absența unuia acceptată universal definiție a gestionării diversității poateau o atractie pentru angajatori , în care poate fi modelat pentru a se potrivi cu predominarea prioritățile organizatorice , lipsa de solida- cu privire la ceea ce înseamnă " de gestionare a diversității" poate conduce incoerențe și dominația conveniențelor printre cele necesare pentru a pune concept în practică . Recunoscând limitările sale definiționale , în sensul prezentei managementul diversității aticle va fi interpretată ca o abordare a tratamentului echitabil ca încurajează angajatorii să exploateze și valoare o gamă largă de diferențe vizibile în lor angajați . Acestea pot indude de vârstă , sex și rasă , precum și caracteristicile de bază non- vizibile cum ar fi orientarea sexuală , experiența de muncă și unele aspecte ale dizabilității ( Kersten , 2000 ) .

Creșterea legislației și a discriminării de gen și rasă atât în SUA cât și Marea Britanie mutat atenția departe de justiție distributivă la locul de muncă la o concentrare privind justiția procedurală ca mijloacele esențiale ale angajatorilor să dovedească în mod demonstrabil echitabil procese în procesul de luare a deciziilor (Thibaut și Walker, 1975: 78). Rezultatul a fost de să stabilească o abordare a egalității de șanse în Marea Britanie, în baza consistentă aplicarea procedurilor de angajare menite să asigure caracterul identic al tratamentului, descrisă de Jewson și Mason (1986: 312) ca "perspectivă liberală". O creștere recunoașterea faptului că forța de muncă este format din diverse grupuri sociale cu diferite, dar încă contribuții valoroase pentru a face la performanța organizației a condus la o schimbare accent în dezbaterile HR. Accentul sa mutat de la asigurarea egalității oportunități pentru a aborda nedreptățile sociale pentru încurajarea și gestionarea diversității în scopul de a obține de afaceri mai larg și beneficii la nivelul societății.

Ca și concept, Noon și Ogbonna (2001: 1) observă că diversitatea de gestionare "în ambele teorie și practică oferă o nouă provocare pentru conceptualizarea și atasare problemele egalitate, discriminare și nedreptate în muncă ". Managementul diversității teoretic abordează o critică pe termen lung a politicilor de egalitate a șanselor "tradidonal" (BESV), că acestea pot consolida o viziune negativă asupra diferenței, deoarece acestea se bazează pe promovarea similarității de tratament pentru a reduce inegalitățile (Ehnud, 1993; IIFF 1997). In schimb, un principiu central în gestionarea diversității este că diferențele individuale ar trebui să fie atât recunoscut și apreciat ca o sursă de avantaj competitiv. Este această fundamentală diferenta care conduce Gagnon și Cornelius (2000), pentru a observa că managementul diversității datorează, în esență inițiative organizaționale bazate pe un caz de afaceri rațiune, mai degrabă decât pe un raționament condus de respectarea legii

Într-o perspectivă este faptul că conceptul de management al diversității a introdus un mod semnificativ abordare diferită a egalității care ar putea fi chiar privite ca fiind în opoziție cu stabilite "bazată pe drepturi" abordare de egalitate de șanse (Webb, 1997). O alta este de a

vizualiza managementul diversității, mai degrabă ca o progresie și lărgire a conceptelor anterioare privind egalitatea o poziție evidentă în interpretarea Chartered Institute of Personal și Dezvoltare (atunci IPD), care prezintă o abatere de la egal tradițională opporturuties politici la "o abordare care impune egalitatea să fie tratate într-un , Coordonat mod strategic ... lărgirea conceptului de egalitate dincolo de problemele reglementate de lege "(IPD, 1996: 2). Dickens (1999) propune o a treia perspectivă care Strategia de caz de afaceri combină cu strategii juridice și sociale pentru a crea o reglementare a bază mai solidă pentru susținerea acțiunii de egalitate. O cerință esențială a acestui multi-piloni abordare este faptul că diferitele elemente strategice se sprijină reciproc unul față de celălalt, dar răspunsurile managerilor din acest studiu sugereaza ca nu a fost în mod frecvent caz. Gândirea managerială continuă să fie dominată de conformarea legală printr-un un accent instituțional pe echitate procedurală demonstrabil ca cel mai bun mijloc de apărarea deciziilor manageriale, mai degrabă decât în cazul de afaceri pentru diversitate.

În ciuda unei cerințe pentru o mai bună cunoaștere a ajutoarelor manageriale de luare a deciziilor, sondaj Fullerton și Kandola lui (1998) 445 din organizații a constatat că puțin mai puțin 10 la suta realizat de formare pentru diversitate spedfically managerii lor de linie, chiar dacă responsabilitățile lor de resurse umane au fost susceptibile de a fi crescut în ultimii ani datorită involuat Structuri organisadonal. In timp ce o imagine mai degrabă encotiraging este asigurată de 2004 sondaj anual CIPD de formare și dezvoltare - care a raportat o crestere numărul de angajatori care identifică formarea diversității la fel de importantă - era considerat încă cel mai puțin important din oricare instruirii oferite, iar 10 la suta a vazut ca fiind de nici un o importanță deloc.

IMPACTUL LEGISLAȚIEI

Punct de vedere istoric, abordări de organizare a egalității în Marea Britanie s-au dezvoltat ca răspuns legislației introduse de guvernele succesive din Marea Britanie încă de la mijlocul anilor 1970 pentru a combaterea discriminării neloiale în urmărirea, obținerea și păstrarea locurilor de muncă ca precum și alte practici la locul de muncă. Fredman (2002) arată că idealul de egalitate care a informat dezvoltarea legislației Regatului Unit și a discriminării a fost unul dintre eliberându indivizii din caracteristicile grupului stereotip ca mijloc de sprijin de la locul de muncă pe baza meritelor individuale de luare a deciziilor. Rezultatul este un cadru legal dezvoltat în jurul unei definiții a inegalității descrisă de Chryssides și Kaler (1996: 89) ca "discriminarea împotriva persoanelor din motive care sunt irelevante pentru locurile de muncă pe care le fac sau pentru care acestea aplică ", o definiție care este evidentă în intervalul și discriminării legi. Pentru a reduce potențialul de tratament de către manageri disparat, HR profesie sa concentrat pe stabilirea unor proceduri pentru a asigura conformitatea legală și demonstrează egalitatea de tratament (Harris, 2005). Astfel, principiul "tratament neutru" al legislație mult și-discriminarea a devenit însăși comerstone organizaționale politici și procese concepute pentru a realiza caracterul identic al tratamentului în deciziile în materie de resurse care poate fi, după cum a fost deja recunoscut, să fie considerate ca fiind în contradicție cu noțiunea de diversitate abordare de management bazată pe recunoașterea diferențelor.

Este posibil ca aceasta creează o stare confuză de afaceri pentru managerii de linie obișnuiți cu demonstrând un tratament echitabil prin adeziunea la procedurile concepute pentru a elimina un luarea în considerare a caracteristicilor grupului sociale. Un punct de atracție pentru managerii de linie a Abordarea "egalitatea de șanse" tradiționale (Harris, 2002) este că oferă o anumită simplitate și ușurința de aplicare, prin reducerea posibilităților de exercitarea puterii și asigurarea mijloace esențiale de apărare a deciziilor lor în fața oricărei revendicări de mai puțin favorabile Tratamentul (Wilson și minciuni, 1999). limitării acesteia este că a condus specialistii HR si manageri operaționale, cât să se concentreze asupra coerenței procesului ca mijloc de demonstrând corectitudine, chiar dacă coerența este un principiu relativ a cărui urmărire în sine nu va acționa ca un catalizator pentru practici progresive de angajare. Bazându-se pe un Principiul de coerență în sine nu are nevoie de persoane care urmează să fie tratate bine, numai la fel - care, după cum arată Fredman (2001), ar putea fi la fel de rău.

Legislația privind egalitatea în Marea Britanie și-a extins pentru a ține cont de un număr tot mai mare de grupuri specifice din forța de muncă. În acest fel, ea reflectă nevoile ce în ce mai forță de muncă diversă. O mare parte din această expansiune a rezultat direct din dreptul UE și, în special, din Directiva-cadru și-discriminare UE 2000. Acest lucru a condus la introducerea drepturilor care se referă la circumstanțele personale, mai degrabă decât să personale caracteristici: de exemplu, drepturile parentale și de timp liber pentru a asigura îngrijire a persoanelor dependente. Rezultanta complexitatea juridică sporită a însemnat că managerii operaționale trebuie să nu numai să fie suficient de informat cu privire la drepturile individuale la locul de muncă, ci, de asemenea, receptiv la circumstanțele individuale în procesul de luare a deciziilor.

CERCETAREA

Marea Britanie literatura de management al diversității a avut tendința de a se concentra asupra implementării sale în sectorul public (GUI, 1996; Wilson și minciuni, 1999), mai degrabă decât în sectorul comercial. Hicks- munca Clarke și Iles lui consideră că legăturile dintre diversitatea de gen și organizațională performanța atât comerțul cu amănuntul și Serviciul Național de Sănătate, dar a constatat că "sondajul Analiza nu a fost cel mai potrivit mod de a explora zonele cu climă de diversitate în comerțul cu amănuntul societate "(2003: 186). În acest studiu ne-am propus să exploreze prin metode calitativi înțelegeri, percepții de tratament echitabil și a acțiunilor raportate ale unui grup de manageri care au fost responsabili pentru aplicarea egalității și diversității organizaționale societãþi în industria de vânzare cu amănuntul.

Cercetarea sa bazat în principal pe interviuri în profunzime, realizate cu manageri, specialiștilor în resurse umane și angajați în cele trei unități distincte de afaceri ale unui lung-a stabilit Marea Britanie mare retailer de mare strada de papetărie și cărți. Inițial, studiul realizat de o abordare din exploatarea Regatului Unit de mare stradă, care a fost încercarea de a crea mai mult practicile de resurse umane inovatoare pentru a sprijini o strategie de marketing de atrăgătoare pentru o mai diversă bază de clienți. Decizia de a participa la studiu sugerează că nu numai diversitatea probleme în creștere în importanță pentru comercianții cu amănuntul din Marea Britanie, dar, fără îndoială, indicați spre o absență de îndrumări cu privire la modul de a realiza managementul diversității în practică

Retailerul a avut trei întreprinderi distincte: strada mare din Marea Britanie, afacerile sale online si lanț de vânzare cu amănuntul din SUA. Toate au avut diferite contexte operaționale, cu toate că toate produsele vândute referitoare la divertisment, informare și educație. Afaceri on-line, de vânzare produse prin intermediul site-ul său și alte canale interactive, angajate aproximativ 100 oameni toate situate central într-unul din Marea Britanie premise. În contrast, Marea Britanie strada de mare și SUA întreprinderile au fost mult mai mari și mai larg dispersate. Ambele întreprinderi au avut similare structuri (sediul central, la nivel regional și la nivel de magazin) și s-au bazat pe documente formale disemineze politicile companiei. Marea Britanie de afaceri de mare stradă a avut aproximativ 530 de magazine și 17.000 de personal, și a ocupat o poziție dominantă în Marea Britanie cu amănuntul încă de la începuturile sale în urmă cu mai mult de 200 de ani. Infiintata in anul 1985, activitatea SUA angajat 3.600 de personal și a avut un total de 570 de magazine în aeroporturi și hoteluri, în America de Nord predominant.

O abordare studiu de caz a fost selectat ca mijlocul cel mai probabil de a colecta perspective înțelegerea conceptului de management al diversității și modul în care managerii aplicat acest lucru în mediile lor de lucru (Ym de, 1994). Peste 12 luni, 40 de interviuri semi-structurate au fost efectuate cu persoane fizice care dețin responsabilități de conducere în afaceri din Marea Britanie operațiuni și cu un număr mic de specialiști HR senior de la sediul central relevant care au fost arhitecții politicilor și procedurilor de egalitate și diversitate. majoritatea eșantionului au fost manageri de magazin, dar un număr a avut roluri de conducere regionale sau generale mai largi și nu au avut doar o responsabilitate pentru probleme de diversitate, dar, de asemenea, cu experiență cum ar fi angajați. Cu toate că un aspect important a fost diversitatea respondenți, și fiecare efort a fost făcut pentru a se asigura că acestea reflectă o gamă largă de caracteristici vizibile, principala prioritate a studiului a fost de a obține punctele de vedere ale celor angajați cu o responsabilitate organizațională pentru interpretarea și aplicarea egalității și Politicile de diversitate. Acest lucru a însemnat că diversitatea eșantionului a fost limitată de populației Compoziție în astfel de roluri.

Rezultatul a fost o probă care a fost de 70 la suta de sex feminin si 30 la suta de sex masculin, cu o varsta compoziție variind de la mijlocul anilor twendes la sfârșitul anilor cincizeci de ani, cu toate că majoritatea au fost în lor treizeci de ani sau patruzeci de ani mai devreme. A existat doar un singur manager de bază non-alb din eșantionul din Marea Britanie, și unul cu un handicap fizic vizibil. A fost dificil de a selecta respondenți, pe motiv a diversității lor non-vizibile, cum ar fi religia și sexualitatea, ca aceste "diferente" nu au fost a făcut cunoscut, cu excepția cazului în timpul interviului pârâtul a furnizat informadon că acestea au fost, de exemplu, Christian. Numerele mari angajați în strada mare din Marea Britanie și întreprinderile din SUA, combinate cu natura fluidă a rolurilor de locuri de muncă în afacerile online, destinate că eșantionarea bulgăre de zăpadă a fost folosită pentru a selecta cei intervievați. Această tehnică se bazează pe respondenții să identifice alte persoane potrivite pentru interviu (Bryman și Beu, 2003). Este a recunoscut că o astfel de abordare ar fi putut rezulta într-o anumită prejudecată în selectarea respondenți. Pentru a încerca să reducă la minimum acest lucru, lista intervievaților și rolurile lor au fost verificate cu funcția de HR atât înainte, cât și după interviurile au avut loc la fel de bine ca fiind verificate în raport cu structurile organizatorice documentate. În addidon explorării perceptiile mariagers "ale politicilor de egalitate și diversitate, atât în compania lor și mai mult în general, fiecare respondent a fost întrebat despre rolul lor de locuri de muncă și responsabilități de supraveghere, experiența lor anterioară și mediul de lucru.

În cadrul interviurilor de persoane au fost fiecare a cerut să comenteze pe un cuplu de scenarii care descriu situații de muncă în cazul în care oamenii ar putea fi tratate fie identice, (O egalitate de șanse se apropie), sau în mod diferit (o abordare diversitate de gestionare). Pentru de exemplu, un scenariu legat de un sistem de beneficii organizaționale în cazul în care respondenții au fost rugați să ia în considerare avantajele și dezavantajele de a acorda beneficii grupuri specifice de angajați, cum ar fi părinții care lucrează, sau pentru toți angajații, cum ar fi cote reduse pentru apartenența la o sală de sport locală. Aceste scenarii au fost proiectate pentru a fi un supliment la interviuri, și fiecare a încercat să ilustreze esența gestionării diversitatea și abordarea oportunități egale așa cum este descris în literatura de specialitate. furnizarea unui exemplu de modul în care acestea ar putea funcționa în practică a fost destinat să ajute intervievaților să reflecta mai easlly asupra diferitelor abordări care ar putea fi luate pentru a aspectelor legate de egalitate. Respondenții au fost întrebați în timpul interviurilor pentru a identifica nu numai ceea ce ar face în circumstanțe speciale, dar, de asemenea, pentru a descrie incidente critice ce au ilustrat propriile lor abordare pentru gestionarea diversității sau experiența lor ca angajați din perspectiva contextul lor propriu de lucru (Burgess, 1982).

Fiecare unitate operațională din Marea Britanie a avut un manual emis de sediul central, care stabilesc politică formală privind gestionarea diversității precum și a procedurilor privind aspecte, cum ar fi recrutarea, selecție, sănătate și siguranță, probleme disciplinare, nemulțumirile angajaților și timp liber aranjamente. Acest manual a fost menționat în mod obișnuit la de către manageri atunci când se face deciziile legate de ocuparea forței de muncă. Egalitatea de șanse și politici de diversitate au fost, de asemenea, au inclus manualul angajatului eliberat tot personalul de la inducerea lor. Desi Personalul specializat de resurse umane au primit cea mai mare parte de formare individuală în diversitate și egală oportunități, formare de management al liniei a constat din informații cu privire la cerințele legale și actualizările furnizate la informări efectuate de către managerii de resurse umane regionale.

Metode de cercetare calitative complementare au fost folosite pentru a sprijini interviurile (Bryman, 1989). operațiunile de zi cu zi, au fost observate și înregistrate, care a inclus interacțiunile dintre personal, procesele de recrutare și orice alte evenimente de formare. Companie politici și alte probe documentare, cum ar fi procedurile de recrutare, rapoartele anuale și anunțuri de locuri de muncă, au fost analizate și utilizate pentru a informa interviurile.

Locul de munca teren pentru acest studiu a fost efectuat atat in Marea Britanie si SUA, dar, având în vedere contextele juridice și naționale diferite, această lucrare nu își propune să compare și să contrast interpretarea și punerea în aplicare a managementului diversității în aceste două țări. Toate constatările lor discutate în acest articol se referă la strada mare din Marea Britanie și on-line întreprinderi și, ca urmare, sunt încorporate în context juridic și național al Marii Britanii. Cu toate acestea, este de remarcat faptul că problemele de aplicare raportate de către manageri din SUA și personalul de resurse umane au fost essentally aceleași (altele decât cele în materie de grad) ca și cele identificate de către managerii și personalul de resurse umane din afacerile din Marea Britanie.

REZULTATE

Înainte de a prezenta constatările , este important să se clarifice pe scurt gradul de conducere responsabilități pentru gestionarea diversității în cadrul diferitelor operațiuni.

managerii de linie în Marea Britanie de afaceri de mare stradă ( și în mod similar în SUA ) au fost direct responsabil pentru aspecte operaționale zilnice sprijinit de o funcție centrală de specialitate de resurse umane și în scris politicile și procedurile companiei , care au fost transferate pentru a le pune în aplicare . Situația în afaceri on-line a fost mult mai fluid ; proceduri mai puțin formale de precum și domeniul de aplicare pentru manageri de a se adapta circumstanțelor individuale fără a încălca aranjamente stabilite a fost mai mare .

Sensuri diferite

Declarația a diversității în manualul de angajare al companiei a subliniat rațiunea pentru dezvoltarea unei forțe de muncă care a reflectat o gamă largă de diferențe individuale, ca parte a strategia de afaceri, după cum urmează:

O forță de muncă diversă, care să reflecte diversitatea clienților noștri, iar comunitatile pe care le deservesc va face compania noastră mai atractivă pentru clienții ... prin investiții în tot talentul disponibile, vom crește nostru capacitatea de a atrage și păstra cele mai mari angajați de calibru ... ale oamenilor diferențele ar trebui sa apreciat și recunoscut în tot ceea ce facem.

Deși nu a existat nici o obiecție de principiu, și o largă acceptare a acestui concept de evaluare și recunoscând diversitatea, rezultatele sugerează că punerea în aplicare de management al diversității era adesea considerată ca fiind problematică din mai multe motive. Primul a fost că gestionarea diversității însemna lucruri diferite pentru oameni diferiți în întreaga comerțul cu amănuntul operațiuni. Pentru persoanele direct responsabile pentru angajați, cum ar fi managerii de magazin, ea a fost cel mai frecvent descrise în ceea ce privește gestionarea personalităților oamenilor într-o zi de azibază - o interpretare a managementului diversității, care reflectă punctul de vedere mai largă a Diferența individuală sugerată de Kersten (2000), care include nevizibil caracteristici și nu doar aspecte legate de rasă, sex și handicap. aceşti respondenți a explicat modul în care rolul lor a fost de a adapta comportamentele lor de supraveghere, în conformitate cu personalitatea angajatului, în scopul de a obține "cel mai bun din ele". În schimb, un număr mai mic dintre cei intervievați asociat de management al diversității, recunoscând faptul că oamenii au o gamă foarte largă de "diferențele" și interese care trebuie să fie gestionate, ilustrat de catre Marea Britanie pe baza de senior manager care a observat:

Ai putea re-titlu de gestionare a diversității ca "unicitatea de gestionare", deoarece asta e ceea ce vorbești, dacă această unicitate este un lucru rasială, un lucru sexul sau dacă unicitatea este un interes în gol schi nautic!

Cu toate că un număr de respondenți au considerat că managementul diversității era despre gestionarea diferențele oamenilor, a existat o minoritate destul de mare care credea că diversitateamanagementul nu a fost diferită în mod semnificativ de la o abordare a egalității de șanse și a fost puțin mai mult de rebranding. Observațiile de două astfel de manageri sugerează că ei au văzut într-adevăr ca o chestiune de semantică:

Interpretarea mea este că gestionarea diversității este egalitatea de șanse - un nume posher pentru oportunități egale. Este doar mușcăturile de sunet, nu-i așa? Fereastra de pansament pentru același lucru.

Pe scurt, conceptul de gestionare a diversității apărut ca bolnav definite și deschise interpretări diferite, în ciuda declarațiilor formale de management al diversității în cadrul companiei documente. Lipsa unei înțelegeri comune a contribuit la dificultățile observate și raportate în interpretarea politicilor care au oferit managerilor în domeniul de aplicare pentru a aborda diferențele individuale. Această situație a fost agravată de factori de context, ca rezultatele studiului au sugerat că punerea în aplicare a politicilor de diversitate a fost puternic influențat de diferite variabile. Acestea au inclus bune capacități manageriale, în măsura în a politicilor de resurse umane și a procedurilor și, în special, anxietatii cu privire la drepturile de muncă și revendicări de discriminare.

Preocupările legate de litigii

Deși nu a existat nici o lipsă de sprijin identificat la nivel teoretic pentru conceptul demanagementul diversității și a unui tratament diferențiat așa cum se reflectă în politicile companiei și, proceduri, acestea ar putea fi contradictorii, atât în ceea ce privește documentarea organizațională și ceea ce a fost în mod frecvent descris ca fiind întâmplă în practică. De exemplu, în ciuda Marea Britanie Declarație de diversitate formală afaceri de mare stradă de a încuraja recunoașterea individuală diferențe, în același document a avertizat că "discriminare înseamnă pur și simplu tratarea unui persoană în mod diferit ", ceea ce înseamnă că organizația asimilată" corectitudine "cu tratarea persoanelor la fel. Referindu-se la solicitanții cu handicap, "cele mai bune practici" de recrutare de ghidare a afirmat ca:

Managerii trebuie să se asigure că fiecare angajat sau candidat la un loc de muncă este tratată în mod echitabil și consecvent - cu alte cuvinte, la fel. Faptul că cineva are o depreciere de auz sau este parțial nevăzători sau are probleme de mobilitate este irelevante pentru dvs. metode de selecție și de promovare.

O astfel de orientare a însemnat respondenții erau foarte conștienți de necesitatea de a demonstra consecvența și aderarea la procedurile organizaționale, un mesaj care a fost întărit prin formarea foarte limitată, dacă este cazul, că gestionarea de supraveghere primit la egal oportunități și diversitate. În comun cu multe alte organizații, puține linii manageri au primit trairung formale în materie de egalitate sau de management al diversității (CIPD, 2004). În cazul în care a fost raportat de formare, aceasta a fost furnizată de către funcția de specialist în resurse umane și s-au concentrat asupra legii și discriminării și potențiale pitfalis, după cum se explică prin acest manager de magazin:

Managerii de resurse umane s-au explicat, probabil, pentru noi ceea ce Faptele sunt pe cale și despre responsabilitățile noastre cu privire la aceasta și lucrurile să fie conștienți de .. .we've a avut sesiuni, în trecut, în cazul în care managerul de resurse umane regionale ne-a actualizat la data de Politica și modul în care aceasta se referă la desfășurarea zilei lucrătoare la zi.

Manageri operaționale și specialiștilor în resurse umane considerate similare dezvoltate la nivel central de resurse umane proceduri ca cea mai bună metodă de asigurare a coerenței manageriale pentru a minimiza riscul de litigii atunci când transferând responsabilitățile HR

operaționale. Acest lucru a fost în ciuda familiară plângeri cu privire la normele și birocrația (Legge, 1995) funcția HR.

Fiind capabil de a demonstra un tratament echitabil printr-un traseu de document vizibil ca un mijloc de apărare acțiuni de conducere a fost considerată ca fiind prima prioritate. Acest lucru sa datorat în parte, la creșterea penalități financiare pentru a face o greșeală, așa cum este ilustrat de către un manager de resurse umane:

Am avut niște concedieri anul trecut. Am fost destul de conștient că unele dintre oameni care au fost în piscina pentru redundanta au fost din Asia. Am vrut doar să face foarte sigur că criteriile de selecție au fost aplicate în mod corespunzător. m-am intors și a contestat aceste decizii doar pentru ca am fost încrezător că criteriile utilizate au fost robuste, corecte și coerente.

Predominanța anxietatii cu privire la repercusiunile juridice a fost evident mai ales atunci când un comparația între modul în care cei intervievați au răspuns la scenariile și ceea ce au experimentat, observate se întâmplă sau ceea ce s-au făcut în practică. Ca răspuns la scenariile, practic toate persoanele intervievate au identificat beneficiile de adoptare a abordării unui tratament diferențiat, care a avut nevoile individuale în considerare. Toate, dar un intervievat a recunoscut această abordare să fie "mai echitabilă" decât tratarea fiecare angajat în același mod. Cu toate acestea, exemple concrete de organizare a relevat o realitate diferită. manageri ocupat, cu care se confruntă cu echilibrarea presiunilor care sa demonstreze grija fata de individuale și apărarea robustețea lor de luare a deciziilor, a optat pentru încercat și testat abordarea "caracterul identic al tratamentului" întărită de o mare parte din Marea Britanie și SUA și discriminarea legislație (Liff și Dickens, 2000). Cu alte cuvinte, necesitatea de a apăra managerială împotriva litigiilor potențial costisitor de luare a deciziilor, împrumutate de sprijin unui defensiv / abordarea tradițională bazată pe respectarea aspectelor legate de egalitate care vizează demonstrând un "câmp de nivel de joc", metaforic și neutralitatea (Webb, 1997), în tratament individual. Acest răspuns sprijină punctul de vedere a lui Leighton (2004: 36), care antidiscriminatorii legislația este în pericol de a deveni un obstacol în calea angajatorilor progresează practicile de gestionare a diversității, dacă frica legii conduce managerii de linie la o defensivă și negativ atitudine probleme de diversitate.

Coerența tratamentului funcționează cel mai bine

În ciuda faptului că a identificat o preferință puternică pentru satisfacerea nevoilor individuale a acestora reflecții asupra scenariilor, respondenții nu pare să fie conștient de orice aparente contradicție atunci când furnizează exemple din propria lor practică sau de experiență care a promovat o abordare de tip "caracterul identic al tratamentului". Ei au apărat această abordare a motiv că aceasta a fost în cele din urmă mai echitabil la cel mai mare număr de persoane. Acesta a fost exemplificat prin punctele de vedere ale acestui manager de magazin:

Ei bine, este bine (gestionarea diversității) în coliba teorie este mai bine să vă asigurați că noi nu tratăm pe nimeni în mod diferit. În acest magazin să tratăm pe fiecare la fel - Este cu siguranță, la fel pentru celelalte magazine am lucrat în ...

În ciuda unor avocați de management al diversității care sugerează că grupurile de lucru divers poate îmbunătăți procesul de luare a deciziilor, prin generarea de idei diferite (Copeland 1988), înțelepciunea percepută pentru majoritatea managerilor din acest studiu a fost că

gestionarea unei mai diversă echipa a fost nu numai mai difflctilt, dar că prea multă diversitate ar putea fi disensiuni și au un impad negativ asupra echipei coezivitate. Ca Kossek et al (2002) au raportat în studiul lor de creștere a diversității prin angajarea de-a lungul timpului, a existat o preocupare pe care o creșterea proporției grupurilor minoritare ar putea reduce la un consens și de comun acord, ilustrat de comentariu acestui director general din Marea Britanie:

Ar putea el mai dificil de a obține o echipă de un fundal mai larg pentru a lucra împreună ca o echipă. Este mai ușor să avem o echipă de oameni ca-minded, deoarece există o Hond acolo imediat, dar ... este o perspectivă îngustă.

Convingeri personale despre corectitudine a influențat răspunsurile manageriale la diferențele individuale; tensiunea dintre oferind șanse egale și egalitatea rezultatelor a fost o problemă recunoscute de către conducere de supraveghere. A existat un disconfort, de exemplu, că recent legislație a introdus drepturi pentru grupurile speciflc care nu ar fi la dispoziția altora. Ceea ce a apărut a fost o dilemă percepută pentru managerii create prin introducerea drepturile de angajare care se referă la specifled circumstanțele individuale, mai degrabă decât socială charaderistics grup: de exemplu, drepturile părintești la concediu pentru îngrijirea copiilor de vârstă mică în timp ce ne-părinte cu responsabilitățile de îngrijire pentru o rudă în vârstă dependente nu a avut drepturi comparabile. Mai mult decât atât, confuzia a fost creată de o situație în care angajații ar putea încerca să fie considerate de către angajatorii acestora, atât la fel și diferiți cu resped la diferite aspecte ale vieții lor: de exemplu, să fie tratate la fel ca și toți ceilalți solicitanți în timpul recrutării, dar apoi să fie recunoscute ca având nevoi speciale ca un părinte copiii mici atunci când se solicită un program de lucru flexibil.

Managerii de linie Ocupat necesare pentru a îndeplini obiectivele de performanță operaționale au un marcate preferința pentru minimizarea diferențelor de rezultate pentru personalul lor. creșterea lor marjă de apreciere ar putea oferi o mai mare libertate de bine și de autonomie individuală, dar era recunoscute ca fiind mai consumatoare de timp și este probabil să conducă la conflicte. Acest lucru susține Kochan și observația lui Katz (1988: 7), care poate "debilita eforturile de a promova unitatea de scop". Acțiuni manageriale susținute (2004), argumentul Paauwe potrivit căruia reglementarea externă poate bine să fie privit ca o constrângere, dar poate fi de fapt, de preferat în cazul în care simplifică luarea deciziilor precum și reducerea costurilor. Acest lucru poate explica parțial diferența observată între principiu și practică evidentă în răspunsurile managerilor.

Cadrul Organizației

În măsura în care au fost recunoscute și evaluate în ocuparea forței de muncă diferențele individuale practici a fost afectat de dimensiunea și structura organizației și sa externa mediu de lucru. Acest lucru a fost evident în răspunsurile celor care au experimentat diversitatea forței de muncă, la prima mână - de exemplu, în comentariile unui HR regionale manager care se uită dincolo de preocupările intem să ia în considerare modul în care compoziția din fortei de munca magazinului nu reflecta întotdeauna diversitatea bazei de clienți a servit:

Personalul de magazin afectează ceea ce gândesc clienții noi. La sfârșit de săptămână du-te în magazinele noastre și tot personalul sunt copiii de pojar de 14-15 ani, dar nu o fac reflecta baza noastra de clienti. De obicei, cele mai multe dintre clienții noștri sunt 30-40 ...

Un studiu anterior realizat de Harris (2000) în practicile de selecție în administrația locală a constatat că dimensiunea organizației, combinată cu prezența unui sindicat puternic precum și nevoia de responsabilitate publică, consolidată o abordare de reglementare și birocratică pentru a face cu diferențe ale angajaților. O situație similară a fost observată în Highstreet din Marea Britanie operațiuni, care sa bazat foarte mult pe proceduri formale, ocuparea forței de muncă prescriptivă la asigură coerența aplicării - o abordare care a fost întărită de orice raportat pregătire managerială care, dacă se prevede, în întregime axat pe respectarea legii, mai degrabă decât pe gestionarea și promovarea diversității forței de muncă.

În contrast, retailerul on-line a avut mai multe în comun cu mai multe procese informale a unei mici afaceri (Maday, 1999), cu politici mai puțin formalizate, care a definit modul în care personalul trebuie tratată. Manageri simțit în măsură să se aplice mai multe aranjamente ad-hoc pentru a îndeplini cereri ca s-au ridicat, mai libere legate de ocuparea forței de muncă să exercite o judecată, și a văzut mai mult domeniul de aplicare pentru un tratament diferențiat. Însăși riature de afaceri on-line, de asemenea, a însemnat că Rezultatele unor astfel de decizii au fost mai puțin vizibile și, fără îndoială, mai puțin probabil să fie contestată ca rezultat. Această abordare mai puțin formalizată a fost comentat de către un manager general senior care lucrează în afaceri on-line:În ceea ce privește încercarea de a le face viața angajaților mai ușor, noi, probabil, nu iesi din modul nostru de aici. Cred că ar fi el ingrozit la unele din lucrurile pe care le facem, și eu sunt nu sunt sigur că vom obține un răspuns favorizat din grup. Dar, ar fi dacă în interiorul discreția noastră, cred.

Capacitatea de a angaja o forță de muncă diversă nu depindea numai de diversitatea Forta de munca disponibile, dar și asupra modului în care publicul larg percepută retailerul ca un loc de muncă și magazin. Remarcând privind capacitatea limitată a companiei de a atrage de locuri de muncă din Asia solicitanții și clienții chiar și în Leicester, un oraș în care mai mult de jumătate din populadon este Din Asia, un senior manager de resurse umane a explicat:

Am întrebat unii oameni din Asia de ce asiatici nu se aplica pentru a lucra în magazinele noastre. Ei au spus: "Ei bine, nu ai nimic pentru noi. Magazinul este în mod tipic de mijloc Anglia, un magazin alb-dominat. Vă satisface pentru ei, chiar dacă nu este majoritatea comunității vă servească. "

Acest lucru sugerează că inițiativele interne de organizare vor face prea putin pentru a progresa diversitatea cu excepția cazului în atenție a fost acordată mesajelor diversității transmise la orice bazin potențial de solicitanții cu privire la organizație în calitate de angajator.

Concluzii

Desi exista limitari evidente intr-un studiu realizat doar pe industria vanzarilor in ceea ce priveste formarea unor concluzii cu aplicabilitate mare, totusi furnizeaza observatii legate de realitatile operationale identificate de catre managerii supervizori responsabili cu implementarea echitabilitatii si politicilor legate de diversitate. Trei mari probleme au fost idnetificate din studiul nostru care au o relevanta pentru aplicarea practica a gestionarii diversitatii: acestea sunt diferitele comprehensiuni ale managerilor despre intelesul gestionarii diversitatii, dominanta preocuparilor acestora legate de conformitatile legale and posibilele contestatii, si confuzia care reiese dintr-un plan care pare a le cere lor sa transmita un tratament echitabil pe de o parte, si recunoasterea si adresarea diferentelor individuale pe de alta. Intr-o alta ordine de idei, in ciuda controversei pentru strategii organizationale pentru diversitate, dilemele actuale ale managementului supervizor legate de modul in care sa raspunda la diferentele individuale, supunerea fata de legislatia anti-discriminare si promovarea unui sentiment general de tratament egal in cadrul fortei de munca. Rezultatele noastre sunt in acord cu concluzia lui Maxwell et al. (2001: 480) ca managerii supervizori s-ar putea sa joace un rol esential in implementarea initiativelor legate de diversitate, dar ca o simpla parte a personalului ei se afla de asemenea sub "o anumita presiune in interpretarea si aplciarea organizationala a gestionarii diversitatii".

Lipsa claritatii din juruk conceptului de "gestionare a diversitatii" si un mix variabil de influente contextuale a insemnat ca pentru multi manageri operationali gestionarea diversitatii a devenit ceea ce s-a gandit ca solutia cea mai eficace/avantajoasa in acel moment. Asa cum maxwell (2004) a gasit in studiul ei longitudinal a initiativelor legate de diversitate la BBC din Scotia, pentru managerii supervizori relatia conceptuala dintre diversitate si sanse egale este adeseori vaga. In practica, acest lucru poate duce la inconsistente ale tratamentului care determina chiar politele implementate in initiativa sa promoveze diversitate si tratament echitabil.

Rezultatele sugereaza ca in ceea ce priveste gestionarea diversitatii ca o dezvoltare logica de oportunitati egale, subestimeaza realitatea complexa pe care o prezinta managerilor responsabili pentru redarea ei in practica. La baza complexitatii percepute sta contradictia pe care o identifica Liff (1999: 72) in combinarea unei abordari care sustine ca cauza pentru egalitate este mai bine primita prin ignorarea diferentelor, cu o abordare care sustine ca este mai bine primita prin recunoasterea si abordarea diferentelor. A existat o anumita recunoastere a acestei confuzii analitice de catre managerii din acest studiu care au ales sa acorde mai multa importanta prezervarii beneficiilor trase din stabilirea unei dogme de oportunitati egale decat sa riste erodarea acestora in favoarea unei dogme mai putin testate si mai vagi asupra diversitatii, desi au recunoscut in teorie beneficiile pe care aceasta ultima dogma le-ar oferi.

Numarul in crestere al organizatiilor care incorporeaza afirmatii legate de diversitate care recunosc importanta impunerii unei forte de munca diverse si valorificarea diferentelor individuale. Insa practica raportata de managerii de linie/supervizori a aratat ca a abordare standardizata in considerarea diferentelor angajatilor a fost in mare parte recunoscuta ca mai sustenabila si aplicabila in reteaua din legislatia anti-discriminare actuala din Marea Britanie decat abordari mai 'personalizate' prevazute pentru a acomoda diversitate individuala in relatia angajarii. In ciuda plangerilor legate de reguli si birocratie excesiva, managerii supervizori/de linie constientizeaza faptul ca procedurile echitabile sunt la fel de importante deoarece controversele fundamentale din deciziile judecatoresti au sanse probabile de a prefera zonele de confort in operarea unor limite impuse clare. Aceasta este o preferinta observabila care ar putea

duce la explicarea paradoxului identificat de Gagnon si Cornelius (2000) cum ca actiunile de achitabilitate la locul de munca, desi cu intetii bune, pot esua sa genereze solutii de agalitate 'simtite ca acceptabile' pentru cei dn celalalt capat.

Implementarea problemelor de gestionare a diversitatii puse in evidneta in acesta rticol vor deveni si mai grele de rezolvat daca adaugarea de legi anti-discriminare vor influenta managerii de linie sa se simta vulnerabili, a fi in defensiva si simtul lipsei in expertiza. Aceasta situatie va fi accentuata daca exista o continua disconsideratie a responsabilitatilor personalului de relatii cu publicul catre managementul operational (Millward et al., 2000). Implementarea practicilor de diversitate inovative care au nevoie de aplicarea unei judecati personale si discretie s-ar putea sa para neatractive pentru managerii de linie preocupati cu performanta lor proprie in ceea ce priveste unor rezolutii operationale functionale si preocupati de cresterea complexitatii legii la locul de munca.

Instruirea despre si educarea in diversitate au un rol important in preveni potentialului esec al initiativelor in diversitate (Wntling, 2004), desi experienta raportata a fost ca foarte putin a fost alocat, si unde a fost, s-a concentrat pe probleme legale. Desi educarea in diversitate nu a fost baza acestui articol, interviurile in mod interesant au aratat faptul ca posibilele limitari ale utilizarii situatiiilor fictionale ca ilustratii pentru training mai larg in diversitate. O interpretare a acestei revelari este ca bazarea pe scenarii pregatite sau studii de caz ca metoda principala de a explora atitudinea si comportamentul oamenilor ar putea duce la o perspectiva nerealista a modului in care gestionarea diversitatii ar fi in realitate abordata in practica. In mod cert, aceasta este un punct care cere o examinare in perspectiva.

Rezultatele noastre sunt in acord cu dificultatile inerente in operationalitatea gestionarii diversitatii (Maxwell et al., 2001), nu din cauza unor obiectii in principiu de la managementul supervizor. Piedici in implementare sunt explicate mai degraba de conflictele si complexitatile pe care le-a infruntat pana in rpezent, a confuzie conceptuala despre cum difera fata de oportunitatile echitabile si de cererile altor prioritati de la locul de munca. Pe baza marturiilor din acest studiu, este discutabil faptul ca abordarea dezvoltarii unei initiative in diversitate care implica manageri si angajati examinandu-i din perpesctiva realitatii lor operationale va duce la solutii mai durabile si relevante pentru locul de munca decat politici/dogme inaintate pentru implementarea fara directa implicare a indivizilor care se ocupa de punerea acestora in practica.