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ESCUELA DE POST GRADO DE LA UPC
DIPLOMADO EN GERENCIA DE LA CONSTRUCCION
INTEGRANTES:
NOVIEMBRE DEL 2011
i
TRABAJO APLICATIVO FINAL
“MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO CONSTRUCTIVO DE LOSAS ALIGERADAS DEL PROYECTO
RESIDENSIAL IN HOUSE”
“Gerencia en la Construcción”
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1.0 Tema:
Mejora de la productividad en el proceso constructivo de losas aligeradas del proyecto
Residencial IN HOUSE.
2.0 Objetivo General :
Ejecutar etapas constructivas disminuyendo actividades no contributivas que no dan valor y
asegurar el flujo continuo de la producción.
3.0 Índice:
3.1 Marco Teórico-Conceptos Generales
En la actualidad se puede apreciar el auge de la construcción de edificios multifamiliares de 06
pisos en la Ciudad de Trujillo, lo cual ha llevado a la búsqueda de eliminar actividades no
contributivas para la mejora en el proceso constructivo de losas aligeradas para poder elevar el
nivel de productividad y permitir acortar tiempos de terminación de la obra y lógicamente que
se obtendrán ratios mucho más rentables de productividad.
Este Trabajo de Investigación Plantea la medición y comparación de tres edificios
multifamiliares que están en proceso de construcción frente a otro que se proyecta construir
con el mismo sistema de losas lo más usado en la actualidad.
Primero se definirán las teorías en las que se basa el trabajo de Investigación, para continuar
con el análisis, destacando las ventajas y desventajas de cada uno finalmente se concluirá con
el estudio determinando cual es el procedimiento adecuado y que actividades que no dan valor
deben disminuir en el proceso constructivo para losas aligeradas en el nuevo proyecto
desarrollándose mejora en la Productividad.
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“Gerencia en la Construcción”
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3.1.1 Conceptos Generales de la Productividad
El tema de la productividad, hoy en día, se ha convertido en algo común en todos los países
que se esfuerzan por alcanzar un desarrollo tal, que mejore el nivel de vida de su población y
logre niveles de competencia internacionales, para enfrentar la globalización comercial e
impulse su nivel tecnológico. El hecho de ser productivo, ha venido a ser la llave maestra para
que los empresarios ganen mucho terreno frente al mercado internacional, a la vez aumenten
sus ganancias a través de la competitividad, reduciendo sus costos de producción e
incrementando con ello su rentabilidad.
La productividad es la relación entre cierta producción y ciertos insumos. La productividad
no es una medida de la producción ni de la cantidad que se ha fabricado. Es una medida de lo
bien que se han combinado y utilizado los recursos para lograr determinados niveles de
producción.
3.1.1.1 Medida de la Productividad
En algunos casos, la productividad se mide de forma inmediata. Por ejemplo, puede ser medida
como horas de trabajo necesarias para construir un muro de ladrillo. La productividad se mide
siempre por unidad de tiempo.
Esto se resume en la fórmula:
Productividad = Unidades producidas / Inputs empleados
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“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------La utilización de un solo recurso en input para medir la productividad, como se muestra arriba,
se conoce como productividad monofactorial. Sin embargo, la productividad multifactorial
supone una visión más amplia, que incluye todos los inputs (trabajo, material, energía, capital).
La productividad multifactorial también se conoce como productividad de factor total. La
productividad multifactorial se calcula sumando todas las unidades de input a los efectos de
conformar el denominador:
Productividad = Output / (Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios)
Para hacer factible el cálculo de la productividad multifactorial, los inputs individuales
(denominador) pueden expresarse en unidades monetarias y sumarse.
El empleo de ratios de productividad ayuda a los directores a determinar qué tal están
actuando. Los ratios de productividad multifactorial proporcionan una información más completa
del equilibrio entre los factores
. Condiciones para la productividad óptima en todo proceso productivo
Lograr el mejor nivel de productividad requiere de un proceso sistemático que debe
cumplimentarse en torno a:
Diseño adecuado del producto o servicio
Selección de la tecnología más idónea
Planificación de la calidad requerida
La utilización óptima de los recursos:
Instalaciones
Materiales e Insumos
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“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Personal
Y el estudio para tales efectos de métodos y tiempos, programación y coordinación.
La primera de las condiciones, sin la cual todas las demás serían inútiles, es que el
producto a obtenerse haya sido diseñado de forma que asegure que, básicamente, cumpla de
forma óptima con la función específica que le es propia permitiendo además, su obtención en
óptimas condiciones.
En segundo lugar es indispensable asegurar el aporte de nuevas tecnologías mediante una
continua labor de prospección del futuro, conocimiento y utilización de las fuentes de
información tecnológica existentes, protección de la propia tecnología y todas cuantas acciones
permitan conseguir que en todo momento se utilicen las tecnologías que pueden conducir a una
óptima productividad.
Otro factor trascendental íntimamente ligado al diseño del producto y la tecnología
utilizada es el de la calidad del producto obtenido. Las exigencias del mundo industrial, la
apertura a nuevos mercados, las prescripciones cada vez más rigurosas respecto a la
homologación de productos, han convertido este factor en punto clave para el éxito.
La obtención de productos de diseño adecuado, utilizando la tecnología más idónea,
alcanzando el máximo en calidad, se logra mediante la utilización eficaz y eficiente de las
instalaciones, materiales y recursos humanos, a los efectos de lograr el más alto nivel de
productividad. Esta utilización óptima debe buscarse a través de la utilización de los métodos
más adecuados y un riguroso estudio de los tiempos de las distintas operaciones que integran
un proceso. A tal efecto la planificación, programación y coordinación constituyen la llave que
abre las puertas a la máxima eficacia.
. Técnicas de mejoramiento de la productividad
Comprende una serie de técnicas, herramientas, métodos e instrumentos destinados a generar
un mayor valor agregado en función a los insumos de los cuales se ha hecho uso.
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“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Tenemos en primer lugar a las técnicas de ingeniería industrial y análisis económico, entre las
cuales se encuentran:
Estudio del trabajo
Estudio de métodos
Medición del trabajo
Simplificación del trabajo
Análisis de Pareto
Sistema Just in Time
Mantenimiento Productivo Total
Gestión de Calidad Total
ABC / ABM
Costo de Calidad
Contabilidad Horizontal
Análisis y aplicación de las curvas de aprendizaje y de experiencia
Administración por medio del análisis de valor
Análisis Costo-Beneficios
Presupuesto Base Cero
Asignación de la productividad a los costos
Control Estadístico de Procesos
Entre las técnicas relacionadas con el comportamiento tenemos:
Desarrollo organizacional
Sistema de participación
Actividades grupales
Trabajo en Equipo
Sistema de Sugerencias
Análisis de Campos de Fuerzas
Técnica de Grupo Nominal
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“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
. Sistema de Producción Justo a Tiempo (Just in Time)
El sistema justo a tiempo es la producción (o entrega) de los elementos necesarios en la
cantidad necesaria y en el momento necesario. El principal objetivo del “Just in Time” es reducir
los costos en el proceso de producción, mejorando de ese modo la productividad total de la
organización. Este sistema se concibió y puso en práctica en el Japón y tiene por objeto
eliminar las existencias innecesarias, reducir a un mínimo los costos de mantenimiento de
existencias y aumentar el índice de rendimiento de la inversión. Sin embargo, más importante
que la reducción de las existencias es el mejoramiento de la fabricación que se deriva de la
explotación con existencias reducidas.
El sistema Justo a Tiempo suprime el margen de seguridad de las grandes existencias y pone
de tal modo al descubierto los problemas de funcionamiento.
. Factores que inciden en la Productividad de la Empresa
La innovación tecnológica constituye una fuente importante de aumento de la productividad. Se
puede lograr un mayor volumen de bienes y servicios, un perfeccionamiento de la calidad, la
introducción de nuevos métodos de comercialización, entre otros, mediante una mayor
automatización y tecnología de la información.
La automatización puede asimismo mejorar la manipulación de los materiales, el
almacenamiento, los sistemas de comunicación y el control de la calidad.
En cuanto a los materiales pueden lograrse importantes incrementos en la productividad
mediante:
a) La mejora en el rendimiento del material: producción de productos útiles o de energía por
unidad de material utilizado. Dependiendo ello de la selección adecuada del material correcto,
su calidad, el control del proceso y el control de los productos rechazados.
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“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------b) Uso y control de desechos y sobras.
c) Mejoramiento de la gestión de existencias para evitar que se mantengan reservar
excesivas.
d) Mejoramiento del índice de rotación de las existencias para liberar fondos vinculados a las
existencias con el fin de destinarlos a usos más productivos.
e) Empleo de materiales sustitutos.
f) Perfeccionamiento de los materiales mediante la Investigación & Desarrollo.
En cuanto a la correcta gestión, el personal toma especial trascendencia como recurso clave en
las empresas competitivas del presente y del futuro. La capacitación, el entrenamiento, la
motivación e incentivos, la participación y la calidad de vida laboral son fundamentales. La
continuidad del personal, expresado en un menor índice de rotación hacen factible una
continuidad en la curva de aprendizaje (contribuyendo ello con la curva de experiencia) y la
formación de conocimientos tácitos, los cuales generan a través de una óptima gestión de los
recursos humanos una ventaja competitiva difícil de imitación por parte de los competidores.
El mejoramiento de los sistemas de trabajo, un mejor estilo de dirección (gestión),
acompañados de sistemas de información y estructuras organizacionales de alta eficiencia
permiten altos niveles de rendimiento.
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“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el INDICE DE
PRODUCTIVIDAD(P) como punto de comparación:
P= 100*(Productividad Observada) / (Estándar de Productividad)
La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido (día,
semana. Mes, año) en un sistema conocido (taller, empresa, sector económico, departamento,
mano de obra, energía, país) El estándar de productividad es la productividad base o anterior
que sirve de referencia.
Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad, evaluar
diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energía, entre
otros.
Pero lo más importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de índices de
productividad a través del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias
con el fin de aumentar la eficiencia y ser más rentables.
Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa son el
capital humano como la inversión realizada por la organización para capacitar y formar a sus
miembros y el instructor de la población trabajadora que son los conocimientos y habilidades
que guardan relación directa con los resultados del trabajo.
Los principales tipos de productividad en el vaciado de concreto en losas de edificios de altura
cuando este es requerido. La maximización de las anteriores determina la productividad
general de la gestión de una obra.
Tipos de productividad
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“Gerencia en la Construcción”
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Existen diversos factores que afectan la producción del equipo, el rendimiento de la mano de
obra (tanto en los operadores como en el personal que trabaja en campo), la utilización de los
materiales. Es decir, estos factores influyen sobre la productividad de la obra tanto positiva
como negativamente. La función de la administración de la obra es lograr identificar los factores
con mayor incidencia sobre la productividad de la misma para luego incrementar las incidencias
de los factores positivos y disminuir los negativos.
Es importante comprender que la productividad posee gran cantidad de elementos, los cuales
la hacen extremadamente compleja. Para lograr una buena productividad es necesario que
todos los involucrados aporten, es decir, todos aquellos que tengan que ver con la ejecución
del trabajo. Los más importantes son: cliente, contratista, mano de obra y proveedores.
En el siguiente flujo grama se muestra a los principales participantes en un proyecto y cuál es
la forma más común de relacionarse con ellos. De estos, el que tiene un mayor impacto es sin
duda el dueño ya que dependiendo de sus actitudes impulsará el esfuerzo de los otros
participantes logrando así la satisfacción de su cliente. Lamentablemente en algunos casos el
dueño ha influenciado negativamente privilegiando el precio como un criterio de adjudicación
de los proyectos que realizan, sin considerar el desempeño de las empresas que postulan.
Principales participantes en un proyecto de construcción.
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“Gerencia en la Construcción”
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En el caso de la mano de obra es necesario que estén presentes tres elementos:
EL obrero debe “desear” hacer un buen trabajo, esto se encuentra relacionado con la
motivación y la satisfacción en el trabajo.
El obrero debe “saber” realizar un buen trabajo, lo que implica una buena capacitación y
entrenamiento.
El obrero debe “poder” realizar un buen trabajo, lo que implica una buena labor de la
administración siendo esta última eficiente y efectiva.
La falta de alguno de estos elementos o la falla de los mismos hace que la productividad se vea
afectada generando un efecto proporcional a la severidad de la deficiencia existente
3.1.1.2 Modelos en flujos de procesos.
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“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------La construcción debe ser vista como un conjunto de procesos compuestos por una serie de
flujos. Entonces, daremos una mirada inicial a los proyectos de construcción basados en flujos,
enfocados en su valor y pérdidas asociadas.
El modelo de proceso de producción según los principios de Lean Construction se basa en la
consideración de los flujos de un proceso (actividades que no agregan valor), como las
actividades de conversión (actividades que agregan valor) permitiendo enfatizar el análisis
mediante la minimización y/o eliminación de las actividades de flujo (Bernardes, 2001), puesto
que constituyen la mayor parte de los pasos en los procesos de producción en la construcción.
El impacto sobre éstos tiene una influencia muy superior en el proceso de producción entero,
en comparación a los procesos de conversión, que sólo representan entre un 3% a un 20% de
los pasos que agregan valor (Alarcón, 2000).
Mediciones que debemos hacer la medición de datos se requiere por dos motivos: para
conducir el mejoramiento interno de la organización, y para comparar los datos obtenidos de
los indicadores escogidos. Para las organizaciones directamente implicadas en la construcción
el primer motivo es el principal, mientras que para el cliente final el segundo pasa a ser mucho
más importante.
Los indicadores más importantes enfocados en los flujos, según la visión de Lean Construction,
deben ser:
Pérdidas: Tales como la cantidad de defectos, adaptaciones, el número de errores de diseño u
omisiones, la cantidad de órdenes de cambio, gastos en seguridad, el exceso de materiales y
el porcentaje de tiempo que no agrega valor al ciclo total.
Valor: El valor se define como el grado de satisfacción del cliente final, o sea que todos sus
requerimientos sean cumplidos sin inconvenientes. El valor debe ser medido por un proceso de
medición post venta o post construcción.
Tiempo de Ciclos: Los tiempos del ciclo principal y de sus subprocesos son uno de los
indicadores más poderosos.
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“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Variabilidad: La producción en la construcción variará con alguna desviación estándar, por
ejemplo, debido a la variación en tamaño y peso de los componentes instalados, facilidad de
instalación, tolerancias de fabricación y elevación, etc. Esta desviación de lo planificado
representa lo que se ha pasado a denominar "variabilidad". Ausencia de variabilidad significa
producción confiable (Tommelein et. al. 1998).
En la filosofía de Lean Construction, como marco conceptual, clasificaremos los indicadores de
desempeño en tres categorías: Por resultados, por procesos y por variables. Estos indicadores
deben cumplir los siguientes requisitos:
Especificidad: Deben estar relacionados con aspectos, etapas y resultados claves del proyecto
o del proceso.
Simplicidad: Deben ser de fácil aplicación, comprensión y medición.
Bajo costo: El costo de la medición debe ser significativamente menor que el potencial ahorro.
Representatividad: Debe dar información veraz y confiable del proceso evaluado.
Los índices de desempeños de mayor importancia, por categoría son:
POR RESULTADOS
Resultados Parámetros Unidades
Costo Desviación del Costo Costo Real / Costo Presupuestado
Plazo Desviación del Plazo Plazo Real / Plazo Presupuestado
Eficiencia de la M.O HH Real / HH Presupuestada
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“Gerencia en la Construcción”
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Mano de
Obra
Costo Real / Costo Presupuestado
Alcance de
Obra
Cambio en alcance del
Proyecto
Costo de ordenes de Cambio/
Costo Presupuestado
Calidad No Conformidad N° de no cumplimientos
Costo del No cumplimiento / Costo total de la
Obra
Cuadrillas de Remate Costo de M.O de cuadrilla / Costo
M.O Total
Figura 2.2: Índices de desempeño de resultados globales del proyecto.
POR PROCESOS
Procesos Parámetros Unidades
Construcción
Productividad
Rendimiento
Real vs. Presupuestada
HH / ton
HH / m3
HH / ml
Etc.
$ / ton
$ / m3
$ / ml
Etc.
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“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Trabajo Rehecho HH trabajo Rehecho / HH totales
Pérdida de Materia % de pérdidas de materiales con respecto al
Total Completado
Equipos HM Reales / HM Presupuestadas
Abastecimiento Atrasos N° de pedidos atrasados / N° total de pedidos
N° de actividades en espera / N° de
actividades en el periodo
Conformidad con
especificaciones
N° de pedidos con errores / N° total de
pedidos
Planificación Efectividad de la
Planificación
% de actividades Completadas = N° de
actividades totalmente Completadas / N° de
actividades planificadas
Gestión Avance HH vendidas / HH presupuestadas
Diseño/Ingeniería Cambios de Diseño N° de cambios / Total de Planos
Errores/Omisiones N° de errores / Total de Planos
Figura 2.3: Índices de desempeño de los procesos involucrados en un proyecto.
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“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------POR VARIABLES
Variables Parámetros Unidades
Seguridad Índice de
Accidentabilidad
(N° de accidentes) x 100 / N° total de
trabajadores
Tasa de Riesgo (N° Días perdidos) x 100 / Promedio
anual de trabajadores
Figura 2.4: Índices de desempeño de acuerdo a variables presentes en un proyecto.
Existen varios problemas que se presentan en el desarrollo de las mediciones en la
construcción:
El carácter de único de cada proyecto, mientras más complejo es un proyecto más difícil es
comparar los resultados con los obtenidos en otros proyectos (índices de productividad,
rendimientos, etc.)
La dificultad de tomar datos en terreno.
La variación en las definiciones y los procedimientos de la toma de datos.
La poca capacitación del personal de supervisión en terreno y de los obreros.
Uno de los indicadores que no podemos dejar de lado es el desempeño de la mejor empresa
del mercado y sus promedios, además del promedio de la industria completa el cual puede ser
algunas veces contra producente pues en un nivel de funcionamiento es interesante, pero
tiende a producir la autocomplacencia en aquellas empresas que están sobre el promedio.
Para aquellas empresas bajo la media, el primer objetivo implícitamente señalado debe ser
alcanzar el promedio.
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“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3.1.1.3 Estructura de descomposición de Trabajo (WBS/EDT).
1. Concepto del Termino EDT.-
La Gerencia de Proyectos exitosa usa técnicas de planeamiento para definir los objetivos del
proyecto en detalle suficiente para soportar una gestión efectiva del proyecto. La Estructura de
Descomposición del Trabajo (EDT) provee la base para definir el trabajo, como relata los
objetivos del proyecto y establece la estructura para gestionar el trabajo para su culminación.
El EDT es usado en el proyecto para definir:
El trabajo del proyecto en términos de entregables y arreglar la descomposición de
aquellos entregables en componentes. Dependiendo del método de descomposición
usado, este puede además definir, el proceso del ciclo de vida del proyecto en términos de
entregables de procesos, apropiados a dicho proyecto y organización, y es la base para
establecer:
Todo el esfuerzo/costo a invertirse en el proceso de soporte y la creación de los
entregables.
La asignación de las Responsabilidades para cumplir y coordinar el trabajo.
Un proyecto puede ser internamente organizado, externamente organizado, o ambos.los
entregables para estos proyectos la forma de productos y/o servicios.
Los proyectos internamente organizados pueden producir entregables como entradas a otros
pasos del proyecto, a terceros u organizaciones dentro de la compañía.
Los proyectos externamente organizados típicamente producen salidas y entregables a
personas u organizaciones fuera de la compañía, tal como los consumidores o colaboradores
del proyecto. Muchos proyectos producen a ambos: los entregables organizados internamente
y los externamente.
Un EDT debe ser preparado en todos los casos. Desarrollarlo es un paso esencial durante la
fase inicial del proyecto, tan pronto como el alcance básico haya sido identificado.
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“Gerencia en la Construcción”
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- El EDT inicial puede ser creado con información del alcance limitada. Sin embargo, se
requerirá rehacerlo tan pronto haya más información adicional para realizar un análisis más
completo del trabajo del proyecto a realizarse.
En resumen el EDT:
Define la jerarquía de los entregables.
Contiene la definición de todo el trabajo requerido para alcanzar un objetivo final o
Entregable (s)
Provee una imagen grafica del alcance del proyecto.
Provee el marco para todos los entregables a través del ciclo de vida del proyecto.
Provee un vehiculo para integrar y assessing el desempeño del cronograma y costo.
Provee la asociacion a los interesados responsables.
Facilita el reporte y analisis del progreso del proyecto e información de estado.
Provee un marco para especificar los objetivos del desempeño.
2. Utilización del EDT.-
El PMBOK® Guide nombra a la Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT) como la
salida de la definición del alcance del proyecto. Asimismo define a la gestión del proyecto
como: El proceso requerido para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y
solo el trabajo requerido, para cumplir exitosamente.
Basados en esta definición, el EDT tiene dos metas:
Asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo necesario.
Asegurar que el proyecto no incluya ningún trabajo que no sea necesario.
Ambas metas son seriamente concernientes a la gestión de proyectos. Si el EDT no reúne
indistintamente estas dos metas, el proyecto puede fallar. Si el trabajo necesario es omitido, el
proyecto ciertamente casi estará atrasado y puede experimentar sobrecostos.
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“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Si el trabajo no necesario es desarrollado, el tiempo del cliente y su dinero será desperdiciado.
El EDT asiste en desarrollar una visión clara del producto final del proyecto y de todo el
proceso por el que este será creado.
En la figura 6-2-1 se ilustra como el plan entero del proyecto pivota en el EDT. Esta es la
entrada primaria para los cuatro procesos básicos y un proceso de ayuda:
Definición de la Actividad.
Planeamiento de Recursos.
Estimación del Costo.
Presupuesto del Costo.
Planeamiento de la Gestión del Riesgo.
Figura 6-2-1 con Interacciones del EDT from PMBOK® Guide – 2000 Edition (Project
Management Institute 2000)
Como la figura
ilustra, el plan completo del proyecto se construye en estos procesos. Lo que hace al EDT la
fundación para:
El Planeamiento Coordinado e Integrado — el EDT provee las bases para la gestión de
proyectos integrada a lo largo de las nueve áreas del conocimiento de Gerencia de
Proyectos y los cinco grupos de Procesos de Gestión de Proyectos. Adema provee el
sentido para el uso de programas de gerencia de proyectos a toda su capacidad.
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“Gerencia en la Construcción”
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Reporte del Desempeño — El EDT organiza y monitorea procesos, así como a las métricas
del desempeño del costo y el cronograma asociados con el trabajo.
Control del Total de Cambios — El EDT provee puntos de control para la identificación de
la adecuada gestión, que son usados para facilitar la comunicación y el control del alcance,
calidad, solidez técnica, cronograma, y desempeño del costo.
Gestión del Alcance del Producto — El proceso de desarrollo del EDT facilita la
conceptualización y definición de los detalles del producto.
La gestión de proyectos exitosa depende de la habilidad del Gerente de Proyecto para
dirigir efectivamente al Equipo del Proyecto para completar los entregables del proyecto. A
través del EDT, el trabajo por completar estos entregables es estructurado, asignado,
programado, seguido, y reportado. El Trabajo es luego directamente relacionado al
cronograma y al presupuesto, soportando la asignación efectiva de recursos y el
seguimiento.
El EDT facilita la comunicación de la información considerando el alcance del proyecto,
dependencias, riesgo, progreso, y el desenvolvimiento entre el gerente del proyecto e
interesados en toda la vida del proyecto. Los Interesados del proyecto incluyen a todos
aquellos quienes directamente participan o tienen un interés en el resultado del proyecto, e
incluye pero no limita a:
Gerente de Proyectos
Miembros del Equipo del Proyecto.
Clientes.
Proveedores.
Gestiones.
Reguladores.
El Publico/ la comunidad.
Auspiciadores.
Dueños.
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“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------El EDT provee al equipo del proyecto un marco en el cual basar el status del proyecto y
reportar el progreso. el EDT puede proveer perspectivas diferentes de la estructura del
proyecto. Por ejemplo, la información puede ser reportada por:
Fase del ciclo de vida.
Entregable.
Paquete de trabajo.
Todo lo de arriba comparado a proyectos pasados estructurados similarmente.
Todo lo de arriba relativo al costo, cronograma, riesgo, alcance, y perspectivas de calidad.
La información relativa del EDT (como el presupuesto y el cronograma) puede ser elevada o
colapsada, a un nivel de detalle que puede ser entendida por los participantes apropiados del
proyecto e interesados, adicionalmente puede ser elevada o colapsada, a un nivel de detalle
que puede ser entendida por la audiencia apropiada, tales como gerentes senior o intermedios.
3. Consideraciones para construir un EDT.-
Resumen
La Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT) puede ser creada como nueva, o puede
re-usar componentes de otros EDTs. Cuando se re-usan componentes existentes, los
elementos del EDT pueden provenir de proyectos similares previos o de plantillas estándares
de proyectos que la organización ha determinado como bases aceptadas de buenas prácticas.
Las siguientes secciones en este capítulo son presentadas como guías de uso durante el
desarrollo de un EDT, y contiene un numero de tópicos para consideración:
Preparación del EDT
El EDT envuelve una consideración iterativa del propósito del proyecto y los objetivos del
criterio de diseño funcional/desempeño, alcance del proyecto, requerimientos técnicos de
desempeño, y otros atributos técnicos. Un EDT de alto nivel puede frecuentemente ser
desarrollado tempranamente en la etapa conceptual del proyecto. Una vez que el proyecto es
21
“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------definido y las especificaciones son preparadas, un EDT de mayor detalle puede ser
desarrollado.
El EDT puede asistir al gerente de proyecto e interesados en desarrollar una visión clara del
producto(s) final(es) del proyecto y de todo el proceso por el cual será creado. Con esto en
mente, lo siguiente debe estimular, dentro del desarrollo de un EDT, al gerente de proyecto a:
Pensar acerca del proyecto entero. (Ver en los entregables de la división de alto nivel.)
Pensar en los entregables. (Que se va a proveer/Que se requiere?)
Pensar en el fin. (Como los componentes contribuirán al entregable finalizado?)
Pensar acerca de la producción de los entregables. (Que métodos? Cuáles son los
procesos especiales? Que calidad se requiere? Que inspecciones?) tenerte formulada una
visión del producto final en tu mente?
Cuáles son sus partes constituyentes?
Como las piezas trabajan juntas?
Que se necesita hacer?
Aquellos pensamientos y preguntas son orientados a ayudar al gerente de proyecto a
desarrollar un estado claro de cuál es el producto del proyecto?— y para ayudar a responder la
pregunta, “Como come uno a un elefante?” Respuesta: “Uno mastica en una vez!” el EDT es la
técnica para dividir “Al elefante” en partes de tamaño comestibles.
Los siguientes pasos describen el proceso general para desarrollar un EDT:
Paso 1: Identificar producto(s) final(es) del proyecto—que se debe entregar para alcanzar el
éxito del proyecto. Una revisión por dentro de los documentos de alto nivel del alcance del
proyecto (entradas tales como estado del trabajo, documentos de requisitos técnicos, y de
cómo va) se recomienda asegurar la consistencia entre el EDT y los requisitos del proyecto.
Paso 2: Definir los mayores entregables del producto, los cuales son frecuentemente
entregables predecesores necesarios para el proyecto, pero que en sí mismos no satisfacen
una necesidad comercial (P.E: una especificación de diseño).
22
“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Paso 3: Descomponer los mayores entregables a un nivel de detalle apropiado para la gerencia
y control integrado. Estos elementos del EDT normalmente llevan a aclarar y discretizar la
identificación de productos entregables solos.
Paso 4: Revisar y refinar el EDT hasta el agrado de los interesados del proyecto que planifican
el mismo, pueda ser completado exitosamente y que la ejecución y control producirá
exitosamente los resultados deseados.
Factores a ser tomados en cuenta:
Al desarrollar un EDT, las siguientes premisas básicas deben ser consideradas:
Cada elemento del EDT debe representar un entregable singular tangible.
Cada elemento del EDT debe representar una adición de todos los elementos del EDT
enumerados inmediatamente debajo.
Cada elemento subordinado del EDT debe pertenecer a un único elemento padre o
superior.
Los entregables deben ser lógicamente descompuestos al nivel que represente como ellos
serán producidos (diseñados, comprados, subcontratados, fabricados).
La partición de entregables de niveles más altos dentro del EDT a niveles más bajos deben
ser lógicamente relacionados.
Los entregables deben ser la única y distinta de sus compañeros, y deben ser
descompuestos al nivel de detalle necesario para planear y dirigir el trabajo a obtener o
crear a ellos.
Los entregables deben ser claramente definidos para eliminar la duplicación de esfuerzos
entre elementos del EDT, en las organizaciones, o entre responsables individuales para la
culminación del trabajo.
Los entregables deben ser limitados en tamaño y definición para el control efectivo pero no
tan pequeños como para hacer un costo de control excesivo y no tan grande como para
hacer el artículo inmanejable o el riesgo inaceptable.
23
“Gerencia en la Construcción”
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- El proceso de desarrollo del EDT debe proveer un vehículo para la flexibilidad,
particularmente cuando el alcance del proyecto puede cambiar un proyecto bien dirigido,
sin embargo, incorporara documentar un proceso de control de cambios rigoroso y dirigir
los cambios en el alcance. Cuando los cambios en el alcance del trabajo toman lugar, el
EDT debe ser actualizado.
Cada entrada en el EDT representando entregables subcontratados o externamente
comisionados deben directamente corresponder para compatibilizar con las entradas en el
EDT del subcontratista.
Todos los entregables son explícitamente incluidos en el EDT.
Todos los artículos significantes se reportaran (p.e: reuniones de revisión, reportes
mensuales, reportes de pruebas, etc) are included and identified in the WBS.
Todos los elementos del EDT deben ser compatibles con estructuras organizacionales y
contables.
Un esquema codificado para los elementos del EDT que claramente representa la
estructura de jerarquía observada y que usa un formato de texto.
Las técnicas de entrada deben ser obtenidas de sujetos técnicos conocibles expertos en la
materia, y comunicados y validados por otros similares asignados al proyecto.
matter experts (SMEs), and communicated to and validated by other key
SMEs assigned to the project.
Consideraciones de Medición del EDT
Es extremadamente recomendable que las actividades de la gerencia de proyectos fomenten la
medición del cumplimiento del trabajo, como opuesto al alcance de la meta proveyendo una
vista integrada a lo largo de los componentes del proyecto.
Los nexos apropiados entre el EDT y el costo y cronograma asociados es crítico, si el análisis
integrado del costo, cronograma, y desempeño será cumplido. Para ello, el gerente de
proyecto debe tener lo siguiente en mente:
24
“Gerencia en la Construcción”
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Los impactos del Costo y cronograma puede ser determinados solo si hay un claro nexo
entre los parámetros de desempeño y paquetes de trabajo presupuestados a través del
EDT. Este nexo es cumplido a fin de obtener un “Presupuesto de Línea de Base del
Desempeño” o el presupuesto asociado al nivel de paquete de trabajo.
Todo el trabajo en el EDT debe ser estimado, con recursos, programado, presupuestado, y
controlado. El EDT tiene dos partes: la estructura y la definición del componente.
Es el mecanismo que divide y organiza el alcance del trabajo en unidades de trabajo con lo
que cada unidad pueda ser estimada, con recursos, programada, presupuestada, y
controlada mientras el progreso es reportado.
Donde haya un claro nexo entre los parametros del desempeño y los paquetes de trabajo
presupuestados a través del EDT, la conexión debe ser hecha a un alto nivel dentro del
EDT. Todos los paquetes de trabajo pueden luego ser asociados con los parámetros de
desempeño.
Los elementos separados del EDT deben ser incluidos por tareas de integración donde
varios componentes vienen juntos para crear un elemento del EDT de alto nivel. A fin de
identificar el trabajo de integración separadamente de donde siempre lo de arriba ocurre, la
información de la medición del desempeño proveerá una indicación periódica de que los
problemas están surgiendo. Las variaciones de Costo y cronograma ocurriendo en los
elementos del EDT que contiene el trabajo de integración puede además indicar un trabajo
potencial futuro en áreas que ha sido previamente completadas. Con estos rumbos
proyectados, el resultado podría ser un impacto aun mayor en los estimados revisados en
la culminación que en las proyecciones del rumbo en otras áreas. Técnicos expertos
pueden proveer una guía estimando problemas potenciales de integración, los cuales
pueden ayudar al gerente de proyecto a decidir qué o no crear aquella integración de
elementos separados del EDT de ensamble.
La identificación y seguimiento de métricas del desempeño en una ayuda de moda
disciplinada y sistemática provee precauciones tempranas significativas de problemas
potenciales y sus naturales.
25
“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.1.1.4 Planificación de la Producción.
La planificación consiste en “determinar lo que se debe hacer, cómo se debe hacer y cuando
se debe hacer, qué acción debe hacerse, quién es el responsable de ella y por qué”, de
acuerdo a una definición dada por la American Management Association. Según esta
definición, la planificación se puede dividir en tres fases: planeamiento, programación y control.
El planeamiento de obra está en función de trenes de actividades; esto quiere decir que
cualquier operación de construcción se compone de procesos individuales conectados por
flujos de información, recursos, órdenes, etc. Los trenes de actividades o también conocidos
como “programación lineal o rítmica”, es un método de programación con el que se estudia a
fondo los procesos constructivos de cualquier actividad de la obra, permitiendo lograr un mejor
entendimiento y manejo de las secuencias que componen cada proceso conduciendo a obtener
procesos constructivos optimizados.
El tren de actividades busca administrar actividades repetitivas y secuenciales, como es el caso
de la construcción de módulos de vivienda. El proceso a emplear considera los siguientes
pasos a seguir para generar los trenes de actividades:
26
“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Sectorizar el área de trabajo en áreas pequeñas que busquen generar actividades repetitivas,
mejorando la curva de aprendizaje del personal;
Listar las actividades necesarias;
Secuenciar las actividades, incluyendo las holguras de tiempo necesarias;
Dimensionar los recursos necesarios.
Administrando la interdependencia entre actividades se puede reducir los tiempos muertos o
improductivos y hace que el conjunto de la operación funcione mejor.
El Planeamiento y programación en función de trenes de actividades busca que una cuadrilla
específica realice todos los días la misma actividad y así aprovechar las ventajas de la curva de
aprendizaje (especialización).
El planeamiento establecido plantea como objetivos operativos los siguientes:
Centrarse en secuencias masivas de trabajo, reforzando la especialización de las cuadrillas
(curva de aprendizaje).
Generar un flujo de caja estable y en lo posible uniforme.
Crear sectores y secuencias, evitando actividades erráticas y fraccionadas.
Mantener un flujo de recursos uniformes tanto propios como de subcontratas.
El Planeamiento de obra parte de un programa general, delineado de acuerdo al plazo
establecido. En este planeamiento, denominado PLAN GENERAL, se determina los hitos de
inicio y fin de las partidas generales establecidas.
El Último Planificador es la persona que directamente vigila el trabajo hecho por las unidades
de producción. El Último Planificador típicamente es responsable de la capacidad de las
unidades de producción, de sus rendimientos y de la calidad de sus productos. El Último
Planificador en la etapa de diseño puede ser el diseñador líder, en la etapa general de
27
“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------construcción puede ser el ingeniero del proyecto, en una construcción específica puede ser el
jefe de obra o el capataz a cargo.
Los últimos planificadores dicen lo que SE HARÁ, que debe ser el resultado de un proceso de
planificación que DEBERÍA ser ejecutado, en contraste con lo que PUEDE ser ejecutado. Se
hará
Lamentablemente, el rendimiento del Último Planificador a veces es evaluado como si no
pudiera haber ninguna diferencia posible entre DEBER y PODER. "¿Qué haremos la semana
que viene?”, “Sin embargo, ¿está en el programa semanal?" o “¿Es una tarea que nos
28
“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------apremia?”. Cualquier supervisor de las actividades programadas considera estas actividades
como si su responsabilidad sea la de ejercer presión sobre sus subordinados a pesar de
cualquier tipo de obstáculo.
3.1.1.5 Variabilidad y uso de Buffers.
La variabilidad es la ocurrencia de eventos distintos a los previstos y está presente en todos los
proyectos y se incrementa con la complejidad y velocidad de los mismos; es además la
principal fuente de perdidas en la construcción.
No es posible desaparecerla, pero si reducirla y minimizar su impacto, mediante el uso de
Buffers. Los buffers vistos comúnmente son:
Inventario de materiales
Planear jornadas de 8 horas y trabajar con jornadas de 10
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“Gerencia en la Construcción”
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Equipos en stand by
Arrancar antes el proyecto
Planos aprobados adelantadamente
Se pueden definir también actividades de reserva, “backlog o colchón, que sirvan para redistribuir
al personal obrero y equipos por si algún trabajo del Plan Semanal no pudiera ser ejecutado. Es
importante establecer el programa al inicio de cada semana, porque el porcentaje de cumplimiento
de las actividades programadas será medido sobre éste. En esta medición no se toman en cuenta
las actividades de reserva.
Practicas actuales de Buffer:
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“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
31
“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.1.1.6 Lean Production y Lean Construction.
3.1.1.6.1 Fundamentos Teóricos del Lean Production.
El Lean Production es un sistema de producción que se desarrolló en Japón, como
consecuencia de la difícil situación que se vivía en ese país luego de la Segunda Guerra
Mundial. El Lean Production o Sistema Toyota, se desarrolló principalmente para empresas
manufactureras y seriales, buscando producir a bajos costos pequeñas cantidades de
productos variados bajo la teoría del desperdicio cero y mejora continua. Taiichi Ohno (1912-
1990), creador del sistema Toyota, afirmaba que “en su empresa estudiaban la línea de
tiempo desde que el cliente hacía el pedido hasta que la empresa recibía el dinero e iban
reduciendo esa línea por medio de la eliminación de los desperdicios que no agregaban valor”.
En general, las actividades se pueden separar en dos tipos: las que agregan valor al producto
y las que no agregan valor al producto. Las dos consumen recursos, tiempo y esfuerzo, pero
la diferencia es que las que agregan valor al producto, están dirigidas hacia lo que es
requerido por el cliente y las que no agregan valor no lo hacen.
En el fondo, la esencia del sistema es eliminar o reducir al máximo cualquier elemento que no
utilice lo mínimo absolutamente necesario de recursos, tiempo y esfuerzos para agregar valor
al producto. La razón por la cual no se pueden eliminar todas las actividades que no agregan
valor se basa en una de las teorías de producción: la Teoría de Flujos.
La Teoría de Flujos considera a la producción como un flujo de materiales y/o información
desde las materias primas hasta el producto final y se enfoca a eliminar y/o minimizar las
perdidas en los procesos de producción. La cadena de producción está compuesta de
actividades de transformación y de flujos: las de transformación son los procesos y las de
flujos son la inspección, transporte y espera.
32
“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Las esperas son tiempos ociosos, que se generan entre o durante las actividades, debido a la
falta de algún tipo de requisito necesario para continuar o empezar una actividad, como
personal, materiales, información, etc. Las esperas no agregan valor al producto y, como no
son necesarias, hay que tratar de reducirlas al máximo. Con el transporte ocurre algo similar,
ya que es necesario trasladar los materiales desde el lugar en donde éstos se encuentren,
que puede ser desde donde se almacenan o desde un proceso anterior, hasta el mismo lugar
en donde se realizará la actividad de transformación, lo cual no siempre puede ser así y deben
ser trasladados hasta un lugar cercano a donde esta se realice. Al igual que las esperas, el
transporte no agrega valor al producto, pero es una actividad necesaria que hay que tratar de
reducir, por lo que se debería buscar que no se transporte el material por distancias mayores
a las estrictamente necesarias.
Entendiendo estos conceptos, se pueden comprender los principios del Lean Production:
a) Identificar las actividades que no agregan valor: Reducir, o si es posible eliminar,
las actividades que no agregan valor en una línea de producción, es fundamental para
poder lograr mejoras en el sistema, ya que con esto se logra establecer un flujo de
trabajo continuo y una alta productividad.
b) Incrementar el valor del producto: No es suficiente con eliminar las actividades que
no agregan valor, si es que las actividades que si agregan valor no lo están haciendo
eficientemente. Algo que hay que tener en cuenta, es que una actividad de
transformación no necesariamente agrega valor al producto. El concepto de lo que es
valor se refiere a la satisfacción de los requerimientos del cliente. Entonces, lo que se
busca es cumplir íntegramente con las expectativas del cliente, para lo cual se deben
conocer los aspectos del producto que el cliente valora, e incluirlos en el diseño de los
productos y servicios.
c) Reducir la variabilidad: La variabilidad afecta directamente a muchos ámbitos de la
producción. Desde el punto de vista del cliente, un producto ejecutado sin
33
“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------interrupciones le brinda mayor satisfacción y desde el punto de vista de la producción,
la variabilidad genera más actividades que no agregan valor, lo cual genera mayores
interrupciones en el flujo de trabajo y, por ende, mayores tiempos en el ciclo de la
producción.
d) Reducción del tiempo de ciclo: El tiempo de ciclo es la suma de los tiempos del flujo
y la transformación que son necesarios para concluir una determinada producción.
Si reducimos las actividades que no agregan valor presentes en una línea de
producción, estaremos directamente reduciendo el tiempo de ciclo de la producción.
e) Simplificación de procesos: Se puede entender la simplificación de procesos, como
una reducción de los elementos o números de pasos necesarios para realizar un
producto. Principalmente, simplificar los procesos es mejorar el flujo. Los procesos
más simples tienen en menos gastos, son más confiables (menos variables) y
consiguen menores tiempos de los ciclos. Este principio se relaciona directamente con
otro principio, que es el de incrementar la transparencia de los procesos. Procesos
más simples son más transparentes, lo cual facilita el control y el mejoramiento.
f) Introducir el mejoramiento continuo: Esta basado en el Kaisen, filosofía japonesa
que busca el mejoramiento continuo. Lo fundamental es la creación de una
metodología de identificación de las Causas de no Cumplimiento. Se necesita crear
una cultura de mejora continua en la empresa que permita su implementación,
necesitando que el trabajo en equipo y la gestión participativa se constituyan como
requisitos esenciales para la introducción de mejoras continuas.
g) Mejorar tanto de la transformación como del flujo: La mejora del flujo implica
mayor tiempo para lograrla pero menor costo, en comparación con la mejora de la
transformación, ya que esta última está relacionada con la actualización de
tecnologías. Las mejoras del flujo y de la transformación están íntimamente ligadas,
34
“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------pues flujos bien administrados facilitan la introducción de nuevas tecnologías y
viceversa.
h) Benchmarking: Hay que comparar continuamente los procesos propios con los del
líder en el área, e incorporar lo mejor de esa otra empresa en la propia, basándose en
los potenciales detectados en la competencia.
Todos estos principios apuntan a una mejora en todo el proceso de producción y
principalmente, a eliminar todas aquellas actividades que no agregan valor al producto
con el objetivo de lograr una cadena simple, continua y con bajo tiempo de ciclo.
El gran problema que afecta a la producción en masa es la sobreproducción, es decir,
cualquier producto que no se vaya a usar o vender inmediatamente y que no agrega valor al
producto final, por lo que puede ser perfectamente eliminado de la cadena de producción.
Esto es consecuencia del llamado Sistema de Empuje (Push), que se basa en estudios de la
demanda del mercado, cuyos resultados dan la cantidad de productos que se deberán
incorporar al mercado. La producción es “empujada” hacia el mercado, creyendo que la oferta
igualará a la demanda, lo cual no siempre ocurre y el resultado es una gran cantidad de
producción que queda almacenada. La sobreproducción provoca un mayor stock de
productos, mayores costos y menor servicio. En contraste, el Lean Production utiliza lo que se
conoce como el Sistema de Arrastre (Pull), que se basa en las demandas reales del producto.
Incluso se puede conocer quién será el consumidor final, dependiendo del producto que se
fabrique, produciendo solamente lo necesario. Así se pueden disminuir los tiempos de
entrega, almacenar una menor cantidad de mercancía y reducir costos.
Para poder utilizar estos principios y sus beneficios en la industria de la construcción es que
surgió el Lean Construction.
Las actividades que agregan y no valor pueden ser definidas como sigue:
35
“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Actividades que agregan valor: son las que convierten el material y/o información a lo que
requiere el consumidor.
Actividades que no agregan valor (también llamadas desperdicio): actividad que toman tiempo,
recursos o espacios pero que no agregan valor.
Reducir las actividades que no agregan valor es una guía fundamental. La experiencia muestra
que las actividades que no agregan valor dominan la mayoría del proceso; usualmente solo el
3 al 20 % de pasos agregan valor (Ciampa 1991), y su tiempo de ciclo es insignificante, de 0.5
a 5% (Stalk & Hout 1990). Porque hay actividades que no agregan valor en primer lugar?
Parece haber tres causas importantes : diseño, ignorancia y la naturaleza inherente de
producción.
Las actividades que no agregan valor existen por el diseño en organizaciones jerárquicas, todo
el tiempo una tarea es dividida en dos sub-tareas ejecutadas por especialistas diferentes, las
actividades que no agregan valor incrementan: las inspecciones, el movimiento y la espera. En
este sentido, el diseño organizacional tradicional contribuye a una expansión de las actividades
que no agregan valor.
La ignorancia es otra fuente de actividades que no agregan valor. Especialmente en la esfera
administrativa de producción, muchos procesos no han sido diseñados como una moda, pero
en cambio solo envuelven una moda ad hoc para sus formas presentes. El volumen de
actividades que no agregan valor no es medible, así que no hay frenarlas.
Es la naturaleza de la producción que las actividades que no agregan valor existan: el trabajo
en proceso tiene que ser movido de una conversión a la siguiente, los defectos emergen, los
accidentes suceden.
Con respecto a las tres causas para actividades que no generan valor, es posible eliminar o
reducir la cantidad de estas actividades. Sin embargo, este principio no puede ser usado
simplísimamente.
36
“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Algunas de las actividades que no agregan valor producen valor para consumidores internos,
como planeamiento, control e inclusión de accidente. Tales actividades no se deben suprimir
sin considerar en lo que la mayoría de estas actividades resultarían en otras partes del
proceso. Sin embargo, los accidentes y defectos, por ejemplo, no tienen valor para nadie y se
deberían eliminar sin vacilación.
La mayoría de principios presentados debajo, dirigen a la supresión de actividades que no
agregan valor.
Sin embargo, es posible atacar directamente el desperdicio más visible solo por cuadro de flujo
el proceso, luego es localizar y medir este tipo de actividades.
3.1.1.6.2 Fundamentos Teóricos del Lean Construction.
El Lean Construction se basa en muchos de los principios del Lean Production, que fueron
desarrollados para la empresa manufacturera, no existiendo muchas similitudes entre ella y el
la construcción. Además, el principio fundamental del Lean Production es la mejora continua
(Kaizen), que fue desarrollada por la cultura japonesa basándose en la mentalidad oriental,
muy diferente al pensamiento occidental, ya que es más estructurada y continuamente están
en busca de ideas para mejorar. Es por esto que para lograr implementar los principios Lean a
la construcción, se requiere un gran cambio, sobre todo en la actitud de los trabajadores y
profesionales de la construcción.
Por otro lado, la mayoría de las actividades que no agregan valor corresponden a las
actividades de flujo y existe la tendencia de pensar que la construcción es sólo una industria
de transformación, por lo que no se controlan las actividades que no agregan valor. El Lean
Construction considera a la producción no sólo como una transformación, sino que también
como un flujo de materias primas para la obtención de bienes.
La complejidad de la industria de la construcción también dificulta la aplicación de los
principios del Lean Production en ella. Cada proyecto de construcción es único, diferente y se
37
“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------desarrolla en un ambiente incierto. La variabilidad es un factor inherente a la construcción, ya
que hay muchos agentes que intervienen en las diversas etapas de esta.
En casi todas las construcciones se trabaja con contratistas y subcontratistas, los cuales no
siempre están dispuestos a modificar su forma de trabajo en favor de una mejora general.
Si bien las pérdidas en la construcción y en la industria manufacturera tienen orígenes
distintos, ambas han tratado de evitarlas usando el mismo principio: mantener una intensa
presión en cada actividad, para conseguir tanto la reducción del costo y como de la duración
de cada etapa.
La administración de proyectos de construcción maneja el mismo concepto de actividad
encontrado en la producción en masa. Podemos optimizar el proyecto actividad por actividad,
dividiéndolo en partes y, posteriormente, ordenando los elementos de cada parte en una
secuencia lógica, estimando el tiempo y recursos requeridos para completar cada actividad y
el proyecto total, pero generalmente se descuida lo que ocurre entre cada una de las
actividades.
Según los principios del Lean de la dependencia y la variabilidad, mientras mayor es la
dependencia de una actividad, la variabilidad de esta es mayor. Los principios del Lean tratan
de aislar a los equipos de la dependencia, proporcionándoles una reserva adecuada de
recursos para que así puedan acelerar o retardarse, dependiendo de las condiciones; pero ni
mayores recursos ni una capacidad adecuada reducen la variabilidad, lo cual es la diferencia
principal entre la construcción y la industria manufacturera. La variabilidad sólo la podemos
controlar teniendo funcionamientos confiables y usando procedimientos simples y estándares
para poder pronosticar fácilmente lo que sucederá. En circunstancias estables, se puede
predecir la cantidad y el tiempo de trabajo en cada actividad y ajustarlo con el objetivo de
obtener los mínimos desequilibrios.
El problema es que en la construcción solamente tenemos cierta idea del rendimiento de
trabajo de las actividades basándonos en proyectos anteriores, lo que hace que la variabilidad
38
“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------sea algo inseparable del proyecto de construcción. No se podrá eliminar, pero sí se debe
tratar de disminuir lo más posible.
En la actualidad, el desarrollo tecnológico juega un papel fundamental en la industria
manufacturera, por lo que la importancia de la mano de obra es menos predominante que en
la construcción. La construcción aún se basa en el trabajo artesanal en su mayor parte.
Esto es algo favorable bajo los conceptos del Lean Construction, que privilegian el trabajo en
equipo por sobre el trabajo individual. Lo negativo, es que este trabajo no es riguroso y
sistemático, por lo cual los trabajadores no rinden en toda su capacidad. Por otro lado, el
trabajo que se realiza, se basa en los resultados de un acto administrativo, como
generalmente es la planificación. Es por esto que medir y mejorar el funcionamiento del
sistema de planificación es la clave para mejorar la confiabilidad del flujo de trabajo.
La idea de que el trabajo en equipo es uno de los pilares del trabajo de construcción, se puede
utilizar para implementar los principios Lean. Si se logra capacitar y sensibilizar a todos los
involucrados en la construcción acerca de estos principios, se conseguirá un convencimiento
de que el trabajo que realizan y que los esfuerzos de mejora continua finalmente funcionaran,
logrando resultados muy positivos. El personal debe saber para qué está trabajando y en qué
consiste el método, pues es imposible que se sientan involucrados y convencidos de participar
en algo que les es extraño.
Hay un punto en que la industria manufacturera y la construcción coinciden: ambas
consideran como un aspecto de mejoramiento de producción la utilización de mejor
tecnología. Para Lean, si se implementan nuevas tecnologías sin haber previamente
detectado y disminuido las actividades que no agregan valor, no se podrá sacar provecho a la
tecnología implementada, ya que la inversión será mayor y no se tendrá un buen control de la
producción. Es recomendable primero analizar la línea de producción y posteriormente evaluar
el adquirir nuevas tecnologías.
39
“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Basándose en las características antes mencionadas, la teoría del Lean Construction ayuda a
mejorar el flujo de trabajo, reduciendo la variabilidad y la dependencia entre actividades. Viene
a ser una nueva forma de administración de producción aplicada a la construcción, cuyas
características esenciales son el tener un sistema claro de objetivos para maximizar la
satisfacción del cliente, usando un sistema de control desde el diseño hasta la entrega del
producto.
Mejora continua dentro del proceso de construcción
El esfuerzo para reducir el desperdicio y para incrementar valor es una actividad iterativa
interna, y creciente, que puede y debe ser llevado continuamente. Hay varios métodos
necesarios para institucionalizar la mejora continua:
Medir y monitorear la mejora..
Establecer los objetivos cercanos (p.e. para eliminación de inventario o reducción de
tiempo de ciclo), por su sentido los problemas son desterrados y sus soluciones son
estimulados.
Dar responsabilidades para la mejora a todos los empleados; una constante mejora desde
todas las unidades organizacionales requeridas y buscadas.
Usar procedimientos estándar como hipótesis de mejores prácticas, para ser
constantemente desafiadas por mejores formas.
Conectar la mejora al control: la mejora debe ser orientada a las restricciones actuales de
control y problemas de proceso. La meta es eliminar los problemas en vez de enfrentarse
con sus efectos.
El método de las 5-S toma su nombre de las iniciales de cinco palabras japonesas que se
refieren a las líneas de orden de la organización, limpieza, personal limpieza y disciplina (Imai
1986). El método es usado para crear una organización del lugar de trabajo básica.
Balancear la mejora del flujo con la mejora de conversión
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“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------En la mejora de actividades productivas, ambas conversiones y flujos tienen que ser
direccionados. Pero Como estas dos alternativas deben ser balanceadas?
Para cualquier proceso de producción, los aspectos de flujo y conversión tienen un potencial
diferente para la mejora. Como una regla,
La mayor complejidad del proceso de producción, el mayor impacto de la mejora de la
mejora de flujo.
La mayoría de desperdicios inherentes en el proceso de producción, la más rentable es la
mejora del flujo en comparación con la mejora de la conversión.
Sin embargo, en una situación donde el flujo ha sido descuidado por décadas, el potencial
para la mejora de flujo es usualmente mayor que la mejora de la conversión en la mano de
otro, la mejora del flujo puede comenzar con una más pequeña inversión, pero usualmente
requiere un mayor tiempo que una mejora de conversión, el detalle crucial es que la
mejora de flujo y la mejora de conversión están íntimamente interconectadas:
Mejores flujos requieren menos capacidad de conversión y por ello menos inversión de
equipos.
Los flujos más controlados hacen que la implementación de la nueva tecnología de
conversión sea más fácil.
La nueva tecnología de conversión puede proveer una menor variabilidad, y con ello
beneficios de flujo. Por ello uno es tentado a concordar con Ohno, que argumenta que “la
mejora se adhiere a un cierto orden” (Ohno 1988). It is often worthwhile to aggressively
pursue flow process improvement before major inversions in new conversion technology:
“Perfect existing processes to their full potential before designing new ones” (Blaxill & Hout
1991). Luego, las inversiones de tecnología puede ser orientadas en la mejora o re-diseño
del flujo.
41
“Gerencia en la Construcción”
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 3.1.1.6.3 Comparación del Modelo Tradicional de Planificación y el Modelo
Lean.
En general, el modelo de planificación tradicional utilizado, se basa en el concepto de
transformación, ya que no considera todas las actividades de flujo que existen entre
actividades de transformación. La idea se resume en que a lo planificado (Debería) se le
asignan recursos y la actividad se ejecuta según el programa realizado.
ESQUEMA DE PROCESO DE PLANIFICACION TRADICIONAL
Como se ve en el esquema, los recursos se asignan a las actividades programadas (debería),
pero no se considera que hay actividades que no podrán ser realizadas aunque estén
programadas. Esto debido a que puede faltar algún requisito previo que impida su ejecución
en la fecha de inicio programada. Ahí empieza el problema, ya que al considerar en el
programa semanal actividades que no podrán ser ejecutadas, se generará un atraso en toda
la cadena productiva que sigue a esta actividad, además de tener gente parada sin aportar a
la producción. No se está diferenciando “lo que se puede hacer” con “lo que se debe hacer”.
La idea es asignar recursos y esfuerzo a “lo que se puede hacer” y no a “lo que se debe
hacer”.
42
“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Considerar “lo que puedo” y no “lo que debo hacer” y en función de eso determinar “lo que
haré”, es la base del Sistema del Último Planificador (Last Planner System). Esta es una de
las diferencias principales entre el método de planificación tradicional y el sistema planteado
por el Lean Construction.
Como se indico anteriormente, la planificación tiene una etapa muy importante que es la etapa
del control. El sistema tradicional y el Lean presentan una pequeña diferencia entre qué es lo
que se controla. Al asignar recursos a “lo que debo hacer”, se esta privilegiando la producción
y por el contrario, asignando recursos a “lo que puedo hacer”, se está privilegiando la
productividad. Una baja producción no implica una baja productividad, mientras que una baja
productividad sí genera una menor producción. Entonces, tanto la productividad como la
producción deben ser controladas en forma adecuada para que se pueda obtener un sistema
equilibrado. Es importante controlar la producción con respecto a lo programado, para poder
tomar acciones correctivas a tiempo y a la productividad, ya que se podría estar utilizando los
recursos de manera inapropiada, pudiendo alcanzar el mismo progreso, en el mismo tiempo y
con menos recursos. Ese gasto extra de recursos no se debe al uso de mala tecnología, sino
a que no se está prestando atención a aquellas actividades presentes en la cadena productiva
que no están agregando valor. No se debe buscar sólo hacer los subprocesos más eficientes
a través de cambios tecnológicos, sino que el proceso en su conjunto debe hacerse más
efectivo. Esta idea es la esencia de la Teoría de Flujo.
43
“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------El concepto de producción se relaciona con las actividades de transformación y el concepto de
productividad se asocia tanto a las actividades de transformación como de flujo, siendo esta la
principal diferencia del método de planificación tradicional con los principios del Lean.
Para poder realizar una comparación entre los principios del Lean y las características
tradicionales de la construcción, se deben llevar los términos a un mismo nivel. Los principios
Lean tienen su origen en la industria manufacturera, que tiene características de producción
repetitiva. La construcción también posee carácter repetitivo, aunque en mucho menor grado.
Asimismo, se pueden realizar comparaciones entre ambos tipos de producción. El modelo
tradicional de producción se enfoca en el control del costo de las actividades, con el objetivo
Modelo Tradicional Método Lean
Objeto Afecta a productos y a
servicios Afecta todas las actividades
Alcance Actividades de control Gestión, asesoramiento y control
Modo de
aplicación Impuestas por la dirección Por convencimiento y participación
Metodologí
a Detectar y corregir Prevenir
Responsabi
lidad
Del Departamento de
calidad
Compromiso de todos los miembros de
la empresa
Clientes Ajenos a la empresa Externos e internos
Conceptuali
zación de la
producción
Consiste actividades de
conversión y todas las
actividades agregan valor
al producto
Consiste en actividades de flujo y hay
actividades que agregan valor al
producto o que no
44
“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Control Costo de las actividades Dirigido hacia el costo, tiempo y control
de los flujos
Mejoramien
to
Implementación de nueva
tecnología
Reducción de las tareas de flujo y
aumento de la eficiencia del proceso con
mejoras continuas y tecnología
de detectar y corregir las ineficiencias del sistema. La manera en que se disminuyen los
costos asociados a las fallas detectadas, es mediante la implementación de nueva tecnología.
Este método es impuesto por la gerencia de la empresa y es responsabilidad del
departamento de calidad. La producción es vista como un conjunto de transformaciones y
considera que todas las actividades agregan valor al producto.
Por otro lado, la producción basada en los principios Lean, se enfoca no sólo en el control,
sino que también en la gestión y la mejora del costo, tiempo y valor de los flujos, con el
objetivo de prevenir posibles fallas del sistema. La manera de mejorar es disminuyendo las
actividades de flujo y aumentando la eficiencia del proceso con mejoras continuas y
tecnología. Este método no es impuesto por nadie, sino que se aplica por el convencimiento y
la participación voluntaria del personal, por lo que la responsabilidad recae sobre todos los
miembros de la empresa. Además, la producción es vista como un conjunto de
transformaciones y flujos, asumiendo que hay actividades que agregan valor al producto y
otras que no.
En resumen, la principal diferencia entre ambos métodos es como consideran a las
actividades que no agregan valor. En un día típico en la construcción, se puede notar que del
total del tiempo en teoría trabajado, hay un gran porcentaje que se ocupa en actividades que
no contribuyen a terminar la tarea encomendada. Este aspecto es mucho más importante que
en el sector manufacturero, ya que en la construcción el factor humano es mucho mayor y,
lamentablemente, los trabajadores son muy buenos para “evadir” el trabajo.
45
“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Un punto que casi siempre pasa inadvertido, es el cliente hacia el cual esta metodología está
orientada. En el modelo del Lean no sólo se considera como cliente al destinatario final del
trabajo, sino que introduce al cliente interno.
En una cadena productiva el trabajo que hace un grupo, sirve de base para el trabajo que
realizará el grupo que le sigue, por lo que el grupo que le sigue es también un cliente, que
requiere un trabajo de calidad en el momento adecuado. No se trata solo de optimizar el
sistema completo para poder cumplir los requerimientos del cliente final, sino que se dividirá el
sistema en sub-sistemas y estos se optimizaran para satisfacer al cliente interno y por
consecuencia, al cliente final. Es mucho más eficiente optimizar un sistema por partes que el
todo de una vez.
Otro aspecto importante, es el compromiso que requiere un sistema basado en la filosofía
Lean, por parte de todos los integrantes del grupo de trabajo. Toda la gente trabaja mejor en
la medida que esté consciente que pertenece a un equipo y que sepa que todos trabajan por
la misma causa. Las tareas impuestas no funcionan en ninguna parte, porque el efecto
psicológico de rechazo al hacer algo que otra persona decide juega muy en contra de lo que
se busca. La gente se tiene que sentir considerada dentro del grupo. En la medida que todo el
personal esté más comprometido con sacar adelante el proyecto, las cosas funcionarán
mucho mejor, el proceso será más transparente y el grado de compromiso dará una mayor
confiabilidad a los flujos de trabajo. Todo esto es muy importante y no es considerado en el
modelo tradicional de planificación o producción.
La prevención es otro concepto que desarrollan los principios Lean. En construcción, los
costos de hacer mal una tarea no son sólo monetarios, sino que también se utilizan recursos
de mano de obra y tiempo en rehacerla. También se pueden prevenir atrasos debido a falta de
materiales, herramientas o dudas que se tengan en el diseño. Adelantarse a los hechos,
ampliando el horizonte y no sólo enfocarse en lo que se hará mañana o pasado mañana nos
ayudara a evitar esos atrasos. No es común que esto se haga en las obras, ya que la presión
es tan fuerte, que los profesionales a cargo no tienen tiempo de mirar tan a futuro.Más bien,
46
“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------viven el día a día solucionando los problemas que aparecen cotidianamente, apagando
incendios.
El Sistema del Último Planificador (Last Planner System) captura la idea de la prevención
como principio e intenta aplicarla en la planificación de la construcción.
3.1.1.7 Sistema del Último Planificador (Last Planner System).
3.1.1.7.1 Fundamentos Teóricos del Sistema del Último Planificador (Last Planner
System).
Basándose en la teoría Lean Construction, Herman Glenn Ballard y Gregory A. Howell
desarrollaron un sistema de planificación llamado “Last Planner System”, que en español
significa “Sistema del Último Planificador”. Este sistema incorpora la filosofía del Lean a la
construcción, concibiéndola no solo como un proceso de transformación, sino como un flujo de
materiales e información que busca generar valor para el cliente, lo que permitirá optimizar la
productividad al mejorar la confianza en la secuencia del flujo de trabajo, resultando en una
reducción de los desperdicios y las pérdidas.
Según los creadores del sistema, los principales obstáculos presentes en la construcción son:
a) La planificación no se concibe como un sistema, sino que se basa plenamente en la
experiencia del profesional a cargo de la programación.
b) La gestión se enfoca en el corto plazo, descuidando el largo plazo.
c) No se mide el desempeño obtenido.
d) No se analizan los errores en la planificación ni las causas de su ocurrencia.
47
“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------En los proyectos, la planificación maestra define lo que debería hacerse. Pero no
todas las actividades que deberían realizarse pueden ser realizadas, ya que poseen ciertas
restricciones que lo impiden. Sólo si se liberan todas las restricciones que posee una
actividad, esta podrá ser ejecutada. Entonces, “lo que debe ser hecho” se debe comparar con
“lo que puede ser hecho”. Si “lo que se hará” está incluido en “lo que puede ser hecho” y a su
vez, “lo que puede ser hecho” está incluido en “lo que debería ser hecho”, hay altas
probabilidades de que lo que se planificó se cumpla. Si por el contrario “lo que puede ser
hecho” esta incluido en “lo que se hará”, no se cumplirá la programación. Lo que busca este
sistema es tener una programación confiable.
El Sistema del Último Planificador (Last Planner System) es una herramienta de control de la
producción que nos permite asegurar el mayor cumplimiento de las actividades (asignaciones)
de la planificación, al incorporar a todos los involucrados en el proceso constructivo, en la
búsqueda de una planificación confiable.
El Sistema del Último Planificador (Last Planner System) consiste en una estructura jerárquica
de 3 niveles de planificación: la Planificación Inicial o Planificación Maestra, que cubre todas
las asignaciones del proyecto señalizando los hitos, se determinan tiempos de ejecución,
actividades generales y los recursos para el desarrollo óptimo del proyecto. El segundo nivel
es la Planificación Intermedia (Lookahead) o Lookahead Planning, que genera un programa
de trabajo que se piensa puede ser ejecutado en un periodo de tiempo, por incorporar
información del estado actualizado del proyecto y de la disponibilidad de recursos. Y el tercer
nivel es de la Planificación Semanal, que presenta el mayor nivel de detalle, escogiendo
asignaciones a futuro en base a lo que se sabe puede ser hecho, atribuyendo
responsabilidades de forma específica y clara. El personal que realiza este último nivel de
planificación, que son los que directamente ejecutan las asignaciones, es el llamado Último
Planificador.
3.1.1.7.2 Elementos del Sistema del Último Planificador (Last Planner System).
1. Programa Maestro.
48
“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------El Programa Maestro es la planificación inicial, que proporciona las directrices de coordinación
de todas las actividades que conforman el proyecto. Este programa le pone fechas a los
objetivos planteados, es decir, establece las metas del proyecto y sirve para identificar los
hitos de control del proyecto.
La estructura básica del trabajo se determina subdividiendo el programa en partes,
estableciendo la secuencia en que las actividades serán ejecutadas. El programa maestro
debe demostrar la factibilidad de completar la obra en el en el periodo de tiempo determinado,
visualizar los ítems importantes y/o complejos que requieren tiempos prolongados de
preparación, y desarrollar las estrategias para la ejecución del proyecto.
Esta etapa es de vital importancia para que el Sistema del Último Planificador (Last Planner
System) proporcione los beneficios esperados. El programa maestro o planificación inicial
debe ser desarrollado con información que represente el verdadero desempeño que posee la
empresa en obra, ya que se estarán supervisando tareas que demuestran la forma real en que
trabaja la empresa.
2 Planificación Intermedia (Lookahead).
La Planificación Intermedia (Lookahead) es un intervalo de tiempo en el futuro, que permite
tener una primera idea de qué actividades serán programadas, para lo cual se debe coordinar
todo lo necesario para que estas se puedan realizar: el diseño, los proveedores, la mano de
obra, la información y los requisitos previos, preparando las actividades que pueden ser
desarrolladas en un periodo de tiempo, que normalmente va desde cuatro hasta seis
semanas. Esta actividad permitirá liberar las restricciones que afectan al desarrollo de las
tareas de las semanas próximas y con las actividades libres de restricciones, se creará un
Inventario de Trabajo Ejecutable (ITE), del que se traspasaran las tareas a la Programación
Semanal.
49
“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Las funciones del proceso de la Planificación Intermedia (Lookahead) son las
siguientes:
Formar la secuencia del flujo de trabajo y su calcular su costo.
Proponer el flujo de trabajo y su capacidad.
Descomponer las actividades del programa Maestro en paquetes de programas y
operaciones de trabajo de más fácil manejo.
Desarrollar métodos detallados para la ejecución del trabajo.
Mantener un inventario de trabajo ejecutable.
Poner al día y revisar los programas del nivel superior.
La función principal que tiene la Planificación Intermedia (Lookahead) es el control del flujo de
trabajo. La idea principal es que el trabajo tenga una mejor secuencia y que se pueda evitar
así los tiempos ociosos de las unidades de producción. Así como el control de la unidad de
producción controla la unidad productiva, el control del flujo de trabajo controla el traspaso de
los trabajos desde una unidad de producción a otra. La responsabilidad de este control recae
sobre esta etapa.
La ventana Lookahead es el número de semanas sobre el cual se extiende la
planificación Intermedia (Lookahead) y es escogido de acuerdo a las características del
proyecto, la confiabilidad del sistema de planificación, y los tiempos de respuesta para la
adquisición de información, materiales, mano de obra y maquinaria. Algunas actividades
tienen tiempos de respuestas largos para generar el abastecimiento, es decir, un largo período
desde el momento en que se piden recursos hasta que éstos son recibidos. Estos períodos de
respuesta individuales deben ser identificados durante la planificación inicial para cada
actividad incluida en el programa maestro.
Las asignaciones potenciales entran a la ventana Lookahead y se mueven hacia
adelante, semana a semana, hasta que puedan ingresar al Inventario de Trabajo Ejecutable
(ITE), sólo si todas las restricciones han sido removidas y se encuentran en una secuencia
50
“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------apropiada de ejecución. Si el planificador percibe una restricción en una de estas actividades,
no podrá dejarla avanzar hacia delante. El objetivo es mantener un inventario que realmente
sea posible de ser ejecutado sin contratiempos.
Los planes de trabajo semanal son formados desde el ITE, mejorando así la
productividad de quienes reciben estas asignaciones e incrementando la confiabilidad del flujo
de trabajo para la siguiente unidad de producción.
Las funciones antes mencionadas deben ser cumplidas por ciertos procesos
específicos:
a) Definición de actividades.
b) Balancear la carga con la capacidad.
c) Arrastrar el trabajo desde las unidades de producción anteriores.
d) Análisis de restricciones.
e) Hacer un inventario de trabajos listos para ser hechos.
51
“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3 Revisar la Secuencia y Orden de las Actividades y Desarrollar
Detalladamente los Métodos de Ejecución
Pese a que en la realización del programa maestro se considera este punto, nunca está de
más verificarlo. Esta es un punto propicio para esta revisión, ya que la Planificación Intermedia
(Lookahead) posee mayor grado de detalle que el programa maestro. Este nivel de detalle
permitirá clarificar de mejor forma las restricciones que impiden realizar una determinada
tarea. Lo que se obtiene es un conjunto de tareas para un intervalo de tiempo dado. Cada una
de estas tareas tiene asociada un conjunto de restricciones, que determinan si la tarea puede
o no ejecutarse. Una restricción es algo que limita la manera en que una tarea es ejecutada.
La restricción involucra requisitos previos o recursos. En la medida que se detallen más
claramente la forma en que se ejecutaran las actividades que han sido programadas, es decir
los métodos a utilizar, se podrá ver qué inconvenientes se encontraran en el terreno al
momento de realizar la actividad. Así se lograra que la actividad no deba ser reprogramada
por alguna restricción pendiente.
ESQUEMA DE CONCEPTO DE REVISION
52
“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4 Balance de Carga de Trabajo y Capacidad.
Carga es la cantidad de salidas esperadas para una unidad de producción en un tiempo dado.
Capacidad se refiere a la cantidad de trabajo que una unidad de producción puede lograr en
un tiempo dado. Lo ideal es que la carga de trabajo que se asigna a una unidad de producción
se nivele con la capacidad que tiene dicha unidad para realizarlo.
La Planificación Intermedia (Lookahead) mantiene un inventario de asignaciones realizables
para cada unidad de producción. Se requiere la estimación de la carga de todas las partes del
plan que realizará cada unidad de producción y las capacidades de cada una para lograr la
finalización del trabajo. Los métodos convencionales calculan una cantidad de carga para
cada unidad de producción, basados en los mejores promedios de datos históricos, como por
ejemplo, las horas de trabajo para encofrar un metro cuadrado de columnas, pero estos
vienen cargados de una gran cantidad de pérdidas. Independientemente de la exactitud de
carga y de los estimados de capacidad, la carga puede sufrir un cambio para equilibrar la
capacidad, la capacidad puede ser modificada para emparejar la carga o una combinación de
las dos.
La carga puede ser modificada para emparejar la capacidad debido a un retardo o una
aceleración en el flujo de trabajo.
El equilibrio entre carga y capacidad se comienza a realizar en la Planificación Intermedia
(Lookahead), pero aquí sólo se tiene una noción de qué tipo de unidad de producción se
requiere para realizar el trabajo y no qué unidad específica lo hará. Esto se sabrá recién en la
etapa de programación semanal, por lo que este punto es necesario evaluarlo en ambas
etapas de la planificación.
5 Sistema de Arrastre (Pull).
53
“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------El Sistema de Arrastre permite introducir información y recursos en el proceso de producción,
solo si el proceso es capaz de hacer el trabajo. En el Sistema del Último Planificador (Last
Planner System), el Sistema de Arrastre conforma asignaciones con criterios de calidad, lo
que constituye un chequeo de carga, capacidad, secuencia, etc.
6 Análisis de las Restricciones.
En cada una de las actividades ingresadas a la Planificación Intermedia (Lookahead), se
deben identificar qué factores impiden que estas puedan ser realizadas. A estos factores se
les conoce como restricciones.
Las restricciones más comunes en la construcción son:
Diseño: Involucra a todas las actividades que no están definidas en el proyecto, ya
sea por incongruencia entre las especificaciones técnicas y los planos o simplemente
por omisión o cambios.
Materiales: Se refiere a que los materiales necesarios para ejecutar la actividad que
deben estar disponibles en obra antes de la fecha de inicio programada para dicha
actividad.
Mano de Obra: Se debe tener presente la cantidad de mano de obra disponible para
realizar una actividad.
Equipos y Herramientas: Se refiere a tener disponibilidad de equipos y herramientas
necesarias para realizar una actividad en el momento indicado.
Prer-requisitos: Se refiere a que las actividades que deben cumplirse antes que se
inicie una actividad, ya estén ejecutadas. En obra a esta restricción se le llama
“cancha”.
54
“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Calidad: Se refiere a que la existencia de un control de calidad por parte de la
empresa. En caso de existir, se debe detallar, previamente a la realización de la
actividad, qué requisitos serán exigidos y evaluados posteriormente.
Para actividades especiales, puede haber otro tipo de restricciones aparte de las recién
mencionadas, como por ejemplo, inspecciones, permisos, etc. En estos casos, también habría
que incluirlas en el listado de restricciones y realizar su debido seguimiento para liberarlas.
Además a cada actividad se le asigna un responsable de ejecución y un responsable de
seguimiento. Ambos deben liberar las restricciones de la actividad para que pueda ser
ejecutada según lo programado. También es recomendable poner las fechas tentativas de
inicio y término de cada actividad.
La función principal del análisis de restricciones es analizar por qué una actividad no puede
ser ejecutada, cuales son las limitaciones que impiden realizar una actividad y definir una
estrategia que permita liberar a la actividad de sus restricciones para ser ejecutada según lo
planificado.
El primer proceso para liberar las restricciones es el de la revisión, el cual consiste en
determinar el estado de las tareas en relación a sus restricciones y a la posibilidad de
removerlas antes del comienzo programado de la actividad, a partir de lo cual se puede elegir
adelantarlas o retardarlas con respecto al programa maestro. Con este proceso se pueden
detectar los problemas anticipadamente, con suficiente tiempo para resolverlos y no atrasar el
inicio programado de la actividad. Si no existiera la revisión de las restricciones para cada
actividad, se asumiría que todos los requisitos para ejecutar la actividad estarán disponibles al
momento de querer iniciarla, lo cual casi nunca ocurre en obra, provocando un retraso en su
inicio y afectando a toda la programación.
La revisión que se produce en esta etapa, se hace cuando la actividad es considerada para
ingresar a la Planificación Intermedia (Lookahead). La teoría dice que sólo deben ingresar en
55
“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------la ventana Lookahead aquellas actividades que, según el planificador, tengan una alta
probabilidad de ser ejecutadas en la fecha programada. Si el planificador no está seguro de
que las restricciones pueden ser removidas, las potenciales actividades serán retardadas y no
ingresaran a la Planificación Intermedia (Lookahead). La revisión es la primera oportunidad
que se presenta para comenzar a estabilizar el flujo de trabajo, ya que se está tomando
conocimiento que existen actividades que, llegado el momento, no podrán ejecutarse por no
tener sus restricciones liberadas
El segundo proceso es la preparación de las restricciones. Se deben tomar las acciones
necesarias para remover las restricciones de las actividades para que puedan comenzar en la
fecha programada. El liberar restricciones está íntimamente relacionado con los tiempos de
respuesta de los proveedores de dicha actividad. Es por esto que debemos conocer el tiempo
de respuesta más probable que nos brinda el proveedor, el cual como ya se dijo, debe ser
más corto que la ventana de Planificación Intermedia (Lookahead). Luego se debe “arrastrar”
el material hacia la obra, es decir, pedirle certeza al proveedor acerca de cuándo se contara
con los ingresos provenientes de este para completar el proceso en el cual se utilizaran. En
caso de ser necesario, se podrá “apresurar”, lo que implicara introducir recursos adicionales
para acortar los tiempos de respuesta.
Cuando una actividad ya ha sido liberada de todas sus restricciones, está en condiciones de
ser ejecutada.
7 Planificación Semanal (Plan de Trabajo Semanal).
El Planificación Semanal (Plan de Trabajo Semanal) es la planificación que presenta el mayor
nivel de detalle antes de la ejecución de las actividades. Es realizada por el personal llamado
Último Planificador, que son las personas que participan directamente en la ejecución del
trabajo. Esta planificación es un compromiso que involucra sólo lo que puede ser hecho,
seleccionando las tareas que se encuentran dentro del Inventario de Trabajo Ejecutable.
56
“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Escoger que actividades serán realizadas en la próxima semana desde el listado de las que
pueden ser ejecutadas (ITE), recibe el nombre de Asignaciones de Calidad.
De esta manera se protege de incertidumbres al flujo de producción y se crea un flujo
confiable de trabajo tanto para la unidad que ejecutará las actividades de la Planificación
Semanal, como para los que trabajarán en actividades posteriores en la misma línea de
trabajo.
El objetivo de este último nivel de planificación es controlar a la unidad de producción,
logrando progresivamente asignaciones de mayor calidad a través del aprendizaje continuo y
acciones correctivas. Las principales características que hacen que la asignación sea de
calidad son:
Actividades bien definidas para que puedan ser ejecutadas sin dudas, por lo que las
asignaciones deben ser muy específicas en su descripción.
La secuencia de trabajo de las actividades planificadas debe ser lógica. Las
asignaciones se deben hacer a partir de aquellas consideradas “legítimas” en orden de
prioridad y ejecución.
La cantidad de trabajo seleccionada debe ser directamente proporcional a la capacidad
que tenga la unidad de producción. Además se debe tener claro si los tamaños de las
asignaciones se determinaran según la real capacidad, individual o grupal.
Que no existan restricciones pendientes, es decir, que la unidad de producción tenga
todo lo que necesita para iniciar el trabajo.
8 Análisis de la Confiabilidad de la Planificación. Porcentaje de plan
cumplido.
57
“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Es un índice que nos mide que tan efectivo y confiable es el programa semanal. Se calcula
como la división entre las tareas completadas al 100% entre las tareas programadas,
contabilizándose el cumplimiento al 100% de lo programado en la semana.
La retroalimentación es parte fundamental del sistema. El saber los motivos por los cuales no
se completa la programación de cada semana permite mejorar el sistema. Para ello, la
medición del Porcentaje del Plan Cumplido (PPC) es un buen indicador de la calidad de las
asignaciones. El PPC es el número de actividades completadas que fueron programadas
divididas por el total de actividades programadas para la misma semana. La actividad se
considera como completada sólo si se ha finalizado. Es decir, si se ha hecho menos de un
100% de lo que había programado hacer de la actividad durante la semana, la actividad se
considera como no realizada, si la actividad se encuentra ejecutada completamente se le
asigna un 1 y si la actividad no se encuentra terminada según lo programado, se le asigna un
0.
58
“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Luego de saber que actividades programadas no fueron ejecutadas, se deben identificar las
Causas de no Cumplimiento (CNC). El análisis de las CNC es una herramienta para identificar
fallas en el sistema e implementar soluciones, ya que las causas de los no cumplimientos no
sólo pueden ser fallas en la mano de obra, materiales o causas externas, sino que también
pueden ser fallas en la ejecución del trabajo programado, pueden provenir de deficiencias a
nivel organizacional, de procesos o de funciones. Esto ayuda a garantizar un flujo de trabajo
continuo.
Entre las causas de no cumplimiento de la programación semanal podemos encontrar las
siguientes razones:
a) Falla en sistemas de información: Por ejemplo, considerar actividades prerrequisito
como finalizadas, siendo que no es así.
b) Falla en aplicar los criterios de calidad: Por ejemplo, tal vez la actividad no cumplió
el avance programado para la semana porque se sobrestimo la capacidad de la
cuadrilla.
c) Cambio en las prioridades de la obra, destinando recursos a actividades urgentes.
Cualquiera sea el motivo de no cumplimiento, lo importante es aprender de él para no volver a
repetirlo en el futuro.
59
“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.2 SITUACION ACTUAL.-
3.2.1. Reseña Histórica del análisis de 03 empresas constructoras en la ciudad
de Trujillo.-
Estas empresas desarrollan su actividad empresarial en el área de la planificación,
construcción y promoción de proyectos inmobiliarios. Inician su actividad en el año 2007,2008 y
2007 respectivamente. Las empresas, se encargan de construir sus propios proyectos.
El sistema de construcción que se está realizando actualmente es el que generalmente se
practica en esta ciudad es decir carece de procedimientos constructivos estandarizados existe
muy poca planificación en todos los aspectos, desarrollan proyectos dirigidos a los sectores B+
y actualmente al sector A.
En la actualidad las practicas constructivas en la Ciudad de Trujillo no obedecen a
procedimientos que los encamine a una mejora de la productividad y por ende a la producción
o producto final, mas se ve como un proceso con incertidumbres debido a que no se verifica
60
“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------día a día como se están desarrollando los procesos para llegar al producto final, lo que da
como resultado ofrecer al mercado costos del producto(viviendas) sin ningún tipo de análisis
con razonabilidad y estricto control en costos que al final se ven recargados por los
innumerables sobrecostos que se generaron evidenciando que fueron causadas por demoras,
transportes, esperas, mal diseño de cuadrillas en otras palabras fugas de hh, trabajos rehechos
y materiales sobrantes que al final el cliente tiene que asumirlo al adquirir el producto. Estas
actividades no están enfocados a mejorar la eficiencia del proceso completo, olvidando cada
uno de los subprocesos intermedios, no existe la búsqueda de la reducción del costo y del
plazo total así como la visión de calidad que apunta a reducir la mala calidad del producto
terminal, mediante una serie de controles intermedios y posteriores a la producción, por ende
no se busca reducir el costo del proceso final mejorando la competitividad en el mercado
finalmente no hay una preocupación en reducir o eliminar las actividades que no agregan valor
al producto final y a optimizar las actividades que sí agregan valor (actividades de conversión).
Se aprecia como que el inversionista inmobiliario no le da la importancia requerida para realizar
los controles diarios, el seguimiento debido, la optimización de los procesos, la planificación y
programación de trenes de actividades, cronograma de obra, sectorización de los trabajos,
cuadrillas de trabajo.
61
“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
PROYECTO 1- EDIFICIO MULTIFAMILIAR
LAS PALMAS II
UBICACIÓN: MZ L – LOTE 03
DISTRITO: VICTOR LARCO HERRERA
PROPIETARIO: CONSTRUCTORA A&A SAC
RATIO DE PRODUCTIVIDAD EN CONCRETO
DE LOSAS ALIGERADAS:
RUP= 1.79 HH/M3
AREA DE TERRENO: 300 m2
AREA LIBRE: 60 m2
62
“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
PISOS AREA TECHADA (m2)
1 240
2 240
3 240
4 240
5 240
6 240
7 240
TOTAL 1680
PROYECTO 2- EDIFICIO MULTIFAMILIAR LAS
MAGNOLIAS
UBICACIÓN: CALLE MAGNOLIAS Nº 532
DISTRITO: VICTOR LARCO HERRERA
PROPIETARIO: CONSTRUCTORA ERSIL SAC
RATIO DE PRODUCTIVIDAD EN CONCRETO DE LOSAS
ALIGERADAS:
RUP= 1.62 HH/M3
63
AREA DE TERRENO: 270 m2
AREA LIBRE: 48.60 m2
PISOS AREA TECHADA (m2)
1 221.4
2 221.4
3 221.4
4 221.4
5 221.4
6 -
TOTAL 1107
“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
PROYECTO 3- EDIFICIO MULTIFAMILIAR
UBICACIÓN: CALLE LOS TILOS Nº246
DISTRITO: VICTOR LARCO HERRERA
PROPIETARIO: CONSTRUCTORA A&A SAC
RATIO DE PRODUCTIVIDAD EN CONCRETO DE LOSAS ALIGERADAS:
RUP= 1.85 HH/M3
64
“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
AREA DE TERRENO: 280 m2
AREA LIBRE: 61.60 m2
PISOS AREA TECHADA (m2)
1 218.4
2 218.4
3 -
4 -
5 -
6 -
TOTAL 436.8
3.3 PROPUESTAS O ALTERNATIVAS DE SOLUCION.-
3.3.1. Planificación de Obra.- En los Cuadros proyecto Nº1 del edifico 01, del edificio 02
y del edificio 03 presentan un ratio de productividad de 1.79 hh/m3, 1.62 hh/m3 y 1.85 hh/m3;
luego en el proyecto que se pretende construir “Proyecto Residencial IN HOUSE”, estos ratios
de productividad deberán de alcanzar 1.40 hh/m3, estos ratios de productividad demuestran
que la aplicación de la planificación, la programación, trenes de actividades, cronograma de
obra, sectorización, cuadrillas de trabajo, uso de buffers conlleva a resultados de ratios
productivos más competitivos.
65
“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Está demostrado que una planificación a largo plazo generalmente no se cumple y generan
desconfianza en los sistemas de planificación.
Una planificación por Hitos nos da más seguridad de poder cumplir en comparación de una
planificación general de toda la obra. La Planificación general de la obra: “Residencial Del
Prado” se muestra en el Cuadro Nº 4.3, donde está planificada para 11meses días.
3.3.2. Datos del Proyecto.-
PROYECTO: PROYECTO RESIDENCIAL “IN HOUSE”
UBICACIÓN: CALLE LAS CUCARDAS Nº346 URB. EL GOLF, DISTRITO DE VICTOR LARCO,
TRUJILLO.
PRESUPUESTO: S/.37´748,021.68
FECHA DE INICIO: ENERO DEL 2011
FECHA DE ENTREGA: MAYO DEL 2012
CONSTRUCTORA: CIPLL- ADMINISTRACON DIRECTA.
PERSPECTIVA DEL PROYECTO“IN HOUSE”
66
“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
67
“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
PLANOS DE LOS DEPARTAMENTOS
Procedimiento para la Implementación del Sistema Last planner.
La figura 3.3.A muestra la estrategia resumida de la aplicación del sistema Last
Planner propuesta para la empresa; y posteriormente los pasos a seguir para generar la
planificación de la obra particular.
68
“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Figura 3.3.A: Procedimiento para la implementación del Último Planificador.
Se revisarán los pasos a seguir para efectuar el proceso de programación de las obras
siguiendo los principios del sistema del Ultimo Planificador. Esto es llevado a cabo,
utilizando las herramientas tecnológicas disponibles (planillas computacionales) e
informadas mediante la capacitación realizada a todos los involucrados.
Todo Jefe del Proyecto debe utilizar, por política de la empresa (aquí nace el compromiso de
la empresa), este sistema de planificación, él que además de ser efectivo en cuanto a la
programación y control de la obra, es fuente de información homogénea entre las obras de
esta empresa. Esta información, es analizada en la oficina central por el departamento de
productividad (el cual deberá ser implementada en la empresa estudiada), y utilizada para
69
Capacitación
Análisis del
Programa Maestro
Desarrollar iniciativas que
promuevan la
implementación.
Fase I
Fase II
Fase III
Planificación Intermedia –
PI (Lookahead)
(Intermedia)
Plan de trabajo semanal
(Weekly work plan)
Análisis de resultados.
Conclusiones de
implementación
Fase IV
Fase V
Fase VI
“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------definir las estrategias respecto a recursos utilizados en obras, por la gerencia de la empresa,
a través del análisis del PAC, PPC y las CNC.
3.3.3. Planificación General de Obra
En el Cuadro Nº 01, donde el tiempo estimado de construcción es 17 meses, y utilizando el
nuevo sistema 15.5 meses de duración hasta su entrega definitiva
Además para esta nueva propuesta el cronograma es solo con las actividades para dar mayor
visión.
Está demostrado que una planificación a largo plazo generalmente no se cumple y generan
desconfianza en los sistemas de planificación.
Es por ello que a partir de la Programación General de la Obra, una Planificación Maestra por
Hitos, la cual divide toda la programación en las partidas: De Movimientos de Tierra, Obras de
Concreto Simple, Obras de Concreto Armado y Albañilería. Se definen las pautas a cada una
en meses y semanas para poder cumplirlas.
Una planificación por Hitos nos da más seguridad de poder cumplir en comparación de una
planificación general de toda la obra. El cuadro modelo de la Planificación general de la obra:
“Residencial IN HOUSE” se muestra en el Cuadro Nº 03.
Por lo general, un proyecto se debe de planificar en la oficina de la empresa, así como el
Presupuesto y la Programación inicial. El resto de las decisiones determinantes para el
proyecto se tomaran en obra por los profesionales a cargo.
Es por eso que será necesario analizar el Diagrama Gantt donde se detallan todas las
actividades de la obra con sus respectivas duraciones destacándose todos los hitos
importantes del proyecto.
3.3.4 Reunión inicial de coordinación
70
“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Antes del inicio de la obra se debe de tener reuniones con la finalidad de coordinar y analizar
el proyecto de manera realista, de esta manera se podrán determinar los hitos de la obra,
organizar el flujo de producción y tomar las decisiones necesarias para desarrollar el proyecto.
En estas reuniones deben de participar todos los involucrados del equipo del proyecto en la
implementación del sistema Last Planner, y la reunión estará a cargo del Jefe de proyectos,
residente de obra, supervisores, capataces, jefe de logística, los subcontratistas.
Cada empresa debe diseñar un sistema de incentivos que promuevan la utilización de
herramientas de mejoramientos de los procesos en la empresa, pero estos tienen que
responder a cierta lógica y ser justos.
3.3.5 Determinación de Hitos
En el programa maestro se debe determinar los hitos más importantes del proyecto para
poder controlar. Estas metas ayudaran a verificar la eficiencia de la planificación y en caso de
percibir que no se cumplieran se podrá corregir las estrategias y/o reprogramar las
actividades.
Estos hitos se determinan de acuerdos a ciertos criterios de los planificadores los cuales
permitirán estimar los tiempos de ejecución de la obra.
Estos hitos permitirán llevar un mejor control del avance de la obra y un mayor orden en la
ejecución del proyecto. Al asignar la fecha para un hito, será preciso analizar la factibilidad de
ser concretado y buscar las herramientas que permitirán cumplir los compromisos adquiridos.
3. 3.5. Sectorización y tren de actividades
Después de realizar la Planificación Maestra por Hitos se elaboró los Trenes de Trabajo en las
partidas que son repetitivas y que son consecuentes respecto a otras.
71
“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------En este caso la partida de estudio es de las losas Aligeradas y que son críticas y que de una u
otra manera fija el ritmo de avance de la construcción lo cual arrastró a las demás partidas
consecuentes respecto a ésta.
Los trenes de trabajo ayuda a tener un orden y a controlar mejor el avance del trabajo no solo,
de una partida sino de todo un conjunto.
El proyecto tendrá una sectorización determinado por el encofrado lo cual dividió un piso en 2
sectores, para todos los días. Ósea en una semana se terminaba un piso. Pero el problema se
presenta cuando no se cumple esa tarea estimada por diferentes factores, y el cronograma se
desplaza.
En el nuevo enfoque se a dividido en 10 torres A y B, cada una con dos sectores, y cada una
con una cuadrilla, dejando los sábados como buffer para asegurar la programación.
El avance es por ambas torres, por ejemplo:
Inicio el acero de placas en la primer piso sector 1 torre A (1A – S1), paralelamente se ejecuta
la misma partida para la torre B, primer piso sector 1 (1B – S1).
Los dos grupos de personas giran en toda la obra, para evitar el desplazamiento de material.
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“Gerencia en la Construcción”
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3.3.6.- Uso de buffer.-
En cuadro Nº 4.4, se esta empleando buffer, los día sábados para cualquier eventualidad.
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SECTOR 1
POR CADA BLOQUE
SECTOR 2
POR CADA BLOQUE
“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Se propone para este nuevo modelo además de utilizar los sábados como buffer, el uso de
planificar jornadas de 8 horas con trabajo real de 10, también iniciar el proyecto antes de la
fecha.
3.3.7.- Implementación de Sistema Look Ahead.-
En el cuadro Nº.05, se muestra el sistema de look ahead, para proteger al plan, se esta
haciendo un análisis para tres semanas, debido a que se tiempo se puede preveer las futuras
partidas.
Se debe de realizar una planificación de mediano plazo con un horizonte de tiempo de 4 a 6
semanas cuyas tareas provienen del Cronograma General con un mayor nivel de detalle lo cual
permiten determinar las sub tareas para su ejecución y que puedan entenderse como
prerrequisito de trabajo, directrices o recursos necesarios para su realización, que se conoce
como restricciones. Una vez estas se determinan, las actividades deben someterse al proceso
de preparación, donde las restricciones son eliminadas dejando la actividad lista para ser
ejecutada.
3.3.8.- Análisis de restricciones:
Esta programación se generar el viernes o el sábado de la semana precedente dentro del
marco de la programación general de obra o Planificación Maestra por Hitos tomando en
consideración el avance real de obra.
Como se muestra en el cuadro se debe asignar siempre responsables para el levantamiento
de cada restricción; así como hacer seguimientos y por último se toma acción concreta sobre
las restricciones identificadas.
La programación semanal sirve para enfocar la obra por sectores en este caso en particular, y
dar plazo a las unidades de producción para poder cumplir la meta en una semana. El posible
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“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------retraso en un día de la semana se puede corregir en el transcurso de la misma. La meta es
llegar al 100% de cumplimiento al final de la semana.
Plantear una programación semanal implica saber en donde empezar y terminar el trabajo de
la obra, para ello debe verificarse primero in situ las condiciones favorables para desarrollar los
procesos, además de asegurar todos los recursos que se necesitan para poder cumplirlos, la
falta de uno de ellos podría retrasar a los demás, llegándose a realizar un análisis de
restricciones.
3.3.9 Reuniones de coordinación y planificación semanal
Las reuniones de planificación semanal que se deben realizar en la obra en donde se prepara
la ficha de la programación con todas las tareas asignadas para cada subcontratista, la cual
se debe de entregar en el momento de la reunión; se revisan una por una las actividades a
realizar, con el fin de analizar la factibilidad de ser ejecutadas en el terreno, siendo los
supervisores de cada subcontrato quienes aprobaban las asignaciones para entrar a la
planificación de la semana. Por otra parte, en las primeras reuniones se debe evaluar el
desempeño de la semana anterior, el valor del PPC, y se explicaban las razones de no-
cumplimiento de las actividades no completadas.
Los propósitos de esta reunión serán los siguientes:
a) Revisar y aprender del PPC de la semana anterior
b) Analizar las causas de no cumplimiento y tomar acciones para mitigarlas.
c) Determinar las actividades que ingresan en la Planificación Intermedia (Lookahead)
analizando y asignando responsables de levantar las restricciones de cada actividad.
d) Realizar un adecuado análisis de las restricciones.
e) Determinar el inventario de trabajo ejecutable para la semana siguiente.
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“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------f) Determinar las acciones necesarias a desarrollar en la semana en curso, ara las
actividades de la semana siguiente.
3.3.9.1 Resumen ejecutivo de una buena reunión de Planificación Semanal
Asistentes
Administrador de la obra
Jefe de obra o encargado de Planificación
Representante de la oficina técnica
Subcontratista
Jefe de Almacén
Revisión de la semana anterior
Controlar el cumplimiento de las actividades
Calcular el PPC
Determinar las causas del no cumplimiento
Definir actividades pendientes
Tomar acciones correctivas para recuperar atrasos, principalmente con las
actividades criticas
Preparación del Programa Semanal
Revisar el estado de restricciones del Plan Lookahead anterior
Definir el nuevo inventario de trabajo ejecutable.
Contrastar el inventario con el programa propuesto por el ultimo planificador
Definir el programa semanal, adquiriendo compromisos y dejando actividades
en espera por si existen algún inconveniente con las planificadas (Buffers)
Actualización del Plan Lookahead
Presentación del nuevo plan Lookahead por parte del planificador de la obra
Revisar el estado de restricciones del nuevo Plan Lookahead
Definir un responsable para la liberación de restricciones, definiendo las
Acciones para esto
Documentos que deben traer los asistentes
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“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Planificador o facilitador de la reunión
Programa Maestro
Plan Lookahead antiguo
Plan Lookahead nuevo tentativo
Posterior a la reunión entrega el plan Lookahead definitivo a los asistentes
Posterior a la reunión entrega el plan semanal definitivo a los asistentes
Ultimo planificador
PPC
Causas de no cumplimiento
Propuesta de solución a causas de no cumplimiento
Información del estado de trabajo
Estado de liberación de restricciones bajo su responsabilidad
Plan de trabajo tentativo
Plan intermedio interior
3.3.10 Medición del desempeño del Sistema de Planificación con el Porcentaje
del Plan Completado (PPC)
El sistema del último planificador necesita medir el desempeño de cada plan de trabajo
semanal para estimar su calidad. Esta medición, que es el primer paso para aprender de
las fallas e implementar mejoras, se realiza a través del porcentaje del plan completado
(PPC), que es el número de realizaciones divididas por el número de asignaciones para
una semana dada. De esta manera, el PPC evalúa hasta qué punto el sistema del último
planificador fue capaz de anticiparse al trabajo que se haría en la semana siguiente; es
decir, compara lo que será hecho según el plan de trabajo semanal con lo que realmente
fue hecho, reflejando así la fiabilidad del sistema de planificación.
3.3.11 Análisis de las causas de no cumplimiento
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“Gerencia en la Construcción”
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Este análisis determina el cumplimiento y las razones que no permitieron el 100% del plan
semanal, para poder conocer su confiabilidad y si la implementación a conseguido mejoras.
Esta medición, que es el primer paso para aprender de las fallas y efectuar ajustes, se
realizara a través del Análisis del Porcentaje del Plan Cumplido (PPC).
La Medición del PPC se realizara actividad por actividad. Al trabajo completado se le
cuantificara de una forma porcentual y se le evaluara con un “1” a la tarea que logró ser
completada en su totalidad y con un “0” a cualquier desempeño menor. Se sumaran todos
los valores y se dividirán por el número de actividades programadas totales. La fórmula
para calcular el PPC será la siguiente:
PPC = Cantidad de Actividades del Plan Cumplidas
Cantidad Total de Actividades Planificadas
Este análisis nos arroja un numero para una toma de decisiones y se utilizada para
evitar la recurrencia de situaciones que generan atrasos y baja productividad en la
obra.
3.4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.-
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“Gerencia en la Construcción”
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Lo más importante para el éxito de la implementación es que los que hacen el trabajo en
obra TIENEN que estar convencidos de que el sistema funciona.
Este sistema debe ser complementado, con el análisis de restricciones para determinar las
actividades denominadas “cuello de botella” en el flujo de procesos, de la gestión de la
calidad, a fin de evitar los trabajos rehechos, que causan perdida y reducir los tiempos de
inspección.
Se pueden utilizar métodos heurísticos de programación, tal como los trenes de trabajo,
que harán más eficiente nuestra gestión de los recursos y de los tiempos en las distintas
actividades de producción.
Para el control económico, del proyecto, es necesario complementar estos métodos heurísticos
con métodos de redes, entre ellos el método de precedencias o el CPM
Se demuestra que con la aplicación de este nuevo sistema del Lean Construction, nos
permite reducir perdidas no solo en costo sino también en el plazo de ejecución que
pasará de 51 días a 465 días por cada edificio, su cumplimiento estará protegido por el
uso de las herramientas como Look ahead, el uso del sistema de buffer, plan semanal, el
control con el PPC que al incrementar este porcentaje disminuye la variabilidad de la obra
y por ende se aseguran los flujos de producción dando mayor confiabilidad a la
planificación.
Es necesario que a cada tarea se asigne un responsable, para asegurar su cumplimiento.
Cuanto más pequeño es el sector nos permite mayor control de producción, y sectores
liberados.
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“Gerencia en la Construcción”
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- El dimensionamiento y equilibrio de los sectores y las partidas, es importante, ya que al
obtener este equilibrio nos permite la optimización de mano de obra, evitando el cuello de
botella.
El uso del tren de trabajo permite la especialización de la mano de obra en determinada
labor, lo cual acelera el trabajo y mejora la calidad (Curva de aprendizaje).
Capacitar al personal, para que se sientan comprometidos y convencidos con este nuevo
sistema.
6.-BIBLIOGRAFÍA
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“Gerencia en la Construcción”
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PRODUCTIVIDAD EN OBRAS DE CONSTRUCCION…….…….Virgilio Ghio (Perú, 2001)
LEAN CONSTRUCTION COMO NUEVA ESTRATEGIA
DE GESTION EN LA CONSTRUCCIÓN …………….…….…Luis Botero (Colombia, 2006)
SEPARATA DE PRODUCTIVIDAD EN PROYECTOS
DE CONSTRUCCIÓN (DGC XIII UPC) …………………Jorge Luis Izquierdo (Perú, 2009)
SEPARATA DE HERRAMIENTAS DE PLANIFICACION
Y CONTROL DE PROYECTOS (DGC XIII UPC) ……………. ….…Luis Ruiz (Perú, 2009)
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