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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE INGENIERIA QUIMICA
ESCUELA DE INGENIERIA QUIMICA
ESCUELA ORIENTAL Y OCCIDENTAL
NOMBRE: VIZCAINO MARCOS
TUTOR: ING. HUMBERTO GONSALEZ
MATERIA: NORMAS DE CALIDAD
FECHA: 2013/01/31
QUITO-ECUADOR
SEPTIEMBRE 2013-FEBRERO 2014
2
INDICE GENERAL
CAPITULO I PAG
1. FILOSOFIA AMERICANA Y ORIENTA 5
1.1. FILOSOFIA AMERICANA 5
1.1.1. EDWARD W. DEMING 5
1.1.1.1. PUNTOS DE DE DEMING 6
1.1.2. JOSEPH JURAN 7
1.1.2.1. PLANIFICACION DE LA CALIDAD 8
1.1.2.2. CONTROL DE LA CALIDAD 8
1.1.2.3. MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD 8
1.1.3. PHILIP CROSBY 9
1.2. FILOSOFIA ORIENTAL (Japonesa) 10
1.2.1. KAORU ISHIKAWA 10
1.2.1.1. CIRCULOS DE LA CALIDAD 10
1.2.2. GENICHI TAGUCHI 11
CAPITULO II
2. LA REVOLUCION INDUSTRIAL POR LA CALIDAD: LOS JAPONESES 12
2.1. ORIGENES DEL FENOMENO 12
2.2. EL NACIMIENTO EN JAPON DE UN NUEVO CONCEPTO DE CALIDAD 13
2.3. ELEMENTOS DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD JAPONESES 14
2.4. CREACIÓN DE GRUPOS PARTICIPATIVOS 15
2.5. El JUST in time (justo a tiempo) o JIT 16
2.6.LA ESTRATEGIA KAIZEN 17
2.7. KAIZEN E INNOVACION 18
CAPITULO III
3.1. CONVERGENCIAS Y DIVERGENCIAS ENTRE GURUES DE LA CALIDAD ORIENTAL Y OCCIDENTAL 19
3.1. AKIO MORITA VS STEAVE JOBS 19
3.2. DEMING VS PORTER 20
3.3. FORD VS TOYOTA 21
4. CONCLUSIONES 23
5. BIBLIOGRAFIA 23
3
RESUMEN
En este trabajo como primera parte se exponen las biografías y principales aportes de los diferentes
gurús de la calidad de la filosofía oriental y occidental, posteriormente se procede hacer un análisis
y comparación entre ambas filosofías en donde podemos notar que la filosofía oriental fue
influenciada en principio por Deming el cual dio a Japón la iniciativa para posteriormente produzcan
artículos y brinde servicios en los cuáles el requisito más importante fue la calidad. Mientras tanto
su par occidental fue contaminado por una corriente que en principio parecía conveniente pero que
a la larga ocasionó la disgregación de tareas o lo que comúnmente se conoce como el método sobre
las personas y este mal fue el taylorismo. Se puede decir entonces que la filosofía oriental igualo y
superó en muchos aspectos a la filosofía occidental. Por último se realizan las conclusiones
respectivas en donde podemos darnos cuenta que lo importante no es verifica cual filosofía es mejor
sino que sea cual sea la filosofía aplicada a la organización empresarial está debe estar sujeta a un
proceso de mejora continua de innovacion y adaptación.
DESCRIPTORES:
FILOSOFIA/ORIENTAL/OCCIDENTAL/INNOVACION/GURUS/CALIDAD
4
INTRODUCCION
La escuela japonesa en cuanto calidad está influenciada inicialmente por la escuela occidental
gracias a Deming, sin embargo al transcurrir en tiempo ambas escuelas fueron presentando algunas
diferencias dadas principalmente a la diferencia cultural, los japoneses una raza homogénea y la
occidental particularmente la americana resultante de la mezcla de dos culturas en donde existieron
aspectos positivos y negativos que influenciaron su idiosincrasia. Es importante mencionar el
aspecto cultural ya que trasciende en el ámbito empresarial, porque la competencia entre las
culturas occidental y oriental va más allá del producto procesado influyen otros factores como
ideologías y métodos aplicados a los procesos y empresariales. La cultura norteamericana conocida
por su ambición por el dinero es más cuando se habla de América se habla del sueño americano.
De mil en uno de sus libros dice que la principal motivación del gerente americano es el dinero y no
el de brindar productos y servicios de calidad al cliente. Mientras que la filosofía oriental y japonesa
para ser precisos dicta todo lo contrario subjetivo es el de merendar productos y servicios de calidad
al cliente y el resto (dinero) viene por añadidura. Mientras los japoneses el concepto de " ser o
defectos" es una filosofía de vida para los americanos es un programa o proyecto pasajero y por
ende puede ir perdiendose con el tiempo. Entonces es inevitable darse cuenta de que existen rasgos,
diferencias y fortalezas entre ambas filosofías que permiten la formación de un liderazgo. Es
importante que evidenciar que los beneficios buscados por las empresas occidentales es de tipo
económico, esto es enfocarse en el desarrollo productivo y competitivo para permitir tener mayor
margen de utilidad y menor costo de fabricación en los productos. Sin embargo esto implica altos
niveles de riesgo en actividad de una compañía. Un ejemplo son las empresas norteamericanas en
donde me importa si el mercado en el que se manejan es riesgoso o no y si los empleados se pueden
ver agredidos de sus salarios debido a que todo apunta a obtener una buena rentabilidad porque
con ello habrá mejores salarios y bonificaciones para todos. En la gestión occidental si una empresa
no está teniendo buenas ganancias o sus productos están siendo criticados lo más seguro es echarle
la culpa los empleados a cargo. Con lo que se ocasionan despidos y sanciones por lo tanto es
evidente que los empresarios de occidente se preocupan de una negativa cada vez mayor hacía el
capitalismo ya que puede desencadenar una especie de recesión en la economía de grandes
potencias. Sin embargo está demostrado que el capitalismo a su libre albedrío como ocurre en
occidente y en particular en norteamérica es un fracaso debido a lo que pasó en 2009 donde varias
empresas tuvieron que ser rescatadas por el gobierno estadounidense. Sin embargo su contraparte
oriental ha logrado obtener un auge empresarial estable y en casos de crisis comer la crisis del 75,
resistir y obtener menos pérdidas en utilidades que su contraparte occidental. Que ha demostrado
que en casos de crisis las organizaciones orientales han sobresalido ante situaciones adversas. Lo
cual no ha sido posible como grandes empresas occidentales como General Motors y Lehmann
Brothers las que han sido gravemente afectadas por la crisis financiera mientras que las empresas
de oriente como Toyota, sony entre otras sea bien han tenido que luchar contra la crisis no han sido
gravemente perjudicados. Todo esto debido a la gestión que enmarca el liderazgo oriental que en
este punto es diferente del occidental.
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CAPITULO I
FILOSOFIA AMERICANA Y ORIENTAL
2.1. FILOSOFIA AMERICANA
2.1.1. EDWARD W. DEMING
“Estadista y profesor estadounidense, trabajo en el departamento de agricultura en
Whashinton, D. C., donde colaboro con W.A. Shewhart, de los laboratorios Bell, quien impacto
la vida de aquel a travez de sus escritos.
Despues de la Segunda Guerra Mundial fue enviado a Japon a realizar estudios Acerca de
censos ; en 1950 la unión japonesa de científicos e ingenieros (JUSE, por sus siglas en inglés)
lo invitó a Tokio a impartir charlas Sobre control estadístico de procesos para la búsqueda de
la calidad, éstas tuvieron gran éxito al grado de que se instituyó un premio con el nombre de
ese estudioso.
Occidente le reconoció hasta 1980, cuando la NBC transmitió al documental “ si Japón puede,
¿Por qué nosotros no?; A partir de entonces sus conferencias y ponencias aumentaron en
cuanto a frecuencia. En 1982 publicó su primer libro, Calidad como productividad y posición
competitiva, así como varios vídeos, donde mostro " las 14 obligaciones de la gerencia".
En 1985 y en una revisión a su obra la de denomino " la salida de la crisis", que fue traducida
seis idiomas; el impacto fue tal, que en 1992 las escuelas de negociación difundieron su
filosofía y métodos. Entre sus aportaciones a la calidad destacan:
Las 14 obligaciones de la gerencia
La divulgación del ciclo PDCA de Shewhart “(1)
1.1.1.2. PUNTOS DE DE DEMING
1.” Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio. Su propósito es
ser competitivo, mantenerse en el negocio proporcionar puestos de trabajo. La
supervivencia a largo plazo de la empresa es objetivo prioritario, a través de medidas,
la innovación y asignación de recursos a la planificación, mejorar constantemente el
diseño del producto y servicio, en virtud de que conocer y fabricar que el usuario
necesita es un aspecto importante de la línea de producción.”(2)
2. “Adoptar la nueva filosofía. Según Deming se está ante una nueva era económica, y
los directivos occidentales deben enfrentar el nuevo reto, aprender sus
responsabilidades y liderar el cambio. El objetivo es eliminar el despilfarro. Los
defectos y la falta de productividad de las empresas.”(2)
3. “Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. La inspección no es una
opción válida en el mejoramiento de la calidad porque se realiza cuando termine el
proceso, con ello la calidad está o no en el producto. De lo anterior se deduce que por
6
realizar más inspección no se garantiza la calidad, además de que ésta última en masa
suele ser costos e ineficaz.”(2)
4. “Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. La utilización del
precio como la única variable para la decisión de una compra puede dejar de lado
otras variables importantes, como la calidad y el servicio. Propone mantener
relaciones a largo plazo, un solo proveedor y que estas se base en una confianza
mutua y en el apoyo entre comprador y proveedor.”(2)
5. “Mejorar siempre el sistema de producción y servicio. Con base en la necesidad de los
usuarios, la empresa debe fijar una idea sobre el producto que posteriormente
representaran planes, especificaciones y ensayos para hacerlo llegar al consumidor.
En el mejoramiento de los procesos de la empresa, la dirección tiene un importante
papel, pues además de motivación y liderazgo supone mejora asignación de esfuerzo
humano.”(2)
6. “Implantar la formación. Constituye poner en práctica métodos modernos de
capacitación para el trabajo, pues esta actividad incremente el conocimiento de los
empleados para su mejor desempeño.”(2)
7. “Adoptar e implantar el liderazgo. La principal función de la dirección debe ser el
liderazgo y no la supervisión; este consiste en ayudar a que mejore el
comportamiento de los empleados para conseguir mayor calidad y producción, a la
vez que el personal se sienta satisfecho de su trabajo.”(2)
8. “Desechar el miedo. Eliminar de la organización todo temor de que impida que los
empleados trabajen de manera productiva para echar.”(2)
9. “Superar los problemas entre los departamentos. Se refiere a mejorar la calidad de
trabajo del personal de investigación, ventas, diseño y producción con respecto a los
materiales y las especificaciones. ”(2)
10. “Eliminar los eslogan, exhortaciones y metas para la mano de obra. Cuando los
trabajadores no cuentan con los medios suficientes para alcanzar lo prometido en el
eslogan, se sienten defraudados porque considera que la dirección no tomar
conciencia de los problemas operativos. ”(2)
11. “Eliminar las normas de trabajo que prescriban cuotas numéricas. Esto consiste en
establecer un parámetro que mira la cantidad de trabajo que realizó una persona.
”(2)
12. “Superar los obstáculos que impiden que la gente se enorgullezca de su trabajo.
Barreras que poseen desde los directivos hasta los empleados fijos que tienen que
ser calificados dentro de un sistema establecido y no por los esfuerzos en ayudar a la
gente o por los intentos de mejorar al sistema. ”(2)
13. “Estimular la educación y la autoestima. No basta con que la gente esté bien
preparada, hay que mejorar la educación. Todos son capaces de aportar ideas en su
trabajo. ”(2)
14. “Actuar para lograr la transformación. Consiste en formar una estructura en la alta
administración que asegure día con día que los 14 puntos se cumplan. ”(2)
“En definitiva, adoptar este programa implica importantes cambios en la cultura de la
organización; por ejemplo, reasignación de las responsabilidades, cambio de incentivos,
eliminación de los objetivos numéricos, cambio de política frente a proveedores, etc. A la
7
difusión del ciclo, Shewhart le denominó " círculo de Deming"; consiste en el proceso
metodológico básico para asegurar las actividades fundamentales de mejoramiento y
mantenimiento: planear-hacer-verificar-actuar. Ver figura 1.1.”(2)
“PLANEAR (PLAN). En esta etapa se realiza una misión de hacia dónde se quiere llegar, se
realiza un diagnóstico para saber la situación actual de la organización, después se desarrolló
la teoría de posible solución y, por último, se estableció un plan de trabajo.
HACER (D0). Aquí se lleva a cabo el plan de trabajo establecido, junto con algún control para
vigilar que efectivamente se realice según lo planeado.
VERIFICAR (CHECK). Identificar los efectos y problemas que se genera en el proceso, así como
evaluar los efectos y recoger los resultados.
ACTUAR (ACT). Con esta etapa se concluye el ciclo de calidad, se estudian los resultados, se
confirman los cambios y se emprende el mejoramiento.”(2)
2.1.2. JOSEPH JURAN
“Nació en Rumania, en 1904, y emigró a los estados unidos a los ocho años de edad. Estudió
ingeniería eléctrica y leyes. Junto con Deming realizó la contribución teórica más importante
para el desarrollo de industria japonesa, y ambos recibieron " orden del sagrado tesoro" de
manos del emperador de Japón. Ha publicado gran cantidad de material con el tema de
calidad; sin embargo. En Juran en el liderazgo para la calidad, publicado en 1989, resume su
conocimiento desarrollado en el área de la calidad y se basa en la llamada " trilogía de juran"
(planificación de la calidad, control de la calidad, mejoramiento de la calidad) (figura 1.2). ”(3).
8
Tabla 1.1.2-1
La Trilogía de Juran
2.1.2.1. PLANIFICACION DE LA CALIDAD
“En este proceso se determinan quiénes son los usuarios para definir las necesidades que
deben cubrir las características del producto y transferir los planes a las fuerzas
operativas.”(3)
2.1.2.2. CONTROL DE LA CALIDAD
“Se evalúa el comportamiento real del producto y se compara con sus objetivos para actuar
sobre la diferencia. ”(3)
2.1.2.3. MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
“Es la creación organizada de un cambio ventajoso; es decir. Constituye un avance en la
forma de administrar, que conlleva trece acciones:
Establecer la infraestructura, ósea las actividades de los gerentes, patrocinadores y
ayudantes de calidad.
Identificar los proyectos de mejoramiento y establecer equipos para los proyectos.
Proporcionar recursos a los equipos; formación y motivación para diagnosticar las
causas, fomentar los remedios y establecer controles para conservar los beneficios. ”(3)
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2.1.3. PHILIP CROSBY
“Originaria de Virginia, estados unidos y América, nació en 1926. Empezó a su trabajo acerca
de la calidad de en 1957, pero lo desarrolló en la empresa ITT, en 1965 donde fungió como
vicepresidente corporativo. Posteriormente, en 1979, fundó el de Philip Crosby Associates,
sus Inc. (PCA) sus con la finalidad de enseñar a la gerencia su filosofía.
La idea central que aporta Crosby es que la calidad no cuesta, los costos son generados por
las cosas que no tienen calidad puesto que produce retrabajos; en este sentido, hacer las
cosas bien significa calidad, que es una auténtica y generadora de utilidad.
En su obra, la calidad no cuesta, señala que la forma más efectiva de resolver la mala calidad
es a partir de un proceso de mejoramiento de la calidad, hasta llegar al punto de " cero
defectos”; esto último no significa que la organización no cometer errores, sino que éstos se
identifiquen para establecer un rango de variabilidad aceptable.”(4)
Planea 14 Pasos:
1. Compromiso de la dirección.
2. Equipo para el mejoramiento de la calidad.
3. Medición.
4. Costo de la calidad.
5. Crear conciencia sobre calidad.
6. Acción correctiva.
7. Planificación de cero defectos.
8. Fijar metas.
9. El eliminar las causas de error.
10. Reconocimiento.
11. Consejos sobre la calidad.
12. Repetir todo el proceso.
“En términos generales, la calidad ha sufrido una evolución a partir de los diferentes
enfoques; al comparar las características de las teorías de estos autores se visualiza que
existen elementos de convergencia. Sin embargo cada autor tiene cierta inclinación en algún
aspecto que enriquece esta forma de administración.
El en este sentido, la calidad total que es entendida como una filosofía gerencial que parte de
cuatro supuestos indispensables: la visión hacia el usuario, personal y accionistas como
elemento principal para realizar cualquier acción hacia adentro y afuera de la organización;
el compromiso de la dirección que motive el cambio en la cultura organizacional y trabajo en
equipo; el establecimiento de redes contractuales con los proveedores y usuarios
involucrados en el cambio; y la firme convicción de mejorar continuamente en los
conocimientos, procesos, productos y servicios en virtud de la competitividad que genera la
globalización, los cambios tecnológicos, y en las expectativas de los consumidores.”(4)
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1.2. FILOSOFIA ORIENTAL (Japonesa)
1.2.1. KAORU ISHIKAWA
“Ingeniero, catedrático y consultor, ganador de varios premios por " sus sobresalientes
contribuciones al desarrollo de la teoría, los principios, las técnicas y las actividades del
control de calidad, así como las actividades de normalización en industria de Japón y en otros
países, para fortalecer la calidad y la productividad"; fue el de los pioneros en señalar que la
diferencia entre el modelo de administración japonés y occidental radica en las características
culturales.
Sus ideas principales se consideran en ¿qué es el control total de calidad? La modalidad
japonesa, publicado en 1985. Sin embargo, su actividad en el ámbito de la calidad comienza
en la JUSE, en 1950, En la labor de promoción de la calidad de toda la industria japonesa. Sus
principales aportaciones son los círculos de calidad desarrollados en 1962 y el control del "
diagrama de ishikawa".(5)
1.2.1.1. CIRCULOS DE LA CALIDAD
“Es un pequeño grupo compuesto por personas voluntarias, que resuelven los problemas
de los niveles más operativos de la organización. Todos sus componentes pertenecen a la
misma área de trabajo y habitualmente es el propio grupo el que determine el problema
por resolver. Los círculos tiene como objetivo la obtención de mejoramiento en el seno del
empresa y cumplen dos funciones primordiales:
Involucrará y aumentar el compromiso de las personas que en la organización, a través
del análisis de problemas y propuestas de cambio.
Como canal de comunicación ascendente y descendente, ya que a través de los círculos
se puede trasmitir y sugerencias de mejoría a todos los niveles, de la misma forma que
experiencias sobre procesos similares.
También llamado diagrama causa-efecto o espina de pescado, en diagramas de ishikawa
(figura 1.3) es una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto
posibles causas, tanto de problemas específicos como de características de calidad.
Estimula la participación de los integrantes de los círculos pues necesita de otras
herramientas, como lluvia de ideas, diagrama de relaciones, gráficas de Pareto, etc. “(5)
11
1.2.2. GENICHI TAGUCHI
“El Doctor Genichi Tagucchi, cuatro veces merecedor del famoso Premio Deming por sus
trabajos en pro de la calidad, es conocido en todo el mundo por sus mejoras en los métodos
de ingeniería de calidad. Sus teorías. Que combinan conocimientos de ingeniería con métodos
estadísticos, permiten reducir notablemente el número de experimento se realizar cuando se
trata de verificar la influencia de un cierto número de parámetros en un elemento, con el
consiguiente ahorro en tiempo y dinero.
Siempre buscando optimizar la concepción del producto, son famosos sus estudios sobre los
costes de calidad, siendo el creador del términos que hemos utilizado en multitud de
ocasiones como la <<Relación señal-ruido>> hola <<Función perdida>>, esta última basada
en su famoso concepto de la calidad. De este modo, un producto será tanto mejor cuando
menos costo ocasione, debiendo garantizarse el nivel de calidad percibido por el consumidor.
Por ello, a la hora de reducir costes, asignar prioridades no a la búsqueda de la causa de la no-
calidad, sino a minimizar los efectos de estas causas.”(6)
12
CAPITULO II
LA REVOLUCION INDUSTRIAL POR LA CALIDAD: LOS JAPONESES
“No es exagerado utilizar el término revolución industrial para explicar el fenómeno que ha llevado
al Japón, de ser un país hundido y arruinado al término de la segunda guerra mundial, a construirse
en una potencia industrial que se está imponiendo al gigante comercial de nuestro siglo: los estados
unidos.
En el congreso de calidad y Japón de 1985, el Presidente Matsushita lanzó su famoso desafío
<<Nosotros vamos a ganar el y el occidente industrial va a perder>>. Ustedes no podrán evitarlo
porque son portadores ion experimentar mortal: sus empresas son taylorianas. Pero lo peor es que
sus mentes también lo son. Ustedes están satisfechos de cómo hacen funcionar sus empresas,
distinguiendo de un lado a <<Los que piensan>> y del otro a <<Los que aprietan tornillos>>...>>
Palabras de una sorprendente dureza que conmocionaron al mundo empresarial de occidente.
Por otra parte, recogemos las palabras de takahashi Ishihara, otro Presidente japonés,
concretamente el de Nissan motor Co., El que no se rompe otro exterior tipo, tan tópico como trivial
que quizá teníamos, al afirmar:<<El primer paso en el proceso creativo debe ser resistir la tentación
de imitar>>.
Entonces, ¿quiénes son estos japoneses?, ¿qué ha ocurrido en la empresa japonesa durante estos
últimos 40 años? Trataremos de explicar el fenómeno.”(7)
2.1. ORIGENES DEL FENOMENO
“A comienzos de este siglo Frederick W. Taylor el (1856-1915), personaje bien conocido por los
estudiosos de la economía al que hacía referencia el Presidente Matsusuta en su discurso,
desarrolló una variedad de métodos destinados a mejorar la eficiencia de la producción, en los
que consideraba los trabajadores poco más que máquinas capaces de pensar. Este sistema,
beneficios en principio pro fatal y sus consecuencias, tuvo gran arraigo en todos los sistemas
industriales de occidente.
En 1931, Walter A Shewart el (1891-1967), de la Bell Telephone Laboratories, que había
publicado una serie de escritos sobre la aplicación de la estadística de la calidad de los
productos industriales, sacar al uso su famoso trabajo <<Economic Control of Quality of
Manufactured Products>>, que constituyen un hito en la historia de la calidad mundial.
Confirmando la teoría de que, por desgracia, las guerras son uno de los fenómenos que más
favorecen el desarrollo tecnológico y la investigación, la segunda guerra mundial y impulso
extraordinariamente el control de la calidad de en los EE.UU, como respuesta a la necesidad de
producir rápidamente suministros bélicos de elevada fiabilidad.
La llegada Japón del fenómeno calidad se inicia en 1946, durante la ocupación, cuando W. G.
Magil y H. M. Sarahson de la el SCAP Civilian Communication Section deciden instruir al
industria japonesa de telecomunicaciones en control de calidad.
Dos años después la JUSE (apanese Union of Scientists and el Engineers), consciente de las
graves deficiencias de calidad de los productos japoneses, así como de la repercusión de dicho
problema en el mercado exterior, decidió fundar un comité de investigación, el el <<Q. C.
13
Research Group>>, cuyo fruto inmediato son los primeros cursos de calidad impartidos en
1949.También en 1949 llega a Japón como consultor en investigación estadística W. E. Deming
el bajo el patrocinio de la SCAP.
Una segunda visita como invitado por la JUSE, celebró un seminario de 8 días al que asisten 21
personas de la alta dirección de empresas japonesas. Nuevas conferencias ese mismo año en
Tokio, Osaka, Nagoya y Hakata, el a las que ahora asisten más de 400 ingenieros japoneses;
otras dos visitas de en 1951 y otro en 1952 constituyen el verdadero origen del fenómeno: los
japoneses entienden que en la calidad está el secreto del éxito de su país. Más aún: la clave de
la verdadera victoria, en un conflicto de intereses que para muchos no había terminado con la
derrota militar de 1945.
En 1954 la JSE el invita al Dr. Juran, entonces otro joven experto en temas de calidad a dirigir
varios nuevos cursos desde entonces Deming y Juran el visita a Japón muchas veces,
impartiendo sus respectivas y complementarios lecciones sobre calidad; en el caso de Deming,
basadas en el uso del estadística y en el caso de Juran, el estructuradas sobre los problemas y
enfoques de su implantación.”(8)
2.2. EL NACIMIENTO EN JAPON DE UN NUEVO CONCEPTO DE CALIDAD
“La llama de inquietud encendida por estos dos personajes, hoy bien conocidos en todo el
mundo como dos de los principales maestros de las nuevas teorías de calidad, prende con
fuerza en el espíritu empresarial japonés. La situación de precariedad económica en la que se
encontraba este país al final del conflicto mundial y es bien conocida por todos. Existía un
magnífico potencial en cuanto a capacidad productiva y mano de obra pero, a diferencia de los
Estados Unidos, la carencia de materia prima el gran handicap el que limitaba su desarrollo
industrial. Estaba Puno cero una de las razones principales que impulsó los empresarios
japoneses a evitar el despilfarro, lo que les movió a esforzarse en la mejora del diseño de sus
productos, antes de comenzar a su proceso de fabricación. El lector avisado ya hasta la
descubriendo aqui, unas cuantas claves de la nueva política de calidad que hoy impera en todo
el mundo:”(9)
Mejora del diseño que se traduce en en un gran esfuerzo hacia los métodos de calidad
preventivos.
Implantación de lo que luego Crosby llamaría a cero defectos, que consiste en hacer las
cosas bien a la primera.
Espíritu de mejora permanente y búsqueda de la optimización en productividad, eficacia y
ahorro.
“A estos elementos que se refiere la estrategia empresarial hay que sumar otros, innatos a la
cultura del trabajador japonés, como son:
Amor a su empresa. Integración en su trabajo. Disciplina. Espíritu de mejorar, que se traduce
en una elevada motivación.
De este modo, se inició una dinámica diferenciadora con respecto al estilo de gestión de la
empresa de occidente, a la que alude en la figura adjunta:”(9)
14
Figura: 2.2-1En esta figura se presenta devolución comparativa de los
costes imputables a la calidad.
A lo largo de las tres etapas en la vida de cualquier producto:
Su diseño.
Su fabricación.
Su comercialización en el mercado y su uso, es decir: una fuerza de los talleres a las
fábricas.
Actividades de Garantías de Calidad que cubren desde la planificación y el desarrollo
iniciales hasta los productos finales de ventas y servicio post- venta.
Actividades de grupos participativos.
Educación información en calidad.
Desarrollo y puesta en práctica de las técnicas de calidad. Extensión de las aplicaciones
desde fabricación a otras industrias.
Promoción de las actividades de calidad por toda la nación.
2.3. ELEMENTOS DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD JAPONESES
“A continuación, en páginas sucesivas, describiremos brevemente alguno de los elementos más
importantes utilizados por el sistema de gestión de calidad japonés, que se derivan de esta
filosofía. Cada uno de ellos ha sido objeto de abundante literatura, parte de la cual se presente
en la relación de bibliografía consultada para escribir este capítulo.”(10)
15
Tabla 2.3-1:
Prontuario de Términos Básicos
CWQC
(Company wide Quality Control), también llamado <<TQC el estilo japonés>>, es el nombre que se daba al conjunto de actividades del control de calidad, que se aplica a todos los aspectos del operación de la compañía.
JAT
(justo a tiempo) =JIT (Just in Time). Sistema de gestión empresarial que permite entregar al cliente el producto con la calidad exigida, en la cantidad precisa y en el momento exacto.
JIDOKA
(o autonomacion). Consiste en instalar sensores en las máquinas que les permitan detectar defectos, así como mecanismos capaces de parar la linea cuando éstos
2.4. CREACIÓN DE GRUPOS PARTICIPATIVOS
“Según algunos autores, los círculos de calidad (originariamente llamados <<El círculos de
control de calidad>>), creados en 1960 por Kaoru Ishikawa, nos da un imagen representativa
de la forma que tienen los japoneses de trabajar juntos.
Conceptualmente, son grupos pequeños de trabajadores que consiguen espectaculares éxitos
en la mejora del sistema de producción, que se encuentran a gestionar por sí mismos la
resolución de problemas que afectan en su entorno profesional, mediante propuestas de
cambios en las herramientas y su disposición física, en el diseño, en la programación y en las
condiciones físicas de su trabajo, etc.; Propuestas que deben ser puntualmente atendidas por
la dirección de sus empresas. Muchas compañías, interesadas por las noticias relativas a estas
experiencias, han fracasado en sus elementales intentos de implantar mejoras en la gestión
empresarial basado en la calidad, al no darse cuenta de que éste fenómeno sólo puede tener
posibilidades de éxito sí está animado y promovido desde las más altas esferas empresariales,
incluyendo al Presidente y a la dirección General y de los círculos de calidad son sólo el eslabón
inferior de la cadena de grupos que aquí llamamos participativos, todos ellos necesarios, que
representan un nuevo tipo de cultura social laboral y una nueva dinámica de comunicación
empresa.
Así, la manera de enlazar y hacer fluir de información vertical en el trabajo, tanto ascendente
como descendente implica la creación de tres tipos de grupos participativos: (ver figura
adjunta).”(11)
a) A nivel inferior, los círculos de calidad.
b) Los grupos de progreso, creados entre las que podríamos llamar <<Personas clave>> del
empresa,
c) Un comité estratégico al más alto nivel
16
Figura 2.4-1: Intervención de grupos participantes en la pirámide empresarial
2.5. El JUST in time (justo a tiempo) o JIT
“La fabricación JIT el es un sistema completo de gestión empresarial, implantado impulsado
por el St. Taiichi Ohno, primer vicepresidente de Toyota motor Co., El cual, como dice Cynthia
Lane de la ASQC, <<No es un programa independiente ni una panacea para conseguir ser
líderes mundiales en calidad>>, Pero es sin duda una de las primeras claves a citar al referirnos
a los elementos que han contribuido al éxito japonés, que hoy día está siendo adoptado por
multitud de compañías en todo el mundo.
Básicamente es una herramienta de gestión destinada a asegurar que se fabriquen productos
de calidad a tiempo y con un coste de reducido, estableciendo un sistema que permita entregar
al cliente un producto con la calidad necesaria, en la cantidad exacta y en el momento preciso.
De este modo, con el JIT se eliminan los stock de inventarios que hasta entonces se mantenían
debido a tres razones:
Por falta de calidad en las partidas suministradas, a fin de no detener la producción por
falta de material acto para la fabricación. Esto incluye tanto los suministradores internos
como los ex ternos.
Por falta de calidad de servicio, sea éste es incapaz de garantizar que las partidas llegarán
a fabricar en el momento exacto en el que se necesitan.
Por mala calidad en la programación de producción, siquiera a suceder que el ritmo de
fabricaciones errático hoy previsto, ósea acelera desviándose respecto a los planes
establecidos.”(12)
“Esta reducción de stock no supone simplemente disminuir el volumen del material
almacenado por seguridad, sino también reducir el tamaño de las entregas, siendo éstas más
frecuentes.
Fukuda, otro de los autores citados en la bibliografía, al hablar en la relación que existe entre
los niveles de stock y los problemas de producción emplea un símil claro y evocador que
17
encuentra altamente atractivo. Comparar los niveles de stock, la marea que ocultaban los
arrecifes costeros, los cuales simbolizan los problemas de producción, tales como:
Deficiencias en el sistema de planificación y control, como los relativos a control de
prioridades, programación, estándares, planificación de capacidad, etc.
Largos plazos de cambio de útiles.
Falta de trabajadores entrenados.
Personal desequilibrado.
Problemas derivados de equipos parados o infrautilizados.
Deficiencia en el sistema de producción: inventarios, sistemas de diseño, flujo de material,
balance de capacidad, etc.
Defectos de calidad.”(12)
“Cuando va bajando la marea, los arrecifes van apareciendo uno tras otro, permitiendo de este
modo que los problemas que representan sean detectados y resueltos.
Esta comparación de enmascaramiento producido por el volumen de stock la hace extensiva,
además, al acumulación de lo que él llama trabajos en proceso (WIP).
Una última característica deL JIT, el menos conocida que los principios anteriores, es la
denominada <<Aplicación influjo>>,, consiste en modificar la esencia del producto productivo,
sustituyendo la fabricación de piezas en serie, en la cual cada operario realiza una único
operación, por el multi proceso, en el que cada trabajador ocupa una célula en forma de u,
formada por varios máquina situadas secuencialmente, realizando en pie un proceso en cada
una para fabricar un elemento completo cada vez, siendo responsable de la secuencia
completa.
Esto, además de producir una mayor satisfacción personal y una mayor destreza del trabajador
al diversificar su trabajo, permite una mejor disponibilidad del elemento humano en el
conjunto de procesos productivos a ser cubiertos por la empresa.
Por supuesto, este sistema revolucionario implica un importante cambio de mentalidad, tanto
de los empresarios como de sus directivos, de los mandos intermedios y de los
trabajadores.”(12)
2.6.LA ESTRATEGIA KAIZEN
“Sin duda la más amplia, ambicioso y atractiva de las filosofías japonesas de calidad ,KAIZEN, la
estrategia de la mejora continua. El término sirve para designar esa serie de excusas con la que
nosotros mismos nos saltamos, anulando por completo nuestra capacidad de mejora. Veamos
algunos ejemplos:”(13)
Estoy demasiado ocupado para estudiarlo.
Es una buena idea, pero me parece prematuro.
No está en los presupuestos. La teoría es diferente de la práctica.
¿hay alguna otra cosa que pueda hacer por usted?.
Creo que esto estaría en contra de la política corporativa.
No es asunto nuestro. Deje que otros piensen ello
18
¿A caso no está satisfecho con su trabajo?
No es una mejora, ese sentido común.
Conozco el resultado, incluso aunque no lo hiciéramos.
2.7. KAIZEN E INNOVACION
“Tiene,, por fin la estrategia KAIZEN muchos puntos en contacto con el concepto de
INNOVACION.
Kaizen es, tal como hemos visto, el compendio de un conjunto de metodologías que resume un
modo de pensamiento sobre la calidad y gestión totalmente innovador. Sin embargo,
entendemos que entre esta filosofía y lo que normalmente entendemos por INNOVACION
existe algunas diferencias importantes:”(14)
Kaizen Innovacion
Cambios graduales y constantes Cambios bruscos y efimeros
Pasos Cortos Pasos Largos
Implica a todos los empleados Reservada a los <<talentos>>
Utiliza conocimientos convencionales Utiliza tecnologia de punta
Basada en esfuerzo personal Basado en inversiones economicas
Orientado a los procesos Orientado a los resultados
Crecimiento economico lento Crecimiento economico
19
CAPITULO III
CONVERGENCIAS Y DIVERGENCIAS ENTRE GURUES DE LA CALIDAD ORIENTAL Y OCCIDENTAL
3.1. AKIO MORITA VS STEAVE JOBS
Steave Jobs realiza un viaje a Japon donde sostiene se encuentra y sostiene una charla con Akio
Morita, A jobs le facina la idea de que todos los trabajadores de morita usan uniforme, de hay
su particlular estilo de usar un buzo negro con jean en muchas de sus apariciones al publico.
Ambos tienen en particular la idea de que deben satisfacer los gustos y exigencias del cliente
para que sus productos tengan éxito pero con ideas un poco diferentes.
Morita se basa en la idea de conocer que es lo que el cliente quiere para luego fabricar un
producto mientras que Jobs cree que se debe averiguar que es lo que van a querer los clientes
antes de que ellos lo sepan. Entonces ambos tienen la idea de que hacer un estudio de
mercadeo es una perdida de tiempo y lo que hay que hacer en verdad es algo mas intuitivo.
Un ejemplo muy claro entre las ideas que plasmaron Morita y Jobs en sus productos son los
televisores Trinitron y el iPad respectivamente. Sony de Morita se esforzaba para que sus
televisores posean cada vez mayor contraste de colores y alta definicion porque sabia que el
cliente preferiria un televisor con mejor calidad de imagen , por otro lado Steave Jobs fue muy
innovador en el sentido en que lanzo un producto al mercado que el cliente no sabia que iba a
ver pero que sin duda acepto (el iPad) y gusto por ser algo diferente a lo que se conocia en ese
entonces.
Morita escribe en su autobiografia: “Puedes ser totalmente racional con una maquina, pero si
trabajas con personas, muchas veces la logica tiene que dejar paso al entendimiento” (1987)
Para Morita fue muy importante el tener a su personal de trabajo motivado, orgulloso de
pertenecer a Sony crear un ambiente de armonia mostrarse comprensivo con los empleados
sin dejar a un lado la responsabilidad del personal y mantener un liderazgo sobre ellos. Este es
uno de los aspectos mas importantes de la filosofia oriental, el de dar mas importancia al
capital humano que otros aspectos como por ejemplo tener altas ventas, ganancias y
beneficios etc,porque lo que se busca es contar con capital humano “para toda la vida”
Entonces es importante recalcar que para la metalidad oriental no esta como objetivo
primordial el dinero si no el de generar algo que sea util y decalidad que del gusto de las
personas y asi el dinero vendra por añadidura.
En cambio los norteamericanos, resalta Morita le dan mas importancia a los dividendos ya que
recibieron dinero de inversores y por ende existe el riego de que al final del año o del limite
establecido no se alcance a cubrir dicha inversion para devolver a los inversores y con intereses
ademas ya que el dinero en el futuro no posee el mismo valor que el actual, con una situacion
asi es logico que todo maquinaria, empleados y directivos van a trabajar para un solo objetivo
que son a la final de cuentas los ingresos de dinero.
Podemos entonces notar como funcionan las empresas japonesas y amercianas, mientras las
japonesas no se enfocan en ganar dinero su contraparte americana si lo hace no por nada tiene
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mucha importancia la bolsa de valores de los estados unidos sin inversores no hay empresas.
Esto tra consigo un mercado mucho mas riegoso para el occidental que para el oriental.
Recordemos como se iniciaron las empresas de Morita y Jobs:
Morita utilizo capital y utilidades que poseia de la empresa de Sake de su padre mientras tanto
Jobs empezo con dinero prestado de amigos e inversinaistas medinate la bolsa de valores. Osea
que no hay duda de que el riesgo financiero al que se exponen las empresas en occidente (en
especial el mercado americano) es mucho mas grande.
Otra diferencia que podemos hacer entre la filosofia oriental de la occidental es lo que se
menciona anteriormente en el origen insustrial por la calidad en el Japon y es que en occidente
se maneja mas una mentalidad Tayloriana osea que el empleado es visto como un individuo
mas el cual puede ser reemplado si no rinde ya que se considera al empelado poco mas que
una maquina cuya opinion no inmporta.
A diferencia de Morita Jobs trabaja con un personal limitado al cual evaluaba y si este realizaba
un trabajo que a Jobs no le gustaba lo presionaba mucho mas y lo desvalorizaba.
Isaccson redacta el siguiente fragmento de como Jobs trataba a su gente.
“Cuando heria a otras personas la razon no era falta de sensibilidad emocional. Al contrario:
podia evaluar a las personas, comprender sus pensamientos internos y saber como conectar
con ellas, cautivarlas o herirlas según su voluntad (….) Pero con esto habia conseguido que
hicieran cosas que nunca creyeron posibles.
Sin embargo Jobs aprendiz de Morita dice en su autobiografia lo siguiente:
“Mi pasion siempre ha sido la de construir una compania duradera en la que la gente se sienta
motivada para crear grandes productos, lo demas es secundario”
No cabe duda de que posee en su pensamiento una fuerte influencia de la filosofia oriental.
3.2. DEMING VS PORTER
La principal diferencia en Deming y Porter fue que para Deming se debia empezar haciendo
cambio desde el interior de la organización, osea cambiar y controlar los procesos e individuos
para alcanzar los objetivos de la empresa.
La vision de Porter en cambio era que para tener mayor rentabilidad en una empresa hay que
conocer el entorno para tomar desiciones.
A pesar de estas diferencias contrapuestas en el pensamiento de Deming y Porter no significo
que Deming dejo a un lado los aspectos externos ni Porter los aspectos internos, por ejemplo
Porter se enfoco en el cliente al hablar de la creacion de valor para el cliente.
Una de las Empresas que no adpto el modelo de Porter fue la General Motors la cual en 2009
cayo en banca rota esto se debio a que se descuido de las exigencias y requerimientos del
cliente y carecio de innovacion produciendo los mismos productos ya que estos siempre
tuvieron fuerte demanda. En vez de ello tenia un enfoque mas intrinseco, motivando a los
empleados con seguros de salud, salarios atos a exfuncionarios de la empresa lo cual a la larga
21
hizo que la organización adquiriera una gran deuda con sus empleados cayendo asi en banca
rota a pesar de haber adoptado un modelo mas oriental dando prioridad a los empleados.
General Motors no dio importancia al modelo de Porter de una estrategia competitiva sin duda
con su contrparte japonesa y demas companias productoras de automoviles, ignoro el
movimiento del mercado lo que produjo que poco a poco vaya perdiendo influencia en el
mismo al dejar que otros luchen por ellos la guerra de la innovacion.
En conclusion para la General Motors el modelo exitoso de Deming fue un fracaso.Sin embargo
la filosofia de Deming se propago por todas las empresas japonesas hubicandolas en los
primeros lugares a nivel mundial en cuanto a calidad.
Esto nos lleva a pensar entonces que la filosofia de Porter mas Occidental no es apta para ser
aplicado en una empresa pero esto no es asi, por ejemplo, una potencia economica como china
se enfoca en la produccion masiva y busca un posicionamiento de precios bajos lo cual ubica a
china en competencia con sus pares japoneses y si hablamos de competitividad entonces
hablamos de la filosofia Porter ya que se da prioridad al entorno mas que a lo que pasa en el
interior de la empresa, los empleados chinos carecen de seguros medicos, no participan en la
toma de desiciones y poseen salarios bajos en concluison los empleados chinos son puestos en
condiciones de explotacion laboral lo cual es contrario a la filosofia de Deming.
De lo anteiror mente expuesto no se puede decir entonces que el modelo oriental (nacido de
Deming) es mejor que el occidental aunque el modelo oriental es el que ha presentado mayor
éxito en la mayoria de empresas al no arriegar tanto cuando se trata de recuperar capital, lo
que importan entoces en verdad es siempre estar con predisposicion a evolucionar, adaptarse
a los cambios, no quedarse dormidos, innobar estos factores etre otros son los que en realidad
conllevan al éxito de la organización hoy en dia.
3.3. FORD VS TOYOTA
Deming desistio de ayudar a la productora de automoviles Ford la califico como “la mas
incompetente en la que hubiese trabajado” esto se debio a que los ejecutivos eran envidiosos
y autocraticos. Dedido a esta clase de paradigmas solidos e incuestionables provoco que en la
decada de los 70´s ford tenga una baja en sus ventas alarmante debido principalmente a la
mala calidad de sus autos, esto debido a que los metodos de produccion y de inspeccion
existentes ya no eran suficientes para producir productos de buena calidad.
Debido a que los ejecutivos no sabian que hacer se vieron en la necesidad de crear un proyecto
dentro de la empresa el cual invitaba a todos sus empleados a dar ideas para mejoras en los
procesos con el incentivo de que cada idea seria remunerada con $50. El proyecto se llamo
entonces Let is Talk. Pronto la gerencia se vioel indivi con mucha demanda de ideas en cambios
para mejoras en los procesos pero de nada servia una buena idea si el individuo que la que la
presentaba no teniabuenas relaciones con sus superiores y ademas los empleados sugerian a
la empresa evitare los recortes de personal y cambios muy radicales en la linea de produccion
que la Ford Morots Company tenia desde hace yamas de 75 años. Lo cual provoco el fracaso
del proyecto al no querer aceptar dicho requerimiento pedido por los empleados. A la larga
entonces No hubo cambios sustanciales en la forma en cómo forja administraba a su equipo de
trabajo la forma en cómo se daban los proceso.
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Por su parte Toyota con el tiempo fue aprendiendo y a la larga superando el proceso en como
ford fabricaba en masa sus autos, Además que la producción masiva se preocupó de la calidad
en sus productos así como su eficiencia y lo mas importante sus empleados tenian total
particioacion en la toma de deciciones y siempre buscaban la forma de mejorar lo cual a la
larga significo menor consumo de combustible en sus autos, menor espacio (autos más
pequeños) optimización de materia prima y menor costo del producto lo cual sin duda hizo que
Toyota adquiriera con el tiempo mayor número de clientes alrededor de todo el mundo frente
a su competidor ford.
Sin embargo sin ford el Toyota no hubiese tenido el éxito en su organización ya que fue ford
introdujo por primera vez la producción masiva, l as líneas de producción, La división técnica
de trabajo por unidad de producción y alto salario para los empleados.
Los norteamericanos se enfocaron en la producción masiva y la disgregación de tareas de sus
empleados los cuales se dedicaban a una sola actividad específica sin intervenir en mejoras que
se pudieron haber hecho en toda la organización llegando al punto en que lo que se hacían
producción era problema de producción y nadie más intervenía en esta area ocacionando que
no haya una interconeccion y buenas relaciones laborales entre los otros empleados de la
empresa llegando a muchos desacuerdos y a la larga dejando a un lado los requerimientos y
exigencias del cliente.
Mientras tanto su contraparte japonesa hacia todo lo contrario sus empleados tenían
participación total en las decisiones de la empresa lo cual significó que una interconexión entre
todos los empleados una empresa es más fuerte para llegar al éxito en común de toda la
organización más que de una sola área en particular.
Se desarrollaron políticas de igualdad los empleados japoneses poseían un mismo uniforme
simplemente Aarón sistemas como el kaizen, kanban, justo a tiempo, y un helado muy
importante de Deming acogido por Ishikawa el los círculos de calidad donde se debatía en
mejoras a la producción con los empleados. A diferencia de la producción masiva de ford
Toyota producía pequeños lotes con inventario cero.
Otra diferencia importante para Toyota fue la racionalización de recursos en donde cada
empleado tenía que hacerlo más productivo posible dentro de la organización. Además Toyota
Orotava continuamente a sus ejecutivos en todas sus sedes alrededor del mundo con lo cual se
evitaba situaciones como las vistas en su contraparte Ford donde los ejecutivos cuidaban sus
puestos sin importar la ineficiencia de sí mismos creándose un ambiente hostil. Actualmente
en Toyota los trabajadores son capacitados y entrenados de manera explícita con el fin de hacer
a la organización perdurable en el tiempo. En la filosofía japonesa se busca premiar a las
personas en el trabajo y hacer de sus vidas algo mejor, con el fin de mantener al personal
siempre motivado en pro del mejoramiento continuo y la innovación continua.
.
23
4. CONCLUSIONES
4.1. La escuela oriental a diferencia de la escuela occidental tiene como principal objetivo mntener
feliz e incentivado al capital humano mientras que La escuela occidental tiene como principal
meta tener altas utilidades netas.
4.2. La filosofía occidental no escatimava en desperdiciar recursos mientras que la filosofía oriental
trataba de realizar re trabajos de procesos aplicando para ello un sistema de producción por
lotes más eficiente.
4.3. La filosofía occidental es más tayloriana osea que el empleado o trabajador cumple una
determinada función en la organización mientras que en la filosofía oriental el trabajador tiene
participación activa en todas las decisiones de la organización junto con la alta gerencia.
4.4. En la filosofía oriental se piensa en tener empleados o trabajadores para " toda la vida" mientras
que en la filosofía occidental el trabajador es simplemente remplazado.
4.5. En la filosofía oriental el objetivo radica en producir productos de calidad y servicios de calidad
mientras que en la filosofía occidental el objetivo radica en obtener una alta rentabilidad en
dividendos.
4.6. La filosofía occidental conlleva al empresa gu organización a un mayor riesgo de quebrar debido
a que se debe primero cubre los costos antes de obtener ganancias, cubrir costos para devolver
dinero prestado a inversionistas por ejemplo. Mientras que la filosofía oriental conlleva menos
riesgos debido a que sus inversiones son hechas con el mismo capital de la empresa.
4.7. En cuanto a calidad se refiere las empresas orientales (japonesas y coreanas) demostraron tener
un sistema de gestión de calidad más metódico que en occidente en donde las empresas no
mostrara un sistema de mejoramiento continuo con lo cual se produjo su bancarrota.
5. BIBLIOGRAFIA
5.1. CITAS BIBLIOGRAFICAS
(1)¿QUE ES LA CALIDAD?,Conceptos, Gurus y Modelos Fundamentales, Victor Manuel Nava,
Editorial Limusa S.A, 2005 pag 25
(2) IBID(1) pag 26-29
(3) IBID (1) pag 29-30
(4) IBID (1) pag 30
(5) IBID (1) pag 31
(6) IBID (1) pag 31
(7 ) GESTION DE CALIDAD, Miguel Udaondo Duran, Editorial Diaz Santos, Madrid, 1992, PAG 15
(8) IBID (7) ,pag 16,17
(9) IBID (7) ,pag 17,18,19,20
24
(10) IBID (7) ,pag 20,21
(11) IBID (7) ,pag 22,23
(12) IBID (7) ,pag 23,24
(13) IBID (7) ,pag 27-29
(14) IBID (7) ,pag 29
(8) IBID (7) ,pag 16,17
(8) IBID (7) ,pag 16,17
5.2. BIBLIOGRAFIA
5.2.1. ¿QUE ES LA CALIDAD?,Conceptos, Gurus y Modelos Fundamentales, Victor Manuel Nava,
Editorial Limusa S.A, 2005.
5.2.1. GESTION DE CALIDAD, Miguel Udaondo Duran, Editorial Diaz Santos, Madrid, 1992, PAG 15
