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MINISTERIO DE EDUCACION SUPERIOR
UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y TURISMO
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
TRABAJO DE DIPLOMA
Titulo: Rediseño de la cadena de suministro en la
sucursal CIMEX Villa Clara.
Autor: Darío Mollineda Yanes.
Tutores : Ing. Jose Antonio Lorenzo Mendoza.
Dr. M.Sc. Ing. José Alberto Knudsen González.
Curso: 2008-2009
DEDICATORIADEDICATORIADEDICATORIADEDICATORIA
A mis padres, que siempre han estado en cada momento importante
de mi vida, por su paciencia, consejos y cariño.
A mis hermanas que de una forma u otra siempre me han ayudado.
AGRADECIMIENTOSAGRADECIMIENTOSAGRADECIMIENTOSAGRADECIMIENTOS
A mi mamá especialmente ya que sin su actitud y sus consejos no
hubiera realizado este sueño.
A mi papá por su paciencia y ayuda que en todo momento me brindó.
A mis hermanas por apoyarme y entenderme en cualquier
circunstancia.
A mis compañeros de clase que fueron parte importante de este logro,
principalmente a Rodolfo, Elton, Liesser, Yadian, Lester, Abel, y
demás de mi cuarto.
A mi tutor por dedicarme horas de tiempo de su trabajo para la
realización de esta tarea.
A mi cotutor por su empeño en el asesoramiento de este trabajo.
Agradezco a todas aquellas personas que con su ayuda han
contribuido a la realización de esta labor y han ayudado a la
culminación de mi carrera.
Muchas Gracias.
Resumen
Resumen
El presente trabajo fue realizado en la Gerencia Comercial de la sucursal CIMEX
Villa Clara, representando una de las cadenas recaudadoras de divisas líderes
en nuestro país, ofreciendo a sus clientes productos con la debida calidad y
satisfacción de sus requerimientos.
Como principal objetivo de la investigación es realizar un riguroso estudio desde
el rediseño de la cadena de suministro erradicándose los principales problemas
que afectan el funcionamiento actual de esta, así como un procedimiento que
revierta los distintos problemas detectados.
Como soporte a la realización de esta investigación se realizó un estudio
bibliográfico actualizado y búsquedas en Internet sobre los diferentes temas
abordados. Se emplearon técnicas como: entrevistas a personal y profesionales
de la entidad, aplicándose un grupo de herramientas como es el caso de
Microsoft Word, Visio, técnicas estadísticas y método de expertos, entre otros.
Con la aplicación detallada del procedimiento se obtuvo la posibilidad de
disminuir considerablemente los costos logísticos derivados de la transportación
y una mejor estructuración de la cadena acorde a la situación actual del país.
Summary
Summary
This work was done in the Business Management Branch CIMEX Villa Clara,
representing a collection of chains leading currency in our country, offering its
customers products with appropriate quality and satisfaction of their demands.
As the main objective of this research is to conduct a thorough study from the
redesign of the supply chain by eliminating the major problems affecting the
operation of this current, as well as a procedure to reverse the various problems
identified.
To support the realization of this research was an updated literature review and
Internet searches on different topics. Used techniques such as interviews with
staff and professionals from the entity to apply a set of tools such as Microsoft
Word, Visio, statistical techniques and methods of experts, among others.
With the detailed application of the procedure was the possibility of significantly
reducing the logistics costs associated with transportation and a better
structuring of the chain according to the country's current situation.
Indice
TABLA DE CONTENIDOS
Pág.
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO – REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN 4
1.1 Logística y Cadenas de suministro 4
1.2 Modelos y procedimientos existentes para el diseño de la cadena de suministro 8
1.3 Características de la Corporación CIMEX en Cuba 15
1.4 Situación actual de la logística en la sucursal CIMEX Villa Clara 21
1.5 Conclusiones parciales 22
CAPÍTULO 2. PROCEDIMIENTO DE DISEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO 23
2.1 Descripción del procedimiento 23
2.2 Conclusiones parciales 45
CAPITULO 3. APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO DEL DISEÑO DE LA CADENA DE
SUMINISTRO
46
3.1 Aplicación del procedimiento para el rediseño de la cadena de suministro en la
sucursal CIMEX Villa Clara
46
3.2 Análisis de los resultados antes y después de realizado el procedimiento para el
rediseño de la nueva cadena de suministro
64
3.3 Conclusiones parciales 65
CONCLUSIONES GENERALES 66
RECOMENDACIONES 67
BIBLIOGRAFIA 68
ANEXOS
Introducción
1
INTRODUCCION
La globalización mundial constituye un fenómeno que afecta la economía,
desarrollando una estructura de mercado más compleja, esto motiva a las
empresas a buscar alianzas entre ellas, lo cual conlleva a cadenas de suministro
mucho más eficientes y flexibles al cambio del mercado, por ello las empresas
nacionales de países subdesarrollados deben destacarlo como tema principal
para el diseño de sus políticas nacionales de desarrollo socioeconómico.
Lo expuesto anteriormente se refleja en las empresas cubanas, tal es el caso de
la sucursal CIMEX Villa Clara, perteneciente a la Corporación CIMEX, la cual
juega un papel fundamental en la comercialización de productos en el país como
es el caso de aseo personal, ferretería, calzado, confecciones, electrónica, etc.
Constituyendo una de las organizaciones líderes en la recaudación de divisas.
Analizando la importancia de la sucursal CIMEX Villa Clara, la logística cumple
un rol importante, debido a que debe presentarse un producto de alta calidad,
entrega a tiempo y garantía confiable generando un alto grado en el servicio y
satisfacción al cliente.
Por tanto la transportación, distribución y el aprovisionamiento son procesos
precisos y de vital importancia para el funcionamiento de la empresa, estos
presentan flujos tanto material, como informativo, que deben ser optimizados
para generar un alto desempeño en el organismo.
La sucursal CIMEX Villa Clara, constituye una de las empresas líderes a nivel
nacional, esto lleva consigo su relación con esta nueva herramienta para el
desarrollo empresarial actual; forjando nuevas expectativas de progreso, que
logren beneficios tanto para ella como para los socios que harán parte de su
cadena de suministro.
Según un diagnóstico realizado por la Gerencia Comercial CIMEX Villa Clara en
el presente año se detectaron algunos problemas, los cuales no pueden ser
resueltos con los procedimientos de los procesos de gestión que la misma tiene
Introducción
2
definido. Estos son: reaprovisionamiento deficiente de los productos líderes,
exceso de inventario, largas distancias recorridas en las rutas de distribución
que genera grandes costos de transportación, etc. Todo lo anterior constituye la
situación problémica que dio origen a la presente investigación. Derivado de
esta situación se puede plantear como problema científico a resolver en la
presente investigación lo siguiente: el rediseño de la cadena de suministro que
permitirá la reducción de los costos de explotación del transporte, el exceso de
inventario existente y el gasto excesivo de combustible en la transportación.
Para dar respuesta al mismo se plantea como hipótesis lo siguiente: con la
aplicación de un procedimiento para el rediseño de una cadena de suministros
en la sucursal Villa Clara se contribuye a lograr mejores indicadores de
desempeño en los almacenes a partir de elevar su nivel organizativo, reducción
de inventario, pero por sobre todas las cosas se mejorará considerablemente
los índices de consumo de combustible y un menor gasto de tiempo en las
transportaciones.
Esta hipótesis quedará validada si una vez aplicado el procedimiento general
para el rediseño de una cadena de suministro en una empresa comercializadora
se logran mejores indicadores de desempeño en el proceso de almacenamiento
y distribución de productos, además si se obtiene un resultado positivo en el
ahorro de combustible y tiempo mediante la distribución de mercancías por las
distintas rutas de distribución.
El objetivo general de este estudio, es aplicar un procedimiento para rediseñar
la cadena de suministro en una empresa comercializadora, como objetivos
específicos se plantean los siguientes:
1. Desarrollar un marco teórico referencial de la investigación, a través del
estudio de la literatura actualizada, tanto nacional como internacional sobre
temáticas como: logística, cadenas de suministro, modelos existentes para el
diseño y gestión de la cadena de suministro.
Introducción
3
2. Elaborar un procedimiento para el rediseño de la cadena de suministro en
una empresa comercializadora, utilizando herramientas de la ingeniería
industrial.
La presente investigación se estructura en tres capítulos, estos son:
Capítulo 1 : Marco teórico – referencial de la investigación que incluye aspectos
relacionados con:
• Logística y cadena de suministros en la actualidad.
• La situación actual de la Corporación CIMEX en Cuba.
• Modelos y procedimientos existentes para el diseño y gestión de la cadena de
suministro.
Capítulo 2 : Descripción del procedimiento para el diseño de la cadena de
suministro en empresas comercializadoras: En este capítulo se expone la
fundamentación del diseño de la cadena de suministros.
Capítulo 3 : Aplicación del procedimiento para el rediseño la cadena de
suministro de la sucursal CIMEX Villa Clara.
En general se espera que los resultados contribuyan a mejorar la gestión
económica de la sucursal CIMEX Villa Clara como:
1. Disminuir los costos derivados por la transportación.
2. Mejorar la integración y coordinación de los sistemas logísticos en la nueva
cadena de suministro de Villa Clara.
Capítulo I
4
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO-REFERENCIAL DE LA INVESTI GACION
En correspondencia con lo planteado en la introducción de esta Tesis en este capítulo se
exponen los resultados de una amplia investigación de las temáticas mostradas en la
figura 1.1, la cual se corresponde con el hilo conductor del marco teórico-referencial de la
presente investigación.
1.1 Generalidades acerca de la logística y las cade nas de suministro
El término logística está ampliamente difundido en la literatura (Anexo 1 ).Un gran
número de autores la han definido a través de los años, encontrándose desde
definiciones generales hasta definiciones muy particulares [Ballou, 1991; Coma Pullés,
1996; Santos Norton, 1996; Matos Rodríguez, 1997; Gómez Acosta, 1997; Tompkins,
2000; Gómez Acosta & Acevedo Suárez, 2001; CLM, 2003; Torres Gemeil et al., 2003,
Knudsen González, 2005].
Los elementos comunes de las mismas están dados por: el movimiento o traslado desde
un proveedor u origen hasta un cliente o destino y la presencia de flujos materiales,
informativos y, en ocasiones también, los financieros.
Atendiendo a los conceptos anteriores se puede plantear que la Logística es un conjunto
de actividades que tiene como objetivo la interacción y la optimización entre ellas,
haciendo más eficaces los flujos tanto material e informativo existentes en la empresa
para lograr una satisfacción plena del cliente final.
La logística ha llegado a interactuar con otras ramas tales como: producción, marketing y
la administración, debido a que las empresas enfrentan a un mercado cada vez más
exigente, por tanto forman alianzas con otras empresas para poder satisfacer las
necesidades del cliente final.
Autores como Ballou.1991 y Torres Gemeil et al., 2003, plantean que la logística esta
compuesta por los subsistemas de aprovisionamiento, producción, distribución.
Aprovisionamiento. Los objetivos que persigue pueden sintetizarse en: abastecer al
cliente de la cantidad que precisa en el momento oportuno, minimizar el costo de
Capítulo I
5
adquisición para obtener el máximo beneficio, minimizar el costo integral de
aprovisionamiento (gastos de operación) para obtener la máxima rentabilidad.
Figura 1: Hilo Conductor del Marco Teórico Referenc ial
[Elaboración propia]
Diseño de cadena de
suministros
Modelos y procedimientos
existentes para el diseño
Marco Teórico Referencial
Logística en la Corporación CIMEX
Situación actual de la logística en la
sucursal CIMEX Villa Clara
Capítulo I
6
El mismo consta de las funciones siguientes [Torres Gemeil et al., 2003]:
• La planificación, que enfatiza en la gestión de las unidades físicas, consiste en
la previsión de las necesidades a partir del seguimiento de las ventas o
entregas, conociendo las existencias y definiendo los parámetros para la gestión
de inventarios. Las necesidades de compras en el tiempo se logra
complementando todo lo anterior con el seguimiento de los pedidos.
• Las compras tienen un marcado acento económico. Sus operaciones más
representativas son: la gestión de compras, la búsqueda, evaluación y selección
de proveedores, la negociación y el control.
Producción. Asume la responsabilidad de la transformación de los materiales
adquiridos mediante el proceso de aprovisionamiento en productos para su
posterior distribución. Sus principales funciones son: planificación, control de la
producción.
Entre los objetivos del subsistema de producción, cabe destacar:
• Proporcionar los productos al proceso de distribución en las condiciones de
calidad, cantidad y plazos exigidos.
• Minimizar el costo de elaboración buscando la obtención del máximo beneficio.
• Minimizar el costo global de la producción hasta el momento de pasar a
distribución, obteniendo la máxima rentabilidad.
Distribución. Mediante la distribución el cliente recibe los productos
requeridos en caso de la cadena de suministros es el ultimo eslabón.
Como objetivos esenciales del subsistema de distribución, se pueden citar los
siguientes: Llegar al cliente en el plazo y en el modo estipulado, minimizar los
costos de distribución, maximizando el beneficio, minimizar el costo total de la
distribución física hasta el momento de la entrega al cliente, para una mayor
rentabilidad.
A continuación se explican sus principales funciones:
Capítulo I
7
• La preparación de pedidos para el despacho incluye las siguientes
operaciones: recepción y clasificación de pedidos, selección del método para el
despacho, formación de pedidos y revisión y control.
• El transporte materializa la distribución física atendiendo al área geográfica a
servir en el tiempo necesario con adecuados índices de explotación de los
medios empleados para ello, teniendo en cuenta la legislación vigente.
En esta investigación no se incluyó la actividad de producción debido a que se
trata de una empresa comercializadora, abarcando solo el aprovisionamiento y
distribución como se muestra en la Tabla 1 .
Tabla 1: Sistema Logístico para una empresa comerci alizadora
[Fuente: Torres Gemeil & Mederos Cabrera, 2005]
Hoy en día la logística tradicional de las empresas ha evolucionado hacia una
logística integrada o cadenas de suministros, en consecuencia las empresas
nacionales de países subdesarrollados deben destacarlo como tema central
durante el diseño de sus sistemas logísticos, sobre estos aspectos se detallará
más adelante en este capitulo.
Al analizar la literatura existente (Ver Anexo 2) varios autores han señalado que
una cadena de suministro es una red global, una integración de empresas o
Capítulo I
8
conjunto de empresas las cuales articulan los procesos logísticos existentes
para optimizar el nivel de servicio al cliente con un costo mínimo.
Uno de los criterios utilizados para clasificar las cadenas de suministro es según
su grado de complejidad estas pueden ser: Directa (incluye una organización,
un proveedor y un cliente), extendida (cuando existen además de lo anterior,
proveedores de proveedores y clientes de clientes) y compleja (cuando a una
cadena de suministros extendida se le incluyen otras funciones involucradas
como terceras partes1) [Mentzer.2001 ].
En el caso particular de la sucursal CIMEX Villa Clara se asume como una
cadena de suministros extendida debido a que cuenta con clientes que son las
tiendas y puntos de ventas con clientes que son en su mayoría la población y en
menor parte las empresas.
Para lograr una cadena de suministro sea eficiente es necesario que la logística
interna de cada empresa funcione con un alto nivel de rendimiento, pero sin
olvidar las necesarias interrelaciones con los demás eslabones de la cadena en
función del proceso general.
Estas cadenas deben observar ciertos principios para garantizar su
funcionamiento exitoso, estos son:
• Conocer las necesidades y verdaderos valores del consumidor.
• Gestionar los activos logísticos conociendo las implicaciones para las otras
empresas de la cadena.
• Coordinar la gestión del consumidor en un interlocutor único a partir de un flujo
de información eficiente.
• Integrar las ventas y la planificación de operaciones, mediante la obtención de
información de la demanda y presupuestos en tiempo real.
Capítulo I
9
Para poder lograr estos principios se hace necesario lograr un diseño adecuado
de las cadenas de suministro, y es por esto precisamente que en lo adelante se
comenta sobre esto.
1.2 Modelos y procedimientos existentes para diseño de la cadena de
suministros
El diseño de una cadena de suministro tiene como objetivo fundamental
conformar un sistema logístico integrado de los recursos (objeto, medio y fuerza
de trabajo) y de las actividades que garanticen el menor costo total posible y el
máximo nivel de servicio al cliente [Gómez Acosta & Acevedo Suárez.2001 ],
para lo cual se analizan las actividades claves y de apoyo de las empresas que
componen la cadena las cuales deben trabajar de manera vinculada y no de
manera individual como tradicionalmente se percibe.
Un sistema logístico es definido como el conjunto de elementos físicos e
informativos, necesarios para la realización de cierto flujo material, a lo largo de
múltiples filas de proveedores y clientes [Gómez Acosta & Acevedo
Suárez.2001 ], por tanto una cadena de suministro es parte de un sistema
logístico, pero en el cual se alinean todos los procesos logísticos de las
empresas que componen la cadena para un determinado producto.
Las actividades que deben ejecutarse dentro de los sistemas logísticos
constituye la interfaz física entre la oferta y la demanda son: Servicio al cliente,
transportación, almacenamiento, fabricación, manipulación, tratamiento de
pedidos, planificación y control de la producción, gestión de información,
gestión de los procesos materiales, compra, gestión del personal y
aseguramiento de las instalaciones es importante señalar que el flujo material
entre el sistema logístico y los mercados conectados a éste, tienen lugar en
ambas direcciones, a causa de los retornos y reemplazo de materiales, los
cuales se han incrementado con el empleo en ascenso de materiales reciclables
Capítulo I
10
tales como los embases y embalajes este concepto es denotado como logística
inversa 2.
La administración de la cadena de suministros (SCM-Sup ply Chain
Management) según Cespon & Auxiliadora la denominan como una filosofía
que permite la gestión de la cadena de suministros, Ballou la específica como
todas las actividades relacionadas con el traslado de almacenamiento de
productos que tienen lugar entre los puntos de adquisición y los puntos de
consumo.
Según Acevedo Suárez; Urquiaga y Gómez [2000] definen que la
administración de la cadena de suministros es la integración de diversos
procesos del negocio y otras organizaciones, desde el usuario final hasta los
proveedores originales que proporcionan productos servicios e informaciones
que agregan valor para el cliente.
Teniendo en cuenta los conceptos anteriores se demuestra la importancia que
ha tomado la administración de la cadena de suministros dentro del mundo
empresarial actual presentándola como un herramienta para la mejora de la
gestión de la empresa, que hoy por hoy el mundo del mercado muestra una
marcada competencia de cadenas contra cadenas de suministro y no como
antiguamente se realizaba de empresa a empresa, concibiendo cadenas más
eficientes y flexibles al cambio del mercado, minimizando el tiempo de entrega y
los niveles de inventario que se planifican y maximizando los niveles de servicio
al cliente final generando de esta forma beneficios para las empresas
componentes.
2 La Logística Inversa se encarga de la recuperación y reciclaje de envases, embalajes y residuos peligr osos; así como de los
procesos de retorno de excesos de inventario, devol uciones de clientes, productos obsoletos e inventar ios estaciónales .
Capítulo I
11
La integración de la cadena de suministro consiste en conseguir que todas
las partes de la cadena de suministro interaccionen de forma coordinada, es
decir, con los mismos objetivos pero con una única información. Esta integración
de las áreas funcionales de la empresa no se limita al ámbito interno de la
organización, sino que es necesario interconectarla con los proveedores y los
clientes, con el fin de conseguir una cadena de suministros única para todos que
incluya el aprovisionamiento, la producción, la distribución y la venta. La
integración de la cadena debe realizarse a nivel estratégico, táctico y operativo,
siendo las más importantes el nivel táctico y operativo por tanto la empresa
tendrá que concentrar sus esfuerzos de planificación en estos niveles, sin que
eso suponga la eliminación del nivel estratégico.
• Nivel Estratégico: Diseño de la planificación desde una óptica estratégica: es
decir, preguntarse por la finalidad y los objetivos a alcanzar con este proceso,
con un horizonte a largo plazo. Este tipo de planificación requiere un grado de
agregación muy elevado, tanto a nivel de previsiones de la demanda como de
precios, costes y estructura: proporcionará cambios estructurales que afectarán
a la totalidad de la cadena.
• Nivel Táctico: Evaluación de la planificación necesaria para cada uno de los
procesos de la cadena de suministros. En este caso, los plazos son más
reducidos y alcanzan un nivel de detalle superior. Todos estos procesos tienen
que estar conectados a través de un intercambio continuo de información de
manera coordinada. Es fundamental que exista una relación entre los diferentes
procesos de la empresa y, para conseguirlo, es indispensable que la estructura
de los datos sea coherente y que los horizontes temporales estén perfectamente
definidos y relacionados.
• Nivel operativo: concreción de los planes, a corto plazo de inventarios,
distribución, producción, aprovisionamiento, transporte, al respecto, se destaca
el criterio de Ballou [1991], el cual resume las decisiones por niveles, tal y como
aparecen en la tabla 2 al analizar las mismas, se puede llegar a la conclusión
de que los criterios utilizados en la clasificación fueron: magnitud de la inversión
a realizar, el horizonte temporal y la frecuencia de la decisión. El segundo
Capítulo I
12
aspecto básico encierra las decisiones logísticas por áreas, las cuales permiten
un acercamiento a la meta establecida en función de los objetivos deseados por
la organización.
Con relación a esto último, Ballou [1991] estableció las áreas de nivel de
servicio, política de inventario, ubicación de los puntos de origen y destino y la
selección de los medios de transporte. Existen otros autores [Castillo Coto,
2000; Marrero Delgado, 2001; Knudsen González, 2002] que aunque no las
llaman decisiones logísticas, han adoptado las mismas solamente en función de
los niveles de decisión, fundamentalmente a nivel estratégico.
Tabla 2: Decisiones típicas por niveles
Niveles de decisión Decisiones típicas
Estratégico
Número y localización de instalaciones fabriles. Número, función y localización de almacenes. Tipo de equipamiento a utilizar en fábricas y almacenes. Posicionamiento de los inventarios en la cadena logística. Tipo de inventario a constituir (materia prima, en curso de
fabricación o producto acabado).
Táctico
Selección de los medios de transporte en las diferentes fases de la cadena logística.
Niveles de inventario e índices de rotación. Objetivos de desempeño. Definición de rutas en la cadena logística.
Operativo
Dimensiones de los lotes y frecuencia de producción. Dimensión y frecuencia de las expediciones de la fábrica
para el almacén. Definición de las rutas y programas de entregas locales. Necesidades de personal en las diferentes áreas.
[Fuente Ballou, 1991]
Entre las decisiones analizadas están: la localización de almacenes y clientes, la
disponibilidad de vehículos y fuerza de trabajo, la localización de los
proveedores de productos utilizados en el servicio de las telecomunicaciones, el
tipo de producto utilizado, la selección preliminar de los medios de transporte, el
establecimiento del tiempo de almacenamiento de los productos utilizados y los
costos de transportación.
Capítulo I
13
Independientemente de la decisión que se trate y del nivel donde se enmarque,
para la adquisición de los productos utilizados, se necesita una integración del
diseño y la gestión de su desempeño como una cadena de suministro con un
enfoque logístico al caso de los productos, que permita el aprovechamiento de
estos en la satisfacción de los clientes finales de la cadena.
La planificación colaborativa en la cadena de suministros es de importancia ya
que se establece con el fin de realizar un trabajo coordinado para satisfacer las
exigencias del cliente final, El proceso de planificación colaborativa pretende
extender la planificación entre múltiples dominios de planificación , el término
dominio de planificación indica el ámbito de planificación que corresponde a una
única organización dentro de la cadena de suministro [I. Rivas.2007 & R.
Companys ].
El concepto de planificación colaborativa se puede aplicar tanto al proceso de
planificación que se extiende hacia los clientes como al proceso de planificación
hacia los proveedores. En los últimos años han aparecido nuevos conceptos en
diferentes sectores que pretenden reconciliar ambos procesos como por
ejemplo:
Planificación colaborativa, pronóstico y completami ento (en ingles:
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishme nt o CPFR) , en el
sector del gran consumo, CPFR es una iniciativa entre todos los participantes en
la cadena de suministro que intenta mejorar la relación entre ellos a través de
una gestión conjunta del proceso de planificación y de un intercambio de
información. Su objetivo principal es incrementar la precisión en la previsión de
ventas y en los planes de aprovisionamiento para disminuir el nivel de inventario
a lo largo de la cadena de suministro consiguiendo un alto nivel de servicio.
Esto sólo es posible cuando las empresas colaboran compartiendo información a
través de un conjunto de procesos comunes. La comunicación entre los socios
sigue un protocolo estándar de comunicación común fijado por el mismo sector.
Capítulo I
14
Desarrollo Colaborativo en la gestión de la cadena (en ingles: Collaborative
Development Chain Management (CDCM) que sigue las ideas de ingeniería
simultánea centrándose en el desarrollo de productos, conjuntamente entre
varios socios, a través de sistemas basados en la tecnología Web.
La implantación de un sistema de administración para la cadena de suministros
aporta numerosos beneficios a la organización. Entre los más destacados,
están: mejora en la gestión, mejora en la calidad del servicio ofrecido, el ahorro
significativo en tiempo y la reducción de los costes.
Mejora la gestión
• Mayor disponibilidad de los bienes.
• Mayor acierto en la previsión de la demanda.
• Relaciones más estrechas con los socios de la cadena.
• Mejora en la toma de decisiones.
Mejora la calidad de servicio
• Plazos de entrega fiables.
• Disminución de las roturas de stock.
Ahorra tiempo
• Flujo ágil de productos y servicios.
• Respuestas rápidas a las variaciones del mercado.
• Reducción del tiempo de comercialización de los nuevos productos y servicios.
Ahorra costes
• Reducción del inventario en toda la cadena.
• Reducción de los costes por ineficiencias.
A partir de los diversos modelos para el diseño de cadenas de suministro
encontrados en la literatura y expuestos en el Anexo 3 y teniendo en cuenta la
situación actual de la empresa se puede predecir que el rediseño de la cadena
de la empresa puede generar mejoras a los problemas actuales objetivo
especifico de esta investigación.
Capítulo I
15
1.3 Características de la Corporación CIMEX en Cuba
La Corporación CIMEX S.A fundada el 28 de Junio de 1978, es una empresa
jurídicamente privada de capital cubano, que cuenta con un importante número
de subsidiarias y asociados dentro y fuera de Cuba. Cuenta con un importante
número de entidades activas dentro del país. Sus actividades comerciales, de
servicios y turísticas, están representadas en todas las provincias, organizadas
en 80 empresas con 15 sucursales territoriales y divisiones especializadas que
comprenden una red de más de 1200 Unidades.
Las cadenas de establecimientos comerciales dedicadas al comercio minorista
son ampliamente reconocidas:
Tiendas Panamericanas: la mayor cadena de tiendas recaudadoras de divisas
del país, que comercializa gran diversidad de productos.
Cafeterías “El Rápido”: primeras de su tipo, caracterizadas por la calidad y
rapidez en el servicio.
Photoservices: red de tiendas especializadas dedicadas a la comercialización de
artículos y servicios fotográficos.
Servicentros Cupet CIMEX: constituye la mayor red de servicentros en el país,
con ofertas de diferentes calidades de combustibles y servicios agregados
durante 24 horas.
Para desarrollar el Comercio Mayorista cuenta con una Logística Integrada que
incluye almacenes en varios territorios del país, una base transportista por
carretera, ferrocarril y los servicios necesarios de operación de cargas
nacionales, todo enlazado por un sistema con base digital para la recepción de
pedidos y despacho directo desde las tiendas y territorios.
CIMEX comercializa como mayorista, sus marcas propias de ron, café y
refrescos, tanto en Cuba como en el exterior: Ron Varadero, Café Cubita,
Refrescos Tropicola, Najita, Cachito y Jupiña.
Capítulo I
16
Adicionalmente, CIMEX desarrolla actividades de tráfico marítimo, paquetería y
mensajería nacional e internacional, turismo, operación de la Zona Franca,
producción y comercialización de joyas, inmobiliaria, servicios financieros, de
inspección y aduanales, estudios de grabaciones musicales entre otros.
De todos estos servicios que presta dicha corporación se hará énfasis en esta
investigación en todo lo relacionado con la amplia red de comercio minorista y
mayorista.
La Corporación CIMEX, por las actividades que desarrolla es una organización
esencialmente logística, por cuanto el 70% de las entidades que la integran se
dedican al comercio, el turismo y los servicios.
Para garantizar el reaprovisionamiento estable de la red de comercio que posee,
realiza operaciones de compra, importación y distribución de mercancías para
todo el territorio Nacional teniendo en cuenta las tendencias del Mercado y el
comportamiento de los consumidores.
La demanda para satisfacer las necesidades fundamentales del Mercado que
posee, expresado en líneas de productos son:
• Productos alimenticios.
• Materiales de construcción y mantenimiento para las viviendas.
• Calzados en general.
• Confección en general.
• Ajuares de casa.
• Productos relacionados con la salud.
Equipos electrónicos y electrodomésticos.
• Equipamiento para el hogar.
• Productos relacionados con la Higiene personal, y del hogar, entre otros.
Capítulo I
17
Para garantizar la actividad de compras, importación, almacenamiento y
distribución de las mercancías para el reaprovisionamiento de esta red minorista
la Corporación CIMEX, cuenta con la División Logística como entidad
especializada que tiene bajo su dirección dos importantes funciones, organizar la
logística para el abastecimiento y la logística de la distribución como dos
procesos de gran importancia, teniendo como premisa la eficiencia y disminución
los costos totales en sus operaciones.
Con ese objetivo, la corporación ha venido dando importantes pasos en la
aplicación de la Logística como sistema integrado, organizando los procesos que
la integran e investigando y buscando mecanismos que mejoren la eficiencia y
disminuya los costos, en ese empeño en los últimos años se han dado los
siguientes pasos:
Año 2001:
Constitución de la División Logística donde se integran las actividades de
Compras, Almacenamiento y Distribución de Mercancías con destino a la red
minorista de la Corporación, La División quedó integrada por la Central de
Compras, la Base Central de Almacenes de Productos Importados y la Unidad
de Transporte de Carga por Carretera, cada Sucursal contaba con almacenes
Mayoristas para el reaprovisionamiento a sus Unidades, existiendo en el país 11
almacenes Mayoristas.
Año 2002:
Inicio de un intenso trabajo de investigación y análisis sobre la Logística como
sistema organizado en proceso, preparación y adiestramiento de los principales
directivos para su aplicación en CIMEX.
Este año se organizó el VI Evento Nacional de Técnica de Almacenaje y
Distribución, el que se vinculó con la Logística y su aplicación en CIMEX.
Año 2003:
Capítulo I
18
Se constituyó el Club Central de Logística y Marketing de CIMEX y se firmó
convenio de trabajo conjunto con la Presidencia Nacional de la Sociedad
Cubana de Logística y Marketing perteneciente a la ANEC.
Se da inicio a los cambios fundamentales en la aplicación de la Logística como
sistema.
• Definición de la responsabilidad por productos de los especialistas de compras,
hasta su realización.
• Elaboración de indicadores para evaluar el desempeño a cada trabajador.
• Preparación de cuadros, funcionarios y especialistas para la aplicación de la
Logística como sistema.
• Perfeccionamiento en la implantación general del sistema de pedido
automático en todas las sucursales.
• Estudio y análisis de la distribución como proceso vinculado a la eficiencia en el
reaprovisionamiento, estableciendo ciclos para el mismo.
• Definición y aplicación del enfoque al cliente final.
Año 2004:
Comienzan a aplicarse los cambios organizativos fundamentales en la aplicación
de la Logística como sistema encaminado a mejorar nuestra eficiencia y
disminuir costo en nuestras operaciones.
• Creación del almacén concentrador (Base Central de Almacenes para
productos importados BCAPI).
• Agrupación de las cargas por lugar de destino.
• Estudio y aplicación del enrutamiento del transporte para la distribución.
• Aplicación y tratamiento diferenciado a la logística inversa.
• Elaboración de diagnóstico sobre la logística en CIMEX.
Capítulo I
19
• Perfeccionamiento del sistema de control de las incidencias como parte de la
aplicación de los nuevos conceptos del control interno aplicado a la logística.
Por los resultados obtenidos y el conocimiento adquirido sobre la logística como
sistema por los principales ejecutivos y la necesidad de optimizar los resultados
a nivel global en busca de eficiencia y disminución de gastos, la Junta Directiva
de la Corporación decidió iniciar un proceso de integración de la logística en
todo el país, definiéndose los objetivos estratégicos a lograr en esta importante
actividad dándose los pasos organizativos para crear la primera base territorial
subordinada a la logística.
Año 2005:
Desde el 1ero de enero inicia el funcionamiento de las Base de Almacenes del
Centro creándose la Base Central de Almacén para Productos Importados
(BCAPI-II) con sede en Cienfuegos, subordinada a la División Logística, para
garantizar la distribución semanal a las 210 Unidades de Ventas de las
provincias de: Villa Clara, Sancti Spíritus y Cienfuegos con los mismos principios
organizativos de la Base Central que siempre radico en Ciudad Habana.
Organización y desarrollo del primer LOG-MARK Nacional en CIMEX, como
resultado del estudio, investigación y aplicación de la logística como sistema y
se trabaja en el perfeccionamiento y consolidación de los procesos y tareas
iniciadas destacándose las siguientes actividades:
• Participación en el 2do Congreso Latinoamericano de Logística.
• Participación en el LOGMARK-Nacional.
• Se amplían los contactos e intercambios con entidades logísticas cubanas y
latinoamericanas.
• Se consolidan los cambios organizativos iniciados en la división.
• Se da continuidad a la preparación de los cuadros, funcionarios y especialistas
sobre la actividad y asumir el cambio.
Capítulo I
20
• Un compañero vinculado a nuestra organización culmina su doctorado en
Gestión Logística presentando modelo de gestión desarrollado en la sucursal
Santiago de Cuba.
• Se elabora una multimedia sobre la División Logística como base para la
preparación de cuadros y trabajadores en general y que además fuera utilizado
en el proceso de inducción de los nuevos trabajadores.
• Se organizaron e inicio el desarrollo de maestría, diplomados, post grado y
curso de actualización sobre logística en nuestro país y el exterior.
• Se dieron los pasos organizativos para la definición de las bases de almacenes
que subordinado a la División Logística debían quedar funcionando en el país
como resultado de la integración a partir de enero del 2006.
Año 2006:
Desde el 1ero de enero inician su funcionamiento las 6 bases que en todo el
territorio nacional se decidió quedaran funcionando bajo el esquema organizativo
definido, quedando con el nombre de Base de Almacén Territorial (BAT).
BAT-I, ubicada en Ciudad Habana para atender la distribución y
reaprovisionamiento de 683 unidades de venta en 5 sucursales; Ciudad Habana,
La Habana, Carlos III, La Isla y la parte oeste de Matanzas en un territorio que
abarca 11 500 km².
BAT -II, ubicada en la Ciudad de Cienfuegos para atender la distribución y el
reaprovisionamiento en 267 unidades de venta en 4 sucursales: Cienfuegos,
Villa Clara, Sancti Spíritus y la parte este de Matanzas, abarcando un
territorio de 24 000 km².
BAT -III, Ubicado en la Ciudad de Santiago de Cuba para atender la distribución
y el reaprovisionamiento en 206 unidades de venta de 3 sucursales: Santiago de
Cuba, Guantánamo y Granma, abarcando un territorio de 21 000 km².
Capítulo I
21
BAT -IV, ubicada en la Ciudad de Holguín para atender la distribución y el
reaprovisionamiento en 126 unidades de venta de 2 sucursales, Holguín y Las
Tunas, abarcando un territorio de 14 000 km².
BAT -V, ubicada en la Ciudad de Camagüey para atender la distribución y el
reaprovisionamiento a 203 unidades de venta en 3 sucursales, Camagüey,
Ciego de Ávila y el municipio Amancio Rodríguez de Las Tunas, abarcando un
territorio de 24 000 km².
BAT -VI, ubicada en la Ciudad de Pinar del Río, para atender la distribución y el
reaprovisionamiento de 92 unidades de venta en el territorio de esa provincia.
Estas medidas deben traer profundos cambios en la forma de hacer las cosas y
como resultado deben aportarnos una elevación de la eficiencia en esta
actividad y un ahorro importante en la utilización de los recursos.
Nuestras proyecciones ahora están encaminadas a perfeccionar la Cadena de
Suministro, estudiar y definir los indicadores de medición del desempeño de
cada proceso en busca de eficiencia ante los nuevos esquemas logísticos,
buscar fuentes generadoras de valor y de mejora continua en toda la actividad.
1.4 Situación actual de la logística en la sucursal CIMEX Villa Clara
La sucursal CIMEX Villa Clara es parte de la Corporación CIMEX SA, surgida en
los años 80 como una necesidad del país para recaudar divisas y ofrecer
productos y servicios a la población en Moneda Libremente Convertible. A través
de estos años ha alcanzado un desarrollo notable y es hoy una de las entidades
de servicios que más aporta a la economía del país. La sucursal CIMEX Villa
Clara es hoy una gran red de tiendas, servicentros y puntos de venta con el
objetivo de satisfacer las necesidades de sus clientes en breves plazos.
Somos una entidad, con visión de futuro, estratégica para la Corporación CIMEX
y el país. Trabajamos garantizando el óptimo reaprovisionamiento de la red de
comercio minorista de CIMEX, lo que posibilita el suministro oportuno, estable,
eficaz y eficiente y el cumplimiento de sus planes de ingresos, por lo que es vital
Capítulo I
22
realizar un rediseño de la cadena de suministro por la importancia que
representa tanto para la región como para el resto del país el buen
funcionamiento entre sus distintos componentes; además en muchos casos las
relaciones se basan en la experiencias acumuladas de los especialistas
encargados y no en el conocimiento y las ventajas que ofrece una buena
manipulación de la cadena.
1.5 Conclusiones parciales
1. De todos los procedimientos encontrados en la literatura referidos al diseño de
cadenas de suministro ninguno es descrito a una empresa comercializadora
como es el caso de la empresa objeto de estudio en la presente investigación,
es por esto que se tomó el procedimiento elaborado por Knudsen González
[2005] y mejorado por Feito Madrigal [2007] ya que el mismo se ajusta en gran
medida a los procesos logísticos que se desarrollan en dicha empresa.
2. La necesidad de tener una herramienta para el rediseño de la cadena de
suministro de la sucursal CIMEX Villa Clara, que no sólo justifica en el orden
metodológico, sino que constituye una vía para materializar las ventajas que
se obtienen al utilizar estos procedimientos ya que garantizan el mejoramiento
de la gestión económica de las organizaciones implicadas en la cadena.
3. Los procedimientos consultados en esta investigación para el diseño en los
niveles táctico y operativo de una cadena de suministro, no incluyen las
particularidades relacionadas con la centralización o la descentralización de los
productos a aprovisionar, ni la gran variedad de clientes y productos a mover en
la cadena. Todo esto provoca la necesidad de hacer adecuaciones a estos
procedimientos que permitan ser utilizados en el objeto de estudio de esta
investigación.
Capitulo II
23
CAPITULO II: PROCEDIMIENTO PARA EL DISEÑO DE LA CAD ENA DE
SUMINISTRO EN EMPRESAS COMERCIALIZADORAS
Atendiendo al marco teórico-referencial de esta investigación quedo demostrada la
necesidad de concebir un procedimiento para el diseño de la cadena de
suministros de empresas comercializadoras. En este capítulo se desarrolla este
procedimiento el cual toma algunos elementos del procedimiento elaborado por
Knudsen González [2005] y otros pasos mejorados por Feito Madrigal [2007].
2.1 Descripción del procedimiento para el diseño de la cadena de suministro
en la sucursal CIMEX Villa Clara
Para el análisis del procedimiento en la tabla 4, se muestra las principales
herramientas utilizadas en cada etapa del procedimiento para el diseño de la
cadena de suministro en la sucursal CIMEX Villa Clara.
El procedimiento esta estructurado en 2 fases y 3 etapas el cual esta reflejado en
la figura 3 las cuales son:
Fase I: Diseño preliminar
El diseño preliminar constituye la primera fase del procedimiento. El mismo
contiene la etapa de análisis de las organizaciones implicadas, que incluye tres
pasos: la definición de los procesos y sus requerimientos operacionales, el diseño
del servicio al cliente y la determinación de los compromisos de las organizaciones
en la integración de la cadena.
Etapa 1: Análisis de las organizaciones implicadas
Para el análisis de las organizaciones implicadas se proponen los pasos
siguientes:
a) Definición de los procesos y sus requerimientos operacionales
Partiendo de que un proceso es un sistema de actividades que utiliza recursos
para transformar elementos de entrada en elementos de salida [ISO 9000, 2000],
Capitulo II
24
se deben definir los procesos que se enmarcan en la cadena de suministro de la
sucursal CIMEX Villa Clara.
Los procesos logísticos más comunes que suceden en la misma son: transporte
interno, manipulación, almacenamiento, conservación y transporte externo.
Los lugares dentro de la red logística donde ocurren estos procesos y sus
actividades radican en los proveedores y almacenes.
Para una clara percepcion, en la figura 4 aparece detallado el caso de los
productos cuando son comprados a proveedores que posee la firma, a lo largo de
la cadena desde los proveedores(inicial y principal), tiendas y puntos de venta
(cliente principal) y el cliente final.
En cada uno de estos procesos (almacenamiento, transportación, manipulación y
conservación) y en la cadena completa se deben precisar los requerimientos
operacionales siguientes:
Definir mision
En la tabla 5 se puede observar un ejemplo de los principales procesos y misiones
presentes en la cadena de suministro de los productos para el caso de
proveedores extranjeros, es importante aclarar, que el orden de los procesos
puede variar en función de la situación real de la cadena de suministro objeto de
estudio, pudiéndose añadir o eliminar éstos en dependencia de las necesidades.
Definir el despliegue operacional y los requisitos de utilización del sistema
El despliegue operacional consiste en relacionar las diferentes operaciones que
se ejecutan en cada proceso. En la tabla referida anteriormente se muestra un
ejemplo para los productos para el caso de proveedores extranjeros.
Los requisitos de utilización del sistema incluyen los principales parámetros de
cada uno de los procesos y operaciones descritas.
Definir el medio ambiente operacional
Capitulo II
25
Aquí se deben incluir aspectos relacionados con: la temperatura, la humedad, el
ruido, las vibraciones y la contaminación, en la empresa como se indicó
anteriormente no existe un análisis de los impactos ambientales en la empresa; el
autor de la presente investigación propone el procedimiento específico para la
evaluación de la significación de los impactos ambi entales en una cadena de
suministro elaborado por Knudsen González [2005].
Cuyos resultados toman en consideración elementos de la NC ISO 14 001: 2001
por lo que deben ser incluidos en la gestión ambiental de la empresa y de la
cadena de suministro. El procedimiento incluye los pasos siguientes:
a) Selección de las actividades : las actividades seleccionadas serán lo
suficientemente amplias para que el examen sea significativo, y lo
suficientemente pequeñas como para que sea adecuadamente comprendido.
Fig. 3 Procedimiento general para el diseño de la cadena de suministros de
una comercializadora
Fuente: [Elaboración propia a partir de Knudsen Gon zález, 2005]
b) Identificación de los aspectos ambientales en cada actividad : se identifican
tantos aspectos ambientales asociados con la actividad seleccionada como
sea posible.
c) Identificación de los impactos ambientales : se identifican los impactos
ambientales, reales y potenciales, positivos y negativos asociados con cada
aspecto identificado.
d) Evaluación de la significación de los impactos: se evalúa la significación
del impacto ambiental que se tiene en la empresa
Capitulo II
26
e) Análisis de los resultados: se examina los resultados y se toma medidas
pertinentes.
b) Diseño del servicio al cliente
Para el diseño del servicio al cliente se tomo como herramienta para este el
procedimiento específico para la proyección del nivel de servicio al cliente en los
niveles táctico y operativo de la cadena de suministro de productos utilizados en el
servicio de las telecomunicaciones aportada por Feito Madrigal [2007] a partir de
Knudsen González [2005]. Este se muestra en la figura 5. El procedimiento
específico, que se muestra en la misma, se ha estructurado en siete pasos, los
cuales se explican a continuación.
Para la caracterización de la cadena de suministro objeto de estudio se
propone como herramienta de trabajo algunos aspectos del procedimiento
específico aportado por Marrero Delgado.2001 (anexo 5) , el mismo es adaptable a
las condiciones de la cadena de suministro objeto de estudio en esta
investigación.
En general, la proyección del nivel de servicio al cliente debe promover el trabajo
en equipo a lo largo de toda la cadena de suministro, incluyendo los flujos directos
y del reciclaje indirecto.
Las decisiones estratégicas son una entrada también en este procedimiento.
Estas decisiones están determinadas fundamentalmente por las proyecciones
realizadas por la gerencia relacionada con los planes de inversión, compras,
planes de ejecución. También en esta etapa se incluyen las estrategias en
relación con la gestión de los inventarios y el nivel de servicio a ofertar. La
caracterización de los clientes y estudio de la demanda de su servicio . La
primera debe incluir: quienes son, componentes claves que demandan (tabla 6) ,
sus variaciones, frecuencia y características de las entregas, entre otros aspectos.
La estratificación de los clientes y de los objetos de aprovisionamiento
La primera corresponde a la recopilación y análisis de la información necesaria
para establecer una evaluación al cliente final que se le brinda el servicio. Para
Capitulo II
27
esto se hace necesario utilizar varios tipos de informaciones, como son: impacto
en los resultados finales de la empresa, valor de las ventas, valor de las salidas y
recursos en inventario, frecuencia de pedidos y costos logísticos. Partiendo de los
criterios descritos anteriormente los clientes serán subdivididos en tres categorías,
Clientes Clase A, Clientes Clase B y Clientes Clase C , otorgando niveles de
prioridad en el servicio sobre la base de esta evaluación.
En el segundo caso esta relacionado con los objetos de aprovisionamiento , se
clasifican en tres categorías: productos estratégicos , productos cuello de
botella y productos no críticos.
Capitulo II
28
Tabla 4: Contenido y principales herramientas emple adas en cada etapa del procedimiento para el diseño de la cadena de
suministro de la sucursal CIMEX Villa Clara
Etapa Contenido Herramientas posibles a emplear
a) Definición de los procesos y requerimientos operacionales
• Tablas y figuras de ayuda elaboradas por el autor. • Procedimiento específico para la evaluación de la
significación de los impactos ambientales en la cadena (figura 5)
b) Diseño del servicio al cliente final (Planificación de la demanda)
• Procedimiento específico para la proyección del nivel de servicio al cliente en los niveles táctico y operativo de la cadena (figura 6 )
• Métodos de Expertos. • Técnicas de pronóstico.
1. Análisis de las organizaciones implicadas
c) Compromisos de las organizaciones • Selección de las formas de colaboración aportadas por Acevedo Suárez et al. [2001]
2. Determinación de las decisiones logísticas en los niveles táctico y operativo para la
integración
a) Decisiones logísticas en los niveles táctico y operativo
• Tablas de ayuda elaboradas por el autor.
a) Selección y definición de requisitos de las alternativas • Tablas y esquemas de ayuda elaboradas por el
autor.
b) Diseño del flujo informativo • Procedimiento específico para el diseño del flujo de información en la cadena (figura 7)
c) Elaboración de la red logística detallada • Diseño de redes
3. Descripción y diseño de alternativas
• Definición de parámetros a nivel de proceso (demanda, ciclo logístico, inventario, costos y nivel de servicio)
• Métodos de Expertos. • Métodos de gestión de inventario. • Técnicas de pronóstico (para clientes finales)
Capitulo II
29
• Determinación de los recursos materiales, humanos y técnicos (selección de proveedores)
• Técnicas de balance de demanda – capacidad. • Modelos de programación lineal.
Fuente: [Knudsen González, 2005 ]
Capitulo II
30
Tabla 5: Ejemplo de los principales procesos, misio nes y operaciones presentes en la
cadena de suministro de la comercializadora enviado s por el puerto
Proceso Misión Operaciones
Gestión de compras Búsqueda de proveedores más fiables
• Selección y evaluación de proveedores
Recepción de contenedores en Terminal de Contenedores Habana (TCH)
Recepcionar el pedido realizado a la empresa proveedora.
• Descarga de contenedores • Estiba de contenedores para el
traslado en camiones.
Transporte primario de carga
Trasladar de forma segura hacia la bases territoriales (BAT)
• Carga de los contenedores • Transporte hacia la base de
almacenes.
Manipulación de carga Manipular los productos con la mayor eficiencia posible y el menor gasto.
• Desestiba de los productos. • Manipulación utilizando
montacargas.
Almacenamiento temporal de carga
Se almacena temporalmente los productos hasta dar paso a envió a los puntos de venta.
• Estiba de productos.
Transporte primario de productos
Traslado de forma segura hacia la BAT (II)
• Estiba de mercancía para el transporte por camiones
Manipulación de productos
Manipular los productos con la mayor eficiencia posible y el menor gasto.
• Desestiba de los productos. • Manipulación utilizando
montacargas para paleta de intercambio y carretilla manual para el caso de carga fraccionada.
Almacenamiento de carga
Garantizar conservación de los productos en la base de almacenes.
• Estiba de productos.
Transporte secundario de productos
Traslado de forma segura de productos hasta las tiendas o bocas de venta
• Estiba de mercancía para el transporte por camiones
Entrega de producto a cliente
Satisfacer las demandas de todos los clientes en el tiempo previsto.
• Venta de producto.
Fuente: [Elaboraci ón propia a partir de Knudsen González, 2005]
Capitulo II
31
PROCESOS LUGAR ACTIVIDAD
Aprovisionamiento de productos
Traslado de productos
Carga de contenedores camiones o planchas ferroviarias.
Descarga y carga de camiones.
Descarga y carga de camiones.
Descarga de camiones.
Almacén de tiendas
Transporte
secundario
Manipulación
Transporte
primario
Almacenamiento
Desde: BAT (II)
Hasta: Tiendas y puntos de venta
Hasta: BAT (II)
Desde: Puerto
Puerto
Distribuidores nacionales
BAT (II)
Tiendas y ptos de venta
BAT (II)
Dist. Nacionales
Almacenamiento a corto o largo plazo
Figura 4: Principales procesos, lugares y actividades que se desarrollan en la cadena de
suministros de productos
Fuente: [Elaboraci ón propia a partir de Knudsen González, 2005]
Capitulo II
32
Tabla 6. Principales miembros de la cadena de sumi nistro de productos y ejemplos de
las componentes claves que demandan sus clientes
Miembro de
la cadena Descripción Ejemplo Componentes claves
Cliente Final
El cliente final es el
que demanda a las
tiendas minoristas o
mayoristas
Población o
empresas
• Entrega de la totalidad de productos solicitados. • Entrega en el tiempo previsto.
• Calidad del producto. • Flexibilidad en el procesamiento de los pedidos.
Cliente
principal
Lo constituyen las
tiendas o puntos de
venta minoristas y
mayoristas.
Tienda la Riviera
• Abastecimiento de
productos.
• Ventas.
• Costos logísticos mínimos
Proveedor
principal
Es la organización
capaz de proveer a las
tiendas o puntos de
venta el producto
demandado
BAT (II)
• Gestión de compras • Características de calidad del producto. • Entrega de la cantidad de productos planificados • Entrega en el tiempo mínimo. • Niveles de inventario mínimo.
Proveedor
inicial
Es la organización
capaz de proveer al
proveedor principal
Puerto o
distribuidores
nacionales
• Gestión de compras • Características de calidad del producto. • Entrega de la cantidad de productos planificados • Entrega en el tiempo mínimo. • Niveles de inventario mínimo.
[Fuente: Elaboración propia a partir de Knudsen Gon zález, 2005]
Capítulo II
33
Figura 5: Procedimiento específico para la proyecci ón del nivel de servicio
al cliente en los niveles táctico y operativo [Fuen te: Knudsen González,
2005 y Feito Madrigal, 2007]
En esta clasificación se analizan los aspectos descritos en la tabla 7 . Esto
permite poner mayor atención al manejo de los productos estratégicos,
realizando un estricto control y vigilancia de los mismos, para que se mantengan
siempre en existencia las cantidades razonables que permitan reducir la
inversión en inventarios. Lo anterior implica revisiones continuas de los niveles
de existencias y una marcada atención en la exactitud de los registros. Para los
productos cuello de botella se realiza un control administrativo intermedio, por lo
que se sugiere el uso de un método de revisión periódica. Para los productos no
críticos se recomienda utilizar un control menos rígido y podría ser suficiente una
menor exactitud en los registros, por lo que utilizar un sistema de revisión
Caracterización de los clientes y estudio de la demanda de servicio del cliente
Caracterización de la cadena de suministro estudiada
Valoración de la satisfacción de los clientes (Medición del nivel de servicio al cliente)
Establecimiento de las decisiones estratégicas
Estratificación de clientes y de los objetos de aprovisionamiento
Proyección de la meta y del nivel de servicio a garantizar
Diseño del servicio de entrega.
Capítulo II
34
periódica sería una opción aceptable para tratar en conjunto las órdenes surtidas
por un mismo proveedor.
La proyección de la meta y del nivel de servicio a ga rantizar debe ser lo
suficientemente clara y precisa, con el objetivo de poder controlar su
cumplimiento y medir el nivel de servicio a los clientes finales.
Considerando la valoración de la satisfacción de los clientes aportada por
Tompking [2000], se debe analizar en la cadena de suministro de productos sea
realizada para los principales componentes; pero siempre respondiendo las
interrogantes siguientes:
1. ¿Quiénes son los clientes?
2. ¿Qué es lo que ellos desean?
3. ¿Cómo aumentar su satisfacción?
4. ¿Cómo los clientes realizan los pedidos?
5. ¿Cómo se deben solicitar los pedidos a los proveedores?
6. ¿Con qué frecuencia deben realizarse las entregas a cada cliente?
Tabla 7: Características de los objetos de aprovisi onamiento
Criterios Productos
estratégicos
Productos
cuello de botella
Productos no
críticos
Contribución al éxito de los
resultados finales
Alto Medio Bajo
Riesgo en el aprovisionamiento Alto Medio Bajo
Comportamiento del consumo Sistemático Estacional Eventual
Importancia cualitativa en el
valor del aprovisionamiento
Alto Medio Bajo
[Fuente: Feito Madrigal, 2007]
Capítulo II
35
c) Compromiso de las organizaciones
Se analiza la existencia de contratos y/o convenios entre las organizaciones, los
cuales de una forma u otra deben responder a los pasos anteriores y a la
selección y gestión de las alianzas con los integrantes de la cadena. La
selección se hace a partir de las posibilidades reales que existan en la cadena
de suministro objeto de estudio, y teniendo en cuenta los procesos y actividades
comentadas anteriormente.
El mantenimiento y desarrollo de la alianza con los integrantes de la cadena
depende de las acciones y enfoques emprendidos en la organización de la
colaboración entre ellos.
Las formas de colaboración pueden ser según Acevedo Suárez et al. [2001]:
Elaboración conjunta de planes, programas de desarrollo y mejoras conjuntas,
consultas sintéticas sobre asuntos del negocio, formulación conjunta de
estrategias del mercado, inversiones conjuntas en activos, desarrollo conjunto
de productos y servicios, estudios conjuntos de la demanda y compartimiento de
los resultados, intercambio entre directivos, obreros y especialistas, organización
de servicios conjuntos, gestión conjunta de riesgos y beneficios, entre otras.
La colaboración entre los miembros de la cadena de suministro comienza
cuando los mismos llegan a interiorizar que el éxito de cada uno de los
miembros depende de los otros y de cómo se logra satisfacer al cliente final y al
principal.
Fase II: Diseño detallado
El diseño detallado permite la continuidad de la primera fase del procedimiento
general mostrado en la figura 3 , en esta fase se incluyen como etapas, la
determinación de las decisiones logísticas en los niveles táctico y operativo para
la integración de la cadena y la descripción y diseño de alternativas, las cuales
serán descritas a continuación.
Capítulo II
36
Etapa 2: Determinación de las decisiones logísticas en los niveles táctico y
operativo para la integración de la cadena
El objetivo fundamental de esta etapa es crear las bases para la posterior
determinación de los principales parámetros en la integración de la cadena de
suministro. Para lograr esto, se parte del epígrafe 1.3, donde se evidenció que,
en la cadena de suministro de productos los procesos menos estudiados y que
influyen directamente en su desempeño son el transporte, almacenamiento y
manipulación. En la tabla 8 , el autor de esta investigación a partir de Knudsen
González [2005] resumió las principales decisiones logísticas relacionadas
con estos procesos, las cuales son válidas y podrán ser adoptadas en función de
los niveles y áreas de decisión logística. Es importante aclarar, que algunas
decisiones se enmarcan en diferentes áreas y niveles, por lo que se hace
necesario valorar de forma individual cada caso objeto de análisis.
Etapa 3: Descripción y diseño de las variantes o al ternativas de
aprovisionamiento
Al combinar los procesos, mencionados anteriormente, en la cadena de
suministro de una comercializadora se pueden obtener 4 variantes de
aprovisionamiento, las cuales difieren en función del flujo material que las
mismas prevén estas se muestran en la figura 6 .
Capítulo II
37
Tabla 8: Clasificación por niveles y por áreas de l as principales decisiones
logísticas en procesos de transporte y almacenamien to
Áreas Niveles Decisiones Posibles
1 2 3 4 E T O
De transporte
Satisfacer las necesidades (demanda) de transportación. X X X X
Mejorar el sistema de control de las transportaciones X X X X
Mejorar la calidad del servicio de transportación X X X X X
Disminuir el tiempo de entrega. X X X X X X
Mejorar la utilización de las capacidades existentes. X X X X X
Ubicación de los proveedores, clientes y puntos de almacenamiento a lo largo de la red de transporte.
X X X X
Mejorar la organización de las transportaciones. X X X
Disminución del costo de transporte X X X X X
Selección de la ruta de transporte. X X X X
Disminución del consumo de combustible. X X X X X
Selección de los medios de transporte. X X X
Empleo de vehículos especializados. X X X X X
Subcontratación del servicio de transportación. X X X X
Empleo de medios unitarizadores X X X X
Selección de los envases y embalajes X X X X
Determinación de las vías de comunicación X X X X
De almacenamiento
Conservación de los productos. X X X X
Capítulo II
38
Entrega de pedidos en tiempo. X X X X
Entrega de pedidos en cantidad y calidad. X X X X X
Mejorar el procesamiento de los pedidos. X X X X
Mejorar la utilización de las capacidades existentes. X X X X
Ubicación de los puntos de almacenamiento. X X X
Establecimiento del sistema de gestión de inventario. X X X
Disminución de los costos de inventario. X X X X
Determinación del tamaño óptimo del envío. X X X X
Disponibilidad de medios de transporte X X X X X
Disminución del consumo de combustible. X X X X X X
Empleo de medios unitarizadores X X X X X X
Selección de los envases y embalajes X X X X X X
Leyenda: 1: Nivel de servicio; 2: Política de inventario; 3: Ubicación de los puntos de origen/destino; 4: Selección del tipo de transporte; E: Estratégico; T: Táctico; O: Operativo
[Fuente: Elaboración propia a partir de Knudsen Gon zález, 2005]
La descripción de las alternativas, para todos los productos objetos de estudio
en esta investigación, aparece resumida en la tabla 9 . Como se puede apreciar
en la misma está reflejada la compra de productos tanto de proveedores
extranjeros como nacionales.
Por último, se debe señalar que las posibles alternativas deben incluir también
los tipos de medios de transporte posibles a emplear, cuya selección se hará en
el último paso de esta etapa.
Para cumplimentar esta etapa se proponen los pasos siguientes:
a) Diseño del flujo informativo logístico.
b) Elaboración de la red logística.
Capítulo II
39
c) Definición de parámetros a nivel de procesos.
d) Determinación de los recursos materiales, humanos y técnicos necesarios
para garantizar el funcionamiento de la cadena de suministro.
Una vez que queden establecidas las variantes posibles, se procede al diseño
del flujo informativo. Para lograr esto, se propone emplear el procedimiento
específico que se describe en la figura 7 .
Tabla 9: Descripción de las alternativas de cada va riante de entrega de los
productos en la cadena de suministro
Variante de entrega
Alternativa Descripción
1 Entrega de los productos desde proveedores nacionales o el puerto hasta la BAT (II).
Directa
2 Entrega de productos desde proveedores nacionales o el puerto hasta almacén distribuidor Villa Clara
3 Entrega de los productos desde Base de Almacenes Habana a BAT (II)
Indirecta
4 Entrega de los productos desde Base de Almacenes Habana a BAT (II)
[Fuente Elaboración propia a partir de Knudsen Gonz ález, 2005]
Capítulo II
40
Figura 6: Diagramas representativos de la secuencia de actividades en
cada proceso logístico para las diferentes variante s de aprovisionamiento
Fuente: [Elaboración propia a partir de Knudsen Gon zález, 2005]
Variante 3
Envió de productos en contenedores .
Transporte de contenedores en camiones
Almacenamiento a corto plazo en almacenes Habana
Transporte de contenedor en camiones a BAT (II)
Desestiba (descargue) de los productos
Almacenamiento a corto plazo del producto
Gestión de compras con proveedor
Transporte de productos en camiones hacia tiendas o puntos de venta
Desestiba (descargue) de los productos y entrega a cliente final
Variante 1,2
Envió de productos en contenedores
Gestión de compras con proveedor
Transporte de contenedores en camiones a BAT (II) o almacén
distribuidor Villa Clara
Desestiba (descargue) de los productos
Almacenamiento a corto plazo del producto
Transporte de productos en camiones hacia tiendas o puntos de venta
Desestiba (descargue) de los productos y entrega a cliente final
Capítulo II
41
En el análisis del flujo informativo actual se propone el empleo de las
herramientas siguientes:
• La red logística de la cadena de suministro (etapa 1 del procedimiento
general).
• Los diagramas de relación entre entidades.
• Los gráficos de entradas y salidas del flujo material.
Para la definición de las necesidades informativas de la ca dena de
suministro se deben recopilar para cada uno de los componentes de la cadena,
todos los datos e informaciones necesarias y luego seleccionar éstas en función
de las necesidades.
Para la definición de las relaciones informativas en cada u no de los
procesos se deben definir correctamente los datos que entran y las
informaciones que salen en cada uno de ellos, auxiliándose para esto de la red
logística, comentada anteriormente, y las necesidades detectadas.
Análisis del flujo informativo actual.
Establecimiento de las necesidades informativas de la cadena de suministro.
Establecimiento de las relaciones informativas en cada uno de los procesos.
Elaboración del Modelo General de Organización (MGO).
Seguimiento y control del flujo informativo.
Figura 7: Procedimiento específico para el diseño d el flujo informativo en la
cadena de suministro de la comercializadora [Fuente: Feito Madrigal, 200 7]
Capítulo II
42
La elaboración del Modelo General de la Organización [Acevedo Suárez, et
al., 2001] debe incluir fundamentalmente el flujo informativo como elemento
integrador de los flujos materiales y financieros de la cadena de suministro.
El próximo paso dentro de la etapa 3 , del procedimiento general mostrado en el
figura 3, es la definición de los parámetros a nivel de proceso , la cual parte
de las decisiones adoptadas anteriormente (variante seleccionada) y de los
parámetros que caracterizan el funcionamiento de las cadenas de suministro
aportados por Acevedo Suárez et al. [2001]. A partir de éstos, y de las
particularidades de la cadena de suministro, el autor de esta investigación
propone evaluar los parámetros siguientes:
• Demanda de los clientes finales de la cadena.
• Duración y estructura del ciclo logístico desde el proveedor inicial hasta el
cliente final.
• Niveles de inventario en cada miembro de la cadena.
• Nivel de servicio al cliente final.
• Costo agregado en cada proceso de la cadena (enfatizando en los costos
logísticos).
• Horizonte de planificación de cada eslabón y de la cadena de suministro
completa.
• Despliegue geográfico de los miembros de la cadena de suministro
(fundamentalmente en lo referido a distancias y vías de comunicación).
Es de destacar, que una decisión puede tener más de un parámetro a evaluar; y
éstos pueden ser determinados en etapas anteriores. Las expresiones de
cálculo empleadas para determinar el ciclo logístico total se muestran en el
cuadro 1 y cuadro 2 que están en función de las variantes de
aprovisionamiento.
Para terminar la etapa 3 del procedimiento general, se procede a la
determinación de las necesidades de recursos materiales, humanos y
Capítulo II
43
técnicos en los procesos logísticos de la cadena de suministro . Esta debe
responder a las variantes de entrega según las características de los productos
demandados y a los diferentes tipos de medios de transporte empleados en las
mismas.
Cuadro 1: Términos y expresiones de cálculo emplead as en la determinación del
ciclo logístico total de la cadena de suministro de la comercializadora (Variante
1,2)
Para determinar el ciclo logístico total se determinan por separado cada uno de los ciclos o fases que lo conforman:
T1: Ciclo de los procesos logísticos hasta la llegada d e los productos al proveedor inicial. Incluye la suma de:
Tt1: Tiempo promedio de transportación hasta el proveedor inicial. Se puede emplear la expresión:
)()()/(
)(tanhtdhtc
hkmvelocidad
kmciadisTt ++= (1)
tc : Tiempo promedio de carga del medio de transporte en el proveedor inicial .
td : Tiempo promedio de descarga del medio de transporte en el proveedor inicial.
tm 1: Tiempo promedio de manipulación en el proveedor el proveedor inicial.
Ta1: Tiempo de almacenamiento en el proveedor el proveedor inicial.
T4: Ciclo de los procesos logísticos hasta la llegada de los productos al cliente principal . Incluye la suma de:
Tt2: Tiempo promedio de transportación hasta el cliente principal. Se puede emplear la misma expresión (1).
Tp2: Tiempo promedio de procesamiento del pedido en el cliente principal.
tc : Tiempo promedio de carga del medio de transporte en el cliente principal.
td : Tiempo promedio de descarga del medio de transporte en el cliente principal.
tm 2: Tiempo promedio de manipulación en el cliente principal.
Ta1: Tiempo de almacenamiento en el cliente principal.
T5: Ciclo de los procesos logísticos hasta la llega da de productos al cliente final. Incluye la suma de:
Tt5: Tiempo promedio de transportación hasta el cliente final. Se puede emplear la misma expresión (1).
tc : Tiempo promedio de carga del medio de transporte en el cliente principal .
td : Tiempo promedio de descarga del medio de transporte en el cliente final.
tm 2: Tiempo promedio de manipulación en el cliente principal
El ciclo logístico total será: CT= T1 + T4+T5
Capítulo II
44
Cuadro 2: Términos y expresiones de cálculo emplead as en la determinación del ciclo logístico total de la cadena de suministro de la comercializadora (Variante 3)
Para determinar el ciclo logístico total se determinan por separado cada uno de los ciclos o fases que lo conforman:
T2: Ciclo de los procesos logísticos hasta la llegada d e los productos al proveedor inicial. Incluye la suma de:
Tt1: Tiempo promedio de transportación hasta el proveedor inicial. Se puede emplear la expresión:
)()()/(
)(tanhtdhtc
hkmvelocidad
kmciadisTt ++= (1)
tc : Tiempo promedio de carga del medio de transporte en el proveedor inicial .
td : Tiempo promedio de descarga del medio de transporte en el proveedor inicial.
tm 1: Tiempo promedio de manipulación en el proveedor el proveedor inicial.
Ta1: Tiempo de almacenamiento en el proveedor el proveedor inicial.
T3: Ciclo de los procesos logísticos hasta la llegada d e los productos al proveedor principal. Incluye la suma de:
Tt1 : Tiempo promedio de transportación hasta el proveedor principal. Se puede emplear la expresión:
tc : Tiempo promedio de carga del medio de transporte en el proveedor principal.
td : Tiempo promedio de descarga del medio de transporte en el proveedor principal.
tm 1: Tiempo promedio de manipulación en el proveedor principal.
Ta1: Tiempo de almacenamiento en el proveedor principal.
T4: Ciclo de los procesos logísticos hasta la llegada de los productos al cliente principal . Incluye la suma de:
Tt2: Tiempo promedio de transportación hasta el cliente principal. Se puede emplear la misma expresión (1).
Tp2: Tiempo promedio de procesamiento del pedido en el proveedor principal.
tc : Tiempo promedio de carga del medio de transporte en el proveedor principal.
td : Tiempo promedio de descarga del medio de transporte en el cliente principal.
tm 2: Tiempo promedio de manipulación en el cliente principal.
Ta1: Tiempo de almacenamiento en el proveedor principal.
T5: Ciclo de los procesos logísticos hasta la llega da de productos al cliente final. Incluye la suma de:
Tt5: Tiempo promedio de transportación hasta el cliente final. Se puede emplear la misma expresión (1).
tc : Tiempo promedio de carga del medio de transporte en el cliente principal .
td : Tiempo promedio de descarga del medio de transporte en el cliente final.
tm 2: Tiempo promedio de manipulación en el cliente principal
El ciclo logístico total será: CT= T2 + T3 + T4+T5 (2)
Capítulo II
45
2.2 Conclusiones parciales
1. Una de estas adecuaciones considerada como aspecto novedoso fue realizar
el diseño del cliente para la cadena de suministro de la comercializadora
mediante el procedimiento específico para la proyección del nivel de servicio al
cliente en los niveles táctico y operativo de la cadena de suministro de los
productos utilizados en el servicio de las telecomunicaciones elaborada por Feito
Madrigal, 2007. Esto responde a la necesidad que tiene la organización de
establecer prioridades a los productos que estos le demandan.
2. El procedimiento general propuesto para el diseño en los niveles táctico y
operativo de la cadena de suministro de una comercializadora, es una novedad
práctica que permite el empleo de técnicas de gestión logística para los niveles
citados, que integren los procesos y las exigencias de todos los clientes de la
cadena. Esta novedad se aprecia en la adecuación del procedimiento elaborado
por Knudsen González [2005] al objeto de estudio de la presente investigación.
3. Otra de las adecuaciones se realizó en la descripción y diseño de las
variantes de aprovisionamiento, donde se establecieron las cuatro posibles en
función de las condiciones actuales de la cadena de suministro de la
comercializadora. Estas fueron los productos comprados a través de las
importadoras (con o sin almacenamiento intermedio) o la compra a los
proveedores nacionales. En este sentido es de destacar, que la futura validación
de la hipótesis de esta investigación se hará solo para la variante de entrega de
productos desde el puerto o distribuidores nacionales hacia almacén regulador
Villa Clara dada su importancia en el desempeño de la empresa.
Capítulo III
46
CAPITULO III: APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO EN LA CA DENA DE
SUMINISTRO DE LA SUCURSAL CIMEX VILLA CLARA
El objetivo fundamental de este capítulo es validar la hipótesis de esta investigación
planteada en la introducción de este trabajo.
Para cumplimentar el objetivo anterior el capítulo se ha estructurado en dos partes. La
primera muestra los resultados de la aplicación del procedimiento y la segunda se
dedica a comentar los beneficios obtenidos con la aplicación del procedimiento
general.
3.1 Resultados de la aplicación del procedimiento g eneral
Para poder cumplimentar este epígrafe se tomarán como base los aspectos tratados
en el capítulo II.
Fase I: Diseño preliminar
Etapa 1. Análisis de las organizaciones implicadas
a) Definición de los procesos y sus requerimientos operacionales.
Tanto la definición de los procesos como el despliegue operacional se muestran
en la tabla 5 del capítulo II. La integración de estos procesos en la cadena tiene
como misión disminuir los tiempos de suministro y entrega de los productos y
contribuir a la elevación de la eficiencia de la empresa mediante el abastecimiento
oportuno de los productos necesarios para satisfacer las demandas con un nivel de
servicio al cliente adecuado. Los requisitos de utilización para esta cadena de
suministro se resumen en la tabla 12 .
Definición del medio ambiente operacional
Los resultados de la identificación de los aspectos e impactos ambiental es se
muestran en la tabla 13 de los procesos que conforman la cadena.
b) Diseño del servicio al cliente.
Para realizar la proyección del servicio al cliente se utiliza el procedimiento específico
que aparece en la figura 5 del capitulo II. A continuación se desarrolla el mismo.
Al aplicar los pasos del procedimiento específico para la caracterización de la
cadena de suministro objeto de estudio que aparece ilustrado en el anexo 5 ,
Capítulo III
47
podemos decir que este sistema logístico va a surgir como necesidad de la sucursal
Cimex Villa Clara de maximizar sus ganancias y de lograr una disminución
considerable del desabastecimiento en su amplia red distribuidora a lo largo de la
provincia, así como para tener un mejor control de los productos demandados por
cada entidad o tienda provocando así una disminución de los costos y una mayor
satisfacción al cliente.
El objetivo fundamental del análisis de la cadena de suministro objeto de estudio es
determinar los problemas fundamentales que inciden en su mal funcionamiento, los
cuales podrían estar dados por deficiencias en su diseño, contribuyendo en el
desempeño de su misión.
La organización del equipo de estudio incluye la determinación de la cantidad y
definición de los expertos. Los resultados del primero se observan en el cuadro 3.1 y
la definición fue realizada considerando a los técnicos y especialistas del territorio, los
cuales se muestran en el cuadro 3.2 .
Cuadro 3.1 Determinación de la cantidad óptima de e xpertos
[Fuente: Elaboración propia]
Para este cálculo la expresión matemática es la siguiente:
( ) ( )15.0
8416.3*3.01*3.0*1*2
−=−=i
KppM (3.1)
Donde:
M: Número de expertos.
p: Probabilidad de error.
i : Nivel de precisión deseada.
K: Constante que depende del nivel de confianza. Para el cálculo de K se debe utilizar la tabla binomial.
Nivel de confianza K
95 % 3.8416
M = 5. 378 ≈ 6 expertos
Capítulo III
48
Cuadro 3.2 Expertos entrevistados
Expertos Cargo que ocupan
Norvelio Machado Jefe Dpto. Logística
Hugoberto Cortéz Esp. Comercial
Eduardo Acosta Esp. Comercial
Abelardo Rodríguez Esp. Economía de Almacenes
Denis Zamora Esp. en carga
Mildrey Rodríguez Esp. Comercial
[Fuente: Elaboración propia]
Capítulo III
49
Tabla 12 Requisitos de utilización para la cadena d e suministro del almacén
distribuidor y BAT (II)
[Fuente: Elaboración propia]
Operaciones Requisitos para la cadena
• Unitarización y fraccionamiento de la carga
• Paletas planas de intercambio (dimensiones 1000*1200). • Estantería para carga unitarizada. • Estantería para cargas fraccionadas.
• Transporte de carga • Camiones de capacidad máxima de 10 toneladas.
• Manipulación de carga
• La manipulación con montacargas o transpaletas en el caso de productos unitarizados en paletas o con carretilla en el caso de carga fraccionada.
• Los productos serán ubicados en el almacén según las características y compatibilidad de los productos. • El control de los productos se realiza a través de un cuadre diario, por un inventario del 10% mensual y dos totales al año.
• Estiba y desestiba de carga • Montacargas. • Operario de montacargas • Carretilla manual. • Transpaletas.
• Venta
• Estudio de mercado. • Pronóstico de la demanda. • Atención al cliente
Capítulo III
50
Tabla 13 Determinación de los aspectos e impactos a mbientales para cada proceso
logístico de la cadena de suministro
[Fuente: Elaboración propia]
Procesos Producto Aspecto Impacto
Almacenamiento
• Cajas de cartón
y madera
• Nylon
• Espuma de
polietileno
• Acumulación de cajas
• Acumulación de Nylon
• Pedazos de espuma de
polietileno
Contaminación de la
superficie terrestre.
• Acumulación de cajas
• Acumulación de Nylon
• Pedazos de espuma de
polietileno
Contaminación de la
superficie terrestre y
las aguas.
Exceso de ruido Ambiente laboral
ruidoso
Emisiones de escape Emisiones al aire
Manipulación
• Cajas de cartón
y madera
• Nylon
• Espuma de
polietileno
Derrames eventuales de
combustibles durante las
operaciones del movimiento
del parque automotor
Contaminación de la
superficie terrestre y
las aguas.
Exceso de ruido Ambiente laboral
ruidoso
Emisiones de escape Emisiones al aire
Transportación • Carga General
Derrames eventuales de
combustibles durante las
operaciones del movimiento
del parque automotor
Contaminación de la
superficie terrestre y
las aguas.
Capítulo III
51
La descripción de la cadena incluye un análisis de su relación con el entorno,
ya sea económico, competitivo y social.
Con relación al entorno económico en que se desenvuelve la cadena de
suministro objeto de estudio es favorable, ya que las mercancías que fluyen
en la misma son de alta demanda popular por lo que se alcanza un alto nivel de
ventas, persiguiéndose cada día el mejoramiento de sus índices económicos.
Respecto al entorno competitivo está debidamente definida la competencia
la cual esta enmarcada por la cadena de tiendas TRD Caribe por lo que es de
suma importancia alcanzar un nivel de satisfacción al cliente favorable a
nuestros productos. El entorno social en que se desarrolla la cadena es
favorable debido a que existe en los trabajadores una cultura corporativa
identificada con la situación actual de la organización.
En la corporación el personal implicado tiene los mecanismos bien definidos
para su capacitación, manifiesta una buena disciplina laboral, así como se
encuentra motivado para el cumplimiento de la misión de la organización.
Los principales componentes de la cadena pueden ser observados en la red
logística del Anexo 6 , donde además se muestran las interrelaciones entre
ellos mediante los flujos actuales de la cadena, los cuales se describen a
continuación.
La cadena de suministro comienza con el almacenamiento de mercancías,
estas proceden del exterior o son suministradas por proveedores nacionales
hacia la Base de Almacenes Territorial (BAT-II) ubicada en Cienfuegos. La
mercancía es transportada en contenedores de carga a través de camiones y
en menor escala por vía férrea. Los clientes finales son la población y las
empresas, y las tiendas o puntos de venta constituyen los clientes principales.
Ellos realizan sus pedidos de forma automática a la BAT-II (proveedor principal)
según las necesidades de cada entidad, que luego son distribuidos hacia los
distintos puntos de venta a lo largo de las 3 provincias que abarca. En segundo
lugar provee a las tiendas mayoristas que son las encargadas de las ventas a
las empresas aunque en mucho menor grado de importancia. En la
Capítulo III
52
identificación y análisis de los principales problemas que afectan la cadena de
suministro se aplicó el conocido método de trabajo en grupo: Tormenta de
Ideas , en este caso el tema se resumió como: problemas que existen en la
cadena de suministro que afectan su desempeño y el nivel de servicio al
cliente. Los criterios más comunes fueron: disminución de la participación de
proveedores extranjeros en el reabastecimiento de la BAT, debido a la política
del país de sustituir importaciones, abogándose por una mayor participación de
proveedores nacionales. Otros aspectos fueron la deficiente gestión de los
inventarios, los elevados costos logísticos influenciados por el transporte y el
incremento del índice de la demanda insatisfecha en los pedidos automáticos.
En la determinación del orden de importancia de los problemas resultantes
del filtrado de ideas se utiliza el juicio de los expertos. Para esto fue necesario,
primeramente, utilizar los mismos expertos señalados anteriormente, y luego
realizar la votación anónima, la cual evidenció la independencia de criterios.
Por último, se demostró la concordancia entre sus opiniones.
A partir de aquí se conoce cual es el orden de importancia de los principales
problemas que afectan el desempeño de la cadena de suministro:
� Disminución de la participación de proveedores extranjeros en el
reabastecimiento de la BAT, debido a la política del país de sustituir
importaciones, abogándose por una mayor participación de proveedores
nacionales.
� Incremento del índice de la demanda insatisfecha en los pedidos
automáticos.
� Elevados costos logísticos influenciados por el transporte.
� Deficiente gestión de los inventarios.
De los problemas planteados anteriormente es de vital importancia para
nuestra investigación lo relacionado con los elevados costos logísticos
influenciados por el transporte, constituyendo este la causa que lleva al
rediseño de la cadena de suministro objeto de estudio. Producido
fundamentalmente por las largas distancias que tienen que recorrer el traslado
de mercancías hacia los distintos puntos de venta en la provincia Villa Clara.
Capítulo III
53
Lo anterior se demuestra claramente con el cálculo del ciclo logístico antes de
efectuarle el rediseño.
Desde el puerto a BAT (II)
Km desde el puerto a BAT (II): 254 km
Velocidad promedio: 75 km/h
Tiempo que demora una rastra desde el puerto a BAT (II): 3.38 horas
Tiempo promedio de carga del contenedor en el puerto: esta expresión oscila
en dependencia de cómo estén las operaciones de entrada y salida del puerto,
acorde al número de camiones que tengas delante en cola, este valor es 2
horas como promedio.
Tiempo promedio de descarga del contenedor llegado a la BAT: 0.30 horas
tm2: Tiempo promedio de manipulación en el cliente principal: 2 horas
Ta1: Tiempo de almacenamiento en el cliente principal: 72 horas
El parque de transportación utilizado en el CIMEX para esta actividad son
camiones con remolque marca Internacional, con un índice de consumo 2.00
km/litro.
)()()/(
)(tanhtdhtc
hkmvelocidad
kmciadisTt ++= = 254 km/75 km/h = 3.38 h + 2 h + 0.30h +
2 h +72 h = 79.68 horas
Consumo de combustible: 127 litros
Analizando una de las rutas de distribución desde l a BAT (II) hasta el
cliente final.
Ruta: Corralillo, Rancho Veloz, Quemado, Sagua, Cif uentes.
El parque de transportación utilizado en CIMEX para esta actividad son
camiones Furgon de 6, 8 o 10 toneladas en dependencia del volumen de
mercancía a distribuir marca Internacional, con un índice de consumo 3.00
km/litro.
Capítulo III
54
Km a recorrer contando la distancia de regreso a la BAT: 335 km
Velocidad promedio: 75 km/h
tc : Tiempo promedio de carga del medio de transporte en el cliente principal: 3
horas
td : Tiempo promedio de descarga del medio de transporte en el cliente final: 4
horas
Tm= Tiempo promedio de manipulación en el cliente principal: 1 hora
)()()/(
)(tanhtdhtc
hkmvelocidad
kmciadisTt ++= = 335km/75km/h = 4.46h + 3h + 4h + 1h =
12.46 horas
Consumo de combustible: 111.7 litros
Nota: Los tc , td, tm son tiempos que varían fundamentalmente por el tipo de
mercancía, no es lo mismo cuando se distribuye confecciones, que
refrigeradores, por lo que se toman valores promedio.
El ciclo logístico total de la cadena a través de la BAT (II) será:
Consumo total de combustible: 111.7 litros + 127 li tros = 238.7 litros
Las decisiones estratégicas para el diseño del servicio al cliente se analizan a
partir de la tabla 2 expuesta en el capítulo I y considerando los problemas
detectados anteriormente. Estas decisiones se comentan en la tabla 14 .
La caracterización de los clientes fue hecha anteriormente. La
estratificación de los clientes y de los objetos de aprovisionamiento, se
realiza a partir de lo expuesto en el capítulo II, los clientes y un ejemplo de los
objetos de aprovisionamiento que demandan se evidencia en la tabla 15 .
CT= T4+T5= 79.68 + 11.46 = 91.14 horas
Capítulo III
55
Tabla 14: Decisiones estratégicas
[Fuente: Elaboración propia]
Decisión estratégica Observación
Disponibilidad de los medios de
transporte y de la fuerza de
trabajo
Disponer de montacargas, transpaletas y
carretillas para la base de almacén según el
resultado del estudio del nivel de circulación de
mercancías.
Selección preliminar del medio de
transporte a través del alquiler del
mismo
El servicio de trasporte lo solicitan la BAT (II) al
Centro Territorial de Transporte (CTT),
perteneciente al CIMEX especializado en la
distribución de mercancía.
Establecimiento del tiempo y la
gestión del almacenamiento
Se debe alcanzar una rotación de los productos
almacenados superior a 2, así como el tiempo
máximo de almacenamiento de recursos.
Disminución del costo de
transporte
Se debe disminuir los gastos por este concepto,
lográndose rutas de distribución de mercancías
donde se recorran menores distancias.
Capítulo III
56
Tabla 15: Estratificación de los clientes y objetos de aprovisionamiento
Clientes Clase Productos estratégicos. Productos cuello de botella.
Productos no críticos
Población A
• Ferretería • Materiales de construcción • Confesiones • Electrónica • Productos alimenticios • Calzado • Bebidas
• Confesiones • Productos de aseo • Productos alimenticios
• Útiles del hogar
Empresa de Construcciones de Obras del Turismo (ECOT) Cayo Santa María
A
• Pinturas • Productos alimenticios • Productos para el aseo
• Productos alimenticios
• Ferretería
Organización Básica Eléctrica (OBE) Villa Clara
A
• Batería de carros • Electrónicos • Productos alimenticios • Materiales de oficina
• Electrónicos
• Ferretería
Comercializadora Escambray B • Materiales de oficina • Productos informática • Productos de aseo
• Material de oficina • Ferretería
Geominera del Centro C • Confesiones • Materiales de oficina • Productos alimenticios
• Productos alimenticios
• Ferretería
Fuente: Elaboración propia a partir de Feito Madrig al, 2007
Capítulo III
57
La meta que debe trazarse esta cadena de suministro es entregar todos los
productos demandados en tiempo previsto, en función de los niveles de servicio
a alcanzar por cada tipo de cliente. Como se muestra en la tabla 16 .
Tabla 16: Metas a alcanzar de los niveles de servic io según el tipo de
cliente
Clase de producto Nivel o rango a alcanzar
A > 90%
B 85 a 90%
C 80 a 85%
[Fuente: Feito Madrigal, 2007]
Para esto se debe ofertar un servicio de entrega que responda a la demanda
establecida por los diferentes clientes. Para cumplimentar esta etapa se define
un cronograma de entrega donde se entrelazan todos los procesos que influyen
en la gestión del pedido del cliente final, partiendo de las características
específicas según el tipo de cliente. Es importante tener presente que las
decisiones en el nivel operativo son las más importantes en este sentido, ya que
en muchas ocasiones existe déficit de muchos recursos fundamentales para la
instalación reflejando atrasos en los planes de la empresa, por lo que en el
momento del arribo de estos materiales al territorio el servicio de entrega
planificado deberá brindar una entrega oportuna y en el menor tiempo posible.
La valoración del servicio al cliente responde a las interrogantes planteadas
en el capítulo II.
c) Compromisos de las organizaciones.
De todas las formas de colaboración entre los miembros de la cadena, expuesta
en el capítulo II se seleccionó la consultas sintéticas sobre asuntos del negocio
ya que la empresa realiza rondas de negocios con sus distintos proveedores,
analizando las posibles ventajas y desventajas que pudieran ofrecer estos,
Capítulo III
58
además expone sus productos en ferias tanto nacionales como internacionales
para buscar futuras conversaciones con nuevos clientes o empresas proveedoras. Por
otra parte tiene alianzas con casi todos los distribuidores nacionales, debido a su gran
variedad de productos que oferta. La empresa tiene un contrato con Almacenes
Universales y con la CTT en el caso de la transportación de mercancías.
Fase II: Diseño detallado
Etapa 2: Decisiones logísticas en los niveles tácti co y operativo
Observando las decisiones tácticas y operativas que aparecen en la tabla 8
del capítulo II, a continuación se exponen las decisiones que deberán adoptarse,
para estos niveles, en la cadena de suministro objeto de estudio. Estas son:
1. Contribuir a la conservación de los productos a partir de una manipulación y
almacenamiento eficiente.
2. Garantizar la entrega de pedidos en tiempo, cantidad y con la calidad
demandada.
3. Alcanzar un eficiente sistema de gestión de inventario, minimizando los
costos por este concepto.
4. Seleccionar las rutas de transportación y los medios de transporte
minimizando el consumo de combustible, el tiempo de ciclo logístico, los
costos de transportación con un elevado aprovechamiento de las
capacidades. En este caso se solicitará el servicio de transporte por
capacidad de carga a la CTT.
Etapa 3: Descripción y diseño de alternativas
Siguiendo los pasos que se establecieron para esta etapa, en el capítulo II, se
comienza con la selección de la estrategia de aprovisionamiento.
La estrategia a seleccionar es la variante 2: Entrega de productos desde
proveedores nacionales o el puerto hasta almacén distribuidor Villa Clara la cual
está dirigida hacia un cliente clase A, tomando como base para el estudio los
recursos estratégicos descritos en la etapa 1.
Capítulo III
59
La definición de sus requisitos se complementará con el balance de recursos
más adelante en esta misma etapa.
El desarrollo del procedimiento específico para diseñar el flujo informativo de la
cadena de suministro de la sucursal CIMEX Villa Clara, ilustrado en la figura 7
del capitulo II, se comenta a continuación.
Las relaciones informativas en cada uno de los procesos aparecen reflejadas
en la figura 8 .
En la confección del Modelo General de la Organización (MGO) se definió el
flujo informativo de la cadena de suministro, conjugado con los flujos materiales
y financieros. Sobresalen en este sentido los aspectos siguientes:
• Flujo material: Al cliente final llegan los productos procedentes de los
proveedores iniciales o principales los cuales son entregados mediante las
tiendas o puntos de venta en la cual el cliente demandó el producto.
• Flujo financiero: Se caracteriza por representar la contabilización de los
productos recibidos cargados a la reserva material creada a tal efecto o el
indicador de gasto correspondiente.
• Flujo informativo: incluye la elaboración y procesamiento de los pedidos, así
como todas las informaciones que son requeridas por el cliente final.
Todo lo anterior, añadido a la representación completa de los tres flujos puede
ser observado en el anexo 7 . El resto de los aspectos contenidos en la figura 7
ya han sido abordados anteriormente. Considerando las decisiones adoptada en
la etapa anterior y la variante seleccionada, los parámetros definidos a nivel
de procesos son: el ciclo logístico, los costos de manipulación y transportación,
el aprovechamiento de la capacidad de los medios de transporte según volumen
de carga a transportar y el nivel de inventario en toda la cadena. El ciclo logístico
parcial, desde el proveedor, incluye el horizonte de planificación táctico para un
período de doce meses y el horizonte de planificación operativa para un período
de un mes. Para los diferentes casos para el traslado de mercancía. Para esto
se utilizaron las expresiones definidas en el cuadro 1 y cuadro 2 del capítulo II.
Capítulo III
60
El aprovechamiento de la capacidad de los medios de transporte y el nivel de
inventario en toda la cadena serán determinados en la etapa 4, como parte de la
planificación de la cadena de suministro. Los recursos materiales, humanos y
técnicos para garantizar el funcionamiento de la ca dena de suministro
utilizando la alternativa de compra de productos a través de la central de
compra, se determinan siguiendo la secuencia de actividades ilustrada en la
figura 7 y el contenido de la tabla 10 del capítulo II.
Los resultados obtenidos para el diseño del transporte interno se muestran a
continuación.
a) El programa de entrega de la mercancía hacia las tiendas o puntos de
venta se realizará tres veces al mes tomando la última semana de cada mes
para realizar el inventario. Estos productos logran satisfacer la demanda de
los clientes finales. La entrega se realizará semanalmente a los distintos
complejos (Riviera, Praga, Las Villas, Placetas, Caibarién y Sagua) a partir
de un pedido automático que realizan los comerciales de los diferentes
complejos hacia el almacén distribuidor teniendo en cuenta el inventario
existente.
b) Definición y dimensionado de la tecnología a emplea r. Este trabajo
consiste en un reordenamiento de la cadena, para ello contamos con las
tarifas de cobro establecidas aplicadas por la CTT, las cuales están en
concordancia con el peso, la distancia y el tipo de vehículo, además estas
varían en relación a la transportación, ya sea local, por carretera o carga
refrigerada. Una descripción de lo anterior se muestra en el anexo 8 .
Capítulo III
61
Datos que entran Proceso Informaciones que salen
Figura 8: Relaciones informativas para cada proces o
[Fuente: Elaboración propia]
c) Para el cálculo de la cantidad de carros industriales fue seleccionado el
método general ya que no se conoce la trayectoria exacta del equipo.
Evidenciándose como resultado para la manipulación de los productos un
montacarga de combustión interna que opera en el patio marca Komatsu
y de un montacarga eléctrico para la manipulación de mercancías en el
interior del mismo cuyos datos principales se pueden observar en el
anexo 9 .
d) Como fuerza de trabajo necesaria se requiere de un operador de
Tratamiento de
Pedidos (Pedido
• Estado del pedido • Solicitud del cliente • Cronograma de
procesamiento de pedido
Almacenamiento
• Capacidades existentes • Cantidad de productos
• Productos almacenados.
• Fecha de entrada
Manipulación
Información de arribo de mercancía
Característica física
• Posible ubicación del producto
• Selección del equipo y del medio de almacenamiento
Distribución a tiendas o puntos de
venta
• Cronograma de distribución.
• Documentos del pedido
• Tiempo de entrega. • Fecha de salida
Capítulo III
62
montacargas ya sea eléctrico o de combustión interna por cada equipo.
Se va a necesitar 6 dependientes de almacén uno por cada área
(electrónica, ferretería y accesorios de auto, útiles de hogar, insumos y
photoservice, bebidas y refrigerados, bodega y calzado y confesiones)
e) No se realizará ninguna inversión .
Por otra parte, los resultados del diseño del almacenamiento a corto plazo
incluyen:
a) Para el diseño de la tecnología de almacenamiento se debe unitarizar los
productos en paletas de intercambio con dimensiones (1200x1000) mm o
estantes para carga fraccionada. Esto está determinado por el tipo de producto
analizado. Para determinar la cantidad necesaria de los medios unitarizadores
y el número de estanterías, se aplica el procedimiento descrito en el anexo 10 ,
el cual requiere el empleo de valores de área, peso y volumen de los
materiales.
b) El producto a almacenar se ubicará en estanterías directas según la
tecnología de almacenamiento que requiere cada producto o familia de
productos.
c) El control cuantitativo a los recursos se realizará considerando los
aspectos previstos en el proceso de almacenamiento (inventario del 10%
semanal e inventario total).
d) Se mantendrá el mismo régimen de trabajo de las BAT y se contratará
nuevas fuerzas de trabajo acorde a las necesidades de cada puesto ya
expuesto anteriormente.
Este almacén distribuidor estará localizado en Santa Clara, para ello se utilizó el
método de localización de instalaciones , el cual se demuestra en la tabla 17 ,
para ello se usó una escala de 1 a 100 para calificar cada región y las opiniones
emitidas por el juicio de los expertos.
Capítulo III
63
Tabla 17: Resultados de la aplicación del método de localización de instalaciones
Alternativa A Alternativa B Alternativa C Factores Pesos
relativos BAT (II) A. Dist. S.Sp A. Dist. VC
Costos logísticos
influenciados por el
transporte
0.7 80 56 50 35 90 63
Deficiente gestión de los
inventarios
0.1 60 6 70 7 60 6
Demoras en las rutas de
distribución
0.15 70 10.5 50 7.5 50 7.5
Incremento del índice de
los pedidos de la demanda
insatisfecha
0.05 30 1.5 40 2 40 2
TOTALES 1.00 74 51.5 78.5
[Fuente: Elaboración propia]
Teniendo en cuenta los resultados obtenidos se debe escoger la alternativa C ,
que es la correspondiente a la apertura de un almacén distribuidor en Villa Clara,
que se relaciona a la variante más adecuada de acuerdo a la técnica escogida
para la realización de dicho método, la cual fue la de ponderación simple .
Para cumplimentar el diseño del sistema de transporte se tienen las tres rutas
de distribución de la provincia de Villa Clara, las cuales son: Ciudad Santa Clara-
Manicaragua-Ranchuelo, Placetas-Caibarién-Remedios-Camajuaní y una
tercera Corralillo-Rancho Veloz-Quemado-Sagua-Cifuentes, esta última fue
tomada como ejemplo para nuestra investigación por ser la de mayor recorrido,
por lo que genera la mayor cantidad de gastos.
Capítulo III
64
3.2 Análisis de los resultados obtenidos antes y de spués de implementado
el procedimiento para la nueva cadena de suministro
Posteriormente de realizar los cálculos y análisis correspondiente de los distintos
indicadores de la cadena de suministro antes y después de realizado el
procedimiento se llegó a la conclusión con apoyo de la tabla 18 que con un
almacén distribuidor en Villa Clara se ahorran 39.04 litros en una ruta de
distribución, en este caso la estudiada (Corralillo, Rancho Veloz, Quemado,
Sagua, Cifuentes) o sea se ahorran el 16.38 % del combustible que se emplea
actualmente con el almacén distribuidor ubicado en Cienfuegos, lo cual es de
gran importancia debido a la política actual del país del ahorro de energía.
Además de este por ciento de combustible que se ahorra, con un almacén
distribuidor en Villa Clara también se pueden hacer arribar a nuestro territorio los
contenedores por vía férrea debido a la situación geográfica que presenta esta
provincia. Es válido destacar que no solo se ahorrará combustible si no un mejor
control de los inventarios y un menor gasto de tiempo en los recorridos a través
de las distintas rutas de distribución.
Tabla 18: Análisis de los indicadores principales a ntes y después de
aplicado el procedimiento para el rediseño de la ca dena de suministro
Indicador UM Antes Después
Gasto de tiempo parcial del
ciclo
Horas 91.14 90.44
Consumo de combustible
parcial del ciclo
Litros 238.7 199.66
[Fuente: Elaboración propia]
Capítulo III
65
3.2 Conclusiones parciales
1. En diferentes etapas del procedimiento general se emplearon como
herramientas varios software, los cuales permitieron dar solución a la
programación de las rutas y las validaciones estadísticas. En todos los
casos se ganó precisión en los cálculos y rapidez en el procesamiento de
los datos, contribuyendo así a mejorar el proceso de toma de decisiones
logísticas en los diferentes eslabones de la cadena.
2. Quedó demostrado que con un almacén distribuidor en Villa Clara se
mejoran los índices de consumo de la nueva cadena de suministro
planteada ahorrándose en consumo de combustible en un 16.38 por
ciento y una disminución gradual del tiempo de ciclo.
3. En diferentes etapas del procedimiento general se emplearon como
herramientas varios software, las validaciones estadísticas y a la
determinación de los costos de transportación. En todos los casos se
ganó en precisión en los cálculos y rapidez en el procesamiento de
los datos, contribuyendo así a mejorar el proceso de toma de
decisiones logísticas en los diferentes eslabones de la cadena.
4. El procedimiento específico para la proyección del nivel de servicio al
cliente permitió establecer las demandas y el servicio de entrega dirigido
a todos los clientes finales, partiendo de su importancia en los
resultados finales de la empresa y ofertas de servicio en la cadena de
suministro objeto de estudio.
5. Con el método de localización de instalaciones se logró ubicar de forma
fácil y segura el nuevo sitio del almacén distribuidor, aplicando la técnica
de ponderación simple.
Conclusiones generales
66
CONCLUSIONES GENERALES
Una vez aplicado el procedimiento para el rediseño de la cadena de suministro
de la sucursal CIMEX Villa Clara se arribaron a las conclusiones siguientes:
1. Los resultados obtenidos en la construcción del marco teórico – referencial
de la presente investigación confirmaron la existencia de una amplia base
conceptual para el diseño de sistemas logísticos en general, y de las
cadenas de suministro en particular. Sin embargo, no se encontraron
precedentes de la aplicación de estos en los procesos logísticos de una
cadena de suministro de una empresa comercializadora, ni elementos que
permitieran evaluar la significación de los impactos ambientales en los
marcos del diseño de la misma.
2. En la investigación realizada en este Trabajo de Diploma quedó demostrado
que mediante el rediseño de la cadena de suministro en empresas
comercializadoras, se contribuye a integrar y coordinar mejor su
funcionamiento, proporcionándole un uso racional de los costos y medios de
transporte destinados a la distribución de los productos a los clientes
principales y finales. Esto por una parte, corrobora la correcta formulación del
problema científico planteado, y por otra, confirma la necesidad actual y
futura de implementar herramientas para el diseño de éstas cadenas.
3. La aplicación del procedimiento general para el diseño de una cadena de
suministro en empresas comercializadoras, incluyendo los procedimientos
específicos para la proyección del nivel de servicio al cliente y el diseño del
flujo informativo y su posterior validación en la cadena objeto de estudio,
permitió el cumplimiento de los objetivos propuestos en la presente
investigación.
4. Una vez implementados, en la cadena objeto de estudio, los procedimientos
específicos y el procedimiento general, se logró demostrar que con un
almacén distribuidor en Villa Clara los índices de consumo de combustible
serían menores y se ahorraría tiempo en la distribución de productos hacia
los clientes principales.
Recomendaciones
67
RECOMENDACIONES
En el presente trabajo estableció una serie de conclusiones por lo que se hace
preciso establecer una serie de recomendaciones que a continuación se
relacionan:
1. Continuar desarrollando de forma continua el resto de las etapas y fases del
procedimiento elaborado por Knudsen González [2005], con el objetivo de ir
tomando las medidas pertinentes que contribuyan al mejoramiento continuo
de los procesos logísticos que incluyen las cadenas y a su funcionamiento
integral.
2. Con la política existente en el país de sustituir importaciones y del ahorro de
recursos sería de vital importancia la apertura de un almacén distribuidor en
la provincia Villa Clara, lo cual lograría una mayor disminución de los gastos
influenciados por la transportación.
3. Que esta investigación sirva como base en otras cadenas de suministro del
país, con el objetivo de contribuir a un mejor uso de los recursos y una mejor
estructuración de sus estrategias de desarrollo particulares de cada empresa.
Bibliografía
68
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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Habana.
Anexos
Anexo 1: Criterios sobre la logística
Fuente bibliográfica
Concepto
Logistics International Limited
La logística es el proceso mediante el cual se gestiona el movimiento y
almacenamiento de materias primas, componentes, productos
terminados, desde los proveedores a través de la empresa y hasta los
clientes.
Council of Supply Chain Management Professionals
Se ha encargado en los últimos años de dar una definición más
completa acerca del término logística, que plantea que es la parte de la
administración de la cadena de suministro que planea, implementa y
controla el flujo inverso, efectivo y eficiente y el almacenamiento de
bienes y servicios, y la información relacionada entre el punto de origen
y el punto de consumo, para conocer los requerimientos del
consumidor.
Cespon & Auxiliadora
Proceso de gestionar los flujos material e informativo de materias
primas, inventario en proceso, productos acabados, servicios y
residuales desde el suministrador hasta el cliente, transitando por las
etapas de gestión de los aprovisionamientos, producción, distribución
física y de los residuales
Gemeil Sistema que garantiza el flujo eficiente de materiales o personas y de
su información asociada desde un origen o fuente hasta un cliente o
destino, incluyendo un flujo financiero.
Ballou Reúne todas las actividades de gestión que se repiten muchas veces a
lo largo del canal a través del cual las materias primas se convierten en
productos finales
Houtz La logística es la dirección de las relaciones suministrador-clientes a
través de simplificar, sincronizar y acelerar
[Fuente: Elaboración propia a partir de Knudsen.2005 ]
Anexos
Anexo 2: Algunas definiciones de cadena de suminist ros.
Fuente
Bibliográfica
Definición
Christopher
[1999]
Es la red de organizaciones que están implicadas en el enlace desde
arriba y hasta abajo, en los diferentes procesos y actividades que
producen valor en forma de productos o servicios en las manos del
cliente final.
Clarkston
[2000]
Es una serie de eslabones y procesos compartidos que existen entre
los proveedores y los clientes. Estos eslabones y procesos involucran
todas las actividades desde la adquisición de la materia prima hasta
la entrega de un producto terminado al consumidor.
Supply Chain
Council (SCC)
[2001]
Incluye todos los esfuerzos involucrados para la producción y entrega
de un producto final desde el proveedor del proveedor hasta el
cliente del cliente. Estos esfuerzos se definen en cuatro procesos
básicos: plan, fuente, fabricación y entrega.
Mentzer et al.
[2001]
Una serie de tres o más entidades (organizadas o individuales)
directamente involucradas en los flujos hacia arriba y hacia debajo de
productos, servicios, finanzas e información desde una fuente hasta
un cliente.
Acevedo
Suárez et al.
[2001]
Es una red global usada para suministrar productos y servicios desde
la materia prima hasta el cliente final a través de un flujo diseñado de
información, distribución física y efectivo.
[Fuente: Elaboración propia a partir de Knudsen Gon zález (2005)]
Anexos
Anexo 3: Principales modelos y componentes básicos de gestión de cadena de suministros
Modelos Componentes básicos
Modelo de tres estados [Scout & Westbrook, 1998] • Un mapa de estado o marca para analizar el tiempo de espera y niveles de inventario. • Un estado de posición para identificar oportunidades de colaboración entre los
miembros de la cadena. • Una selección del estado de acción para aumentar la competitividad de la cadena.
Modelo de referencial operacional tradicional [Martín & Roth,2000]
• Plan de fuente, Plan de fabricación, Plan de entrega
Modelo Conceptual para la gestión de la cadena de suministro[Mentzer e.tal.2001]
• La coordinación entre socios, el flujo direccional, proveer satisfacción y valor al cliente, estructura de la cadena, proveedores terciarios, relaciones de gestión
Modelo Organizativo [Acevedo Suarez et al. ,2001] • Formación y organización de la cadena, funcionamiento de la cadena, control de gestión
Procedimiento general para el diseño de la cadena de suministros [Knudsen.2005]
I. Diseño preliminar: análisis de las organizaciones implicadas II. Diseño detallado: decisiones logísticas en los niveles tácticos y operativos, descripción y diseño de alternativas
III. Planificación: planificación de la cadena, elaboración de programa de implantación
IV. Funcionamiento: ejecución de la cadena de suministro
V. Evaluación: evaluación de la cadena de suministro
VI. Control: seguimiento y control de la cadena
Modelo de Referencia Operacional de Diseño de cadena (DCOR: Design Chain Operations Reference Model) [Supply-Chain Council.2008]
I. Nivel 1: definición de procesos y alcancé de procesos. II. Nivel 2: categorización de los procesos. III. Nivel 3: definición de los elementos de un proceso, información de entradas y salidas
de los elementos del proceso, cumplimiento de medidas y definición de atributos, mejor práctica de las definiciones, mejora de estrategia de las operaciones.
IV.Nivel 4:implementación
[Fuente: Elaboración propia a partir de Knudsen, 20 05]
Anexos
Anexo 4: Forma jerárquica de la sucursal CIMEX Vill a Clara
[Fuente: Elaboración propia]
Anexos
Anexo 5: Procedimiento para la caracterización d e una cadena de suministro
[Fuente: Elaboración propia a partir de Marrero Del gado, 2001]
Definir objetivos del estudio de la situación actual de la cadena
Establecer y organizar el equipo de estudio
Descripción detallada de la cadena.
Realizar una descripción general de la cadena (Premisas de funcionamiento del sistema)
Identificar y analizar los problemas que afectan la gestión de cada eslabón y de la cadena.
Validar, enriquecer y agrupar los problemas detectados
Definir los aspectos a mejorar en cada eslabón y en la cadena
Relaciones con el entorno
Análisis de componentes
Descripción de los flujos
Anexos
Anexo 6: Red Logística actual de la cadena de sumin istro de la BAT (II)
Anexos
Anexo 6: Red logística rediseñada para el almacén d istribuidor Villa Clara
Anexos
Anexo 7: Flujos presentes en el Modelo General de O rganización en la cadena de suministro de la sucursal CIMEX Villa Clara
Flujo material
Lugar
Material
Proveedor Puerto Almacén
Villa Clara
Tiendas o ptos de venta
Cliente
Contenedores
Contenedores cargados en
camiones
Contenedores Almacenados
Contenedores cargados en
camiones
Productos almacenados
por familia
Producto demandado
1 2
3 4
5
6 7
8
9 10
Anexos
Flujo Financiero
Lugar
Dinero
Proveedor Banco CIMEX Tiendas
o ptos de venta
Cliente
Letra de cambio
Extracción de Cuenta
Transferencia de dinero
Pago de producto en
efectivo
1 2
3
4 5
6 7 8
Anexos
Anexo 7: Continuación
Flujo informativo
Lugar
Información
Proveedor Dpto. Compras
Almacén
Distribuidor
Tiendas o ptos de venta
Cliente
Pedido de producto
Entrega de producto
Solicitud de pedido
Gestión de compra
Pedido de producto
Elaboración de factura
Envió de factura y producto
Elaboración de recepción a ciega
Almacenamiento de producto
1 2
3
4
6
5
10
11
12 13
9
7 8
Anexos
Anexo 8: Tarifas de cobro de la CTT
DISPOSICIONES GENERALES DE LAS TARIFAS DE TRANSPORT E POR CAMIONES, DE CARGA GENERAL Y CONTENEDORES Esta metodología comprende los siguientes tipos de servicios:
1. Transportación de Carga General en Plataforma. 2. Transportación de Contenedores. 3. Equipo Especializado (Porta contenedor). 4. Transporte de Carga Refrigerada.
TARIFAS PARA TRANSPORTACIÓN DE CARGA POR CARRETERA
Ton x km 0.15 Disposiciones Generales Unidades Los importes de esta tarifa se expresarán en pesos y centavos, la unidad de distancia será el kilómetro y toda fracción de kilómetro se contará como un kilómetro. La unidad de peso será el kilogramo y la tonelada de 1000 kilogramos; las fracciones de toneladas se redondearán a la decena inmediata superior. Aplicación de la Tarifa Total La distancia mínima a que se aplicarán las tarifas de transporte será de treinta (30) kilómetros. Transportación de Contenedores Las tarifas para este servicio solo cubren el traslado (transportación) de los contenedores. Los gastos de manipulación del contenedor, así como otros servicios serán asumidos por la entidad a que se le preste el servicio de transporte Cuando se transporten contenedores cargados, el transportista cobrará por el peso bruto máximo de los contenedores para el contenedor de 20 pies (aproximadamente 20.32 toneladas) y para el contenedor de 40 pies (aproximadamente 30.48 toneladas).
El flete cubre la transportación desde el almacén del remitente hasta el almacén del consignatario, salvo en el servicio de expreso, que se regirá por las tarifas establecidas al efecto. Capacidad de Carga en Vehículos de Carga A los efectos de la aplicación de estas reglas se define por capacidad de carga de un método de transporte al peso máximo permisible que este pueda cargar y transportar, de acuerdo con los parámetros técnicos establecidos, se fijan por el fabricante, atendiendo a las características del diseño del vehículo. Se tomará como capacidad equivalente aquella que se establezca oficial contractualmente, cuando las condiciones técnicas y de explotación así lo requieran.
Anexos
Anexo 8 Tarifas de cobro de la CTT (continuación)
El transportista está obligado a reflejar en los documentos la capacidad total en toneladas métricas. Los cargadores tendrán la obligación de aprovechar al máximo la capacidad de carga de los vehículos que le sean situados, de acuerdo a las solicitudes. Cuando se transporten productos que clasifiquen como primera clase no podrá cargarse el vehículo por encima de su capacidad nominal. Toda fracción de hora se considerará como una hora. TARIFA HORARIA PARA TRANSPORTACIÓN LOCAL Esfera de aplicación: Esta tarifa será aplicable a aquellos servicios auxiliares o complementarios. Unidad de medida: Hora o fracción de hora. CUC x HORA 5.80 Disposiciones generales : La aplicación de esta tarifa está determinada por la capacidad de carga en toneladas de los vehículos utilizados. Esta tarifa es aplicable a los siguientes servicios: Servicio de reparto: Cuando un vehículo llega a descargar las mercancías en el destino asignado y éste se solicita para repartir la carga en varios lugares dentro del perímetro urbano donde se encuentre el destino original. Servicios auxiliares a la producción: Cuando un vehículo realiza movimientos de productos y materias primas, para garantizar el desenvolvimiento y flujo correcto de la producción. Servicios administrativos: Cuando se utiliza un vehículo para realizar una gestión administrativa que como resultado de la cual se requiera la carga de determinados productos.
Toda fracción de hora se considerará como una hora. TARIFAS PARA CARGA REFRIGERADA. Comprende la transportación la mercancía que debe estar en un ambiente refrigerado en evitación de su deterioro.
Descripción
U.M.
Tarifa
Carga refrigerada hasta 30 Km. HORA 7.50
Carga refrigerada más de 30 Km. TON x KM 0.40
Anexos
Anexo 9: Tipo de carro industrial
Tipo de Montacarga:
Datos
Marca----- Komatsu
Modelo----FB18M-3
Tipo-------Frontal.
Largo-----1.80m
Ancho------1.00m
Max altura de elevación ----5m
Radio de giro 180 grados
Distancia desde el centro de la rueda....... ----0.30
Anexos
Anexo 10: Procedimiento para determinar la cantidad de medios de almacenamiento a
utilizar.
Los medios de almacenamiento pueden ser medios unitarizadores y estanterías. Los medios
unitarizadores pueden ser volumétricos y no volumétricos.
La determinación de la cantidad de medios unitarizadores no volumétricos se hace según el
procedimiento general siguiente:
Establecimiento del esquema de carga: El esquema de cargas es la representación de la posición
relativa especial de las cargas en el medio unitarizador. Este define básicamente la colocación
óptima de las cargas en el medio, con vistas a maximizar la utilización del espacio en este último
y obtener el máximo beneficio de la unitarización (cargar la mayor cantidad posible de productos
simultáneamente).
1. Determinación del aprovechamiento del área del medio unitarizador aprovechamiento del área
= 100××orunitalizadmediodelarea
cajaunadeáreacajasdeCantidad (10.1)
2. Determinación de la cantidad de unidades de carga que caben en una paleta ( Pc):
Wc
CcPc = (10.2)
Donde:
Cc: Capacidad dinámica o estática de la paleta, según el caso (Kg / paleta).
Wc: Peso de una unidad de carga (en Kg/unidad de carga).
Si se trata del cálculo de medios que se tienen que mover (entre puestos de trabajo, entre
talleres, entre taller y almacén, etc), la capacidad de carga con la que se trabaja es la dinámica.
Si se trata del cálculo de medios en almacén, que no tienen que moverse la capacidad de carga
con la que se trabaja es la estática.
3. Determinación de la cantidad de camadas en cada paleta (Gp):
Este paso se da con el propósito de completar el esquema de carga de la paleta; esta vez, en
altura. Además con el propósito de determinar si la cantidad de camadas a colocar en altura no
atenta contra la estabilidad de la carga.
Anexos
Pe
PcGp = (10.3)
Donde:
Pe: Cantidad de unidades de carga / camada. Este valor se obtiene contando directamente en
el esquema de carga de la primera camada.
4. Condición de altura: en este paso se determina la altura de la carga unitarizada y se compara
con el largo de la paleta.
hcGpAcu ×= (10.4)
Donde:
Acu: Altura de la carga unitarizada.
hc: Altura de la carga (mm / medio).
Teniéndose que:
Si Acu ≤ Largo de la paleta, es estable y se puede pasar al 8vo paso.
Si Acu > Largo de la paleta, la carga no es estable por lo que se debe recalcular la cantidad
de camadas en cada paleta (Gp´), la nueva altura de la carga unitarizada (Acu´) y por tanto la
cantidad de unidades de carga que en realidad lleva la paleta ( Pc´).
5. Cálculo del peso (Wm) representado por la cantidad de unidades de carga que puede
contener el medio unitarizador:
PcWcWm ×= o ´PcWcWm ×= (10.5)
Teniéndose que:
Si Wm>Cchay que recalcular Pchasta que Wm≤Cc.
Si CcWm≤ puede pasarse al siguiente paso.
Si se trata del cálculo de medios que se tienen que mover (entre puestos de trabajo, entre
talleres, entre taller y almacén, etc), la capacidad de carga con la que se compara es la dinámica.
Si se trata del cálculo de medios en almacén, que no tienen que moverse la capacidad de carga
con la que se compara es la estática.
Anexos
6. Aprovechamiento de la capacidad = 100×Cc
Wm (10.6)
7. Cálculo de cantidad necesaria de paletas en un período dado de tiempo ( Nm):
NrNsrPc
VNm ++
×= (10.7)
Donde:
V : Volumen de carga a manipular en un periodo dado (Kg / año).
Nr : Cantidad estimada de paletas en reparación, en igual periodo de tiempo.
Ns : Cantidad de paletas en reserva.
Para los medios unitarizadores volumétricos:
Se eliminan los pasos 1 y 2
3. PC= Vu * Kv
Vp
Donde:
Vu: Volumen útil del medio unitarizador, en m3
Vp: volumen del producto, en m3
Kv: Coeficiente de aprovechamiento del volumen del medio que se alcanza con el producto.
Se elimina pasos 4 y 5
6. Se determina igual
7. Se determina igual
8. Determinación del aprovechamiento del volumen
Aprovechamiento del volumen = Vp * Pc__* 100
Vu * Kv
9. Se determina igual
Para la estantería
Anexos
Determinación de la cantidad de estanterías
NrNsAmateesdelVolumen
almacenaraproductoslosdeVolumenNm ++
×=
tan (10.8)
Donde:
Ama: Coeficiente de aprovechamiento de la estantería.
[Fuente: Gutiérrez Rodríguez & Ortega Seguera, 1986 ]
