INACAPSANTIAGO SUR

Implementacin de Planificacin estratgica en Lubrisider Chile S.A.

Alumnos: Cristian DazDaniel KerbernhardDocente: Igor DemetrioAsignatura: Administracin GeneralFecha de entrega: 15-Diembre -2014

INDICEContenidosPaginas

Resumen Ejecutivo3

Introduccin4-6

Objetivos6

Implementacin de Planificacin estratgicaJunta de Directorio Misin Visin Polticas FODA Estrategias competitivas Objetivos Estrategias Tcticas Decisiones operativas Planes de accin y contingencia Evaluacin de resultados7

7-8888-999101011111112

Conclusin12

Comentarios y Sugerencias12

Anexo I: Preguntas de entrevista13-14

Anexo II: Respuestas Entrevista15-18

AnexoIII: Plan de Negocio Lubrisider Chile S.a18-26

Bibliografa27

RESUMEN EJECUTIVOPara las empresas es muy importante tener establecida y estructurada la planeacin Estratgica que le proporcione las bases y el direccionamiento para proyectarse al futuro, esto se logra conociendo y entendiendo la razn de ser de la empresa y lo que quiere alcanzar; as mismo, el buen manejo del capital ms valioso de toda organizacin que es el ser humano, ya que es ste quien con su pensar, sentir y actuar genera el ambiente organizacional propicio para alcanzar el logro de sus metas.Lubrisider Chile S.A. es una empresa fundada en 1997 con el propsito de entregar servicios de regeneracin de aceite, sistema y modelo nico en Chile que cuenta con la tecnologa Fluidex. Hoy en da, cuenta con profesionales y equipos capaces de realizar el mantenimiento y montaje fundamentalmente de transformadores de poder, acorde a las ms altas exigencias de nuestros clientes.En la actualidad, Lubrisider Chile S.A. desarrolla y proyecta trabajos y servicios en las reas Industriales, Mineras, Generacin, Transmisin y Distribucin, aportando a stas valor y sustentabilidad.

En este trabajo de investigacin, verificaremos el sistema de planificacin estratgica ejecutado por Lubrisider mediante una entrevista al Gerente General de la empresa y, extrayendo la documentacin necesaria para comprender e identificar cada uno de los elementos que hacen posible la implementacin de ella.En temas de anlisis, podremos ver la importancia del compromiso de liderazgo y perfeccionamiento continuo de los gerentes con el apoyo de sus colaboradores acorde con las polticas, las finanzas y el mercadeo, todo esto, para el cumplimiento de sus metas y crecimiento de la misma.Por ltimo, la implementacin de un plan estratgico permitir dar alternativas para encaminar el negocio hacia su estabilidad y permanencia dentro de su mercado

INTRODUCCINEn una organizacin por lo general se definen 4 elementos fundamentales, que son la Planificacin estratgica, la estructura organizacional, la cultura organizacional y el Clima organizacional. En el siguiente trabajo nos abocaremos principalmente a la planificacin estratgica.La planificacin estratgica es el rumbo o destino que se define en la organizacin y que lo revisa peridicamente cada 3 o 5 aos, es decir, a mediano y largo plazo.La planificacin estratgica es al mismo tiempo una poderosa herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al que hacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las instituciones, para anticiparse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno, logrando el mximo de eficiencia y calidad en sus resultados.Para poder desarrollar esta herramienta necesitamos aplicar 7 etapas fundamentales:Anlisis Externo

1. Definicin y/o redefinicin de la visin, misin y polticas. Estas al hacerse peridicamente puedo redefinirlas en etapas posteriores. La misin, es considerada como la razn de ser de la organizacin, es decir, el motivo de su formacin, el rol qu quiere cumplir, y las necesidades que satisfacen. Se definen en tiempo presente y en forma general, ya que en futuras definiciones la organizacin eventualmente, puede abrirse a nuevos negocios. La visin, es una presentacin de cmo cree que debe ser el futuro para su organizacin ante los ojos de sus clientes, empleados, y propietarios. Resume valores y aspiraciones Las polticas, son las formas de trabajar o de llevar adelante procesos repetitivos evitando el continuo anlisis de cmo revisar las actividades.

2. Definicin y/o redefinicin de Objetivos.Los objetivos pueden ser de corto, mediano y largo plazo. Para llevarlos a cabo es importante definir: Lo que se quiere lograr Tiempo a finiquitar Los mtodos a utilizar Los recursos a emplear.Los objetivos deben ser realistas, alcanzables, pero motivadores, medibles y cuantificables.3. Anlisis InternoLa organizacin se somete a un diagnostico, anlisis y evaluacin interna verificando debilidades y fortalezas (Pueden modificarse). Las fortalezas se consideran lo positivo, es por ello que deben potenciarse, aumentarse y/o agregar otras, en cambio las debilidades pasan a ser lo negativo y es por ello que deben eliminarse, reducirse o al menos mantenerse. Se evita el aumento de ellas. 4. Anlisis ExternoLa organizacin se somete a un diagnostico, anlisis y evaluacin de los elementos externos de ella (no pueden modificarse). Las oportunidades son lo positivo, se deben aprovechar al mximo, las amenazas son lo negativo, la organizacin deber defenderse, protegerse, adaptarse o al menos tratar de que le hagan el menos dao posible. 5. Formulacin y/o reformulacin de estrategias, tcticas y decisiones operativasLas estrategias es la compleja red de pensamientos, ideas, experiencias, objetivos, experticia, memorias, percepciones y expectativas que proveen una gua general para tomar acciones especficas en la bsqueda de fines particulares. Son a mediano y largo plazo, y nos significan una determinada cantidad de recursosExisten tambin Tcticas, corresponden a planes de accin asociados a metas que se plantean para el corto y mediano plazo, son ejecutadas por el nivel medio de la organizacin, pueden ser irreversibles e implican una cantidad determinada de recursos.Y por ltimo existen las decisiones operativas, son las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa, pueden ser reversibles e implican una menor cantidad de recursos.6. Definicin y/o redefinicin e implementacin de planes de accin y de contingenciaLos planes de accin es una presentacin resumida de las tareas que deben realizarse por ciertas personas, en un plazo de tiempo especficos, utilizando un monto de recursos asignados con el fin de lograr un objetivo dado.Los planes de contingencia son planes de carcter preventivo, predictivo y reactivo. Presenta una estructura estratgica y operativa que ayudar a controlar unasituacin de emergenciay a minimizar sus consecuencias negativas.Tambin se les llama plan B.7. Evaluacin de resultadosEn esta etapa se analizan y evalan los resultados visualizndose los logros de objetivos planteados por la organizacin, a su vez planes de accin o de contingencia, la implementacin de estrategias, el cumplimiento de indicadores y/o estndares, etc. La informacin recaudada permitir realimentar las etapas anteriores generando eventuales correcciones para las planificaciones estratgicas posteriores.OBJETIVOSObjetivo Principal. Analizar un sistema de planificacin estratgica aplicada en una empresa c/f de lucro identificando elementos tericos en ella.Objetivos Secundarios. Obtener la informacin necesaria mediante una entrevista personalizada a una empresa determinada, de cmo se aplica una planificacin estratgica. Identificar las siete etapas que implican en una planificacin estratgica en la empresa elegida. Comprender cmo es posible realizar y aplicar un sistema de planificacin estratgica en una organizacin.

IMPLEMENTACIN DE PLANIFICACIN ESTRATEGICA.Lubrisider actualmente tiene implementado un sistema de planificacin estratgica basado en 2 formas: Una de estas, es con la reunin de directorio, se planifica hacia dnde va la empresa y se verifica el crecimiento de ella. La otra forma de planificar es mediante esquemas simples, nos referimos a que la empresa proyecta los planes de negocio para 3 aos.Junta de DirectorioCuando hablamos de reuniones de directorio, se refiere a la junta que se realiza trimestralmente, en el que participan el Gerente General de Lubrisider y los accionistas involucrados en la sociedad annima. En esta etapa la empresa realiza principalmente el planteamiento de: Los Objetivos y Metas Las estrategias Planes de Accin y Contingencia Y la Evaluacin de los resultados obtenidosInicialmente el proyecto Lubrisider Chile con la intencin de replicar lo hecho en Argentina en relacin con un proyecto de innovacin en el rea de regeneracin de aceites de transformadores. El proyecto tuvo como principal sustento, la adquisicin de una planta de regeneracin de origen sudafricano, capaz de devolver al aceite usado todas sus condiciones necesarias para ser utilizadas en transformadores con los ms altos estndares internacionalesA medida que esta tecnologa fue siendo introducida en el mercado, principalmente elctrico, la empresa fue tomando algunas decisiones en el sentido de ir incorporando servicios que fueran complementarios y sinrgicos con la actividad realizada.En trminos de planificacin estratgica no estaba introducida en las mentes de los coordinadores del proyecto, debido a que su pensamiento estaba basado en improvisaciones y sin reglas claras, el negocio andaba bien y respondan a metas de baja magnitud. Es en el ao 2005, cuando la empresa decide invertir USD 150.000 para expandir la empresa. Es aqu cuando se implementa un plan de negocio ms slido, y se empiezan a coordinar las reuniones de directorio para el planteamiento generar una planificacin estratgica.Lubrisider comienza con un objetivo principal generar un plan de negocio, que les permite plantear a nivel estratgico: Misin Visin, Polticas FODA Estrategias competitivasMisinDefinir la misin oblig al directorio a identificar cuidadosamente el campo de accin de sus productos o servicios, sea cual sea el tipo de organizacin.Entonces, definen su misin as:Lubrisider Chile S.A. es una empresa fundada en 1997 con el propsito de entregar servicios de regeneracin de aceite, sistema y modelo nico en Chile que cuenta con la tecnologa Fluidex.Hoy en da, contamos con profesionales y equipos capaces de realizar el mantenimiento y montaje fundamentalmente de transformadores de poder, acorde a las ms altas exigencias de nuestros clientes.VisinLa visin la establecen dicindonos que:Lubrisider es una empresa que busca la satisfaccin plena de las necesidades y expectativas de sus clientes, de manera de contribuir a la continuidad, la confiabilidad y disponibilidad de los servicios que estos brindan. PolticasActualmente la empresa ha implementado dos polticas fundamentales para la organizacin:1.- Poltica de Recursos Humanos.2.- Poltica de Calidad.La primera fue establecida para organizar al personal (Ver Anexo III). En esta se pens seguir la cultura organizacional de la empresa, es decir, quiere demostrar que las personas que trabajan o que trabajarn en ella tendrn caractersticas profesionales muy competentes, se sentirn identificados con los objetivos, sern parte del crecimiento y cumplimiento de las metas, basados en incentivos tanto econmicos como profesionales como por ejemplo mediante bonos de fin de ao, capacitaciones constantes, y representar a la empresa frente al cliente.La Poltica de Calidad est estructurada bajo la ISO 9000, se basa en el mejoramiento continuo de nuestros procesos, con personal idneo, y manteniendo un rendimiento econmico que nos permita permanecer en el mercado y asegurar una estabilidad de nuestros colaboradores. Esta poltica permiti un gran avance para la organizacin.--Es evidente que estas polticas pueden ir modificndose en el tiempo, y todo va en el rumbo que quiera seguir la empresa, comentaba Don Marcelo, Gerente General.FODAComenzaron viendo desde adentro hacia afuera. Es decir, identificaron todos los elementos tanto lo positivo como lo que nos falta en la empresa, y a eso lo llamaron evaluacin interna. Luego nos enfocamos en la evaluacin del ambiente, esto significa conocer por ejemplo, que est planeando la competencia, qu necesitan nuestros clientes, quin nos proveer de insumos. Identificar y reconocer cambios en las variables econmicas, estabilidad poltica, factores culturales, normativas laborales o tributarias, acuerdos comerciales internacionales, etc.Esta labor prcticamente es realizada por el gerente general, l se preocup de verificar cada uno de los elementos (Ver Anexo III). *Es importante recalcar que las Amenazas fueron captadas por nosotros, no quisieron darnos esa informacin.Estrategias competitivasComo est considerado dentro del plan de negocio (Ver anexo III), aqu lo armaron basndose en temas como: Lo que entrega la organizacin en trminos de servicios y productos. Necesidades que resuelven al cliente.Una vez terminado el plan de negocio, el Directorio empieza a afinar su rumbo estableciendo de manera ms slida los siguientes elementos: Objetivos Estrategias Tcticas Decisiones operativas Planes de accin y contingencia Evaluacin de resultadosObjetivos de la empresaPara el Directorio era primordial establecer como primer objetivo de lograr hacer crecer la organizacin y seguir llevando a cabo el proyecto trado desde Argentina. En base a este nacen los siguientes: Armar un Plan de Negocio Slido, con expertos en el tema, es decir, nos asesoraremos con profesionales. Los objetivos son planteado por la empresa uno de ellos fue triplicar las ventas en tres aos, esto lo hacen trayendo ms vendedores. Otro de ellos fue hacer crecer el mercado de anlisis aumentando la participacin en este. Otro de ellos es el poder tener ISO 9000, ocupndose un cierto presupuesto, y capacitando algunas personas para que lo gestionen, y tambin dentro de un plazo de 1 ao. Se pusieron como objetivo profesionalizar un poco la empresa ya que esta empresa no consista con tantos profesionales en sus reas,, como en el rea comercial queramos tener un ingeniero electro el cual est ahora con nosotros, en el laboratorio tenemos a una qumica con su respectiva ayudante, tenemos un propio departamento de prevencin de riesgos Otro era la comprar de un local, ya que era arrendadoY a futuro: Estamos integrando tambin el sistema de gestin de personas. Cabe destacar que a los objetivos comentados por el Gerente General, le falt darnos ms informacin necesaria, para fundamentar cada uno de ellos (Ver anexo II).EstrategiasLas estrategias tomadas por el Directorio fueron de carcter simple y ms bien ligadas a planes de accin que el Gerente General deba coordinar. Estas estrategias se basaban en cada uno de los objetivos a lograr. As por ejemplo en el caso de armar el Plan de Negocio, ellos trajeron desde Argentina al Gerente de Marketing Lubrisider Argentina para el asesoramiento, ya que era primordial mantener cerca a personas de confianza.Tambin por ejemplo en el caso de implementar la ISO 9000, el directorio saba que esta estrategia, les generara grandes beneficios que iban acompaados en la fuerza de venta y con el sistema de organizacin de la empresa.TcticasSegn lo conversado con Don Marcelo, las tcticas son prcticamente tomadas por l, su experiencia en el rea le ha permitido generar buenas fortalezas y oportunidades tanto para l como para la empresa, un ejemplo mencionado fue:--Capacitar al personal para la implementacin de la ISO 9000, en ella estaban todas las reas involucradas.Se puede ver que la empresa al ser pequea, el gerente general cumple muchas labores, desde participante del Directorio hasta como supervisor en algunas actividades.Decisiones OperativasLas decisiones operativas, son tomadas por el personal de menor nivel, es decir, algunos tcnicos o operarios de la empresa, pero que tienen mucha importancia para la organizacin.Un ejemplo claro de este es:Nancy la cual est encargada del laboratorio, ella por ejemplo nos trajo mtodos de anlisis certificados ordenando todos los procesos del laboratorio. Segn comentaba Don Claudio (ver anexo II)Planes de accin y de contingenciaCon respecto a los planes de accin por ejemplo, tambin son verificados en gran parte por el Gerente General, estn basados en los objetivos.Un ejemplo, es cuando la empresa comienza a plantearse en entrar al mercado de anlisis de laboratorio y regeneracin de aceite, en ese tiempo la empresa no tena una oficina o un espacio fsico para poder llevarlo cabo, entonces como medida de accin fue Arrendar un lugar ms amplio y adaptarlo para Oficina y como laboratorio a su vez, aadindole todos los elementos necesarios.Ahora bien, en trminos de Planes de Contingencia, la empresa no ha elaborado ninguna, pero es importante considerar que slo ha eliminado el plan inicial dando paso al costado. Por ejemplo, --Tomamos unos cables de alta tensin y estructuras de acero indias para venderlos en Chile, nos propusimos un objetivo de venta, invertimos, contratamos gente pero no le fue bien a la empresa. Y los que tuvo que hacer la empresa fue cortar el negocio porque a la empresa no le gusto, pero no ejercimos un plan b si no que solo lo eliminamos, segn nos coment Don Marcelo.(Ver anexo II)Evaluacin de resultados Todo el tiempo, en todas las reuniones de directorio se evalan los resultados, intentan que los objetivos de la ISO 9000 no sean tericos sino ms bien que sean reales y se efecten solo una vez Tambin evalan los presupuestos Los cumplimientos de meta Todas estas evaluaciones son trimestralmente para as llevar un orden de los objetivos y a la vez si algo nos sale mal eliminarlo de una Por la buena evaluacin de resultados la institucin no ha tenido que realimentar los objetivos y comenzar todo de nuevoCONCLUSINEn este trabajo se pudo comprender la importancia de tener una buena planificacin estratgica, se cumplen los objetivos planteados, aunque falto ms colaboracin de parte del entrevistado. Y en sntesis final se logra:Elementos de implementacinResultados

Planificacin estratgica de 3 a 5 aos?S lo hace cada 3 aos, pero las mantiene la misma si es que la empresa va bien.

Definicin y/o redefinicin de Misin, Visin y polticasPosee las tres en un plan de negocin

Definicin y/o redefinicin de ObjetivosEsta siempre adquiriendo objetivos de cortsimo, corto y mediano plazo.

Anlisis InternoConocen bien sus fortalezas y debilidades, establecidos

Anlisis ExternoSe rescatan slo 3 debilidades, las amenazas no entregan informacin.

Formulacin y/o reformulacin de estrategias, tcticas y decisiones operativasLas estrategias las toma el directorio, las tcticas el Gerente general, y las desiciones operativas los cargos inferiores.

Definicin y/o redefinicin e implementacin de planes de accin y de contingenciaPlanes de accin han sido certeros en la empresa. Planes B no han tomado, slo han abordado algunos planes.

Evaluacin de resultadosEsta constantemente evaluando los objetivos, trimestralmente. Y no han tenido que retroalimentarse. Han tenido buenos resultados de objetivos.

Comentarios y Sugerencias:Se logra verificar que este tema de investigacin es muy delicado para los altos cargo de una organizacin, se sugiere tener cierta cercana con los dueos de la empresa, ya que en este caso permitira obtener una investigacin ms certera y ms detallada. Es un tema que ayuda bastante al momento de emprender con una empresa, y a su vez para marcar el rumbo ordenado que queremos llevar.ANEXO IPreguntas de entrevista1.- La organizacin tiene establecido un sistema de Planificacin Estratgica?2.- Cmo hacen su planificacin Estratgica?3.- Cul es la misin de la organizacin? La tiene en su pgina web? Las ha mantenido durante el tiempo hasta el da hoy?4.- Al momento de iniciar la organizacin usted estableci la visin, es decir, gener una prospeccin. Cul fue esa, como ha ido cambiando en el tiempo? Ha logrado ser reconocido por sus clientes o consumidores?5.- En procesos cotidianos, en qu reas de la empresa tiene establecidas sus polticas, mencione las ms importantes, para qu se lo aplican.ser a corto, mediano y largo plazo. Al ponerlos en la mesa, ha logrado algunos de ellos? Cul o Cules han sido?7.- Cmo Hacen el FODA?8.- En temas de anlisis interno. Cmo potencia o aumenta las fortalezas de la empresa? 9.- Todas las organizaciones necesitan disminuir sus debilidades o al menos mantenerlas, Cmo las llevara a cero sabiendo que son elementos internos y que se pueden modificar? Mencione 5.10.- Sobre las oportunidades se dice que no se desperdician. Comntenos cules han sido las que los ha hecho crecer o mantenerse donde estn?11.- Con la situacin econmica actual de nuestro pas. La organizacin se ha visto amenazada o le ha generado oportunidades? Fundamente.12.-Nombre la competencias que hoy tiene la organizacin. Cmo hacen para lidiar frente a ellas?13.- Qu tipo de problemas le s gener el tan conocido 27F?, Cmo manej este tipo de evento? 14.- Cmo manejan ustedes las amenazas que tiene la organizacin?15.- Mencione un caso en qu haya tenido que formular o reformular una estrategia la gerencia para as lograr sus objetivos y sabiendo que estas decisiones son de mediano o largo plazo.16.- Mencione un caso en qu se hayan aplicado tcticas de trabajo. Quines estaban involucrados? Cunto tiempo les tom? Tuvieron xito en esa toma de decisiones? Cundo es necesario aplicarlas?17.- Mencione un caso en que el nivel operativo de la empresa se haya visto involucrado en la toma de decisiones importantes para la organizacin. Cada cunto tiempo se ve involucrado el personal?18.- La empresa est preparada para aplicar un plan de contingencia o Plan B, en el caso que ocurra una eventualidad? De un ejemplo grfico, basado en algunos de sus objetivos empresariales.19.- Con respecto a lo anterior, la empresa ha tenido que recurrir a un plan B en situaciones pasadas? Cmo respondieron a esa eventualidad? Mencione 2 ocasiones.20.- Qu rea de la empresa evala el desempeo de resultados de objetivos planteados?21.- Ha sido til la informacin obtenida en la etapa mencionada anteriormente.22.- Cmo realiza la retroalimentacin a nivel de proceso la empresa?

ANEXO IIRespuesta Entrevista1)--Si, esta empresa tiene 3 formas de organizarse en la planificacin2)--Una de estas es con la reunin de directorio, se planifica hacia dnde va la empresa, mejor dicho el crecimiento de la empresa. La otra forma de planificar es con un esquema ya que en esta empresa se proyectan los planes de negocio cada 3 aos.3)--Nuestra pgina web contiene toda esta informacin y la pueden encontrar en www.lubrisider.cl --si se ha mantenido nuestra misin hasta el da de hoy4)--La primera decisin fue la incorporacin de un laboratorio de anlisis de aceites dielctricos. Otro prospecto fue expandirnos fuera del pas ya que esta es una empresa Argentina la cual se traslado a Chile buscando metas y mejor bienestar econmico5)--Tenemos polticas de Recursos Humanos, es decir, nuestra organizacin est basada en personas que tienen una actitud hacia la solucin de las necesidades del clientes, definido como si se puede lo hacemos pero al mismo tiempo con responsabilidad, es decir si no se puede se comunica a tiempo. Reconociendo que Lubrisider no ha tenido una poltica establecida de recursos humanos, es a propsito de este plan de negocios que se establecer claramente una poltica en esta rea y porque reconocemos que al ser las personas una de las claves de xito de nuestro negocio, es que debemos seguirla como una herramienta de gestin de nuestro negocio.-Y tenemos Poltica de Calidad, basados en valores netos entregados por la normativa ISO 9000.Ambas aparecen en el Plan de negocio, que se los voy a enviar.6) --Como objetivo nos pusimos en mente triplicar las ventas en 3 aos, si se logr. --Hacer crecer el mercado de anlisis y aumentar la participacin de mercado, tambin se logr --Tener ISO 9000 que la empresa no tenia, tambin se logr. --Tener un sistema de gestin de personas, comprar un local ya que la empresa arriendaba, profesionalizar un poco la empresa, todos estos objetivos se estn generando en este momento.7)--El FODA es una herramienta que todas las empresas lo tienen, en el caso nuestro lo establecemos en la junta de directorio, comenzamos viendo desde adentro hacia afuera. Es decir, identificamos todos los elementos tanto lo positivo como lo que nos falta en la empresa, y a eso nosotros lo llamamos evaluacin interna. Luego nos enfocamos en la evaluacin del ambiente, esto significa conocer por ejemplo, que est planeando la competencia, qu necesitan nuestros clientes, quin nos proveer de insumos. Identificar y reconocer cambios en las variables econmicas, estabilidad poltica, factores culturales, normativas laborales o tributarias, acuerdos comerciales internacionales, etc. 8) Nosotros como cultura Lubriser, hacemos el intento de cuidar las cosas positivas, por nada en el mundo las perdemos, pero da a da trabajamos por mejorarlas en todos los aspectos, ya que nadie es perfecto.

9) *Slo mencion debilidades. En nuestra empresa no contamos con un casino para nuestros trabajadores, y el lugar donde almuerzan o recrean es muy pequeo, es por ello que estamos trabajando para incorporar una cocina ms amplia. Las personas que trabajan en terreno no presentan los medios necesarios para solucionar todos los inconvenientes que se puedan presentar, por ejemplo falta de medios de comunicacin, es decir, los que estn en las mineras se les hace complicado obtener datos desde la central.(No nos present solucin). El laboratorio presenta instrumentales arcaicos para lo que se requiere en trminos de tiempo de respuesta, atrasando algunos procesos. Hemos cambiado slo algunos de ellos, como por ejemplo el instrumental de cromatografa, an queremos seguir modernizando nuestro laboratorio, ya que la demanda lo esta pidiendo. 10) Segn nuestro anlisis externo te puedo mencionar:Existe un mercado potencial para regeneracin no explorado. (Minera)Mercado Potencial para Laboratorio en clientes de tamao mediano.Crecimiento demanda de ciertos ensayos de Laboratorio.Exigencia cada vez mayor de procedimientos de trabajo por parte de los clientes.Demanda cada vez mayor de gestin de seguridad y medio ambiente.Crecimiento futuro del mercado de construccin de Centrales y subestaciones.Acceso a mercados internacionales (Uruguay-Brasil).Apoyo gubernamental en obras de energa renovables y de eficiencia energtica.El amplio diferencial de precio entre el aceite nuevo y el costo de regenerar el mismo.11)--La economa actual de chile no nos ha ni perjudicado ni tampoco beneficiado, al parecer el rea de electricidad es un campo que necesita estar constantemente en movimiento, y nosotros somos parte de ese movimiento, es decir, somos parte de una necesidad mundial, pero competitiva.12)--Depende del rea que estemos hablando, en el rea de regeneracin de aceites tenemos muy poca competencia. En el rea de laboratorio si tenemos competencia y en el rea de mantenimiento y montaje de transformadores es donde ms competencia tenemos13)--No nos genero ni dao ni beneficios, estamos preparados para acontecimientos ssmicos como terremotos o temblores14)--Actualmente estamos abocados en mantener vigente las licitaciones logradas en las grandes empresas, manteniendo buenas relaciones con nuestros clientes, y teniendo respuesta inmediata a inconvenientes, elementos que hacen disminuir las amenazas frente a empresas de competencia.-- Y obviamente siempre estamos buscando nuevas oportunidades y adaptndonos a los cambios, creemos tener buenos radares detectores de amenazas, evitamos precipitarnos15)--Hace 5 aos atrs tuvimos que cambiar la direccin de la empresa. Inicialmente los servicios y la fuerza de venta estaban destinados a las reas de mantenimiento y montaje, pero notamos que en regeneracin y laboratorio sera una buena rea para el crecimiento de la organizacin. Entonces armamos una estrategia de venta e implementaciones tcnicas destinadas a estas reas, y a su vez generar nuevas polticas para el desarrollo de los objetivos.16)-- Por ejemplo: Una tctica muy buena fue de capacitar al personal para la implementacin de la ISO 9000, en ella estaban todas las reas involucradas, nos tom un ao implementarla, y nos ha llevado por muy buen camino--Las tcticas slo hay que aplicarlas cuando sean necesarias aplicarlas, decisiones como esas son importante para nosotros. 17)Todos los das el personal tiene que involucrarse con la toma de decisiones, un ejemplo cercano es el de su compaera Nancy la cual est encargada del laboratorio, ella por ejemplo nos trajo mtodos de anlisis certificados ordenando todos los procesos del laboratorio.18)--Si se encuentra preparada ya que las nuevas inversiones que genera la empresa se hacen a corto plazo para as ver si esta inversin nos est generando utilidades y ganancias que es lo ms importante y si no es as la eliminamos o empezamos con una inversin totalmente nueva.19)--Tomamos unos cables de alta tensin y estructuras de acero indias para venderlos en Chile, nos propusimos un objetivo de venta, invertimos, contratamos gente pero no le fue bien a la empresa. Y los que tuvo que hacer la empresa fue cortar el negocio porque a la empresa no le gusto, pero no ejercimos un plan b si no que solo lo eliminamos20)--Evaluamos en todo momento, en todas las reuniones de directorio se evala. Los objetivos de laboratorio y la medicin de los objetivos se alinean con los objetivos y medicin de reuniones de directorio para que asi los objetivos no sean tericos si no que sean reales y se hagan solo una vez, esto se mide trimestralmente21)--S, porque gracias a eso nos ha ido bien en el tiempo siguiendo la misma lnea con la cual empezamos ej: como en el futbol si al equipo le va bien y gana todos los partidos para que cambiarlo22)--Salvo a las representaciones la empresa no necesita retroalimentacin ya que nos ha ido bien y no tenemos que cambiar nada

ANEXO IIIPLAN DE NEGOCIO LUBRISIDERAdministracin del personalCreemos que es necesario perseverar en que nuestra empresa cuente con personas con experiencia en terreno la cual sern las llamadas a generar el mayor crecimiento en las ventas en cada segmento, para el usuario el estar comunicndose y cerrando negocios con personas que le den la confianza de entender sobre el trabajo a realizar y sus detalles hace que se eviten muchas desconfianzas y prdidas de tiempo, no sacamos nada con tener el mejor vendedor sino ha tenido la experiencia en terreno del trabajo que esta ofreciendo.La estructura de compensaciones deber tener un adecuado equilibrio entre el ingreso fijo y el ingreso variable y ello permitir mantener al personal motivado con los logros de la empresa.Finalmente el proceso de reclutamiento ser fundamental para seguir incorporando las habilidades que la empresa requiera hacia el futuro.LA EMPRESAQuienes somos?Lubrisider Chile S.A. Se funda en Chile en el ao 1997 con la intencin de replicar lo hecho en Argentina en relacin con un proyecto de innovacin en el rea de regeneracin de aceites de transformadores. El proyecto tuvo como principal sustento, la adquisicin de una planta de regeneracin de origen sudafricano, capaz de devolver al aceite usado todas sus condiciones necesarias para ser utilizadas en transformadores con los ms altos estndares internacionales. Esta innovadora tecnologa puede tratar estos aceites in situ, con transformadores energizados y con una casi nula generacin de residuos. A medida que esta tecnologa fue siendo introducida en el mercado, principalmente elctrico, la empresa fue tomando algunas decisiones en el sentido de ir incorporando servicios que fueran complementarios y sinrgicos con la actividad realizada. En el ao 2005, la primera decisin fue la incorporacin de un laboratorio de anlisis de aceites dielctricos, para lo cual se realiz una inversin de USD 150.000 en la compra de equipamiento, y la incorporacin de personal idneo para esta actividad. El argumento esgrimido para esta decisin fue, por un lado, la percepcin que se tena del mercado de una creciente demanda de anlisis, que a hasta ese momento nosotros atendamos en forma parcial ofreciendo servicios con laboratorios externos. CapacidadesCulturaLubrisider Chile S.A. ha tenido siempre la intencin de ser una empresa que brinde servicios diferenciales y de alto grado de especializacin, con el consecuente agregado de valor ofreciendo mtodos de mantenimiento y diagnstico ms eficientes que los mtodos alternativos tradicionales.Nuestra organizacin est basada en personas que tienen una actitud hacia la solucin de las necesidades del clientes, definido como si se puede lo hacemos pero al mismo tiempo con responsabilidad, es decir si no se puede se comunica a tiempo. Que tiene una comunicacin simple y directa entre las personas, enfocados en la solucin de los desafos que se presentan y una tica de valores como honestidad, austeridad y sinceridad y un gran cario por el trabajo bien hecho.Estructura y sistemas

Organigrama de la empresa.

Experiencia y competencias

Factores humanos (Conocimiento)

Conocimiento a nivel directivo de la empresa de las diferentes areas basado no solo del conocimiento terico sino tambin en el conocimiento emprico de 20 aos de haber realizado actividades relacionadas a los rubros con los cuales desempea la empresa. Dentro de la estructura de personal operativo existe conocimiento acabado para el correcto desarrollo de las actuales reas de negocio.Aun as creemos que existe espacio para el cumplimiento del conocimiento a travs de adecuados entrenamientos.

Recursos tecnolgicos

1.- Maquina de regeneracin solicitada para fines adicionales, nica que no ha sido reemplazada.2.- Laboratorio con equipamiento para realizar anlisis estndares requeridos por la industria.3.- Equipamiento necesario para la realizacin de los servicios de:Montaje-Mantenimiento-Llenado.4.- Equipo de ensayos elctricos que requieren del conocimiento terico y de la utilizacin del mismo.Direccin y personasLa direccin de esta compaa est estructurada sobre la base de un directorio compuesto por los socios y operada por un Gerente quien reporta a ese directorio. Dada la naturaleza de la actividad que se desarrolla es muy importante destacar las competencias que deben tener cada una de las partes que componen la direccin. En la operacin misma de la empresa el funcionamiento esta sostenido sobre reas separadas por actividad, todas supervisadas por el GG.De acuerdo al organigrama, el rea comercial si bien funciona como un rea independiente, tiene estricta relacin con el Gerente al que apoya en tareas comerciales que l tambin desarrolla, por lo tanto existe una comunicacin fluida y permanente de esta actividad. El rea Laboratorio, en lo que se refiere a la operacin, esta si que es un rea independiente y esto se debe al alto nivel de especializacin que se requiere. Igualmente participa e informa al rea de administracin todo lo relativo a la gestin.Por otra parte existe un rea denominada operaciones que es la encargada de realizar y gestionar los trabajos del rea regeneracin y el rea de servicios, esta rea de operaciones tiene como denominador comn que toda su actividad se desarrolla en terreno, a diferencia del laboratorio que lo hace en la empresa.Particularmente para esta rea se ha implementado un sistema de equipos con supervisores responsables de la gestin y mantenimiento de la infraestructura asignada a cada uno de ellos, con esto en el corto plazo que lleva implementado se han obtenido excelentes resultados, no solo en la operacin sino tambin en la motivacin y compromiso observado. Esta conformacin de los equipos hace que funcionen en forma prcticamente autnoma, condicin necesaria para este tipo de actividad.El rea de administracin y finanzas se encarga adems de la gestin de recursos humanos y la gestin de calidad ISO 9000 y seguridad. El rea contable es realizada dentro de la compaa y auditada externamente.

Estrategia competitiva

Nuestra estrategia competitiva consiste en entregar productos y servicios que requieran un conocimiento especializado, que este basado en tecnologas de avanzada para obtener una rentabilidad atractiva e imponga barreras de entrada a potenciales nuevos competidores.El primer pilar es el conocimiento basado en la experiencia de terreno que tiene la ms alta gerencia de la compaa, este conocimiento permite que los clientes puedan depositar la confianza en Lubrisider para intervenir instalaciones incluso energizados.Adicionalmente hay equipos que la compaa tiene, que son nicos en Chile, que hacen que exista en ciertas reas un liderazgo absoluto y que impone barreras de entrada en esas reas de negocio.El personal de terreno tambin es clave en nuestro negocio lo cual nos debe orientar a tener personal muy motivado y claramente comprometido con los objetivos de la empresaProductos y serviciosREGENERACIN DE ACEITES DIELECTRICOSEs un servicio basado en una tecnologa que recupera las condiciones originales de los aceites dielctricos de origen mineral que sirven como refrigerante a los transformadores. MONTAJE Y MANTENIMIENTO DE TRANSFORMADORESSon todas aquellas tareas vinculadas al mantenimiento y montaje de transformadores de poder y subestacionesANLISIS DE ACEITES DIELECTRICOSEs el anlisis en laboratorio de la condicin fsico-qumica del aceite del transformador que entrega un diagnstico sobre el estado del aceite y recomendaciones para mejorar del transformador. NECESIDADES QUE RESUELVEN AL CLIENTEREGENERACIN DE ACEITES DIELECTRICOS Disminucin considerable en los costos de mantenimiento referentes a un eventual cambio de aceite. Mejorar la condicin actual del aceite en el transformador. Tratar los aceites de los equipos sin necesidad de sacar de servicio el transformador. Preservacin de los materiales aislantes slidos dentro del transformador. Capta los lodos que se depositan en el transformador y limpia el aceite, dejndolo libre de impurezas. Protege el medioambiente al permanecer las arcillas retenedoras de impurezas saturadas en sus columnas, sin necesidad de ser cambiadas y desechadas, como otras plantas de regeneracin

MONTAJE Y MANTENIMIENTO DE TRANSFORMADORES Tratamiento de aceites de transformadores:- Deshumidificacin de transformadores.- Desgasificado en transformadores.- Pasivacin de aceite en transformadores de poder.- Reemplazo de aceites a transformadores.- Filtrado de aceites aislantes. Mantenimiento predictivo-preventivo-correctivo en transformadores.- Mediciones elctricas a transformadores.- Reparaciones de transformadores.- Cambio de piezas y componentes de transformadores.- Fabricacin de empaquetaduras de cambio para transformadores.- Pintura de transformadores. Montaje de transformadores. Desmontaje de transformadores. Traslado de transformadores dentro y fuera de las instalaciones del cliente.LABORATORIO DE ANALISIS DE ACEITES DOELECTRICOS-Anlisis de aceites y siliconas a transformadores.-Mantencin preventiva al transformador. Deteccin de presencia de azufre corrosivo en transformadores Condiciones en las que se encuentra el aceite. Presencia de PCB en transformadores Detectar generacin de gases que permitan detectar fallas en el transformador. Detectar deterioro de la celulosa del papel que cubre los bobinados.Anlisis FodaFortalezas Cumplimiento de los tiempos acordados con el cliente por parte de Lubrisider es bien considerado por los clientes. El personal tcnico de Lubrisider es consciente de la importancia del servicio o producto ofrecido por el cliente y se involucra en la calidad de prestacin del mismo. Conocimiento profundo de los trabajos a realizar por parte de la Gerencia General. Personal operativo con conocimientos tcnicos y experiencia para la realizacin de los trabajos ofrecidos actualmente. Planta de regeneracin de acet nica con ventajas diferenciales para la prestacin del servicio. Capacidad de ofrecer distintos servicios que se solicitan en una misma orden de trabajo, dependiendo menos de terceras partes. Personal Laboratorio idneo y con conocimientos para desarrollar otros servicios.. Existencia de procedimientos de trabajo. Sistema de gestin de Calidad ISO 9000. Contabilidad interna in situ permite acceso ms rpido y ordenado a la informacin de gestin. Tiempo de permanencia en el negocio con buenos antecedentes de Lubrisider en Chile.Oportunidades Existe un mercado potencial para regeneracin no explorado. (Mineria) Mercado Potencial para Laboratorio en clientes de tamao mediano. Crecimiento demanda de ciertos ensayos de Laboratorio. Exigencia cada vez mayor de procedimientos de trabajo por parte de los clientes. Demanda cada vez mayor de gestin de seguridad y medio ambiente. Crecimiento futuro del mercado de construccin de Centrales y subestaciones. Acceso a mercados internacionales (Uruguay-Brasil). Apoyo gubernamental en obras de energa renovables y de eficiencia energtica. El amplio diferencial de precio entre el aceite nuevo y el costo de regenerar el mismo.Poltica de Recursos HumanosReconociendo que Lubrisider no ha tenido una poltica establecida de recursos humanos, es a propsito de este plan de negocios que se establecer claramente una poltica en esta rea y porque reconocemos que al ser las personas una de las claves de xito de nuestro negocio, es que debemos seguirla como una herramienta de gestin de nuestro negocio.La bsqueda de talento se dar en primer lugar dentro de los equipos de terreno y es ah donde se debe buscar los que requieran las diferentes jefaturas tanto en lo operativo como para el rea comercial. La otra fuente de talentos debe venir de una buena seleccin de estudiantes en prctica.Una seleccin de personal disciplinada ser muy necesaria cuando se vaya a contratar personal fuera de la empresa, es por ello que se requerir establecer por parte de la Gerencia de los pasos necesarios en la seleccin de personal. Parte de ese proceso debe ser realizado cuando la seleccin venga de personal dentro de la empresa. Para ello tendrn vital importancia las descripciones de cargo y las competencias necesarias de los postulantes.Dada la especializacin de las personas que se requieren en el trabajo, el entrenamiento deber venir principalmente del interior de la empresa y es por ello que va a requerir de ciertos lderes al interior de la misma, que sean los que vayan entregando conocimiento en un proceso de mejoramiento continuo.Una bsqueda constante de beneficios al personal, que se puedan obtener a travs de las instancias gubernamentales, de asociaciones privadas y tambin del propio esfuerzo que pueda entregar la empresa para un adecuada retribucin al personal que no siempre es relacionado con la compensacin monetaria.La posicin de las remuneraciones de la empresa deber buscar una adecuada mezcla de una remuneracin fija con un monto variable, esto buscar por un lado que el beneficio de la empresa este alineado a la remuneracin del personal, pero al mismo tiempo que todo el personal sienta que su esfuerzos por un trabajo bien realizado tiene un efecto en su propia compensacin monetaria. Con todo deberemos tener remuneraciones a nivel de mercado para no perder talento por efecto de remuneraciones bajo l.Las evaluaciones anuales de cada trabajador y las entrevistas de comunicacin de estas mismas, sern una pieza fundamental del adecuado desarrollo profesional de los trabajadores al interior de la empresa.Para ciertos empleados de puestos ejecutivos se desarrollaran incentivos de mediano y largo plazo para as alinear los objetivos ms estratgicos de la compaa con los de ellos mismos.Poltica de CalidadLubrisider Chile S.A est certificadaISO 9000: 2008La poltica de Lubrisider de Chile S.A. est orientada a lograr la satisfaccin plena de las necesidades y expectativas de sus clientes, de manera de contribuir a la continuidad, la confiabilidad y disponibilidad de los servicios que estos brindan. Para este fin nuestra empresa ofrece servicios en el rea de mantenimiento de transformadores, subestaciones, anlisis y regeneracin de aceites dielctricos.Mantenemos un sistema de gestin basado en el mejoramiento continuo de nuestros procesos, con personal idneo, y manteniendo un rendimiento econmico que nos permita permanecer en el mercado y asegurar una estabilidad de nuestros colaboradores.El Compromiso es la base de nuestra filosofa de calidad y es un estmulo para la mejora continua de nuestros procesos.Los integrantes de Lubrisider Chile S.A., participamos y colaboramos sin reservas en la bsqueda de la excelencia en nuestras tareas especficas.De esta manera, alcanzaremos los objetivos de calidad establecidos por la Direccin.

BIBLIOGRAFA Alles, M. (2006). Direccin Estratgica de Recursos Humanos, Gestin por competencias. Argentina: Ediciones Granica S.A Diccionario Administrativo econmico. 2000. Bogot: Planeta Franklin, E. (2004). Organizacin de Empresas. Bogot: Mc Graw Hill. Meja, B. (2000). Gerencia de Procesos para la organizacin y el control interno de empresas de salud. Bogot: Ecoe ediciones ltda. Ortiz, H. (2004). Anlisis Financiero aplicado. Bogot: Universidad Externado de Colombia. Serna, H. (2008). Gerencia Estratgica. Bogot: Panamericana. Steiner, G. (1988). Planeacin estratgica. Lo que Todo Director Debe Saber. Mxico: Continental. Stoner, J; Freeman, E y Gilbert, D. (1996). Administracin. Mxico: Prentice Hall S.A. Universidad de los Andes. (2006). Asociacin Americana de Psicologa APA. En M. Ossa (Ed.), Cartilla de Citas: Pautas paracitar textos y hacer listas de referencias (pp. 30-49). Bogot: Corcas. Varela, R. (2006). Administracin de la Compensacin. Mxico: Pearson Ediciones. -www.lubrisider.cl http//biblioteca.duoc.cl/bdigital/aovalle/digital/publicaciones/administracion/estrategica/Apunte5_1.html3