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INTRODUCCIOacuteN
Para abordar el tema sobre toma de decisiones se debe tener en
cuenta todos y cada uno de los aspectos que ella abarca
Es importante saber que las decisiones se presentan en todos los
niveles de la sociedad sean de mayor o menor incidencia pero estas
implican una accioacuten que conlleva a un determinado fin u objetivo propuesto
Cabe destacar que es de gran utilidad conocer que procesos se
deben aplicar y abarcar para tomar decisiones efectivas Es por ello que en
este trabajo se realiza una investigacioacuten basada en autores y textos que se
refieren a la toma de decisiones y su utilizacioacuten como una herramienta de
uso cotidiano en el estudio de las organizaciones y en la administracioacuten de
las mismas
Es asiacute que para lograr una efectiva toma de decisiones se requiere de
una seleccioacuten racional para lo que primero se debe aclarar el objetivo que se
quiere alcanzar eso siacute se deben tener en cuenta varias alternativas
evaluando cada una de sus ventajas limitaciones y adoptando la que se
considere mas apropiada para conseguir los objetivos planteados con
anterioridad
En la toma de decisiones esta inmersa la incertidumbre ya que no hay
nada que garantice que las condiciones en las que se tomo la decisioacuten sigan
siendo las mismas ya que se esta en un medio que cambia constantemente
aunque las que se toman sin previo anaacutelisis al azar estaacuten mas expuestas
que aquellas que siguen el proceso adecuado
Es por ello que tomar la decisioacuten es el primer paso para elegir un plan
de accioacuten es por esto que como gerente el trabajo central es continuamente
decidir que hacer delegar su realizacioacuten a quienes se consideran mas
1
capacitados para ello justificar para que debe hacerse cuando debe
hacerse y asiacute lograr la optimizacioacuten del desempentildeo
Por otro lado es muy importante tener en cuenta el trabajo en equipo
para la toma de decisiones ya que se tiene el concepto y la visioacuten de varias
personas para llegar a la mas optima aunque para conformar estos equipos
se deben tener en cuenta las capacidades el compromiso y la
responsabilidad de cada uno de los integrantes y asiacute lograr ser un verdadero
equipo de trabajo
2
TOMA DE DECISIONES
Definiciones de varios autores
1- FREMONT KAST (2003) La toma de decisiones es fundamental para el
organismo y la conducta de la organizacioacuten La toma de decisioacuten suministra
los medios para el control y permite la coherencia en los sistemas
2- IDALBERTO CHIAVENATO (2007) La toma de decisiones es el proceso
de anaacutelisis y escogencia entre diversas alternativas para determinar un
curso a seguir
3- CERTO SAMUEL (2001) La toma de las decisiones es la mejor eleccioacuten
de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos basaacutendose en la
probabilidad
4- FREEMAN y GILBERT (2008) La toma de las decisiones es el proceso
para identificar y seleccionar un curso de accioacuten estaacute enfocada bajo los
paraacutemetros de la teoriacutea de juegos y la del caos
5- MUNCH LOURDES (2006) es un proceso sistemaacutetico y racional a traveacutes
del cual se selecciona entre varias alternativas el curso de accioacuten oacuteptimo
TEORIA DE LAS DECISIONES
Esta teoriacutea nacioacute con Herbert Simoacuten quien explica la conducta
humana en las organizaciones otros aportes March Newman Bowman
Huthinson la toma decisiones es la tarea mas importante de los
administradores
Es un proceso de anaacutelisis y escogencia entre diversas alternativas
para determinar el curso a seguir (Chiavenato 2007)
3
Es un estudio formal sobre la toma de decisiones La teoriacutea descriptiva
estudia casos reales (experimentos inspecciones) teoriacutea perceptiva es
racional utiliza la loacutegica y la estadiacutestica
La teoriacutea de la decisioacuten es un aacuterea interdisciplinaria de estudio
relacionada con casi todos los participantes en ramas de la ciencia la
ingenieriacutea y principalmente la psicologiacutea del consumidor (basados en
perspectivas cognitivo-conductuales) Concierne a la forma y al estudio del
comportamiento y fenoacutemenos psiacutequicos de aquellos que toman las
decisiones (reales o ficticios) asiacute como las condiciones por las que deben
ser tomadas las decisiones oacuteptimas (monografiacuteascom-2012)
Asimismo es un estudio formal sobre la toma de decisiones Los
estudios de casos reales que se sirven de la inspeccioacuten y los experimentos
se denominan teoriacutea descriptiva de decisioacuten los estudios de la toma de
decisiones racionales que utilizan la loacutegica y la estadiacutestica se llaman teoriacutea
preceptiva de decisioacuten Estos estudios se hacen mas complicados cuando
hay maacutes de un individuo cuando los resultados de diversas opciones no se
conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los distintos resultados
son desconocidas
La toma de decisioacuten es tambieacuten un proceso durante el cual la persona
debe escoger entre dos o maacutes alternativas Todos y cada uno de nosotros
pasamos los diacuteas y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones
Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de
nuestra vida mientras otras son gravitantes en ella En los administradores
el proceso de toma de decisioacuten es sin duda una de las mayores
responsabilidades
La toma de decisiones en una organizacioacuten se circunscribe a una serie
de personas que estaacuten apoyando el mismo proyecto Debemos empezar por
hacer una seleccioacuten de decisiones y esta seleccioacuten es una de las tareas de
gran trascendencia
4
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo asiacute como el motor
de los negocios y en efecto de la adecuada seleccioacuten de alternativas
depende en gran parte el eacutexito de cualquier organizacioacuten
Una decisioacuten puede variar en trascendencia y connotacioacuten Los
administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse
quieacuten ha de hacerlo cuaacutendo y doacutende y en ocasiones hasta coacutemo se haraacute
Sin embargo la toma de decisiones soacutelo es un paso de la planeacioacuten incluso
cuando se hace con rapidez y dedicaacutendole poca atencioacuten o cuando influye
sobre la accioacuten soacutelo durante unos minutos
Elementos de la teoriacutea de toma de decisiones
Chiavenato 2007
Implicaciones de la teoriacutea
1- Racionalidad limitada sostiene proceso de decisioacuten individuo
considerando limitaciones cognoscitivas (conocimiento computacioacuten) No
existe la perfecta racionalidad Se debe encontrar soluciones satisfactorias
mas que oacuteptimas
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TOMADOR
OBJETIVOS
PREFERENCIAS
ESTRATEGIAS
SITUACIOacuteN
RESULTADOS
2- Imperfeccioacuten de las decisiones no hay las perfectas soacutelo unas
mejores que otras El tomador debe escoger la alternativa que a su vez este
conectada con los objetivos organizacionales
3- Relatividad de las decisiones la eleccioacuten de una alternativa implica
la renuncia a las demaacutes y la creacioacuten de nuevas a lo largo del tiempo a la
gama de alternativas se le denomina aacuterbol de decisioacuten Una alternativa no
alcanza la realizacioacuten completa de los objetivos
4- Jerarquizacioacuten de las decisiones la conducta de td es racional
cuando se selecciona las alternativas adecuadas a la consecucioacuten de los
objetivos Existe una jerarquiacutea para distinguir que es un medio y que es un
fin
5- Racionalidad administrativa en la TD existe una racionalidad en
la conducta administrativa es planteada y orientada en el sentido de
alcanzar objetivos de la forma mas adecuada los procesos administrativos
son decisivos define los meacutetodos adecuados
6- Influencia organizacional retira de participantes la facultad de
decidir sobre los asuntos y lo sustituye por un proceso de decisioacuten propio
previamente establecido y rutinario Las decisiones que la organizacioacuten toma
por el individuo consiste en
- Divisioacuten de tareas
- estaacutendares de desempentildeo
- sistemas de autoridad
- canales de comunicacioacuten
- entrenamiento y doctrina
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Etapas de la Toma Decisiones
El proceso de la toma de decisiones implica entender el significado y
las implicaciones del problema que se plantea seguacuten Munch Lourdes (2006)
divide este proceso en seis etapas
1- Identificacioacuten del problema Un problema es un obstaacuteculo o una
desviacioacuten que representa una diferencia entre los resultados reales y los
planeados lo cual origina una disminucioacuten de los rendimientos y la
productividad en general impidiendo el logro de los objetivos La
identificacioacuten y la definicioacuten del problema son trascendentales ya que de la
adecuada definicioacuten del problema depende el planteamiento de alternativas
adecuadas de solucioacuten Algunos lineamientos para identificar el problema
son
bull Obtener informacioacuten completa fidedigna y oportuna (estadiacutesticas informes
proyecciones)
bull No confundir el problema con las causas ni con los efectos
bull Definir las causas
bull Objetividad
bull Definir paraacutemetros variables y restricciones
bull Utilizar vocabulario especiacutefico y correcto
Algunas teacutecnicas para identificar y definir el problema correctamente
son tormenta de ideas Delphi y las herramientas de Ishikawa Una vez que
se han detectado las causas del problema es posible definirlo claramente
para estar en posibilidad de aplicar el meacutetodo maacutes adecuado a fin de
plantear la alternativa de solucioacuten oacuteptima
2- Construccioacuten de un modelo Un modelo es la representacioacuten de una
situacioacuten real a traveacutes de un diagrama o de un sistema con el fin de tener
una visioacuten completa de todos los factores que influyen en el problema
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3- Determinacioacuten de paraacutemetros Se establecen suposiciones relativas al
futuro y presente tales como restricciones efectos posibles costos
variables objetivos por lograr con el fin de definir las bases cualitativas y
cuantitativas en relacioacuten con las cuales es posible aplicar un meacutetodo y
determinar diversas alternativas
4- Aplicacioacuten de un meacutetodo De acuerdo con la importancia y el tipo de la
decisioacuten la informacioacuten y los recursos disponibles se eligen y aplican las
teacutecnicas las herramientas o los meacutetodos ya sea cualitativos o cuantitativos
maacutes adecuados para plantear alternativas de decisioacuten
5- Especificaciones y evaluacioacuten de alternativas Se desarrollan varias
opciones o alternativas para resolver el problema aplicando meacutetodos ya sea
cualitativo o cuantitativo Una vez que se han identificado varias alternativas
se elige la opcioacuten con base en criterios de eleccioacuten de acuerdo con el costo-
beneficio que resulte de cada opcioacuten Los resultados de cada alternativa
deben ser evaluados en relacioacuten con los resultados esperados y los efectos
Es conveniente elegir alternativa oacuteptima y minimizar riesgos a la vez que
establecer estrategias opcionales para el caso de que la alternativa elegida
no resulte de acuerdo con lo planeado
6- Implantacioacuten Una vez que se ha elegido la alternativa oacuteptima se
deberaacuten planificar todas las actividades para implantarla y para efectuar un
seguimiento de los resultados lo cual requiere elaborar un plan con todos los
elementos estudiados En todas las etapas del proceso de toma de
decisiones es primordial contar con un sistema de informacioacuten oportuno
confiable y actualizado
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes
aspectos como lo es la frecuencia con la que se presentan Se clasifican en
cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la
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situacioacuten para decidir y como decidir
Asimismo Hernaacutendez Jeanet (2010) en su tesis hace mencioacuten que
Irving Janis y Theodore Rubin propusieron un modelo de como llevar una
decisioacuten estable y que esta enmarcado en cinco etapas principales las
cuales son
1- Necesidad de tomar una decisioacuten
La toma de decisiones comienza cuando una persona se enfrenta a
una nueva situacioacuten que implica amenazas (por ejemplo someterse a una
cirugiacutea o dejar de tomar por razones de salud) u oportunidades (tal como
radicarse en otra ciudad elegir una carrera o contraer matrimonio) Para que
sea una situacioacuten de decisioacuten debe presentarse la posibilidad de escoger -
por lo menos- dos alternativas
Una actitud deseable en esta fase consiste en examinar si la probable
amenaza u oportunidad es lo suficientemente importante como para justificar
el esfuerzo de tomar una decisioacuten al respecto Si la respuesta es negativa la
persona continuaraacute con su liacutenea de conducta habitual pero si es afirmativa
aceptaraacute el reto y optaraacute por otra liacutenea de accioacuten continuaacutendose asiacute el
progreso a lo largo de las posteriores etapas
2- Enumeracioacuten de las alternativas opciones o cursos de accioacuten
disponibles
Una vez que se acepta que es necesario adoptar una decisioacuten se
analizan los objetivos relacionados con ella y se buscan las alternativas
opciones o cursos de accioacuten disponibles para lograr los objetivos
relacionados con la decisioacuten
La actitud provechosa debe ser de apertura flexibilidad libertad y
creatividad para generar opciones que permitan contar con una lista lo
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suficientemente amplia Conviene dar la misma atencioacuten a todas las
opciones que surjan por ridiacuteculas incoherentes e improbables que resulten
maacutes tarde evitando que una evaluacioacuten racional y objetiva desempentildee alguacuten
papel
La ayuda externa puede ser muy uacutetil siempre que la persona no
descuide su propia lista de opciones y no se le imponga una alternativa que
ella no se haya formulado
3- Evaluacioacuten de las alternativas opciones o cursos de accioacuten
disponibles
En esta etapa se estudia cuidadosamente la lista generada en la etapa
anterior Se dejan fluir libremente los sentimientos y pensamientos que
suscita cada una de las alternativas se analizan y valoran los mismos y se
establece una relacioacuten entre las opciones y las prioridades personales En
otras palabras se consideran las ventajas y limitaciones de cada alternativa
A diferencia de la etapa anterior acaacute debe tomar lugar una evaluacioacuten
racional y objetiva La tarea implicada tiene que ver con la recoleccioacuten y
valoracioacuten de informacioacuten personal (a traveacutes de la autoexploracioacuten y
autoanaacutelisis) e informacioacuten externa bien sea social ocupacional o educativa
dependiendo de la decisioacuten involucrada requirieacutendose la participacioacuten activa
de la persona que elige en la buacutesqueda de la informacioacuten
4- Decisioacuten provisional o tentativa
Luego de evaluar cada alternativa se cuenta con una opcioacuten preferida
la atencioacuten se centra sobre eacutesta se percibe como la maacutes idoacutenea y se
descartan las otras opciones para allanar el camino a la elegida
La persona considera coacutemo ponerla en praacutectica y coacutemo transmitir a
otros la intencioacuten de hacerlo Antes de permitir que otros conozcan la liacutenea
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de accioacuten que ha elegido -especialmente si eacutesta es poleacutemica como renunciar
al empleo- elabora estrategias para asegurar el eacutexito de la nueva decisioacuten y
evitar la desaprobacioacuten de los demaacutes Ademaacutes reexamina la informacioacuten
recogida sobre probables dificultades praacutecticas para implementar la decisioacuten
piensa en coacutemo vencerlas y hace planes por si las peacuterdidas llegan a
materializarse
5- Compromiso y ajuste a la decisioacuten
En esta etapa se lleva a la praacutectica la decisioacuten provisional La
alternativa elegida se convierte en accioacuten es decir se la dota de
sentimientos y pensamientos se invierte tiempo y energiacutea en ella y se
rechazan finalmente por completo las opciones no elegidas La persona se
muestra satisfecha con la opcioacuten elegida y la lleva a cabo con optimismo Se
producen sentimientos de bienestar seguridad y autoconfianza
Si ocurren contratiempos menores la persona puede vacilar
temporalmente pero lleva a cabo su decisioacuten Pero si se presentan desafiacuteos
peacuterdidas o insatisfacciones maacutes serias se recorren de nuevo las sucesivas
etapas para buscar una alternativa mejor aunque esta vez con la ventaja
que supone la experiencia positiva producto del aprendizaje obtenido
Tipos de decisiones
1- Decisiones Individuales se dan cuando el problema es bastante faacutecil de
resolver y se realiza con absoluta independencia con el esfuerzo de una sola
persona que toma la decisioacuten
2- Decisiones gerenciales o estrateacutegicas son las que se toman en un alto
nivel gerencial sobre todo en situaciones determinantes o de gran
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importancia en las que se busca orientar asesorar y evaluar cada paso del
proceso
3- Decisiones Programables son aquellas tomadas de acuerdo con alguacuten
haacutebito regla o procedimiento se aplican a problemas estructurados o
rutinarios Se basa en datos estadiacutesticos de caraacutecter repetitivo
4- Decisiones en condiciones de certidumbre son aquellas que se toman
con certeza acerca de lo que sucederaacute ya que se cuenta con una
informacioacuten confiable exacta medible y se conocen las relaciones de causa
y efecto Se utilizan teacutecnicas cuantitativas y cualitativas ocurre cuando el
directivo conoce el estado de la naturaleza que ocurriraacute si se toma la decisioacuten
con absoluta certeza
5- Decisiones en condiciones de incertidumbre cuando existe falta de
informacioacuten escasez de datos falta de confiabilidad de los datos y se
ignoran las probabilidades de los resultados estamos ante decisiones de
incertidumbre En la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre
completa se desconoce las probabilidades de ocurrencia de los diversos
estados de la naturaleza en otras palabras hace falta enfrentar cierto tipo de
problemas que nunca han ocurrido y que quizaacutes no se repitan en esa misma
forma en el futuro previsible
6- Decisiones en condiciones de riesgos En este tipo de decisiones se
conocen las restricciones y existe informacioacuten incompleta pero objetiva y
confiable generalmente para tomarlas se usan teacutecnicas cuantitativas
Las decisiones en condiciones de riesgo existen cuando dos o maacutes
factores que afectan el logro de los objetivos especificados y que se
encuentran fuera del control del individuo que decide son relevantes cuando
se pueden identificar todos los estados naturales pertinentes y cuando es
posible asignar probabilidades de ocurrencia a esos estados naturales
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7- Decisiones rutinarias estas decisiones se toman a diario son de
caraacutecter repetitivo se dan en el nivel operativo y para elegirlas se utilizan
teacutecnicas cualitativas
8- Decisiones operativas Se generan en niveles operativos se encuentran
establecidas en las poliacuteticas y los manuales son procesos especiacuteficos de la
organizacioacuten y se aplican mediante teacutecnicas cualitativas y cuantitativas
A continuacioacuten se esquematizan los diferentes tipos de decisiones
Figura 1 Tipos de decisiones
Siguiendo el mismo orden de ideas seguacuten Rodriacuteguez E y
Maacuterquez A (1998) en el manual de manejo de problemas y toma de
decisiones plantean lo siguiente
Los tipos de decisiones se pueden clasificar seguacuten diversos criterios
1- En funcioacuten del conocimiento del contexto
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Operativas(con base en procedimientos)
Rutinarias(repetitivas)
Individuales(a nivel personal experiencia)
Gerenciales(a nivel ejecutivo y organizacional)
Programables(se hace un plan)
En condiciones de certidumbre(existe certeza de lo que sucederaacute)
En condiciones de incertidumbre(no se tiene probabilidad)
En condiciones de riego(se tiene una probabilidad de lo que
Decisiones
2- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se
refiere y seguacuten el tipo de problema
3- Seguacuten la previsioacuten del problema
11- Seguacuten el conocimiento del contexto
A) Certeza
- Es aquella en que se puede obtener un resultado uacutenico y conocido para
cada alternativa elijo entre alternativas y seacute con un 100 de probabilidad el
resultado que voy a obtener se conoce el estado que habraacuten de asumir las
variables no controlables y se estaacute seguro de lo que va a pasar
- En un ambiente de certeza se le puede asignar un grado de ocurrencia
totalmente objetivo a la ocurrencia de un determinado acto o el
comportamiento de una variable
- Se conoce el valor que va a tomar cada variable en cada momento Se
cuenta con informacioacuten exacta medible confiable y se conocen las
relaciones de causa-efecto
B) Riesgo
Una decisioacuten ante riesgo implica que puede asignarse probabilidades de
ocurrencia a los distintos estados del contexto o variables no controlables
El riesgo implica que a cada alternativa se asocia maacutes de un resultado
posible y se determinan las probabilidades de ocurrencia
El riesgo es menos cuanto mayor es el conocimiento que se tiene por medio
de estudios investigaciones
C) Incertidumbre
- Cuando no se cuenta con informacioacuten como para hacer una estimacioacuten
del comportamiento del contexto
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Estas decisiones admiten maacutes de un resultado posible
- Cuando se estaacute en un ambiente de incertidumbre el grado de
ocurrencia no se llama probabilidad sino que se llama grado de optimismo
por parte del decididor
- El grado de optimismo puede ser en el decididor optimista o pesimista
de acuerdo a la percepcioacuten que tenga del ambiente ya que no tiene nada
objetivo para basarse
- Incertidumbre Estructurada conozco los estados no la probabilidad
- Incertidumbre no estructurada
21- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se refiere
a) Poliacutetico-Estrateacutegicas (queacute se va a hacer)
- Son aquellas orientadas a dilucidar las cuestiones claves para la vida y el
porvenir de una organizacioacuten Definen su rumbo y los aspectos claves
inherentes a la misma
- Dada su trascendencia son tomados por la alta gerencia
- Son complejas y son decisiones que se toman a largo plazo
- Tienen que ver con los fines supervivencia etceacutetera de la organizacioacuten
b) Taacutectico-Logiacutestico (se estaacute haciendo lo previsto)
- Corresponden a la conduccioacuten de actividades (taacutectica) y son las que se
ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades esenciales o
sustantivas de la organizacioacuten pueden ser llevadas a cabo (logiacutestica)
- Generalmente son tomadas por los gerentes de nivel medio de las aacutereas
funcionales
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- Tienen que ver con los recursos que ayudan al proceso las maquinas
los meacutetodos los instrumentos los manuales los instructivos los
procedimientos la capacitacioacuten
- Este tipo de decisiones son de mediano plazo
c) Operativas
- Son decisiones a corto plazo
- Estaacuten referidas al trabajo y las toman los gerentes de nivel bajo
- Tiene que ver con los administradores de maacutes bajo nivel y son
decisiones para resolver problemas operativos en la marcha cotidiana del
trabajo problemas vinculados con los desviacuteos con la coordinacioacuten con el
control
31- Seguacuten la previsioacuten del problema
- Decisiones programadas Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a
reglas poliacuteticas o procedimientos previamente acordados la finalidad es
facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente
comunes dentro del entorno propiamente empresarial puesto que limitan o
excluyen alternativas
Si un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se
pueden definir pronosticar y analizar entonces se empieza a perfilar como
una decisioacuten programada
En cierta medida las decisiones programadas limitan la libertad
empresarial ya que los directivos cuentan con menos espacio para decidir
que hacer No obstante el propoacutesito real de este tipo de decisiones es
liberarnos de la carga que acarrea la toma y anaacutelisis de decisiones Las
poliacuteticas las reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones
programadas nos ahorran tiempo permitieacutendole al directivo dedicarse a otras
actividades maacutes complejas e importantes
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- Decisiones no programadas Este tipo de decisiones aborda problemas
poco frecuentes o excepcionales
Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente
como para que lo cubra una poliacutetica o si resulta tan importante que merece
un tratamiento especial deberaacute ser manejado como una decisioacuten no
programada
Problemas como la asignacioacuten de los recursos dentro de la
organizacioacuten que hacer con una liacutenea de productos que fracaso como
mejorar las relaciones con la comunidad es decir los problemas de mayor
magnitud e importancia que enfrenta o enfrentara el Management
normalmente requeriraacuten decisiones de tipo no programadas
Teacutecnicas y Herramientas para la toma de decisiones
Las teacutecnicas o herramientas que se utilizan para tomar decisiones
pueden ser de dos tipos cualitativas y cuantitativas
a- Teacutecnicas cualitativas o heuriacutesticas
Estas teacutecnicas dependen de la opinioacuten o de la experiencia de las
personas que las toman Aun asiacute son meacutetodos formales no matemaacuteticos que
se apoyan en datos histoacutericos y estadiacutesticos y en sistemas de informacioacuten
Las teacutecnicas cualitativas maacutes comunes son tormenta de ideas mesas
redondas Delphi fortalezas y debilidades cadenas de fines y medios o
aacuterboles de decisioacuten grupos T administracioacuten por participacioacuten y el meacutetodo
del directivo racional de Kepner y Tregoe Algunas de estas herramientas
fueron estudiadas como teacutecnicas de planeacioacuten
- LLUVIA DE IDEAS Teacutecnica especialmente efectiva para generar
ideas nuevas El procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de
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personas interesadas en solucionar un problema en particular El lugar
ideal para realizar esta teacutecnica es un saloacuten donde el problema puede
escribirse en el tablero para que todos lo vean
- SINECTICA Este meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la
solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes
estructurada Los pasos baacutesicos son
1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo
deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del
problema antes de sugerir una solucioacuten
2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza
como un segmento para ser analizado
3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar
ideas sobre el segmento seleccionado
4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la
viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
- DECISIONES POR CONSENSO Cuando los conocimientos sobre un
tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las
decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de
todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable
para todos Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las
siguientes sugerencias
1048770 Evitar discutir para defender una posicioacuten propia
1048770 No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo
1048770 No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder
1048770 Evitar las soluciones simplistas
1048770 Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una nueva luz
sobre el problema
1048770 Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva
1048770 Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades
del grupo
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- LA TECNICA DELPHI Es un meacutetodo para predecir el futuro utilizando
expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un
grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma
independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una
serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacuten
Posteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al analizar los
cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas
promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas
- LA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se
sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla
Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar
Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer
soluciones al problema dado El ejercicio finaliza cuando alguien se
sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien
hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a
favor de esta recomendacioacuten
- INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA Esta teacutecnica se utiliza cuando se requiere
una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados
con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su
investigacioacuten muy amplia Se le asigna a un grupo o persona la tarea
de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de
todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se
reuacutenen y discuten los resultados
- LA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVA Esta teacutecnica generalmente es el
resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la
empresa para una negociacioacuten Cuando los bandos opuestos se
reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la
cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una
posicioacuten que sustenta cada beneficio
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- Espina de pescado Este meacutetodo se elabora con el fin de analizar
problemas centrales y sus posibles causas
Las ventajas de utilizar estas teacutecnicas son que se aprovecha la
experiencia de los ejecutivos y se desarrolla su creatividad ademaacutes de que
son faacuteciles y sencillas de aplicar Algunas de sus limitaciones son que a
veces pueden ser subjetivas e inexactas
b- Teacutecnicas cuantitativas
Estas teacutecnicas se fundamentan en la aplicacioacuten de las matemaacuteticas y
la estadiacutestica en la gran mayoriacutea de los casos existe software disponible
Las maacutes utilizadas son
b1- Investigacioacuten en operaciones
Programacioacuten lineal Es una teacutecnica de decisioacuten que permite la
combinacioacuten oacuteptima de recursos limitados
Simplex Una variante de la programacioacuten de lineal en la cual
construye una tabla matemaacutetica de relaciones numeacutericas buscando la
solucioacuten oacuteptima para la funcioacuten objetivo planteada y tomando en
cuenta las restricciones
Matriz econoacutemica Arreglo rectangular de nuacutemeros en el que
mediante operaciones entre las columnas y los renglones se puede
llegar a una solucioacuten oacuteptima
Teoriacutea de colas Se refiere a la optimizacioacuten de distribuciones en
condiciones de aglomeracioacuten Es una teoriacutea que enfatiza los puntos de
embotellamiento y los tiempos de espera en alguacuten punto de servicio
Arboles de decisioacuten Representacioacuten de sucesos posibles que
influyen en una decisioacuten Se identifican las principales alternativas y
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muestran las decisiones consecuentes que dependen de sucesos
futuros anotando las probabilidades de cada uno de los hechos
Modelos de Markov Se utilizan ecuaciones resueltas por
determinantes para conocer la solucioacuten oacuteptima de un problema
Teoriacutea de los juegos Se aplica soacutelo en algunos tipos de conflictos
que involucran la disputa de intereses entre dos o maacutes participantes
con variedad de acciones delimitadas por reglas
b2- Meacutetodos estadiacutesticos Son los de recoleccioacuten de datos que se
organizan analizan e interpretan en graacuteficas o tablas por medio de foacutermulas
matemaacuteticas
Anaacutelisis de correlacioacuten muestra la relacioacuten lineal entre dos
variables
Anaacutelisis de regresioacuten utilizado para predecir el valor promedio de
una variable en teacuterminos del valor conocido de otra variable
Herramientas de Ishikawa grafico utilizado para la calidad total que
se apoyan en las estadiacutesticas y en las que se utilizan siete pasos
esqueleto de pescado hija de verificacioacuten estratificacioacuten control
dispersioacuten Pareto e histograma
Meacutetodos parameacutetricos y no parameacutetricos herramientas
importantes en la planeacioacuten que se utilizan para analizar series de
tiempos o de diferentes comportamientos administrativos a traveacutes del
tiempo
b3- Teoriacuteas de Ingenieriacutea econoacutemica aplicadas en la evaluacioacuten de
alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros y econoacutemicos
Valor presente sirve para conocer el valor actual del dinero y el costo
de capital de un periacuteodo de tiempo
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Tasa interna de rendimiento tasa de intereacutes o de descuento que
iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el
valor presente de los flujos de salida de efectivo
Anaacutelisis de recuperacioacuten caacutelculo del tiempo en que se recuperaraacute la
inversioacuten de acuerdo con el costo de capital y los flujos de efectivo
durante cierto tiempo
Punto de equilibrio punto donde los ingresos son iguales a los costos
o gastos es decir aquel en el que la organizacioacuten no gana ni pierde y
sirve para conocer cual es la cantidad de unidades por vender o la
cantidad por vender para obtener los ingresos esperados de acuerdo
con los costos buscando la optimizacioacuten la minimizacioacuten de los
costos y la maximizacioacuten de los recursos
b5- Modelos matemaacuteticos
Criterio de Wald se utiliza en condiciones de incertidumbre fue
propuesta por el estadiacutegrafo Wald y se conoce como el criterio
Maacuteximin Supone que la persona piensa que una vez que ha elegido
un cierto se vuelva maleacutevola selecciona el estado natural que
minimice sus beneficios Entre estos estaacuten descriptivos normativos
determiniacutesticos estocaacutesticos lineal no lineal estaacutetico dinaacutemico
simulacioacuten especiacutefica
Criterios de Hurwicz pregunta por queacute Siempre se ha de suponer
que la naturaleza es maleacutevola Si un individuo se siente optimista eacutel
es capaz de expresar inteligentemente esa situacioacuten mediante un
cierto paraacutemetro de optimismo
Criterio de Laplace creador se la teoriacutea de las probabilidades
puesto que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los
estados naturales se da por supuesto que las probabilidades son las
mismas para esos estados
22
Criterio de Savage argumenta que una vez tomada una decisioacuten
despueacutes de saber el resultado la persona que la tomoacute puede
arrepentirse de haber escogido ese curso de accioacuten que tal vez
hubiera preferido escoger un curso de accioacuten diferente
Simulacioacuten es una teacutecnica que se emplea para evaluar cursos alternativos
de accioacuten basada en hechos y suposiciones utilizando un modelo
matemaacutetico de computadora a fin de representar la toma real de decisiones
en condiciones de incertidumbre Las fases son observacioacuten y formulacioacuten
del problema obtencioacuten y procesamiento de datos formulacioacuten del modelo
por computadora prueba y validacioacuten del modelo verificacioacuten completa del
modelo disentildeo de controles para determinar la secuencia del modelo
Meacutetodo de Montecarlo simulacioacuten con teacutecnicas de muestreo se
obtiene de un duplicado teoacuterico de la poblacioacuten real Se aplica en
niveles de inventario poliacuteticas de mantenimiento
Meacutetodos de juegos operacionales situaciones donde hay conflicto
de intereses entre quienes toman decisiones
La ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y
herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor
importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma
de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el
riesgo resultan menores Una relacioacuten de algunos elementos de apoyo
cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales ademaacutes de las
desarrolladas anteriormente son las siguientes
1048770 Matriz de resultados
1048770 Aacuterboles de decisiones
1048770 Modelos de tamantildeos de inventarios
23
1048770 Programacioacuten lineal
1048770 Teoriacutea de colas
1048770 Teoriacutea de redes
1048770 La programacioacuten entera
1048770 La simulacioacuten
1048770 El anaacutelisis de Markov
Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de
decisiones tienen ventajas como son poder dividir problemas complejos en
fragmentos menores que pueden ser diagnosticados faacutecilmente Sin
embargo no es una fuente de decisiones y respuestas automaacuteticas para
todos los problemas que los gerentes enfrentan se limita al estudio de
elementos tangibles y no permite el anaacutelisis de factores cualitativos como
aspectos humanos que no se pueden cuantificar
Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones
Al igual que en el pensamiento criacutetico en la toma de decisiones se utilizan
ciertos procesos cognitivos como
1 Observacioacuten Examinar atentamente y recato atisbar Inquirir
investigar escudrintildear con diligencia y cuidado algo Observar es
aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenoacutemeno para
estudiarlos tal como se presentan en realidad puede ser ocasional o
causalmente
2 Comparacioacuten Relacioacuten de semejanza entre los asuntos tratados Fijar
la atencioacuten en dos o maacutes objetos para descubrir sus relaciones o
estimar sus diferencias o semejanza Siacutemil teoacuterica
24
3 Codificacioacuten Hacer o formar un cuerpo de leyes metoacutedico y
sistemaacutetico Transformar mediante las reglas de un coacutedigo la
formulacioacuten de un mensaje
4 Organizacioacuten Disposicioacuten de arreglo u orden Regla o modo que se
observa para hacer las cosas
5 Clasificacioacuten Ordenar disponiendo por clasescategoriacuteas Es un
ordenamiento sistemaacutetico de algo
6 Resolucioacuten Teacutermino o conclusiones de un problema parte en que se
demuestran los resultados
7 Evaluacioacuten Hacer el sentildealamiento del rango Anaacutelisis y reflexioacuten de
los anteriores razonamientos y las conclusiones
8 Retroalimentacioacuten (feedback) el proceso de compartir observaciones
preocupaciones y sugerencias con la intencioacuten de recabar
informacioacuten a nivel individual o colectivo para intentar mejorar el
funcionamiento de una organizacioacuten o de cualquier grupo formado por
seres humanos Para que la mejora continua sea posible la
realimentacioacuten tiene que ser pluridireccional es decir tanto entre
iguales como en el escalafoacuten jeraacuterquico en el que deberiacutea funcionar
en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba
25
CONCLUSIONES
Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y
sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de
quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que
la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no
puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten
especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La
representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes
formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema
en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las
teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten
graacutefica de esta informacioacuten
Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al
mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la
construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr
riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen
juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para
dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la
decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad
personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta
buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones
excelentes
26
REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
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Disponible en wwwgestiopoliscom
- Certo S (2001) Direccioacuten de comunicacioacuten empresarial e
institucional Gestioacuten 2000
- Chiavenato I (2003) Administracioacuten en los nuevos tiempos Edit
McGraw Hill Colombia
- Falcoacuten J (2005) Gerencia y toma de decisiones Edit CEC Caracas
- Fremont Kast (2003) Administracioacuten en las Organizaciones Edit Mc
Graw hill Meacutexico
- Hernaacutendez J (2010) Trabajo sobre elementos y etapas en la toma de
decisiones Peruacute
- Marrero F (2004) Herramientas para la toma de decisiones
Documento electroacutenico disponible en wwwilustradoscom
- Medina R (2006) Toma de decisiones Documento electroacutenico
disponible en wwwilustradoscom
- wwwmonografiascom
- Munch L (2006) Fundamentos de la administracioacuten Edit Trillas
- Robbins S (2006) Comportamiento organizacional Octava edicioacuten
Ed Prentice Hall Meacutexico
- Stoner Freeman y Gilbert (2002) Administracioacuten 6ta edicioacuten Edit
Prentice Hall Meacutexico
- Terry G (2000) Principios de la administracioacuten Edit Continental
27
28
capacitados para ello justificar para que debe hacerse cuando debe
hacerse y asiacute lograr la optimizacioacuten del desempentildeo
Por otro lado es muy importante tener en cuenta el trabajo en equipo
para la toma de decisiones ya que se tiene el concepto y la visioacuten de varias
personas para llegar a la mas optima aunque para conformar estos equipos
se deben tener en cuenta las capacidades el compromiso y la
responsabilidad de cada uno de los integrantes y asiacute lograr ser un verdadero
equipo de trabajo
2
TOMA DE DECISIONES
Definiciones de varios autores
1- FREMONT KAST (2003) La toma de decisiones es fundamental para el
organismo y la conducta de la organizacioacuten La toma de decisioacuten suministra
los medios para el control y permite la coherencia en los sistemas
2- IDALBERTO CHIAVENATO (2007) La toma de decisiones es el proceso
de anaacutelisis y escogencia entre diversas alternativas para determinar un
curso a seguir
3- CERTO SAMUEL (2001) La toma de las decisiones es la mejor eleccioacuten
de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos basaacutendose en la
probabilidad
4- FREEMAN y GILBERT (2008) La toma de las decisiones es el proceso
para identificar y seleccionar un curso de accioacuten estaacute enfocada bajo los
paraacutemetros de la teoriacutea de juegos y la del caos
5- MUNCH LOURDES (2006) es un proceso sistemaacutetico y racional a traveacutes
del cual se selecciona entre varias alternativas el curso de accioacuten oacuteptimo
TEORIA DE LAS DECISIONES
Esta teoriacutea nacioacute con Herbert Simoacuten quien explica la conducta
humana en las organizaciones otros aportes March Newman Bowman
Huthinson la toma decisiones es la tarea mas importante de los
administradores
Es un proceso de anaacutelisis y escogencia entre diversas alternativas
para determinar el curso a seguir (Chiavenato 2007)
3
Es un estudio formal sobre la toma de decisiones La teoriacutea descriptiva
estudia casos reales (experimentos inspecciones) teoriacutea perceptiva es
racional utiliza la loacutegica y la estadiacutestica
La teoriacutea de la decisioacuten es un aacuterea interdisciplinaria de estudio
relacionada con casi todos los participantes en ramas de la ciencia la
ingenieriacutea y principalmente la psicologiacutea del consumidor (basados en
perspectivas cognitivo-conductuales) Concierne a la forma y al estudio del
comportamiento y fenoacutemenos psiacutequicos de aquellos que toman las
decisiones (reales o ficticios) asiacute como las condiciones por las que deben
ser tomadas las decisiones oacuteptimas (monografiacuteascom-2012)
Asimismo es un estudio formal sobre la toma de decisiones Los
estudios de casos reales que se sirven de la inspeccioacuten y los experimentos
se denominan teoriacutea descriptiva de decisioacuten los estudios de la toma de
decisiones racionales que utilizan la loacutegica y la estadiacutestica se llaman teoriacutea
preceptiva de decisioacuten Estos estudios se hacen mas complicados cuando
hay maacutes de un individuo cuando los resultados de diversas opciones no se
conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los distintos resultados
son desconocidas
La toma de decisioacuten es tambieacuten un proceso durante el cual la persona
debe escoger entre dos o maacutes alternativas Todos y cada uno de nosotros
pasamos los diacuteas y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones
Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de
nuestra vida mientras otras son gravitantes en ella En los administradores
el proceso de toma de decisioacuten es sin duda una de las mayores
responsabilidades
La toma de decisiones en una organizacioacuten se circunscribe a una serie
de personas que estaacuten apoyando el mismo proyecto Debemos empezar por
hacer una seleccioacuten de decisiones y esta seleccioacuten es una de las tareas de
gran trascendencia
4
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo asiacute como el motor
de los negocios y en efecto de la adecuada seleccioacuten de alternativas
depende en gran parte el eacutexito de cualquier organizacioacuten
Una decisioacuten puede variar en trascendencia y connotacioacuten Los
administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse
quieacuten ha de hacerlo cuaacutendo y doacutende y en ocasiones hasta coacutemo se haraacute
Sin embargo la toma de decisiones soacutelo es un paso de la planeacioacuten incluso
cuando se hace con rapidez y dedicaacutendole poca atencioacuten o cuando influye
sobre la accioacuten soacutelo durante unos minutos
Elementos de la teoriacutea de toma de decisiones
Chiavenato 2007
Implicaciones de la teoriacutea
1- Racionalidad limitada sostiene proceso de decisioacuten individuo
considerando limitaciones cognoscitivas (conocimiento computacioacuten) No
existe la perfecta racionalidad Se debe encontrar soluciones satisfactorias
mas que oacuteptimas
5
TOMADOR
OBJETIVOS
PREFERENCIAS
ESTRATEGIAS
SITUACIOacuteN
RESULTADOS
2- Imperfeccioacuten de las decisiones no hay las perfectas soacutelo unas
mejores que otras El tomador debe escoger la alternativa que a su vez este
conectada con los objetivos organizacionales
3- Relatividad de las decisiones la eleccioacuten de una alternativa implica
la renuncia a las demaacutes y la creacioacuten de nuevas a lo largo del tiempo a la
gama de alternativas se le denomina aacuterbol de decisioacuten Una alternativa no
alcanza la realizacioacuten completa de los objetivos
4- Jerarquizacioacuten de las decisiones la conducta de td es racional
cuando se selecciona las alternativas adecuadas a la consecucioacuten de los
objetivos Existe una jerarquiacutea para distinguir que es un medio y que es un
fin
5- Racionalidad administrativa en la TD existe una racionalidad en
la conducta administrativa es planteada y orientada en el sentido de
alcanzar objetivos de la forma mas adecuada los procesos administrativos
son decisivos define los meacutetodos adecuados
6- Influencia organizacional retira de participantes la facultad de
decidir sobre los asuntos y lo sustituye por un proceso de decisioacuten propio
previamente establecido y rutinario Las decisiones que la organizacioacuten toma
por el individuo consiste en
- Divisioacuten de tareas
- estaacutendares de desempentildeo
- sistemas de autoridad
- canales de comunicacioacuten
- entrenamiento y doctrina
6
Etapas de la Toma Decisiones
El proceso de la toma de decisiones implica entender el significado y
las implicaciones del problema que se plantea seguacuten Munch Lourdes (2006)
divide este proceso en seis etapas
1- Identificacioacuten del problema Un problema es un obstaacuteculo o una
desviacioacuten que representa una diferencia entre los resultados reales y los
planeados lo cual origina una disminucioacuten de los rendimientos y la
productividad en general impidiendo el logro de los objetivos La
identificacioacuten y la definicioacuten del problema son trascendentales ya que de la
adecuada definicioacuten del problema depende el planteamiento de alternativas
adecuadas de solucioacuten Algunos lineamientos para identificar el problema
son
bull Obtener informacioacuten completa fidedigna y oportuna (estadiacutesticas informes
proyecciones)
bull No confundir el problema con las causas ni con los efectos
bull Definir las causas
bull Objetividad
bull Definir paraacutemetros variables y restricciones
bull Utilizar vocabulario especiacutefico y correcto
Algunas teacutecnicas para identificar y definir el problema correctamente
son tormenta de ideas Delphi y las herramientas de Ishikawa Una vez que
se han detectado las causas del problema es posible definirlo claramente
para estar en posibilidad de aplicar el meacutetodo maacutes adecuado a fin de
plantear la alternativa de solucioacuten oacuteptima
2- Construccioacuten de un modelo Un modelo es la representacioacuten de una
situacioacuten real a traveacutes de un diagrama o de un sistema con el fin de tener
una visioacuten completa de todos los factores que influyen en el problema
7
3- Determinacioacuten de paraacutemetros Se establecen suposiciones relativas al
futuro y presente tales como restricciones efectos posibles costos
variables objetivos por lograr con el fin de definir las bases cualitativas y
cuantitativas en relacioacuten con las cuales es posible aplicar un meacutetodo y
determinar diversas alternativas
4- Aplicacioacuten de un meacutetodo De acuerdo con la importancia y el tipo de la
decisioacuten la informacioacuten y los recursos disponibles se eligen y aplican las
teacutecnicas las herramientas o los meacutetodos ya sea cualitativos o cuantitativos
maacutes adecuados para plantear alternativas de decisioacuten
5- Especificaciones y evaluacioacuten de alternativas Se desarrollan varias
opciones o alternativas para resolver el problema aplicando meacutetodos ya sea
cualitativo o cuantitativo Una vez que se han identificado varias alternativas
se elige la opcioacuten con base en criterios de eleccioacuten de acuerdo con el costo-
beneficio que resulte de cada opcioacuten Los resultados de cada alternativa
deben ser evaluados en relacioacuten con los resultados esperados y los efectos
Es conveniente elegir alternativa oacuteptima y minimizar riesgos a la vez que
establecer estrategias opcionales para el caso de que la alternativa elegida
no resulte de acuerdo con lo planeado
6- Implantacioacuten Una vez que se ha elegido la alternativa oacuteptima se
deberaacuten planificar todas las actividades para implantarla y para efectuar un
seguimiento de los resultados lo cual requiere elaborar un plan con todos los
elementos estudiados En todas las etapas del proceso de toma de
decisiones es primordial contar con un sistema de informacioacuten oportuno
confiable y actualizado
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes
aspectos como lo es la frecuencia con la que se presentan Se clasifican en
cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la
8
situacioacuten para decidir y como decidir
Asimismo Hernaacutendez Jeanet (2010) en su tesis hace mencioacuten que
Irving Janis y Theodore Rubin propusieron un modelo de como llevar una
decisioacuten estable y que esta enmarcado en cinco etapas principales las
cuales son
1- Necesidad de tomar una decisioacuten
La toma de decisiones comienza cuando una persona se enfrenta a
una nueva situacioacuten que implica amenazas (por ejemplo someterse a una
cirugiacutea o dejar de tomar por razones de salud) u oportunidades (tal como
radicarse en otra ciudad elegir una carrera o contraer matrimonio) Para que
sea una situacioacuten de decisioacuten debe presentarse la posibilidad de escoger -
por lo menos- dos alternativas
Una actitud deseable en esta fase consiste en examinar si la probable
amenaza u oportunidad es lo suficientemente importante como para justificar
el esfuerzo de tomar una decisioacuten al respecto Si la respuesta es negativa la
persona continuaraacute con su liacutenea de conducta habitual pero si es afirmativa
aceptaraacute el reto y optaraacute por otra liacutenea de accioacuten continuaacutendose asiacute el
progreso a lo largo de las posteriores etapas
2- Enumeracioacuten de las alternativas opciones o cursos de accioacuten
disponibles
Una vez que se acepta que es necesario adoptar una decisioacuten se
analizan los objetivos relacionados con ella y se buscan las alternativas
opciones o cursos de accioacuten disponibles para lograr los objetivos
relacionados con la decisioacuten
La actitud provechosa debe ser de apertura flexibilidad libertad y
creatividad para generar opciones que permitan contar con una lista lo
9
suficientemente amplia Conviene dar la misma atencioacuten a todas las
opciones que surjan por ridiacuteculas incoherentes e improbables que resulten
maacutes tarde evitando que una evaluacioacuten racional y objetiva desempentildee alguacuten
papel
La ayuda externa puede ser muy uacutetil siempre que la persona no
descuide su propia lista de opciones y no se le imponga una alternativa que
ella no se haya formulado
3- Evaluacioacuten de las alternativas opciones o cursos de accioacuten
disponibles
En esta etapa se estudia cuidadosamente la lista generada en la etapa
anterior Se dejan fluir libremente los sentimientos y pensamientos que
suscita cada una de las alternativas se analizan y valoran los mismos y se
establece una relacioacuten entre las opciones y las prioridades personales En
otras palabras se consideran las ventajas y limitaciones de cada alternativa
A diferencia de la etapa anterior acaacute debe tomar lugar una evaluacioacuten
racional y objetiva La tarea implicada tiene que ver con la recoleccioacuten y
valoracioacuten de informacioacuten personal (a traveacutes de la autoexploracioacuten y
autoanaacutelisis) e informacioacuten externa bien sea social ocupacional o educativa
dependiendo de la decisioacuten involucrada requirieacutendose la participacioacuten activa
de la persona que elige en la buacutesqueda de la informacioacuten
4- Decisioacuten provisional o tentativa
Luego de evaluar cada alternativa se cuenta con una opcioacuten preferida
la atencioacuten se centra sobre eacutesta se percibe como la maacutes idoacutenea y se
descartan las otras opciones para allanar el camino a la elegida
La persona considera coacutemo ponerla en praacutectica y coacutemo transmitir a
otros la intencioacuten de hacerlo Antes de permitir que otros conozcan la liacutenea
10
de accioacuten que ha elegido -especialmente si eacutesta es poleacutemica como renunciar
al empleo- elabora estrategias para asegurar el eacutexito de la nueva decisioacuten y
evitar la desaprobacioacuten de los demaacutes Ademaacutes reexamina la informacioacuten
recogida sobre probables dificultades praacutecticas para implementar la decisioacuten
piensa en coacutemo vencerlas y hace planes por si las peacuterdidas llegan a
materializarse
5- Compromiso y ajuste a la decisioacuten
En esta etapa se lleva a la praacutectica la decisioacuten provisional La
alternativa elegida se convierte en accioacuten es decir se la dota de
sentimientos y pensamientos se invierte tiempo y energiacutea en ella y se
rechazan finalmente por completo las opciones no elegidas La persona se
muestra satisfecha con la opcioacuten elegida y la lleva a cabo con optimismo Se
producen sentimientos de bienestar seguridad y autoconfianza
Si ocurren contratiempos menores la persona puede vacilar
temporalmente pero lleva a cabo su decisioacuten Pero si se presentan desafiacuteos
peacuterdidas o insatisfacciones maacutes serias se recorren de nuevo las sucesivas
etapas para buscar una alternativa mejor aunque esta vez con la ventaja
que supone la experiencia positiva producto del aprendizaje obtenido
Tipos de decisiones
1- Decisiones Individuales se dan cuando el problema es bastante faacutecil de
resolver y se realiza con absoluta independencia con el esfuerzo de una sola
persona que toma la decisioacuten
2- Decisiones gerenciales o estrateacutegicas son las que se toman en un alto
nivel gerencial sobre todo en situaciones determinantes o de gran
11
importancia en las que se busca orientar asesorar y evaluar cada paso del
proceso
3- Decisiones Programables son aquellas tomadas de acuerdo con alguacuten
haacutebito regla o procedimiento se aplican a problemas estructurados o
rutinarios Se basa en datos estadiacutesticos de caraacutecter repetitivo
4- Decisiones en condiciones de certidumbre son aquellas que se toman
con certeza acerca de lo que sucederaacute ya que se cuenta con una
informacioacuten confiable exacta medible y se conocen las relaciones de causa
y efecto Se utilizan teacutecnicas cuantitativas y cualitativas ocurre cuando el
directivo conoce el estado de la naturaleza que ocurriraacute si se toma la decisioacuten
con absoluta certeza
5- Decisiones en condiciones de incertidumbre cuando existe falta de
informacioacuten escasez de datos falta de confiabilidad de los datos y se
ignoran las probabilidades de los resultados estamos ante decisiones de
incertidumbre En la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre
completa se desconoce las probabilidades de ocurrencia de los diversos
estados de la naturaleza en otras palabras hace falta enfrentar cierto tipo de
problemas que nunca han ocurrido y que quizaacutes no se repitan en esa misma
forma en el futuro previsible
6- Decisiones en condiciones de riesgos En este tipo de decisiones se
conocen las restricciones y existe informacioacuten incompleta pero objetiva y
confiable generalmente para tomarlas se usan teacutecnicas cuantitativas
Las decisiones en condiciones de riesgo existen cuando dos o maacutes
factores que afectan el logro de los objetivos especificados y que se
encuentran fuera del control del individuo que decide son relevantes cuando
se pueden identificar todos los estados naturales pertinentes y cuando es
posible asignar probabilidades de ocurrencia a esos estados naturales
12
7- Decisiones rutinarias estas decisiones se toman a diario son de
caraacutecter repetitivo se dan en el nivel operativo y para elegirlas se utilizan
teacutecnicas cualitativas
8- Decisiones operativas Se generan en niveles operativos se encuentran
establecidas en las poliacuteticas y los manuales son procesos especiacuteficos de la
organizacioacuten y se aplican mediante teacutecnicas cualitativas y cuantitativas
A continuacioacuten se esquematizan los diferentes tipos de decisiones
Figura 1 Tipos de decisiones
Siguiendo el mismo orden de ideas seguacuten Rodriacuteguez E y
Maacuterquez A (1998) en el manual de manejo de problemas y toma de
decisiones plantean lo siguiente
Los tipos de decisiones se pueden clasificar seguacuten diversos criterios
1- En funcioacuten del conocimiento del contexto
13
Operativas(con base en procedimientos)
Rutinarias(repetitivas)
Individuales(a nivel personal experiencia)
Gerenciales(a nivel ejecutivo y organizacional)
Programables(se hace un plan)
En condiciones de certidumbre(existe certeza de lo que sucederaacute)
En condiciones de incertidumbre(no se tiene probabilidad)
En condiciones de riego(se tiene una probabilidad de lo que
Decisiones
2- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se
refiere y seguacuten el tipo de problema
3- Seguacuten la previsioacuten del problema
11- Seguacuten el conocimiento del contexto
A) Certeza
- Es aquella en que se puede obtener un resultado uacutenico y conocido para
cada alternativa elijo entre alternativas y seacute con un 100 de probabilidad el
resultado que voy a obtener se conoce el estado que habraacuten de asumir las
variables no controlables y se estaacute seguro de lo que va a pasar
- En un ambiente de certeza se le puede asignar un grado de ocurrencia
totalmente objetivo a la ocurrencia de un determinado acto o el
comportamiento de una variable
- Se conoce el valor que va a tomar cada variable en cada momento Se
cuenta con informacioacuten exacta medible confiable y se conocen las
relaciones de causa-efecto
B) Riesgo
Una decisioacuten ante riesgo implica que puede asignarse probabilidades de
ocurrencia a los distintos estados del contexto o variables no controlables
El riesgo implica que a cada alternativa se asocia maacutes de un resultado
posible y se determinan las probabilidades de ocurrencia
El riesgo es menos cuanto mayor es el conocimiento que se tiene por medio
de estudios investigaciones
C) Incertidumbre
- Cuando no se cuenta con informacioacuten como para hacer una estimacioacuten
del comportamiento del contexto
14
Estas decisiones admiten maacutes de un resultado posible
- Cuando se estaacute en un ambiente de incertidumbre el grado de
ocurrencia no se llama probabilidad sino que se llama grado de optimismo
por parte del decididor
- El grado de optimismo puede ser en el decididor optimista o pesimista
de acuerdo a la percepcioacuten que tenga del ambiente ya que no tiene nada
objetivo para basarse
- Incertidumbre Estructurada conozco los estados no la probabilidad
- Incertidumbre no estructurada
21- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se refiere
a) Poliacutetico-Estrateacutegicas (queacute se va a hacer)
- Son aquellas orientadas a dilucidar las cuestiones claves para la vida y el
porvenir de una organizacioacuten Definen su rumbo y los aspectos claves
inherentes a la misma
- Dada su trascendencia son tomados por la alta gerencia
- Son complejas y son decisiones que se toman a largo plazo
- Tienen que ver con los fines supervivencia etceacutetera de la organizacioacuten
b) Taacutectico-Logiacutestico (se estaacute haciendo lo previsto)
- Corresponden a la conduccioacuten de actividades (taacutectica) y son las que se
ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades esenciales o
sustantivas de la organizacioacuten pueden ser llevadas a cabo (logiacutestica)
- Generalmente son tomadas por los gerentes de nivel medio de las aacutereas
funcionales
15
- Tienen que ver con los recursos que ayudan al proceso las maquinas
los meacutetodos los instrumentos los manuales los instructivos los
procedimientos la capacitacioacuten
- Este tipo de decisiones son de mediano plazo
c) Operativas
- Son decisiones a corto plazo
- Estaacuten referidas al trabajo y las toman los gerentes de nivel bajo
- Tiene que ver con los administradores de maacutes bajo nivel y son
decisiones para resolver problemas operativos en la marcha cotidiana del
trabajo problemas vinculados con los desviacuteos con la coordinacioacuten con el
control
31- Seguacuten la previsioacuten del problema
- Decisiones programadas Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a
reglas poliacuteticas o procedimientos previamente acordados la finalidad es
facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente
comunes dentro del entorno propiamente empresarial puesto que limitan o
excluyen alternativas
Si un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se
pueden definir pronosticar y analizar entonces se empieza a perfilar como
una decisioacuten programada
En cierta medida las decisiones programadas limitan la libertad
empresarial ya que los directivos cuentan con menos espacio para decidir
que hacer No obstante el propoacutesito real de este tipo de decisiones es
liberarnos de la carga que acarrea la toma y anaacutelisis de decisiones Las
poliacuteticas las reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones
programadas nos ahorran tiempo permitieacutendole al directivo dedicarse a otras
actividades maacutes complejas e importantes
16
- Decisiones no programadas Este tipo de decisiones aborda problemas
poco frecuentes o excepcionales
Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente
como para que lo cubra una poliacutetica o si resulta tan importante que merece
un tratamiento especial deberaacute ser manejado como una decisioacuten no
programada
Problemas como la asignacioacuten de los recursos dentro de la
organizacioacuten que hacer con una liacutenea de productos que fracaso como
mejorar las relaciones con la comunidad es decir los problemas de mayor
magnitud e importancia que enfrenta o enfrentara el Management
normalmente requeriraacuten decisiones de tipo no programadas
Teacutecnicas y Herramientas para la toma de decisiones
Las teacutecnicas o herramientas que se utilizan para tomar decisiones
pueden ser de dos tipos cualitativas y cuantitativas
a- Teacutecnicas cualitativas o heuriacutesticas
Estas teacutecnicas dependen de la opinioacuten o de la experiencia de las
personas que las toman Aun asiacute son meacutetodos formales no matemaacuteticos que
se apoyan en datos histoacutericos y estadiacutesticos y en sistemas de informacioacuten
Las teacutecnicas cualitativas maacutes comunes son tormenta de ideas mesas
redondas Delphi fortalezas y debilidades cadenas de fines y medios o
aacuterboles de decisioacuten grupos T administracioacuten por participacioacuten y el meacutetodo
del directivo racional de Kepner y Tregoe Algunas de estas herramientas
fueron estudiadas como teacutecnicas de planeacioacuten
- LLUVIA DE IDEAS Teacutecnica especialmente efectiva para generar
ideas nuevas El procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de
17
personas interesadas en solucionar un problema en particular El lugar
ideal para realizar esta teacutecnica es un saloacuten donde el problema puede
escribirse en el tablero para que todos lo vean
- SINECTICA Este meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la
solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes
estructurada Los pasos baacutesicos son
1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo
deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del
problema antes de sugerir una solucioacuten
2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza
como un segmento para ser analizado
3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar
ideas sobre el segmento seleccionado
4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la
viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
- DECISIONES POR CONSENSO Cuando los conocimientos sobre un
tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las
decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de
todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable
para todos Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las
siguientes sugerencias
1048770 Evitar discutir para defender una posicioacuten propia
1048770 No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo
1048770 No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder
1048770 Evitar las soluciones simplistas
1048770 Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una nueva luz
sobre el problema
1048770 Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva
1048770 Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades
del grupo
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- LA TECNICA DELPHI Es un meacutetodo para predecir el futuro utilizando
expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un
grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma
independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una
serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacuten
Posteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al analizar los
cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas
promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas
- LA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se
sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla
Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar
Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer
soluciones al problema dado El ejercicio finaliza cuando alguien se
sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien
hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a
favor de esta recomendacioacuten
- INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA Esta teacutecnica se utiliza cuando se requiere
una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados
con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su
investigacioacuten muy amplia Se le asigna a un grupo o persona la tarea
de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de
todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se
reuacutenen y discuten los resultados
- LA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVA Esta teacutecnica generalmente es el
resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la
empresa para una negociacioacuten Cuando los bandos opuestos se
reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la
cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una
posicioacuten que sustenta cada beneficio
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- Espina de pescado Este meacutetodo se elabora con el fin de analizar
problemas centrales y sus posibles causas
Las ventajas de utilizar estas teacutecnicas son que se aprovecha la
experiencia de los ejecutivos y se desarrolla su creatividad ademaacutes de que
son faacuteciles y sencillas de aplicar Algunas de sus limitaciones son que a
veces pueden ser subjetivas e inexactas
b- Teacutecnicas cuantitativas
Estas teacutecnicas se fundamentan en la aplicacioacuten de las matemaacuteticas y
la estadiacutestica en la gran mayoriacutea de los casos existe software disponible
Las maacutes utilizadas son
b1- Investigacioacuten en operaciones
Programacioacuten lineal Es una teacutecnica de decisioacuten que permite la
combinacioacuten oacuteptima de recursos limitados
Simplex Una variante de la programacioacuten de lineal en la cual
construye una tabla matemaacutetica de relaciones numeacutericas buscando la
solucioacuten oacuteptima para la funcioacuten objetivo planteada y tomando en
cuenta las restricciones
Matriz econoacutemica Arreglo rectangular de nuacutemeros en el que
mediante operaciones entre las columnas y los renglones se puede
llegar a una solucioacuten oacuteptima
Teoriacutea de colas Se refiere a la optimizacioacuten de distribuciones en
condiciones de aglomeracioacuten Es una teoriacutea que enfatiza los puntos de
embotellamiento y los tiempos de espera en alguacuten punto de servicio
Arboles de decisioacuten Representacioacuten de sucesos posibles que
influyen en una decisioacuten Se identifican las principales alternativas y
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muestran las decisiones consecuentes que dependen de sucesos
futuros anotando las probabilidades de cada uno de los hechos
Modelos de Markov Se utilizan ecuaciones resueltas por
determinantes para conocer la solucioacuten oacuteptima de un problema
Teoriacutea de los juegos Se aplica soacutelo en algunos tipos de conflictos
que involucran la disputa de intereses entre dos o maacutes participantes
con variedad de acciones delimitadas por reglas
b2- Meacutetodos estadiacutesticos Son los de recoleccioacuten de datos que se
organizan analizan e interpretan en graacuteficas o tablas por medio de foacutermulas
matemaacuteticas
Anaacutelisis de correlacioacuten muestra la relacioacuten lineal entre dos
variables
Anaacutelisis de regresioacuten utilizado para predecir el valor promedio de
una variable en teacuterminos del valor conocido de otra variable
Herramientas de Ishikawa grafico utilizado para la calidad total que
se apoyan en las estadiacutesticas y en las que se utilizan siete pasos
esqueleto de pescado hija de verificacioacuten estratificacioacuten control
dispersioacuten Pareto e histograma
Meacutetodos parameacutetricos y no parameacutetricos herramientas
importantes en la planeacioacuten que se utilizan para analizar series de
tiempos o de diferentes comportamientos administrativos a traveacutes del
tiempo
b3- Teoriacuteas de Ingenieriacutea econoacutemica aplicadas en la evaluacioacuten de
alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros y econoacutemicos
Valor presente sirve para conocer el valor actual del dinero y el costo
de capital de un periacuteodo de tiempo
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Tasa interna de rendimiento tasa de intereacutes o de descuento que
iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el
valor presente de los flujos de salida de efectivo
Anaacutelisis de recuperacioacuten caacutelculo del tiempo en que se recuperaraacute la
inversioacuten de acuerdo con el costo de capital y los flujos de efectivo
durante cierto tiempo
Punto de equilibrio punto donde los ingresos son iguales a los costos
o gastos es decir aquel en el que la organizacioacuten no gana ni pierde y
sirve para conocer cual es la cantidad de unidades por vender o la
cantidad por vender para obtener los ingresos esperados de acuerdo
con los costos buscando la optimizacioacuten la minimizacioacuten de los
costos y la maximizacioacuten de los recursos
b5- Modelos matemaacuteticos
Criterio de Wald se utiliza en condiciones de incertidumbre fue
propuesta por el estadiacutegrafo Wald y se conoce como el criterio
Maacuteximin Supone que la persona piensa que una vez que ha elegido
un cierto se vuelva maleacutevola selecciona el estado natural que
minimice sus beneficios Entre estos estaacuten descriptivos normativos
determiniacutesticos estocaacutesticos lineal no lineal estaacutetico dinaacutemico
simulacioacuten especiacutefica
Criterios de Hurwicz pregunta por queacute Siempre se ha de suponer
que la naturaleza es maleacutevola Si un individuo se siente optimista eacutel
es capaz de expresar inteligentemente esa situacioacuten mediante un
cierto paraacutemetro de optimismo
Criterio de Laplace creador se la teoriacutea de las probabilidades
puesto que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los
estados naturales se da por supuesto que las probabilidades son las
mismas para esos estados
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Criterio de Savage argumenta que una vez tomada una decisioacuten
despueacutes de saber el resultado la persona que la tomoacute puede
arrepentirse de haber escogido ese curso de accioacuten que tal vez
hubiera preferido escoger un curso de accioacuten diferente
Simulacioacuten es una teacutecnica que se emplea para evaluar cursos alternativos
de accioacuten basada en hechos y suposiciones utilizando un modelo
matemaacutetico de computadora a fin de representar la toma real de decisiones
en condiciones de incertidumbre Las fases son observacioacuten y formulacioacuten
del problema obtencioacuten y procesamiento de datos formulacioacuten del modelo
por computadora prueba y validacioacuten del modelo verificacioacuten completa del
modelo disentildeo de controles para determinar la secuencia del modelo
Meacutetodo de Montecarlo simulacioacuten con teacutecnicas de muestreo se
obtiene de un duplicado teoacuterico de la poblacioacuten real Se aplica en
niveles de inventario poliacuteticas de mantenimiento
Meacutetodos de juegos operacionales situaciones donde hay conflicto
de intereses entre quienes toman decisiones
La ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y
herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor
importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma
de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el
riesgo resultan menores Una relacioacuten de algunos elementos de apoyo
cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales ademaacutes de las
desarrolladas anteriormente son las siguientes
1048770 Matriz de resultados
1048770 Aacuterboles de decisiones
1048770 Modelos de tamantildeos de inventarios
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1048770 Programacioacuten lineal
1048770 Teoriacutea de colas
1048770 Teoriacutea de redes
1048770 La programacioacuten entera
1048770 La simulacioacuten
1048770 El anaacutelisis de Markov
Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de
decisiones tienen ventajas como son poder dividir problemas complejos en
fragmentos menores que pueden ser diagnosticados faacutecilmente Sin
embargo no es una fuente de decisiones y respuestas automaacuteticas para
todos los problemas que los gerentes enfrentan se limita al estudio de
elementos tangibles y no permite el anaacutelisis de factores cualitativos como
aspectos humanos que no se pueden cuantificar
Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones
Al igual que en el pensamiento criacutetico en la toma de decisiones se utilizan
ciertos procesos cognitivos como
1 Observacioacuten Examinar atentamente y recato atisbar Inquirir
investigar escudrintildear con diligencia y cuidado algo Observar es
aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenoacutemeno para
estudiarlos tal como se presentan en realidad puede ser ocasional o
causalmente
2 Comparacioacuten Relacioacuten de semejanza entre los asuntos tratados Fijar
la atencioacuten en dos o maacutes objetos para descubrir sus relaciones o
estimar sus diferencias o semejanza Siacutemil teoacuterica
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3 Codificacioacuten Hacer o formar un cuerpo de leyes metoacutedico y
sistemaacutetico Transformar mediante las reglas de un coacutedigo la
formulacioacuten de un mensaje
4 Organizacioacuten Disposicioacuten de arreglo u orden Regla o modo que se
observa para hacer las cosas
5 Clasificacioacuten Ordenar disponiendo por clasescategoriacuteas Es un
ordenamiento sistemaacutetico de algo
6 Resolucioacuten Teacutermino o conclusiones de un problema parte en que se
demuestran los resultados
7 Evaluacioacuten Hacer el sentildealamiento del rango Anaacutelisis y reflexioacuten de
los anteriores razonamientos y las conclusiones
8 Retroalimentacioacuten (feedback) el proceso de compartir observaciones
preocupaciones y sugerencias con la intencioacuten de recabar
informacioacuten a nivel individual o colectivo para intentar mejorar el
funcionamiento de una organizacioacuten o de cualquier grupo formado por
seres humanos Para que la mejora continua sea posible la
realimentacioacuten tiene que ser pluridireccional es decir tanto entre
iguales como en el escalafoacuten jeraacuterquico en el que deberiacutea funcionar
en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba
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CONCLUSIONES
Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y
sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de
quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que
la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no
puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten
especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La
representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes
formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema
en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las
teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten
graacutefica de esta informacioacuten
Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al
mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la
construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr
riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen
juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para
dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la
decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad
personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta
buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones
excelentes
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REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
- Barrera M (2001) Toma de decisiones Documento electroacutenico
Disponible en wwwgestiopoliscom
- Certo S (2001) Direccioacuten de comunicacioacuten empresarial e
institucional Gestioacuten 2000
- Chiavenato I (2003) Administracioacuten en los nuevos tiempos Edit
McGraw Hill Colombia
- Falcoacuten J (2005) Gerencia y toma de decisiones Edit CEC Caracas
- Fremont Kast (2003) Administracioacuten en las Organizaciones Edit Mc
Graw hill Meacutexico
- Hernaacutendez J (2010) Trabajo sobre elementos y etapas en la toma de
decisiones Peruacute
- Marrero F (2004) Herramientas para la toma de decisiones
Documento electroacutenico disponible en wwwilustradoscom
- Medina R (2006) Toma de decisiones Documento electroacutenico
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- wwwmonografiascom
- Munch L (2006) Fundamentos de la administracioacuten Edit Trillas
- Robbins S (2006) Comportamiento organizacional Octava edicioacuten
Ed Prentice Hall Meacutexico
- Stoner Freeman y Gilbert (2002) Administracioacuten 6ta edicioacuten Edit
Prentice Hall Meacutexico
- Terry G (2000) Principios de la administracioacuten Edit Continental
27
28
TOMA DE DECISIONES
Definiciones de varios autores
1- FREMONT KAST (2003) La toma de decisiones es fundamental para el
organismo y la conducta de la organizacioacuten La toma de decisioacuten suministra
los medios para el control y permite la coherencia en los sistemas
2- IDALBERTO CHIAVENATO (2007) La toma de decisiones es el proceso
de anaacutelisis y escogencia entre diversas alternativas para determinar un
curso a seguir
3- CERTO SAMUEL (2001) La toma de las decisiones es la mejor eleccioacuten
de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos basaacutendose en la
probabilidad
4- FREEMAN y GILBERT (2008) La toma de las decisiones es el proceso
para identificar y seleccionar un curso de accioacuten estaacute enfocada bajo los
paraacutemetros de la teoriacutea de juegos y la del caos
5- MUNCH LOURDES (2006) es un proceso sistemaacutetico y racional a traveacutes
del cual se selecciona entre varias alternativas el curso de accioacuten oacuteptimo
TEORIA DE LAS DECISIONES
Esta teoriacutea nacioacute con Herbert Simoacuten quien explica la conducta
humana en las organizaciones otros aportes March Newman Bowman
Huthinson la toma decisiones es la tarea mas importante de los
administradores
Es un proceso de anaacutelisis y escogencia entre diversas alternativas
para determinar el curso a seguir (Chiavenato 2007)
3
Es un estudio formal sobre la toma de decisiones La teoriacutea descriptiva
estudia casos reales (experimentos inspecciones) teoriacutea perceptiva es
racional utiliza la loacutegica y la estadiacutestica
La teoriacutea de la decisioacuten es un aacuterea interdisciplinaria de estudio
relacionada con casi todos los participantes en ramas de la ciencia la
ingenieriacutea y principalmente la psicologiacutea del consumidor (basados en
perspectivas cognitivo-conductuales) Concierne a la forma y al estudio del
comportamiento y fenoacutemenos psiacutequicos de aquellos que toman las
decisiones (reales o ficticios) asiacute como las condiciones por las que deben
ser tomadas las decisiones oacuteptimas (monografiacuteascom-2012)
Asimismo es un estudio formal sobre la toma de decisiones Los
estudios de casos reales que se sirven de la inspeccioacuten y los experimentos
se denominan teoriacutea descriptiva de decisioacuten los estudios de la toma de
decisiones racionales que utilizan la loacutegica y la estadiacutestica se llaman teoriacutea
preceptiva de decisioacuten Estos estudios se hacen mas complicados cuando
hay maacutes de un individuo cuando los resultados de diversas opciones no se
conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los distintos resultados
son desconocidas
La toma de decisioacuten es tambieacuten un proceso durante el cual la persona
debe escoger entre dos o maacutes alternativas Todos y cada uno de nosotros
pasamos los diacuteas y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones
Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de
nuestra vida mientras otras son gravitantes en ella En los administradores
el proceso de toma de decisioacuten es sin duda una de las mayores
responsabilidades
La toma de decisiones en una organizacioacuten se circunscribe a una serie
de personas que estaacuten apoyando el mismo proyecto Debemos empezar por
hacer una seleccioacuten de decisiones y esta seleccioacuten es una de las tareas de
gran trascendencia
4
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo asiacute como el motor
de los negocios y en efecto de la adecuada seleccioacuten de alternativas
depende en gran parte el eacutexito de cualquier organizacioacuten
Una decisioacuten puede variar en trascendencia y connotacioacuten Los
administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse
quieacuten ha de hacerlo cuaacutendo y doacutende y en ocasiones hasta coacutemo se haraacute
Sin embargo la toma de decisiones soacutelo es un paso de la planeacioacuten incluso
cuando se hace con rapidez y dedicaacutendole poca atencioacuten o cuando influye
sobre la accioacuten soacutelo durante unos minutos
Elementos de la teoriacutea de toma de decisiones
Chiavenato 2007
Implicaciones de la teoriacutea
1- Racionalidad limitada sostiene proceso de decisioacuten individuo
considerando limitaciones cognoscitivas (conocimiento computacioacuten) No
existe la perfecta racionalidad Se debe encontrar soluciones satisfactorias
mas que oacuteptimas
5
TOMADOR
OBJETIVOS
PREFERENCIAS
ESTRATEGIAS
SITUACIOacuteN
RESULTADOS
2- Imperfeccioacuten de las decisiones no hay las perfectas soacutelo unas
mejores que otras El tomador debe escoger la alternativa que a su vez este
conectada con los objetivos organizacionales
3- Relatividad de las decisiones la eleccioacuten de una alternativa implica
la renuncia a las demaacutes y la creacioacuten de nuevas a lo largo del tiempo a la
gama de alternativas se le denomina aacuterbol de decisioacuten Una alternativa no
alcanza la realizacioacuten completa de los objetivos
4- Jerarquizacioacuten de las decisiones la conducta de td es racional
cuando se selecciona las alternativas adecuadas a la consecucioacuten de los
objetivos Existe una jerarquiacutea para distinguir que es un medio y que es un
fin
5- Racionalidad administrativa en la TD existe una racionalidad en
la conducta administrativa es planteada y orientada en el sentido de
alcanzar objetivos de la forma mas adecuada los procesos administrativos
son decisivos define los meacutetodos adecuados
6- Influencia organizacional retira de participantes la facultad de
decidir sobre los asuntos y lo sustituye por un proceso de decisioacuten propio
previamente establecido y rutinario Las decisiones que la organizacioacuten toma
por el individuo consiste en
- Divisioacuten de tareas
- estaacutendares de desempentildeo
- sistemas de autoridad
- canales de comunicacioacuten
- entrenamiento y doctrina
6
Etapas de la Toma Decisiones
El proceso de la toma de decisiones implica entender el significado y
las implicaciones del problema que se plantea seguacuten Munch Lourdes (2006)
divide este proceso en seis etapas
1- Identificacioacuten del problema Un problema es un obstaacuteculo o una
desviacioacuten que representa una diferencia entre los resultados reales y los
planeados lo cual origina una disminucioacuten de los rendimientos y la
productividad en general impidiendo el logro de los objetivos La
identificacioacuten y la definicioacuten del problema son trascendentales ya que de la
adecuada definicioacuten del problema depende el planteamiento de alternativas
adecuadas de solucioacuten Algunos lineamientos para identificar el problema
son
bull Obtener informacioacuten completa fidedigna y oportuna (estadiacutesticas informes
proyecciones)
bull No confundir el problema con las causas ni con los efectos
bull Definir las causas
bull Objetividad
bull Definir paraacutemetros variables y restricciones
bull Utilizar vocabulario especiacutefico y correcto
Algunas teacutecnicas para identificar y definir el problema correctamente
son tormenta de ideas Delphi y las herramientas de Ishikawa Una vez que
se han detectado las causas del problema es posible definirlo claramente
para estar en posibilidad de aplicar el meacutetodo maacutes adecuado a fin de
plantear la alternativa de solucioacuten oacuteptima
2- Construccioacuten de un modelo Un modelo es la representacioacuten de una
situacioacuten real a traveacutes de un diagrama o de un sistema con el fin de tener
una visioacuten completa de todos los factores que influyen en el problema
7
3- Determinacioacuten de paraacutemetros Se establecen suposiciones relativas al
futuro y presente tales como restricciones efectos posibles costos
variables objetivos por lograr con el fin de definir las bases cualitativas y
cuantitativas en relacioacuten con las cuales es posible aplicar un meacutetodo y
determinar diversas alternativas
4- Aplicacioacuten de un meacutetodo De acuerdo con la importancia y el tipo de la
decisioacuten la informacioacuten y los recursos disponibles se eligen y aplican las
teacutecnicas las herramientas o los meacutetodos ya sea cualitativos o cuantitativos
maacutes adecuados para plantear alternativas de decisioacuten
5- Especificaciones y evaluacioacuten de alternativas Se desarrollan varias
opciones o alternativas para resolver el problema aplicando meacutetodos ya sea
cualitativo o cuantitativo Una vez que se han identificado varias alternativas
se elige la opcioacuten con base en criterios de eleccioacuten de acuerdo con el costo-
beneficio que resulte de cada opcioacuten Los resultados de cada alternativa
deben ser evaluados en relacioacuten con los resultados esperados y los efectos
Es conveniente elegir alternativa oacuteptima y minimizar riesgos a la vez que
establecer estrategias opcionales para el caso de que la alternativa elegida
no resulte de acuerdo con lo planeado
6- Implantacioacuten Una vez que se ha elegido la alternativa oacuteptima se
deberaacuten planificar todas las actividades para implantarla y para efectuar un
seguimiento de los resultados lo cual requiere elaborar un plan con todos los
elementos estudiados En todas las etapas del proceso de toma de
decisiones es primordial contar con un sistema de informacioacuten oportuno
confiable y actualizado
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes
aspectos como lo es la frecuencia con la que se presentan Se clasifican en
cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la
8
situacioacuten para decidir y como decidir
Asimismo Hernaacutendez Jeanet (2010) en su tesis hace mencioacuten que
Irving Janis y Theodore Rubin propusieron un modelo de como llevar una
decisioacuten estable y que esta enmarcado en cinco etapas principales las
cuales son
1- Necesidad de tomar una decisioacuten
La toma de decisiones comienza cuando una persona se enfrenta a
una nueva situacioacuten que implica amenazas (por ejemplo someterse a una
cirugiacutea o dejar de tomar por razones de salud) u oportunidades (tal como
radicarse en otra ciudad elegir una carrera o contraer matrimonio) Para que
sea una situacioacuten de decisioacuten debe presentarse la posibilidad de escoger -
por lo menos- dos alternativas
Una actitud deseable en esta fase consiste en examinar si la probable
amenaza u oportunidad es lo suficientemente importante como para justificar
el esfuerzo de tomar una decisioacuten al respecto Si la respuesta es negativa la
persona continuaraacute con su liacutenea de conducta habitual pero si es afirmativa
aceptaraacute el reto y optaraacute por otra liacutenea de accioacuten continuaacutendose asiacute el
progreso a lo largo de las posteriores etapas
2- Enumeracioacuten de las alternativas opciones o cursos de accioacuten
disponibles
Una vez que se acepta que es necesario adoptar una decisioacuten se
analizan los objetivos relacionados con ella y se buscan las alternativas
opciones o cursos de accioacuten disponibles para lograr los objetivos
relacionados con la decisioacuten
La actitud provechosa debe ser de apertura flexibilidad libertad y
creatividad para generar opciones que permitan contar con una lista lo
9
suficientemente amplia Conviene dar la misma atencioacuten a todas las
opciones que surjan por ridiacuteculas incoherentes e improbables que resulten
maacutes tarde evitando que una evaluacioacuten racional y objetiva desempentildee alguacuten
papel
La ayuda externa puede ser muy uacutetil siempre que la persona no
descuide su propia lista de opciones y no se le imponga una alternativa que
ella no se haya formulado
3- Evaluacioacuten de las alternativas opciones o cursos de accioacuten
disponibles
En esta etapa se estudia cuidadosamente la lista generada en la etapa
anterior Se dejan fluir libremente los sentimientos y pensamientos que
suscita cada una de las alternativas se analizan y valoran los mismos y se
establece una relacioacuten entre las opciones y las prioridades personales En
otras palabras se consideran las ventajas y limitaciones de cada alternativa
A diferencia de la etapa anterior acaacute debe tomar lugar una evaluacioacuten
racional y objetiva La tarea implicada tiene que ver con la recoleccioacuten y
valoracioacuten de informacioacuten personal (a traveacutes de la autoexploracioacuten y
autoanaacutelisis) e informacioacuten externa bien sea social ocupacional o educativa
dependiendo de la decisioacuten involucrada requirieacutendose la participacioacuten activa
de la persona que elige en la buacutesqueda de la informacioacuten
4- Decisioacuten provisional o tentativa
Luego de evaluar cada alternativa se cuenta con una opcioacuten preferida
la atencioacuten se centra sobre eacutesta se percibe como la maacutes idoacutenea y se
descartan las otras opciones para allanar el camino a la elegida
La persona considera coacutemo ponerla en praacutectica y coacutemo transmitir a
otros la intencioacuten de hacerlo Antes de permitir que otros conozcan la liacutenea
10
de accioacuten que ha elegido -especialmente si eacutesta es poleacutemica como renunciar
al empleo- elabora estrategias para asegurar el eacutexito de la nueva decisioacuten y
evitar la desaprobacioacuten de los demaacutes Ademaacutes reexamina la informacioacuten
recogida sobre probables dificultades praacutecticas para implementar la decisioacuten
piensa en coacutemo vencerlas y hace planes por si las peacuterdidas llegan a
materializarse
5- Compromiso y ajuste a la decisioacuten
En esta etapa se lleva a la praacutectica la decisioacuten provisional La
alternativa elegida se convierte en accioacuten es decir se la dota de
sentimientos y pensamientos se invierte tiempo y energiacutea en ella y se
rechazan finalmente por completo las opciones no elegidas La persona se
muestra satisfecha con la opcioacuten elegida y la lleva a cabo con optimismo Se
producen sentimientos de bienestar seguridad y autoconfianza
Si ocurren contratiempos menores la persona puede vacilar
temporalmente pero lleva a cabo su decisioacuten Pero si se presentan desafiacuteos
peacuterdidas o insatisfacciones maacutes serias se recorren de nuevo las sucesivas
etapas para buscar una alternativa mejor aunque esta vez con la ventaja
que supone la experiencia positiva producto del aprendizaje obtenido
Tipos de decisiones
1- Decisiones Individuales se dan cuando el problema es bastante faacutecil de
resolver y se realiza con absoluta independencia con el esfuerzo de una sola
persona que toma la decisioacuten
2- Decisiones gerenciales o estrateacutegicas son las que se toman en un alto
nivel gerencial sobre todo en situaciones determinantes o de gran
11
importancia en las que se busca orientar asesorar y evaluar cada paso del
proceso
3- Decisiones Programables son aquellas tomadas de acuerdo con alguacuten
haacutebito regla o procedimiento se aplican a problemas estructurados o
rutinarios Se basa en datos estadiacutesticos de caraacutecter repetitivo
4- Decisiones en condiciones de certidumbre son aquellas que se toman
con certeza acerca de lo que sucederaacute ya que se cuenta con una
informacioacuten confiable exacta medible y se conocen las relaciones de causa
y efecto Se utilizan teacutecnicas cuantitativas y cualitativas ocurre cuando el
directivo conoce el estado de la naturaleza que ocurriraacute si se toma la decisioacuten
con absoluta certeza
5- Decisiones en condiciones de incertidumbre cuando existe falta de
informacioacuten escasez de datos falta de confiabilidad de los datos y se
ignoran las probabilidades de los resultados estamos ante decisiones de
incertidumbre En la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre
completa se desconoce las probabilidades de ocurrencia de los diversos
estados de la naturaleza en otras palabras hace falta enfrentar cierto tipo de
problemas que nunca han ocurrido y que quizaacutes no se repitan en esa misma
forma en el futuro previsible
6- Decisiones en condiciones de riesgos En este tipo de decisiones se
conocen las restricciones y existe informacioacuten incompleta pero objetiva y
confiable generalmente para tomarlas se usan teacutecnicas cuantitativas
Las decisiones en condiciones de riesgo existen cuando dos o maacutes
factores que afectan el logro de los objetivos especificados y que se
encuentran fuera del control del individuo que decide son relevantes cuando
se pueden identificar todos los estados naturales pertinentes y cuando es
posible asignar probabilidades de ocurrencia a esos estados naturales
12
7- Decisiones rutinarias estas decisiones se toman a diario son de
caraacutecter repetitivo se dan en el nivel operativo y para elegirlas se utilizan
teacutecnicas cualitativas
8- Decisiones operativas Se generan en niveles operativos se encuentran
establecidas en las poliacuteticas y los manuales son procesos especiacuteficos de la
organizacioacuten y se aplican mediante teacutecnicas cualitativas y cuantitativas
A continuacioacuten se esquematizan los diferentes tipos de decisiones
Figura 1 Tipos de decisiones
Siguiendo el mismo orden de ideas seguacuten Rodriacuteguez E y
Maacuterquez A (1998) en el manual de manejo de problemas y toma de
decisiones plantean lo siguiente
Los tipos de decisiones se pueden clasificar seguacuten diversos criterios
1- En funcioacuten del conocimiento del contexto
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Operativas(con base en procedimientos)
Rutinarias(repetitivas)
Individuales(a nivel personal experiencia)
Gerenciales(a nivel ejecutivo y organizacional)
Programables(se hace un plan)
En condiciones de certidumbre(existe certeza de lo que sucederaacute)
En condiciones de incertidumbre(no se tiene probabilidad)
En condiciones de riego(se tiene una probabilidad de lo que
Decisiones
2- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se
refiere y seguacuten el tipo de problema
3- Seguacuten la previsioacuten del problema
11- Seguacuten el conocimiento del contexto
A) Certeza
- Es aquella en que se puede obtener un resultado uacutenico y conocido para
cada alternativa elijo entre alternativas y seacute con un 100 de probabilidad el
resultado que voy a obtener se conoce el estado que habraacuten de asumir las
variables no controlables y se estaacute seguro de lo que va a pasar
- En un ambiente de certeza se le puede asignar un grado de ocurrencia
totalmente objetivo a la ocurrencia de un determinado acto o el
comportamiento de una variable
- Se conoce el valor que va a tomar cada variable en cada momento Se
cuenta con informacioacuten exacta medible confiable y se conocen las
relaciones de causa-efecto
B) Riesgo
Una decisioacuten ante riesgo implica que puede asignarse probabilidades de
ocurrencia a los distintos estados del contexto o variables no controlables
El riesgo implica que a cada alternativa se asocia maacutes de un resultado
posible y se determinan las probabilidades de ocurrencia
El riesgo es menos cuanto mayor es el conocimiento que se tiene por medio
de estudios investigaciones
C) Incertidumbre
- Cuando no se cuenta con informacioacuten como para hacer una estimacioacuten
del comportamiento del contexto
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Estas decisiones admiten maacutes de un resultado posible
- Cuando se estaacute en un ambiente de incertidumbre el grado de
ocurrencia no se llama probabilidad sino que se llama grado de optimismo
por parte del decididor
- El grado de optimismo puede ser en el decididor optimista o pesimista
de acuerdo a la percepcioacuten que tenga del ambiente ya que no tiene nada
objetivo para basarse
- Incertidumbre Estructurada conozco los estados no la probabilidad
- Incertidumbre no estructurada
21- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se refiere
a) Poliacutetico-Estrateacutegicas (queacute se va a hacer)
- Son aquellas orientadas a dilucidar las cuestiones claves para la vida y el
porvenir de una organizacioacuten Definen su rumbo y los aspectos claves
inherentes a la misma
- Dada su trascendencia son tomados por la alta gerencia
- Son complejas y son decisiones que se toman a largo plazo
- Tienen que ver con los fines supervivencia etceacutetera de la organizacioacuten
b) Taacutectico-Logiacutestico (se estaacute haciendo lo previsto)
- Corresponden a la conduccioacuten de actividades (taacutectica) y son las que se
ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades esenciales o
sustantivas de la organizacioacuten pueden ser llevadas a cabo (logiacutestica)
- Generalmente son tomadas por los gerentes de nivel medio de las aacutereas
funcionales
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- Tienen que ver con los recursos que ayudan al proceso las maquinas
los meacutetodos los instrumentos los manuales los instructivos los
procedimientos la capacitacioacuten
- Este tipo de decisiones son de mediano plazo
c) Operativas
- Son decisiones a corto plazo
- Estaacuten referidas al trabajo y las toman los gerentes de nivel bajo
- Tiene que ver con los administradores de maacutes bajo nivel y son
decisiones para resolver problemas operativos en la marcha cotidiana del
trabajo problemas vinculados con los desviacuteos con la coordinacioacuten con el
control
31- Seguacuten la previsioacuten del problema
- Decisiones programadas Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a
reglas poliacuteticas o procedimientos previamente acordados la finalidad es
facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente
comunes dentro del entorno propiamente empresarial puesto que limitan o
excluyen alternativas
Si un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se
pueden definir pronosticar y analizar entonces se empieza a perfilar como
una decisioacuten programada
En cierta medida las decisiones programadas limitan la libertad
empresarial ya que los directivos cuentan con menos espacio para decidir
que hacer No obstante el propoacutesito real de este tipo de decisiones es
liberarnos de la carga que acarrea la toma y anaacutelisis de decisiones Las
poliacuteticas las reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones
programadas nos ahorran tiempo permitieacutendole al directivo dedicarse a otras
actividades maacutes complejas e importantes
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- Decisiones no programadas Este tipo de decisiones aborda problemas
poco frecuentes o excepcionales
Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente
como para que lo cubra una poliacutetica o si resulta tan importante que merece
un tratamiento especial deberaacute ser manejado como una decisioacuten no
programada
Problemas como la asignacioacuten de los recursos dentro de la
organizacioacuten que hacer con una liacutenea de productos que fracaso como
mejorar las relaciones con la comunidad es decir los problemas de mayor
magnitud e importancia que enfrenta o enfrentara el Management
normalmente requeriraacuten decisiones de tipo no programadas
Teacutecnicas y Herramientas para la toma de decisiones
Las teacutecnicas o herramientas que se utilizan para tomar decisiones
pueden ser de dos tipos cualitativas y cuantitativas
a- Teacutecnicas cualitativas o heuriacutesticas
Estas teacutecnicas dependen de la opinioacuten o de la experiencia de las
personas que las toman Aun asiacute son meacutetodos formales no matemaacuteticos que
se apoyan en datos histoacutericos y estadiacutesticos y en sistemas de informacioacuten
Las teacutecnicas cualitativas maacutes comunes son tormenta de ideas mesas
redondas Delphi fortalezas y debilidades cadenas de fines y medios o
aacuterboles de decisioacuten grupos T administracioacuten por participacioacuten y el meacutetodo
del directivo racional de Kepner y Tregoe Algunas de estas herramientas
fueron estudiadas como teacutecnicas de planeacioacuten
- LLUVIA DE IDEAS Teacutecnica especialmente efectiva para generar
ideas nuevas El procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de
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personas interesadas en solucionar un problema en particular El lugar
ideal para realizar esta teacutecnica es un saloacuten donde el problema puede
escribirse en el tablero para que todos lo vean
- SINECTICA Este meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la
solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes
estructurada Los pasos baacutesicos son
1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo
deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del
problema antes de sugerir una solucioacuten
2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza
como un segmento para ser analizado
3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar
ideas sobre el segmento seleccionado
4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la
viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
- DECISIONES POR CONSENSO Cuando los conocimientos sobre un
tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las
decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de
todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable
para todos Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las
siguientes sugerencias
1048770 Evitar discutir para defender una posicioacuten propia
1048770 No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo
1048770 No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder
1048770 Evitar las soluciones simplistas
1048770 Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una nueva luz
sobre el problema
1048770 Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva
1048770 Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades
del grupo
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- LA TECNICA DELPHI Es un meacutetodo para predecir el futuro utilizando
expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un
grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma
independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una
serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacuten
Posteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al analizar los
cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas
promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas
- LA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se
sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla
Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar
Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer
soluciones al problema dado El ejercicio finaliza cuando alguien se
sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien
hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a
favor de esta recomendacioacuten
- INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA Esta teacutecnica se utiliza cuando se requiere
una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados
con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su
investigacioacuten muy amplia Se le asigna a un grupo o persona la tarea
de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de
todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se
reuacutenen y discuten los resultados
- LA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVA Esta teacutecnica generalmente es el
resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la
empresa para una negociacioacuten Cuando los bandos opuestos se
reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la
cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una
posicioacuten que sustenta cada beneficio
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- Espina de pescado Este meacutetodo se elabora con el fin de analizar
problemas centrales y sus posibles causas
Las ventajas de utilizar estas teacutecnicas son que se aprovecha la
experiencia de los ejecutivos y se desarrolla su creatividad ademaacutes de que
son faacuteciles y sencillas de aplicar Algunas de sus limitaciones son que a
veces pueden ser subjetivas e inexactas
b- Teacutecnicas cuantitativas
Estas teacutecnicas se fundamentan en la aplicacioacuten de las matemaacuteticas y
la estadiacutestica en la gran mayoriacutea de los casos existe software disponible
Las maacutes utilizadas son
b1- Investigacioacuten en operaciones
Programacioacuten lineal Es una teacutecnica de decisioacuten que permite la
combinacioacuten oacuteptima de recursos limitados
Simplex Una variante de la programacioacuten de lineal en la cual
construye una tabla matemaacutetica de relaciones numeacutericas buscando la
solucioacuten oacuteptima para la funcioacuten objetivo planteada y tomando en
cuenta las restricciones
Matriz econoacutemica Arreglo rectangular de nuacutemeros en el que
mediante operaciones entre las columnas y los renglones se puede
llegar a una solucioacuten oacuteptima
Teoriacutea de colas Se refiere a la optimizacioacuten de distribuciones en
condiciones de aglomeracioacuten Es una teoriacutea que enfatiza los puntos de
embotellamiento y los tiempos de espera en alguacuten punto de servicio
Arboles de decisioacuten Representacioacuten de sucesos posibles que
influyen en una decisioacuten Se identifican las principales alternativas y
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muestran las decisiones consecuentes que dependen de sucesos
futuros anotando las probabilidades de cada uno de los hechos
Modelos de Markov Se utilizan ecuaciones resueltas por
determinantes para conocer la solucioacuten oacuteptima de un problema
Teoriacutea de los juegos Se aplica soacutelo en algunos tipos de conflictos
que involucran la disputa de intereses entre dos o maacutes participantes
con variedad de acciones delimitadas por reglas
b2- Meacutetodos estadiacutesticos Son los de recoleccioacuten de datos que se
organizan analizan e interpretan en graacuteficas o tablas por medio de foacutermulas
matemaacuteticas
Anaacutelisis de correlacioacuten muestra la relacioacuten lineal entre dos
variables
Anaacutelisis de regresioacuten utilizado para predecir el valor promedio de
una variable en teacuterminos del valor conocido de otra variable
Herramientas de Ishikawa grafico utilizado para la calidad total que
se apoyan en las estadiacutesticas y en las que se utilizan siete pasos
esqueleto de pescado hija de verificacioacuten estratificacioacuten control
dispersioacuten Pareto e histograma
Meacutetodos parameacutetricos y no parameacutetricos herramientas
importantes en la planeacioacuten que se utilizan para analizar series de
tiempos o de diferentes comportamientos administrativos a traveacutes del
tiempo
b3- Teoriacuteas de Ingenieriacutea econoacutemica aplicadas en la evaluacioacuten de
alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros y econoacutemicos
Valor presente sirve para conocer el valor actual del dinero y el costo
de capital de un periacuteodo de tiempo
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Tasa interna de rendimiento tasa de intereacutes o de descuento que
iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el
valor presente de los flujos de salida de efectivo
Anaacutelisis de recuperacioacuten caacutelculo del tiempo en que se recuperaraacute la
inversioacuten de acuerdo con el costo de capital y los flujos de efectivo
durante cierto tiempo
Punto de equilibrio punto donde los ingresos son iguales a los costos
o gastos es decir aquel en el que la organizacioacuten no gana ni pierde y
sirve para conocer cual es la cantidad de unidades por vender o la
cantidad por vender para obtener los ingresos esperados de acuerdo
con los costos buscando la optimizacioacuten la minimizacioacuten de los
costos y la maximizacioacuten de los recursos
b5- Modelos matemaacuteticos
Criterio de Wald se utiliza en condiciones de incertidumbre fue
propuesta por el estadiacutegrafo Wald y se conoce como el criterio
Maacuteximin Supone que la persona piensa que una vez que ha elegido
un cierto se vuelva maleacutevola selecciona el estado natural que
minimice sus beneficios Entre estos estaacuten descriptivos normativos
determiniacutesticos estocaacutesticos lineal no lineal estaacutetico dinaacutemico
simulacioacuten especiacutefica
Criterios de Hurwicz pregunta por queacute Siempre se ha de suponer
que la naturaleza es maleacutevola Si un individuo se siente optimista eacutel
es capaz de expresar inteligentemente esa situacioacuten mediante un
cierto paraacutemetro de optimismo
Criterio de Laplace creador se la teoriacutea de las probabilidades
puesto que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los
estados naturales se da por supuesto que las probabilidades son las
mismas para esos estados
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Criterio de Savage argumenta que una vez tomada una decisioacuten
despueacutes de saber el resultado la persona que la tomoacute puede
arrepentirse de haber escogido ese curso de accioacuten que tal vez
hubiera preferido escoger un curso de accioacuten diferente
Simulacioacuten es una teacutecnica que se emplea para evaluar cursos alternativos
de accioacuten basada en hechos y suposiciones utilizando un modelo
matemaacutetico de computadora a fin de representar la toma real de decisiones
en condiciones de incertidumbre Las fases son observacioacuten y formulacioacuten
del problema obtencioacuten y procesamiento de datos formulacioacuten del modelo
por computadora prueba y validacioacuten del modelo verificacioacuten completa del
modelo disentildeo de controles para determinar la secuencia del modelo
Meacutetodo de Montecarlo simulacioacuten con teacutecnicas de muestreo se
obtiene de un duplicado teoacuterico de la poblacioacuten real Se aplica en
niveles de inventario poliacuteticas de mantenimiento
Meacutetodos de juegos operacionales situaciones donde hay conflicto
de intereses entre quienes toman decisiones
La ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y
herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor
importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma
de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el
riesgo resultan menores Una relacioacuten de algunos elementos de apoyo
cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales ademaacutes de las
desarrolladas anteriormente son las siguientes
1048770 Matriz de resultados
1048770 Aacuterboles de decisiones
1048770 Modelos de tamantildeos de inventarios
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1048770 Programacioacuten lineal
1048770 Teoriacutea de colas
1048770 Teoriacutea de redes
1048770 La programacioacuten entera
1048770 La simulacioacuten
1048770 El anaacutelisis de Markov
Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de
decisiones tienen ventajas como son poder dividir problemas complejos en
fragmentos menores que pueden ser diagnosticados faacutecilmente Sin
embargo no es una fuente de decisiones y respuestas automaacuteticas para
todos los problemas que los gerentes enfrentan se limita al estudio de
elementos tangibles y no permite el anaacutelisis de factores cualitativos como
aspectos humanos que no se pueden cuantificar
Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones
Al igual que en el pensamiento criacutetico en la toma de decisiones se utilizan
ciertos procesos cognitivos como
1 Observacioacuten Examinar atentamente y recato atisbar Inquirir
investigar escudrintildear con diligencia y cuidado algo Observar es
aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenoacutemeno para
estudiarlos tal como se presentan en realidad puede ser ocasional o
causalmente
2 Comparacioacuten Relacioacuten de semejanza entre los asuntos tratados Fijar
la atencioacuten en dos o maacutes objetos para descubrir sus relaciones o
estimar sus diferencias o semejanza Siacutemil teoacuterica
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3 Codificacioacuten Hacer o formar un cuerpo de leyes metoacutedico y
sistemaacutetico Transformar mediante las reglas de un coacutedigo la
formulacioacuten de un mensaje
4 Organizacioacuten Disposicioacuten de arreglo u orden Regla o modo que se
observa para hacer las cosas
5 Clasificacioacuten Ordenar disponiendo por clasescategoriacuteas Es un
ordenamiento sistemaacutetico de algo
6 Resolucioacuten Teacutermino o conclusiones de un problema parte en que se
demuestran los resultados
7 Evaluacioacuten Hacer el sentildealamiento del rango Anaacutelisis y reflexioacuten de
los anteriores razonamientos y las conclusiones
8 Retroalimentacioacuten (feedback) el proceso de compartir observaciones
preocupaciones y sugerencias con la intencioacuten de recabar
informacioacuten a nivel individual o colectivo para intentar mejorar el
funcionamiento de una organizacioacuten o de cualquier grupo formado por
seres humanos Para que la mejora continua sea posible la
realimentacioacuten tiene que ser pluridireccional es decir tanto entre
iguales como en el escalafoacuten jeraacuterquico en el que deberiacutea funcionar
en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba
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CONCLUSIONES
Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y
sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de
quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que
la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no
puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten
especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La
representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes
formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema
en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las
teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten
graacutefica de esta informacioacuten
Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al
mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la
construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr
riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen
juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para
dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la
decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad
personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta
buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones
excelentes
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REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
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- Terry G (2000) Principios de la administracioacuten Edit Continental
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Es un estudio formal sobre la toma de decisiones La teoriacutea descriptiva
estudia casos reales (experimentos inspecciones) teoriacutea perceptiva es
racional utiliza la loacutegica y la estadiacutestica
La teoriacutea de la decisioacuten es un aacuterea interdisciplinaria de estudio
relacionada con casi todos los participantes en ramas de la ciencia la
ingenieriacutea y principalmente la psicologiacutea del consumidor (basados en
perspectivas cognitivo-conductuales) Concierne a la forma y al estudio del
comportamiento y fenoacutemenos psiacutequicos de aquellos que toman las
decisiones (reales o ficticios) asiacute como las condiciones por las que deben
ser tomadas las decisiones oacuteptimas (monografiacuteascom-2012)
Asimismo es un estudio formal sobre la toma de decisiones Los
estudios de casos reales que se sirven de la inspeccioacuten y los experimentos
se denominan teoriacutea descriptiva de decisioacuten los estudios de la toma de
decisiones racionales que utilizan la loacutegica y la estadiacutestica se llaman teoriacutea
preceptiva de decisioacuten Estos estudios se hacen mas complicados cuando
hay maacutes de un individuo cuando los resultados de diversas opciones no se
conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los distintos resultados
son desconocidas
La toma de decisioacuten es tambieacuten un proceso durante el cual la persona
debe escoger entre dos o maacutes alternativas Todos y cada uno de nosotros
pasamos los diacuteas y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones
Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de
nuestra vida mientras otras son gravitantes en ella En los administradores
el proceso de toma de decisioacuten es sin duda una de las mayores
responsabilidades
La toma de decisiones en una organizacioacuten se circunscribe a una serie
de personas que estaacuten apoyando el mismo proyecto Debemos empezar por
hacer una seleccioacuten de decisiones y esta seleccioacuten es una de las tareas de
gran trascendencia
4
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo asiacute como el motor
de los negocios y en efecto de la adecuada seleccioacuten de alternativas
depende en gran parte el eacutexito de cualquier organizacioacuten
Una decisioacuten puede variar en trascendencia y connotacioacuten Los
administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse
quieacuten ha de hacerlo cuaacutendo y doacutende y en ocasiones hasta coacutemo se haraacute
Sin embargo la toma de decisiones soacutelo es un paso de la planeacioacuten incluso
cuando se hace con rapidez y dedicaacutendole poca atencioacuten o cuando influye
sobre la accioacuten soacutelo durante unos minutos
Elementos de la teoriacutea de toma de decisiones
Chiavenato 2007
Implicaciones de la teoriacutea
1- Racionalidad limitada sostiene proceso de decisioacuten individuo
considerando limitaciones cognoscitivas (conocimiento computacioacuten) No
existe la perfecta racionalidad Se debe encontrar soluciones satisfactorias
mas que oacuteptimas
5
TOMADOR
OBJETIVOS
PREFERENCIAS
ESTRATEGIAS
SITUACIOacuteN
RESULTADOS
2- Imperfeccioacuten de las decisiones no hay las perfectas soacutelo unas
mejores que otras El tomador debe escoger la alternativa que a su vez este
conectada con los objetivos organizacionales
3- Relatividad de las decisiones la eleccioacuten de una alternativa implica
la renuncia a las demaacutes y la creacioacuten de nuevas a lo largo del tiempo a la
gama de alternativas se le denomina aacuterbol de decisioacuten Una alternativa no
alcanza la realizacioacuten completa de los objetivos
4- Jerarquizacioacuten de las decisiones la conducta de td es racional
cuando se selecciona las alternativas adecuadas a la consecucioacuten de los
objetivos Existe una jerarquiacutea para distinguir que es un medio y que es un
fin
5- Racionalidad administrativa en la TD existe una racionalidad en
la conducta administrativa es planteada y orientada en el sentido de
alcanzar objetivos de la forma mas adecuada los procesos administrativos
son decisivos define los meacutetodos adecuados
6- Influencia organizacional retira de participantes la facultad de
decidir sobre los asuntos y lo sustituye por un proceso de decisioacuten propio
previamente establecido y rutinario Las decisiones que la organizacioacuten toma
por el individuo consiste en
- Divisioacuten de tareas
- estaacutendares de desempentildeo
- sistemas de autoridad
- canales de comunicacioacuten
- entrenamiento y doctrina
6
Etapas de la Toma Decisiones
El proceso de la toma de decisiones implica entender el significado y
las implicaciones del problema que se plantea seguacuten Munch Lourdes (2006)
divide este proceso en seis etapas
1- Identificacioacuten del problema Un problema es un obstaacuteculo o una
desviacioacuten que representa una diferencia entre los resultados reales y los
planeados lo cual origina una disminucioacuten de los rendimientos y la
productividad en general impidiendo el logro de los objetivos La
identificacioacuten y la definicioacuten del problema son trascendentales ya que de la
adecuada definicioacuten del problema depende el planteamiento de alternativas
adecuadas de solucioacuten Algunos lineamientos para identificar el problema
son
bull Obtener informacioacuten completa fidedigna y oportuna (estadiacutesticas informes
proyecciones)
bull No confundir el problema con las causas ni con los efectos
bull Definir las causas
bull Objetividad
bull Definir paraacutemetros variables y restricciones
bull Utilizar vocabulario especiacutefico y correcto
Algunas teacutecnicas para identificar y definir el problema correctamente
son tormenta de ideas Delphi y las herramientas de Ishikawa Una vez que
se han detectado las causas del problema es posible definirlo claramente
para estar en posibilidad de aplicar el meacutetodo maacutes adecuado a fin de
plantear la alternativa de solucioacuten oacuteptima
2- Construccioacuten de un modelo Un modelo es la representacioacuten de una
situacioacuten real a traveacutes de un diagrama o de un sistema con el fin de tener
una visioacuten completa de todos los factores que influyen en el problema
7
3- Determinacioacuten de paraacutemetros Se establecen suposiciones relativas al
futuro y presente tales como restricciones efectos posibles costos
variables objetivos por lograr con el fin de definir las bases cualitativas y
cuantitativas en relacioacuten con las cuales es posible aplicar un meacutetodo y
determinar diversas alternativas
4- Aplicacioacuten de un meacutetodo De acuerdo con la importancia y el tipo de la
decisioacuten la informacioacuten y los recursos disponibles se eligen y aplican las
teacutecnicas las herramientas o los meacutetodos ya sea cualitativos o cuantitativos
maacutes adecuados para plantear alternativas de decisioacuten
5- Especificaciones y evaluacioacuten de alternativas Se desarrollan varias
opciones o alternativas para resolver el problema aplicando meacutetodos ya sea
cualitativo o cuantitativo Una vez que se han identificado varias alternativas
se elige la opcioacuten con base en criterios de eleccioacuten de acuerdo con el costo-
beneficio que resulte de cada opcioacuten Los resultados de cada alternativa
deben ser evaluados en relacioacuten con los resultados esperados y los efectos
Es conveniente elegir alternativa oacuteptima y minimizar riesgos a la vez que
establecer estrategias opcionales para el caso de que la alternativa elegida
no resulte de acuerdo con lo planeado
6- Implantacioacuten Una vez que se ha elegido la alternativa oacuteptima se
deberaacuten planificar todas las actividades para implantarla y para efectuar un
seguimiento de los resultados lo cual requiere elaborar un plan con todos los
elementos estudiados En todas las etapas del proceso de toma de
decisiones es primordial contar con un sistema de informacioacuten oportuno
confiable y actualizado
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes
aspectos como lo es la frecuencia con la que se presentan Se clasifican en
cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la
8
situacioacuten para decidir y como decidir
Asimismo Hernaacutendez Jeanet (2010) en su tesis hace mencioacuten que
Irving Janis y Theodore Rubin propusieron un modelo de como llevar una
decisioacuten estable y que esta enmarcado en cinco etapas principales las
cuales son
1- Necesidad de tomar una decisioacuten
La toma de decisiones comienza cuando una persona se enfrenta a
una nueva situacioacuten que implica amenazas (por ejemplo someterse a una
cirugiacutea o dejar de tomar por razones de salud) u oportunidades (tal como
radicarse en otra ciudad elegir una carrera o contraer matrimonio) Para que
sea una situacioacuten de decisioacuten debe presentarse la posibilidad de escoger -
por lo menos- dos alternativas
Una actitud deseable en esta fase consiste en examinar si la probable
amenaza u oportunidad es lo suficientemente importante como para justificar
el esfuerzo de tomar una decisioacuten al respecto Si la respuesta es negativa la
persona continuaraacute con su liacutenea de conducta habitual pero si es afirmativa
aceptaraacute el reto y optaraacute por otra liacutenea de accioacuten continuaacutendose asiacute el
progreso a lo largo de las posteriores etapas
2- Enumeracioacuten de las alternativas opciones o cursos de accioacuten
disponibles
Una vez que se acepta que es necesario adoptar una decisioacuten se
analizan los objetivos relacionados con ella y se buscan las alternativas
opciones o cursos de accioacuten disponibles para lograr los objetivos
relacionados con la decisioacuten
La actitud provechosa debe ser de apertura flexibilidad libertad y
creatividad para generar opciones que permitan contar con una lista lo
9
suficientemente amplia Conviene dar la misma atencioacuten a todas las
opciones que surjan por ridiacuteculas incoherentes e improbables que resulten
maacutes tarde evitando que una evaluacioacuten racional y objetiva desempentildee alguacuten
papel
La ayuda externa puede ser muy uacutetil siempre que la persona no
descuide su propia lista de opciones y no se le imponga una alternativa que
ella no se haya formulado
3- Evaluacioacuten de las alternativas opciones o cursos de accioacuten
disponibles
En esta etapa se estudia cuidadosamente la lista generada en la etapa
anterior Se dejan fluir libremente los sentimientos y pensamientos que
suscita cada una de las alternativas se analizan y valoran los mismos y se
establece una relacioacuten entre las opciones y las prioridades personales En
otras palabras se consideran las ventajas y limitaciones de cada alternativa
A diferencia de la etapa anterior acaacute debe tomar lugar una evaluacioacuten
racional y objetiva La tarea implicada tiene que ver con la recoleccioacuten y
valoracioacuten de informacioacuten personal (a traveacutes de la autoexploracioacuten y
autoanaacutelisis) e informacioacuten externa bien sea social ocupacional o educativa
dependiendo de la decisioacuten involucrada requirieacutendose la participacioacuten activa
de la persona que elige en la buacutesqueda de la informacioacuten
4- Decisioacuten provisional o tentativa
Luego de evaluar cada alternativa se cuenta con una opcioacuten preferida
la atencioacuten se centra sobre eacutesta se percibe como la maacutes idoacutenea y se
descartan las otras opciones para allanar el camino a la elegida
La persona considera coacutemo ponerla en praacutectica y coacutemo transmitir a
otros la intencioacuten de hacerlo Antes de permitir que otros conozcan la liacutenea
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de accioacuten que ha elegido -especialmente si eacutesta es poleacutemica como renunciar
al empleo- elabora estrategias para asegurar el eacutexito de la nueva decisioacuten y
evitar la desaprobacioacuten de los demaacutes Ademaacutes reexamina la informacioacuten
recogida sobre probables dificultades praacutecticas para implementar la decisioacuten
piensa en coacutemo vencerlas y hace planes por si las peacuterdidas llegan a
materializarse
5- Compromiso y ajuste a la decisioacuten
En esta etapa se lleva a la praacutectica la decisioacuten provisional La
alternativa elegida se convierte en accioacuten es decir se la dota de
sentimientos y pensamientos se invierte tiempo y energiacutea en ella y se
rechazan finalmente por completo las opciones no elegidas La persona se
muestra satisfecha con la opcioacuten elegida y la lleva a cabo con optimismo Se
producen sentimientos de bienestar seguridad y autoconfianza
Si ocurren contratiempos menores la persona puede vacilar
temporalmente pero lleva a cabo su decisioacuten Pero si se presentan desafiacuteos
peacuterdidas o insatisfacciones maacutes serias se recorren de nuevo las sucesivas
etapas para buscar una alternativa mejor aunque esta vez con la ventaja
que supone la experiencia positiva producto del aprendizaje obtenido
Tipos de decisiones
1- Decisiones Individuales se dan cuando el problema es bastante faacutecil de
resolver y se realiza con absoluta independencia con el esfuerzo de una sola
persona que toma la decisioacuten
2- Decisiones gerenciales o estrateacutegicas son las que se toman en un alto
nivel gerencial sobre todo en situaciones determinantes o de gran
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importancia en las que se busca orientar asesorar y evaluar cada paso del
proceso
3- Decisiones Programables son aquellas tomadas de acuerdo con alguacuten
haacutebito regla o procedimiento se aplican a problemas estructurados o
rutinarios Se basa en datos estadiacutesticos de caraacutecter repetitivo
4- Decisiones en condiciones de certidumbre son aquellas que se toman
con certeza acerca de lo que sucederaacute ya que se cuenta con una
informacioacuten confiable exacta medible y se conocen las relaciones de causa
y efecto Se utilizan teacutecnicas cuantitativas y cualitativas ocurre cuando el
directivo conoce el estado de la naturaleza que ocurriraacute si se toma la decisioacuten
con absoluta certeza
5- Decisiones en condiciones de incertidumbre cuando existe falta de
informacioacuten escasez de datos falta de confiabilidad de los datos y se
ignoran las probabilidades de los resultados estamos ante decisiones de
incertidumbre En la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre
completa se desconoce las probabilidades de ocurrencia de los diversos
estados de la naturaleza en otras palabras hace falta enfrentar cierto tipo de
problemas que nunca han ocurrido y que quizaacutes no se repitan en esa misma
forma en el futuro previsible
6- Decisiones en condiciones de riesgos En este tipo de decisiones se
conocen las restricciones y existe informacioacuten incompleta pero objetiva y
confiable generalmente para tomarlas se usan teacutecnicas cuantitativas
Las decisiones en condiciones de riesgo existen cuando dos o maacutes
factores que afectan el logro de los objetivos especificados y que se
encuentran fuera del control del individuo que decide son relevantes cuando
se pueden identificar todos los estados naturales pertinentes y cuando es
posible asignar probabilidades de ocurrencia a esos estados naturales
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7- Decisiones rutinarias estas decisiones se toman a diario son de
caraacutecter repetitivo se dan en el nivel operativo y para elegirlas se utilizan
teacutecnicas cualitativas
8- Decisiones operativas Se generan en niveles operativos se encuentran
establecidas en las poliacuteticas y los manuales son procesos especiacuteficos de la
organizacioacuten y se aplican mediante teacutecnicas cualitativas y cuantitativas
A continuacioacuten se esquematizan los diferentes tipos de decisiones
Figura 1 Tipos de decisiones
Siguiendo el mismo orden de ideas seguacuten Rodriacuteguez E y
Maacuterquez A (1998) en el manual de manejo de problemas y toma de
decisiones plantean lo siguiente
Los tipos de decisiones se pueden clasificar seguacuten diversos criterios
1- En funcioacuten del conocimiento del contexto
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Operativas(con base en procedimientos)
Rutinarias(repetitivas)
Individuales(a nivel personal experiencia)
Gerenciales(a nivel ejecutivo y organizacional)
Programables(se hace un plan)
En condiciones de certidumbre(existe certeza de lo que sucederaacute)
En condiciones de incertidumbre(no se tiene probabilidad)
En condiciones de riego(se tiene una probabilidad de lo que
Decisiones
2- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se
refiere y seguacuten el tipo de problema
3- Seguacuten la previsioacuten del problema
11- Seguacuten el conocimiento del contexto
A) Certeza
- Es aquella en que se puede obtener un resultado uacutenico y conocido para
cada alternativa elijo entre alternativas y seacute con un 100 de probabilidad el
resultado que voy a obtener se conoce el estado que habraacuten de asumir las
variables no controlables y se estaacute seguro de lo que va a pasar
- En un ambiente de certeza se le puede asignar un grado de ocurrencia
totalmente objetivo a la ocurrencia de un determinado acto o el
comportamiento de una variable
- Se conoce el valor que va a tomar cada variable en cada momento Se
cuenta con informacioacuten exacta medible confiable y se conocen las
relaciones de causa-efecto
B) Riesgo
Una decisioacuten ante riesgo implica que puede asignarse probabilidades de
ocurrencia a los distintos estados del contexto o variables no controlables
El riesgo implica que a cada alternativa se asocia maacutes de un resultado
posible y se determinan las probabilidades de ocurrencia
El riesgo es menos cuanto mayor es el conocimiento que se tiene por medio
de estudios investigaciones
C) Incertidumbre
- Cuando no se cuenta con informacioacuten como para hacer una estimacioacuten
del comportamiento del contexto
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Estas decisiones admiten maacutes de un resultado posible
- Cuando se estaacute en un ambiente de incertidumbre el grado de
ocurrencia no se llama probabilidad sino que se llama grado de optimismo
por parte del decididor
- El grado de optimismo puede ser en el decididor optimista o pesimista
de acuerdo a la percepcioacuten que tenga del ambiente ya que no tiene nada
objetivo para basarse
- Incertidumbre Estructurada conozco los estados no la probabilidad
- Incertidumbre no estructurada
21- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se refiere
a) Poliacutetico-Estrateacutegicas (queacute se va a hacer)
- Son aquellas orientadas a dilucidar las cuestiones claves para la vida y el
porvenir de una organizacioacuten Definen su rumbo y los aspectos claves
inherentes a la misma
- Dada su trascendencia son tomados por la alta gerencia
- Son complejas y son decisiones que se toman a largo plazo
- Tienen que ver con los fines supervivencia etceacutetera de la organizacioacuten
b) Taacutectico-Logiacutestico (se estaacute haciendo lo previsto)
- Corresponden a la conduccioacuten de actividades (taacutectica) y son las que se
ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades esenciales o
sustantivas de la organizacioacuten pueden ser llevadas a cabo (logiacutestica)
- Generalmente son tomadas por los gerentes de nivel medio de las aacutereas
funcionales
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- Tienen que ver con los recursos que ayudan al proceso las maquinas
los meacutetodos los instrumentos los manuales los instructivos los
procedimientos la capacitacioacuten
- Este tipo de decisiones son de mediano plazo
c) Operativas
- Son decisiones a corto plazo
- Estaacuten referidas al trabajo y las toman los gerentes de nivel bajo
- Tiene que ver con los administradores de maacutes bajo nivel y son
decisiones para resolver problemas operativos en la marcha cotidiana del
trabajo problemas vinculados con los desviacuteos con la coordinacioacuten con el
control
31- Seguacuten la previsioacuten del problema
- Decisiones programadas Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a
reglas poliacuteticas o procedimientos previamente acordados la finalidad es
facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente
comunes dentro del entorno propiamente empresarial puesto que limitan o
excluyen alternativas
Si un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se
pueden definir pronosticar y analizar entonces se empieza a perfilar como
una decisioacuten programada
En cierta medida las decisiones programadas limitan la libertad
empresarial ya que los directivos cuentan con menos espacio para decidir
que hacer No obstante el propoacutesito real de este tipo de decisiones es
liberarnos de la carga que acarrea la toma y anaacutelisis de decisiones Las
poliacuteticas las reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones
programadas nos ahorran tiempo permitieacutendole al directivo dedicarse a otras
actividades maacutes complejas e importantes
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- Decisiones no programadas Este tipo de decisiones aborda problemas
poco frecuentes o excepcionales
Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente
como para que lo cubra una poliacutetica o si resulta tan importante que merece
un tratamiento especial deberaacute ser manejado como una decisioacuten no
programada
Problemas como la asignacioacuten de los recursos dentro de la
organizacioacuten que hacer con una liacutenea de productos que fracaso como
mejorar las relaciones con la comunidad es decir los problemas de mayor
magnitud e importancia que enfrenta o enfrentara el Management
normalmente requeriraacuten decisiones de tipo no programadas
Teacutecnicas y Herramientas para la toma de decisiones
Las teacutecnicas o herramientas que se utilizan para tomar decisiones
pueden ser de dos tipos cualitativas y cuantitativas
a- Teacutecnicas cualitativas o heuriacutesticas
Estas teacutecnicas dependen de la opinioacuten o de la experiencia de las
personas que las toman Aun asiacute son meacutetodos formales no matemaacuteticos que
se apoyan en datos histoacutericos y estadiacutesticos y en sistemas de informacioacuten
Las teacutecnicas cualitativas maacutes comunes son tormenta de ideas mesas
redondas Delphi fortalezas y debilidades cadenas de fines y medios o
aacuterboles de decisioacuten grupos T administracioacuten por participacioacuten y el meacutetodo
del directivo racional de Kepner y Tregoe Algunas de estas herramientas
fueron estudiadas como teacutecnicas de planeacioacuten
- LLUVIA DE IDEAS Teacutecnica especialmente efectiva para generar
ideas nuevas El procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de
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personas interesadas en solucionar un problema en particular El lugar
ideal para realizar esta teacutecnica es un saloacuten donde el problema puede
escribirse en el tablero para que todos lo vean
- SINECTICA Este meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la
solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes
estructurada Los pasos baacutesicos son
1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo
deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del
problema antes de sugerir una solucioacuten
2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza
como un segmento para ser analizado
3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar
ideas sobre el segmento seleccionado
4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la
viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
- DECISIONES POR CONSENSO Cuando los conocimientos sobre un
tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las
decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de
todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable
para todos Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las
siguientes sugerencias
1048770 Evitar discutir para defender una posicioacuten propia
1048770 No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo
1048770 No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder
1048770 Evitar las soluciones simplistas
1048770 Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una nueva luz
sobre el problema
1048770 Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva
1048770 Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades
del grupo
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- LA TECNICA DELPHI Es un meacutetodo para predecir el futuro utilizando
expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un
grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma
independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una
serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacuten
Posteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al analizar los
cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas
promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas
- LA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se
sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla
Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar
Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer
soluciones al problema dado El ejercicio finaliza cuando alguien se
sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien
hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a
favor de esta recomendacioacuten
- INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA Esta teacutecnica se utiliza cuando se requiere
una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados
con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su
investigacioacuten muy amplia Se le asigna a un grupo o persona la tarea
de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de
todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se
reuacutenen y discuten los resultados
- LA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVA Esta teacutecnica generalmente es el
resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la
empresa para una negociacioacuten Cuando los bandos opuestos se
reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la
cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una
posicioacuten que sustenta cada beneficio
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- Espina de pescado Este meacutetodo se elabora con el fin de analizar
problemas centrales y sus posibles causas
Las ventajas de utilizar estas teacutecnicas son que se aprovecha la
experiencia de los ejecutivos y se desarrolla su creatividad ademaacutes de que
son faacuteciles y sencillas de aplicar Algunas de sus limitaciones son que a
veces pueden ser subjetivas e inexactas
b- Teacutecnicas cuantitativas
Estas teacutecnicas se fundamentan en la aplicacioacuten de las matemaacuteticas y
la estadiacutestica en la gran mayoriacutea de los casos existe software disponible
Las maacutes utilizadas son
b1- Investigacioacuten en operaciones
Programacioacuten lineal Es una teacutecnica de decisioacuten que permite la
combinacioacuten oacuteptima de recursos limitados
Simplex Una variante de la programacioacuten de lineal en la cual
construye una tabla matemaacutetica de relaciones numeacutericas buscando la
solucioacuten oacuteptima para la funcioacuten objetivo planteada y tomando en
cuenta las restricciones
Matriz econoacutemica Arreglo rectangular de nuacutemeros en el que
mediante operaciones entre las columnas y los renglones se puede
llegar a una solucioacuten oacuteptima
Teoriacutea de colas Se refiere a la optimizacioacuten de distribuciones en
condiciones de aglomeracioacuten Es una teoriacutea que enfatiza los puntos de
embotellamiento y los tiempos de espera en alguacuten punto de servicio
Arboles de decisioacuten Representacioacuten de sucesos posibles que
influyen en una decisioacuten Se identifican las principales alternativas y
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muestran las decisiones consecuentes que dependen de sucesos
futuros anotando las probabilidades de cada uno de los hechos
Modelos de Markov Se utilizan ecuaciones resueltas por
determinantes para conocer la solucioacuten oacuteptima de un problema
Teoriacutea de los juegos Se aplica soacutelo en algunos tipos de conflictos
que involucran la disputa de intereses entre dos o maacutes participantes
con variedad de acciones delimitadas por reglas
b2- Meacutetodos estadiacutesticos Son los de recoleccioacuten de datos que se
organizan analizan e interpretan en graacuteficas o tablas por medio de foacutermulas
matemaacuteticas
Anaacutelisis de correlacioacuten muestra la relacioacuten lineal entre dos
variables
Anaacutelisis de regresioacuten utilizado para predecir el valor promedio de
una variable en teacuterminos del valor conocido de otra variable
Herramientas de Ishikawa grafico utilizado para la calidad total que
se apoyan en las estadiacutesticas y en las que se utilizan siete pasos
esqueleto de pescado hija de verificacioacuten estratificacioacuten control
dispersioacuten Pareto e histograma
Meacutetodos parameacutetricos y no parameacutetricos herramientas
importantes en la planeacioacuten que se utilizan para analizar series de
tiempos o de diferentes comportamientos administrativos a traveacutes del
tiempo
b3- Teoriacuteas de Ingenieriacutea econoacutemica aplicadas en la evaluacioacuten de
alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros y econoacutemicos
Valor presente sirve para conocer el valor actual del dinero y el costo
de capital de un periacuteodo de tiempo
21
Tasa interna de rendimiento tasa de intereacutes o de descuento que
iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el
valor presente de los flujos de salida de efectivo
Anaacutelisis de recuperacioacuten caacutelculo del tiempo en que se recuperaraacute la
inversioacuten de acuerdo con el costo de capital y los flujos de efectivo
durante cierto tiempo
Punto de equilibrio punto donde los ingresos son iguales a los costos
o gastos es decir aquel en el que la organizacioacuten no gana ni pierde y
sirve para conocer cual es la cantidad de unidades por vender o la
cantidad por vender para obtener los ingresos esperados de acuerdo
con los costos buscando la optimizacioacuten la minimizacioacuten de los
costos y la maximizacioacuten de los recursos
b5- Modelos matemaacuteticos
Criterio de Wald se utiliza en condiciones de incertidumbre fue
propuesta por el estadiacutegrafo Wald y se conoce como el criterio
Maacuteximin Supone que la persona piensa que una vez que ha elegido
un cierto se vuelva maleacutevola selecciona el estado natural que
minimice sus beneficios Entre estos estaacuten descriptivos normativos
determiniacutesticos estocaacutesticos lineal no lineal estaacutetico dinaacutemico
simulacioacuten especiacutefica
Criterios de Hurwicz pregunta por queacute Siempre se ha de suponer
que la naturaleza es maleacutevola Si un individuo se siente optimista eacutel
es capaz de expresar inteligentemente esa situacioacuten mediante un
cierto paraacutemetro de optimismo
Criterio de Laplace creador se la teoriacutea de las probabilidades
puesto que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los
estados naturales se da por supuesto que las probabilidades son las
mismas para esos estados
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Criterio de Savage argumenta que una vez tomada una decisioacuten
despueacutes de saber el resultado la persona que la tomoacute puede
arrepentirse de haber escogido ese curso de accioacuten que tal vez
hubiera preferido escoger un curso de accioacuten diferente
Simulacioacuten es una teacutecnica que se emplea para evaluar cursos alternativos
de accioacuten basada en hechos y suposiciones utilizando un modelo
matemaacutetico de computadora a fin de representar la toma real de decisiones
en condiciones de incertidumbre Las fases son observacioacuten y formulacioacuten
del problema obtencioacuten y procesamiento de datos formulacioacuten del modelo
por computadora prueba y validacioacuten del modelo verificacioacuten completa del
modelo disentildeo de controles para determinar la secuencia del modelo
Meacutetodo de Montecarlo simulacioacuten con teacutecnicas de muestreo se
obtiene de un duplicado teoacuterico de la poblacioacuten real Se aplica en
niveles de inventario poliacuteticas de mantenimiento
Meacutetodos de juegos operacionales situaciones donde hay conflicto
de intereses entre quienes toman decisiones
La ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y
herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor
importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma
de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el
riesgo resultan menores Una relacioacuten de algunos elementos de apoyo
cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales ademaacutes de las
desarrolladas anteriormente son las siguientes
1048770 Matriz de resultados
1048770 Aacuterboles de decisiones
1048770 Modelos de tamantildeos de inventarios
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1048770 Programacioacuten lineal
1048770 Teoriacutea de colas
1048770 Teoriacutea de redes
1048770 La programacioacuten entera
1048770 La simulacioacuten
1048770 El anaacutelisis de Markov
Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de
decisiones tienen ventajas como son poder dividir problemas complejos en
fragmentos menores que pueden ser diagnosticados faacutecilmente Sin
embargo no es una fuente de decisiones y respuestas automaacuteticas para
todos los problemas que los gerentes enfrentan se limita al estudio de
elementos tangibles y no permite el anaacutelisis de factores cualitativos como
aspectos humanos que no se pueden cuantificar
Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones
Al igual que en el pensamiento criacutetico en la toma de decisiones se utilizan
ciertos procesos cognitivos como
1 Observacioacuten Examinar atentamente y recato atisbar Inquirir
investigar escudrintildear con diligencia y cuidado algo Observar es
aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenoacutemeno para
estudiarlos tal como se presentan en realidad puede ser ocasional o
causalmente
2 Comparacioacuten Relacioacuten de semejanza entre los asuntos tratados Fijar
la atencioacuten en dos o maacutes objetos para descubrir sus relaciones o
estimar sus diferencias o semejanza Siacutemil teoacuterica
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3 Codificacioacuten Hacer o formar un cuerpo de leyes metoacutedico y
sistemaacutetico Transformar mediante las reglas de un coacutedigo la
formulacioacuten de un mensaje
4 Organizacioacuten Disposicioacuten de arreglo u orden Regla o modo que se
observa para hacer las cosas
5 Clasificacioacuten Ordenar disponiendo por clasescategoriacuteas Es un
ordenamiento sistemaacutetico de algo
6 Resolucioacuten Teacutermino o conclusiones de un problema parte en que se
demuestran los resultados
7 Evaluacioacuten Hacer el sentildealamiento del rango Anaacutelisis y reflexioacuten de
los anteriores razonamientos y las conclusiones
8 Retroalimentacioacuten (feedback) el proceso de compartir observaciones
preocupaciones y sugerencias con la intencioacuten de recabar
informacioacuten a nivel individual o colectivo para intentar mejorar el
funcionamiento de una organizacioacuten o de cualquier grupo formado por
seres humanos Para que la mejora continua sea posible la
realimentacioacuten tiene que ser pluridireccional es decir tanto entre
iguales como en el escalafoacuten jeraacuterquico en el que deberiacutea funcionar
en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba
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CONCLUSIONES
Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y
sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de
quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que
la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no
puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten
especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La
representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes
formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema
en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las
teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten
graacutefica de esta informacioacuten
Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al
mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la
construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr
riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen
juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para
dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la
decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad
personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta
buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones
excelentes
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REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
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Prentice Hall Meacutexico
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27
28
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo asiacute como el motor
de los negocios y en efecto de la adecuada seleccioacuten de alternativas
depende en gran parte el eacutexito de cualquier organizacioacuten
Una decisioacuten puede variar en trascendencia y connotacioacuten Los
administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse
quieacuten ha de hacerlo cuaacutendo y doacutende y en ocasiones hasta coacutemo se haraacute
Sin embargo la toma de decisiones soacutelo es un paso de la planeacioacuten incluso
cuando se hace con rapidez y dedicaacutendole poca atencioacuten o cuando influye
sobre la accioacuten soacutelo durante unos minutos
Elementos de la teoriacutea de toma de decisiones
Chiavenato 2007
Implicaciones de la teoriacutea
1- Racionalidad limitada sostiene proceso de decisioacuten individuo
considerando limitaciones cognoscitivas (conocimiento computacioacuten) No
existe la perfecta racionalidad Se debe encontrar soluciones satisfactorias
mas que oacuteptimas
5
TOMADOR
OBJETIVOS
PREFERENCIAS
ESTRATEGIAS
SITUACIOacuteN
RESULTADOS
2- Imperfeccioacuten de las decisiones no hay las perfectas soacutelo unas
mejores que otras El tomador debe escoger la alternativa que a su vez este
conectada con los objetivos organizacionales
3- Relatividad de las decisiones la eleccioacuten de una alternativa implica
la renuncia a las demaacutes y la creacioacuten de nuevas a lo largo del tiempo a la
gama de alternativas se le denomina aacuterbol de decisioacuten Una alternativa no
alcanza la realizacioacuten completa de los objetivos
4- Jerarquizacioacuten de las decisiones la conducta de td es racional
cuando se selecciona las alternativas adecuadas a la consecucioacuten de los
objetivos Existe una jerarquiacutea para distinguir que es un medio y que es un
fin
5- Racionalidad administrativa en la TD existe una racionalidad en
la conducta administrativa es planteada y orientada en el sentido de
alcanzar objetivos de la forma mas adecuada los procesos administrativos
son decisivos define los meacutetodos adecuados
6- Influencia organizacional retira de participantes la facultad de
decidir sobre los asuntos y lo sustituye por un proceso de decisioacuten propio
previamente establecido y rutinario Las decisiones que la organizacioacuten toma
por el individuo consiste en
- Divisioacuten de tareas
- estaacutendares de desempentildeo
- sistemas de autoridad
- canales de comunicacioacuten
- entrenamiento y doctrina
6
Etapas de la Toma Decisiones
El proceso de la toma de decisiones implica entender el significado y
las implicaciones del problema que se plantea seguacuten Munch Lourdes (2006)
divide este proceso en seis etapas
1- Identificacioacuten del problema Un problema es un obstaacuteculo o una
desviacioacuten que representa una diferencia entre los resultados reales y los
planeados lo cual origina una disminucioacuten de los rendimientos y la
productividad en general impidiendo el logro de los objetivos La
identificacioacuten y la definicioacuten del problema son trascendentales ya que de la
adecuada definicioacuten del problema depende el planteamiento de alternativas
adecuadas de solucioacuten Algunos lineamientos para identificar el problema
son
bull Obtener informacioacuten completa fidedigna y oportuna (estadiacutesticas informes
proyecciones)
bull No confundir el problema con las causas ni con los efectos
bull Definir las causas
bull Objetividad
bull Definir paraacutemetros variables y restricciones
bull Utilizar vocabulario especiacutefico y correcto
Algunas teacutecnicas para identificar y definir el problema correctamente
son tormenta de ideas Delphi y las herramientas de Ishikawa Una vez que
se han detectado las causas del problema es posible definirlo claramente
para estar en posibilidad de aplicar el meacutetodo maacutes adecuado a fin de
plantear la alternativa de solucioacuten oacuteptima
2- Construccioacuten de un modelo Un modelo es la representacioacuten de una
situacioacuten real a traveacutes de un diagrama o de un sistema con el fin de tener
una visioacuten completa de todos los factores que influyen en el problema
7
3- Determinacioacuten de paraacutemetros Se establecen suposiciones relativas al
futuro y presente tales como restricciones efectos posibles costos
variables objetivos por lograr con el fin de definir las bases cualitativas y
cuantitativas en relacioacuten con las cuales es posible aplicar un meacutetodo y
determinar diversas alternativas
4- Aplicacioacuten de un meacutetodo De acuerdo con la importancia y el tipo de la
decisioacuten la informacioacuten y los recursos disponibles se eligen y aplican las
teacutecnicas las herramientas o los meacutetodos ya sea cualitativos o cuantitativos
maacutes adecuados para plantear alternativas de decisioacuten
5- Especificaciones y evaluacioacuten de alternativas Se desarrollan varias
opciones o alternativas para resolver el problema aplicando meacutetodos ya sea
cualitativo o cuantitativo Una vez que se han identificado varias alternativas
se elige la opcioacuten con base en criterios de eleccioacuten de acuerdo con el costo-
beneficio que resulte de cada opcioacuten Los resultados de cada alternativa
deben ser evaluados en relacioacuten con los resultados esperados y los efectos
Es conveniente elegir alternativa oacuteptima y minimizar riesgos a la vez que
establecer estrategias opcionales para el caso de que la alternativa elegida
no resulte de acuerdo con lo planeado
6- Implantacioacuten Una vez que se ha elegido la alternativa oacuteptima se
deberaacuten planificar todas las actividades para implantarla y para efectuar un
seguimiento de los resultados lo cual requiere elaborar un plan con todos los
elementos estudiados En todas las etapas del proceso de toma de
decisiones es primordial contar con un sistema de informacioacuten oportuno
confiable y actualizado
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes
aspectos como lo es la frecuencia con la que se presentan Se clasifican en
cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la
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situacioacuten para decidir y como decidir
Asimismo Hernaacutendez Jeanet (2010) en su tesis hace mencioacuten que
Irving Janis y Theodore Rubin propusieron un modelo de como llevar una
decisioacuten estable y que esta enmarcado en cinco etapas principales las
cuales son
1- Necesidad de tomar una decisioacuten
La toma de decisiones comienza cuando una persona se enfrenta a
una nueva situacioacuten que implica amenazas (por ejemplo someterse a una
cirugiacutea o dejar de tomar por razones de salud) u oportunidades (tal como
radicarse en otra ciudad elegir una carrera o contraer matrimonio) Para que
sea una situacioacuten de decisioacuten debe presentarse la posibilidad de escoger -
por lo menos- dos alternativas
Una actitud deseable en esta fase consiste en examinar si la probable
amenaza u oportunidad es lo suficientemente importante como para justificar
el esfuerzo de tomar una decisioacuten al respecto Si la respuesta es negativa la
persona continuaraacute con su liacutenea de conducta habitual pero si es afirmativa
aceptaraacute el reto y optaraacute por otra liacutenea de accioacuten continuaacutendose asiacute el
progreso a lo largo de las posteriores etapas
2- Enumeracioacuten de las alternativas opciones o cursos de accioacuten
disponibles
Una vez que se acepta que es necesario adoptar una decisioacuten se
analizan los objetivos relacionados con ella y se buscan las alternativas
opciones o cursos de accioacuten disponibles para lograr los objetivos
relacionados con la decisioacuten
La actitud provechosa debe ser de apertura flexibilidad libertad y
creatividad para generar opciones que permitan contar con una lista lo
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suficientemente amplia Conviene dar la misma atencioacuten a todas las
opciones que surjan por ridiacuteculas incoherentes e improbables que resulten
maacutes tarde evitando que una evaluacioacuten racional y objetiva desempentildee alguacuten
papel
La ayuda externa puede ser muy uacutetil siempre que la persona no
descuide su propia lista de opciones y no se le imponga una alternativa que
ella no se haya formulado
3- Evaluacioacuten de las alternativas opciones o cursos de accioacuten
disponibles
En esta etapa se estudia cuidadosamente la lista generada en la etapa
anterior Se dejan fluir libremente los sentimientos y pensamientos que
suscita cada una de las alternativas se analizan y valoran los mismos y se
establece una relacioacuten entre las opciones y las prioridades personales En
otras palabras se consideran las ventajas y limitaciones de cada alternativa
A diferencia de la etapa anterior acaacute debe tomar lugar una evaluacioacuten
racional y objetiva La tarea implicada tiene que ver con la recoleccioacuten y
valoracioacuten de informacioacuten personal (a traveacutes de la autoexploracioacuten y
autoanaacutelisis) e informacioacuten externa bien sea social ocupacional o educativa
dependiendo de la decisioacuten involucrada requirieacutendose la participacioacuten activa
de la persona que elige en la buacutesqueda de la informacioacuten
4- Decisioacuten provisional o tentativa
Luego de evaluar cada alternativa se cuenta con una opcioacuten preferida
la atencioacuten se centra sobre eacutesta se percibe como la maacutes idoacutenea y se
descartan las otras opciones para allanar el camino a la elegida
La persona considera coacutemo ponerla en praacutectica y coacutemo transmitir a
otros la intencioacuten de hacerlo Antes de permitir que otros conozcan la liacutenea
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de accioacuten que ha elegido -especialmente si eacutesta es poleacutemica como renunciar
al empleo- elabora estrategias para asegurar el eacutexito de la nueva decisioacuten y
evitar la desaprobacioacuten de los demaacutes Ademaacutes reexamina la informacioacuten
recogida sobre probables dificultades praacutecticas para implementar la decisioacuten
piensa en coacutemo vencerlas y hace planes por si las peacuterdidas llegan a
materializarse
5- Compromiso y ajuste a la decisioacuten
En esta etapa se lleva a la praacutectica la decisioacuten provisional La
alternativa elegida se convierte en accioacuten es decir se la dota de
sentimientos y pensamientos se invierte tiempo y energiacutea en ella y se
rechazan finalmente por completo las opciones no elegidas La persona se
muestra satisfecha con la opcioacuten elegida y la lleva a cabo con optimismo Se
producen sentimientos de bienestar seguridad y autoconfianza
Si ocurren contratiempos menores la persona puede vacilar
temporalmente pero lleva a cabo su decisioacuten Pero si se presentan desafiacuteos
peacuterdidas o insatisfacciones maacutes serias se recorren de nuevo las sucesivas
etapas para buscar una alternativa mejor aunque esta vez con la ventaja
que supone la experiencia positiva producto del aprendizaje obtenido
Tipos de decisiones
1- Decisiones Individuales se dan cuando el problema es bastante faacutecil de
resolver y se realiza con absoluta independencia con el esfuerzo de una sola
persona que toma la decisioacuten
2- Decisiones gerenciales o estrateacutegicas son las que se toman en un alto
nivel gerencial sobre todo en situaciones determinantes o de gran
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importancia en las que se busca orientar asesorar y evaluar cada paso del
proceso
3- Decisiones Programables son aquellas tomadas de acuerdo con alguacuten
haacutebito regla o procedimiento se aplican a problemas estructurados o
rutinarios Se basa en datos estadiacutesticos de caraacutecter repetitivo
4- Decisiones en condiciones de certidumbre son aquellas que se toman
con certeza acerca de lo que sucederaacute ya que se cuenta con una
informacioacuten confiable exacta medible y se conocen las relaciones de causa
y efecto Se utilizan teacutecnicas cuantitativas y cualitativas ocurre cuando el
directivo conoce el estado de la naturaleza que ocurriraacute si se toma la decisioacuten
con absoluta certeza
5- Decisiones en condiciones de incertidumbre cuando existe falta de
informacioacuten escasez de datos falta de confiabilidad de los datos y se
ignoran las probabilidades de los resultados estamos ante decisiones de
incertidumbre En la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre
completa se desconoce las probabilidades de ocurrencia de los diversos
estados de la naturaleza en otras palabras hace falta enfrentar cierto tipo de
problemas que nunca han ocurrido y que quizaacutes no se repitan en esa misma
forma en el futuro previsible
6- Decisiones en condiciones de riesgos En este tipo de decisiones se
conocen las restricciones y existe informacioacuten incompleta pero objetiva y
confiable generalmente para tomarlas se usan teacutecnicas cuantitativas
Las decisiones en condiciones de riesgo existen cuando dos o maacutes
factores que afectan el logro de los objetivos especificados y que se
encuentran fuera del control del individuo que decide son relevantes cuando
se pueden identificar todos los estados naturales pertinentes y cuando es
posible asignar probabilidades de ocurrencia a esos estados naturales
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7- Decisiones rutinarias estas decisiones se toman a diario son de
caraacutecter repetitivo se dan en el nivel operativo y para elegirlas se utilizan
teacutecnicas cualitativas
8- Decisiones operativas Se generan en niveles operativos se encuentran
establecidas en las poliacuteticas y los manuales son procesos especiacuteficos de la
organizacioacuten y se aplican mediante teacutecnicas cualitativas y cuantitativas
A continuacioacuten se esquematizan los diferentes tipos de decisiones
Figura 1 Tipos de decisiones
Siguiendo el mismo orden de ideas seguacuten Rodriacuteguez E y
Maacuterquez A (1998) en el manual de manejo de problemas y toma de
decisiones plantean lo siguiente
Los tipos de decisiones se pueden clasificar seguacuten diversos criterios
1- En funcioacuten del conocimiento del contexto
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Operativas(con base en procedimientos)
Rutinarias(repetitivas)
Individuales(a nivel personal experiencia)
Gerenciales(a nivel ejecutivo y organizacional)
Programables(se hace un plan)
En condiciones de certidumbre(existe certeza de lo que sucederaacute)
En condiciones de incertidumbre(no se tiene probabilidad)
En condiciones de riego(se tiene una probabilidad de lo que
Decisiones
2- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se
refiere y seguacuten el tipo de problema
3- Seguacuten la previsioacuten del problema
11- Seguacuten el conocimiento del contexto
A) Certeza
- Es aquella en que se puede obtener un resultado uacutenico y conocido para
cada alternativa elijo entre alternativas y seacute con un 100 de probabilidad el
resultado que voy a obtener se conoce el estado que habraacuten de asumir las
variables no controlables y se estaacute seguro de lo que va a pasar
- En un ambiente de certeza se le puede asignar un grado de ocurrencia
totalmente objetivo a la ocurrencia de un determinado acto o el
comportamiento de una variable
- Se conoce el valor que va a tomar cada variable en cada momento Se
cuenta con informacioacuten exacta medible confiable y se conocen las
relaciones de causa-efecto
B) Riesgo
Una decisioacuten ante riesgo implica que puede asignarse probabilidades de
ocurrencia a los distintos estados del contexto o variables no controlables
El riesgo implica que a cada alternativa se asocia maacutes de un resultado
posible y se determinan las probabilidades de ocurrencia
El riesgo es menos cuanto mayor es el conocimiento que se tiene por medio
de estudios investigaciones
C) Incertidumbre
- Cuando no se cuenta con informacioacuten como para hacer una estimacioacuten
del comportamiento del contexto
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Estas decisiones admiten maacutes de un resultado posible
- Cuando se estaacute en un ambiente de incertidumbre el grado de
ocurrencia no se llama probabilidad sino que se llama grado de optimismo
por parte del decididor
- El grado de optimismo puede ser en el decididor optimista o pesimista
de acuerdo a la percepcioacuten que tenga del ambiente ya que no tiene nada
objetivo para basarse
- Incertidumbre Estructurada conozco los estados no la probabilidad
- Incertidumbre no estructurada
21- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se refiere
a) Poliacutetico-Estrateacutegicas (queacute se va a hacer)
- Son aquellas orientadas a dilucidar las cuestiones claves para la vida y el
porvenir de una organizacioacuten Definen su rumbo y los aspectos claves
inherentes a la misma
- Dada su trascendencia son tomados por la alta gerencia
- Son complejas y son decisiones que se toman a largo plazo
- Tienen que ver con los fines supervivencia etceacutetera de la organizacioacuten
b) Taacutectico-Logiacutestico (se estaacute haciendo lo previsto)
- Corresponden a la conduccioacuten de actividades (taacutectica) y son las que se
ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades esenciales o
sustantivas de la organizacioacuten pueden ser llevadas a cabo (logiacutestica)
- Generalmente son tomadas por los gerentes de nivel medio de las aacutereas
funcionales
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- Tienen que ver con los recursos que ayudan al proceso las maquinas
los meacutetodos los instrumentos los manuales los instructivos los
procedimientos la capacitacioacuten
- Este tipo de decisiones son de mediano plazo
c) Operativas
- Son decisiones a corto plazo
- Estaacuten referidas al trabajo y las toman los gerentes de nivel bajo
- Tiene que ver con los administradores de maacutes bajo nivel y son
decisiones para resolver problemas operativos en la marcha cotidiana del
trabajo problemas vinculados con los desviacuteos con la coordinacioacuten con el
control
31- Seguacuten la previsioacuten del problema
- Decisiones programadas Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a
reglas poliacuteticas o procedimientos previamente acordados la finalidad es
facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente
comunes dentro del entorno propiamente empresarial puesto que limitan o
excluyen alternativas
Si un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se
pueden definir pronosticar y analizar entonces se empieza a perfilar como
una decisioacuten programada
En cierta medida las decisiones programadas limitan la libertad
empresarial ya que los directivos cuentan con menos espacio para decidir
que hacer No obstante el propoacutesito real de este tipo de decisiones es
liberarnos de la carga que acarrea la toma y anaacutelisis de decisiones Las
poliacuteticas las reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones
programadas nos ahorran tiempo permitieacutendole al directivo dedicarse a otras
actividades maacutes complejas e importantes
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- Decisiones no programadas Este tipo de decisiones aborda problemas
poco frecuentes o excepcionales
Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente
como para que lo cubra una poliacutetica o si resulta tan importante que merece
un tratamiento especial deberaacute ser manejado como una decisioacuten no
programada
Problemas como la asignacioacuten de los recursos dentro de la
organizacioacuten que hacer con una liacutenea de productos que fracaso como
mejorar las relaciones con la comunidad es decir los problemas de mayor
magnitud e importancia que enfrenta o enfrentara el Management
normalmente requeriraacuten decisiones de tipo no programadas
Teacutecnicas y Herramientas para la toma de decisiones
Las teacutecnicas o herramientas que se utilizan para tomar decisiones
pueden ser de dos tipos cualitativas y cuantitativas
a- Teacutecnicas cualitativas o heuriacutesticas
Estas teacutecnicas dependen de la opinioacuten o de la experiencia de las
personas que las toman Aun asiacute son meacutetodos formales no matemaacuteticos que
se apoyan en datos histoacutericos y estadiacutesticos y en sistemas de informacioacuten
Las teacutecnicas cualitativas maacutes comunes son tormenta de ideas mesas
redondas Delphi fortalezas y debilidades cadenas de fines y medios o
aacuterboles de decisioacuten grupos T administracioacuten por participacioacuten y el meacutetodo
del directivo racional de Kepner y Tregoe Algunas de estas herramientas
fueron estudiadas como teacutecnicas de planeacioacuten
- LLUVIA DE IDEAS Teacutecnica especialmente efectiva para generar
ideas nuevas El procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de
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personas interesadas en solucionar un problema en particular El lugar
ideal para realizar esta teacutecnica es un saloacuten donde el problema puede
escribirse en el tablero para que todos lo vean
- SINECTICA Este meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la
solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes
estructurada Los pasos baacutesicos son
1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo
deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del
problema antes de sugerir una solucioacuten
2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza
como un segmento para ser analizado
3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar
ideas sobre el segmento seleccionado
4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la
viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
- DECISIONES POR CONSENSO Cuando los conocimientos sobre un
tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las
decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de
todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable
para todos Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las
siguientes sugerencias
1048770 Evitar discutir para defender una posicioacuten propia
1048770 No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo
1048770 No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder
1048770 Evitar las soluciones simplistas
1048770 Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una nueva luz
sobre el problema
1048770 Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva
1048770 Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades
del grupo
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- LA TECNICA DELPHI Es un meacutetodo para predecir el futuro utilizando
expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un
grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma
independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una
serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacuten
Posteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al analizar los
cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas
promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas
- LA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se
sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla
Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar
Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer
soluciones al problema dado El ejercicio finaliza cuando alguien se
sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien
hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a
favor de esta recomendacioacuten
- INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA Esta teacutecnica se utiliza cuando se requiere
una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados
con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su
investigacioacuten muy amplia Se le asigna a un grupo o persona la tarea
de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de
todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se
reuacutenen y discuten los resultados
- LA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVA Esta teacutecnica generalmente es el
resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la
empresa para una negociacioacuten Cuando los bandos opuestos se
reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la
cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una
posicioacuten que sustenta cada beneficio
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- Espina de pescado Este meacutetodo se elabora con el fin de analizar
problemas centrales y sus posibles causas
Las ventajas de utilizar estas teacutecnicas son que se aprovecha la
experiencia de los ejecutivos y se desarrolla su creatividad ademaacutes de que
son faacuteciles y sencillas de aplicar Algunas de sus limitaciones son que a
veces pueden ser subjetivas e inexactas
b- Teacutecnicas cuantitativas
Estas teacutecnicas se fundamentan en la aplicacioacuten de las matemaacuteticas y
la estadiacutestica en la gran mayoriacutea de los casos existe software disponible
Las maacutes utilizadas son
b1- Investigacioacuten en operaciones
Programacioacuten lineal Es una teacutecnica de decisioacuten que permite la
combinacioacuten oacuteptima de recursos limitados
Simplex Una variante de la programacioacuten de lineal en la cual
construye una tabla matemaacutetica de relaciones numeacutericas buscando la
solucioacuten oacuteptima para la funcioacuten objetivo planteada y tomando en
cuenta las restricciones
Matriz econoacutemica Arreglo rectangular de nuacutemeros en el que
mediante operaciones entre las columnas y los renglones se puede
llegar a una solucioacuten oacuteptima
Teoriacutea de colas Se refiere a la optimizacioacuten de distribuciones en
condiciones de aglomeracioacuten Es una teoriacutea que enfatiza los puntos de
embotellamiento y los tiempos de espera en alguacuten punto de servicio
Arboles de decisioacuten Representacioacuten de sucesos posibles que
influyen en una decisioacuten Se identifican las principales alternativas y
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muestran las decisiones consecuentes que dependen de sucesos
futuros anotando las probabilidades de cada uno de los hechos
Modelos de Markov Se utilizan ecuaciones resueltas por
determinantes para conocer la solucioacuten oacuteptima de un problema
Teoriacutea de los juegos Se aplica soacutelo en algunos tipos de conflictos
que involucran la disputa de intereses entre dos o maacutes participantes
con variedad de acciones delimitadas por reglas
b2- Meacutetodos estadiacutesticos Son los de recoleccioacuten de datos que se
organizan analizan e interpretan en graacuteficas o tablas por medio de foacutermulas
matemaacuteticas
Anaacutelisis de correlacioacuten muestra la relacioacuten lineal entre dos
variables
Anaacutelisis de regresioacuten utilizado para predecir el valor promedio de
una variable en teacuterminos del valor conocido de otra variable
Herramientas de Ishikawa grafico utilizado para la calidad total que
se apoyan en las estadiacutesticas y en las que se utilizan siete pasos
esqueleto de pescado hija de verificacioacuten estratificacioacuten control
dispersioacuten Pareto e histograma
Meacutetodos parameacutetricos y no parameacutetricos herramientas
importantes en la planeacioacuten que se utilizan para analizar series de
tiempos o de diferentes comportamientos administrativos a traveacutes del
tiempo
b3- Teoriacuteas de Ingenieriacutea econoacutemica aplicadas en la evaluacioacuten de
alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros y econoacutemicos
Valor presente sirve para conocer el valor actual del dinero y el costo
de capital de un periacuteodo de tiempo
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Tasa interna de rendimiento tasa de intereacutes o de descuento que
iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el
valor presente de los flujos de salida de efectivo
Anaacutelisis de recuperacioacuten caacutelculo del tiempo en que se recuperaraacute la
inversioacuten de acuerdo con el costo de capital y los flujos de efectivo
durante cierto tiempo
Punto de equilibrio punto donde los ingresos son iguales a los costos
o gastos es decir aquel en el que la organizacioacuten no gana ni pierde y
sirve para conocer cual es la cantidad de unidades por vender o la
cantidad por vender para obtener los ingresos esperados de acuerdo
con los costos buscando la optimizacioacuten la minimizacioacuten de los
costos y la maximizacioacuten de los recursos
b5- Modelos matemaacuteticos
Criterio de Wald se utiliza en condiciones de incertidumbre fue
propuesta por el estadiacutegrafo Wald y se conoce como el criterio
Maacuteximin Supone que la persona piensa que una vez que ha elegido
un cierto se vuelva maleacutevola selecciona el estado natural que
minimice sus beneficios Entre estos estaacuten descriptivos normativos
determiniacutesticos estocaacutesticos lineal no lineal estaacutetico dinaacutemico
simulacioacuten especiacutefica
Criterios de Hurwicz pregunta por queacute Siempre se ha de suponer
que la naturaleza es maleacutevola Si un individuo se siente optimista eacutel
es capaz de expresar inteligentemente esa situacioacuten mediante un
cierto paraacutemetro de optimismo
Criterio de Laplace creador se la teoriacutea de las probabilidades
puesto que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los
estados naturales se da por supuesto que las probabilidades son las
mismas para esos estados
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Criterio de Savage argumenta que una vez tomada una decisioacuten
despueacutes de saber el resultado la persona que la tomoacute puede
arrepentirse de haber escogido ese curso de accioacuten que tal vez
hubiera preferido escoger un curso de accioacuten diferente
Simulacioacuten es una teacutecnica que se emplea para evaluar cursos alternativos
de accioacuten basada en hechos y suposiciones utilizando un modelo
matemaacutetico de computadora a fin de representar la toma real de decisiones
en condiciones de incertidumbre Las fases son observacioacuten y formulacioacuten
del problema obtencioacuten y procesamiento de datos formulacioacuten del modelo
por computadora prueba y validacioacuten del modelo verificacioacuten completa del
modelo disentildeo de controles para determinar la secuencia del modelo
Meacutetodo de Montecarlo simulacioacuten con teacutecnicas de muestreo se
obtiene de un duplicado teoacuterico de la poblacioacuten real Se aplica en
niveles de inventario poliacuteticas de mantenimiento
Meacutetodos de juegos operacionales situaciones donde hay conflicto
de intereses entre quienes toman decisiones
La ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y
herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor
importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma
de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el
riesgo resultan menores Una relacioacuten de algunos elementos de apoyo
cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales ademaacutes de las
desarrolladas anteriormente son las siguientes
1048770 Matriz de resultados
1048770 Aacuterboles de decisiones
1048770 Modelos de tamantildeos de inventarios
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1048770 Programacioacuten lineal
1048770 Teoriacutea de colas
1048770 Teoriacutea de redes
1048770 La programacioacuten entera
1048770 La simulacioacuten
1048770 El anaacutelisis de Markov
Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de
decisiones tienen ventajas como son poder dividir problemas complejos en
fragmentos menores que pueden ser diagnosticados faacutecilmente Sin
embargo no es una fuente de decisiones y respuestas automaacuteticas para
todos los problemas que los gerentes enfrentan se limita al estudio de
elementos tangibles y no permite el anaacutelisis de factores cualitativos como
aspectos humanos que no se pueden cuantificar
Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones
Al igual que en el pensamiento criacutetico en la toma de decisiones se utilizan
ciertos procesos cognitivos como
1 Observacioacuten Examinar atentamente y recato atisbar Inquirir
investigar escudrintildear con diligencia y cuidado algo Observar es
aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenoacutemeno para
estudiarlos tal como se presentan en realidad puede ser ocasional o
causalmente
2 Comparacioacuten Relacioacuten de semejanza entre los asuntos tratados Fijar
la atencioacuten en dos o maacutes objetos para descubrir sus relaciones o
estimar sus diferencias o semejanza Siacutemil teoacuterica
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3 Codificacioacuten Hacer o formar un cuerpo de leyes metoacutedico y
sistemaacutetico Transformar mediante las reglas de un coacutedigo la
formulacioacuten de un mensaje
4 Organizacioacuten Disposicioacuten de arreglo u orden Regla o modo que se
observa para hacer las cosas
5 Clasificacioacuten Ordenar disponiendo por clasescategoriacuteas Es un
ordenamiento sistemaacutetico de algo
6 Resolucioacuten Teacutermino o conclusiones de un problema parte en que se
demuestran los resultados
7 Evaluacioacuten Hacer el sentildealamiento del rango Anaacutelisis y reflexioacuten de
los anteriores razonamientos y las conclusiones
8 Retroalimentacioacuten (feedback) el proceso de compartir observaciones
preocupaciones y sugerencias con la intencioacuten de recabar
informacioacuten a nivel individual o colectivo para intentar mejorar el
funcionamiento de una organizacioacuten o de cualquier grupo formado por
seres humanos Para que la mejora continua sea posible la
realimentacioacuten tiene que ser pluridireccional es decir tanto entre
iguales como en el escalafoacuten jeraacuterquico en el que deberiacutea funcionar
en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba
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CONCLUSIONES
Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y
sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de
quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que
la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no
puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten
especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La
representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes
formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema
en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las
teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten
graacutefica de esta informacioacuten
Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al
mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la
construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr
riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen
juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para
dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la
decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad
personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta
buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones
excelentes
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REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
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- Stoner Freeman y Gilbert (2002) Administracioacuten 6ta edicioacuten Edit
Prentice Hall Meacutexico
- Terry G (2000) Principios de la administracioacuten Edit Continental
27
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2- Imperfeccioacuten de las decisiones no hay las perfectas soacutelo unas
mejores que otras El tomador debe escoger la alternativa que a su vez este
conectada con los objetivos organizacionales
3- Relatividad de las decisiones la eleccioacuten de una alternativa implica
la renuncia a las demaacutes y la creacioacuten de nuevas a lo largo del tiempo a la
gama de alternativas se le denomina aacuterbol de decisioacuten Una alternativa no
alcanza la realizacioacuten completa de los objetivos
4- Jerarquizacioacuten de las decisiones la conducta de td es racional
cuando se selecciona las alternativas adecuadas a la consecucioacuten de los
objetivos Existe una jerarquiacutea para distinguir que es un medio y que es un
fin
5- Racionalidad administrativa en la TD existe una racionalidad en
la conducta administrativa es planteada y orientada en el sentido de
alcanzar objetivos de la forma mas adecuada los procesos administrativos
son decisivos define los meacutetodos adecuados
6- Influencia organizacional retira de participantes la facultad de
decidir sobre los asuntos y lo sustituye por un proceso de decisioacuten propio
previamente establecido y rutinario Las decisiones que la organizacioacuten toma
por el individuo consiste en
- Divisioacuten de tareas
- estaacutendares de desempentildeo
- sistemas de autoridad
- canales de comunicacioacuten
- entrenamiento y doctrina
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Etapas de la Toma Decisiones
El proceso de la toma de decisiones implica entender el significado y
las implicaciones del problema que se plantea seguacuten Munch Lourdes (2006)
divide este proceso en seis etapas
1- Identificacioacuten del problema Un problema es un obstaacuteculo o una
desviacioacuten que representa una diferencia entre los resultados reales y los
planeados lo cual origina una disminucioacuten de los rendimientos y la
productividad en general impidiendo el logro de los objetivos La
identificacioacuten y la definicioacuten del problema son trascendentales ya que de la
adecuada definicioacuten del problema depende el planteamiento de alternativas
adecuadas de solucioacuten Algunos lineamientos para identificar el problema
son
bull Obtener informacioacuten completa fidedigna y oportuna (estadiacutesticas informes
proyecciones)
bull No confundir el problema con las causas ni con los efectos
bull Definir las causas
bull Objetividad
bull Definir paraacutemetros variables y restricciones
bull Utilizar vocabulario especiacutefico y correcto
Algunas teacutecnicas para identificar y definir el problema correctamente
son tormenta de ideas Delphi y las herramientas de Ishikawa Una vez que
se han detectado las causas del problema es posible definirlo claramente
para estar en posibilidad de aplicar el meacutetodo maacutes adecuado a fin de
plantear la alternativa de solucioacuten oacuteptima
2- Construccioacuten de un modelo Un modelo es la representacioacuten de una
situacioacuten real a traveacutes de un diagrama o de un sistema con el fin de tener
una visioacuten completa de todos los factores que influyen en el problema
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3- Determinacioacuten de paraacutemetros Se establecen suposiciones relativas al
futuro y presente tales como restricciones efectos posibles costos
variables objetivos por lograr con el fin de definir las bases cualitativas y
cuantitativas en relacioacuten con las cuales es posible aplicar un meacutetodo y
determinar diversas alternativas
4- Aplicacioacuten de un meacutetodo De acuerdo con la importancia y el tipo de la
decisioacuten la informacioacuten y los recursos disponibles se eligen y aplican las
teacutecnicas las herramientas o los meacutetodos ya sea cualitativos o cuantitativos
maacutes adecuados para plantear alternativas de decisioacuten
5- Especificaciones y evaluacioacuten de alternativas Se desarrollan varias
opciones o alternativas para resolver el problema aplicando meacutetodos ya sea
cualitativo o cuantitativo Una vez que se han identificado varias alternativas
se elige la opcioacuten con base en criterios de eleccioacuten de acuerdo con el costo-
beneficio que resulte de cada opcioacuten Los resultados de cada alternativa
deben ser evaluados en relacioacuten con los resultados esperados y los efectos
Es conveniente elegir alternativa oacuteptima y minimizar riesgos a la vez que
establecer estrategias opcionales para el caso de que la alternativa elegida
no resulte de acuerdo con lo planeado
6- Implantacioacuten Una vez que se ha elegido la alternativa oacuteptima se
deberaacuten planificar todas las actividades para implantarla y para efectuar un
seguimiento de los resultados lo cual requiere elaborar un plan con todos los
elementos estudiados En todas las etapas del proceso de toma de
decisiones es primordial contar con un sistema de informacioacuten oportuno
confiable y actualizado
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes
aspectos como lo es la frecuencia con la que se presentan Se clasifican en
cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la
8
situacioacuten para decidir y como decidir
Asimismo Hernaacutendez Jeanet (2010) en su tesis hace mencioacuten que
Irving Janis y Theodore Rubin propusieron un modelo de como llevar una
decisioacuten estable y que esta enmarcado en cinco etapas principales las
cuales son
1- Necesidad de tomar una decisioacuten
La toma de decisiones comienza cuando una persona se enfrenta a
una nueva situacioacuten que implica amenazas (por ejemplo someterse a una
cirugiacutea o dejar de tomar por razones de salud) u oportunidades (tal como
radicarse en otra ciudad elegir una carrera o contraer matrimonio) Para que
sea una situacioacuten de decisioacuten debe presentarse la posibilidad de escoger -
por lo menos- dos alternativas
Una actitud deseable en esta fase consiste en examinar si la probable
amenaza u oportunidad es lo suficientemente importante como para justificar
el esfuerzo de tomar una decisioacuten al respecto Si la respuesta es negativa la
persona continuaraacute con su liacutenea de conducta habitual pero si es afirmativa
aceptaraacute el reto y optaraacute por otra liacutenea de accioacuten continuaacutendose asiacute el
progreso a lo largo de las posteriores etapas
2- Enumeracioacuten de las alternativas opciones o cursos de accioacuten
disponibles
Una vez que se acepta que es necesario adoptar una decisioacuten se
analizan los objetivos relacionados con ella y se buscan las alternativas
opciones o cursos de accioacuten disponibles para lograr los objetivos
relacionados con la decisioacuten
La actitud provechosa debe ser de apertura flexibilidad libertad y
creatividad para generar opciones que permitan contar con una lista lo
9
suficientemente amplia Conviene dar la misma atencioacuten a todas las
opciones que surjan por ridiacuteculas incoherentes e improbables que resulten
maacutes tarde evitando que una evaluacioacuten racional y objetiva desempentildee alguacuten
papel
La ayuda externa puede ser muy uacutetil siempre que la persona no
descuide su propia lista de opciones y no se le imponga una alternativa que
ella no se haya formulado
3- Evaluacioacuten de las alternativas opciones o cursos de accioacuten
disponibles
En esta etapa se estudia cuidadosamente la lista generada en la etapa
anterior Se dejan fluir libremente los sentimientos y pensamientos que
suscita cada una de las alternativas se analizan y valoran los mismos y se
establece una relacioacuten entre las opciones y las prioridades personales En
otras palabras se consideran las ventajas y limitaciones de cada alternativa
A diferencia de la etapa anterior acaacute debe tomar lugar una evaluacioacuten
racional y objetiva La tarea implicada tiene que ver con la recoleccioacuten y
valoracioacuten de informacioacuten personal (a traveacutes de la autoexploracioacuten y
autoanaacutelisis) e informacioacuten externa bien sea social ocupacional o educativa
dependiendo de la decisioacuten involucrada requirieacutendose la participacioacuten activa
de la persona que elige en la buacutesqueda de la informacioacuten
4- Decisioacuten provisional o tentativa
Luego de evaluar cada alternativa se cuenta con una opcioacuten preferida
la atencioacuten se centra sobre eacutesta se percibe como la maacutes idoacutenea y se
descartan las otras opciones para allanar el camino a la elegida
La persona considera coacutemo ponerla en praacutectica y coacutemo transmitir a
otros la intencioacuten de hacerlo Antes de permitir que otros conozcan la liacutenea
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de accioacuten que ha elegido -especialmente si eacutesta es poleacutemica como renunciar
al empleo- elabora estrategias para asegurar el eacutexito de la nueva decisioacuten y
evitar la desaprobacioacuten de los demaacutes Ademaacutes reexamina la informacioacuten
recogida sobre probables dificultades praacutecticas para implementar la decisioacuten
piensa en coacutemo vencerlas y hace planes por si las peacuterdidas llegan a
materializarse
5- Compromiso y ajuste a la decisioacuten
En esta etapa se lleva a la praacutectica la decisioacuten provisional La
alternativa elegida se convierte en accioacuten es decir se la dota de
sentimientos y pensamientos se invierte tiempo y energiacutea en ella y se
rechazan finalmente por completo las opciones no elegidas La persona se
muestra satisfecha con la opcioacuten elegida y la lleva a cabo con optimismo Se
producen sentimientos de bienestar seguridad y autoconfianza
Si ocurren contratiempos menores la persona puede vacilar
temporalmente pero lleva a cabo su decisioacuten Pero si se presentan desafiacuteos
peacuterdidas o insatisfacciones maacutes serias se recorren de nuevo las sucesivas
etapas para buscar una alternativa mejor aunque esta vez con la ventaja
que supone la experiencia positiva producto del aprendizaje obtenido
Tipos de decisiones
1- Decisiones Individuales se dan cuando el problema es bastante faacutecil de
resolver y se realiza con absoluta independencia con el esfuerzo de una sola
persona que toma la decisioacuten
2- Decisiones gerenciales o estrateacutegicas son las que se toman en un alto
nivel gerencial sobre todo en situaciones determinantes o de gran
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importancia en las que se busca orientar asesorar y evaluar cada paso del
proceso
3- Decisiones Programables son aquellas tomadas de acuerdo con alguacuten
haacutebito regla o procedimiento se aplican a problemas estructurados o
rutinarios Se basa en datos estadiacutesticos de caraacutecter repetitivo
4- Decisiones en condiciones de certidumbre son aquellas que se toman
con certeza acerca de lo que sucederaacute ya que se cuenta con una
informacioacuten confiable exacta medible y se conocen las relaciones de causa
y efecto Se utilizan teacutecnicas cuantitativas y cualitativas ocurre cuando el
directivo conoce el estado de la naturaleza que ocurriraacute si se toma la decisioacuten
con absoluta certeza
5- Decisiones en condiciones de incertidumbre cuando existe falta de
informacioacuten escasez de datos falta de confiabilidad de los datos y se
ignoran las probabilidades de los resultados estamos ante decisiones de
incertidumbre En la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre
completa se desconoce las probabilidades de ocurrencia de los diversos
estados de la naturaleza en otras palabras hace falta enfrentar cierto tipo de
problemas que nunca han ocurrido y que quizaacutes no se repitan en esa misma
forma en el futuro previsible
6- Decisiones en condiciones de riesgos En este tipo de decisiones se
conocen las restricciones y existe informacioacuten incompleta pero objetiva y
confiable generalmente para tomarlas se usan teacutecnicas cuantitativas
Las decisiones en condiciones de riesgo existen cuando dos o maacutes
factores que afectan el logro de los objetivos especificados y que se
encuentran fuera del control del individuo que decide son relevantes cuando
se pueden identificar todos los estados naturales pertinentes y cuando es
posible asignar probabilidades de ocurrencia a esos estados naturales
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7- Decisiones rutinarias estas decisiones se toman a diario son de
caraacutecter repetitivo se dan en el nivel operativo y para elegirlas se utilizan
teacutecnicas cualitativas
8- Decisiones operativas Se generan en niveles operativos se encuentran
establecidas en las poliacuteticas y los manuales son procesos especiacuteficos de la
organizacioacuten y se aplican mediante teacutecnicas cualitativas y cuantitativas
A continuacioacuten se esquematizan los diferentes tipos de decisiones
Figura 1 Tipos de decisiones
Siguiendo el mismo orden de ideas seguacuten Rodriacuteguez E y
Maacuterquez A (1998) en el manual de manejo de problemas y toma de
decisiones plantean lo siguiente
Los tipos de decisiones se pueden clasificar seguacuten diversos criterios
1- En funcioacuten del conocimiento del contexto
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Operativas(con base en procedimientos)
Rutinarias(repetitivas)
Individuales(a nivel personal experiencia)
Gerenciales(a nivel ejecutivo y organizacional)
Programables(se hace un plan)
En condiciones de certidumbre(existe certeza de lo que sucederaacute)
En condiciones de incertidumbre(no se tiene probabilidad)
En condiciones de riego(se tiene una probabilidad de lo que
Decisiones
2- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se
refiere y seguacuten el tipo de problema
3- Seguacuten la previsioacuten del problema
11- Seguacuten el conocimiento del contexto
A) Certeza
- Es aquella en que se puede obtener un resultado uacutenico y conocido para
cada alternativa elijo entre alternativas y seacute con un 100 de probabilidad el
resultado que voy a obtener se conoce el estado que habraacuten de asumir las
variables no controlables y se estaacute seguro de lo que va a pasar
- En un ambiente de certeza se le puede asignar un grado de ocurrencia
totalmente objetivo a la ocurrencia de un determinado acto o el
comportamiento de una variable
- Se conoce el valor que va a tomar cada variable en cada momento Se
cuenta con informacioacuten exacta medible confiable y se conocen las
relaciones de causa-efecto
B) Riesgo
Una decisioacuten ante riesgo implica que puede asignarse probabilidades de
ocurrencia a los distintos estados del contexto o variables no controlables
El riesgo implica que a cada alternativa se asocia maacutes de un resultado
posible y se determinan las probabilidades de ocurrencia
El riesgo es menos cuanto mayor es el conocimiento que se tiene por medio
de estudios investigaciones
C) Incertidumbre
- Cuando no se cuenta con informacioacuten como para hacer una estimacioacuten
del comportamiento del contexto
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Estas decisiones admiten maacutes de un resultado posible
- Cuando se estaacute en un ambiente de incertidumbre el grado de
ocurrencia no se llama probabilidad sino que se llama grado de optimismo
por parte del decididor
- El grado de optimismo puede ser en el decididor optimista o pesimista
de acuerdo a la percepcioacuten que tenga del ambiente ya que no tiene nada
objetivo para basarse
- Incertidumbre Estructurada conozco los estados no la probabilidad
- Incertidumbre no estructurada
21- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se refiere
a) Poliacutetico-Estrateacutegicas (queacute se va a hacer)
- Son aquellas orientadas a dilucidar las cuestiones claves para la vida y el
porvenir de una organizacioacuten Definen su rumbo y los aspectos claves
inherentes a la misma
- Dada su trascendencia son tomados por la alta gerencia
- Son complejas y son decisiones que se toman a largo plazo
- Tienen que ver con los fines supervivencia etceacutetera de la organizacioacuten
b) Taacutectico-Logiacutestico (se estaacute haciendo lo previsto)
- Corresponden a la conduccioacuten de actividades (taacutectica) y son las que se
ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades esenciales o
sustantivas de la organizacioacuten pueden ser llevadas a cabo (logiacutestica)
- Generalmente son tomadas por los gerentes de nivel medio de las aacutereas
funcionales
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- Tienen que ver con los recursos que ayudan al proceso las maquinas
los meacutetodos los instrumentos los manuales los instructivos los
procedimientos la capacitacioacuten
- Este tipo de decisiones son de mediano plazo
c) Operativas
- Son decisiones a corto plazo
- Estaacuten referidas al trabajo y las toman los gerentes de nivel bajo
- Tiene que ver con los administradores de maacutes bajo nivel y son
decisiones para resolver problemas operativos en la marcha cotidiana del
trabajo problemas vinculados con los desviacuteos con la coordinacioacuten con el
control
31- Seguacuten la previsioacuten del problema
- Decisiones programadas Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a
reglas poliacuteticas o procedimientos previamente acordados la finalidad es
facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente
comunes dentro del entorno propiamente empresarial puesto que limitan o
excluyen alternativas
Si un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se
pueden definir pronosticar y analizar entonces se empieza a perfilar como
una decisioacuten programada
En cierta medida las decisiones programadas limitan la libertad
empresarial ya que los directivos cuentan con menos espacio para decidir
que hacer No obstante el propoacutesito real de este tipo de decisiones es
liberarnos de la carga que acarrea la toma y anaacutelisis de decisiones Las
poliacuteticas las reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones
programadas nos ahorran tiempo permitieacutendole al directivo dedicarse a otras
actividades maacutes complejas e importantes
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- Decisiones no programadas Este tipo de decisiones aborda problemas
poco frecuentes o excepcionales
Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente
como para que lo cubra una poliacutetica o si resulta tan importante que merece
un tratamiento especial deberaacute ser manejado como una decisioacuten no
programada
Problemas como la asignacioacuten de los recursos dentro de la
organizacioacuten que hacer con una liacutenea de productos que fracaso como
mejorar las relaciones con la comunidad es decir los problemas de mayor
magnitud e importancia que enfrenta o enfrentara el Management
normalmente requeriraacuten decisiones de tipo no programadas
Teacutecnicas y Herramientas para la toma de decisiones
Las teacutecnicas o herramientas que se utilizan para tomar decisiones
pueden ser de dos tipos cualitativas y cuantitativas
a- Teacutecnicas cualitativas o heuriacutesticas
Estas teacutecnicas dependen de la opinioacuten o de la experiencia de las
personas que las toman Aun asiacute son meacutetodos formales no matemaacuteticos que
se apoyan en datos histoacutericos y estadiacutesticos y en sistemas de informacioacuten
Las teacutecnicas cualitativas maacutes comunes son tormenta de ideas mesas
redondas Delphi fortalezas y debilidades cadenas de fines y medios o
aacuterboles de decisioacuten grupos T administracioacuten por participacioacuten y el meacutetodo
del directivo racional de Kepner y Tregoe Algunas de estas herramientas
fueron estudiadas como teacutecnicas de planeacioacuten
- LLUVIA DE IDEAS Teacutecnica especialmente efectiva para generar
ideas nuevas El procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de
17
personas interesadas en solucionar un problema en particular El lugar
ideal para realizar esta teacutecnica es un saloacuten donde el problema puede
escribirse en el tablero para que todos lo vean
- SINECTICA Este meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la
solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes
estructurada Los pasos baacutesicos son
1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo
deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del
problema antes de sugerir una solucioacuten
2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza
como un segmento para ser analizado
3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar
ideas sobre el segmento seleccionado
4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la
viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
- DECISIONES POR CONSENSO Cuando los conocimientos sobre un
tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las
decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de
todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable
para todos Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las
siguientes sugerencias
1048770 Evitar discutir para defender una posicioacuten propia
1048770 No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo
1048770 No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder
1048770 Evitar las soluciones simplistas
1048770 Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una nueva luz
sobre el problema
1048770 Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva
1048770 Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades
del grupo
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- LA TECNICA DELPHI Es un meacutetodo para predecir el futuro utilizando
expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un
grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma
independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una
serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacuten
Posteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al analizar los
cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas
promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas
- LA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se
sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla
Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar
Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer
soluciones al problema dado El ejercicio finaliza cuando alguien se
sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien
hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a
favor de esta recomendacioacuten
- INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA Esta teacutecnica se utiliza cuando se requiere
una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados
con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su
investigacioacuten muy amplia Se le asigna a un grupo o persona la tarea
de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de
todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se
reuacutenen y discuten los resultados
- LA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVA Esta teacutecnica generalmente es el
resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la
empresa para una negociacioacuten Cuando los bandos opuestos se
reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la
cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una
posicioacuten que sustenta cada beneficio
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- Espina de pescado Este meacutetodo se elabora con el fin de analizar
problemas centrales y sus posibles causas
Las ventajas de utilizar estas teacutecnicas son que se aprovecha la
experiencia de los ejecutivos y se desarrolla su creatividad ademaacutes de que
son faacuteciles y sencillas de aplicar Algunas de sus limitaciones son que a
veces pueden ser subjetivas e inexactas
b- Teacutecnicas cuantitativas
Estas teacutecnicas se fundamentan en la aplicacioacuten de las matemaacuteticas y
la estadiacutestica en la gran mayoriacutea de los casos existe software disponible
Las maacutes utilizadas son
b1- Investigacioacuten en operaciones
Programacioacuten lineal Es una teacutecnica de decisioacuten que permite la
combinacioacuten oacuteptima de recursos limitados
Simplex Una variante de la programacioacuten de lineal en la cual
construye una tabla matemaacutetica de relaciones numeacutericas buscando la
solucioacuten oacuteptima para la funcioacuten objetivo planteada y tomando en
cuenta las restricciones
Matriz econoacutemica Arreglo rectangular de nuacutemeros en el que
mediante operaciones entre las columnas y los renglones se puede
llegar a una solucioacuten oacuteptima
Teoriacutea de colas Se refiere a la optimizacioacuten de distribuciones en
condiciones de aglomeracioacuten Es una teoriacutea que enfatiza los puntos de
embotellamiento y los tiempos de espera en alguacuten punto de servicio
Arboles de decisioacuten Representacioacuten de sucesos posibles que
influyen en una decisioacuten Se identifican las principales alternativas y
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muestran las decisiones consecuentes que dependen de sucesos
futuros anotando las probabilidades de cada uno de los hechos
Modelos de Markov Se utilizan ecuaciones resueltas por
determinantes para conocer la solucioacuten oacuteptima de un problema
Teoriacutea de los juegos Se aplica soacutelo en algunos tipos de conflictos
que involucran la disputa de intereses entre dos o maacutes participantes
con variedad de acciones delimitadas por reglas
b2- Meacutetodos estadiacutesticos Son los de recoleccioacuten de datos que se
organizan analizan e interpretan en graacuteficas o tablas por medio de foacutermulas
matemaacuteticas
Anaacutelisis de correlacioacuten muestra la relacioacuten lineal entre dos
variables
Anaacutelisis de regresioacuten utilizado para predecir el valor promedio de
una variable en teacuterminos del valor conocido de otra variable
Herramientas de Ishikawa grafico utilizado para la calidad total que
se apoyan en las estadiacutesticas y en las que se utilizan siete pasos
esqueleto de pescado hija de verificacioacuten estratificacioacuten control
dispersioacuten Pareto e histograma
Meacutetodos parameacutetricos y no parameacutetricos herramientas
importantes en la planeacioacuten que se utilizan para analizar series de
tiempos o de diferentes comportamientos administrativos a traveacutes del
tiempo
b3- Teoriacuteas de Ingenieriacutea econoacutemica aplicadas en la evaluacioacuten de
alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros y econoacutemicos
Valor presente sirve para conocer el valor actual del dinero y el costo
de capital de un periacuteodo de tiempo
21
Tasa interna de rendimiento tasa de intereacutes o de descuento que
iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el
valor presente de los flujos de salida de efectivo
Anaacutelisis de recuperacioacuten caacutelculo del tiempo en que se recuperaraacute la
inversioacuten de acuerdo con el costo de capital y los flujos de efectivo
durante cierto tiempo
Punto de equilibrio punto donde los ingresos son iguales a los costos
o gastos es decir aquel en el que la organizacioacuten no gana ni pierde y
sirve para conocer cual es la cantidad de unidades por vender o la
cantidad por vender para obtener los ingresos esperados de acuerdo
con los costos buscando la optimizacioacuten la minimizacioacuten de los
costos y la maximizacioacuten de los recursos
b5- Modelos matemaacuteticos
Criterio de Wald se utiliza en condiciones de incertidumbre fue
propuesta por el estadiacutegrafo Wald y se conoce como el criterio
Maacuteximin Supone que la persona piensa que una vez que ha elegido
un cierto se vuelva maleacutevola selecciona el estado natural que
minimice sus beneficios Entre estos estaacuten descriptivos normativos
determiniacutesticos estocaacutesticos lineal no lineal estaacutetico dinaacutemico
simulacioacuten especiacutefica
Criterios de Hurwicz pregunta por queacute Siempre se ha de suponer
que la naturaleza es maleacutevola Si un individuo se siente optimista eacutel
es capaz de expresar inteligentemente esa situacioacuten mediante un
cierto paraacutemetro de optimismo
Criterio de Laplace creador se la teoriacutea de las probabilidades
puesto que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los
estados naturales se da por supuesto que las probabilidades son las
mismas para esos estados
22
Criterio de Savage argumenta que una vez tomada una decisioacuten
despueacutes de saber el resultado la persona que la tomoacute puede
arrepentirse de haber escogido ese curso de accioacuten que tal vez
hubiera preferido escoger un curso de accioacuten diferente
Simulacioacuten es una teacutecnica que se emplea para evaluar cursos alternativos
de accioacuten basada en hechos y suposiciones utilizando un modelo
matemaacutetico de computadora a fin de representar la toma real de decisiones
en condiciones de incertidumbre Las fases son observacioacuten y formulacioacuten
del problema obtencioacuten y procesamiento de datos formulacioacuten del modelo
por computadora prueba y validacioacuten del modelo verificacioacuten completa del
modelo disentildeo de controles para determinar la secuencia del modelo
Meacutetodo de Montecarlo simulacioacuten con teacutecnicas de muestreo se
obtiene de un duplicado teoacuterico de la poblacioacuten real Se aplica en
niveles de inventario poliacuteticas de mantenimiento
Meacutetodos de juegos operacionales situaciones donde hay conflicto
de intereses entre quienes toman decisiones
La ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y
herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor
importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma
de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el
riesgo resultan menores Una relacioacuten de algunos elementos de apoyo
cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales ademaacutes de las
desarrolladas anteriormente son las siguientes
1048770 Matriz de resultados
1048770 Aacuterboles de decisiones
1048770 Modelos de tamantildeos de inventarios
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1048770 Programacioacuten lineal
1048770 Teoriacutea de colas
1048770 Teoriacutea de redes
1048770 La programacioacuten entera
1048770 La simulacioacuten
1048770 El anaacutelisis de Markov
Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de
decisiones tienen ventajas como son poder dividir problemas complejos en
fragmentos menores que pueden ser diagnosticados faacutecilmente Sin
embargo no es una fuente de decisiones y respuestas automaacuteticas para
todos los problemas que los gerentes enfrentan se limita al estudio de
elementos tangibles y no permite el anaacutelisis de factores cualitativos como
aspectos humanos que no se pueden cuantificar
Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones
Al igual que en el pensamiento criacutetico en la toma de decisiones se utilizan
ciertos procesos cognitivos como
1 Observacioacuten Examinar atentamente y recato atisbar Inquirir
investigar escudrintildear con diligencia y cuidado algo Observar es
aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenoacutemeno para
estudiarlos tal como se presentan en realidad puede ser ocasional o
causalmente
2 Comparacioacuten Relacioacuten de semejanza entre los asuntos tratados Fijar
la atencioacuten en dos o maacutes objetos para descubrir sus relaciones o
estimar sus diferencias o semejanza Siacutemil teoacuterica
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3 Codificacioacuten Hacer o formar un cuerpo de leyes metoacutedico y
sistemaacutetico Transformar mediante las reglas de un coacutedigo la
formulacioacuten de un mensaje
4 Organizacioacuten Disposicioacuten de arreglo u orden Regla o modo que se
observa para hacer las cosas
5 Clasificacioacuten Ordenar disponiendo por clasescategoriacuteas Es un
ordenamiento sistemaacutetico de algo
6 Resolucioacuten Teacutermino o conclusiones de un problema parte en que se
demuestran los resultados
7 Evaluacioacuten Hacer el sentildealamiento del rango Anaacutelisis y reflexioacuten de
los anteriores razonamientos y las conclusiones
8 Retroalimentacioacuten (feedback) el proceso de compartir observaciones
preocupaciones y sugerencias con la intencioacuten de recabar
informacioacuten a nivel individual o colectivo para intentar mejorar el
funcionamiento de una organizacioacuten o de cualquier grupo formado por
seres humanos Para que la mejora continua sea posible la
realimentacioacuten tiene que ser pluridireccional es decir tanto entre
iguales como en el escalafoacuten jeraacuterquico en el que deberiacutea funcionar
en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba
25
CONCLUSIONES
Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y
sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de
quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que
la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no
puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten
especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La
representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes
formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema
en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las
teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten
graacutefica de esta informacioacuten
Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al
mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la
construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr
riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen
juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para
dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la
decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad
personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta
buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones
excelentes
26
REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
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- Munch L (2006) Fundamentos de la administracioacuten Edit Trillas
- Robbins S (2006) Comportamiento organizacional Octava edicioacuten
Ed Prentice Hall Meacutexico
- Stoner Freeman y Gilbert (2002) Administracioacuten 6ta edicioacuten Edit
Prentice Hall Meacutexico
- Terry G (2000) Principios de la administracioacuten Edit Continental
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Etapas de la Toma Decisiones
El proceso de la toma de decisiones implica entender el significado y
las implicaciones del problema que se plantea seguacuten Munch Lourdes (2006)
divide este proceso en seis etapas
1- Identificacioacuten del problema Un problema es un obstaacuteculo o una
desviacioacuten que representa una diferencia entre los resultados reales y los
planeados lo cual origina una disminucioacuten de los rendimientos y la
productividad en general impidiendo el logro de los objetivos La
identificacioacuten y la definicioacuten del problema son trascendentales ya que de la
adecuada definicioacuten del problema depende el planteamiento de alternativas
adecuadas de solucioacuten Algunos lineamientos para identificar el problema
son
bull Obtener informacioacuten completa fidedigna y oportuna (estadiacutesticas informes
proyecciones)
bull No confundir el problema con las causas ni con los efectos
bull Definir las causas
bull Objetividad
bull Definir paraacutemetros variables y restricciones
bull Utilizar vocabulario especiacutefico y correcto
Algunas teacutecnicas para identificar y definir el problema correctamente
son tormenta de ideas Delphi y las herramientas de Ishikawa Una vez que
se han detectado las causas del problema es posible definirlo claramente
para estar en posibilidad de aplicar el meacutetodo maacutes adecuado a fin de
plantear la alternativa de solucioacuten oacuteptima
2- Construccioacuten de un modelo Un modelo es la representacioacuten de una
situacioacuten real a traveacutes de un diagrama o de un sistema con el fin de tener
una visioacuten completa de todos los factores que influyen en el problema
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3- Determinacioacuten de paraacutemetros Se establecen suposiciones relativas al
futuro y presente tales como restricciones efectos posibles costos
variables objetivos por lograr con el fin de definir las bases cualitativas y
cuantitativas en relacioacuten con las cuales es posible aplicar un meacutetodo y
determinar diversas alternativas
4- Aplicacioacuten de un meacutetodo De acuerdo con la importancia y el tipo de la
decisioacuten la informacioacuten y los recursos disponibles se eligen y aplican las
teacutecnicas las herramientas o los meacutetodos ya sea cualitativos o cuantitativos
maacutes adecuados para plantear alternativas de decisioacuten
5- Especificaciones y evaluacioacuten de alternativas Se desarrollan varias
opciones o alternativas para resolver el problema aplicando meacutetodos ya sea
cualitativo o cuantitativo Una vez que se han identificado varias alternativas
se elige la opcioacuten con base en criterios de eleccioacuten de acuerdo con el costo-
beneficio que resulte de cada opcioacuten Los resultados de cada alternativa
deben ser evaluados en relacioacuten con los resultados esperados y los efectos
Es conveniente elegir alternativa oacuteptima y minimizar riesgos a la vez que
establecer estrategias opcionales para el caso de que la alternativa elegida
no resulte de acuerdo con lo planeado
6- Implantacioacuten Una vez que se ha elegido la alternativa oacuteptima se
deberaacuten planificar todas las actividades para implantarla y para efectuar un
seguimiento de los resultados lo cual requiere elaborar un plan con todos los
elementos estudiados En todas las etapas del proceso de toma de
decisiones es primordial contar con un sistema de informacioacuten oportuno
confiable y actualizado
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes
aspectos como lo es la frecuencia con la que se presentan Se clasifican en
cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la
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situacioacuten para decidir y como decidir
Asimismo Hernaacutendez Jeanet (2010) en su tesis hace mencioacuten que
Irving Janis y Theodore Rubin propusieron un modelo de como llevar una
decisioacuten estable y que esta enmarcado en cinco etapas principales las
cuales son
1- Necesidad de tomar una decisioacuten
La toma de decisiones comienza cuando una persona se enfrenta a
una nueva situacioacuten que implica amenazas (por ejemplo someterse a una
cirugiacutea o dejar de tomar por razones de salud) u oportunidades (tal como
radicarse en otra ciudad elegir una carrera o contraer matrimonio) Para que
sea una situacioacuten de decisioacuten debe presentarse la posibilidad de escoger -
por lo menos- dos alternativas
Una actitud deseable en esta fase consiste en examinar si la probable
amenaza u oportunidad es lo suficientemente importante como para justificar
el esfuerzo de tomar una decisioacuten al respecto Si la respuesta es negativa la
persona continuaraacute con su liacutenea de conducta habitual pero si es afirmativa
aceptaraacute el reto y optaraacute por otra liacutenea de accioacuten continuaacutendose asiacute el
progreso a lo largo de las posteriores etapas
2- Enumeracioacuten de las alternativas opciones o cursos de accioacuten
disponibles
Una vez que se acepta que es necesario adoptar una decisioacuten se
analizan los objetivos relacionados con ella y se buscan las alternativas
opciones o cursos de accioacuten disponibles para lograr los objetivos
relacionados con la decisioacuten
La actitud provechosa debe ser de apertura flexibilidad libertad y
creatividad para generar opciones que permitan contar con una lista lo
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suficientemente amplia Conviene dar la misma atencioacuten a todas las
opciones que surjan por ridiacuteculas incoherentes e improbables que resulten
maacutes tarde evitando que una evaluacioacuten racional y objetiva desempentildee alguacuten
papel
La ayuda externa puede ser muy uacutetil siempre que la persona no
descuide su propia lista de opciones y no se le imponga una alternativa que
ella no se haya formulado
3- Evaluacioacuten de las alternativas opciones o cursos de accioacuten
disponibles
En esta etapa se estudia cuidadosamente la lista generada en la etapa
anterior Se dejan fluir libremente los sentimientos y pensamientos que
suscita cada una de las alternativas se analizan y valoran los mismos y se
establece una relacioacuten entre las opciones y las prioridades personales En
otras palabras se consideran las ventajas y limitaciones de cada alternativa
A diferencia de la etapa anterior acaacute debe tomar lugar una evaluacioacuten
racional y objetiva La tarea implicada tiene que ver con la recoleccioacuten y
valoracioacuten de informacioacuten personal (a traveacutes de la autoexploracioacuten y
autoanaacutelisis) e informacioacuten externa bien sea social ocupacional o educativa
dependiendo de la decisioacuten involucrada requirieacutendose la participacioacuten activa
de la persona que elige en la buacutesqueda de la informacioacuten
4- Decisioacuten provisional o tentativa
Luego de evaluar cada alternativa se cuenta con una opcioacuten preferida
la atencioacuten se centra sobre eacutesta se percibe como la maacutes idoacutenea y se
descartan las otras opciones para allanar el camino a la elegida
La persona considera coacutemo ponerla en praacutectica y coacutemo transmitir a
otros la intencioacuten de hacerlo Antes de permitir que otros conozcan la liacutenea
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de accioacuten que ha elegido -especialmente si eacutesta es poleacutemica como renunciar
al empleo- elabora estrategias para asegurar el eacutexito de la nueva decisioacuten y
evitar la desaprobacioacuten de los demaacutes Ademaacutes reexamina la informacioacuten
recogida sobre probables dificultades praacutecticas para implementar la decisioacuten
piensa en coacutemo vencerlas y hace planes por si las peacuterdidas llegan a
materializarse
5- Compromiso y ajuste a la decisioacuten
En esta etapa se lleva a la praacutectica la decisioacuten provisional La
alternativa elegida se convierte en accioacuten es decir se la dota de
sentimientos y pensamientos se invierte tiempo y energiacutea en ella y se
rechazan finalmente por completo las opciones no elegidas La persona se
muestra satisfecha con la opcioacuten elegida y la lleva a cabo con optimismo Se
producen sentimientos de bienestar seguridad y autoconfianza
Si ocurren contratiempos menores la persona puede vacilar
temporalmente pero lleva a cabo su decisioacuten Pero si se presentan desafiacuteos
peacuterdidas o insatisfacciones maacutes serias se recorren de nuevo las sucesivas
etapas para buscar una alternativa mejor aunque esta vez con la ventaja
que supone la experiencia positiva producto del aprendizaje obtenido
Tipos de decisiones
1- Decisiones Individuales se dan cuando el problema es bastante faacutecil de
resolver y se realiza con absoluta independencia con el esfuerzo de una sola
persona que toma la decisioacuten
2- Decisiones gerenciales o estrateacutegicas son las que se toman en un alto
nivel gerencial sobre todo en situaciones determinantes o de gran
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importancia en las que se busca orientar asesorar y evaluar cada paso del
proceso
3- Decisiones Programables son aquellas tomadas de acuerdo con alguacuten
haacutebito regla o procedimiento se aplican a problemas estructurados o
rutinarios Se basa en datos estadiacutesticos de caraacutecter repetitivo
4- Decisiones en condiciones de certidumbre son aquellas que se toman
con certeza acerca de lo que sucederaacute ya que se cuenta con una
informacioacuten confiable exacta medible y se conocen las relaciones de causa
y efecto Se utilizan teacutecnicas cuantitativas y cualitativas ocurre cuando el
directivo conoce el estado de la naturaleza que ocurriraacute si se toma la decisioacuten
con absoluta certeza
5- Decisiones en condiciones de incertidumbre cuando existe falta de
informacioacuten escasez de datos falta de confiabilidad de los datos y se
ignoran las probabilidades de los resultados estamos ante decisiones de
incertidumbre En la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre
completa se desconoce las probabilidades de ocurrencia de los diversos
estados de la naturaleza en otras palabras hace falta enfrentar cierto tipo de
problemas que nunca han ocurrido y que quizaacutes no se repitan en esa misma
forma en el futuro previsible
6- Decisiones en condiciones de riesgos En este tipo de decisiones se
conocen las restricciones y existe informacioacuten incompleta pero objetiva y
confiable generalmente para tomarlas se usan teacutecnicas cuantitativas
Las decisiones en condiciones de riesgo existen cuando dos o maacutes
factores que afectan el logro de los objetivos especificados y que se
encuentran fuera del control del individuo que decide son relevantes cuando
se pueden identificar todos los estados naturales pertinentes y cuando es
posible asignar probabilidades de ocurrencia a esos estados naturales
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7- Decisiones rutinarias estas decisiones se toman a diario son de
caraacutecter repetitivo se dan en el nivel operativo y para elegirlas se utilizan
teacutecnicas cualitativas
8- Decisiones operativas Se generan en niveles operativos se encuentran
establecidas en las poliacuteticas y los manuales son procesos especiacuteficos de la
organizacioacuten y se aplican mediante teacutecnicas cualitativas y cuantitativas
A continuacioacuten se esquematizan los diferentes tipos de decisiones
Figura 1 Tipos de decisiones
Siguiendo el mismo orden de ideas seguacuten Rodriacuteguez E y
Maacuterquez A (1998) en el manual de manejo de problemas y toma de
decisiones plantean lo siguiente
Los tipos de decisiones se pueden clasificar seguacuten diversos criterios
1- En funcioacuten del conocimiento del contexto
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Operativas(con base en procedimientos)
Rutinarias(repetitivas)
Individuales(a nivel personal experiencia)
Gerenciales(a nivel ejecutivo y organizacional)
Programables(se hace un plan)
En condiciones de certidumbre(existe certeza de lo que sucederaacute)
En condiciones de incertidumbre(no se tiene probabilidad)
En condiciones de riego(se tiene una probabilidad de lo que
Decisiones
2- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se
refiere y seguacuten el tipo de problema
3- Seguacuten la previsioacuten del problema
11- Seguacuten el conocimiento del contexto
A) Certeza
- Es aquella en que se puede obtener un resultado uacutenico y conocido para
cada alternativa elijo entre alternativas y seacute con un 100 de probabilidad el
resultado que voy a obtener se conoce el estado que habraacuten de asumir las
variables no controlables y se estaacute seguro de lo que va a pasar
- En un ambiente de certeza se le puede asignar un grado de ocurrencia
totalmente objetivo a la ocurrencia de un determinado acto o el
comportamiento de una variable
- Se conoce el valor que va a tomar cada variable en cada momento Se
cuenta con informacioacuten exacta medible confiable y se conocen las
relaciones de causa-efecto
B) Riesgo
Una decisioacuten ante riesgo implica que puede asignarse probabilidades de
ocurrencia a los distintos estados del contexto o variables no controlables
El riesgo implica que a cada alternativa se asocia maacutes de un resultado
posible y se determinan las probabilidades de ocurrencia
El riesgo es menos cuanto mayor es el conocimiento que se tiene por medio
de estudios investigaciones
C) Incertidumbre
- Cuando no se cuenta con informacioacuten como para hacer una estimacioacuten
del comportamiento del contexto
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Estas decisiones admiten maacutes de un resultado posible
- Cuando se estaacute en un ambiente de incertidumbre el grado de
ocurrencia no se llama probabilidad sino que se llama grado de optimismo
por parte del decididor
- El grado de optimismo puede ser en el decididor optimista o pesimista
de acuerdo a la percepcioacuten que tenga del ambiente ya que no tiene nada
objetivo para basarse
- Incertidumbre Estructurada conozco los estados no la probabilidad
- Incertidumbre no estructurada
21- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se refiere
a) Poliacutetico-Estrateacutegicas (queacute se va a hacer)
- Son aquellas orientadas a dilucidar las cuestiones claves para la vida y el
porvenir de una organizacioacuten Definen su rumbo y los aspectos claves
inherentes a la misma
- Dada su trascendencia son tomados por la alta gerencia
- Son complejas y son decisiones que se toman a largo plazo
- Tienen que ver con los fines supervivencia etceacutetera de la organizacioacuten
b) Taacutectico-Logiacutestico (se estaacute haciendo lo previsto)
- Corresponden a la conduccioacuten de actividades (taacutectica) y son las que se
ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades esenciales o
sustantivas de la organizacioacuten pueden ser llevadas a cabo (logiacutestica)
- Generalmente son tomadas por los gerentes de nivel medio de las aacutereas
funcionales
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- Tienen que ver con los recursos que ayudan al proceso las maquinas
los meacutetodos los instrumentos los manuales los instructivos los
procedimientos la capacitacioacuten
- Este tipo de decisiones son de mediano plazo
c) Operativas
- Son decisiones a corto plazo
- Estaacuten referidas al trabajo y las toman los gerentes de nivel bajo
- Tiene que ver con los administradores de maacutes bajo nivel y son
decisiones para resolver problemas operativos en la marcha cotidiana del
trabajo problemas vinculados con los desviacuteos con la coordinacioacuten con el
control
31- Seguacuten la previsioacuten del problema
- Decisiones programadas Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a
reglas poliacuteticas o procedimientos previamente acordados la finalidad es
facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente
comunes dentro del entorno propiamente empresarial puesto que limitan o
excluyen alternativas
Si un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se
pueden definir pronosticar y analizar entonces se empieza a perfilar como
una decisioacuten programada
En cierta medida las decisiones programadas limitan la libertad
empresarial ya que los directivos cuentan con menos espacio para decidir
que hacer No obstante el propoacutesito real de este tipo de decisiones es
liberarnos de la carga que acarrea la toma y anaacutelisis de decisiones Las
poliacuteticas las reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones
programadas nos ahorran tiempo permitieacutendole al directivo dedicarse a otras
actividades maacutes complejas e importantes
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- Decisiones no programadas Este tipo de decisiones aborda problemas
poco frecuentes o excepcionales
Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente
como para que lo cubra una poliacutetica o si resulta tan importante que merece
un tratamiento especial deberaacute ser manejado como una decisioacuten no
programada
Problemas como la asignacioacuten de los recursos dentro de la
organizacioacuten que hacer con una liacutenea de productos que fracaso como
mejorar las relaciones con la comunidad es decir los problemas de mayor
magnitud e importancia que enfrenta o enfrentara el Management
normalmente requeriraacuten decisiones de tipo no programadas
Teacutecnicas y Herramientas para la toma de decisiones
Las teacutecnicas o herramientas que se utilizan para tomar decisiones
pueden ser de dos tipos cualitativas y cuantitativas
a- Teacutecnicas cualitativas o heuriacutesticas
Estas teacutecnicas dependen de la opinioacuten o de la experiencia de las
personas que las toman Aun asiacute son meacutetodos formales no matemaacuteticos que
se apoyan en datos histoacutericos y estadiacutesticos y en sistemas de informacioacuten
Las teacutecnicas cualitativas maacutes comunes son tormenta de ideas mesas
redondas Delphi fortalezas y debilidades cadenas de fines y medios o
aacuterboles de decisioacuten grupos T administracioacuten por participacioacuten y el meacutetodo
del directivo racional de Kepner y Tregoe Algunas de estas herramientas
fueron estudiadas como teacutecnicas de planeacioacuten
- LLUVIA DE IDEAS Teacutecnica especialmente efectiva para generar
ideas nuevas El procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de
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personas interesadas en solucionar un problema en particular El lugar
ideal para realizar esta teacutecnica es un saloacuten donde el problema puede
escribirse en el tablero para que todos lo vean
- SINECTICA Este meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la
solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes
estructurada Los pasos baacutesicos son
1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo
deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del
problema antes de sugerir una solucioacuten
2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza
como un segmento para ser analizado
3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar
ideas sobre el segmento seleccionado
4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la
viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
- DECISIONES POR CONSENSO Cuando los conocimientos sobre un
tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las
decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de
todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable
para todos Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las
siguientes sugerencias
1048770 Evitar discutir para defender una posicioacuten propia
1048770 No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo
1048770 No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder
1048770 Evitar las soluciones simplistas
1048770 Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una nueva luz
sobre el problema
1048770 Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva
1048770 Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades
del grupo
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- LA TECNICA DELPHI Es un meacutetodo para predecir el futuro utilizando
expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un
grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma
independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una
serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacuten
Posteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al analizar los
cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas
promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas
- LA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se
sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla
Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar
Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer
soluciones al problema dado El ejercicio finaliza cuando alguien se
sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien
hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a
favor de esta recomendacioacuten
- INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA Esta teacutecnica se utiliza cuando se requiere
una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados
con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su
investigacioacuten muy amplia Se le asigna a un grupo o persona la tarea
de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de
todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se
reuacutenen y discuten los resultados
- LA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVA Esta teacutecnica generalmente es el
resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la
empresa para una negociacioacuten Cuando los bandos opuestos se
reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la
cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una
posicioacuten que sustenta cada beneficio
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- Espina de pescado Este meacutetodo se elabora con el fin de analizar
problemas centrales y sus posibles causas
Las ventajas de utilizar estas teacutecnicas son que se aprovecha la
experiencia de los ejecutivos y se desarrolla su creatividad ademaacutes de que
son faacuteciles y sencillas de aplicar Algunas de sus limitaciones son que a
veces pueden ser subjetivas e inexactas
b- Teacutecnicas cuantitativas
Estas teacutecnicas se fundamentan en la aplicacioacuten de las matemaacuteticas y
la estadiacutestica en la gran mayoriacutea de los casos existe software disponible
Las maacutes utilizadas son
b1- Investigacioacuten en operaciones
Programacioacuten lineal Es una teacutecnica de decisioacuten que permite la
combinacioacuten oacuteptima de recursos limitados
Simplex Una variante de la programacioacuten de lineal en la cual
construye una tabla matemaacutetica de relaciones numeacutericas buscando la
solucioacuten oacuteptima para la funcioacuten objetivo planteada y tomando en
cuenta las restricciones
Matriz econoacutemica Arreglo rectangular de nuacutemeros en el que
mediante operaciones entre las columnas y los renglones se puede
llegar a una solucioacuten oacuteptima
Teoriacutea de colas Se refiere a la optimizacioacuten de distribuciones en
condiciones de aglomeracioacuten Es una teoriacutea que enfatiza los puntos de
embotellamiento y los tiempos de espera en alguacuten punto de servicio
Arboles de decisioacuten Representacioacuten de sucesos posibles que
influyen en una decisioacuten Se identifican las principales alternativas y
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muestran las decisiones consecuentes que dependen de sucesos
futuros anotando las probabilidades de cada uno de los hechos
Modelos de Markov Se utilizan ecuaciones resueltas por
determinantes para conocer la solucioacuten oacuteptima de un problema
Teoriacutea de los juegos Se aplica soacutelo en algunos tipos de conflictos
que involucran la disputa de intereses entre dos o maacutes participantes
con variedad de acciones delimitadas por reglas
b2- Meacutetodos estadiacutesticos Son los de recoleccioacuten de datos que se
organizan analizan e interpretan en graacuteficas o tablas por medio de foacutermulas
matemaacuteticas
Anaacutelisis de correlacioacuten muestra la relacioacuten lineal entre dos
variables
Anaacutelisis de regresioacuten utilizado para predecir el valor promedio de
una variable en teacuterminos del valor conocido de otra variable
Herramientas de Ishikawa grafico utilizado para la calidad total que
se apoyan en las estadiacutesticas y en las que se utilizan siete pasos
esqueleto de pescado hija de verificacioacuten estratificacioacuten control
dispersioacuten Pareto e histograma
Meacutetodos parameacutetricos y no parameacutetricos herramientas
importantes en la planeacioacuten que se utilizan para analizar series de
tiempos o de diferentes comportamientos administrativos a traveacutes del
tiempo
b3- Teoriacuteas de Ingenieriacutea econoacutemica aplicadas en la evaluacioacuten de
alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros y econoacutemicos
Valor presente sirve para conocer el valor actual del dinero y el costo
de capital de un periacuteodo de tiempo
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Tasa interna de rendimiento tasa de intereacutes o de descuento que
iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el
valor presente de los flujos de salida de efectivo
Anaacutelisis de recuperacioacuten caacutelculo del tiempo en que se recuperaraacute la
inversioacuten de acuerdo con el costo de capital y los flujos de efectivo
durante cierto tiempo
Punto de equilibrio punto donde los ingresos son iguales a los costos
o gastos es decir aquel en el que la organizacioacuten no gana ni pierde y
sirve para conocer cual es la cantidad de unidades por vender o la
cantidad por vender para obtener los ingresos esperados de acuerdo
con los costos buscando la optimizacioacuten la minimizacioacuten de los
costos y la maximizacioacuten de los recursos
b5- Modelos matemaacuteticos
Criterio de Wald se utiliza en condiciones de incertidumbre fue
propuesta por el estadiacutegrafo Wald y se conoce como el criterio
Maacuteximin Supone que la persona piensa que una vez que ha elegido
un cierto se vuelva maleacutevola selecciona el estado natural que
minimice sus beneficios Entre estos estaacuten descriptivos normativos
determiniacutesticos estocaacutesticos lineal no lineal estaacutetico dinaacutemico
simulacioacuten especiacutefica
Criterios de Hurwicz pregunta por queacute Siempre se ha de suponer
que la naturaleza es maleacutevola Si un individuo se siente optimista eacutel
es capaz de expresar inteligentemente esa situacioacuten mediante un
cierto paraacutemetro de optimismo
Criterio de Laplace creador se la teoriacutea de las probabilidades
puesto que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los
estados naturales se da por supuesto que las probabilidades son las
mismas para esos estados
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Criterio de Savage argumenta que una vez tomada una decisioacuten
despueacutes de saber el resultado la persona que la tomoacute puede
arrepentirse de haber escogido ese curso de accioacuten que tal vez
hubiera preferido escoger un curso de accioacuten diferente
Simulacioacuten es una teacutecnica que se emplea para evaluar cursos alternativos
de accioacuten basada en hechos y suposiciones utilizando un modelo
matemaacutetico de computadora a fin de representar la toma real de decisiones
en condiciones de incertidumbre Las fases son observacioacuten y formulacioacuten
del problema obtencioacuten y procesamiento de datos formulacioacuten del modelo
por computadora prueba y validacioacuten del modelo verificacioacuten completa del
modelo disentildeo de controles para determinar la secuencia del modelo
Meacutetodo de Montecarlo simulacioacuten con teacutecnicas de muestreo se
obtiene de un duplicado teoacuterico de la poblacioacuten real Se aplica en
niveles de inventario poliacuteticas de mantenimiento
Meacutetodos de juegos operacionales situaciones donde hay conflicto
de intereses entre quienes toman decisiones
La ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y
herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor
importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma
de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el
riesgo resultan menores Una relacioacuten de algunos elementos de apoyo
cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales ademaacutes de las
desarrolladas anteriormente son las siguientes
1048770 Matriz de resultados
1048770 Aacuterboles de decisiones
1048770 Modelos de tamantildeos de inventarios
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1048770 Programacioacuten lineal
1048770 Teoriacutea de colas
1048770 Teoriacutea de redes
1048770 La programacioacuten entera
1048770 La simulacioacuten
1048770 El anaacutelisis de Markov
Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de
decisiones tienen ventajas como son poder dividir problemas complejos en
fragmentos menores que pueden ser diagnosticados faacutecilmente Sin
embargo no es una fuente de decisiones y respuestas automaacuteticas para
todos los problemas que los gerentes enfrentan se limita al estudio de
elementos tangibles y no permite el anaacutelisis de factores cualitativos como
aspectos humanos que no se pueden cuantificar
Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones
Al igual que en el pensamiento criacutetico en la toma de decisiones se utilizan
ciertos procesos cognitivos como
1 Observacioacuten Examinar atentamente y recato atisbar Inquirir
investigar escudrintildear con diligencia y cuidado algo Observar es
aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenoacutemeno para
estudiarlos tal como se presentan en realidad puede ser ocasional o
causalmente
2 Comparacioacuten Relacioacuten de semejanza entre los asuntos tratados Fijar
la atencioacuten en dos o maacutes objetos para descubrir sus relaciones o
estimar sus diferencias o semejanza Siacutemil teoacuterica
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3 Codificacioacuten Hacer o formar un cuerpo de leyes metoacutedico y
sistemaacutetico Transformar mediante las reglas de un coacutedigo la
formulacioacuten de un mensaje
4 Organizacioacuten Disposicioacuten de arreglo u orden Regla o modo que se
observa para hacer las cosas
5 Clasificacioacuten Ordenar disponiendo por clasescategoriacuteas Es un
ordenamiento sistemaacutetico de algo
6 Resolucioacuten Teacutermino o conclusiones de un problema parte en que se
demuestran los resultados
7 Evaluacioacuten Hacer el sentildealamiento del rango Anaacutelisis y reflexioacuten de
los anteriores razonamientos y las conclusiones
8 Retroalimentacioacuten (feedback) el proceso de compartir observaciones
preocupaciones y sugerencias con la intencioacuten de recabar
informacioacuten a nivel individual o colectivo para intentar mejorar el
funcionamiento de una organizacioacuten o de cualquier grupo formado por
seres humanos Para que la mejora continua sea posible la
realimentacioacuten tiene que ser pluridireccional es decir tanto entre
iguales como en el escalafoacuten jeraacuterquico en el que deberiacutea funcionar
en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba
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CONCLUSIONES
Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y
sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de
quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que
la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no
puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten
especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La
representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes
formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema
en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las
teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten
graacutefica de esta informacioacuten
Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al
mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la
construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr
riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen
juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para
dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la
decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad
personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta
buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones
excelentes
26
REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
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Disponible en wwwgestiopoliscom
- Certo S (2001) Direccioacuten de comunicacioacuten empresarial e
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McGraw Hill Colombia
- Falcoacuten J (2005) Gerencia y toma de decisiones Edit CEC Caracas
- Fremont Kast (2003) Administracioacuten en las Organizaciones Edit Mc
Graw hill Meacutexico
- Hernaacutendez J (2010) Trabajo sobre elementos y etapas en la toma de
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- Marrero F (2004) Herramientas para la toma de decisiones
Documento electroacutenico disponible en wwwilustradoscom
- Medina R (2006) Toma de decisiones Documento electroacutenico
disponible en wwwilustradoscom
- wwwmonografiascom
- Munch L (2006) Fundamentos de la administracioacuten Edit Trillas
- Robbins S (2006) Comportamiento organizacional Octava edicioacuten
Ed Prentice Hall Meacutexico
- Stoner Freeman y Gilbert (2002) Administracioacuten 6ta edicioacuten Edit
Prentice Hall Meacutexico
- Terry G (2000) Principios de la administracioacuten Edit Continental
27
28
3- Determinacioacuten de paraacutemetros Se establecen suposiciones relativas al
futuro y presente tales como restricciones efectos posibles costos
variables objetivos por lograr con el fin de definir las bases cualitativas y
cuantitativas en relacioacuten con las cuales es posible aplicar un meacutetodo y
determinar diversas alternativas
4- Aplicacioacuten de un meacutetodo De acuerdo con la importancia y el tipo de la
decisioacuten la informacioacuten y los recursos disponibles se eligen y aplican las
teacutecnicas las herramientas o los meacutetodos ya sea cualitativos o cuantitativos
maacutes adecuados para plantear alternativas de decisioacuten
5- Especificaciones y evaluacioacuten de alternativas Se desarrollan varias
opciones o alternativas para resolver el problema aplicando meacutetodos ya sea
cualitativo o cuantitativo Una vez que se han identificado varias alternativas
se elige la opcioacuten con base en criterios de eleccioacuten de acuerdo con el costo-
beneficio que resulte de cada opcioacuten Los resultados de cada alternativa
deben ser evaluados en relacioacuten con los resultados esperados y los efectos
Es conveniente elegir alternativa oacuteptima y minimizar riesgos a la vez que
establecer estrategias opcionales para el caso de que la alternativa elegida
no resulte de acuerdo con lo planeado
6- Implantacioacuten Una vez que se ha elegido la alternativa oacuteptima se
deberaacuten planificar todas las actividades para implantarla y para efectuar un
seguimiento de los resultados lo cual requiere elaborar un plan con todos los
elementos estudiados En todas las etapas del proceso de toma de
decisiones es primordial contar con un sistema de informacioacuten oportuno
confiable y actualizado
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes
aspectos como lo es la frecuencia con la que se presentan Se clasifican en
cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la
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situacioacuten para decidir y como decidir
Asimismo Hernaacutendez Jeanet (2010) en su tesis hace mencioacuten que
Irving Janis y Theodore Rubin propusieron un modelo de como llevar una
decisioacuten estable y que esta enmarcado en cinco etapas principales las
cuales son
1- Necesidad de tomar una decisioacuten
La toma de decisiones comienza cuando una persona se enfrenta a
una nueva situacioacuten que implica amenazas (por ejemplo someterse a una
cirugiacutea o dejar de tomar por razones de salud) u oportunidades (tal como
radicarse en otra ciudad elegir una carrera o contraer matrimonio) Para que
sea una situacioacuten de decisioacuten debe presentarse la posibilidad de escoger -
por lo menos- dos alternativas
Una actitud deseable en esta fase consiste en examinar si la probable
amenaza u oportunidad es lo suficientemente importante como para justificar
el esfuerzo de tomar una decisioacuten al respecto Si la respuesta es negativa la
persona continuaraacute con su liacutenea de conducta habitual pero si es afirmativa
aceptaraacute el reto y optaraacute por otra liacutenea de accioacuten continuaacutendose asiacute el
progreso a lo largo de las posteriores etapas
2- Enumeracioacuten de las alternativas opciones o cursos de accioacuten
disponibles
Una vez que se acepta que es necesario adoptar una decisioacuten se
analizan los objetivos relacionados con ella y se buscan las alternativas
opciones o cursos de accioacuten disponibles para lograr los objetivos
relacionados con la decisioacuten
La actitud provechosa debe ser de apertura flexibilidad libertad y
creatividad para generar opciones que permitan contar con una lista lo
9
suficientemente amplia Conviene dar la misma atencioacuten a todas las
opciones que surjan por ridiacuteculas incoherentes e improbables que resulten
maacutes tarde evitando que una evaluacioacuten racional y objetiva desempentildee alguacuten
papel
La ayuda externa puede ser muy uacutetil siempre que la persona no
descuide su propia lista de opciones y no se le imponga una alternativa que
ella no se haya formulado
3- Evaluacioacuten de las alternativas opciones o cursos de accioacuten
disponibles
En esta etapa se estudia cuidadosamente la lista generada en la etapa
anterior Se dejan fluir libremente los sentimientos y pensamientos que
suscita cada una de las alternativas se analizan y valoran los mismos y se
establece una relacioacuten entre las opciones y las prioridades personales En
otras palabras se consideran las ventajas y limitaciones de cada alternativa
A diferencia de la etapa anterior acaacute debe tomar lugar una evaluacioacuten
racional y objetiva La tarea implicada tiene que ver con la recoleccioacuten y
valoracioacuten de informacioacuten personal (a traveacutes de la autoexploracioacuten y
autoanaacutelisis) e informacioacuten externa bien sea social ocupacional o educativa
dependiendo de la decisioacuten involucrada requirieacutendose la participacioacuten activa
de la persona que elige en la buacutesqueda de la informacioacuten
4- Decisioacuten provisional o tentativa
Luego de evaluar cada alternativa se cuenta con una opcioacuten preferida
la atencioacuten se centra sobre eacutesta se percibe como la maacutes idoacutenea y se
descartan las otras opciones para allanar el camino a la elegida
La persona considera coacutemo ponerla en praacutectica y coacutemo transmitir a
otros la intencioacuten de hacerlo Antes de permitir que otros conozcan la liacutenea
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de accioacuten que ha elegido -especialmente si eacutesta es poleacutemica como renunciar
al empleo- elabora estrategias para asegurar el eacutexito de la nueva decisioacuten y
evitar la desaprobacioacuten de los demaacutes Ademaacutes reexamina la informacioacuten
recogida sobre probables dificultades praacutecticas para implementar la decisioacuten
piensa en coacutemo vencerlas y hace planes por si las peacuterdidas llegan a
materializarse
5- Compromiso y ajuste a la decisioacuten
En esta etapa se lleva a la praacutectica la decisioacuten provisional La
alternativa elegida se convierte en accioacuten es decir se la dota de
sentimientos y pensamientos se invierte tiempo y energiacutea en ella y se
rechazan finalmente por completo las opciones no elegidas La persona se
muestra satisfecha con la opcioacuten elegida y la lleva a cabo con optimismo Se
producen sentimientos de bienestar seguridad y autoconfianza
Si ocurren contratiempos menores la persona puede vacilar
temporalmente pero lleva a cabo su decisioacuten Pero si se presentan desafiacuteos
peacuterdidas o insatisfacciones maacutes serias se recorren de nuevo las sucesivas
etapas para buscar una alternativa mejor aunque esta vez con la ventaja
que supone la experiencia positiva producto del aprendizaje obtenido
Tipos de decisiones
1- Decisiones Individuales se dan cuando el problema es bastante faacutecil de
resolver y se realiza con absoluta independencia con el esfuerzo de una sola
persona que toma la decisioacuten
2- Decisiones gerenciales o estrateacutegicas son las que se toman en un alto
nivel gerencial sobre todo en situaciones determinantes o de gran
11
importancia en las que se busca orientar asesorar y evaluar cada paso del
proceso
3- Decisiones Programables son aquellas tomadas de acuerdo con alguacuten
haacutebito regla o procedimiento se aplican a problemas estructurados o
rutinarios Se basa en datos estadiacutesticos de caraacutecter repetitivo
4- Decisiones en condiciones de certidumbre son aquellas que se toman
con certeza acerca de lo que sucederaacute ya que se cuenta con una
informacioacuten confiable exacta medible y se conocen las relaciones de causa
y efecto Se utilizan teacutecnicas cuantitativas y cualitativas ocurre cuando el
directivo conoce el estado de la naturaleza que ocurriraacute si se toma la decisioacuten
con absoluta certeza
5- Decisiones en condiciones de incertidumbre cuando existe falta de
informacioacuten escasez de datos falta de confiabilidad de los datos y se
ignoran las probabilidades de los resultados estamos ante decisiones de
incertidumbre En la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre
completa se desconoce las probabilidades de ocurrencia de los diversos
estados de la naturaleza en otras palabras hace falta enfrentar cierto tipo de
problemas que nunca han ocurrido y que quizaacutes no se repitan en esa misma
forma en el futuro previsible
6- Decisiones en condiciones de riesgos En este tipo de decisiones se
conocen las restricciones y existe informacioacuten incompleta pero objetiva y
confiable generalmente para tomarlas se usan teacutecnicas cuantitativas
Las decisiones en condiciones de riesgo existen cuando dos o maacutes
factores que afectan el logro de los objetivos especificados y que se
encuentran fuera del control del individuo que decide son relevantes cuando
se pueden identificar todos los estados naturales pertinentes y cuando es
posible asignar probabilidades de ocurrencia a esos estados naturales
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7- Decisiones rutinarias estas decisiones se toman a diario son de
caraacutecter repetitivo se dan en el nivel operativo y para elegirlas se utilizan
teacutecnicas cualitativas
8- Decisiones operativas Se generan en niveles operativos se encuentran
establecidas en las poliacuteticas y los manuales son procesos especiacuteficos de la
organizacioacuten y se aplican mediante teacutecnicas cualitativas y cuantitativas
A continuacioacuten se esquematizan los diferentes tipos de decisiones
Figura 1 Tipos de decisiones
Siguiendo el mismo orden de ideas seguacuten Rodriacuteguez E y
Maacuterquez A (1998) en el manual de manejo de problemas y toma de
decisiones plantean lo siguiente
Los tipos de decisiones se pueden clasificar seguacuten diversos criterios
1- En funcioacuten del conocimiento del contexto
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Operativas(con base en procedimientos)
Rutinarias(repetitivas)
Individuales(a nivel personal experiencia)
Gerenciales(a nivel ejecutivo y organizacional)
Programables(se hace un plan)
En condiciones de certidumbre(existe certeza de lo que sucederaacute)
En condiciones de incertidumbre(no se tiene probabilidad)
En condiciones de riego(se tiene una probabilidad de lo que
Decisiones
2- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se
refiere y seguacuten el tipo de problema
3- Seguacuten la previsioacuten del problema
11- Seguacuten el conocimiento del contexto
A) Certeza
- Es aquella en que se puede obtener un resultado uacutenico y conocido para
cada alternativa elijo entre alternativas y seacute con un 100 de probabilidad el
resultado que voy a obtener se conoce el estado que habraacuten de asumir las
variables no controlables y se estaacute seguro de lo que va a pasar
- En un ambiente de certeza se le puede asignar un grado de ocurrencia
totalmente objetivo a la ocurrencia de un determinado acto o el
comportamiento de una variable
- Se conoce el valor que va a tomar cada variable en cada momento Se
cuenta con informacioacuten exacta medible confiable y se conocen las
relaciones de causa-efecto
B) Riesgo
Una decisioacuten ante riesgo implica que puede asignarse probabilidades de
ocurrencia a los distintos estados del contexto o variables no controlables
El riesgo implica que a cada alternativa se asocia maacutes de un resultado
posible y se determinan las probabilidades de ocurrencia
El riesgo es menos cuanto mayor es el conocimiento que se tiene por medio
de estudios investigaciones
C) Incertidumbre
- Cuando no se cuenta con informacioacuten como para hacer una estimacioacuten
del comportamiento del contexto
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Estas decisiones admiten maacutes de un resultado posible
- Cuando se estaacute en un ambiente de incertidumbre el grado de
ocurrencia no se llama probabilidad sino que se llama grado de optimismo
por parte del decididor
- El grado de optimismo puede ser en el decididor optimista o pesimista
de acuerdo a la percepcioacuten que tenga del ambiente ya que no tiene nada
objetivo para basarse
- Incertidumbre Estructurada conozco los estados no la probabilidad
- Incertidumbre no estructurada
21- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se refiere
a) Poliacutetico-Estrateacutegicas (queacute se va a hacer)
- Son aquellas orientadas a dilucidar las cuestiones claves para la vida y el
porvenir de una organizacioacuten Definen su rumbo y los aspectos claves
inherentes a la misma
- Dada su trascendencia son tomados por la alta gerencia
- Son complejas y son decisiones que se toman a largo plazo
- Tienen que ver con los fines supervivencia etceacutetera de la organizacioacuten
b) Taacutectico-Logiacutestico (se estaacute haciendo lo previsto)
- Corresponden a la conduccioacuten de actividades (taacutectica) y son las que se
ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades esenciales o
sustantivas de la organizacioacuten pueden ser llevadas a cabo (logiacutestica)
- Generalmente son tomadas por los gerentes de nivel medio de las aacutereas
funcionales
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- Tienen que ver con los recursos que ayudan al proceso las maquinas
los meacutetodos los instrumentos los manuales los instructivos los
procedimientos la capacitacioacuten
- Este tipo de decisiones son de mediano plazo
c) Operativas
- Son decisiones a corto plazo
- Estaacuten referidas al trabajo y las toman los gerentes de nivel bajo
- Tiene que ver con los administradores de maacutes bajo nivel y son
decisiones para resolver problemas operativos en la marcha cotidiana del
trabajo problemas vinculados con los desviacuteos con la coordinacioacuten con el
control
31- Seguacuten la previsioacuten del problema
- Decisiones programadas Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a
reglas poliacuteticas o procedimientos previamente acordados la finalidad es
facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente
comunes dentro del entorno propiamente empresarial puesto que limitan o
excluyen alternativas
Si un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se
pueden definir pronosticar y analizar entonces se empieza a perfilar como
una decisioacuten programada
En cierta medida las decisiones programadas limitan la libertad
empresarial ya que los directivos cuentan con menos espacio para decidir
que hacer No obstante el propoacutesito real de este tipo de decisiones es
liberarnos de la carga que acarrea la toma y anaacutelisis de decisiones Las
poliacuteticas las reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones
programadas nos ahorran tiempo permitieacutendole al directivo dedicarse a otras
actividades maacutes complejas e importantes
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- Decisiones no programadas Este tipo de decisiones aborda problemas
poco frecuentes o excepcionales
Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente
como para que lo cubra una poliacutetica o si resulta tan importante que merece
un tratamiento especial deberaacute ser manejado como una decisioacuten no
programada
Problemas como la asignacioacuten de los recursos dentro de la
organizacioacuten que hacer con una liacutenea de productos que fracaso como
mejorar las relaciones con la comunidad es decir los problemas de mayor
magnitud e importancia que enfrenta o enfrentara el Management
normalmente requeriraacuten decisiones de tipo no programadas
Teacutecnicas y Herramientas para la toma de decisiones
Las teacutecnicas o herramientas que se utilizan para tomar decisiones
pueden ser de dos tipos cualitativas y cuantitativas
a- Teacutecnicas cualitativas o heuriacutesticas
Estas teacutecnicas dependen de la opinioacuten o de la experiencia de las
personas que las toman Aun asiacute son meacutetodos formales no matemaacuteticos que
se apoyan en datos histoacutericos y estadiacutesticos y en sistemas de informacioacuten
Las teacutecnicas cualitativas maacutes comunes son tormenta de ideas mesas
redondas Delphi fortalezas y debilidades cadenas de fines y medios o
aacuterboles de decisioacuten grupos T administracioacuten por participacioacuten y el meacutetodo
del directivo racional de Kepner y Tregoe Algunas de estas herramientas
fueron estudiadas como teacutecnicas de planeacioacuten
- LLUVIA DE IDEAS Teacutecnica especialmente efectiva para generar
ideas nuevas El procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de
17
personas interesadas en solucionar un problema en particular El lugar
ideal para realizar esta teacutecnica es un saloacuten donde el problema puede
escribirse en el tablero para que todos lo vean
- SINECTICA Este meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la
solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes
estructurada Los pasos baacutesicos son
1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo
deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del
problema antes de sugerir una solucioacuten
2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza
como un segmento para ser analizado
3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar
ideas sobre el segmento seleccionado
4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la
viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
- DECISIONES POR CONSENSO Cuando los conocimientos sobre un
tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las
decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de
todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable
para todos Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las
siguientes sugerencias
1048770 Evitar discutir para defender una posicioacuten propia
1048770 No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo
1048770 No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder
1048770 Evitar las soluciones simplistas
1048770 Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una nueva luz
sobre el problema
1048770 Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva
1048770 Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades
del grupo
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- LA TECNICA DELPHI Es un meacutetodo para predecir el futuro utilizando
expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un
grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma
independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una
serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacuten
Posteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al analizar los
cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas
promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas
- LA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se
sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla
Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar
Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer
soluciones al problema dado El ejercicio finaliza cuando alguien se
sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien
hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a
favor de esta recomendacioacuten
- INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA Esta teacutecnica se utiliza cuando se requiere
una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados
con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su
investigacioacuten muy amplia Se le asigna a un grupo o persona la tarea
de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de
todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se
reuacutenen y discuten los resultados
- LA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVA Esta teacutecnica generalmente es el
resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la
empresa para una negociacioacuten Cuando los bandos opuestos se
reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la
cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una
posicioacuten que sustenta cada beneficio
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- Espina de pescado Este meacutetodo se elabora con el fin de analizar
problemas centrales y sus posibles causas
Las ventajas de utilizar estas teacutecnicas son que se aprovecha la
experiencia de los ejecutivos y se desarrolla su creatividad ademaacutes de que
son faacuteciles y sencillas de aplicar Algunas de sus limitaciones son que a
veces pueden ser subjetivas e inexactas
b- Teacutecnicas cuantitativas
Estas teacutecnicas se fundamentan en la aplicacioacuten de las matemaacuteticas y
la estadiacutestica en la gran mayoriacutea de los casos existe software disponible
Las maacutes utilizadas son
b1- Investigacioacuten en operaciones
Programacioacuten lineal Es una teacutecnica de decisioacuten que permite la
combinacioacuten oacuteptima de recursos limitados
Simplex Una variante de la programacioacuten de lineal en la cual
construye una tabla matemaacutetica de relaciones numeacutericas buscando la
solucioacuten oacuteptima para la funcioacuten objetivo planteada y tomando en
cuenta las restricciones
Matriz econoacutemica Arreglo rectangular de nuacutemeros en el que
mediante operaciones entre las columnas y los renglones se puede
llegar a una solucioacuten oacuteptima
Teoriacutea de colas Se refiere a la optimizacioacuten de distribuciones en
condiciones de aglomeracioacuten Es una teoriacutea que enfatiza los puntos de
embotellamiento y los tiempos de espera en alguacuten punto de servicio
Arboles de decisioacuten Representacioacuten de sucesos posibles que
influyen en una decisioacuten Se identifican las principales alternativas y
20
muestran las decisiones consecuentes que dependen de sucesos
futuros anotando las probabilidades de cada uno de los hechos
Modelos de Markov Se utilizan ecuaciones resueltas por
determinantes para conocer la solucioacuten oacuteptima de un problema
Teoriacutea de los juegos Se aplica soacutelo en algunos tipos de conflictos
que involucran la disputa de intereses entre dos o maacutes participantes
con variedad de acciones delimitadas por reglas
b2- Meacutetodos estadiacutesticos Son los de recoleccioacuten de datos que se
organizan analizan e interpretan en graacuteficas o tablas por medio de foacutermulas
matemaacuteticas
Anaacutelisis de correlacioacuten muestra la relacioacuten lineal entre dos
variables
Anaacutelisis de regresioacuten utilizado para predecir el valor promedio de
una variable en teacuterminos del valor conocido de otra variable
Herramientas de Ishikawa grafico utilizado para la calidad total que
se apoyan en las estadiacutesticas y en las que se utilizan siete pasos
esqueleto de pescado hija de verificacioacuten estratificacioacuten control
dispersioacuten Pareto e histograma
Meacutetodos parameacutetricos y no parameacutetricos herramientas
importantes en la planeacioacuten que se utilizan para analizar series de
tiempos o de diferentes comportamientos administrativos a traveacutes del
tiempo
b3- Teoriacuteas de Ingenieriacutea econoacutemica aplicadas en la evaluacioacuten de
alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros y econoacutemicos
Valor presente sirve para conocer el valor actual del dinero y el costo
de capital de un periacuteodo de tiempo
21
Tasa interna de rendimiento tasa de intereacutes o de descuento que
iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el
valor presente de los flujos de salida de efectivo
Anaacutelisis de recuperacioacuten caacutelculo del tiempo en que se recuperaraacute la
inversioacuten de acuerdo con el costo de capital y los flujos de efectivo
durante cierto tiempo
Punto de equilibrio punto donde los ingresos son iguales a los costos
o gastos es decir aquel en el que la organizacioacuten no gana ni pierde y
sirve para conocer cual es la cantidad de unidades por vender o la
cantidad por vender para obtener los ingresos esperados de acuerdo
con los costos buscando la optimizacioacuten la minimizacioacuten de los
costos y la maximizacioacuten de los recursos
b5- Modelos matemaacuteticos
Criterio de Wald se utiliza en condiciones de incertidumbre fue
propuesta por el estadiacutegrafo Wald y se conoce como el criterio
Maacuteximin Supone que la persona piensa que una vez que ha elegido
un cierto se vuelva maleacutevola selecciona el estado natural que
minimice sus beneficios Entre estos estaacuten descriptivos normativos
determiniacutesticos estocaacutesticos lineal no lineal estaacutetico dinaacutemico
simulacioacuten especiacutefica
Criterios de Hurwicz pregunta por queacute Siempre se ha de suponer
que la naturaleza es maleacutevola Si un individuo se siente optimista eacutel
es capaz de expresar inteligentemente esa situacioacuten mediante un
cierto paraacutemetro de optimismo
Criterio de Laplace creador se la teoriacutea de las probabilidades
puesto que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los
estados naturales se da por supuesto que las probabilidades son las
mismas para esos estados
22
Criterio de Savage argumenta que una vez tomada una decisioacuten
despueacutes de saber el resultado la persona que la tomoacute puede
arrepentirse de haber escogido ese curso de accioacuten que tal vez
hubiera preferido escoger un curso de accioacuten diferente
Simulacioacuten es una teacutecnica que se emplea para evaluar cursos alternativos
de accioacuten basada en hechos y suposiciones utilizando un modelo
matemaacutetico de computadora a fin de representar la toma real de decisiones
en condiciones de incertidumbre Las fases son observacioacuten y formulacioacuten
del problema obtencioacuten y procesamiento de datos formulacioacuten del modelo
por computadora prueba y validacioacuten del modelo verificacioacuten completa del
modelo disentildeo de controles para determinar la secuencia del modelo
Meacutetodo de Montecarlo simulacioacuten con teacutecnicas de muestreo se
obtiene de un duplicado teoacuterico de la poblacioacuten real Se aplica en
niveles de inventario poliacuteticas de mantenimiento
Meacutetodos de juegos operacionales situaciones donde hay conflicto
de intereses entre quienes toman decisiones
La ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y
herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor
importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma
de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el
riesgo resultan menores Una relacioacuten de algunos elementos de apoyo
cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales ademaacutes de las
desarrolladas anteriormente son las siguientes
1048770 Matriz de resultados
1048770 Aacuterboles de decisiones
1048770 Modelos de tamantildeos de inventarios
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1048770 Programacioacuten lineal
1048770 Teoriacutea de colas
1048770 Teoriacutea de redes
1048770 La programacioacuten entera
1048770 La simulacioacuten
1048770 El anaacutelisis de Markov
Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de
decisiones tienen ventajas como son poder dividir problemas complejos en
fragmentos menores que pueden ser diagnosticados faacutecilmente Sin
embargo no es una fuente de decisiones y respuestas automaacuteticas para
todos los problemas que los gerentes enfrentan se limita al estudio de
elementos tangibles y no permite el anaacutelisis de factores cualitativos como
aspectos humanos que no se pueden cuantificar
Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones
Al igual que en el pensamiento criacutetico en la toma de decisiones se utilizan
ciertos procesos cognitivos como
1 Observacioacuten Examinar atentamente y recato atisbar Inquirir
investigar escudrintildear con diligencia y cuidado algo Observar es
aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenoacutemeno para
estudiarlos tal como se presentan en realidad puede ser ocasional o
causalmente
2 Comparacioacuten Relacioacuten de semejanza entre los asuntos tratados Fijar
la atencioacuten en dos o maacutes objetos para descubrir sus relaciones o
estimar sus diferencias o semejanza Siacutemil teoacuterica
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3 Codificacioacuten Hacer o formar un cuerpo de leyes metoacutedico y
sistemaacutetico Transformar mediante las reglas de un coacutedigo la
formulacioacuten de un mensaje
4 Organizacioacuten Disposicioacuten de arreglo u orden Regla o modo que se
observa para hacer las cosas
5 Clasificacioacuten Ordenar disponiendo por clasescategoriacuteas Es un
ordenamiento sistemaacutetico de algo
6 Resolucioacuten Teacutermino o conclusiones de un problema parte en que se
demuestran los resultados
7 Evaluacioacuten Hacer el sentildealamiento del rango Anaacutelisis y reflexioacuten de
los anteriores razonamientos y las conclusiones
8 Retroalimentacioacuten (feedback) el proceso de compartir observaciones
preocupaciones y sugerencias con la intencioacuten de recabar
informacioacuten a nivel individual o colectivo para intentar mejorar el
funcionamiento de una organizacioacuten o de cualquier grupo formado por
seres humanos Para que la mejora continua sea posible la
realimentacioacuten tiene que ser pluridireccional es decir tanto entre
iguales como en el escalafoacuten jeraacuterquico en el que deberiacutea funcionar
en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba
25
CONCLUSIONES
Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y
sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de
quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que
la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no
puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten
especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La
representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes
formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema
en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las
teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten
graacutefica de esta informacioacuten
Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al
mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la
construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr
riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen
juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para
dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la
decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad
personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta
buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones
excelentes
26
REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
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Ed Prentice Hall Meacutexico
- Stoner Freeman y Gilbert (2002) Administracioacuten 6ta edicioacuten Edit
Prentice Hall Meacutexico
- Terry G (2000) Principios de la administracioacuten Edit Continental
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situacioacuten para decidir y como decidir
Asimismo Hernaacutendez Jeanet (2010) en su tesis hace mencioacuten que
Irving Janis y Theodore Rubin propusieron un modelo de como llevar una
decisioacuten estable y que esta enmarcado en cinco etapas principales las
cuales son
1- Necesidad de tomar una decisioacuten
La toma de decisiones comienza cuando una persona se enfrenta a
una nueva situacioacuten que implica amenazas (por ejemplo someterse a una
cirugiacutea o dejar de tomar por razones de salud) u oportunidades (tal como
radicarse en otra ciudad elegir una carrera o contraer matrimonio) Para que
sea una situacioacuten de decisioacuten debe presentarse la posibilidad de escoger -
por lo menos- dos alternativas
Una actitud deseable en esta fase consiste en examinar si la probable
amenaza u oportunidad es lo suficientemente importante como para justificar
el esfuerzo de tomar una decisioacuten al respecto Si la respuesta es negativa la
persona continuaraacute con su liacutenea de conducta habitual pero si es afirmativa
aceptaraacute el reto y optaraacute por otra liacutenea de accioacuten continuaacutendose asiacute el
progreso a lo largo de las posteriores etapas
2- Enumeracioacuten de las alternativas opciones o cursos de accioacuten
disponibles
Una vez que se acepta que es necesario adoptar una decisioacuten se
analizan los objetivos relacionados con ella y se buscan las alternativas
opciones o cursos de accioacuten disponibles para lograr los objetivos
relacionados con la decisioacuten
La actitud provechosa debe ser de apertura flexibilidad libertad y
creatividad para generar opciones que permitan contar con una lista lo
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suficientemente amplia Conviene dar la misma atencioacuten a todas las
opciones que surjan por ridiacuteculas incoherentes e improbables que resulten
maacutes tarde evitando que una evaluacioacuten racional y objetiva desempentildee alguacuten
papel
La ayuda externa puede ser muy uacutetil siempre que la persona no
descuide su propia lista de opciones y no se le imponga una alternativa que
ella no se haya formulado
3- Evaluacioacuten de las alternativas opciones o cursos de accioacuten
disponibles
En esta etapa se estudia cuidadosamente la lista generada en la etapa
anterior Se dejan fluir libremente los sentimientos y pensamientos que
suscita cada una de las alternativas se analizan y valoran los mismos y se
establece una relacioacuten entre las opciones y las prioridades personales En
otras palabras se consideran las ventajas y limitaciones de cada alternativa
A diferencia de la etapa anterior acaacute debe tomar lugar una evaluacioacuten
racional y objetiva La tarea implicada tiene que ver con la recoleccioacuten y
valoracioacuten de informacioacuten personal (a traveacutes de la autoexploracioacuten y
autoanaacutelisis) e informacioacuten externa bien sea social ocupacional o educativa
dependiendo de la decisioacuten involucrada requirieacutendose la participacioacuten activa
de la persona que elige en la buacutesqueda de la informacioacuten
4- Decisioacuten provisional o tentativa
Luego de evaluar cada alternativa se cuenta con una opcioacuten preferida
la atencioacuten se centra sobre eacutesta se percibe como la maacutes idoacutenea y se
descartan las otras opciones para allanar el camino a la elegida
La persona considera coacutemo ponerla en praacutectica y coacutemo transmitir a
otros la intencioacuten de hacerlo Antes de permitir que otros conozcan la liacutenea
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de accioacuten que ha elegido -especialmente si eacutesta es poleacutemica como renunciar
al empleo- elabora estrategias para asegurar el eacutexito de la nueva decisioacuten y
evitar la desaprobacioacuten de los demaacutes Ademaacutes reexamina la informacioacuten
recogida sobre probables dificultades praacutecticas para implementar la decisioacuten
piensa en coacutemo vencerlas y hace planes por si las peacuterdidas llegan a
materializarse
5- Compromiso y ajuste a la decisioacuten
En esta etapa se lleva a la praacutectica la decisioacuten provisional La
alternativa elegida se convierte en accioacuten es decir se la dota de
sentimientos y pensamientos se invierte tiempo y energiacutea en ella y se
rechazan finalmente por completo las opciones no elegidas La persona se
muestra satisfecha con la opcioacuten elegida y la lleva a cabo con optimismo Se
producen sentimientos de bienestar seguridad y autoconfianza
Si ocurren contratiempos menores la persona puede vacilar
temporalmente pero lleva a cabo su decisioacuten Pero si se presentan desafiacuteos
peacuterdidas o insatisfacciones maacutes serias se recorren de nuevo las sucesivas
etapas para buscar una alternativa mejor aunque esta vez con la ventaja
que supone la experiencia positiva producto del aprendizaje obtenido
Tipos de decisiones
1- Decisiones Individuales se dan cuando el problema es bastante faacutecil de
resolver y se realiza con absoluta independencia con el esfuerzo de una sola
persona que toma la decisioacuten
2- Decisiones gerenciales o estrateacutegicas son las que se toman en un alto
nivel gerencial sobre todo en situaciones determinantes o de gran
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importancia en las que se busca orientar asesorar y evaluar cada paso del
proceso
3- Decisiones Programables son aquellas tomadas de acuerdo con alguacuten
haacutebito regla o procedimiento se aplican a problemas estructurados o
rutinarios Se basa en datos estadiacutesticos de caraacutecter repetitivo
4- Decisiones en condiciones de certidumbre son aquellas que se toman
con certeza acerca de lo que sucederaacute ya que se cuenta con una
informacioacuten confiable exacta medible y se conocen las relaciones de causa
y efecto Se utilizan teacutecnicas cuantitativas y cualitativas ocurre cuando el
directivo conoce el estado de la naturaleza que ocurriraacute si se toma la decisioacuten
con absoluta certeza
5- Decisiones en condiciones de incertidumbre cuando existe falta de
informacioacuten escasez de datos falta de confiabilidad de los datos y se
ignoran las probabilidades de los resultados estamos ante decisiones de
incertidumbre En la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre
completa se desconoce las probabilidades de ocurrencia de los diversos
estados de la naturaleza en otras palabras hace falta enfrentar cierto tipo de
problemas que nunca han ocurrido y que quizaacutes no se repitan en esa misma
forma en el futuro previsible
6- Decisiones en condiciones de riesgos En este tipo de decisiones se
conocen las restricciones y existe informacioacuten incompleta pero objetiva y
confiable generalmente para tomarlas se usan teacutecnicas cuantitativas
Las decisiones en condiciones de riesgo existen cuando dos o maacutes
factores que afectan el logro de los objetivos especificados y que se
encuentran fuera del control del individuo que decide son relevantes cuando
se pueden identificar todos los estados naturales pertinentes y cuando es
posible asignar probabilidades de ocurrencia a esos estados naturales
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7- Decisiones rutinarias estas decisiones se toman a diario son de
caraacutecter repetitivo se dan en el nivel operativo y para elegirlas se utilizan
teacutecnicas cualitativas
8- Decisiones operativas Se generan en niveles operativos se encuentran
establecidas en las poliacuteticas y los manuales son procesos especiacuteficos de la
organizacioacuten y se aplican mediante teacutecnicas cualitativas y cuantitativas
A continuacioacuten se esquematizan los diferentes tipos de decisiones
Figura 1 Tipos de decisiones
Siguiendo el mismo orden de ideas seguacuten Rodriacuteguez E y
Maacuterquez A (1998) en el manual de manejo de problemas y toma de
decisiones plantean lo siguiente
Los tipos de decisiones se pueden clasificar seguacuten diversos criterios
1- En funcioacuten del conocimiento del contexto
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Operativas(con base en procedimientos)
Rutinarias(repetitivas)
Individuales(a nivel personal experiencia)
Gerenciales(a nivel ejecutivo y organizacional)
Programables(se hace un plan)
En condiciones de certidumbre(existe certeza de lo que sucederaacute)
En condiciones de incertidumbre(no se tiene probabilidad)
En condiciones de riego(se tiene una probabilidad de lo que
Decisiones
2- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se
refiere y seguacuten el tipo de problema
3- Seguacuten la previsioacuten del problema
11- Seguacuten el conocimiento del contexto
A) Certeza
- Es aquella en que se puede obtener un resultado uacutenico y conocido para
cada alternativa elijo entre alternativas y seacute con un 100 de probabilidad el
resultado que voy a obtener se conoce el estado que habraacuten de asumir las
variables no controlables y se estaacute seguro de lo que va a pasar
- En un ambiente de certeza se le puede asignar un grado de ocurrencia
totalmente objetivo a la ocurrencia de un determinado acto o el
comportamiento de una variable
- Se conoce el valor que va a tomar cada variable en cada momento Se
cuenta con informacioacuten exacta medible confiable y se conocen las
relaciones de causa-efecto
B) Riesgo
Una decisioacuten ante riesgo implica que puede asignarse probabilidades de
ocurrencia a los distintos estados del contexto o variables no controlables
El riesgo implica que a cada alternativa se asocia maacutes de un resultado
posible y se determinan las probabilidades de ocurrencia
El riesgo es menos cuanto mayor es el conocimiento que se tiene por medio
de estudios investigaciones
C) Incertidumbre
- Cuando no se cuenta con informacioacuten como para hacer una estimacioacuten
del comportamiento del contexto
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Estas decisiones admiten maacutes de un resultado posible
- Cuando se estaacute en un ambiente de incertidumbre el grado de
ocurrencia no se llama probabilidad sino que se llama grado de optimismo
por parte del decididor
- El grado de optimismo puede ser en el decididor optimista o pesimista
de acuerdo a la percepcioacuten que tenga del ambiente ya que no tiene nada
objetivo para basarse
- Incertidumbre Estructurada conozco los estados no la probabilidad
- Incertidumbre no estructurada
21- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se refiere
a) Poliacutetico-Estrateacutegicas (queacute se va a hacer)
- Son aquellas orientadas a dilucidar las cuestiones claves para la vida y el
porvenir de una organizacioacuten Definen su rumbo y los aspectos claves
inherentes a la misma
- Dada su trascendencia son tomados por la alta gerencia
- Son complejas y son decisiones que se toman a largo plazo
- Tienen que ver con los fines supervivencia etceacutetera de la organizacioacuten
b) Taacutectico-Logiacutestico (se estaacute haciendo lo previsto)
- Corresponden a la conduccioacuten de actividades (taacutectica) y son las que se
ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades esenciales o
sustantivas de la organizacioacuten pueden ser llevadas a cabo (logiacutestica)
- Generalmente son tomadas por los gerentes de nivel medio de las aacutereas
funcionales
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- Tienen que ver con los recursos que ayudan al proceso las maquinas
los meacutetodos los instrumentos los manuales los instructivos los
procedimientos la capacitacioacuten
- Este tipo de decisiones son de mediano plazo
c) Operativas
- Son decisiones a corto plazo
- Estaacuten referidas al trabajo y las toman los gerentes de nivel bajo
- Tiene que ver con los administradores de maacutes bajo nivel y son
decisiones para resolver problemas operativos en la marcha cotidiana del
trabajo problemas vinculados con los desviacuteos con la coordinacioacuten con el
control
31- Seguacuten la previsioacuten del problema
- Decisiones programadas Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a
reglas poliacuteticas o procedimientos previamente acordados la finalidad es
facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente
comunes dentro del entorno propiamente empresarial puesto que limitan o
excluyen alternativas
Si un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se
pueden definir pronosticar y analizar entonces se empieza a perfilar como
una decisioacuten programada
En cierta medida las decisiones programadas limitan la libertad
empresarial ya que los directivos cuentan con menos espacio para decidir
que hacer No obstante el propoacutesito real de este tipo de decisiones es
liberarnos de la carga que acarrea la toma y anaacutelisis de decisiones Las
poliacuteticas las reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones
programadas nos ahorran tiempo permitieacutendole al directivo dedicarse a otras
actividades maacutes complejas e importantes
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- Decisiones no programadas Este tipo de decisiones aborda problemas
poco frecuentes o excepcionales
Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente
como para que lo cubra una poliacutetica o si resulta tan importante que merece
un tratamiento especial deberaacute ser manejado como una decisioacuten no
programada
Problemas como la asignacioacuten de los recursos dentro de la
organizacioacuten que hacer con una liacutenea de productos que fracaso como
mejorar las relaciones con la comunidad es decir los problemas de mayor
magnitud e importancia que enfrenta o enfrentara el Management
normalmente requeriraacuten decisiones de tipo no programadas
Teacutecnicas y Herramientas para la toma de decisiones
Las teacutecnicas o herramientas que se utilizan para tomar decisiones
pueden ser de dos tipos cualitativas y cuantitativas
a- Teacutecnicas cualitativas o heuriacutesticas
Estas teacutecnicas dependen de la opinioacuten o de la experiencia de las
personas que las toman Aun asiacute son meacutetodos formales no matemaacuteticos que
se apoyan en datos histoacutericos y estadiacutesticos y en sistemas de informacioacuten
Las teacutecnicas cualitativas maacutes comunes son tormenta de ideas mesas
redondas Delphi fortalezas y debilidades cadenas de fines y medios o
aacuterboles de decisioacuten grupos T administracioacuten por participacioacuten y el meacutetodo
del directivo racional de Kepner y Tregoe Algunas de estas herramientas
fueron estudiadas como teacutecnicas de planeacioacuten
- LLUVIA DE IDEAS Teacutecnica especialmente efectiva para generar
ideas nuevas El procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de
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personas interesadas en solucionar un problema en particular El lugar
ideal para realizar esta teacutecnica es un saloacuten donde el problema puede
escribirse en el tablero para que todos lo vean
- SINECTICA Este meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la
solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes
estructurada Los pasos baacutesicos son
1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo
deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del
problema antes de sugerir una solucioacuten
2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza
como un segmento para ser analizado
3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar
ideas sobre el segmento seleccionado
4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la
viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
- DECISIONES POR CONSENSO Cuando los conocimientos sobre un
tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las
decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de
todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable
para todos Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las
siguientes sugerencias
1048770 Evitar discutir para defender una posicioacuten propia
1048770 No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo
1048770 No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder
1048770 Evitar las soluciones simplistas
1048770 Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una nueva luz
sobre el problema
1048770 Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva
1048770 Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades
del grupo
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- LA TECNICA DELPHI Es un meacutetodo para predecir el futuro utilizando
expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un
grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma
independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una
serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacuten
Posteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al analizar los
cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas
promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas
- LA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se
sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla
Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar
Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer
soluciones al problema dado El ejercicio finaliza cuando alguien se
sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien
hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a
favor de esta recomendacioacuten
- INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA Esta teacutecnica se utiliza cuando se requiere
una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados
con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su
investigacioacuten muy amplia Se le asigna a un grupo o persona la tarea
de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de
todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se
reuacutenen y discuten los resultados
- LA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVA Esta teacutecnica generalmente es el
resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la
empresa para una negociacioacuten Cuando los bandos opuestos se
reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la
cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una
posicioacuten que sustenta cada beneficio
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- Espina de pescado Este meacutetodo se elabora con el fin de analizar
problemas centrales y sus posibles causas
Las ventajas de utilizar estas teacutecnicas son que se aprovecha la
experiencia de los ejecutivos y se desarrolla su creatividad ademaacutes de que
son faacuteciles y sencillas de aplicar Algunas de sus limitaciones son que a
veces pueden ser subjetivas e inexactas
b- Teacutecnicas cuantitativas
Estas teacutecnicas se fundamentan en la aplicacioacuten de las matemaacuteticas y
la estadiacutestica en la gran mayoriacutea de los casos existe software disponible
Las maacutes utilizadas son
b1- Investigacioacuten en operaciones
Programacioacuten lineal Es una teacutecnica de decisioacuten que permite la
combinacioacuten oacuteptima de recursos limitados
Simplex Una variante de la programacioacuten de lineal en la cual
construye una tabla matemaacutetica de relaciones numeacutericas buscando la
solucioacuten oacuteptima para la funcioacuten objetivo planteada y tomando en
cuenta las restricciones
Matriz econoacutemica Arreglo rectangular de nuacutemeros en el que
mediante operaciones entre las columnas y los renglones se puede
llegar a una solucioacuten oacuteptima
Teoriacutea de colas Se refiere a la optimizacioacuten de distribuciones en
condiciones de aglomeracioacuten Es una teoriacutea que enfatiza los puntos de
embotellamiento y los tiempos de espera en alguacuten punto de servicio
Arboles de decisioacuten Representacioacuten de sucesos posibles que
influyen en una decisioacuten Se identifican las principales alternativas y
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muestran las decisiones consecuentes que dependen de sucesos
futuros anotando las probabilidades de cada uno de los hechos
Modelos de Markov Se utilizan ecuaciones resueltas por
determinantes para conocer la solucioacuten oacuteptima de un problema
Teoriacutea de los juegos Se aplica soacutelo en algunos tipos de conflictos
que involucran la disputa de intereses entre dos o maacutes participantes
con variedad de acciones delimitadas por reglas
b2- Meacutetodos estadiacutesticos Son los de recoleccioacuten de datos que se
organizan analizan e interpretan en graacuteficas o tablas por medio de foacutermulas
matemaacuteticas
Anaacutelisis de correlacioacuten muestra la relacioacuten lineal entre dos
variables
Anaacutelisis de regresioacuten utilizado para predecir el valor promedio de
una variable en teacuterminos del valor conocido de otra variable
Herramientas de Ishikawa grafico utilizado para la calidad total que
se apoyan en las estadiacutesticas y en las que se utilizan siete pasos
esqueleto de pescado hija de verificacioacuten estratificacioacuten control
dispersioacuten Pareto e histograma
Meacutetodos parameacutetricos y no parameacutetricos herramientas
importantes en la planeacioacuten que se utilizan para analizar series de
tiempos o de diferentes comportamientos administrativos a traveacutes del
tiempo
b3- Teoriacuteas de Ingenieriacutea econoacutemica aplicadas en la evaluacioacuten de
alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros y econoacutemicos
Valor presente sirve para conocer el valor actual del dinero y el costo
de capital de un periacuteodo de tiempo
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Tasa interna de rendimiento tasa de intereacutes o de descuento que
iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el
valor presente de los flujos de salida de efectivo
Anaacutelisis de recuperacioacuten caacutelculo del tiempo en que se recuperaraacute la
inversioacuten de acuerdo con el costo de capital y los flujos de efectivo
durante cierto tiempo
Punto de equilibrio punto donde los ingresos son iguales a los costos
o gastos es decir aquel en el que la organizacioacuten no gana ni pierde y
sirve para conocer cual es la cantidad de unidades por vender o la
cantidad por vender para obtener los ingresos esperados de acuerdo
con los costos buscando la optimizacioacuten la minimizacioacuten de los
costos y la maximizacioacuten de los recursos
b5- Modelos matemaacuteticos
Criterio de Wald se utiliza en condiciones de incertidumbre fue
propuesta por el estadiacutegrafo Wald y se conoce como el criterio
Maacuteximin Supone que la persona piensa que una vez que ha elegido
un cierto se vuelva maleacutevola selecciona el estado natural que
minimice sus beneficios Entre estos estaacuten descriptivos normativos
determiniacutesticos estocaacutesticos lineal no lineal estaacutetico dinaacutemico
simulacioacuten especiacutefica
Criterios de Hurwicz pregunta por queacute Siempre se ha de suponer
que la naturaleza es maleacutevola Si un individuo se siente optimista eacutel
es capaz de expresar inteligentemente esa situacioacuten mediante un
cierto paraacutemetro de optimismo
Criterio de Laplace creador se la teoriacutea de las probabilidades
puesto que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los
estados naturales se da por supuesto que las probabilidades son las
mismas para esos estados
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Criterio de Savage argumenta que una vez tomada una decisioacuten
despueacutes de saber el resultado la persona que la tomoacute puede
arrepentirse de haber escogido ese curso de accioacuten que tal vez
hubiera preferido escoger un curso de accioacuten diferente
Simulacioacuten es una teacutecnica que se emplea para evaluar cursos alternativos
de accioacuten basada en hechos y suposiciones utilizando un modelo
matemaacutetico de computadora a fin de representar la toma real de decisiones
en condiciones de incertidumbre Las fases son observacioacuten y formulacioacuten
del problema obtencioacuten y procesamiento de datos formulacioacuten del modelo
por computadora prueba y validacioacuten del modelo verificacioacuten completa del
modelo disentildeo de controles para determinar la secuencia del modelo
Meacutetodo de Montecarlo simulacioacuten con teacutecnicas de muestreo se
obtiene de un duplicado teoacuterico de la poblacioacuten real Se aplica en
niveles de inventario poliacuteticas de mantenimiento
Meacutetodos de juegos operacionales situaciones donde hay conflicto
de intereses entre quienes toman decisiones
La ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y
herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor
importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma
de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el
riesgo resultan menores Una relacioacuten de algunos elementos de apoyo
cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales ademaacutes de las
desarrolladas anteriormente son las siguientes
1048770 Matriz de resultados
1048770 Aacuterboles de decisiones
1048770 Modelos de tamantildeos de inventarios
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1048770 Programacioacuten lineal
1048770 Teoriacutea de colas
1048770 Teoriacutea de redes
1048770 La programacioacuten entera
1048770 La simulacioacuten
1048770 El anaacutelisis de Markov
Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de
decisiones tienen ventajas como son poder dividir problemas complejos en
fragmentos menores que pueden ser diagnosticados faacutecilmente Sin
embargo no es una fuente de decisiones y respuestas automaacuteticas para
todos los problemas que los gerentes enfrentan se limita al estudio de
elementos tangibles y no permite el anaacutelisis de factores cualitativos como
aspectos humanos que no se pueden cuantificar
Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones
Al igual que en el pensamiento criacutetico en la toma de decisiones se utilizan
ciertos procesos cognitivos como
1 Observacioacuten Examinar atentamente y recato atisbar Inquirir
investigar escudrintildear con diligencia y cuidado algo Observar es
aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenoacutemeno para
estudiarlos tal como se presentan en realidad puede ser ocasional o
causalmente
2 Comparacioacuten Relacioacuten de semejanza entre los asuntos tratados Fijar
la atencioacuten en dos o maacutes objetos para descubrir sus relaciones o
estimar sus diferencias o semejanza Siacutemil teoacuterica
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3 Codificacioacuten Hacer o formar un cuerpo de leyes metoacutedico y
sistemaacutetico Transformar mediante las reglas de un coacutedigo la
formulacioacuten de un mensaje
4 Organizacioacuten Disposicioacuten de arreglo u orden Regla o modo que se
observa para hacer las cosas
5 Clasificacioacuten Ordenar disponiendo por clasescategoriacuteas Es un
ordenamiento sistemaacutetico de algo
6 Resolucioacuten Teacutermino o conclusiones de un problema parte en que se
demuestran los resultados
7 Evaluacioacuten Hacer el sentildealamiento del rango Anaacutelisis y reflexioacuten de
los anteriores razonamientos y las conclusiones
8 Retroalimentacioacuten (feedback) el proceso de compartir observaciones
preocupaciones y sugerencias con la intencioacuten de recabar
informacioacuten a nivel individual o colectivo para intentar mejorar el
funcionamiento de una organizacioacuten o de cualquier grupo formado por
seres humanos Para que la mejora continua sea posible la
realimentacioacuten tiene que ser pluridireccional es decir tanto entre
iguales como en el escalafoacuten jeraacuterquico en el que deberiacutea funcionar
en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba
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CONCLUSIONES
Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y
sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de
quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que
la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no
puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten
especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La
representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes
formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema
en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las
teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten
graacutefica de esta informacioacuten
Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al
mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la
construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr
riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen
juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para
dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la
decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad
personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta
buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones
excelentes
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REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
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Disponible en wwwgestiopoliscom
- Certo S (2001) Direccioacuten de comunicacioacuten empresarial e
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- Falcoacuten J (2005) Gerencia y toma de decisiones Edit CEC Caracas
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Graw hill Meacutexico
- Hernaacutendez J (2010) Trabajo sobre elementos y etapas en la toma de
decisiones Peruacute
- Marrero F (2004) Herramientas para la toma de decisiones
Documento electroacutenico disponible en wwwilustradoscom
- Medina R (2006) Toma de decisiones Documento electroacutenico
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- wwwmonografiascom
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suficientemente amplia Conviene dar la misma atencioacuten a todas las
opciones que surjan por ridiacuteculas incoherentes e improbables que resulten
maacutes tarde evitando que una evaluacioacuten racional y objetiva desempentildee alguacuten
papel
La ayuda externa puede ser muy uacutetil siempre que la persona no
descuide su propia lista de opciones y no se le imponga una alternativa que
ella no se haya formulado
3- Evaluacioacuten de las alternativas opciones o cursos de accioacuten
disponibles
En esta etapa se estudia cuidadosamente la lista generada en la etapa
anterior Se dejan fluir libremente los sentimientos y pensamientos que
suscita cada una de las alternativas se analizan y valoran los mismos y se
establece una relacioacuten entre las opciones y las prioridades personales En
otras palabras se consideran las ventajas y limitaciones de cada alternativa
A diferencia de la etapa anterior acaacute debe tomar lugar una evaluacioacuten
racional y objetiva La tarea implicada tiene que ver con la recoleccioacuten y
valoracioacuten de informacioacuten personal (a traveacutes de la autoexploracioacuten y
autoanaacutelisis) e informacioacuten externa bien sea social ocupacional o educativa
dependiendo de la decisioacuten involucrada requirieacutendose la participacioacuten activa
de la persona que elige en la buacutesqueda de la informacioacuten
4- Decisioacuten provisional o tentativa
Luego de evaluar cada alternativa se cuenta con una opcioacuten preferida
la atencioacuten se centra sobre eacutesta se percibe como la maacutes idoacutenea y se
descartan las otras opciones para allanar el camino a la elegida
La persona considera coacutemo ponerla en praacutectica y coacutemo transmitir a
otros la intencioacuten de hacerlo Antes de permitir que otros conozcan la liacutenea
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de accioacuten que ha elegido -especialmente si eacutesta es poleacutemica como renunciar
al empleo- elabora estrategias para asegurar el eacutexito de la nueva decisioacuten y
evitar la desaprobacioacuten de los demaacutes Ademaacutes reexamina la informacioacuten
recogida sobre probables dificultades praacutecticas para implementar la decisioacuten
piensa en coacutemo vencerlas y hace planes por si las peacuterdidas llegan a
materializarse
5- Compromiso y ajuste a la decisioacuten
En esta etapa se lleva a la praacutectica la decisioacuten provisional La
alternativa elegida se convierte en accioacuten es decir se la dota de
sentimientos y pensamientos se invierte tiempo y energiacutea en ella y se
rechazan finalmente por completo las opciones no elegidas La persona se
muestra satisfecha con la opcioacuten elegida y la lleva a cabo con optimismo Se
producen sentimientos de bienestar seguridad y autoconfianza
Si ocurren contratiempos menores la persona puede vacilar
temporalmente pero lleva a cabo su decisioacuten Pero si se presentan desafiacuteos
peacuterdidas o insatisfacciones maacutes serias se recorren de nuevo las sucesivas
etapas para buscar una alternativa mejor aunque esta vez con la ventaja
que supone la experiencia positiva producto del aprendizaje obtenido
Tipos de decisiones
1- Decisiones Individuales se dan cuando el problema es bastante faacutecil de
resolver y se realiza con absoluta independencia con el esfuerzo de una sola
persona que toma la decisioacuten
2- Decisiones gerenciales o estrateacutegicas son las que se toman en un alto
nivel gerencial sobre todo en situaciones determinantes o de gran
11
importancia en las que se busca orientar asesorar y evaluar cada paso del
proceso
3- Decisiones Programables son aquellas tomadas de acuerdo con alguacuten
haacutebito regla o procedimiento se aplican a problemas estructurados o
rutinarios Se basa en datos estadiacutesticos de caraacutecter repetitivo
4- Decisiones en condiciones de certidumbre son aquellas que se toman
con certeza acerca de lo que sucederaacute ya que se cuenta con una
informacioacuten confiable exacta medible y se conocen las relaciones de causa
y efecto Se utilizan teacutecnicas cuantitativas y cualitativas ocurre cuando el
directivo conoce el estado de la naturaleza que ocurriraacute si se toma la decisioacuten
con absoluta certeza
5- Decisiones en condiciones de incertidumbre cuando existe falta de
informacioacuten escasez de datos falta de confiabilidad de los datos y se
ignoran las probabilidades de los resultados estamos ante decisiones de
incertidumbre En la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre
completa se desconoce las probabilidades de ocurrencia de los diversos
estados de la naturaleza en otras palabras hace falta enfrentar cierto tipo de
problemas que nunca han ocurrido y que quizaacutes no se repitan en esa misma
forma en el futuro previsible
6- Decisiones en condiciones de riesgos En este tipo de decisiones se
conocen las restricciones y existe informacioacuten incompleta pero objetiva y
confiable generalmente para tomarlas se usan teacutecnicas cuantitativas
Las decisiones en condiciones de riesgo existen cuando dos o maacutes
factores que afectan el logro de los objetivos especificados y que se
encuentran fuera del control del individuo que decide son relevantes cuando
se pueden identificar todos los estados naturales pertinentes y cuando es
posible asignar probabilidades de ocurrencia a esos estados naturales
12
7- Decisiones rutinarias estas decisiones se toman a diario son de
caraacutecter repetitivo se dan en el nivel operativo y para elegirlas se utilizan
teacutecnicas cualitativas
8- Decisiones operativas Se generan en niveles operativos se encuentran
establecidas en las poliacuteticas y los manuales son procesos especiacuteficos de la
organizacioacuten y se aplican mediante teacutecnicas cualitativas y cuantitativas
A continuacioacuten se esquematizan los diferentes tipos de decisiones
Figura 1 Tipos de decisiones
Siguiendo el mismo orden de ideas seguacuten Rodriacuteguez E y
Maacuterquez A (1998) en el manual de manejo de problemas y toma de
decisiones plantean lo siguiente
Los tipos de decisiones se pueden clasificar seguacuten diversos criterios
1- En funcioacuten del conocimiento del contexto
13
Operativas(con base en procedimientos)
Rutinarias(repetitivas)
Individuales(a nivel personal experiencia)
Gerenciales(a nivel ejecutivo y organizacional)
Programables(se hace un plan)
En condiciones de certidumbre(existe certeza de lo que sucederaacute)
En condiciones de incertidumbre(no se tiene probabilidad)
En condiciones de riego(se tiene una probabilidad de lo que
Decisiones
2- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se
refiere y seguacuten el tipo de problema
3- Seguacuten la previsioacuten del problema
11- Seguacuten el conocimiento del contexto
A) Certeza
- Es aquella en que se puede obtener un resultado uacutenico y conocido para
cada alternativa elijo entre alternativas y seacute con un 100 de probabilidad el
resultado que voy a obtener se conoce el estado que habraacuten de asumir las
variables no controlables y se estaacute seguro de lo que va a pasar
- En un ambiente de certeza se le puede asignar un grado de ocurrencia
totalmente objetivo a la ocurrencia de un determinado acto o el
comportamiento de una variable
- Se conoce el valor que va a tomar cada variable en cada momento Se
cuenta con informacioacuten exacta medible confiable y se conocen las
relaciones de causa-efecto
B) Riesgo
Una decisioacuten ante riesgo implica que puede asignarse probabilidades de
ocurrencia a los distintos estados del contexto o variables no controlables
El riesgo implica que a cada alternativa se asocia maacutes de un resultado
posible y se determinan las probabilidades de ocurrencia
El riesgo es menos cuanto mayor es el conocimiento que se tiene por medio
de estudios investigaciones
C) Incertidumbre
- Cuando no se cuenta con informacioacuten como para hacer una estimacioacuten
del comportamiento del contexto
14
Estas decisiones admiten maacutes de un resultado posible
- Cuando se estaacute en un ambiente de incertidumbre el grado de
ocurrencia no se llama probabilidad sino que se llama grado de optimismo
por parte del decididor
- El grado de optimismo puede ser en el decididor optimista o pesimista
de acuerdo a la percepcioacuten que tenga del ambiente ya que no tiene nada
objetivo para basarse
- Incertidumbre Estructurada conozco los estados no la probabilidad
- Incertidumbre no estructurada
21- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se refiere
a) Poliacutetico-Estrateacutegicas (queacute se va a hacer)
- Son aquellas orientadas a dilucidar las cuestiones claves para la vida y el
porvenir de una organizacioacuten Definen su rumbo y los aspectos claves
inherentes a la misma
- Dada su trascendencia son tomados por la alta gerencia
- Son complejas y son decisiones que se toman a largo plazo
- Tienen que ver con los fines supervivencia etceacutetera de la organizacioacuten
b) Taacutectico-Logiacutestico (se estaacute haciendo lo previsto)
- Corresponden a la conduccioacuten de actividades (taacutectica) y son las que se
ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades esenciales o
sustantivas de la organizacioacuten pueden ser llevadas a cabo (logiacutestica)
- Generalmente son tomadas por los gerentes de nivel medio de las aacutereas
funcionales
15
- Tienen que ver con los recursos que ayudan al proceso las maquinas
los meacutetodos los instrumentos los manuales los instructivos los
procedimientos la capacitacioacuten
- Este tipo de decisiones son de mediano plazo
c) Operativas
- Son decisiones a corto plazo
- Estaacuten referidas al trabajo y las toman los gerentes de nivel bajo
- Tiene que ver con los administradores de maacutes bajo nivel y son
decisiones para resolver problemas operativos en la marcha cotidiana del
trabajo problemas vinculados con los desviacuteos con la coordinacioacuten con el
control
31- Seguacuten la previsioacuten del problema
- Decisiones programadas Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a
reglas poliacuteticas o procedimientos previamente acordados la finalidad es
facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente
comunes dentro del entorno propiamente empresarial puesto que limitan o
excluyen alternativas
Si un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se
pueden definir pronosticar y analizar entonces se empieza a perfilar como
una decisioacuten programada
En cierta medida las decisiones programadas limitan la libertad
empresarial ya que los directivos cuentan con menos espacio para decidir
que hacer No obstante el propoacutesito real de este tipo de decisiones es
liberarnos de la carga que acarrea la toma y anaacutelisis de decisiones Las
poliacuteticas las reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones
programadas nos ahorran tiempo permitieacutendole al directivo dedicarse a otras
actividades maacutes complejas e importantes
16
- Decisiones no programadas Este tipo de decisiones aborda problemas
poco frecuentes o excepcionales
Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente
como para que lo cubra una poliacutetica o si resulta tan importante que merece
un tratamiento especial deberaacute ser manejado como una decisioacuten no
programada
Problemas como la asignacioacuten de los recursos dentro de la
organizacioacuten que hacer con una liacutenea de productos que fracaso como
mejorar las relaciones con la comunidad es decir los problemas de mayor
magnitud e importancia que enfrenta o enfrentara el Management
normalmente requeriraacuten decisiones de tipo no programadas
Teacutecnicas y Herramientas para la toma de decisiones
Las teacutecnicas o herramientas que se utilizan para tomar decisiones
pueden ser de dos tipos cualitativas y cuantitativas
a- Teacutecnicas cualitativas o heuriacutesticas
Estas teacutecnicas dependen de la opinioacuten o de la experiencia de las
personas que las toman Aun asiacute son meacutetodos formales no matemaacuteticos que
se apoyan en datos histoacutericos y estadiacutesticos y en sistemas de informacioacuten
Las teacutecnicas cualitativas maacutes comunes son tormenta de ideas mesas
redondas Delphi fortalezas y debilidades cadenas de fines y medios o
aacuterboles de decisioacuten grupos T administracioacuten por participacioacuten y el meacutetodo
del directivo racional de Kepner y Tregoe Algunas de estas herramientas
fueron estudiadas como teacutecnicas de planeacioacuten
- LLUVIA DE IDEAS Teacutecnica especialmente efectiva para generar
ideas nuevas El procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de
17
personas interesadas en solucionar un problema en particular El lugar
ideal para realizar esta teacutecnica es un saloacuten donde el problema puede
escribirse en el tablero para que todos lo vean
- SINECTICA Este meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la
solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes
estructurada Los pasos baacutesicos son
1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo
deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del
problema antes de sugerir una solucioacuten
2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza
como un segmento para ser analizado
3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar
ideas sobre el segmento seleccionado
4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la
viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
- DECISIONES POR CONSENSO Cuando los conocimientos sobre un
tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las
decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de
todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable
para todos Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las
siguientes sugerencias
1048770 Evitar discutir para defender una posicioacuten propia
1048770 No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo
1048770 No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder
1048770 Evitar las soluciones simplistas
1048770 Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una nueva luz
sobre el problema
1048770 Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva
1048770 Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades
del grupo
18
- LA TECNICA DELPHI Es un meacutetodo para predecir el futuro utilizando
expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un
grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma
independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una
serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacuten
Posteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al analizar los
cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas
promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas
- LA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se
sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla
Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar
Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer
soluciones al problema dado El ejercicio finaliza cuando alguien se
sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien
hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a
favor de esta recomendacioacuten
- INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA Esta teacutecnica se utiliza cuando se requiere
una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados
con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su
investigacioacuten muy amplia Se le asigna a un grupo o persona la tarea
de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de
todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se
reuacutenen y discuten los resultados
- LA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVA Esta teacutecnica generalmente es el
resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la
empresa para una negociacioacuten Cuando los bandos opuestos se
reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la
cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una
posicioacuten que sustenta cada beneficio
19
- Espina de pescado Este meacutetodo se elabora con el fin de analizar
problemas centrales y sus posibles causas
Las ventajas de utilizar estas teacutecnicas son que se aprovecha la
experiencia de los ejecutivos y se desarrolla su creatividad ademaacutes de que
son faacuteciles y sencillas de aplicar Algunas de sus limitaciones son que a
veces pueden ser subjetivas e inexactas
b- Teacutecnicas cuantitativas
Estas teacutecnicas se fundamentan en la aplicacioacuten de las matemaacuteticas y
la estadiacutestica en la gran mayoriacutea de los casos existe software disponible
Las maacutes utilizadas son
b1- Investigacioacuten en operaciones
Programacioacuten lineal Es una teacutecnica de decisioacuten que permite la
combinacioacuten oacuteptima de recursos limitados
Simplex Una variante de la programacioacuten de lineal en la cual
construye una tabla matemaacutetica de relaciones numeacutericas buscando la
solucioacuten oacuteptima para la funcioacuten objetivo planteada y tomando en
cuenta las restricciones
Matriz econoacutemica Arreglo rectangular de nuacutemeros en el que
mediante operaciones entre las columnas y los renglones se puede
llegar a una solucioacuten oacuteptima
Teoriacutea de colas Se refiere a la optimizacioacuten de distribuciones en
condiciones de aglomeracioacuten Es una teoriacutea que enfatiza los puntos de
embotellamiento y los tiempos de espera en alguacuten punto de servicio
Arboles de decisioacuten Representacioacuten de sucesos posibles que
influyen en una decisioacuten Se identifican las principales alternativas y
20
muestran las decisiones consecuentes que dependen de sucesos
futuros anotando las probabilidades de cada uno de los hechos
Modelos de Markov Se utilizan ecuaciones resueltas por
determinantes para conocer la solucioacuten oacuteptima de un problema
Teoriacutea de los juegos Se aplica soacutelo en algunos tipos de conflictos
que involucran la disputa de intereses entre dos o maacutes participantes
con variedad de acciones delimitadas por reglas
b2- Meacutetodos estadiacutesticos Son los de recoleccioacuten de datos que se
organizan analizan e interpretan en graacuteficas o tablas por medio de foacutermulas
matemaacuteticas
Anaacutelisis de correlacioacuten muestra la relacioacuten lineal entre dos
variables
Anaacutelisis de regresioacuten utilizado para predecir el valor promedio de
una variable en teacuterminos del valor conocido de otra variable
Herramientas de Ishikawa grafico utilizado para la calidad total que
se apoyan en las estadiacutesticas y en las que se utilizan siete pasos
esqueleto de pescado hija de verificacioacuten estratificacioacuten control
dispersioacuten Pareto e histograma
Meacutetodos parameacutetricos y no parameacutetricos herramientas
importantes en la planeacioacuten que se utilizan para analizar series de
tiempos o de diferentes comportamientos administrativos a traveacutes del
tiempo
b3- Teoriacuteas de Ingenieriacutea econoacutemica aplicadas en la evaluacioacuten de
alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros y econoacutemicos
Valor presente sirve para conocer el valor actual del dinero y el costo
de capital de un periacuteodo de tiempo
21
Tasa interna de rendimiento tasa de intereacutes o de descuento que
iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el
valor presente de los flujos de salida de efectivo
Anaacutelisis de recuperacioacuten caacutelculo del tiempo en que se recuperaraacute la
inversioacuten de acuerdo con el costo de capital y los flujos de efectivo
durante cierto tiempo
Punto de equilibrio punto donde los ingresos son iguales a los costos
o gastos es decir aquel en el que la organizacioacuten no gana ni pierde y
sirve para conocer cual es la cantidad de unidades por vender o la
cantidad por vender para obtener los ingresos esperados de acuerdo
con los costos buscando la optimizacioacuten la minimizacioacuten de los
costos y la maximizacioacuten de los recursos
b5- Modelos matemaacuteticos
Criterio de Wald se utiliza en condiciones de incertidumbre fue
propuesta por el estadiacutegrafo Wald y se conoce como el criterio
Maacuteximin Supone que la persona piensa que una vez que ha elegido
un cierto se vuelva maleacutevola selecciona el estado natural que
minimice sus beneficios Entre estos estaacuten descriptivos normativos
determiniacutesticos estocaacutesticos lineal no lineal estaacutetico dinaacutemico
simulacioacuten especiacutefica
Criterios de Hurwicz pregunta por queacute Siempre se ha de suponer
que la naturaleza es maleacutevola Si un individuo se siente optimista eacutel
es capaz de expresar inteligentemente esa situacioacuten mediante un
cierto paraacutemetro de optimismo
Criterio de Laplace creador se la teoriacutea de las probabilidades
puesto que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los
estados naturales se da por supuesto que las probabilidades son las
mismas para esos estados
22
Criterio de Savage argumenta que una vez tomada una decisioacuten
despueacutes de saber el resultado la persona que la tomoacute puede
arrepentirse de haber escogido ese curso de accioacuten que tal vez
hubiera preferido escoger un curso de accioacuten diferente
Simulacioacuten es una teacutecnica que se emplea para evaluar cursos alternativos
de accioacuten basada en hechos y suposiciones utilizando un modelo
matemaacutetico de computadora a fin de representar la toma real de decisiones
en condiciones de incertidumbre Las fases son observacioacuten y formulacioacuten
del problema obtencioacuten y procesamiento de datos formulacioacuten del modelo
por computadora prueba y validacioacuten del modelo verificacioacuten completa del
modelo disentildeo de controles para determinar la secuencia del modelo
Meacutetodo de Montecarlo simulacioacuten con teacutecnicas de muestreo se
obtiene de un duplicado teoacuterico de la poblacioacuten real Se aplica en
niveles de inventario poliacuteticas de mantenimiento
Meacutetodos de juegos operacionales situaciones donde hay conflicto
de intereses entre quienes toman decisiones
La ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y
herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor
importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma
de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el
riesgo resultan menores Una relacioacuten de algunos elementos de apoyo
cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales ademaacutes de las
desarrolladas anteriormente son las siguientes
1048770 Matriz de resultados
1048770 Aacuterboles de decisiones
1048770 Modelos de tamantildeos de inventarios
23
1048770 Programacioacuten lineal
1048770 Teoriacutea de colas
1048770 Teoriacutea de redes
1048770 La programacioacuten entera
1048770 La simulacioacuten
1048770 El anaacutelisis de Markov
Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de
decisiones tienen ventajas como son poder dividir problemas complejos en
fragmentos menores que pueden ser diagnosticados faacutecilmente Sin
embargo no es una fuente de decisiones y respuestas automaacuteticas para
todos los problemas que los gerentes enfrentan se limita al estudio de
elementos tangibles y no permite el anaacutelisis de factores cualitativos como
aspectos humanos que no se pueden cuantificar
Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones
Al igual que en el pensamiento criacutetico en la toma de decisiones se utilizan
ciertos procesos cognitivos como
1 Observacioacuten Examinar atentamente y recato atisbar Inquirir
investigar escudrintildear con diligencia y cuidado algo Observar es
aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenoacutemeno para
estudiarlos tal como se presentan en realidad puede ser ocasional o
causalmente
2 Comparacioacuten Relacioacuten de semejanza entre los asuntos tratados Fijar
la atencioacuten en dos o maacutes objetos para descubrir sus relaciones o
estimar sus diferencias o semejanza Siacutemil teoacuterica
24
3 Codificacioacuten Hacer o formar un cuerpo de leyes metoacutedico y
sistemaacutetico Transformar mediante las reglas de un coacutedigo la
formulacioacuten de un mensaje
4 Organizacioacuten Disposicioacuten de arreglo u orden Regla o modo que se
observa para hacer las cosas
5 Clasificacioacuten Ordenar disponiendo por clasescategoriacuteas Es un
ordenamiento sistemaacutetico de algo
6 Resolucioacuten Teacutermino o conclusiones de un problema parte en que se
demuestran los resultados
7 Evaluacioacuten Hacer el sentildealamiento del rango Anaacutelisis y reflexioacuten de
los anteriores razonamientos y las conclusiones
8 Retroalimentacioacuten (feedback) el proceso de compartir observaciones
preocupaciones y sugerencias con la intencioacuten de recabar
informacioacuten a nivel individual o colectivo para intentar mejorar el
funcionamiento de una organizacioacuten o de cualquier grupo formado por
seres humanos Para que la mejora continua sea posible la
realimentacioacuten tiene que ser pluridireccional es decir tanto entre
iguales como en el escalafoacuten jeraacuterquico en el que deberiacutea funcionar
en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba
25
CONCLUSIONES
Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y
sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de
quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que
la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no
puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten
especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La
representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes
formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema
en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las
teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten
graacutefica de esta informacioacuten
Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al
mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la
construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr
riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen
juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para
dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la
decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad
personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta
buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones
excelentes
26
REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
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Disponible en wwwgestiopoliscom
- Certo S (2001) Direccioacuten de comunicacioacuten empresarial e
institucional Gestioacuten 2000
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McGraw Hill Colombia
- Falcoacuten J (2005) Gerencia y toma de decisiones Edit CEC Caracas
- Fremont Kast (2003) Administracioacuten en las Organizaciones Edit Mc
Graw hill Meacutexico
- Hernaacutendez J (2010) Trabajo sobre elementos y etapas en la toma de
decisiones Peruacute
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Documento electroacutenico disponible en wwwilustradoscom
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- Stoner Freeman y Gilbert (2002) Administracioacuten 6ta edicioacuten Edit
Prentice Hall Meacutexico
- Terry G (2000) Principios de la administracioacuten Edit Continental
27
28
de accioacuten que ha elegido -especialmente si eacutesta es poleacutemica como renunciar
al empleo- elabora estrategias para asegurar el eacutexito de la nueva decisioacuten y
evitar la desaprobacioacuten de los demaacutes Ademaacutes reexamina la informacioacuten
recogida sobre probables dificultades praacutecticas para implementar la decisioacuten
piensa en coacutemo vencerlas y hace planes por si las peacuterdidas llegan a
materializarse
5- Compromiso y ajuste a la decisioacuten
En esta etapa se lleva a la praacutectica la decisioacuten provisional La
alternativa elegida se convierte en accioacuten es decir se la dota de
sentimientos y pensamientos se invierte tiempo y energiacutea en ella y se
rechazan finalmente por completo las opciones no elegidas La persona se
muestra satisfecha con la opcioacuten elegida y la lleva a cabo con optimismo Se
producen sentimientos de bienestar seguridad y autoconfianza
Si ocurren contratiempos menores la persona puede vacilar
temporalmente pero lleva a cabo su decisioacuten Pero si se presentan desafiacuteos
peacuterdidas o insatisfacciones maacutes serias se recorren de nuevo las sucesivas
etapas para buscar una alternativa mejor aunque esta vez con la ventaja
que supone la experiencia positiva producto del aprendizaje obtenido
Tipos de decisiones
1- Decisiones Individuales se dan cuando el problema es bastante faacutecil de
resolver y se realiza con absoluta independencia con el esfuerzo de una sola
persona que toma la decisioacuten
2- Decisiones gerenciales o estrateacutegicas son las que se toman en un alto
nivel gerencial sobre todo en situaciones determinantes o de gran
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importancia en las que se busca orientar asesorar y evaluar cada paso del
proceso
3- Decisiones Programables son aquellas tomadas de acuerdo con alguacuten
haacutebito regla o procedimiento se aplican a problemas estructurados o
rutinarios Se basa en datos estadiacutesticos de caraacutecter repetitivo
4- Decisiones en condiciones de certidumbre son aquellas que se toman
con certeza acerca de lo que sucederaacute ya que se cuenta con una
informacioacuten confiable exacta medible y se conocen las relaciones de causa
y efecto Se utilizan teacutecnicas cuantitativas y cualitativas ocurre cuando el
directivo conoce el estado de la naturaleza que ocurriraacute si se toma la decisioacuten
con absoluta certeza
5- Decisiones en condiciones de incertidumbre cuando existe falta de
informacioacuten escasez de datos falta de confiabilidad de los datos y se
ignoran las probabilidades de los resultados estamos ante decisiones de
incertidumbre En la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre
completa se desconoce las probabilidades de ocurrencia de los diversos
estados de la naturaleza en otras palabras hace falta enfrentar cierto tipo de
problemas que nunca han ocurrido y que quizaacutes no se repitan en esa misma
forma en el futuro previsible
6- Decisiones en condiciones de riesgos En este tipo de decisiones se
conocen las restricciones y existe informacioacuten incompleta pero objetiva y
confiable generalmente para tomarlas se usan teacutecnicas cuantitativas
Las decisiones en condiciones de riesgo existen cuando dos o maacutes
factores que afectan el logro de los objetivos especificados y que se
encuentran fuera del control del individuo que decide son relevantes cuando
se pueden identificar todos los estados naturales pertinentes y cuando es
posible asignar probabilidades de ocurrencia a esos estados naturales
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7- Decisiones rutinarias estas decisiones se toman a diario son de
caraacutecter repetitivo se dan en el nivel operativo y para elegirlas se utilizan
teacutecnicas cualitativas
8- Decisiones operativas Se generan en niveles operativos se encuentran
establecidas en las poliacuteticas y los manuales son procesos especiacuteficos de la
organizacioacuten y se aplican mediante teacutecnicas cualitativas y cuantitativas
A continuacioacuten se esquematizan los diferentes tipos de decisiones
Figura 1 Tipos de decisiones
Siguiendo el mismo orden de ideas seguacuten Rodriacuteguez E y
Maacuterquez A (1998) en el manual de manejo de problemas y toma de
decisiones plantean lo siguiente
Los tipos de decisiones se pueden clasificar seguacuten diversos criterios
1- En funcioacuten del conocimiento del contexto
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Operativas(con base en procedimientos)
Rutinarias(repetitivas)
Individuales(a nivel personal experiencia)
Gerenciales(a nivel ejecutivo y organizacional)
Programables(se hace un plan)
En condiciones de certidumbre(existe certeza de lo que sucederaacute)
En condiciones de incertidumbre(no se tiene probabilidad)
En condiciones de riego(se tiene una probabilidad de lo que
Decisiones
2- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se
refiere y seguacuten el tipo de problema
3- Seguacuten la previsioacuten del problema
11- Seguacuten el conocimiento del contexto
A) Certeza
- Es aquella en que se puede obtener un resultado uacutenico y conocido para
cada alternativa elijo entre alternativas y seacute con un 100 de probabilidad el
resultado que voy a obtener se conoce el estado que habraacuten de asumir las
variables no controlables y se estaacute seguro de lo que va a pasar
- En un ambiente de certeza se le puede asignar un grado de ocurrencia
totalmente objetivo a la ocurrencia de un determinado acto o el
comportamiento de una variable
- Se conoce el valor que va a tomar cada variable en cada momento Se
cuenta con informacioacuten exacta medible confiable y se conocen las
relaciones de causa-efecto
B) Riesgo
Una decisioacuten ante riesgo implica que puede asignarse probabilidades de
ocurrencia a los distintos estados del contexto o variables no controlables
El riesgo implica que a cada alternativa se asocia maacutes de un resultado
posible y se determinan las probabilidades de ocurrencia
El riesgo es menos cuanto mayor es el conocimiento que se tiene por medio
de estudios investigaciones
C) Incertidumbre
- Cuando no se cuenta con informacioacuten como para hacer una estimacioacuten
del comportamiento del contexto
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Estas decisiones admiten maacutes de un resultado posible
- Cuando se estaacute en un ambiente de incertidumbre el grado de
ocurrencia no se llama probabilidad sino que se llama grado de optimismo
por parte del decididor
- El grado de optimismo puede ser en el decididor optimista o pesimista
de acuerdo a la percepcioacuten que tenga del ambiente ya que no tiene nada
objetivo para basarse
- Incertidumbre Estructurada conozco los estados no la probabilidad
- Incertidumbre no estructurada
21- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se refiere
a) Poliacutetico-Estrateacutegicas (queacute se va a hacer)
- Son aquellas orientadas a dilucidar las cuestiones claves para la vida y el
porvenir de una organizacioacuten Definen su rumbo y los aspectos claves
inherentes a la misma
- Dada su trascendencia son tomados por la alta gerencia
- Son complejas y son decisiones que se toman a largo plazo
- Tienen que ver con los fines supervivencia etceacutetera de la organizacioacuten
b) Taacutectico-Logiacutestico (se estaacute haciendo lo previsto)
- Corresponden a la conduccioacuten de actividades (taacutectica) y son las que se
ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades esenciales o
sustantivas de la organizacioacuten pueden ser llevadas a cabo (logiacutestica)
- Generalmente son tomadas por los gerentes de nivel medio de las aacutereas
funcionales
15
- Tienen que ver con los recursos que ayudan al proceso las maquinas
los meacutetodos los instrumentos los manuales los instructivos los
procedimientos la capacitacioacuten
- Este tipo de decisiones son de mediano plazo
c) Operativas
- Son decisiones a corto plazo
- Estaacuten referidas al trabajo y las toman los gerentes de nivel bajo
- Tiene que ver con los administradores de maacutes bajo nivel y son
decisiones para resolver problemas operativos en la marcha cotidiana del
trabajo problemas vinculados con los desviacuteos con la coordinacioacuten con el
control
31- Seguacuten la previsioacuten del problema
- Decisiones programadas Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a
reglas poliacuteticas o procedimientos previamente acordados la finalidad es
facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente
comunes dentro del entorno propiamente empresarial puesto que limitan o
excluyen alternativas
Si un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se
pueden definir pronosticar y analizar entonces se empieza a perfilar como
una decisioacuten programada
En cierta medida las decisiones programadas limitan la libertad
empresarial ya que los directivos cuentan con menos espacio para decidir
que hacer No obstante el propoacutesito real de este tipo de decisiones es
liberarnos de la carga que acarrea la toma y anaacutelisis de decisiones Las
poliacuteticas las reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones
programadas nos ahorran tiempo permitieacutendole al directivo dedicarse a otras
actividades maacutes complejas e importantes
16
- Decisiones no programadas Este tipo de decisiones aborda problemas
poco frecuentes o excepcionales
Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente
como para que lo cubra una poliacutetica o si resulta tan importante que merece
un tratamiento especial deberaacute ser manejado como una decisioacuten no
programada
Problemas como la asignacioacuten de los recursos dentro de la
organizacioacuten que hacer con una liacutenea de productos que fracaso como
mejorar las relaciones con la comunidad es decir los problemas de mayor
magnitud e importancia que enfrenta o enfrentara el Management
normalmente requeriraacuten decisiones de tipo no programadas
Teacutecnicas y Herramientas para la toma de decisiones
Las teacutecnicas o herramientas que se utilizan para tomar decisiones
pueden ser de dos tipos cualitativas y cuantitativas
a- Teacutecnicas cualitativas o heuriacutesticas
Estas teacutecnicas dependen de la opinioacuten o de la experiencia de las
personas que las toman Aun asiacute son meacutetodos formales no matemaacuteticos que
se apoyan en datos histoacutericos y estadiacutesticos y en sistemas de informacioacuten
Las teacutecnicas cualitativas maacutes comunes son tormenta de ideas mesas
redondas Delphi fortalezas y debilidades cadenas de fines y medios o
aacuterboles de decisioacuten grupos T administracioacuten por participacioacuten y el meacutetodo
del directivo racional de Kepner y Tregoe Algunas de estas herramientas
fueron estudiadas como teacutecnicas de planeacioacuten
- LLUVIA DE IDEAS Teacutecnica especialmente efectiva para generar
ideas nuevas El procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de
17
personas interesadas en solucionar un problema en particular El lugar
ideal para realizar esta teacutecnica es un saloacuten donde el problema puede
escribirse en el tablero para que todos lo vean
- SINECTICA Este meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la
solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes
estructurada Los pasos baacutesicos son
1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo
deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del
problema antes de sugerir una solucioacuten
2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza
como un segmento para ser analizado
3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar
ideas sobre el segmento seleccionado
4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la
viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
- DECISIONES POR CONSENSO Cuando los conocimientos sobre un
tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las
decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de
todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable
para todos Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las
siguientes sugerencias
1048770 Evitar discutir para defender una posicioacuten propia
1048770 No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo
1048770 No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder
1048770 Evitar las soluciones simplistas
1048770 Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una nueva luz
sobre el problema
1048770 Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva
1048770 Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades
del grupo
18
- LA TECNICA DELPHI Es un meacutetodo para predecir el futuro utilizando
expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un
grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma
independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una
serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacuten
Posteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al analizar los
cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas
promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas
- LA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se
sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla
Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar
Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer
soluciones al problema dado El ejercicio finaliza cuando alguien se
sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien
hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a
favor de esta recomendacioacuten
- INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA Esta teacutecnica se utiliza cuando se requiere
una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados
con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su
investigacioacuten muy amplia Se le asigna a un grupo o persona la tarea
de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de
todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se
reuacutenen y discuten los resultados
- LA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVA Esta teacutecnica generalmente es el
resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la
empresa para una negociacioacuten Cuando los bandos opuestos se
reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la
cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una
posicioacuten que sustenta cada beneficio
19
- Espina de pescado Este meacutetodo se elabora con el fin de analizar
problemas centrales y sus posibles causas
Las ventajas de utilizar estas teacutecnicas son que se aprovecha la
experiencia de los ejecutivos y se desarrolla su creatividad ademaacutes de que
son faacuteciles y sencillas de aplicar Algunas de sus limitaciones son que a
veces pueden ser subjetivas e inexactas
b- Teacutecnicas cuantitativas
Estas teacutecnicas se fundamentan en la aplicacioacuten de las matemaacuteticas y
la estadiacutestica en la gran mayoriacutea de los casos existe software disponible
Las maacutes utilizadas son
b1- Investigacioacuten en operaciones
Programacioacuten lineal Es una teacutecnica de decisioacuten que permite la
combinacioacuten oacuteptima de recursos limitados
Simplex Una variante de la programacioacuten de lineal en la cual
construye una tabla matemaacutetica de relaciones numeacutericas buscando la
solucioacuten oacuteptima para la funcioacuten objetivo planteada y tomando en
cuenta las restricciones
Matriz econoacutemica Arreglo rectangular de nuacutemeros en el que
mediante operaciones entre las columnas y los renglones se puede
llegar a una solucioacuten oacuteptima
Teoriacutea de colas Se refiere a la optimizacioacuten de distribuciones en
condiciones de aglomeracioacuten Es una teoriacutea que enfatiza los puntos de
embotellamiento y los tiempos de espera en alguacuten punto de servicio
Arboles de decisioacuten Representacioacuten de sucesos posibles que
influyen en una decisioacuten Se identifican las principales alternativas y
20
muestran las decisiones consecuentes que dependen de sucesos
futuros anotando las probabilidades de cada uno de los hechos
Modelos de Markov Se utilizan ecuaciones resueltas por
determinantes para conocer la solucioacuten oacuteptima de un problema
Teoriacutea de los juegos Se aplica soacutelo en algunos tipos de conflictos
que involucran la disputa de intereses entre dos o maacutes participantes
con variedad de acciones delimitadas por reglas
b2- Meacutetodos estadiacutesticos Son los de recoleccioacuten de datos que se
organizan analizan e interpretan en graacuteficas o tablas por medio de foacutermulas
matemaacuteticas
Anaacutelisis de correlacioacuten muestra la relacioacuten lineal entre dos
variables
Anaacutelisis de regresioacuten utilizado para predecir el valor promedio de
una variable en teacuterminos del valor conocido de otra variable
Herramientas de Ishikawa grafico utilizado para la calidad total que
se apoyan en las estadiacutesticas y en las que se utilizan siete pasos
esqueleto de pescado hija de verificacioacuten estratificacioacuten control
dispersioacuten Pareto e histograma
Meacutetodos parameacutetricos y no parameacutetricos herramientas
importantes en la planeacioacuten que se utilizan para analizar series de
tiempos o de diferentes comportamientos administrativos a traveacutes del
tiempo
b3- Teoriacuteas de Ingenieriacutea econoacutemica aplicadas en la evaluacioacuten de
alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros y econoacutemicos
Valor presente sirve para conocer el valor actual del dinero y el costo
de capital de un periacuteodo de tiempo
21
Tasa interna de rendimiento tasa de intereacutes o de descuento que
iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el
valor presente de los flujos de salida de efectivo
Anaacutelisis de recuperacioacuten caacutelculo del tiempo en que se recuperaraacute la
inversioacuten de acuerdo con el costo de capital y los flujos de efectivo
durante cierto tiempo
Punto de equilibrio punto donde los ingresos son iguales a los costos
o gastos es decir aquel en el que la organizacioacuten no gana ni pierde y
sirve para conocer cual es la cantidad de unidades por vender o la
cantidad por vender para obtener los ingresos esperados de acuerdo
con los costos buscando la optimizacioacuten la minimizacioacuten de los
costos y la maximizacioacuten de los recursos
b5- Modelos matemaacuteticos
Criterio de Wald se utiliza en condiciones de incertidumbre fue
propuesta por el estadiacutegrafo Wald y se conoce como el criterio
Maacuteximin Supone que la persona piensa que una vez que ha elegido
un cierto se vuelva maleacutevola selecciona el estado natural que
minimice sus beneficios Entre estos estaacuten descriptivos normativos
determiniacutesticos estocaacutesticos lineal no lineal estaacutetico dinaacutemico
simulacioacuten especiacutefica
Criterios de Hurwicz pregunta por queacute Siempre se ha de suponer
que la naturaleza es maleacutevola Si un individuo se siente optimista eacutel
es capaz de expresar inteligentemente esa situacioacuten mediante un
cierto paraacutemetro de optimismo
Criterio de Laplace creador se la teoriacutea de las probabilidades
puesto que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los
estados naturales se da por supuesto que las probabilidades son las
mismas para esos estados
22
Criterio de Savage argumenta que una vez tomada una decisioacuten
despueacutes de saber el resultado la persona que la tomoacute puede
arrepentirse de haber escogido ese curso de accioacuten que tal vez
hubiera preferido escoger un curso de accioacuten diferente
Simulacioacuten es una teacutecnica que se emplea para evaluar cursos alternativos
de accioacuten basada en hechos y suposiciones utilizando un modelo
matemaacutetico de computadora a fin de representar la toma real de decisiones
en condiciones de incertidumbre Las fases son observacioacuten y formulacioacuten
del problema obtencioacuten y procesamiento de datos formulacioacuten del modelo
por computadora prueba y validacioacuten del modelo verificacioacuten completa del
modelo disentildeo de controles para determinar la secuencia del modelo
Meacutetodo de Montecarlo simulacioacuten con teacutecnicas de muestreo se
obtiene de un duplicado teoacuterico de la poblacioacuten real Se aplica en
niveles de inventario poliacuteticas de mantenimiento
Meacutetodos de juegos operacionales situaciones donde hay conflicto
de intereses entre quienes toman decisiones
La ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y
herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor
importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma
de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el
riesgo resultan menores Una relacioacuten de algunos elementos de apoyo
cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales ademaacutes de las
desarrolladas anteriormente son las siguientes
1048770 Matriz de resultados
1048770 Aacuterboles de decisiones
1048770 Modelos de tamantildeos de inventarios
23
1048770 Programacioacuten lineal
1048770 Teoriacutea de colas
1048770 Teoriacutea de redes
1048770 La programacioacuten entera
1048770 La simulacioacuten
1048770 El anaacutelisis de Markov
Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de
decisiones tienen ventajas como son poder dividir problemas complejos en
fragmentos menores que pueden ser diagnosticados faacutecilmente Sin
embargo no es una fuente de decisiones y respuestas automaacuteticas para
todos los problemas que los gerentes enfrentan se limita al estudio de
elementos tangibles y no permite el anaacutelisis de factores cualitativos como
aspectos humanos que no se pueden cuantificar
Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones
Al igual que en el pensamiento criacutetico en la toma de decisiones se utilizan
ciertos procesos cognitivos como
1 Observacioacuten Examinar atentamente y recato atisbar Inquirir
investigar escudrintildear con diligencia y cuidado algo Observar es
aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenoacutemeno para
estudiarlos tal como se presentan en realidad puede ser ocasional o
causalmente
2 Comparacioacuten Relacioacuten de semejanza entre los asuntos tratados Fijar
la atencioacuten en dos o maacutes objetos para descubrir sus relaciones o
estimar sus diferencias o semejanza Siacutemil teoacuterica
24
3 Codificacioacuten Hacer o formar un cuerpo de leyes metoacutedico y
sistemaacutetico Transformar mediante las reglas de un coacutedigo la
formulacioacuten de un mensaje
4 Organizacioacuten Disposicioacuten de arreglo u orden Regla o modo que se
observa para hacer las cosas
5 Clasificacioacuten Ordenar disponiendo por clasescategoriacuteas Es un
ordenamiento sistemaacutetico de algo
6 Resolucioacuten Teacutermino o conclusiones de un problema parte en que se
demuestran los resultados
7 Evaluacioacuten Hacer el sentildealamiento del rango Anaacutelisis y reflexioacuten de
los anteriores razonamientos y las conclusiones
8 Retroalimentacioacuten (feedback) el proceso de compartir observaciones
preocupaciones y sugerencias con la intencioacuten de recabar
informacioacuten a nivel individual o colectivo para intentar mejorar el
funcionamiento de una organizacioacuten o de cualquier grupo formado por
seres humanos Para que la mejora continua sea posible la
realimentacioacuten tiene que ser pluridireccional es decir tanto entre
iguales como en el escalafoacuten jeraacuterquico en el que deberiacutea funcionar
en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba
25
CONCLUSIONES
Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y
sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de
quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que
la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no
puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten
especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La
representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes
formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema
en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las
teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten
graacutefica de esta informacioacuten
Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al
mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la
construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr
riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen
juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para
dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la
decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad
personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta
buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones
excelentes
26
REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
- Barrera M (2001) Toma de decisiones Documento electroacutenico
Disponible en wwwgestiopoliscom
- Certo S (2001) Direccioacuten de comunicacioacuten empresarial e
institucional Gestioacuten 2000
- Chiavenato I (2003) Administracioacuten en los nuevos tiempos Edit
McGraw Hill Colombia
- Falcoacuten J (2005) Gerencia y toma de decisiones Edit CEC Caracas
- Fremont Kast (2003) Administracioacuten en las Organizaciones Edit Mc
Graw hill Meacutexico
- Hernaacutendez J (2010) Trabajo sobre elementos y etapas en la toma de
decisiones Peruacute
- Marrero F (2004) Herramientas para la toma de decisiones
Documento electroacutenico disponible en wwwilustradoscom
- Medina R (2006) Toma de decisiones Documento electroacutenico
disponible en wwwilustradoscom
- wwwmonografiascom
- Munch L (2006) Fundamentos de la administracioacuten Edit Trillas
- Robbins S (2006) Comportamiento organizacional Octava edicioacuten
Ed Prentice Hall Meacutexico
- Stoner Freeman y Gilbert (2002) Administracioacuten 6ta edicioacuten Edit
Prentice Hall Meacutexico
- Terry G (2000) Principios de la administracioacuten Edit Continental
27
28
importancia en las que se busca orientar asesorar y evaluar cada paso del
proceso
3- Decisiones Programables son aquellas tomadas de acuerdo con alguacuten
haacutebito regla o procedimiento se aplican a problemas estructurados o
rutinarios Se basa en datos estadiacutesticos de caraacutecter repetitivo
4- Decisiones en condiciones de certidumbre son aquellas que se toman
con certeza acerca de lo que sucederaacute ya que se cuenta con una
informacioacuten confiable exacta medible y se conocen las relaciones de causa
y efecto Se utilizan teacutecnicas cuantitativas y cualitativas ocurre cuando el
directivo conoce el estado de la naturaleza que ocurriraacute si se toma la decisioacuten
con absoluta certeza
5- Decisiones en condiciones de incertidumbre cuando existe falta de
informacioacuten escasez de datos falta de confiabilidad de los datos y se
ignoran las probabilidades de los resultados estamos ante decisiones de
incertidumbre En la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre
completa se desconoce las probabilidades de ocurrencia de los diversos
estados de la naturaleza en otras palabras hace falta enfrentar cierto tipo de
problemas que nunca han ocurrido y que quizaacutes no se repitan en esa misma
forma en el futuro previsible
6- Decisiones en condiciones de riesgos En este tipo de decisiones se
conocen las restricciones y existe informacioacuten incompleta pero objetiva y
confiable generalmente para tomarlas se usan teacutecnicas cuantitativas
Las decisiones en condiciones de riesgo existen cuando dos o maacutes
factores que afectan el logro de los objetivos especificados y que se
encuentran fuera del control del individuo que decide son relevantes cuando
se pueden identificar todos los estados naturales pertinentes y cuando es
posible asignar probabilidades de ocurrencia a esos estados naturales
12
7- Decisiones rutinarias estas decisiones se toman a diario son de
caraacutecter repetitivo se dan en el nivel operativo y para elegirlas se utilizan
teacutecnicas cualitativas
8- Decisiones operativas Se generan en niveles operativos se encuentran
establecidas en las poliacuteticas y los manuales son procesos especiacuteficos de la
organizacioacuten y se aplican mediante teacutecnicas cualitativas y cuantitativas
A continuacioacuten se esquematizan los diferentes tipos de decisiones
Figura 1 Tipos de decisiones
Siguiendo el mismo orden de ideas seguacuten Rodriacuteguez E y
Maacuterquez A (1998) en el manual de manejo de problemas y toma de
decisiones plantean lo siguiente
Los tipos de decisiones se pueden clasificar seguacuten diversos criterios
1- En funcioacuten del conocimiento del contexto
13
Operativas(con base en procedimientos)
Rutinarias(repetitivas)
Individuales(a nivel personal experiencia)
Gerenciales(a nivel ejecutivo y organizacional)
Programables(se hace un plan)
En condiciones de certidumbre(existe certeza de lo que sucederaacute)
En condiciones de incertidumbre(no se tiene probabilidad)
En condiciones de riego(se tiene una probabilidad de lo que
Decisiones
2- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se
refiere y seguacuten el tipo de problema
3- Seguacuten la previsioacuten del problema
11- Seguacuten el conocimiento del contexto
A) Certeza
- Es aquella en que se puede obtener un resultado uacutenico y conocido para
cada alternativa elijo entre alternativas y seacute con un 100 de probabilidad el
resultado que voy a obtener se conoce el estado que habraacuten de asumir las
variables no controlables y se estaacute seguro de lo que va a pasar
- En un ambiente de certeza se le puede asignar un grado de ocurrencia
totalmente objetivo a la ocurrencia de un determinado acto o el
comportamiento de una variable
- Se conoce el valor que va a tomar cada variable en cada momento Se
cuenta con informacioacuten exacta medible confiable y se conocen las
relaciones de causa-efecto
B) Riesgo
Una decisioacuten ante riesgo implica que puede asignarse probabilidades de
ocurrencia a los distintos estados del contexto o variables no controlables
El riesgo implica que a cada alternativa se asocia maacutes de un resultado
posible y se determinan las probabilidades de ocurrencia
El riesgo es menos cuanto mayor es el conocimiento que se tiene por medio
de estudios investigaciones
C) Incertidumbre
- Cuando no se cuenta con informacioacuten como para hacer una estimacioacuten
del comportamiento del contexto
14
Estas decisiones admiten maacutes de un resultado posible
- Cuando se estaacute en un ambiente de incertidumbre el grado de
ocurrencia no se llama probabilidad sino que se llama grado de optimismo
por parte del decididor
- El grado de optimismo puede ser en el decididor optimista o pesimista
de acuerdo a la percepcioacuten que tenga del ambiente ya que no tiene nada
objetivo para basarse
- Incertidumbre Estructurada conozco los estados no la probabilidad
- Incertidumbre no estructurada
21- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se refiere
a) Poliacutetico-Estrateacutegicas (queacute se va a hacer)
- Son aquellas orientadas a dilucidar las cuestiones claves para la vida y el
porvenir de una organizacioacuten Definen su rumbo y los aspectos claves
inherentes a la misma
- Dada su trascendencia son tomados por la alta gerencia
- Son complejas y son decisiones que se toman a largo plazo
- Tienen que ver con los fines supervivencia etceacutetera de la organizacioacuten
b) Taacutectico-Logiacutestico (se estaacute haciendo lo previsto)
- Corresponden a la conduccioacuten de actividades (taacutectica) y son las que se
ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades esenciales o
sustantivas de la organizacioacuten pueden ser llevadas a cabo (logiacutestica)
- Generalmente son tomadas por los gerentes de nivel medio de las aacutereas
funcionales
15
- Tienen que ver con los recursos que ayudan al proceso las maquinas
los meacutetodos los instrumentos los manuales los instructivos los
procedimientos la capacitacioacuten
- Este tipo de decisiones son de mediano plazo
c) Operativas
- Son decisiones a corto plazo
- Estaacuten referidas al trabajo y las toman los gerentes de nivel bajo
- Tiene que ver con los administradores de maacutes bajo nivel y son
decisiones para resolver problemas operativos en la marcha cotidiana del
trabajo problemas vinculados con los desviacuteos con la coordinacioacuten con el
control
31- Seguacuten la previsioacuten del problema
- Decisiones programadas Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a
reglas poliacuteticas o procedimientos previamente acordados la finalidad es
facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente
comunes dentro del entorno propiamente empresarial puesto que limitan o
excluyen alternativas
Si un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se
pueden definir pronosticar y analizar entonces se empieza a perfilar como
una decisioacuten programada
En cierta medida las decisiones programadas limitan la libertad
empresarial ya que los directivos cuentan con menos espacio para decidir
que hacer No obstante el propoacutesito real de este tipo de decisiones es
liberarnos de la carga que acarrea la toma y anaacutelisis de decisiones Las
poliacuteticas las reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones
programadas nos ahorran tiempo permitieacutendole al directivo dedicarse a otras
actividades maacutes complejas e importantes
16
- Decisiones no programadas Este tipo de decisiones aborda problemas
poco frecuentes o excepcionales
Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente
como para que lo cubra una poliacutetica o si resulta tan importante que merece
un tratamiento especial deberaacute ser manejado como una decisioacuten no
programada
Problemas como la asignacioacuten de los recursos dentro de la
organizacioacuten que hacer con una liacutenea de productos que fracaso como
mejorar las relaciones con la comunidad es decir los problemas de mayor
magnitud e importancia que enfrenta o enfrentara el Management
normalmente requeriraacuten decisiones de tipo no programadas
Teacutecnicas y Herramientas para la toma de decisiones
Las teacutecnicas o herramientas que se utilizan para tomar decisiones
pueden ser de dos tipos cualitativas y cuantitativas
a- Teacutecnicas cualitativas o heuriacutesticas
Estas teacutecnicas dependen de la opinioacuten o de la experiencia de las
personas que las toman Aun asiacute son meacutetodos formales no matemaacuteticos que
se apoyan en datos histoacutericos y estadiacutesticos y en sistemas de informacioacuten
Las teacutecnicas cualitativas maacutes comunes son tormenta de ideas mesas
redondas Delphi fortalezas y debilidades cadenas de fines y medios o
aacuterboles de decisioacuten grupos T administracioacuten por participacioacuten y el meacutetodo
del directivo racional de Kepner y Tregoe Algunas de estas herramientas
fueron estudiadas como teacutecnicas de planeacioacuten
- LLUVIA DE IDEAS Teacutecnica especialmente efectiva para generar
ideas nuevas El procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de
17
personas interesadas en solucionar un problema en particular El lugar
ideal para realizar esta teacutecnica es un saloacuten donde el problema puede
escribirse en el tablero para que todos lo vean
- SINECTICA Este meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la
solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes
estructurada Los pasos baacutesicos son
1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo
deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del
problema antes de sugerir una solucioacuten
2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza
como un segmento para ser analizado
3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar
ideas sobre el segmento seleccionado
4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la
viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
- DECISIONES POR CONSENSO Cuando los conocimientos sobre un
tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las
decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de
todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable
para todos Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las
siguientes sugerencias
1048770 Evitar discutir para defender una posicioacuten propia
1048770 No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo
1048770 No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder
1048770 Evitar las soluciones simplistas
1048770 Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una nueva luz
sobre el problema
1048770 Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva
1048770 Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades
del grupo
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- LA TECNICA DELPHI Es un meacutetodo para predecir el futuro utilizando
expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un
grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma
independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una
serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacuten
Posteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al analizar los
cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas
promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas
- LA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se
sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla
Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar
Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer
soluciones al problema dado El ejercicio finaliza cuando alguien se
sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien
hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a
favor de esta recomendacioacuten
- INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA Esta teacutecnica se utiliza cuando se requiere
una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados
con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su
investigacioacuten muy amplia Se le asigna a un grupo o persona la tarea
de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de
todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se
reuacutenen y discuten los resultados
- LA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVA Esta teacutecnica generalmente es el
resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la
empresa para una negociacioacuten Cuando los bandos opuestos se
reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la
cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una
posicioacuten que sustenta cada beneficio
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- Espina de pescado Este meacutetodo se elabora con el fin de analizar
problemas centrales y sus posibles causas
Las ventajas de utilizar estas teacutecnicas son que se aprovecha la
experiencia de los ejecutivos y se desarrolla su creatividad ademaacutes de que
son faacuteciles y sencillas de aplicar Algunas de sus limitaciones son que a
veces pueden ser subjetivas e inexactas
b- Teacutecnicas cuantitativas
Estas teacutecnicas se fundamentan en la aplicacioacuten de las matemaacuteticas y
la estadiacutestica en la gran mayoriacutea de los casos existe software disponible
Las maacutes utilizadas son
b1- Investigacioacuten en operaciones
Programacioacuten lineal Es una teacutecnica de decisioacuten que permite la
combinacioacuten oacuteptima de recursos limitados
Simplex Una variante de la programacioacuten de lineal en la cual
construye una tabla matemaacutetica de relaciones numeacutericas buscando la
solucioacuten oacuteptima para la funcioacuten objetivo planteada y tomando en
cuenta las restricciones
Matriz econoacutemica Arreglo rectangular de nuacutemeros en el que
mediante operaciones entre las columnas y los renglones se puede
llegar a una solucioacuten oacuteptima
Teoriacutea de colas Se refiere a la optimizacioacuten de distribuciones en
condiciones de aglomeracioacuten Es una teoriacutea que enfatiza los puntos de
embotellamiento y los tiempos de espera en alguacuten punto de servicio
Arboles de decisioacuten Representacioacuten de sucesos posibles que
influyen en una decisioacuten Se identifican las principales alternativas y
20
muestran las decisiones consecuentes que dependen de sucesos
futuros anotando las probabilidades de cada uno de los hechos
Modelos de Markov Se utilizan ecuaciones resueltas por
determinantes para conocer la solucioacuten oacuteptima de un problema
Teoriacutea de los juegos Se aplica soacutelo en algunos tipos de conflictos
que involucran la disputa de intereses entre dos o maacutes participantes
con variedad de acciones delimitadas por reglas
b2- Meacutetodos estadiacutesticos Son los de recoleccioacuten de datos que se
organizan analizan e interpretan en graacuteficas o tablas por medio de foacutermulas
matemaacuteticas
Anaacutelisis de correlacioacuten muestra la relacioacuten lineal entre dos
variables
Anaacutelisis de regresioacuten utilizado para predecir el valor promedio de
una variable en teacuterminos del valor conocido de otra variable
Herramientas de Ishikawa grafico utilizado para la calidad total que
se apoyan en las estadiacutesticas y en las que se utilizan siete pasos
esqueleto de pescado hija de verificacioacuten estratificacioacuten control
dispersioacuten Pareto e histograma
Meacutetodos parameacutetricos y no parameacutetricos herramientas
importantes en la planeacioacuten que se utilizan para analizar series de
tiempos o de diferentes comportamientos administrativos a traveacutes del
tiempo
b3- Teoriacuteas de Ingenieriacutea econoacutemica aplicadas en la evaluacioacuten de
alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros y econoacutemicos
Valor presente sirve para conocer el valor actual del dinero y el costo
de capital de un periacuteodo de tiempo
21
Tasa interna de rendimiento tasa de intereacutes o de descuento que
iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el
valor presente de los flujos de salida de efectivo
Anaacutelisis de recuperacioacuten caacutelculo del tiempo en que se recuperaraacute la
inversioacuten de acuerdo con el costo de capital y los flujos de efectivo
durante cierto tiempo
Punto de equilibrio punto donde los ingresos son iguales a los costos
o gastos es decir aquel en el que la organizacioacuten no gana ni pierde y
sirve para conocer cual es la cantidad de unidades por vender o la
cantidad por vender para obtener los ingresos esperados de acuerdo
con los costos buscando la optimizacioacuten la minimizacioacuten de los
costos y la maximizacioacuten de los recursos
b5- Modelos matemaacuteticos
Criterio de Wald se utiliza en condiciones de incertidumbre fue
propuesta por el estadiacutegrafo Wald y se conoce como el criterio
Maacuteximin Supone que la persona piensa que una vez que ha elegido
un cierto se vuelva maleacutevola selecciona el estado natural que
minimice sus beneficios Entre estos estaacuten descriptivos normativos
determiniacutesticos estocaacutesticos lineal no lineal estaacutetico dinaacutemico
simulacioacuten especiacutefica
Criterios de Hurwicz pregunta por queacute Siempre se ha de suponer
que la naturaleza es maleacutevola Si un individuo se siente optimista eacutel
es capaz de expresar inteligentemente esa situacioacuten mediante un
cierto paraacutemetro de optimismo
Criterio de Laplace creador se la teoriacutea de las probabilidades
puesto que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los
estados naturales se da por supuesto que las probabilidades son las
mismas para esos estados
22
Criterio de Savage argumenta que una vez tomada una decisioacuten
despueacutes de saber el resultado la persona que la tomoacute puede
arrepentirse de haber escogido ese curso de accioacuten que tal vez
hubiera preferido escoger un curso de accioacuten diferente
Simulacioacuten es una teacutecnica que se emplea para evaluar cursos alternativos
de accioacuten basada en hechos y suposiciones utilizando un modelo
matemaacutetico de computadora a fin de representar la toma real de decisiones
en condiciones de incertidumbre Las fases son observacioacuten y formulacioacuten
del problema obtencioacuten y procesamiento de datos formulacioacuten del modelo
por computadora prueba y validacioacuten del modelo verificacioacuten completa del
modelo disentildeo de controles para determinar la secuencia del modelo
Meacutetodo de Montecarlo simulacioacuten con teacutecnicas de muestreo se
obtiene de un duplicado teoacuterico de la poblacioacuten real Se aplica en
niveles de inventario poliacuteticas de mantenimiento
Meacutetodos de juegos operacionales situaciones donde hay conflicto
de intereses entre quienes toman decisiones
La ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y
herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor
importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma
de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el
riesgo resultan menores Una relacioacuten de algunos elementos de apoyo
cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales ademaacutes de las
desarrolladas anteriormente son las siguientes
1048770 Matriz de resultados
1048770 Aacuterboles de decisiones
1048770 Modelos de tamantildeos de inventarios
23
1048770 Programacioacuten lineal
1048770 Teoriacutea de colas
1048770 Teoriacutea de redes
1048770 La programacioacuten entera
1048770 La simulacioacuten
1048770 El anaacutelisis de Markov
Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de
decisiones tienen ventajas como son poder dividir problemas complejos en
fragmentos menores que pueden ser diagnosticados faacutecilmente Sin
embargo no es una fuente de decisiones y respuestas automaacuteticas para
todos los problemas que los gerentes enfrentan se limita al estudio de
elementos tangibles y no permite el anaacutelisis de factores cualitativos como
aspectos humanos que no se pueden cuantificar
Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones
Al igual que en el pensamiento criacutetico en la toma de decisiones se utilizan
ciertos procesos cognitivos como
1 Observacioacuten Examinar atentamente y recato atisbar Inquirir
investigar escudrintildear con diligencia y cuidado algo Observar es
aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenoacutemeno para
estudiarlos tal como se presentan en realidad puede ser ocasional o
causalmente
2 Comparacioacuten Relacioacuten de semejanza entre los asuntos tratados Fijar
la atencioacuten en dos o maacutes objetos para descubrir sus relaciones o
estimar sus diferencias o semejanza Siacutemil teoacuterica
24
3 Codificacioacuten Hacer o formar un cuerpo de leyes metoacutedico y
sistemaacutetico Transformar mediante las reglas de un coacutedigo la
formulacioacuten de un mensaje
4 Organizacioacuten Disposicioacuten de arreglo u orden Regla o modo que se
observa para hacer las cosas
5 Clasificacioacuten Ordenar disponiendo por clasescategoriacuteas Es un
ordenamiento sistemaacutetico de algo
6 Resolucioacuten Teacutermino o conclusiones de un problema parte en que se
demuestran los resultados
7 Evaluacioacuten Hacer el sentildealamiento del rango Anaacutelisis y reflexioacuten de
los anteriores razonamientos y las conclusiones
8 Retroalimentacioacuten (feedback) el proceso de compartir observaciones
preocupaciones y sugerencias con la intencioacuten de recabar
informacioacuten a nivel individual o colectivo para intentar mejorar el
funcionamiento de una organizacioacuten o de cualquier grupo formado por
seres humanos Para que la mejora continua sea posible la
realimentacioacuten tiene que ser pluridireccional es decir tanto entre
iguales como en el escalafoacuten jeraacuterquico en el que deberiacutea funcionar
en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba
25
CONCLUSIONES
Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y
sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de
quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que
la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no
puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten
especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La
representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes
formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema
en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las
teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten
graacutefica de esta informacioacuten
Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al
mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la
construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr
riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen
juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para
dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la
decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad
personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta
buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones
excelentes
26
REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
- Barrera M (2001) Toma de decisiones Documento electroacutenico
Disponible en wwwgestiopoliscom
- Certo S (2001) Direccioacuten de comunicacioacuten empresarial e
institucional Gestioacuten 2000
- Chiavenato I (2003) Administracioacuten en los nuevos tiempos Edit
McGraw Hill Colombia
- Falcoacuten J (2005) Gerencia y toma de decisiones Edit CEC Caracas
- Fremont Kast (2003) Administracioacuten en las Organizaciones Edit Mc
Graw hill Meacutexico
- Hernaacutendez J (2010) Trabajo sobre elementos y etapas en la toma de
decisiones Peruacute
- Marrero F (2004) Herramientas para la toma de decisiones
Documento electroacutenico disponible en wwwilustradoscom
- Medina R (2006) Toma de decisiones Documento electroacutenico
disponible en wwwilustradoscom
- wwwmonografiascom
- Munch L (2006) Fundamentos de la administracioacuten Edit Trillas
- Robbins S (2006) Comportamiento organizacional Octava edicioacuten
Ed Prentice Hall Meacutexico
- Stoner Freeman y Gilbert (2002) Administracioacuten 6ta edicioacuten Edit
Prentice Hall Meacutexico
- Terry G (2000) Principios de la administracioacuten Edit Continental
27
28
7- Decisiones rutinarias estas decisiones se toman a diario son de
caraacutecter repetitivo se dan en el nivel operativo y para elegirlas se utilizan
teacutecnicas cualitativas
8- Decisiones operativas Se generan en niveles operativos se encuentran
establecidas en las poliacuteticas y los manuales son procesos especiacuteficos de la
organizacioacuten y se aplican mediante teacutecnicas cualitativas y cuantitativas
A continuacioacuten se esquematizan los diferentes tipos de decisiones
Figura 1 Tipos de decisiones
Siguiendo el mismo orden de ideas seguacuten Rodriacuteguez E y
Maacuterquez A (1998) en el manual de manejo de problemas y toma de
decisiones plantean lo siguiente
Los tipos de decisiones se pueden clasificar seguacuten diversos criterios
1- En funcioacuten del conocimiento del contexto
13
Operativas(con base en procedimientos)
Rutinarias(repetitivas)
Individuales(a nivel personal experiencia)
Gerenciales(a nivel ejecutivo y organizacional)
Programables(se hace un plan)
En condiciones de certidumbre(existe certeza de lo que sucederaacute)
En condiciones de incertidumbre(no se tiene probabilidad)
En condiciones de riego(se tiene una probabilidad de lo que
Decisiones
2- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se
refiere y seguacuten el tipo de problema
3- Seguacuten la previsioacuten del problema
11- Seguacuten el conocimiento del contexto
A) Certeza
- Es aquella en que se puede obtener un resultado uacutenico y conocido para
cada alternativa elijo entre alternativas y seacute con un 100 de probabilidad el
resultado que voy a obtener se conoce el estado que habraacuten de asumir las
variables no controlables y se estaacute seguro de lo que va a pasar
- En un ambiente de certeza se le puede asignar un grado de ocurrencia
totalmente objetivo a la ocurrencia de un determinado acto o el
comportamiento de una variable
- Se conoce el valor que va a tomar cada variable en cada momento Se
cuenta con informacioacuten exacta medible confiable y se conocen las
relaciones de causa-efecto
B) Riesgo
Una decisioacuten ante riesgo implica que puede asignarse probabilidades de
ocurrencia a los distintos estados del contexto o variables no controlables
El riesgo implica que a cada alternativa se asocia maacutes de un resultado
posible y se determinan las probabilidades de ocurrencia
El riesgo es menos cuanto mayor es el conocimiento que se tiene por medio
de estudios investigaciones
C) Incertidumbre
- Cuando no se cuenta con informacioacuten como para hacer una estimacioacuten
del comportamiento del contexto
14
Estas decisiones admiten maacutes de un resultado posible
- Cuando se estaacute en un ambiente de incertidumbre el grado de
ocurrencia no se llama probabilidad sino que se llama grado de optimismo
por parte del decididor
- El grado de optimismo puede ser en el decididor optimista o pesimista
de acuerdo a la percepcioacuten que tenga del ambiente ya que no tiene nada
objetivo para basarse
- Incertidumbre Estructurada conozco los estados no la probabilidad
- Incertidumbre no estructurada
21- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se refiere
a) Poliacutetico-Estrateacutegicas (queacute se va a hacer)
- Son aquellas orientadas a dilucidar las cuestiones claves para la vida y el
porvenir de una organizacioacuten Definen su rumbo y los aspectos claves
inherentes a la misma
- Dada su trascendencia son tomados por la alta gerencia
- Son complejas y son decisiones que se toman a largo plazo
- Tienen que ver con los fines supervivencia etceacutetera de la organizacioacuten
b) Taacutectico-Logiacutestico (se estaacute haciendo lo previsto)
- Corresponden a la conduccioacuten de actividades (taacutectica) y son las que se
ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades esenciales o
sustantivas de la organizacioacuten pueden ser llevadas a cabo (logiacutestica)
- Generalmente son tomadas por los gerentes de nivel medio de las aacutereas
funcionales
15
- Tienen que ver con los recursos que ayudan al proceso las maquinas
los meacutetodos los instrumentos los manuales los instructivos los
procedimientos la capacitacioacuten
- Este tipo de decisiones son de mediano plazo
c) Operativas
- Son decisiones a corto plazo
- Estaacuten referidas al trabajo y las toman los gerentes de nivel bajo
- Tiene que ver con los administradores de maacutes bajo nivel y son
decisiones para resolver problemas operativos en la marcha cotidiana del
trabajo problemas vinculados con los desviacuteos con la coordinacioacuten con el
control
31- Seguacuten la previsioacuten del problema
- Decisiones programadas Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a
reglas poliacuteticas o procedimientos previamente acordados la finalidad es
facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente
comunes dentro del entorno propiamente empresarial puesto que limitan o
excluyen alternativas
Si un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se
pueden definir pronosticar y analizar entonces se empieza a perfilar como
una decisioacuten programada
En cierta medida las decisiones programadas limitan la libertad
empresarial ya que los directivos cuentan con menos espacio para decidir
que hacer No obstante el propoacutesito real de este tipo de decisiones es
liberarnos de la carga que acarrea la toma y anaacutelisis de decisiones Las
poliacuteticas las reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones
programadas nos ahorran tiempo permitieacutendole al directivo dedicarse a otras
actividades maacutes complejas e importantes
16
- Decisiones no programadas Este tipo de decisiones aborda problemas
poco frecuentes o excepcionales
Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente
como para que lo cubra una poliacutetica o si resulta tan importante que merece
un tratamiento especial deberaacute ser manejado como una decisioacuten no
programada
Problemas como la asignacioacuten de los recursos dentro de la
organizacioacuten que hacer con una liacutenea de productos que fracaso como
mejorar las relaciones con la comunidad es decir los problemas de mayor
magnitud e importancia que enfrenta o enfrentara el Management
normalmente requeriraacuten decisiones de tipo no programadas
Teacutecnicas y Herramientas para la toma de decisiones
Las teacutecnicas o herramientas que se utilizan para tomar decisiones
pueden ser de dos tipos cualitativas y cuantitativas
a- Teacutecnicas cualitativas o heuriacutesticas
Estas teacutecnicas dependen de la opinioacuten o de la experiencia de las
personas que las toman Aun asiacute son meacutetodos formales no matemaacuteticos que
se apoyan en datos histoacutericos y estadiacutesticos y en sistemas de informacioacuten
Las teacutecnicas cualitativas maacutes comunes son tormenta de ideas mesas
redondas Delphi fortalezas y debilidades cadenas de fines y medios o
aacuterboles de decisioacuten grupos T administracioacuten por participacioacuten y el meacutetodo
del directivo racional de Kepner y Tregoe Algunas de estas herramientas
fueron estudiadas como teacutecnicas de planeacioacuten
- LLUVIA DE IDEAS Teacutecnica especialmente efectiva para generar
ideas nuevas El procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de
17
personas interesadas en solucionar un problema en particular El lugar
ideal para realizar esta teacutecnica es un saloacuten donde el problema puede
escribirse en el tablero para que todos lo vean
- SINECTICA Este meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la
solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes
estructurada Los pasos baacutesicos son
1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo
deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del
problema antes de sugerir una solucioacuten
2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza
como un segmento para ser analizado
3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar
ideas sobre el segmento seleccionado
4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la
viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
- DECISIONES POR CONSENSO Cuando los conocimientos sobre un
tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las
decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de
todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable
para todos Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las
siguientes sugerencias
1048770 Evitar discutir para defender una posicioacuten propia
1048770 No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo
1048770 No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder
1048770 Evitar las soluciones simplistas
1048770 Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una nueva luz
sobre el problema
1048770 Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva
1048770 Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades
del grupo
18
- LA TECNICA DELPHI Es un meacutetodo para predecir el futuro utilizando
expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un
grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma
independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una
serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacuten
Posteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al analizar los
cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas
promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas
- LA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se
sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla
Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar
Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer
soluciones al problema dado El ejercicio finaliza cuando alguien se
sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien
hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a
favor de esta recomendacioacuten
- INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA Esta teacutecnica se utiliza cuando se requiere
una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados
con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su
investigacioacuten muy amplia Se le asigna a un grupo o persona la tarea
de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de
todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se
reuacutenen y discuten los resultados
- LA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVA Esta teacutecnica generalmente es el
resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la
empresa para una negociacioacuten Cuando los bandos opuestos se
reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la
cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una
posicioacuten que sustenta cada beneficio
19
- Espina de pescado Este meacutetodo se elabora con el fin de analizar
problemas centrales y sus posibles causas
Las ventajas de utilizar estas teacutecnicas son que se aprovecha la
experiencia de los ejecutivos y se desarrolla su creatividad ademaacutes de que
son faacuteciles y sencillas de aplicar Algunas de sus limitaciones son que a
veces pueden ser subjetivas e inexactas
b- Teacutecnicas cuantitativas
Estas teacutecnicas se fundamentan en la aplicacioacuten de las matemaacuteticas y
la estadiacutestica en la gran mayoriacutea de los casos existe software disponible
Las maacutes utilizadas son
b1- Investigacioacuten en operaciones
Programacioacuten lineal Es una teacutecnica de decisioacuten que permite la
combinacioacuten oacuteptima de recursos limitados
Simplex Una variante de la programacioacuten de lineal en la cual
construye una tabla matemaacutetica de relaciones numeacutericas buscando la
solucioacuten oacuteptima para la funcioacuten objetivo planteada y tomando en
cuenta las restricciones
Matriz econoacutemica Arreglo rectangular de nuacutemeros en el que
mediante operaciones entre las columnas y los renglones se puede
llegar a una solucioacuten oacuteptima
Teoriacutea de colas Se refiere a la optimizacioacuten de distribuciones en
condiciones de aglomeracioacuten Es una teoriacutea que enfatiza los puntos de
embotellamiento y los tiempos de espera en alguacuten punto de servicio
Arboles de decisioacuten Representacioacuten de sucesos posibles que
influyen en una decisioacuten Se identifican las principales alternativas y
20
muestran las decisiones consecuentes que dependen de sucesos
futuros anotando las probabilidades de cada uno de los hechos
Modelos de Markov Se utilizan ecuaciones resueltas por
determinantes para conocer la solucioacuten oacuteptima de un problema
Teoriacutea de los juegos Se aplica soacutelo en algunos tipos de conflictos
que involucran la disputa de intereses entre dos o maacutes participantes
con variedad de acciones delimitadas por reglas
b2- Meacutetodos estadiacutesticos Son los de recoleccioacuten de datos que se
organizan analizan e interpretan en graacuteficas o tablas por medio de foacutermulas
matemaacuteticas
Anaacutelisis de correlacioacuten muestra la relacioacuten lineal entre dos
variables
Anaacutelisis de regresioacuten utilizado para predecir el valor promedio de
una variable en teacuterminos del valor conocido de otra variable
Herramientas de Ishikawa grafico utilizado para la calidad total que
se apoyan en las estadiacutesticas y en las que se utilizan siete pasos
esqueleto de pescado hija de verificacioacuten estratificacioacuten control
dispersioacuten Pareto e histograma
Meacutetodos parameacutetricos y no parameacutetricos herramientas
importantes en la planeacioacuten que se utilizan para analizar series de
tiempos o de diferentes comportamientos administrativos a traveacutes del
tiempo
b3- Teoriacuteas de Ingenieriacutea econoacutemica aplicadas en la evaluacioacuten de
alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros y econoacutemicos
Valor presente sirve para conocer el valor actual del dinero y el costo
de capital de un periacuteodo de tiempo
21
Tasa interna de rendimiento tasa de intereacutes o de descuento que
iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el
valor presente de los flujos de salida de efectivo
Anaacutelisis de recuperacioacuten caacutelculo del tiempo en que se recuperaraacute la
inversioacuten de acuerdo con el costo de capital y los flujos de efectivo
durante cierto tiempo
Punto de equilibrio punto donde los ingresos son iguales a los costos
o gastos es decir aquel en el que la organizacioacuten no gana ni pierde y
sirve para conocer cual es la cantidad de unidades por vender o la
cantidad por vender para obtener los ingresos esperados de acuerdo
con los costos buscando la optimizacioacuten la minimizacioacuten de los
costos y la maximizacioacuten de los recursos
b5- Modelos matemaacuteticos
Criterio de Wald se utiliza en condiciones de incertidumbre fue
propuesta por el estadiacutegrafo Wald y se conoce como el criterio
Maacuteximin Supone que la persona piensa que una vez que ha elegido
un cierto se vuelva maleacutevola selecciona el estado natural que
minimice sus beneficios Entre estos estaacuten descriptivos normativos
determiniacutesticos estocaacutesticos lineal no lineal estaacutetico dinaacutemico
simulacioacuten especiacutefica
Criterios de Hurwicz pregunta por queacute Siempre se ha de suponer
que la naturaleza es maleacutevola Si un individuo se siente optimista eacutel
es capaz de expresar inteligentemente esa situacioacuten mediante un
cierto paraacutemetro de optimismo
Criterio de Laplace creador se la teoriacutea de las probabilidades
puesto que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los
estados naturales se da por supuesto que las probabilidades son las
mismas para esos estados
22
Criterio de Savage argumenta que una vez tomada una decisioacuten
despueacutes de saber el resultado la persona que la tomoacute puede
arrepentirse de haber escogido ese curso de accioacuten que tal vez
hubiera preferido escoger un curso de accioacuten diferente
Simulacioacuten es una teacutecnica que se emplea para evaluar cursos alternativos
de accioacuten basada en hechos y suposiciones utilizando un modelo
matemaacutetico de computadora a fin de representar la toma real de decisiones
en condiciones de incertidumbre Las fases son observacioacuten y formulacioacuten
del problema obtencioacuten y procesamiento de datos formulacioacuten del modelo
por computadora prueba y validacioacuten del modelo verificacioacuten completa del
modelo disentildeo de controles para determinar la secuencia del modelo
Meacutetodo de Montecarlo simulacioacuten con teacutecnicas de muestreo se
obtiene de un duplicado teoacuterico de la poblacioacuten real Se aplica en
niveles de inventario poliacuteticas de mantenimiento
Meacutetodos de juegos operacionales situaciones donde hay conflicto
de intereses entre quienes toman decisiones
La ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y
herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor
importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma
de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el
riesgo resultan menores Una relacioacuten de algunos elementos de apoyo
cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales ademaacutes de las
desarrolladas anteriormente son las siguientes
1048770 Matriz de resultados
1048770 Aacuterboles de decisiones
1048770 Modelos de tamantildeos de inventarios
23
1048770 Programacioacuten lineal
1048770 Teoriacutea de colas
1048770 Teoriacutea de redes
1048770 La programacioacuten entera
1048770 La simulacioacuten
1048770 El anaacutelisis de Markov
Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de
decisiones tienen ventajas como son poder dividir problemas complejos en
fragmentos menores que pueden ser diagnosticados faacutecilmente Sin
embargo no es una fuente de decisiones y respuestas automaacuteticas para
todos los problemas que los gerentes enfrentan se limita al estudio de
elementos tangibles y no permite el anaacutelisis de factores cualitativos como
aspectos humanos que no se pueden cuantificar
Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones
Al igual que en el pensamiento criacutetico en la toma de decisiones se utilizan
ciertos procesos cognitivos como
1 Observacioacuten Examinar atentamente y recato atisbar Inquirir
investigar escudrintildear con diligencia y cuidado algo Observar es
aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenoacutemeno para
estudiarlos tal como se presentan en realidad puede ser ocasional o
causalmente
2 Comparacioacuten Relacioacuten de semejanza entre los asuntos tratados Fijar
la atencioacuten en dos o maacutes objetos para descubrir sus relaciones o
estimar sus diferencias o semejanza Siacutemil teoacuterica
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3 Codificacioacuten Hacer o formar un cuerpo de leyes metoacutedico y
sistemaacutetico Transformar mediante las reglas de un coacutedigo la
formulacioacuten de un mensaje
4 Organizacioacuten Disposicioacuten de arreglo u orden Regla o modo que se
observa para hacer las cosas
5 Clasificacioacuten Ordenar disponiendo por clasescategoriacuteas Es un
ordenamiento sistemaacutetico de algo
6 Resolucioacuten Teacutermino o conclusiones de un problema parte en que se
demuestran los resultados
7 Evaluacioacuten Hacer el sentildealamiento del rango Anaacutelisis y reflexioacuten de
los anteriores razonamientos y las conclusiones
8 Retroalimentacioacuten (feedback) el proceso de compartir observaciones
preocupaciones y sugerencias con la intencioacuten de recabar
informacioacuten a nivel individual o colectivo para intentar mejorar el
funcionamiento de una organizacioacuten o de cualquier grupo formado por
seres humanos Para que la mejora continua sea posible la
realimentacioacuten tiene que ser pluridireccional es decir tanto entre
iguales como en el escalafoacuten jeraacuterquico en el que deberiacutea funcionar
en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba
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CONCLUSIONES
Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y
sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de
quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que
la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no
puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten
especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La
representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes
formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema
en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las
teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten
graacutefica de esta informacioacuten
Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al
mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la
construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr
riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen
juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para
dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la
decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad
personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta
buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones
excelentes
26
REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
- Barrera M (2001) Toma de decisiones Documento electroacutenico
Disponible en wwwgestiopoliscom
- Certo S (2001) Direccioacuten de comunicacioacuten empresarial e
institucional Gestioacuten 2000
- Chiavenato I (2003) Administracioacuten en los nuevos tiempos Edit
McGraw Hill Colombia
- Falcoacuten J (2005) Gerencia y toma de decisiones Edit CEC Caracas
- Fremont Kast (2003) Administracioacuten en las Organizaciones Edit Mc
Graw hill Meacutexico
- Hernaacutendez J (2010) Trabajo sobre elementos y etapas en la toma de
decisiones Peruacute
- Marrero F (2004) Herramientas para la toma de decisiones
Documento electroacutenico disponible en wwwilustradoscom
- Medina R (2006) Toma de decisiones Documento electroacutenico
disponible en wwwilustradoscom
- wwwmonografiascom
- Munch L (2006) Fundamentos de la administracioacuten Edit Trillas
- Robbins S (2006) Comportamiento organizacional Octava edicioacuten
Ed Prentice Hall Meacutexico
- Stoner Freeman y Gilbert (2002) Administracioacuten 6ta edicioacuten Edit
Prentice Hall Meacutexico
- Terry G (2000) Principios de la administracioacuten Edit Continental
27
28
2- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se
refiere y seguacuten el tipo de problema
3- Seguacuten la previsioacuten del problema
11- Seguacuten el conocimiento del contexto
A) Certeza
- Es aquella en que se puede obtener un resultado uacutenico y conocido para
cada alternativa elijo entre alternativas y seacute con un 100 de probabilidad el
resultado que voy a obtener se conoce el estado que habraacuten de asumir las
variables no controlables y se estaacute seguro de lo que va a pasar
- En un ambiente de certeza se le puede asignar un grado de ocurrencia
totalmente objetivo a la ocurrencia de un determinado acto o el
comportamiento de una variable
- Se conoce el valor que va a tomar cada variable en cada momento Se
cuenta con informacioacuten exacta medible confiable y se conocen las
relaciones de causa-efecto
B) Riesgo
Una decisioacuten ante riesgo implica que puede asignarse probabilidades de
ocurrencia a los distintos estados del contexto o variables no controlables
El riesgo implica que a cada alternativa se asocia maacutes de un resultado
posible y se determinan las probabilidades de ocurrencia
El riesgo es menos cuanto mayor es el conocimiento que se tiene por medio
de estudios investigaciones
C) Incertidumbre
- Cuando no se cuenta con informacioacuten como para hacer una estimacioacuten
del comportamiento del contexto
14
Estas decisiones admiten maacutes de un resultado posible
- Cuando se estaacute en un ambiente de incertidumbre el grado de
ocurrencia no se llama probabilidad sino que se llama grado de optimismo
por parte del decididor
- El grado de optimismo puede ser en el decididor optimista o pesimista
de acuerdo a la percepcioacuten que tenga del ambiente ya que no tiene nada
objetivo para basarse
- Incertidumbre Estructurada conozco los estados no la probabilidad
- Incertidumbre no estructurada
21- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se refiere
a) Poliacutetico-Estrateacutegicas (queacute se va a hacer)
- Son aquellas orientadas a dilucidar las cuestiones claves para la vida y el
porvenir de una organizacioacuten Definen su rumbo y los aspectos claves
inherentes a la misma
- Dada su trascendencia son tomados por la alta gerencia
- Son complejas y son decisiones que se toman a largo plazo
- Tienen que ver con los fines supervivencia etceacutetera de la organizacioacuten
b) Taacutectico-Logiacutestico (se estaacute haciendo lo previsto)
- Corresponden a la conduccioacuten de actividades (taacutectica) y son las que se
ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades esenciales o
sustantivas de la organizacioacuten pueden ser llevadas a cabo (logiacutestica)
- Generalmente son tomadas por los gerentes de nivel medio de las aacutereas
funcionales
15
- Tienen que ver con los recursos que ayudan al proceso las maquinas
los meacutetodos los instrumentos los manuales los instructivos los
procedimientos la capacitacioacuten
- Este tipo de decisiones son de mediano plazo
c) Operativas
- Son decisiones a corto plazo
- Estaacuten referidas al trabajo y las toman los gerentes de nivel bajo
- Tiene que ver con los administradores de maacutes bajo nivel y son
decisiones para resolver problemas operativos en la marcha cotidiana del
trabajo problemas vinculados con los desviacuteos con la coordinacioacuten con el
control
31- Seguacuten la previsioacuten del problema
- Decisiones programadas Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a
reglas poliacuteticas o procedimientos previamente acordados la finalidad es
facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente
comunes dentro del entorno propiamente empresarial puesto que limitan o
excluyen alternativas
Si un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se
pueden definir pronosticar y analizar entonces se empieza a perfilar como
una decisioacuten programada
En cierta medida las decisiones programadas limitan la libertad
empresarial ya que los directivos cuentan con menos espacio para decidir
que hacer No obstante el propoacutesito real de este tipo de decisiones es
liberarnos de la carga que acarrea la toma y anaacutelisis de decisiones Las
poliacuteticas las reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones
programadas nos ahorran tiempo permitieacutendole al directivo dedicarse a otras
actividades maacutes complejas e importantes
16
- Decisiones no programadas Este tipo de decisiones aborda problemas
poco frecuentes o excepcionales
Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente
como para que lo cubra una poliacutetica o si resulta tan importante que merece
un tratamiento especial deberaacute ser manejado como una decisioacuten no
programada
Problemas como la asignacioacuten de los recursos dentro de la
organizacioacuten que hacer con una liacutenea de productos que fracaso como
mejorar las relaciones con la comunidad es decir los problemas de mayor
magnitud e importancia que enfrenta o enfrentara el Management
normalmente requeriraacuten decisiones de tipo no programadas
Teacutecnicas y Herramientas para la toma de decisiones
Las teacutecnicas o herramientas que se utilizan para tomar decisiones
pueden ser de dos tipos cualitativas y cuantitativas
a- Teacutecnicas cualitativas o heuriacutesticas
Estas teacutecnicas dependen de la opinioacuten o de la experiencia de las
personas que las toman Aun asiacute son meacutetodos formales no matemaacuteticos que
se apoyan en datos histoacutericos y estadiacutesticos y en sistemas de informacioacuten
Las teacutecnicas cualitativas maacutes comunes son tormenta de ideas mesas
redondas Delphi fortalezas y debilidades cadenas de fines y medios o
aacuterboles de decisioacuten grupos T administracioacuten por participacioacuten y el meacutetodo
del directivo racional de Kepner y Tregoe Algunas de estas herramientas
fueron estudiadas como teacutecnicas de planeacioacuten
- LLUVIA DE IDEAS Teacutecnica especialmente efectiva para generar
ideas nuevas El procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de
17
personas interesadas en solucionar un problema en particular El lugar
ideal para realizar esta teacutecnica es un saloacuten donde el problema puede
escribirse en el tablero para que todos lo vean
- SINECTICA Este meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la
solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes
estructurada Los pasos baacutesicos son
1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo
deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del
problema antes de sugerir una solucioacuten
2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza
como un segmento para ser analizado
3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar
ideas sobre el segmento seleccionado
4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la
viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
- DECISIONES POR CONSENSO Cuando los conocimientos sobre un
tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las
decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de
todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable
para todos Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las
siguientes sugerencias
1048770 Evitar discutir para defender una posicioacuten propia
1048770 No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo
1048770 No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder
1048770 Evitar las soluciones simplistas
1048770 Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una nueva luz
sobre el problema
1048770 Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva
1048770 Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades
del grupo
18
- LA TECNICA DELPHI Es un meacutetodo para predecir el futuro utilizando
expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un
grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma
independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una
serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacuten
Posteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al analizar los
cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas
promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas
- LA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se
sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla
Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar
Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer
soluciones al problema dado El ejercicio finaliza cuando alguien se
sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien
hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a
favor de esta recomendacioacuten
- INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA Esta teacutecnica se utiliza cuando se requiere
una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados
con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su
investigacioacuten muy amplia Se le asigna a un grupo o persona la tarea
de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de
todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se
reuacutenen y discuten los resultados
- LA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVA Esta teacutecnica generalmente es el
resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la
empresa para una negociacioacuten Cuando los bandos opuestos se
reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la
cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una
posicioacuten que sustenta cada beneficio
19
- Espina de pescado Este meacutetodo se elabora con el fin de analizar
problemas centrales y sus posibles causas
Las ventajas de utilizar estas teacutecnicas son que se aprovecha la
experiencia de los ejecutivos y se desarrolla su creatividad ademaacutes de que
son faacuteciles y sencillas de aplicar Algunas de sus limitaciones son que a
veces pueden ser subjetivas e inexactas
b- Teacutecnicas cuantitativas
Estas teacutecnicas se fundamentan en la aplicacioacuten de las matemaacuteticas y
la estadiacutestica en la gran mayoriacutea de los casos existe software disponible
Las maacutes utilizadas son
b1- Investigacioacuten en operaciones
Programacioacuten lineal Es una teacutecnica de decisioacuten que permite la
combinacioacuten oacuteptima de recursos limitados
Simplex Una variante de la programacioacuten de lineal en la cual
construye una tabla matemaacutetica de relaciones numeacutericas buscando la
solucioacuten oacuteptima para la funcioacuten objetivo planteada y tomando en
cuenta las restricciones
Matriz econoacutemica Arreglo rectangular de nuacutemeros en el que
mediante operaciones entre las columnas y los renglones se puede
llegar a una solucioacuten oacuteptima
Teoriacutea de colas Se refiere a la optimizacioacuten de distribuciones en
condiciones de aglomeracioacuten Es una teoriacutea que enfatiza los puntos de
embotellamiento y los tiempos de espera en alguacuten punto de servicio
Arboles de decisioacuten Representacioacuten de sucesos posibles que
influyen en una decisioacuten Se identifican las principales alternativas y
20
muestran las decisiones consecuentes que dependen de sucesos
futuros anotando las probabilidades de cada uno de los hechos
Modelos de Markov Se utilizan ecuaciones resueltas por
determinantes para conocer la solucioacuten oacuteptima de un problema
Teoriacutea de los juegos Se aplica soacutelo en algunos tipos de conflictos
que involucran la disputa de intereses entre dos o maacutes participantes
con variedad de acciones delimitadas por reglas
b2- Meacutetodos estadiacutesticos Son los de recoleccioacuten de datos que se
organizan analizan e interpretan en graacuteficas o tablas por medio de foacutermulas
matemaacuteticas
Anaacutelisis de correlacioacuten muestra la relacioacuten lineal entre dos
variables
Anaacutelisis de regresioacuten utilizado para predecir el valor promedio de
una variable en teacuterminos del valor conocido de otra variable
Herramientas de Ishikawa grafico utilizado para la calidad total que
se apoyan en las estadiacutesticas y en las que se utilizan siete pasos
esqueleto de pescado hija de verificacioacuten estratificacioacuten control
dispersioacuten Pareto e histograma
Meacutetodos parameacutetricos y no parameacutetricos herramientas
importantes en la planeacioacuten que se utilizan para analizar series de
tiempos o de diferentes comportamientos administrativos a traveacutes del
tiempo
b3- Teoriacuteas de Ingenieriacutea econoacutemica aplicadas en la evaluacioacuten de
alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros y econoacutemicos
Valor presente sirve para conocer el valor actual del dinero y el costo
de capital de un periacuteodo de tiempo
21
Tasa interna de rendimiento tasa de intereacutes o de descuento que
iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el
valor presente de los flujos de salida de efectivo
Anaacutelisis de recuperacioacuten caacutelculo del tiempo en que se recuperaraacute la
inversioacuten de acuerdo con el costo de capital y los flujos de efectivo
durante cierto tiempo
Punto de equilibrio punto donde los ingresos son iguales a los costos
o gastos es decir aquel en el que la organizacioacuten no gana ni pierde y
sirve para conocer cual es la cantidad de unidades por vender o la
cantidad por vender para obtener los ingresos esperados de acuerdo
con los costos buscando la optimizacioacuten la minimizacioacuten de los
costos y la maximizacioacuten de los recursos
b5- Modelos matemaacuteticos
Criterio de Wald se utiliza en condiciones de incertidumbre fue
propuesta por el estadiacutegrafo Wald y se conoce como el criterio
Maacuteximin Supone que la persona piensa que una vez que ha elegido
un cierto se vuelva maleacutevola selecciona el estado natural que
minimice sus beneficios Entre estos estaacuten descriptivos normativos
determiniacutesticos estocaacutesticos lineal no lineal estaacutetico dinaacutemico
simulacioacuten especiacutefica
Criterios de Hurwicz pregunta por queacute Siempre se ha de suponer
que la naturaleza es maleacutevola Si un individuo se siente optimista eacutel
es capaz de expresar inteligentemente esa situacioacuten mediante un
cierto paraacutemetro de optimismo
Criterio de Laplace creador se la teoriacutea de las probabilidades
puesto que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los
estados naturales se da por supuesto que las probabilidades son las
mismas para esos estados
22
Criterio de Savage argumenta que una vez tomada una decisioacuten
despueacutes de saber el resultado la persona que la tomoacute puede
arrepentirse de haber escogido ese curso de accioacuten que tal vez
hubiera preferido escoger un curso de accioacuten diferente
Simulacioacuten es una teacutecnica que se emplea para evaluar cursos alternativos
de accioacuten basada en hechos y suposiciones utilizando un modelo
matemaacutetico de computadora a fin de representar la toma real de decisiones
en condiciones de incertidumbre Las fases son observacioacuten y formulacioacuten
del problema obtencioacuten y procesamiento de datos formulacioacuten del modelo
por computadora prueba y validacioacuten del modelo verificacioacuten completa del
modelo disentildeo de controles para determinar la secuencia del modelo
Meacutetodo de Montecarlo simulacioacuten con teacutecnicas de muestreo se
obtiene de un duplicado teoacuterico de la poblacioacuten real Se aplica en
niveles de inventario poliacuteticas de mantenimiento
Meacutetodos de juegos operacionales situaciones donde hay conflicto
de intereses entre quienes toman decisiones
La ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y
herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor
importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma
de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el
riesgo resultan menores Una relacioacuten de algunos elementos de apoyo
cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales ademaacutes de las
desarrolladas anteriormente son las siguientes
1048770 Matriz de resultados
1048770 Aacuterboles de decisiones
1048770 Modelos de tamantildeos de inventarios
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1048770 Programacioacuten lineal
1048770 Teoriacutea de colas
1048770 Teoriacutea de redes
1048770 La programacioacuten entera
1048770 La simulacioacuten
1048770 El anaacutelisis de Markov
Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de
decisiones tienen ventajas como son poder dividir problemas complejos en
fragmentos menores que pueden ser diagnosticados faacutecilmente Sin
embargo no es una fuente de decisiones y respuestas automaacuteticas para
todos los problemas que los gerentes enfrentan se limita al estudio de
elementos tangibles y no permite el anaacutelisis de factores cualitativos como
aspectos humanos que no se pueden cuantificar
Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones
Al igual que en el pensamiento criacutetico en la toma de decisiones se utilizan
ciertos procesos cognitivos como
1 Observacioacuten Examinar atentamente y recato atisbar Inquirir
investigar escudrintildear con diligencia y cuidado algo Observar es
aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenoacutemeno para
estudiarlos tal como se presentan en realidad puede ser ocasional o
causalmente
2 Comparacioacuten Relacioacuten de semejanza entre los asuntos tratados Fijar
la atencioacuten en dos o maacutes objetos para descubrir sus relaciones o
estimar sus diferencias o semejanza Siacutemil teoacuterica
24
3 Codificacioacuten Hacer o formar un cuerpo de leyes metoacutedico y
sistemaacutetico Transformar mediante las reglas de un coacutedigo la
formulacioacuten de un mensaje
4 Organizacioacuten Disposicioacuten de arreglo u orden Regla o modo que se
observa para hacer las cosas
5 Clasificacioacuten Ordenar disponiendo por clasescategoriacuteas Es un
ordenamiento sistemaacutetico de algo
6 Resolucioacuten Teacutermino o conclusiones de un problema parte en que se
demuestran los resultados
7 Evaluacioacuten Hacer el sentildealamiento del rango Anaacutelisis y reflexioacuten de
los anteriores razonamientos y las conclusiones
8 Retroalimentacioacuten (feedback) el proceso de compartir observaciones
preocupaciones y sugerencias con la intencioacuten de recabar
informacioacuten a nivel individual o colectivo para intentar mejorar el
funcionamiento de una organizacioacuten o de cualquier grupo formado por
seres humanos Para que la mejora continua sea posible la
realimentacioacuten tiene que ser pluridireccional es decir tanto entre
iguales como en el escalafoacuten jeraacuterquico en el que deberiacutea funcionar
en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba
25
CONCLUSIONES
Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y
sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de
quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que
la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no
puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten
especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La
representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes
formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema
en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las
teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten
graacutefica de esta informacioacuten
Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al
mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la
construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr
riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen
juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para
dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la
decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad
personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta
buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones
excelentes
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REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
- Barrera M (2001) Toma de decisiones Documento electroacutenico
Disponible en wwwgestiopoliscom
- Certo S (2001) Direccioacuten de comunicacioacuten empresarial e
institucional Gestioacuten 2000
- Chiavenato I (2003) Administracioacuten en los nuevos tiempos Edit
McGraw Hill Colombia
- Falcoacuten J (2005) Gerencia y toma de decisiones Edit CEC Caracas
- Fremont Kast (2003) Administracioacuten en las Organizaciones Edit Mc
Graw hill Meacutexico
- Hernaacutendez J (2010) Trabajo sobre elementos y etapas en la toma de
decisiones Peruacute
- Marrero F (2004) Herramientas para la toma de decisiones
Documento electroacutenico disponible en wwwilustradoscom
- Medina R (2006) Toma de decisiones Documento electroacutenico
disponible en wwwilustradoscom
- wwwmonografiascom
- Munch L (2006) Fundamentos de la administracioacuten Edit Trillas
- Robbins S (2006) Comportamiento organizacional Octava edicioacuten
Ed Prentice Hall Meacutexico
- Stoner Freeman y Gilbert (2002) Administracioacuten 6ta edicioacuten Edit
Prentice Hall Meacutexico
- Terry G (2000) Principios de la administracioacuten Edit Continental
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Estas decisiones admiten maacutes de un resultado posible
- Cuando se estaacute en un ambiente de incertidumbre el grado de
ocurrencia no se llama probabilidad sino que se llama grado de optimismo
por parte del decididor
- El grado de optimismo puede ser en el decididor optimista o pesimista
de acuerdo a la percepcioacuten que tenga del ambiente ya que no tiene nada
objetivo para basarse
- Incertidumbre Estructurada conozco los estados no la probabilidad
- Incertidumbre no estructurada
21- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se refiere
a) Poliacutetico-Estrateacutegicas (queacute se va a hacer)
- Son aquellas orientadas a dilucidar las cuestiones claves para la vida y el
porvenir de una organizacioacuten Definen su rumbo y los aspectos claves
inherentes a la misma
- Dada su trascendencia son tomados por la alta gerencia
- Son complejas y son decisiones que se toman a largo plazo
- Tienen que ver con los fines supervivencia etceacutetera de la organizacioacuten
b) Taacutectico-Logiacutestico (se estaacute haciendo lo previsto)
- Corresponden a la conduccioacuten de actividades (taacutectica) y son las que se
ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades esenciales o
sustantivas de la organizacioacuten pueden ser llevadas a cabo (logiacutestica)
- Generalmente son tomadas por los gerentes de nivel medio de las aacutereas
funcionales
15
- Tienen que ver con los recursos que ayudan al proceso las maquinas
los meacutetodos los instrumentos los manuales los instructivos los
procedimientos la capacitacioacuten
- Este tipo de decisiones son de mediano plazo
c) Operativas
- Son decisiones a corto plazo
- Estaacuten referidas al trabajo y las toman los gerentes de nivel bajo
- Tiene que ver con los administradores de maacutes bajo nivel y son
decisiones para resolver problemas operativos en la marcha cotidiana del
trabajo problemas vinculados con los desviacuteos con la coordinacioacuten con el
control
31- Seguacuten la previsioacuten del problema
- Decisiones programadas Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a
reglas poliacuteticas o procedimientos previamente acordados la finalidad es
facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente
comunes dentro del entorno propiamente empresarial puesto que limitan o
excluyen alternativas
Si un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se
pueden definir pronosticar y analizar entonces se empieza a perfilar como
una decisioacuten programada
En cierta medida las decisiones programadas limitan la libertad
empresarial ya que los directivos cuentan con menos espacio para decidir
que hacer No obstante el propoacutesito real de este tipo de decisiones es
liberarnos de la carga que acarrea la toma y anaacutelisis de decisiones Las
poliacuteticas las reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones
programadas nos ahorran tiempo permitieacutendole al directivo dedicarse a otras
actividades maacutes complejas e importantes
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- Decisiones no programadas Este tipo de decisiones aborda problemas
poco frecuentes o excepcionales
Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente
como para que lo cubra una poliacutetica o si resulta tan importante que merece
un tratamiento especial deberaacute ser manejado como una decisioacuten no
programada
Problemas como la asignacioacuten de los recursos dentro de la
organizacioacuten que hacer con una liacutenea de productos que fracaso como
mejorar las relaciones con la comunidad es decir los problemas de mayor
magnitud e importancia que enfrenta o enfrentara el Management
normalmente requeriraacuten decisiones de tipo no programadas
Teacutecnicas y Herramientas para la toma de decisiones
Las teacutecnicas o herramientas que se utilizan para tomar decisiones
pueden ser de dos tipos cualitativas y cuantitativas
a- Teacutecnicas cualitativas o heuriacutesticas
Estas teacutecnicas dependen de la opinioacuten o de la experiencia de las
personas que las toman Aun asiacute son meacutetodos formales no matemaacuteticos que
se apoyan en datos histoacutericos y estadiacutesticos y en sistemas de informacioacuten
Las teacutecnicas cualitativas maacutes comunes son tormenta de ideas mesas
redondas Delphi fortalezas y debilidades cadenas de fines y medios o
aacuterboles de decisioacuten grupos T administracioacuten por participacioacuten y el meacutetodo
del directivo racional de Kepner y Tregoe Algunas de estas herramientas
fueron estudiadas como teacutecnicas de planeacioacuten
- LLUVIA DE IDEAS Teacutecnica especialmente efectiva para generar
ideas nuevas El procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de
17
personas interesadas en solucionar un problema en particular El lugar
ideal para realizar esta teacutecnica es un saloacuten donde el problema puede
escribirse en el tablero para que todos lo vean
- SINECTICA Este meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la
solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes
estructurada Los pasos baacutesicos son
1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo
deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del
problema antes de sugerir una solucioacuten
2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza
como un segmento para ser analizado
3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar
ideas sobre el segmento seleccionado
4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la
viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
- DECISIONES POR CONSENSO Cuando los conocimientos sobre un
tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las
decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de
todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable
para todos Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las
siguientes sugerencias
1048770 Evitar discutir para defender una posicioacuten propia
1048770 No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo
1048770 No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder
1048770 Evitar las soluciones simplistas
1048770 Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una nueva luz
sobre el problema
1048770 Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva
1048770 Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades
del grupo
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- LA TECNICA DELPHI Es un meacutetodo para predecir el futuro utilizando
expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un
grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma
independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una
serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacuten
Posteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al analizar los
cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas
promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas
- LA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se
sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla
Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar
Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer
soluciones al problema dado El ejercicio finaliza cuando alguien se
sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien
hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a
favor de esta recomendacioacuten
- INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA Esta teacutecnica se utiliza cuando se requiere
una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados
con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su
investigacioacuten muy amplia Se le asigna a un grupo o persona la tarea
de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de
todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se
reuacutenen y discuten los resultados
- LA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVA Esta teacutecnica generalmente es el
resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la
empresa para una negociacioacuten Cuando los bandos opuestos se
reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la
cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una
posicioacuten que sustenta cada beneficio
19
- Espina de pescado Este meacutetodo se elabora con el fin de analizar
problemas centrales y sus posibles causas
Las ventajas de utilizar estas teacutecnicas son que se aprovecha la
experiencia de los ejecutivos y se desarrolla su creatividad ademaacutes de que
son faacuteciles y sencillas de aplicar Algunas de sus limitaciones son que a
veces pueden ser subjetivas e inexactas
b- Teacutecnicas cuantitativas
Estas teacutecnicas se fundamentan en la aplicacioacuten de las matemaacuteticas y
la estadiacutestica en la gran mayoriacutea de los casos existe software disponible
Las maacutes utilizadas son
b1- Investigacioacuten en operaciones
Programacioacuten lineal Es una teacutecnica de decisioacuten que permite la
combinacioacuten oacuteptima de recursos limitados
Simplex Una variante de la programacioacuten de lineal en la cual
construye una tabla matemaacutetica de relaciones numeacutericas buscando la
solucioacuten oacuteptima para la funcioacuten objetivo planteada y tomando en
cuenta las restricciones
Matriz econoacutemica Arreglo rectangular de nuacutemeros en el que
mediante operaciones entre las columnas y los renglones se puede
llegar a una solucioacuten oacuteptima
Teoriacutea de colas Se refiere a la optimizacioacuten de distribuciones en
condiciones de aglomeracioacuten Es una teoriacutea que enfatiza los puntos de
embotellamiento y los tiempos de espera en alguacuten punto de servicio
Arboles de decisioacuten Representacioacuten de sucesos posibles que
influyen en una decisioacuten Se identifican las principales alternativas y
20
muestran las decisiones consecuentes que dependen de sucesos
futuros anotando las probabilidades de cada uno de los hechos
Modelos de Markov Se utilizan ecuaciones resueltas por
determinantes para conocer la solucioacuten oacuteptima de un problema
Teoriacutea de los juegos Se aplica soacutelo en algunos tipos de conflictos
que involucran la disputa de intereses entre dos o maacutes participantes
con variedad de acciones delimitadas por reglas
b2- Meacutetodos estadiacutesticos Son los de recoleccioacuten de datos que se
organizan analizan e interpretan en graacuteficas o tablas por medio de foacutermulas
matemaacuteticas
Anaacutelisis de correlacioacuten muestra la relacioacuten lineal entre dos
variables
Anaacutelisis de regresioacuten utilizado para predecir el valor promedio de
una variable en teacuterminos del valor conocido de otra variable
Herramientas de Ishikawa grafico utilizado para la calidad total que
se apoyan en las estadiacutesticas y en las que se utilizan siete pasos
esqueleto de pescado hija de verificacioacuten estratificacioacuten control
dispersioacuten Pareto e histograma
Meacutetodos parameacutetricos y no parameacutetricos herramientas
importantes en la planeacioacuten que se utilizan para analizar series de
tiempos o de diferentes comportamientos administrativos a traveacutes del
tiempo
b3- Teoriacuteas de Ingenieriacutea econoacutemica aplicadas en la evaluacioacuten de
alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros y econoacutemicos
Valor presente sirve para conocer el valor actual del dinero y el costo
de capital de un periacuteodo de tiempo
21
Tasa interna de rendimiento tasa de intereacutes o de descuento que
iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el
valor presente de los flujos de salida de efectivo
Anaacutelisis de recuperacioacuten caacutelculo del tiempo en que se recuperaraacute la
inversioacuten de acuerdo con el costo de capital y los flujos de efectivo
durante cierto tiempo
Punto de equilibrio punto donde los ingresos son iguales a los costos
o gastos es decir aquel en el que la organizacioacuten no gana ni pierde y
sirve para conocer cual es la cantidad de unidades por vender o la
cantidad por vender para obtener los ingresos esperados de acuerdo
con los costos buscando la optimizacioacuten la minimizacioacuten de los
costos y la maximizacioacuten de los recursos
b5- Modelos matemaacuteticos
Criterio de Wald se utiliza en condiciones de incertidumbre fue
propuesta por el estadiacutegrafo Wald y se conoce como el criterio
Maacuteximin Supone que la persona piensa que una vez que ha elegido
un cierto se vuelva maleacutevola selecciona el estado natural que
minimice sus beneficios Entre estos estaacuten descriptivos normativos
determiniacutesticos estocaacutesticos lineal no lineal estaacutetico dinaacutemico
simulacioacuten especiacutefica
Criterios de Hurwicz pregunta por queacute Siempre se ha de suponer
que la naturaleza es maleacutevola Si un individuo se siente optimista eacutel
es capaz de expresar inteligentemente esa situacioacuten mediante un
cierto paraacutemetro de optimismo
Criterio de Laplace creador se la teoriacutea de las probabilidades
puesto que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los
estados naturales se da por supuesto que las probabilidades son las
mismas para esos estados
22
Criterio de Savage argumenta que una vez tomada una decisioacuten
despueacutes de saber el resultado la persona que la tomoacute puede
arrepentirse de haber escogido ese curso de accioacuten que tal vez
hubiera preferido escoger un curso de accioacuten diferente
Simulacioacuten es una teacutecnica que se emplea para evaluar cursos alternativos
de accioacuten basada en hechos y suposiciones utilizando un modelo
matemaacutetico de computadora a fin de representar la toma real de decisiones
en condiciones de incertidumbre Las fases son observacioacuten y formulacioacuten
del problema obtencioacuten y procesamiento de datos formulacioacuten del modelo
por computadora prueba y validacioacuten del modelo verificacioacuten completa del
modelo disentildeo de controles para determinar la secuencia del modelo
Meacutetodo de Montecarlo simulacioacuten con teacutecnicas de muestreo se
obtiene de un duplicado teoacuterico de la poblacioacuten real Se aplica en
niveles de inventario poliacuteticas de mantenimiento
Meacutetodos de juegos operacionales situaciones donde hay conflicto
de intereses entre quienes toman decisiones
La ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y
herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor
importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma
de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el
riesgo resultan menores Una relacioacuten de algunos elementos de apoyo
cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales ademaacutes de las
desarrolladas anteriormente son las siguientes
1048770 Matriz de resultados
1048770 Aacuterboles de decisiones
1048770 Modelos de tamantildeos de inventarios
23
1048770 Programacioacuten lineal
1048770 Teoriacutea de colas
1048770 Teoriacutea de redes
1048770 La programacioacuten entera
1048770 La simulacioacuten
1048770 El anaacutelisis de Markov
Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de
decisiones tienen ventajas como son poder dividir problemas complejos en
fragmentos menores que pueden ser diagnosticados faacutecilmente Sin
embargo no es una fuente de decisiones y respuestas automaacuteticas para
todos los problemas que los gerentes enfrentan se limita al estudio de
elementos tangibles y no permite el anaacutelisis de factores cualitativos como
aspectos humanos que no se pueden cuantificar
Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones
Al igual que en el pensamiento criacutetico en la toma de decisiones se utilizan
ciertos procesos cognitivos como
1 Observacioacuten Examinar atentamente y recato atisbar Inquirir
investigar escudrintildear con diligencia y cuidado algo Observar es
aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenoacutemeno para
estudiarlos tal como se presentan en realidad puede ser ocasional o
causalmente
2 Comparacioacuten Relacioacuten de semejanza entre los asuntos tratados Fijar
la atencioacuten en dos o maacutes objetos para descubrir sus relaciones o
estimar sus diferencias o semejanza Siacutemil teoacuterica
24
3 Codificacioacuten Hacer o formar un cuerpo de leyes metoacutedico y
sistemaacutetico Transformar mediante las reglas de un coacutedigo la
formulacioacuten de un mensaje
4 Organizacioacuten Disposicioacuten de arreglo u orden Regla o modo que se
observa para hacer las cosas
5 Clasificacioacuten Ordenar disponiendo por clasescategoriacuteas Es un
ordenamiento sistemaacutetico de algo
6 Resolucioacuten Teacutermino o conclusiones de un problema parte en que se
demuestran los resultados
7 Evaluacioacuten Hacer el sentildealamiento del rango Anaacutelisis y reflexioacuten de
los anteriores razonamientos y las conclusiones
8 Retroalimentacioacuten (feedback) el proceso de compartir observaciones
preocupaciones y sugerencias con la intencioacuten de recabar
informacioacuten a nivel individual o colectivo para intentar mejorar el
funcionamiento de una organizacioacuten o de cualquier grupo formado por
seres humanos Para que la mejora continua sea posible la
realimentacioacuten tiene que ser pluridireccional es decir tanto entre
iguales como en el escalafoacuten jeraacuterquico en el que deberiacutea funcionar
en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba
25
CONCLUSIONES
Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y
sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de
quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que
la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no
puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten
especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La
representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes
formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema
en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las
teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten
graacutefica de esta informacioacuten
Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al
mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la
construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr
riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen
juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para
dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la
decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad
personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta
buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones
excelentes
26
REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
- Barrera M (2001) Toma de decisiones Documento electroacutenico
Disponible en wwwgestiopoliscom
- Certo S (2001) Direccioacuten de comunicacioacuten empresarial e
institucional Gestioacuten 2000
- Chiavenato I (2003) Administracioacuten en los nuevos tiempos Edit
McGraw Hill Colombia
- Falcoacuten J (2005) Gerencia y toma de decisiones Edit CEC Caracas
- Fremont Kast (2003) Administracioacuten en las Organizaciones Edit Mc
Graw hill Meacutexico
- Hernaacutendez J (2010) Trabajo sobre elementos y etapas en la toma de
decisiones Peruacute
- Marrero F (2004) Herramientas para la toma de decisiones
Documento electroacutenico disponible en wwwilustradoscom
- Medina R (2006) Toma de decisiones Documento electroacutenico
disponible en wwwilustradoscom
- wwwmonografiascom
- Munch L (2006) Fundamentos de la administracioacuten Edit Trillas
- Robbins S (2006) Comportamiento organizacional Octava edicioacuten
Ed Prentice Hall Meacutexico
- Stoner Freeman y Gilbert (2002) Administracioacuten 6ta edicioacuten Edit
Prentice Hall Meacutexico
- Terry G (2000) Principios de la administracioacuten Edit Continental
27
28
- Tienen que ver con los recursos que ayudan al proceso las maquinas
los meacutetodos los instrumentos los manuales los instructivos los
procedimientos la capacitacioacuten
- Este tipo de decisiones son de mediano plazo
c) Operativas
- Son decisiones a corto plazo
- Estaacuten referidas al trabajo y las toman los gerentes de nivel bajo
- Tiene que ver con los administradores de maacutes bajo nivel y son
decisiones para resolver problemas operativos en la marcha cotidiana del
trabajo problemas vinculados con los desviacuteos con la coordinacioacuten con el
control
31- Seguacuten la previsioacuten del problema
- Decisiones programadas Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a
reglas poliacuteticas o procedimientos previamente acordados la finalidad es
facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente
comunes dentro del entorno propiamente empresarial puesto que limitan o
excluyen alternativas
Si un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se
pueden definir pronosticar y analizar entonces se empieza a perfilar como
una decisioacuten programada
En cierta medida las decisiones programadas limitan la libertad
empresarial ya que los directivos cuentan con menos espacio para decidir
que hacer No obstante el propoacutesito real de este tipo de decisiones es
liberarnos de la carga que acarrea la toma y anaacutelisis de decisiones Las
poliacuteticas las reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones
programadas nos ahorran tiempo permitieacutendole al directivo dedicarse a otras
actividades maacutes complejas e importantes
16
- Decisiones no programadas Este tipo de decisiones aborda problemas
poco frecuentes o excepcionales
Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente
como para que lo cubra una poliacutetica o si resulta tan importante que merece
un tratamiento especial deberaacute ser manejado como una decisioacuten no
programada
Problemas como la asignacioacuten de los recursos dentro de la
organizacioacuten que hacer con una liacutenea de productos que fracaso como
mejorar las relaciones con la comunidad es decir los problemas de mayor
magnitud e importancia que enfrenta o enfrentara el Management
normalmente requeriraacuten decisiones de tipo no programadas
Teacutecnicas y Herramientas para la toma de decisiones
Las teacutecnicas o herramientas que se utilizan para tomar decisiones
pueden ser de dos tipos cualitativas y cuantitativas
a- Teacutecnicas cualitativas o heuriacutesticas
Estas teacutecnicas dependen de la opinioacuten o de la experiencia de las
personas que las toman Aun asiacute son meacutetodos formales no matemaacuteticos que
se apoyan en datos histoacutericos y estadiacutesticos y en sistemas de informacioacuten
Las teacutecnicas cualitativas maacutes comunes son tormenta de ideas mesas
redondas Delphi fortalezas y debilidades cadenas de fines y medios o
aacuterboles de decisioacuten grupos T administracioacuten por participacioacuten y el meacutetodo
del directivo racional de Kepner y Tregoe Algunas de estas herramientas
fueron estudiadas como teacutecnicas de planeacioacuten
- LLUVIA DE IDEAS Teacutecnica especialmente efectiva para generar
ideas nuevas El procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de
17
personas interesadas en solucionar un problema en particular El lugar
ideal para realizar esta teacutecnica es un saloacuten donde el problema puede
escribirse en el tablero para que todos lo vean
- SINECTICA Este meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la
solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes
estructurada Los pasos baacutesicos son
1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo
deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del
problema antes de sugerir una solucioacuten
2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza
como un segmento para ser analizado
3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar
ideas sobre el segmento seleccionado
4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la
viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
- DECISIONES POR CONSENSO Cuando los conocimientos sobre un
tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las
decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de
todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable
para todos Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las
siguientes sugerencias
1048770 Evitar discutir para defender una posicioacuten propia
1048770 No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo
1048770 No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder
1048770 Evitar las soluciones simplistas
1048770 Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una nueva luz
sobre el problema
1048770 Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva
1048770 Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades
del grupo
18
- LA TECNICA DELPHI Es un meacutetodo para predecir el futuro utilizando
expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un
grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma
independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una
serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacuten
Posteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al analizar los
cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas
promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas
- LA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se
sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla
Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar
Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer
soluciones al problema dado El ejercicio finaliza cuando alguien se
sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien
hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a
favor de esta recomendacioacuten
- INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA Esta teacutecnica se utiliza cuando se requiere
una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados
con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su
investigacioacuten muy amplia Se le asigna a un grupo o persona la tarea
de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de
todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se
reuacutenen y discuten los resultados
- LA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVA Esta teacutecnica generalmente es el
resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la
empresa para una negociacioacuten Cuando los bandos opuestos se
reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la
cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una
posicioacuten que sustenta cada beneficio
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- Espina de pescado Este meacutetodo se elabora con el fin de analizar
problemas centrales y sus posibles causas
Las ventajas de utilizar estas teacutecnicas son que se aprovecha la
experiencia de los ejecutivos y se desarrolla su creatividad ademaacutes de que
son faacuteciles y sencillas de aplicar Algunas de sus limitaciones son que a
veces pueden ser subjetivas e inexactas
b- Teacutecnicas cuantitativas
Estas teacutecnicas se fundamentan en la aplicacioacuten de las matemaacuteticas y
la estadiacutestica en la gran mayoriacutea de los casos existe software disponible
Las maacutes utilizadas son
b1- Investigacioacuten en operaciones
Programacioacuten lineal Es una teacutecnica de decisioacuten que permite la
combinacioacuten oacuteptima de recursos limitados
Simplex Una variante de la programacioacuten de lineal en la cual
construye una tabla matemaacutetica de relaciones numeacutericas buscando la
solucioacuten oacuteptima para la funcioacuten objetivo planteada y tomando en
cuenta las restricciones
Matriz econoacutemica Arreglo rectangular de nuacutemeros en el que
mediante operaciones entre las columnas y los renglones se puede
llegar a una solucioacuten oacuteptima
Teoriacutea de colas Se refiere a la optimizacioacuten de distribuciones en
condiciones de aglomeracioacuten Es una teoriacutea que enfatiza los puntos de
embotellamiento y los tiempos de espera en alguacuten punto de servicio
Arboles de decisioacuten Representacioacuten de sucesos posibles que
influyen en una decisioacuten Se identifican las principales alternativas y
20
muestran las decisiones consecuentes que dependen de sucesos
futuros anotando las probabilidades de cada uno de los hechos
Modelos de Markov Se utilizan ecuaciones resueltas por
determinantes para conocer la solucioacuten oacuteptima de un problema
Teoriacutea de los juegos Se aplica soacutelo en algunos tipos de conflictos
que involucran la disputa de intereses entre dos o maacutes participantes
con variedad de acciones delimitadas por reglas
b2- Meacutetodos estadiacutesticos Son los de recoleccioacuten de datos que se
organizan analizan e interpretan en graacuteficas o tablas por medio de foacutermulas
matemaacuteticas
Anaacutelisis de correlacioacuten muestra la relacioacuten lineal entre dos
variables
Anaacutelisis de regresioacuten utilizado para predecir el valor promedio de
una variable en teacuterminos del valor conocido de otra variable
Herramientas de Ishikawa grafico utilizado para la calidad total que
se apoyan en las estadiacutesticas y en las que se utilizan siete pasos
esqueleto de pescado hija de verificacioacuten estratificacioacuten control
dispersioacuten Pareto e histograma
Meacutetodos parameacutetricos y no parameacutetricos herramientas
importantes en la planeacioacuten que se utilizan para analizar series de
tiempos o de diferentes comportamientos administrativos a traveacutes del
tiempo
b3- Teoriacuteas de Ingenieriacutea econoacutemica aplicadas en la evaluacioacuten de
alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros y econoacutemicos
Valor presente sirve para conocer el valor actual del dinero y el costo
de capital de un periacuteodo de tiempo
21
Tasa interna de rendimiento tasa de intereacutes o de descuento que
iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el
valor presente de los flujos de salida de efectivo
Anaacutelisis de recuperacioacuten caacutelculo del tiempo en que se recuperaraacute la
inversioacuten de acuerdo con el costo de capital y los flujos de efectivo
durante cierto tiempo
Punto de equilibrio punto donde los ingresos son iguales a los costos
o gastos es decir aquel en el que la organizacioacuten no gana ni pierde y
sirve para conocer cual es la cantidad de unidades por vender o la
cantidad por vender para obtener los ingresos esperados de acuerdo
con los costos buscando la optimizacioacuten la minimizacioacuten de los
costos y la maximizacioacuten de los recursos
b5- Modelos matemaacuteticos
Criterio de Wald se utiliza en condiciones de incertidumbre fue
propuesta por el estadiacutegrafo Wald y se conoce como el criterio
Maacuteximin Supone que la persona piensa que una vez que ha elegido
un cierto se vuelva maleacutevola selecciona el estado natural que
minimice sus beneficios Entre estos estaacuten descriptivos normativos
determiniacutesticos estocaacutesticos lineal no lineal estaacutetico dinaacutemico
simulacioacuten especiacutefica
Criterios de Hurwicz pregunta por queacute Siempre se ha de suponer
que la naturaleza es maleacutevola Si un individuo se siente optimista eacutel
es capaz de expresar inteligentemente esa situacioacuten mediante un
cierto paraacutemetro de optimismo
Criterio de Laplace creador se la teoriacutea de las probabilidades
puesto que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los
estados naturales se da por supuesto que las probabilidades son las
mismas para esos estados
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Criterio de Savage argumenta que una vez tomada una decisioacuten
despueacutes de saber el resultado la persona que la tomoacute puede
arrepentirse de haber escogido ese curso de accioacuten que tal vez
hubiera preferido escoger un curso de accioacuten diferente
Simulacioacuten es una teacutecnica que se emplea para evaluar cursos alternativos
de accioacuten basada en hechos y suposiciones utilizando un modelo
matemaacutetico de computadora a fin de representar la toma real de decisiones
en condiciones de incertidumbre Las fases son observacioacuten y formulacioacuten
del problema obtencioacuten y procesamiento de datos formulacioacuten del modelo
por computadora prueba y validacioacuten del modelo verificacioacuten completa del
modelo disentildeo de controles para determinar la secuencia del modelo
Meacutetodo de Montecarlo simulacioacuten con teacutecnicas de muestreo se
obtiene de un duplicado teoacuterico de la poblacioacuten real Se aplica en
niveles de inventario poliacuteticas de mantenimiento
Meacutetodos de juegos operacionales situaciones donde hay conflicto
de intereses entre quienes toman decisiones
La ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y
herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor
importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma
de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el
riesgo resultan menores Una relacioacuten de algunos elementos de apoyo
cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales ademaacutes de las
desarrolladas anteriormente son las siguientes
1048770 Matriz de resultados
1048770 Aacuterboles de decisiones
1048770 Modelos de tamantildeos de inventarios
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1048770 Programacioacuten lineal
1048770 Teoriacutea de colas
1048770 Teoriacutea de redes
1048770 La programacioacuten entera
1048770 La simulacioacuten
1048770 El anaacutelisis de Markov
Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de
decisiones tienen ventajas como son poder dividir problemas complejos en
fragmentos menores que pueden ser diagnosticados faacutecilmente Sin
embargo no es una fuente de decisiones y respuestas automaacuteticas para
todos los problemas que los gerentes enfrentan se limita al estudio de
elementos tangibles y no permite el anaacutelisis de factores cualitativos como
aspectos humanos que no se pueden cuantificar
Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones
Al igual que en el pensamiento criacutetico en la toma de decisiones se utilizan
ciertos procesos cognitivos como
1 Observacioacuten Examinar atentamente y recato atisbar Inquirir
investigar escudrintildear con diligencia y cuidado algo Observar es
aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenoacutemeno para
estudiarlos tal como se presentan en realidad puede ser ocasional o
causalmente
2 Comparacioacuten Relacioacuten de semejanza entre los asuntos tratados Fijar
la atencioacuten en dos o maacutes objetos para descubrir sus relaciones o
estimar sus diferencias o semejanza Siacutemil teoacuterica
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3 Codificacioacuten Hacer o formar un cuerpo de leyes metoacutedico y
sistemaacutetico Transformar mediante las reglas de un coacutedigo la
formulacioacuten de un mensaje
4 Organizacioacuten Disposicioacuten de arreglo u orden Regla o modo que se
observa para hacer las cosas
5 Clasificacioacuten Ordenar disponiendo por clasescategoriacuteas Es un
ordenamiento sistemaacutetico de algo
6 Resolucioacuten Teacutermino o conclusiones de un problema parte en que se
demuestran los resultados
7 Evaluacioacuten Hacer el sentildealamiento del rango Anaacutelisis y reflexioacuten de
los anteriores razonamientos y las conclusiones
8 Retroalimentacioacuten (feedback) el proceso de compartir observaciones
preocupaciones y sugerencias con la intencioacuten de recabar
informacioacuten a nivel individual o colectivo para intentar mejorar el
funcionamiento de una organizacioacuten o de cualquier grupo formado por
seres humanos Para que la mejora continua sea posible la
realimentacioacuten tiene que ser pluridireccional es decir tanto entre
iguales como en el escalafoacuten jeraacuterquico en el que deberiacutea funcionar
en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba
25
CONCLUSIONES
Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y
sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de
quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que
la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no
puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten
especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La
representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes
formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema
en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las
teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten
graacutefica de esta informacioacuten
Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al
mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la
construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr
riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen
juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para
dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la
decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad
personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta
buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones
excelentes
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REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
- Barrera M (2001) Toma de decisiones Documento electroacutenico
Disponible en wwwgestiopoliscom
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institucional Gestioacuten 2000
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McGraw Hill Colombia
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- Fremont Kast (2003) Administracioacuten en las Organizaciones Edit Mc
Graw hill Meacutexico
- Hernaacutendez J (2010) Trabajo sobre elementos y etapas en la toma de
decisiones Peruacute
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Documento electroacutenico disponible en wwwilustradoscom
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Ed Prentice Hall Meacutexico
- Stoner Freeman y Gilbert (2002) Administracioacuten 6ta edicioacuten Edit
Prentice Hall Meacutexico
- Terry G (2000) Principios de la administracioacuten Edit Continental
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28
- Decisiones no programadas Este tipo de decisiones aborda problemas
poco frecuentes o excepcionales
Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente
como para que lo cubra una poliacutetica o si resulta tan importante que merece
un tratamiento especial deberaacute ser manejado como una decisioacuten no
programada
Problemas como la asignacioacuten de los recursos dentro de la
organizacioacuten que hacer con una liacutenea de productos que fracaso como
mejorar las relaciones con la comunidad es decir los problemas de mayor
magnitud e importancia que enfrenta o enfrentara el Management
normalmente requeriraacuten decisiones de tipo no programadas
Teacutecnicas y Herramientas para la toma de decisiones
Las teacutecnicas o herramientas que se utilizan para tomar decisiones
pueden ser de dos tipos cualitativas y cuantitativas
a- Teacutecnicas cualitativas o heuriacutesticas
Estas teacutecnicas dependen de la opinioacuten o de la experiencia de las
personas que las toman Aun asiacute son meacutetodos formales no matemaacuteticos que
se apoyan en datos histoacutericos y estadiacutesticos y en sistemas de informacioacuten
Las teacutecnicas cualitativas maacutes comunes son tormenta de ideas mesas
redondas Delphi fortalezas y debilidades cadenas de fines y medios o
aacuterboles de decisioacuten grupos T administracioacuten por participacioacuten y el meacutetodo
del directivo racional de Kepner y Tregoe Algunas de estas herramientas
fueron estudiadas como teacutecnicas de planeacioacuten
- LLUVIA DE IDEAS Teacutecnica especialmente efectiva para generar
ideas nuevas El procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de
17
personas interesadas en solucionar un problema en particular El lugar
ideal para realizar esta teacutecnica es un saloacuten donde el problema puede
escribirse en el tablero para que todos lo vean
- SINECTICA Este meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la
solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes
estructurada Los pasos baacutesicos son
1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo
deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del
problema antes de sugerir una solucioacuten
2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza
como un segmento para ser analizado
3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar
ideas sobre el segmento seleccionado
4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la
viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
- DECISIONES POR CONSENSO Cuando los conocimientos sobre un
tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las
decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de
todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable
para todos Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las
siguientes sugerencias
1048770 Evitar discutir para defender una posicioacuten propia
1048770 No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo
1048770 No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder
1048770 Evitar las soluciones simplistas
1048770 Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una nueva luz
sobre el problema
1048770 Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva
1048770 Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades
del grupo
18
- LA TECNICA DELPHI Es un meacutetodo para predecir el futuro utilizando
expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un
grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma
independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una
serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacuten
Posteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al analizar los
cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas
promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas
- LA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se
sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla
Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar
Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer
soluciones al problema dado El ejercicio finaliza cuando alguien se
sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien
hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a
favor de esta recomendacioacuten
- INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA Esta teacutecnica se utiliza cuando se requiere
una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados
con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su
investigacioacuten muy amplia Se le asigna a un grupo o persona la tarea
de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de
todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se
reuacutenen y discuten los resultados
- LA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVA Esta teacutecnica generalmente es el
resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la
empresa para una negociacioacuten Cuando los bandos opuestos se
reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la
cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una
posicioacuten que sustenta cada beneficio
19
- Espina de pescado Este meacutetodo se elabora con el fin de analizar
problemas centrales y sus posibles causas
Las ventajas de utilizar estas teacutecnicas son que se aprovecha la
experiencia de los ejecutivos y se desarrolla su creatividad ademaacutes de que
son faacuteciles y sencillas de aplicar Algunas de sus limitaciones son que a
veces pueden ser subjetivas e inexactas
b- Teacutecnicas cuantitativas
Estas teacutecnicas se fundamentan en la aplicacioacuten de las matemaacuteticas y
la estadiacutestica en la gran mayoriacutea de los casos existe software disponible
Las maacutes utilizadas son
b1- Investigacioacuten en operaciones
Programacioacuten lineal Es una teacutecnica de decisioacuten que permite la
combinacioacuten oacuteptima de recursos limitados
Simplex Una variante de la programacioacuten de lineal en la cual
construye una tabla matemaacutetica de relaciones numeacutericas buscando la
solucioacuten oacuteptima para la funcioacuten objetivo planteada y tomando en
cuenta las restricciones
Matriz econoacutemica Arreglo rectangular de nuacutemeros en el que
mediante operaciones entre las columnas y los renglones se puede
llegar a una solucioacuten oacuteptima
Teoriacutea de colas Se refiere a la optimizacioacuten de distribuciones en
condiciones de aglomeracioacuten Es una teoriacutea que enfatiza los puntos de
embotellamiento y los tiempos de espera en alguacuten punto de servicio
Arboles de decisioacuten Representacioacuten de sucesos posibles que
influyen en una decisioacuten Se identifican las principales alternativas y
20
muestran las decisiones consecuentes que dependen de sucesos
futuros anotando las probabilidades de cada uno de los hechos
Modelos de Markov Se utilizan ecuaciones resueltas por
determinantes para conocer la solucioacuten oacuteptima de un problema
Teoriacutea de los juegos Se aplica soacutelo en algunos tipos de conflictos
que involucran la disputa de intereses entre dos o maacutes participantes
con variedad de acciones delimitadas por reglas
b2- Meacutetodos estadiacutesticos Son los de recoleccioacuten de datos que se
organizan analizan e interpretan en graacuteficas o tablas por medio de foacutermulas
matemaacuteticas
Anaacutelisis de correlacioacuten muestra la relacioacuten lineal entre dos
variables
Anaacutelisis de regresioacuten utilizado para predecir el valor promedio de
una variable en teacuterminos del valor conocido de otra variable
Herramientas de Ishikawa grafico utilizado para la calidad total que
se apoyan en las estadiacutesticas y en las que se utilizan siete pasos
esqueleto de pescado hija de verificacioacuten estratificacioacuten control
dispersioacuten Pareto e histograma
Meacutetodos parameacutetricos y no parameacutetricos herramientas
importantes en la planeacioacuten que se utilizan para analizar series de
tiempos o de diferentes comportamientos administrativos a traveacutes del
tiempo
b3- Teoriacuteas de Ingenieriacutea econoacutemica aplicadas en la evaluacioacuten de
alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros y econoacutemicos
Valor presente sirve para conocer el valor actual del dinero y el costo
de capital de un periacuteodo de tiempo
21
Tasa interna de rendimiento tasa de intereacutes o de descuento que
iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el
valor presente de los flujos de salida de efectivo
Anaacutelisis de recuperacioacuten caacutelculo del tiempo en que se recuperaraacute la
inversioacuten de acuerdo con el costo de capital y los flujos de efectivo
durante cierto tiempo
Punto de equilibrio punto donde los ingresos son iguales a los costos
o gastos es decir aquel en el que la organizacioacuten no gana ni pierde y
sirve para conocer cual es la cantidad de unidades por vender o la
cantidad por vender para obtener los ingresos esperados de acuerdo
con los costos buscando la optimizacioacuten la minimizacioacuten de los
costos y la maximizacioacuten de los recursos
b5- Modelos matemaacuteticos
Criterio de Wald se utiliza en condiciones de incertidumbre fue
propuesta por el estadiacutegrafo Wald y se conoce como el criterio
Maacuteximin Supone que la persona piensa que una vez que ha elegido
un cierto se vuelva maleacutevola selecciona el estado natural que
minimice sus beneficios Entre estos estaacuten descriptivos normativos
determiniacutesticos estocaacutesticos lineal no lineal estaacutetico dinaacutemico
simulacioacuten especiacutefica
Criterios de Hurwicz pregunta por queacute Siempre se ha de suponer
que la naturaleza es maleacutevola Si un individuo se siente optimista eacutel
es capaz de expresar inteligentemente esa situacioacuten mediante un
cierto paraacutemetro de optimismo
Criterio de Laplace creador se la teoriacutea de las probabilidades
puesto que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los
estados naturales se da por supuesto que las probabilidades son las
mismas para esos estados
22
Criterio de Savage argumenta que una vez tomada una decisioacuten
despueacutes de saber el resultado la persona que la tomoacute puede
arrepentirse de haber escogido ese curso de accioacuten que tal vez
hubiera preferido escoger un curso de accioacuten diferente
Simulacioacuten es una teacutecnica que se emplea para evaluar cursos alternativos
de accioacuten basada en hechos y suposiciones utilizando un modelo
matemaacutetico de computadora a fin de representar la toma real de decisiones
en condiciones de incertidumbre Las fases son observacioacuten y formulacioacuten
del problema obtencioacuten y procesamiento de datos formulacioacuten del modelo
por computadora prueba y validacioacuten del modelo verificacioacuten completa del
modelo disentildeo de controles para determinar la secuencia del modelo
Meacutetodo de Montecarlo simulacioacuten con teacutecnicas de muestreo se
obtiene de un duplicado teoacuterico de la poblacioacuten real Se aplica en
niveles de inventario poliacuteticas de mantenimiento
Meacutetodos de juegos operacionales situaciones donde hay conflicto
de intereses entre quienes toman decisiones
La ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y
herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor
importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma
de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el
riesgo resultan menores Una relacioacuten de algunos elementos de apoyo
cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales ademaacutes de las
desarrolladas anteriormente son las siguientes
1048770 Matriz de resultados
1048770 Aacuterboles de decisiones
1048770 Modelos de tamantildeos de inventarios
23
1048770 Programacioacuten lineal
1048770 Teoriacutea de colas
1048770 Teoriacutea de redes
1048770 La programacioacuten entera
1048770 La simulacioacuten
1048770 El anaacutelisis de Markov
Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de
decisiones tienen ventajas como son poder dividir problemas complejos en
fragmentos menores que pueden ser diagnosticados faacutecilmente Sin
embargo no es una fuente de decisiones y respuestas automaacuteticas para
todos los problemas que los gerentes enfrentan se limita al estudio de
elementos tangibles y no permite el anaacutelisis de factores cualitativos como
aspectos humanos que no se pueden cuantificar
Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones
Al igual que en el pensamiento criacutetico en la toma de decisiones se utilizan
ciertos procesos cognitivos como
1 Observacioacuten Examinar atentamente y recato atisbar Inquirir
investigar escudrintildear con diligencia y cuidado algo Observar es
aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenoacutemeno para
estudiarlos tal como se presentan en realidad puede ser ocasional o
causalmente
2 Comparacioacuten Relacioacuten de semejanza entre los asuntos tratados Fijar
la atencioacuten en dos o maacutes objetos para descubrir sus relaciones o
estimar sus diferencias o semejanza Siacutemil teoacuterica
24
3 Codificacioacuten Hacer o formar un cuerpo de leyes metoacutedico y
sistemaacutetico Transformar mediante las reglas de un coacutedigo la
formulacioacuten de un mensaje
4 Organizacioacuten Disposicioacuten de arreglo u orden Regla o modo que se
observa para hacer las cosas
5 Clasificacioacuten Ordenar disponiendo por clasescategoriacuteas Es un
ordenamiento sistemaacutetico de algo
6 Resolucioacuten Teacutermino o conclusiones de un problema parte en que se
demuestran los resultados
7 Evaluacioacuten Hacer el sentildealamiento del rango Anaacutelisis y reflexioacuten de
los anteriores razonamientos y las conclusiones
8 Retroalimentacioacuten (feedback) el proceso de compartir observaciones
preocupaciones y sugerencias con la intencioacuten de recabar
informacioacuten a nivel individual o colectivo para intentar mejorar el
funcionamiento de una organizacioacuten o de cualquier grupo formado por
seres humanos Para que la mejora continua sea posible la
realimentacioacuten tiene que ser pluridireccional es decir tanto entre
iguales como en el escalafoacuten jeraacuterquico en el que deberiacutea funcionar
en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba
25
CONCLUSIONES
Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y
sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de
quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que
la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no
puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten
especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La
representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes
formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema
en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las
teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten
graacutefica de esta informacioacuten
Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al
mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la
construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr
riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen
juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para
dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la
decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad
personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta
buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones
excelentes
26
REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
- Barrera M (2001) Toma de decisiones Documento electroacutenico
Disponible en wwwgestiopoliscom
- Certo S (2001) Direccioacuten de comunicacioacuten empresarial e
institucional Gestioacuten 2000
- Chiavenato I (2003) Administracioacuten en los nuevos tiempos Edit
McGraw Hill Colombia
- Falcoacuten J (2005) Gerencia y toma de decisiones Edit CEC Caracas
- Fremont Kast (2003) Administracioacuten en las Organizaciones Edit Mc
Graw hill Meacutexico
- Hernaacutendez J (2010) Trabajo sobre elementos y etapas en la toma de
decisiones Peruacute
- Marrero F (2004) Herramientas para la toma de decisiones
Documento electroacutenico disponible en wwwilustradoscom
- Medina R (2006) Toma de decisiones Documento electroacutenico
disponible en wwwilustradoscom
- wwwmonografiascom
- Munch L (2006) Fundamentos de la administracioacuten Edit Trillas
- Robbins S (2006) Comportamiento organizacional Octava edicioacuten
Ed Prentice Hall Meacutexico
- Stoner Freeman y Gilbert (2002) Administracioacuten 6ta edicioacuten Edit
Prentice Hall Meacutexico
- Terry G (2000) Principios de la administracioacuten Edit Continental
27
28
personas interesadas en solucionar un problema en particular El lugar
ideal para realizar esta teacutecnica es un saloacuten donde el problema puede
escribirse en el tablero para que todos lo vean
- SINECTICA Este meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la
solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes
estructurada Los pasos baacutesicos son
1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo
deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del
problema antes de sugerir una solucioacuten
2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza
como un segmento para ser analizado
3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar
ideas sobre el segmento seleccionado
4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la
viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables
- DECISIONES POR CONSENSO Cuando los conocimientos sobre un
tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las
decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de
todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable
para todos Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las
siguientes sugerencias
1048770 Evitar discutir para defender una posicioacuten propia
1048770 No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo
1048770 No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder
1048770 Evitar las soluciones simplistas
1048770 Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una nueva luz
sobre el problema
1048770 Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva
1048770 Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades
del grupo
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- LA TECNICA DELPHI Es un meacutetodo para predecir el futuro utilizando
expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un
grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma
independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una
serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacuten
Posteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al analizar los
cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas
promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas
- LA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se
sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla
Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar
Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer
soluciones al problema dado El ejercicio finaliza cuando alguien se
sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien
hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a
favor de esta recomendacioacuten
- INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA Esta teacutecnica se utiliza cuando se requiere
una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados
con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su
investigacioacuten muy amplia Se le asigna a un grupo o persona la tarea
de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de
todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se
reuacutenen y discuten los resultados
- LA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVA Esta teacutecnica generalmente es el
resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la
empresa para una negociacioacuten Cuando los bandos opuestos se
reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la
cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una
posicioacuten que sustenta cada beneficio
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- Espina de pescado Este meacutetodo se elabora con el fin de analizar
problemas centrales y sus posibles causas
Las ventajas de utilizar estas teacutecnicas son que se aprovecha la
experiencia de los ejecutivos y se desarrolla su creatividad ademaacutes de que
son faacuteciles y sencillas de aplicar Algunas de sus limitaciones son que a
veces pueden ser subjetivas e inexactas
b- Teacutecnicas cuantitativas
Estas teacutecnicas se fundamentan en la aplicacioacuten de las matemaacuteticas y
la estadiacutestica en la gran mayoriacutea de los casos existe software disponible
Las maacutes utilizadas son
b1- Investigacioacuten en operaciones
Programacioacuten lineal Es una teacutecnica de decisioacuten que permite la
combinacioacuten oacuteptima de recursos limitados
Simplex Una variante de la programacioacuten de lineal en la cual
construye una tabla matemaacutetica de relaciones numeacutericas buscando la
solucioacuten oacuteptima para la funcioacuten objetivo planteada y tomando en
cuenta las restricciones
Matriz econoacutemica Arreglo rectangular de nuacutemeros en el que
mediante operaciones entre las columnas y los renglones se puede
llegar a una solucioacuten oacuteptima
Teoriacutea de colas Se refiere a la optimizacioacuten de distribuciones en
condiciones de aglomeracioacuten Es una teoriacutea que enfatiza los puntos de
embotellamiento y los tiempos de espera en alguacuten punto de servicio
Arboles de decisioacuten Representacioacuten de sucesos posibles que
influyen en una decisioacuten Se identifican las principales alternativas y
20
muestran las decisiones consecuentes que dependen de sucesos
futuros anotando las probabilidades de cada uno de los hechos
Modelos de Markov Se utilizan ecuaciones resueltas por
determinantes para conocer la solucioacuten oacuteptima de un problema
Teoriacutea de los juegos Se aplica soacutelo en algunos tipos de conflictos
que involucran la disputa de intereses entre dos o maacutes participantes
con variedad de acciones delimitadas por reglas
b2- Meacutetodos estadiacutesticos Son los de recoleccioacuten de datos que se
organizan analizan e interpretan en graacuteficas o tablas por medio de foacutermulas
matemaacuteticas
Anaacutelisis de correlacioacuten muestra la relacioacuten lineal entre dos
variables
Anaacutelisis de regresioacuten utilizado para predecir el valor promedio de
una variable en teacuterminos del valor conocido de otra variable
Herramientas de Ishikawa grafico utilizado para la calidad total que
se apoyan en las estadiacutesticas y en las que se utilizan siete pasos
esqueleto de pescado hija de verificacioacuten estratificacioacuten control
dispersioacuten Pareto e histograma
Meacutetodos parameacutetricos y no parameacutetricos herramientas
importantes en la planeacioacuten que se utilizan para analizar series de
tiempos o de diferentes comportamientos administrativos a traveacutes del
tiempo
b3- Teoriacuteas de Ingenieriacutea econoacutemica aplicadas en la evaluacioacuten de
alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros y econoacutemicos
Valor presente sirve para conocer el valor actual del dinero y el costo
de capital de un periacuteodo de tiempo
21
Tasa interna de rendimiento tasa de intereacutes o de descuento que
iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el
valor presente de los flujos de salida de efectivo
Anaacutelisis de recuperacioacuten caacutelculo del tiempo en que se recuperaraacute la
inversioacuten de acuerdo con el costo de capital y los flujos de efectivo
durante cierto tiempo
Punto de equilibrio punto donde los ingresos son iguales a los costos
o gastos es decir aquel en el que la organizacioacuten no gana ni pierde y
sirve para conocer cual es la cantidad de unidades por vender o la
cantidad por vender para obtener los ingresos esperados de acuerdo
con los costos buscando la optimizacioacuten la minimizacioacuten de los
costos y la maximizacioacuten de los recursos
b5- Modelos matemaacuteticos
Criterio de Wald se utiliza en condiciones de incertidumbre fue
propuesta por el estadiacutegrafo Wald y se conoce como el criterio
Maacuteximin Supone que la persona piensa que una vez que ha elegido
un cierto se vuelva maleacutevola selecciona el estado natural que
minimice sus beneficios Entre estos estaacuten descriptivos normativos
determiniacutesticos estocaacutesticos lineal no lineal estaacutetico dinaacutemico
simulacioacuten especiacutefica
Criterios de Hurwicz pregunta por queacute Siempre se ha de suponer
que la naturaleza es maleacutevola Si un individuo se siente optimista eacutel
es capaz de expresar inteligentemente esa situacioacuten mediante un
cierto paraacutemetro de optimismo
Criterio de Laplace creador se la teoriacutea de las probabilidades
puesto que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los
estados naturales se da por supuesto que las probabilidades son las
mismas para esos estados
22
Criterio de Savage argumenta que una vez tomada una decisioacuten
despueacutes de saber el resultado la persona que la tomoacute puede
arrepentirse de haber escogido ese curso de accioacuten que tal vez
hubiera preferido escoger un curso de accioacuten diferente
Simulacioacuten es una teacutecnica que se emplea para evaluar cursos alternativos
de accioacuten basada en hechos y suposiciones utilizando un modelo
matemaacutetico de computadora a fin de representar la toma real de decisiones
en condiciones de incertidumbre Las fases son observacioacuten y formulacioacuten
del problema obtencioacuten y procesamiento de datos formulacioacuten del modelo
por computadora prueba y validacioacuten del modelo verificacioacuten completa del
modelo disentildeo de controles para determinar la secuencia del modelo
Meacutetodo de Montecarlo simulacioacuten con teacutecnicas de muestreo se
obtiene de un duplicado teoacuterico de la poblacioacuten real Se aplica en
niveles de inventario poliacuteticas de mantenimiento
Meacutetodos de juegos operacionales situaciones donde hay conflicto
de intereses entre quienes toman decisiones
La ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y
herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor
importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma
de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el
riesgo resultan menores Una relacioacuten de algunos elementos de apoyo
cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales ademaacutes de las
desarrolladas anteriormente son las siguientes
1048770 Matriz de resultados
1048770 Aacuterboles de decisiones
1048770 Modelos de tamantildeos de inventarios
23
1048770 Programacioacuten lineal
1048770 Teoriacutea de colas
1048770 Teoriacutea de redes
1048770 La programacioacuten entera
1048770 La simulacioacuten
1048770 El anaacutelisis de Markov
Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de
decisiones tienen ventajas como son poder dividir problemas complejos en
fragmentos menores que pueden ser diagnosticados faacutecilmente Sin
embargo no es una fuente de decisiones y respuestas automaacuteticas para
todos los problemas que los gerentes enfrentan se limita al estudio de
elementos tangibles y no permite el anaacutelisis de factores cualitativos como
aspectos humanos que no se pueden cuantificar
Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones
Al igual que en el pensamiento criacutetico en la toma de decisiones se utilizan
ciertos procesos cognitivos como
1 Observacioacuten Examinar atentamente y recato atisbar Inquirir
investigar escudrintildear con diligencia y cuidado algo Observar es
aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenoacutemeno para
estudiarlos tal como se presentan en realidad puede ser ocasional o
causalmente
2 Comparacioacuten Relacioacuten de semejanza entre los asuntos tratados Fijar
la atencioacuten en dos o maacutes objetos para descubrir sus relaciones o
estimar sus diferencias o semejanza Siacutemil teoacuterica
24
3 Codificacioacuten Hacer o formar un cuerpo de leyes metoacutedico y
sistemaacutetico Transformar mediante las reglas de un coacutedigo la
formulacioacuten de un mensaje
4 Organizacioacuten Disposicioacuten de arreglo u orden Regla o modo que se
observa para hacer las cosas
5 Clasificacioacuten Ordenar disponiendo por clasescategoriacuteas Es un
ordenamiento sistemaacutetico de algo
6 Resolucioacuten Teacutermino o conclusiones de un problema parte en que se
demuestran los resultados
7 Evaluacioacuten Hacer el sentildealamiento del rango Anaacutelisis y reflexioacuten de
los anteriores razonamientos y las conclusiones
8 Retroalimentacioacuten (feedback) el proceso de compartir observaciones
preocupaciones y sugerencias con la intencioacuten de recabar
informacioacuten a nivel individual o colectivo para intentar mejorar el
funcionamiento de una organizacioacuten o de cualquier grupo formado por
seres humanos Para que la mejora continua sea posible la
realimentacioacuten tiene que ser pluridireccional es decir tanto entre
iguales como en el escalafoacuten jeraacuterquico en el que deberiacutea funcionar
en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba
25
CONCLUSIONES
Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y
sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de
quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que
la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no
puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten
especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La
representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes
formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema
en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las
teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten
graacutefica de esta informacioacuten
Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al
mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la
construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr
riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen
juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para
dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la
decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad
personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta
buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones
excelentes
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REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
- Barrera M (2001) Toma de decisiones Documento electroacutenico
Disponible en wwwgestiopoliscom
- Certo S (2001) Direccioacuten de comunicacioacuten empresarial e
institucional Gestioacuten 2000
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McGraw Hill Colombia
- Falcoacuten J (2005) Gerencia y toma de decisiones Edit CEC Caracas
- Fremont Kast (2003) Administracioacuten en las Organizaciones Edit Mc
Graw hill Meacutexico
- Hernaacutendez J (2010) Trabajo sobre elementos y etapas en la toma de
decisiones Peruacute
- Marrero F (2004) Herramientas para la toma de decisiones
Documento electroacutenico disponible en wwwilustradoscom
- Medina R (2006) Toma de decisiones Documento electroacutenico
disponible en wwwilustradoscom
- wwwmonografiascom
- Munch L (2006) Fundamentos de la administracioacuten Edit Trillas
- Robbins S (2006) Comportamiento organizacional Octava edicioacuten
Ed Prentice Hall Meacutexico
- Stoner Freeman y Gilbert (2002) Administracioacuten 6ta edicioacuten Edit
Prentice Hall Meacutexico
- Terry G (2000) Principios de la administracioacuten Edit Continental
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28
- LA TECNICA DELPHI Es un meacutetodo para predecir el futuro utilizando
expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un
grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma
independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una
serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacuten
Posteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al analizar los
cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas
promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas
- LA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se
sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla
Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar
Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer
soluciones al problema dado El ejercicio finaliza cuando alguien se
sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien
hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a
favor de esta recomendacioacuten
- INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA Esta teacutecnica se utiliza cuando se requiere
una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados
con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su
investigacioacuten muy amplia Se le asigna a un grupo o persona la tarea
de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de
todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se
reuacutenen y discuten los resultados
- LA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVA Esta teacutecnica generalmente es el
resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la
empresa para una negociacioacuten Cuando los bandos opuestos se
reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la
cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una
posicioacuten que sustenta cada beneficio
19
- Espina de pescado Este meacutetodo se elabora con el fin de analizar
problemas centrales y sus posibles causas
Las ventajas de utilizar estas teacutecnicas son que se aprovecha la
experiencia de los ejecutivos y se desarrolla su creatividad ademaacutes de que
son faacuteciles y sencillas de aplicar Algunas de sus limitaciones son que a
veces pueden ser subjetivas e inexactas
b- Teacutecnicas cuantitativas
Estas teacutecnicas se fundamentan en la aplicacioacuten de las matemaacuteticas y
la estadiacutestica en la gran mayoriacutea de los casos existe software disponible
Las maacutes utilizadas son
b1- Investigacioacuten en operaciones
Programacioacuten lineal Es una teacutecnica de decisioacuten que permite la
combinacioacuten oacuteptima de recursos limitados
Simplex Una variante de la programacioacuten de lineal en la cual
construye una tabla matemaacutetica de relaciones numeacutericas buscando la
solucioacuten oacuteptima para la funcioacuten objetivo planteada y tomando en
cuenta las restricciones
Matriz econoacutemica Arreglo rectangular de nuacutemeros en el que
mediante operaciones entre las columnas y los renglones se puede
llegar a una solucioacuten oacuteptima
Teoriacutea de colas Se refiere a la optimizacioacuten de distribuciones en
condiciones de aglomeracioacuten Es una teoriacutea que enfatiza los puntos de
embotellamiento y los tiempos de espera en alguacuten punto de servicio
Arboles de decisioacuten Representacioacuten de sucesos posibles que
influyen en una decisioacuten Se identifican las principales alternativas y
20
muestran las decisiones consecuentes que dependen de sucesos
futuros anotando las probabilidades de cada uno de los hechos
Modelos de Markov Se utilizan ecuaciones resueltas por
determinantes para conocer la solucioacuten oacuteptima de un problema
Teoriacutea de los juegos Se aplica soacutelo en algunos tipos de conflictos
que involucran la disputa de intereses entre dos o maacutes participantes
con variedad de acciones delimitadas por reglas
b2- Meacutetodos estadiacutesticos Son los de recoleccioacuten de datos que se
organizan analizan e interpretan en graacuteficas o tablas por medio de foacutermulas
matemaacuteticas
Anaacutelisis de correlacioacuten muestra la relacioacuten lineal entre dos
variables
Anaacutelisis de regresioacuten utilizado para predecir el valor promedio de
una variable en teacuterminos del valor conocido de otra variable
Herramientas de Ishikawa grafico utilizado para la calidad total que
se apoyan en las estadiacutesticas y en las que se utilizan siete pasos
esqueleto de pescado hija de verificacioacuten estratificacioacuten control
dispersioacuten Pareto e histograma
Meacutetodos parameacutetricos y no parameacutetricos herramientas
importantes en la planeacioacuten que se utilizan para analizar series de
tiempos o de diferentes comportamientos administrativos a traveacutes del
tiempo
b3- Teoriacuteas de Ingenieriacutea econoacutemica aplicadas en la evaluacioacuten de
alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros y econoacutemicos
Valor presente sirve para conocer el valor actual del dinero y el costo
de capital de un periacuteodo de tiempo
21
Tasa interna de rendimiento tasa de intereacutes o de descuento que
iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el
valor presente de los flujos de salida de efectivo
Anaacutelisis de recuperacioacuten caacutelculo del tiempo en que se recuperaraacute la
inversioacuten de acuerdo con el costo de capital y los flujos de efectivo
durante cierto tiempo
Punto de equilibrio punto donde los ingresos son iguales a los costos
o gastos es decir aquel en el que la organizacioacuten no gana ni pierde y
sirve para conocer cual es la cantidad de unidades por vender o la
cantidad por vender para obtener los ingresos esperados de acuerdo
con los costos buscando la optimizacioacuten la minimizacioacuten de los
costos y la maximizacioacuten de los recursos
b5- Modelos matemaacuteticos
Criterio de Wald se utiliza en condiciones de incertidumbre fue
propuesta por el estadiacutegrafo Wald y se conoce como el criterio
Maacuteximin Supone que la persona piensa que una vez que ha elegido
un cierto se vuelva maleacutevola selecciona el estado natural que
minimice sus beneficios Entre estos estaacuten descriptivos normativos
determiniacutesticos estocaacutesticos lineal no lineal estaacutetico dinaacutemico
simulacioacuten especiacutefica
Criterios de Hurwicz pregunta por queacute Siempre se ha de suponer
que la naturaleza es maleacutevola Si un individuo se siente optimista eacutel
es capaz de expresar inteligentemente esa situacioacuten mediante un
cierto paraacutemetro de optimismo
Criterio de Laplace creador se la teoriacutea de las probabilidades
puesto que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los
estados naturales se da por supuesto que las probabilidades son las
mismas para esos estados
22
Criterio de Savage argumenta que una vez tomada una decisioacuten
despueacutes de saber el resultado la persona que la tomoacute puede
arrepentirse de haber escogido ese curso de accioacuten que tal vez
hubiera preferido escoger un curso de accioacuten diferente
Simulacioacuten es una teacutecnica que se emplea para evaluar cursos alternativos
de accioacuten basada en hechos y suposiciones utilizando un modelo
matemaacutetico de computadora a fin de representar la toma real de decisiones
en condiciones de incertidumbre Las fases son observacioacuten y formulacioacuten
del problema obtencioacuten y procesamiento de datos formulacioacuten del modelo
por computadora prueba y validacioacuten del modelo verificacioacuten completa del
modelo disentildeo de controles para determinar la secuencia del modelo
Meacutetodo de Montecarlo simulacioacuten con teacutecnicas de muestreo se
obtiene de un duplicado teoacuterico de la poblacioacuten real Se aplica en
niveles de inventario poliacuteticas de mantenimiento
Meacutetodos de juegos operacionales situaciones donde hay conflicto
de intereses entre quienes toman decisiones
La ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y
herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor
importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma
de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el
riesgo resultan menores Una relacioacuten de algunos elementos de apoyo
cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales ademaacutes de las
desarrolladas anteriormente son las siguientes
1048770 Matriz de resultados
1048770 Aacuterboles de decisiones
1048770 Modelos de tamantildeos de inventarios
23
1048770 Programacioacuten lineal
1048770 Teoriacutea de colas
1048770 Teoriacutea de redes
1048770 La programacioacuten entera
1048770 La simulacioacuten
1048770 El anaacutelisis de Markov
Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de
decisiones tienen ventajas como son poder dividir problemas complejos en
fragmentos menores que pueden ser diagnosticados faacutecilmente Sin
embargo no es una fuente de decisiones y respuestas automaacuteticas para
todos los problemas que los gerentes enfrentan se limita al estudio de
elementos tangibles y no permite el anaacutelisis de factores cualitativos como
aspectos humanos que no se pueden cuantificar
Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones
Al igual que en el pensamiento criacutetico en la toma de decisiones se utilizan
ciertos procesos cognitivos como
1 Observacioacuten Examinar atentamente y recato atisbar Inquirir
investigar escudrintildear con diligencia y cuidado algo Observar es
aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenoacutemeno para
estudiarlos tal como se presentan en realidad puede ser ocasional o
causalmente
2 Comparacioacuten Relacioacuten de semejanza entre los asuntos tratados Fijar
la atencioacuten en dos o maacutes objetos para descubrir sus relaciones o
estimar sus diferencias o semejanza Siacutemil teoacuterica
24
3 Codificacioacuten Hacer o formar un cuerpo de leyes metoacutedico y
sistemaacutetico Transformar mediante las reglas de un coacutedigo la
formulacioacuten de un mensaje
4 Organizacioacuten Disposicioacuten de arreglo u orden Regla o modo que se
observa para hacer las cosas
5 Clasificacioacuten Ordenar disponiendo por clasescategoriacuteas Es un
ordenamiento sistemaacutetico de algo
6 Resolucioacuten Teacutermino o conclusiones de un problema parte en que se
demuestran los resultados
7 Evaluacioacuten Hacer el sentildealamiento del rango Anaacutelisis y reflexioacuten de
los anteriores razonamientos y las conclusiones
8 Retroalimentacioacuten (feedback) el proceso de compartir observaciones
preocupaciones y sugerencias con la intencioacuten de recabar
informacioacuten a nivel individual o colectivo para intentar mejorar el
funcionamiento de una organizacioacuten o de cualquier grupo formado por
seres humanos Para que la mejora continua sea posible la
realimentacioacuten tiene que ser pluridireccional es decir tanto entre
iguales como en el escalafoacuten jeraacuterquico en el que deberiacutea funcionar
en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba
25
CONCLUSIONES
Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y
sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de
quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que
la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no
puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten
especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La
representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes
formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema
en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las
teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten
graacutefica de esta informacioacuten
Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al
mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la
construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr
riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen
juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para
dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la
decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad
personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta
buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones
excelentes
26
REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
- Barrera M (2001) Toma de decisiones Documento electroacutenico
Disponible en wwwgestiopoliscom
- Certo S (2001) Direccioacuten de comunicacioacuten empresarial e
institucional Gestioacuten 2000
- Chiavenato I (2003) Administracioacuten en los nuevos tiempos Edit
McGraw Hill Colombia
- Falcoacuten J (2005) Gerencia y toma de decisiones Edit CEC Caracas
- Fremont Kast (2003) Administracioacuten en las Organizaciones Edit Mc
Graw hill Meacutexico
- Hernaacutendez J (2010) Trabajo sobre elementos y etapas en la toma de
decisiones Peruacute
- Marrero F (2004) Herramientas para la toma de decisiones
Documento electroacutenico disponible en wwwilustradoscom
- Medina R (2006) Toma de decisiones Documento electroacutenico
disponible en wwwilustradoscom
- wwwmonografiascom
- Munch L (2006) Fundamentos de la administracioacuten Edit Trillas
- Robbins S (2006) Comportamiento organizacional Octava edicioacuten
Ed Prentice Hall Meacutexico
- Stoner Freeman y Gilbert (2002) Administracioacuten 6ta edicioacuten Edit
Prentice Hall Meacutexico
- Terry G (2000) Principios de la administracioacuten Edit Continental
27
28
- Espina de pescado Este meacutetodo se elabora con el fin de analizar
problemas centrales y sus posibles causas
Las ventajas de utilizar estas teacutecnicas son que se aprovecha la
experiencia de los ejecutivos y se desarrolla su creatividad ademaacutes de que
son faacuteciles y sencillas de aplicar Algunas de sus limitaciones son que a
veces pueden ser subjetivas e inexactas
b- Teacutecnicas cuantitativas
Estas teacutecnicas se fundamentan en la aplicacioacuten de las matemaacuteticas y
la estadiacutestica en la gran mayoriacutea de los casos existe software disponible
Las maacutes utilizadas son
b1- Investigacioacuten en operaciones
Programacioacuten lineal Es una teacutecnica de decisioacuten que permite la
combinacioacuten oacuteptima de recursos limitados
Simplex Una variante de la programacioacuten de lineal en la cual
construye una tabla matemaacutetica de relaciones numeacutericas buscando la
solucioacuten oacuteptima para la funcioacuten objetivo planteada y tomando en
cuenta las restricciones
Matriz econoacutemica Arreglo rectangular de nuacutemeros en el que
mediante operaciones entre las columnas y los renglones se puede
llegar a una solucioacuten oacuteptima
Teoriacutea de colas Se refiere a la optimizacioacuten de distribuciones en
condiciones de aglomeracioacuten Es una teoriacutea que enfatiza los puntos de
embotellamiento y los tiempos de espera en alguacuten punto de servicio
Arboles de decisioacuten Representacioacuten de sucesos posibles que
influyen en una decisioacuten Se identifican las principales alternativas y
20
muestran las decisiones consecuentes que dependen de sucesos
futuros anotando las probabilidades de cada uno de los hechos
Modelos de Markov Se utilizan ecuaciones resueltas por
determinantes para conocer la solucioacuten oacuteptima de un problema
Teoriacutea de los juegos Se aplica soacutelo en algunos tipos de conflictos
que involucran la disputa de intereses entre dos o maacutes participantes
con variedad de acciones delimitadas por reglas
b2- Meacutetodos estadiacutesticos Son los de recoleccioacuten de datos que se
organizan analizan e interpretan en graacuteficas o tablas por medio de foacutermulas
matemaacuteticas
Anaacutelisis de correlacioacuten muestra la relacioacuten lineal entre dos
variables
Anaacutelisis de regresioacuten utilizado para predecir el valor promedio de
una variable en teacuterminos del valor conocido de otra variable
Herramientas de Ishikawa grafico utilizado para la calidad total que
se apoyan en las estadiacutesticas y en las que se utilizan siete pasos
esqueleto de pescado hija de verificacioacuten estratificacioacuten control
dispersioacuten Pareto e histograma
Meacutetodos parameacutetricos y no parameacutetricos herramientas
importantes en la planeacioacuten que se utilizan para analizar series de
tiempos o de diferentes comportamientos administrativos a traveacutes del
tiempo
b3- Teoriacuteas de Ingenieriacutea econoacutemica aplicadas en la evaluacioacuten de
alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros y econoacutemicos
Valor presente sirve para conocer el valor actual del dinero y el costo
de capital de un periacuteodo de tiempo
21
Tasa interna de rendimiento tasa de intereacutes o de descuento que
iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el
valor presente de los flujos de salida de efectivo
Anaacutelisis de recuperacioacuten caacutelculo del tiempo en que se recuperaraacute la
inversioacuten de acuerdo con el costo de capital y los flujos de efectivo
durante cierto tiempo
Punto de equilibrio punto donde los ingresos son iguales a los costos
o gastos es decir aquel en el que la organizacioacuten no gana ni pierde y
sirve para conocer cual es la cantidad de unidades por vender o la
cantidad por vender para obtener los ingresos esperados de acuerdo
con los costos buscando la optimizacioacuten la minimizacioacuten de los
costos y la maximizacioacuten de los recursos
b5- Modelos matemaacuteticos
Criterio de Wald se utiliza en condiciones de incertidumbre fue
propuesta por el estadiacutegrafo Wald y se conoce como el criterio
Maacuteximin Supone que la persona piensa que una vez que ha elegido
un cierto se vuelva maleacutevola selecciona el estado natural que
minimice sus beneficios Entre estos estaacuten descriptivos normativos
determiniacutesticos estocaacutesticos lineal no lineal estaacutetico dinaacutemico
simulacioacuten especiacutefica
Criterios de Hurwicz pregunta por queacute Siempre se ha de suponer
que la naturaleza es maleacutevola Si un individuo se siente optimista eacutel
es capaz de expresar inteligentemente esa situacioacuten mediante un
cierto paraacutemetro de optimismo
Criterio de Laplace creador se la teoriacutea de las probabilidades
puesto que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los
estados naturales se da por supuesto que las probabilidades son las
mismas para esos estados
22
Criterio de Savage argumenta que una vez tomada una decisioacuten
despueacutes de saber el resultado la persona que la tomoacute puede
arrepentirse de haber escogido ese curso de accioacuten que tal vez
hubiera preferido escoger un curso de accioacuten diferente
Simulacioacuten es una teacutecnica que se emplea para evaluar cursos alternativos
de accioacuten basada en hechos y suposiciones utilizando un modelo
matemaacutetico de computadora a fin de representar la toma real de decisiones
en condiciones de incertidumbre Las fases son observacioacuten y formulacioacuten
del problema obtencioacuten y procesamiento de datos formulacioacuten del modelo
por computadora prueba y validacioacuten del modelo verificacioacuten completa del
modelo disentildeo de controles para determinar la secuencia del modelo
Meacutetodo de Montecarlo simulacioacuten con teacutecnicas de muestreo se
obtiene de un duplicado teoacuterico de la poblacioacuten real Se aplica en
niveles de inventario poliacuteticas de mantenimiento
Meacutetodos de juegos operacionales situaciones donde hay conflicto
de intereses entre quienes toman decisiones
La ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y
herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor
importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma
de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el
riesgo resultan menores Una relacioacuten de algunos elementos de apoyo
cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales ademaacutes de las
desarrolladas anteriormente son las siguientes
1048770 Matriz de resultados
1048770 Aacuterboles de decisiones
1048770 Modelos de tamantildeos de inventarios
23
1048770 Programacioacuten lineal
1048770 Teoriacutea de colas
1048770 Teoriacutea de redes
1048770 La programacioacuten entera
1048770 La simulacioacuten
1048770 El anaacutelisis de Markov
Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de
decisiones tienen ventajas como son poder dividir problemas complejos en
fragmentos menores que pueden ser diagnosticados faacutecilmente Sin
embargo no es una fuente de decisiones y respuestas automaacuteticas para
todos los problemas que los gerentes enfrentan se limita al estudio de
elementos tangibles y no permite el anaacutelisis de factores cualitativos como
aspectos humanos que no se pueden cuantificar
Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones
Al igual que en el pensamiento criacutetico en la toma de decisiones se utilizan
ciertos procesos cognitivos como
1 Observacioacuten Examinar atentamente y recato atisbar Inquirir
investigar escudrintildear con diligencia y cuidado algo Observar es
aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenoacutemeno para
estudiarlos tal como se presentan en realidad puede ser ocasional o
causalmente
2 Comparacioacuten Relacioacuten de semejanza entre los asuntos tratados Fijar
la atencioacuten en dos o maacutes objetos para descubrir sus relaciones o
estimar sus diferencias o semejanza Siacutemil teoacuterica
24
3 Codificacioacuten Hacer o formar un cuerpo de leyes metoacutedico y
sistemaacutetico Transformar mediante las reglas de un coacutedigo la
formulacioacuten de un mensaje
4 Organizacioacuten Disposicioacuten de arreglo u orden Regla o modo que se
observa para hacer las cosas
5 Clasificacioacuten Ordenar disponiendo por clasescategoriacuteas Es un
ordenamiento sistemaacutetico de algo
6 Resolucioacuten Teacutermino o conclusiones de un problema parte en que se
demuestran los resultados
7 Evaluacioacuten Hacer el sentildealamiento del rango Anaacutelisis y reflexioacuten de
los anteriores razonamientos y las conclusiones
8 Retroalimentacioacuten (feedback) el proceso de compartir observaciones
preocupaciones y sugerencias con la intencioacuten de recabar
informacioacuten a nivel individual o colectivo para intentar mejorar el
funcionamiento de una organizacioacuten o de cualquier grupo formado por
seres humanos Para que la mejora continua sea posible la
realimentacioacuten tiene que ser pluridireccional es decir tanto entre
iguales como en el escalafoacuten jeraacuterquico en el que deberiacutea funcionar
en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba
25
CONCLUSIONES
Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y
sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de
quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que
la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no
puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten
especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La
representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes
formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema
en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las
teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten
graacutefica de esta informacioacuten
Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al
mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la
construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr
riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen
juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para
dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la
decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad
personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta
buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones
excelentes
26
REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
- Barrera M (2001) Toma de decisiones Documento electroacutenico
Disponible en wwwgestiopoliscom
- Certo S (2001) Direccioacuten de comunicacioacuten empresarial e
institucional Gestioacuten 2000
- Chiavenato I (2003) Administracioacuten en los nuevos tiempos Edit
McGraw Hill Colombia
- Falcoacuten J (2005) Gerencia y toma de decisiones Edit CEC Caracas
- Fremont Kast (2003) Administracioacuten en las Organizaciones Edit Mc
Graw hill Meacutexico
- Hernaacutendez J (2010) Trabajo sobre elementos y etapas en la toma de
decisiones Peruacute
- Marrero F (2004) Herramientas para la toma de decisiones
Documento electroacutenico disponible en wwwilustradoscom
- Medina R (2006) Toma de decisiones Documento electroacutenico
disponible en wwwilustradoscom
- wwwmonografiascom
- Munch L (2006) Fundamentos de la administracioacuten Edit Trillas
- Robbins S (2006) Comportamiento organizacional Octava edicioacuten
Ed Prentice Hall Meacutexico
- Stoner Freeman y Gilbert (2002) Administracioacuten 6ta edicioacuten Edit
Prentice Hall Meacutexico
- Terry G (2000) Principios de la administracioacuten Edit Continental
27
28
muestran las decisiones consecuentes que dependen de sucesos
futuros anotando las probabilidades de cada uno de los hechos
Modelos de Markov Se utilizan ecuaciones resueltas por
determinantes para conocer la solucioacuten oacuteptima de un problema
Teoriacutea de los juegos Se aplica soacutelo en algunos tipos de conflictos
que involucran la disputa de intereses entre dos o maacutes participantes
con variedad de acciones delimitadas por reglas
b2- Meacutetodos estadiacutesticos Son los de recoleccioacuten de datos que se
organizan analizan e interpretan en graacuteficas o tablas por medio de foacutermulas
matemaacuteticas
Anaacutelisis de correlacioacuten muestra la relacioacuten lineal entre dos
variables
Anaacutelisis de regresioacuten utilizado para predecir el valor promedio de
una variable en teacuterminos del valor conocido de otra variable
Herramientas de Ishikawa grafico utilizado para la calidad total que
se apoyan en las estadiacutesticas y en las que se utilizan siete pasos
esqueleto de pescado hija de verificacioacuten estratificacioacuten control
dispersioacuten Pareto e histograma
Meacutetodos parameacutetricos y no parameacutetricos herramientas
importantes en la planeacioacuten que se utilizan para analizar series de
tiempos o de diferentes comportamientos administrativos a traveacutes del
tiempo
b3- Teoriacuteas de Ingenieriacutea econoacutemica aplicadas en la evaluacioacuten de
alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros y econoacutemicos
Valor presente sirve para conocer el valor actual del dinero y el costo
de capital de un periacuteodo de tiempo
21
Tasa interna de rendimiento tasa de intereacutes o de descuento que
iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el
valor presente de los flujos de salida de efectivo
Anaacutelisis de recuperacioacuten caacutelculo del tiempo en que se recuperaraacute la
inversioacuten de acuerdo con el costo de capital y los flujos de efectivo
durante cierto tiempo
Punto de equilibrio punto donde los ingresos son iguales a los costos
o gastos es decir aquel en el que la organizacioacuten no gana ni pierde y
sirve para conocer cual es la cantidad de unidades por vender o la
cantidad por vender para obtener los ingresos esperados de acuerdo
con los costos buscando la optimizacioacuten la minimizacioacuten de los
costos y la maximizacioacuten de los recursos
b5- Modelos matemaacuteticos
Criterio de Wald se utiliza en condiciones de incertidumbre fue
propuesta por el estadiacutegrafo Wald y se conoce como el criterio
Maacuteximin Supone que la persona piensa que una vez que ha elegido
un cierto se vuelva maleacutevola selecciona el estado natural que
minimice sus beneficios Entre estos estaacuten descriptivos normativos
determiniacutesticos estocaacutesticos lineal no lineal estaacutetico dinaacutemico
simulacioacuten especiacutefica
Criterios de Hurwicz pregunta por queacute Siempre se ha de suponer
que la naturaleza es maleacutevola Si un individuo se siente optimista eacutel
es capaz de expresar inteligentemente esa situacioacuten mediante un
cierto paraacutemetro de optimismo
Criterio de Laplace creador se la teoriacutea de las probabilidades
puesto que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los
estados naturales se da por supuesto que las probabilidades son las
mismas para esos estados
22
Criterio de Savage argumenta que una vez tomada una decisioacuten
despueacutes de saber el resultado la persona que la tomoacute puede
arrepentirse de haber escogido ese curso de accioacuten que tal vez
hubiera preferido escoger un curso de accioacuten diferente
Simulacioacuten es una teacutecnica que se emplea para evaluar cursos alternativos
de accioacuten basada en hechos y suposiciones utilizando un modelo
matemaacutetico de computadora a fin de representar la toma real de decisiones
en condiciones de incertidumbre Las fases son observacioacuten y formulacioacuten
del problema obtencioacuten y procesamiento de datos formulacioacuten del modelo
por computadora prueba y validacioacuten del modelo verificacioacuten completa del
modelo disentildeo de controles para determinar la secuencia del modelo
Meacutetodo de Montecarlo simulacioacuten con teacutecnicas de muestreo se
obtiene de un duplicado teoacuterico de la poblacioacuten real Se aplica en
niveles de inventario poliacuteticas de mantenimiento
Meacutetodos de juegos operacionales situaciones donde hay conflicto
de intereses entre quienes toman decisiones
La ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y
herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor
importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma
de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el
riesgo resultan menores Una relacioacuten de algunos elementos de apoyo
cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales ademaacutes de las
desarrolladas anteriormente son las siguientes
1048770 Matriz de resultados
1048770 Aacuterboles de decisiones
1048770 Modelos de tamantildeos de inventarios
23
1048770 Programacioacuten lineal
1048770 Teoriacutea de colas
1048770 Teoriacutea de redes
1048770 La programacioacuten entera
1048770 La simulacioacuten
1048770 El anaacutelisis de Markov
Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de
decisiones tienen ventajas como son poder dividir problemas complejos en
fragmentos menores que pueden ser diagnosticados faacutecilmente Sin
embargo no es una fuente de decisiones y respuestas automaacuteticas para
todos los problemas que los gerentes enfrentan se limita al estudio de
elementos tangibles y no permite el anaacutelisis de factores cualitativos como
aspectos humanos que no se pueden cuantificar
Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones
Al igual que en el pensamiento criacutetico en la toma de decisiones se utilizan
ciertos procesos cognitivos como
1 Observacioacuten Examinar atentamente y recato atisbar Inquirir
investigar escudrintildear con diligencia y cuidado algo Observar es
aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenoacutemeno para
estudiarlos tal como se presentan en realidad puede ser ocasional o
causalmente
2 Comparacioacuten Relacioacuten de semejanza entre los asuntos tratados Fijar
la atencioacuten en dos o maacutes objetos para descubrir sus relaciones o
estimar sus diferencias o semejanza Siacutemil teoacuterica
24
3 Codificacioacuten Hacer o formar un cuerpo de leyes metoacutedico y
sistemaacutetico Transformar mediante las reglas de un coacutedigo la
formulacioacuten de un mensaje
4 Organizacioacuten Disposicioacuten de arreglo u orden Regla o modo que se
observa para hacer las cosas
5 Clasificacioacuten Ordenar disponiendo por clasescategoriacuteas Es un
ordenamiento sistemaacutetico de algo
6 Resolucioacuten Teacutermino o conclusiones de un problema parte en que se
demuestran los resultados
7 Evaluacioacuten Hacer el sentildealamiento del rango Anaacutelisis y reflexioacuten de
los anteriores razonamientos y las conclusiones
8 Retroalimentacioacuten (feedback) el proceso de compartir observaciones
preocupaciones y sugerencias con la intencioacuten de recabar
informacioacuten a nivel individual o colectivo para intentar mejorar el
funcionamiento de una organizacioacuten o de cualquier grupo formado por
seres humanos Para que la mejora continua sea posible la
realimentacioacuten tiene que ser pluridireccional es decir tanto entre
iguales como en el escalafoacuten jeraacuterquico en el que deberiacutea funcionar
en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba
25
CONCLUSIONES
Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y
sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de
quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que
la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no
puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten
especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La
representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes
formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema
en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las
teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten
graacutefica de esta informacioacuten
Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al
mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la
construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr
riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen
juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para
dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la
decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad
personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta
buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones
excelentes
26
REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
- Barrera M (2001) Toma de decisiones Documento electroacutenico
Disponible en wwwgestiopoliscom
- Certo S (2001) Direccioacuten de comunicacioacuten empresarial e
institucional Gestioacuten 2000
- Chiavenato I (2003) Administracioacuten en los nuevos tiempos Edit
McGraw Hill Colombia
- Falcoacuten J (2005) Gerencia y toma de decisiones Edit CEC Caracas
- Fremont Kast (2003) Administracioacuten en las Organizaciones Edit Mc
Graw hill Meacutexico
- Hernaacutendez J (2010) Trabajo sobre elementos y etapas en la toma de
decisiones Peruacute
- Marrero F (2004) Herramientas para la toma de decisiones
Documento electroacutenico disponible en wwwilustradoscom
- Medina R (2006) Toma de decisiones Documento electroacutenico
disponible en wwwilustradoscom
- wwwmonografiascom
- Munch L (2006) Fundamentos de la administracioacuten Edit Trillas
- Robbins S (2006) Comportamiento organizacional Octava edicioacuten
Ed Prentice Hall Meacutexico
- Stoner Freeman y Gilbert (2002) Administracioacuten 6ta edicioacuten Edit
Prentice Hall Meacutexico
- Terry G (2000) Principios de la administracioacuten Edit Continental
27
28
Tasa interna de rendimiento tasa de intereacutes o de descuento que
iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el
valor presente de los flujos de salida de efectivo
Anaacutelisis de recuperacioacuten caacutelculo del tiempo en que se recuperaraacute la
inversioacuten de acuerdo con el costo de capital y los flujos de efectivo
durante cierto tiempo
Punto de equilibrio punto donde los ingresos son iguales a los costos
o gastos es decir aquel en el que la organizacioacuten no gana ni pierde y
sirve para conocer cual es la cantidad de unidades por vender o la
cantidad por vender para obtener los ingresos esperados de acuerdo
con los costos buscando la optimizacioacuten la minimizacioacuten de los
costos y la maximizacioacuten de los recursos
b5- Modelos matemaacuteticos
Criterio de Wald se utiliza en condiciones de incertidumbre fue
propuesta por el estadiacutegrafo Wald y se conoce como el criterio
Maacuteximin Supone que la persona piensa que una vez que ha elegido
un cierto se vuelva maleacutevola selecciona el estado natural que
minimice sus beneficios Entre estos estaacuten descriptivos normativos
determiniacutesticos estocaacutesticos lineal no lineal estaacutetico dinaacutemico
simulacioacuten especiacutefica
Criterios de Hurwicz pregunta por queacute Siempre se ha de suponer
que la naturaleza es maleacutevola Si un individuo se siente optimista eacutel
es capaz de expresar inteligentemente esa situacioacuten mediante un
cierto paraacutemetro de optimismo
Criterio de Laplace creador se la teoriacutea de las probabilidades
puesto que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los
estados naturales se da por supuesto que las probabilidades son las
mismas para esos estados
22
Criterio de Savage argumenta que una vez tomada una decisioacuten
despueacutes de saber el resultado la persona que la tomoacute puede
arrepentirse de haber escogido ese curso de accioacuten que tal vez
hubiera preferido escoger un curso de accioacuten diferente
Simulacioacuten es una teacutecnica que se emplea para evaluar cursos alternativos
de accioacuten basada en hechos y suposiciones utilizando un modelo
matemaacutetico de computadora a fin de representar la toma real de decisiones
en condiciones de incertidumbre Las fases son observacioacuten y formulacioacuten
del problema obtencioacuten y procesamiento de datos formulacioacuten del modelo
por computadora prueba y validacioacuten del modelo verificacioacuten completa del
modelo disentildeo de controles para determinar la secuencia del modelo
Meacutetodo de Montecarlo simulacioacuten con teacutecnicas de muestreo se
obtiene de un duplicado teoacuterico de la poblacioacuten real Se aplica en
niveles de inventario poliacuteticas de mantenimiento
Meacutetodos de juegos operacionales situaciones donde hay conflicto
de intereses entre quienes toman decisiones
La ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y
herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor
importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma
de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el
riesgo resultan menores Una relacioacuten de algunos elementos de apoyo
cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales ademaacutes de las
desarrolladas anteriormente son las siguientes
1048770 Matriz de resultados
1048770 Aacuterboles de decisiones
1048770 Modelos de tamantildeos de inventarios
23
1048770 Programacioacuten lineal
1048770 Teoriacutea de colas
1048770 Teoriacutea de redes
1048770 La programacioacuten entera
1048770 La simulacioacuten
1048770 El anaacutelisis de Markov
Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de
decisiones tienen ventajas como son poder dividir problemas complejos en
fragmentos menores que pueden ser diagnosticados faacutecilmente Sin
embargo no es una fuente de decisiones y respuestas automaacuteticas para
todos los problemas que los gerentes enfrentan se limita al estudio de
elementos tangibles y no permite el anaacutelisis de factores cualitativos como
aspectos humanos que no se pueden cuantificar
Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones
Al igual que en el pensamiento criacutetico en la toma de decisiones se utilizan
ciertos procesos cognitivos como
1 Observacioacuten Examinar atentamente y recato atisbar Inquirir
investigar escudrintildear con diligencia y cuidado algo Observar es
aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenoacutemeno para
estudiarlos tal como se presentan en realidad puede ser ocasional o
causalmente
2 Comparacioacuten Relacioacuten de semejanza entre los asuntos tratados Fijar
la atencioacuten en dos o maacutes objetos para descubrir sus relaciones o
estimar sus diferencias o semejanza Siacutemil teoacuterica
24
3 Codificacioacuten Hacer o formar un cuerpo de leyes metoacutedico y
sistemaacutetico Transformar mediante las reglas de un coacutedigo la
formulacioacuten de un mensaje
4 Organizacioacuten Disposicioacuten de arreglo u orden Regla o modo que se
observa para hacer las cosas
5 Clasificacioacuten Ordenar disponiendo por clasescategoriacuteas Es un
ordenamiento sistemaacutetico de algo
6 Resolucioacuten Teacutermino o conclusiones de un problema parte en que se
demuestran los resultados
7 Evaluacioacuten Hacer el sentildealamiento del rango Anaacutelisis y reflexioacuten de
los anteriores razonamientos y las conclusiones
8 Retroalimentacioacuten (feedback) el proceso de compartir observaciones
preocupaciones y sugerencias con la intencioacuten de recabar
informacioacuten a nivel individual o colectivo para intentar mejorar el
funcionamiento de una organizacioacuten o de cualquier grupo formado por
seres humanos Para que la mejora continua sea posible la
realimentacioacuten tiene que ser pluridireccional es decir tanto entre
iguales como en el escalafoacuten jeraacuterquico en el que deberiacutea funcionar
en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba
25
CONCLUSIONES
Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y
sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de
quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que
la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no
puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten
especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La
representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes
formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema
en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las
teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten
graacutefica de esta informacioacuten
Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al
mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la
construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr
riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen
juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para
dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la
decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad
personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta
buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones
excelentes
26
REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
- Barrera M (2001) Toma de decisiones Documento electroacutenico
Disponible en wwwgestiopoliscom
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institucional Gestioacuten 2000
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- Falcoacuten J (2005) Gerencia y toma de decisiones Edit CEC Caracas
- Fremont Kast (2003) Administracioacuten en las Organizaciones Edit Mc
Graw hill Meacutexico
- Hernaacutendez J (2010) Trabajo sobre elementos y etapas en la toma de
decisiones Peruacute
- Marrero F (2004) Herramientas para la toma de decisiones
Documento electroacutenico disponible en wwwilustradoscom
- Medina R (2006) Toma de decisiones Documento electroacutenico
disponible en wwwilustradoscom
- wwwmonografiascom
- Munch L (2006) Fundamentos de la administracioacuten Edit Trillas
- Robbins S (2006) Comportamiento organizacional Octava edicioacuten
Ed Prentice Hall Meacutexico
- Stoner Freeman y Gilbert (2002) Administracioacuten 6ta edicioacuten Edit
Prentice Hall Meacutexico
- Terry G (2000) Principios de la administracioacuten Edit Continental
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Criterio de Savage argumenta que una vez tomada una decisioacuten
despueacutes de saber el resultado la persona que la tomoacute puede
arrepentirse de haber escogido ese curso de accioacuten que tal vez
hubiera preferido escoger un curso de accioacuten diferente
Simulacioacuten es una teacutecnica que se emplea para evaluar cursos alternativos
de accioacuten basada en hechos y suposiciones utilizando un modelo
matemaacutetico de computadora a fin de representar la toma real de decisiones
en condiciones de incertidumbre Las fases son observacioacuten y formulacioacuten
del problema obtencioacuten y procesamiento de datos formulacioacuten del modelo
por computadora prueba y validacioacuten del modelo verificacioacuten completa del
modelo disentildeo de controles para determinar la secuencia del modelo
Meacutetodo de Montecarlo simulacioacuten con teacutecnicas de muestreo se
obtiene de un duplicado teoacuterico de la poblacioacuten real Se aplica en
niveles de inventario poliacuteticas de mantenimiento
Meacutetodos de juegos operacionales situaciones donde hay conflicto
de intereses entre quienes toman decisiones
La ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y
herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor
importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma
de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el
riesgo resultan menores Una relacioacuten de algunos elementos de apoyo
cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales ademaacutes de las
desarrolladas anteriormente son las siguientes
1048770 Matriz de resultados
1048770 Aacuterboles de decisiones
1048770 Modelos de tamantildeos de inventarios
23
1048770 Programacioacuten lineal
1048770 Teoriacutea de colas
1048770 Teoriacutea de redes
1048770 La programacioacuten entera
1048770 La simulacioacuten
1048770 El anaacutelisis de Markov
Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de
decisiones tienen ventajas como son poder dividir problemas complejos en
fragmentos menores que pueden ser diagnosticados faacutecilmente Sin
embargo no es una fuente de decisiones y respuestas automaacuteticas para
todos los problemas que los gerentes enfrentan se limita al estudio de
elementos tangibles y no permite el anaacutelisis de factores cualitativos como
aspectos humanos que no se pueden cuantificar
Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones
Al igual que en el pensamiento criacutetico en la toma de decisiones se utilizan
ciertos procesos cognitivos como
1 Observacioacuten Examinar atentamente y recato atisbar Inquirir
investigar escudrintildear con diligencia y cuidado algo Observar es
aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenoacutemeno para
estudiarlos tal como se presentan en realidad puede ser ocasional o
causalmente
2 Comparacioacuten Relacioacuten de semejanza entre los asuntos tratados Fijar
la atencioacuten en dos o maacutes objetos para descubrir sus relaciones o
estimar sus diferencias o semejanza Siacutemil teoacuterica
24
3 Codificacioacuten Hacer o formar un cuerpo de leyes metoacutedico y
sistemaacutetico Transformar mediante las reglas de un coacutedigo la
formulacioacuten de un mensaje
4 Organizacioacuten Disposicioacuten de arreglo u orden Regla o modo que se
observa para hacer las cosas
5 Clasificacioacuten Ordenar disponiendo por clasescategoriacuteas Es un
ordenamiento sistemaacutetico de algo
6 Resolucioacuten Teacutermino o conclusiones de un problema parte en que se
demuestran los resultados
7 Evaluacioacuten Hacer el sentildealamiento del rango Anaacutelisis y reflexioacuten de
los anteriores razonamientos y las conclusiones
8 Retroalimentacioacuten (feedback) el proceso de compartir observaciones
preocupaciones y sugerencias con la intencioacuten de recabar
informacioacuten a nivel individual o colectivo para intentar mejorar el
funcionamiento de una organizacioacuten o de cualquier grupo formado por
seres humanos Para que la mejora continua sea posible la
realimentacioacuten tiene que ser pluridireccional es decir tanto entre
iguales como en el escalafoacuten jeraacuterquico en el que deberiacutea funcionar
en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba
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CONCLUSIONES
Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y
sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de
quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que
la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no
puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten
especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La
representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes
formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema
en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las
teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten
graacutefica de esta informacioacuten
Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al
mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la
construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr
riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen
juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para
dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la
decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad
personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta
buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones
excelentes
26
REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
- Barrera M (2001) Toma de decisiones Documento electroacutenico
Disponible en wwwgestiopoliscom
- Certo S (2001) Direccioacuten de comunicacioacuten empresarial e
institucional Gestioacuten 2000
- Chiavenato I (2003) Administracioacuten en los nuevos tiempos Edit
McGraw Hill Colombia
- Falcoacuten J (2005) Gerencia y toma de decisiones Edit CEC Caracas
- Fremont Kast (2003) Administracioacuten en las Organizaciones Edit Mc
Graw hill Meacutexico
- Hernaacutendez J (2010) Trabajo sobre elementos y etapas en la toma de
decisiones Peruacute
- Marrero F (2004) Herramientas para la toma de decisiones
Documento electroacutenico disponible en wwwilustradoscom
- Medina R (2006) Toma de decisiones Documento electroacutenico
disponible en wwwilustradoscom
- wwwmonografiascom
- Munch L (2006) Fundamentos de la administracioacuten Edit Trillas
- Robbins S (2006) Comportamiento organizacional Octava edicioacuten
Ed Prentice Hall Meacutexico
- Stoner Freeman y Gilbert (2002) Administracioacuten 6ta edicioacuten Edit
Prentice Hall Meacutexico
- Terry G (2000) Principios de la administracioacuten Edit Continental
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1048770 Programacioacuten lineal
1048770 Teoriacutea de colas
1048770 Teoriacutea de redes
1048770 La programacioacuten entera
1048770 La simulacioacuten
1048770 El anaacutelisis de Markov
Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de
decisiones tienen ventajas como son poder dividir problemas complejos en
fragmentos menores que pueden ser diagnosticados faacutecilmente Sin
embargo no es una fuente de decisiones y respuestas automaacuteticas para
todos los problemas que los gerentes enfrentan se limita al estudio de
elementos tangibles y no permite el anaacutelisis de factores cualitativos como
aspectos humanos que no se pueden cuantificar
Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones
Al igual que en el pensamiento criacutetico en la toma de decisiones se utilizan
ciertos procesos cognitivos como
1 Observacioacuten Examinar atentamente y recato atisbar Inquirir
investigar escudrintildear con diligencia y cuidado algo Observar es
aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenoacutemeno para
estudiarlos tal como se presentan en realidad puede ser ocasional o
causalmente
2 Comparacioacuten Relacioacuten de semejanza entre los asuntos tratados Fijar
la atencioacuten en dos o maacutes objetos para descubrir sus relaciones o
estimar sus diferencias o semejanza Siacutemil teoacuterica
24
3 Codificacioacuten Hacer o formar un cuerpo de leyes metoacutedico y
sistemaacutetico Transformar mediante las reglas de un coacutedigo la
formulacioacuten de un mensaje
4 Organizacioacuten Disposicioacuten de arreglo u orden Regla o modo que se
observa para hacer las cosas
5 Clasificacioacuten Ordenar disponiendo por clasescategoriacuteas Es un
ordenamiento sistemaacutetico de algo
6 Resolucioacuten Teacutermino o conclusiones de un problema parte en que se
demuestran los resultados
7 Evaluacioacuten Hacer el sentildealamiento del rango Anaacutelisis y reflexioacuten de
los anteriores razonamientos y las conclusiones
8 Retroalimentacioacuten (feedback) el proceso de compartir observaciones
preocupaciones y sugerencias con la intencioacuten de recabar
informacioacuten a nivel individual o colectivo para intentar mejorar el
funcionamiento de una organizacioacuten o de cualquier grupo formado por
seres humanos Para que la mejora continua sea posible la
realimentacioacuten tiene que ser pluridireccional es decir tanto entre
iguales como en el escalafoacuten jeraacuterquico en el que deberiacutea funcionar
en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba
25
CONCLUSIONES
Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y
sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de
quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que
la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no
puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten
especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La
representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes
formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema
en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las
teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten
graacutefica de esta informacioacuten
Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al
mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la
construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr
riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen
juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para
dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la
decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad
personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta
buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones
excelentes
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REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
- Barrera M (2001) Toma de decisiones Documento electroacutenico
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- Certo S (2001) Direccioacuten de comunicacioacuten empresarial e
institucional Gestioacuten 2000
- Chiavenato I (2003) Administracioacuten en los nuevos tiempos Edit
McGraw Hill Colombia
- Falcoacuten J (2005) Gerencia y toma de decisiones Edit CEC Caracas
- Fremont Kast (2003) Administracioacuten en las Organizaciones Edit Mc
Graw hill Meacutexico
- Hernaacutendez J (2010) Trabajo sobre elementos y etapas en la toma de
decisiones Peruacute
- Marrero F (2004) Herramientas para la toma de decisiones
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- Medina R (2006) Toma de decisiones Documento electroacutenico
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- Munch L (2006) Fundamentos de la administracioacuten Edit Trillas
- Robbins S (2006) Comportamiento organizacional Octava edicioacuten
Ed Prentice Hall Meacutexico
- Stoner Freeman y Gilbert (2002) Administracioacuten 6ta edicioacuten Edit
Prentice Hall Meacutexico
- Terry G (2000) Principios de la administracioacuten Edit Continental
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3 Codificacioacuten Hacer o formar un cuerpo de leyes metoacutedico y
sistemaacutetico Transformar mediante las reglas de un coacutedigo la
formulacioacuten de un mensaje
4 Organizacioacuten Disposicioacuten de arreglo u orden Regla o modo que se
observa para hacer las cosas
5 Clasificacioacuten Ordenar disponiendo por clasescategoriacuteas Es un
ordenamiento sistemaacutetico de algo
6 Resolucioacuten Teacutermino o conclusiones de un problema parte en que se
demuestran los resultados
7 Evaluacioacuten Hacer el sentildealamiento del rango Anaacutelisis y reflexioacuten de
los anteriores razonamientos y las conclusiones
8 Retroalimentacioacuten (feedback) el proceso de compartir observaciones
preocupaciones y sugerencias con la intencioacuten de recabar
informacioacuten a nivel individual o colectivo para intentar mejorar el
funcionamiento de una organizacioacuten o de cualquier grupo formado por
seres humanos Para que la mejora continua sea posible la
realimentacioacuten tiene que ser pluridireccional es decir tanto entre
iguales como en el escalafoacuten jeraacuterquico en el que deberiacutea funcionar
en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba
25
CONCLUSIONES
Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y
sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de
quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que
la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no
puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten
especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La
representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes
formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema
en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las
teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten
graacutefica de esta informacioacuten
Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al
mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la
construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr
riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen
juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para
dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la
decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad
personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta
buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones
excelentes
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REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
- Barrera M (2001) Toma de decisiones Documento electroacutenico
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- Certo S (2001) Direccioacuten de comunicacioacuten empresarial e
institucional Gestioacuten 2000
- Chiavenato I (2003) Administracioacuten en los nuevos tiempos Edit
McGraw Hill Colombia
- Falcoacuten J (2005) Gerencia y toma de decisiones Edit CEC Caracas
- Fremont Kast (2003) Administracioacuten en las Organizaciones Edit Mc
Graw hill Meacutexico
- Hernaacutendez J (2010) Trabajo sobre elementos y etapas en la toma de
decisiones Peruacute
- Marrero F (2004) Herramientas para la toma de decisiones
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- Medina R (2006) Toma de decisiones Documento electroacutenico
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- wwwmonografiascom
- Munch L (2006) Fundamentos de la administracioacuten Edit Trillas
- Robbins S (2006) Comportamiento organizacional Octava edicioacuten
Ed Prentice Hall Meacutexico
- Stoner Freeman y Gilbert (2002) Administracioacuten 6ta edicioacuten Edit
Prentice Hall Meacutexico
- Terry G (2000) Principios de la administracioacuten Edit Continental
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CONCLUSIONES
Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y
sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de
quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que
la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no
puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten
especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La
representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes
formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema
en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las
teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten
graacutefica de esta informacioacuten
Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al
mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la
construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr
riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen
juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para
dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la
decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad
personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta
buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones
excelentes
26
REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
- Barrera M (2001) Toma de decisiones Documento electroacutenico
Disponible en wwwgestiopoliscom
- Certo S (2001) Direccioacuten de comunicacioacuten empresarial e
institucional Gestioacuten 2000
- Chiavenato I (2003) Administracioacuten en los nuevos tiempos Edit
McGraw Hill Colombia
- Falcoacuten J (2005) Gerencia y toma de decisiones Edit CEC Caracas
- Fremont Kast (2003) Administracioacuten en las Organizaciones Edit Mc
Graw hill Meacutexico
- Hernaacutendez J (2010) Trabajo sobre elementos y etapas en la toma de
decisiones Peruacute
- Marrero F (2004) Herramientas para la toma de decisiones
Documento electroacutenico disponible en wwwilustradoscom
- Medina R (2006) Toma de decisiones Documento electroacutenico
disponible en wwwilustradoscom
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