CONTENIDO

I. ¿QUÉESELPLAN ESTRATÉGICODETECNOLOGÍASDEINFORMACIÓN(PETI)?

II. HACIAUN NUEVOCOREBUSINESS

III. LOSRETOS DELCAMBIOORGANIZACIONAL

IV.

ELROLACTUALDELASTECNOLOGÍASDEINFORMACIÓNENLAESTRATEGIADELNEGOCIO

V. ESTRATEGIADEIMPLEMENTACIÓNDELNUEVOCOREBANCARIO

VI.

PROPUESTADEPROYECTOSESTRATÉGICOSINFORMÁTICOSNECESARIOSPARAALCANZARLOSOBJETIVOSDELBANCODELANACIÓN

VII. RESUMENDECARTERADEPROYECTOSPETI

VIII. CONCLUSIONESYRECOMENDACIONES

I.¿QUÉESELPLANESTRATÉGICODETECNOLOGÍASDEINFORMACIÓN(PETI)?

ElPlanEstratégicodeTecnologíasdeInformacióneslaconsecuenciadedesarrollaraniveldel tecnologías de información y comunicaciones la propuestade desarrollo organizacionalenunciada en el Plan Estratégico Institucional (PEI). El objetivo del PETIesidentificary proponerunplande trabajode implementaciónde losrecursosinformáticos(hardware,softwarey comunicaciones)necesariospara alcanzarlos objetivosestratégicospropuestosen elPEIsoportandolosprocesosde negociosdenuestroBanco.

EnunciadosdelosObjetivosdelPETI

1. AlinearlaarquitecturadeTICsalosobjetivosestratégicosdelnegocio2. EvolucionarlasTICsdelBancodelaNaciónaestándaresde

clasemundialparalaindustriabancaria3. ImplementarunaarquitecturadeTICsorientadaaServicios4. Brindarlasfacilidadestécnicasparalaimplementacióneintegraciónde

unNuevoCoreBancario

5. Formularunportafoliodeproyectosinformáticosestratégicoscuya

implementaciónpermitaalcanzarelgradodemadurezo

arquitecturadeseadaalineadosconlosobjetivosInstitucionales

II. HACIAUNNUEVOCOREBUSINESS

NuestroBanco seencuentraenunprofundoprocesodetransformaciónque sepuederesumircomo eltránsitode una antiguaorganizaciónfinancieraauxiliaralasfinanzas delEstadocomosucasimonopólicoente recaudadorde tributos,tasasyen elmejor de loscasostesorero delerarionacional,a una entidad agente financierodelEstadodeserviciosmúltiplespromotordelabancarizaciónconinclusiónsocial (TalcomosedefinelamisióndelBanco conformealPlanEstratégicoInstitucional-PEI).

Como consecuenciade estaevolucióninstitucionalyconformeasuPlanEstratégico Institucional(PEI)vigente,elBanco de laNaciónqueda conformadocomo la instituciónfinancieraquetieneporfin:

Crear Valorpara elEstado ylaSociedad, BrindarSatisfacciónalCliente, Desarrollaruna CulturaOrganizacionaldeexcelencia,competitividady

productividad, SerreconocidoscomounBanco degestióntransparenteybuenasprácticas

corporativas.

BancodelaNación

M i s i ón :”Brindarsoluciones financierascon calidad de atención, agregando valor,contribuyendo con la descentralización, ampliando nuestracoberturade servicios, promoviendo labancarizacióny lainclusiónsocial”

V i s i ón :“SerelBancoreconocidopor laexcelenciaenlacalidad desusservicios,laintegridaddesu gentey porsucontribuciónaldesarrollonacional.”

MAPAESTRATÉGICO DELBANCODELANACIÓN,RESUMENSUVISIÓN,MISIÓN,OBJETIVOSINSTITUCIONALES

(INFORMACIÓNPROPORCIONADAPORLAGERENCIADEPLANEAMIENTO)

Estatransformaciónnosóloesuntema de asignaciónde nuevosroles,sinotambién elresultadode laevoluciónen elmercadode serviciosfinancierosen elPerú, endondesenosexigecompetirporcuotasdelmercado,alquitársenosservicioscautivos como la gestiónexclusivade ciertascuentasdelsectorgobiernoyotrasventajassimilares;yalaevoluciónnaturaldelmercadoquehaceque labanca privadaempiece allegaralosmismossectoresalosque tradicionalmenteatendíanuestroBanco sin presenciadecompetidores.Loque conviertealcambioinstitucionalen un tema desobrevivencia:ElBancodelaNacióndeberáaprender acompetirydesarrollarsebajo reglasde mercado,paralocualrequeriráun cambioorganizacionalprofundoyconvertirseen unaempresaágil comocualquiercorporaciónprivada.

III.LOSRETOSDEL CAMBIOORGANIZACIONAL

Elcambioorganizacional,sobre todo en una empresa de laenvergadura y

complejidaddelBanco de laNaciónesuna tareacompleja,costosayriesgosa;para llevarlaacabo serequierede una planificaciónseriaycuidadosa.Enestecontexto,acertadamentedesdehaceunosañosatrás,laaltadireccióndelBanco impulsael ProyectodelNuevoCoreBancario(NCB).Esteproyectocoordinalosesfuerzosdecambiarlosprocesos,tecnologíasde informaciónyhabilidadesycompetenciasdenuestropersonal,afindealinearalaorganizaciónasuestrategia.

En elaspecto de procesos, lideradopor laGerenciade Planeamientoseviene haciendounesfuerzogeneralporactualizarladocumentaciónde todoslosprocesosdelnegocio priorizando los correspondientes a operaciones yservicios financieros para luegoproponersuoptimizaciónymejorarsugestión,conelapoyo deinformática en cuantoalusode herramientasde software.En elaspectode tecnologíasdeinformacióny comunicaciones(TICs),estePlanEstratégicode TecnologíasdeInformación(PETI)2009-2013elaboradopor elDepartamentode Informáticadefine los proyectos informáticosestratégicosclavespara soportar elcambiodelCoreBusinessdel Banco ymejorarsugrado evolutivo en general. Yen elaspectodepersonas,laGerenciade Planeamientovieneliderandounproyectode Gestióndel Cambioen elque seesperapreparara nuestropersonalpara enfrentarelcambio. Todosestos esfuerzossecoordinancon laGerenciadelProyectodelNCB. Esteproyectocoordinalosesfuerzosde cambiarlosprocesos,tecnologíasde información, yhabilidadesycompetenciasdenuestropersonal,afindealinearalaorganizaciónasuestrategia.

TODAORGANIZACIÓNSEBASAENTRESGRANDESCOMPONENTES

IV.ELROLACTUAL DELASTECNOLOGÍASDEINFORMACIÓNENLAESTRATEGIADELNEGOCIO

LosGerentes deInformáticadebenresponderanegociosquesedesenvuelvenenun entornocambiante,cadavez máscompetitivoycon mayor accesoainformacióndel mercadoy tecnologíasdisponibles.Debensercapacesde habilitaralnegociopara desplegar nuevosproductosyservicios en poco tiempo, ademásde manteneren operaciónpermanenteinfraestructurasinformáticascomplejasde lascualesdependeelnegocio,ytener lacapacidadde hacerlascrecereintegrarnuevastecnologíassin perder coherenciaarquitectónicaniinterrumpirlacontinuidaddelasoperaciones.

Estos factoressugierenlanecesidadde una nueva agenda a losGerentes de Informática.Ellosdebenaprenderaejecutarlastecnologíasde informacióncomo un negociofocalizadoen eldespachode unservicio.Nodebenlimitarsesolamenteala automatizacióndeprocesosde negocios,lastecnologíasde informacióndebenservistascomo una líneade producciónresponsablede producirnueva tecnología habilitadoradeserviciosdeproductosyserviciosdenegocios.

LasTICsnovanSolas,vanconelNegocio

ELNUEVOMAPADENEGOCIOSESELNUEVOBANCODELANACIÓNPERFILADOENNUESTRO PLANESTRATÉGICO

INSTITUCIONAL

¿Quéherramientasexistenpara hacerfrenteaestosnuevosdesafíos?

Para respondera todosestos retos ha madurado elconcepto de Arquitectura OrientadaalServicio(ServiceOrientedArchitecture–SOAporsussiglaseninglés),yen laparte gerenciallaGestiónde Procesos de Negocios(BusinessProcessManagement–BPMporsussiglasen inglés),ambaspara dar soportealacreación deprocesosdenegociosflexiblessoportadosporTICstambiénflexibles.

Esteenfoqueeselque permitecrear organizacioneságilesque esjustamenteel reto delBanco de laNaciónalrealinearseauna organizaciónfinancierade servicios múltiples.Lacapacidaddeproveernuevasaplicacionesentiemposcortos,acordeconsituacionescambiantesy oportunidadesque ofrezcaelmercado.Con elBPM seimplementanmódulosde softwarereusablesycon ellossegestionalosprocesosdenegocios,permitiendosuorquestación y automatización,aprovechandoadecuadamentelosserviciosdispuestosporSOA.Se habilitaasíalaempresaasalir rápidamentealmercadoconnuevosserviciosyproductos,yatenderlademandadel áreadenegocios.

SOA eselreflejodelmismoconceptoen laingenieríade software,lasaplicaciones informáticasse modularizan,permitiendosu reutilizacióny su publicacióncomoservicio.

SerequiereunagranflexibilidaddelModelodeNegociosysuSop

ortedeArquitecturadeTI

LAMODULARIZACIÓNDEPROCESOSLLEVAALAMODULARIZACIÓNDELASAPLICACIONES

ElenfoqueBPM y SOA soncomplementariosy necesariosentre sí.Por ejemplo podemostener un gran procesopréstamomultired,con muchaspersonalizaciones como elmultired PCM, multired turismo, multired educación, etc. El proceso de negocio esmodularizadoy estos reusados en otros procesos, permitiendosalir rápidamentealmercadocon nuevosserviciosyproductos,yatenderlademandadel área de negocios; aprovechando componentes de proceso y de softwareyaexistentes.

Enconsecuencianuestraestrategiageneralante elretodecambioorganizacionalquenospresentaelBanco eslaimplementaciónde tecnologíasde informaciónbajoeste enfoqueSOA-BPM.

Sinembargoestaconversiónaligualque elrealineamientodenuestraorganizaciónasuestrategianoesuna tarea sencillanide corto plazo,esunprocesoqueinclusotienesupropiaescaladegrado demadurez.Nuestro PETI,ensuconjuntodeproyectosestratégicos,implementaesteenfoqueen elmedianoplazoa ungrado demadurezintermedio.

AproximacióncomprensivaalaGestióndelosServiciosTICs

Losfabricantesde Core Bancariohan asimiladoa sudiseñoestosconceptosysonlos pilaresque permitenlaansiadaflexibilidady capacidadde generaciónde nuevosproductosy servicios por parte del usuario ya que sereutiliza código para permitir la generaciónde nuevosprocesosde negocios.Esestamismacapacidadlaque permitirá que elCore Nuevo puedainteroperarcon elSAIyotrasaplicacionescomo portalesde e- banking,aplicacionesdeIFIS,institucionespúblicas,empresasprivadas,etc.

V.ESTRATEGIADEIMPLEMENTACIÓN DEL NUEVOCOREBANCARIO

En laperspectivadelcambioorganizacionalen elCore Businessdelnegocio,seviene desarrollandocomo ya hemosseñalado,elProyectodelNuevo Core Bancario.En suaspectotecnológicoimplicalaimplementaciónde unnuevo Core Bancario(aplicaciones de softwaredegestiónde clientes,productosyserviciosbancarios)de clasemundialyconformea estosestándares traeránconsigoarquitecturasSOA-BPM, permitiendouna corta salidaalmercadodenuevosproductosyservicioscontecnologíaabierta,entre susprincipalescaracterísticas.

Unode losprincipalesobjetivosdelPETIesprepararnuestraarquitecturade TIpara la implementacióndelnuevo core. Nuestro diagnósticodelimpactodelNCB sobre la informáticadelBanco loresumimosenelsiguientecuadro:

IMPACTO TECNOLÓGICO ESTRATEGIA

1.Requerimiento decambios de infraestructura de hardware.

Consolidación y robustecimiento de nuestra arquitectura de tecnología abierta.

2.Inserciónde nueva tecnología de software de Core Bancario.

Capacitación de Técnicos de Desarrollo, Soporte yOperación.

3.Estandarización deacceso a canales de atención y mecanismos de atención.

Eliminar SNA en Canal Ventanilla o Madurary robustecerPTM y HUB o Estandarizar página Web. Estandarizar Canal Teléfono Insertarcriterio Hosting y Housing o Implementar Pasarelade Pago Desarrollar e-Goverment

4.Impacto en la Arquitectura deDatos.

Rediseñodel mapeo y flujo de información.

AmpliarMetadata AmpliarSIO Desarrollo de Posición del Cliente

5.Definir proceso de migration.

Definir alcance del Core Elaborar matriz dearchivos,

procedimientos y programas con sus dependencias.

Elaborar Kernels demigración

6.Confiabilidad de los datos. Depuración de BDUC Utilizar herramientas de Data

Cleanning que vengacon el Proyecto DWH

7.Necesidad de SincronizarDatos.

Desarrollo de Interfaces que permitan sincronización en ambos sentidos:del Core Actual al Nuevo y viceversa

8.Procesode convivencia.

Verificación de Interfaces SOAbilización delasactuales

aplicaciones. Nuevas aplicacionesde

negociobajoenfoque SOA-BPM.

9.Etapa deExplotación.MadurarBPM y criterios de Arquitectura empresarial.

10.Apagar el z/OS Migrar aplicaciones No Core a

plataforma. Desarrollar z/Linux yz/VM. Virtualizar servidores en z

Paralaimplementacióndeestaestrategiayasevienendesarrollandolos

siguientesproyectos:

PROYECTOINFORMÁTICO NOTAEXPLICATIVA

1.SOA-BPM. Implementacióndeunaarquitectura SOA-BPM. Alafechasehalogradoponeren operación laplataforma desoftwarebásicapara laimplementaciónde SOA através del Hubode Integración,queinclusoyaestáresolviendotransaccionesconentidades externas. Tambiénse ha desplegado lasprimeras aplicaciones construidassobrecomponentescon tecnología abierta como elATI (aplicacionesdetransaccionespor internet),PréstamoHipotecarioySAVE (Sistemade Atenciónpor Ventanilla).Tambiénsehanrealizado pruebasexitosasdepublicacióncomo serviciosde componentes delHost.Enel marco delproyecto de implementaciónde ciclode vidadel software se hadesplegadoherramientas de modelado deprocesos en los departamentos deplaneamiento einformática que seutilizanparamodelarprocesos; yyaseestáplanificandoeldespliegue deunaplataformadeworkflow.

2.LimpiezadeDatos. Adquisicióndeherramientas ytecnologíapara limpiezade datos,incluidoen elproyectoDatawarehousedelPlanOperativoInstitucional2009.

3. BDUC(BasedeDatosÚnicadelCliente)

Centralizacióndelregistroyarchivodeclientes, facilitaralaimplementacióndelmaestrodeclientequevenga enelNCB.

4.PTM (PlataformaTransaccionalMulticanal).

Consolidatodalacomunicaciónentre nuestrasaplicaciones ycanalesatravés de unasolacapa middlewareformadapor dosgrandescomponentes: PTM y HUB DE INTEGRACION (HDI). Seimplementa así una solución al problema

nuestras aplicacionesconlos canales,componentes de software

VI.PROPUESTA DEPROYECTOSESTRATÉGICOSINFORMÁTICOSNECESARIOSPARAALCANZARLOSOBEJETIVOSDELBANCODELANACIÓN

ElPETI2009-2013 propone una hojade ruta expresadaen una cartera de proyectosestratégicosde TICs(Tecnologíasde InformaciónyComunicaciones) quehabilitaalBanco de laNaciónpara logrode susobjetivosinstitucionales. Adicionalmenteestos proyectospermitiránmejorarelgrado de madurez de nuestrastecnologíasdeinformaciónconformeaestándares declasemundial.La formulacióndelFODA de Informática,mapa comprensivode dominiosy categoríasde las tecnologías de información yla metodología evaluación de nuestrogrado de madurez, y mayor detalle sobrelos proyectosestratégicos informáticos sedesarrollanen elPETI.Aquí presentamos losobjetivos estratégicosinstitucionalesylosproyectosinformáticosquelosimpactan:

DominioServiciosComunesdeTI DominioServiciosdeInformación ServiciosdeInfraestructura ServiciosSOA ServiciosdeAplicaciones

VII.ResumendeCarteradeProyectosPETI

VIII.ConclusionesyRecomendaciones

AquíreproducimoslasconclusionesyrecomendacionesdelPETI2009-2013

Es necesarioeimpostergablemejorarlasinstalacionesrelacionadasalData Centeryconveniente mejorarlaseguridadenlareddedatos.

ElPETIpresentaunplanque recogiendolosproyectosen cursoyconsiderandolaarquitectura actual, propone una arquitectura basada en SOA-BPM y la implementación de nuevas metodologíasyconceptos deTIquevanaproyectar alBanco aunainfraestructurayaplicaciones informáticasdeclasemundial.

Lanueva arquitecturapropuestadotaráalainstituciónde una informáticaágilque permitirádar respuesta a las demandas de los usuarios en plazos cortos mediante la reutilización de componentes,eliminandoalargoplazolafaltadeatencióndesusrequerimientos.

Elpresenteplanpropone tambiénuna estrategia,laSOAbilizaciónde nuestrasaplicaciones,y cuyosprincipalesproyectosyaseencuentranen ejecución,yque viabilizalaimplementacióndel nuevo core bancario en convivencia con el actual, sin detenerla implementación de nuevos productososerviciosbancariosquedemandenuestroBanco.Otrorubroimportante.

El Banco de la Nación presenta un grado de madurezmás avanzado en el aspecto de infraestructurade TI,en consecuenciade lanecesidadde asegurarcontinuidadoperativaen sus sistemas.Uno de losmenores Gradosde madurezse detectóen losserviciosde aplicación (desarrollo de software) para superaresta situación sepropone e iniciativas que permitirán actualizarnuestratecnologíaymetodologíadedesarrollodesoftwarealineadasalnegocio.

Sibienlasaplicacionesinformáticasactualescubren lasnecesidadesoperativasdelbanco,aún nohemos consolidadolaimplementacióndetecnologíasdeingenieríadesoftwareydegestiónde proyectos,quesonunestándarpara bancosdeclasemundial,talescomo RUP,SOA,BPM,PMI, COBIT,COSO eITIL.

Recomendamos que elPETIsea aprobadoen elComitéde Gerentescon conocimientodelDirectorioafindehacersu cumplimientounameta institucional.

Recomendamosque laejecucióndelPETIseincorporecomo un objetivodelPlanEstratégicoInstitucional.

Recomendamos iniciar un proceso de redefinición de la estructura Organizacional del Departamentode Informáticaen basealasnecesidadesplasmadasen estedocumentobasado en una Consultoríao en un equipode PlaneamientoyDesarrolloque deberíaconsiderarlos siguientespuntos:

Redefiniciónde UnidadesorgánicasdelDepartamento con sus respectivosRolesy responsabilidades, incluyendo una unidad dedicada a la investigación e innovación tecnológica,incluyendolareestructuraciónde ladivisiónde desarrollopara adecuarlaa los nuevosretosque demandaelnegocioylainserciónde nuevatecnología que respondacon agilidadalosrequerimientosdelmismo.

ElFortalecimientode lagestiónde proyectos mediantelacreaciónde laPMO (ProjectManagementOffice–OficinadeGestióndeProyectos)delDepartamentodeInformática.

CreacióndenuevosrolesdeacuerdoalasmejoresprácticasdegestióndeTI(NTPISO/IEC12207, PMI,ITIL,SOA-BPM, COSO, COBIT) talescomo Arquitectode Negocios,GestordeCambios,etc.

Creaciónde una unidadorgánicaencargada de madurar y desarrollar conceptos de inteligenciadenegocios.