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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION SUPERIOR NÚCLEO PALO VERDE MODELOS ADMINISTRATIVOS PROFESOR: YELITZE QUINTERO JUEVES: AMBIENTE 03 HORA: 5:00 A 6:30 SECCION INTEGRANTES: C. I ADRIANA C PADRON M 14.166.672 FANNY D LARES 14.277.312 2

Trabajo Equipo 6

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Page 1: Trabajo Equipo 6

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION SUPERIOR

NÚCLEO PALO VERDE

MODELOS ADMINISTRATIVOS

PROFESOR: YELITZE QUINTERO

JUEVES: AMBIENTE 03

HORA: 5:00 A 6:30

SECCION

INTEGRANTES: C. I

ADRIANA C PADRON M 14.166.672

FANNY D LARES 14.277.312

MARINA CASTILLO 6.374.342

NINOSKA CARRASQUEL 19.022.698

Caracas 15 de Enero de 2009 2

Page 2: Trabajo Equipo 6

INDICE

INDICE.............................................................................................................2

INTRODUCCION.............................................¡Error! Marcador no definido.

El Crecimiento Organizacional Y Su Adaptación Al Entorno...........................8

FUSIÓN:..........................................................................................................9

Características:..............................................................................................10

Clasificación:..................................................................................................10

FUENTE DE SINERGIA EN LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES...............12

¿POR QUÉ FRACASAN LAS FUSIONES?...................................................13

Modelos Mentales.........................................................................................14

Paradigmas Mentales....................................................................................14

Características de mapa mental y paradigma................................................17

Tipología de los Mapas Mentales..................................................................19

Pensamiento Sistémico ................................................................................20

¿Cuándo y Dónde Nace?..............................................................................21

Pensamiento Sistemático..............................................................................21

Características...............................................................................................22

Metodología...................................................................................................22

Beneficios......................................................................................................23

Estrategias para el Pensamiento Sistemático................................................23

Un Idioma Universal.......................................................................................24

Soportes para el Pensamiento Sistemático...................................................24

Lenguaje del Pensamiento Sistemático "ESLABONES" y "CICLOS"............25

Ciclo y los Cambios.......................................................................................25

Leyes de la Quinta Disciplina.........................................................................27

LIMITES DE CRECIMIENTO:........................................................................30

DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA:............................................................31

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Page 3: Trabajo Equipo 6

Estrategias para el Pensamiento Sistémico...................................................32

CAMBIO ORGANIZACIONAL........................................................................35

LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO....................37

LOS ASPECTOS DEL CAMBIO....................................................................38

La Singularidad de cada proceso de cambio.................................................38

El Proceso de Cambio Organizacional..........................................................39

LOS RESULTADOS DEL CAMBIO...............................................................43

¿Por qué fracasan las iniciativas de cambio?................................................44

LAS CAUSAS DE LOS CAMBIOS FALLIDOS..............................................44

La Resistencia al Cambio..............................................................................45

LA RESISTENCIA AL CAMBIO.....................................................................45

El proceso de cambio desde el punto de vista personal................................47

La Finalización...............................................................................................47

Tácticas de Inteligencia Emocional para el éxito del Ejecutivo......................49

CONCLUSION...............................................................................................52

BIBLIOGRAFIA..............................................................................................55

4

Page 4: Trabajo Equipo 6

INTRODUCCION

Es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se

han desarrollado en los últimos 50 años, para que los patrones totales

resulten más claros y para ser modificados. Los acontecimientos están

distanciados en el espacio y el tiempo, pero todos están conectados dentro

del mismo patrón. Cada uno influye sobre le resto, y la influencia esta

habitualmente oculta.

Se plantea la necesidad de un reajuste empresarial, o la conveniencia de un

ajuste ideológico, en los sistemas y políticas de las empresas.

Cuando dos empresas se fusionan inician un proceso de transformación, por

lo tanto deberán llevar adelante este proceso desde una perspectiva de la

gestión del cambio. Por eso, durante la fase de transición se debe definir

con claridad y comunicar activamente la visión de futuro a todos los

interesados en el éxito de ambas organizaciones. 

Como en todo esfuerzo de gestión del cambio, la gestión de la fase de

transición en el proceso de fusión está sujeta a trampas. La falta de atención

dedicada a la puesta en práctica del cambio, frente a la destinada a la

elaboración de los objetivos. Esto no es ajeno a las fusiones y adquisiciones,

en las que se dedica poca atención, recursos y tiempo, a las fases de

transición e integración.

Se inician cambios en las metas de las principales unidades, en las

relaciones de dependencia y en los principales sistemas de gestión, como la

toma de decisiones o planificación, pero con frecuencia no se producen

muchos cambios iniciados desde una perspectiva individual. No es extraño

que algunos empleados abandonen la organización como consecuencia de

la fusión, mientras que aquellos que permanecen en la firma deben

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Page 5: Trabajo Equipo 6

adaptarse a los cambios. La fusión o adquisición se hace "para" el personal,

no "con" el personal.

Encontramos varios elementos de la Teoría de la Gestión del Cambio que

pueden aplicarse a los procesos de fusiones, los que serán expuestos a

continuación. 

Se cree que el modelo mental fue originado por Kenneth Craik en su libro

publicado en el año 1943 titulado The Nature of Explanation. Tras la

temprana muerte de Craik en un accidente de bicicleta, la idea no se elaboró

hasta mucho más tarde. Antes de Craik, Georges-Henri Luquet ya desarrolló

esta idea del modelo mental: en su libro Le dessin enfantin (las pinturas de

los niños), publicado en 1927 por Alcan, Paris, argumentaba que los chicos

construyen de forma obvia modelos internos, una visión que influyó entre

otros a Jean Piaget.

En los últimos años ha surgido una nueva comprensión del proceso del

cambio empresarial. Es participativo en todos los niveles. Ello es posible

porque los arquetipos y otras herramientas sistémicas, han puesto el idioma

de la dinámica de sistemas en las manos de los equipos y en las paredes de

las salas de reunión, donde pueden alentar el aprendizaje en todos los

niveles de la organización.

El pensamiento sistémico es una herramienta para resolver problemas, pero

consideramos que es más potente como lenguaje, pues expande nuestro

modo de abordar los problemas complejos. Las herramientas del

pensamiento sistémico – diagrama del ciclo casual, arquetipos y modelos

informáticos- se basan en el concepto teórico de los procesos de

6

Page 6: Trabajo Equipo 6

realimentación. La estructura por la cual los elementos de un sistema se

"alimentan" con una influencia e información recíprocas puede generar

crecimiento, producir decadencia o moverse naturalmente hacia un estado

de equilibrio.

Por último, se quiere dejar claro que se debe considerar que para tratar

cualquier proceso de cambio es necesario manejar muy integradamente

aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin capacidad para tratar los

aspectos humanos el proceso de aceptación del cambio y la adopción de los

aspectos técnicos propiamente o el objeto principal del mismo, resultan

mucho más dificultoso y hasta pueden tener una gran probabilidad de

fracaso.

7

Page 7: Trabajo Equipo 6

El Crecimiento Organizacional Y Su Adaptación Al

Entorno.

En términos de enfoque organizacional, las OFCC diseñaron y transformaron

sus estructuras organizacionales en función de una mejor adaptación al

entorno. Se inicia el proceso a mediados de los 80s cuando dieron el paso a

una gestión organizacional más técnica y especializada en la gestión de la

administración y, casi, simultáneamente en la captación de dineros de

terceros no asociados. Los crecimientos vertiginosos de las OFCC se dieron

precisamente por ciertos cambios del entorno al cual era necesario

adaptarse. “Había que crecer, el entorno lo exigía y lo permitía” Los cambios

del entorno al final de la década ochenta, en lo que tiene que ver con el

mercado de las OFCC, estuvieron mediatizados por dos elementos: El

primero está relacionado con la captación de dineros del publico en general

(terceros no asociados) dentro del mercado financiero por las cooperativas

(flujos de capital de corto plazo principalmente). El segundo elemento son las

regulaciones legales en torno a la especialidad financiera tanto a los

organismos de grado superior como a las cooperativas de ahorro y crédito.

Ya en los 90s, con la presión de la liberalización de los mercados financieros;

la concentración de la banca colombiana en dos grupos económicos

principalmente; y la penetración de capitales internacionales financieros, las

OFCC experimentan una transformación de entorno y la necesidad de

reestructurarse en sus estructuras organizacionales. Para mantenerse como

organizaciones empresariales en esas nuevas condiciones tenían que

adecuar sus estructuras en función del mercado, con las implicaciones que

devienen de la economía insolidaria. O, y como segunda posibilidad,

volcarse nuevamente hacia sus asociados y base social, con la

implementación de una reorientación de su quehacer organizacional. Críticos 8

Page 8: Trabajo Equipo 6

de este proceso consideran que la reorientación del que hacer organizacional

se pudo haber enfocado en tres aspectos: El primer aspecto rescatando el

concepto de cooperación como categoría económica ligada al desarrollo

humano e inscrita en una teoría para la gestión de organizaciones (la

cooperación convertida en fuerza productiva, factor económico y métodos de

gestión), que surge como mecanismo para hacer frente a las falencias y

contradicciones que en un momento determinado se gestan dentro de un

sistema socio-económico, que agreden a un grupo o comunidad

determinada. Sobre este tema existen aportes teóricos, muchos de ellos

basados en evidencias empíricas (en Colombia, entre otros, Gonzalo Pérez

Valencia, “Mutualismo y Economía Social”, op. Cit.).

El segundo aspecto tiene que ver con la solidaridad como categoría filosófica

enmarcada como un especial comportamiento de los humanos, resultado de

su sociabilidad. No entendida en sus acepciones teológicas y éticas

tradicionales (caridad, misericordia, compasión, etc.) sino como se definió en

la cita número 12 del primer capitulo. Sobre este tema también existen

aportes teóricos (en Colombia Hernando Zabala Salazar, “Las teorías sobre

la Solidaridad y el porvenir de la cooperación”, op. Cit.).

Y un tercer aspecto en crear esfuerzos originales para conceptuar e

implementar nuevos modelos de administración. El crecimiento

organizacional manifestado en el aumento de la captación de recurso

externos (dinero de terceros no asociados), se convirtió en la principal fuente

de ingresos para las OFCC tanto en los finales de la década de los 80s como

en los años 90s.

FUSIÓN:

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Page 9: Trabajo Equipo 6

Es la reunión de dos o más compañías independientes en una sola, es decir,

es la reunión de dos o más sociedades preexistentes, bien sea que una u

otra sea absorbida por otra o que sean confundidas para constituir una nueva

sociedad subsistente y esta última hereda a título universal los derechos y

obligaciones de las sociedades intervinientes.

Características:

Disolución de la sociedad absorbida que desaparece.

Transmisión de la universalidad de los bienes de la sociedad absorbida a la

sociedad absorbente.

Los accionistas de la sociedad absorbida devienen en socios de la

absorbente.

Las fusiones son operaciones generalmente practicadas en periodos de

expansión económica o de crisis.

La transferencia de todo el patrimonio activo y pasivo de las sociedades

absorbidas a las sociedades absorbentes o de las sociedades a fusionarse a

la nueva sociedad.

La disolución sin liquidación de las sociedades absorbidas a fusionarse.

La atribución inmediata a los accionistas o de las sociedades absorbidas o

de las sociedades fusionantes de acciones de la sociedad absorbente o de la

sociedad nueva.

Clasificación:

Según el código de comercio francés, la fusión pede ser de dos tipos:

Fusión Pura: Dos o más compañías se unen para constituir una nueva.

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Page 10: Trabajo Equipo 6

Estas se disuelven pero no se liquidan.

Fusión por absorción: una sociedad absorbe a otra u otras sociedades que

también se disuelven pero no se liquidan.

Según Tellado hijo (1999), considera que la fusión puede llevarse a cabo de

dos maneras:

Fusión "Por Combinación": consiste en que dos o más compañías se unen

para construir una nueva. Estas se disuelven simultáneamente para constituir

una compañía formada por los activos de los anteriores, mediante la

atribución de acciones de la compañía resultante a los accionistas de las

disueltas. La disolución de las compañías fusionadas, si es anterior a la

formación de la compañía nueva, se puede convenir bajo la condición

suspensiva de la Fusión.

Fusión "Por Anexión": una o varias compañías disueltas para ello, aportan su

activo a otra ya constituida y con la cual forman un solo cuerpo. La compañía

absorbente ha aumentado su capital mediante la creación de acciones que

atribuyen a los accionistas de las compañías anexadas, en representación de

los aportes efectuados para la Fusión. Las Fusiones pueden reunir

sociedades de la misma forma o de las formas diferentes. Pero una Fusión

entre una sociedad y una asociación no sería posible.

Según la Competencia e Interés Comercial, existen tres tipos de Fusiones:

Fusión Horizontal: dos sociedades que compiten en la misma rama del

comercio. Las empresas ocupan la misma línea de negocios, y básicamente

se fusionan porque:

Las economías de escala son su objetivo natural.

La mayor concentración en la industria.

Fusión Vertical: una de las compañías es cliente de la otra en una rama del

comercio en que es suplidora. El comprador se expande hacia atrás, hacia la

fuente de materia primas, o hacia delante, en dirección al consumidor.

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Page 11: Trabajo Equipo 6

Conglomerado: estas compañías ni compiten, ni existe ninguna relación de

negocios entre las mismas. Los arquitectos de estas fusiones han hecho

notar las economías procedentes de compartir servicios centrales como

administración, contabilidad, control financiero y dirección general. 

La mayoría de las fusiones y adquisiciones son acontecimientos aislados que

las empresas llevan adelante con grandes esfuerzos. Son muy pocas las

empresas que repiten un proceso suficientes veces, como para desarrollar

un modelo. Usualmente las fusiones no se suelen considerar como un

proceso, algo que puede ser reproducido, sino como algo que hay que

terminar lo antes posible para que cada cual vuelva a su trabajo cotidiano.

La tendencia a considerar las fusiones como un acontecimiento único en la

vida de una empresa, es reforzada por que a menudo suelen ser

experiencias penosas que producen ansiedad e incertidumbre.

Generalmente puede implicar pérdida de puestos de trabajo, reestructuración

de responsabilidades, truncamiento de carreras, pérdida de cuota de poder y

otras situaciones que producen tensión.

 La apariencia clara y sistemática del modelo contradice al hecho de que la

integración de nuevas empresas es tanto un arte como una ciencia. Si bien el

modelo del explorador recomienda una serie de acciones encadenadas, toda

adquisición encierra algunos aspectos novedosos o únicos. Y como ocurre

en cualquier transformación importante, la dirección tendrá que improvisar.

Sin embargo, con este modelo se puede evitar que la improvisación sea el

único protagonista.

FUENTE DE SINERGIA EN LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES.

Dentro de tas pasibles fuentes de sinergia existen cuatro categorías básicas,

a saber:

1. Mejoramiento de los Ingresos: 12

Page 12: Trabajo Equipo 6

Una razón importante de las adquisiciones es que una empresa combinada

puede generar mayores ingresos que dos empresas separadas. Los

incrementos de ingresos pueden provenir de las ganancias por

comercialización, de los beneficios estratégicos y del poder de mercado.

Ganancias por comercialización

Beneficias estratégicos

Poder de mercado o monopólico

Reducción de Costos:

Economías de escala:

Economías de integración vertical:

Recursos complementarios:

Eliminación de la administración estrene

¿POR QUÉ FRACASAN LAS FUSIONES?

Durante el primer semestre de este año, el mercado de fusiones y

adquisiciones a nivel mundial creció más de un 25% sobre el nivel del mismo

período en el año anterior, alcanzando la cifra record. El proceso de

globalización mundial hace prever que este fenómeno continuará con una

tendencia ascendente en los próximos años; sin embargo, a partir del

segundo trimestre se ha comenzado a notar una cierta desaceleración en el

aumento de estas transacciones corporativas, particularmente en el mercado

norteamericano.

Es cierto que las empresas con ansias de expansión o lo suficientemente

poderosas para buscar inversiones estratégicas que aumenten el valor para

sus accionistas, están re-evaluando el factor riesgo / beneficio de tales

adquisiciones ó fusiones. Están siendo más prudentes y conservadoras en

sus expectativas de la las posibles ventajas y rentabilidad esperada,

poniendo mucho más énfasis en la estrategia y el planeamiento de los 13

Page 13: Trabajo Equipo 6

procesos requeridos para alcanzar los objetivos previstos en los plazos pre -

determinados.

Estudios sobre fusiones y adquisiciones efectuados en los últimos años, han

concluido que un número sorprendentemente alto de éstas no sólo no fueron

exitosas en alcanzar los objetivos previstos, sino que redujeron

considerablemente el valor para el accionista, ya que éstos se vieron

obligados invertir mucho más tiempo y dinero en corregir anomalías que no

fueron adecuadamente previstas durante el proceso de la fusión ó

adquisición. En adición, un número nada despreciable de fusiones, también

probaron en el tiempo, que no produjeron un aumento sustancial en el valor

económico del negocio.

 Modelos Mentales

El Modelo Mental: Es un mecanismo del pensamiento mediante el cual un

ser humano, u otro animal, intenta explicar como funciona el mundo real. Es

un tipo de símbolo interno o representación de la realidad externa, hipotética

que juega un papel importante en la cognición.

Paradigmas Mentales

Paradigma es parte de la vida cotidiana, algo que se ve reflejado en el

ámbito laboral así como en las relacione interpersonales. Siendo tan común,

se podría pensar que es fácil de conceptualizarlo. Más no así se vuelve algo

verdaderamente confuso, ya que se trata de explicar algo que esta adjunto a

la persona, pero no es fácil de distinguir. Los paradigmas son algo inevitable,

inherente a las personas, algo que forma parte de la estructura que es

nuestra conducta, algo tan básico que es como hablar de las columnas de

una casa. 14

Page 14: Trabajo Equipo 6

La definición de paradigma no es una tarea fácil ya que este concepto tiene

muchas interpretaciones según la ciencia que lo estudie, así sea las ciencias

sociales, naturales, antropológicas, etc. Mas sin embargo surge una

aclaración por parte de Mumné (1989) para quien los paradigmas en la

psicología social específicamente derivan de modelos del hombre los cuales

se ubican a su vez en las concepciones de la ciencia o meta paradigmas. Lo

cual nos advierte que indiferentemente del fenómeno que suceda el que

concibe o interpreta la realidad es el hombre y es este mediante su

pensamiento el que le da una explicación científica, social, etc.

Luego de concebido el pensamiento, el hombre necesita expresarlo, es decir

expresar su concepción de la realidad, entonces nacen las ciencias, visto de

esta manera obtiene otro significado del concepto, expresado por Thomas

Khun (1962) en su libro La Estructura de las Revoluciones Científicas, Khun

caracteriza al paradigma como el conjunto de ideas que facilitan la

comunicación dentro de una comunidad.

Esta cita nos expresa que cada uno de nosotros posee paradigmas o formas

de ver la realidad y como afrontarla. Así cuando compartimos nuestras

experiencias estos paradigmas ayudan a nuestros semejantes a sobrevivir

en la realidad. Prueba de ello es que sin la concepción del uso de un tenedor

para comer, en nuestra infancia, no practicaríamos la costumbre de utilizarlo.

En particular nuestros paradigmas son: prejuicios, miedos, fortalezas,

reflejos, actitudes, emociones, etc., ordenadas en un centro de control el cual

administra de manera estratégica cada una de ellas para cada momento

determinado.

De hecho Mumné (1989) es de la opinión que un paradigma es un conjunto

coherente y relativamente autónomo de premisas referentes a un

determinado modelo del hombre, que proporciona un fundamento a

diferentes teorías de alcance medio y eventualmente a varios marcos

15

Page 15: Trabajo Equipo 6

simplemente teóricos. Entonces en base a esta afirmación podemos pensar

que un paradigma se puede aprender o modificar en función de

circunstancias lógicas de la realidad aparente, que al modificar nuestros

prejuicios, emociones y fortalezas cambiamos nuestros paradigmas, así

como también podemos moldear los paradigmas de los demás, ya que

nosotros somos parte de la realidad.

¿Pero podría cambiar yo los prejuicios de las personas?... De hecho es

posible ya que desde el mismo momento en que existo, soy parte de la

realidad propia y de los otros individuos, por lo tanto al cambiar la concepción

de mi persona, cambio los prejuicios, temores y emociones que las personas

poseen para con migo. Esta declaración es tan válida tanto para un individuo

como para un grupo de estos, es decir que otra concepción de Paradigma

Kuhn (1962) es una o más realizaciones científicas…. que alguna comunidad

científica particular reconoce durante cierto tiempo como fundamento para su

práctica posterior. Lo cual advierte que un paradigma se puede aprender y

estructurar como un edificio prediseñado, pieza por pieza, rompiendo

prejuicios, miedos y emociones adversas, es decir que, somos capaces de

elegir nuestros prejuicios, actitudes, miedos, fortalezas, etc. a través de los

sentidos o la percepción de nuestra realidad para hacer de la estructura final

un capullo, un refugio contra la tormenta, que es la vida cotidiana y a la ves

hacernos acompañar en nuestra edificación con las personas que comparten

mis paradigmas.

La construcción de los paradigmas resulta ser la clave para poder

entenderlos y es así como para su interpretación muchas veces se entiende

como paradigma a un mapa mental, Santos (2004) Los guiones personales

son mapas mentales, paradigmas que están o no alineados con la realidad,

abriendo o cerrando futuros. Lo cual nos permite concluir que los guiones

son los papeles que nos toca desempeñar en la vida y los mapas mentales

16

Page 16: Trabajo Equipo 6

son maneras de entender y estructurar la concepción de la realidad.

Entonces se entenderá que un paradigma es la forma de percibir y aceptar la

realidad según nos convenga y lo necesitemos. Y un mapa mental será la

manera en la cual la aceptamos y la reconocemos.

Características de mapa mental y paradigma

Para Buzan (1996, p.59) La importancia de los mapas mentales radica en

que son una expresión de una forma de pensamiento: el pensamiento

irradiante. Este pensamiento irradiante esta relacionada con la forma más

básica de almacenamiento del cerebro, imágenes.

Por tanto se aplica un famoso dicho popular «una imagen vale más que mil

palabras» así Buzan (1996, p.59) nos explica que las imágenes estimulan

una amplísima variedad de habilidades corticales: colores, formas, líneas,

dimensiones, texturas y ritmos visuales, especialmente la imaginación.

Buzan (1996, p.59) sostiene que los mapas mentales despiertan nuestra

excepcional capacidad de visualización. Y, allí donde el cerebro cultiva su

poder de crear imágenes, para visualizar las ideas, también está cultivando

su capacidad de pensar y de percepción, así como la memoria y la

creatividad.

Los mapas mentales son una herramienta muy poderosa para el

pensamiento ya que permiten representar las ideas principales y ver con

rapidez y claridad la forma en que se relacionan entre sí. Proporcionan una

etapa intermedia, especialmente útil, entre el proceso de pensar y el hecho

concreto de poner las palabras por escrito.

Los mapas mentales tienen, según su creador Buzan (2001), cuatro

características esenciales:

a) El asunto motivo de atención se cristaliza en una imagen central. 17

Page 17: Trabajo Equipo 6

b) Los principales temas del asunto irradian de la imagen central de forma

ramificada.

c) Las ramas comprenden una imagen o una palabra clave impresa sobre

una línea asociada. Los puntos de menor importancia también están

representados como ramas adheridas a las ramas de nivel superior.

d) Las ramas forman una estructura nodal conectada.

En general estas características nos indican que para un mapa mental debe

de existir una idea central, es decir un objetivo principal. Para la vida

cotidiana se observa que en el trasfondo siempre hay un objetivo, ese algo

central que domina nuestra voluntad. En muchas ocasiones este centro de

control será entendido como la meta a cumplir o bien el error a no cometer.

Ya establecida esta prioridad se puede pensar en las ramas y subramas que

es donde se almacenan los prejuicios, emociones, miedos, en fin.

Para poder entender los paradigmas es necesario caracterizarlos es decir la

manera básica de cómo un paradigma puede interpretar la realidad, Kuhn

(1962) advierte que el paradigma tiene 2 características esenciales:

Ser lo suficientemente carente de antecedentes como para haber podido

atraer a un grupo duradero de partidarios, alejándolos de los aspectos de la

competencia [en el sentido de que compiten] de la actividad científica.

Ser lo bastante incompletas para dejar muchos problemas sin estar resueltos

para el redelimitado grupo de científicos (kuhn,1962,p.33)

Se comprenderá que un paradigma consta de estas características cuando el

mismo no este descubierto o explicado con anterioridad, y a la ves resulte

ser un reto para las personas que serán quines lo estudien.

Con respecto al aspecto psicológico humano se entenderá que un paradigma

será un estado del ser en el cual primero sea aceptado el conflicto del yo

aparente, para entonces plantearlo como un estado del ser no deseado

(estado del cual no tiene lugar con anterioridad). Así como el planteamiento

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Page 18: Trabajo Equipo 6

de los problemas que el ser aparente me produce, que vendría siendo una

serie de emociones, prejuicios, sentimientos, etc. que estarán en lista de

redefinición.

Tipología de los Mapas Mentales

Los mapas mentales así como los paradigmas son comprendidos

dependiendo de la ciencia que los estudie, por lo tanto es posible dividirlos

según la concepción espiritual, psicológica, emocional. Desde el punto de

vista de Masterman (1975) expresa Tres tipos de significado para la noción

de paradigma ellos son:

El paradigma como una entidad metafísico-filosófica

En las ciencias naturales sobre todo se da con mucha frecuencia este tipo de

paradigmas, ya sea por falta de conocimientos o por limitaciones físicas. Una

manera de representar un paradigma de este tipo es fácil, por ejemplo, un

paradigma de las ciencias naturales; todo allí donde la materia queda

atrapada, como campo o como partícula, en las rígidas estructuras de los

cuerpos materiales (átomos, moléculas, elementos y minerales, etc.).

El paradigma como una entidad de tipo sociológico

Al respecto Guadarrama (1997) es de la opinión que estos paradigmas se

desarrollan en torno a una comunidad dada, la cual desarrolla una actitud

muy diferente a la esperada. Entre estos paradigmas se puede mencionar

Los mismos problemas ligados al cambio industrial y urbano de las

sociedades capitalistas como: reacciones sociales "inesperadas" e

"irracionales", como las conductas de pánico, los motines obreros, los cultos

religiosos y los rumores públicos. Aspectos que existen pero no son

esperados de ninguna manera.

El paradigma como un artefacto o construcción de carácter más bien

concreto 19

Page 19: Trabajo Equipo 6

Estos paradigmas son de pleno interés para nosotros, por medio de ellos

evocaremos el concepto de Mapas mentales desde el punto de vista de la

interacción personal en una comunidad.

Una manera para definir los paradigmas personales, se puede explicar por

"los círculos viciosos" propuestos por Dyer (1989) y que esta compuesto por

un circulo que inicia en la inconformidad y finaliza en la aceptación del

problema.

Este circulo vicioso, representa una creencia incuestionable que se puede

tener sobre la misma persona, construidos en base a ciertos contenidos

reales que se confirman en si mismos sin parar.

Pensamiento Sistémico .

20

Page 20: Trabajo Equipo 6

Es difícil explicar en pocas palabras una disciplina innovadora poco difundida

en Argentina, y que contraría las características básicas del pensamiento

tradicional.

Si bien existen varias definiciones, éstas resultan más complejas que la

disciplina misma, cuya complejidad básica radica en poder comprender, que

está sustentada por principios extremadamente simples, como por ejemplo la

utilización del principio de la palanca en los sistemas humanos, en oposición

a la fuerza y contrafuerza, y el principio de la utilización de la resistencia

como en las artes marciales orientales.

¿Cuándo y Dónde Nace?

El Pensamiento Sistémico se ha desarrollado a partir de mediados del siglo

XX, sus fundadores, son los fundadores del Mental Research Institute de

Palo Alto (California – U.S.A.), y desde allí se expandió a todo el mundo,

como disciplina adecuada a la resolución de problemas personales,

familiares, de organizaciones pequeñas y grandes, y hasta de relaciones

internacionales

Pensamiento Sistemático

Es la actitud del ser humano, que se basa en la percepción del mundo real

en términos de totalidades para su análisis, comprensión y accionar, a

diferencia del planteamiento del método científico, que sólo percibe partes de

éste y de manera inconexa

El pensamiento sistémico se caracteriza en decir que el todo puede ser más,

menos o igual que la suma de las partes, es una filosofía basada en los

sistemas modernos buscando llegar a objetivos tácticos y no puntuales.

21

Page 21: Trabajo Equipo 6

En términos de recursos humanos, consiste en pensar como un todo, con el

fin de no crear organizaciones fijas sino cambiantes y adaptables a las

dificultades.

El Pensamiento Sistémico está basado en la dinámica de sistemas y es

altamente conceptual. Provee de modos de entender los asuntos

empresariales mirando los sistemas en términos de tipos particulares de

ciclos o arquetipos e incluyendo modelos sistémicos explícitos (muchas

veces simulados por ordenador) de los asuntos complejos. Es un marco

conceptual cuya esencia pretende producir una "Metanoia", un "cambio de

enfoque" y que nos ayuda de dos formas:

1.- A ver interrelaciones entre las partes más que cadenas lineales de causas

y efectos.

2.- A ver los procesos de cambio más que fotografías estáticas.

Características

El Pensamiento Sistémico tiene cualidades únicas que lo hace una

herramienta invaluable para modelar sistemas complejos:

-Enfatiza la observación del todo y no de sus partes

-Es un lenguaje circular en vez de lineal

-Tiene un conjunto de reglas precisas que reducen las ambigüedades y

problemas de comunicación que generan problemas al discutir situaciones

complejas

-Contiene herramientas visuales para observar el comportamiento del

modelo

-Abre una ventana en nuestro pensamiento, que convierte las percepciones

individuales en imágenes explicitas que dan sentido a los puntos de vista de

cada persona involucrada

22

Page 22: Trabajo Equipo 6

Metodología

En general el Pensamiento Sistémico se caracteriza por los siguientes pasos:

La visión Global: La construcción de un modelo global donde se observen de

manera general el comportamiento del sistema.

Balance del corto y largo plazo: El Pensamiento Sistémico construye un

modelo capaz de mostrar el comportamiento que lleva al éxito en el corto

plazo y si tiene implicaciones negativas o positivas en el largo plazo que

ayuda a balancear ambos para obtener el mejor resultado.

Reconocimiento de los sistemas dinámicos complejos e interdependientes:

Por medio de herramientas especializadas el Pensamiento Sistémico

construye modelos específicos para las situaciones bajo observación para

entender sus elementos sin perder la visión global.

Reconocimiento de los elementos medibles y no medibles: Los modelos del

Pensamiento Sistémico fomentan el correcto uso de indicadores cualitativos

y cuantitativos por medio de los análisis de situación y su integración en el

comportamiento global.

Beneficios

El Pensamiento Sistémico permite la comprensión, simulación y manejo de

sistemas complejos, como los que existen en cualquier empresa., negocio o

área de trabajo, al utilizar esta herramienta se simplifica el entendimiento de

los procesos internos y su efecto en el ambiente exterior, así como la

interacción entre de las partes que integran el sistema global.

La metodología del Pensamiento Sistémico ayudará a la optimización de los

procesos, la obtención de metas y a la obtención de una planeación

estructurada para anticiparse al entorno donde se encuentra.

23

Page 23: Trabajo Equipo 6

El Pensamiento Sistémico nos ayuda a identificar algunas reglas, algunas

series de patrones y sucesos para prepararnos de cara al futuro e influir

sobre él en alguna medida.

Estrategias para el Pensamiento Sistemático

El momento de mayor crecimiento es el momento de planificar para tiempos

difíciles. Las medidas más productivas pueden ser las que más consuman

nuestros recursos. Cuanto más luchamos por lo que deseamos, más

conspiramos contra las posibilidades de conseguirlo. Estos principios

sistémicos son importantes porque representan un modo más fructífero de

pensar y actuar. Para incorporarlos en nuestra conducta se requiere una "

visión periférica" que se define como: la capacidad de enfocar el mundo con

una lente de ángulo ancho, para ver como nuestros actos se relacionan con

otras esferas de la misma actividad.

Un Idioma Universal

El pensamiento sistémico es una herramienta para resolver problemas, pero

consideramos que es más potente como lenguaje, pues expande nuestro

modo de abordar los problemas complejos. Las herramientas del

pensamiento sistémico –diagrama del ciclo casual, arquetipos y modelos

informáticos- se basan en el concepto teórico de los procesos de

realimentación. La estructura por la cual los elementos de un sistema se

"alimentan" con una influencia e información recíprocas puede generar

crecimiento, producir decadencia o moverse naturalmente hacia un estado

de equilibrio.

Soportes para el Pensamiento Sistemático

24

Page 24: Trabajo Equipo 6

En los últimos años ha surgido una nueva comprensión del proceso del

cambio empresarial. Es participativo en todos los niveles. Ello es posible

porque los arquetipos y otras herramientas sistémicas, han puesto el idioma

de la dinámica de sistemas en las manos de los equipos y en las paredes de

las salas de reunión, donde pueden alentar el aprendizaje en todos los

niveles de la organización.

Lenguaje del Pensamiento Sistemático "ESLABONES" y "CICLOS"

En el pensamiento sistémico, cada imagen cuenta una historia. De cualquier

elemento de una situación (o variable), se pueden trazar flechas "eslabones"

que representan la influencia sobre otro elemento. A la vez estos revelan

ciclos que se repiten una y otra vez, mejorando o empeorando las

situaciones.

Pero los vínculos no existen aisladamente. Siempre comprenden un circuito

de casualidad un "ciclo" de realimentación donde cada elemento es "causa" y

"efecto", recibiendo y ejerciendo influencias, de modo que cada efecto, tarde

o temprano, regresa a su origen. Nótese que los idiomas lineales sólo nos

permiten hablar del ciclo un paso por vez, cuando en la realidad acontecen

simultáneamente. Al ver su simultaneidad podemos reconocer una conducta

sistémica y ser más sensibles a sus aspectos temporales.

Ciclo y los Cambios

Existen dos elementos básicos en la configuración de todas las

representaciones de sistemas: los ciclos reforzadores y los círculos

compensadores. Los ciclos reforzadores generan crecimiento exponencial y

colapso, y el crecimiento o colapso continúa a un ritmo cada vez más 25

Page 25: Trabajo Equipo 6

acelerado. En todos los procesos reforzadores un cambio pequeño va

cobrando creciente poder, por ejemplo la tasa de natalidad elevada provocan

tasas de natalidad más elevada. No subestime el poder explosivo de estos

procesos, en cuya presencia el pensamiento lineal siempre nos pone en

aprietos.

El Ciclo Reforzador

Puede haber muchos elementos en un ciclo reforzador, todos en círculos,

todos impulsando el crecimiento de los demás. Los ciclos reforzadores

generalmente potencian el crecimiento o la decadencia, para señalar un

sistema reforzador utilice la letra "R" o el efecto multiplicador o "bola de

nieve".

Un ciclo reforzador, por definición es incompleto. Nunca tenemos un círculo

vicioso o virtuoso por sí mismo. En algún momento se topa con un

mecanismo compensador que lo limita. Tal vez el límite no aparezca en

nuestra vida, pero podemos dar por sentado que aparecerá. En general hay

límites múltiples.

Ciclos Compensadores: Estabilidad, Resistencia y Límites.

Los procesos compensadores generan fuerzas de resistencia, que terminan

por limitar el crecimiento. Pero también hay mecanismos, tanto en la

naturaleza como en los demás sistemas que corrigen los problemas,

conservan la estabilidad y consiguen el equilibrio, los cuales garantizan que

ningún sistema permanezca lejos de su radio "natural" de operación.

Los ciclos compensadores surgen en situaciones que parecen ser auto

correctivas y autorreguladoras, al margen de la voluntad de los participantes.

Si la gente se siente atrapada en una estructura compensadora u otro tipo de

estructura, tendrá la sensación de chocar son una pared. A pesar de las

frustraciones que generan estos ciclos no son malos de por sí.

26

Page 26: Trabajo Equipo 6

Como conclusión se puede decir que descubrir o crear nuevos objetivos es a

veces la clave para vencer las resistencias. A veces el objetivo se desplaza o

se modifica, pero también esta sometido a la influencia del sistema.

Demoras

Las demoras se presentan tanto los ciclos reforzadores como en los

compensadores. Hay puntos donde el eslabón tarda bastante en

manifestarse. La demora puede ejercer una enorme influencia en un sistema,

acentuando la repercusión de otras fuerzas. Esto sucede porque las demoras

so sutiles: a menudo, se dan por sentadas, a menudo se dan por completo,

pero siempre se subestiman. En los ciclos reforzadores, las demoras

erosionan nuestra confianza porque el crecimiento no llega con la rapidez

esperada. En los ciclos compensadores, las demoras pueden cambiar

drásticamente la conducta del sistema. Uno de los propósitos de dibujar

diagramas de sistemas consiste en no pasar por alto ninguna demora.

Leyes de la Quinta Disciplina

LOS PROBLEMAS DE HOY DERIVAN DE LAS SOLUCIONES DE

AYER. A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas

en el pasado. Las soluciones que simplemente desplazan los

problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas.

CUANTO MAS SE PRESIONA, MÁS PRESIONA EL SISTEMA. El

fenómeno de "retroalimentación compensadora" es cuanto más se

trabaja, más trabajo hay y con la manipulación de unos cuantos para

su propio provecho, pero una diligencia no permita que vieran lo que

ocurre, cuando las intervenciones bien intencionadas provocan

respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervención.

Ejercer más presión ya sea mediante la intervención agresiva o

mediante una tensa contención de los instintos naturales, es agotador. 27

Page 27: Trabajo Equipo 6

Individuos y organizaciones no sólo son arrastrados a la

retroalimentación compensadora sino que a menudo glorificamos el

sufrimiento resultante, el mayor empeño superará todos los

obstáculos, sin ver que se están contribuyendo por los integrantes a

crear más obstáculos.

LA CONDUCTA MEJORA ANTES QUE EMPEORAR. La respuesta

donde las cosas mejoran antes de empeorar es lo que vuelve tan

contraproducente las decisiones, los sistemas humanos complejos

siempre existe una manera de lograr que la cosas luzcan bien a corto

plazo, los efectos de la retroalimentación compensadora llegan

inevitablemente más tarde. La demora en un circulo de piezas de

dominó explica por que los problema sistémicos son tan difíciles de

reconocer, una solución cura los síntomas pueden pasar dos, tres o

cuatro años para que regrese el problema o surja uno peor.

EL CAMINO FÁCIL LLEVA AL MISMO LUGAR. El sentimiento de

comodidad al aplicar una solución típica pero en ocasiones si la

solución fuera obvia y visible se encontraría rápido. La insistencia el

las soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales

persisten o se empeoran es un buen indicador del pensamiento a

sistémico.

LA CURA PUEDE SER PEOR QUE LA ENFERMEDAD. La solución

más fácil no es la eficaz, sino adictiva y peligrosa. La consecuencia

más insidiosa de la aplicación de soluciones asistemicas es que estas

soluciones se necesitan cada vez más. El fenómeno de las mejoras de

corto plazo que conducen a una dependencias de largo plazo se

denominan "desplazamiento de la carga", la carga recae en la

intervención que puede consistir en asistencia, las soluciones a largo

28

Page 28: Trabajo Equipo 6

plazo deben fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar las

propias cargas.

LO MÁS RÁPIDO ES LO MÁS LENTO. Las implicaciones de la

perspectiva sistémica no llevan a la inacción sino a un nuevo tipo de

acción arraigada en el nuevo modo de pensar. Le pensamiento

sistémico es más desafiante y auspicioso que nuestra manera habitual

de abordar los problemas.

LA CAUSA Y EL EFECTO NO ESTÁN PRÓXIMOS EN EL TIEMPO Y

EL ESPACIO. Efectos son los síntomas más obvios que indican la

existencia de problemas, las causas es la interacción del sistema

subyacente que es la más responsable por la generación de los

síntomas, y la cual, a su vez identificada, podría conducir las

modificaciones que producirían mejorar duraderas. Hay un disparidad

fundamental entre la naturaleza de la realidad de los sistemas

complejos y los modos predominantes de pensar sobre esa realidad el

primer paso en corregir esta disparidad consiste en abandonar la

noción de que causa y efecto están próximos en el tiempo y el

espacio.

LOS CAMBIOS PEQUEÑOS PUEDEN PRODUCIR RESULTADOS

GRANDES, PERO LAS ZONAS DE MAYOR APALANCAMIENTO A

MENUDO SON LAS MENOS OBVIAS. El pensamiento sistémico

también enseña que los actos pequeños y bien focalizados a veces

producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio

apropiado "principio de palanca", afrontar un problema dificultoso a

menudo requiere ver donde se encuentra el punto de apalancamiento,

un cambio que con mínimo esfuerzo llevará a una mejora significativa

y duradera. Ver estructuras subyacentes en vez de hechos cada uno

de los arquetipos sistémicos.

29

Page 29: Trabajo Equipo 6

SE PUEDE ALCANZAR DOS METAS APARENTEMENTE

CONTRADICTORIAS. Los dilemas más enredados dejan de ser

dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. Son productos

de un pensamiento por instantáneas y no por procesos y aparecen

bajo una nueva luz cuando se piensa concientemente en el cambio a

través del tiempo.

DIVIDIR UN ELEFANTE POR LA MITAD NO GENERA DOS

ELEFANTES PEQUEÑOS. Los sistemas vivientes poseen integridad

su carácter depende de la totalidad. El principio clave del "limite del

sistema" es que las interacciones a examinar son las más relevantes

para el problema en cuestión, el margen de los límites

organizacionales locales. Un problema arrevesado donde no hay

apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se halla

en interacciones que no se pueden ver examinando sólo un

fragmento.

NO HAY CULPA. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada

externo la organización y la causa de los problemas forman parte de

un sistema la cura radica en la relación con el "enemigo".

LIMITES DE CRECIMIENTO:

Hay crecimiento (a veces intenso), nivelación o declinación. Un proceso

reforzador (amplificador) se pone en marcha para producir un resultado

deseado. Crea un espiral de éxito pero también genera efectos secundarios

inadvertidos (manifestados en un proceso compensador) que eventualmente

atenta contra el éxito. La estructura de los límites del crecimiento es útil para

comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con limites,

en los limites del crecimiento hay un proceso reforzador de

perfeccionamiento que opera por si mismo durante un tiempo. Luego se topa 30

Page 30: Trabajo Equipo 6

con un proceso compensador (estabilizador), que opera para limitar el

crecimiento. Cuando esto ocurre la tasa de perfeccionamiento disminuye e

incluso se detiene.

Las estructuras de límite de crecimiento opera en muchos niveles de las

organización para leer un diagrama de Limite de crecimiento se comienza

por el circulo reforzador de crecimiento que brinda la estructura en si ímpetu

inicial, en cada una de las estructuras, el limite se vuelve cada vez más

poderoso, después del auge inicial, el crecimiento misteriosamente se

detiene , finalmente, el crecimiento puede decrecer tanto como el espiral

reforzadora se invierte y funciona en sentido contrario. Las estructuras de

límites de crecimiento a menudo frustran cambios organizacionales que al

principio ganan terreno y luego pierden ímpetu.

La reacción ante situaciones de límites del crecimiento presionando más.

Para encarar ciertas situaciones el punto de apalancamiento se encuentra en

el rizo compensador, no es el rizo reforzador. Para cambiar la conducta del

sistema hay que identificar y modificar el factor limitativo, siempre habrá más

procesos limitativos, cuando se elimina o debilita una causa de limitación , el

crecimiento vuelve hasta que aparece otra, la lección fundamental es que el

crecimiento se detiene eventualmente la eliminación de los limites pueden

ser contraproducentes.

DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA:

Coexisten tres patrones. La dependencia respecto de la solución inmediata

se fortalece, mientras que los esfuerzos para corregir el problema de raíz se

debilita, y el síntoma del problema mejora y se deteriora alternativamente. Un

problema subyacente genera problemas que reclaman atención, el problema

es difícil de abordar por que es engorroso o costoso afrontarlo, así que se

desplaza la carga. Las soluciones fáciles sólo apalanca los síntomas y dejan 31

Page 31: Trabajo Equipo 6

intacto el problema se pueden encontrar en las vidas personales y laborales

entran en juego cuando hay síntomas de problemas que exigen atención y

soluciones rápidas que eliminan los síntomas, al menos por un tiempo.

La estructura de desplazamiento de carga esta compuesta por dos procesos

compensadores (estabilizadores), ambos tratan de ajustar o corregir el

mismo síntoma problemático. El círculo superior representa la intervención

contra el síntoma, la solución rápida, resuelve pronto el síntoma

problemático, pero sólo temporalmente. El círculo inferior tiene una demora,

representa un respuesta más fundamental ante el problema, cuyos efectos

tardan más en evidenciarse, la solución fundamental funciona con mayor

eficacia quizá sea el único modo duradero de tratar el problema.

Para afrontar una estructura de "desplazamiento de carga" se requiere

fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se debilita la respuesta

sintomática. El debilitamiento de la respuesta sintomática requiere voluntad

para decir la verdad acerca de los paliativos y las soluciones cosméticas. Los

limites al crecimiento y el desplazamiento de la carga son dos de los

arquetipos sistémicos básicos a medida que se dominan se combinan en

descripciones sistémicas tan complejas, inician el proceso de dominar el

pensamiento sistémico, se comienza a ver cada vez más los círculos de

casualidad que rodean nuestra actividad diaria.

Estrategias para el Pensamiento Sistémico

Jim Boswell, un amigo nuestro que crió en una granja, comenta que los niños

del campo aprenden naturalmente acerca de los ciclos de causa y efecto que

constituyen los sistemas. Cuando una tormenta se cierne sobre el horizonte,

aun niño sabe cerrar la compuerta de un pozo de agua, sabiendo que si se

estropea tendrán que hervir el agua, o transportarla en cubos desde lejos.

32

Page 32: Trabajo Equipo 6

Acepta la dificultad un dato que es contrario a la intuición: las mayores

inundaciones constituyen el momento en que más se debe cuidar el agua.

En la vida de las organizaciones abundan estas paradojas. El momento de

mayor crecimiento es el momento de planificar para tiempos difíciles. Las

medidas más productivas pueden ser las que mas consuman nuestros

recursos. Cuanto más luchemos por lo que deseamos, mas conspiramos

contra las posibilidades de conseguirlo. Estos principios sistémicos no son

importantes en si mismos sino por que representan un modo mas fructífero

de pensar y actuar.

Aunque muchos consideran que el pensamiento sistémico es una magnifica

herramienta para resolver problemas, consideramos que es más potente

como lenguaje, pues expande nuestro modo de abordar los problemas

complejos. La estructura por a cual los elementos de un sistema se

"alimentan" con una influencia e información reciprocas puede generar

crecimiento, producir decadencia o moverse naturalmente hacia el estado de

equilibrio.

Sabemos que "hablamos" con fluidez el idioma sistémico como se dice

nuestro colega Michael Goodman, "cuando se convierte en segunda

naturaleza, cuando nos descubrimos pensando de esa manera, cuando no

hay que traducirlo a un circulo causal o un arquetipo de nuestro idioma para

entenderlo". El trabajo con pensamiento sistémico en una laboratorio piloto

de aprendizaje ha permitido mejoras sin precedentes en la relación con

muchos clientes.

Pensamiento sistémico abarca una amplia y heterogénea variedad de

métodos, herramientas y principios, todos orientados a examinar la

interrelación de fuerzas que forman parte de un proceso común, mediante

una serie de procesos. Estos diversos enfoques comparten una idea rectora:

33

Page 33: Trabajo Equipo 6

la conducta de todos los sistemas sigue ciertos principios comunes, cuya

naturaleza estamos descubriendo y analizando.

Pero hay una forma del pensamiento sistémico que ha vuelto sumamente

valiosa como idioma para describir el logro de un cambio fructífero en las

organizaciones. Esta forma, llamada "dinámica de sistemas", fue

desarrollada por Jay Forrester y sus colegas, en los últimos cuarenta años,

los métodos y herramientas tienen sus raíces en la dinámica de sistemas,

que permite comprender que los procesos complejos de realimentación

pueden generar conductas problemáticas dentro de las organizaciones y los

sistemas humanos de gran escala.

Sistema.- es una totalidad percibida cuyos elementos se "aglomeran" por que

se afectan recíprocamente a lo largo del tiempo y orden con un propósito

común. Como sugiere este origen, la estructura de un sistema incluye la

percepción unificadora del observador.

Estructura sistémica.- algunos piensan que la estructura de una organización

es el organigrama. Otros piensan que la estructura alude al diseño del flujo

de trabajo y los procesos empresariales. Pero en el pensamiento sistémico la

"estructura" es la configuración de interrelaciones entre los componentes

claves del sistema. Ello puede incluir la jerarquía y el flujo de los procesos,

pero también incluye actitudes y percepciones, la calidad de los productos,

los modos en que se toman las decisiones, y cientos de factores más. Las

estructuras sistémicas suelen ser invisibles, hasta que alguien las señala.

Los cuatro niveles de una visión sistemática

Acontecimientos

Pautas de conducta

Sistemas

Modelos mentales

34

Page 34: Trabajo Equipo 6

Un buen pensador sistémico, sobre todo en un ámbito empresarial, es

alguien que puede ver el funcionamiento simultáneo de cuatro niveles:

acontecimientos, pautas de conducta, sistemas y modelos mentales.

CAMBIO ORGANIZACIONAL

Es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes

transformaciones que sufra el ambiente interno o externo, mediante el

aprendizaje.  Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden

35

Page 35: Trabajo Equipo 6

estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo

comportamiento organizacional.

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

Internas: son aquellas que provienen de adentro de la organización,

surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan

como alternativas de solución, representando condiciones de

equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es

ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias

metodológicas, cambios de directivas, etc.

Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización,

creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de

esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad,

limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen

como resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de

pintura de la fábrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos

en presencia de los Cambio Genéricos. Otro factor a considerar que si los

cambios originan una nueva conducta esta debe tener carácter de

permanencia de lo contrario podría estar en presencia de un acto reflejo, se

expresa lo anterior para traer a colación el aprendizaje, todo cambio debe ir

de la mano con el aprendizaje, tal es la relación que muchos de los autores

consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinónimas, somos de la

opinión de que el aprendizaje es cualquier cambio de carácter permanente

en el comportamiento que ocurre como producto de la interacción de las

experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este párrafo con las

siguientes frases:

El Aprendizaje involucra cambios.

Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.

36

Page 36: Trabajo Equipo 6

Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido

originado por un instinto.

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el

equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más provecho

financieramente hablando, en este proceso de transformación en un principio

como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando

con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por

ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un

conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas

LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL

CAMBIO

37

Page 37: Trabajo Equipo 6

Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy

integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin la

capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptación y

adopción del cambio resulta mucho más dificultoso. En el gráfico siguiente

presentamos una selección de temas que pueden formar parte de un

enfoque de trabajo integrado:

LOS ASPECTOS DEL CAMBIO

La Singularidad de cada proceso de cambio

38

Page 38: Trabajo Equipo 6

Está claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones

similares. Los factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los

elementos reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir

significativamente en cada caso. Todo esto hace que cada situación de

cambio sea única.

Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es

identificar cuáles son las características particulares del proceso de cambio a

encarar. De esta forma, podemos posicionarnos en términos de qué

procesos establecer y que herramientas utilizar.

En la figura siguiente observamos algunos de los factores que deben ser

tenidos en cuenta en el momento de establecer los planes de soporte del

cambio.

39

Page 39: Trabajo Equipo 6

Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su

magnitud y menor la disposición a cambiar en los sujetos del cambio. A

mayor complejidad, mayor es la necesidad de generar una estructura que

sustente el cambio y mayores deben ser los recursos dedicados al proceso.

El Proceso de Cambio Organizacional

Cambiar no es muy fácil, primeramente por que ni todas las personas están

dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas

es muy fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin

estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero.

Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y,

recongelar estos nuevos valores.

1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del

individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla.

2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los

individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En el

decorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos

valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de

identificación e internalización. Los miembros de la organización irán a

identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de

cambio, internalizandolos así que percibieren su eficacia en el desempeño.

3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de

comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de

modo que se torne una nueva norma.

El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos

conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y

40

Page 40: Trabajo Equipo 6

una situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer

concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la

transición.

La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos las

trabas, las dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente,

no hemos aún abandonado completamente las desventajas originales ni

hemos obtenido todavía los beneficios que esperamos. Es el momento en

que el cambio es más frágil.

En el gráfico siguiente podemos observar una situación típica de cambio. En

cierto punto se rompe la inercia que trae consigo la situación inicial y luego

de un período, si el cambio es exitoso, se logran los objetivos buscados. En

tanto, durante el período de transición, se da frecuentemente un decaimiento

temporal del nivel de desempeño, como producto de la falta de las 41

Page 41: Trabajo Equipo 6

condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel

organizacional como personal y de la necesidad de aplicar los recursos

disponibles a dos frentes simultáneos (el viejo y el nuevo esquema de

trabajo).

El desafío en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el

decaimiento temporal, pero sin resignar la profundidad que el cambio

requiere y, por otra parte, en reducir la duración de la transición pero

atendiendo a la capacidad de la organización y de los individuos para

absorber los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades que se

requieran para asegurar los resultados finales y su estabilidad en el tiempo.

Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo del cambio resulta

dificultoso. Normalmente las organizaciones no registran integralmente este

tipo de situaciones y mucho menos los costes de oportunidad de las malas

decisiones o de las inacciones.

Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de

cambio son muy altos:

Resultados finales negativos (peores que los que existían en el punto

de partida) o beneficios sólo marginales,

Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso,

Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el descrédito

que ello trae aparejado para los procesos de cambios futuros,

Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación,

excesiva rotación de personal, o

El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el

pago de costes políticos internos, entre otros posibles.

Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que ciertas

intervenciones tienen un impacto muy positivo y otras en que no se logran

efectos favorables. Es muy importante tener un enfoque situacional, pero

42

Page 42: Trabajo Equipo 6

esto requiere un grado de experiencia práctica que no se da frecuentemente

en el managment de las empresas. Los costos de experimentación son

demasiado altos y las posibilidades de éxito muy bajas.

La firma consultora Arthur Andersen realizo, hace 4 años, una encuesta entre

empresas que atravesaron procesos de cambios de gran magnitud para

relevar cuál había sido su propia percepción en cuanto a sus niveles de éxito.

Los resultados son bastante sorpresivos:

LOS RESULTADOS DEL CAMBIO

Se ve claramente que los valores obtenidos no son los esperados. Sólo un

13% de los entrevistados muestra niveles aceptables de conformidad

(quienes evaluaron los resultados como exitosos o moderadamente exitosos)

y un número importante manifiesta algún tipo de dudas.

43

Page 43: Trabajo Equipo 6

El análisis también indica que la mayoría de las empresas que declararon

estar conformes con los resultados del cambio dedicaron una cantidad

suficiente de recursos a atender la problemática de la transición.

¿Por qué fracasan las iniciativas de cambio?

Una encuesta realizada por la revista Information Week revela que cuando

los empresarios deben indicar las causas de sus fracasos en procesos de

cambio, coinciden con frecuencia en ciertos patrones específicos.

En la siguiente gráfica se observa el resultado del estudio realizado por la

revista Información Week:

LAS CAUSAS DE LOS CAMBIOS FALLIDOS

44

Page 44: Trabajo Equipo 6

Lo interesante de esta investigación es que la mayoría de las causas

expuestas tienen que ver con aspectos humanos del cambio y que, de entre

todas ellas, sólo las limitaciones de los sistemas en uso parecieran estar

relacionada con los aspectos técnicos.

Ideas correctas y tecnología adecuada no bastan por sí solas para lograr el

cambio efectivo, a pesar de que sobre estos componentes las empresas

invierten el 90% de sus recursos para el cambio. Es necesario profundizar

mucho más en cuanto a los enfoques más efectivos para encarar cualquier

tipo de proyectos de cambio.

La Resistencia al Cambio

Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de todas las

causas de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en

su obra Taking Charge of Change menciona que

"...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar

es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...".

La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien,

¿cuales son los motivos que pueden ocasionarla?

LA RESISTENCIA AL CAMBIO

45

Page 45: Trabajo Equipo 6

En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las

personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que

es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta

generalmente ocasionada por:

La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general

se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste,

para que se lleve a cabo y cual es su impacto en términos personales;

La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas

ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio

exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su

grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios

globales que obtiene la empresa en su conjunto.

46

Page 46: Trabajo Equipo 6

El proceso de cambio desde el punto de vista personal

De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los autores

especializados en cambio, tal como ha sido planteado para el caso de las

organizaciones, a nivel personal el cambio también implica pasar

indefectiblemente por tres estados muy importantes.

El primero tiene que ver con la finalización del viejo estado de cosas,

el "dejar ir algo".

El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al

mencionar el concepto de transición. Es el proceso psicológico por el

que las personas deben pasar para encontrarse en sintonía con la

nueva situación. Es importante entender que el cambio no sucede sin

este proceso.

El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva

realidad.

Revisemos entonces que tipo de situaciones se plantean a nivel personal en

cada una de estas etapas y cuales son algunas de las estrategias que

pueden aplicarse.

La Finalización

Durante la etapa de finalización, los actores del cambio suelen presentar

algunos de los siguientes efectos.

Algunos de ellos perciben que pierden y otros que ganan con el

cambio. Es por eso que en esta etapa resulta prioritario:

Presentar el caso (el porqué) del cambio con el mayor cuidado y grado

de detalle posible. Crear y comunicar una visión, Eventualmente es

imprescindible remover los obstáculos que dificultan la concreción de

la visión.

47

Page 47: Trabajo Equipo 6

Generar sentido de urgencia.

Crear un equipo de dirección fuerte, desde el primer momento. Formar

un grupo que sustente el cambio. Incrementar permanentemente el

numero de personas que se suman para responder por el cambio;

Comprender la medida de las pérdidas que sienten las personas, de

una manera tal que nos permita encontrar formas de compensación.

Debe tratarse de mantener un trato lo más personalizado posible;

Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los beneficios

personales que les deparará el cambio.

Las personas demuestran cierto grado de angustia y "bloqueos" en la

compresión integral del cambio. Se percibe más el riesgo que la

oportunidad. En este sentido, las personas suelen encontrarse en

situaciones en las que ni siquiera quieren comprender el cambio.

Operan evidentes mecanismos de negación, que hacen necesario:

Dar a la gente información precisa sobre el cambio y su secuencia. En

la mayoría de los casos, es necesario redundar en la información.

Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar que la situación

anterior termina definitivamente. Resulta vital dar señales claras a

toda la organización.

Permitir que la gente guarde su pasado con orgullo y no con culpa.

Manejar con sumo cuidado la comunicación.

Fomentar la participación de la mayor cantidad posible de individuos

afectados. Crear energía en torno del cambio.

La finalización es una etapa de duelo, que no puede obviarse en el proceso

del cambio.

48

Page 48: Trabajo Equipo 6

Tácticas de Inteligencia Emocional para el éxito del

Ejecutivo

Las organizaciones actuales son complejas, cambian rápidamente, están

presionadas económicamente y por lo regular tienen que enfrentar más

trabajo con menos personal. Con demasiada frecuencia los líderes se

encuentran pidiéndole a la gente que “hagan más con menos”. ¿Qué

alquimia de liderazgo se necesita para comprometer a la gente a que excave

más profundo y llegue más lejos un trimestre tras otro? Todo líder puede

mejorar los “aspectos personales del desempeño” entendiendo los factores

emocionales que sacan lo mejor de las personas.

Las últimas investigaciones sobre clima organizacional muestran que hay un

poderoso nexo entre los sentimientos y el desempeño. Al evaluar el servicio

al cliente, la productividad y la retención, nuestro estudio más reciente

determina que el 57.7% de la diferencia entre el alto y el bajo desempeño se

predice mediante cinco factores del clima, además de la confianza. En otras

palabras, el clima es un indicador del éxito económico y programático.

Cuando los empleados se sienten bien de ir a trabajar, se desempeñan

mejor. Cuando se sienten desconectados, la energía decae, se afecta la

calidad, se compromete la comunicación y los buenos empleados empiezan

a dejar la organización. Estos sentimientos son costosos – tanto por las

pérdidas económicas inmediatas, como por el impacto a largo plazo sobre la

reputación de la compañía, lo cual se refleja en una menor calidad y en

pérdida para las relaciones con los clientes. Afortunadamente, existen

métodos sofisticados, de bajo costo y creativos para mejorar y mantener esta

área fundamental de la viabilidad organizacional.

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Para ilustrar este reto, analicemos a dos empleados imaginarios que se

dirigen hacia el trabajo:

Pedro está ansioso por hacer lo mejor posible su trabajo; se siente

comprometido y entusiasmado. Esto se debe parcialmente al hecho de que

es “una persona positiva”, y también a que hace parte de un gran equipo – su

jefe lo escucha, el trabajo parece importarle y su equipo le apoya.

Luisa está aterrada de llegar otro día a El “yunque”. Ella tiene experiencia,

habilidades y es una buena empleada, pero hay algo acerca de esta

compañía que la exaspera de manera negativa. No considera que a su jefe le

importen las cosas y simplemente ella no se conecta con el equipo.

¿Cómo se desempeñará cada uno de ellos hoy? ¿Cómo afectarán ellos a los

demás? Y, ¿qué necesitan ellos para mantenerse en estado productivo?

Con base en investigaciones a lo largo de cientos de organizaciones en

muchos países, se observa que existen motivadores específicos que le

imprimirían una mejora enorme al desempeño de Luisa y hay diferentes

factores que mantendrán el alto nivel de energía y compromiso de Pedro.

El primer requisito es que los líderes de la organización se comprometan con

el principio de que un clima saludable y positivo constituye una prioridad

estratégica. Actualmente el “aspecto de las personas” no es un área “fácil”

que sólo obtenga atención cuando el negocio está en auge. El clima es si no

la primera, una de las más altas prioridades para los mejores líderes. Los

grandes líderes proporcionan un “contenedor” donde se incuba un

desempeño excepcional.

“¿Por qué yo no lo sabía?”

Con mucha frecuencia los líderes se aíslan de sus equipos – no mantienen

relaciones estrechas con las personas que están dos o tres niveles por

debajo de ellos; esta brecha fácilmente se puede convertir en una fuente de

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desconfianza y disfunción organizacional que afecta la habilidad de la

organización para prestar servicios de buena calidad. En dos estudios

independientes de organizaciones de salud del comportamiento multi-estado,

por ejemplo, se encontraron brechas significativas entre la forma en que los

ejecutivos y los demás experimentan la organización (Ver Figura 1). Aunque

no es necesariamente un problema, esta brecha es una señal de alerta.

Los líderes necesitan escuchar la “voz del pueblo”, en lugar de obtener una

percepción sesgada y filtrada a través de los niveles de gerencia. Además,

necesitan escucharla con regularidad. ¿Una compañía fabricante solamente

verifica las métricas de calidad una vez al año? ¿Una organización de ventas

solamente verifica su tasa de conversión anualmente? Igualmente, las

métricas del clima deben hacer parte del “tablero de control” para evaluar la

salud de la organización.

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CONCLUSION

En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia

crear estructuras de desarrollo organizacional que faciliten la coordinación de

las actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes. Cada

decisión, proyecto y programa que se asume y se ponga en práctica, debe

ser siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer sus políticas,

procedimientos y reglas, de tal manera que la organización se acercará lo

más posibles a sus objetivos y metas.

El paradigma parece ser " quien no se adapte al cambio morirá en el camino

" . Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta

fuertemente, de hecho lo único sólido a lo cual es posible aferrarse, es a la

certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habrá cambiado al día

siguiente. El compromiso es generar nuevas capacidades prácticas de

acción.

El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo

movimiento y es dinámico, exige una elevada capacidad de adaptación de

supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio

constante. Así, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse a los

cambios y novedades rápida y eficazmente. El cambio que se realice,

afectará en algún grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y

satisfacción individual al interior de la organización. Es necesario que exista

una compresión compartida, dentro de la organización, y no permitir que

afecte la productividad y calidad.

Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformación

personal, que hace que el hombre este más alerta, más flexible y por eso

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muchas veces tiene que iniciar un análisis de revisión interior y de

autoconocimiento inteligencia emocional y cambiar en algunos casos los

modelos mentales. En este cambio, como proceso de aprendizaje

permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la organización y también

todos sus trabajadores. Los cambios fundamentales no son materia de

decreto y tal vez hoy se nos presenta la oportunidad de utilizar estos

turbulentos tiempos para que nuestros valores y principios que representan

nuestros " equilibrios" tengan un lugar en la persona y en la empresa.

Es bueno estar alerta, y aunque no es posible detener el vertiginoso ritmo del

cambio, al menos debemos estar conscientes del equilibrio inestable en que

se transforma constantemente, siendo imprescindible detenerse cuantas

veces sea necesario para escuchar, para tratar de entender, reenfocando los

objetivos, logros y metas hacia una dirección común. No olvidemos nuestra

coexistencia con la organización, de no ser así, tal vez el cambio supere

nuestra capacidad de respuesta.

Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas

de resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad

abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas,

así como desechar las malas. Los cambios organizacionales no deben

dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la improvisación,

deben planificarse adecuadamente.

Para concluir, podemos decir que el proceso de cambio juega un papel

importante en las organizaciones. La estrategia de progreso consiste en

ejercer un dominio sobre el cambio. Aparece el concepto Desarrollo

Organizacional, que se preocupa de conocer y sistematizar las conductas de

las personas para afrontar y dirigir en mejor forma los cambios y vencer la

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resistencia que provoca en las personas y en los grupos coexistentes. Es

evidente y claro el aporte mutuo, trabajador y empresa, ambos responsables,

comprometidos y verdaderos agentes de cambio que permitirán una efectiva

y renovada gestión en la organización.

El que dirige debe ser capaz de manejar situaciones complejas de relaciones

y comportamientos humanos para lo cual es necesario, entre otras

habilidades, saber establecer una relación de comprensión y confianza entre

la gente que dirige, saber escuchar, ser capaz de persuadir en forma

convincente, y de generar entusiasmo y compromiso en la gente.

Nuestro trabajo se centra en el crecimiento de procesos de fusión, modelos

mentales, pensamiento sistémico y la inteligencia emocional la resistencia al

cambio y el cambio organizacional, sostenido en claros principios de

igualdad, interés reciproco, participativo y un compromiso recompensado,

nos asegurará una gestión de calidad, con alto grado de productividad,

finalmente un excelente trabajo.

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BIBLIOGRAFIA

BERTALANFFY, Ludwig von: Teoría General de Sistemas

CHECKLAND, Peter: Pensamiento de Sistemas

RODRIGUES ULLOA, Ricardo: La Sistémica, los Sistemas Blandos y los

sistemas de información

http://www.liderazgoymercadeo.com/liderazgo

http://www.capsis.com.ar/pensis.htm

http://pensasistemico.com.ar

http://www.monografias.com/pensamiento-sistemico/pensamiento-

sistemico.shtml#teoria

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