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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
INSTITUTO PEDAGÓGICO RURAL GERVASIO RUBIO
LINEAMIENTOS DE GESTIÓN ESTRATÉGICA BASADO EN EL
COACHING EMPRESARIAL PARA EL INCREMENTO DEL DESEMPEÑO
GERENCIAL DE LA U.E BOL“CLÉVER DE JESÚS QUINTERO” EN EL
ESTADO ZULIA
Rubio, Enero de 2013
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
INSTITUTO PEDAGÓGICO RURAL GERVASIO RUBIO
LINEAMIENTOS DE GESTIÓN ESTRATÉGICA BASADO EN EL
COACHING EMPRESARIAL PARA EL INCREMENTO DEL DESEMPEÑO
GERENCIAL DE LA U.E BOL“CLÉVER DE JESÚS QUINTERO EN EL
ESTADO ZULIA
Proyecto de Trabajo de Grado para Optar al Título de Magister en Educación Mención; Gerencia Educacional
Autor: Chacín J. Eufrasio S.Tutor: Sergio Villarruel
Rubio, Enero de 2013APROBACIÓN DEL TUTOR
En mi carácter de tutor del Proyecto de Trabajo Especial de Grado,
presentado por el ciudadano: Chacín J. Eufrasio S., C.I. V.- 00.000.000,
cuyo Título tentativo es; LINEAMIENTOS DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
BASADO EN EL COACHING EMPRESARIAL PARA EL INCREMENTO
DEL DESEMPEÑO GERENCIAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA
BOLIVARIANA “CLÉVER DE JESÚS QUINTERO”, DEL MUNICIPIO
FRANCISCO JAVIER PULGAR – ESTADO ZULIA. Considero que dicho
proyecto reúne los requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la
revisión y evaluación por parte del jurado examinador que se designe.
En la Ciudad de Rubio a los 16 días del mes de Enero de 2013.
__________________________Ing. Sergio Jair Villarruel. Msc
ÍNDICE GENERAL
pp.
RESUMEN…………………………………………………………………
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………
CAPÍTULOS
I. EL PROBLEMA………………………………………………………
Planteamiento y Formulación del Problema………….…………
Justificación de la Investigación…………………………………
Objetivos del Estudio………………………………………………
Delimitación de la investigación…………………………………
II FUNDAMENTACIÓN TEÓRICO……………………………………
Antecedentes del Estudio…………………………………………
Formulación Teórica………………………………………………
III. MARCO METODOLÓGICO…………………………………………
Tipo de Investigación……………………………….………………
Diseño de la Investigación…………………….…...………………
Sistema de Variables………………………………….……………
Población y Muestra……………………………….………………
Técnica e Instrumento de recolección de datos…………………
Validez y Confiabilidad……………………..………………………
Técnica para el Análisis de los datos…………..…………………
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADORINSTITUTO PEDAGÓGICO RURAL “GERVASIO RUBIO”
LINEAMIENTOS DE GESTIÓN ESTRATÉGICA BASADO EN EL COACHING EMPRESARIAL PARA EL INCREMENTO DEL DESEMPEÑO GERENCIAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA BOLIVARIANA “CLÉVER DE JESÚS QUINTERO”, DEL MUNICIPIO FRANCISCO JAVIER PULGAR –
ESTADO ZULIA.
Autor: Chacín J. Eufrasio S. Tutor: Sergio Villarruel
Fecha: Enero de 2013
RESUMEN
Descriptores: lineamientos de gestión estratégica basado en el coaching empresarial para el incremento del desempeño gerencial
INTRODUCCION
El ámbito organizativo constituye un sistema donde interactúan diferentes recursos, entre los cuales están los recursos humanos, elementos que conforman según diversos autores, el factor más importante dentro de cualquier organización, pues del desempeño de este depende el funcionamiento eficiente de la misma.
Por supuesto, este desempeño eficiente debe ejercerse a todo nivel, es decir, desde la alta gerencia hasta el último trabajador de la organización, pues con ello se garantizara que los objetivos y las metas establecidas se logren y de esta manera justificar el propósito para el cual fue creada.
En consecuencia, puede deducirse que el desempeño laboral, y más específicamente el desempeño gerencial, conforma una acción de gran relevancia, la cual debe ejercerse mediantes criterios que actualmente se orienten a una gestión estratégica, dado que la visión de la gerencia ha evolucionado y requiere adaptarse a los cambios y exigencias del mundo de hoy.
Por ello, es necesario un gerente que puede concentrar acuerdos sobre objetivos, intercambiar información de manera abierta, hacer énfasis, en el desempeño de los equipos, contribuir a que el empleado realice la tarea asignada, dar reconocimiento a los subordinados, y permitirle que aprendan con bases en los errores, siempre y cuando el impacto no sea demasiado negativo para la organización.
Dentro de este contexto, las organizaciones tratando de modernizarse y cubrir las exigencias del mismo de su entorno ha adoptado nuevos paradigmas administrativos, como es el caso del coaching empresarial, el cual es una disciplina que acerca a los empleados al logro de los objetivos organizacionales, permitiendo un decidido desarrollo personal y profesional. Es un sistema de preguntas que se realiza desde la aceptación del otro y el no juzgamiento, con el propósito de descubrir que se quiere alcanzar los objetivos.
Sobre la base de los aspectos propuestos, y considerando que la gerencia en el país, sobre todo la que se relaciona con la administración pública, presenta diversas irregularidades; se realizó una investigación circunscrita a la modalidad del proyecto factible, dirigida a diagnosticar el nivel de desempeño gerencial y la gestión estratégica llevada a cabo en el Distrito Escolar N° 3 Valle de la Pacua – Estado Guárico, y sobre la base de estos insumo, proponer lineamientos de gestión estratégicas basados en el coaching empresarial para el instrumento de desempeño gerencial en educación básica.
Para ello, se presenta el proyecto de investigación integrado por cinco capítulos, cuyo contenido se detalla a continuación:
Capítulo I: El Problema, conformado por el planteamiento del problema, la justificación, los objetivos (general y específicos) de la investigación y la delimitación de la misma.
Capítulo II: Marco referencial, integrado por los antecedentes de la investigación y la fundamentación teórica.
Capítulo III: Marco metodológico, referente a diseño y tipo de investigación, sistema de variables, población y muestra, técnicas e instrumentos de recolección de datos, valides y confiabilidad, y las técnicas de análisis de datos.
Capítulo IV:
Capítulo V:
Finalmente, se presenta las referencias bibliográficas y los anexos correspondientes al estudio.
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
La importancia de las organizaciones ya sean públicas o privadas para
el ser humano y el progreso social, tal como lo refiere Hall (1995), “es
indiscutible”, tanto es así acota este autor de las sociedades modernas se
pueden considerar sociedades organizacionales, pues hay pocas
actividades que no se ejecutan en este ámbito.
Dentro de este contexto se puede deducir, que si las organizaciones
son importantes, también son significativas las acciones que permitan sus
funciones como lo es el caso de la gerencia, la cual según España (1994), se
ocupa de administrar y fortalecer el recurso humano y material de la
organización en pos de alcanzar los objetivos planteadas en la misma de allí,
de la acción del gerente es determinante para funcionamientos
organizacionales y consecución de metas, tal como lo expresa Ruíz (1996),
“un gerente es la persona que planifica, organiza, dirige y controla las
diferentes actividades que se desarrollan en una organización con el fin de
lograr los objetivos de la misma” (p.5).
Por supuesto para la ejecución de todas estas funciones el gerente
requiere desarrollar un desempeño eficiente y eficaz, entendiéndose como
desempeño gerencial, de acuerdo con March (19999), “la capacidad que
demuestra el gerente en el cumplimiento de las actividades administrativas”
(p.51), donde por ende están involucrados aquellos aspectos relacionados
con el manejo de los recursos humanos y materiales.
Por otra parte, cabe destacar que las organizaciones han evolucionado
y en la actualidad la globalización, la informática y los nuevos paradigmas
económicos y administrativos, entre otros, imponen un desempeño gerencial
alejado del jefe tradicional, que utiliza su poder para imponerse a los demás
desde lo alto de la pirámide. Al respecto, Barney (1997), señala que:
… en los últimos años las empresas se han abierto en una dirección y gestión más participativa, donde ya no se trate de dictar decisiones, ahora hay que participar, escuchar a los colaboradores, estudiar sus problemas establecer un consensó, fijar estrategias, relacionarse con el entorno, pensar en futo (p.125).
Todo lo cual esta mas relacionado con una gestión estratégica, que a
diferencia de una acción gerencial tradicional, tal como lo refiere Davis
(1997), representa “un proceso lógico para establecer la dirección futura de
una empresa” (p.45). En otras palabras la gestión estratégica requiere que se
dedique tiempo para reflexionar sobre el punto que encuentre la
organización, lo que se requiere ser como tal. Para luego llevar a cabo
políticas y programas que faciliten llegar a donde se desea, dentro de un
periodo razonable.
Evidentemente, la gestión estratégica permitirá obtener con mayor
certeza, eficiencia y éxito los objetivos planteados a nivel organizacional , a
demás de representar una acción flexible que puede ser ejercida en
pequeñas y grandes empresas, en instituciones sin fines de lucro
gubernamentales y privadas.
En lo que respecta, específicamente a las instituciones
gubernamentales; es decir, aquellas que pertenecen a la Administración
Pública entendiéndose esta, según Muñoz (1996), “la fase del gobierno que
consta de la organización operativo de personas, mediante la planificación,
organización. Educación de su conducta, para la realización de los fines del
sistema público” (p.67); el desempeño gerencial y la gestión estratégica no
se han desarrollado de manera optima; contradiciendo el planteamiento de
Aray (1992), quien señala que la Administración Pública necesita de gerentes
capaces de asumir el desafío y formular estrategias dirigidas a estimular a
los trabajadores, de tal manera que puedan integrarse al proceso de
transformación que tanto se requiere y contribuir con todos sus potencial al
éxito de las organizaciones.
De igual modo Rodríguez (1996), argumenta que “la gerencia en la
Administración Pública es el resultado del desarrollo político, económico, y
social del país” (p.76). E la gerencia este supuesto permite afirmar que la
gerencia ha sido un resultado, un fin más que una causa o un medio para
lograr el desarrollo de las instituciones públicas.
Aseveraciones expuestas pueden reforzarse con lo planteado por
Burgos y Drucker (1995), quienes indican que el desempeño del gerente en
las instituciones públicas se ha distinguido por ser netamente tradicionalista,
desactualizado, desvinculado del contexto histórico, carente de interés, sin
participación, desmotivación, sin creatividad, asumiendo decisiones
incoherentes, basado en lo operativo, independiente de los valores, de las
actitudes, con énfasis primario en la organización, reacción al cambio.
Factores que han originado un gerente no adaptado a las circunstancias de
los cambios que suceden en general; situación que se refleja en su labor y el
funcionamiento de las organizaciones.
Todos los aspectos planteados se han evidenciado en algunas
instituciones gubernamentales, tal es el caso de la Unidad Educativa
Bolivariana “Cléver de Jesús Quintero”, Municipio Francisco Javier Pulgar,
estado Zulia, institución dependiente del Ministerio del Poder Popular para la
Educación, Cultura, Deporte y Recreación, y que es el encargado de
administrar todos los aspectos relacionados con el ámbito educativo de la
región; donde según la praxis laboral del autor de la investigación y un
sondeo informal al personal de esta institución, fue posible conocer algunas
inconsistencias relacionadas con el desempeño y la gestión estratégica,
entre las que se destacan: inadecuada planificación de las actividades que
se realizan en dicha institución, desconocimiento sobre la responsabilidad
que los gerentes deben asumir en relación con el personal administrativo,
abuso de autoridad, falta de decisiones oportunas ante contingencias, poca
iniciativa de los gerentes para aplicar estrategias que optimicen el trabajo del
personal subalterno, asociación de lo político con lo laboral, falta de
adiestramiento y actualización permanente. Todo lo cual genera un ambiente
laboral desmotivador, donde domine la improvisación y donde no existen las
condiciones necesarias para que las funciones, objetivos y metas
establecidas por la organización se cumplan.
Estas manifestaciones permiten deducir que el desempeño gerencia la
gestión estratégica presentan problemas que requieren asumir soluciones
factibles, como lo es el coaching empresarial, definido por Debordes (1998),
como “una disciplina a través de la cual se busca la mejora de actitudes o
creencias especificas. Ocurre de manera tal que se desencadena el potencial
de una persona para maximizar su propio desempeño y bienestar” (p.6). Así
mismo, complementa el autor citado que durante, este proceso la persona
se hace más fuerte, tiene un mayor aprecio por si misma y por su capacidad
de unir su habilidad personal y laboral con el fin de producir buenos
resultados.
En este mismo sentido, Cardemill (1997), expone que el coaching
empresarial permite a las personas ser capaces de desempeñar nuevas
tareas, hacer m{as de lo que hacían o hacer totalmente diferente e incluso
desempeñarse a un nivel de complejidad mucho mayor. Y aunque esta
disciplina es relativamente nueva, ya que lleva en marcha unos 15 años, ha
sido implantada en destacada compañías como: gillette, ABB, Dow Argentina
S.A.. Philip Morris. Unilever Argentina S.A. Telecom. Firestone Argentina.
Total Austral S.A. Cigarrera Bigott, entre otra; donde sus resultados han sido
bastante satisfactorios.
Bajo estas perspectivas, se plantea la realización de una
investigación con el propósito de diagnosticar lineamientos de gestión
estratégicas basados en el coaching empresarial para el desempeño
gerencial en la Unidad Educativa Bolivariana “Cléver Quintero”, del Municipio
Francisco Javier Pulgar – Estado Zulia. Para ello, la investigación se oriento
en dar respuestas a las siguientes interrogantes:
¿Cómo será el desempeño gerencial de la Unidad Educativa
Bolivariana “Clever de Jesús Quintero” del municipio Francisco Javier Pulgar
del estado Zulia? ¿Será viable una propuesta de gestión estratégica basado
en el Coaching Empresarial para el Incremento de Desempeño Gerencial?
¿se podrán diseñar Lineamientos de Gestión Estratégica basado en el
Coaching Empresarial para el Incremento de Desempeño Gerencial en
Educación en la Unidad Educativa Bolivariana “Cléver de Jesús Quintero” ”,
del Municipio Francisco Javier Pulgar – Estado Zulia?.
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Proponer Lineamientos de Gestión Estratégico basado en el Coaching
Empresarial para el incremento del desempeño gerencial de la Unidad
Educativa Bolivariana “Cléver de Jesús Quintero”, del Municipio Francisco
Javier Pulgar – Estado Zulia.
Objetivos Específicos:
1. Caracterizar la gestión gerencial de la Unidad Educativa Bolivariana
“Cléver de Jesús Quintero”, del Municipio Francisco Javier Pulgar –
Estado Zulia.
2. Determinar la factibilidad de gestión estratégica basada en el
coaching empresarial de la Unidad Educativa Bolivariana “Cléver de
Jesús Quintero”, del Municipio Francisco Javier Pulgar – Estado Zulia.
3. Diseñar lineamiento de gestión estratégica basado en el coaching
empresarial de la Unidad Educativa Bolivariana “Cléver de Jesús
Quintero”, del Municipio Francisco Javier Pulgar – Estado Zulia.
JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION
Toda organización debe proporcionar atención a los recursos
humanos, debido a que su funcionamiento dependerá en gran medida del
esfuerzo aportado por cada uno de sus miembros. En tal sentido, las
organizaciones deben desarrollar políticas y procedimientos, a fin de
disponer de una optima estructura administrativa, que permita una utilización
racional de esos recursos; lo que a su vez constituye uno de los objetivos
primordiales de toda organización. Al respecto, Werther y Davis (1996)
afirman “cuando no se avanzan, se retrocede, aspirar a mantenerse estático
ya es un retroceso. Una compañía q no logre avances, en la productividad
que aportan sus empleados está retrocediendo” (p.9).
Atendiendo a esto, es posible argumentar que las organizaciones
requieren inclinar el desempeño de sus integrantes hacia los valores de la
excelencia, ética, honestidad, lealtad y la cortesía, contando para ello con
una gestión estratégica que permita proyectar sus acciones y enfrentar así
los desafíos de estos tiempos.
Por lo anterior el abordaje de esta investigación resulta de prominente
importancia puesto que comprende los siguientes aspectos:
A nivel social, se considera relevante, ya que permitió obtener
información acerca del funcionamiento administrativo de la Unidad Educativa
Bolivariana “Cléver de Jesús Quintero”, del Municipio Francisco Javier
Pulgar – Estado Zulia, entidad que se encarga de ejecutar las acciones
inherentes al servicio educativo en dicha institución; en consecuencia la
propuesta de alternativa que optimicen dicho funcionamiento ira en beneficio
de la población.
En el ámbito institucional, esta investigación caracteriza el
desempeño laboral de los funcionarios que fungen como gerentes en la
Unidad Educativa Bolivariana “Cléver de Jesús Quintero”, del Municipio
Francisco Javier Pulgar – Estado Zulia, así como presentan insumos acerca
de las gestión estratégica de estos, todo lo cual es de interés para las
autoridades de esta organización, pues esta información resulta útil en la
medida que facilitara tomar medidas correctivas sobre los problemas
detectados en estos procesos.
Otro aspecto que justifica este trabajo es que se ofrecen diversos
conceptos y enfoques acerca de gerencia y coaching empresarial, los cuales
además de fundamentar bibliográficamente la investigación permiten ampliar
el espectro de contenidos hallados al respecto, ya que pueden surgir nuevos
indicios que fortalezcan los ya existentes. También, se considera que
contribuirá a formular conclusiones y recomendaciones que serán útiles a
futuras investigaciones relacionadas con la problemática tratada.
Así mismo metodológicamente este trabajo es importante debido a
que definieron operacionalmente las variables y dimensiones involucradas
en el estudio. Además se diseñaran instrumentos de recolección de datos
que podrán ser aplicados en trabajos que traten la misma temática.
Delimitación de la Investigación
Este trabajo abarco orientaciones teóricas comprendidas en temas
asociados al desempeño gerencial, la gestión estratégica y el coaching
empresarial; lo que permitió sustentar el problema planteado.
Como alcance geográfico y poblacional se considera el hecho que la
investigación se llevo a cabo en la Unidad Educativa Bolivariana “Cléver de
Jesús Quintero”, del Municipio Francisco Javier Pulgar – Estado Zulia, y
específicamente se tomo como población a los funcionarios que
desempeñan cargos a nivel gerencial durante el año escolar 2011- 2012.
CAPITULO II
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICAS
Antecedentes de la Investigación
Para llevar a cabo el desarrollo de la presente investigación, se
recopilaron una series de trabajos similares a esté; los cuales sirvieron de
sustentación teórica al problema planteado. Cabe destacar, que los
antecedentes de una investigación no están referidos exclusivamente a tesis
anteriores, también implican toda clase de monografías, artículos o
experiencias (seminarios, talleres, cursos, entre otros), en los que se trata el
tema de estudio, y cuyo desarrollo permita conocer la importancia de la
materia, su desenvolvimiento y aplicabilidad. Al respecto, Bisquerra (1992),
señala que “Los antecedentes de la investigación representan todos aquellos
aportes que de una manera u otra tratan aspectos concernientes a nuestra
investigación” (p.17).
En este sentido, y considerando que en coaching empresarial es una
nueva disciplina en el contexto administrativo, a continuación se presentan
algunos proyectos y programas relacionados con este.
Taibi, López y Malcangi (1999), desarrollaron una monografía que
lleva por nombre coaching en equipos de trabajos, la cual fue presentada en
la conferencia mundial de coach university, celebrada en Dallas, Estados
Unidos de América. La misma, tuvo como objetivo: (a) introducir el lector en
el concepto de coaching, (b) presentar al coaching como herramienta de
cambio utilizada por importantes firmas internacionales en materias de
recursos humanos, sus beneficios y barreras; (c) informar sobre algunas
alternativas en materia de consultorio organizacional para aquellos que
entiendan que el coaching podría ser aplicable a su organización. La
metodología utilizada en este trabajo se resume en siete fases:
1. En la etapa inicial, donde se realizo la búsqueda de información, el
equipo funciono como un átomo, es decir, eran como electrones que
giraban entorno a un núcleo: el trabajo práctico.
2. A partir de la etapa mencionada anteriormente y hasta el final del
trabajo hubo sinergia. Se produjeron numerables reuniones y en la
mayoría de ellas estuvieron presente la totalidad de los integrantes
del equipo.
3. En esta otra fase, el equipo examino cuidadosamente la información
seleccionada.
4. La etapa siguiente consistió en eliminara la información innecesaria
que podía general perdidas de tiempo.
5. Una vez seleccionada la información con la cual se iba a trabajar, se
planteo un rumbo a seguir y se establecieron los objetivos a cumplir.
6. Luego, con la información ya seleccionada, hubo un gran aporte de
idea y se diseño el trabajo.
7. La ultima etapa fue la de volcar la experiencia personal de cada uno
de los integrantes del equipo durante el proceso de trabajo.
Estos autores, concluyeron en el coaching empresarial es un
paradigma diferente, in contexto distinto para que las cosas sean logrados
mediante el trabajo en equipo. El coachign requiere una nueva manera de
observar, una manera de pensar y una nueva “manera de ser”. En
consecuencia, en éxito del coaching es la dinámica lograda en la interacción
con el coach (la persona que brinda el soporte). A su vez, esta dinámica es
producto del grado de complementación que se alcance en base a una
transparente relación, con unidad de propósito y que necesariamente implica
acercamiento a lo sagrado y a lo óptimo. Sin duda esta monografía se asocia
con la presente investigación en el sentido que determina de una forma
sustancial, que el coaching es una herramienta de cambio empleada en el
contexto de recursos humanos, y además, facilita positivamente el trabajo en
equipo, guiando a sus integrantes, y entre estos al gerente, hacia un mejor
desarrollo de sus atribuciones y habilidades.
Así mismo, Milla (1999), llevo a cabo un proyecto de practicas y
ejercicios denominados coaching. Mejorando el desempeño que asisten a
los gerentes y supervisores en le proceso de mejorar y controlar el
desempeño de su personal paso a paso. Igualmente, muestra la importancia
de establecer una relación basada en el coaching u orientación.
Este proyecto, ofrece las siguientes ventajas:
1. Horarios flexibles: cada quien puede realizar los ejercicios de
coaching el día, y en el horario que le resulte más conveniente.
2. Confidencialidad: las personas reciben una contraseña de acceso
personalizado y pueden elegir una denominación para mantener
reservada su identidad si así lo desean. Ninguna información remitida
es compartida con tercera persona bajo ningún concepto.
3. Apoyo permanente: frente a las dificultades de cada ejercicio, o ante
un desafío profesional en el que se requiere aplicar técnicas
especiales.
De esta manera, el proyecto propuesto por Milla (1999), no constituye
exactamente un curso, si no un proceso interactivo que posibilita el situarse
de una manera diferente frente a la profesión, frente a los proveedores y los
clientes. Por lo tanto no puede comprarse con ninguna clase de curso.
Los coachs a cargo de este proyecto están siempre a disposición de
los participantes para los encuentro necesarios. Igualmente la supervisión
del plan esta basada, justamente, en una serie de encuentros
personalizados, sea a través de un chat en internet, o con presencia física
en la sede de ejecución del proyecto, complejas o inesperada, y (c) últimos
hallazgo en coaching, counselling, manejo de conflicto y diversidad cultural.
El contenido se esquematizó de la siguiente manera:
1. El gerente como líder, coach estratega y mentor: superación
efectiva de situaciones complejas de desempeño, aprendizaje,
comportamiento y/o carrera.
2. Las organizaciones como construcciones sociales; ya nada es
como era, ni lo será.
3. Metacompetencias gerenciales el poder del lengua y el lengua del
poder.
4. Coaching e interacción: cooperación, competencia y resolución de
conflictos.
5. Gerencia de competencia, coo-petencia y emociones.
6. Gerenciando dos culturas: búsqueda masculina del status y
búsqueda femenina del vínculo.
7. El arte de preguntar y escuchar: casos y ejercicios prácticos de
coaching gerencial.
Este programa conto con 24 horas a académicas, comprendidas entre
el 30 de junio y el 2 de julio de 1999; y entres las principales conclusiones a
las que llegaron los ejecutivos participantes, como parte del aprendizaje
obtenido con el programa, se destacan: el coaching se apoya en el
compromiso producir acciones sin precedentes, por ello cambia la forma de
observar de las personas, o sea transformarlas en observadores diferentes,
para estos las personas aprendes nuevas técnicas sustentadas en
dinámicas de aprendizaje individualizado. El coaching acurre en el lenguaje,
en hablar y el escuchar y se puede observar si un coach es efectivo en los
resultados del coache: por consiguiente se supuso que el coach tiene como
objetivo central desarrollar la capacitación de acción de la otra persona.
El programa procedente tiene relación directa con la presente
investigación, puesto que incorpora un estilo de coaching específico al
ámbito gerencial y permite definir el rol del gerente desde una perspectiva
comunicacional, en el que se pone de manifiesto competencias y estrategias
para atender los conflictos organizacionales; de esta manera, el desempeño
del gerente se incremento justamente con el de los empleados.
En la misma línea, Aljanati (2000), diseño a través de internet un
programa de capacitación en practice coaching denominado Coaching Hada
el Éxito, el cual a través de su versión en español ofrece técnicas de
coaching en marketing, management, contratación profesional y relaciones
personales, para que cada quien las aplique de acuerdo con sus
expectativas y necesidades.
Este programa es un método operativo de diagnostico, desarrollo y
reposicionamiento, una visión de las profesiones en el tercer milenio que
parte del factor clave; el individuo, sus aspiraciones y su capacidad única
como profesional. Actúan en dos niveles: por un lado, lleva al conocimiento
certero al individuo, como fundamento de todo proceso de cambio. Por otro,
ofrece estrategias concretas para que el individuo reviertas sus propios
obstáculos (internos y externos), y avancen con claridad hacia las metas que
le brindan fuerza y convicción.
Desde la casa o lugar de trabajo, e incluso mientras viaja, los coaches
tienen accesos a los materiales de trabajos, y también reciben las
devoluciones periódicas del cuerpo de especialistas. Los ejercicios combinan
técnicas interdisciplinarias, que construyen una invitación a pensar en el “yo”
desde una trama multidimensional: profesión, ingresos, clientes, proyectos
personales, familia, entre otros.
Las devoluciones son individuales y personales, estando orientada a
una aplicación práctica inmediata que genera transformaciones desde el
mismo comienzo del programa. El programa esta divido en cuatros módulos
interdependientes (diagnostico interno y de contexto, los vectores del
desarrollo y el cambio, el plan de acción, y supervisión), que se puede
realizar en forma consecutiva, o hasta dos años después de finalizarlo el
primer modulo.
Así mismo, el programa Coaching Hada el Éxito ayuda a la
organización a obtener lo mejor de cada integrante implicado la química de
la asociación entre el empleado y su jefe, y orientando paso a paso todo el
proceso denominado coaching. Este modelo de capacitación enfatiza que el
coaching es un proceso de cuatro pasos en el cual puede participar el
personal de todos los niveles de la organización. Aunque el programa esta
dirigido principalmente hacia aquellos que desean mejorar su desempeño
con un coach, los empleados también se beneficiaran con las sugerencias
de los especialistas que están conectados con el sitio: www.e-
servers.com.ar.
El programa de capacitación descrito anteriormente aporta a la
presente investigación la forma en que puede cubrirse el proceso de
coaching y las ventajas de este en el plano individual, pues permite que las
aspiraciones y necesidades del sujeto, desde una transformación personal y
profesional, se orienten al fortalecimiento de su desempeño.
Por lo tanto todas las investigaciones anteriores implican que las
acciones gerenciales deben propiciarse en un marco ético de estimulo al ser,
a los valores individuales, culturales y ecológicos. En definitiva, proponer
lineamiento de gestión estratégica basado en el coaching empresarial para
incrementar el desempeño gerencial en las instituciones educativas. Al igual
que los estudios destacados posibilitara vivencias personales, emocionales,
situacionales y afectivas que procuren el progreso en los niveles de
solidaridad, justicia y convivencia respetuosa, con autonomía y a través del
dialogo permanente y reflexivo.
Formulación Teórica
Seguidamente se presenta la formulación teórica, en donde se
incluyen conceptos, teorías y argumentos que se consideran relevantes y
necesarios para verificar de interés concerniente al desempeño gerencial, la
gestión estratégica y el coaching empresarial.
La Gestión Estratégica
La complejidad de la organización actual, hace necesario una acción
gerencial que permite adaptar las necesidades internas a las características
del entorno, así como también que conduzca las funciones del gerente y la
de sus subordinados de manera coordinada hacia el futuro, mediante de
estrategias que aseguren en mayor o en menor medida el cumplimiento de
los objetivos y metas propuestas.
Es así, como la acción gerencial debe fundamentarse en una gestión
estratégica. A continuación, se citan algunas definiciones de esta importante
práctica:
Para Sallenave (1994), la gestión estratégica consiste en la evolución
continua de todos y cada uno de los elementos constitutivos del proceso
gerenciado, todos los medidos en función de los planes y limitantes
correspondientes.
Dentro de la misma línea, David (1997), sostiene que se trata de un
intento por organizar informaciones cualitativa y cuantitativa, de tal manera
que permita la toma de decisiones en circunstancias de incertidumbre.
De acuerdo con Drucker (citado por Manzanilla, 2000), la gestión
estratégica se refiere a “la formulación, ejecución y evaluación de acciones
que permitirán que una organización logre sus objetivos” (p. 23).
Agrega el autor citado que la formulación de estrategias incluya la
identificación de las debilidades y fortalezas interna de una organización, la
determinación de las amenazas y oportunidades externas de una
organización, el establecimiento de misiones de la empresa, la fijación de
objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas
alternativas y la decisión de cuales escoger la ejecución de la estrategias
requiere que la organización establezca metas, diseñe políticas, motive a
sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias
formuladas por el gerente puede ser llevadas a cabo en forma exitosa. La
evolución de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y
formulación.
Para fines de esta investigación, gestión estratégica se refiere a la
práctica mediante la cual el gerente concibe el futuro y propone los objetivos
que hay que lograr. Además, vale decir que esta representa un significativo
principio dentro del desempeño gerencial, pues constituye una dinámica
sumamente útil, fuente de las líneas de acción que permiten al gerente
contar con procedimientos y estrategias adaptadas a las condiciones reales
que se susciten en la organización y su entorno.
Ahora bien, con respeto a las etapas que intervienen en la gestión
estratégica, Manzanilla (2000), manifiesta lo siguiente:
La primera es establecer las metas. El siguiente paso es formular estrategias con base en dichas metas. Después, para implantar las estrategias, se opera un cambio del análisis a la administración, la tarea de alcanzar metas establecida con anterioridad. En esta etapa, los factores fundamentales son los procesos “políticos” internos de la organización y las reacciones individuales, que pueden llevar a la revisión de la estrategia. La ultima tarea, el control estratégico, proporciona a los gerentes información sobre sus avances. Claro esta, que si reciben información negativa se puede activar otro ciclo de gestión estratégica (p. 25).
De lo anterior, puede inferirse que este autor ofrece una forma
disciplinada que permite a los gerentes comprender el ambiente en que
opera su organización y, de ahí, pasar a la gestión.
De esta forma, la gestión estratégica permitirá que la organización
tome parte activa, en lugar de reactiva en la configuración de su futuro, es
decir, la organización puede emprender actividades e influir en ellas (en
lugar de solo responder) y, por consiguiente puede controlar su destino.
Así, David, citado en el sitio on-line comunidadgerencial.com (2000),
expone que debe siempre, el mayor beneficio de la gestión estratégica ha
consistido en que sirve para que las organizaciones tengan mejores
estrategias gracias a que usan un enfoque mas sistemático, lógico y racional
para elegir sus estrategias.
Así pues, la manera de ejecutar la gestión estratégica adquiere
enorme importancia. Una de las metas centrales del proceso es lograr que
todos los gerentes lo comprendan y se comprometan con este. La
comprensión de él podría ser el beneficio más importante de la gestión
estratégica, seguido por el compromiso. Cuando los gerentes y los
empleados comprenden que hace la organización y por qué, muchas veces
se sienten parte de la empresa y se comprometen a ayudarla. Esto es del
todo cierto cuando los empleados también entienden los nexos que entre su
compensación personal y el desempeño organizacional.
También, Jarillo (1992), sostiene “es asombroso lo creativos e
innovadores que se vuelven los gerentes y los empleados cuando
comprenden y respaldan la misión, los objetivos y las estrategias de la
empresa”. (p. 34). De esta manera, se infiere que uno de los grandes
beneficios de la gestión estratégica es que el proceso brinda la oportunidad
de facultar, es decir, ceder al personal el poder de decidir; constituyéndose
en un acto que refuerza el sentido de eficiencia y eficacia.
En resumen, Greenley, citado por Charles y Gareth (1996), señala
que la gestión estratégica produce los siguientes beneficios:
1. Permite aceptar oportunidades, clasificarlas por orden de
prioridad y explotarla.
2. Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos.
3. Representa un marco para coordinar y controlar mejor las
actividades.
4. Reduce las consecuencias de condiciones y cambios adversos.
5. Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor las
metas establecidas.
6. Permite asignar con mayor idoneidad recursos y tiempos a las
oportunidades que se han detectado.
7. Disminuye la cantidad de recursos y tiempo que se dedican a
corregir decisiones equivocadas.
8. Constituye un marco para la comunidad interna del personal.
9. Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al
esfuerzo total.
10.Ofrece una base para delimitar las responsabilidades
individuales.
11.Fomentar el razonamiento anticipándose a los hechos.
12.Ofrece un enfoque cooperativo, integrado y entusiasta para
atacar problemas y oportunidades.
13.Propia una actitud positiva ante el cambio.
14.Brinda cierto grado de disciplina y formalidad a la
administración de una organización.
Como se observa, los beneficios enumerados, confirmar que la
gestión estratégica representa una práctica que sirve para aprender, ayudar,
educar y apoyar, y no solo significa el papeleo entre los gerentes ejecutivos;
de allí su trascendencia para el diseño de los lineamientos propuesto en el
presente trabajo.
En lo concerniente al rol del gerente como estrategia, Sallenave
(1994), sostiene que este tiene la osadía de pensar que puede controlar el
futuro, en cierta medida. El gerente como estratega forja el porvenir de su
empresa, manejando (y no contemplando) las relaciones entre la
organización y su entorno.
De esta forma, primero tiene que formular un marco conceptual de
esas relaciones, es decir, trazar un mapa mental de la situación actual de la
empresa en relación con los avances de la tecnología, y las capacidades
humanas, financieras y técnicas de la organización.
Así, adquieren una visión de lo que podría ser la empresa del
mañana. De dicha misión deriva la misión organizacional, es decir, la
articulación de su razón de ser y de sus objetivos esenciales. La misión
delimita el campo de acción de la planificación estratégica porque todas las
estrategias que el gerente formule deben tener cabida en la misión y deben
de ayudar a que esta se cumpla adecuadamente.
La ultima función del gerente como estratega es la implantación y el
control de la estrategia. Según lo manifiesta el autor citado, la implantación
no puede ser rígida por el entorno sigue evolucionando mientras el gerente
formula la estrategia, por ello habrá que adaptarla en último minuto a la
situación creada por la coyuntura económica, el desarrollo tecnológico u
otros factores.
Así mismo, el control tiene dos aspectos: averiguar si la estrategia
logro sus metas (eficacia) y si lo hizo de la mejor manera posible, es decir, la
mas económica.
La enumeración anterior, acerca de las tareas del gerente demuestra
que este no puede ser solamente un filósofo alejado de la gestión
estratégica, tampoco puede lanzarse a la “Batalla” sin haber pensado en un
plan. Por el contrario, el gerente es un político; tiene el arte de sacar partido
de las circunstancias para cumplir la misión. Es también un empresario, no
solo se dedica a resolver los problemas provenientes del medio ambiente,
sino que busca activamente las oportunidades. Este dinamismo continuo es
lo que los anglosajones denominan “entrepreneurship”. Mientras que la
administración tratas los problemas, el “entrepreneur” buscas las
oportunidades.
En este sentido, se puede deducir que el oportunismo es tal vez la
cualidad principal de la gestión estratégica, pues a través de ésta el gerente
aprovecha las oportunidades para salir adelante hacia el cumplimiento eficaz
y eficiente de los objetivos organizacionales.
Dentro de este contexto, Manzanilla (2000), puntualiza las
características básicas que un gerente requiere si desea realmente tener
éxito ante sus subordinados y ante sus superiores en la gestión estratégica:
1. El buen gerente es aquel que espera su recompensa por lo que
sabe y por lo que logra que otros hagan en función de los
objetivos trazados.
2. Es aquel capaz y esta dispuesto hacer el trabajo que exige a
sus subordinados.
3. Es capaz de organizar su pensamiento y su acción, en forma
tal que en los casos de emergencias, tiene una idea clara de
clara de como esta la gestión gerenciada y cuales son los
orígenes de las emergencias.
4. Es aquel capaz de estar en cualquier sitio, seguro de que sus
subordinados pueden manejar la situación con o sin control
suficiente y eficiente, como si él estuviese allí. En este sentido,
es como el buen director de orquesta, quien luego de los
ensayos se limita a recordarles algunas directrices que ya los
músicos han memorizando y anotado al margen de la pintura,
los datos importante de recordar, que no están dentro del texto
de dicha partitura.
5. Es aquel que controla a voluntad, las velocidades de sus dos
tipos de imaginación, la sintética y la creativa, de acuerdo con
las circunstancia.
6. Reclama siempre el reconocimiento para sus subalternos y
para su equipo de trabajo.
7. Es el único que se da cuenta cuando un sentimiento de
inseguridad lo domina.
8. Sustituye la autoridad y el poder, con la motivación al logro de
los objetivos de sus subordinados.
9. Se reconoce por su solidaridad y por su lealtad a la confianza
que le brindan sus superiores y asociados.
10.Tiene un fuerte deseo de gerencial para el éxito y sabe que
puede hacerlo.
11.Comparte su liderazgo.
12.Cuando se equivoca hace dos cosas, primero analizar donde
se encuentran las causas de su aparente desacierto, después
toma acciones tendentes a minimizar las consecuencias de su
decisión y, por ultimo toma previsiones para evitar la
recurrencia de la equivocación.
13.Se preocupa por estudiar tanto los conceptos básicos de
gerencia que aplica, como la naturaleza del proceso que él
gestiona. Por consiguiente, una de sus preocupaciones más
relevante es el estudio de ser social y su conducta, en relación
con sus necesidades y capacidades.
14.Por último, aquel que quiere alcanzar niveles altos en una
organización empresarial, debe aprender el arte de absorber
frustraciones sin que les afecten o le produzca molestia. La
mayor frustración que debe aprender a neutralizar es la de
saber que, desde su posición, solo podrá hacer un porcentaje
muy pequeños de las cosas que deban hacer para que la
gestión estratégica sea mas productiva.
Una derivación de las característica anteriores, hace factible
argumentar que la función del gerente en la gestión estratégica, comprende
un procedimiento integro y sistemático que permita la organización del
trabajo y la implicación del sistema de motivación, información y decisión,
acciones que se asocian a los nuevos paradigmas administrativos entre
ellos, el coaching empresarial.
El Coaching Empresarial:
En este apartado se estudian diferentes características que giran
acerca de este paradigma organizacional: sus antecedentes, definición,
aportes y propósitos, procesos, modalidades, el rol y las habilidades del
coach como elemento de mayor relevancia dentro del coaching.
Los orígenes del coaching se pueden encontrar en los libros de
Gallwey, sobre el juego interno del Tenis, del Golf y del Esquí, escrito a
mediados de los años setenta. En esos libros Gallwey sugirió un viraje en el
paradigma del entrenamiento deportivo; él había notado que los jugadores
se auto corregían cuando el entrenaba con preguntas abiertas, en vez de
encontrar errores y ofrecer sugerencia. De hecho cuando un jugador
escuchaba una sugerencia y trataba de aplicarla su desempeño disminuía.
Cuando el jugador se relajaba y sostenía en su mente una imagen y una
sensación del resultado final, y permitía que su cuerpo creara ese resultado
el jugador mejoraba. El sistema se auto corregía, sin saber que había estado
incurriendo en errores, y sin el asomo de una mala conciencia.
El mensaje en le juego interno del Tenis, del Golf y del Esquí, es el
mismo: ni maestría, ni satisfacción, pueden encontrarse al jugar ningún
juego social sin prestarle alguna atención a las habilidades relativamente
descuidadas de “juego interior”. Ese es el juego que tiene lugar en la mente
del jugador, y se juega en contra de obstáculos tales como lagunas en la
concentración, nerviosismo, se juega para sobreponerse a los hábitos
mentales que inhiben la excelencia en el desempeño.
A medida que los libros sobre los “juegos Internos” encabezaban las
listas de best sellers y la reputación de Gallwey crecía, él se encontró
hablando con más frecuencia a una audiencia de empresarios
norteamericanos y europeos, y a deportistas. Cuando los principios de los
“juegos internos” se aplicaron ala desarrollo personal, el valor del coaching
empresarial se hizo evidente; así los coach deportivos llevaron las
habilidades de los “juegos internos” al contexto administrativo. Coachingfor
Perfomance, de Whitmore (1995), fue uno de los primeros libros dedicados a
la práctica del coaching empresarial; para este autor la esencia del coaching
consiste en “destrabar las potencialidades de una persona para aumenta al
máximo su propio desempeño. Es ayudarla a aprender en vez de enseñarle”
(p.5).
En su obra, el autor citado agrega la metáfora de una bellota “…que
contiene dentro de ella todo el potencial para ser una magnifica encima.
Necesitamos nutrición, aliento y a la luz para alcanzar el cielo, pero la
esencia de la encima está ya dentro” (p.6). En otras palabras, coaching es
descubrir y actualizar el potencial de una persona.
En este sentido, haciendo referencia a la connotación de esta
disciplina, Hube (1996), manifiesta que el coaching es un término inglés que
al igual que la palabra “training” se traduce como entrenamiento, pero con la
connotación de lo que hace un entrenador de campeones. El coach
(facilitador) opera en una relación personalizada, y es una de las profesiones
más nueva y de crecimiento más rápido en Estados Unidos de América. En
números reciente de las revistas de Newsweek, Money Magazine y el Wall
Street Joumal se urge a los empresarios a buscar el sostén de los servicios
de un coach personal.
Los atletas dedicados utilizan a un coach para aumentar su foco de
atención, obtener soporte, estructura, rendir cuenta del avance y el logro de
los resultados intermedios que los preparan para ganar el las competencias.
En este sentido, y siguiendo una línea humanista dentro de la
organización, Debordes (1998), indica que:
Las organizaciones y los individuos que contratan
a un coach están interesado en tener, ser, y hacer lo
mejor que su potencial les permite y se conforman con
nada menos que lo mejor. Los seres humanos tenemos
una necesidad profunda de crecer y desarrollarnos
para actualizar nuestro potencial, “llevamos la parte del
león” y “ser un as” en el juego de la vida (p.26).
Así, puede decirse que el hombre tiene un potencial innato hacia la
autorrealización y la superación, el trabajo de coach esta dirigido de orientar
esa capacidad, incluida la habilidad para descubrir y utilizar recursos para tal
fin.
Dentro de este contexto, cabe destacar algunas definiciones de
coaching:
Para Whitrnore (1995), este termino tiene su origen en le ámbito
deportivo, siendo comparado con el termino de instrucción. Sin embargo, es
entendida una ligera distinción entre estos términos, ambos conceptos, la
instrucción en el entrenamiento, busca el mejoramiento del desempeño en el
corto plazo y el desarrollo y perfeccionamiento de las habilidades
personales, el primero mediante una forma de aleccionamiento y el segundo
en una forma de consejo y asesoramiento.
Por otra parte, Hube (1996), indica que el coaching, consisten en
“explotar y desbloquear el potencial de la persona para minimizar su
desempeño, es decir, que el coaching consiste en ayudar a aprender, mas
que en enseñar” (p. 2).
Debordes (1998), señala que esta disciplina “representa una pauta,
una guía, una forma de dirigir a un equipo humano tanto desde su dimensión
colectiva como desde cada una de la dimensiones individuales de las
personas que los componen” (p. 5).
Cabe destacar que el coaching también implica valorizar las
competencias individuales de cada integrante de un equipo integrándolas en
un desarrollo armónico para que la “victoria” de cada uno, sea la “victoria”
del equipo. Al respecto Whitmore (1995), manisfiesta que “el coaching hace
progresar a sus jugadores para que el equipo obtenga buenos resultados”
(p. 6).
Dentro de este contexto, el sitio on-line Ordóñez Blanco Consultores
(1999), hace mención a los principales aportes del coaching empresarial:
1. Respaldo en el óptimo establecimiento de los objetivos de la
organización.
2. Buscar enfoques apropiados que permitan el logro de éstos.
3. Incrementar pensamientos creativos “no viciado” por la historia
de la organización.
4. Apoyo en el cumplimiento de los objetivos de largo y corto
plazo.
5. Facilitar el monitoreo de la marcha de las actividades.
6. Ofrecer alternativas ante problemas específicos de distintas
áreas (marketing, ventas, administración de personal, logísticas
u otras).
7. Facilitar que las personal se adapten a los cambios de manera
eficiente y eficaz.
8. Moviliza los valores centrales y los compromisos de las
personas.
9. Estimula a las personas hacia la producción de lo resultados
sin procedentes.
10.Renueva las relaciones interpersonales y hace efectiva la
comunicación organizacional.
11.Predispone a las personal para la colaboración, el trabajo en
equipo y la creación de consenso.
12.Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles
alcanzar objetivos que de otra manera son considerados
inalcanzables.
Atendiendo a esta idea, el propósito del coaching radica en que
suministra el aprendizaje, desarrollando las habilidades de los individuos,
ampliando sus conocimientos y su experiencia. De esta manera, el coaching
empresarial desarrolla desempeños máximos, en los que las personas
despliegan su potencial en proceso de aprendizaje permanente, en este
sentido no importa la dimensión de la empresa y los planes que ya haya
tarazado en cuanto a los recursos humanos, sino el manejo adecuado de las
herramientas para aumentar su productividad.
En este orden de idea, Piñate (2000), refiere que “algunos estudios
señalan que con el coaching se puede obtener desempeño de 120% de la
capacidad presente de las personas” (p. 8). Igualmente, esta autora reseña
que dicho estudios confirman que el coaching opera en el nivel de los
modelos mentales; ya que al desarrollar nuevas potencialidades (habilidades
para responder), el coaching interrumpe los patrones habituales de
pensamiento y desafía a la persona a cambiar su comportamiento
improductivo, instalando en ella nuevas perspectiva acerca del entorno y de
sí misma.
Esta toma de conciencia posibilita que los miembros del equipo
trabajen en mayor efectividad, escuchándose unos a otros, compartiendo
sus opiniones y emociones. Así, a través de una comunicación auténtica, los
equipos pueden resolver problemas en forma expeditiva, respetando las
preocupaciones de todos los interesados.
Ahora bien, con respecto al proceso de coaching, Debordes (1998),
estableces las claves para entrenar al coache (participante), y lo hace a
partir de seis etapas que a continuación se detallan:
Medir el desfase: ¿Qué sucede? El papel del coach consiste en
descubrir y medir los desfases entre lo que se ha hecho y lo que se debe
hacer para conseguir un resultado óptimo.
Para esto, el coach debe definir claramente los objetivos a alcanzar,
analizar regularmente los resultados obtenidos, es decir lo que esta hecho,
con la ayuda de cuadres de mando y fuentes de información puesto a su
disposición.
Escuchar el coach: ¿qué puede hacer? y ¿qué quiere hacer?.
Después de haber revelado un desfase (distancia entre lo que se ha hecho y
lo que se debería hacer hecho), el coach escucha al coache para identificar
las razones para este desfase, evaluar la percepción que tiene el coache y
persuadirlo a realizar un plan de mejora.
El coach, averigua con la entrevista individual si tiene que actuar
sobre la motivación, la competencia o sobre ambas.
Negociar un plan de progreso: ¿qué hay que hacer?. La negociación
es el proceso que permitirá al coach y al coache concluir un acuerdo
satisfactorio para su interés respectivo y que establecerá claramente los
compromisos recíprocos. Esta negociación debe permitir encontrar un
acuerdo sobre el objetivo de progreso a alcanzar y sobre las etapas del plan
de progreso.
Por consiguiente, el coach deberá tener en cuanta la competencia y la
motivación del participante para reforzar sus competencias. Toda solución
impuesta unilateralmente por el coach resultará ineficaz.
Tender hacia la motivación y la alta competencia: ¿qué hacer?. Es
esencial que sea el coach, asistido por el coach, el que encuentre los medios
para ganar en capacidad. No solamente porque el participante estará en
condiciones de mejorar su desempeño, sino también porque contribuirá a
incrementar algunos obstáculo de falta de motivación.
Organizar el seguimiento: ¿qué se está?. En este sentido, Debordes
(1998), advierte que es necesario “intervenir cuando el coache no haga lo
que debe hacer, por falta de esfuerzo o porque hayan surgido nuevas
dificultades” (p. 32). Poe ellos, hay que esforzarse en ser asertivo, es decir,
plantear lo que es conveniente hacer de otra manera, sin agredir y sin andar
con rodeos, apoyándose en hechos y aportando soluciones provistas de
medios.
Reconocer el éxito: ¿cómo se hace conseguido?. Es esencial que el
coach reconozca los éxitos del participante, de allí que:
1. El coach analice precisamente con el coache que es lo que le
ha permitido triunfar.
2. Se limita a las felicitaciones, sin abordar otros asuntos.
Agregar el autor citado, que reconocer el éxito del participante en el
cumplimiento de una tarea es esencial, tanto por su motivación como por la
demostración del esfuerzo realizado por el coach. Este reconocimiento será
tanto más eficaz en cuanto el coach:
1. Sea claro y firme con el participante sobre los puntos negativos.
2. Se sincero y previsible en sus reacciones.
3. Exija mucho a los mejores.
4. Haya creado una tención positiva para alcanzar el objetivo.
En síntesis, se puede inferir que en las etapas del proceso de
coaching formuladas por Debordes (1998), el coach se esfuerza, además de
contribuir al mejoramiento personal y profesional del coache, en
proporcionarle razones por la que esté satisfecho de sí mismo.
El practice coaching permite a los profesionales del siglo XXI
satisfacer una necesidad acuciante: triunfar en un marco muy competitivo,
en el cual el titulo universitario, o los años de experiencias, ya no resultan
suficiente. Esta modalidad de coaching cuenta con el apoyo de coachs
conectados a internet, con los quienes los participantes adquieren
herramientas para obtener logros inmediatos y a su medida en materia de:
(a) imagen profesional; (b) aprovechamiento del tiempo; (c) utilización de la
infraestructura; (d) crecimiento y fidelización de la clientela; (e)
determinación de áreas de interés especial, (f) optimización de las
condiciones de contratación; (g) incremento y protección de la retribución; (h)
interrelación con otros profesionales; (i) incorporación de nuevos servicios;
(j) comunicación efectiva, otros.
De acuerdo con los aspectos expuestos es posible afirmar que la
gestión estratégica, tomando como sustento el coaching empresarial, puede
constituirse en una herramienta valiosa para incrementar el desempeño de
los gerentes de cualquier institución, para incrementar el desempeño de los
gerentes de cualquier institución, y en este caso, el de los encargados de
gerenciar el Distrito Escolar N° 3 de valle de la Pascua Estado Guárico.
Noción de desempeño Gerencial
El éxito de una organización solo puede ser alcanzado cuando se
emplea todo el potencial humano que esta en ella. Al respeto, es importante
motivar la vitalidad creativa de ese potencial y concederle un alto grado de
autovaloración y orgullo personal. Por consiguiente, Schultz (1992), sostiene
que los factores que influyen profundamente en la competitividad de la
organización son la motivación de los individuos, el tipo de satisfacción que
le procura su pertenencia a ella y el grado de su participación activa en el
trabajo. En los tres factores repercuten los diversos aspectos del ambiente
laboral; por ejemplo, las oportunidades de progreso, el nivel de seguridad en
el puesto, así como atmósfera física y psicológica del trabajo.
Todo esto se ciñe al desempeño laboral, el cual es definido por
Werther y Davis (1996), como “el rendimiento global del trabajador” (p.213);
como se observa, esta concepción es amplia, pues involucra el aspecto
físico, psicológico y laboral del individuo, los cuales deben ser considerados
en la organización, cuando se establecen las normas de desempeño
individual.
Las normas de desempeño se determinan a partir de los objetivos
organizacionales, de los que se obtienen las guías y las normas del
desempeño individual, para lo cual, se definen cada una de las funciones de
un trabajador; al respecto, Harris (1998), refiere que las normas individuales
deben fundamentarse concisamente en los objetivos de la organización. Por
ello el éxito de una empresa y el logro de sus objetivos, depende mucho del
desempeño de su personal.
Dentro de este contexto, podría interpretarse que el desempeño
laboral abarca la relación entre lo que se consigue y lo que se puede
conseguir. De allí la necesidad de presentar estándares de desempeño los
cuales van a estar por las especificaciones relativas a un cargo especifico,
como podría ser el caso del cargo gerencial.
De esta manera, vale mencionar algunas definiciones de gerencia
para luego incurrir específicamente en el desempeño gerencial:
Para Roig (1992), la gerencia consiste en “la tarea de planear.
Organizar, dirigir y controlar el trabajo de otros en la organización” (p.5).
Thornton (1996), la conceptualiza como “un cuerpo de conocimientos
sistemáticos, acumulados y aceptados con referencia a la comprensión de
las verdades generales relativas a la administración” (p.3).
Por su parte, Manzanilla (2000), sostiene que la gerencia “es la
facultad de utilizar con fines y propósitos determinados, los recursos
disponibles en la organización” (p.3).
Así, un concepto propio, permite suponer que la gerencia es la
capacidad de enfocar los recursos hacia el cumplimiento de las metas e
implantación de los planes organizacionales, empleando para ello una serie
de conocimientos sistemáticos y funcionales.
Ahora bien, con respecto al desempeño gerencial, se presentan las
definiciones encontradas en este sentido:
Varney (1997), manifiesta que el desempeño gerencial “es el esfuerzo
de un empleado de alto rango por establecer planes a seguir, objetivos y
políticas generales” (p. 25).
Así mismo Morrisey, (citado por Roig 1992), lo concibe como “la
competencia de dirigir el procedimiento de trabajo, tomar decisiones, emitir
ordenes o instrucciones, asignar tareas a los subordinadas, examinar la
calidad del trabajo, mantener la armonía entre los trabajadores, corregir
errores y atender quejas” (p.6).
Para Manzanilla (2000), el desempeño gerencial se refiere a la
contribución que tiene el gerente al proceso administrativo mediante el
desarrollo de sus habilidades técnicas, administrativas y de relaciones
humanas. De esta manera, la responsabilidad que amerita el cargo gerencial
debe estar dirigida a cumplir con los objetivos, planes y políticas de la
organización.
De esta forma podría inferirse, que los autores mencionados al
concebir el desempeño general como “esfuerzo”, “competencia” o
“contribución”, permiten interpretarlo como: la actuación que tiene el gerente
hacia la implantación de planes y el cumplimiento de los objetivos de la
organización.
Dentro de este contexto, es importante mencionar los propósitos
primordiales de la gerencia; que en términos gerenciales, han sido
explicados por Thornton (1996), de la siguiente manera:
Propósito Social: La gerencia de una organización se propone
contribuir positivamente a las necesidades y demandas de carácter social,
cuidando siempre de que esas necesidades y demandas no afecten
negativamente la contribución, no transcurrirá mucho tiempo sin que se
adviertan la aparición de medidas correctivas que puedan llevar incluso a
legislaciones restrictivas o a la disolución de determinada organización que
se considera nociva.
Propósito institucional: El gerente debe considerar todo el tiempo que
su ámbito de responsabilidad contribuye al cumplimiento de los objetivos
generales de la organización, para ello debe diseñar y poner en práctica
diversas estrategias en las que se toma en cuenta la delegación; y también
se busca soluciones a los pequeños conflicto que en un futuro podrían
amenazar le estabilidad de la institución.
Propósito de Previsión: Mantener la disposición y el apropiado uso de
los recursos financieros, materiales y humanos en un nivel adecuado a las
necesidades de la organización es otro de los propósitos de la gerencia.
Cuando la necesidad de la organización se cubre insuficientemente o
cuando se cubren exceso, se incurre en un dispendio de recurso.
Propósito Individual: Contribuir al logro de las metas que cada
persona se ha señalado es también un propósito de la gerencia. En esta
área se puede fijar como nivel mínimo deseable lograr que la organización
apoye los proyectos individuales que coinciden con los objetivos generales.
Cuando los objetivos individuales no se cumplen, la motivación de los
empleados decrece, puede disminuir el nivel de desempeño y aumentar el
ausentismo laborar.
Cabe destacar que el gerente de cualquier proceso administrativo,
para poder integrar su desempeño, con las técnicas y herramientas
gerenciales, necesita una disposición y una tranquilidad o un ambiente
apropiados. Por supuesto que, en circunstancia que obliguen a gerenciar
bajo presión, el gerente debe estar preparado para “sentarse” sobre el estrés
u otros factores limitantes de su desempeño, y gerenciar con la seguridad de
que tomara buenas decisiones y aplicará medidas adecuadas.
Afortunadamente, el desempeño gerencial resulta ser mas fácil de lo
que mienten muchas teorías y enfoques de la motivación y el liderazgo,
puesto que el gerenciar, concebido como ciencia, tiene sus leyes y sus
conceptos básicos. Una vez que ellos se analizan y se internalizan, es muy
fácil desempeñarse en el ámbito gerencial para producir decisiones
acertadas y exitosas.
En este aspecto, Manzanilla (2000), sostiene si se quiere ser un
gerente exitoso, en cualquier campo o disciplina del saber donde se tenga
alguna responsabilidad, se debe comenzar por aceptar que:
1. Las leyes de la naturaleza del proceso social son universales y,
por tanto, se aplican a todos los procesos donde el ser social
intervenga.
2. Las leyes universales de la naturaleza del proceso social exige
un cierto orden en el uso de los conceptos de la gerencia.
Agrega el autor citado, que las personas que desempeñan el cargo
gerencial deben estar continuamente pendiente de la relación entre los
objetivos y tos resultados del proceso de toma de decisiones. Esto quiere
decir, que así como lo que se gerencia es un proceso, el acto mismo de
gerenciar, también es un proceso; que tiene un objetivo y un resultado.
De allí que cuando se gerencia y se toma una decisión determinada,
esa decisión tiene como objetivo y un resultado que debe ser coherentes con
el proceso que es gerenciado, es decir, que la dirección de esa decisión
debe estar en línea con la dirección del proceso.
Desde un punto de vista mas practico, se puede afirmar que el por
qué y el para que de la dirección tomada, deben ser coherente con el por
qué y el para qué del proceso gerenciado para asegurar el éxito. De igual
manera, se deduce, que bajo esta perspectiva, el gerente requiere contar
con habilidades innatas y adquiridas. En este sentido, Fayol (citado por Roig,
1992), distingue tres habilidades básicas:
Habilidades Técnicas. Es la destreza para usar los procedimientos,
técnicas y conocimiento d un campo especializado. Por ejemplo, los
cirujanos, los ingenieros, los músicos y los contadores tienen todas
capacidades técnicas de sus respectivos campos.
Habilidades Humanistas. Es la destreza para trabajar con otros,
entenderlos, y motivarlos, sea en forma individual o en grupo.
Habilidades Conceptuales. Es pericia para coordinar e integrar todas
las actividades y los intereses de una empresa. Esta habilidad implica
comprender la organización como un todo, entender como cada una de las
partes depende de otras y anticipar como un cambio en algunas de las
partes afectara al todo.
El autor referido, sugiere que si bien las tres habilidades son
esenciales para un gerente, su importancia relativa dependerá, sobre todo,
del rango del gerente en la organización.
La habilidad técnicas mas importante en los niveles bajos. La
habilidad humanista, aunque importante para el gerente de todos los niveles,
es primordial para los mandos medios, su capacidad para desprender las
habilidades técnicas de sus subalternos es más importante que su habilidad
técnica personal. Y la importancia de la habilidades conceptual va
aumentando conforme se asciende por los estratos de un sistema
administrativo.
En la práctica todas las habilidades operan interrelacionadas, y es
muy difícil determinar cuando termina una y empieza la otra, por cuanto
todas integran una gran habilidad general; que a su vez se complementa por
diversas cualidades, entre estas, Alvarado (1994), distingue las siguientes:
Capacidad para gerencial complejidad. Los tiempos futuros están
signados por la ambigüedad, por la incertidumbre y por el riesgo. En épocas
de rapidez y turbulencias el gerente debe crear, ante todos, un clima que
estimule la innovación y la toma de riesgos para enfrentar las tendencias de
la organización con argumentos y herramientas que le ofrece la teoría de la
gerencia y la teoría de la toma de decisiones. La complejidad y la necesidad
de decisiones rápidas obligan a hacer uso del sentido común, el juicio critico,
la experiencia y la intuición. No obstante, nada sustituye a la información, y
al análisis de alternativas, ingredientes vítales para la toma de decisiones. La
labor del ejecutivo es adoptar una gestión estrategias de libertad y
participación que motive el desarrollo de una ideología del trabajo cuyo
centro es el crecimiento y la satisfacción del hombre, a manera de lograr su
total adhesión y compromiso, ante el significado y transcendencia de la tarea
que ejecuta.
Capacidad para la concertación. Entre las destrezas mas requeridas
por el gerente esta el saber negociar con éxito. Hay una toma de conciencia,
ya no solo de que todos dependen de todos, de que se es cada vez mas
vulnerable, sino que el conflicto, es una real necesidad para el progreso,
cuyo manejo depende de las habilidades, de la actitud hacia el riesgo y de la
confianza que tenga el gerente en si mismo.
La toma de decisiones mediante negociaciones o mediante
coaliciones que atienda a las necesidades tanto internas como externas de
la organización, y reflejen la estructura de poder en, y alrededor del contexto,
debe ser la dinámica propia de las empresas.
Estar al día con el adelanto tecnológico. Sin duda, la ciencia
tecnológica es el motor fundamentar de la empresa y del desarrollo. Tiene
un efecto multiplicador que impacta positivamente todo el ambiente, inclusive
el natural. Su complejidad y sus efectos obligan al gerente a tener amplio
conocimiento de todos los adelantos y herramientas existentes al fin de
seleccionar la tecnología más apropiada que estimule la recuperación, sin
producir colapsos o pérdidas.
Un profundo conocimiento de la ciencia gerencial. El gerente, de
acuerdo con Alvarado (1994), requiere un nivel superior de adiestramiento
en la ciencia gerenciar. En ella encontrará las funciones y procedimiento que
le permitirán solucionar conflictos, identificar problemas, analizar situaciones,
tomar decisiones bajo diferentes condiciones y sobre todo gerenciar
efectivamente. El gerente tiene que aprender a estar al día con las
innovaciones e introducirlas en su contexto de trabajo en la medida que sean
útiles.
De acuerdo con las habilidades y cualidades aludidas, se puede inferir
que estas están asociadas a dos importantes aspectos: eficiencia y eficacia;
seguidamente se explica en que consiste éstos:
Chiavenato (1998), señala que el trabajador “es eficiente en la
medida que con su trabajo consigue alcanzar los objetivos de la
organización, en concordancia con sus necesidades individuales,”. (p.67).
Igualmente, Emerson (1996), la define como “la relación entre los
recursos aplicados y el producto final obtiene: es la razón entre el esfuerzo y
el resultado, entre gastos e ingresos, entre costo y el beneficio resultante”
(p.226).
Para Drucker, (citado por Manzanilla, 2000), la eficiencia significa
hacer correctamente las cosas con el mínimo de recursos disponibles.
De acuerdo con lo expresado, la eficiencia se puede definir como la
manera en la que un gerente contribuye al logro de los objetivos
organizacionales, atendiendo a la disposición de recursos. En este sentido,
se relaciona con la calidad de trabajo y el uso de recursos que el gerente
aporta convenientemente.
Por su parte, la eficacia, es definida por la Universidad Nacional
Abierta (1992), como “el grado en el cual una organización logra sus
objetivos” (p.195).
Para Stoner, Freeman y Gilbert, (1996), se refiere a la “capacidad
para detenerla los objetivos apropiados “hacer lo que se debe hacer” (p.10).
Completamente estos autores que la eficacia cumplir las metas de las
organizaciones sin importar los costos que se generen.
Thornton (1996), define la eficacia como “la relación entre el número
total de objetivos y el número de objetivos logrados” (p.16).
Para efecto de esta investigación, la eficacia se concibe como la
condición en la que un gerente contribuye al logro de los planes y metas de
la organización, sin prestar atención al gasto generado por ello. Se asocia a
la toma de decisiones, puesto que el gerente deberá determinar entre ser
eficiente y eficaz en el cumplimiento de los objetivos.
Como se envidia, ambos aspectos son positivos para la organización,
pues son significativos para el logro de los objetivos organizacionales, sin
embargo, la diferencia básica entre eficiencia y eficacia radica en el
elemento: recursos utilizados.
Ahora bien, con respecto a las formas de examinar el desempeño
gerencial, Chung y Megginson (1995), distinguen: un enfoque normativo, que
especifica lo que se espera que haga un gerente; y un enfoque descriptivo,
que analiza lo que realmente hace un gerente.
Así, la acción gerencial desde un enfoque normativo, se ha vinculado
a la Teoría Neoclásica de Fayol, quien en la década de los años veinte
propuso los procesos de planeación, organización, staffing, dirección,
coordinación, reporte y presupuesto, los cuales han sido ampliamente
aceptados por los gerente como una vía para estructurar sus actividades.
Estos procesos son resumidos por los autores citados, en cuatro
funciones: planificación, organización, dirección y control; que en cuanto
conforman el denominado: proceso administrativo.
La función de planificación, de acuerdo con Stoner, Freeman y Gilbert
(1996), implica que los gerentes piensan con antelación en sus metas y
acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en
corazonadas “. Los planes presentan los objetivos de la organización y
establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos.
La función de organización, es el proceso de ordenar y distribuir el
trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización,
de tal manera que estos pueden alcanzar las metas de la organización. La
función organizadora, según Terry y Franklin (1992), crea líneas definidas de
autoridad y responsabilidad en una institución, mejorando así las funciones
de activación y control del gerente.
La función de dirección, implica mandar, influir y motivar a los
empleados para que realicen esenciales. Las relaciones y el tiempo son
fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, tal como lo
afirman Stoner, Freeman y Gilbert (1996), la dirección llega al fondo de las
relaciones de los gerentes con cada una de los gerentes con cada una de
las personas que trabajan con ellos. De esta manera, los gerentes dirigen
tratando de convencer a los demás que se les unen para lograr el futuro que
surge de las funciones de planificación y organización. Los gerentes, al
establecer el ambiente adecuado, ayudan a los empleados a hacer su mejor
esfuerzo.
Por ultimo, el gerente debe estar seguro de los miembros de la
empresa que, de hecho, la conducen hacia la meta establecida. Esta es la
función de control, la cual entraña los siguientes elementos básicos.
1. Establecer estándares de desempeño.
2. Medir los resultados presentes.
3. Comparar estos resultados con las normas establecidas
4. Tomar medidas correctivas cuando se detectan.
El gerente, gracias a la función de control, puede mantener a la
organización en el buen camino, las organizaciones está establecido, cada
vez con mayor frecuencia, maneras de incluir la calidad en la función de
control.
Todo lo anterior, conlleva a suponer que el aporte del enfoque
normativo, sustentado por Chung y Megginson (1995), puede verse desde
un angulo teorico como una explicación útil sobre lo que se espera que haga
un gerente, y desde un punto de vista practico por cuanto le pudiese ayudar
a mejorar su acción. Sin embargo, no hay evidencia que permite aseverar
que el gerente que sigue este enfoque, es mejor que el que no lo hace. La
limitación que se señala es que no dice realmente lo que hace un gerente, y
por ello este enfoque ha sido cuestionado por considerarlo en extremo
formalista.
Por otra parte, el desempeño gerencial, desde el enfoque descriptivo,
se centra en los papeles que el gerente interpreta. Si se le pregunta a un
gerente: ¿Qué actividades realiza?, probablemente contestaría: planificar,
organizar, dirigir y controlar. Si se observa ¿Qué hace?, probablemente se
encuentra que dedica gran parte de su tiempo a atender sus reuniones,
contestar el teléfono y recibir visitas. Estas actividades pueden verse no
relacionadas con las funciones gerenciales; no obstante, constituyen los
medios a través de los cuales se ejecuta el proceso administrativo.
A continuación, se presentan los papeles que desempeña un gerente,
dentro del contexto descriptivo:
Papeles interpersonales. Se espera que todos los gerentes
desempeñen deberes que tienen una naturaleza simbólica; por ejemplo
cuando el rector de una universidad entrega títulos en una ceremonia de
graduación, o un supervisor de fábrica guía a un grupo de estudiantes en
una gira por la planta, esta desempeñando un papel decorativo. Igualmente,
todos los gerentes tienen un papel de liderazgo que incluye la contratación,
capacitación, motivación y disciplina de los empleados.
El tercer papel dentro del agrupamiento interpersonal es el de enlace;
al respeto, Mintzberg (citado por Robbins, 1996), describe esta actividad
como el contacto con personas externas que proporcionan al gerente.
Pueden ser individuos o grupos dentro o fuera de la organización.
Por ejemplo, el gerente de venta, que obtiene información del gerente
de personal en su propia compañía, tiene una relación de enlace interno.
Cuando ese gerente de ventas tiene contactos con otros ejecutivos de
ventas por medio de una asociación de la rama de la mercadotecnia, tiene
una relación de enlace externo.
Papeles informativos. Todos los gerentes reciben y seleccionan, en
cierto grado, información de organizaciones fuera de la suya. Esto suele
efectuarse por medio de la lectura de revistas o platicando con otros para
saber de los cambios en los gustos del público, que pueden estar planeando
los competidores y aspectos semejantes; Mintzberg, llamo a esto el papel de
seguimiento.
Los gerentes también actúan como conducto para transmitir
información a los miembros; esta es el papel de difusión. Además, los
gerentes desempeñan actividades como voceros cuando representan a la
organización ante extraños.
Papeles de decisión. Por ultimo, mintzberg (citado por Robbins, 1996),
identifico cuatro actividades que giran alrededor de la toma de decisiones.
En el papel de empresario, los gerentes inician y supervisan nuevos
proyectos que mejoran el desempeño de la organización. Como
manejadores de disturbios, llevan a cabo acciones correctivas en respuesta
a problemas no previstos con anterioridad. Como asignadores de recursos,
los gerentes son responsables de asignar recursos humanos, físicos y
monetarios. Así mismo, los gerentes desempeñan el papel de negociadores,
cuando discuten y negocian con otras unidades para obtener ventajas para
su propia unidad.
Evidentemente, el conjunto precedente de funciones (enfoque
normativo) y papeles (enfoque descriptivo), permite argumentar que estos
conforman un todo integrado que proporciona una clara reseña de lo que
realmente es la perspectiva del desempeño gerencial; puesto que lleva a
cabo las funciones del proceso administrativo (planificación, organización,
dirección y control), se requiere interpretar papeles que se fundamenten en
la relación interpersonal, el manejo de información y la capacidad de
decisión.
En resumen, puede decirse que el gerente debe orientarse a
extender la visión ampliando el horizonte de su labor, en función de
determinar el sentido de dirección y el propósito de la organización; así como
también mantener los valores, los ideales y logros siempre vivos, nutridos
tanto por la palabra como por el ejemplo, a través de su pensamiento y
acción; además, requiere conocer el sentimiento y necesidades de sus
seguidores. Todo esto, permitirá al gerente tener una conciencia actual de la
organización, conducir su desempeño y el de sus subordinados a acciones
futuras solidas y concretas dentro de lo que se conoce como gestión
estratégicas.
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Tipo de Investigación
De acuerdo con los objetivos formulados y las características que
presenta la investigación, la misma se concibe dentro de la modalidad
proyecto factible, ya que según la Universidad Pedagógica Experimental
Libertador (1998), esta consiste en la investigación, elaboración y desarrollo
de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas,
requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales, puede
referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías o procesos”
(p.7).
En este sentido, se considera el diseño de lineamiento de gestión
estratégica basada en el coaching empresarial para el incremento del
desempeño gerencial en el Distrito Escolar N°. 3 de Valle de la Pascua –
Estado Guárico.
De igual modo la investigación corresponde a un estudio de campo
con carácter descriptivo. Al respecto, la universidad citada, define el trabajo
de campo, como:
El análisis sistemático del problema con el propósito de describirlo, explicar sus causas y efectos, entender su naturaleza y factores constituyentes o predecir sus ocurrencias. Los datos de interés son recogidos en forma directa de la realidad por el propio estudiante. En este sentido, se trata de investigaciones a partir de datos originales o primarios (p.5).
Así mismo, tomando en cuenta las fuentes de conocimientos que abarca el estudio, se considera una investigación descriptiva, porque se dirige a la caracterización de dos procesos: desempeño gerencial y gestión estratégica. En este sentido, Bisquerra (1992), sostiene que esta investigación “describe los fenómenos tal cual aparecen en la
actualidad. No se manipulan ni controlan ninguna variable” (p.65).
Diseño de la Investigación
Al hacer referencia al diseño se utilizó el tipo transversal descriptivo,
puesto que se persigue obtener la opinión de la muestra relacionada en
momento específico en el tiempo. Concibe Hernández, et. Al.(1997) los
estudios transversales descriptivos como el panorama de una o más
variables en un determinado momento.
Del mismo modo, en atención al cliente de Hernández, Fernández y
Bastista (1979) señala “la investigación no experimental o epostfacto, es
cualquier investigación en la que resulta imposible manipular variables o
asignar aleatoriamente los sujetos a las condiciones del fenómeno” (p.80).
El diseño de la investigación está enmarcado a través de tres fases,
de las cuales se obtendrá un producto de cada una de ellas. En tal sentido,
se tiene:
Primera fase: Exploración; comprende la revisión inicial de la
bibliografía, selección del área de temática y delimitación y planteamiento del
problema. Como producto de esta primera fase, se obtuvo la planeación de
la investigación.
Segunda fase: Descripción y análisis; estuvo conformada por la
revisión profunda de la bibliográfica, cuadro de variables, descripción,
análisis e interpretación del comportamiento de las variables. Obteniendo
como producto, el diagnóstico que sustento la propuesta y la factibilidad de
implantar los lineamientos.
Tercera fase: Propuesta o solución del problema; en esta fase se
ubica la presentación, justificación de la propuesta, su fundamentación,
propósitos, definición, características, estructuras y factibilidad. Como
producto final de la tercera fase, se espera obtener el diseño de lineamientos
de gestión estratégicas basadas en el coaching empresarial para
incrementar el desempeño gerencial en la U.E.BOL. CLEVÉR QUINTERO.
Sistema de Variables
A continuación, se presenta el sistema de variables, referido a la
definición, operacionalización y especificación de las variables estudiadas
mediante las mediciones e indicadores.
Definición de variables: Las variables formuladas en este trabajo de
investigación son: (a) Desempeño Gerencial. (b) Gestión Estratégica. (c)
Tipos de Recurso. El nivel de desempeño gerencial, de forma teórica, queda
definido como el grado de esfuerzo de un empleado de alto rango por fijar
planes a seguir metas y políticas generales (Varney, 1997). La gestión
estratégica, se conceptualiza nominalmente como el establecimiento,
ejecución y evaluación de actividades que permitirán que una organización
logre sus objetivos. (Manzanilla, 2000)
Para fines de esta investigación, la variable; gestión estratégica
(GESTRA), se concibe como la práctica llevada a cabo por los
coordinadores y jefes de la U.E.BOL. CLÉVER QUINTERO, a través de la
cual se proponen estrategias y actividades de trabajos tendentes al logro de
los objetivos organizacionales. Esta variable se midió con la pane II del
cuestionario de la guía de observación.
Cuadro nº # 1
Operacionalización y Especificación de variables
Variables Dimensiones IndicadoresN° ítems/Instrumentos
A B
Desempeño
gerencial
(NIDEG)
Habilidades
-Técnica.
-Humanística.
-Conceptual.
1-2
3-4
5-6
1-2
3-4
5-6
Papeles-Interpersonal.
-Informativo.
-De decisiones.
7-8
9-10
11-12
7-8
9-10
11-12
Eficiencia y
Eficacia
-Uso de recursos.
-Calidad de trabajo.
-Toma de decisiones.
-Cumplimiento de Objetivos.
13-14
15-16
17-18
19-20
13-14
15-16
17-18
19-20
Gestión
Estratégico
(GESTRA)
Etapas
-Establecimiento de metas.
-Formulación de
estrategias.
Implantación.
-Revisión de estrategias.
-Control estratégico.
21-22
23-24
25-26
27-28
29-30
21-22
23-24
25-26
27-28
29-30
Tipos de
Recursos:
Humanos.
Materiales.
-Apertura al cambio.
-Bibliográficos y didácticos.
31-32
33
Fuente: Bases Teóricas del Estudio (2003).
Población y Muestra
Población:
La población, que de acuerdo con Luna, es “la cifra que indica el total
de elementos que están involucrado en el problema objeto de estudio”
(p.86), está conformada por ocho (8) funcionarios que fungen como gerentes
en la U.E.BOL. CLÉVER QUINTERO.
Muestra:
La muestra, en palabras de Sabino (1992), consiste en “una parte de
la población, o asa, un número de individuos u objetos seleccionados
científicamente, cada uno de los cuales es un elemento del universo o
población” (p.277).
En este caso, por ser la población pequeña, finita y por considerarse
de fácil manipulación por parte del autor, la muestra seleccionada consistió
en la representación total (100%) de dicha población. Al respecto, Bavaresco
(1994), indica que no en todas las investigaciones deben extraerse muestras
de una población, sino que se estudia todo el universo, ello se debe a
diferentes factores, entre ellos su tamaño. Además, señala que “la muestra
la determina el propio investigador y todo dependerá de su definición de cual
debe ser el tamaño de la muestra, en donde el costo y la precisión de las
estimaciones juegan un gran papel” (p.95).
Por consiguiente, siendo la cifra muestras, igual a la cifra de la
población, (8 Funcionarios), se trata de un muestreo censal, que según la
Universidad Nacional Abierta (1992), “está constituido por un determinado o
limitado número de elementos que se toman completamente” (p.273). Por lo
tanto, la muestra del estudio quedó distribuida de la siguiente manera:
CUADRO Nº # 2
Distribución de la población y muestra de gerentes de la U.E.BOL. CLÉVER
QUINTERO.
CARGO POBLACIÓN MUESTRA
Jefe de Distrito
Coordinador de Administración y servicios
Coordinador de Reg Cont y Evaluación
Coordinador Académico
Coordinadora de Escuelas Bolivarianas
Contabilista III
Asesor Jurídico
Jefe Técnico - Administrativo
TOTAL 8 8
Técnicas e instrumentos de recolección de datos:
Como técnicas de recolección de datos para esta investigación, se
emplearán las siguientes:
La Encuesta: La relevación de esta técnica para la ejecución de esta
investigación, radica en que a través de ella se obtienen datos de la realidad,
y de allí analizarlos para buscar las soluciones más convenientes al
respecto.
En palabras de López, (1990), esta técnica se define como “el método
para obtener informaciones de manera clara y precisa, donde existen
preguntas en la cual el informante o encuestado reporta sus respuestas”
(p.60).
Observación Participante: Esta técnica también conocida como
observación activa, según lo acota Serrano (1996), es “aquella en la cual, el
observador participa directamente en la situación estudiada” (p.129).
La observación, tiene como finalidad contractar los resultados con las
respuestas emitidas por los gerentes encuestados y así garantizar en cierta
medida, que la información obtenida guarde relación con la realidad
estudiada.
Las dos (2) técnicas, anteriormente descritas se operacionalizarón a
través de dos instrumentos: cuestionarios y guías de observación. En cuanto
al instrumento de recolección de datos, se considera la administración de un
cuestionario, el cual queda definido por Sierra (1992), como “una
herramienta o medio que recoge información, sin necesidad que está
presente el encuestador” (p.276).
El instrumento en referencia está conformada por 33 ítems
comprendidos en tres (3) partes, a saber:
1.) La primera parte del cuestionario está conformada por 20 ítems
orientados a medir las dimensiones planteadas en la variable: Nivel
de Desempeño Gerencial. (NIDEG).
2.) La segunda parte del instrumento comprende (10) ítems que
estudian las dimensiones formuladas en la variable: Gestión
Estratégica, (GESTRA).
3.) Esta parta consta de (3) ítems, para determinar la facilidad de la
propuesta.
Esta parte cuenta con una escala a saber:
La parte I (NIDEG), la parte II (GESTRA) y la parte III
(FACTIBILIDAD), están compuestas con una escala policotómica de 4
alternativas de respuestas: Siempre (S), Casi Siempre (C.S), Casi Nunca
(C.N) y Nunca (N), con ponderación de 4, 3, 2 y 1, respectivamente.
Además, el cuestionario contiene una portada que lo identifica, una
carta de presentación dirigida a todo los encuestados, y algunas
instrucciones generales que éstos siguieron para responder los ítems
formulados.
Igualmente, el cuestionario se caracteriza por ser auto administrado,
ya que según, Hernández, Fernández y Baptista, (7998), este tipo de
instrumentos se proporcionan directamente a los respondientes, quienes los
contestan. No hay intermediarios y las respuestas las mercan ellos a través
de una (x) o un círculo en la alternativa elegida para cada pregunta.
En cuanto a la guía de observación, que de acuerdo con la
Universidad Nacional Abierta, (1992), consiste en “una relación de
características previamente preparadas, donde la presencia o ausencia de la
característica puede ser indicada por sí o no” (p.333). Se aplicó este
instrumento para examinar y comparar sus observaciones con las
respuestas emitida por los gerentes.
Dicha guía está conformada por 30 reactivos, comprendido en (2)
partes: la parte I de 20 reactivos, dirigido a detectar las dimensiones e
indicadores de la variable: (NIDEG) y la parte II de 10 reactivos, tiene como
propósito medir la variable: (GESTRA). En ambas partes los criterios
empleados son: Sí (2 puntos), No (1 punto) y un recuadro donde se
especificaron algunas observaciones pertinentes.
Validez y confiabilidad
De acuerdo con Busot (1991), los instrumentos de recolección de
datos “deben cumplir ciertas condiciones técnicas para garantizar que los
resultados que proporcionan sean reflejo certero de una realidad existente”
8p.620). De esta forma, el cuestionario y la guía de observación se
sometieron a un estudio técnico que comprende su validación y la
contabilidad del primero.
Validez:
En palabras de Ary, Jacobs y Razavieh (1992), la validez se refiere “a
la eficacia conque un instrumento mide lo que se desea medir” (p.203). Para
efecto de este estudio, la validez de los instrumentos se obtuvo a través de
un juicio de expertos, conformado por 1 especialista en metodología de la
investigación, 1 especialista en administración de recursos humanos y 1
corrector de estilo. En este sentido, se suministro a cada experto una guía
de validación, (Ver anexo C), acompañada por: a.) Objetivo de la
Investigación, b.) Cuadro de Operacionalización y Especificación de
variables, c.) Instrumentos Preliminares y, d.) Un formato para el registro de
las consideraciones que emitan los especialistas.
Cada uno de los expertos revisó los instrumentos detalladamente
haciendo los ajustes pertinentes en cuanto a la redacción y verificación entre
objetivos y operacionalización de variable en función a las correcciones se
redacto la versión final.
Confiabilidad:
Una vez validados los instrumentos se procedió a realizar una prueba
piloto en 10 gerentes de la secretaria de Educación, cultura y deportes,
perteneciente a la gobernación del Estado Zulia. El análisis se realizó de dos
maneras: Para el cuestionario con 4 alternativas de respuesta, se procedió a
someter los resultados a través del coeficiente de Alpha de Cronbach, el cual
se calcula con la siguiente formula:
Coeficiente =
Donde:
N= Número de ítems utilizado en el instrumento.
∑Si2= Sumatoria de la varianza de los ítems.
St2= Varianza total del instrumento.
Los criterios para el análisis del coeficiente Alpha de cronbach, según
Hernández y otro (1995), son:
VALORES DE ALPHA CRITERIOA
De - 1 a 0 No es confiable
De - 0,01 a 0,49 Revisar ítems
De – 0,5 a 1,0 Confiable
En el caso específico del instrumento aplicado, se halló un valor de
confiabilidad de 0,92, lo cual lo hace altamente confiable tomando en cuenta
lo afirmado por Hernández.
X1 N ∑Si2
N–1 St2
En lo que respecta al segundo instrumento aplicado, es decir, la guía
de observación, la confiabilidad se determinó mediante la técnica de Kuder –
Richardson (K.R20). Según lo expresa Hurtado de Barrera (1998): “…Esta
técnica es solo aplicable en aquellos casos en que las respuestas a cada
ítems puedan calificarse como 1 a 0 cada uno (correcto – incorrecto –
presente – ausente – si - no)”. (p.424). Asimismo, la formula para calcular la
confiabilidad de un instrumento con ítems es:
En esta fórmula 20 de Kuder – Richardson (K.R20):
rtt =
K =Número de ítems del instrumento.
p = Porcentaje de personas que responden.
q = Porcentaje de personas que responden incorrectamente
cada ítems.
st2 = Varianza total del instrumento.
De tal forma, la confiabilidad en este instrumento fue de 0.72.
Una vez valido y determinados la confiabilidad de ambos
instrumentos, se procedió a su aplicación a la población seleccionada para
este estudio (Ver Anexo D).
st2 - ∑ p.q
st2
K
K - 1
Técnicas de Análisis de Datos
Para el procedimiento e interpretación de la información recabada a
través de los instrumentos de recolección de datos, se empleó la estadística
descriptiva, que de acuerdo con Ary, Jacobs y Razavieh (1992), permite
“describir, resumir las observaciones y ayudar a determinar la confiabilidad
de la inferencia de los fenómenos estudiados” (p.94).
Para ello se empleó la distribución de frecuencias absoluta (fa) y
relativa (%) de las respuestas y observaciones, que se vaciarán en cuadros
de doble entrada y se representaron en gráficos de barra y circulares. Al
respecto, Morles (1996), sostiene que la graficación es “es la forma
apropiada de representar conjuntos de datos cuantitativos o cualitativos”
(p.152). La interpretación de la información se hizo sobre la base de los
indicadores e ítems.
