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ÍNDICE
“LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y SU INFLUENCIA EN LA RESISTENCIA AL CAMBIO DE LOS SOCIOS DEL MERCADO ALAMDEDA DE ATE DEL DISTRITO DE SANTA ANITA EN EL AÑO 2016”...................................................................................................................1
ÍNDICE....................................................................................................................2
1. ASPECTOS GENERALES..............................................................................4
1.1. Planteamiento del problema.......................................................................4
1.2. Formulación del problema..........................................................................5
1.2.1. Pregunta general.................................................................................5
1.2.2. Preguntas específicas..........................................................................5
1.3. Justificación de la investigación.................................................................6
1.3.1. Justificación teórico- científica.............................................................6
1.3.2. Justificación técnico-aplicativa.............................................................6
1.3.3. Justificación metodológica...................................................................8
1.3.4. Justificación sociológica.......................................................................8
1.3.5. Justificación psicológica.......................................................................8
1.4. Limitaciones de la investigación.................................................................9
1.4.1. Limitación económico – financiero.......................................................9
1.4.2. Limitación espacio – territorio..............................................................9
1.4.3. Limitación tiempo.................................................................................9
1.4.4. Limitación bibliográfica.........................................................................9
1.4.5. Limitación acceso a la información....................................................10
1.5. Objetivos de la investigación....................................................................10
1.5.1. Objetivo General................................................................................10
1
1.5.2. Objetivos Específicos.........................................................................10
2. MARCO TEÓRICO.........................................................................................11
1.1. Antecedentes de la Investigación.............................................................11
2.1.1. Antecedentes Nacionales..................................................................11
2.1.2. Antecedentes Internacionales............................................................26
2.2. Bases Teóricas.........................................................................................37
2.2.1. Cultura Organizacional......................................................................37
2.2.2. Resistencia al Cambio.......................................................................58
1.2. Definición de Términos Técnicos.............................................................86
3. METODOLOGÍA............................................................................................94
3.1. Hipótesis de la Investigación....................................................................94
3.1.1. Hipótesis General..............................................................................94
3.1.2. Hipótesis Específicas.........................................................................94
3.2. Variables de la Investigación....................................................................94
3.2.1. Definición conceptual de la investigación..........................................94
3.2.2. Definición operacional de la investigación.........................................95
3.3. Tipo de Estudio........................................................................................96
3.4. Nivel de la Investigación...........................................................................97
3.5. Diseño de Estudio....................................................................................97
3.6. Población y Muestra.................................................................................98
3.7. Método de Investigación...........................................................................98
3.8. Técnicas e instrumentos de recolección de datos....................................98
3.8.1. Técnicas de Recolección de datos....................................................98
3.8.2. Instrumentos de Recogida de datos..................................................99
BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................101
2
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA
3
1.1. Descripción de la realidad problemáticaLa cultura organizacional es la personalidad de la organización, siendo
los dueños o fundadores aquellos que inculcan los valores y hábitos o
costumbres que encaminarán la organización; depende de ello los socios
se deberán adecuar respecto a ciertas reglas y determinaciones que se
hayan dado.
Al tener una cultura anticuada y cerrada ante las innovaciones que
puede presentarse en la actualidad, se fuerza a tener un retraso frente a
toda competencia y nuevos retos.
Los socios del Mercado Alameda de Ate, de forma frecuente se sienten
insatisfechos con la forma de pensar de los directivos, teniendo en
diferentes oportunidades roces inadecuados para personas adultas y
llena de valores.
Para comenzar, los socios jóvenes no entienden por qué no existe un
control mensual de los gastos y la información adecuada de ellos,
asimismo la implantación de cámaras de seguridad no es tolerable para
los socios de mayor antigüedad, el hecho de colocar una radio en la que
promocione la venta de los productos de cada puesto tampoco es del
agrado de ellos, no presentan un balance a los demás socios, poniendo
la excusa que ya se dio en diciembre de 2015, no habiendo ninguna
información financiera desde esa fecha.
4
Asimismo la reorganización del mercado por rubros de venta para un
mejor ordenamiento está a la espera por parte de la directiva para tomar
la decisión adecuada.
Los vendedores-socios del mercado no encuentran una solución
adecuada para la reorganización del mercado, desean un cambio de
directiva y dicen necesitar un equipo de trabajo más joven y a la
expectativa de los mejoramientos de la actualidad, optan también por la
contratación de un gerente, que sea una persona externa del mercado,
para que pueda realizar los temas de administración, dirección y gestión.
La incomodidad de los socios se refleja en sus comentarios que hacen a
los consumidores, que preocupados optan por escuchar y preocuparse
por la situación planteada, siendo el más cercano centro comercial de la
urbanización también opinan por un mejoramiento.
1.2. Formulación del problema
1.2.1. Pregunta general
¿Cómo influencia la cultura organizacional en la resistencia al cambio
de los socios del Mercado Alameda de Ate en el año 2016?
1.2.2. Preguntas específicas
- ¿Cómo es la cultura organizacional en el Mercado Alameda de Ate
en el año 2016?
- ¿Qué tipo de resistencia al cambio presenta se presenta en el
Mercado Alameda de Ate en el año 2016?
5
1.3. Objetivos de la investigación
1.3.1. Objetivo General
Determinar la influencia de la cultura organizacional en la resistencia
de los socios del Mercado Alameda de Ate en el año 2016.
1.3.2. Objetivos Específicos
• Describir cómo es la cultura organizacional de los socios del
Mercado Alameda de Ate en el año 2016.
• Identificar el tipo de resistencia al cambio que presentan los
socios del Mercado Alameda de Ate en el año 2016.
1.4. Justificación de la investigación
1.4.1. Justificación teórico- científica. Al mencionar dicha justificación
podemos decir que la influencia de la cultura organizacional en un
grupo de personas como es la asociación de socios del mercado,
puede generar gran impacto en el cambio que necesite darse,
tomando de esta manera una resistencia obvia; debido a las
diversas y diferentes ideas que puede presentar. Es necesario
tener en cuenta que la cultura organizacional es mejor explicada
como la personalidad de la empresa u organización en su integra
identificación por lo que es muy imprescindible que los lideres
sean buenas personas, las cuales identifiquen de manera
adecuada al grupo total en sí; el gran dilema es que al presentar
una cultura deplorable y mal llevada, el equipo conformado en la
organización no podrá realizar ningún tipo de cambio dentro de
ella; siendo un factor que no permite el desarrollo adecuado de
6
planes de mejora, manifestando resistencia a cualquier cambio
planteado.
Por ello es necesario una reformulación adecuada de los socios,
ya que si no se adecuan a las exigencias actuales de un
consumidor o cliente, pues el mercado se ira para abajo.
1.4.2. Justificación técnico-aplicativa. Para mejorar la situación
problemática que presenta dicho trabajo, a continuación se
describirá las cinco maneras de vencer la resistencia al cambio.
Estas tácticas nos ayudaran a que la resistencia no influya en el
crecimiento de la organización y no genere conflictos internos.
Educación y comunicación. Se puede reducir la resistencia por
medio de la comunicación con los empleados, para ayudarles a
ver la lógica el cambio. Esta táctica supone básicamente que la
fuente de la resistencia radica en la desinformación o mala
comunicación; si los empleados reciben todos lo datos y aclaran
cualquier mal entendido, la resistencia se terminará,
presentaciones en grupo o informes. Funciona siempre que la
fuente de la resistencia sea una comunicación inadecuada y las
relaciones administraticion-empleado se caractericen por
confianza mutua y credibilidad. Si no existen estas condiciones,
es poco posible ue el cambio tenga éxito.
Participación. Es difícil que los individuos resistan una decisión
para el cambio en la que han participado. Antes de efectuar un
cambio, se debe hacer que participen las personas opuestas en
el proceso de decisión. Su participación puede reducir la
7
resistencia, obtener su compromiso e incrementar la calidad de la
decisión del cambio.
Facilitación y apoyo, los agentes de cambio pueden ofrecer una
gana de esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia. En
situaciones en que es grande el temor y la ansiedad de los
empleados, la asesoría y terapia a los empleados, capacitación
en nuevas habilidades, o una autorización con goce de sueldo
puede facilitar el ajuste. La desventaja de esta táctica es que, al
igual que las otras, lleva tiempo. Además es cara, y su
implantación no ofrece una seguridad de éxito.
Manipulación y cooptación. La manipulación se refiere a
intentos disimulados de ejercer influencia. Ejemplos de
manipulación son la alteración y falseamiento de datos para
hacerlos aparecer más atractivos, la retención de información
indeseable y la creación de falsos rumores para hacer que los
empleados acepten un cambio.
Tanto la manipulación como la cooptación son formas
relativamente económicas y fáciles para conseguir el apoyo de
los adversarios, pero las tácticas pueden ser contraproducentes si
las personas que son blanco de estas maniobras se dan cuenta
de que las están utilizando o las han engañado. Una vez
descubierto, la credibilidad del agente de cambio puede
derrumbarse hasta cero
8
Coerción. La última en la lista de tácticas es la coerción, es decir,
la aplicación de amenazas o fuerza directa sobre los que se
resisten al cambio.
1.4.3. Justificación metodológica. La forma de realizar dicho tesis se
ha tomado en cuenta la realización de una descripción y
explicación del problema planteado, debido a que se encuentra
en una difícil situación; por ello se tomará una investigación
cuantitativa; contando con un diseño no experimental; asimismo,
se utilizarán técnicas de encuesta para finamente utilizar la
herramienta del cuestionario para evaluar la muestra tomada y
despejar las interrogantes para la óptima explicación de la
situación presentada; así como la descripción adecuada.
1.4.4. Justificación sociológica. Toda organización tiene que
determinarse por su desenvolvimiento hacia los clientes, que en
este caso se tiene que es un mercado de comerciantes en el que
frecuentemente está atendiendo a un público establecido y que
su pronto crecimiento pueda que aumente el número de clientes,
asimismo el grato ambiente sobreviene gracias a la manera de la
que se está administrando y sus asociados tiene la gratitud y
comodidad de enorgullecerse por pertenecer a una organización
adecuada, con ideas tomadas en equipo para el mejoramiento del
establecimiento comercial.
La sociedad a la que se manifestará la nueva forma de cambio
permitirá agudizar el índice de compra ya que la nueva imagen
9
que presenta será ideal para la renovación de la imagen
organizacional.
1.4.5. Justificación psicológica. La manera de interiorizar en una
organización que difícilmente acepta los cambios actuales para la
mejora de su organización, pues se tiene un reto difícil de acatar.
Socios difíciles, con ideas establecidas desde años atrás, tanto
para creer dirigir de manera adecuada a una organización que los
demás socios desean cambiar.
La forma cerrada de pensar, el autoritarismo, la necesidad de
sentirse importante, sin aceptar sus errores; causan un gran
malestar para aquellos que anhelan la forma diferente, actual e
innovadora que de manera fresca y renovada pueda brindar
nuevas oportunidades de mejora para la apertura de puertas e
imagen corporativa.
1.5. Limitaciones de la investigación
1.5.1. Limitación económico – financiero. Respecto a la limitación
mencionada, pues no es mucha la inversión que pueda causar
respecto a traslados y fuentes de información; sin embargo tomar en
cuenta documentación municipal que en algún momento pueda ser
necesario es de tolerancia al bolsillo de la tesista.
1.5.2. Limitación espacio – territorio. Al mencionar el espacio-
territorio podemos decir que no es muy grande el lugar a analizar ya
que es un mercado de aproximadamente 50 socios, los cuales viven
10
alrededor del centro comercial y que fácilmente pueden apoyar a
cualquier duda que se pueda presentar.
1.5.3. Limitación tiempo. Tomando en cuenta este punto podemos
mencionar que será un reto determinar un tiempo adecuado para
realizar la investigación, ya que debido al trabajo, estudio y el papel de
madre limita de manera necesaria. Sin embargo, se calcula
aproximadamente un año terminar con la tesis, esto es tomándolo
óptimamente.
1.5.4. Limitación bibliográfica. Si mencionamos este punto se
puede decir que existen fuentes de diferentes índoles para tocar los
temas de cultura organizacional y de resistencia al cambio; es más,
existen tesis con cuyos temas son desarrollados, pero la limitación es
que no hay un análisis a un mercado de comerciantes, en donde parte
de los socios que forman la directiva se encuentran indispuestos para
un adecuado cambio para el mejoramiento.
1.5.5. Limitación acceso a la información. Al referirnos al acceso
de la información, se tiene la parte verbal de algunos de los socios que
la incomodidad se percibe al ingresar a dicho lugar; sin embargo,
gracias a la perseverancia y a un gran poder de convencimiento todo
es posible, sin dejar de lado el profesionalismo y la seguridad de que
todo es difícil pero no imposible.
11
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
12
2.1 Antecedentes de la Investigación
2.1.1. Antecedentes Nacionales
a) Lay Guerra, Estefanía Jesús; (2012); Tesis: “Implicancias de la
cultura organizacional en la sostenibilidad de una organización de la
sociedad civil, una aproximación desde el caso de la asociación
cultural Arena y Esteras 2008-2012”; El objetivo del estudio es para
obtener el Título Profesional de Licenciado en Gestión Social; Pontifica
Universidad Católica del Perú; Lima-Perú. La metodología de
investigación comenzó con un enfoque descriptivo pues la revisión
bibliográfica permitió identificar tipologías culturales elaboradas con
anterioridad. Posteriormente, la investigación incorporo un enfoque
explicativo que permitiría explicar la relación entre la cultura
organizacional y la sostenibilidad de la organización. Las conclusiones
más relevantes son:
La cultura organizacional de Arena y Esteras promueve el desarrollo
local por lo tanto ha influenciado de diversas maneras el proceso de
construcción de sostenibilidad organizacional entre los años 2008 y
2012.
La cultura organizacional de Arena y Esteras es producto de los
patrones culturales de su entorno (VES); del conjunto de experiencias
y valores de sus líderes
Las acciones dirigidas a mejorar la sostenibilidad de Arena y Esteras
entre los años 2008 y 2012 han estado enfocadas en conservar el
personal clave para mantener la capacidad operacional y la
profesionalización de la gestión.
13
b) Morocho Cáceres, Ana Cecilia; (2012); “Cultura Organizacional y
Autopercepción del Desempeño Docente en las Instituciones
Educativas del Nivel Primaria Red Nº 7 Callao”. El objetivo del estudio
es para obtener el grado académico de Maestro en Educación Mención
Evaluación y Acreditación de la Calidad de la Educación; Universidad San
Ignacio de Loyola; Lima-Perú. El método empleado es el descriptivo
porque se busca medir las variables de estudio, para poder describirlas
en los términos deseados. Finalizada la investigación, se llega a las
siguientes conclusiones:
Si existe correlación significativa alta entre la cultura organizacional y
la autopercepción del desempeño docente. Si existe correlación
moderada entre el reconocimiento del esfuerzo como factor de éxito
de la cultura organizacional y la autopercepción del desempeño
docente.
Si existe correlación moderada entre la comunicación y equidad
organizacional de la cultura organizacional y la autopercepción del
desempeño docente en las instituciones educativas del nivel primario
pertenecientes a la red No 7 de la región Callao.
Si existe correlación moderada entre la credibilidad de los directivos y
relaciones humanas de la cultura organizacional y la autopercepción
del desempeño docente
Si existe relación entre la cultura organizacional y la autopercepción
del desempeño docente en cada una de las instituciones educativas
del nivel primario pertenecientes a la Red No 7 de la Región Callao
14
c) Roca González, Sheila Vilma; (2012); “Relación entre la
comunicación interna y la cultura organizacional de la Facultad de
Ciencias de Educación de la Universidad Nacional San Cristóbal de
Huamanga. Ayacucho, periodo 2009-ii.”; El objetivo del estudio fue
para optar el Grado Académico de Magíster en Educación con mención
en Gestión de la Educación; Universidad Mayor de San Marcos; Lima –
Perú. El método empleado es el descriptivo - correlacional, porque mide
el comportamiento de las variables y la relación que existe entre ellas,
mediante procedimientos estadísticos. Las conclusiones relevantes son:
El 58% docentes y 67.5% de estudiantes señalan que la cultura
organizacional de la Universidad Nacional de San Cristóbal de
Huamanga es desfavorable.
Al 95% de confianza, existe una relación significativa entre la
comunicación interna y la cultura organizacional según los docentes
Al 95% de confianza, las dimensiones de la comunicación interna se
relacionan significativamente con la cultura organizacional según los
docentes de la Facultad de Educación de la Universidad Nacional
San Cristóbal de Huamanga Ayacucho: comunicación esencial
Al 95% de confianza, las dimensiones de la comunicación interna se
relacionan significativamente con la cultura organizacional según los
estudiantes de la Facultad de Educación de la Universid
ad Nacional San Cristóbal de Huamanga Ayacucho
15
2.1.2. Antecedentes Internacionales
a) SALAZAR GUERRA, JESICA MINU (2013). Tesis: Relación entre la
Cultura Organizacional y la Satisfacción Laboral del Personal
Administrativo del Hospital Roosevelt de Guatemala. El objetivo del
estudio es para conferírsele el título de Psicóloga
Industrial/Organizacional en el Grado Académico de Licenciada. Los
métodos empleados son el descriptivo, transversal, correlacional de
enfoque cuantitativo. Descriptivo porque se describe la relación entre la
cultura organizacional y la satisfacción laboral del personal administrativo
del Hospital Roosevelt. Transversal porque la información fue recolectada
en un momento determinado correlacionando los resultados, correlacional
porque se evaluó la relación que existe entre la cultura organizacional y la
satisfacción laboral; y cuantitativa porque hay datos números que
permiten obtener porcentajes para utilizar gráficas de pie, radiales, barras
y de dispersión y también se aplicó la correlación de Pearson que
permitió identificar la significancia del estudio. Las conclusiones
relevantes son:
• Con respecto a la cultura organizacional se encontró que el tipo de
cultura clan es el que domina el primer lugar y este está relacionado
con la relaciones de tipo familiar, tradición, trabajo en equipo,
autodirección, ayuda mutua y cooperación. Esto contribuye a que la
institución alcance sus objetivos con el recurso humano, recursos
físicos y materiales con los que cuenta.
• Se pudo establecer que el personal se identifica con el tipo de cultura
jerarquizada, la cual posee énfasis en las reglas, toma de decisiones
16
centralizadas, certidumbre y jerarquías. Estos aspectos coinciden con
los datos demográficos obtenidos donde se encontró que la mayoría
del personal es joven con poco tiempo de trabajo y escolaridad
media.
b) OLIVARES TAPIA, LUCIANO (2007). Tesis: Comparación entre la
cultura organizacional de una empresa transnacional y la cultura
organizacional de las empresas chilenas. El objetivo del estudio es
para optar al Título Profesional de Sociólogo. La metodología de
investigación que se adoptó, que ha demostrado ser la más apropiada
en este tipo de estudios, fue la metodología de investigación social
cualitativa; la noción de lo cualitativo ha estado asociada a la búsqueda
de las dimensiones simbólicas de los significados sociales y
motivacionales de los sujetos estudiados. Estas dimensiones
constituyentes de lo social indican aspectos subjetivos específicos de
la realidad – en este caso cultural- que requieren de un abordaje
coherente con el espacio estructurado simbólicamente.
Como conclusión general de los resultados obtenidos, se desprende
un diagnóstico que arroja una hibridación cultural en la compañía
estudiada, puesto que en sus rasgos se pudo identificar una mixtura de
aspectos que se remontaban tanto a sus orígenes extranjeros como a
su inserción en el contexto cultural chileno. Sin embargo, se pudo
advertir una leve preponderancia de los ejes sociales y valores
corporativos provenientes desde la casa matriz, por lo que gran parte
de las interpretaciones colectivas de la realidad cultural del entorno
17
local estaban supeditadas al quehacer histórico de la compañía a nivel
internacional.
c) MENESES GONÇALVES, CARLOS ALBERTO (2011). Tesis: La
Cultura Organizacional y las Competencias de Gestión en los Sistemas de
Coordinación Educativa Artística en Madeira (Portugal). El objetivo del
estudio como requisito parcial para la obtención del grado de Doctor en
Ciencias del Trabajo. Los métodos empleados conducen a un estudio
descriptivo, transversal y correlacional; la conjugación de las componentes
permite la comprensión del estado actual del clima y la cultura de la
organización posibilitando la proyección para el futuro, la identificación de
puntos fuertes y frágiles, y definición de medidas correctivas o de refuerzo
de buenas prácticas (Benchmarking). Las conclusiones más relevantes son:
Después de este texto descriptivo y de la presentación de las características
fundamentales de la investigación, podemos resumir las siguientes
conclusiones:
• ¡Una buena cultura y clima organizacional promueve la motivación!
Se confirma totalmente, porque al cruzar los ítems que obtuvieron valores
más altos en esta dimensión de “cultura y clima” con las cuatro
dimensiones de la motivación, concluimos que esta organización
mantiene reglas claras y objetivas, contribuyendo así para la motivación
de los colaboradores.
• ¡Las competencias de gestión de los líderes influyen positivamente los
niveles de motivación de los trabajadores!
18
Se confirma totalmente, porque de las 24 competencias clave de gestión,
21 influyen positivamente los varios niveles de motivación de los
colaboradores.
• ¡Las competencias de gestión de los líderes mejoran la cultura y clima
organizacional!
Se confirma totalmente, porque las 24 competencias de gestión mejoran
significativamente la cultura y clima organizacional en todas sus
dimensiones
2.2. Bases Teóricas
2.2.1. Cultura Organizacional
2.2.1.1. Definiciones de cultura y sociedad. (Herrero, 2002) 1 describe que
la cultura y la sociedad tienen una profunda relación que hace
que sean definidos por separado pero explica que la cultura está
relacionada con los comportamientos de una sociedad y la
sociedad es el grupo de personas que tienen o poseen una
cultura.
2.2.1.2. Cultura organizacional. (Robbins, 2004)2 indica que la cultura
organizacional es un sistema de significados compartidos por los
miembros de una organización que la diferencia de otras. Es un
conjunto de características básicas que la organización valora.
(Hellriegel, 1998)3 también explica que, una cultura organizacional
es el patrón propio de supuestos valores y normas compartidas
que modela las actividades de socialización, lenguaje, símbolos y
1 Herrero, J (2) Cultura y Sociedad2 Robbins, S (1) Comportamiento Organizacional3 Hellriegel, D. (10) Comportamiento Organizacional
19
prácticas de una organización. Es como la personalidad
organizacional, la cual se revela a través de los empleados en
general.
Una firme cultura organizacional no surge por sí sola, la dirección
debe cultivarla, los empleados deben aprenderla y adoptarla y se
debe de trasmitir a los empleados de nuevo ingreso. Puede
cambiar con el tiempo, aunque no ocurra fácilmente. Es probable
que los supuestos y valores compartidos básicos nunca se
formulen explícitamente y que los miembros de las
organizaciones tengan problemas para verbalizar
conscientemente alguno de ellos. (Hellriegel 1998)4
La cultura organizacional es la forma en que la empresa ha
aprendido a manejar su ambiente, una mezcla compleja de
supuestos, conductas, relatos, mitos, metáforas y otras ideas que
definen lo que significa trabajar en una organización particular.
(Schein, 1998)5
Asimismo es una base de presunciones básicas, inventadas,
descubiertas o desarrolladas por un grupo al ir aprendiendo a
enfrentar sus problemas de adaptación externa e integración
interna, que ejercen la suficiente influencia para ser consideradas
válidas y, en consecuencia, enseñadas a los nuevos miembros.
(Schein, 1998)
4 Hellriegel, D. (10) Comportamiento Organizacional5 Schein, E. (3) Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship (Prentice Hall Organizational Development Series)
20
Resumiendo las definiciones que los autores dan se puede decir
que la cultura organizacional es de importancia en cada
institución o empresa, ya que permite el desarrollo de la misma
con objetivos claros y ambiente agradable. Permitiendo alcanzar
los productos deseados y la satisfacción en general de
empresarios y colaboradores.
2.2.1.3. Origen de la cultura. Para describir el origen de la cultura se
encontró que (Rodríguez, 2008)6 definen que cada empresa tiene
un origen que con el tiempo se convierte en su historia. Esta se
manifiesta en aspectos como el lenguaje, la comunicación, el
sistema de producción, las relaciones interpersonales y el
liderazgo entre otras.
La fortaleza de la cultura organizacional se puede interpretar
como el grado de presión que ejerce sobre los integrantes de la
empresa y sobre sus comportamientos. La amplitud de la cultura
es una medida de su fortaleza, que será mayor si la extensión y
aceptación abarca a toda la empresa. (Sonrensen, 2002)7
Según Barney (1996) la cultura organizacional puede
considerarse entonces como un recurso o medio para alcanzar
objetivos, y si ese recurso añade valor, es diferente a la cultura de
otras organizaciones y no es fácilmente imitable por los
competidores, puede convertirse en ventaja competitiva y en un
activo estratégico que sustente el éxito. La cultura es así un
6 Zapata y Rodríguez (1) Cultura Organizacional7 Sonrensen (2) The Strength of Corporate Culture and the Reliability of Firm Performance
21
medio que podría ser administrado para mejorar el desempeño y
el logro de los objetivos.
La cultura organizacional que se observa en una empresa se
encuentra formada por un conjunto de valores y creencias;
basadas en la fe y en la cooperación de sus miembros, en donde
el líder representante de la organización es el encargado de
establecer el paradigma cultural que envuelve a la empresa.
2.2.1.4. Funciones de la cultura de una organización. (O´Higgins, 1980)8
indican que, las investigaciones realizadas dentro de las
organizaciones relacionadas con el tema de cultura han tenido
una larga trayectoria. De acuerdo con la antropología, la cultura
es una manifestación y expresión de la parte inconsciente de
nuestra mente.
La cultura de la organización es transmitida a sus colaboradores
introyectando valores, normas y formas de actuar que quedan en
el subconsciente del mismo y que las proyecta a través de su
desempeño.
El boom de las investigaciones sobre cultura organizacional se
dio en los años 80’s, como una variable administrable que explica
el comportamiento social de la organización en la cual se busca
un mecanismo de control asociado con aspectos relativos a la
realidad, compromiso y cohesión tanto individual como grupal.
Cuando la cultura organizacional es utilizada como un mecanismo
regulador o de integración de una estructura social determinada,
8 Rossi y O´Higgins (2) Teorías de las culturas y métodos antropológicos
22
está compuesta de ciertos elementos tales como patrones de
creencias, valores y normas. En conjunto, estos elementos son
un buen medio para que los miembros se identifiquen con la
filosofía de la organización, legitimen sus actividades y socialicen
a los nuevos miembros.
(Kennedy, 1992)9 coinciden al señalar que una cultura fuerte es un
recurso para alcanzar el éxito en las empresas. Cuando se
menciona la existencia de una cultura fuerte se refiere a que los
valores y normas de conducta están profundamente arraigados y
son difíciles de eliminar.
En diferentes investigaciones se menciona que la existencia de
una cultura fuerte dentro delas organizaciones está destinada al
éxito. Se observa a ésta como un elemento que mantiene a la
organización unida.
2.2.1.5. Desarrollo de la cultura organizacional. Las investigaciones
realizadas dentro de las organizaciones relacionadas con el tema
de cultura han tenido una larga trayectoria. De acuerdo con la
antropología, la cultura es una manifestación y expresión de la
parte inconsciente de nuestra mente.
La cultura de la organización es transmitida a sus colaboradores
introyectando valores, normas y formas de actuar que quedan en
el subconsciente del mismo y que las proyecta a través de su
desempeño.
9 Deal y Kennedy (1) "Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life,"
23
Cuando se menciona la existencia de una cultura fuerte se refiere
a que los valores y normas de conducta están profundamente
arraigados y son difíciles de eliminar.
Como mencionan anteriormente, la cultura en una organización
es de suma importancia porque permitirá a las instituciones o
empresas reforzar sus valores, normas y lo más importante la
correcta dirección en sus objetivos.
En diferentes investigaciones se menciona que la existencia de
una cultura fuerte dentro de las organizaciones está destinada al
éxito. Se observa a ésta como un elemento que mantiene a la
organización unida. (Soria, s.f.)
2.2.1.6. Importancia de las culturas organizacionales. Las culturas
organizacionales son importantes para el éxito de una empresa
ya que estas ofrecen una identidad organizacional a los
empleados, una visión definitoria de lo que representa la
organización. Son asimismo una importante fuente de estabilidad
y continuidad para las mismas, la cual brinda una sensación de
seguridad a sus miembros. Al mismo tiempo, el conocimiento de
la cultura organizacional ayuda a los empleados de nuevo ingreso
a interpretar lo que sucede dentro de la organización, ya que les
ofrece un importante contexto para hechos que de otro modo
parecerían confusos. Las culturas contribuyen a estimular el
entusiasmo de los empleados con sus tareas.
24
Por otro lado atraen la atención, transmiten una visión y suelen
honrar como héroes a los individuos más productivos y creativos
a los que reconocen y retribuyen a estas personas, las culturas
organizacionales los identifican como modelos a seguir.
2.2.1.7. Características de las culturas organizacionales. Cada una de las
organizaciones posee una historia, patrones de comunicación,
procedimientos y sistemas, declaraciones de visiones y misiones,
mitos propios y anécdotas, los que, conforman y son la base de
su cultura y las hace únicas. Una de las características
definitorias de la mayoría de las culturas es que se les concibe
con representaciones simbólicas de profundas convicciones y
valores. Con el paso del tiempo, la cultura de una organización se
perpetúa gracias a su tendencia a atraer y retener a personas
acordes con sus valores y convicciones.
Estos autores también indican que ninguna cultura es mejor que
otra debido a que todo depende del tipo de industria,
competencias, metas, valores, y organización interna. Cuando los
elementos están integrados y son coherentes es más fácil
reconocer las culturas.
Ellos describen diez características de la cultura que son las
siguientes:
• Distintividad
• Estabilidad
• Índoles implícita
25
• Simbolismo
• Ninguna es “mejor”
• Integración
• Aceptación
• Reflejo de la dirección
• Subculturas
• Diversa intensidad
La cultura se considera como el conjunto de rasgos distintivos
que caracteriza un pueblo o una sociedad. Esto lleva a reconocer
que toda organización debe contar con una cultura bien
fundamentada y clara que sirva de beneficio para los
colaboradores y la propia institución, permitiéndole a esta última
un desarrollo fundamental para así poder cumplir los objetivos
organizacionales.
2.2.1.8. Medición de la cultura organizacional. La cultura organizacional
ha sido objeto de medición por parte de diferentes autores como
se muestra a continuación.
Se han realizado investigaciones donde es medida la cultura
organizacional y han encontrado que algunas se basan en el
análisis de anécdotas, símbolos, rituales, ceremonias, entrevistas
y cuestionarios generales donde evalúan los valores y
convicciones de los empleados. Otros métodos donde se
encuesta directamente a los empleados y se indagan sus
percepciones sobre la cultura de la organización. Todo intento por
medir la cultura organizacional sólo puede producir una
26
evaluación imperfecta. Estas mediciones se limitan a tomar una
fotografía instantánea de una cultura en un momento
determinado. En realidad, muchas culturas organizacionales se
hallan en proceso de cambio y deben ser vigiladas
constantemente con una amplia variedad de métodos con el fin
de obtener de ellas una imagen más clara.
2.2.1.9. Escala de medidas de cultura organizacional. Pese a que el
estudio de la cultura organizacional se ha constituido en un tópico
de interés en el ámbito académico y empresarial desde finales de
la década del 70, no existe un acuerdo en relación con las
mejores normas de medirla. Sobre este particular por ejemplo
Schein (1998) presenta que la cultura, al ser una construcción
social de la realidad, presenta inconvenientes para ser medida a
través de cuestionarios y por lo tanto sugiere que la mejor forma
de abordarla es mediante el desarrollo de estudios etnográficos;
no obstante, otros autores consideran que la cultura es
susceptible de ser medida a través de escalas numéricas.
Rousseau, (1990) describe en función de lo anterior que se han
desarrollado instrumentos de medida con dimensiones o factores
que oscilan entre 4 y 20; lo representativo de estas escalas es la
variabilidad de las dimensiones evaluadas y el formato o estilo
empleado en su diseño. Frente a tal diversidad en las escalas de
medida señalan que a pesar de estas condiciones, pueden ser
clasificadas en dos grandes categorías: escalas de medida de
patrones de comportamiento y escalas de medida de valores y
27
creencias que permitirá a los responsables de recursos humanos
tener una base para realizar las mejoras necesarias y ver qué tan
identificados están con la Institución u Organización según los
comportamientos, valores y creencias de la misma.
2.2.1.10. Tipos de culturas organizacionales. Los elementos culturales y
sus relaciones crean un patrón distinto de cada organización de la
misma manera que la personalidad es propia de un individuo. No
obstante, del mismo modo que es posible clasificar a individuos
que poseen características similares, puede describirse varios
tipos generales de culturas organizacionales, tales como:
a) Cultura burocrática
En este tipo de cultura hay una organización cuyos empleados
valoran la formalización, las reglas, los procedimientos estándar
de operación y la coordinación jerárquica posee una cultura
burocrática. Los intereses a largo plazo de una burocracia son la
predictibilidad, la eficiencia y la estabilidad. Sus miembros valoran
altamente la estandarización de los bienes y del servicio al
cliente. Los administradores conciben su papel como el de
coordinadores, organizadores y vigilantes del cumplimiento de
reglas y normas. Las tareas, responsabilidades y autoridad de
todos los empleados están claramente definidas; las abundantes
reglas y procesos se recogen en gruesos manuales, y los
empleados están convencidos de que su deber es cumplir el
manual y seguir los procedimientos establecidos.
b) Cultura de clan
28
En esta cultura la tradición, lealtad, compromiso personal, amplia
socialización, trabajo en equipo, autodeterminación e influencia
social son los atributos principales. Los miembros de esta cultura
aceptan que sus obligaciones van más allá del simple intercambio
de trabajo por salario, saben que sus contribuciones a la
organización pueden exceder todo acuerdo contractual. El
compromiso a largo plazo del individuo con la organización
(lealtad) se intercambia por el compromiso a largo plazo de la
organización con el individuo (seguridad). La cultura del clan
consigue la unidad mediante un largo y exhaustivo proceso de
socialización. Los integrantes más antiguos fungen como
mentores y modelos a seguir por los nuevos miembros; estas
relaciones garantizan la perpetuación de los valores y normas de
la organización a lo largo de sucesivas generaciones. El clan está
consciente de su historia particular y a menudo documenta sus
orígenes y celebra sus tradiciones en varios ritos. Se estima en
mucho la declaración pública de los valores que profesa. Los
miembros comparten la misma imagen de estilo y forma de
conducta de la organización.
Los miembros de una cultura organizacional de clan comparten
una sensación de orgullo por pertenecer a ella, su identificación
es muy profunda y reconocen sus interdependencias.
El patrón de ascenso profesional por entre las filas resulta en una
extensa red de relaciones con colegas cuyas trayectorias se
entrecruzan y quienes comparten experiencias similares.
29
La comunicación, la coordinación y la integración se facilitan
gracias a la existencia de metas, percepciones y tendencias
conductuales compartidas.
c) Cultura emprendedora
Por medio de esta cultura se cultivan altos niveles de dinamismo,
creatividad y aceptación de grandes riesgos que caracterizan a la
cultura emprendedora. En ella prevalece el compromiso con la
experimentación, la innovación y la vanguardia. Esta cultura no
sólo reacciona rápidamente a cambios en el entorno, sino que
además genera cambios. Eficacia significa ofrecer nuevos y
excepcionales productos a fin de crecer velozmente. La iniciativa
individual, la flexibilidad y la libertad a fomentar el crecimiento,
son por lo tanto motivo de aliento y retribución.
d) Cultura de mercado
A esta cultura la caracterizan el logro de metas medibles y
deseables, especialmente de carácter financiero y de mercado
(crecimiento de ventas, rentabilidad y participación de mercado).
En la organización se imponen una intensa competitividad y la
orientación a las utilidades. En una cultura de mercado, las
relaciones entre individuos y organización son contractuales, esto
es, las obligaciones de cada parte se determinan de común
acuerdo con toda anticipación. En este sentido, la orientación al
control formal es sumamente estable, el individuo es responsable
de ciertos niveles de desempeño mientras que la organización
promete a cambio un nivel específico de retribuciones. A mayores
30
niveles de desempeño corresponden mayores niveles de
retribución de acuerdo con lo previsto en un programa convenido.
Ninguna de las partes reconoce el derecho de la otra a demandar
más de lo originalmente especificado. La organización no
promete (ni siquiera implícitamente) seguridad; el individuo no
promete (ni siquiera implícitamente) lealtad. El contrato, que se
renueva anualmente en caso de que cada parte cumpla
satisfactoriamente sus obligaciones, es utilitarista, ya que cada
parte se sirve de otra en beneficio de sus metas. En lugar de
promover un sentido de pertenencia a un sistema social, la
cultura de mercado valora la independencia y la individualidad y
alienta a sus miembros a perseguir metas financieras propias y a
ayudarse entre sí a conseguirlas. Por ejemplo, el vendedor que
incrementa sus ventas obtendrá más dinero y la empresa ganará
más utilidades gracias al mayor volumen de ventas del vendedor.
Como conclusión se puede decir que tanto la cultura
organizacional como los tipos de cultura identificados sean
conocidos, estudiados y aplicados por los responsables del
talento humano que llevarán a la empresa o institución a un
máximo desarrollo organizacional.
2.2.1.11. Beneficios y limitaciones de la cultura organizacional
a) Beneficios:
Identidad antes que un modelo universal
31
Toda empresa dispone de una identidad, de una personalidad
particular que la distingue del resto de las compañías. Esto es,
dos empresas equivalentes en el plano de las variables
tradicionales de la teoría organizacional (sector económico,
tecnología, tamaño y grado de centralización), se distinguirán
según la identidad que posea cada una. Esta evidencia de una
identidad empresarial se opone de hecho a numerosas prácticas
comunes que tienden a proponer a las empresas modelos a
imitar. En efecto, una identidad sólidamente establecida
prescinde de modelos de gestión a evocar.
La identidad se concibe no únicamente desde comportamientos
superficiales, sino que es el fundamento lógico de los sistemas de
gestión que la empresa desarrolla porque le parecen los más
eficaces; por lo tanto, la cultura vuelve a situarse dentro de lo que
la empresa ha concebido para funcionar y asegurar su
perpetuidad.
Coherencia antes que norma
Razonar en términos culturales implica modificar ciertos criterios
de apreciación. Comúnmente, la búsqueda de soluciones y
evaluación de resultados se hace con referencia a normas que
delimitan los estándares de calidad o éxito. “El estudio cultural
hace mayor hincapié en la coherencia de las decisiones tomadas
y en los resultados obtenidos en relación a la cultura y la
identidad empresarial”. Por lo tanto, reafirmando lo antes
32
mencionado, desde el enfoque cultural no existen modelos
normativos a imitar, sino una coherencia que mantener entre las
estrategias de desarrollo humano y las estructuras de gestión del
management.
Cultura e inmovilismo
La cultura no es un estado estático, sino que evoluciona
permanentemente porque constituye un proceso constante de
aprendizaje en función de las reacciones de la organización ante
nuevos contextos del entorno. Disponer de una cultura sólida no
implica una actitud de inmovilismo, sino que reduce el campo de
las posibles evoluciones. Realzar los rasgos dominantes de la
propia cultura no impedirá el cambio, pero limitará las
oportunidades de llevarlo a cabo: es el beneficio y límite de la
gestión.
b) Limites
Riesgo de aislamiento
Si bien la coherencia permite un ajuste virtuoso entre la cultura y
las metas de producción, y es un patrimonio que se debe vigilar
frecuentemente, existe el peligro que se transforme en una
cortapisa para los intentos de impulsar cualquier cambio o
innovación, es decir, cuando la coherencia se defiende como una
identidad indeformable se corre el riesgo que ésta no sea flexible
a los procesos de adaptación al medio ambiente.
Riesgo de egocentrismo
33
Cuando se estudia excesivamente la propia cultura de la
organización se puede caer en un egocentrismo que se niegue a
reconocer las falencias que salen a flote en un análisis más
profundo de la realidad cultural. Nos damos cuenta que es
preciso superar este estadio narcisista para descubrir las
características culturales, que no siempre corresponden a la
imagen ideal que la empresa tiene de sí misma o que quiere
irradiar”.
Cultura buena o sólida
La organización, en primer lugar, debe disponer de una cultura
sólida que le permita afrontar los problemas de integración interna
y de adaptación externa. En este sentido, la cultura se constituye
en una ayuda u obstáculo para resolver nuevos desafíos, de
modo que el reto no consiste en construir o desarrollar una
cultura, sino en hacer que ésta obtenga resultados.
2.2.1.12. Enfoques teóricos sobre la cultura de una corporación. Se
distingue cuatro enfoques para abordar los fenómenos culturales
dentro de las compañías.
El sistema primario
Desde esta perspectiva, “cultura es el cuerpo de creencias
consuetudinarias, formas sociales y acuerdos materiales que
constituyen, como conjunto inequívoco, la tradición de un grupo”
(Lessem, 1990).10
10Lessem, R (2) Engaging the Six Cultures of the Academy: Revised and Expanded
34
En la cultura primaria, los valores comunes son la roca madre de
la cultura corporativa; son el fundamento de la filosofía
organizacional para alcanzar los objetivos. En este ámbito, los
valores son generadores de sentido que guían los objetivos
generales y los comportamientos colectivos necesarios para el
logro de éstos. A partir de estos valores se constituyen los héroes
que encarnan la cultura, se construyen los mitos, los rituales y las
ceremonias de las culturas.
Los valores compartidos deben cumplir ciertos requisitos para
que tengan consecuencias efectivas en la conformación de
conductas que ayuden a gestionar el recurso humano hacia el
éxito de las metas. Estas propiedades son:
• Significar algo, es decir, representar una filosofía clara y explícita
respecto a los lineamientos que pretende llevar a cabo la
gerencia.
• Ser conocidos y compartidos por todos los trabajadores
empleados en la empresa.
• Ser constantemente reformulados y afinados por la gerencia para
que se adapten a los vaivenes sociales y económicos externos a
la compañía.
Por otro lado, la cultura primaria necesita de una red cultural que
la mantenga vigente y que apoye su desarrollo. La red cultural es
un entramado de agentes sociales y culturales que facilitan la
presencia y expansión de la cultura corporativa a cada una de las
35
instancias organizacionales. Estos agentes son portadores
personalizados de los valores culturales y sus acciones se dirigen
a mantenerlos estables frente a cualquier desviación o no
seguimiento de ellos. Algunos de estos agentes son los héroes,
los llamados sacerdotes, los narradores, etc.
El enfoque racional
Este punto de vista plantea que la cultura es el modelo completo
de comportamiento humano que depende de la capacidad de
aprender y transmitir conocimiento de generación en generación
a través del empleo del pensamiento abstracto.
En general, el enfoque racional subraya la importancia de los
supuestos intrínsecos de la organización acerca del hombre y su
ambiente, relacionándolos especialmente con las actitudes y los
valores del personal. En efecto, el enfoque racional se basa en
individuos funcionalmente diferenciados que trabajan dentro de
una organización estructuralmente integrada. Más
específicamente, desde un punto de vista racional, la cultura
organizacional se cimenta en áreas conceptuales diferentes. La
primera de ellas es la esfera de los valores y la ética de la
gestión; la segunda es la ideología de la organización; y la tercera
es el comportamiento de la organización.
Mientras el primer y tercer aspecto se centra, principalmente, en
la uniformidad cultural; el segundo ámbito se refiere a la
diversidad de la cultura.
36
Respecto a los valores y la ética empresarial, se considera que la
gestión de las organizaciones además de ser eficiente y efectiva,
debe ser también ética y útil. En este marco, se destaca el aporte
del sociólogo norteamericano Philip Selznick que relaciona el
papel del líder con el proceso de conformación de los valores.
Este autor plantea que la eficiencia organizacional implica pasar
de un consideración técnica y neutral de las personas a
considerarlas participantes y miembros que poseen identidad,
sensibilidad y compromisos particulares. En esta línea, el rol del
líder es crear la instancia de transformación del potencial humano
y tecnológico en un organismo unitario que encarne valores
nuevos y duraderos.
En otro punto, Selznick subraya que este paso de una dimensión
instrumental a otra dimensión valórica es lo que caracteriza la
conversión de las organizaciones en instituciones. Esto es, las
organizaciones son, además, fuentes de gratificación personal y
vehículos de integración para el grupo. Cuando el proceso de
institucionalización se impregna en todos los ámbitos
organizacionales, le otorga a la organización un carácter
específico y propio que sobrepasa la mera coordinación y
estructuras formales. Asimismo, la institucionalización cultural de
una organización se expresa en mecanismos de control social y
una unidad de perspectiva de acción que deriva en una
comunidad de interpretación compartida y de compromisos
comunes respecto a valores. Cuando todos estos factores
37
concurren de manera apropiada se convierten en base de
creación interactiva, de participación significativa y de innovación
constante. Por consiguiente, la institucionalización de una
organización conlleva la imbricación en ésta de valores que la
dotan de un eje de integración que estructura a los diversos
grupos hacia la realización de objetivos comunes; que les otorgan
un sentido de identidad corporativa basada en una cohesión
interna emanada de compromisos transversales, y que les provee
a los miembros de una red de cooperación que apoya la toma de
decisiones.
En cuanto a la ideología de la organización, el fundador de este
enfoque –el psicólogo social norteamericano Roger Harrison-
sostiene que la ideología es el carácter subyacente de la
organización, ya esté basado en el poder, la función, la tarea o la
persona. Más tarde, Charles Handy profundizó los aportes de
Harrison al identificar las ideologías de las organizaciones con
las culturas, específicamente en su énfasis en los procesos de
adecuación cultural, esto es, la adopción de distintos
estratagemas culturales que combinen los cuatro tipos de cultura
(de poder, de función, de tareas y de personas) según el lugar y
momento determinado. En otras palabras, Handy señala la
necesidad de adecuar la cultura a la volatilidad de las
circunstancias, ya que la mixtura de la influencia del poder, la
importancia de las funciones, tareas y personas dan como
resultado la formación de distintos estilos de gestión, estructuras,
38
procedimientos y sistemas de incentivos que funcionarán con
éxito o no según el marco organizacional donde se apliquen. Para
incorporar tal o cual estilo, las organizaciones deben resolver las
problemáticas asociadas a cada una de estas culturas, esto es,
cómo se debe ejercer la autoridad (poder), cómo deben
administrarse los roles (funciones), cómo debe organizarse el
trabajo (tareas) y cómo deben incentivarse a las personas
(personas).
Finalmente, en el ámbito del comportamiento organizacional se
subraya el aporte del psicólogo Edgar Schein que se centra en
las características más profundas y abstractas del
comportamiento humano. Tal como ya se mencionó, este autor
define cultura remitiéndola a los supuestos troncales más
arraigados dentro de las creencias de una organización. Estos
supuestos operan de forma inconsciente, como algo que se “da
por hecho” y que determina la visión de la organización de sí
misma y de su entorno.
El enfoque evolutivo
A partir de esta visión, cultura es el arte o el hecho de cultivar; el
acto de evolucionar por medio de la educación, la disciplina o la
experiencia social; la ilustración y excelencia de gusto, adquiridos
por medio de preparación estética e intelectual.
La perspectiva evolutiva de la cultura se ocupa de la evolución de
la organización en todo su desarrollo biográfico, incluido su
39
personal, sus productos y su nicho de mercado. R. Lessem hace
un analogía entre la evolución de una organización con el
crecimiento de un árbol. Así pues, el primer paso en el proceso
de evolución de una empresa implica el establecimiento de una
idea (semilla) dentro de un entorno determinado (terreno); con el
tiempo la idea se va consolidando al arraigarse en una identidad
corporativa (raíces) que lleva a la formación de una estructura
organizacional (tronco), adquiriendo un carácter (ramas) y
realizando un producto (frutos). Todo este proceso se encuentra
entrelazado por la consecución de cuatro fases evolutivas. La
primera etapa consiste en la iniciación, donde la organización se
concibe como un todo corporativo, confundiéndose las personas
con la estructura organizativa en sí. A medida que se complejizan
los procesos y se van agregando nuevas funciones al entramado
organizacional se dificulta el control y gestión de las tareas, lo que
deriva en una crisis del negocio. Ante esto sobreviene una
segunda fase caracterizada por la consolidación de la empresa,
en el entendido que se especializan y jerarquizan las funciones
seccionando el proceso de toma de decisiones para hacerlo más
fluido y eficiente. Posteriormente, al aumentar el crecimiento de la
organización se produce otra crisis relacionada con la falta de
motivación, integración e innovación que conducen a un
estancamiento organizacional. De esta forma, en la tercera fase
se trata de renovar los procedimientos a través de una
interdependencia y retroalimentación que apoye el proceso de
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toma de decisiones. Empero, a medida que crece la
interdependencia, la organización pierde la coherencia e
identidad; es menester una transformación de la vieja tecnología
y de la organización misma incorporándole una nueva visión que
rescate las raíces originarias de la empresa, pero que implique el
descubrimiento de un desafío organizacional más vanguardista.
En resumen, la evolución corporativa posee los siguientes rasgos:
• Se produce a lo largo de una serie de fases.
• Es fundamentalmente discontinuo.
• Dentro de cada fase suele dominar una estructura determinada.
• Las fases se hacen progresivamente más complejas; a una
estructura nueva no se suma una vieja, más bien se produce un
cambio dentro del nuevo modelo de relaciones.
• El desarrollo evolutivo es irreversible.
El enfoque metafísico
Desde esta perspectiva, cultura es un compendio de
conocimientos, creencias, supersticiones, normas morales,
religión, leyes, costumbre y arte.
Harrison Owen es el autor que más ha contribuido a describir la
transición de una cultura corporativa de un estado de inmediatez
primaria a un estado de espiritualidad invisible. En este sentido
Owen plantea: No se trata de que las organizaciones se hagan
más espirituales, sino de reconocer que las organizaciones, en
esencia, son espíritu y, en consecuencia, llevan a cabo la
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importante tarea de cuidar, de forma inteligente e intencional, ese
elemento crucial y esencial. El enfoque metafísico de la cultura
procura generar y mantener el espíritu de ésta con el fin de
transformarlo y encauzarlo en energía material. La cultura
metafísica impulsa una transformación organizativa innovadora
en el entendido que crea el potencial de cambiar las cosas y las
personas.
En cuanto a su contenido, la cultura metafísica consta de tres
aspectos: la elaboración de una política, la formulación de la
estrategia y la gestión de operaciones. El primer punto se refiere
al aprendizaje de un nuevo lenguaje que exprese de manera
verbal y no verbal los preceptos culturales. Algunos de estos
medios comunicativos son el mito, el ritual, la liturgia, los pactos,
etc. El segundo requerimiento para constituir una cultura
metafísica es la constatación de una estrategia que transforme el
espíritu en materia o energía. Finalmente, y en términos
operativos, la cultura metafísica debe ser capaz de descubrir,
difundir, representar y revelar tanto las historias originales como
las derivadas del espíritu/energía de la organización. Este es el
mecanismo que permite a la organización intervenir directamente
en la realidad para propiciar la transformación efectiva. Más
detalladamente, esto se consigue a través de la narración
colectiva de historias.
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