TRABAJO FINAL DE GRADUACION V 4 · conocimiento contribuyen y sirven de base para un adecuado desarrollo de todas las actividades que se pueden llegar a realizar a lo largo del ciclo

i

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL

(UCI)

PLAN DE GESTIÓN PARA LA DEFINICIÓN DE REQUERIMIENTOS Y

ADQUISICIÓN DE UN SISTEMA AUTOMATIZADO PARA LA ADMINISTRACIÓN

DEL ALMACÉN DE BIENES EN DESUSO DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS

MATERIALES DEL BANCO NACIONAL

ING. CARLOS AVILA MATA

PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO

PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACION

DE PROYECTOS

San José, Costa Rica

Julio del 2011

ii

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL

(UCI)

Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como

Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos

__________________________

Lic. Manuel Álvarez Cervantes MAP

PROFESOR TUTOR

_________________________

Lic. Víctor Noguera Duran

LECTOR No.1

__________________________

Lic. Juan Carlos Navarro

LECTOR No.2

________________________

Ing. Carlos Ávila Mata

SUSTENTANTE

iii

DEDICATORIA

No es fácil asumir una serie de riesgos y

responsabilidades en la vida, el continuo ir y venir de la

vida con todas su vicisitudes hacen de nosotros

personas, algunas veces vacías, pero en el interior

somos personas preocupadas de una mejora continua

de nuestras vidas, la de nuestros seres allegados,

nuestro patrono y del mundo entero.

Por lo anterior es que dedico el esfuerzo

empleado en este trabajo a todos aquellos que han

creído realmente en mí tanto como persona, como

trabajador y como estudiante, ya que son ellos los que

en mi ven a una mejor persona, sobre todo aquellos

que en mis manos han puesto la fe de que puedo

hacer y mejorar todo lo que llevo a cabo.

De todo corazón. Gracias

iv

AGRADECIMIENTOS

En la vida necesitamos siempre tener un modelo

o ejemplo por seguir. Estos Iconos o personas nos

ayudan a entender que en la vida el compromiso y la

dedicación son necesarios para salir adelante en todos

los proyectos que emprendamos en la vida.

Mi agradecimiento va dirigido al Ing. Norman

Cordero Vega que, desde su posición de Jefatura y

líder indiscutible me ha mostrado en diferentes etapas

de mi vida laboral que siempre se debe tener firmeza

en las decisiones que se toman, ya sea a favor o en

contra, el equilibrio y justicia en las apreciaciones y,

sobre todo, una gran humildad a la hora de reconocer

que todos somos humanos y cometemos errores. Sus

enseñanzas, reprimendas y consejos han logrado que

yo sea, una mejor persona y un mejor profesional.

Gracias.

v

INDICE

HOJA DE APROBACION ii

DEDICATORIA iii

AGRADECIMIENTO iv

INDICE v

INDICE ILUSTRACIONES vii

INDICE CUADROS viii

RESUMEN EJECUTIVO x

1. INTRODUCCION .............................................................................................. 1

1.1. Antecedentes ......................................................................................... 1

1.2. Problemática. ......................................................................................... 2

1.3. Justificación del problema ...................................................................... 3

1.4. Supuestos .............................................................................................. 4

1.5. Restricciones ......................................................................................... 5

1.6. Objetivo general ..................................................................................... 5

1.7. Objetivos específicos. ............................................................................ 5

2. MARCO TEORICO ........................................................................................... 6

2.1. Marco referencial o institucional ................................................................ 6

2.1.1. Antecedentes de la Institución ................................................................ 6

2.1.2. Misión y visión ........................................................................................ 8

2.1.3. Estructura organizativa ........................................................................... 9

2.1.4. Productos que ofrece ........................................................................... 10

2.2. Teoría de Administración de Proyectos ................................................... 12

2.2.1. Proyecto ............................................................................................... 13

2.2.2. Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos ................. 13

2.2.3. Ciclo de vida de un proyecto ................................................................ 14

2.2.4. Procesos en la Administración de Proyectos ........................................ 15

2.3. Informática ............................................................................................... 16

2.3.1. Sistemas ............................................................................................... 17

2.3.2 Sistemas de Información ....................................................................... 18

vi

2.3.3. Sistema de Procesamiento Transaccional. ........................................... 18

2.3.4. El Sistema de Información Administrativa. ........................................... 19

2.3.5. Sistemas de Información ejecutiva. ...................................................... 20

2.4. Información .............................................................................................. 20

2.5. Análisis de Sistemas ............................................................................... 21

2.6. Diseño de Sistemas ................................................................................ 21

2.7 Normas Internacionales de Contabilidad. ................................................. 23

2.8. NIC 16 Propiedades, Planta, Equipo. ...................................................... 23

2.8.1. Medición en el momento del reconocimiento ........................................ 24

2.8.2. Medición posterior al reconocimiento ................................................... 25

2.8.3 Depreciación .......................................................................................... 25

2.9. NIC 36 Deterioro del Valor de los Activos. .............................................. 25

2.10. Administración de Activos ...................................................................... 26

3. MARCO METODOLOGICO ........................................................................... 27

3.1. Fuentes de información ........................................................................... 27

3.2. Técnicas de Investigación ....................................................................... 28

3.2.1. Entrevista .............................................................................................. 29

3.2.2. Cuestionarios ........................................................................................ 30

3.3. Método de Investigación. ......................................................................... 30

3.3.1. Método Analítico ................................................................................... 31

3.3.2. Método Sintético ................................................................................... 31

3.3.3. Observación ......................................................................................... 32

4. DESARROLLO .............................................................................................. 34

4.1. Gestión del Alcance ............................................................................. 34

4.1.1. Definición del Alcance .......................................................................... 35

4.1.2. Declaración del Alcance. ...................................................................... 35

4.1.3. La Estructura de Desglose de Trabajo. ................................................ 39

4.1.3.1. Definición de necesidades del sistema. ............................................. 39

4.1.3.2. Análisis de mercado del sistema ....................................................... 40

4.1.3.3. Proceso de contratación .................................................................... 40

4.1.4. Control de cambios ............................................................................... 41

vii

4.2. Gestión del tiempo ................................................................................... 43

4.2.1. Definición de las actividades. ............................................................... 43

4.2.2. Secuencias de las actividades .............................................................. 44

4.2.3. Estimar los recursos de las actividades. ............................................... 45

4.2.4 Desarrollar el cronograma ..................................................................... 45

4.3. Gestión del Recurso Humano .................................................................. 46

4.3.1. Organigrama Recurso Humano ............................................................ 47

4.3.2. Roles y responsabilidades .................................................................... 48

4.3.3. Distribución de recursos por rol ............................................................ 52

4.4. Gestión de las comunicaciones ............................................................... 53

4.4.1 Identificar a los interesados. .................................................................. 53

4.4.2. Medios de comunicación ...................................................................... 55

4.4.3 Matriz de comunicaciones. .................................................................... 56

5. CONCLUSIONES ........................................................................................... 57

6. RECOMENDACIONES .................................................................................. 59

7. BIBLIOGRAFIA .............................................................................................. 60

8. ANEXOS ........................................................................................................ 62

Anexo 1: Acta del proyecto ............................................................................. 63

Anexo 2: Estructura del Desglose del Trabajo ............................................... 65

Anexo 3: Cronograma .................................................................................... 66

Anexo 4: Formulario Control de Cambios ....................................................... 67

Anexo 5: Informe ejecutivo ............................................................................. 68

Anexo 6: Minuta de reunión. ........................................................................... 69

viii

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Estructura Organizacional Banco Nacional. Fuente BNCR ...................... 9

Figura 2: Estructura Organizacional Dirección Logística de Recursos Materiales . 10

Figura 3: La nueve áreas del conocimiento. Fuente PMBOK ................................ 14

Figura 4: Ciclo de Vida del Proyecto...................................................................... 15

Figura 5: Procesos de Administración de Proyectos ............................................. 16

Figura 6: Estructura de desglose de trabajo .......................................................... 39

Figura 7: Proceso de la gestión del tiempo ............................................................ 43

Figura 8: Método de Diagramación por Precedencia............................................. 45

Figura 9: Procesos Gestión de Recurso Humano ................................................. 46

Figura 10: Organigrama estructural del proyecto .................................................. 47

Figura 11: Procesos de la gestión de comunicaciones .......................................... 53

ix

ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro 1: Tabla para el Desarrollo del Marco Metodológico ................................. 33

Cuadro 2: Acta del Proyecto .................................................................................. 36

Cuadro 3: Formulario Control de Cambios ............................................................ 41

Cuadro 4: Lista de Actividades .............................................................................. 44

Cuadro 5: Cronograma .......................................................................................... 46

Cuadro 6: Rol del Patrocinador ............................................................................. 48

Cuadro 7: Rol Oficina Usuaria ............................................................................... 49

Cuadro 8: Rol Director del Proyecto ...................................................................... 49

Cuadro 9: Rol Ingenieros Industriales. ................................................................... 50

Cuadro 10: Rol Ingenieros Informáticos ................................................................ 50

Cuadro 11: Rol Usuario Experto ............................................................................ 51

Cuadro 12: Rol Dependencias de Apoyo. .............................................................. 51

Cuadro 13: Rol Proveedor ..................................................................................... 52

Cuadro 14: Roles y personal asignado .................................................................. 52

Cuadro 15: Interesados del Proyecto .................................................................... 54

Cuadro 16: Información del proyecto ..................................................................... 55

Cuadro 17: Matriz de Comunicaciones .................................................................. 56

x

RESUMEN EJECUTIVO

El Banco Nacional, es una institución financiera líder en el mercado nacional que ofrece sus productos y servicios dentro de un mercado financiero en constante cambio y altamente competitivo. Como organización de gran renombre, cuenta con objetivos y planes estratégicos muy bien definidos y regulados. Para poder llevar a cabo sus metas utiliza los proyectos como herramienta para cumplir con los lineamientos planteados. El éxito experimentado en los diferentes productos y servicios que ha desarrollado a lo largo de los últimos años ha fortalecido la confiabilidad de esta institución en la administración de proyectos como uno de los eslabones principales para el éxito de esos servicios y productos buscando la implementación de esta disciplina en todos los procesos operativos, técnicos y administrativos que se desprenden de la actividad bancaria. El objeto de este Proyecto Final de Graduación denominado “ Plan de gestión para la definición de requerimientos y adquisición de un sistema automatizado para la administración del almacén de bienes en desuso de la Dirección de Recursos Materiales del Banco Nacional” está enfocado en las áreas del conocimiento dentro de las que se encuentran el alcance, tiempo, recurso humano y comunicaciones; áreas que servirán como insumos para generar los entregables cuyo objetivo busca establecer los pasos y lineamientos a seguir en el proceso de ejecución del proyecto, el cual se ha referenciado por la necesidad real que existe en la actualidad de una herramienta automatizada que permita ejercer un mejor control sobre todos los activos que, a pesar de no representar un costo contable a la institución. Los objetivos que se plantean en el presente documento, pretenden evidenciar cómo las áreas del conocimiento, deben definirse de forma tal que durante el proceso de ejecución estas puedan aportar la información suficiente para el desarrollo exitoso del proyecto y su cierre de acuerdo a los presupuestos y tiempos establecidos, con un aprovechamiento máximo de los recursos asignados para su desarrollo. El desarrollo adecuado del alcance y todos los elementos que lo componen pretende mostrar a todos los grupos interesados, las expectativas y metas por alcanzar las cuales son claramente definidas en la gestión del alcance, por otra parte la gestión del tiempo provee de una agenda que coadyuvará a la estimación de los tiempos para el desarrollo de las actividades y la relación entre estas, brindado un mejor control sobre la ejecución del proyecto y el cumplimiento de sus objetivos y entregables dentro del plazo establecido. La definición de los roles y las responsabilidades definen a los miembros del equipo, cuál va a ser su papel y como deberán de desempeñarlo dentro del proyecto, plasmado dentro del plan de gestión de los recursos humanos. Como consecuencia del desarrollo correcto de cada uno de esos eslabones, el proyecto pretende la aplicación de todos y cada de estas áreas del

xi

conocimiento contribuyen y sirven de base para un adecuado desarrollo de todas las actividades que se pueden llegar a realizar a lo largo del ciclo de vida del proyecto reforzando la planificación, control, ejecución y seguimiento del proyecto. Las técnicas de investigación a emplear como el trabajo de campo, la observación, el cuestionario y la entrevista, así como toda la información documental ofrecen un apoyo referencial importante para un mejor entendimiento del panorama actual. Al realizarse en un porcentaje importante un trabajo de campo fue requerido un análisis detallado de todo el proceso operativo que funciona actualmente en los Almacenes de Bienes en Desuso, las técnicas mencionadas dieron valor agregado de cómo herramientas de apoyo en la investigación permitieron recopilar datos e información necesaria para el análisis detallado de la situación actual. La naturaleza de la investigación fue mixta, esto por cuanto se contó con aspectos cualitativos, como son los estudios de campo en los que se hicieron observaciones, entrevistas y cuestionarios, así como los aspectos cuantitativos, por cuanto existe información documental dentro de la organización, de la que se obtuvo datos relevantes contribuyan al logro de los objetivos de la investigación, tales como informes de auditoría, informes de entradas y salidas de activos y, por supuesto, de los estudios de campo realizados. Ambos enfoques ofrecieron aportes importantes a la ciencia, y su complemento permitió un análisis más estructurado de la información recabada por cada uno de ellos, abarcando diferentes aristas que un problema pueda presentar, y dar una noción más clara a la hora de plantear los resultados obtenidos producto de esa información. Como parte de las conclusiones es importante tomar en consideración que la aplicación de las diferentes técnicas que soportan la filosofía de la administración de proyectos, son factores críticos de éxito, con el cual se pueden llegar a obtener los resultados deseados a un menor costo de los que se podrían obtener de no realizar un adecuado proceso de planificación, en las diferentes áreas del conocimiento tratadas en el presente documento, es por ello que, está el aplicar adecuadamente las áreas del conocimiento ha permitido obtener un panorama más amplio de las necesidades reales para la etapa de ejecución del proyecto. Por otra parte se ha logrado evidenciar los alcances del proyecto, se logró definir los roles y responsabilidades de los diferentes actores del proceso, la definición del tiempo, así como el desarrollo de una comunicación efectiva que no dé cabida a interpretaciones erróneas en alguno de los procesos. Como recomendaciones se ha considerado el desarrollo del proyecto y la necesidad de llevarlo a cabo en el corto o mediano plazo, basándose en la aplicación de las buenas prácticas que la administración de proyectos propone para el desarrollo de productos o servicios que buscan la mejora continua en las organizaciones.

1

1. INTRODUCCION

1.1. Antecedentes

El nacimiento de los procesamientos electrónicos de datos (PED’s) en los

años ochenta y el incremento de computadoras en las organizaciones han llegado

a permitir la automatización de diferentes procesos operativos y administrativos. A

pesar de ello muchas organizaciones han dejado de lado que una gran cantidad

de procesos operativos (BackOffice) se divorcien de las bondades tecnológicas

con las que contamos en la actualidad, negándose la posibilidad de obtener

beneficios tangibles e intangibles con sólo invertir recursos tecnológicos en esos

procesos.

Como complemento, el desarrollo de la informática y las diferentes

plataformas operativas que la componen se han desarrollo a un nivel tal, que la

programación de nuevas soluciones están cada día más al alcance de todos los

presupuestos ya que la simplificación de los leguajes de programación, bases de

datos y otros elementos relacionados con en esta materia han evolucionado a

pasos agigantados ofreciéndole al usuario final productos de alta calidad.

Estándares como el Control Objectives for Information and related

Technology (COBIT), permiten que exista una adecuada interrelación entre el

desarrollo informático y los procesos operativos y/o administrativos que toda

organización requiere, esto por cuanto ayuda a la gestión administrativa y a la

aplicación de mejores prácticas para la seguridad, la calidad, la eficacia y la

eficiencia que son necesarias para alinear cualquier herramienta de Tecnologías

de Información (TI) con el negocio, permitiendo identificar los riesgos inherentes

en el desarrollo y puesta en producción de cualquier solución informática. Con ello

se da valor al negocio y se gestionan los recursos para poder medir el

desempeño, alcanzar las metas y obtener el nivel de madurez requerido en los

procesos de la organización.

2

1.2. Problemática.

En la actualidad existe una gran competencia bancaria en donde todos los

entes financieros, sean éstos de índole público o privado, aspiran lograr mantener

un liderazgo dentro del mercado financiero nacional, para ello han realizado

importantes inversiones en mobiliario y equipo especializado (aires

acondicionados, servidores, equipo tecnológico, etc.), muchos de ellos han

adoptado el leasing, mientras que, instituciones como el Banco Nacional (BN), han

decidido adquirirlos como parte de sus activos.

Ante esta creciente y justificada inversión, se han generado en los últimos

años un crecimiento exponencial de bienes en desuso, los cuales deben su

condición a diferentes factores entre los cuales podemos citar el deterioro normal,

obsolescencia, o daño permanente por su uso normal y continuo. Al ser bienes

públicos es necesario que sean estricta y cuidadosamente custodiados sin

importar que su valor residual sea igual a ¢0.00 (cero colones), ya que sin importar

su valor contable, estos bienes tienen un valor de mercado en ocasiones mucho

más alto que el valor en libros generado por una depreciación lineal ya establecida

y avalada por los entes gubernamentales correspondientes (Ministerio de

Hacienda).

Actualmente los almacenes de bienes no cuenta con un sistema

automatizado que permita un control eficiente de los más de doce mil bienes con

que cuenta en la actualidad generando discrepancias significativas en los saldos

contables de las cuentas contables internas.

Otro aspecto importante que se debe resaltar es la necesidad de contar con

controles más precisos que permitan evidencia por medio de reportes periódicos

las entradas y salidas de los bienes citados, información que ha sido necesaria por

cuanto es requerida por la auditoria interna de la institución y al no poder ser

exacta, por tratarse de procesos manuales, generan puntos negativos en su

evaluación anual.

3

1.3. Justificación del problema

En la actualidad los objetivos sensibles al cambio poseen una estructura

claramente definida en cuanto a la distribución del trabajo se refiere, la Unidad de

Control de Bienes, propiamente en los almacenes de bienes enfoca sus esfuerzos

en la realizar las siguientes funciones:

• Recolección de activos en desuso.

• Recepción de bienes en desuso.

• Organización de bienes en desuso.

• Control de entradas y salidas

• Entrega de activos en desuso para su reutilización.

• Valoración de activos de desecho.

• Elaboración de actas para desecho

• Entrega de donaciones a diferentes centros educativos.

• Elaboración de actas para donaciones

• Actualización de Versiones de software propietario...

Todos los procesos antes mencionados, se realizan de forma manual con el

apoyo de software con hojas Excel o documentos de formato Word, por lo que no

permiten una seguridad adecuada de la información y mucho menos acceder a

datos estadísticos y de control eficientes.

El proyecto busca mejorar la realización de todas estas tareas, aplicando

una reingeniería a los procesos actuales, incorporando una automatización, como

producto del análisis aplicado se desea diseñar un sistema de información, capaz

de cumplir como una herramienta tecnológica, que ayude al grupo de trabajo a la

planificación de las funciones que deben desempeñar en el quehacer diario,

buscando con ello una mejor ejecución de estrategias de trabajo y brindar

información oportuna y eficiente a todos aquellas partes involucradas que la

requieran.

4

Se desea analizar los diferentes procesos involucrados, sus entradas y

salidas con el fin de documentar todas las fortalezas y debilidades que posee el

“sistema” actual. Con base en ese estudio se elaborara una propuesta final en la

cual se explicaran paso a paso cuales son los procesos a automatizar y poner a

disposición de la administración un nuevo método que permita la toma de

decisiones oportunas.

1.4. Supuestos

Dentro de los supuestos podemos encontrar:

• Una correcta aplicación de la Guía de los fundamentos para la dirección de

proyectos PMBOK.

• Aplicar todas las metodologías y herramientas necesarias durante el

desarrollo del proyecto.

• Se contará con el acceso a la información necesaria para el buen desarrollo

del trabajo.

• El proceso de seguimiento y control cumplirá con lo establecido en los

cuestionarios de riesgo.

• Al existir un control automatizado de los activos en desuso el riesgo a

pérdidas se mitigará considerablemente

• Se podrá obtener información precisa y exacta de los resultados realizados

en todo lo relacionado a los activos.

• Reportes que permitan documentar ante la auditoria interna el adecuado

manejo de los bienes en desuso

• Una base de datos que permita documentar, localizar y brindar información

veraz y oportuna de los diferentes activos que se encuentran en custodia

dentro de los almacenes.

5

1.5. Restricciones

Al realizar este análisis encontramos las siguientes restricciones para el

sistema que se desea proponer:

• El limitado tiempo existente para la ejecución del PFG.

• La ausencia de un sistema que permita incrementar el rendimiento en los

procesos administrativos.

• No se mostraran los resultados de la implementación de la propuesta.

• El desarrollo del proyecto se condicionará a la necesidad real de cambio.

1.6. Objetivo general

Elaborar el plan de gestión de proyecto que guie el proceso para la

definicion de requerimientos y adquisisción de un sistema automatizado para la

administración de los almacenes de bienes en desuso de la Dirección de Recursos

Materiales del Banco Nacional para mitigar y minimizar el riesgo operativo de los

almacenes de bienes en desuso

1.7. Objetivos específicos.

• Definir la Gestión del Alcance y crear la EDT, para definir los requerimientos

necesarios para el desarrollo del Plan.

• Definir Gestión del Tiempo, definiendo las actividades, tomando en cuenta

tanto los recursos y las actividades para que el desarrollo del cronograma y

se cumplan las actividades definidas en la EDT.

• Definir el Plan de Gestión de los Recursos Humanos, con el fin de conocer

las necesidades reales de personal calificado para el desarrollo y

administración del sistema automatizado.

• Definir y desarrollar un plan de Gestión de las comunicaciones con el

propósito de mantener una coordinación fluida y constante entre los

colaboradores, administración, patrocinadores, clientes internos o externos

y personal contratado.

6

2. MARCO TEORICO

2.1. Marco referencial o institucional

2.1.1. Antecedentes de la Institución

En el panorama histórico del país de principios y mediados del siglo XIX es

difícil determinar cuál política económica seguían los gobernantes del país. Lo que

sí puede afirmarse es que se preocuparon por el adelanto cultural, material y

espiritual del país, y que la forma patriarcal de gobierno hizo de este un pueblo

pacífico.

Después de la independencia de 1821 se tenía una economía incipiente y

desarticulada, de recursos ínfimos y basada esencialmente en cultivos de poco

desarrollo, sin vías de comunicación adecuadas. La población era pobre y escasa

(55 000 habitantes en 1820) y difícilmente se hacía comercio de exportación de

productos de la tierra que apenas cubrían las escasas necesidades de la

importación. Sin embargo, el país sigue adelante y cobra gran auge con el

aumento en la producción de café. Gracias a este cultivo y a las nuevas vías de

comunicación se abren los mercados europeos. Durante casi todo el siglo XIX el

país giró en torno al cultivo del café.

Primeros intentos para la creación de un banco.

A partir de 1847 se dan los primeros intentos para la creación de un banco,

y no es sino hasta en 1863 cuando se funda el Banco Anglo Costarricense

(BANANGLO); en 1877 el Banco de la Unión (Banco de Costa Rica) y en 1905 el

Banco Comercial de Costa Rica y el Banco Mercantil. En 1914 se funda el Banco

Internacional de Costa Rica (Banco Nacional) y en 1918 el Banco Crédito Agrícola

de Cartago.

7

Fundación del Banco Internacional de Costa Rica

El Banco Internacional de Costa Rica fue fundado mediante el Decreto 16 del 9

de octubre de 1914, durante la administración de don Alfredo González Flores.

Dentro de las causas de su fundación se citan dos muy importantes:

• La situación creada por la coyuntura económica del país a raíz de la

Primera Guerra Mundial, y la negativa de los bancos privados existentes a

esa fecha de concederle 2.000.000,00 de colones al Gobierno de don

Alfredo González Flores, que le ayudarían a solventar las necesidades del

país.

• La filosofía reformista de la administración de don Alfredo González Flores,

que significaba una ruptura ideológica con el liberalismo predominante en la

época. Esto porque se consideraba que el Estado debía tener un papel

protagónico con énfasis en la función social de la economía del país,

principalmente en lo que se refiere al crédito rural, que beneficiaba al

pequeño productor.

Bajo esas dos circunstancias se fundó el Banco Internacional de Costa Rica

con carácter público, es decir, el banco pertenecía al Estado, con una emisión de

4.000.000,00 de colones garantizados con Bonos del Tesoro.

El nombre de Banco Internacional de Costa Rica fue puesto por casualidad,

ya que en 1912 se había aprobado la apertura de un banco privado con ese

nombre, propiedad de los señores Lindo Brothers, pero como en 1914 no había

empezado a funcionar, a pesar de tener ya los billetes que circularían, el Gobierno

aprovechó esta circunstancia para fundar un banco estatal con ese mismo

nombre.

La fundación del Banco Internacional de Costa Rica en 1914 marca la

transición del sistema de banca privada dominante en el siglo XIX a la etapa de

banca mixta, lo que significó un importantísimo paso en el proceso de participación

8

directa del Estado en el campo económico.(Obtenido en febrero, 06 del 2011 en

http://www.bncr.fi.cr/BN/info.asp?c=bcacon&sc=cperf&t=cpresena)

Una de las labores trascendentales asignadas al Banco Internacional de

Costa Rica fueron la creación y la organización de la Juntas Rurales de Crédito

Agrícola mediante decreto del 30 de diciembre de 1914.

El 8 de julio de 1921 el Banco Internacional de Costa Rica se convierte en el

único ente emisor en el país, al suprimírsele esa posibilidad a los bancos privados,

por lo que se autoriza al Banco Internacional de Costa Rica a que realizara una

emisión para recoger los billetes de los bancos privados, con lo que se logra la

unificación del billete en circulación.

El 10 de octubre de 1922 se responsabilizó al Banco Internacional de Costa

Rica a crear la Caja de Conversión, la cual trataría de garantizar la estabilidad del

cambio, al emitir colones a cambio de oro o divisas a un tipo de 4 a 1.

El 5 de noviembre de 1936 se le cambió el nombre por el de Banco Nacional

de Costa Rica y, desde entonces, se ha consolidado como un verdadero banco de

desarrollo con una proyección trascendente y positiva en la vida económica, social

y financiera del país.

En la actualidad, ante las grandes innovaciones que ha traído la era de la

informática y las telecomunicaciones y, en especial, la enorme competitividad del

sector financiero nacional e internacional, el Banco Nacional de Costa Rica se ha

convertido en un banco universal que ha logrado abarcar todos los sectores del

mercado costarricense. Posee una amplia red de más de 170 oficinas, más de 325

cajeros automáticos en todo el país y un aproximado de 4 300 empleados, lo que

permite colocarla como la institución financiera más grande de Costa Rica.

2.1.2. Misión y visión

Misión

“Ofrecer eficientemente servicios financieros universales y

estandarizados que sobrepasen las expectativas de sus clientes

9

por medio de: atención especializada por segmentos, uso de

canales electrónicos, el compromiso de integridad y espíritu de

servicio de sus colaboradores, para coadyuvar en la

alfabetización financiera y el desarrollo socioeconómico del país.”

(bncr.fi.cr)

Visión

“El Banco Nacional es la principal Institución financiera del país,

de propiedad estatal, que impulsa el desarrollo económico y

social, ofreciendo soluciones integrales globalizadas, un servicio

de alto valor para sus clientes, con un recurso humano eficiente,

una plataforma tecnológica que facilite el uso intensivo de

productos mediante canales electrónicos, comprometidos con la

sostenibilidad del medio ambiente, con el objetivo fundamental de

maximizar la rentabilidad y mantener una suficiencia patrimonial

adecuada.” (bncr.fi.cr)

2.1.3. Estructura organizativa

En la Figura 1 se muestra la estructura general del Banco Nacional y en la

Figura 2, la estructura de la Dirección de Recursos Materiales.

Figura 1: Estructura Organizacional Banco Nacional. Fuente BNCR

10

Figura 2: Estructura Organizacional Dirección Logística de Recursos Materiales

2.1.4. Productos que ofrece

El Banco Nacional es una institución financiera estatal, la cual gira entorno a

ofrecer productos financieros que coadyuven al desarrollo social y económico del

país.

Para poder llegar a todos los segmentos de mercado la alta administración ha

segmentado en tres grandes grupos la oferta de productos y servicios

enfocándose en:

• Banca Institucional

• Banca Empresarial

• Banca de Personas

11

Banca Institucional

La Dirección de Banca Institucional es una dependencia de la Banca de

Negocios y tiene como finalidad la atención de las instituciones del Gobierno

Central, así como las instituciones Autónomas de Costa Rica.

Como meta primordial tenemos el diseño de productos y/o soluciones

financieras adecuadas a las necesidades específicas de cada una de las

instituciones pertenecientes al segmento de mercado que atendemos, orienta a

cumplir con:

• Establecimiento de convenios con las instituciones.

• Atención y asesoría para el manejo de inversiones

• Desarrollo de instrumentos de captación del ahorro nacional, vía mercado

de valores, para la inversión de en infraestructura nacional

Banca Empresarial

La Dirección de Banca de Empresas es una dependencia de la Banca de

Negocios, la cual se dedica exclusivamente al mejoramiento del servicio brindado

a los clientes empresariales del Banco Nacional. Está conformada por una

estructura flexible y ágil, cuya misión es el desarrollo de nuevos productos y

servicios financieros, caracterizados por la innovación y que se destacan por ser

soluciones financieras para cada uno de ellos. Estos productos tienen como firme

propósito dar una respuesta efectiva en el menor plazo, a todas las necesidades

de los diferentes sectores productivos que conforman el segmento empresarial del

país.

La Banca de Empresas lleva como objetivo principal el controlar y optimizar

la calidad de los servicios y productos, para contribuir con la reducción de los

riesgos y los costos y con el incremento del beneficio económico del Banco, así

como brindar asesoría profesional a las oficinas regionales en materia de atención

y negociación con los clientes de dicho segmento.

12

Banca de Personas

La Dirección de Banca de Empresas es una dependencia de la Banca de

Negocios y tiene como finalidad el desarrollo de productos y servicios financieros

que permitan dar respuesta efectiva a las necesidades de todas las personas

físicas que requieran los servicios del Banco Nacional.

Con el propósito de brindar un servicio de calidad se han desarrollado

estrategias de atención personalizada, por medio de los ejecutivos de las

plataformas de servicios y de los Gestores de Negocios, capacitados para ofrecer

paquetes de productos y servicios financieros que han sido diseñados

especialmente para cada cliente, con base en las necesidades específicas.

2.2. Teoría de Administración de Proyectos

La administración de proyectos, es un concepto compuesto que pretende, de

acuerdo a sus bases , principios y modelos, aplicar los conocimientos, habilidades,

procesos herramientas y técnicas adecuadas para que la interrelación de estas

culminen como un factor crítico de éxito en el cierre de un determinado proyecto.

Todo lo anterior pretende amalgamar de forma adecuada los 42 procesos

que, agrupados en la forma correcta conformaran los 5 grupos de procesos a

saber (PMBOK, 2008):

• Iniciación

• Planificación

• Ejecución

• Control y seguimiento

• Cierre.

Por ende la administración de proyectos y todo lo que ella conlleva, se ha

transformado en una metodología de uso prioritario, ya que como tal determina la

viabilidad de implementar un determinado proyecto o si este debe reestructurarse

o abandonarse en un tiempo determinado.

13

2.2.1. Proyecto

Epistemológicamente, las definiciones en torno al termino proyecto, varían de

acuerdo a la fuente consultada y el enfoque que la citada fuente le proporciona en

ese momento.

No obstante, la gran mayoría de citas consultadas nos ofrecen la misma

definición plateada en el PMBOK la cual indica que: “Un proyecto es un esfuerzo

temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.”

(PMI, 2008, p. 5)

Así las cosas se puede entender que al final de cada uno de esos esfuerzos

encontraremos un producto terminado, en el tanto todos los elementos

relacionados e involucrados durante ese proceso tengan la sinergia necesaria

para que este culmine sin contratiempos y de acuerdo a los objetivos trazados

durante su proceso de iniciación y planificación.

2.2.2. Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos

Los proyectos como los conocemos en la actualidad, se han venido

aplicando a lo largo de los tiempos, desde nuestros inicios como seres humanos,

hemos tenido siempre la imperiosa necesidad de estructurar todo en nuestro

quehacer diario.

Para poder lograr nuestras metas y objetivos hemos echado mano, de forma

empírica, pero muy atinada, a la aplicación de los procesos que, en la

administración de proyectos conocemos como el Grupo de Procesos (PMI, 2008,

p. 6), la aplicación de todos y cada uno de ellos se ha venido realizando por el ser

humano como parte de un comportamiento aprendido y heredado a través de los

tiempos. La figura 3 resume la composición de las áreas del conocimiento que se

relacionan con la administración de proyectos.

De acuerdo al PMBOK, la administración de proyectos es:

Para poder cumplir con la ejecución

del conocimiento es necesaria la existencia de Director de Proyectos, el cual será

el responsable de p

2.2.3.

resolución de un problema y de esa misma forma crear un producto o servicio, el

analizarlo como


“La aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y

técnicas a

los requisitos del producto. Para que se lleve a cabo esta

dirección profesional de proyectos, se debe aplicar la integración

de los procesos de la dirección de proyectos, donde tenemos el

inicio, pla

(PMI, 2008, p.37)



el responsable de p

2.2.3. Ciclo de vida de un proyect

Al ser los proyectos un mecanismo para poder atender de forma única la


analizarlo como

Figura 3: La nueve



técnicas a las actividades de un proyecto para llegar a satisfacer




inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre.”

(PMI, 2008, p.37)



el responsable de poder desarrollar con éxito los proyectos asignados.

Ciclo de vida de un proyect



un todo implica que este debe tener un inicio y un final.

La nueve áreas del conocimiento.



las actividades de un proyecto para llegar a satisfacer




nificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre.”



oder desarrollar con éxito los proyectos asignados.

Ciclo de vida de un proyecto




áreas del conocimiento.








Para poder cumplir con la ejecución y aplicación de los procesos y las áreas






áreas del conocimiento. Fuente PMBOK








y aplicación de los procesos y las áreas






Fuente PMBOK













14













14




ciclo de la vida del proyecto

Project Management Institute, lo define de la siguiente manera,

2.2.4.

Por medio de los grupos de procesos que se establecen en el PMI, se

asegura un avance del proyecto de forma es

el uso continuo de herramientas y técnicas, las cuales en sinergia con las

diferentes áreas del conocimiento por medio de la aplicación de las habilidades y

capacidades, proporcionaran factores de éxito en el desarroll

proyecto planteado.

Como un todo no se establece una definición clara en el PMBOK, no

obstante, y para poder comprender tener un panorama más, es necesario defin

claramente que es un proceso, para ello el PMI indica que, “Un pr

conjunto de acciones y actividades interrelacionadas realizadas

producto, resultado o servicio predefinido”

A ese lapso en el cual se lleva a cabo todo su desarrollo se le conoce como



“X es un conjunto de fases del mismo, generalmente

secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo nombre y

número se determinan por las necesidades de gestión y c

la organización u organizaciones que participan en el proyectoX”

(PMBOK,

2.2.4. Procesos en la Administración de Proyectos






proyecto planteado.






Figura








PMBOK, 2008, p. 15

Procesos en la Administración de Proyectos






proyecto planteado.






Figura 4: Ciclo de Vida del Proyecto


ciclo de la vida del proyecto, tal y como se muestra en






2008, p. 15)












Ciclo de Vida del Proyecto


, tal y como se muestra en








asegura un avance del proyecto de forma estructurada, dentro de ellos permanece








producto, resultado o servicio predefinido” (PMBOK,

Ciclo de Vida del Proyecto


, tal y como se muestra en la Figura 4, y en donde








tructurada, dentro de ellos permanece








PMBOK, 2008, p. 37)


la Figura 4, y en donde




número se determinan por las necesidades de gestión y control de






capacidades, proporcionaran factores de éxito en el desarrollo de cualquier




conjunto de acciones y actividades interrelacionadas realizadas para obtener un

2008, p. 37)

15


la Figura 4, y en donde



ontrol de






o de cualquier



claramente que es un proceso, para ello el PMI indica que, “Un proceso es un

para obtener un

15


el





o de cualquier


obstante, y para poder comprender tener un panorama más, es necesario definir

oceso es un

para obtener un

Teniendo todo lo anterior claro

relacionados a la administración de proyecto se

como todos los procesos involucrados se relacionan e interactúan entre sí para

lograr desarrollar un producto o servicio final, pre

proceso de control y seguimiento, del cual dependerá un buen desarrollo de

producto, ya que este proceso en particular será el encargado a fiscalizar los

cambios oportunos durante la planeación y ejecución.

2.3. Informátic

El desarrollo que se ha alcanzado demanda grandes volúmenes de

información. En la actualidad las organizaciones están obligadas a tomar

decisiones cada vez más acertadas y oportunas. La informática es la ciencia

capaz de enfrentar estos problemas, y ofrece

de la empresa, buscando la solución más adecuada para una ágil toma de

decisiones.








nformática






decisiones.

Figura 5:













: Procesos de Administración de Proyectos

Teniendo todo lo anterior claro es evidente que dentro del grupo de procesos












Procesos de Administración de Proyectos

es evidente que dentro del grupo de procesos










capaz de enfrentar estos problemas, y ofrecer soluciones acordes a la necesidad




relacionados a la administración de proyecto se puede observar en la Figura 5


lograr desarrollar un producto o servicio final, previo a un constante y riguroso







r soluciones acordes a la necesidad




puede observar en la Figura 5


vio a un constante y riguroso








16


puede observar en la Figura 5










16


puede observar en la Figura 5,










17

La enciclopedia Microsoft Encarta define la informática de la siguiente manera:

“Informática o Computación, conjunto de conocimientos científicos y de

técnicas que hacen posible el tratamiento automático de la información por medio

de computadoras. La informática combina los aspectos teóricos y prácticos de la

ingeniería, electrónica, teoría de la información, matemáticas, lógica y

comportamiento humano. Los aspectos de la informática cubren desde la

programación y la arquitectura informática hasta la inteligencia artificial y la

robótica.”

Entre las tareas más populares que ha facilitado esta tecnología se

encuentran: elaborar documentos, enviar y recibir correo electrónico, dibujar, crear

efectos visuales y sonoros, maquetar folletos y libros, manejar la información

contable en una empresa, reproducir música, controlar procesos industriales, entre

otras opciones.

Los aportes que en la actualidad la informática han brindado al desarrollo de la

sociedad es muy valioso, brinda a los individuos y organizaciones, una

herramienta de trabajo con la capacidad de convertir los procesos manuales a

automatizados, agilizando y sintetizando la obtención de resultados de manera

eficaz y eficiente.

2.3.1. Sistemas

Aunque la palabra “sistema” se ha usado en forma repetitiva, los sistemas

tienen un significado especial para los analistas y diseñadores y es éste guía

cualquier faceta de su trabajo.

La teoría de los sistemas dice que un sistema en realidad es un conjunto de

elementos que interactúan entre sí, para lograr un objetivo en común. (Senn,

James, 1992)

La palabra sistema ha adquirido muchos usos especializados, algunos muy

anteriores a la teoría de sistemas informáticos, pero siempre referentes a

conjuntos estructurados y organizados, casi siempre en el campo de los sistemas

ideales, conceptuales o formales.

18

En el ambiente informático, el termino sistema hace referencia a lo que

conocemos como Sistema de Información, Sistema Computacional o Sistemas

Informáticos Basados en Computadoras.

2.3.2 Sistemas de Información

El sistema de información es “una disposición de componentes integrados

entre sí cuyo objetivo es satisfacer las necesidades de información de una

organización” (Whitten, p. 39)

Por lo tanto podemos definir, dentro de la informática que, un sistema de

información como un conjunto de subsistemas que incluyen hardware, software,

medios de almacenamiento de datos ya sea primarios, secundarios y bases de

datos relacionadas entre sí con el fin de procesar entradas para realizar

transformaciones a esas entradas y convertirlas en salidas de información

importantes en la toma de decisiones.

El objetivo de un sistema de información es ayudar al desempeño de las

actividades que desarrolla la empresa, suministrando la información adecuada,

con la calidad requerida, a la persona o departamento que lo solicita, en el

momento y lugar especificados con el formato más útil para el receptor.

El sistema de información está al servicio de los objetivos de la empresa para

lograr dichos objetivos la empresa y sus individuos adoptan procedimientos y

prácticas de trabajo que resultan más útiles y eficaces.

2.3.3. Sistema de Procesamiento Transaccional.

El sistema, basado en computadora, más importante dentro de una

organización es el que está relacionado con el procesamiento de las

transacciones.

Los sistemas de procesamiento de transacciones (SPT) tienen como finalidad

mejorar las actividades rutinarias de una empresa y de las que depende toda la

organización. Una transacción es cualquier suceso o actividad que afecta a toda

organización. Las transacciones más comunes incluyen: facturación, entrega de

mercancía, pago de empleados y depósitos de cheques, control de inventarios.

19

El procesamiento de transacciones, que es el conjunto de procedimientos

para el manejo de éstas, incluye entre otras, las siguientes:

• Cálculo

• Clasificación

• Ordenamiento

• Almacenamiento y recuperación

• Generación de resúmenes.

“Trata con procesos de rutina bien estructurados incluye

aplicaciones para el mantenimiento de registro, y el control de

todas las actividades o transacciones producidas en los niveles

operativos de la organización.” (Valverde, 2005)

Existen tres tipos de proceso de transacciones:

• Transacciones de Entrada: Cada una de estas transacciones introduce

nuevos datos en el sistema de información.

• Transacciones de Salida: Las transacciones de salida activan

respuestas o confirman acciones ante aquellas personas que,

eventualmente, recibirán dichas transacciones.

• Mantenimiento de datos: Suministra actualizaciones rutinarias de los

datos almacenados. Este mantenimiento añade nuevos clientes, elimina

clientes con los que la empresa ha dejado de tener relación comercial, o

modifica los atributos de los clientes existentes.

En resumen los Sistemas de Procesamiento transaccional brindan velocidad y

exactitud, al proceso operativo de la organización.

2.3.4. El Sistema de Información Administrativa.

Los sistemas de información administrativa (MIS siglas en inglés) ayudan a

los directivos a la toma de decisiones y resolver problemas. La información es

20

analizada por los directivos, ésta información proviene de los datos almacenados

producto del procesamiento realizados durante el proceso operativo de la

organización.

“Un Sistema de Información Administrativo o de Gestión (como lo

nombran otros autores), es una aplicación de los sistemas de

información que suministra un conjunto de informes orientado a la

gestión o toma de decisiones, normalmente en formato fijo y

predeterminado.” (Whitten, 1994, p. 59)

2.3.5. Sistemas de Información ejecutiva.

No todas las decisiones son de naturaleza recurrente. Algunas se presentan

solo una vez o escasamente. Los sistemas de información ejecutiva (S.I.E.)

ayudan a los directivos que deben tomar decisiones no muy estructuradas.

Whitten lo define de la siguiente manera: “Un Sistema de Información Ejecutiva

es una aplicación de los sistemas de información que proporciona a los directivos

de alto nivel herramientas sofisticadas para consolidar y resumir los datos en

niveles muy generales” (1996, p. 58)

Es utilizado por la alta gerencia para la toma de decisiones de tipo ad hoc

(circunstancias que no están bien estructuradas).

2.4. Información

La información está compuesta por datos que han sido recopilados y

procesados de manera significativa.

“Información es un dato que ha sido manipulado, con lo que

resulta de utilidad para alguien. En otras palabras, la información

debe tener valor, o en caso contrario sería solo un dato. La

información dice a la gente algo que no sabía o le confirma algo

que sospechaba” (Whitten, 1994, p. 47)

21

Diariamente nos enfrentamos a los conceptos de datos e información. Usamos

los datos para producir información que nos ayudará a tomar decisiones.

2.5. Análisis de Sistemas

El análisis de sistemas es el primer paso dado clásicamente hacia la

construcción de una aplicación de sistemas de información. El dominio de

aplicación del análisis de sistemas es una única aplicación.

“El Análisis de Sistemas, es el estudio de un sistema actual de

una empresa y de información, y la definición de las necesidades

y las prioridades manifestadas por los usuarios para la

construcción de un nuevo sistema de información. Entre sus

sinónimos encontramos: análisis de problemas de empresas,

análisis de necesidades y análisis lógico” (Whitten, 1994, p. 47)

El deseo por alcanzar sistemas más confiables, eficientes y eficaces no se

debe dejar para el proceso de desarrollo El resultado de un buen análisis

contribuye con el factor crítico de éxito, con la ayuda de herramientas que

permitan definir las pautas a seguir a la hora de analizar los requerimientos,

entradas y salidas.

Es considerado como la etapa más importante y determinante dentro del

proceso de desarrollo de un sistema informático. Es en este punto donde se

corrigen, mejoran y reestructuran los diferentes procesos existentes dentro de la

organización.

2.6. Diseño de Sistemas

El diseño de un sistema de información produce los elementos que establecen

cómo el sistema cumplirá los requerimientos indicados durante el análisis de

sistemas. A menudo los especialistas de sistemas se refieren a esta etapa como

en diseño lógico, en contraste con desarrollo del software de programas, que se

conoce como diseño físico.

22

Los analistas de sistemas comienzan por identificar los informes y otras

salidas que el sistema producirá. A continuación los datos específicos con éstos

se señalan, incluyendo su localización exacta sobre el papel, la pantalla de

despliegue u otro medio. Usualmente, los diseñadores dibujan la forma o la

visualización como la esperan cuando el sistema está terminado.

El diseño del sistema también describe los datos calculados o almacenados

que se introducirán. Los grupos de datos individuales y los procedimientos de

cálculo se describen con detalle. Los diseñadores seleccionan las estructuras de

los archivos y los dispositivos de almacenamiento, como son discos magnéticos,

cintas magnéticas o incluso archivos en papel. Los procedimientos que ellos

escriben muestran cómo se van a procesar los datos y a producir la salida.

Los documentos que contienen las especificaciones de diseño utilizan muchas

formas para representar los diseños, diagramas, tablas y símbolos especiales,

algunos de los cuales el lector puede haber utilizado ya y otros que pudieran ser

totalmente nuevos. La información del diseño detallado se pasa al grupo de

programación para que pueda comenzar el desarrollo del software.

Los diseñadores son responsables de proporcionar a los programadores las

especificaciones completas y escritas con claridad, que establezcan lo que debe

hacer el software. Conforme comienza la programación, los diseñadores están

pendientes para contestar preguntas, esclarecer ideas confusas y manejar los

problemas que confronten los programadores cuando utilicen las especificaciones

de diseño.

La definición propuesta por Whitten, nos indica que “El Diseño de Sistema,

evalúa las soluciones alternativas y especifica la solución detallada de tipo

informático, Recibe también el nombre de diseño físico.” (1994, p. 117)

El diseño de sistemas es la piedra angular en el proceso de desarrollo de

sistemas. Las especificaciones del sistema y el sistema prototipo se integran con

la imaginación y la habilidad del equipo de trabajo para crear un sistema de

información.

23

2.7 Normas Internacionales de Contabilidad.

Las normas internaciones de contabilidad o NIC`s, como se les conoce en

el ámbito financiero contable, tienen su origen en el año de 1973, siendo el

resultado de convenios internacionales entre diferentes organismos contables de

varios países; Australia, Canadá, Francia, Alemania, Japón, México, Holanda, El

Reino Unido y los Estados Unidos de América.

El objetivo de su creación obedece a la necesidad de contar con

mecanismos estandarizados en el desarrollo y adopción de principios contables

comparables internacionalmente.

Al existir una normativa contable a nivel internacional, es posible contar con

mecanismos que permitan conocer cómo deben ser tratados los activos fijos

(planta y equipo) de las organizaciones, principales generadores de utilidades

seguidos por el recurso humano. Dentro de la normativa se detalla el tema del

manejo de activos en dos de las normas la NIC 16 referente a la definición y el

manejo del activo fijo, Propiedades, planta y equipo, así como la NIC 36,

relacionado al Deterioro del Valor de los Activos, ambas normas de gran

importancia en la administración de activos.

2.8. NIC 16 Propiedades, Planta, Equipo.

El objetivo que persigue la Norma NIC 16 es definir cómo va a ser el

tratamiento contable de propiedades, planta y equipo, permitiendo que los

usuarios de los estados financieros conozcan la información acerca de la inversión

que la organización tiene en sus propiedades, planta y equipo, otro aspecto

importante es que podrán estar informados de los cambios que se hayan

producido en una determinada inversión.

Podríamos decir que las propiedades, planta y equipo son los activos

tangibles que:

• Posee una organización para su uso en la producción o suministro de

bienes y servicios, para arrendarlos a terceros o para propósitos

administrativos; y

24

• Cuyo uso durante más de un periodo contable se espere.

Para ello es necesario que ese bien (tangible o intangible), sea reconocido

como un activo, y esto quedará demostrado cuando este bien cumpla con lo

siguiente:

• Que la entidad obtenga los beneficios económicos futuros derivados del

mismo.

• El costo del activo para la organización pueda ser valorado con fiabilidad.

2.8.1. Medición en el momento del reconocimiento

Todo bien como propiedades, planta y equipo, que cumpla las condiciones

para ser reconocido como un activo, deberá ser valorado por su costo. Este costo

será el precio definido de contado en la fecha de reconocimiento sin embargo

cuando el pago es a crédito o supera los plazos normales del crédito comercial, la

diferencia entre el precio al contado y el total de los pagos se reconocerá como

gastos por intereses a lo largo del periodo de aplazamiento, a menos que se

capitalicen dichos intereses de acuerdo con el tratamiento alternativo permitido en

la NIC 23.

Por otra parte es importante señalar que el precio del activo podría varias

dependiendo de ciertas condiciones, ya que pueden existir elementos o

circunstancias que incremente el valor del producto como tal, estos pueden ser:

• Que el precio de adquisición, incluya impuestos de nacionalización y los

impuestos indirectos no recuperables que recaigan sobre la adquisición,

después de deducir cualquier descuento o rebaja del precio

• Costos directamente relacionados con la ubicación del activo en el lugar y

en las condiciones necesarias para que pueda operar.

• Estimación inicial de los costos de desmantelamiento o retiro de cualquier

tipo de componente existente en el lugar de instalación, así como la

rehabilitación del lugar sobre el que se desee ubicar.

25

2.8.2. Medición posterior al reconocimiento

La organización elegirá como política contable el modelo del costo o el

modelo de revaluación, y aplicará esa política a todos los elementos que

compongan una clase de propiedades, planta y equipo. El primero consiste en que

el activo se contabilizará por su costo menos la depreciación acumulada y el valor

acumulado de las pérdidas por deterioro del valor, mientras que el segundo tratará

el activo cuyo valor razonable pueda medirse con fiabilidad, contabilizándolo por

su valor revaluado, que es su valor razonable, en el momento de la revaluación,

menos la depreciación acumulada y el valor acumulado de las pérdidas por

deterioro de valor que haya sufrido.

2.8.3 Depreciación

La depreciación es la distribución del valor depreciable de un activo a lo

largo de su vida útil. Éste valor es amortiza el costo de un activo o la cantidad que

lo sustituya, una vez deducido su valor residual la depreciación se aplicará de

forma separada de acuerdo a cada activo. Este cargo aplicado por periodo se

reconocerá en el resultado del periodo, salvo que se haya incluido en el importe en

libros de otro activo. El método de depreciación utilizado reflejará el patrón con

arreglo al cual se espera que sean consumidos, por parte de la entidad, los

beneficios económicos futuros del activo.

2.9. NIC 36 Deterioro del Valor de los Activos.

El objetivo que persigue esta Norma consiste en establecer los

procedimientos que una organización debe de aplicar para asegurar que sus

activos están contabilizados por un valor que no sea superior a su costo

recuperable. Por lo anterior se considera que un activo se encuentra contabilizado

por encima de su valor recuperable cuando su costo en libros exceda del valor que

se pueda recuperar del mismo a través de su utilización o de su venta. Cuando

ese escenario se presenta, el activo se debe tratar como un bien deteriorado, y la

26

Norma exige que la organización lo reconozca una pérdida por deterioro del valor

de ese activo.

2.10. Administración de Activos

La administración de Activos comprende las actividades relativas a la

recepción, asignación, custodia, mantenimiento y control de los bienes de uso de

la organización. Siendo estos bienes de naturaleza relativamente permanente,

adquiridos, desarrollados, construidos por administración propia o por contrato,

necesarios para el cumplimiento de objetivos institucionales.

27

3. MARCO METODOLOGICO

Esta investigación surgió de la necesidad de evaluar el sistema con el que

se cuenta actualmente en los almacenes de bienes en desuso del Banco Nacional,

bajo la administración de la Unidad de Control de Bienes. Entre otros aspectos, se

requiere implementar todo un esquema de planificación de proyecto y conocer la

viabilidad técnica necesaria que le permita crear un sistema automatizado que

permita solventar las necesidades de administración, planificación y control, que

en la actualidad no existe una herramienta capaz de cubrir todas esas

carencias.También se pretende evaluar los procesos que se llevan a cabo y poder

así generar una herramienta que permita resolver los problemas existentes en

materia de administración de los bienes en desuso y su riesgo operativo.

El tiempo transcurrido desde que se viene trabajando con el sistema manual

al día de hoy es suficiente para documentar y evaluar todos los procesos que han

existido, por tal razón se clasifica a la investigación como transversal, debido a

que la referencia para el análisis la conformarán los años en que se ha

implementado el sistema manual.

3.1. Fuentes de información

“Las fuentes son hechos o documentos a los que acude el investigador y que

le permite tener información. Toda investigación implica acudir a este tipo de

fuentes, que suministra información básica.” (Méndez, C. 1997, p.142)

El análisis que se realizará en toda esta investigación se enfoca

principalmente en la metodología actual de trabajo, utilizado en la Unidad de

Control de Bienes, propiamente en los Almacenes de Bienes en Desuso. Con

base en lo anterior se ubica a los sujetos primarios, a todos los usuarios

responsables de la captura, mantenimiento y consulta de datos que alimentan los

procesos actuales. Estos sujetos son principalmente gerentes regionales,

supervisores de almacenes, y otros funcionarios técnicos y operativos.

Como fuentes de información serán utilizados todos aquellos documentos de

carácter público que la institución pueda ofrecer, los cuales no comprometan en

28

ningún momento a los intereses del Banco Nacional ni la exponen a la divulgación

del secreto bancario. Además, se utilizará bibliografía que permitiera establecer

elementos de juicio, para que se puedan analizar objetivamente los resultados

obtenidos producto del estudio.

Fuentes Primarias:

“Las fuentes de información primarias, son las informaciones orales o

escritas que son recopiladas directamente por el investigador a través de

relatos o escritos transmitidos por los participantes en un suceso o

acontecimiento. Implica utilizar técnicas y procedimientos que suministren la

información adecuada.”(Méndez, 1997, p. 142)

Fuentes Secundaria:

“Las fuentes de información secundarias, son las que han sido transcritas por

personas que han recibido su información de otras fuentes. Generalmente,

se encuentran en bibliotecas y está contenida en libros, periódicos y otros

materiales documentales, como revistas, enciclopedias, diccionarios,

etc.”(Méndez, 1997, p. 142)

Las fuentes utilizadas se consideran fuentes primarias y secundarias. El uso

de las fuentes primarias justifica su acción por el hecho de que es necesaria la

opinión directa de las personas. Estas personas son ubicadas dentro de la

organización y tienen relación con el sistema utilizado en la actualidad. Las

fuentes secundarias vendrán a reforzar los conocimientos adquiridos de las otras

fuentes, con el propósito de enriquecer y fortalecer, en todo momento, el proceso

investigativo y el análisis de la información capturada a lo largo del estudio.

3.2. Técnicas de Investigación

En la presente investigación se utilizará las técnicas de investigación de

campo como la observación, el cuestionario y la entrevista, así como las

documentales que ofrecen un apoyo referencial importante para un mejor

29

entendimiento del panorama actual. Al realizarse en un porcentaje importante un

trabajo de campo se requerirá un análisis detallado de todo el proceso operativo

que funciona actualmente en los Almacenes de Bienes en desuso, las técnicas

mencionadas darán valor agregado de cómo herramientas de apoyo en la

investigación permiten recopilar datos e información necesaria para el análisis

detallado de la situación actual.

3.2.1. Entrevista

Es una técnica que permite obtener datos a partir de un diálogo entre dos

personas, el entrevistador “investigador” y el entrevistado. Se realiza para obtener

información, ya que el entrevistado es, por lo general, una persona entendida en la

materia de la investigación.

La entrevista es una técnica antigua que ha sido utilizada desde hace

mucho por la psicología y, desde su notable desarrollo, esta técnica se ha utilizado

en la educación. De hecho, en estas ciencias la entrevista constituye una técnica

indispensable porque permite obtener datos que de otro modo serían muy difíciles

de conseguir. Este instrumento para la recolección de datos se divide en

estructurado y no estructurado. El primero, de acuerdo con los diferentes autores,

se basa en una guía de preguntas ya definidas y se ajusta solo a estas. La

segunda hace referencia a una guía de asuntos o preguntas y el entrevistador

tiene la libertad de incluir preguntas adicionales.

La entrevista se considera como una interrelación entre el investigador y las

personas que componen el objeto de estudio. El propósito de esta técnica es

confeccionar, de manera formal, sobre un tema establecido previamente y, a la

vez, reunir datos. La entrevista requiere de un contexto metodológico con el que

pueden hacerse comparaciones entre hechos, actitudes y opiniones; ello permitirá

al investigador, dentro de ciertos límites, variar la naturaleza del medio al tiempo

en que éste pregunta. (Zorrilla, 2000.)

30

3.2.2. Cuestionarios

Es considerado uno de los instrumentos más utilizados para la recolección

de datos.

De acuerdo con Hernández Sampieri y otros, definen el instrumento de la

siguiente manera, “Un cuestionario consiste en un conjunto de preguntas respecto

a una o más variables a medir.” (2003, p391)

Las preguntas que se incorporan en este instrumento pueden ser abiertas o

cerradas. Su diferencia radica en que las primeras no delimitan las alternativas en

su respuesta, “X el número de categorías de respuesta es muy elevado; en

teoría, es infinito” (Hernández, 2003, p. 392). Por otra parte, las preguntas

cerradas ofrecen las alternativas de respuesta y delimitan con ello las

posibilidades de responder por parte de los sujetos. Entre ellas están las

dicotómicas o incluir varias alternativas de respuesta, y con ello se pretende que el

sujeto en cuestión elija la opción que describa más adecuadamente su respuesta.

Este instrumento permitirá realizar un estudio más preciso de las variables que se

desean investigar. Con la aplicación de esta es posible recabar información que

ayude a guiar el análisis de los resultados obtenidos producto del conjunto de

técnicas aplicadas durante este proceso de investigación.

3.3. Método de Investigación.

La naturaleza de la investigación es mixta porque se presentan aspectos

cualitativos, como son los estudios de campo en los que se hacen observaciones,

entrevistas y cuestionarios, los cuales permitirán conocer y evaluar las diversas

opiniones de los sujetos relacionados con la investigación. También se presentan

aspectos cuantitativos, por cuanto existe información documental dentro de la

organización, de la que se pueden obtener datos relevantes que ayuden al logro

de los objetivos de la investigación, tales como informes de auditoría, informes de

entradas y salidas de activos y, por supuesto, de los estudios de campo

realizados. Estos pueden ofrecer datos estadísticos importantes que permitan

analizar en números de las incidencias que se presentan durante el desarrollo

operativo de los Almacenes.

31

De acuerdo con lo expuesto por Rodrigo Barrantes Echavarría, en su libro

Investigación: Un camino al conocimiento, un enfoque cuantitativo y cualitativo

(1997) describe el enfoque cuantitativo como una concepción global positivista,

hipotética–deductiva, objetiva, particularista y orientada a los resultados. Con ello

pretende la verificación y comprobación de teorías por medio de estudios

apoyados en muestras representativas. Como contraparte de este enfoque se

encuentra el cualitativo, el cual postula una concepción fenomenológica, inductiva,

orientada al proceso. La recolección de datos se realiza mediante diversas

técnicas, como la entrevista, la observación, el vídeo, las bibliografías y otras.

No obstante, Barrantes Echavarría (1997) indica la tendencia de

complementar ambos enfoques:

“A pesar de la rigidez con que se ha tratado de encasillar estos enfoques de

investigación hay algunos expertos que creen en una posición eclécticaX Esto

puede contribuir a anular los sesgos presentes y a fortalecer el proceso

investigativo.” (p. 73)

Ambos enfoques pueden ofrecer aportes importantes a la ciencia, y su

complemento permitiría un análisis más estructurado de la información recabada

por cada uno de ellos, que abarca la diferentes aristas que un problema pueda

presentar, y dar una noción más clara a la hora de plantear los resultados

obtenidos producto de esa información.

3.3.1. Método Analítico

Por medio de la aplicación de este método, nos es posible entender la

naturaleza del fenómeno en estudio, por cuanto este nos permite que lo

desmembremos o descomponer el mencionado fenómeno con el objetivo de dividir

y exponer en sus partes más pequeñas y con ello observar y conocer, las causas

y sus efectos.

3.3.2. Método Sintético

Partiendo de la definición de síntesis tenemos que esto nos induce a pasar

de lo abstracto a lo concreto, siendo así las cosas, podríamos afirmar que el

32

método sintético, es aquel que nos permite agrupar todos aquellos elementos de

un fenómeno los cuales porque no, son producto de un análisis previo, dando

origen a una explosión metódica y breve en un resumen.

La definición de Ruiz (2006, pág. 129) dice;

“La síntesis significa reconstruir, volver a integrar las partes del

todo; pero esta operación implica una superación respecto de la

operación analítica, ya que no representa sólo la reconstrucción

mecánica del todo, pues esto no permitirá avanzar en el

conocimiento; implica Llegar a comprender la esencia del mismo,

conocer sus aspectos y relaciones básicas en una perspectiva de

totalidad”.

3.3.3. Observación

Es una técnica que consiste en observar atentamente el fenómeno, hecho o

caso, tomar información y registrarla para su posterior análisis. La observación es

un elemento fundamental de todo proceso investigativo. En ella se apoya el

investigador para obtener el mayor número de datos. Gran parte del acervo de

conocimientos que constituye la ciencia ha sido logrado mediante la observación.

Es por eso que ese aporte permite conocer cómo se conforman los diferentes

procesos operativos y administrativos, así como la toma de decisiones de la

organización.

Al respecto indica Zorrilla:

“Observar es advertir los hechos como se presentan de una

manera espontánea y consignarlos por escrito. Puede considerarse

como el proceso mediante el cual se perciben deliberadamente

ciertos rasgos existentes en la realidad por medio de un esquema

conceptual previo y con base en ciertos propósitos definidos,

generalmente, por una conjetura que quiere investigarse.” (p. 69)

33

Existen dos clases de observación: la no científica y la científica. La

diferencia básica entre una y otra está en la intencionalidad. Observar

científicamente significa observar con un objetivo claro, definido y preciso: el

investigador sabe lo que desea observar y para qué quiere hacerlo, lo cual implica

que debe preparar cuidadosamente la información. Observar no científicamente

significa observar sin atención, sin objetivo definido y, por lo tanto, sin preparación

previa.

Durante la investigación se aplicará la técnica de la observación científica,

con sustento en la necesidad de conocer los diferentes procesos operativos y

administrativos que intervienen durante la realización de estos.

En el cuadro 1 se representan cada uno de los objetivos el proyecto, así como sus

principales contenidos para su realización

Cuadro 1: Tabla para el Desarrollo del Marco Metodológico

Primarias Secundarias Documentación Software

Obj

etiv

o G

ener

al

Elaborar el plan de gestión de un

proyecto que realice el análisis de

requerimientos y diseño de un

sistema automatizado para la

administración de los almacenes

de bienes en desuso de la

Dirección de Recursos Materiales

del Banco Nacional para mitigar y

minimizar el riesgo operativo de

los almacenes de bienes en

desuso.

Literatura tecnica y

documental

relacionada con los

procesos de la

administración de

proyectos y sus

lineamientos.

Articulos, reportes,

investigaciones y

trabajos realizados

en los proyectos de

transformación de

procesos

operativos y

reingenieria

Se aplicaran los

conocimientos

adquiridos y

documentados de

procesos realizados

por otros autores

WBS ChartPro.SQL

Server 2008. Ms

Office, MS Visio.

Propuesta Final.

Informe de la

investigación

realizada

Obj

etiv

o E

spec

ifico

1

Definir la Gestión del Alcance y

crear la EDT, para definir los

requerimientos necesarios para el

desarrollo del Plan.


documental

relacionada con los

procesos de la

administración de

proyectos y sus

lineamientos.

Información

electronica y

documental

Información

electronica y

literaria existente

del tema

WBS ChartPro. SQL

Server 2008. Ms

Office. MS Visio

2010

Desarrollo del

apartado de gestion

del Alcance del

Capitulo 4 de la

investigación

Obj

etiv

o E

spec

ifico

2 Definir Gestión del Tiempo,

definiendo las actividades,

tomando en cuenta tanto los

recursos y las actividades para que

el desarrollo del cronograma y se

cumplan las actividades definidas

en la EDT.


documental

relacionada con los

procesos de la

administración de

proyectos y sus

lineamientos.

Información

electronica y

documental

Información

electronica y

literaria existente

del tema

Plantillas. WBS

ChartPro. Ms

Office. MS Visio

2010

Desarrollo del

apartado de gestion

del tiempo del

Capitulo 4 de la

investigación

Obj

etiv

o E

spec

ifico

3 Definir el Plan de Gestión de los

Recursos Humanos, con el fin de

conocer las necesidades reales de

personal calificado para el

desarrollo y administración del

sistema automatizado.


documental

relacionada con los

procesos de la

administración de

proyectos y sus

lineamientos.

Información

electronica y

documental

Información

electronica y

literaria existente

del tema

Plantillas. WBS

ChartPro. Ms

Office. MS Visio

2010

Desarrollo del

apartado de gestion

de los recursos

humanos del

Capitulo 4 de la

investigación

Obj

etiv

o E

spec

ifico

4

Definir y desarrollar un plan de

Gestión de las comunicaciones con

el propósito de mantener una

coordinación fluida y constante

entre los colaboradores,

administración, patrocinadores,

clientes internos o externos y

personal contratado.


documental

relacionada con los

procesos de la

administración de

proyectos y sus

lineamientos.

Información

electronica y

documental

Información

electronica y

literaria existente

del tema

Plantillas. WBS

ChartPro. SQL

Server 2008. Ms

Office. MS Visio

2013. Visual Basic

.Net 2008

Desarrollo del

apartado de gestion

de las

comunicaciones del

Capitulo 4 de la

investigación

HERRAMIENTASEntregables

FUENTES DE INFORMACIONObjetivos

34

4. DESARROLLO

Para poder llevar a cabo un proyecto exitoso, es necesario lograr una

sinergia en todos procesos relacionados y el ciclo de vida de éste, esta sinergia

coadyuvará a delimitar de cada uno de los procesos involucrados lo que permitirá

llevar un mejor control del proyecto por parte de los actores interesados. Siendo el

plan del proyecto uno de los factores críticos de éxito, dentro del proyecto mismo,

es necesario evidenciar como se desarrollan cada una de las áreas del

conocimiento y como los diferentes grupos de procesos pueden interrelacionar con

ellas en un tiempo determinado logrando minimizar el riesgo y aumentando el

factor de éxito deseado.

4.1. Gestión del Alcance

En la gestión del alcance encontramos procesos que son de vital

importancia, estos procesos van a garantizar que todos los elementos

involucrados se amalgamen y sean tomados en consideración para el éxito del

proyecto.

Dentro de la documentación más relevante que compone esta área del

conocimiento encontramos:

• Acta Constitutiva

• EDT (Estructura de desglose del Trabajo)

• Control de cambios

Las herramientas que serán utilizadas para lograr cumplir con los

requerimientos que componen esta área del conocimiento podemos definir como

de mayor trascendencia las siguientes:

• Información histórica

• Sesiones de trabajo

• Juicio experto

• WBS

• Requerimientos.

35

4.1.1. Definición del Alcance

La delimitación del alcance en todo proyecto debe poseer siempre un detalle

minucioso de lo que éste desea alcanzar, esto nos permitirá identificar todas las

actividades que deben llevarse a cabo en un determinado proyecto. Al buscar una

mejora en los procesos actuales de la Unidad de Control de Bienes, más

directamente en la subunidad de Bienes en Desuso, se pretende poder eficientizar

todos los procesos operativos, administrativos y de control y seguimiento, que se

cuenta en la actualidad y que han demostrado una debilidad significativa en el

manejo de estos activos.

Para poder definir una serie de requerimientos y una correcta aplicación de

los diferentes procesos investigativos es que se toma como principales fuentes, la

documentación actual (procedimientos y políticas), así como el criterio técnico de

cada uno de los involucrados en la subunidad de estudio.

El proyecto consiste en llevar a cabo el desarrollo de una aplicación que

pueda subsanar las deficiencias con las que se cuentan en la actualidad, se desea

iniciar con el desarrollo de un módulo que permita llevar un control detallado de los

bienes en desuso custodiados en el Almacén de Bienes, una vez estabilizado y

desarrolladas todas las necesidades de esta primer etapa se desea llevar a cabo

un diseño y desarrollo integral a toda la Unida de Control de Bienes.

4.1.2. Declaración del Alcance.

En el cuadro 2, se encuentra el Acta del Proyecto que se desea desarrollar

en ella, el Acta de Proyecto o Acta de Constitución como se le conoce en el

PMBOK, 2008 la define como “Xel proceso que consiste en desarrollar un

documento que autoriza formalmente un proyecto o una faseX”

Uno de los objetivos primordiales de este documento es el de determinar

las actividades y los procesos necesarios para llevar a cabo en forma exitosa el

proyecto que permita desarrollar una solución automatizada para la Unidad de

Control de Bienes, en su almacén de bienes en desuso, con el acta se pretende

formalizar el proyecto y documentar los requerimientos iniciales que cumplan con

las necesidades y expectativas de todos los interesados.

36

Cuadro 2: Acta del Proyecto

ACTA DEL PROYECTO

Fecha Nombre de Proyecto

6 de enero del 2011

PLAN DE GESTIÓN PARA LA DEFINICIÓN DE

REQUERIMIENTOS Y ADQUISICIÓN DE UN SISTEMA

AUTOMATIZADO PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL

ALMACÉN DE BIENES EN DESUSO DE LA DIRECCIÓN

DE RECURSOS MATERIALES DEL BANCO NACIONAL

Areas de conocimiento /

procesos:

Area de aplicación (Sector / Actividad):

Procesos: Inicio y planificación,

ejecucion, seguimiento y control,

cierre

Areas del Conocimiento: Gestión

de la Integración, Gestión del

Alcance, Gestión del Tiempo,

Gestión de los costos, Gestión

de la calidad, Gestión de las

comunicaciones, Gestión de los

riesgos, Gestión de las

Adquisiciones.

Financiero / Administrativo

Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto

6 de enero del 2011

30 de setiembre del 2011

Objetivos del proyecto (general y específicos)

General:

• Establecer los lineamientos para desarrollar una propuesta que permita la implementación de un sistema automatizado que permita suplir las necesidades administrativas y de control con el fin de mitigar y/o minimizar el riesgo operativo de los Almacenes de Bienes en Desuso.

37

Específicos:

• Analizar la viabilidad operativa para desarrollar el sistema automatizado.

• Verificar si se cuenta con el recurso financiero necesario para llevar a cabo el proyecto.

• Plantear la propuesta a la alta administración.

Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados)

En la actualidad, existen deficiencias en los controles y seguimiento que se llevan a cabo en los

diferentes procesos relacionados con las labores en los almacenes de bienes en desuso, la

asucencia de una herramienta automatizada que permita el control de los más de 16 000 bienes

con que cuenta el Banco Nacional.

Adicional a ello, anualmente ingresan cerca de 2000 bienes en desuso a nuestros almacene,

esto originado por diferentes factores; la obsolecencia, reemplazo por daños o deterioro, o

simplemente ya es funcional para los fines que fueron adquiridos.

Al ser un crecimiento de bienes en desuso exponencial, es que resulta necesario llevar a cabo

un analisis, diseño y propuesta que permita a la alta gerencia tomar una decisión administrativa

que culmine con el desarrollo de la aplicación para su posterior implementación.

Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del

proyecto

Se desea llevar a cabo un Plan de Gestión que permita suministrar los lineamientos necesario

para la correcta ejecución de un proyecto que permita a la unidad de Control de Bienes y

propiamente a los Almacenes de Bienes en Desuso a contar con una herramienta automatizada

que contribuya con el control y seguimiento administrativo.

Supuestos

Dentro de los supuestos podemos encontrar

• Una correcta aplicación de la Guía para la elaboración de proyectos.

• Aplicar todas las metodologías y herramientas necesarias durante el desarrollo del proyecto.

Restricciones

• Carencia de experiencia en el desarrollo de proyectos

• Problemas a la hora de obtener información de fuentes primarias

38

• Divulgación restringidad de la información.

Información histórica relevante

A nivel de los almacenes de bienes en desuso, no existen esfuerzos documentados que se

relacionen directamente con la propuesta planteada, no obstante la institución cuenta con una

serie de procedimientos relacionados con este y otros temas que atañen a la Unidad de Control

de Bienes, por lo que se podría afirmar que al menos documentalmente existen mecanismos que

contribuyan con una adecuada administración de los activos en desuso.

Adicional a ello e institucionalmente, existe un Sistema de Proveeduria, con el cual se ha llevado

historicamente, controles en materia de inventarios, generalmente de activos que se encuentran

en un estado de “USO”, sin embargo esta herramienta no ha sido del todo satisfactoria para la

jefatura de Control de Bienes, por cuanto en materia de bienes en desuso, almacen que posee

una función totalmente diferente y atipica al resto de oficinas administrativas y operativas, la

aplicación y ejecución del SIPRO, no se ha ajsutado a nuestras necesidades.

Identificación de grupos de interés (Stakeholders)

Cliente(s) directo(s):

• Dirección de Logistica de Recursos Matriales • Unidad de Control de Bienes • Almacén de Bienes en Desuso • Direccion Genereal de Transformación y Gestión de Medios.

Cliente(s) indirecto(s):

• Banco Nacional (Oficinas y Agencias Bancarias) • Escuelas y colegios amparados bajo el Decreto Ejecutivo Nº 31024-MEP que

promulga el Reglamento General de Juntas de Administraciòn y Juntas Educativas.

• Oferentes compradores de bienes en desuso. • Instituto Tecnologico de Costa Rica • Fundatec • Centro de transferencia y trasnformacion de materiales CTTM

Realizado por:

Carlos Avila Mata

Firma:

Aprobado por:

Lic. Gian Carlo Restani Lee.

Firma:

4.1.3. La E

trabajo requerido durante el proyecto, permitiendo organizar y detallar las

actividades necesarias para su ejecución y cumplir con el alcance planteado.

guía de trabajo a la hora de poder des

tiempo contribuye a la definición, seguimiento y asignación de recursos de las

diferentes actividades que se llevan a cab

4.1.3.1. Definición de necesidades del sistema.

derivaran en un informe técnico el cual servirá de insumo para la siguiente fase de

la EDT,

. La Estructura de

La EDT, contribuirá a tener un panorama claro de cómo se desarrollará el



En la figura 6





Durante esta fase se llevarán a cabo dos actividades principales que


la EDT, durante la definición funcional y definición técnica, se plantearan todos las

structura de Desglose de




En la figura 6, encontramos claramente definida la EDT la cual ofrece una




Figura




durante la definición funcional y definición técnica, se plantearan todos las

esglose de T




ontramos claramente definida la EDT la cual ofrece una




Figura 6: Estructura de desglose de trabajo





Trabajo.





guía de trabajo a la hora de poder desglosar el trabajo en entregable


diferentes actividades que se llevan a cabo en el proyecto.

: Estructura de desglose de trabajo









glosar el trabajo en entregable


o en el proyecto.









glosar el trabajo en entregable






39





glosar el trabajo en entregables al mismo





39




al mismo





40

necesidades de los interesados así como los requerimientos técnicos necesarios

que permitan cubrir todas las necesidades y expectativas de la oficina usuaria del

producto. Una vez realizado este estudio se elaborará un informe técnico el cual

deberá contar con la aprobación de los interesados.

4.1.3.2. Análisis de mercado del sistema

Una vez aprobados los requerimientos de las necesidades funcionales y

técnicas, se ejecuta la fase de análisis de mercado, esta pretende establecer una

viabilidad financiera, técnica y de ejecución de las diferentes opciones que se

encuentran en el mercado versus la posibilidad de desarrollo e implementación por

medio de los recursos propios con los que cuenta el interesado, que permitan

buscar una solución que mejor se ajuste a las necesidades planteadas durante la

primera fase.

4.1.3.3. Proceso de contratación

Dependiendo del informe técnico de la segunda fase, existe la posibilidad

de realizar una contratación bajo la modalidad de la licitación, para ello se ha

establecido la fase de contratación, la cual viene a cubrir esa posibilidad, y es por

medio de ella que serán establecidos los diferentes requerimientos técnicos

relacionados con la contratación administrativa, los cuales deberán ser acatados

de acuerdo al reglamento y ley en esa materia definidos y normados por la

Contraloría General de la República, por tratarse de una institución pública.

4.1.3.4. Implementación del sistema adquirido

Esta última fase, será el eslabón que unirá el proceso de planificación con

el de ejecución, de ella se obtendrán los insumos necesarios para aplicar las áreas

del conocimiento relacionas con todo el proceso de ejecución que deberá incluir

todo el diseño, desarrollo e implementación de la solución automatizada que,

durante el proceso de planificación fue elegida.

41

4.1.4. Control de cambios

Los cambios que se presenten dentro del Alcance deben ser debidamente

analizados por el Administrador del Proyecto y su equipo de trabajo, en todo

proceso de control de cambios es importante que el solicitante presente un

documento formal el deberá ser analizado por el director del proyecto y su grupo

de trabajo con el fin de buscar la viabilidad de esos cambios en el tanto no afecte

de forma significativa los tiempos de ejecución así como el tiempo destinado para

su realización.

En el cuadro 3, se adjunta la plantilla a utilizar para realizar los

seguimientos y aprobaciones de los controles de cambios que se realicen durante

el proyecto.

Cuadro 3: Formulario Control de Cambios

42

4.1.4.1. Detalle de campos del Formulario

• Fecha de solicitud: es la fecha que se solicita al comité las modificaciones

al proyecto

• Nombre del Proyecto: dentro de este campo se debe especificar el nombre

del proyecto que se lleva a cabo.

• Solicitante del Cambio: es la persona que está solicitando el cambio

• Responsable: es la persona responsable de ejecutar el cambio o supervisar

y administrar los cambios aplicados.

• Descripción de cambios: describe las razones por las cuales se realiza el

cambio.

• Alto, medio, bajo: define la prioridad para realizar este cambio, combinada

entre la necesidad de ejecutarlo y el impacto de este dentro del proyecto.

• Justificación: que impacto representa el hacer o no este cambio dentro de

los objetivos y alcances del proyecto

• Días de duración: corresponde a los días estimados para llevar a cabo

desde el inicio hasta el final los cambios.

• Días de atraso: corresponde a los días de atraso estimados dentro del

cronograma que estos cambios puedan afectar, dentro del desarrollo del

proyecto.

• Requiere presupuesto: debe de indicarse SI o NO, se requiere de

presupuesto adicional al definido.

• Justificación presupuestaria: debe ser indicados y justificados los montos

que se requieren para poder realizar los cambios que se solicitan.

• Aprobada: indica si se aprueba la solicitud.

• Rechazada: indica si se rechaza la solicitud.

• Sesión: indica el número de sesión en que se aprueba o rechaza el cambio.

• Fecha: fecha de la aprobación o rechazo de la solicitud

• Firmas Autorizadas: firmas de los representantes del comité.

43

4.2. Gestión del tiempo

La gestión del tiempo del proyecto incluye los procesos requeridos para

administrar la finalización del proyecto a tiempo.

Para esta área del conocimiento en particular es el cronograma uno de los

documentos más importantes, es de ahí que se pueden definir una serie variables

necesarias para el desarrollo del proyecto como tal, de él se pueden desprender

datos como las necesidades de recursos humanos y financieros así como el

análisis de los tiempos, sus holguras y posibles retrasos y como por medio de esta

herramienta podemos mitigar su impacto en el proyecto

La figura 7, nos muestra de forma gráfica los diferentes procesos que

componen la gestión del tiempo.

Figura 7: Proceso de la gestión del tiempo

4.2.1. Definición de las actividades.

Durante este proceso se identificaran las diferentes acciones y pasos a

seguir para poder elaborar los diferentes entregables que se desprenden de los

nivel más bajos de la EDT, a las actividades de este nivel se le consideran

paquetes los cuales proporcionaran los insumos necesarios que servirán de base

para la estimación, planificación, ejecución, seguimiento y control del trabajo del

proyecto.

El cuadro 3 identifica las principales actividades as cuales coadyuvaran con

el seguimiento y control del tiempo durante la ejecución del proyecto.

44

Cuadro 4: Lista de Actividades

Principales Actividades del Proyecto

Definición de necesidades del sistema Análisis de mercado del sistema Proceso de Contratación Implementación del sistema adquirido

4.2.2. Secuencias de las actividades

El secuenciar las actividades permitirá a la administración del proyecto y al

grupo de trabajo en general identificar y documentar las relaciones entre todas las

actividades del proyecto, esto se consigue por medio de relaciones lógicas.

Uno de los elementos utilizados para poder establecer una secuencia de

actividades es el juicio experto, de los miembros del equipo de trabajo, esto ayuda

a minimizar el grado de incertidumbre.

La identificación de un método de diagramación provee confianza en el

grupo de trabajo a la hora de poder definir las actividades en el cronograma, uno

de ellos puede ser el método de diagramación por precedencia, este utiliza casilla

llamadas nodos para representar las diferentes actividades interconectados entre

sí con flechas, para establecer un orden lógico y secuencial. La figura 8 nos

muestra un ejemplo del método de diagramación por precedencia.

4.2.3.

tales como, personas, materiales, equipos, suministros, etc. Necesarios para llevar

a cabo cada una de las actividades. Su relación con la gestión de costos es muy

estrecha

4.2.4 Desarrollar

enfoca en el análisis del orden de las actividades, su duración, los requisitos de

recursos y las restricciones para crear el cronograma del proyecto, puede que

durante

duración y sus recursos para que el cronograma final pueda servir de Línea Base

con la cual podamos establecer una métrica adecuada para medir el avance.

planificación del proyecto y de acuerdo a los lineamientos establecidos en la EDT

del alcance, en él se incluyen entre otra información los responsables de llevar a

Estimar los recursos de las actividades.

Dentro de



estrecha.

Desarrollar

El desarrollo de una agenda de trabajo o cronograma es el proceso que se



durante este proceso se requiera de revisar y repasar todos los estimados de



El cuadro 4, muestra el crono



Figura 8:

Fuente: http://www.ehu.es/Degypi/Gestion/gespro1va.htm


Dentro de este proceso se realiza la estimación de todo tipo de recursos



Desarrollar el cronograma




este proceso se requiera de revisar y repasar todos los estimados de






: Método de Diagramación por Precedencia

http://www.ehu.es/Degypi/Gestion/gespro1va.htm


este proceso se realiza la estimación de todo tipo de recursos



el cronograma










Método de Diagramación por Precedencia












El cuadro 4, muestra el cronograma propuesto para el proceso de



Método de Diagramación por Precedencia











grama propuesto para el proceso de



Método de Diagramación por Precedencia.














45













45








duración y sus recursos para que el cronograma final pueda servir de Línea Base,




46

cabo las diferentes actividades y/o tareas relacionadas con el proyecto y sus

entregables.

Cuadro 5: Cronograma

4.3. Gestión del Recurso Humano

El objetivo de la gestión del recurso humano radica principalmente en la

organización del equipo de trabajo del proyecto, conformado por aquellas

personas a las cuales se les han asignados roles y responsabilidades dentro del

proyecto, su estructura variará de acuerdo a la magnitud del proyecto y estará muy

relacionado con el avance y desarrollo que éste muestre en el tiempo. Los

elementos o subprocesos que conforman esta área del conocimiento se pueden

observar en la figura 9.

Figura 9: Procesos Gestión de Recurso Humano

Id Modo detarea

Nombre de tarea Duración Comienzo Fin Predecesoras

1 SISTEMA ALMACENES DESUSO 49 días lun 01/08/11 jue 06/10/11

2 Definicion de necesidades del sistema12 días lun 01/08/11 mar 16/08/11

3 Definicion funcional 5 días lun 01/08/11 vie 05/08/114 Definición técnica 5 días lun 08/08/11 vie 12/08/115 Aprobacion de requerimientos 2 días vie 12/08/11 mar 16/08/11 3;46 Analisis de mercado del sistema 19 días lun 01/08/11 jue 25/08/11

7 Proveedores Nacionales 5 días lun 01/08/11 vie 05/08/11

8 Solución desarrollada 5 días lun 01/08/11 vie 05/08/119 Desarrollo outsourcing 5 días lun 01/08/11 vie 05/08/11

10 Proveedores Internacionales 10 días lun 08/08/11 vie 19/08/11

11 Solución desarrollada 5 días lun 08/08/11 vie 12/08/1112 Desarrollo Outsourcing 5 días lun 08/08/11 vie 12/08/1113 Desarrollo recursos propios 5 días lun 15/08/11 vie 19/08/1114 Informe técnico 4 días vie 19/08/11 jue 25/08/11 7;10;1315 Proceso de Contratación 19,88 días jue 25/08/11 jue 22/09/11

16 Tipo de contratación 5 días jue 25/08/11 jue 01/09/11 14;517 Creación de cartel 5 días jue 01/09/11 jue 08/09/11 1618 Aprobación del cartel 1,88 días jue 08/09/11 lun 12/09/11 1719 Contratación 8 días lun 12/09/11 jue 22/09/11 1820 Implementacion sistema adquirido 10 días jue 22/09/11 jue 06/10/11

21 Planificación de la implementación según estrategia

10 días jue 22/09/11 jue 06/10/11 5;19;14

Ingeniero Industrial

Analista Informatico

Director Logistica de Recursos[50%];Jefe Unidad de Control de Bienes[50%]







Proveeduria

Proveeduria

Sub Comite de licitaciones

Contrataciones

Proyectos

18/07 08/08 29/08 19/09 10/10 31/10 21/11 12/12 02/01 23/01 13/02 05/0301 jul io 21 agosto 11 octubre 01 diciembre 21 enero 11 marzo

Desarrollar el plan de recursos humanos

Desarrollar el equipo del proyecto

Adquirir el equipo del proyecto

Dirigir el equipo del Proyecto

47

Cada uno de estos subprocesos y su interrelación proveen una serie de

insumos que permitirán por medio de la aplicación de las diferentes entradas y

salidas y con el apoyo de las herramientas dentro de cada uno de ellos, realizar

una selección adecuada del recurso así como la formulación de diferentes

métodos evaluativos y de medición para lograr que la consecución de los

diferentes entregables, sus metas y objetivos, se den dentro del presupuesto

financiero y el tiempo definido.

4.3.1. Organigrama Recurso Humano

En la figura 10 se muestra en detalle cómo se estructura el organigrama del

proyecto, en donde se contemplan los recursos involucrados para su desarrollo.

Figura 10: Organigrama estructural del proyecto

48

4.3.2. Roles y responsabilidades

Los roles y responsabilidades que se definen en el proyecto están

estrechamente relacionadas con la estructura organizativa de éste, el siguiente

grupo de cuadros, ofrece una idea más clara de cómo quedaran definidos los roles

y responsabilidades de cada uno de ellos.

Los cuadros descritos, los cuales van del cuadro 5 al cuadro 12, detallan de

forma específica el rol al que se hace referencia así como su respectiva

descripción y las responsabilidades de cada uno de ellos dentro del proyecto, así

las cosas cada uno de estos cuadros mostrará una radiografía funcional de las

actividades y responsabilidades de cada uno de los roles definidos en el

organigrama estructural.

Cuadro 6: Rol del Patrocinador

49

Cuadro 7: Rol Oficina Usuaria

Cuadro 8: Rol Director del Proyecto

50

Cuadro 9: Rol Ingenieros Industriales.

Cuadro 10: Rol Ingenieros Informáticos

ROL IN7ENIEROS IN8ORMATICOS

Descripción

Le corresponde anali9ar los procesos automati9ados relacionados

con el alcance del proyecto así como definir los requerimientos

t:cnicos necesarios para la elaboración del informe t:cnico de

requerimientos;

RESPONSABILIDADES

An<lisis de los sistemas automati9ados e=istentes;

Trabajo de campo para el an<lisis de los procesos;

Levantamiento de requerimientos;

An<lisis de los requerimientos

Definición de nuevas necesidades no contempladas por el usuario e=perto;

>aloración de requerimientos t:cnicos;

Se parte de un órgano colegiado para la presentación del Informe de requisitos;

51

Cuadro 11: Rol Usuario Experto

Cuadro 12: Rol Dependencias de Apoyo.

52

Cuadro 13: Rol Proveedor

4.3.3. Distribución de recursos por rol

En el cuadro 13, se detalla la composición de los recursos con los cuales

contara el proyecto a lo interno de la organización, sin importar que sean

recursos propios o contratados.

Cuadro 14: Roles y personal asignado

ROL CANTIDAD NOMBRE

Patrocinador 2Director General, Director de

Logistica Recursos Materiales

Oficina Usuaria 1 Jefe Unidad de Control de Bienes

Director de Proyecto 1 Direccion de Proyectos

Equipo de Proyecto 6

Ingenieros Industriales, Ingenieros

Informáticos, Supervisores Control

de Bienes

Dependencias de Apoyo 8

Proveeduria General,

Contrataciones, Area Legal,

Dirección T.I., Dirección Recursos

Humanos, Apoyo Técnico

53

4.4. Gestión de las comunicaciones

Es el área del conocimiento que permite garantizar la generación,

recopilación, distribución, almacenamiento, recuperación y disposición de la

información que se produce durante el desarrollo del proyecto.

Una buena comunicación es básica para lograr el éxito a lo largo del

desarrollo del proyecto. Como herramienta, la comunicación es poderosa si

sabemos emplearla durante la realización de las tareas, este proceso de la

planificación de la comunicación nos permitirá por un lado entender y documentar

las necesidades de información de los involucrados y las del proyecto mismo, y

por otro lado diseñar un instrumento de comunicación eficaz que nos ayude a

atenderlas oportunamente durante las diferentes fases del proyecto.

La figura 11, muestra los procesos que se relacionan con el área del

conocimiento de las comunicaciones y su gestión.

Figura 11: Procesos de la gestión de comunicaciones

4.4.1 Identificar a los interesados.

El cuadro 15 detalla los principales involucrados dentro del proyecto, la

importancia de tener claros los requerimientos de comunicación para los

interesados es uno de los factores de éxito del proyecto, el flujo de información

debidamente gestionado contribuirá a minimizar los atrasos en la toma de

decisiones que al final pueden ser importantes para mantener un control del costo

/ tiempo del proyecto.

54

Cuadro 15: Interesados del Proyecto

Nombre Rol en el proyecto Puesto Oficina

Rafael Coto

Elizondo

Patrocinador Director Dirección de

Transformación y

Gestión de Medios

Gian Carlo

Restani Lee

Patrocinador Director Dirección Logística de

Recursos Materiales

Carlos Ávila Mata Oficina Usuaria Jefe Unidad de Control de

Bienes

Karol Hidalgo

Calderón

Director del

Proyecto

Supervisora Unidad de Control de

Bienes

Ingenieros

Industriales

Equipo de

Proyecto

Técnicos Dirección de Gestión

Calidad / Outsourcing

Ingenieros

informáticos

Equipo de

Proyecto

Técnico Dirección de T.I. /

Outsourcing

Marco Sánchez

Rodríguez

Equipo de

Proyecto

Supervisor Unidad de Control de

Bienes

Cristian Soto

Picado

Equipo de

Proyecto

Supervisor Unidad de Control de

Bienes

Dirección T.I. Dependencias de

Apoyo

Jefaturas Dirección T.I.

Lorena Herradora

Chacón

Dependencias de

Apoyo

Proveedora

General

Dirección Logística de

Recursos Materiales

Recursos

Humanos

Dependencias de

Apoyo

Recursos

Humanos

Dirección de Recursos

Humanos

Lorena Herradora

Chacón

Dependencias de

Apoyo

Proveedora

General

Dirección Logística de

Recursos Materiales

Proveedores en

general

Proveedores Jefes /

Gerentes

55

4.4.2. Medios de comunicación

• Información generada y requerida

La información generada y requerida por parte de los interesados del proyecto

se compone de los diferentes documentos presentados en el cuadro 16, en él

también se detallan los encargados de la generación de esos documentos y los

mecanismos de elaboración.

Cuadro 16: Información del proyecto

Tipo de información Encargado de

generarla

Mecanismo de generación

Plan de Gestión de

proyecto

Equipo de Proyecto En la fase de planificación se generará el plan de gestión,

en él se incluyen los alcances, tiempo, recurso humano,

comunicaciones y adquisiciones.

Cronograma de

actividades

Director del

Proyecto

El cronograma es elaborado, actualizado y publicado, se

contemplan los avances de las tareas desarrolladas, los

controles de cambios que se presenten en el tiempo,

alcance, costo y recursos en general. Su actualización es

Informes de avance Equipo de proyecto

/ Proveedores

Los informes de avances son dirigidos a la dirección de

proyecto de forma semanal, y estos detallan:

Avances de las actividades de forma semanal.

Tareas atrasadas y sus justificantes.

Problemas presentados y que no se han resuelto.

Problemas solucionados.

Avance real del proyecto

Cambios en el recurso humano

Lecciones aprendidas

Informes ejecutivos Director del

Proyecto

Los informes ejecutivos se deben generar mensualmente

y deben contener los tópicos señalados en el Anexo 5, en

donde se muestra el informe ejecutivo.

Agenda de

reuniones

Director del

Proyecto

En cada reunión se debe presentar una agenda de ésta,

incluyendo los temas a tratar y quienes serán los

expositores.

Minutas de

reuniones

Director del

Proyecto

Como resultado de cada reunión programa debe existir

una minuta en la cual será incluida; datos del proyecto,

participantes, asuntos tratados y acuerdos. Debe estar

firmada por los participantes. El anexo 6 se adjunta una

muestra de minuta a utilizar.

Minutas de sesiones

de trabajo

Equipo de Proyecto El informe debe generarse al final de cada sesión de

trabajo, incluyendo el acta de los integrantes, ausentes,

tipo de sesión y los acuerdos tomados.

Informes

rendimiento del

personal

Director del

Proyecto

El informe debe ser generado de forma quincenal por el

director del proyecto

Control de cambios Director del

Proyecto

Una vez atendidas las solicitudes de control de cambios

debe generarse la documentación correspondiente sobre

el cambio a realizar. Esta documentación debe adjuntarse

al acta del comité en donde se aprueba el cambio.

56

4.4.3 Matriz de comunicaciones.

Con la ayuda de la matriz de comunicaciones se podrá distribuir la

información en beneficio de las actividades que se desarrollarán durante el

proyecto y cualquiera de las fases en las que éste se encuentre, coadyuvando a la

comunicación fluida dentro del proyecto y a la toma de decisiones. La información

contenida en la matriz de comunicaciones dependerá de la magnitud y

complejidad del proyecto, por lo que las necesidades de información, su

distribución y actores, variara de acuerdo al proyecto que se lleve a cabo, El

cuadro 17 en particular muestra una matriz de comunicación acorde con las

necesidades de información requeridas para la fase de planeación del proyecto en

cuestión, generando datos como, quien la remite, como se remite y la frecuencia

de su generación.

Cuadro 17: Matriz de Comunicaciones

ROLTIPO DE INFORMACION RESPONSABLE DE REMITIR

FRECUENCIACANAL DE

COMUNICACIÓN

PATROCINADOR INFORME EJECUTIVO DIRECTOR DE PROYECTO MENSUAL CORREO ELECTRONICO

OFICINA USUARIA INFORME EJECUTIVO DIRECTOR DE PROYECTO MENSUAL CORREO ELECTRONICO

INFORME DE AVANCE QUINCENAL

CONTROLES DE CAMBIOCUANDO SEA

NECESARIO

ALMACENAMIENTO

ELECTRONICO

PLAN DE GESTION

CRONOGRAMA

DIR. PROYECTO MINUTAS DE SESIONES RESPOSABLE DE REUNIONCUANDO SEA

NECESARIO

ALMACENAMIENTO

ELECTRONICO

DIR. PROYECTODOCUMENTACION DEL

PROYECTODIRECTOR DE PROYECTO

CUANDO SEA

NECESARIO

ALMACENAMIENTO

ELECTRONICO

AGENDA DE REUNIONES

CONTROL DE CAMBIO

AVANCE DEL PROYECTO

EQUIPO DE

PROYECTO

DOCUMENTACION DEL


CUANDO SEA

NECESARIO

ALMACENAMIENTO

ELECTRONICO

AVANCE DEL PROYECTO

DEPENDENCIAS DE

APOYO

DOCUMENTACION DEL


CUANDO SEA

NECESARIO

ALMACENAMIENTO

ELECTRONICO

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CARTELES

COMPETENCIAS

RI7E A PARTIR DE

INGENIEROS INDUSTRILAES /

INGENIEROS INFORMATICOS

ASEORES LEGALES /

PROVEEDURIA / RRHH

KAROL HIDALGO CALDERON

KAROL HIDALGO CALDERON

INTERESADOS

GIAN CARLO RESTANI LEE

CARLOS AVILA MATA

ELABORADO POR APROBADO POR

PROYECTO

DIRECTOR DEL PROYECTO

O8INICA USUARIA

MATRIZ DE COMUNICACIONES

57

5. CONCLUSIONES

El desarrollo de planes en los diferentes procesos de la gestión de

proyectos, contribuyen al entendimiento de la importancia de planeación dentro del

desarrollo de un proyecto, siendo este un aspecto clave para el proceso de

ejecución, control y seguimiento de éste.

El desarrollo de los diferentes planes de gestión de proyectos coadyuva a

que, los procesos que se van a definir en cada una de las actividades se derive en

el cumplimiento de los objetivos trazados en el Acta del Proyecto y por ende en la

generación de un proyecto de alta calidad.

Por todo lo anterior es importante tomar en consideración que la aplicación

de las diferentes técnicas que soportan la filosofía de la administración de

proyectos son factores críticos de éxito, con el cual se pueden llegar a obtener los

resultados deseados a un menor costo o dentro de los presupuestos definidos

para su desarrollo.

La aplicación de las diferentes áreas del conocimiento dentro del proceso

de planificación permitirá obtener un claro panorama de las necesidades reales

para la etapa de ejecución del proyecto. La definición de diferentes fases dentro

de los proyectos va a permitir a los diferentes actores ejerce un control sobre

todos los procesos de acuerdo a su desarrollo obteniendo información que pueda

evidenciar como una radiografía el uso que se le ha dado a los recursos tanto

financieros como humanos.

Se ha logrado evidenciar los alcances del proyecto, por medio de las

herramientas definidas como el Acta del proyecto, en donde se definen los

alcances y principales objetivos a seguir.

La definición de los roles y responsabilidades, dentro de la gestión del

recurso humano, permite definir perfiles y competencias de los diferentes actores

del proceso, buscando un equilibrio dentro del desarrollo del proyecto acercando o

reclutando al personal idóneo para la ejecución de las diferentes tareas asignadas

en una determinada fase o proceso.

58

La definición del tiempo en el que se debe llevar a cabo, así como el

desarrollo de una comunicación son dos de los pilares que soportan al proyecto,

ellos cumplen con la función de programar actividades y tareas y el otro ofrecer

comunicación efectiva y a tiempo para la toma de decisiones esta amalgama de

procesos aplicados de forma efectiva, coadyuvara a no dar cabida a

interpretaciones erróneas en alguno de los procesos.

Para finalizar considero que la formulación del plan de gestión del alcance,

tiempo, recurso humano y comunicaciones del proyecto, han permitido reconocer

que se han cumplido con los objetivos trazados al inicio del Proyecto Final de

Graduación, aplicando los conocimientos adquiridos en la Maestría de

Administración de Proyectos.

59

6. RECOMENDACIONES

Crear consciencia en la alta administración de la necesidad de implementar

proyectos en las áreas que, a pesar de no ser relevantes para el negocio, son de

gran importancia para el manejo y la administración de los recursos financieros

con que cuenta.

Promover la participación de la Dirección de Proyectos a unidades de

trabajo dentro de la organización con necesidades de mejora continua dentro de

sus procesos para eficientizar el uso de sus recursos y/o activos con los cuenta

para la generación de utilidades.

Generar consciencia y una cultura general en el cumplimiento de los

tiempos y las promesas de calidad tanto en la definición y desarrollo de los

proyectos como en el desarrollo de la actividad a la que se dedica el negocio en

aras de buscar una mejora continua en todos los procesos productivos de la

organización.

Desarrollar por medio de la oficina de talento humano, las habilidades

gerenciales de los diferentes líderes de proyectos en aras de una mejor

planificación y gestión de los proyectos a desarrollar.

Plantear a nivel institucional el proyecto, y la necesidad de llevarlo a cabo

en el corto o mediano plazo, basándose en la aplicación de las buenas prácticas

que la administración de proyectos propone para el desarrollo de productos o

servicios que buscan la mejora continua en las organizaciones.

60

7. BIBLIOGRAFIA

• Barrantes, R. (1996). Investigación. Un Camino al Conocimiento. Un

Enfoque Cualitativo y Cuantitativo. Costa Rica: EUNED.

• Best, J. (1998). Como investigar en Educación. España: Editorial Maroto

• Gómez, E. (2002). Visual Basic .NET. España: Editorial Grupo Anaya.

• Gómez, R. (2004). Evolución científica y metodológica de la economía.

Texto extraído electrónicamente el 21 de enero del 2011 de

www.eumed.net/cursecon/libreria/.

• PMI. (2008). Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos.

Pennsylvania: Project Management Institute.

• Long, L. (1990). Introducción a las Computadoras y al Procesamiento de

Información. (2ª Ed.). México: Editorial Prentice Hall Hispanoamericana.

• Mackenzie, D. (2003). Visual Basic .Net. México: Editorial Prentice Hall.

• Méndez, Carlos E. (1997). Metodología. (2ª Ed.) Colombia: Mc Graw Hill

Interamericana.

• Rivera, S. y Hernández, G. (2010). Administración de Proyectos. México:

Prentice Hall.

• Ruiz, R. (2007). Historia y evolución del pensamiento científico. Edición

electrónica gratuita. Texto extraído el 21 de enero del 2011 de

http://www.eumed.net/libros/2007a/257/7.1.htm

• Sapag, N.; Sapag, R. (2008). Preparación y evaluación de proyectos. (5ª

Ed.).México: Mc Graw Hill Interamericana.

• Senn, J. (1999) Análisis y diseño de sistemas de información. (2ª Ed.).

Colombia: McGraw Hill Interamericana.

• Silberschatz, Korth y Sudarshan. (2001). Fundamentos de Bases de Datos.

(4ª Ed.). España: Editorial McGraw Hill Interamericana.

• Stallings, W. (2004). Comunicaciones y Redes de Computadores. (7ª Ed.).

España: Editorial Prentice Hall.

61

• Tamayo, M. (1997). El Proceso de la Investigación. (3ª Ed.) México: Limusa

Noriega Editores.

• Venegas, P. (1986). Algunos elementos de investigación. Costa Rica:

Editorial EUNED.

• Whitten, Bentley. (1996). Análisis y Diseño de Sistemas de Información. (3ª

Ed.) Colombia: Editorial McGraw Hill.

• Zorrilla, S; Torres, M. (2000). Guía para elaborar una tesis. (2ª Ed.). México:

Editorial McGraw Hill Interamericana.

• Segmentación (2011). Extraído el 13 de enero del 2011 de

http://www.bncr.fi.cr/BN/info.asp?c=bcacon&sc=csegm (segmentación del

BN) 17-1-2011

• Josero19. (2004). Administración de proyectos de desarrollo de sistemas de

información. Extraído el 13 de enero del 2011 de

http://www.monografias.com/trabajos15/sist-informacion/sist-

informacion.shtml

• Vargas, L. (2006). En que consiste el COBIT. Extraído el 10 de enero del

2011 desde http://www.monografias.com/trabajos38/cobit/cobit.shtml#paraq

• Juansa. (2009). Arquitectura Cliente / Servidor. Extraído el 10 de enero del

2011 desde, http://www.juansa.net/Admin2003/cliser.htm

• Complejo Hospitalario Universitario de Albacete. Definiciones y tipos de

muestreo. Extraído el 19 de enero del 2011, desde

http://www.chospab.es/calidad/archivos/Metodos/Muestreo.pdf

• Archivo Nacional de Costa Rica. (2002). Ley General de Control Interno.

Extraído el 3 de enero del 2011, desde

http://www.archivonacional.go.cr/pdf/ley_8292.doc

62

8. ANEXOS

63

Anexo 1: Acta del proyecto

ACTA DEL PROYECTO Fecha Nombre de Proyecto 6 de enero del 2011

Plan de Gestión para la definición de requerimientos y adquisición de un sistema automatizado para la administración del Almacén de Bienes en Desuso de la Dirección de Recursos Materiales del Banco Nacional

Areas de conocimiento / procesos: Area de aplicación (Sector / Actividad): Inicio y planificación Gestion del Alcance Gestion del Tiempo Gestion de los Recursos Humanos Gestion de las Comunciaciones.

Financiero / Administrativo

Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto 6 de enero del 2011

30 de mayo del 2011

Objetivos del proyecto (general y específicos) General:

• Elaborar el plan de gestión de un proyecto que guie el proceso para la definicion de requerimientos y adquisisción de un sistema automatizado para la administración de los almacenes de bienes en desuso de la Dirección de Recursos Materiales del Banco Nacional para mitigar y minimizar el riesgo operativo de los almacenes de bienes en desuso

Específicos:

• Definir la Gestión del Alcance y crear la EDT, para definir los requerimientos necesarios para el desarrollo del Plan.

• Definir Gestión del Tiempo, definiendo las actividades, tomando en cuenta tanto los recursos y las actividades para que el desarrollo del cronograma y se cumplan las actividades definidas en la EDT.

• Definir el Plan de Gestión de los Recursos Humanos, con el fin de conocer las necesidades reales de personal calificado para el desarrollo y administración del sistema automatizado.

• Definir y desarrollar un plan de Gestión de las comunicaciones con el propósito de mantener una coordinación fluida y constante entre los colaboradores, administración, patrocinadores, clientes internos o externos y personal contratado.

Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados) Es necesario establecer un proyecto para la elaboración de un Plan de Gestión que permita delimitar los alcances del Proyecto Final de Graduación PFG, para lo cual deben ser aplicados todos los conocimientos adquiridos en el último. Con la elaboración de éste se pretende realizar y entregar un trabajo de investigación acorde a los limneamientos definidos por la administración de proyectos y poder así cumplir con los requisitos planteados por la Universidad.

Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del proyecto Un Plan de Gestión que permita suministrar los lineamientos necesarios para la correcta ejecución de un proyecto que permita a la unidad de Control de Bienes y propiamente a los Almacenes de Bienes en Desuso a contar con una herramienta automatizada que contribuya con el control y seguimiento administrativo. El plan contará con planes subsidiarios por cada uno de las áreas de conocimiento propuestas por el PMI en los grupos de proceso de inicio y planificación .

Supuestos Dentro de los supuestos podemos encontrar

• Una correcta aplicación de la Guía para la elaboración de proyectos.

• Aplicar todas las metodologías y herramientas necesarias durante el desarrollo del proyecto.

• Se contará con el acceso a la información necesaria para el buen desarrollo del trabajo, etc. Agregue otros.

• Se podrá obtener información precisa y exacta de los resultados realizados en todo lo relacionado a los activos.

64

Restricciones • Carencia de experiencia en el desarrollo de proyectos

• Problemas a la hora de obtener información de fuentes primarias

• Divulgación restringidad de la información.

• Tiempo restringido para la entrega del producto final

Información histórica relevante A nivel de los almacenes de bienes en desuso, no existen esfuerzos documentados que se relacionen directamente con la propuesta planteada, no obstante la institución cuenta con una serie de procedimientos relacionados con este y otros temas que atañen a la Unidad de Control de Bienes, por lo que se podría afirmar que al menos documentalmente existen mecanismos que contribuyan con una adecuada administración de los activos en desuso. Adicional a ello e institucionalmente, existe un Sistema de Proveeduria, con el cual se ha llevado historicamente, controles en materia de inventarios, generalmente de activos que se encuentran en un estado de “USO”, sin embargo esta herramienta no ha sido del todo satisfactoria para la jefatura de Control de Bienes, por cuanto en materia de bienes en desuso, almacen que posee una función totalmente diferente y atipica al resto de oficinas administrativas y operativas, la aplicación y ejecución del SIPRO, no se ha ajsutado a nuestras necesidades.

Identificación de grupos de interés (Stakeholders) Cliente(s) directo(s):

• Dirección de Logistica de Recursos Matriales

• Unidad de Control de Bienes

• Almacén de Bienes en Desuso Cliente(s) indirecto(s):

• Banco Nacional (Oficinas y Agencias Bancarias)

• Escuelas y colegios amparados bajo el Decreto Ejecutivo Nº 31024-MEP que promulga el Reglamento General de Juntas de Administraciòn y Juntas Educativas.

• Oferentes compradores de bienes en desuso.

Realizado por: Carlos Avila Mata

Firma:

Aprobado por: Manuel Alvarez Cervantes Seminario de Graduación

Firma:

Anexo

Anexo

2: E

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67

Anexo 4: Formulario Control de Cambios

Control de Cambios

Proyecto Control de Bienes

Descripción de Cambios

Nombre del

Proyecto

8ec@a SolicitudA

Solicitante del

cambio

Responsable

Datos del Cambio

Alto, Medio,

BajoJustificación

Costo / Tiempo

Días de

duración

Días de

atraso

Requiere

PresupuestoJustificación presupuestaria

Resolución

Aprobada Rec@a9ada Sesión 8ec@a

8ormulario CCPB001

8irmas Autori9adas

68

68

Anexo 5: Informe ejecutivo

EDT Inicio Final

INFORME EJECUTIVO

FIRMA RESPONSABLE

Actividades Responsable

Participantes

Avance del proyecto Dias de atrasos Elaborado por

Nombre de Proyecto Fecha Consecutivo

69

69

Anexo 6: Minuta de reunión.

Minuta de Proyecto

Nombre del Proyecto Consecutivo minuta:

Hora inicio: Hora final:

Fecha de reunión

Asistentes:

Temas de la Agenda

Tema Presentado por Tiempo asignado

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Nuevos acuerdos

Tema Presentado por Tiempo asignado

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Firmas de los asistentes

Documents

TRABAJO FINAL DE GRADUACION V 4 · conocimiento contribuyen y sirven de base para un adecuado desarrollo de todas las actividades que se pueden llegar a realizar a lo largo del ciclo