Trabajo Pieroooooooob b

7/25/2019 Trabajo Pieroooooooob b

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COMO ADAPTARSE PARA INNOVAR HOY?

La innovacin sirve para adaptarse al cambio y la evolucin. En una entrevista aEduardo tejedo. Dr. En medicina, instructor en defensa verbal, gestin de riesgos,formaciones relacionadas con control de estrs y gestin de la ansiedad, inteligencia

emocional, motivacin y habilidades sociales.1.- Qu e !ara uted "a #$$o%a'$?

El respondi: nnovar para m!, es hacer las cosas de manera distinta pero efectiva."ambiar mis creencias inefectivas por unas creencias efectivas #ue me lleven a unosresultados ptimos. Di$o #ue no solo a tecnolog!a y procesos, sino a salir de esta crisiseconmica y de valores con cambios en nosotros mismos y con creencias #ue nossean %tiles para atrevernos a ganar.

(.- C')o "o e*!"#&ar+a a u$ $#,o?

Es la capacidad #ue se tiene innata claro, esa capacidad en la #ue el ni&o trata deresolver sus problemas solos, sin ayuda de sus padres 'o poca(. Eso #ue hace #uecuando te caes aun#ue sabes #ue tus padres te vigilan y te apoyan, te animan a #uete levantes, aprendas de la ca!da y me$ores tu forma de caminar por la vida, hasta #uetengas una forma de caminar e)celente y autnoma. En realidad, he acabadorespondiendo al padre del ni&o.

.- C')o "o a!"#&a e$ u e)!rea?

En muchas ocasiones, si hay buena sinton!a y hay un l!der #ue tiene clara la visin y lamisin de la empresa, no habr!a nada m*s #ue hacer, pero si no est* clara, convienesaber cmo modificar la cultura de la empresa con el coaching u otras disciplinas, #ueaporten herramientas para cambiar a una operativa m*s din*mica.

En estos %ltimos + o +- a&os el mundo de la empresa y en el mundo en general, hacambiado tanto #ue nos tenemos #ue acostumbrar a ese e#uilibrio din*mico delcambio y saber mantenerlo con los constantes envites #ue tenemos #ue incorporarcon todo lo nuevo #ue llega a nuestras vidas, como tecnolog!a, tendencias,globaliacin, comercio electrnico...

.- Para /u #r%e "a #$$o%a'$?

La innovacin sirve para evolucionar y para adaptarse al cambio. /irve para tener unaactitud mental ante la vida y destapar ese gen emprendedor #ue tenemos ba$o muchascapas de programacin educativa #ue, durante a&os, nos ha 0programado0 para hacertodas las cosas de la misma forma.

1#uel #ue consiga pensar m*s all* y m*s r*pido #ue la evolucin de su negocio,prosperar* y heredar* el futuro.

0.- S# tu%#era u$a PYME /u 2ar+a &o$ "a #$$o%a'$?


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La incorporar!a a la filosof!a de mi empresa implicando a todos miembros. /inmisticismos. 2irar los cuatro e$es #ue usamos en coaching:

a31veriguar cu*l es nuestra motivacin, #u es lo #ue realmente nos mueve:seguridad, reto, auto3realiacin, desarrollo de otra persona, integracin de otrapersona, etc.

43cu*l es nuestro punto dbil y fortalecerlo. Esto diferencia a un empresario grande deuna 452E, y es #ue el primero tiene un e#uipo de personas con las #ue traba$asiendo #ue cada una de ellas puede ser un especialista en su *rea, pero elemprendedor y pe#ue&o empresario, ha de aprender lo necesario l solo para salir alruedo.

&34or eso, y yendo al tercer punto, encontrar #uin te va a ayudar en tu proyectoemprendedor6 contar con una red de cooperacin adecuada para promover tu idea.

d35 por %ltimo, pasar a la accin, actuar, empear a moverse6 la informacin sinaccin es solo eso, informacin.

5.- Cu6" de4e er "a a&t#tud !ara #$$o%ar?

7na mente abierta.

7na mayor fle)ibilidad mental #ue nos confiera la humildad suficiente para repetir #ues lo #ue funciona y descartar lo #ue no. 8omentar nuestra creatividad, imaginando#ue partimos de cero y visualiando a dnde #ueremos ir y, solo despus, pensar de#u manera vamos a emprender un camino #ue nos lleve all!.

"ooperar y relacionarnos con otros innovadores y usar esa red, bien para vender

nuestro activo o bien para intercambiar productos y9o servicios.

Es decir, buscar alternativas nuevas #ue puedan cambiar la forma de ver el mercadoactual para sacarle el provecho necesario y aprender a ver una oportunidad denegocio en lugar de una dificultad para el mismo.

. A7I8IDAD PARA INNOVAR9 8A C8AVE DE8 :;ITO EN


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respuesta tiene #ue ver con el ritmo de cambio, y la velocidad a la #ue debemosinnovar para no enfrentar la e)tincin empresarial.

=ivimos en una era de cambio acelerado 'C(: informacin en tiempo real, una sociedadhyperconectada, mercados con necesidades y e)pectativas cambiantes, y todo enmedio de una e)plosin de nuevas tecnolog!as y empresas e)ponenciales conpotencial disruptivo. 7n mundo donde las amenaas vienen de muchas direcciones, deforma imprevista, pero donde tambin e)isten m*s oportunidades #ue nunca 'aun#uecon ventanas de oportunidad cada ve m*s cortas(. La dificultad m*s grande #ueenfrentamos las empresas no slo es la de innovar, sino la de innovar al ritmo #uedemanda el entorno.

odo cambio es al mismo tiempo una amenaa y una oportunidad. La agilidadempresarial se define como la habilidad #ue una empresa tiene para adaptarse acambios con rapide y eficiencia '(. 4ara la empresa #ue no detecta cambios deforma oportuna ni es lo suficientemente fle)ible, el cambio es una gran amenaa. 4araorganiaciones *giles #ue observan tendencias, y se adaptan r*pidamente, el cambio

es fuente inagotable de oportunidades. ;oy en d!a, el adaptarse, es sinnimo deinnovar. En otras palabras,ser una empresa innovadora, es tener 1gilidad parannovar. E)plora algunos de los elementos clave de la 1gilidad para nnovar #ue sere#uieren para #ue tu empresa pueda sobrevivir y prosperar hacia el futuro:

F Dinamismo: 2inimiar pol!ticas, burocracia, y rigide. Las estructuras verticales,la concentracin de poder de decisin, y la falta de empoderamiento y confiana en ele#uipo son un lastre para cual#uier organiacin.

F 1pertura al "ambio: El verdadero problema es la gente infle)ible. "adaorganiacin debe revisar constantemente sus pr*cticas de contratacin, capacitaciny liderago para asegurar #ue la atencin se centre en personas motivadas, de menteabierta, y empoderada a tomar decisiones oportunas.

F Emprendimiento: Guscar y e)plorar nuevas oportunidades. o esperes #ue tuscompetidores descubran nuevos mercados antes #ue tu. o esperes #ue tu l!nea denegocio actual comience a fallar para me$orarla.

F ;acer de la innovacin una disciplina. La innovacin no sucede sin un lideragoactivo, compromiso, y un proceso definido. /e re#uiere disciplina para emprenderretos de innovacin, desarrollar habilidades de innovacin disciplinada, monitorearcontinuamente los resultados. "onvierte tu agilidad para innovar en tu mayor venta$acompetitiva.

F


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"omo di$o DarBin: o es el m*s fuerte de las especies el #ue sobrevive, tampoco esel m*s inteligente. Es a#uel #ue es m*s adaptable al cambio.

IMPORTANCIA DE INNOVAR.

E)iste una relacin positiva entreindicadoresde la innovacin y la productividad. 4or

tanto, resulta m*s f*cil demostrar #ue una innovacin deficiente origina una ba$aproductividad y una prdida del valoreconmico. L1 24


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toyyota gasta m*s en QD #ue ninguna otra compa&!a en el mundo, invirtiendo + milln

de dlares cada hora, y como consecuencia, entre otros hitos, ha logrado ser el l!der

mundial de ventas en coches h!bridos. /u mentalidad se ha volcado en el concepto

de innovacin incrementalaplicada a todas las fases del dise&o de un nuevo producto,

demostrando #ue el desarrollo efectivo de las me$ores ideas es una cuestin decreatividad pero acompa&ada de un mtodo.

Esta filosof!a les ha permitido construir una marca muy fle)ible #ue ha mantenido su

tasa de crecimiento pese a las dificultades derivadas de la recesin mundial o del

incidente de la central de 8uOushima y el tsunami de @++, es decir, gracias a su

capacidad de adaptacin, en trminos de productividad y demanda efectiva, a los

diferentes ciclos econmicos y particularidades de cada pa!s. 4ero adem*s, en el

trasfondo de su capital late un esp!ritu muy particular #ue siembra con ambicin de

largo plao. Hepasemos unas pocas de las claves de la oyota Ray:

b( E" re!eto !or "a e$te

;ay muchas empresas multinacionales en el mundo donde el respeto por sus

empleados resulta ser uno de los elementos principales de su cultura corporativa. La

forma habitual de llevar a cabo ese compromiso recoge procedimientos y

concepciones tales como tratarles con e#uidad, proporcionales ob$etivos claros,darles confiana y autonom!a para alcanarlos de la me$or manera posible y fi$ar con

ellos la mtrica m*s adecuada para medir su rendimiento. 4ero en el estilo oyota,

respetar a su gente se materialia en otras formas completamente diferentes de

actuar. A"mo lo hacen?

Los managers activan el respetoapelando a la inteligencia, la e)periencia y la

imaginacin de su capital humano. Esto es, preguntando casi diariamente a cada uno

de los miembros de su e#uipo cu*l es el problema o #u se puede me$orar con

respecto al modo en el #ue se est*n realiando todas las tareas de traba$o. 1continuacin, se profundia en las respuestas #ue les dan los empleados,

desafi*ndoles en una conversacin intelectual para descubrir el autntico problema

'no el de superficie sino el profundo6 para ello se aplica la tcnica de los - por#us(.

7na ve #ueda diagnosticada la dolencia con claridad, se pasa a una segunda fase

consistente en identificar todas las causas #ue lo provocan. La tercera fase, como

podemos prever, se centra en recolectar soluciones, evaluarlas con detenimiento y

seleccionar la m*s dotada para resolver la situacin.
http://www.economist.com/debate/days/view/667http://www.economist.com/debate/days/view/667


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7na ve elegida la solucin, se aplica, pero el proceso no ha terminado a%n. /e fi$a

otro protocolo, otra conversacin posterior para deliberar entre todos si una ve

integrada la solucin, se ha resuelto el desaf!o como se esperaba. /i el veredicto no

es positivo, comiena otra nueva iteracin.

El manager, al preguntar al empleado, est* reconociendo #ue no puede resolver un

problema solo, posiblemente por#ue no est* lo suficientemente cerca y especialiado

en todos los subprocesos #ue pueden estar provocando la aver!a.

1l mismo tiempo, se est* reconociendo el conocimiento y la e)periencia de todos los

profesionales, as! como su grado de dedicacin y compromiso por pensar en las

me$ores respuestas posibles. 5 finalmente, se est* otorgando valor a sus posiciones

en la cadena, ya #ue cada uno ocupa un lugar importante en el funcionamiento de

todo el proceso global.

1s! es como se obtiene un ecosistema de traba$o inspirador y no una actividad

rutinaria, donde la contribucin de todos es la regla de oro para practicar el respeto.

c(Cada deta""e &ue$ta

5a sabemos #ue un managementde innovacin, al definir sus e$es de actuacin,

siempre incluye la innovacin incremental acompa&ando a la tipolog!a m*s famosa, la

innovacin disruptiva o revolucionaria.

;ace unos a&os, SatsuaOi Ratanabe presidente de oyota hasta @N, sosten!a en

una entrevista a la ;arvard Gusiness HevieB, #ue en su compa&!a no ten!an

contratado a ning%n genio. La clave de su modelo reside en #ue todos los empleados

aprenden desde su primer d!a en la empresa #ue la cultura corporativa tiene su pilar

fundamental en intentar me$orar cada d!a 'kaizen(, aun#ue slo sea m!nimamente, as!

#ue el esfuero pasa por perfeccionar una pe#ue&a piea o un proceso sin aparente

importancia estratgica. odo cuenta, por#ue lo decisivo es #ue e)ista un flu$o de

me$oras siempre activo.

El raonamiento es de sentido com%n: - a&os, J a&os o T a&os de acumular

pe#ue&!simas me$oras te permitir*n alcanar una revolucin. En un periodo de C-

a&os, oyota ha logrado #ue el n%mero de sugerencias por empleado al a&o haya

pasado de ,+ a P.
http://www.businessinsider.com/innovate-or-die-a-mantra-for-every-business-2013-7http://www.businessinsider.com/innovate-or-die-a-mantra-for-every-business-2013-7http://www.businessinsider.com/innovate-or-die-a-mantra-for-every-business-2013-7http://www.businessinsider.com/innovate-or-die-a-mantra-for-every-business-2013-7


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d3 S#te)a de #$@or)a'$ !ara &o$tro"ar "a @"u&tuao$e

El mercado ya sabemos #ue est* siempre oscilando y transform*ndose. 4ara

mantener el crecimiento se necesita un sistema #ue continuamente lo monitorice,

reco$a feedbacken tiempo real y facilite tomar decisiones de un modo muy *gil pararectificar decisiones estratgicas. /e trata de tener grandes telescopios para ver todo

lo #ue pasa en los diferentes mercados geogr*ficos donde compites. 5 en paralelo,

tener los procesos estructurales necesarios para realiar los cambios a los #ue uno se

vea obligado.

La parte m*s sensible del oyota 4roduction /ystem '4/( es reducir el riesgo

mediante la nivelacin de las fluctuaciones 'heijunka(. "ada segmento de la

produccin var!a en volumen y costes $usto en el momento en #ue su demanda

efectiva lo e)ige, procesando toda la informacin captada en cada mercado. El sentidofinal #ue encierra esta filosof!a es reconocer #ue el cambio es dirigido siempre por el

consumidor: cada d!a se producen veh!culos donde hay compradores de acuerdo a

sus nuevas necesidades.

/inteticemos lo #ue hemos analiado hasta a#u!:

+. En oyota, la nteligencia #ue innova se genera mediante un proceso de agregacin

colectiva. El talento es un capital abundante #ue hay #ue sistematiar para poder

obtener el m*)imo de su potencialidad.

@. "ada empleado participa en la innovacin por#ue dicha forma de colaboracin

forma parte del contrato cultural. De ese modo, se siente %til por#ue su criterio es

tenido en cuenta para generar cambios.

C. ener una cultura #ue innova por naturalea, de manera sostenida y a largo plao,

es mucho m*s cr!tico #ue lograr un gran hallago una sola ve.

. /i la demanda cambia, el producto se transforma en el acto. La urgencia es cubrir lo

#ue demanda el cliente en cada instante, ir a su encuentro.

TOYOTA INNOVADOR

=eamos, desde el producto innovador m*s antiguo hasta un auto innovador #ue el diade hoy vendr!a a ser un hibrido, desplaando asi un modelo anterior #ue ser!a el autoelctrico. ;aciendo un estudio del tema ya mencionado podemos decir #ue:


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E" To>ota =. 1B01-1B00

5 cuando todo parec!a perdido, lleg la 7uerra de Corea, el baln de o)!geno

definitivo. EE.77. necesitaba gran cantidad de suministros y por cercan!a Iapn era elproveedor ideal. El e$rcito norteamericano solicit +.C@ camiones, #ue deb!an

cumplir unos estrictos re#uisitos de calidad. oyota me$or sus sistemas de produccin

y todos los procesos de control de calidad. /e daba un paso de gigante en la industria

automotri nipona.

De esa e)periencia naci en +N-+ el =, '#ue algunos llaman oyota Ieep, el primer

oyota con capacidad todoterreno y cuatro ruedas motrices. nspirado en el Ieep

Rillys americano, ten!a una mayor distancia entre e$es 'la plataforma derivaba de un

cami&n oyota( y un motor de ao"#$a de . "#tro > e# "#$dro, basado en un

antiguo dise&o de "hevrolet.

En +N-, la %ltima versin del GI se le dio el $o)4re e$r#&o de 8a$d Cru#er, una

denominacin #ue se ha seguido utiliando desde entonces.

os encanta cuando los fabricantes de coches deciden salir de su entorno y proponer

cosas diferentes. 5 eso es $usto lo #ue ha hecho oyota con esta propuesta,

presentada en la 2ilan Design ReeO. Gautiado como oyota /etsuna es un prototipo

diferente, fabricado !ntegramente en madera.

Estamos habituados a verprototiposcargados de tecnolog!a hasta los topes, pero en

este caso la firma nipona fundada por oyoda ;arada ha elegido el camino de la

artesan!a, pues este veh!culo ha sido ensamblado sin usar un solo clavo o tornillo,

empleando la t&$#&a our#ar#, propia de la carpinter!a tradicional $aponesa. =eh!culos

modernos 'este es elctrico y puede circular( #ue se escapan del ambiente industrial.

/etsuna, #ue significa momento en $apons, busca crear algo imperecedero, capa

de durar un siglo. En un mundo #ue pide cambiar de coche cada poco, es todo un

cambio de paradigma, pues anima a crear laos con el veh!culo, #ue no es slo una

m*#uina.

I.-TOYOTA SENTS


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2*s all* de las presentaciones este veh!culo enamora con sus detalles, he a#u! unos

cuantos:

a3 I$d#&ador de" #"o

A7n relo$? /!, pues la manecilla corta de la esfera de aluminio del indicador marca la

hora el d!a 'una vuelta son @ horas(, mientras #ue la larga muestra el paso de los

d!as 'una vuelta es un a&o(. El contador no mide los Oilmetros recorridos, sino los

a&os #ue pasan desde #ue llega a una familia. "ada cumplea&os del coche se

celebrar* como el de cual#uier otro miembro de la misma.

43 E" e)4"e)a de" Setu$a

A7na cosas redonda? /!, pero atencin a la filosof!a inherente. Este emblema circularradial pretende evocar a un acumulador de momentos.

&3 T#!o de )adera d#@ere$te

Es un prototipo, de acuerdo, pero se #uer!a #ue el oyota /etsuna pudiese circular,

girar y parar. Ello implicaba seleccionar diferentes maderas para cada funcin. Los

paneles e)teriores son de &edro ja!o$por la vivea y el refinamiento de su grano y

su fle)ibilidad como material. 4ara el bastidor se ha seleccionado a4edu" ja!o$por

su rigide gran rigide, para el suelo se ha optado pore"o%a ja!o$habida cuenta

de su resistencia y e)celente durabilidad. Los asientos son de @at#a ja!'$#&a, por su

suave te)tura.

d3Pa$e"e de )adera ut#tu#4"e

La carrocer!a del /etsuna est* compuesta por PJ paneles hechos a mano. 1 la larga,

si hay #ue hacer reparaciones, se pueden sustituir paneles concretos en lugar de tener

#ue reemplaar toda la carrocer!a. /e notar* el cambio.

e3 =ar$# &o$ !a,o

El barni con #ue se han acabado las pieas del veh!culo se ha aplicado a mano y,

para resaltar el grano de la madera, en los retrovisores e)teriores, asientos, volante y

las fran$as de color de la carrocer!a, aplic*ndolo repetidamente sobre la superficie y

luego pasando un pa&o para #ue se deposite en las vetas de la madera.

@3 A#e$to )e&edoraF
https://es.wikipedia.org/wiki/Cryptomeria_japonicahttps://es.wikipedia.org/wiki/Betulahttps://es.wikipedia.org/wiki/Zelkova_serratahttps://es.wikipedia.org/wiki/Zelkova_serratahttps://es.wikipedia.org/wiki/Fatsiahttps://es.wikipedia.org/wiki/Cryptomeria_japonicahttps://es.wikipedia.org/wiki/Betulahttps://es.wikipedia.org/wiki/Zelkova_serratahttps://es.wikipedia.org/wiki/Fatsia


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os cuentan en oyota #ue deseaban crear unos asientos confortables #ue pudiesen

acoger y envolver a cual#uiera, como un banco de madera en un par#ue. /e han

barniado y las partes #ue entran en mayor contacto con el cuerpo se han cubierto con

cuero.

3 A"u)#$#o e$ &o$trate

/e ha empleado aluminio en partes como los embellecedores de las ruedas, el volante

y la estructura de los asientos, para crear un contraste con las pieas de madera.

De las reacciones #ue hemos recogido en particular ha sido la esperana de #ue

incorporemos este concepto en la fabricacin de automviles en el futuro, asegura

Sen$i su$i, ingeniero responsable del desarrollo de /etsuna "oncept. A"oches #ue

duren m*s, #ue te puedas enamorar de ellos, m*s #ue solo electrodomsticos detransporte? Este todav!a no puede circular por v!as p%blicas como un veh!culo normal,

pero nos gustan las ideas #ue transmite.

II.-TOYOTA I-ROAD GE8ECTRICO3

a3 "e*#4#"#dad e$ "a udad

"on un peso de solo C Og y un ancho de N cm, el i3H


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El sistema tambin entra en funcionamiento cuando el 42= de oyota 42= se

desplaa en l!nea recta por una superficie poco uniforme, de forma #ue el sistema de

inclinacin compensa autom*ticamente los cambios de la superficie de la v!a para

mantener el nivel de la carrocer!a. El sistema 01ctive Lean0, #ue no precisa de ninguna

habilidad de conduccin especialiada, ofrece una e)periencia de conduccin %nicacon toda la intensidad de una motocicleta y sin necesidad de #ue el propio conductor

estabilice el veh!culo en las maniobras a ba$a velocidad o en parada.

III.-To>ota M#ra# GDE HIDRO7ENO3

To>otano ve claro el mercado de %e2+&u"o e"&tr#&oy todo apunta a #ue se

desmarcar* de la tecnolog!a de propulsin elctrica para apostar definitivamente por

el &o&2e de 2#dr'e$o.

La compa&!a ha anunciado #ue no prorrogar* el acuerdo #ue tiene con Te"apara el

suministro de 4ater+a, #ue finalia este a&o.

oyota invirti 0 )#""o$e de d'"areen esla para ad#uirir una participacin del C

por ciento en @+, y firm un acuerdo de desarrollo con$unto de 1 )#""o$e

d'"areen @++ para la versin elctrica del H1=.

La firma ha vendido, principalmente en "alifornia, 1.0B u$#dadedel modelo RAV

EVdesde @+@ hasta abril de @+. 1l no superar las previsiones de ventas, oyota ha

reconocido #ue est* 0reevaluando0 su %e2+&u"o e"&tr#&oRAV, as! como la

colaboracin con esla por la #ue ha recibido unas (.0 4ater+a e"&tr#&a.

Ello ha llevado a oyota, cuya verdadera apuesta en los %ltimos a&os ha sido por la

tecnolog!a h!brida, a replantearse su estrategia de propulsiones alternativas: en este

momento, la compa&!a ve un futuro de cero emisiones m*s tangible y prometedor en

la pila de combustible de hidrgeno #ue en la movilidad elctrica.

Este a&o en el Sa"'$ de" Auto)'%#" de 7#$e4rapudimos ver una versin muy

avanada de su primer automvil de hidrgeno, el CV Co$&e!t, cuyo modelo de

produccin est* previsto sea lanado al mercado estadounidense en @+-.


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El To>ota CVcuenta con dos de!'#to de 2#dr'e$ocolocados ba$o el piso del

veh!culo. /e trata de dos depsitos a alta presin GJ M!a3, #ue tardan en repostarse

en torno a unos tres minutos. La auto$o)+adeclarada por la marca $aponesa es dealgo )6 de 0 ).

El veh!culo a&e"era de a 1 #"')etropor hora en alrededor de + segundos y

puede proporcionar energ!a a un hogar durante una semana en caso de emergencia.

Este 2+4r#do'se suma m*s de una fuente de energ!a, hidrgeno por un lado y

electricidad por otro( cuenta con una "o$#tud de KJ ) u$a a$&2ura de 1K1 ) >

u$a a"tura de 10 ), mientras #ue la d#ta$a e$tre ejese sit%a en los (JK ).

oyota tambin se est* centrando en el desarrollo de estaciones de servicio dehidrgeno para apoyar la tecnolog!a de pila de combustible. 1dem*s, los avances

tecnolgicos y el hecho de #ue Da#)er, 7e$era" Motory N#a$tambin planeen

vender modelos de !#"a de &o)4ut#4"epueden ayudar a #ue la introduccin al

mercado de estos veh!culos sea m*s r*pida.

Cmo funciona?

El TFCS es ms efciente desde el punto de vista energtico que los motoresde combustin interna, y no emite CO ni contaminantes al !uncionar" #or

otra parte, los conductores pueden esperar el mismo nivel de comodidadque la que o!recen los ve$%culos con motor de gasolina, con una generosaautonom%a y un tiempo de reposta&e de $idrgeno de unos tres minutos"

El sistema emplea componentes desarrollados por Toyota, como el ToyotaFC Stac', el convertidor de volta&e FC y depsitos de $idrgeno a altapresin"

Grandes prestaciones

El nuevo FC Stac' de Toyota alcan(a una potencia m)ima de **+ ' -*..C/ 0123, y una densidad energtica de primera clase, de 4,* '56 -,

veces superior a la del modelo anterior Toyota FC7/8adv de arrendamientolimitado3"

Se $a desarrollado un nuevo y compacto convertidor de alta efciencia ygran capacidad, para aumentar la potencia generada por el sistema ToyotaFC Stac' $asta los 9.: voltios" El mayor volta&e $a permitido reducir lasdimensiones del motor elctrico y el n;mero de celdas del Toyota FC Stac',lo que $a dado lugar al sistema de pila de combustible de Toyota, mspeque


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6a gran potencia del Toyota FC Stac' y el control ptimo de la energ%a de labater%a impulsan el motor elctrico y garanti(an una potente respuesta a

cualquier velocidad del ve$%culo" El resultado es un aumento inmediato delpar en cuanto se toca el acelerador, y una aceleracin suave y potente a

partir de a$%"

6a estabilidad de mane&o y el con!ort de marc$a me&oran gracias a laubicacin de componentes importantes, como el Toyota FC Stac' y los

depsitos de $idrgeno a alta presin, centrados ba&o el suelo, paraconseguir un ba&o centro de gravedad y una distribucin ptima del pesoentre delante y detrs, as% como el uso de una carrocer%a de gran rigide(,

que presenta una mayor solide( en torno a la suspensin trasera"

6a cubierta in!erior completa y las luces de posicin de dise


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acelerador, la electricidad de la pila de combustible se enva al motor

el!ctrico" #y sabes cu$l es el %nico subproducto de este proceso en la

pila de combustible& Agua, ue sale f$cilmente por el tubo de

escape.

'e hecho, se puede decir ue el nuevo Mirai deja huella sin dejar

ninguna huella.

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