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FERNANDA PEREIRA DOS SANTOS
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
RÁDIO NAVAL ELETRÔNICA LTDA: UM DIAGNÓSTICO DAS ATIVIDADES DE
RECURSOS HUMANOS Trabalho de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí.
ITAJAÍ – SC, 2007
2
AGRADECIMENTOS
Agradeço acima de tudo a Deus pelo
dom da vida e por estar sempre guiando
meus passos: agradeço a toda minha
família, em especial minha mãe Maria
de Lourdes por ser uma mulher
companheira e guardiã em todos os
momentos da minha vida; e também
meu pai que me criou com todo carinho
não deixando faltar nada e; incentivando
todos os meus planos de vida. A minha
professora orientadora Cristina Balsini
pela paciência e dedicação na
realização deste trabalho.
3
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário (a)
Fernanda Pereira dos Santos
b) Área do estágio
Recursos Humanos
c) Supervisor de Campo
Lindolfo Rosa Neto
d) Orientador de estágio
Profª. Cristina Pereira Vecchio Balsini
e) Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração
Prof. Eduardo Krieger da Silva
4
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
Rádio Naval Eletrônica Ltda.
b) Endereço
R: Blumenau, 393 – São João – Itajaí/ SC.
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Recursos Humanos
d) Duração do estágio
300 hs
e) Nome e cargo do supervisor de campo Lindolfo Rosa Neto - Proprietário
f) Carimbo e visto da empresa
5
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
A empresa Rádio Naval Eletrônica, pelo presente instrumento, autoriza a
Universidade do Vale do Itajaí – Univali, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho
de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado, pela
acadêmica Fernanda Pereira dos Santos.
__________________________________________
Lindolfo Rosa Neto
6
RESUMO
Considerando que as pessoas são o principal recurso das organizações esta pesquisa teve como objetivo realizar um diagnóstico das atividades de recursos humanos na empresa Rádio Naval Eletrônica. Para realização do diagnóstico foi preciso, através de uma pesquisa qualitativa, descrever os atuais procedimentos realizados na área de recursos humanos da empresa Rádio Naval Eletrônica, e através da pesquisa quantitativa, obter os dados reais da opinião própria do entrevistado sobre as atividades desenvolvidas na área de recursos humanos da Rádio Naval Eletrônica. Os dados foram coletados através de fontes primárias. O roteiro de entrevista e o questionário tiveram embasamento teórico nos subsistemas de recursos humanos propostos por Chiavenato (2007). Pode-se descrever e sugerir ações para o RH da Rádio Naval Eletrônica os resultados. Os dados foram tratados e analisados através das entrevistas gravadas e transcritas para diagnóstico das atividades atuais dos recursos humanos da empresa em pesquisa. Para analisar o conteúdo da pesquisa os dados foram alocados de acordo com os subsistemas de recursos humanos por Chiavenato (2007), com resultados demonstrados através de tabelas, que demonstrou os subsistemas aplicação e manutenção ficaram positivos e provisão e desenvolvimento negativos, que possibilitou sugerir ações para melhorias nos processos das atividades de recursos humanos da Rádio Naval Eletrônica. PALAVRAS – CHAVE: Administração, Recursos Humanos, Subsistemas.
7
LISTA DE ILUSTRAÇÕES Tabela 1 – Descrição dos cargos e nº de colaboradores da Rádio Naval Eletrônica
................................................................................................................................16
Tabela 2 - Resultado do perfil dos colaboradores da Rádio Naval Eletrônica ............................................................................................................................... 72
Tabela 3 - Resultado da percepção dos colaboradores quanto ás atividades de RH
............................................................................................................................... 80
Figura 1 - Processo de recrutamento de recursos humanos
............................................................................................................................... 31
Figura 2 – Etapas para implantação do sistema de saúde e segurança do trabalho
............................................................................................................................... 48
Figura 3 – Formulário de documentação para admissão
............................................................................................................................... 49
Figura 4 – Estrutura organizacional da empresa Rádio Naval Eletrônica
............................................................................................................................... 71
Quadro 1– Funções ou processos do processo administrativo
............................................................................................. . 20
Quadro 2- Análise comparativa do processo de seleção
............................................................................................................................... 32
Quadro 3 – Descrição dos assuntos abrangidos nos subsistemas
............................................................................................................................... 53
Quadro 4 – Provisão dos recursos humanos
............................................................................................................................... 54
Quadro 5 – Aplicação dos recursos humanos
............................................................................................................................... 55
Quadro 6 – Manutenção dos recursos humanos
............................................................................................................................... 56
Quadro 7 – Desenvolvimento dos recursos humanos
............................................................................................................................... 57
8
Quadro 8 – Monitoração dos recursos humanos
............................................................................................................................... 58
Quadro 9 – Resultados da provisão do RH da Rádio Naval Eletrônica
............................................................................................................................... 73
Quadro 10 - Resultados da aplicação do RH da Rádio Naval Eletrônica
............................................................................................................................... 74
Quadro 11 – Resultados da manutenção do RH da Rádio Naval Eletrônica
............................................................................................................................... 75
Quadro 12 – Resultados do desenvolvimento do RH da Rádio Naval Eletrônica
............................................................................................................................... 76
Quadro 13 – Resultados da monitoração do RH da Rádio Naval Eletrônica .............................................................................................................................. 78
9
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................... 11
1.1 Problema de pesquisa/justificativa ............ ................................................... 12
1.2 Objetivo geral específico ..................... ......................................................... 13
1.3 Aspectos Metodológicos ....................... ....................................................... 13
1.3.1 Caracterização do Trabalho de Estágio ....................................................... 13
1.3.2 Contexto e Participantes do Trabalho de Estágio ........................................ 15
1.3.3 Instrumento de Coleta de dados .................................................................. 16
1.3.4 Tratamento e Análise de dados ................................................................ 17
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................... ............................................. 19
2.1 Aspectos gerais da administração .............. ........................................... 19
2.1.1 Tomada de decisão na administração ....................................................... 21
2.1.2 Gerenciamento .......................................................................................... 21
2.2 Administração de recursos humanos ....... .......................................... 22
2.3 Atividades de recursos humanos ........... ............................................... 25
2.3.1 Planejamento de recursos humanos ......................................................... 26
2.3.2 Administração de Cargos e Salários.......................................................... 27
2.3.3 Recrutamento e Seleção............................................................................ 29
2.3.3.1 Etapas do processo de recrutamento e seleção ...................................... 31
2.3.4 Treinamento .............................................................................................. 34
2.3.5 Avaliação do desempenho ....................................................................... 37
2.3.5.1 Métodos e sistemas de avaliação de desempenho................................... 39
2.3.6 Remuneração ........................................................................................... 41
2.3.6.1 Objetivos de um programa de benefícios ................................................. 43
2.3.6.2 A administração dos incentivos e seu impacto nos resultados.................. 44
2.3.7 As relações com os sindicatos.................................................................... 46
2.3.8 Saúde e segurança do trabalho ................................................................. 47
2.4 Admissão ...................................... .............................................................. 49
2.4.1 Integração .................................................................................................. 50
2.4.2 Período de experiência .............................................................................. 51
10
2.4.3 A importância do desligamento/demissão.................................................. 52
2.5 Os subsistemas da área de recursos humanos .... ................................. 53
2.6 Liderança ..................................... ............................................................... 59
2.7 Clima Organizacional .......................... ...................................................... 60
2.8 Motivação ..................................... .............................................................. 61
2.9 Diagnóstico em administração de RH ............ ......................................... 64
3. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO............ ............................. 66
3.1 Caracterização da Empresa ..................... .................................................... 66
3.1.1 Histórico ............................................................................... ....................... 66
3.1.2 Principais produtos ...................................................................................... 67
3.1.3 Missão e Visão ............................................................................................ 69
3.1.4 Filosofia ....................................................................................................... 69
3.1.5 Serviços prestados ..................................................................................... 70
3.1.6 Estrutura organizacional ............................................................................. 70
3.2 Resultados da pesquisa ........................ ................................................... 72
3.2.1 O Perfil dos colaboradores.......................................................................... 72
3.2.2 Descrição das Atividades atuais de recursos humanos ............................. 73
3.2.3 Resultados da percepção dos colaboradores quanto as atividades de
recursos humanos ................................................................................................ 79
3.2.3.1 Visualização gráfica dos resultados da percepção dos colaboradores
quanto as atividades de recursos ......................................................................... 83
3.3 Sugestões para a Rádio Naval Eletrônica ....... ........................................... 85
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................... .................................................. 87
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................ ............................................ 89
ANEXOS/APÊNDICES .................................. ....................................................... 92
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS ....................... ......................................... 99
11
1. INTRODUÇÃO
As mudanças encontram-se hoje estão cada vez mais acirradas. Por isso, é
necessário que as empresas estejam sempre se atualizando e aperfeiçoando a
qualidade dos seus serviços prestados. Os clientes estão buscando investir bem o
seu dinheiro para satisfazer suas necessidades e desejos de uma melhor maneira
possível.
Nos últimos tempos a administração tem mostrado total importância e
benefícios para estudos, invenções e pesquisas que proporcionam ao mercado
geral sua eficiência em resolver a deficiência no mercado.
É relevante para as organizações adaptarem-se a novos conceitos que
surgem no mercado, buscando melhorar continuamente os processos
desenvolvidos pela empresa para identificar e resolver pontos diferentes.
Embasando-se na importância que um diagnóstico de recursos humanos
proporciona a organização o objetivo deste trabalho é realizar um diagnóstico de
RH na Rádio Naval Eletrônica.
É essencial ressaltar que as empresas deveriam buscar métodos cada vez
mais inovadores na área de gestão de recursos humanos, e realizarem uma
análise do que fazem atualmente. Para isso, nada mais prático e eficaz que os
conceitos da pesquisa sobre os subsistemas de ARH. A utilização destes
subsistemas proporciona a Rádio Naval Eletrônica diagnosticar suas atividades de
RH no intuito de desempenhar eficientemente suas funções na ARH.
Os subsistemas analisam desde a Provisão de Recursos Humanos até
Aplicação, Manutenção, Desenvolvimento e Monitoramento dos Recursos
Humanos.
Desta forma, o presente trabalho teve como propósito diagnosticar as
atividades desenvolvidas na área de Recursos Humanos da empresa Rádio Naval
Eletrônica, sob o embasamento teórico dos subsistemas propostos por Chiavenato
(2007).
12
1.1 Problema de Pesquisa/justificativa
A importância da pesquisa sobre o diagnóstico das atividades desenvolvidas
na área de Recursos Humanos é debate para diversas empresas nos dias de hoje.
O que acompanha este fator é a própria preocupação com a motivação e
qualificação dos colaboradores com a organização, que devem ser acompanhadas
continuamente.
Na empresa Rádio Naval Eletrônica, foi percebida a necessidade de
melhorias na estrutura do departamento de Recursos Humanos e no seu processo
de desenvolvimento das atividades realizadas nesta área, bem como definir as
deficiências existentes.
Para tanto, tem-se como pergunta de pesquisa a seguinte indagação: qual é
o resultado do diagnóstico de recursos humanos da empresa Rádio Naval
Eletrônica?
Para a acadêmica o processo de pesquisa proporcionou um maior
conhecimento na atuação de resolução de problemas organizacionais e a prática
da mesma, dentro das informações extraídas durante a pesquisa proporcionada
por todas as pessoas, independente dos departamentos cargos e
responsabilidades, dando oportunidade de adquirir conhecimentos e auto-
desenvolvimento em algumas áreas de gestão de RH, colocando em prática parte
da teoria absorvida durante o período de formação universitária.
Para a empresa torna-se uma oportunidade para o seu desenvolvimento,
auto-desempenho e satisfação dos funcionários com o meio de trabalho, já que
não houve a realização de algum outro trabalho nesta área da empresa.
13
1.2 Objetivo Geral
O presente trabalho de estágio tem como objetivo geral: realizar um
diagnóstico das atividades de recursos humanos na Rádio Naval Eletrônica Ltda.
Considerando o objetivo apresentado acima, definem-se os seguintes
objetivos específicos:
� Identificar o perfil dos colaboradores;
� Descrever as atividades desenvolvidas atualmente na área de recursos
humanos;
� Identificar a percepção dos colaboradores em relação ás atividades de
recursos humanos;
� Propor sugestões para a empresa.
1.3 Aspectos Metodológicos
Esta etapa visa á utilização da metodologia aplicada nesse projeto
enfatizando a sua caracterização, população e amostra, bem como a coleta ou
dados e seu tratamento e representação.
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio
Foi realizada uma pesquisa qualitativa e quantitativa, onde foram levantadas
informações necessárias com o propósito de realizar um diagnóstico de RH na
organização e posteriormente propor sugestões para a empresa.
A pesquisa qualitativa é apropriada para avaliação formativa quando se trata em melhorar a efetividade de um programa ou plano, para selecionar e construir uma intervenção (ROESCH, 2005, p.154).
14
Segundo Richardson (1999, p.90) a pesquisa qualitativa pode ser
caracterizada como a tentativa de uma compreensão detalhada dos significados e
características situacionais apresentadas pelos entrevistados, em lugar da
produção de medidas quantitativas de características ou comportamentos.
Para garantir os resultados da pesquisa o método quantitativo descreve o
resultado da entrevista, onde os dados obtidos são da própria opinião do
entrevistado.
Para os cientistas sociais, os métodos quantitativos simplificam a vida social limitando-a aos fenômenos que podem ser enumerados. Afirmam que as abordagens quantitativas sacrificam a compreensão do significado em troca do rigor matemático (MIRIAM, 1999, p.61).
Max Weber acreditava que se podia tirar proveito da quantificação na
sociologia, desde que este método se mostrasse fértil para a compreensão de um
determinado problema, e não obscurecesse a singularidade dos fenômenos que
não poderia ser captada através da generalização (WEBER, 1999, p.61).
Para obtenção dos dados utilizou-se o questionário como ferramenta
essencial, que é por meio do formulário que são elaboradas as questões, como
forma mais utilizada nos dias de hoje, proporcionando maior visualização na
coletas dos dados para chegar ao objetivo desejado.
Todo questionário deve ter natureza impessoal para assegurar uniformidade na avaliação de uma situação para outra. Possui a vantagem de os respondentes se sentirem mais confiantes, dado o anonimato, o que possibilita coletar informações e respostas mais reais (o que pode não acontecer na entrevista), serve ainda ser limitado em sua extensão e finalidade (CERVO E BERVIAN, 2002, p.48).
Usou-se o método de pesquisa diagnóstico, que faz o levantamento sobre o
diagnóstico interno da empresa, identificando todas as atividades desenvolvidas
nos Recursos Humanos e sua atuação no planejamento estratégico com todos os
departamentos.
“O diagnóstico visa ao melhor planejamento e ao melhor controle de recursos. Um exemplo é o projeto intitulado Diagnóstico Econômico Financeiro da Empresa x na área de Recursos Humanos, as possibilidades são imensas. Especialmente em empresas que estão implementando Gestão da Qualidade, há preocupação em “ouvir” o empregado, ou fortalecer a área de Recursos Humanos da empresa” . (ROESCH, 2005, p.73).
15
Como estratégia de pesquisa utilizou-se o estudo de caso. Segundo Gil (1999,
p. 72) o estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um
ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e
detalhado, tarefa praticamente impossível mediante os outros tipos de
delineamentos considerados.
O estudo de caso, na visão de Gil (1999) vem sendo utilizado com freqüência
cada vez maior pelos pesquisadores sociais, visto servir a pesquisa com
diferentes propósitos, tais como:
a) explorar situações da vida real cujos limites não estão claramente definidos;
b) descrever a situação do contexto em que esta sendo feita determinada
investigação; e
c) explicar as várias causais de determinados fenômenos em situações muito
complexas que não possibilitam a utilização de levantamentos e
experimentos.
1.3.2 Contexto e participantes do trabalho de estágio
Os participantes da pesquisa foram os funcionários da Rádio Naval Eletrônica
que foram escolhidos através de amostra intencional e não probabilística,
entrevistados durante a pesquisa, utilizando o número de funcionários suficientes
para atingir os objetivos da pesquisa. A Rádio Naval Eletrônica conta com o total
de 19 funcionários, sendo que, deste total, apenas 02 trabalham na área de
recursos humanos.
Na próxima página a tabela descreve os cargos e o número de
colaboradores da Rádio Naval eletrônica.
16
Tabela 01: Descrição dos cargos e nº de Colaborador es da Rádio Naval Eletrônica
Fonte: Dados primários (2007)
Primeiramente para alcançar o objetivo de descrever as atividades da área
de recursos humanos, foi entrevistado colaborador da área de RH, para descrever
as atuais atividades desenvolvidas na empresa na área de RH.
Em um segundo momento, de uma população de 19 colaboradores, todos
foram questionados para identificar o perfil e a percepção dos mesmos sobre a
área de RH.
1.3.3 Instrumento de coleta de dados
Foi utilizado o método de entrevista em profundidade, que proporcionou a
Rádio Naval Eletrônica, descrever as atividades de recursos humanos.
Segundo Mayo (apud ROESCH, 2005) a entrevista em profundidade é a
técnica fundamental da pesquisa qualitativa como método básico das ciências
sociais, que demora e requer uma habilidade do administrador, que atenda o
CARGO Nº COLABORADORES Gerente de exportação/importação 01
Gerente Técnico 01 Gerente Administrativo 01
Engenheiro 01 Técnicos 06
Assistente técnico 05 Assistente de almoxarifado 01
Cozinheira 01 Faxineira 01 Diretor 01 Total 19
17
significado que os entrevistados atribuem a questões e situações em contexto que
não foram estruturados anteriormente a partir das suposições do pesquisador.
O grau de estruturação de uma entrevista qualitativa depende do propósito
do entrevistador. Devido a este critério será utilizada á entrevista semi –
estruturada que utiliza -se de questões abertas.
Segundo Roesch (2005) a entrevista semi– estruturada permite ao
entrevistador atender e captar a perspectiva dos participantes da pesquisa, sendo
que; o pesquisador não esta pré-determinando sua perspectiva através de uma
seleção prévia de categorias de questões, como no caso de quem utiliza um
método quantitativo.
Os dados foram coletados através de fontes primárias, e o roteiro de
entrevista foi embasado na proposta em subsistemas de RH (CHIAVENATO,
2007), cabe salientar que nunca foram coletados dados na empresa, e estes
dados foram obtidos através dos próprios funcionários da área Administrativa
(assistente financeiro e assistente de importação e exportação), RH (gerência) e
diretoria. E sua aplicação foi em sala fechada para todos os colaboradores das
áreas e cargos/responsabilidades solicitados, durante o horário de expediente.
1.3.4 Tratamento e análise de dados
Primeiramente os dados coletados através das entrevistas foram gravados e
transcritos. Através da análise de conteúdo das entrevistas, diagnosticou-se o RH.
Particularmente, a análise de conteúdo é utilizada para estudar material de tipo
qualitativo (aos quais não se podem aplicar técnicas aritméticas). Portanto, deve-
se fazer uma primeira leitura para organizar as idéias incluídas para,
posteriormente, analisar os elementos e as regras que as determinam
(RICHARDSON, 1999).
Segundo Richardson (1999) pela sua natureza científica, a análise de
conteúdo deve ser eficaz, rigorosa e precisa. Trata-se de compreender melhor um
18
discurso, de aprofundar suas características (gramaticais, fonológicas, cognitivas,
ideológicas) e extrair os momentos mais importantes. Portanto, deve basear-se
em teorias relevantes que sirvam de marco de explicação para as descobertas do
pesquisador, neste estudo a teoria utilizada foi a de subsistemas de RH propostos
por Chiavenato (2007).
A leitura feita deve ser transmissível. Isto é, a forma de trabalho de um
pesquisador deve ser exposta de maneira tal que possa ser repetida por outros
pesquisadores (RICHARDSON, 1999).
Os dados da análise de conteúdo foram alocados de acordo com os
subsistemas de RH (provisão de recursos humanos até aplicação, manutenção,
desenvolvimento e monitoramento de recursos humanos) e resultados
demonstrados através de quadros.
Em um segundo momento, através do questionário foram coletados dados
quantitativos para identificar a percepção dos funcionários quanto aos recursos
humanos da Rádio Naval. Os dados quantitativos foram analisados através da
estatística descritiva, com auxílio do Excel.
Na etapa da estatística descritiva foram calculadas as médias das
afirmações e o desvio padrão.
No próximo capítulo será apresentada a fundamentação teórica.
19
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O contexto teórico serviu como base para o desenvolvimento da pesquisa
na Rádio Naval Eletrônica. Os fundamentos teóricos necessários serão
apresentados como uma forma de compreensão do estudo.
2.1 Aspectos Gerais da Administração
A administração pode ser compreendida como prática da ciência que visa o
desempenho da organização a fim de atender aos aspectos como eficiência,
eficácia, produtividade, satisfação das pessoas, sobrevivência da organização e,
mais recentemente a qualidade. A administração está presente em todo e
qualquer ambiente como parte principal, independentemente desta produzir bens
ou serviços.
Segundo Chiavenato (2000) a administração é um fenômeno universal no
mundo moderno. Cada organização requer a tomada de decisões, a coordenação
de múltiplas atividades, condução de pessoas, avaliação do desempenho dirigido
a objetivos previamente determinados, assim como obtenção e alocação de
recursos.
O desempenho das organizações é importante para clientes e todos que
compõe na estrutura organizacional, com base em seu meio interno e externo.
Segundo Maximiano (2000) administração é o processo da realização e o
alcance das ações que utilizam recursos para alcançar os objetivos. Embora seja
importante em qualquer escala de aplicação de recursos, a principal razão para o
estudo da administração é seu impacto sobre o desempenho das organizações,
sua forma de ser administrada que possibilita mais ou menos capazes de utilizar
20
corretamente seus recursos para atingir os objetivos corretos. Administração
também é um processo de tornar decisões e realizações interligadas.
Para que estas decisões tenham resultados eficazes é importante que a
função do gerente seja complexa, possuindo uma variedade de habilidades, para
o alcance das metas e obter desempenho, para isso a administração oferece
quatro funções básicas.
Administração é o alcance de metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente por meio do planejamento, organização, liderança e controle dos recursos organizacionais (DAFT, 2005, p.5).
A seguir o quadro que descreve o processo administrativo.
PROCESSO OU FUNÇÃO DESCRIÇÃO
Planejamento Planejamento é o processo de definir objetivos, atividades
e recursos
Organização
Organização é o processo de definir o trabalho a ser realização; é também o processo de distribuir os recursos disponíveis
segundo algum critério.
Direção
Execução é o processo de realizar atividades e utilizar recursos para atingir os objetivos. O processo de execução envolvem outros processos,
especialmente o processo de direção, para acionar os recursos que realizam as atividades e os objetivos.
Controle Controle é o processo de assegurar a realização dos objetivos
e de identificar a necessidade de modifica-los. Quadro 1: Funções ou Processos do Processo Administ rativo. Fonte: Maximiano (2000, p.27).
As quatro funções administrativas resumidamente são; o uso correto do
roteiro planejado para alcançar as metas na abordagem do planejamento, a
atribuição de tarefas e autoridades com alocação de recursos pela organização
que consiste na tarefa de organizar, o uso da motivação pelos gerentes em
alcançar as metas no termo de liderança e; o controle que atua no monitoramento
das atividades desenvolvidas pelos colaboradores para o alcance dessas metas.
21
2.1.1 Tomada de decisão na administração
O processo administrativo que visa utilizar corretamente os recursos para
atingir os objetivos organizacionais coloca a tomada de decisão como prioridade
na resolução dos problemas.
Segundo Megginson (1998, p.194) a tomada de decisão na administração pode ser definida como uma escolha consciente de um rumo de ação entre várias alternativas possíveis para se chegar a um resultado desejado.
Por este motivo á tomada de decisão envolve uma escala consciente, não
uma reação involuntária ou inconsciente. Em segundo deve haver várias
alternativas disponíveis; ou não existirá a necessidade de decidir, e por último, o
rumo da ação escolhida levar a um resultado desejado (MEGGINSON, 1998).
A tomada de decisão é o processo de identificar os problemas e as oportunidades e em seguida solucioná-los. A tomada de decisão envolve esforços antes e depois da escolha real (DAFT, 2005, p.196).
2.1.2 Gerenciamento
Além da qualificação dos colaboradores para o contínuo crescimento
organizacional, é necessário que o aperfeiçoamento ao modelo de gestão seja
colocado em prática constantemente exigida nos novos tempos e novas técnicas
no mercado global. Um gerenciamento bem desenvolvido e trabalhado de forma
correta e eficaz proporcionará grandes resultados á empresa, criando um
ambiente de trabalho saudável.
O gerente é o responsável pela criação do ambiente de trabalho, dentro de um pequeno sistema social. Na verdade, ela está criando um sistema social (GARLAND, 1993, p. 24).
Para que os resultados sejam continuamente eficientes e eficazes ao
ambiente de trabalho, o gerente deve ser revolucionariamente social, havendo um
22
alocamento de interesses sendo o gerenciamento/gerente um elemento vital para
atingir estes objetivos pessoais e sociais.
O bom gerenciamento pode ser responsável por moral alto, alta qualidade e produtividade, sentido de propósito e significado. Ele pode minimizar os conflitos e maximizar a cooperação, criar um sentido de comunidade e incentivar o auto-respeito, tudo o que leva a uma melhoria na economia, que embasa uma excelente fundação para o desenvolvimento pessoal e progresso social (GARLAND, 1993, p. 25).
Não basta somente querer bons resultados dos colaboradores, sendo mais
valorizado do que o comportamento.
De qualquer forma, recompensar os funcionários por comportamentos específicos pode parecer uma tentativa de controle do comportamento dos funcionários em vez de dar-lhes liberdade de escolher como vão trabalhar suas metas. Ou a concentração nos resultados poderia ser conseqüência inevitável de enfatizarmos a linha final dos resultados (DEEPROSE, 1995, p.57).
Por este motivo se deve recompensar comportamentos e resultados. Mais
não basta somente que os gerentes possuam as habilidades fundamentais
exigidas pela organização como; habilidades técnicas, habilidades humanas e
habilidades conceituais para desempenhar as quatro funções administrativas.
Sendo que, a organização deve estar; atento as necessidades de cada gerente,
pois atuam com atividades e responsabilidades diferentes.
Mas as funções de todos os gerentes não são as mesmas. Os gerentes são responsáveis por departamentos específicos, trabalham em níveis diferentes na hierarquia e têm necessidades únicas para alcançar um desempenho alto (DAFT, 2005, p.10).
2.2 Administração de Recursos Humanos
A organização passa a se preocupar com seus colaboradores á partir do
momento que dispõe a investir em treinamento, motivação, plano de carreira e um
exemplar plano de recursos humanos.
Atualmente a expressão relações humanas é utilizada, principalmente, em
dois sentidos.
23
Primeiramente é utilizada para significar o estado de ânimo do agrupamento
humano de determinada organização ou a atitude e o comportamento de um
grupo de dirigentes para com seus dirigidos. Assim; no que diz respeito á
administração de recursos humanos, as maneiras de administrar uma organização
sofrem transformações constantes, forçando os administradores a adequar-se a
novas tendências (TOLEDO, 1987).
Ainda segundo Toledo (1987) a importância das relações humanas no
trabalho é dispensável em grandes dissertações. Desde os anos escolares até o
fim da sua vida de trabalho, a pessoa sente, diária e intensamente, á mágoa das
frustrações funcionais ou a gratificação do estado de ânimo motivado.
Sua proposta enfatiza o efeito do trabalho monótono sobre as pessoas, em
que; um indivíduo integrado é um individuo satisfeito e cabe ao supervisor o papel
de facilitar esta integração. Para que todas as áreas possam crescer e se
desenvolver, a ênfase nas relações empresa/ambiente leva também ao
desenvolvimento de estudos sobre estratégias empresariais, que enfatizam o
processo de tomada de decisão em suas relações com o ambiente em especial, á
medida que liga a estrutura com o desempenho e com o ambiente organizacional
(TOLEDO, 1987).
Por este motivo a administração de recursos humanos é essencial, onde sua
qualidade influencia diretamente a capacidade da organização e de seus
colaboradores em atingir seus objetivos.
Conforme as mudanças organizacionais o mercado exige cada vez mais das
organizações, um pensamento estratégico empresarial global voltada para
diferenciação. E cada vez mais se busca pessoas habilitadas e competentes para
todos os cargos existentes em uma organização.
Diante dessa nova circunstância organizacional, as pessoas, por decorrência lógica, começaram a questionar os valores que norteavam suas relações com a empresa e dentro da empresa (NERI, 1999, p. 15)
O antigo modelo de gestão de recursos humanos não está mais adequado ás
mudanças organizacionais, com base a impossibilidade de cumprimento por parte
das empresas em satisfazer as necessidades humanas por meio das
24
necessidades pessoais da organização em seu capital e manter a sobrevivência
no mercado.
Segundo Neri (1999) diante desse fato, tão claramente demonstrado, os
recursos humanos necessitam de orientação para uma nova forma de
administração do contrato das pessoas com a empresa, adaptando as empresas a
este modelo encarando uma competição brusca, em que a mudança esta á frente
aos negócios e as promessas de satisfação das necessidades humanas já não
entusiasmam as pessoas como antes. Como não poderia deixar de acontecer ás responsabilidades do órgão de
recursos humanos foram sendo afetadas pela sua evolução. Temos nos países
mais adiantados profissionalmente, órgãos de recursos humanos desempenhando
funções voltadas, especialmente, à criação de clima positivo ao desenvolvimento
das pessoas, estudando e atuando predominantemente no campo da motivação
de pessoal (TOLEDO, 1987).
Odiorne (apud TOLEDO, 1987) assinala que a nova geração de profissionais
de recursos humanos está voltada, principalmente, para os objetivos e políticas,
enquanto a antiga geração estava (e muitos ainda estão) voltada para os
regulamentos e procedimentos.
Ainda hoje se vêem profissionais de recursos humanos que, ao serem
preparados para a função, recebem instruções nas quais predominam as atenções
para com os procedimentos e técnicas. Desta forma, não estão sendo
incentivados a pensarem no estabelecimento de objetivos e políticas da
organização com uma boa interação entre os departamentos. O posicionamento
do órgão de administração de recursos humanos em uma organização irá refletir
principalmente o grau de amadurecimento da empresa e o impacto que a
qualidade dos recursos humanos possui nesse tipo de empresa, o nível de
desenvolvimento econômico, social e cultural da comunidade em que a
organização funciona (TOLEDO, 1987).
Segundo Toledo (1987) a participação do líder da área de recursos humanos
na equipe de dirigentes de cúpula é indispensável se quisermos que o órgão de
pessoal contribua plenamente para inspirar e coordenar a política de Recursos
25
Humanos da empresa, assim como contribua para a consecução dos objetivos
organizacionais e operacionais desta.
Com esta posição ele terá condições de poder informar-se e influenciar
adequadamente as habilidades como a qualidade técnica da mudança esperada
durante a prática da mesma.
Para as organizações o planejamento externo e organizacional produz
padrões e decisões que visam a sobrevivência e o sucesso de forma abrangente.
Segundo Milkovich e Boudreau (2000) as decisões de RH podem e devem
refletir esses padrões, mas é por vezes difícil dizer se as mudanças nos resultados
externos ou organizacionais foram conquistados por causa ou não obstante um
departamento/função de RH bem administrado.
Assim os planejadores geralmente estabelecem parâmetros para definir
como o departamento/função em si será administrado, se o nível e a combinação
dos recursos correspondem aos planos, e se os principais responsáveis pela
empresa o vêem com destaque entre os demais departamentos. Essa etapa
chama-se de planejamento estratégico de recursos humanos e determina os
padrões mais abrangentes dentro dos quis as decisões específicas são tomadas
(MILKOVICH e BOUDREAU, 2000).
2.3 Atividades de Recursos Humanos
É essencial em qualquer empresa que tenha o departamento de recursos
humanos, e que ele desempenhe seu papel ou práticas de acordo com os
procedimentos mais eficazes.
Em geral, as empresas ainda não encaram a esfera dos recursos humanos com uma chave. Em muitas organizações, ela é vista como “Departamento de pessoal”, essencialmente burocrática e distante dos objetivos da organização (RIBEIRO, 2005, p. 13)
26
O departamento de RH tem como função de transmitir aos empregados os
valores da empresa, no intuito de contribuir para a qualidade dos serviços e
produtos oferecidos ao cliente.
O recurso humano é responsável por ações como recrutamento, seleção, treinamento, planos de cargo e salários, contratação, remuneração e questões trabalhistas (RIBEIRO, 2005, p.13)
Todos os procedimentos de recursos humanos que parte do princípio de
selecionar, formar, integrar e aperfeiçoar um grupo de pessoas para produzir
resultados e auxiliá-los para contínua segurança e confiança no ambiente de
trabalho, foca ainda mais o RH em saber administrar as pessoas.
As organizações já se deram conta da importância das pessoas e da forma como são administradas. Diferentemente do que ocorria no passado, quando o foco recaía apenas na tecnologia do produto ou do processo, nos mercados protegidos regulamentados, no acesso a recursos financeiros e econômicos de escala (LACOMBE, 2005, p. 14).
2.3.1 Planejamento de recursos humanos
Toda organização bem estruturada deve ter como estratégia o planejamento
de suas funções sejam quais forem elas.
O planejamento de recursos humanos é a previsão das necessidades de recursos humanos e a adequação projetada dos indivíduos com as com as vagas esperadas (DAFT, 2005, p.300).
Assim explica-se o por que planejar os recursos humanos. São várias as
ferramentas disponíveis que a área de recursos humanos trabalha para o alcance
de suas metas. O planejamento é uma delas que facilita a conclusão de suas
ações na gestão de pessoas, assim como em todas as áreas, o planejamento esta
sempre presente. Mesmo que para os executivos não seja uma forma útil para a
tomada de decisão imediata.
Os planos são freqüentemente vistos pelos empresários e executivos de forma desconectada de sua realidade e inúteis para auxilia-los a tomar decisões mais eficazes. Geralmente, são consideradas muito irreais. Por que então as organizações fariam planejamento de recursos humanos? (MILKOVICH E BOUDREAU, 2000, p.132).
27
Segundo Lucena (1995) planejamento de recursos humanos é um processo
gerencial que identifica e analisa as necessidades organizacionais de recursos
humanos e desenvolvimento de todo o processo organizacional (políticas,
programas, sistemas e atividades que satisfaçam a essas necessidades, em
vários períodos de tempo, assegurando a realização das estratégias do negócio,
objetivos e da constante condição de mudanças na organização).
Na verdade, planejamento de recursos humanos é mais uma estratégia de
abordagem e de tratamento global da administração dos recursos humanos, que
visa á integração e a com a preocupação com o futuro, e não com as técnicas já
existentes, mesmo que haja a necessidade de serem criadas novas técnicas de
administração de pessoal (LUCENA, 1995).
2.3.2 Administração de cargos e salários
Nos dias de hoje fica claro nas práticas de recursos humanos a crescente
valorização no desenvolvimento de suas atividades com o ser humano, que é
fonte de vantagem competitiva, tendo o empregado como o principal agente no
desempenho organizacional e seus componentes do sistema de recursos
humanos como a recompensa, remuneração, salários e suas diferenças.
Segundo França (2007, p. 65) é importante diferenciar os termos recompensa, remuneração e salário, muitas vezes confundidos e tratados como sinônimos. O salário é basicamente a parte fixa da remuneração, paga em dinheiro e de forma, regular (geralmente mensal). A remuneração envolve, além do salário, a remuneração variável (participação nos lucros e nos resultados, participação acionária) e os benefícios (assistência médica, vale transporte, seguro de vida em grupo etc).
Uma empresa seja ela nacional ou multinacional ou mesmo estatal; de
pequeno ou grande porte; industrial, comercial ou de serviços, se vê na
contingência de solicitar a execução de serviços na área de cargos e salários.
Todas as empresas, sem exceção, fazem administração de cargos e salários,
28
tenham ou não uma estrutura organizacional para tratar do assunto, devido a
alguns aparecimentos de problemas como diminuição da produção ou da
qualidade são fatores que necessitam de um planejamento de cargos e salários
(CARVALHO, 1993).
Segundo Carvalho (1993) o planejamento de cargos e salários precisa
acompanhar o avanço tecnológico, as mudanças de mercado, a política
econômica, como também participar de decisões maiores da organização quando
do planejamento orçamentário anual. Precisa conhecer as metas e objetivos da
empresa para melhor se adequar e se encaixar nas práticas políticas gerais da
organização.
Lacombe (2005) explica que por este motivo é preciso sempre comparar o
plano de cargos e salários com a realidade da empresa, pois às vezes ocorrem
diferenças entre o plano e a realidade.
Devido ao processo de planejamento de cargos e salários ao montar uma
estrutura de cargos e salários deve-se considerar algumas técnicas fundamentais
para o desenvolvimento contínuo das atividades de recursos humanos.
Ao decidir montar sua estrutura de cargos e salários, a empresa pode optar pro fazê-lo com uma equipe interna, própria ou pela contratação de uma assessoria externa especializada, quando não contar com especialistas em condições de conduzir o programa seguindo todas as suas exigências técnicas (MARRAS, 2000, p. 93).
Todo profissional de recursos humanos deve conhecer profundamente o
conjunto de cargos da empresa e suas especificação que vai da função á estrutura
de cargos.
Para maior entendimento de função; é o conjunto de atividades que cada
indivíduo executa na instituição. A função é singular, ou seja, existe uma função
para cada pessoa na empresa. Cargo; é o conjunto de funções assemelhadas
e/ou complementares, executadas por um ou mais indivíduos na instituição. O
cargo é plural, ou seja, para cada cargo pode haver uma ou várias pessoas numa
empresa. Descrição de cargo; é o registro das funções, tarefas e
responsabilidades, de forma organizada e atribuídas a uma ou mais pessoas.
Requisitos; são exigências necessárias que os ocupantes do cargo devem
atender. Valor Relativo; é a posição que um cargo assume em relação aos demais
29
na estrutura de cargos, em conseqüência da avaliação e/ou classificação de
cargos. Valor absoluto; é o valor do salário nominal pago ao ocupante do cargo.
Estrutura de Cargo; é a seqüência ou disposição hierárquica estabelecida
(CARVALHO, 1993).
Além de todas as comparações entre função, cargo, descrição de cargo e
outros. O plano de cargos e salários engloba seis assuntos importantes para
conclusão eficaz desse sistema na visão de Lacombe (2005, p. 159)
O plano de cargos engloba, 1. a relação dos cargos existentes e sua descrição em formulário padronizado; 2. os fatores utilizados na avaliação dos cargos e o nível de cada fator, bem como a descrição daquilo que se tem para cada fator e cada nível; 3. a pontuação de cada nível em cada fator e sua justificativa; 4. a avaliação resultante de cada cargo em função dos fatores utilizados, dos níveis atribuídos a cada cargo em cada fator e da pontuação estabelecida para cada nível; 5. O agrupamento dos cargos em níveis para fins de administração salarial; 6. O resultado da pesquisa de mercado salarial para cada nível de cargos e sua respectiva faixa de variação.
O plano de cargo e salários deve avaliar alguns assuntos que estejam dentro
da realidade da empresa com o mercado salarial.
Para montar um plano de cargos e salários; a empresa deve estar atenta, as comparações que consistem na realidade da empresa em saber se os cargos estão abaixo ou acima do valor encontrado na pesquisa. Como os salários não podem ser reduzidos, a empresa deverá examinar o que fazer com os que estão sendo pagos acima do previsto. No caso do que estão abaixo do previsto, a administração deve ser cuidadosa, não fazendo todas as correções imediatamente (LACOMBE, 2005, p.159).
2.3.3 Recrutamento e seleção
O objetivo do programa de recrutamento e seleção consiste em definir as
políticas e as ações de provimento de pessoal. Estabelecer critérios para o
planejamento, recrutamento, seleção e transferência de pessoal (PONTES, 2001).
Para que estes objetivos do programa de recrutamento e seleção sejam bem
alocados, é fundamental que a presença do planejamento aborde estas
vantagens.
30
A grande vantagem do planejamento de pessoal é que a empresa pode “agir antes dos fatos” e com isso identificar, internamente, profissionais que passam ocupar as vagas necessárias para a realização da missão (PONTES, 2001, p.158).
Recrutamento visa conscientizar os participantes da área de RH acerca da
importância estratégica do processo de recrutamento no sistema aberto da sua
área de atuação, identificando corretamente os vários instrumentos destinados a
recrutar mão-de-obra que atenda às expectativas da empresa, acompanhando,
assimilando e respondendo corretamente à bateria de testes, exercícios e
questionários do presente assunto em avaliação, colocando em melhores
condições (CARVALHO, 1993).
Antes de falar do processo de recrutamento e seleção explica-se as suas
diferenças:
Recrutamento é seu sistema de informações que visa atrair candidatos potencialmente qualificados, dos quais serão selecionados futuros funcionários da organização (RIBEIRO, 2005, p.52).
O conceito dado para a seleção é:
Seleção é a escolha da pessoa certa para o cargo certo, ou seja, a escolha, entre os candidatos recrutados, dos mais adequados aos cargos existentes, com o objetivo de manter ou aumentar, tanto a produtividade quanto os resultados (RIBEIRO, 2005, p.52).
Segundo Carvalho (1993) aplicar os meios adequados, econômicos e
eficazes para recrutar mão-de-obra; e, proporcionar à empresa um contingente de
candidatos em potencial para executar determinadas tarefas. Sendo que os
cargos disponíveis na empresa devem ser analisados, avaliados e classificados.
A seguir, esses cargos recebem cotações salariais de acordo com uma série
de fatores internos (oriundos da própria empresa) e externos (meio ambiente). A
característica dominante das atividades que antecedem o recrutamento é a
análise, avaliação e classificação de cargos e salários, é a impessoalidade, pois a
finalidade central dessas funções é mostrar a estrutura salarial e ocupacional da
empresa. A partir do recrutamento o sistema de RH passa a centralizar suas
ações e programas no ocupante do cargo, quer dizer, no candidato que concorre
ao exercício das funções que compõem esse mesmo cargo (CARVALHO, 1993).
31
Segundo Carvalho (1993, p.78) uma força de trabalho bem recrutada
contribui de maneira decisiva para que a empresa produza bens e serviços com
produtividade mais elevada. Assim o recrutamento constitui-se no elo de ligação,
entre a organização e o mercado de trabalho, sendo o ponto de referência inicial
entre o candidato a um determinado cargo da empresa.
O processo de recrutamento pode ser assim representado:
Perfil de RH _ Levantamento de - Recrutamento - Triagem inicial
da empresa. necessidades de RH de candidatos
Figura 1. Processo de Recrutamento de Recursos Huma nos . Fonte: Carvalho (1993, p.78). 2.3.3.1 Etapas do processo de recrutamento e seleção
O recrutamento é a primeira etapa no processo de admissão, em alguns
momentos fica vago em como recrutar, mais o que preocupa as empresa
realmente é o custo do recrutamento e como deve ser executado.
O custo do recrutamento de ser moderado no uso adequado de agências ou anúncios; atrair elevado número de candidatos em detrimento da qualidade, o que consome um tempo muito longo na seleção; demora no processo (RIBEIRO, 1995, p.57).
Para que o processo de recrutamento desenvolva bem suas etapas é
necessário avaliar as necessidades atuais.
Todo processo de recrutamento de pessoal tem início a partir de uma necessidade interna da organização, no que tange à contratação de novos profissionais. Essa necessidade que, como vimos, origina-se por motivos diversos, é expressa ou emitida formalmente, pelo “requisitante” da área, através de um documento denominado requisição de pessoal (RP) (MARRAS, 2000, p.69)
Além do processo de recrutamento é essencial ressaltar as suas exigências
no processo de seleção e o que é seleção.
A seleção de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH, que tem por finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos ao emprego, recebidos pelo setor de recrutamento, para o
32
entendimento das necessidades internas da empresa (MARRAS, 2000, p.79)
Todo processo de seleção de pessoal baseia-se fundamentalmente na
análise comparativa de dois campos descritos no quadro abaixo.
Exigências do Cargo Características do Candidato
São as características que o cargo exige do profissional em termos de conhecimento, habilidades e
atitudes para o bom desempenho das funções.
É o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitude que cada candidato possui para desempenhar suas tarefas.
Quadro 2: Análise comparativa do processo de seleçã o Fonte: Marras (2000, p.79).
Também denominado de “requisição de empregado” ou “requisição de
pessoal”, a requisição de RH envolve a solicitação, pelas unidades interessadas,
dos funcionários necessários ao número de vagas oferecidas. A requisição de
empregado é um documento que visa fornecer ao setor de RH da empresa a
maior soma possível de informações relativas ao candidato, tais como: Título e
exigência do cargo; experiência requerida; tarefas a executar; responsabilidades;
habilidades exigidas; e grau de instrução necessário. O mercado de trabalho é um
dos “inputs” externos fundamentais para dinâmica e a eficiência do sistema de RH
(CARVALHO, 1993).
Segundo Carvalho (1993) em termos de recrutamento, o mercado de trabalho
é a fonte de onde afluem os candidatos ao preenchimento de vagas oferecidas
pela empresa e tendo como parte do planejamento da função de recrutamento, o
exame das condições do mercado vem logo a seguir à fase de requisição de RH.
A administração de cargos e salários guarda estreita relação com o mercado
de trabalho, o qual, em algumas ocasiões não pode ou não tem condições de
atender a demanda para certos cargos oferecidos pela empresa. Quando isso
acontece, torna-se necessário, inclusive, alterar a própria estrutura salarial e
ocupacional da organização. Depois de programar o recrutamento, o sistema de
33
RH deve colocar em prática as medidas propostas na fase inicial do processo. É
na etapa da execução que surge uma questão importante: “Quem deve ser
responsável pelo recrutamento?” (CARVALHO, 1993).
nas médias e pequenas empresas, a responsabilidade pelo recrutamento é do próprio gerente de RH. Já nas grandes organizações tem havido um incentivo maior na descrição de recrutadores de RH (CARVALHO, 1993, p.88).
Segundo Aquino (apud CARVALHO 1993, p. 92) “a melhor fonte de
recrutamento de pessoal é a que atende a empresa sem ferir seus princípios de
eficiência, custo e ética”.
A seleção de RH tem como finalidade central escolher entre os candidatos
recrutados aqueles que se revelarem mais qualificados na triagem inicial do
recrutamento. Conclui-se então, que recrutamento e seleção são duas etapas de
um mesmo processo, a saber: “encaminhamento e admissão de RH na empresa”.
De forma geral, a seleção constitui a “escolha, entre os candidatos, daqueles mais
aptos para a execução de determinado trabalho, classificando-os, conforme o grau
de aptidão de cada um” (CARVALHO, 1993).
Em um mercado de trabalho ideal, o objetivo da seleção de RH seria colocar
todos os candidatos em empregos perfeitamente adequados a seu tipo dentro a
análise do cargo a ser preenchido, informando os requisitos indispensáveis ao
ocupante desse cargo; do outro, inúmeros candidatos extremamente diferenciados
entre si concorrendo ás vagas oferecidas pela empresa. Nesse contexto, a
seleção tem contribuído bastante como um processo de comparação entre duas
variáveis como requisitos do cargo; e perfil das características dos candidatos
recrutados (CARVALHO, 1993).
2.3.4 Treinamento
O treinamento é apenas um dos componentes do desenvolvimento que
procura fortalecer o papel do colaborador com a organização.
34
Treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000, p.338).
Para o desenvolvimento que busca o aperfeiçoamento de todas as atividades
executadas pelos colaboradores de uma organização.
Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mais também a carreira e outras experiências (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000, p.338).
A educação é uma contínua reconstrução de nossa experiência pessoal. Na
verdade, essa reconstrução é caracterizada pela observação e prática do dia-dia
de nossa existência, onde o treinamento constitui-se no “processo de ajudar o
empregado a adquirir eficiência no seu trabalho presente ou futuro, através de
apropriados hábitos de pensamento e ação, habilidades, conhecimentos e
atitudes” (CARVALHO, 1993).
Segundo Carvalho (1993) o treinamento pode ser identificado como sendo
um “somatório de atividades que vão desde a aquisição de habilidade motriz até o
desenvolvimento de um conhecimento técnico complexo, á assimilação de novas
atitudes administrativas e à evolução de comportamento em função de problemas
sociais complexos”.
As vantagens são identificadas quando é devidamente implantado o
subsistema de formação do treinamento onde;
A vantagem do treinamento possibilita o estudo e análise das necessidades de treinamento de toda a organização, envolvendo a totalidade dos níveis hierárquicos da empresa (CARVALHO, 1993, p. 155).
O treinamento para oferecer claramente suas vantagens, objetivos,
prioridades, planejamento e outros componentes do sistema de treinamento
oferecidos pelos recursos humanos, deve-se deixar ilustrado ele será realizado e
sua importância como recrutamento e seleção, acompanhamento e avaliação,
administração de cargos e remuneração, controle pessoal e administração de
benefícios.
Os processos e as atividades de treinamento devem atuar de forma integrada com os outros órgãos e atividades da área de recursos
35
humanos, que se relacionam diretamente com o treinamento (FRANÇA, 2007, p. 88).
Todos os órgãos componentes do treinamento são essenciais, mais se
considera o primeiro procedimento adequado ao treinamento que é identificar as
competências de cada cargo pelo plano elaborado.
As competências devem ser entendidas como o conjunto de três tipos de qualificações. Conhecimento: é tudo aquilo que as pessoas devem saber em uma organização; habilidades; é tudo aquilo que as pessoas devem saber fazer em uma organização; comportamentos: são as formas de que cada indivíduo se comporta (FRANÇA, 2007, p. 91).
Para que todos os procedimentos sejam eficazes, devem ser bem planejados
a fim de se chegar ao objetivo desejado, devendo alinhar estas competências para
definir o perfil organizacional, ou seja, de seus colaboradores.
As empresas geralmente possuem um extenso registro dos conhecimentos de seus colaboradores. Registros de formação escolar, cursos de especialização e extensão etc. Costumam dar boa base ao responsável pelo treinamento. Aquilo que estiver faltando ou esteja com informações incompletas, um simples questionário ou testes específicos podem resolver esse tópico. (FRANÇA, 2007, p. 92).
Planejar a atividade de treinamento envolve a seleção e descrição de fatos
ocorridos no âmbito de RH da empresa, fatos esses projetando ações futuras e
formulando objetivos, diretrizes, procedimentos e programas na atividade de
formação profissional. È de responsabilidade da gerência de treinamento
predeterminar as seqüências de sua ação administrativa com vistas: Ao
desenvolvimento de políticas de treinamento da empresa; ao estabelecimento de
procedimentos, padronizando métodos de formação; a definição orçamentária da
unidade de treinamento, com a respectiva fixação de recursos financeiros para os
programas de desenvolvimento de RH; a programação da atividade de formação,
estabelecendo prioridades e seqüências de cada componente da programação; ao
desenvolvimento de estratégias de treinamento, decidindo quando e como
alcançar os objetivos propostos; a fixação de objetivos de treinamento,
estabelecimento os resultados finais desejados; e ao cumprimento dos planos de
formação através da implantação de controles eficientes. A fixação de metas
36
consiste, para a gerência de formação, na determinação dos resultados a serem
alcançados pela unidade de treinamento da empresa (CARVALHO, 1993).
Segundo Carvalho (1993) o objetivo é, essencialmente, o núcleo central de
todo o plano de trabalho bem elaborado, pois, por: “(...) si só, o plano não é
suficiente para levar a empresa a bom termo. A ação é necessária, a empresa
precisa funcionar. Todavia, o plano pode encaminhar as ações no sentido dos
objetivos”.
Dessa forma os objetivos de capacitação refletem as mudanças econômicas,
tecnológicas e sociais do mercado onde a empresa atua, exigindo a efetivação de
planos de formação profissional que sejam flexíveis, dinâmicos e atualizados.
Tendo como tipo de objetivos de treinamento em que as metas podem ser
mensuráveis como:
Treinar a força de vendas para obter um aumento deflacionário das vendas
em cruzeiros reais num determinado período; aumentar o número de
unidades/hora produzidas com o mesmo equipamento e pessoal empregado;
diminuição dos custos operacionais e administrativos. Por outro lado, os objetivos
de formação também podem ser não quantitativos, tais como:
Segundo Fayol (apud CARVALHO, 1993, p.176)
“(...) num empreendimento, o controle consiste em verificar se tudo acontece de conformidade com o plano traçado, as instruções emitidas e os princípios estabelecidos. Tem por objetivo apontar as fraquezas e erros para retificá-los e evitar sua ocorrência. Funciona para tudo: coisas, atos”.
O controle de treinamento é fundamental para qualquer empresa de
pequeno, médio e grande porte, mais para que sejam satisfatórios todos os
procedimentos do treinamento é importante fazer um levantamento das as
necessidades de treinamento para avaliação e aplicação deste processo de treinar
esteja realmente dentro das necessidades da empresa.
Segundo Chiavenato (2007, p. 40) é a primeira etapa do treinamento, corresponde ao diagnóstico preliminar do que deve ser feito. O levantamento das necessidades do treinamento pode ser efetuado de três diferentes níveis de análises: 1. O nível da análise da organização total: o sistema organizacional; 2. O nível da análise dos recursos humanos: o sistema de treinamento; 3. No nível da análise das
37
operações e tarefas: o sistema da aquisição de trabalho (CHIAVENATO, 2007, p. 40).
2.3.5 Avaliação do desempenho
As práticas de avaliação de desempenho não são novas. Desde que um
homem deu emprego a outro, seu trabalho passou a ser avaliado. Mesmo os
sistemas formais de avaliação de desempenho não são recentes. Obviamente,
surgiu uma infinidade de respostas, provocando uma gama enorme de
informações e possibilitando o aparecimento de técnicas administrativas capazes
de criar condições para uma efetiva melhoria do desempenho humano dentro da
empresa. Os primeiros estudos; acerca da motivação humana, surgiu da teoria
Behaviorista da Administração, preocupada não somente com o comportamento
individual do homem dentro da empresa, mais, principalmente, com o próprio
comportamento organizacional (CHIAVENATO, 1987).
Segundo Chiavenato (1987) Inúmeras pesquisas feitas revelam certas
aspirações fundamentais que condicionam o comportamento humano dentro da
empresa como: desejo de sentir-se necessário e importante para a organização da
qual participa; desejo de sentir o interesse do chefe por seu sucesso e bem estar;
desejo de receber reconhecimento a aprovação pelo que faz, principalmente
quando produz proveito à organização.
Estas aspirações estão ligadas ao valor das recompensas e a probabilidade
de as recompensa dependerem do esforço, e a capacidade, desempenho e
percepção de papel, estabelecidas também pelo papel do esforço. A avaliação de
desempenho é um assunto que tem despertado inúmeras demonstrações
favoráveis e outras extremamente contrárias. Todavia, pouco se tem feito para
uma verificação real e científica de seus efeitos (CHIAVENATO, 1987).
Além das expectativas dos colaboradores nos benefícios que as
organizações oferecem aos trabalhadores, também esperam eles que os gerentes
falem de seus desempenhos.
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A avaliação de desempenho é o momento esperado pelo funcionário para que alguém fale de seu desempenho. Assim o gerente deve citar as realizações e os pontos positivos, mais também precisa estabelecer desafios e identificar pontos a melhorar (RIBEIRO, 2005, p.295).
Devido a estes fatores e outros que serão citados posteriormente, a avaliação
de desempenho tem importante valor, pois é uma ferramenta de acompanhamento
das atividades desenvolvidas pelos colaboradores de uma organização,
proporcionando avaliar seus resultados.
O desempenho do funcionário no trabalho deve ser acompanhado e avaliado periodicamente. A empresa acompanha e registra como ele tem se saído em suas tarefas. Ao receber informações sobre sua atuação, o funcionário pode efetuar as correções em desempenho e, conseqüentemente, crescer no ambiente da organização (RIBEIRO, 2005, p.295).
Segundo Chiavenato (1987) a avaliação de desempenho não pode restringir-
se ao simples julgamento superficial e unilateral do chefe a respeito do
comportamento funcional do subordinado; é preciso descer á um nível maior de
profundidade, localizar causas e estabelecer perspectivas de comum acordo com
o avaliado. Deve-se mudar o desempenho, o maior interessado ou avaliado, deve
não apenas tomar conhecimento da mudança planejada, mais também saber por
que e como deverá ser feita, se é que deve ser feita.
Ao lado de um aspecto negativo: são extremamente raros os gerentes que
empregam o programa de avaliação do desempenho por sua própria iniciativa, só
o fazendo sob forte controle e cobrança, mesmo sabendo que o sistema visa
melhorar o desempenho dos subordinados. A avaliação de desempenho não é um
fim em si mesma, mais um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar
os resultados dos recursos humanos da empresa (CHIAVENATO, 1987).
Para alcançar esse objetivo básico, é melhorar os resultados dos recursos humanos da empresa, a avaliação do desempenho procura alcançar uma variedade de objetivos intermediários (CHIAVENATO, 1987, p. 213)
Para que todos os objetivos básicos da avaliação de desempenho que é um
instrumento específico da gestão, como uma tarefa desafiadora por envolver
39
pessoas que são avaliadas pelo seu desenvolvimento e habilidades, ela propõe
vários caminhos e objetivos.
A avaliação de desempenho se propõe a ser mais do que um recurso que auxilia a isolar, mensurar, formalizar recompensar comportamentos e resultados alcançados pelos indivíduos (HIPÓLITO, 2002, p.73).
A avaliação de desempenho fornece à administração de recursos humanos informações importantes com o propósito de proporcionar o crescimento e desenvolvimento da pessoa avaliada
A avaliação do desempenho dentro das empresas, tem como meta diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como melhor desempenho (FRANÇA, 2007, p.116).
O desempenho pode ser medido por meio de quatro tipos de dados
recolhidos:
Produção: são informações objetivas com volume de vendas, unidades produzidas e lucros; pessoais: abrangem dados relativos ao próprio funcionário, tais como: taxa de rotatividade, taxa de obsenteísmo, número de queixas registradas; administração por objetivos: mede se o funcionário atingiu ou não suas metas e objetivos traçados previamente com o seu supervisor dentro do cronograma; medição subjetiva: por intermédio de perguntas referentes ao comportamento do funcionário, avaliam dimensões com a iniciativa, a liderança e a atitude (FRANÇA, 2007, p.116)..
2.3.5.1 Métodos e sistemas de avaliação do desempenho
Toda empresa se preocupa com as práticas aplicadas pelos recursos
humanos, principalmente quando se refere à avaliação de desempenho e suas
dúvidas mais comuns, e qual o melhor sistema de avaliação de desenvolvimento a
ser utilizado nas empresas.
Cada sistema de avaliação tem suas pecularidades com pontos fortes e fracos, É preciso que se pense que cada sistema adapta-se melhor a um objetivo em particular. Cada um tem qualidade e limitação, e nenhum deles é capaz de alcançar, por si só, todos os objetivos que levaram a organização a instituir os programas de avaliação de desempenho. O que se pode fazer de melhor é combinar cada sistema a um único objetivo na avaliação de desempenho (FRANÇA, 2007, p.119)..
40
Independente de como será aplicado á avaliação de desempenho como
qualquer procedimento de recursos humanos, deve-se ter cuidados ao avaliar
principalmente os resultados em gestão de pessoas.
É preciso que a área de recursos humanos esteja envolvida e comprometida com a avaliação dos resultados, tendo uma visão clara de seus objetivos, para que se possam estabelecer quais práticas devem ser adotadas (FITZ-ENZ apud FRANÇA, 2007, p. 127).
A avaliação do desempenho humano pode ser efetuada por intermédio de
técnicas que podem variar intensamente, não só de uma empresa para outra,
mais dentro da mesma empresa, quer se trate de níveis diferentes de pessoal ou
de áreas de atividades diversas. Geralmente, a sistemática de avaliação do
desempenho humano atende a determinados objetivos, traçados a base de uma
política de aplicação de pessoal (CHIAVENATO, 1987).
as avaliações de desempenho, para serem eficazes, devem basear-se inteiramente nos resultados da atividade do homem no trabalho e nunca apenas em suas características de personalidade (STOLZ apud CHIAVENATO, 1987, p. 216).
Há vários métodos de avaliação do desempenho humano, e cada um
apresenta vantagens e desvantagens e relativa adequação a determinados tipos
de cargos e situações. Pode-se tanto utilizar, várias sistemáticas de avaliação de
desempenho como; estruturar cada uma delas em um método diferente, adequado
ao tipo e às características dos avaliados e ao nível e ás características dos
avaliadores (CHIAVENATO, 1987).
Além dos objetivos, métodos, benefícios que a avaliação de desempenho
proporciona as atividades de recursos humanos na organização. A avaliação de
desempenho apresenta meios ou modelos para conclusão da avaliação de
desempenho dos colaboradores de uma organização.
Segundo Mckirchy (2002) existem quatro diferentes tipos de sistemas de
avaliação como: 1. autogestão das equipes de trabalho; 2. sistema de avaliação
entre colegas; 3. sistema de auto-avaliação combinado com avaliação formal de
desempenho e; 4. outros sistemas de desempenho.
Cada sistema de gestão possui vantagem na sua aplicação.
41
2.3.6 Remuneração
A remuneração é um critério é um programa praticado pelas organizações
com procedimentos no processo de estratégias, objetivos dentro de um sistema de
recursos humanos.
O programa de remuneração explica os princípios e as diretrizes que embasam a política de remuneração praticada pela empresa com os critérios e os procedimentos que dão suporte aos processos de definição, manutenção e gerenciamento da estrutura salarial (PONTES, 2001, p. 129).
Segundo Pontes (2001) a remuneração é embasada nas práticas no sistema
de recursos humanos contribuindo para atrair, manter e valorizar o quadro de
profissionais da empresa, tendo como objetivo o programa de remuneração:
apresentar os princípios e diretrizes na concepção da administração de
remuneração estabelecida pela empresa; informar procedimentos, critérios sob a
escala de salários; identificar ferramentas que assegura a manutenção e aplicação
da remuneração dentro a seus princípios; indicar os fatores e condições que
procede a alterações na remuneração; e apresentar os níveis de remuneração dos
diversos segmentos de carreiras e níveis.
Após a interação do programa de remuneração que especifica seus objetivos,
em que á gestão de recursos humanos devem estar; atentos a escolha do sistema
de remuneração, considerando as seguintes características do sistema.
Quanto se deve pagar a cada um; que ênfase se deve à remuneração financeira em relação ao total das recompensas pelo trabalho; que ênfase se deve dar à tentativa de diminuir os valores pagos; se deve ser implantado um sistema de incentivos para obter melhores desempenhos e, em caso afirmativo, que tipo de sistema (LACOMBE, 2005, p.146)
Uma gestão estratégica de ARH, não responde por nenhum programa tático-
operacional de recursos humanos. Ela é responsável pela elaboração do
planejamento e de políticas que visam na ponta de linha, provocar mudanças
favoráveis nos resultados da empresa e nas pessoas que nele trabalham,
42
utilizando como diferencial os recursos humanos disponíveis. Uma dessas
mudanças é o sistema de pagamento de salários, enquanto a área de recursos
humanos tradicionalmente desenvolve planos de estruturas salariais
fundamentadas nos limites das exigências do cargo, utilizando como parâmetros
comparativos, por um lado, uma avaliação de pontos interna e, por outro, as
médias salariais do mercado (MARRAS, 2002).
Segundo Marras (2002, p. 169) remuneração estratégica é, pois, aquela que representa um modelo de compensação que permite premiar aqueles empregados da empresa que, por uma razão ou por outra, se destacaram dos demais em um determinado período.
Essa afirmativa considera, portanto, que a remuneração estratégica faz que
os empregados passem a ser considerados em consonância a um conjunto de
fatores que possuem e influenciam diretamente nos resultados que possam
oferecer à companhia (MARRAS, 2002).
Grandes Organizações no Brasil introduziram há algum tempo sistemas de
remuneração estratégica (também conhecida com remuneração variável), entre
elas, empresas como IBM, AMIL, Brahma, Brasmotor e outras (MARRAS, 2002,
p.172).
Segundo Marras (2002, p. 172) destaca os modelos de remuneração
praticados no mercado, basicamente despontam os seguintes: remuneração por
habilidade, remuneração por competência, participação acionária, distribuição de
ganhos, distribuição de lucros e remuneração por resultados. Cada modelo de
remuneração possui um conceito praticado pelas organizações.
Segundo Marras (2002) a remuneração por habilidade (desenvolvimento
adquirido e da respectiva habilidade do seu bloco); remuneração por competência
(nível do funcionário em papéis de liderança, controle, planejamento e
responsabilidade de resultados a administradores); participação acionária (há
cúpula, gerentes, diretores, vice-presidente, presidentes mediante concessão de
ações da empresa exigindo mais compromisso); distribuição de ganhos (nível
inferior como da produção, com pensamento sob a produtividade na possibilidade
de reduzir custos); distribuição de lucros (obrigatoriedade da empresa na
implantação desse sistema na lei nº 10.101, 19.12.2000. Que consiste na parcela
43
entre a participação a todos os funcionários sob várias espécies em função da
lucratividade da empresa em determinado período); remuneração por resultados
(objetiva vincular o desempenho à produtividade e à qualidade dos resultados
organizacionais estimulando o acionário a otimização do seu trabalho e as metas
conquistadas conjuntamente com a empresa).
2.3.6.1 Objetivos de um programa de benefícios
Toda empresa independente de seu tempo no mercado interpreta alguns
benéficos assim como alguns autores, salários pagos pelos serviços prestados, ou
seja, a remuneração.
Remuneração é a soma de tudo o que é periodicamente pago aos empregados por serviços prestados: salários, gratificações, adicionais (por periculosidade, insalubridade, tempo de serviço, trabalho noturno e horas extras), bem como todos os benefícios financeiros, como prêmios por produtividade, participação nos resultados e opção de compras de ações entre outros (LACOMBE, 2005, p.147).
Para que as condições de trabalho sejam satisfatórias tanto para o
empregado e empregador, a empresa deve utilizar um bom sistema de benefícios
ou seja um programa de benefícios.
O programa de benefícios tem a finalidade de apresentar as políticas, as diretrizes e os tipos de benefícios oferecidos pela empresa aos profissionais e seus dependentes (PONTES, 2001, p. 189).
Segundo Pontes (2001, p. 193) antes da aplicação do programa definidos
pelo comitê de benefícios ele deve ser avaliado quanto a receptividade dos
profissionais em relação às práticas e resultados dos benefícios, no intuito de
confirmar a necessidade de aperfeiçoamento ou alocação de novos tipos de
benefícios, analisando os resultados aplicados no programa se são eficazes.
È importante que o benefício esteja na formação da remuneração seja dos
“salários indiretos” ou dos benefícios, concedidos pelas organizações em
complemento aos salários em espécie (MARRAS, 2002, p. 213).
U m programa de salários que não leva em consideração o “pacote” de benefícios que compõe a contraprestação final do trabalho do
44
empregado não exprime nem representa perante o mercado o seu verdadeiro perfil remunerário (MARRAS, 2002, p.213).
Um programa de benefícios atende normalmente a dois campos de objetivos:
o da organização e o dos indivíduos. O atendimento dos objetivos organizacionais
é dado na medida em que a empresa garante a satisfação das necessidades
básicas (higiênicas, no sentido de Herzberg) e, portanto, auxiliando na
manutenção de baixos índices de rotatividade, absentismo, qualidade de vida dos
empregados, redução de estresse, etc., bem como tornando competitiva em
relação à concorrência, no mercado de trabalho.
Os planos de benefícios concedidos pelas organizações brasileiras podem
ser classificados de acordo com os grupos hierárquicos da estrutura
organizacional.
Segundo Marras (2002, p. 217) é comum verificar que para cada nível da pirâmide organizacional I(estratégico, tático e operacional) encontra-se um tipo de plano de benefícios diferenciado.
Observa-se que no nível estratégico os executivos da empresa podem
receber benefícios que, pela sua atração, chegam a ser tão importante no
conjunto quanto o próprio salário nominal (MARRAS, 2002).
2.3.6.2 A administração dos incentivos e seu impacto nos resultados
Há necessidade de incentivos nas organizações consiste a remuneração e
demais incentivos concedidos em função daquilo que se deseja estimular nas
pessoas. E realizar perguntas claras e objetivas nos planos de incentivos
vinculados ao plano de recursos humanos (LACOMBE, 2005).
Segundo Lacombe (2005) a pergunta que se deve fazer é: o que se deve
desejar em termo de comportamento do pessoal da empresa? Se as pessoas são
premiadas pelos resultados de curto prazo, mesmo que isso prejudique á longo
prazo, elas se esforçarão para conseguir atingir resultados imediatos.
45
O método de administração por objetivos atende focalizar nos resultados de
curto prazo, mas pode ser adaptado para se estimular comportamentos que visem
ao longo prazo. Vale, em remuneração o velho ditado: você; obtêm aquilo pelo
que você paga. incentivos anuais ou de curto prazo encorajam o uso eficiente dos
ativos existentes. Incentivos de longo prazo encorajam o desenvolvimento de
novos processos, produtos e a abertura de novos mercados (LACOMBE, 2005).
Segundo Wayne (apud LACOMBE, 2005) assim resume os sistemas de
compensação serão usados estrategicamente, é importante que a administração
da empresa compreenda e divulgue que tipos de comportamentos e atitudes que
deseja reforçar; reconheça que o sistema de compensação é parte integrante dos
sistemas de planejamento e de controle da empresa; e veja o seu desempenho
como o principal critério para o êxito das decisões sobre os programas de
compensação.
A administração dos incentivos é importante para as organizações, nele o
seu impacto nos resultados oferece alguns aspectos para avaliação.
Segundo Lacombe (2005) como salários não podem ser reduzidos, é preciso
administrá-los com cuidado. Não adianta pagar mal e ter baixa produtividade, mas
não adianta imaginar que apenas o aumento salarial será o fator decisivo para
aumentar a produtividade, embora a experiência demonstre que o pagamento um
pouco acima do mercado, sendo bem administrado, tende a diminuir o custo da
mão de obra, em virtude do aumento da produtividade.
2.3.7 As relações com os sindicatos
Devido ás angústias, decepções e desconfianças. Politicamente foram
tomadas pelo sindicalismo.
Segundo Rodrigues (apud ARAÚJO, 2006) sindicatos são “organizações
permanentes de pessoas assalariadas formalmente destinadas a tentar obter
vantagens para seus associados ou para o conjunto das pessoas filiadas mediante
46
negociações com as empresas e o Estado, pressões políticas e outros meios de
atuação”.
O bom comportamento do colaborador com a organização é resultado da
confiança dos empregados com a empresa, este é o papel dos sindicatos com os
líderes organizacionais em propor procedimentos corretos a empresa para com
seus colaboradores.
O comportamento do sindicato é, ao menos em parte, conseqüência do comportamento dos administradores da empresa e dos dirigentes sindicais, alguns vêem os dirigentes sindicais com empecilhos para a implantação das políticas e dos comportamentos dos administradores e dos dirigentes sindicais (LACOMBE, 2005, p. 274).
Nos dias de hoje as pessoas se preocupam cada vez mais com os benefícios
que as organizações propõem aos colaboradores, sendo que a confiança é grande
fator decisivo entre empregado e empregador, por este motivo os empregados
buscam cada vez mais se sindicalizar.
A insatisfação com aspectos comuns do trabalho, como salários e benefícios, com a chefia ou com o tratamento a um determinado grupo de funcionários em detrimento de outros podem ser a causa de um aumento no interesse pelos sindicatos, principalmente se os empregados perceberem que não possuem outras alternativas para influenciar os empregadores (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000, p.456).
É por meio dos sindicatos que as pessoas buscam constantemente um meio
eficiente da consciência de sua autodeterminação para negociar melhores
condições de trabalho.
2.3.8 Saúde e segurança no ambiente de trabalho
Toda empresa deve se preocupar com a segurança e os riscos para a saúde.
Os riscos para a segurança são aspectos do ambiente de trabalho que
proporciona acidentes imediatos e até violentos a um empregado como: perda de
audição ou visão, cortes, luxações, hematomas choques elétricos que são
considerados riscos para a segurança. Já para a saúde são aspectos no ambiente
47
de trabalho que, vagorosa e cumulativamente, levam à deterioração da saúde,
ocorrendo os riscos mais comuns como acidentes físicos e biológicos, a exposição
de substâncias tóxicas e às condições estressantes de trabalho (MILKOVICH E
BOUDREAU, 2000).
As pessoas de uma organização desejam exercer suas atividades em
organizações que ofereçam condições de trabalho ideais no que diz respeito à
saúde e a segurança no ambiente de trabalho, e para isso existem os dispositivos
legais.
Segundo Lacombe (2005, p.257) pela constituição Federal (art 7º, XXII) é um direito do empregado a redução dos riscos inerentes ao trabalho, por meio de normas de saúde, higiene e segurança. Dependendo do número de empregados e do grau de risco da atividade, as empresas são obrigadas a manter um órgão especializado para diminuir a incidência de acidentes.
Para que se mantenham as obrigações entre empresa e colaboradores com
as normas de saúde e segurança do trabalho é preciso compreendê-los para
melhor aplicabilidade junto a CIPA – Comissão Interna de Prevenção de
acidentes.
Começando pela saúde de trabalho, cujo compromisso é prever acidente, analisado suas ocorrências e trabalhando no sentido da redução ou eliminação de doenças ocupacionais e dos riscos acidentais. Mais de que isso visando manter a integridade física e mental das pessoas com o propósito de permitir o bom exercício das tarefas em um ambiente saudável e propício no seu desenvolvimento, tanto no cotidiano de suas atribuições, quanto no âmbito de sua atenção (ARAÚJO, 2006, p. 191).
A organização não pode somente se preocupar com a saúde no trabalho e
suas aplicações, se não trabalhar em conjunto com a segurança que ela deve
oferecer a seus colaboradores.
A segurança do trabalho preocupa-se em manter e assegurar que a estrutura da organização e os procedimentos executados durante a jornada de trabalho estejam corretos, ou seja, garantir que as pessoas se encontram em um ambiente seguro (ARAÙJO, 2006, p.191).
Para que a organização obtenha benefícios na aplicação dos termos da
saúde e segurança no trabalho, ela deve iniciar este processo com uma unidade
responsável, adotando as condições adequadas exigidas pela legislação
trabalhista.
48
A implantação de um sistema de saúde e segurança do trabalho torna-se cada vez mais incorporada ao dia a dia nas organizações, uma vez que começam a perceber as vantagens intrínsecas desta prática, inclusive com forma de sobrevivência no mercado (ARAÙJO, 2006, 193).
Após a realização da implantação com dez (10) etapas da saúde e
segurança do trabalho, valorizou-se ainda mais este novo modelo. A seguir a
figura relata as dez etapas:
1ª ETAPA: compromisso da alta direção e distribuição da política;
2ª ETAPA: definição da coordenação responsável pela implantação do sistema;
3ª ETAPA: diagnóstico da situação presente;
4ª ETAPA: preparação de cronograma;
5ª ETAPA: difusão da política e seus objetivos em todos os níveis hierárquicos da
empresa;
6ª ETAPA: formação de equipes de trabalho;
7ª ETAPA: organização, higiene e limpeza em todas as áreas da empresa;
8ª ETAPA: elaboração do manual;
9ª ETAPA: elaboração e implantação de procedimentos e instruções;
10ª ETAPA: realização de auditorias internas.
Figura 2 – Etapas para implantação do sistema de sa úde e segurança do trabalho Fonte: Araújo (2006, p.195).
2.4 Admissão
A admissão vem após a etapa de seleção que começa com a comunicação
de resultado ao candidato e ao pedido de apresentação dos documentos exigidos
para a devida admissão.
Admissão de pessoal é um processo contínuo, que costuma ocorrer em determinado mercado (de recursos humanos e de trabalho), no qual competem indivíduos e organizações (RIBEIRO, 2005, p.51).
49
Sejam elas; empresas privadas ou públicas, todas possuem modelos de
formulários padrões para a conclusão da admissão de novos colaboradores.
Segundo Lacombe (2005, p. 93) a maioria da empresas possui um formulário próprio em que são relacionados os documentos que o novo empregado deve apresentar antes da sua admissão, a penúltima etapa do processo que começa com o recrutamento e termina com o contrato definitivo após o período de experiência.
A seguir, damos exemplos do Formulário de documentação para admissão:
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS - DOCUMENTAÇÃO PAR A ADMISSÃO
( ) CERTIDÃO DE NASCIMENTO (XEROX) ( ) TÍTULO DE ELEITOR OU CERTIDÃO DE CASAMENTO (XEROX) ( ) CPF (XEROX), CASO SEJA MENOR, ( ) CARTEIRA PROFISSIONAL DO RESPONSÁVEL ( ) CARTEIRA DE IDENTIDADE (XEROX) ( ) PIS ( ) CERTIDÃO DOS FILHOS ( ) ATESTADO MÉDICO MENORES DE 14 ANOS XEROX ( ) CERTIFICADO MILITAR ( ) ABREUGRAFIA ( ) CONTA DE LUZ, GÁS OU TELEFONE ( ) TRÊS FOTOS (XEROX) TAM. 3X4 ( ) ATESTADO DE ESCOLARIDADE OBSERVAÇÃO: PROCURE VERIFICAR SE SEUS DOCUMENTOS ES TÃO EM ORDEM E VOCÊ SÓ PODERÁ SER ADMITIDO APÓS A APRESENTAÇÃO D E TODOS ELES.
Figura 03: Formulário de documentação para admissão . Fonte: Lacombe, (2005) A satisfação se faz necessário no momento em que a vaga é preenchida e o
novo colaborador passa a trabalhar.
Segundo Lacombe (2005) eventualmente, alguns poderão sê-lo no futuro e,
independente disso, a comunicação é importante pelo respeito que se deve ás
pessoas e pela contribuição que isso traz à imagem da empresa, bem como pela
predisposição favorável que provoca no candidato em relação à empresa.
50
2.4.1 Integração
Seja a empresa de grande, pequena e médio porte é fundamental a
integração das pessoas que vão prestar serviços atualmente a empresa
contratante.
Segundo Lacombe (2005) a integração consiste em informar ao novo
empregado os objetivos, as políticas, os benefícios, as normas, as práticas, os
horários de trabalho da empresa, bem como explicar quem é quem na empresa,
como funcionam os serviços de apoio, o que é permitido e o que não é, que
atitudes e comportamentos se esperam dele, entre outras informações.
,Algumas empresas proporcionam extenso treinamento de integração, com
um longo tempo de duração que pode ser dias ou meses.
Em geral, quanto mais alto o nível do admitido, mais extenso é o programa de integração, porque maior é a necessidade da visão sistêmica da empresa para a realização do trabalho (LACOMBE, 2005, p.94).
Uma característica benéfica da integração é socialização, ou seja; adaptação
aos seus colegas de trabalho, chefe, práticas e cultura da empresa.
Um bom programa de integração pode contribuir também para encontrar o posicionamento mais adequado para cada recém – admitido, contribuindo para otimizar o aproveitamento do pessoal(LACOMBE, 2005, p.95).
Além de todas as vantagens e desvantagens citadas anteriormente na
utilização da integração. As empresas para serem bem sucedidas, devem se
preocupar com o modelo de integração oferecida aos seus colaboradores, tendo
como meta uma educação clara aos objetivos propostos, resultando no bom
atendimento aos clientes e fornecedores. E também a própria satisfação no
processo da execução das atividades de seus colaboradores, minimizando a
rotatividade.
A educação não é só uma questão de freqüentar aulas. É preciso criar uma vontade de aprender. Isso representa parte da meta de criar empregados, clientes e fornecedores bem – sucedidos. Segundo Crosby (CROSBY, 1993, p.25).
51
Por não cumprir todos os compromissos as suas atividades e atribuições
existem estilos de liderança.
2.4.2 Período de experiência
Independente da qualificação do contratado a empresa provém de informá-lo
sobre seu prazo de experiência.
Segundo Lacombe (2005) a legislação faculta aos empregados contratar os
empregados por dois períodos de experiência, com prazo total não superior a
noventa dias.
Cumpre salientar que não são três meses, mas noventa dias corridos.
Aprovado o empregado nos períodos de experiência, o contrato passa a vigorar
por prazo indeterminado.
O período de experiência beneficia a empresa de não dispôr de encargos
sociais quando o empregado não seja aprovado na data prevista
Em compensação, caso a empresa rescinda o contrato de experiência antes do término, deverá pagar ao empregado a metade do valor que ele receberia até o final do prazo previsto (LACOMBE, 2005, p.25.
2.4.3 A importância do desligamento/demissão
Independente do por que da demissão, ela será sempre uma ação que
possui conceito único.
As demissões são o término do emprego de trabalhadores permanentes ou temporários, por iniciativa do empregador ou do próprio empregado (MILKOVICH E BOUDREAU, 2000, p.261).
Tão importante quanto admitir o desligamento de um colaborador não é
tarefa fácil, terão que ser as pessoas certas e no momento certo.
52
Segundo Lacombe (2005) o erro mais freqüente e grave é conviver muito
tempo com pessoas que produzem pouco. Portanto, é preciso ter uma boa
avaliação do pessoal e “coragem” para tomar essas decisões, mas também é
preciso muita habilidade na forma de comunicação.
As pessoas certas são fundamentais para a admissão, para que não ocorra
uma rotatividade e a imagem negativa na empresa.
Segundo Lacombe (2005) a maneira como as demissões são decididas e
comunicadas afetando a moral e a motivação dos que ficam, tanto quanto as
decisões e a forma de comunicação sobre os admitidos. Não se deve mentir na
hora da comunicação da demissão: a verdade sempre acaba aflorando. Pode-se
“aparar” algumas arestas e omitir alguns detalhes mais “duros”, mas nunca mentir.
Baseando-se nesse conceito de como demitir, e qual a maneira correta para
esta função cada pessoa reage a um comportamento na sua demissão ocorrendo
tanto com os bons e os péssimos profissionais. Portanto, todos devem estar
preparados para isso.
Segundo Lacombe (2005) as atitudes dos despedidos tendem a ser
fortemente influenciadas pela emoção, e eles precisam evitar armadilhas
psicológicas que podem levá-los a problemas pessoais. As principais armadilhas a
ser evitadas são: a perda de identidade: as pessoas se confundem com o seu
cargo, as pessoas consideram seus companheiros de trabalho como se fossem
parte da sua família, no ego as pessoas introvertidas caem em depressão.
2.5 Os Subsistemas da área de recursos humanos
Nesta etapa da fundamentação teórica, serão explicados os subsistemas de
recursos humanos propostos por Chiavenato (2007). Estes subsistemas foram a
base para o diagnóstico de recursos humanos realizado na Radio Naval. Portanto,
toda esta explanação terá como base o autor Chiavenato (2007).
53
Segundo Chiavenato (2007) o segredo das empresas bem-sucedidas é saber conciliar e reciclar o conhecimento entre seus funcionários, treinar, preparar e desenvolver os funcionários para terem condições permanentes de lidar com a mudança e com a inovação, proporcionando valores à empresa a ao cliente, mantendo sempre eficaz e competitiva em um mundo globalizado e de forte concorrência.
Nesse aspecto, os subsistemas de desenvolvimento e monitoração de
recursos humanos constituem a fonte inesgotável desses valores e talentos
humanos capazes de formar o cérebro e o sistema nervoso central da empresa
moderna.
A administração de recursos Humanos (ARH) pode ser abordada sistemicamente. De modo genérico, a ARH é composta de cinco subsistemas, a saber (CHIAVENTO, 2007, p.12).
Cada um desses subsistemas envolve os seguintes assuntos:
Subsistemas Assuntos abrangidos
Provisão
Planejamento de recursos humanos Recrutamento de pessoal
Seleção de pessoal
Aplicação
Descrição e análise de cargos Avaliação do desempenho humano
Manutenção
Compensação, benefícios sociais, higiene e segurança, e; Relações sindicais.
Desenvolvimento
Treinamento e desenvolvimento de pessoas Desenvolvimento organizacional
Monitoração
Banco de dados e sistemas de informação Auditoria de recursos humanos
Quadro 03: Assuntos abrangidos nos subsistemas. Fonte: Chiavenato (2007). Na prática, os cinco subsistemas podem ser avaliados dentro de um
continuum que vai desde uma abordagem tradicional (de subdesenvolvimento na
direita) até uma abordagem moderna (de superdesenvolvimento na esquerda).
Segundo Chiavenato (2007, p.13) quando os subsistemas de ARH são
tratados tradicionalmente, eles mostram aspectos ultrapassados e obsoletos que
merecem correções. Pelo contrário, quando desenhados adequadamente, eles
54
identificam-se com certos aspectos orgânicos e proativos que conduzem a área a
níveis de excelência.
Os subsistemas de ARH podem ser tratados dentro de um continuum que vai
desde um modo precário, rudimentar e subdesenvolvido até um modo refinado,
sofisticado e superdesenvolvido, para que as políticas e procedimentos de ARH
sejam não apenas uniformes e compatíveis entre si, mas; sobretudo bem
formulados e fundamentados como mostram os quadros propostos por Chiavenato
(2007).
PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS Pesquisa de mercado:
- Pesquisa e análise de
mercado de RH
- Onde recrutar (fonte de
recrutamento)
Recrutamento: - Como recrutar
(técnica de recrutamento)
- Prioridade do recrutamento
interno sobre o externo.
Seleção: - Critérios de seleção
e padrões de qualidade
- Grau de descentralização das decisões acerca da seleção de pessoal
- Técnicas de seleção’
Integração: - Planos e
mecanismos (centralizados
e descentralizad
os) de integração de
novos participantes ao ambiente interno da
organização
Quadro 04: Provisão de Recursos Humanos Fonte: Chiavenato (2007).
O subsistema da área de recursos humanos que se dá á provisão de
recursos humanos passa pelo processo de pesquisa de mercado a integração dos
novos colaboradores da empresa.
A pesquisa de mercado visa analisar o mercado de recursos humanos e
quais fontes de recrutamento como: a própria empresa, agência de empregos ou
anúncios; como e quais técnicas de recrutamento de pessoal (onde é realizada a
55
entrevista), avaliando a prioridade de recrutamento interno sobre externo (primeiro
o colaborador atual ou buscasse novos candidatos para o novo cargo a preencher.
Após recrutar dá-se a etapa da seleção colocando critérios exigidos para o cargo
disponível (conhecimento, experiência, técnicas, responsabilidades); o grau de
decisão sobre a seleção: se for da diretoria, gerência, agência de empregos
contratada para esta função; suas técnicas de seleção: se há alguma exigência no
pessoal avaliado, se ocorre outra etapa de seleção envolvendo outras pessoas
para avaliação e assim por diante. A última etapa é a integração: como é realizada
a integração informalmente ou formalmente, se o tempo de integração é de médio
ou longo prazo, por todos os departamentos ou somente no departamento em que
o novo colaborador vai atuar, disponibiliza-se conhecer a todos os colaboradores
da empresa dou somente sua chefia e amigos de seu no departamento
(CHIAVENATO, 2007)
APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Análise e
descrição de cargos:
- Determinação dos requisitos
básicos da força de trabalho
(requisitos intelectuais,
físicos, responsabilida
des envolvidas e condições de trabalho) para
o desempenho
do papel.
Planejamento e alocação de
recursos humanos: - Determinação
da qualidade de recursos humanos
necessários e alocação
desses recursos em termos de
posicionamento em cargos dentro da
organização.
Plano de carreiras: - Determinação da
seqüência ótima das carreiras, definindo as alternativas de
oportunidades possíveis dentro da
organização.
Avaliação de desempenho:
- Planos e sistemáticas para
contínua avaliação da qualidade e
adequação dos recursos
humanos.
Quadro 05: Aplicação de Recursos Humanos Fonte: Chiavenato (2007).
56
O segundo subsistema da área de recursos humanos é a aplicação de
recursos humanos que analisa e descrevem os cargos, esta etapa consiste em
quais requisitos básicos da força de trabalho como: requisitos intelectuais
(conhecimento, habilidades, cursos preparatórios, escolaridade etc...); requisitos
físicos: coordenação, saúde física e mental, e responsabilidades sobre o cargo
(experiência e conhecimento da função com cursos preparatórios). A segunda
etapa visa o planejamento e alocação de recursos humanos e a qualidade para
esse planejamento em posicionamento de cargos dentro da organização como: há
uma descrição de cargos (nome do cargo, função da atividade, responsabilidades,
valores salariais e outros...) e colocados hierarquicamente. A terceira etapa e o
plano de carreiras: se a empresa tiver um posicionamento dos cargos como
descreve a segunda etapa se há uma seqüência ótima para este plano e se
ocorrem alternativas de oportunidades neste plano como: crescimento profissional,
benefícios salariais, responsabilidades e poderes delegados. A última etapa
finaliza-se com a avaliação de desempenho: como é avaliado o desempenho do
colaborador em suas atividades e responsabilidades delegadas pela organização,
como na observação direta, pelos resultados das atividades desenvolvidas e
outros (CHIAVENATO, 2007).
MANUTENÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Administração de
salários: - Avaliação e
classificação de cargos visando
ao equilíbrio salarial interno;
- Pesquisas salariais visando
ao equilíbrio salarial interno;
- Política salarial.
Plano de benefícios sociais:
- Planos e sistemáticas de
benefícios sociais adequados á
diversidade de necessidades dos participantes da
organização
Higiene e segurança do
trabalho: - Critérios de
criação e desenvolvimento das
condições físicas ambientais de
higiene e segurança que envolvem os
cargos.
Relações sindicais: - Critérios e
normas de procedimentos sobre relações
com empregados e com sindicatos.
57
Quadro 06: Manutenção dos Recursos Humanos Fonte: Chiavenato (2007). O terceiro subsistema da área de recursos humanos é a manutenção dos
recursos humanos que apresenta etapas como: Administração de salários: avalia
e classifica os cargos visando ao equilíbrio salarial interno; se cada cargo possui
um salário diferencial equilibrando – os hierarquicamente como: assistente com
salário X, técnico com salário XX, gerente com salário XXX e assim por diante. E
como são realizadas as pesquisas salariais (contador, área de RH consultando a
internet, sindicatos ou definidas pela agência de emprego responsável pela
contratação) e qual política salarial (cada cargo com seu salário, salário mais
ajuda de custo, gratificação salarial pelos resultados das atividades desenvolvidas
mês a mês)
Plano de benefícios sociais: ocorre algum planejamento classificando
benefícios sociais adequados á diversidade de necessidades dos participantes da
organização (qualidade da estrutura organizacional, horários para lanche, sacolão,
refeições constantes na própria empresa sem custo, vale transporte, plano de
saúde, folgas e muitos outros); higiene e segurança do trabalho: como são
desenvolvidas as condições físicas ambientais de higiene e segurança, que
envolvem os cargos dentro da organização (limpeza constante dos departamentos
e materiais de segurança); relações sindicais: Critérios e normas de
procedimentos sobre relações com empregados e com sindicatos, quer dizer se a
empresa possui vínculo com algum sindicato e segue as normas do ministério do
trabalho (CHIAVENATO, 2007).
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS Treinamento:
- Diagnóstico e programação e
reciclagem
Desenvolvimento de Recursos Humanos:
- Aprimoramento a
médio e longo prazo dos
Desenvolvimento Organizacional:
- Aplicação de estratégias de mudanças visando á saúde e excelência
organizacional.
58
constantes dos recursos humanos para desempenho
dos cargos.
recursos humanos disponíveis, visando á continua realização do potencial existentes em posição mais elevadas
na organização.
Quadro 07: Desenvolvimento de Recursos Humanos Fonte: Chiavenato (2007). O quarto subsistema é o desenvolvimento de recursos humanos que possui
três etapas:
Treinamento: diagnosticar (perfil do colaborador), programação da
preparação do treinamento (se o colaborador treinado pode assumir de imediato o
novo cargo e suas responsabilidades), reciclagem desempenho do cargo (á
empresa oferece algum treinamento específico para o novo cargo);
desenvolvimento de recursos humanos: aprimoramento a médio e longo prazo dos
recursos humanos disponíveis, visando á continua realização do potencial
existentes em posição mais elevadas na organização; desenvolvimento
Organizacional: aplicação de estratégias de mudanças visando á saúde e
excelência organizacional, se a organização oferece manuais ou materiais de
seguranças, e métodos de higiene e saúde como; limpeza constante dos
departamentos, informativos em manter a limpeza e saúde (CHIAVENATO, 2007).
MONITORAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Banco de Dados:
- Registros e controles para
a devida análise
quantitativa e qualitativa dos
recursos humanos
Sistema de Informação:
- Meios e veículos de informação adequados às decisões sobre
recursos humanos
Auditoria de Recursos Humanos: - Critérios de avaliação e adequação
permanentes das políticas e dos procedimentos de recursos humanos.
59
disponíveis.
Quadro 08: Monitoração de Recursos Humanos Fonte: Chiavenato (2007).
O último subsistema da área de recursos humanos é a monitoração de
recursos humanos que descreve três etapas básicas:
Banco de Dados: Qual o meio de monitoramento da entrada e saída dos
colaboradores na organização (livro ponto, programa instalado no computador,
cartão ponto); sistema de Informação: Meios e veículos de informação adequados
às decisões sobre recursos humanos (manuais, curso preparatórios, avaliação de
desempenho etc...); auditoria de recursos humanos: Critérios de avaliação e
adequação permanentes das políticas e dos procedimentos de recursos humanos
como na observação direta, resultados do desempenho das funções, tarefas e
responsabilidades (CHIAVENATO, 2007).
2.6 Liderança
Abordou-se o tema liderança pois um dos líderes da empresa, o gestor da
Rádio naval, foi entrevistado, proporcionando a descrição do Recursos humanos a
empresa. Para a busca constante da qualidade no sentido mais amplo para as
organizações, a importância de uma boa liderança gera resultados
surpreendentes.
A importância de uma boa liderança não pode ser subestimada. Uma empresa descapitalizada pode tomar dinheiro, uma em má localização pode ser mudada, assim como o produto ou o processo produtivo. Uma
60
empresa que tenha falha de liderança tem pouca chance de sobreviver (LACOMBE, 2005, p.203).
O papel desenvolvido como bom administrador ou líder na atitude com seu
pessoal proporciona bom ambiente de trabalho e seus resultados satisfatórios
para todos na organização.
Sua atitude com relação a eles afetará a maneira como encaram seus serviços. Se você errar nisso, eles poderão se ver como relutantes, guiados pelo desconhecido, alcançando o impossível improdutivamente (FENTON, 1992, p.141).
Na liderança o administrador não deve apenas se preocupar em como
motivar, organizar, planejar e coordenar. Mais deve se preocupar nos desafios á
frente sua atuação na organização quando pretender liderar, e o mais importante
consiste em:
Não há duvidas de que o primeiro desafio está referido com o conhecimento e ao auto-desenvolvimento. É preciso que o gerente/líder busque conhecer-se, num processo permanente e, estando atento ás lições que o mundo lhe oferece, busque desenvolver-se nos planos físicos, emocional, intelectual e espiritual (VERGARA, 2000, p.102).
A liderança oferece outros desafios como mexer com a cabeça das pessoas,
superar o próprio medo e ouvir o que consideramos consistentes (VERGARA,
2000).
2.7 Clima Organizacional
É essencial que os colaboradores estejam satisfeitos com o meio de trabalho.
Isso engloba a o bom relacionamento com colegas de trabalho, chefia benefícios e
qualidade de vida que a empresa oferece.
Qualidade de vida no trabalho é um dos propósitos da empresa moderna, uma vez que a satisfação dos funcionários e instalação de clima de trabalho propício traz resultados positivos na qualidade, na produtividade e no atendimento ao cliente, além de proporcionar ambiente mais criativo e inovador (PONTES, 2001, p. 184).
61
Nos conceitos dos diferentes autores sobre clima organizacional, podemos
encontrar pelo menos três palavras-chave que estão quase sempre presentes
(LUZ, 2003, p. 13).
Segundo LUZ (2003, p. 13) satisfação, uma palavra constante nos conceitos
de diferentes autores. Nos proporcionando relação do clima como grau de
satisfação das pessoas que trabalham em uma organização. A percepção,
importante palavra no conceito que os funcionários tem sobre os diferentes
aspectos da empresa que possam influenciá-los positivamente ou negativamente.
Que reflete no bom clima organizacional ao ruim clima organizacional. E na cultura
que é comparada igualmente com o clima organizacional pelos autores em geral
influenciando totalmente com faces de uma mesma moeda, são questões
complementares.
O clima organizacional reflete o grau de satisfação de pessoal com o
ambiente interno da empresa. Para que isso ocorra, deve-se conduzir bem o papel
de administrador.
Um bom administrador prioriza a criação de um ambiente na organização tal que as pessoas trabalhem de forma eficaz, num esforço comum, desenvolvam suas competências, realizem suas aspirações profissionais e atinjam reconhecimento apropriado e recompensas (LACOMBE, 2005, p.236).
Independente dos conceitos e da diversidade de autores é essencial e
obrigatório que a administração de recursos humanos tenha que avaliar o clima
organizacional.
As empresas devem ouvir seus funcionários através da área de recursos humanos por que faz parte de sua missão proporcionar-lhes um bom clima organizacional. O compromisso de tornar a mão de obra satisfeita tanto “motivada” está contido tanto na literatura técnica quanto no cotidiano da administração de recursos humanos (LUZ, 2003, p. 22).
2.8 Motivação
A motivação é uma das expressões mais frequentemente utilizadas, nos
tempos de hoje, sendo usadas com sentidos diferentes. Vulgarmente, quando a
62
utilizamos, queremos significar: o comportamento das pessoas e seu ânimo de um
indivíduo ou grupo, e o que nos leva a pensar ou agir de certa forma. Por ser uma
força interna responsável pelo nível, direção e persistência do esforço despendido
no trabalho e ter indivíduos sempre motivados talvez seja o maior desafio de um
líder de equipe. Basicamente toda motivação envolve várias necessidades
humanas, ou seja: a satisfação em geral. Embora essas teorias não possam
prever necessariamente a motivação ou o comportamento, elas podem oferecer
uma compreensão básica sobre o que motiva os indivíduos (TOLEDO, 1987).
Segundo Toledo (1987, p.34) um motivo do que seja a motivação, é um fator
interno que dá inicio, dirige e integra o comportamento de uma pessoa. Este
motivo é constituído, usualmente, de um impulso (que pode ser provocado por um
fator externo, pela temperatura, por exemplo, é sempre um fator interno) e uma
recompensa se dá quando o objetivo do impulso é alcançado.
Para que se possa observar a situação da motivação nas organizações é
necessário para área que entendamos as teorias de motivação no trabalho para
que possamos executá-las de maneira correta. E para que seja desempenhada de
maneira positiva estamos na realidade, avaliando os resultados do processo de
motivação visando quais necessidades existem para que se obtenha uma
satisfação integrada sobre os colaboradores desta organização (TOLEDO, 1987).
Segundo Maslow (apud TOLEDO, 1987) a motivação esta relacionada com a
sucessiva satisfação dessas necessidades, sendo, a hierarquia de necessidades
que vai das mais básicas até as mais sofisticadas como: necessidades
fisiológicas, necessidades de segurança, necessidade de participação,
necessidade de estima e prestígio e necessidade de auto - realização.
Segundo Toledo (1987) muitas teorias contribuem para uma melhor
compreensão do indivíduo no ambiente de trabalho e as necessidades individuais
como: fisiológicas (alimentos, roupa, abrigo e remédios), as necessidades de
segurança (fora de riscos da futura privação das necessidades fisiológicas
básicas, do perigo físico), as necessidades de participação (a ausência de
participação com o grupo e de afeição emergirão), as necessidades de estima e
63
prestígio enfoca respeito e status e por fim as necessidades de auto-realização (a
luta pela eficiência e eficácia no desenvolvimento profissional).
Das necessidades de ordem superior, as necessidades de estima são tanto
de respeito quanto de reconhecimento por parte dos outros. As necessidades de
auto-realização, esta no nível mais alto, consistindo desejo de atingir as
necessidades a auto-realização através da criação e do total de talentos da
pessoa. Quando todas as necessidades forem satisfeitas haverá continuidade do
auto-desenvolvimento (TOLEDO, 1987).
McGregor (apud TOLEDO, 1987) indica a melhor conceituação de auto-
realização que é caracterizada como as realizações da pessoa relativas à plena e
eficiente utilização de seus conhecimentos, capacidades e talentos, assim como
os sentimentos de autonomia de ação e auto-respeito.
Das necessidades de ordem superior, as necessidades de estima são tanto
de respeito quanto de reconhecimento por parte dos outros. As necessidades de
auto-realização, esta no nível mais alto, consistindo desejo de atingir as
necessidades a auto-realização através da criação e do total de talentos da
pessoa. Quando todas as necessidades forem satisfeitas haverá continuidade do
auto-desenvolvimento (TOLEDO, 1987).
Para as organizações o comportamento humano é a base para se ter um
bom relacionamento de trabalho a motivação é o meio mais utilizado nos dias de
hoje pelas áreas de recursos humanos.
Os seres humanos freqüentemente fazem suas escolhas entre uma ação em detrimento de outra ou agem de uma forma ao invés de agir ou reagir de outra. Isso ocorre em virtude de que ações implicam escolher ou em impulsos que determinam o curso de ação em uma determinada situação (LOPES e FILHO, 2003, p.55).
A partir de “quere ter”, você muda para o “quere ser”. As necessidades
globais do ser humano como impressionar alguém ou obter status, e por isso
lutamos para atingir metas e quase sempre a recompensa palas metas
alcançadas é somente dinheiro. Nem sempre atendem nossas necessidades.
Motivar apenas com dinheiro é com freqüência apenas parcialmente eficaz, porque funciona como uma montanha russa. Se o custo de vida básica aumentar, então as pessoas serão movidas pelo medo. Medo de ter menos e não serem capazes de administrar (FENTON, 1992, p.161).
64
2.9 Diagnóstico em administração de recursos humano s
O diagnóstico em administração de recursos humanos é o conhecimento
analítico da natureza e das circunstâncias do estado ou situação da administração
de recursos humanos, ou parte dela, obtido a partir do exame sistemático e
metodológico de seus sintomas patológicos. O termo tem origem grega, a partir da
junção dos vocábulos: “dia” (através de) e “gnosis” (conhecimento perfeito) e foi
incorporado á linguagem cientifica durante o século XIX (CELINSKI, 1995).
Segundo Celinski (1995) o diagnóstico em administração em RH se constitui
num método de levantamento e análise através de entrevistas, questionários,
observações e exames de registro de dados quantitativos em um dado momento,
das causas das patologias, com vistas á elaboração de um projeto de
reorganização da área.
Modernamente o diagnóstico é visto como um instrumento de controle da
eficácia organizacional, enquanto a eficácia organizacional é assunto de auditoria.
Seu objetivo consiste em tomar medidas corretivas caso a área de Rh esteja
numa situação disfuncional; facilitar a organização da área de RH; controlar
periodicamente o funcionamento da administração de RH; verificar os fatores que
limitam o desenvolvimento da administração de RH; tornar clara a situação da
administração de RH; comparar á empresas com empresas similares e outras
circunstâncias (CELINSKI, 1995).
As vantagens do diagnóstico, visa identificar os problemas em administração de RH, e determinar uma ordem de prioridade para sugerir soluções; prepara psicológicamente o contingente humano às modificações necessárias, diminuindo a resistência à mudança, afastando os temores e obtendo seu apoio; estimular a criatividade dos executivos, funcionários e dirigentes, pois participar do levantamento revigora o seu interesse pela administração de RH, o que facilita a busca de soluções internas; propiciar a aplicação da teoria na prática; desenvolver uma ação integradora entre a alta administração, a análise de RH e a base operacional da empresa; destacar as causas que estão afastando a administração de RH de suas diretrizes; ampliar á visão sistêmicas dos dirigentes e dos dirigidos, o que os capacita para uma
65
ação competitivamente mais enérgica; oferecer aos analistas de RH novas e enriquecedoras vivências profissionais (CELINSKI, 1995, p. 17).
66
3. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
3.1 Caracterização da Empresa
A Rádio Naval eletrônica Ltda., empresa destinada à importação,
comercialização, assistência técnica e à instrução de equipamentos de eletrônica
naval, de acordo com os diretores da empresa, tem sua sede em Itajaí, Santa
Catarina, numa área construída de 1.100m², onde coordena e processa suas
atividades voltadas para o mercado pesqueiro.
É representante das seguintes marcas: Furuno Electric C.O., Suzuki
Electronic, Icom Comunication e Kodem Electronic. É uma empresa que atende o
mercado pesqueiro há 15 anos, como mostra seu histórico a seguir (RÁDIO
NAVAL ELETRÔNICA, 2006).
3.1.1 Histórico
A empresa Rádio Naval foi fundada em dezembro de 1988, através da
sociedade do Sr. Lindolfo Rosa Neto e a Sra. Rosita Maria Jaques Rosa, sendo
sua sede na cidade de Itajaí, hoje localizada na rua Blumenau, n.º 393 – sala 06,
bairro São João, onde possui um escritório de assistência técnica e venda de
equipamentos eletrônicos, tendo como exclusividade o setor pesqueiro nacional.
Iniciou suas atividades introduzindo no mercado sonares de pequeno porte (Single
Bean – Feixe Simples), que eram importados em nome do próprio cliente. Todo o
processo de importação era feito pela empresa representante da marca Furuno,
no Rio de Janeiro, – a Radiomar. Em seguida, a Rádio Naval começou a visualizar
novos horizontes e, com base em aplicativos de primeiro mundo, passou a
67
importar tecnologia Hi-Tech tais como sonares multi-beans (multi-feixe).
No decorrer deste período até 1991, o Sr. Lindolfo percebeu que tendência
de seu negócio era ascendente. Com o aumento na produção de peixe, a pesca
lhe proporcionou a compra da sala em que se encontra instalada hoje a empresa,
pois até então era pago aluguel. Ao longo dos 12 anos seguintes com a
expansão do sucesso adquirido nas vendas e na prestação de serviço, conseguiu
comprar sala por sala, adquirindo, assim, o prédio todo. A partir do ano de 1998,
passou a importar em nome próprio e a montar seu próprio estoque, podendo,
assim, atender melhor à necessidade do setor. Desta forma surgia a necessidade
de aumentar o quadro funcional.
No ano de 2002, a Sra. Rosita Maria Jaques Rosa deixou de ser sócia, entrando
em seu lugar a Srta. Ingrid Bianca Rosa. Com o crescimento do setor e o aumento
da demanda, o mercado proporcionou novos equipamentos e a Radio Naval
passou a importar uma gama diferenciada de equipamentos para o setor da
pesca. Como mostra a próxima seção.
Os principais países fornecedores dos equipamentos eletrônicos
importados são: o Japão, a China (Hong Kong), Estados Unidos da América (EUA)
e a Espanha. Os mercados que a Radio Naval atuação, principalmente, o Sul e
Sudeste do Brasil, focando se nas empresas pesqueiras, independentes do porte
(RÁDIO NAVAL ELETRÔNICA, 2006).
3.1.2 Principais Produtos
O ramo de atividade da Rádio Naval é a venda e assistência técnica de
máquinas e equipamentos eletrônicos e equipamentos de comunicação para
embarcações pesqueiras. A empresa busca inovar o setor com produtos de
qualidade. Os equipamentos vendidos pela Radio Naval são: Sonares de
varredura horizontal: equipamento de varredura subaquática (abaixo da linha
d’água), o qual opera na freqüência do ultra-som (20KHz a 180KHz). Serve para
68
detectar cardumes no sentido horizontal até 6.000m, dependendo do modelo do
equipamento, além de detectar, informa distância, direção, profundidade e estima
tonelagem do cardume e, por intermédio da coloração na tela e do som emitido,
pode-se ter uma idéia da espécie do peixe: sardinha (vermelho), tainha (vários
pontinhos vermelhos com um círculo amarelo em volta), atum (na cor alaranjada
para o amarelo); e para cada tipo de peixe, há uma sonorização diferenciada;
Radar: equipamento de varredura acima da linha d’água: sua principal função é
efetuar navegação em dias tempestuosos e/ou de neblina densa. Serve também
para medir distâncias entre obstáculos. Equipamento vital para a segurança da
navegação; Eco-Sonda: Equipamento de operação similar ao do Sonar, porém, no
sentido vertical. Também trabalha na freqüência do ultra-som. Sua principal
função é desenhar o relevo do fundo do mar, mostrando a profundidade da
embarcação e cardumes que eventualmente passarem por baixo. Uma função
secundária é estimar a tonelagem do cardume o qual detectou; Navegador por
satélite: este equipamento foi concebido durante a Guerra Fria (União das
Repúblicas Socialistas Soviéticas). Denominava-se Transit e operava com cinco
satélites, com o propósito de teleguiar as espaçonaves. A princípio, era um
sistema rudimentar o qual informava a posição a cada trinta minutos. No início da
década de noventa, entrou em operação o sistema Global Position Systen (GPS),
que passou a informar a posição (latitude e longitude) a cada segundo, com vinte
e quatro satélites em órbita, sendo que três deles são sobressalentes.
Este novo sistema permitiu a aplicação em barcos de alta velocidade e
aeronaves. Sua Função prática é informar as coordenadas atuais das
embarcações, rumo e distância para o destino, velocidade da embarcação ou
aeronave e tempo que irá gastar para chegar ao seu destino. Além desta função,
faz plotagem em mapa eletrônico; Piloto Automático: equipamento destinado a
executar a navegação automática sem a necessidade do piloto humano. Seu
principal objetivo é manter o barco em curso para o destino sem que o barco saia
de sua rota. O barco estando em rumo influencia diretamente em tempo menor
para execução de uma viagem além de reduzir o consumo; Ex: Uma viagem de
Itajaí ao Rio de Janeiro, quando feita manualmente (levada pelo timoneiro), leva
69
52 horas, quando efetuada pelo Piloto Automático leva entre 45 a 47 horas. Com
relação ao consumo, há uma estatística feita pela Femepe (empresa armadora)
nos seus atuneiros, onde constataram que se economizam 3.500 litros de óleo
diesel por mês com o piloto automático; Transceptor de Rádio SSB: Utilizado para
comunicação a longa distância; Transceptor de Rádio VHF: Usado para
comunicação á curta distância. Através da vinda destes produtos a Radio Naval
busca sempre ter como missão o bom atendimento conforme as necessidades dos
seus clientes, deixando-os satisfeitos (RÁDIO NAVAL ELETRÔNICA, 2006).
3.1.3 Missão e Visão
A empresa tem como missão suprir a necessidade de tecnologia do setor
pesqueiro, trazendo das melhores origens o que há de mais moderno em recursos
para detecção e captura de pescados, além de prestar manutenção constante dos
produtos de sua representada, a fim de garantir a satisfação de seus clientes.
A visão da empresa é manter os barcos bem assessorados e modernizados,
buscando, assim, o sucesso dos seus clientes e trazendo como reflexo o sucesso
para a empresa (RÁDIO NAVAL ELETRÔNICA, 2006).
3.1.4 Filosofia
A Rádio Naval adota a seguinte filosofia; Fornecer produtos e serviços de
alta qualidade, a fim de manter a imagem e o prestígio conquistados ao longo de
15 anos
70
3.1.5 Serviços Prestados
Os serviços prestados pela Radio Naval são: exploração e pesquisa de
produtos em países desenvolvidos; importação de sonar, radar, navegador e
bússolas; comercialização; treinamento aos pescadores, dando instruções de
como utilizar os equipamentos; apoio do pós - venda (assistência técnica): a
empresa possui um moderno laboratório com técnicos treinados para instalação
de equipamentos, reparo e treinamento da tripulação.
Para atender a demanda pelos serviços prestados, a empresa está estruturada da
forma como mostra a próxima seção (RÁDIO NAVAL ELETRÔNICA, 2006).
3.1.6 Estrutura organizacional
É possível observar, através do organograma, que a empresa pesquisada
possui um laboratório onde são reparados os equipamentos e onde são
produzidos alguns equipamentos eletrônicos. Os produtos que estão sendo
fabricados passam para o departamento de novos produtos e nacionalização, pois
devem passar pelo teste de experiência, para serem registrados e patenteados
para comercialização.
Com a fabricação de produtos, como navegadores e sondas no Brasil, os
armadores de pesca de pequeno porte, terão possibilidades de equiparem seus
barcos e assim competirem com as grandes empresas, que na sua maioria,
importam seus equipamentos.
No Organograma 01, apresenta-se a estrutura organizacional da empresa
Radio Naval, em que a direção geral coordena os outros departamentos de forma
geral.
71
Direção Geral
Administração e Comercial Assistência Técnica
Financeiro
Contabilidade Vendas Laboratório
Recursos Humanos Importação Desenvolvimento
de novos produtos e
Setor Financeiro nacionalização
Figura 4 – Estrutura organizacional da empresa Rádi o Naval Eletrônica Fonte: Radio Naval Eletrônica (2006)
Pode-se observar pelo organograma que a direção geral está integrada a
todos os departamentos.
Através dessa integração, busca atender as exigências dos mercados
atendidos e da concorrência no mercado interno e externo.
72
3.2 Resultados da Pesquisa
3.2.1 Resultado do perfil dos colaboradores da Rádio Naval Eletrônica
Foi necessário identificar o perfil dos colaboradores da Rádio Naval
Eletrônica para ter o conhecimento das pessoas que lá trabalham e saber se o
perfil pode ter alguma influência na percepção dos recursos humanos da empresa.
O perfil está apresentado na tabela abaixo:
Tabela 2 – Resultado do perfil dos colaboradores da Rádio Naval Eletrônica
RESULTADO DO PERFIL DOS COLABORADORES DA RÁDIO NAVA L ELETRÔNICA
Estado Civil Qtd Tempo de Serviço Qtd Solterio 6 01 á 06 meses 3 Casado 13 01 á 04 anos 5 Transporte para ir ao trabalho 05 á 10 anos 6 Carro 7 11 á 15 anos 4 Moto 10 15 á 22 anos 1 Ônibus 2 Idade Casa 18 á 25 anos 2 própria 16 25 á 30 anos 10 alugadaA alugada 3 30 á 35 anos 3 40 á 45 anos 3 Nº de dependentes 45 á 50 anos 1 1 3 Escolaridade 2 7 Ensino Fundamental Completo 3 3 4 Ensino Fundamental Incompleto 9 4 3 Ensino Superior Completo 2 5 2 Ensino Superior Incompleto 2
Supletivo Completo 2 Cidade em que Reside
Supletivo Incompleto 1 Itajaí 19 Fonte: Dados primários (2007).
73
Percebe-se na tabela acima que os colaboradores são em sua maioria
casados, utilizam moto como meio de transporte para ir ao trabalho, com idade
média de 25 á 30 anos, possuem ensino fundamental incompleto, trabalhando na
empresa de 05 á 10 anos, possuem casa própria, com dois dependentes na sua
casa e todos residem em Itajaí. Apesar dos colaboradores serem jovens a maioria
é casado, e trabalha a de 5 a 10 anos na empresa, percebeu-se que existe um
grau de escolaridade baixo dos colaboradores. Como o questionário do perfil foi
aplicado na empresa em conjunto com o questionário que buscou identificar a
percepção dos colaboradores, nota-se que pode ter ocorrido um baixo
entendimento das respostas do questionário.
3.2.2 Descrição das atividades atuais de recursos h umanos da Rádio Naval
Eletrônica.
Conforme dados coletados através da entrevista com o diretor responsável
pelos recursos humanos, foi possível descrever as atividades atuais de recursos
humanos na Rádio Naval Eletrônica. A análise do resultado foi baseada nos
subsistemas de recursos humanos propostos por Chiavenato, (2007) e cada
quadro explicará um subsistema, como pode ser visto a seguir.
PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS Pesquisa de mercado: Inexiste é realizada “boca a boca” O recrutamento é realizado na própria empresa.
Recrutamento: É realizado por meio de entrevista na própria empresa; Na seleção existe prioridade com os colaboradores internos mais capacitados para executar a nova função
Seleção: Critérios exigidos: Conhecimento e responsabilidades.
Grau de decisões 80 % Diretoria e; 0 % Gerência Técnica.
Técnicas como: disponibilidade para viagem, responsabilidade e dinamismo.
Integração: - A integração é realizada informalmente com apresentação do novo colaborador aos demais departamentos e atuais colaboradores na empresa e supervisores.
Quadro 09: Resultados da Provisão de Recursos Human os Fonte: Dados primários (2007).
74
Conforme dados coletados durante a entrevista direta, no quadro acima
estão descritos; as etapas desenvolvidas na provisão dos recursos humanos da
Rádio Naval Eletrônica.
A pesquisa de mercado da área de recursos humanos é realizada de boca
em boca e o recrutamento é realizado na própria empresa.
O recrutamento é praticado na própria empresa porém na visão do diretor
entrevistado tem como prioridade recrutar seus colaboradores mais capacitados
para o novo cargo em aberto.
Na seleção exige-se conhecimento e responsabilidade para o cargo que
será ocupado tendo como fator decisivo para a escolha a opinião da diretoria e da
gerência. A técnica de seleção: constitui em avaliar a disposição dos entrevistados
como: disponibilidade para viagem, responsabilidade e dinamismo.
Após toda etapa de recrutamento chegando a sua contratação a empresa
realiza o plano de integração aos novos colaboradores, informalmente, com a
apresentação do novo colaborador aos demais departamentos e atuais
colaboradores na empresa e supervisores. Abaixo segue o quadro com os
resultados do subsistema aplicação.
APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Análise e descrição de
cargos: - Os requisitos na força de trabalho
são: responsabilidade,
capacidade de administrar as emoções de
terceiros.
Planejamento e alocação de
recursos humanos:
- Qualidade do RH:
conhecimento das técnicas
utilizadas para executar as
atividades de cada cargo.
- Posicionamento dos cargos: Conhecimento
técnico
Plano de carreiras: - Seqüência ótima de
carreiras: Assistente técnico,
auxiliar técnico, técnico, gerente, e futuro sócio
franquiado).
Avaliação de desempenho:
- Continua observação
delegando tarefas e poderes.
Quadro 10: Resultados da Aplicação de Recursos Huma nos Fonte: Dados primários (2007).
75
A aplicação dos recursos humanos da Rádio Naval Eletrônica, transcrito
acima no quadro n°9, descreve a etapa da análise e descrição de cargos como os
requisitos na força de trabalho são: responsabilidade, capacidade de administrar
as emoções de terceiros; a etapa do planejamento e alocação dos recursos
humanos: possuem conhecimentos sobre as técnicas utilizadas para
desenvolvimento de cada cargo por isso suas exigências no conhecimento técnico
no posicionamento dos cargos dentro da organização; o plano de carreiras: possui
uma seqüência ótima de carreiras selecionadas como: assistente técnico, auxiliar
técnico, técnico, gerente e futuro sócio (franquias); por fim sua última etapa a
avaliação de desempenho desenvolvida pela continua observação delegando
tarefas e poderes.
MANUTENÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Administração de salários:
- avaliação: observação direta
- sistemáticas: os cargos mediante ao desenvolvimento das atividades.
- pesquisa salarial: a contabilidade é quem realiza uma pesquisa salarial e que finaliza
a contratação repassando para empresa e futuro
colaborador -não existe política salarial.
Plano de benefícios sociais:
- Boa estrutura para o desenvolvimento das atividades, refeições e
crescimento profissional, e roupas adequadas para cada
cargo.
Higiene e segurança do
trabalho: - Limpeza constante pela
faxineira contratada;
- Materiais disponíveis de segurança em
cada departamento;
Relações sindicais: - A empresa não possui relações
sindicais, mais um vínculo junto ACCI –
associação Comercial de Itajaí.
Quadro 11: Resultados da Manutenção de Recursos Hum anos Fonte: Dados primários, (2007).
O resultado da manutenção dos recursos humanos da Rádio Naval
76
Eletrônica descreve se na administração de salários: sua avaliação é realizada
pela observação direta com sistemáticas para o equilíbrio salarial de cada cargo
avaliando o desenvolvimento das atividades de cada função;
A pesquisa salarial é efetuada pela contabilidade contratada que finaliza
contratação dos novos colaboradores e dos colaboradores atuais para novos
cargos. Não existe uma política salarial.
Para atingir as necessidades dos colaboradores da organização, a Rádio
Naval Eletrônica oferece boa estrutura para o desenvolvimento das atividades, 03
refeições diárias sem desconto na folha de pagamento, roupas adequadas para
cada cargo e crescimento profissional; a higiene e segurança do trabalho: Limpeza
constante pela faxineira contratada e materiais disponíveis de segurança em cada
departamento; relações sindicais: a empresa não possui relações sindicais, mais
um vínculo junto ACCI – Associação Comercial de Itajaí.
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS Treinamento:
1º Etapa diagnóstico: avaliado o perfil técnico. 2º Etapa Programação da Preparação do treinamento: o que pode assumir de imediato, corrigir erros, fazer reparos ou assumir responsabilidade maior. 3º Etapa Reciclagem do desempenho do
cargo: a empresa oferece
treinamento específico conforme
capacidade
Desenvolvimento de recursos Humanos:
- Ensinam meios técnicos para o
pessoal disponível, afim de mostrar conhecimentos ( com base nos
manuais técnicos oferecidos pelos fornecedores).
Desenvolvimento Organizacional: - Sobre higiene e segurança: a empresa oferece roupas adequadas para cada cargo e função e
material de segurança;
- A empresa oferece 03 (três) refeições diárias + reforço para os que fazem hora extra sem
desconto na folha de pagamento
77
intelectual da pessoa.
Quadro 12: Resultados do Desenvolvimento de Recurso s Humanos Fonte: Dados primários (2007). Conforme quadro acima apresentado o resultado do subsistema de recursos
humanos na Rádio Naval Eletrônica na visão do gestor; a forma para diagnosticar
o método de treinamento a ser adotado, é avaliar o perfil técnico do colaborador:
na segunda etapa relata que para programar e preparar o treinamento é
necessário avaliar o desempenho do cargo de cada pessoa. Primeiramente avalia
o perfil técnico, em segundo o que pode assumir de imediato; corrigindo tudo e
fazer reparos e assumir responsabilidade maior e, por último conforme
desempenho, a empresa oferece treinamento específico conforme capacidade
intelectual da pessoa.
O próximo item descrito é o desenvolvimento de recursos humanos: o
aprimoramento é de ensinar meios técnicos para o pessoal disponível afim de;
mostrar conhecimentos (com base nos manuais técnicos oferecidos pelos
fornecedores).
O último item é o desenvolvimento organizacional: que descreve os meios que
a empresa oferece em relação saúde e segurança no trabalho para seus
colaboradores como: roupas adequadas para cada cargo/função e material de
segurança; a empresa oferece também 03 (três) refeições diárias mais reforço
para os que prestam hora extra sem desconto na folha de pagamento
78
MONITORAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Banco de Dados:
- O meio utilizado para controle dos colaboradores nos
horários estabelecidos com
o livro ponto.
Sistema de Informação:
- Própria experiência
profissional, escolaridade, curso técnico e curso de relações humanas
Inexiste.
Auditoria de Recursos Humanos:
- A auditoria é realizada pela própria diretoria e gerência com observação direta em todos
os departamento constantemente.
Quadro 13: Resultados da Monitoração de Recursos Hu manos Fonte: Dados primários (2007).
O resultado do último processo da política da área de recursos humanos da
Rádio Naval Eletrônica que é o subsistema da monitoração de recursos humanos
e suas etapas:
Na visão do gestor o banco de dados é o meio utilizado para registro e
controle dos colaboradores nos horários estabelecidos, que seria o livro ponto.
Não existe o uso de algum sistema de informação.
A auditoria de recursos humanos é realizada pela própria diretoria e
gerência com observação direta em todos os departamentos constantemente.
79
3.2.3 Resultado da percepção dos colaboradores quanto ás atividades
de RH
Para identificar a percepção dos colaboradores foi elaborado um questionário
com base nos resultados da entrevista realizada com o gestor e também com
base nos subsistemas de recursos humanos propostos por Chiavenato (2007).
Após a tabulação dos 19 questionários foi elaborada uma tabela (nº 3) que
apresentou á média e o desvio padrão das afirmações do questionário e que
possibilitou identificar a percepção dos colaboradores quanto às atividades
exercidas nesta área na empresa.
Também foi feita uma pergunta aberta pedindo sugestões de melhoria,
porém somente um dos colaboradores questionados respondeu sugerindo um
treinamento para os colaboradores. Foi preciso desconsiderar esta questão aberta
pela ausência de respostas.
A ausência de respostas na questão aberta demonstrou falta de interesse em
responder as perguntas, o que já foi percebido nas questões fechadas quando
alguns colaboradores assinalaram a mesma resposta em todas as afirmações.
No questionário (apêndice) foi utilizada uma escala de concordância de 1 a 6,
na qual a resposta no item 1 seria a resposta de maior discordância e a resposta
número 6 seria a resposta de maior concordância.
Na próxima página demonstra-se o resultado da tabulação dos questionários.
80
Tabela 3- Resultado da percepção dos colaboradores quanto ás atividades de Recursos Humanos Subsistema Nº Questões Média Desvio
padrão Média
do subsistema
Pro
visã
o
1 O processo de seleção de pessoas para trabalhar na Rádio Naval (feito por indicação) funciona sempre muito bem
4,16 1,84 4,15
2 As pessoas que já trabalham na Rádio Naval têm preferência na escolha, caso apareça um novo cargo.
2,89 2,02
3 Os funcionários novos são apresentados a todos da empresa de maneira adequada.
5,42 1,04
Apl
icaç
ão
4 Sei que posso fazer carreira na Rádio Naval.
4,84 1,39 4,82
5 Sou avaliado, mesmo que informalmente, pelo meu desempenho.
4,68 1,87
6 Tenho autonomia nas tarefas que realizo na Rádio Naval.
4,95 1,10
Man
uten
ção
7 Na Rádio Naval existe uma boa estrutura para realização das minhas atividades.
4,79 1,36 4,70 8 A Rádio Naval disponibiliza toda a
segurança que necessito para realizar o meu trabalho.
5,26 1,07
9 Se eu continuar trabalhando aqui, daqui a alguns anos estarei com um salário melhor.
4,05 1,76
Des
envo
lvim
ento
10 A Rádio Naval oferece treinamento para o desenvolvimento das pessoas.
3,79 1,82 3,96
11 O treinamento oferecido pela Rádio Naval ajuda a desenvolver melhor meu trabalho.
4,37 1,78
12 A Rádio Naval se preocupa em melhorar o meu desempenho.
3,74 1,77
Fonte: Dados primários (2007).
81
Para maior entendimento descreve-se o funcionamento dos subsistemas,
avaliando as três perguntas contidas em cada etapa. O subsistema provisão de
recursos visa entender quais são as técnicas de seleção de pessoal, se são feitas
por meio de indicação, avaliando a prioridade de recrutamento interno sobre
externo (primeiro o colaborador atual ou busca-se novos candidatos para o novo
cargo a preencher). E como é realizada a integração informalmente ou
formalmente, se o tempo de integração é de médio ou longo prazo, por todos os
departamentos ou somente no departamento em que o novo colaborador vai
atuar, disponibiliza-se conhecer a todos os colaboradores da empresa ou somente
sua chefia e amigos de seu no departamento.
Neste subsistema a média foi de 4,15; considerada uma média alta em uma
escala de 1 a 6, porém existe uma média muito baixa (2,89) e um desvio padrão
muito alto (2,2) na afirmação número dois. Esta informação é importante, pois
demonstra que não existe consenso entre os colaboradores nesta afirmação e isto
não se encaixa com o que o proprietário da empresa relatou na entrevista quando
disse que existia prioridade na contratação interna.
O subsistema de aplicação, que mais se destacou na pesquisa com média
de 4,82 a média mais alta de todos os subsistemas; identifica o processo do plano
de carreiras executado pela empresa se existe um posicionamento dos cargos e
ocorrem alternativas de oportunidades neste plano como: crescimento profissional,
benefícios salariais, responsabilidades e poderes delegados. E também, como são
avaliados o desempenho do colaborador em suas atividades e responsabilidades
delegadas pela organização (pela observação direta, pelos resultados das
atividades desenvolvidas e outros)..
Percebeu-se então que neste subsistema de aplicação houve concordância
nas respostas de todas as afirmações e este foi o subsistema melhor avaliado
pelos colaboradores, confirmando que os colaboradores têm possibilidade de
fazer carreira na Rádio Naval, e são avaliados, mesmo que informalmente e que
eles tem autonomia para realizar as tarefas dentro da empresa. Todas as médias
tiveram valores parecidos e altos, porém houve um desvio padrão relativamente
alto na questão de número 5 mostrando que não existe consenso entre os
82
funcionários quanto à avaliação do desempenho da empresa. Novamente nesta
questão existe uma discordância entre o discurso do gestor e a percepção dos
funcionários
O subsistema de manutenção permite a administração de salários, avaliar e
classificar os cargos visando ao equilíbrio salarial interno; se cada cargo possui
um salário diferencial equilibrando – os hierarquicamente como: assistente com
salário X, técnico com salário XX, gerente com salário XXX e assim por diante. E
como são realizadas as pesquisas salariais (contador, área de RH consultando a
internet, sindicatos ou definidas pela agência de emprego responsável pela
contratação) e qual política salarial (cada cargo com seu salário, salário mais
ajuda de custo, gratificação salarial pelos resultados das atividades desenvolvidas
mês a mês)
Ocorre algum planejamento classificando benefícios sociais adequados á
diversidade de necessidades dos participantes da organização (qualidade da
estrutura organizacional, horários para lanche, sacolão, refeições constantes na
própria empresa sem custo, vale transporte, plano de saúde, folgas, garantia de
bons salários por tempo de serviço e muitos outros).
E se a higiene e segurança do trabalho são desenvolvidas constantemente
que envolvem os cargos dentro da organização (limpeza constante dos
departamentos e materiais de segurança).
Percebeu-se neste subsistema de manutenção que as médias foram
bastante altas e que existe apenas uma questão com desvio padrão alto, que se
refere à questão salarial futura (questão 9) demonstrando que alguns funcionários
vêem a possibilidade de aumento salarial e que outros não enxergam esta
possibilidade.
No subsistema de desenvolvimento percebeu-se que existe uma
deficiência na sua atividade, este subsistema permitiu descobrir se existe um
aprimoramento a médio e longo prazo dos recursos humanos disponíveis, visando
á continua realização do potencial existentes em posição mais elevadas na
organização, aplicando estratégias de mudanças visando á saúde e excelência
organizacional (se a organização oferece manual ou material de segurança, e
83
métodos de higiene e saúde como; limpeza constante dos departamentos,
informativos em manter a limpeza e saúde).
Este subsistema foi o que apresentou, em sua totalidade, a menor média
(3,96) mostrando através do resultado de um alto desvio padrão, pouca
concordância entre os respondentes. Apesar dos colaboradores concordarem que
o treinamento oferecido pela empresa ajuda-os a desenvolver melhor seu serviço,
grande parte não concorda com o fato da empresa oferecer o treinamento.
Percebe-se o resultado deste subsistema contradisse com os resultados da
entrevista com o gestor que explica que os colaboradores recebem treinamento.
3.2.3.1 Visualização gráfica dos resultados da percepção dos colaboradores
quanto ás atividades de RH
Para uma demonstração clara dos resultados da pesquisa segue o gráfico
referente a todos os subsistemas analisados, visualizado na próxima página.
84
00,5
11,5
22,5
33,5
44,5
5
Provisão 1
Aplicação 2
Manutenção 3
Desenvolvim
ento4
Resultados da percepção dos colaboradores quanto ás atividades de RH
Gráfico 01: Resultado da percepção dos colaboradore s quanto ás atividades de RH. Fonte: Dados primários (2007). O resultado do gráfico identificou o subsistema de desenvolvimento de
recursos humanos como o subsistema que mais necessita de melhorias, seguido
do subsistema de provisão, manutenção e aplicação.
85
3.3 Sugestões para a Rádio Naval Eletrônica
Na pesquisa realizada os resultados foram demonstrados por quadros,
tabelas e um gráfico. Conforme demonstra o gráfico o subsistema de
desenvolvimento de recursos humanos ficou como o procedimento de recursos
humanos que mais precisa de melhorias. E o subsistema de aplicação de recursos
humanos como o melhor na sua atuação na área de recursos humanos.
As ações estão agrupadas de acordo com as categorias utilizadas para
elaboração do instrumento do questionário. Provisão de recursos humanos:
� Priorizar o processo de seleção interna;
� Modernizar a forma de integração aos novos colaboradores, dando
prioridade na apresentação em todos os setores e chefias,
Aplicação de recursos humanos:
� Inserir novos benefícios no plano de carreira;
� Elaborar uma avaliação de desempenho constante;
� Estabelecer a autonomia dos colaboradores na execução de suas
tarefas;
Manutenção de recursos humanos: � Ampliar a estrutura da empresa e principalmente a área de recursos
humanos com alocação de novos profissionais habilitados para atualizar
os procedimentos de recursos humanos;
� Supervisionar constantemente o uso dos materiais de segurança no
local de trabalho, e os procedimentos da área da saúde;
� Atualizar a cada seis meses o plano de carreira sob os aspetos dos
colaboradores de longo tempo.
Desenvolvimento de recursos humanos:
� Identificar as necessidades de treinamento
� Aplicar treinamentos eficazes para a melhoria do desempenho das
pessoas;
86
� Divulgar constantemente os novos treinamentos e da sua importância
para o conhecimento do colaborador.
87
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A área de recursos humanos está exercendo hoje um papel muito importante
e estratégico dentro de organizações, abandonando o método antigo e utilizando
os novos conceitos e práticas de recursos humanos.
A administração de recursos humanos na sua importância tem como objetivo
minimizar as deficiências das atividades desenvolvidas na empresa pelos seus
colaboradores, maximizando então a qualidade de serviços e produtos oferecidos
pela empresa, abordando os procedimentos eficazes da área de recursos
humanos no intuito da satisfação dos colaboradores com a empresa.
Partindo dessa análise, o presente estudo teve como objetivo geral
diagnosticar as atividades de recursos humanos da Rádio Naval Eletrônica, na
visão dos subsistemas de ARH propostos por Chiavenato (2007). Baseando-se no
resultado da pesquisa dos subsistemas de ARH de Chiavenato (2007), percebe-se
que a maioria dos colaboradores possui insatisfação em alguns procedimentos
dos recursos humanos da empresa .
Os objetivos da pesquisa puderam ser alcançados devido a metodologia
adequada ao problema de pesquisa,.
O principal resultado do diagnóstico da empresa Rádio Naval é que existe
uma falta de conhecimento sobre o significado dos recursos humanos e sobre a
sua importância para empresa.
Houve resistência por parte dos colaboradores em responder o questionário e
percebeu-se também diversas contradições entre o discurso do gestor da empresa
e a percepção dos funcionários.
Infelizmente a questão aberta exposta no questionário foi respondida apenas
por um colaborador da empresa. Este fato demonstra uma falta de interesse dos
colaboradores perante a pesquisa, e conseqüentemente perante a situação na
qual se encontra os recursos humanos da empresa Rádio Naval.
Por fim, ressalta-se que o trabalho de alguma forma contribuiu para a
empresa perceber qual o meio correto nas práticas de recursos humanos,
88
permitindo visualizar de maneira ampla os processos de recursos humanos e
assim desenvolver ações exatas para seus colaboradores, porém considerou-se
com um fato limitador da pesquisa a divergência nas respostas (entrevista x
colaborador) e a resistência em responder (respostas do questionário) já citadas
anteriormente.
Do ponto de vista acadêmico, o trabalho possibilitou a percepção dos
problemas da organização, a identificação dos pontos fortes e dos que precisam
ser melhorados em relação ás atividades de recursos humanos na empresa Rádio
Naval Eletrônica na visão de Chiavenato (2007) os subsistemas de ARH.
O resultado da pesquisa possibilitou fazer sugestões para a empresa, na
melhoria dos processos da qualidade de vida dos colaboradores. Para a
elaboração das sugestões foi considerado ainda, a realidade onde a empresa está
inserida, a disponibilidade das ações da área de recursos humanos. As ações
sugeridas estão agrupadas de acordo com as categorias utilizadas para
elaboração do instrumento do questionário.
89
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VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas: 2 ed. Atlas, São Paulo: 2000.
92
ANEXOS/APÊNDICES
93
APÊNDICE I – PERFIL DOS COLABORADORES
94
I – Perfil dos colaboradores
PERFIL DOS COLABORADORES DA RÁDIO NAVAL ELETRÔNICA
1. Estado Civil ( ) Solteiro ( ) Casado ( ) Divorciado ( ) Viúvo 2. Faixa Etária ( ) 18 á 25 anos ( ) 25 á 30 anos ( ) 30 á 35 anos ( ) 35 á 40 anos ( ) 40 á 45 anos ( ) 45 á 50 anos 3. Escolaridade ( ) Ensino Fundamental Completo ( ) Ensino Fundamental Incompleto ( ) Ensino Superior Completo ( ) Ensino Superior Incompleto ( ) Supletivo Completo ( ) Supletivo Incompleto 4. Qual cidade em que reside? .................................................................................................................................................. 5. Qual o tempo de serviço na Rádio Naval? ................................................................................................................................................... 6. Meio de Transporte para ir ao Trabalho? ( ) Carro ( ) Moto ( ) Bicicleta ( ) Ônibus 7. Sua Casa é? ( ) Própria ( ) Alugada 8. Quantas pessoas moram/ dependem de você? ( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10
95
APÊNDICE II – QUESTIONÁRIO DAS ATIVIDADES DE RECURS OS
HUMANOS
96
II – Questionário das atividades de recursos humano s QUESTIONÁRIO DAS ATIVIDADES DE RECURSOS HUMANOS
1. Como é realizada a pesquisa e análise de mercado de RH? 2. Quais as fontes, meios e técnicas de recrutamento utilizados? 3. Qual a prioridade do recrutamento interno sobre o externo? 4. Quais critérios de seleção e padrões de qualidade? 5. Qual o grau de descentralização das decisões acerca da seleção de pessoal? 6. Quais técnicas de seleção utilizadas? 7. Quais os planos e mecanismos (centralizados e descentralizados) de integração de novos
participantes ao ambiente interno da organização? 8. Qual a determinação dos requisitos básicos da força de trabalho (requisitos intelectuais,
físicos, responsabilidades envolvidas e condições de trabalho) para o desempenho do papel? 9. Qual a determinação da qualidade de recursos humanos necessários e alocação desses
recursos em termos de posicionamento em cargos dentro da organização? 10. Qual a determinação da seqüência ótima das carreiras, definindo as alternativas de
oportunidades possíveis dentro da organização? 11. Que Planos e sistemáticas para contínua avaliação da qualidade e adequação dos recursos
humanos? 12. Como são realizadas as avaliações e classificações de cargos; visando ao equilíbrio salarial
interno? 13. Como são realizadas as pesquisas salariais visando ao equilíbrio salarial interno? 14. Qual a política salarial adotada? 15. Que planos e sistemáticas de benefícios sociais adequados á diversidade de necessidades dos participantes da organização? 16. Quais critérios de criação e desenvolvimento das condições físicas ambientais de higiene e segurança que envolvem os cargos? 17. Quais critérios e normas de procedimentos sobre relações com empregados e com sindicatos? 18. Quais critérios de criação e desenvolvimento das condições físicas ambientais de higiene e segurança que envolvem os cargos? 19. Quais critérios e normas de procedimentos sobre relações com empregados e com sindicatos? 20. Como é realizado o diagnóstico, programação e reciclagem constante, utilizados nos recursos humanos para o desempenho dos cargos? 21. Qual o tipo de aprimoramento a médio e longo prazo dos recursos humanos disponíveis, visando á continua realização do potencial existentes em posição mais elevadas na organização? 22. Qual a aplicação de estratégias de mudanças visando á saúde e excelência organizacional? 23. Há procedimentos de registros e controles para a devida análise quantitativa e qualitativa dos recursos humanos disponíveis? 24. Que meios e veículos de informação adequados às decisões sobre recursos humanos utilizados? 25. Quais critérios de avaliação e adequação permanentes das políticas e dos procedimentos de recursos humanos utilizados?
97
APÊNDICE III – QUESTIONÁRIO DE IDENTIFICAÇÃO DA
PERCEPÇÃO DOS COLABORADORES DE RECURSOS HUMANOS
98
III – Questionário de identificação da percepção do s
colaboradores de recursos humanos
Este questionário é confidencial, você não será identificado . Agradeço por responder com atenção
Obrigada! Acadêmica Fernanda Pereira dos Santos
ASSINALE COM UM “X” A NOTA DE 1 A 6 QUE VOCÊ DARIA PARA CADA
QUESTÃO ABAIXO.
Nº Questões 1 2 3 4 5 6 1 O processo de seleção de pessoas para trabalhar na Rádio
Naval (feito por indicação) funciona sempre muito bem.
2 As pessoas que já trabalham na Rádio Naval têm preferência na escolha, caso apareça um novo cargo.
3 Os funcionários novos são apresentados a todos da empresa de maneira adequada.
4 Sei que posso fazer carreira na Rádio Naval. 5 Sou avaliado, mesmo que informalmente, pelo meu
desempenho.
6 Tenho autonomia nas tarefas que realizo na Rádio Naval. 7 Na Rádio Naval existe uma boa estrutura para realização das
minhas atividades.
8 A Rádio Naval disponibiliza toda a segurança que necessito para realizar o meu trabalho.
9 Se eu continuar trabalhando aqui, daqui a alguns anos estarei com um salário melhor.
10 A Rádio Naval oferece treinamento para o desenvolvimento das pessoas.
11 O treinamento oferecido pela Rádio Naval ajuda a desenvolver melhor meu trabalho.
12 A Rádio Naval se preocupa em melhorar o meu desempenho. Você tem alguma sugestão para melhoria dos Recursos Humanos da empresa Rádio Naval? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
99
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
_______________________________ Estagiário (a). Fernanda Pereira dos Santos
___________________________________ Supervisor de Campo. Lindolfo Rosa Neto
_________________________________________________ Orientador (a) de estágio. Cristina Pereira Vecchio Balsini
___________________________ Prof. Eduardo
Responsável pelos Estágios em Administração
100
DECLARAÇÃO
A empresa RÁDIO NAVAL ELETRÔNICA LTDA declara, para devidos fins, que
concorda com o projeto de estágio apresentado pelo (a) estagiário(a) FERNANDA
PEREIRA DOS SANTOS, aluno(a) do curso de Administração do Centro de
Educação Superior de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do
Itajaí, e se propõe a oferecer as condições necessárias para o bom andamento do
mesmo.
Itajaí, 06 de Setembro de 2006.
______________________________________________________________ Lindolfo Rosa Neto
