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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
FILLIPE VILMAR FRANCISCO
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA SANEFIL LTDA ME
Biguaçu
2012
2
FILLIPE VILMAR FRANCISCO
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA SANEFIL LTDA ME
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado ao Curso de Administração do Centro de Educação da UNIVALI – Biguaçu, como requisito para obtenção do Título de Bacharel em Administração. Professor Orientador: MSc. Rogério Raul da Silva
Biguaçu
2012
3
FILLIPE VILMAR FRANCISCO
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA SANEFIL LTDA ME
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para a obtenção do
título de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração, da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Biguaçu.
Área de Concentração: Planejamento Estratégico
Biguaçu, 26 de Outubro de 2012.
Prof. MSc. Rogério Raul da Silva
UNIVALI – CECIESA GESTÃO
Orientador
Prof. M.ENG. Marcio Bittencout
UNIVALI - CE de Biguaçu
Prof. MSc. Ana Paula Sohn
UNIVALI - CE de Biguaçu
4
Dedico este Trabalho de Conclusão de Estágio, aos meus
pais, Vilmar e Vilmar sendo elas minhas fontes de motivação
e meu exemplo de vida, a minha namorada que me deu
força e me ajudou muito, e a todos os meus amigos que me
incentivaram, acreditaram em mim e não me deixaram
desanimar, contribuindo assim, para a concretização desse
objetivo.
5
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, quero agradecer a Deus, por todas as alegrias, pela
saúde e pela força que me concedeu, para que conseguisse concluir este estudo.
Também gostaria de agradecer a meus pais, Vilmar Francisco e Vilma
Miranda Francisco por me educação e por tudo aquilo que me ensinaram e pelos
muitos momentos de dificuldades que enfrentamos, mas que não impediram que
me dessem todos os apoios necessários, financeiro e humano.
À minha namorada Elisangela Ludtke que sempre me deu apoio e
auxilio para realizar este estudo.
Ao meu amigo, Jailson Pereira que sempre me incentivou a prosseguir
no curso de Administração na UNIVALI.
Ao meu professor orientador MSc. Rogério Raul da Silva pelos
ensinamentos dos quais tornaram possíveis desenvolver e concluir este trabalho.
Aos meus amigos e demais professores do curso pelas trocas de
experiência e ensinamento que sempre agregaram conhecimento.
E a todos aqueles que de certa forma colaboraram de forma direta e
indireta, para que eu pudesse realizar esse sonho de me tornar Administrador.
6
“Seja feliz do jeito que você é não mude sua rotina pelo o que os outros exigem de você simplesmente viva de acordo com o seu modo de viver”
Bob Marley
7
RESUMO FRANCISCO, Fillipe V.. Planejamento Estratégico da empresa SANEFIL LTDA ME. 2012. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) – Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2012. O trabalho de conclusão de estágio teve como objetivo elaborar um planejamento estratégico para a empresa SANEFIL. Para alcançá-lo buscaram-se informações do ambiente interno e externo, levantando as forças e fraquezas, oportunidades e ameaças, definiu-se missão, visão, valores, objetivos e estratégias da empresa. Após levantar e analisar planejamentos existentes na literatura optou-se detalhar e aplicar o modelo de Oliveira (2002). A coleta dos dados foi feita através de dados primários e secundários. Nos dados primários foram coletados dados na empresa e questionários com clientes, através de métodos quantitativos e qualitativos. A coleta de dados secundários foi através de revistas, internet e documentos. Os resultados do estudo e as sugestões para os problemas diagnosticados são apresentados na forma de plano de ação. Palavras-chave: planejamento; estratégia; planejamento estratégico.
8
ABSTRACT
FRACISCO, Fillipe V. Planejamento Estratégico da empresa SANEFIL LTDA ME. 2012. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) – Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2012.
The work of period of training conclusion had as objective to elaborate a strategical planning for the SANEFIL company Natural Products. To reach information of the internal and external environment had searched it, raising the forces and weaknesses, chances and threats, defined mission, vision, values, objectives and strategies of the company. After to raise and to analyze existing planning is in literature were opted to detail and to apply the model of Oliveira (2002). The collection of the data was made through primary and secondary data. In the primary data they had been collected given in the company and questionnaires with customers, through quantitative and qualitative methods. The collection of secondary data was through magazines, Internet and documents. The results of the study and the suggestions for the diagnosised problems are presented in the action form immediate.
Keywords: planning; strategy; strategical planning.
9
LISTA DE FIGURAS E QUADROS
Figura 1 - Níveis de decisão e tipos de planejamento....................................16
Figura 2 - Fases do planejamento estratégico.......................................................20
Figura 3 - As etapas do planejamento estratégico.................................................22
Figura 5 - Empresa e a indústria competitiva.........................................................42
Figura 6 - Processo de estabelecimento dos objetivos e desafios na empresa....54
Figura 7 - Pesquisa sobre os preços dos produtos................................................97
Figura 8 - Pesquisa sobre condiçoes de pagamento.............................................98
Figura 9 - Pesquisa sobre qualidade dos Produtos...............................................98
Figura 10 - Pesquisa da localização......................................................................99
Figura 11 - Pesquisa de pontualidade ................................................................100
Figura 12 - Pesquisa de Flexibilidade nas negociação.......................................100
Figura 13 - Pesquisa de tempo entre pedido e entrega......................................101
Quadro 1 - Principais diferenças entre os planejamentos táticos estratégicos.....17
Quadro 2 - Diferenças entre planejamento tático e planejamento operacional...18
Quadro 3 - Componentes do valor do crescimento..............................................41
Quadro 4 - Formas de classificar as estratégias...................................................58
Quadro 5 - As principais estratégias das organizações, de diversos autores......65
Quadro6-Aspectos para consistência de um planejamento estratégio............83
Quadro 7 - Matriz SWOT.................................................................................102
Quadro 8 - Plano de ação...................................................................................105
10
SUMARIO
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................12
1.1OBJETIVOS.....................................................................................................13
1.1.1 Objetivo geral...............................................................................................13
1.1.2 Objetivo específicos ....................................................................................13
1.2 JUSTIFICATIVA..............................................................................................14
2 FUNDAMENTAÇAO TEORICA........................................................................15
2.1 PLANEJAMENTO............................................................................................15
2.1.1 Níveis e tipos de planejamento.....................................................................15
2.2 PLANEJAMENTOS ESTRATÉGICOS.............................................................18
2.2.1 Modelos de planejamento estratégico..........................................................20
2.2.1.1 Modelo de Oliveira.....................................................................................20
2.2.1.2 Modelo de Chiavenato ..............................................................................21
2.2.1.3 Modelo de Bateman e Snell.......................................................................22
2.3 DETALHAMENTO DO MODELO ESCOLHIDO...............................................23
2.3.1 Diagnóstico estratégico.................................................................................24
2.3.1.1 Identificação da visão................................................................................25
2.3.1.2 Análise externa.........................................................................................26
2.3.1.3 Análise interna..........................................................................................28
2.3.1.4 Análise dos concorrentes..........................................................................31
2.3.2 Missão da empresa......................................................................................32
2.3.2.1 Estabelecimento da missão da empresa..................................................33
2.3.2.2 Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais................................35
2.3.2.3 Estruturação e debate de cenários...........................................................35
2.3.2.4 Estabelecimento da postura estratégica...................................................38
2.3.2.5 Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas........................47
2.3.3 Instrumentos prescritivos.............................................................................47
2.3.3.1 Estabelecimento de objetivos, desafios e metas......................................48
2.3.3.2 Estabelecimento de estratégias e políticas funcionais..............................57
2.3.3.3 Estabelecimento dos projetos e planos de ação.......................................73
2.3.4 Instrumentos quantitativos............................................................................77
11
2.3.5 Controle e avaliação....................................................................................77
2.3.5.1 Finalidades da função controle e avaliação..............................................78
2.3.5.2 Informações necessárias ao controle e à avaliação.................................79
2.3.5.3 Fases do processo de controle e avaliação..............................................81
2.3.5.4 Verificação de consistência do planejamento estratégico.......................82
2.3.5.5 Resistências ao processo de controle e avaliação...................................84
3 PROCEDIMENTO MEDOLÓGICO....................................................................85
4 RESULTADO DA APLICAÇÃO.......................................................................88
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO......................................................88
4.2 PLANEJAMENTO ESTRATRÉGICO PARA EMPRESA SANEFIL.................89
4.2.1 Diagnóstico Estratégico..............................................................................89
4.2.1.1 Propósito Organizacional..........................................................................90
4.2.1.2 Análise do Macro Ambiente......................................................................90
4.2.1.3 Análise do Micro Ambiente.....................................................................95
4.2.1.4 Análise SWOT........................................................................................101
4.2.1.5 Objetivos organizacionais.......................................................................103
4.2.1.5 Estratégias organizacionais....................................................................103
4.2.1.6 Plano de ação........................................................................................105
5 Consideração Final.......................................................................................107
REFERENCIA....................................................................................................108
APÊNDICE........................................................................................................110
12
1 INTRODUÇÃO
O planejamento faz parte da vida de todo ser humano e principalmente das
organizações, para que as mesmas consigam um direcionamento correto para
atingir sua metas e objetivos.
A falta de conhecimento das ferramentas existentes para planejar o
andamento da organização é um dos motivos que levam a maioria das empresas
a não resistirem as exigências do mercado, tornando-se obsoleta e sem nenhum
tipo de vantagem diante da enorme concorrência.
Sendo assim o planejamento estratégico torna-se ainda mais necessário
para as empresas, pois possuem uma serie de etapas importantes a serem
seguidas para garantir o sucesso organizacional.
Segundo Kotler e Keller (2006. p. 65) Planejamento estratégico focado para
o mercado é uma processo gerencial de desenvolvimento e manutenção de uma
adequação viável entre objetivos, habilidades e recursos da organização e suas
oportunidades em um mercado em constantes mudanças. O objetivo do
planejamento estratégico é dar forma a negócios e produtos da empresas, de
modo que possam gerar os lucros e o crescimento almejados.
O presente estudo de planejamento estratégico a ser elaborado refere-se à
empresa SANEFIL, micro empresa que fabrica e comercializa matérias para filtro
e saneamento, materiais para filtros de água potável e piscinas e saneamento
básico, localizada na Avenida Papenborg, nº 400, bairro Areias de Baixo, no
município de Governador Celso Ramos. O mercado consumidor e
constituído por empresas que trabalham com meios filtrantes e órgãos
públicos tais como CASAN e SAMAES, que usam destes materiais para o
tratamento de água potável, industrial e esgoto. O tratamento de água visa
reduzir a concentração de poluentes até o ponto em que não apresentão riscos
para a saúde pública, O tratamento de água industrial é um processo de
recuperação da qualidade da água utilizada pela indústria para diversas
finalidades que vão desde a simples limpeza até no resfriamento de processos
industriais. Esta água muitas vezes contém metais pesados ou outros produtos
tóxicos ao meio ambiente e por isso a água, necessita ser recuperada antes de
seu lançamento na rede de esgotos ou nas vias fluviais.
13
Diante desta realidade do mercado e a busca por novos clientes visando
anpliar as estalaçoes, os administradores perceberao a necessidade de um
planejamento estrategico com o intuito de atigir melhor desenpenho no seu setor.
Sendo assim visando ao crescimento e a busca por novos clientes e a
fidelizaçao dos atuais, trais a esse trabalho a seguinte pergunta: Que objetivos e
estratégias devem definir as ações dos administradores da empresa SaneFil?
1.1OBJETIVOS
A seguir, serão apresentados os objetivos do estudo.
1.1.1 Objetivo geral
Elaborar o planejamento estratégico para a empresa SaneFil, localizada
em Gov. Celso Ramos no período de março a novembro 2012.
1.1.2 Objetivo específicos
Para alcançar o objetivo geral será necessário antes atingir os seguintes
objetivos específicos:
Conhecer os modelos de planejamento estratégico existentes na Literatura;
Realizar uma análise do ambiente interno (forças e fraquezas) e externo
(oportunidades e ameaças);
Definir Missão, Visão e Valores;
Definir os objetivos e as estratégias;
Propor um plano de ação.
14
1.2 JUSTIFICATIVA
Visando a ampliar os conhecimentos do acadêmico que realizara esse
estudo, e almejando o crescimento da empresa, o desenvolvimento do
planejamento estratégico, será de suma importância. Só assim a ela poderá ter
um crescimento bem elaborado com a diminuição de risco, tais como perca de
clientes, descontentamento dos funcionários e entre outros fatores que podem
influenciar de uma forma negativa a empresa.
A preocupação de seus gestores no mercado em que atuam e de encontra
seu clientes, fornecedores, funcionários, ou seja, todos os stakehoders ligado a
empresa; contentes em saber ate onde a empresa deseja ir, ou seja, que
mercado pretende atuar e qual o propósito de crescimento.
Sendo assim verificando todas essas possibilidade, pode- se estar fazendo
um planejamento estratégico. Analisando todos os fatores que interferem ou
podem interferir na empresa, tanto positivo quanto negativo.
15
2 FUNDAMENTAÇAO TEORICA
Existem alguns conceitos básicos que precisam ser compreendidos
durante a fundamentação desta pesquisa. A partir disto torna-se importante
conhecer o significado da palavra planejamento, descrever os níveis e tipos de
planejamentos, conceituar planejamento estratégico e apresentar as etapas e os
modelos de planejamentos estratégicos.
2.1 PLANEJAMENTO
Planejamento é uma um termo amplo, sedo assim, merece alguns
esclarecimentos.
Oliveira (2002, p. 34) o define planejamento: [...] como o desenvolvimento
de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma
situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função
dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo
mais rápido, coerente, eficiente e eficaz [...].
Para Chiavenato (2004, p. 152) “Planejamento é uma das funções
Administrativas e que determina antecipadamente quais são os objetivos a serem
Atingidos “e como alcançá-los.”
De acordo com Maximiano (2004, p. 127) “O resultado do processo de
planejamento é a preparação de planos. Em essência um plano é o registro das
decisões resultantes do processamento dos dados de entrada. [...]”.
Segundo Lacombe (2003 p. 162): “O planejamento é um processo
administrativo que visa determinar a direção a ser seguida para alcançar um
resultado desejado. [...]”
Portanto, pode-se concluir que planejamento como uma ferramenta
administrativa, possibilita perceber a realidade, avaliar os caminhos, construir um
referencial futuro, estruturando o trâmite adequado e reavaliar todo o processo a
que o planejamento se destina. Sendo assim, o lado racional da ação. Tratando-
se de um processo de deliberação abstrato e explícito que escolhe e organiza
ações, antecipando os resultados esperados.
2.1.1 Níveis e tipos de planejamento
16
Chiavenato (2007, p. 139) afirma que o planejamento tem diferentes formas
dentre a organização, sendo assim ele se divide em três planos. No mesmo
caminhos Oliveira (2002) destaca que a três níveis de planejamento: estratégico,
tático, operacional.
Figura 1 - Níveis de decisão e tipos de planejamento.
Fonte: Oliveira (2002, p. 45).
Chiavenato (2007, p. 139) afirma que o planejamento estratégico é mais
completo, porque envolve e estuda toda a empresa, como um sistema único e
aberto.
No mesmo caminho Certo (2003, p. 149) conceitua planejamento
estratégico como um projeto que envolve toda a empresa, Nele, os gestores
avaliam os pontos que devem ser ajustados num período de 3 a 5 anos.
Convém enfatizar segundo Oliveira (2002, p. 47), que:
Planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com os fatores externos – não controláveis- e atuando de forma inovadora e diferenciada.
Chiavenato (2007, p. 139) mostra ainda que o planejamento estratégico
tem a característica de ser de longo prazo, envolve a empresa como um todo, é
definido pela cúpula da empresa e tem como fim a excelência organizacional.
NÍVEL Decisões Planejamento ESTRATÉGICO estratégicas estratégico
NÍVEL TÁTICO Decisões Planejamento táticas tático NÌVEL OPERACIONAL Decisões Planejamento operacionais Operacional operacionais Operacional
17
Finalizando a definição de planejamento estratégico, Oliveira (2002, p. 48)
explica que esse tipo de planejamento
[...] diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada. Também considera as premissas básicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para que o processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória.
Planejamento tático, conforme Chiavenato(2007, p. 139), é elaborado por
cada setor da organização, cada departamento estabelece o se plano, deve tá
submisso ao planejamento estratégico, é desenvolvido no médio prazo, em geral
num período de 1 ano.
Já para Certo (2003, p. 165), planejamento tático é de curto prazo, os
gestores determinam intervenções de diferentes partes da empresa, num período
de no máximo um ano.
De forma mais ampla, Oliveira (2002, p. 47), define que o planejamento
tático é focado na otimização de uma setor especifico, e não na organização
como um todo, e deve estar direcionado com os objetivos e estratégias
estabelecidas no planejamento estratégico.
Quadro 1 - Principais diferenças entre os planejamentos táticos estratégicos.
Área de diferença
Planejamento estratégico
Planejamento tático
Pessoal envolvido
Desenvolvido principalmente pela gerência de nível superior
Desenvolvido principalmente pela gerência de nível inferior
Dados sobre os quais basear o planejamento
Os dados são relativamente difíceis para coletar
Os dados são relativamente fáceis para coletar
Quantidades de detalhes nos planos
Os planos contêm relativamente poucos detalhes
Os planos contêm quantidades substanciais de detalhes.
Tempo de abrangência dos planos
Os planos abrangem longos períodos de tempo
Os planos abrangem curtos períodos de tempo
Fonte: Adaptado de Certo (2003, p. 165).
18
Seguindo o raciocínio dos autores nota-se que alem do planejamento
estratégico e tático verifica-se a necessidade de um planejamento operacional
que de acordo com Chiavenato (2007, p. 140), é voltado para cada atividade
dentro da empresa, num período de curto prazo, é desenvolvido para o dia a dia
da organização concentrando- se apenas em uma atividade ou tarefa no nível
operacional lidando com operações atuais.
Oliveira (2002, p. 49), afirma que o planejamento operacional pode ser
considerado como a formalização, principalmente através de documentos
escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas.
Quadro 2 - Diferenças entre planejamento tático e planejamento operacional.
Fonte: Oliveira (2002, p. 50).
Portanto, pode se definir que o planejamento é uma ferramenta
administrativa que através dela podemos definir os objetivos e como alcançar eles
na organização. O planejamento esta dividido em três níveis, o estratégico é
direcionado para toda a organização, analisando os ambientes internos e
externos, o tático que é voltado para cada área da empresa, e deve estar
direcionado com o objetivo do nível estratégico, e elaborado no médio prazo, e o
nível operacional é definido pro curto prazo ele é focado nas atividades do dia a
dia da organização tem resultados imediatos.
2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Segundo Las Casas (2006, p. 13) “planejamento estratégico é o processo
gerencial de desenvolver e manter uma direção estratégica que alinhe as metas e
os recursos da organização com suas mutantes oportunidades de mercado”.
Discriminação
Planejamento tático
Planejamento operacional
Prazo
Amplitude
Riscos
Atividades
Flexibilidade
Mais longo
Mais amplo
Maiores
Meios
Menores
Mais curto
Mais restrita
Menores
Meios
Maior
19
De acordo com Stoner (1985, p. 70) Planejamento estratégico é o método
formal de longo prazo, que visa determinar e alcançar os objetivos da empresa.
Maximiano (2000, p. 266), resulta que planejamento estratégico, é de
responsabilidade dos executivos dos níveis mais altos da organização e está
associado às tomadas de decisões sobre produtos e serviços que a organização
pretende oferecer, como também os clientes e mercados que pretende atingir.
Chiavenato (1987 p. 128) explica que:
“[...] o planejamento estratégico é um conjunto de tomada deliberada e sistemática de decisões envolvendo empreendimentos que afetam ou deveriam afetar toda a empresa por longos períodos de tempo.É um planejamento que envolve prazos mais longos de tempo, é mais abrangente e é desenvolvido nos níveis hierárquicos mais elevados da empresa, isto é, no nível institucional. É um processo contínuo de tomada de decisões estratégicas. Não se preocupa em antecipar decisões a serem tomadas no futuro, mas sim de considerar as implicações futuras de decisões que devem ser tomadas no presente”.
Oliveira (2002, p. 47) define planejamento estratégico como sendo “o
processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se
estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado
grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.”
Oliveira (2002, p. 22) complementa que: “o processo de planejar envolve,
portanto um modo de pensar; e um salutar modo de pensar envolve indagações;
e indagações envolvem questionamentos sobre o que fazer, como, quando,
quanto, para quem, porque, por quem e onde”.
Finalizando Kotler e Armstrong (2003, p. 33) definem planejamento
estratégico como “[...] o processo de desenvolver e manter um ajuste estratégico
entre os objetivos, habilidades e recursos de uma organização e as oportunidades
de marketing em um mercado em continua mutação para escolher as melhores
opções para atingir seus objetivos.”.
Portanto, planejamento estratégico é um conjunto de ações continuas e
dinâmicas elaboradas pelos altos níveis da organização que tem como duração
logo prazo, Essas ações devem ser identificadas de moda a permitir que elas
sejam executadas de forma adequada, considerando todos o contexto interno e
20
externo da organização. Sendo assim a empresa poderá definir o melhor mercado
a atuar e como atingir seus objetivos.
2.2.1 Modelos de planejamento estratégico
Nos próximos parágrafos serão abordados os modelos de planejamento
estratégico dos autores: Oliveira (2002), Chiavenato (2007), Bateman. Snell
(1998)
2.2.1.1 Modelo de Oliveira
Oliveira (2002, p. 68) define as fases fundamentais para preparação e
implementação do planejamento estratégico como:
1º fase: diagnóstico estratégico,
2º fase: missão da empresa,
3º fase: instrumentos prescritivos e quantitativos,
4º fase: controle e avaliação.
Figura 2 - Fases do planejamento estratégico.
Fonte: Oliveira (2002, p. 69)
Diagnóstico
estratégico Missão da
empresa
Controle e
avaliação
Instrumentos
prescritivos e
quantitativos
21
De maneira mais detalhada, as fases do planejamento estratégico podem
ser representadas de forma evidenciada a seguir por Oliveira (2002):
Diagnóstico estratégico: esta fase analisa e confere através das pessoas todos
os pontos fundamentais à realidade externa e interna da organização;
Missão da empresa: é o principal foco do planejamento estratégico, e representa
a razão da organização existir;
Instrumentos prescritivos e quantitativos: nesta etapa é criada uma análise
para que a empresa possa obter os objetivos esperados;
Controle e avaliação: é considerada uma ação importante que visa garantir a
concretização dos objetivos, estratégias e projetos estabelecidos.
Oliveira (2002, p. 68) complementa que: “para os quais não existe uma
metodologia universal de planejamento estratégico, porque as empresas diferem
em tamanho, em tipo de operações, em forma de organização, em filosofia e
estilo administrativo.”.
Sendo assim o planejamento estratégico serve para encaminhar os rumos
da organização, de certa forma distinguir seus pontos fracos e fortes e as
oportunidades e ameaças que possam envolver a organização.
2.2.1.2 Modelo de Chiavenato
Segundo Chiavenato (2007, p. 143) No planejamento estratégico existem
sete etapas a serem adotadas:
22
Figura 3 - As etapas do planejamento estratégico.
Retroação
Fonte: Adaptado Chiavenato (2007, p. 143).
.
De acordo com Chiavenato (2007), os objetivos colocados pela empresa
são em função da visão e missão. Sendo assim, a organização encontrará a
razão do por que de sua existência. Pode ser estabelecido para aumentar a
participação da empresa em seu mercado, aumentar a produção com recursos já
existentes, diminuir custos operacionais e financeiros e aumentar o indicador de
liquidez da organização. Os objetivos da empresa tem que ser estabelecidos pra
todos os departamentos e setores dentre a organização, para que se aceite a
formulação de programas a serem adotados.
2.2.1.3 Modelo de Bateman e Snell
Determinação dos Objetivos
(Aonde queremos chegar?)
Análise Organizacional Interna
(O que temos na empresa?)
Formulação de Alternativas
(O que fazer?)
Elaboração do Planejamento
(Como fazer?)
Implementação e execução
(Como tornar realidade?)
Avaliação dos resultados
(Como estamos indo?)
Análise Ambiental Externa
(O que há no ambiente?)
Oportunidades Ambientais
Ameaças Ambientais
Forças e Potencialidades Internas Fragilidades Internas
23
Segundo Bateman e Snell (1998, p. 126) “O planejamento estratégico
torna-se uma atividade continua em que todos os administradores são
encorajados a pensar estrategicamente e a focalizar tanto questões externas a
longo prazo quanto questões táticas e operacionais a curto prazo. ”
Bateman e Snell (1998, p. 126) destacam seis principais elementos para o
processo de administração estratégica:
Figura 4: O processo de gestão estratégica
Fonte: Adaptado de Bateman e Snell (1998, p. 126).
De acordo com Bateman e Snell (1998) com a grande concorrência e
problemas no mercado em que as organizações atuam, os executivos tende a
envolver todo os setores da organização no processo de planejamento, procuram
novas idéias e inovações para tornar as empresas mais competitiva no mercado,
dando autonomia para cada setor estabelece ou transformar seus próprios
planos, são esse setores que fornecem informações para o plano estratégico da
empresa, tornando um empresa mais flexível e aumentando o nível de resposta
passando a ser uma organização moderna.
Ao avaliar os modelos propostos pelos autores citados, percebeu que há
certas similaridades entre eles; e que os mesmos aconselham detalhamento para
o melhor desempenho no planejamento que a empresa deseja seguir.
2.3 DETALHAMENTO DO MODELO ESCOLHIDO
O modelo selecionado para guiar o planejamento estratégico da empresa
SANEFILl é do autor Oliveira (2002), este Ressalta que a metodologia para o
elaboração do planejamento estratégico, há dois ponto de vista.
24
Primeiro determina a organização como um todo “aonde se quer
chegar” em seqüência estabelece “como a empresa está para chegar à
situação desejada”; ou ainda:
Primeiro enxergar a situação de toda a organização “como se está” em
seguida estabelece “aonde se quer chegar”.
Oliveira (2002, p. 67) menciona que cada metodologia tem a sua
vantagem: na primeira a principal vantagem é a possibilidade de maior
capacidade criadora no elaboração por não haver grandes restrições, a segunda
mostra aos administradores a realidade da organização antes de iniciar o
planejamento estratégico.
A metodologia escolhida para a elaboração do planejamento estratégico
baseia na segunda opção apresentada, levando em consideração a primeira em
alguns pontos do processo. O modelo escolhido foi elaborado a partir de estudos
feitos por meio de contatos de outras empresas, trabalhos e consultorias
realizadas em pequenas e médias empresas no Brasil e exterior (OLIVEIRA 2002,
p. 68).
Sendo assim, o autor (2002, p. 68) define as seguintes fases básicas para
elaboração e implementação do planejamento estratégico: diagnóstico
estratégico, missão da empresa, instrumentos prescritivos e quantitativos e
controle e avaliação.
2.3.1 Diagnóstico estratégico
De acordo com Oliveira (2002, p.86) o diagnóstico estratégico corresponde
à primeira fase do processo para a elaboração do planejamento estratégico e
busca responder a pergunta fundamental “qual a real posição da empresa quanto
aos seus aspectos internos e externos?”, examinando o que a empresa tem de
bom, de regular ou de ruim em seu gerenciamento. Esse diagnóstico apresenta
algumas premissas básicas:
25
Deve-se avaliar o ambiente e suas variáveis relevantes no qual a
organização está instituída.
Esse ambiente proporciona à organização oportunidades que deverão
ser realizadas e ameaças que deverão ser defendidas.
Para enfrentar essa situação ambiental, a organização tem a obrigação
de conhecer seus pontos fracos e fortes; e
Esse processo de diagnóstico do ambiente onde a organização esta
inserida deverá ser integrado, contínuo e sistêmico.
“O diagnóstico estratégico deve ter enfoque no momento atual, bem como
no próximo momento, no próximo desafio, a fim de constituir na dimensão crítica
para o sucesso permanente.” (OLIVEIRA, 2002, p. 87)
Oliveira (2002, p. 69) menciona que essa fase é considerada como
auditoria de posição, deve definir “como se está”; essa fase é cumprida por
pessoas que juntam informações para avalia e verificar todos os aspectos interno
e externo da organização. Essa fase elaborada em quatro etapas: Identificação da
visão, Análise externa, Análise interna e Análise dos concorrentes.
2.3.1.1 Identificação da visão
Oliveira (2002, p. 69) salienta que nessa etapa são conhecidas as
expectativas e pretensões da parte diretora da empresa, visando que esses
aspectos que darão a direção para o planejamento estratégico que será
elaborado e inserido na empresa.
De forma mais abrangente; Bateman e Snell (1998, p. 126) enfatiza que a
visão tem que transparecer o direcionamento da empresa para o que a empresa
pretende se tornar.
Quigley (1993, apud OLIVEIRA, 2002, p. 89), apresenta algumas dicas
para o delineamento da visão da empresa:
estabeleça sua visão de forma tão clara quanto o objetivo de lucro;
defina e respeite os direitos das pessoas;
26
certifique-se de que a visão e os valores direcionam-se aos focos
básicos, ou seja, aos consumidores (são os mais importantes),
funcionários e fornecedores;
incremente sua participação de mercado e lucratividade pelo aumento
da percepção pelos consumidores de seus produtos e serviços, em
relação a seus concorrentes; e
desenvolva uma cultura de atuação para resultados em sua empresa.
“A visão é considerada como os limites que os principais responsáveis pela
empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma
abordagem mais ampla” (OLIVEIRA; 2002 p 43).
Portanto, conclui se que a visão de uma e organização tem que respeitar
os direitos dos indivíduos, e tratando de aspectos que determinarão o
direcionamento do planejamento estratégico.
2.3.1.2 Análise externa
De acordo com Stoner (1985, p. 78), “a finalidade da análise ambiental é
identificar as maneiras pelas quais as mudanças nos ambientes econômico,
tecnológico, sócio-cultural e político-legal de uma organização podem influenciar
indiretamente a organização.”
Para Oliveira (2002, p. 46) a análise externa tem o objetivo de
compreender e verificar as oportunidades e ameaças da organização, sendo
assim as organizações devem buscar otimizar as oportunidades, e tentar inibir as
ameaças.
Oportunidades: “é a força ambiental incontrolável pela empresa, que
pode favorecer sua ação estratégica, desde que conhecida e
aproveitada, satisfatoriamente, enquanto perdurar” (OLIVEIRA, 2002; p.
46).
Ameaças: “é a força ambiental incontrolável pela empresa, que cria
obstáculos à sua ação estratégica, mas que poderá ou não ser evitada,
desde que conhecida em tempo hábil” (OLIVEIRA, 2002; p. 46).
27
Para Oliveira (2002, p. 95), as oportunidades são:
Naturais: “são as incorporadas à natureza da empresa. ”
De evolução: “são proporcionadas à empresa através da formação e
consolidação gradativa de condições e circunstâncias que tenderão a
concretizar uma vantagem competitiva definida e concreta.”
Sinérgicas: “proporcionam situações complementares e adicionais para
a empresa. Normalmente, provocam modificações na estrutura
organizacional e exigem novo setor de conhecimento.”
De inovação: “modificam as características econômicas fundamentais
e a capacidade da empresa, requerem grandes esforços, recursos de
primeira classe [...], são capazes de criar uma nova indústria em vez de
apenas um produto adicional.”
O autor (2002, p. 96) considera as ameaças como:
Naturais: “são as incorporadas à natureza da empresa. ”
Aceitáveis: “são as que a empresa permite aceitar, sendo importante
analisar até que ponto a situação é aceitável.”
Inaceitáveis: “são as que a empresa não se permite aceitar devido à
sua incapacidade para explorar uma situação de êxito quando esta
ameaça existir.”
Maximiano (2004, p. 170) Ressalte-se que a análise ambiental da
organização é um dos fatores que influenciam no planejamento estratégico.
“Quanto mais competitivo, instável e complexo o ambiente, maior a necessidade
dessa análise.” (MAXIMIANO, 2004, p. 170)
Cobra (1991, p. 66) explica que:
falta de equilíbrio financeiro muitas vezes geram mais ameaças internas do que a própria concorrência ou o ambiente econômico.Por isso, o segredo é neutralizar rapidamente as ameaças corrigindo os rumos em direção às oportunidades de mercado e de lucro. [...] É preciso estar atento e, ao primeiro sinal
28
de problema, é oportuno resolvê-lo de pronto, sem postergações perigosas.
Conforme Chiavenato (2004, p. 172) a analise do ambiente externo é
essencial para a organização no desenvolvimento do planejamento estratégico,
pois os fatores externas afetam diretamente e indiretamente, seus objetivos,
estratégias, estrutura, recursos, planos e etc.
Já Stoner (1985, p.46) menciona que dados externos podem influenciar no
ambiente da empresa tais como a tecnologia, a economia e a política, no entanto:
“geralmente, os administradores se ajustam ao ambiente externo através do
processo de planejamento.” (STONER, 1985, p.63)
Convém enfatizar que Oliveira (2002, p. 92), destaca que a análise externa
tem como objetivo explorar a relação que a empresa tem com o seu ambiente,
tanto na situação atual como desejada no futuro de produtos versus mercados. As
empresas devem aproveitar as oportunidades existentes, bem como procurar
impedir ou vigiar as ameaças ou adaptar-se a elas. As oportunidades certas serão
escolhidas se:
o foco residir na maximização de oportunidades e não na minimização
das ameaças e riscos;
todas as principais oportunidades forem analisadas conjuntas e
sistematicamente;
forem compreendidas quais oportunidades se adaptam à atividade
básica da empresa; e
houver equilíbrios entre oportunidades (imediatas e de longo
prazo).Este autor (2002, p. 93) salienta que a análise ambiental, é
geralmente usada sob dois enfoques:
para resolver algum problema imediato que exija alguma decisão
estratégica; e
para identificar futuras oportunidades ou ameaças que ainda não foram
percebidas claramente pela empresa.
Chiavenato (2004, p. 172) cita que a análise ambiental abrange as
diferentes forças do ambiente, suas semelhanças e o tempo para alcançar os
29
resultados dentre a organização. Alguns fatores influenciam todas as empresas
sem qualquer diferenciação tais como:
Fatores tecnológicos: custos e disponibilidades na produtividade,
mudanças tecnológicas, produtos e serviços da empresa;
Fatores políticos: decisões governamentais capazes de comprometer as
atividades e operações da empresa;
Fatores econômicos: políticas monetárias como inflação ou deflação
determinando os preços de bens e serviços;
Fatores legais: legislações na esfera nacional, estadual e municipal
referentes a salários, controle de preços, impostos e outros aspectos
limitam a atividade da empresa;
Fatores sociais: costumes dos colaboradores e clientes, bem como a
preferência local;
Fatores demográficos: formas como clientes são distribuídos no
mercado, podendo ser por área geográfica, sexo, idade e raça e;
Fatores ecológicos: aspecto do ambiente físico e natural.
Chiavenato (1987, p. 133) comenta que a análise externa também pode ser
focada nos clientes da empresa, nos fornecedores, nos concorrentes e nas
agências regulamentadoras.
Por tanto a análise externa tem como função definir para a organização as
oportunidades e ameaças em seu ambiente, sendo que alguns fatores sociais e
naturais influenciam no ambiente de qualquer organização sem distinção.
2.3.1.3 Análise interna
De acordo com Oliveira (2002, p. 89), a análise interna possui dois
componentes:
Pontos fortes: São variáveis que a empresa controla, tornando assim
uma condição favorável em seu ambiente.
30
Pontos fracos: São variáveis que a empresa controla, tornando assim
uma condição desfavorável em seu ambiente.
Cobra (1991, p. 65) menciona que toda organização tem seus pontos
fortes, e, “ao desconhecer e ao não utilizar suas forças, a empresa estará
enfraquecendo o seu poder [...] de gerar recursos e produzir lucros. E, ao
contrário, ao agir calada em suas fraquezas [...], estará acelerando sua perda de
mercado e de lucros.”
Oliveira (2002, p. 102) salienta que não são só os pontos fortes ou fracos
que devem ser identificados e analisados por um organização, devem levar em
consideração os pontos neutros, que em determinado casos não são apontados
como carência ou atributos, mais vão se encaixando ao decorrer do tempo. Para
definir os pontos fortes, fracos e neutros da organização, deve-se analisar, entre
outros, os seguintes aspectos:
Funções a serem consideradas: as diferentes áreas da organização
como marketing, finanças, produção e recursos humanos.
Aspectos organizacionais: a estrutura organizacional, políticas e
regras, treinamento e capacidades dos colaboradores, planejamento e
sistemas integrados, procedimentos, novos produtos ou serviços,
controle de qualidade, conhecimento sobre seu mercado e público alvo.
Abrangência dos processos: a empresa considerada como um
sistema, áreas funcionais, unidades organizacionais, equipes
profissionais desempenhando atividades multidisciplinares e
profissionais desempenhando atividades individualmente.
Níveis de controle e avaliação: controle da eficiência, eficácia e
efetividade.
Critérios de avaliação: base histórica da empresa, opiniões pessoais e
de consultores, análise da literatura e orçamentária.
Obtenção das informações: observações e conversas pessoais,
questionários, experiências e práticas, documentação do sistema,
reuniões, funcionários, documentos públicos, indicadores econômicos e
financeiros.
31
De acordo com Chiavenato (1987, p. 135), a analise interna:
é a análise das condições internas da empresa e o seu correspondente diagnóstico: é o processo pelo qual se examina os recursos financeiros/contábeis, mercadológicos, produtivos e humanos de toda a empresa como fatores conjuntos, para verificar com quais as relativas forças e fraquezas ela pode explorar eficazmente as oportunidades e defrontar-se com as ameaças e coações que o ambiente lhe apresenta.
Chiavenato (2001, p. 361) salienta que é indispensável avaliar fortemente
as condições interna da empresa, suas capacidades e suas potencialidades e
vulnerabilidades; levando em conta os seguintes aspectos internos:
Análise dos recursos que a organização dispõe para as suas operações
atuais e futuras;
Análise da estrutura organizacional da organização;
Avaliação do desempenho da organização, em termos de lucratividade,
produção, produtividade, inovação, crescimento e desenvolvimento dos
negócios, ou seja, qual é a sua competitividade.
Maximiano (2004, p.174), explica que a identificação de pontos fortes e
pontos fracos internos da organização é um dos principais processos do
planejamento estratégico e que pode ser finalizado por meio da análise das áreas
funcionais, onde focaliza os pontos fracos de cada área e da análise do
benchmarking onde, analisa outras organizações concorrentes e usas das suas
praticas comercias como um espelho procurando imitar.
2.3.1.4 Análise dos concorrentes
De acordo com Oliveira (2002, p. 75), a análise dos concorrentes
“decompõe um aspecto da etapa da análise externa. Entretanto, seu tratamento
deve ser detalhado, pois seu produto final irá proporcionar a identificação
das vantagens competitivas da própria empresa e a dos seus concorrentes”
32
Cobra (1991, p. 63) proporciona alguns tipos clássicos de concorrência:
Concorrência pura: ou concorrência perfeita, normalmente tem como
características: grande número de concorrentes de pequeno porte,
pequena ou nenhuma diferença entre as estratégias adotadas, e fácil
ingresso de novos concorrentes.
Concorrência monopolista: são varias estratégias entre as empresas,
o mercado proporciona diferenças de preços, distribuição de produtos e
serviços e atividades promocionais.
Concorrência oligopolista: mercado composto de poucos e
relativamente grandes concorrentes e possivelmente alguns de
pequeno porte. Diversidade de estratégias, mas não há grandes
diferença de preços.
Monopólio: constituído por um único vendedor, normalmente regulado
pelo governo e também pelo preço e distribuição.
Chiavenato (2001, p. 363) salienta que: “a concorrência afeta a dinâmica
do ambiente, provocando turbulência e reatividade ambiental.” A concorrência
afeta e altera o mecanismo de oferta e procura, pois interfere nas
disponibilidades, nos preços e na qualidade da estrutura do mercado.
Oliveira (2002, p. 115) menciona que na pratica as organizações podem
fazer um plano estratégico pra cada concorrente de uma forma bem detalhada,
desta forma poderão saber os níveis de conhecimento de cada concorrente. “[...]
quanto menor o nível de conhecimento do concorrente, maior o risco estratégico
perante as estratégias desse concorrente; e, vice-versa, quanto maior o nível de
conhecimento, menor o risco estratégico.” (OLIVEIRA, 2002, p. 115).
2.3.2 Missão da empresa
Oliveira (2002, p. 128) explica que “missão é uma forma de se traduzir
determinado sistema de valores em termos de crenças ou áreas básicas de
atuação, considerando as tradições e filosofias da empresa.”
33
A missão é a determinação do motivo central do planejamento estratégico, ou seja, a determinação de „onde a empresa quer ir‟. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar. Portanto, a missão representa a razão de ser da empresa. (OLIVEIRA, 2002, p. 76)
Chiavenato (2001, p. 366) afirma que a missão de uma empresa é a motivo
de sua existência e demonstra o motivo ou finalidade pelo qual a organização foi
criada e para o que ela deve servir. Em outra perspectiva, Certo (2003, p. 155)
salienta que a definição da missão da empresa é o ação inicial para se determinar
a direção organizacional.
Segundo Cobra (1991, p. 24), a missão de uma organização “poderia ser
compreendida como a „incumbência ou compromisso das pessoas dentro da
organização na busca da sobrevivência e perpetuação através do
desenvolvimento a longo prazo‟.”
Stoner (1985, p. 70), menciona que a missão de uma organização tem “a
finalidade peculiar que diferencia a organização de outras do seu tipo. Mais estrita
que sua finalidade, a missão é o fim mais amplo que uma organização estabelece
para si mesma”.
De acordo com Oliveira (2002, p. 76) essa fase é dividida em:
estabelecimento da missão da empresa, estabelecimento dos propósitos atuais e
potenciais, estruturação e debate dos cenários, estabelecimento da postura
estratégica e estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas.
2.3.2.1 Estabelecimento da missão da empresa
Na definição de Oliveira (2002, p. 128), “Missão é a forma de traduzir
determinado sistema de valores em termos de crenças ou áreas básicas de
atuação, considerando as tradições e filosofia da empresa.” Em resumo a missão
tem como objetivo demonstrar qual é o negocio da organização, qual a razão de
sua existência e quais atividades pretende exercer no futuro.
Desta forma, Oliveira (2002, p. 128) cita que o primeiro passo para o
estabelecimento da missão de uma organização parte da analise e interpretação
de algumas questões tais como:
34
Qual a razão de ser da empresa?
Qual q natureza do negócio da empresa?
Quais os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus
esforços no futuro?
Em outra perspectiva Chiavenato (2007, p. 220), define que a missão de
uma empresa compõe a razão da sua existência. É o motivo pela qual a empresa
foi criada e para o que ela deve servir. A definição da missão deve responder a
três perguntas essenciais:
Quem somos nós?
O que fazemos?
E por que fazemos o que fazemos?
Oliveira (2002, p. 133) ressalta que na elaboração da missão, existem
alguns cuidados que devem ser tomados pela gestão:
“não, simplesmente, explicitar o que estão fazendo, pois tais definições
não cumprem sua finalidade básica, ou seja, a de provocar decisões de
mudanças”;
“não relacionar, diretamente, com os produtos e serviços oferecidos,
pois reduz, em muito, a amplitude da missão da empresa”;
“não procurar definições curtas e objetivas em excesso, pois esse
aspecto pode prejudicar sua clareza e entendimento. Não estabelecer,
também, definições longas, que podem prejudicar sua assimilação”; e
“não estabelecer uma frase definitiva. [..] A finalidade não é apenas
definir a missão, mas [...] defini-la e redefini-la sempre que for
necessário. [..] O importante é que se „tenha sempre‟ uma definição, e
não ter uma definição „para sempre‟.”
Maximiano (2004, p. 165) explica que
a missão implícita de qualquer organização empresarial é não apenas maximizar o lucro dos acionistas, mas também criar valor
35
para todas as partes interessadas: acionistas, empregados, clientes, comunidades, instituições sociais e governamentais, fornecedores e até mesmo os concorrentes.
O autor (2004, p. 165) mostra que, para analisar a missão da empresa no
presente, é preciso responder a algumas perguntas, como:
Quem são nossos clientes?
Em que negócio estamos?
Que necessidades estamos atendendo? Ou: qual nossa utilidade para
os clientes?
Oliveira (2002, p. 128) destaca que a alteração da missão de uma
organização pode gerar conseqüências positivas ou negativas em sua estrutura
organizacional.
2.3.2.2 Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais
Segundo Oliveira (2002, p. 130), propósitos:
são compromissos que a empresa se impõe no sentido de cumprir sua missão. Representam grandes áreas de atuação selecionadas no contexto da missão estabelecida. Correspondem à explicitação de posições ou áreas de atuação projetadas para toda a empresa,devidamente aceitas por seus acionistas e executivos como desejáveis e possíveis.
O autor (2002, p. 76) explica que o propósito obedece a determinados
setores de atuação dentro da missão que a organização já atua ou esta
estudando a possibilidade de atuar, desta forma organização deve armazenar
dados e levantar informações referentes a seus propósitos futuros.
2.3.2.3 Estruturação e debate de cenários
Costa (2007, p. 92) define o cenário como “um conjunto consistente de
premissas consideradas plausíveis pelos dirigentes de organização, funcionando
como um pano de fundo para as atividades do setor ou da instituição”.
36
Para Oliveira (2002, p. 136) a elaboração dos cenários estratégicos, tem
como função estimular o maior interesse e aceitação dos executivos da
organização, com a finalidade de apresentar maior riqueza de idéias, levantar
mais informações e visões sobre o futuro da organização. Essa preparação dos
cenários pode ter como fundamentação:
Ter um pensamento estratégico em situações que podem ocorrer no
futuro, que nem sempre pode ter ligação com o presentes e o passado;
Estabelecer base de dados socioeconômicos e de infra-estrutura;
Discutir com o setor empresarial e interagir com a comunidade técnica
científica;
Proporcionar uma abordagem sistemática e multidisciplinar; e
Ter uma metodologia estruturada e especialmente desenvolvida.
O autor (2002, p. 136) ainda comenta que “os cenários podem ser
analisados em suas situações de mais provável, de otimista e de pessimista. Para
cada variável identificada e analisada, deve-se estabelecer a capacidade de
interpretação, bem como o tempo de reação.”
Em relação às formas básicas de desenvolvimento de cenários, Oliveira
(2002, p. 137) explica que os gestores podem levar em consideração duas
condições importantes:
a abordagem projetiva; e
a abordagem prospectiva.
A abordagem projetiva caracteriza-se principalmente por:
Restringir-se a fatores e variáveis quantitativos, objetivos e conhecidos;
explicar o futuro pelo passado;
considerar o futuro único e certo;
utilizar-se de modelos deterministas e quantitativos.
37
A abordagem prospectiva caracteriza-se por considerar e conter outros
aspectos:
visão global;
variações qualitativas e quantificáveis ou não, subjetivas ou não,
conhecidas ou não;
ocorrência de futuro múltiplo e incerto;
o futuro atuando como determinante da ação presente;
uma análise intencional, onde os gestores podem utilizar de varias
opiniões
Oliveira (2002, p. 138) explica ainda que, no desenvolvimento de cenários,
os executivos da organização podem levar em consideração os seguintes
módulos de ação:
Módulo tecnológico: aborda as principais tendências tecnológicas, os
potenciais de desenvolvimento de novas aplicações e as respectivas
capacitações necessárias;
Módulo político-econômico: estuda as projeções dos objetivos e da
realidade da macro e microeconomia, traduzidas nas pressões externas
e internas;
Módulo produto e prestação de serviços: analisa as tendências do
conjunto de produtos e serviços oferecidos;
Módulo propósitos atuais e potenciais: estuda a situação futura dos
vários segmentos que a empresa atua, ou pode vir a atuar futuramente.
Módulo sociocultural: estuda as evoluções do quadro social e cultural.
Desta forma, “os cenários estratégicos inerentes á abordagem prospectiva
se enquadra no esquema de cenário de valores ou normativas. [...] Devem ser
montados com base nos dados e informações fornecidos pelo sistema de
informações estratégicas” (OLIVEIRA, 2002, p. 76).
Sendo assim é valido apresentar a colocação de Poter (1989, p. 412)
quanto aos cenários como instrumento de planejamento. O autor ressalta que
38
“com a construção de múltiplos cenários, uma empresa pode explorar
sistematicamente as possíveis conseqüências da incerteza para a sua opção de
estratégias”. Desta maneira no planejamento estratégico, os cenários destacam
os fatores macroeconômicos e macropolíticos,os quais Poter nomeia de
macrocenários.
2.3.2.4 Estabelecimento da postura estratégica
De acordo com Oliveira (2002, p. 77), postura estratégica é uma atitude ou
modo mais adaptada para a organização conseguir seus propósitos dentro da
missão, considerado sua posição interna e externa atual, colocada no diagnóstico
estratégico.
A postura estratégica da empresa é estabelecida por uma escolha consciente de uma das alternativas de caminho e ação para cumprir sua missão. Objetiva orientar o estabelecimento de todas as estratégias e políticas, principalmente as de médio e longo prazos necessárias para a empresa, a partir do momento em que se decidiu por determinada missão (OLIVEIRA, 2002, p.140).
O autor Oliveira (2002, p. 140) estabelece três aspectos para a postura
estratégica da empresa:
A missão da empresa;
A relação positiva ou negativa entre as oportunidades e ameaças que a
empresa enfrenta no momento particular da escolha;
A relação positiva ou negativa entre os pontos fortes e fracos que a
empresa possui para fazer frente às oportunidades e ameaças do
ambiente; especificando os recursos de que a empresa dispõe para tirar
proveito das oportunidades.
Oliveira (2002, p. 140) ressalta que existe outro aspecto que pode
influenciar a postura da organização: o elemento psicológico, que abrange
valores, atitudes, motivações e vontade dos proprietários, bem como dos
gestores. Para fazer frente a esta situação a organização deve escolhe estar em
uma ou mais posturas estratégicas, como a sobrevivência, manutenção,
39
crescimento e desenvolvimento isso vai depender do que ocorre na organização e
seu mercado.
O autor (2002, p. 141) destaca que para identificar pontos fortes e fracos,
oportunidades e ameaças deve se formar critérios estruturados para essa
identificação. Kepner e Tregoe (1978, apud OLIVEIRA, 2002, p. 141)
desenvolveram a metodologia chamada de GUT (Gravidade/Urgência/Tendência)
que usada para estabelecer a predominância dos pontos fortes e fracos e
oportunidades e ameaças:
Gravidade: “[...] tudo aquilo que afeta, profundamente, a essência, o
objetivo ou resultado da empresa, do departamento ou da pessoa. Sua
avaliação decorre do nível de dano [...] que pode advir dessa situação.”
Urgência: “[...] o resultado da pressão do tempo que a empresa sofre
ou sente. Sua avaliação decorre do tempo que se dispõe para atacar a
situação ou para resolver a situação provocada pelo fator considerado.”
Tendência: “[...] o padrão de desenvolvimento da situação, sendo que
sua avaliação está relacionada ao estado que a situação apresentará
caso o executivo não aloque esforços e recursos extras.”
O autor (2002, p. 142) comenta que os propósitos empresariais
representam o compromisso ou setores de atuação que a organização estabelece
no sentido de atender a sua missão. Esses propósitos, adequando aos conceitos
de Ansoff (1977, apud OLIVEIRA, 2002, p. 142), devem ser apontados a partir
dos componentes: o binômio produto versus mercado, o vetor de crescimento, a
vantagem competitiva, a sinergia e o risco envolvido.
Alguns aspectos no estudo da relação produto versus mercado
De acordo com Oliveira (2002, p. 143), o binômio produto versus mercado
“vai restringir a empresa ao ramo e aos mercados em que ela atua”, e “reduz a
amplitude da análise ambiental a mercados, e, conseqüentemente, a produtos
bem delimitados.” Nessa relação produto versus mercado, pode-se utilizar alguns
métodos que auxiliam o executivo no processo de planejamento estratégico:
40
Unidade estratégica de negócio
De acordo com Oliveira (2002, p. 144), nesse método,
a área ou produto ou segmento de mercado da empresa deve ser considerado como um centro de resultado, razoavelmente, autônomo; deve ter seu próprio administrador e ser, antes de tudo, responsável pela operação global e pela saúde de um negócio específico.
Análise do portfólio do produto
Acordo com Oliveira (2002, p. 144), neste método os gestores elaboram
uma medida de participação de mercado e do crescimento da indústria ou setor,
em um gráfico bidimensional. Com o propósito de levantar e avaliar o fluxo de
caixa esperado por produto ou unidade de negócio. A participação de mercado
está relacionada com a lucratividade e o crescimento da indústria indicador que
mostra os recursos financeiros devem ser investidos na organização
Análise da atratividade do mercado.
Oliveira (2002, p. 145) considera que, neste método, os gestores devem
analisar o nível de atratividade de um mercado e a posição de um determinado
propósito ou negócio dentre deste mercado considerado. “O resultado dessas
avaliações, quando colocado em gráfico bidimensional, ajuda o executivo a
determinar a atratividade geral relativa das diferentes unidades estratégicas de
negócio [...], do ponto de vista de um investimento pela empresa.”
PIMS – Profit Impact f Market Strategy
Para Oliveira (2002, p. 145), “o PIMS procura estabelecer com quais
fatores ou variáveis o executivo deve preocupar-se quando está efetuando o
planejamento estratégico, bem como quais estratégias seriam melhores para a
empresa e em que condições de mercado.” Dessa forma os gestores podem
41
incluir uma extensa lista de variações estratégicas, bem como variações
situacionais.
Alguns aspectos do vetor de crescimento
Oliveira (2002, p. 77), comenta que o vetor de crescimento aponta o rumo
para o qual a organização está movendo-se e permite identificar se está
crescendo internamente ou através das fronteiras da indústria onde está
localizada.
Penetração no mercado: “corresponde à expansão que visa
ampliar a porcentagem de participação para o binômio produto
versus mercado atual.”
Desenvolvimento de mercado: “é a expansão que decorre da
descoberta de novos usos e novas necessidades para o produto
que a empresa possui.”
Desenvolvimento de produto: “é a expansão cujo objetivo é
introduzir no mercado novos produtos com a finalidade de substituir
os que existem.”
Diversificação: “neste caso, os produtos, bem como seus usos e
necessidades, são novos para a empresa.”
O quadro a seguir se exibe uma análise da adaptação dos componentes
do vetor do crescimento.
Quadro 3 - Componentes do valor do crescimento.
Produtos e seus usos e necessidades
Produtos atuais Novos produtos
Usos atuais Penetração no mercado Desenvolvimento de produto
Novos usos Desenvolvimento de mercado
Diversificação
Fonte: Adaptado Oliveira (2002, p.145).
42
Para finalizar Oliveira (2002, p. 146) comentando que “os componentes do
vetor de crescimento permitem estabelecer a direção do crescimento da empresa
de maneira precisa.”
Alguns aspectos da vantagem competitiva
Oliveira (2002, p. 146) comenta que o ambiente onde a organização esta
inserida geralmente é competitivo, sendo assim, seus gestores devem estar
atentos a qualquer mudança em seu ambiente, tanto no político, legal, econômico,
cultural, ecológico, tecnológico, social e demográfico, e planejar uma estratégia
para ser diferente de seus concorrentes.
Figura 5 - Empresa e a indústria competitiva.
Fonte: Adaptado de Oliveira (2002, p. 146).
O autor (2002, p. 147) apresenta os aspectos para que a organização
tenha vantagem competitiva em seu ambiente, e para que a postura de atuação
de seus gestores possa facilitar uma situação de vantagem competitiva para a
mesma.
Ambiente
político
Ambiente
legal
Ambiente
econômico
Ambiente
demográfico
Ambiente
social
Ambiente
tecnológico
Ambiente
cultural
Ambiente
Ecológico
Indústria
Competitiva
Empresa
43
Os aspectos para que a empresa tenha vantagem competitiva, em relação
ao seu ambiente são:
Não ter concorrentes muito fortes;
Não ter problemas de suprimento de recursos financeiros, humanos,
tecnológicos e materiais;
Ter acesso à tecnologia inovadora; e
Ter boa imagem institucional.
Para que a situação geral da empresa possa apresentar vantagem competitiva,
ela deve apresentar:
Alta tecnologia que possibilite redução de custos, simplicidade do
processo produtivo e preços competitivos dos produtos ou serviços;
Alta liquidez financeira;
Baixo grau de endividamento;
Alto nível de capacitação do quadro profissional;
Adequado sistema de informações gerenciais;
Boa imagem dos produtos e serviços;
Boa relação com o mercado;
Adequada capacitação da capacidade instalada;
Alto poder de entrada nos segmentos de mercado; e
Agilidade e flexibilidade interna.
Os aspectos para que a postura de desempenho da alta administração
possa promover uma situação de vantagem competitiva para a empresa são:
Aceitar e saber administrar o risco;
Ter sentido de oportunidade, desenvolvendo os negócios atuais e
identificando novos negócios;
Saber o que, realmente, deseja para a empresa;
Saber formular e operacionalizar estratégias criativas e inovadoras;
44
Saber estabelecer e fazer cumprir as políticas da empresa;
Estar com a visão voltada para o mercado;
Saber liderar;
Saber motivar;
Estar aberta à inovação e à criatividade;
Ter adequada atuação de lobby;
Administrar, adequadamente, os projetos e os recursos; e
Controlar e avaliar de forma rígida, compreensível, imparcial, simples e
constante.
Oliveira (2002, p. 148) explica que normalmente nem todos os itens acima
são cumpridos, pois a vantagem competitiva é muito circunstancial e depende da
cada organização, mesmo por que a mudanças no passar do tempo. O importante
é ter conhecimento que a vantagem competitiva, é identificada pela organização
em comparação aos seus concorrentes.
Alguns aspectos da sinergia
Conforme Oliveira (2002, p. 148), “sinergia corresponde a uma ação
coordenada entre vários elementos que compõem um sistema, de modo que a
soma das partes se torne maior do que o efeito obtido, isoladamente, através de
cada elemento.” A sinergia pode estar em duas circunstâncias:
Positiva, que corresponde à situação adequada da sinergia,
conforme definido; e
Negativa, quando, embora exista uma ação conjunta de vários
elementos de um sistema, a soma das partes é menor que o efeito
obtido, isoladamente, através de cada elemento.
Ainda Oliveira (2002, p. 148) a sinergia pode assumir algumas formas numa
empresa:
45
Sinergia administrativa: está associada à capacidade do que a
empresa pode produzir ou servir, onde se deve examinar se uma
expansão ou alguma alteração pretendida pela empresa é combinada
com seus recursos humanos e pelo modelo de gestão.
Sinergia nos investimentos: são investimento que empresa pode
fazer para contribuir e melhor uso dos equipamentos, dos acessos
(como o espaço nas fábricas), dos procedimentos (como grandes
compras com maiores descontos), etc.
Sinergia mercadológica: considera-se a capacidade no setor de
vendas, na distribuição, no esforço promocional, na marketing, etc.
Sinergia operacional: “este tipo pode decorrer da existência de
economia de escala relacionada à experiência e tecnologia inerentes ao
processo produtivo e aos produtos da empresa” (OLIVEIRA, 2002, p.
149)
Sinergia de risco: neste caso, a empresa procura resultados mais
sinérgicos, com menores riscos, e uma situação administrativa com
objetivos bem definidos.
Sinergia de flexibilidade: “a maior flexibilidade interna pode ser o
resultado de um processo sinérgico, tendo em vista maior estabilidade
diante do ambiente.” (OLIVEIRA, 2002, p. 149).
O autor (2002, p. 149) finaliza explicando o conceito de sinergia, que “tem
elevada importância para o processo de planejamento estratégico, pois permite o
estabelecimento de melhor base conceitual para a análise no processo decisório,
principalmente na decisão quanto aos investimentos a serem realizados.”
Alguns aspectos do risco
Oliveira (2002, p. 149) explica que “existe risco quando são conhecidos os
estados futuros que possam surgir e suas respectivas probabilidades de
ocorrência.” O autor diferencia os riscos nas seguintes formas conforme Zaccarelli
(1990 apud OLIVEIRA, 2002, p. 96).
46
Riscos da compatibilidade atual entre a empresa a seu ambiente:
“diz respeito à necessidade de a empresa transformar-se
acompanhando a evolução do ambiente.”
Riscos da evolução futura do ambiente empresarial: “está
relacionado com a situação de conseguir detectar qual o
direcionamento das mudanças ou evolução que irá ocorrer no ambiente
e qual a sua intensidade.”
Riscos da avaliação do poder da empresa para alterar o ambiente
empresarial: “está relacionado com a capacidade da empresa em
vencer as resistências do meio, tornando bem-sucedida uma inovação.”
O autor (2002, p. 150) ainda ressalta que “o risco representa um dos
aspectos mais fortes na ação estratégica da empresa e, portanto, o executivo
deve procurar estruturar toda uma situação para tentar administrar o risco ao
longo de seus desenvolvimento.”
Avaliação da postura estratégica
De acordo com Oliveira (2002, p.150) para avaliação da postura estratégica
da organização, os gestores devem considerar:
Os parâmetros para medir o desempenho da empresa como a taxa
histórica e atual de crescimento, a participação histórica e atual no
mercado, o nível histórico e atual de rentabilidade e a capacidade
histórica e anual de sobrevivência da empresa;
Os critérios para classificação da empresa; critério como bom, regular
ou ruim;
Os pesos relativos que o gestor deve estabelecer para os vários
parâmetros. Esses pesos podem ser estabelecidos em função de:
tamanho da empresa, taxa de crescimento, participação no mercado
atual e tendência futura, rentabilidade atual e tendência futura,
lucratividade atual e tendência futura, capacidade sobrevivência,
47
capacidade de desenvolvimento e objetivos dos proprietários e
principais administradores da empresa. Cada um desses aspectos
poderá ser comparado com a atuação atual e passada da empresa e
dos concorrentes, e os objetivos e desafios estabelecidos por esta.
Desta forma, o gestor deve acompanhar algumas informações para avaliar
a postura estratégica a partir da situação atual comparando com o passado da
organização em busca de metas e objetivos.
2.3.2.5 Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas
Segundo Oliveira (2002, p. 151) “macroestratégias correspondem às
grandes ações e caminhos que a empresa vai adotar, visando atuar nos
propósitos atuais e futuros identificados dentro da missão, tendo como motor de
arranque sua postura estratégica.”
“Macropolíticas correspondem às grandes orientações que toda a empresa
deve respeitar e que irão facilitar e agilizar suas ações estratégicas.” (OLIVEIRA,
2002, p. 151)
2.3.3 Instrumentos prescritivos
Esta fase do processo do planejamento estratégico de Oliveira (2002, p.
78) mostra as diretrizes que deve fazer na empresa, conforme a sua postura
estratégica, para que os objetivos estabelecidos na missão sejam alcançados.
Neste sentido, o autor (2002, p. 78) ressalta que os instrumentos
prescritivos são estabelecidos nas seguintes etapas.
Estabelecimento de objetivos, desafio e metas;
Estabelecimento de estratégias e políticas funcionais;
Estabelecimento dos projetos e planos de ação;
Desta forma, apresentam-se cada uma dessas etapas, mais
detalhadamente, nos próximos itens desse tópico.
48
2.3.3.1 Estabelecimento de objetivos, desafios e metas
Chiavenato (1987, p. 129) define os objetivos como sendo “as pretensões
ou propósitos da empresa, os quais, tomados em conjunto, definem sua própria
razão de ser ou de existir.” São agrupados em quatro categorias:
Lucro: retorno do investimento aos proprietários e caixa da empresa;
Expansão da empresa;
Segurança: objetivo assegurar o futuro e continuidade da empresa; e
Autonomia ou independência: determinação de destino da empresa.
De acordo com Stoner (1985, p. 70),
Um objetivo é um alvo que precisa ser atingido para a organização poder atingir suas metas. Os objetivos são, por natureza, mais específicos que a definição da missão e são, na realidade, a tradução da missão em termos mais específicos e concretos com os quais se possa medir os resultados.
Oliveira (2002, p. 78) afirma que, nesta fase, o gestor deve estabelecer
através de diferentes técnicas (confrontando fatores externos e internos,
conhecimento dos cenários e objetivos), os seguintes aspectos:
Objetivo: “é o alvo ou situação que se pretende atingir. Aqui se
determina para onde a empresa deve dirigir seus esforços.”
Objetivo funcional: “é o objetivo intermediário, relacionado às aeras
funcionais, que deve ser atingido com a finalidade de alcançar os
objetivos da empresa;
Desafio: “é uma realização que deve ser, continuadamente,
perseguida, perfeitamente quantificável e com prazo estabelecido, que
exige esforço extra e representa a modificação de uma situação [...]”
Meta: “corresponde aos passos ou etapas, perfeitamente quantificados
e com prazos para alcançar os desafios e objetivos.”
49
Conforme Oliveira (2002, p. 160), o objetivo e desafio têm significação
diferente um do outra, porém aconselha que os gestores possam juntar os dois
itens e trabalhar com a seguinte conceituação: ”Objetivo é o alvo ou o ponto
quantificado, com prazo de realização e responsável estabelecidos, que se
pretende alcançar através de esforço extra.” Esse aspecto, também, está
relacionado ao fato ao objetivo que poder ter dois tipos básicos de valor:
Instrumental: aceita a aquisição ou retenção de algo de valor.
Estilístico: tem valor por si próprio.
Para Maximiano (2004, p.176), o objetivo é onde a empresa pretende
chegar, tendo foco voltado para seus clientes e mercados, produtos e serviços,
participação no mercado, indicadores de desempenho entre outros.
Quanto ao termo meta, Oliveira (2002, p. 161) apresenta duas definições:
Meta é a quantificação do desafio;
Meta é a etapa para se alcançar determinado objetivo.
Base dos objetivos das pessoas
Para Oliveira (2002, p. 162) não é a empresa que tem os objetivos pois é
uma entidade sem vida própria, o que existe são os objetivos que seus gestores
definem. Dessa forma, quanto maior o poder relativo de um indivíduo dentro da
empresa, mais ele influencia a definição dos objetivos.
Dessa forma, é de total importância que seu colaboradores tem
consciência dos objetivos de empresas e que considerem como seus próprios
objetivos. De acordo com Oliveira (2002, p. 163) isso ocorre quando:
Os objetivos da empresa expressam valores culturais que se identificam
com os valores individuais; e
Os funcionários identificam-se com os valores de seu grupo de trabalho
50
Importância dos objetivos
Oliveira (2002, p. 163) comenta que apesar de o objetivo ser considerado
importante de forma geral seja na literatura ou dia a dia organizacional, em alguns
casos ocorre o não comprometimento dos funcionários com os objetivos da
organização. O autor (2002, p. 164) ainda coloca que “ os executivos da empresa
costumam esquecer que os objetivos permitem não somente guiar as ações, mas
também estimulá-las.
Assim sendo, Oliveira (2002, p. 164) mostra de forma resumida as
finalidades dos objetivos, a saber:
Fornecer aos indivíduos um sentimento certo de seu papel na empresa;
Dar firmeza á tomada de decisão entre os diversos dirigentes;
Estimular o interesse e a realização baseada em resultados esperados;
Fornecer a base para as ações corretivas e controle.
O autor (2002, p. 164) finaliza este item mencionando que uma empresa
pode ter vários objetivos, uma das funções dos gestores é examinar o grau de
importância de cada um deles.
Características dos objetivos e desafios
Oliveira (2002, p.165) cita as principais características dos objetivos e
desafios, que devem ser resumidas na necessidade de serem:
Hierárquicos: sempre que possível, os objetivos e desafios principais
devem ser dispostos em escalas hierárquicas, demonstrando quais são
prioritários, quais são secundários, etc., e como foram estabelecidas as
prioridades;
Quantitativos: sempre que possível devem ser expressos como
quantitativos ou operacionais;
Realistas: os objetivos e desafios devem surgir de uma análise das
oportunidades e ameaças ambientais e dos pontos fortes e fracos, bem
51
como dos recursos da empresa e não de pensamentos, desejos e
simples expectativas de seus diferentes administradores e
colaboradores;
Consistentes: uma empresa pode estar buscando vários objetivos e
desafios importantes d uma só vez, mas estes devem ser consistentes
entre si;
Claros, entendidos e escritos: os objetivos e desafios permitem maior
amplitude de controle, visto que a tarefa da chefia é simplificada e o
planejamento estratégico é mais fácil de ser feito quando os objetivos e
desafios são claros e entendidos por todos os profissionais envolvidos
no processo;
Comunicados: a finalidade e conteúdo dos objetivos e desafios devem
ser comunicados a todos os envolvidos, direta ou indiretamente, em sua
realização;
Desmembrado em objetivos funcionais: objetivos das empresas nas
suas áreas funcionais, que pode ser marketing, produção, finanças e
recursos humanos, por exemplo;
Motivadores: os objetivos e desafios precisam propiciar uma
circunstância de motivação para promover as estratégias a serem
ampliadas pelos administradores e colaboradores, visando obter seu
alcance;
Utilitários: os objetivos e desafios devem mencionar quem vai favorecer-
se quando forem atingidas;
Decisórios: os objetivos e desafios devem explicar as decisões
principais envolvidas em seu processo; e
Operacionais: os objetivos e desafios devem visualizar os aspectos
básicos que necessitam ser realizados para seu alcance.
Por tanto conclui-se que os objetivos se mostram de diferentes tipos, cabe
os gestores estarem consciente das características e necessidades da
organização para poder usar na mesma.
Processo de estabelecimento dos objetivos e desafios
52
Oliveira (2002, p. 170) menciona que “o estabelecimento de objetivos e
desafios é básico para qualquer atividade ou negócio, uma vez que, não sabendo
aonde se quer chegar com a empresa, qualquer caminho servirá.” O autor (2002)
ainda destaca que existem dois elementos importantes no estabelecimento de
qualquer objetivo:
o elemento psicológico: valores, atitudes, motivações e desejos de
indivíduos; e
um conjunto de instrumentos: recursos financeiros, humanos, materiais,
de equipamentos, etc.
Deste modo a uma relação entre desejo/instrumento, os objetivos podem
ser considerados como praticáveis pela organização como um todo e aprovado
pelos gestores como desejáveis.
O autor (2002, p. 171) demonstra que os objetivos podem ser colocados de
diferentes formas, como:
Forma determinística: Ex.: Alavancar as vendas em 5% até o final do
ano;
Forma probabilística: Ex.: Não passar de 2% dos produtos devolvidos
por defeito;
Forma qualitativa: Ex.: Melhorar a imagem da empresa perante a
sociedade;
Forma logística: Ex.: Adquirir o domínio acionário da principal
concorrente.
Para Oliveira (2002, p. 171) os objetivos e desafios podem ser
estabelecidos na organização de cima para baixo, ou seja, pelos sócios
proprietários ou acionista que possuem maior parcela de poder e os demais
funcionários encontram-se numa situação tranqüila, ou de baixo para cima, onde
os funcionários tem atuação operacional. Pode-se atuar nos dois caminhos, o que
53
pode resultar numa condição adequada para a organização. Outro aspecto
quanto ao estabelecimento dos objetivos e desafios é que eles podem ser:
de obtenção: quando a empresa quer obter algo que ainda não possui;
e
de manutenção: quando a empresa quer manter algo que já tem.
No estabelecimento de objetivos e desafios pela empresa, pode-se ter a
seguinte situação integrativa:
A alta administração (1º nível) estabelece os objetivos da empresa;
Com base nos objetivos empresariais (2º nível) estabelece os objetivos
funcionais;
Os dados acima voltam para a alta administração, que revê os
objetivos, se for o caso, efetua a consolidação geral;
O processo volta para a média administração, que revê os objetivos
funcionais e estabelece seus desafios no nível do 2º escalão;
O processo segue para o 3º nível (operacional), que estabelece seus
desafios, tendo em vista os objetivos funcionais e desafios do 2º nível
da empresa;
Todo o processo voltou para o 2º nível para os devidos ajustes;
Todo o processo volta para 1º nível para os devidos ajustes; e
O primeiro nível consolida e analisa o processo, deflagrando-o a seguir
em toda a empresa.
Por tanto, entende-se que no estabelecimento dos objetivos e desafios,
todos os indivíduos organização têm uma enorme função, seja no
estabelecimento, estudo, revisão ou nas adequações dos objetivos. Determinando
os objetivos surgem alguns benefícios; tais como: direcionamento de esforços
para onde vale a pena, melhor estabelecimento de necessidades, motivação pela
maior participação e maior conhecimento da organização, incluindo seus
recursos.
54
Figura 6 - Processo de estabelecimento dos objetivos e desafios na empresa.
Fonte: Adaptado Oliveira (2002, p. 173)
Quantificação dos objetivos e desafios
Conforme Oliveira (2002, p.173)
o processo de estabelecimento dos objetivos e desafios de uma empresa pode passar, em um momento inicial, por uma abordagem qualitativa, mas, seguramente, tem que se consolidar em uma abordagem quantitativa, em que os resultados esperados são quantificados de maneira adequada.
Kaplan e Norton (1998 apud OLIVEIRA, 2010, p.160) ponderam que os
indicadores e as medidas podem ocorrer em quatro grandes perspectivas:
Perspectiva financeira: “Como estamos indo na perspectiva das
pessoas de fora que estão interessadas nos resultados da empresa?”
Pessoas de fora: acionistas, governo, instituições financeiras,
fornecedores, comunidade.
As medidas financeiras podem estar relacionadas a: sobrevivência (fluxo
de caixa), sucesso no crescimento (volume de vendas e rendimento operacional)
e prosperidade (aumento do valor das ações e o nível de retorno dos
investimentos).
Alta administração Objetivo da empresa (1º nível)
Média Objetivos funcionais Administração Desafios (2º nível)
Baixa Desafios
Administração operacionais
(3ºnível)
A
E H
G
F
H
B D
C
H
55
Perspectiva dos clientes: “Como nossos clientes nos vêem?”
A preocupação com os clientes tende a enquadrar-se em quatro
categorias: tempo para atendimento das necessidades, qualidade dos produtos e
serviços oferecidos, desempenho e validade dos produtos e serviços, e custos
dos produtos e serviços.
Perspectiva dos processos internos: “No que devemos ser realmente
bons?”
A preocupação essencial é determinar os aspectos em que a empresa
precisa superar-se, o que ela precisa fazer internamente para satisfazer os seus
clientes.
Essas medidas internas podem estar relacionadas a: tempo, qualidade,
habilidade e capacitação dos funcionários, produtividade, bem como custo dos
produtos e serviços oferecidos no mercado.
Perspectivas de inovação e do aprendizado: “Podemos continuar
melhorando e adicionando valor?”
A empresa ganha valor no mercado pela sua habilidade para inovar,
melhorar e aprender.
Necessidade de renovação periódica dos objetivos e desafios
De acordo com Oliveira (2002, p. 176),
mesmo que as condições internas e externas à empresa não se alterem, uma reavaliação sistemática de objetivos e desafios é aconselhável, visto que a manutenção do mesmo plano de ação durante longo período de tempo não provoca impactos favoráveis sobre a empresa, uma vez que seus objetivos passam a ser estáticos, o que pode redundar em conseqüências indesejáveis em termos de sua dinâmica de operação.
56
Por tanto, os gestores devem sempre atualizar os objetivos da organização
com as mudanças de seu mercado, e elaborar um processo dinâmico e flexível
que apresente a realidade da organização.
Teste de validade e de conteúdo dos objetivos e desafios
De acordo com Oliveira (2002, p. 177) para averiguar a validade e o
conteúdo dos objetivos e desafios, os executivos deve, levar em consideração,
entre outros fatores, se o objetivo ou o desafio:
É ou não um rumo para a estratégia;
Gera a tomada de decisão ao ajuda os executivos escolher a alternativa
estratégica que mais deseja;
Aconselha os instrumentos para uma avaliação e controle da eficiência,
eficácia e da efetividade da organização;
Estabelece empenho extra, para representar um desafio para a
organização;
Define o conhecimento da capacitação interna e externa da
organização;
Pode ser aplicado a todos e qualquer nível hierárquico da organização;
É perfeitamente entendível e vendável a todos os níveis hierárquicos
envolvidos na organização.
Lucro como objetivo
Oliveira (2002, p. 177) afirma que o lucro é o objetivo mais citado pela
organização, principalmente pelos economistas. Porém, os executivos devem
evitar colocar o lucro como objetivo principal da organização, pois ele pode servir
para analisar os resultados do passado, mas, quando usado para antecipar a
situação futura da organização, pode levar os executivos a pensar e agir a curto
prazo, o que não está de acordo com o planejamento estratégico.
Deste modo, o certo é colocar o valor do produto e do serviço em primeiro
lugar, o lucro depois, ou talvez nunca, é simples uma maximização dos lucros.
57
Outra situação que os executivos deve ficar atento é que só pensar em
lucro pode acarretar em uma desmotivação de seus colaboradores, pois estes
perceberão que somente a organização se beneficia. O ideal é não só pensar em
lucro, mas procurar outras formas de atingir o mesmo resultado.
2.3.3.2 Estabelecimento de estratégias e políticas funcionais
Segundo Oliveira (2002, p. 78):
Estratégia: “é a ação ou caminho mais adequado a ser executado para
alcançar o objetivo, o desafio e a meta. [...] A partir das estratégias,
devem ser desenvolvidos os planos de ação, os quais são consolidados
através de um conjunto de projetos.”
Política: “[...] quantidades limites de abrangência das estratégias e
ações para a consecução dos objetivos. A política fornece [...]
orientações para a toma de decisão. Corresponde a toda base de
sustentação para o planejamento estratégico.”
De acordo com Chiavenato (1987, p. 136), após fazer as análises interna e
externa da organização, pode-se determinar as ações estratégicas sobre o
destino da organização, que podem ser estratégias ativas e passivas. As
estratégias ativas, que podem ser chamadas de ofensivas, acontecem antes que
sejam obrigadas a reagir perante das ameaças ou oportunidades, e as estratégias
passivas, ou defensivas, ocorrem após serem obrigadas a reagir.
Algumas definições de estratégia
Oliveira (2002, p. 194) apresenta as seguintes definições de outros autores
para estratégia:
movimento ou uma série específica de movimentos feitos por uma
empresa (Von Neumann e Morgenstern, 1947:79);
58
determinação de metas básicas a longo prazo e dos objetivos de uma
empresa, e a adoção das linhas de ação e aplicação dos recursos
necessários para alcançar essas metas (Chandler Jr., 1962:13);
conjunto de decisões que determinam o comportamento a ser exigido
em determinado período de tempo (Simon, 1971:79);
manutenção do sistema empresarial em funcionamento, de forma
vantajosa (Rumelt, 1974:28);
processo de selecionar oportunidades definidas em termos de pedidos
a serem atendidos e produtos a serem oferecidos (Pascale e Athos,
1982:8);
modo pelo qual a empresa procura distinguir-se de maneira positiva da
concorrência, usando seus pontos fortes para atender melhor às
necessidades dos clientes (Ohmae, 1985:42).
Desta forma, observa se que mesmo usando palavras diferentes, os
autores abordam o mesmo assunto e concordam que a estratégia é muito
importante em uma organização.
Formas de classificar as estratégias
De acordo com Oliveira (2002, p. 196), as estratégias podem ser
classificadas de diferentes formas, conforme apresentado no quadro a seguir:
Quadro 04: Formas de classificar as estratégias
a) Quanto à amplitude: macroestratégias: ação que a empresa vai tomar perante o ambiente;
estratégia funcional: forma de atuação de uma área funcional da empresa; e
microestratégia: forma de atuação operacional. b) Quanto à concentração:
estratégia pura: desenvolvimento específico de uma ação numa área de atividade;
estratégia conjunta: combinação de estratégias.
59
c) Quanto à qualidade dos resultados:
estratégias fortes, que provocam grandes mudanças ou alterações de impacto para a empresa; e
estratégias fracas, cujos resultados são mais amenos para a empresa.
d) Quanto à fronteira: estratégias internas à empresa: como a reorganização para alterar a forma como a alta administração lidará com os funcionários da empresa;
estratégias externas à empresa: por exemplo, à descoberta de nova oportunidade como resultado da ação de um concorrente; e
estratégias internas e externas à empresa: situação adequada de estratégias, pois proporciona a interligação entre aspectos internos e externos da empresa.
e) Quanto aos recursos aplicados:
estratégias de recursos humanos: o grande volume de recursos considerados refere-se ao fator humano;
estratégias de recursos não humanos: existe predominância de aplicação de recursos materiais e/ou financeiros; e
estratégias de recursos humanos e não humanos: ocorre determinado equilíbrio entre os dois tipos de recursos aplicados.
f) Quanto ao enfoque: estratégias pessoais: valores, motivações, proteções contra o ambiente hostil, métodos de mudar o ambiente, técnicas para lidar com o pessoal e execução de tarefas pelo executivo; e
estratégias empresariais: a ação da empresa perante seu ambiente.
Fonte: Oliveira (2002, p. 196)
Por meio deste quadro, podemos perceber que as estratégias podem ser
classificadas de diferentes formas, em relação ao local onde a organização vai
implantar, ao número de estratégias, ao impacto que terá na organização, aos
tipos de recursos usados, etc.
Importância da estratégia
Para Oliveira (2002, p. 198), as estratégias têm função importante dentre a
organização, facilita e aperfeiçoa a interação da organização com seus fatores do
ambiente externo, e também tem uma grade influencia no ambiente interno.
60
“As estratégias empresariais determinam as necessidades da estrutura
organizacional em termos de qualificações, as quais, por sua vez, estabelecem a
estrutura de pessoas, sistemas, estilo administrativo e valores comuns.” (Mills,
1993, p. 116 apud OLIVEIRA, 2002, p. 198)
Oliveira (2002, p. 198) salienta que as estratégias, mesmo sendo de
grande importância para a organização, não é a única que ira determinar o
sucesso ou fracasso da mesma, a competência de seus gestores é tão importante
quanto suas estratégias. Deste modo, uma estratégia em elaborada e executada
pode trazer resultados importantes para a organização.
Tipos de estratégias
Conforme Oliveira (2002, p.199), o gestor poderá escolher o tipo de
estratégia que seja o mais apropriado para a organização, tendo em vista sua
capacitação e o objetivo estabelecido. Assim, o ajuste de estratégias deve ser
feito de forma que aproveite as oportunidades possíveis, e empregando a
estratégia certa no tempo certo. As estratégias poderão ser classificadas por
diferentes tipos especificadas a seguir:
Estratégia de sobrevivência
Segundo Oliveira (2002, p. 199), a estratégia de sobrevivência
deve ser adotada pela empresa quando não existe outra alternativa, ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa estão em situação inadequada ou apresentam perspectivas caóticas (alto índice de pontos fracos internos e ameaças externas). Em qualquer outra situação, quando a empresa adota esta estratégia por medo, as conseqüências podem ser desastrosas.
Os tipos que se enquadram na situação de estratégia de sobrevivência são:
● Redução de custos: estratégia mais usada em momentos de
recessão; reduzindo custos como de pessoal e níveis de estoque,
diminuindo compras, melhorando a produção e outros.
61
Desinvestimentos: é comum as empresas depararem com produtos
serviços que deixam de ser importantes, e a melhor saída neste
momento é desinvestir, para não sacrificar o negócio e apenas mantê-
lo.
Liquidação do negócio: é uma estratégia usada em última instância,
quando não existe outra saída a não ser fechar o negócio.
Estratégia de manutenção
Oliveira (2002, p. 200) mostra que na estratégia de manutenção
a empresa identifica um ambiente com predominação de ameaças; entretanto, ela possui uma série de pontos fortes [...] acumulados ao longo do tempo, que possibilitam ao executivo [...] manter sua posição conquistada até o momento. Para tanto, deverá sedimentar e usufruir, ao máximo, seus pontos fortes, tendo em vista, inclusive, minimizar seus pontos fracos, bem como maximizar os pontos fracos da concorrência e evitar ou minimizar a ação de seus pontos fortes.
A estratégia de manutenção, segundo o autor (2002, p. 200), pode
apresentar-se de três formas:
Estratégia de estabilidade: conservação de um estado de
estabilização ameaçado, ou ainda seu retorno em caso de perda.
Estratégia de nicho: domínio de um segmento de mercado em que
atua, a empresa dedica-se a um único produto, mercado, tecnologia ou
único negócio, não havendo empenho em desviar seus recursos para
outras atuações.
Estratégia de especialização: a empresa conquista ou mantém
liderança no mercado por meio da reunião dos esforços de expansão
numa única, ou poucas atividades da relação produtos versus
segmentos de mercados.
Estratégia de crescimento
62
Oliveira (2002, p. 202) explica que “embora a empresa tenha
predominância de pontos fracos, o ambiente está proporcionando situações
favoráveis que podem transformar-se em oportunidades, quando, efetivamente, é
usufruída [...] pela empresa.”
Algumas das estratégias inerentes à postura de crescimento são:
Estratégia de inovação: a empresa procura antecipar-se da
concorrência, antecipando e desenvolvendo nova tecnologia e logo,
novos produtos e serviços.
Estratégia de internacionalização: a empresa amplia suas fronteiras,
estendendo suas atividades para fora do país de origem.
Estratégia de joint venture: é usada para entrar em um novo mercado,
onde duas empresas se unem, onde normalmente uma entra com a
tecnologia e a outra com o capital, associando-se para produzirem novo
produto.
Estratégia de expansão: indica a necessidade de a empresa manter
acompanhamento constante no índice do crescimento. Em cada fase do
processo de expansão o planejamento deve ser correto, de forma que a
expansão não coincida com outras empresas do setor.
Estratégia de desenvolvimento
Segundo Oliveira (2002, p. 203), na estratégia de desenvolvimento “a
predominância é de pontos fortes e de oportunidades. Diante disso, o executivo
deve procurar desenvolver sua empresa.”
O desenvolvimento pode assumir uma ou mais das seguintes conotações:
Desenvolvimento de mercado: a empresa leva seus produtos e
serviços a novos mercados, por meio do aumento de suas vendas.
Desenvolvimento de produtos e serviços: acontece quando a
empresa busca maiores vendas mediante incremento de melhores
produtos e/ou serviços para seus mercados atuais.
63
Desenvolvimento financeiro: quando uma empresa se depara com
poucos recursos financeiros, ou seja, apresenta ponto fraco em
recursos financeiros, porém apresenta grandes oportunidades no
mercado; e a outra, o inverso. Portanto, as duas se juntam em uma
nova empresa, que passa ter tanto ponto forte em recursos financeiros,
quanto oportunidades de mercado. Desenvolvimento de
capacidades: quando uma empresa tem ponto fraco em tecnologia e
alto índice de oportunidades usufruídas e/ou potenciais se associa a
outra que é o inverso.
Desenvolvimento de estabilidade: fusão de empresas que buscam
tornar suas evoluções uniformes, sobretudo, quanto ao aspecto
mercadológico.
Oliveira (2002, p.204), comenta que mesmo a organização possuindo
domínio de pontos fracos, as estratégias de desenvolvimento financeiro e de
capacidade devem ser concideradas como um tipo de estratégia de crescimento,
sendo alocadas no subgrupo das estratégias de joint venture.
Portanto, a estratégia mais forte do desenvolvimento de uma organização
obedece a critérios como a diversificação, na qual, os produtos e seus usos são
distintos. Os gestores devem fazer uma análise detalhada para definir sobre a
diversificação.
Conforme Ansoff (1977, apud OLIVEIRA, 2002, p.204) normalmente, uma
empresa pesquisa oportunidade no ambiente para começar um processo de
diversificação quando:
Começa a ter problema em conseguir seus objetivos pelas alterações
no contexto interno e nas situações externa à empresa;
Considera uma situação de retorno para os planos de diversificação
maiores do que para outras estratégias;
Possui disponibilidade de recursos, depois de já ter designado o
suficiente para manter-se numa posição adequada no mercado; e
As informações disponíveis não forem suficientemente seguras para
permitir uma comparação procedente entre expansão e diversificação; e
isto, porque uma empresa tem muito mais informações sobre
64
disponibilidades de expansão do que sobre o vasto campo externo para
a diversificação.
“Salienta-se que a expansão, ao contrário da diversificação, corresponde
ao desenvolvimento da empresa com seus atuais produtos, bem como com os
atuais usos dos mesmos.” (OLIVEIRA, 2002, p. 205).
Formulação da estratégia
Segundo Oliveira (2002, p. 212), esta etapa de formulação da estratégia é
um dos aspectos mais importantes que o executivo enfrenta no processo de
elaboração do planejamento estratégico. Nela, devem-se considerar, inicialmente,
três aspectos:
a empresa, com seus recursos, seus pontos fortes, fracos e neutros,
bem como sua missão, seus propósitos, objetivos, desafios e políticas;
o ambiente, com suas oportunidades e ameaças, em sua constante
mudança;
a integração entre a empresa e seu ambiente visando à melhor
adequação possível, estando inserido, nesses aspecto, a amplitude de
visão dos proprietários da empresa.
Oliveira (2002, p. 216) afirma que
a essência da formulação de estratégias consiste em lidar com a concorrência, pois a estratégia tem uma forte abordagem para consolidar uma vantagem competitiva para a empresa. Portanto, o executivo deve conhecer as forças que controlam a concorrência num setor industrial.
Maximiano (2004, p. 178) apresenta a seguir as estratégias e podem ser
comparadas ser classificadas em tipos ou categorias.
65
Quadro 05: As principais estratégias das organizações, de diversos autores
AUTOR
ESTRATÉGIA SIGNIFICADO
ANSOF
Penetração no mercado
Desenvolvimento de mercado
Diversificação
Exploração de produtos tradicionais
Produtos tradicionais em novos mercados
Novos produtos em novos mercados
PORTER
Diferenciação
Liderança do custo
Foco
Identidade forte do produto
Baixo custo e baixo preço do produto
Atuação em nichos de mercado
MILLES e SNOW
Defesa
Prospecção
Análise
Reação
Permanência no mesmo mercado
Busca de novas oportunidades
Atuação em dois tipos de mercados
Incapacidade fazer ajustes
CERTO
Estabilidade
Crescimento
Redução de despesas
Permanência
Busca de novas oportunidades
Eliminação de desperdícios
Fonte: Maximiano (2004, p. 179)
Oliveira (2002, p.218), observa que as estratégias são estabelecidas com
base nos objetivos, desafios e metas, identificados no diagnóstico estratégico e
respeitando a visão, os valores, a missão, os interesse da organização e também
as informações dos cenários apresentados.
Oliveira (2002),sugere que com base em um processo estruturado, as
organizações podem realizar algumas estratégias, tais como:
Aumentar a participação no mercado;
Utilizar tecnologia moderna e inovadora, própria ou não;
Desenvolver otimizados canis de distribuição;
66
Entrar em segmentos de mercados próximos aos atuais;
Abrir novos negócios para os produtos e serviços existentes; e
Aumentar o poder relativo da empresa no mercado já existente.
Portanto, Oliveira (2002), salienta que, formulação de estratégias tem em
vista lidar com a concorrência, pois, a estratégia tem como seu ponto forte
concretizar uma vantagem competitiva para a organização. O processo de
formulação de estratégias é um momento que força a criatividade de seus
gestores, onde essas estratégias criadas poderão afetar para melhor ou pior os
resultados da empresa.
Porter (apud OLIVEIRA, 2002, p. 218) avalia que as condições de
concorrência em uma indústria dependem de cinco forças principais:
Ameaça de novos concorrentes na indústria ou setor;
Poder de barganha dos fornecedores;
Ameaças de produtos ou serviços substitutos; e
Manobras para conseguir uma posição entre os atuais concorrentes,
representada pela força que a empresa impulsiona contra as outras
quatro forças consideradas.
Oliveira (2002, p. 218), conclui que “uma estratégia, para ser considerada
viável, deve ser consistente com os recursos disponíveis, ajustável às alterações
do ambiente e adequada, em termos de consecução dos objetivos propostos pela
empresa.”
Estratégias alternativas
De acordo Oliveira (2002, p. 218), por meio da análise interna e externa, e
ciente dos objetivos e desafios estabelecidos pela organização, os gestores
podem elabora uma lista de estratégias alternativas. Oliveira (2002, p. 218)
destaca que “as empresas devem tirar vantagem das oportunidades de
selecionar, dentre múltiplas alternativas, aquela que lhes pareça a melhor, ainda
que o processo de seleção possa ser complexo e impreciso.”
67
Escolha da estratégia
Oliveira (2002, p. 219) comenta que a escolha da estratégia que melhor
interage a organização e o ambiente, é um dos aspectos importantes no processo
estratégico. Com ele, os gestores com o poder de decisão, deve estabelecer qual
estratégia deverá ser aplicada. A questão é avaliar “o porquê” uma estratégia foi
definida de determinada forma e “como a estratégia tomou esse caminho”.
Implantação da estratégia
Para Oliveira (2002, p. 221),
normalmente, a implantação de uma estratégia correspondente a, por exemplo, um novo produto ou serviço, cliente ou tecnologia e, portanto, exige alterações internas na empresa, tais como na estrutura organizacional, no sistema de informações e nos recursos. O executivo deve estar muito atento a isto para evitar problemas quanto aos resultados apresentados pela nova estratégia.
Para Tiles (1963, p. 114 apud OLIVEIRA, 2002, p. 222) existem alguns
aspectos que devem ser levados em consideração pelos administradores quando
se esta desenvolvendo e implantando estratégias em uma organização:
“a estratégia de uma empresa deve identificar-se com aqueles na
empresa que devem conhecê-la. [...] Se a estratégia não for escrita,
deverá ser, claramente, entendida através de outros meios de
comunicação”;
“a estratégia deve ser consistente com o ambiente da empresa”;
“a estratégia deve ser consistente com os pontos fortes internos,
objetivos, políticas, recursos e valores pessoais dos executivos e
empregados”;
“a estratégia deve equilibrar o risco mínimo com máximo potencial de
lucros, consistente com os recursos e perspectivas da empresa. Uma
das finalidades principais [...] é equilibrar o risco e o lucro de forma
apropriada”;
68
“os executivos e os assessores devem compreender os diferentes
processos de desenvolvimento da estratégia e saber quando e como
aplicar cada técnica ao problema em questão”;
“a estratégia deve ter uma ocasião propícia e não ser ilimitada no
tempo”;
“as estratégias podem ser formuladas no período de planejamento
anual e em outras ocasiões”;
“as melhores estratégias são aquelas traçadas para se ajustarem a
determinada situação, negócio, empresa e modelo de gestão”;
“quanto maior for a empresa, mais estratégias terá de desenvolver”.
Portanto, as estratégias que serão implantadas devem ter sua base a partir
das necessidades da organização, do ambiente onde está inserida, verificar quais
recursos estão disponíveis, e analisar o período em que elas devem ser
implantadas e quando será necessário desenvolver.
Avaliação da estratégia
De acordo com Oliveira (2002, p. 224), na avaliação da estratégia os
gestores devem verificar se a estratégia que foi implantada esta alcançando
resultados, de modo que os objetivos e desafios e metas sejam atingidos.
Interação das estratégias e políticas na empresa
Oliveira (2002, p. 225) mostra alguns fatores ou variáveis que influenciam
no estabelecimento de estratégias, quando se e levado em consideração a
ligação destas com as políticas da organização:
Na política de produto ou serviço são:
marca;
desenho do produto;
especificações;
características; e
69
composto de produto.
Na política de distribuição são:
o jeito de como o produto ou serviço chega ao consumidor final; e
como o canal de distribuição controla a compra.
Na política de promoção:
o administrador pode conferir como a compra é influenciada pelo
fabricante ou distribuidor.
Na política de preços, devem ser considerados:
se a empresa vai conservar preços mais baixos, mais altos ou iguais
aos dos concorrentes;
qual a rapidez e freqüência de variações de preços; e
qual a participação de cada comprador no total do faturamento.
Na política de clientes, os administradores podem avaliar:
os negócios e sua divisão em segmentos; e
os tipos e características da clientela e consumidores.
Na política de competitividade:
podem-se avaliar os benefícios dos produtos ou serviços em relação
aos dos principais concorrentes.
Na política financeira:
a composição de capital próprio e terceiros;
como obter capital a curto, médio e longo prazo;
70
o custo de tomada de capital de terceiros; e
o composto de bancos e outras instituições financeiras que operam com
a empresa.
Na política de investimentos:
onde alocar os maiores recursos, tendo como base as análises de
viabilidade dos pontos de vista mercadológico, tecnológico, estrutural e
econômico-financeiro.
Na política de recursos humanos:
a capacitação interna;
a situação da motivação; e
a adequação profissional.
Na política de atuação social:
a relação do colaborador com as equipes e vice-versa;
a cultura organizacional;
o clima organizacional; e
a responsabilidade social da empresa.
Para Oliveira (2002, p.226) os fatores apresentados podem ser
considerados fundamentais às políticas decorrentes dos seguintes assuntos:
produtos ou serviços, distribuição, promoção, preços, clientes, competitividade,
finanças, investimentos, recursos humanos e atuação social.
Posicionamento da estratégia e da política no processo de planejamento estratégico
Oliveira (2002, p.228) recomenda o seguinte processo no planejamento
estratégico:
71
Estabelecer as estratégias;
Estabelecer as políticas;
Rever as estratégias, com base nas políticas; e
Rever as políticas, com base nas novas estratégias
De acordo com o autor (2002, p. 227), em um processo de planejamento
estratégico, quando levado em consideração a estratégia e a política, a estratégia
deve ser considerada em primeiro lugar
Relação entre estratégias e projetos nas empresas
Segundo Oliveira, (2002, p. 228)
a estratégia vai estabelecer “o que” vai ser feito para se chegar à situação desejada (objetivos e desafios); o projeto vai explicitar “o como” atuar e operacionalizar as ações para realizar a decisão estratégica. Ou seja, é nos projetos que o executivo vai alocar e administrar os recursos necessários à ação estratégica.
Políticas empresariais
Segundo Oliveira (2002, p. 238)
as políticas procuram refletir e interpretar os objetivos e desafios, bem como estabelecem limites ao planejamento estratégico desenvolvido. [...] Uma política empresarial procura estabelecer as bases sobre como os objetivos e desafios serão alcançados; e procura mostrar às pessoas o que elas poderiam ou não fazer para contribuir para o alcance dos objetivos e desafios da empresa.
O autor (2002) avalia que “uma política pode ser mais do que apenas uma
formalidade.” Esta traz direcionamento apontando estratégias e estabelecendo o
rumo para os profissionais da organização.
Tipos de políticas
Oliveira (2002, p. 239) apresenta como as políticas podem ser classificadas:
De acordo com suas fontes de conhecimento:
72
políticas estabelecidas: são as derivadas dos objetivos, desafios e
metas da empresa e são instituídas pela alta administração com a
finalidade de nortear os colaboradores em seu processo de tomada de
decisões;
políticas solicitadas: são os resultados das solicitações dos
colaboradores aos administradores, tendo em vista a necessidade de
obter orientações sobre como proceder em determinadas
circunstâncias; e
políticas impostas: são as derivadas de fatores que estão no ambiente
da empresa, como governo, sistema financeiro, sindicatos, etc.
Quanto á forma de divulgação:
explícitas: correspondem a afirmação ou posições escritas ou faladas
quanto a elementos indispensáveis ao tomador de decisões, para
promover sua preferência entre as alternativas existentes; e
implícitas: correspondem a uma situação em que a política não oferece
uma formalização, pois não é falada ou escrita.
Quanto à sua divisão em políticas gerais:
de negócios: representam os princípios e práticas decisivas das fases de
centralização nos esforços nos propósitos da empresa;
de direção: representam os princípios e critérios fundamentais do
processo decisório da empresa, do estabelecimento de objetivos e
estratégias, das obrigações da alta, média e baixa administração, bem
como do sistema de controle e avaliação das diferentes unidades da
organização; e
de gestão: representam o delineamento de um estilo administrativo da
empresa.
73
Quanto à sua divisão em políticas específicas:
estas políticas concebem os princípios e leis que devem ser respeitadas
por uma área exclusiva da empresa.
2.3.3.3 Estabelecimento dos projetos e planos de ação
Segundo Oliveira (2002, p. 248), o projeto é o instrumento de interligação
do plano prescritivo com o quantitativo, e destaca que o “projeto pode ser
considerado um trabalho com datas de início e término previamente
estabelecidas, coordenador responsável, resultado final predeterminado e no qual
são alocados recursos necessários a seu desenvolvimento.”
Atividade: é a unidade ou parte identificada e dirigida dentro de um
projeto.
Programa: é o conjunto de projetos homogêneos quanto a seu objetivo
maior.
Administração de projeto: é o interesse de buscar de forma adequada
os melhores recursos possíveis para empresa, aspirando obter os
objetivos instituídos.
Plano de ação: é o conjunto de componente comuns dos diversos
projetos, quanto ao assunto, que está sendo tratado.
O estabelecimento dos projetos proporciona aos executivos condições de identificar e operacionalizar os planos de ação que a empresa irá desenvolver,com a finalidade de alcançar os resultados esperados e enfocados pelo planejamento estratégico.(OLIVEIRA, 2002, p.249)
Fases de um projeto
Oliveira (2002, p.242), aloca duas fases para qualquer projeto proposto.
Fase 1: Caracterização
74
Nesta fase, os aspectos fundamentais a serem considerados são os
seguintes:
Identificação do problema-alvo;
Análise do ambiente do projeto;
Definição dos objetivos, desafios, metas a serem alcançados;
Definição dos critérios e parâmetros de avaliação do projeto;
Estabelecimento das estratégias a serem operacionalizadas;
Elaboração dos estudos de viabilidade necessários;
Negociação e definição dos recursos necessários;
Identificação da equipe de trabalho;
Programação e alocação dos recursos; e
Elaboração do manual do projeto.
Portanto, ao final dessa fase tem-se a proposta com o plano de efetivação
do projeto.
Fase 2: Execução
Nesta fase, os aspectos principais a serem considerados são os seguintes:
Utilização dos recursos disponíveis de acordo com o programado;
Supervisão da equipe de trabalho;
Acompanhamento e controle das atividades do projeto; e
Avaliação final dos trabalhos executados.
Durante essa fase, existem os relatórios informativos sobre as tarefas
efetuadas, e ao final é preciso apresentar um teste de avaliação geral.
Características da carteira de projetos
75
Segundo Oliveira (2002, p. 251), ao final do plano prescritivo, o gestor terá
uma relação de projetos, que deve especificar o conjunto de trabalhos a serem
realizados.
Um conjunto de projetos deve conter determinadas características como:
Base em um método estruturado de planejamento estratégico;
Equilíbrio entre projetos a curto, médio e longo prazos;
Perspectiva do tempo de desempenho das tarefas analisadas em cada
programa, projeto ou atividade.
Baixa percentagem de ociosidade de colaboradores alocados nos
projetos;
Credibilidade da empresa; e
Equilíbrio entre os objetivos almejados e os que os usuários pretendem
conseguir e julgam mais adequados.
Características do sucesso de um projeto
Oliveira (2002, p. 252) apresenta alguns itens para examinar os aspectos
que indicam o sucesso de determinado projeto:
cumprimento dos prazos previstos;
enquadramento aos custos preestabelecidos;
cumprimento da qualidade técnica esperada;
cumprimento das exigências de viabilidade;
cumprimento de equilíbrio financeiro durante e/ou após a conclusão;
manutenção de equilíbrio operacional e financeiro nas atividades da
organização; e
aumento ou, pelo menos, manutenção da rentabilidade normal da
organização e da captação de oportunidades de negócios.
Algumas técnicas de avaliação de projetos
76
De acordo com Oliveira (2002, p. 252), “quando o executivo estabelece os
novos projetos a serem desenvolvidos pela empresa, de acordo com o plano
prescritivo, deverá ter em mãos algumas técnicas que poderão ser utilizadas para
sua adequada avaliação”:
Período de payback ou período de recuperação do capital:
representa o tempo necessário para se recuperar o investimento em
ativo fixo através dos saldos de fluxos líquidos de caixa no final de cada
período.
Taxa interna de retorno: representa a taxa de juros com que o
investimento original está sendo remunerado através dos fluxos líquidos
de caixa no final de cada período.
Taxa média de retorno do investimento: é obtida através da divisão
do lucro líquido ajustado ao regime de caixa médio anual pelo valor do
desempenho inicial de caixa previstos para o projeto de investimento.
Valor atual líquido: consiste em trazer para o momento presente os
valores esperados de entradas e saídas de caixa decorrentes de
determinadas alternativas de investimento.
Valor atual líquido anualizado: corresponde a uma correção do valor
atual, e procura trazer para o momento presente as entradas e saídas
de caixa de projetos de tempo diferentes.
Índice de lucratividade: “correlaciona os valores atuais das entradas
de caixa com os valores atuais das saídas de caixa, proporcionando [...]
uma visão do nível de lucratividade que o projeto poderá proporcionar
em relação ao investimento inicial.”
Projetos e interligação do instrumento prescritivo com o instrumento quantitativo
Segundo Oliveira (2002, p. 255), “os projetos representam a maneira de
interligar os instrumentos prescritivos, através das estratégias, com os
instrumentos quantitativos representados pelo orçamento econômico-financeiro
da empresa.”
77
2.3.4 Instrumentos quantitativos
Para Oliveira (2002,p.79) os instrumentos quantitativos são os valores reais
que serão necessárias para desenvolvimento dos planos de ação, projetos e
atividades previstas. “Nesta etapa, deve-se analisar quais são os recursos
necessários e quais as expectativas de retorno para atingir os objetivos, desafios
e metas da empresa”.
2.3.5 Controle e avaliação
Oliveira (2002, p. 80) explica que nesta fase a organização analisa a
relação dos seus objetivos e envolve processos de: avaliação de desempenho,
comparação da situação atual com a desejada, correção das análises efetuadas,
acompanhamento da eficiência dessa correção e adição de informações para as
atividades futuras.
Controle pode ser definido como uma função de processo administrativo que, mediante a comparação com padrões previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar esse desempenho ou interferir em funções do processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaçam às metas, aos desafios e aos objetivos estabelecidos. (OLIVEIRA, 2002, p. 267)
O autor (2002, p. 268), salienta que ao iniciar o controle e avaliação dos
itens do planejamento estratégico, é necessário ser criterioso a certos aspectos:
Motivação: Verificar se os objetivos, desafios e metas foram,
devidamente, entendidos e aceitos, como também, se o sistema de
premiação e de correção está baseado no desempenho;
Capacitação: deve-se verificar se a empresa e seus funcionários estão
habilitados para desempenhar esse processo de controle e avaliação;
Informação: averiguar se todos os dados necessários ao controle
foram devidamente comunicados aos interessados.
78
Tempo: deve-se verificar se todos os colaboradores da empresa têm o
tempo adequado para se dedicarem à função de controle e avaliação.
O autor (2002, p. 268) explica que existe dificuldade natural do gestor em
avaliar o que, realmente, mudou e em que a organização, efetivamente, melhorou
após ter adotado o planejamento estratégico.
Stoner (1985, p. 81), explica que nesta fase de controle e avaliação, a
organização deve analisar se está ou não fazendo melhoria para alcançar seus
objetivos estratégicos. “As duas principais perguntas a serem feitas no controle
estratégico são: (1) A estratégia está sendo implantada como foi planejado? e (2)
A estratégia está dando os resultados desejados?”
2.3.5.1 Finalidades da função controle e avaliação
Oliveira (2002, p. 268) apresenta algumas finalidades da função controle e
avaliação num planejamento estratégico:
Identificar problemas, falhas e erros que se convertem em desvios do
esquematizado, com o intuito de corrigi-los e de evitar sua reincidência;
Fazer com que os resultados obtidos com a concretização das
operações estejam, tanto quanto possível, próximos dos resultados
aguardados e possibilitem a obtenção dos desafios e consecução dos
objetivos;
Verificar se as estratégias e políticas estão proporcionando os
resultados esperados, dentro das circunstâncias existentes e previstas;
e
Proporcionar subsídios gerenciais periódicos, para que seja rápida a
intervenção no desempenho do processo.
O autor (2002, p. 269) mostra como a função controle e avaliação pode ser
utilizada como instrumento gerencial, a partir de suas finalidades:
79
Ajustar ou reforçar o desempenho apresentado;
Informar sobre a necessidade de alterações nas funções administrativas
de planejamento, organização e controle;
Proteger os ativos da empresa ( financeiros, tecnológicos, humanos e
outros) contra furtos, roubos, desperdícios e outros;
Garantir a manutenção ou aumento de eficiência, eficácia e efetividade
na consecução dos objetivos, desafios e metas da empresa;
Informar se os programas, projetos e planos de ação estão sendo
desenvolvidos de acordo com o estabelecido e apresentado os
resultados desejados ; e
Informar se os recursos estão sendo utilizados da melhor maneira
possível.
Oliveira (2002, p.269) explica que, através dos aspectos proporcionados,
verifica-se que a função controle e avaliação estão no mesmo nível das demais
fases.
2.3.5.2 Informações necessárias ao controle e à avaliação
Oliveira (2002, p. 270) apresenta alguns aspectos que devem ser levados
em consideração quanto as informações necessárias ao controle e à avaliação do
processo de planejamento estratégico:
Tipos de informações: compreende, entre outros,os seguintes
aspectos:
quantificação temporal de atividades;
datas de ocorrência de eventos como os relatórios de
progresso,objetivos, objetivos funcionais, desafios e metas;
valores de liberações financeiras, valores de custos realizados, valores
de custos compromissados;
quantificação da mão-de-obra; e
quantificação da qualidade de trabalho.
80
Freqüência das informações: podem-se definir, por meio de
experiência própria, que pode ser julgada adequada quando:
em termos de controle estratégico ou empresarial (alta administração),
pode ser de dois ou três a seis ou sete meses;
em termos de controle setorial (tático), pode ser de um a dois ou
trêsmeses; e
em termos operacionais (projeto e plano de ação), pode ser de uma o
duas semanas a um mês.
Qualidade das informações: pode-se partir das seguintes situações:
em termos de domínio estratégico empresarial (alta
administração),pode-se ter baixo grau de detalhamento e alto grau de
consolidação de informações analisadas;
em termos de controle setorial (tático), pode-se ter baixo grau de
detalhamento e alto grau de síntese; e
em termos de controles operacionais (projeto e plano de ação), pode-se
ter alto grau de detalhamento.
Fontes das informações: são duas: os coordenadores de
desenvolvimento, e os usuários do sistema.
“As possíveis divergências de informações devem ser analisadas e
equacionadas. Entretanto, as fontes básicas de informações podem ser dos
seguintes tipos, de maneira cumulativa” (OLIVEIRA, 2002, p. 270):
fontes internas à empresa;
fontes externas à empresa;
fontes passadas;
fontes presentes; e
fontes futuras.
81
2.3.5.3 Fases do processo de controle e avaliação
De acordo com Oliveira (2002, p. 273) existem algumas fases que o gestor
deve adotar para realizar,de maneira apropriada, o controle e a avaliação do
planejamento estratégico:
Estabelecimento de padrões de medida e de avaliação: são
decorrentes dos objetivos, desafios, estratégias, políticas e projetos,
bem como das normas e procedimentos, e são a base para a
comparação dos resultados desejados.
Medida dos desempenhos apresentados: “o processo de medir e
avaliar desempenho significa estabelecer o que medir e selecionar, bem
como medir, mediante critérios da quantidade, qualidade e tempo.”;
Comparação do realizado com o resultado esperado: as
comparações podem proporcionar algumas situações:
se o desvio apresentado estiver dentro das “fronteiras do que for
esperado”, o executivo não deve preocupar-se;
se o desvio exceder um pouco, o executivo deverá continuar sua ação;
Ação corretiva: “corresponde às medidas ou providências que são
adotadas para eliminar os desvios significativos que o executivo
detectou, ou mesmo para reforçar os aspectos positivos que a situação
apresenta.”
Estágios de controle e avaliação
Oliveira (2002, p. 274) apresenta três estágios:
Controle preliminar ou prévio: atividades efetuadas antes da
ocorrência do fato que se pretende controlar;
82
Controle corrente ou em tempo real: atividades efetuadas ao mesmo
tempo em que o fato está ocorrendo;
Pós-controle: atividades efetuadas após o fato ocorrer.
Níveis de controle e avaliação
Oliveira (2002, p. 276) apresenta os níveis de controle numa organização e
suas considerações básicas:
Controle estratégico: decorre do processo de planejamento
estratégico e abrange as relações da empresa com o ambiente;
Controle tático: controla e avalia os resultados de cada área e dos
sistemas administrativos; e
Controle operacional: controle e avaliação na execução das tarefas
realizadas no dia a dia da empresa.
2.3.5.4 Verificação de consistência do planejamento estratégico
De acordo com Oliveira (2002, p. 277), quando o planejamento estratégico
estiver finalizado, a organização antes de implantá-lo, deve verificar a sua
consistência, considerando alguns aspectos, conforme o quadro.
83
Quadro 06: Aspectos para análise da consistência de um planejamento estratégico
Fonte: Oliveira (2002, p. 277).
Revisões do planejamento estratégico
De acordo com Oliveira (2002, p. 278), as revisões do planejamento
estratégico podem ser:
Ocasionais: estas ocorrem quando se avaliar que as alterações no
ambiente e na empresa invalidam as premissas do planejamento
estratégico e, portanto, deve haver uma revisão daquilo que foi feito.
Periódicas: mesmo sendo trabalhosa, são melhores porque requerem
um sistema mais apurado de acompanhamento da realidade. Por isso,
a) Consistência interna:
Analisar a interação do planejamento estratégico quanto:
a capacitação da empresa;
os recursos da empresa;
a escala de valores dos executivos e funcionários;
a cultura organizacional.
b) Consistência externa:
:
Analisar a interação com:
os consumidores;
os recursos externos;
a legislação;
os concorrentes;
os distribuidores;
os planos do governo; e
a conjuntura econômica e política.
c) Riscos envolvidos:
Analisar:
os riscos financeiros;
os riscos econômicos;
os riscos sociais; e
os riscos políticos.
d) Horizonte de tempo:
Considerar basicamente:
os impactos recebidos e exercidos a curto, médio e longo prazos.
e) Praticabilidade do planejamento estratégico.
84
o administrador deve estar atento às mudanças ambientais e
empresariais.
2.3.5.5 Resistências ao processo de controle e avaliação
Oliveira (2002, p. 279) apresenta alguns aspectos os quais as pessoas
podem mostrar resistência ao controle:
Falta de conhecimento sobre o sistema de controle;
Padrões de controle inadequados;
Avaliações incorretas; e
Ações corretivas com críticas pessoais.
Por isso, o gestor deve examinar o processo de controle e avaliação
que será utilizado no planejamento estratégico da organização.
85
3 PROCEDIMENTO MEDOLÓGICO
Neste capitulo é apresentado o método escolhido para desenvolvimento
deste trabalho, bem como os participantes da pesquisa e os instrumentos de
coleta e análise dos dados.
Este trabalho caracteriza-se como um estudo que visa a elaboração do
planejamento estratégico. De acordo com Roesch (1999, p. 68), “na prática há
vários exemplos de projetos, em que o propósito é apresentar propostas de
planos ou sistemas para solucionar problemas organizacionais. Alguns visam
burocratizar e controlar sistemas; outros buscam maior flexibilidade.”
O estudo desse trabalho foi na empresa SANEFIL Material para Filtro e
Saneamento, instalada na Avenida Papenborg, nº 400, Areias de Baixo, em
Governador Celso Ramos. Ocorreu no período de março a novembro 2012.
Neste trabalho foi utilizado a pesquisa bibliográfica, a qual foi escolhido o
modelo teórico do autor Oliveira, para ser seguido, conforme etapas:
1º fase: diagnóstico estratégico,
2º fase: missão da empresa,
3º fase: instrumentos prescritivos e quantitativos e
4º fase: controle e avaliação.
Para completar o modelo escolhido, foram empregados dados de fontes
primárias, na qual a coleta foi feita diretamente pela pesquisador; e secundários,
que correspondem aos dados que já foram coletados e, às vezes até avaliados.
Conforme explica Roesch (1999, p. 128),
[...]um projeto pode combinar técnicas desenvolvidas em um ou outro paradigma. Se se trata de coleta de dados primários, através de entrevistas, questionários, observação ou testes, é importante
86
especificar nesta seção a fonte dos dados [...], quando estes serão levantados e através de que instrumentos [...].
Para Mattar (1997, p. 134) os dados primários são aqueles que não foram
coletados antes. E os dados secundários são aqueles que já foram coletados e já
estão á disposição dos interessados.
De acordo com Marconi (2007, p.98) o questionário “é um instrumento de
coleta de dados constituído por uma série ordenada de perguntas que devem ser
respondidas por escrito.”
Nos dados primários, os instrumentos usados neste estudo foram, o
questionário e a observação participante.
As variáveis indicadoras foram coletadas em uma amostra de 86 clientes,
desses 53 responderam, calculado no programa Sample, considerando um índice
de confiabilidade de 95% e uma margem de erro de 10%, partindo de uma
população de 210 clientes ativos (conforme a carteira de julho de 2012). Os
questionários foram aplicados no mês de setembro de 2012, o contato com os
clientes foi atreves de emails, telefone e pessoalmente nas lojas.
Os dados secundários, de acordo com Roesch (1999, p. 140), são os
dados que já existem. A coleta de dados foi obtida através de documentos da
empresa, internet, revistas e livros.
Para o diagnóstico dos dados coletados através do questionário, foram
usados os métodos quantitativos e qualitativos.
Quanto ao método quantitativo, segundo Roesch (1999, p. 130), “se o
propósito do projeto implica medir relações entre variáveis [...], recomenda-se
utilizar preferentemente o enfoque da pesquisa quantitativa e utilizar o melhor
meio possível de controlar o delineamento da pesquisa para garantir uma boa
interpretação dos resultados.”
A pesquisa qualitativa, conforme explique Roesch (1999, p. 155), “é
apropriada para a avaliação formativa, quando se trata de melhorar a efetividade
de um programa, ou plano, [...] mas não é adequada para avaliar resultados de
programas ou planos.”
Neste trabalho foram utilizadas duas estratégias de pesquisa: o estudo de
caso e a pesquisa-ação.
87
Yin ( 1981, apud ROESCH, 1999, p. 155) explica que “ um estudo de caso
explanatório consiste em uma tradução precisa dos fatos do caso.” Neste caso, o
estudo de caso foi realizado de modo descritivo.
A pesquisa-ação, de acordo com Roesch (1999, p. 156), “é uma estratégia
de pesquisa que permite obter conhecimento de primeira mão sobre a realidade
social empírica.” Comporta ao pesquisador chegar próximo dos dados e,
desenvolver os componentes analíticos, conceituais e categóricos de explicação.
88
4 RESULTADO DA APLICAÇÃO
Nesta etapa será apresentada a caracterização da empresa em estudo,
descrevendo a organização, em seguida, os resultados dos dados coletados com
suas devidas diagnóstico.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A SANEFIL é proveniente da empresa Alzira Luedtke que atuava no ramo
de matérias filtrante a mais de 30 anos, por razões de doença a antiga
proprietária passou a administração para um dos filhos, Elisangela Ludtke. Com
pouca capacidade financeira e sem ter muitos conhecimentos sobre o segmento
resolveu abrir sociedade.
A empresa SANEFIL atua no mercado desde setembro de 2011, e tem
como objetivo fornecer materiais para filtros e saneamento de forma atender a
necessidade de seus clientes, buscando qualidade e eficiência levando em
consideração a sustentabilidade ambiental.
Tem em média 210 clientes ativos, atende toda a Santa Catarina sendo
que a maior parte esta situado na grande Florianópolis, nos segmentos de
tratamentos de água, esgoto, poço artesiano, aquário, jardinagem e material de
construção. Desses clientes, tem por sua maioria empresas e o órgãos públicos,
tais como, SAMAE e CASAN de diversas cidades.
A linha de produção é baseada na classificação de areia e seixo,
subdividindo em tamanhos diferentes como a exigência dos clientes. Operado de
forma semi-automatizado para atender a variedade de pedidos e agilidade no
processo, ou seja, os equipamentos observados são de finalidade auxiliar na
produção, como forno de secagem, esteira transportadora e peneiras vibratórias
para classificação, entre outros.
Os sócios pretendem ampliar o espaço físico, modernizar seu maquinário e
assim ter mais eficiência desde o pedido até o produto entregue. A partir de
89
análises do estudo deste trabalho, sendo este no ambiente externo, poderão ser
verificar as reais necessidades das melhorias propostas.
Atualmente, a empresa esta situada na Avenida Papenborg, nº 400, no
bairro de Areias de Baixo, no município de Governador Celso Ramos, no estado
de Santa Catarina.
No momento a empresa possui três funcionários, os dois sócios, que
cuidam da parte administrativa e financeira e um funcionário que cuida da parte
operacional, sendo que a produção aumenta na alta temporada, desta forma
contratam-se funcionários por período determinado.
Com os sócios buscando a ampliação e novos mercados, verifica-se a as
mudanças do ambiente interno e externos afetam no desempenho e resultados,
dessa forma surgiu à necessidade de adaptar a empresa as mudanças com
relação ao futuro da empresa.
Sendo assim, outros aspectos da empresa serão apresentados na análise
interna realizada como etapa do planejamento estratégico elaborado para a
empresa SANEFIL apresentado a seguir.
4.2 PLANEJAMENTO ESTRATRÉGICO PARA EMPRESA SANEFIL
Após o levantamento dos modelos de planejamento estratégico de alguns
autores e a coleta dos dados na empresa e no mercado em que atua, apresenta-
se na seqüência o planejamento estratégico nomeado para empresa, através do
modelo do autor Oliveira (2002)
4.2.1 Diagnóstico Estratégico
Este capítulo tem por objetivo definir o diagnóstico estratégico da empresa
SANEFIL, onde serão levantadas as ameaças e oportunidades, e as forças e
fraquezas da organização.
90
4.2.1.1 Propósito Organizacional
No propósito organizacional, são apresentados Visão, Missão e Valores da
empresa:
Visão: Beneficiar e comercializar minerais de acordo com a exigência de
seus clientes, tendo em vista trabalhar de forma ambientalmente responsável.
Missão: Ter sua marca reconhecida pela qualidade de seus produtos
sendo referência no segmento de material filtrante para tratamento de água tendo
sempre a responsabilidade sócio-ambiental.
Valores:
Busca de Objetivos e Resultados sempre comprometidos com a
responsabilidade social e ambiental.
Respeito com seus colaboradores por meio de cultura e políticas que
buscam harmonizar o ambiente organizacional.
Satisfizer as necessidades de seus clientes com pontualidade e
cumprimentos dos prazos.
Ter um compromisso com a sociedade com atitudes profissionais,
postura justa e lícita.
4.2.1.2 Análise do Macro Ambiente
Este ambiente externo, não controlado pela organização, possui o poder de
influenciar as atitudes dos indivíduos, afetar as condições de trabalho, gerar
competições por recursos e poder, bem como transformar a tecnologia,
provocando e exigindo novas estratégias gerenciais. Se a organização falhar na
percepção dos fatores macro-ambientais que a afetam, bem como na
identificação de suas tendências, estará fadada a trilhar um caminho de
decadência.
91
O sucesso de qualquer tipo de organização depende, em grande medida,
de sua capacidade de ajustar-se e adequar-se a este macro-ambiente em
constante mudança e transformação, significando que ela também terá que se
transformar para criar maior e melhor sinergia com este ambiente.
Os aspectos sociais, econômicos, natural e legal do macro-ambiente
interagem em um vaivém constante, provocando mudanças nos ambientes
organizacionais. Por sua vez, estes aspectos são gerados por fatores como a
globalização, tendências mundiais, mudanças e concorrência. No mundo
globalizado não é a maior que vence, mas sim a mais ágil, os que se transformam
com maior rapidez, utilizando a mesma tecnologia, os mesmos recursos e mesma
estrutura.
Aspecto Social/Setorial
A indústria do saneamento no Brasil é fortemente vinculada ao setor
público, que ano após ano perde a capacidade de investir na melhoria da infra-
estrutura. As entidades operadoras dos serviços de saneamento são
monopolistas, portanto sujeitas à regulação. A evolução destas entidades para a
busca de maior interação com a sustentação do meio ambiente e de resultados
de eficiência e produtividade empresariais é o caminho para o atendimento das
exigências da população e do mercado.
Segundo dados do Sistema Nacional de Informações em Saneamento
(SNIS) de 2010, no Brasil são declarados 319 empresas de saneamento que
atendem 4.187 municípios com serviços de água e 1.026 com serviços de esgoto.
Ainda nesta amostra do SNIS, cerca de 80% da população é atendida por 25
empresas regionais, o que equivale a cobertura de 3.879 municípios. O restante
desse mercado é composto por 286 empresas locais, das quais 262 são
entidades públicas e 24 são concessionários privados; e ainda 8 empresas
microrregionais ou consórcios municipais.
Fator muito preocupante para a industria do setor de saneamento básico é
a falta de investimentos do governo, precisamos dobrar os investimentos em
92
saneamento básico para chegar à universalização do serviço nos próximos 20
anos. Segundo estimativa da Associação Brasileira da Infraestrutura e Indústrias
de Base (ABDIB), atualmente o Brasil investe em torno de R$ 8 bilhões por ano
no setor. Mas, para levar o serviço às 91 milhões de pessoas excluídas, esse
volume deve subir para R$ 17 bilhões por ano. Na avaliação da Confederação
Nacional da Indústria (CNI), além de prejudicar a saúde da população e elevar os
gastos na área, a má qualidade do serviço de saneamento básico reduz a
produtividade dos trabalhadores e compromete o desenvolvimento de importantes
setores, tais como turismo, educação e saúde.
Aspecto Econômico
A globalização vem trazendo grandes mudanças para o ambiente
econômico fazendo um grande avanço para as relações comerciam entre os
países dos cinco continentes, transformando a economia do mercado em singular
no mundo inteiro. Dessa forma se configuram novas tendências, entre elas, se
observa a desaceleração do crescimento econômico de potencias econômicos
mundiais, como os EUA e a Europa, e o favorecimento do crescimento econômico
de países considerados emergentes, como o Brasil, Rússia, Índia e China, a
ponto desse grupo ser chamado como BRIC.
A BRIC é uma sigla que se refere a Brasil, Rússia, Índia, China, que se
destacam no cenário mundial como países em desenvolvimento. A tese BRIC
vem reconhecendo que Brasil, Rússia, Índia e China mudaram os seus sistemas
políticos para adotar o capitalismo global. A Goldman Sachs prevê que a China e
a Índia, respectivamente, vão se tornar os principais fornecedores mundiais de
produtos manufaturados e serviços, enquanto Brasil e Rússia se tornarão
dominantes da mesma forma como fornecedores de matérias-primas. Observa-se
que, dos quatro países, o Brasil continua a ser a única nação que tem a
capacidade de prosseguir com todos os elementos econômicos, ou seja,
fornecendo bens da indústria, serviços e recursos simultaneamente.
Essa tendência da economia mundial gera oportunidades e ameaças para
as empresas. Um dos pontos positivos é identificado quando analisamos que o
Brasil, fazendo parte do grupo de países emergentes favorecidos nessa nova
configuração econômica, apresenta índices positivos de desenvolvimento
93
socioeconômico, estimulando assim toda a classe empresarial. De acordo com os
dados da Agência Brasil (2012), em 2011 o PIB do país cresceu em torno de
3,5% e para 2012, a expectativa é que aumente em 4%. E ainda a expectativa
para o investimento estrangeiro direto é de U$ 50 bilhões, em 2012. Nessa
expectativa, pode-se afirmar que diversas oportunidades de negocio poderão ser
exploradas no país já em curto e médio prazo.
Conseqüentemente, o aspecto negativo configurado na atual economia
mundial está relacionado ao risco que os países desenvolvidos, principalmente os
europeus da zona do Euro, incorrem diante de seus déficits orçamentais em
virtude de retração de suas economias. Dessa forma, uma ameaça ambiental
passar a existir diante de uma eventual incapacidade de pagamento de dividas
por parte destes países, que pode acarretar na temida crise econômica mundial,
devido às suas relações comerciais e financeiras com os diversos mercados do
mundo (IBRE,2012).
Contudo, diante do período positivo em que se encontra a economia
brasileira, nota-se que no país um grande movimento empresarial gerando
oportunidade para micro e pequenas empresas.Em decorrência disso, ocasiona
uma preocupação em relação a maneira como essas pequenas empresas são
administradas, pois conforme Kornijezuk (2004), no Brasil, somente uma minoria
de empreendedores planeja, organiza e coordena as atividades de suas
empresas. Assim, o governo e entidade voltada à classe empresarial geram mais
oportunidade com seus programas de apoio e orientação a esta classe de suma
importância para o desenvolvimento econômico do país.
No estado de Santa Catarina, no qual esta inserida a empresa, pode se
verificar as oportunidades do ambiente econômico. De acordo com diamiani
(2012). A Diretoria de estatística e Cartografia – DEGE, da Secretaria de Estado
de Planejamento, o PIB do estado cresceu em 3%, com o valor estimado de R$
123.249 milhões, representando 4,1% do PIB nacional. Destacando o setor
comercial que contribuiu com o crescimento de 6,6% e participou com 15,2% do
valor adicional estadual.
Por tanto, é importante destacar que a implantação da rede de esgoto
reflete positivamente na qualidade de vida do trabalhador, o que aumenta sua
produtividade e sua renda, além de contribuir para a valorização dos imóveis e da
economia local.
94
Aspecto Natural
O objetivo principal de um sistema de saneamento é a de proteger e
promover a saúde humana, proporcionando um ambiente limpo e quebrar o ciclo
da doença. Para ser sustentável, um sistema de saneamento não pode ser
apenas economicamente viável, socialmente aceitável, tecnicamente e
institucionalmente adequada, mas também deve proteger o meio ambiente e os
recursos naturais, que deve envolver a energia necessária, água e outros
recursos naturais para construção, operação e manutenção de um sistema, bem
como as potenciais emissões para o meio ambiente, resultante do uso. Ele
também inclui o grau de reciclagem e reutilização praticado e os efeitos destes,
por exemplo, a reutilização de águas residuais retornando nutrientes e matéria
orgânica.
Por tanto, fatores relacionado com o ambiente natural, como a escassez da
água e de recursos matérias e as mudanças climáticas são freqüentemente
mencionados como aspectos que devem ser levado em consideração pela
organização pois os mesmos podem vir a influenciar na economia dos próximos
anos, representando oportunidade ou ameaças para as empresas e negocio.
Neste sentido, o site do Administradores.com, apresenta-se um estudo pela
empresa KPMG (2012), no qual é identificado dez megasforças sustentáveis que
poderão vir a afetar o crescimento das empresas devida a escassez de recursos
naturais. Portanto, para que a SANEFIL se desenvolva no mercado ela precisa
considera as mudanças que os fatores naturais poderão provocar na economia.
Aspecto Legal
As diretrizes do saneamento básico do país estão mencionadas na Lei nº
11.445, de 5/1/2007, regulamentada pelo Decreto nº 7.217, de 21/6/2010, no
artigo 52, fica estabelecida a elaboração do Plano Nacional de Saneamento
Básico, sob a coordenação do Ministério das Cidades. A elaboração do Plano
Nacional de Saneamento Básico (Plansab) tem como sua principal função definir
diretrizes nacionais para o saneamento básico, ficando estabelecidos os objetivos
95
e metas nacionais e macrorregionais, para a universalização e o aperfeiçoamento
da gestão dos serviços em todo o País.
O Plano pretende promover a articulação nacional dos entes federados,
sendo instrumento fundamental para a retomada da capacidade orientadora e
planejadora do Estado na condução da política pública de saneamento básico e,
conseqüentemente, da definição das metas e estratégias de governo, para um
horizonte de 20 anos.
4.2.1.3 Análise do Micro Ambiente
A estrutura da empresa é composta por dois sócios, sendo que um é
responsável pela área administrativa (compras) e comercial ( vendas e cadastro
de clientes, notas fiscais ) , outro é responsável pela financeiro ( contas a pagar e
receber ), e um funcionário efetivo que é responsável pela produção, os restante
dos funcionários são contratados por períodos determinados, de modo que as
entradas de pedidos são na alta temporada havendo a necessidade de completar
os estoques, desta forma aproveita-se a contratação dos funcionários para
produzir mercadoria na alta temporada e deixar um estoque para baixa.
Para a análise do ambiente interno foram feitos questionários com clientes
e dados coletados na empresa com informações prestadas pelos sócios.
Os sócios observam que o mercado está em expansão e crescimento
vêem a necessidade de aumentar sua capacidade produtiva e modernizar seus
maquinários, de modo a atender as exigências do mercado, focados em
melhorias criaram visão, missão e os valores da empresa, conforme já
mencionados.
Ciente de que existem alguns pontos fracos na empresa, que podem ser
melhorados tais como, a falta de controle de estoque, poucos fornecedores na
região, a falta de um vendedor externo, de uma roteiro de entrega e falta de
tempo para atender melhor os seus clientes.
Outro ponto é a concorrência, que está ha mais tempo no mercado, e já
tem a maioria das concessões de fornecimento de material para órgãos públicos,
sendo que são os órgãos públicos que compram em maior quantidade.
Com relação aos pontos fortes, acredita-se que seja em relação de respeito
com os clientes tornado parceiros, ganhando assim a confiança e a amizade
96
deles, mesmo os preços sendo iguais ou um pouco mais caros que os de seus
concorrentes.
Outros pontos fortes são a pontualidade na entrega dos pedidos, o fácil
acesso e agilidade no atendimento e nas negociações.
A localização é conciderada como um ponto forte, pois dentro de santa
catariana só existe um concorrente e ele esta localizado em Itajaí, levando em
consideração que a empresa se situa na região da grande Florianópolis.
Quanto aos clientes, a SANEFIL possui uma carteira de 210 clientes ativos,
destes clientes a maioria são empresas que atuam no ramos de meios filtrantes e
saneamento e construção civil, alguns órgão públicos, e pessoa físicas que
trabalham na informalidade, a grande maioria então localizados em santa
Catarina principalmente na grande Florianópolis.
Na pesquisa com os clientes foram levantados dados como os principais
fatores que os levam a escolher os produtos da empresa, pontos que deixam eles
mais satisfeitos e menos satisfeitos em relação a SANEFIL e seus concorrentes,
sugestões para a empresa, entre outros.
Quando perguntados qual o principal fator que faz com que eles escolham
os produtos da SANEFIL, tivemos resultados como: qualidade do material,
localização, preços, cumprimentos dos prazos.
Sobre os produtos dos concorrentes, alguns falaram que os preços às
vezes são mais baixos, mas no geral houve muita insatisfação quanto a qualidade
dos produtos, comparados com os da SANEFIL, tambem dificuldade no
cumprimento do prazo e falta de comunicação.
Os clientes foram questionados em que período compra maior quantidade
de produtos, a maioria respondeu que no verão, pois é nessa época que o estado
recebe uma grade quantidade de turista, assim aumenta o consumo de água que
diminui a vida útil do produto, desta forma a uma necessidade de manutenção nos
filtros de hotéis, parque aquáticos, estações de tratamento de água, piscinas entre
outros.
Os clientes foram questionados também quanto ao seu nível de satisfação
em alguns fatores, conforme apresentados nos gráficos a seguir.
Percepção dos clientes
97
Figura 7: Pesquisa sobre os preços dos produtos
0%
66%
29%5%
Muito Satisfeito
Satisfeito
Insatisfeito
Muito Insatisfeito
Fonte: Elaborado pelo academico
Os preços praticados na empresa deixam os clientes satisfeitos segundo
pesquisa realizada, conforme resposta dos clientes, onde uma parcela expressiva
de 95% mencionou que o preço praticado pela empresa compete com o do
mercado.
Vale salientar que alguns mencionaram que nao é o fator preço que é
levado em concideração nesse seguimento e sim a qualidade do material.
98
Figura 8: Pesquisa sobre condiçoes de pagamento
61%
2%
30%
7%
Muito Satisfeito
Satisfeito
Insatisfeito
Muito Insatisfeito
Fonte: Elaborado pelo academico
Através do gráfico, podemos notar que os clientes também se encontram
satisfeitos com as condições e prazos de pagamento.
A empresa acompanha os prazos de pagamento do mercado, acredita-se
que os 9% de insatisfação seja pela condição de pagamento que a empresa não
possui como possibilidade de pagamento com cartão de crédito.
Figura 9: Pesquisa sobre qualidade dos Produtos
0%
75%
23%2%Muito Satisfeito
Satisfeito
Insatisfeitos
Muito Insatisfeitos
Fonte: Elaborado pelo academico.
99
Os clientes encontram-se satisfeitos com a qualidade do material, pois os
produtos chegam sempre conforme solicitado e no prazo estipulado. Esse
resultado reflete no bom desempenho do gestor na área de compras, pois escolhe
minuciosamente a matéria prima adequada, fazendo testes antes de mandar para
produção.
Figura 10: Pesquisa da localização
0%
71%
23%6%
Muito Satisfeito
Satisfeito
Insatisfeito
Muito Insatisfeito
Fonte: Elaborado pelo academico.
Através do gráfico, podemos notar que os clientes também se encontram
satisfeitos com a localização.
Tendo em vista que esse é uns dos pontos fortes da empresa que esta
localizada na grande Florianópolis, e se situa entre seus clientes e fornecedores
tendo assim uma facilidade de capitação matéria prima e bom acesso para os
clientes, em quanto seu concorrente se localiza no vale do Itajaí.
100
Figura 11: Pesquisa de pontualidade
34%
55%
11% 0%
Muito Satisfeito
Satisfeito
Insatisfeito
Muito Insatisfeito
Fonte: Elaborado pelo academico.
Este item mostra que os clientes da SANEFIL estão satisfeitos, pelo fato de
a empresa cumprir os seus prazos. Quando ocorre algum imprevisto que pode
atrasar o pedido ou a entrega, os clientes são sempre avisados com
antecedência.
Figura 12: Pesquisa de Flexibilidade nas negociação
30%
64%
6% 0%
Muito Satisfeito
Satisfeito
Insatisfeito
Muito Insatisfeito
Fonte: Elaborado pelo academico.
101
A empresa tem um bom relacionamento com seu fornecedores, esse
relacionamento reflete na flexibilidade que a empresa tem em negociar com seu
clientes, tratando cada caso em especial, colocando em primeiro lugar as
necessidades dos clientes, fazendo com que eles se sintam satisfeitos.
Figura 13: Pesquisa de tempo entre pedido e entrega
23%
58%
19% 0%
Muito Satisfeito
Satisfeito
Insatisfeito
Muito Insatisfeito
Fonte: Elaborado pelo academico.
Quanto ao tempo entre o pedido e a entrega, de acordo com o gráfico, os
clientes também se encontram satisfeitos. Em relação aos 19% de Insatisfação,
alguns pedidos após ficar prontos ficam dependendo da coleta da transportadora
que por muitas vezes não cumpre seus prazos, tanto de coleta e entrega.
4.2.1.3 Análise SWOT
Após a analisar o conjunto do ambiente interno e externo, apresenta-se
os resultados através da matriz SWOT, ferramenta esta de analise de mercado
que permite identificar os pontos fortes e fracos do ambiente interno da
empresa e as oportunidades e as ameaças do ambiente externo.
102
Quadro 07 - Matriz SWOT
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Bom momento econômico no pais, no estado e na região da empresa;
Obras de infra-estrutura no Brasil,como as relacionadas com a Copa do Mundo de 2014, resultando em investimentos em saneamento básico;
Linhas de créditos acessíveis
A universalização do setor de saneamento básico no pais
Aumento do poder aquisitivo das classes sociais;
O crescimento turístico na região
Aumento da compreensão de mercado utilizando-se das mídias digitais;
Expandir para outros estados.
Novos concorrentes;
Escassez de matéria prima;
Novo processo de filtragem sem o uso de minerais
A falta de investimento do governo em saneamento;
O aumento da fiscalização dos órgãos públicos sobre a formalização do trabalho legislação trabalhistas mais rigorosas;
Diminuição dos incentivos para a capitação de crédito.
FORÇAS FRAQUEZAS
Única fabrica de material para filtro na grande Florianópolis;
Boa localização;
Condições, prazos e forma de pagamentos adequados;
Reconhecimento dos clientes pela qualidade do produto;
Pontualidade no cumprimento dos prazos;
Flexibilidade nas negociações;
Bom relacionamento com os clientes;
Preço competitivo;
Entrega dos produtos conforme o pedido;
Forte barreira para novos entrantes..
Falta de um planejamento formal para a abertura da empresa;
Falta de capacitação dos funcionários;
Falta de funcionários, desta forma sobrecarrega os proprietários;
Falta de um vendedor externo
Falta de divulgação, como programas de marketing
Falta de um roteiro de entrega
Falta de controle de estoque;
Pouco capital de giro;
Ser uma empresa nascente, com apenas 1 ano.
Fonte: Dados Primários elaborado pelo acadêmico, com base no diagnóstico estratégico.
Através da matriz SWOT pode-se conhecer as variáveis que podem
influenciar na empresa, positiva ou negativamente, e, a partir disso, ajudar na
tomada de decisão.
103
Na relação entre as oportunidades e as forças, a empresa pode aproveitar
o aumento do poder aquisitivo da população, a priorização a priorização do
governo para investimentos em saneamento básico, forte barreira para novos
entrantes de modo ser um investimento muito alto entre outras, para ganhar
novos clientes, e a confiança e a fidelidade ainda maior dos que já possui,
aumentando ainda mais a sua credibilidade diante de um mercado tão
competitivo.
Nas ameaças e nas forças a empresa precisa estar atenta com surgimento
de concorrentes fortes que possam surgi, desta forma a empresa precisa mostrar
o seu diferencial para os clientes e manter a qualidade de seus produtos
Para as ameaças e as fraquezas, a empresa precisa se estruturar interna e
financeiramente, elaborar um plano de marketing e um canal de vendas, dessa
forma competindo de forma mais confiante com os seus concorrentes e
dificultando ainda mais a entrada de novos no mercado.
Quanto às oportunidades e as fraquezas, a empresa pode aproveitar o
incentivo de linhas de credito, aumentar o capital de giro e poder ampliar e
modernizar seu espaço fisco, entrar em contato com órgãos públicos para
participar de licitações, criar um site para a divulgação da empresa e seus
produtos eliminando essa sua fraqueza e aproveitando mais as oportunidades
que o mercado lhe proporciona.
4.2.1.4 Objetivos organizacionais
Após analisar a matriz SWOT, busca-se levantar os objetivos da empresa
Objetivo 1: Criar métodos que melhorem organização interna e o
gerenciamento do estoque;
Objetivo 2: Conseguir um bom capital de giro, com o aumento de 100%
no faturamento da empresa, em até um ano;
Objetivo 3: Investir em ampliação e modernização da estrutura;
Objetivo 4: Abrir um canal de venda externa.
4.2.1.5 Estratégias organizacionais
104
Objetivo 1: Organização interna
Contratar um novo funcionário, para ficar responsável pela venda
externa;
Criar um banco de dados a fim de ter maior controle do estoque;
Criar uma roda de entrega e um canal de vendas;
Objetivo 2: Investir em marketing
Criar um site para a divulgação e empresa, mostrando a linha de
produtos e elaboração de pedidos online;
Objetivo 3: Ampliar o capital de giro
Conquistar mais clientes e ganhar mais confiança e fidelidade dos que
já possui, após se organizar internamente, conseguindo assim um
capital de giro adequado para os objetivos 4;
Objetivo 4: Investir em ampliação e modernização
Fazer uma pesquisa nos preços do mercado para comprar de acordo
com as suas condições;
Aproveitar as linha de credito e ampliar sua capacidade produtiva e
modernizar os maquinários;
105
4.2.1.6 Plano de ação
Quadro 08 - Plano de ação.
O que fazer
Como fazer
Quem fará
Por que fazer
Quando
fazer
Quanto custará
Organização interna criar um canal de
vendas externas
Contratar e treinar um funcionário
para área de vendas
externas.
Os
proprietários
Para fortalecer as vendas e abrir novos clientes;
Em
fevereiro de
2013
R$ 1500.00
por mês
Investir em marketing,
fortalecendo a imagem da empresa; Criar um
programa de gestão de estoque
Montar um site com
informações de produtos e canal de
venda online; criar um
programa no auxílio da gestão do estoque.
Os
proprietários
Porque ao investir em um site pode
atrair mais clientes dando a
comodidade de fazer seu pedido,
conseqüentemente atingirá as metas
empresa aumentando as
vendas; Para não haver vendas a pronta entrega sem o
material no estoque
Início em
dezembro
de 2012
Em torno
de
R$ 1100.00
Ampliar o
capital de giro
Buscar linhas de créditos
acessíveis, e aumentar as
vendas conquistando
novos clientes.
Os
proprietários
e
vendedores
Conseguindo um capital de giro a empresa poderá
alcançar os objetivos seguintes investimentos na
ampliação e modernização .
Em
fevereiro de
2013
Aumentar o
faturamento
atual da
empresa
Investir em ampliação e
modernização
Fazer uma pesquisa de
preço do mercado;
Aproveitar as linhas de creditos
Os
proprietários
Ao aproveitar os créditos oferecidos
pelos bancos a empresa poderá
ampliar seu arranjo físico e modernizar seu maquinário para
aumentar a capacidade de
produção
Até abri de
2013
Em torno
de
R$ 200.mil
Fonte: Elaborado pelo acadêmico
106
No plano de ação acima, são apresentados os passos para a empresa
alcançar os seus objetivos e suas estratégias, por ordem de prioridades, definidos
através da Matriz SWOT. Através desse plano de ação, a empresa poderá
permanecer e competir de forma mais segura e justa no mercado em que atua,
tornando os seus preços ainda mais competitivos, melhorando cada vez as
vendas, conquistando novos clientes e ganhando confiança e fidelidade ainda
maior por parte dos que já possui.
107
5 Consideração Final
A realização do presente estudo teve como objetivo a realização de um
planejamento estratégico para a empresa SANEFIL Ltda-ME.
Para alcançar esse objetivo, foi utilizada a pesquisa bibliográfica em várias
obras sobre planejamento estratégico e temas afins.
Um planejamento estratégico é importante para as empresas, pois, através
dele, pode-se conhecer melhor a própria empresa, levantando as suas forças e
fraquezas, e o ambiente onde está inserida, analisando as suas oportunidades e
ameaças.
Para o desenvolvimento desse trabalho, foi feita um questionário com os
clientes, com isso pode-se concluir que as questões levantadas, mostraram que
os clientes estão satisfeitos com a postura da empresa, sendo assim, os
resultados da pesquisa foram positivos para a empresa.
Além do questionário, houve também observação participante, na qual o
acadêmico e um dos sócios proprietários e acompanha a rotina da empresa e
conhece todos os processos.
Dessa forma, através da pesquisa e dos dados coletados e analisados,
pode-se realizar o planejamento estratégico para a empresa SANEFIL Ltda-ME.
Após o término desse estudo, pode-se definir a as ações e serem
realizadas. As estratégias mais adequadas à atual situação da empresa são: a
elaboração de um canal de vendas externas mediante a contratação de um
vendedor, a necessidade de ampliar o capital de giro para realizar investimentos
em ampliação e modernização com o intuito de aumentar a capacidade de
produção, investir em um site que mostre quem é a empresa e seus produtos
também aproveitando para criar mais um canal de venda online, e cria uma
gestão de estoque para que não aconteça venda sem o produto a pronta entrega.
É fundamental comentar que esse estudo contribuiu muito para o
crescimento pessoal e profissional do acadêmico, e trouxe uma maior visão do
negocio tendo em vista que o mesmo é um dos sócios proprietários.
108
REFERENCIA
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LACOMBE, Francisco José Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz José. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003. LACAMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: Princípios e tendências. São Paul: Saraiva, 2003. LAS CASAS, A.L. Plano de marketing para micro e pequenas empresas. São Paulo: Atlas, 2006. KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 9. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 2003. SNIS. Sistema Nacional de Informação Sobre Saneamento. Disponível em: <http://www.snis.gov.br/PaginaCarrega.php?EWRErterterTERTer=6> STONER, James A. F. Administração. 2. ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1985.
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APÊNDICE
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APÊNDICE A – Pesquisa para medir a percepção do cliente perante a organização
1. Há quanto tempo a sua empresa está no mercado?
2. Qual o principal fator que faz com que você escolha Produtos da SANEFIL? Por
quê?
3. O que deixa você mais satisfeito e menos satisfeito com relação aos produtos da
SANEFIL ?
4. E dos concorrentes?
5. Você já teve algum problema com o seu pedido? Foi resolvido de maneira
adequada?
6. Qual o período em que sou empresa compra uma maior quantidade de produtos?
7. Qual o seu nível de satisfação em relação: Aos preços dos produtos fabricados e
comercializados pela SANEFIL, em comparação com os preços praticados pelo
mercado?
( ) Muito insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito
8. Às condições e prazos de pagamento oferecidos pela SANEFIL?
( ) Muito insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito
9. Com relaçao a localização da Fabrica ?
( ) Muito insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito
10. À pontualidade?
( ) Muito insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito
11. À flexibilidade nas negociações?
( ) Muito insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito
12. Qualidade dos Produtos?
( ) Muito insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito
13. Ao tempo entre o pedido e a entrega?
( ) Muito insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito
14. Você recomendaria ou já recomendou a SANEFIL? Por quê?
15. Quais sugestões você daria para a empresa?
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![[P][W] T.M. Fin. Branca, Francisco.pdf](https://img.pdfslide.tips/doc/110x75/58a188ff1a28ab671b8c171c/pw-tm-fin-branca-franciscopdf.jpg)
