TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO RELATÓRIO TÉCNICO PESQUISA DE PREÇOS EM PROCESSOS ... · 2020-05-27 · TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – RELATÓRIO TÉCNICO 1 PESQUISA DE PREÇOS

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – RELATÓRIO TÉCNICO

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PESQUISA DE PREÇOS EM PROCESSOS DE LICITAÇÃO PÚBLICA:

o caso Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro (UFRRJ)

JULIANA PALMEIRA DA SILVA – [email protected] – UFF/ICHS

RESUMO

O setor público brasileiro está em processo de transformação e reestruturação administrativas,

especificamente na gestão de serviços e suprimentos. Devido à necessidade de modificações

no sistema de compras públicas existe a necessidade de tornar o setor mais ágil, eficiente e

transparente. Este relatório técnico possui o objetivo de identificar os conceitos,

procedimentos e técnicas adotadas no sistema de pré-compra da Universidade Federal Rural

do Rio de Janeiro, assim como descrever e analisar as possibilidades de aplicação, sugerindo

práticas que tornem o processo mais eficiente. Na análise e elaboração do plano de ação,

primeiramente foram realizadas reuniões que culminaram na utilização de duas ferramentas

de qualidade: o diagrama de Ishikawa, ou espinha de peixe como é popularmente conhecido,

e a ferramenta 5W1H.

1 INTRODUÇÃO

A Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro (UFRRJ) até 2006 centralizava os

seus 23 cursos, sobretudo, no campus de Seropédica, juntamente com o prédio de aulas no

município de Nova Iguaçu. Neste mesmo ano, o governo federal e o Ministério da Educação

(MEC) em comum acordo com as Instituições Federais de Ensino Superior (Ifes), optaram por

reestruturar e expandir todo o complexo da UFRRJ através do Programa de Apoio a Planos de

Reestruturação e Expansão das Universidades Federais (Reuni). Desta forma, atualmente a

UFRRJ oferece 57 cursos de graduação em seus três campus de Seropédica, Nova Iguaçu e

Três Rios, atendendo cerca de 18 mil alunos matriculados (COTIC, 2017).

Ainda de acordo com a Coordenação de Tecnologia da Informação e Comunicação

(COTIC,2017), após o Reuni, a pós-graduação na UFRRJ também passou por um período de

expansão. Entre 2004 e 2014, houve um crescimento de mais de 100%, passando de 17 cursos

oferecidos na modalidade stricto sensu para mestrado e doutorado em 2004, para 41 em 2014.

Hoje, a UFRRJ tem cerca de 2.000 alunos matriculados em seus 41 cursos de pós-graduação

stricto sensu.

Porém, com o aumento dos recursos houve também um aumento do número de

demanda institucional, com mais solicitações de compras e prestação de serviços, e

consequentemente um aumento na morosidade processual, que afeta de forma geral todas as

atividades da presente instituição. Nessa conjuntura, o Departamento de Materiais e Serviços Auxiliares (DMSA) é o

órgão responsável pelo cumprimento de todas as normas e regras dos processos de licitação

da UFRRJ. Sendo, especificamente, a Seção de Pesquisa de Preços a responsável por verificar

e garantir que os preços das aquisições e contratações estejam de acordo com o preço do


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mercado, evitando assim o sobrepreço e contribuindo para a correta utilização dos escassos

recursos.

Sendo assim, objetivou-se com este trabalho analisar parte do processo de compras da

UFRRJ no Departamento de Materiais e Serviços Auxiliares (DMSA), através da Seção de

Pesquisa de Preços, por meio de duas ferramentas de gestão da qualidade, explicitar as

possíveis razões para a morosidade dos procedimentos, bem como o motivo da não

concretização de algumas compras, e sugerir práticas que tornem o processo mais eficiente.

2 APRESENTAÇÃO DO CASO

A UFRRJ é composta por uma estrutura multicampi, isto é, a instituição é considerada

uma única pessoa jurídica, mas mantém mais quatro campis separados, a saber: Campus de

Nova Iguaçu, Campus de Três Rios, Unidade Experimental de Campos dos Goytacazes e uma

Unidade de Pós-graduação localizada no centro da cidade do Rio de Janeiro. Além destas

unidades, que estão ligadas à sua sede, tem-se também o Colégio Técnico da UFRRJ (CTUR),

que oferece educação básica em nível de ensino médio. Toda essa estrutura comporta quase 18 mil alunos de graduação, 2 mil funcionários e

57 cursos de graduação, além de 2 mil alunos de pós graduação divididos em 41 cursos stricto

sensu, os quais abrangem as áreas de Humanas, Ciências Sociais Aplicadas e Educação, e a

área de Ciências Biológicas e da Saúde, Veterinária, Agronomia, Zootecnia, Engenharia

Química, Física e Tecnologia da Informação (COTIC, 2017).

Na UFRRJ, instituição escolhida para o desenvolvimento do presente relatório técnico,

adota-se como modalidades de licitação, principalmente, o pregão eletrônico, a dispensa de

licitação e a inexigibilidade de licitação. As demais modalidades de licitação são aplicadas na

instituição apenas para obras e serviços de engenharia, e como estas são feitas com base em

valores tabelados pelo Sistema Nacional de Pesquisa de Custos e Índices da Construção Civil

(SINAPI), subentende-se que não são de interesse para este trabalho, tendo em vista que estes

processos não passam pelo setor objeto de estudo no presente relatório. No Pregão Eletrônico, há destaque especial para o Sistema de Registro de preços, onde

os valores e os quantitativos estimados para a prestação de serviços e aquisição de bens são

formalmente registrados, por meio de uma ata, podendo ser utilizados em contratações

futuras, por um período de até 12 meses. Pois, em virtude da recorrente demanda por

suprimentos e por falhas no planejamento institucional ou na execução deste, não é possível

definir previamente o quantitativo exato a ser demandado durante a vigência da ata. Apesar de

ter sido criado para casos específicos, teve seu uso muito ampliado, uma vez que não é

necessário haver orçamento prévio no momento da licitação, apenas no momento da

contratação efetiva (emissão da nota de empenho). As demais modalidades de licitação são aplicadas na instituição apenas para obras e

serviços de engenharia, e como estas são feitas com base em valores tabelados pelo Sistema

Nacional de Pesquisa de Custos e Índices da Construção Civil (SINAPI), subentende-se que

não são de interesse para este trabalho, tendo em vista que estes processos não passam pelo

setor objeto de estudo no presente relatório.


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A Seção de Pesquisa de Preços (SPP) – objeto deste relatório técnico - está

subordinada ao DMSA que, por sua vez, pertence à Pró-Reitoria de Assuntos Financeiros

(PROAF). A SPP atua na fase de pré-compra, ou seja, no momento anterior a contratação. É a

responsável não só pelo levantamento do preço estimado dos produtos/serviços, mas também

por evitar que a descrição do objeto a ser contratado direcione para marcas ou fornecedores

específicos e, ainda, por checar a veracidade das cartas de exclusividade apresentada pelos

fornecedores nos casos de inexigibilidade de licitação, garantindo o máximo respeito aos

princípios da Administração Pública.

Vale ressaltar que atividades como ensino, seja teórico ou prático, pesquisa,

alimentação e moradia estudantil, funcionamento do posto de saúde para atendimento humano

e do hospital veterinário, assim como alimentação animal e administração e manutenção dos

campus exigem continuidade e regularidade na prestação de serviços e no abastecimento de

materiais. A falta ou inadequação de planejamento e a demora na conclusão dos processos

licitatórios podem gerar prejuízos incalculáveis à instituição, tal como a interrupção das

atividades e dos serviços prestados à comunidade, perda de qualidade e descumprimento aos

princípios da Administração Pública, como interesse público, eficiência e economicidade.

Atualmente, há 07 funcionários lotados na SPP e nenhum possui nível superior ou

qualificação específica para o exercício da atividade. Apenas 02 são assistentes em

administração do quadro efetivo da UFRRJ, os 05 demais são terceirizados e estão em desvio

de função, uma vez que foram contratados como recepcionistas ou auxiliar de almoxarife.

Devido a diversos fatores como, por exemplo, grande número de reclamações e o desgaste na

relação com os requerentes, a percepção que as decisões de caráter político muitas vezes se

sobrepõe às necessidades da instituição e ao estipulado pelo Programa de Desenvolvimento e

Avaliação Institucional, a própria natureza exaustiva das tarefas e o baixo salários dos

terceirizados fazem com que a SPP tenha uma equipe desmotivada, com alta rotatividade,

produtividade abaixo do esperado e, ainda, o empobrecimento do ambiente de trabalho.

Portanto, com base no que foi exposto, busca-se com este trabalho detalhar os

problemas supracitados, assim como sugerir melhorias que possam ser implementadas a fim

de solucioná-los ou, ao menos, minimizá-los.

3 REFERENCIAL TEÓRICO

3.1 Governo Eletrônico

A partir dos anos 2000, com o crescente acesso às plataformas digitais, houve um

grande esforço por parte das esferas do Governo Federal na tentativa de desburocratizar a

Gestão Pública e de facilitar o acesso do cidadão comum à informações públicas dos órgãos e

entidades. A criação do Governo Eletrônico - aliado ao Programa Nacional de Gestão Pública

e Desburocratização - gerou uma grande diversidade de práticas, sites e softwares a fim de

padronizar, aumentar a eficiência e dar publicidade aos atos praticados pelo governo federal. Como exemplo, o Modelo de Acessibilidade em Governo Eletrônico (eMAG), Portal

da Transparência, Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, Processo

Eletrônico Nacional e de novos bancos de dados no Portal de Compras Governamentais,

assim como a publicação e regulamentação da Lei de Acesso à Informação (Lei nº


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12.527/2011) possibilitaram que a sociedade, constituída por pessoas físicas e jurídicas, sem

necessidade de apresentar motivo, tivesse acesso à informações públicas dos órgãos e

entidades de forma rápida e prática. Um resumo deste quadro pode ser observado no art. 1° do decreto n° 8.638, publicado

em 15 de janeiro de 2016:

Art. 1° Fica instituída a Política de Governança Digital para os órgãos e as entidades

da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, com as seguintes

finalidades: I - gerar benefícios para a sociedade mediante o uso da informação e dos recursos de

tecnologia da informação e comunicação na prestação de serviços públicos; II - estimular a participação da sociedade na formulação, na implementação, no

monitoramento e na avaliação das políticas públicas e dos serviços públicos

disponibilizados em meio digital; e III - assegurar a obtenção de informações pela sociedade, observadas as restrições

legalmente previstas. (BRASIL, 2016)

3.2. Ferramentas de análise

O Diagrama de Causa e Efeito foi desenvolvido em 1943 pelo engenheiro químico

Kaoru Ishikawa, de modo a explicar para alguns engenheiros de uma indústria japonesa a

inter-relação de um conjunto de fatores (TRIVELATTO, 2010). De acordo com Nunes

(2016), embora não identifique, ele próprio, as causas do problema, o diagrama funciona

como um veículo para produzir com o máximo de foco possível, uma lista de todas as causas

conhecidas ou presumíveis, que potencialmente contribuem para o efeito observado.

O sistema 5W1H consiste em mostrar em formato de tabela a resposta à perguntas

básicas para implementação de melhorias. Essa tabela é composta de perguntas como: What

(o quê), onde se faz uma descrição do que está sendo implementado; Why (por quê), onde se

faz a justificativa para a implementação da ação; Where (Onde), onde é descrito o lugar onde

a ação será implementada; Who(Quem), onde se especifica os responsáveis pela

implementação da ação; When (Quando), onde se definem as datas de início e fim da ação;

How (como), onde se descreve como a ação será implementada e How much (quanto custa),

onde se indica os valores envolvidos (CARPINETTI, 2010, p. 136).

3.3. Gestão de Recursos Humanos

Não se pode falar em qualidade sem mencionar o recurso mais importante de qualquer

organização: o recurso humano. A gestão de pessoas no setor público brasileiro deteve-se apenas pela realização de

atividades operacionais, não existindo critérios e objetivos claros para as políticas de recursos

humanos. Esta ausência de objetivos, somada à falta de capacitação e participação ocasiona

grande perda dos resultados e traz grande dificuldade no que diz respeito às mudanças, que

exigem comprometimento e uma mudança na cultura organizacional, visto que a grande

maioria nem sempre enxerga a mudança como melhoria.


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Bergue (2007, p. 18) define a gestão de pessoas no setor público como “[…] esforço

orientado para o suprimento, a manutenção e o desenvolvimento de pessoas nas organizações

públicas, em conformidade com os ditames constitucionais e legais, observadas as

necessidades e condições do ambiente em que se inserem.” Para tal, é necessário servidores motivados e capacitados para realizar os objetivos

organizacionais e atingir os resultados esperados. Desenvolver recursos humanos não significa uma ação periódica de aprimorar o

desempenho do exercício de certa função, mas um processo individual, grupal, organizacional

permanente de auto crítica, descoberta a atualização do potencial de criatividade e realização

humana em seus diversos níveis de manifestação. (MATTOS, 1982, p. 13)

3.3 Gestão da qualidade

O conceito de qualidade já é bastante antigo. Houve uma evolução ao longo do tempo

na visão e no conceito de qualidade. Por isso, existem diversas definições para qualidade, o

que torna impossível um conceito definitivo para a ideia do que é realmente qualidade.

Contudo, todos concordam em uma coisa: a qualidade deve satisfazer as necessidades e

superar as expectativas do cliente (MACHADO, 2012).

Portanto, para conduzir e operar com sucesso uma organização é necessário dirigi-la e

controlá-la de maneira transparente e sistemática. O sucesso pode resultar da implementação e

manutenção de um sistema de gestão concebido para melhorar continuamente o desempenho,

levando em consideração, ao mesmo tempo, as necessidades de todas as partes interessadas

(ABNT NBR ISO 9000, 2005).

4 PLANO DE AÇÃO

4.1 Coleta de Dados Para iniciar a fase de análise, primeiramente realizou-se uma reunião na SPP em abril

de 2016 em que foram definidas as ferramentas a serem utilizadas. Em seguida foi usada a

ferramenta de qualidade diagrama de Ishikawa, ou espinha de peixe como é popularmente

conhecida.

Para tal, o diagrama foi preenchido por todos os funcionários da SPP, além dos

funcionários de outras Seções que se encontravam em fase imediatamente anterior ou

posterior no fluxograma do processo, totalizando 17 colaboradores que puderam opinar

livremente sobre quais os pontos fracos que atrapalhavam o andamento do processo, gerando

morosidade. Deste modo, por meio de uma demonstração gráfica foi possível listar as causas

dos problemas, para posterior identificação, controle ou eliminação das que causam efeitos

negativos. Deste modo, após o preenchimento completo do diagrama de Ishikawa, foi possível

realizar o mapeamento das prováveis causas do baixo desempenho , assim como identificar

possíveis falhas, custos operacionais e falhas da Seção. Em seguida, houve uma análise

minuciosa a fim de identificar onde a ferramenta 5W1H poderia ser implementada.

4.2 Análise das causas


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De acordo com Campos (2004), os funcionários que possam contribuir na

identificação das causas devem ser envolvidos e as reuniões devem ser participativas. No

diagrama de Ishikawa é anotado o maior número possível de causas, estabelecendo a relação

entre elas e o efeito, sendo que as mais gerais são colocadas nas espinhas maiores e as causas

secundárias e terciárias nas ramificações menores, conforme demonstrado na Figura 01.

Figura 01. Diagrama de Ishikawa para a morosidade dos processos na Seção de Pesquisa de Preços. Fonte:

Elaborado pela autora, em conjunto com os demais colaboradores que atuam no setor.

4.3 Pontos críticos

Após a observação e a construção do Diagrama de Ishikawa, pôde-se analisar quais

pontos críticos e as oportunidades de melhoria. Assim, ao término da análise dos pontos

críticos, realizou-se uma avaliação na seção organizacional com o intuito de mostrar os pontos

críticos encontrados no processo, e identificar quais poderiam ser resolvidos internamente e

quais envolveriam os demais setores. Posteriormente, houve diversas reuniões na própria

Seção de Pesquisa de Preços para decidir quais os procedimentos que devem ser adotados

para solucionar ou minimizar os problemas encontrados.

4.4 Aplicação da Ferramenta 5W1H

Por meio do 5W1H, foi possível elaborar um plano de ação para solucionar alguns dos

problemas encontrados, conforme descrito a seguir. Vale ressaltar que neste tópico foram

abordados apenas os problemas descritos pelos participantes do levantamento como os mais

emergenciais e que mereciam maior atenção.


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4.4.1 Problema 01: Equipe

O que (What?) Equipe não desempenha suas atividades com qualidade e celeridade

desejados devido à falta de capacitação, desmotivação e discrepância entre

a função contratada e exercida.

Quem (Who?)

A Coordenação de Desenvolvimento de Pessoas (CODEP) é responsável

pela capacitação dos agentes públicos da UFRRJ.

A Divisão de Atenção à Saúde do Trabalhador (DAST) cuida das políticas

de prevenção e combate a doenças dos servidores, com especial destaque

pra saúde mental.

O Departamento de Contratos e Gestão de Espaço (DCGEF) físico deve

realocar ou dispensar os terceirizados.

A Pró-Reitoria de Assuntos Administrativos (PROAD), responsável por

definir as lotações dos servidores.

Quando

(When?)

Capacitação: sempre que houver alteração na legislação, introdução de

novas ferramentas para realização das atividades ou ingresso de novo

colaborador. Políticas de incentivo à qualidade de vida no local de trabalho: deve ser

uma constante, tendo em vista que essencial papel que o capital humano

desempenha para o êxito ou o fracasso de qualquer política organizacional. Inserção de colaboradores quadro efetivo: imediatamente.

Onde

(Where?) Variável em função da atividade.

Por quê

(Why?)

Não há capacitação dos colaboradores tanto na parte teórica quanto para

utilização das ferramentas necessárias e qualquer erro pode gerar prejuízo à

instituição e à carreira do servidor, principalmente ao fato de a atividade

estar diretamente associada às finanças da UFRRJ. As tarefas na Seção são emocionalmente desgastantes, pois há muita

pressão – política e administrativa. Os funcionários terceirizados não podem se responsabilizar pela pesquisa

por eles realizadas, uma vez que estão em desvio de função e que a

pesquisa deve ser assinada e conter os dados de um servidor responsável,

conforme orientação do Acórdão TCU 909/2017-1c. Assim, verifica-se que

no momento a UFRRJ não está obedecendo a legislação vigente.

Como (How?)

A capacitação deve ser feita através da aquisição de material para estudo e

consulta, realização de palestras, encontros, seminários e cursos. Práticas como inserção de ginástica laboral na rotina dos servidores,

competições de modalidades esportivas, assim como oferta de programas

culturais e de prevenção a doenças, sejam físicas ou mentais. Aumento na

oferta de vagas de atendimento psicológico. A PROAD deve acelerar o processo de mapeamento da força de trabalho

para redimensionar o quadro efetivo, realocando servidores que estejam em

locais com pouca demanda ou realizando atividades para o qual já houve a


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contratação de terceirizados como, no caso do objeto de estudo,

recepcionistas e auxiliar de almoxarife. Assim, em conjunto com o

DCGEF, realizar uma troca para adequar a mão de obra às necessidades da

instituição e à legislação vigente.

4.4.2. Problema 02: Inadequação ou não cumprimento do planejamento.

O que (What?)

Decisões meramente políticas que não estão de acordo com as

necessidades da instituição apontadas pelo Plano de Desenvolvimento

Institucional (PDI). Ausência de cronograma de compras.

Quem (Who?) Reitoria e Pró-reitoria de Planejamento e Desenvolvimento Institucional

(PROPLADI), com a colaboração de toda a comunidade acadêmica.

Quando

(When?)

Apesar do PDI ser realizado a cada 04 anos, o planejamento de

execução e as consequentes contratações devem ser organizadas

anualmente.

Onde

(Where?)

Deve ser realizado na PROPLADI e sempre que houver necessidade de

consulta à outras Pró-Reitorias ou à comunidade deve ser transferida

para um auditório capaz de comportar todos os interessados

adequadamente.

Por quê

(Why?)

Não há um cronograma estabelecido para realização de contratações,

assim como não há um método estabelecido para definir quais processos

são prioritários. Também não ocorre associação da dotação

orçamentária em relação as prioridades definidas no PDI. Assim, muitas

vezes o orçamento - cada vez menor em função da atual conjuntura

política/econômica - é utilizado em processos que não deveriam ser

prioritários causando mal estar entre os servidores e afetando todo o

desenvolvimento acadêmico da instituição. Cabe ressaltar que o uso indiscriminado do orçamento acaba fazendo

com que a IFES corram atrás de emendas parlamentares para cobrir o

rombo, o que afeta a autonomia ideológica e política da universidade.

Como (How?)

Realizar consultas a toda a comunidade acadêmica para elaboração do

PDI 2018 – 2022, onde deverá ser previsto as prioridades da

universidade neste momento de contingenciamento de recursos

financeiros, priorizando aquisições sustentáveis e o uso da tecnologia da

informação como fonte potencial de redução de custos.

Elaboração de cronograma de compras em conjunto com o DMSA, que

deverá ser anual e aprovado pelo Conselho Universitário. Mudança na cultura organizacional, reforçando a ideia de que os

requerentes também devem se programar para solicitar dentro do prazo

estipulado, uma vez que apenas o Reitor, como representante máximo

do órgão, pode decretar situação de emergência nas contratações e

apenas com justificativa muito plausível. Adesão ao Processo Eletrônico Nacional e ao Sistema Eletrônico de

Informação que no momento vem sido utilizado com sucesso por muitas


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instituições, dentre elas a UFF, o que permite um maior controle e

transparência dos procedimentos e decisões administrativas. Além

disso, o SEI possibilitará um enorme banco de dados que facilitará o uso

de indicadores de qualidade no serviço prestado.

4.4.3. Problema 03: Morosidade na pesquisa de preços

O que (What?) Grande demanda de processos, que muitas vezes chegam a passar mais de

seis meses apenas na SPP.

Quem (Who?) Todos os servidores que são diretamente responsáveis por realizar

demandas de compras e serviços

Quando

(When?) Imediatamente.

Onde

(Where?) Em auditórios no campus sede.

Por quê

(Why?)

De acordo com o Acórdão 3.516/2007 do TCU – “Não constitui

incumbência obrigatória da CPL, do pregoeiro ou da autoridade superior

realizar pesquisas de preços no mercado e em outros entes públicos, sendo

essa atribuição, tendo em vista a complexidade dos diversos objetos

licitados, dos setores ou pessoas competentes envolvidos na aquisição do

objeto”. Assim, em caso de compras específicas, o próprio usuário deve realizar a

pesquisa de mercado. Cabendo a SPP realizar apenas as pesquisas de

aquisição de bens e serviços de uso comum para toda a universidade como,

por exemplo, material de escritório, outsourcing de impressão, contratação

de mão de obra de limpeza e vigilância, etc.

Como (How?)

Realizar mapeamento do processo a fim de padronizar os procedimentos.

Posteriormente, realizar um grande curso de capacitação in company para

capacitar os demais servidores a realizar pesquisas de preço de objetos

específicos. Após o curso, junto com o certificado, a PROAF pode emitir

portaria autorizando que estes servidores realizem a pesquisa de preços,

cabendo a Seção de Pesquisa de Preços supervisionar esta atividade.

5 DISCUSSÃO

A princípio todo o DMSA, juntamente com a Pró-reitoria de Assuntos Financeiros,

tomou ciência deste levantamento em 05 de maio em 2016, em um workshop onde todas as

Seções realizaram apresentações. No entanto, apesar da máxima urgência em solucionar

alguns pontos mencionados nesta pesquisa, ressalta-se infelizmente a SPP não possui

autonomia para solucionar os pontos apontados como críticos. A manutenção da infraestrutura na qual são desenvolvidas as atividades do setor

quanto à eficácia estudada diz respeito à qualidade. Isto é, o impacto de um mau

gerenciamento dos processos de manutenção do setor estudado afeta não só o andamento dos


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processos, aumentando a morosidade processual, mas também o desempenho e a saúde dos

colaboradores.

Nos primeiros 86 dias úteis de 2016, 90 processos tiveram sua pesquisa de preço

finalizada, totalizando 3149 itens. Assim, a Seção apresenta uma média de finalização de 1,05

processos/dia e 36,60 itens/dia (dados não publicados). Contudo, vale ressaltar que a avaliação de desempenho da Seção não deve ser feito

com base apenas nos números, uma vez que os objetos trazem diferentes níveis dificuldade e

alguns serviços, como contratação de mão de obra especializada requer que a pesquisa de

preço seja realizada para todos os insumos, uniformes e maquinário, podendo chegar a 50

subitens, como no caso da limpeza, e no caso dos dados aqui apresentados estes foram

baseados em apenas um item. Desta maneira, os servidores presentes no workshop, de maneira geral, consideraram o

tempo resposta para os processos urgentes como satisfatório, mas os processos de demanda

usual podem aguardam muito tempo até começarem a ser pesquisados. Por isso, uma gestão

mais eficiente e apolítica pode resultar em uma maior produtividade. Com isso, a adoção de métodos eficientes de trabalho como descentralização da tarefa,

postura proativa e planejamento eficiente podem levar a uma maior eficiência na execução do

trabalho e, quiçá, incentivar o trabalho em equipe.

A automação do processo de compra de material também é uma alternativa a ser

adotada, visto que poderá trazer a UFRRJ ganhos significativos em produtividade, reduzindo

o tempo de execução das atividades.

Nesse contexto, o Sebrae (2015) salienta que os recursos de autosserviço possibilitam

descentralizar funções e fornecer informações para seus empregados e chefias. Os níveis de

acesso e aprovação definidos por sua organização garantem o controle operacional e o

gerenciamento pela área de administração de pessoal, com autonomia e flexibilidade para que

se dinamize a execução, reforçando as políticas e simplificando a participação em processos

de TI como a avaliação e aprovação de pedidos. Por fim, a implantação destas sugestões trarão muitos benefícios à comunidade

acadêmica, e principalmente à UFRRJ, que irá executar suas atividades com eficácia e

eficiência. Ademais, espera-se que estas propostas sejam executadas da melhor maneira

possível, evitando-se o retrabalho.

6 CONCLUSÃO

No momento a autora do presente trabalho não tem como saber o quanto essas

alterações custariam para a UFRRJ, pois é necessário efetuar muitas consultas e excederia o

número máximo de páginas deste relatório. Com isso, é importante destacar que a instituição precisa urgentemente averiguar

juntamente com os departamentos específicos a busca de novas soluções em tecnologia da

informação pois as ferramentas e procedimentos arcaicos e os processos na forma física estão

em desacordo com as orientações do para a realização da manutenção predial (gestão e

execução), quais as empresas que são responsáveis por tal tarefa e agilizar o processo, visando

uma melhoria não apenas na infraestrutura como também no desempenho dos servidores.


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Esta pesquisa teve como propósito analisar os entraves apresentados em parte do

processo de pré-compras na Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro, assim como

divulgar as boas práticas que podem ser adotadas não só pela SPP, mas por toda a

Administração da UFRRJ como, por exemplo, a correta implementação das ações propostas e

a efetiva vinculação do orçamento às prioridades estabelecidas no Programa de

Desenvolvimento Institucional. As divergências apresentadas foram levantadas sob a ótica de 17 colaboradores do

DMSA que estavam diretamente ligados às atividades desenvolvidas na Seção de Pesquisa de

Preços (SPP/DMSA/PROAF), incluindo os próprios funcionários da SPP. Assim, foi possível

levantar os principais fatores que podem acarretar em consequências graves e desmotivadoras,

como atraso da entrega do material ou serviço licitado, retrabalho dos funcionários,

penalização de fornecedor, gasto de dinheiro público, entre outros, que são considerados

pontos prejudiciais a Administração Pública e a comunidade.

Por fim, conclui-se que outros apontamentos podem ser feitos, pois os resultados desta

pesquisa devem ser vistos como catalisadores de ideias para a melhoria dos gastos públicos

com compras.

7 REFERÊNCIAS

BRASIL. Decreto n° 8.638, de 15 de janeiro de 2016. Institui a Política de Governança

Digital no âmbito dos órgãos e das entidades da administração pública federal direta,

autárquica e fundacional.

BRASIL. Lei n° 8.666, de 21 de junho de 1993. Regulamenta o art. 37, inciso XXI, da

Constituição Federal, institui normas para licitações e contratos da Administração Pública e

dá outras providências.

BRASIL. Lei nº 12.527, de 18 de novembro de 2011. Regula o acesso a informações

previsto no inciso XXXIII do art. 5o, no inciso II do § 3o do art. 37 e no § 2o do art. 216 da

Constituição Federal.

BRASIL. NBR ISO 9000. Sistemas de gestão da qualidade - Fundamentos e vocabulário.

2005.

BENTO, L. V. Governança e Governabilidade na reforma do Estado: entre eficiência e

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INDG Tecnologia e Serviço Ltda., 2004.

CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. São Paulo. Editora


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FARIA, E. R.; FERREIRA, M. A. M.; SANTOS, L. M. dos; ABRANTES, L. A. Aspectos

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